FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO

ESCOLA DE GOVERNO PROFESSOR PAULO NEVES DE CARVALHO

CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Análise da Implantação do Processo Gestão Estratégica no Sistema de Defesa Social do

Estado de Minas Gerais, por meio do Balanced Scorecard

Renata Ferreira Leles Dias

Belo Horizonte

2009

Renata Ferreira Leles Dias

Análise da Implantação do Processo Gestão Estratégica no Sistema de Defesa Social do

Estado de Minas Gerais, por meio do Balanced Scorecard

Monografia apresentada à Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho da Fundação João Pinheiro como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração Pública

Professor: Elisa Maria Pinto da Rocha

Belo Horizonte

2009

RESUMO

Dentro da perspectiva mais ampla de Gestão Estratégica este trabalho apresenta a experiência

de utilização da ferramenta Balanced Scorecard (BSC) no âmbito do Sistema de Defesa

Social. Existem muitos estudos sobre a implantação de práticas gerencias inovadoras

principalmente orientadas à iniciativa privada. Contudo, nos últimos anos, o setor público

vem sendo pressionado a melhorar seu desempenho e demonstrar maior transparência em suas

ações. Neste contexto, algumas organizações públicas têm buscado no setor privado,

ferramentas gerenciais capazes de tornar o serviço público mais competente e orientado ao

cidadão. Este trabalho procurou analisar a experiência de implantação do BSC no Sistema de

Defesa Social. Para tanto, foi realizada uma revisão da literatura que delimitou conceitos e

definições acerca do processo de gestão estratégica e da ferramenta BSC. Além disso, buscou-

se caracterizar o cenário de reforma administrativa do Estado no qual o processo de gestão

estratégica e a utilização da ferramenta BSC se inserem, analisando como o Estado de Minas

Gerais vem aderindo às concepções da Administração Pública Gerencial. Em seguida, foi

realizada pesquisa documental para o detalhamento do processo de alinhamento estratégico do

Sistema de Defesa Social através da utilização da ferramenta de gestão estratégica BSC. Por

fim, foram analisados os resultados deste processo que demonstraram em que medida a

experiência do Sistema de Defesa Social seguiu as premissas apontadas na literatura para a

implantação do BSC como ferramenta de gestão estratégica.

PALAVRAS-CHAVE:

Gestão Estratégica, Balanced Scorecard no Setor Público, Sistema de Defesa Social, Estado

de Minas Gerais

ABSTRACT

Within the broader perspective of strategic management this paper presents the experience of

using the tool Balanced Scorecard (BSC) under the System of Social Protection. There are

many studies about the implementation of innovative management practices mainly oriented

to the private sector. However, in recent years, the public sector is being pressed to improve

their performance and demonstrate greater transparency in their actions. In this context, some

public organizations have sought in private sector management tools capable of making the

public more responsible and oriented to the citizen. This study sought to examine the

experience of implementing the BSC in Social Protection System. For this, we performed a

literature review to define concepts and definitions about the process of strategic management

tool and the BSC. Furthermore, we tried to characterize the stage of administrative reform of

the State in which the process of strategic management and use of the tool BSC fall,

examining how the state of Minas Gerais is adhering to the concepts of Public Administration

Management. Then, research was conducted to document the details of the strategic alignment

of the System of Social Protection through the use of the BSC strategic management tool.

Finally, we analyzed the results of this process that demonstrated the extent to which the

experience of the System of Social Protection followed the assumptions outlined in the

literature for the implementation of the BSC as a tool for strategic management.

KEYWORDS:

Strategic Management, Balanced Scorecard in the Public Sector, System of Social Protection,

State of Minas Gerais

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURAS

Figura 1: Etapas do Processo de Gestão Estratégica......................................................... 23

Figura 2: BalancedScorecard: etapa de um processo contínuo........................................ 25

Figura 3: Mapa Estratégico de Minas Gerais.................................................................... 28

Figura 4: Cadeia de relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas......................32

Figura 5: As quatro perspectivas do Balanced Scorecard..................................................36

Figura 6: Componentes do Balanced Scorecard................................................................40

Figura 7: Princípios da organização focalizada na estratégia............................................ 41

Figura 8: Relações de Causa e Efeito no BSC Adaptado ao Setor Público........................53

Figura 9: Organograma da Secretaria de Defesa Social.....................................................61

Figura 10: Estrutura do Colegiado de Integração do Sistema de Defesa Social................62

Figura 11: Sistema de Defesa Social .................................................................................64

Figura 12: Agenda de Responsabilidade da Dimensão Estratégica...................................76

Figura 13: Mapa Estratégico do Sistema de Defesa Social................................................77

QUADROS

Quadro 1: Principais Diferenças entre a Gestão Pública Burocrática e a Gerencial..........17

Quadro 2: Principais Diferenças entre o BSC original e o BSC adaptado ao Setor Público

............................................................................................................................................54

Quadro 3: Indicadores Finalísticos da Área de Resultado de Defesa Social......................71

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................................6

1.1 Objetivos...............................................................................................................................8

1.2 Justificativa...........................................................................................................................8

2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.......................................................................... 11

3 REVISÃO DE LITERATURA............................................................................................. 14

3.1 Reforma Administrativa do Estado.................................................................................... 14

3.2 Gestão Estratégica: Conceitos e Ferramentas.....................................................................20

3.2.1 Gestão Estratégica em Minas Gerais...............................................................................26

3.2.2 BSC como Ferramenta de Apoio ao Processo de Gestão Estratégica............................30

3.2.3 Considerações sobre a Adaptação do BSC ao Setor Público.........................................45

4 CARACTERIZAÇÃO GERAL DO SISTEMA DE DEFESA SOCIAL.............................56

5 A EXPERÊNCIA DE IMPLANTAÇÃO DO BSC NO SISTEMA DE DEFESA SOCIAL 66

5.1 Descrição do Alinhamento Estratégico da Integração do Sistema de Defesa Social........66

5.2 Análise da Implantação do Balanced Scorecard no Sistema de Defesa Social do Estado de

Minas Gerais.............................................................................................................................79

5.2.1 Análise dos Componentes do BSC no Sistema de Defesa Social...................................79

5.2.2 Cinco Princípios da Organização Focalizada na Estratégia............................................84

6 CONCLUSÕES.....................................................................................................................88

REFERÊNCIAS 93

1 INTRODUÇÃO

A ênfase na eficiência e eficácia das ações do governo, conjugadas a uma visão de

profissionalização da burocracia estatal fazem com que um conjunto de conceitos, antes

limitados à área privada, seja utilizado crescentemente como novo meio de respostas às

demandas sociais. Assim, influenciado por um movimento de reforma administrativa, o setor

público vem buscando novas ferramentas que introduzam os preceitos de uma gestão

orientada a resultados, através da utilização de práticas da administração privada, na tentativa

de tornar o serviço público mais hábil e orientado ao cidadão (GHELMAN, 2006).

Neste contexto, o processo de gestão estratégica surge como uma oportunidade de respostas

às expectativas sociais por melhores serviços públicos, ou seja, como um conjunto de

procedimentos capaz de contribuir com o processo de planejamento governamental, no

sentido de aperfeiçoar as práticas de estabelecimento de metas, monitoramento e avaliação de

resultados.

As premissas envolvidas no conceito de gestão estratégica mostram-se amplamente

difundidas no âmbito da iniciativa privada e cada vez mais assumem lugar de destaque no

ambiente público no que diz respeito a alinhamento estratégico, medição de resultados e

feedback. Entretanto, tal abordagem ainda apresenta-se incipiente nos processos gerenciais

executados pela Administração Pública (PRIETO et al, 2006).

Desta forma, tendo em vista a abordagem mais ampla sobre gestão estratégica, o trabalho

pretende descrever a experiência do processo de alinhamento estratégico realizado pelo

Sistema de Defesa Social através da utilização do Balanced Scorecard, apontando em que

medida tal processo segue os preceitos contemplados na literatura para a implantação da

ferramenta.

No Brasil, de acordo com Leite (2008, p. 46), a aplicação do BSC como ferramenta para

implantação do processo de gestão estratégica no âmbito da Administração Pública ainda é

considerada incipiente, muito embora possam ser enumeradas diversas organizações que

adotaram a ferramenta como a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA), o

7

Instituto Nacional do Câncer (INCA), a Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento

(SEGES) e várias secretarias do poder executivo do Governo de Minas Gerais como a

Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), a Secretaria de Estado de Ciência,

Tecnologia e Ensino Superior (SECTES), a Secretaria de Estado de Saúde (SES) e a

Secretaria de Estado da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (SEAPA).

O que se observa geralmente, é que a construção de instrumentos de planejamento, execução

e monitoramento de ações em busca de resultados e objetivos consistentes a determinada

estratégia, é percebida por grande parte dos gestores como simples atividade e não como um

processo contínuo de gestão. Ao observar a execução de processos estratégicos no âmbito

público, percebe-se que por vezes são investidas quantidades enormes de recursos para a

realização de um plano de ações que contemple as mais variadas demandas sociais, mas que

ao final acaba por se transformar em conjunto de documentos de pouca utilidade para os

propósitos mais amplos de melhoria da gestão pública (PEDRO, 2004).

Neste contexto, o alinhamento estratégico da integração do Sistema de Defesa Social pode

gerar duas diferentes situações: um ambiente em que o processo de gestão estratégica passa a

se configurar como elemento facilitador do processo de tomada de decisão no âmbito dos

órgãos que integram a área de Defesa Social, contribuindo positivamente para a integração

dos mesmos. Ou uma segunda situação, aquela em que a implantação da ferramenta BSC para

a construção do processo de gestão estratégica é percebida como simples projeto, ligado a

criação de um número extenso de objetivos abrangentes e desprendidos de quaisquer metas de

desempenho, incapazes de orientar, portanto as ações da política de integração do Sistema de

Defesa Social.

Desta forma, tanto pela importância que o processo de gestão estratégica vem assumindo

entre as organizações e, principalmente, pela necessidade de melhor compreender e utilizar-se

desta nova abordagem no âmbito da Administração Pública, optou-se por pesquisar como tal

processo vem sendo implantado nas organizações governamentais, descrevendo

especificamente a experiência do Sistema de Defesa Social na utilização da ferramenta BSC

na execução do alinhamento estratégico da integração.

8

1.1 Objetivos

O objetivo geral do estudo é analisar a recente experiência de implantação do Balanced

Scorecard no Sistema de Defesa Social do Estado de Minas Gerais.

Para tanto, torna-se necessário:

a) sistematizar conceitos e definições sobre o processo de gestão estratégica e sobre a

ferramenta Balanced Scorecard (BSC), enfatizando sua utilização no Setor Público;

b) identificar em que medida a experiência de implantação do BSC no Sistema de Defesa

Social retrata os componentes do BSC, conforme apontado na literatura.

Assim, esta monografia procura discutir aspectos que podem ser retratados pelos seguintes

questionamentos: (a) Que componentes ou perspectivas deveriam ser retratados pelo BSC

quando de sua utilização em organizações públicas? (b) Em que medida a experiência de

implantação do BSC no Sistema de Defesa Social do Estado de Minas Gerais retrata os

aspectos apontados na literatura sobre os componentes do BSC e princípios da organização

focalizada na estratégia? (c) Em que momento do processo de gestão estratégica encontrar-se-

ia o Sistema de Defesa Social?

Espera-se com este trabalho contribuir para ampliação do conhecimento sobre a implantação

dos processos relacionados à gestão estratégica por meio da utilização da ferramenta BSC na

administração pública.

1.2 Justificativa

A ampliação do conhecimento no tocante a modelos gerenciais trouxe para empresas e

governos a oportunidade de aperfeiçoar seus resultados. Neste contexto, o processo de gestão

estratégica surge como um dos mecanismos empregados no aprimoramento da administração

de recursos em busca de melhores resultados. O balanced scorecard, por sua vez, é um dos

instrumentos utilizados para implantação do processo estratégico (ALDAY, 2000).

9

A Administração Pública constitui-se campo que requer a ampliação da eficiência das ações

governamentais, visando a melhoria da prestação dos serviços ao cidadão. Temáticas como

planejamento, controle e monitoramento de atividades para alcance de metas assumem uma

forma prática e visível fazendo com que o Estado busque ferramentas que possam responder a

crescente exigência social por meio do controle e mensuração da eficácia, produtividade e

efetividade da utilização dos recursos públicos (BORGES, 2008).

Atualmente, estamos frente ao esgotamento de um modelo de Estado provedor, em larga

escala, de necessidades e demandas sociais sempre crescentes e em nível cada vez mais

sofisticado, circunscrito, entretanto, por uma oferta limitada de recursos. Tal fato induz à

busca por novas propostas que possam reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços

públicos, de modo que se possa direcionar a formulação de políticas públicas e intervir de

forma melhorada na complexa rede de relações que envolvem a sociedade (GHELMAN,

2006).

Neste sentido, é fundamental que haja um avanço contínuo da Administração Pública no que

diz respeito à sua capacidade de gerenciamento, com maior transparência das ações do

governo e ampliação de sua capacidade de resposta às demandas sociais, emergindo, neste

contexto, o processo de gestão de estratégica e a utilização da ferramenta BSC como

possibilidades de aperfeiçoamento das organizações públicas (BORGES, 2008).

Este trabalho está estruturado em seis capítulos. Neste primeiro capítulo é fornecida uma

visão geral a respeito dos temas abordados ao longo do trabalho e a problemática que norteou

todos os outros itens, bem como os objetivos que se pretende atingir e os motivos que dão

relevância a este estudo. No Capítulo 2 é descrita a estrutura metodológica que embasa a

pesquisa, onde é detalhada sua caracterização. No Capítulo 3 é apresentada a fundamentação

teórica que permite contextualizar aspectos importantes para a análise da experiência de

implantação do BSC no âmbito do Sistema de Defesa Social. Para tanto, foi feita pesquisa

bibliográfica que apontou as principais características do ambiente público em que se insere o

processo de gestão estratégica, sistematizando os conceitos e definições deste processo e da

ferramenta balanced scorecard. O Capítulo 4 apresenta a caracterização geral da estrutura do

Sistema de Defesa Social. No Capítulo 5 é descrito o processo de alinhamento estratégico

realizado pelo Sistema de Defesa Social e analisados os resultados da experiência de

implantação do BSC nesta estrutura. Finalmente, no Capítulo 6 são apresentadas as

10

considerações finais do estudo em que se busca contribuir para a implantação do processo de

gestão estratégica por meio do BSC na política de integração do Sistema de Defesa Social.

2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

De acordo com OLIVEIRA (2004, p. 56) metodologia é o estudo dos meios de investigação

que procuram delimitar um problema, de forma a analisar, criticar e interpretar fenômenos

observáveis, proporcionando o suporte científico necessário à execução de determinado

estudo. Nesta perspectiva, o método pode assim ser entendido, como um conjunto de

procedimentos que levam ao entendimento da realidade, ou seja, a forma pelo qual são

alcançados objetivos preliminarmente estabelecidos.

A escolha do instrumental metodológico a ser empregado em uma pesquisa depende

diretamente dos elementos que serão investigados, dos recursos financeiros e humanos

disponíveis, e, principalmente, do problema proposto para o estudo. Os métodos e técnicas

utilizados devem adequar-se a delimitação do objeto, das hipóteses formuladas e das

informações disponíveis, não se limitando à vontade do pesquisador, mas a necessidade do

caso em estudo (MARCONI; LAKATOS, 2007).

A metodologia de pesquisa possui pelo menos três diferentes abordagens de acordo com

OLIVEIRA (2004, p. 114): estudo descritivo, a abordagem quantitativa e abordagem

qualitativa.

O estudo descritivo abrange aspectos gerais de modo a permitir ao pesquisador uma melhor

compreensão das variáveis e fatores que influenciam no comportamento do objeto em análise.

A abordagem quantitativa pretende quantificar dados e informações coletados com o emprego

de recursos e técnicas estatísticas para descobrir a relação entre as variáveis, bem a relação de

causalidade entre tais elementos. Por sua vez, a abordagem qualitativa é usualmente

empregada no desenvolvimento de situações complexas, pois permite descrever determinadas

hipóteses e processos dinâmicos que não podem ser investigados por um método quantitativo,

ou seja, esta abordagem não tem a pretensão de medir já que a natureza do problema possui

domínios não quantificáveis (OLIVEIRA, 2004).

Para Tripodi e outros citado por Marconi e Lakatos (2007, p. 84) os tipos de pesquisa

dividem-se em três grandes grupos, a seguir descritos.

12

Quantitativo-Descritivas: que consistem em pesquisas cuja finalidade é o delineamento ou

análise das características de determinado fenômeno utilizando-se métodos formais de

estatísticas para comprovação de hipóteses;

Exploratórias: que são investigações voltadas para a formulação de questões com três

diferentes objetivos: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o

assunto e modificar ou clarificar conceitos. Podem ser encontradas descrições tanto

quantitativas como qualitativas do objeto de estudo.

Experimentais: são pesquisas empíricas que visam testar hipóteses que dizem respeito a

relações de causa e efeito e utilizam sempre projetos experimentais com seleção de amostras,

grupo de controle e manipulação de variáveis independentes.

De modo geral, este trabalho, busca descrever o processo de implantação e uso do Balanced

Scorecard como ferramenta de gestão estratégica no Sistema de Defesa Social podendo ser

classificado como exploratório e de caráter descritivo, cujo resultado esperado é aumentar o

conhecimento sobre as experiências de implantação de ferramentas de gestão estratégica no

setor público, proporcionando maior familiaridade com o tema.

A pesquisa caracteriza-se ainda como qualitativa, e visa descrever os componentes de uma

ferramenta gerencial e suas inter-relações de significados, analisando sua utilização no

processo de alinhamento estratégico do Sistema de Defesa Social.

O levantamento de dados de variadas fontes é intrínseco a efetivação de qualquer estudo e é

realizado com intuito de coletar informações acerca do objeto de interesse (MARCONI;

LAKATOS, 2007, p. 62). A obtenção de dados pode ser realizada por meio de três

procedimentos ou técnicas: pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e contatos diretos.

A pesquisa bibliográfica corresponde ao apanhado geral de todas as diferentes contribuições

que já foram produzidas sobre determinado fenômeno ou assunto e abrange toda a literatura

disponível e já tornada pública (OLIVEIRA, 2004, p. 119). A pesquisa documental

caracteriza-se pela coleta de dados em documentos, tais como: arquivos oficiais, memórias de

reuniões, atas, relatórios, decretos, leis, etc. Já os contatos diretos ou pesquisa de campo são

levantamentos realizados no próprio local onde o fenômeno ocorre; este tipo de coleta de

13

dados consiste na observação dos fatos e registro das variáveis consideradas relevantes para a

análise do objeto em estudo (MARCONI; LAKATOS, 2007, p. 71).

Os procedimentos utilizados na elaboração desta monografia foram a pesquisa bibliográfica e

a documental.

No que diz respeito à pesquisa bibliográfica, buscou-se sistematizar conceitos e idéias de

diferentes autores que discutem sobre administração pública, gestão estratégica e ferramentas

utilizadas para a implantação do processo estratégico no setor público.

A este respeito, especial atenção foi dada à ferramenta BSC, uma vez que tem sido bastante

utilizada no setor público, de modo geral. Foi realizado esforço de síntese das idéias de

autores que se preocupam em discutir as necessárias adaptações dos componentes do BSC

para sua utilização no setor público e os princípios que norteiam a implantação desta

ferramenta nas organizações focalizadas na estratégia. Neste sentido, autores como Pinto

(2005), Ghelman (2006), Albuquerque, Mota e Bentinho (2008) e Kaplan e Norton (2000),

dentre outros, foram referências importantes para este trabalho.

Tendo em vista os objetivos do trabalho, realizou-se levantamento documental em relatórios

institucionais da Secretaria de Defesa Social, especialmente o “Diagnóstico de Oportunidades

que Potencializem o Desenvolvimento do Projeto de Implantação do Sistema Integrado de

Defesa Social - SIDS” e “O processo de Alinhamento Estratégico da Integração dos Órgãos

de Defesa Social”. Este levantamento foi fundamental para descrever a experiência de

implantação do processo de gestão estratégica por meio do BSC no Sistema de Defesa Social.

3 REVISÃO DE LITERATURA

Este capítulo tem por objetivo expor abordagens e conceitos necessários a análise da

experiência de implementação do Balanced Scorecard no Sistema Integrado de Defesa Social.

Inicialmente, procurar-se-á delimitar o contexto de surgimento da gestão estratégica no setor

público, discorrendo-se sobre os propósitos de sua utilização na administração pública. E em

seguida, serão delimitados os conceitos e principais características do processo de gestão

estratégica e da ferramenta BSC, enfatizando sua adaptação para uso no ambiente público.

3.1 Reforma Administrativa do Estado

Esta seção procura descrever o contexto de surgimento da gestão estratégica no setor público.

Para tanto, é realizada uma revisão bibliográfica dos princípios que norteiam as novas

tendências da Administração Pública no que diz respeito a emergência de uma Administração

Pública Gerencial ou New Public Management (NPM), dentro de um contexto de reforma

administrativa do Estado, aqui considerado como um fenômeno mundial.

Para efeito desta análise considera-se Administração Pública a organização de recursos

humanos e materiais para a consecução dos propósitos de um governo, através de ações

racionais que busquem maximizar a realização de objetivos que são públicos por definição.

Ou seja, a administração aplicada aos “negócios do Estado” (FILHO, 1997).

A Administração Pública compreende os meios de que se serve o Estado, entendido como ente soberano, organizado sobre um território para fins de defesa, bem-estar, ordem e progresso social, para efetivar o atendimento das necessidades públicas. Todo o conjunto da estrutura patrimonial de bens, equipamentos, tecnologias e servidores públicos, distribuídos sistematicamente em funções, programas, projetos e atividades, submetidos à lógica da captação e aplicação de recursos e organizados sob a égide da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade dos atos, traduz a macro-entidade denominada de Administração Pública (FILHO, 1997, p. 12)

15

A administração burocrática clássica baseada no princípio do mérito profissional descrito por

Max Weber foi implementada nos principais países europeus no final do século XIX. A

administração burocrática substituía a administração patrimonialista, na qual o patrimônio

público e privado se confundiam, e que se tornou incompatível com o capitalismo industrial e

democracias que emergiram no século XIX. Para o capitalismo era essencial uma clara

distinção entre mercado e o Estado; enquanto que a democracia necessitava da diferenciação

entre sociedade civil, formada pelo conjunto dos cidadãos, e o Estado que esta deveria

controlar, ou seja, o público e o administrador público (PEREIRA, 2005b).

O modelo burocrático valorizava o profissionalismo, a impessoalidade, a divisão

racionalizada do trabalho, a hierarquia funcional e a autoridade. Apesar de ter cumprido com

seu objetivo de erradicar a lógica patrimonialista, o formalismo e o excesso de normas da

administração burocrática orientada para o controle de processo e não nos resultados, revelou-

se, com o passar do tempo, ineficiente e pouco transparente (GHELMAN, 2006).

No momento em que o Estado liberal tornou-se um grande Estado social e econômico do

século XX, assumindo um número crescente de serviços sociais - educação, saúde,

previdência, assistência social - e de papéis econômicos - como estabilização da moeda e do

setor financeiro e regulação da economia - verificou-se que os pressupostos de racionalidade

da administração burocrática não mais garantiam rapidez, boa qualidade e baixo custo aos

serviços públicos (PEREIRA, 2005b).

A crise se caracterizou pela perda da capacidade do Estado de coordenar e intervir no sistema

social e econômico. Um aparato estatal inchado sustentado por uma estrutura governamental

burocrática não mais atendia às necessidades do governo/cidadãos. A tradicional hierarquia

burocrática, com seus procedimentos baseados em regras e a rigidez que estas regras geram,

passou a se vista como superada e inútil. Os cidadãos reclamavam da burocracia estatal que

não funcionava, da sua inflexibilidade, dos programas e organizações que se propunham e

impossibilitavam a coordenação e dos organismos públicos que pareciam mais interessados

em promover seus próprios negócios do que em servir os cidadãos (DINIZ, 1997).

Para superar a crise administrativa era preciso reconstruir o Estado dotando este de formas de

intervenção mais leves, em que a competição tivesse um papel mais importante. Era urgente

16

uma administração não apenas profissional, mas principalmente, eficiente e voltada para o

atendimento das demandas sociais (ABRUCIO, 2005).

Neste âmbito, a reforma administrativa do Estado deve ser entendida dentro de um contexto

de redefinição do próprio papel do Estado, como uma resposta ao crescimento continuado e

decorrente diferenciação de estruturas e pauta de problemas a serem enfrentados pelo Estado.

Um novo panorama marcado por um complexo de inovações políticas, econômicas,

tecnológicas, sociais, culturais, administrativas, comerciais provocou alterações na

intensidade e foco de atuação do Estado e na forma de exercer suas funções (BRASIL, 1995

apud GHELMAN, 2006).

Diante desse quadro, um movimento de reformas no setor público ganhou destaque a partir da

década de 80. Essas reformas se caracterizavam pela introdução de práticas gerenciais no

aparato público e objetivavam aumentar a eficiência e a efetividade da intervenção pública,

expandir a cobertura dos serviços e melhorar a qualidade dos mesmos, caracterizando a

emergência de um novo paradigma denominado Administração Pública Gerencial (PEREIRA,

2005a).

A administração pública gerencial envolve uma mudança na estratégia de gerência que

precisa ser posta em prática em uma estrutura reformada do Estado. Assim, a idéia é que

sejam combinadas mudanças na estrutura organizacional do Estado através da

descentralização de políticas públicas, delegação de autoridade, mecanismos de

responsabilização e accountability; com práticas modernas da gestão empresarial, entre elas a

gestão orientada a estratégia, com foco em resultados e avaliação e controle do desempenho

por meio de metas quantificáveis (PEREIRA, 2005a).

Para Ghelman (2006, p. 18) a administração pública gerencial tem por orientação os seguintes

princípios:

^ gestão por resultados como reorientação dos mecanismos de controle, que devem

ser realizados a posteriori com a utilização de indicadores de desempenho,

revertendo a cultura burocrática de foco no controle dos meios e recursos;

^ ênfase na eficiência, racionalização dos recursos melhorando a qualidade dos

gastos públicos através do aumento da produtividade e da construção de uma

consciência de custos;

17

^ Estado voltado ao atendimento das demandas da sociedade, a Administração

Pública deve satisfazer o interesse público, focando suas ações no bem estar do

cidadão;

^ descentralização dos controles gerenciais no sentido de fornecer maior autonomia,

responsabilização e flexibilização de procedimentos;

^ ampliação dos mecanismos de transparência da ação estatal permitindo o controle

social e intensificando o processo de cobrança da sociedade em relação ao

governo;

^ valorização dos servidores públicos, visto como o principal agente capaz de

proporcionar a modernização administrativa exitosa. A idéia é estimular uma

postura empreendedora e criativa dos funcionários para que estes passem a enfocar

suas atividades no bem estar social, vendo o cidadão como um consumidor.

O quadro 01 mostra uma síntese comparativa entre as principais características de uma gestão

pública burocrática e uma gestão pública gerencial:

Características Gestão Pública BurocráticaGestão Pública

Gerencial

M o d e lo de G estã o r íg id o e in e fic ie n te f le x ív e l e e f ic ie n te

Id e o lo g iafo rm a lism o e rigor

té c n ic ofle x ib ilid a d e ad m in istra tiva

A tr ib u tos

r id id ez n o s p r o ced im en to s co m e x c e s s iv a n orm as e

reg u la m en to s

m a io r a u to n o m ia e resp o n sa b ilid a d e

F o c o P o d er d o E stad o c id a d ã o /so c ie d a d e

Ê n fa sep r o c e s s o s / co n tro le d o s

m e io sresu lta d o s

In d icad ores p rod u çãoe fe tiv id a d e , e f ic á c ia e

e f ic iê n c ia

D e c is ã o cen tra liza d a d escen tra liza d a

S erv id o r P ú b lico e s tá v e lv a lo r iz a ç ã o d o serv id o r co m in v e s tim e n to e m ca p a c ita çã o

e g e s tã o d o co n h e c im e n to

C on tro leA d m in istra tiv o

"antes": co n tro le d os p r o c e sso s

"depois": co n tro le d o s resu lta d o s

Quadro 1: Principais Diferenças entre a Gestão Pública Burocrática e a Gerencial Fonte: Adaptado de Osório (2003) apud Ghelman (2006, p. 20)

18

O movimento em prol da reforma do setor público tornou-se, a partir dos primeiros anos da

década de 1980, um consenso praticamente global. Desde então, a grande maioria dos

governos têm empreendido esforços para modernizar e agilizar a Administração Pública

(ABRUCIO, 2005).

O processo de modernização administrativa da Administração Pública no Brasil iniciou-se em

1995, no governo de governo de Fernando Henrique Cardoso, através do Plano Diretor de

Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). O documento produzido pelo Ministério da

Administração Federal e Reforma do Estado - MARE defendia a reforma do aparelho estatal

e o fortalecimento de sua capacidade de gestão como solução a crise do Estado brasileiro. O

plano expressava a visão estratégica do governo e orientava a realização dos projetos de

reforma e, a partir de um diagnóstico apontou os principais problemas da administração

pública brasileira nas dimensões institucional-legal, cultural e de gestão (BORGES, 2008).

A criação do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado deixou clara a

prioridade dada à reforma administrativa pelo governo federal. O órgão, que passou a

funcionar desde o primeiro momento de instalação do governo, além de suas funções

tradicionais de gestão assumiu o papel de coordenar e executar a reforma, implantado o

modelo de gestão pública gerencial (PEREIRA, 2005a).

A onda da reforma, entretanto, não se limitou ao governo federal e vem se desdobrando nos

demais entes federados, que também passaram a buscar novas formas de estruturas

administrativas e modelos de gestão que pudessem melhorar a prestação do serviço público.

Em Minas Gerais desde 2003 a reforma estatal se tornou um dos principais objetos do

planejamento governamental do Estado (LEITE, 2008).

Com a adoção das novas tendências da administração pública, o Estado de Minas Gerais

iniciou, a partir de 2003, processo de modernização administrativa intitulado Choque de

Gestão.

O programa tem como objetivos a simplificação de procedimentos e racionalização de gastos

de forma que se possa fazer melhor proveito dos recursos públicos para produção de

resultados mais eficientes. Segundo Vilhena, Martins e Marini (2006) as principais metas a

serem atingidas com o Choque de Gestão são o ajuste fiscal e o desenvolvimento econômico,

19

político e social do Estado em bases sustentáveis no longo prazo a partir de uma perspectiva

integradora de políticas.

Para imprimir a Administração Pública mineira um ritmo condizente com a realidade

contemporânea e uma gestão mais eficiente, eficaz e efetiva, o Choque de Gestão foi

estruturado em cinco frentes de atuação (OLIVEIRA, 2006 apud BORGES, 2008, p. 47):

^ efetivação do planejamento e da estratégia na gestão pública por meio do

alinhamento das metas de longo prazo às ações do presente, fazendo com que

todos os servidores identificassem seu papel de contribuição da realização dos

objetivos do governo, além de permitir que planejamento e orçamento realmente

representassem uma projeção da realidade;

^ crescimento da receita através da eficiência na arrecadação: modernização do

sistema tributário e simplificação dos processos de abertura de novas empresas no

Estado para elevar a base tributária;

^ redução de despesa com a identificação e correção de possíveis pontos de

desperdício de recursos públicos;

^ reestruturação de processos de trabalho para adequação institucional em busca do

aumento da qualidade dos serviços públicos e redução do tempo e custo das

respostas às demandas sociais;

^ incorporação da metodologia de gerenciamento de projetos a estratégia do governo

para o aperfeiçoamento da gestão, possibilitando que os projetos fossem realizados

dentro de tempo e orçamento previamente determinados.

Desta forma, ao definir o programa Choque de Gestão o governo de Minas Gerais buscou

aderir aos preceitos da administração pública gerencial, de modo a reestruturar sua

organização e implantar uma prática gerencial inovadora, simplificando procedimentos,

racionalizando gastos e produzindo resultados eficientes para o cidadão. Ao focar suas ações

na reforma administrativa do aparato estatal o Governo de Minas Gerais pretende aproveitar

da melhor maneira os escassos recursos de que dispõe para produzir bens e serviços de

qualidade à sociedade mineira (BORGES, 2008).

20

3.2 Gestão Estratégica: Conceitos e Ferramentas

A passagem da economia industrial para a economia da informação compreende uma série de

mudanças no ambiente que não se limitam a alterações no panorama econômico, mas na

própria conjuntura política, social, cultural e tecnológica. O paradigma industrial,

caracterizado por processos operacionais baseados na produção a baixo custo e por

trabalhadores vistos como apêndices de máquinas, cedeu lugar a um paradigma pós-industrial

em que a qualidade total, serviços just-in-time, tecnologia de informação e capacidade de

inovação constituem uma revolução no âmbito das organizações (TACHIZAWA; REZENDE,

2000).

Se até então as organizações eram vistas como um sistema fechado em que regras de

racionalidade e eficiência predominavam como referência para a obtenção de lucros

crescentes, neste novo contexto, o sucesso somente pode ser alcançado se as organizações

levarem em conta o meio externo no qual estão inseridas. Esta abordagem de organização

aberta tornou necessária a análise de políticas e ações que considerem o ambiente e façam

frente às suas influências, esta nova concepção tornou necessária a construção de estratégias

(THOMPSON, 1967 apud BIGNETTI; PAIVA, 2002).

Para Ruas (2003, p. 04) estratégia é a forma pela qual uma organização atinge sua missão e

sua visão de longo prazo, ou seja, são planos estabelecidos pela administração para que se

consiga alcançar os objetivos gerais da empresa. Eisenhardt citado por Muscat, Biazzi e

Miguel (2007, p. 36) define estratégia como resposta a duas questões fundamentais para a

continuidade da organização: onde se pretende chegar e como chegar lá. Segundo Mintzberg

citado por Borges (2008, p. 18) a maior parte das definições de estratégia converge para uma

idéia de plano padrão a ser seguido por toda a organização em prol de um mesmo objetivo.

Para Garrison e Noreen (2001) “a estratégia é basicamente uma teoria sobre como alcançar as

metas da organização”. Bignetti e Paiva (2002, p. 106) definem estratégia como um caminho

capaz de agregar interesses diversos considerando um ambiente específico e a maneira com

que a organização interage com este.

Este cenário competitivo que se impõe após os anos 80 passa a exigir das organizações a

construção de um novo referencial na administração, ou seja, a criação de práticas de gestão

21

capazes de induzir os administradores a outro patamar gerencial. Nesta perspectiva, o

processo de gestão estratégica aparece como uma abordagem inovadora e coerente com o

ambiente empresarial (KAPLAN; NORTON, 1997).

Gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua que pretende

assegurar à organização, uma direção no longo prazo e flexibilidade e agilidade para lidar

com um cenário complexo. Ela deve ser entendida como algo mais amplo e não como um

mero conjunto de atividades finitas, ou seja, um processo de adaptação continuada às

mudanças do contexto mercadológico com as quais as organizações se deparam diariamente

em sua busca pela excelência (TACHIZAWA; REZENDE, 2000).

Assim, através da gestão estratégica a organização define sua missão, valores, visão de futuro,

objetivos e metas, seleciona as estratégias de ação que serão utilizadas para alcançar os

resultados pretendidos e monitora por meio de indicadores de desempenho se esta estratégia

está de acordo com os objetivos organizacionais estabelecidos (TACHIZAWA; REZENDE,

2000).

A missão de uma organização define a razão de ser da empresa, para que ela serve, qual a sua

função social, fornecendo o “ponto de partida”. Os valores acompanham a missão e são os

princípios que orientam as ações da organização ao longo do tempo, ambos os fundamentos -

missão e valores - mantêm-se estáveis no tempo. A visão de futuro, por sua vez, define um

macro objetivo, não quantificável, capaz de orientar sua trajetória e indicar onde e como a

organização espera estar no futuro. Por fim, a estratégia descreve como a organização

pretende criar valor para seus acionistas e clientes. A estratégia não é estática e pode

desenvolver-se e adaptar-se às condições impostas pelo ambiente interno e externo

(KAPLAN; NORTON, 2000).

O processo de gestão estratégica para Lemos e outros (2004, p. 03) é uma evolução do próprio

processo de planejamento que se iniciou em 1950 com o planejamento de longo prazo

desenvolvido por Igor Ansoff; ainda nos anos de 60 surge o termo planejamento estratégico

que se ocupa na análise das mudanças no ambiente externo e tem por base uma habilidade

estratégica; e, a partir da década de 80, com a enorme mudança do contexto mercadológico no

qual as organizações estão inseridas, a gestão estratégica passa a prevalecer como referencial

na administração.

22

Mintzberg citado por Almeida (2000, p. 182) destaca que apesar da emergência desta nova

abordagem gerencial a passagem do planejamento estratégico para a gestão estratégica não

provocou transformações radicais no tocante ao pensamento sobre estratégia organizacional:

O que ocorreu, em verdade, foi a incorporação do planejamento estratégico à gestão estratégica, como um de seus componentes ou ferramentas, deixando o primeiro de ser o elemento principal do processo, ou a sua matriz (ALMEIDA, 2000, p.183)

Ansoff citado por Almeida (2000, p. 183) entende gestão estratégica como uma nova

sistemática gerencial que dá ênfase ao processo de tradução e comunicação da estratégia de

negócio para a organização como um todo, de forma que as iniciativas nos diferentes níveis

hierárquicos da empresa sigam em uma mesma direção.

Para Alday, (2000, p. 14) a gestão estratégica é um processo contínuo que tem por finalidade

garantir a sobrevivência de uma organização a partir de sua integração ao ambiente externo e

pode ser dividido em cinco etapas básicas:

Etapa 01: execução da análise do ambiente organizacional - fatores internos e externos - de

modo a identificar riscos e oportunidades que podem influenciar no alcance dos objetivos

gerais

Etapa 02: estabelecimento de uma diretriz organizacional através da definição da missão,

visão de futuro, objetivos e valores organizacionais.

Etapa 03: formulação da estratégia organizacional que é definida como um curso alternativo

de ações que garanta o atingimento dos objetivos e o sucesso empresarial

Etapa 04: implantação da estratégia organizacional

Etapa 05: controle estratégico que se ocupa na avaliação do processo de gestão estratégica no

sentido de assegurar seu funcionamento adequado.

O Balanced Scorecard alinha os processos de gestão integrando toda a organização na

execução de uma estratégia de longo prazo, através do fornecimento de uma estrutura capaz

de planejar e gerenciar a implantação da estratégia, enquanto possibilita ainda a avaliação

continuada dos resultados alcançados durante seu desenvolvimento. Com a metodologia é

possível não só gerenciar a implementação da estratégia, mas também formular novas

23

estratégias face às mudanças no ambiente competitivo da empresa. E, por isso, o BSC é visto

como uma ferramenta de gestão estratégica (KAPLAN; NORTON, 1997).

Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC consiste em uma metodologia que liga as atividades

de curto e longo prazo de uma organização com seus grandes objetivos e se insere no conceito

de gestão estratégica como uma ferramenta capaz de traduzir estes fundamentos gerais em

ações locais imediatas.

Ruas (2003, p. 09) distingue 03 diferentes fases do processo de gestão estratégica

demonstrando em qual delas o BSC é utilizado. Tais fases podem ser observadas na figura 01.

Figura 1: Etapas do Processo de Gestão Estratégica Fonte: Adaptado de Schwarz (2000) apud Ruas (2003, p. 10)

1a fase: planejamento estratégico - nesta etapa são definidas missão e visão de futuro da

empresa, análise dos pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças à organização. A

definição e identificação de tais fatores auxiliam a construção da estratégia.

24

2a fase: implantando a estratégia - nesta fase o BSC é utilizado como forma de traduzir e

comunicar a estratégia de negócio, alinhando todos os níveis da organização através de

objetivos, indicadores, metas e planos de ação.

3a fase: monitoramento da estratégia - por fim, a estratégia deve ser constantemente

reavaliada e, caso necessário, deve sofrer alterações para melhor se adaptar a realidade da

organização. Também nesta situação é utilizado o BSC.

Neste contexto, a estratégia e sua execução por meio do Balanced Scorecard não devem ser

entendidas como um processo gerencial isolado, mas sim uma etapa dentro de um processo

contínuo lógico.

O ponto de partida para o início da implantação do BSC numa organização é a definição clara

de sua missão, visão de futuro e a estratégia da organização. Uma vez formulada a estratégia,

avança-se no processo de implantação, mensuração e monitoramento dos resultados obtidos

em que o BSC aparece como uma das várias ferramentas disponíveis na literatura que trata da

execução estratégica, alinhamento das ações e seu desdobramento em metas e indicadores de

desempenho (MUSCAT; BIAZZI; MIGUEL, 2007).

Kallás (2005) e Costa (2006) afirmam que o ponto de partida para o início da implantação do BSC numa organização é a definição clara dos fundamentos estratégicos, especificamente a missão e a visão de futuro, que são os direcionadores de todo o processo de planejamento e suas ferramentas de apoio, quais sejam: modelo de cinco forças de Porter, análise Strenght, Weakness, Opportunity, Threaths (SWOT), matriz Boston Consulting Group (BCG), análise de cenários, ente outras (TOSCANO, 2008, p. 41)

Toscano (2008, p. 42) destaca que deve-se estar atento ao fato de que o Balanced Scorecard

não é um modelo útil para definir a estratégia, mas para implementá-la, traduzindo algo

abstrato, ou seja, a visão de negócio da organização, em atividades palpáveis e medidas

mensuráveis. Neste contexto, já não há espaço para a discussão da estratégia, que foi

previamente estabelecida, mas sim seu alinhamento às atividades da empresa.

Também Silva (2003, p.62) entende o BSC como ferramenta apta a executar estratégias,

assimilar interferências e responder ao mercado, efetivando o que ele denomina de processo

estratégico. O processo estratégico se inicia quando há uma mudança de foco da formulação

para a fase de implantação da estratégia e é dividido em três etapas (FERNANDES, 2003

apud SILVA, 2003): 1. identificação de objetivos mensuráveis; 2. definição e comunicação de

25

diretrizes operacionais; e 3. definição de um sistema de monitoramento e controle dos

resultados obtidos. De acordo com o autor o BSC abrange todas as etapas do processo, pois:

(...) oferece uma estrutura lógica capaz de fazer com que seus executivos percebam quais os fatores críticos de sucesso na implementação da estratégia, explicita a dinâmica da estratégia - fornecendo feedback sobre ela - e fortalece o processo decisório, permitindo que a organização fortaleça seu processo estratégico e implemente sua estratégia com mais eficácia (SILVA, 2003, p.71)

A figura 02 ilustra como o Balance Scorecard integra-se ao processo de gestão estratégica.

Figura 2: Balanced Scorecard: etapa de um processo contínuo Fonte: Kaplan e Norton (2000, p.33)

Assim, baseando-se na revisão da literatura realizada este trabalho entende ser o Balanced

Scorecard uma ferramenta de gestão estratégica que tem por finalidade executar a estratégia,

alinhar as atividades em torno dos fundamentos estratégicos organizacionais e monitorar o

processo estratégico, sendo sua utilização compreendida dentro de um processo contínuo

lógico de gestão estratégica.

Para melhor compreensão do Balanced Scorecard (BSC) serão sistematizados na seção 3.2.2

os conceitos e definições que caracterizam tal ferramenta.

26

3.2.1 Gestão Estratégica em Minas Gerais

Como detalhado anteriormente, a concepção do programa Choque de Gestão previu cinco

frentes de atuação, entre elas, a efetivação do planejamento e da estratégia na gestão pública.

Assim, para a definição da estratégia governamental de Minas Gerais e a promoção do

alinhamento das organizações, das pessoas e dos sistemas administrativos à visão de longo

prazo do governo foram estabelecidos três diferentes instrumentos pelo governo: o Plano

Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), o Plano Plurianual de Ação Governamental

(PPAG) e o Acordo de Resultado (BORGES, 2008).

O PMDI apresenta a visão de futuro do Estado de Minas Gerais, definindo a estratégia

governamental para o médio e longo prazo. O plano é previsto na Constituição Estadual e tem

como finalidade:

§ 2° - O Plano terá, entre outros, os seguintes objetivos:I. o desenvolvimento socioeconômico integrado do Estado;II. a racionalização e a coordenação das ações do Governo;III. o incremento das atividades produtivas do Estado;IV. a expansão social do mercado consumidor;V. a superação das desigualdades sociais e regionais do Estado;VI a expansão do mercado de trabalho;VII. o desenvolvimento dos Municípios de escassas condições de VIII. propulsãosocioeconômica;IX. o desenvolvimento tecnológico do Estado (COSTITUIÇÃO DO ESTADO DEMINAS GERAIS, 1989).

Em 2003, frente a uma situação financeira crítica e a ausência de instrumentos de

planejamento e controle; e, tendo em vista ainda a eleição do atual governador1 de Minas

Gerais que teve como uma das plataformas de sua campanha o revigoramento da gestão

pública, foi elaborado o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2003-2020, contendo a

estratégia governamental e prevendo as ações da Administração Pública do Estado de Minas

Gerais até o ano de 2020 (LEITE, 2008).

O processo de elaboração do PMDI 2003-2020 aborda três questões: 1a) “Onde estamos?” que

forneceu bases para a constituição de um cenário de diagnóstico; 2a) “Aonde pretendemos

1 Governador Aécio Neves da Cunha

27

estar?” que descreve o cenário futuro; e, 3a) “Como chegar lá?” que define um cenário de

estratégias e programas prioritários.

O diagnóstico da situação atual para a elaboração do plano foi elaborado pelo Banco de

Desenvolvimento de Minas Gerais S.A. (BDMG) e recebeu o nome de Minas Gerais do

Século XXI. O cenário futuro foi construído a partir de quatro cenários exploratórios que

expressaram futuros plausíveis para o Estado em 2020 através do estabelecimento de riscos e

oportunidades que poderiam surgir. Neste contexto foi estabelecida a visão de longo prazo de

Minas Gerais, a saber, “Tornar Minas Gerais o melhor Estado para se viver” que procura

“recuperar a auto-estima dos mineiros, reconquistar seu orgulho pelo Estado e a confiança na

capacidade de construir o futuro” (MINAS GERAIS, 2003, p.80).

Por fim, partindo da visão de futuro, o PMDI elencou três opções estratégicas desdobradas em

dez objetivos estratégicos e uma agenda de prioridades, que tinham por finalidade orientar as

ações do Governo, permitindo o alcance do objetivo de longo prazo.

Em 2007 o PMDI foi reformulado para se adequar ao momento correspondente à segunda

gestão do Governador de Minas Gerais, que fora então reeleito. O PMDI 2007-2023

atualmente em vigência sustentou a elaboração do Plano Plurianual de Ação Governamental -

PPAG 2008-2011, plano este também previsto em lei, que detalha os programas e ações que o

governo pretende implementar, com as previsões financeiras e de realização física para o

médio prazo. O PPAG serve de base para a construção da Lei de Diretrizes Orçamentária e a

Lei do Orçamento Anual, funcionando como uma ponte entre o planejamento de longo prazo

e o de curto prazo, representados pelo PMDI e Orçamentos anuais, respectivamente. O PPAG

2008-2011 contempla uma série de iniciativas estratégicas ligadas aos objetivos priorizados

pelo PMDI e é base para a definição dos projetos do governo (LEITE, 2008).

Com a reformulação do PMDI iniciou-se a segunda geração do Choque de Gestão de segunda

geração. O plano reestruturado apresenta as estratégias setoriais do governo - perspectiva

integrada do capital humano, investimento e negócios, integração territorial competitiva,

sustentabilidade ambiental, rede de cidades e equidade e bem-estar - desdobradas em 11

Áreas de Resultado e dois pilares de atuação do Estado, a saber, Qualidade fiscal e Qualidade

e Inovação na Gestão Pública.

28

Para basear a criação do plano o governo agrupou os destinatários das políticas públicas em

cinco eixos estratégicos: I - Pessoas instruídas, qualificadas e saudáveis; II - Jovens

protagonistas; III - Empresas dinâmicas e inovadoras; IV - Equidade entre pessoas e regiões

e V - Cidades seguras e bem cuidadas. A figura 3 apresenta o mapa estratégico de Minas

Gerais que “materializa” as orientações estratégias do governo.

Figura 3: Mapa Estratégico de Minas GeraisFonte: Minas Gerais, Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2007/2023 (2007, p. 27).

As áreas de resultados são núcleos focais que refletem os serviços/produtos que o governo

pretende oferecer aos cidadãos, com a inserção dos destinatários das políticas públicas na base

do processo de planejamento; e, não está ligada a estrutura do Poder Executivo, ou seja, aos

órgãos da administração pública direta e indireta, entendidos como meios para alcançar os

objetivos governamentais e não como um fim em si mesmo (BORGES, 2008).

Cada uma das Áreas de Resultados possui um conjunto de ferramentas de gestão que

permitem a implantação da estratégia (MINAS GERAIS, 2008 apud BORGES, 2008, p.55):

^ objetivos estratégicos e indicadores finalísticos para cada Área de Resultado para

acompanhar o desempenho das ações governamentais;

^ portfólio de projetos estratégicos, conhecidos como Projetos Estruturadores, que

representam em termos concretos a estratégia; tais projetos têm forte relação com

29

os indicadores finalísticos e são direcionados para investimentos, caracterizando o

que se poderia chamar na iniciativa privada de “carteira de investimento” do

governo;

^ projetos associados aos Projetos Estruturadores com o objetivo de auxiliar a

execução desses e até mesmo ampliar sua repercussão, mas que se encontram

hierarquicamente abaixo na escala de prioridade;

^ Agenda Setorial de Gestão que contém proposta de iniciativas que removam os

gargalos críticos de gestão que impossibilitam a realização da estratégia; e

^ metas de desempenho desdobradas por órgão governamental associadas aos

indicadores finalísticos de cada Área de Resultados.

O terceiro instrumento utilizado para efetivar a implementação da estratégia governamental é

o Acordo de Resultado. Diferentemente do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado não

é previsto constitucionalmente. Assim, o Acordo de Resultado constitui-se um instrumento

estruturado pela própria administração pública do governo de Minas Gerais quando da

concepção do programa Choque de Gestão em 2003.

O Acordo de Resultados é uma ferramenta gerencial que tem por objetivo alinhar as

atividades dos órgãos governamentais da administração direta e indireta a orientação

estratégica do governo. O modelo foi estabelecido com base na Lei n° 14.694, de 30 de junho

de 2003, e nos Decretos 43.674 e 43.675, de 04 de dezembro de 2003.

Este instrumento busca promover o ajuste das instituições através da fixação de metas de

desempenho e tem como finalidade aumentar a oferta e qualidade dos serviços prestados à

sociedade, aperfeiçoar o acompanhamento e o controle de resultados da gestão pública, dar

transparência às ações dos órgãos de governo, estimular servidores e o desenvolvimento dos

sistemas de avaliação de desempenho institucional. O Acordo de Resultado é baseado nos

princípios da gestão por resultado e vem conseguindo imprimir um dos princípios da

administração pública gerencial a estrutura de gestão da Administração Pública mineira

(LEITE, 2008).

O modelo é baseado na contratualização que significa a pactuação de resultados entre partes

interessadas. A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão é o órgão da administração

direta do governo de Minas Gerais responsável pela execução dos Acordos de Resultados.

30

Para tanto, de Estado de Planejamento e Gestão celebra um contrato com o órgão acordante,

cabendo ao último executar efetiva e eficientemente o que foi pactuado no contrato. O acordo

é estabelecido entre os dirigentes dos órgãos.

Como contrapartida, é concedido ao órgão acordante um conjunto de autonomias que

possibilitam o alcance dos resultados esperados de modo a alinhar suas atividades a

orientação estratégica do governo. Estas autonomias são: possibilidade de abrir crédito

suplementar, alterar quantidade e valor de cargos de provimento em comissão, pagamento de

prêmio por produtividade aos seus servidores públicos, e outras (FURTADO, 2007 apud

BORGES, 2008).

3.2.2 BSC como Ferramenta de Apoio ao Processo de Gestão Estratégica

Em 1992 Robert Kaplan e David Norton, através de artigo intitulado “The Balanced

Scorecard - Measures That Drive Performance ” apresentaram um sistema apto a integrar

indicadores financeiros e não financeiros. Os indicadores originavam-se de objetivos

estratégicos que, associados a metas de desempenho em meio a uma relação lógica de causa e

efeito construíam o sistema Balanced Scorecard, capaz de traduzir e comunicar a visão e a

estratégia organizacional (KAPLAN e NORTON, 1997).

O Balanced Scorecard “é uma ferramenta para auxiliar a empresa a organizar suas ações no

sentido de implantar, gerir e cumprir a sua estratégia” (TOSCANO, 2008, p.22). O BSC

traduz de forma balanceada e integrada a visão empresarial por meio de objetivos coerentes,

medidas de desempenho e metas; organizados de maneira a possibilitar o alinhamento dos

esforços e recursos organizacionais com o posicionamento estratégico e servir de base para a

inserção de um processo de gestão estratégica.

Balanced Scorecard significa algo como “Indicadores Balanceados de Desempenho” e foi

concebido como um método de mensuração de desempenho dentro de um contexto em que os

bens intangíveis passam também a influenciar a competitividade das empresas. Além de

31

contemplar as medidas financeiras já utilizadas, o Scorecard propõe três perspectivas

complementares que possam controlar além de resultados financeiros (SILVA, 2003).

A ampla utilização da ferramenta, entretanto, fez com que as instituições percebessem no

BSC muito mais que um simples conjunto de medidas de desempenho, mas um sistema capaz

de alinhar as atividades de hoje com a visão de longo prazo da empresa, comunicando,

esclarecendo e gerenciando a estratégia. “Na realidade, o Balanced Scorecard deixou de ser

um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial”

(KAPLAN; NORTON, 1997, p.09).

No final da década de 80 e início da década de 90, as críticas quanto aos sistemas de medição

de desempenho convergiam para o fato de que tanto as ações operacionais das organizações,

quanto as ações gerenciais, eram avaliadas de acordo com indicadores financeiros que pouco

diziam sobre a estratégia de longo prazo. Com este descompasso criava-se um vácuo entre a

elaboração da estratégia e sua implementação. Muito se falava sobre a formulação da

estratégia, mas poucos estudos acadêmicos eram encontrados para elucidar os processos de

implantação ou o modo pelos quais as organizações adaptavam suas estratégias às

contingências do contexto interno e externo (ZORZI, 2007).

De acordo com Kaplan e Norton (2000, p. 18) “a implantação da estratégia exige que todas as

unidades de negócios, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a

estratégia”. Mas para que isso aconteça é preciso um processo de comunicação da estratégia

que ressalte os pontos críticos para o desempenho da organização, bem como os processos e

sistemas que contribuem para sua implementação.

O Scorecard torna possível a tradução da estratégia de negócios da empresa em ações

específicas e concretas em nível local, para que as pessoas envolvidas com o processo e em

qualquer nível hierárquico dentro da empresa possam agir de acordo com as grandes

estratégias. Assim, ao definir o que é preciso fazer em termos operacionais torna-se possível

alinhar departamentos e indivíduos aos grandes anseios empresarias através da comunicação

dessas ações dentro da instituição (PRIETO et al, 2006).

A construção da ferramenta é feita por meio da tradução da visão e da estratégia em um

conjunto de objetivos estratégicos, que se desdobram em indicadores de desempenho. O

32

desempenho é medido sob a ótica de quatro perspectivas, a saber, perspectiva financeira,

perspectiva de clientes, perspectiva de processos internos e perspectiva de aprendizado e

crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997).

A estrutura do BSC integra estes quatro parâmetros, numa relação de causa e efeito conforme

ilustrado na Figura 4, focando a atenção dos executivos e funcionários da empresa nos vetores

críticos do negócio. No BSC a estratégica é vista como um conjunto de hipóteses sobre causa

e efeito, expressas por uma sequência de afirmativas do tipo “se-então”. A estrutura lógica

mostra que para cada ação haverá um resultado o qual terá impacto sobre os objetivos gerais

do negócio, ou seja, na implementação da estratégia (SILVA, 2003).

Financeira

Figura 4: Cadeia de relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997, p.31)

33

A) Perspectivas do BSC

Conforme mencionado, o Balanced Scorecard é baseado na relação de causa e efeito entre

atividades-chave dispostas em quatro perspectivas complementares: Financeira, Clientes,

Processos Internos e Aprendizado e Crescimento, que permitem descrever a estratégia de

forma clara e balanceada.

Na Perspectiva Financeira é avaliado o desempenho da organização na geração de resultados

que satisfaçam seus acionistas e garantam a sua sobrevivência e crescimento. Os vetores de

performance financeiros indicam de que forma a estratégia de uma empresa e sua

implementação estão contribuindo para a melhoria da lucratividade e rentabilidade. Os

objetivos financeiros geralmente são medidos através de indicadores como receita

operacional, retorno sobre capital empregado, valor econômico agregado e outros (RUAS,

2003).

Os objetivos e medidas financeiros desempenham um papel duplo: além de definir o

desempenho financeiro esperado da estratégia, os indicadores devem resumir de forma

facilmente mensurável as conseqüências das ações tomadas tendo em vista as outras

perspectivas, ou seja, servir de meta principal para os demais objetivos (GHELMAN, 2006).

Pode-se afirmar que a Perspectiva Financeira demonstra se as ações realizadas nas

perspectivas cliente, processos internos e aprendizado e crescimento estão se convertendo em

melhor desempenho financeiro da organização (BIZ; AGNOL, 2006). De acordo com

Toscano (2008, p. 23), a perspectiva financeira “é o foco das outras três perspectivas, as quais

deverão conter objetivos que, numa relação de causa e efeito, culminam com a melhoria do

desempenho financeiro”.

Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 13), nesta perspectiva, as empresas trabalham com dois

componentes básicos e balanceados: crescimento da receita e produtividade. A primeira, de

longo prazo, irá se refletir nas outras perspectivas, no sentido de gerar novas fontes de receita

provenientes de novos mercados, novos produtos ou novos clientes ou na ampliação do rela

cionamento com os clientes existentes, em busca da sustentabilidade do desempenho

financeiro. Já a estratégia de produtividade, de curto prazo, busca a execução eficiente das

34

atividades operacionais, com a melhoria da estrutura de custos e aumento da eficiência de

ativos físicos e financeiros, garantindo lucros no curto prazo.

A Perspectiva de Clientes determina em que segmento de clientes e negócios a organização

quer atuar identificando qual é o público alvo e quais suas expectativas, ou seja, quais as

propostas de valor que irão satisfazê-lo e o que ele espera receber da organização. A empresa

deve focar aqueles clientes que representam as fontes de receita da empresa para alinhar suas

medidas estratégicas (ATKINSON et al., 2000).

A organização deverá traduzir em medidas específicas os fatores importantes para os clientes.

Essas medidas representam metas para as operações, logística, marketing e desenvolvimento

de produtos e serviços da empresa. Normalmente os indicadores de desempenho relativos a

esta perspectiva devem incluir elementos como a satisfação dos clientes, captação,

participação de mercado, fidelidade, retenção e lucratividade (KAPLAN; NORTON, 1997).

A competição de mercado a qual todas as empresas estão sujeitas hoje faz com que uma

organização esteja fadada ao fracasso caso não consiga satisfazer as necessidades dos clientes

no curto e no longo prazo. Por isso, o BSC adequadamente implantado, requer na Perspectiva

de Clientes, a criação de vetores de desempenho que conduzam à satisfação das necessidades

dos clientes no presente e no futuro (GHELMAN, 2006).

Na Perspectiva de Processos Internos os gestores devem identificar os processos críticos que

sustentam a obtenção dos resultados financeiros e a capacidade de atrair e reter clientes, ou

seja, aqueles que permitem a realização dos objetivos correspondentes às duas perspectivas

anteriores (PRIETO et al., 2006). De acordo com Toscano (2008):

Processos produtivos eficientes e eficazes são prioridade em todas as organizações, em especial naquelas cuja estratégia genérica esteja ligada a excelência operacional. Assim, para ofertar preços mais baixos, é necessário alinhar a estratégia aos processos de operação da empresa, quais sejam: desenvolver e sustentar relacionamento com os fornecedores; produzir produtos e serviços; distribuir e entregar produtos aos clientes; e gerenciar riscos (TOSCANO, 2008, p.26).

Entretanto, não há como sustentar uma base estratégica somente na busca da melhoria dos

processos existentes, mas principalmente na identificação de processos inteiramente novos.

Neste âmbito encontram-se os processos de inovação que aparecem como um fator

35

determinante para o sucesso da empresa e são responsáveis pelo desenvolvimento de novos

produtos. Este componente permite que a empresa atribua a devida importância a processos

de pesquisa, projeto e desenvolvimento de novos produtos e serviços (SILVA, 2003).

Os indicadores desta perspectiva normalmente são medidas genéricas de desempenho de

processo de inovação, como projeto e desenvolvimento dos novos produtos e serviços

(componente de longo prazo) e de operações (componente de curto prazo), que impulsionam

as medidas genéricas da perspectiva de clientes (KAPLAN; NORTON, 1997).

Um processo é um conjunto de atividades estruturadas, desenhadas para produzir um

determinado produto para um cliente ou mercado. É como um conjunto de atividades através

do tempo e do espaço, com um início, um fim, com inputs e outputs claramente identificados:

é uma estrutura para a ação integrada. Assim, não se pode alinhar uma organização em

direção a uma estratégia de negócio se não alinharmos os processos internos da organização

nesse sentido (PEDRO, 2004).

A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento tem seu foco orientado para treinamento e

qualificação de funcionários, aperfeiçoamento da tecnologia da informação e investimentos

em novos equipamentos e infra-estrutura, de modo a atender as necessidades dos clientes no

futuro e, portanto, garantir a sobrevivência da organização (RUAS, 2003).

Visto de maneira integrada, o Balanced Scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que os empregados precisarão (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos internos) que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do valor ao acionista (financeiro). (PRIETO et al., 2004, p.83).

Para completar o alinhamento de competências e tecnologia com a estratégia da organização,

é necessário estabelecer indicadores relacionados à construção e ao aperfeiçoamento da infra-

estrutura, os quais medem a capacidade da organização de mobilizar e sustentar o processo de

mudança imprescindível para executar a estratégia e gerar crescimento e melhoria a longo

prazo (BIZ; AGNOL, 2006).

Kaplan e Norton (2000, p. 15) destacam a importância de medidas estratégicas ligadas aos

funcionários. “Neste contexto o treinamento da força de trabalho é essencial para o

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desenvolvimento das competências e habilidades das pessoas, e deverá estar alinhado com as

medidas e objetivos estratégicos da organização.”

Através das relações de causa e efeito do BSC e do alinhamento das ações aos objetivos e

medidas estratégicas, é possível ter uma visão clara da importância do desenvolvimento das

pessoas para o atingimento das metas estratégicas. Os gestores passam a perceber que no

treinamento há uma agregação clara de valor para os clientes ou acionistas ao invés de

considerarem apenas como uma atividade geradora de custos. Os treinamentos impactam na

melhoria da satisfação dos clientes, e, por conseguinte na performance da empresa

(GHELMAN, 2006).

O esquema abaixo mostra, de maneira simplificada, como são agrupadas as quatro

perspectivas do Balanced Scorecard em torno da estratégia organizacional:

FINANCEIRA

Para obter sucesso financeiro como devemos

parecer aos nossos acionistas

CLIENTE

Para alcançar nossa visão como devemos parecer aos

nossos clientes

tVisão e

Estratégia

PROCESSOS INTERNOS

Para satisfazer nossos acionistas, em quais

processos de negócios devemos ser excelentes?

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Para alcançar nossa visão como sustentaremos nossa

habilidade de mudar e melhorar

Figura 5: As quatro perspectivas do Balanced Scorecard Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997, p.10)

37

B) Os Componentes do Balanced Scorecard

A proposta do BSC “é tornar entendível, para todos os níveis da organização, a visão, a

missão e a estratégia para que todos saibam o que fazer e de que forma suas ações impactam

no desempenho organizacional” (COSTA, 2003 apud TOSCANO, 2008, p.22). A intenção é

canalizar os esforços, evitando a dispersão de recursos a serem empreendidos na

implementação da estratégia (TOSCANO, 2008).

Para tanto, são definidos objetivos estratégicos que contemplam os fins almejados pela

organização tendo em vista sua estratégia; tais objetivos são mensurados através de um painel

de medidas de desempenho equilibrado e de metas. As metas, por sua vez, são valores

previamente estabelecidos, os quais se pretendem atingir. Segundo a lógica do BSC, o

cumprimento das metas implica na realização da estratégia, determinada a relação de causa e

efeito implícita na construção da ferramenta (PEDRO, 2004).

Os objetivos estratégicos são objetivos organizados numa relação de causa e efeito que

traduzem a visão de futuro dos negócios. Eles são apresentados em uma espécie de diagrama,

o Scorecard ou mapa estratégico, que dispostos nas quatro perspectivas previstas para a

ferramenta - financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento -, revelam

as atividades que devem ser desenvolvidas para alcançar as metas da organização. Essas

perspectivas estão interligadas, o que significa que a execução de um objetivo tem impacto

em outro, atuando, deste modo, de forma integrada para proporcionar o alcance da estratégia

de negócios da empresa (KALLÁS; RIBEIRO, 2008).

O mapa estratégico é o principal elemento do BSC e é entendido como uma estrutura gráfica

que “materializa” a estratégia. Composto pelo conjunto de objetivos estratégicos devidamente

relacionados, o mapa fornece uma representação visual da dinâmica oferecida pelo BSC. O

mapa auxilia a fazer com que todos os indivíduos na organização entendam a estratégia e

como transformar ativos intangíveis em resultados tangíveis (LEITE, 2008).

O que o BSC faz através do mapa estratégico é ampliar o entendimento do conteúdo da

estratégia organizacional de forma significativa e sua comunicação. “Ao traduzir a estratégia

na arquitetura lógica do mapa estratégico e do Balanced Scorecard, as organizações criam um

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ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados”

(KAPLAN; NORTON, 2000a apud SILVA, 2003).

O mapa explicita a lógica de gestão do BSC, onde há uma hierarquização dos objetivos

estratégicos organizacionais distribuídos nas quatro perspectivas (TOSCANO, 2008).

Com os objetivos financeiros no topo, pode-se descer pelas demais perspectivas e seus objetivos, cada um deles ajudando a executar o objetivo superior. As setas aparecem no sentido inverso da criação, mostrando uma lógica que segue de baixo pra cima, ou seja, que o objetivo de cima é atingido pela execução do objetivo inferior (TOSCANO, 2008, p.30).

A Perspectiva Financeira permanece no topo da hierarquia, tendo seus resultados alavancados

pela Perspectiva de Clientes. Por sua vez, ambas as perspectivas possuem seus resultados

alavancados pela Perspectiva de Processos Internos, que também teve seus resultados

alavancados pelos resultados da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento. A lógica

implícita nesta relação de causa e efeito (de baixo para cima) significa que o aprendizado e

crescimento geram resultados que, por meio de melhores e mais precisos processos internos

permitem a organização atender melhor seus clientes, levando à melhores resultados

financeiros (SILVA, 2003).

Os objetivos estratégicos contidos em cada perspectiva precisam ser medidos para que haja

um processo de acompanhamento do progresso da organização em atingir suas metas e a

estratégia projetada. “Sem quantificação, o objetivo estratégico não passa de uma declaração

passiva de intenções” (TOSCANO, 2008, p.31).

Para tanto, a estrutura do modelo leva à criação de uma rede de indicadores de desempenho,

para medir e acompanhar o sucesso de cada objetivo. Os indicadores de desempenho são

formas quantificáveis de representação das características de produtos e processos, e devem

permitir a avaliação do desempenho da organização em um determinado período em relação

às metas estabelecidas e a outros referenciais. Eles são essenciais no planejamento e controle

das organizações. No planejamento eles permitem a quantificação de metas para os objetivos

organizacionais e seu desdobramento na organização. Com relação ao controle, estes

permitem verificar se os objetivos estão sendo alcançados e possibilitam a tomada de ações

corretivas caso isso não esteja ocorrendo (KIYAN, 2001).

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De acordo com Kaplan e Norton citado por Leite (2008, p. 32) o conjunto de indicadores deve

ser uma combinação adequada de medidas de resultados (indicadores de ocorrências) com

impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia e

obedecendo a uma lógica de interdependência. Os indicadores de ocorrência mostram o

desempenho das ações que já foram executadas, a melhoria operacional na organização;

enquanto os indicadores de tendência indicam os prováveis resultados futuros, mostrando até

que ponto as melhorias imediatas contribuem para a expansão dos negócios e se a

implantação da estratégia será bem sucedida (ZORZI, 2007).

Para cada objetivo são estabelecidos indicadores e metas que se desejam alcançar, e as

iniciativas ou projetos estratégicos que levarão a organização aos resultados pactuados. As

metas são parâmetros de desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessária para cada

indicador. As metas estratégicas deverão ser “quebradas” ao longo do tempo, permitindo uma

evolução do desempenho relacionado ao objetivo estratégico. “A definição de metas (...) é um

pressuposto em qualquer sistema de controle de desempenho, pois apenas dessa forma é

possível avaliar a performance da organização” (TOSCANO, 2008, p.31).

As iniciativas ou projetos estratégicos são ações que permitem alcançar as metas estipuladas.

O estabelecimento de um portfólio de ação, o plano de ação, evita a perda do foco estratégico

e o investimento de recursos em projetos que não levam à geração de resultados (KALLÁS e

RIBEIRO, 2008).

Estabelecidos, então, os vínculos entre objetivos estratégicos, indicadores e iniciativa, passa-se a monitorar o progresso desses indicadores no intuito de verificar seu andamento vis-à-vis à meta traçada e validar a hipótese - ou descartar, se for o caso - de correlação entre o objetivo estratégico, seu indicador e suas iniciativas no processo de revisão da estratégia (TOSCANO, 2008, p.33).

A figura 6 apresenta um mapa estratégico e um painel contendo objetivos estratégicos,

indicadores e metas, bem como as iniciativas estratégicas. No mapa estratégico os objetivos

referentes às quatro perspectivas são interconectados por relações de causa e efeito. A lógica

parte da hipótese de que os resultados financeiros somente serão alcançados se os clientes-

alvo estiverem satisfeitos. Os processos internos produzem os resultados esperados pelos

clientes e a perspectiva de aprendizado e crescimento identifica quais ativos intangíveis

respaldam os processos internos e sustentam os pilares da estratégia (KALLÁS; RIBEIRO,

2008).

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Figura 6: Componentes do Balanced Scorecard Fonte: Adaptada de Kallás e Ribeiro (2008, p. 04)

C) Princípios da Organização Focalizada na Estratégia

Muito embora cada organização tenha suas características e contextos, abordando de maneira

diferenciada a implantação de sua estratégia, de acordo com Kaplan e Norton (2000), existem

cinco pontos em comum à maior parte delas. Estes pontos foram denominados Princípios da

Organização Focalizada na Estratégia, e de acordo com Toscano (2008, p. 20) são tão

importantes quanto a definição de indicadores para medir o desempenho da organização e não

podem deixar de ser observados durante o processo de implementação do BSC.

Os cinco princípios são: traduzir a estratégia em termos operacionais, alinhar a organização à

estratégia, transformar a estratégia em tarefa de todos, converter a estratégia em processo

contínuo e mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. Esses princípios são

destacados na figura 07 abaixo, e detalhados na seqüência.

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Figura 7: Princípios da organização focalizada na estratégia Fonte: Kaplan e Norton (2000) apud Zorzi (2007, p. 71)

1. Traduzir a estratégia em termos operacionais

O primeiro princípio torna possível a construção de um consenso entre todos os níveis da

organização em torno da estratégia de negócio. Para tanto, torna-se necessário operacionalizar

a estratégia (MUSCAT; BIAZZI; MIGUEL, 2007).

O BSC desdobra a visão de negócio em ações em nível local, para que tanto executivos,

quanto os demais funcionários possam agir de acordo com os objetivos estabelecidos. Como

detalhado anteriormente, os objetivos são dispostos em um diagrama (mapa estratégico)

através da relação lógica de causa e efeito das perspectivas propostas pela ferramenta. Para

cada objetivo são identificados indicadores de desempenho, a fim que seja possível a

mensuração de desempenho nos diversos níveis, tornando a análise da performance da

organização menos subjetiva. O resultado deste processo é a tradução da estratégia em termos

operacionais (KAPLAN; NORTON, 2000).

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A construção do mapa estratégico e do painel de indicadores permite a tradução e descrição

completa da estratégia, criando uma referência comum e compreensível por todos os

funcionários. O que se pressupõe é que a estratégia esteja no centro do processo gerencial e

que seja executada por todos da organização possibilitando assim, o alcance dos resultados

propostos e a obtenção de sucesso na consecução dos objetivos (ZORZI, 2007).

2. Alinhar a organização à estratégia

A complexidade estrutural das organizações modernas torna necessário que todos os seus

departamentos estejam alinhados à estratégia de negócio para se obter sucesso no atingimento

dos resultados propostos.

Uma estrutura com diversos departamentos, diretorias e funcionários faz com que cada setor

se especialize e se concentre apenas em seus próprios objetivos, dificultando a implementação

da estratégia organizacional. Assim, para que o desempenho organizacional seja superior à

soma