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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

RENAN SOARES ZEFERINO

PESQUISA DE SATISFAÇÃO E INSATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁR IOS DA

COMPANHIA NACIONAL DE ABASTECIMENTO – CONAB,

SUPERINTENDÊNCIA REGIONAL DE SANTA CATARINA

Biguaçu 2008

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Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Ciências Aplicadas - GESTÃO, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professor Orientador: Tadeu Nobre Formiga

Biguaçu

2008

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Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção

do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.

Área de Concentração: Recursos Humanos

Biguaçu, 25 de junho de 2008.

Prof. M.Sc.Tadeu Nobre Formiga

Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão

Orientador

Prof. Dra. Simone Regina Dias


Prof. M. Eng. Ely Teresinha Dionisio


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Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio aos meus pais,

Rozangela e João Manoel e também a minha irmã Rafaela por

compreenderem minha ausência e por acreditarem que eu seria

capaz de vencer mais uma etapa em minha vida.

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AGRADECIMENTOS

Este sim é o momento de estar retribuindo todo o carinho e gratidão, às

pessoas mais importantes que ao meu lado estiveram nesta caminhada.

Primeiramente agradeço a Deus pela saúde e força que ele me deu nos

momentos mais difíceis e também por ter colocado pessoas tão maravilhosas e

importantes na minha vida.

Meus pais Rozangela Idinete Soares Zeferino e João Manoel Zeferino que

são pais exemplares, por conduzirem nossas vidas com muito amor, alegria e

sinceridade, demonstrando cada dia para seus filhos a importância de construir uma

família. Agradeço todos os dias por ter recebido a benção de ter pais tão

preocupados e carinhosos com seus filhos.

Não poderia deixar de agradecer a minha irmã Rafaela Soares Zeferino pelos

momentos de alegria em minha vida.

Agradecimento em especial à minha namorada Danila Nauci Marques pela

compreensão e ajuda nos momentos difíceis.

Aos meus avós maternos e paternos (in memorian) que aqui ou lá de cima

sempre me guiaram para que eu escolhesse o caminho do bem.

A todos os tios e tias, em especial à Raquel e Amadeu que me receberam de

portas abertas em seu lar no momento que mais precisei.

A todos os colegas de sala que dividiram esses anos comigo.

Agradeço meu orientador Tadeu Nobre Formiga, que se propôs a orientar o

conteúdo deste estágio, esclarecendo minhas dúvidas e propondo sugestões para

aperfeiçoamento deste.

Para finalizar, agradeço ao corpo docente do curso de administração da

Univali, em especial a Simone, João Carlos e Maria Albertina pela sabedoria e

companheirismo transmitido nesses anos.

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Nada de grande se faz sem sonho.

Ernest Renan

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RESUMO

ZEFERINO, Renan Soares. Pesquisa de satisfação e insatisfação dos funcionários da Companhia Nacional de Abastecimento – CONAB, Superintendência Regional de Santa Catarina. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2008. O presente estudo teve o objetivo de identificar o nível de satisfação e insatisfação dos funcionários da Companhia Nacional de Abastecimento – CONAB, Superintendência Regional de Santa Catarina tendo como princípios as teorias que foram desenvolvidas tentando explicar os fatores que causam comportamentos satisfatórios e insatisfatórios nos funcionários em determinados setores da empresa. Posteriormente foi realizada uma pesquisa quantitativa para identificar os fatores que geram a insatisfação dos funcionários. Após a aplicação do questionário e os dados analisados com as possíveis causas que geram esses fatores, foi elaborado um plano de ação para reverter essas situações que atrapalham o ciclo de trabalho da empresa. O grande desafio neste caso, é conseguir implementar o plano de ação para tentar corrigir os fatores que geram a insatisfação nos funcionários. Daí a importância de criar sessões de sensibilização por meio do departamento competente da empresa. Palavras–chave : motivação; fatores; satisfação e insatisfação.

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ABSTRACT

The present study had the objective to identify the level of satisfaction and dissatisfaction of the employees of the National Company of Supplying – CONAB, Regional supervision of Santa Catarina having as principles the theories that had been developed trying to explain the factors that cause satisfactory and unsatisfactory behaviors in the employees in determined sectors of the company. Later a quantitative research was carried through to identify the factors that generate the dissatisfaction of the employees. After the application of the questionnaire and the data analyzed with the possible causes that generate these factors, were elaborated an action plan to revert these situations that confuse the cycle of work of the company. The great challenge in this in case that, it is to obtain to implement to correct the factors that generate the dissatisfaction in the employees. From there the importance to create sessions of sensitization by means of the competent department of the company. Word-key : motivation; factors; satisfaction and dissatisfaction.

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Resultado das afirmativas e respectivas médias ....................................50

Tabela 2 – Índice de concordância, discordância e média geral das dimensões dos

fatores higiênicos .......................................................................................................51

Tabela 3 – Índice de concordância, discordância e média geral das dimensões dos

fatores motivacionais .................................................................................................52

Tabela 4 – Dimensão política e administração da empresa .....................................54

Tabela 5 – Dimensão supervisão ..............................................................................55

Tabela 6 – Dimensão relacionamento .......................................................................56

Tabela 7 – Dimensão condições de trabalho ............................................................57

Tabela 8 – Dimensão salário .....................................................................................58

Tabela 9 – Dimensão realização ...............................................................................59

Tabela 10 – Dimensão reconhecimento ....................................................................60

Tabela 11 – Dimensão trabalho ................................................................................61

Tabela 12 – Dimensão responsabilidade ..................................................................62

Tabela 13 – Dimensão desenvolvimento ..................................................................63

Tabela 14 – Dimensão crescimento ..........................................................................64

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Mudanças e transformações na área de recursos humanos ...................21

Figura 2 – Etapas do ciclo motivacional com a satisfação de uma necessidade ......26

Figura 3 – Pirâmide da hierarquia das necessidades de Maslow ............................29

Figura 4 – Teoria dos dois fatores de Herzberg ........................................................33

Figura 5 – Teoria motivacional da expectativa de Vrom na forma de equação ........36

Figura 6 – Organograma da Conab/SC ....................................................................49

Gráfico 1 – Dimensão política e administração da empresa .....................................54

Gráfico 2 – Dimensão supervisão .............................................................................55

Gráfico 3 – Dimensão relacionamento ......................................................................56

Gráfico 4 – Dimensão condições de trabalho ...........................................................57

Gráfico 5 – Dimensão salário ....................................................................................58

Gráfico 6 – Dimensão realização ..............................................................................59

Gráfico 7 – Dimensão reconhecimento .....................................................................60

Gráfico 8 – Dimensão trabalho ..................................................................................61

Gráfico 9 – Dimensão responsabilidade ...................................................................62

Gráfico 10 – Dimensão desenvolvimento .................................................................63

Gráfico 11 – Dimensão crescimento .........................................................................64

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................12 1.1 OBJETIVOS .....................................................................................................................12 1.1.1 Objetivo Geral .............................. ...............................................................................14 1.1.2 Objetivo Específicos ........................ ..........................................................................14 1.2 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................... ..............................................................17 2.1 CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO ..................................................................................17 2.2 GESTÃO DE PESSOAS ..................................................................................................19 2.3 MOTIVAÇÃO HUMANA ...................................................................................................22 2.3.1 Ciclo Motivacional .......................... ............................................................................25 2.4 TEORIAS MOTIVACIONAIS ............................................................................................27 2.4.1 Teoria da Hierarquia das necessidades ....... ............................................................28 2.4.2 Teoria das Necessidades Aprendidas .......... ............................................................30 2.4.3 Teoria dos Dois Fatores ..................... ........................................................................31 2.4.4 Teoria ERG - Existência, Relacionamento e Cre scimento ......................................33 2.4.5 Teoria do Estabelecimento de Metas .......... ..............................................................34 2.4.6 Teoria das Expectativas ..................... ........................................................................35 2.4.7 Teoria da Eqüidade .......................... ...........................................................................36 2.5 SATISFAÇÃO NO TRABALHO .......................................................................................38 2.6 INSATISFAÇÃO NO TRABALHO ....................................................................................41 3 METODOLOGIA ..................................... ............................................................................43 3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ...................................................................................43 3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ..........................................................................................43 3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DOS DADOS ...................................................................44 3.4 INSTRUMENTO DE ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................47 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS GRÁFICOS ............ ................................................48 4.1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO ...................................................................................48 4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA ...........................................................50 5 PLANO DE AÇÃO ................................... ...........................................................................65

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ...................................................................69 REFERÊNCIAS ……………………... ....................................................................................71 APÊNDICE ............................................................................................................................73

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1 INTRODUÇÃO

A motivação, a satisfação e a insatisfação no trabalho tem sido alvo de

estudos e pesquisas de profissionais das mais variadas áreas ao longo dos tempos.

A pesquisa de satisfação é uma maneira de acompanhar continuamente

como os funcionários sentem-se em seu ambiente de trabalho, avaliando sua

evolução e verificando quais aspectos que necessitam de maior atenção. Desse

modo, apesar das várias pesquisas realizadas e diversas teorias terem sido

formuladas, existe ainda desconhecimentos acerca do assunto.

É absolutamente necessária e importante a opinião e a contribuição de cada

pessoa dentro da organização, pois saber o que satisfaz o trabalhador é descobrir

as maneiras de proceder em determinadas situações e as técnicas a serem

adotadas com relação a ele, para que melhore seu desempenho profissional, e

conseqüentemente, seu desempenho pessoal.

As empresas estão em busca de pessoas comprometidas, criativas e que

sintam-se satisfeitas com as atividades que estão desempenhando, e as pessoas,

esperam um profundo respeito, valorização e reconhecimento como geradores de

resultados, essenciais para a produtividade dentro da organização.

Hunt, Osborn e Schermerhorn (1999, p. 93) afirmam que a “satisfação no

trabalho é o grau, segundo o qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou

negativo com relação à tarefa desempenhada. É uma atitude ou resposta emocional

às tarefas de trabalho, assim como as condições físicas e sociais do local de

trabalho”.

A Companhia Nacional de Abastecimento é a agência oficial do Governo

Federal encarregada de gerir as políticas agrícolas e de abastecimento, visando

assegurar o atendimento das necessidades básicas da sociedade, preservando e

estimulando os mecanismos de mercado. Atua em todo o território nacional, por

meio de suas Superintendências Regionais localizadas em vários estados.

Vinculadas a ela existem unidades armazenadoras, de comercialização, frigoríficas e

de processamento, para prestação dos serviços a que se destinam.

A Companhia Nacional de Abastecimento – CONAB, Superintendência

Regional de Santa Catarina é estruturada em: Superintendência, Gerência de

Operações, Gerência de Desenvolvimento e Suporte Estratégico, Gerência de

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Finanças e Administração e os seus setores subordinados, estrutura na qual foram

realizados os estudos.

A empresa localiza-se às margens da BR 101, km 205 – Barreiros, no

município de São José / SC e conta com a colaboração de 43 funcionários.

Nesse estudo, foi realizada uma pesquisa de satisfação e insatisfação dos

funcionários da empresa, a fim de conhecer a percepção deles no que tange os

níveis de satisfação e insatisfação, elaborando um plano de redução dos níveis de

desmotivação e insatisfação dos funcionários durante o expediente de trabalho.

Então, a pergunta que se busca responder nesse trabalho é a seguinte: Como

está o nível de satisfação e insatisfação dos funcionários da Companhia Nacional de

Abastecimento – CONAB no âmbito da Superintendência Regional de Santa

Catarina?

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1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Identificar o nível de satisfação e insatisfação, dos funcionários da Companhia

Nacional de Abastecimento – CONAB em nível de Superintendência Regional de

Santa Catarina - São José – SC, no período de julho/2007 a junho/2008.

1.1.2 Objetivos Específicos

• Identificar dimensões relacionadas aos fatores motivacionais e higiênicos;

• Realizar uma pesquisa censitária entre os funcionários da CONAB,

Superintendência Regional de Santa Catarina para identificar o nível de

satisfação e insatisfação dos funcionários;

• Propor um plano de ação para minimizar os efeitos de desmotivação e

insatisfação constatada na pesquisa;

• Apresentar à empresa e a seus funcionários os resultados da pesquisa

realizada, bem como a proposta de ação para diminuir esses efeitos de

desmotivação e insatisfação.

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1.2 JUSTIFICATIVA Os funcionários da Companhia Nacional de Abastecimento – CONAB.

Superintendência Regional de Santa Catarina devem, de forma contínua, atualizar

os seus conhecimentos, objetivando a manutenção ou melhoria de sua capacidade

profissional e a prestação de melhores serviços aos clientes. A empresa, por sua

vez, além de estimular, deve avaliar o desempenho dos seus funcionários, com base

no trabalho efetivamente demonstrado.

A importância desse estudo irá proporcionar um grande conhecimento na

área de recursos humanos, e a aplicação dos conhecimentos adquiridos ao longo do

curso pelo acadêmico. A empresa poderá melhorar o ambiente de trabalho adotando

estratégias incentivadoras que são de suma importância para a satisfação dos

funcionários.

A ação do conhecimento sobre a satisfação e a motivação das pessoas que

trabalham nas organizações veio com a necessidade de se fazer pesquisa científica

considerando o fator humano. Assim, a partir da complexidade do fenômeno e suas

particularidades, considera-se a satisfação e a motivação imprescindível para o

bem-estar e avanço do trabalhador e conseqüentemente vantagens para a

organização.

A idéia de se desenvolver um estudo para identificar o nível de satisfação e

insatisfação dos funcionários da Companhia, surgiu a partir da necessidade de se

observar teoricamente e na prática níveis de insatisfação tais como reclamações e

discussões durante o expediente de trabalho e por haver interesse do acadêmico,

em ajudar a empresa a melhorar esses fatores para alcance dos objetivos

estabelecidos, motivos estes que justificam o desenvolvimento dessa pesquisa.

Assim, o momento atual é oportuno, pois com as pesquisas que foram

realizas, a empresa poderá saber o que melhorar para que seus funcionários

demonstrem um nível elevado de satisfação nas tarefas desempenhadas.

O fato de o pesquisador trabalhar na empresa, e ter a oportunidade de

diálogo direto com a administração, facilita o estudo e torna-o viável no período de

um ano, pois as informações estarão disponíveis, para que possa ser feito um plano

de trabalho com várias informações que vão colaborar com a empresa para saber

como seus funcionários sentem-se durante o expediente e tomem iniciativas para

incentivar o trabalho desenvolvido.

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Do ponto de vista prático, espera-se que o presente trabalho amplie os

conhecimentos na área de Administração e ajude a empresa cada vez mais a

proporcionar um ambiente de trabalho adequado para que os funcionários sintam-se

valorizados, motivados e satisfeitos com o que estão desempenhando.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O objetivo deste estudo é identificar o nível de satisfação e insatisfação dos

funcionários da Companhia Nacional de Abastecimento – CONAB, Superintendência

Regional de Santa Catarina. Nesse capítulo pretende-se promover uma reflexão

sobre os temas vinculados aos objetivos do trabalho: motivação, satisfação e

insatisfação humana no contexto organizacional e compreender através do

posicionamento entre as idéias dos autores, o que leva uma pessoa a sentir-se

satisfeita com o trabalho e a função que ela desempenha.

Para melhor compreender o comportamento humano no ambiente de trabalho

inicia-se essa pesquisa com os conceitos de organização.

2.1 CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO

Segundo Chiavenato (2000), as atividades de grupos estabelecem uma

grande ação de qualidade e quantidade entre as pessoas e a organização. O ser

humano não vive isoladamente, por isso está constantemente se relacionando com

seus semelhantes. Por terem limites individuais, são obrigados a cooperar uns com

os outros, para formar organizações e alcançar certos objetivos que individualmente

não conseguiriam. A organização é um ajuste de esforços combinados com

propósitos entre as pessoas.

Nesse sentido, Maximiano (1992) enfatiza que a organização é uma reunião

de esforços individuais, que as pessoas fazem para alcançar algum resultado.

Através da organização torna-se mais fácil alcançar objetivos que não seriam

alcançados por uma só pessoa. Uma grande empresa, um laboratório, um hospital

ou um colégio são todos os exemplos de organizações.

Todavia, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) comentam que a organização

é um sistema estruturado e com prática para atingir determinados objetivos e que

utiliza vários recursos para obter resultados. O objetivo das organizações varia de

acordo com a política da empresa, que pode ter fins lucrativos ou não. Uma

organização existe para obter clientes e atender suas necessidades, esperando

obter um retorno financeiro pelo serviço ou produto vendido.

Na mesma perspectiva, Robbins (2005) aborda que organização é um

arranjo sistêmico de pessoas que obedecem a papéis de alguma forma e dividem o

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mesmo objetivo que pretendem alcançar. Todas as entidades são organizações, por

possuírem três características:

• A primeira é que cada uma delas tem um objetivo distinto, normalmente

expresso em metas.

• A segunda é que todas são formadas por pessoas.

• A terceira é que todas criam uma estrutura sistemática, que definem papéis

formais, e impõe regras para o comportamento de seus membros.

Porém, Chiavenato (1998) menciona que a organização é uma estrutura de

papel, onde as pessoas cumprem papéis específicos e atividades que foram

delegadas para que cada um desempenhe com a máxima eficácia.

Na mesma perspectiva, Kanaane (1999) sustenta que a organização é um

sistema integrado interdependente que representa o espaço socialmente

determinado em um conjunto de papéis propostos, dirige-se direta e indiretamente

para o alcance das metas e objetivos organizacionais. Os objetivos de uma

organização representam as intenções a serem atingidas e os respectivos impactos

nos meios internos e externos. Estas influências refletem o momento da organização

e os recursos depositados para alcançar a missão e os objetivos. Há sem dúvida

fatores relacionados ao clima e cultura organizacional que mobilizam ou mantêm

parados os sistemas administrativos, que em última instância unem os serviços dos

resultados organizacionais.

Motta e Vasconcelos (2006) comentam que organização é uma mini

sociedade composta de vários grupos. Ela tem cultura, regras, valores oficiais,

formas de comportamento e papéis sociais formalizados por meio de dirigentes e

documentos oficiais. Dessa forma, uma organização pode exigir o cumprimento de

regras.

Além disso, Chiavenato (2007, p.33) menciona que as organizações “são

unidades sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construídas e

reconstruídas, com o fim de atingir objetivos específicos.” Isso significa que as

organizações são criadas para atingir metas e objetivos e vão sendo reestruturadas

e redefinidas conforme se descobrem meios para atingir esses objetivos com menor

custo, menor esforço e menor tempo. Uma organização não constitui uma unidade

pronta e acabada, mas uma célula social viva e sujeita a mudanças.

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Em análise ao que foi apresentado pelos autores, a organização é formada

por pessoas que tem papéis importantes na vida organizacional, Por meio de uma

organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis

para uma pessoa e para que esses objetivos sejam alcançados e desempenhados

de forma clara, objetiva e satisfatória, descreve-se a seguir as idéias de como a

organização precisa proceder para ter uma boa gestão de pessoas.

2.2 GESTÃO DE PESSOAS

Segundo Chiavenato (2004, p. 6), a gestão de pessoas depende de vários

aspectos, tais como a estrutura da organização, a cultura que existe, as

características do conjunto ambiental, do negócio, da tecnologia utilizada e dos

processos internos e externos. Entre eles destacam-se alguns aspectos

fundamentais:

• As pessoas como seres humanos: que tem suas próprias personalidades, e

são diferentes entre si, possuindo sua própria habilidade e competência.

• As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: que

tem talento, inteligência e estão dispostas a enfrentar desafios com as

constantes mudanças.

• As pessoas como parceiras da organização: que se dedicam, comprometem e

com o esforço são capazes de levar a organização ao sucesso. As pessoas

representam o sistema social.

Em perspectiva divergente Motta e Vasconcelos (2006), mencionam que

existem dois modelos de gestão de pessoas diferentes que ajudam a estimular a

reflexão e o aprendizado da organização, dando ao indivíduo uma maior autonomia

de decisão. O primeiro modelo aconselha a criar um sistema único na organização,

possibilitando poderes de decisão a todos os membros do grupo, na qual todos

cheguem ao consenso, e tomem uma decisão. O segundo propõe a criação de um

grupo que promova benefícios com a participação de todos.

Os modelos, segundo Motta e Vasconcellos (2006, p. 344) são os seguintes:

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• Um sistema instrumental com base em uma concepção neoclássica do

trabalho, que influencia os indivíduos a adotarem as mesmas formas de

decisão que os dirigentes, admitindo, porém, poder de decisão aos indivíduos

à medida que eles adotem esse padrão de decisão quase obrigatório.

• Um sistema político ou de arbitragem gerencial que influencia a criação de

um sistema de negociação entre partes autônomas, sob o comando dos

dirigentes da organização, que tem a responsabilidade de decidir sobre os

resultados.

Os mesmos autores (2006) sustentam que a gestão de pessoas tem a

finalidade de implantar um modelo instrumental, buscando a maximização dos

resultados econômicos e melhor execução dos empregados seguindo assim os

seguintes papéis:

• Saber quais as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais.

• Representar os cargos e fornecer segundo uma reunião de pessoas e

selecionar candidatos, utilizando alguns procedimentos.

• Saber quais os cargos dos funcionários e o seu desempenho nas atividades

desenvolvidas, remunerando de maneira justa para que o mesmo sinta-se

motivado.

• Oferecer treinamento aos funcionários, melhorar as condições de trabalho,

mantê-los informados e certificá-los das relações sociais satisfatórias.

Porém, Kanaane (1999, p.118) observa que a gestão de pessoas está

associada à gestão de negócios. Nesse sentido, tem-se a tendência contemporânea,

que está vinculada à estratégia empresarial, caracterizando-se o que se conhece

como visão estratégica de recursos humanos. Esse enfoque vem contribuindo para

o desenvolvimento organizacional, destacando-se os resultados tanto nos processos

quanto no fator humano, enquanto agente estratégico, buscando agregar valor aos

negócios (produto e serviço).

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) sustentam que para alcançar o seu

objetivo maior, a organização precisa de pessoas que constituem a sua força de

trabalho. A gestão de todo o ciclo da organização é feito pelas pessoas.

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Desse modo, Davis e Newstrom (1992) salientam que as pessoas

representam o conjunto interno da organização, que são compostas de indivíduos e

de pequenos e grandes grupos. Os grupos são dinâmicos, eles se constituem,

mudam e terminam. A organização de hoje, não é a mesma de amanhã. As pessoas

estão acreditando que trabalham para atingirem seus objetivos.

Em perspectiva mais abrangente, Chiavenato (2004) aborda que na era da

informação, surgem às equipes de gestão com pessoas, que tomam o lugar dos

departamentos da gestão de pessoas e de recursos humanos. As pessoas passam

a ser consideradas como parceiras das organizações, que tem poder de decisão a

respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente

negociados e que servem os clientes no sentido de satisfazer suas necessidades e

expectativas. A figura 1 apresenta as mudanças e transformações na área de

recursos humanos que o autor menciona.

Figura 1: Mudanças e transformações na área de recursos humanos Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 43).

Era da Industrialização Era da Industrialização Era da Informação Clássica Neoclássica

( De 1900 a 1950 ) ( De 1950 a 1990 ) ( APÓS 1990 )

- Início da Industrialização e formação do - Expansão da Industrialização e do mercado - Mercado de serviço ultrapassa o

proletariado. de candidatos. mercado industrial.

- Transformação das oficinas em - Aumento do tamanho das fábricas e do - Adoção de unidades de negócios

fábricas. comércio mundial. para substituir grandes organizações.

- Estabilidade, manutenção, rotina e - Início do dinamismo do ambiente: Instabilidade - Extremo dinamismo, turbulência e

permanência. e mudança. mudança.

- Adoção das estruturas tradicionais e da - Adoção de estruturas híbridas e de - Adoção de estruturas orgânicas e

departamentalização funcional divisional. novas soluções organizacionais. adhocráticas.

- Modelo mecanístico, burocrático, estruturas - Modelos menos Mecanísticos, estruturas baixas e - Modelos orgânicos, ágeis, f lexíveis e

altas e amplitudes de controle. amplitude de controle mais estreita.

- Necessidade de Ordem e Rotina. - Necessidades de Mudanças.

Departamento Departamento Departamento Departamento Equipes de De De Relações de Recursos de Gestão de Gestão de

Pessoal Industriais Humanos Pessoas Pessoas

Pessoas como Mão-de-obra Pessoas como Recursos Humanos Pessoas como Parceiros

mutáveis .

- Necessidade de adaptação.

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Entende-se assim que a gestão de pessoas é importante para o

desenvolvimento da empresa, pois é através de uma participação efetiva dos

colaboradores, pois os resultados bem-sucedidos estão diretamente relacionados à

capacidade que a empresa tem de liderar, capacitar e manter seus funcionários

motivados. Dessa forma, é indispensável que os mesmos possam expor seus

conhecimentos, através de suas atitudes, habilidades e competências para atingir os

objetivos da organização.

2.3 MOTIVAÇÃO HUMANA

O estudo da motivação é um dos temas centrais da abordagem

comportamental, porque necessita compreender os processos que movimentam as

pessoas, para os comportamentos de indiferença, produtividade ou alto

desempenho, contra ou a favor do interesse da organização e da administração.

A motivação é específica e varia de pessoa para pessoa, onde possa estar

motivada para desempenhar uma tarefa e não ter motivação para desempenhar

outra. Não há estado geral de motivação que leve uma pessoa a sempre ter

disposição para realizar algo.

Para Bergamini e Coda (1997), a motivação abrange uma grande variedade

de formas do comportamento humano. A diversidade de interesse percebida pelos

indivíduos permite aceitar de forma clara, que as pessoas não fazem as mesmas

coisas pelas mesmas razões. É dentro dessa diversidade que se encontra a

principal fonte de informações a respeito do comportamento motivacional.

Quando se fala em motivação humana, parece impróprio que uma simples

regra geral seja utilizada para explicar esse tema, cujo objetivo é a buscar uma

explicação mais concreta sobre as possíveis razões que levam as pessoas a agirem

de certas maneiras. Parte das razões que explicam a ação estão no interior das

pessoas, tais como os seus traços de personalidade, as suas atitudes,

predisposições e emoções, crenças, etc. Isso torna o estudo da motivação mais

complexo, ao contrário daquilo que, com freqüência, se conclui, sustentam

Bergamini e Coda (1997).

Além disso, os mesmos autores (1997) complementam que com uma simples

observação de como as pessoas se comportam, percebe-se o tanto que são

diferentes. Essas diferenças são planejadas desde cedo na vida de cada uma delas

23

e retratam aquelas marcas originárias do código genético. Como cada pessoa tem

suas próprias orientações motivacionais, não parece fácil compreender a outra

pessoa valorizando de forma justa as suas intenções e motivos. O estudo da

motivação compreende as tentativas de conhecer como o comportamento é iniciado,

persiste e termina. A motivação deriva originalmente da palavra movere, que

significa mover.

Segundo Cunha, Johann e Rodrigues (2003, p. 93) “motivação significa

motivo para alguma ação”. Por sua vez, as palavras motivo e emoção compartilham

a mesma raiz do latim: movere, isto é, mover. Assim, as emoções que estimulam as

pessoas a buscarem suas metas são as mesmas que ajudam a sua maneira de

perceber os fatos.

A arte de motivar consiste em persuadir a decisão, jamais em persuadir a ação”. A derivação da palavra motivação vem de “motivo” sendo que este leva uma pessoa a agir de uma determinada maneira. As ações que fazem com que as pessoas ajam de certa maneira são provocadas por uma instigação interna, pelos processos de raciocínio do próprio indivíduo, isto é, pelo seu sistema cognitivo. (TEIXEIRA, 2003, p.77).

Na percepção de Bateman e Snell (1998 apud CUNHA, JOHANN e

RODRIGUES, 2003), a motivação refere-se às forças que levam e suportam os

esforços das pessoas para uma determinada direção.

Nesse sentido, Hunt, Osborn e Schermerhorn (1999) comentam que a

motivação refere-se às forças no interior de uma pessoa responsável pelo nível de

esforços que a pessoa emprega a direção pela qual a pessoa opta a fazer quando

está em face de um grande número de alternativas possíveis e a persistência do

esforço feito no trabalho em uma determinada ação.

Já para Motta (1995 apud CUNHA, JOHANN e RODRIGUES 2003, p. 93)

“motivação é a energia oriunda do conjunto de aspirações, desejos, valores,

desafios e sensibilidades individuais, manifestada através de objetivos e tarefas

específicas”.

De forma mais abrangente, Robbins (2005) menciona que a motivação é a

aptidão de desempenhar um nível elevado e permanente de esforço em favor das

metas organizacionais, sob a condição de que o esforço satisfaça alguma de suas

necessidades individuais. A motivação é apenas um componente para que a pessoa

tenha um alto nível de desempenho.

24

Para Munchinsky (1996 apud ALVES FILHO e ARAÚJO 2000), a motivação é

entendida como a aparência dinâmica da relação comportamental. Ela não é

conceituada como uma condição fisiológica; também não se apresenta como um

fenômeno que aparece no comportamento para desaparecer na seqüência.

Entretanto, a motivação como componente e função geral do comportamento não se

constituem como uma variável que se apresenta periodicamente, e neste momento,

desencadeia uma ação isolada. Na verdade, a motivação é a orientação dinâmica e

contínua que regula o funcionamento, igualmente contínuo, da pessoa em interação

com o meio.

Para Maximiano (2002), no campo da administração, uma pessoa motivada

usualmente significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar

uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. A influência sobre a motivação

individual na organização é uma função que se controla aos poucos pelas relações

fora da organização, ou seja, pelos fatores comportamentais dentro e fora da

organização.

Em outra perspectiva, Chiavenato (2007) enfatiza que o conceito de

motivação tem sido utilizado de diferentes sentidos. De um modo genérico, motivo é

a força ou impulso que leva a pessoa a agir de determinada maneira dando origem a

um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por forças

externas ou internas. Diante disso, a motivação está relacionada com o sistema de

cognição do indivíduo. Cognição ou (conhecimento) representa o que a pessoa sabe

a seu respeito e a respeito do ambiente que a rodeia. O sistema cognitivo de cada

pessoa representa os seus valores pessoais e é influenciado pelo ambiente,

estrutura, processos e experiências anteriores.

Chianenato (2007) salienta que a motivação representa a ação de forças

ativas e que impulsionam: as necessidades humanas. As pessoas diferem entre si

perante as forças motivacionais. As necessidades humanas motivadoras do

comportamento humano produzem padrão de comportamento que variam entre os

indivíduos. São três as suposições relacionadas entre si para explicar o

comportamento humano:

• O comportamento humano é causado. Existe uma relação de causa/efeito do

comportamento. Tanto os acontecimentos causados desde o nascimento,

25

quanto ao meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento da

pessoa. O comportamento é causado por estímulos internos e externos.

• O comportamento humano é motivado. Há um objetivo em todo o

comportamento humano. O comportamento não tem uma causa nem muda

constantemente, mas orientado e dirigido para algum objetivo.

• O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Existe

sempre algo para designar os motivos do comportamento, tal como um

impulso, desejo, necessidade, tendência, expressões, etc.

Bergamini e Coda (1997, p.98) afirmam que a “motivação é uma energia direta

ou intrínseca, que está ligada ao significado e à natureza do próprio trabalho

realizado”.

De acordo com o que foi apresentado pelos autores, a motivação é algo que a

pessoa traz dentro de si, e se dinamiza através das necessidades. As pessoas têm

suas necessidades próprias, e direcionam seu comportamento as diversas situações

da vida. Qualquer situação pode ser vivenciada como positiva ou negativa,

dependendo de como cada pessoa a interpreta. Apesar das diferenças individuais,

as necessidades são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem

as pessoas organizarem seus comportamentos.

2.3.1 Ciclo Motivacional

Chiavenato (2007, p. 297), aborda que o comportamento humano pode ser

explicado através do ciclo motivacional, ou seja, o segmento pelos quais as

necessidades submetem o comportamento humano, levando-o a algum estado de

resolução. As necessidades ou motivos que levam as pessoas a agir de certas

maneiras não são estáticos; ao contrário, são forças ativas e persistentes que

provocam o comportamento. A necessidade ao surgir provoca no indivíduo um

estado de tensão, desconforto, insatisfação e desequilíbrio. Se o equilíbrio produzir

um efeito de boa qualidade, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e,

em conseqüência à descarga da tensão provocada por ela. Quando é satisfeita a

necessidade o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior e a sua forma

26

normal, ajustando-se conforme o ambiente. O ciclo motivacional é representado na

figura 2 a seguir:

Figura 2: Etapas do ciclo motivacional co m a satisfação de uma necessidade. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007, p. 297). O ciclo da motivação é uma seqüência de eventos que se inicia com as

necessidades insatisfeitas, e tem como término a análise que o indivíduo faz na

tentativa de satisfazer essas necessidades. (SILVA, 2004, p. 223).

O mesmo autor (2004, p. 223) complementa que o ciclo se constitui de seis

estágios que são:

• Existe uma necessidade ou um objetivo não satisfeito;

• Procuram-se alternativas, por meio de um comportamento dirigido para

satisfazer a necessidade;

• É escolhida a maneira que satisfaça a necessidade;

• A pessoa é motivada a agir para ter a necessidade satisfeita;

• Pessoa confere a situação para observar o que está acontecendo;

• A partir dos resultados dos esforços feitos, a pessoa pode ou não ser

motivada de novo pelo mesmo tipo de necessidade ou satisfator de

necessidade.

Motivação é definida como uma inclinação para a ação que tem origem em

um motivo (necessidade), portanto, um motivo é definido como uma necessidade

que atua sobre o intelecto, fazendo uma pessoa movimentar-se ou agir.

(BERGAMINI e CODA, 1997).

27

Os motivos nascem com os indivíduos, não sendo, portanto, passíveis de

programação de comportamento geneticamente determinado, ou seja, a seleção dos

motivos é uma condição do processo de aprendizagem, e, portanto, não pode ser

entendida como um produto acabado. Dessa forma, as principais características dos

motivos reportam-se a sua origem, à força ou capacidade de mobilização, à sua

orientação ou direção para um objetivo e à sua indeterminação comportamental ou

elasticidade de realização. (ABREU, 1998).

Conclui-se que a cada estágio do ciclo deve-se tomar certas ações para

tentar influenciar a intensidade e a direção da motivação para o alcance dos

objetivos. Para tentar explicar os motivos que as pessoas têm para realizar algo é

que estudiosos formularam as teorias motivacionais apresentadas no próximo

capítulo.

2.4 TEORIAS MOTIVACIONAIS

São várias as teorias que foram elaboradas com a finalidade de explicar a

motivação no trabalho. As explicações iniciais eram simples, fundadas em uma

única dimensão e não levava em conta a dinâmica entre o empregado e o seu

trabalho. Dessa maneira, com base no modelo econômico do homem foi elaborada

uma teoria motivacional no trabalho. A partir dessa abordagem diferentes teorias

motivacionais foram desenvolvidas, caracterizadas pela maior complexidade e por

uma abordagem cada vez mais direcionada para o lado psico-sócio-cultural.

(TAMOYO e PASCHOAL, 2003).

Considerando que as teorias motivacionais representam a base para o estudo

desse tema, embora compartilhem de um interesse comum em necessidades de

indivíduos. A fim de compreender esse fenômeno, passamos a abordar as

chamadas Teorias de Conteúdo: “Teoria da Hierarquia das Necessidades”

desenvolvida por Abraham Maslow; “Teoria das Necessidades Aprendidas”

desenvolvida por David I. McClelland; “Teoria dos Dois Fatores ou Teoria da

Motivação/Higiene” desenvolvida por Frederick Herzberg; “Teoria ERG – Existência,

Relacionamento e Crescimento” desenvolvidos por Clayton Alderfer; E as chamadas

Teorias de Processo: “Teoria do Estabelecimento de Metas”; “Teoria das

Expectativas”, desenvolvida por Vroom; “Teoria da Eqüidade” desenvolvida por J.

28

Stacy Adams e suas contribuições que devem ser levadas em conta na busca de

motivação e satisfação no trabalho. (HUNT, OSBORN e SCHERMERHORN, 1999).

2.4.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades

A teoria das necessidades criada por Abraham Maslow, afirma que as

necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia de necessidades, na

forma de uma pirâmide onde na base encontram-se as necessidades primárias e no

topo as necessidades secundárias (CHIAVENATO, 2007, p. 298).

Chianenato (2007, p. 298) complementa que as necessidades humanas são:

• Necessidades Fisiológicas: são as que os seres humanos necessitam no dia

a dia, tais como a fome, o sono o cansaço, etc. Essas necessidades dizem

respeito à sobrevivência do indivíduo e da espécie e levam o indivíduo a

buscar ciclicamente sua satisfação.

• Necessidades de segurança: O indivíduo protege-se dos perigos reais e

imaginários, físicos e abstratos. A procura de segurança, desejo de

estabilidade e fugas do perigo estão relacionadas com a sobrevivência do

indivíduo.

• Necessidades Sociais: Surge m no comportamento humano quando as outras

necessidades se encontram relativamente satisfeitas. Diz respeito ao convívio

com outras pessoas; os atos levam o indivíduo à adaptação social ou não.

Essas necessidades, quando satisfeitas, são importantes forças motivadoras

do comportamento dos indivíduos.

• Necessidades de estima: Ligados à auto-avaliação e auto-estima dos

indivíduos. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos

de autoconfiança, auto-apreciação, reputação, amor próprio, reconhecimento,

etc. A frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza e

desamparo.

• Necessidade de auto-realização: relacionadas com o desejo de cumprir a

tendência que cada indivíduo tem de realizar as coisas. Essa tendência o

indivíduo expressa o desejo de ser tudo aquilo que ele pode ser. É a

29

utilização das competências que cada um utiliza para demonstrar seus

talentos.

Na figura 3 é apresenta a pirâmide Hierárquica das Necessidades criada por

Abraham Maslow:

Figura 3: A hierarquia das necessidades de Maslow. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007, p. 298).

Segundo Robbins (2005, p. 344), Maslow caracterizou os três primeiros

conjuntos como necessidades da carência, pois devem ser satisfeitas para que as

pessoas sintam-se saudáveis e seguras. As duas últimas foram denominadas de

necessidades do crescimento, porque estão relacionadas ao desenvolvimento e à

realização do potencial de cada pessoa. A pirâmide é chamada também de

necessidades de ordem inferior e superior, respectivamente.

Robbins (2005) ainda complementa que Maslow propôs essas necessidades,

próprias a todas as pessoas, eram geneticamente determinadas, e que os cinco

conjuntos de necessidades existiam em uma hierarquia. Embora as pessoas tenham

a mesma estrutura de necessidades, elas encontram-se em níveis diferentes na

hierarquia. E, à medida que uma necessidade é satisfeita, uma outra se torna

dominante. Do ponto de vista da motivação, nenhuma necessidade é plenamente

satisfeita, uma necessidade essencialmente realizada não mais motiva.

A partir do momento em que se tem uma necessidade satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o fator motivador das atitudes, até atingir a satisfação, ao menos parcial, de todas elas. Embora se tenha atingido a satisfação da necessidade mais complexa, se alguma outra deixar de ser satisfeita, esta assume papel que predomina a sua satisfação. (PONTES, 2000, p.26).

30

Pela descrição apresentada, percebe-se que a teoria de Maslow supõe uma

estrutura uniforme e hierárquica de necessidades comuns a todas as pessoas.

Supõe também que há uma melhor maneira de motivar as pessoas de forma

padronizada. Porém, entende-se que diferentes pessoas reagem de diferentes

maneiras, ou seja, de acordo com a situação em que se encontram, uma vez que

tanto as diferenças individuais, como as diferentes situações devem ser

consideradas em toda abordagem motivacional.

A teoria das necessidades de auto-realização jamais pode ser plenamente

satisfeitas, conseqüentemente, o quadro da motivação desenvolvido por maslow é

de constante esforço e, ao mesmo tempo, de constante privação de um ou de outro

tipo. (WAGNER III e HOLLENBACK, 1999).

Os mesmos autores complementam que a teoria de Maslow, foi bem aceita

por profissionais da área como gerentes e professores de administração, por causa

de sua simplicidade, entretanto, não conseguiu fornecer aos pesquisadores

determinações mais claras de seus conceitos, e a teoria que ele formulou não

recebeu muita sustentação empírica, mas recebeu lugar na história por ter sido um

dos modelos pioneiros da motivação, ajudado algumas teorias e precursora das

teorias mais modernas.

2.4.2 Teoria das Necessidades Aprendidas

Segundo Hunt, Osborn e Schermerhorn (1999), no final da década de 40 o

psicólogo David I. McClelland, juntamente com seus colegas, começaram a usar o

teste da percepção temática para medir as necessidades humanas. O teste de

percepção temática pede para as pessoas ver figuras e as descreverem. McClelland

encontrou vários aspectos e destacou três importantes necessidades humanas:

• Necessidade de realização: desejo de fazer algo melhor com mais eficiência,

resolver problemas ou dominar tarefas complexas. É um desafio para realização

pessoal e para o sucesso em situações competitivas.

• Necessidade de associação: relação calorosa e amigável com outras

pessoas.

31

• Necessidade de poder: o desejo de comandar os outros, de influenciar o seu

comportamento ou de ser responsável por ele. (HUNT, OSBORN e

SCHERMERHORN, 1999).

Essas necessidades são adquiridas da cultura de uma sociedade, que é

alimentado no começo da vida, através da sociedade e dos estilos de vida dos pais

e de normas que a sociedade impõe. McClelland obteve considerável sucesso em

fazer com que pessoas de culturas de baixa motivação para a realização exibissem

comportamentos fortemente motivados para a realização. (ROBBINS, 2005).

A partir da classificação dos indivíduos por necessidades dominantes, várias

pesquisas foram realizadas. Davis e Newstron (1992 apud CARPILOVSKY et al,

2007) assinalam que funcionários orientados para a realização dão valor a trabalhar

com pessoas tecnicamente capazes e a receber uma avaliação detalhada de seu

gerente sobre seu comportamento no trabalho, bem como são estimuladas por

discursos em que a tônica seja a superação de desafios e a busca de excelência.

Pessoas com motivação para a associação trabalham melhor quando elogiadas por

atitudes de cooperação, valorizando trabalhar entre amigos. Indivíduos com

orientação para o poder buscam criar um impacto em suas organizações, assumindo

riscos ao fazê-lo.

Existe evidência de uma correlação entre necessidade de alta realização e

alto desempenho. (SILVA, 2004).

2.4.3 Teoria dos Dois Fatores

De acordo com Motta e Vasconcelos (2006) a teoria dos dois fatores

desenvolvida por Frederick Herzberg, procura explicar o comportamento de trabalho

dos indivíduos. Para eles, o grau de satisfação e insatisfação que os membros de

uma organização sentem por executar uma função são duas variáveis diferentes

determinadas por dois conjuntos de itens:

• Fatores higiênicos ou Fatores extrínsecos: São os fatores localizados no

ambiente que rodeia o indivíduo, referindo-se as condições de trabalho que ele

exerce. Os fatores higiênicos quando estão ótimos, evitam a insatisfação do

indivíduo.

32

• Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: São os fatores relacionados com

o nível do cargo ou as tarefas que o indivíduo desempenha. Os indivíduos controlam

esses fatores e juntam os sentimentos de auto-realização, crescimento individual, e

reconhecimento profissional. (MOTTA e VASCONCELOS, 2006).

Em outras palavras, Motta e Vasconcellos (2006, p. 74) complementam que:

• Os itens que influenciam a satisfação no cargo em função do conteúdo da

carga ou das atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: São os fatores

motivacionais.

• Os itens que influenciam a insatisfação no cargo em função do contexto, isto

é, da supervisão, do salário, do ambiente e do contexto geral do cargo : são

os fatores higiênicos.

As verificações feitas no decorrer desses estudos, corroboradas por muitas

outras investigações por processos diferentes, mostram que os fatores capazes de

produzir satisfação (e motivação) no trabalho são independentes e distintos dos

fatores que conduzem à insatisfação no trabalho. Como precisam ser examinados

fatores distintos, dependendo de se tratar de satisfação ou insatisfação no trabalho,

segue-se que esses dois sentimentos não são opostos um ao outro. O oposto de

satisfação no trabalho não é insatisfação, mas sim nenhuma satisfação no trabalho;

e, da mesma forma, o oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação, mas sim

nenhuma insatisfação no trabalho. (BERGAMINI e CODA, 1997, p.116).

Robbins (2005, p.350) complementa que para formular essa teoria Herzberg

perguntava: O que as pessoas desejam de seus cargos? Foi essa a pergunta,

feita pelo psicólogo Frederick Herzberg, que conduziu a uma das teorias de

motivação mais freqüentes citadas.

Robbins (2005, p. 350) complementa que Herzberg observou que as

respostas dadas pelas pessoas quando se sentiam bem sobre seus trabalhos eram

significativamente diferentes das respostas dadas quando se sentiam mal no seu

ambiente de trabalho. Essa descoberta levou à primeira conclusão da teoria

motivação-higiene: os fatores intrínsecos estão diretamente associados à satisfação

no trabalho, ao passo que os fatores extrínsicos estão diretamente associados a

insatisfação.

33

O mesmo autor (2005, p. 350) enfatiza que “Ele pedia para que as pessoas

descrevessem em detalhes as situações que elas sentiam-se excepcionalmente

bem e mal com relação as posições que eles ocupavam em seus cargos. As

respostas eram tabuladas e classificadas”. Suas constatações são apresentadas na

figura 4 a seguir:

Figura 4: Teoria dos dois fatores de Herzberg. Fonte: Adaptado de Robbins (2005, p.350). Devido aos estudos que foram feitos e pelo tema que está sendo abordado,

optou-se por este referencial teórico, para explicar o comportamento de trabalho dos

indivíduos da organização estudada. Desse modo esse referencial foi adaptado à

realidade da organização para o detalhamento destes fatores e obtenção dos dados.

2.4.4 Teoria E R G – Existência, Relacionamento e C rescimento

Em oposição à evolução em etapas rígida propostas por Maslow, a teoria

ERG (em inglês: Existence, Relatedness e Growth) não supõe uma hierarquia rígida

em que uma necessidade inferior deve estar substancialmente satisfeita para que

uma pessoa possa seguir adiante. (ROBBINS, 2005).

De acordo com Maslow, Aderfer propõe que os três objetivos tenham uma

relação seqüencial: necessidades de existência, que abrange as necessidades

fisiológicas e as de segurança, como o bem-estar fisiológico e material; as

necessidades de relacionamento, que diz respeito a ser significativo e ter um desejo

34

de satisfação das relações interpessoais; as necessidades de crescimento que inclui

auto-realização e auto-estima, como o desejo de crescimento continuado e

desenvolvimento pessoal. (BERGAMINI e CODA, 1997).

A teoria ERG contém ainda uma dimensão de frustração-regressão.

Basicamente Aderfer, afirmou que a frustração de necessidades de nível mais alto

provoca demandas de maior satisfação daquelas de nível mais baixo. A

incapacidade de satisfazer uma necessidade de relacionamento, tal como a de

interação social, por exemplo, tende a aumentar o desejo de mais dinheiro ou

melhores condições de trabalho. Testes têm demonstrado haver mais sustentação

para a teoria ERG que para a teoria de Maslow. (ROBINS, 2005).

Ainda, outra diferença entre as teorias de Maslow e Alderfer é que a teoria

ERG estabelece que mais de uma necessidade possa ser ativada ao mesmo tempo.

(SILVA, 2004).

A teoria ERG foi particularmente útil para explicar por que as pessoas

concentram-se exclusivamente em necessidades de ordem inferior, como salários e

benefícios.

2.4.5 Teoria do Estabelecimento de Metas

Essa teoria parte do princípio de que as pessoas concentram seus esforços

em direção a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um

indivíduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade.

A motivação começa quando um indivíduo sente a necessidade de algo. Esta

se transforma em comportamento que permite a ativação de um comportamento-

meta que sartisfaça essa necessidade sentida. O comportamento dessa meta

continua até que a necessidade sentida tenha sido significativamente reduzida.

(CERTO, 2003).

As metas têm que ser aceitas, de maneira que façam sentido para o indivíduo

e não prejudique os seus valores pessoais. Envolver os funcionários no

estabelecimento de suas metas, faz com que ele tenha uma melhor aceitação,

gerando maior comprometimento. (CARPILOVSKY, et al, 2007).

Os mesmos autores (2007) complementam que as metas devem ser

desafiadoras, porém não impossível de serem atingidas. Se o indivíduo não for hábil

e ágil suficientemente para realizar uma tarefa e não houver tempo para adquiri-las,

35

dificilmente se sentirá motivado com o desafio. As metas devem ser específicas e,

se possível quantificáveis e mensuráveis.

2.4.6 Teoria das Expectativas

A teoria da expectativa citada por Wagner III e Hollenback (1999) é uma teoria

ampla sobre a motivação que tenta explicar os determinantes das atitudes e do

comportamento no local de trabalho. Os três principais conceitos subjacentes à

teoria da expectativa são os de valência, instrumentalidade e expectativa:

• O conceito de valência está baseado na hipótese de que uma pessoa prefere

certos resultados a outros em qualquer momento. Valência é uma medida da

atração que um determinado resultado tem sobre um indivíduo ou a

satisfação que ele espera receber de um determinado resultado. Esses

resultados podem ser positivos, negativos ou nulos, depende do resultado

que a pessoa prefere alcançar.

• Definir a instrumentalidade ou expectativa desempenho-resultado, das

pessoas é importante, porque é provável que seu desejo de agir em

determinados momentos seja forte quando a valência e a instrumentalidade

forem altas. Dessa forma, é preciso conhecer a satisfação que o indivíduo

espera para alcançar resultados. Também é preciso saber o que ele acredita

que deva ser feito para obter este resultado.

• Expectativa são convicções relativas às relações entre fazer um esforço e

realmente desempenhar bem. Embora o conhecimento sobre valências e

instrumentalidades nos fala o que um indivíduo quer fazer, não podemos

saber o que o indivíduo tentará fazer sem conhecer suas expectativas. De

acordo com Vroom (1968, apud WAGNER III e HOLLENBECK 1999),

“sempre que um indivíduo escolhe entre alternativas que envolvem resultados

incertos, torna-se claro que seu comportamento é afetado não só por suas

preferências entre esses resultados, mas também pelo grau em que ele

acredita que eles são prováveis”.

Robbins (2005) enfatiza que teoria da expectativa funciona, mas deve-se ter

em mente uma ressalva importante:

36

O mesmo autor completa que a teoria da expectativa é fundamental para o

entendimento das metas de um indivíduo e o elo entre esforço e desempenho, entre

desempenho e recompensas e, finalmente, entre as recompensas e a satisfação das

metas.

A teoria supõe que os funcionários possuem poucas restrições à sua liberdade de escolha. Para decisões importantes, tais como aceitar ou renunciar um cargo, a teoria da expectativa funciona bem por que as pessoas não se apressam em tais tipos de decisão. Elas se dispõem a esperar para considerar cuidadosamente os custos e benefícios de todas as alternativas. Entretanto a teoria da expectativa não é uma explicação muito boa para tipos mais gerais de comportamento de trabalho, particularmente para indivíduos em cargos de nível mais baixo, por que tais cargos são acompanhados por consideráveis limitações impostas por métodos de trabalho, supervisores e políticas de empresa. (ROBBINS, 2005, p. 356).

Para Certo (2003) a teoria motivacional de Vroom é mostrada na forma de

equação, pois a força motivacional é determinada pelo valor percebido do resultado

da ativação de um comportamento pela freqüência que se percebe que o resultado

se materialize. À medida que os fatores aumentam, também aumenta a força

motivacional, ou o desejo de ativar o comportamento. As pessoas tendem a ativar o

comportamento que aumentem suas recompensas pessoais em longo prazo. Abaixo

é mostrada a teoria motivacional em forma de equação:

Figura 5: Teoria motivacional da expectativa de Vro m na forma de equação. Fonte: Adaptado de Certo (2003, p.346).

2.4.7 Teoria da Eqüidade

Segundo Certo (2003) a teoria motivacional da eqüidade fundamenta-se na

percepção que o indivíduo se depara no ambiente de trabalho e como ele se

comporta perante uma injustiça que pode mudar o seu comportamento. Quando os

indivíduos acham que estão sendo tratados injustamente de alguma forma em

37

comparação aos seus colegas, eles reagem de umas das seguintes maneiras para

tentar corrigir as injustiças:

• Mudanças na contribuição de trabalho de acordo com o que estão recendo.

Se acreditarem que estão recebendo salário baixo, trabalharão menos; Se

acharem que estão ganhando um salário maior do que seus colegas

aumentarão a produção para fazer jus às recompensas.

• Algumas mudanças na remuneração, pedindo algum aumento ou tomando

certas atitudes.

• Se não conseguirem mudar as desigualdades que há no momento, alguns

tentarão mudar a própria percepção de desigualdade. Podem fazer isso

alterando a posição de seus cargos ou submeter-se a desigualdade.

• Alguns desistirão da mudança. Outros que acham que estão sendo tratados

de forma diferente preferem deixar o emprego em vez de suportar a

desigualdade.

O mesmo autor (2003) relata que a percepção das desigualdades pode surgir

em delegações de tarefas, promoções, relatórios de classificação, etc., mas ocorre

frequentemente é na área de pagamento. Todas essas questões têm uma carga

emocional, porque têm relação com sentimentos de auto-estima da pessoa.

Para Robbins (2005, p. 353) a teoria da eqüidade propõe que a situação

negativa de tensão cria a motivação para fazer algo e corrigi-la. Essa teoria é um

modelo pelo qual os indivíduos comparam seus investimentos e resultados no

trabalho com os dos demais e, em seguida , reagem de modo a eliminar eventuais

iniqüidades.

“Quando tal injustiça ocorre, a teoria estabelece que o indivíduo será

motivado a atuar no sentido de remover o desconforto e estabelecer um senso de

equilíbrio percebido”. (SILVA, 2004, p.245).

O mesmo autor (2004) complementa que em síntese a teoria da equidade

concentra-se no sentimento do indivíduo, de como ele tem recebido tratamento em

comparação com o tratamento recebido pelos outros.

Conclui-se pelo que foi apresentado, qualquer teoria de motivação se

preocupa em determinar as razões pelas quais as pessoas adotam determinados

comportamentos, e o processo que causa os mesmos.

38

A teoria procura explicar o que acontece com o comportamento humano, e

como altera-lo da maneira mais adequada para os melhores resultados possíveis,

em toda condição ou circunstância.

2.5 SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Bergamini e Coda (1997) enfatizam que para ter o conhecimento das

necessidades humanas tem sido uma tem sido uma tarefa importante nas

organizações. Devido a este motivo, pesquisadores estudam as maneiras de

conhecer as verdadeiras causas que satisfazem os funcionários, afim que produzam

mais com qualidade. Através do conhecimento de fatores de satisfação pode-se

melhorar a lucratividade da empresa, a qualidade de vida dos funcionários e a

diminuição da rotatividade.

Os mesmos autores (1997) complementam que as pessoas satisfeitas com o

seu trabalho tomam decisões para permanecer no seu emprego atual. A satisfação

no trabalho, tem tido uma grande importância de crescimento nas práticas

organizacionais e, cada vez mais, as organizações estão fazendo levantamentos

para identificar as atitudes e os sentimentos de satisfação de seus empregados.

Dados sobre a satisfação são interpretados com relação a um padrão

comparativo que se tenha em mente. Existem dois tipos de comparação que são

importantes para qualquer pesquisa sobre a satisfação no trabalho: O primeiro fala

de como a organização compara-se em as outras organizações. É uma comparação

crítica para avaliar a cultura do trabalho, a mão de obra e o absenteísmo. A segunda

revela como os níveis de satisfação mudaram em conseqüência de ações

organizacionais específicas. Ao reunir dados, as organizações avaliam a eficácia de

tentativas de novas políticas, resultados humanos e produtividade. (BERGAMINI e

CODA, 1997).

Satisfação no trabalho é um fato emocional agradável que resulta do

conhecimento de que o trabalho permite a realização de valores importantes em

relação ao próprio desempenho no trabalho. (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).

Os mesmos autores abordam que existem três componentes chaves na

definição de satisfação no trabalho:

39

• Valores: É tudo aquilo que as pessoas desejam obter consciente ou

inconscientemente, ou seja, são exigências subjetivas na mente das pessoas.

• Importância dos valores: As pessoas não são diferentes apenas nos valores

que elas defendem, mas na importância que dão a esses valores, e essas

diferenças é que determinam o grau de satisfação no trabalho.

• Percepção dos Valores: É a percepção atual que a pessoa tem em relação

aos seus valores. Essas percepções podem não ser refletidas com total

precisão a realidade objetiva. Quando essa reflexão não acontece para

entender as reações pessoais, é preciso atentar para a percepção que o

indivíduo tem da situação e não para a própria situação concreta. (WAGNER

III e HOLLENBECK, 1999, p. 121).

Em outra perspectiva, Bergamini e Coda (1997), enfatizam que os estilos de

comportamento motivacional, fazem parte de estudos feitos pelas ciências

comportamentais, mostram que, ao levar em consideração diferentes tipologias,

torna-se possível caracterizar quatro orientações básicas do comportamento de

satisfação motivacional procurados pelas pessoas:

• Participar: a organização do comportamento motivacional que se preocupa

com o próprio desenvolvimento pessoal para fazer por merecer as

responsabilidades que lhes foram colocadas. As pessoas têm atitudes de

grande cooperação e são reconhecidas como formadoras de talentos.

• Agir: O estilo de comportamento motivacional guia-se pela importância dos

desafios. Sobrecarregados de energia, as pessoas agitam-se mais e são mais

rápidas que a média das pessoas com quem trabalham. No geral, esperam

contribuir com o que sejam solicitados por meio da frase que mais faz sentido:

Sei que você é capaz.

• Manter: É o organizador comportamental daqueles que se motivam

especialmente para desempenhar atividades que demandem análise, lógica e

organização. Sensibiliza-se quando é solicitado a desenvolver

cuidadosamente um trabalho.

• Conciliar: Caracteriza-se aquele que tem grande habilidade de interação

pessoal, sendo otimista e encorajando as demais pessoas a ver diferentes

40

lados de problemas que estão vivenciando. São diplomatas e valorizam a

harmonia no convívio, sentindo especialmente motivado em situação na qual

é solicitado a vender uma idéia.

Os mesmos autores complementam que não é regra ter os quatro modelos,

depende do estilo de cada pessoa, para a valorização que cada um tem aos

diferentes fatores de satisfação motivacional que estejam disponíveis.

Satisfação no trabalho é o grau, segundo o qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação à tarefa desempenhada. É uma atitude ou resposta emocional às tarefas de trabalho, assim como as condições físicas e sociais do local de trabalho. (HUNT, OSBORN e SCHERMERHORN, 1999, p.93).

Fazem parte da realidade, formas de conhecer o grau de satisfação dos

funcionários. Autores justificam que as pesquisas mais formais é o questionário e/ou

entrevista como Índice descritivo de cargo que abordam aspectos como o trabalho

em si, colegas e supervisão (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999), ou a Escala de

Faces, que enfatizam a satisfação geral e o Questionário de Satisfação de

Minnesota. (HUNT, OSBORN e SCHERMERHORN, 1999).

Segundo Davis e Newstrom (1992), a convivência diária e o conhecimento

dos dados que existem nas pesquisas de satisfação no trabalho são semelhantes a

uma auditoria contábil, no sentido que ambas são atividades freqüentes, mas tem-se

a necessidade de acompanhar diariamente a satisfação, como existe a necessidade

de manter em dia os demonstrativos financeiros.

Eles mesmos ressaltam que indicadores comportamentais como da satisfação

no trabalho, rotatividade, atrasos, absenteísmo ou registros médicos podem indicar

que algo está errado no ambiente de trabalho. Compreender a conduta humana

permite desenvolver na pessoa atitudes como obtenção de crenças, valores e

sentimentos. Desse modo, a pessoa ao tomar uma atitude, depara-se com um

conjunto de valores com tendência de influência.

Robbins (2005) complementa que a satisfação refere-se à atitude geral que o

indívíduo tem com o cargo. Uma pessoa com um alto nível de satisfação mantém

atitudes positivas em relação ao trabalho, enquanto um indivíduo insatisfeito mantém

atitudes negativas. Isso depende do envolvimento com o trabalho, onde a pessoa a

41

pessoa se identifica com o seu trabalho e considera o seu nível de desempenho

como importante na valorização de si mesma e o comprometimento com a

organização, a pessoa se identifica com a organização e suas metas e deseja

continuar a ser membro.

Pelo que foi apresentado pelos autores, entende-se que a satisfação é um

fenômeno complexo, e pode variar de pessoa para pessoa, pois esta têm influências

de forças internas e externas, relacionadas ao ambiente de trabalho ao longo dos

tempos. Essas forças internas e externas se não identificadas, afetam diretamente

no trabalho, causando baixo rendimento, atrapalhando o bom funcionamento da

empresa, gerando conseqüentemente conflitos internos, como baixa auto-estima, e

conseqüentemente gerando a insatisfação no trabalho que é abordada a seguir.

2.6 INSATISFAÇÃO NO TRABALHO

Os fatores de insatisfação devem ser observados e acompanhados de forma

contínua pelos gestores da organização, para que possam ser identificados os níveis

de compromisso evitando que a empresa sofra com os prejuízos de reposição.

De acordo com Wagner e Hollenbeck (1999) a insatisfação no trabalho é uma

das principais causas da rotatividade e do absenteísmo dos funcionários nas

organizações. A insatisfação gera custos indiretos e não são únicos. A substituição

de trabalhadores que deixam voluntariamente a organização também é um encargo

custoso, pois as pessoas que deixam os cargos apresentam melhor desempenho do

que as que estão entrando, reduzindo a produtividade. Dessa maneira, além da

organização perder o que tinha investido no antigo funcionário, perde para investir

no novo, pois demoram mais tempo para serem aprendidos.

Os mesmos autores (1999) complementam que a insatisfação gera o declínio

no compromisso organizacional, pois implica em esforço e vontade de trabalhar na

empresa. Algumas características encontradas no local de trabalho podem causar,

além da insatisfação, o stress.

Embora os efeitos da insatisfação no trabalho não tenham ainda sido suficientemente mapeados nas organizações brasileiras, sabe-se que as prováveis conseqüências negativas estão ligadas ao comprometimento da saúde física e mental dos empregados, stress, faltas, baixa produtividade e desempenho no trabalho, e programas de melhoria e qualidade. (BERGAMINI e CODA, 1997, p.95).

42

Spitzer (1997) afirma que uma das maiores reclamações dos funcionários é

que eles recebem pouquíssimos reconhecimentos em troca de seus esforços feitos

e que os supervisores, raramente vêem coisas boas e positivas no que fazem.

O mesmo autor (1997) enfatiza que as pessoas querem ser reconhecidas e

querem ser importante naquilo que fazem, e querem acreditar que seus esforços,

embora humildes, fazem a diferença. O espírito humano busca mais que uma vida

que privilegia os prazeres materiais. Busca um significado além da sobrevivência e

da riqueza.

Pesquisas feitas em algumas empresas como a Chrysler e a Kodak apontam

que quase não há mais laço entre empregado e empregador. Dessa forma, as

empresas estão tentando sugerir um novo sentido de participação e envolvimento do

trabalhador por que seus funcionários estão procurando reduzir seus níveis de

compromisso e dependência. (WAGNER e HOLLENBECK , 1999).

Sobre o que foi apresentado pelos autores, entende-se que a insatisfação no

trabalho pode estar ligada a diversos fatores do ambiente interno e externo. Esses

fatores podem ser detectados para que sejam tomadas decisões que influenciam

positivamente nos níveis que estão gerando essa insatisfação no trabalhador.

43

3 METODOLOGIA

Neste capítulo, apresenta-se o referencial metodológico que direciona o

processo da pesquisa, ou seja, os procedimentos e critérios adotados nas diferentes

etapas, desde a seleção dos participantes até a coleta e análise dos dados.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Foi realizada uma pesquisa predominante quantitativa, na qual pretende-se

identificar o nível de satisfação e insatisfação dos funcionários da Companhia

Nacional de Abastecimento – CONAB. Superintendência Regional de Santa Catarina

e a partir dessa pesquisa comparou-se aos fatores de Herzberg (higiênicos e

motivacionais).

Conforme Roesch (1999, p.130), a pesquisa quantitativa implica em medir

relações entre variáveis (associação ou causa-efeito), em avaliar os resultados de

algum sistema ou projeto.

O estudo proposto é descritivo, porque pretende descrever níveis e fatores de

determinada realidade na empresa.

Segundo Vergara (2000, p. 47) a pesquisa descritiva expõe características de

determinada população ou determinado fenômeno. Pode também estabelecer

correlação entre variáveis e definir sua empresa.

3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O estudo foi realizado na Companhia Nacional de Abastecimento – CONAB.

Superintendência Regional de Santa Catarina, que se situa às margens da BR 101,

km 205, Barreiros, São José.

Por se tratar de uma população pequena, de 43 funcionários, a pesquisa é

censitária e não tem amostra.

Segundo Mattar (1999, p. 264) a população é o agregado de todos os casos

que se enquadram num conjunto de especificações previamente estabelecidas.

O período do estágio foi realizado nas dependências CONAB.

Superintendência Regional de Santa Catarina, e ocorreu no segundo semestre de

2007 e primeiro semestre de 2008.

44

3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Nesse estudo foram utilizados os seguintes instrumentos: pesquisa

bibliográfica e documental, que serviram de embasamento para análise e possíveis

avaliações.

Foi utilizado um questionário, com perguntas fechadas e escala de Likert, com

07 opções de respostas, possibilitando que o entrevistado escolhesse desde

Discordo totalmente (1) até Concordo Totalmente (7), construído através de fatores

de Hezberg (higiênicos e motivacionais) revisados e adaptados à realidade da

organização.

Conforme Gil (2002, p.128), o questionário é a técnica de investigação

composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por

escrito as pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões.

Na visão de Roesch (1996, p.135), o questionário é o instrumento mais

utilizado em pesquisas quantitativas. Não se trata apenas de um formulário, ou um

conjunto de questões listadas sem muita reflexão; o questionário é um instrumento

de coleta de dados que busca justificar alguma coisa, requer esforço intelectual

anterior de planejamento, com base na conceituação do problema de pesquisa.

O questionário foi respondido pelos funcionários da CONAB,

Superintendência Regional de Santa Catarina, e para garantir o seu perfeito

entendimento e confiabilidade dos resultados, antes de aplicá-lo, foi realizado um

pré-teste com cinco pessoas, quais sejam: um gerente, dois encarregados de setor,

um auxiliar de operações e um engenheiro agrônomo, onde aconteceu uma

aplicação monitorada, seguida de entrevista para saber quais as dúvidas ou

dificuldades em respondê-lo e obter possíveis sugestões de melhorias.

Roesch (1996, p.135) afirma que ao realizar um pré-teste ou pesquisa piloto,

o pesquisador poderá verificar se as questões são compreensíveis; se a duração da

pesquisa esta adequada, se a seqüência das questões está boa, se há condições de

analisar os dados e se os resultados têm sentido.

O questionário foi desenvolvido com base em material já elaborado, levando

em consideração os fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg, adaptados as

peculiaridades da empresa e utilizado modelo de (Oliveira, 2005), contendo 33

questões, divididas em cinco dimensões de fatores higiênicos (Política e

45

Administração da Empresa, Supervisão, Relacionamento, Condições de Trabalho,

Salário) e seis dimensões de fatores motivacionais (Realização, Reconhecimento,

Trabalho, Responsabilidade, Desenvolvimento, Crescimento) conforme discriminado

abaixo:

FATORES HIGIÊNICOS

Política e Administração da Empresa:

� A empresa permite que eu participe da tomada de decisão.

� Minha empresa desenvolve ações que contribuem para a qualidade de vida

dos funcionários.

� Disponho das informações que preciso para a realização do meu trabalho.

Supervisão:

� A orientação do supervisor resulta no aprimoramento do meu trabalho.

� Meu trabalho é valorizado pela gerência.

� Tenho liberdade de falar com meu chefe e dar sugestões.

Relacionamento:

� Tenho um bom relacionamento com as pessoas que trabalho.

� Existe festas de confraternização para os funcionários e seus familiares.

� Há cooperação entre as pessoas em cada área de trabalho.

Condições de Trabalho:

� As condições do ambiente de trabalho oferecidas pela empresa satisfazem

suas necessidades.

� O ambiente físico de trabalho oferece condições adequadas para o

desempenho de suas funções.

� O barulho e a temperatura do ambiente são adequados ao meu trabalho e

bem-estar.

�

Salário:

� Recebo um bom salário adequado às atividades que desempenho.

� Recebo prêmios ou gratificações da empresa.

� O plano de remuneração da empresa é compatível com o de mercado.

46

FATORES MOTIVACIONAIS

Realização:

� As exigências do meu trabalho incentivam-me a buscar algo além do meu

conhecimento.

� Me considero uma pessoa importante para a empresa.

� Meu trabalho me proporciona realização profissional.

Reconhecimento:

� Recebo elogios do meu superior quando faço um bom trabalho.

� Sou valorizado no ambiente do meu trabalho.

� Costumo ser reconhecido pelos meus colegas.

Trabalho:

� Gosto do meu trabalho.

� Tenho conhecimento dos procedimentos nas tarefas que executo.

� Considero minhas atividades importantes para a empresa.

Responsabilidade:

� Eu mesmo planejo e controlo as atividades que desenvolvo.

� Tenho autonomia na execução das tarefas que desempenho.

� Preciso de outras pessoas para a execução do meu trabalho.

Desenvolvimento:

� Minha criatividade ajuda a desenvolver competências profissionais.

� Recebo treinamento no local do meu trabalho.

� Meu superior fornece feedback acerca do modo como estou desempenhando

minhas atividades.

Crescimento:

� Existe possibilidade de crescimento na empresa.

� A empresa oferece oportunidade para desempenhar outras funções.

� Existe transparência sobre os fatores que influenciam na ascenção

profissional.

47

3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS

A técnica de análise de dados empregada foi à estatística descritiva, na qual

Mattar (2001, p.194) observa que essa técnica tem o objetivo de proporcionar

informações resumidas dos dados contidos no total de elementos da amostra

estudada.

Gil (1995, p. 45) salienta que a pesquisa estatística descritiva tem como

objetivo primordial, a descrição de características de determinada população ou

fenômeno ou ainda, estabelece relações entre variáveis.

Corroborando Cervo e Bervian (2002, p. 66) afirmam que “a pesquisa

descritiva observa, estuda, registra, analisa, coleciona e descreve fatos ou

fenômenos”.

Para a análise estatística descritiva é utilizada a medida aritmética (medida de

todos os pontos de dados, ou seja, indica o centro de um conjunto de valores

considerando o conceito físico do ponto de equilíbrio). (BARBETTA, 1999, p. 95).

No que se refere a análise fatorial, Matta (2001, p. 249) salienta que esta é a

denominação atribuída às técnicas estatísticas paramétricas multivariadas utilizadas

para estudar o inter-relacionamento entre o conjunto de variáveis observadas. A

análise fatorial tem sido empregada para a identificação da estrutura, redução do

volume de dados, construção de escalas e transformação de dados.

Após a coleta dos dados e os resultados definidos, foi elaborado um plano de

ação, para a redução do nível de insatisfação e desmotivação dos funcionários da

Companhia Nacional de Abastecimento – CONAB, Superintendência Regional de

Santa Catarina.

48

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Neste capítulo apresenta-se o histórico da organização onde foram realizados

os estudos, bem como os resultados da pesquisa, culminando com as sugestões de

um plano de ação para amenizar as situações apontadas causadoras de

insatisfação pelos respondentes da enquête.

4.1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO

A Companhia Nacional de Abastecimento - CONAB é uma empresa pública,

vinculada ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento - Mapa, criada por

Decreto Presidencial e autorizada pela Lei nº. 8.029, de 12 de abril de 1990, tendo

iniciado suas atividades em 1º de Janeiro de 1991. O surgimento da CONAB

representou um passo importante na racionalização da estrutura do Governo

Federal, pois se originou da fusão de três empresas públicas, a Companhia

Brasileira de Alimentos (COBAL), Companhia de Financiamento da Produção (CFP)

e a Companhia Brasileira de Armazenamento (CIBRAZEM), que atuavam em áreas

distintas e complementares, quais sejam, abastecimento, fomento à produção

agrícola e armazenagem, respectivamente.

A CONAB é a agência oficial do Governo Federal, encarregada de gerir as

políticas agrícolas e de abastecimento, visando assegurar o atendimento das

necessidades básicas da sociedade, preservando e estimulando os mecanismos de

mercado. A Companhia possui uma estrutura convencional, contando com a

Presidência, Conselho de Administração, Conselho Fiscal e três Diretorias (na

Matriz) - Diretoria de Gestão Administrativa e Financeira (Diafi), Diretoria de

Logística e Gestão Empresarial (Digem) e Diretoria de Gestão de Estoques (Diges).

A Companhia atua em todo território nacional, por meio de suas Superintendências

Regionais, localizadas nos estados em quase todos os estados brasileiros.

Vinculadas a elas, existem Unidades Armazenadoras (UA), de Comercialização

(UC), Frigoríficas (UF) e de Processamento (UP), para a prestação dos serviços a

que se destinam.

A CONAB. Superintendência Regional de Santa Catarina situa-se nas

margens da BR 101 km 205 – Barreiros em São José e conta com a colaboração de

43 funcionários. Tem como instrumentos básicos a Política de Garantia de Preços

49

Mínimos (PGPM), Prêmio para Escoamento de Produtos (PEP), Contrato de Opção,

Prêmio de Risco para Aquisição de Produto Agrícola Oriundo de Contrato Privado de

Opção de Venda (PROP), Prêmio Equalizador Pago ao Produtor (PEPRO), Prêmio

para Equalização do Valor de Referência da Soja em Grãos (PESOJA), Vendas em

Balcão - programa destinado aos pequenos criadores e agroindústrias de pequeno

porte. Presta serviços de armazenagem e de classificação de produtos agrícolas.

Realiza levantamento de safras com forte utilização de geotecnologias, mantém

informações e séries históricas de indicadores agropecuários, análise de mercado e

conjunturas agrícolas.

Na área social a CONAB atua em parceria com o Projeto Fome Zero, do

Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome (MDS), sendo responsável

pela logística do recebimento, armazenamento e distribuição dos donativos. A

Companhia também promove, via leilão eletrônico, a compra de alimentos para

atendimento aos índios, quilombolas e assentados que se encontram em situação

de carência alimentar.

Os dados apresentados nessa caracterização foram extraídos do site da

empresa. Abaixo é apresentado o organograma da Companhia Nacional de

Abastecimento – CONAB. Superintendência Regional de Santa Catarina.

Figura 6: Organograma da Conab S/C. Fonte: Dados da empresa (2008).

50

4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA Apresentam-se os resultados da pesquisa, onde 33 pessoas responderam o

questionário, a fim de conhecer suas opiniões quanto às dimensões que se

encontram a seguir, com as interpretações dos gráficos e as possíveis causas que

geram a insatisfação dos funcionários.

Tabela 1 : Resultados das afirmativas e respectivas médias.

Fonte: Dados primários (2008).

N = Quantidade de pessoas que responderam cada questão. % = P o r c e n t a g e m d e N p a r a c a d a q u e s t ã o .

ESCALA

1 2 3 4 5 6 7

Discordo Totalm.

Discordo Parcialm. Discordo NC e ND Concordo

Parcialm. Concordo

Concordo

Totalm.

Questões Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Média 1 12 37% 3 9% 5 15% 0 0% 9 27% 3 9% 1 3% 3,67 2 1 3% 4 12% 2 6% 3 9% 6 18% 15 46% 2 6% 5,75 3 0 0% 0 0% 1 3% 1 3% 5 15% 14 43% 12 36% 7,00 4 5 15% 3 9% 6 18% 1 3% 9 28% 7 21% 2 6% 4,78 5 6 18% 1 3% 2 6% 4 12% 9 27% 10 31% 1 3% 5,71 6 2 6% 3 9% 3 9% 1 3% 9 27% 13 40% 2 6% 5,64 7 3 9% 4 12% 4 12% 4 12% 6 18% 9 28% 3 9% 5,14 8 1 3% 1 3% 1 3% 0 0% 5 15% 16 49% 9 27% 6,79 9 4 12% 2 6% 5 15% 1 3% 11 34% 8 24% 2 6% 5,14 10 0 0% 1 3% 1 3% 5 15% 7 21% 16 49% 3 9% 6,32 11 9 28% 0 0% 6 18% 2 6% 7 21% 8 24% 1 3% 4,46 12 4 12% 0 0% 1 3% 4 12% 11 33% 11 34% 2 6% 5,64 13 2 6% 5 15% 1 3% 2 6% 13 40% 9 27% 1 3% 5,32 14 1 3% 1 3% 1 3% 13 39% 6 18% 16 49% 5 15% 6,39 5 4 12% 3 9% 4 12% 1 3% 14 43% 7 21% 0 0% 4,93 16 7 21% 1 3% 7 21% 3 9% 8 25% 6 18% 1 3% 4,46 17 1 3% 1 3% 1 3% 3 9% 5 15% 16 49% 6 18% 6,46 18 2 6% 3 9% 1 3% 0 0% 14 43% 10 30% 3 9% 5,79 19 0 0% 1 3% 0 0% 1 3% 6 18% 15 46% 10 30% 7,00 20 3 9% 3 9% 4 12% 3 9% 7 21% 9 28% 3 9% 5,11 21 6 18% 1 3% 0 0% 2 6% 15 46% 9 27% 0 0% 5,18 22 6 18% 1 3% 4 12% 3 9% 10 31% 9 27% 0 0% 4,86 23 2 6% 2 6% 1 3% 2 6% 20 61% 6 18% 0 0% 5,46 24 1 3% 4 12% 3 9% 0 0% 4 12% 12 37% 9 27% 6,18 25 2 6% 3 9% 5 15% 5 15% 12 37% 5 15% 1 3% 5,00 26 1 3% 2 6% 6 18% 1 3% 9 27% 12 37% 2 6% 5,68 27 6 18% 6 18% 5 15% 4 12% 10 31% 2 6% 0 0% 3,96 28 3 9% 3 9% 2 6% 4 12% 11 34% 9 27% 1 3% 5,25 29 3 9% 0 0% 4 12% 6 18% 7 21% 11 34% 2 6% 5,50 30 1 3 2 6% 0 0% 1 1% 6 18% 15 46% 8 24% 6,61 31 1 3% 2 6% 1 3% 0 0% 8 24% 16 49% 5 15% 6,39 32 3 9% 4 12% 1 3% 5 15% 15 46% 5 15% 0 0% 4,96 33 8 24% 5 15% 4 12% 4 12% 3 9% 9 28% 0 0% 4,11

51

Tabela 2: Índice de concordância, discordância e mé dia geral das dimensões dos fatores higiênicos:

Fonte: Dados Primários (2008). Gráfico 1: Médias gerais dos fatores higiênicos:

4,92

5,73

6,18

6,8

4,71

Política eAdministração

Supervisão

Relacionamento

Condições deTrabalho

Salário

Fonte: Dados Primários (2008).

Dimensão Concordância Discordância Média Geral

Política e Administração 64% 30% 4,92

Supervisão 73% 22% 5,73

Relacionamento 77% 14% 6,18

Condições de trabalho 63% 33% 5,13

Salário 48% 41% 4,71

Média de todas as Dimensões 5,34

52

Tabela 3: Índice de concordância, discordância e mé dia geral das dimensões dos fatores motivacionais:


Gráfico 2: Médias gerais dos fatores motivacionais:

5,78

5,48

5,135,55

5,48

4,48

Realização

Reconhecimento

Trabalho

Responsabilidade

Desenvolvimento

Crescimento


Dimensão Concordância Discordância Média Geral

Realização 73% 19% 5,78

Reconhecimento 66% 24% 5,48

Trabalho 91% 7% 6,80

Responsabilidade 70% 25% 5,55

Desenvolvimento 71% 17% 5,48

Crescimento 48% 43% 4,48

Média de todas as Dimensões 5,60

53

A pesquisa demonstra que a empresa atende mais os fatores

motivacionais (média de 5,60) do que os fatores higiênicos (média de 5,34).

Dentre os fatores motivacionais, a dimensão trabalho obteve quase a

pontuação máxima (média de 6,8) o que demonstra uma sintonia entre as

aspirações dos funcionários e a política aplicada.

Por outro lado, dentre as dimensões dos fatores motivacionais aquela que

merece mais preocupação por parte da empresa refere-se ao crescimento (média de

4,48) demonstrando que há espaços para aprimorar questões relacionadas a

promoção dos funcionários na empresa, bem como aumentar a transparência nas

ações da organização.

Dentre as dimensões dos fatores higiênicos, a dimensão Relacionamento

obteve a média geral de 6,18, o que demonstra que há uma boa convivência entre os

funcionários.

Por outro lado, dentre as dimensões dos fatores higiênicos aquela que

merece mais preocupação por parte da empresa refere-se ao salário (média de 4,71)

e a política e administração (média de 4,92) demonstrando que há espaço para

aprimorar questões relacionadas a remuneração dos funcionários e a participação nas

decisões.

54

FATORES HIGIÊNICOS Tabela 4: Dimensão Política e Administração da Empr esa

Fonte: Dados primários (2008)

18%

5%

7%6%

41%

20%3%

Discordototalmente

Discordoparcialmente

Discordo

Não concordo enem discordo

Concordoparcialmente

Concordo

Concordototalmente

Gráfico 3: Dimensão Política e Administração da Emp resa Fonte: Dados primários (2008) Interpretação: Na dimensão Política e Administração da Empresa, a pesquisa

mostra que 64% dos entrevistados concordaram que a empresa está trabalhando de

forma satisfatória e não tem grandes problemas com relação as questões expostas.

Nesta dimensão a média geral de aceitação foi de 4,92.

Segmentando por questões verifica-se que a melhor pontuada é de 79%

referindo-se que os funcionários têm as informações necessárias para a realização

do trabalho, contrastando com a participação da tomada de decisão teve um

percentual de 61% discordando da questão exposta.

Percebe-se então que há problemas em termos de participação na tomada de

decisão, onde só as chefias participam.

Dimensão Concordância NC e ND Discordância Subtotal % Média Política e ADM 7 6 5 4 3 2 1 Conc. Disc. 1) Participação 1 3 9 0 5 3 12 39 % 61 % 3,67 12) Ações 2 11 11 4 1 0 4 73 % 15% 5,64 23) Realização 0 6 20 2 1 2 2 79 % 15 % 5,46 Média Geral

Resumo em % 3% 20% 41% 6% 7% 5% 18% 4,92 Média % da Dimensão 64 % 6 % 30 %

55

Tabela 5: Dimensão Supervisão


4% 13%

6%

5%

23%37%

12%

Discordototalmente


Discordo



Concordo

Concordototalmente

Gráfico 4: Dimensão Supervisão Fonte: Dados primários (2008). Interpretação: Na dimensão Supervisão, a pesquisa mostra que 72% dos

entrevistados concordaram recebem informações necessárias para o

desenvolvimento das tarefas. Nesta dimensão a média geral de aceitação foi de

5,75.


referindo-se a liberdade que cada pessoa tem de falar com seu chefe e dar

sugestões, contrastando com a valorização do trabalho pela gerência que teve um


Percebe-se então que trabalhos produzidos pelos funcionários não estão

sendo devidamente aproveitados e valorizados pelas chefias.

Dimensão Concordância NC e ND Discordância Subtotal % Média

Supervisão 7 6 5 4 3 2 1 Conc. Disc. 2) Orientação 2 15 6 3 2 4 1 70 % 18 % 5,75 13) Valorização 1 9 13 2 1 5 2 70 % 24 % 5,32 24) sugestões 9 12 4 0 3 4 1 76 % 24 % 6,18 Média Geral


56

Tabela 6: Dimensão Relacionamento


3% 4% 7%9%

23%36%

18%

Discordototalmente


Discordo



Concordo

Concordototalmente

Gráfico 5: Dimensão Relacionamento Fonte: Dados primários (2008) Interpretação: Na dimensão Relacionamento, a pesquisa mostra que 77% dos

entrevistados concordaram que a empresa está trabalhando de forma satisfatória e

não tem grandes problemas com relação as questões expostas. Nesta dimensão a

média geral de aceitação foi de 6,18.


referindo-se ao bom relacionamento com os colegas de trabalho, contrastando com

a existência de Cooperação entre as pessoas em cada área de trabalho que teve um


Percebe-se então que há problemas em termos de harmonia entre os

funcionários de cada setor da CONAB. Superintendência Regional de Santa

Catarina.

Dimensão Concordância NC e ND Discordância Subtotal % Média Relacionamento 7 6 5 4 3 2 1 Conc. Disc. 3) Rel c/ colegas 12 14 5 1 1 0 0 94 % 3 % 7,0 14) Festas 5 16 6 3 1 1 1 82 % 9 % 6,39 25) Cooperação 1 5 12 5 5 3 2 55 % 30 % 5,0 Média Geral


57

Tabela 7: Dimensão Condições de Trabalho


9%8%

16%

3%33%

27%

4%

Discordototalmente


Discordo



Concordo

Concordototalmente

Gráfico 6: Dimensão Condições de Trabalho Fonte: Dados primários (2008) Interpretação: Na dimensão Condições de Trabalho, a pesquisa mostra que 63%

dos entrevistados consideram-se estar em um local propício para o desenvolvimento

das tarefas. Nesta dimensão a média geral de aceitação foi de 5,13.


referindo-se que o barulho e a temperatura são adequados para o trabalho e bem-

estar, contrastando com 39% dos entrevistados que discordam que as condições do

ambiente oferecidas pela empresa não satisfazem as necessidades para trabalhar.

Percebe-se então que os funcionários estão precisando de uma melhor

estrutura para o desempenho de suas funções.

Dimensão Concordância NC e ND Discordância Subtotal % Média Cond de Trabalho 7 6 5 4 3 2 1 Conc. Disc. 4) Necessidade 2 7 9 1 6 3 4 55 % 39 % 4,78 15) Desempenho 0 7 14 1 4 3 4 64 % 33 % 4,93 26) Bem-estar 2 12 9 1 6 2 1 70 % 27 % 5,68 Média Geral


58

Tabela 8: Dimensão Salário


19%

8%

14%11%

28%

18% 2%

Discordototalmente


Discordo



Concordo

Concordototalmente

Gráfico 7: Dimensão Salário Fonte: Dados primários (2008) Interpretação: Na dimensão Salário, a pesquisa mostra que 48% dos entrevistados

concordam que as gratificações e a remuneração que a empresa oferece são

compatíveis com as atividades que executam. Nesta dimensão a média geral de

aceitação foi de 4,71.


referindo-se que os funcionários recebem um bom salário adequado as atividades

que desempenham. Contrastando com o plano de remuneração que a empresa

oferece 52% discordam que não é compatível com o de mercado.

Percebe-se então que a empresa não tem uma remuneração compatível com

a que o mercado oferece.


Salário 7 6 5 4 3 2 1 Conc. Disc. 5) Salário bom 1 10 9 4 2 1 6 61 % 27 % 5,71 16) Prêmios 1 6 8 3 7 1 7 45 % 45 % 4,46 27) Remuneração 0 2 10 4 5 6 6 36 % 52 % 3,96 Média Geral


59

FATORES HIGIÊNICOS

Tabela 9: Dimensão Realização


6% 7%6%

8%

25%

39%

9%

Discordototalmente


Discordo



Concordo

Concordototalmente

Gráfico 8: Dimensão Realização Fonte: Dados primários (2008) Interpretação: Na dimensão Realização, a pesquisa mostra que 73% dos

entrevistados consideram-se pessoas importantes para a empresa e que o trabalho

incentiva a buscar algo além do conhecimento para a realização profissional. Nesta

dimensão a média geral de aceitação foi de 5,78.

Segmentando por questões verifica-se que a melhor pontuada é de 82 %

referindo-se a consideração de ser uma pessoa importante para a empresa,

contrastando com 24 % dos entrevistados que discordam que os trabalhos lhes

proporcionam a realização profissional.

Percebe-se então que os funcionários não têm a realização profissional no

desempenho de suas funções.


Realização 7 6 5 4 3 2 1 Conc. Disc. 6) Incentivo 2 13 9 1 3 3 2 73 % 24 % 5,64 17) Pessoa Importante 6 16 5 3 1 1 1 82 % 9 % 6,46 28) Relização 1 9 11 4 2 3 3 64 % 24 % 5,25 Média Geral


60

Tabela 10: Dimensão Reconhecimento


8% 7%9%

10%

27%

31%

8%

Discordototalmente


Discordo



Concordo

Concordototalmente

Gráfico 9: Dimensão Reconhecimento Fonte: Dados primários (2008) Interpretação: Na dimensão Reconhecimento, a pesquisa mostra que 66% dos

entrevistados concordaram que de alguma forma são reconhecidos pelo trabalho

que desenvolvem na empresa. Nesta dimensão a média geral de aceitação foi de

5,48.


referindo-se a valorização que tem no ambiente de trabalho, contrastando com o

recebimento de elogios que os funcionários recebem do superior quando fazem um

bom trabalho que teve um percentual de 33% discordando da questão exposta.

Percebe-se então que há problemas em termos de admiração e gratidão por

parte das chefias pelos trabalhos realizados dos funcionários.

Dimensão Concordância NC e ND Discordância Subtotal % Média Reconhecimento 7 6 5 4 3 2 1 Conc. Disc. 7) Elogios 3 9 6 4 4 4 3 55 % 33 % 5,14 18) Valorização 3 10 14 0 1 3 2 82 % 18 % 5,79 29) Reconhecimento 2 11 7 6 4 0 3 61 % 21 % 5,5 Média Geral


61

Tabela 11: Dimensão Trabalho


2% 4%1%2%17%

47%

27%

Discordototalmente


Discordo



Concordo

Concordototalmente

Gráfico 10: Dimensão Trabalho Fonte: Dados primários (2008) Interpretação: Na dimensão Trabalho, a pesquisa mostra que 91% dos

entrevistados concordam que gostam e tem conhecimento das tarefas que executam

executam. Nesta dimensão a média geral de aceitação foi de 6,8.


referindo-se que os funcionários têm conhecimento dos procedimentos nas tarefas

que executam. Contrastando com o gosto pelo trabalho, apenas 9% dos

entrevistados, dizem não gostar do que fazem.

Percebe-se então, pela média obtida na dimensão, que a empresa está

trabalhando de forma correta a dimensão trabalho, mostrando que os funcionários

gostam e estão preparados para a execução de suas tarefas, refletindo

positivamente no seu desempenho e satisfação.


Trabalho 7 6 5 4 3 2 1 Conc. Disc. 8) Gosto trabalho 9 16 5 0 1 1 1 91 % 9% 6,79 19) Procedimentos 10 15 6 1 0 1 0 94% 3% 7,0 30) Atividades 8 15 6 1 0 2 1 88% 9% 6,61 Média Geral


62

Tabela 12: Dimensão Responsabilidade

Dimensão Concordância NC e ND

Discordância Subtotal % Média

Responsabilidade 7 6 5 4 3 2 1 Conc. Disc. 9) Controle 2 8 11 1 5 2 4 64 % 33 % 5,14 20) Autonomia 3 9 7 3 4 3 3 57 % 30 % 5,11 31) Execução 5 16 8 0 1 2 1 88 % 12 % 6,39 Média

Geral

Resumo em % 10% 34% 26% 4% 10% 7% 8% 5,55 Média % da Dimensão 70 % 4% 25 %


8% 7%

10%

4%

27%

34%

10%

Discordototalmente


Discordo



Concordo

Concordototalmente

Gráfico 11: Dimensão Responsabilidade Fonte: Dados primários (2008) Interpretação: Na dimensão Responsabilidade, a pesquisa mostra que 70% dos

entrevistados concordaram que a empresa está trabalhando de forma satisfatória e

tem confiança nos funcionários para que eles executem os seus trabalhos da forma

que acharem melhor. Nesta dimensão a média geral de aceitação foi de 5,55.


referindo-se que as pessoas precisam de outras para o bom funcionamento dos

processos de trabalho, contrastando com a possibilidade do planejamento e controle

das atividades que o funcionário pode desenvolver que teve um percentual de 30%

discordando da questão exposta.

Percebe-se então que para alguns funcionários planejar, controlar e

coordenar as atividades que desenvolvem, é preciso ter o consenso do seu superior.

63

Tabela 13: Dimensão Desenvolvimento

Dimensão Concordância NC e ND

Discordância Subtotal % Média

Desenvolvimento 7 6 5 4 3 2 1 Conc. Disc. 10) criatividade 3 16 7 5 1 1 0 79 % 6 % 6,32 21) Treinamento 0 9 15 2 0 1 6 73 % 21 % 5,18 32) Feedback 0 5 15 5 1 4 3 61 % 24 % 4,96 Média Geral



9% 6%2%

12%

38%

30%

3%

Discordototalmente


Discordo



Concordo

Concordototalmente

Gráfico 12: Dimensão Desenvolvimento Fonte: Dados primários (2008) Interpretação: Na dimensão Desenvolvimento, a pesquisa mostra que 71% dos

entrevistados concordaram que a empresa está trabalhando de forma satisfatória o

aumento da capacidade de crescimento. Nesta dimensão a média geral de

aceitação foi de 5,48.


referindo-se a criatividade de cada funcionário que ajuda a desenvolver

competências profissionais, contrastando com a forma de fornecer feedback do

superior acerca do modo que cada funcionário desempenha suas atividades que

teve um percentual de 24% de discordância da questão exposta.

Percebe-se então que é reduzido o exercício do feedback do superior sobre o

desempenho dos funcionários, comprometendo possivelmente o processo de

comunicação entre chefia e subordinado nos setores da empresa.

64

Tabela 14: Dimensão Crescimento


23%

6%

14%9%

20%

27%1%

Discordototalmente


Discordo



Concordo

Concordototalmente

Gráfico 13: Dimensão Crescimento Fonte: Dados primários (2008) Interpretação: Na dimensão Crescimento, a pesquisa mostra que 48% dos

entrevistados concordaram que existe possibilidade de crescimento na empresa.

Nesta dimensão a média geral de aceitação foi de 4,48.


referindo-se que a empresa oferece oportunidade para desempenhar outrs funções,

contrastando com a transparência sobre os fatores que influenciam na ascenção

profissional que teve um percentual de 52% discordando da questão exposta.

Percebe-se então que é remota a possibilidade de promoção e chances de

exercer cargos mais elevados na empresa.

Dimensão Concordância NC e ND Discordância Subtotal % Média Crescimento 7 6 5 4 3 2 1 Conc. Disc.

11) Poss. Cresc. 1 8 7 2 6 0 9 48 % 45 % 4,46 22) Oportunidade 0 9 10 3 4 1 6 58 % 33 % 4,86 33) Trasparência 0 9 3 4 4 5 8 36 % 52 % 4,11 Média Geral


65

5 PLANO DE AÇÃO

Neste capítulo é apresentado o plano de ação, onde procurou-se descrever

as medidas de melhorias na empresa com o intuito de reduzir os fatores de

insatisfação e desmotivação, de forma que as necessidades dos colaboradores

sejam eficientemente atendida.

Apresenta-se a seguir as questões e suas respectivas dimensões em ordem

decrescente que obtiveram as médias abaixo de 5,0 com possíveis respostas aos

problemas da pesquisa levantada.

Ord

em

em

funç

ão

da

méd

ia Dimensão Questão Média

1 Política e

Administração

1) A empresa permite que eu participe da tomada de

decisão. 3,67

2 Salário 27) Plano de remuneração da empresa é compatível

com o de mercado 3,96

3 Crescimento 33) Existe transparência sobre os fatores que

influenciam na ascensão profissional. 4,11

4 Salário 16) Recebo prêmios ou gratificações da empresa.

4,46

5 Crescimento 11) Existe possibilidade de crescimento na

empresa. 4,46

6 Condições de

Trabalho

4) As condições do ambiente de trabalho oferecidas

satisfazem suas necessidades. 4,78

7 Crescimento 22) A empresa oferece oportunidade para

desempenhar outras funções. 4,86

8 Condições de

Trabalho

15) O ambiente físico oferece condições adequadas

para o desempenho de suas funções. 4,93

9 Desenvolvimento 32) Meu superior fornece feedback acerca d o modo

como desempenho minhas atividades. 4,96

O plano de ação para detalhar os procedimentos relativos a cada uma destas questões é apresentado a seguir:

66

QUESTÕES

O QUE

QUEM

QUANDO

COMO

ONDE

POR QUE

1) A empresa permite que eu

participe da tomada de decisão.

Média 3,67

Redefinição dos atuais

processos de decisão com o

grau de participação de

cada funcionário.

Superintendência Gerências e funcionários

Aproveitar as datas de

reuniões da empresa para

informar as possíveis

mudanças na esfera

decisória.

Redefinindo critérios e sistemática atual de

decisões; Rever dispositivos

regulamentadores proporcionando a descentralização;

Promovendo treinamento para informar e ajudar os procedimentos dos novos

patamares de decisão.

Nas

dependências da empresa.

Para que os funcionários percebam que suas opiniões ou sugestões ajudam a

implementar algo que vai trazer melhorias

para a empresa.

27) Plano de remuneração da

empresa é compatível com o de mercado.

Média 3,96

Revisão e implantação do atual plano de

cargos, carreiras e salários.

Superintendência e Gerência.

Na folhas de pagamento mensal dos

funcionários.

Promover estudos junto à empresas públicas

similares para verificar a prática salarial;

Encaminhar os estudos para a sede (Brasília) para

providências cabíveis.

Em todos os setores da empresa.

Porque o salário é uma demonstração objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho do

funcionário.

33) Existe transparência

sobre os fatores que influenciam

na ascensão profissional.

Média 4,11

Divulgação dos fatores de

promoção dos funcionários.


Quando se comprovar

que o funcionário

tem demonstrado competências para assumir cargos mais elevados.

Determinar padrões de competências e

indicações para possíveis substituições em

determinados setores.


Porque a empresa vai precisar de novos

talentos para substituir os antigos funcionários e divulgar o porquê da

escolha.

67

16) Recebo prêmios ou

gratificações da empresa.

Média 4,46

Implementar sistemática de

prêmios e gratificações da

empresa.


Definir datas e divulgar os possíveis

objetivos a serem

alcançados para o

recebimento de

determinadas gratificações.

Verificar a prática salarial na empresa;

Redefinir na sede (Brasília) critérios de

remuneração com algum incentivo.

Em todos os setores da empresa

Para que os funcionários sintam-se

recompensados por desenvolverem um bom

trabalho.

11) Existe possibilidade de crescimento na

empresa.

Média 4,46

Elaboração e implementação

do plano de carreiras para

possíveis promoções dos

funcionários.


Definir data para elaborar cronograma das várias

ações voltadas para

o plano de carreiras.

Divulgar as normas da empresa para plano de

carreiras; Debater e discutir eventualmente os

critérios utilizados atualmente; Sugerir para a sede (Brasília) adoção de critérios mais adequados para a possibilidade de

promoção.


Porque os funcionários precisam ter

expectativas de promoção para uma

melhor satisfação com seu trabalho.

4) As condições do ambiente de

trabalho oferecidas

satisfazem suas necessidades.

Média 4,78

Reforma e ampliação das

condições físicas relativas ao ambiente de

trabalho.

Superintendência e Gerência. De imediato.

Esclarecer e identificar quais as condições do

ambiente que têm prejudicado os trabalhos;

Discutir com os funcionários as

alternativas de soluções para as situações mais urgentes; Implantar as

sugestões apresentadas.


Porque os funcionários precisam ter suas necessidades de

trabalho satisfeitas para diminuir o grau de

insatisfação.

68

22) A empresa oferece

oportunidade para

desempenhar outras funções.

Média 4,86

Conceber programas de

rodízio de funções para atender os

atuais funcionários.

Superintendência Gerência e

encarregados de setor.

De imediato.

Analisar cada setor e

identificar necessidades de treinamento; Programar

e implementar as ações de treinamento.


Porque sempre é bom ter funcionários que

saibam todos os processos para

substituir possíveis imprevistos.

15) O ambiente físico oferece

condições adequadas para o desempenho

de suas funções.

Média 4,93

Implantar layout das instalações físicas do

ambiente de trabalho.


Contratar um especialista para elaborar um layout da

estrutura física da empresa e por

conseqüência verificar quais as áreas são

possíveis de melhorias.

Em todos os setores da empresa

Porque os funcionários precisam de espaços físicos maiores para controlar e organizar

seus processos.

32) Meu superior fornece

feedback acerca do modo

como desempenho

minhas atividades.

Média 4,96

Criar sistemática de comunicação,

em que os gerentes forneçam

informações aos

subordinados sobre seu

desempenho.


Programar sessões de feedback para que as chefias orientem seus

subordinados sobre seu desempenho profissional.


Porque os funcionários precisam de

orientações sobre o seu desempenho profissional,

melhorando se for preciso.

69

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A motivação do comportamento é assunto complexo que o homem não

compreendeu ainda completamente. Muitos dos comportamentos são

conseqüências de fatos e emoções que não se tem consciência; Essa possibilidade

foi estudada em muitas formulações teóricas na tentativa de explicar a motivação,

satisfação e insatisfação do comportamento. A própria complexidade deveria levar o

homem a considerar com cautela qualquer teoria que apetece explicar todos os

motivos que levam as pessoas a agir de determinadas maneiras em razão da

emoção.

Dessa forma, o estudo sobre os fatores de satisfação e de insatisfação do

trabalhador, em ajuda de várias técnicas formuladas por diversos autores na

tentativa de explicar esse fenômeno, foi de fundamental importância, para melhor

compreender um tema tão explorado na teoria e na prática das organizações,

contudo, muito complexo.

Para se atingir os objetos do trabalho, foi realizada uma pesquisa

predominantemente quantitativa, partindo-se dos fatores desenvolvida por Frederick

Herzberg dos fatores higiênicos localizados no ambiente que rodeia o indivíduo,

referindo-se as condições de trabalho que ele exerce e os fatores motivacionais

relacionados com o nível do cargo ou as tarefas que o indivíduo desempenha, que

causam a satisfação e a insatisfação dos indivíduos em determinadas situações da

organização, visando mensurá-los. Para tanto, foi aplicado um questionário, com

perguntas fechadas em escala de Likert de 0 a 7.

A partir da realização da pesquisa, pôde-se vislumbrar a opinião dos

funcionários da Companhia Nacional de Abastecimento – CONAB. Superintendência

Regional de Santa Catarina em relação aos fatores de satisfação, que a empresa

oferece. Ao analisar os dados da pesquisa, constatou-se que é possível buscar uma

melhoria, por meio da reavaliação da política da empresa, centrado-a

essencialmente na valorização da competência profissional que cada funcionário

demonstra.

Após a obtenção dos dados, pôde-se, então, apresentar um plano de ação

para tentar diminuir os fatores de insatisfação e de desmotivação, o qual foi

apresentado em capítulo apropriado.

70

Como a Companhia Nacional de Abastecimento é uma empresa pública, com

sede em Brasília, suas decisões são controladas pela burocracia estatal, regida de

leis e normas, tendo-se uma grande dificuldade de implementar ações que possam

contribuir para a melhoria da empresa e posteriormente aumento na satisfação dos

funcionários, porém, em conversa do acadêmico com a superintendência o trabalho

vai ser encaminhado à sede para possíveis análises e providências cabíveis para o

melhor funcionamento dos processos na empresa.

Os resultados da pesquisa serão apresentados para a superintendência e as

gerências da empresa. O plano de ação poderá ser utilizado pela mesma com

possibilidades de melhorias.

Por ser o primeiro trabalho desta natureza, outras ações poderão resultar em

novas pesquisas, servindo este como modelo para outros estudos na área de gestão

de pessoas, constatando o quanto é importante que se identifique necessidades que

devem ser atendidas no ambiente de trabalho, para diminuir fatores de insatisfação

que estão presentes no dia à dia da organização.

Sugere-se que a organização considere a realização da pesquisa como uma

prática habitual e comum, sendo feita periodicamente para que se tenha um

acompanhamento dos níveis de satisfação e insatisfação dos funcionários.

Outra sugestão é que a empresa vá implementando o plano de ação e assim

obter de seus funcionários maior qualidade nos serviços prestados.

Enquanto acadêmico do curso de Administração, o estudo foi gratificante,

uma vez que o mesmo pôde obter um crescimento profissional e pessoal, pela

oportunidade que foi dada de aprofundar os conhecimentos ao longo do curso,

colocando-os em prática.

71

REFERÊNCIAS

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72

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WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitive. São Paulo: Saraiva, 1999.

73

APÊNDICE

74

PPEESSQQUUIISSAA DDEE SSAATTIISSFFAAÇÇÃÃOO EE IINNSSAATTIISSFFAAÇÇÃÃOO DDOOSS FFUUNNCCIIOONNÁÁRRIIOOSS

Caro(a) Colega, Para atender requisitos de graduação do curso de Administração do Centro de Educação da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, campus Biguaçu, venho através desta pesquisa, analisar a sua opinião a respeito da empresa. Para que isso seja possível, a sua participação é de fundamental importância. Desse modo, apresento a seguir um questionário com afirmativas a serem analisadas e escolhidas a que melhor represente a sua opinião sobre o assunto. Suas respostas serão confidenciais e anônimas. Portanto, você não precisa se identificar. A qualidade do resultado da pesquisa depende da sinceridade de suas respostas.

IINNSSTTRRUUÇÇÕÕEESS PPAARRAA OO PPRREEEENNCCHHIIMMEENNTTOO DDOO QQUUEESSTTIIOONNÁÁRRIIOO::

�� Leia atentamente o conteúdo das afirmativas e escolha a que melhor

expresse o seu pensamento em relação à empresa tomando como referência sua unidade (órgão de lotação), seu trabalho, seus colegas e sua chefia imediata.

�� Use caneta. �� Marque apenas uma resposta para cada questão. �� Não deixe nenhuma questão sem resposta. �� Marque com um “X” a resposta que mais se adequa à sua resposta. �� Os números para as respostas significam que:

1. Discorda totalmente da afirmativa 2. Discorda parcialmente da afirmativa. 3. Discorda da afirmativa. 4. Não concorda e nem discorda, não tem opinião formada sobre o

assunto. 5. Concorda parcialmente com a afirmativa. 6. Concorda com a afirmativa. 7. Concorda totalmente com a afirmativa.

�� Em caso de erro no preenchimento, faça um círculo na resposta incorreta e marque com outro “X” a sua nova opção.

Muito obrigado por sua atenção.

Renan Soares Zeferino.

CONCENTRE-SE PARA RESPONDER A PESQUISA RESPOSTAS

QU

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AFIRMATIVAS D

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cord

o to

talm

ente

1 A empresa permite que eu participe da tomada de decisão.

2 A orientação do supervisor resulta no aprimoramento do meu trabalho.

3 Tenho um bom relacionamento com as pessoas que trabalho.

4 As condições do ambiente de trabalho oferecidas satisfazem suas necessidades.

5 Recebo um bom salário adequado às atividades que desempenho.

6 As exigências do trabalho incentivam-me a buscar algo além do meu conhecimento.

7 Recebo elogios do meu superior quando faço um bom trabalho.

8 Gosto do meu trabalho.

9 Eu mesmo planejo e controlo as atividades que desenvolvo.

10 Minha criatividade ajuda a desenvolver competências profissionais.

11 Existe possibilidade de crescimento na empresa.

12 A empresa desenvolve ações que contribuem para a qualidade de vida dos funcionários.

13 Meu trabalho é valorizado pela gerência.

14 Existe festas de confraternização para os funcionários e seus familiares.

15 O ambiente físico oferece condições adequadas para o desempenho de suas funções.

16 Recebo prêmios ou gratificações da empresa.

17 Considero-me uma pessoa importante para a empresa.

18 Sou valorizado no ambiente do meu trabalho.

19 Tenho conhecimento dos procedimentos nas tarefas que executo.

20 Tenho autonomia na execução das tarefas que desempenho.

21 Recebo treinamento no local do meu trabalho.

22 A empresa oferece oportunidade para desempenhar outras funções.

23 Disponho das informações que preciso para a realização do meu trabalho.

24 Tenho liberdade de falar com meu chefe e dar sugestões.

25 Há cooperação entre as pessoas em cada área de trabalho.

26 O barulho e a temperatura do ambiente são adequados ao meu trabalho e bem-estar.

27 Plano de remuneração da empresa é compatível com o de mercado.

28 Meu trabalho me proporciona realização profissional.

29 Costumo ser reconhecido pelos meus colegas.

30 Considero minhas atividades importantes para a empresa.

31 Preciso de outras pessoas para a execução do meu trabalho.

32 Meu superior fornece feedback acerca do modo como desempenho minhas atividades.

33 Existe transparência sobre os fatores que influenciam na ascensão profissional.

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