Relatório Anual 2016 – Tribunal de Justiça do Estado do ... · as ações mais signiﬁ...

Serviços Auxiliares

Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do SulServiços Auxiliares

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Direção-Geral

Diretor-Geral:

Bel. Ivandre de Jesus Medeiros

Tendo em vista o cenário econômico estabelecido no País, em especial no Rio Grande do Sul, a atual gestão concentrou os esforços em desenvolver estratégias que proporcionassem ao Poder Judiciário a redução de custos e o incremento de receitas, mantendo a efi ciência e a produtividade.Logo no início da gestão, iniciou-se uma análise criteriosa para revisão do Planejamento Estratégico do Tribunal de Justiça, com a participação efetiva da Direção-Geral junto ao Comitê de Planejamento Estratégico. Nos encontros regulares entre os diretores – grupo chamado de Coordenação-Geral – foram discutidos projetos antigos e propostos novos, resultando no novo Planejamento Estratégico, o qual apresenta as diretrizes para atuação da Administração no período de 2016-2020.Os resultados das ações propostas logo puderam ser notados, com objetivos alcançados em diversas áreas. Na área fi nanceira, a redução em investimentos e o gerenciamento de despesas somam uma economia de aproximadamente R$ 138 milhões. Por outro lado, estima-se que as intervenções para o aumento das receitas em 2016-2017 rendam ao Judiciário cerca de R$ 317 milhões. Dentre as ações para tal aumento, destaca-se a atuação conjunta dessa Direção com a Assessoria Especial Administrativa e o Conselho de Administração na negociação da Folha de Pagamento com o Banrisul, a qual, por si só, rendeu R$ 64 milhões.Em paralelo, a administração de pessoal teve especial atenção em 2016, objetivando o alinhamento do desenvolvimento institucional ao desenvolvimento profi ssional de magistrados, servidores e estagiários. Dentre as ações mais signifi cativas, pode-se destacar a estruturação da Direção de Gestão de Pessoas, indo ao encontro do que propõe a Resolução n. 240/2016 do Conselho Nacional de Justiça, que enfatiza a modernização da Gestão de Recursos Humanos.As atribuições da extinta Direção Administrativa foram, então, assumidas por essa Direção de Gestão de Pessoas e pela Direção de Logística. Dentre as diversas ações conjuntas com a Direção-Geral, destacam-se a reestruturação do acervo arquivístico, a extinção do Departamento de Artes Gráfi cas e a implementação do sistema SEI!, já utilizado por outros órgãos públicos, para acompanhamento dos processos administrativos de forma eletrônica.A Direção Judiciária, por sua vez, contou com o apoio da Direção-Geral no enfrentamento de desafi os, como a virtualização processual, a adequação ao novo CPC e, frente à nova realidade, pôde reavaliar criteriosamente seus processos e otimizar seu fl uxo de trabalho.Realizando o gerenciamento de projetos, provendo estrutura e suporte a grande parte das ações mencionadas, bem como desenvolvendo soluções para a modernização de diversos fl uxos próprios do Tribunal de Justiça, esteve a Direção de Tecnologia de Informação e Comunicação. Junto a essa Direção, destaca-se a participação da Direção-Geral nas reuniões do Conselho de Informática, em discussões de questões-chave para a Administração.

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Vale destacar ainda o envolvimento efetivo da Direção-Geral no acompanhamento dos processos licitatórios, nas Comissões de Supervisão de Estágio, de Avaliação do Estágio Probatório e de Promoções, e no Grupo de Trabalho para tratar da Lei de Acesso às Informações.Tão importante quanto as medidas adotadas internamente para o alcance dos resultados apresentados foi a atuação externa, em parceria com a Comissão de Relações Institucionais, cujas inúmeras participações em reuniões ampliaram as negociações com os Deputados da Assembleia Legislativa para a apreciação de Projetos de Lei de interesse do Poder Judiciário, bem como com a Casa Civil e a Secretaria da Fazenda na busca de ajustes orçamentários frente às demandas deste Poder.

Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Sul


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Diretora Financeira:

Bela. Anelise Camara Muri

Gabinete

As atividades da Direção Financeira, no ano 2016, alinhadas com as metas

e diretrizes da Administração do Poder Judiciário, mantiveram o foco no

atendimento de sua missão institucional, a saber, assegurar os recursos necessários

para manutenção e investimento na estrutura do Poder Judiciário Estadual.

Nesse sentido, atuou com diligência no gerenciamento da efetiva execução

do orçamento do presente exercício, bem como na gestão efi ciente da

arrecadação de receitas do Orçamento Geral do Poder Judiciário, do Fundo de

Reaparelhamento do Poder Judiciário – FRPJ e do Fundo Notarial e Registral –

FUNORE.

Principais Ações

A Direção Financeira coordenou a elaboração da Lei de Diretrizes

Orçamentárias – LDO para o exercício 2017, consoante às diretrizes adotadas

pela Administração no contexto de planejamento do Estado do Rio Grande do

Sul e, ainda, promoveu, dirigindo, coordenando e supervisionando, todas as

ações relativas à elaboração da composição da proposta orçamentária anual –

LOA – para o exercício subsequente.

Destaca-se a atividade estratégica da Direção Financeira ao consolidar e

coligir dados econômico-fi nanceiros da execução orçamentária, bem como

o acompanhamento do contexto administrativo e econômico, estadual e

nacional, com a fi nalidade de subsidiar a Direção-Geral e o Conselho de

Administração, Planejamento e Gestão – CONAD na tomada de decisões,

servindo como guia das ações gerenciais, orientando decisões e alocação

de recursos, servindo para posterior avaliação de resultados de gestão da

Administração e prestação de contas à sociedade.

Ferramentas de Gestão

Dentre os recursos sistêmicos disponíveis, salienta-se o sistema de gestão

integrada – ERP (Enterprise Resource Planning), que já atende grande parte do

fl uxo administrativo entre diversos setores do Poder Judiciário.

O desenvolvimento dessa ferramenta visou à necessidade de agilidade e

racionalização quanto ao processo decisório e demais atividades administrativas

integrando diversos setores, solução que permite maior transparência de

procedimentos vinculados à execução orçamentária e fi nanceira.

Em 2016, procedeu-se à consolidação da implantação do módulo fi nanceiro

do ERP, fi nalizando-se e afi nando o desenvolvimento das integrações com

o Sistema de Finanças Públicas do Estado do Rio Grande do Sul – FPE da

Secretaria da Fazenda do Rio Grande do Sul, com a participação da PROCERGS.

Oportuno destacar, dentre os programas vinculados ao Planejamento

Estratégico do Tribunal de Justiça e associados diretamente à Direção

Financeira, o Gerenciamento Matricial de Despesas – GMD e o Gerenciamento

Direção Financeira

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Matricial de Receitas – GMR. São programas que possuem o objetivo de incrementar a autonomia orçamentária e constituem ferramentas de gestão e controle imprescindível dos recursos públicos sob a administração desta Corte.No ano 2016, sob a condução da Direção-Geral, tanto o GMD quanto o GMR receberam atenção renovada, tendo resultado na elaboração de projetos que pretendem agregar novas oportunidades e otimização de arrecadação de receitas, bem como novos controles na dimensão da despesa, por meio de ajustes no modelo de centro de custos. Os controles constituídos por esses programas permitem subsidiar o planejamento do Judiciário ao mesmo tempo em que visa à otimização e ao incremento da arrecadação, na ponta da receita e, paralelamente, quanto à despesa, estimulam à economia de recursos e cultura da adequada utilização dos meios, buscando evitar o desperdício. Além dos refl exos notadamente econômicos e ambientais decorrentes, o GMD e o GMR focalizam a necessária efi ciência na gestão de recursos para manutenção da atividade precípua do Poder Judiciário: a jurisdição. Execução Orçamentária do Poder Judiciário em 2016Digno de nota, no cenário estadual e nacional, a grave difi culdade econômico-fi nanceira pautou as atividades da Administração do Poder Judiciário no que tange à execução orçamentária no presente exercício, como já se antevia ao fi nal de 2015.Com efeito, os refl exos da vultosa contribuição fi nanceira ao Tesouro do Estado do Rio Grande do Sul, consubstanciada na Lei n. 14.739/2015, iniciativa do Poder Judiciário como ajuda emergencial ao Poder Executivo no enfrentamento da crise fi nanceira, puderam ser sentidos na redução do ritmo dos investimentos do Poder Judiciário: a dotação do FRPJ foi reduzida a pouco mais de R$ 234 milhões do total da rentabilidade dos depósitos judiciais, que superou R$ 468 milhões em 2016.Na esteira da lei supramencionada, o Poder Judiciário reduziu e limitou as dotações orçamentárias do FRPJ, sponte sua, pelo período de 4 anos, em um montante de R$ 1 bilhão, que passarão a constituir recursos do Poder Executivo. Desses recursos previstos, no biênio 2015-2016, já foram repassados mais de R$ 392 milhões. Neste ano, a política monetária defi nida pelo Banco Central por meio de seu Comitê de Política Monetária propiciou a manutenção do patamar dos rendimentos dos depósitos judiciais na maior parte do exercício. Todavia, a partir do mês de outubro, houve redução de 0,5% na taxa SELIC, que respalda os rendimentos do FRPJ, com tendência de decréscimo ainda maior para o próximo exercício, conforme o Relatório FOCUS da mesma instituição, com refl exos diretos na rentabilidade do FRPJ, já vislumbrados pela Direção Financeira quando da elaboração da proposta orçamentária. Concomitantemente, nesse exercício, diligenciou-se pela efi ciente utilização dos recursos oriundos do Tesouro do Estado e dos recursos próprios do Poder Judiciário, constituídos pelas taxas e custas judiciais e rendimentos dos fundos especiais FRPJ e FUNORE, os quais foram objeto dos contínuos esforços da Direção Financeira em conjunto com a Assessoria da Direção-Geral.No que tange à arrecadação vinculada às Taxas e Custas do TJRS, muito embora tenha fi cado aquém do previsto por conta de fatores relacionados à diminuição da demanda judicial, tal efeito foi atenuado pelo ingresso de recursos provenientes da venda da folha de pagamento do Tribunal de Justiça ao BANRISUL.Ainda, quanto a essa fonte de recursos, houve apresentação à Assembleia Legislativa Estadual de projeto de alteração da Lei n. 14.634/2014, Taxa Única de Serviços Judiciais, para a devida atualização do sistema de cobrança de custas processuais frente às alterações ocorridas pela entrada em vigor do novo Código Processual. Da mesma forma, apresentou-se projeto de lei atinente à atualização dos emolumentos e Selo Digital de Fiscalização Notarial e Registral, com efeitos na arrecadação advinda da administração do FUNORE.Ambos os projetos não foram apreciados pela Assembleia Legislativa até o fi nal do exercício.A execução orçamentária neste exercício fi ca demonstrada, sinteticamente, nas seguintes tabelas:

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Execução Orçamentária do Poder Judiciário Recursos Próprios e do Tesouro

Unidade Orçamentária

Grupo de Despesa Dotação Total Valor

Executado (*) %

Executado

Orçamento Geral Tribunal de Justiça03.01 e 03.33

Pessoal 2.401.525.475,02 2.401.525.475,02 100,00

Manutenção 374.972.057,67 367.645.688,98 98,05

Investimento 1.505.126,65 1.373.291,65 91,24

Subtotal Orç. Geral TJ 2.778.002.659,34 2.770.544.455,65 99,73

Orçamento Tribunal Militar 07.01 e 07.33

Pessoal 32.644.432,16 32.644.432,16 100,00

Manutenção 4.944.570,97 4.944.570,97 100,00

Investimento 462.281,53 431.834,98 93,41

Subtotal TJM 38.051.284,66 38.020.838,11 99,92

Subtotal ORÇAMENTO GERAL 2.816.053.944,00 2.808.565.293,76 99,7

FRPJ **03.92

Manutenção 160.041.289,73 153.926.558,00 96,18

Investimento 71.776.710,27 71.776.710,27 100,00

Subtotal FRPJ 231.818.000,00 225.703.268,27 97,4

Total Recursos Próprios e do Tesouro 3.047.871.944,00 3.034.268.562,03 99,6Fonte: Sistema FPE – SEFAZ/CAGE.

(*) Os valores poderão sofrer alterações em decorrência de ajustes contábeis efetuados pela CAGE/SEFAZ.

(**) Dotação Total – ajustada conforme limite estabelecido na Lei n. 14.739/2015.

Recursos Federais e do FUNORE

Unidade Orçamentária

Grupo de Despesa Dotação Total Valor

Executado (*) %

Executado

Recurso FederalConvênios03.01

Manutenção 670.000,00 311.107,86 46,43%

Investimento – – 0,00%

Subtotal Convênios 670.000,00 311.107,86 46,43%

Recurso FUNORE 03.93

Ressarcimento Atos Gratuitos 15.558.000,00 13.064.674,55 83,97%

Complementação Renda Mínima

7.779.000,00 7.484.172,24 96,21%

Subtotal FUNORE 23.337.000,00 20.548.846,79 88,05%

Total Recursos Federais e do FUNORE 24.007.000,00 20.859.954,65 86,9%

Total Poder Judiciário 3.071.878.944,00 3.055.128.516,68 99,45%Fonte: Sistema FPE – SEFAZ/CAGE.

(*) Os valores poderão sofrer alterações em decorrência de ajustes contábeis efetuados pela CAGE/SEFAZ.

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Nas dotações relativas ao grupo Pessoal e Encargos, com recursos majoritariamente oriundos do Tesouro do Estado, a execução foi integral.As despesas do Orçamento Geral com manutenção foram executadas na proporção de 98,05%, até o limite das receitas ingressadas. Quanto à arrecadação dos recursos próprios do Poder Judiciário, a tabela a seguir demonstra o comportamento apresentado no exercício 2016:

Recursos Próprios do Poder JudiciárioEm R$ 1,00

Recurso Cód.Receita Prevista no Orçamento

Receita Contabilizada (*)

Variação Arrecadação

Taxas e Custas 1170 307.000.000,00 257.672.250,12 - 49.327.749,88

Receitas Operacionais FRPJ 0144 11.818.000,00 5.794.286,49 - 6.023.713,51

Gerenciamento Depósitos Judiciais (**) 1157 220.000.000,00 235.042.476,46 15.042.476,46

Receitas Financeiras PJ 0183 5.842.000,00 38.541.686,97 32.699.686,97

Recursos Vinculados por Lei (Rec. Aplic. Fin.) 2002 15.250.000,00 28.458.053,73 13.208.053,73

Selo Digital – Arrecadação – Parcela Poder Jud.

1186 39.469.300,00 37.920.861,63 - 1.548.438,37

Selo Digital – Parcela Poder Jud. (Rec. Aplic. Fin.)

1191 730.000,00 961.123,71 231.123,71

TOTAL 600.109.300,00 604.390.739,11 4.281.439,11

Fonte: Sistema FPE – SEFAZ/CAGE.

(*) Os valores poderão sofrer alterações em decorrência de ajustes contábeis efetuados pela CAGE e pela SEFAZ.

(**) Recurso 1157: Em decorrência do que determina a Lei n. 14.739/2015, o resultado da remuneração dos Depósitos Judiciais foi dividido em

partes iguais entre os Poderes Executivo e Judiciário. Na tabela, apenas a parcela correspondente ao Poder Judiciário está evidenciada na coluna

“Receita Contabilizada”.

Fundo Notarial e Registral – FUNOREO Fundo Notarial e Registral – FUNORE, instituído pela Lei Estadual n. 12.692/06, é constituído pelos recursos advindos do recolhimento obrigatório decorrente da emissão e cobrança do valor do Selo Digital de Fiscalização Notarial e Registral em cada ato praticado por todos os serviços notariais e de registro. Com estrutura administrativa incorporada ao Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Sul e submetendo-se ao exclusivo controle e fi scalização do Poder Judiciário, o FUNORE destina recursos, por meio de rateio, às Serventias Extrajudiciais e ao próprio Poder Judiciário, cabendo à Direção Financeira do TJRS gerenciar a arrecadação do Selo Digital. O recurso repassado às serventias, que compõe unidade orçamentária específi ca, atingiu valor aproximado de R$ 20.548.846,79, referente à arrecadação no ano 2016. Tais recursos visam a assegurar renda mínima à manutenção dos serviços defi citários e compensar os serviços notariais e de registro pelos atos gratuitos praticados por imposição legal. A parcela destinada ao Poder Judiciário, acrescida da respectiva remuneração, alcançou R$ 38.881.985,34 em 2016. Esse recurso integra o orçamento na Unidade Orçamentária como um todo e destina-se às despesas de manutenção e investimentos, previamente autorizadas pela Administração.

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Fundo de Reaparelhamento do Poder Judiciário

Diretora Financeira:

Bela. Anelise Camara Muri

De acordo com o previsto no Ato Regimental n. 04/2009, compete à Diretora Financeira, no exercício de suas funções, atuar como Secretária Executiva do Fundo de Reaparelhamento do Poder Judiciário – FRPJ, instituído pela Lei Estadual n. 7.220/1978 e regulamentado pelo Decreto Estadual n. 28.099/1978. Os recursos do FRPJ originam-se, primordialmente, do gerenciamento fi nanceiro dos depósitos judiciais pelo Poder Judiciário, constituindo uma unidade orçamentária apartada que atende aos programas de trabalho relacionados com o reaparelhamento administrativo, ampliação da capacidade instalada, construção de Foros e ao atendimento das despesas de manutenção das atividades jurisdicionais, quando as verbas do orçamento geral se mostrarem insufi cientes.Oportuno lembrar que, pela previsão contida na Lei Estadual n. 11.667/2001, as dotações destinadas ao FRPJ são utilizadas, também, no pagamento de honorários pela prestação de serviços a advogados dativos e curadores especiais designados para representar as partes benefi ciadas pela concessão de Assistência Judiciária Gratuita em situações em que a comarca esteja desatendida ou apresente defi ciência nos quadros funcionais da Defensoria Pública. No exercício 2016, em razão da não realização de receitas previstas vinculadas ao orçamento geral, foi determinada a utilização desses recursos para atendimento de despesas com custeio da máquina administrativa, mediante redução no ritmo de investimentos do Poder Judiciário, sem prejuízo aos que já se encontravam em andamento.No que se refere à execução orçamentária, a utilização das dotações atingiu 97,4% do valor orçado, fi cando limitada ao efetivo ingresso de receitas.

Departamento de Despesa

Diretora:

Bela. Elisa Maria Bortolanza

No decorrer do exercício 2016, o Departamento de Despesa revisou e aperfeiçoou os métodos de controle, visando ao acompanhamento das despesas, o monitoramento de contratos de aquisições e serviços do Poder Judiciário e, sobretudo, buscando dar a devida transparência dos gastos públicos.Com esse intuito, não se mediram esforços para avançar na implantação total do sistema de gestão integrada – ERP (Enterprise Resource Planning). Signifi cativo avanço nessa área consistiu na implantação de projeto-piloto em diversas comarcas do Interior do módulo do Adiantamento Especial, o que possibilitará a prestação de contas da disponibilização de numerário concedida aos Foros de maneira célere, precisa e padronizada.Oportuno destacar que foi promovida a revisão dos valores disponibilizados, com efetiva redução, com base no histórico das devoluções pelos Foros. Ainda com o objetivo de otimizar o uso dos recursos públicos, foi elaborado novo fl uxo de estorno dos pagamentos efetuados na disponibilização de numerário, o que possibilitou o retorno de mais de 700 mil reais neste exercício fi nanceiro.Na gestão administrativa de contratos, destaca-se o estudo realizado, em conjunto à Direção de Logística e Direção--Geral, com vistas à redução de postos de serviço terceirizado de vigilância e ascensoristas, no compromisso de contenção de gastos em face da atual situação fi nanceira do Estado. Também nesse sentido, destaca-se a mudança nos contratos de obras, no que diz respeito a pequenas reformas e execução de projetos, uma vez que esses estão sendo celebrados por meio de registro de preços, o que diminui a necessidade de altas reservas orçamentárias, tornando mais ágil o processo de contratação.

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Com o objetivo de otimizar a efi ciência no controle das despesas contratadas e, por consequência, assegurar o pagamento das obrigações e encargos trabalhistas, diminuindo a fonte das reclamatórias trabalhistas, destaca-se o incremento dos controles realizados pelo Núcleo de Fiscalização de Contratos Continuados de Mão de Obra Terceirizada, estruturado, atualmente, junto ao Gabinete da Direção Financeira.Ressaltam-se também as melhorias implementadas no processo de reajustamento dos contratos, como a elaboração de um conjunto de documentação padrão para o apostilamento, no qual se evidenciam os cálculos efetuados e o histórico de alteração do valor do contrato a ser reajustado e a tramitação processual mais ágil de forma que o apostilamento ocorra no mês da alteração contratual. Tais melhorias resultaram em maior clareza, segurança e transparência nos reajustes contratuais.No contexto da implantação do Sistema Integrado de Informação (SEI) dos processos administrativos no âmbito do Poder Judiciário, o Departamento já participa em alguns fl uxos que estão tramitando nesse ambiente tais como o recebimento das requisições de diárias e multas de trânsito. Ainda a esse respeito, foram mapeados os fl uxos dos processos de prestação de contas da disponibilização de numerário e das apurações de irregularidades contratuais que em breve passarão a tramitar pelo SEI.Cabe, por fi m, destacar a inclusão do regime indenizatório no pagamento de diárias de 2º Grau pela Tesouraria, em virtude da publicação da Resolução n. 1123/2016-COMAG, sendo esse setor responsável por fornecer relatórios mensais de valores pagos em diárias para desconto do auxílio-alimentação e auxílio-transporte, quando cabível, em atendimento ao disposto no art. 13.

Departamento de Receita

Diretora:

Bela. Cláudia Rozales

No exercício 2016, manteve-se o acompanhamento do comportamento da receita em relação ao estimado em orçamento, buscando fornecer dados subsidiários às análises da Administração.Relativamente à contabilização das receitas e despesas, priorizou-se o trabalho de acompanhamento junto à Seccional da CAGE, estabelecendo-se novos fl uxos e controles que viabilizaram visões gerenciais mais apuradas e com mais agilidade, eliminando-se a remessa dos documentos em papel e utilizando, exclusivamente, o meio digital.Quanto aos depósitos judiciais realizados fora do Banrisul, foram efetuados novos cruzamentos de dados e identifi cadas ocorrências, o que motivou solicitações aos bancos para regularização, tendo já sido realizadas as devidas transferências. A par disso, postulou-se às instituições bancárias envolvidas que novos depósitos não sejam mais aceitos e inibidas as possibilidades de realização nos sites das instituições.Neste exercício, consolidou-se a atuação da Unidade de Cobrança, criada junto ao Departamento de Receita da Direção Financeira, como centralizadora de cobrança de custas fi nais em processos judiciais, mediante ações que propiciaram desde a ampliação de espaço físico à disponibilização de equipamentos e recursos humanos, para abranger mais comarcas na assunção das atividades previstas no art. 524, da Consolidação Normativa Judicial-CGJ.Complementarmente ao fl uxo normal de cobrança das guias, foi apresentado e aprovado pela Administração o projeto para o Protesto de Sentenças Judiciais, que consiste no encaminhamento de comunicação de não pagamento de guias de custas de processos judiciais aos cartórios de protestos, providência facultada pelo novo Código de Processo Civil.Para a operacionalização, foi celebrado convênio com o Instituto de Estudos de Protestos do Rio Grande do Sul – IEPRO, que recebe certidões de débitos de custas e taxa judiciária e as distribui a todos os cartórios de protestos de títulos do Estado, de acordo com o domicílio do devedor.Iniciado com o desenvolvimento de projeto-piloto em 41 comarcas, para valores acima de R$ 500,00, atualmente estão seguindo a protesto as guias não pagas de todas as comarcas, na medida em que preencham os requisitos para tal.

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Paralelamente, em conjunto com a Direção de Tecnologia da Informação e Comunicação, foi providenciado o desenvolvimento de módulo no sistema Themis 1G para a sistematização de todas as tarefas de intimação e cobrança das custas fi nais, que, ao fi nal do exercício, encontravam-se em fase de homologação. Tais medidas propiciarão, além do incremento de arrecadação dessa fonte de recursos próprios, expressiva desoneração desse trabalho de cobrança efetuado junto aos cartórios judiciais de 1º Grau.O incremento estimado de arrecadação, resultante da atuação da Unidade de Cobrança neste exercício, foi de aproximadamente R$ 13.000.000,00. A arrecadação acumulada, desde a criação da Unidade, atingiu o montante estimado de R$ 31.500.000,00.No que tange à administração do FUNORE, cumpre destacar que, ao fi nal do exercício, os valores do Selo Digital foram majorados administrativamente, em razão da não apreciação, no exercício 2016, pela Assembleia Legislativa, de projeto de lei que trata da readequação do texto legal e dos valores constantes da Tabela de Emolumentos em vigor na Lei Estadual n. 12.692/2006, a qual dispõe sobre os emolumentos dos serviços notariais e de registro, o Selo Digital de Fiscalização Notarial e Registral e o Fundo Notarial e Registral.Por fi m, no que se refere à análise sistemática e atividade de controle do Sistema Selo pelo Departamento de Receita, relativamente a pendências das Serventias Extrajudiciais quanto à regularidade de prestações de contas e/ou pagamento de guias referentes ao Selo Digital, destaca-se a atividade em conjunto à Corregedoria-Geral da Justiça, que, atuando por meio de inspeções fi nanceiras, contribuiu para a regularidade do sistema, gerando excelentes resultados.


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Diretor de Gestão de Pessoas:

Bel. Alexandre Montano Genta

Carla Melo Amarelle – Assessora de Gestão e GovernançaGilnei Muller – Assessor TécnicoMarilei Vidaletti Lopes – Unidade de Apoio JurídicoRafael Klaus Dossin – SecretariaTatiana da Silva Costa – GabineteLiana Viuniski Verdi – Diretora do Departamento de Desenvolvimento de PessoasSimone Curth Farias – Diretora do Departamento de Administração de PessoalTânia Elisabet da Cunha – Diretora do Departamento de Pagamento e ConcessõesFrancisco Carlos Peters de Abreu – Diretor do Departamento de MagistradosMarco Benatti Pilla – Diretor do Departamento Médico Judiciário

MissãoPromover com excelência políticas de gestão de pessoas voltadas aos magistrados, servidores e demais colaboradores, de forma planejada, efetiva e comprometida, alinhadas aos valores e aos objetivos estratégicos do Poder Judiciário.

VisãoSer reconhecida pelos magistrados, servidores e demais colaboradores como uma equipe parceira, de apoio técnico efetivo, que visa a proporcionar a satisfação profi ssional e o desenvolvimento de um ambiente organizacional saudável e harmonioso.

Valores• Transparência• Ética• Comprometimento• Imparcialidade• Inovação• Cordialidade• Responsabilidade• Respeito• Celeridade• Igualdade de tratamento

1 Visão Geral da Direção de Gestão de Pessoas

1.1 FinalidadeA Direção de Gestão de Pessoas tem por fi nalidade a execução, orientação e o controle do sistema de pessoal, relativamente à seleção, ao desenvolvimento, à saúde laboral, ao acompanhamento, aos registros funcionais dos servidores do Tribunal de Justiça (1º e 2º Graus) e ao preparo do pagamento dos magistrados,

Direção de Gestão de Pessoas

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servidores, inativos e pensionistas, tendo como foco no desenvolvimento de suas atividades a potencialização do capital humano.

1.2 CompetênciasAs competências da Direção de Gestão de Pessoas encontram-se em fase de redefi nição, tendo sido proposta a alteração e ampliação das atribuições constantes do Ato Regimental n. 01/1999, cuja minuta está atualmente sob análise junto à Assessoria de Organização e Métodos do TJRS.

1.3 Área de atuaçãoA Direção de Gestão de Pessoas atua alinhada às orientações, determinações, instruções e padronizações oriundas da Administração do TJRS, exercendo suas atribuições junto aos magistrados, servidores e estagiários de todo o Poder Judiciário Estadual.

1.4 OrganogramaO organograma abaixo apresentado representa a estrutura orgânica da Direção de Gestão de Pessoas, objeto de recente reestruturação, a qual será abordada neste relatório. A Direção conta com 1 Gabinete, 2 Assessorias, 1 Secretaria, 1 Unidade de Apoio Jurídico e 5 Departamentos, que se desdobram até o nível de Núcleos.

Direção de Gestãode Pessoas

Gabinete

Departamento deDesenvolvimento

de Pessoas

Departamento deAdministração de

Pessoal

Serviço deSeleção

Departamento dePagamento eConcessões

Serviço deDesenvolvimento

Seção de ProtocoloProcessual

Seção de ConcursoIngresso na Carreira

da Magistratura


Seção deRecrutamento e

Seleção


Seção de Gestãoda Lotação e

Movimentação


Seção de Gestãode Desempenho

Departamento deMagistrados

Serviço de Registros,Estudos e Concessões


Seção de Controlede Férias


Seção de Apoio aosDesembargadores

Seção deRegistros Periciais

Núcleo de Seleçãode Estagiários

Serviço de AmbiênciaOrganizacional


Seção de Ambientaçãoe Acompanhamento

de Pessoas


Seção de Gestãodo Ambiente

Organizacional

Serviço deRegistro

Serviço deControle daEfetividade


Seção deIngresso

Seção de ProtocoloProcessualSeção deCadastro


Seção deEfetividade

Seção de ProtocoloProcessualSeção de Férias

Serviço de Gestãode Estagiários


Seção de Contratos eControle de Vagas


Seção de Pagamentoe Efetividade de

Estagiários


Seção de Provimentode Cargos e Funções

Serviço deProcessamento

da Folha


Seção de Pagamento deMagistrados e Servidores

de 2º Grau


Seção de Pagamentode Servidores

de 1º Grau


Seção de Pagamentode Inativos ePensionistas


Seção de Apoio eConsignações

Serviço deAcompanhamento

e Controle


Seção de Automatizaçãode Dados e E-sociais

Serviço deConcessões


Seção de Averbaçãoe Vantagens


Seção deAposentadoria

DepartamentoMédico Judiciário

Unidade MédicoAssistencial

UnidadeOdontológica

Unidade de Bem-Estare Qualidade de Vida

no Trabalho

UnidadeMédico-Pericial

Unidade de ApoioJurídico


Seção de ApoioAdministrativo

Núcleo de Publicaçãode Atos

SECRETARIA


Seção de Apoio eRepercussões

Seção deAssuntos Gerais

Seção deInvestigação de

Paternidade

Núcleo de ApoioFuncional

Núcleo de Atendimentoao Servidor com

Deficiência


Seção de Estudose Concessões

Assessoria de Gestãoe Governança

Assessoria Técnica

13



Informações sobre as áreas que compõem o organograma:

Áreas Macroprocessos Titulares Cargos

Direção • Realizar a gestão da Direção de Gestão de Pessoas

Alexandre Montano Genta

Diretor de Gestão de

Pessoas

Gabinete • Prestar assistência ao Diretor Tatiana da Silva Costa

Ofi cial de Gabinete

Assessoria de Gestão e Governança

• Promover o Planejamento Estratégico da DIGEP• Assessorar na Gestão de Processos • Realizar a gestão da comunicação da DIGEP• Realizar a gestão de relatórios

Carla Melo AmarelleAssessora

Técnica

Assessoria Técnica• Realizar a gestão de sistemas• Realizar a gestão de relatórios

Gilnei MullerAssessor Técnico

Unidade de Apoio Jurídico

• Elaborar estudos e atualização de matérias de natureza jurídico-administrativa na área de pessoal e previdenciária• Acompanhar demandas judiciais

Marilei Vidaletti Lopes

Coordenadora

Secretaria• Realizar estudos• Controlar e organizar matérias de atuação da DIGEP

Rafael Klaus Dossin Coordenador

Departamento de Desenvolvimento de Pessoas

• Realizar recrutamento e seleção• Desenvolver pessoas• Monitorar pessoas• Atuar no desligamento das pessoas

Liana Viuniski VerdiDiretora de

Departamento

Departamento de Administração de Pessoal

• Participar do recrutamento e seleção• Realizar a gestão do ingresso dos servidores e estagiários• Realizar o cadastro dos servidores

Simone Curth FariasDiretora de

Departamento

Departamento de Pagamento e Concessões

• Realizar a gestão da remuneração e concessão de benefícios• Realizar o desligamento

Tânia Elisabet da Cunha

Diretora de Departamento

Departamento de Magistrados

• Orientar, executar e controlar as atividades relativas à aplicação da legislação referente aos magistrados

Francisco Carlos Peters de Abreu

Diretor de Departamento

Departamento Médico Judiciário

• Exercer a medicina legal• Realizar exames de saúde atendendo à previsão legal• Executar serviços de ambulatório• Promover a qualidade de vida no trabalho

Marco Benatti PillaDiretor de

Departamento

2 Ações Estratégicas da Direção de Gestão de Pessoas

2.1 Ações alinhadas ao Mapa Estratégico do TJRS

Perspectiva Estratégica Objetivo Estratégico Linha de Atuação

SUPORTE E RECURSOSMELHORAR O DESEMPENHO DAS ÁREAS-MEIO

REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL E DE PROCESSOS DA ADMINISTRAÇÃO GERAL

APRENDIZADO E CRESCIMENTO DAS PESSOAS

ELEVAR A CAPACIDADE DE REALIZAÇÃO DAS PESSOAS

• DESENVOLVIMENTO DO ENGAJAMENTO• QUALIDADE DE VIDA E SAÚDE NO TRABALHO

14



Perspectiva Estratégica Objetivo Estratégico Linha de Atuação

APRENDIZADO E CRESCIMENTO DAS PESSOAS

APRIMORAR CONTINUAMENTE A QUALIDADE JURISDICIONAL

ESTRUTURAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

2.1.1 Melhorar o Desempenho das Áreas-Meio – Reestruturação Organizacional e de Processos da Administração Geral

• Projeto Implantação da Direção de Gestão de Pessoas

Inserto nas linhas de atuação estratégicas Estruturação da Gestão de Pessoas e Reestruturação Organizacional e de Processos de Áreas-Meio, desenvolveu-se o Projeto Estratégico Implantação da Direção de Gestão de Pessoas.

Etapas do projeto:

Diagnóstico das estruturas atuais de gestão de pessoas (etapa fi nalizada)

• Diagnóstico dos setores do DRH• Diagnóstico dos setores correlatos

Atividades desenvolvidas no diagnóstico

• Entrevistas com chefi as de todas as unidades que compõem o Departamento de Recursos Humanos no intuito de apresentar-lhes o trabalho de diagnóstico e sua fi nalidade, assim como obter uma visão preliminar da estrutura do setor com seus subsetores.• Entrevistas com equipes de todos os subsetores do Departamento de Recursos Humanos.• Entrevistas com equipes de setores externos ao DRH que desenvolvam atividades afetas à área de gestão de pessoas com a fi nalidade de identifi car superposições nas atividades entre essas e o DRH.• Análise dos macroprocessos e estruturas de organograma.• Análise da regulamentação referente aos setores do DRH e demais setores entrevistados.• Apuração das oportunidades de melhoria.

Setores entrevistados:

DRH Setores Externos ao DRH

Vantagens

Aposentadoria

Serviço de Seleção e Aperfeiçoamento

Recepção

Apoio à Direção

Apoio Técnico

Consignações

Folha de Pagamento

Registro e Movimentação de Pessoal

Setor de Estágios

Boletins

Departamento de Magistrados

Serviço de Estatística e Registro da Atividade de Juízes – SERAJ (CGJ)

Serviço de Cadastro dos Servidores Judiciários – SECASEJ (CGJ)

Serviço de Controle de Provimento de Cargos – SECON (CGJ)

Direção do Foro – Entrância fi nal

Centro de Formação e de Desenvolvimento de Pessoas do Poder Judiciário – CJud

Unidade de Apoio Administrativo – DIJUD

Departamento Médico Judiciário – DMJ

Direção Administrativa – DIRAD

Assessoria de Gestão Estratégica e Qualidade – AGEQ

Comissão Paritária de Prevenção e Enfrentamento ao Assédio Moral e Doenças Decorrentes – COPEAM

15


Cronograma de Entrevistas

Coleta de Dados para Diagnóstico – DRH

SETORESData da coleta

Março Março Abril

Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 1 Semana 2

Entrevistas com chefi as – DRH

A partir de 09-03-16

Vantagens 21-03-16

Aposentadoria 22-03-16

SELAP 23-03-16

Recepção 31-03-16

Apoio 1º-04-16

Consignações 04-04-16

Folha de Pagamento 05-04-16

Movimentação de Pessoal 06-04-16

Setor de Estágios 07-04-16

Boletins 08-04-16

Coleta de Dados para Diagnóstico – Setores Externos

SETORESData da coleta

Abril Maio

Semana 2 Semana 3 Semana 1

DMOJ 12-04-16

SERAJ 14-04-16

SECASEJ 15-04-16

SECON 18-04-16

DF – POA 19-04-16

CJud 22-04-16

Unidade de Apoio Administrativo – DIJUD 22-04-16

DMJ 02-05-16

DIRAD 29-04-16

AGEQ 02-05-16

COPEAM 02-05-16

Macroprocessos identifi cados

• Recrutamento e Seleção• Ingresso• Cadastro• Lotação• Remuneração e Benefícios• Desligamento

16


Análise do Organograma do DRH

Inicialmente, analisou-se o organograma formal do Departamento de Recursos Humanos, identifi cando-se nesse as estruturas que, de fato, haviam sido alteradas, excluídas ou mantidas, conforme segue:

MANTIDOS – Setores que não sofreram alteração em estrutura, posição ou nomenclatura

ALTERADOS – Setores que sofreram modifi cações EXCLUÍDOS – Setores que foram excluídos da estrutura do DRH

Setores alterados informalmente:

• A Equipe de Registro e Movimentação de Pessoal passou a ser integrada por 3 núcleos de trabalho: 1 Ingresso, Cadastro e Movimentação 2 Efetividade 3 Núcleo de Celetistas e Certidões

• A Equipe de Estudos e Informações deu origem a 3 núcleos: 1 Vantagens 2 Boletins 3 Aposentadoria

• A Equipe de Preparo do Pagamento foi alterada para Coordenação das Folhas de Pagamento e Consignações, à qual estão subordinadas as seguintes subequipes: 1 Folha de Pagamento I – Magistrados e Servidores do 2º Grau

E

M

A

M

M

E

A

M

A

A

M

M

M

A

E

17


2 Folha de Pagamento II – Servidores do 1º Grau 3 Folha de Pagamento de Inativos e Pensionistas 4 Consignações

• A Seção de Acompanhamento e Avaliação de Desempenho estava ligada no organograma diretamente à Direção do DRH. De fato, encontra-se subordinada ao Serviço de Seleção e Aperfeiçoamento – SELAP.

Setores excluídos informalmente:

A Unidade de Direitos e Registros tornou-se, de fato, inexistente na estrutura atualmente estabelecida, pois as equipes que estavam a ela ligadas tornaram-se autônomas em relação à Unidade de Direitos e Registros.O Centro de Aperfeiçoamento e Desenvolvimento foi excluído do Departamento de Recursos Humanos, uma vez que passou a integrar o CJud. Após a análise da estrutura de fato existente, considerando as modifi cações supra referidas, identifi cou-se o seguinte organograma, o qual demonstra como estava organizado o Departamento de Recursos Humanos:

DRH

Apoio Técnico Apoio à Direção

Coordenação dasFolhas de Pagamento

e Consignações

Registro e Movimentação dePessoal

Vantagens Serviço de Seleção eAperfeiçoamento –

SELAP

Recepção Estágios Boletins Aposentadoria

Folha de Pagamento I –Magistrados e Servidores

do 2º Grau

Folha de Pagamento II –Servidores do

1º Grau

Ingresso, Cadastro eMovimentação

Efetividade

Núcleo de Celetistas eCertidões

Seção de Concursopara Juízes

Recrutamento eSeleção

Acompanhamento eAvaliação deDesempenho

Administrador – RHE

Folha de Pagamentode Inativos ePensionistas

Consignações

Conforme fi gura acima, além das estruturas que foram alteradas ou excluídas, algumas foram acrescentadas ao organograma de fato existente. São elas:

• Apoio Técnico• Apoio à Direção• Administrador RHE• Consignações• Recepção

Relativamente ao Setor de Estágios, esse, embora previsto em Resolução, não consta no organograma ofi cial.

Estruturação organizacional e de processos (etapa fi nalizada)• Proposta de Estrutura Geral para os Macroprocessos• Identifi cação e análise dos Fluxos de Trabalho• Constituição do Conselho da Gestão de Pessoas• Constituição do Comitê Gestor local da Gestão de Pessoas

18


• Análise de sistemas informatizados de outras organizações• Revisão e Atualização da Regulamentação da Área de Gestão de Pessoas do TJRS• Aprovação e Implantação da nova Estrutura Organizacional

Após o levantamento de dados, estudo de normativas e identifi cação das necessidades de melhoria, passou-se ao estudo e apresentação de proposta para a nova estrutura, considerando as diretrizes constantes no Mapa Estratégico, os diagnósticos realizados, as auditorias realizadas pela Secretaria de Controle Interno e o teor da Resolução n. 240/2016-CNJ.Concluiu-se que para atender às necessidades exigidas pela nova estrutura, os macroprocessos deveriam ser os seguintes:

• Recrutamento e Seleção• Ingresso• Cadastro• Desenvolvimento• Remuneração e Benefícios• Monitoramento• Desligamento

Assim, além de reestruturadas e aprimoradas as áreas de administração de pessoal, pagamento e concessões, Departamento Médico Judiciário e Departamento de Magistrados, criou-se na estrutura uma área para a melhoria da gestão, controle e informações, constituída por: Gabinete, Secretaria, Unidade de Apoio Jurídico, Assessoria Técnica e Assessoria de Gestão e Governança.A par disso, criou-se um novo departamento – Departamento de Desenvolvimento de Pessoas, com foco no desenvolvimento e valorização do capital humano da Instituição. Gestão da governança e comunicação (em andamento)• Instituição do sistema de governança para defi nição de políticas e diretrizes• Instituição do sistema de comunicação e relações sindicais

Gestão da estrutura organizacional e da lotação jurisdicional e administrativa (não iniciada)• Defi nição de sistema de critérios para otimização da força de trabalho • Testagem e aproveitamento do sistema de otimização da força de trabalho• Análise das mudanças de força de trabalho necessárias para a virtualização• Programa de realocação da força de trabalho para a virtualização

Gestão do engajamento (em andamento)• Implementação de sistema para pesquisa de clima do TJRS• Análise dos resultados gerais e locais da pesquisa de clima• Planifi cação das ações gerais e locais de engajamento

Gestão da ambiência organizacional (em andamento)• Sistema de ambientação e acompanhamento das pessoas• Sistema de gestão do ambiente organizacional

Sistemas de acompanhamento da saúde física e mental (em andamento)• Diagnóstico das lacunas existentes na política de atenção à saúde em cotejo com a Resolução n. 207/2015-CNJ• Formulação de políticas de atenção integral à saúde• Implementação de ações para suprir lacunas identifi cadas no diagnóstico

19



179

196

36

• Projeto Apoio às Movimentações

A Direção de Gestão de Pessoas desenvolveu projeto de apoio às movimentações decorrentes da reestruturação das

Direções que compõem a Administração, auxiliando na comunicação entre a Administração e servidores afetados,

assim como realizou avaliação de perfi l por competências para defi nição das realocações. O projeto iniciou-se em

dezembro/2016, devendo estender-se até agosto/2017, tendo em vista que está previsto o acompanhamento dos

servidores relotados em seus novos locais de trabalho, conforme cronograma abaixo.

Projeto Apoio às Movimentações

ID ETAPAS Data Início Data Fim Quem Onde Com quem

1 Entrevistas com servidores – DAG 06-12-16 15-12-16 DIGEP DAG DILOG

2 Entrevistas com servidores – DIJUD 12-12-16 16-12-16 DIGEP DIJUD DIJUD

3Análise dos dados e elaboração de proposta de

relotação09-01-17 16-01-17 DIGEP DIGEP

DILOG

DIJUD

4 Apresentação da proposta à DG e validação 17-01-17 20-01-17 DIGEP DGDILOG

DIJUD

5Adequação contratual (celetistas) e comunicação

aos setores e servidores23-01-17 31-01-17 DIGEP DIGEP

DILOG

DIJUD

6 Início das atividades nos novos locais de trabalho 1º-02-17 1º-02-17 DIGEP TJRSDILOG

DIJUD

7 Acompanhamento dos servidores relotados 1º-02-17 1º-08-17 DIGEP TJRS SERVIDORES

2.1.2 Elevar a Capacidade de Realização das Pessoas – Desenvolvimento do Engajamento: Liderança, Clima Organizacional e Reconhecimento

• Liderança

Elaboração de projeto para solicitação de capacitação destinada aos gestores do TJRS.

• Clima Organizacional

Elaboração de projeto de pesquisa de desligamento, com implementação de projeto-piloto nos servidores desligados

no primeiro semestre de 2016 por exoneração, aposentadoria ou nomeação tornada sem efeito.

Abaixo, gráfi cos extraídos da pesquisa realizada em 2016 (1º-01 a 21-07):

Tipos de Desligamentos Aposentadorias por Instância

Tipos de Desligamentos – 2016

(1º 01 a 31 07)

148

31

Aposentadorias por Instância – 2016

1º Grau

2º Grau

Aposentadorias

Exonerações

Nomeações tornadas sem efeito

20


Aposentadorias por Cargo

113 1 1 1

6

1624

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58

18

1 1 4 2 1 1 1 10

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30

40

50

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70

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Quantitativo de Aposentadorias por Cargo – 1º Grau

1

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Quantitativo de Aposentadorias por Cargo – 2º Grau

21


Exonerações por Instância

118

78

Exonerações por Instância – 2016

1º Grau2º Grau

Quantitativo de Exonerações

2 2 3

23

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1

Escrivão Assistente SocialJudiciário

Oficial de Justiça Oficial Escrevente Assessor de Juizde Direito

Assessor de Pretor

Quantitativo de Exonerações por Cargo – 1º Grau

22


5

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Quantitativo de Exonerações por Cargo – 2º Grau

2023

28

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41

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30

21

26

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15

20

25

30

35

40

45

50

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho

Desligamentos por Mês – Total

Aposentadorias Exonerações Nomeações tornadas sem efeito

23


• Reconhecimento Durante o ano 2016, foi realizada a VIII Cerimônia de Jubilamento, em 07-12-16, na qual foram homenageados 4 magistrados e 75 servidores.

2.1.3 Elevar a Capacidade de Realização das Pessoas – Qualidade de Vida e Saúde no Trabalho

• Reativação da Unidade de Bem-Estar SocialA partir da Resolução n. 240/2016, que dispõe sobre a Política Nacional de Gestão de Pessoas no âmbito do Poder Judiciário, foi revitalizada a antiga Unidade de Bem-Estar Social do DMJ, a qual incorporou a área de qualidade de vida no trabalho da Assessoria de Gestão Estratégica e Qualidade.A nova unidade que teve os seus serviços ampliados, passando a ser nominada Unidade de Bem-Estar e Qualidade de Vida no Trabalho – UNIBEM, é composta por equipe multidisciplinar de médicos do trabalho, psicólogos, assistente social e profi ssionais de áreas especializadas.Neste ano, a UNIBEM realizou consultorias de Bem-Estar e Qualidade de Vida no Trabalho; diagnósticos de ambientes de trabalho, atendimentos psicossociais e acompanhamentos individuais; apoio a processos de movimentação de pessoal (servidores e estagiários); estudos sobre cargas físicas e emocionais do processo eletrônico, do teletrabalho e da carga horária; avaliações psicológicas; estudos sociais, organização de eventos e a intensifi cação de ações na área de Inclusão e Acessibilidade. As atividades contemplaram mais de 1.000 pessoas.Integram a UNIBEM:• O Núcleo de Apoio Funcional, que visa a facilitar a integração dos recursos humanos do prédio do Tribunal de Justiça com a matriz da Direção de Gestão de Pessoas no Palácio da Justiça, bem como a Gestão do Serviço Voluntário de 1º e 2º Graus. • O Núcleo de Inclusão e Acessibilidade, responsável pela operacionalização de Projetos na área, correlatos aos recursos humanos internos e externos.

• Resolução n. 207/2015 do Conselho Nacional de JustiçaCom a instituição da Política de Atenção Integral à Saúde de Magistrados e Servidores do Poder Judiciário, foi lançado, no mês de outubro de 2016, na Semana da Saúde do Judiciário, evento que contemplou mais de 300 pessoas, o lançamento da campanha Prevenir é o Melhor Remédio, campanha que incentiva a realização de exames periódicos de saúde.O Projeto inicialmente partiu de uma amostra-piloto aleatória de 60 servidores e magistrados, incluindo funcionários celetistas de setores do TJRS que apresentam maior exposição a fatores de riscos ocupacionais, setores em geral e setores submetidos ao trabalho em processo judicial.A partir dos resultados da amostra preliminar serão defi nidos os parâmetros para a ampliação dos exames em 2017, bem como intervenções em saúde correspondentes.No âmbito do processo eletrônico, está sendo desenvolvida pesquisa a fi m de prevenir efeitos prejudiciais à saúde decorrentes da prática laboral intensiva em processo eletrônico.O Departamento Médico Judiciário participou ativamente dos trabalhos da Comissão Paritária de Prevenção e Enfrentamento ao Assédio Moral e Doenças Decorrentes – COMPEAM, não só em termos deliberativos como operacionalmente, trabalho que envolveu diversas avaliações psiquiátricas, psicológicas e físicas, diagnósticos de ambiente de trabalho, estudos sociais, dentre outras intervenções de promoção e prevenção à saúde no ambiente de trabalho.

• Resolução n. 227/2016 do Conselho Nacional de JustiçaConforme a Resolução n. 227/2016-CNJ, que instituiu o Teletrabalho no âmbito do Poder Judiciário, a Unidade de Bem-Estar e Qualidade de Vida no Trabalho integrará, em colaboração com a Corregedoria-Geral da Justiça, a segunda etapa (ampliada) do Projeto-Piloto que estudará a viabilidade da implementação no Judiciário gaúcho.

• Inclusão e AcessibilidadeA área de Inclusão e Acessibilidade foi revigorada com a publicação do Ato n. 056/2016 que instituiu a Comissão Permanente de Acessibilidade e Inclusão – CPAI, a qual passará a fi scalizar, planejar, elaborar e acompanhar projetos

24


de ergonomia e ambiência no trabalho, correlatos à inclusão e acessibilidade de recursos humanos internos e externos. No que tange à Secretaria de Investigação de Paternidade do Departamento Médico Judiciário, a área que trata das perícias genéticas tem sido realizada pelo convênio do Tribunal de Justiça com a Fundação Estadual de Produção e Pesquisa em Saúde – FEPPS.Já no Projeto Paternidade Legal (coleta de material biológico das partes para exame de DNA em audiência de conciliação), implantado em 12 comarcas do Estado e correspondendo a 40% do total das perícias genéticas realizadas pelo DMJ, o desafi o é a ampliação e a capacitação contínua de um número cada vez mais abrangente de comarcas, magistrados e servidores, de modo a impactar positivamente na celeridade processual.

2.1.4 Aprimorar Continuamente a Qualidade Jurisdicional – Estruturação da Gestão de Pessoas por Competências

• Projeto Implantação da Gestão por Competências para Servidores Com a fi nalidade de realizar mapeamento das competências dos servidores, com a revisão e atualização da matriz de competências já existente, formou-se grupo de trabalho em maio/2016. Iniciou-se o projeto com ações para a capacitação das pessoas envolvidas no trabalho, realizando-se, primeiramente, uma mesa redonda e, após, uma ofi cina de nivelamento ministrada por professora da UFRGS.A partir dessa etapa, o trabalho prosseguirá com:• Revisão da matriz já elaborada• Diagnóstico de competências e análise das lacunas• Subprojeto para implementação de sistema informatizado de registro e acompanhamento funcional• Elaboração de programa de desenvolvimento para preenchimento das lacunas verifi cadas• Implementação do sistema informatizado e projeto de acompanhamento dos servidores

• Projeto Implantação da Gestão por Competências para Magistrados de 1º GrauPara o mapeamento das competências dos magistrados do 1º Grau, projeto de iniciativa da Corregedoria-Geral da Justiça em parceria com o CJud, e atualmente sendo acompanhado pela Direção de Gestão de Pessoas, foi solicitada apresentação de proposta de trabalho a ser realizado por equipe de professores da UFRGS para mapeamento das competências requeridas, elaboração de descritivos das competências identifi cadas e transferência do método de trabalho à equipe de servidores e magistrados que compõem o grupo de trabalho.O projeto encontra-se atualmente em fase de análise e deliberação da proposta orçamentária apresentada pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

• Projeto Banco de TalentosConsiderando-se o banco de talentos uma ferramenta efi caz nas políticas de gestão de pessoas, no intuito de auxiliar a Direção de Gestão de Pessoas na tomada de decisões gerenciais relacionadas aos processos de gestão da lotação e movimentação de servidores, o Departamento de Desenvolvimento de Pessoas elaborou o projeto Banco de Talentos, iniciando-se com pesquisa de perfi l dos Técnicos e Analistas Judiciários do TJRS.Em 5 de agosto deste ano, o questionário foi encaminhado a 345 servidores, assim distribuídos:

Cargo Total

Analista Judiciário – A.A.E.: Engenharia Civil 2

Analista Judiciário – A.A.E.: Engenharia Elétrica 3

Analista Judiciário – A.A.E.: Engenharia Mecânica 2

Analista Judiciário – A.A.E.: Estatística 1

Analista Judiciário – Área Administrativa 36

Analista Judiciário – Área Judiciária 63

25


Cargo Total

Técnico Judiciário 238

Total Geral 345

Dos 345 servidores que receberam o questionário, 265 responderam, representando uma amostra de 76,81%.

A pesquisa selecionou as seguintes informações:• Distribuição dos servidores por gênero• Distribuição dos servidores por faixa etária• Distribuição dos servidores por faixa etária em cada cargo• Distribuição dos servidores por cargo• Distribuição dos servidores por área de atuação no TJRS• Distribuição dos servidores por cargo e por área de atuação• Distribuição dos servidores por escolaridade• Distribuição dos servidores por lotação• Distribuição dos servidores com função gratifi cada• Distribuição dos servidores por curso de formação• Nível de motivação dos servidores para trabalhar no TJRS• Nível de motivação dos servidores para novos desafi os no TJRS• Competências técnicas e comportamentais dos servidores

Como próximas ações tem-se a ampliação da pesquisa e elaboração de sistema informatizado para coleta, tratamento e busca de perfi l no banco de talentos.

2.2 Outros Projetos Estratégicos Desenvolvidos pela Direção de Gestão de Pessoas

2.2.1 Projeto para Implantação de Processo Seletivo para Ingresso de Estagiários no Poder Judiciário do Rio Grande do SulEm junho de 2016, o Departamento de Desenvolvimento de Pessoas iniciou sua participação no grupo de trabalho encarregado da implementação do processo seletivo para ingresso de estagiários no Poder Judiciário do Rio Grande do Sul, elaborando, em conjunto com o Serviço de Estágios – Departamento de Administração de Pessoal, e com a Comissão de Supervisão de Estágio, a minuta do regulamento do processo seletivo de estagiários, tendo sido o Ato Regimental n. 51/2016-P publicado em outubro de 2016.O Edital de Abertura do primeiro processo seletivo de estagiários do PJRS, Edital n. 18/2016-DRH-SELAP-RECSEL, foi publicado em novembro de 2016, abrindo inscrições para cadastro de reserva para estudantes de nível médio e técnico para a Comarca de Porto Alegre e Unidades do Tribunal de Justiça. A realização da prova objetiva on-line desse primeiro certame ocorreu em 5 de dezembro de 2016. A abertura de novos processos seletivos, um para nível médio e técnico e outro para nível superior, para atender todo o Estado, está prevista para janeiro de 2017, com prova a ser aplicada em fevereiro de 2017.

Processos seletivos em andamento

Contratação de Estagiários Inscritos Situação

Seleção de Estagiários para o Tribunal de Justiça e Comarca de Porto Alegre (nível médio/técnico)

1.104 Aplicação da prova objetiva on-line em 05-12-16

Seleção de Estagiários para o Tribunal de Justiça e Comarcas do Estado (nível médio/técnico e superior)

– Editais de abertura em janeiro de 2017

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2.2.2 Projeto de Pesquisa e Intervenção Clínica do Trabalho – Parceria com a UFRGSProjeto que estabelece parceria entre o TJRS e a UFRGS, esta representada pelo Núcleo de Estudos Políticos e Administrativos – NEPA, grupo de pesquisa registrado no Diretório de Grupos de Pesquisa do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científi co e Tecnológico – CNPq. Propõe-se, inicialmente, uma intervenção clínica sobre o trabalho, com a intenção de levantar, por meio da investigação, as demandas da área de Gestão de Pessoas, bem como a realidade de trabalho dos servidores, elementos que nos permitam refl etir sobre a atividade de trabalho dos servidores – em que consiste essa atividade?, como se faz?, por que se faz?, o que não se faz?, por que não se faz?, e assim trabalhar em conjunto com os gestores e servidores do TJRS nas necessidades e ações que serão indicadas e construídas pelo grupo, com o apoio da Universidade.

• Metodologia

Público: No universo do TJRS o público dessa pesquisa/intervenção serão os Secretários de Câmara, com foco nas mudanças advindas da implantação do processo eletrônico.

Ações: a) Conversações Preliminares: No(s) primeiro(s) encontro(s) com o coletivo de trabalhadores apresentaremos a proposta da presente pesquisa/intervenção, os pesquisadores, a perspectiva clínica de trabalho e as possibilidades metodológicas (Conversações, Instrução ao Sósia, Autoconfrontação e Confrontação Cruzada). O objetivo central deste(s) encontro(s) é cuidar do estabelecimento do laço transferencial de cada sujeito e do coletivo de trabalhadores com cada pesquisador, diagnosticando a(s) demanda(s) nesse coletivo e construindo com cada sujeito e com o coletivo o que e como será feito, as tarefas e os produtos pretendidos por cada um. Desse momento também emergirão as ações, elencadas e discutidas com o grupo de trabalho. b) Encontros Clínicos: Nestes encontros, depois dos objetivos terem sido estabelecidos nas conversações preliminares com o coletivo, serão desenvolvidas as atividades clínicas. Haverá um espaço de escuta e fala em grupo sobre as questões, necessidades e demandas apresentadas pelos servidores, bem como a defi nição de caminhos e estratégias que podem ser seguidas. Nesse momento, os pesquisadores atuam enquanto mediadores. Entre as demandas apresentadas pela DIGEP, aponta-se uma lacuna existente entre o que os servidores fazem e o que deveriam fazer. Atentos a essa demanda, orientaremos nosso trabalho por meio dos seguintes questionamentos, que operarão na condução dos encontros clínicos para compreensão da atividade: o que se faz; por que se faz; o que não se faz; por que não se faz? Se diagnosticada a necessidade de um sujeito em ampliar ou dar visibilidade a determinada experiência de trabalho para permitir a apropriação do conhecimento de uma ou mais atividade(s) específi ca(s), ou mesmo, produzir conhecimento sobre o trabalho e formalizar a experiência informal para torná-la transmissível, lançaremos mão do método de Instruções ao Sósia. Esse pode ser, por exemplo, um método para propiciar visibilidade e reconhecimento sobre atividades que fi cam ocultas e que alimentam a baixa autoestima do trabalhador; ou, ainda, dar visibilidade à necessidade de alterações de qualquer ordem que devam ser repassadas às instâncias que tenham poder de realizá--las. Desse modo pretende-se auxiliar os trabalhadores a reorganizar as atividades dos cargos, propiciando, a partir da divisão e compartilhamento do trabalho, um melhor reconhecimento e valorização da equipe. Se diagnosticada no coletivo, ou parte dele, controvérsias sobre determinada(s) tarefa(s) que sejam fonte de mal--estar para esse coletivo, utilizaremos o método da Autoconfrontação e Confrontação Cruzada. Tal método permite produzir com as controvérsias: elaborações, transformações e legitimação de práticas de trabalho pela troca de experiências e refl exão sob a confrontação dos próprios modos operatórios com o modo do outro operar. Esse método permite ao coletivo ampliar o entendimento sobre as atividades de trabalho (própria e do outro) e o que motivam os usos que cada um faz de si no trabalho. Quanto ao uso do método das Conversações, ele perpassará do início ao fi m o trabalho com o coletivo. As conversações terminam com a exposição das tarefas e os produtos efetivamente elaborados por cada um e partilhados no coletivo. É no espaço aberto das conversações pela oferta da palavra que cada sujeito poderá, ao tomar a palavra, expor a singularidade do sentido daquilo que diz e ouvir do outro aquilo também que o singulariza.

Duração e periodicidade:Foi estabelecido um período de 6 meses para a concretização total de realização dessa proposta, conforme descrito

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a seguir:• Entrevistas iniciais exploratórias – dezembro/2016 – já realizadas• Realização dos encontros – fevereiro a junho/2017• Finalização do relatório – agosto e setembro/2017

Concurso para MagistradosA Seção de Concursos para Juízes, relativamente ao Concurso para Juiz de Direito Substituto aberto pelo Edital n. 12/2015-DRH-SELAP-CONJUIZ, disponibilizado no Diário da Justiça Eletrônico – DJE, de 27 de outubro de 2015, realizou ainda em janeiro deste ano a sessão pública para julgamento dos recursos referentes ao Edital de Homologação de Inscrição Preliminar. O resultado desse julgamento foi disponibilizado no DJE em 5 de fevereiro de 2016 e a convocação para a primeira prova em 21 de março de 2016.A Primeira Etapa do Concurso, consistente na Prova Objetiva, foi realizada em 3 de abril de 2016 e os recursos contra o gabarito ofi cial foram julgados na sessão pública de 4 de julho de 2016. A convocação para a primeira prova escrita da Segunda Etapa, consistente na Prova Discursiva, ocorreu em 4 de agosto de 2016, e a prova foi aplicada em 28 de agosto de 2016.A sessão de reidentifi cação da Prova Discursiva foi realizada em 27 de outubro de 2016 e o Edital de Resultado Preliminar da Prova Discursiva da Segunda Etapa foi disponibilizado no DJE em 8 de novembro de 2016. O período recursal foi de 16 a 17 de novembro de 2016. Ainda no segundo semestre de 2016, a Seção de Concursos para Juízes iniciou os preparativos para a realização da segunda prova escrita da Segunda Etapa, consistente na Prova de Sentença, prevista para o primeiro semestre de 2017.


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Diretor:

Bel. Luis Felipe Schneider

O ano 2016 foi marcado pelo início da reestruturação das áreas administrativas do Tribunal e pelo foco total na execução dos projetos que compõem o Planejamento Estratégico da Instituição – PEI. A Direção de Tecnologia da Informação e Comunicação – DTIC, no seu papel de relevância para a persecução dos objetivos estratégicos do Poder Judiciário do Rio Grande do Sul, elaborou o Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação – PETIC, para o período 2016 a 2020, a fi m de garantir que os investimentos em Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC estivessem alinhados ao cumprimento das metas estabelecidas no PEI.O PETIC trouxe importante contribuição na busca por uma gestão cada vez mais profi ssional da área de TIC. Produto de um processo de construção coletiva entre os gestores dessa Direção em conjunto com o Conselho de Informática, a partir das diretrizes da Resolução n. 211/2015 do Conselho Nacional de Justiça, bem como do próprio PEI, que foi a sua base de sustentação. O trabalho iniciou-se com a defi nição da declaração estratégica, que pode ser traduzida pelos desejos e anseios de gestão da área de TIC no sentido de aprimorar os serviços prestados para instituição e sociedade. Posteriormente, foram utilizadas técnicas como a de SWOT1 e Balanced Scorecard2 (BSC) para identifi car os principais pontos a serem trabalhados e desdobrar os objetivos estratégicos. Utilizou-se o IT Scorecard3, uma tradução da metodologia tradicional do BSC para a realidade de governança de TIC, por meio da qual os objetivos desdobraram-se em quatro perspectivas: Contribuição Corporativa, Orientação do Usuário, Excelência Operacional e Orientação Futura. No modelo proposto, o alinhamento da estratégia de TIC com a estratégia institucional evidencia-se na perspectiva de Contribuição Corporativa, conforme demonstrado na Figura 1.

1 – SWOT é um acrônimo para Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).2 – Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida por Kaplan e Norton (1992) e pode ser traduzida como Indicadores Balanceados de Desempenho. Visa à integração, ao desdobramento e ao balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho da organização.3 – IT Scorecard é a adaptação do BSC para a realidade da governança de TIC, desenvolvida por Van Grembergen e Van Bruggen (1997).

Direção de Tecnologia da Informação e Comunicação

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Figura 1: Relacionamento entre PETIC e PEI.

As frentes de trabalho identifi cadas foram sintetizadas em 11 objetivos estratégicos. Esses objetivos resumem o caminho a ser percorrido, não constituindo ações em si, mas direcionando-as para onde devem apontar no período.

Mapa EstratégicoO Mapa Estratégico do PETIC, para o quinquênio 2016-2020, tem como objetivo apresentar de forma sintetizada o Planejamento Estratégico de TIC. No mapa, representado na Figura 2, estão apresentadas as quatro perspectivas (Contribuição Corporativa, Orientação do Usuário, Excelência Operacional e Orientação Futura), norteadas pela Missão e Visão e fundamentadas nos valores da DTIC. Em cada perspectiva estão apresentados os objetivos estratégicos a serem perseguidos pela DTIC.

Figura 2: Mapa estratégico da DTIC 2016-2020.

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Nas seções seguintes, serão detalhadas as iniciativas/projetos realizados pelos Departamentos de Sistemas e Produção e Suporte, em conjunto com as ações dessa Direção, com foco no atendimento dos objetivos estratégicos mencionados.

Contribuição CorporativaDentro da perspectiva de Contribuição Corporativa, na qual os objetivos estão diretamente relacionados aos processos de negócio, iniciamos destacando o avanço na implantação do Processo Eletrônico. Em 2016, de acordo com as novas diretrizes da Administração, o Programa de Virtualização percebeu novas metas de celeridade. Os trabalhos se intensifi caram ganhando novos desafi os e envolvendo diversas frentes de trabalho. Os marcos propostos foram alcançados com as implantações nas Comarcas de Caxias do Sul, Santa Maria, Passo Fundo e Pelotas, eleitas como piloto da fase de implantação para as Varas da Fazenda Pública.Como resultado geral, o Processo Eletrônico apresentou números expressivos desde seu início em 2011, como mais de um milhão de petições protocoladas no portal. As metas estabelecidas para 2016 foram atingidas, quando se fez a previsão de chegar a 17% do total de ingressos no 1º Grau e 30% no 2º Grau, de forma eletrônica, no último mês do referido ano, conforme mostra o gráfi co apresentado na Figura 3.No 1º Grau, além do início da implantação nas Varas da Fazenda Pública, houve a consolidação da implantação do Processo Eletrônico nos Juizados Especiais da Fazenda Pública em todo o Estado, juntando-se ao já obrigatório ingresso de ações eletrônicas nos Juizados Especiais Cíveis. Já no 2º Grau, a obrigatoriedade das Ações Originárias, bem como dos Agravos de Instrumento, resultou novos contornos à forma de trabalho dos operadores do Direito, já que se fi nalizou dezembro de 2016 com cerca de 30% de ingresso de processos do mês na forma eletrônica.

Figura 3: Evolução no uso do Processo Eletrônico.

Na área jurisdicional, podemos mencionar também como contribuições corporativas as inúmeras adequações ao Novo Código de Processo Civil – CPC, como os ajustes nas decisões, nos tipos de audiência, nos mandados de execução, dentre outras. A entrega da primeira fase de substituição do Sistema TJP, contemplando a reestruturação de lançamentos de decisões de despachos e decisões monocráticas, cumpriu uma das resoluções do CNJ. Houve também a disponibilização do sistema para os CEJUSCs com a fi nalidade de auxiliar no acompanhamento e execução dos atendimentos da fase pré-processual, conforme exemplifi cado na Figura 4.

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Figura 4: Tela do Sistema CEJUSC.

O Tribunal também avançou na implantação do Processo Eletrônico na área administrativa. Diferentemente da opção estratégica de desenvolver uma solução para a área jurisdicional, após pesquisas sobre soluções já consolidadas desenvolvidas por outros órgãos públicos para essa área, deu-se início a implantação do Sistema Eletrônico de Informações – SEI para trâmite de feitos administrativos. Ferramenta construída pelo Tribunal Regional Federal da 4ª Região – TRF-4ª e disponibilizada a órgãos públicos interessados. Desde outubro de 2016, o Tribunal conta com os primeiros processos administrativos. O sistema está exemplifi cado na Figura 5.

Figura 5: Tela do Sistema Eletrônico de Informações – SEI.

Outro destaque foi a disponibilização de serviços de interoperabilidade no padrão do Modelo Nacional de Interoperabilidade – MNI do CNJ. Destaca-se a integração com o Escritório Digital, portal disponibilizado pelo CNJ para facilitar o trabalho do advogado, bem como a possibilidade de peticionamento de iniciais a partir dos sistemas eletrônicos dos entes (Ministério Público, Procuradoria-Geral do Estado, Defensoria Pública e Procuradorias dos Munícipios).Como contribuição para a sociedade, foi desenvolvida ferramenta que permite aplicar processo seletivo de estagiários pela web, com aplicação de prova on-line, a partir de integração com ferramenta de Ensino a Distância – NAVi.

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Ainda, como tema relevante da perspectiva corporativa, deu-se início à implementação de um Sistema de Gerenciamento de Segurança da Informação – SGSI. Tal implementação tem como objetivo principal garantir que as informações que o Tribunal gera, adquire ou absorve permaneçam íntegras, disponíveis e, quando for o caso, com sigilo resguardado. Nessa mesma esteira, foi adquirida ferramenta para armazenar e classifi car logs (registros de ações dos usuários no que se refere a sistemas e afi ns), com o intuito de evitar tentativas de invasão e para fi ns de auditoria quanto ao uso dos meios de informática.Cabe destacar que uma das entregas dessa Direção que mais contribuiu para o Judiciário foi a implantação da solução de videoconferência em 42 comarcas, proporcionando, diretamente, maior celeridade na prestação jurisdicional. Tal solução foi implantada com a ideia de substituir as cartas precatórias, permitir um ambiente apropriado para o Depoimento Especial e, ainda, possibilitar audiências de réu preso, sem necessidade de deslocamento do mesmo. Agregada a essa solução, foi desenvolvido sistema para que fosse possível o agendamento de audiências entre comarcas.Ainda, ressalta-se que, no ano 2016, a DTIC ingressou na era dos aplicativos móveis, desenvolvendo solução para auxiliar os Ofi ciais de Justiça no cumprimento de mandados, conforme Figura 6.

Figura 6: Aplicativo Ofi ciais de Justiça.

Pode-se ressaltar também o desenvolvimento das etapas complementares do sistema de avaliação funcional – AVF, que passou a permitir o planejamento, acompanhamento e execução da avaliação de desempenho de servidores. Nessas etapas foram contempladas as funcionalidades de ações de aperfeiçoamento, execução da avaliação, apuração da avaliação, resultado fi nal, controle de recursos, bem como a indicação dos nomes para ocupação das vagas.

Orientação do UsuárioNesta perspectiva de Orientação do Usuário, na qual os objetivos estratégicos voltam-se para o atendimento das expectativas dos usuários e clientes nas suas interações com a área de TIC, continuou-se perseguindo um aperfeiçoamento do suporte de informática, com adoção de novas estratégias para prestação de um bom serviço, sobretudo aos gabinetes de 2º Grau. Várias ações foram realizadas, tanto no âmbito de monitoramento quanto na prestação do serviço propriamente dito. Foram unifi cadas as equipes de atendimento especializado de sistemas e infraestrutura, o que permitiu maior agilidade e assertividade no atendimento dos chamados. No que se refere ao atendimento especializado de incidentes mais complexos voltados ao uso de sistemas, foram realizados cerca de 50 mil atendimentos, conforme mostra a Figura 7, a seguir. Nota-se que, com o avanço da implantação do Processo Eletrônico, há um crescimento vertiginoso e já esperado de atendimentos aos advogados, com o passar dos meses de 2016.

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Figura 7: Atendimentos especializados em sistemas realizados em 2016 (jan.-nov.).

No que tange à busca pela satisfação dos clientes no desenvolvimento de novas soluções, iniciou-se no fi nal de 2016 o trabalho de elaboração do processo de Gestão de Demandas, que tem o objetivo de aproximar as áreas demandantes às áreas de sistemas voltadas ao negócio do TJRS. O processo proposto, a ser pilotado a partir do próximo ano, parte da defi nição de pontos focais que centralizem a avaliação das demandas nas áreas e possui como princípios a transparência na defi nição de prioridade, a publicidade das informações das demandas recebidas e a parceria com as áreas de negócio na negociação dos itens priorizados.

Excelência OperacionalOs esforços na perspectiva de excelência operacional visam a garantir a disponibilidade das soluções ofertadas. Para tanto, investiu-se em processos de gestão de serviços, bem como concentraram-se os esforços na monitoria e no mapeamento de ativos que compõem as operações sistêmicas do Poder Judiciário. No intuito de aprimorar o monitoramento, foram elaborados painéis de controle para acompanhamento dos serviços, como o do Portal do Processo Eletrônico e o Sistema Eletrônico de 2º Grau (Themis 2G).Das iniciativas que visaram ao aprimoramento da estrutura operacional, pode-se destacar o planejamento em parceria com a área de engenharia para instalar toda a infraestrutura de rede de dados do Foro Central I, em fase de reforma, que vem signifi cando uma economia de esforço operacional considerável.Outra iniciativa relevante foi a de automação do Foro Cível, projeto compartilhado entre a Engenharia, a Direção do Foro Central, a Segurança e a área de TIC. A informática foi responsável pelo acompanhamento de instalação dos subsistemas de gestão de eventos, controle de acesso, automação, sinalização digital e sonorização, esses dois últimos fi nalizados ainda em 2016.Além dos projetos supracitados, e dando continuidade à política de renovação do parque tecnológico, foram realizados cerca de 10 projetos de substituições de equipamentos. Dentre esses, destaca-se a troca dos notebooks de todos os magistrados por ultrabooks (equipamentos mais leves).Ainda cabe destacar a migração para versão atualizada da ferramenta de gerenciamento de identidades, que auxilia no provisionamento de acesso à rede de dados e sistemas. Tal melhoria passa a permitir o autoatendimento pelas áreas solicitantes, assim como provisionamento de estagiários e terceiros.

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Orientação FuturaA perspectiva de Orientação Futura refere-se aos objetivos que promovem o crescimento da organização e melhoria na capacidade dos colaboradores e nos processos de gestão. Para tanto, visando a assegurar o aprimoramento da DTIC por meio do aperfeiçoamento nos processos de gestão e governança e no investimento em projetos estratégicos, dedicou-se esforços a essas iniciativas.Em 2016, deu-se início à elaboração e acompanhamento de plano de trabalho a fi m de atender as determinações da Resolução n. 211/2015 do CNJ, a qual trata da Estratégia Nacional de Tecnologia da Informação e Comunicação do Poder Judiciário para o sexênio 2015-2020 e referenciais de nivelamento a serem almejados pelas TICs de todo o Poder Judiciário. Foi realizado pelo CNJ o primeiro questionário, baseado nessa resolução, de portes dos Tribunais em TIC (iGovTIC-JUD), no qual o TJRS obteve a quarta posição no âmbito dos Tribunais Estaduais e sexta posição quando considerados todos os 93 Tribunais do País, refl etindo o esforço contínuo dessa Direção no aprimoramento da gestão de TIC e nos serviços prestados para este Tribunal.Um dos grandes avanços foi a melhoria no controle orçamentário e gestão de contratos de TIC, reforçando a aderência à Resolução n. 182/2013 do CNJ. A partir desse trabalho, todas as contratações de soluções de TIC passaram a ser executadas dentro de um padrão de processo e documentação, permitindo assim melhor controle da execução do Plano de Contratação do ano 2016. De um total de 80 itens previstos para serem fi nalizados, atingiu-se 94% do planejado.

5

80

11

48

16

EM TRAMITAÇÃO TI EM TRAMITAÇÃOTRIBUNAL

CONTRATO ASSINADO CONTRATAÇÕESCONTINUADAS

TOTAL

Execução dos Processos de Contratação em 2016

Figura 8: Execução do Plano de Contratação 2016.

Por último, cabe destacar o aprimoramento do uso da ferramenta Clarity PPM, na qual foi agregado novo módulo que permite visualizar de forma consolidada as informações dos indicadores presentes no PEI e no PETIC. Tal iniciativa oportunizou o uso da ferramenta de gestão pelas demais áreas administrativas deste Tribunal, dada a exigência da realização de planejamento e execução dos projetos elencados como estratégicos pela Instituição. Essa decisão possibilitou que a metodologia de projetos utilizada pela DTIC fosse disponibilizada para tais áreas, em parceria com a Assessoria de Gestão Estratégica.Também houve a expansão da ferramenta de gestão de atendimentos Service Desk Manager (CA SDM) para os demais Departamentos. Ela está sendo utilizada para registro e acompanhamento de incidentes e requisições nas áreas de Engenharia, de Segurança e de Ouvidoria. Essa Direção não só foi responsável pela implantação da ferramenta, como auxiliou na defi nição do processo de atendimento, bem como na ajuda da elaboração do Catálogo de Serviço desses Departamentos.


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Diretora Judiciária:

Bela. Janice Jardim Zacca

À Direção Judiciária – DIJUD cabe dirigir, coordenar e supervisionar os trabalhos realizados pelos setores que a integram, tais como: Gabinete, Unidade de Apoio Administrativo1 – UAPAD, Departamento Processual, Departamento de Taquigrafi a e Estenotipia, Departamento de Biblioteca e de Jurisprudência, Central de Correspondências2. Ademais, incumbe a essa Direção orientar, coordenar e fi scalizar as atividades dos Ofi ciais de Justiça e do Núcleo de Copa3. Pela vinculação administrativa existente, cumpre à DIJUD, ainda, o gerenciamento das rotinas das Secretarias das Câmaras e dos Grupos.Dentre as atividades da DIJUD no decorrer do ano 2016, destacam-se: a participação em grupos de estudos sobre o Novo CPC (regras processuais e de sistema informatizado); a colaboração com a 3ª Vice-Presidência na administração do prédio do Tribunal, incluindo o acompanhamento na preparação de gabinetes de magistrados, no que se refere aos trâmites para sua ocupação e desocupação; o acompanhamento de estatísticas de setores desta Corte e do Conselho Nacional de Justiça – CNJ; a realização de reuniões com a PROCERGS, Direção de Tecnologia da Informação e Comunicação – DTIC, Órgãos Julgadores e outros setores, visando ao aperfeiçoamento dos Sistemas TJP (PROCERGS) e Themis 2G (DTIC) e à discussão de demandas pendentes; a coordenação da Comissão de Secretários de Câmaras, Grupos e Departamento Processual, para criação e disponibilização de novas rotinas para as Secretarias e para aperfeiçoamento dos procedimentos existentes; a lotação de funcionários na área jurisdicional; e a realização de diversas inspeções nas Secretarias de Câmaras, por determinação do Conselho de Gestão, Monitoramento e Correição da Jurisdição de 2º Grau, com o objetivo de garantir a agilidade nos trâmites judiciais.Com a publicação do Novo Código de Processo Civil, em 2015, procedeu-se à realização de reuniões com os magistrados, com a Comissão de Secretários de Câmaras, Grupos e Departamento Processual e com a área técnica da DTIC para defi nir as regras processuais e as mudanças dos sistemas informatizados. Alinhados a essas necessidades, os esforços foram direcionados ao Projeto de Substituição do Sistema TJP pelo Sistema Themis 2G, apontando as “regras de negócio” (diretrizes).Relativamente ao Processo Eletrônico, além das reuniões permanentes entre a DIJUD e os demais integrantes da equipe de implantação, também foram realizados encontros com representantes do Ministério Público, da Defensoria Pública e da Procuradoria-Geral do Estado, dentre outros agentes, para defi nições acerca de melhorias do processo. Com enfoque no Planejamento Estratégico, quanto à celeridade processual, iniciou-se o redesenho do fl uxo do Processo Eletrônico de acordo com as necessidades surgidas ao longo

1 – A UAPAD, em out./16, passou a integrar a Direção de Gestão de Pessoas, devido à reestruturação das Unidades dos Serviços Auxiliares desta Corte.2 – A Central de Correspondências está subordinada à DIJUD, porém em breve estará sob a responsabilidade da Direção de Logística, devido à reestruturação das Unidades dos Serviços Auxiliares desta Corte.3 – O Núcleo de Copa está subordinado à DIJUD, porém no próximo ano estará sob a responsabilidade da Direção de Logística, devido à reestruturação das Unidades dos Serviços Auxiliares desta Corte.

Direção Judiciária

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da utilização do sistema. Investiu-se, também, na melhoria de suporte às Secretarias de Órgãos Julgadores e ao Departamento Processual por meio de atendimento telefônico, bem como por e-mail e por intermédio do Sistema SDM de incidentes. Além disso, participou-se dos trâmites de implantação do Processo Eletrônico no Juizado Especial Cível e nas Turmas Recursais, auxiliando nas defi nições do sistema. No que diz respeito às estatísticas solicitadas pelo Conselho Nacional de Justiça – CNJ, merece destaque a intermediação e a elaboração de critérios para captação de dados para os relatórios mensalmente enviados ao Conselho, bem como a participação no Grupo Gestor das Tabelas Processuais Unifi cadas do CNJ.Também é da competência da DIJUD a organização, sob orientação da 1ª Vice-Presidência, do Plantão Jurisdicional Regular e de Verão, bem como de suas respectivas escalas. No tocante a este ponto, cumpre mencionar que foram realizadas reuniões semanais visando à orientação dos Secretários plantonistas acerca dos procedimentos a serem seguidos durante o Plantão Jurisdicional, bem como o acompanhamento diário das medidas ingressadas reputadas urgentes.O quadro a seguir destaca, de maneira simplifi cada, o ingresso de medidas no Plantão Jurisdicional de Verão (de 18-12-15 a 06-01-16) e no Plantão Regular (de 07-01-16 a 09-12-16):

Plantão Jurisdicional

DECISÕES MATÉRIAS

Deferidos IndeferidosParcialmente

DeferidoÀ distribuição Outros

Total por Matéria

Pla

ntão

de

Verã

o20

15/2

016

(18-

12-1

5 a

06-0

1-16

)

Crime 11 230 2 25 3 271

Privado 21 43 1 18 – 83

Público 18 36 3 14 12 83

Pla

ntão

Reg

ular

2016

(07-

01-1

6 a

09-1

2-16

)

Crime 44 411 6 286 14 761

Privado 17 87 – 62 7 173

Público 5 24 1 14 7 51

Total por decisão 116 831 13 419 43 1.422

Dados atualizados até 09-12-16.

Ainda, durante o ano 2016, essa Direção participou de reuniões semanais com a Direção-Geral e outros Departamentos para discussão da reestruturação do organograma geral do Tribunal de Justiça, sendo que, a partir do mês de outubro, defi nidos os Departamentos subordinados à Direção Judiciária, iniciaram-se estudos intensos para a reestruturação da área jurisdicional, que culminou com uma proposta de novo organograma e de atualização do Ato n. 1/99 (Estrutura e Funcionamento das Unidades Integrantes dos Serviços Auxiliares do TJ), entregue à Administração no fi nal deste exercício.

A Unidade dos Ofi ciais de Justiça desempenhou suas funções junto às Câmaras Cíveis e Câmaras Criminais em 677 e 215 sessões, respectivamente, bem como em 3 sessões da Câmara da Função Delegada dos Tribunais Superiores e em 22 sessões do Tribunal Pleno/Órgão Especial, 54 dos Grupos Cíveis, 40 dos Grupos Criminais, 4 das Turmas Cíveis; atendeu, também, a 26 audiências de instrução e a sessões de julgamento das Turmas Reunidas dos Juizados Especiais do 1º Grau, sendo 4 das Turmas Recursais Cíveis e 2 das Turmas Recursais do Juizado Especial da Fazenda Pública.

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A equipe, formada por 15 Ofi ciais de Justiça, também atuou diariamente junto ao Plantão Jurisdicional, para cumprimento de medidas urgentes. Foram cumpridos um total de 5.328 mandados, dentre eles 5.176 cíveis e 152 criminais.Os dados acima mencionados foram atualizados até o dia 09-12-16.

O Departamento de Biblioteca e de Jurisprudência tem na informação jurídica o suporte, tanto impresso quanto eletrônico, para exercer as suas funções. Para isso, a organização, a indexação e a atualização da informação jurídica contida no acervo de doutrina, livros e periódicos, de legislação e jurisprudência são atividades desenvolvidas continuamente.Tendo seus serviços relacionados aos objetivos de aprimorar constantemente a qualidade jurisdicional e promover o conhecimento institucional (PEI 2012-2016), serve de apoio a magistrados e servidores no desenvolvimento das atividades jurisdicionais e administrativas e ao usuário externo, principalmente advogados, professores e estudantes de Direito.Nessa linha, a tecnologia permite o aumento do uso de recursos eletrônicos, com a assinatura de bases virtuais e a disponibilização de documentos que podem ser acessados na íntegra em qualquer local do Poder Judiciário.Em relação à Jurisprudência, a atividade principal é a manutenção, organização, indexação e atualização do acervo de acórdãos e decisões monocráticas, para posterior recuperação e divulgação, bem como a digitalização do acervo em papel para compor o seu banco de dados.São também serviços prestados pelo Departamento a divulgação dos sumários dos periódicos e das novas aquisições de livros no Informativo Eletrônico e na internet; a elaboração de fi chas catalográfi cas das publicações impressas pelo Tribunal; a atualização do folheto Súmulas; a divulgação seletiva de legislação por e-mail, o auxílio à Comissão de Biblioteca, de Jurisprudência e de Apoio à Pesquisa na edição de publicações impressas; a elaboração e estruturação da Revista de Jurisprudência do Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Sul e do Boletim Eletrônico de Ementas sob a supervisão do Conselho Editorial da Revista de Jurisprudência.

O Departamento de Taquigrafi a e Estenotipia efetuou o apanhamento, por notas taquigráfi cas e estenotipadas, e a transcrição de pronunciamentos proferidos no Órgão Especial e nos órgãos fracionários do Tribunal de Justiça, de palestras realizadas pelo CJud, de audiências de instrução da 4ª Câmara Criminal, do Órgão Especial e da Corregedoria-Geral da Justiça, de depoimentos em sindicâncias e em processos administrativos disciplinares e de oitivas realizadas pela Comissão Paritária de Prevenção e Enfrentamento ao Assédio Moral.Esse Departamento também realizou a degravação de depoimentos sigilosos do Órgão Especial e da Corregedoria--Geral da Justiça, de reuniões da Administração e de audiências de instrução de processos que estão em grau de recurso no Tribunal de Justiça. Outra atividade desenvolvida foi a elaboração de atas de reuniões das Comissões e dos Conselhos do Tribunal de Justiça e da Corregedoria-Geral da Justiça.

Quanto ao Departamento Processual, em consonância com o objetivo estratégico de aumentar a celeridade processual, tanto a seção cível quanto a seção criminal encerraram o ano 2016 sem represamento de processos, além de terem apresentado avanços na qualifi cação da distribuição processual, com a adoção de sistema de precedentes da 1ª Vice-Presidência para as questões referentes à divisão interna de competências, bem como a introdução de relatórios gerenciais mais específi cos.Em 2016, 99,80% dos recursos das Vice-Presidências (17.645 processos, de um total de 17.681) foram encaminhados em meio eletrônico ao Superior Tribunal de Justiça. E, desde o mês de julho, também os recursos ao Supremo Tribunal Federal passaram a ser encaminhados digitalmente, tendo sido fi nalizado o ano com 46,51% (820 dos 1.763) dos processos encaminhados dessa forma.Dentro dos objetivos estratégicos de aumentar a celeridade processual e efi cientizar os meios de informática, foram publicados os Atos n. 23/2016-P e 33/2016-P, que tornaram obrigatório o ingresso em meio eletrônico, dentre outras, de duas classes processuais bastante signifi cativas: hábeas-córpus (desde 1º-05-16) e agravo de instrumento (desde 1º-08-16) – sendo que a primeira representa 25% do volume total de distribuição na seção criminal e a segunda, 28% do volume total de distribuição na seção cível. A obrigatoriedade do ingresso dessas classes processuais em meio eletrônico teve grande impacto nas rotinas do Departamento Processual, fazendo com que deixassem de ingressar em meio físico cerca de 400 medidas por dia (o que signifi ca, diariamente, deixar de autuar e etiquetar em média 800 volumes, e deixar de numerar em média 120.000 folhas), possibilitando a esta Corte um melhor aproveitamento dos recursos humanos, com deslocamento das pessoas envolvidas nessas atividades para outras áreas.

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Seguem os dados do ano 2016 referentes às principais atividades do Departamento Processual:

Atividades do Departamento Processual Total Média Mensal

Incidentes Processuais Distribuídos 52.189 4.744

Petições Diversas Cadastradas 168.417 15.310

Petições de REsp/RE e de Agravos STJ/STF Cadastradas 63.569 5.779

Guias de Recolhimento Expedidas 3.112 311

REsp/RE e Agravos STJ/STF Distribuídos 54.112 4.919

Intimações Realizadas em REsp/RE e Agravos STJ/STF 166.177 15.107

REsp/RE e Agravos STJ/STF Remetidos aos Tribunais Superiores 19.444 1.768

Comunicações em Recursos dos Tribunais Superiores 57.375 5.216

Processos Cíveis Distribuídos 247.481 22.498

Processos Criminais Distribuídos 51.752 4.705

Processos Baixados à Origem 214.395 19.490


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Diretor:

Bel. Clayton Rebello da Silva

A atual Direção de Logística – DILOG iniciou os seus trabalhos em 23 de maio de 2016, tendo sua estrutura originada a partir da divisão da antiga Direção Administrativa em duas áreas especializadas: Logística e Gestão de Pessoas.A DILOG passou, então, a coordenar as seguintes áreas: DEC, DMP, DEAM, DAG, Serviço de Arquivos Judiciais e Administrativos – SAJA, Transportes, Segurança, Unidade de Protocolo Administrativo, Serviço de Formação do Processo Digital, Reprografi a, Zeladorias do TJRS, Palácio da Justiça e Zeladoria do CJud.As primeiras medidas tomadas contemplaram o mapeamento das unidades e suas atividades, bem como o levantamento das normativas afetas à nova Direção. Em sequência, foi iniciado um processo de diagnóstico organizacional, vislumbrando identifi car oportunidades de melhorias de gestão em todas as funções de apoio logístico do Tribunal de Justiça.Os dados auferidos foram complementados pelo relatório de Auditoria, realizado pela Secretaria de Controle Interno, e apontamentos do Tribunal de Contas Estadual.Diante do novo cenário, o qual exigia o aperfeiçoamento da gestão das atividades desempenhadas pelas diversas áreas vinculadas à nova Direção, e por entender a necessidade da adoção de uma nova estratégia que proporcionasse a realização de ações alinhadas às políticas institucionais, foi proposta a metodologia de Gestão de Projetos, a qual foi aprovada pela Direção-Geral desta Corte.A organização por projetos visa ao planejamento e gestão efi ciente de todas as atividades de suporte logístico, propiciando a melhoria contínua dos processos internos e fornecendo subsídios para o atingimento dos objetivos estratégicos institucionais.Cabe destacar o forte e deciso apoio de Governança Corporativa da Administração por meio da Direção-Geral, quer no alinhamento indispensável entre todas as áreas afetas acerca dos projetos, quer na viabilização de espaços de discussão e defi nições de encaminhamento, tudo em perfeita sintonia com a Alta Administração da Corte: Presidência, Vice-Presidências, Corregedoria-Geral, Assessoria Especial Administrativa e Conselhos/Comissões: CONAD, CONINF, COMGEST, COMSEG, entre outras. Essas lideranças e apoio, com certeza, foram fatores decisivos nos resultados dos projetos abaixo destacados:

Projeto de Implantação do Sistema SEI! – Processo Administrativo Eletrônico!O Sistema Eletrônico de Informações – SEI! foi desenvolvido pelo TRF-4ª, sendo cedido gratuitamente ao Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul, por meio de Termo de Adesão de Cooperação Técnica, assinado em 26 de julho de 2016 junto ao Conselho Permanente dos Tribunais, órgão colegiado que passou a estruturar uma Rede Colaborativa das Cortes Judiciais do País com fi nalidade de fomentar a implantação do SEI! Participam da implantação dessa Rede Colaborativa os seguintes tribunais de justiça estaduais: Minas Gerais, Piauí, Sergipe, Pernambuco, Roraima, Rondônia, Distrito Federal e Rio Grande do Sul, dentre outros.

Direção de Logística

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Registra-se que a proposição de utilização do SEI! já havia sido objetivo de discussão inicial no ano 2013 no âmbito do ECOJUS.Estima-se que um sistema similar desse porte teria um custo de análise, desenvolvimento, customização, treinamento e manutenção na ordem de aproximadamente 20 milhões de reais, o que é uma economia substancial aos cofres públicos.O SEI! já é utilizado em mais de 100 órgãos públicos de todo o País, tendo uma interface com usuário muito amigável e intuitiva. O objetivo do sistema é a tramitação de processos administrativos e documentos eletrônicos de forma virtual, eliminando a necessidade do papel. Dentre as diversas vantagens que a virtualização de expedientes traz, destaca--se a possibilidade de acesso remoto por dispositivos eletrônicos (smartphones, tablets, computadores), a economia operacional, celeridade processual, além da sustentabilidade ambiental. Por fi m, destaca-se que o principal ganho com o SEI! é a instituição de uma cultura organizacional de difusão e de transparência no conhecimento, uma vez que, por meio da ferramenta forma-se uma base de conhecimento sólida acerca das regras de negócio. Assim, como benefício adicional e imediato à implementação do SEI!, menciona-se a exitosa iniciativa do mapeamento dos fl uxos de trabalho nos processos defi nidos no plano-piloto, com vistas à otimização da utilização da ferramenta, o que vem sendo realizado em parceria com a Assessoria de Gestão Estratégica e da Qualidade – AGEQ.O Sistema SEI! também abrangerá os processos administrativos e documentos das comarcas do 1º Grau, sendo que as inspeções cartorárias, desde novembro de 2016, começaram a tramitar pela plataforma eletrônica dentro do plano-piloto de implantação sob o acompanhamento direto da Corregedoria-Geral da Justiça – CGJ, além dos convênios de anexo fi scal e de estágios que começaram a tramitar virtualmente em outubro. Destaca-se que, atualmente, as comarcas do Interior não dispõem de acesso à ferramenta ThemisAdmin, utilizada para tramitação dos processos administrativos e de documentos exclusivamente no âmbito do 2º Grau e parcialmente na Comarca de Porto Alegre apenas. Nas duas primeiras fases do plano-piloto de implantação do SEI, já contamos com 18 comarcas cadastradas e com usuários habilitados à utilização do sistema, número que continua a crescer, haja vista a interlocução das unidades de 1º Grau, em vários outros tipos de tramitação de processos, a exemplo, das diárias de viagem e inventários, entre outros. A implementação do sistema está sendo feita de forma gradual, com ampla aceitabilidade e utilização por parte dos usuários cadastrados. O projeto-piloto iniciou em outubro deste ano, com a virtualização de 5 processos, sendo que atualmente já constam mapeados e inclusos no sistema mais de 25 tipos de expedientes on-line. O número de processos, usuários e unidades cadastrados teve, em um curto período de 2 meses, um incremento de 400%, o que demonstra a fácil navegabilidade e aceitabilidade do sistema.A capacitação dos servidores seguiu a estratégia de implementação por fases, sendo que, em 4 de dezembro de 2016, foi concluída a primeira turma EAD, em parceria com o CJud, com a formação aproximada de 100 alunos. Além disso, foram realizados 3 encontros presenciais, resultando no treinamento de cerca de 120 servidores.No intuito de estimular o uso dessa ferramenta, foram disponibilizadas na nova página da intranet (www.tjrs.jus.br/novo/sei-sistema-eletronico-de-informacoes) notas gerais sobre o sistema, bem como material para treinamento contendo manual, tutoriais e FAQ com as principais perguntas e respostas sobre as funcionalidades do SEI!

informaçãoprocessual

termo decompromisso

convênios

penalidades

inspeçõescartorárias

OUTUBRO 2016

5 processos60 usuários23 unidades

DEZEMBRO 2016

25 processos350 usuários70 unidades

Incrementomédio: 400%

Projeto de Otimização da Estrutura do DAGEm 07-07-16, foi iniciado o projeto de “Otimização da Estrutura do DAG”, coordenado pela Assessoria Técnica da Direção de Logística, em parceria com o Departamento de Artes Gráfi cas.O projeto teve como fi nalidade o diagnóstico, análise e proposição de modelagem do Departamento de Artes Gráfi cas, visando à otimização de sua estrutura, a redução signifi cativa dos custos operacionais, além do aperfeiçoamento da capacidade de atendimento aos clientes internos.

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Essa iniciativa encontrou guarida em um dos objetivos estratégicos defi nidos para o interregno de 2016-2020, que trata do aperfeiçoamento das atividades-meio, bem como nas medidas de contenção de despesas adotadas pelo Poder Judiciário do RS.O Projeto de Otimização da Estrutura do DAG traduziu a sincronização dos esforços da Direção de Logística à visão estratégica deste Tribunal de Justiça, uma vez que direcionou as ações e atividades em busca da melhoria contínua da performance operacional, convergindo com as políticas internas defi nidas pela Administração.A etapa inicial do projeto consistiu na elaboração de diagnóstico departamental, tendo como escopo de análise o levantamento das informações relativas à estrutura física e de pessoal, produtos ofertados, relação da demanda anual, custos de produção, equipamentos, contratos, estoques e fl uxos por produtos.A partir da análise dos dados coletados, foi estruturado um relatório e conjunto de transparências, contendo propositura de readequação do setor, aos quais foram submetidos ao CONAD, para deliberações. Em 27-10-16, por unanimidade, o Conselho de Administração, Planejamento e Gestão – CONAD aprovou a extinção do Departamento de Artes Gráfi cas, posição que, em 8 de novembro do corrente, foi acolhida pelo Excelentíssimo Senhor Desembargador-Presidente.Conforme dados colhidos, com a implementação do Projeto estima-se uma redução de 61,40% nos custos atuais despendidos, além da disponibilização da estrutura física para utilização em outras prioridades da Administração. Como parte do processo analítico, foi realizada simulação de produção integralmente terceirizada representando a economia anual de R$ 3.433.994,85. A partir da ilustre decisão desta Corte, foi estruturado Projeto de Desmobilização do DAG, que se encontra em fase de implementação, tendo como data fi nal projetada a primeira quinzena de março de 2017.

Projeto de Análise da Distribuição do Serviço de Vigilância TerceirizadaEm virtude do notável aumento do valor empenhado em vigilância terceirizada, nos últimos anos, foi iniciado o Projeto de Análise da Distribuição do Serviço de Vigilância Terceirizada, objetivando identifi car excessos e corrigir defi ciências na alocação dos postos, buscando racionalização dos recursos com a devida qualifi cação do serviço.O gráfi co a seguir demonstra o crescimento da rubrica relativa aos serviços terceirizados com mão de obra alocada, a qual engloba os valores empenhados com vigilância, telefonistas e ascensoristas, sendo a vigilância responsável por grande parte da mesma.

O projeto consistiu no entendimento das razões que motivaram esse aumento, e, principalmente, na defi nição de padrões claros para a distribuição dos postos de vigilância em todo o Estado.Como parte da metodologia, foi criado um Nível Geral de Vulnerabilidade das Comarcas, o qual se tornou critério para a redistribuição dos postos de vigilância terceirizada.

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Conforme dados fornecidos pela Direção Financeira, o gasto anual com vigilância é de aproximados R$ 38.176.823,88. Em face da nova alocação de vigilantes, supressões e investimentos na qualifi cação do sistema de alarmes dos prédios do Poder Judiciário, estima-se uma economia de 37,49%, reduzindo-se as despesas anuais em R$ 14.314.754,28.

Plano Anual de ContrataçõesO Plano Anual de Contratações foi desenvolvido no contexto do Projeto Aperfeiçoamento da Governança e Gestão de Aquisições e Contratações, em parceria com DEC, DTIC e AGEQ. O objetivo consiste na elaboração de um planejamento consolidado com todas as demandas de aquisições e contratações para o próximo exercício, com datas defi nidas para o início e término dos processos licitatórios.Durante o ano 2016, foi realizado, como piloto, o planejamento das contratações de 2017, envolvendo todas as áreas técnicas. Além disso, foram desenvolvidos documentos padronizados, manuais e fl uxos de planejamento e contratação.Pela primeira vez, este Poder Judiciário iniciará um exercício com pleno conhecimento de todas as demandas que deverão ocorrer, possibilitando melhorar a organização das áreas envolvidas, com a implantação de indicadores de acompanhamento e controle, evitando-se os atropelos, atrasos e frustrações acerca da realização de projetos estratégicos. Dados sobre as contratações:

Modalidade Total Estimado Total Adjudicado Economia

Total R$ 201.858.017,06 R$ 147.373.033,26 -R$ 54.484.983,80

PREGÃO R$ 176.331.759,90 R$ 122.478.041,76 -R$ 53.853.718,14

INEXIGIBILIDADE DE LICITAÇÃO R$ 9.683.889,87 R$ 9.683.889,87 –

CONCORRÊNCIA R$ 7.004.050,74 R$ 6.722.487,23 -R$ 281.563,51

DISPENSA/LICITAÇÃO R$ 3.753.662,84 R$ 3.715.202,84 -R$ 38.460,00

ADESÃO ATA DE REGISTRO DE PREÇOS R$ 2.980.253,33 R$ 2.980.253,34 R$ 0,01

TOMADA DE PREÇOS R$ 1.400.584,70 R$ 1.180.903,46 -R$ 219.681,24

CONVITE R$ 703.815,68 R$ 612.254,76 -R$ 91.560,92Fonte: BI/ERP-Thema – Licitações adjudicadas – 19-12-16.

Projeto de Gerenciamento do Acervo ArquivísticoNo ano 2016, teve início o trabalho de gestão arquivística dos documentos no âmbito administrativo do Tribunal, com a atualização e complementação do Plano de Classifi cação e Tabela de Temporalidade, que permitirá à instituição gerenciar os prazos de guarda e a destinação dos documentos produzidos e, consequentemente, um acesso facilitado e um melhor controle. Além disso, diversas medidas foram tomadas relacionadas a esse projeto, tais como:• Desmobilização para entrega do prédio alugado da Av. Farrapos, n. 2.750 (antigo Foro do 4º Distrito), com a retirada de 91.000 caixas arquivo. O prédio se encontrava em más condições estruturais e possuia um dos maiores preços de armazenamento por caixas.• Gestão da documentação administrativa com liberação de espaços nobres no Palácio da Justiça: realizou-se a retirada de cerca de 10.000 caixas do prédio.• Participação e apoio técnico na implantação do Sistema SEI! em substituição ao ThemisAdmin, nos aspectos adequação da tabela de assuntos, tipos de processos, tipos de documentos e temporalidade.• Disponibilização dos Editais de Eliminação de autos fi ndos por meio da internet, no site do TJRS, possibilitando amplo acesso aos interessados, agilidade no processo e transparência.• Disponibilização de informações sobre gestão de documentos, normativas, instrumentos arquivísticos, acervo e atividades do Serviço de Arquivos Judiciais e Administrativos na página do TJRS, disponível no link Serviços > Administrativo e Financeiro, da nova página da intranet, na qual será possível acessar informações essenciais das atividades do SAJA, tais como: solicitações e cronogramas de recolhimento de caixas, pedidos de desarquivamento e rearquivamento de processos, atendimento a pesquisadores.

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• Mudança e unifi cação da equipe de classifi cação de processos para o prédio da Av. Assis Brasil, n. 5.981, oportunizando a melhoria do processo de trabalho, ganho logístico e melhor aproveitamento do espaço físico do prédio.• Elaboração da matriz de responsabilidades do SAJA.• Planejamento da mudança da totalidade dos servidores e estagiários para o prédio da Av. Assis Brasil, n. 5.981, com fi ns da efetiva retomada do projeto de reforma do prédio central do Serviço de Arquivos (Av. Farrapos, n. 3.999), demanda antiga e de grande necessidade.Destacamos, dentre todos os projetos, a participação na concepção do Projeto Classifi cação de Processos Judiciais na origem com reforço cartorário, juntamente com a DILOG, DTIC e Corregedoria-Geral da Justiça. Nesse projeto, a profícua liderança do CONAD, por sua Presidência, no sentido de estabelecer uma priorização e uma linha clara de atuação, se constitui em um fator decisivo, pois se trata de um ponto fulcral da questão dos arquivos, os quais, estima-se ocupam aproximadamente 57.000m2 de espaço no interior do Foros, ou seja, é o equivalente a um prédio do Foro Central II da Comarca de Porto Alegre. Por tal projeto, já foram defi nidos os requisitos técnicos e da tabela de temporalidade dos processos, em conformidade com as Resoluções do CNJ e do TJRS, encontrando-se em fase de desenvolvimento pela área de TI, com projeção de implantação do piloto em comarcas a serem defi nidas pela CGJ já em fevereiro de 2017. Espera-se como resultado da implantação do projeto uma radiografi a exata do total de acervo de processos arquivados em cada comarca, bem como suas respectivas datas de descarte ou, sendo o caso, defi nição de guarda permanente, com a subsequente liberação para descarte de milhões de processos cujos prazos de guarda já tenham restado ultrapassados, observados os requisitos legais de guarda. Estima-se que aproximadamente 6 mihões de processos já possam ser descartados como aparas de papel.

Projeto de Aperfeiçoamento das Rotinas de Inventário e Controle PatrimonialO projeto teve origem nos apontamentos da Secretaria de Controle Interno sobre o Departamento de Material e Patrimônio referentes ao ano 2014, bem como na auditoria realizada pelo TCE em Tomada de Contas do exercício 2015. Em função das recomendações dos órgãos de controles interno e externo, verifi cou-se a necessidade de aprimoramento das rotinas de inventário patrimonial. Ilustra esse diagnóstico o alto número de bens ignorados, os quais totalizam cerca de 20.300 itens (fonte TCE/15), com um valor registrado de R$ 15.689.275,46, tendo havido uma redução substancial no volume de bens ignorados já no inventário do corrente exercício.Como ações realizadas em 2016, destacamos a implementação de diagnóstico das disfunções compreendendo o levantamento de bens ignorados, o aprimoramento e depuração dos dados auferidos, além da revisão da rotina e mapeamento dos fl uxos, com a propositura de modelo procedimental. Foram defi nidos os valores apontados, tais como (i) baixa de bens até R$ 400,00, (ii) baixa de bens não tombáveis, (iii) regularização do acervo de armas, e (iv) criação de software de localização de equipamentos.Com vistas a implementar melhorias no processo de controle e gerenciamento patrimonial, foram delineadas ações complementares, que deverão transcorrer no início do exercício 2017, tais como: o reforço do quadro de pessoal, tanto para o serviço de inventário in loco, quanto para o serviço de escritório do Serviço de Gestão Patrimonial; a baixa de bens ignorados, conforme critérios determinados; acréscimo do item “controle patrimonial” nas Inspeções Cartorárias da Corregedoria; adoção de tabela de depreciação de bens permanentes; adoção de uma classifi cação de bens permanentes não tombáveis para bens de baixo valor.Igualmente, também está previsto o desenvolvimento de aplicativo específi co, desenvolvido para leitura das plaquetas de código de barra, o que agilizará ainda mais o processo de inventariação; curso de controle patrimonial, na modalidade a distância (EAD), com veiculação para todo o Estado no ano vindouro, visando à conscientização quanto à guarda patrimonial, entre outras medidas.

Projeto Almoxarifados DescentralizadosEste projeto foi desenvolvido visando à otimização dos níveis de estoque de materiais, redução dos custos de transporte e dos prazos de atendimento dos pedidos e eliminação de estoques paralelos. Cada prédio possuirá um almoxarifado, o qual será responsável por requisitar, armazenar e distribuir os materiais. O plano de trabalho, desenvolvido pelo DMP, foi aprovado em reunião do COMGEST, sob a presidência do 3º Vice-Presidente do Tribunal de Justiça.O projeto foi implantado nos meses de agosto e setembro nos prédios do Palácio da Justiça e do Tribunal de Justiça, respectivamente. Quanto aos resultados obtidos, destacam-se a redução do número de deslocamentos mensais dos caminhões de entrega do estoque central, passando de 18 para 3 no Palácio da Justiça, representando 83% de redução, e de 16 para 8 no Tribunal de Justiça, redução de 50%. Além disso, ocorreram reduções signifi cativas nas solicitações

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de materiais, comparando as cargas transportadas no mês de implantação do almoxarifado com o anterior, obteve--se redução de 48% no Palácio da Justiça e 43% no Tribunal de Justiça.Para 2017, serão monitorados os atuais resultados e conduzidos estudos para ampliação do projeto para outros prédios deste Poder Judiciário.

Projeto Gestão da FrotaEm julho, foi implantado o sistema de gestão da frota, integrado com a solução ERP já utilizada por outras áreas deste Tribunal, possibilitando maior controle das despesas dos veículos e melhor dimensionamento dos recursos disponíveis. Dentre as novas ferramentas desse sistema está o Pré-Agendamento de Veículos, ainda em piloto, o qual permite que os setores demandantes cadastrem suas futuras solicitações, o que resulta no planejamento das viagens por parte da área gestora e na confi rmação da disponibilidade do veículo para o usuário fi nal. Desde a sua implantação, em meados de julho, foram realizados 583 agendamentos de veículos.Para o próximo ano, o pré-agendamento será estendido a todas as áreas do Tribunal de Justiça. Além disso, as demais ferramentas de gestão da frota serão ampliadas, permitindo a geração de relatórios gerenciais mais precisos por meio do Sistema BI Administrativo.

Projeto Planilha de Custos EletrônicaO projeto Planilha de Custos Eletrônica (projeto implementado no âmbito do Departamento de Compras, sob a coordenação da DILOG) visa ao desenvolvimento de um sistema que possibilite a automatização de parte do processo de análise das planilhas de custos em Pregões Eletrônicos de Serviços Terceirizados. Entre os benefícios esperados está a maior agilidade e confi abilidade no preenchimento, análise e julgamento das planilhas, reduzindo o prazo da fase externa dessas licitações e aumentando a sua transparência. As empresas licitantes poderão inserir o detalhamento com a composição da formação de seus preços diretamente na ferramenta ERP-THEMA de controle de licitações no site do TJRS. As minutas padronizadas de editais já foram adaptadas à nova funcionalidade, que se encontra em fase-piloto de avaliação e testes. Projeto de Estruturação do Departamento de InfraestruturaO projeto teve início no fi nal do exercício 2016, a partir da percepção da necessidade de remodelagem do sistema de gestão do atual Departamento de Engenharia, Arquitetura e Manutenção, em face do desafi o institucional proposto no objetivo estratégico que trata do Programa de Construção e Manutenção de Instalações Jurisdicionais.Com efeito, os desafi os são enormes diante da grande envergadura da demanda daquele Departamento, uma vez que de 2003 até 2016, a área construída cresceu de aproximadamente 200.000m2 para uma área de mais de 600.000m2, encontrando-se em construção mais de 100.000m2.O escopo do projeto consiste no levantamento das disfunções que afetam a obtenção dos resultados esperados, construindo-se indicadores para ações interventivas e metodologias que permitam o alcance dos objetivos propostos, sendo o principal a otimização da área de manutenção dos prédios, com elaboração durante o exercício 2017 de um Plano Anual de Manutenção Programada Preventiva dos Prédios do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Sul e defi nição de estratégias ágeis e monitoradas de intervenção nas manutenções corretivas e urgentes. Dentro de tal planejamento, durante o exercício 2016, o futuro Departamento de Infraestrutura – DINFRA vem sendo estruturado, com o incremento de um quadro de perfil mais técnico. De igual sorte, a recente implantação da ferramenta de controle de incidentes – SDM, utilizada com amplo sucesso no DTIC, Ouvidoria e Segurança será incrementada, de forma a serem obtidos os resultados esperados pela Administração.

Projeto de Elaboração de Metodologia de Pesquisa de PreçoHouve o estabelecimento de critérios objetivos para exclusão de sobrepreços e subpreços, afastando-se as possíveis distorções que eventualmente poderiam infl uenciar o valor contratado. Dessa forma, evitam-se riscos de contratações com sobrepreço. Essa sistemática foi discutida amplamente em conjunto com a Assessoria Especial Administrativa da Presidência, disciplinando-se uma metodologia pragmática que estabelece regramentos para os procedimentos para a cotação de preços médios das licitações, defi nindo-se critérios objetivos para plena aplicação do Ato n. 056/2015-P, que disciplina os procedimentos e parâmetros a serem utilizados nas pesquisas de preços que instruem os procedimentos licitatórios e de aquisições de bens e contratações de serviços em geral.

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Projeto de Homologação de Produtos e MarcasA partir da verifi cação do tempo médio gasto na realização de pregões cujos objetos exigem amostras e/ou laudos, elaborou-se estudo visando à adoção, no âmbito do Tribunal de Justiça, de procedimento de homologação de produtos e marcas, com base em prévia qualifi cação.A intenção do estudo foi transformar a análise de amostras e/ou laudos em um procedimento à parte, separado da fase externa do pregão e anterior a esse, de modo a torná-lo mais célere.Inicialmente propõe-se que a homologação de produtos e marcas seja utilizada para aquisição de materiais de expediente, materiais de higiene, cartuchos, café, materiais elétricos e hidráulicos, luminárias e lâmpadas, insumos gráfi cos e mobiliário corporativo.Como vantagens desse projeto podemos destacar:1 Ampliação do número de produtos e de fornecedores capazes de atender às necessidades deste Tribunal e maior conhecimento do mercado local/regional.2 Possibilidade de substituição de produtos atualmente adquiridos por outros similares, com melhor relação de custo/benefício.3 Estabelecimento de critérios apurados para o julgamento da qualidade dos produtos adquiridos, haja vista a realização dos testes fora do contexto de disputa dos pregões e com critérios previamente defi nidos à análise, o que, atualmente, ocorre em poucos casos.4 Sinalização às empresas que formam o mercado local/regional acerca dos padrões de qualidade esperados pelo Tribunal de Justiça em suas aquisições, possibilitando que possam adequar e ajustar suas linhas de produção.5 Redução expressiva no número de itens/lotes fracassados a cada pregão, que, além de redundarem em novos gastos para serem adquiridos, visto que uma nova licitação deverá ser realizada, frustram as expectativas de setores/departamentos que contavam com os produtos para realização das suas atividades.6 Facilidade de obtenção de preços junto ao mercado para formação do preço de referência adotado pelo Tribunal em cada aquisição, dado que o Serviço de Gestão de Dados – SEGED poderá basear as pesquisas nas marcas homologadas. Dessa forma, e considerando que haverá interesse das empresas em ofertarem produtos já homologados durante os pregões, a pesquisa refl etirá em grande medida os preços que serão observados durante a disputa, tornando-a mais precisa.A proposta do projeto, após detalhado estudo, no âmbito do Departamento de Compras – DEC, sob a coordenação da DILOG, foi acolhida pela Assessoria Especial Administrativa, com sugestões pontuais de melhoria e encontra-se em apreciação na Direção-Geral desta Corte.A expectativa é que possamos dar continuidade ao projeto já nos primeiros meses de 2017, com a publicação dos primeiros editais de padronização e homologação de marcas e produtos, com a possibilidade de ampliação da competição e transparência das contratações do Poder Judiciário.

Relatório Anual 2016 – Tribunal de Justiça do Estado do ... · as ações mais signiﬁ...

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