UNIVERSIDADE ESTADUAL VALE DO ACARAÚ – UVA

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA – CCET

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

DISCIPLINA DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ENGENHARIA CIVIL I

GUSTAVO VASCONCELOS BISPO

RELATÓRIO DE ESTÁGIO 3/3

SOBRAL – CE

2015

1. DADOS DO ESTÁGIO

Tipo de estágio:

Construção da Escola Integrada Moraes Sousa, Propriedade que além de escola

ainda abriga os cursos da instituição FIEP-PI

Razão Social:

Cohabil – Construções Habitacionais e Industriais LTDA.

CNPJ: 07.344.055/0001-68

Endereço do estágio:

Avenida Pinheiro Machado, Nº 2611, bairro da rodoviária, Parnaíba - PI

Supervisor:

Nome: Engº Francisco Expedito Fonteles Albuquerque

Contato : (88) 99711-0088; cohabil@hotmail.com

Período de Estágio:

Início: 10/08/2015 Término previsto: 30/09/2015

Jornada de trabalho: __32:00__ horas semanais.

Detalhamento da jornada de trabalho:

DIA DA SEMANA HORA DE CHEGADA HORA DE SAÍDA CARGA HORÁRIASegunda-feira 7:00/13:00 12:00/17:00 9:00Terça-feira 7:00/13:00 12:00/17:00 9:00Quarta-feira 7:00/13:00 12:00/17:00 9:00Quinta-feira 7:00 12:00 5:00Sexta-feira --- --- 0Sábado

Carga Horária Semanal 32:00

2. INTRODUÇÃO

Concebida da necessidade de crescimento profissional de um engenheiro, a

Cohabil se tornou uma das maiores construtoras sobralenses, reconhecida pelos

profissionais tanto dos serviços público quanto do mercado de trabalho.

A Cohabil nasceu e deu seus primeiros passos construindo casas para então

serem revendidas, unidades habitacionais de médio padrão, o que na época em

questão era o que o mercado absorvia. Com a multiplicação de seu capital, logo os

serviços da empresa migraram a outros patamares e começou então a projetar e

executar a construção de estruturas metálicas, com o sucesso inicial no ramo

imobiliário e agora com um capital mais robusto, a empresa começou a atuar no ramo

Industrial, na construção de galpões e estruturas metálicas diversas como por exemplo

quadras esportivas.

Com o aumento por parte do governo dos investimentos, no início dos anos

2000, a construtora deu mais um passo para o sucesso, começou a atuar no ramo de

licitações públicas, concorrendo a certames, de prefeituras municipais em toda a

região norte do estado do Ceará e também do Governo do Estado. Mais uma vez a

construtora logrou êxito em seu objetivo.

O crescimento da empresa sempre foi o objetivo de seus gestores, respeitando

o interesse de seus funcionários e as normatizações de engenharia, a construtora

sempre teve êxito em seus objetivos e apesar de, por vezes, passar dificuldades

sempre seguiu avançando e ampliando o seu campo trabalho, atravessando fronteiras

e ampliando o seu sucesso.

Na cidade de Sobral trabalhou na construção de postos de saúde, reforma e

ampliações de escolas municipais e estaduais, construção de quadras poliesportivas,

construção e ampliação de creches, construção de centros de educação infantil, entre

outras.

Um passo maior e mais ambicioso da empresa foi se aventurar agora em outro

estado, e a oportunidade conquistada pelos gestores foi a reforma e ampliação da

Escola Integrada do SESI, uma obra grandiosa e de um valor financeiro que a

empresa nunca tinha executado antes. Mais uma vez a empresa está logrando êxito

na sua tentativa e realizando o sonho de ser diferente das demais do mercado,

atingindo metas, com respeito e confiança em um futuro melhor.

3. OBJETIVOS

Além de uma capacidade técnica aguçada, o engenheiro gestor de obras,

principalmente voltado para obras públicas, deve também possuir um sistema de

planejamento e gestão eficientes, o que muitas vezes o salvará de situações

complicadas na rotina da obra.

Não adianta uma técnica apurada, uma equipe comprometida e uma liderança

impar, se o gestor não estiver pronto para enfrentar toda a burocracia que envolve as

obras públicas, onde tudo necessita estar organizado e documentado. Da mesma

forma, perde eficiência um líder que não for capaz de ter informações precisas a

respeito da sua atual situação, seja de materiais ou de alocação de mão-de-obra. Sem

isso as decisões passam a ser fundadas em “achismos”, alicerces tão prejudiciais para

tomadas de decisões consistentes.

Aproveito, nesse terceiro período de estágio para lidar com situações novas,

onde não mais atuaria diretamente na execução de serviços técnicos, mas sim lidando

com uma mudança operacional na forma de pensar a obra. Ou seja, saindo do cenário

de execução técnica, para acrescentar ao meu conhecimento experiências no setor

administrativo, tão importante para construtoras que planejam a obtenção de lucros

reais e consistentes, por longos períodos. O contato com a otimização de recursos

também deve servir como um marco na carreira de qualquer profissional.

4. ATIVIDADES DESEMPENHADAS

Iniciando minhas atividades na obra, logo me deparei com muitos problemas a

serem solucionados e o principal deles seria a desorganização na administração dos

serviços executados no momento. O escritório central da empresa, sua sede, está

localizado em sobral e comanda o escritório da obra em Parnaíba, que comanda a

obra. A obra possui um técnico de segurança, um apontador e um mestre de obras

que comandam a obra in loco, porém como esses não estão em sintonia de raciocínio,

e por vezes acabam entrando em conflito, passa a sensação de que a obra não tem

comando.

Dediquei-me na primeira semana a organizar a parte financeira da obra,

organizando os pagamentos, compras de materiais, orçamentos, medições, aditivos

da obra etc. No entanto, me deparei com problemas muito maiores como a falta de

preparo técnico para a execução de serviços que necessitam de conhecimento técnico

de engenharia.

Um dos meus principais deveres seria a execução do aditivo da obra junto a

FIEP, porém observei que desde o início da obra, em 2013, não havia sido feito

anotações sobre os serviços que foram executados que não constavam no orçamento

do contrato original. Por esse descuido, ou descontrole, da administração central, fora

gasto muito tempo e necessárias longas reuniões com a equipe de fiscalização para

fazer o orçamento do aditivo, que por infelicidade, ultrapassava o limite legal.

Para explicar o ocorrido tive que convocar uma reunião entre o meu superior e

engenheiro civil, Expedito Albuquerque e o engenheiro fiscal da FIEP. Na ocasião

expliquei aos senhores que desde o início da obra não tinha sido executado um

controle sobre o que estava sendo executado e se o que estava sendo executava

estava realmente em orçamento. Para compensar o valor a mais que ultrapassou no

aditivo sugeri a dispensa de alguns serviços não vitais, como a execução estética de

algumas venezianas de madeira de lei. Serviços importantes, todavia não triviais para

o funcionamento da estrutura que estava sendo executada.

Concluímos essa reunião na sexta-feira da primeira semana de estágio.

Na segunda semana, me foi solicitado que reestruturasse a equipe, uma vez

que o escritório central não concordava com a quantidade de funcionários para a

etapa em que se encontrava a obra.

Quando comecei meus trabalhos, no início de agosto, existiam 62 funcionários

na obra, logo percebi que os serviços a serem executados já eram insuficientes para

essa quantidade de trabalhadores. Muitos blocos da escola já estavam com 99%

concluídos e os acabamentos não necessitariam de tantos funcionários, numa análise

de tempo, quantidade de trabalho e um orçamento mensal puderam equilibrar a

quantidade de funcionários e melhor ainda, pude organizá-los na obra cedendo aos

blocos com mais serviços a serem feitos a maior quantidade de trabalhadores.

Nessa semana me deparei também com a forma errônea com a qual era

encarada a compra de materiais na obra. Ocorriam principalmente de forma

emergencial e muitas vezes sem pesquisa de preços, de condições melhores de

entrega ou de pagamento. Como não envolviam um processo de planejamento, por

vezes os materiais eram adquiridos com uma qualidade inferior e com um preço mais

alto.

As compras de materiais não tinham uma catalogação e muito menos uma

explicação, era simplesmente executada. Com isso, o controle do almoxarifado era

limitado e criava situação propícia para furtos de materiais, e até mesmo

equipamentos, das mais diversas formas.

Concluí a segunda semana com um relatório detalhado dos serviços que

seriam executados, juntamente com um Diagrama de Gantt, que além de mostrar a

previsão de prazo para a conclusão das tarefas, estimava a quantidade de

trabalhadores envolvidos em cada processo. Em reunião, apresentei também uma

alternativa para o problema das compras. Sugeri que a partir daquele momento as

compras deverias ser antecedidas de uma “Ordem de Compra”, que seria

encaminhada ao escritório por meio digital e uma cópia física ficaria arquivada na

obra, para eventuais dúvidas ou conferências. A fim de reduzir o problema da falta de

planejamento, chegamos à conclusão que ficaria na obra um caixa de R$400,00 para

despesas urgentes, e que as compras, com ordem de compra, seriam executadas nas

segundas e quartas-feiras.

Na terceira semana fiz o levantamento de todos os materiais e equipamentos

que haviam no almoxarifado, bem como, em reunião com o almoxarife, conscientizei-o

da importância de manter o ambiente organizado e da responsabilidade que passava

por suas mãos uma vez que a partir daquele momento, ele seria encarregado de

conferir todo o material que chegava, fazendo o comparativo da quantidade comprada

em relação à “Ordem de Compra” emitida pelo escritório da obra, informando ao

encarregado ou a mim de qualquer divergência encontrada.

Em paralelo às atividades administrativas, passei a acompanhar a execução

dos serviços que eram executados nas frentes de serviços, para constatar se a

velocidade do serviço estava de acordo com o planejado e expresso no Diagrama de

Gantt.

Na terceira semana fora retirado todo o piso emborrachado que antes revestia

um dos setores da escola, e iniciou-se a execução do revestimento em porcelanato,

enquanto que em outro setor, do mesmo bloco, uma equipe especializada em

execução de forro de gesso acartonado dava continuidade ao forramento do bloco.

Iniciei a quarta semana fazendo levantamento de preços de forncedores de

sistemas de segurança, afim de instalar o sistema de monitoramento por câmeras que

havia sido solicitado pela equipe de fiscalização do SESI.

O processo de planejamento de instalação das câmeras foi realizada de

maneira que os melhores fornecedores da cidade entregassem orçamentos para que

pudéssemos avaliar os melhores. Escolhido o vencedor, rapidamente foi feita a

escolha dos materiais e posteriormente as instalações, já que toda a tubulação e

fiação já estavam executadas.

Também na quarta semana fora iniciada a pintura do bloco 2, bem como

seguiram os trabalhos de forro de gesso acartonado no bloco 1.

A escola do Integrada do SESI, como é conhecida, possui 13 blocos e o último

bloco a ser entregue pela organização da escola para obras foi o 01, nesse diversos

serviços ficaram atrasados como a execução de porcelanatos nos pisos, forros de

gesso e PVC, Pintura de todo o bloco, execução de piso cerâmico, instalação de ar

condicionado, proteção da estrutura de contra corrosão entre outros.

Posteriormente colhi orçamentos para a montagem de corrimões de aço

inoxidável para as escadas e áreas livres, atividade que ainda não foi concluída.

5. FOTOS DAS ATIVIDADES DESEMPENHADAS

Foto 1 – Retirada do piso emborrachado existente.

Foto 2 – Execução do piso de porcelanato.

Foto 3 – Cerâmica do banheiro concluído, pronto para colocação de vaso e

cuba.

Foto 4 – Montagem do forro de gesso acartonado.

Foto 5 – Estrutura metálica pronta para receber o forro de PVC.

Foto 6 – Estrutura metálica do bloco 03 recebendo proteção contra corrosão e

base para esmalte.

Foto 7 – Cerca em formato de Lápis sendo prepara para pintura.

6. CONCLUSÃO

A forma mais rápida de uma construtora que cresceu voltar ao patamar de

construções de pequeno porte é mantendo a mentalidade pequena.

Ao contratar profissionais tais como “mestres de obras” ou “encarregados” para

assumir tarefas que seriam tipicamente de engenheiros, as construtoras assumem um

risco muito desproporcional ao retorno objetivado.

Na execução de serviços, por vezes, estes profissionais superam alguns

engenheiros em eficiência e experiência, mas jamais possuirão o mesmo

conhecimento técnico e capacidade de gestão de um profissional de engenharia, que

está preparado tanto para resolver situações envolvendo a técnica da construção civil,

como burocraticamente, envolvendo todo o trâmite documental que envolvem as obras

do setor público e até mesmo obras do setor privado de grandes empresas.

Dessa forma, notei que um planejamento baseado na gestão participativa

tende a apresentar resultados mais concretos, ou seja, envolver toda a equipe de

direção da obra, além de aproximar todos um dos outros e todos do objetivo central da

construtora, que é executar um serviço rápido, baseado na economia e qualidade.