Relatório de pesquisa - De Minas Para o Mundo, do Mundo Para Minas

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GESTÃO ESTRATÉGICA DO SUPRIMENTO E O IMPACTO NO DESEMPENHO DAS EMPRESAS BRASILEIRAS DE MINAS PARA O MUNDO DO MUNDO PARA MINAS Coordenador Carlos Arruda Equipe Técnica Anderson Leitoguinho Rossi Lucas Calais Ferreira Telma Dias Ragonezi Fabian Ariel Salum Arthur Ribeiro de Paiva Kux Bernardo de Assis Meireles Núcleo de Inovação RP1105
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    19-Oct-2014
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Em um ambiente econômico cada vez mais competitivo, grandes potências como os Estados unidos, França, itália e Reino unido – que ostentaram sua liderança por muitos séculos vêm perdendo espaço para nações emergentes como Cingapura, Hong Kong, China e Coreia do Sul. Em 2010, o relatório de competitividade do imd (World Competitiveness Report)apresentou Cingapura como o país mais competitivo do mundo, seguido de Hong Kong, superando os Estados unidos, que passou para a terceira posição. o Brasil, no mesmo relatório, avança também duas posições, passando do 40º para o 38º lugar. Apesar de alguns fatores como infraestrutura, educação e saúde influenciarem negativamente o posicionamento do país no relatório, sua leve melhora no rendimento geral foi atribuída à avaliação da eficiência de seus negócios e, principalmente, ao seu desenvolvimento econômico recente e à sua capacidade de superação da crise econômica mundial de 2008.

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Gestão estratéGica do suprimento e o impacto no desempenho das empresas Brasileiras

de minas para o mundo do mundo para minas

Coordenador

Carlos Arruda

Equipe Técnica

Anderson Leitoguinho Rossi

Lucas Calais Ferreira

Telma Dias Ragonezi

Fabian Ariel Salum

Arthur Ribeiro de Paiva Kux

Bernardo de Assis Meireles

Núcleo de Inovação

RP1105

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2Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

SumáRio

Introdução …………………………………………………………3

Pesquisa: Gestão da Inovação em grandes empresas mineiras ......................................4

Apresentação .........................................4

Referencial teórico ..................................4

Metodologia .........................................14

Critérios para seleção de projetos............47

Conclusões ..........................................48

Políticas e ações de inovação em Minas Gerais e outras regiões do mundo.......60

O sistema regional de inovação de Minas Gerais .................................................60

Considerações finais ..................................84

Anexos ....................................................89

Minicasos ............................................89

Listagem completa de empresas – universo.............................................102

Listagem completa de contatos..............104

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eiNtRodução

m um ambiente econômico cada vez mais competitivo, grandes potências como os Estados unidos, França, itália e Reino unido – que ostentaram sua liderança por muitos séculos vêm perdendo espaço para nações emergentes como Cingapura, Hong Kong, China e Coreia do Sul. Em 2010, o relatório de competitividade do imd (World Competitiveness Report)1 apresentou Cingapura como o país mais competitivo do mundo, seguido de Hong Kong, superando os Estados unidos, que passou para a terceira posição. o Brasil, no mesmo relatório, avança também duas posições, passando do 40º para o 38º lugar. Apesar de alguns fatores como infraestrutura, educação e saúde influenciarem negativamente o posicionamento do país no relatório, sua leve melhora no rendimento geral foi atribuída à avaliação da eficiência de seus negócios e, principalmente, ao seu desenvolvimento econômico recente e à sua capacidade de superação da crise econômica mundial de 2008.

A importância do estudo da variável “desenvolvimento” na economia, embora aparentemente se situe no âmbito macroeconômico, passa essencialmente pelo mundo corporativo. A teoria do desenvolvimento econômico de Schumpeter2, cuja primeira publicação data de 1911, apresenta um novo ponto de vista que coloca a inovação como a principal causa de mudanças descontínuas no que ele chamou de “fluxo circular” da economia. Essas mudanças descontínuas no fluxo circular geram o desenvolvimento econômico. As inovações, consideradas pelo autor como “novas combinações”, seriam um fenômeno inerente ao meio produtivo e comercial das organizações.

Embora o principal objetivo de Schumpeter na época tenha sido propor uma alternativa aos modelos econômicos clássicos da teoria vigente, ele acabou por estabelecer a inovação como um importante foco de estudos, não só na macroeconomia, mas principalmente numa abordagem micro, cujo objeto de análise passa a ser o empreendedor. Afinal, se o desenvolvimento econômico era basicamente influenciado pela inovação, sendo essa última um fenômeno inerente às lideranças organizacionais, não é de se espantar que os meios acadêmico e empresarial tenham voltado seus olhares para ela.

1 WoRLd ECoNomiC FoRum. World Competitiveness Report. imd, 2010. 2 A Teoria do desenvolvimento econômico, de Joseph Alois Schumpeter, foi inicialmente publicada na Alemanha, em 1911, e posteriormente traduzida para o inglês, em 1934, quando também recebeu pequenas mudanças e incrementos pelo autor.

desde então, vários pesquisadores incorporaram a inovação em seus estudos, ou até mesmo a trataram como tema central, como foi o caso dos autores Burns e Stalker3. No trabalho publicado em 1961, eles analisaram 20 indústrias diferentes na Inglaterra e classificaram os ambientes externos às organizações daquele momento como “estáveis e previsíveis” e “instáveis e previsíveis”. Enquanto os ambientes estáveis exigiam estruturas organizacionais mais rígidas, portanto mais “mecânicas”, ambientes mais instáveis demandariam estruturas flexíveis, que abrissem espaço para a inovação. Sugerindo várias características desejáveis às empresas nesse sentido, os autores serviram não só ao desenvolvimento da teoria contingencial das organizações como também influenciaram uma série de outros trabalhos, nas correntes teóricas evolutiva e cognitiva4.

Já na segunda metade da década de 80, a inovação organizacional passa a ser vista de forma sistêmica, com modelos dinâmicos5 que cobriam não só a ênfase estruturalista, mas também a funcionalista do tema. isso quer dizer que a gestão da inovação compreenderia não só a definição de estruturas e estratégias pró-inovação, mas também aspectos rotineiros como a geração e implementação de ideias, a cultura organizacional, processos e rotinas do dia a dia, entre outros. o cerne do conceito de modelo sistêmico permanece o mesmo hoje em dia. os principais modelos de inovação dos últimos anos tentaram agrupar diferentes combinações e relações entre essas variáveis com o objetivo de entender ainda melhor esse fenômeno.

o Núcleo de inovação da Fundação dom Cabral também vem tentando compor esse debate. Atuando desde 2003, seus trabalhos de treinamento e parcerias com empresas de diferentes tamanhos e setores e pesquisas realizadas no tema permitiram um entendimento teórico e prático significativo de como a inovação se manifesta nas empresas. Esse entendimento se traduziu na concepção de um modelo sistêmico de inovação enraizado em estratégia, cultura organizacional, estrutura e sistemas de gestão, processos e indicadores6. Diante da experiência do Núcleo de inovação nesse tema, o Governo de minas e a Secretaria de Estado de Ciência, tecnologia e Ensino Superior (Sectes-mG) convidaram, em 2009, a Fundação dom Cabral a trabalhar em conjunto no projeto “de minas para o mundo e do mundo para minas”.

3BuRNS, tom; StALKER, G. m. The management of innovation. Oxford University Press, 1961. 4tidd, Joseph; BESSANt, Paul. Gestão da inovação. Longman, 2008. 5 ROTHWELL, Roy. Sucessful industrial innovation: critical factors for the 1990s. R&d management, 1992. 6ARRudA, Carlos; RoSSi, Anderson; SAVAGEt, Paulo. Criando as condições para inovar. Revista DOM, Nova Lima, 2009.

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o objetivo desse projeto reside na proposição de políticas públicas que fomentem a atividade inovadora do meio empresarial de Minas Gerais. Para isso, foram definidas atividades em quatro fases. As fases i e ii se relacionam ao viés “de minas para o mundo”, enquanto as fases iii e iV estão relacionadas ao viés “do mundo para minas”.

Na fase I, houve extensa revisão bibliográfica sobre a gestão da inovação e suas variáveis. de um ponto de vista cronológico, cujo marco teria sido estabelecido por Schumpeter, percorreram-se diferentes correntes, teorias e modelos. Além disso, foram trabalhados em específico os pilares do Modelo FDC de Inovação, que será apresentado mais à frente.

Na fase ii, a equipe do Núcleo de inovação realizou pesquisa de campo sobre o processo de inovação de 60 grandes empresas sediadas no estado. Foram feitas visitas presenciais, entrevistas semiestruturadas e a aplicação de survey visando posterior análise quantitativa e qualitativa do material coletado. os métodos, as análises e os resultados se encontram nos tópicos seguintes deste documento.

A fase III contou com pesquisa bibliográfica e de campo acerca do tema políticas públicas de fomento à inovação. Foi realizada pesquisa exploratória sobre o Sistema Regional de inovação de minas Gerais, o SRi-mG, os programas, ações, projetos existentes, principais agentes, estratégias de atuação e interações do sistema, bem como pesquisa bibliográfica e de campo acerca do tema em outras regiões do mundo. Foi também realizada uma visita ao Canadá, na tentativa de estabelecer um benchmarking potencial para estratégias locais.

Finalmente, a fase iV, paralela às outras três, contou com seminários sobre inovação conduzidos sob a responsabilidade da Fundação dom Cabral, com palestrantes como o professor Robert Wolcott, da Kellogg School of management, e o dr. Flávio ávila, da Embrapa. Nesse caso, o objetivo foi o conhecimento e a disseminação de outros trabalhos interessantes, de cunho teórico e prático, sobre gestão da inovação.

As principais análises, resultados e considerações dessas atividades serão apresentados a seguir. Além disso, serão propostas algumas recomendações ao Governo do Estado de minas Gerais, no intuito de promover um ambiente favorável à inovação. Espera-se que as informações, análises e propostas aqui discutidas sirvam ao debate da inovação no Estado, e que, ao melhor entendê-la, possamos construir um cenário competitivo mais promissor para as empresas dessa região.

PESquiSA GEStão dA iNoVAção Em GRANdES

EmPRESAS miNEiRAS

APRESENtAção A revisão teórica, na tentativa de um entendimento mais aprofundado do processo de inovação organizacional, serviu como base conceitual para a fase posterior, que seria orientada por uma pesquisa de campo. A pesquisa empírica teve como objetivo a realização de um diagnóstico da inovação perante um contexto bem específico, o de grandes empresas mineiras que investem parte de sua receita em atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação.

de um universo inicial composto por 243 grandes empresas (acima de R$60 milhões de dólares conforme definição do BNDES em 2009) com sede no Estado de minas Gerais, foi realizada uma breve pesquisa exploratória nesse grupo, na tentativa de identificar aquelas companhias que comporiam uma amostragem representativa dos diversos setores econômicos e das regiões do Estado. Foi assim definido o número-alvo de 60 empresas a serem estudadas, compondo os setores de indústria, serviços, comércio e agronegócio, com participantes de quase todas as regiões do Estado. Esse estudo empírico das empresas se deu através de visita às suas instalações, entrevista com os líderes e a aplicação de survey com um membro de cada uma delas, permitindo uma abordagem ampliada do foco de estudo. Além das fontes de dados e informações supracitadas, a pesquisa também contou com dados secundários, seja através de documentos e registros oferecidos pelas próprias empresas, ou de informações disponibilizadas por outras vias, como websites oficiais e notícias veiculadas pela imprensa.

A survey foi realizada através da aplicação de questões abertas e fechadas, cujo conteúdo foi direcionado pela base conceitual construída na primeira fase do projeto, tratada neste relatório na parte i. A estrutura do mesmo foi idealizada conforme os pilares do modelo desenvolvido pelo Núcleo de inovação da FdC. os resultados a seguir estão orientados por esses pilares.

REFERENCiAL tEóRiCo Presente tanto nas rotineiras decisões gerenciais quanto nos principais debates acadêmicos contemporâneos, a inovação adquiriu enorme importância nos estudos

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organizacionais, embora ainda não seja um tema consensual, tampouco sistêmico – como são, por exemplo, os estudos sobre a qualidade total. Inúmeras pesquisas realizadas sobre inovação nessa área apresentaram dados valiosos na tentativa de entender esse complexo processo, que muitas vezes é confundido com vocábulos correlatos, porém substancialmente diferentes, como criatividade, P&d ou invenções. Numerosas teorias e modelos de inovação foram concebidos ao longo do tempo e este trabalho considera que a obra de Schumpeter (1997, 2003) pode ter influenciado a quase totalidade deles.

Em contraposição ao mainstream econômico, Schumpeter (1997) apresentou sua teoria do desenvolvimento econômico, ancorada no que ele chamava de “fluxo circular”, impactado por mudanças descontínuas num contexto econômico caracterizado pela incerteza. Embora o enfoque do autor fosse mais macroeconômico, é notória a sua contribuição para os estudos internos das firmas, posto que essas mudanças descontínuas, responsáveis pelo desenvolvimento econômico, ocorreriam primordialmente nas organizações em seus meios produtivo e comercial (SCHumPEtER, 1997). A notoriedade do trabalho de Schumpeter aparentemente influenciou uma nova geração de estudos sobre as organizações que tinham a inovação como foco parcial ou até mesmo integral em suas pesquisas.

Escrita em 1911, a teoria do desenvolvimento econômico schumpeteriana só seria traduzida do alemão para o inglês em 1934 (SCHumPEtER, 1997). Nessa época, a produção acadêmica sobre estrutura organizacional era basicamente dominada pela teoria clássica, a qual indicava apenas um tipo ideal de estrutura, baseada em rigorosa hierarquia, controle de tarefas e no estudo dos tempos e movimentos (CLEGG, 1998). Porém, já na década de 50, começaram a surgir trabalhos que consideravam o ambiente externo às organizações como uma grande contingência, transformando de vez a abordagem estruturalista. Para eles, as estruturas das organizações seriam fortemente influenciadas pela incerteza diante do ambiente externo: contingência responsável pelas adaptações. Essa nova corrente daria origem à teoria contingencial, cujos primeiros trabalhos de relevância foram de Skinner (1953) e Woodward (1958). o terceiro deles, de Burns e Stalker (1968), viria a reconhecer a internalização da inovação diretamente no contexto corporativo, conforme estabelecido pela teoria schumpeteriana. A ênfase nessa obra que veremos a seguir é fruto do entendimento de que ela tenha sido a primeira a realmente reconhecer a inovação como um fator organizacional, além de prover também a relação próxima da teoria contingencial com os conceitos defendidos por Schumpeter.

Além de Burns e Stalker (1968) e de outros estudos da teoria contingencial, também serão analisadas outras obras que tratam a gestão da inovação em momentos e épocas distintos, passando por Utterback e Abernathy (1975), Van de Ven (1986), Rothwell (1992), Christensen (2001) e tidd et al. (2008), sempre sob a luz dos pilares schumpeterianos. independentemente de qual abordagem ou corrente teórica funcionasse como suas plataformas, todas aparentemente se aproveitaram de premissas firmadas em 1911 por Schumpeter e sua teoria do desenvolvimento econômico. E essa possibilidade ajuda a nortear o debate que aqui se pretende conduzir. teria o austríaco sido o responsável pelo início dos estudos da inovação no âmbito das organizações?

o objetivo desse referencial teórico é, além de percorrer por diversas obras sobre a gestão da inovação que adquiriram relevância com o tempo, investigar o estabelecimento de um paradigma schumpeteriano, através do entendimento da inovação como um processo propiciado pelas organizações, fortemente influenciado pela incerteza do ambiente externo e causado por mudanças descontínuas nas regras do jogo. o método escolhido residiu na revisão bibliográfica para a construção de um ensaio teórico usando o paradigma de Kuhn (1996) como plataforma metodológica.

O paradigma de Kuhn e a obra schumpeteriana o desenvolvimento científico em uma determinada área ou disciplina está diretamente relacionado à forma como a empiria e a teoria se integram na criação de um determinado conhecimento. Autores como Popper (1972) e Lakatos (1989) são bastante importantes nesse aspecto, uma vez que apresentaram arcabouços teóricos no que tange ao estudo da formação da ciência em si. Embora se saiba da relevância dos trabalhos dos autores citados, esta pesquisa acredita que thomas Kuhn (1996) tenha sido quem melhor conseguiu decifrar tal realidade.

Kuhn (1996) trouxe na década de 60 uma importante contribuição à literatura com A Estrutura das Revoluções Científicas. denomina como “ciência normal” o período que se segue a uma descoberta de alta relevância ou a um importante feito científico. A partir dessas descobertas, novas verdades passam a ser trabalhadas e articuladas na busca de incrementar essa ciência, confirmando ainda mais os preceitos já preestabelecidos pela conquista científica (KUHN, 1996). Esses grandes feitos, que o autor chama de “achievements”, são trabalhos que serviram para definir e legitimar problemas e métodos para os pesquisadores engajados em um

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campo de estudo. Justamente por terem se tornado o pilar central de uma disciplina, como assim fizeram, por exemplo, Isaac Newton, no campo da física, e Benjamin Franklin, no campo da eletricidade. tais obras teriam estabelecido novos paradigmas na ciência, orientando e servindo como base para praticamente toda a pesquisa realizada posteriormente no assunto.

o estabelecimento de um paradigma, no entanto, não traz respostas imediatas às questões levantadas pela ciência – e de fato nem possui esse objetivo (KuHN, 1996). Essas questões passariam a ser respondidas, ou pelo menos tentar-se-ia respondê-las, através da criação de revistas e journals acadêmicos especializados, fundações de grupos de especialistas na área e uma agenda de pesquisa que tentaria adereçar a essas perguntas ações que, segundo o autor, estariam associadas às primeiras percepções de um novo paradigma científico. Nesse sentido, o estabelecimento do paradigma seria seguido pela ciência normal, baseada em três fases: 1) a extensão do conhecimento e da particularidade dos fatos apresentados pelo paradigma; 2) a busca por novos fatos dentro dessa ciência, assim como a comparação desses com os observados anteriormente e 3) a posterior articulação empírica e teórica do próprio paradigma. Exaurindo as três fases, a ciência em questão estaria preparada para uma quebra de paradigma e o estabelecimento de um novo, que por sua vez guiará uma nova era de ciência normal (KuHN, 1996).

Os preceitos das revoluções científicas trazidos pela obra de thomas Kuhn foram principalmente associados a campos de estudo dominados por leis e métodos muito bem definidos. Usando exemplos de estudiosos de ciências naturais, a identificação de quebras e criações de novos paradigmas ficava bastante clara. No entanto, essa pode não ser uma realidade tão facilmente aplicável à temática das ciências sociais e, no nosso caso, gerenciais. Kuhn (1996) traz no prefácio da segunda edição do livro, publicada em 1966, o fato de que cientistas frequentemente levantavam questões acerca da legitimidade da replicação da teoria da ciência normal para estudos sociais e econômicos. mesmo que algumas áreas das ciências sociais ainda sequer tivessem um paradigma a ser seguido (KuHN, 1996), isso não impediria a transição dos conceitos da obra kuhniana para um ponto de vista mais qualitativo do que quantitativo. dessa forma, ao inserirmos os conceitos de paradigma e ciência normal neste presente trabalho, já de antemão reconhecemos as limitações em tratar a gestão empresarial e mais especificamente a gestão da inovação como ciência � e não como um conjunto de técnicas, como é usualmente aceito. Essa preocupação pode ser atenuada pela existência da obra

de Schumpeter, que provavelmente influenciou todo o desenvolvimento de conhecimento acerca da gestão da inovação que encontramos hoje na literatura.

Schumpeter nasceu em 1883, na Áustria, tendo finalizado em 1906 sua graduação em direito pela universidade de Viena, com alguns cursos e exames complementares de economia e ciência política (SCHumPEtER, 1997). Sua precocidade no meio acadêmico ficou logo evidente, com a publicação de seu primeiro livro já em 1908, intitulado The Nature and Essence of Theoretical Economics. Esse estudo serviria como plataforma para a concepção teórica do autor estabelecida em The Theory of Economic Development, publicada em 1911. Sua teoria do desenvolvimento econômico se baseava no que ele chamava de “fluxo circular” da economia, o qual seria impactado por mudanças descontínuas que afastariam a economia do seu ponto de equilíbrio (SCHumPEtER, 1997). As mudanças descontínuas a que o autor se refere seriam frequentemente associadas à inovação em sua obra, embora ele tenha sido deveras cauteloso na utilização desse termo.

Quando trouxe a inovação para o foco central de seu estudo (uma vez que a análise do desenvolvimento econômico deveria passar pela compreensão dessas mudanças descontínuas), Schumpeter foi ainda mais longe, ao afirmar que a inovação seria um fenômeno inerente às organizações:

Essas mudanças espontâneas e descontínuas no canal do fluxo circular e essas perturbações do centro do equilíbrio aparecem na esfera da vida industrial e comercial, não na esfera das necessidades dos consumidores de produtos finais. (...) é o produtor que, via de regra, inicia a mudança econômica, e os consumidores são educados por ele, se necessário; são, por assim dizer, ensinados a querer coisas novas, ou coisas que diferem em um aspecto ou outro daquelas que tinham o hábito de usar (SCHumPEtER, 1997).

Com essa afirmação, o austríaco provavelmente abriu espaço para a incorporação da inovação e a sua gestão aos estudos organizacionais, estabelecendo um campo que viria posteriormente a ser trabalhado por outros pesquisadores, mesmo que influenciados e algumas vezes até englobados por outras áreas da administração e da economia. Ao internalizar a inovação para os meios organizacionais, Schumpeter (1997) passa a utilizar os termos empreendimento e empreendedor para se referir, respectivamente, à

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atividade e aos seus responsáveis. o conceito do empreendedor schumpeteriano vai, inclusive, além do próprio dono do negócio, incluindo também gerentes e membros da diretoria, desde que estivessem ligados diretamente às inovações, frequentemente tratadas pelo autor como “novas combinações” (SCHumPEtER, 1997). Os tipos de novas combinações identificados pela obra em muito se assemelham com os que vemos hoje na literatura sobre o tema. os cinco tipos indicados pelo autor foram: 1) introdução de um novo bem; 2) introdução de um novo método de produção; 3) abertura de um novo mercado; 4) conquista de uma nova fonte de oferta de matéria-prima; 5) criação de uma posição de monopólio através da diferenciação (SCHumPEtER, 1997).

Schumpeter (1997) também foi claro em diferenciar as novas combinações conforme seu grau de intensidade e novidade. Para ele, algumas dessas inovações são oriundas de ajustes contínuos na forma ou no que já era feito antes, não determinando um fenômeno propriamente novo. Essas mudanças geram crescimento econômico, mas não são responsáveis pelo desenvolvimento, que só acontece através das mudanças descontínuas (ou inovações) no fluxo circular da economia – o que hoje em dia poderíamos associar a conceitos amplamente aceitos de inovação radical ou disruptiva, como será explicado mais à frente. Nesse sentido, foi trazida à tona a questão da dificuldade das empresas já estabelecidas e controladoras dos meios de produção em introduzir esse tipo de mudança. O autor ainda afirma que as novas combinações (e aqui ele se refere às inovações de cunho mais radical) “estão corporificadas, por assim dizer, em empresas novas que geralmente não surgem das antigas, mas começam a produzir do seu lado” (SCHumPEtER, 1997).

A questão das mudanças descontínuas que acarretariam o afastamento da economia de seu ponto principal de equilíbrio voltou a ser alvo dos estudos de Schumpeter, que, anos mais tarde, relacionou o fenômeno ao que denominou “destruição criativa” (SCHumPEtER, 2003). Para ele, as inovações na economia seriam responsáveis por uma destruição completa das regras do jogo anteriormente definidas, estabelecendo uma nova realidade no mesmo lugar. mesmo que ainda num cunho predominantemente macroeconômico, essa obra também foi fonte de grande influência para os posteriores estudos de gestão da inovação, como será apresentado no decorrer deste paper. dado que a teoria do desenvolvimento econômico só veio a ser traduzida para o inglês em 1934, de alguma forma pode-se considerar a abordagem da “destruição criativa”, em obra publicada em 1943, um incremento importante à teoria do desenvolvimento econômico. Ela pode inclusive

ter sinalizado características da primeira das três fases de exaustão do paradigma kuhniano, representada principalmente pela extensão do conhecimento e dos fatos previamente estabelecidos.

A grande relevância de Schumpeter para a gestão da inovação tornou-se aparente a partir da década de 50. Naquela época o campo de estudos organizacionais ainda era incipiente, o que teria facilitado a incorporação da inovação como tema (algumas vezes central) dos trabalhos que surgiam na época. um desses trabalhos foi o de Burns e Stalker (1968), que teria demonstrado aptidão peculiar ao reconhecer esse conhecimento previamente concebido.

A teoria contingencial na gestão da inovação e outras contribuições ao paradigmatom Burns e George. m. Stalker publicaram, em 1961, uma relevante obra intitulada The Management of Innovation. Burns e Stalker (1968) se situam numa corrente teórica de estudos organizacionais iniciada por Taylor (1911) e seu estudo dos ‘tempos e movimentos” nas organizações. A abordagem taylorista serviu como marco à administração científica, embora a teoria clássica da administração tenha sido instituída apenas em Fayol (1949). Essa teoria foi pioneira na compreensão da gestão como campo de estudo, além de estabelecer princípios básicos para a administração de empresas claramente ligados à rigidez organizacional, propondo um modelo único e ideal de estrutura organizacional (CLEGG, 1998).

A sociologia passa a ser introduzida nos estudos organizacionais com o estabelecimento da escola das relações humanas, cujo trabalho mais relevante é de Mayo (1949). A escola busca o foco no indivíduo como possuidor de necessidades psicológicas e sociais, determinantes na cooperação do empregado para atingir os fins da organização (CLEGG, 1998). Como sociólogo, Tom Burns provavelmente foi influenciado por essa escola, ao afirmar que os primeiros trabalhos que deram origem à sua publicação mais famosa objetivavam o estudo das organizações como “comunidades de pessoas no trabalho” (BuRNS; StALKER, 1968). Esse objetivo se ampliava à medida que os autores percebiam ser impossível conceber tal estudo sem considerar o ambiente externo das organizações.

Ao conduzir um estudo preliminar em duas organizações do ramo de engenharia, dois pontos centrais emergiram: o primeiro residia na observação de que as estruturas organizacionais analisadas estavam bem condizentes com

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a estrutura proposta pela teoria clássica, especialmente em relação à rigidez. o segundo, no fato de que as estruturas de pesquisa e desenvolvimento (P&d) dessas empresas estavam orientadas para solução de problemas, sem poder dar a devida atenção a projetos de longo prazo. Essas constatações serviram de pano de fundo para um segundo estudo conduzido junto a empresas escocesas do ramo da engenharia eletrônica.

Nesse segundo trabalho, Burns e Stalker focaram no estudo de cinco empresas pertencentes ao conselho escocês chamado electronics scheme, que visava facilitar o acesso de empresas escocesas a recursos e técnicas certos no setor de eletrônicos, e ajudá-las também no processo de comercialização dessas novas soluções (BuRNS; StALKER, 1968). dessa forma, o contexto em que as organizações foram analisadas era o de significativa mudança, de um ambiente antes caracterizado pela maior estabilidade, com amplo conhecimento de tarefas técnicas e comerciais da organização, para um ambiente de incerteza, caracterizado pelo dinamismo e pela instabilidade constantes, principalmente proporcionado por avanços tecnológicos e pela inovação. Assim, os autores propuseram sistemas que se adequassem e respondessem às contingências impostas por cada um desses ambientes. os sistemas de gestão “mecânicos” propiciaram uma estrutura organizacional própria a ambientes estáveis, e os sistemas “orgânicos”, por sua vez, definiram estruturas voltadas para ambientes de mudança e incerteza, caracterizados pelo constante processo de inovação (BuRNS; StALKER, 1968).

No modelo mecanicista, as tarefas são quebradas em tarefas especializadas, e os métodos e poderes associados a cada função, bem definidos. A interação com a gestão tende a ser vertical, de superior para subordinado, e a hierarquia é clara e bem estabelecida. A informação é filtrada e não é disponibilizada a todos, através de um processo de controle contínuo. Já no modelo orgânico, as tarefas são realizadas à luz da organização, tendo seus fins considerados como um todo, ou seja, elas não são especializadas. Não há clara definição de funções, métodos, tarefas e poderes. Estes são redefinidos constantemente conforme o contexto e as mudanças se apresentam. A interação e a comunicação são tanto laterais quanto verticais, e os poderes são mais descentralizados (BuRNS; StALKER, 1968).

os autores identificaram uma enorme inabilidade das empresas em adaptar seus sistemas de gestão às novas condições a elas impostas, principalmente na transição de modelos mecanicistas mais rígidos para outros mais orgânicos e, portanto, mais flexíveis (BuRNS; StALKER, 1968). Esses resultados foram apresentados na inglaterra junto a grandes empresas

inglesas da indústria de eletrônicos, dando origem a um terceiro estudo, cuja pesquisa foi conduzida com oito empresas. diferentemente das empresas escocesas previamente analisadas, estas se caracterizavam por maior comprometimento com o desenvolvimento tecnológico no ramo da eletrônica. Esse novo estudo propiciou insights mais profundos sobre a caracterização e a diferenciação entre os dois modelos de gestão apresentados, além de reforçar a opinião dos autores de que as relações humanas e os códigos de conduta (envolvendo questões como poder, hierarquia, controle etc.) praticamente definem as próprias organizações (BuRNS; StALKER, 1968).

Ao introduzir a variável ambiente como principal cont ingência a ser considerada nos estudos organizacionais e propor um modelo orgânico ideal para a gestão em ambientes caracterizados pela inovação, Burns e Stalker avançaram de forma significativa. Desde a teoria do desenvolvimento econômico de Schumpeter, que introduziu a inovação como um fator gerenciável e, em consequência, a necessidade da abordagem do tema nos estudos organizacionais, a obra clássica da teoria contingencial foi a primeira a tratar a gestão da inovação de uma forma mais abrangente. A obra se traduziu numa significante contribuição ao paradigma schumpeteriano explicitado anteriormente, sendo o primeiro trabalho a propor uma estrutura de gestão diferenciada nas organizações com o objetivo de torná-las mais inovadoras. Além disso, tratou de reaver a mudança e a incerteza como fatores influenciadores do processo de inovação, como também já tratado na obra de Schumpeter. Nota-se que, embora fizessem parte de um campo de estudo distinto do abordado pelo austríaco, direcionado à macroeconomia, Burns e Stalker (1968) trataram de adicionar novos e relevantes fatos ao paradigma preestabelecido, no processo de desenvolvimento da ciência normal (KuHN, 1996) da gestão da inovação.

Além disso, outra grande contribuição – geralmente atribuída a Burns e Stalker consiste na disseminação do campo da teoria contingencial, cujos primeiros trabalhos relevantes foram Skinner (1953) e Woodward (1958), mas que só viria a tomar corpo com Burns e Stalker (1968), responsáveis pelo enunciado seminal que iniciou essa abordagem (CLEGG, 1998). A análise conceitual desses trabalhos e de seguidores dessa teoria focou em como os diferentes graus de incerteza das tarefas organizacionais (conforme as características de estabilidade ou instabilidade ditadas pelo fator tecnológico do ambiente onde essas organizações estiverem inseridas) deveriam influenciar a escolha por diferentes estruturas e sistemas de gestão (CLEGG, 1998). As contribuições do trabalho de Burns e Stalker (1968), assim

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como outras obras relevantes da teoria contingencial que serão apresentadas a seguir, muito fizeram, por estender a amplitude do paradigma aqui defendido. A busca por novos fatos – orientados basicamente por estudos empíricos – nos ajuda a configurá-la como esforços relacionados à segunda fase da ciência normal, aqui previamente explorada (KUHN, 1996).

Nesse sentido, Lawrence e Lorsch (1967) determinaram que a taxa de mudança ambiental afeta a diferenciação e a integração da organização, de modo que taxas elevadas de mudanças ambientais exigem que certas áreas da organização enfrentem índices de incerteza maiores do que outras e, dessa forma, demandem estruturas mais inovativas. Afirmam ainda que, face às diferenças estruturais e culturais interdepartamentais, as organizações devem coordená-las através da promoção da maior integração dos seus colaboradores. Além disso, é importante mencionar que a abordagem contingencial sinaliza, progressivamente, que o índice de inovação das organizações reflete a competição e concorrência, já que são respostas ao ambiente que as circunda.

outra importante publicação nessa área seria a de Woodward (1965), que conduziu um estudo quantitativo e comparativo de organizações manufatureiras, seguindo os ditames contingenciais: a tecnologia como contingência de operação foi indicada como o elemento explicativo da estrutura organizacional e, a partir disso, seria possível aferir sobre a relação de performance, estrutura organizacional e produção de tecnologia. mintzberg (1979), uma das mais reconhecidas obras nesse campo de estudo, em concordância com seus predecessores, contribuiu muito para a concepção sobre a adaptação estrutural face às contingências ambientais. Para tal, propôs uma nova taxonomia que contava com cinco arquétipos sobre a configuração básica das estruturas organizacionais, com diferentes potenciais inovativos, e onde cada organização poderia ser enquadrada em uma delas, segundo a maior similaridade com suas características primordiais.

Contemporâneos a Mintzberg, Utterback e Abernathy (1975) não necessariamente se encaixam na teoria contingencial. Sua presença neste estudo é justificada pela relação aparentemente próxima com o paradigma schumpeteriano que aqui se defende. os autores recorreram a dados empíricos de cinco indústrias diferentes, apontando que as teorias contingenciais anteriores consideraram os fatores que afetam a inovação sob uma perspectiva fixa, sem uma dimensão dinâmica. Nesse sentido, visaram romper com tal tendência analítica, criando um modelo no qual a inovação de processos, produtos, estrutura organizacional e ambiente competitivo interagem e se correlacionam.

Nesse modelo, os ciclos de vida de inovações de processos e produtos sugerem um padrão de deslocamento ao longo do amadurecimento das organizações, de inovações radicais para incrementais e daquelas associadas a produtos para processos. o desenvolvimento passaria por três fases, que influenciam de forma diferenciada as empresas, o mercado, os recursos e as capacitações necessárias para a geração e propagação das inovações. Nota-se que, além de trabalharem a questão das inovações de produto e processo, introduzidas na teoria schumpeteriana, eles ainda incluíram a diferenciação estratégica e estrutural das organizações ao perseguir inovações incrementais ou radicais. mesmo com algumas diferenças conceituais, podemos identificar, portanto, mais um relevante trabalho que seguiu a lógica central introduzida na teoria do desenvolvimento de Schumpeter (1997).

O trabalho de Utterback e Abernathy (1975), apesar de lidar com questões já trabalhadas anteriormente em outros estudos, alguns deles aqui brevemente apresentados, já indicava uma tendência a lidar com a inovação de uma maneira mais abrangente, ao tratar também aspectos mais funcionalistas de sua gestão. Rothwell (1992) foi especificamente hábil em entender essa questão, e seu trabalho será detalhado na seção seguinte.

O surgimento de modelos dinâmicos de gestão da inovação o legado da obra de Schumpeter para a gestão da inovação continuava a dar bons frutos, uma vez que a quantidade de trabalhos que estudavam essa temática cresceu bastante nos anos de 1970 e 1980. Como vimos aqui anteriormente, a abordagem da gestão da inovação era basicamente focada em uma lógica estruturalista, que buscava identificar sistemas ideais para as organizações lidarem com ambientes mais propícios à inovação. Apenas na segunda metade da década de 80 uma ênfase mais funcionalista passou a ser introduzida, cujos trabalhos buscavam entender questões menos estratégicas e, portanto, mais rotineiras nesse processo (RotHWELL, 1992). A partir desse momento, os modelos de gestão da inovação passavam a reconhecer a importância gestora não só na escolha de modelos gerenciais e estruturas ideais, mas também no gerenciamento de processos internos e outras ferramentas com o objetivo de facilitar a inovação organizacional, o que corrobora para a visão dos empreendedores como indutores principais do processo (SCHUMPETER, 1997). Roy Rothwell foi um dos primeiros teóricos a perceber essa nova abordagem.

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Rothwell (1992) analisa, inicialmente, as principais característ icas do processo de inovação das organizações desde os anos 1950 até os anos 1990, conforme os teóricos do assunto, em suas respectivas épocas. As primeiras duas gerações de modelos de inovação apresentadas por Rothwell (1992) se caracterizavam por uma visão linear do processo, numa relação de causalidade entre as empresas e o mercado. A primeira delas, iniciada na década de 50 e centrada no termo “technology-push” (RotHWELL, 1992), se baseava na oferta tecnológica como a grande indutora da inovação nas organizações, o que representa uma visão bastante semelhante à introduzida por Schumpeter (1997). As outras etapas do processo inovativo viriam de forma lógica e sequencial, como o P&d industrial, a engenharia e a manufatura (RotHWELL, 1992). Nota-se que, até então, o mercado era visto como um receptor passivo do resultado dos esforços tecnológicos das empresas. Para o autor, essa visão evolui na segunda geração de modelos de inovação (década de 1960), a partir de uma ênfase maior no papel do mercado consumidor como o lado proativo da relação. A pesquisa e o desenvolvimento atuariam captando necessidades desse mercado, o que justifica o uso do termo “market-pull” (RotHWELL, 1992).

A linearidade dos modelos de inovação deu lugar a uma visão diferente a partir dos anos 1970, representada pela terceira geração no trabalho de Rothwell. Na terceira geração, os teóricos viam a ciência, a tecnologia e o mercado de maneira mais integrada, criticando os modelos anteriores pela sua simplicidade excessiva (ROTHWELL, 1992). Apenas na segunda metade da década de 80 é que a visão linear passaria a ser preterida. Essa possível ruptura foi justificada pelo autor através da adoção de um entendimento da inovação como um processo que envolveria simultaneamente elementos de P&d, prototipagem e manufatura, enquanto a visão anterior apontava para uma ordem sequencial de etapas, com as unidades atuando em momentos distintos o que caracterizou a quarta geração de modelos de inovação, segundo Rothwell (1992). Na quarta geração, caracterizada pelos modelos dinâmicos, ou integrados (RotHWELL, 1992), também fica clara a inserção da importância das parcerias para o desenvolvimento em conjunto.

Como proposta, o autor traz uma evolução idealizada do modelo integrado, cujas novas características incorporadas estariam atreladas, principalmente, às redes de colaboração por softwares de ti e parcerias entre organizações distintas e relações com os fornecedores, clientes e mercado como um todo o que configuraria assim a futura quinta geração. Essa abordagem também é utilizada por Rothwell (1992)

quando ele discorre sobre as estratégias corporativas, já que ficava cada vez mais evidente que a inovação derivaria de uma rede de companhias interagindo em uma multiplicidade de maneiras (miLES; SNoW, 1986, apud ROTHWELL, 1992). Exemplos bem-sucedidos da inclusão de fornecedores nos estágios iniciais do desenvolvimento de automóveis na indústria japonesa confirmavam essa nova realidade (GRAVES, 1987, apud RotHWELL, 1992).

A quarta e quinta gerações de Rothwell, que representavam o momento em que a inovação passava a ser vista de uma forma mais sistêmica nas organizações se valendo de aspectos estruturalistas e funcionalistas da gestão do processo, eram cada vez mais disseminadas em meados da década de 80. Valendo-se dessas novas premissas, um dos principais estudos empíricos de gestão de inovação a partir de modelos integrados e sistêmicos foi conduzido por um grupo de professores e pesquisadores associados à universidade de minnesota.

Esses estudos se baseavam em uma definição central do processo de inovação como “o desenvolvimento e implementação de novas ideias por indivíduos que, por um período determinado de tempo, se envolvem em transações com outros indivíduos em um determinado contexto institucional” (VAN DE VEN, 1986). A definição, de escopo mais genérico, indica a intenção de abordar as inovações técnicas (novas tecnologias, produtos e serviços) juntamente com as inovações administrativas (novos procedimentos, políticas e modelos organizacionais), corroborando com a inclusão da visão funcionalista. Segundo o autor, os quatro fatores básicos inseridos no conceito de inovação acima (ideias, pessoas, transações e contexto institucional) e a relação deles entre si indicam quatro questões ou problemas centrais à gestão da inovação: o problema humano do gerenciamento da atenção (foco); o processual da aceitação e transformação de ideias em inovações; o estrutural da gestão entre as partes do processo e o processo de inovação como um todo e o estratégico da liderança institucional (VAN dE VEN, 1986).

o gerenciamento da atenção nas organizações, anteriormente pesquisado por Van de Ven e Hudson (1985), estaria relacionado ao trade-off vivido diariamente pelas pessoas em direcionar sua atenção entre o complexo e o rotineiro, duas direções assumidamente opostas. os autores chegaram à conclusão, baseados em uma literatura de psicologia cognitiva, de que uma visão mais realista da inovação deveria considerar limitações psicológicas dos seres humanos em lidar com questões não rotineiras, influenciados pela inércia das organizações. Ao trabalhar o problema da aceitação de ideias na gestão da inovação, Van de Ven (1986) destacou o papel das pessoas nessa questão. Na

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análise, o autor expôs ideias de Schon (1971), que detalhou as várias etapas do processo de aceitação de ideias com foco em políticas públicas, apresentando resultados valiosos também para o setor empresarial. Fica claro que é o foco central nas ideias que proveria um veículo para os antes isolados, desconectados e competitivos stakeholders contribuírem para o processo de inovação (VAN dE VEN, 1986).

Além de trabalhar as duas problemáticas citadas, também foi explorada uma terceira questão, a das transações entre diferentes pessoas, departamentos, unidades e organizações envolvidas no processo de inovação, desde a concepção da ideia até sua implementação. o que Van de Ven (1986) chamou de transações seriam as relações de negociações e trocas existentes entre essas partes à medida que a inovação toma seu curso. Ele concluiu que talvez o mais significante problema estrutural então vivido pelas organizações seria o gerenciamento das relações entre as partes e o todo. o quarto problema detalhado trata da importância do contexto extraorganizacional (RUTTAN; HAYAMI, 1984, apud VAN dE VEN, 1986). Nesse ponto é detalhado o papel de uma liderança institucional que proponha estratégia, estrutura e sistemas internos que reajam bem ao ambiente externo e sirvam como facilitadores para a inovação. o autor usa o termo “supportive leadership” e garante que havia um reconhecimento crescente no papel da liderança nesse sentido. Essa quarta questão tratada por Van de Ven o aproxima do ponto de vista mais estruturalista da sua obra, embora a ênfase tenha sido claramente no funcionalismo da gestão da inovação.

A característica basicamente funcionalista da obra de Van de Ven também o coloca próximo de algumas premissas da teoria do desenvolvimento econômico de Schumpeter, na ênfase de implementar e comercializar novas ideias na forma de produtos e serviços que os consumidores não estão acostumados a utilizar. Embora Schumpeter (1997) não tenha respondido como deveria ser gerido o processo de geração e implementação de novas ideias no mercado, ele aparentemente compartilhava do ponto de vista de que a gestão da inovação deveria ir além da escolha de sistemas e estruturas organizacionais que a facilitassem. Esse trabalho de Van de Ven e sua equipe aqui analisado foi norteador de estudos empíricos conduzidos em empresas norte-americanas, como a 3m. o grupo analisou algumas inovações desde a criação da ideia até a comercialização do produto ou serviço. Embora os resultados dessa pesquisa tenham sido bastante reveladores, nos limitaremos ao modelo que guiou esse estudo, aqui já explicitado cujo debate mais aprofundado pode ser encontrado em Van de Ven et al. (1999).

Como vemos, o conceito de Schumpeter (1997) de inovação como um fator gerenciável nas empresas,

além de outros pontos de sua teoria aqui já debatidos, foi relembrado e até aprofundado em vários autores que percorreram o caminho do estudo da inovação nas organizações ao longo do tempo. As obras de Rothwell e Van de Ven expostas nesta seção também demonstram esforços de extensão do paradigma schumpeteriano conforme a ciência normal de thomas Kuhn, que serve como base metodológica desse referencial teórico. Além disso, essa fase de ciência normal, caracterizada pela complementaridade teórica às premissas do paradigma schumpeteriano, permanece em trabalhos mais recentes e não menos relevantes. Nesse sentido, será exposta, a seguir, uma análise das obras de Christensen e tidd, também sob a luz dos preceitos de Schumpeter.

A continuidade da fase de ciência normal: a análise de obras mais recentes de gestão da inovaçãoAtualmente, quando se debate a gestão da inovação e se discute, por exemplo, a diferença entre estratégias (ou estruturas organizacionais) melhor orientadas para perseguir inovações incrementais ou radicais, nem sempre se questiona de onde vieram essas ideias e quando, mais especificamente, elas foram primeiramente introduzidas na literatura. Conforme percorremos a obra de Schumpeter (1997), percebemos que alguns desses preceitos, mesmo que em uma roupagem ainda mais básica e genérica, já haviam sido tratados pela academia. um dos autores que conseguiu tratar essa temática de forma bastante intuitiva foi Christensen (2001).

Clayton Christensen ficou bastante conhecido devido à grande aceitação de sua obra The Innovator’s Dilemma, inicialmente publicada em 1997. o objetivo principal dessa obra era investigar o motivo de empresas líderes em seus setores fracassarem diante do aparecimento de novas tecnologias introduzidas no mercado. Essas novas tecnologias estavam intimamente ligadas a uma nova percepção por parte dos consumidores em relação à maneira como enxergavam produtos e serviços lançados no mercado.

Embora aparentemente seus estudos tenham focado na inovação tecnológica (seu livro é principalmente estruturado pelo estudo da indústria de hard disks), a amplitude do seu conceito de tecnologia – relacionada aos processos organizacionais e produtivos que transformam recursos em produtos e serviços de alto valor agregado – permite incluí-lo também na área da gestão da inovação organizacional (CHRiStENSEN, 2001). o pilar da obra de Christensen se encontra na clara diferenciação entre tecnologias incrementais e disruptivas. Segundo ele, as tecnologias incrementais

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dão suporte à melhoria do desempenho de produtos (com dimensões de desempenho que os clientes teriam historicamente valorizado), enquanto as disruptivas (podendo ser descontínuas ou caracteristicamente radicais) trazem uma proposição de valor distinta da disponível até então (CHRiStENSEN, 2001).

o autor percorre as características necessárias às empresas para decidirem focar em um ou outro tipo de tecnologia, e ainda expõe as dificuldades em encontrar organizações ambidestras, que possam lidar com duas situações tão distintas numa mesma estrutura. Christensen (2001) defende que seja criada uma nova organização, distinta da primeira, com estratégia, estrutura e objetivos diferenciados, caso a organização decida sair de uma visão incremental para outra mais radical, e vice-versa. isso porque a adaptação aos processos e rotinas organizacionais – que antes visavam à eficiência operacional e administrativa para uma nova realidade de inovações disruptivas, ou vice-versa – seria bastante lenta e trabalhosa, o que causaria perda da liderança de mercado. Essa extrema dificuldade leva a um patamar que indica a maior facilidade de novos entrantes do mercado em entenderem melhor as novas regras estipuladas pelas tecnologias disruptivas, e se aproveitarem dessa nova versão do ambiente competitivo em que elas se encontram (CHRiStENSEN, 2001).

mesmo que o autor tenha tratado de forma bem mais detalhada tópicos anteriormente levantados por Schumpeter (1997), assim como novas proposições inexistentes na obra schumpeteriana, vemos algumas pistas claras de que Christensen (2001) tenha contribuído bastante para o paradigma aqui defendido. Chega a ser curioso o fato de que temas levantados no início do século passado sejam ainda tão atuais no âmbito da gestão da inovação nas organizações. isso pode também se traduzir no fato de que as contribuições de Christensen provavelmente configuraram uma extensão de conhecimento e incorporação de novos fatos ao paradigma, embora não tenham atingido a terceira fase dos preceitos de Kuhn de rearticulação empírica e teórica, no estágio que antecederia a revolução paradigmática, que negaria as premissas previamente introduzidas por Schumpeter.

Na mesma linha de trabalho, principalmente em relação a questões de inovações incrementais, disruptivas e a um maior potencial dos novos entrantes no mercado gerarem maior disrupção, surgia o trabalho de Joseph tidd, que defendia premissas no mínimo semelhantes às propostas por Christensen. Tidd (2008) afirmou que a maneira como lidamos com a mudança incremental diária deve ser diferente daquela utilizada quando lidamos com mudanças radicais em produtos ou processos. Ele

também aborda o fator de alteração nas “regras do jogo”de um mercado, através de mudanças descontínuas que redefiniriam condições de espaço e limites, promovendo a necessidade de os atuais ‘jogadores’ se adequarem às novas condições impostas. A relação de sua obra com a schumpeteriana vem a ser destacada ao apontar características desse processo, o que poderíamos chamar de uma visão contemporânea de conceitos previamente introduzidos e que ainda hoje são atuais:

Às vezes algo acontece que descola esse padrão e altera as regras do jogo. Por definição, não são eventos corriqueiros, mas possuem a capacidade de redefinir as condições de espaço e limites abrem novas oportunidades, mas também desafiam os jogadores existentes a remodelarem o que estão fazendo à luz de novas condições. É o processo de destruição criativa (tidd, 2008).

As semelhanças de tidd (2008) com preceitos da teoria schumpeteriana do desenvolvimento econômico não param por aí. Além de classificar a inovação em tipos, como a inovação de produto e a de processo, já antecipadas por Schumpeter quando abordou o tema na roupagem das “novas combinações”, ele ainda cita mais dois tipos de inovação, que seriam de posição e paradigma (tidd, 2008). Esse último caso visa trabalhar as mudanças descontínuas num cenário competitivo, que, como colocaria Schumpeter (1997), tende ao afastamento de um possível ponto de equilíbrio.

A inovação de paradigma para tidd tende também a demonstrar sua tendência à teoria contingencial, que já havia ficado clara logo em um dos seus primeiros trabalhos relevantes. Tidd (1993, 2001) trouxe anteriormente um modelo de inovação de orientação contingencial, que, embora também considerasse alguns aspectos funcionalistas de gestão, tendia a considerar a incerteza e a complexidade como as duas grandes contingências que afetariam o processo inovativo das organizações. Esses preceitos vieram a ser confirmados pelo autor através da consideração de que não existiria uma forma ideal de se gerir a inovação, uma vez que as organizações se situam diante de diferentes oportunidades tecnológicas ou mercadológicas, que restringiriam as opções gerenciais (tidd, 2008).

Como aqui fica claro, é possível citar vários links entre as obras de Christensen e tidd com o trabalho de Schumpeter, que os precedeu em quase um século. Aqui não procuramos defender a tese de que se trata de reaproveitamento teórico ou até mesmo replicação de um modelo, mas sim a de que Joseph Schumpeter teria realmente influenciado obras posteriores a ele

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através do que consideramos o estabelecimento de um paradigma. Ao tratar as diferentes obras aqui detalhadas, fica a real sensação do entendimento dos trabalhos pós-schumpeterianos como pertencentes à ciência normal (KuHN, 1996) da gestão da inovação.

Considerações finais Com o estudo das diferentes propostas e a evolução dos modelos de gestão da inovação que surgiram na literatura ao longo do tempo, fica claro que o foco de análise também mudou. de um ponto de vista mais estruturalista e estratégico, que dominou dos anos de 1950 aos de 1970 e 1980, até o surgimento de modelos que incluíram aspectos mais funcionalistas da inovação organizacional, vemos que a abordagem dessa temática se tornou consideravelmente mais abrangente. mas independentemente do foco de análise de cada uma das obras de gestão da inovação (e aqui buscamos explorar algumas das mais relevantes), a revisão bibliográfica aqui exposta mostrou uma série de convergências entre as teorias e modelos de várias obras dessa temática com preceitos estabelecidos por Schumpeter em seus dois trabalhos aqui detalhados. mesmo que esse fato por si só não represente uma replicação ou até mesmo cópia de premissas teóricas anteriormente concebidas, ele mostra que vários modelos de gestão da inovação pós-schumpeterianos chegaram a levantar novos fatos e até mesmo a rearticular essas premissas, configurando a fase de ciência normal (KuHN, 1996).

Valendo-nos da plataforma conceitual de Kuhn (1996), procuramos identificar a criação de um possível paradigma estabelecido por Schumpeter: a inovação como um fator central às organizações e, mais do que isso, um fator gerenciável. Embora cada obra aqui analisada possua particularidades, objetivos e metodologia distintos, chega-se à conclusão de que esse paradigma realmente existe, o que nos permite aceitar a gestão da inovação como ciência, que recebeu vários incrementos e contribuições ao longo do tempo. Embora esses incrementos tenham ajudado a desenvolver aspectos das fases de extensão do conhecimento previamente estabelecido e o levantamento de novos fatos, não chegaram à fase da ciência normal que levaria à introdução de um novo paradigma, à rearticulação teórica em cima desses conhecimentos anteriormente introduzidos. tal análise traz à tona condições suficientes para afirmarmos que, desde o marco da inovação como fator internalizável às empresas – e, portanto, gerenciável –, a gestão da inovação como ciência ainda vive o desenvolvimento pautado sobre o paradigma estabelecido em 1911

pela teoria do desenvolvimento econômico de Schumpeter.

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mEtodoLoGiA A fase de pesquisa de campo do projeto “de minas para o mundo e do mundo para minas” foi centrada, principalmente, na realização de uma survey. Por definição, a survey se relaciona à obtenção de dados e informações de um grupo de pessoas, representante de uma população-alvo, através de um instrumento de pesquisa7. Esse método é considerado apropriado devido ao objetivo de se entender “como” se dá o processo de inovação nas organizações pesquisadas. Através dela, tenta-se chegar à descrição, à explicação e à exploração do fenômeno em estudo, no caso a inovação8. Além disso, o objeto de estudo ocorre no presente, uma vez que se deseja obter uma fotografia do cenário atual dessas empresas em relação à gestão da inovação.

7 FREITAS, Henrique. O método de pesquisa survey. Revista de Administração da USP, São Paulo, 2000. 8 BAPtiStA, makilim; CAmPoS, dinael. Metodologias de Pesquisa em Ciências. Rio de Janeiro: LtC, 2009.

A pesquisa teve característica descritiva, buscando identificar quais situações, eventos, atitudes ou opiniões se manifestam em uma determinada população. quanto à temporalidade, trata-se de um estudo de corte transversal, ou seja, através da coleta de dados em um só momento9. A unidade de análise foi a empresa, nesse caso, do ponto de vista de um respondente que possua um cargo de alto escalão na organização, como diretores e presidentes. A escolha do respondente se deu por meio induzido, pela necessidade de a survey ser aplicada em alguém que compreenda as principais ações relacionadas à inovação planejadas e desenvolvidas pela empresa em análise. A maioria das 60 empresas participantes foi visitada considerando-se práticas do método de observação direta.

A pesquisa de campo também contou com entrevistas presenciais semiestruturadas, com instituições distintas das que compuseram o grupo de análise, resultando na confecção de casos que se encontram no anexo deste documento. A coleta de dados, que ocorreu entre os meses de agosto e dezembro de 2009, também contou com dados secundários, como documentos e material publicitário das empresas estudadas e pesquisas realizadas anteriormente no tema inovação organizacional por instituições como Anpei, iBGE e ABdi10.

Instrumento de pesquisa o instrumento de pesquisa escolhido para a realização da survey foi o questionário, com uso da estratégia de entrevista pessoal. Esse questionário apresentou uma abordagem quantitativa e qualitativa, através de questões abertas e fechadas. A escolha do questionário se deve ao grande número de empresas entrevistadas. Como foram aplicados através de entrevista pessoal, também foi possível a utilização de métodos de análise de discurso, que colaboraram para o melhor entendimento do tema nas organizações estudadas. As questões do questionário foram divididas em oito blocos. A escolha do tipo de questão se deve à característica de cada um dos temas tratados, conforme debatido no referencial teórico anteriormente apresentado. os blocos foram:

Caracterização da empresa - questões abertas e 1. fechadas (dicotômicas e de múltipla escolha)

Estratégia de inovação - questões fechadas com 2. uso de escala de classificação (Likert)

9 FREITAS, Henrique. O método de pesquisa survey. Revista de Administração da USP, São Paulo, 2000. 10ABdi. Sondagem de inovação, 2010.

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Cultura organizacional - questões fechadas com 3. uso de escala de classificação (Likert)

Gestão da inovação - questões abertas e 4. fechadas dicotômicas

Processos - questões fechadas em escala de 5. múltipla escolha

indicadores - questões abertas e fechadas 6. dicotômicas

Competências, conhecimentos e tecnologias 7. -questões abertas

Barreiras para inovar - questões fechadas com 8. uso de escala de classificação (Likert)

Embora capte também informações em temas como competências, conhecimentos, tecnologias e barreiras para inovar, o questionário foi basicamente orientado pelo modelo FdC de inovação. o modelo de inovação como ferramenta estratégica, desenvolvido pelos pesquisadores do Núcleo de inovação da FdC, surgiu da observação de melhores práticas e do relacionamento com empresas inovadoras que operam no Brasil. inspirado em alguns importantes autores trabalhados no referencial teórico já explanado, o modelo apresenta um processo integrado de gestão da inovação, baseado nas decisões estratégicas da organização. incorpora, ainda, uma visão sistêmica, promovendo a integração das diversas áreas da empresa e dos níveis estratégico, tático e operacional. Nessa proposta, os elementos essenciais para o processo de inovação são: inovação como opção estratégica; cultura de inovação; estrutura e sistema de gestão (incluindo indicadores) e processos11.

Figura 1 - modelo FdC de inovação

11 ARRudA, Carlos; RoSSi, Anderson; SAVAGEt, Paulo. Investigando a gestão da inovação, suas particularidades e práticas organizacionais contemporâneas, 2009.

Inovação como opção estratégica A gestão da inovação requer uma atuação de forma integrada, considerando-se que a empresa é um sistema de aprendizado dinâmico, estruturada com base no conhecimento e comprometida, dentre outros, com a inovação sustentável. No entanto, há um dilema empresarial: a importância primordial de definir quais são as aspirações estratégicas organizacionais, buscando não apenas incluir a inovação como um dos aspectos fundamentais, mas integrá-la e adaptá-la às demais orientações estratégicas.

A empresa deve, portanto, buscar empreender os objetivos previstos com base no planejamento estratégico da inovação, que consiste na definição clara de estratégias, planos, objetivos, investimentos a serem realizados e indicadores de desempenho. No que tange a estratégias tecnológicas, Freeman (2000) classifica-as como imitativas, dependentes, tradicionais, ofensivas, defensivas e oportunistas; identificações que, embora generalizem uma gama infinita de possibilidades, podem ser consideravelmente úteis para os gestores. Porter (1980) destaca que a estratégia consiste, essencialmente, na relação entre a empresa e o ambiente externo, definindo cinco forças, ancoradas no modelo estrutura-conduta-desempenho. dessas forças, a inovação impacta apenas em uma, a “rivalidade competitiva”, assegurando a competência distintiva que a capacitará a oferecer melhores produtos que a concorrência12.

Segundo Prahalad e Hamel (1990), o desafio gerencial mais crítico a ser considerado pelos elaboradores das diretrizes estratégicas é criar produtos que os consumidores precisam, mas ainda não imaginaram, a partir do estímulo às competências que possibilitem concebê-los, antecipá-los. A concepção supracitada está, de certo modo, em concordância com o pensamento de Platão (1997): “A necessidade é a mãe da invenção”. Veblen (1965), no entanto, inverte a frase, demonstrando que o processo de criação de produtos forja a preferência de consumo, através de emulação e propagandas.

Numa visão ampliada, a inovação é fruto de um trabalho multifuncional e multidisciplinar que envolve, em seu processo, portanto, as áreas de marketing, produção, finanças, pesquisa e desenvolvimento, além dos clientes, parceiros e fornecedores. torna-se nítida, dessa forma, a importância de a formulação da estratégia de inovação estar totalmente alinhada com a visão estratégica da empresa, com nove percepções de

12tidd, Joseph; BESSANt, Paul. Gestão da inovação. Longman, 2008.

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âmbito interno e externo, sejam elas setoriais, regionais ou internacionais13.

destaca-se o papel fundamental do empreendedor, que deve estar apto a criar um ambiente favorável à inovação e assumir os seus riscos, atuando não apenas na busca de oportunidades inovadoras, mas também na gestão dos recursos internos, com o intuito de reduzir obstáculos, definir diretrizes, orientar os funcionários para o novo empreendimento, criar uma cultura de inovação, construir e alinhar a estratégia de inovação aos processos corporativos, além de difundir os novos conhecimentos14.

Cultura de inovação No entanto, para estimular a inovação em uma organização não basta, apenas, definir sua importância na posição estratégica e alocar capital e esforços à produção de conhecimento: é imprescindível que a cultura e o clima organizacionais estabeleçam as estruturas informais favoráveis à busca pela inovação e à manifestação criativa15.

A cultura organizacional corresponde ao padrão de comportamento adotado pela corporação e inclui não apenas normas, valores, crenças e premissas dos colaboradores, mas ainda todas as formas institucionais que orientam e governam as atitudes rotineiras e a tomada de decisões definindo, portanto, as normas e os valores dominantes na organização16. As práticas da empresa são, dessa forma, influenciadas pela cultura organizacional. Concomitantemente, ao desenvolver determinado padrão de comportamento, os membros solidificam as bases culturais da organização. Trata-se, portanto, de um sistema no qual a rotina da empresa é inspirada na cultura, ao mesmo tempo em que estabelece as suas características e diretrizes. É importante destacar, sobretudo, que uma cultura só é enraizada caso haja consenso e intensidade no que tange às práticas organizacionais17.

Cada empresa possui uma cultura própria, com características peculiares, diferenciada de qualquer outra entidade, na medida em que reflete as especificidades de cada membro, além dos valores imbuídos pelo time gerencial. Para inovar, os membros devem manifestar

13tiGRE, Paulo. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro, 2006. 14dRuCKER, Peter. Inovação e espírito empreendedor: práticas e princípios, 2002. 15tEECE, d. Capturing value from knowledge assets, 1998. 16SCHEiN, E. Organizational culture and leadership. San Francisco, 1992.17O’ REILLY, C. Corporations, culture and commitment, 1989.

propensão a criação, mobilização e interação entre conhecimentos tácitos e explícitos, assim como a sua transmissão pela organização18. Essa propensão não corresponde apenas a uma característica intrínseca à personalidade, pode ser estimulada através de um clima favorável à inovação, no qual as pessoas se sintam confortáveis para criar – embora moldar a cultura, uma complexa rede de comportamentos e artefatos, seja uma tarefa árdua e gradual19. destacam-se, dessa forma, a importância e os impactos das especificidades da cultura organizacional na conformação do processo de inovação, assim como a dificuldade de moldar um elemento tão subjetivo e dinâmico para atender aos objetivos estratégicos.

A cultura organizacional pode inibir ou estimular a tendência à inovação. Entretanto, identificar isoladamente uma cultura e atribuir a ela a receita do sucesso ou fracasso constitui um grande erro, pois exprimir os impactos da cultura em fórmulas empresariais desconsideraria as peculiaridades inerentes a cada organização20. O que podemos afirmar é que a cultura pró-inovação, independentemente das peculiaridades, deve ser orientada em direção à estratégia da empresa: assumir os riscos intrínsecos à promoção da inovação, além de eliminar ou reduzir barreiras às manifestações criativas – num ambiente onde os funcionários se sintam instigados e livres para explorar e gerar conhecimento, sem medo de punições.

Estrutura e sistemas de gestão diante dos diversos desafios organizacionais à manifestação criativa e ao surgimento de inovações, torna-se imprescindível, adequar sua estrutura às exigências estratégicas. Para o sucesso da gestão da inovação, é imperativa a definição dos seus responsáveis, com o estabelecimento da equipe que implementará a gestão integrada da inovação, atuando com alta representatividade diante dos demais colaboradores da empresa21. É importante destacar a importância da mais ampla compreensão da natureza do processo inovativo, assim como os interesses e as particularidades de cada organização. Portanto, o trabalho de profissionais com expertise nesse ramo propicia a melhor orientação de todos os processos e etapas vinculados à gestão

18NoNAKA, i.; tAKEuSCHi, H. The knowledge creating company, 1995. 19tidd, Joseph; BESSANt, Paul. Gestão da inovação. Longman, 2008. 20O’ REILLY, C. Corporations, culture and commitment, 1989. 21NoNAKA, i.; tAKEuSCHi, H. The knowledge creating company, 1995.

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da inovação. Em organizações hierárquicas rígidas, a integração e comunicação tendem a ocorrer, unicamente, das posições mais altas às baixas, prejudicando o potencial fluxo de informações e cooperação22.

os grupos gestores devem não apenas compreender suas competências essenciais, mas ainda as necessidades e expectativas do mercado consumidor, além de monitorar as tecnologias-chave dos concorrentes. deve haver, também, um processo sistemático e contínuo de obtenção de informações através de pesquisas sejam elas convencionais, com questionários e entrevistas estruturadas, ou não convencionais, através da observação e do convívio com o público-alvo – e da utilização de redes de informações especializadas para o seu setor: universidades, centros de pesquisa, banco de dados de licenças e patentes e publicações especializadas23. As informações confiáveis e relevantes para a tomada de decisões são disseminadas a toda a empresa e integradas aos negócios, permitindo, dessa forma, antecipar-se à concorrência e estimular inovações delineadas pela visão estratégica da organização, assim como pela absorção e aceitabilidade mercadológica.

outro aspecto a ser considerado está relacionado à gestão de instrumentos de incentivo e linhas de fomentos de apoio à inovação. muitos empresários já se deram conta de que investir em inovação é um caminho mais que necessário para manter a competitividade nos mercados nacionais e internacionais. o que alguns empresários ainda desconhecem é o quanto esse investimento pode ser financeiramente vantajoso para as empresas, pois existem muitos mecanismos fiscais e financeiros de apoio à inovação24 no Brasil. Isso exige da empresa a adoção de práticas de acompanhamento e monitoramento constante dessas instituições responsáveis pelas chamadas públicas, para que oportunidades nao sejam perdidas em função de prazos. mais importante, antes mesmo de recorrer aos recursos disponibilizados por órgãos de fomento de apoio à inovação, é realmente ter um “projeto de inovação construído”, como resultado do surgimento de oportunidades para a empresa. um projeto bem construído e elaborado, que respeite os objetivos estabelecidos nas chamadas públicas e respectivas exigências das instituições, aumenta sensivelmente as chances de aprovação.

22tidd, Joseph; BESSANt, Paul. Gestão da inovação. Longman, 2008. 23oGLiARi, André. Gestão integrada da inovação. São Paulo, 2008. 24mANuAL dE oSLo. 3. ed. Cooperação e o desenvolvimento econômico (oCdE).

Processos organizacionais os processos de gestão da inovação envolvem, geralmente, competências diversas que dificilmente se encontram em um mesmo departamento ou área da empresa. A ausência de interlocutores entre setores empresariais, somada à tendência a departamentalização (especialmente em empresas de grande porte), contribui com o problema supracitado, na medida em que as funções são, em grande parte, específicas e sem articulação com as demais áreas. Essas dificuldades de interlocução também ocorrem em relação ao ambiente externo, com destaque, entre outros, para a capacitação tecnológica de fornecedores e a ausência de ferramentas de inteligência competitiva que explorem o potencial de aprendizado no intuito de desenvolver novos produtos e processos produtivos, além de aperfeiçoar os já existentes25.

Essa falta de interlocução impede a criação de parcerias com organizações externas que possuem competências complementares, altamente relevantes para as soluções de problemas técnicos ou tecnológicos com os quais as empresas podem se deparar. As universidades e instituições de pesquisa são exemplos de instituições ainda pouco procuradas pelas empresas, na medida em que são consideradas de cunho meramente acadêmico. A demanda das empresas, dessa forma, é mais dirigida para a busca de soluções imediatas de problemas de curto prazo do que para o estabelecimento de uma parceria estratégica que possa contribuir com seus desafios tecnológicos e com a formação e qualificação de seus recursos humanos.

As inovações promovem efeitos micro ou macroeconômicos duradouros. Nas empresas, uma inovação pode provocar redução de custos, ganhos de produtividade, aumento na qualidade dos produtos ou serviços, assimetria competitiva e, frequentemente, monopolização temporária de uma oportunidade de mercado, gerando maior lucro. No âmbito macroeconômico, a inovação modifica diversos parâmetros do sistema, dentre eles o nível de renda, emprego e taxa de crescimento.

A geração de novas soluções não é um sistema baseado no laissez-faire, ou laissez-innover, mas um processo sistemático de estímulo à inovação. daí a importância de um sistema integrado de gestão da inovação como ferramenta básica para buscar competitividade. o modelo FdC de inovação vem atender a essa necessidade: através dele, os elementos essenciais (inovação como opção estratégica, cultura de inovação, estrutura e sistemas de gestão e processos) são concebidos e 25oGLiARi, André. Gestão integrada da inovação. São Paulo, 2008.

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inter-relacionados, permitindo uma gestão da inovação eficiente e bem-sucedida.

Indicadores Para que se possa formular, acompanhar e avaliar estratégias e políticas, instrumentação e seus resultados, é preciso contar com um conjunto de indicadores de inovação tecnológica que permitam tanto comparações internacionais como internas: estaduais, regionais e setoriais, entre outras. A necessidade de se fortalecer ou desenvolver esforços para a construção e para o aperfeiçoamento desses indicadores tem sido crescentemente destacada.

A principal fonte de referência nesse campo são os indicadores usados pelos países da organização para a Cooperação e o desenvolvimento Econômico – oCdE – e as metodologias que eles vêm desenvolvendo. o Manual de Oslo tem por propósito oferecer diretrizes para a coleta e a interpretação de dados sobre inovação os dados sobre inovação podem ter muitos usos e o Manual foi concebido para acomodar esses usos. uma razão para a coleta desses dados é compreender melhor as atividades e sua relação com o crescimento econômico. Isso exige conhecimentos de atividades de inovação que têm impacto direto no desempenho da empresa (por exemplo, no aumento da demanda ou em custos reduzidos) e dos fatores que afetam sua capacidade de inovar. outro propósito é disponibilizar indicadores para cotejar o desempenho nacional com as melhores práticas existentes. Ambos informam aos formuladores de políticas e permitem a comparação internacional. Há uma necessidade de coletar novos indicadores, mas também um desejo de manter os indicadores existentes para comparações ao longo do tempo. o Manual foi planejado para alcançar um equilíbrio entre essas diferentes necessidades26.

No entanto, um indicador, para ser útil e adequadamente utilizado, deve fazer parte das políticas nacionais, setoriais, regionais, institucionais ou empresariais, conforme o grau de abrangência do objeto em análise; deve ser comparável com as respectivas metas de desenvolvimento internas estabelecidas, assim como com parâmetros reconhecidos e utilizados em outros países, regiões, estados ou setores; e deve ser confiável, particularmente no que se relaciona à qualidade da informação recolhida e a seu processamento. tais indicadores devem estar associados às metas políticas nacionais ou regionais, de modo a permitir uma avaliação tanto do esforço de desenvolvimento 26mANuAL dE oSLo. 3. ed. Cooperação e o desenvolvimento econômico (oCdE).

realizado pelos diversos países em termos nacionais ou em suas regiões – quanto dos resultados obtidos. Essas metas devem ser as referências internas para a análise dos indicadores, da mesma forma que os padrões internacionais reconhecidos por essas políticas são as referências para verificar a posição relativa do país no contexto internacional.

No âmbito empresarial, existe uma quantidade crescente de indicadores para descrever o processo de inovação. os indicadores de inovação mais conhecidos e utilizados são os que medem os insumos ou esforços e os que medem os produtos ou resultados da inovação. os indicadores de intensidade (inputs) descrevem o fluxo de recursos que alimenta o processo de inovação na organização. os indicadores de processo descrevem a gestão do pipeline de projetos (funil de inovação), e os indicadores de resultado (outputs) descrevem o fluxo de resultados obtidos pela organização através do processo de inovação, conforme pode ser observado a seguir.

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Fonte: CANoVA, t. Indicadores de inovação.

os indicadores demonstrados estão relacionados a entradas, processamento e saídas do processo de inovação. Eles permitem estabelecer metas quantitativas para medir e analisar o desempenho na inovação, e a qualquer momento a empresa pode dinamizar o processo, redefinindo ações e metas para a melhoria contínua27. Essas metas devem ser as referências internas para a análise dos indicadores, da mesma forma que os padrões internacionais reconhecidos por essas políticas são as referências para verificar a posição relativa do país no contexto internacional.

Contudo, a sugestão é que se investiguem e desenvolvam outros indicadores. A ideia é buscar os impactos do esforço inovador da empresa através de aspectos qualitativos e de cunho subjetivo, como a percepção dos dirigentes a respeito dos fatores determinantes do sucesso com inovação; a integração do P&d com as demais áreas da organização; o desenvolvimento de projetos cooperativos com universidades, iCts e parceiros, entre outros.

População e amostragem A determinação da população de empresas a ser estudada, como determina a literatura28, levou em conta a existência de duas características comuns a todas elas. A primeira era possuir um faturamento bruto anual de pelo menos R$60 milhões – corte proposto devido à classificação do porte de empresas em vigor no início 27FuRtAdo; quEiRoZ. A construção de indicadores de inovação. Departamento de Política Científica e Tecnológica do instituto de Geociências (iG) da unicamp, Campinas, São Paulo, 2000. 28BAPtiStA, makilim; CAmPoS, dinael. Metodologias de Pesquisa em Ciências. Rio de Janeiro: LtC, 2009.

das atividades de pesquisa, conforme determinações do BNdES29. Essas diretrizes consideram de grande porte as empresas cujo faturamento atual se situa na faixa entre R$90 milhões e R$300 milhões. A partir desse valor, as empresas seriam consideradas gigantes. Este estudo considerou empresas grandes e gigantes para o estabelecimento da população em estudo. A segunda característica era possuir sede no Estado de minas Gerais, excluindo-se instalações menos significativas, como escritórios de negócio, por exemplo. Isso se deve ao objetivo de estudarmos o contexto específico do Estado no tema abordado.

Para confecção da população, foram usados estudos e rankings30 que informavam os rendimentos anuais das maiores empresas de minas. Estavam listadas na população todas as empresas presentes nesses estudos que declararam faturamento acima de R$90 milhões nos anos fiscais de 2007, 2008 e/ou 2009. A população determinada por esse método foi de 243 empresas, conforme listagem na parte “Anexos” deste relatório.

dessa população, fez-se necessária a confecção da amostra de empresas a ser considerada pelo estudo. Pela intenção de se estudar apenas aquelas que investem parte do seu faturamento anual em atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação, optou-se por uma amostra não probabilística, uma vez que esse tipo de amostra segue critérios do próprio pesquisador. A confecção da amostra seguiu dois preceitos, o da similaridade e o da conveniência. A similaridade prevê um grupo com participantes escolhidos por características particulares, enquanto a conveniência se refere à disponibilidade dos respondentes31. Essas 29BNdES. www.bndes.gov.br. 30Ranking das maiores empresas do Brasil, realizados nos anos de 2008 e 2009 pela revista Exame e pelo jornal Valor Econômico.31FREITAS, Henrique. O método de pesquisa survey. Revista

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condições determinaram a amostragem, composta por 60 empresas. Chegou-se a esse número pela

de Administração da USP, São Paulo, 2000.

representatividade das empresas diante do critério estabelecido (investimento em atividades de P, d & i) e do tamanho da população. A proporção obtida, de 60 dentre as 243 inicialmente consideradas, foi de 25%. As

60 empresas que formaram a amostragem foram:

Empresa Setor Subsetor origem Região

Aethra indústria indústria automobilística Nacional Zona da mata

Algar Agro Agronegócio indústria alimentícia Nacional Centro-oeste

Algar tecnologia Serviço tecnologia da informação Nacional triângulo

Andrade Gutierrez indústria Construção/engenharia Nacional Norte

Anglogold Ashanti indústria mineração multinacional Central

Arcellor mittal Sistemas Serviço tecnologia da informação multinacional Central

Areva indústria Energia multinacional Sul

Banco Bonsucesso Serviço Instituições financeiras Nacional Sul

Belgo Bakaert indústria Siderurgia multinacional Central

Cataguases indústria Têxtil Nacional Central

CBmm indústria mineração Nacional Alto Paranaíba

Cemig distribuição Serviço Energia Nacional Central

Cera ingleza indústria indústria química Nacional Central

Cesenge indústria Construção/engenharia Nacional Central

Cimentos Liz indústria Construção/engenharia Nacional Central

Cisam Siderurgia indústria Siderurgia Nacional Zona da mata

CNH indústria máquinas e equipamentos multinacional Central

CtBC Serviço telecomunicações Nacional Zona da mata

Curtidora itaúna indústria Moda/vestuário Nacional Central

Empa indústria Construção/engenharia Nacional Central

Energisa minas Gerais Serviço Energia Nacional Central

Engeset Serviço telecomunicações Nacional triângulo

ESAB indústria Construção/engenharia multinacional Central

Estado de minas Serviço Comunicação Nacional triângulo

Fiat indústria indústria automobilística multinacional Central

Fiat Powertrain indústria indústria automobilística multinacional Central

Fundimig indústria Fundição Nacional Centro-oeste

Helibrás indústria indústria aeronáutica multinacional Central

intercast indústria Fundição Nacional Central

itambé indústria indústria alimentícia Nacional Centro-oeste

itatiaia móveis indústria indústria de móveis Nacional Sul

Zollern indústria máquinas e equipamentos multinacional Central

Características da amostraComo determina a própria característica do contexto empresarial em minas Gerais, a grande maioria das 243 empresas que formavam o universo inicial de análise era do ramo de indústria, o que afetou também a formação da amostra final a ser estudada. O setor de serviços também foi relativamente bem coberto, sendo explorado em uma boa variedade de subsetores. No caso dos setores de

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21Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

Leucotron indústria telecomunicações Nacional Central

Linear Equipamentos indústria telecomunicações Nacional Central

LSm Brasil indústria Siderurgia multinacional Zona da mata

magnesita indústria Siderurgia Nacional Central

magneti marelli indústria indústria automobilística multinacional Central

manufatora indústria Têxtil Nacional Centro-oeste

mater dei Serviço Saúde Nacional Central

mCm Equipamentos indústria telecomunicações Nacional Central

miP Engenharia indústria Construção/engenharia Nacional Zona da mata

Nansen indústria Energia Nacional Centro-oeste

Patrus transportes Serviço Logística Nacional Central

Petronas indústria indústria automobilística multinacional Central

PH transportes Serviço Construção/engenharia Nacional triângulo

Pif Paf indústria indústria alimentícia Nacional Central

Plasdil indústria indústria química Nacional Zona da mata

Samarco indústria mineração Nacional Central

Santa Bárbara Engenharia indústria Construção/engenharia Nacional Central

Seculus indústria Moda/vestuário Nacional Central

Supermercado Verdemar Comércio Varejo Nacional Central

teksid indústria indústria automobilística multinacional Central

tracbel Serviço máquinas e equipamentos Nacional Central

usiminas indústria Siderurgia Nacional triângulo

V&m indústria mineração multinacional Sul

Vale indústria mineração Nacional Central

Valence Serviço indústria automobilística Nacional Sul

Vallee Agronegócio química e petroquímica Nacional Central

Votorantim metais Níquel indústria Siderurgia Nacional Central

Votorantim Siderurgia indústria Siderurgia Nacional Central

Zollern indústria máquinas e equipamentos multinacional Central

Características da amostraComo determina a própria característica do contexto empresarial em minas Gerais, a grande maioria das 243 empresas que formavam o universo inicial de análise era do ramo de indústria, o que afetou também a formação da amostra final a ser estudada. O setor de serviços também foi relativamente bem coberto, sendo explorado em uma boa variedade de subsetores. No caso dos setores de

comércio e agronegócio, o número de empresas foi bem reduzido. Por isso mesmo, embora os dados desses dois últimos setores não sirvam para traçar um diagnóstico preciso, os mesmos podem trazer alguns indicadores interessantes acerca da forma como a inovação se apresenta em cada um deles. o quadro descritivo da distribuição das 60 empresas entrevistadas conforme setor, subsetor, origem de capital e região do Estado é encontrado na seção “Anexos” deste documento.

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uma análise de tal quadro nos permite fazer algumas inferências em relação a essas quatro categorias:

setor: dentre os quatro setores identificados – indústria, serviços, comércio e agronegócio - a maior representatividade ficou com a indústria, com 44 ocorrências dentre as 60 empresas entrevistadas - 73% do total. Em segundo lugar, ficou o setor de serviços, com 13 empresas, representando 21% da amostragem. o setor de agronegócio teve duas empresas (3%), e o de comércio, apenas uma representante (1,5%).

subsetor: os subsetores com maior representatividade foram os de construção/engenharia, com oito empresas (13%), indústria automobilística e siderurgia, ambos com sete empresas e percentuais de 11% cada. outros setores com destaque em representatividade foram telecomunicações e mineração, com cinco empresas, e os subsetores de energia e indústria alimentícia, ambos com quatro empresas.

origem de capital: Em relação à classificação da origem do capital da empresa – que divide o grupo em empresas nacionais e multinacionais – houve predominância das empresas nacionais, com 45 empresas e 75% do total. As multinacionais representaram os 25% restantes, com 15 empresas.

região: A região central foi a mais representativa na amostra de 60 empresas, com 37 do total - 61%. Em segundo lugar, ficou a região da Zona da Mata, com seis empresas e 10% do total. Em seguida, com cinco empresas cada, vieram as regiões Sul, triângulo mineiro e Centro-oeste. Nas regiões Norte e Alto Paranaíba apenas uma empresa em cada uma delas foi entrevistada.

Dados secundáriosAs análises apresentadas neste relatório também contaram com dados secundários oriundos de outros estudos que debateram questões aqui percorridas. Estes estudos vieram de diferentes fontes, o que ajuda a corroborar para a importância dessa inserção no trabalho.

um dos trabalhos utilizados foi o artigo escrito pela equipe dos professores Eduardo Albuquerque e Wilson Suzigan, das universidades uFmG e unicamp, que teve como principal objetivo investigar o lado acadêmico de parcerias universidades-empresas. Esse artigo apresenta resultados preliminares de uma pesquisa feita em 2004, entre 2.151 institutos de pesquisa cadastrados no diretório de Grupos de Pesquisa do CNPq, de um total de 19.470 que afirmam ter algum tipo de interação com empresas. A esse grupo foi aplicado um questionário

que obteve respostas de 723 organizações presentes em todo o território brasileiro. outro documento utilizado foi o relatório de indicadores empresariais de inovação tecnológica da Anpei – Associação Nacional de P, d & E das Empresas inovadoras – referente ao ano 2000, e que teve como objetivo guiar decisões do governo através de uma análise do comportamento organizacional das empresas brasileiras. As informações obtidas nessa base de dados contaram com a participação de 334 empresas informantes, que possuíam em média um faturamento de R$524 milhões, estando localizadas majoritariamente nas regiões Sul e Sudeste do Brasil. também se usou a Pesquisa em inovação tecnológica – Pintec –, realizada pelo iBGE em 2005, e que teve como objetivo criar indicadores nacionais e regionais, baseados no processo de inovação tecnológica de empresas analisadas. Para constituir a base de dados dessa pesquisa, foram estudadas empresas com dez ou mais pessoas ocupadas, registradas no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ – do ministério da Fazenda e que, no cadastro do iBGE, constam ter sua atividade principal compreendida nas seções de indústrias extrativas, indústrias de transformação, telecomunicações, atividades de informática e serviços relacionados a pesquisa e desenvolvimento. desse grupo, foi uma amostra de 13.575 empresas de indústria extrativa e de transformação e 759 empresas de serviços de telecomunicações e informática, localizadas em todo o território nacional.

Método de análise de dadoso método de análise de dados utilizado foi baseado na estatística descritiva. Foram calculadas porcentagens simples das questões fechadas (dicotômicas e múltiplas), além da moda, média e desvio-padrão das questões fechadas com escala Likert. A escala foi graduada pelas seguintes prováveis respostas: discordo totalmente, discordo parcialmente, não concordo nem discordo, concordo parcialmente e concordo totalmente. os dados foram tratados no software Stata 9.1, e os resultados são apresentados nos tópicos a seguir.

Estratégia de InovaçãoA introdução da inovação como fator relevante na elaboração de estratégias nem sempre é uma atitude praticada pelas empresas. Embora se saiba da importância de uma orientação que considere o equilíbrio entre curto e longo prazos, muitas vezes a necessidade de obtenção de resultados urgentes pode acabar influenciando o processo decisório.

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Estratégias de inovação contam com um número significativo de variáveis a serem consideradas na sua definição. Questões como o foco em diferenciação, paralelamente - ou não - conduzidas junto a uma gestão de custos, por exemplo, ajudam a definir o sucesso ou o fracasso de ações táticas e operacionais. A inserção da inovação nesse debate se mostra especificamente relevante.

diante da importância do tema no dia a dia das empresas, os entrevistados da fase de pesquisa de campo deste projeto foram questionados acerca de cinco variáveis inerentes à estratégia de inovação. As respostas foram dadas em escala Likert de 1 a 5, conforme a concordância com as variáveis apresentadas. os dados a seguir serão apresentados nos itens média aritmética, moda e desvio-padrão. Análises por setor também foram consideradas.

Inovação como objetivo estratégico os resultados da análise da primeira variável do bloco estratégia de inovação apontaram para uma média de 3,93 em relação à existência de uma clara definição de inovação entre os objetivos estratégicos nas empresas estudadas. isso mostra que a inserção da inovação na estratégia da companhia não chega a ser um problema no âmbito geral, embora tenha havido amplitude máxima (1 a 5) na variância das respostas. A moda foi 5, apontando para a concordância total entre as respostas mais marcadas. A média de pontuação dessa variável caiu nos setores de indústria e serviço, mas nada que se mostrasse significativo, como vemos a seguir.

60 empresas indústria Serviço Comércio Agronegóciomédia moda desvio média desvio média desvio média desvio média desvio3,93 5 1,13 3,90 1,09 3,87 1,31 5 . 4,5 0,70

Cobrança de atitude inovadora pela alta gestão também foi analisada a prática de cobrar uma atitude orientada a inovar, partindo da alta direção para com o restante dos colaboradores. Essa variável obteve média de pontuação 3,88, tendo havido uma tendência à concordância parcial com a existência dessa cobrança nas empresas, quando se analisa a moda. também ocorreu uma grande amplitude nas respostas, com

mínimo de 1 e máximo de 5. Essa variável teve sua pontuação levemente modificada na análise setorizada dos resultados obtidos. No ramo da indústria, a média diminuiu, enquanto no ramo de serviço houve pontuação exata em 4. Houve variância também nas análises focadas no comércio e agronegócio, com as empresas de agronegócio chegando à média de 4,5 contra 2 para a empresa de comércio, consideradas aqui as distorções devido ao pequeno número de empresas desses dois últimos setores.

60 empresas indústria Serviço Comércio Agronegóciomédia moda desvio média desvio média desvio média desvio média desvio3,88 4 1,15 3,85 1,19 4 1,03 2 . 4,5 0,70

Equilíbrio da estratégia entre curto e longo prazos Essa variável teve a pontuação mais baixa dentre as analisadas no bloco de estratégia voltada para inovação. A média obtida foi de 3,6. A resposta mais marcada foi 4, apontando para uma concordância apenas parcial com a

afirmativa. Exceto pelo setor de agronegócio, a análise setorial apontou para resultados próximos dos obtidos na análise total das 60 empresas. As duas empresas de agronegócio marcaram 4 e 5 nessa pergunta, o que aponta para estratégias alinhadas entre curto e longo prazo nas duas empresas entrevistadas.

60 empresas indústria Serviço Comércio Agronegóciomédia moda desvio média desvio média desvio média desvio média desvio3,60 3 1,01 3,60 1,04 3,50 0,96 3 . 4,5 0,70

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24Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

Busca pela liderança através da diferenciação A busca da liderança de mercado através da diferenciação foi a variável de maior pontuação do bloco, ainda que esteja mais próxima da concordância parcial (4) do que

da concordância plena (5). A média das 60 empresas foi de 4,31. A moda, no entanto, aponta para a concordância total. Numa análise baseada em setores, houve queda na média das empresas de indústria, enquanto a média de respostas das empresas de serviço ficou mais próxima da concordância completa.

60 empresas indústria Serviço Comércio Agronegóciomédia moda desvio média desvio média desvio média desvio média desvio4,31 5 0,89 4,19 0,95 4,62 0,61 5 . 4 1,41

Busca pela liderança através da gestão de custos mesmo sendo declarada como prática por várias das empresas entrevistadas, a busca pela liderança através da gestão de custos obteve nota média mais próxima da concordância parcial. o resultado médio obtido foi de

3,96, com moda apurada de 5 (concordância total). Na análise setorial, a média da indústria aumentou em relação à análise de todo o conjunto de empresas estudadas, ficando agora em 4,12. A média das empresas de serviço caiu para 3,56, enquanto a empresa de comércio discordou parcialmente e as de agronegócio concordaram plenamente com a afirmativa apresentada.

60 empresas indústria Serviço Comércio Agronegóciomédia moda desvio média desvio média desvio média desvio média desvio3,96 5 1,14 4,12 0,95 3,56 1,45 2 . 5 0

Percepções gerais Ao analisar as cinco variáveis do bloco estratégia de inovação de uma maneira conjunta, vemos que a procura pela liderança de mercado através da diferenciação recebeu a melhor pontuação do bloco de estratégia de inovação, conforme as 60 empresas entrevistadas, com média de 4,31. A diferenciação é uma característica fortemente presente na estratégia de empresas mais inovadoras. do lado oposto, o equilíbrio entre o curto e o longo prazo foi a variável de menor média, obtendo uma pontuação de apenas 3,60. Essa é uma das principais características a ser seguida por empresas que desejam a sustentabilidade e longevidade do negócio. Além do retorno financeiro oriundo das suas atividades de curto prazo, elas também precisam se preparar para os anos seguintes através de uma política voltada também para o desenvolvimento de soluções futuras.

mesmo sendo uma prática comumente citada pelos gestores nesta pesquisa, a estratégia de gestão de custos obteve uma média de 3,96, menor que a variável de busca da liderança através da diferenciação. A cobrança de uma atitude inovadora dos colaboradores não recebeu grande destaque dentre as demais e, com certeza, não se trata de prática unânime. A inserção da inovação na estratégia das companhias entrevistadas,

com média de 3,93, também ficou mais próxima da concordância apenas parcial, indicando que ainda há espaço para melhorias nessa questão.

de qualquer forma, as variáveis obtiveram sempre médias próximas de 4, indicando proximidade de concordância parcial com as afirmativas. Isso demonstra que a estratégia de inovação é um tema considerado importante nas empresas, embora ainda tenha como receber uma melhor estruturação. um ambiente propício à inovação é papel tanto dos colaboradores como também da alta gerência, que tem o poder de implementar em suas organizações estratégias favoráveis ao surgimento e à melhoria de processos, produtos, serviços e variações de modelo de negócio. O gráfico a seguir demonstra um comparativo entre as médias das cinco variáveis testadas.

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25Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

Estratégia de inovação no setor de serviços – energia

uma das empresas-destaque na análise da estratégia de inovação atua no ramo de energia. impulsionada pela constante necessidade de investimento em tecnologia que o seu setor exige, a empresa inseriu a inovação como fator preponderante no seu planejamento estratégico, além de considerá-la primordial para atingir seus objetivos. A presença da inovação, tanto no âmbito da gestão e do modelo de negócio quanto no ponto de vista da criação e manutenção de novas tecnologias, fez a empresa ser reconhecida internacionalmente como referência também na prospecção de novas oportunidades e alternativas energéticas.

A empresa vem numa crescente preocupação com a prospecção de novos negócios e oportunidades, algumas vezes até diversas do seu core business, como é o caso de algumas aquisições recentes. isso demonstra a capacidade da organização de se diferenciar perante o mercado, além da orientação voltada para inovação, não só em aspectos operacionais como principalmente estratégicos.

Cultura organizacional Embora seja reconhecida a importância da inovação nas estratégias corporativas, existem outros fatores que contribuem para transformar a capacidade inovadora das organizações. A existência de uma cultura organizacional que favoreça o surgimento e desenvolvimento de

novas ideias e projetos também se mostra como fator determinante nesse sentido. A forma com que variáveis como a tolerância ao erro e o controle interno, assim como a autonomia e o espírito empreendedor dos colaboradores, impacta a inovação também foi pesquisada neste presente estudo.

As empresas entrevistadas por este projeto de pesquisa foram orientadas novamente a responder acerca de algumas variáveis e à forma com que elas interagem com a sua realidade do dia a dia. A escala também foi a Likert, de 1 a 5, conforme a concordância com as afirmações apresentadas. A questão sobre a existência de mecanismos de premiação nas empresas foi respondida separadamente com escala simples.

Receptividade de novas ideias pela alta gerência Em relação à existência de receptividade de novas ideias por parte da alta gerência, 31 respondentes concordaram plenamente com a afirmativa apresentada dentre as 60 empresas entrevistadas. A média das respostas, porém, ficou em 4,41, estando mais próxima da concordância apenas parcial. A variação das respostas ficou entre 3 e 5. Em nova análise dessa questão, dessa vez separando os resultados por setor, vimos que as empresas do ramo de indústria, com 41 observações, tiveram média de respostas de 4,36, também tendendo à concordância parcial. As empresas de serviço tiveram média de 4,5. A única empresa de comércio marcou 5 e as duas empresas de agronegócio tiveram média de 4,5. Podemos ver que o ramo de indústria obteve a pior pontuação dentre os quatro estudados em relação à receptividade de ideias na alta gestão das empresas pesquisadas.

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26Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

60 empresas indústria Serviço Comércio Agronegócio média moda desvio média desvio média desvio média desvio média desvio4,41 5 (31) 0,67 4,36 0,73 4,5 0,51 5 . 4,5 0,70

Receptividade de novas ideias pela média gerência Voltando agora os olhares para o papel da média gerência na receptividade de novas ideias por parte dos colaboradores, viu-se que a resposta mais marcada foi a de concordância parcial com a afirmativa, com 29 dos entrevistados optando por ela. A média de 4,08 também corroborou para esse resultado, que apresentou uma receptividade maior por parte da alta gerência do que pela média gestão das empresas. A variação das

respostas, no entanto, se manteve inalterada entre 3 e 5. quando analisados individualmente, os setores apresentaram resultados diversos dos encontrados na primeira variável testada no bloco de cultura organizacional. A maior média das respostas foi obtida pelas empresas do ramo da indústria, com 4,17, seguida pelas duas empresas de agronegócio com média 4, pelas empresas de serviço, com média de 3,93, e pela única empresa de comércio, que marcou 3. Exceto por esse último ramo estudado, todas as médias tenderam também à concordância parcial.

60 empresas indústria Serviço Comércio Agronegóciomédia moda desvio média desvio média desvio média desvio média desvio4,08 4 (29) 0,71 4,17 0,70 3,93 0,77 3 . 4 0

Tolerância ao erro A tolerância ao erro é um dos fatores relevantes na criação de um ambiente favorável à inovação nas organizações. A média do conjunto total analisado foi de 3,83, mais uma vez próxima à concordância parcial com a afirmação, que também foi a opção que mais recebeu respostas, com 24 observações. A amplitude das

respostas também aumentou, indicando uma variação de 2 a 5 nas respostas. A análise setorial trouxe mais alguns resultados. A média das empresas do ramo de indústria foi de 3,90, contra 3,75 das empresas de serviços. No caso da única empresa de comércio, a resposta foi a concordância parcial (4), e a média obtida pelas duas empresas de agronegócio analisadas foi de 3.

60 empresas indústria Serviço Comércio Agronegóciomédia moda desvio média desvio média desvio média desvio média desvio3,83 4 (24) 0,94 3,90 0,91 3,75 1,06 4 . 3 0

Autonomia para trabalhar em ideias também foi analisada, dentre as 60 empresas participantes deste projeto, a autonomia dos colaboradores em relação ao desenvolvimento de ideias apresentadas por eles próprios ou colegas. A maioria (21) das 60 respostas foi de concordância parcial com a afirmativa. A média foi de 3,65, também mais próxima da concordância parcial. Nesse caso, houve variância máxima dentre as respostas, de 1 a 5. A análise por setores trouxe poucas conclusões, uma vez que a média pouco variou, mantendo-se ainda em 3,68 para o setor da indústria e 3,62 para o setor de serviços. A empresa do ramo de comércio marcou a alternativa 4 (concordância parcial), enquanto as duas empresas de agronegócio indicaram uma incrível variância total nas respostas: uma marcou 1 e a outra, 5.

Controles internoso controle interno pode se mostrar uma ferramenta intimidadora em relação a atitudes e práticas inovadoras nas organizações. A maioria (25) das empresas entrevistadas concordou plenamente com a inexistência de controles excessivos em suas rotinas. A média foi de 3,95, enquanto a amplitude, mais uma vez, foi a máxima. Quando analisados de forma separada, os setores de indústria e serviços apresentaram uma pequena diferença na média das respostas. A média da indústria se situou em 3,9, enquanto a média das empresas de serviço foi para 4,06. A única empresa de comércio concordou plenamente com a afirmação, enquanto as empresas de agronegócios apresentaram média de 3,5.

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27Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

60 empresas indústria Serviço Comércio Agronegóciomédia moda desvio média desvio média desvio média desvio média desvio3,95 5 (25) 1,14 3,90 1,22 4,06 0,99 5 . 3,5 0,70

60 empresas indústria Serviço Comércio Agronegóciomédia moda desvio média desvio média desvio média desvio média desvio3,83 4 (21) 1,07 3,73 1,14 4,12 0,80 5 . 3 1,41

Autonomia para desenvolvimento de projetosNo que tange à autonomia proporcionada pelas empresas para concepção e desenvolvimento de novos projetos, as respostas também ficaram com uma média próxima de 4, indicando uma concordância apenas parcial. A média obtida foi de 3,83, enquanto a moda, opção que recebeu o maior número de respostas, foi a alternativa 4, com

21 respostas. As tendências apresentadas pela análise setorial foram de diminuição da média das respostas pelas empresas da indústria e aumento dessa média nas empresas de serviço, quando estudadas separadamente. Enquanto na indústria a média obtida foi de 3,73, as empresas de serviço ficaram com uma média de 4,12 para essa questão. A empresa de comércio analisada marcou a alternativa 5, enquanto as duas empresas de agronegócio obtiveram média de 3.

Tempo e recursos para novos projetos A análise total das empresas participantes do projeto apontou para uma média de 3,5 no questionamento acerca da disponibilização de tempo e recursos para que novos projetos surjam. A amplitude das respostas foi de 1 a 5. A maioria das respostas do grupo foi a alternativa 4, com 21 respostas, representando um pensamento de concordância parcial com a afirmativa. No caso do estudo

por setores, pouca diferença foi observada em relação aos resultados totais. uma pequena diminuição da média das empresas de indústria (para 3,43) e o pequeno aumento da média das empresas de serviço (3,62) mostraram que há pouca diferença entre os setores para essa questão. As médias da empresa de comércio e das empresas do ramo do agronegócio ficaram em 4 e 3,5 respectivamente.

60 empresas indústria Serviço Comércio Agronegóciomédia moda desvio média desvio média desvio média desvio média desvio

3,5 4 (21) 1,08 3,43 1,09 3,62 1,14 4 . 3,5 0,70

Qualificação da mão de obra para inovação A utilização de mão de obra qualificada para atividades de inovação, pesquisa e desenvolvimento também foi analisada por este estudo. A metade das empresas respondentes concordou plenamente com a afirmação. A média, no entanto, ficou em 4,10, conforme os quadros

a seguir. A análise setorial indicou que as empresas de indústria obtiveram média de 4,24, que ficou em 3,75 para as empresas de serviço. A única empresa de comércio indicou a alternativa 2, enquanto ambas as empresas de agronegócio concordaram totalmente com a utilização de mão de obra qualificada nessas atividades.

60 empresas indústria Serviço Comércio Agronegóciomédia moda desvio média desvio média desvio média desvio média desvio

4,1 5 (30) 1,17 4,24 1,06 3,75 1,34 2 . 5 0

Domínio de competências Em relação à gestão de competências, a resposta mais marcada foi a nota 3, ou seja, não há concordância nem discordância da afirmativa, o que pouco nos permite afirmar sobre essa variável. A média obtida foi de 3,55.

A amplitude máxima das respostas (1 a 5) também foi identificada nessa análise. As médias da análise setorial também mudaram pouco em relação ao grupo total estudado, com 3,48 para a indústria, 3,75 para serviço, 3 para comércio e 3,5 para o agronegócio.

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28Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

60 empresas indústria Serviço Comércio Agronegóciomédia moda desvio média desvio média desvio média desvio média desvio3,55 3 (18) 1,17 3,48 1,16 3,75 1,29 3 . 3,5 0,70

Ambiente propício a atitudes empreendedoras A favorabilidade das empresas em relação a atitudes empreendedoras dos colaboradores, principalmente focando na visão de novos negócios, também foi testada, e as respostas do grupo tenderam à concordância parcial. o grupo total analisado obteve média de 3,71

e a alternativa de concordância parcial obteve o maior número de respostas. individualmente, nenhum setor apresentou uma realidade muito diferenciada da apurada em análise do grupo das 60 empresas entrevistadas. As médias foram de 3,75 para a indústria e serviço, 2 para comércio e 3,5 para as duas empresas de agronegócio analisadas.

60 empresas indústria Serviço Comércio Agronegóciomédia moda desvio média desvio média desvio média desvio média desvio3,71 4 (23) 0,97 3,75 0,96 3,75 1 2 . 3,5 0,70

Mecanismos de premiação e recompensas As empresas também foram consultadas acerca da existência de mecanismos de premiação e recompensa para ideias e projetos inovadores propostos pelos colaboradores. Apenas 26 das 60 empresas afirmaram possuir tal estrutura, constituindo 43% do total entrevistado. o estudo também procurou entender as razões da inexistência desses mecanismos. Vários problemas como a legislação trabalhista e até mesmo o excesso de competitividade entre os funcionários que essas medidas podem causar foram citados.

60 empresas

Frequência %

não 31 51,67

sim 26 43,33

sem resposta 3 5,00

Percepções geraisA análise do bloco de cultura de inovação nos leva a alguns achados importantes. A disponibilidade de tempo e recursos para novos projetos nas empresas estudadas obteve a pior média de todas as variáveis do bloco: 3,50. Por outro lado, a receptividade de novas ideias por parte da alta gerência acabou sendo o destaque, com uma média de 4,41. Essa alta pontuação pode ter sido enviesada pelo fato de que todos os respondentes faziam parte exatamente da alta gerência em suas empresas. Em segundo lugar, a alta pontuação

obtida pela variável relacionada à qualificação de mão de obra pode ser considerada positiva, indicando que esse não é necessariamente um problema para as organizações estudadas.

A variável relativa ao domínio de competências também ficou mal pontuada, com média de apenas 3,55. Embora tenha sido apurado que algumas dessas empresas se utilizam de ferramentas como a matriz de competências, isso não quer dizer que essa informação é correta e utilizada em prol de uma cultura forte de inovação. questões como a tolerância ao erro e a autonomia para concepção de novas ideias e projetos não receberam muito destaque. Características relativas a essas variáveis estão diretamente relacionadas a um ambiente propício ao surgimento de fazer coisas novas e fazer de forma diferente o que já é feito na empresa.

As empresas aqui estudadas parecem orientadas para fazer o que já sabem de uma forma aprimorada, e não rumar em sentido às oportunidades desconhecidas. A visão também corrobora um pensamento voltado à inovação incremental, trazido através de mudanças contínuas (e não disruptivas) em processos, produtos e serviços já existentes nessas companhias. Embora a grande parte das respostas dos entrevistados tenha tendido à concordância parcial com as variáveis apresentadas neste bloco, apenas a variável relativa ao uso de mão de obra qualificada para inovação obteve um resultado considerado realmente satisfatório. Enquanto as empresas não liberarem seus funcionários de formas de autoritarismo e controle, permitindo-lhes um maior uso da criatividade, pouco se evoluirá na questão da cultura de inovação. A seguir, um gráfico ilustrativo comparando as médias das dez variáveis testadas por este bloco.

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Barreiras para inovar Sabe-se que a competitividade oriunda da inovação é um fator perseguido pela grande maioria dos gestores. No entanto, sabe-se também que esse caminho tem alguns percalços que se apresentam como barreiras às práticas e aos comportamentos inovadores nas organizações. Aqui procuramos validar algumas possíveis barreiras à inovação no dia a dia do grupo de empresas entrevistadas, nove delas abordadas por este estudo:

Cultura conservadora sem espaço para inovar 1.

Falta de comunicação efetiva da estratégia para 2. os colaboradores

Ausência de canal aberto para debater críticas 3. e sugestões

Falta de agilidade na análise de propostas e 4. feedback

Aversão ao risco 5.

Falta de 6. sponsor para ideias inovadoras

Ausência de processos claros e eficazes 7.

Cultura departamental, hierarquizada e 8. burocratizada

Ausência de fórum de discussões para validar 9. ideias apresentadas

As médias obtidas deste estudo se encontram no quadro a seguir. As médias maiores se relacionam a grandes barreiras, enquanto as menores, a pequenas barreiras:

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30Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

A análise apresentou a “cultura conservadora sem espaço para inovar” como a menor barreira dentre as apresentadas, com uma média de 1,81. Por outro lado, a “falta de agilidade no feedback e na análise de propostas” foi trazida como a maior barreira, com média 2,59. isso pode demonstrar uma fraqueza dessas organizações na estruturação do processo de inovação como um todo, que apresenta alguns gargalos na geração e implementação de ideias.

Cultura de Inovação na telefonia privada

Em relação às atitudes empreendedoras na busca por novos negócios, uma empresa do ramo de telecomunicações se mostrou bastante evoluída. A prospecção por novas oportunidades dentro do core business atual da empresa está na cultura de inovação, e é responsabilidade de todos os colaboradores que utilizam metodologia específica da organização para a gestão de ideias e novas alternativas. A empresa também merece destaque quando o assunto é a receptividade de novas ideias por parte tanto da média como da alta gerência, e tem feito um esforço recente para aproximar principalmente a média gestão da produção, a fim de ouvir suas percepções e usá-las para traçar os planos futuros da companhia de uma forma mais integrada à realidade do seu ramo de negócio.

A empresa em questão também se destacou por oferecer a seus colaboradores um ambiente organizacional que permite certa autonomia na concepção de ideias e projetos, além de limitar o controle, visando a um comportamento mais inovador. tudo isso vem trazendo resultados positivos recentemente. uma ferramenta interessante utilizada é a plataforma wiki, que permite às pessoas colaborarem com ideias dadas por outros, através de um sistema que incentiva uma gestão conjunta dos projetos do pipeline atual da empresa. metodologias de gestão de projetos e ideias estão sendo replicados para outras empresas do grupo controlador da empresa, tendo gerado resultados muito satisfatórios em relação à inovação.

Estrutura para inovar A estrutura organizacional com foco em inovação é um fator analisado desde os primórdios da literatura no tema. diversos autores consideraram a importância da estrutura de gestão para a melhoria da capacidade inovadora das empresas. A organização de departamentos e outras formas de agrupamento de pessoas, funções e objetivos em comum não necessariamente garantem um pipeline de projetos maior e mais assertivo. mesmo assim, essa estruturação e sistematização permite uma base consistente para que o processo inovativo seja cada vez mais fluido.

Departamento/célula para gerir processo de inovação A existência de uma célula, área ou departamento dentro da empresa para gerir P, d & i e desenvolver novos produtos, processos e serviços foi analisada no grupo de 60 empresas. Do total, 46 delas (76,6%) afirmaram possuir essa área, um número bastante significativo, mesmo se tratando de empresas de grande porte, como é o caso deste estudo.

60 empresas

Frequência %

não 14 23,33

sim 46 76,67

o percentual de empresas que conta com uma área específica para P, D & I aumentou na análise setorial das empresas de indústria. o valor foi para 82,9%, dentro das 41 empresas desse ramo que foram entrevistadas. No caso das empresas de serviço, nove das 16 entrevistadas disseram possuir esse departamento. Nas empresas de comércio e agronegócio, todas as empresas desse ramo disseram possuir essa área específica.

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31Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

indústria Serviços Comércio AgronegócioFrequência % Frequência % Frequência % Frequência %

Não 7 17,07 7 43,75 0 0 0 0Sim 34 82,93 9 56,25 1 100 2 100

Dentre as 46 empresas que afirmaram ter uma área específica com a responsabilidade de desenvolver novos produtos, processos ou serviços, 26,08% delas afirmaram que essa área é denominada Departamento ou Gerência de P&D na empresa. o nome Engenharia de Produto foi citado por 10,87% das empresas, enquanto o restante das respostas, como Superintendência de Engenharia de Projetos, Desenvolvimento de Novos Produtos/Mercados/Projetos e Engenharia da manufatura foi mencionado por menos de 10%, ou seja, por quatro ou menos empresas.

áreas Número de citações Frequência (%)

Departamento/Gerência de P&D 12 26,08

Engenharia de Produto 5 10,87

Superintendência/Departamento/Gerência de Engenharia de Projetos 4 8,70

Desenvolvimento de Novos Produtos/Mercados/Projetos 4 8,70

Engenharia da manufatura 3 6,52

Outras áreas das empresas que participam da inovaçãoComo a inovação é um processo sistêmico, é de extrema importância identificar as diversas áreas da empresa que participam dessa realidade. Alguns destaques dentre as 65 áreas apontadas como envolvidas na inovação em produtos, processos e serviços foram a gerência/controle da qualidade (7,69%), a área comercial (7,10%) e o marketing (7,10%), de um total de 169 citações. também citadas foram as áreas de diretoria de compras (5,92%) e de gerência/diretoria de produção (5,92%).

áreas Número de citações Frequência (%)

Gerência/Controle da Qualidade 13 7,69

Comercial 12 7,10

marketing 12 7,10

diretoria de Compras 10 5,92

Gerência/Diretoria de Produção 10 5,92

Estrutura de inteligência de mercado Ainda em relação à estrutura para inovação, as empresas deste estudo foram questionadas acerca da existência de uma área responsável pela inteligência de mercado em seus corpos organizacionais. A maioria delas (32 das 60 empresas) disse contar com tal estrutura, indicando um percentual de 53,3% do total.

60 empresas

Frequência %

não 27 45,00

sim 32 53,33

sem resposta 1 1,67

Essas porcentagens ficaram praticamente inalteradas em nova análise setorial. As empresas de indústria apresentaram percentual igual ao da análise total, em 53%, enquanto 50% das empresas de serviços afirmaram ter uma estrutura de inteligência de mercado.

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32Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

indústria Serviços Comércio Agronegócio

Frequência % Frequência % Frequência % Frequência %

Não 18 43,90 8 50,00 1 100 0 0

Sim 22 53,66 8 50,00 0 0 2 100

Sem resposta 1 2,44 0 0 0 0 0 0

Estrutura de captação de conhecimentos no exterior As estruturas para captação de tecnologias e conhecimentos no exterior existem em apenas 26 das 60 empresas do projeto, um percentual de 43,3% do total. Foi a variável com o menor número de respostas afirmativas no bloco de gestão da inovação.

60 empresas

Frequência %

não 32 53,33

sim 26 43,33

sem resposta 2 3,33

No caso da indústria, a metade das empresas entrevistadas disse contar com essa estrutura, enquanto 37,5% das empresas de serviços responderam afirmativamente à pergunta. Nem a empresa de comércio, nem as empresas de agronegócio disseram ter essa estrutura em suas organizações.

indústria Serviços Comércio Agronegócio

Frequência % Frequência % Frequência % Frequência %

Não 20 48,78 9 56,25 1 100 2 100

Sim 20 48,78 6 37,50 0 0 0 0

Sem resposta 1 2,44 1 6,25 0 0 0 0

Estrutura de gestão do conhecimentoA estruturação de processos relativos à gestão do conhecimento com foco em inovação existe em 37 das 60 empresas analisadas, totalizando uma porcentagem de 61,6%. Seis empresas entrevistadas não souberam responder à afirmativa.

60 empresas

Frequência %

não 17 28,33

sim 37 61,67

sem resposta 6 10,00

Houve uma pequena diferença nas porcentagens quando foi realizada a análise setorial dessa variável. A gestão do conhecimento parece receber um pouco mais de atenção das empresas de serviço do que nas empresas de indústria deste estudo. Cerca de 56% das empresas de indústria e 75% das empresas de serviço responderam afirmativamente. Duas das três empresas dos ramos de agronegócio e comércio também disseram ter processos estruturados de gestão do conhecimento voltados para inovação.

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33Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

indústria Serviços Comércio Agronegócio

Frequência % Frequência % Frequência % Frequência %

Não 13 31,71 3 18,75 0 0 1 50

Sim 23 56,10 12 75,00 1 100 1 50

Sem resposta 5 12,20 1 6,25 0 0 0 0

Percepções gerais A estruturação de um departamento ou célula para gerir inovação talvez seja uma característica mais própria aos modelos de gestão normalmente adotados pelas empresas de indústria. Essa afirmação pode, em parte, ser observada também neste presente estudo, quando 82% das empresas de indústria afirmou possuir essa estrutura. Esse percentual cai para 56% quando abordamos empresas de serviço, que parecem menos presas à formalização dessas atividades. No geral, cerca de 76% das empresas disseram possuir uma estrutura específica (formalizada através de célula, núcleo ou departamento) para gerir a inovação, mesmo que essa unidade receba diferentes nomes dentro das organizações.

um indicador interessante foi obtido na pergunta relativa às outras áreas da empresa que eventualmente participariam do processo de inovação junto à área responsável. A gerência ou área de qualidade foi a mais citada, inclusive do que áreas tradicionalmente ligadas à inovação de produtos, como o comercial e o marketing. o envolvimento direto da área de controle de qualidade da empresa na inovação demonstra um esforço de melhoria contínua (de processos ou produtos), mas se mostra distante de ações de inovação disruptiva.

No caso da existência de estrutura de inteligência de mercado, captura de conhecimentos/tecnologias em outros países e gestão do conhecimento, esse último item parece receber maior atenção dentre as empresas do grupo estudado. Cerca de 61% das empresas alegaram ter estrutura de gestão do conhecimento, fator importante a ser destacado, uma vez que as atividades relativas a essa área visam gerenciar o conhecimento existente dentro das organizações, ativo importantíssimo principalmente na obtenção de vantagem competitiva. os outros dois tipos de estrutura pesquisados também existem em aproximadamente metade das empresas consultadas, o que também não deixa de ser uma averiguação positiva. A estruturação para inovação não parece ser um grande problema dessas grandes empresas, mesmo que, novamente, se constate que existe potencial para evolução nesse aspecto.

Estrutura de inovação na mineração

um caso interessante surgiu das práticas de uma empresa do setor de mineração que possui um sistema estruturado que organiza as principais competências e conhecimentos da empresa num sistema de informação gerencial integrada. Esse sistema permite aos gestores identificar as pessoas certas detentoras das habilidades necessárias para cada projeto e ação em questão. o registro das equipes de projeto atuais, assim como a identificação das capacidades e competências requisitadas, também ajuda bastante nesse processo.

A criação e manutenção de um banco de competências na empresa vem facilitando bastante o trabalho dos recursos humanos, uma vez que os profissionais necessários são mais facilmente identificados dentro da própria empresa, reduzindo a busca externa por competências que a empresa já domina, e poucos sabem.

Gestão da inovação desde os primeiros trabalhos de Schumpeter, foi internalizado na literatura que a inovação, antes apenas analisada no aspecto macroeconômico, acontecia nas organizações, sendo, portanto, passível de ser gerenciada. muito se evoluiu nesse tema e aqui procuramos observar algumas práticas, procurando entender as premissas de gestão da inovação desse grupo de empresas mineiras.

os principais tópicos abordados foram a estrutura, os recursos e indicadores para inovar e a gestão do portfólio de projetos nas empresas. diante do estudo do referencial teórico sobre o tema, acreditou-se serem esses os principais itens a serem explanados, dentre suas diferentes variáveis, conforme será visto a seguir.

Recursos para inovar Em cenários altamente competitivos, as organizações dependem de suas at iv idades de pesquisa,

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desenvolvimento e inovação para garantirem sua sobrevivência. No entanto, nem sempre elas dispõem dos recursos necessários para desenvolver o seu potencial inovador. o que se sabe é que a manutenção de equipes e estruturas focadas em inovação demandam investimentos que nem todas as empresas são capazes de fazer. Além disso, os resultados de longo prazo de estratégias mais diferenciadas nem sempre atraem os gestores e líderes mais imediatistas. A seguir, serão expostos os resultados das 60 empresas desse grupo quanto à inerência de investimento nas atividades de P, d & i.

Investimento em P, D e I Considerando as 60 empresas respondentes deste projeto de pesquisa, apenas 48 delas deram a devolutiva

do percentual de faturamento bruto que é investido em atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação. A média das 48 observações, conforme o quadro a seguir, foi de 2,53%, com um desvio-padrão de 3,28. uma das empresas foi diretamente responsável pelo alto índice do desvio-padrão, garantindo investir cerca de 20% de seu faturamento atual nas suas atividades de P, d & i. Ao analisar separadamente as empresas de indústria, obteve-se uma média de 2,06% do faturamento investido nessas atividades. o desvio-padrão caiu para 2.07, como mostra o quadro a seguir. Em relação às empresas de serviço, foram obtidas dez respostas. A média apurada foi de 4,26% de investimento, porém com um desvio-padrão de 5,92. As empresas do ramo do agronegócio entrevistadas obtiveram uma média de 2,1% de investimento, com um desvio-padrão de 2,68, enquanto a empresa do ramo de comércio abordada disse investir 3% em atividades de P, d & i.

investimento em P, d & i investimento em P, d & i (por setor)

48 empresas indústria Serviço Comércio Agronegócio

média desvio média desvio média desvio média desvio média desvio

2,53% 3,28 2,06 2,07 4,26 5,92 3 - 2,1 2,68

Foco do investimento As empresas desse projeto foram questionadas sobre a divisão do investimento em P, d & i em porcentagens para cada área: pesquisa, desenvolvimento e inovação. Para as 45 empresas que responderam a essa questão, a média da variável da pesquisa ficou em 20,24%, contra médias de 46,73% e 33,02%, para desenvolvimento e inovação, respectivamente. Esses números apontam para um foco maior no desenvolvimento, seguido por inovação e pesquisa, que aparentemente recebe a menor fatia do investimento.

investimento em p, d & i (por objetivo)

inovação pesquisa desenvolvimento

média desvio média desvio média desvio

33,02 27,80 20,24 17,61 46,73 27,59

Em nova análise setorial, conseguimos ver algumas mudanças nas porcentagens apuradas. Nas 32 empresas de indústria entrevistadas, o desenvolvimento recebe uma atenção ainda maior, com uma média de 53,68%, ao passo que a pesquisa fica ainda menos desprestigiada, com apenas 16,53% de média de percentual de investimento. A inovação, nesse caso, com uma média de 29,78%.

investimento em p, d & i (por objetivo) - indústria (32)

inovação pesquisa desenvolvimento

média desvio média desvio média desvio

29,78 25,74 16,53 12,70 53,68 25,25

No caso das dez empresas de serviços que responderam à pergunta, a inovação, que obteve uma média de 49,3%, se mostra como o principal foco nos investimentos quando analisados também com as outras variáveis, pesquisa e desenvolvimento. Essas outras duas variáveis obtiveram 31,2% e 19,5% de média, respectivamente.

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35Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

investimento em p, d & i (por objetivo) - serviço (10)

inovação pesquisa desenvolvimento

média desvio média desvio média desvio

49,30% 31,38 31,20% 26,07 19,50% 14,42

Na análise dos setores comércio e agronegócio, a única empresa do setor de comércio marcou 10% para inovação, 40% para pesquisa e 50% para desenvolvimento. A média das duas empresas de agronegócio ficou em 15%, 15% e 70%, respectivamente, para inovação, pesquisa e desenvolvimento.

investimento em P, d & i (por objetivo) - Comércio (1)

inovação Pesquisa desenvolvimento

média desvio média desvio média desvio10 . 40 . 50 .

investimento em p, d & i (por objetivo) - agronegócio (2)

inovação pesquisa desenvolvimento

média desvio média desvio média desvio

15,00 21,21 15,00 21,21 70 42,42

Investimento em inovação A amostra estudada de 60 empresas de grande porte demonstrou uma forte inclinação para a inovação em processos. Cerca de 88,3% delas declararam investir nesse tipo de inovação, enquanto 71,6% disseram direcionar investimentos para inovação em produtos, o segundo tipo de inovação mais citado. As inovações na gestão (praticada por 51,6% das empresas entrevistadas), em serviços (43,3%) e em novos negócios (31,6%) também foram citadas.

investimento em inovação

Processos Produtos Serviços Negócios Gestão

Frequência % Frequência % Frequência % Frequência % Frequência %

Não 7 11,67 17 28,33 34 56,67 41 68,33 29 48,33

Sim 53 88,33 43 71,67 26 43,33 19 31,67 31 51,67

total 60 100,00 60 100,00 60 100,00 60 100,00 60 100,00

No setor de indústria, 92,6% das empresas alegaram investir em inovação de processos, o que parece ser uma prática quase unânime. Enquanto isso, 81,2% das empresas de serviço alegaram direcionar investimento para esse tipo de inovação. A inovação em produtos foi marcada por 82,6% das empresas de indústria, e por 37,5% das empresas de serviço. o investimento em inovação em serviços foi considerado por 34,15% das empresas de indústria e por 68,75% das empresas de serviços. o foco na busca por novos negócios se mostrou mais significativo na indústria (34,1% alegaram praticar essa atividade, contra apenas 25% das empresas do ramo de serviços). outro resultado interessante foi

apurado em relação à inovação em gestão, sendo procurada por 75% das empresas de serviços, contra apenas 46,3% das empresas de indústria.

Investimento em pesquisa e desenvolvimento os resultados acerca do direcionamento de investimento em atividades de pesquisa e desenvolvimento mostrou que 31,6% das 60 empresas respondentes desta pesquisa alegaram investir atividades de pesquisa básica. A pesquisa aplicada obteve resultados melhores, com cerca de 78% das empresas afirmando deslocarem

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36Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

investimento para esse fim. O foco dessas empresas, no entanto, é claramente direcionado ao desenvolvimento experimental, com mais de 83% das empresas

demonstrando esforços nessa área. Em relação à nacionalização ou tropicalização de produtos, 41,6% das empresas afirmaram exercer tal atividade.

investimento em Pesquisa e desenvolvimento

Básica Aplicada desenvolvimento Nac./Trop.

Frequência % Frequência % Frequência % Frequência %

Não 41 68,33 13 21,67 10 16,67 35 58,33

Sim 19 31,67 47 78,33 50 83,33 25 41,67

total 60 100,00 60 100,00 60 100,00 60 100,00

quando analisadas por setor, as respostas mostraram algumas variações em relação à amostragem total das empresas analisadas. No setor da indústria, a pesquisa básica recebe foco de 36,5%, enquanto nas empresas de serviços apenas 18,7% desenvolvem essa ativi-dade. No âmbito da pesquisa aplicada, 82,9% das empresas de indústria afirmaram praticar essa ativi-dade, focada por 68,7% das empresas de serviços. o desenvolvimento experimental foi marcado por 85,3% das empresas do ramo industrial e 75% das empresas do ramo de serviços. Por sua vez, a tropicalização/na-cionalização recebe foco de 43,9% das empresas de indústria e apenas 25% das empresas de serviço.

Incentivos fiscais para inovação os incentivos fiscais são um ponto importante na gestão de recursos para a inovação, uma vez que tem por finalidade incentivar as empresas a investirem em projetos de inovação tecnológica através da redução de impostos federais (iRPJ, CSLL, iPi, iRRF). Perguntadas sobre a utilização de leis ou programas de incentivo à inovação, 51,67% das empresas disseram não utilizar,

contra 46,67% que afirmaram fazer sim uso de tais recursos. uma empresa não respondeu à pergunta.

uso de incentivos

60 empresas

Frequência Percentual

Não 31 51,67

Sim 28 46,67

Sem resposta 1 1,67

total 60 100,00

quando analisamos individualmente os quatro setores em relação ao uso de tais programas ou incentivos, as porcentagens para o uso aumentaram em cerca de cinco pontos no ramo da indústria, com um total de 41 respostas. Nos serviços, das 16 observações, apenas 37,5% disseram utilizar tais recursos. A empresa de comércio disse não utilizar incentivos, e as empresas de agronegócio ficaram divididas entre o sim e o não, conforme os quadros a seguir.

uso de incentivos (por setor)

indústria Serviços Comércio Agronegócio

Frequência % Frequência % Frequência % Frequência %

Não 19 46,34 10 62,50 1 100,00 1 50,00

Sim 21 51,22 6 37,50 0 0 1 50,00

Sem resposta 1 2,44 0 0 0 0 0 0

total 41 100,00 16 100,00 60 100,00 60 100,00

As 28 empresas que responderam afirmativamente à questão acima foram perguntadas acerca de quais leis ou programas de incentivo à inovação são utilizados pela empresa. As opções de escolha foram mP do Bem, lei da inovação, subvenção econômica, outros incentivos do MCT e linhas do BNDES. O destaque ficou para a lei

do bem, com 31,67% do total de 60 empresas afirmando utilizá-la. Para os outros tipos de programas ou leis de incentivo abordados neste estudo, as porcentagens de quem afirmou utilizar ficaram entre 6 e 10% das 60 empresas analisadas, conforme quadro a seguir.

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37Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

Tipo de incentivo fiscal utilizado

Lei do Bem Lei da inovação Subvenção incentivos mCt BNdES

Frequência % Frequência % Frequência % Frequência % Frequência %

Não 40 66,67 54 90,00 53 83,33 55 91,67 55 91,67

Sim 19 31,67 5 8,33 6 10,00 4 6,67 4 6,67

Sem resposta

1 1,67 1 1,67 1 1,67 1 1,67 1 1,67

total 60 100,00 60 100,00 60 100,00 60 100,00 60 100,00

Percepções gerais Embora fortemente influenciada pela resposta de uma das empresas do projeto, que alegou investir 20% do seu faturamento líquido em atividades de P, d & i, a média de 2,53% do faturamento bruto investido não alcançou patamares desejáveis para empresas que se disseram favoráveis a estratégias de inovação e diferenciação, como constatado no bloco relativo à estratégia de inovação. A alta média de investimento das empresas de serviço só é justificável por esse ponto fora da curva na análise.

Este estudo também observou uma diferença considerável no foco do investimento entre empresas do ramo de indústria e serviços. No primeiro caso, o foco fica claramente no desenvolvimento, com uma fatia de 53,68% do total investido. Nas empresas de serviços, o foco se volta para atividades de inovação, com 49,30%. Aqui concluímos que o desenvolvimento se mostra uma atividade primordialmente industrial no grupo estudado, enquanto ações diferenciadas voltadas para inovação são privilegiadas nas empresas de serviço. A característica industrial do grupo estudado (conforme a montagem da amostragem do estudo) também fica clara quando cerca de 88% das empresas analisadas disse objetivar a inovação em processos. A segunda escolha mais procurada foi a inovação em produtos, com 71%. A inovação em serviços, setor que agrupa cerca de 26% do total de empresas do amostra, foi marcado por 43% das empresas entrevistadas. Esse é outro claro indicador da preferência dessas empresas pela melhoria contínua, característica de inovações incrementais, que deixam pouco espaço para mudanças radicais. Essas práticas normalmente trazem produtos/serviços melhores, mas não conseguem cumprir o papel da diferenciação de mercado, às vezes necessário para conquistar ou manter a liderança. trata-se de um indicador preocupante quando analisamos a competitividade desse grupo perante mercados externos. Outro resultado interessante é que 78% das empresas focam seus investimentos em pesquisa aplicada, enquanto apenas 31% das empresas

objetiva a pesquisa básica. isso demonstra que, embora o grupo seja em sua maioria formado por empresas de indústria, essas não têm despendido muitos recursos para essa atividade, deixando-a a cargo de instituições como universidades e centros de pesquisa, que detêm maior expertise no tema, como será analisado no item de processos voltados para a inovação.

No que tange à utilização de leis ou programas de incentivo à inovação, vemos que um número bem significativo (46%) de empresas utiliza esses recursos. A palavra mais proferida pelos entrevistados quando perguntados do porquê de não utilizarem tais facilidades foi desconhecimento. o tipo de incentivo mais utilizado foi declaradamente a lei do bem, que oferece incentivos como deduções fiscais nas atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação.

Recursos para inovar – derivados do setor siderúrgico

O estudo identificou uma empresa de derivados do setor siderúrgico como um bom exemplo de como utilizar recursos externos para inovar de forma otimizada. A empresa introduziu a inovação em suas diretrizes estratégicas recentemente, o que acarretou na instituição de um departamento de pesquisa, desenvolvimento e inovação. o principal objetivo por trás dessa nova orientação é uma melhor estruturação para utilização de fontes de recursos externos para inovação como incentivos fiscais, por exemplo.

A empresa atualmente faz uso da lei da inovação, que permite à companhia dividir o risco das atividades inovadoras com os parceiros externos, aumentando assim sua capacidade competitiva. Além de reorganizar seu pipeline de projetos, identificando aqueles passíveis de recursos externos, ela certamente deu um passo consciente rumo ao aumento da sua capacidade inovadora, não dependendo agora somente de capital próprio para desenvolver essas atividades.

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38Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

Processos de inovação Estratégia, cultura organizacional e gestão direcionados para a inovação são fatores primordiais no desempenho organizacional, principalmente em mercados que demandem uma rapidez maior de ação e reação diante de mudanças que ocorrem o tempo todo. Reconhecida a importância dos itens tratados nos tópicos anteriores deste relatório, esse bloco levanta questões de cunho primordialmente operacional. Embora se saiba que as decisões gerenciais sejam definidoras dos diferentes caminhos que a inovação pode percorrer nas organizações, sabe-se também que processos e práticas, alguns deles inclusive relacionados à rotina das empresas, são também de extrema importância para que a inovação realmente aconteça. A teoria da inovação disruptiva de Clayton Christensen, por exemplo, considera a proximidade extrema junto aos consumidores e clientes, na tentativa de atender seus anseios e necessidades, um processo que distancia cada vez mais as organizações da antecipação de mudanças de ruptura no mercado. outros trabalhos também recentes e bastante influentes, como o que evidenciou a inovação aberta em Chesbrough, levaram a discussão para a necessidade de as empresas expandirem suas fronteiras na busca tanto por conhecimento quanto por novos clientes.

Nesta pesquisa, procurou-se a identificação de vários processos de inovação, oriundos de percepção teórica (como já trabalhados na seção de referencial teórico) e prática (de trabalhos anteriores realizados pelo Núcleo de inovação da FdC com empresas e outras instituições). os 19 processos de inovação aqui listados percorrem desde induções internas à organização para inovar, como a própria direção da empresa, até estímulos externos como parcerias com institutos de ciência e tecnologia e universidades. Engloba tanto práticas normalmente voltadas a inovações incrementais quanto desenvolvimento em conjunto com fornecedores, e atividades orientadas para diferenciação de mercado através de mudanças radicais, como acontece em parcerias com universidades e outros detentores de conhecimento e tecnologias.

Cada uma das 60 empresas pesquisadas respondeu sobre a existência desses 19 processos de inovação listados em suas rotinas, e ainda identificou objetivos desses processos na introdução/melhoria de novos produtos, processos (produtivos ou da gestão), serviços e modelos de negócio. A seguir, uma breve descrição de cada um desses 19 processos de inovação, assim como seus resultados descritivos individuais.

Processo de inovação espontânea (caixa de ideias, por exemplo)

A inovação espontânea acontece através de processos cujo objetivo é a captação de ideias em diferentes níveis hierárquicos nas organizações. Essas ideias estão normalmente associadas a melhorias incrementais em processos administrativos ou produtivos.

60 empresas

No de empresas

%Principal objetivo:

46 76Processos

(45)

Processo de inovação induzido por solicitação da direção da empresa

Esse tipo de inovação é um dos mais comuns nas organizações e acontece normalmente diante da indução de algum dirigente na intenção de resolução de problemas ou no estabelecimento de mudanças mais significativas.

60 empresas

No de empresas

%Principal objetivo:

59 98Processos

(50)

Processo de inovação induzido por editais de financiamento

A inovação induzida por editais de financiamento normalmente é moldada conforme especificações e regras desses editais. Os macrotemas de pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias também são escolhidos pelos órgãos responsáveis por esse tipo de fomento.

60 empresas

No de empresas

%Principal objetivo:

18 30Processos

(15)

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39Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

Processo de inovação induzido por unidade interna de P&d

As empresas também podem inovar através de novas ideias e projetos desenvolvidos por equipes internas de pesquisa e desenvolvimento. Essas unidades normalmente atendem diretrizes e orientações pré-determinadas pelas companhias, mas também têm a capacidade de desenvolver tecnologias com potencial inovador.

60 empresas

No de empresas

%Principal objetivo:

28 46Produtos

(27)

Processo de inovação induzido por unidade de P&d em outros estados

Empresas podem realizar atividades de pesquisa e desenvolvimento em unidades ou filiais em outros estados. Isso pode acontecer diante de questões como a disponibilidade de recursos e o mercado consumidor em questão, além de outras questões como a logística.

60 empresas

No de empresas % Principal

objetivo:

8 13 Prod/Proc (8)

intercâmbio com empresas do mesmo grupo no Brasil

Empresas situadas no Brasil podem se utilizar de conhecimento ou até mesmo direcionamentos mais específicos de empresas do mesmo grupo para inovar.

60 empresas

No de empresas

%Principal objetivo:

20 33Processos

(17)

Intercâmbio com empresas do mesmo grupo no exterior

isso também pode acontecer com empresas do mesmo grupo em outros países. Essa prática pode trazer bons frutos através da internalização de competências e capacidades introduzidas e gerenciadas em mercados e culturas de diferentes características.

60 empresas

No de empresas

%Principal objetivo:

16 26Processos

(14)

intercâmbio com matriz no Brasil

As matrizes também podem ser uma boa fonte de influência para a inovação. Essas práticas podem se relacionar com as práticas de indução da direção da empresa, por normalmente atenderem a diretrizes estratégias das companhias em questão.

60 empresas

No de empresas

%Principal objetivo:

8 13Processos

(7)

Intercâmbio com matriz no exterior

Matrizes no exterior podem servir como input para inovação em suas filiais brasileiras. direcionamentos normalmente condizem com diretrizes estratégicas do grupo.

60 empresas

No de empresas

%Principal objetivo:

11 18Processos

(11)

Parcerias com fornecedores em minas Gerais

Fornecedores próximos situados no mesmo Estado constituem uma ferramenta essencial para melhorias e mudanças, principalmente no ambiente produtivo das empresas. Algumas delas têm, inclusive, parcerias para desenvolvimento em conjunto com fornecedores.

60 empresas

No de empresas

%Principal objetivo:

39 65Processos

(27)

Page 40: Relatório de pesquisa - De Minas Para o Mundo, do Mundo Para Minas

40Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

Parcerias com fornecedores em outros estados brasileiros

o mesmo pode acontecer com fornecedores em outros estados, que, mesmo não se situando em localidades próximas, podem desempenhar um papel essencial na cadeia produtiva.

60 empresas

No de empresas

%Principal objetivo:

45 75Produtos

(32)

Parcerias com fornecedores no exterior

Fornecedores estratégicos situados em outras localidades do mundo também podem induzir a inovação, seja em parcerias para desenvolvimento e aprendizado conjunto, ou até mesmo na revisão da utilização de determinadas matérias-primas na produção.

60 empresas

No de empresas

%Principal objetivo:

30 50Produtos

(22)

Convênios com universidades mineiras

Universidades próximas podem servir não só como fonte de mão de obra qualificada, como fonte de conhecimento e tecnologias para transferência tecnológica ou para desenvolvimentos em conjunto.

60 empresas

No de empresas % Principal

objetivo:

26 43 Produtos (23)

Convênios com outras universidades brasileiras

universidades em outros estados também podem deter conhecimentos ou tecnologias imprescindíveis à operação de determinadas empresas. São, portanto, parceiras estratégicas nesse sentido.

60 empresas

No de empresas

%Principal objetivo:

22 36Produtos

(20)

Convênios com universidades estrangeiras

O conhecimento não conhece fronteiras, principalmente geográficas, quando universidades estrangeiras podem exportar conhecimento para projetos em conjunto com empresas, principalmente para uso de tecnologias específicas.

60 empresas

No de empresas

%Principal objetivo:

6 10Prod/Proc

(6)

Convênios com iCts mineiros

institutos de ciência e tecnologia são fontes diferenciadas de tecnologia aplicada. ICTs mineiros podem se tornar parceiros eficazes no desenvolvimento de novas soluções, por possuírem expertise em determinadas áreas do conhecimento.

60 empresas

No de empresas

%Principal objetivo:

12 20Produtos

(11)

Convênios com outros iCts brasileiros

outros iCts brasileiros também podem se tornar atores importantes por deterem ativos intangíveis úteis às empresas que os procuram. determinadas áreas contam com centros de pesquisa bem desenvolvidos em termos de geração de conhecimento e tecnologias aplicadas ao mercado.

60 empresas

No de empresas

%Principal objetivo:

15 25Produtos

(14)

Page 41: Relatório de pesquisa - De Minas Para o Mundo, do Mundo Para Minas

41Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

Convênios com iCts estrangeiros

O caso dos ICTs estrangeiros é raro, e depende quase que exclusivamente da eventualidade de alguma instituição de conhecimento que detenha um conhecimento muito específico em algum tema. Podem ser alvo de transferência tecnológica visando a uma vantagem competitiva em escala global.

60 empresas

No de empresas

%Principal objetivo:

7 11Prod/proc

(6)

quando passamos a analisar os 19 processos de inovação sob a ótica de cada um dos quatro objetivos propostos, novos resultados vêm à tona. A seguir, a lista dos dois processos mais e menos citados com objetivos na melhoria ou introdução de novos produtos. os dois processos mais procurados foram os relativos à indução por demandas de clientes e solicitação da direção da empresa, enquanto convênios com universidades e iCts estrangeiros foram os mais preteridos.

processosorientação/

objetivo

produtos

1 induzidos por demanda de clientes 46

2 induzidos por solicitação da direção empresa 41

18 Convênios com iCts estrangeiros 6

19 Convênios com universidades estrangeiras 6

Já sob a ótica do objetivo na melhoria ou implementação de novos processos, seja no meio produtivo ou na área de gestão dessas empresas, foi observada uma preferência por processos induzidos pela direção da empresa e também para inovação espontânea. os menos citados também foram os convênios com universidades e centros de pesquisa estrangeiros, assim como no item anterior.

ProcessosOrientação/

objetivo

processos

1 induzidos por solicitação da direção empresa 50

2 inovação espontânea 45

18 Convênios com iCts estrangeiros 6

19 Convênios com universidades estrangeiras 6

Na análise pormenorizada desses 19 processos sob a ótica de objetivo de inovação em serviços, solicitações da direção da empresa e o contato próximo com os clientes foram os que tiveram maior número de ocorrências dentre o grupo de empresas estudadas. o cenário se manteve no que tange aos processos menos citados.

ProcessosOrientação/

objetivo

serviços

1 induzidos por solicitação da direção da empresa 39

2 induzidos por demanda de clientes 33

18 Convênios com iCts estrangeiros 1

19 Convênios com universidades estrangeiras 0

Finalmente, na análise individual dos processos visando a mudanças incrementais ou radicais no modelo de negócio das empresas, a solicitação da direção da empresa e a inovação espontânea foram as mais citadas, enquanto unidades de P&d em outros estados e convênios com universidades estrangeiras estiveram entre os menos citados do grupo de 19 processos.

processos

orientação/objetivo

modelo de negócio

1 induzidos por solicitação da direção empresa 36

2 inovação espontânea 17

18 unidades de P&d próprias em outros estados 0

19 Convênios com universidades estrangeiras 0

Page 42: Relatório de pesquisa - De Minas Para o Mundo, do Mundo Para Minas

42Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

A seguir, apresenta-se o resultado geral dos 19 processos, ordenados em ordem decrescente de número total de ocorrências, independentemente do objetivo. Vemos que, além dos três principais processos citados, parcerias com fornecedores em minas Gerais

e no Brasil também são bastante citadas como fontes importantes de conhecimento no processo inovativo. Ficou evidenciada a baixa procura por instituições externas de conhecimento como universidades e ICTs, seja no Brasil ou no exterior.

Processos

Orientação/objetivototal de

ocorrências Produtos Processos Serviços modelo de negócio

induzidos por solicitação da direção da empresa 41 50 39 36 166

induzidos por demanda de clientes 46 29 33 15 123

inovação espontânea 30 45 25 17 117

Parcerias com fornecedores no Brasil 32 31 22 8 93

Parcerias com fornecedores em minas Gerais 25 27 22 5 79

unidades de P&d próprias em minas Gerais 27 26 11 6 70

Parcerias com fornecedores no exterior 22 20 9 2 53

intercâmbio com empresas do mesmo grupo no Brasil 14 17 11 8 50

Convênios com universidades mineiras 23 17 6 1 47

Convênios com universidades brasileiras 20 17 4 0 41

intercâmbio com empresas do mesmo grupo no exterior 13 14 7 6 40

induzidos por editais de financiamento 13 15 3 2 33

Intercâmbio com matriz no exterior 9 11 6 5 31

Convênios com iCts brasileiros 14 10 3 0 27

Convênios com iCts mineiros 11 8 4 0 23

intercâmbio com matriz no Brasil 6 7 5 3 21

unidades de P&d próprias em outros estados 8 8 3 0 19

Convênios com iCts estrangeiros 6 6 1 1 14

Convênios com universidades estrangeiras 6 6 0 0 12

Page 43: Relatório de pesquisa - De Minas Para o Mundo, do Mundo Para Minas

43Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

Parcerias com universidades e centros de pesquisa também foi analisada individualmente a ocorrência de parcerias dessas empresas para inovação com universidades e institutos de pesquisa e desenvolvimento. A maioria das 60 empresas entrevistadas (53,33%) afirmou ter algum tipo de parceria atualmente, mesmo que de forma indireta, com a participação de outros players no processo.

Parcerias com universidades e iCts

60 empresas

Frequência Percentual

Não 28 46,67

Sim 32 53,33

total 60 100,00

os gestores que responderam a esta pesquisa também foram questionados acerca de quais instituições teriam práticas de desenvolvimento em conjunto com suas empresas. A seguir, um quadro das universidades e iCts mais citados.

universidades mais citadas iCts mais citados

uFmG 19 iPt 6

PuC minas 9 CtdN 3

uFSC 6 GCt Bio 2

tratando os resultados conforme os diferentes setores das empresas, pode-se observar que, na indústria, 58,54% das empresas afirmaram ter parcerias com universidades ou centros de pesquisa. Esse percentual caiu para 37,5% dentre as empresas de serviço. A única empresa de comércio também alegou não ter esse tipo de parceria, enquanto ambas as empresas de agronegócio afirmaram possuir tal prática dentro de suas organizações.

Parcerias com universidades e iCts

indústria Serviços Comércio Agronegócio

Frequência % Frequência % Frequência % Frequência %

Não 17 41,46 10 62,50 1 100,00 0 0

Sim 24 58,54 6 37,50 0 0 2 100,00

total 41 100,00 16 100,00 60 100,00 60 100,00

As empresas entrevistadas levantaram várias razões para não terem algum tipo de parceria para desenvolvimento em conjunto, principalmente com universidades. Segundo elas, existem barreiras grandes a serem superadas nesse tipo de relação. uma delas seria a falta de uma política mais firme por parte das universidades para se relacionar com empresas. Normalmente as empresas têm dificuldade em procurar e encontrar escolas e pesquisadores interessados nos temas demandados por elas.

Aquisições tecnológicas As empresas aqui estudadas foram perguntadas sobre a existência de práticas de aquisição de tecnologias no mercado. Esse item recebeu uma resposta afirmativa por 45 das 60 empresas entrevistadas, apontando para uma significativa média de 75% do total.

60 empresas

Frequência %

não 14 23,33

sim 45 75,00

sem resposta 1 1,67

Essa realidade também permaneceu pouco alterada na análise setorial, com 70,7% das empresas de indústria e 81,25% das empresas de serviço afirmando adquirir tecnologias, seja para a área de gestão ou para a atividade principal. As três empresas de comércio e agronegócio analisadas também responderam positivamente à pergunta.

Page 44: Relatório de pesquisa - De Minas Para o Mundo, do Mundo Para Minas

44Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105

indústria Serviços Comércio Agronegócio

Frequência % Frequência % Frequência % Frequência %

Não 11 26,83 3 18,75 0 0 0 0

Sim 29 70,73 13 81,25 1 100 2 100

Sem resposta 1 2,44 0 0 0 0 0 0

Contratos de licenças com parceiros externos outra variável testada através deste estudo foi a celebração de contratos para utilização de patentes ou tecnologias de outras instituições através de licenciamento tecnológico e royalties. mais da metade das 60 empresas afirmaram fazer uso dessa prática no dia a dia, com uma porcentagem de 51,6% oriunda de 31 observações nesse quesito.

60 empresas

Frequência %

não 27 45,00

sim 31 51,67

sem resposta 2 3,33

Essa realidade também foi apresentada na análise por setores. um leve aumento no percentual de empresas de indústria que realizam essa atividade em relação ao grupo total, enquanto as empresas de serviço tiveram uma resposta um pouco menos significativa. As porcentagens ficaram em 56,1% para indústria e 43,7% para serviço, relativas a empresas que responderam afirmativamente quanto a esse tipo de prática em suas rotinas. A única empresa de comércio diz fazer uso de tal prática, enquanto as empresas de agronegócio entrevistadas negaram a existência desse tipo de contrato e parceria.

indústria Serviços Comércio Agronegócio

Frequência % Frequência % Frequência % Frequência %

Não 16 39,02 9 56,25 0 0 2 100

Sim 23 56,10 7 43,75 1 100 0 0

Sem resposta 2 4,88 0 0 0 0 0 0

Percepções gerais um número muito alto de empresas (46%) declarou não ter qualquer tipo de parceria para desenvolvimento com instituições de conhecimento como universidades e iCts. os números são um pouco mais animadores na análise específica das empresas de indústria, mas ainda estão muito aquém do esperado. Aqui nota-se uma dificuldade na integração universidade-empresa, e um isolamento das duas partes, que aparentemente trabalham sob objetivos e direcionamentos diversos em alguns casos. Essas empresas, aparentemente, preferem adquirir tecnologias em vez de desenvolvê-las, seja internamente ou com o auxílio de instituições geradoras de conhecimento. isso foi observado no resultado do questionamento sobre aquisições tecnológicas, sendo que 75% das empresas afirmaram praticar essa atividade. Contratos com parceiros externos foi uma questão marcada por 51% das respostas.

os resultados da análise conforme os objetivos dos 19 processos de inovação propostos mostram uma preferência por processos induzidos pela demanda de clientes, pela direção da empresa e por práticas de inovação espontânea. independentemente dos objetivos, há pouca variedade nos processos mais desenvolvidos para cada um deles. Uma proximidade grande dos clientes visando ao atendimento de suas demandas assim como o uso de práticas de inovação induzidas pela liderança organizacional se relacionam a processos normalmente voltados a melhorias incrementais, com pouco potencial para o surgimento de inovações radicais, o que se tornou uma característica recorrente nos blocos de análise anteriores. o grande direcionador da inovação nessas empresas ficou atrelado à figura da direção dessas organizações, apontada como a principal indutora do processo.

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A pouca proximidade com universidades e ICTs estrangeiros também mostra que os limites de conhecimento dessas organizações está pouco expandido. Procurar novas soluções no âmbito apenas nacional, ou até mesmo regional, pode desassociar a empresa de novas tendências recentemente introduzidas com sucesso em outras partes do mundo. de qualquer forma, vemos resultados preocupantes, pelo fato de eles mostrarem que as empresas consultadas estão aparentemente voltadas para melhorias na eficiência operacional e gestora, atentando-se pouco a mecanismos de graus mais elevados de inovação. isso seria um fator a prejudicar a competitividade destas, principalmente em mercados consumidores no exterior.

Processos de inovação – fabricante de siste-mas automotivos

Em um projeto de parceria que visa ao desenvolvimento em conjunto de conhecimento na área de biodiesel, juntaram-se a esta empresa do setor automotivo players como a uFmG e outros centros de conhecimento, além de empresas (incluindo concorrentes), para a realização de pesquisa básica no tema. os resultados desta pesquisa já estão sendo utilizados pela empresa na busca de revestimento de tanques de combustível mais adequados a esse novo tipo de material, o que certamente afetará de alguma forma os rumos da indústria automobilística. Enquanto isso, os outros envolvidos no processo utilizam-se das patentes e conhecimentos gerados conforme demanda o mercado em que atuam. Esse processo colaborativo se mostra uma ferramenta muito interessante no desenvolvimento industrial.

Nossas análises nos trouxeram outras empresas que aparentemente têm maior facilidade em lidar com essas fontes externas de conhecimento para a inovação. Uma empresa do ramo de energia se destaca principalmente pelos processos de fontes externas de conhecimento, como parcerias e convênios com universidades e iCts. A empresa tem um sistema on-line que permite a diferentes instituições e equipes especializadas atender editais para geração de um conhecimento ou tecnologia específica. Isso trouxe bons frutos para a gestão do portfólio de projetos da empresa, o que os resultados demonstram claramente.

É uma forma bem interessante de utilizar conhecimento externo e adaptá-lo em prol de soluções de problemas da empresa, além de resolver, em parte, a dicotomia existente entre os interesses das empresas e dos pesquisadores/universidades. A inovação aberta é um caminho bastante interessante para as empresas que procuram internalizar conhecimentos antes inacessíveis a elas pelos métodos convencionais.

Indicadores de gestão da inovaçãoA introdução de indicadores de gestão relativos à inovação representa um passo adiante na estruturação desse processo na organização. os resultados oriundos dessa questão na atual pesquisa reforçam a ideia inicial de que nem sempre as organizações dedicam esforços na estruturação de indicadores e métricas da gestão de pesquisa, desenvolvimento e inovação. um percentual de 61,67% das empresas disse ter essas métricas, mesmo que ainda não esteja plenamente definida para elas a diferença entre métricas de inovação e métricas genéricas inerentes à gestão da empresa, conforme resultados apresentados adiante.

60 empresas

Frequência %

não 22 36,67

sim 37 61,67

sem resposta 1 1,67

os indicadores mais citados foram o número de novos produtos lançados por ano, o faturamento de novos produtos e serviços/faturamento total e, em alguns casos, número de patentes e publicações. A grande maioria dessas 37 observações não possui métricas diretas para a inovação, o que imergiu como uma limitação deste presente trabalho em identificar o número real de empresas que fazem uso dessas ferramentas com objetivos de inovar.

Gestão de patentes No caso da gestão de patentes, 15 das 60 empresas têm um departamento para geri-las, representando 25% do total de organizações entrevistadas.

60 empresas

Frequência %

não 44 73,33

sim 15 25

sem resposta 1 1,67

A porcentagem de empresas que conta com uma unidade para gerir patentes alterou um pouco a análise setorial. Os valores ficaram em 26,8% para empresas de indústria e 18,75% para empresas de serviço. A única empresa

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de comércio analisada disse possuir esse departamento, enquanto apenas uma das duas empresas de agronegócio respondeu afirmativamente à questão.

indústria Serviços Comércio Agronegócio

41 empresas 16 empresas 1 empresa 2 empresas

Frequência % Frequência % Frequência % Frequência %

Não 29 70,73 13 81,25 1 100 1 50

Sim 11 26,83 3 18,75 0 0 1 50

Sem resposta 1 2,44 0 0 0 0 0 0

o número de patentes concedidas à empresa e atualmente em vigor também foi questionado através do instrumento de pesquisa. Apenas 50 das 60 empresas respondentes divulgaram essa informação, sendo que a média obtida foi de 9,96 patentes por empresa. Esse valor pode ser considerado bastante alto, mas se justifica pela informação apresentada por uma das empresas que disse deter, atualmente, mais de 200 patentes, dentre processos e produtos. o alto desvio-padrão corrobora essa análise, assim como o maior número de respostas iguais (moda), que ficou em 0. Isso indica que apenas 25% das empresas abordadas possuem alguma patente registrada no momento.

60 empresas

média moda desvio

9,96 0 (45) 56,59

uma alta porcentagem de empresas (dentre as que possuem patentes) registra suas patentes também em outros países, além do Brasil. do total de 60 empresas, 10% alegaram possuir essa prática, embora a maioria (nove das 15 empresas que possuem patentes) tenha suas patentes registradas apenas no Brasil.

60 empresas

Frequência %

Brasil 9 15,00

Brasil e exterior 6 10,00

sem patentes 45 75,00

Percepções gerais O número baixo de empresas que se utilizam de indicadores para avaliar a sua gestão da inovação demonstra que a maioria dessas empresas ainda se encontra num estágio relativamente pouco desenvolvido

nesse quesito. Embora muitas iniciativas inovadoras tenham sido observadas, as empresas normalmente não detêm uma estrutura capaz de medir suas ações inovadoras. isso pode acabar levando-as a um cenário de pouco conhecimento sobre o que tem funcionado ou não nos esforços inovadores da empresa. A inexistência de indicadores para a inovação limita a aprendizagem organizacional, além de inibir um completo desenvolvimento desse processo nas companhias. isso não ficou refletido no alto índice de empresas que declararam ter indicadores de inovação. Mas ficou sim caracterizado nos exemplos desses indicadores, que na grande parte das vezes era um indicador relativo à gestão, sem conseguir apurar corretamente os esforços inovadores. de certa forma, isso inutilizou tal questão, que não conseguiu trazer dados concretos sobre o assunto perguntado.

Ainda sob a ótica dos indicadores, um número bastante desanimador apareceu. Apenas 15 das 60 empresas entrevistadas alegaram ter, atualmente, alguma patente registrada. A média do número de patentes registradas pelo grupo total também pode ser considerada baixa. o número obtido de 9,96 patentes por empresa foi fortemente influenciado por um caso excepcional de uma empresa possuidora de mais de 200 patentes registradas e em vigor. A dificuldade de se obter uma patente no Brasil, assim como a demora na obtenção do registro, citados como causas para a não utilização desse meio de proteção intelectual, são indicadores firmes de que algo precisa ser mudado nesse aspecto.

Indicadores de inovação – setor siderúrgico

A empresa focada na produção e comercialização de aço relatou ter registrado, até 2004, cerca de 400 patentes, desde o início de suas atividades. Esse número demonstra um esforço constante na conscientização de seus colaboradores de que a inovação é chave no sucesso sustentável dessa empresa. o incentivo no desenvolvimento de novas

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tecnologias e aprimoramento daquelas já adquiridas tem funcionado. A empresa criou em 2009 uma diretoria de pesquisa e inovação, que agora gere os processos de inovação antes diluídos em outras áreas da empresa, estruturação que trouxe bons resultados. A diretoria é responsável, além das atividades de P, d & i, pela gestão da transferência de tecnologia e gestão do conhecimento, outros pontos fortes da companhia.

A existência de um departamento para gerir patentes também demonstra um cenário diferente da realidade da maioria das outras empresas entrevistadas. Cerca de 73% delas alegaram não possuir um escritório ou departamento com essa finalidade. O número alto de empresas que vêm depositando suas patentes no exterior também pode externar um problema com o registro de patentes no Brasil. Em geral, muito se ouviu dos gestores acerca da demora e burocracia, fatores determinantes na inibição desse processo.

Gestão do portfólio de projetos de inovação

A seleção do portfólio de projetos é um assunto ainda negligenciado por algumas empresas, que teimam em deixar esse processo sob a influência de métodos mais empíricos de atuação sobre a questão. os gestores das 60 empresas foram ouvidos acerca das metodologias utilizadas em suas empresas para esse fim. o mecanismo mais utilizado pelas empresas é o funil de projetos, que teve 26 citações do total de 60 empresas, ou seja 43,33%. também com um número considerável de citações apareceram os métodos Stage Gates e Balanced Scorecard, com 30% e 20%, respectivamente. outros mecanismos, como Front End Loading e Top-Down também foram citados, porém por apenas uma empresa cada um.

mecanismos Número de citações

Frequência (%)

Funil de projetos 26 43,33

Stage Gates 18 30,00

Balanced Scorecard 12 20,00

CRitÉRioS dE SELEção dE PRoJEtoS Relacionados às metodologias de gestão de projetos, também foram estudados os diferentes critérios de seleção utilizados para investimento em determinados projetos em detrimento de outros. os cinco critérios de seleção mais mencionados foram: análise de mercado, custo, aplicabilidade/viabilidade, retorno e aderência à estratégia da empresa. Critérios como visão da diretoria, prazo, segurança e marketing foram citados por duas ou menos empresas.

Critérios de seleção de projetos

Número de

citações

Frequência (%)

Análise de mercado 6 10

Custo 5 8

Aplicabilidade/viabilidade 4 6

Retorno 4 6

Aderência à estratégia da empresa 4 6

Percepções gerais Como podemos concluir através desses resultados, a maioria das empresas utiliza métodos mais ligados ao empirismo na atividade de seleção de projetos. A grande utilização do funil de projetos, muitas vezes em versões adaptadas para cada empresa, mostra que muito desse processo ainda é baseado no feeling dos tomadores de decisão. um fator importante nessa análise foi detectado quando se vê que o principal critério de seleção de projetos está na orientação para o mercado. Embora tenhamos visto anteriormente que podem existir barreiras físicas entre as diversas áreas que participam da inovação nas empresas, principalmente entre a área gestora desse processo e outras áreas responsáveis pela comercialização, podemos aferir que, pelo menos na seleção de projetos, o vetor comercial das inovações tem sido considerado. mesmo que grande parte do grupo estudado ainda se baseie em métodos dedutivos para gestão e seleção de projetos, algumas empresas se mostram evoluídas nesse aspecto. Por outro lado, o custo aparecendo como o segundo critério de seleção de projetos mais citado pode ser analisado como um indicador preocupante, embora relativamente esperado.

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Gestão de projetos de inovação – serviços

o grupo que atua em vários setores, especialmente na área de serviços, nos apresentou uma metodologia bastante extensa de gestão de ideias e projetos. Um sistema baseado em intranet foi implementado com esse fim, seguindo uma metodologia própria. Para a gestão de ideias, o plano se baseia em três principais diretrizes: identifica, mede e avalia. Diante desses três pilares, o sistema apresenta uma série de relatórios a serem preenchidos pelos formuladores de ideias. Ainda assim, os relatórios se mostraram ter natureza mais simples, não inibindo o surgimento de ideias.

Um pouco mais de detalhamento é exigido no cadastramento de novos projetos. Esse braço do sistema se baseia também em alguns pilares: identifica, mede, analisa, implementa e avalia. A seleção também leva alguns critérios específicos em questão, como o retorno financeiro das ideias, sua adequação ao mercado, a facilidade ou viabilidade de sua operacionalização, dentre outros. trata-se de um modelo bastante completo, que poderia ser utilizado como base para o desenvolvimento de projetos em outras empresas. O grupo trouxe essas metodologias de uma de suas empresas, ligada à telecomunicação, e instituiu o programa nas demais empresas do grupo com core businesses distantes daquela que criou e internalizou essas práticas primeiramente.

CoNCLuSõES Um processo de inovação bem conduzido exige uma série de iniciativas por parte das organizações. As estratégias corporativas precisam ditar o ritmo da inovação, trazendo aos gestores uma difícil opção entre fazer melhor e fazer diferente. um direcionamento voltado a melhorias contínuas em processos pode determinar o aumento da eficiência gestora e produtiva, enquanto a busca pela diferenciação promete ganhos maiores e mais duradouros que podem representar a liderança de mercado. Associada a essas estratégias, uma cultura organizacional que propicie a inovação também é desejável. Aspectos como a tolerância ao erro, a disponibilização de tempo e recursos para trabalhar em novas ideias e projetos, dentre outros, colaboram para o aumento da capacidade inovadora. A gestão da inovação aparece como ferramenta para uma melhor organização da estrutura e dos recursos disponíveis em prol do desenvolvimento de inovações. os processos de inovação, por sua vez, precisam ser alimentados por fontes internas e externas de conhecimento, aumentando consideravelmente as oportunidades de mercado que se apresentam.

A visão de um processo ideal de inovação baseada em quatro pilares (estratégia, cultura, gestão da inovação e processos) serve como uma espécie de benchmarking quando analisamos a capacidade inovadora das empresas. o presente estudo buscou analisar 60 empresas mineiras de grande porte através de um diagnóstico do processo de inovação de cada uma delas. os resultados encontrados nos ajudam a traçar tendências do cenário atual, assim como desenvolver propostas de melhoria objetivando um aumento de competitividade do contexto empresarial do Estado.

Num primeiro olhar, as empresas aqui analisadas se mostraram bastante focadas na melhoria contínua de processos. Esses esforços geralmente trabalham para o aumento da qualidade, redução de custos e excelência administrativa e operacional, o que é um fator positivo de um ponto de vista de curto prazo. No entanto, pode ser prejudicial quando se fala em longevidade e sustentabilidade do negócio. o primeiro fator que comprova essa realidade é a estratégia de inovação. mesmo que as empresas tenham se mostrado claramente favoráveis a estratégias de diferenciação, não demonstraram expertise em estabelecer um equilíbrio entre curto e longo prazos. Esse embate ocorre principalmente na escolha entre projetos de melhorias e projetos de desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Normalmente esses últimos são preteridos quando as finanças apertam e os objetivos apontam para o resultado imediato.

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Algumas características observadas no bloco de estratégia se somaram a outros fatores inibidores da inovação constatados no bloco de cultura organizacional. Primeiramente, viu-se que a maioria dessas empresas não conta com mecanismos de premiação e recompensas por novas ideias, o que atua como fator desestimulante na ideação. Além disso, houve uma diferença entre a receptividade de novas ideias por parte da alta e média gerências. isso indica que a média gerência, em alguns casos, pode atuar como barreira à inovação dentro das empresas. Embora apenas o item de mecanismos de premiação tenha se mostrado crítico, as outras variáveis desse bloco não obtiveram ótimas pontuações, salvo o uso de mão de obra qualificada, que reconhecidamente vem sendo apontado como ponto positivo do cenário empresarial brasileiro, inclusive por outros estudos. A análise dos blocos de estratégia e cultura organizacional demonstrou que ainda há muito espaço para que as empresas mineiras evoluam nesses dois aspectos, principalmente em relação ao desenvolvimento de uma cultura favorável à inovação.

quando chegamos à análise das 60 empresas desse grupo em relação à gestão da inovação, notou-se uma relativa falta de estrutura. Além de uma baixa média de investimento, de cerca de 2,5% do faturamento anual das empresas em atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação, as empresas apresentaram pouca estruturação em relação a funções como inteligência de mercado e captação de conhecimentos e tecnologias fora do Brasil. O investimento ficou caracterizado pelo foco na inovação em processos e no desenvolvimento experimental. Embora a maioria das empresas conte com um departamento responsável pela inovação, o processo não é devidamente mapeado, e boa parte dele se baseia ainda no empirismo. os métodos de seleção de projetos encontrados estavam mais baseados na opinião dos membros da gestão, tendendo a ser mais rigorosos com projetos mais caros e de objetivos de longo prazo. Essa característica também colabora para uma visão de melhorias pequenas em curto prazo, em detrimento de ações baseadas na diferenciação. outro indicador desfavorável encontrado foi o registro de patentes, uma vez que 75% das empresas do grupo analisado sequer possuem patente registrada.

os resultados da análise dos processos de inovação também trouxeram achados importantes. Viu-se que a alta gestão das empresas ainda é a grande fomentadora interna da inovação. outra fonte interna considerada foi a inovação espontânea, enquanto os departamentos de P&d apareceram apenas como terceira fonte interna indutora da inovação. Em relação aos processos externos, os resultados mostraram que as empresas normalmente usam fornecedores e clientes como

fontes de informação e conhecimento para inovar e se diferenciar. A mesma facilidade não foi identificada nas relações universidade-empresa e também com outros centros de conhecimento como iCts. Foi visto que ainda há um enorme distanciamento entre o meio acadêmico e o meio corporativo, embora muito do conhecimento gerado nessas instituições pudesse ser altamente aproveitado nas funções produtivas.

de um ponto de vista mais geral, as empresas mineiras não se mostraram ainda prontas para a nova realidade da empresa metanacional, baseada na busca de conhecimento e oportunidades através de fontes externas à organização. Suas estratégias de melhoria contínua de processos podem ser interessantes na melhoria da eficiência como um todo, mas não contribuem para um aumento significativo da competitividade das mesmas. mesmo assim, muito se viu de expertise em alguns tópicos específicos, assim como explicitamos, de forma resumida, alguns exemplos de sucesso ao longo deste relatório. Embora o cenário identificado aponte para o sucesso na implementação de boas práticas organizacionais em prol da inovação, há de se pensar em como transformar as empresas em verdadeiros agentes do futuro.

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PoLítiCAS E AçõES dE iNoVAção Em miNAS E

outRAS REGiõES do muNdo

o SiStEmA REGioNAL dE iNoVAção dE miNAS GERAiS Em minas Gerais, a formulação e a implementação de políticas públicas para a promoção de desenvolvimento científico e tecnológico, inovação e ensino superior é de responsabilidade da Secretaria de Estado de Ciência, tecnologia e Ensino Superior de minas Gerais, a Sectes. o fomento à pesquisa e a aplicação de conhecimentos e tecnologias para o desenvolvimento sustentável e melhoria da qualidade de vida no Estado fazem parte dos objetivos da Secretaria, que também é responsável pelo Sistema Regional de inovação, o SRi-mG, órgão orientado para questões como o ambiente de inovação, as cadeias produtivas e a formação e qualificação profissional. Cada um desses objetivos se estende por projetos estruturadores e projetos especiais, geridos pela Sectes em parceria com outras instituições.

Ambiente de inovação A atividade inovadora depende do estabelecimento de um ambiente propício, que dê suporte às empresas no desenvolvimento de seus projetos de inovação. Embora boa parte do esforço inovador esteja circunscrito às organizações, sabe-se que a criação de parcerias pode ser definidora do êxito do projeto, tanto na busca por fontes de conhecimento e informação quanto na implementação de um novo produto, processo ou modelo de negócio.

As iniciativas públicas que permitem o desenvolvimento desse ambiente são importantes para o sucesso que as empresas terão na interação com os diversos agentes e instituições responsáveis pela inovação em minas Gerais. Tais instituições exercem um papel vital no fomento à atividade de ciência e tecnologia, especialmente quando associado ao crédito e financiamento de projetos de empresas inovadoras. o principal agente de fomento no estado é a Fundação de Amparo à Pesquisa no Estado de minas Gerais - Fapemig –, que tem no seu amplo escopo de atuação ações como o financiamento de projetos de pesquisa e inovação realizados entre empresas e universidades, a inserção de graduandos em estágios e projetos de pesquisa através de bolsas de iniciação científica e o apoio à realização de eventos de promoção do assunto.

o Banco de desenvolvimento de minas Gerais – BDMG – também dá apoio financeiro às empresas, não só para projetos de inovação mas para todo tipo de desenvolvimento tecnológico, através da oferta de crédito, principalmente de capital de giro e compra de máquinas e equipamentos. Já o Sebrae, outro agente importante do ambiente de inovação no Estado, foca suas atividades no fomento ao empreendedorismo, em especial aos start-ups ou novos negócios. Prestando assessoria à Sectes, o Conselho Estadual de Ciência e tecnologia - Conecit – é um órgão colegiado, consultivo e deliberativo, que atua fornecendo diretrizes para as ações de ciência e tecnologia no Estado, principalmente relacionada à pesquisa.

Entre os projetos estruturadores que favorecem o ambiente de inovação no Estado, está a rede de inovação tecnológica - rit –, criada em 2007, com o objetivo de ampliar a capacidade de geração e difusão de inovações tecnológicas. A Rit se destaca pela criação e gestão de “habitats de inovação”, que incluem as incubadoras de empresas e os parques tecnológicos como o BHtec, em Belo Horizonte, e o Parque tecnológico de Viçosa. Além disso, como projeto estruturador, a Rede também é responsável pela efetivação do arcabouço legal de fomento à inovação, pelo suporte às atividades de inovação e empreendedorismo tecnológico, pelo fomento à cultura empreendedora e pela articulação de parcerias e interações estratégicas entre o governo, a academia e o meio empresarial.

o fomento à cultura empreendedora, dentro da esfera de ação da Rede de inovação tecnológica, se realiza através da pesquisa, criação, implementação e do acompanhamento de metodologias de ensino do empreendedorismo para jovens e adultos. As atividades de ensino acontecem em escolas, centros de conhecimento e Núcleos de Apoio ao Empreendedor - NAEs. os núcleos, em especial, promovem espaço de debates e discussões sobre o tema na tentativa de melhor informar a população sobre os benefícios do empreendedorismo e as formas de se perseguir esse objetivo. As pessoas interessadas em abrir o próprio negócio vão encontrar nos NAEs, além dos cursos de empreendedorismo, planos de negócio para o seu empreendimento.

As principais ações da Rit como projeto estruturador são o Sistema mineiro de inovação - Simi –, o Programa de incentivo à inovação - Pii –, o Núcleo de inovação tecnológica - Nit –, os Parques tecnológicos e os eventos.

o simi tem o objetivo de promover a integração entre o governo, a academia e as empresas. Para isso, ele é composto pelo Fórum mineiro de inovação - importante

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locus de discussão presidido pelo governador do estado e com participação de membros destacados de outros setores do governo, pelo Comitê de Empresários -que trabalha para a propagação da inovação nos diversos setores econômicos do estado, pelo Programa de Comunicação e pelo Portal Simi - ferramenta principal dessa ação. o portal está orientado para três dimensões da inovação: rede social, open innovation e construção e compartilhamento de conhecimento. Cada uma dessas dimensões cumpre o seu papel de integrar pessoas e empresas que ofertam e demandam novos conhecimentos e tecnologias. Através do portal é possível uma maior integração também entre os demais participantes, que poderão disponibilizar conteúdos uns para os outros.

o pii também faz uma ponte entre centros de ensino e empresas, porém numa ótica mais voltada ao empreendedorismo universitário. A ação, realizada em conjunto com a Sectes e o Sebrae, visa à qualificação de tecnologias inovadoras geradas nos laboratórios das universidades, com ênfase em suas aplicações práticas para a sociedade e o mercado. o programa auxilia na prototipagem e formatação dos ativos de conhecimentos e tecnologia para que sejam valorizados pelas empresas demandantes. universidade federais e centros de ensino como o Cetec participam dos editais do programa, uma iniciativa orientada para o desafio de otimizar a vitrine tecnológica, tornando-a mais atraente ao empresariado.

os nits e proteção ao conhecimento foram criados com o objetivo de proteger a propriedade intelectual gerada por projetos das universidades federais de minas, além de induzir e fomentar a inovação no Estado. A comercialização das inovações no mercado está dentro do escopo direcionado a assessorar, apoiar e gerir atividades voltadas à inovação. Atualmente existem 22 Nits apoiados pela Fapemig, responsável pela gestão desses núcleos em parceria com a Sectes.

os parques tecnológicos foram estabelecidos como locais de desenvolvimento de inovações, principalmente atreladas à atividades das universidades federais. Pelo conceito da própria Sectes, os parques são complexos que agregam num mesmo contexto espacial empresas de base tecnológica, universidades e centros de P&d públicos ou privados. o objetivo é fornecer infraestrutura para todos esses players, aumentando assim a competitividade do Estado como um todo. os dois projetos de parque tecnológico em vigor, o BHtec e o Parque tecnológico de Viçosa, estão associados à uFmG e à uFV, respectivamente. os projetos ainda estão em fase de construção e captação de possíveis interessados em compor esse espaço.

Além das iniciativas já relacionadas, todas elas sob responsabilidade principal da Sectes, outras atividades também visam à promoção do desenvolvimento do ambiente mineiro de inovação através de eventos e feiras. A Feira de inovação tecnológica - Fintec - compõe a fase presencial das iniciativas do ambiente de inovação, principalmente na ênfase de promover o relacionamento entre as instituições de ensino e conhecimento, as empresas e o governo como agente integrador. A Fintec segue a lógica da vitrine tecnológica (technology-push), caracterizada pela ação proativa de estudantes, pesquisadores e professores universitários que ofertam conhecimento e tecnologias para as empresas. Empresas também podem expor demandas tecnológicas para que sejam promovidos encontros com possíveis ofertantes para o desafio em questão, visão orientada pela lógica demand-pull.

Na sua edição de 2010, a feira abrangeu os setores estratégicos de agronegócio, automotivo/mecânico, biotecnologia, eletroeletrônico, energia limpa, florestas/madeiras e móveis, mineração e metalurgia, químico/materiais, tecnologia da informação e comunicação, têxtil/vestuário e calçados e institucional. Cada um desses setores contou com pelo menos quatro empresas apresentando demandas e ouvindo propostas de projetos por parte dos ofertantes de tecnologia.

Cadeias de valor Estados, especialmente aqueles de grandes dimensões como minas Gerais, possuem vocações econômicas, desenvolvidas ao longo da história. questões mercadológicas, oportunidades ou mesmo facilidades oferecidas pelas características naturais do território indicam algumas dessas vocações. os subsetores da economia mineira movimentam grandes quantias financeiras e representam cadeias de valor compostas por várias instituições, incluindo os fornecedores de recursos utilizados no processo.

A Sectes aborda as cadeias de valor através do projeto estruturador arranjos produtivos locais – apl. importantes setores econômicos mineiros estão considerados nesse projeto, indicando um maior volume de investimento nessas áreas. os Arranjos concentram empresas de um mesmo segmento em uma mesma localidade geográfica, provocando uma rede colaborativa extensa que envolve ações conjuntas em gestão e desenvolvimento de parcerias e articulações com órgãos do governo, empresariado e comunidades. os APLs de Biocombustíveis, Biotecnologia, Eletroeletrônicos e Softwares estão sob a responsabilidade direta da Sectes, enquanto outros APLs importantes para o Estado, como

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o da indústria de calçados de Nova Serrana, estão sob a responsabilidade da Secretaria de desenvolvimento Econômico - Sede. o projeto APL compreende também os Polos de Excelência e os Polos de Inovação.

-A definição dos polos de excelência em minas Gerais envolveu a identificação de setores nos quais o Estado possui vocação, ou seja, tradição, massa crítica e/ou vantagens competitivas. As ações dos Polos estão concentradas na estrutura de conhecimento e tecnologia dessas áreas, além da formação profissional e dos serviços envolvidos nas respectivas cadeias de valor. os Polos de Excelência em Minas são o Polo de Mineração e metalurgia, o Polo do Café, o Polo do Leite, o Polo em Florestas e o Polo em Recursos Hídricos.

-os polos de inovação têm o objetivo de desenvolver regiões menos favorecidas de minas, através da catalisação de oportunidades e do desenvolvimento econômico para as áreas. os Vales do Jequitinhonha e mucuri e o Norte de minas são as principais regiões consideradas no projeto. As ações envolvem estudos técnicos, capacitação das pessoas e iniciativas de desenvolvimento de inovação com as possibilidades de cada localidade.

Como agentes nas cadeias de valor da inovação em minas Gerais, a Sectes conta com o apoio de instituições como a Federação das indústrias do Estado de minas Gerais - Fiemg -, a Embrapa, a Epamig e o CtdN.

A Fiemg apoia e incentiva a indústria mineira, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e o associativismo, além de atuar como assessora e consultora em assuntos como meio ambiente, gestão tributária, capitalização e financiamento, legislação trabalhista e comércio exterior. Ela é parte do sistema que compõe ainda o Centro industrial e Empresarial de minas Gerais - Ciemg –, o Serviço Social da indústria - Sesi –, o Serviço Nacional de Aprendizagem industrial - Senai – e o instituto Evaldo Lodi – iEL.

-Também envolvida com uma cadeia de valor específica em minas Gerais encontra-se a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - Embrapa –, através de duas de suas unidades descentralizadas presentes no território mineiro, a Embrapa milho e Sorgo e a Embrapa Gado e Leite. Além dela, a Empresa de Pesquisa Agropecuária de minas Gerais - Epamig –, também no ramo do agronegócio, e o Centro de desenvolvimento de tecnologia Nuclear - CtdN – se destacam nessa lista de agentes de inovação no Estado.

Formação e qualificação profissional o SRi-mG conta com diversos agentes de formação e qualificação profissional. O Cetec e o Cefet atuam

na capacitação técnica de estudantes ainda no ensino médio e o Inatel faz o papel de escola/universidade no ambiente inovador de Santa Rita do Sapucaí, no sul do Estado. Além deles, a utramig também tem ação importante na formação profissional. Além desses e outros agentes de capacitação, o sistema ainda é composto por 16 universidades federais no Estado, além de diversas universidades e faculdades particulares, com a responsabilidade não só de suprir o mercado com mão de obra qualificada, como também responder pela produção científica do Estado.

-diversos centros Vocacionais tecnológicos - cVts – e telecentros foram implantados para ministrar cursos de formação profissional gratuitamente e facilitar a entrada de novos profissionais ao mercado de trabalho. usando a metodologia do ensino a distância, o conteúdo dos cursos é adequado às necessidades do mercado. os CVts têm o objetivo de capacitar a população tecnologicamente, com uma estrutura que permite orientação e treinamento de profissionais adequados às demandas das empresas da região, considerando as oportunidades de trabalho oferecidas por elas. Já os telecentros são unidades mais simples, que visam principalmente à inclusão digital da população que não tem acesso à internet. Permite, principalmente, o contato básico dessas pessoas com o recurso, além da capacitação através de cursos ministrados a distância.

Projetos especiaisAlguns projetos de apoio, denominados pela Sectes projetos especiais, foram realizados pelo Cedeplar-uFmG com o objetivo de orientar a estratégia de ação do órgão através de informações relevantes acerca de setores econômicos de interesse no Estado.

o projeto oportunidades é um estudo das características de interação entre universidade-empresa, como fontes e canais de informação, razões de colaboração, ferramentas, capital de risco, subvenção econômica, dentre outras. O projeto é responsável pela definição das seis áreas estratégicas para a Sectes: tecnologia aeronáutica, nanotecnologia, biotecnologia, energias limpas, gestão ambiental em minero-metalurgia e tiC e realiza workshops em biotecnologia, biocombustíveis e software.

o projeto agenda faz o rearranjo institucional e legal para o Simi, para que se torne autônomo e independente de mudanças em projetos de governo. Além disso, realiza o estudo das seis áreas estratégicas definidas pelo Projeto oportunidades e o levantamento de competências para os quatro APLs sob responsabilidade da Sectes-mG, considerados partes de setores portadores de futuro.

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o projeto já fez o levantamento de grupos de pesquisa, publicações e patentes nas seis áreas estratégicas.

Além dos projetos especiais, a Sectes ainda gerencia uma série de outros projetos e programas, dentre eles o Programa de Popularização da C&t, a Semana Nacional de C&t minas Gerais, o programa Editais induzidos e o Prêmio de Divulgação Científica.

Pesquisa das Políticas Públicas para Inovação: uma amostra de países selecionados

Apresentação e metodologia Esta seção tem por objetivo apresentar uma síntese da pesquisa realizada sobre políticas públicas de países e regiões no mundo, selecionadas pela elevada

performance em inovação. A pesquisa se orientou pela maturação do sistema nacional de inovação, pela intensidade de investimentos realizados em Pesquisa e desenvolvimento – P&d – em relação ao Produto interno Bruto – PiB –, bem como pelo destaque no desenvolvimento de tecnologias de grande dinamismo que possibilitaram um rápido crescimento econômico dessas regiões/países.

o desenvolvimento tecnológico não se dá de forma equilibrada e em igualdade de condições, existindo uma gama de variáveis que o influenciam e impactam, desde a estratégia governamental na aplicação de políticas industriais e de C&t até a questão das infraestruturas educacional e técnico-científica do país. Sendo assim, este estudo pretende apontar os fatores relevantes que possam indicar a trajetória dessas regiões e países e, dessa forma, configurar-se numa importante ferramenta de avaliação e aprendizado para o governo do Estado de minas Gerais.

inicialmente, a pesquisa selecionou para amostra: os Estados da Califórnia, Nova Jersey, Texas e Flórida, nos Estados unidos; as regiões de Baden Wurttemberg, na Alemanha; de Rhône-Alpes, na França; da Lombardia,

na itália, e de Flandres, na Bélgica; na Espanha, a Catalunha e a cidade de Barcelona; países como dinamarca, Finlândia, Coreia, índia, China, israel, Irlanda, Taiwan, México e País de Gales, no Reino Unido;

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além das províncias de ontário e quebec, no Canadá, totalizando 21 regiões/países32 que serviriam de base para o estudo proposto.

Para atingir o objetivo, foi utilizada a pesquisa exploratória levantamentos bibliográficos, visitas às instituições, websites etc. – visando conhecer os fatos e fenômenos relacionados e informações possíveis e disponíveis sobre o assunto. devido à ausência de fontes e de conteúdo de dados primários e secundários – principalmente das regiões que não dispõem de um sistema informacional estruturado, um primeiro corte na amostra inicialmente selecionada se fez necessário.

dessa forma, outro critério foi adotado como base de seleção, de forma a permitir o avanço da pesquisa sem colocar em prejuízo seu conteúdo:

uma pesqu isa de campo em reg iões •inovadoras;

uma amostra de regiões/países líderes na •fronteira tecnológica;

uma amostra de regiões/países seguidores de •líderes na fronteira tecnológica;

integrantes das regiões “quatro motores da •Europa”.

A pesquisa de campo em regiões inovadoras buscou por lugares que tivessem alguma identidade com o Brasil e Minas Gerais. Dentre as 21 regiões/países pesquisados, a escolha do Canadá se justificou por algumas similaridades com nosso país, relacionadas a dimensões continentais, recursos naturais, diversidade étnico-cultural e potencial econômico. Já as províncias de quebec e ontário foram escolhidas pelo rápido desenvolvimento e crescimento econômico, caracterizado pela inovação, e por terem se tornado referência em inovação para o Canadá e para o mundo, critério que se tornou um motivador para o estudo “de minas para o mundo e do mundo para minas”.

“Líderes na fronteira tecnológica” são os países que possuem sistemas de inovação maduros e com capacidade de geração tecnológica e liderança na produção científica mundial. Desta forma, a escolha da Califórnia nos Estados unidos foi feita pelo destaque entre os estados norte-americanos, não só pela dimensão econômica e demográfica, como também por seu dinamismo inovador e sua postura de vanguarda em relação a novos temas.

Já os “Seguidores de líderes” são aqueles que possuem elevado dinamismo tecnológico, não derivado de sua

32devido à dimensão territorial, alguns países foram considerados como países/regiões.

capacidade de geração tecnológica, mas sim de elevada capacidade de difusão, relacionada a uma forte atividade tecnológica interna que os capacita a, criativamente, absorver avanços gerados nos centros mais avançados (ALBuquERquE, 1996). Assim foram escolhidos: Coreia do Sul, devido à expansão de sua base industrial através da aplicação constante de tecnologia sofisticada para manter a competitividade internacional; Finlândia, devido ao investimento maciço em P&d, inovação e educação que impulsionou sua economia, e a irlanda, com sua estrutura flexível, que procurou unir interesses locais, regionais e mundiais.

E, por fim, os “quatro motores da Europa” compreendem quatro regiões altamente industrializadas que se uniram em um acordo para a cooperação nos campos de ciência, pesquisa, instrução, ambiente, cultura, entre outros, com o objetivo de aumentar o crescimento econômico de cada uma. São elas: Rhône-Alpes, na França; Lombardia, na itália; Catalunha, na Espanha, e Baden-Württemberg, na Alemanha. A região de Rhône-Alpes foi escolhida devido à sua experiência na criação de clusters e de polos de competitividade que permitiram uma colaboração estreita entre universidades, pesquisadores e empresários e o desenvolvimento de inovações; Lombardia, na itália, foi também escolhida em função de sua experimentação de novas abordagens para políticas de C&t voltadas para a promoção da inovação. Já a região da Catalunha foi lembrada por sua liderança em atividades de alto valor agregado.

Assim, as dez regiões/países resultantes desses critérios que constituem a amostra estudada são:

Pesquisa de campo em regiões inovadoras no •Canadá - ontário e quebec

Amostra de um líder na fronteira tecnológica - •Califórnia, nos Estados unidos

Amostra de três seguidores de líderes - Coreia •do Sul, Finlândia e irlanda

Amostra de integrantes dos “quatro motores da •Europa” – Rhône-Alpes, na França33; Lombardia, na itália; Catalunha, na Espanha, e Flandres, na Bélgica.

Definidos os critérios de seleção e amostra das regiões/países, três frentes de trabalho orientaram o escopo da pesquisa e, por conseguinte, a elaboração de relatórios das regiões, buscando-se uma síntese das principais informações relativas a:

33 A França é um líder na fronteira tecnológica, mas será apresentada na terceira amostra de integrantes dos “quatro motores da Europa”, através de Rhône-Alpes.

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a. indicadores de investimento (dispêndios gerais em P&d público e privado: valores em moeda corrente34, valores percentuais do PiB e a respectiva distribuição por setor);

b. políticas públicas para inovação (áreas prioritárias, principais marcos regulatórios, agentes do sistema e respectivas responsabilidades);

c. estratégias de atuação (programas e instrumentos de incentivo ao desenvolvimento de atividades tecnológicas).

A primeira frente de trabalho visa identificar os principais investimentos tecnológicos e indicadores de dispêndio35 em P&D público e privado realizados nessas regiões/países inovadores, segundo a premissa de que o recurso aplicado em C&t pode produzir um resultado em igual medida ou perto disso. A segunda frente de trabalho procura identificar os principais marcos regulatórios e estruturais das Políticas Públicas para inovação, bem como os principais setores prioritários de investimentos 34Neste trabalho, a referência da moeda é o dólar. Os dispêndios estão apresentados em milhões de US$ correntes de Paridade do Poder de Compra – PPC (Purchasing Power Parity – PPP). 35Segundo Hollanda (2003), os indicadores de dispêndio constituem a mais tradicional e conhecida referência internacional para análise de esforços nos países nas áreas de C&t.

que influenciaram e impactaram, como fatores de desenvolvimento econômico, essas regiões/países. E, por fim, a terceira frente de trabalho objetiva identificar as estratégias de atuação das regiões inovadoras de forma a entender os fatores de sucesso que possibilitaram alcançar o desenvolvimento tecnológico definido nas políticas públicas e posterior destaque no ranking mundial.

importante salientar que algumas informações deste relatório foram prejudicadas em função da ausência de dados consolidados de algumas regiões, principalmente no que se refere a valores percentuais de investimentos em relação ao PiB, já que alguns se encontravam defasados.

Nesse contexto da pesquisa, os estudos indicaram que a trajetória de desenvolvimento adotada por um país ou região acontece e se consolida a partir da ocorrência de vários fatores e eventos. dessa maneira, a transposição direta de uma política adotada em um país para outro não se mostra apropriada, uma vez que as características de cada sistema só acontecem e são possíveis de serem identificadas ao longo de um processo histórico de formação. Assim, somente a análise da história de um país, região ou setor que apresenta forte dinâmica de desenvolvimento tecnológico auxilia na compreensão dos aspectos que estimulam o processo de inovação. Isso quer dizer que as características específicas de um

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sistema de inovação são resultados de sua história e das instituições que o influenciaram ao longo do tempo.

o uso de políticas públicas como ferramenta para o fomento da inovação é prática comum nas dez regiões escolhidas como objeto deste estudo. As características de tais sistemas regionais de inovação foram fundamentais para entender o funcionamento do ambiente como otimizador do processo de inovação, conforme será demonstrado na pesquisa apresentada a seguir.

Pesquisa de campo em regiões inovadoras no Canadá

Ontário – Investimento em oportunidades globais

Ontário tem uma economia forte, variada e beneficiada pela proximidade com os grandes centros de consumo dos EuA. A população em gradual crescimento, de diversas origens culturais, garante a existência de mão de obra qualificada. A província canadense é a força motriz da economia do país e sede de ampla gama de operações multinacionais, abrigando 39 das 100 principais empresas investidoras em P&d, além de 20 universidades e 24 faculdades de artes aplicadas e tecnologia, o que garante um fluxo constante de profissionais formados36. No ano de 2006, ontário investiu uS$7.567,86 milhões em atividades de P&d, o que representa 1,35% do PiB provincial, sendo que 22,89% são investimentos feitos pelo governo e 77,11% pelas empresas. As áreas prioritárias de investimento são bioeconomia e tecnologias limpas; tecnologias avançadas da saúde; pesquisa e fabricação farmacêutica; mídia digital e tecnologias de informação e comunicações37.

Órgãos de apoio, agentes do sistema e princi-pais programas

Lançado em 2005, o Ministry of Research and Innovation – mRi – quer fazer da inovação a força motriz da economia de ontário, tanto nacional como internacionalmente. o mRi está ajudando a fazer a transição de uma economia baseada na ideia e na inovação para criar e desenvolver novas indústrias, novos empregos e comunidades prósperas. Além de financiar programas, o órgão administra a Rede de Excelência de Ontário, que atua diretamente com empresários, universidades e empresas

36Disponível em: <http://www.ontario.ca/innovation>. 37oCdE, 2008.

para criar foco global, além de apoiar inovadores em todos os estágios no desenvolvimento de produtos e serviços únicos no mercado. os principais agentes do sistema são o Conselho de investigação e inovação de ontário – oric –, formado por líderes empresariais e de pesquisa, e o ontario Research Fund – oRF (Fundo de Pesquisa de Ontário), que apoia a excelência científica através da investigação de produtos e serviços inovadores que impulsionam a economia de ontário.

Já os principais programas e incentivos às atividades de inovação em Ontário estão relacionados ao financiamento de infraestrutura para P&d (principalmente em ciências da vida), à dedução de custos para empresas que comercializam tecnologia e formam redes de parceria, aos fortes incentivos a jovens pesquisadores, à captação de investimento internacional e à atração de pessoas e empresas estrangeiras inovadoras para fortalecimento do mercado interno38.

o governo de ontário investiu em uma agenda agressiva de inovação em busca de ser uma das economias vencedoras no século 21, com foco no aproveitamento das oportunidades globais. o programa baseia-se na força do ambiente criativo da província, na cultura diversificada, na força de trabalho altamente qualificada de classe mundial e no sistema de ensino reconhecido internacionalmente.

A seguir, os cinco pontos-chave da agenda de inovação de ontário:

Extrair valor da excelência: compromisso com •a excelência em nível mundial, peer-reviewed, pesquisa básica e aplicada.

Concentrar os investimentos em oportunidades •globais: através de programas governamentais, como o Fundo de Geração de Empregos, dar apoio a investimentos de parceria entre empresas e universidades em áreas onde ontário é ou deverá ser identificada como líder global.

Aproveitar as competências e conhecimentos: •ênfase nas habilidades de comércio, na obtenção de valor através do encontro das necessidades dos clientes e criação de um nível de conforto com o risco. Foco no sistema educativo para fornecer habilidades através das disciplinas de ciências, tecnologia, humanidades e artes, refletindo um compromisso de fazer crescer a cultura da inovação envolvendo os jovens.

Clima favorável às empresas: comprometimento •com a melhoria contínua no clima dos negócios, o que inclui ajudar empresas inovadoras com acesso ao capital em todas as fases do seu

38 OCDE, 2008, p. 36.

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crescimento. Significa também um compromisso com a modernização do provincial quadro regulamentar e tornar o sistema de tributação de ontário competitivo.

Fazer do governo de ontário um catalisador •da mudança: alinhar todas as atividades da província com as necessidades de uma cultura e economia de inovação, garantindo que a inovação relacionada a programas e atividades seja capaz de extrair valor e criar benefícios mensuráveis para a população de ontário.

A Agenda do governo de ontário destacou áreas específicas da economia bioeconomia e tecnologias limpas, tecnologias avançadas da saúde, pesquisa e produção farmacêutica, mídia digital e tecnologias de informação e comunicações – para o investimento estratégico inicial. São áreas de forte crescimento, nas quais ontário já detém uma posição de importância global ou pode mobilizar rapidamente os recursos existentes e as competências para fazê-lo39.

Quebec e a política de desenvolvimento tec-nológico

desde a década de 90, o Canadá vem investindo de modo sistemático na indústria das tecnologias de informação, e um dos destaques é a indústria multimídia, que pode ser considerada uma combinação da indústria cultural e de entretenimento com a indústria da informática. Ela abrange desde o desenvolvimento de equipamentos eletrônicos a programas específicos para design de portais web e jogos eletrônicos. Nesse contexto, a província de Quebec iniciou a implementação de uma forte política de desenvolvimento tecnológico com um diferencial importante: seu vínculo estreito com o desenvolvimento de áreas urbanas centrais que passavam por um processo de degradação. Atento às oportunidades globais do mercado de software, à fuga de jovens talentos da área de informática para os Estados Unidos e ao potencial tecnológico interno existente, o governo do quebec lançou, no início de 1997, a política dos Centros de desenvolvimento de tecnologia de informação - Cdtis –, apoiada em medidas legais e financeiras40.

As diretrizes da política incluem o investimento em empresas tecnológicas iniciantes, a adoção de práticas de gestão avançadas, o acesso dessas empresas a serviços especializados de transferência tecnológica, o desenvolvimento de marketing para os produtos

39 Global Opportunities: Ontario’s Innovation Agenda, 2007. 40 duARtE, 2005.

criados. todas essas iniciativas passam por uma diretriz governamental geral: “o desenvolvimento de uma cultura de inovação nos negócios é central para uma visão moderna do desenvolvimento econômico regional”41.

No ano de 2006, quebec investiu uS$4.747,44 milhões em atividades de P&d, o que representa 1,59% do PiB provincial, sendo que 26,63% são investimentos por parte do governo, e 73,37%, das empresas. As áreas prioritárias de investimento são:

tecnologias aplicadas em defesa, segurança •para emergências, aeroespacial, óptica/fotótica, eletrônica e informação;

ciências da vida/saúde e nutrição - processamento •de a l imentos, produtos nut r icêut icos, farmacêuticos, fabricação de equipamentos médicos e biotecnologias;

materiais processados – plásticos e materiais •compostos, processamento secundário de madeira e a fabricação de produtos em metal42.

os principais Agentes do Sistema em quebec são o ministério do desenvolvimento Econômico, inovação e Exportação e a Agência de Desenvolvimento Econômico do Canadá, em cooperação com o governo federal, com 13 escritórios distribuídos ao longo da província de quebec. Já os principais programas de incentivo a novas tecnologias são o Cidade multimídia - programa de ajuda fiscal a empresas ligadas às novas tecnologias; o CDTI, Programa de incentivos do Centro de desenvolvimento de tecnologias de informação - investimento em empresas tecnológicas iniciantes; investissement québec - programa de apoio fiscal; Ministério do Meio Ambiente- para recuperação de terrenos contaminados na área portuária e industrial; ministério de Assuntos municipais e metropolitanos – com investimentos em infraestrutura.

Na província de quebec, as diretrizes de inovação incluem o investimento em empresas tecnológicas iniciantes, a adoção de práticas de gestão avançadas, o acesso dessas empresas a serviços especializados de transferência tecnológica, o desenvolvimento de uma política regional de desenvolvimento tecnológico, a ênfase em um setor da economia tecnológica, cuidando das sinergias empresariais necessárias, a formação e retenção de talentos como parte dos condicionantes à cessão de benefícios às empresas, a articulação entre atores públicos e privados - órgãos públicos, empresas

41CANADÁ. Science and technology advice: a framework to build on. Reports on Federal Science and Technology, ottawa, 2002. Disponível em: <http://www.innovation.gc.ca>. 42 oCdE, 2008.

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e universidades, a atração de profissionais estrangeiros qualificados, como investimento estratégico de suporte a P&d, o fortalecimento da cultura empresarial e suporte à internacionalização e treinamento da mão de obra, além do estímulo à participação das PmEs, como melhoria das interações entre os atores a fim de otimizar os mecanismos de comercialização.

Visitas técnicas

montreal (quebec)

Nos dias 16 e 19 de julho de 2010, foram realizadas visitas na cidade de montreal, província de quebec. dentre as agências visitadas, estão o ministério de Desenvolvimento Econômico, Inovação e Exportação - mdEiE –, o Conselho Nacional de Pesquisa do Canadá - CNRC –, o Escritório de Pesquisa e Centro de desenvolvimento tecnológico - BRCdt - da Escola Politécnica de montreal –, a univalor e a Escola de

tecnologia Superior – EtS. inicialmente se realizou uma reunião no mdEiE para apresentação do órgão e das suas atividades. Além da estrutura do sistema de inovação da província, foi apresentado um retrato dos esforços atuais da cidade de quebec.

Hoje, quebec registra o mais alto nível de gastos com P&d em proporção ao seu PiB, 2,73% – o gasto médio do Canadá é de 1,98% de seu PiB. Em termos absolutos, os gastos internos totais em P&d foram em torno de uS$7,700 bilhões em 2006. desse montante, 54,7% partiram de empresas, 16% vieram do governo federal, 15,6% de universidades, 4,9% do governo provincial e 8,7% de outras fontes nacionais e estrangeiras. Esse investimento gira ao redor dos três principais setores de pesquisa de quebec: ciências biológicas, tecnologias de informação e comunicações e aeroespacial. Criada para entrar em vigor entre 2010 e 2013, “mobilizar, inovar e Prosperar” é a mais nova estratégia do mdEiE, com quatro eixos principais:

Ainda em montreal, representantes da Escola Politécnica de montreal e da univalor apresentaram informações sobre a atuação de suas organizações no sistema de inovação de quebec. A Escola Politécnica de montreal é uma corporação independente, afiliada à Universidade de montreal, que opera com um orçamento em torno de uS$85 milhões por ano e um adicional de uS$56,4

milhões direcionado para pesquisa (não incluindo salário de professores). A Escola conta com 77 parcerias, cujos projetos valem cerca de uS$217 milhões em investimento. A instituição visa a três objetivos. o primeiro é o treinamento de seus estudantes e jovens pesquisadores, buscando o enriquecimento de seus currículos. o segundo é a promoção dos estudos de

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engenharia e ciências aplicadas, articulando-as com outras áreas de conhecimento. E, por fim, o fortalecimento das capacidades tecnológicas das empresas para que suas chances de novas descobertas aconteçam e, a partir disso, contribuam diretamente para as atividades de inovação industrial.

dentro da Escola Politécnica de montreal está o Escritório de Pesquisa e Centro de desenvolvimento tecnológico, que produz esforços para construir e manter relações próximas e construtivas com agências financiadoras, empresas e com a comunidade científica, assim como fornece suporte a professores e pesquisadores na preparação de grant applications e contratos para P&d.

Na mesma ocasião foi apresentada a univalor, uma sociedade cuja missão é acelerar a transferência tecnológica para a indústria, constituída por profissionais experientes que estabelecem relações comerciais

os fundos para pesquisa da Escola (uS$56,4 milhões) têm como fonte principal o governo federal (53%), seguido pelas organizações com fins lucrativos (24%). Em terceiro, o Governo Provincial (13%) e em quarto, organizações sem fins lucrativos (8%). Esse investimento é direcionado para sete áreas estratégicas de pesquisa:

com as empresas rentáveis e sustentáveis que querem desenvolver a sua competitividade a partir da tecnologia de ciência e de engenharia desenvolvida por pesquisadores de nível internacional. A agência tem como principal objetivo a transferência do conhecimento gerado na universidade de montreal e suas instituições afiliadas para a indústria. Para que isso aconteça, a univalor atua identificando inovações promissoras, protegendo as iPRs e buscando parceiros comerciais, além de criar empresas spin-offs. A seguir, é possível entender um pouco melhor o processo de aproveitamento efetivo de uma invenção.

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Em seu portfólio constam mais de 300 invenções transferíveis para as indústrias de ciências pura e aplicada, ciências da vida e da saúde humana, ciências empresariais, saúde animal, genética e tecnologia da informação. A univalor pretende gerar benefícios diretos e indiretos para pesquisadores e as instituições que eles representam, apoiada financeiramente pelo MDEIE e pela Agência de desenvolvimento Econômico do Canadá � DEC. Cada um dos seus parceiros também fornece apoio financeiro e logístico (o orçamento anual da univalor é de uS$400 milhões).

Em termos de parceria, a agência conta com a universidade de montreal, HEC montreal, CHu Ste-Justine, o Centro Hospitalar universitário de montreal, o instituto de Cardiologia de montreal, o Hospital Sacré-Coeur de montreal, o instituto universitário de Geriatria de montreal, o Hospital maisonneuve-Rosemont, o instituto de Pesquisas Clínicas de montreal e a Escola Politécnica de montreal.

Por fim, em Montreal também foi possível conhecer a Escola de tecnologia Superior – EtS –, cuja missão é incentivar o desenvolvimento econômico e tecnológico de quebec. No ano de 2009, mesmo com a crise, a EtS conseguiu aumentar seu fundos para P&d em 4%, aumento mais expressivo na área de ciências naturais, mas outros setores como transporte, sistemas de negócios, energia, meio ambiente, tecnologia da saúde, iCts e produção também estão presentes na Escola.

Quebec (Quebec)

os encontros na cidade de quebec, capital da província de mesmo nome, foram realizados no dia 20 de julho de 2010. A primeira agência local visitada foi a trans Bio tech, um centro técnico de transferência de tecnologia – CCtt –, cujo objetivo é realizar atividades de pesquisa aplicada e de apoio técnico de incentivo e informação. Ele contribui para elaborar e realizar projetos de inovação tecnológica, implantar novas tecnologias e promovê-las. Sua principal missão é apoiar a inovação das empresas através de suas especializações de alto nível em biotecnologia. A trans Bio tech trabalha com diversas parcerias nas áreas de imunologia, microbiologia, farmacodinâmica (zooteca), química e biologia molecular. de toda a receita da agência, 75% é destinada a PmEs, de modo que elas continuam a constituir o público-alvo da trans Bio tech.

Em seguida, foi conhecido o Cefrio, um centro de ligação e transferência que ajuda as organizações a se tornarem mais eficientes graças ao melhor uso das tecnologias da informação. Além disso, ele analisa e propões novas estratégias e processos para as organizações, realiza

projetos de enquetes e de pesquisa-experimentação sobre a adequação das tis e intervém em toda a província de quebec, nos setores de saúde e educação dos órgãos governamentais e empresariais. Em termos de transferência de conhecimentos, o Cefrio publica documentos inéditos (guias de ajuda nas decisões, livros, relatórios, artigos etc.) e organiza eventos (colóquios, seminários, sessões de intercâmbio) que permitem descobrir melhores práticas e aproveitar resultados de pesquisa. o Centro também permite que as organizações envolvidas participem de experimentos conjuntos sobre o uso de ti com outras organizações que estejam às voltas com preocupações similares, além de trabalharem com pesquisadores universitários na elaboração de soluções concretas e inovadoras para situações complexas, diretamente em campo, e aproveitarem as redes de parceiros para partilhar os custos de realização de projetos, favorecer a aprendizagem e otimizar os benefícios. Através do seu modelo de negócios, o Cefrio trabalha de perto com as organizações. O processo se inicia com o exame completo das necessidades e dos conhecimentos da área estudada. Segue-se a implantação de experimentos concretos, realizados conjuntamente com organizações do meio e pesquisadores universitários.

Essa abordagem permite testar novos usos das tis, além de medir e analisar os resultados obtidos no correr do processo, assegurando a transferência dos conhecimentos adquiridos. tal modelo também favorece o enriquecimento recíproco dos conhecimentos dos atores do campo de ação (dirigentes, empresas, ministérios, consultores etc.) e dos pesquisadores universitários, o compartilhamento de competências, a adoção de práticas inovadoras e a aproximação das empresas com o centro da ação, propondo-lhes projetos-piloto concretos. Centradas em suas preocupações e apoiadas por pesquisadores universitários multidisciplinares e por parceiros escolhidos nas áreas pertinentes, as empresas se beneficiam do compartilhamento de conhecimentos e de práticas inéditas e obtêm acesso a dados estratégicos.

Alguns dos objetivos do Cefrio visam assegurar a manutenção de serviços para as populações rurais, evitar o êxodo de cérebros e apoiar o desenvolvimento econômico dos territórios. Propondo práticas inovadoras e uma nova organização do trabalho, a instituição se apresenta como instigadora de novas soluções para neutralizar a perda de vitalidade das regiões. Um dos facilitadores para a execução desse trabalho é a capacidade de reduzir distâncias. Para isso, o Centro trabalha com agricultores, pessoal de ensino, profissionais da educação e agentes do desenvolvimento econômico e tiram proveito de iniciativas que visam

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otimizar a utilização da internet de alta velocidade na região, maximizando assim o desempenho e, por isso mesmo, quebrando o isolamento. o Cefrio também utiliza o ensino a distância em rede, na tentativa de evitar o fechamento de pequenas escolas em quebec, o que já atingiu mais de 100 escolas primárias e secundárias, 200

professores e 2.500 alunos oriundos de 22 comissões escolares. Por fim, com o trabalho próximo ao MDEIE, é possível explorar a maneira com que tecnologias remotas podem contribuir para o crescimento e a melhoria das intervenções de seus consultores estratégicos junto às empresas em região.

Visitas a Quebec

montreal, seXta-Feira, 16 de Julho

15h

mdeie

http://www.mdeie.gouv.qc.ca/index.php?id=3

380, rue Saint-Antoine ouest, tour Sud, 4e Étage, Salle 4574

mireille la Forge, direção de Colaborações internacionais

17h

cnrc-pari

http://www.nrc-cnrc.gc.ca/fra/idp/pari.html

m. mathieu Lefaivre, Conselheiro em tecnologia industrial

http://www.nrc-cnrc.gc.ca/fra/personnel/gosselin_simon_9332.html

montreal, seGunda-Feira, 19 de Julho

10h30

escritório de pesquisa e centro de desenvolvimento tecnológico – Brcdt

http://www.polymtl.ca/brcdt/index.php

m. Augustin Brais, directeur

uniValor

http://www.univalor.ca/

Luc E. morisset, Eng., m. Sc. A.

Senior manager, Business development

école polytechnique de montreal

2500 chemin de Polytechnique Local B-222

almoço oferecido por m. augustin Brais, Brcdt

15h à 17h45

éts

http://www.etsmtl.ca/english/index.html

1100 rue Notre-dame ouest

recepção organizada por

Estefânia Fuentes, Escritório de Relações internacionais

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quÉBEC, tERçA-FEiRA, 20 dE JuLHo

8h30

université laval

http://kuuc.chair.ulaval.ca http://rqsi.ulaval.ca

département de management

Pavillon Palasis-Prince, local 1515

M. Réjean Landry

http://www.vrr.ulaval.ca/bd/chercheur/fiche/2042.html

10h30

trans Bio tech

http://www.tbt.qc.ca/qui/mission_e.php

201, mgr Bourget, Lévis

denis Beaumont, directeur Général

Hélène Tremblay, Coordonnatrice Scientifique

almoço

13h00

13h30

mdeie - dir. développement des entreprises

http://www.mdeie.gouv.qc.ca/index.php?id=2253

710, place D’Youville, 4e étage

Accueil par m. Patrick Hamelin ddE

pôle Québec-chaudière-appalaches

http://www.pole-qca.ca/

m. Carl Viel, Président-directeur Général

15h

céfrio

http://www.cefrio.qc.ca/

Jacqueline dubé, Présidente-directrice Général

888, rue Saint-Jean, Bureau 575

Contato e acompanhante: mireille La Forge – Conselheira responsável pela América Latina e Japão

Colaborações internacionais (Pesquisa e inovação): mdEiE – montreal

Visitas a Ontário

ottaWa, Quarta-Feira, 21 de Julho

08h30

ottawa centre for research and innovation

2625 Queensway Drive, Suite 200

Mr. Mike Darch, Executive Director, Global Marketing

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13h30

Roundtable Meeting and Briefing with Officials from DFAIT, Industry Canada and the national research council

111 Sussex Drive, Room S7-214, Ottawa

Kevin Fitzgibbons, debbie Kemp, Natalie Zakhem, Paul Bears, marie-Hélène Jacques,dr. Bill dobson, mr. daniel dufour

conhecimento científico à geração de novas tecnologias. isso propiciou vários empreendimentos bem-sucedidos, principalmente nos segmentos de microeletrônica, que deram origem ao famoso “Vale do Silício”43.

Nesse sentido, a região tem se destacado mundialmente como grande celeiro de inovações tecnológicas em semicondutores, em tecnologias da informação e comunicação - tiCs – e em produtos e serviços relacionados à internet. Apesar da existência de outros importantes centros econômicos de alta tecnologia nos Estados unidos, o “Vale” é percebido como polo de alto conteúdo tecnológico em nível mundial. Após a crise das empresas “ponto com”44, entre 2002 e 2004, tem ocorrido movimento crescente de diversificação das firmas locais, sobretudo em mercados relacionados às tecnologias limpas (cleantech) aplicadas ao setor energético45.

dados da National Science Foundation revelam que, em 2007, a Califórnia investiu o correspondente a uS$77,608 milhões em atividades de P&d, o que representa um percentual de 4,31% do PiB regional, sendo que 82% desses investimentos são privados e 18% distribuídos entre recursos federais, universidades, fundos e outros organismos. As áreas prioritárias de investimento na Califórnia são de bens de alto conteúdo tecnológico, semicondutores, produtos eletrônicos e computadores (onde se incluem maquinarias, partes e componentes destinados a atividades de montagem no exterior) e partes e motores para aeronaves civis. São as mesmas áreas que lideram as exportações de mercadorias do Estado. Recentemente, a Califórnia aumentou os gastos em P&d nas áreas de ciências agrícolas, o que, por sua vez, reflete o interesse pelo desenvolvimento de biodiesel e de tecnologia celulósica.

43o termo originalmente referia-se ao grande número de fabricantes inovadores de chips de silício, localizados ao sul da baía de São Francisco, mais especificamente no Vale de Santa Clara e adjacências. A cidade de São José é considerada a capital do Vale do Silício, que hoje se refere ao conjunto das atividades de alta tecnologia na área. 44os EuA entraram em recessão em 2001, após o estouro da bolha das empresas da chamada Nova Economia (as empresas “ponto com”). Os juros foram baixados para apenas 1% ao ano em junho de 2003. A consequência do corte de juros foi o reaquecimento da economia americana, o que gerou o boom no mercado imobiliário dos Estados unidos. 45CGEE, 2010.

participantes:

Foreign Affairs and international trade

Kevin Fitzgibbons, director, innovation Science •& Technology Division (TBC)

Debbie Kemp, S&T Officer (A/Deputy Director •during that week), innovation Science & Technology Division (TBC)

Natalie Zakhem, S&T Officer (South America), •Innovation Science & Technology Division

Paul Bears, trade Commissioner (Brazil), Latin •America and Caribbean Bilateral Relations

marie-Hélène Jacques, trade Commissioner •(Brazil & Chile), Latin America and Caribbean Bilateral Relations

National Research Council

dr. Bill dobson, director, ontario Region from •National Research Council – industrial Research Assistance Program (iRAP)

Industry Canada

Mr. Daniel Dufour, Director of External Relations, Policy Branch (Science and Innovation Sector), Industry Canada (tBC)

As regiões inovadoras situadas em países “líderes” na fronteira tecnológica

A Califórnia e o bem-sucedido Vale do Silício - Estados Unidos da América

Conforme estudos do Centro de Gestão e Estudos Estratégicos - CGEE - realizados em 2010, a Califórnia destaca-se entre os estados norte-americanos não só pela dimensão econômica e demográfica, mas também por seu dinamismo inovador e sua postura de vanguarda em relação a novos temas. A experiência pioneira do surgimento de incubadoras de forma espontânea nasceu no final dos anos 1940 na Califórnia, quando a universidade de Stanford buscou articular a produção de

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O contexto da política nacional o Sistema de inovação dos Estados unidos é altamente descentralizado, com o estabelecimento de políticas de longo prazo, tendência presente desde a década de 60. Conta com duas características importantes: um forte marco legal voltado para inovação, incluindo as questões relacionadas à propriedade intelectual, aliado ao estabelecimento de políticas públicas, programas e instrumentos financeiros voltados para empresas de tecnologia. o foco principal da política federal está no aumento do apoio à pesquisa básica, especialmente em ciência física e áreas de engenharia, a fim de enfrentar desafios globais como a eficiência da energia e as alterações climáticas, e em de recursos humanos para ciência e tecnologia46.

Conforme Gonçalves, o aspecto estrutural conta com a participação de várias agências e uma rede considerável de instituições federais e estaduais, situação que reflete a natureza mais cooperativa e interdisciplinar do processo de inovação e o papel relevante das agências governamentais, laboratórios federais e grupos de pesquisa universitários. A maior parte dos programas federais de suporte à pesquisa é aprovada por meio de legislação específica pelo Congresso americano, em conjunto com o segmento executivo do governo e respectivo orçamento para sua implantação. o orçamento para o Departamento de Defesa do �setor não civil� consome a maior parte dos recursos financeiros do que é destinado a projetos tecnológicos, seguido pela área de saúde. Sempre houve, no entanto, a preocupação de que os avanços obtidos na área de defesa tivessem aplicações na esfera privada.

No que se refere ao marco legal, algumas regulamentações foram elaboradas de forma estratégica justamente para dar conta do tema inovação, com grande estímulo à formação de parcerias público-privadas. No contexto da legislação vigente, com impacto nas ações de pesquisa e inovação, podem ser destacadas as leis Bayle-Dole Act (1980), que regulamenta a comercialização dos resultados de pesquisas em agências federais; The Federal Technology Transfer Act (1986), que torna obrigatória a transferência de tecnologia originada em laboratórios federais para indústrias, universidades e outras entidades públicas, e a National Technology Transfer Competitiveness (1989), que permite que a indústria americana realize P&d em conjunto com laboratórios federais47. o Conselho de Competitividade é o organismo que define as diretrizes públicas para a inovação, e que revisou a estrutura de apoio à inovação, com especial atenção à integração dos diversos atores do sistema e a possíveis ineficiências em sua estrutura. 46GoNçALVES, 2008. 47GoNçALVES, 2008.

No entanto, programas e práticas não tão recentes continuam sendo fundamentais para o crescimento das empresas de tecnologia nos Estados unidos e se constituem como referência de instrumento de políticas públicas em diversos países.

Principais programas e instrumentos de apoio americano

Conforme estudo de Gonçalves, vários são os programas do governo norte-americano de apoio às pequenas empresas. o Small Business Administration – SBA – é a agência responsável pela implementação desses programas:

Small Business innovation Research – SBiR •– tem por objetivo estimular a inovação tecnológica no setor privado e reforçar o papel das pequenas empresas nas áreas de Pesquisa e desenvolvimento. É altamente competitivo, premia as pequenas empresas que propoem ideias inovadoras relacionadas a um campo específico de pesquisa e que atendem a prioridades do governo federal de maior repercussão mundial.

Small Business Technology Transfer – STTR – É •outro programa de estímulo ao desenvolvimento de P&d por pequenas e médias empresas. Seu objetivo é expandir a parceria entre os setores público e privado, incluindo oportunidades de joint-venture para pequenas empresas e instituições de pesquisa não lucrativas. Por um lado, o programa diminui o risco e o custo de implementar esforços intensivos em P&d por parte das PmEs e, por outro, promove a aplicação das inovações high-tech das instituições de pesquisa que têm dificuldade para inserir as suas inovações no mercado.

National Institute of Standards and Technology •– NiSt – Agência ligada ao departamento de Comércio dos EuA que promove assistência às pequenas e médias empresas através da Manufacturing Extension Partnership – MEP –, uma rede de centros sem fins lucrativos, presente em todos os estados norte-americanos. Os centros são financiados pelo governo federal, pelos estados, municípios e pelo setor privado. o objetivo do mEP é oferecer às pequenas e médias empresas conhecimento e serviços referentes ao processo de produção e treinamento de pessoal, assim como a práticas comerciais, aplicação e informação de novas tecnologias.

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Programa de Tecnologia Avançada � ATP •– o instituto Nacional de Padronização e tecnologia – NiSt – do departamento do Comércio tem apoiado a cooperação entre a indústria e o governo com o objetivo de acelerar o desenvolvimento de tecnologias de alto risco que prometem um retorno comercial significativo e benefícios amplos para a economia como um todo. Esse programa opera com regras estritas de custo compartilhado. As joint-ventures devem pagar pelo menos a metade dos custos enquanto as empresas individuais integrantes do programa devem arcar com todos os custos indiretos dos projetos. Embora as universidades não possam liderar projetos nesse programa, desempenham um papel importante neles, seja atuando como subcontratantes ou como parte de uma joint-venture liderada por empresas industriais.

E, ainda no que se refere aos programas e práticas operacionais, é importante destacar as seguintes ações e instrumentos:

a. Programas governamentais de suporte à inovação, à difusão e comercialização de tecnologia

small Business investment act – ▪ de 1958, criou as Small Business Investment Companies – SBiCs –, empresas privadas de participação limitada, com o propósito específico de financiar as pequenas empresas de propriedade de americanos ou residentes no país que adquirem insumos e equipamentos produzidos no país através de capital de risco ou da concessão de empréstimo com prazo superior a 20 anos.

acordo cooperativo de pesquisa e ▪desenvolvimento – crada – Refere-se a um contrato entre um laboratório federal e uma entidade não federal para conduzir uma pesquisa específica que esteja de acordo com a missão do laboratório. Através do CRAdA, as entidades não federais têm acesso a pessoal científico e facilidades e compartilha os resultados do projeto de pesquisa. Em contrapartida, essas entidades fornecem recursos, serviços, pessoal e propriedade intelectual necessária à condução da pesquisa específica ou do esforço de desenvolvimento.

programa experimental para estimular ▪a tecnologia competitiva – epscot –

Concede recursos “a fundo perdido” (grants) para projetos de desenvolvimento e difusão tecnológica, promovendo a realização de parcerias entre os estados, os governos locais, universidades, centros de pesquisa sem fins lucrativos e o setor privado. Por meio dessas parcerias, o EPSCot auxilia na construção da capacidade institucional dos estados e governos locais, necessária para apoiar o desenvolvimento tecnológico e a comercialização das inovações.

b. Fundos privados com o mercado de venture capital e os investimentos de capital de risco o mercado de venture capital americano é o maior do mundo, tanto em movimentação de recursos como em número de transações, e também o mais estruturado. de acordo com a MoneyTree Survey, elaborada em parceria pela Price Waterhouse Coopers e pelo Ventureone, no período de 1995 a 2000, o volume de recursos captados pelas empresas saltou de uS$6,3 bilhões para uS$68,7 bilhões (bolha da internet48 � antes e depois). O número de transações saltou de 1.176 para 4.107 no mesmo período. Já os investimentos de capital de risco em empresas relacionadas com a internet representaram 83% dos negócios em 2000, e o estágio de rentabilidade foi de 3%. Em 2000, em termos de estágio dos empreendimentos, 61% dos recursos foram destinados à expansão dos negócios e 34% ao estágio inicial. os start-ups receberam apenas 3% dos recursos e o estágio de rentabilidade também foi de 3%. Cabe ressaltar que os investimentos das SBiCs são focados, por exigência legal, em pequenas empresas americanas, enquanto as demais firmas de venture capital não fazem distinção entre empresas americanas ou estrangeiras.

c. Propriedade intelectual A política institucional e, principalmente, o marco legal para as ações de propriedade intelectual existente no sistema americano são referência de análise global de políticas públicas, muitas vezes adotada como “modelo” em vários países. Conforme a oCdE (2000), ao longo dos anos 1990, as universidades e os institutos de pesquisa americanos mais que dobraram seus esforços 48Fenômeno de supervalorização das empresas �ponto com”.

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de patenteamento. Nos EuA, o depósito de patentes pelas universidades aumentou mais rapidamente do que a média nacional, e de forma mais acentuada do que o aumento dos dispêndios de P&d nessas instituições.

A interação entre a política nacional e regional o sistema de inovação dos Estados unidos, nas últimas duas décadas, caracteriza-se crescentemente pelos arranjos interorganizacionais, situação que reflete a natureza mais cooperativa e interdisciplinar do processo de inovação, e pelo papel relevante das agências governamentais, laboratórios federais e grupos de pesquisa universitários nesse processo. de acordo com Block e Keller (2008, p. 6), diversos fatores explicam essa mudança: a crescente competição internacional, que encurta os ciclos de vida da tecnologia; a complexidade das tecnologias emergentes, que está além das capacidades de P&d internas das firmas, mesmo das maiores empresas; a expansão das capacidades de P&D em maior número de indústrias, fazendo com que o investimento distribua-se verticalmente pelas cadeias de oferta de alta tecnologia, aumentando a possibilidade de perdas de valor agregado por uma economia isoladamente, e o crescente número de países que respondem a essas tendências pela implementação de novos mecanismos que aumentam a eficiência de P&D.

dessa forma, os investimentos federais e os estaduais são fortalecidos e focados em instituições de pesquisa avançada na região, gerando externalidades sob a forma de criação de laboratórios de pesquisa independentes. A SRI International, por exemplo, é spin off49 de Stanford (antes chamada Stanford Research institute). diversos laboratórios de grandes empresas, como Xerox Palo Alto Research Center, Hewlett-Packard, iBm (Almaden Research Center e outros em São José), Lockheed-Martin, Sun Microsystems e outros estão presentes na região.

uma forte vantagem competitiva da região da baía de São Francisco (Bay Area)50 é a disponibilidade de avançada infraestrutura de P&d, que se destaca em

49O padrão típico para esse tipo de firma é o do professor ou cientista de universidade ou instituto de pesquisa que faz uma importante descoberta, e consulta sua organização sobre como proteger a propriedade intelectual. tipicamente, ele será encorajado a criar sua própria firma, de maneira a desenvolver e comercializar o novo produto. StARR, Kevin. California – a history. New York: Modern Library, 2005. 50 A região da Bay Area - que compreende as municipalidades de Alameda, Contra Costa, marin, Napa, San mateo, Santa Clara, Solano e Sonoma - abriga grandes cidades como São Francisco, oakland e São José e outras 98, numa área de aproximadamente 7 mil milhas quadradas (cerca de 20 mil quilômetros quadrados), com população estimada em cerca de 7 milhões de pessoas.

nível internacional. quatro renomadas universidades são o fulcro dessa estrutura: Stanford, universidade da Califórnia (UC), Berkeley, UC San Francisco e UC Davis. Afora a excelência acadêmica, esses centros desenvolvem pesquisas de fronteira e as transferem, junto com seus melhores alunos, para o setor privado, impulsionando a sinergia local51.

Como atesta a literatura sobre o Vale do Silício (p.ex. StARR, 2005), a maioria das empresas líderes da região, como Hewlett-Packard, intel, Genentech e muitas outras, foram criadas a partir de spin-offs52 dessas instituições. Algumas universidades ou institutos atuam de maneira quase análoga aos capitalistas de risco, ajudando o indivíduo a encontrar investidores e administradores experientes que possam gerir a firma. Destaca-se, igualmente, a presença de importantes laboratórios federais ligados aos departamentos de Energia (doE) e Defesa (DOD) na execução e financiamento da pesquisa básica e aplicada. muitas dessas instituições foram criadas no período da guerra fria, acopladas ao complexo militar espacial. Essa estrutura caracteriza-se como “sistema radicalmente descentralizado, com praticamente nenhuma coordenação central, cujo destaque recai em seus “nódulos principais”, os grandes laboratórios federais”53.

Já as políticas governamentais estaduais nos setores de energia e de proteção ambiental - particularmente no tocante à questão da mudança climática - tornam-se, igualmente, importantes componentes de estímulo ao desenvolvimento de pesquisas, contribuindo também para o fortalecimento da cultura empreendedora local. Exemplo recente é a criação do Joint BioEnergy Institute – JBEi –, localizado na área da Baía de São Francisco, um dos três centros de pesquisa em biocombustíveis criados pelo doE, com base em rearranjos das suas estruturas de pesquisas já existentes e investimentos de US$250 milhões54. O JBEI é liderado pelo Lawrence Berkeley – LBNL –, em parceria com outros dois laboratórios nacionais, Sandia - SNL – e Lawrence Livermore – LLNL 51 CGEE, 2010. 52O padrão típico para esse tipo de firma é o do professor ou cientista de universidade ou instituto de pesquisa que faz uma importante descoberta, e consulta sua organização sobre como proteger a propriedade intelectual. tipicamente, ele será encorajado a criar sua própria firma, de maneira a desenvolver e comercializar o novo produto. StARR, Kevin. California – a history. New York: Modern Library, 2005. 53 StAR, 2005. 54os outros dois institutos são o Centro de Pesquisa em Bioenergia, liderado pela universidade de Winsconsin-madison em colaboração com a universidade Estadual de michigan, na região dos Grandes Lagos, e o Centro de Ciência em Bioenergia, liderado pelo laboratório nacional de oak Ridge, Tennessee. US DEPARTMENT OF ENERGY’S. Bioenergy Research Centers, 2008.

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–, os campi da Universidade da Califórnia em Berkeley e davis e o instituto Carnegie para Ciência, em Palo Alto, uma organização privada sem fins lucrativos. A missão quinquenal do JBEi é avançar o desenvolvimento da próxima geração de biocombustíveis usando biomassa celulósica e micróbios. Para facilitar a transferência das descobertas e inovações à iniciativa privada, foi criado um programa de parcerias com a indústria, que permite às empresas de energia, agrobusiness e biotecnologia contribuírem com o instituto e tornarem-se membros de sua comunidade de pesquisa55.

o Ato AB32, aprovado em 2006 pelos legisladores californianos, foi pioneiro nos Estados unidos como instrumento jurídico de controle do aquecimento global, propondo a redução dos gases de efeito estufa no Estado a níveis iguais aos do período de 1990 a 2020. da mesma maneira, têm sido estabelecidos padrões para novas construções “verdes” e para a eficiência energética dos automóveis (AB 1493) e eletrodomésticos, metas para aquecedores de água solares (AB 1470), o que sinaliza as novas oportunidades para o empreendedorismo no Estado. As emissões de carbono per capita são menos da metade da média americana, e vêm declinando desde 200556.

A experiência recente dos Estados Unidos na busca pela liderança nas tecnologias limpas ilustra a complexa articulação em �hélice tripla�57 das interações universidade-indústria-governo. As universidades empreendedoras (sobretudo a partir de seus laboratórios) têm postura proativa ao aplicar conhecimentos e ampliar o saber acadêmico. À medida que as empresas aumentam seu nível tecnológico, elas se aproximam do modelo acadêmico, engajando-se em patamares superiores de treinamento e compartilhando conhecimentos. o governo, por meio do departamento de Energia, age como empresário público e capitalista de risco, além de exercer seu papel regulatório tradicional58.

As regiões59 inovadoras “seguidoras de líderes” na fronteira tecnológica

A Coreia do Sul e seu rápido crescimento global A partir de 1980, a Coreia do Sul começou a atuar de forma incisiva na construção de uma base tecnológica própria. A estratégia adotada foi de dar ênfase especial à

55 idem 51.56CALiFoRNiA GREEN iNNoVAtioN iNdEX, 2009. 57 ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 2001. 58 PiRAGiBE, 2010. 59Nesse caso, as regiões são os países - devido à dimensão territorial, conforme nota 32.

liberalização planejada e gradual da economia ao mesmo que a manteve estável. “o setor industrial sofre ajustes importantes no sentido de manter a competitividade em relação aos países desenvolvidos e em vias de desenvolvimento. A Coreia muda sua estratégia. A vantagem comparativa da década de 80 passa a ser o desenvolvimento tecnológico”60.

Assim, os setores metal, mecânico e de indústria eletrônica passam a crescer vertiginosamente nesse período. A partir do quinto plano quinquenal de desenvolvimento (1982-1986), a indústria da informação é definida como estratégica e passa a receber incentivos especiais. As chaebol61 Samsung e LG passaram então a atuar nessa área com visão de mercado internacional e tornaram-se marcas consagradas em todo o mundo na área de eletrônicos. Já no sexto plano de desenvolvimento (1987-1991), o objetivo central foi de construir uma economia avançada com base na eficiência, equidade e no bem-estar social. Para isso, tornou-se necessário expandir a base industrial através da aplicação constante de tecnologia sofisticada, com o objetivo de manter a competitividade internacional.

os principais pontos do plano, segundo relatório do BNdES de 1988, previam: a) que o governo deveria incentivar os setores considerados estratégicos, como eletrônica e química fina; b) que seria necessário o governo abrir espaço para pequenas empresas atuarem no setor de componentes, com vistas a reduzir a dependência das importações do Japão; c) que os investimentos em P&d deveriam ultrapassar 2,5% do PiB até 1991 e d) que as empresas deveriam diminuir o nível de endividamento, além de promover uma racionalização nos processos de gestão. A determinação de colocar uma soma elevada de recursos em P&d torna claro o azimute que os formuladores da política industrial coreana adotaram para qualificar tecnologicamente as empresas para a competição global: a ênfase do governo será colocada na assistência tecnológica às empresas62. Esse foi um período em que a Coreia do Sul experimentou um grande surto de desenvolvimento. Segundo Fleury & Fleury (1997), a renda per capita de uS$87, em 1962, aumentou para uS$4.396, em 1989, e uS$8.900, em 2001.

Segundo dados da oCdE de 2008, a Coreia do Sul investiu em P&d um total de uS$45.293 milhões, em

60BNdES, 1988, p. 27. 61As redes de empresas coreanas são denominadas chaebol, inspiradas pelas zaibatsu japonesas. Porém, as empresas coreanas possuem uma característica mais forte no que diz respeito à hierarquia. Nas configurações de redes coreanas, as empresas são controladas por uma holding, financiada por bancos do governo e tradings (CAStELLS, 2002). 62 BNdES, 1988.

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2008, o que representa um percentual de 3,37% do PiB nacional, sendo que 25,40% são investimentos do governo coreano e 72,90% das empresas. Atualmente, as prioridades de investimento na Coreia do Sul são nas áreas de nanotecnologia, nanociência, biotecnologia, células fotovoltaicas e usinas nucleares.

Marcos legais e programas de apoio à inovação Segundo Gonçalves (2008), a estruturação das políticas de C&t da Coreia do Sul tem as principais premissas fundamentadas no estabelecimento de propósitos econômicos como a solução de “problemas de disparidade econômica” e “promoção de emprego”, além da “intensificação do potencial crescimento econômico”.

os principais marcos, agentes e programas de apoio à inovação na Coreia do Sul são:

A lei de promoção do desenvolvimento tecnológico de 1972 deu amparo à criação de vários tipos de organizações privadas de pesquisa industrial, como os centros de P&d na indústria, centros de pesquisa tecnológica industrial e centros de pesquisa em clusters. Em 2002, foi criado o industrial research cluster support program, iniciado pelo Ministry of Science and Technology – Most –, para apoiar institutos de pesquisa de pequenas e médias empresas em 23 clusters, com o objetivo de identificar e desenvolver, em conjunto, “tecnologias-chave” comuns a todas as empresas. Em 2004, existiam 10.117 centros de P&D na indústria (hoje, ultrapassam 12 mil) e 67 centros de pesquisa tecnológica industrial para promover projetos cooperativos de P&d. A Promotion of Engeneering Services Law (1973), a Promotion of Basic Science Research Law (1989), a Dual-Use Technology Programme Facilitation Law (1998) e a Science and Technology Framework Law (2001) formam o conjunto de leis que regulamentam o Sistema de inovação na Coreia do Sul.

Vários ministérios estão envolvidos em ciência e tecnologia, e a política de inovação tem tentado dar maior coerência ao sistema. os principais departamentos do governo envolvidos nos segmentos de inovação na Coreia do Sul são o ministério de Ciência e tecnologia (Ministry of Science and Technology – Most), o Ministério da Indústria, Comércio e Energia (Ministry of Commerce, Industry and Energy – Moice), o Ministério da Informação e Comunicação (Ministry of Information and Communicatio – miC) e o ministério da Educação e Recursos Humanos (Ministry of Education and Human Resources – MOE), que atuam em associação com diversos conselhos

consultivos (advisory councils): o Conselho Nacional de Ciência e Tecnologia (National Science and Technology – NSCt), o Conselho Presidencial de Ciência e tecnologia (Presidential Council on Science and Technology – PCST), além de instituições como o instituto de Planejamento e Avaliação de C&t (Korea institute of S&t Evaluation and Planning – Kistep) e a Fundação de Ciência e Engenharias da Coreia (Korea Science and Engeneering Foundation – Kosef).

outro esforço do governo coreano para promover P&d em pequenas empresas foi a criação, em 1979, do small and medium industry promotion corporation – smipc –, uma organização autônoma não lucrativa, com o objetivo de implementar vários programas que visam promover as pequenas e médias empresas industriais – Pmi. diversos programas são coordenados pelo SmiPC:

o Automation Program fornece informação, •promove treinamento e concede financiamento para PmEs que desejam automatizar a produção.

O Cooperative Program objetiva aproximar •as PmEs que atuam nas mesmas linhas de negócio para compartilhar complexos industriais, tecnologia ou infraestrutura, chamadas de “nanofabs” (existem seis instituições públicas de P&d).

o Business Settlement Program promove a •implementação de parques tecnológicos para PmEs.

o Business Start-up and incubation Program •Business desenvolve a capacitação tecnológica no início das atividades das empresas.

O Rural Industry Development Program •foi implementado para dar mais equilíbrio ao desenvolvimento regional, por meio de financiamento para empresas que se estabelecem em regiões rurais.

o Compute r i za t i on P rog ram o fe rece •financiamento para a aquisição de sistemas e desenvolvimento de softwares universais e redes de computadores.

O Extension Service Program ajuda as PMEs •a resolverem problemas de gerenciamento e tecnológicos.

o training Program oferece treinamento nas •áreas de gerenciamento e tecnologia.

o information Service Program fornece •informações de diversas fontes sobre PmEs.

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o international Cooperation Program promove •a cooperação internacional nas áreas de transferência de tecnologia e investimento.

dentre os principais instrumentos de incentivo ao desenvolvimento de atividades tecnológicas existentes na Coreia do Sul estão os recursos não reembolsáveis, capital de risco (seed money, VC), incentivos fiscais, fundos públicos e privados, redes de investimento, propriedade intelectual como garantia de operações financeiras e incentivos fiscais externos63. o Reserve Fund for Technology Development permite às empresas privadas deduzirem até 5% do total do faturamento em atividades tecnológicas, além de fazerem uma dedução fiscal de até 15% do total de gastos em treinamento e formação de mão de obra em colégios técnicos. As empresas privadas também podem obter uma dedução fiscal de até 10% do total de investimentos em equipamentos para pesquisa e depreciação acelerada do investimento em equipamentos para P&d.

outro instrumento de estímulo f inanceiro ao desenvolvimento tecnológico é o R&D Subsidy by Government, através do qual o governo proporciona um subsídio de até 50% do total de gastos em P&d para instituições privadas nacionais. Corporações governamentais como a Korea Electric Power Corporation – Kepco – e a Korea telecommunication Corporation – KtC – têm um subsídio de até 80% do total de gastos em P&D. Bancos oficiais como o Korea Development Bank e o industrial Bank of Korea oferecem crédito de longo prazo com baixas taxas de juros para atividades de desenvolvimento de novos produtos, novos processos e comercialização de novas tecnologias pelo setor industrial privado64.

muitos fatores contribuíram para o rápido crescimento econômico do país. um deles, fundamental, foi o nível de capacitação de sua população, resultado da reforma educacional promovida nos últimos 20 anos, com capacidade de respostas rápidas no aprendizado e assimilação de tecnologias externas, aliado à competência de geração de conhecimento e novas tecnologias internas, que se constitui em fator-chave no contexto da política de desenvolvimento voltada para exportação de produtos de maior valor agregado e processo de industrialização intensivo estabelecido pelo governo da Coreia. A força de trabalho qualificada tem sido apoiada e reconhecida como base para o melhoramento do status socioeconômico de sua população. depois está a forte liderança do governo, focado no processo de desenvolvimento, combinado com a estruturação de políticas públicas e com todos

63GoNçALVES, 2008. 64tiGRE, 2007.

os programas de ciência, tecnologia e inovação tratados de forma integrada.

outro componente importante foi o crédito dado aos empreendimentos de tecnologia – os empreendedores coreanos têm provado a eles mesmos a sua capacidade em apresentar respostas de negócio e novas tecnologias de forma dinâmica e focada no crescimento dos diversos setores da economia. Apesar de forte concentração no mercado interno, suas empresas têm alcançado mercados externos de forma competitiva e até agressiva. E, finalmente, a performance da economia coreana se deve à forte liderança do Estado na condução de políticas voltadas ao desenvolvimento, baseadas na estratégia de maximizar todos os recursos disponíveis e, com isso, superar as limitações de seu mercado doméstico65.

A Finlândia e sua economia baseada no conhecimento A posição de topo da Finlândia em inúmeras classificações internacionais em matéria de competitividade é atribuída ao investimento maciço em P&d, inovação e educação. os esforços para impulsionar esse país na busca por uma economia mais inovadora encontraram na tecnologia uma poderosa aliada. os primeiros frutos do desenvolvimento tecnológico começaram a aparecer ainda nos anos 80, mas foi com a Nokia, na década de 1990, que o país deu um salto na qualidade de sua performance. A combinação de tecnologia com especialização em tecnologia da informação e internacionalização viabilizou essa mudança. É certo que esse país forneceu vários pontos de apoio e de incentivo para que uma empresa como a Nokia pudesse florescer, a começar pela excelência de seu sistema universitário e de seus institutos de tecnologia e pelo investimento pesado em pesquisa básica e microeletrônica. Porém, foi também a janela aberta na recessão dos anos 1990 que, paradoxalmente, viabilizaria a entrada em cena da Nokia66.

No ano de 2008, a Finlândia investiu uS$7.094,50 milhões em atividades de P&d, o que representa um percentual de 3,6% do PiB nacional, sendo 21,80% investimentos do governo e 70,30% das empresas. As áreas prioritárias de investimento estão concentradas em determinados setores da indústria transformadora, especialmente eletrônica, e dominadas por grandes empresas multinacionais. A Nokia sozinha responde por quase metade dos investimentos em P&d por parte das empresas. As outras áreas prioritárias e tradicionais da Finlândia, relacionadas ao processamento de madeira e 65GoNçALVES, 2008. 66MOBIT ABDI/CEBRAPA, 2007.

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metal, são responsáveis por 16% dos investimentos em P&d. mas, além do setor de tecnologia da informação – tiC –, fortemente implantado, o país já vem apostando há algum tempo nas biotecnologias67.

O Sistema Nacional de Inovação da Finlândia o Sistema de inovação da Finlândia não é implantação recente. Suas raízes remontam ao pós-guerra, ainda que tenha tomado impulso e ganhado maturidade nos anos 1990. Essa trajetória pode ser classificada em três fases: o estágio de construção das estruturas institucionais básicas (1960-1970); o estágio de esforços tecnológicos (1980) e o de construção do sistema nacional de inovação e das bases para uma sociedade do conhecimento (1990).

A decisão do governo de criar um Conselho da Política Científica e Tecnológica demonstra o forte compromisso com a inovação. O programa de Centros de Excelência ilustrou o esforço da Finlândia para transitar de um sistema de inovação centrado em ciência e tecnologia para um sistema de inovação com uma base mais ampla, radicado no conhecimento global e numa melhor ligação com as preocupações de desenvolvimento regional68.

Assim, a Finlândia foi o primeiro país a incluir em suas diretrizes de governo a meta de construir um sistema nacional de inovação. Esse sistema foi visto como um modelo coerente e sofisticado, orientado para estimular e sustentar o crescimento da economia. o governo não hesitou em definir áreas prioritárias, para as quais redirecionou seus recursos. Cinco áreas receberam tratamento e programas especiais: capacitação para a geração de conhecimento novo; difusão generalizada de conhecimento e know-how; absorção intensiva de conhecimento produzido no exterior; estímulo à cooperação entre empresas e instituições de pesquisa e incentivo à formação de redes.

Conforme relatório do Mobit ABDI/Cebrapa de 2007, as organizações-chave que estão envolvidas no Sistema Nacional de inovação da Finlândia são: o science and technology policy council of Finland, que coordena as atividades de inovação no nível nacional (o Conselho é chefiado pelo primeiro-ministro e por membros representantes tanto do setor público como do setor privado); o ministry of education, que é responsável pela Política Nacional de Ciência e pela academy of Finland, que planeja os investimentos na pesquisa básica; o ministry of trade and industry, que responde pela Política de tecnologia, pela tEKES e pelo Vtt; a national technology agency of Finland – tekes –, que

67oCdE, 2008. 68GoNçALVES, 2008.

é o órgão de planejamento, financiamento e fomento às atividades de P&d e pesquisa aplicada, tecnológica e industrial; o technical research centre – Vtt –, que é o maior instituto público de pesquisa aplicada e P&d em geral; o Finnish national Fund for research and development – sitra –, criado em 1960, que financia P&d e venture capital. Além dessas instituições de governo, uma rede de instituições universitárias, centros tecnológicos e centros regionais de estímulo a P&d sustentam o sistema. tal mecanismo conta ainda com uma malha de pequenas, médias e grandes empresas, crescentemente internacionalizadas, especialmente nas áreas de papel, celulose, engenharia e eletrônica.

No final dos anos 1970, a Finlândia ocupava as mais baixas posições nos indicadores da OCDE no que se refere à performance em pesquisa, apesar do seu já expressivo investimento na área. Em 2005, registrou um investimento de mais de 3,5% do PiB em P&d, passando a ocupar a terceira posição no ranking mundial, atrás apenas de israel e da Suécia.

Programas e instrumentos de incentivo De acordo com a OCDE (2008), o governo finlandês criou o programa centros de excelência como reação à grave recessão econômica registrada no início da década de 1990, a fim de criar novos empregos e promover a formação em setores baseados no conhecimento. o programa começou como uma iniciativa da política urbana, e a ideia inicial era explorar um modelo �tripartido� de cooperação entre universidade, indústria e governo, com base nos recursos endógenos locais. Embora o programa tenha funcionado em conjugação com centros tecnológicos regionais ou parques de ciência, a promoção de tecnologia sofisticada não constituiu uma finalidade em si. A noção de excelência não se limita à alta tecnologia, pois alguns dos domínios de excelência incluem o turismo, a cultura ou o ambiente.

Como resultado dessa iniciativa, em finais de 2006 havia 22 centros de excelência no país, num total de 45 domínios de especialização (desde os biomateriais e metal de alta tecnologia à música de câmara). Em cada ano, mais de 5 mil empresas participaram da concepção e implementação dos projetos. Estima-se que o programa gerou 13 mil empregos altamente qualificados e mais de 1.300 novas empresas. Do ponto de vista do governo central, uma das maiores vantagens do programa foi o impulso à eficácia das despesas públicas, concentrando recursos limitados em pontos fortes regionais, claramente definidos, e clarificando os domínios de especialização regional, evitando, assim, a sobreposição de investimentos em P&d.

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Para o período de 2007-2013, o programa continua como modelo de agrupamento regional, baseado num procedimento de concurso mais centrado na criação de redes nacionais e internacionais. Foi introduzido um novo conceito de “cluster de competências”69.

o Programa de Centros Regionais – PCR – procura estabelecer uma rede cooperativa de centros regionais abrangendo todas as regiões e províncias da Finlândia. Baseia-se na premissa de que uma rede de centros regionais resultará em um modelo de desenvolvimento mais equilibrado e numa maior competitividade internacional do país em geral. É uma forma de tornar mais clara a divisão de trabalho no país, a fim de facilitar a atribuição eficaz dos recursos públicos. A estratégia nacional diz que cada província deve dispor de pelo menos uma região urbana que ofereça um local competitivo para diversos tipos de empresas e um mercado local de emprego diversificado. Além disso, as províncias devem ter regiões urbanas de sucesso menores, centros municipais e regiões rurais fortes, cujas empresas sejam ligadas por redes eficientes, seja no exterior ou no interior da província. O Ministério do interior é o responsável pela coordenação nacional do Programa de Centros Regionais70.

Conforme relatório Mobit ABDI/Cebrapa de 2007, a presença e atuação da agência tekes desempenha papel fundamental no panorama finlandês. Seus programas e prioridades estimulam fortemente a cooperação com as empresas com a formação de clusters entre o setor público e privado, assim como de amplas redes de pesquisa com alta porcentagem de resultados positivos. Já o Instituto de Pesquisa Público � VTT � incentiva vigorosamente a interdisciplinaridade, trabalhando as interfaces entre tecnologia, economia e sociedade.

No incentivo à inovação, em especial na área de P&d, a tekes investe parte substantiva de seu orçamento em grants (fundo perdido) para que as empresas, de modo cooperativo com instituições públicas, desenvolvam seus projetos. o risco da pesquisa é assumido, em grande parte, pelo setor público. E, mesmo nos casos de financiamento de risco, além do prazo mais extenso e juros menores, se o projeto falha em seus propósitos, o setor privado pode reivindicar o não pagamento de suas parcelas. Esse suporte público é acompanhado por uma postura-chave na indução do desenvolvimento: todos os projetos de pesquisa, públicos ou privados, que buscam financiamento ou grants públicas precisam ser competitivos. ou seja, passam por comitês de seleção

“Significa um grupo de quatro a sete centros de excelência, localizados em diferentes zonas, com domínios complementares de especialização e que, em conjunto, criam uma rede destinada a atingir objetivos estratégicos em comum. “oCdE, 2008.

internacionais, que se orientam por padrões globais de excelência. Essa realidade se manifesta também nas universidades, desde a competição pelo financiamento dos projetos de pesquisa até a composição das bancas de doutoramento, necessariamente compostas por especialistas de padrão internacional71.

tal referência internacional emula o sistema produtivo e sustenta um aperfeiçoamento permanente do sistema de inovação finlandês. Na mesma direção, tanto a Academia da Finlândia quanto a tekes desenvolvem programas de atração de estudantes e profissionais de outros países de modo a aumentar a heterogeneidade e a diversidade de seus pesquisadores.

A Irlanda e a ênfase nos setores de alta tecnologia durante os anos 1990, a irlanda ficou conhecida como “tigre celta”, graças ao seu rápido e consistente crescimento nas décadas anteriores. o papel da indústria no desenvolvimento daquele país foi, e ainda é, central, assim como o papel do Estado na orientação da economia para se integrar ao mercado global. Suas taxas de crescimento aumentaram significativamente, desde a década de 1960, passando a ser as maiores da oCdE. Nos anos 1990, a economia mais do que dobrou de tamanho, seguindo com taxas elevadíssimas até 2002. Para isso, o país utilizou-se de políticas para atrair empresas multinacionais (mNCs) e fomentar o desempenho das empresas domésticas em setores de alta tecnologia72.

Em 2008, a irlanda investiu uS$2.639,00 milhões em atividades de P&d nas áreas de tecnologias da informação e comunicação, ciências da vida, saúde, nanotecnologia, biotecnologia, meio ambiente, recursos marinhos e recursos naturais, o que representa um percentual de 1,41% do PiB nacional, sendo que 33,40% são investimentos por parte do governo e 49,10% das empresas73.

Políticas públicas da Irlanda Em sua primeira grande onda de industrialização, a irlanda priorizou, desde 1950, a criação de empregos como principal objetivo de sua política industrial. Para isso, o país promoveu estratégias para aumentar exportações, principalmente via incentivos fiscais e apoio financeiro às empresas74. Na década de 1970,

71MOBIT ABDI/CEBRAPA,2007. 72mAZZoNi, 2006. 73oCdE, 2008. 74RuANE; GÖRG, 1997.

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a política irlandesa começou a se tornar mais ativa e seletiva. observava-se, primeiramente, em quais nichos o país possuía vantagens competitivas no presente ou que poderiam ser construídas em um futuro próximo, ou seja, em que a irlanda poderia competir no mercado internacional por projetos de mNCs.

Em um segundo momento, buscou-se descobrir quais eram as mNCs que atuavam nesses segmentos, para depois procurar os potenciais executores efetivos dos projetos vislumbrados para esses segmentos nos países que poderiam fornecer investimento direto Estrangeiro – idE. E, por último, havia a tarefa de trazer as companhias para visitarem o país, com o objetivo de discutir projetos específicos. Foi nessa década que se identificaram a farmacêutica e a eletrônica como as indústrias que seriam o objetivo da política industrial e os EuA como a origem mais provável desses idEs. Assim, o governo estimulou a formação de clusters nesses setores, criando conexões entre empresas tanto nacionais quanto estrangeiras.

A política industrial, revisada oficialmente pela primeira vez em 1984, buscava a geração de empregos como objetivo principal75. Porém, o país começou igualmente a se preocupar com o desenvolvimento de uma política de C, t & i, tentando melhorar o desempenho da indústria nacional perante as firmas estrangeiras76. Vários centros de pesquisa foram estabelecidos, principalmente em setores como microeletrônicos, tecnologia da informação, comunicação e agricultura. os gastos do governo em C, t & i aumentaram em 74% em termos reais, entre 1980 e 1993, principalmente depois de 1989. o tesouro aumentou esses gastos em 54%, recebendo também, de 1989 até 1993, uma importante ajuda financeira do Fundo Estrutural da Comissão Europeia.

devido ao fraco desenvolvimento das empresas domésticas, aumentou-se o apoio a seus esforços de P&d. o governo passou a ter uma política mais seletiva para desenvolver as empresas nacionais e torná-las mais robustas, em vez de estimular companhias menores e start-ups. Além disso, procurou racionalizar gastos, com a redução do valor dos subsídios para aquisição de bens de capital e instalações físicas. As metas quanto a esses gastos passaram a se relacionar com concessões globais (fiscais e financeiras) e desempenhos efetivos. Iniciou-se também a mudança de padrões de financiamento, com a criação de equity financing.

Em 1992, outro relatório foi feito para verificar novamente a eficácia da política industrial. Percebeu-se que o país ainda não tinha um Sistema Nacional de inovação eficiente. A correlação entre os gastos do Estado e a criação de empregos era muito baixa. Empresas

75 FITZPATRICK, 2001. 76 HAYWARD, 1998.

irlandesas de médio e grande porte ainda tinham um desempenho muito aquém do esperado, com o crescimento do país fortemente baseado nas mNCs. Os financiamentos através de seed e equity capital não eram tratados com a devida importância pelas políticas. Além disso, havia problemas na coordenação dos apoios dados pelas agências, com duplicações de esforços e falta de comunicação entre elas. Algumas sugestões foram feitas, como mudar o foco dos benefícios para áreas de desenvolvimento administrativo, marketing, P&d e treinamento. A educação deveria se tornar menos acadêmica e mais orientada para o treinamento vocacional. Para conter a fuga de cérebros, uma reforma nos tributos pessoais fazia-se necessária. Para evitar a duplicação de benefícios e aumentar a eficiência dos serviços prestados, a atuação das agências deveria ser racionalizada. Além disso, deveria haver uma expansão do programa de participação de capital da industrial Development Authority – IDA77 –, a qual deveria passar a exercer também o papel de venture capitalist. Contudo, esse papel acabou sendo realizado por outra agência, a Enterprise ireland – Ei –, criada em 1993 e incumbida de cuidar dos interesses das firmas nacionais78.

A despeito de o emprego ser o principal alvo da nova política, esta não mais se constituía simples ou principalmente na criação de postos de trabalho. Na verdade, a ênfase deixava de ser a construção de capacidade física e passava a ser a capacitação tecnológica, ou seja, acumulação de conhecimento para desenvolver produtos e processos, seja por firmas, seja por instituições, de forma isolada ou em suas inter-relações com os spill overs envolvidos – compreendidos dentro de um sistema nacional, regional ou mesmo internacional de aprendizado79. Adicionalmente, buscou-se mudar algumas políticas do chamado “lado da oferta”, estabilizando-se vários indicadores macro e microeconômicos importantes, com a redução da tributação pessoal e empresarial, o controle das finanças públicas e da inflação, a estabilidade do câmbio, os juros em nível baixo e a desregulamentação de vários setores, como o aeronáutico e de telecomunicações, que também haviam sido alvo de desregulamentação em outros países. As tiCs e a indústria farmacêutica continuaram como setores-alvo: o objetivo era transformar o país não só em uma economia do conhecimento em geral, mas também em uma nação líder nesses segmentos específicos.

Cabe ressaltar que a indústria farmacêutica na irlanda é estimulada há mais de quarenta anos por políticas industriais, o que permitiu a criação de um cluster

77A idA é a principal agência de fomento industrial do país, encarregada de atrair idE, principalmente aqueles baseados em conhecimento. 78FitZPAtRiCK, 2001. 79CoStA, 2003.

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farmacêutico internacional. treze das 15 maiores companhias do mundo têm operações no país. A biotecnologia é outro alvo da política e conta com vários programas em conjunto com a uE. o governo desenvolveu um diretório para tratar do tema, que tem como objetivo ligar os pesquisadores aos empresários. o segmento de tecnologias médicas é também uma das áreas a que o governo dedica atenção. o país abriga 15 das 25 maiores empresas de tecnologias médicas do mundo. o setor emprega mais de 22 mil pessoas em 110 empresas. Já os setores da tiC são muito importantes para a economia irlandesa. A indústria de software é o primeiro exemplo de indústria de high-tech desenvolvida internamente no país. Ao contrário da índia, não fornece principalmente serviços, mas também produtos mais sofisticados, aproximando-se mais do modelo israelense80.

As empresas nacionais melhoraram sua organização da produção, gerência e marketing, resultando em crescimento em vários setores, principalmente nos mais dinâmicos, com destaque para os serviços financeiros e as TICs. E, para fomentar uma rede que auxiliasse as firmas nacionais a se envolverem em atividades de maior conteúdo tecnológico e possibilitasse a elas uma ampliação de sua inserção no mercado internacional, as agências governamentais estabeleceram vários programas, concedendo financiamentos, suporte técnico etc. As subvenções financeiras a elas passaram a estimular a produção para exportação, atividades de P&d e desenvolvimento de melhores técnicas gerenciais, montando uma rede de apoio para intensificarem-se as atividades inovadoras81.

Na irlanda, o que se pode observar é que o fator institucional é bastante forte e consistente. As agências governamentais têm uma estrutura mais flexível, procurando unir os interesses de componentes locais, regionais e mundiais, criando também um relacionamento entre as próprias agências, o governo e as empresas. A industrial development authority – ida – surgiu de uma estratégia política nacional de desenvolvimento industrial, com o comprometimento direto do governo. É uma das iniciativas de agência mais antigas, criada em 1951. Possui diversos escritórios regionais pelo país e pelo mundo, o que lhe permite estar conectada a amplas e diversas oportunidades. Por meio da idA, o governo empenha-se na atração de empresas específicas, como a Intel e a motorola. A science Foundation ireland e a health research Board são instituições de apoio à pesquisa e a enterprise ireland – ei – foi criada em 1993 com o objetivo de conduzir as empresas nacionais ao

80mAZZoNi, 2006. 81CoStA, 2003.

mesmo padrão das multinacionais, incentivando P&d e inovações, principalmente nos setores priorizados pelas políticas industriais. dentre os principais programas existentes, pode-se citar o centres for science engineering technology programmes – cset –, o strategic research cluster programmes, o programa de pesquisa em instituições de nível superior – prtli – e o european market expert programme. todos eles incentivam a instalação de laboratórios de P&d e, a partir disso, alavancam a geração e a fixação de conhecimento no país.

As regiões inovadoras situadas em países integrantes do chamado “quatro motores da Europa” os “quatro motores de Europa” são regiões altamente industrializadas dentro da Europa que se uniram em acordo para aumentar a cooperação nos campos de ciência, pesquisa, instrução, ambiente e cultura, entre outros setores, e, assim, aumentar o seu crescimento econômico. Fazem parte dos “quatro motores da Europa”, como dito anteriormente, Rhône-Alpes, na França; Lombardia, na itália; Catalunha, na Espanha, e Baden-Württemberg, na Alemanha. As regiões selecionadas e pesquisadas neste estudo foram as de Rhône-Alpes, Lombardia, Catalunha e Flandres.

A região de Rhône-Alpes (França) e os clusters de competitividade e excelência

A região de Rhône-Alpes é destaque na França. A sua contribuição para a produção de riquezas no seio da UE é significativa. Está situada em uma área limítrofe dos países e regiões muito industrializados, como a Suíça e o norte da Itália, beneficiando-se assim de uma situação estratégica na Europa, reforçada graças ao aeroporto internacional Lyon-Saint Exupéry e o projeto ferroviário Lyon-Turim. Rhône-Alpes possui uma importante tradição em iniciativas econômicas, assim como uma grande faculdade de inovação tecnológica, o que lhe permite fazer parte de uma das primeiras regiões europeias. Além disso, tem um PiB 3,5 vezes superior ao PiB médio das regiões europeias, sendo maior do que os estados da Finlândia, irlanda, República tcheca, Hungria e Portugal82.

uma das grandes peculiaridades da região foi a criação de clusters e polos de competitividade, que permitem uma colaboração estreita entre universidades, pesquisadores

82CoNSEiL RÉGioNAL RHÔNE-ALPES, 2005.

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e empresários, para desenvolver inovações e para aumentar a competitividade da indústria francesa. As áreas prioritárias de investimento na região de Lyon são: saúde, biotecnologia, química fina e moleculares, ambientais, materiais, tiCs, ciências humanas e sociais. Já na região de Grenoble os investimentos são nas áreas de micro e nanotecnologia, matemática, física nuclear, engenharia, biotecnologia e materiais. Juntas, contam com investimentos de uS$5.239,70 milhões em atividades de P&d em 2004, o que representa 2,48% do PiB de Rhône-Alpes83.

A interação entre a política nacional e regional o sistema da França é composto por 26 regiões administrativas, 100 departamentos e 36.778 communes – “comunidades dos comuns”. o processo de descentralização teve início nos anos 1970, com maior ênfase a partir de 1982, e no período de 2002-2004, quando esses três segmentos ganharam importância nos níveis regional e local em várias áreas do conhecimento. Historicamente, os governos locais vêm dando suporte às atividades de ciência e tecnologia por meio do financiamento às universidades e escolas de engenharia. Na década de 1980, quando pesquisa e inovação assumem papel relevante na estratégia de negócio das empresas, os governos locais começaram a dar suporte às PmEs, estimulando especialmente os links entre as PmEs e as instituições de pesquisa europeias. Esse apoio é realizado através de vários mecanismos e ações estruturantes, como a promoção das ações de pesquisa, o apoio a jovens pesquisadores, a constituição de redes, a ênfase nos programas de transferência de tecnologia, o suporte à aquisição de equipamentos de grande porte e infraestrutura, o apoio às start-ups e a mobilização de capital de risco84.

Nos últimos anos, o processo de descentralização do Estado para as regiões foi acelerado. o contrato state-regions-plan (1994-1999) é o documento que expressa o compromisso do Estado e da região sobre as prioridades da política, o qual possibilitou a criação de estruturas de governança no domínio da pesquisa, ensino superior e inovação nas regiões. quanto às estratégias da política regional para a investigação e inovação, na década de 1990, a maioria das regiões desenhou instrumentos específicos destinados às redes entre os intervenientes regionais. Em seguida, algumas regiões colocaram sua atenção em seus próprios sistemas regionais de pesquisa, dando apoio a áreas de pesquisa e autoridades regionais. Ao longo do tempo, instrumentos complementares foram sendo

83oCdE, 2008. 84GoNçALVES, 2008.

implementados, para reforçar a pesquisa e as ligações entre os atores regionais85.

A lei da pesquisa, votada em 1999, colocou o foco na necessidade de fechar o gap existente entre a pesquisa e a inovação, e vários instrumentos foram criados para apoiar as transferências de tecnologia na esfera industrial. Alguns desses instrumentos foram aplicados na maioria das regiões. o reforço das competências regionais no desenvolvimento econômico e da pesquisa, em 2004, possibilitou a essas regiões participar da estratégia de estruturas intermediárias e da identificação das prioridades. Os conselhos regionais tiveram, assim, a oportunidade de conectar a pesquisa e o desenvolvimento tecnológico. Já em 2002, a estratégia nacional relativa às políticas regionais foi fortemente modificada. O Comitê Interministerial de Ordenamento do Território e Competitividade Regional foi identificado como um elemento principal para as políticas públicas de inovação. A decisão foi tomada para identificar “clusters territoriais” e “polos de competitividade” para desenvolver inovações e aumentar a competitividade da indústria francesa86.

Cabe ressaltar que, formalmente, a política de P&d não é uma responsabilidade das autoridades locais. No entanto, a desconcentração regional vem aumentando desde os anos 1980 e a Lei de Agosto, de 2004, organizou a transferência de competências entre Estado e autoridades locais. Essa lei prevê que as regiões com mais competências, em particular aquelas voltadas ao desenvolvimento econômico, tenham uma participação maior de P&d local na política nacional.

Existem cinco tipos de regiões na França de acordo com estatísticas oficiais (Insee). O primeiro grupo, a que pertence Rhône-Alpes, tem um alto potencial de pesquisa; o segundo grupo é caracterizado pelo peso das universidades e das médias empresas de tecnologia; o terceiro tem uma forte especialização nos setores primário e na área agroalimentar e o quarto grupo reúne as regiões intermediárias com baixa intensidade em P&D. Esses perfis ajudam a identificar as estratégias de P&D regionais bem como estruturar e combinar as políticas.

Tais grupos refletem o fato de que as rotas são muito específicas e distintas de uma região para outra, dependendo das forças e fraquezas regionais. No que diz respeito à região de Rhône-Alpes e sua política de P&D, a sua posição no primeiro grupo reflete suas rotas anteriores e as vias de futuro que poderá tomar de acordo com suas características. de fato, a região de Rhône-Alpes é a primeira que teve a oportunidade de escrever sua própria política regional em P&d, ao

85EPARViER; ZAPARuCHA, 2008. 86EPARViER; ZAPARuCHA, 2008.

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elaborar o seu primeiro Plano Regional para o Ensino Superior e Pesquisa, Regional Plan for Higher Education and Research – SRESR. Adicionalmente, no que diz respeito à eficácia, as políticas de P&D dessa região não têm o mesmo padrão e são complementares tanto quanto possível. Rhône-Alpes não se parece com a França e não deve ter a mesma rota que o Estado87.

Rhône-Alpes conta com diversos agentes regionais, programas e instrumentos de incentivo encarregados de fomentar a inovação: departamento Regional da Concorrência Empresarial e defesa do Consumidor, do trabalho e Emprego – direccte –; Câmara Regional de Comércio e indústria de Rhône-Alpes - CRCi –; ministério do interior, direção Central de inteligência interna - dCRi –; direção inter-regional de Proteção, Segurança e Defesa e ainda os programas Crealys – Rhône-Alpes incubadora ocidental (Loire, Rhône, Ain) – e Grao – incubação Alpes de Grenoble (isere, Savoie, Haute-Savoie Ardèche e drôme), que desempenham um papel importante na incubação em nível nacional. Com relação aos instrumentos de incentivo ao desenvolvimento de atividades tecnológicas, podem ser resumidos nos recursos não reembolsáveis: capital de risco (seed money, VC, private equity), subvenções, incentivos fiscais e programas cooperativos de P&D.

-Em Rhône-Alpes existem grandes laboratórios internacionais que contribuem para a excelência e a importância da região em matéria de pesquisa: o Centro Europeu de Pesquisa Nuclear - Cern –; o Laboratório Europeu de Radiação Sincrotrônica – ESRF –; o Centro internacional de Pesquisa do Câncer – Circ –, além de vários laboratórios de pesquisa do Centro Nacional de Pesquisa Científica – CNRS –; o Comissariado para a Energia Atômica – CEA – e o instituto Nacional da Saúde e da Pesquisa Médica - Inserm. Na região existem cerca de 40 estabelecimentos de ensino superior e de formação (universidades e institutos universitários de formação de mestres, escolas normais superiores, grandes escolas de engenheiros, escolas superiores de comércio, escolas de arquitetura ou escolas de ensino especializado), o que forma um ambiente científico e tecnológico que possibilita o desenvolvimento da região Rhône-Alpes dentro da Europa.

-Líder do desenvolvimento econômico, Rhône-Alpes busca reforçar os elos entre a pesquisa e as empresas. implementou um Esquema Regional de Ensino Superior e de Pesquisa, bem como a criação da Agência Regional para a inovação e desenvolvimento. A abertura internacional é especialmente desenvolvida: cerca de 10% dos estudantes completam uma parte de sua escolaridade no exterior, graças a ajudas regionais

87EPARViER; ZAPARuCHA, 2008.

específicas. A rede de parcerias, implementadas pela Região Rhône-Alpes com inúmeras regiões do mundo, é frequentemente desenvolvida a partir de intercâmbios universitários e cooperações entre pesquisadores.

A região da Lombardia (Itália) e seus distritos industriais com foco na inovação em PMEs

A Lombardia está localizada na macrorregião denominada “terceira itália”88, que abrange as regiões centro-nordeste (Emilia-Romagna, toscana, Lombardia e Veneto). É a mais industrializada e a mais antiga, no que diz respeito ao processo de industrialização, e se caracteriza pela aposta em setores tecnologicamente mais avançados, com destaque para os setores mecânico, metalúrgico, químico, de borracha/plásticos e eletrônico, e pela permanência de setores tradicionais (artesanais) como o têxtil/vestuário, calçado, madeira/mobiliário ou construção. A tradição industrial dessa região, o desenvolvimento da atividade comercial e os serviços financeiros que sustentam grande parte da atividade econômica italiana são os fatores que tornaram a Lombardia um dos “quatro motores da Europa”89.

os setores tradicionais do made in Italy, da moda, dos móveis e da decoração, e também aqueles onde são dominantes as novas tecnologias, como a eletrônica, a automação industrial e a robótica, são geradores de outras atividades produtivas. os tradicionais pontos fortes da economia lombarda são, sobretudo, a moda e o design, setores que são frutos da criatividade e da inovação. As atividades agrícolas mantiveram as características que a fizeram famosa no decorrer dos séculos. Para a região da Lombardia, apontar para pesquisa e inovação significa atrair e facilitar a instalação de atividades produtivas e outros valores agregados, como recursos humanos, no recrutamento de jovens talentos. Favorecer os investimentos das empresas em pesquisa e desenvolvimento cria um contexto harmônico que estimula o intercâmbio de tecnologias e concilia o conhecimento, a pesquisa e a inteligência aliados ao “saber fazer” – elemento base do desenvolvimento de altas tecnologias90.

88Esse nome derivou-se da divisão de regiões pelos seus respectivos desempenhos econômicos. o noroeste, tradicionalmente rico, era chamado de primeira itália, mas passava por uma crise profunda. o sul, de pouco progresso, era denominado segunda itália. E a região do centro e do nordeste mostrava-se em crescimento, através de aglomeração de pequenas firmas, sendo denominada então terceira Itália (SCHimtZ, 1997). 89CHoRiNCAS, 2001. 90oNLuS, 2008.

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de acordo com a oCdE (2008), no ano de 2005 a Lombardia investiu uS$3.019,60 milhões em atividades de P&d, o que representa 0,71% do PiB nacional, sendo que 8,26% são investimentos por parte do governo e 91,74% das empresas. As áreas prioritárias de investimento são biotecnologia, novos materiais, tecnologias da informação e da comunicação, saúde, energia, meio ambiente e alimentação.

Sistema de inovação italiano A Itália possui um padrão específico de industrialização, baseado na existência de sistemas produtivos locais: sistemas territoriais constituídos por pequenas e médias empresas, designados por distritos industriais91. São 200 em todo o país, e revolucionaram a economia italiana nos últimos 20 anos. Só a região da Lombardia possui 21 distritos, conforme um mapeamento realizado por um estudo sobre a estrutura produtiva da região no início da década de 1990 pelo ministério da indústria e Comércio. Hoje são 770 mil micro e pequenas empresas92. Foi a partir de estudos empíricos sobre a realidade italiana que se descobriu que tal sistema de organização territorial de empresas se adaptava de maneira bastante adequada à instabilidade que caracteriza a conjuntura econômica internacional dos anos 1980, dada a sua grande flexibilidade social e econômica de funcionamento93.

o sistema de inovação na itália mostra, historicamente, uma situação paradoxal: por um lado, uma rede eficiente de pequenas empresas pode ser detectada; por outro, um núcleo do sistema de P&D existe, mas não é radicado entre as pequenas empresas e está concentrado em algumas grandes empresas94. Além disso, o sistema público de investigação é muito fragmentado95. A rede de pequenas empresas desenvolveu-se, ao longo do tempo, em base local, regional e profissional. Ela consiste em um grande número de pequenas e médias empresas que operam, nas indústrias tradicionais e especializadas, produtos feitos sob medida e artigos

91Segundo marshall (1919), entende-se por distrito industrial uma entidade socioeconômica constituída por um sistema de empresas pertencentes a um mesmo tecido produtivo e localizada em uma área geográfica circunscrita, cujo motor de desenvolvimento é a coexistência de relações de colaboração e concorrência. Caracteriza-se pela proximidade geográfica de um grande número de pequenas e médias empresas, especializadas na produção de um mesmo produto ou num determinado segmento da produção industrial. 92CHoRiNCAS, 2001. 93RAVEYRE; SAGLIO, 1984; LACOUR, 1985; COURLET; JudEt, 1986; GANNE, 1989; CouRAuLt; RomAN, 1990; COURLET, 1990; SEGENBERGER; PYKE, 1991; BENKO; LiPiEtZ, 1992. 94mALERBA, 1993. 95BELuSSi, 2003b.

de moda. As empresas interagem intensamente e compartilham conhecimentos em um nível local. distritos e clusters têm sido amplamente reconhecidos como elo eficiente de criação de conhecimento local em que as diferentes combinações das relações de mercado permitem simultânea prospecção e exploração de conhecimento96. As inovações estão cada vez mais baseadas em conhecimentos complementares produzidos por entidades diferentes. os clusters podem ser interpretados como a última escala reduzida de inovação nacional em sistemas97. A aglomeração territorial (ou clustering) constitui o melhor contexto para a promoção da aprendizagem localizada e desenvolvimento econômico endógeno, mas no caso da itália (terceira itália), recentes ondas de deslocalização, em face de globalização generalizada, representam um desafio real para a existência e atuação dos distritos98.

Essas redes de empresas têm sido inovadoras, mas trata-se, principalmente, de inovação sem P&d e, em grande parte, isolada da política de C&t italiana. As PmEs não costumam realizar pesquisas em P&d formal99. A inovação é, antes, o resultado de aprendizagem informal fazendo e interagindo, apoiadas por instituições locais específicas100. o núcleo de P&d do sistema italiano é muito mais recente do que as redes de PmE e é constituído por grandes empresas com departamentos de P&d, pequenas empresas de alta tecnologia, universidades, institutos de pesquisa e governo nacional. Além disso, no caso da itália, atividades de P&d raramente foram abordadas com políticas específicas. Faltou à Itália um conjunto articulado de instrumentos inter-relacionados e dispositivos da política que, a partir de sistemas tecnológicos existentes101, poderiam ser articulados também em nível local, a fim de melhorar o seu desempenho para resolver os gargalos existentes ou mesmo para criar novos sistemas tecnológicos102. o surgimento de redes regionalizadas de sistemas de aprendizagem ocorreu de forma distinta de qualquer reforma nas políticas de inovação. Foi, sim, o resultado de um quadro institucional atomista de alteração da regulamentação local, em vez de uma introdução deliberada de novas ideias e da política de instrumentos103. As políticas locais italianas foram implementadas a partir de uma série de experimentos que as agências governamentais locais e atores coletivos empreenderam a fim de resolver as necessidades locais104.

96oRENZEN; mASKELL, 2004; BELuSSi,2003a. 97oCdE, 1999b. 98ASHEim; HERStAd, 2003. 99BRouWER; KLEiNKNECHt, 1997. 100GARoFoLi, 1992. 101CARLSSoN; JACoBSSoN, 1996. 102JuStmAN; tEuBAL, 1995. 103 BELLoN, 1994; FREEmAN, 1992. 104BELuSSi, 2003b.

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A política regional da Lombardia vem tentando unir as duas realidades das PmEs e do núcleo de P&d na eliminação progressiva do fosso entre os pequenos, a produção e as fontes de pesquisa financiada e sustentada (universidades, centros de pesquisa públicos e privados, instituições e os centros de transferência de tecnologia). Não menos importante, a rede de PmE na Lombardia tem mostrado uma capacidade de distinguir e transformar a si mesma para encontrar soluções para as necessidades e dificuldades. Saliente-se ainda a importância da interação local e do conhecimento compartilhado105.

Políticas regionais da Lombardia A Lombardia alcançou uma posição de liderança na itália, em termos de experimentação de novas abordagens para políticas de C&t voltadas para a promoção da inovação. Em um relatório recente (European Commission, 2006), a Lombardia é citada como uma das regiões na Europa de melhores práticas de implementação e apoio à inovação. o sistema regional e o sistema nacional tentam evitar sobreposições e duplicações de medidas, de forma a operar de maneira sinérgica, no contexto de uma única e complexa visão estratégica. A lógica do “sistema” decorre diretamente da lei, os governos regionais são dotados de grande autonomia e participam ativamente com a administração central na definição das políticas territoriais mais adequadas.

o institutional agreement state/regions – iasr – é o instrumento que regulamenta os acordos com o governo federal sobre objetivos, campos e áreas para a adoção de medidas de infraestrutura de interesse comum para o desenvolvimento do território regional. o iASR foi criado pela lei 662/1996. O programme Framework agreement – pFa – é um instrumento de planejamento operacional para colocar em prática o iASR.

A lei que declarou o processo de descentralização na Lombardia é a Lei Regional 1/2000, para que diferentes intervenções legislativas sejam seguidas em vários campos, de acordo com os objetivos específicos de facilitar o acesso à inovação e ao financiamento das PMEs, promover centros de excelência e a constituição de parques de ciência e tecnologia e estimular a rede entre centros de investigação (tanto privados como públicos) e empresas. de suma importância são os três acordos de programa, assinados pelo presidente da região e pelo ministro da Educação, universidade e Pesquisa, em 2004, orientados para três áreas estratégicas, indicadas por uma pesquisa anterior106: biotecnologias, tecnologias da informação e comunicação e materiais 105ASHEim et al., 2003. 106Ascensão, ricerca, innovazione-sviluppo econômico.

de comunicação avançados, e que apresentam o melhor potencial de desenvolvimento para o futuro. os recursos globais para os três projetos são financiados pelo governo regional e pelo ministério.

A unioncamere da Lombardia (união Regional das Câmaras de Comércio da Lombardia) é a principal estrutura da associação regional, que reúne e representa as 12 câmaras de comércio na região. trabalha para promover e apoiar a estrutura econômica da Lombardia e a sua capacidade de competir internacionalmente. dentre as suas linhas de ação e prioridades estratégicas estão a internacionalização, a inovação e transferência tecnológica; a valorização do capital humano e do funcionamento do mercado de trabalho; as (redes de infraestrutura e comercialização local); o Sistema de monitoramento para a competitividade econômica; e os serviços financeiros107. Em 1994, por exemplo, a União desenvolveu um amplo programa de apoio às pequenas e médias empresas da região, dedicado a P&d, informação econômica e tecnológica, cooperação interinstitucional e criação de um sistema de conhecimentos sobre o panorama da economia regional e suas tendências evolutivas. A preocupação era que a economia da região assumisse um papel de destaque na economia global. Nesse contexto, foi criado na Lombardia, a partir de 1994, o programa Punti Nuova Impresa, uma rede integrada de empresas que fomentasse a inovação empresarial, a troca de informações, a formação e o aconselhamento técnico e o empreendedorismo regional. Em 1997, foram desenvolvidos em alguns distritos industriais “programas de desenvolvimento” com o intuito de dinamizar setores industriais, promover a inovação tecnológica e aumentar a sua competitividade internacional.

o programa de desenvolvimento destinado ao setor têxtil algodoeiro e coordenado pela unioncamere Lombardia teve como objetivos fomentar o processo de inovação tecnológica e produtiva; incrementar nas pequenas e médias empresas da região as atividades de P&d para produto e processo e, ao mesmo tempo, facilitar o acesso das empresas locais a uma rede de P&D e experimentação; apoiar a reconversão, a realocação e a qualificação/formação dos recursos humanos das PmEs e promover a cooperação entre as empresas e os centros tecnológicos da região, de modo a fomentar o empreendedorismo e a projeção internacional do distrito industrial. No âmbito desse programa foram aprovados diversos projetos, dentre os quais se destacam: introdução de tecnologia informática adequada à Quick Response na produção de têxteis/vestuário (através da modernização do Centro tessile Cotoniero e Abbigliament – Centrocot) e Reabilitação do Complexo Moloni Marzolo (na Comuna Busto Arsizio), de 107disponível em <http://www.unioncamerelombardia.it/>.

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modo a ser aproveitado pelo Centrocot como laboratório na área da qualidade e certificação108.

o programa de desenvolvimento, também coordenado pela unioncamere Lombardia, para o setor de metal mecânica teve por objetivos: experimentar novas tecnologias no setor; reforçar o denominado Centri Servizi Specialistici; melhorar a imagem e a competitividade do território através do marketing territorial; melhorar a qualidade ambiental e formar os recursos humanos. Entre os seus projetos, destacam-se: a implementação de uma rede de informação e o monitoramento permanente do mercado e das novas tecnologias, com a ativação de um serviço de assistência às empresas; a criação de um Demo Center (área destinada à experimentação e monitoramento das novas tecnologias); o projeto de promoção e divulgação do distrito industrial e do setor metal mecânico através de uma atividade de comunicação integrada que valorizasse as competências profissionais do setor junto à população em geral (ações de divulgação para as famílias e escolas); a engenharia mecânica e a estandardização rápida, através da aquisição de uma workstation destinada a esse efeito, e a criação de uma agência de internacionalização do setor metal-mecânico que funcionasse como um broker informativo do setor, do mercado e das atividades de P&d109.

Já o programa de desenvolvimento coordenado pela Província de mantova procurou reforçar a competitividade desse distrito industrial especializado no setor da madeira/mobiliário, através de um processo de inovação tecnológica e de análise do mercado interno e externo do setor. Entre os seus projetos, destacam-se: o desenvolvimento de soluções operativas em consonância com a proteção ambiental; a criação de um portal de serviços que permita a troca de informações acerca das novas tecnologias; a criação de uma revista científica especializada; o apoio à internacionalização do setor de forma a promover a difusão das intervenções regionais e nacionais; a criação de um órgão de informação sobre o setor das embalagens em madeira (aquisição de bibliografia especializada nesse setor, desenvolvimento de uma base de dados setoriais, investimento em hardware e em técnicas de estampagem de madeira) e a criação de um laboratório de investigação sobre o aproveitamento de choupos na moderna fabricação de paletes e embalagens de madeira110.

O contexto de promoção das atividades de P&D na Lombardia fez com que a região desenvolvesse um conjunto de políticas de apoio à inovação, entre as quais se destacam (além da referida iniciativa Punti

108unioncamere da Lombardia. 109unioncamere da Lombardia. 110unioncamere da Lombardia.

Nuova Empresa e dos programas de desenvolvimento): o desenvolvimento de serviços avançados de apoio às empresas, políticas de difusão da inovação tecnológica e políticas de marketing territorial; a promoção de iniciativas e de projetos de incremento da competitividade dos distritos industriais e modernização industrial, além da promoção de iniciativas de formação profissional.

A inovação é um imperativo para o sistema econômico lombardo, que colabora também com projetos da união Europeia de desenvolvimento da pesquisa e da tecnologia. É importante também a presença do Joint Research Center di Ispra, que atua com excelência no setor ambiente e saúde. A robótica e as telecomunicações representam igualmente setores de absoluta excelência da tecnologia lombarda. A Lombardia, no decorrer de sua história, sempre teve uma forte vocação internacional. Nos últimos anos, as relações com outros países foram intensificadas e formalizadas através de importantes acordos. Para divulgar o modelo lombardo no exterior e facilitar o relacionamento comercial de suas empresas, a região da Lombardia firmou cerca de 50 protocolos com governos locais e nacionais de muitas áreas do mundo111.

A região da Catalunha (Espanha) e as ativi-dades de alto valor agregado

A Catalunha é conhecida pelas suas atividades de alto valor agregado. É líder nos setores químico, farmacêutico, de embalagens, agroalimentar, automóvel e eletrônica de consumo, entre outros. muitas empresas estrangeiras têm realizado investimentos na Catalunha em setores emergentes e em crescimento, como é o caso da biotecnologia, da aeronáutica, das energias renováveis e da reciclagem. A Catalunha usufrui também de um grande prestígio internacional nas áreas de design e engenharia112. Em 2006, a Catalunha investiu uS$2.666,92 milhões em atividades de P&d, o que representa 1,45% do PiB regional, sendo que 15,49% são investimentos por parte do governo e 84,51% das empresas113. A Catalunha oferece uma vasta rede de estruturas rodoviárias, bem como ferroviárias, aeroportos domésticos e internacionais e portos marítimos que, através do mediterrâneo, estabelecem linhas marítimas diretas com mais de 100 países114.

Ao longo do período 1992-2001, a Catalunha atraiu, em média, 23,28% do total do investimento direto Estrangeiro – idE. de acordo com o relatório anual da

111 oNLuS, 2008. 112mARquES, 2003.113oCdE, 2008.114 dEPARtAmENto dE PRoSPECtiVA E PLANEJAmENto, 2003.

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Healey & Baker de 2001, Barcelona continua a ser a sexta localização preferida para instalação de empresas na Europa. A Catalunha atrai empresas industriais, bem como empresas de alta tecnologia, de P&d e de atividades de alto valor agregado (e.g. shared services, pan-european logistics e distribution centres). mais de 95% de todo o idE vêm dos países da uE, particularmente de Luxemburgo, da Holanda e da França. Em 2001, a Catalunha foi o principal destino do idE da Alemanha, Grécia, Luxemburgo e Dinamarca. As indústrias dos setores químico, mecânico, material elétrico e eletrônica, metalúrgico, automóvel e farmacêutico foram as mais atrativas para o idE115.

O governo e os planos de pesquisa A pesquisa e o desenvolvimento da inovação estão entre as principais prioridades do governo, basicamente executados através do Plano de Pesquisa e Inovação, promovido e coordenado pelo Conselho interministerial de Pesquisa e Inovação Tecnológica – Cirit – e executado pelo ministério da inovação, universidades e Empresas. o Plano de Pesquisa e inovação da Catalunha – PRi (2005-2008) é uma das iniciativas propostas pelos ministérios e traça a estratégia para a promoção pública da pesquisa e da inovação. A evolução da política de ciência e inovação ao longo dos últimos anos na Catalunha mostra como tem sido baseada em um processo cumulativo de ações e instrumentos nascidos em épocas diferentes e por diferentes razões. Essas ações dispersas seguiram trajetórias que podem ser agrupadas em três etapas, de acordo com três grandes objetivos estratégicos: aumento da base científica do país (primeiro e principal objetivo dos anos 1980); disseminação do conhecimento por meio da criação de organismos intermediários de transferência de tecnologia (década de 90) e otimização da capacidade das empresas, a fim de incorporar a inovação em todas as áreas como um processo estratégico da área produtiva da Catalunha (início do século 21).

Em 1993, houve a criação do Comissariado de Pesquisas para universidades, quando foi iniciado o primeiro Plano de investigação para a Catalunha, depois seguido pelo segundo (1997-2000) e pelo terceiro (2001-2004). os planos de pesquisa tiveram um papel fundamental para a política do governo catalão na promoção de pesquisa e desenvolvimento, o que tornou possível o aumento do número de pesquisadores e elevou consideravelmente a produção científica (atualmente a Catalunha responde por 70%). os planos de pesquisa também têm sido úteis para o estabelecimento de áreas prioritárias, criação de redes e centros de pesquisa e para o salto catalão

115dPP, 2003.

dentro do circuito internacional de pesquisa, através do apoio e da cooperação internacional. o terceiro Plano de Pesquisa (2001-2004) coincidiu com o primeiro Plano de inovação da Catalunha sobre o mesmo período. Pela coincidência, foi possível realizar ações conjuntas com a transferência dos resultados da pesquisa para os diferentes setores produtivos. Isso significou uma primeira tentativa de integrar as ações no campo da pesquisa e desenvolvimento com as ações no campo da tecnologia e da inovação. Essa tentativa foi reforçada e dinamizada no âmbito do Plano de Pesquisa e de inovação tecnológica (2005-2008). os objetivos desse plano foram: estimular o investimento do setor privado em P&d; criar políticas para incorporar novos pesquisadores na pesquisa do sistema catalão; reforçar a colaboração entre universidades, centros de investigação e comunidade empresarial e dar continuidade à qualidade da investigação e integração competitiva da Catalunha no espaço europeu da pesquisa, além de consolidar o modelo catalão de Pesquisa, transferência de tecnologia e inovação.

Em 2008, a unidade de pesquisa e inovação teve um novo impulso com a assinatura do Acordo Catalão de Pesquisa e inovação entre todas as universidades, grupos parlamentares, principais organizações empresariais e sindicatos. o acordo é uma visão compartilhada de médio a longo prazo (2020) com o objetivo de garantir um compromisso e dar segurança e estabilidade às políticas de pesquisa e inovação, independentemente da composição dos governos e da gestão das instituições envolvidas, bem como permitir ações para todos os interessados no sentido de uma visão comum.

Órgãos de apoio e principais programaso ministério da inovação, universidades e empresas é responsável pela gestão, planejamento e implementação de todas as funções relacionadas com as universidades e a pesquisa acadêmica, bem como pela promoção da inovação das empresas. A comissão de universidades e pesquisa é responsável pelo planejamento, gestão e execução de todas as funções ligadas às universidades e à pesquisa divide suas competências entre a direção Geral de universidades – dGu –, a direção Geral de pesquisa – dGr – e a acc1Ó, agência que cuida do apoio público às empresas, incluindo a promoção da inovação. A principal função da DGR é planejar, executar, financiar e avaliar as políticas de pesquisa e inovação do governo da Catalunha, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento científico, econômico, social e cultural dessa região no contexto europeu. Entre as atividades do dGR, vale destacar o planejamento da educação e do desenvolvimento dos pesquisadores de carreira, com ênfase especial no programa de recrutamento

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de cientistas para o sistema p&d catalão – icrea –, o apoio a centros de pesquisa existentes, em particular para a rede cerca, e a criação de novas áreas prioritárias definidas no PRI116. O financiamento público de P&D na Catalunha é realizado em três níveis principais: fundos do governo catalão, fundos espanhóis (ministérios do governo espanhol) e financiamento europeu (União Europeia).

A Catalunha tem uma extensa rede de instituições de pesquisa públicas e privadas. Alguns campos do conhecimento científico e de pesquisa – sobretudo biomédica e eletrônica - têm uma longa tradição. Eles continuam rendendo ótimos frutos e são agora acompanhados por áreas como genômica, microeletrônica, telecomunicações e ciências materiais. Além disso, a Catalunha também tem nove grandes infraestruturas de investigação (hubs), destinadas a melhorar a capacidade científica e tecnológica, aumentar a competitividade e proporcionar à comunidade científica acesso às instalações para realizar projetos de pesquisa de nível superior. Cabe ressaltar que a Catalunha se sobressai também pelo seu nível de pesquisa clínica na área da saúde humana, com uma rede de 215 hospitais, seis dos quais são reconhecidos como os mais eficientes da Espanha em produção científica. A Catalunha conta com numerosos parques científicos e tecnológicos, ligados a reconhecidas universidades e hospitais. Entre as grandes infraestruturas científicas da Catalunha, destacam-se o Sincrotrão Alba – primeiro acelerador de partículas do sul da Europa –, o supercomputador mareNostrum – o mais potente de Espanha e um dos mais potentes da Europa –, o idiada – dedicado ao desenvolvimento de produtos na indústria do automóvel - e o Centro Nacional de microeletrônica – o maior centro público espanhol dedicado à microeletrônica117.

A Região de Flandres (Bélgica) - investimento em conhecimento e inovação como fator de

crescimento econômico A região de Flandres, na Bélgica, é formada por cinco províncias e é uma importante conexão nas rotas comerciais da Europa, principalmente através do porto fluvial de Antuérpia, um dos maiores da Europa, junto com os portos marítimos de Zeebrugge e de Gent. Com infraestrutura regional de transporte rodoviário, ferroviário, hidroviário e aéreo, oferece uma localização privilegiada, proporcionando ligações rápidas e eficientes com a Europa e outros destinos. Flandres destaca-se pelos setores logístico, automotivo, químico, alimentício e de biociências, juntamente com um dinâmico setor de

116ComiSSão EuRoPEiA, 2008. 117mARquES, 2003.

alta tecnologia que vai desde a tecnologia da informação, comunicação e telemática até o processamento de sinais, nanotecnologia e nanoeletrônica. Polos industriais de ponta, associados a institutos de pesquisa especializados e universidades, apoiam, desenvolvem e proporcionam sinergias em inovação, pesquisa e desenvolvimento118.

Flandres investiu em 2006 o equivalente a uS$5.239,61 milhões em atividades de P&d, o que representa 2,03% do PiB nacional, sendo 31% investimentos por parte do governo e 69% das empresas. Pesquisadores das universidades e instituições de Flandres já obtiveram um grande número de patentes internacionais nas áreas de eletrônica, biogenética, novos materiais (metais, polímeros, cerâmica etc.), produtos farmacêuticos, tecnologias ambientais (poluição, resíduos e lixo tóxico), entre outras áreas, como ciências da vida, biotecnologia e nanotecnologia119. A região é um exclusivo polo de biociências e abriga o maior polo químico da Europa, além de uma grande quantidade de empresas alimentícias internacionais. Boa parte das empresas biotecnológicas de Flandres concentra-se próximo às principais universidades, em 13 parques de pesquisa e 15 incubadoras. Esses polos de conhecimento impulsionam o surgimento de novas empresas inovadoras120.

Flandres vem fazendo investimentos significativos na formação universitária e em novas estruturas financiadas pelo governo para desenvolver os recursos humanos, catalisar a comercialização do conhecimento e avaliar como as suas várias iniciativas estão funcionando. Especificamente, Flandres tem desenhado um conjunto de estratégias integradas, incluindo a liderança política eficaz, com capacidade de articular os desafios e fornecer recursos compatíveis com as oportunidades; amplo suporte no foco da pesquisa universitária, com incentivos para o patenteamento e comercialização; programas que oferecem estágio inicial de financiamento para as PmEs; divulgação sistemática, através das escolas e dos meios de comunicação, para explicar as vantagens de se investir em pesquisa para impulsionar a economia e elevar a qualidade de vida121.

Ainda conforme estudos da National Academy of Sciencies (2008), a principal diretriz da política de inovação do governo flamengo é “investir em conhecimento e inovação como fator fundamental para o crescimento econômico”. A estratégia de Flandres na política de inovação inclui: financiamento do governo e da uE; incentivos públicos constantes; parcerias público-privadas e regimes especiais do Estado para 118FLANdERS iNVEStimENt tRAdiNG, 2010. 119oCdE, 2008. 120 mARquES, 2003. 121NATIONAL ACADEMY OF SCIENCES, 2008.

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compensar deficiências nos mecanismos de mercado. um elemento importante da política de inovação é a ampla publicidade e sensibilização do público. o governo se utiliza dos meios de comunicação – jornais, televisão, sala de palestras, visitas às instalações de pesquisa entre outros mecanismos para explicar a importância da inovação, da pesquisa e dos programas do governo. Ressalta que o apoio governamental em Flandres não se limita a subvenções e subsídios financeiros. Incentivos fiscais para a pesquisa e o desenvolvimento dão o fôlego necessário às empresas. Há uma forte redução na carga tributária de até 75% sobre os salários de pesquisadores que concorrem fortemente com os países vizinhos. Além disso, há uma significativa isenção fiscal para os rendimentos auferidos com nova propriedade intelectual. os rendimentos com patentes são tributados a uma alíquota efetiva de apenas 6,7%.

o parlamento Flamengo, o ministério da economia e das empresas, ciência inovação e comércio exterior e o departamento de ciência e economia são os órgãos governamentais responsáveis pela inovação. o departamento de economia, ciência e inovação do Governo de Flandres é responsável pela coordenação de todo o processo de inovação, além de estimular a pesquisa científica e a inovação tecnológica. Esse órgão dirige suas atividades não somente para empresas e instituições de ensino, mas também para a sociedade como um todo. Cumpre também uma série de tarefas, como a administração do industrial research Fund – ioF – e do interface services at universities – iF –, e ainda é responsável pela execução do Plano de Ação de Ciência e Comunicação, pela organização do The Flemish Science Week, pelo apoio direto às empresas e pela administração do financiamento da União Europeia para a política regional122. o conselho Flamengo para a ciência e inovação – Flemish Council for Science and Innovation – VrWi – é composto por atores do mundo acadêmico e de pesquisa empresarial e é o mais importante órgão consultivo para a política de inovação em Flandres123. A Vlaamse participatiemaatschappij – Vpm – investe em outras sociedades flamengas; a agência para a inovação de ciência e tecnologia – Vni –, de fomento à inovação, e a Fundação de pesquisa de Flandres – FWo –, que apoia a pesquisa básica, completam o quadro das principais instituições de Flandres responsáveis pela inovação.

Nos últimos anos, Flandres iniciou uma série de programas para apoiar a pesquisa básica e aplicada, criar parcerias academia-indústria-governo e promover a comercialização de novas ideias. A outras partes

122disponível em: <http://www.ewi-vlaanderen.be/en/landschap>. 123disponível em: <http://www.vrwi.be/en>.

interessadas, incluindo as câmaras de comércio e os sindicatos trabalhistas, também são atribuídas funções nesse regime nacional, assim como suas próprias organizações, reforçando a inovação. Essas organizações incluem: inovação regional em redes de cooperação; centros de pesquisa coletiva (servindo setores industriais tradicionais); polos de competência (centros multidisciplinares, muitas vezes localizados perto das universidades) e quatro centros de investigação estratégica (para a microeletrônica, biotecnologia, energia/ambiente e tecnologia de banda larga).

Análise de resultadosDispêndios gerais em P&D

Levando em consideração os gastos direcionados às atividades de P&d em relação ao PiB, todas as regiões pesquisadas são tidas como potências em inovação, mesmo observando variações de percentuais de uma região para outra, como pode ser visto no gráfico comparativo a seguir. Com isso, coloca-se em questão a importância de altos investimentos em P&d para o sistema regional de inovação. Na verdade, a melhor análise deve levar em consideração o modo como a distribuição é realizada. Em todas as regiões estudadas, foram definidos focos estratégicos para o desenvolvimento de atividades inovadoras para, assim, se obter um maior aproveitamento desses investimentos.

Gráfico 1: Gastos em P&D - % do PIB

Percebe-se também, conforme o GRAF. 2, que as regiões em questão possuem o setor privado como maior fonte de investimento em P&d. tal fenômeno ocorre devido à participação do poder público nas esferas de apoio à inovação, e não no financiamento. O governo, como coordenador das atividades, passa a ser mais útil a partir do momento em que se preocupa mais em criar um ambiente favorável à inovação.

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Gráfico 2: Gastos em P&D por setor (público e privado)

Políticas públicas para inovação de maneira geral, grande parte das áreas •prioritárias para investimentos em P&d dos países e regiões pesquisadas são de alto e médio conteúdo tecnológico, considerando a classificação dos produtos industriais por intensidade tecnológica, segundo a organização para a Cooperação e desenvolvimento Econômico – oCdE. observa-se que o forte empenho das áreas prioritárias é oriundo da sua vocação regional, associada a uma visão do futuro e de atividades consideradas estratégicas para o seu desenvolvimento, além de um crescente reconhecimento da importância da inovação e dos sistemas nacionais de inovação nos países e nas respectivas regiões.

A ênfase nos sistemas de inovação em si já •traz, pelo menos, duas orientações de política embutidas quanto às formas de promoção à inovação. A primeira é que o processo inovativo, assim como as políticas para estímulo, não é visto como elemento isolado do contexto nacional, setorial, regional, organizacional e institucional. A segunda diz respeito ao foco e à relevância de cada subsistema envolvido e as articulações entre estes e entre agentes.

os países e as regiões com sucesso em políticas •de desenvolvimento industrial e atração de centros de P&d apresentam como característica comum a continuidade em sua trajetória, no sentido de construção ao longo dos anos de uma estrutura de C&t e um aparato institucional adequado, com a distinção de setores e atividades consideradas estratégicas para o seu desenvolvimento.

Na maioria dos países e regiões, a continuidade •e constância do conjunto de políticas nacionais – de C&t, de infraestrutura educacional e de RH, de incentivo à inovação, entre outras - é fator fundamental na construção de um ambiente atrativo a atividades de P&d.

As políticas públicas relativas a • clusters, no essencial, fornecem um enquadramento favorável ao diálogo e à cooperação entre empresas, autoridades públicas e outras organizações.

A ênfase nas medidas de apoio à inovação •tecnológica por parte dos países mais avançados está estreitamente vinculada ao desenvolvimento, à difusão e utilização eficiente das novas tecnologias (especialmente as de informação e comunicações).

As políticas industriais e tecnológicas são •baseadas na ideia mais geral de que a cooperação ocorre em ambientes propícios (infraestrutura e serviços públicos; investimentos imateriais em educação, treinamento e P&d; articulação entre agentes através de programas e projetos e promoção da parceria entre o sistema financeiro e as empresas inovadoras, através da criação de condições fiscais, financeiras e institucionais).

Estratégias de atuação Existem diversos tipos de mecanismo de estímulo à internacionalização das empresas, visando expandir a atuação delas para além das fronteiras nacionais. As subvenções e os auxílios fiscais-financeiros são

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utilizados para consolidação das bases regionais para o desenvolvimento tecnológico, reforço das malhas de pequenas e médias empresas e desenvolvimento de atividades consideradas estratégicas para o crescimento econômico. Além desses, tem-se:

Visão de longo prazo e com forte viés na •sustentabilidade

otimização dos recursos governamentais •voltados ao fomento da inovação

Cultura e ambiente pró-inovação. Crescimento •projetado através da inovação

Definição estratégica de setores e áreas para •investimentos: ciências da vida, energia limpa, multimídia, biotecnologia etc.

Atuação sinérgica dos atores - integração do •Sistema Nacional de inovação: governo, empresas, agências de fomento e universidades

Políticas com foco nas pequenas e médias •empresas

Empresas constituídas e estimuladas a atender •a demanda mundial

Valorização de projetos de pesquisa colaborativos, •baseados na lógica das metanacionais e com intenso envolvimento de atores internacionais

Intensos investimentos em qualificação da mão •de obra

institucionalidade da propriedade intelectual •

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CoNSidERAçõES FiNAiS

os objetivos com a realização deste projeto residiam na proposição de políticas públicas que fomentassem a atividade inovadora do meio empresarial de minas Gerais. Assim, foram definidas atividades em quatro fases. As fases i e ii se relacionaram ao viés ”de minas para o mundo”, enquanto as fases iii e iV trataram do recorte “do mundo para minas”.

Na fase I, fez-se uma extensa revisão bibliográfica sobre a gestão da inovação e de suas variáveis e, especificamente, os pilares do modelo FdC de inovação. Já na fase ii, foram realizadas pesquisa de campo sobre o processo de inovação em 60 grandes empresas sediadas no Estado. A principal conclusão extraída nesse viés “do mundo para Minas” foi que as empresas mineiras ainda não se mostraram prontas para a nova realidade da empresa metanacional, baseada na busca de conhecimento e oportunidades através de fontes externas à organização. As suas estratégias de melhoria contínua de processos são interessantes na busca para uma maior eficiência do sistema como um todo, mas não contribuem para um aumento significativo da competitividade das empresas. Embora o cenário identificado aponte para o sucesso na implementação de boas práticas organizacionais em prol da inovação por parte das empresas investigadas, há de se pensar em como transformá-las em verdadeiros agentes do futuro.

A fase iii contou com pesquisa bibliográfica e de campo acerca do tema “políticas públicas de fomento à inovação”. Foi realizado um levantamento sobre o Sistema Regional de inovação de minas Gerais, o SRI-MG: programas, ações, projetos existentes, principais agentes, estratégias de atuação e interações do sistema regional de inovação. da mesma forma, foi realizada uma pesquisa bibliográfica e de campo acerca do tema em outras regiões do mundo. dentro dessa pesquisa, foi realizada uma visita ao Canadá, na tentativa de estabelecer um benchmarking potencial para estratégias locais.

A fase iV, paralela às outras três, contou com seminários sobre gestão da inovação, conduzidos pela Fundação dom Cabral, com objetivos de cunho teórico e prático. Entre as principais conclusões extraídas nessa fase, houve a percepção de que algumas regiões no mundo já contam com a inovação como fator preponderante de suas estratégias de governo, recebendo a atenção necessária em uma agenda constante de ações, atividades e eventos. Além disso, as características desses sistemas regionais de inovação foram fundamentais para entender

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o funcionamento do ambiente como otimizador do processo de inovação.

Diante dessa realidade, buscou-se identificar e entender os principais agentes, programas, projetos e outras ações do sistema regional de minas Gerais, foco da pesquisa apresentada neste relatório. A gestão da Sectes inclui os projetos estruturadores atuando sobre os pilares desse sistema, que ainda conta com diversas articulações entre todos agentes estudados para alcançar seus objetivos. Pode-se dizer que, numa comparação um pouco arriscada, os esforços feitos nesse sentido no Estado estão condizentes com o que é feito em outras regiões dentre as estudadas. Enquanto vimos casos de sucesso no processo de entendimento da inovação como prioridade estratégica nas regiões e países pesquisados, vimos também que algumas iniciativas em minas Gerais podem se considerar vanguardistas. um fator especificamente relevante no alcance de algumas metas previamente propostas, quando esses programas de inovação em outros lugares do mundo entraram em vigor, foi o tempo. Políticas públicas e ações de fomento à inovação normalmente não resultam em ganhos a curto ou médio prazo.

dessa forma, as recomendações a seguir foram baseadas nas análises conclusivas de todo o estudo realizado. Cabe ressaltar que este trabalho foi mais um pequeno passo no processo contínuo de aprendizado dos sistemas regionais e nacionais de inovação. E outros passos se exigem. O mais importante foi dado: a abertura para a discussão e o conhecimento.

Recomendações o objetivo deste tópico é discutir questões inerentes ao SRi-mG, suas articulações e eventuais recomendações de novas ações para constante melhoria do trabalho já existente. A discussão será direcionada pelos mesmos pilares do modelo FdC de inovação, previamente apresentado, porém numa ótica mais voltada para a administração pública: políticas e estratégia; cultura de inovação; estrutura e gestão; processos e indicadores. Como alguns projetos certamente irão percorrer mais de um desses elementos, faz-se a ressalva de que a proposta aqui é abordar as inter-relações entre os diferentes agentes das ações desenvolvidas no aspecto macro do sistema. A ótica dessa discussão trata o SRi-mG como uma empresa, em que seus agentes são diferentes células e departamentos, e necessitam transitar e conversar entre si para alcançar o objetivo principal: o desenvolvimento da inovação no Estado.

Políticas e estratégia A importância das políticas públicas num sistema de inovação é facilmente comparada com as diretrizes estratégicas das empresas. É essencial que essas diretrizes sejam bem claras e coerentes, para que as outras dimensões (tática e operacional) da atividade realizada possam ter mais segurança e eficiência em suas ações. tanto o arcabouço legal e jurídico quanto os objetivos estratégicos da gestão do sistema devem, então, estar alinhados para evitar desconexões futuras.

o cenário obtido pela pesquisa junto a 60 grandes empresas mineiras indicou que, embora a grande maioria delas afirmasse possuir uma estratégia de diferenciação (a variável de maior pontuação dentre as cinco testadas), elas não estão necessariamente alinhadas em relação ao equilíbrio de estratégias de curto e longo prazo, fator essencial quando se fala de inovação nas organizações. mesmo com a aparente opção por diferenciação, com uma estratégia mais focada em inovação do que em gestão de custos, as empresas se mostraram, na realidade, mais focadas em eficiência do que em introduzir inovações radicais no mercado, dada a baixa preocupação com um portfólio de projetos que considere projetos de longo prazo.

Em relação às ações comandadas pelo governo de minas Gerais e pela Sectes, percebe-se que, embora a ciência e a tecnologia estejam presentes nos objetivos estratégicos do Estado na busca de se tornar referência nacional e internacional no tema, a inovação ainda não aparece como uma das prioridades. Principalmente quando se fala em atração de investimentos externos, as áreas e setores mais alardeados são aqueles considerados de vocação do Estado, em detrimento daqueles mais orientados à tecnologia e de maior valor agregado. o material recente “Invista em Minas” identificou alguns setores-alvo: agronegócio, automotivo, biotecnologia, econegócios, eletrônico, energia, minero-metalúrgico e tecnologia da informação. isso muda quando colocamos

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nosso olhar sobre a gestão do Sistema mineiro de inovação e de outras iniciativas realizadas pela Sectes, em conjunto com outros agentes desse processo. A inovação recebe boa atenção na agenda de atividades e ações, embora estas ainda dependam de uma melhor articulação e comunicação entre elas. o que parece faltar é uma inserção de mesma intensidade do tema inovação na agenda de alguns agentes do sistema.

A dificuldade de integração entre esses players acaba aparecendo na falta de uma definição dos setores estratégicos para o Estado. As políticas e estratégias do governo como um todo parecem estar mais voltadas à atividade industrial menos vanguardista, existente nos polos de excelência como leite e café, vocações antigas do território mineiro. quando voltamos nosso olhar para uma análise mais minuciosa na gestão do sistema de inovação em minas, vemos que a Secretaria de Ciência, tecnologia e Ensino Superior vem num esforço recente para estabelecer seus setores estratégicos. o Projeto Agenda estudou seis áreas estratégicas para a ciência e tecnologia no Estado: tecnologia aeronáutica, nanotecnologia, biotecnologia, energias limpas, gestão ambiental em minero-metalurgia e tecnologia da informação e comunicação. O desafio agora é a decisão se a inovação realmente faz parte preponderante dos esforços do Estado mineiro. Caso ela se concretize como prioridade, a intenção deverá ser incluir alguns setores estratégicos para as políticas de ciência e tecnologia na agenda da atração de investimentos externos. O que se nota hoje é que parece haver objetivos e focos diferentes dentre diferentes órgãos e agentes públicos, o que pode levar a uma confusão do que realmente está sendo almejado no Estado.

o alinhamento desses órgãos e agentes em prol de seu objetivo (esteja aí incluída ou não a inovação) é fundamental para o sucesso da gestão pública. o cenário atual aponta para algumas ações sobrepostas e alguns intervalos não preenchidos por ações necessárias. isso é um sintoma da falta de comunicação e integração entre os agentes públicos, principalmente aqueles que devem contribuir de forma efetiva no processo de fomento à inovação.

Cultura: ambiente favorável à inovação Fatores de cultura também influenciam bastante a capacidade inovadora das empresas de um Estado. o ambiente é determinante para propiciar maiores facilidades e benefícios às atividades. Ele é representado por diversas ferramentas como eventos para divulgação das ações nessa área, comunicação constante e aproximação do público-alvo das políticas de inovação

e outras mudanças que permitam que, aos poucos, uma cultura de inovação se permeie pelo Estado.

A pesquisa de campo junto às empresas indicou que, embora a alta gerência tenha se mostrado receptiva a ideias e projetos inovadores por parte dos colaboradores, a disponibilização de tempo e recursos para novos projetos não é um ponto forte. isso aponta uma dicotomia grave, a de que a alta gerência espera resultados em inovação, mas não aloca competências e capacidades para tal. É importante salientar que o surgimento de novos projetos de inovação requer tempo e dinheiro gastos na prospecção e execução de novas oportunidades, dentro e fora da empresa. As empresas mineiras, embora muito eficientes em lidar com novas tecnologias e aplicá-las em seus meios produtivo e gerencial, se mostraram pouco capazes de criar o novo. trata-se de uma capacidade bem difundida de fazer algo bem feito, porém uma incerteza quanto ao fato da sua vivência em fazer diferente.

Aos poucos, parece que se está tentando mudar a imagem de minas como um Estado caracterizado por investimento e orientação para setores e mercados mais conservadores e comoditizados, como mineração, café e leite, para a imagem de um Estado preocupado também com a inovação. o trabalho da Sectes também é referência nesse sentido, e vem sendo reconhecido através de premiações de qualidade na gestão pública. A Fintec e a unidade de negócios Simi (incluindo o portal) são atividades que ajudam a estabelecer a inovação como assunto recorrente nas relações entre universidades e empresas. No entanto, essas ações são ainda um pouco desconexas entre elas, não passando a sensação de um aspecto de continuidade no incentivo à inovação.

A ideia é que a Fintec seja a fase presencial e um complemento das iniciativas das Redes tecnológicas de inovação, onde parcerias, contatos e desenvolvimentos em conjunto feitos ao longo do ano, apoiados por ações da Rit, tenham um locus de discussão também nesse evento. Propõe-se a realização de um road-show que divulgue a experiência do portal Simi juntamente com palestras, cursos e outros treinamentos em inovação e empreendedorismo. Aspectos de premiação já sendo realizados, como a Batalha da inovação no Fintec e o Programa Jovem Empreendedor, devem ser amplificados, incluindo-se aí um fator de recompensa àqueles jovens universitários com potencial para inovação e geração de novos conhecimentos e tecnologias.

o apoio ao empreendedorismo deve ser mais integrado ao Sebrae. Hoje em dia, as atividades e ações relativas ao empreendedorismo de start-up ficam mais a cargo dessa instituição, embora a Sectes também tenha

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políticas nesse sentido, em parceria com o sistema SRi. No geral, falta uma comunicação ainda mais efetiva de que minas Gerais é um Estado que realmente deseja se tornar referência em ciência e tecnologia. É preciso não ficar apenas no discurso, como já vem sendo feito através de feiras e outros eventos da área de ciência e tecnologia. A atração de investimentos para áreas de alto valor agregado, como aquelas estudadas pelo Projeto Agenda, é também crucial.

A responsabilidade de mudança na cultura do Estado para uma cultura mais inovadora não fica a cargo somente dos órgãos e agentes públicos do SRi-mG. As empresas mineiras também precisam mudar sua visão, hoje predominantemente orientada para inovações incrementais e eficiência, para uma orientação mais ligada a novas tendências e diferenciação no mercado, através de inovações radicais ou disruptivas. O que fica claro é que esforços somente do lado da iniciativa pública ou privada não ajudarão na execução da mudança necessária. os diferentes agentes da inovação em minas devem, juntos, se conscientizar da importância da inovação em suas atividades.

Estrutura: infraestrutura em gestão de recursos para apoio à inovaçãoA estruturação das empresas estudadas em relação à inovação não se mostrou consistente. Embora muitas delas tenham departamentos que lidem diretamente com inovação, pesquisa e desenvolvimento, poucas delas possuem estruturas de inteligência de mercado e captação de novas ideias, por exemplo. O investimento em P, D & I ficou, na média, em 2,53% do faturamento, o que é um número condizente com pesquisas recentemente divulgadas, inclusive a Pintec 2008, salvas as diferenças metodológicas. Ficou constatado que um número relativamente alto dessas empresas faz uso de incentivos do governo para inovação, o que é um ponto positivo, embora o desconhecimento das iniciativas públicas tenha também sido indicado como a principal razão para o não uso dessas facilidades. A organização dessas empresas em relação à proteção intelectual também não se mostrou elevada. Poucas delas têm patentes e, em geral, não têm pessoas destinadas a esse processo complicado, que é o de registro de patentes. A gestão do portfólio de projetos também está mais orientada para o empirismo do que para a escolha de métodos específicos de seleção e execução, mesmo que existam casos de sucesso em todas as áreas descritas. As empresas mineiras parecem estar bem mais ligadas a métodos de erro, acerto e aprendizado constante do que para uma sistematização ou estruturação do seu processo inovativo.

A composição dos diferentes agentes responsáveis pela inovação em minas Gerais, assim como a forma como eles se relacionam entre si, já foi aqui clarificada em sua importância. No âmbito estrutural, também é essencial que eles procurem se traduzir em uma unidade de conceitos, objetivos e ações. isso se faz necessário principalmente para não inibir novos empreendedores e inovadores, que eventualmente procuram suas opções de apoio e fomento à inovação, mas encontram agentes descentralizados e informações desencontradas.

A principal proposta ou recomendação em relação à estrutura é de que exista um locus único (um ambiente físico) para reunião de stands e representantes dos diversos agentes de inovação do SRi-mG. Esse locus reunirá informações relativas não só ao cardápio de opções de apoio ao empresário ou universitário empreendedor, mas também a outros tópicos importantes como consultoria em planos de negócio, viabilidade mercadológica, financeira e outros estudos dos negócios em questão. órgãos como BdmG, Sebrae, Fapemig, Sectes, Fiemg e também unidades de conhecimento, como centros de pesquisa, universidades públicas e particulares, devem estar representados nesse local, que, por analogia, poderia ser considerado um shopping center da inovação.

iniciativas de sucesso nessa área já foram aqui debatidas e a mais relevante delas talvez tenha sido o mARS, no Canadá, uma iniciativa do governo de quebec em utilizar um prédio de um antigo hospital para transformá-lo nesse ambiente físico onde os diferentes agentes da inovação canadenses estão presentes para incentivar e acompanhar alguns projetos e iniciativas inovadores.

Em Minas Gerais talvez o desafio seja um pouco mais representativo, uma vez que alguns dos agentes da inovação no Estado ainda não chegaram a internalizar a inovação em seus objetivos estratégicos. dessa forma, o desafio começa já na identificação de pessoas e áreas desses agentes que poderiam assumir a responsabilidade de conversar e interagir com outros agentes, numa tentativa de alinhamento constante. Como tentativas anteriores nesse sentido tiveram pouco êxito, fica claro que essas determinações dependem de ordens e direcionamentos da alta gestão do governo mineiro. o Fórum mineiro de inovação, pela representatividade de seus membros e pela direção do governador do Estado, pode ser um bom local de discussão para a implementação de uma orientação mais propícia à inovação.

O esforço aqui também deve ser o de simplificação do processo. Deve-se identificar o real papel de cada um dos agentes no sistema mineiro de inovação, mas esse papel deve ser comunicado e disseminado dentro

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desses próprios agentes, para que se evitem gargalos. Eles acontecerão se não houver comprometimento das diversas áreas desses agentes com o tema inovação e com a integração de ações e iniciativas nesse sentido. isso deverá garantir uma condição mais vantajosa na gestão do sistema pela Sectes e pelo governo do Estado.

A Fapemig também deve exercer um papel fundamental na questão da estrutura. Conforme a definição de setores estratégicos para o governo como um todo (que não fique apenas no discurso dos agentes voltados para ciência e tecnologia), a Fapemig deveria incentivar o crescimento desses setores através de editais específicos para essas áreas, voltando seu apoio para projetos que visem ao desenvolvimento de subsetores como a tecnologia nuclear e a biotecnologia. o incentivo a projetos de inovação deve seguir as diretrizes estratégicas que o governo determina e se correlacionar também com as áreas de atração de investimentos para o Estado.

Processos A grande maioria das empresas entrevistadas orienta seus processos de inovação pela indução da alta gestão. Processos internos como a inovação espontânea e a P&d interna também foram marcados com frequência. Em relação aos processos externos, o principal deles parece ser o contato direto com os clientes e fornecedores. Não que essa seja uma característica negativa, mas tais relações normalmente direcionam empresas a fazer melhor, porém fazer mais do mesmo. os processos de inovação externos que realmente poderiam levar a empresa a antecipar tendências e introduzir inovações radicais no mercado, como parcerias com universidades e centros de conhecimento, no Brasil e exterior, não parecem ser prioridade para essas empresas. um outro fator que parece determinar que as empresas entrevistadas estejam com objetivos mais ligados à eficiência gestora e operacional é a forte procura pelos objetivos em processos. objetivos em produto, serviços e novos modelos de negócio foram menos procurados, o que aponta para inovações incrementais, ou seja, na melhoria contínua.

os processos inseridos dentro do SRi-mG compreendem editais de financiamento de projetos, envolvem eventos de comunicação e efetivação de parcerias, como a Fintec, e também ferramentas de contato direto entre pesquisadores e empresas, como acontece atualmente com o Simi e o seu portal. A otimização e simplificação desses processos assim como o alinhamento entre eles diante dos mesmos objetivos precisam ser buscados para se evitar falhas nesse fluxo.

Embora a Fapemig e o portal Simi tenham se esforçado em comunicar diversos editais de inovação induzida, alguns deles inclusive com parcerias diretas com empresas como Cemig, Fiat e usiminas, em alguns momentos eles engessam demais esses projetos. Para atender às diversas limitações impostas, muito do que poderia ser realmente inovador fica pelo caminho. Os editais também estão orientados basicamente para atividades de P&d, pouco antenados a inovações na gestão, nos modelos de negócio ou no design organizacional. dessa forma, ignora-se uma fatia grande de inovações que poderiam ser passíveis de incentivo, incentivando-se, por outro lado, inovações de P&d que tendem a ter um cunho mais voltado para a eficiência operacional e, principalmente, redução de custos.

o apoio a projetos de inovação e novos empreendimentos necessita de processos mais integradores junto aos agentes de inovação do Estado. No momento, as iniciativas ainda estão dispersas e sobrepostas. isso aponta para a ineficiência de alguns processos e até retrabalho em alguns casos.

É inegável a evolução que uma gestão eficiente do sistema tem feito surtir nos últimos anos em minas Gerais. mesmo assim, essa gestão ainda esbarra em certas partes ineficientes, como acontece hoje com o papel dos Nits na inovação nas universidades. Se antes os Nits foram concebidos com a intenção de facilitar o processo de comercialização de inovações, hoje eles são basicamente unidades de proteção intelectual das universidades. A busca incessante pela proteção do conhecimento por parte da universidade dificulta muito a aproximação com as empresas, representando um gargalo significativo no encontro entre ofertas e demandas tecnológicas.

o processo de comunicação ainda precisa ser otimizado. um local virtual único para comunicação das iniciativas e dos agentes envolvidos com a inovação em minas Gerais se faz necessário. A criação de um website que reúna todas as informações de forma centralizada, ou até mesmo a utilização do Portal Simi como uma ferramenta que reúna também essas outras informações, é uma alternativa interessante. Nesse portal também pode estar um painel que monitore os indicadores ou métricas dos investimentos realizados no período, de forma que sejam demonstrados e divulgados.

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ANEXoS

Minicasos Empresa de componentes siderúrgicos

Com o objetivo de investir em inovação, essa empresa de componentes siderúrgicos instalada em Contagem, criou uma gerência de P&d, em atividade desde 2009, que vem desenvolvendo vários projetos de inovação (atualmente existem 64 projetos no pipeline), iniciados também através de pesquisas geradas com a ajuda de parceiros, mais especificamente através de contratos de tecnologia para pesquisa básica em determinados temas. o faturamento da empresa é de R$2,3 bi, dos quais 0,2% são investidos em P, d & i.

Atualmente, a empresa faz uso da lei de inovação tecnológica e conta com parcerias fixas, como a que tem com a uFRJ ou com os centros de pesquisa (da própria empresa) na Bélgica e na China. outros métodos de inovação utilizados são, por exemplo, a ida constante de fornecedores ao centro de P&d e consequente participação deles diretamente na produção, através de novas ideias. A proximidade da empresa com outra, também do setor siderúrgico, criou uma série de inovações no setor produtivo e em seu modelo de negócio.

A aquisição de novas tecnologias é feita dentro do próprio grupo da empresa. um seminário de inovação é realizado constantemente, sendo ensinados aos mais de 200 engenheiros temas como incentivos, marcas e patentes. Como parte da cultura organizacional da empresa, erros são bem tolerados e novos projetos são incentivados. Para as novas ideias propostas, existe um fórum/portal orientado por um comitê que as avalia, considerando falhas e problemas do andamento do projeto, à medida que é implementado.

Como dito anteriormente, a área da empresa voltada para pesquisa, desenvolvimento e inovação é a Gerência de P&d, criada com o objetivo de estruturar melhor a inovação, ter a possibilidade de uso de incentivos fiscais, realizar projetos de forma mais rápida e investir em qualidade voltada ao cliente. No entanto, a empresa enfrenta algumas barreiras, como o conservadorismo e a falta de conhecimento da legislação para outros tipos de incentivo. dentre as competências dominadas pela empresa, estão a transformação de metais e recobrimentos e processos como o de trefilação e de galvanização. Como objetivos futuros, a empresa pretende adquirir conhecimento de materiais e do mercado de laminados, além de tecnologias como a laminação a quente e os arames fluorescentes.

A empresa estudada se mostrou bem desenvolvida ao realizar pesquisa básica através do uso da Lei de

inovação, com a realização de projetos em conjunto com a academia. Além do uso de recursos externos para inovar, a empresa extrapola sua conexão com as universidades através de parcerias diretas, ainda pouco exploradas pelas outras empresas estudadas. Como a estratégia da companhia se direciona atualmente para o uso de incentivos fiscais para inovação e consequente redução de custos, havia a necessidade de uma melhor estruturação da empresa nesse sentido, trazendo assim a possibilidade de maior autonomia dos colaboradores para concepção e implementação de novas ideias e projetos. A gestão de inovação na empresa se caracteriza por boa estruturação e processos bem definidos, tanto na inovação espontânea quanto nas relações externas com parceiros. As 26 patentes atualmente registradas também apontam para um bom desempenho no processo inovativo. todas essas variáveis determinam a empresa como um dos grandes destaques do projeto “de minas para o mundo e do mundo para minas”, com indicadores que nos ajudam a mostrar que a gestão da inovação está bem alinhada com a estratégia e cultura da companhia.

Empresa do setor automotivoNessa empresa de Contagem são feitos investimentos sistemáticos em inovação, sendo as atividades de pesquisa básica feitas na unidade da planta de Piracicaba e as de pesquisa aplicada, desenvolvimento experimental e nacionalização de produtos em Contagem. Há uma busca constante por conhecimento na empresa, além da tentativa de interação com centros de conhecimento como universidades, iCts e outros. Assim, trabalhos com a uFmG e a Faculdade Pitágoras são realizados, mas ainda sem o foco para desenvolvimento em conjunto.

A empresa parte do princípio de que a geração de ideias deve ser responsabilidade de todos, inclusive dos operadores, principalmente aqueles ligados a produção, logística, postos de trabalho e outros. Além disso, o World Class Manufacturing mudou a forma com que a empresa aborda a inovação em seus processos, tendo feito mais de 15 mil mudanças incrementais em processos no último ano. A gestão do conhecimento é focada nas ideias implementadas e a equipe de desenvolvimento da empresa conta com 20 a 30 pessoas, principalmente focadas na prática de prototipagem. Para novos projetos, que são avaliados através da metodologia de funil, normalmente há um padrinho, o facilitador para a evolução do projeto.

os mecanismos de premiação para o colaborador que propõe novas ideias são bem estruturados, existindo uma pontuação por ideia utilizada, para fomentar um sistema de pesos. quanto mais ideias um colaborador dá, mais uma eventual nova ideia valerá nesse sistema. Além desse

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modelo, há também um para as três melhores ideias, com premiação em dinheiro. No que se trata de competências dominadas pela empresa, atualmente ela tem como mais importante o processo de soldagem e montagem de peças, optando por não utilizar a robótica. um dos seus objetivos futuros é eliminar o estoque e almoxarifado, através da melhoria do fluxo logístico, fabricando peças sob demanda com a logística just in time, em processo de implementação. Além disso, quatro novos produtos foram projetados para lançamento em 2009, mas foram postergados para 2010, devido à crise econômica, que também afetou a empresa. Ela tem a intenção de entrar em novos mercados e incrementar o fluxo interno e as tecnologias de montagem, mudanças que certamente afetarão o modelo de negócio atual da empresa.

Numa análise mais geral, concluímos que uma das forças da empresa está na inovação em processos. Esse tópico recebe atenção direta da gestão, através de um sistemático e constante investimento nessa área. o investimento médio de 4% para atividades de P, d & i também mostra uma boa estruturação para inovar. A companhia tem estratégia e cultura relativamente bem estruturadas em relação à inovação, porém tem fraquezas no equilíbrio entre curto e longo prazos e na disponibilização de tempo e recursos para surgimento de novos projetos. Além da própria estrutura de engenharia interna, a empresa também inova através de outras fontes, como interação com clientes, sua matriz no exterior e até mesmo intercâmbio com concorrentes diretos, além de empresas de outras áreas. Esse fator está se desenvolvendo como um dos grandes diferenciais competitivos da companhia.

Empresa do setor de energia Na empresa do ramo de energia instalada em Belo Horizonte, o principal tipo de inovação realizado é em gestão, além de também serem feitas melhorias incrementais nos processos e nos produtos. Como estabelecido pela Aneel, o percentual voltado para gastos em P&d na empresa é de 1% do Retorno sobre o Patrimônio – RoE –, sendo que 0,5% é direcionado ao aperfeiçoamento energético.

A empresa realiza P&d também com parceiros que detêm a expertise em determinados assuntos e vem buscando parcerias com empresas para o desenvolvimento de um parque industrial no Estado. Ela tem convênio com a Fiemg, fazendo seminários de captação de apoio, e envia cartas-convite com as suas demandas para que outras empresas/instituições ofereçam soluções.

A empresa beneficia alguns funcionários com subsídios para fazer mestrado ou especialização, e ainda tem o

projeto de adotar um sistema de recompensas para ideias inovadoras. Há também uma prática de alocação de parte das horas de alguns colaboradores em projetos criados por outras áreas da empresa, sendo um deles a prospecção tecnológica, que tenta antecipar tendências no ramo de energias, e até mesmo em outros negócios, como o gás natural. Como estratégia para novos negócios, a empresa não foca somente naqueles ligados ao seu core business, entrando assim em ramos como de telecomunicações e de serviços. tem um programa de implementação de centros de excelência e de uma universidade corporativa, com 12 fóruns separados por competências.

A empresa se mostrou preocupada com a inovação em gestão, assumindo investir nessa área, o que é válido quando se trata de uma organização dividida entre a iniciativa pública e privada. A pesquisa básica é realizada junto a um grande número de universidades, principalmente pela obrigação de direcionar parte do faturamento em áreas específicas de pesquisa e desenvolvimento. A utilização de subvenção econômica se mostrou um diferencial na utilização de leis ou programas de incentivo à inovação.

A estratégia e a cultura de inovação também recebem destaque nessa avaliação, salvo pela inexistência de mecanismos de premiação bem desenvolvidos e pela baixa tolerância ao erro. Na gestão de inovação, foi vista uma boa estrutura na existência e organização de departamentos, embora os processos de gestão do conhecimento não estejam bem mapeados. outro destaque positivo na empresa foi a parceria com empresas-fornecedores para uma melhor abordagem do mercado consumidor. outra força da empresa se apresenta: o investimento visando a uma gestão mais profissional pode ser considerado um direcionador importante na atividade de inovação na companhia.

Instituição financeiraA instituição financeira localizada em Belo Horizonte tem como foco oferecer aos seus clientes soluções financeiras rápidas e ágeis na área de crédito consignado, que representa cerca de 85% dos seus negócios e um market share de 5%. os outros ramos em que a empresa atua são de crédito imobiliário e de middle marketing.

Recentemente, houve a identificação de um lack administrativo de clientes no interior. Foi criado, então, um sistema de extranet, facilitando o acesso desses clientes a serviços propostos pelo banco. também foram criados programas de fidelização de pontos de venda, com o mesmo objetivo. No entanto, somente uma área da empresa tem tempo e recursos para se fixar na criação de novos projetos, a área de informática.

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Atualmente, há um projeto complexo de implantação de web 2.0, com o objetivo de facilitar o contato direto com clientes, tanto para comunicação externa quanto para o feedback deles. Além desse avanço, futuramente a empresa pretende adquirir inteligência de mercado, fazer análises de tendências e aprimorar a sua tecnologia de informação.

As atividades de inovação ficam basicamente restritas à gestão, enquanto a pesquisa e o desenvolvimento se aplicam apenas ao setor de tecnologia de informação, que desenvolve softwares para uso interno e encontra soluções no mercado para áreas que não domina. A estratégia e a cultura também são voltadas para a inovação em gestão na companhia, embora se mostrem mais evoluídas na ti. Como o banco tem uma cultura de diversificação de negócios, inovações também acontecem na busca por novas oportunidades. Relações com parceiros como a microsoft também a ajudaram a se destacar no desenvolvimento de soluções para processos internos com diferentes parceiros.

Empresa do setor de mineraçãoo estudo feito na empresa de mineração localizada em Belo Horizonte mostrou que a área de gerência de desenvolvimento tecnológico é a célula mais ligada ao processo inovativo na companhia, tendo como objetivo disponibilizar tecnologias para a excelência operacional, buscando também a competitividade e o crescimento sustentável. Além dessa gerência, existem outras como as de implantação e suprimento de projetos, onde há a tentativa de conciliar os objetivos de curto e longo prazo, já que elas também são responsáveis por algumas atividades de rotina.

Com a intenção de ser líder em mineração, hoje em dia a empresa tem maior intenção de buscar conhecimentos fora dela do que desenvolvê-los internamente. Por isso, faz pesquisa básica em geologia com universidades e centros de pesquisa, além de compartilhar patentes em projetos gerenciados pela Fapemig.

Já tendo seu orçamento da gerência de tecnologia planejado para os próximos cinco anos, a companhia tem uma estratégia direcionada para a busca de novos projetos, alguns deles voltados para o longo prazo. mesmo ainda precisando estruturar melhor seu processo de inovação, a empresa tem metodologias para projetos especiais e uma lógica de fluxo de inovação baseada no ciclo “conceber, desenvolver, amadurecer, provar e implementar”.

Alguns dos problemas para inovar enfrentados pela mineradora são o trâmite burocrático para utilização em conjunto de patentes, o pagamento de royalties e os

problemas com parcerias. Além disso, ela não pretende mais buscar incentivos fiscais para inovação, mas sim buscar outras formas de financiamento, principalmente com outros parceiros da linha pública ou privada.

Atualmente, a empresa diz dominar sua área operacional, além de ser forte também na gestão empresarial e na gestão estratégica para investimento. Para tanto, ela utiliza tecnologias como a mineral e a rotatização. No entanto, ela não tem um plano bem estruturado para seus objetivos futuros, sabendo apenas que quer aprimorar e inovar em seus processos.

A análise da empresa, do ponto de vista da inovação, passa pelo seu vasto portfólio de projetos, que normalmente aponta para uma estratégia de curto ou médio prazo e tem objetivos baseados no desenvolvimento experimental. Talvez por estar num ramo bastante comoditizado, a empresa apresenta alguns problemas no conservadorismo de sua cultura organizacional. mesmo presa numa cultura sem muita mobilidade, tenta compensar essa fraqueza com links interessantes com parceiros externos, desde fornecedores até centros de conhecimento como iCts e universidades. Além disso, a empresa espera atingir resultados ainda mais satisfatórios através da gestão de competências, tida como um dos pontos fortes da companhia.

Empresa do ramo de laticínios Sediada em Belo Horizonte, a empresa atua no ramo de laticínios e visa oferecer produtos seguros e confiáveis, que também transmitam a sua tradição e seus valores aos seus clientes. Ela conta com uma rede de 30 cooperativas e mais de 8.500 produtores rurais na obtenção da matéria-prima para a fabricação de seus produtos. Além do leite, que é o principal item oferecido, representando 90% do business da companhia, ela também apresenta em seu portfólio outros produtos, como insumos à produção agrícola, assistência técnica e rações.

Apesar de haver certa frustração na aproximação com universidades, pela falta de agilidade por parte delas, a empresa tem convênios com a uFmG, para a utilização de laboratórios de pesquisa em estudos relacionados à qualidade do leite produzido. também já tem convênios com outras instituições, como a Embrapa, em sua unidade Gado de Leite. A estratégia atual da empresa está focada na diminuição da dependência da companhia de seus produtos commodities. o leite em pó e o leite condensado são os produtos mais rentáveis para a empresa. Em sua abordagem ao varejo, a empresa visa focar 80% das suas iniciativas em pequenos e médios varejistas e atrair mais cooperativas e produtores.

Como iniciativas inovadoras, a empresa promove o

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pagamento dos produtores de leite através de graus diferentes de qualidade do mesmo, desenvolveu assistência técnica para os fornecedores, faz mapeamento de rotas via auto-track, entre outras. mas, apesar das inovações implementadas, a empresa se apresenta como seguidora em termos de tecnologia, considerando não ter dinheiro suficiente para investir maciçamente em marketing e publicidade para novos produtos inovadores, já que acabaria por ser “engolida” caso tentasse lançar algo realmente novo no mercado.

mesmo não focando no lançamento de novos produtos no mercado, a empresa tem um sistema de gestão de inovação baseado na sua gerência de P&d, realizando reuniões mensais para avaliação e acompanhamento de todos os projetos em andamento. A metodologia utilizada para a organização desses projetos é a Pmi, sendo que alguns dos critérios de seleção para sua validação são: volume, preço de venda e custo do projeto.

os planos futuros da empresa incluem, além da melhoria na comunicação com o cliente, o domínio de tecnologias como a SAP e a tecnologia de rastreamento. Ela também pretende ser mais inovadora ao focar em outro público-alvo, as classes sociais mais baixas. Além disso, quer implementar tecnologias de novas plantas e postos de captação.

demonstrando um foco bem direcionado ao desenvolvimento experimental, mostrou-se uma empresa orientada para melhorias contínuas e incrementais de seus processos e produtos. A sua dificuldade na interação com centros de conhecimento pode justificar a quase inexistência de atividades de pesquisa básica ou aplicada. A empresa também apresenta dificuldades em inserir a inovação na sua estratégia corporativa, além de ter tido um baixo desempenho no instrumento de pesquisa em relação à cultura organizacional voltada para a inovação. mesmo com uma estrutura de P&d, há pouca preocupação com a gestão da inovação em temas como patentes, aquisições de tecnologia, gestão do conhecimento e estruturas de inteligência de mercado. os processos de inovação também são fortemente orientados para dentro da empresa, fomentados basicamente por fontes internas. Essas e outras variáveis apontam para um baixo desempenho em inovação e acendem um sinal de alerta em relação à competitividade para os próximos anos.

Empresa de lubrificantes Apesar de não existir uma avaliação criteriosa em relação à criação de novos projetos, nessa empresa sediada em Contagem são propostos, por parte dos colaboradores, novos métodos e melhorias para o desenvolvimento

do processo produtivo. Para isso, são feitas reuniões mensais envolvendo gerente e supervisores das áreas produtivas e administrativas, visando identificar novas possibilidades.

Como exemplo de ideia inovadora implantada na empresa, tem-se a coleta de lubrificantes já utilizados para fomentar a produção. Hoje, cerca de 35% do que é produzido é oriundo de matérias-primas reutilizadas. Apesar de todas as áreas da empresa participarem do processo de inovação, não é notada muita integração entre elas, o que é ainda mais dificultado pela sua própria estrutura física.

Além de já ter uma adequação a certificações externas, aplicando produtos dentro de especificações para o cliente, a empresa pretende comercializar outros produtos, diversificando os mercados em que atua. Para isso, quer dominar o uso de tecnologias em conceitos verdes, embalagens recicláveis e produtos renováveis ou biodegradáveis, além de tecnologias para produção de novos produtos.

Empresa do setor siderúrgicoA empresa tem a área de gestão do conhecimento como responsável por administrar, através da metodologia PMO, o uso de incentivos fiscais à inovação, que não são focados apenas em pesquisa e desenvolvimento, mas também em áreas como venda de commodities. Para a realização de estudos, a empresa possui um centro de P&d nas duas cidades onde tem unidades instaladas, com cerca de 150 pesquisadores, e um setor de propriedade intelectual, que gera a transferência de tecnologia.

Com a abertura de programas como o de produtividade em ação e o de bolsa de ideias, que incentivam a participação do trabalhador no processo de inovação, a empresa passou a valorizar o empreendedorismo corporativo, mudando sua cultura organizacional. Há também a utilização dos sistemas top-down e idea-flow, para a sugestão de ideias por parte dos funcionários.

Esses modelos são de inovação espontânea e, visando à redução de custos com premiação para os colaboradores participantes, são feitas premiação em produtos. Para tentar aumentar a comunicação entre as diferentes áreas, há um canal aberto, mas que ainda não gerou resultados efetivos.

Apesar de o principal produto da empresa ter alto valor agregado, a exploração do pré-sal pode despertar nela competências futuras, visando ao mercado de tubos para águas profundas.

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Empresa de infraestrutura o principal serviço oferecido pela empresa localizada em Belo Horizonte é a terceirização de minas e a construção de estradas. Por estar em um setor conservador em relação a P&d, a empresa investiu cerca de 1,25% de seu faturamento em P, D & I no seu último exercício, ou seja, 3 milhões de um total de 240 milhões. desse investimento, a parte que visa à diferenciação através da gestão foi aplicada na modernização dos processos contábil/financeiro e a parte direcionada para a pesquisa aplicada foi utilizada na aquisição de uma empresa de soluções tecnológicas.

A empresa também foca na inovação para novos negócios, com a intenção de atingir nichos diferentes. No entanto, nesse tipo de trabalho é mais complicado inovar, pois há uma série de determinações dos clientes que devem ser cumpridas, e não há margem para negociações. Além de encontrar dificuldades relativas a questões tributárias, o incentivo à inovação através da premiação de ideias é uma barreira presente na organização. isso acontece porque, como a empresa tem uma estrutura horizontal, e não piramidal, as ideias normalmente partem dos próprios gerentes.

uma das competências visadas pela empresa é a competência em gestão do conhecimento, da tecnologia, de processos e de pessoas. Para tanto, ela pretende formar alianças estratégicas, além de ter uma constante evolução na aquisição de tecnologias incorporadas em maquinário.

Empresa de construção civil A empresa oriunda de Belo Horizonte implementa constantemente inovações e melhorias incrementais nas atividades que desenvolve, com o objetivo de otimizar processos como o de contabilidade, pagamentos, suprimentos e logística. Esses processos industriais são coordenados por uma equipe de qualidade, enquanto a procura por novos ramos a serem explorados, como o de petróleo, é feita por uma diretoria de novos negócios. Além disso, há, com a ajuda da FdC, uma busca por tecnologias e técnicas mais recentes que possam ser adaptadas para o processo de produção.

outra preocupação da empresa é em relação à responsabilidade social e ambiental, o que a leva a participar de programas como os do ibama. Há também a preocupação com o treinamento de seus funcionários, que gera um gasto de cerca de 1 milhão por ano, e com a geração de novas ideias, atividade que é premiada através da Participação nos Lucros e Resultados – PLR.

Futuramente, além de ter como atividade a prestação de serviços em engenharia, através de soluções, técnicas e sua execução, a empresa quer ter um produto comercial para vender no mercado, fazer contratos de obra e ser considerada top, por acompanhar a evolução das tecnologias consideradas de ponta.

Empresa de mineração Essa mineradora enxerga a inovação de processos e a procura por novos negócios como um de seus principais focos de investimento em inovação. Para tais atividades, normalmente, são feitas pesquisas aplicadas, com testes e substituições, além de desenvolvimento experimental e nacionalização de produtos. Para tal, são investidos 800 mil, sendo o faturamento bruto da empresa de 325 milhões de dólares. Apesar de hoje não existirem vínculos com universidades e iCts, a empresa já teve parcerias com universidades, como a de Lavras, para pesquisas sobre, por exemplo, tratamento de resíduos.

Para o desenvolvimento de novos produtos e projetos, existe a Central de Ideias, com foco na gestão de riscos. Para cada nova proposta dada a essa central, um comitê interdisciplinar e internacional valida a ideia. Alguns exemplos de novos projetos implantados na empresa são a adoção do conceito de “mina de ouro verde”, focado em sustentabilidade, e a realização do projeto One, com a intenção de melhorar a comunicação entre as unidades e a matriz.

No caso de captação de novas tendências, os gerentes frequentam feiras no exterior, como a Conexpo, em Las Vegas, além de adquirirem tecnologias, visando à sua incorporação, principalmente em equipamentos de ponta. Como objetivos futuros, a empresa pretende dominar competências como o processo business, processes and framework, além do system for people e do perfect to value.

Empresa de embalagensNessa empresa existe um comitê, composto por três dos seus dirigentes, voltado basicamente para a inovação. Apesar disso, P&d acontecem informalmente, através de parcerias com fornecedores, e o desenvolvimento experimental acontece dentro das instalações da própria empresa, onde foi criada uma escola interna para a qualificação de seus colaboradores.

Na empresa foi instalado um sistema totVS, para ajudar na análise do trabalho com custo real, visto que atualmente ela é feita apenas com estimativas de valor. também é feita, para tentar atingir novos nichos de clientes, a produção de diferentes tipos de embalagens

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plásticas, através de processos com o uso do polietileno e de granulometria. Como plano para o futuro, ela pretende trabalhar com a exceção, ter um produto com alto valor agregado, e se focar principalmente na área alimentícia.

Por ter uma estrutura integrada, com poucos departamentos, e ser uma empresa pequena, encontra significativas barreiras ao seu desenvolvimento, como a ausência de um fórum de discussões para a validação das ideias apresentadas pelos colaboradores.

Empresa de fundição A empresa, produtora de peças de ferro fundido, investe sistematicamente em tecnologias de produto, ferramentaria, produção e qualidade. Especificamente em P&d, uma das atividades desenvolvidas é em pesquisa aplicada, focada basicamente em soluções de problemas e na otimização dos processos, através de análises estruturais.

Existe um programa de sugestão de ideias formalizado, e são feitas reuniões diárias de produtividade, trabalho e refugo externo. Também há a presença constante do presidente da companhia, que passa semanalmente uma hora com cada uma das principais áreas da empresa.

Recentemente, foi implementado um sistema de turnos na produção, bem como a departamentalização e a gestão para resultados. Além disso, é feito o acompanhamento de todos os indicadores, que demonstram melhorias em diversos aspectos, como na queda do número de absenteísmo e da ocorrência de acidentes nos últimos anos.

Por deter alto grau de tecnologia, a empresa deve usar diferentes métodos para auxiliar o seu processo de produção e, para isso, utiliza softwares como o magma e o Balance Scorecard, para simulação virtual e gestão do negócio, respectivamente.

outros tipos de tecnologias dominadas pela empresa são o processo de moldação e automatização de areia verde, o processo de macharia, e cold box, shell e hot box. Futuramente, ela tem como objetivo ampliar o foco em usinagem de blocos e cabeçotes, adquirindo o conhecimento e as tecnologias necessárias.

Empresa de comunicação A empresa localizada em Belo Horizonte reserva a maior parte de seu investimento para atividades em inovação. dentre elas, estão a inovação em processos, que, através de consultoria com o iNdG, está resolvendo problemas administrativos e financeiros; a inovação em serviços;

os novos negócios, como a criação de uma empresa de logística e a compra de uma empresa de criação de jogos para internet, e a inovação na gestão, que ocorre através de parcerias com o iNdG, o PAEX, entre outros. dentre as atividades em P&d, é desenvolvida pela empresa a pesquisa básica, que estuda a produção de formas diferenciadas de comunicação de acordo com as necessidades e os interesses dos leitores de cada região.

No entanto, não há uma área específica para o desenvolvimento de novos produtos, sendo feito um mutirão, em caso de necessidade, entre pessoas das gerências de produção, sistema, consultores e técnica, que, após o fim do desenvolvimento, voltam para sua ocupação anterior. Apesar disso, são feitas ao menos duas viagens ao exterior por ano em busca de benchmarking fora do Brasil, além de haver um consultor na inglaterra, que tem a função de buscar tecnologias também fora do país.

Para ter meios de investir tanto em inovação, a empresa faz uso da mP do Bem e do BNdES, através do Programa Especial de Crédito – PEC –, para capital de giro. Ela também tem seu próprio centro de pesquisa e, por isso, tem convênios apenas com as universidades que possuem o curso de comunicação, para a contratação de estagiários.

Para mapear as competências dominadas pela empresa, é utilizada uma metodologia de recursos humanos chamada Predictive index – PI –, que traça o perfil de cada funcionário. Em caso de necessidade, é feito um cruzamento entre o perfil que está sendo buscado no mercado e as características traçadas dos funcionários já contratados. Em relação às metodologias para a inovação, a empresa ainda não as tem, e só com o advento da internet passou a ter a necessidade de se inovar.

Porém, mesmo tendo como foco a inovação, não há uma prática de proposição de novos projetos pelos funcionários dentro da empresa, além de não haver controles internos para isso. Apesar disso, existe uma equipe montada informalmente (por afinidade) que troca e-mails diários sobre o mercado.

A empresa domina competências como a geração, a formatação e a distribuição de conteúdo e serviços, que se fazem possíveis através do conhecimento em logística e publicidade e da edição de vídeo, entre outros. Futuramente, ela tem como objetivo dominar a convergência de mídias e alcançar excelência na gestão.

Alguns problemas enfrentados pela empresa são a quebra da cultura departamental, através da gestão matricial

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instalada, e a falta de tempo para a direção pensar na empresa, já que tem muitos problemas para resolver diariamente. Porém, a maior barreira enfrentada é o conflito entre o curto e longo prazo, e por isso há constante busca por consultorias como a iNdG e a FdC.

Empresa de equipamentos eletrônicos A cidade de Santa Rita do Sapucaí, situada no sul do Estado mineiro, compõe um ambiente formado por algumas grandes empresas de base tecnológica. Além de contar com escolas de capacitação em tecnologia na região, essas empresas são também objeto de iniciativas e políticas públicas de fomento à inovação partindo do governo do Estado, o que cria um cenário bastante permissível à inovação. Embora essa empresa tenha iniciado suas atividades no ramo de equipamentos para análises clínicas, ela mantém atualmente seu foco no setor de telecomunicações. O que justifica o destaque da organização em relação ao processo de inovação são principalmente aspectos culturais, inerentes à gestão. os profissionais dedicados ao P&D ficam próximos aos de outras áreas como o marketing e não há divisão física entre setores, o que facilita a comunicação interna. A empresa disponibiliza um espaço moderno para treinamento de seus profissionais, inclusive com espaço para eventos internos e outros momentos de participação em conjunto. outro fator importante observado na empresa é que os diretores mantêm contato direto com áreas administrativas, criativas e produtivas durante boa parte do expediente. A proximidade deles com os colaboradores ajuda em uma resolução mais rápida de problemas e redução da burocracia.

o setor onde a empresa se encontra facilita uma cultura mais informal e menos departamentalizada, principalmente por necessitar ofertar respostas mais rápidas ao mercado. o ramo de telecomunicações é caracterizado por mudanças constantes, que pedem uma vigilância contínua para adequar os processos organizacionais a novas realidades que se apresentam. dessa forma, certas características observadas na empresa já eram, de alguma maneira, esperadas. No entanto, a preocupação com a capacitação constante de funcionários através de cursos ministrados dentro da própria organização se mostra como um diferencial. o desenvolvimento gerencial é um objetivo constante. A empresa participou de um ciclo de quatro anos do Parceiros para a Excelência – Paex –, um programa da Fundação dom Cabral que visa à aplicação de metodologias de gestão. Certos aspectos estratégicos também estão orientados para a inovação, e a empresa parece estar realmente conseguindo implementar essa intenção no seu dia a dia.

Empresa de componentes do setor energético Localizada em Contagem, essa empresa vem dando crescente ênfase à área de P, d & i através do aumento de seus investimentos em inovação de produtos, serviços e novos negócios. Para isso, ela desenvolve atividades em pesquisa básica, pesquisa aplicada e nacionalização, investindo cerca de 1,5% do seu faturamento em inovação e cerca de 3% em desenvolvimento. Como mecanismo de apoio a essas atividades, a empresa faz uso da mP do Bem, da Lei da inovação e de subvenções econômicas, além de participar de editais da Aneel.

Apesar de ter parcerias com universidades e iCts, ela investe apenas o mínimo exigido pela MP do Bem na área de pesquisa básica, por acreditar que o ritmo das universidades não seja o mesmo do mundo dos negócios. Além disso, as parcerias com instituições do Nordeste são apenas para atender aos requisitos da Lei da informática, que obriga as empresas a fazerem investimentos na região. Com o objetivo de ser uma empresa inovadora, ela possui estratégias como a cobrança de uma postura inovadora por parte dos colaboradores e a incorporação de técnicos na área comercial, a fim de que eles entendam melhor o que o cliente precisa e sejam capazes de mostrar para a empresa essa demanda. No entanto, os funcionários têm média autonomia para apresentar novas ideias, já que essas passam por um comitê e são geridas por uma área específica, ou seja, o funcionário precisa seguir alguns parâmetros.

Para o desenvolvimento de produtos, além de ter sido criada uma área específica, a de engenharia de produto, a empresa participa de feiras e eventos no exterior, o que possibilita a captação de conhecimentos fora do Brasil para sua futura aplicação no processo produtivo. Na criação desses novos produtos, é dada uma maior importância para a análise de sua viabilidade, já em sua concepção. Tal análise verifica se o produto terá mercado, o preço desse produto para o cliente e quanto tempo ficará no mercado. Na criação do portfólio de projetos, antes de o produto ser lançado, ele é analisado conforme alguns pré-requisitos no modelo stage gates. Novos projetos são validados por um comitê de projetos uma vez por mês, utilizando prioritariamente o payback para a criação do pipeline. Após essa etapa, é feito um cronograma de atividades e outras metas de acompanhamento no BSC. Por fim, um gerente de negócios faz a antenagem externa, trazendo inputs que podem virar novas ideias/projetos.

Apesar de desenvolver muita coisa internamente, a empresa também compra alguns produtos de fora, através de convênios com a uFmG, a uFC e os iCts Cesar, Eldorado, Fitec e instituto Atlântico. A empresa

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também já adquiriu duas empresas oriundas da incubadora da uFmG, que fazem softwares estratégicos para o desenvolvimento de novos componentes. Já para projetos com prazo longo, a empresa tenta compartilhar o risco com outras instituições, como a Finep.

Como já mencionado, a empresa tem um BSC, que mostra que todas as áreas têm indicadores e metas a cumprir, de modo que, sempre que um novo produto passa pelo comitê, é criado um indicador para acompanhar o seu desenvolvimento. Assim, a empresa possui um total de 52 indicadores, além de várias patentes, até mesmo de pequenos parafusos, para evitar fraude. Possui, inclusive, uma patente em processo de registro no exterior.

A empresa busca inovar por redução de custos e pela diferenciação, ou seja, através da padronização do hardware e da individualização da produção de softwares, que é feita de acordo com especificações do cliente, cujo nome é posto no equipamento adquirido. Assim, tem-se uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes de fora do país, que vendem produtos acabados e padronizados, produzidos para as necessidades de seu país de origem. Hoje, o grupo conta com empresas de software e de transmissão de vídeo e áudio sob protocolo iP, e está se adaptando à nova era dos medidores.

No futuro, a empresa pretende ter acima de 30% do faturamento vindos de produtos com menos de três anos de lançamento. Além disso, ela se preocupa em diminuir o impacto ambiental de seus produtos. Apesar de ter fixado diversos objetivos, encontra dificuldades e barreiras, como a falta de agilidade no processo de inovação, devido à captação de recursos. E a cultura organizacional, apesar de ter melhorado nos últimos anos, ainda é fechada.

Empresa do setor automotivoA empresa instalada em Betim possui unidades na Europa, no México e em outros países, sendo a unidade brasileira a maior dentre elas, responsável por 50% da produção mundial da marca. Por isso, a tendência a médio prazo é de que sua administração central passe para o Brasil. Além disso, o centro de desenvolvimento de novos produtos fica nessa unidade, onde acontecem as pesquisas básica e aplicada, que parecem se confundir, já que a pesquisa aplicada pode vir a gerar a básica (um processo desenvolvido para determinado produto pode se aplicar a outros no longo prazo). Como o centro de P&d da empresa está no Brasil, a empresa não nacionaliza/tropicaliza produtos; ao contrário, exporta.

os produtos principais produzidos por ela são aqueles

fundidos de espécie, e as principais competências que domina são técnicas de fundição, moldagem, vazamento, fusão e acabamento. Futuramente, ela pretende manter sua liderança, inovando continuamente em produtos e processos.

No ano passado, a empresa investiu 13 milhões de reais em inovação, e lançou de cinco a dez novos produtos por ano (dois ou três novos para o mundo e os outros incrementais), um número que já chegou a 40, em época de fartura. Hoje, ela tem 18 produtos totalmente novos e 32 inovações incrementais em desenvolvimento.

Ela tenta achar um equilíbrio entre curto e longo prazo, além de procurar diferenciação para a manutenção de sua liderança no mercado. um novo produto precisa de 1,5 ano entre o início do desenvolvimento e o mercado, e possui um ciclo de vida de aproximadamente dez anos. durante esse ciclo, inovações incrementais são necessárias para manter o produto competitivo.

A empresa faz reuniões diárias com todos os envolvidos na fabricação (desde o peão até o diretor), para a discussão de problemas e fórum de sugestões, premiando funcionários que propõem ideias que possam ser implementadas no processo de produção, um sistema que ocorre através do acúmulo de pontos que podem ser trocados por produtos no Submarino (site de vendas on-line, com o qual a empresa tem parceria). As ideias premiadas são as que têm resultado econômico, em inovação técnica ou na redução do impacto ambiental (o peso e a premiação dos fatores são os mesmos), não incluindo melhorias no local de trabalho, pelo fato de a empresa entender que essa é uma obrigação do funcionário.

Por não ser uma empresa de varejo, e apesar da inovação de processos ser interna, os produtos só chegam ao mercado após validação do cliente. A empresa adquire apenas tecnologias de suporte, nada de seu core business, além de manter engenheiros dentro das montadoras para entender as necessidades de seus clientes.

A empresa apresenta uma cultura conservadora em relação à inovação, o que pode causar problemas, já que alguns funcionários tratam a tecnologia como segredo de estado e não compartilham conhecimento. outro problema é que a empresa gostaria de ter um investimento maior em inovação.

Empresa moveleiraNessa empresa localizada em ubá e atuante no ramo de fabricação de móveis, recentemente houve uma grande mudança em termos de estratégia: o seu público-alvo principal deixou de ser apenas as classes C e D para

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incorporar as classes sociais mais favorecidas, às quais é oferecido um produto de maior valor agregado. Essa mudança veio junto a alterações no quadro da empresa em um período de quatro anos, inclusive com novas contratações para a direção e a criação da gerência de P&D, que antes ficava a cargo do marketing.

Várias mudanças em processos produtivos também foram realizadas, principalmente oriundas da modernização da fábrica, que hoje conta com uma maquinaria atualizada. A aquisição de novas tecnologias de software de gestão produtiva também gerou mudanças, como a do software chamado dot Project, semelhante ao mS Project, utilizado no gerenciamento de projetos.

Atualmente, há na empresa um projeto para criação de uma área específica para inteligência de mercado, que também seria responsável pelas pesquisas de mercado e antenagem nacional e internacional para tendências do ramo. Além disso, ela se considera apta a manter um foco contínuo em qualidade, custo e diferenciação, apesar de essa última ser menos abordada, uma vez que os produtos são muito semelhantes e se diferem em pequenas questões de cores e leiaute. Assim, a diferenciação se dá através de um posicionamento bem específico no mercado em que atua.

Para tais atividades, a empresa domina tecnologias como de simulação de P&d, software 3d para desenvolvimento de produto e controles de produção, pretendendo futuramente dominar tecnologias aplicadas a equipamentos para fabricação de eletrodomésticos, um novo ramo no qual pretende entrar.

Na empresa são feitas reuniões semanais de acompanhamento de projetos, que surgem de maneira razoavelmente informal, e só chegam às mãos da diretoria para aprovação final. No desenvolvimento desses novos projetos, a lógica é a do tripé conceito-protótipo-desenvolvimento, já que o processo produtivo para a fabricação de móveis não requer muita complexidade.

Empresa de transportes A empresa, sediada em Contagem, tem uma visão voltada não apenas para o passado e a tradição, mas também para a inovação, como uma tentativa de obter a diferenciação no mercado. o seu core business atual são os transportes, pretendendo eventualmente se tornar uma operadora logística.

A empresa tem uma cultura organizacional voltada para a inovação, porém ela não é focada na criação de novos serviços ou produtos no mercado, e sim na melhoria do que já vem sendo feito. Apesar de haver feiras de

projetos internos, não há uma metodologia específica para apresentação dos mesmos, o que, por sua vez, é um problema organizacional. Assim, ela tem como objetivo evoluir no modelo de gestão com políticas de governança e inovação.

Existe uma estrutura para a aquisição de tecnologias, sendo um exemplo disso o Cargoscan, um sistema de monitoramento de cargas. No entanto, alguns processos ainda não estão estruturados, como o de capacitação de conhecimentos fora do país e o de inteligência de mercado.

Empresa siderúrgicaLocalizada em Pará de minas, a empresa que produz aço especial tem vários projetos voltados para a inovação, sendo um deles feito em conjunto com a uFV, visando achar uma nova forma de se obter carvão vegetal. outro projeto, já realizado, foi a instalação de SAP na empresa, como maneira de otimizar sua performance.

São feitas constantes pesquisas de mercado para encontrar novos nichos a serem explorados, como a produção de aço especial para forjaria, o que atende a pequenas e médias empresas. Há também o apoio do setor comercial para a inovação da empresa, que fornece dados para o desenvolvimento interno de produtos.

A gestão de projetos é feita através da identificação da demanda de um produto específico, feita por empresas contratadas, seguida de um processo que envolve P&d, necessário para sua implementação. Assim, ela procura inovar na qualidade do serviço oferecido, bem como na diferenciação do atendimento ao cliente.

Empresa de peças de ferroA produtora de peças de ferro cinzento e nodular da cidade de Cláudio tem como uma de suas estratégias de inovação a parceria com um dos maiores do seu ramo nos EuA, através da qual busca a diferenciação do serviço oferecido, além da melhoria de seus processos e a aquisição de patentes. Já para o desenvolvimento de novos produtos, a empresa tem um departamento de engenharia, que comanda as atividades de desenho, controle e protótipos de produtos.

outros pontos que a empresa põe em foco são a assistência técnica, que é tida como uma das suas competências principais, e o estudo feito por seus representantes para analisar as tendências em produtos a serem lançados futuramente.

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Empresa de tecelagem Atuando no ramo de tecelagem, a empresa está sediada na cidade de Cataguases, minas Gerais, e comercializa tecidos e algodão, sendo detentora da marca de algodões de maior market-share do mercado. A inclusão desse último produto nos negócios da empresa aconteceu devido a questões financeiras externas (a crise de 2008, especialmente, abalou drasticamente o ramo) e internas (o ciclo financeiro da empresa para esse produto era muito alto). Com essa mudança, foi possível alcançar diferentes públicos-alvo, desde hospitais e clínicas médicas, passando por clínicas odontológicas, até os consumidores de produtos de higiene pessoal e assepsia.

A empresa já havia direcionado algum investimento para pesquisa básica, na estrutura e design de tecidos, mas como o seu principal produto mudou, hoje essa prática vem sendo abandonada. Incentivos fiscais não são utilizados, por desconhecimento da empresa, porém existem parcerias com o Senai local, mas com objetivos distintos dos de desenvolvimento conjunto.

A competência principal da empresa é a fabricação, além da comercialização, de algodão hidrófilo no ramo de farmacosméticos, buscando qualidade no produto e no serviço prestado. Suas forças em conhecimentos dominados estão na engenharia química do processo de fabricação de algodão, para o qual, apesar de a empresa já deter tecnologias produtivas, há a intenção de localizar tecnologias mais novas, através de visitas a feiras e exposições internacionais no ramo. Já na área de gestão, a empresa conta com a FdC para o desenvolvimento da sua diretoria. Como vantagem competitiva, a empresa usa resíduos de fiação da tecelagem para a produção do algodão, o seu carro-chefe no portfólio de produtos. isso acarreta uma diminuição no custo da matéria-prima e maiores facilidades na logística da produção.

A inovação na empresa está inclinada para o marketing de produto, ou seja, sua embalagem e a apresentação da marca, além do posicionamento de mercado. Com um novo ciclo financeiro de apenas sete dias, a opção estratégica da empresa foi desacelerar a produção de tecidos (hoje cerca de 30% da produção total) e focar no algodão, responsável pelos outros 70%, mudança que ocasionou uma transformação completa no modelo de negócio da companhia. Além disso, a distribuição dos produtos no mercado e a logística de atendimento ao varejo também são consideradas inovações e trazem benefícios ao giro do produto.

Empresa de tecnologia da informação Nesta empresa de uberlândia, é dada importância à busca por novos negócios, o que ocorre a partir do

desenvolvimento de tendências ouvidas no mercado em todo o mundo, principalmente em ti e business process outsourcing – BPO. Um exemplo dessa busca constante por novos negócios é que, ao longo de seus dez anos, a empresa passou por várias áreas, começando como empresa de contact center e, depois, ingressando em setores como SAC, vendas, cobrança, helpdesk, entre outros. Algum tempo depois, a gestão tecnológica de saúde também foi incorporada, através da aquisição de empresa especializada nesse setor.

A empresa se beneficia da MP do Bem, tendo como atual foco de inovação o setor de comunicação. Entretanto, é necessária melhor estruturação na empresa para aproveitar os projetos gerados durante o ano, assim como para montar uma maior base de conhecimentos, competências e tecnologias.

A sua estratégia atual está focada no tripé “consolidar, transformar e crescer”, tendo já experimentado uma estratégia de internacionalização há alguns anos, que, no entanto, não deu certo devido aos custos altos da operação. Atualmente, ela utiliza o Programa de Gestão de Projetos – PGP – e o PGi – Programa de Gestão de ideias – para inovação espontânea.

Empresa de serviços de telecomunicaçõesApesar de o conceito de inovação ser algo novo nessa empresa, instalada em uberlândia, ela já começou a se estruturar para utilização de recursos da mP do Bem e, mesmo não tendo um departamento específico responsável por desenvolver novos produtos e serviços, ela investe em P&d. Além disso, a inovação acontece basicamente para melhorias incrementais e, em alguns poucos casos, visando a alguma diferenciação no processo ou serviço.

o core business da empresa é oferecer serviços de telecomunicação, manutenção hard em redes de telefonia, torres, antenas e sistemas de monitoramento. Como o setor em que a empresa atua é o de commodities, ela se vê forçada a ter uma estratégia voltada para a gestão de custos e a oferta de preço baixo no mercado. também há constantemente uma antenagem para o exterior visando à prospecção de novos negócios, através de feiras, seminários e outros.

o planejamento estratégico conta com a participação de outros colaboradores, além da alta gestão da empresa. uma mudança de foco vem sendo feita, na tentativa de montar equipes de pesquisa para melhorias em processos, principalmente com foco em qualidade. Algumas melhorias já foram feitas, como a elaboração de softwares para auxiliar na gestão e o desenvolvimento de tecnologias de videoconferência para serem utilizadas em reuniões da empresa.

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Empresa de soluções em limpeza Na empresa, oriunda de Santa Luzia, foram adquiridas tecnologias em software, para auxílio na gestão e produção. A operação de merchandising, que hoje é terceirizada, antes era feita internamente, o que gerava um custo alto, fora do core business da companhia.

A empresa havia estipulado meta de 30% do faturamento obtido com novos produtos, mas teve dificuldade em manter essa meta, já que o mercado também não conseguia absorver todos os seus lançamentos. Hoje, essa meta se encontra em 20%, e novos projetos são analisados conforme alguns quesitos, principalmente com foco em análises de viabilidade técnica e econômico-financeira.

A pesquisa básica é orientada através da geração de ideias, cuja aplicação segue caminho específico. Já no seu desenvolvimento, o processo é mais estruturado, com uso de prototipagem.

Empresa de construção civil Essa empresa, localizada em Belo Horizonte, tem a pesquisa aplicada orientada para processos internos de gestão, como logística e suprimentos. Os profissionais dessa área procuram estar sempre atualizados sobre novas tendências, até mesmo para conseguirem ter uma comunicação mais direta com as consultorias que atendem a empresa. Apesar de não contar com uma estratégia para internacionalização, a empresa nacionaliza metodologias de produção, como uma metodologia trazida da Colômbia e internalizada nas obras.

As iniciativas visando à utilização de recursos externos são poucas, porém focadas no BNdES, incentivo usado com o intuito de obter capital para a compra de novos equipamentos. A empresa não tem qualquer contato com universidades para nenhum tipo de desenvolvimento em conjunto, além de não fazer mais compras de tecnologias. Ela possui algumas certificações iSo, exigidas pelo mercado, que fizeram por evoluir a área de qualidade muito e também através da inovação. um Sistema de Gestão integrada não só cobre essa área da empresa como também ajuda a integrá-la às demais.

A inovação é considerada um dos vetores da gestão na empresa, que tem como objetivo principal a busca por desenvolvimento através da sustentabilidade e de melhores práticas. No entanto, as práticas de inovação estão normalmente ligadas às rotinas de dia a dia, ou seja, focadas mais em melhorias incrementais em processos do que numa busca por diferenciação no mercado. o conhecimento necessário ao core

business da companhia é obtido através de consultorias, principalmente na área de gestão. Na atividade produtiva, a empresa já tem um bom conhecimento internalizado, também oriundo de trabalhos junto a grandes empresas, como Vale e Petrobras.

No que tange à inovação em produto, normalmente a empresa se posiciona de forma diferente conforme a origem do capital do cliente. No mercado de licitações públicas, pouca margem é dada para a inovação, ao passo que limitações inerentes à esfera pública inibem procedimentos diferenciados, e pedem um foco maior no baixo custo. Já na esfera privada, a empresa dá mais atenção à diferenciação, conforme a possibilidade de intervir junto ao cliente, sugerindo novas formas de trabalho.

Empresa de fabricação de relógiosEssa empresa tem diversas parcerias com fornecedores em Hong Kong, com o objetivo de desenvolver produtos e processos em conjunto. Assim, ela faz briefings de demandas de clientes a esses fornecedores, para que eles desenvolvam a tecnologia necessária para uma produção específica. Além disso, desenvolve, mesmo que de forma pouco usual, alguns projetos internamente.

Na empresa, novos negócios são tratados como oportunidades, que nem sempre são devidamente exploradas. Recentemente, ela vem tomando medidas para acelerar a criatividade interna, desenvolvendo a capacidade de inovação de seus profissionais, a fim de que eles tenham uma visão mais crítica e opinativa sobre os processos da companhia. Para análise dos novos projetos gerados por essa capacitação, é utilizado o método do funil e, para acompanhar os projetos já em andamento, o Stage-Gates.

A inovação na empresa é focada no design, e por isso ela trata seu principal produto, o relógio, como um acessório de moda, de alto valor agregado. Assim, há a comercialização de dez marcas, com posicionamentos bem diferentes entre elas, além do desenvolvimento e planejamento de marcas para os próximos cinco anos.

Normalmente, são reunidos diferentes comitês de avaliação das atividades da empresa. um deles é o comitê de consumidores, que ajuda a dar novas ideias e ocorre de dois em dois meses. também há a previsão de um comitê de clientes, para opinar e ajudar na solução de eventuais problemas. Além disso, são feitos grupos focais para entender melhor seu público-alvo, principalmente devido à variedade de marcas com que a empresa trabalha. A maior barreira para a empresa atualmente tem sido prover o lojista de informações de

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mercado e outros dados que ele não tem, por trabalhar de forma amadora. o desenvolvimento da sua cadeia de lojistas é essencial para o futuro da companhia.

Empresa de saneamento, energia e construção No caso dessa empresa, localizada em Belo Horizonte, é a holding que orienta as demais empresas do grupo, em ramos bastante diversificados, como saneamento, energia e construção. Entretanto, ela prefere não adentrar em mercados com tecnologia de ponta envolvida, por considerar o risco da obsolescência constante desse mercado muito alto. Assim, atua principalmente em mercados mais conservadores e foca na excelência operacional.

o pipeline de projetos de novos negócios na empresa está sempre cheio, havendo uma mortalidade de 50% entre eles. Esse pipeline não é constante, mas também conta com projetos de longa maturação. No entanto, a empresa não se considera inovadora nessa abordagem, e sim uma companhia atenta a novas oportunidades. Há na empresa um modelo interessante de Participação nos Lucros e Resultados – PLR –, em que os colaboradores se envolvem mais nos novos negócios da empresa e tendem a ser mais bem recompensados em seus rendimentos. Em reuniões trimestrais, o resultado gerencial é apresentado, com foco em apresentações de projetos específicos de maior retorno financeiro para a empresa.

Comitês de apoio preparam o conselho da empresa na tomada de decisões, provendo informações e outros dados necessários. A empresa aproveita oportunidades de mercado, levando em consideração a conjuntura que envolve o novo negócio. A empresa considera que a maior barreira para a inovação enfrentada por ela é a regulação do seu negócio, por não andar com a mesma rapidez do business, o que causa alguns problemas. Além disso, os mercados em que a empresa atua normalmente sofrem com uma legislação forte e, em alguns casos, muito proibitiva.

Empresa do setor automotivoA empresa, presente em Contagem e atuante no setor automotivo, tem a sua pesquisa básica com foco no revestimento de tanques para combustíveis, para utilização de biodiesel. Essa pesquisa conta com parcerias com universidades e outras empresas, como usiminas, unicamp, uFSJ e o departamento de materiais da própria empresa. tal parceria conta com uma gestão compartilhada das patentes originadas dessa pesquisa.

Na empresa não há um modelo específico para a gestão da inovação e o budget anual é elaborado conforme demandas de projetos, ou seja, o investimento não é sistemático. Ela está em fase de estruturação de uma célula de P&d fora da matriz e vai manter uma área para essa atividade, com cerca de 30 pessoas. mecanismos de premiação na empresa recompensam os funcionários, após terem suas ideias avaliadas e aprovadas por uma comissão julgadora, com produtos como eletrodomésticos. No intuito de captar ideias para inovação no exterior, a companhia manteve uma unidade em turim, itália. No entanto, a falta de resultados e o alto custo da manutenção dessa célula fizeram a empresa desistir desse plano.

Concessionária de veículos A empresa, localizada em Belo Horizonte, após uma mudança de modelo de negócio em 2006, é tida como benchmarking para outras subsidiárias no Brasil. um método utilizado pela empresa para se manter em uma posição boa no mercado é a elaboração de pesquisa de mercado, com foco no comportamento do consumidor.

Esse foco no consumidor acontece através da contratação de profissionais que buscam, com a ajuda de ferramentas de report, identificar nos clientes suas percepções em relação ao valor oferecido pelos serviços da concessionária. Além disso, são estipulados alguns cargos, como o de vendedores VIP, que focam na fidelização de clientes, atividade facilitada pela implantação do CRm, uma das tecnologias de gestão adquiridas pela empresa. A empresa inovou em várias áreas, como a de distribuição e controle do serviço, de padrões de report, agendamento de visitas de clientes para manutenção e de controle de fluxo de peças. Hoje a empresa busca a inovação sustentável, além de ter implantado um sistema de gestão de conhecimento focado nos padrões identificados através do atendimento aos clientes.

Empresa de soldagem e cortesPresente no mercado de desenvolvimento de consumíveis e localizada em Contagem, a empresa não define uma diferença clara entre pesquisa básica, aplicada e desenvolvimento experimental, uma vez que essas atividades são muito integradas. Para a utilização de laboratórios de pesquisas, são feitas parcerias com universidades e iCts, que, no entanto, apresentam dificuldades ao tentar conectar a diferente linguagem de uma a outra. Além disso, apesar de possuir foco local, a empresa está mais ligada à estratégia global da matriz,

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mesmo já tendo utilizado linhas de incentivo fiscal, como a mP do Bem.

O controle de geração de ideias da empresa é excessivo, pelo fato de que todos os novos projetos passam pelo crivo de um conselho nacional e outro internacional. Ambos os conselhos ainda precisam ser validados por um conselho global, o que atrapalha a agilidade necessária à atividade de inovação. Na empresa, o conhecimento é bem mapeado, com manuais de acompanhamento de processos, disponibilizados inclusive para clientes. Além disso, há prática de coaching para que o conhecimento não fique concentrado em algumas poucas mentes pensantes. Já para a criação do portfólio de projetos, é utilizada a prática de brainstorming, embora de forma pouco estruturada.

Empresa de máquinas e serviços Nessa empresa, localizada em Contagem, o core business atual é vender máquinas e prestar serviços. Para isso, foi criado um centro de serviço compartilhado, o CSC, na tentativa de estruturar um processo específico de atuação da empresa. Processos financeiros, contábeis, fiscais, de planejamento e controladoria foram unificados e integrados para maior facilidade de comunicação, que também foi melhorada com a criação de uma célula de atendimento para clientes internos.

Recentemente, a empresa implementou uma metodologia Pmi e sofreu um processo de reestruturação de processos, com a criação de documentos com fluxograma de processos e políticas institucionais. Além disso, vem tentando lançar no mercado um software para empresas do ramo concessionário, que foi desenvolvido internamente e é considerado como futura vantagem competitiva. outra inovação é o VCRm, que visa à estruturação do processo de manutenção de equipamentos para acompanhar a vida útil de máquinas, antecipando as necessidades dos clientes. A estruturação de processos também aconteceu devido à criação de uma área com esse objetivo e a contratação de um profissional da gestão de conhecimento.

A fim de prospectar novos clientes, consultores da empresa vão ao mercado. também está em andamento a implantação de uma célula de contact center, que pode gerar retorno interessante através dos feedbacks de clientes. Apesar de a inovação não ocorrer de forma induzida, a empresa criou recentemente uma área de gestão de pessoas para administração dos seus talentos.

Empresa de fabricação de cimentos A partir do estudo feito na empresa fabricante de cimentos de Vespasiano, pode-se concluir que há investimento constante em novos materiais, visando à redução de custos e à sustentabilidade, tanto na questão de longevidade do negócio como na ambiental. A empresa, que tem um posicionamento voltado para qualidade e valor, tem como intenção lançar produtos de maior valor agregado no mercado, através da constante otimização dos seus processos produtivos.

o P&d é terceirizado e há busca constante por novos parceiros para utilização de conhecimento. Ela tem convênios com instituições como ufop, uFmG e PuC minas, mas restritos à formação e à capacitação de futuros colaboradores da empresa, e não para desenvolvimento em conjunto. Ela também conta com alguns recursos da Finep, mas principalmente para aquisição de equipamentos, e tem parceria com o iPt, para fazer análises e balizamentos visando à tomada de decisões.

Em relação aos mecanismos de premiação, existe um banco de ideias e sugestões, que paga em dinheiro aquele colaborador que propõe ideias, principalmente voltadas para melhorias em processos, que acabam trazendo outros benefícios para a atividade da empresa, como a prevenção de acidentes. Para a gestão de marcas e patentes, a empresa contratou uma consultoria externa, localizada no Rio de Janeiro, mas, mesmo assim, a tecnologia adquirida vem em boa parte incorporada no maquinário comprado.

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