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MINISTÉRIO DA SAÚDE

SECRETARIA DE ATENÇÃO À SAÚDE

DEPARTAMENTO DE GESTÃO HOSPITALAR NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

HOSPITAL FEDERAL DE BONSUCESSO

RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO 2017

Rio de Janeiro, março/2018.

2

MINISTÉRIO DA SAÚDE

SECRETARIA DE ATENÇÃO À SAÚDE

DEPARTAMENTO DE GESTÃO HOSPITALAR DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO


RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO DE 2017

Relatório de Gestão do exercício de 2017,

apresentado aos órgãos de controle interno e

externo e à sociedade como prestação de contas

anual a que esta Unidade Jurisdicionada está

obrigada, nos termos do art. 70 da Constituição

Federal, elaborado de acordo com as

disposições da Instrução Normativa TCU nº

63/2010, da Decisão Normativa TCU nº

161/2017 e da Portaria-TCU nº 65/2018, bem

como orientações complementares do Sistema

de Prestação de Contas (e-Contas).

Divisão de Planejamento – DIPLA/HFB/RJ

Rio de Janeiro, março/2018.

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES

AIH

ANS

Autorização de Internação Hospitalar

Agência Nacional de Saúde

ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária

AP Área Programática

APAC

APACSIA

APH

Autorização para procedimentos de alto custo

Autorização para procedimentos de Alto Custo do Sistema de Informações

Ambulatoriais

Adicional de Plantão Hospitalar

BE Boletim da Emergência

BPA

BPAmag

BSMS

Boletim de Produção Ambulatorial

Boletim de Produção Ambulatorial Magnético

Boletim de Serviço do Ministério da Saúde

CACVOL

CASMCA

CASS

CAU

Área de Atenção Comunitária e Voluntariado

Coordenação da Saúde da Criança, da Mulher e do Adolescente

Coordenação Assistencial

Central de Atendimento ao Usuário

CBO

CCIH

Cadastro Brasileiro de Ocupações

Comissão de Controle de Infecção Hospitalar

CEAP

CEP

CID

CME

CNES

Centro de Estudos, Aperfeiçoamento e Pesquisa

Comitê de Ética em Pesquisa

Classificação Internacional de Doenças

Central de Material de Esterilização

Cadastro Nacional dos Estabelecimentos de Saúde

COAD

COENF

COGEP

COPLAN

CPL

CPPM

CTI

Coordenação de Administração

Coordenação de Enfermagem

Coordenação de Gestão de Pessoas

Coordenação de Planejamento

Comissão Permanente de Licitação

Comissão Permanente de Padronização de Materiais

Centro de Tratamento Intensivo

DATASUS Departamento de Informática do Sistema Único de Saúde

DDOC Divisão de Documentação Científica

DENASUS

DGH

Departamento Nacional de Auditoria do Sistema Único de Saúde

Departamento de Gestão Hospitalar

DIAPLA

DICONT

DIEME

DIFARM

DIMEA

DINFRA

DIOF

DIRISC

DOGES

Divisão de Acompanhamento do Planejamento

Divisão de Controle de Contratos

Divisão de Emergência

Divisão de Farmácia

Diretoria Médico Assistencial

Divisão de Infraestrutura

Divisão de Orçamento e Finanças

Divisão de Gerência de Risco

Departamento de Ouvidoria Geral do SUS

DOU Diário Oficial da União

DRH Divisão de Recursos Humanos

DTI Departamento de Tecnologia da Informação

EADES

ETE

FIE

FIOCRUZ

Equipe de Desospitalização e Educação em Saúde

Estação de Tratamento de Esgoto

Ficha de Investigação Epidemiológica

Fundação Instituto Oswaldo Cruz

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FORMUS

GSE

HFB

Serviço do DATASUS para a criação de formulários na WEB

Grupamento de Socorro de Emergência

Hospital Federal de Bonsucesso

INCA Instituto Nacional do Câncer José Alencar Gomes da Silva

LACEN

LOA

Laboratório Central de Saúde Pública do Rio de Janeiro

Lei de Diretrizes Orçamentária

MEC Ministério da Educação

MPF

MS

Ministério Público Federal

Ministério da Saúde

NERJ Núcleo Estadual do Rio de Janeiro

NHVE

NIC

Núcleo Hospitalar de Vigilância Epidemiológica

Núcleo Interno de Controle

NQS

PNCQ

PPA

RAIS

Núcleo de Qualidade e Segurança do Paciente

Programa Nacional de Controle de Qualidade

Plano Plurianual

Relação Anual de Informações Sociais

RDC

REUNI/RJ

SADT

SAMU

Resolução da Diretoria Colegiada

Central de Regulação Unificada do Estado do Rio de Janeiro

Serviço de Apoio Diagnóstico e Terapêutico

Serviço de Atendimento Móvel de Emergência

SBA Sociedade Brasileira de Anestesiologia

SBAC

SBOT

Sociedade Brasileira de Análises Clínicas

Sociedade Brasileira de Ortopedia e Traumatologia

SEPAT

SGEP

Serviço de Pessoal Ativo

Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa SIAFI Sistema Integrado de Administração Financeira

SIAPE Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos

SIASG Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais

SIM Sistema de Informação sobre Mortalidade

SINCOV Sistema de Gestão de Convênios de Repasse e Termos de Parceria

SIORG Sistema de Informações Organizacionais

SIPAR Sistema Integrado de Protocolo e Arquivo

SISAC Sistema de Controle de Ações de Comunicação

SISAIH01

SISREG

Sistema de Informações em Saúde para autorização de internação hospitalar 01

Sistema de Regulação – Módulo III SISsa SMSDC

Sistema de Informação em Saúde – Sistema de Autorização

Secretaria Municipal de Saúde e Defesa Civil

SNA

SRAG

SUS

Sistema Nacional de Auditoria

Síndrome Respiratória Aguda Grave

Sistema Único de Saúde

TCU Tribunal de Contas da União

TI Tecnologia da Informação

TPM

UJ

UNACON

UPA

Tempo Médio de Permanência

Unidade Jurisdicionada

Unidade de Assistência de Alta Complexidade em Oncologia

Unidade de Pronto Atendimento

USE Unidade de Suporte de Emergência

UTI

VISA

Unidade de Tratamento Intensivo

Vigilância Sanitária Estadual

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1.6.3/1 - Projetos de pesquisa por categoria e status.................................................................................... 041

Tabela 1.6.3/2 - Número de projetos de pesquisa .................................................................................................... 041

Tabela 2.4./1 – Internação por perfil de Grupo de CID ....................................................................................... .... 058

Tabela 2.4./2 - Internações com diagnóstico do Capítulo II da CID10 .................................................................... 059

Tabela 2.4./3 - Internações com diagnóstico do Capítulo IX da CID10 .................................................................. 059

Tabela 2.4./4 - Internações com Diagnóstico do Capítulo XI da CID10 ................................................................. 059

Tabela 2.4./5 - Internações com Diagnóstico do Capítulo XIV da CID10 .............................................................. 060

Tabela 2.4./6 - Internações com Diagnóstico do Capítulo XV da CID10 ............................................................... 060

Tabela 2.4./7 - Número de Óbitos Mensais por local de ocorrência do óbito ......................................................... 084

Tabela 2.4./8 - Óbitos por perfil de grupo de CID .................................................................................................. 085

Tabela 2.4./9 - Série Histórica das taxas de mortalidade ........................................................................................ 087

Tabela 5.1.1./1. - Demandas por tipo de atendimento ............................................................................................ 120

Tabela 5.1.1./2. - Demandas por Prioridade ........................................................................................................... 120

Tabela 5.1.1./3 - Demandas por meio de atendimento ........................................................................................... 120

Tabela 5.1.2. - Projetos desenvolvidos pelo CACVOL em 2017 .......................................................................... 122

Tabela 5.3. - Avaliação geral do HFB por tempo de Internação ............................................................................ 128

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1.1. - Identificação da UJ ..................................................................................................................... 015

Quadro 1.3. - Normas e regulamentos da Unidade Jurisdicionada ......................................................................... 017

Quadro 1.5. - Detalhamento das competências das principais áreas/subunidades estratégicas da instituição....... 024

Quadro 1.6.1./1. - Macroprocessos Finalísticos Administrativo – Área de Infraestrutura ...................................... 028

Quadro 1.6.1./2. - Macroprocesso Finalístico Administrativo – Área de Almoxarifado Central ........................... 031

Quadro 1.6.1./3. - Macroprocesso Finalístico Administrativo – Área de Contratos ................................................ 032

Quadro 1.6.1./4. - Macroprocesso Finalístico Administrativo – Área de Faturamento............................................ 033

Quadro 1.6.1./5. - Macroprocesso Finalístico Administrativo – Área Orçamentária............................................... 036

Quadro 1.6.2./1. - Macroprocesso Finalístico Assistencial – Unidade de Internação ............................................. 038

Quadro 1.6.2./2. - Macroprocesso Finalístico Assistencial – Unidade de Emergência ........................................... 039

Quadro 1.6.2./3. – Macroprocesso Finalístico Assistencial – Unidade de Ambulatório ......................................... 039

Quadro 1.6.3. - Macroprocesso Finalístico de Ensino e Pesquisa ........................................................................... 042

Quadro 2.1.3. - Principais objetivos, vinculação dos planos da Unidade, formas e instrumentos de

monitoramento da execução e dos resultados dos planos ........................................................................................ 043

Quadro 2.2.1. - Ação/Subtítulos – OFSS ................................................................................................................. 045

Quadro 2.3.2./1. - Movimentação Orçamentária Interna por Grupo de Despesa ..................................................... 047

Quadro 2.3.2./2. - Despesas por Grupo e Elemento de Despesa – Créditos de Movimentação .............................. 048

Quadro 2.3.2./3. - Despesa por Modalidade de Contratação – Créditos de Movimentação ................................... 049

Quadro 2.4./2. - Painel de Gestão de Indicadores – Indicadores de Produção ........................................................ 054

Quadro 2.4./3. - Série histórica da taxa de Mortalidade Institucional por clínicas .................................................. 083

Quadro 3.2. - Processos encaminhados à Corregedoria Geral ................................................................................. 090

Quadro 3.3. - Avaliação dos controles internos ....................................................................................................... 093

Quadro 4.1.1./1. - Força de trabalho da UJ .............................................................................................. ................ 096

Quadro 4.1.1/2. - Distribuição da Lotação Efetiva .................................................................................................. 096

Quadro 4.1.1./3 - Número de profissionais por categoria e tipo de vínculo em Dezembro/2017 ......................... 096

Quadro 4.1.1/4. - Detalhamento da estrutura de cargos em comissão e funções gratificadas da UJ ...................... 098

Quadro 4.1.1./5. - Entradas e saída – CTU - HFB/2017 ......................................................................................... 099

Quadro 4.1.1./6. - Número de aposentadorias por cargo ......................................................................................... 101

Quadro 4.1.1./6. - Absenteísmo ................................................................................................................ ............... 101

Quadro 4.1.2./1. - Ações e investimentos em Educação ......................................................................................... 102

Quadro 4.1.2./2. - Capacitação de servidores e respectivos investimentos ............................................................. 103

Quadro 4.1.2./3. - Índice de servidores capacitados ................................................................................. .............. 103

Quadro 4.1.3. - Custos de Pessoal ........................................................................................................... ................. 104

Quadro 4.1.4. - Detalhamento dos acidentes de trabalho ocorridos em 2015/2016/2017 ....................................... 104

Quadro 4.1.5/1. - Contratos de prestação de serviços de limpeza e higiene e vigilância ostensiva ......................... 106

Quadro 4.1.5/2. - Contratos de prestação de serviços com locação de mão de obra ............................................... 107

Quadro 4.1.5/3. - Contratos com prestação de serviços não abrangidos pelo plano de cargos da Unidade ........... 108

Quadro 4.1.5/4. - Quantitativo de terceiros irregulares na Administração Direta, Autárquica e Fundacional ..... 109

Quadro 4.1.5/5. - Providências adotadas para substituição de terceirizados ........................................................... 109

Quadro 4.1.5/6. - Cargos e atividades inerentes a categorias funcionais do plano de cargos da UJ ...................... 109

Quadro 4.1.5/7. - Composição de quadro de estagiários ........................................................................................ 109

Quadro 4.2.1. - Contrato de Terceiros – Frota de veículos automotores a serviço do HFB ................................... 110

Quadro 4.2.2. - Veículos inservíveis ou fora de uso ......................................................................................... ..... 110

Quadro 4.2.4. - Cessão de espaços físicos e imóveis cedidos ................................................................................ 114

Quadro 4.2.6. - Atividades realizadas pela Divisão de Engenharia ....................................................................... 114

Quadro 4.2.7.1 - Contratos na área de Tecnologia da Informação ......................................................................... 117

7

Quadro 6.4./1. – Programação de Despesas ..................................................................................................... ....... 133

Quadro 6.4./2. - Reconhecimento de Passivos por Insuficiência de Créditos ou Recursos .................................... 134

Quadro 6.4./3. - Restos a Pagar inscritos em Exercícios Anteriores ....................................................................... 136

Quadro 7.1.1./1. - Cumprimento das deliberações do TCU atendidas no exercício ............................................... 137

Quadro 7.1.1./2. - Cumprimento das deliberações do TCU atendidas no exercício ................................................ 137

Quadro 7.1.1/3. - Cumprimento das deliberações do TCU atendidas no exercício ................................................ 138

Quadro 7.1.2/1. - Deliberações do TCU que permanecem pendentes de atendimento no exercício ....................... 139

Quadro 7.1.2/2. - Deliberações do TCU que permanecem pendentes de atendimento no exercício ...................... 139

Quadro 7.1.2/3. - Deliberações do TCU que permanecem pendentes de atendimento no exercício ...................... 140

Quadro 7.1.2/4 - Deliberações do TCU que permanecem pendentes de atendimento no exercício ........................ 141

Quadro 7.1.2/5 - Deliberações do TCU que permanecem pendentes de atendimento no exercício ........................ 142

Quadro 7.2.1/1 - Recomendação do OCI atendida .................................................................................................. 143




Quadro 7.6. - Despesas com Publicidade ................................................................................................................. 148

8

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 2.4./1 - Média Histórica - Capacidade Instalada x Capacidade Operacional ............................................. 055

Gráfico 2.4./2 - Média Histórica - Atendimento a paciente externo ....................................................................... 056

Gráfico 2.4./3 - Média Histórica - Atendimento a paciente externo ....................................................................... 057

Gráfico 2.4./4 - Média Histórica - Atendimento a paciente interno ........................................................................ 057

Gráfico 2.4./5 - Média Histórica – Atendimento a paciente interno ....................................................................... 061

Gráfico 2.4./6 - Produção Cirúrgica ........................................................................................................................ 062

Gráfico 2.4./7 - Produção Cirúrgica – Obstetrícia ................................................................................................... 062

Gráfico 2.4./8 - Produção Cirúrgica – Transplante Renal ....................................................................................... 063

Gráfico 2.4./9 - Produção Cirúrgica – Cabeça e Pescoço ....................................................................................... 063

Gráfico 2.4./10 - Produção Cirúrgica – Cirurgia Geral .......................................................................................... 063

Gráfico 2.4./11 - Produção Cirúrgica – Oftalmologia ............................................................................................ 064

Gráfico 2.4./12 - Produção Cirúrgica – Urologia ................................................................................................... 064

Gráfico 2.4./13 - Produção Cirúrgica – Ginecologia .............................................................................................. 065

Gráfico 2.4./14 - Produção Cirúrgica – Cirurgia Plástica ....................................................................................... 065

Gráfico 2.4./15 - Produção Cirúrgica – Cirurgia Vascular .................................................................................... 065

Gráfico 2.4./16 - Produção Cirúrgica – Ortopedia ................................................................................................. 066

Gráfico 2.4./17 - Produção Cirúrgica – Cirurgia Pediátrica ................................................................................... 066

Gráfico 2.4.18 - Produção Cirúrgica – Otorrinolaringologia ................................................................................. 067

Gráfico 2.4./19 - Produção Cirúrgica – Neurocirurgia .......................................................................................... 067

Gráfico 2.4./20 - Produção Cirúrgica – Cirurgia Torácica ..................................................................................... 068

Gráfico 2.4./21 - Produção Cirúrgica – Buco Maxilo ............................................................................................ 068

Gráfico 2.4./22 - Produção Cirúrgica – Cirurgia Cardíaca .................................................................................... 069

Gráfico 2.4./23 - Produção Cirúrgica – Cirurgia Hepatobiliar ............................................................................... 069

Gráfico 2.4./24 - Série histórica da taxa de suspensão de cirurgias ........................................................................ 070

Gráfico 2.4./25 - Motivo de suspensão de cirurgias ................................................................................................ 071

Gráfico 2.4./26 - Motivos de suspensão – Cirurgia da Cabeça e Pescoço .............................................................. 072

Gráfico 2.4./27 - Motivos de suspensão – Cirurgia Geral ....................................................................................... 072

Gráfico 2.4./28 - Motivos de suspensão – Oftalmologia ......................................................................................... 073

Gráfico 2.4./29 - Motivos de suspensão – Urologia ................................................................................................ 073

Gráfico 2.4./30 - Motivos de suspensão – Ginecologia ........................................................................................... 073

Gráfico 2.4./31 - Motivos de suspensão – Cirurgia Plástica ................................................................................... 074

Gráfico 2.4./32 - Motivos de suspensão – Cirurgia Vascular ................................................................................ 074

Gráfico 2.4./33 - Motivos de suspensão – Ortopedia .............................................................................................. 075

Gráfico 2.4./34 - Motivos de suspensão – Cirurgia Pediátrica ................................................................................ 075

Gráfico 2.4./35 - Motivos de suspensão – Otorrinolaringologia ............................................................................. 076

Gráfico 2.4./36 - Motivos de suspensão – Neurocirurgia ........................................................................................ 076

Gráfico 2.4./37 - Motivos de suspensão – Cirurgia Torácica .................................................................................. 077

Gráfico 2.4./38 - Motivos de suspensão – Cirurgia da Buco Maxilo ...................................................................... 077

Gráfico 2.4./39 - Motivos de suspensão – Cirurgia Cardíaca .................................................................................. 077

Gráfico 2.4./40 - Motivos de suspensão – Cirurgia Hepatobiliar ............................................................................ 078

Gráfico 2.4./41 - Média Histórica – Atendimento a paciente interno ..................................................................... 078

Gráfico 2.4./42 - Produção – Centro de Imagens por setores .................................................................................. 079

Gráfico 2.4./43 - Média Histórica – Exames SADT ............................................................................................... 079

Gráfico 2.4./44 - Média Histórica – Produção de exames do Serviço de Hemodinâmica ................................ 080

Gráfico 2.4./45 - Média Histórica – Taxa de Ocupação .......................................................................................... 081

Gráfico 2.4./46 - Média Histórica – Giro de Leito .................................................................................................. 081

9

Gráfico 2.4./47 - Média Histórica – Tempo Médio de Permanência ...................................................................... 082

Gráfico 2.4./48 - Média Histórica – Taxa de Mortalidade Institucional ................................................................. 083

Gráfico 2.4./49 - Óbitos sentinela na Instituição – 2017 ......................................................................................... 086

Gráfico 2.4./50 - Porcentagem de evitabilidade dos óbitos (Outubro a dezembro/2017) ....................................... 086

Gráfico 5.1.3 - Levantamento de matérias positivas e negativas na Mídia – 2000/2017 ................................ 126

Gráfico 5.3. - Fatores de impedimento para realização da pesquisa ........................................................................ 128

Gráfico 2.4./1 - Média Histórica - Capacidade Instalada x Capacidade Operacional ............................................. 132

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.5.1. - Organograma do Hospital Federal de Bonsucesso............................................................................ 018

Figura 1.5.2. - Organograma da Coordenação Assistencial .................................................................................... 019

Figura 1.5.3. - Organograma da Divisão Médica Assistencial ................................................................................. 020

Figura 1.5.4. - Organograma da Divisão de Emergência ......................................................................................... 021

Figura 1.5.5. - Organograma da Coordenação de Administração ............................................................................ 021

Figura 1.5.6. - Organograma da Coordenação de Enfermagem .............................................................................. 022

Figura 1.5.7. - Organograma da Coordenação de Gestão de Pessoas ..................................................................... 023

Figura 4.2.3./1. - Balancete Contábil do Serviço de Patrimônio .............................................................................. 111





Figura 4.2.3./6 - Resumo por Conta Contábil ........................................................................................................... 113

Figura 4.2.6. - Cronograma de obras do HFB/2017 ................................................................................................. 115

Figura 6.2. - Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do Patrimônio

e avaliação e mensuração de ativos e passivos ........................................................................................................ 131

Rol de Responsáveis .................................................................................................................................................. 149

Relatório de instância ou área de correição ............................................................................................. .................. 152

Declarações de Integridade ..................................................................................................................... ................... 157

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SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................................... 012

1.VISÃO GERAL ...................................................................................................................................................... 015

1.1. Identificação da Unidade Jurisdicionada ...................................................................................................... 015

1.2. Finalidade e Competências .............................................................................................. ............................. 016

1.3. Normas e regulamento de criação, alteração e funcionamento da Unidade ................................................. 017

1.4. Ambiente de atuação ............................................................................................................................. ........ 017

1.5. Organograma ................................................................................................................................................ 017

1.6. Macroprocessos Finalísticos ......................................................................................................................... 027

1.6.1. Macroprocesso Finalístico Administrativo........................................................................................ 028

1.6.2. Macroprocesso Finalístico Assistencial ........................................................................................... 037

1.6.3. Macroprocesso Finalístico – Ensino e Pesquisa................................................................................. 040

2. PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E RESULTADOS ............................................................................ 043

2.1. Planejamento Organizacional ....................................................................................................................... 043

2.1.1. Descrição sintética dos objetivos do exercício .................................................................................. 043

2.1.2. Vinculação dos planos da Unidade com as competências institucionais e outros planos ................. 043

2.1.3. Formas e instrumentos de monitoramento da execução e resultados dos planos .............................. 043

2.2. Desempenho Orçamentário .......................................................................................................................... 045

2.2.1. Execução física e financeira das ações da Lei Orçamentária Anual de responsabilidade da

Unidade ............................................................................................................................. ................ 045

2.2.2. Fatores intervenientes no desempenho orçamentário ........................................................................ 046

2.3. Execução descentralizada com transferência de recursos ............................................................................ 046

2.3.1. Informação sobre a estrutura de pessoal para análise das prestações de contas ............................... 046

2.3.2. Informações sobre a execução das despesas ..................................................................................... 046

2.3.3. Suprimentos de fundos, contas bancárias tipo B e cartões de pagamento do Governo Federal ....... 051

2.4. Apresentação e análise de indicadores de desempenho ................................................................................ 051

3. GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES INTERNOS ........................................................... 089

3.1. Descrição das estruturas de governança ....................................................................................................... 089

3.2. Atividades de correição e apuração de ilícitos administrativos .................................................................... 089

3.3. Gestão de riscos e controles internos ............................................................................................................ 092

4. ÁREAS ESPECIAIS DA GESTÃO ..................................................................................................................... 096

4.1. Gestão de Pessoas ............................................................................................................. ............................ 096

4.1.1. Estrutura de pessoal da Unidade ....................................................................................................... 096

4.1.2. Qualificação e capacitação da Força de Trabalho ............................................................................. 102

4.1.3. Demonstrativo das despesas com pessoal ......................................................................................... 104

4.1.4. Gestão de riscos relacionados ao pessoal .......................................................................................... 105

4.1.5. Contratação de pessoal de apoio e de estagiários .............................................................................. 106

4.2. Gestão do Patrimônio e Infraestrutura ........................................................................................................ 109

4.2.1. Gestão da frota de veículos .............................................................................................................. 109

4.2.2. Política de destinação de veículos inservíveis ou fora de uso e informações gerenciais sobre

veículos nessas condições ................................................................................................................ 110

4.2.3. Gestão do patrimônio imobiliário da União ..................................................................................... 111

4.2.4. Cessão de espaços físicos e imóveis a órgãos e entidades públicas ou privadas ............................. 113

4.2.5. Informações sobre imóveis locados de terceiros .............................................................................. 114

4.2.6. Gestão de Infraestrutura ............................................................................................. ....................... 114

4.2.7. Gestão de Tecnologia da Informação ............................................................................................... 116

4.2.7.1. Principais Sistemas de Informação .............................................................................................. 116

11

5. RELACIONAMENTO COM A SOCIEDADE ........................................................................................... ......... 118

5.1. Canais de acesso do cidadão ........................................................................................................................ 118

5.1.1. Ouvidoria ........................................................................................................................................... 118

5.1.2. Coordenação de Atenção Comunitária e Voluntariado (CACVOL) ................................................. 121

5.1.3. Comunicação Social .......................................................................................................................... 124

5.2. Carta de Serviços ao Cidadão ....................................................................................................................... 126

5.3. Aferição do grau de satisfação dos cidadãos-usuários ................................................................................. 127

5.4. Mecanismos de transparência das informações relevantes sobre a atuação da Unidade .............................. 128

5.5. Medidas para garantir a acessibilidade aos produtos, serviços e instalações .............................................. 129

6. DESEMPENHO FINANCEIRO E INFORMAÇÕES CONTÁBEIS ................................................................. 130

6.1. Desempenho financeiro no exercício ............................................................................................................ 130

6.2. Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação

e mensuração de ativos e passivos ................................................................................................................ 130

6.3. Sistemática de apuração de custos no âmbito da Unidade .......................................................................... 133

6.4. Demonstrações contábeis exigidas pela Lei 4.320/64 e notas explicativas .................................................. 133

7. CONFORMIDADE DA GESTÃO E DEMANDAS DOS ÓRGÃOS DE CONTROLE .................................... 137

7.1. Tratamento de determinações e recomendações do TCU ............................................................................ 137

7.1.1. Determinações do TCU atendidas no exercício ................................................................................ 137

7.1.2. Determinações do TCU pendentes de atendimento ao final do exercício ......................................... 139

7.2. Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno ..................................................................... 143

7.2.1. Recomendações do OCI atendidas no exercício ............................................................................... 143

7.2.2. Recomendações do OCI pendentes de atendimento ao final do exercício ........................................ 146

7.3. Medidas administrativas para apuração de responsabilidade por dano ao erário ......................................... 146

7.4. Demonstração da conformidade do cronograma de pagamentos de obrigações com o disposto

no art. 5º da Lei 8.666/1993 ......................................................................................................................... 147

7.5. Informações sobre a revisão dos contratos vigentes firmados com empresas beneficiadas pela

desoneração da folha de pagamento ............................................................................................................. 148

7.6. Informações sobre ações de publicidade e propaganda ............................................................................... 148

Rol de Responsáveis .................................................................................................................................................. 149

Relatório de instância ou área de correição ............................................................................................................... 152

Declaração de Integridade e completude das informações sobre contratos e convênios nos sistemas estruturantes

da Administração Pública Federal ...................................................................................................................... ....... 157

Declaração sobre a conformidade contábil dos atos e fatos da gestão orçamentária, financeira e patrimonial ....... 158

Declaração do contador sobre a fidedignidade dos registros contábeis no Sistema Integrado de

Administração Financeira do Governo Federal ................................................................................. ........................ 159

Declaração de integridade dos registros das informações no Sistema Integrado de |Planejamento e Orçamento 160

Declaração de Integridade e Completude dos Registros no Sistema e-Pessoal .................................................... 161

Declaração de cumprimento das disposições da Lei 8.730/1993 quanto à entrega das Declarações de

Bens e Renda ............................................................................................................................................................. 162

12

APRESENTAÇÃO

Este Relatório de Gestão, relativo ao exercício de 2017, visa apresentar ao Tribunal de

Contas da União (TCU) os atos de gestão, as estratégias desenvolvidas e os resultados alcançados

pela Unidade no esforço de prestar assistência à população de forma eficiente e eficaz.

Enfatizamos que a elaboração deste documento observou as normas de organização, a

apresentação de relatórios e peças complementares integrantes dos processos de conta da

Administração Pública Federal, estabelecidas na Instrução Normativa do Tribunal de Contas da

União (TCU) nº 63/2010, da Decisão Normativa - TCU nº 154/2016 e da Portaria - TCU nº

059/2017, além das orientações complementares contidas no Sistema de Prestação de Contas (e-

Contas). Sendo assim, as figuras, quadros e tabelas estão numerados sequencialmente, por capítulo,

na ordem que aparecem no texto.

Seguem abaixo relacionados, nesta apresentação, os atos de gestão que mais se destacaram

no exercício de 2017:

Ocorrência de substituições dos principais cargos de gestão na Unidade, tais como: a) Direção

Geral; b) Coordenação de Gestão de Pessoas; c) Coordenação de Administração; d) Coordenação de

Enfermagem; e) Coordenação Assistencial; f) Divisão Médica Assistencial. Verificar a

formalização das respectivas alterações dos cargos citados nas Portarias Ministeriais de nomeação e

exoneração em um dos anexos do relatório, o “Rol dos responsáveis”.

Implantação do Sistema Eletrônico de Informações (SEI) na Unidade. A partir da utilização

desta nova ferramenta de gestão, espera-se a libertação do paradigma do papel como suporte físico,

a integração e o compartilhamento de informações, informatizadas em tempo real, entre os órgãos e

entidades de diversas esferas da administração pública, melhora na organização, controle do tipo e

tempo de tramitação de processos assistenciais e administrativos gerados na Unidade, ganhos em

agilidade, produtividade, transparência e redução de custos.

É importante ressaltar que, concomitante à implantação do SEI, a Unidade realizou revisão/

alterações na disposição dos níveis hierárquicos dos colaboradores na estrutura funcional de seu

organograma para viabilizar a implantação do referido Sistema.

Concluída a obra do Serviço de Emergência para viabilizar o atendimento de pacientes adultos e

pediátricos oriundos dos Serviços Ambulatoriais do HFB e os referenciados pelas Centrais de

Regulação do Município e Estado do Rio de Janeiro, conforme protocolos assistenciais e critérios

de inclusão e exclusão estabelecidos na Unidade para o recebimento de pacientes no referido

Serviço, critérios estes que estão em fase de CONTRATUALIZAÇAO entre a Unidade, DGH,

Município e Estado. Importante sinalizar também que a Unidade já dimensionou o quantitativo de

profissionais necessários para atuar em cada um dos Eixos Assistenciais (Eixos: Azul, Verde,

Amarelo/Laranja, Vermelho e Observação Pediátrica) da Nova Emergência. Entretanto, tal

dimensionamento está sendo REVISADO pela equipe técnica do Hospital Sírio Libanês, equipe esta

que foi contratada pelo Ministério da Saúde para desenvolver um programa de excelência

operacional baseado na metodologia Lean. Tal programa deverá ser desenvolvido em seis

emergências do SUS e prevê o diagnóstico da situação atual, a elaboração do plano de ação, o

acompanhamento e a implantação de protocolos, o qual tem objetivo de reduzir o tempo médio de

permanência do paciente e na agilidade da reocupação do leito após a alta. Assim, a Unidade segue

aguardando o Ministério da Saúde definir a situação referente à contratação de pessoal para

complementar o quadro de profissionais para atuar na Nova Emergência.

13

A Unidade realizou, juntamente com o DGH, ações para promover a capacitação em processo de

qualificação e requalificação para os servidores públicos federais lotados na Unidade. Os

Coordenadores das Áreas Administrativas e Assistenciais realizaram levantamento das suas

necessidades de capacitação e encaminharam à COGEP para preparar o Plano de Educação

2018/2019 para a Instituição. É importante ressaltar que todas as ações de educação serão

desenvolvidas conforme as diretrizes estabelecidas na Portaria GM/MS nº 1.328, de 8 de setembro

de 2015, e que as mesmas serão financiadas pelos recursos da Ação Orçamentária nº 4572, a qual é

destinada para a Capacitação de Servidores Públicos Federal em Processo de Qualificação.

Visando atender a demanda da Ação Civil Pública Processo nº 0134561-30.2016.4025.101, cujo

autor (Ministério Público Federal) determina que os Réus (MP e MS) abram concursos públicos

para a substituição de todos os contratados temporários de profissionais que trabalham nos seis

hospitais federais do Rio de Janeiro, bem como no INTO e no INCA, a Unidade realizou o trabalho

de dimensionamento da força de trabalho conforme as diretrizes estabelecidas na metodologia

apresentada pelo Departamento de Gestão Hospitalar. Entretanto, no momento tal

dimensionamento está sendo REVISADO pelo DGH.

Em relação ao Cadastro Nacional de Estabelecimento em Saúde (CNES), é importante

sinalizarmos que o CNES da instituição estava sem gestão e inconsistente desde fevereiro de 2017 e

que devido à falta de profissional capacitado para realizar tal atividade e a partir de 31 de julho de

2017, a atual Direção passou a atribuir a gestão do CNES à Coordenação de Planejamento, quando

foram sanadas as inconsistências e a base do HFB foi exportada para o gestor local e publicada na

base nacional. Sendo assim, foram tomadas as seguintes providências:

a) Atualizados 101 profissionais, cuja carga horária e CBO não correspondiam ao efetivamente

praticados no Hospital;

b) Foram excluídos 02 vínculos de profissionais que já não constavam mais da unidade, por término

do contrato ou transferência para outra Unidade/Estado;

c) Quanto aos serviços especializados, foram atualizados 17 serviços que impediam o faturamento

dos procedimentos realizados pelos profissionais;

d) Em relação à capacidade instalada ambulatorial, foram realizadas 24 alterações e, em relação aos

leitos, acrescentados 4 (quatro) ao total de leitos;

e) Foram solicitados credenciamento e habilitação dos serviços de Terapia Nutricional,

Neurologia/Neurocirurgia, Hospital-dia e Procedimentos Vasculares Extracorpóreos, os quais

encontram-se em fase de habilitação pela Secretaria de Assistência à Saúde (SAS);

f) Mensalmente os dados do CNES são exportados ao Gestor Municipal para que componham a

base nacional;

g) Foi enviado, à Divisão Médica Assistencial, o Relatório do CNES para atualização e validação

dos dados inseridos no Cadastro, a fim de dar transparência à capacidade instalada do Hospital

através do sistema. Até o momento, esse documento não foi validado na íntegra.

Segue abaixo relacionados a identificação dos processos para a solicitação de habilitação em

alta complexidade que estão em fase de conferência de documentos pela Secretaria Municipal de

Saúde para posterior habilitação junto a SAS:

14

Processo nº 09/006305/2009: Unidade de Assistência de Alta Complexidade em Terapia

Nutricional (Enteral e Parenteral) – Retomado em 30/11/2017;

Processo nº 09/005157/2017: Hospital-dia Cirúrgico, Terapêutico e Diagnóstico;

Processo nº 09/005175/2017: Procedimentos Endovasculares Extra Cardíacos;

Processonº09/005176/2017: Assistência de Alta Complexidade em Neurologia /Neurocirurgia;

Processo nº 09/005177/2017 – Cuidado Intermediários Neonatal Canguru;

Processo nº 09/005178/2017 – Cuidado Intermediário Neonatal Convencional.

15

1. VISÃO GERAL

1.1. Identificação da Unidade Jurisdicionada

Quadro 1.1 - Identificação da UJ

Poder: Executivo/Ministério da Saúde/Secretaria de Atenção à Saúde

Órgão de Vinculação: Departamento de Gestão Hospitalar no Estado do Rio de janeiro -

DGH-RJ

Código SIORG:

14800

Identificação da Unidade Jurisdicionada

Denominação Completa: Hospital Federal de Bonsucesso

Denominação Abreviada: HFB

Código SIORG: 14800 Código LOA: 12206217 Código SIAFI: 250042

Natureza Jurídica: Administração Direta vinculada ao Ministério da Saúde

CNPJ: 00394544/0202-91

Principal Atividade: Atividades de Atendimento Hospitalar e Ambulatorial

Código CNAE: 8610-1

Telefones/Fax de contato: (021) 3977-9500 (021) 3977-9745 (021) 3977-9501

Endereço Eletrônico: [email protected]

Página na Internet: http://www.hfb.rj.saude.gov.br

Endereço Postal: Logradouro - Avenida Londres, 616 – Bonsucesso – Rio de Janeiro – RJ/ CEP: 21041-030

Normas relacionadas à Unidade Jurisdicionada

Normas de criação e alteração da Unidade Jurisdicionada

Decreto nº 8901 de 10/11/2006; Decreto nº 8932 de 14/12/2006; Portarias GM/MS nº 187 e 188 de 30/03/2008.

Outras normas infra legais relacionadas à gestão e estrutura da Unidade Jurisdicionada: não há

Manuais e publicações relacionadas às atividades da Unidade Jurisdicionada

Carta de Serviço ao Cidadão – Disponibilizada na Intranet e Internet.

Unidades Gestoras e Gestões relacionadas à Unidade Jurisdicionada

Unidades Gestoras relacionadas à Unidade Jurisdicionada

Código SIAFI Nome

250031 Núcleo Estadual do Ministério da Saúde do Rio de Janeiro - NERJ

Gestões Relacionadas à Unidade Jurisdicionada

Código SIAFI Nome

Relacionamento entre Unidades Gestoras e Gestões

Código SIAFI da Unidade Gestora Código SIAFI da Gestão

Unidades Orçamentárias Relacionadas à Unidade Jurisdicionada

Código SIAFI Nome

Fonte: Direção Geral/HFB/2017

16

1.2. Finalidades e Competências

O Hospital Federal de Bonsucesso (HFB) é um estabelecimento de saúde, órgão da

administração direta do Poder Executivo, inserido na rede do Sistema Único de Saúde – SUS,

vinculado ao Departamento de Gestão Hospitalar do Estado do Rio de Janeiro e à Secretaria de

Atenção à Saúde do MS. Esta Unidade encontra-se situada no bairro de Bonsucesso, Área

Programática 3.1, Zona Norte da Cidade do Rio de Janeiro, próximo à confluência da Av. Brasil

com as Linhas Amarela e Vermelha.

Trata-se de um complexo hospitalar formado por seis prédios, com 20 (vinte) Salas

Operatórias, as quais estão distribuídas da seguinte forma: 11 salas localizadas no Centro Cirúrgico

A (CCA); 02 salas localizadas no Centro Cirúrgico B (CCB), sendo que estas 02 salas não estão

operantes devido à falta de RH; 04 salas localizadas no Centro Cirúrgico Materno Infantil (CCC) e

03 salas localizadas no Serviço Ambulatorial situado no Prédio 6. A Unidade possui ainda 102

consultórios ambulatoriais, sendo 110 consultórios de especialidades localizados no prédio 06

(Bloco Ambulatorial) e 28 consultórios distribuídos nos prédios 1, 2 e 3. Com relação aos leitos, a

média de 2017, nesta unidade, foi de 462 leitos instalados para internação e 431 operacionais

(Fonte: DIPLA – Cesta de Indicadores Hospitalares).

A instituição possui autonomia orçamentária na execução de despesas e está caracterizado

no Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES) como Hospital Geral de Bonsucesso,

com níveis terciário e quaternário e atuação na média e alta complexidade. Possui uma carteira de

serviços complementares de apoio diagnóstico e terapêutico distribuídos dentre os serviços de

Patologia Clínica, Anatomia Patológica, Radiologia e Métodos Gráficos.

Sua competência institucional, estabelecida na Portaria GM nº 3.965, de 14/12/2010 é:

“Planejar, coordenar e orientar a execução de atividades de prestação de serviços médico-

assistenciais, em sistemas ambulatorial, hospitalar e de emergência; prover os recursos diagnósticos

e terapêuticos para atendimento à clientela; promover treinamento, formação e aperfeiçoamento

de recursos humanos; fomentar estudos e pesquisas visando à ampliação de conhecimentos e à

produção científica; e estabelecer normas e padrões de atendimento e de qualidade dos serviços

prestados”.

Missão

Promover atenção à Saúde, oferecendo serviços de qualidade à população, com atendimento

humanizado e multiprofissional, integrado ao SUS, participando da formação e desenvolvimento

de recursos humanos.

Perfil Assistencial

O Hospital Federal de Bonsucesso dispõe de serviços terciários de referência, Emergência e

Maternidade de Nível III e modalidades de assistência extra-hospitalares para a região

metropolitana e todo o Estado do Rio de janeiro.

Visão de Futuro

O HFB será reconhecido nacional e internacionalmente pela excelência assistencial e organização,

pela humanização do cuidado ao paciente, pela elevada capacidade técnica e valorização de seus

profissionais, por ser centro de ensino e pesquisa e pela garantia de acesso público e democrático

aos seus serviços.

17

1.3. Normas e regulamentos de criação, alteração e funcionamento da Unidade

Quanto às normas e regulamentos de criação, alteração e funcionamento da Unidade,

podem-se destacar as seguintes:

Quadro 1.3. - Normas e regulamentos da Unidade Jurisdicionada

DECRETO Nº 9.008, DE 23 DE

MARÇO DE 2017.

Altera o Decreto nº 8.901, de 10 de

novembro de 2016, que aprova a Estrutura

Regimental e o Quadro Demonstrativo dos

Cargos em Comissão e das Funções de

Confiança do Ministério da Saúde, remaneja

cargos em comissão e funções gratificadas e

substitui cargos em comissão do Grupo-

Direção e Assessoramento Superiores - DAS

por Funções Comissionadas do Poder

Executivo - FCPE.

Portaria GM/MS nº 188 de 30/01/2008

Alerta para os artigos 2º e 3º da Portaria

nº 1.270/GM/MS de 5 de agosto de 2005.

Fonte: DIAPLA/HFB/2017

1.4. Ambiente de atuação

O HFB tem consolidado seu perfil de alta complexidade com destaque para as áreas de:

Transplante Renal, Cirurgias Oncológicas, especialmente de Cabeça e Pescoço, Aparelho Digestivo,

Urologia, Neurocirurgia, Cirurgia Torácica, Vídeo Cirurgias Avançadas, Cirurgia Endócrina,

Cirurgia Cardíaca, Cirurgia Vascular e Alto Risco Materno Fetal. É referência em Oncologia,

habilitado como uma Unidade de Assistência de Alta Complexidade em Oncologia (UNACON),

com Serviço de Hematologia. Seu Serviço de Emergência passará a operar por demanda

referenciada, oferecendo atendimentos nas especialidades de Clínica Cirurgia Geral, Ortopedia,

Cardiologia, Urologia e Pediatria.

1.5. Organograma

Segue abaixo a estrutura organizacional do HFB, a qual visa apresentar os níveis de

hierarquização e as responsabilidades de cada um dos colaboradores em cada uma das áreas de

atuação.

18

Figura 1.5.1. – Organograma do Hospital Federal de Bonsucesso


19

Figura 1.5.2. - Organograma da Coordenação Assistencial


20

Figura 1.5.3. – Organograma da Divisão Médica Assistencial


21

Figura 1.5.4. – Organograma da Divisão de Emergência

Figura 1.5.5. – Organograma da Coordenação de Administração



22

Figura 1.5.6. – Organograma da Coordenação de Enfermagem


23

Figura 1.5.7. – Organograma da Coordenação de Gestão de Pessoas


24

Quadro 1.5. – Detalhamento das competências das principais áreas/subunidades estratégicas da instituição.

Áreas/ Subunidades Estratégicas Competências Titular Cargo Período de atuação

Coordenação Assistencial e suas principais

subunidades:

Divisão Médica Assistencial

Serviços de Internação Clínica e Cirúrgica

Coordenação de Saúde da Criança, da

Mulher e do Adolescente

Divisão de Emergência

Serviço de Apoio Diagnóstico e

Terapêutico Ambulatório Geral

Centro de Atendimento Oncológico -

CACON

Serviços Multidisciplinares Especializados

Núcleo Interno de Regulação e Central

de Atendimento ao Usuário

Supervisionar e controlar as atividades

referentes à prestação de serviços médico-

assistenciais, em regime hospitalar,

ambulatorial e de emergência; programar as

atividades da área e prover os recursos

humanos, os equipamentos e os materiais

necessários ao desenvolvimento das ações;

supervisionar o trabalho das equipes de

atendimento hospitalar, ambulatorial e de

emergência, prestando o apoio técnico e

administrativo necessário ao

desenvolvimento de seus programas de

trabalho; realizar e propor estudos e

pesquisas, visando à ampliação de

conhecimentos e à produção científica.

Dr. Paulo Roberto C. de Souza

Dra. Cláudia Abrantes C. Kohn

Coordenador

Coordenadora

De 14/12/16 à 09/03/17

De 01/09/17 até o momento

De 21/06/17 à 14/08/17.

Coordenação de Enfermagem Concentra as atividades assistenciais de

enfermagem no cuidado direto aos pacientes.

Encontra-se estruturada de forma a

transversalizar o cuidado, viabilizando o

planejamento, a coordenação e o controle

das ações profissionais nas especialidades

assistenciais, apoio diagnóstico, apoio

terapêutico e de infraestrutura.

Edna da Silva Pereira

João Batista Monteiro da Cruz

Coordenadora

Coordenador


De 14/10/15 à 19/05/17.

Coordenação de Gestão de Pessoas e suas

principais subunidades:

Assessoria de Legislação de Pessoal

Serviço de Pessoal Ativo

Serviço de Aposentadorias e Pensões

Serviço de Disciplina Administrativa

Serv. de Segurança e Saúde do Trabalhador

Serviço de Desenvolvimento de Pessoas

Responsável pelo planejamento,

implantação, gerenciamento e controle de

recursos humanos. É comprometida com a

humanização e a qualidade de vida, alinhada

às estratégias organizacionais e às políticas

do Ministério da Saúde. Está estruturada de

forma a atender as demandas dos

funcionários ativos e inativos, preocupada

com a saúde e segurança do trabalhador.

Michelle Mael C. R. Martins

Glaucia Dias de Oliveira

Luiz Carlos Costa de Souza

Fátima Maria da Luz Silva

Coordenadora

Coordenadora

Coordenador

Substituta

Eventual

De 11/12/17 até o momento.

De 21/06/17 à 25/08/17.

De 01/02/16 à 17/02/17

Desde 15/02/17.

25

Coordenação de Administração e

suas principais subunidades:

Divisão de Orçamento e Finanças

Divisão de Controle de Contratos

Serviço de Material e de Compras

Setor de Almoxarifado

Divisão de Infraestrutura

Planejar, coordenar e dirigir a execução das

atividades administrativas, de suprimentos,

de orçamento e finanças e de engenharia,

necessárias ao perfeito funcionamento do

hospital.

Luana Camargo da Silva

Walter Fernandes Filho

Antônio Carlos Pereira

Manoel Vieira P. Junior

Coordenadora

Coordenador

Coordenador

Substituto

Eventual


De 19/01/17 à 13/09/17.

De 29/09/16 à 19/01/17.

Desde 30/03/17

Divisão de Planejamento

É um órgão, de assessoria direta à Direção

Geral, que se propõe a promover o

desenvolvimento institucional de forma

integrada com as áreas Assistenciais e

Administrativas.

Solange de Almeida Barros

Coordenadora


Tecnologia da Informação

É um órgão, de assessoria direta à Direção

Geral, voltado para a elaboração e execução

da política de tecnologia de informação,

estabelecendo a manutenção e a expansão do

sistema integrado de gestão hospitalar.

William Negreiros da Costa

Responsável

Técnico

De 03/08/15 à 19/10/16.

Divisão de Gerencia de Risco

É o órgão diretamente ligado à Direção

Geral e representa o HFB na Rede Sentinela,

criada pela ANVISA. É responsável por

coordenar a equipe de gerenciamento de

risco sanitário hospitalar do serviço de

saúde. Articula as diversas áreas de apoio à

assistência, procurando evitar os eventos

adversos advindos do uso de produtos de

saúde, com ganho de qualidade e segurança

para procedimentos e terapias.

Rosangela Facadio

Chefia

De 31/10/2001 até o

momento.

26

Divisão de Documentação Cientifica

Responsável pela guarda e resgate de

prontuários (documentação médica) e pelo

faturamento dos procedimentos registrados,

disponibilizando as informações científicas

em atendimento às demandas internas e

externas. Oferece serviços de cópia de

documentos médicos (prontuários, na íntegra

ou em parte, declaração de internação e

laudos médicos) fornecidos ao paciente ou

ao responsável legal.

Iraci da Silva

Responsável

Técnica

Desde 28/09/15

Ouvidoria

Responsável pelo atendimento ao cidadão,

recebendo e encaminhando as reclamações,

críticas, sugestões, elogios e denúncias que

envolvam setores ou profissionais da

Unidade. A partir da interlocução com os

diversos setores envolvidos, tem por

objetivo a melhoria permanente da qualidade

dos serviços administrativos e assistenciais

oferecidos pelo HFB, humanizando as

relações e facilitando a comunicação.

Carmélia Baluardo Tristão

Responsável

Técnica

Desde 25/07/13

Assessoria, Comitês, Comissões e Grupos

ou Núcleos de Trabalho.

Destacamos os seguintes:

1. Comissão Permanente de Licitação

2. Comissão de Controle de Inf. Hospitalar

3. Grupo Técnico de Humanização

São estruturas de apoio técnico e assessoria

da instituição que visam à avaliação e o

controle de processos de trabalhos

específicos, com o objetivo de aprimorar a

segurança, a qualidade, o desempenho das

equipes profissionais e, consequentemente, o

processo de produção de saúde.

__________________________

____________________________________

____________________________________

1. Simone Alves da Rocha

Manoel Vieira R. Junior

2. Alexandre C. Baptista

3. Maria Lucia Rosa Quinta

1. Pregoeira

Pregoeiro

2. Coordenador

3. Coordenadora

1. Desde 14/12/17

De 31/10/16 à 13/12/17

2. Desde 28/03/14

3. Desde 08/07/08

27


1.6. Macroprocessos Finalísticos

Os macroprocessos do HFB apresentam elementos que tem a intenção de fornecer uma visão lógica em relação ao funcionamento interno da

instituição para promover a atenção integral à Saúde, oferecer serviços seguros e de qualidade, com atendimento humanizado e multiprofissional

integrado ao SUS, com participação da formação e desenvolvimento de recursos humanos, bem como apresentar os resultados esperados pelo

Ministério da Saúde e pela população usuária dos serviços prestados pela instituição. Os Macroprocessos do HFB se dividem em 03 (três); 01

Administrativo; 01 Assistencial e 01 de Ensino e Pesquisa.

Em relação ao Macroprocesso Administrativo, foram destacados processos de trabalho desenvolvidos em (05) cinco Áreas: Infraestrutura,

Almoxarifado Central, Contratos, Faturamento e Orçamento. Já em relação ao Macroprocesso Assistencial, o mesmo foi é subdividido em 04

4. Núcleo de Qualidade e Segurança

5. Assessoria de Comunicação Social

6. Comitê de Ética em Pesquisa

7. Núcleo Hospitalar de Epidemiologia

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

4. Simone Moreira

Edna da Silva Pereira

5. Danielle Fernandes

6. Cristina C. V. de Araújo

7. Marcela Lopes B. Silva (*)

(*) Em licença oficial para

realização de Doutorado.

4. Coordenadora

Coordenadora

5. Chefia

6. Coordenadora

7. Resp. Técnica

4. Desde 10/04/17

De 27/08/15 à 09/04/17

5. Desde 17/12/13

6. Desde 27/01/14

7. Desde 27/01/14

Centro de Estudos, Aperfeiçoamento e

Pesquisa – CEAP.

O CEAP é o órgão responsável pela

coordenação de atividades de ensino e

desenvolvimento científico, voltado para os

funcionários, residentes, estagiários desta

Unidade Hospitalar e pesquisadores

advindos de outras instituições. Tem como

objetivos incentivar o ensino, a pesquisa no

HFB e aprimoramento profissional, em prol

da melhoria da qualidade da assistência.

Dr. Francisco X. D. F. Oliveira

Marcelo Frick

Presidente

Presidente

Desde 04/12/16

Desde 04/12/16

28

(quatro) Áreas: Internação, Emergência, Ambulatorial e Serviço de Apoio ao Diagnóstico e Terapêutico (SADT). O Macroprocesso de Ensino e

Pesquisa comportam as Unidades de Pesquisa e de Ensino, ambas subordinadas ao Centro de Estudos Aperfeiçoamento e Pesquisa (CEAP) e a

Coordenação de Gestão de Pessoas.

A seguir, serão apresentados os 03 (três) Macroprocessos Finalísticos com os respectivos processos de trabalho desenvolvidos em cada uma das

áreas citadas acima. Sendo importante ressaltar que esse modelo lógico de visão sistêmica da instituição está em contínua construção. Assim, as

definições dos Macroprocessos Finalísticos, bem como as áreas definidas dentro de cada macroprocesso poderão evoluir, por meio de acréscimos,

supressões e redefinições de seus escopos.

1.6.1. Macroprocesso Finalístico Administrativo

Quadro 1.6.1/1 - Macroprocesso Finalístico Administrativo – Área de Infraestrutura

MACROPROCESSO FINALÍSTICO ADMINISTRATIVO NA ÁREA DE INFRAESTRUTURA

Tem por objetivo manter a estrutura física da Instituição em condições adequada de funcionamento

para que os Serviços das Áreas Assistenciais e Administrativa desenvolvam suas atividades com

qualidade e segurança.

Processo Produtos Clientes Necessidades

Execução de Projetos de Obras

nos seguintes Setores:

1. Subestação

2. Serviço Ambulatorial

Correção de inconformidades e

adequação da estrutura conforme

as necessidades atuais dos

Serviços e cumprimento das

legislações vigentes pertinentes

ao assunto.

Usuários dos

serviços prestados

na instituição

1. Subestação Readequar o sistema de infraestrutura de geração de emergência na Subestação,

através do Projeto que está sendo elaborado conforme as diretrizes da Instrução

Normativa nº 5, de 25 de maio de 2017, para abertura do processo licitatório.

Valor do Projeto foi estimado em R$ 2.000.000,00 (dois milhões de reais). Ver

processo nº 33374.00263/2016-83.

Manutenção de Estrutura Física

segura e adequada ao atendimento

prestado na Unidade

Execução de Projeto

de Obra

29

3. Cozinha e Refeitório

4. Sistema de Esgoto e Drenagem

5. Centro Cirúrgico

6. Setor de Rouparia

7. Infraestrutura Elétrica

8. Setor de Farmácia

9. Setor de Endoscopia

2. Serviço Ambulatorial Retomar as reformas do 1º, 2º e 3º andares do Serviço Ambulatorial, localizado

no Prédio 6.

Ressaltamos que as obras nestes andares foram paralisadas por

determinação Ministerial e que o 3º andar deste Serviço encontra-se totalmente

fechado. Entretanto, por solicitação da atual Direção, a Divisão de Infraestrutura

está desenvolvendo um novo projeto para abertura de um novo processo

licitatório conforme as diretrizes da Instrução Normativa nº 5, de 25 de maio de

2017. O valor deste Projeto foi estimado em R$ 4.500.000,00 (quatro milhões e

quinhentos mil reais).


Retomar a execução desse Projeto. Importante sinalizar que os referidos

ambientes permanecem interditados desde 2009, através do termo de ajuste de

conduta (TAC), emitido pela Vigilância Sanitária Estadual. Segundo a Divisão

de Infraestrutura, no início de 2017, foi solicitada a contratação de um novo

Projeto Executivo para a licitação das obras destes dois ambientes, conforme as

diretrizes da Instrução Normativa nº 5, de 25 de maio de 2017. O valor deste

Projeto foi estimado na quantia de R$ 3.500.000.00 (três milhões e quinhentos

mil reais). Ver processo nº 33374.013707/2017-43.

4. Sistema de Drenagem e Esgoto Retomar as obras referentes à rede externa de drenagem e esgoto, através da

contratação do projeto, conforme as diretrizes da Instrução Normativa nº 5, de

25 de maio de 2017. O valor deste projeto foi estimado na quantia de

R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais). Ver processo nº

33374.001141/2016-26.

5. Centro Cirúrgico Retomar as obras de adequação do Centro Cirúrgico localizado no 5º andar do

Prédio Central. Estudo já foi elaborado e encontra-se aguardando autorização

para a contratação do projeto, conforme as diretrizes da Instrução Normativa nº

5, de 25 de maio de 2017. Valor do Projeto foi estimado em R$ 2.800.000,00

(dois milhões e oitocentos mil reais).

6. Setor de Rouparia

Retomar as obras. Ressaltamos que no ano de 2010, a CGU realizou auditoria

neste Setor e solicitou providências para a correção de várias inconformidades

30

estruturais encontradas. Sendo assim, a Divisão de Engenharia está aguardando a

autorização para a contratação do projeto executivo, conforme a IN nº 5, de

25/05/ de 2017. Valor estimado do projeto foi de R$ 750.000,00 (setecentos e

cinquenta mil reais).


Retomar a reforma da infraestrutura elétrica. Aguardando a autorização para

a Divisão de Infraestrutura reformar os painéis e alimentadores de baixa

tensão. Valor estimado para viabilizar os reparos ficou na ordem de R$

2.500.000,00 (dois milhões e quinhentos mil reais).

8. Setor de Farmácia

Retomar o projeto de obras para Farmácia, pois segundo informações o projeto,

elaborado anteriormente, não atendia as legislações vigentes da ocasião. Sendo

assim, a Divisão de Engenharia pretende rediscutir com os gestores a definição

do local para o funcionamento do Serviço, o qual deverá contemplar a inclusão

da área de manipulação de quimioterápicos.

9. Setor de Endoscopia Retomar o projeto de obras, pois o referido Serviço funciona em área

inadequada, ou seja, 80% dos atendimentos realizados são destinados aos

usuários externos. Entretanto, este Serviço compartilha da mesma estrutura física

da Unidade de Internação. Logo, esta situação pode aumentar a probabilidade de

propagação de microrganismos no ambiente, dificultar o mecanismo de controle

de entrada e saída de pacientes nos Setores e, consequentemente

comprometimento da segurança da instituição. A Divisão de Infraestrutura segue

aguardando definição da área física por parte dos gestores para, assim, elaborar o

projeto de abertura do processo licitatório conforme as diretrizes da IN nº 5, de

25 de maio de 2017.


31

Quadro 1.6.1/2 - Macroprocesso Finalístico Administrativo – Área de Almoxarifado Central

MACROPROCESSO FINALÍSTICO ADMINISTRATIVO NA ÁREA DE ALMOXARIFADO CENTRAL

Tem por objetivo assegurar que as Áreas Assistenciais e Administrativas recebam, em tempo

hábil, todos os recursos materiais solicitados e necessários para o tratamento do paciente. Por

consequência, evitar problemas na qualidade do serviço prestado ao paciente e a aquisição de

urgência, a qual pode acarretar custos não previstos para o hospital.


Solicitação de materiais das áreas

assistenciais para o almoxarifado.

Recebimento do material na

Área Assistencial em tempo

hábil para a prestação do

cuidado.

Pacientes que estão

sob o cuidado da

instituição

Necessário que as Áreas Assistenciais forneçam, para o Gestor do Serviço de

Almoxarifado, UMA GRADE ATUALIZADA DE CONSUMO DE

MATERIAIS ESPECÍFICOS E DE USO COMUM SUFICIENTE PARA

PRESTAR ATENDIMENTO AO PACIENTE DURANTE 12 MESES.

Importante enfatizar que os médicos, fisioterapeutas, farmacêuticos e

nutricionistas ficam responsáveis pela solicitação (via SEI) de materiais

específicos de suas respectivas áreas de atuação e a Enfermagem responsável

pela solicitação (via SEI) de todos os materiais de uso comum. Exemplo:

seringa, agulha, cateteres para infusão venosa periférica etc... A partir desta

conduta, o Gestor do Serviço de Almoxarifado consolidará todas as

solicitações e dará início ao processo de aquisição junto ao Setor de Material e

Fornecimento de Materiais para

viabilizar o tratamento dos pacientes

assistidos na Unidade

Solicitação de materiais dos

Setores para o Setor de

Almoxarifado

Dispensação de Materiais

do Almoxarifado para os

Setores

Controle de Estoque de

Materiais pelo

Almoxarifado

Reposição do Estoque de

Materiais no

Almoxarifado

32

acompanhará o andamento do fluxo processual para aquisição de materiais

estabelecidos na Unidade. Ressaltamos que o tipo e o quantitativo de

materiais contemplados em cada uma das grades deverão ser justificados pelo

perfil de atendimento e produtividade de cada Área solicitante durante o

período de 12 meses. O Gestor do Serviço de Almoxarifado deverá avaliar

sistematicamente o seu estoque e tomar as devidas providências no sentido de

manter a Unidade devidamente abastecida. Fonte: DIAPLA/HFB/2017

Quadro 1.6.1/3 - Macroprocesso Finalístico Administrativo – Área de Contratos

MACROPROCESSO FINALÍSTICO ADMINISTRATIVO NA ÁREA DE CONTRATOS

Tem o objetivo de manter o fiel cumprimento dos acordos pactuados

nas cláusulas contratuais entre a contratante e a contratada e, desta

forma evitar prejuízo aos usuários dos serviços e danos ao erário

público.

Gerenciamento de Contratos de

Serviços Continuados

Fiscalizar o cumprimento das

cláusulas contratuais por parte da

contratante e contratada

Controlar o prazo de vigência

dos contratos

Controlar os reajustes e aditivos do

contrato = repactuação

Alertar o Gestor sobre

pendências/ocorrências que possam

impactar na prestação do Serviço

Digitação dos códigos/informações

sobre procedimentos codificados

33


Fiscalizar o cumprimento das cláusulas

contratuais por parte da contratante e

contratada.

Garantir o cumprimento

das cláusulas contratuais.

Usuários do SUS. O Fiscal de Contrato deverá elaborar relatório circunstanciado conforme

artigo 50, Inciso I, letra “a” da IN 05 de 25/052017.

Controlar o prazo de vigência dos

contratos.

Manutenção do contrato

dentro do prazo de

vigência contratual.

Usuários do SUS. O Fiscal de Contrato deverá Acompanhar mensal o cronograma dos prazos,

prevalecendo, sempre, a antecedência mínima de três meses para os

pedidos de revogação ou descontinuidade dos contratos.

Controlar os reajustes e aditivos do

contrato = repactuação

Evitar a descontinuidade

da prestação de serviço por

parte da contratada.

Usuários do SUS Fiscal Atualização periódica da Legislação (índices, dissídios instruções

normativas, etc...) que assegura a manutenção do equilíbrio econômico

financeiro do contrato.

Alertar ao gestor sobre possíveis

pendências e ocorrências que possam

impactar na continuidade da prestação de

Serviço.

Fornecer subsídio técnico

para auxiliar o gestor na

tomada de decisão.

Usuários do SUS Em atendimento ao artigo 67, § 1º, da Lei 8666/93, o Fiscal de Contrato

deverá registrar em livro ou pasta de ocorrências em relação à prestação de

serviço.


Quadro 1.6.1/4 - Macroprocesso Finalístico Administrativo – Área de Faturamento

MACROPROCESSO FINALÍSTICO ADMINISTRATIVO NA ÁREA DE FATURAMENTO

Tem o objetivo de captar os dados de consultas, procedimentos e

internações realizados no Hospital Federal de Bonsucesso para enviá-los,

posteriormente, ao Gestor Federal, segundo as regras de negócio dos

sistemas utilizados e subsidiar o processo de qualificação do registro de

saúde no prontuário do paciente.

Gerenciamento da Área de

Faturamento da Unidade

Solicitação de autorização para

realização de procedimentos

ambulatoriais de alta complexidade

Captação da informação das

consultas e procedimentos

ambulatoriais de média

complexidade

34

Captação da informação dos

procedimentos ambulatoriais de alta

complexidade

Envio de informações ambulatoriais

e hospitalares ao Gestor Municipal

Identificação dos motivos de

rejeição das informações enviadas

ao gestor municipal

Solicitação de adequação do

processo de trabalho das áreas

responsáveis pelas rejeições

Reapresentação das internações

após correção das causas

de rejeição

Emissão de espelho de AIH para

arquivamento em prontuário do

paciente

Realização de auditoria interna nos

prontuários, com vistas ao perfeito

registro do atendimento e a

anexação dos documentos exigidos

Solicitação de autorização para

realização de procedimentos

ambulatoriais de alta complexidade

35


Solicitação de autorização

para realização de

procedimentos ambulatoriais

de alta complexidade.

Numeração de APAC para

autorização de procedimentos

ambulatoriais de alta

complexidade.

Externo: Gestor Municipal

Interno: Área de Faturamento.

- Instalação do Sistema de Informação para Autorização – SISsa;

- Atualização periódica do SISsa;

- Encaminhamento dos laudos de APAC para o Gestor Municipal, via

mensageiro, entre o 10º e o 12º dia útil do mês.

Captação da informação das

consultas e procedimentos

ambulatoriais de média

complexidade.

Arquivo de exportação do

HOSPUB;

Arquivo de exportação do e-SUS.

Área de TI;

Área de Faturamento.

- Instalação do Sistema BPAmag;

- Atualização mensal de aplicativo e da base de dados do sistema.

Captação da informação dos




APACmag com as informações

digitadas no sistema, a partir do

laudo de APAC.

Áreas assistenciais de alta

complexidade (Oncologia,

Nefrologia, Hematologia,

Cirurgia Vascular, etc.);


- Arquivo com numeração de APAC enviado mensalmente pelo Gestor

Municipal;

- Instalação do Sistema APACSIA;

- Atualização periódica do sistema.

Codificação de procedimentos

registrados de internação no

prontuário do paciente.

Planilha de codificação preenchida

para cada prontuário faturado

conforme dados do SIGTAP.

Serviço de Internação e Alta.

- Prontuário médico com data de saída em até 120 dias;

- Planilhas de codificação.

Digitação dos códigos e

demais informações sobre

procedimentos codificados.


SISAIH01 com as informações

digitadas no sistema a partir da

planilha de codificação.

Área de Documentação

Científica.


- Instalação do Sistema SISAIH01.

- Atualização periódica do sistema.

Envio de informações

ambulatoriais e hospitalares

ao Gestor Municipal

Protocolo de envio dos arquivos

BPA, APAC e SISAIH01, até o 4º

dia útil do mês subsequente à

produção.


Interno: Área de Faturamento

Internet

Identificação dos motivos de

rejeição às informações

enviadas ao Gestor Municipal.

Relatório do Gestor Municipal

publicado na sítio da SMS

Área de Faturamento

Acompanhamento periódico do sítio da SMS.

Solicitação de adequação do

processo de trabalho das áreas

responsáveis pelas rejeições.

Atendimento adequado às regras

de negócio

Áreas Assistenciais

Área de Planejamento


Área assistencial capacitada para a realização dos registros de

atendimento adequadamente.

36

Tem por objetivo gerenciar e controlar a aplicação dos recursos e monitorar os gastos realizados para

que não haja prejuízo na assistência aos usuários e danos ao erário.

Reapresentação das

internações após correção das

causas de rejeição.

Protocolo de reenvio dos arquivos

APAC e SISAIH01, na data

estipulada pelo Gestor Municipal.


Interno: Área de Faturamento

Internet

Emissão de espelho de AIH

para arquivamento em

prontuário do paciente.

Espelho de AIH Área de Documentação

Científica


Impressão do espelho de AIH e arquivamento no prontuário do paciente,

antes do seu arquivamento.

Realização de auditoria

interna nos prontuários, com

vistas ao perfeito registro do

atendimento, bem como a

anexação dos documentos

exigidos.

Diminuição no número de

rejeições;

Transparência no atendimento da

Unidade.

Auditor da Área de

Faturamento

Área de Documentação

Científica

Auditor médico presente no setor, com acesso às chefias de serviço e

conhecimento das regras da Tabela SUS e normativas correlatas.

Solicitação de autorização

para realização de




HOSPUB.

Arquivo de exportação do e-SUS

Área de TI


- Instalação do Sistema BPAmag.

- Atualização mensal de aplicativo e da base de dados do sistema

Quadro 1.6.1/5 - Macroprocesso Finalístico Administrativo – Área Orçamentária

MACROPROCESSO FINALÍSTICO ADMINISTRATIVO NA ÁREA ORÇAMENTÁRIA

Gerenciar o custeio

Planejamento de Investimento

e Custeio

Gerenciar o Investimento

Controlar a

Execução Orçamentária


37


Gerenciar o Investimento

Disponibilização de equipamentos

e mobiliários para atender o perfil e

a demanda do serviço.

População Usuária Identificar na Unidade a aquisição, de cada Setor, dos Bens de Capital

(equipamentos e mobiliários) necessários para a obtenção de melhores

resultados na execução dos serviços oferecidos.

Gerenciar o custeio

Disponibilização de materiais de

consumo para atender o perfil e a

demanda do serviço.

População Usuária Identificar gastos inerentes à aquisição de materiais de consumo

(medicamentos, materiais médicos de uso hospitalar, etc...) e os Serviços

Continuados – Contratos firmados com os prestadores de Serviços.

Controlar a Execução

Orçamentária

Otimização dos recursos aplicados População Usuária Transparência na definição de centro de custos, inicialmente com a

implantação de clínicas piloto, objetivando o consumo versus produção;

Monitoramento periódico com análise e avaliação constante dos

resultados;

Criação de indicadores para medir as performances aplicadas;

Conscientização da Unidade na aplicação dos recursos financeiros, pois

não basta sabermos o valor gasto, precisamos também conhecer o custo

do processo para que assim possamos decidir a melhor forma de

aplicação de recursos nas operações.


1.6.2. Macroprocesso Finalístico Assistencial

O HFB é um hospital da rede pública do Estado do Rio de Janeiro com expressivo volume de atendimentos, sendo caracterizado como uma

Unidade Terciária (serviços de alta complexidade), voltada para as áreas cirúrgicas, com Emergência de nível III, Maternidade de Alto Risco,

Neonatologia nível III, Unidade Oncológica nível I, além de ser referência para diversas áreas, como Nefrologia, Transplante Renal e Cirurgia de

Cabeça e Pescoço.

O HFB dispõe de duas grandes Portas de Entrada para acesso aos atendimentos assistenciais aos usuários, através do Serviço de Emergência e

Ambulatório, que podem se desdobrar ou não em internação hospitalar. Esta se dá através da solicitação médica para pacientes oriundos destes setores

ou pelo Sistema Nacional de Regulação – SISREG e Central Estadual de Regulação (CER).

38

O acesso de pacientes no Serviço de Emergência deverá ocorrer conforme os critérios e protocolos assistenciais estabelecidos em contrato

efetivado em 28/02/2018 entre o Diretor atual da Instituição, Departamento de Gestão Hospitalar e o Sistema Nacional de Regulação.

O acesso ao atendimento Ambulatorial e aos Serviços de Apoio Diagnóstico é também regulado pelo SISREG e SER, referenciados pelas

Unidades Básicas de Saúde (Clínica da Família e Posto de Saúde) e coordenados internamente no HFB pela Central de Atendimento ao Usuário

(CAU). Outro importante setor na porta de entrada do paciente é o Núcleo Interno de Regulação (NIR), que é uma Unidade Técnico-Administrativa do

HFB composta pelas seguintes áreas:

Central de Atendimento ao Usuário (CAU);

Equipe de Desospitalização e Educação em Saúde (EADES);

Internação e Alta;

Regulação – interface direta com os demais Núcleos de Regulação Interna de outras Unidades de Saúde e Complexos Reguladores (Municipal e

Estadual).

Este setor coordena a gestão dos leitos e das consultas, gerando informações sobre o fluxo de usuários e oferta de serviços, monitorando a

entrada do paciente, sua movimentação interna e externa, até sua alta hospitalar.

O NIR (Núcleo Interno de Regulação) também faz a interlocução interna com as Clínicas e a Emergência e, externa, através do contato com as

Centrais de Regulação (Municipal e Estadual), coordenando as necessidades de internação para procedimentos cirúrgicos ou procedimentos eletivos,

conforme programação, oferta de serviços e disponibilidade de leitos.

Quadro 1.6.2/1. - Macroprocesso Finalístico Assistencial – Unidade de Internação

MACROPROCESSOS FINALÍSTICOS ASSISTENCIAIS – UNIDADE DE INTERNAÇÃO

Macroprocesso Descrição Produto Clientes

Subunidades

responsáveis

Unidade de Internação Planejar, coordenar, supervisionar, controlar e executar as atividades

relacionadas à assistência clínica e/ou cirúrgica de média e alta

complexidade em regime de internação aos pacientes adultos e pediátricos.

Avaliar resultados de exames diagnósticos e terapêuticos dos pacientes.

Prestar apoio técnico e administrativo necessário ao desenvolvimento dos

processos de trabalho e providenciar os trâmites necessários ao atendimento

integral e humanizado aos pacientes. Supervisionar e controlar o

desenvolvimento de programas de internato e residências. Emitir parecer

técnico sobre assuntos relacionados a diagnóstico e tratamentos nas

Atendimento aos Usuários com

patologias de abordagem clínica

especializada e cirúrgica de média e

alta complexidade.

Usuários SUS Coordenação

Médica

Assistencial

39

patologias incluídas em sua área de atuação. São internações de natureza

eletiva, sendo os usuários avaliados segundo protocolos assistenciais nas

unidades de Emergência e Ambulatorial.


Quadro 1.6.2/2. - Macroprocesso Finalístico Assistencial – Unidade de Emergência

MACROPROCESSO FINALÍSTICO ASSISTENCIAL – UNIDADE DE EMERGÊNCIA


Subunidades

Responsáveis

Unidade de Emergência Planejar, coordenar, supervisionar, controlar e executar as atividades

relacionadas à assistência de urgência e emergência clínica e cirúrgica

aos pacientes adultos e pediátricos em situação de risco ou agravo, que

poderão ou não justificar a necessidade de internação hospitalar. Avaliar

resultados de exames diagnósticos e terapêuticos dos pacientes e avaliar

a necessidade de internação. Prestar apoio técnico e administrativo

necessário ao desenvolvimento dos processos de trabalho e providenciar

os trâmites necessários ao atendimento integral e humanizado aos

pacientes. Supervisionar e controlar o desenvolvimento de programas

internato e residências. Emitir parecer técnico sobre assuntos

relacionados a diagnóstico e tratamentos nas patologias incluídas em

sua área de atuação.

Atendimento aos usuários SUS em

situações de emergência nas

especialidades destacadas, bem como nas

Emergências Obstétricas, fazendo parte

da Rede Cegonha RJ. Os usuários são

absorvidos e encaminhados às demais

especialidades existentes na instituição,

sendo, inclusive, referências para outras

especialidades não presentes no plantão

do referido serviço, mas disponibilizadas

para o usuário.

Pacientes oriundos

do Serviço

Ambulatorial da

Instituição e os

referenciados pelo

Sistema Nacional

de Regulação

Coordenação

Médica

Assistencial


Quadro 1.6.2/3. - Macroprocesso Finalístico Assistencial – Unidade de Ambulatório

MACROPROCESSOS FINALÍSTICOS – ASSISTENCIAIS


Subunidades

Responsáveis

Unidade de

Ambulatório

Coordenar, controlar e supervisionar as atividades quanto à logística de

atendimento assistencial aos usuários nas diversas especialidades

ambulatoriais oferecidas pela Unidade, quanto ao acesso dos usuários às

consultas e exames especiais pelo Sistema Nacional de Regulação

Gerenciar o atendimento

multiprofissional desenvolvido em

consultas nas diversas especialidades

atuantes no Hospital Federal de

Usuários SUS Coordenação

Assistencial

40

(SISREG). Emitir parecer em assuntos inerentes a sua área de atuação. Bonsucesso, oferecendo atendimento

humanizado e com equidade aos

usuários. Os pacientes de primeira vez

são encaminhados pelas Clínicas de

Família ou dos Postos de Saúde através

do Sistema Nacional de Regulação

(SISREG). A Central de Atendimento ao

Usuário (CAU), ligada ao Núcleo Interno

de Regulação (NIR), é responsável por

manter o usuário informado sobre o

acesso a consultas e exames. Executa

agendamento de pareceres, consultas de

seguimento e exames de imagem de

pacientes ambulatoriais, bem como

monitora os agendamentos oriundos do

SISREG para o HFB.


1.6.3. Macroprocesso Finalístico – Ensino e Pesquisa

Entre os Macroprocessos, encontram-se as Unidades de Ensino que conta com três setores envolvidos diretamente nesta questão que são:

Coordenação de Gestão de Pessoas, através do Setor de Desenvolvimento de Pessoas; Divisão de Enfermagem, através do Setor de Educação

Continuada em Enfermagem e o Centro de Estudos, Aperfeiçoamento e Pesquisa, através do Departamento de Educação Permanente.

No que tange à Unidade de Pesquisa, o HFB conta com o Comitê de Ética em Pesquisa (CEP) que é uma instância independente, colegiada e

interdisciplinar, de caráter deliberativo e educativo, cabendo à Direção do HFB assegurar os meios adequados para o funcionamento pleno do CEP-

HFB.

Projetos analisados pelo CEP que estavam em andamento, no HFB, durante o ano 2017:

41

Tabela 1.6.3/1 – Projetos de pesquisa por categoria e status

Fonte: Comitê de Ética e Pesquisa/HFB/2017

Tabela 1.6.3/2 – Número de projetos de pesquisa

Fonte: Comitê de Ética e Pesquisa/HFB/2017

TIPO QUANTIDADE

Artigo 03

Graduação 03

Especialização 05

Mestrado 01

Doutorado 04

Pesquisa clínica 01

Outros 06

Iniciação Científica e Tecnológica 01

TOTAL 24

TIPOS DE PROJETO

Multicêntricos 1

Realizados no HFB 12

Em Parceria com o HFB 06

ORÇAMENTADO

Sim 2

Não 17

42

Quadro 1.6.3. - Macroprocesso Finalístico de Ensino e Pesquisa

Fonte: DIAPLA/HFB/2017.

MACROPROCESSOS FINALÍSTICOS - ENSINO E PESQUISA

Macroprocesso Descrição Produtos e Serviços

Principais

Clientes

Subunidades

Responsáveis

UNIDADE

DE

PESQUISA

• Analisar, por meio de um Comitê Científico com

titulação em Mestrado e Doutorado, todas as pesquisas

propostas a serem realizadas no HFB.

• Desenvolver e aplicar estratégias de sensibilização

para o envolvimento de todos os profissionais de

saúde do HFB em ações de pesquisa científica.

• Promover capacitações com vistas à qualificação e

formação de pesquisadores.

• Divulgar a produção científica do HFB para

dar visibilidade, no meio científico, das pesquisas

e os pesquisadores de nossa instituição, a fim de

tornar esta Instituição um Centro Pesquisador de

referência no país.

Destacamos que um dos principais canais de

divulgação é através do portal BVS, onde o HFB está

inserido como de alta complexidade.

Avaliação dos projetos de

pesquisas e inserção dos mesmos

na Plataforma Brasil.

Profissionais do HFB e

pesquisadores de outras

instituições.

Centro de Estudos

Aperfeiçoamento e

Pesquisa (CEAP)

UNIDADE

DE

ENSINO

Planejar, executar e avaliar as diversas atividades de

ensino e de desenvolvimento científico do HFB,

promovendo iniciativas e práticas relacionadas ao

ensino, da graduação e pós-graduação à residência

médica; de estágios curriculares e não curriculares a

capacitações diversas, contemplando funcionários

estatutários e contratados, independentemente do nível

ou das funções que realiza.

Treinamento e desenvolvimento

dos profissionais do HFB.

Funcionários estatutários

e contratados,

independentemente do nível

ou das funções que realizam.

Centro de Estudos

Aperfeiçoamento e

Pesquisa (CEAP),

Coordenação de Gestão

de Pessoas e Divisão de

Enfermagem.

43

2. PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E RESULTADOS

2.1. Planejamento Organizacional

Não houve um Planejamento Estratégico formal, no ano de 2017, no HFB. A instituição

manteve as ações em consonância com as Diretrizes do Plano Nacional de Saúde 2016 – 2019 que

se encontra compatibilizado com o Plano Plurianual (PPA), referente ao mesmo período de

governo. Também presentes, no planejamento da instituição, estão as ações de reestruturação dos

processos internos, visando o fortalecimento das estruturas e estabelecimento de controles internos.

No contexto do ano 2017, foi considerada a Lei de Orçamento Anual (LOA) – Lei 13.414, de 10 de

janeiro de 2017.

Desta forma, destacamos abaixo determinadas ações estratégicas conduzidas na gestão de

2017 no HFB, as quais estabelecem link entre os principais objetivos, a vinculação dos planos da

unidade, com as competências institucionais, as formas de monitoramento da execução e os

resultados alcançados.

2.1.1. Descrição sintética dos objetivos do exercício

Vide quadro 2.1.3.

2.1.2. Vinculação dos planos da Unidade com as competências institucionais e outros planos

Vide quadro 2.1.3.

2.1.3. Formas e instrumentos de monitoramento da execução e resultados dos planos

Quadro 2.1.3. – Principais objetivos, vinculação dos planos da Unidade, formas e instrumentos de

monitoramento da execução e dos resultados dos planos

Objetivos do exercício

Vinculação dos planos da

UJ com as competências

institucionais

Monitoramento da

execução Resultados dos Planos

Atender de forma eficaz e

eficiente a demanda das

necessidades apresentadas

pelos pacientes usuários do

Serviço de Emergência

Priorizar ações que visem a

redução de agravos à saúde

e mortalidade da

população.

A partir da análise dos

resultados de indicadores

gerenciais estabelecidos e

reuniões sistemáticas com

os profissionais envolvidos

no processo, no sentido de

avaliar o acompanhamento

sistemático da evolução

dos resultados alcançados.

Espera-se diminuir o tempo

de permanência do paciente

no leito, diminuir o índice de

infecção hospitalar, aumentar

a rotatividade de leitos, evitar

a superlotação do setor, a

partir da realização das

seguintes condutas:

a) Garantir que 100% dos

pacientes que estão em

observação tenham os seus

procedimentos/pareceres de

outras especialidades ou

exames diagnósticos

realizados dentro do prazo

máximo de 24 horas, a contar

da sua admissão no Setor;

b) Garantir que a equipe

médica tenha acesso aos

resultados de exames

solicitados para os pacientes

no ato da admissão dentro do

prazo máximo de 24 horas;

c) Garantir que as equipes

médicas realizem diariamente

44

a evolução e prescrições de

100% dos pacientes que estão

em observação no Setor;

d) Após indicada internação,

que a Instituição, através do

NIR, garanta a transferência

do paciente do Setor de

Emergência dentro do prazo

máximo de 24 horas conforme

estabelecido na Portaria MS-

nº 312, de 30 de abril de 2002.

Diminuir do índice de

suspensões cirúrgicas na

instituição.

Ampliar o número de

ofertas de vagas para

realização de cirurgias,

buscando assim, reduzir as

mortes evitáveis e melhorar

as condições de vida dos

pacientes que estão inscri-

tos nas filas cirúrgicas da

instituição.


resultados indicadores


reuniões sistemáticas com

os profissionais envolvidos

no processo, no sentido de

avaliar e acompanhar a

evolução dos resultados

alcançados.

Melhorar o tempo de utili-

zação das Salas Operatórias

na instituição.

Manter atualizadas no

CNES todas as infor-

mações referentes às

dimensões de recursos

físicos, trabalhadores e

serviços existentes na

instituição.

Oferecer banco de dados

fidedignos a serem inte-

gradas com os Sistemas de

Controle e Auditoria do

Ministério de Saúde.


resultados indicadores


reuniões realizadas entre o

Núcleo Interno de Regu-

lação (NIR), Faturamento,

a Divisão de Planejamento

e Gestão de Pessoas para

redistribuição dos leitos,

de acordo com as espe-

cialidades habilitadas.

Oferecer maior subsídio aos

gestores para a tomada de

decisões referentes à contra-

tação de profissionais para as

áreas assistenciais exigidas

em cada habilitação a fim de

garantir excelência dos

Serviços prestados.

Objetivos do exercício

Vinculação dos planos da

UJ com as competências

institucionais

Monitoramento da

execução Resultados dos Planos

Implantar o Plano Diretor

para a execução dos

seguintes projetos de obras:

1. Subestação

2. Serviço de Ambulatório


4. Sist. Drenagem e Esgoto

5. Centro Cirúrgico

6. Setor de Rouparia;


8. Farmácia

9. Setor de Endoscopia

Adequar a estrutura física

conforme as determinações

das legislações vigentes e

assim viabilizar um

atendimento de qualidade e

seguro para a população

usuária dos serviços dis-

ponibilizados na instituição

Acompanhamento siste-

mático dos prazos esta-

belecidos no cronograma

de execução de obras.

Conclusão dos Projetos de

Obras dentro dos prazos

estabelecidos.

Identificação dos Custos

Fixos do Hospital (custo

com Serviços Continuados

+ material de consumo de

uso geral) e os Custos

Variáveis (materiais de uso

específico)

Melhorar o planejamento

econômico e financeiro da

instituição visando o

melhor atendimento para o

paciente

Realização de reuniões

pontuais e sistemáticas

com profissionais envol-

vidos neste processo, com

objetivo de avaliar e

implantar ações corretivas

para o alcance das metas

estabelecidas.

Melhorar aplicação dos

recursos públicos na insti-

tuição para priorizar os gastos

de maior impacto e relevância

dentro do orçamento.


45

2.2. Desempenho Orçamentário

2.2.1. Execução física e financeira das ações da Lei Orçamentária Anual de responsabilidade da UJ

Informamos que a UJ não executa integralmente as ações da LOA. Compete à mesma apenas a ação de “Atenção à saúde, nos serviços

ambulatoriais e hospitalares do Ministério da Saúde”.

Quadro 2.2.1. – Ação/Subtítulos – OFSS

Identificação da Ação

Código 6217 Tipo

Descrição Atenção à saúde nos serviços ambulatoriais e hospitalares do MS

Iniciativa

Objetivo

Código

Programa Aperfeiçoamento do SUS Código 2015 Tipo

Unidade Orçamentária 250042

Ação Prioritária ( ) Sim ( x )Não Caso positivo: ( )PAC ( ) Brasil sem Miséria ( ) Outras

Lei Orçamentária 2017

Execução Orçamentária e Financeira

Nº do subtítulo/ Localizador

Dotação Despesa Restos a Pagar inscritos em 2017

Inicial Final Empenhada Liquidada Paga Processados Não Processados

6507 169.000.000,00 168.860.000,00 166.867.457,39 143.858.054,96 134.683.797,27 5.036.827,86 21.882.551,16

Execução Física

Nº do subtítulo/ Localizador Descrição da meta Unidade de medida

Montante

Previsto Reprogramado (*) Realizado

Restos a Pagar Não processados - Exercícios Anteriores

Nº do subtítulo/ Localizador

Execução Orçamentária e Financeira Execução Física - Metas

Valor em 1/1/2017

Valor

Liquidado Valor Cancelado

Descrição da

Meta

Unidade de

medida Realizada

Fonte: Tesouro Gerencial/PLOA e LOA/2017

46

2.2.2. Fatores intervenientes no desempenho orçamentário

Conforme demonstrativo do sistema SIAFI, a unidade recebeu descentralização

orçamentária em 2017 no montante anual de R$ 166.867.457,39 para execução de despesas

correntes e de capital.

Quanto à compatibilidade das dotações com as necessidades da UPC, não ocorreram efeitos

relevantes negativos no exercício referente à programação orçamentária.

2.3. Execução descentralizada com transferência de recursos

Não se aplica a esta Unidade em face da não transferência de recursos a outras Unidades.

2.3.1. Informação sobre a estrutura de pessoal para análise das prestações de contas

Não se aplica a esta Unidade em face da não transferência de recursos a outras Unidades.

2.3.2. Informações sobre a execução das despesas

47

Quadro 2.3.2/1 – Movimentação Orçamentária Interna por Grupo de Despesa

Movimentação dentro de mesma Unidade Orçamentária entre Unidades Jurisdicionadas Distintas

Origem da

Movimentação

UG

Classificação

da ação

Despesas Correntes

Concedente Recebedora

1. Pessoal e Encargos

Sociais

2. Juros e Encargos da

Dívida

3. Outras Despesas

Correntes

Concedidos

Recebidos

Origem da

Movimentação

UG

Classificação

da ação

Despesas de Capital

Concedente Recebedora 4. Investimentos

5. Inversões

Financeiras 6. Amortização da Dívida

Concedidos

Recebidos

Movimentação entre Unidades Orçamentárias do mesmo Órgão

Origem da

Movimentação

UG

Classificação

da ação

Despesas Correntes

Concedente Recebedora

1. Pessoal e Encargos

Sociais

2. Juros e Encargos

da Dívida

3. Outras Despesas

Correntes

Concedidos

Recebidos 257001 250042 10122201545257278

908.346,19

Recebidos 257001 250042 10128211545720001

23.062,63

Recebidos 257001 250042 10301201520YI0001

6.032,28

Recebidos 257001 250042 10302201562176507

157.664.072,39

Recebidos 257001 250042 10331211500M10053

147.534,03

Origem da

Movimentação

UG

Classificação

da ação

Despesas de Capital

Concedente Recebedora 4. Investimentos

5. Inversões

Financeiras 6. Amortização da Dívida

Concedidos

Recebidos 257001 250042 10302201562176507 8.108.709,87

Recebidos 257001 250042 10303201576900001 9.700,00

Fonte: SIAFI Operacional/HFB/2017

48

Quadro 2.3.2/2 – Despesas por Grupo e Elemento de Despesa – Créditos de Movimentação Valores em R$ 1,00

DESPESAS CORRENTES

Grupos de Despesa Empenhada Liquidada RP não processados Valores Pagos

1. Pessoal 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016

Outros benefícios

assistenciais do servidor 147.534,03 149.687,31 147.534,03 149.687,31 - - 147.534,03 149.687,31

2º elemento de despesa


Demais elementos do grupo

2. Juros e Encargos

da Dívida





3. Outras Despesas

Correntes

Material de consumo 54.033.102,05 42.848.593,38 44.085.611,82 34.487.502,96 9.947.490,23 8.361.090,42 35.173.314,24 29.988.055,66

Passagem e despesas

com locomoção 247.193,59

534.914,45 212.957,55 489.911,75 34.236,04 45.002,70 212.957,55 489.911,75

Serviços de Consultoria 37.923,08 114.989,89 37.923,08 114.989,89 - - 37.923,08 114.989,89

Locação de mão de obra 60.771.312,57 64.897.507,33 53.585.447,30 61.631.177,16 7.185.865,27 3.266.330,17 53.425.434,69 61.631.177,16

Outros serviços de terceiros

Pessoa Jurídica 16.091.886,32 22.916.816,99 13.127.065,51 21.453.933,09 2.964.820,81 1.462.883,90 13.073.308,01 21.051.697,70

Obrigações tributárias

e contributivas 3.620,00 219,92 3.620,00 219,92 - - 3.620,00 219,92

Despesas de Exercícios

anteriores 2.680.068,56 10.879.873,56 2.680.068,56 10.879.873,56 2.680.068,56 10.879.873,56

Indenizações e restituições 24.669.682,66 15.285.324,13 24.656.932,66 9.925.497,02 12.750,00 5.359.827,11 24.656.932,66 9.925.497,02

Outros serviços de terceiros

Pessoa Jurídicos

Operações intra-orçamentárias 66.724,66 124.153,89 36.690,36 10.224,90 30.034,30 113.928,99 36.690,36 10.224,90

Despesas de exercícios

anteriores intra-orçamentárias - 19.163,47 - 19.163,47 - 19.163,47


49

DESPESAS DE CAPITAL

Grupos de Despesa Empenhada Liquidada RP não Processados Valores Pagos

4. Investimentos 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016

Obras e instalações 3.978.771,00 9.022.866,80 3.207.164,78 5.171.995,18 771.606,22 3.850.871,62 3.207.164,78 5.171.995,18

Equipamentos e material

permanente 4.139.638,87 2.738.294,34 2.077.039,31 2.648.896,74 2.062.599,56 89.397,60 2.028.849,31 2.624.746,74



5. Inversões Financeiras





6. Amortização da Dívida




TOTAL GERAL 166.867.457,39 169.532.405,46 143.858.054,96 146.983.072,95 23.009.402,43 22.549.332,51 134.683.797,27 142.057.240,26

Fonte: Tesouro Gerencial/2017

Quadro 2.3.2/3 – Despesa por Modalidade de Contratação – Créditos de Movimentação Valores em R$ 1,00

Modalidade de Contratação

Despesa Liquidada Despesa paga

2017 2016 2017 2016

1. Modalidade de Licitação (a+b+c+d+e+f+g) 106.047.906,85 123.163.359,15 97.028.990,90 118.382.139,93

a) Convite

b) Tomada de Preços

50

Fonte: Tesouro Gerencial/2017

Análise crítica:

Conforme demonstrativo do Sistema SIAFI, a Unidade recebeu descentralização orçamentária em 2017 no montante anual de R$ 166.867.457,39 para

execução de despesas correntes e de capital.

Durante o exercício de 2017, não ocorreram alterações negativas significativas no orçamento aprovado.

A gestão e execução das contratações realizadas na modalidade de dispensa e inexigibilidade foram realizadas pela gestão de Compras e Contratos da

Unidade.

c) Concorrência

d) Pregão 102.840.742,07 117.991.363,97 93.821.826,12 113.210.144,75

e) Concurso

f) Consulta

g) Regime Diferenciado de Contratações Públicas 3.207.164,78 5.171.995,18 3.207.164,78 5.171.995,18

2. Contratações Diretas (h+i) 12.907.800,61 11.466.896,13 12.752.458,87 11.326.002,26

h) Dispensa 9.382.700,52 7.246.201,53 9.227.358,78 7.139.677,10

i) Inexigibilidade 3.525.100,09 4.220.694,60 3.525.100,09 4.186.325,16

3. Regime de Execução Especial 0,00 0,00 0,00 0,00

j) Suprimento de Fundos

4. Pagamento de Pessoal (k+l) 0,00 0,00 0,00 0,00

k) Pagamento em Folha

l) Diárias

5. Outros 24.902.347,50 12.352.817,67 24.902.347,50 12.349.098,07

6. Total (1+2+3+4+5) 143.858.054,96 146.983.072,95 134.683.797,27 142.057.240,26

51

2.3.3. Suprimentos de fundos, contas bancárias tipo B e cartões de pagamento do Governo

Federal

Não se aplica em face da Unidade não ter utilizado CPGF.

2.4. Apresentação e análise de Indicadores de Desempenho

Com o intuito de instrumentalizar a gestão da primeira linha hierárquica, foi elaborado o

Painel de Gestão de Indicadores, cujo objetivo baseou-se em compilar dados e informações

analíticas, aprimorando assim mecanismos de controle que apoiam a gestão no acompanhamento

dos indicadores institucionais que devem nortear as tomadas de decisão.

O Painel de Gestão de Indicadores apresenta uma série histórica de indicadores, baseado nos

últimos três anos, e projetado para o acompanhamento mensal de forma que os indicadores que se

mostrem em desacordo com o esperado possam ser priorizados para estudos e avaliações mais

aprofundados, ou seja, os resultados apurados podem ser usados para entender melhor a cadeia de

produtividade, traçar planos, auxiliar os gestores na identificação dos gargalos que impactam na

gestão do processo, bem como auxiliar os gestores na definição de novas metas.

Sendo assim, segue abaixo a apresentação do Painel de Gestão de Indicadores institucionais

organizados em módulos, os quais estão diretamente relacionados à produção anual dos últimos três

anos e as análises decorrentes.

Quadro 2.4./1. - Painel de Gestão de Indicadores – Capacidade Instalada e Operacional/Produção

Ambulatorial e do Setor de Emergência

MÓDULOS INDICADORES

MÉDIA

HISTÓRICA

HFB

ANO

2015

ANO

2016

ANO

2017

MÓDULO 1

ESTRUTURA

Capacidade

Instalada e

Operacional

Leitos Instalados 470 478 469 462

Leitos Cirúrgicos 139 130 142 144

Leitos Clínicos 76 78 73 77

Transplante Renal 13 13 13 13

Leitos Curta Permanência 18 18 18 18

Leitos Obstétricos 61 62 60 60

Leitos Pediátricos 16 18 15 15

Leitos Complementares

(Unidades Fechadas) 61 61 59 63

Emergência Adulta 39 35 45 39

Emergência Pediátrica 4 6 4 3

Média de Leitos

Operacionais 426 421 427 431

Consultórios 102 102 102 102

Consultórios


Centro Cirúrgico (1) 11 11 11 11

Centro Cirúrgico (2) 4 4 4 4

Centro Cirúrgico

Ambulatorial 3 3 3 3

Salas Cirúrgicas


52

MÓDULO 2

PRODUTIVIDADE

Produção

Ambulatorial e

Setor de

Emergência

Especialidades Cirúrgicas 68.251 68.834 65.726 70.193

Especialidades Clínicas 51.345 44.570 49.471 59.994

Obstetrícia 3.672 2.604 3.310 5.103

Pediatria 20.172 20.386 18.233 21.898

Outros profissionais

da Saúde 15.662 15.623 11.629 19.734

Consultas

Ambulatoriais 159.103 152.017 148.369 176.922

Cirurgia Geral 0 0 0 1

Cirurgia Plástica 305 292 342 282

Urologia 91 74 88 111

Dermatologia 1.402 1.070 1.705 1.431

Cirurgia Buco

Maxilo Facial 2

3 0

Produção Cirúrgica

Ambulatorial 1.800 1.436 2.138 1.825

Emergência Adulta e

Emergência Pediátrica 16.334 15.271 17.841 15.889

Emergência Obstétrica 13.091 14.251 11.949 13.072

Atendimentos da

Emergência 29.425 29.522 29.790 28.961

MÓDULO 2

PRODUTIVIDADE

Entrada e Saída

de

Pacientes

Internos

Especialidades Cirúrgicas 6.894 6.456 7.191 7.036

Especialidades Clínicas 1.371 1.485 1.430 1.199


Obstetrícia 2.702 2.749 2.596 2.762

Pediatria 489 371 432 663

Pós-Operatório 305

263 347

UTI Adulto 342 374 379 273

Unidade Coronariana 317 334 337 279

UTI Neonatal 131 130 116 147

UTI Pediátrica 95 76 109 100

UI Neonatal 412 537 347 352

Emergência Adulta 1.315 1.249 1.436 1.260


Paciente Internados 14.725 14.197 15.092 14.885

Saídas 14.364 14.616 14.466 14.009

MÓDULO 2

PRODUTIVIDADE

Cirurgia Buco Maxilo Facial 55 52 54 60

Cirurgia Cardíaca 109 117 108 102

Cirurgia de Cabeça e

Pescoço 1.007 944 1.097 980

Cirurgia Geral 1.368 1.185 1.370 1.549

Cirurgia Hepatobiliar 47

45 49

Cirurgia Plástica 324 277 272 424

Cirurgia Torácica 130 121 119 151

53

Produção

Cirúrgica

Cirurgia Vascular 349 353 342 353

Ginecologia 428 352 499 432

Neurocirurgia 219 224 241 192

Oftalmologia 873 624 928 1.068

Ortopedia e Traumatologia 305 271 314 330

Otorrinolaringologia 286 264 323 272

Urologia 600 542 671 586

Curta Permanência 0 0 0 0

Nefrologia 24 63 5 4


Cirurgia Pediátrica 208 175 163 286

Obstetrícia 1.397 1.455 1.299 1.437

Unidades Fechadas 0 0 0 1


Emergência Adulto 390 473 504 194

Produção

Cirúrgica 8.235 7.633 8.483 8.588

Horas de Utilização do

Centro Cirúrgico

Cirurgias Eletivas 5.026 4.683 5.285 5.111

Taxa de Suspensão

de Cirurgias 26,73% 26,70% 25,50% 28,00%

Produção

SADT

Anatomia Patológica 20.587 19.689 20.846 21.226

Banco de Sangue 0 0 0 0

Endoscopia 3.683 3.599 4.014 3.435

Ginecologia/Obstetrícia 6.452 6.272 6.001 7.082

Hemodinâmica 799 906 816 675

Imagem 58.614 82.618 57.507 35.716

Laboratório de

Análises Clínicas 1.331.769 1.302.000 1.271.535 1.421.773

Métodos Gráficos 24.453 24.667 25.208 23.484

Oftalmologia 34.275 14.263 37.187 51.374

Otorrinolaringologia e

Fonoaudiologia 6.339 5.054 6.950 7.013

Pneumologia 148 104 209 132

Apoio Terapêutico 4.190 5.559 4.275 2.735

Terapia Renal Substitutiva

(Dialise e Hemodiálise) 10.710 11.428 10.307 10.394

Urologia 491 504 507 463

Outros 615

615

Produção SADT 1.502.714 1.476.663 1.445.362 1.586.117

Fonte: Cesta Básica de Indicadores - DGH/RJ - Núcleo de Informação/HFB.

54

Quadro 2.4./2 - Painel de Gestão de Indicadores – Indicadores de Produção

Módulos Indicadores

Média

Histórica

HFB

Ano

2015

Ano

2016

Ano

2017

MÓDULO 3

Taxa de

Ocupação

Hospitalar

Especialidades Cirúrgicas 71,0% 70,0% 74,3% 68,7%

Especialidades Clínicas 90,5% 89,6% 91,1% 90,7%

Transplante Renal 83,9% 87,2% 82,8% 81,8%

Obstetrícia 69,8% 77,1% 62,6% 69,6%

Pediatria 78,5% 77,5% 77,5% 80,5%

Unidades Fechadas 79,9% 77,4% 81,8% 80,5%

Emergência Adulta (*) 98,8% 98,9% 98,9% 98,6%

Emergência Pediátrica 51,0% 14,6% 66,3% 72,2%

Média Taxa de

Ocupação Hospitalar 78,6% 78,3% 79,6% 77,9%

Giro de

Leitos

Especialidades Cirúrgicas 3,70 3,70 3,77 3,63

Especialidades Clínicas 1,60 1,70 1,73 1,37

Transplante Renal 2,13 2,10 2,11 2,17

Obstetrícia 3,77 3,80 3,66 3,84

Pediatria 2,71 1,80 2,48 3,83

Unidades Fechadas 2,09 2,00 2,18 2,08

Emergência Adulta 7,36 8,90 6,63 6,56

Emergência Pediátrica 9,44 5,50 10,66 12,17

Média de

Giro de Leitos 2,80 2,90 2,80 2,70

Tempo Médio

de

Permanência

Especialidades Cirúrgicas 5,87 5,80 6,03 5,78

Especialidades Clínicas 17,78 16,50 16,41 20,44


Obstetrícia 5,63 6,20 5,15 5,53

Pediatria 9,93 12,70 10,53 6,58

Unidades Fechadas 11,70 11,60 11,69 11,81

Emergência Adulta 4,29 3,40 4,72 4,77

Emergência Pediátrica 1,66 0,80 2,24 1,93

Tempo Médio de

Permanência 8,51 8,20 8,60 8,74

Taxa de

Mortalidade

Institucional

Especialidades Cirúrgicas 1,8% 1,7% 2,0% 1,6%

Especialidades Clínicas 10,3% 10,7% 9,4% 10,7%

Transplante Renal 2,5% 3,1% 2,4% 1,9%

Obstetrícia 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Pediatria 0,3% 0,3% 0,2% 0,4%

Unidades Fechadas 10,8% 10,4% 10,2% 11,9%

Emergência Adulta 11,2% 8,2% 11,6% 13,7%

Emergência Pediátrica 0,1% 0,0% 0,2% 0,0%

Taxa de Mortalidade

Institucional 5,63% 5,10% 5,90% ,90%

Fonte: Cesta Básica de Indicadores - DGH/RJ - Núcleo de Informação/HFB.

55

Segundo o Manual de Padronização da Nomenclatura do Censo Hospitalar, Ministério da

Saúde, Série A, Normas e Manuais Técnicos, 2ª. Edição Revista, a Capacidade Hospitalar Instalada

é a capacidade dos leitos que são habitualmente utilizados para internação, mesmo que alguns deles

eventualmente não possam ser utilizados por certo período, por qualquer razão. Já o Leito

operacional é o leito em utilização, o leito passível de ser utilizado no momento do censo, ainda que

esteja desocupado.

Como pode ser observado no gráfico abaixo, houve tangenciamento na média da série

histórica do número de leitos instalados nos últimos três anos. Já em relação ao ano de 2017, é

possível verificar que existe uma discrepância entre o número de leitos instalados e operacionais,

fato este que pode ser justificado provavelmente em decorrência das adequações físicas estruturais,

tanto por necessidade de adequação às Resoluções pertinentes vigentes (Resolução da Diretoria

Colegiada - RDC n. º 50/2002 da Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA), em

especial nas obras realizadas ou em andamento, falta de recursos humanos quanto nas readequações

internas com objetivo de operacionalizar melhorias na assistência prestada aos usuários.

Gráfico 2.4./1 – Média Histórica - Capacidade Instalada x Capacidade Operacional


EM RELAÇÃO A PRODUÇÃO DE PACIENTES EXTERNOS:

Em relação ao Serviço Ambulatorial, pode ser observado no gráfico abaixo que, no ano de 2017,

houve um acréscimo de 16% do número de consultas ambulatoriais realizadas em comparação com

a média da série histórica dos últimos três anos.

Em relação ao Serviço de Emergência pode ser observado que houve uma discreta diminuição do

número de atendimento em comparação com a média da série histórica dos últimos três anos, fato

este que pode ser justificado devido à questão da judicialização do referido Serviço.

470

426

102

18

478

421

102

18

469

427

102

18

462 431

102

18

0

100

200

300

400

500

600

LEITOS INSTALADOS MÉDIA LEITOS

OPERACIONAIS

CONSULTÓRIOS

OPERACIONAIS

SALAS CIRÚRGICAS

OPERACIONAIS

MÉDIA HISTÓRICA HFB ANO 2015 ANO 2016 ANO 2017

MÉDIA HISTÓRICA

CAPACIDADE INSTALADA x CAPACIDADE OPERACIONAL

56

Gráfico 2.4./2 – Média Histórica - Atendimento a paciente externo


Em relação ao número total de consultas realizadas no ano de 2017, é importante sinalizar

que o HFB ofertou o quantitativo de 21.867 (vinte e uma mil e oitocentos e sessenta e sete)

consultas para as Centrais de Regulação do Estado e Município do Rio de Janeiro, as quais foram

distribuídas e utilizadas pelas referidas Centrais da seguinte forma:

Que o HFB ofertou para a Central de Regulação Unificada do Estado do Rio de Janeiro

(REUNI-RJ) o total de 3.909 (três mil e novecentos e nove) vagas para consultas ambulatoriais

de primeira vez para atender pacientes oncológicos e outras especialidades. Entretanto, foi

verificado que a referida Central MARCOU 56% (2178) do total das vagas ofertadas. Isto

significa que houve uma taxa de ociosidade de 44% na MARCAÇÃO das consultas ofertadas.

Em relação ao comparecimento de pacientes na Unidade, foi verificado que 22% (876) do total

de pacientes marcados por esta Central não compareceu a consulta marcada no Serviço de

Ambulatório da Unidade.

Já em relação ao Sistema Nacional de Regulação (SISREG), foi verificado que HFB ofertou,

para esta Central, o total de 17.958 (dezessete mil e novecentos e cinquenta e oito) vagas para

consultas em diversas especialidades ambulatoriais. Entretanto, foi verificado que esta

Central MARCOU 93% (16.655) do total das vagas ofertadas, o que significa que houve uma

taxa de ociosidade de 7% na MARCAÇÃO das consultas ofertadas. Já em relação ao

comparecimento de pacientes na Unidade, foi verificado que 44% (7.328) do total de pacientes

marcados por esta Central não compareceu à consulta marcada no Ambulatório da Unidade.

Conforme análise dos resultados, foi concluído que o HFB deixou de realizar 51% (11.238)

do total de vagas disponibilizadas para as referidas Centrais, caracterizando assim o mau uso dos

recursos disponibilizados para prestar o atendimento ao paciente ambulatorial na Instituição.

Sendo assim, a Divisão de Planejamento SUGERIU à Direção Geral o agendamento urgente de

reunião com os Gestores responsáveis pelo processo descrito acima (Coordenação Assistencial,

Coordenação do Serviço Ambulatorial, Divisão Médica Assistencial, Representantes das Centrais

de Regulação e Departamento de Gestão Hospitalar) para que sejam discutidos os resultados

apresentados e implantação de ações que visem melhorar a taxas de ocupação dos consultórios e

diminuir o absenteísmo de pacientes nas consultas previamente agendadas.

Em relação a produtividade Cirúrgica Ambulatorial, podemos observar no gráfico

abaixo que, no ano de 2017, houve tangenciamento na média da série histórica na realização do

número de cirurgias ambulatoriais de pequena complexidade realizadas nos últimos três anos e uma

159.103

29.424

152.017

29.522

148.369

29.790

176.922

28.961

0

50.000

100.000

150.000

200.000

CONSULTAS AMBULATORIAIS ATENDIMENTOS EMERGÊNCIA

SÉRIE HISTÓRICA - ATENDIMENTO A PACIENTE EXTERNO


57

discreta diminuição na realização deste tipo de cirurgias, no ano de 2017, em comparação com o

ano anterior.

Gráfico 2.4./3 – Média Histórica - Atendimento a paciente externo


EM RELAÇÃO À PRODUTIVIDADE INTERNA:

Em relação ao total do número de internações ocorridas no ano de 2017, fica evidenciado no

gráfico abaixo, que houve tangenciamento na média da série histórica do número de internações nos

últimos 03 anos e uma discreta diminuição do número total de internações no ano de 2017 em

comparação com o ano anterior.

Gráfico 2.4./4 – Média Histórica - Atendimento a paciente interno


Ainda em relação ao número de internações ocorridas em 2017 no HFB, é importante

destacar que as Clínicas Cirúrgicas demandaram o percentual de 47% do total de internações, com

a seguinte distribuição:

Clínicas Médicas: 8%;

Clínica Obstétrica: 19%;

0

1000

2000

3000

MÉDIA

HISTÓRICA

ANO DE 2015 ANO DE 2016 ANO DE 2017

1800 1436

2138 1825

136001380014000142001440014600148001500015200

MÉDIA

HISTÓRICA

ANO 2015 ANO 2016 ANO 2017

14725

14197

15092

14885

MÉDIA HISTÓRICA DE INTERNAÇÕES -

ATENDIMENTO A PACIENTES INTERNOS

MÉDIA HISTÓRICA - PRODUÇÃO DE CIRURGIAS AMBULATORIAIS

ATENDIMENTO A PACIENTES EXTERNOS

58

Unidades Fechadas (CTI Pós-Operatório, CTI Adulto, UTI Neonatal e Pediátrica, U.I Neonatal

e Emergência): 9% do total de internações em diversas especialidades;

Serviço de Emergência: 9%;

Clínica Pediátrica: 4%;

Transplante Renal: 2%.

Já em relação ao perfil de patologias apresentadas pelos pacientes no ato da internação,

podemos observar, no gráfico abaixo, que as patologias relacionadas aos Grupos de CID de

Neoplasias, Parto, Aparelho Geniturinário, Aparelho Digestivo, Circulatório e Olhos foram as que

mais se destacaram ao longo do ano de 2017. Fica evidente que, no momento da tomada de

decisões estratégicas relacionadas à organização da estrutura funcional da Unidade, à aplicação de

recursos para aquisição de materiais, medicamentos, equipamentos, contratação de Serviços

Continuados e contratualização de serviços com a Rede de Saúde (Centrais de Regulação do Estado

e Município), a Direção Geral da Unidade e outras autoridades competentes no assunto devem levar

em consideração os percentuais e o detalhamento do tipo de necessidade demandada pelo perfil das

patologias apresentadas por esta população.

Tabela 2.4./1 - Internações por perfil de grupo de CID

Grupo 2015 2016 2017

I - DIP 2,2% 1,5% 1,7%

II - Neoplasias 19,8% 21,2% 17,6%

III - Sangue 0,5% 0,6% 0,6%

IV - Endócrinas 1,4% 1,5% 1,2%

V - Mentais 0,0% 0,0% 0,0%

VI - Sistema Nervoso 0,7% 0,8% 0,7%

VII - Olhos 5,9% 7,5% 8,0%

VIII - Ouvido 0,9% 0,5% 0,4%

IX - Circulatório 6,8% 5,9% 5,1%

X - Respiratório 4,9% 5,5% 4,6%

XI - Digestivo 12,0% 13,3% 11,8%

XII - Pele 1,2% 1,1% 1,3%

XIII - Osteomuscular 1,4% 1,3% 1,4%

XIV - Geniturinário 10,6% 11,6% 15,1%

XV - Parto 20,7% 18,5% 19,0%

XVI - Perinatal 3,8% 1,5% 3,9%

XVII - Congênitas 1,6% 1,4% 1,4%

XVIII - Mal Definidas 1,5% 1,2% 1,6%

XIX - Lesões 2,2% 2,8% 2,5%

XX - Causas Externas 0,0% 0,0% 0,2%

XXI - Fatores de Saúde 2.0% 2,0% 2,0%

Total 100% 100% 100% Fonte: Relatórios de Internações ESUS/DATASUS/MS/2017

Ainda em relação ao perfil de patologias apresentadas pelos pacientes no ato da internação,

seguem abaixo as tabelas com o detalhamento das principais patologias destacadas acima:

59

Tabela 2.4./2 - Internações com diagnóstico do Capítulo II da CID10

CID 10 DESCRIÇÃO 2015 2016 2017

C00-C14 Neoplasias malignas Lábio, Cavidade Oral e Faringe 169 232 153

C15-C26 Neoplasias malignas dos Órgãos Digestivos 695 748 696

C30-C39

Neoplasias malignas do Aparelho Respiratório e Órgãos

Intratorácicos 379 477 290

C40-C41 Neoplasias malignas dos Ossos e Cartilagens Articulares 8 11 14

C43-C44 Melanoma e outras neoplasias da pele 105 97 157

C45-C49 Neoplasias malignas do Tecido Mesotelial e Tecidos Moles 23 18 16

C50-C50 Neoplasia maligna de Mama 128 161 105

C51-C58 Neoplasias malignas dos Órgãos Genitais Femininos 82 101 82

C60-C63 Neoplasias malignas dos Órgãos Genitais Masculinos 62 77 70

C64-C68 Neoplasias Malignas do Trato Urinário 81 112 90

C69-C72 Neoplasias malignas dos Olhos , Encéfalo e SNC 29 39 29

C73-C75 Neoplasias malignas da Tireoide e outras Glândulas Endócrinas 59 83 52

C76-C80 Neoplasias malignas de Localizações Mal Definidas 65 107 156

C81-C96

Neoplasias malignas do Tecido Linfático, Hematopoético e

Tecidos Correlatos 120 105 68

C97-C97 Neoplasias malignas de Localizações Múltiplas Independentes 1 0 1

D00-D09 Neoplasias in Situ 18 15 11

D10-D36 Neoplasias benignas 532 465 457

D37-D48 Neoplasias de Comportamento Incerto ou Desconhecido 164 172 178

TOTAL 2720 3020 2.625 Fonte: Relatórios de Internações ESUS/DATASUS/MS/2017

Tabela 2.4./3 - Internações com diagnóstico do Capítulo IX da CID10

CID10 DESCRIÇÃO 2015 2016 2017

I00 - I02 Febre Reumática Aguda 1 3 4

I05 - I09 Doenças Reumáticas Crônica do Coração 16 14 6

I10 - I15 Doenças Hipertensivas 19 27 17

I20 - I25 Doenças Isquêmicas do Coração 273 232 175

I26 - I28 Doença Cardíaca Pulmonar 14 8 6

I30 - I52 Outras formas de Doenças do Coração 272 216 223

I60 - I69 Doenças Cerebrovasculares 138 137 135

I70 - I79 Doenças das Artérias, Arteríolas e dos Capilares 108 86 112

I80 - I89 Doenças das Veias, Vasos Linfáticos e dos Gânglios 93 117 79

I95 - I99 Outros Transtornos do Aparelho Circulatório. 2 1 2

TOTAL 936 841 759 Fonte: Relatórios de Internações ESUS/DATASUS/MS/2017

Tabela 2.4./4 - Internações com Diagnóstico do Capítulo XI da CID10

CID 10 DESCRIÇÃO 2015 2016 2017

K00 - K14 Doenças da cavidade oral, glândulas salivares e dos maxilares 36 35 40

K20 - K31 Doenças do esôfago, do estômago e do duodeno 48 92 80

K35 - K38 Doenças do apêndice 47 58 56

K40 - K46 Hérnias 461 451 545

K50 - K52 Enterites e colites não infecciosas 14 20 21

K55 - K63 Outras doenças dos intestinos 61 74 71

60

K65 - K67 Doenças do peritônio 23 15 32

K70 - K77 Doenças do fígado 295 376 336

K80 - K87 Transtornos da vesícula biliar, das vias biliares e do pâncreas 589 700 498

K90 - K93 Outras doenças do aparelho digestivo 75 78 81


Tabela 2.4./5 - Internações com Diagnóstico do Capítulo XIV da CID10

CID 10 DESCRIÇÃO 2015 2016 2017

N00 - N08 Doenças glomerulares 83 107 156

N10 - N16 Doenças renais túbulo - intersticial 74 80 80

N17 - N19 Insuficiência renal 671 602 1153

N20 - N21 Calculose renal 147 225 206

N25 - N29 Outros transtornos do rim e ureter 25 23 24

N30 - N39 Outras doenças do aparelho urinário 163 174 158

N40 - N51 Doenças dos órgãos genitais masculinos 114 188 217

N60 - N64 Doenças da mama 60 74 92

N70 - N77 Doenças inflamatórias dos órgãos pélvicos feminino 24 11 8

N80 - N98 Transtornos não inflamatórios do trato genital feminino 95 159 162

N99 Outros transtornos do aparelho geniturinário 1 0 0


Tabela 2.4./6 - Internações com Diagnóstico do Capítulo XV da CID10

CID 10 DESCRIÇÃO 2.015 2.016 2.017

O00 - O08

Gravidez que termina em aborto 623 521 448

O10 - O16

Edema, proteinúria e hipertensão na gravidez, no parto e

no puerpério 314 296 352

O20 -O29 Outros transtornos maternos relacionados com a gravidez 251 226 262

O30 - O48

Assistência prestada à mãe por motivos ligados ao feto e

cavidade amniótica 375 345 407

O60 - O75 Complicação do trabalho de parto e do parto 190 174 176

O80 - O84 Parto 930 934 1.018

O85 - O92 Complicações relacionadas predominantemente c/puerpério 36 29 43

O95 - O99 Outras afecções obstétricas não classificadas em outra parte 120 112 126

TOTAL 2.839 2.637 2.832 Fonte: Relatórios de Internações ESUS/DATASUS/MS/2017

Cabe ressaltar que dentro do CID de Parto, no ano de 2017, o HFB realizou o total de 1862

partos, sendo 1051 do tipo cesariano e 811 do tipo normal.

Em relação ao número de cirurgias de média e alta complexidade realizadas no ano de 2017,

o gráfico abaixo demonstra que houve um discreto aumento do número de cirurgias realizadas em

comparação com a média da série histórica dos últimos três anos.

61

Gráfico 2.4./5 – Média Histórica – Atendimento a paciente interno


A Organização Mundial de Saúde (OMS para Cirurgia Segura - Ano: 2009) informa que não

há consenso sobre o volume de cirurgias que deveriam ser realizadas numa determinada população,

nem sobre as alterações na taxa de cirurgias de acordo com a carga de doença da população e como

as indicações para os procedimentos mudam ao longo do tempo. As taxas de base de cirurgia

podem, no entanto, ajudar a determinar se um sistema de saúde satisfaz as necessidades mínimas

cirúrgicas de uma população.

Sendo assim, é importante enfatizar que os resultados aqui apresentados não retratam a real

capacidade produtiva das especialidades médicas cirúrgicas, por que existe na instituição médicos

cirurgiões para atender a necessidade desses pacientes; Existe uma demanda reprimida de pacientes

inscritos nas filas cirúrgicas da instituição aguardando por realização de cirurgias; Existe

disponibilidade de Salas Operatórias equipadas para atender a demanda dos pacientes inscritos nas

Filas, porém para elaborar a programação do Mapa de Cirurgias Eletivas, as Clínicas Cirúrgicas

ficam condicionadas à disponibilidade de médicos anestesistas para cobrir as Salas Operatórias

destinadas à realização de cirurgias eletivas, logo mesmo havendo demanda de pacientes,

disponibilidade de médicos cirurgiões e Salas Operatórias, as Clínicas não podem elaborar as suas

programações quinzenais sem que tenham a garantia de médicos anestesistas escalados nas 11

(onze) Salas Operatórias, durante os dias úteis da semana, no horário de 07h00min horas às

19h00min horas.

Seguem, abaixo, gráficos demonstrativos do movimento cirúrgico ocorrido no ano de 2017 e

detalhamento dos motivos de suspensões cirúrgicas justificados pelos Serviços de Cirúrgicos

existentes no HFB.

8.588

8.483

7.633

8.235

0 2.000 4.000 6.000 8.000


MÉDIA HISTÓRICA – PRODUÇÃO CIRÚRGICA

62

Gráfico 2.4./6 – Produção Cirúrgica


Conforme verificado no gráfico acima, a realização de cirurgia de emergência no HFB

representa 40% de todo o movimento cirúrgico ocorrido na instituição em pacientes externos

oriundos dos próprios Serviços de Emergência ou de pacientes internados que durante o período de

internação apresentaram agravamento de seus quadros clínicos necessitando de intervenção

cirúrgica de emergência.

Gráfico 2.4./7 – Produção Cirúrgica – Obstetrícia


Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço de Obstetrícia foi responsável por 41% do

total de cirurgias de emergência realizadas na instituição.

8588

7086

5111

1975

3477

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

CIRURGIAS

REALIZADAS

CIRURGIAS

ELETIVAS

PROGRAMADAS

CIRURGIAS

ELETIVAS

REALIZADAS

CIRURGIAS

SUSPENSAS

CIRURGIAS DE

EMERGÊNCIA

PRODUTIVIDADE CIRÚRGICA

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

Total de cirurgias de

emergência realizadas no

HFB

Total de procedimentos de

emergência da Obstetrícia

3477

1437

PRODUTIVIDADE DA OBSTETRÍCIA

63

Gráfico 2.4./8 – Produção Cirúrgica – Transplante Renal


Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço de Transplante foi responsável por 3% do

total de cirurgias de emergência realizadas na instituição no ano de 2017.

Gráfico 2.4./9 – Produção Cirúrgica – Cabeça e Pescoço


Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço de Cirurgia da Cabeça e Pescoço

apresentou a seguinte produtividade: responsável por 11% do total de cirurgias realizadas no ano de

2017; responsável por 11% do total de cirurgias de emergência realizadas; responsável pela

suspensão de 25% do total de cirurgias eletivas programadas.

Gráfico 2.4./10 – Produção Cirúrgica – Cirurgia Geral


Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço de Cirurgia Geral (CCGA e CCGB)

apresentou a seguinte produtividade: responsáveis por 18% do total de cirurgias realizadas no ano

0

50

100

150

Cirurgias

Programadas

Cirurgias Eletivas Cirurgias de

Emergência

1 1

117

PRODUTIVIDADE DA UNIDADE DE TRANSPLANTE RENAL

0

200

400

600

800

1.000

Cirurgias

Realizadas

Cirurgias

Eletivas

Programadas

Cirurgias

Eletivas

Realizadas

Cirurgias

Suspensas

Cirurgias de

Emergência

980

813

610

203

370

PRODUTIVIDADE DA CIRURGIA CABEÇA E

PESCOÇO

0

500

1.000

1.500

2.000

Cirurgias

realizadas

Cirurgias

eletivas

programadas

Cirurgias

eletivas

realizadas

Cirurgias

suspensas

Cirurgias de

emergência

1.549 1.928

940 988 609

PRODUTIVIDADE DA CIRURGIA GERAL

64

de 2017; responsáveis por 18% do total de cirurgias de emergência realizadas; responsáveis pela

suspensão de 51% do total de cirurgias eletivas programadas.

Gráfico 2.4./11 – Produção Cirúrgica – Oftalmologia


Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço de Oftalmologia apresentou a seguinte

produtividade: responsável por 12% do total de cirurgias realizadas no ano 2017; responsável por

2,5% do total de cirurgias de emergência realizadas; responsável pela suspensão de 7,8% do total de

cirurgias eletivas programadas.

Gráfico 2.4./12 – Produção Cirúrgica – Urologia


Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço de Urologia apresentou a seguinte

produtividade: responsável por 7% do total de cirurgias realizadas no ano de 2017; responsável por

4% do total de cirurgias de emergência realizadas; responsável pela suspensão de 27% do total de


0

200

400

600

800

1.000

1.200

Cirurgias

realizadas

Cirurgias

eletivas

programadas

Cirurgias

eletivas

realizadas

Cirurgias

suspensas

Cirurgias de

emergência

1.068 1.063 980

83 88

PRODUTIVIDADE DA OFTALMOLOGIA

0100200300400500600

Cirurgias

realizadas

Cirurgias

eletivas

programadas

Cirurgias

eletivas

realizadas

Cirurgias

suspensas

Cirurgias de

emergência

586 598

434

164 152

PRODUTIVIDADE DA UROLOGIA

65

Gráfico 2.4./13 – Produção Cirúrgica – Ginecologia


Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço de Ginecologia apresentou os seguintes

resultados: responsável por 5% do total de cirurgias realizadas em 2017; responsável por 0,5% do

total de cirurgias de emergência realizadas; responsável pela suspensão de 11% do total de cirurgias

eletivas programadas.

Gráfico 2.4./14 – Produção Cirúrgica – Cirurgia Plástica


Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço de Cirurgia Plástica apresentou a seguinte


0,3% do total de cirurgias de emergência realizadas; responsável pela suspensão de 8,4% do total de


Gráfico 2.4./15 – Produção Cirúrgica – Cirurgia Vascular


0100200300400500

Cirurgias

realizadas

Cirurgias

eletivas

programadas

Cirurgias

eletivas

realizadas

Cirurgias

suspensas

Cirurgias de

emergência

432 465 413

52 19

PRODUTIVIDADE DA GINECOLOGIA

0

100

200

300

400

500

Cirurgias

realizadas

Cirurgias

eletivas

programadas

Cirurgias

eletivas

realizadas

Cirurgias

suspensas

Cirurgias de

emergência

424 450

412

38 12

PRODUTIVIDADE DA CIRURGIA PLÁSTICA

0

100

200

300

400

Cirurgias

realizadas

Cirurgias

eletivas

programadas

Cirurgias

eletivas

realizadas

Cirurgias

suspensas

Cirurgias de

emergência

353 392

224 168

129

PRODUTIVIDADE DA CIRURGIA VASCULAR

66

Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço de Cirurgia Vascular apresentou a seguinte


4 % do total de cirurgias de emergência realizadas; responsável pela suspensão de 43% do total de


Gráfico 2.4./16 – Produção Cirúrgica – Ortopedia


Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço de Traumato Ortopedia apresentou a

seguinte produtividade: responsável por 4% do total de cirurgias realizadas no ano de 2017;

responsável por 2 % do total de cirurgias de emergência realizadas; responsável pela suspensão de

10% do total de cirurgias eletivas programadas.

Gráfico 2.4./17 – Produção Cirúrgica – Cirurgia Pediátrica


Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço de Pediatria apresentou a seguinte


1% do total de cirurgias de emergência realizadas; responsável pela suspensão de 12% do total de


0

50

100

150

200

250

300

350

Cirurgias

realizadas

Cirurgias

eletivas

programadas

Cirurgias

eletivas

realizadas

Cirurgias

suspensas

Cirurgias de

emergência

330

280 251

29

79

PRODUTIVIDADE DA ORTOPEDIA

0

50

100

150

200

250

300

Cirurgias

realizadas

Cirurgias

eletivas

programadas

Cirurgias

eletivas

realizadas

Cirurgias

suspensas

Cirurgias de

emergência

286 279

243

36 43

PRODUTIVIDADE DA CIRURGIA PEDIÁTRICA

67

Gráfico 2.4.18 – Produção Cirúrgica – Otorrinolaringologia


Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço de Otorrinolaringologia apresentou a

seguinte produtividade: responsável por 3% do total de cirurgias realizadas no ano de 2017;

responsável por 2% do total de cirurgias de emergência realizadas; responsável pela suspensão de

25% do total de cirurgias eletivas programadas.

Gráfico 2.4./19 – Produção Cirúrgica – Neurocirurgia


Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço de Neurocirurgia apresentou a seguinte


2,5% do total de cirurgias de emergência realizadas; responsável pela suspensão de 45% do total de


0

50

100

150

200

250

300

Cirurgias

realizadas

Cirurgias

eletivas

programadas

Cirurgias

eletivas

realizadas

Cirurgias

suspensas

Cirurgias de

emergência

272 259

194

65 78

PRODUTIVIDADE DA OTORRINOLARINGOLOGIA

020406080

100120140160180200

Cirurgias

realizadas

Cirurgias

eletivas

programadas

Cirurgias

eletivas

realizadas

Cirurgias

suspensas

Cirurgias de

emergência

192 184

102 82 90

PRODUTIVIDADE DA NEUROCIRURGIA

68

Gráfico 2.4./20 – Produção Cirúrgica – Cirurgia Torácica


Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço de Cirurgia Torácica apresentou a seguinte

produtividade: responsável por 1,7% do total de cirurgias realizadas no ano de 2017; responsável

por 0,6 % do total de cirurgias de emergência realizadas; responsável pela suspensão de 10% do

total de cirurgias eletivas programadas.

Gráfico 2.4./21 – Produção Cirúrgica – Buco Maxilo


Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço de Buco Maxilo apresentou a seguinte




0

20

40

60

80

100

120

140

160

Cirurgias

realizadas

Cirurgias

eletivas

programadas

Cirurgias

eletivas

realizadas

Cirurgias

suspensas

Cirurgias de

emergência

151 141

127

14 24

PRODUTIVIDADE DA CIRURGIA TORÁCICA

60

50

39

11

21

0

10

20

30

40

50

60

70

Cirurgias

realizadas

Cirurgias eletivas

programadas

Cirurgias eletivas

realizadas

Cirurgias

suspensas

Cirurgias de

emergência

PRODUTIVIDADE DA BUCO MAXILO

69

Gráfico 2.4./22 – Produção Cirúrgica – Cirurgia Cardíaca


Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço de Cirurgia Cardíaca apresentou a seguinte


0,25% do total de cirurgias de emergência realizadas; responsável pela suspensão de 26% do total

de cirurgias eletivas programadas.

Gráfico 2.4./23 – Produção Cirúrgica – Cirurgia Hepatobiliar


Conforme verificado no gráfico acima, o Serviço Hepatobiliar apresentou a seguinte




0

20

40

60

80

100

120

140

Cirurgias

realizadas

Cirurgias

eletivas

programadas

Cirurgias

eletivas

realizadas

Cirurgias

suspensas

Cirurgias de

emergência

102

125

93

32

9

PRODUTIVIDADE DA CIRURGIA CARDÍACA

0

10

20

30

40

50

60

Cirurgias

realizadas

Cirurgias

eletivas

programadas

Cirurgias

eletivas

realizadas

Cirurgias

suspensas

Cirurgias de

emergência

49

57

48

9

1

PRODUTIVIDADE DA CIRURGIA HEPATOBILIAR

70

Em relação às suspensões cirúrgicas:

Conforme demonstrado no gráfico abaixo, em 2017 foi verificado um aumento na taxa de

suspensões cirúrgicas em relação à médica histórica dos últimos três anos e em relação ao ano

anterior.

Gráfico 2.4./24 - Série histórica da taxa de suspensão de cirurgias


Cabe enfatizar que a suspensão de cirurgia é um evento que pode causar repercussões

negativas que envolvem tanto o paciente quanto a instituição. Para o paciente, por mais simples

que a cirurgia seja, ela tem um significado importante porque a intervenção cirúrgica requer preparo

prévio do paciente e da família, pois envolve aceitação da cirurgia, preparo físico e psicológico,

interferência no estilo de vida do paciente, alterações socioeconômicas pelo afastamento no

trabalho, além da situação de estresse gerada pelo medo do desconhecido, pois, quando o paciente

se prepara para a cirurgia, ele traz consigo expectativas, dúvidas e temores a respeito do que irá

acontecer, pois suas preocupações e expectativas estão voltadas para a realização da cirurgia e não

para a sua suspensão.

Já para a instituição, a suspensão cirúrgica pode significar desperdício de recursos públicos

utilizados para o preparo da sala operatória e outras estruturas, perda da oportunidade de inclusão de

outros pacientes na programação cirúrgica, insatisfação da Sociedade, repercussão negativa em

relação à imagem do hospital perante a mídia e consequente pressão dos Órgãos de Controle sobre

os dirigentes e Ministério da Saúde.

Importante salientar que o instrumento abaixo foi utilizado para classificar e agrupar as

causas que motivaram as suspensões cirúrgicas e assim facilitar a análise e a identificação de

gargalos que possam nortear as decisões sobre as ações que deverão ser tomadas no sentido de

manter as taxas de suspensões cirúrgicas da instituição dentro dos limites considerados aceitáveis.

Sendo assim, seguem, abaixo, gráficos demonstrativos das causas que as Clínicas Cirúrgicas

alegaram para justificar o motivo da ocorrência de suspensões cirúrgicas na instituição durante o

ano de 2017.

28%

26%

26,70%

26,73%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

SÉRIE HISTÓRICA DA TAXA DE SUSPENSÃO DE

CIRURGIAS


71

Sendo assim, segue abaixo gráficos demonstrativos das causas que as Clínicas Cirúrgicas

alegaram para justificar o motivo da ocorrência de suspensões cirúrgicas na instituição durante o

ano de 2017:

Gráfico 2.4./25 - Motivo de suspensão de cirurgias


Legenda:

Motivos de suspensões relacionados ao paciente:

a) paciente sem condições clínicas para a cirurgia;

b) óbito;

c) recusa à realização da cirurgia;

d) conduta pré-operatória não cumprida,

e) paciente não compareceu.

Motivos de suspensões relacionados à organização:

a) prioridade para cirurgia de emergência;

b) erro na programação cirúrgica;

c) falta de documentação e exames;

d) cirurgia anterior prolongada;

e) mudança de conduta médica;

g) sem notificação médica.

Motivos de suspensões relacionados a materiais, equipamentos e infraestrutura:

a) falta de equipamentos, materiais e estrutura/ambiente nas Salas Operatórias para viabilizar a

realização do ato cirúrgico.

Motivos de suspensões relacionados à RH:

a) falta de profissionais para cobrir as Salas Operatórias (médico cirurgião e anestesista,

enfermagem e instrumentador cirúrgico).

28%

64%

4% 3% 1%

MOTIVOS DE SUSPENSÃO DE CIRURGIAS

Relacionado ao paciente Relacionado à organização da UJ

Relacionado à infraestrutura Relacionado ao RH

Outros

72

Segue, abaixo, o detalhamento dos motivos de suspensões cirúrgicas ocorridas em cada uma das

clínicas cirúrgicas do HFB durante o ano de 2017.

Gráfico 2.4./26 - Motivos de suspensão – Cirurgia da Cabeça e Pescoço


Conforme verificado no gráfico de produtividade citado anteriormente, o Serviço de Cabeça

e Pescoço programou um total de 813 cirurgias eletivas durante o ano. Entretanto, suspendeu o total

de 203, ou seja, suspendeu (25%) das cirurgias programadas, sendo que os fatores relacionados ao

paciente foram responsáveis por 59% dessas suspensões.

Gráfico 2.4./27 - Motivos de suspensão – Cirurgia Geral


Conforme verificado no gráfico de produtividade citado anteriormente, a Clínica de Cirurgia

Geral programou um total de 1928 cirurgias eletivas durante o ano. Entretanto, suspendeu o total de

988, ou seja, suspendeu (51%) das cirurgias programadas, sendo que os fatores relacionados à

organização da Unidade foram responsáveis por 80% dessas suspensões.

0

20

40

60

80

100

120

Paciente Organização

da Unidade

Infraestrutura Recursos

Humanos

Outros

120

75

3 2 3

MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA CABEÇA E PESCOÇO

0

100

200

300

400

500

600

700

800


da Unidade


Humanos

Outros

161

795

13 13 6

MOTIVOS DE SUSPENSÃO - CIRURGIA GERAL

73

Gráfico 2.4./28 – Motivos de suspensão – Oftalmologia


Conforme verificado no gráfico de produtividade citado anteriormente, o Serviço de

Oftalmologia programou um total de 1063 cirurgias eletivas durante o ano. Entretanto, suspendeu o

total de 83, ou seja, suspendeu (7.8%) das cirurgias programadas, sendo que os fatores relacionados

ao paciente foram responsáveis por 50% dessas suspensões.

Gráfico 2.4./29 – Motivos de suspensão – Urologia



Urologia programou um total de 598 cirurgias eletivas durante o ano. Entretanto, suspendeu o total

de 164, ou seja, suspendeu (27%) das cirurgias programadas, sendo que os fatores relacionados à


Gráfico 2.4./30 – Motivos de suspensão - Ginecologia


0

50


da Unidade


Humanos

42

13 19

9

MOTIVOS DE SUSPENSÃO - OFTALMOLOGIA

0

50

100

150


da Unidade

Infraestrutura Outros

27

121

15 1

MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA UROLOGIA

0

10

20

30


da Unidade


Humanos

Outros

18 22

3 8

1

MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA GINECOLOGIA

74


Ginecologia programou um total de 465 cirurgias eletivas durante o ano. Entretanto, suspendeu o

total de 52, ou seja, suspendeu (11%) das cirurgias programadas, sendo que os fatores relacionados

à organização da Unidade foram responsáveis por 42% dessas suspensões.

Gráfico 2.4./31 – Motivos de suspensão – Cirurgia Plástica



Cirurgia Plástica programou um total de 450 cirurgias eletivas durante o ano. Entretanto, suspendeu

o total de 38, ou seja, suspendeu (8,4%) das cirurgias programadas, sendo que os fatores

relacionados ao paciente foram responsáveis por 58% dessas suspensões.

Gráfico 2.4./32 – Motivos de suspensão – Cirurgia Vascular



Cirurgia Vascular programou um total de 392 cirurgias eletivas durante o ano. Entretanto,

suspendeu o total de 168, ou seja, suspendeu (43%) das cirurgias programadas, sendo que os fatores

relacionados à organização da Unidade e ao paciente foram responsáveis por 94% dessas

suspensões.

0

10

20

30


da Unidade


Humanos

22

14

1 1

MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA CIRURGIA PLÁSTICA

0

10

20

30

40

50

60

70

80


da Unidade


Humanos

Outros

79 79

6 2 2

MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA CIRURGIA VASCULAR

75

Gráfico 2.4./33 – Motivos de suspensão – Ortopedia



Traumato Ortopedia programou um total de 280 cirurgias eletivas durante o ano. Entretanto,


relacionados à organização da Unidade foram responsáveis por 38% dessas suspensões.

Gráfico 2.4./34 – Motivos de suspensão – Cirurgia Pediátrica



Cirurgia Pediátrica programou um total de 279 cirurgias eletivas durante o ano. Entretanto,


relacionados ao paciente foram responsáveis por 61% dessas suspensões.

0

2

4

6

8

10

12


da Unidade

Infraestrutura Recuros

Humanos

Outros

9

11

6

2

1

MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA ORTOPEDIA

0

5

10

15

20

25


da Unidade


Humanos

Outros

22

8

1

4

1

MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA CIRURGIA PEDIÁTRICA

76

Gráfico 2.4./35 – Motivos de suspensão – Otorrinolaringologia



Otorrinolaringologia programou um total de 259 cirurgias eletivas durante o ano. Entretanto,



suspensões.

Gráfico 2.4./36 – Motivos de suspensão – Neurocirurgia



Neurocirurgia programou um total de 184 cirurgias eletivas durante o ano. Entretanto, suspendeu o

total de 82, ou seja, suspendeu (45%) das cirurgias programadas, sendo que os fatores relacionados

à organização da Unidade foram responsáveis por 77% dessas suspensões.

0

5

10

15

20

25

30

35

Paciente Organização da

Unidade

Infraestrutura

35

29

1

MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA

OTORRINOLARINGOLOGIA

0

10

20

30

40

50

60

70


da Unidade


Humanos

Outros

8

63

3 6

2

MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA NEUROCIRURGIA

77

Gráfico 2.4./37 – Motivos de suspensão – Cirurgia Torácica



Cirurgia Torácica programou um total de 141 cirurgias eletivas durante o ano. Entretanto,



suspensões.

Gráfico 2.4./38 – Motivos de suspensão – Cirurgia da Buco Maxilo


Conforme verificado no gráfico de produtividade citado anteriormente, o Serviço de Buco

Maxilo programou um total de 50 cirurgias eletivas durante o ano. Entretanto, suspendeu o total de

11, ou seja, suspendeu (22%) das cirurgias programadas, sendo que os fatores relacionados à


Gráfico 2.4./39 – Motivos de suspensão – Cirurgia Cardíaca


0

2

4

6

8

Paciente Organização da Unidade Infraestrutura

7

5

2

MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA CIRURGIA TORÁCICA

0

5

10


da Unidade


Humanos

Outros

1

7

2 1 0

MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA BUCO MAXILO

0

5

10

15


da Unidade


Humanos

Outros

5

15

8

2 2

MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA CIRURGIA CARDÍACA

78


Cirurgia Cardíaca programou um total de 125 cirurgias eletivas durante o ano. Entretanto,


relacionados à organização da Unidade e aos materiais, equipamentos e infraestrutura foram

responsáveis por 62% dessas suspensões.

Gráfico 2.4./40 – Motivos de suspensão – Cirurgia Hepatobiliar



Cirurgia Hepato Biliar programou um total de 57 cirurgias eletivas durante o ano. Entretanto,


relacionados à organização da Unidade e aos materiais, equipamentos e ao paciente foram

responsáveis por 77% dessas suspensões.

Em relação à produção do Serviço de Apoio Diagnóstico e Terapêutico (SADT):

Conforme observado no gráfico abaixo, houve uma diminuição de 5% na médica histórica

dos três últimos anos na realização do número de exames na instituição. Já em relação ao ano de

2017, foi verificado que houve uma diminuição de 7% no número de realização de exames em

comparação com o ano anterior.

Gráfico 2.4./41 – Média Histórica – Atendimento a paciente interno


0

5

Paciente Organização da

Unidade

Infraestrutura

3 4

2

MOTIVOS DE SUSPENSÃO DA HEPATOBILIAR

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

MÉDIA

HISTÓRICA

ANO 2015 ANO 2016 ANO 2017

1.502.714 1.476.663 1.445.362 1.586.117

MÉDIA HISTÓRICA - PRODUÇÃO DO SADT

79

Em relação aos Exames de Imagem, é possível verificar, no gráfico abaixo, que durante o

ano de 2017, o HFB realizou o total de 35.975 exames de imagem, sendo que 62% deste

quantitativo de exames realizados foram oriundos do Ambulatório, 25% das Unidades de Internação

e 13 % do Serviço de Emergência.

Gráfico 2.4./42 – Produção – Centro de Imagens por setores


Ainda em relação aos exames de imagem dos tipos ultrassonografia, tomografia e

mamografia, podemos observar no gráfico abaixo as seguintes situações:

Em 2017, houve aumento de 9% na realização de exame de USG em comparação ao ano

anterior e tal aumento pode ser justificado devido à aquisição de 03 novos aparelhos para o Setor.

Em relação aos exames de tomografia, foi verificado que no ano de 2017 houve redução de

70% na realização deste tipo de exame em relação ao ano anterior. Segundo informações do

Serviço, tal redução brusca pode ter ocorrido em virtude da paralização prolongada do aparelho de

tomografia devido a defeito, à ausência de reparo do equipamento desde março/2017, em

concomitância com ausência de cobertura contratual para manutenção corretiva. Maiores detalhes, ver

Processo SEI 33374.035508/2018-77.

Já em relação ao exame de mamografia, foi observado que no ano de 2017, houve aumento

de 7% na realização deste tipo de exame em comparação com o ano anterior.

Gráfico 2.4./43 – Média Histórica – Exames SADT


0

5000

10000

15000

20000

25000

AMBULATÓRIO EMERGÊNCIA INTERNAÇÃO

22184

4591

9200

PRODUÇÃO - CENTRO DE IMAGENS POR SETORES

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

ANO 2015 ANO 2016 ANO 2017 MÉDIA

HISTÓRICA

6952 6874 7584 7137

17859

13412

4205

11825

2032 2448 2638 2373

MÉDIA HISTÓRICA - PRODUÇÃO DE EXAMES SADT

ULTRASSONOGRAFIA TOMOGRAFIA MAMOGRAFIAS

80

Em relação ao Serviço de Hemodinâmica:

É possível verificar, no gráfico abaixo, que houve tangenciamento da média histórica dos

três últimos anos na realização dos exames do tipo angioplastia, arteriografia, embolização e

implante de marca-passo.

Já em relação aos exames de tipo cateterismo, foi verificado que no ano de 2017 houve uma

redução de 47% do número de realizações deste tipo de exame em comparação ao ano de 2015 e

redução de 30% em relação ao ano de 2016.

Segundo informações do Serviço, tais resultados podem ser justificados devido aos

seguintes fatores:

Tramitação lenta dos processos de compras de insumos dificultando a chegada de insumos ao

Serviço de Almoxarifado;

Dificuldade (burocracia) do Serviço de Almoxarifado em disponibilização dos insumos

solicitados para o Serviço;

Falta de RH (auxiliares de enfermagem e médicos hemodinamicistas) para reabrirem a sala

antiga (Toshiba);

Dificuldade para internação de pacientes para angioplastia coronária eletiva e compra de

insumos para atender em torno de 100 pacientes que estão aguardando vaga.

Gráfico 2.4./44 – Média Histórica – Produção de exames do Serviço de Hemodinâmica


Em relação à Taxa de Ocupação Hospitalar:

A taxa de ocupação hospitalar instalada ou percentagem de ocupação é a razão entre o

número de leitos ocupados (número de pacientes-dia) pelo número de leitos disponíveis em

determinado período incluindo todos os leitos que constam no cadastro do hospital, inclusive os

bloqueados por pacientes internados por mais de 24h e excluindo os leitos extras.

Conforme verificado no gráfico abaixo, a Taxa de Ocupação da instituição tangenciou a

média da série histórica dos últimos três anos, ficando discretamente acima da média da série

histórica e da média do ano anterior.

0

200

400

600

800

Angioplastia Arteriografia Cateterismo Embolização Implante de

marcapasso

Outros

60 83

647

16 1 99 72 76

490

12 0

166

66 69 343

13 0

184

66 76

493

14 0

150

MÉDIA HISTÓRICA DA PRODUÇÃO DE EXAMES REALIZADOS

PELO SERVIÇO DE HEMODINÂMICA

ANO 2015 ANO 2016 ANO 2017 MÉDIA HISTÓRICA

81

Gráfico 2.4./45 – Média Histórica – Taxa de Ocupação


Em relação ao Giro de Leitos:

Segundo a ANVISA, o índice de renovação ou giro de rotatividade representa a utilização

do leito hospitalar durante o período considerado Indicador Hospitalar de Produtividade.

Quanto ao Giro de Leito do HFB, é possível observar, no gráfico abaixo, que no ano de

2017 o giro de leitos foi menor em relação à média histórica dos 03 últimos anos, fato este que pode

ser justificado em função do aumento do TMP médio do paciente na instituição no mesmo período.

Gráfico 2.4./46 – Média Histórica – Giro de Leito


77,9%

79,6%

78,3%

78,6%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%


2,70

2,80

2,90

2,80

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00


MÉDIA HISTÓRICA – TAXA DE OCUPAÇÃO

MÉDIA HISTÓRICA – GIRO DE LEITO

82

A gestão eficiente do leito operacional é um dos maiores desafios para os gestores das

Unidades de Serviço Público, pois uma gestão eficiente e eficaz proporciona um aumento de oferta

de leitos para o Sistema de Saúde e reduz desperdícios de recursos públicos caros e complexos

aplicados para garantir a disponibilização de leito hospitalar. Assim, esses recursos devem ser

aproveitados de forma racional e com indicação mais apropriada na utilização dos mesmos.

Em relação ao Tempo Médio de Permanência (TMP):

Segundo o Manual de PADRONIZAÇÃO DA NOMENCLATURA DO CENSO

HOSPITALAR – Série, Normas e Manuais Técnicos, 2.a edição revista pelo MINISTÉRIO DA

SAÚDE - Secretaria de Assistência à Saúde Departamento de Sistemas e Redes Assistenciais, o

tempo médio de permanência é a relação entre o total de pacientes/dia e o total de pacientes que

tiveram saída do hospital em determinado período, incluindo os óbitos. Representa o tempo médio

em dias que os pacientes ficaram internados no hospital.

Conforme verificado no gráfico abaixo, no ano de 2017 houve aumento do tempo médio de

permanência de pacientes na instituição em comparação com a média da série histórica dos últimos

três anos.

Gráfico 2.4./47 – Média Histórica – Tempo Médio de Permanência


Em relação à taxa de Mortalidade:

Conforme verificado no gráfico abaixo, no ano de 2017 foi mantido o mesmo percentual da

taxa de mortalidade institucional em relação ao ano anterior.

8,74

8,60

8,20

8,51

0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00

MÉDIA HISTÓRICA HFB ANO 2015

MÉDIA HISTÓRICA – TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA

83

Gráfico 2.4./48 – Média Histórica – Taxa de Mortalidade Institucional


Quadro 2.4./3 - Série histórica da taxa de Mortalidade Institucional por clínicas

Especialidade Ano 2015 Ano 2016 Ano 2017 Média

Cirurgia de Cabeça e Pescoço X 0 0,9 0,4

Cirurgia Geral 5,0 5,5 5,4 5,3

Cirurgia Vascular 1,7 2,9 0,0 1,5

Ginecologia 1,0 1,6 1,2 1,3

Neurocirurgia 4,6 7,4 5,9 6,0

Ortopedia e Traumatologia 0,9 0,8 1,0 0,9

Urologia 0,5 0,6 0,8 0,6

Curta Permanência (HFB) 0,2 0,2 0,0 0,1

Cardiologia 1,3 2,6 1,1 1,7

Clínica Médica 14,8 12,6 14,3 13,9

Nefrologia 8,0 5,7 6,8 6,8


Obstetrícia 0,0 0,0 0,0 0,0

Pediatria 0,3 0,2 0,4 0,3

Emergência Pediátrica

(Unidade Fechada) 0,0 0,2 0,0 0,1

Emergência /Plantão

(Unidade Fechada) 8,2 11,2 12,7 10,7

UTI Adulto 23,9 23,4 31,8 26,4

UTI Neonatal 25,0 18,4 19,3 20,9

UI Neonatal 0,2 0 0,2 0,1

UTI Pediátrica 7,6 6,7 8,2 7,5

Unidade Coronariana 7,1 8,2 6,8 7,4

Unidade de Pós-Operatório X 7,1 11,5 9,3

Fonte: Cesta Básica de Indicadores/HFB/2017

5,90%

5,90%

5,10%

5,63%

0,00% 2,00% 4,00% 6,00%

MÉDIA HISTÓRICA - TAXA DE MORTALIDADE INSTITUCIONAL


84

Em relação ao número de óbitos, podemos observar no quadro abaixo que no ano de 2017, houve a ocorrência do total de 944 óbitos na

instituição, os quais ocorreram nos seguintes Serviços:


Tabela 2.4./7 - Número de Óbitos Mensais por local de ocorrência do óbito

Clínica Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Total %

Bronco 2 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 6 0,6%

Cardiologia 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0,2%

Cir. Geral A 4 3 5 2 1 4 3 0 5 5 3 2 37 3,9%

Cir. Geral B 4 0 3 3 0 5 3 4 3 3 2 4 34 3,6%

Clínica Médica 10 11 10 8 7 9 10 15 14 8 5 7 114 12,1%

Coronária 3 1 1 2 0 0 2 2 0 1 2 3 17 1,8%

Emergência Adulta 66 40 41 40 44 35 29 42 32 34 43 37 483 51,2%

Emergência Pediátrica 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0,1%

Ginecologia 3 0 0 0 1 1 1 1 2 3 1 2 15 1,6%

Nefrologia 2 1 2 2 3 1 1 2 0 1 1 3 19 2,0%

Neurologia 2 1 3 0 1 1 2 0 2 0 1 0 13 1,4%

Obstetrícia 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0,2%

Ortopedia 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 5 0,5%

Pediatria 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 3 0,3%

Urologia 0 0 0 1 2 1 1 0 0 1 0 0 6 0,6%

UTI Adulto 6 10 10 5 8 5 11 6 9 6 11 9 96 10,2%

UTI Pediátrica 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 7 0,7%

UTI Neonatal 4 3 2 3 8 1 2 3 3 4 2 3 38 4,0%

Unid. Pós Operatório 0 0 7 2 4 5 3 2 5 5 2 2 37 3,9%

UTR 1 0 1 0 0 0 0 4 1 0 2 0 9 1,0%

Vascular 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0%

TOTAL 110 73 86 70 81 69 70 83 79 74 76 73 944 100,0%

85

Já em relação a ocorrências de óbitos por patologia, podemos observar na tabela abaixo que

as doenças neoplásicas, de aparelho circulatório, de aparelho digestivo, de aparelho geniturinário,

de doenças infecto parasitárias e do aparelho respiratório são as que mais motivaram óbitos na

instituição.

Tabela 2.4./8 - Óbitos por perfil de grupo de CID

Capítulos Total %

I - DIP 63 6,7%

II - Neoplasias 441 46,7%

III - Sangue 3 0,3%

IV - Endócrinas 13 1,4%

V - Mentais 0 0,0%

VI - Sistema Nervoso 2 0,2%

VII - Olhos 0 0,0%

VIII - Ouvido 0 0,0%

IX - Circulatório 118 12,5%

X - Respiratório 55 5,8%

XI - Digestivas 92 9,7%

XII - Pele 1 0,1%

XIII - Osteomuscular 4 0,4%

XIV - Geniturinário 76 8,1%

XV - Parto 1 0,1%

XVI - Perinatal 28 3,0%

XVII - Congênitas 11 1,2%

XVIII - Mal Definidas 14 1,5%

XIX - Lesões e Causas Externas 22 2,3%

XXI - Fatores de Saúde 0 0,0%

TOTAL 944 100%


Em relação aos óbitos sentinelas:

O Sistema Nacional de Vigilância Epidemiológica estabelece que o monitoramento básico

de mortalidade no Brasil deve privilegiar essencialmente os chamados óbitos sentinelas, numa

tentativa objetiva de apreender o que de mais grave acontece no cenário dos óbitos brasileiros. São

óbitos sentinela no Brasil: óbitos maternos, óbitos infantis, óbitos em mulheres em idade fértil (10 a

49 anos) e óbitos por causa Indeterminada.

Conforme verificado no gráfico abaixo, 8% do total de óbitos ocorridos na instituição no ano

de 2017 foram considerados óbitos sentinelas. Sendo que cada um desses óbitos foi notificado e

devidamente investigado por Ficha de Investigação Epidemiológica (FIE) específica, a qual foi

inserida em fluxo de informações e enviada desde o nível local até o nível nacional. Sendo assim,

ressaltamos que o Núcleo de Vigilância Epidemiológica processou e investigou todos os óbitos

sentinelas ocorridos na Instituição.

86

Gráfico 2.4./49 – Óbitos sentinela na Instituição – 2017


Em relação à evitabilidade de óbito na instituição:

Segue abaixo o gráfico relativo aos percentuais de óbitos evitáveis, óbitos com condição de

evitabilidade e óbitos esperados ocorridos na instituição durante o período outubro a dezembro de

2017.

Importante registrar que a partir de setembro de 2017, o Núcleo de Vigilância

Epidemiológica do HFB, através da Comissão de Óbitos (CO) e em cooperação com a Assessoria

de Qualidade, realizou o aprimoramento da análise e acompanhamento da mortalidade hospitalar

com aplicação de uma nova metodologia, a qual visa possibilitar a definição final de cada óbito

ocorrido no HFB em três categorias: evitável, com evidências de evitabilidade ou esperado, de

acordo com as diretrizes que constam no Protocolo de Londres e nas propostas do Instituto de

Melhoramentos em Saúde. Os resultados iniciais estão sendo estudados e discutidos em primeiro

plano entre os técnicos que vêm colaborando com essa nova frente de trabalho e gerentes de

diversos setores do hospital e demonstraram um grau de confiabilidade que permite uma discussão

maior com todos os setores envolvidos, num esforço promissor de redução permanente dos óbitos

evitáveis que variaram, no período inicial observado, entre 10 e 15%.

Gráfico 2.4./50 – Porcentagem de evitabilidade dos óbitos (Outubro a dezembro/2017)


0

20

40

60

80

Idade Fértil Causa

Indeterminada

Materno

79

34

3

ÓBITOS SENTINELAS - 2017

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Óbitos evitáveis Óbitos com condições

de evitabilidade

Óbitos esperados

15%

38%

47%

PORCENTAGEM DE EVITABILIDADE DOS ÓBITOS

( OUTUBRO ATÉ DEZEMBRO DE 2017)

87

Segue abaixo tabela contendo a média da série histórica das taxas de mortalidades

ocorridas no HFB nos últimos três anos:

Tabela 2.4./9 - Série Histórica das taxas de mortalidade

Especialidade Ano 2015 Ano 2016 Ano 2017 Média

Cirurgia de Cabeça e Pescoço x 0 0,9 0,4

Cirurgia Geral 5,0 5,5 5,4 5,3

Cirurgia Vascular 1,7 2,9 0,0 1,5

Ginecologia 1,0 1,6 1,2 1,3

Neurocirurgia 4,6 7,4 5,9 6,0

Ortopedia e Traumatologia 0,9 0,8 1,0 0,9

Urologia 0,5 0,6 0,8 0,6

Curta Permanência 0,2 0,2 0,0 0,1

Cardiologia 1,3 2,6 1,1 1,7

Clínica Médica 14,8 12,6 14,3 13,9

Nefrologia 8,0 5,7 6,8 6,8


Obstetrícia 0,0 0,0 0,0 0,0

Pediatria 0,3 0,2 0,4 0,3

Emergência Pediátrica

(Unidade Fechada) 0,0 0,2 0,0 0,1

Emergência / Plantão

(Unidade Fechada) 8,2 11,2 12,7 10,7

UTI Adulto 23,9 23,4 31,8 26,4

UTI Neonatal 25,0 18,4 19,3 20,9

UI Neonatal 0,2 0 0,2 0,1

UTI Pediátrica 7,6 6,7 8,2 7,5

Unidade Coronariana 7,1 8,2 6,8 7,4

Unidade de Pós-Operatório X 7,1 11,5 9,3


Cabe enfatizar que a análise da série histórica trienal da taxa de mortalidade dos serviços do

Hospital Federal de Bonsucesso demostra de imediato a diversidade da assistência prestada por um

hospital de alta complexidade no contexto extremado de resolução de problemas no SUS.

Observam-se médias de grande variabilidade, de 0,1 a 26,4, devido principalmente às

situações de gravidade do quadro clínico, à complexidade de procedimentos e à assistência. As

taxas mais altas, como esperado, encontram-se nas unidades fechadas como a da UTI Adulto e a

Neonatal (média de 26,4 e 20,9 respectivamente) e as mais baixas em unidades que lidam com

internações breves ou de observação como a Curta Permanência e a UI Neonatal (medias de 0,1).

Um olhar mais atento em cada serviço demonstra que nesse triênio não houve grandes

diferenças ano a ano, tendo-se sempre o cuidado de lembrar que, entre os serviços, existem aqueles

que cursam sempre com pequeno número de óbitos, como a Cirurgia Vascular e a Cardiologia, o

88

que estatisticamente permitiria uma maior variabilidade devido ao peso da unidade. Assim, a

Cardiologia variou entre 1,3 e 2,6 e a Cirurgia Vascular entre 0,0 e 2,9.

A Emergência Adulta, que apresentou média de 10,7, merece destaque, pois o que a

princípio pode parecer consequência de gravidade de casos de trauma e ortopedia, perfil de muitas

Emergências em regiões metropolitanas, não consegue explicar a mortalidade na Emergência do

HFB, que se dá historicamente pelo acolhimento de pacientes em estado avançado de doença grave,

muitas vezes terminal, especialmente daqueles portadores de Neoplasia.

89

3. GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES INTERNOS

3.1. Descrição das estruturas de governança

O Ministério da Saúde (MS) não apresenta uma estrutura orgânica de controle entre os

órgãos vinculados com a Unidade Jurisdicionada. Entretanto, o HFB é acompanhado pelos sistemas

e redes de informações utilizadas pelo MS e recebe auditorias analíticas e operacionais do Sistema

Nacional de Auditoria (SNA) e Departamento Nacional de Auditoria do Sistema Único de Saúde

(DENASUS), conforme política vigente deste departamento. A auditoria fiscaliza as ações e

serviços oferecidos, seus processos e resultados, condições de acolhimento, informação,

comunicação em saúde e aplicação dos recursos públicos, por meio da comparação entre o que está

sendo feito e os critérios técnicos, operacionais e legais.

O HFB, conforme recomendação do TCU, implantou o Núcleo de Aprimoramento em

Gestão (NAG), tendo como objetos de atuação constituir o núcleo central do sistema de

normatização e acompanhamento processual, preventivo e corretivo da Execução Financeira,

Contábil e de Auditoria.

O HFB possui o Conselho de Gestão Participativa, criado através da Portaria GM/MS nº

1.270, de 05 de agosto de 2005, e tendo a mais recente comissão instituída através da Portaria HFB

de 14/03/2017. Órgão colegiado, de caráter consultivo e permanente, atua na Unidade através da

participação da população acompanhando e fiscalizando a execução das políticas públicas e das

ações de saúde. As reuniões acontecem mensalmente em local fornecido pela Unidade, que

disponibiliza uma estrutura administrativa para tornar operante e efetiva os fóruns realizados pelo

Conselho.

Outro mecanismo de divulgação das ações é o Portal de Transparência, de acesso livre para

consulta da produção de serviços prestados pelo Hospital. Esta organização também está suscetível

à fiscalização permanente dos órgãos sanitários, das categorias funcionais e dos órgãos de controle,

como o Tribunal de Contas da União (TCU) e a Controladoria Geral da União (CGU).

3.2. Atividades de correição e apuração de ilícitos administrativa

Em atenção a este item, o qual solicita informações acerca do sistema de correição da

Unidade Jurisdicionada (UJ), e partindo do entendimento que correição significa função

administrativa, via de regra de competência do Poder Judiciário, exercida pelo Corregedor e ligada

ao exercício do poder disciplinar, informamos que o Hospital Federal de Bonsucesso não possui,

em sua estrutura, um setor correcional nos moldes do Poder Judiciário. Entretanto, há nesta

Unidade o Serviço de Disciplina Administrativa, subordinado à Divisão de Gestão de Pessoas. Até

dezembro de 2013, a autoridade instauradora era o Diretor Geral. Assim, competia a ele realizar a

designação da comissão de apuração e, dentro dos casos previstos em legislação específica, julgar

os processos e aplicar penalidades.

Com a publicação do Decreto n° 8065, de 7 de agosto de 2013, pela Corregedoria-Geral do

Ministério da Saúde, atualmente compete ao Corregedor-Geral a instauração de processos

administrativos (PAD’s) e sindicâncias no âmbito do Ministério da Saúde. Assim, houve uma

mudança significativa na maneira como os processos são abertos desde 1° de janeiro de 2014,

quando passamos a receber as denúncias e encaminhá-las à Corregedoria-Geral do Ministério da

Saúde para o Juízo de Admissibilidade.

Em agosto de 2017, a Corregedoria-Geral do Ministério da Saúde deu início aos trabalhos

afetos à seara correcional e ao atendimento das demandas relativas ao estado do Rio de Janeiro, por

90

meio do Núcleo de Apoio à Corregedoria do Ministério da Saúde no estado do Rio de Janeiro –

NACOR/RJ. Esse Núcleo teve como marco inicial a viabilização de estrutura física adequada às

suas atividades, localizada no NERJ/MS e contou com o suporte e força de trabalho oriundo do

Serviço de Processos Administrativos Disciplinares - SERPDIS/NERJ/MS, assim como dos

Hospitais Federais e Institutos.

Seguindo moldes da nova restruturação da Corregedoria Geral do Ministério da Saúde que

redefiniu as competências, procedimentos e fluxos de processos disciplinares, foi determinado que

todas as comissões de processos administrativos disciplinares e sindicâncias seriam realizadas pela

própria CORREG/MS e pelo NACOR/RJ – Núcleo de Apoio a Corregedoria Geral do Ministério da

Saúde no Rio de Janeiro. A partir de então, o Serviço de Disciplina Administrativa do HFB não

mais conduzirá comissões de PAD’s e Sindicâncias.

Até então, para o desenvolvimento de nossas atividades, utilizávamos, como instrumento, o

exame de admissibilidade, a sindicância, o processo administrativo geral e o processo

administrativo disciplinar, atuando conforme os normativos que tratam da matéria, a saber: Lei nº

8.112, de 11 de dezembro de 1990; Lei nº 9784, de 29 de janeiro de 1999; Portaria da CGU nº 335,

de 30 de maio de 2006, que regulamenta o Sistema de Correição do Poder Executivo Federal, de

que trata o Decreto nº 5.480, de 30 de junho de 2005; e Instrução Normativa CGU nº 12, de 1º de

novembro de 2011, que regulamenta a adoção de videoconferência na instrução de processos e

procedimentos disciplinares no âmbito do Sistema de Correição do Poder Executivo Federal,

visando assegurar os direitos ao contraditório e à ampla defesa, bem como o Manual de Processo

Administrativo Disciplinar da Controladoria-Geral da União.

No ano de 2017, foram encaminhadas 32 demandas à Corregedoria para que fosse

verificada a plausibilidade de abertura, após verificação prévia feita por nosso serviço. Todos os

processos remetidos à CORREG/MS foram devidamente cadastrados no CGU-PAD. As

informações referentes às demandas dirigidas à Corregedoria e aos processos instaurados estão

elencados no quadro abaixo:

Quadro 3.2. – Processos encaminhados à Corregedoria Geral

PROCESSOS ENCAMINHADOS À CORREGEDORIA GERAL/MS - 2017

PROCESSO FATO SOB APURAÇÃO

STATUS DO

PROCESSO

00106.019158/2017-21 DENÚNCIA

AGUARDANDO

ANÁLISE

25000.020371/2017-95

IRREGULARIDADES OU FRAUDES EM

LICITAÇÃO OU CONTRATOS

AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.002068/2017-91

AUSÊNCIA OU IMPONTUALIDADE AO

SERVIÇO

AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.002073/2017-01

ERROS PROCEDIMENTAIS OU

DESCUMPRIMENTO DE NORMAS OU

REGULAMENTOS

AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.005927/2017-01


SERVIÇO

AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006978/2017-42

ERROS PROCEDIMENTAIS OU

DESCUMPRIMENTO DE NORMAS OU

REGULAMENTOS

AGUARDANDO

ANÁLISE

25000.091366/2017-67 ACUMULAÇÃO INDEVIDA DE CARGOS

AGUARDANDO

ANÁLISE

91

33374.010236/2017-11

FALTA DE URBANIDADE; CONDUTA

ESCANDALOSA; INCONTINÊNCIA PÚBLICA;

MANIFESTAÇÃO DE APREÇO OU DESAPREÇO

AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.012677/2017-58 FAVORECIMENTO PRÓPRIO OU DE TERCEIROS

AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.010083/2014 ACUMULAÇÃO INDEVIDA DE CARGOS

AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.000078/2014-49


SERVIÇO

AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.010083/2014-60 ACUMULAÇÃO INDEVIDA DE CARGOS

AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006672/2017-96



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006660/2017-61



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006664/2017-40



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006668/2017-28



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006671/2017-41



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006673/2017-31



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006674/2017-85



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006675/2017-20



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006676/2017-74



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006677/2017-19



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006678/2017-63



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006680/2017-32



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006682/2017-21



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006683/2017-76



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006684/2017-11



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006685/2017-65



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006687/2017-54



AGUARDANDO

ANÁLISE

33374.006691/2017-12



AGUARDANDO

ANÁLISE

MEMO 145/2017

FALTA DE URBANIDADE; CONDUTA

ESCANDALOSA; INCONTINÊNCIA PÚBLICA;

MANIFESTAÇÃO DE APREÇO OU DESAPREÇO

AGUARDANDO

ANÁLISE Fonte: Disciplina Administrativa/HFB

Dentre as outras atribuições do Serviço de Disciplina, podemos enumerar também as

declarações negativas de punição em processos administrativos disciplinares e sindicâncias, que

instruem os processos abertos na Coordenação de Gestão de Pessoas desta unidade hospitalar. Em

2017 foram emitidas 243 declarações.

92

Este serviço também é responsável pela informação acerca das punições aplicadas aos

servidores desta unidade hospitalar nos processos administrativos disciplinares e sindicâncias. Em

2017, foram 26 ciências de conclusão de PAD’s.

O Serviço de Disciplina Administrativa do Hospital Federal de Bonsucesso está atendendo

os preceitos contidos nos artigos 4º e 5º, inserindo as informações exigidas para alimentação do

Sistema CGU-PAD, estando com o percentual de 100% dos Processos Administrativos

Disciplinares e Sindicâncias instaurados e concluídos no ano de 2017 devidamente atualizados.

3.3. Gestão de riscos e controles internos

A gestão de riscos e os controles internos fazem parte das estratégias da Divisão de

Planejamento (DIPLA), haja vista a necessidade de implantação de medidas efetivas para o

fortalecimento da Unidade Jurisdicionada.

Para fins de implementação do fortalecimento das estruturas de controle do HFB, a DIPLA

vem desenvolvendo, desde 2012, “Projetos de Reestruturação Organizacional”, em especial nas

atividades meio, visando organizar e estabelecer processos de trabalho, fluxos e indicadores para

mitigar as fragilidades e fortalecer os mecanismos de controle interno e, por consequência, a

Governança institucional.

A primeira área a ser reestruturada foi a própria DIPLA, em 2012, com o mapeamento dos

processos e estabelecimento das competências, tendo sido prontamente implantada. Dando

seguimento a este processo, temos o Fluxo de Compras que foi aprovado e implantado na

instituição desde o ano de 2013.

Objetivando a melhoria dos controles internos, a DIPLA consolidou uma ferramenta

intitulada “Painel de Gestão de Indicadores na Área Assistencial” no intuito de tornar os dados de

gestão mais consumíveis pela alta gerencia da instituição e, consequentemente, possibilitar a

geração de planos de ação para melhoria contínua dos processos de trabalho. A primeira evidência

de fragilidade ficou a cargo das ferramentas utilizadas para compor estes indicadores gerenciais.

Grande parte destes dados é disponibilizada pelas áreas fins através de planilhas em Excel, com

fragilidades em sua estrutura ou em documentos em Word, bem como computação de dados em

campos inadequados sobrepondo-os, uma vez que o sistema hospitalar (e-SUS) não dispõe de todos

os relatórios/filtros necessários à consolidação dos indicadores.

Visando fortalecer ainda mais a Unidade Jurisdicionada, a Divisão de Planejamento sugeriu

para a Coordenação de Administração a implantação do Painel de Gestão de Indicadores na Área

Administrativa, através do Memorando nº 35/2018 – SEI Nº 33374.029524/2018-21. Sendo assim,

a Divisão de Planejamento segue aguardando a Coordenação de Administração de Administração

agendar reuniões pontuais com cada um dos gestores que realizam processos que estão sob a sua

governabilidade (Almoxarifado, Laboratório de Patologia Clínica, Farmácia, Hotelaria, Patrimônio,

Divisão de Infraestrutura, Divisão de Controle de Contratos, Serviço de Material e Divisão de

Orçamento e Finança) para que, juntos, possamos definir os tipos de indicadores que passarão a

compor o Painel de Gestão.

É importante enfatizar que o Painel de Gestão de Indicadores Administrativo proposto tem

o objetivo de compilar dados, os quais deverão ser fornecidos mensalmente pelas Áreas citadas

acima e, assim, gerar informações necessárias para elaboração de relatórios analíticos no sentido

de evidenciar se as metas traçadas estão em acordo com os resultados planejados e, deste modo,

93

possibilitar melhor entendimento da cadeia de produtividade, traçar planos, auxiliar os gestores na

identificação dos gargalos que impactam na gestão dos processos para assim aprimorar os

mecanismos de controle, transparência e nortear os gestores na definição de novas metas, se forem

o caso.

Visando melhorar o acompanhamento sistemático dos resultados alcançados nas áreas

assistenciais e administrativas, a Divisão de Planejamento passou a solicitar para as áreas citadas o

um Relatório de Gestão Anual contendo as seguintes informações:

a) Caracterização do perfil de atendimento do Setor;

b) Descrição sucinta das competências e das atribuições de sua área;

c) Informar o quadro de pessoal escalado no Serviço/Setor;

d) Informar quais foram as principais metas pré-estabelecidas para o decorrer do ano. Se essas

metas foram alcançadas. Em caso de resposta negativa, informar quais foram os fatores que

interferiram para o não alcance das mesmas e quais as sugestões para a melhoria do processo;

e) Informar os pontos positivos como projetos, novas iniciativas da equipe, ensino e pesquisa.

Após o recebimento deste material, a Divisão de Planejamento realizará cronograma de

reuniões com cada um dos gestores das respectivas áreas no sentido de discutir os resultados

apresentados e propor ações que visem melhorar a gestão de processos de trabalho. Observação:

tendo em vista o grande volume de relatórios enviados pelos Serviços, a Divisão de Planejamento

informa ao Tribunal de Contas da União, que o referido material encontra-se disponibilizado para

consulta no Setor da Divisão de Planejamento da Unidade caso necessário.

Quadro 3.3. – Avaliação dos controles internos

ELEMENTOS DO SISTEMA DE CONTROLES INTERNOS A SEREM AVALIADOS VALORES

Ambiente de Controle 1 2 3 4 5

1. A alta administração percebe os controles internos como essenciais à consecução dos

objetivos da unidade e dão suporte adequado ao seu funcionamento. x

2. Os mecanismos gerais de controle instituídos pela UJ são percebidos por todos os

servidores e funcionários nos diversos níveis da estrutura da Unidade. x

3. A comunicação dentro da UJ é adequada e eficiente. x

4. Existe código formalizado de ética ou de conduta. x

5. Os procedimentos e as instruções operacionais são padronizados e estão postos em

documentos formais. x

6. Há mecanismos que garantem ou incentivam a participação dos funcionários e

servidores dos diversos níveis da estrutura da UJ na elaboração dos procedimentos,

das instruções operacionais ou código de ética ou conduta. x

7. As delegações de autoridade e competência são acompanhadas de definições

claras das responsabilidades. x

8. Existe adequada segregação de funções nos processos e atividades da competência da UJ. x

9. Os controles internos adotados contribuem para a consecução dos resultados

planejados pela UJ.

x

94

Avaliação de Risco 1 2 3 4 5

10. Os objetivos e metas da Unidade Jurisdicionada estão formalizados. x

11. Há clara identificação dos processos críticos para a consecução dos objetivos e

metas da Unidade. x

12. É prática da Unidade o diagnóstico dos riscos (de origem interna ou externa) envolvidos

nos seus processos estratégicos, bem como a identificação da probabilidade de ocorrência

desses riscos e a consequente adoção de medidas para mitigá-los. x

13. É prática da Unidade a definição de níveis de riscos operacionais, de informações e de

conformidade que podem ser assumidos pelos diversos níveis da gestão. x

14. A avaliação de riscos é feita de forma contínua, de modo a identificar mudanças no

perfil de risco da UJ ocasionadas por transformações nos ambientes interno e externo. x

15. Os riscos identificados são mensurados e classificados de modo a serem tratados em uma

escala de prioridades e a gerar informações úteis à tomada de decisão. x

16. Não há ocorrência de fraudes e perdas que sejam decorrentes de fragilidades nos

processos internos da unidade. x

17. Na ocorrência de fraudes e desvios, é prática da Unidade instaurar sindicância para

apurar responsabilidades e exigir eventuais ressarcimentos. x

18. Há norma ou regulamento para as atividades de guarda, estoque e inventário de bens e

valores de responsabilidade da Unidade. x

Procedimentos de Controle 1 2 3 4 5

19. Existem políticas e ações, de natureza preventiva ou de detecção, para diminuir os riscos

e alcançar os objetivos da UJ, claramente estabelecidas. x

20. As atividades de controle adotadas pela UJ são apropriadas e funcionam consistentemente

de acordo com um plano de longo prazo. x

21. As atividades de controle adotadas pela UJ possuem custo apropriado ao nível de

benefícios que possam derivar de sua aplicação. x

22. As atividades de controle adotadas pela UJ são abrangentes e razoáveis e estão

diretamente relacionadas com os objetivos de controle. x

Informação e Comunicação 1 2 3 4 5

23. A informação relevante para UJ é devidamente identificada, documentada, armazenada

e comunicada tempestivamente às pessoas adequadas. x

24. As informações consideradas relevantes pela UJ são dotadas de qualidade suficiente

para permitir ao gestor tomar as decisões apropriadas. x

25. A informação disponível para as unidades internas e pessoas da UJ é apropriada,

tempestiva, atual, precisa e acessível. x

26. A Informação divulgada internamente atende às expectativas dos diversos grupos e

indivíduos da UJ, contribuindo para a execução das responsabilidades de forma eficaz. x

27. A comunicação das informações perpassa todos os níveis hierárquicos da UJ, em todas

as direções, por todos os seus componentes e por toda a sua estrutura. x

Monitoramento 1 2 3 4 5

28. O sistema de controle interno da UJ é constantemente monitorado para avaliar sua

validade e qualidade ao longo do tempo. x

29. O sistema de controle interno da UJ tem sido considerado adequado e efetivo pelas

avaliações sofridas. x

30. O sistema de controle interno da UJ tem contribuído para a melhoria de seu desempenho. x

95

Análise crítica e comentários relevantes:

No intuito de otimizar a gestão do Hospital Federal de Bonsucesso, foi criado em 6 de maio de 2013, por Portaria,

publicado em DOU nº 54 de 2 de maio de 2013, o Núcleo de Aprimoramento de Gestão (NAG), composto por três

servidores, tendo como principais objetivos difundir entre os setores a importância dos controles internos

administrativos da Unidade, assessorar a Direção Geral em assuntos de cunho administrativo, orientar

normativamente e ser um facilitador entre os diversos setores da Unidade Hospitalar para processos administrativos

de melhoria da gestão.

Entre os objetivos alcançados, está a inserção nos processos de compra, na modalidade Pregão Eletrônico, do

checklist proposto pela Advocacia-Geral da União (AGU), que é uma ferramenta de natureza preventiva, didática e

eficaz contra possíveis irregularidades no processo, diminuindo os riscos e garantindo o alcance dos objetivos

planejados.

Entendemos que as áreas de Ambiente de Controle, Avaliação de Risco, Procedimentos de Controle, Informação e

Comunicação e Monitoramento precisam ser desenvolvidas e fortalecidas no HFB.

Escala de valores da avaliação:

(1) Totalmente inválida: significa que o conteúdo da afirmativa é integralmente não observado no contexto da UJ.

(2) Parcialmente inválida: significa que o conteúdo da afirmativa é parcialmente observado no contexto da UJ,

porém, em sua minoria.

(3) Neutra: significa que não há como avaliar se o conteúdo da afirmativa é ou não observado no contexto da UJ.

(4) Parcialmente válida: significa que o conteúdo da afirmativa é parcialmente observado no contexto da UJ,

porém, em sua maioria.

(5) Totalmente válido. Significa que o conteúdo da afirmativa é integralmente observado no contexto da UJ.

Fonte: DIAPLA/DIMEA/HFB/2017

96

4. ÁREAS ESPECIAIS DA GESTÃO

4.1. Gestão de Pessoas

4.1.1. Estrutura de pessoal da Unidade

Quadro 4.1.1./1 – Força de Trabalho da UJ

Tipologias dos Cargos

Lotação Ingressos

no

Exercício

Egressos

no

Exercício Autorizada Efetiva

1. Servidores em Cargos Efetivos (1.1 + 1.2) 0 2686 23 98

1.1. Membros de poder e agentes políticos 0 0 0 0

1.2. Servidores de Carreira (1.2.1+1.2.2+1.2.3+1.2.4) 0 2686 23 98

1.2.1. Servidores de carreira vinculada ao órgão 0 2647 22 97

1.2.2. Servidores de carreira em exercício descentralizado 0 0 0 0

1.2.3. Servidores de carreira em exercício provisório 0 0 0 0

1.2.4. Servidores requisitados de outros órgãos e esferas 0 39 1 1

2. Servidores com contratos temporários 0 492 95 170

3. Servidores sem vínculo com a Administração Pública 0 33 0 0

4. Total de Servidores (1+2+3) 0 3211 118 268

Fonte: SIAPE/HFB/2017

Quadro 4.1.1./2 – Distribuição da Lotação Efetiva

Tipologias dos Cargos

Lotação Efetiva

Área Meio Área Fim

1. Servidores de Carreira (1.1) 286 2346

1.1. Servidores de Carreira (1.2.1+1.2.2+1.2.3+1.2.4) 286 2346

1.1.2. Servidores de carreira vinculada ao órgão 272 2321

1.1.3. Servidores de carreira em exercício descentralizado 0 0

1.1.4. Servidores de carreira em exercício provisório 0 0

1.1.5. Servidores requisitados de outros órgãos e esferas 14 25

2. Servidores com contratos temporários 146 346

3. Servidores sem vínculo com a Administração Pública 19 68

4. Total de Servidores (1+2+3) 451 2760


Quadro 4.1.1./3 - Número de profissionais por categoria e tipo de vínculo em dezembro/2017

CARGO

CEDIDO

AO HFB CTU

FUNDAÇÃO

SAÚDE MS

TOTAL

GERAL

Administrador

08 08

Agente administrativo 01 281 284

Agente de portaria 17 17

Agente de saúde pública

Agente de serviços complementares 03 03

Agente de telecomunicação e eletrônica 01 01

97

Agente de vigilância 03 03

Analista administrativo 01 01

AOSD 01 72 73

Arquiteto 01 01

Arquivista 01 01

Artífice de artes gráficas 03 03

Artífice de carpintaria e marcenaria 04 04

Artífice de eletricidade e comunicações

Artífice de estrutura de obras e metalurgia 02 02

Artífice de mecânica 10 10

Assistente administrativo 25 01 23

Assistente social 05 22 27

Auxiliar de enfermagem 10 118 1020 1140

Bibliotecário 01 01

Biólogo 02 01 01 04

Contador 02 02

Coordenadora administrativa 01 01

Datilógrafo 30 30

Desenhista 01 01

Digitador 01 01

Diretor Geral 01 01

Enfermeiro 11 144 04 259 398

Engenheiro 01 01

Estatístico 01 01

Farmacêutico 1 24 24

Farmacêutico Bioquímico 01 01

Fisioterapeuta 32 06 26 51

Fonoaudiólogo 5 05 08

Instrumentador

Laboratorista 01 01

Médico 10 199 03 616 806

Motorista oficial 15 15

Nível médio

Nutricionista 18 24 41

Odontólogo 01 2 01 07 11

Odontólogo - Cirurgião buco-maxilo 09 09

Operador de vídeo 01

Pedagogo 1 01 02

Psicólogo 3 12 14

Técnico de contabilidade 03 03

Técnico de enfermagem 01 16 17

Técnico de laboratório 11 61 71

Técnico de nível médio 02 02

Técnico em assuntos educacionais 04 04

Técnico em comunicação social 02 02

Técnico em imobilização ortopédica 03 03

Técnico em radiologia 3 78 80

Tecnólogo 01 01

Telefonista 02 02

Terapeuta Ocupacional 08 08

Videofonista 1 01

TOTAL GERAL 38 571 33 2647 3211


98

Quadro 4.1.1./4 – Detalhamento da estrutura de cargos em comissão e funções gratificadas da UPC

Tipologias dos Cargos em Comissão

e das Funções Gratificadas

Lotação Ingressos no

Exercício

Egressos no

Exercício Autorizada Efetiva

1. Cargos em Comissão 0 11 7 8

1.1. Cargos de Natureza Especial 0 0 0 0

1.2. Grupo de Direção e Assessoramento Superior 0 11 7 8

1.2.1. Servidores de Carreira Vinculada ao Órgão

11 7 8

1.2.2. Servidores de Carreira em exercício descentralizado 0 0 0 0

1.2.3. Servidores de Outros Órgãos e Esferas 0 0 0 0

1.2.4. Sem Vínculo 0 0 0 0

1.2.5. Aposentados 0 0 0 0

2. Funções Gratificadas 0 47 20 16

2.1. Servidores de Carreira Vinculada ao Órgão 0 47 20 16

2.2. Servidores de Carreira em Exercício Descentralizado 0 0 0 0

2.3. Servidores de Outros órgãos e Esferas 0 0 0 0

3. Total de Servidores em Cargo e em Função (1+2) 0 58 27 24


99

Quadro 4.1.1./5 – Entradas e saídas – CTU – HFB/2017

Cargo

Total de

profissionais em

dezembro/2017

Entradas 2017/Movimentação de

profissionais em 2017

Entrada

2017

Saídas

2017

Total de

profissionais em

dezembro/2017

Acréscimo

2017

Reposição

2017

Déficit/Perda

2017

Assistente Administrativo 25

4 5 24

Analista Administrativo 1

1

Arquiteto 1

1

Assistente Social 5

5

Auxiliar de Enfermagem 118

9 26 101

Bibliotecário 1

2 2 1

Biólogo 1

1

Enfermeiro 144

15 35 124

Farmacêutico 1

1 0

Fisioterapeuta 32

2 14 20

Fonoaudiólogo 5

2 3

Médico Anatomia Patológica 3

3

Médico Anestesiologia 12

10 6 16

Médico Cardiologista 6

1

7

Médico Cirurgia Cardiovascular 2

2

Médico Cirurgia de Cabeça e

Pescoço 1

1

Médico Cirurgia Geral 19

5 11 13

Médico Cirurgia Pediátrica 4

4

Médico Cirurgia Plástica 4

2 2

Médico Cirurgia Vascular 1

1

Médico Clínica Médica 47

16 25 38

Médico Dermatologia 3

3

Médico Endocrinologista 1

1

Médico Endoscopia 2

2

Médico Gastroenterologia 3

1 1 3

100

Médico Ginecologia 5

1 4

Médico Ginecologista e Obstetra 14

2 12

Médico Intensivista 5

5

Médico Intensivista Pediátrico 4

1 3

Médico Nefrologista 11

6 4 13

Médico Nefrologia Pediátrica

2 1 1

Médico Neonatologia 4

1 3 2

Médico Neurocirurgião 4

1 2 3

Médico Neurologista 1

1 0

Médico Oftalmologia 5

1 4

Médico Oncologia 2

1 2 1

Médico Ortopedista 7

1 2 6

Médico Otorrinolaringologia 5

2 2 5

Médico Pediatra 18

4 12 10

Médico Pediatria Neonatal 0

0

Médico Radiologia 5

3 2

Médico Urologia 1

7

8

Nutricionista 18

1 17

Operador de vídeo 0

0

Odontólogo 2

2

Pedagogo 1

1

Psicólogo 3

1 2

Técnico de Laboratório 11

1 10

Técnico em Radiologia 3

3

Videofonista 1

1

TOTAL 572

90 170 492 Fonte: COGEP/HFB/2017

101

Quadro 4.1.1./6 – Número de aposentadorias por cargo

APOSENTADORIAS 2017

CARGO QUANTIDADE

Agente administrativo 6

Agente de portaria 1

Agente de saúde pública 1

AOSD 4

Artífice de eletricidade e comunicações 1

Artífice de eletricidade e comunicações 1

Artífice de mecânica 1

Auxiliar de enfermagem 25

Contador 1

Datilógrafo 1

Enfermeiro 2

Farmacêutico 1

Médico 29

Motorista oficial 2

Técnico de laboratório 1

Técnico em radiologia 24 horas 1

TOTAL 78 Fonte: COGEP/HFB/2017

Quadro 4.1.1./7 – Absenteísmo

CATEGORIA

NÚMERO DE

PROFISSIONAIS

DIAS DE

TRABALHO

PERDIDOS NO

PERÍODO

NÚMERO DE

DIAS ÚTEIS

NO

PERÍODO

ÍNDICE DE

ABSENTEÍSMO

Administrador 8 79 252 3,918650794

Agente Administrativo 283 3376 252 4,733860564

Agente de Portaria 18 620 252 13,66843034

Agente de Telecomunicação

e Eletricidade 1 0 252 0

Artífice de Carpintaria e

Marcenaria 4 0 252 0

Artífice de Mecânica 10 833 252 33,05555556

Assistente Social 22 727 127 26,02004295

Auxiliar Operacional de

Serviços Diversos 75 1004 252 5,312169312

Auxiliar de Enfermagem 1034 30342 127

Datilógrafo 31 106 252 1,356886841

Enfermeiro 263 7904 127 23,66396216

102

Fonte: COGEP/HFB/2017

4.1.2. Qualificação e capacitação da Força de Trabalho

Quadro 4.1.2/1 – Ações e Investimentos em Educação

AÇÕES DE EDUCAÇÃO

AÇÕES

PREVISTAS

INVESTIMENTOS

PREVISTOS

AÇÕES

REALIZADAS

VALOR

INVESTIDO

Aprendizagem em serviço 1 R$ 520,00

Conferência/Congresso/Encontro/

Fórum/Seminário ou Similares

Curso 12 (1) R$ 59.735,00 05 (2) R$ 23.062,63

Especialização

Oficina

TOTAL 13 R$ 59.735,00 05 R$ 23.062,63 Fonte: COGEP/HFB/2017

Observações:

(1) A previsão para 2017 eram de 11 cursos presenciais e 01 EAD.

(2) O CURSO DE FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO DE MULTIPLICADORES PARA PPA,

com carga horária de 16h, apesar de empenhado, não foi possível ser realizado no período proposto

devido a questões de logística, sendo transferido para o 1º semestre de 2018. Será um curso com 20

vagas e que contará com participação de servidores do HFB (12), HFSE (05), HFI (02) e NERJ

(01). No momento, ainda não temos os nomes de todos os participantes do referido curso.

Engenheiro 1 0 252 0

Farmacêutico 24 239 127 7,841207349

Fisioterapeuta 26 360 127 10,902248334

Fonoaudiólogo 5 0 127 0

Laboratorista 1 0 252 0

Médico 634 9859 127 12,24446708

Motorista Oficial 14 271 252 7,681405896

Nutricionista 24 685 127 22,47375328

Odontólogo 16 180 127 8,858267717

Psicólogo 12 624 127 40,94488189

Técnico de Contabilidade 3 0 252 0

Técnico de Laboratório 63 954 127 11,92350956

Técnico em Assuntos

Educacionais 5 1 252 0,079365079

Técnico em Radiologia 78 858 127 8,661417323

103

Quadro 4.1.2/2 – Capacitação de servidores e respectivos investimentos

SERVIDORES

PREVISÃO

PARA

CAPACITAÇÃO

NÚMERO DE

SERVIDORES

CAPACITADOS

EM 2017

INVESTIMENTOS

REALIZADOS

Dirigentes, Gerentes e

Assessores 27

Demais servidores 159 07 (3) 23.062,63

TOTAL 186 07 23.062,63


Observação:

(3) O CURSO DE FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO DE MULTIPLICADORES PARA PPA

com carga horária de 16h, apesar de empenhado, não foi possível ser realizado no período proposto

devido a questões de logística, sendo transferido para o 1º semestre de 2018. Será um curso com 20

vagas e que contará com participação de servidores do HFB (12), HFSE (05), HFI (02) e NERJ

(01), no momento ainda não temos os nomes de todos os participantes do referido curso.

Quadro 4.1.2/3 – Índice de servidores capacitados

Servidores Capacitados 2015 2016 2017

Total de servidores que participaram de pelo menos um treinamento 47 10 07

Total de servidores ativos 2866 2764 3187

Percentual de servidores que participaram de pelo menos um

treinamento (total de servidores que participaram de pelo menos um

treinamento /número total de funcionários x 100) 1,65% 0,36% 0,21%

Fonte: Coordenação de Gestão de Pessoas – COGEP/HFB/2017

104

4.1.3. Demonstrativo das despesas com pessoal

Quadro 4.1.3. – Custos de pessoal

Tipologias/

Exercícios

Vencimentos e

Vantagens

Fixas

Despesas Variáveis

Despesas de

Exercícios

Anteriores

Decisões

Judiciais Total Retribuições Gratificações Adicionais Indenizações

Benefícios

Assistenciais e

Previdenciários

Demais

Despesas

Variáveis

Membros de poder e agentes políticos

Exercícios 2017 0,00

2016 0,00

Servidores de carreira vinculados ao órgão da unidade jurisdicionada

Exercícios 2017 80.900.524,75 744.865,75 106.481.326,67 29.957.628,60 19.796.650,53 7.902.441,60 6.677,36 353.392,23 103.506,05 246.247.013,54

2016 77.750.837,84 839.640,13 102.177.266,28 27.731.105,50 20.583.178,86 7.936.481,66 5.343,61 851.222,30 28.066,17 237.903.142,35

Servidores de carreira SEM VÍNCULO com o órgão da unidade jurisdicionada

Exercícios 2017 24.931,28

1.428,35

3.847,20

30.206,83

2016 18.755,16

0,00 0,00 1.917,00

20.672,16

Servidores SEM VÍNCULO com a Administração Pública (exceto temporários)

Exercícios 2017 0,00

2016 0,00

Servidores cedidos com ônus

Exercícios 2017 1.089.526,51

1.528.791,09 85.303,28 177.240,81 109.058,29

7.100,87

2.997.020,85

2015 871.920,85

1.183.098,55 73.009,85 146.453,81 86.554,04 0,00 6.114,80

2.367.151,90

Servidores com contrato temporário

Exercícios 2017 13.912.664,63

2.675.049,77 2.322.771,34 2.213.921,07

1.299,34

21.125.706,15

2016

0,00


105

4.1.4. Gestão de riscos relacionados ao pessoal

Quadro 4.1.4. – Detalhamento dos acidentes de trabalho ocorridos em 2015/2016/2017.

CONTROLE DE

ACIDENTES DE

TRABALHO 2015 2016 2017

Acidentes de trabalho Biológico Trajeto Típico Biológico Trajeto Típico Biológico Trajeto Típico

Médico 2 - 3 - - - 3 - 1

AOSD - - 1 - - - - - -

Auxiliar de Enfermagem 9 8 21 7 5 12 12 6 13

Enfermagem 3 3 4 3 1 1 5 2 4

Técnico RX - - 1 1 - - - 1 -

Agente Administrativo - - 2 - - 1 - 2 -

Técnico de Laboratório - - - - - - 2 - -

Fonoaudiólogo - - - - - - - - 1

Odontólogo - - - - - - 1 - -

Técnico de Enfermagem - - - - - - 2 - 1

Fisioterapeuta - 1 - 1 - - 1 - -

TOTAL PARCIAL 14 12 32 12 6 14 26 11 20

TOTAL GERAL 58 32 57


106

4.1.5. – Contratação de pessoal de apoio e de estagiários

Quadro 4.1.5/1 – Contratos de prestação de serviços de limpeza e higiene e vigilância ostensiva

Unidade Contratante

Nome: Hospital Federal de Bonsucesso

UG/Gestão: 250042/0001 CNPJ: 00.394.544/0202-91

Informações sobre os Contratos

Ano do

Contrato Área Natureza

Identificação

do Contrato

Empresa

Contratada

(CNPJ)

Período Contratual

de Execução das Atividades

Contratadas

Nível de Escolaridade Exigido dos

Trabalhadores Contratados

Sit.

F M S

Início Fim P C P C P C

2014 L O 33374.022597/2012-04 29.212.545/0001-43 24/10/2017 24/10/ 2018

P

2012 V O 25001.021205/2012-91 39.537.063/0001-17 01/11/2017 01/11/2018 -- -- 139 137 -- -- P

Observações: Este quadro compreende os contratos de prestação de serviços de limpeza e higiene e vigilância ostensiva em vigência no exercício de 2017, mesmo que já

encerrados, assim como os novos contratos celebrados no exercício de 2017, mesmo que não efetivados no exercício.

LEGENDA:

Área: (L) Limpeza e Higiene; (V) Vigilância Ostensiva.

Natureza: (O) Ordinária; (E) Emergencial.

Nível de Escolaridade: (F) Ensino Fundamental; (M) Ensino Médio; (S) Ensino Superior.

Situação do Contrato: (A) Ativo Normal; (P) Ativo Prorrogado; (E) Encerrado.

Fonte:

Fonte: Divisão de Controle de Contratos/HFB/2017

107

Quadro 4.1.5/2 – Contratos de prestação de serviços com locação de mão de obra

Unidade Contratante


UG/Gestão: 250042/0001 CNPJ: 00.394.544/0202-91


Ano do

Contrato Área Natureza

Identificação

do Contrato

Empresa Contratada

(CNPJ)

Período Contratual de

Execução das Atividades

Contratadas

Nível de Escolaridade Exigido dos

Trabalhadores Contratados

Sit.

F M S

Início Fim P C P C P C

2013 Outras Ordinária 03/2013 29.212.545/0001-43 01/04/2017 01/04/2018 21 21 1 0 3 3 P

2015

Apoio

Administrativo Ordinária 17/2015 29.212.545/0001-43 14/11/2016 14/11/2017 14 14

E

2015 Brigadistas Ordinária 04/2014 01.229.958/0001-11 15/05/2017 15/05/2018 32 31

P

2011

Manutenção

Predial de Bens

Imóveis Ordinária 05/2011 27.500.404/0001-09 11/02/2016 11/02/2017 19 19 2 2

5 E

2014 Outras Ordinária 16/2014 06.259.772/0001-29 05/11/2017 05/11/2018

8 8

P

2010 Outras Ordinária 23/2010 06.969.472/0001-33 01/10/2015 01/10/2016 2 2

E

2012 Outras Ordinária 03/2012 73.702.649/0001-28 01/09/2017 01/03/2018 101 101 18 18 13 13 P

2015

Manutenção de

Bens Móveis Ordinária 07/2015 74.024.274/0001-57 05/08/2017 05/08/2018 22 22 3 3 2 2 P

2010 Outras Ordinária 11/2010 02.521.218/0001-17 14/05/2015 14/05/2016 70

3

E

Observações:

Este quadro compreende os contratos de prestação de serviços com locação de mão de obra em vigência no exercício de 2017, mesmo que já encerrados, assim

como os novos contratos celebrados no exercício de 2017, mesmo que não efetivados no exercício. Excetuam-se deste quadro os contratos relativos à Limpeza e

Higiene e Vigilância Ostensiva, que devem ser tratados no Quadro 4.1.5/1 anterior.

108

LEGENDA:

Área: 1. Segurança;

2. Transportes;

3. Informática;

4. Copeiragem;

5. Recepção;

6. Reprografia;

7. Telecomunicações;

8. Manutenção de bens móveis;

9. Manutenção de bens imóveis;

10. Brigadistas;

11. Apoio Administrativo – Menores Aprendizes;

12. Outras.

Natureza: (O) Ordinária; (E) Emergencial.

Nível de Escolaridade: (F) Ensino Fundamental; (M) Ensino Médio; (S) Ensino Superior.

Situação do Contrato: (A) Ativo Normal; (P) Ativo Prorrogado; (E) Encerrado.

Quantidade de trabalhadores: (P) Prevista no contrato; (C) Efetivamente contratada.


Análise Crítica dos itens 4.1.5/1 e 4.1.5/2:

Os contratos com dedicação exclusiva de mão de obra, em sua maioria, estão com preços defasados por não ter sido concedido as repactuações. A

prestação de serviços de apoio administrativo encontra-se sem a devida cobertura contratual. A implantação da conta vinculada não foi efetivada.

A falta de pessoal com a devida qualificação técnica para empreender na instrução processual tem prejudicado em muito a qualidade da gestão e da

conformidade contrato-processual.

Quadro 4.1.5/3 – Contratos com prestação de serviços não abrangidos pelo plano de cargos da Unidade

Unidade Contratante


UG/Gestão: (quando executora no SIAFI): 250042


Ano do

Contrato Objeto

Empresa Contratada

(CNPJ)

Período Contratual de

Execução das Atividades

Contratadas Nível de escolaridade mínima

exigida dos trabalhadores

contratados Sit. Início Fim

2013 Prestação de Serviços de Creche

Nova Rio Serviços Gerais LTDA

CNPJ: 29212545/0001-43 01/04/2013 31/03/2014 Nível Médio Ativo


Observação: O Contrato de Creche encontra-se no 6º Termo Aditivo, com prazo de vigência de 01/2017 a 31/03/2018.

109

Quadro 4.1.5/4 – Quantitativo de terceiros irregulares na Administração Direta, Autárquica e

Fundacional

Não se aplica, pois segundo a COGEP não existem contratos irregulares na Unidade.

Quadro 4.1.5/5 – Providências adotadas para substituição de terceirizados

Não se aplica, pois segundo a COGEP não existem contratos irregulares na Unidade.

Quadro 4.1.5/6 – Cargos e atividades inerentes a categorias funcionais do plano de cargos da

unidade jurisdicionada

Nos exercícios de 2015, 2016 e 2017 não tivemos profissionais terceirizados que desempenhasse

atividades de responsabilidade do servidor público do Ministério da Saúde.

Quadro 4.1.5/7 – Composição de quadro de estagiários

Nível de escolaridade

QUANTITATIVO DE CONTRATOS DE

ESTÁGIOS VIGENTES

Despesa no

exercício

1º

Trimestre

2º

Trimestre

3º

Trimestre

4º

Trimestre

(em R$

1,00)

1. Nível superior 88 95 95 95 494.711,00

1.1. Área Fim 73 77 77 78 397.662,00

1.2. Área Meio 15 18 18 17 97.049,00

2. Nível Médio 79 100 103 99 220.938,00

2.1. Área Fim 0 0 0 0 0

2.2. Área Meio 79 100 103 99 220.938,00

3. Total (1+2) 167 195 198 194 715.649,00


4.2. Gestão do Patrimônio e Infraestrutura

Cumpre ao Serviço de Patrimônio/HFB a gerência e tutela de todos os bens móveis

permanentes do complexo acima descrito, sejam eles produto de aquisição, manufatura própria,

comodato, empréstimo, doação.

4.2.1. Gestão da Frota de Veículos

A frota de veículos é dividida entre serviço de ambulância e carros administrativos, ambos

prestados por empresas terceirizadas. Conforme preceitua o art. 7º da Instrução Normativa nº 05, do

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, e em consonância com a Lei nº9. 632/98, os

serviços de transportes devem, preferencialmente, ter execução indireta.

110

A frota contratada de terceiros se deu por meio de contratos com as empresas Agm3 Locação de Veículos e Serviços Ltda. ME para veículos

administrativos e Sistema de Emergência Médica Móvel do Rio de Janeiro Ltda. para transporte de pacientes em ambulâncias e estão sob a

responsabilidade do Serviço de Hotelaria do HFB.

Quadro 4.2.1. – Contrato de Terceiros – Frota de veículos automotores a serviço no HFB

Número

do

Contrato Empresa

Quantidade de veículos

por grupo

Média mensal de

quilômetros

rodados

Idade média

anual

07/2017

(ativo)

AGM3 4 veículos tipo sedan 8001 km

2 anos

1 veículo tipo utilitário 1743 km

01/2014

(expirado)

Sistema de Emergência Móvel

do Rio de Janeiro

2 ambulâncias Tipo B ( 24 horas) 5934 km

2 anos 1 ambulâncias Tipo A (12 horas) 2014 km

2 ambulâncias Tipo B ( 12 horas) 4399 km

Fonte: Setor de Zeladoria/HFB/2017

4.2.2. Política de destinação de veículos inservíveis ou fora de uso e informações gerenciais sobre veículos nessas condições

Informamos que existem, atualmente, na Unidade, os seguintes veículos nesta condição:

Quadro 4.2.2. – Veículos inservíveis ou fora de uso

Modelo e Placa Condição do Bem Informação

KOMBI – LAT 3753 Inservível e

antieconômico Em processo de desfazimento e alienação.

PICKUP – LGB 8529 Inservível e

antieconômico

Carro pertencente à Funasa, aguardando doação do Órgão

para proceder desfazimento. Solicitação enviada e sem

resposta (SEI 33374.451534/2017-68)

PEUGEOUT – KZY 3825 Fiel Depositário Fiel Depositário

Processo 2009.51.01.009857-5

Fonte: Setor de Patrimônio/HFB/2017

111

4.2.3. Gestão do patrimônio imobiliário da União

Em relação à gestão de património imóvel, em 2010 foi solicitado a Superintendência

Regional do Patrimônio da União, no Estado do Rio de Janeiro, a incorporação do imóvel ao

Patrimônio da União, através do ofício COADM/NERJ/MS.

Apenas em 2015 obtivemos informação da chefia da Divisão de Administração dos Bens de

Uso da Administração Pública Federal (DIAPF) sobre o andamento do Processo de transferência do

imóvel da Secretaria de Patrimônio da União para a UG do Hospital Federal de Bonsucesso, porém

ainda continua em andamento no exercício de 2016 e não teve desdobramentos durante o exercício

de 2017.

Estamos em fase de preparação da planta geral do terreno, contendo os lotes conforme

descrito no RGI, com as devidas dimensões, áreas e memorial descritivo, que está sendo elaborada e

será assinado pelo técnico habilitado, o Engenheiro responsável pela unidade hospitalar, que será

entregue nas linguagens AUTOCAD e PDF, conforme solicitado em Ofício SEI nº 6296/2015-MP.

O HFB ainda não fez a implantação do sistema SPIUNET, até mesmo pelo seu patrimônio

imobiliário acima descrito em razão de não ter recebido todo o acerto necessário à sua regularização

e consequente avaliação a fim de ser valorado e poder ser quantificado de forma monetária com

consequente lançamento no devido sistema de controle, a saber, o SPIUNET.

Também consta do quadro patrimonial imóvel do HFB, e demonstrado no balancete SIAFI,

abaixo, da conta de bens móveis desta unidade, na conta contábil 123210600, item Bens Imóveis

em andamento, o valor de R$ 17.862.721,27 (dezessete milhões, oitocentos e sessenta e dois mil,

setecentos e vinte e um reais e vinte e sete centavos) referente à construção da nova emergência do

HFB, e que até então não havia sido entregue em definitivo ao HFB pelo responsável pela obra.

Após a entrega definitiva esse valor deverá ser transferido ao SPIUNET.

Figura 4.2.3./1. – Balancete Contábil do Serviço de Patrimônio


112







113



Figura 4.2.3./6 – Resumo por Conta Contábil


4.2.4. Cessão de espaços físicos e imóveis a órgãos e entidades públicas e privadas

Utilização de salas no prédio 03, da unidade hospitalar, por associações, Sindicado e Igreja

Evangélica, conforme demonstrativos abaixo:

114

Quadro 4.2.4. – Cessão de espaços físicos e imóveis cedidos

PRÉDIO OCUPANTE ANDAR

Prédio 03 Núcleo Sindical do Sindsprev Sala no 2º andar

Prédio 03 Associação de Movimentos dos Renais Vivos e

Transplantados do Estado do Rio de Janeiro – AMORVIT-RJ Sala no 3º andar

Prédio 03 Utilizada por Associação Evangélica Sala no 5º andar – Capelania

Prédio 03 Associação dos Diabéticos Sala no 3º andar


4.2.5. Informações sobre imóveis locados de terceiros

- Processo de cessão de uso nº 33374000437/2008-10: projeto básico para instalação de Quiosque

de Alimentação, construído na Praça do Hospital Federal de Bonsucesso.

- Processo nº 333740115284/2015-84: termo de cessão de uso para o Banco do Brasil.

4.2.6. Gestão de Infraestrutura

A Divisão de Infraestrutura (DINFRA) do Hospital Federal de Bonsucesso é responsável

pelo gerenciamento e coordenação dos contratos na provisão de infraestrutura, instalações, energia e

insumos básicos necessários ao funcionamento do Hospital, em condições adequadas, garantindo a

continuidade operacional de suas atividades e permitindo a ampliação dos serviços prestados, em

conformidade com os objetivos estratégicos do Hospital Federal de Bonsucesso.

Quadro 4.2.6 – Atividades realizadas pela Divisão de Engenharia

ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELA DIVISÃO DE ENGENHARIA

Serviços de Manutenção preventiva e corretiva das instalações e de equipamentos prediais

Serviços de manutenção preventiva e corretiva e instalações de equipamentos de ar condicionado

Serviços manutenção preventiva e corretiva de 14 elevadores e 06 monta-cargas.

Serviços de Operação, Manutenção preventiva e corretiva da usina concentradora de oxigênio.

Serviços de fornecimento de água.

Serviços de eletricidade

Serviços de Locação de container.

Serviços de telefonia fixa local

Serviços de telefonia fixa a Longa Distância Nacional (LDN).

Serviços de telefonia móvel

Serviço telefônico fixo comutado – STFC, na modalidade local e por meio de acessos DIGITAIS

BI-DIRECIONAIS (feixe – e1 – 2mb) nas formas fixo-fixo e fixo-móvel com acesso digital para

serviços de DDR (discagem direta ao ramal), para o HFB.

Serviços da Central Telefônica.

Serviço de fornecimento de lanches e refeições

Fiscalização Obra da Emergência

Fonte: Divisão de Engenharia/HFB/2017

115

Figura 4.2.6. – Cronograma de obras do HFB/2017

Fonte: Divisão de Engenharia/HFB/2017

116

4.2.7. Gestão da Tecnologia da Informação

A Tecnologia da Informação tem como responsabilidades:

Zelar pela manutenção dos serviços de Tecnologia da Informação, cobrando os responsáveis por

sua manutenção e funcionamento pelo perfeito funcionamento de seus equipamentos e serviços;

Buscar novas formas, tecnologias, serviços e equipamentos para melhor atender a seus usuários;

Atender a todas as solicitações geradas pelos usuários;

Verificar, controlar e solicitar os insumos para a continuidade do serviço e assim atender as

demandas dos solicitantes;

Diagnosticar os pontos mais suscetíveis para dirimir os problemas advindos do uso da

tecnologia;

Acompanhar e diagnosticar os relógios de ponto, mantendo em conexão com a rede.

4.2.7.1. Principais Sistemas de Informações

Existem hoje 2 (dois) sistemas principais no HFB, E-SUS e HOSPUB, ambos não

conseguem fornecer nem suprir toda a necessidade do Hospital. O DATASUS não fornece suporte

adequado para o funcionamento de ambos, causando grandes problemas para a Unidade. É

necessária uma grande atualização no HOSPUB e que tenha manutenção do E-SUS para que o

trabalho funcione de forma um pouco mais satisfatória .

Novo Software

De acordo com as reuniões presididas pelo Diretor do Departamento de Informática do

DGH, o novo sistema MV SISTEMAS terá sua instalação iniciada em toda Rede Hospitalar Federal

do Rio de Janeiro a partir de março de 2018 no Hospital Federal Cardoso Fontes, chegando no

Hospital Federal de Bonsucesso em outubro de 2018.

Se realmente entrar um novo software que supra toda a necessidade do HFB e tenha

manutenção, não serão necessárias grandes atualizações nos antigos, ocorrendo apenas

transferência de dados.

Para funcionalidades não existentes no MV SISTEMAS, específicas do HFB, ou de setores, será

necessário equipe de desenvolvimento de sistemas para atendimento a essas demandas,

conforme solicitado no processo 33374.486180/2017-72.

Sala Cofre

DATASUS assinou um contrato de manutenção para a Sala Cofre.

Internet

Está em andamento um processo para aquisição de link de internet (Processo

33374.004109/2016-01), já estando inclusive homologado, e em fase final para contratação.

Problemas de rede

Finalizado projeto de cabeamento estruturado e inicializada implementação do projeto.

Necessária contratação de equipe para celeridade do projeto, conforme solicitado no processo SEI

33374.486180/2017-72.

Recarga de toners e cartuchos

Atualmente, temos um contrato de outsourcing de impressão com a empresa Working

Plus que já atende 80% das impressões do Hospital Federal de Bonsucesso.

117

Projetos em andamento:

Projeto de Cabeamento: foi desenhada a planta com todos os cálculos referentes a material, e iniciado o desenvolvimento do mesmo ainda em

2017;

Projeto de melhoria de Maquinário: foi aprovado, pela Direção, e já tendo sido realizado o termo de referência para Outsourcing de computadores.

Projeto para Impressão: realização de contrato de Outsourcing de Impressão, onde obtivemos redução grande de custo para o HFB, e melhoramos

muito a qualidade de impressão realizada.

Melhoria na parte de sistemas, onde temos vários setores sem possuir sistema de controle. Para isso, há necessidade de contratação de equipe,

conforme solicitado no processo SEI 33374.486180/2017-72.

Quadro 4.2.7.1. – Contratos na área de Tecnologia da Informação

Fonte: Tecnologia da Informação/HFB/2017

Número do

Contrato Objeto Vigência

Fornecedor

Custo

Valor

desembolsado CNPJ Denominação

13/2017 Impressoras 08/2017 a 08/2018 02.865.909/0001-38 Working Plus R$ 49.297,50 R$ 246.487,50

118

5. RELACIONAMENTO COM A SOCIEDADE

5.1. Canais de acesso do cidadão

5.1.1. Ouvidoria

A principal atribuição da Ouvidoria do HFB é permanecer de portas abertas para atender e

acolher uma clientela formada por pacientes e seus familiares, funcionários da unidade e seus

familiares, bem como qualquer cidadão que necessite registar uma reclamação, solicitação,

informação, sugestão, denúncia ou elogio.

A maior parte dos atendimentos se dá com a presença de pacientes, familiares e profissionais

de saúde diretamente na Ouvidoria. Em seguida, vêm as manifestações encaminhadas por e-mail,

encaminhadas por Órgãos com acesso ao OuvidorSUS (Gabinete do Ministro, Disque-Saúde,

Departamento Geral de Ouvidoria do SUS, Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde,

Assembleias Legislativas, Defesa do Consumidor etc.) e, por último, as demandas recebidas por

telefone.

Todos os relatos recebem um número de registro que, combinado com o Protocolo do

OuvidorSUS e com o número do Processo no SEI, acompanham a demanda desde o início até o

arquivamento.

Em qualquer forma de Contato, a demanda recebe o mesmo tratamento e a mesma dinâmica

de encaminhamento. O relato é mantido numa pasta “Em análise” para possibilitar o monitoramento

e uma cobrança de respostas.

Algumas vezes o cliente recebe um contato direto do setor demandado. Em outras, a

resposta é transmitida pela Ouvidoria. Em ambos os casos, a demanda somente é fechada no

OuvidorSUS e no SEI com a confirmação de que a resposta foi comunicada ao demandante.

Segue o Fluxograma:

Encaminhar

pelo SEI Registro

OuvidorSUS

Contato

com Setor Receber

demanda

Monitorar

demanda Contato com

o paciente

Ou fechar

demanda Reenvio da

demanda

Anotação

da resposta Receber

resposta

119

Principais dificuldades no período

A maior dificuldade administrativa enfrentada pela Ouvidoria em 2017 foi a precariedade do

sinal de internet, o que prejudica o lançamento das demandas e o registro de respostas e/ou

anotações no OuvidorSUS e no SEI, bem como a consulta e respostas de mensagens enviadas ao E-

mail oficial da Ouvidoria do HFB ([email protected]).

Outro ponto importante a ser destacado é a demora na tramitação de algumas Demandas.

Com regularidade, o prazo de 7 (sete) dias úteis é desconsiderado pelos setores acionados, adiando

e atrasando a resposta exigida pelo cliente. Nesses casos, reenviamos a demanda e/ou fazemos

contato pessoalmente para solicitar a resposta o quanto antes. Mesmo com todo o empenho,

registramos episódios de atrasos significativos.

Durante o ano de 2017, a Ouvidoria do HFB voltou a registrar com maior frequência a falta

de medicamentos especiais, principalmente os fornecidos para pacientes oncológicos.

O período foi marcado por dois destaques negativos na rotina do HFB:

O defeito no Tomógrafo que permaneceu inoperante de março a agosto de 2017,

provocando atrasos na marcação de exames que se estendem até o início de 2018.

Uma crise por falta de recursos humanos na Emergência, com consequências graves,

como a exoneração do chefe do setor.

Os relatos também apontam dificuldades para marcar consultas, principalmente nos serviços

de Oncologia, Neurologia, Cardiologia e Cabeça e Pescoço. Outra solicitação refere-se à falta de

roupa de cama, falta de microesferas para embolização e falta de Botton.

No setor administrativo, voltamos a registrar a falta de toner para as impressoras, o que

causou problemas para a impressão de resultados de exames e para o fornecimento de formulário

LME, essencial para a retirada de medicamentos na farmácia central do Estado.

Outra particularidade administrativa que vale ressaltar foi o grande número de demandas

registradas por funcionários do HFB, relatando dificuldades com o registro do Ponto Biométrico.

Também chamou a atenção da equipe o registro, pela primeira vez, de demandas encaminhadas pelo

OuvidorSUS, baseadas na Lei de Acesso à Informação.

Metas

A Ouvidoria do HFB conseguiu atingir a marca de 75% de fechamento das demandas

mantidas “em análise” no ano de 2017, uma das principais metas estabelecidas para o período. O

maior problema encontrado foi a demora, por parte dos Serviços, no envio das respostas.

As demandas que não foram finalizadas estão sendo reencaminhadas para que os diversos

setores apresentem uma solução final.

A nossa expectativa é que o envio de respostas seja mais eficiente após a implantação do

SEI, em outubro de 2017. Temos observado que o fluxo melhorou consideravelmente após a

tramitação da demanda no SEI. Vale ressaltar, ainda, que cumprimos no ano passado o objetivo de

capacitar, junto à Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman (ABO), dois integrantes da

equipe que aguardavam a oportunidade de realizar o curso preparatório da entidade. Com essa

realização, todos os profissionais da Ouvidoria do HFB já possuem registro na ABO.

Indicadores

mailto:[email protected]

120

A Ouvidoria do HFB registrou 1.021 atendimentos em 2017, protocolados no cadastro

próprio, apresentados pessoalmente, por telefone, por e-mail e no sistema nacional do Ministério da

Saúde – o OuvidorSUS.

Vale ressaltar que não estão computados nesse quantitativo os casos de atenção dispensada a

quem nos procura em busca de informações e orientações que podem ser repassadas imediatamente

ou que podem ser solucionadas sem a necessidade de registro.

Segue abaixo o quadro de distribuição de demandas no sistema.

Tabela 5.1.1./1. – Demandas por tipo de atendimento

Tipo de atendimento Quantitativo

Solicitações 574

Reclamações 276

Elogios 135

Informações 27

Sugestões 05

Denúncias 04

Total 1.021

Fonte: Ouvidoria/HFB/2017

Tabela 5.1.1./2. – Demandas por Prioridade

Tipo de prioridade Quantitativo

Alta 679

Média 241

Urgente 58

Baixa 43

Em branco 0

Total 1.021 Fonte: Ouvidoria/HFB/2017

Tabela 5.1.1./3 – Demandas por meio de atendimento

Tipo de meio de atendimento Quantitativo

Alta 679

Média 241

Urgente 58

Baixa 43

Em branco 0

Total 1.021


121

5.1.2. Coordenação de Atenção Comunitária e Voluntariado (CACVOL)

A Área de Atenção Comunitária e Voluntariado é um setor do Hospital Federal de

Bonsucesso que desenvolve atividades de cunho educativo e social junto a usuários internados ou

em atendimento na unidade e seus acompanhantes, visando acolhimento, educação em saúde,

promoção de cidadania e qualidade de vida.

A assistência prestada, a partir do cuidado integral, deve ser pensada com base em projetos

terapêuticos que agregam diversos saberes e demandam variadas ações no atendimento as

necessidades dos usuários. Tais ações englobam a prevenção a agravos, o acolhimento, o

estabelecimento de vinculo profissionais /usuários e a responsabilização pelo autocuidado.

Com um modo de fazer em conjunto a outros setores e profissionais da unidade, por meio da

atuação em grupos de educação em saúde, participando na organização e promoção de eventos e de

campanhas educativas e de saúde e de ações que favorecem o acolhimento e o protagonismo dos

usuários, a CACVOL se insere nas linhas de cuidado da unidade, oportunizando escuta, levantando

avaliações e demandas e fazendo elo com outros serviços no atendimento as necessidades dos

usuários.

Atribuições da CACVOL

Desenvolver ações de cunho social e pedagógico com caráter humanizado voltado aos usuários

internados (adultos, crianças e familiares) ou em tratamento no ambulatório;

Treinar, avaliar e monitorar a ação dos voluntários nas clínicas e ambulatórios;

Incentivar e supervisionar as ações dos voluntários na unidade;

Apoiar as propostas das diversas clínicas aos usuários e realizar ações em conjunto;

Promover intercâmbio comunitário no sentido de criar condições para o entendimento do

cuidado em saúde e a missão do HFB.

Como a CACVOL se insere nas Linhas de Cuidado no HFB

● Abordagem lúdica e educativa às crianças e adolescentes em atendimento no ambulatório, na

internação ou em tratamento na hemodiálise;

● Acolhimento social, por meio de fornecimento pontual de recursos, após avaliação de necessidade

pelo Serviço Social do HFB, bem como pela atuação de voluntários em atividades diversas com

vistas a amenizar a estadia durante período de internação;

● Promoção de Campanhas Educativas junto a usuários que aguardam consulta ou realização de

exames, denominadas “Pais esclarecidos”, nas quais são discutidos temas como prevenção ao

câncer de pele, combate à dengue, saúde bucal, cuidado com o meio ambiente, direitos das crianças,

doação de sangue, educação no trânsito, controle do diabetes, dentre outros;

● Projeto Inter setorial “Apoio às Clínicas”- participação nos grupos de educação em saúde do

Programa de Diabetes tipo 1 e tipo 2 e no Grupo de Acompanhantes da Pediatria, desenvolvendo,

junto aos demais profissionais da equipe multidisciplinar, encontros voltados à discussão da

temática saúde/educação/qualidade de vida;

● Parcerias - UNISUAM, SENAC-Bonsucesso, Embelleze - Bonsucesso, COQUETEL, Editora

Abril, Sociedade Brasileira de Pediatria, Sociedade Brasileira de Mastologia, Coordenação de

Prevenção á Dependência Química, Comissão Permanente de Proteção á Criança, Adolescente e

Idoso, Comissão dos Direitos da Mulher (SPM - Rio), Promoção de Saúde – Combate ao

Tabagismo, que nos fornecem materiais, cursos (Combate ao Tabagismo), palestrantes e

122

proporcionam ainda atendimentos como “SPA de pés e mãos”, higienização da pele, decoração de

unhas e corte de cabelos e barba, dos quais participam usuários e profissionais e visa à promoção da

autoestima, educação em saúde e qualidade de vida;

● Organização e desenvolvimento, junto ao Programa de Diabetes e Grupo Técnico de

Humanização, da Feira de Diabetes e do Seminário Científico do Programa de Diabetes do HFB.

● Participação na Semana Interna de Prevenção a Acidentes de Trabalho do HFB (SIPAT);

● Encontros mensais do Grupo de Convivência Vivo Feliz - “3ª Idade”, que tem como objetivo

principal a socialização do idoso, compreendendo-se a importância deste fator para sua qualidade de

vida, além de ser este também um espaço para promoção de educação em saúde;

● Organização no HFB das campanhas e Eventos: Basta de Violência Contra Mulheres e Meninas,

Prevenção ao Câncer de Mama – Outubro Rosa, Captação de Doadores de Sangue, Antitabagismo e

Prevenção e Combate à Dengue;

● Atividades Extramuros envolvendo unidades escolares do entorno hospitalar na promoção de

saúde e cidadania;

● Como membro do Grupo Técnico de Humanização da Unidade, participamos de diversas ações,

realizadas na unidade, nos serviços e extramuros, dentre elas, pesquisas com usuários e

profissionais, organização de oficinas para profissionais, Rodas de Conversa e Mostra de ações

humanizadas existentes na unidade.

Tabela 5.1.2. - Projetos desenvolvidos em 2017

PROJETOS

APOIO ÀS CLÍNICAS

Quantidade de mediações 93

Quantidade de pessoas atendidas 3555

BAZAR SOLIDÁRIO


Quantidade de itens vendidos 981

BIBLIOTECA COMUNITÁRIA


Quantidade de livros emprestados 45

BIBLIOTECA VIVA



BRINQUEDOTECA



CANTANDO E ENCANTANDO



CINE HFBzinho



123

COLORINDO CONSULTAS



DISTRIBUIÇÃO DE KITS COMEMORATIVOS



DISTRIBUIÇÃO DE KITS DE AJUDA ALIMENTÍCIA


Quantidade de itens doados 350

DISTRIBUIÇÃO DE KITS DE COLOSTOMIA



DISTRIBUIÇÃO DE KITS DE HIGIENE - CUIDANDO DA

HIGIENE



DOAÇÕES DE ROUPAS - VESTIMENTA ACOLHEDORA



DOAÇÕES DE SAPATOS/VESTIMENTA ACOLHEDORA



DOUTORES PALHAÇOS



FELICIDADES PARA VOCÊ



MÚSICA NO AR



OFICINA DE ARTESANATO



PAIS ESCLARECIDOS, FILHOS SAUDÁVEIS



TEATRO DE FANTOCHES



TURMA DA ESCOLINHA



VISITANDO COM CARINHO

Quantidade de pessoas atendidas 36 Fonte: CACVOL/HFB/2017

124

5.1.3. Comunicação Social

A Assessoria de Comunicação Social (ACS) do HFB é o setor responsável por implantar

ações e estratégias de comunicação a fim de fortalecer e consolidar a imagem e a credibilidade do

Hospital, ressaltando seu papel e perfil de atendimento no SUS. E ainda, estabelecendo a integração

entre a Direção, os profissionais e os usuários. O setor também é responsável por disseminar

campanhas de educação em saúde para os profissionais e pacientes através das diretrizes

estabelecidas pelo Ministério da Saúde.

Criada no ano de 2000, o setor realiza atendimentos à imprensa para adequar o fluxo de

informações da instituição. A ACS é diretamente vinculada e subordinada à Direção-Geral do HFB,

seguindo as políticas de Comunicação Social do Ministério da Saúde.

Seguem abaixo as principais atribuições e competências da ACS:

Comunicação Interna

Gerenciamento dos Meios de Comunicação existentes no Hospital

• Intranet do HFB: funciona como instrumento de comunicação entre os funcionários de

diversos setores, com informações sobre o Hospital de interesse dos profissionais;

• Site do HFB: tem informações de maior interesse do público externo (usuários), porém

também possui informações para os profissionais visualizarem de casa;

• Murais da Unidade: a organização dos mesmos é de responsabilidade da Assessoria. Todos

os comunicados/cartazes a serem fixados no Hospital devem passar pela ACS para

aprovação prévia e colocação. São cerca de 50 murais em diversos formatos;

• Radiofonia do HFB: informes importantes são feitos através do sistema de rádio e caixas de

som espalhados por diversos andares e prédios do Hospital;

• Desktop: campanhas/eventos importantes que são colocadas no fundo de tela dos 1.200

computadores do Hospital para acesso dos funcionários.

Outras atividades realizadas

• Clipping/ Alerta de Mídia: relatório diário das notícias veiculados na mídia do

HFB/Notícias da área de saúde que impactam ou alertam a gestão do HFB;

• Sinalização das dependências da Unidade;

• Produção gráfica: A ACS é responsável por toda programação visual do Hospital (cartaz,

folder, faixa, certificado, banner, cartão, folheto, convite, pôster, entre outros) com perfil

científico ou para divulgação de eventos e campanhas do Hospital;

• Berçário Virtual: diariamente os bebês que nascem na Maternidade do HFB são

fotografados e, se as mães aprovam, são publicados no site para que as pessoas possam

consultar. Foi o primeiro hospital público do Brasil a ter este tipo de serviço que faz parte

das ações de humanização da Unidade;

• Cobertura de eventos internos, com fotos e textos para intranet e site do hospital.

• Criação de Campanhas para promoção de saúde para usuário e profissionais, através da

elaboração de informes e distribuição de folhetos e cartazes, como por exemplo as

campanhas da dengue, de doação de sangue e de acidente com material perfuro-cortante,

entre outras;

• Registro Fotográfico e organização do arquivo fotográfico da Unidade;

• Padronização dos Impressos do HFB (boletins de atendimento, de internação, prontuários,

ficha de prescrição, receituário, etc.);

• Cerimonial de Eventos da Direção;

• Confecção de vídeos institucionais;

• Inserção mensal da Escala Mensal dos Funcionários e Escala de APH na intranet e no site;

125

• Participação de reuniões da Direção e do Conselho de Gestão Participativa para traçar

estratégicas de Comunicação na Unidade.

Comunicação Externa

O setor faz o contato com a mídia e meios de comunicação, visando a divulgação de fatos e

atividades relativos ao Hospital. Além disso, as notícias veiculadas na mídia são acompanhadas e é

feita avaliação da imagem da Unidade junto aos meios de comunicação. A ACS é responsável por

atender a imprensa, sendo para campanhas de saúde, consolidação da imagem institucional, seleção

de fontes, resposta a denúncias, entre outras solicitações.

O contato com a imprensa se dá em diferentes situações e de diferentes formas:

Divulgação de campanhas de saúde

Na área de educação e prevenção em saúde, a ACS tanto envia releases informando sobre o

início das campanhas e fornece o balanço final, assim como recebe jornalistas que procuram

profissionais como fonte de informação. Como exemplos, podem ser citadas as campanhas de

vacinação, para doação de sangue e de órgãos e a Feira Anual de Diabetes.

Consolidação da imagem institucional

Neste momento, a ACS passa a ter papel ativo através do envio de releases para a imprensa sobre

os serviços prestados pelo HGB e os últimos avanços e inovações. Como exemplos estão: as

cirurgias pioneiras, as obras e reinaugurações de serviços, e a compra de novos equipamentos.

Resposta a denúncias

A ACS é procurada pela imprensa para responder a denúncias que podem ser de pacientes ou

familiares que procuram a mídia quando têm alguma dificuldade de atendimento. Neste caso, a

assessoria verifica o que aconteceu e passa para o jornalista qual foi o problema, a causa e também

aponta a solução para o caso. As respostas são aprovadas com a Direção-Geral do HFB. Também há

um fluxo de trabalho de envio para a ASCOM do DGH para alinhar o discurso e aprovar com a

Direção do DGH antes de dar o retorno ao jornalista para resposta ou tentar “derrubar a pauta”.

Por meio do estudo do clipping, é possível identificar com clareza todos os focos das notícias

negativas. Mais do que isso, é possível corrigir. Este é um processo que constrói relações de

confiança com a imprensa e a opinião pública. Por outro lado, quando se enfrenta denúncias

montadas pela oposição, muitas vezes não é possível impedi-las de chegar aos veículos de

comunicação. Entretanto, é necessário o diálogo (em “off”) com os jornalistas, mostrando-lhes o

caráter duvidoso e inverídico das informações e as razões presumíveis pelas quais essas pessoas

tentam plantá-las na imprensa.

Informações sobre pacientes

A imprensa também procura bastante a ACS do HFB para obter informações sobre o estado de

saúde de pacientes internados, na grande maioria, vítimas de arma de fogo, de acidentes ou outras

ocorrências policiais.

Seleção de fontes

A ACS procura identificar profissionais especializados em determinadas áreas e treiná-los para

tornarem fontes de informação para a mídia.

126

Gráfico 5.1.3 – Levantamento de matérias positivas e negativas na Mídia – 2000/2017

Fonte: ACS/HFB/2017

Análise do gráfico acima:

O ano de 2017 foi marcado por matérias negativas, na mídia, predominantemente sobre: o

funcionamento da Emergência em container, superlotação de pacientes em corredores e falta de

profissionais para atendimento e, também, sobre a Oncologia por falta de medicamentos

oncológicos para quimioterapia. Os profissionais com contrato temporário da União (CTU), que se

encerraram, foi um tema que também ganhou destaque na imprensa. Em sua grande maioria, essas

matérias foram denúncias da Defensoria Pública da União e do CREMERJ. As sucessivas

mudanças de gestão também contribuíram para este aumento significativo das denúncias e matérias

negativas na mídia comparando com o ano anterior.

As matérias positivas se referem à campanha de doação de sangue, campanha de prevenção

ao câncer de pele, atendimento especializado em Oftalmologia, importância do leite materno,

atendimento de alta complexidade a baleados, entre outras matérias sugeridas pela Comunicação à

imprensa para os especialistas da área de saúde. Como 2017 foi um ano no qual a imagem negativa

da instituição referente à Emergência e à Oncologia esteve em alta, foi difícil proposição de

matérias positivas.

5.2. Carta de Serviços ao Cidadão

A Carta de Serviço ao Cidadão foi elaborada em 2014 e encontra-se publicada no site do Hospital

do Federal de Bonsucesso.

Acesso através da Internet

Passo a passo: Site oficial do hospital - http://www.hgb.rj.saude.gov.br/

Clicar na coluna de “Acessos rápidos”, à esquerda da tela, no ícone: O Hospital

Dentro dele, na parte inferior, consta: Carta de Serviços ao Cidadão

Clicando, abre a Carta no formato PDF.

55 49

99

158

267

93

65 75

137

72 75

69

99

135

36 22

61

143

36 37 41

67

31

11

46 26

73

29 25

167

80

147

90

109

47

110

0

50

100

150

200

250

300

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

IMAGEM DO HFB NA MÍDIA

MATÉRIAS NEGATIVAS x POSITIVAS (2000-2017) Positivo

Negativo

http://www.hgb.rj.saude.gov.br/hospital/documentos/carta_servicos_cidadao.pdf

127

5.3. Aferição do grau de satisfação dos cidadãos-usuários

Esta avaliação atende a determinação do Tribunal de Contas da União (TCU), nos termos do

artigo 12 do Decreto 6.932/2009, que prevê a aplicação periódica de pesquisa de satisfação dos

usuários, dos seus serviços e inclusão dos resultados das pesquisas de satisfação nos relatórios de

gestão das unidades prestadoras de serviço ao cidadão do Poder Executivo.

Além disso, a Ouvidoria do Departamento de Gestão Hospitalar (DGH) implantou no ano de

2017 a divisão de suas atividades e funções em quatro eixos de ação, visando à melhoria do

processo de trabalho. São eles: I - Gestão e Apoio Técnico às Ouvidorias Vinculadas; II - Pesquisa

de Satisfação com os Usuários Internados; III - Gestão e Operacionalização do Sistema

OuvidorSUS e IV - Valorização e Reconhecimento dos Profissionais. A PSUI foi contemplada com

um eixo exclusivo para melhor atender aos incisos XIV e XV do artigo 5º, da Portaria nº 1,

DGHMS-RJ de 24 de janeiro de 2017, publicada no Boletim de Serviço do Ministério da Saúde nº

06, de 06 de fevereiro de 2017.

O estudo em questão possibilita uma análise sobre a satisfação do paciente

internado/acompanhante. É uma estratégia de mensuração da qualidade do cuidado, uma vez que

expressa as expectativas e as avaliações do cidadão quanto à assistência recebida no período de sua

internação hospitalar.

Esta pesquisa é uma importante ferramenta de gestão, uma vez que oferece subsídio nos

processos de mudança, através da reflexão e avaliação da prática dos cuidados de saúde,

objetivando a melhoria contínua dos serviços prestados aos usuários do Sistema Único de Saúde

(SUS).

Ressalta-se que a pesquisa não se restringe apenas aos apontamentos do questionário, mas

propicia também uma escuta ativa, em que o entrevistador apresenta o serviço de Ouvidoria e coleta

possíveis elogios, sugestões e/ou reclamações, permitindo a possibilidade de um atendimento

imediato.

A pesquisa é realizada periodicamente desde 2010, uma no primeiro e outra no segundo

semestre3. No ano de 2017, foi aplicada entre os dias 03 e 07 de abril, simultaneamente, nas seis

unidades do Ministério da Saúde no estado do Rio de Janeiro.

Para o dimensionamento do público alvo foram utilizadas as informações do censo diário da

unidade. Dos 325 leitos disponíveis, foram registrados 35,4% (115) fatores de impedimento no

período da realização da pesquisa por variados motivos. Entre eles, 24,6% (80) corresponderam aos

leitos vagos ou leitos em enfermarias fechadas, e 3,7% (12) pacientes estavam impossibilitados de

participar7. Em 6,5% (21) dos leitos, os entrevistadores não informaram o fator de impedimento,

indicando que nos próximos treinamentos deve ser reforçada a importância do preenchimento do

motivo para melhoria da qualidade das informações.

Acesso através da Intranet:

O serviço encontra-se disponível na coluna de “Acessos

rápidos”, à esquerda da tela.

Clicando, abre a Carta de Serviços ao Cidadão no formato PDF.

128

Gráfico 5.3. - Fatores de impedimento para realização da pesquisa


Tabela 5.3. – Avaliação geral do HFB por tempo de Internação

Tempo de internação

Avaliação geral

(nota média)

Número de

entrevistados

0 a 3 dias 9,3 58

4 a 7 dias 9,3 35

8 dias ou mais 9,5 113 Fonte: Ouvidoria/HFB/2017

Não foi observada uma relação entre o tempo de permanência e a satisfação geral, conforme

apresentado na tabela acima.

5.4. Mecanismos de transparências das informações relevantes sobre a atuação da Unidade

As informações são disponibilizadas no Portal Transparência / Intranet / HFB. O objetivo do

Portal é disponibilizar informação qualificada relativa à produção dos serviços prestados à

população pelo HFB, garantindo a transparência e instrumentalizando os gestores no processo de

tomada de decisão por meio do acompanhamento e avaliação de sua prática cotidiana.

O Portal Transparência encontra-se disponível por meio eletrônico na Intranet/HFB, na

coluna de “Acessos rápidos”, à esquerda da tela.

Clicando, abre-se o Portal com as informações em formato PDF.

Clicando no Item Estatístico → Acesso à Produção dos Serviços Assistenciais do HFB.

As Informações são disponibilizadas no site oficial do hospital - http://www.hgb.rj.saude.gov.br/

Principais:

O item “Gestão” contém o acesso aos Relatórios de Gestão da Unidade;

O item “Recursos Humanos” contém as escalas nominais dos profissionais da Unidade que

executam o APH mensalmente;

Também dá acesso à Carta de Serviços ao Cidadão.

0

50

100

150

200

250

Respondido Leito vazio/ou

com Enfermaria

fechada

Não informado

pelo

entrevistador

Paciente

impossibilitado

de participar

Paciente não

quis participar

da pesquisa

210

80

21 12

2

FATORES DE IMPEDIMENTO PARA REALIZAÇÃO DA PESQUISA

http://www.hgb.rj.saude.gov.br/

129

5.5. Medidas para garantir a acessibilidade aos produtos, serviços e instalações

A estrutura física do HFB é uma estrutura antiga, a qual foi pensada para atender uma

realidade de setenta anos atrás, mas que ao longo dos anos essa estrutura vem sofrendo alterações

para garantir o cumprimento das legislações vigentes referentes à garantia de acessibilidade aos

produtos, serviços e instalações.

O HFB possui seis prédios que podem ser acessados pelo usuário através de rampas de

acesso construídas no intuito de viabilizar o acesso de pessoas Portadoras de Necessidades

Especiais (PNE), sejam estes usuários do sistema ou profissionais da instituição. Em relação ao

novo Serviço de Emergência, por exemplo, a nova obra já prevê a entrada com acesso por rampas,

com acesso a bebedouros/ filtros, banheiros, recepção entre outros que foram pensados para atender

aos PNE.

Em relação ao Serviço de Ouvidoria, por exemplo, com a troca do espaço físico para o

Prédio 3, houve melhora significativa nas condições de acesso para os pacientes dos Serviços de

Oncologia e Nefrologia.

Todas as discussões envolvendo estruturas físicas do HFB contam com destaque especial

para a acessibilidade a cadeirantes, suportes para apoio em banheiros, chuveiros. Até mesmo

em instalações de uso exclusivo a profissionais, tais critérios têm sido observados e colocados nas

propostas assistenciais.

130

6. DESEMPENHO FINANCEIRO E INFORMAÇÕES CONTÁBEIS

6.1. Desempenho financeiro no exercício

Ver análises críticas das demonstrações econômicas, financeiras e o passivo a descoberto.

6.2. Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio

e avaliação e mensuração de ativos e passivos

A Unidade Jurisdicionada utiliza-se dos critérios e procedimentos estabelecidos pelas

Normas Brasileiras de Contabilidade NBC T 16 (Aplicadas ao Setor Público), NBC T 16.9

(Depreciação, Amortização e Exaustão), NBC T 16.10 (Avaliação e Mensuração de Ativos e

Passivos em Entidades do Setor público) e também pelo Manual SIAFI - Seção 020300 (Macro

função) - Assunto 020330 (Reavaliação, redução a valor recuperável, depreciação, amortização e

exaustão na administração direta da União, suas autarquias e fundações), aplicados ao Sistema

Integrado de Administração de Patrimônio - SIPAT. A metodologia adotada para estimar a vida útil

e econômica do ativo está de acordo com os itens 09 e 10 da NBC T 16.9 e item 44 do Manual

SIAFI.

131

Figura 6.2. - Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do Patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos

132

Fonte: Patrimônio/HFB/2017

133

6.3. Sistemática de apuração de custos no âmbito da Unidade

O HFB não efetua a apuração de custos no âmbito da Unidade, segundo as recomendações

do Programa Nacional de Gestão de Custos (PNGC). Contudo, no segundo semestre de 2013 e

2014, foram capacitados alguns profissionais do HFB para esta tarefa. O DGH estabeleceu uma

Câmara Técnica para coordenação deste programa em todos os hospitais federais.

Este grupo de trabalho teve como objetivo construir os centros de custos e discutir as formas

de rateio a serem aplicadas no âmbito das instituições, de forma que todos trabalhassem da mesma

forma. Entretanto, a apuração dos custos sem a disponibilidade de um sistema que possibilitasse a

operacionalização e ainda sem o interfaceamento deste sistema com o sistema e-SUS, ainda em

início de implantação nos hospitais, inviabilizou a progressão do mesmo.

Assim, a instituição segue aguardando a implantação do Sistema de Apuração e Gestão de

Custos do SUS (APURASUS), sistema a ser gerenciado pelo Ministério da Saúde, e seu

interfaceamento com os demais sistemas implantados na instituição, como o e-SUS e o HOSPUB,

ou outro que o substitua.

6.4. Demonstrações contábeis exigidas pela Lei 4.320/64 e notas explicativas

Esta Unidade não tem elementos para elaboração das demonstrações estabelecidas nas

normas da Lei 4.320/64. Desta forma, foram incluídos os quadros abaixo por recomendação

do Departamento Financeiro do HFB.

Quadro 6.4./1. – Programação de Despesas

Unidade Orçamentária: FNS Código UO: 36901 UGO: 250042

Origem dos Créditos

Orçamentários

Grupos de Despesa Correntes

1. Pessoal e Encargos Sociais

2. Juros e

Encargos

da Dívida

3. Outras

Despesas

Correntes

DOTAÇÃO INICIAL 162.000.000,00

CR

ÉD

ITO

S Suplementares

Especiais Abertos

Reabertos

Extraordinários Abertos

Reabertos

Créditos Cancelados

Outras Operações

Dotação final 2017 (A) 162.000.000,00

Dotação final 2016(B) 162.000.000,00

Variação (A/B-1)*100 #DIV/0! #DIV/0! 0,00

Origem dos Créditos

Orçamentários

Grupos de Despesa Capital

7. Reserva de

Contingência 4. Investimentos

5. Inversões

Financeiras

6. Amortização

da Dívida

DOTAÇÃO INICIAL 6.860.000,00

CR

ÉD

ITO

S Suplementares

Especiais Abertos

Reabertos

Extraordinários Abertos

Reabertos

Créditos Cancelados

Outras Operações

Dotação final 2017 (A) 6.860.000,00

Dotação final 2016(B) 5.600.000,00

Variação (A/B-1)*100 22,5 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Fonte: LOA/HFB/2017

134

Quadro 6.4./2. – Reconhecimento de Passivos por Insuficiência de Créditos ou Recursos Valores em R$

1,00

Identificação da Conta Contábil

Código SIAFI Denominação

622.11.0000 CRÉDITO DISPONÍVEL

Linha Detalhe

UG Credor (CNPJ/CPF)

Saldo Final em

31/12/2016

Movimento

Devedor

Movimento

Credor

Saldo Final em

31/12/2017

250042 AGM3 09.632.388/0001-18 R$ - R$ -

250042 ABC2004 06.259.772/0001-29 R$ 51.845,41 R$ -

250042 NOVA RIO 29.212.545/0001-43 R$ - R$ -

250042 NOVA RIO 29.212.545/0001-43 R$ - R$ -

250042 NOVA RIO 29.212.545/0001-43 R$ - R$ -

250042 LAPA 09.060.537/0001-11 R$ - R$ -

250042 NOVA RIO 29.212.545/0001-43 R$ - R$ -

250042 PROLAV 02.521.218/ 0001-17 R$ 240.000,00 R$ -

250042 CONFEDERAL 39.537.063/0001-17 R$ - R$ -

250042 ELEVADORES IVIMAIA 05.531.749/0001-89 R$ 50.000,00 R$ -

250042 WA SIQUEIRA 27.500.404/0001-09 R$ - R$ -

250042 PREMIER 73.702.649/0001-28 R$ - R$ -

250042 MIDAS 74.024.274/0001-57 R$ 130.000,00 R$ -

250042 ATAC FIRE 01.229.958/0001-11 R$ 134.000,00 R$ -

250042 CARESTREAM 08.546.929/0001-22 R$ 7.059,00 R$ -

250042 OFFICE TOTAL 00.845.661/0001-18 R$ 38.000,00 R$ -

250042 RA TELECOM 15.338.199/0001-30 R$ 7.000,00 R$ -

250042 RENALTEC 29.341.468/0001-21 R$ 220.000,00 R$ -

250042 NHJ 00.185.997/0001-00 R$ 300.000,00 R$ -

250042 BERKELEY 00.210.051/0001-48 R$ - R$ -

250042 GE HEALTHCARE 00.029.372/0001-40 R$ 10.021,00 R$ -

250042 MEDICAL 11.966.519/0001-45 R$ 258.023,11 R$ -

250042 LABORMED 32.150.633/0001-72 R$ 37.934,25 R$ -

250042 DRAGER 02.535.707/0001-28 R$ 23.333,33 R$ -

135

250042 MAQUET DO BRASIL 06.028.137/0001-30 R$ 12.295,42 R$ -

250042 OXIMAR 40.275.802/0001-29 R$ 20.947,43 R$ -

250042 PHILIPS 58.295.213/0003-30 R$ - R$ -

250042 PHILIPS 58.295.213/0003-30 R$ - R$ -

250042 RIOMED 40.265.506/0001-47 R$ - R$ -

250042 SIEMENS 44.013.159/0001-16 R$ 14.333,54 R$ -

250042 STTR 40.179.871/0001-39 R$ 12.080,21 R$ -

250042 TECNOTON 29.321.197/0001-42 R$ 8.900,00 R$ -

250042 TOSHIBA 46.563.938/0001-10 R$ - R$ -

250042 LIGHT 60.444.437/0001-46 R$ - R$ -

250042 CEDAE 33.352.394/0001-04 R$ - R$ -

250042 CORREIOS 34.028.316/0002-94 R$ 8.000,00 R$ -

250042 NUTRIENTE 01.017.671/0001-28 R$ 160.000,00 R$ -

250042 AV FARMA 03.605.534/0001-30 R$ 130.000,00 R$ -

250042 BIOXXI 27.721.364/0001-17 R$ 35.000,00 R$ -

250042 PRORAD 87.389.086/0001-74 R$ - R$ -

250042 LIFE IMAGEM 40.297.269/0001-04 R$ 15.000,00 R$ -

250042 ALGAR TELECOM 71.208516/0001-74 R$ 6.000,00 R$ -

250042 OI/TELEMAR 33.000.118/0001-79 R$ 4.800,00 R$ -

250042 OI/TELEMAR 33.000.118/0001-79 R$ 4.500,00 R$ -

250042 VIVO/TELEFONICA 02.558.157/0001-62 R$ 8.000,00 R$ -

250042 UTI VIDA 01.413.201/0001-83 R$ 142.000,00 R$ -

250042 BASTOS E PASSOS 07.001.169/0001-05 R$ - R$ -

250042 TECNOCOOMP 09.584.667/0001-53 R$ - R$ -

250042 AKRON 03.022.087/0001-96 R$ 7.868,33 R$ -

250042 TRUSHER 06.969.472/0001-33 R$ 60.000,00 R$ -

250042 FUNIN 110245-0001 R$ 7.855,70 R$ -

250042 EBC 115406-20415 R$ 8.000,00 R$ -

TOTAL R$ 2.172.796,73 R$ -

Fonte: Setor de Contratos/HFB/2017

Conforme demonstrativo do sistema SIAFI, a Unidade recebeu descentralização orçamentária em 2017 no montante anual de R$

166.867.457,39 para execução de despesas correntes e de capital. Quanto à compatibilidade das dotações com as necessidades da UPC não ocorreram

efeitos relevantes no exercício referente à programação orçamentária. O passivo a descoberto do exercício de 2017 foi integralmente liquidado e pago.

136

Quadro 6.4./3. – Restos a Pagar inscritos em Exercícios Anteriores Valores em R$ 1,00

Restos a Pagar não Processados

Ano de

Inscrição Montante 01/01/2017 Pagamento Cancelamento

Saldo a pagar

31/12/2017

2017 22.549.332,51 20.760.933,15 3.733.394,55 1.450.424,58

2016 3.395.419,77 3.395.419,77

TOTAL 25.944.752,28 20.760.933,15 3.733.394,55 1.450.424,58

Restos a Pagar Processados

Ano de

Inscrição Montante 01/01/2017 Pagamento Cancelamento

Saldo a pagar

31/12/2017

2017 5.036.827,86 5.031.688,49 5.139,37 0,00

2016 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL 5.036.827,86 5.031.688,49 5.139,37 0,00

Fonte: Tesouro Gerencial/HFB/2017

Conforme demonstrativo do sistema SIAFI, a unidade inscreveu, em janeiro de 2017, saldos

em restos a pagar não processados, referentes há exercícios anteriores, no montante de

R$ 3.395.419,77, em restos a pagar não processados de 2016 no montante de R$ 22.549.332,51 e

restos a pagar processados no valor de R$ 5.036.827,86.

Analisando os saldos quanto aos exercícios anteriores, o montante inscrito em restos a pagar

não processados de exercício anterior é equivalente a 2,01% do orçamento previsto pela LOA para a

UPC em 2017, de R$ 168.860.000,00, quanto aos restos a pagar de 2016 processados de 2,98% do

orçamento previsto para 2017 e alusivo aos restos a pagar não processados em 13,35%.

Se levarmos em consideração que:

- as despesas com serviços continuados prestados por diversas empresas na unidade giram

em torno de R$ 8.400.000,00 mensais, em média estimativa, e que estes só podem ser liquidados

após a prestação do serviço, as despesas de dezembro/2016 são liquidadas no exercício de 2017;

- que os restos a pagar do exercício de 2016 e anteriores, processados e não processados,

inscritos e reinscritos equivaleriam, no total, a 18,34% do orçamento previsto pela LOA para 2017

de R$ 168.860.000,00.

Efetivamente as despesas inscritas em restos a pagar, não ocasionaram nenhum impacto

financeiro negativo ao presente orçamento desta UPC, face à previsão financeira atrelada ao limite

de restos a pagar inscritos e reinscritos autorizados pelo Tesouro Nacional.

137

7. CONFORMIDADE DA GESTÃO E DEMANDAS DOS ÓRGÃOS DE CONTROLE

7.1. Tratamento de determinações e recomendações do TCU

7.1.1. Determinações do TCU atendidas no exercício

Quadro 7.1.1./1. – Cumprimento das deliberações do TCU atendidas no exercício


Denominação Completa Código SIORG

Tribunal de Contas da União

Deliberações do TCU

Deliberações Expedidas pelo TCU

Ordem Processo Acórdão Item Tipo Comunicação Expedida

025.472/2016-0

Ofício

requisição Ofício 986/2016-14 TCU

Órgão/Entidade Objeto da Determinação e/ou Recomendação Código SIORG


Descrição da Deliberação

Verificar a regularidade na aquisição de equipamentos na área de saúde, inclusive no planejamento à

contratação e utilização desses bens de capital. Foi solicitado envio de documentos para continuidade de

trabalho de fiscalização.

Providências Adotadas

Setor Responsável pela Implementação Código SIORG

DIGER, Serviço de Material e Setor de Contratos

Síntese da Providência Adotada

Foi encaminhado memorando para os setores responsáveis responder os questionamentos levantados no

ofício e também o envio de cópias solicitadas.

Síntese dos Resultados Obtidos

Foi realizado o levantamento de todos os documentos solicitados e envio de resposta através de ofício da

DIGER/HFB, juntamente com despacho 23/02/2017 da Divisão de Contratos e Despacho de 10/10/2016

do Serviço de Material.

Análise Crítica dos Fatores Positivos/Negativos que Facilitaram/Prejudicaram a Adoção de Providências

pelo Gestor

Fonte: Núcleo Interno de Controle/HFB/2017








01075620140 A-K

Ofício

requisição

Ofício requisição 1-149/2017

TCU

138




Verificar e disponibilizar documentos referentes aos 13 volumes do processo nº 33374.010677/2010-47,

pregão nº 36/2011, que gerou o contrato 11/2010 e seus 5 ( cinco) termos aditivos e questionamentos das

alíneas A ao K.



DIGER, Setor de Contratos e Setor de Conformidade


Foi encaminhado memorando para os setores responsáveis responder os questionamentos levantados no

ofício e também o envio de cópias solicitadas.


Foi realizado o levantamento de todos os documentos solicitados e envio de resposta de todas as alíneas

de A ao K, encaminhado através do ofício 482/2017/NAG/DIGER/HFB de 22/03/2017.


pelo Gestor














DIGER, Setor de Contratos e Setor de Conformidade




pelo Gestor


139

7.1.2. Determinações do TCU pendentes de atendimento ao final do Exercício

Quadro 7.1.2/1 – Deliberações do TCU que permanecem pendentes de atendimento no exercício







017.863/2005-0 3.607/2017

Ofício 2131/2017 e

Ofício 1372 TCU


Hospital federal de Bonsucesso


Informar de recurso de reconsideração pelos senhores Jorge Cezar Couto de oliveira, Victor Gabrois e

pela empresa WA Siqueira, que se encontrava em apreciação. Para dar ciência ao item 9.8 do acordão

3.067/2017, para saber se houve ou não a devolução de valores apurados no PAD 33374.002285/2008-

90.

Justificativa Apresentada pelo seu não Cumprimento


Disciplina Administrativa e CORREG

Justificativa para o seu não Cumprimento:

Houve cumprimento parcial do pedido. Esta Unidade respondeu, através de Despacho 12/2017

NAG/262/DIGER, que foram enviados telegramas para dar ciência aos envolvidos, juntamente com

cópia do acordão às pessoas arroladas.

Quanto ao ponto 9.8, o PAD 33374.002285/2008-90 foi remetida cópia ao TCU e encaminhado

memorando à Disciplina Administrativa para o cálculo de montante a ser devolvido. A mesma

respondeu, através de despacho nº 67/HFB/COGEP/SEDAD, pedindo esclarecimento ao tribunal, à

medida que não havia nos autos do PAD em questão se o ressarcimento por parte de Francisca Ruth

Feijão Medina e Marisa Zenaide Ribeiro Gomes deveriam ressarcir a remuneração do cargo (DAS) ou

a remuneração relacionada ao posto de trabalho de especialista, ou ambos. Foi enviado também Ofício

1.146/2017 NAG-262DIGER/HFB para o TCU com as medidas adotadas.


pelo Gestor




Denominação Completa


140



032.685/2016-5 Ofício

Ofício 0788/2017 e

0899/2017 TCU




Elaboração de plano de trabalho em conjunto para aquisição, recebimento e utilização de controle de

Órteses e Próteses e Materiais Especiais ( OPME).



Qualidade/HFB e Almoxarifado/HFB


O Serviço de Qualidade do HFB respondeu, através do memorando 105/2017 ASQUAS/HFB, que

criou um POP (Procedimento Operacional Padrão), elaborado com o Manual de Boas Práticas de

Gestão de OPME, e que o plano de ação contava em execução e com demandas programadas de forma

a atender a urgência na gestão de OPME. No entanto, buscando um plano de solução em conjunto, foi

feita uma reunião em 07/12/2017, no DGHMS - sala 901, referente ao acórdão 435/2016 OPME e

DMI, gerando o processo SEI 25000.446412/2017-70. Foi cumprido em parte, pois as medidas

encontram-se em andamento e não finalizado.


pelo Gestor








017.021/2017-0

Memorando

Circular 45

SEI/2017

Memorando Circular 45

SEI/2017 e Processo SEI

25000.486937/2017-48




141

Informar as medidas de gestão administrativa e dos trabalhos de controle externo em andamento na

área correlata.

a) Situação de contratações de bens ou serviços promovidos pelas unidades hospitalares sem cobertura

contratual, pagos de modo indenizatório informando em caso positivo:

1) Identificação de reajuste, objeto e unidade, situação atual e medidas adotadas para licitação,

regularização da contratação ou outra ação aplicável.

2) Situação de contratações de bens e serviços promovidos pelas unidades hospitalares realizadas à

parte das contratações unificadas, fornecendo:

- Unidades requerentes/ informantes, certames ou contratações realizadas em substituição;

- Cópias das notas técnicas ou outros documentos empregados com motivos apresentados para não

aderência às contratações unificadas aplicáveis.



DIGER, SETOR DE CONTRATOS e COORDENAÇÃO ADMINISTRATIVA


A solicitação foi atendida parcialmente, uma vez que a Divisão de Contratos informou as contratações

de bens e serviços em quadro explicativo com informações da situação atual de todas elas, através de

despacho SEI ( 2563209 ), no entanto pediu para COAD/HFB providenciar as informações referentes

às contratações paralelas às licitações unificadas, uma vez que esta DICONT não dispõe de registros

desta seara. Diante disto, o processo ainda se encontra em aberto e aguardando informação

complementar da COAD/HFB para cumprir na íntegra a solicitação.


pelo Gestor








025.472/2016-0 999/2017 TCU Ofício Ofício 1543/2017 TCU




Informar a regularidade na aquisição de equipamentos da área de saúde, inclusive no que se refere ao

planejamento, à contratação e a utilização desses bens de capital, nas unidades Federais do RJ, no

exercício de 2015.

Item 9.1 - notificação dos servidores Francisco Xavier Dourado Fialho de Oliveira e Luiz Carlos

Rodrigues da Costa.

Razões de justificativa quanto às ocorrências 9.2.1 à 9.2.1.5

142

Item 9.7 - informações de plano de ação para utilização desses equipamentos a seguir relacionados, que

se encontram armazenados na unidade, descrevendo as ações implementadas, a identificação dos

responsáveis pela implementação, cronograma previsto e o prazo final para instalação.




Através do despacho DIPAT/HFB, de 29/07/2017, foram enviadas as informações solicitadas. A

Coordenação de Planejamento do HFB respondeu, através do despacho nº 11/2017 DIPLA/HFB, que

montou uma comissão para auxiliar a Direção Geral nas decisões relativas às aquisições de

equipamentos, conforme determinado nos itens 9.7, 9.10 ao 9.11.2 do acórdão 999/2017, com a

finalidade de aperfeiçoar o processo de planejamento das aquisições de equipamentos.

A DIPLA (Divisão de Planejamento) abriu processo nº 33374.490523/2017-01, solicitando a abertura

de PAD ao serviço de Disciplina Administrativa, no entanto, até o presente momento, não foi aberto

PAD para apurar os fatos. Diante disso, a recomendação foi cumprida parcialmente.


pelo Gestor





Tribunal de Contas da União Deliberações Expedidas pelo TCU


011.680/2016-4 2.324/2013 TCU Ofício Ofício 0704/2017 TCU Órgão/Entidade Objeto da Determinação e/ou Recomendação Código SIORG



Verificar a implementação do sistema de controle de ponto eletrônico nas unidades hospitalares

federais do Rio de janeiro, em cumprimento ao subitem 9.2 do acórdão 2.324/2013 TCU, fixado pelo

acórdão 1.874/2015 TCU plenário.




Através de despacho, datado de 24/02/2017, o serviço de Engenharia informou que foram instalados

todos os pontos eletrônicos de acordo com os locais determinados pelo RH.

Recomendação cumprida parcialmente, pois a implementação ainda se encontra pendente de ajustes

pontuais. Análise Crítica dos Fatores Positivos/Negativos que Facilitaram/Prejudicaram a Adoção de Providências

pelo Gestor


143

7.2. Tratamento de Recomendações do Órgão de Controle Interno (OCI)

7.2.1. Recomendações do OCI atendidas no exercício de 2017

Quadro 7.2.1/1 – Recomendação do OCI atendida



CONTROLADORIA GERAL DA UNIÃO

Recomendações do OCI

Recomendações Expedidas pelo OCI

Ordem Identificação do Relatório de Auditoria Item do RA Comunicação Expedida

OS 201701463 2.1.1

Órgão/Entidade Objeto da Recomendação Código SIORG


Descrição da Recomendação

Fragilidade das ferramentas de controle administrativos voltadas a prevenir a ocorrência de acúmulo de cargos

públicos: 1) Realizar levantamento acurado das necessidades de pessoal da ASLEP/COGEP, dotando-a de

equipe suficiente para o desempenho de suas atividades, em especial para realização de recadastramentos

periódicos da situação funcional dos servidores do HFB, mitigando o risco de acumulações ilegais ou jornadas de

trabalho excessivas, não comprovadas, e que comprometam o desemprenho do HFB. 2) Normatizar a rotina de

periódica de recadastramento da situação funcional dos servidores do HFB, de modo a definir ações,

responsabilidades e prazos do processo a cargo da ASLEP/COGEP, garantindo que a referida rotina preveja

consultas a sistemas corporativos do tipo RAIS, CNES, SIAPE, Portais de Transparência e a Entidades públicas

ou privadas, a fim de aferir a legalidade dos vínculos profissionais, bem como a adequação da jornada de

trabalho dos servidores com jornada excessiva. 3) Conforme estabelecido pela portaria MS n° 260, de 21 de

fevereiro de 2014, a Direção do HFB deverá organizar e formalizar o horário de trabalho dos servidores,

afixando-o em local visível e pertinente a cada um dos setores do hospital, cabendo à chefia imediata e à

COGEP o zelo pelo seu fiel cumprimento. 4) Apurar a situação dos 114 servidores do HFB constantes no

levantamento da CGU em 2017, que detectou a ocorrência de acúmulo de variados vínculos públicos e ou

privados, bem como de jornada de trabalho excessivas, com vistas a verificar a ocorrência de acumulações

legalmente indevidas de cargos, bem como de jornadas de trabalho inviáveis ou que comprometam o

desemprenho funcional do servidor, adotando as devidas providências diante de situações comprovadas.



COGEP/ASLEP


1) Ficou acordado que será feito o levantamento recomendado.

2) Será instituída rotina periódica de recadastramento da situação funcional dos servidores.

3) A fixação da escala de trabalho com os horários dos servidores já está implementada nesta instituição.

4) Foi informado pela ASLEP que os servidores então sendo convocados para apresentarem documentação



pelo Gestor

Foi realizada uma reunião da Unidade com a CGU para busca conjunta de soluções (RBCS) em 23/11/2017, com

o objetivo de sanar todas as recomendações apontadas. Fonte: Núcleo Interno de Controle/HFB/2017

144








OS 201701463 2.1.2




Indevida extensão do recesso para comemoração das festas de final de ano de 2016 a prestadores de serviços

terceirizados de mão de obra de atividades auxiliares e apoio operacional, agravado pela não compensação do

horário ou do desconto no valor mensal correspondente, gerando um prejuízo estimado aproximado de

R$ 76.000,00. 1) Abster-se de estender o recesso para comemoração das festas de final de ano aos estagiários e

aos prestadores de serviços terceirizados no HFB, por falta de previsão legal, divulgando amplamente esta

vedação entre as chefias do hospital. 2) Apurar as responsabilidades dos servidores que deram causa à dispensa

de terceirizados sem a devida compensação de horas ou descontos das horas não trabalhadas em recesso de final

de ano em 2016, referente ao processo de pagamento n° 33374.000596/2017-13.



DIREÇÃO GERAL


1) Esta direção já informou, através de memorando circular, a todas as chefias sobre esta vedação.

2) Foi enviado ofício 300 SEI (2633615), através do processo 33374.450145/2017-15, e também através de e-

mail para a CORREG com a solicitação de apuração de responsabilidade dos servidores em questão.


.


pelo Gestor

Foi realizada uma reunião da Unidade com a CGU para busca conjunta de soluções ( RBCS) em 23/11/2017 com

o objetivo de sanar todas as recomendações apontadas. Fonte: Núcleo Interno de Controle/HFB/2017








OS 201701463 2.1.3


145



Deficiência na gestão e acompanhamento da celebração e execução de contratações de serviços pelo HFB (não

estabelecimento de limites processuais, pagamento de insalubridade sem laudo técnico e pagamento de

uniformes de terceirizados com sobrepreço). 1) Adotar nos editais para contratação de serviços continuados com

dedicação de mão de obra do HFB, critérios de acessibilidade/limites máximos para custos indiretos e lucro,

conforme percentuais definidos pelas Secretarias de Controle Interno do STF e do CNJ, bem como nos Acórdãos

TCU n° 325/2007 e n°3006/2010, ambos do plenário, justificando, quando for o caso, a utilização de percentuais

superiores. 2) Renegociar os valores potenciais excessivos de lucro e custo indireto com a contratada (Contratos

n° 11/2011, 04/2017, 17/2015, 10/2014, 03/2013), bem como o item “uniforme”, tendo como parâmetro os

estudos realizados pelas Secretarias de Controle Interno do STF e do CNJ, bem como os acórdãos TCU n°

325/2007 e n°3006/2010, ambos do Plenário, iniciando, em caso de renegociação infrutífera, novos processos

licitatórios para substituí-los. 3) Apurar a regularidade do pagamento de adicionais de insalubridade nos

contratos nos contratos n° 03/2013, 17/2015 e 04/2017, mediante a verificação da existência dos respectivos

Laudos Técnicos de Condições Ambientais do Trabalho, suspendendo os pagamentos sem amparo legal e

adotando providências devidas ao ressarcimento dos valores indevidos pagos.





1) e 2) Foi enviado despacho ( 1798846) no processo 33374.450145/2017-15, cobrando a solução.

3) Dentro do mesmo processo, foi enviado despacho da COAD (1686694) com a anexação de laudo técnico.



pelo Gestor

Foi realizada uma reunião da Unidade com a CGU para busca conjunta de soluções ( RBCS) em 23/11/2017,

com o objetivo de sanar todas as recomendações apontadas.









OS 201701463 2.1.4




Alocação ineficiente de profissionais em regime de APH, não comprovação de participação dos servidores nos

plantões. Falta de planejamento semestral aderente ao preconizado no Decreto n° 7.186/2010. 1) A Comissão de

verificação do Adicional de Plantão Hospitalar no HFB deve apurar, .mediante processo específico, a

participação dos seguintes servidores (...), nos plantões com percepção do adicional no primeiro semestre de

2017, encaminhando as situações irregulares para a direção do Hospital, com vistas à adoção de medidas

disciplinares e para ressarcimento ao Erário dos valores indevidamente pagos. 2) Realizar, conforme previsto no

146

Decreto nº 7186/2010, o planejamento dos plantões em regime de APH considerando as necessidades do

hospital, o histórico de atendimentos e a produtividade média dos profissionais.



DIREÇÃO GERAL


1) Foi criada Comissão para a averiguação das irregularidades constatadas no Relatório de Fiscalização, através

da Portaria nº 1.707, de 30/06/2017, publicada no DOU nº 129, 07/07/2017, seção 2, página 42. A

respostas, juntamente com as justificativas dos médicos, foram encaminhadas à CGU, através do sistema

Monitor, no dia 16/02/2018.

2) A enfermeira responsável pela comissão de APH informou que o planejamento já está sendo realizado.



pelo Gestor

Foi realizada uma reunião da Unidade com a CGU para busca conjunta de soluções ( RBCS) em 23/11/2017 com

o objetivo de sanar todas as recomendações apontadas.


7.2.2. Recomendações do OCI pendentes de atendimento ao final do Exercício

Não há recomendações do OCI pendentes de atendimento.

7.3. Medidas administrativas para apuração de responsabilidade por dano ao erário

Não se aplica a esta Unidade por não ter sido registrada nenhuma ocorrência em 2017.

147

7.4. Demonstração da conformidade do cronograma de pagamentos de obrigações com o

disposto no art. 5º. da Lei 8.666/1993

148

7.5. Informações sobre a revisão dos contratos vigentes firmados com empresas beneficiadas

pela desoneração da folha de pagamento

Não se aplica esta Unidade porque a Empresa contemplada nos termos em questão, ou seja,

a empresa W. A. Siqueira, durante o ano de 2017, prestou serviço de manutenção predial na

instituição sem cobertura contratual.

7.6. Informações sobre ações de publicidade e propaganda

Quadro 7.6. – Despesas com Publicidade

Publicidade Programa/Ação orçamentária

Valores

empenhados Valores pagos

Institucional 2015/6217 R$ 27.446,16 R$ 17.865,62

Legal 2015/6217 R$ 39.278,50 R$ 18.824,74

Mercadológica NÃO SE APLICA 0,00 0,00

Utilidade pública NÃO SE APLICA 0,00 0,00

Fonte: SIAFI Operacional

149

Rol de Responsáveis

Direção Geral

Diretor – Dr. Gilson Max Freitas de Araújo, matricula 1312518 e CPF 719.146.767-34.

DOU de nomeação nº 129 de 07/07/2017.

Endereço: Avenida Genaro de Carvalho, 2552/302 - Cobertura

CEP: 22795-078

Bairro: Recreio dos Bandeirantes

Cidade: Rio de Janeiro

UF: RJ

E-mail: [email protected]

Diretora – Dra. Lucia Bensiman da Silva, matricula 1186346 e CPF 718.747.047-91.

DOU de nomeação nº 251 de 30/12/2016 e DOU de exoneração n° 129 de 07/07/2017.

Endereço: Rua Vereador Duque Estrada, 61/1301

CEP: 24240-210

Bairro: Santa Rosa

Cidade: Niterói

UF: RJ



Coordenador – Dr. Paulo Roberto Cotrim de Souza, matricula 0640967 e CPF 247.247.937-91.


DOU de nomeação nº 239 de 14/12/2016 e DOU de exoneração nº 47 de 09/03/2017.

Endereço: Rua Raul Seixas, nº 268

CEP: 22750-700

Bairro: Freguesia - Jacarepaguá


UF: RJ


Coordenadora – Dra. Cláudia Abrantes Cunha Kohn, matricula 2117400 e CPF 028.800.777-88


Endereço: Rua Menezes Vieira, 141/410

CEP: 20771-330

Bairro: Cachambi

UF: RJ


Coordenação do Planejamento

Coordenadora - Sra. Solange de Almeida Barros, matricula 1535762 e CPF 659.162.637-91


Endereço: Estrada dos Bandeirantes, 7025/1712

CEP: 22780-085

Bairro: Curicica

UF: RJ




150


Coordenadora – Sra. Luana Camargo da Silva, matricula 3002032 e CPF 108.942.787-54.


Endereço: Rua Manoel Teixeira da Costa, lote 9, quadra 6

CEP: 23890-082

Bairro: Jardins

Cidade: Seropédica

UF: RJ


Substituto eventual do Coordenador de Administração – Sr. Manoel Vieira Peixoto Junior, matricula

0653364 e CPF 682.827.887-91.


Endereço: Rua Paranaguá, nº 170

CEP: 26030-420

Bairro: Vila 13 de maio

Cidade: Nova Iguaçu

UF: RJ


Coordenador – Sr. Walter Fernandes Filho, matricula 2356268 e CPF 330.211.987-91


Endereço: Rua Ipiranga, 28/801

CEP: 22231-120

Bairro: Laranjeiras


UF: RJ

E-mail: xxxxxxxx

Coordenador – Sr. Antônio Carlos Pereira, matricula 623662 e CPF 400.076.697-04.


Endereço: Av. Marechal Fontenele, nº 3610 – Bloco 8 – Apt. 102

CEP: 21740-002

Bairro: Campo dos Afonsos


UF: RJ


Coordenação de Gestão de Pessoas

Coordenadora – Sra. Michelle Mael da Costa Rodrigues Martins, matricula 1735108 e CPF

104.634.197-90


Endereço: Rua Travessa Cunha Galvão, 205/107 – Bloco 1

CEP: 22760-060

Bairro: Freguesia - Jacarepaguá


UF: RJ




151

Coordenadora – Sra. Gláucia Dias de Oliveira, matricula 1529711 e CPF 083.155.437-17


Endereço: Rua Thompson Flores, 148/301

CEP: 20710-090

Bairro: Meier


UF: RJ


Substituta eventual da Coordenação de Gestão de Pessoas – Sra. Fátima Maria da Luz Gomes,

matricula 652192, CPF 351.649.997-49.


Endereço: Rua Itapera, 286 /102

CEP: 21230-500

Bairro: Irajá

Cidade: Rio de |Janeiro

UF: RJ


Coordenador – Sr. Luiz Carlos Costa de Souza, matricula 1748681 e CPF 100.649.937-79.

DOU de nomeação nº 21 de 01/02/2016 e DOU de exoneração nº 35 de 17/02/2017

Endereço: Rua Parintins, 283/406

CEP: 21321-190

Bairro: Praça Seca


UF: RJ


Coordenação de Enfermagem

Coordenadora – Sra. Edna da Silva Pereira, matricula 1744780 e CPF 044812787-30

Portaria de nomeação HFB nº 144, de 20/03/2017.

Endereço: Rua Marechal Dantas Barreto, casa 2, lote 4, quadra 52

CEP: 25040-560

Bairro: Vila Santo Antônio

Cidade: Duque de Caxias

UF: RJ


Coordenador – Sr. João Batista Monteiro da Cruz, matricula 6648514 e CPF 214.747.107-00.

Portaria de nomeação HFB nº 396 de 14/10/2015 e DOU de exoneração nº 95 de 19/05/2017.

Endereço: Rua Camaratuba, nº 185

CEP: 21330-190

Bairro: Vila Valqueire


UF: RJ


152

Relatório de instância ou área de correição

157

Declaração de integridade e completude das informações sobre contratos e convênios nos

sistemas estruturantes da Administração Pública Federal

158

Declaração sobre a conformidade contábil dos atos e fatos da gestão orçamentária, financeira

e patrimonial

159

Declaração do contador sobre a fidedignidade dos registros contábeis no Sistema Integrado de

Administração Financeira do Governo Federal

160

Declaração de Integridade dos Registros das Informações no Sistema Integrado de

Planejamento e Orçamento

161

Declaração de Integridade e Completude dos Registros no Sistema e-Pessoal

162

Declaração de cumprimento das disposições da Lei 8.730/1993 quanto à entrega das

Declarações de Bens e Renda

RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO 2017 de... · 2 ministÉrio da saÚde secretaria de atenÇÃo...

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