Relatóo de sustentabilidadeRi 2011 - Embraco > Home · 2011-09-09 · Na área ambiental, você...

RelatóRio de sustentabilidade2011

03 entRevista

05PeRfil

12difeRenciais de gestão

16 sustentabilidade

20eficiência eneRgética

23cadeia de valoR

25investimento social

28Público inteRno

32mateRialidade

37conteúdo gRi

58 investimento social – PRojetos 2010

61 contato

62cRéditos


NESTA ENTREVISTA, O PRESIDENTE JOÃO CARLOS BREGA FALA SOBRE

A TRAJETÓRIA DA EMBRACO E O ESPÍRITO EMPREENDEDOR DA EMPRESA

Qual a sua avaliação do ano de 2010?

Estamos vivendo um momento especial na Embraco. Em 2011, a empresa cele-bra 40 anos, e temos muitos motivos para comemorar, tanto no que se refere ao que já realizamos quanto em relação ao futuro. Somente em 2010, foram di-versas conquistas: aumentamos em 50% nossa capacidade na China, lançamos no-vos produtos no Brasil e renovamos toda a linha de produtos da Eslováquia. Nossa perspectiva é seguir em nossa trajetó-ria de crescimento, consolidando nossa atuação global. Para isso, contamos com uma equipe muito bem preparada, que ano a ano tem sabido fazer a diferença e impulsionado os negócios.

Como a empresa se prepara para o fu-turo?

O desafio é permanente. Nós queremos construir uma empresa cada vez mais global, o que é um conceito muito mais amplo do que ter uma atuação inter-nacional, exige uma mentalidade total-mente diferente. Para isso buscamos desenvolver a diversidade assegurando a inclusão. A Embraco precisa refletir, em todos os níveis e funções, a diversidade geográfica da sua atuação. Queremos que todas as regiões onde atuamos te-nham voz dentro da empresa. Isso enri-quece a nossa cultura corporativa e re-presenta uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes.

PRePaRados PaRa mais 100 anos

entRevista com o PResidente

3ENTREVISTA PERFIL SuSTENTABILIDADE EFICIêNCIA

ENERGéTICACADEIA

DE VALORINVESTIMENTO

SOCIALPúBLICO INTERNO

MATERIALIDADE CONTEúDO GRI

DIFERENCIAIS DE GESTÃO

O FuTuRO DO SETOR DE

COMPRESSORES PASSA POR PRODuTOS

DE MENOR CONSuMO ENERGéTICO

A INOVAÇÃO DEVE ATENDER AS

NECESSIDADES DOS CLIENTES E ESTAR

ACOMPANHADA DE SIMPLICIDADE

O que mais podemos destacar nesse sentido?

Outro desafio, para os qual nos prepara-mos constantemente, é manter a lide-rança tecnológica, já que a tecnologia é o que nos permite desenvolver e ofe-recer soluções inovadoras, inteligentes e que fazem a diferença para o negócio dos nossos clientes.

Neste ponto, contamos com um impor-tante diferencial: a eficiência energética, uma bandeira levantada pela empresa há muito tempo e que vem ganhando visibi-lidade em todo o mundo. Nossa liderança nesse tema multiplica nossas oportunida-des. O futuro do setor de compressores passa, necessariamente, por produtos de menor consumo energético, cada vez me-nores, e pelo uso da eletrônica.

Em 2011, a Embraco dá início a uma nova operação no México. Qual o pa-pel dessa fábrica para os planos es-tratégicos da empresa?

A nova fábrica reforça o componente glo-bal da atuação da empresa e representa mais um importante passo para aprimo-rarmos a prestação de serviços aos nos-sos clientes. Além disso, a nova fábrica já nasce sob o conceito da responsabilidade ambiental. Tanto o projeto arquitetônico quanto o planejamento da produção fo-ram concebidos de forma a reduzir o con-sumo de recursos naturais, como água e energia. Essas são preocupações presen-tes em todas as nossas unidades, é claro, mas o fato de a mudança começar no projeto nos permitiu usar técnicas mais modernas e alcançar resultados mais ex-pressivos. O reaproveitamento da água, por exemplo, vai chegar a 90%.

Na área ambiental, você já citou dois focos de atuação da empresa: a redução dos impactos diretos da produção e o compromisso com a eficiência energética. No aspecto social, qual papel a empresa pretende desempenhar?

Estamos inseridos numa sociedade e sa-bemos de nossa responsabilidade. Esta-mos comprometidos a fazer o que é cor-reto e adequado legalmente, ao mesmo tempo em que queremos contribuir para o desenvolvimento das comunidades. Em todas as nossas unidades, desenvolve-mos projetos com crianças e adolescen-tes nas áreas de educação, saúde e meio ambiente. Cada unidade tem liberdade para desenvolver projetos próprios, con-forme a necessidade local.

O foco na inovação não é novidade na empresa, e o investimento consistente nessa área se refletiu em importantes avanços em 2010, como os microcom-pressores, a tecnologia linear e os mo-delos que não utilizam óleo. Para a Em-braco, a inovação é um aspecto funda-mental para perpetuação do negócio?

Sem dúvida, mas nós não queremos a ino-vação pela inovação. O mais importante, para nós, é garantir que a inovação aten-da as necessidades dos clientes e que ela esteja acompanhada de simplicidade. O que faz algo inovador ter sucesso, além de ser novo e relevante, é ser acessível

a todos. O cliente precisa entender a so-lução que apresentamos e ter condições de colocá-la em prática.

A empresa está preparada para mais 40 anos?

Sem dúvida. A minha certeza é baseada na governança da empresa e no conhe-cimento que ela possui do mercado. Nós já temos uma trajetória consolidada, um passado. Enfrentamos diferentes condi-ções de mercado e, ao longo dos anos, temos nos mantido na liderança e de-monstrado capacidade de crescimento. Com flexibilidade e planejamento, bus-camos antecipar as tendências e nos preparar para o futuro. Estamos prepara-dos para mais cem anos!

joão carlos brega President


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Nós somos líderes mundiais na fabricação de compressores para refrigeração. Além da capacidade produtiva (32 milhões de unidades em 2010), somos referência nos modelos de baixo consumo de energia e nos diferenciamos pelo caráter inovador, fruto do investimento contínuo em pes-quisa e desenvolvimento.

Em 2010 fomos pioneiros no desenvol-vimento de uma nova tecnologia, em conjunto com a empresa Fisher&Paykel, da Nova Zelândia, e a norte-americana Whirlpool Corporation. O novo compres-sor associa a alta eficiência energética a um design linear, mais compacto, e dis-pensa o uso de óleo. Além da óbvia van-tagem ambiental, a eliminação do óleo multiplica as possibilidades de aplicação do produto porque ele pode ficar em qualquer posição dentro do equipamen-to, sem risco de vazamentos. De olho no futuro, criamos e já estamos testando

microcompressores, que poderão ser utilizados para refrigerar equipamentos eletrônicos e itens portáteis, como uni-formes de bombeiros, e na área médica. (Para saber mais sobre a tecnologia linear e os microcompressores, consulte as pá-ginas 21 e 22 deste relatório.)

A Embraco tem sede em Joinville, Santa Catarina (Brasil), onde foi fundada, em 1971. Em 2006, a Embraco, até então uma empresa de capital aberto, passou por uma reorganização societária que a uniu à fabricante de eletrodomésticos Multibrás, formando no Brasil a empre-sa Whirlpool S.A., controlada pela norte-americana Whirlpool Corporation, acionis-ta das duas organizações desde a década de 1990. As duas operações, de eletrodo-mésticos e de compressores, continuam a operar como unidades de negócio inde-pendentes, mantendo suas especificida-des e peculiaridades.

Quem somosPeRfil


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embRaco bRasil joinville, santa catarinaSede, escritório, fábrica de compressores, fábrica de componentes eletrônicos e fundiçãoitaiópolis, santa catarinaFábrica de componentes e sistemas de refrigeração

embRaco estados unidossuwanne, georgiaDepósito e escritório comercial

embRaco itáliaRiva Presso chieri Escritório e fábrica de compressores

embRaco méxico san Pedro garcíaEscritório

embRaco eslováQuiaspisská nová vesEscritório e fábrica de compressores

embRaco china beijingEscritório, fábrica de compressores e fábrica de componentes eletrônicos

Nossas unidades estão baseadas em seis países (Brasil, China, Eslováquia, Itália, Estados Unidos e México), a partir dos quais atendemos 80 mercados em todos os continentes. Com foco na produção, temos quatro fábricas de compressores, três fábricas de componentes para compressores (peças e controles eletrônicos) e uma fundição. Em 2011, essa estrutura será ampliada com a inauguração de uma fábrica de compressores no México, que deve agregar 2,5 milhões de compressores por ano à nossa capacidade produtiva e reforçar o atendimento do mercado norte-americano.

capacidade produtiva: 32 milhões de compressores ao anofuncionários: 10 mil Produtos: compressores para equipamentos de refrigeração (geladeiras, adegas e câmaras frigoríficas), sistemas de refrigeração e controles eletrônicos de temperatura (para sistemas de refrigeração diferenciais: líder mundial no mercado de compressores e referência em tecnologia e eficiência energética


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históRico 1971 FuNDAÇÃOEm 1971, nasce a Empresa Brasileira de Compressores S.A. – Embraco, erguida em Joinville, uma cidade altamente industrializada situada no estado de Santa Catarina, na região sul do Brasil. Três anos depois, em 1974, as operações começam a funcionar e os primeiros compressores são produzidos. Já na primeira década de vida, damos nosso primeiro passo rumo à globalização. Em 1977, iniciamos a exportação de compressores ao Peru. um ano depois, quem entra na lista de clientes são os Estados unidos e o Canadá.

1980 INDEPENDêNCIA TECNOLÓGICANo início dessa década, firmamos um acordo que iria catapultar e estimular a nossa capacidade de inovação. Em 1982, estabelecemos o primeiro convênio de cooperação técnica com a universidade Federal de Santa Catarina. A ideia é desenvolver tecnologia própria para aprimorar a produção. Em 1983, estruturamos a área de Pesquisa & Desenvolvimento. Essas duas iniciativas permitem que, em 1987, o

primeiro compressor com tecnologia 100% Embraco chegue ao mercado. Nesse ano, ainda participamos do Protocolo de Montreal, da ONu, que busca eliminar o uso do gás CFC (nocivo à camada de ozônio) e abrimos um escritório comercial nos Estados unidos.

nova maRcaNossa liderança no mercado de refrige-ração é o resultado de muito trabalho, comprometimento, visão estratégica e ousadia para inovar. Assim como repre-senta o reconhecimento pelo que já fa-zemos, a liderança também nos impõe um desafio: é preciso antecipar tendên-cias, estar à frente, conduzir o caminho e construir, hoje, a empresa que queremos ser no futuro.

Com nosso novo posicionamento de marca, lançado em julho de 2011, bus-camos explicitar a essência de todo esse processo. Cada um dos valores da nova marca expressa a dupla ideia de poten-cial e desafio, presente e futuro, realidade concreta e flexibilidade para a evolução.

Delivering Intelligent Performance: (En-trega de Performance Inteligente): Acre-ditamos no que fazemos, entendemos o mercado em que estamos inseridos e assim formulamos respostas, muitas ve-zes para perguntas que sequer existiam. Nossa inteligência está no relacionamento muito próximo com nossos clientes, nas soluções inovadoras que apresentamos, na inquietude que nos faz ágeis no aten-dimento às mais diferentes necessidades.

Cultivating Passion: (Cultiva o Melhor das Pessoas): Formamos um time de pessoas extremamente talentosas, apaixonadas pelo que fazem, que têm em seu DNA o espírito de vencedor, a capacidade de bus-car a superação e inovar. Temos orgulho

do que produzimos e da competência que encontramos no meio de tanta diversidade de pessoas e culturas.

Shaping the Global Scenario: (Direciona o Cenário Global): Somos líderes. Líderes in-quietos, que compreendem a responsabili-dade da posição que ocupamos. Sabemos claramente que somos nós que orienta-mos e influenciamos o mercado mundial. Somos nós que fazemos, que reinventa-mos, que transformamos... Mas nossa dife-rença é que temos uma postura aberta ao novo, às diferenças culturais, e isso nos faz entender que há sempre muito a aprender.

Transcending the Future: (Vai Além do Futuro): Inspirados pela inovação, anteci-

pamos tendências. Quem disse que é im-possível transcender o futuro? É com esse espírito questionador que investimos em pesquisa e desenvolvimento em qualquer cenário econômico.

Como elemento catalisador para todas as ações impulsionadas por esses quatro valores está o conceito Power to Change (Poder de Mudar): como líderes, queremos mobilizar pessoas e impulsionar mudanças.

A nova marca acompanha a nossa evolução recente, ao mesmo tempo em que serve de referência do que queremos do futuro. Mais do que um símbolo gráfico, ela reflete a mudança na cultura da empresa, e deve estar presente nas atitudes de todos nós.


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1990 ATuAÇÃO INTERNACIONALFoi a década em que nos consolidamos no mercado internacional. Em 1994, hasteamos bandeira na Itália, ao adquirirmos a fábrica de compressores Aspera. um ano depois, nos tornamos pioneiros ao criar a primeira joint venture industrial brasileira na China, a Beijing Embraco Snowflake. Em 1998, iniciamos a operação na Eslováquia.

Atingimos a marca de 50 milhões de compressores produzidos em 1990. Dois anos depois, a unidade Brasil recebe a certificação ISO 9001, e iniciamos a produção de compressores para gases alternativos ao CFC, sendo pioneiros na América Latina. Em 1996, lançamos o VCC, que revoluciona o mercado em relação à eficiência energética. Em 1993,

tomamos uma importante decisão pela sustentabilidade ao criarmos, em Joinville, o Prêmio Embraco de Ecologia. um incentivo à educação ambiental nas instituições de ensino.

Com as novas aquisições, ao final da década, chegávamos à marca de 21,7 milhões de compressores produzidos por ano.

goveRnança coRPoRativaTrabalho em equipe, integridade, respei-to, espírito de vitória e diversidade com inclusão são os valores que nos orientam na condução dos negócios, e com sólidas estruturas de governança buscamos ge-rar valor para os acionistas, os clientes, os parceiros e a sociedade.

O ano de 2010 foi de mudanças na Em-braco. Para dar mais agilidade aos pro-cessos de tomada de decisão, reforçar o alinhamento estratégico e fazer frente aos novos desafios do mercado, aperfei-çoamos nossas estruturas internas, e no início de 2011 passamos a atuar sob um modelo ainda mais enxuto e ágil.

Na nova composição, o Comitê Executivo,

principal órgão de governança, é formado pela presidência e por quatro vice-pre-sidências que congregam áreas-chave. Nosso objetivo foi colocar em prática uma nova mentalidade na forma de gerir a empresa, promovendo o equilíbrio entre as ações rotineiras, que garantem os re-sultados de hoje, com iniciativas de trans-formação, que asseguram os resultados de longo prazo. No nível da diretoria, e em toda a liderança, as mudanças significam mais autonomia e responsabilidade pela construção conjunta dos resultados.

Dessa forma, buscamos reforçar nossa ca-pacidade para responder às mudanças de cenário e aproveitar novas oportunidades de um mercado globalizado e dinâmico.

PresidentJoão Carlos Brega

vice president: cfo and human

ResourcesHenrique Haddad

vice president: business & marketing

Roberto Campos

vice president: operations, management

and sustainabilityLainor Driessen

vice president: R&d and

ProcurementMárcio Todescat


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2000 MELHORIA CONTÍNuAAprofundamos a estratégia de sermos uma empresa global. Abrimos um escritório de vendas no México e nos tornamos signatários do Global Compact, da ONu. No Brasil, passamos a operar com a razão social Whirlpool S.A., em 2006, mesmo ano em que iniciamos a produção em uma nova fábrica na China. Em 2007, as plantas do Brasil, Itália e Eslováquia são certificadas pela QC 080.000,

que busca eliminar substâncias nocivas do meio ambiente. No mesmo ano, a Embraco Snowflake é certificada pelo ISO 14001. Em 2003, damos início às atividades da Embraco Electronic Controls (Eecon) para produção de componentes eletrônicos utilizados nos compressores. Cinco anos depois, a Eecon abre uma nova fábrica na China.

2010 uMA NOVA REVOLuÇÃOEm 2010, lançamos o microcompressor, produto revolucionário no mercado, permitindo o chamado frio portátil. Além disso, definimos a nova marca da Embraco, que mostra como queremos ser vistos pelo mundo e como vamos enfrentar o desafio de sermos uma empresa ainda mais global.

monitoramentoO Comitê Executivo supervisiona a con-cretização do planejamento econômico, ambiental e social da Embraco, o de-sempenho da organização e dos pró-prios executivos. As avaliações são tri-mestrais, orientadas pelos nossos cinco pilares estratégicos: crescimento das re-ceitas, liderança tecnológica, excelência operacional, sustentabilidade e pessoas.

O Comitê também é responsável por iden-tificar e gerenciar aspectos relacionados à adesão e à conformidade com padrões internacionais adotados na empresa e có-digos e princípios internos de conduta.

Riscos e oportunidadesPara gerenciar e minimizar riscos, re-visamos semestralmente a planilha de riscos de acordo com a metodologia En-terprise Risk Management, que inclui a descrição de cada risco, a probabilidade de ocorrência, o impacto caso ocorra, as atividades para controlá-los e as áre-as responsáveis pelo monitoramento. A mesma ferramenta também orienta a análise de oportunidades dentro de cada pilar estratégico. Em 2010, por exemplo, com foco no pilar sustentabi-lidade, o projeto da nova fábrica, cons-truída no México, incluiu a reutilização de água e o isolamento térmico das ins-talações, além de assegurar a acessibili-dade a pessoas com deficiência.

nova fábRica no méxico

nos aproxima dos nossos consumidores


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missão: Oferecer soluções inovadoras para uma melhor qualidade de vida

valores:Diversidade com inclusão

Espírito de vitória

Integridade

Respeito

Trabalho em equipe

Pilares:Liderança Tecnológica & Inovação

Excelência Operacional

Crescimento de Receita e Geração de Valor

Pessoas

Sustentabilidade

diRecionadoRes do tRabalho

Os princípios e valores que guiam nossas ações estão reunidos na Carta de Valores Organizacionais, no Código de Conduta e no Código de Ética, com os quais todos os funcionários se comprometem. Em 2010, aprofundamos a presença do Código de Ética junto a nossa a rede de fornecedo-res de materiais diretos, e a maioria das empresas parceiras assinou o documento e aderiu a seus preceitos. (Para mais infor-mações sobre essa iniciativa e o trabalha da Embraco com sua cadeia de valor, con-sulte a página 22.)

Para assegurar o alinhamento de toda a empresa, mantemos os Comitês de Éti-ca, que recebem reclamações, dúvidas e prestam esclarecimento aos funcionários. Os comitês ainda incentivam os funcio-nários a denunciar às lideranças qualquer suspeita de irregularidade, e temos ca-pacitado continuamente os líderes sobre como atuar nessas situações. Gerentes gerais das fábricas, o setor jurídico, a área de Recursos Humanos e as vice-presidên-cias também podem ser acionados direta-mente para receber e analisar denúncias.

As denúncias podem ser feitas por corres-pondências eletrônicas ou mesmo liga-ções por uma linha específica, garantindo o anonimato do funcionário. Na unidade brasileira, também é disponibilizada uma rede de terminais de computadores, o Ca-nal Aberto, por onde podem ser enviadas perguntas e sugestões à diretoria.

De novembro de 2009 a outubro de 2010, recebemos 14 contatos. Os ca-nais mais utilizados foram os comitês e a hotline (canal telefônico).

VALORIZAMOS A éTICA E A

INTEGRIDADE EM TODOS OS NOSSOS

RELACIONAMENTOS

conduta ética

VALORIZAMOS A éTICA E A

INTEGRIDADE EM TODOS OS

NOSSOS RELACIONAMENTOS


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ReconhecimentosQualidade e inovação

Vencedora pela quarta vez do Prêmio Finep de Inovação Tecnológica, na edi-ção 2010, promovido pelo Ministério da Ciência e Tecnologia. A empresa ficou em primeiro lugar nas categorias Gestão da Inovação e Grande Empresa, concorrendo com 885 instituições de todo o Brasil.

Terceiro lugar no ranking As Empresas Mais Inovadoras do Brasil 2010, reali-zado pela revista Época Negócios em parceria com a consultoria A.T. Kear-ney. A pesquisa envolveu 120 organi-zações de diferentes segmentos.

Vencedora pelo quarto ano consecu-tivo do ranking Campeãs da Inovação 2010, na categoria Eletromecânica. A premiação é organizada pela Revista Amanhã.

Prêmio Professor Caspar Erich Stemmer da Inovação, em Santa Catarina, na Ca-tegoria Empresa Inovadora de Grande /Médio Porte. A iniciativa é da Fundação de Apoio à Pesquisa Científica e Tecno-lógica de Santa Catarina (Fapesc).

Prêmio CNI (Confederação Nacional da Indústria) – Etapa Regional para o Círculo de Controle da Qualidade Abrindo Novos Caminhos (projeto Ejetor Âncora PW/4TM).

Responsabilidade social e boas práticas

Top of Mind 2010 – Jornal A Notícia e Instituto Mapa: a Embraco é a marca mais lembrada em responsabilidade social, preservação ambiental e inves-timento em cultura.

Award of Best Strategic Cooperation Project e Award of Innovative Supplier, concedidos pelo Grupo Haier, na China, à Embraco China.

Outstanding Economic Contribution, concedido pelo Comitê de Adminis-tração da Zona de Desenvolvimento Econômico de Beijing Tianzhu Airport à Embraco China.

Prêmio Capital Civilized Company e Na-tional Excellent Employees’ Home, con-cedidos pelo governo local à Embraco China.

maRcio todescat, vice-PResident

of R&d and PRocuRement

(à direita), recebe de Fernando

Ribeiro, diretor da Finep, o Prêmio Finep de Inovação

Tecnológica 2010

A ATuAÇÃO DA EMBRACO CONQuISTOu

DIVERSOS PRêMIOS EM 2010. AQuI

ESTÃO OS PRINCIPAIS


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difeRenciais de gestão

embRaco Way of management

MAIS DE 90% DOS NOSSOS FuNCIO-

NÁRIOS RECEBERAM TREINAMENTO

SOBRE O EWM

Uma empresa é como um organismo vivo: precisa mudar, adaptar-se e bus-car estratégias para vencer os desafios impostos pelo mundo. Com a Embraco não é diferente. Sistematicamente pro-movemos melhorias em nossa forma de gerir os negócios, buscando construir valor para nossos stakeholders, assegu-rar uma linguagem comum a toda a or-ganização e equilibrar os resultados de curto e longo prazo.

Como base metodológica para essa bus-ca contamos com o Embraco Way of Management (EWM). Com o EWM, quere-mos nos tornar mais globais e dinâmicos, aprofundar o relacionamento com nossos clientes e estar em sintonia com as ten-dências do mercado. Sabemos que para alcançar esses resultados não basta o di-recionamento estratégico da alta direção. É preciso provocar uma mudança cultural,

ajustar o conceito que fazemos da nossa empresa, e assegurar que toda a organi-zação internalize novos processos.

O novo modelo de gestão foi adotado em 2009, com a capacitação da liderança, e teve em 2010 seu ano de consolidação na empresa. Disseminamos o conceito a mais de 90% dos funcionários, com capacitações nas áreas administrati-vas e na manufatura. Ao longo do ano, cerca de 9 mil funcionários receberam treinamento específico sobre o EWM, e os principais conceitos do modelo vêm sendo reforçados dentro da rotina de comunicação e alinhamento estratégico da organização, em eventos como o en-

12ENTREVISTA PERFIL DIFERENCIAIS

DE GESTÃOSuSTENTABILIDADE EFICIêNCIA

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contro anual de lideranças (Leadership Meeting) e os Diálogos Estratégicos, que envolvem o Comitê Executivo.

Para medir a eficiência com que o EWM está integrado à nossa rotina, realizamos

gestão PoR PRocessos

QuEREMOS PROVOCAR uMA MuDANÇA

CuLTuRAL E ASSEGuRA QuE TODA A

ORGANIZAÇÃO INTERNALIZE NOVOS

PROCESSOS

Dentro do modelo anterior de gestão, mas já incorporado ao EWM, criamos o projeto Evolution, para redesenhar os processos de toda a nossa organização. O objetivo é assegurar mais flexibilidade e agilidade à empresa. Em vez de pensarmos em áreas ou seções com responsabilidades deter-minadas, preferimos enxergar cada ação da Embraco como um processo comple-to, envolvendo diferentes equipes de uma maneira harmônica.

Para entender bem essa ideia, podemos citar como exemplo o nosso processo de inovação. Na empresa, a inovação não fica restrita ao pessoal de Research & Development (R&D), mas conta com a participação de profissionais de outras áreas, como funcionários da fábrica e do marketing. Assim, podemos captar muito mais ideias e desenvolver ações muito mais completas e relevantes.

As vantagens dessa nova forma de pen-sar os negócios são proporcionais aos

desafios de implantar essa mudança de cultura, mas desde 2008, quando foi lan-çado, o Evolution vem avançando visivel-mente. Em 2010, conseguimos mapear e redesenhar seis dos 12 processos prio-ritários da companhia. Alinhada à nossa estratégia de derrubar os muros internos e pensar globalmente, a própria iniciativa de revisão foi um exemplo de gestão por processo. O trabalho foi realizado em dife-rentes unidades da Embraco no mundo e envolveu gestores e profissionais de várias áreas da empresa.

Parte do processo de finanças, por exem-plo, foi elaborado na Itália, com a partici-pação das equipes de todas as unidades. Na China, desenvolvemos a primeira etapa no processo de Pessoas. Na Eslováquia, to-mamos decisões importantes sobre o pro-cesso de suprimentos. Realizado o diag-nóstico e definido onde queremos chegar, começamos a implantar as mudanças em 2011, e a expectativa é consolidar a exe-cução dos processos ao longo do ano.

FLEXIBILIDADE E AGILIDADE

NA EMPRESA COM O PROJETO

EVOLuTION

anualmente o ciclo de avaliações do mo-delo de gestão. Em visitas às unidades, medimos o nível de adequação dos pro-cessos e resultados ao EWM, utilizando uma escala de 0 a mil pontos. A avaliação de 2010 demonstrou avanços em todas as unidades, e atingimos nossa meta de alcançar um mínimo de 650 pontos em todas elas. A área corporativa (que reúne as equipes da gestão global da empresa) destacou-se pelo amadurecimento em um dos aspectos essenciais do modelo, o trabalho cooperativo entre as equipes. Em 2011, nossa meta é reforçar ainda mais a adesão ao EWM e que todas as áreas atin-jam, pelo menos, 700 pontos na avaliação.



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aPeRfeiçoamento contínuo

A filosofia Lean Thinking é nossa prin-cipal alavanca interna no esforço de melhoria contínua com foco no com-bate ao desperdício. Lean significa leve, enxuto, sem excessos. Quando aplicado ao nosso trabalho, esse conceito signi-fica evitar transportes desnecessários, eliminar reprocessos e ajustar a produ-ção ao ritmo do consumo, sem excesso de estoques. Os resultados são claros: aumento da produtividade, redução do consumo e controle eficiente de custos.

Para realizar o Lean na prática, segui-mos um planejamento semestral: o Mapa de Fluxo de Valor, que funciona como uma radiografia das oportunida-des de melhorias nas diferentes áreas da empresa e indica os graus de priori-dade de ação. Ao longo do ano, o gestor de cada área convoca reuniões específi-cas para tratar cada oportunidade. São os kaizen (termo em japonês para me-lhoria contínua), que duram em média uma semana.

Em 2010, foram realizados 478 kaizen, 17% mais que no ano anterior. Entre os resultados concretos, tivemos uma melhora de 10,1% no índice de peças por hora, o que equivale à implantação de uma linha de produção, mas sem os custos correspondentes. Graças ao Lean, também melhoramos a organi-zação da produção (layout das linhas), elevamos os níveis de segurança no tra-balho e implementamos formalmente em todas as fábricas a cadeia de ajuda, um sistema que assegura a reação rá-pida da equipe nos casos de parada de produção.

EVITAMOS TRANSPORTES

DESNECESSÁRIOS E MANTEMOS A

PRODuÇÃO AJuSTADA AO CONSuMO

A FILOSOFIA LEAN THINKING

CONTRIBuI PARA TORNAR A EMPRESA

MAIS EFICIENTE



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Os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ), que reúnem voluntariamente os funcionários com o objetivo de identifi-car oportunidades de melhoria e encon-trar soluções para a rotina das fábricas, trabalharam como nunca em 2010.

Nossa meta era aumentar de 40% para 60% o percentual de funcionários que integram os CCQs na Embraco Brasil. Missão cumprida. No final do ano, 62% dos profissionais faziam parte de algum Círculo no Brasil. Foram 426 CCQs, 2,7 mil participantes e 4,2 mil projetos. Na China, a meta era chegar a 45 grupos, mas a planta conseguiu formar 63 equi-pes e contou com a participação de 537 funcionários.

O reforço no engajamento das equipes e dos funcionários nos CCQs é resultado de uma ação direta das lideranças, que incentivaram a participação e conscien-tizaram os funcionários sobre a impor-tância de cada um no aprimoramento da empresa. As soluções encontradas ajudam a melhorar o desempenho da

constRução coletiva

Embraco em todo o mundo. Além de aperfeiçoar a rotina da empresa, os CCQs reforçam o comprometimento de todos com os resultados e a cultura de superação de desafios. A contribuição dos integrantes dos círculos conta com o reconhecimento da empresa: são prê-mios, brindes e oportunidades de troca de informação com outros Círculos.

Case: bRasil

O trabalho de dois CCQs brasileiros co-laborou, por exemplo, para o alcance das metas de redução de consumo de água. Com a instalação de uma peque-na peça nas torneiras, foi possível au-mentar a pressão no cano e reduzir a vazão em 40%. Em um dos sistemas de lavagem de componentes da Embraco Brasil, uma mudança simples possibi-litou diminuir o consumo de água de 384 metros cúbicos para 212 metros cúbicos ao ano – uma economia de 172 1 Segundo a Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor de São Paulo (Procon – SP), o consumo médio mensal de água tratada por pessoa é de 5.4 m3.

Case: china

Na China, um dos grupos tinha a missão de desenvolver um equipa-mento automático para reduzir o trabalho manual dos operadores, que precisam retirar os compresso-res da linha de produção. Cada equi-pamento pesa 8 quilos, e o esforço repetido a cada turno levava muitos

metros cúbicos, que equivale ao consu-mo de 31 pessoas durante um mês1. O uso de produtos químicos também caiu. De 236,64 quilos para 165,6 qui-los, houve redução de 30%.

Para alcançar essa economia, bastou instalar dentro do tanque de lavagem um recipiente menor, formatado à me-dida da necessidade da tarefa.

exemPlos

a desistirem do emprego. Os circu-listas criaram uma espécie de “saca-dor” automático. Além dos reflexos positivos nos índices de satisfação com o ambiente de trabalho, o novo sistema colaborou para aumentar a produtividade na linha.



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Resultados concRetos

Sustentabilidade é um dos pilares da nossa atuação. Na gestão dos negócios, o conceito se traduz na redução dos im-pactos ambientais do processo produtivo e dos produtos, no estímulo às boas prá-ticas na cadeia de valor e no desenvolvi-mento das comunidades onde atuamos. Como elemento comum a todas as ações está a educação para a sustentabilidade, que buscamos promover em todos os re-lacionamentos com públicos estratégicos.

Com relação aos produtos e ao investi-mento nas comunidades, nossa trajetória é longa e repleta de conquistas. Nossos compressores se destacam mundialmen-te pela eficiência energética, o que, na prática, significa menor consumo de ener-gia ao longo de todo o seu ciclo de vida. (Leia mais sobre nossas iniciativas em efi-ciência energética e inovação na página 20.) Além disso, estamos inovando com a

criação de novos compressores que dis-pensam o uso de óleo lubrificante.

Também estamos diminuindo sistema-ticamente a quantidade de matérias-primas utilizadas na fabricação dos com-pressores e reduzindo o uso de metais raros ou que apresentam poucas reservas naturais, como o cobre. A nossa ideia é substituí-lo por alternativas mais leves e abundantes. O processo de substituição começou há alguns anos e trouxe bons resultados em 2010. Conseguimos pro-duzir 15% do total de compressores uti-lizando fios de alumínio em vez de cobre. Além dos benefícios ambientais, o reflexo financeiro foi imediato, com uma econo-mia significativa. Nossa meta é chegar a 2013 com 40% dos nossos compressores sendo fabricados com fios de alumínio.

comPRomisso com a sustentabilidade


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Eficiência energética: economizar energia durante toda a vida útil do compressor.

(Saiba mais na página 20.)

Redução dos impactos da produção: menos matéria- prima, menor consumo de água e energia, menos resíduos gerados.

(Saiba mais nas páginas 21 e 24.)

Investimento social: impulso a iniciativas que cuidam do meio ambiente e promovem a saúde e a educação de crianças e jovens.


Engajamento de fornecedores: estimular os parceiros a se alinharem aos parâmetros de sustentabilidade da empresa.


Educação para a sustentabilidade:conscientizar e mobilizar as pessoas, semeando uma nova cultura para o futuro.

(Saiba mais nas páginas 23 e 25.)

Sustentabilidade na prática

Processo produtivoEm 2010, avançamos com firmeza na redução dos impactos ambientais diretos da operação, começando pelo uso efi-ciente de água e energia. Todas as plan-tas superaram suas metas de redução de energia, que, juntas, significaram uma redução de 9,1% por compressor produzi-do. O desempenho foi resultado de uma mistura equilibrada de investimento em novos equipamentos, revisão de proces-sos e conscientização.

Também de olho na meta, estendemos as aplicações do nosso sistema de reapro-veitamento de água. Antes, o reúso servia para irrigação de plantas, descarga de ba-nheiro e reservatório contra incêndio. Em 2010, passamos a canalizá-lo também para o sistema de resfriamento da fábri-ca. Com essa medida, a planta Brasil con-segue reutilizar metade de água captada da rede pública de abastecimento.

Na Itália, a solução foi mais profunda e exi-giu a remodelação do sistema de refrige-ração da fábrica, que evita o superaque-cimento de máquinas. A unidade italiana tinha capacidade de refrigeração para oito linhas de produção, mas apenas uma es-tava em operação. O funcionamento do sistema completo provocava desperdício. Percebido o problema, redimensionamos o sistema para apenas uma linha, e o con-sumo total da fábrica caiu em 28%.

Ainda com foco no gerenciamento dos impactos do processo produtivo, aperfei-çoamos o monitoramento de resíduos em 2010 e, com base nas informações le-

vantadas, poderemos traçar políticas para reduzir a geração e assegurar sua correta destinação. Queremos amadurecer no con-trole desses três itens (água, energia e resí-duos), para definir nossa estratégia com re-lação à emissão de gases de efeito estufa.

Somadas, as nossas iniciativas resultaram em uma economia de água de 106,7 mi-lhões de litros. É o suficiente para o con-sumo diário de quase 150 mil pessoas por um ano. Em energia, a economia foi de 32.376 MWh. Isso equivale ao abaste-cimento anual de uma pequena cidade com mais de 12 mil habitantes.

Operação Economia de água (l) Economia de energia

(MWh) %

Brasil 27.569.355,01 25.195,83 12,9%

Itália 52.490.817,90 551,27 1,7%

Eslováquia 12.905.423,47 5.128,54 7,2%

China 13.724.154,24 1.501,08 3,0%

Total 106.689.750,62 32.376,72 9,1%


ENERGéTICACADEIA





comunidadeO financiamento a projetos sociais vem amadurecendo desde 1992, e em 2010 beneficiou cerca de 25,4 mil pessoas no Brasil, na China, na Eslováquia, na Itália e nos Estados Unidos. (Para mais informa-ções sobre nossos investimentos na co-munidade, consulte o item Investimento Social na página 25 deste relatório.) São iniciativas que promovem ações de edu-cação, meio ambiente e saúde de crian-ças e adolescentes.

Em 2010, o prêmio Embraco Ecologia completou 18 anos. A ideia da iniciativa é despertar junto às novas gerações o respeito ao meio ambiente. Neste ano, o prêmio trouxe uma novidade: passou a beneficiar três concorrentes na categoria Sementinha, e não apenas dois, como era até 2009. No total, incluindo as demais categorias, são oito escolas premiadas.

O prêmio Embraco Ecologia é disputa-do por escolas de ensino fundamental e de educação infantil de Joinville, Bra-sil. Na última edição, foram 45 escolas inscritas. As vencedoras, além do Troféu Quero-Quero, também recebem recur-

sos financeiros para serem usados na implantação de suas propostas.

Desde 2009, também temos o prêmio Embraco de Ecologia na Eslováquia (co-nheça mais na página 26).

cadeia de valorTemos dado passos importantes para levar a sustentabilidade para além das nossas paredes e promover o alinha-mento de toda a cadeia de valor. Em 2009, compartilhamos nosso Código de Conduta com nossos fornecedores de materiais diretos (aqueles que compõem o produto final) nas Américas, e em 2010 estendemos o processo às redes de for-necedores na Europa e na Ásia. A maioria deles (92% no total e de 85% a 95% con-forme a região) comprometeu-se com o documento e já fez o autodiagnóstico das práticas socioambientais. O próximo passo, a ser desenvolvido em 2011 e 2012, é construirmos conjuntamente os planos de ação. (Para saber mais sobre as ações desenvolvidas em parceria com fornecedores e clientes, consulte o item Cadeia de Valor deste relatório.)

O compromisso com sustentabilidade faz parte das práticas da empresa desde a década de 80, e desde então vem sen-do integrado à gestão. Temos trabalha-do com afinco para assegurar que o con-ceito esteja presente em todos os can-tos da empresa, e ano a ano registramos avanços rumo a esse objetivo. Na área de capacitação e engajamento do públi-co interno, demos um passo importante em 2010, com o ciclo de treinamento das lideranças em todas as operações.

Essa etapa é muito importante, porque serão eles os principais agentes para disseminar a cultura da sustentabili-dade. O treinamento foi realizado por meio de workshops presenciais, exer-

cícios práticos e discussões sobre o nosso entendimento de como ser uma empresa sustentável. A partir de agora, o conceito chegará com profundidade a todos os nossos funcionários.

Para intensificar o processo de transfor-mação de nossa cultura empresarial e reforçar a face formal do nosso compro-misso com a sustentabilidade, também temos inserido o tema nas ferramentas de gestão. Os objetivos relacionados à redução no consumo de água e energia, por exemplo, fazem parte do principal painel de indicadores da empresa, e o atingimento das metas reflete direta-mente nos resultados da avaliação de desempenho de vários profissionais.

cultuRa da emPResa


ENERGéTICACADEIA





contRa o efeito estufa

Nossa preocupação com a sustentabili-dade também se estende aos cuidados para desacelerar o aquecimento global, resultante da emissão de gases do efei-to estufa. Nossa busca de soluções para esse problema se concentra em duas es-tratégias. Uma delas é desenvolver pro-dutos de maior eficiência energética. As emissões indiretas de CO

2 geradas pela

produção de energia necessária para operar qualquer equipamento de refri-geração representam 80% do impacto total do setor sobre o aquecimento glo-bal, segundo o índice TEWI (Total Equiva-lent Warming Impact). Por isso, quanto menos energia consumida, melhor será para o meio ambiente.

A outra estratégia é reduzir o impacto direto dos gases utilizados, e estamos investindo em pesquisas de ponta para desenvolver equipamentos que operem com gases de menor potencial de efei-to estufa. Refrigerantes naturais, como o propano, são utilizados cada vez mais em sistemas comerciais e em sistemas

de condicionamento de ar. Nossa tec-nologia de fabricação de compressores livres de óleo lubrificante também cola-bora para reduzir os impactos no efeito estufa, já que reduz a quantidade de gás utilizado nos equipamentos.

Além disso, temos uma linha de produção de compressores EK, que utilizam como gás refrigerante o próprio CO

2. Pode pare-

cer um paradoxo, já que o CO2 é conside-

rado um dos principais “vilões” do aqueci-mento global. Mas é preciso entender que esse gás é utilizado como medida-padrão de impacto no efeito estufa por ser um dos mais presentes na atmosfera, mas seu efeito potencial chega a ser mais de mil vezes menor do que o dos gases re-frigerantes convencionais, como o R134. No caso de emissões fugitivas, quando

ocorre a liberação ocasional de fluidos re-frigerantes na atmosfera durante a subs-tituição de um componente ou devido a uma perfuração na linha dos sistemas de refrigeração, por exemplo, uma tonelada de R134 provoca um dano equivalente ao de 1.300 toneladas de CO

2.

A demanda por um refrigerador a base de CO

2 foi indicada pela Coca-Cola, nossa

parceira no início do projeto, quando os compressores foram utilizados nas Olim-píadas de Pequim, em 2008. Esse tipo de mudança exige tempo e a adaptação do próprio mercado, mas buscamos impul-sionar esse movimento.

.

AO INVESTIRMOS EM EFICIêNCIA

ENERGéTICA, REDuZIMOS O IMPACTO

AMBIENTAL DOS NOSSOS PRODuTOS AO

LONGO DE TODO O SEu CICLO DE VIDA

A INOVAÇÃO E A TECNOLOGIA PODEM

CONTRIBuIR PARA DESACELERAR AS

MuDANÇAS CLIMÁTICAS

novos gases RefRigeRantes

Investimos em novas tecnologias para reduzir as emissões de GEE dos

nossos equipamentos


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O compromisso com a inovação define quem somos, como encaramos os desafios do dia a dia e como construímos oportuni-dades. Em sua face mais formal, traduz-se no investimento sistemático em pesquisa e desenvolvimento (3% do faturamento líquido anual) e na equipe de profissionais dedicados ao tema (450 no total).

Mas nosso foco no futuro não se restringe a uma área ou a um processo. Está inte-grado à nossa cultura de negócios, com resultados visíveis na qualidade e adequa-ção dos nossos produtos e processos pro-dutivos e nos reconhecimentos conquis-tados. (Veja a página 11.) Cerca de 70% do faturamento da empresa em 2010 foi gerado por produtos novos, lançados de 2007 a 2010. Nesse período, deposi-tamos 97 patentes (25 só em 2010) nos principais mercados do mundo, moldando o portfólio dos próximos anos.

Nossos compressores estão entre os me-lhores do mundo, e ano a ano seguimos avançando em um ciclo de melhoria con-tínua, desenvolvendo novas tecnologias e antecipando demandas para oferecer soluções cada mais eficientes e confiáveis para as necessidades de clientes em cada um dos mercados onde atuamos.

Em 2010, aplicamos nos equipamentos para refrigeração comercial (balcões fri-goríficos, refrigeradores utilizados em su-permercados) a tecnologia de capacida-de variável do Embraco VCC, já utilizada no segmento doméstico.

Nesse caso, o equipamento permane-ce ligado e se ajusta para funcionar de acordo com a demanda de refrigeração, mantendo a temperatura constante. Por evitar o liga e desliga dos compressores

a inovação está no nosso dia a dia

inovação e eficiência eneRgética


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convencionais, a tecnologia de velocida-de variável resulta em uma economia de 35% de energia com a mesma capacida-de de refrigeração.

O Embraco VCC equipa os refrigeradores mais eficientes do mundo. Nos mercados mais exigentes, como Japão, por exem-plo, chega a representar 40% de todos os equipamentos vendidos anualmente.

Em parceria com a empresa neozelan-desa Fischer&Paykel e a Whirlpool Cor-poration, a Embraco lançou uma nova tecnologia em 2010 com o compressor Linear Oil Free. Além de combinar a op-ção mais eficiente do ponto de vista de consumo de energia (tecnologia de ve-locidade variável) com um design linear e enxuto, que multiplica as possibilida-des de aplicação, o produto também dispensa o uso de óleo lubrificante para seu funcionamento.

Para o meio ambiente, a nova tecno-logia possibilita poupar recursos não renováveis na fabricação e reduzir os

riscos de contaminação no descarte do produto. Para os clientes, a principal vantagem direta é a flexibilidade de aplicação: o compressor pode ser uti-lizado em qualquer posição dentro dos equipamentos.

O Linear Oil Free passou por testes nos clientes em 2010, e em 2011 já está sendo fabricado em uma linha de produção piloto instalada na Embraco Brasil. No total, o projeto envolveu o depósito de 82 patentes. Chegar à fase de produção foi o resultado de cinco anos de pesquisa e do investimento de uS$ 20 milhões.

nova tecnologia

Na Embraco, sua produção vem sendo reforçada. Na China, ampliamos de 400 mil para 800 mil a capacidade produti-va anual desse tipo de equipamento em 2010, e em maio de 2011 atingiremos 1,6 milhão. No Brasil, a adaptação das linhas de produção elevará a capacidade produtiva anual de 1,6 milhão para 2,4 milhões, ainda em 2011.

evolução constanteManter a excelência do desempenho dos nossos produtos é um processo dinâmi-co e exige aperfeiçoamento contínuo. Queremos melhorar sempre, e nada fica de fora dessa busca, nem mesmo os pro-dutos que já se destacam com os melho-res resultados. Na linha de compressores VEM, por exemplo, cada nova geração

2003 2006 2008 2010 2011

1,73

1,83

1,96

2,03

2,11

6%

7%

4%

4%

VEMy VEMZ VEMX VEMCVEMDS

efic

iên

cia

W/W

de compressores é mais eficiente que a anterior. Os equipamentos lançados em 2010 consomem 17,34% menos ener-gia que os de três gerações anteriores, lançados em 2003, e o processo de evo-lução continua. Em 2011, já lançamos uma nova geração, reduzindo o consumo em 4% em relação a 2010.


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trabalho em parceriaInovamos muito, mas não sozinhos. Para conseguir desenvolver produtos com alta eficiência energética, sustentáveis e que atendam as necessidades e expec-tativas, mantemos parcerias com univer-sidades em vários países, em projetos que mobilizam centenas de pessoas na produção e no compartilhamento de co-nhecimento. A Universidade Federal de Santa Catarina tem papel especial nes-sa construção conjunta, e o Laboratório Polo, da mesma universidade, voltado à refrigeração, concentra muitas das ini-ciativas de desenvolvimento.

A união entre a academia e a Embraco também se reflete no mercado de traba-lho, com benefícios para ambas as partes. Cerca de 40% dos profissionais que traba-lham na área de Research & Development (R&D) da empresa tiveram seu potencial identificado durante a realização de proje-tos conjuntos com as universidades.

CONSTRuÍMOS CONHECIMENTO EM

PARCERIA COM uNIVERSIDADES DE

DIFERENTES PARTES DO MuNDO

uso de pilha ou bateria: portátil

não usa óleo: flexibilidade na apli-cação, redução do consumo de um material não renovável, redução dos impactos ambientais no final da vida útil.

fRio PoRtátil

Você consegue imaginar um compressor portátil, do tamanho de um pincel atômi-co, capaz de manter confortável a tem-peratura dentro de uniformes de pro-fissionais que trabalham em condições extremas, como bombeiros, mineiros ou militares? Ou refrigerar equipamentos eletrônicos que não permitem o uso de ventiladores? Nós conseguimos.

Começamos imaginando, acreditando, e ao longo de seis anos de trabalho in-vestimos tempo, profissionais e recursos para fazer do projeto do microcompressor uma realidade. As primeiras amostras en-traram em teste nos clientes no final de 2010, e a linha de produção começa a funcionar em sistema piloto no segundo semestre de 2011.

O microcompressor tem potencial para revolucionar diversos segmentos do mercado de refrigeração e oferecer uma opção mais prática, fácil de aplicar e com melhores resultados. O novo equipamen-to é de duas a três vezes mais eficiente (consome menos energia para o mesmo resultado térmico) que a tecnologia ter-melétrica, utilizada atualmente na maior parte das aplicações previstas para ele.

o PRoduto

duas versões: 2.7cm de diâmetro X 11 cm (do tamanho de um pincel atômico) e

5.0 cm de diâmetro X 14 cm de comprimento (menor que uma lata de refrigerante)

aplicações: refrigeração pessoal, eletrônicos, equipamentos de saú-de, área automobilística


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foRnecedoRes engajados

cadeia de valoR

Exercendo nosso papel de líderes no se-tor, queremos impulsionar outros agen-tes da cadeia produtiva em que atuamos e estimulá-los a adotar iniciativas de sustentabilidade. Esse é um trabalho que deve ser construído passo a passo, ba-seado na parceria e na construção con-junta. Em 2010, finalizamos a distribui-ção dos códigos de conduta a todos os fornecedores de materiais diretos (aque-les utilizados no produto final). Entre os fornecedores localizados nas Américas, a taxa de adesão foi 85%, na Europa foi 94%, e alcançou 95% na Ásia. No total da rede, a adesão foi de 92%.

Também começamos a mapear o nível de adequação dos nossos parceiros a di-versos parâmetros socioambientais. Cada empresa foi convidada a responder um questionário sobre práticas trabalhistas, respeito aos direitos humanos e gestão ambiental, entre outros temas. A autoava-liação foi respondida por 85% dos forne-cedores na Ásia e por 95% dos sediados na Europa e nas Américas. Com esse estu-do em mãos, poderemos ajudá-los a cons-truir planos de melhoria, e os fornecedo-res críticos contarão com um acompanha-mento periódico para avaliar os avanços.

Desde 2008, a certificação de novos for-necedores, que já cobria a avaliação dos processos de controle de qualidade e de processos, passou a incluir temas liga-dos à sustentabilidade, como a gestão de substâncias nocivas e o treinamento

92% DOS NOSSOS FORNECEDORES

DE MATERIAIS DIRETOS ADERIRAM

FORMALMENTE AO NOSSO CÓDIGO

DE CONDuTA


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sem desPeRdícioCom o programa Top Verde, nós reduzi-mos a geração de resíduos e promovemos o reaproveitamento de matérias-primas como aço, cobre, ferro e alumínio. O pro-grama incentiva técnicos em refrigeração a recolher compressores usados e entre-gá-los nas lojas credenciadas pela Embra-co. A participação na iniciativa rende des-contos na compra de novos compressores. Para a empresa, significa a ampliação no fornecimento de matéria-prima, e para o meio ambiente significa manter no ciclo produtivo materiais não renováveis.

Em 2010, o Top Verde assegurou o reaproveitamento dos materiais de 389.486 compressores. O aço e o ferro fundido são reaproveitados diretamente na fundição, e o cobre e o alumínio são vendidos aos fornecedores e reprocessa-dos. Não sobra nada.

O óleo lubrificante dos compressores usa-dos também é reaproveitado. Em 2010, foram 116 litros. Além de reduzir o desper-dício, o programa evita o risco do descarte inadequado dos compressores.

adequado de funcionários. Em 2012, o plano é incluir os mesmos critérios em auditorias periódicas. Dessa forma, que-remos deixar claro para todos os parcei-ros o quanto o compromisso com a sus-tentabilidade orienta nossos negócios.

estímulo e reconhecimentoNos encontros anuais com fornecedo-res, quando avaliamos com os parceiros melhorias e oportunidades de negócios, o compromisso com a sustentabilidade sempre faz parte da discussão e moti-va a troca de experiências. Em 2010, o tema inspirou, inclusive, a realização de um encontro específico no Brasil, com palestras e oficinas sobre sustentabilida-de na cadeia produtiva.

Também buscamos valorizar as inicia-tivas dos parceiros mais engajados e comprometidos com nossos objetivos

mateRiais ReaPRoveitados – 2010

Total: 389.486 compressores

Ferro Fundido696 toneladas

Óleo 116 litros

Alumínio 53 toneladas

Fio de Cobre360 toneladas

Chapas de aço 2.592 toneladas

ESTIMuLAMOS NOSSOS PARCEIROS

A ADOTAR BOAS PRÁTICAS

SOCIOAMBIENTAIS

comuns. Um exemplo foi o Prêmio de Sustentabilidade para Fornecedores, promovido pela Embraco China 2010. Uma equipe multidisciplinar da empresa analisou documentos e evidências das dez empresas com as melhores notas na autoavaliação, e a vencedora foi a em-presa Roshow Technology Co. Ltd.


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investimento social e comunidade

Pessoas em PRimeiRo lugaR

Trabalhamos para melhorar a eficiência de nossos produtos, para aumentar o fa-turamento da empresa e para sermos re-conhecidos pelo mercado mundial, mas também atuamos (e muito) para melho-rar a vida das pessoas, principalmente das que moram nas comunidades próxi-mas às nossas seis plantas.

Temos uma política social global que está sempre sendo revitalizada. A meta de 2010 era ampliar em 10% o número de beneficiados. Alcançamos o objetivo e ainda o superamos com folga. Mais de 25 mil pessoas foram impactadas por ações de investimento social da Embra-co no Brasil, na Itália, na Eslováquia, na China e nos Estados Unidos.

Mobilizamos nossos funcionários em mais de 2 mil horas de iniciativas volun-

tárias. Fizemos a diferença em todos os países onde atuamos.

Um exemplo é o projeto Prove um Dia Diferente, realizado na comunidade de Paranaguamirim, em Joinville, Brasil, lo-cal que apresenta um dos piores Índices de Desenvolvimento Humano (IDH) da cidade. Cerca de 70 funcionários e fami-liares trabalharam por dias na localidade, com integrantes de organizações não governamentais, escolas e associação de moradores do bairro.

NOSSAS INICIATIVAS DE INVESTIMENTO

SOCIAL E VOLuNTARIADO

BENEFICIARAM MAIS DE 25 MIL

PESSOAS EM 2010, FAZENDO A

DIFERENÇA NA COMuNIDADE


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gestão de resíduosA escola Povýšenia sv. Kríža, Smižany venceu a edição 2010 do prêmio Embra-co Ecologia da Eslováquia com um pro-jeto de conscientização sobre resíduos e implantação de sistemas internos de gestão. Os professores e alunos envolve-ram a temática da geração de resíduos em diferentes disciplinas, como ciência, matemática e eslovaco. A importância da separação dos materiais inspirou até mesmo a criação de uma poesia. Em uma das atividades fora das salas de aula, os alunos se dirigiram até o aterro sanitá-

mais eneRgia Pela nossa saúde

69 refrigeradores distribuídos no Brasil, na

Eslováquia e na China

NOS ESTADOS uNIDOS,

PROMOVEMOS MuTIRÕES PARA

LIMPAR RuAS E CALÇADAS

NA ESLOVÁQuIA, O PRêMIO EMBRACO

DE ECOLOGIA IMPuLSIONOu

INICIATIVAS DE CONSCIENTIZAÇÃO

SOBRE A GESTÃO DE RESÍDuOS

rio da região. Lá, colheram amostras de pequenos animais para checar, no labora-tório do colégio, o nível de contaminação desses seres, e mensurar o estrago que os resíduos podem causar no meio am-biente. A proposta chamou tanta atenção que uma emissora de televisão da Eslová-quia fez uma reportagem sobre o projeto.

em apoio à arte localNossa presença na comunidade se es-tende ao incentivo às manifestações ar-tísticas. Em Joinville, no Brasil, apoiamos a publicação de um livro ilustrado, a rea-lização de um programa de rádio sobre jazz e apresentações de dança.

Sete projetos culturais aprovados pela Fundação Cultural de Joinville, Brasil, re-ceberam benefícios por meio da Lei Mu-nicipal do Mecenato – um incentivo fiscal da prefeitura.

Também renovamos a parceria com a Escola do Teatro Bolshoi, por meio da Lei Rouanet. Cerca de 90% dos mais de 200 alunos recebem bolsa de estudos integral, além de uniforme, transporte, alimentação e atendimento médico.

limpeza das ruasNa fábrica dos Estados Unidos, coloca-mos em prática o projeto Adopt a Road, que promove a limpeza das ruas e a re-tirada de lixo e entulho das calçadas. Fo-ram quatro mutirões de limpeza ao lon-go do ano, realizados todos os sábados em Suwanee, onde a Embraco está loca-lizada. O trabalho é rápido, mas intenso. Em menos de uma hora, os voluntários recolheram cerca de 400 litros de lixo, principalmente embalagens de fast food.

eficiência energética à comunidade O projeto Mais Energia para a Nossa Saú-de entregou 69 refrigeradores para hospi-tais no Brasil e na Eslováquia, e para esco-las na China. O objetivo dessa iniciativa é reduzir a conta de energia elétrica das en-tidades e melhorar o condicionamento de vacinas, alimentos e outros produtos que necessitam de refrigeração de qualidade.

Juntos, criamos uma horta comunitária, onde antes ficava um terreno baldio, lim-pamos algumas ruas que costumavam ser depósito de lixo e reformamos a es-cola do bairro. Na escola, os participan-tes pintaram as paredes, embelezaram o espaço recreativo e arrumaram o parqui-nho das crianças.


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a embraco foi ao hospital Durante sete meses, voluntários da Em-braco Brasil trabalharam em conjunto para melhorar a gestão do Hospital Mu-nicipal São José, em Joinville, no sul do País. Cerca de 60 funcionários, dedicaram, cada um, mais de 30 horas para descobrir e desenvolver práticas de administração que melhorem a prestação de serviço da entidade junto à população. A iniciativa foi uma ação voluntária desenhada para en-volver lideranças da empresa.

Entre os voluntários, havia profissionais especializados em diversas áreas, como saúde, segurança e qualidade, para coor-denar a ação em seis frentes: Gestão de Estoques, Gestão da Qualidade, Gestão de Resíduos, Brigada de Incêndio, Pro-grama 5S e Processos Kaizen.

Uma equipe, por exemplo, escolheu atu-ar no processo de licitação de materiais e medicamentos. Os voluntários estimam que o tempo despendido com o proces-so de licitação pode cair de 120 para 67 dias, graças aos ensinamentos para o uso da ferramenta kaizen da Embraco, que visa racionalizar os trabalhos.

Os voluntários também aplicaram uma nova metodologia de gestão de esto-ques, que melhora o controle de entrada e saída de materiais. A metodologia foi aplicada na farmácia e no almoxarifado do hospital, seguindo a mesma linha da utilizada pela Embraco.

itália e chinaOs voluntários também atuaram com muita motivação na Itália e na China. Na Itália, o projeto My Ecological Scho-ol contou com seis voluntários que, du-rante três meses, deram suporte para mais de 60 estudantes da Scuola Media Quarini di Andezeno. A ideia do projeto é levar educação ambiental para uma es-

voluntáRios da embRaco bRasil

capacitam os funcionários de um hospital de Joinville

para atuar em casos de incêndio usando os

equipamentos corretos

NOSSOS VOLuNTÁRIOS SE

MOBILIZARAM EM TODOS OS PAÍSES

ONDE ESTAMOS PRESENTES

cola da cidade por meio de voluntários da Embraco que são especialistas em dife-rentes temas.

Pelo programa, o conteúdo das ativida-des é criado em conjunto entre escola e voluntários, e as atividades são realiza-das em horário de aula.

Na China, nosso programa de voluntaria-do chama-se Warm Hands e, em 2010, reuniu 61 voluntários, totalizando 491 horas de trabalho. Em uma das institui-ções onde atuamos, a Sun Village, os voluntários deram aulas de reforço, con-taram histórias aos alunos, auxiliaram os professores e cuidaram de crianças que têm pais presos. No total, 980 pessoas foram beneficiadas com o projeto.


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emPResa global

Desde muito cedo, nossa história vem sen-do marcada pela capacidade de romper barreiras e ampliar limites. Começamos expandindo nosso mercado, com o início das exportações, na década 70. Nos anos 80 derrubamos a barreira tecnológica, e na década de 90, impulsionados pelos de-safios e oportunidades do mercado, come-çamos a construir uma empresa global.

A busca por oportunidades de crescimen-to, localização estratégica, tecnologia, profissionais ou matérias-primas nos le-vou a diferentes partes do mundo. Temos unidades em seis países e vendemos para 80 países. Na Embraco de hoje, há muito do Brasil, da China, da Itália, da Es-lováquia, do México, dos Estados Unidos e das diferentes formas de ver o mundo em cada um desses países. Queremos asse-gurar que essa riqueza cultural nos ajude a construir a Embraco do futuro, objetivo que se reflete nas nossas estratégias de gestão de pessoas.

Estamos construindo um conceito am-plo de diversidade que visa recriar em nossas salas e corredores a variedade cultural que há no mundo. Queremos aprofundar a internacionalização das carreiras. Isso significa levar chineses ao Brasil, brasileiros à Itália, italianos à Eslo-váquia... Dessa maneira, a cultura global ficará muito mais próxima dos nossos funcionários e nos ajudará a entender outras culturas e demandas do mundo.

Buscamos criar internamente um am-biente de trabalho diversificado, que va-loriza e desenvolve os diferentes poten-ciais, em uma estratégia que amadurece e se consolida dia a dia na empresa. Em 2010, pela primeira vez, passamos a con-tar com um funcionário local no mais alto cargo de uma fábrica. Foi na Eslováquia, onde Norbert Brath assumiu a diretoria. (Veja a entrevista dele na próxima página.)

Público inteRno


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um diRetoR eslovacoNorbert Brath é engenheiro mecânico. Nasceu em 1977, em Nitra, no oeste da Eslováquia. Desde que entrou na Em-braco, em 2000, vem construindo uma carreira sólida e investindo em oportu-nidades de cresimento. Foi Production Planner, Quality Leader e R&D Manager, e em 2010 tornou-se o primeiro profis-sional de carreira de uma fábrica a as-sumir a diretoria.

Como se sente sendo o primeiro pro-fissional de carreira de uma unidade a assumir a diretoria de uma fábrica na Embraco?

A Embraco é uma companhia global que oferece oportunidades a todos os em-pregados, não interessando a nacionali-dade. Nós temos muitos exemplos dis-so. Temos um colega italiano liderando os processos de logística, e o projeto da Embraco México conta com a participa-ção de pessoas de outras plantas.

é uma grande honra para mim e ao mesmo tempo uma imensa respon-sabilidade em gerir uma unidade com mais de 2mil funcionários. Estou mui-to feliz com essa oportunidade e vou dar o melhor de mim para suprir as ex-pectativas. Conto com uma equipe de gestão muito forte. Vamos dar supor-te uns aos outros e seguir crescendo como equipe.

Quais os principais desafios na sua posição?

O principal desafio é lidar com pes-soas de diferentes línguas e culturas. Sobre isso é muito bom que a Embra-co esteja implementando um sistema de rodízio entre as plantas. Por exem-plo: hoje o nosso R&D Manager, em Spisska, é brasileiro. No ano passado ti-vemos uma colega de logística que era dos Estados unidos. Eu tive a oportu-nidade de trabalhar por seis meses no Brasil, entendendo a cultura, o povo, os processos e aprendendo a língua.

um ponto forte da Embraco é o in-vestimento no potencial das pessoas. Sempre há alguém que pode ajudar, contribuir, e todos têm a oportunidade de se desenvolver e crescer.

Quais são os seus principais objetivos?

Os principais objetivos para a Embra-co Eslováquia nos próximos anos é completar a nossa visão de ser uma companhia-modelo em todos os as-pectos do negócio em que atuamos. Nós precisamos entregar valores a to-dos os stakeholders, fabricar produtos de qualidade impecável, melhorar o nível dos nossos serviços aos consu-midores e continuar desenvolvendo as competências de nosso público in-terno. Vamos continuar aumentando a nossa cooperação com a comunidade no campo da sustentabilidade e da responsabilidade social corporativa.

NORBERT BRATH INTEGRA A

EQuIPE DA EMBRACO DESDE

2000 E, EM 2010, TORNOu-SE

DIRETOR DA EMBRACO

ESLOVÁQuIA


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talentos do futuroO Programa Trainee, que capta no mer-cado jovens profissionais com alto po-tencial, passou por mudanças em 2010, com o aumento de horas de treinamento e a inclusão de oportunidades de desen-volvimento internacional.

Aos participantes que melhor desempe-nharem suas funções durante o progra-ma estamos oferecendo uma oportuni-dade de liderarem projetos da empresa em outras plantas. Isso significa uma rápida e excelente chance de iniciarem suas carreiras globais.

Em 2010, também firmamos parceria com uma conceituada entidade interna-cional, a Aiesec, uma instituição sem fins lucrativos presente em mais de 100 paí-ses que promove o intercâmbio profissio-nal de estudantes e jovens profissionais.

A Embraco China já recebeu dois jovens brasileiros. Já a Embraco Brasil abriga um italiano em Recursos Humanos, e uma chinesa iniciará suas atividades na

comunicação a partir de setembro de 2011. Depois do estágio, caso o profis-sional cumpra com os requisitos exigidos e mostre ser um talento para a organiza-ção, poderemos convidá-lo a permane-cer na empresa, seja no seu país de ori-gem ou em alguma de nossas unidades.

saúde e segurançaA saúde e a segurança dos nossos fun-cionários são prioridade, e em 2010 di-versas operações ultrapassaram a marca de 2 milhões de horas trabalhadas sem acidentes com afastamento (ver tabela).

Nossas fábricas contam com a certi-ficação OHSAS 18001, principal pa-drão internacional da gestão de saúde e segurança ocupacional, e ano a ano buscamos aperfeiçoar nossos procedi-mentos internos. O tema está presente nas capacitações das equipes desde os treinamentos realizados na integração de novos funcionários, e é reforçado em campanhas periódicas de conscientiza-ção e engajamento.

Em 2010, realizamos auditorias dos Padrões Globais de Saúde, Segurança e Meio Ambiente nas unidades China e Brasil, e iniciamos a implantação do programa de Identificação e Bloqueio de Energias Perigosas. Também demos partida no projeto global BBS (Segu-rança Baseada em Comportamento, na sigla em inglês). Na primeira etapa, fize-mos um diagnóstico de todas as unida-des para identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria no compor-tamento em questões de segurança.

Horas trabalhadas sem acidentes com afastamento1

Eslováquia 2.000.605

China 2.016.150

Eecon 2.653.252

Brasil (Joinville – compressores) 2.672.543

Brasil (Itaiópolis - compressores) 5.960.375

1 Totais registrados em 2010.

COM FOCO NA MELHORIA CONTÍNuA,

DEMOS INÍCIO AO PROJETO GLOBAL

DE SEGuRANÇA BASEADA EM

COMPORTAMENTO


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valorização e reconhecimentoNosso Programa de Participação nos Resultados (PPR), que recompensa o desempenho diante de metas prees-tabelecidas, foi aperfeiçoado em 2010 para se tornar ainda mais atrativo e ajustado às especificidades das diferen-tes equipes. A ideia era alinhar com o mercado e valorizar quem atua de acor-do com a cultura e os pilares da em-presa. Criamos também um programa de bonificação para a área corporativa. Isso aproximou os gestores ainda mais das metas globais da empresa e apro-fundou o comprometimento deles em atingir os resultados. Assim, os objetivos tornaram-se mais claros, aumentando a eficiência dos nossos esforços para che-garmos ao melhor resultado final.

Para explicitar ainda mais a responsa-bilidade de cada um nos resultados da empresa, as lideranças promoveram conversas periódicas com as equipes e discutiram a aplicação das metas globais na rotina de trabalho.

um bom lugaR PaRa tRabalhaRNa Eslováquia, participamos de um es-tudo organizado, em 2010, pela consul-toria Hewitt Associates, para avaliar o clima de empresas em todos os países da Comunidade Europeia, sendo 43 só na Eslováquia. Os focos da pesquisa fo-ram o engajamento dos funcionários e o nível de satisfação com relação às práti-cas de gestão de pessoas. A consultoria analisou a satisfação dos empregados

multiplicar oportunidadesAo longo do ano, realizamos no Brasil três encontros do Fórum de Gênero. Neles, abordamos temas sobre as diferenças en-tre homens e mulheres. A ideia era apro-fundar o conhecimento das característi-cas de cada um, desde o jeito de pensar até diferenças emocionais e de saúde.

Também promovemos encontros só para as mulheres. Batizados como Roda de Conversa para Líderes Femininas, os diá-logos contaram com a participação de 20 pessoas. Esse tempo foi de grande pro-veito para elas, já que a maioria dos fun-cionários é composta por homens. Com as rodas, as mulheres aproveitaram para debater esse tema de maneira aberta, comentando suas percepções, limitações e detectando oportunidades de melhoria.

nas áreas Pessoas, Trabalho, Remune-ração e benefícios e Qualidade de vida.

A unidade da Embraco foi uma das dez melhores empresas pesquisadas na Eslováquia, e ficou em segundo lugar entre as grandes empresas. A partir dos resultados da pesquisa, nós identi-ficamos as oportunidades de melhoria e já demos início a um plano de ação.

NOSSOS PROGRAMAS DE

REMuNERAÇÃO VARIÁVEL VALORIZAM O

ESFORÇO DE CADA uM PARA O ALCANCE

DOS NOSSOS OBJETIVOS E METAS


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PRocesso estRutuRado

mateRialidade

Desde 2005, quando adotamos a me-todologia da Global Reporting Initiative (GRI) como base para a elaboração do nosso relatório de sustentabilidade (Para saber mais sobre essa metodologia e sua aplicação no Relatório, consulte a página 36.), buscamos aperfeiçoar a publicação ano a ano, com foco na qualidade dos in-dicadores e no estabelecimento de uma série histórica de informações que per-mita ao leitor avaliar com objetividade nossa trajetória. Como parte dessa bus-ca pela melhoria constante, realizamos este ano, pela primeira vez, um processo estruturado para definir quais os temas materiais para o nosso negócio, no que tange a sustentabilidade.

Para a construção da matriz de mate-rialidade contamos com o apoio de uma consultoria externa, que baseou o traba-lho em duas diretrizes. A primeira é a nor-ma AA1000 – Accountability Principles Standard 2008, que tem foco na consul-ta e no engajamento de partes interes-sadas, desenvolvida pela AccountAbility, organização não governamental inglesa especializada nesses temas. A outra re-ferência foi a própria metodologia GRI, que, além de orientar sobre o processo

A DEFINIÇÃO DOS TEMAS MATERIAIS DÁ

FOCO À GESTÃO E À COMuNICAÇÃO DA

SuSTENTABILIDADE


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ResultadosPelo processo, foram definidos os dez temas-chave para a Embraco, dispostos na matriz ao lado.

eixo interno (empresa)

eixo

ext

erno

(soc

ieda

de) Ecoeficiência

Soluções sustentáveis de energia

Respeito e valorização da diversidade

ética nos negócios

Desenvolvimento e qualificação pessoal

Minimização de impacto ambiental

Saúde e segurança

Qualidade do produto e índices de satisfação dos clientes

Desenvolvimento de produtos de menor impacto ambiental

Reciclagem

de construção, também discorre sobre a utilização do resultado da materialidade no relatório de sustentabilidade.

Como elementos componentes da ma-triz, utilizamos: estudos nacionais e in-ternacionais, nossos princípios, códigos internos e planos estratégicos e con-sultas a especialistas e a dois dos nos-sos principais grupos de stakeholders: funcionários e comunidade. (Veja a lista completa na página 35.)

A MATRIZ DE MATERIALIDADE

EXPRESSA A VISÃO DA EMPRESA, AS

TENDêNCIAS DO SETOR E A OPINIÃO

DOS STAKEHOLDERS

2,00

3,00

1,00

1,00 2,00 3,00


ENERGéTICACADEIA





aplicaçãoO processo de definição da materialida-de foi realizado em paralelo com a ela-boração do relatório, sem influenciar a seleção prévia dos indicadores GRI que seriam relatados, feita com base no nosso histórico de relato. No entanto, na fase de finalização da publicação, os te-mas definidos como materiais orienta-ram a seleção e edição dos conteúdos, e buscamos dar respostas consistentes a cada um deles (ver tabela).

Além de dar foco à comunicação da sus-tentabilidade, a definição da materialida-de servirá para aperfeiçoar a gestão do tema na empresa. Com base nos resulta-dos, nossos quatro vice-presidentes con-sideraram prioritários cinco dos temas. São eles: ecoeficiência e minimização do impacto ambiental das operações; produtos de menor impacto ambiental e de alta eficiência energética; respeito e valorização da diversidade; qualidade dos produtos e serviços e satisfação do cliente; e saúde e segurança.

TEMA MATERIAL PÁGINA

Ecoeficiência 17, 20 e 21

Soluções sustentáveis de energia 20 e 21

Respeito e valorização da diversidade 28, 31 e 54

Ética nos negócios 10

Desenvolvimento e qualificação pessoal 30 e 53

Minimização de impacto ambiental 16, 17 e 19-21

Saúde e segurança 30 e 57

Qualidade do produto e índices de satisfação dos clientes 4, 20 e 57

Desenvolvimento de produtos de menor impacto ambiental 20-22

Reciclagem 24

Esses temas serão aprofundados pelas lideranças da empresa em todo o mundo, a fim de planejarmos e implantarmos ações concretas com foco em cada um deles.

“OS ASSuNTOS LEVANTADOS PELOS

STAKEHOLDERS CONSuLTADOS ESTÃO

ALINHADOS COM A NOSSA VISÃO DE

SuSTENTABILIDADE E SERÃO LEVADOS

EM CONSIDERAÇÃO PARA A DEFINIÇÃO

DA NOSSA ESTRATéGIA.”

ACREDITAMOS QuE ESSA PRIMEIRA

CONSuLTA é uM IMPORTANTE MARCO

PARA A EMPRESA E ENTENDEMOS

QuE O PROCESSO DEVE SER

APROFuNDADO NOS PRÓXIMOS

ANOS, COM O OBJETIVO DE

ESTREITAR O RELACIONAMENTO COM

NOSSOS PúBLICOS E APRIMORAR A

INCORPORAÇÃO DAS DEMANDAS DA

SOCIEDADE EM NOSSO NEGÓCIO.”

LAINOR DRIESSEN

VICE PRESIDENT OF OPERATIONS,

MANAGEMENT AND SuSTAINABILITy


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comPonentes da matRizestudos e publicaçõesNa primeira etapa do processo, a análise de estudos sobre a sustentabilidade na cadeia de valor nos permitiu definir os 37 temas com maior potencial de impacto sobre nosso negócio. Organizada nos ma-crotemas meio ambiente, comunidade, empregados, fornecedores, clientes, ges-tão empresarial e governo, essa lista ser-viu de base para a avaliação de todas as fontes de informação utilizadas na matriz.

Supply Chain Sustainability: focado no impacto da cadeia de valor das em-presas para o desenvolvimento sus-tentável, mostra os principais aspectos críticos e as sugestões de atuação. O material foi desenvolvido pelo Global Compact, órgão das Nações Unidas des-tinado a empresas que estão compro-metidas com as práticas de responsa-bilidade social; e pelo BSR, organização que congrega mais de 250 empresas pelo mundo para o desenvolvimento de estratégias de negócio para a sus-tentabilidade. Ele foi lançado em 2010.

Development with Less Carbon – Latin America Answers to the Challenge of Climate Changes publicação desenvol-vida pelo Banco Mundial, em 2009, que demonstra os impactos da atividade hu-mana para as mudanças climáticas e as alternativas para a construção de uma economia de menor impacto ambiental.

SAM Sustainability Yearbook: publica-ção lançada em 2011 com práticas e ca-sos de sustentabilidade em 58 setores. O material foi produzido pelo Sustainabi-lity Asset Management (SAM), grupo de investimentos focado exclusivamente em investimento sustentável.

eixo internoDois elementos, com pesos equivalentes na composição da matriz:

Entrevista com nosso presidente, João Carlos Brega, com foco na estratégia e nos planos da empresa. Peso: 50%.

Análise de documentos internos que retratam o compromisso formal da em-presa com a sustentabilidade: Carta de Valores Organizacionais, Código de Éti-ca, Embraco Leadership Agenda 2011, Código de Conduta do Fornecedor Embraco, Information Disclosure Policy e Social Responsibility Management Manual. Peso: 50%.

eixo externoComposto por três elementos, com pesos diferenciados:

Pesquisa com funcionários: contou com a participação de 70 profissionais da em-presa no Brasil, na China, na Eslováquia, nos Estados Unidos e na Itália. Peso: 50%.

Buscamos mesclar de forma equilibrada funcionários das áreas administrativas e produtivas, e esse critério direcionou os convites à participação e a forma de apresentação dos questionários (em versão on-line e impressa, para asse-gurar a participação nas áreas que não

dispõem de computadores). A decisão de considerar o os funcionários no eixo exter-no da matriz visou ouvi-los como indivídu-os, com opiniões próprias e independen-tes da organização.

Entrevistas com especialistas: para dar uma visão técnica e aprofundada sobre os desafios da Embraco relacionados ao de-senvolvimento sustentável, foram consul-tados quatro especialistas nos temas ciclo de vida dos produtos, varejo sustentável e atuação na comunidade. Peso: 25%.

Entrevistas com representantes da co-munidade: é forte a nossa ligação com a comunidade, devido à quantidade de fun-cionários, impacto econômico na região e relacionamento. Para apresentarem sua visão sobre a atuação da companhia, consultamos representantes de três or-ganizações: United Nations Development Programme (UNDP), Secretaria do Bem-Estar Social de Joinville (Santa Catarina, Brasil) e Secretaria de Educação de Join-ville (Santa Catarina, Brasil). Peso: 25%.


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http://is.gd/WoO6t2

http://is.gd/9JXzc2

http://is.gd/427uU6

A publicação seguiu as diretrizes G3 da Global Reporting Initiative (GRI), principal referência mundial no relato da susten-tabilidade. Segundo a nossa autoava-liação, o relatório alcançou o nível B de aplicação das diretrizes, com a resposta completa ou parcial a 24 indicadores es-senciais e 3 indicadores adicionais de de-sempenho. (Veja a próxima página.)

A definição do conteúdo da publicação foi orientada por um processo de mate-rialidade conduzido por uma consultoria externa. (Mais informações nas páginas 32 a 35.)

metodologia

c c+ b b+ a a+

con

teúd

o do

Rel

atór

io

Perfil da g3 Responder aos itens:

1.1,

2.1 a 2.10,

3.1 a 3.8,

3.10 a 3.12;

4.1 a 4.4,

4.14 e 4.15.

Com

Ver

ifica

ção

Exte

rna

Responder a todos os critérios

elencados para

o Nível C mais:

1.2,

3.9, 3.13,

4.5 a 4.13,

4.16 e 4.17.

Com

Ver

ifica

ção

Exte

rna

O mesmo exigido para o Nível B.

Com

Ver

ifica

ção

Exte

rna

forma de gestão da g3

Não exigido. Informações sobre a forma de

gestão para cada categoria de

Indicador

Forma de Gestão divulgada para

cada categoria de indicador.

indicadores de desempenho da g3 & indicadores de desempenho do suplemento setorial

Responder a um mínimo

de 10 Indicadores de

Desempenho, incluindo

pelo menos um de cada

uma das seguintes áreas

de desempenho: social,

econômico e ambiental.

Responder a um mínimo

de 20 Indicadores de

Desempenho, incluindo

pelo menos um de cada

uma das seguintes áreas:

econômica, ambiental, de

direitos humanos, práticas

trabalhistas, sociedade e

responsabilidade pelo produto.

Responder a cada Indicador

essencial da G3 e do Suplemento

Setorial (sempre que houver

uma versão final aprovada)

com a devida consideração ao

princípio da materialidade de

uma das seguintes formas: (a)

respondendo ao indicador ou (b)

explicando o motivo da omissão.

níveis de aPlicação gRi


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conteúdo gRiitens gRiEstratégia e análise1.1 Declaração do presidente ou diretor-presidente sobre a relevância da sustentabilidade para a empresa e sua estratégia.

Consulte as páginas 3 e 4.

1.2 Declaração dos principais efeitos, riscos e oportunidades.Consulte as páginas 3 e 4.

Perfil organizacional

2.1 Nome da empresaA razão social é Whirlpool S.A., e Embraco é como somos conhecidos no mercado.

2.2 Principais marcas, produtos e serviços.Consulte a página 6.

2.3 Estrutura operacional da organização e principais divisões, unidades operacionais, subsidiárias e joint ventures.Consulte a página 6.

2.4 Localização da sede da organização.Joinville, em Santa Catarina (Brasil).

2.5 Número de países em que opera e nome daqueles com operações maiores ou especialmente relevantes para a sustentabilidade.Consulte a página 6.

2.6 Tipo e natureza jurídica da propriedade.Consulte a página 5.

2.7 Mercados atendidos (incluindo discriminação geográfica, setores atendidos, tipos de clientes/beneficiários).Consulte a página 6.

2.8 Porte da empresa (número de funcionários, vendas líquidas, capitalização total, ativo total).Os dados sobre o total de funcionários estão na página 50. Como somos uma unidade de negócios da Whirlpool LAR, nossas informações financeiras não são divulgadas em separado. Para conhecer os dados consolidados da Whirlpool Latin America, consulte o endereço eletrônico http://www.whirlpool.com.br/investidor.aspx.

2.9 Principais decisões durante o período coberto pelo relatório referente à localização ou a mudanças nas operações, inclusive abertura, fechamento e expansão de unidades operacionais.Consulte as páginas 3, 4 e 6.

2.10 Prêmios recebidos.Consulte a página 11.

Completo Parcial


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Parâmetros para o relatórioPerfil do relatório3.1 Período coberto pelo relatório.

Buscamos focar o relato no período de 1º de janeiro a 31 de dezembro de 2010, especialmente no que se refere aos indicadores GRI de desempenho. No entanto, em alguns trechos do texto, para dar mais contexto à informação, permitir uma análise mais ampla da trajetória ou acrescentar dados referentes a metas e projeções futuras, não seguimos esse parâmetro temporal. Todos os casos em que isso ocorre são de fácil identificação, e o período de tempo ao qual a informação se refere está claramente especificado.

3.2 Data do relatório anterior.2009.

3.3 Periodicidade do relatório.Anual.

3.4 Ponto de contato para perguntas relativas ao relatório ou ao seu conteúdo.Consulte a página 61.

Escopo3.5 Processo para a definição do conteúdo do relatório, incluindo o processo para determinar a materialidade, priorização de questões dentro do relatório e identificação das

partes interessadas que a empresa espera que usem o relatório.Consulte as páginas 32 a 35.

3.6 Limite do relatório (países/regiões, divisões/instalações/joint ventures/subsidiárias). Foram incluídas todas as unidades da Embraco que estavam em operação em 2010, período coberto pelo relatório. Para saber quais são essas unidades, consulte o quadro detalhado na página 6.

3.7 Declaração de quaisquer limitações específicas quanto ao escopo do relatório. Em todas as respostas a indicadores, buscamos seguir o escopo definido para o relatório, consolidando os dados por país para permitir uma análise mais detalhada. No entanto, muitas das informações relativas aos indicadores de desempenho são mais relevantes nas unidades fabris e, portanto, nossos sistemas de monitoramento não abrangem as operações comerciais nos Estados Unidos e no México. Por tratar-se de unidades bastante pequenas, com 63 e 6 funcionários, respectivamente, acreditamos que a ausência da informação não compromete a precisão do relato.De qualquer forma, apresentamos os dados específicos sobre essas unidades nos casos em que foi possível reunir as informações.

3.8 Base para a elaboração do relatório no que se refere a joint ventures, subsidiárias não integrais, instalações arrendadas, operações terceirizadas e outras situações que possam afetar significativamente a comparabilidade entre períodos ou entre organizações relatoras. Conforme explicado nos itens 3.6 e 3.7, sempre que possível os indicadores cobrem a totalidade das operações, não havendo, portanto, risco de a comparabilidade ser afetada.

3.9 Técnicas de medição de dados e as bases de cálculos, incluindo hipóteses e técnicas que dão base às estimativas aplicadas à compilação dos indicadores e outras informações do relatório. As respostas aos indicadores de desempenho seguem os protocolos GRI com relação às técnicas de medição e compilação dos dados, e baseiam-se em nossos sistemas internos de monitoramento. Os casos em que os valores se originam de estimativas estão indicados no texto.

3.10 Explicação da natureza e consequências de quaisquer reformulações de informações fornecidas em relatórios anteriores e as razões para tais reformulações.Não houve reformulação de dados, mas o Relatório 2010 corrige informações erradas que haviam sido divulgadas na publicação 2009 com relação ao desempenho da empresa nos indicadores EN8 (página 45) e LA13 (página 54).

3.11 Mudanças significativas em comparação aos anos anteriores no que se refere a escopo, limitações ou métodos de medição aplicados no relatório. Apesar de não ter havido mudança nas bases de cálculo, nas técnicas de medição e no escopo adotado, o relatório reflete o incremento nos negócios registrado pela empresa em 2010..

Completo

Parcial


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Sumário GRI3.12 Tabela que identifica o local das divulgações-padrão do relatório.

Consulte as páginas 37-57.

Assurance3.13 Política e prática atual relativa à busca de verificação independente para o relatório. Se não for incluída no parecer de verificação que acompanha o relatório, explicar o

escopo e a base de qualquer verificação independente, assim como a natureza da relação com o auditor.As informações divulgadas não contaram com auditoria.

governança, compromissos e engajamentoGovernança4.1 Estrutura de governança da organização, incluindo comitês sob o mais alto nível de governança responsáveis por tarefas específicas, tais como estabelecimento de

estratégia ou supervisão da organização. Consulte a página 8.

4.2 Indicar se o presidente ou o mais alto cargo da governança também é um diretor executivo (nesse caso, em qual função e as razões para essa composição). Consulte a página 8.

4.3 Para organizações que têm uma estrutura de administração unitária, declare o número de membros da alta direção que são independentes ou membros não executivos. Não há membros independentes ou não executivos.

4.4 Mecanismos para acionistas e funcionários fazerem recomendações ou darem orientações à alta direção.A Whirlpool S.A., que inclui a operação da Embraco, realiza assembleia anual com acionistas e oferece, em seu website, um canal telefônico e um endereço de e-mail para o recebimento de recomendações. Para mais informações, consulte o site http://www.whirlpool.com.br/investidor.aspx.No dia a dia da Embraco, os funcionários enviam sugestões por meio da ouvidoria, o Canal Aberto.Para informar as equipes e estimulá-las a fazer parte das decisões estratégicas do negócio, realizamos um grande encontro anual (Leadership Meeting), que reúne na sede da empresa as lideranças das unidades de operação em todo o mundo. Além disso, cada área da empresa realiza encontros de alinhamento com periodicidade variada. Na área de Procurement, por exemplo, os encontros são anuais, e na de Comunicação, bienais.

4.5 Relação entre remuneração para membros da alta direção, alta gerência e executivos (incluindo acordos decisórios) e o desempenho da organização (incluindo desempenho social e ambiental). Os sistemas de remuneração variável, descritos na página 31, estão focados, especialmente, em metas econômicas, assegurando a coerência entre a evolução do desempenho da empresa e a remuneração da liderança.

4.6 Processos da alta direção para assegurar que conflitos de interesse sejam evitados.Consulte a página 10.

4.7 Processo para a determinação das qualificações e habilidades exigidas dos membros da alta direção para definir a estratégia da organização, incluindo questões relacionadas a desempenho econômico, social e ambiental. Consulte as páginas 8 e 9.

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http://http://www.whirlpool.com.br/investidor.aspx

4.8 Declarações de missão e valores, códigos de conduta e princípios desenvolvidos internamente e relevantes para o desempenho econômico, ambiental e social, assim como o estágio de sua implementação. Consulte a página 10.

4.9 Procedimentos da alta direção para supervisionar a identificação e gestão por parte da organização do desempenho econômico, ambiental e social, incluindo a identificação e gestão de riscos e oportunidades relevantes, assim como a adesão ou conformidade com padrões internacionalmente aceitos, códigos de conduta e princípios.Consulte as páginas 8 e 9.

4.10 Processos para a avaliação do desempenho da alta direção, especialmente com respeito ao desempenho econômico, ambiental e social. Consulte as páginas 8 e 9.

4.11 Explicação de se e como a abordagem ou o princípio de precaução é usado pela organização. Não adotamos integralmente o princípio da precaução, mas buscamos agir com responsabilidade ambiental eliminando dos produtos e processos as substâncias comprovadamente nocivas ao meio ambiente.

Compromissos com iniciativas externas

4.12 Cartas, conjuntos de princípios ou outras iniciativas voluntárias desenvolvidas externamente de caráter econômico, ambiental e social, as quais a organização subscreve ou endossa. Desde 2004, a Embraco Brasil é signatária do Pacto Global, iniciativa das Organizações das Nações Unidas cuja intenção consiste em promover, entre as empresas, valores nas áreas de direitos humanos, de práticas trabalhistas, de meio ambiente e de combate à corrupção. Em 2008, a Embraco Eslováquia também aderiu à iniciativa.

4.13 Participação significativa em associações (tais como associações da indústria) e/ou organizações nacionais/internacionais de defesa.

Completo

Parcial

Entre as principais entidades das quais participamos ou com as quais interagimos, podemos citar:Abinee – Associação Brasileira da Indústria Elétrica e EletrônicaAnpei – Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas InovadorasCNI/Ceb – Confederação Nacional da Indústria / Coalizão Empresarial BrasileiraEletros – Associação Nacional de Fabricantes de Produtos Eletroeletrônicos

Entre as principais entidades das quais participamos ou com as quais interagimos, podemos citar:ABA – Associação Brasileira de AnunciantesAberje – Associação Brasileira de Comunicação EmpresarialAbifa – Associação Brasileira de FundiçãoAbrava – Associação Brasileira de Refrigeração, Ar-condicionado, Ventilação e AquecimentoABRH – Associação Brasileira de Recursos HumanosACII – Associação Comercial e Industrial de ItaiópolisACIJ – Associação Empresarial de JoinvilleAEB – Associação de Comércio Exterior do BrasilAlainee – Associação Latino-americana da Indústria Elétrica e EletrônicaAPSSOJ – Associação dos profissionais de Segurança e Saúde Ocupacional de Joinville e Região

Câmara de Indústria, Comércio e Turismo Brasil-MéxicoCap – Conselho de Autoridade Portuária do Porto de São FranciscoCeacex– Conselho Estadual de Articulação do Comércio ExteriorCEAJ – Centro de Engenheiros e Arquitetos de JoinvilleCEBC – Conselho Empresarial Brasil-ChinaCiesc – Centro das Indústrias do Estado de Santa CatarinaCelesc – Centrais Elétricas de Santa Catarina Fundação Certi – Centros de Referência em Tecnologias InovadorasComitê Cidades Irmãs de Joinville – Spisská Nová VêsConsulado Honorário da República Eslovaca no Sul do BrasilCorpo de Bombeiros Voluntários da ItaiópolisFiesc – Federação das Indústrias do Estado de Santa CatarinaFórum de Líderes EmpresariaisFórum de Líderes SociaisMCE – Movimento Catarinense para ExcelênciaSinditherme PatronalSintimesc – Sindicato Intermunicipal dos Trabalhadores nas Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico de Santa CatarinaSociedade Corpo de Bombeiros Voluntários de JoinvilleSociesc – Sociedade Educacional de Santa CatarinaSucesu/SC – Sociedade de Usuários de Informática e Telecomunicações


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Engajamento das partes interessadas

4.14 Relação de grupos de partes interessadas engajadas pela organização.Nossos principais stakeholders são: clientes, fornecedores, funcionários e comunidades do entorno de nossas operações.

4.15 Base para a identificação e seleção de partes interessadas a serem engajadas.A importância estratégica para nossos negócios é o principal critério de definição dos públicos prioritários a serem engajados.

4.16 Abordagens para o engajamento das partes interessadas, incluindo a frequência de engajamento por tipo e por grupos de parte interessada.As abordagens e os principais canais de diálogo com nossos públicos estão descritos nas páginas 23 (com foco em fornecedores), 25-27 (comunidade), 28-31 (funcionários) e 57 (clientes).

4.17 Principais questões e preocupações que foram levantadas através do engajamento das partes interessadas e que medidas a organização tem adotado para tratar essas questões e preocupações.Consulte as páginas 33 e 34.

forma de gestãoConsulte as páginas 5, 23 e 31.

Desempenho econômico

ec3 Cobertura das obrigações do plano de pensão de benefício definido que a organização oferece.Nossos planos de pensão estão ajustados às características de mercado dos diferentes países onde operamos.No Brasil, por exemplo, há o Plano Gerador de Benefício Livre (PGBL), com participação voluntária e aberta a todos os cargos. A Embraco contribui com valores que variam de 1% a 5,5% do salário bruto mensal do empregado, conforme faixa salarial. A contribuição do empregado segue tabela progressiva atrelada à faixa etária: a mínima representa metade do valor pago pela Embraco, e a máxima, o dobro. O investimento se concentra em aplicações de renda fixa; com base em projeções de mercado, estimamos uma taxa de retorno de 11,30%.O plano cobre as aposentadorias normal (aos 60 anos de idade), antecipada (aos 55 anos) e por invalidez, além da pensão por morte, paga ao cônjuge e aos filhos. São dois tipos de pensão. Um é gerido por uma comissão de representantes dos trabalhadores (em âmbito nacional), com contribuição mínima do empregado equivalente a 6,91% do salário bruto e uma contribuição da empresa de 1,20%. O outro está baseado em fundos de pensão privados, para os quais somente o empregado contribui (com 6,91% do salário bruto).O plano de pensão adotado na China segue as normas legais, com contribuições mensais da empresa e do empregado para o Centro de Segurança Social do Governo. A alíquota paga pelo empregado corresponde a 8% do salário, e a paga por nós, a 20%.O plano de pensão também é uma exigência legal na Itália, e as contribuições da empresa e dos empregados variam de acordo com o cargo ocupado. Para os diretores, a Embraco contribui com 27,81% do salário, enquanto o empregado paga 13,19%. Nos cargos gerenciais e administrativos, a empresa contribui com 25,01%, e os empregados, com 10,39%.Não oferecemos plano de pensão na Eslováquia, e o que era oferecido no escritório de vendas localizado no México foi encerrado em 2010 devido à instalação da nova fábrica no país.

Completo

Parcial

Valores investidos em 2010 (uS$)

Brasil China Eslováquia Estados unidos Itália México Total Embraco

1.997.765 4.097.678 0 65.862 5.185.606 0 11.346.911

desemPenho econÔmico


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Presença de mercado

ec7 Procedimento para contratação local e proporção de membros de alta gerência recrutados na comunidade local em unidades operacionais importantes.Não possuímos políticas de contratação local.

Impactos econômicos indiretos

ec8 Desenvolvimento e impacto de investimentos em infraestrutura e serviços oferecidos, principalmente para benefício público, por meio de engajamento comercial, em espécie ou atividades pro bono. Em parceria com a agência de inspeção de Joinville (SC), instalamos um semáforo para pedestres na esquina da empresa, contribuindo para a segurança de todos os que atravessam a rua. Com foco específico na nossa equipe interna, realizamos uma campanha de conscientização sobre a importância dos sinais de trânsito. Nas duas iniciativas, o investimento alcançou aproximadamente US$ 10.000.Também em Joinville, investimos US$ 7.500 no Projeto Florir Joinville, promovido pela prefeitura municipal para estimular empresas a adotarem áreas verdes, assumindo os custos da sua manutenção. Adotamos uma praça e um jardim públicos na cidade.

Completo

Parcial


Materiais

en1 Materiais usados por peso ou volume.

2006 2007 2008 2009 2010

354,6341,8

312,3285,7

401,0

2,5% 2,8% 2,9%2,6%

4,2%

mateRiais utilizados (t)

nota 1 Considera os principais materiais utilizados nos processos de fabricação – aço, cobre, alumínio e fundidos – e as embalagens de madeira para o transporte de produtos.

nota 2 Os dados até 2009 consideram apenas as operações no Brasil. Os referentes a 2010 incluem todas as fábricas da Embraco no mundo (Brasil, China, Itália e Eslováquia) e refletem o aumento da produção registrado no ano.

desemPenho ambiental

Renováveis


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Energia

en3 Consumo de energia direta discriminado por fonte de energia primária.

en4 Consumo de energia indireta discriminado por fonte de energia primária.Impulsionado pelo aumento na produção (28%), o consumo total de energia direta em 2010 aumentou 21% em relação ao registrado no ano anterior, mas o consumo por compressor produzido caiu 5%. No perfil do consumo, as principais mudanças com relação a 2009 foram a redução no uso de propano, o aumento no consumo de gás liquefeito de petróleo (GLP) e a eliminação do querosene da matriz energética da empresa (ver tabela). O gás natural continua sendo a principal fonte de energia direta em todas as operações e a única utilizada nas fábricas.O consumo de energia indireta se concentra na compra de energia elétrica, e como reflexo do aumento na produção, cresceu 17% em termos absolutos em relação a 2009, com diferenças significativas entre as diferentes unidades. A fundição, localizada no Brasil, concentrou o maior aumento (25%), e a Embraco Itália, o menor (9%). Apesar do aumento no consumo absoluto, o consumo relativo (energia indireta/compressor produzido) caiu 9,1% na operação global.Para 2011, a meta é aumentar ainda mais a ecoeficiência da produção: queremos reduzir em 10% o consumo por compressor produzido, considerando as principais fontes de energia utilizadas, gás natural e energia elétrica. Os projetos que nos ajudarão a alcançar essa meta já estão em andamento, e incluem identificar o consumo por equipamentos, realizar uma auditoria anual de energia e estabelecer um plano de melhoria; aperfeiçoar o plano de produção e o uso dos compressores de ar, substituir motores de baixo rendimento e melhorar os sistemas de climatização.

Completo

Parcial

Consumo de energia (MJ)

Brasil China Eslováquia Itália Total Embraco

2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010

Energia direta

Gás natural 175.133.910 224.060.655 64.949.605 69.893.635 83.917.486 108.406.072 64.595.895 67.008.830 388.596.896 469.369.192

Metanol 372.842 411.840 7.603 0 0 0 0 0 380.445 411.840

Propano 3.716.471 3.032.424 0 0 0 0 0 0 3.716.471 3.032.424

Querosene 0 0 115.232 0 0 0 0 0 115.232 0

GLP 9.099.830 12.978.919 0 0 0 0 0 0 9.099.830 12.978.919

Óleo diesel 1.477.594 1.786.200 0 205.442 1.210.519 1.974.861 0 0 2.688.113 3.966.503

Gasolina 77.795 122.706 0 1.115.925 1.377.387 1.170.369 0 0 1.455.182 2.409.000

Total 189.878.442 242.392.744 65.072.440 71.215.002 86.505.392 111.551.302 64.595.895 67.008.830 406.052.169 492.167.878

Energia indireta

Energia elétrica 568.752.462 666.968.951 91.260.000 107.927.640 98.256.294 119.348.590 51.674.386 51.679.717 809.943.142 945.924.898

Total 568.752.462 666.968.951 91.260.000 107.927.640 98.256.294 119.348.590 51.674.386 51.679.717 809.943.142 945.924.898

TOTAL 758.630.904 909.361.695 156.332.440 179.142.642 184.761.686 230.899.892 116.270.281 118.688.547 1.215.995.311 1.438.092.776


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Vale destacar que o consumo total no Brasil inclui, além da fábrica de compressores, localizada em Joinville (SC), outras duas unidades que fornecem materiais para a operação global da empresa: uma fundição, também em Joinville, e uma fábrica de componentes, em Itaiópolis. Os gráficos abaixo representam a participação de cada unidade no consumo.

en5 Energia economizada devido a melhorias em conservação e eficiência.Realizamos diversos projetos visando ao uso eficiente de energia em nossas unidades, como a campanha para reduzir o consumo de ar comprimido na planta Brasil, por exemplo, mas não há informações exatas sobre a economia decorrente dessas iniciativas. No caso da China, conseguimos precisar a economia de 17.754 GJ no ano em decorrência do monitoramento.Um plano focado no aumento da ecoeficiência das fábricas está em andamento e tem como meta reduzir em 10% a energia elétrica e o gás natural utilizados na fabricação de cada compressor em 2010. Para saber mais, consulte a resposta aos indicadores EN3 e EN4.

Completo

ParcialeneRgia diReta

91,4%

5,5%

3,1%

eneRgia indiReta

61,0%

37,0%

2,0%

Compressores ComponentesFundição


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Água

en8 Total de água retirada por fonte (m3).Graças a iniciativas de consumo eficiente de água em nossas operações, o consumo absoluto em 2010 cresceu apenas 4,44% em comparação com 2009, enquanto a produção mundial aumentou 28%. Isso significa uma redução de aproximadamente 22% no uso de água por compressor produzido, e a meta é seguir reduzindo esse consumo relativo 10% a cada ano até 2012. Para saber mais sobre as iniciativas desenvolvidas sobre esse tema, consulte o item Processo produtivo na página 17 deste relatório.

Completo

Parcial

comPonentes

comPRessoRes1

fundição

233.661

13.043

107.807

Poços

Redes de abastecimento

consumo bRasil – 2010 (m3)


2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010

Poços 205.210 264.925 0 0 0 0 125.786 78.062 330.996 342.987

Redes de abastecimento

98.820 89.586 127.855 136.482 75.209 90.796 15.519 18.675 317.403 335.539

TOTAL 304.030 354.511 127.855 136.482 75.209 90.796 141.305 96.737 648.399 678.526

1 Esta informação corrige e atualiza o informado no Relatório de Sustentabilidade Embraco 2009.


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en10 Percentual e volume total de água reciclada. Somente nossas unidades localizadas na China, a fundição em Joinville (SC) e a fábrica de compressores em Joinville (SC) reutilizam água, em percentuais que variam de 22% (China) a 55% (fábrica de compressores no Brasil). Em 2010, o uso de água reciclada caiu nas três unidades, assim como a participação percentual da água reciclada no consumo total da produção. No total das unidades monitoradas, a reciclagem de água representou 28% do consumo em 2010. Em 2009, eram 36%.

Completo

Parcial

uso de água reciclada (m3) 2009 2010

China 35.698 30.026

Compressores (Brasil) 137.323 128.443

Fundição (Brasil) 60.312 34.103

TOTAL 233.333 192.572

uso de água Reciclada (%)

70%

61%55%

28%

22%

32%

2009

(%)

2010

China

Compressores (Brazil)

Componentes Eletrônicos (Brasil)


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Emissões, efluentes e resíduos

en21 Descarte total de água por qualidade e destinação. Acompanhando os perfis de consumo, o descarte de água é maior na fábrica de compressores localizada no Brasil. Em 2010, foram descartados 233.590 m³, dos quais 55% foram destinados à reciclagem no processo de tratamento de efluentes.Em todas as unidades, investimos no tratamento da água descartada; por isso, o descarte é feito, em sua maioria, no próprio ponto de captação, conforme tabela a seguir.

A tabela a seguir traz informações detalhadas sobre o descarte de água nas três unidades situadas no Brasil, com as variações decorrentes das diferenças nos tipos de negócio.

Completo

Parcial

Descarte total (m3)1


2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010

Devolução ao ponto de coleta 115.550 136.114 89.243 103.726 0 69.325 134.240 91.900 339.033 401.065

Sistema público de esgoto 0 0 0 0 75.209 0 0 0 75.209 0

Evaporação 66.725 45.086 1.279 0 0 0 7.065 4.837 75.069 49.924

Irrigação 0 0 1.662 3.139 0 0 0 0 1.662 3.139

Reciclagem (do processo de tratamento de efluentes)

121.754 169.410 35.672 29.617 157.426 199.027

TOTAL 304.028 350.610 127.855 136.482 75.209 69.325 141.305 96.737 648.399 653.155

1 Estimativa com base no consumo de água.

Descarte no Brasil (m3)1

Compressores Componentes Fundição

2009 2010 2009 2010 2009 2010

Devolução ao ponto de coleta 56.821 72.435 6.423 6.541 52.306 57.138

Sistema público de esgoto 0 0 0 0 0 0

Evaporação 54.862 32.712 2.981 2.672 8.882 9.702

Irrigação 0 0 0 0 0 0

Reciclagem( do processo de tratamento de efluentes)

84.252 128.443 0 0 37.502 40.967

TOTAL 195.935 233.590 9.404 9.213 98.690 107.807

1Estimativa com base no consumo de água.


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en22 Peso total de resíduos, por tipo e métodos de disposição.De 2009 para 2010, a geração de resíduos na empresa cresceu 40% em termos absolutos e 9% em termos relativos (peso de resíduo gerado a cada compressor produzido). Nossa meta é readequar os sistemas de gerenciamento de resíduos em 2011 em todas as unidades produtivas.

Completo

Parcial

Destinação de resíduos (kg)


2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010

Resíduos perigosos

Aterro sanitário 200.464 400.863 0 0 141.020 199.150 0 0 341.484 600.013

Incineração 464.500 1.537.950 98.210 74.178 0 0 0 0 562.710 1.612.128

Reciclagem ambiental1 80.236 128.891 0 0 1.381.570 1.840.796 55.986 381.022 1.517.792 2.350.709

Reciclagem econômica2 260.339 194.149 0 0 0 41.400 0 0 260.339 235.549

Outros 0 0 160 0 0 0 0 0 160 0

Total 1.005.538 2.261.853 98.370 74.178 1.522.590 2.081.346 55.986 381.022 2.682.484 4.798.399

Resíduos não perigosos 77,795 122,706 0 1,115,925 1,377,387 1,170,369 0 0 1,455,182 2,409,000

Aterro sanitário 12.838.368 17.146.051 795.070 771.157 681.700 821.980 0 355.410 14.315.137 19.094.598

Reciclagem ambiental1 26.550 24.910 1.080 0 0 0 5.608.828 10.420 5.636.458 35.330

Reciclagem econômica2 44.236.671 64.197.647 10.528.448 12.492.920 12.515.740 19.069.570 0 5.898.740 67.280.859 101.658.877

Remediação de resíduos de construção civil

116.600 140.110 0 0 0 0 0 0 116.600 140.110

Total 57.218.189 81.508.718 11.324.598 13.264.077 13.197.440 19.891.550 5.608.828 6.264.570 87.349.054 120.928.915

TOTAL 58.223.727 83.770.571 11.422.968 13.338.255 14.720.030 21.972.896 5.664.814 6.645.592 90.031.538 125.727.314

1 Reciclagem ambiental: reaproveitamento do material no processo produtivo da Embraco.2 Reciclagem econômica: venda do material para reaproveitamento por outra organização.


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A tabela a seguir detalha a destinação de resíduos nas três unidades localizadas no Brasil.Completo

Parcial

1 Reciclagem ambiental: reaproveitamento do material no processo produtivo da Embraco.2 Reciclagem econômica: venda do material para reaproveitamento por outra organização.

Destinação de resíduos (kg)

Compressores Componentes Fundição

2009 2010 2009 2010 2009 2010

Resíduos perigosos

Aterro sanitário 168.321 369.870 8.173 7.629 23.970 23.364

Incineração 464.500 1.537.950 0 0 0 0

Reciclagem ambiental1 64.082 62.346 16.154 9.895 0 56.650

Reciclagem econômica2 233.235 187.103 7.040 4.134 20.064 2.912

Total 930.138 2.157.269 31.366 21.658 44.034 82.926

Resíduos não perigosos

Aterro sanitário 877.100 1.134.590 14.640 7.972 11.946.628 16.003.489

Reciclagem ambiental1 0 0 0 0 26.550 24.910

Reciclagem econômica2 43.735.427 63.585.114 378.736 463.342 122.508 149.191

Remediação de resíduos de construção civil

116.600 140.110 0 0 0 0

Total 44.729.127 64.859.814 393.376 471.314 12.095.685 16.177.590

TOTAL 45.659.265 67.017.083 424.742 492.972 12.139.719 16.260.516


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Emprego

la1 Total de trabalhadores, por tipo de emprego, contrato de trabalho e região.Em 2010, o total de empregados cresceu 15%, um reflexo do aquecimento dos negócios.

Completo

Parcial


2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010

Empregados

Por tempo indeterminado 4.820 5.735 1.303 1.588 1.685 1.617 59 59 621 617 6 6 8.494 9.622

Temporários 854 582 589 23 152 176 10 4 0 4 1 0 1.606 789

Trainees 10 11 0 6 6 8 0 0 1 5 0 0 17 30

Total 5.684 6.328 1.892 1.617 1.843 1.801 69 63 622 626 7 6 10.117 10.441

Terceirizados 300 570 0 621 0 309 0 0 0 28 0 0 300 1.528

TOTAL 5.984 6.898 1.892 2.238 1.843 2.110 69 63 622 654 7 6 10.417 11.969

total de emPRegados

2009 2010

10.417

11.969

Empregados próprios

Terceirizados

3%

97%

13%

87%

distRibuição dos emPRegados1 (2010)

57,6%

18,7%5,5%

0,6%

17,6%

Brasil

Itália

Eslováquia

China

Estados unidos e México1 Inclui terceirizados.

desemPenho social – PRáticas tRabalhistas


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la2 Número total e taxa de rotatividade de empregados, por faixa etária, gênero e região.Completo

Parcial Empregados que se demitiram

Brasil China1 Eslováquia Estados unidos Itália México Total Embraco

2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010

Por gênero

Homens 536 781 182 502 97 30 6 2 47 10 0 0 868 1.325

Mulheres 141 164 43 21 68 23 4 3 24 3 0 0 280 214

Por faixa etária

Menos de 30 anos 301 510 162 496 65 14 ND 1 0 0 0 0 ND 1.021

De 30 a 50 anos 326 363 35 27 77 26 ND 4 49 8 0 0 ND 428

Mais de 50 anos 50 72 28 0 23 13 ND 0 22 5 0 0 ND 90

TOTAL 1.354 1.890 450 1.046 330 106 10 10 142 26 0 0 2.286 3.078

Empregados que foram demitidos


2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010

Por gênero

Homens 282 1.102 514 779 26 131 3 2 3 5 0 0 828 2.019

Mulheres 65 387 38 119 4 60 2 4 0 4 1 0 110 574

Por faixa etária

Menos de 30 anos 243 1.066 526 821 18 113 ND 1 0 2 1 0 ND 2.003

De 30 a 50 anos 99 413 26 77 10 70 ND 4 3 7 0 0 ND 571

Mais de 50 anos 5 10 0 0 2 8 ND 1 0 0 0 0 ND 19

TOTAL 694 1.489 1.104 1.796 60 382 5 12 6 18 2 0 1.871 5.186

ND: dado não disponível. 1 A forte sazonalidade da produção na China impulsiona os números de demissões e contratações.


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Relações entre os trabalhadores e a governança

la4 Percentual de empregados abrangidos por acordo de negociação coletiva.A inclusão dos empregados em acordos de negociação coletiva segue as normas e especificidades de cada país onde operamos. No Brasil, na China e na Itália, todos os empregados estão incluídos, enquanto nos Estados Unidos e no México, pelas próprias características do mercado e pela falta de obrigatoriedade legal, não há esse tipo de acordo. A liberdade de associação é assegurada aos empregados, e a participação sindical, em 2010, chegou a 100% na China, 41% na Itália e 19% no Brasil.

Completo

ParcialDistribuição (%) da rotatividade em 2010

Brasil China Eslováquia Estados unidos Itália México

Demitidos Demitiram-se Demitidos Demitiram-se Demitidos Demitiram-se Demitidos Demitiram-se Demitidos Demitiram-se Demitidos Demitiram-se

Por sexo

Homens 74 83 87 96 69 57 33 40 56 77 0 0

Mulheres 26 17 13 4 31 43 67 60 44 23 0 0

Por faixa etária

Menos de 30 anos

54 72 91 95 59 26 17 20 22 0 0 0

De 30 a 50 anos

38 28 9 5 37 49 67 80 78 62 0 0

Mais de 50 anos

8 0 0 0 4 25 17 0 0 38 0 0

ND: dado não disponível.

ND: dado não disponível.1 Pela legislação eslovaca, são confidenciais as informações sobre a cobertura dos acordos coletivos e a filiação de empregados a organismos sindicais.

Brasil China Eslováquia1 Estados unidos Itália México

2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010

Empregados (%) abrangidos por acor-dos coletivos

100 100 100 100 ND ND 0 0 100 100 0 0

Empregados (%) filiados a sindicatos 27 19 100 100 ND ND ND ND 46 41 ND ND


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la7 Taxa de lesões, doenças ocupacionais, dias perdidos, absenteísmo e óbitos relacionados ao trabalho, por região.

Treinamento e educação

la10 Média de horas por treinamento por ano, por funcionário, discriminada por categoria funcional.

Completo

Parcial

bRasil

china

eslováQuia

itália

1,31%

1,88%

0,63%

3,61%

taxa de absenteísmo1 (2010)

tReinamento médio (h)

18

2

38 38

89

70

21

3

40

2

78

0

bRasil china eslováQuia estadosunidos

itália méxico

2009

2010


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Diversidade e igualdade de oportunidadesla13 Composição dos grupos responsáveis pela governança corporativa e discriminação de empregados por categoria, de acordo com gênero, faixa etária, minorias e outros

indicadores de diversidade.

Completo

Parcial

ND: dado não disponível1 Na planta Brasil os dados de alta e média liderança são computados em conjunto.2 Esta informação corrige o divulgado no Relatório de Sustentabilidade Embraco 2009.

Participação de mulheres no quadro de empregados (%)


2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010

Vice-presidência, diretoria e gestão9,21

6 30 41 12 12 ND 1 0 0 0 0

Supervisão e lideranças 9 41 26 122 12 ND 9 15 14 1 0

Equipes 19,7 23 14 10 34 35 ND 36 30 32 3 25

Participação de pessoas com deficiência no quadro de empregados (%)


2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010

Vice-presidência, diretoria e gestão 0 2 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0

Supervisão e lideranças 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Equipes 5 5 1 1 1 1 0 0 0 2 0 0

brazil china slovakia usa italy mexico

6 12 1640

60

123 0

8

27

65

2233

65

21

12 11 11

68

29

66

63

27

63

60

40

74 86 89

distRibuição etáRia do QuadRo de emPRegados (%)

5 5

Até 30 anos

De 30 a 50 anos

Mais de 50 anos

201020092010200920102009201020092010200920102009


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desemPenho social – diReitos humanosforma de gestão Consulte as páginas 23 e 24.

Práticas de investimento e de processo de compra

hR1 Percentual e número total de contratos de investimentos significativos que incluam cláusulas referentes a direitos humanos ou que foram submetidos a avaliações referentes a direitos humanos.Todos os contratos significativos de investimentos incluem cláusulas de direitos humanos.

hR2 Percentual de empresas contratadas e fornecedores críticos que foram submetidos a avaliações referentes a direitos humanos e as medidas tomadas.Dos 416 fornecedores da Embraco em todo o mundo, 92% aderiram formalmente ao código de conduta da empresa, que possui cláusulas sobre direitos humanos. Esses fornecedores foram submetidos a avaliações, em formas de questionário, sobre esse tema.Nenhuma das avaliações realizadas em 2010 indicou violação aos direitos humanos.

Trabalho infantil

hR6 Operações identificadas como de risco significativos de ocorrência de trabalho infantil e as medidas tomadas para contribuir para a abolição do trabalho infantil.Não identificamos riscos de uso de trabalho infantil na nossa rede de fornecedores, e o tema integra o check-list de sustentabilidade adotado na avaliação prévia para o credenciamento dos parceiros. Esse risco pode existir entre algumas empresas que fornecem para nossos parceiros. Em nossos encontros de relacionamento, estimulamos as empresas a adotarem os parâmetros de sustentabilidade da Embraco em suas próprias cadeias de valor por meio de encontros de conscientização.

Trabalho forçado ou análogo ao escravo

hR7 Operações identificadas como de risco significativos de ocorrência de trabalho forçado ou análogo ao escravo e as medidas tomadas para contribuir para a erradicação do trabalho forçado ou análogo ao escravo.Não identificamos riscos de uso de trabalho forçado ou análogo ao escravo na nossa rede de fornecedores, e o tema integra o check-list de sustentabilidade adotado na avaliação prévia para o credenciamento dos parceiros. Esse risco pode existir entre algumas empresas que fornecem para nossos parceiros. Em nossos encontros de relacionamento, estimulamos as empresas a adotarem os parâmetros de sustentabilidade da Embraco em suas próprias cadeias de valor por meio de encontros de conscientização.


Completo

Parcial

desemPenho social – sociedade


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Corrupção

so2 Percentual e número total de unidades de negócios submetidas a avaliações de riscos relacionados à corrupção.Todas as nossas unidades sofrem auditorias operacionais periódicas. Elas são decididas pelo comitê de auditoria corporativo ao final de cada ano, a partir de entrevistas de levantamento de riscos realizadas com o presidente e vice-presidentes.Além disso, nossas unidades do Brasil, da Eslováquia, dos Estados Unidos e da Itália estão no escopo da Lei Sarbanes-Oxley (SOx). Isso significa que elas possuem um rígido controle interno em relação aos relatórios financeiros. Os empregados envolvidos nesse processo recebem capacitação específica, presencial ou on-line, por meio da Whirlpool Virtual University. O desempenho e a efetividade dos sistemas de controle relacionados à adequação à SOx são testados pela Auditoria Interna da companhia e passam por verificação externa independente. Em 2010, monitoramos um total de 31 processos (ver tabela).

so3 Percentual de empregados treinados nas políticas e nos procedimentos anticorrupção da organização.O posicionamento da Embraco contra a corrupção consta do Código de Ética, distribuído a todos os empregados, e os treinamentos de integração de novos empregados cobrem temas como lavagem de dinheiro e ações antitruste.Entre os cargos gerenciais e administrativos, esses temas são alvo de capacitações periódicas, que podem ser no formato presencial ou on-line. Em 2010, os treinamentos sobre cuidados para evitar a lavagem de dinheiro cobriram 100% desse público.As capacitações sobre ações antitruste envolveram 2.128 empregados de todas as unidades em 2010, incluindo 1.054 do Brasil. Com a inserção do tema nos treinamentos de integração, o percentual de cobertura ficou próximo de 100% neste tema.

so4 Medidas tomadas em resposta a casos de corrupção.Assim como em 2009, em 2010 não foi registrado nenhum caso de corrupção. Para evitar esse tipo de conduta, disponibilizamos ao público interno nosso Código de Conduta e orientamos a todos que comuniquem qualquer violação aos princípios explicitados no documento. A denúncia pode ser feita diretamente a um superior ou via Hotline, um serviço telefônico gratuito com atendimento em português, inglês e espanhol. As queixas enviadas pelos empregados a esse canal permanecem anônimas e a checagem da queixa ocorre em sigilo.

Políticas públicas

so5 Posições quanto a políticas públicas e participação na elaboração de políticas públicas e lobbies.Por meio de diversos fóruns, nós participamos da discussão de políticas públicas e buscamos colaborar com o desenvolvimento do setor onde atuamos, em ações alinhadas ao nosso planejamento estratégico.No Brasil, por exemplo, Guilherme Lima, gerente de Relações Institucionais, é vice-presidente da Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei), que reúne empresas, representantes de ministérios e organismos públicos de fomento. Ele também integra o Conselho Consultivo da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), o Conselho Temático de Política Industrial e Desenvolvimento Tecnológico da Confederação Nacional da Indústria (Copin-CNI/Anpei) e o Conselho Consultivo do Centro de Gestão e Estudos Estratégico (CGEE/Anpei). Mantemos um diálogo permanente com associações de classe (veja a lista completa na página 40) para assegurar que as decisões sigam os parâmetros éticos e legais adotados por nós, sempre focando na sustentabilidade econômica, social e ambiental.Por meio da Embraco Eslováquia, apoiamos projetos desenvolvidos em parceria com autoridades locais. No México, o diálogo com o Conselho Nacional de Ciência e Tecnologia com o governo do estado de Nuevo Léon visa colaborar com a construção de políticas públicas relacionadas a inovação, eficiência energética, temas tributários, regulamentações e certificações de produtos.

Completo

Parcial

Brasil Eslováquia Estados unidos Itália

Processos avaliados (número absoluto) 10 8 5 8

Processos avaliados (% sobre o total de processos vigentes na unidade) 32 26 16 26


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desemPenho social – ResPonsabilidade Pelo PRodutoforma de gestãoConsulte as páginas 47 e 57.

Saúde e segurança do cliente

PR1 Fases do ciclo de vida de produtos e serviços em que os impactos na saúde e segurança são avaliados visando melhoria, e o percentual de produtos e serviços sujeitos a esses procedimentos.No desenvolvimento de novos produtos, nós levamos em consideração a saúde e a segurança dos funcionários e clientes. Nas fases que vão desde a idealização até a disponibilização para o cliente, por exemplo, buscamos identificar e reduzir os riscos de toxicidade com base em uma lista de 546 substâncias nocivas que devem ser evitadas nos nossos processos e produtos. Algumas já foram banidas e outras estão em fase de eliminação progressiva. O processo é certificado pela norma QC80000 e envolve testes realizados internamente e por parceiros externos, o que proporciona maior transparência e qualidade.Ao longo do projeto e da fabricação dos produtos, aplicamos ferramentas de simulação para testar o desempenho em situações extremas, com coeficientes de segurança que reproduzem o tempo de uso por mais de 10 anos. O objetivo é eliminar o risco de falhas de segurança mesmo após o encerramento do ciclo de vida previsto para o produto.Esses procedimentos são complementados por um processo de detecção de falhas, que segue a ótica dos clientes e avalia os produtos de campo (aqueles que estavam no mercado e retornaram à empresa para avaliação). O objetivo é identificar falhas e agir preventivamente, reduzindo impactos nos clientes e retroalimentando o desenvolvimento para melhoria do produto. Essa avaliação é realizada em 100% das famílias de compressores produzidos pela Embraco, seguindo amostragem estatística representativa de cada modelo e família de compressores, e contribui com informações que aperfeiçoam o ciclo de desenvolvimento e melhoria dos produtos.Também criamos uma série de manuais e catálogos que orientam os clientes sobre como utilizar de modo correto e seguro os compressores e os gases refrigerantes. Com foco no descarte responsável, os manuais e as embalagens contêm informações sobre o procedimento ideal e a compatibilidade química dos resíduos.

Rotulagem de produtos e serviços

PR3 Tipo de informação sobre produtos e serviços exigida por procedimentos de rotulagem, e o percentual de produtos e serviços sujeitos a tais exigências.Todos os compressores são acompanhados de orientações de manuseio, dados referentes aos componentes e, claro, um guia sobre como fazer o descarte sem agredir o meio ambiente. Essas informações também podem ser encontradas em nosso site e são fundamentais para que o cliente utilize o produto da melhor maneira possível. As orientações que acompanham os produtos comercializados pela Embraco também se estendem à identificação dos componentes terceirizados.Os cuidados não se limitam às fases de produção desenvolvidas internamente, e buscamos identificar o uso de substâncias nocivas em toda a cadeia de suprimentos, com cumprimento à risca às normas e leis internacionais. Os produtos eletrônicos, por exemplo, obedecem a leis internacionais que controlam a presença de substâncias nocivas à saúde e ao meio ambiente. Todos os anos, nossas unidades de negócios de Brasil, China, Eslováquia e Itália são auditadas e avaliadas segundo os critérios da norma HSPM QC 080000 (Hazardous Substance Process Management).

PR5 Práticas relacionadas à satisfação do cliente, incluindo resultados de pesquisas que medem essa satisfação.Realizamos a cada três anos uma pesquisa mundial de Satisfação de Clientes da Embraco, em parceria com uma empresa terceirizada. Na pesquisa mais recente, realizada em 2008, entrevistamos 206 pessoas. Os resultados foram animadores. 91% dos entrevistados recomendariam a Embraco para seus próprios clientes e parceiros. Entre produtos e serviços, a qualidade e a boa procedência foram os aspectos mais citados, com 33%. Tecnologia, bons serviços, preços acessíveis e confiança também mereceram destaque.No mesmo ano, a Embraco era vista como a maior fornecedora de compressores para 91% dos entrevistados. Com o resultado em mãos, um comitê interno analisa os dados, identifica os gaps e encaminha-os às áreas responsáveis para a definição e execução de planos de melhoria, com o objetivo de aperfeiçoar nosso relacionamento com os clientes. A próxima pesquisa já está agendada: será em 2011.

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anexo: investimento social – PRojetos 2010

Ano fiscal 2010 - Doações em dinheiro Embraco Brasil Embraco Itália Embraco Eslováquia Embraco China Embraco EuA,

Educação 56.471 5.642 4.363 7.800 1.150

Habitação 7.800 7.626

Meio ambiente 1.412 18.445 8.351 800

Outros 83.028 7.800

TOTAL 140.911 24.087 28.314 7.800 9.576

Ano fiscal 2010 - Doações em espécie/produto

Educação 6.842 2.000 860

Habitação 43.628

Meio ambiente 1.590 390

Outros 3.636 180 3.200

TOTAL 12.068 2.000 44.668 3.200 390

Ano fiscal 2010 - Incentivos fiscais

Educação 176.471

Habitação

Meio ambiente

Outros 121.664

TOTAL 298.134 0 0 0 0

ano fiscal 2010 - doações em dinheiro e em espécie (em dólares americanos)

Embraco Brasil Embraco Itália Embraco Eslováquia Embraco China Embraco EuA,

Horas de serviço comunitário 1.578 415 655 491 210

Número de voluntários 296 12 19 61 30

atividade voluntária total em 2010


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Embraco Brasil

Prêmio Embraco Ecologia2.599 pessoas beneficiadas (professores e alunos) US$ 78.582 investidos

Programa Voluntário

7.965 pessoas beneficiadas (atividades para a comunidade) (Joinville e Itaiópolis)1.578 horas de serviço comunitário269 voluntários em 2010US$ 6.986 investidos

Projeto de Gestão do Hospital60 voluntários em 20102.000 horas de serviço comunitário

Espaço do Conhecimento Digital

1.137 pessoas beneficiadas (atividades para a comunidade) (Joinville e Itaiópolis)US$ 6.455 investidos

Escolas de Esportes312 pessoas beneficiadas (atividades para a comunidade) (Joinville e Itaiópolis)US$ 35.474 investidos

Apoio ao Projeto Resgate231 pessoas beneficiadas (atividades para a comunidade)US$ 56.470 Investidos

Grupo de Teatro Embraco

1.240 pessoas beneficiadas (atividades para a comunidade)148 horas de serviço comunitário8 voluntários em 2010US$ 10.164 investidos

Coral Embraco

4.510 pessoas beneficiadas (atividades para a comunidade)77 horas de serviço comunitário19 voluntários em 2010US$ 6.350 investidos

Embraco Itália

Projeto de Educação Ambiental com Escolas Locais

65 estudantes do Ensino Médio beneficiados6 voluntários envolvidos8 projetos finalizados no “”Minha Escola Ecológica: soluções susten-táveis para uma escola ecocompatível

Dia do Meio Ambiente

519 pessoas beneficiadas (atividades para a comunidade)45 horas de serviço comunitário16 atividades voluntáriasUS$ 11.000 investidos

Iniciativa Limpe o Mundo 320 estudantes envolvidos

Prêmio de Poesia300 estudantes participando do prêmio.US$ 4.500 investidos

Orfanato HesedUS$ 3.550 investidos10 voluntários envolvidos

Patrocine uma Criança10 crianças da África patrocinadas (programa educacional) por um anoUS$ 4.200 investidos

indicadores dos projetos principais em 2010


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total 2010 volunteering activity

Embraco Eslováquia

Programa Voluntário

460 pessoas beneficiadas (atividades para a comunidade)655 horas de serviço comunitário16 atividades voluntárias em 201097% (satisfação da comunidade)

Prêmio Embraco Ecologia

2.600 pessoas beneficiadas (dois projetos de escolas, um projeto em conjunto preparado por oito escolas para o zoológico)95% (satisfação da comunidade)US$ 8.351 investidos

Hospital Spisska Nova Ves 20 horas de serviço comunitário (lidando com coleção de natal)98% (satisfação da comunidade)US$ 47.990 investidos

Apoio aos Berçários530 pessoas beneficiadas (apoio para cinco berçários)94% (satisfação da comunidade)US$ 1.587 investidos

Iniciativa Pais são Necessários

1.150 pessoas beneficiadas (Casa Temporária para Crianças Mlynky - Biele Vody, visitantes do website)45 horas de serviço comunitário91% (satisfação da comunidade)

Limpe o Paraíso Eslovaco319 horas de serviço comunitário56 voluntários participando97% (satisfação da comunidade)

Embraco China

Programa Voluntário 980 pessoas beneficiadas (Sun Village, Global Village de Beijing)491 horas de serviço comunitário por um ano inteiro no total

Hora da Terra 418 assinaturas prometendo apagar as luzes naquela hora

Projeto Doação de Refrigerador US$ 3.200 investidos

Patrocínio na universidade de Behang

22 pessoas beneficiadasUS$ 7.800 investidos

Embraco EuA

March of DimesUS$ 7.626 investidos197 caminhantes


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cRéditoscoordenação geralEmbraco – Gestão Corporativa de Comunicação e

Sustentabilidade

consultoria gRi, materialidade, redação e ediçãoReport Comunicação – www.reportcomunicacao.com.br

RevisãoAssertiva Produções Editoriais

Projeto gráfico e diagramaçãoReport Comunicação – www.reportcomunicacao.com.br

fotosRicardo Correa

Marcelo Caetano


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