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Relatório sobre a Política

Gestão Estratégica do Desempenho

ANEXO 1

TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DA BAHIA

PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE

EXTERNO DOS ESTADOS, DISTRITO FEDERAL E MUNICÍPIOS BRASILEIROS - PROMOEX

Recife/PE, 24 de novembro de 2010

I. INTRODUÇÃO

O diagnóstico realizado no TCM-BA, mediante a análise da legislação, regulamentações

e entrevistas a conselheiros e servidores ocupantes de cargos de direção, gerência e

coordenação (conforme anexos 1 a 9) agregado à decisão do tribunal em modernizar-se

e às tendências de organizações públicas, a exemplo de outros tribunais, serviram de

base para a definição das políticas descritas a seguir.

O diagnóstico mostrou claramente que o modelo de Avaliação de Desempenho existente

utiliza fatores de avaliação e metodologia baseada no julgamento sem considerar os

resultados proporcionados pelos servidores. Este tipo de abordagem é altamente

subjetivo e não permite ao tribunal verificar a contribuição individual e das equipes para

o alcance de sua missão.

Já na fase inicial do projeto, foi proposto e aceito pelo Grupo de Trabalho que as

políticas a serem apresentadas deveriam ter como diretriz principal a Gestão de

Pessoas por Competências, daí a proposta da Gestão Estratégica do Desempenho

traz a modelagem neste sentido.

Outro aspecto levado em consideração diz respeito à existência do Planejamento

Estratégico na Instituição que viabilizará a introdução da Gestão Estratégica do

Desempenho tendo como um dos princípios (ver item 4) a sustentação do programa

em dois pilares: competências e metas/ações.

Embora a instituição possua um Regimento Interno definindo as atribuições gerais para

as áreas de sua estrutura funcional, considerou-se relevante incluir nas políticas as

atribuições específicas para a sua implementação no sentido de fortalecer o

comprometimento de todo o ´público interno composto pelos gestores e pelos

servidores ocupantes de cargos permanentes e temporários.

Para assegurar a implementação da política de acordo com o definido, está sendo

considerada a implantação de atividade de análise crítica e auditoria das práticas. Além

disto, a existência do Comitê Orientador e Conciliador que atuará para intermediar a

solução de eventuais conflitos decorrentes da aplicação da metodologia.

A mudança da metodologia de avaliação de desempenho aplicada de maneira pontual e

baseada no julgamento de fatores para uma metodologia voltada para a Gestão

Estratégica do Desempenho é impactante no ambiente percebido tendo em vista tratar-

se de uma instituição com ênfase no controle. O desenvolvimento de servidores que

têm a atribuição de gerir e avaliar o desempenho de outros servidores é fundamental

para o sucesso na implementação das práticas.

POLÍTICAS GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESEMPENHO - premissas,

pressupostos, parâmetros e diretrizes

Tópico da TDR: formular a sistemática de avaliação de desempenho e de

incentivo à produtividade

1. Objetivos:

1.1 Geral:

Estas políticas têm o objetivo de regulamentar e orientar a Gestão do Desempenho dos

Servidores do TCM-BA de modo que as práticas sejam padronizadas e contribuam para o

alcance da missão da instituição, desenvolvimento, retenção de talentos e

implementação das ações estratégicas.

1.2 Específicos:

a) Dispor de sistemática para gerenciar o desempenho de servidores do TCM-BA

mediante a aplicação de critérios que contribuam para a melhoria da produtividade,

comprometimento e motivação, desenvolvimento pessoal e profissional;

b) possibilitar o acesso a informações relativas às competências dos servidores de modo

que seja possível administrar o Banco de Talentos e o Plano de Desenvolvimento

Individual;

c) diagnosticar as necessidades de capacitação, treinamento e desenvolvimento de

servidores a partir dos resultados apresentados nas avaliações;

d) fornecer informações para subsidiar decisões relativas à movimentação de servidores

considerando as necessidades do TCM-BA e a performance de desempenho apresentada;

e) fornecer subsídios à área de Recursos Humanos para a implementação do Programa

de Qualidade de Vida no Trabalho no que refere à identificação de situações existentes

no ambiente de trabalho relacionadas as aspectos psíquicos e ergonômicos

(relacionamento interpessoal, estilo de liderança, estresse, por exemplo) e que estejam

impactando na produtividade dos servidores;

f) abertura de canal de comunicação entre a Chefia Imediata e os servidores sob a sua

responsabilidade com vistas ao alcance dos resultados pactuados para o desempenho;

g) dispor de informações para gerenciar o Banco de Talentos do TCM-BA.

2. Aplicabilidade:

As políticas a seguir descritas aplicam-se a todas as instâncias superiores e unidades

técnicas e administrativas que compõem a estrutura do Tribunal de Contas dos

Municípios da Bahia TCM-BA.

3. Atribuições:

Para que as políticas sejam implementadas de acordo com as especificações constantes

deste documento, as atribuições estão definidas na forma especificada a seguir, em

consonância com o disposto no Regimento Interno do TCM-BA, aprovado pela Resolução

672/02.

3.1 Presidente do TCM-BA:

a) Encaminhar à aprovação de instâncias superiores a revisão e implantação de Políticas

relativas à Gestão Estratégica do Desempenho da instituição, definidas em instrumentos

regulamentares de acordo com a natureza do conteúdo;

b) aprovar a disponibilidade de recursos humanos e financeiros necessários à

implementação das políticas.

3.2 Superintendência Geral - SUG:

a) Articular-se com a Coordenação de Administração – CAD no sentido de promover

estudos e programas relacionados com estas políticas;

b) dar amplo e irrestrito apoio à Coordenação de Administração – CAD na implementação

destas políticas e de programas e projetos decorrentes da sua aplicação;

c) encaminhar à aprovação da Presidência do TCM-BA a fixação e revisão das políticas de

Gestão Estratégica do Desempenho;

3.3 Coordenação de Administração – CAD:

a) Implantar normas regulamentadoras para aplicação destas políticas;

b) articular-se internamente com as áreas da estrutura do TCM-BA no sentido de

garantir o cumprimento destas políticas e para a constituição e manutenção do Comitê

Orientador e Conciliador de que trata o 3.8;

c) viabilizar a realização de estudos e pesquisas vinculados à Gestão Estratégica do

Desempenho;

d) propor os recursos financeiros e humanos necessários para a aplicação destas

políticas;

e) viabilizar o funcionamento de Auditoria Interna de Recursos Humanos para examinar

o cumprimento das regulamentações específicas destas políticas.

3.4 Área de Recursos Humanos

a) Coordenar as atividades relativas aos ciclos de Avaliação de Desempenho de acordo

com as definições destas políticas;

b) acompanhar o Clima Organizacional, durante os ciclos de aplicação da Avaliação de

Desempenho, detectando eventuais problemas decorrentes de relacionamento

interpessoal e estilo de liderança que estejam interferindo na aplicação da metodologia

de forma adequada. Em se verificando a existência de situações de conflitos, estas

deverão ser reportadas com a Coordenadoria de Administração para que se articule com

a área envolvida no sentido de assegurar a integridade da aplicação das políticas.

c) realizar análise de informações decorrentes da aplicação da Avaliação de

Desempenho, fazendo estudos estatísticos e relatórios de demonstração de resultados;

d) verificar eventuais distorções na aplicação da metodologia de Avaliação de

Desempenho, articulando-se com a Chefia da área responsável a fim de realizar revisão

e ajustes, quando pertinentes.

e) organizar a agenda e pautas de reuniões do Comitê Orientador e Conciliador, definido

no 5.17, sempre que necessária a sua atuação;

f) manter, atualizar e implementar o Banco de Talentos, decorrente da aplicação da

primeira Avaliação de Competências, conforme descrito neste documento;

g) implantar e manter Banco de Dados relativo à aplicação da Avaliação de

Desempenho, a fim de subsidiar estudos e pesquisas;

h) utilizar as informações do Banco de Talentos para a realização de movimentação de

servidores e a alocação destes em projetos de acordo com as necessidades do TCM-BA e

as competências exigidas;

i) implementar as ações de capacitação, treinamento e desenvolvimento decorrentes da

aplicação da Gestão Estratégica do Desempenho;

3.5. Gerência de Pessoal – GEPES

a) Disponibilizar informações relativas ao cadastro individual dos servidores necessárias

à realização dos ciclos de avaliação de desempenho;

b) manter atualizados as informações relativas aos servidores, interagindo com a área de

Tecnologia da Informação – TI, de modo a assegurar a coerência entre o dado real e o

disponível nos sistemas informatizados;

c) atualizar informações pertinentes aos servidores no Banco de Talentos e em outros

banco de dados que se destinam à implementação destas políticas;

d) implantar em folha de pagamento, quando pertinente, resultados decorrentes da

avaliação de desempenho.

3.6 Chefia Imediata do Servidor

a) Gerenciar o desempenho do servidor de acordo com as definições desta política,

orientando e atuando de forma a contribuir para o desenvolvimento pessoal e

profissional do mesmo;

b) viabilizar recursos necessários para o alcance de metas ou ações dos servidores sob a

sua responsabilidade;

c) realizar a Avaliação do Desempenho do Servidor, de acordo com o período definido

pela área de Recursos Humanos, registrando os resultados correspondentes no

formulário específico, conforme anexo 1;

d) dar conhecimento, ao servidor, a respeito do resultado do seu desempenho,

dialogando, no sentido de reforçar e incentivar o alto desempenho;

e) dar ciência ao seu superior do resultado da Avaliação de Desempenho dos servidores

de sua área de atuação, esclarecendo eventuais dúvidas e zelando para o cumprimento

das políticas definidas para a Gestão Estratégica do Desempenho;

f) proceder eventuais revisões em resultados da Avaliação do Desempenho em função da

concordância com argumentos e evidências apresentadas pelos servidores ou pelo seu

superior ou ainda pelo Comitê Orientador e Conciliador.

3.7 Servidor:

a) Pactuar com a Chefia Imediata a metas/ações e recursos necessários ao seu

desempenho, mantendo-a informada a respeito dos resultados obtidos e de eventuais

dificuldades;

b) participar efetivamente de programas de capacitação, treinamento e

desenvolvimento oferecidos pela instituição no sentido de desenvolver as suas

competências;

c) articular-se com colegas de sua área de atuação e de outras áreas no sentido de

implementar as metas/ações sob a sua responsabilidade.

3.8 Comitê Orientador e Conciliador:

a) Atuar nas situações de discordância entre Chefia Imediata e servidor, no que se refere

ao resultado da avaliação de desempenho;

b) interagir com as partes envolvidas (Chefia Imediata e servidor) nos casos de

discordância, esclarecendo dúvidas e orientando a solução;

c) apoiar a área de recursos humanos e Chefia Imediata no sentido de assegurar o

cumprimento do cronograma de avaliação de desempenho;

d) apoiar a Chefia Imediata na etapa de feedback a respeito do resultado da avaliação

de desempenho;

4. Princípios

4.1 A política de Gestão Estratégica do Desempenho, está sustentada pela pelos

seguintes princípios:

a) Observância dos direitos dos servidores públicos de acordo com o disposto na

Constituição Federal, Constituição do Estado da Bahia e Estatuto do Servidores Públicos

Civis do Estado da Bahia - Lei 6.677 de 26 de setembro de 1994;

b) aderência às diretrizes para a modernização das atividades e serviços do TCM-BA e o

aperfeiçoamento dos recursos humanos;

c) a Gestão Estratégica do Desempenho deverá ser aplicada no sentido de proporcionar o

crescimento pessoal e profissional dos servidores do TCM-BA integrantes do quadro

permanente e do quadro temporário;

d) a Gestão Estratégica do Desempenho terá os seguintes pilares de sustentação:

proficiência nas competências e desempenho nas metas/ações de acordo com as

especificações constantes destas políticas. O incentivo à produtividade dar-se-á mediante

a definição de metas/ações neste sentido;

e) o comprometimento com resultados deve estar presente em todos os servidores do

TCM-BA, a fim de garantir o alcance das metas pactuadas e o desenvolvimento nas

competências atribuídas;

f) a integração e colaboração entre as diversas áreas da estrutura do Tribunal é

essencial para o alcance dos resultados pactuados em cada ciclo de avaliação de

desempenho;

g) o resultado obtido pelo Servidor nas metas/ações, subsidiará a concessão da

Gratificação por Desempenho Funcional – GDF, de acordo com os critérios específicos

para este tipo de remuneração ou outras políticas de reconhecimento definidas pelo

TCM-BA;

h) a Gestão Estratégica do Desempenho orientará as ações de capacitação, treinamento

e desenvolvimento, para tanto, deverá existir um Programa Anual de Capacitação,

Treinamento, Desenvolvimento e Educação – PAC -TD&E de acordo com o resultado da

avaliação de desempenho do exercício anterior ao programa.

i) O Comitê Orientador e Conciliador deverá ser composto de até sete profissionais

ocupantes de cargos gerenciais e técnicos administrativos, representando as áreas

finalísticas e áreas de apoio.

Os integrantes deste Comitê deverão ter o seguinte perfil:

- Tempo de serviço no TCM-BA a partir de um ano

- Conhecimento da estrutura de funcionamento do TCM-BA

- Conhecimento da política de Gestão Estratégica de Desempenho

- Habilidade para Relacionamento interpessoal

- Habilidade para comunicação

- Habilidade para Negociação

- Imparcialidade para análise e julgamento

- Capacidade para interrelacionamento e integração com as diversas áreas do TCM-BA

5. Definições:

5.1 Ações: desempenho esperado para objetivos vinculados às atribuições do cargo do

servidor e que não possibilitam a mensuração por meio de metas

5.2 Avaliação do Desempenho: prática realizada pelo superior imediato do Servidor

no sentido de verificar o resultado obtido nas metas e/ou ações pactuadas e o nível de

proficiência das competências.

5.3 Competências: conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes mobilizado

pelo servidor para realizar as suas atribuições de acordo com as especificações dos

cargos.

5.4 Desempenho: resultado obtido pelo Servidor, em relação às metas/ações

planejadas, pelo superior imediato, e o nível de proficiência em que se encontra as suas

competências.

5.5 Feedback: retorno dado servidor de maneira continuada e educativa com a

finalidade de comprometê-lo e motivá-lo para o alcance das metas ou ações pactuadas

e também a melhoria contínua de suas competências.

5.6 Gap de performance: é a diferença encotrada entre o Grau Exigido para a

competência específica e o grau atribuído na Avaliação de Desempenho.

5.7 Gestão Estratégica do Desempenho: processo contínuo de pactuar acompanhar e

repactuar metas e ou ações individuais e de grupos, integradas com o Planejamento

Estratégico do TCM-BA e também o nível de proficiência nas competências definidas para

o servidor.

5.8 Competências Essências: são competências relacionadas ao negócio da

instituição que são definidas a partir da missão, visão e valores do TCM-BA.

5.9 Competências Gerenciais: competências relacionadas aos cargos gerenciais.

5.10 Competências Específicas: são as competências relacionadas às características

e necessidades específicas às atividades das funções do cargo.

5.11 Grupo Ocupacional: conjunto de cargos, isolados e de carreira, correlatos

quanto à natureza, similaridade de conhecimentos, grau de responsabilidade e

complexidade das atribuições a serem desempenhadas, respeitando a estrutura

organizacional.

5.12 Grupo de Competências: são as competências que aparecem nos indicadores e

que determinam o peso que elas terão no cargo.

5.13 Grau Exigido para as Competências: é a expectativa do TCM-BA relacionada à

competência.

5.14 Indicadores: são dados ou informações numéricas estabelecidas para mensurar

o desempenho de objetivos estratégicos, processos, atividades ou projetos.

5.15 Metas: nível de desempenho esperado para um indicador em um determinado

período de tempo e que representam desafios para os servidores do TCM-BA

5.16 Planejamento Estratégico: documento formal que define as estratégias de

atuação do TCM-BA para implementar a sua missão e alcançar a sua visão.

5.17 Comitê Orientador e Conciliador: grupo de trabalho, constituído por autoridade

competente, composto por representantes das áreas finalísticas, recursos humanos e

outras áreas de apoio que atua na implementação das práticas de Avaliação de

Desempenho, conforme atribuições definidas.

5.18 Banco de Talentos: sistemática utilizada para identificar os servidores que

apresentem desempenho em níveis superiores (4 e 5) relacionados às competências e

metas/ações, que possam ser considerados como talentosos

6. Metodologia de Gestão Estratégica do Desempenho

A metodologia para a Gestão Estratégica do Desempenho dos Servidores do TCM-BA é

implementada abordando dois pilares: desempenho nas competências que norteará as

ações de capacitação, treinamento, desenvolvimento e educação para o trabalho e

desempenho em metas/ações, conforme especificações e diagrama definidos a seguir.

7

MetodologiaMetodologia

Objetivos

Estratégicos

Estratégia

Indicadores

Metas/Ações

DesempenhoDesempenhoInstitucional (*)Institucional (*)

Desempenho dosDesempenho dosServidoresServidores

CompetênciasCompetências

MetasAçõesAções

Aplicável para Remuneração

Aplicável para T&D

Gestão do Desempenho para ResultadoGestão do Desempenho para ResultadoGestão do Desempenho para Resultado

* Necessitará de alinhamento com o PE

6.1 Elegibilidade no Programa de Gestão Estratégica do Desempenho: são

elegíveis todos os servidores do quadro temporário ou permanente a partir de seis

meses da posse e que estejam em efetivo serviço no TCM-BA.

Os servidores que não se encontrarem em efetivo serviço decorrente das seguintes

situações: afastamentos por doença ou acidente do trabalho superior a quinze dias, à

disposição de outros órgãos da administração pública, licenças com ou sem vencimentos,

ingressarão no programa a partir da data que retomarem às suas atividades.

6.2 A periodicidade da Avaliação do Desempenho será anual, iniciando o ciclo em

janeiro e encerrando em dezembro de cada ano letivo.

6.3 Etapas da Gestão Estratégica do Desempenho: a implementação da

metodologia em cada ciclo anual, compreenderá as seguintes etapas, que ocorrerão sob

a coordenação da área de recursos humanos e responsabilidade direta da Chefia de

cada área da estrutura do TCM-BA.

a) Planejamento: consiste em definir e pactuar as metas ou ações a serem

consideradas e os recursos necessários à execução; as competências requeridas para o

servidor; o plano de capacitação, treinamento, desenvolvimento e educação para o

trabalho que dará o suporte necessário ao alcance dos resultados pactuados.

As metas e as competências negociadas serão registradas em meio eletrônico,

utilizando-se de sistema informatizado específico.

b) Acompanhamento: ocorrerá no dia-a-dia do trabalho, quando a Chefia Imediata

acompanha o desempenho do servidor considerando as metas ou ações e as

competências, dando orientações, repactuando resultados (quando necessário) e

oferecendo feedback para a melhoria contínua do desempenho. Os fatos relevantes

devem ser registrados para subsidiar a avaliação final. Adicionalmente podem ser

realizadas reuniões setoriais onde são apresentados e debatidos os resultados das

metas e ações da equipe.

As informações provenientes destes encontros devem ser consideradas para o

acompanhamento do desempenho dos servidores.

O feedback deve ser dado individualmente, principalmente quando se tratar de

desempenho abaixo do esperado, a fim de evitar exposição e constrangimento por

parte do servidor. Quando o desempenho for acima do esperado ou quando o servidor

destacar-se, o feedback poderá ser público a fim de incentivar a atitude da equipe para

a melhoria do desempenho.

c) Avaliação Final: é o momento formal quando se registra o resultado do

desempenho do servidor obtido nas metas ou ações e das competências. A Chefia

Imediata deverá pontuar o resultado obtido pelo servidor, registrando as suas

conclusões, relativas às metas ou ações no campo apropriado do Anexo 1 e de acordo

com as orientações contidas no item 6.4.1. Os resultados pertinentes às competências

deverão ser registrados em sistema informatizado disponibilizado pela área de recursos

humanos com esta finalidade.

Após feitos os registros, o Chefe Imediato dará conhecimento ao servidor a respeito do

resultado de sua avaliação e repactuará o desempenho futuro.

d) Tratamento estatístico das informações: depois de concluída a etapa de

Avaliação Final, a área de recursos humanos fará o tratamento estatístico das

informações a fim de elaborar relatório, contemplando pelo menos: performance do

desempenho nas metas ou ações e nas competências, servidores que se destacam

(identificação de talentos) e servidores que necessitam de investimentos em

programas de capacitação, treinamento, desenvolvimento e educação para o trabalho.

Com estas informações, a área de recursos humanos define as ações de melhorias

visando ao Desenvolvimento Institucional e à melhoria contínua da metodologia.

6.4 Critérios para aplicação da Gestão Estratégica do Desempenho no TCM-BA

6.4.1 Avaliação de Desempenho com base em competências

Para implantar o modelo de Avaliação de Desempenho com base em competências,

deverão ser seguidas as seguintes orientações:

Nível de Proficiência nas Competências

Será utilizada a escala abaixo, que permite pontuar o estágio em que se encontra o

servidor em cada uma das competências exigidas para o seu cargo e desempenho de

suas funções.

Grau Conceito

1 NÃO ATENDE à competência

2 ATENDE PARCIALMENTE a competência

3 A Competência está DENTRO DO ESPERADO

4 A Competência está ACIMA DO ESPERADO

5 A competência SUPERA O ESPERADO e o servidor ATUA COMO ORIENTADOR

Para fins da Avaliação de Desempenho as competências estão organizadas em três

grupos: Competências Profissionais de Nível Superior; Competências de Apoio

Operacional e Administrativo e Competências Gerenciais. A tabela abaixo mostra este

agrupamento, estabelecendo a correlação com os Grupos Ocupacionais do Plano de

Cargos, Carreira e Vencimentos.

Grupo Ocupacional - Plano de Cargos, Carreira e Vencimentos

Grupo de competências

Provimento Permanente: Atividades Especificas de Nível Superior e Atividades Gerais de Nível Superior Provimento Temporário: Grupo de Assessoramento de Nível Superior

Competências Profissionais de Nível Superior

Provimento Permanente: Atividades Específicas de Nível Médio, Atividades Gerais de Nível Médio Provimento Temporário: Grupo Administrativo e Técnico de Nível Médio

Competências de Apoio Operacional e Administrativo

Provimento Temporário: Cargos de Provimento em Comissão

Competências Gerenciais (*)

(*) As competências gerenciais serão exigidas para todos os profissionais que desempenham função que tenha como atribuição a liderança de pessoas, tais como:

Diretor, Gerente, Coordenador e Inspetor. Aqueles profissionais que ocupam cargos de provimento temporário mas não têm a atribuição de liderança, serão enquadrados no agrupamento “Grupo de Assessoramento de Nível Superior”, se tiverem formação de nível superior e no agrupamento “Grupo Administrativo e Técnico de Nível Médio”, se tiverem a formação de ensino fundamental ou médio.

O agrupamento das competências, especificados nas tabelas A, B,C e D será utilizado

para acompanhar e avaliar o desempenho do servidor. O Grau Exigido, significa a

expectativa do TCM-BA relativa à competência específica considerando a missão da

instituição.

Após a Avaliação de Desempenho, identificando-se gap de performance, deverão ser

planejadas as ações para o treinamento, desenvolvimento e educação para o trabalho

de forma a assegurar a evolução na competência.

As competências que forem avaliadas nos níveis 3, 4 e 5 não contemplarão o

Plano de Desenvolvimento Individual.

A) Competências Essenciais/ Organização: quatro competências consolidadas que

serão exigidas para todos os grupos ocupacionais.

Especificação/Conceituação da Competência

Grupos Ocupacionais/Grau Exigido Gerencial Profissional

de Nível Superior

Apoio Operacional e Administrativo

Conhecimento Técnico: capacidade de compreender as informações específicas e necessárias às atividades finalísticas (fiscalização) e de apoio, que possibilitem soluções viáveis e inovadoras, envolvendo todas as áreas da instituição, disponibilizando serviços que facilitem a vida dos cidadãos e adaptando-se a situações de mudanças

5 5 4

Atitude Proativa: ter a postura antecipada de prevenção e imparcial na racionalização dos problemas, assim como das atividades e seus resultados, comprometendo-se em

5 3 3

administrá-los com probidade e responsabilidade Transparência: Imprimir ampla visibilidade às ações da instituição, assim como promover a interlocução com os seus interessados

5 5 3

Tempestividade: capacidade de implementação das atividades em cumprimento aos prazos legais e em compatibilidade com o nível de satisfação do cidadão

5 4 3

B) Competências Gerenciais: foram consolidadas sete competências específicas,

conforme mostradas abaixo.

Especificação/Conceituação da Competência Grau

Gestão de Pessoas: capacidade de compartilhar a missão, visão e valores da organização, valorizando e influenciando positivamente pessoas e equipes, atuando como agente de mudança, com transparência de propósitos e conciliando os anseios dos profissionais à estratégica da empresa.

3

Planejamento: capacidade de organizar-se no desempenho das atribuições, de forma sistêmica, priorizando tarefas e administrando o tempo.

4

Gestão de Conhecimento e Comunicação: capacidade de promover um ambiente de aprendizado interativo e contínuo, possibilitando a disseminação, a interiorização, a uniformização e o compartilhamento de conhecimentos pertinentes ao negócio, visando a melhoria e inovação de tecnologias, de produtos e serviços.

4

Gestão Estratégica: capacidade de gerenciar a implementação da estratégia, monitorando e administrando a performance de sua equipe, determinando ações, definindo prioridades e mantendo o foco em sua área de atuação de forma integrada com as demais áreas e/ou unidades da organização.

4

Gestão de Mudanças: capacidade de atuar como catalisador nos processos de mudança, propiciando um ambiente favorável à inovação, através de um processo eficaz de comunicação para obtenção do comprometimento das pessoas.

5

Produtividade: capacidade para implementar metas ou ações, 5

gerir a implementação ou continuidade dos projetos e programas estratégicos da organização e/ou táticos da área, utilizando os recursos disponíveis com eficácia obtendo rendimento quantitativo e qualitativo de acordo com o esperado, administrando a relação custo-benefício dos mesmos, interpretando e monitorando indicadores e demonstrativos de desempenho. Além destas habilidades, esta competência inclui os seguintes fatores para análise: assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa e responsabilidades. Trabalho em Equipe e Relacionamento Interpessoal: relaciona-se com diversos tipos de pessoas, demonstrando compreensão e respeito à individualidade e às diferenças de estilo, influenciando construtivamente e procurando estabelecer empatia e proporcionar um ambiente saudável.

5

C) Competências Profissionais de Nível Superior: foram consolidadas oito

competências específicas, conforme mostradas abaixo


Qualidade no trabalho: executa os trabalhos de modo eficiente e eficaz, assegurando a qualidade dos processos, e serviços em todas as suas dimensões. Zela pela qualidade em tudo o que faz, propiciando para si e para os demais colaboradores da organização um ambiente de melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços oferecidos.

3

Organização do Trabalho e Planejamento: Capacidade de organizar-se no desempenho das atribuições, estabelecer ordem de prioridade, e administrar o tempo, mesmo diante de situações adversas e otimizar procedimentos em favor da eficácia em resultados, tendo facilidade para locomover-se com agilidade no sentido de imprimir rapidez na execução das tarefas.

3

Comprometimento: capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos objetivos e metas das equipes , colaborando , dando suporte com dedicação e empenho.

4

Iniciativa: capacidade de agir por si mesmo , criando oportunidades e concebendo novas idéias.

3

Produtividade: capacidade para implementar metas ou ações, otimizar os recursos disponíveis, reduzindo perdas e desperdícios no processo, administrando os custos envolvidos em suas atividades, com eficácia obtendo rendimento quantitativo e qualitativo de acordo com o esperado, mantendo visão clara da relação custo-benefício e responsabilizando-se pelo uso eficiente

4

dos ativos da instituição. Além destas habilidades, esta competência inclui os seguintes fatores para análise: assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa e responsabilidades. Comunicação e Relacionamento Interpessoal: ter capacidade de relacionar-se de forma construtiva com diversos tipos de pessoas, trabalhar em equipe, demonstrando consideração e respeito pelos colegas, promovendo a união e a integração, compartilhando problemas e soluções.

4

Adaptabilidade: capacidade para adaptar-se com facilidade a situações novas e/ou pressões de trabalho e para assimilar rapidamente mudanças de qualquer natureza, encarando-as com naturalidade e boa vontade, contribuindo para implementa-las.

4

Visão Sistêmica: capacidade para atuar de forma integrada, considerando as metas da instituição e todas as variáveis envolvidas, interagindo com outras áreas ou pessoas interna e externamente se necessário, no sentido de considerar as interfaces necessárias para a obtenção dos resultados.

4

D) Competências Apoio Operacional e Administrativo: foram consolidadas sete

competências específicas, conforme mostradas abaixo.


Qualidade no trabalho: executa os trabalhos de modo eficiente e eficaz, assegurando a qualidade dos processos, e serviços em todas as suas dimensões. Zela pela qualidade em tudo o que faz, propiciando para si e para os demais colaboradores da organização um ambiente de melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços oferecidos.

3

Organização do Trabalho e Planejamento: Capacidade de organizar-se no desempenho das atribuições, estabelecer ordem de prioridade, e administrar o tempo, mesmo diante de situações adversas e otimizar procedimentos em favor da eficácia em resultados, tendo facilidade para locomover-se com agilidade no sentido de imprimir rapidez na execução das tarefas.

3

Comprometimento: capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos objetivos e metas das equipes , colaborando , dando suporte com dedicação e empenho.

4

Iniciativa: capacidade de agir por si mesmo , criando oportunidades e concebendo novas idéias.

3

Produtividade: capacidade para implementar metas ou ações, 4

otimizar os recursos disponíveis, reduzindo perdas e desperdícios no processo, administrando os custos envolvidos em suas atividades, com eficácia obtendo rendimento quantitativo e qualitativo de acordo com o esperado, mantendo visão clara da relação custo-benefício e responsabilizando-se pelo uso eficiente dos ativos da instituição. Além destas habilidades, esta competência inclui os seguintes fatores para análise: assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa e responsabilidades. Comunicação e Relacionamento Interpessoal: ter capacidade de relacionar-se de forma construtiva diversos tipos de pessoas, trabalhar em equipe, demonstrando consideração e respeito pelos colegas, promovendo a união e a integração, compartilhando problemas e soluções.

4

Adaptabilidade: capacidade para adaptar-se com facilidade a situações novas e/ou pressões de trabalho e para assimilar rapidamente mudanças de qualquer natureza, encarando-as com naturalidade e boa vontade, contribuindo para implementa-las.

4

Para que a Avaliação de Desempenho ocorra de acordo com estas políticas e

proporcione o desenvolvimento profissional e pessoal do servidor, devem ser adotadas

as seguintes providências:

a) Planejar com antecedência e agendar com o avaliado;

b) reunir todas as informações necessárias para que ocorra uma avaliação justa e

com foco no desenvolvimento;

c) planejar o tempo necessário para investir nas ações de desenvolvimento do

perfil de competência de cada colaborador;

d) demonstrar interesse e compromisso no uso da ferramenta da avaliação;

e) evitar o uso da subjetividade;

f) usar dados de realidade e justificar cada sugestão de melhoria, sendo ilustrativo

e descritivo;

g) usar flexibilidade na forma de comunicação, sabendo ouvir com atenção, empatia

e respeito;

h) falar em seu próprio nome, nunca em nome de outras pessoas ou da equipe;

i) evitar usar rótulos, apelidos e adjetivos;

j) manter foco no desenvolvimento do servidor atrelado às metas das instituição,

visando contribuir com o desenvolvimento do avaliado e o atigimento de metas

globais.

6.4.2 Avaliação do Desempenho de Metas ou Ações A metodologia de Avaliação do Desempenho com bases nas metas ou ações tem sua

modelagem baseada em práticas modernas onde a mensuração de resultados é

considera a maneira justa para avaliar o desempenho das pessoas, em substituição aos

modelos tradicionais de avaliação com base em fatores, onde o julgamento se faz

presente.

A utilização do Planejamento Estratégico pelo TCM-BA viabiliza a implementação desta

política, considerando a necessidade do desdobramento das estratégias para os

servidores.

Para a avaliação do Desempenho relacionado às metas ou ações, serão considerados os

seguintes critérios:

a) As metas ou ações originam-se do planejamento estratégico ou das atribuições dos

servidores e devem ser definidas e pactuadas pelo Chefe Imediato em cada período

anual de avaliação e repactuadas, se necessário, no decorrer do exercício. Cada

servidor deverá ter o mínimo de cinco e o máximo de dez metas ou ações em cada

período de avaliação.

b) Serão atribuídos pesos para as metas ou ações, considerando os critérios de

COMPLEXIDADE e IMPORTÂNCIA avaliados simultâneamente de acordo com a seguinte

tabela:

Pesos Especificação

50 Meta/ação altamente complexa e altamente importante

40 Meta/ação muito complexa e muito importante

30 Meta/ação complexa e importante

20 Meta/ação com alguma complexidade e média importância

10 Meta/ação sem complexidade e com baixa importância

Cada meta ou ação terá um peso relativo (expresso em percentual), aplicando-se a

seguinte fórmula para cálculo:

PRm(%) = (Pm / ∑ Pm) x 100 onde:

PRm(%) = Peso Relativo da meta expresso em percentual;

Pm = Peso da meta;

∑ = Somatório

c) A pontuação final do resultado das metas ou ações, deverá ser feita utilizando Sistema Informatizado

que atenda esta metodologia de cálculo, seguindo os seguintes níveis de escalonamento

relativos às metas e às ações, conforme tabelas 1 e 2, especificadas abaixo.

Tabela 1 – Níveis de desempenho para metas

Nível Faixa Percentual Pontos

da Meta

Total de Pontos Obtidos no

Resultado das Metas

SUPEROU o resultado pactuado ≥100% 5 > 3,68 ≤ 5

O resultado está DENTRO do pactuado > 80% ≤ 100% 4 > 3,01 ≤ 3,68

O resultado está PROXIMO ao pactuado > 50% ≤ 80% 3 > 2,34 ≤ 3,01

o resultado está ABAIXO do pactuado ≤ 50% 2 > 1,67 ≤ 2,34

Tabela 2 – Níveis de desempenho para as ações

Nível Escala de avaliação

das ações Pontos das

Ações

Total de Pontos Obtidos no

Resultado das Ações

SUPEROU o resultado pactuado

Concluiu TODAS as ações planejadas e COOPEROU para o alcance de metas/ações de colegas

5 > 3,68 ≤ 5

O resultado está DENTRO do pactuado

Concluiu QUASE TODAS as ações planejadas

4 > 3,01 ≤ 3,68

O resultado está PROXIMO ao pactuado

Concluiu A MAIORIA das ações planejadas 3 > 2,34 ≤ 3,01

O resultado está ABAIXO do pactuado

Concluiu ALGUMAS das ações planejadas

2 >1,67 ≤ 2,34

NOTAS - EQUIVALÊNCIA DA ESCALA TODAS 100% QUASE TODAS > 75% < 100% MAIORIA >50% ≤ 75% ALGUMAS >25% ≤ 50%

d) A Pontuação de cada meta/ação terá como base os pontos obtidos decorrentes do

resultado da meta/ação e o Peso Relativo da meta/ação. O somatório do resultado final

desta operação para cada meta/acão, será a performance de desempenho do servidor,

expressa em pontos com duas casas decimais após a vírgula. A fórmula explicitada

abaixo, deverá ser aplicada para concluir sobre a performance de desempenho do

servidor.

PFm/a = ∑ (Ptobm x PRm), onde:

PFm/a = Performance de Desempenho em Metas/Ações;

∑ = Somatório

Ptobm/a = Pontos Obtidos na Meta/Ação

PRm = Peso Relativo da Meta

e) A performance de desempenho servirá de parâmetro para análises estatísticas e

ainda para a concessão da Gratificação de Desempenho Funcional, quando aplicável, de

acordo com a regulamentação específica do TCM-BA para este tipo de remuneração.

f) A fim de assegurar a integridade da aplicação da Avaliação de Desempenho, a área

de recursos humanos analisará os resultados de cada área da estrutura do Tribunal,

verificando eventuais distorções. Serão consideradas distorções as seguintes

ocorrências:

- Situações em que o servidor apresente a maioria das competências avaliada no nível

“Dentro do Esperado” e os resultados das metas abaixo dos níveis “Superou o

resultado pactuado” e “O resultado está “Dentro do pactuado”, a avaliação deverá ser

revisada em função da incoerência apresentada, tendo em vista que o desempenho de

metas/ações está em níveis inferiores ao desempenho nas competências.

g) As situações de movimentação de servidores no decorrer de cada ciclo anual de

Avaliação do Desempenho devem ser tratadas de modo que não haja prejuízo para o

mesmo. Assim, os seguintes procedimentos são necessários em cada situação

específica.

Mudança de cargo: quando houver a mudança de cargo do servidor deverão ser

utilizadas as competências relativas ao novo cargo, fazendo-o ciente da mudança.

Havendo alteração nas metas, também deverá ser Informado.

Mudança de área: quando da transferência, a área de origem disponibilizará as

informações relativas às metas e competências atribuídas ao servidor, inclusive a

respeito do histórico do acompanhamento do desempenho. Havendo necessidade, o

Chefia Imediata do servidor da área de origem deverá interagir com a Chefia Imediata

do servidor na área de destino, a fim de esclarecer informações.

Nas situações em que o servidor é colocado à disposição de outros órgãos da

administração pública não é necessário o encaminhamento das informações exceto

quando expressamente solicitado pelo órgão de destino.

Aconselhamento para os servidores

De responsabilidade da Chefia Imediata, compreenderá:

a) Desenvolver a auto percepção e autocrítica;

b) ouvir atentamente sem interromper;

c) fazer perguntas para compreender o que é esperado do seu desempenho;

d) reconhecer que a avaliação tem o objetivo de contribuir com o desenvolvimento

profissional e pessoal;

e) reconhecer os pontos válidos para o seu desenvolvimento;

f) fazer perguntas, expor opiniões, buscar consenso e intensificar a comunicação;

g) colocar o plano de desenvolvimento em prática, estabelecendo prazos para

revisões periódicas;

h) comprometer com o crescimento contínuo, priorizando o desenvolvimento das

competências que tiverem maiores gaps de performance;

i) pedir feedback quando considerar necessário.

Aplicação do Resultado para fins de reconhecimento

Em consonância com o disposto no item 4.1 – g, os resultados da Avaliação de

Desempenho poderão subsidiar o pagamento da Gratificação por Desempenho

Funcional - GDF. Além disto, o TCM-BA poderá aplicá-los em programas de

reconhecimento no sentido de incentivar e motivar os servidores para a conquista de

patamares superiores de desempenho (alto desempenho) a fim de agregar valor à

instituição e contribuir para a retenção de talentos. Nestas situações, deverão ser

usados os seguintes critérios:

a) Serão elegíveis para o reconhecimento os servidores que tenham a performance de

desempenho de metas nos níveis: SUPEROU o resultado pactuado; o resultado está

DENTRO do pactuado; o resultado está PROXIMO ao pactuado.

A partir da análise de elegibilidade, a empresa avalia o impacto do reconhecimento de

acordo com a dotação orçamentária. Havendo necessidade de ajuste, é priorizada a

elegibilidade com resultado de metas no nível SUPEROU o resultado pactuado.

Havendo necessidade de ajuste de verba e ocorrendo situações de empate entre

servidores, os seguintes critérios de desempate devem ser aplicado, em ordem de

prioridade.

1º ) Melhor desempenho obtido no resultado das metas + destaque em projetos e/ou

ações de relevante impacto para os resultados da instituição;

2º ) melhor desempenho obtido no resultado das metas

3º ) o servidor ter sido elegível em período de avaliação anterior e não ter sido

contemplado para reconhecimento financeiro em função de limitação de verba;

3º ) inexistência de Falta Injustificada no período da avaliação;

4º ) qtde de atestados médicos decorrentes de problemas de saúde não ocupacional,

mediante parecer da área médica.

b) Serão elegíveis para o Plano de Desenvolvimento a performance de competências

nos níveis: NÃO ATENDE à competência e ATENDE PARCIALMENTE a competência.

Tratamento estatísticos das informações

A partir dos resultados de cada ciclo de Avaliação do Desempenho a área de recursos

humanos deverá elaborar e apresentar para as diversas áreas da estrutura do TCM-BA

relatórios gerenciais por área e consolidados demonstrando o global da instituição. As

seguintes informações devem ser viabilizadas, preferencialmente:

-Diagnóstico das Necessidades de Capacitação, Treinamento e Desenvolvimento e

Educação para o trabalho;

- performance de desempenho em metas ou ações (individual e por grupos de cargos

relativo às diversas áreas e global da instituição);

- identificação de servidores com desempenho em metas/ações nos nível SUPEROU o

resultado pactuado e nas competências nos níveis “A Competência está ACIMA DO

ESPERADO” e “A competência SUPERA O ESPERADO e o servidor ATUA COMO

ORIENTADOR”, considerados talentos;

- identificação de servidores com desempenho em metas/ações nos níveis

“O resultado está PROXIMO ao pactuado” e “o resultado está ABAIXO do pactuado” e

nas competências nos níveis “NÃO ATENDE à competência” e “

“ATENDE PARCIALMENTE a competência”, a fim de definir as ações a serem adotadas

para melhoria da performance ou readequação funcional, conforme a situação em

análise.

Manutenção e Controle da Política de Gestão Estratégica do Desempenho

Compreende o acompanhamento dos resultados alcançados pela metodologia

implementada que permitirá o aprendizado organizacional no sentido da melhoria

contínua, para tanto a Coordenadoria de Administração – CAD deverá:

a) Providenciar Auditoria Interna anualmente no sentido de examinar a aplicação da

política pelas diversas áreas do TCM-BA;

b) viabilizar a realização de análise crítica da sistemática, a fim de examinar:

- conformidade na definição de metas/ações;

- se a metodologia está agregando valor para o TCM-BA;

- se os formulários e sistema informatizado estão sendo utilizados de forma adequada

aos objetivos do Programa de Gestão Estratégica do Desempenho;

- se os resultados da avaliação de desempenho estão sendo aplicados de acordo com as

definições destas políticas.

Tópico da TDR: especificar os programas, sistemas e atividades para

atendimento das novas Políticas de Recursos Humanos a ser implantada no

TCM/BA visando a otimização do sistema existentes

Para que a política de Gestão Estratégica do Desempenho seja viabilizada, serão

necessárias as seguintes ações complementares por parte do TCM-BA

1) Estruturação da área de recursos humanos de modo a atuar na implementação das

políticas;

2) desenvolvimento de Competências de Liderança dos gestores: recomenda-se a

análise do perfil individual mediante a aplicação de metodologia apropriada e a

definição de programa específico;

3) acompanhamento do Clima Organizacional de modo a verificar eventuais impactos

negativos, atuando de maneira proativa mediante a comunicação interpessoal e

orientativa;

4) dispor de sistema informatizado específico para a gestão do desempenho de maneira

integrada com o Banco de Talentos e com o Plano de Capacitação, Treinamento,

Desenvolvimento e Educação para o Trabalho;

5) implantar a sistemática de Auditoria Interna de RH, a fim de examinar anualmente a

aplicação das políticas.

6) assegurar que após a Avaliação do Desempenho do Servidor será feita a devolutiva

dos relatórios e dos gaps de performance das competências.

Tópico da TDR: indicar prioridades de curto, médio e longo prazo, para a

implantação das novas Políticas de RH:

Para implementar as políticas de Gestão Estratégica do Desempenho, devem ser

consideradas as seguintes prioridades:

Ações em curto prazo

a) Integração com o Planejamento Estratégico no que se refere à definição de metas/ações a serem contempladas para o gerir e avaliar o desempenho dos servidores. Caso não seja viável a integração, as metas/ações deverão ser definidas de acordo com as atribuições das áreas da estrutura do TCM-BA e responsabilidades dos servidores; b) dispor de assessoramento especializado para apoiar as diversas áreas na definição de metas/ações; c) programa de treinamento e desenvolvimento para gestores relativos às competências de liderança e para a gestão de pessoas; d) criação do Comitê Orientador e Conciliador.

Ações em médio prazo

a) Estruturação da área de recursos humanos para viabilizar a implementação das políticas; b) realizar auditoria e análise crítica da metodologia conforme estabelecido nas políticas; c) implantar sistema informatizado e integrado para o Gerenciamento Estratégico do Desempenho; d) implantar programas de capacitação, treinamento, desenvolvimento e educação para o trabalho.

Ações em longo prazo

a) Fazer revisões na metodologia, a partir do aprendizado realizado anualmente, a fim de aprimorar continuamente a prática

Tópico da TDR: apresentar sugestões de alterações, caso necessárias, em

normativos atinentes à área de RH, existentes no Tribunal

Relativo às políticas para a Gestão Estratégica do Desempenho, deverão ser

confeccionados novos instrumentos normativos, revogando as resoluções e ordem de

serviço 09/06 que tratam da Avaliação de Desempenho, em função da mudança na

metodologia.

A partir da criação da área de Recursos Humanos, deverá ser feita revisão no

organograma, no Regimento Interno e no Plano de Cargos e Vencimentos, a fim de

incluir os cargos e funções que forem criados resultantes da nova estrutura.

Plano de Ação

O plano de ação para implantação das políticas de Gestão Estratégica do Desempenho

está apresentado abaixo.

O QUE QUANDO COMO QUEM ONDE POR QUE

Aprovar as políticas Novembro/ 2010

Analisando relatório específico emitido pela consultoria

Grupo de Trabalho

TCM-BA Viabilizar a implantação das políticas

Implantar o comitê orientador e conciliador

Novembro/ 2010

Definindo em documento específico

CAD TCM-BA Regulamenta-ção

Realizar a avaliação de desempenho para obter o banco de talentos

Novembro e Dezembro/2010

Aplicando a avaliação usando o software chamap

Chefias imediatas e servidores

TCM-BA Gerar o Banco de Talentos

Elaborar os relatorios do banco de talentos

Novembro e Dezembro/2010

Extraindo informações do sistema

Consultoria Externa

TCM-BA Gerar o Banco de Talento

Elaborar os instrumentos normativos

Dezembro/ 2010

Observando as orientações da consultoria

ATP TCM-BA Regulamenta-ção

Divulgar as políticas, os instrumentos normativos e o comitê

Janeiro/2011 Através de manuais e cartilhas

CAD TCM-BA Disseminação

Realizar devolutiva para os servidores

Fevereiro/2011 Analisando informações do sistema


TCM-BA Dar feedback

O QUE QUANDO COMO QUEM ONDE POR QUE

Implantar o plano de desenvolvimento individual

Março/2011 Definindo ações a partir do resultado da avaliação de desempenho

CAD TCM-BA Viabilizar a melhoria da performance de desempenho

Implantar sistema informatizado

Abril/2011 Escolhendo o sistema TI CAD

TCM-BA Garantir a operacionalização das práticas

Implementar a avaliação de desempenho

Dezembro/ 2011

Operacionalizando as políticas definidas


TCM-BA Colocar as políticas em prática

Gerar relatórios analíticos da avaliação de desempenho

Janeiro/2012 Analisando informações do sistema

CAD TCM-BA Plano de Desenvolvimento Individual de Servidores

Acompanhar o desenvolvimento das competeñcias

Continuamente Reuniões mensais Chefias Imediatas

TCM-BA Viabilizar a melhoria da performance de desempenho

REFERÊNCIAS:

DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas – Modelo, processos, Tendências e

Perspectivas: São Paulo: Atlas, 2010.

BECKER, Brian E. – HUSELID, Mark A e ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de

Pessoas com Scorecard – 15ª Ed - São Paulo: Campus, 2001

Constituição da República Federativa do Brasil: São Paulo: Saraiva, 2009

Constituição do Estado da Bahia, Ed 2009.

JUNIOR, Wallace Paiva Martins. Remuneração dos Agentes Públicos: São Paulo:

Saraiva, 2009.

Lei nº 6677/94 – Estatuto dos Servidores Públicos Civis do Estado da Bahia, das

Autarquias e das Fundações Públicas Estaduais.

Lei Ordinária 7976/2001 – Modifica a estrutura organizacional de cargos de

provimento temporário e permanente do Tribunal de Contas dos Municípios do

Estado da Bahia e dá outras providências.

Lei Complementar nº 28/2006 – alteração de dispositivos legais das leis:

7976/2001, 8262/2002 e 8642/2003 e dá outras providências.

Resolução 353/98 – altera a Resolução nº 169/90, que regulamenta os institutos da

Progressão Funcional Horizontal e Vertical.

LEME , Rogério - Gestão do desempenho integrando avaliação e competências com

o balanced scorecard: guia para integração dos instrumentos de avaliação de

competências, avaliação de desempenho e estratégia empresarial com o BSC – Rio

de Janeiro : Qualitymark , 2008

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Práticas de Recursos Humanos: conceitos,

ferramentas e procedimentos – São Paulo: Atlas, 2010.

RABAGLIO, Maria Odete - Avaliação Por Competências: ferramenta de remuneração

ou de desenvolvimento – Rio de Janeiro : Qualitymark,2010.

RABAGLIO , Maria Odete - Ferramentas de Avaliação de performance com foco em

competências – Rio de Janeiro : Qualitymark, 2006.

RUANO , Alessandra Martinewski – Gestão por competências: uma perspectiva para

a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos – Rio de Janeiro :

Qualitymark, 2003.

ANEXO 1 PROJETO TCM-BA CONSOLIDAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS A partir da Missão do TCM-BA e das atribuições das diversas áreas, defina/consolide as competências ORGANIZACIONAIS as quais nortearão as competências para os cargos. Após defini-las, conceitua-as. Missão do TCM-BA: Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos municipais em benefício da sociedade, mediante o auxílio ao controle externo, a cargo das Câmaras Municipais DEFINIÇÃO INDIVIDUAL:

FUNÇÕES PRODUTOS COMPETÊNCIAS AUDITAR PARECER Tecnologia de

Auditoria e Controle Externo

Tecnologia da Informação e

Conhecimento FISCALIZAR

JULGAR

ADMINISTRAR

Resultados

Gestão

Finanças

CONSENSO DO GRUPO

FUNÇÕES PRODUTOS COMPETÊNCIAS

ANEXO 2 CONCEITO E GRAU DE PERFORMANCE DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS CONSENSADAS PELO GRUPO Relacione abaixo as competências organizacionais consensadas e defina, em grupo, o grau de performance (1 a 5), relativo ao nível de aprofundamento da competência e o conceito de cada uma.

COMPETÊNCIA Grau de Performance

CONCEITO

ANEXO 3 PROJETO TCM-BA CONSOLIDAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS Analise o Rol de Competências abaixo especificado, obtido a partir da Pesquisa realizada junto aos gestores, e selecione 10 (dez) que devem ser utilizadas para fazer a gestão do desempenho de servidores que ocupam os cargos: APOIO OPERACIONAL E ADMINISTRATIVO Considere que competências não selecionadas poderão ser incorporadas nas 10(dez) mediante a definição do conceito. Para selecionar: coloque em ordem de prioridade de 1 a 8

COMPETÊNCIAS SELEÇÃO INDIVIDUAL

CONSENSO EM GRUPO

Capacidade Técnica:

Comunicação e relacionamento interpessoal

Qualidade do Trabalho

Produtividade

Trabalho em equipe

Administração do tempo

Orientação para resultados

Adaptabilidade

Produtividade

Visão sistêmica

Iniciativa

Foco no cidadão

Administração de recursos

Agilidade

Comprometimento

Desenvolvimento de pessoas

Autodesenvolvimento

Organização do trabalho

ANEXO 4 CONCEITO DAS COMPETÊNCIAS CONSENSADAS PELO GRUPO

COMPETÊNCIA GRAU DE PERFORMANCE

CONCEITO

ANEXO 5 PROJETO TCM-BA CONSOLIDAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS Analise o Rol de Competências abaixo especificado, obtido a partir da Pesquisa realizada junto aos gestores, e selecione 10 (dez) que devem ser utilizadas para fazer a gestão do desempenho de servidores que ocupam os cargos: PROFISSIONAIS DE NÍVEL SUPERIOR. Considere que competências não selecionadas poderão ser incorporadas nas 10(dez) mediante a definição do conceito. Para selecionar: coloque em ordem de prioridade de 1 a 8


CONSENSO EM GRUPO

Capacidade Técnica


Trabalho em equipe

Visão Sistêmica

Iniciativa

Liderança



Agilidade

Comprometimento


Adaptabilidade

Desenvolvimento de pessoas

Autodesenvolvimento



Planejamento

Produtividade

Gestão de Pessoas

Imparcialidade

Acompanhamento e controle


COMPETÊNCIA GRAU DE PERFORMANCE

CONCEITO

ANEXO 7 PROJETO TCM-BA CONSOLIDAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS Analise o Rol de Competências abaixo especificado, obtido a partir da Pesquisa realizada junto aos gestores, e selecione 10 (dez) que devem ser utilizadas para fazer a gestão do desempenho de servidores que ocupam os cargos: GERENCIAIS. Considere que competências não selecionadas poderão ser incorporadas nas 10(dez) mediante a definição do conceito. Para selecionar: coloque em ordem de prioridade de 1 a 8


CONSENSO EM GRUPO

Capacidade Técnica: domínio da área de atuação


Planejamento


Trabalho em equipe

Visão Sistêmica

Liderança

Foco no cidadão

Gestão de Pessoas



Agilidade


Acompanhamento e controle

Adaptabilidade

Autodesenvolvimento


Capacidade Técnica: domínio da área de atuação



COMPETÊNCIA GRAU DA PERFORMANCE

CONCEITO

ANEXO 9 RESULTADO DA PESQUISA PARA IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS

COMPETÊNCIAS

CARGOS APOIO ADMINISTRATIVO

CARGOS TÉCNICOS

CARGOS GERENCIAIS

RANKING RANKING RANKING

1. Capacidade Técnica: domínio da área de atuação 100% 100% 100%

2. Comunicação e relacionamento interpessoal 100% 91% 100%

3. Planejamento 82% 91% 100%

4. Tomada de decisão 55% 82% 82%

5. Qualidade do trabalho 100% 100% 100%

6. Produtividade 91% 91% 82%

7. Trabalho em equipe 100% 100% 100%

8. Visão sistêmica 91% 100% 100%

9. Iniciativa 91% 100% 91%

10. Liderança 64% 82% 100%

11. Foco no cidadão 91% 82% 100%

12. Gestão de Pessoas 100% 91% 100%

13. Administração do Tempo 100% 100% 100%

14. Administração de Recursos 91% 100% 100%

15. Agilidade 91% 100% 100%

16. Negociação 73% 82% 91%

17. Imparcialidade 73% 91% 91%

18. Comprometimento 91% 100% 100%

19. Orientação para resultados 91% 100% 100%

20. Acompanhamento e controle 82% 91% 100%

21. Solução de Problemas 82% 82% 91%

22. Adaptabilidade 100% 100% 100%

23. Desenvolvimento de pessoas 91% 100% 91%

24. Administração de conflitos 73% 73% 82%

25. Autodesenvolvimento 91% 100% 100%

26. Organização do trabalho 91% 100% 100%

Relatório sobre a Política Gestão Estratégica do ... · h) a Gestão Estratégica do Desempenho...

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