Relatório de entrega do Projeto de BPM Administrativo ... · Modelo Implica a representação de...

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Diretoria de Soluções em Tecnologia da Informação – DSI

Departamento Projetos, Processos e Requisitos - DEPR

Unidade Operacional de Projetos e Processos – UOPP

Relatório de entrega do Projeto de BPM

Administrativo-Financeiro-EMPREL

Haroldo Amaral

Outubro/2013

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SUMÁRIO

1-INTRODUÇÃO......................................................................................................................... 3

2-VISÃO GERAL DO PROJETO.............................................................................................. 3

2.1-A DAF NO ORGANOGRAMA DA EMPREL...................................................................... 4

3-ENTREGÁVEIS....................................................................................................................... 5

3.1-Levantamento dos processos.................................................................................................... 5

3.2-Mapas dos processos ............................................................................................................... 6

3.3-Indicadores dos processos........................................................................................................ 7

3.4-Manual dos processos.............................................................................................................. 20

4-METODOLOGIA UTILIZADA............................................................................................. 22

4.1-Capacitação.............................................................................................................................. 22

4.2-Levantamento de informações................................................................................................. 22

5-DIAGNÓSTICO........................................................................................................................ 30

6-MEDIDAS ADOTADAS.......................................................................................................... 32

6.1-Definição de papéis e responsabilidades.................................................................................. 32

6.2-Definição de Checklist para cada processo.............................................................................. 32

6.3-Criação de email para comunicação com os clientes de cada processo................................... 33

7-LIÇÕES APRENDIDAS.......................................................................................................... 34

8-CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................... 35

9-EQUIPE DO PROJETO.......................................................................................................... 36

10-REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 36

APÊNDICE I – Mapa dos processos

APÊNDICE II – Manual dos processos

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1-INTRODUÇÃO

Este documento apresenta informações relativas à execução do projeto para mapeamento, redesenho e

proposição de melhorias no macroprocesso Administrativo-Financeiro da Empresa Municipal de

Informática - EMPREL.

O objetivo é avaliar a realização dos compromissos firmados entre as partes e formalizar o aceite do

projeto pela Diretoria Administrativa e Financeira - DAF.

A execução desse projeto, iniciado em maio de 2013, se deu mediante um processo participativo, que

envolveu e comprometeu gestores e colaboradores das áreas que formam a DAF, além da Assessoria

Jurídica-AJU e da Comissão Permanente de Licitação-CPL, gerando informações e conhecimentos

relevantes sobre os processos trabalhados.

É com satisfação que apresentamos, após seis meses de trabalho, os resultados de uma construção coletiva

que contempla elementos que revelam a realidade dos processos trabalhados.

2-VISÃO GERAL DO PROJETO

A Empresa Municipal de Informática - EMPREL, é responsável pelo desenvolvimento de soluções em

Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC, no âmbito da Prefeitura do Recife, e tem como missão:

“Participar da proposição e do gerenciamento das políticas de Tecnologia da Informação e

Comunicação - TIC da Prefeitura do Recife e prover soluções sob medida, com credibilidade e

excelência no atendimento, com foco nos interesses da administração da cidade e na

democratização dos meios de acesso à informação”.

A Unidade Operacional de Projetos e Processos – UOPP, da EMPREL, tendo como base a missão da

organização, executou esse projeto, que relacionou todos os processos da DAF e, dentre os processos

relacionados, foram trabalhados, a partir da priorização feita pela DAF, os sete processos listados abaixo:

Capacitação

Compras

Contratos

Folha

Orçamentário

Financeiro

Licitação

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2.1-A DAF NO ORGANOGRAMA DA EMPREL

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5

3-ENTREGÁVEIS

Formam a relação de entregáveis: O levantamento dos processos da DAF; o mapa dos sete processos

priorizados pela DAF; as fichas descrevendo os indicadores dos setes processos e, os manuais de cada um

dos sete processos.

3.1-Levantamento dos processos

O levantamento dos processos da DAF, iniciado em maio de 2013, foi realizado junto aos gestores e

colaboradores das áreas que formam a DAF, a AJU e a CPL. A seguir, a relação dos processos.

Área Processo

Departamento Administrativo e Financeiro-

DEAF

Contratos

Gestão de contratos

Orçamento

Financeiro

Unidade Operacional Administrativa-UOAD Compras

Patrimônio

Transportes

Almoxarifado

Manutenção e conservação

Segurança patrimonial

Correspondência

Limpeza

Concessionárias

Gêneros alimentícios

Controle de pragas

Frequencia Emprel

Frequencia Terceirizados

Fornecedores

Unidade Operacional Financeira-UOFI Fechamento e análise de contas

Conciliação bancária

Controle e acompanhamento de Plano de Contas

Contas a pagar

Prestação de contas

Liquidação de empenho

Emissão de nota fiscal (serviços prestados pela

Emprel)

Suprimento de caixa

Departamento de Gestão de Pessoas-DEGP

Unidade Operacional de Gestão por

Competência-UOGC Capacitação

Estágio

Seguro de Vida dos Funcionários

Saúde Ocupacional

Unidade Operacional de Cadastro e Folha de

Pessoal-UOCF Folha

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Área Processo

Assessoria Jurídica - AJU Parecer jurídico

Contrato

Termo aditivo

Convênio

Análise de edital

Demandas do empregado

Obrigações sociais

Pesquisa jurídica

Comissão Permanente de Licitação-CPL Licitação

Adesão à Atas de Registro de Preços

Prestação de contas

3.2-Mapas dos processos

Os termos diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processos são muitas vezes utilizados

de forma intercambiável ou como sinônimos. Contudo, diagramas, mapas e modelos têm diferentes

propósitos e aplicações. Na prática, diagrama, mapa e modelo são diferentes estágios do

desenvolvimento, cada qual agregando mais informação e utilidade para entendimento, análise e desenho

de processos.

Diagrama Retrata os principais elementos de um fluxo de processos, mas omite detalhes menores

de entendimento dos fluxos de trabalho. Um diagrama de processo nos ajuda

rapidamente a identificar e entender as principais atividades do processo.

Mapa Fornece uma visão abrangente dos principais componentes do processo e apresenta

maior precisão do que um diagrama. Tenderá a agregar maior detalhe acerca do processo

e de alguns dos relacionamentos mais importantes com outros elementos, tais como

atores, eventos e resultados.

Modelo Implica a representação de um determinado estado do negócio (atual ou futuro) e dos

respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas, informação, instalações, automação,

finanças e insumos. Como é utilizado para representar com mais precisão o

funcionamento daquilo que está sendo modelado, requer mais dados acerca do processo e

dos fatores que afetam seu comportamento. Frequentemente, modelagem é feita

utilizando ferramentas que fornecem capacidade de simulação e geração de reportes úteis

para analisar e entender o processo. Fonte: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK V 3.0, 1ª

Edição. 2013.

Nesse projeto utilizou-se o estágio do desenvolvimento mapa dos processos (Apêndice I).

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3.3-Indicadores dos processos

Com a efetiva participação dos gestores dos processos e dos donos dos processos, foram definidos os

indicadores de cada um dos sete processos trabalhados nesse projeto.

Indicador É uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para

facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo. Fonte: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK V 3.0, 1ª

Edição. 2013.

A partir da definição dos indicadores, a equipe do projeto elaborou as Fichas de Indicadores dos

processos. A seguir a apresentação das Fichas do Processos.

3.3.1-Capacitação

Processo de Capacitação: INDICADOR 1

Objetivo: Ter Funcionários Individualmente Capacitados

Indicador: Percentual de Funcionários Individualmente Capacitados - IFC

Tipo de indicador Efetividade

O quê mede? Quantidade de funcionários individualmente capacitados em relação ao total de

funcionários lotados na Emprel

Quem mede? Gestor do DEGP

Quando medir? Mensal

Onde medir? UOGC

Por que medir? Identificar se existe funcionário sem capacitação no ano

Como medir?

IFC = NFC

TF

IFC – Percentual de Funcionários individualmente Capacitados

NFC - Nº de Funcionários Capacitados

TF - Total Funcionário lotados na Emprel

Situação atual IFC em 2012

Situação desejável Aumento do IFC anualmente

META Atingir os percentuais definidos para cada ano até dezembro de 2016

Distribuição anual 2013 2014 2015 2016

70% 80% 90% 100%

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Objetivo: Ter as capacitações alinhadas com o Plano de Capacitação

Indicador: Percentual de Capacitações Realizadas alinhadas com o Plano de Capacitação - ICP


O quê mede? Quantidade de capacitações associadas ao Plano de Capacitação



Onde medir? UOGC

Por que medir? Identificar se existe capacitações realizadas fora do Plano de Capacitação

Como medir?

ICP = NCP

TCR

ICP - Número de Capacitações alinhadas com o Plano

NCP - Nº de capacitações realizadas dentro do Plano

TCR - Total de Capacitações Realizadas

Situação atual Sem registro atual

Situação desejável Aumento do ICP anualmente



30% 60% 80% 100%


Objetivo: Realizar o Plano de Capacitação na íntegra

Indicador: Percentual de Realização do Plano de Capacitação - IRP

Tipo de indicador Eficiência

O quê mede? Percentual de realização do Plano



Onde medir? UOGC

Por que medir? Identificar o quanto o Plano de Capacitação não está sendo realizado

Como medir?

IRP = NCP

TCP

IRP - Percentual de Realização do Plano de Capacitação

NCP - Nº de capacitações realizadas dentro do Plano

TCP - Total de Capacitações previstas no Plano de Capacitação


Situação

desejável Aumento do IRP anualmente


Distribuição

anual

2013 2014 2015 2016

70% 80% 90% 100%

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3.3.2-Compras

Processo de Compras: INDICADOR 1

Objetivo: Atender todas as cotações solicitadas

Indicador: Percentual de Solicitações de cotação Atendidas - ISA


O quê mede? Quantidade de cotações atendidas em relação ao total de cotações solicitadas

Quem mede? Gestor do DEAF


Onde medir? UOAD

Por que medir? Identificar se existe solicitação de cotação não atendida

Como medir?

ISA = NCA

TSC

ISA - Percentual de Solicitações de Cotação atendidas

NCA - Nº de Cotações Atendidas

TSC - Total de Solicitações de cotação


Situação

desejável Aumento do ISA anualmente


Distribuição

anual

2013 2014 2015 2016

40% 60% 80% 100%


Objetivo: : Efetivar todas as compras autorizadas

Indicador: Percentual de Compras Efetivadas - ICE


O quê mede? Quantidade de compras efetivadas em relação ao total de cotações autorizadas



Onde medir? UOAD

Por que medir? Identificar se existe compra autorizada não atendida

Como medir?

ICE = CEF

TCA

ICE - Percentual de Compras efetivadas

CEF - Nº de Compras efetivadas

TCA - Total de Compras autorizadas


Situação

desejável Aumento do ICE anualmente


Distribuição

anual

2013 2014 2015 2016

40% 60% 80% 100%

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Objetivo: Atender todos os prazos acordados com as Unidades Solicitantes

Indicador: Quantidade de solicitações de cotação atendidas no prazo acordado - IAP


O quê mede? Quantidade de solicitações de cotação atendidas dentro do prazo acordado



Onde medir? UOAD

Por que medir? Identificar se existe descumprimento dos prazos acordados

Como medir?

IAP = NST

NCA

IAP - Percentual de Atendimento no prazo

NST - Nº de Solicitações dentro do prazo

NCA - Nº de Cotações Atendidas


Situação desejável Aumento do IAP anualmente



40% 60% 80% 100%

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3.3.3-Contratos

Processo de Contratos: INDICADOR 1

Objetivo: Controlar os aditamentos dos contratos vigentes

Indicador: Percentual de Contratos com possibilidade de Aditamento - ICA


O quê mede?

Número de contratos passíveis de prorrogação em relação ao total de contratos

vigentes



Onde medir? DEAF

Por que medir? Identificar a possibilidade de realização de aditivo para cada contrato

Como medir?

ICA = NPA

NCV

ICA - Percentual de contratos com possibilidade de aditamento

NPA - Número de Contratos Passíveis de aditamento

NCV - Número de Contratos Vigentes

Situação atual Planilha DAF em 2013

Situação desejável Aumentar o ICA anualmente

META

Ter 70% dos contratos vigentes com possibilidade de aditamento até dezembro de

2016


40% 50% 60% 70%


Objetivo: Evitar a descontinuidade dos serviços contratados

Indicador: Percentual de contratos com término de vigência a expirar em 90 dias - ITV


O quê mede? Número de contratos com término de vigência a expirar em 90 dias



Onde medir? DEAF

Por que medir? Evitar a descontinuidade dos serviços contratados

Como medir?

ITV = CVE

NCV

ITV- Percentual de contratos com término de vigência a expirar em 90 dias

CVE- Número de contratos com vigência a expirar em 90 dias

NCV - Nº de Contratos Vigentes

Situação atual Planilha Mensal de contratos

Situação desejável Redução do ITV anualmente



70% 80% 90% 100%

-

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Objetivo: Evitar o retrabalho e o descumprimento das obrigações legais

Indicador: Quantidade de mudança no código credor do Empenho - IMC


O quê mede?

Quantidade de mudança no código dos credores sobre o total de empenhos

convertidos



Onde medir? DEAF

Por que medir? Evitar o retrabalho e o descumprimento das obrigações legais

Como medir?

IMC = NMC

TEC

IMC - Percentual de mudança nos códigos dos credores

NMC- Número de mudanças nos códigos dos credores

TEC - Total de Empenhos Convertidos

Situação atual Sem registro anterior

Situação desejável Redução do IMC anualmente



40% 70% 80% 90%

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3.3.4-Folha

Processo de Folha: INDICADOR 1

Objetivo: Evitar o descumprimento de normas internas

Indicador: Percentual de descumprimento às Normas Internas - INI


O quê mede?

Quantidade de solicitações atendidas em desacordo com as normas internas em

relação ao total de solicitações incluídas na folha



Onde medir? UOCF

Por que medir? Identificar se existe descumprimento de normas internas

Como medir?

INI = NSD

TSF

INI - Percentual de solicitações em desacordo com as normas internas

NSD - Nº de Solicitações em desacordo com Normas Internas

TSF - Total de solicitações incluídas na Folha


Situação desejável Redução do INI anualmente




Objetivo: Atender as solicitações dos cleintes nos prazos acordados

Indicador: Percentual de atendimento dentro do prazo acordado - IPA


O quê mede?

Quantidade de solicitações atendidas dentro do prazo acordado em relação ao total

de solicitaçõe incluídas na folha



Onde medir? UOCF

Por que medir? Identificar se existe reclamações quanto ao descumprimento dos prazos acordados

Como medir?

IPA = NSP

TSF

IPA - Percentual de atendimento dentro do prazo acordado

NSP - Nº de Solicitações atendidas no prazo acordado

TSF - Total de solicitações incluídas na Folha


Situação desejável Aumento do IPA anualmente



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Objetivo: Reduzir as reclamações dos clientes

Indicador: Percentual de Erros inseridos na Folha - IEF


O quê mede?

Quantidade de erros inseridos na folha em relação ao total de solicitações

atendidas



Onde medir? UOCF

Por que medir? Identificar se existem erros no processamento da folha

Como medir?

IEF = NEF

TSF

IEF - Percentual de Erros inseridos na Folha

NEF - Nº de Erros inseridos na folha

TSF - Total de Solicitações incluídas na Folha


Situação desejável Aumento do IAP anualmente



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3.3.5-Orçamentário

Processo Orçamentário: INDICADOR 1

Objetivo: Reduzir a quantidade de solicitações de quotas extras

Indicador: Percentual de QUOTAS EXTRAS realizadas no Mês - IQE


O quê mede? Grau de eficiência relacionado à execução da programação financeira autorizada



Onde medir? DEAF

Por que medir?

Ajustar a relação entre a previsão na programação financeira autorizada e a

despesa realizada

Como medir?

IQE = NQE

PQE

IQE - Percentual de quotas extras realizadas

NQE - Nº de Quotas Extras solicitadas

PQE - Parâmetro de Quota Extra (3)


Situação desejável Redução periódica (mensal e anual) do IQE

META Atingir o percentual de IQE aceitável como parâmetro até dezembro de 2016


150% 100% 80% 50%


Objetivo: Reduzir a quantidade de remanejamentos

Indicador: Quantidade de REMANEJAMENTOS realizados no Mês - IRE


O quê mede? Grau de eficiência relacionado à execução da LOA



Onde medir? DEAF

Por que medir? Ajustar a relação entre a previsão e a execução da LOA

Como medir?

IRE = NRE

PRE

IRE - Percentual de remanejamentos realizados

NRE - Nº de Remanejamentos solicitados

PRE - Parâmetro de Remanejamentos (3)


Situação desejável Redução periódica (mensal e anual) do IRE

META Atingir o percentual de IRE aceitável como parâmetro até dezembro de 2016


150% 100% 80% 50%

-

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Objetivo: Reduzir a quantidade de anulação de empenhos

Indicador: Quantidade de ANULAÇÃO DE EMPENHOS realizadas no Mês - IAE


O quê mede? Quantidade empenhos anulados em relação ao total de empenhos



Onde medir? DEAF

Por que medir? Identificar a causa da anulação do empenho

Como medir?

IAE = NAE

TE

IAE - Percentual de anulação de empenhos

NAE - Nº de empenhos anulados

TE - Total de empenhos convertidos

Situação atual Janeiro a setembro/2013

Situação desejável Redução periódica (mensal e anual) do IAE

META Limitar o nº de anulações em 5% até dezembro de 2016


35% 25% 15% 5%

-

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3.3.6-Financeiro

Processo Financeiro: INDICADOR 1

Objetivo: Evitar pagamentos errados

Indicador: Percentual de Erros de Pagamentos - IEP


O quê mede?

Quantidade de erros de pagamentos em relação ao total de pagamentos

realizados



Onde medir? UOFI

Por que medir? Identificar a incidência de retenções erradas implantadas nos empenhos

Como medir?

IEP = NIE

TEC

IEP - Percentual de Erros de Pagamentos

NIE - Nº de Inconsistências Empenho/Nota Fiscal

TEC - Total de Empenhos Convertidos


Situação desejável Reduzir IEP anualmente

META



Objetivo: Agilizar o fechamento contábil

Indicador: Percentual de atendimento do prazo para fechamento contábil - IPC


O quê mede?

Tempo gasto no fechamento contábil em relação ao tempo determinado pela

PCR



Onde medir? UOFI

Por que medir? Identificar entraves existentes no fechamento contábil

Como medir?

IPC = TFC

TDF

IPC - Percentual de atendimento do prazo para fechamento contábil

TFC - Tempo gasto para fechamento contábil

TDF - Tempo Determinado pela PCR para fechamento contábil


Situação desejável Redução IPC anualmente



-

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Objetivo: Atingir o nível de Excelência na Prestação de Contas Anual ao TCE

Indicador: Percentual de Itens questionados na Prestação de Contas Anual - IQP


O quê mede?

Quantidade de itens questionados na Prestação de Contas Anual em relação ao

total de itens da PC


Quando medir? Anual

Onde medir? UOFI

Por que medir?

Identificar se existem reclamações quanto ao descumprimento dos prazos

acordados

Como medir?

IQP = NQP

TIP

IQP – Percentual de itens questionados na Prestação de Contas Anual - IQP

NQP - Nº de Questionamentos realizados pelo TCE-PE

TIP - Total de itens da Prestação de Contas

Situação atual IQP da última Prestação de Contas julgada pelo TCE-PE

Situação desejável Redução do IQP anualmente



-

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3.3.7-Licitação

Processo de Licitação: INDICADOR 1

Objetivo: Aumentar a qualidade das peças dos processos licitatórios

Indicador: Percentual de esclarecimentos solicitados pelos licitantes - IEL


O quê mede?

Quantidade de esclarecimentos solicitados pelos licitantes à CPL/PREGOEIRO

em relação ao total de licitações em curso

Quem mede? PRESIDÊNCIA


Onde medir? CPL/ PREGOEIRO

Por que medir?

Melhorar a clareza dos textos nos Editais, Termos de Referência e demais

documentações anexadas ao processo licitatório

Como medir?

ISL = NES

TL

ISL - Percentual de esclarecimentos solicitados à CPL/PREGOEIRO

NES - Nº de esclarecimentos solicitados

TL - Total de Licitações em curso


Situação desejável Diminuição do ISL anualmente



0% 0% 0% 0%


Objetivo: Aumentar a qualidade das peças dos processos licitatórios

Indicador: Percentual de Impugnações nas Licitações - IIL


O quê mede?

Quantidade de impugnações dos licitantes enviadas à CPL/PREGOEIRO em

relação ao total de licitações em curso

Quem mede? PRESIDÊNCIA/AJU


Onde medir? CPL/ PREGOEIRO

Por que medir? Evitar o descumprimento de normas legais

Como medir?

IIL = NI

TL

IIL - Percentual de Impugnações nas licitações

NI - Nº de impugnações

TL - Total de Licitações em curso


Situação desejável Diminuição IIL anualmente



0% 0% 0% 0%

-

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Objetivo: Aumentar a celeridade nos processos licitatórios

Indicador: Percentual de Dias utilizados nas Licitações - IDL


O quê mede?

A soma dos dias utilizados na licitação desde a solicitação até sua homologação

em relação ao total de dias do trimestre

Quem mede? PRESIDÊNCIA

Quando medir? Trimestral

Onde medir? CPL/PREGOEIRO

Por que medir? Identificar se existe descumprimento dos prazos acordados

Como medir?

IDL = STL

90

IPL - Percentual de dias utilizados nas licitações

NDL - Nº de Dias utilizados nas licitações


Situação desejável Redução do IDL anualmente



-

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3.4-Manual dos processos

O objetivo do manual do processo (Apêndice II) é servir de referência e orientação no que tange os

procedimentos operacionais das unidades responsáveis pela execução dos processos trabalhados nesse

projeto. Trata-se, fundamentalmente, de esclarecimentos sobre as normas gerais de funcionamento dos

processos. Desta maneira, além de orientar, o manual serve de instrumento de comunicação e

institucionalização do conhecimento corporativo.

Forma de apresentação:

Departamento

Unidade Operacional

Processo

Objetivo

Gestor do Processo

Atribuição

Dono do Processo

Atribuição

Procedência Entrada/Insumo

Destino Saída/Produto/Serviço

Atividades Ações

Indicadores

Mapa do processo

-

22

4-METODOLOGIA UTILIZADA

A metodologia utilizada focou, inicialmente, a sensibilização de todos os que participariam do projeto, o

que se efetivou através de uma capacitação. Num segundo momento, foi realizada uma sondagem junto

aos clientes internos de cada processo. Num terceiro momento foi realizado um levantamento de

informações, juntos aos gestores das Unidades Operacionais e colaboradores, que permitiu a elaboração

dos mapas dos processos. Num quarto momento foram definidos indicadores para cada um dos

processos e, por último, mas não menos importante, foram elaborados os manuais de cada um dos

processos.

4.1-Capacitação

A capacitação, realizada no período de 22.04.2013 a 03.05.2013, com carga horária de 20 (vinte) horas-

aula, objetivou um nivelamento conceitual necessário para uma melhor execução do projeto, a

sensibilização dos colaboradores e a disseminação da cultura de Business Process Management – BPM. O

quantitativo de colaboradores que fizeram parte dessa capacitação foi assim distribuído:

Unidade Número de participantes

Departamento Administrativo e Financeiro-DEAF 02

Unidade Operacional Financeira-UOFI 01

Unidade Operacional Administrativa-UOAD 02

Departamento de Gestão de Pessoas-DEGP 01

Unidade Operacional de Gestão por Competência-UOGC 02

Unidade Operacional de Cadastro e Folha de Pessoal-UOCF 01

Assessoria Jurídica 01

Comissão Permanente de Licitação-CPL 02

Unidade Operacional de Relacionamento e Parcerias-UORP 01

Unidade Operacional de Datacenter-UODC 01

Unidade Operacional de Central de Atendimento-UOCA 01

Unidade Operacional de Suporte a Software Básico-UOSB 01

Departamento de Operação e Suporte à Produção-DEOS 01

Assessoria de Governança Corporativa-AGC 01

TOTAL 18

4.2-Levantamento de informações

4.2.1-Por não existirem dados históricos dos processos trabalhados, no que concerne a avaliação dos

clientes internos, foi realizada uma sondagem composta dos seguintes itens:

1. Disponibilização de instrumentos, formais e padronizados, para encaminhar a demanda.

2. Disponibilização de instrumentos que permitam identificar e rastrear a demanda.

3. Tempo de atendimento à demanda.

Para cada item foram atribuídos os seguintes graus:

1) Péssimo

2) Ruim

3) Regular

-

23

4) Bom

5) Ótimo

A seguir os gráficos, por processo:

Obs: A última coluna corresponde à média.



0

1

2

3

4

5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021Entrevistados (20)

CAPACITAÇÃO

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Entrevistados (14)

COMPRAS

0

1

2

3

4

5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Entrevistados (12)

CONTRATOS

-

24


Obs 1: A última coluna corresponde à média. Obs 2: Relativos ao orçamentário e ao financeiro.

Obs 1: A última coluna corresponde à média.

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021Entrevistados (20)

FOLHA

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 7 8 9Entrevistados (8)

ORÇAMENTO

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021Entrevistados (20)

LICITAÇÃO

-

25

4.2.2-Foi realizada, junto aos gestores e seus colaboradores, uma avaliação relativa às perspectivas da

tecnologia da informação, dos recursos humanos e dos processos. Para esta avaliação, as respostas

possíveis foram:

SIM = Indicando aspectos positivos

NÃO = Indicando aspectos que precisam melhorar

NÃO SABE = Indicando desconhecimento e/ou deficiência no processo de comunicação

A seguir os gráficos, por processo:

63%

33%

4%

CAPACITAÇÃO TIC, RH e PROCESSOS

SIM NÃO NÃO SABE

39%

56%

5%

COMPRAS TIC, RH e PROCESSOS

SIM NÃO NÃO SABE

-

26

Obs: Referente aos processos orçamentário e financeiro

54%

46%

0%

CONTRATOS TIC, RH e PROCESSOS

SIM NÃO NÃO SABE

35%

63%

2%

FOLHA TIC, RH e PROCESSOS

SIM NÃO NÃO SABE

48%

52%

0%

ORÇAMENTO TIC, RH e PROCESSOS

SIM NÃO NÃO SABE

-

27

4.2.3-Foi realizada, junto aos gestores e seus colaboradores, uma avaliação relativa às perspectivas da

rotina/fluxo, responsabilidades, interfaces, controle/indicadores, regras/políticas, sistemas, pessoas e

infraestrutura. Para esta avaliação, as respostas possíveis foram:

SIM = Indicando aspectos que precisam melhorar

NÃO = Indicando aspectos positivos

NÃO SABE = Indicando desconhecimento e/ou deficiência no processo de comunicação

A seguir os gráficos da visão geral, por processo:

44%

56%

0%

LICITAÇÃO TIC, RH e PROCESSOS

SIM NÃO NÃO SABE

66%

33%

1%

CAPACITAÇÃO Visão Geral

SIM

NÃO

NÃO SABE

-

28

73%

26%

1%

COMPRAS Visão Geral

SIM

NÃO

NÃO SABE

60%

38%

2%

CONTRATOS Visão Geral

SIM

NÃO

NÃO SABE

69%

24%

7%

FOLHA Visão Geral

SIM

NÃO

NÃO SABE

-

29

63%

33%

4%

ORÇAMENTO Visão Geral

SIM

NÃO

NÃO SABE

63%

26%

11%

LICITAÇÃO Visão Geral

SIM

NÃO

NÃO SABE

-

30

5-DIAGNÓSTICO

A seguir, serão apresentadas as sínteses das avaliações feitas pelos clientes (internos) dos processos; dos

gestores das Unidades Operacionais onde são executados os processos e, também, dos colaboradores das

Unidades Operacionais onde são executados os processos.

5.1-Avaliação dos clientes internos.

A sondagem era composta dos seguintes itens:

1. Disponibilização de instrumentos, formais e padronizados, para encaminhar a demanda.

2. Disponibilização de instrumentos que permitam identificar e rastrear a demanda. 3. Tempo de atendimento à demanda.

Os graus possíveis eram: 1=Péssimo / 2=Ruim / 3=Regular / 4=Bom / 5=Ótimo

Item 1 Item 2 Item 3

Capacitação 2 2 2

Compras 2 2 2

Contratos 3 3 3

Folha 3 2 3

Orçamento 2 2 4

Licitação 3 3 3 Geral

Média 3 2 3 3

5.2- Avaliação dos Gestores e dos colaboradores das Unidades Operacionais onde são executados os

processos.

5.2.1-A sondagem era composta das seguintes perspectivas: Tecnologia da Informação; Recursos

Humanos e Processos.

1* 2* 3*

Capacitação 63 33 4

Compras 39 56 5

Contratos 54 46 0

Folha 35 63 2

Orçamento 48 52 0

Licitação 44 56 0

Média 47% 51% 2%

Observações:

1*-Indicativo de pontos positivos.

2*-Indicativo de pontos que precisam melhorar.

3*-Indicativo de desconhecimento do processo e/ou deficiência na comunicação.

-

31

5.2.2-A sondagem era composta das seguintes perspectivas: Rotina/fluxo; Responsabilidades; Interfaces;

Controles/indicadores; Regras/políticas; Sistemas; Pessoas e Infraestrutura.

1* 2* 3*

Capacitação 33 66 1

Compras 26 73 1

Contratos 38 60 2

Folha 24 69 7

Orçamento 33 63 4

Licitação 26 63 11

Média 30% 66% 4%

Observações:

1*-Indicativo de pontos positivos.

2*-Indicativo de pontos que precisam melhorar.

3*-Indicativo de desconhecimento do processo e/ou deficiência na comunicação.

Avaliação dos clientes internos nos apresenta uma situação classificada, na média, como “regular”

para todos os sete processos trabalhados. Destaque para Disponibilização de instrumentos que

permitam identificar e rastrear a demanda com média 2 (ruim).

Avaliação dos gestores e dos colaboradores das Unidades Operacionais onde são executados os

processos, referente às perspectivas de TI, RH e PROCESSOS, registrou o percentual de 51%,

indicando a necessidade de ações buscando melhorar a eficiência dos setes processos trabalhados.

Avaliação dos gestores e dos colaboradores das Unidades Operacionais onde são executados os

processos, referente às perspectivas de Rotina/fluxo; Responsabilidades; Interfaces;

controles/indicadores; Regras/políticas; Sistemas; Pessoas e Infraestrutura, registrou o percentual

de 66% indicando a necessidade de ações buscando melhorar a eficiência dos setes processos

trabalhados.

-

32

6-MEDIDAS ADOTADAS

Dentre as medidas adotadas estão a representação do processo através de mapas utilizando a notação

BPMN (o que permitirá um melhor entendimento do escopo do processo), a criação de indicadores (o que

permitirá um monitoramento mais efetivo dos processos) e a elaboração de uma manual operacional.

Além disso, também foram adotadas as medidas a seguir:

6.1-Definição de papéis e responsabilidades

A definição de papéis e responsabilidades é de fundamental importância no que se refere à continuidade

desse projeto. Assim, foram criados os papéis de Gestor do Processo e de Dono do Processo. Serão eles

os responsáveis pelas proposições de inovação e melhoria dos processos, assim como o efetivo

monitoramento dos seus indicadores.

6.1.1-Gestor do Processo (Representante funcional)

Papel desempenhado por gestores funcionais, incluindo membros de equipes operacionais que executam

atividades no processo de negócio ponta a ponta.

6.1.2-Dono do Processo

Pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas com a responsabilidade e a prestação de contas pelo

desenho, execução e desempenho de um ou mais processos de negócio. A propriedade dos processos pode

ser uma responsabilidade em tempo integral ou parcial. É o responsável pelo processo ponta a ponta. É o

responsável em última instância por assegurar que o processo atenda às expectativas de desempenho

estabelecidas (eficácia e eficiência) e satisfaça o cliente.

6.2-Definição de Checklist para cada processo

Basicamente, a adoção de checklists para cada processo tem como objetivo orientar os envolvidos na

execução do processo sobre quais os insumos que precisam para iniciar o processo, bem como a maneira

como devem ser encaminhados. Também servirão para orientar os executores dos processos sobre o que

deve ser produzido e como devem ser entregues os produtos/serviços aos demandantes. Trata-se, em

última análise, da materialização da cadeia cliente x fornecedor interno.

CHECKLIST

PROCESSO UNIDADEOPERACIONAL

PROCEDÊNCIA DATA ENTRADA RECEBIDO POR SITUAÇÃO PRAZO

DESTINO DATA SAÍDA GERADO POR SITUAÇÃO PRAZO

LEGENDA DA SITUAÇÃO

A NA AEP

Atendido Não atendido Atendido em parte

-

33

6.3-Criação de email para comunicação com os clientes de cada processo

Peter Drucker dizia que grande parte dos problemas de uma organização se deve a falhas na comunicação.

A criação de e-mails como sendo um canal formal de comunicação entre os fornecedores e clientes dos

processos aqui trabalhados, objetiva mitigar tais problemas e, consequentemente, melhorar o grau de

eficiência relacionada à execução de cada processo. A seguir, a relação dos e-mails associados a cada um

dos processos:

Processo Email

Capacitação [email protected]

Compras [email protected]

Contratos [email protected]

Folha [email protected]

Orçamentário [email protected]

Financeiro [email protected]

Licitação licitaçã[email protected]

mailto:[email protected]






mailto:licitaçã[email protected]

-

34

7-LIÇÕES APRENDIDAS

O quadro a seguir, apresenta algumas das situações que ocorreram durante a execução do projeto.

Descrição Observações

Dificuldade em conseguir agendar as reuniões. A

maioria dos colaboradores alegou estar com

muitas atribuições e todas com alta prioridade.

Reflexo direto no cumprimento dos prazos do

projeto.

A maioria dos colaboradores conhece bem a parte

do processo pela qual respondem. Mas,

desconhecem as demais partes do processo que

são executadas por seus pares e pelas outras áreas.

Desconhecimento da Cadeia Cliente/Fornecedor

(interno e/ou externo).

Em todas as reuniões ficou claro o elevado grau

de insatisfação dos colaboradores e, também, o

sentimento de descrença em relação ao que está

sendo proposto, em função do histórico existente

na empresa.

Em síntese, ficou muito claro que o clima

organizacional está muito ruim, o que é mais um

desafio a ser vencido.

Na maioria dos processos, cada colaborador

entende que sua maneira de executar as atividades

é a mais correta, o que dificulta a definição da

versão AS IS.

Trata-se de uma resistência baseada em uma cultura

justificada da seguinte maneira: “Há muitos anos

que isso é feito desse jeito e sempre funcionou”.

“Não acredito que isso seja implantado e funcione”.

Com base nas informações levantadas, foi

elaborado um primeiro desenho. Porém, no

momento das validações, os próprios

colaboradores perceberam que estavam faltando

atividades. Além disso, nos pontos de decisão

(perguntas) não se conseguiu um consenso para as

respostas, entre os colaboradores.

Evidenciou-se a necessidade de refazer o desenho

da versão AS IS e, também, a criação/revisão das

regras de negócio de cada processo.

-

35

8-CONSIDERAÇÕES FINAIS

Embora tenha sido dado um grande passo na direção da implantação da cultura de Business

Process Management – BPM na EMPREL e, em particular, na DAF, muito ainda há que se

realizar.

A execução desse trabalho só foi possível a partir da atuação direta e efetiva do patrocinador do

projeto.

As lições aprendidas, relacionadas no item 6 desse relatório, são inerentes à execução de um

projeto de BPM, e devem servir de alerta para a execução de novos projetos.

Uma análise simples sobre os dados apresentados no item 5 desse relatório, permite registrar a

necessidade de uma mais efetiva atuação dos gestores das áreas envolvidas, diretamente, com os

processos que foram trabalhados. Essa atuação deve ter início com a elaboração de um Plano de

Ação relacionado a cada um dos indicadores dos processos, sem o que não faz sentido a adoção

desses ou de quaisquer outros indicadores.

Os gestores e os donos dos processos, a partir dos indicadores dos processos, poderão monitorá-

los e executar ações preventivas buscando a sua máxima eficiência, eficácia e efetividade.

A partir da aceitação desse relatório, partes do projeto passam a ser atividades cotidianas. Como

por exemplo: monitorar e analisar os indicadores de cada processo com o objetivo de propor

melhorias e/ou a execução do Plano de Ação, sempre que necessário.

Embora os processos de Contratos e Licitação sejam executados fora da DAF, também foram

contemplados nesse projeto, principalmente, pela estreita relação com o processo de Compras.

É aconselhável que as entrevistas e pesquisas que fizeram parte do levantamento de informações,

notadamente as relacionadas com os clientes internos dos processos, sejam refeitas

periodicamente (sugere-se a cada quatro meses), objetivando mensurar os ganhos obtidos com a

adoção de BPM.

É fundamental, para a disseminação e consolidação da cultura de BPM na Emprel, que seja criado

um site para esse projeto e que o mesmo seja acessado a partir do portal da Emprel.

-

36

9-EQUIPE DO PROJETO

Alexandre Feitosa Diretor Administrativo e Financeiro (Patrocinador)

Haroldo Amaral Analista de Processos (Líder de Projeto)

Marcelo Guerra Analista Organizacional

Noélia Lopes Analista Organizacional

Silvia Oliveira Analista Organizacional

10-REFERÊNCIAS

Guia para Formação de Analistas de Processos – BPM Volume I / Gart Capote de Brito – 1ª Ed –

Rio de Janeiro: Gart Capote, 2011.

Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. Corpo Comum de Conhecimento ABPMP

BPM CBOK V 3.0, 1ª Edição. 2013.

-

37

APÊNDICE I – Mapa dos processos

APÊNDICE II – Manual dos processos

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