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i REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL ANÁLISIS, BAJO UN ENFOQUE ESTRATÉGICO, DE LA GESTIÓN GERENCIAL DE LAS PYMES DISTRIBUIDORAS AL DETAL DE REPUESTOS AUTOMOTRICES DEL MUNICIPIO IRIBARREN DEL ESTADO LARA. Trabajo especial de grado presentado como requisito para optar al título de Magister Scientiarum en gerencia empresarial Por: Bepsy Herrera Barquisimeto 2010
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i
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
ANÁLISIS, BAJO UN ENFOQUE ESTRATÉGICO, DE LA GESTIÓN GERENCIAL DE LAS PYMES DISTRIBUIDORAS AL DETAL DE
REPUESTOS AUTOMOTRICES DEL MUNICIPIO IRIBARREN DEL ESTADO LARA.
Trabajo especial de grado presentado como requisito para optar al título
de Magister Scientiarum en gerencia empresarial
Por: Bepsy Herrera
Barquisimeto 2010
ii
iii
DEDICATORIA
A mi ESPOSO Juan por estar siempre a mi lado y ser mi apoyo
incondicional en todo momento.
A mis Padres por darme todo su amor y motivación en cada meta que me
he trazado
A mi hermana y Hermano para quienes este logro servirá de ejemplo y
fuente de motivación
iv
AGRADECIMIENTO
A DIOS todopoderoso por ser el máximo creador y permitirme disfrutar de
todos mis triunfos.
A mi Tutora académico Lic. Lili Rodríguez por ayudarme y compartir
conmigo todo su conocimiento.
A la Prof. María Eugenia Colmenárez brindarme asesoría en todo
momento.
A La cámara de importadores y distribuidores de repuestos automotrices
del Estado Lara (CIDRALARA) por apoyar la investigación.
Al grupo de distribuidoras V&M por su aporte y colaboración en el
desarrollo de la investigación en especial a DISTRIBUIDORA V&M DEL
ESTE C.A
v
INDICE GENERAL
pp.
DEDICATORIA ii AGRADECIMIENTOS iii INDICE DE CUADROS vi INDICE DE GRÀFICOS viii RESUMEN x INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO I PLANTEAMINETO DEL PROBLEMA 4
Planteamiento y Formulación del Problema 4
Objetivos de la investigación 10
Objetivo General 10
Objetivo Específico 10
Justificación de la investigación 11
Alcance de la investigación 12
II MARCO TEORICO
Antecedentes 13
Fundamentación teórica 18
Gerencia estrategica 19
Planeacion estrategica 26
Analisis interno 31
Analisis externo 32
Matriz de evaluacion factores Externos( EFE) 34
Matriz de evaluacion factores Internos( EFI) 35
Matriz DOFA 36
vi
La pequeña y mediana empresa 39
Sistemas de variables 41
III MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la investigación 45
Diseño de la investigación 47
Población y muestra 48
Técnicas e Instrumentos de Recolección
de la Información 49
Diseño del instrumento 50
Validez y Confiabilidad del Instrumento 51
Análisis de la información 53
IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS 56
Análisis por dimensión e ítems 56
Análisis de dimensiones e indicadores 101
Análisis de los factores internos 109
Análisis de los factores externos 111
Análisis FODA 113
Caracterización de las acciones estratégicas 115
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 117
Recomendaciones 123
BIBLIOGRAFIA 125
ANEXOS A. Comunicacion de CIDRALARA 129 B. constancia de validacion de instrumentos 130 C. Cuestionario 134
vii
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Diseño de la matriz DOFA 39
2 Definición de la visión 57
3 Definición de la misión 58
4 Establecimientos de objetivos 59
5 Políticas organizacionales 60
6 Establecimiento de metas 62
7 Manuales de normas y procedimientos 63
8 Sistema de control y seguimiento de metas 64
9 Comunicación interpersonal 65
10 Niveles de autoridad 66
11 Gestión de Finanzas 68
12 Resultados vs costos 69
13 Modificaciones de procedimientos y contables administrativos 70
14 Toma de decisiones 72
15 Toma de decisiones y participación del personal 73
16 Capacitación del recurso humano 75
17 Sistema de recompensa 76
18 Oferta de productos 77
19 Inventario (planes y proyecciones) 78
20 Procesos automatizados 79
21 Uso de tecnología en su gestión 80
22 Necesidades de los clientes 81
23 Entrega de productos 82
24 Asesoramiento al momento de la venta 83
25 Promoción 84
26 Información acerca de los consumidores 85
27 Conocimiento de precios 86
viii
28 Control Cambiario 88
29 Incertidumbre en normas legales 89
30 Ubicación geográfica 90
31 Venta y distribución 91
32 Conocimiento del mercado 92
33 Evaluación de estrategia de ventas de la competencia 93
34 Registro de proveedores 94
35 Sistema de información para compartir experiencias 95
36 Representación exclusiva de marcas 96
37 Acuerdos comerciales 97
38 Acuerdos comerciales con competidores 98
39 Medios Electrónicos 99
40 Stop de inventario de acuerdo a la demanda 100
41 Promedio de la dimensión Dirección 102
42 Promedio de la dimensión factores Internos 104
43 Promedio de la dimensión factores Externos 106
44 Factores internos 110
45 Factores externos 112
46 Matriz FODA 114
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1 Definición de la visión 57
2 Definición de la misión 58
3 Establecimientos de objetivos 60
4 Políticas organizacionales 61
5 Establecimiento de metas 62
6 Manuales de normas y procedimientos 63
7 Sistema de control y seguimiento de metas 64
8 Comunicación interpersonal 65
9 Niveles de autoridad 67
10 Gestión de Finanzas 68
11 Resultados vs costos 69
12 Modificaciones de procedimientos y contables administrativos 71
13 Toma de decisiones 72
14 Toma de decisiones y participación del personal 74
15 Capacitación del recurso humano 75
16 Sistema de recompensa 76
17 Oferta de productos 77
18 Inventario (planes y proyecciones) 78
19 Procesos automatizados 79
20 Uso de tecnología en su gestión 80
21 Necesidades de los clientes 81
22 Entrega de productos 82
23 Asesoramiento al momento de la venta 83
24 Promoción 84
25 Información acerca de los consumidores 85
26 Conocimiento de precios 87
27 Control Cambiario 88
x
28 Incertidumbre en normas legales 89
29 Ubicación geográfica 90
30 Venta y distribución 91
31 Conocimiento del mercado 92
32 Evaluación de estrategia de ventas de la competencia 93
33 Registro de proveedores 94
34 Sistema de información para compartir experiencias 95
35 Representación exclusiva de marcas 96
36 Acuerdos comerciales 97
37 Acuerdos comerciales con competidores 98
38 Medios Electrónicos 99
39 Stop de inventario de acuerdo a la demanda 100
40 Promedio de la dimensión Dirección 102
41 Promedio de la dimensión factores Internos 104
42 Promedio de la dimensión factores Externos 107
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
Análisis, bajo un enfoque estratégico, de la gestión gerencial de las
PYMES distribuidoras al detal de repuestos automotrices del municipio
Iribarren del estado Lara.
Autor: Bepsy Herrera
Tutor: Lili Rodríguez
Fecha: Noviembre 2010
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo principal analizar, bajo un enfoque estratégico, la gestión gerencial de la PYMES distribuidoras al detal de repuestos automotrices del municipio Iribarren del estado Lara, durante el primer semestre del 2010. Como apoyo a la gerencia. La investigación, se enmarca en el paradigma cuantitativo, es un estudio de campo, descriptivo. La población y muestra esta conformada por doce (12) directivos –gerentes de las distribuidoras de repuestos registradas en la cámara de importadores de repuestos del estado Lara (CIDRALARA), la variable estudiada es la gestión gerencial bajo un enfoque estratégico analizada bajo tres dimensiones: dirección, factores internos, factores externos. El instrumento seleccionado para el estudio es el cuestionario compuesto por tres secciones y cada una de ella conformada por cinco (5) ítems en formato tipo likert. La información se ordeno en matrices de análisis, tablas representativas y gráficas apoyadas en la estadística descriptiva, donde se observó las frecuencias de los datos, así como los porcentajes obtenidos. Se concluye que las empresas estudiadas presentan un nivel medio de incorporación del enfoque estratégico en la gestión gerencial, se verificó la presencia de factores internos y externos estratégicos de éxito a través de la elaboración de las matrices EFI Y EFE, se observó como factor interno critico el recurso humano y como un factor externo clave los clientes. Se recomienda implementar las estrategias generadas en la matriz de análisis DOFA. Palabras claves: Gestión gerencial, planificación, estrategia,
Pymes.
1
INTRODUCCION
La incertidumbre económica, social y política a la que se enfrentan las
empresas venezolanas, obliga a tener una visión del entorno empresarial
para tomar alternativas estratégicas que favorezcan la gestión de la empresa.
Lograr lo que se anhela, depende de la calidad y cantidad de información que
posea la empresa sobre sÍ mismos y del medio ambiente que los rodea,
cualquier error de apreciación de los factores del ambiente afectaran los
resultados de las nuevas acciones a tomar
La presente investigación, se aborda desde las PYMES, las cuales en
muchos países representan el gran fuerte de la economía, pero que sin
embargo por sus características propias, son empresas que se encuentran
vulnerables a una gran cantidad de problemas internos y externos que les
afecta su desenvolvimiento.
Ante esta realidad, se hace indispensable conocer la presencia de el
enfoque estratégico en la gestión gerencial de las PYMES, según Sallenave
(2002) la empresa es un todo, cada acción que se realice en una gerencia
afecta las demás y el gerente general no puede permitirse pasar su tiempo
pacificando a las facciones internas cuando el enemigo está afuera.
Por lo tanto un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis
de la situación y en consecuencia permita que la ruta elegida sea lo
suficientemente precisa para evitar serios desvíos a los cuales enfrenta la
realidad en la práctica, Sallenave (ob.cit.) indica que la planificación
estratégica consiste en mejorar la situación de la empresa frente a la
competencia, la reestructuración involucra cambios organizacionales y
culturales. Lo señalado expresa que la gestión gerencial debe estar
2
acompañada por las estrategias que incluyan las variaciones externas e
internas para tomar el correctivo a tiempo.
Por lo antes expuestos se plantea este proyecto y se esquematiza de la
siguiente manera, en una primera parte de desarrolla el capítulo I, donde se
aborda lo relacionado al planteamiento del problema, en el mismo se
puntualiza sobre la falta de estrategia gerenciales en las pequeñas y
medianas empresas dedicadas a la actividad de distribución al detal de
repuestos automotrices, para ello se plantea como objetivo general el análisis
bajo un enfoque estratégico de la gestión gerencial de la PYMES, como
apoyo al fortalecimiento de la gestión gerencial . Durante el segundo
semestre del 2010.
En el capítulo II, se desarrollan las bases que soportan teóricamente las
variables objeto de estudio, partiendo desde los antecedentes investigativos
vinculados con el tema en cuestión y los modelos teóricos de la gerencia
estratégica propuesta fundamentalmente por los autores Fred (2008) y Serna
(2003)
En el capítulo III, se asienta lo relacionado al procedimiento metodológico,
para cumplir con los objetivos plantados, contextualizando esta propuesta en
un estudio cuantitativo, en vista de que se plantean las variables con sus
dimensiones previamente definidas, por lo que sólo se va a analizar desde un
nivel descriptivo el tema.
En relación, a la población y muestra está conformada por un número
pequeño de individuos lo que la hace una muestra representativa,
conformada por doce (12) empresas PYMES distribuidoras al detal de
repuestos automotrices ubicadas en el municipio Iribarren, durante el primer
semestre del 2010. A estas se les aplicará un cuestionario como instrumento
3
para la recolección de información y el mismo se analizará por medio del
método de escala de likert.
En el capítulo IV se presentan el análisis de los resultados obtenidos, se
realizo análisis por dimensión e indicadores además de ello se elaboro la
matriz de análisis de factores internos y externos para la contracción de la
matriz FODA que presenta las estrategias sugeridas a seguir por las
empresas.
Finalmente se presenta en el capítulo V las conclusiones y
recomendaciones que surgieron en el análisis de la información recogida.
4
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En la actualidad las organizaciones tienen un gran reto, actuar con
dinamismo y creatividad frente a las fluctuaciones de turbulento entorno
caracterizado fundamentalmente por una creciente inflación aunada a una
devaluación de la moneda que mina aún más el poder adquisitivo de la
población y por si fuera poco las regulaciones e intervenciones del Estado
que han originado en su conjunto, una evidente recesión económica que el
sector empresarial se ha visto en la necesidad de revisar sus procesos y su
plataforma organizacional para ser capaz de competir y permanecer en el
mercado con una rentabilidad para ello sin duda , debe de valerse de las
herramientas gerenciales más actuales.
La situación antes descrita se presenta como escenario de todos los
sectores económicos en los últimos quince años, inmersos en él se
encuentran las pequeñas y medianas empresas PYMES, que si bien es
cierto sus características estructurales como es la flexibilidad y sencillez en
los procesos le permiten adaptarse a la complejidad e incertidumbre del
entorno, sin embargo, son más vulnerables a desaparecer sino visualizan y
planifican estratégicamente su mercado. Entre las razones se encuentra las
que señala Guerra (2004).
Los términos microempresas y pequeñas y medianas empresas (PYME), aluden a una misma realidad: la de pequeñas unidades productivas que, en la mayoría de los casos, surgen como la respuesta
5
popular al desempleo, expresión concreta del ánimo emprendedor, reconfiguración de una gran empresa formal o como única vía de subsistencia para un sector mayoritario de la población. (pág. 97)
Ante esta realidad, la necesidad de supervivencia de las PYME se hace
más inminente, sin embargo, en las que se clasifican como empresas
familiares, la situación se hace más preocupante, tal como lo señala la
revista Family Business Magazine, citado por Monteferrante (2006); “la tasa
de fracaso entre las Empresas Familiares (menos del 12% llegan a la tercer
generación), este dato desanima a muchos empresarios”.
En este mismo orden de ideas Sallenave (2008) señala que las
pequeñas y medianas empresas cuando el entorno donde se encuentra las
pone en peligro, se estrellan contra las incoherencias de su ambiente interno:
conflicto de personas, estructuras inadecuadas, financiamiento deficiente
¿Cómo explicar entonces que alguna de esas empresas logren sobrevivir y
aun prosperar?
Es importante acotar que las PYMES presentan ciertas desventajas de
carácter competitivo. Siendo algunas de ellas: el limitado capital, la
imposibilidad de adquirir recursos adicionales, la inexperiencia del dueño-
gerente y el número de horas de trabajo que se requiere que el dueño le
dedique a la empresa (Rodríguez, 2001). Estas características impiden la
intervención de herramientas que otorguen a las PYMES las facultades de
desarrollo y sobrevivencia en un ambiente cada vez más competitivo y
dinámico. Igualmente la débil planeación financiera existente y una mano de
obra inadecuadamente calificada, las PYMES se rezagan en el aspecto
tecnológico y frecuentemente se encuentran en posición de desventaja frente
a las medianas y grandes empresas.
6
Otro aspecto importante son regulaciones gubernamentales establecidas
en casi en todos los sectores, en las que en los últimos años se han
enfrentado los gerentes de las PYMES venezolanas, lo que hace más difícil
poder cumplir con todas y cada una de las leyes impuestas por el Estado.
Hace falta comprender que el fortalecimiento de cualquier empresa
independientemente de su tamaño, es una cuestión de Estado, que compete
a todos en la tarea de conformar una sociedad mas justa, más emprendedora
y más competitiva. (Pavel Gómez, 2008).
Como se puede observar existen elementos comunes en todas las
empresas PYME, familiares o no, como son el desarrollo de una buena
estrategia de negocios, la disponibilidad de recursos, la calidad del producto
o servicio, las redes de contactos, la administración de la organización y el
contexto en el que se instala, y otras específicamente relacionadas con la
prevención de los posibles conflictos entre los intereses de la empresa por un
lado y de la familia por el otro.
En este sentido, la planificación estratégica se presenta como una
herramienta para los gerentes, que les permitirá evaluar las estrategias
competitivas, del desarrollo de productos, del control de calidad, de los
recursos humanos y del mercadeo a nivel de la empresa, lo cual permite
otorgar a las empresas un instrumento de control gerencial a fin de afrontar
los retos que se le imponen a las organizaciones en el mercado actual.
Ante la situación planteada, resulta de suma importancia abordar el
problema de la gestión gerencial de las PYMES , siendo uno de los aspectos
causantes la carencia de planificación, la cual cumple en la organización con
el propósito de proporcionar y facilitar un desarrollo coherente y sostenido de
las organizaciones, que les permita coordinar las acciones de las diferentes
subunidades mediante criterios unificados que resuelvan conflictos de interés
7
y que provean suficiente claridad a todos los niveles de la empresa sobre los
objetivos que persiguen y los métodos escogidos por ellos.
En el marco de las PYMES, se encuentran las dedicadas a la distribución
de repuestos automotrices que actualmente están siendo afectadas por
diversos factores entre los cuales; la escasez de repuestos situación que
genera déficit en la reposición de sus inventarios con la rapidez que amerita
su dinámica, estas fallas se presentan por las dificultades en el acceso a las
divisas y las variadas regulaciones por parte del gobierno. Además, debido
que la mayoría de estas empresas abastecen sus stock de grandes
importadoras, por lo que hace que esta situación les afecte de manos atadas.
Situación actual del sector de repuestos automotrices.
La realidad de la industria automotriz afecta al eslabón más débil de la
cadena el consumidor debido que al adquirir un vehículo se debe estar
preparado para la dificultad que se presentara al momento de comprar los
repuestos; tareas rutinarias como el cambio de una batería o de los
lubricantes, comprar cauchos nuevos o cambiar alguna pieza de
carrocería, se transforma en una experiencia cuesta arriba para quienes
tienen un carro. Aunque se trata de un sector muy heterogéneo y con una
amplia gama de productos, los gerentes reconocen que las fallas y la
dificultad para reemplazar la mercancía cada vez es más frecuente.
Por tal motivo realizar la reposición del inventario en una situación
normal pudiese darse en una semana pero con las limitaciones que
existen a nivel de los importadores al no poder conseguir las divisas a
tiempo para realizar sus compras y de esta manera distribuir a los
detallistas de repuestos.
8
Tal realidad se constató, en conversaciones sostenidas con algunos
gerentes de empresas distribuidoras de repuestos, siendo muchas de estas
empresas familiares, quienes manifestaron que en algunos casos, están
dirigidas por su fundador y que actualmente no tienen generación de relevo
para ocupar sus cargos y creen que su ausencia en las empresas generaría
situaciones extremas como la liquidación de las mismas por cuanto carecen
de planes a mediano a largo plazo. Otro punto importante, es que algunos de
estos directores consideran que cualquier norma gubernamental que entra
en vigencia representa una amenaza a su negocio para lo cual no están
preparados.
Ante el escenario planteado se presenta como una herramienta efectiva
la planificación estratégica a fin de fortalecer las oportunidades de mejoras
que involucre los asuntos internos y externos que afectan la actividad o
sector económico donde se desenvuelve la empresa.
Se puede definir la planificación estratégica, según Serna (1999):
Como un proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente en la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución en el futuro.(p.17)
La definición citada indica que la planeación estratégica es un proceso de
evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los
objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los
9
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de
eficiencia y calidad en sus servicios.
Por lo tanto, es apremiante la necesidad de la aplicación de herramientas
que le permitan a estas empresas alcanzar eficientemente sus objetivos,
para ello pueden utilizar la planificación estratégica a fin de disminuir sus
incertidumbres y desarrollar sus actividades de manera mas asertiva,
realidad que es un poco más compleja a sabiendas que una de las
características de este tipo de empresas es la poca organización
prevaleciendo mas la improvisación en la toma de decisiones.
De allí, la necesidad imperiosa de desarrollar una planificación estratégica
para poder solventar sus problemas y actuar con rapidez ante los continuos
cambios del entorno, pues si una empresa no tiene claro sus objetivos, ni su
visión no podrá desarrollar su estrategia lo que traería como consecuencia
pérdida de oportunidades. Al carecer de planes alternos de acción, el
empresario solo tendrá una forma de hacer las cosas que es sumergirse
dentro de la problemática de no encontrar establecidas metas y objetivos
apegados a la realidad de la empresa.
Retomando el objeto de este estudio, el cual surge del interés y necesidad
manifiesta por los directores de las PYMES del sector de distribución al detal
de repuestos automotriz ubicadas en el Municipio Iribarren, Barquisimeto,
estado Lara ,con la finalidad de apoyar y fortaleces la gestión gerencial de las
empresas en el sector, se plantean las siguientes interrogantes de
investigación: ¿Cuál es la situación actual, bajo un enfoque estratégico, del
funcionamiento integral de la gerencia de las empresas distribuidoras al
detal de repuestos automotriz del municipio Iribarren ?; ¿Cuáles son los
factores claves de éxitos que contribuyen a la gestión gerencial de las
empresas en el mercado?. ¿Cuáles son las acciones estratégicas dirigidas al
fortalecimiento de la gestión gerencial de las empresas?
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Con la finalidad de dar respuesta a estas interrogantes se plantean los
siguientes objetivos:
Objetivos
Objetivo General
Analizar, bajo el enfoque estratégico, la gestión gerencial de la PYMES
distribuidoras al detal de repuestos automotrices del municipio Iribarren,
durante el primer semestre del 2010, como apoyo al fortalecimiento de la
gerencia
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar, bajo un enfoque estratégico, el funcionamiento integral
de la gestión gerencial de las empresas distribuidoras al detal de
repuestos automotriz del municipio Iribarren
2. Identificar los factores claves de éxitos que contribuyen a la gestión
gerencial de estas empresas.
3. Caracterizar las acciones estratégicas dirigidas al fortalecimiento
de la gestión gerencial de las PYMES distribuidoras al detal de
repuestos automotriz del municipio Iribarren.
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Justificación
La planeación estratégica no es la solución a todos los problemas por
los que atraviesa una empresa, sin embargo, es una herramienta que
puede brindar múltiples beneficios si se utiliza en el momento y en la
forma requerida, es por ello que para el éxito las pequeñas y medianas
empresas deben planificar todos sus procesos para de esta manera lograr
la máxima eficiencia en la utilización de sus recursos al mismo tiempo
poder adaptarse al entorno en que se encuentra.
Por lo tanto, este trabajo de investigación se justifica en cuanto a un
primer aspecto va a beneficiar al sector de las PYMES distribuidoras de al
detal de repuestos automotrices del municipio Iribarren, pues con él se
pretende proveer a la gerencia de un diagnóstico básico de información
relevante que sustentará y reforzará su gestión, en cuanto a las acciones
a seguir en el proceso de toma de decisiones en el ambiente tan fluctuante
con el actual.
Además, obtendrán conocimiento sobre el abordaje de la gerencia
estratégica, que contribuirá al logro de los objetivos, de esta manera las
organizaciones desarrollaran sus actividades rutinarias con mayor
efectividad aprovechando al máximo los recursos con los que cuenta y con
ello maximizar sus potencialidades, al punto de explorar nuevas ramas en
sus negocio que en la dinámica del mercado les pueda presentar.
En un segundo aspecto servirá de instrumento para visualizar las
amenazas del entorno, que de manera directa afectan el desenvolvimiento
y crecimiento del negocio, ya que una vez minimizada las amenazas
estas podrán concentrarse en el aprovechamiento de las oportunidades
que se le presenten.
12
Adicionalmente, generará un antecedente a futuras investigaciones, una
referencia que permitirá establecer en un determinado momento, las
características de la Gerencia Estratégica aplicada en las distribuidoras
de repuestos automotrices; los cuales podrán ser utilizados como
referencia y fuente de retroalimentación y de esta manera puedan
ofrecerse nuevas perspectivas conceptuales relacionadas con la
investigación objeto de estudio.
Alcances de la investigación
Este trabajo de investigación se circunscribe, al análisis bajo un
enfoque estratégico, de la gestión gerencial de las PYMES distribuidoras
al detal de repuestos automotrices del municipio Iribarren, durante el
primer semestre del año 2010. Como apoyo al fortalecimiento de la
gerencia.
Dicho análisis abarcara los factores tanto internos como externos que
impactan las actividades empresariales, para ello se tomara como sujeto
de estudio las PYMES inscritas en CIDRALARA (cámara de
importadores de repuestos automotrices del estado Lara) que agrupa
empresas tanto detallistas, importadoras y mayoristas del sector, ubicadas
en el sector centro-oeste de la ciudad de Barquisimeto para el periodo en
estudio.
13
CAPITULO II
MARCO TEORICO
El desarrollo de este capítulo se esquematiza de la siguiente manera:
una primera parte se plasman los aspectos resaltantes de algunos trabajos
de investigación previos relacionados con objeto de investigación, luego se
conceptualizaran las variables objeto de estudio, abordando teóricamente la
gerencia estratégica y la planificación estratégica, y por ultimo de
desarrollarán las bases legales que configuran el enfoque conceptual-legal
con el cual se aborda el propósito de la investigación.
Lo anterior se plantea en concordancia con Méndez (2001) quien señala
que el marco teórico tiene dos aspectos fundamentales, en donde el primero
ubica el tema de investigación dentro del conjunto de teorías existentes con
el propósito de precisar en cual corriente de pensamiento se inscribe y en
que medida significa algo nuevo o complementario. Y un segundo aspecto,
incluye la descripción detallada de cada uno de los elementos de la teoría
que serán utilizados en la investigación.
Antecedentes
En esta parte del trabajo de investigación se abarcarán parte de los
estudios precedentes, sobre la gerencia estratégica en las pequeñas y
medianas empresas en Venezuela, los cuales servirán de complemento a la
estructura teórica de la propuesta investigativa.
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Un primer trabajo que se puede citar es el de Rojas y Briceño, (2008),
titulado Estrategias Competitivas en las Pymes Manufactureras de los
Sectores Tradicional y Residual del Estado Trujillo, que a través de una
investigación de tipo descriptivo, identificó las estrategias competitivas en las
Pymes manufactureras de los sectores tradicional y residual del Estado
Trujillo, mediante un análisis competitivo. La población estuvo conformada
por 24 Pymes, y siguiendo un muestreo no probabilística de juicio se tomó
dieciocho (18) de ellas. Los resultados de este estudio demuestran que estas
empresas se encuentran en una situación de competencia monopolística y
oligopólica, poseen una relativa competencia directa con otras Pymes y
competencia indirecta con grandes compañías nacionales e internacionales.
Además, se ubican en una estrategia de enfoque o concentración geográfica,
ofrecen productos diferenciados y exclusivos a su mercado, asumen
posiciones de líderes y, se orientan a un crecimiento intensivo.
Las conclusiones del estudio a las que se llego: se logro identificar
estrategias competitivas en as Pymes manufactureras de los sectores
tradicional y residual del Estado Trujillo, Los propietarios de las Pymes creen
ofrecer un producto especial, acorde a los requerimientos de sus clientes,
principal razón por lo que consideran mantener la lealtad de los clientes a
pesar de mantener fuerte competencia.
Entre las recomendaciones se señalan mejorar el control de las relaciones
con los proveedores a través de una integración hacia atrás, minimizando el
control que ellos ejercen, produciendo internamente la materia prima e
insumos (o parte de ella) que necesitan para la elaboración de sus productos;
como también ofrecer diferenciación al mercado como resultado del control y
garantía de procedencia de la materia prima.
15
Este trabajo se toma como antecedente porque la autora realiza el análisis
de la pymes desde el entorno interno y externo basado en un enfoque
estratégico, tal como se plantea en la presente investigación que realizara el
estudio de los diferentes factores que afectan el desarrollo de las empresas
distribuidora de repuestos por lo cual resulto de gran apoyo a la
fundamentación teórica.
Un segundo antecedente de este trabajo lo compone Colmenarez (2005),
la cual plantea un análisis de las perspectivas de futuro de las pequeñas y
medianas empresas en el estado Lara con base a las opiniones de los
dueños gerentes. El estudio se llevo a cabo por medio de una investigación
descriptiva con diseño de campo la muestra estuvo conformada por 180
empresas.
El estudio se baso en presentar la visión a futuro que tienen los pequeños
empresarios y su atención e interés a factores como: prioridad de la empresa
(crecer, sobrevivir, búsqueda de mercado) amenazas y oportunidades que
pudieran determinar su desaparición o sobrevivencia.
Entre las conclusiones se indican que los empresarios visualizan sus
pequeñas empresas en una perspectiva de futuro, que si bien reconocen la
vida de sus negocios, desde un punto de vista general, pudiera ser menos
fácil, no niegan su disposición y optimismos a invertir sus mejores esfuerzos
en todo lo que ello requiera para poder mantenerse en el contexto
empresarial. En cuanto, a las recomendaciones se indican que los gerentes
deben analizar los datos en el momento en que se presenten los
acontecimientos a nivel económico, político y social; así mismo la autora
propone la elaboración de un programa de apoyo a las pequeñas empresas
larenses con miras a formar, auxiliar y reforzar en el empresario-dueño el
pensamiento estratégico.
16
Este trabajo es considerado como antecedente debido a que estudia la
pequeña y mediana empresa en el estado Lara, además de ello recoge las
opiniones de los gerentes y sus dudas con respecto al interés de sobrevivir,
tal como se plantea en esta investigación al obtener información de los
dueños/gerentes sobre los aspectos claves que se presentan en el momento
de generar su planificación, adicionalmente este trabajo aporta aspectos
teóricos de diferentes autores.
En este mismo orden se puede citar como precedente el trabajo de
Passarelli (2004), en cual se plantea el análisis de la gerencia estratégica de
las rectificadoras del Estado Lara, utilizando el Balanced Scorecard como
herramienta gerencial y financiera para el manejo de indicadores. Este se
realizó por medio de una investigación de campo de tipo descriptivo no
experimental, logrando estudiar una población de 10 empresas rectificadoras
de motores.
Para ello se apoya en las cuatro perspectivas como instrumento para
expresar la estrategia, tales son; la perspectiva financiera, la del cliente, los
procesos internos y aprendizaje organizacional, estas perspectiva fueron
dimensionada con sus indicadores cada uno y a la vez plasmado dentro de
un cuadro matriz DOFA. Dentro de sus resultados se destacan que las
rectificadoras no poseen los recursos financieros y una efectiva planificación
estratégica, carecen de ciertos elementos y conocimientos de conceptos
financieros, aunado a la presión de la competencia y a la situación política
económica actual del país.
En las conclusiones se indica que las rectificadoras que aun cuando han
determinado objetivos en la búsqueda la supervivencia de sus negocios, no
han considerado las herramientas, la manera de hacerles seguimiento, ni los
17
recursos con que cuentan para llevar a cabo dicho logro y finalmente se
recomienda implementar un plan estratégico innovador adaptado a las
nuevas realidades que puedan mantener el desarrollo sostenible y permitan
la realización de una serie de actividades de mejora dentro de la cadena de
valor de los productos y servicios que conduzcan a la mayor presencia de las
rectificadoras en el mercado.
Este trabajo aporta un buen precedente ya que estudia las estrategias
gerenciales bajo un enfoque preeminente a los indicadores financieros, y da
una herramienta que permite planificar los cambios necesarios desde el
punto de vista estratégico y lograr así la sobrevivencia ante el entorno
económico nacional con el uso de la matriz DOFA. Se propone el análisis del
entorno y de la situación interna y externa así como los factores de éxito
Igualmente en un cuarto plano se puede mencionar a Uzcategui (2003), en
su trabajo titulado “Diagnostico de la planificación bajo un enfoque
estratégico en las pymes ferreteras del Municipio Palavecino del Estado
Lara”. Para ello se parte de la determinación de los niveles de conocimientos
y aplicación de la planificación en los gerentes de las pymes,
fundamentándose en los enfoque teóricos de David David y Serna Gómez,
en cuanto a la planificación estratégica, conformada por los factores externos
y internos que afectan a las empresas.
Esta investigación se desarrolló bajo un modelo de tipo descriptivo con
apoyo de un diseño de campo, estudiando todo el universo, consistiendo en
un total de once gerentes de empresas ferreteras del municipio.
Con relación a los resultados obtenidos se puede señalar como primer
aspecto se determino la falta de conocimiento estratégicos en la aplicación
18
de la planificación como factor esencial en el crecimiento y desarrollo de las
pymes.
Entre las conclusiones se indica que los gerentes tienen un alto nivel de
planificación tradicional, aunque no utilizan en su planeación el enfoque
estratégico como factor esencial para el crecimiento y desarrollo,
adicionalmente los gerentes le dan poca importancia a la implementación de
nueva tecnología. Las recomendaciones del estudio indican que los objetivos
se deben fijar como un medio para hacer operativa la parte mas visible del
elemento filosófico de la misión y de esta manera las estrategias se diseñan
en que y como hacer para lograr los objetivos aprovechando las
oportunidades y enfrentando de forma efectiva las amenazas.
Esta investigación sin duda, aporta una orientación desde el estudio de los
factores internos y externos al momento de evaluar el ambiente de las
Pymes, la misma posee una vinculación con la propuesta de este trabajo de
investigación en cuanto a sus planteamientos teóricos, sin embargo esta
contextualizado en sector económico y momentos diferentes. Además de lo
mencionado en la investigación se utilizo como instrumento de recolección
de datos el cuestionario y también se aplico la escala donde se indica el
nivel de planificación ambos serán usados en la presenta investigación.
Fundamentación teórica
En consideración a las teorías administrativas, la presente investigación
se enmarca bajo la teoría del enfoque situacional contingencia, al respeto
Chiavenato (2006), señala que no hay nada absoluto en las
organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre
depende de algún factor. El enfoque situacional explica que hay una
19
relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para alcanzar con eficacia los objetivos de la
organización. Es evidente, entonces, que este estudio, en el cual se
acomete Analizar, bajo un enfoque estratégico, la gestión gerencial de la
PYMES distribuidoras al detal de repuestos automotrices del municipio
Iribarren, durante el primer semestre del 2010, como apoyo de al
fortalecimiento de la gestión gerencial, se considera el ambiente interno
y externo que afectan el resultado de la gestión.
Las bases teóricas están constituidas por el abordaje de diversos
aspectos conceptuales y analíticos que orientan el sentido de la presente
investigación, determinando la representación del análisis y la visión del
problema, donde se toma en cuenta la posición de los distintos autores
seleccionados, así como también aquellos aspectos fundamentales
relacionados con la investigación que se esta realizando.
Gerencia Estratégica
La gerencia estratégica es un proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de
la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el
futuro, así lo afirma Serna (2003).
Por consiguiente las decisiones estratégicas determinan el rumbo
futuro y posición estrategia de la organización permitiendo a la empresa
minimizar el impacto de las amenazas externas utilizando sus fortalezas
20
internas. La organización debe hacerse las siguientes preguntas:¿Dónde
queremos ir? ¿Dónde estamos hoy? ¿ a donde debemos ir?¿a donde
podemos ir? ¿A dónde iremos?.
Por su parte David (2008) define la gerencia estratégica como la
formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una
organización logre sus objetivos, la formulación de estrategias incluye la
identificación de debilidades y fortalezas internas de una organización, la
determinación de las amenazas y oportunidades de una firma, el
establecimiento de misiones de la compañía, fijación de objetivos.
A continuación se desarrollaran según David (ob.cit) y Serna(ob.cit) los
componentes fundamentales de la gerencia estrategia, los cuales coinciden
en mencionar los siguientes:
Componentes Fundamentales de la Gerencia Estrategia
Estrategas
Son las personas que se encuentran generalmente en la alta dirección de
la organización son claves y responsables del éxito o fracaso de una
empresa Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes,
propietario, empresarios, etc. Debido a que los estrategas son seres
humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética,
preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra la
preocupación por el largo plazo y estilo gerencial es por ello que deben tener
un nivel de inteligencia y formación general superior con amplia capacidad
analítica, debe ser una persona con liderazgo.
21
Formulación de la misión
Es la formulación de los propósitos de una organización, identifica el
alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los
aspectos del producto, operaciones, mercado y talento humano. Incorpora la
filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una
organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales
del cliente que la empresa se propone satisfacer.
Visión corporativa
Es el conjunto de ideas que dan el marco de referencia de lo que la
organización es y quiere ser en un futuro, la visión no es expresada en
términos numéricos, es definida por la alta dirección, debe ser conocida por
todos, la visión señala el rumbo, es la cadena que une en las empresas el
presente con el futuro, sirve de guía en la formulación de las estrategias.
Fortalezas Internas
Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo
especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o
examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en
especial importancia.
Debilidades Internas
Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general
22
de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que
efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.
Oportunidades Externas
Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y
competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una
organización en el futuro. La resolución de los computadores, la
biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con
respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor
competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más
importantes.
Amenazas Externas
Ellas consisten en tendencias económicas, sociales, políticas,
tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente
dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización.
Objetivos
Son resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través
de su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros,
coherentes y estimulantes.
23
Estrategias
Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen
expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención
del control de proveedores, penetración en el mercado.
Metas
Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben
lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo.
Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y
prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y
funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de
gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo.
Políticas
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas
establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya
definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para
situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las
políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la
organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse
solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
24
Etapas en el proceso de gerencia estratégica
Según David (2008) señala que el proceso contiene tres pasos:
formulación, ejecución y evaluación de la estrategia.
1. Formulación de estrategias:
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la empresa,
llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando
análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y
estrategias para la industria.
Adicionalmente Serna (2003) indica que las opciones estratégicas deberán
convertirse en planes de acción concretos, con definición de responsables,
para ello es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos
estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional
dentro de estos proyecto, así como diseñar planes de acción concretos.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las
fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando
provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas
externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y
toma de decisiones.
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar
encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el
estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc. El
análisis se requiere en la formulación de una estrategia.
25
2. Ejecución de estrategias:
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para
llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de
políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la
dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal,
sacrificio y concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la
capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con
frecuencia se considera más un arte que una ciencia.
3. Evaluación de estrategias:
En esta última fase se debe analizar los factores internos y externos que
representan las bases de sus estrategias actuales, es decir deben analizar si
lo que si han surgido nuevas fortalezas o debilidades internas adicionalmente
se debe prestar atención a los factores externos como las amenazas y
oportunidades.
Por consiguiente una organización debe evaluar su desempeño
comparando el progreso real que se a obtenido con el progreso previamente
planificado, en función al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos, en esta evaluación los factores internos como externos sufren
cambios.
Beneficios de la gerencia estratégica
1. Permite que una organización esté en capacidad de influir en su
medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control
sobre su destino.
26
2. Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la
asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren
surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones
importantes.
3. Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el
medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las
fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
4. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más
rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
5. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.
6. Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de
las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio
y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.
7. La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las
amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una
empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan
la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
8. Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un
sistema de gerencia eficiente y efectivo.
Planeación estratégica
Dentro de este orden de ideas al tener claro el papel futuro de cada
elemento de una organización los planes estratégicos ofrecen un gran
27
método para coordinar las actividades en todas las aéreas funcionales
básicas.
Por su parte Rodríguez (2001) define la planificación estratégica de la
siguiente forma: es el conjunto de planes integrales de una organización
que normaran el comportamiento futuro de la misma.
Sin duda la planeación estratégica es una forma para ver de manera
ordenada e integrada el futuro de la organización ayudando a los gerentes a
coordinar las funciones operacionales de toda la organización.
Otra definición es las que aporta Serna (Ob.cit), la planeación
estratégica es un proceso mediante el cual la organización define su visión
a largo plazo, y las estrategias que alcanzara, con base en el análisis de
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Características De La Planeación Estratégica
La planeación estratégica es la herramienta mas importante y de más
largo alcance que un gerente puede llevar a cabo en una organización, es
por ello que Rodríguez (2001) señala las siguientes características:
1. Es una actividad en la que tiene que intervenir la dirección superior: En
primera instancia, solo esta tiene acceso a la información necesaria para
considerar todos los aspectos de la empresa. Además, es necesario un
compromiso de la dirección superior para generar in compromiso en niveles
inferiores.
28
2. Trata con cuestiones básicas: Da repuesta a interrogantes como: ¿En
que negocio estamos ahora y en que negocio deberíamos estar? ¿Quienes
son nuestros clientes y quienes deberían serlos?
3. Ofrece un marco para la planeación detallada y para las decisiones
gerenciales cotidianas: Frente a tales decisiones, un gerente debe
preguntarse ¿cuales alternativas estarán mas de acuerdo con nuestra
estrategia?
4. Se trata de un planeación de largo alcance Implica un tipo mas largo
que otros tipos de planeación.
5. Analiza el medio ambiente: ambiente interno y externo de la empresa.
Presupone estudiar el entorno no externo, para prevenir amenazas y
aprovechar oportunidades: estudiar el entorno interno para contemplar
debilidades y fortalezas.
Etapas del proceso de la planeación estratégica
A continuación se desarrollarán las fases del proceso de la planeación
estratégica, que serán consideradas para realizar el análisis de la
investigación propuesta
Planeación estratégica direccional
El proceso de la planeación estratégica se inicia con la definición del
horizonte de tiempo, es decir estableciendo la duración en años o meses
del plan estratégico, en un segundo lugar se identifican los principios
corporativos que incluyen la definición de los valores, creencias, normas,
que regulan la vida de una organización.
29
Adicionalmente se debe realizar un diagnostico estratégico (matriz
FODA que consiste en identificar y analizar las fortalezas y debilidades
internas así como las oportunidades y amenazas externas. Un cuarto paso
es iniciar el direccionamiento estratégico en el que se incluye el desarrollo
de la misión, visión y objetivos, este paso conlleva a la organización a
realizar una proyección estratégica de las áreas y proyectos estratégicos.
Otro punto importante es el alineamiento estratégico que significa tener
una visión compartida y mapas estratégicos aunados a el plan operativo
donde están expresados los planes de acción, es decir las actividades o
tareas que se llevaran a cabo para alcanzar la misión y finalmente se le
hará un seguimiento a la estrategia el cual le indicara a la organización
cual es del nivel de desempeño organizacional y cuáles son los logros del
proceso.
Planeación estratégica funcional
Esta planeación se realiza a nivel de las unidades estratégicas del
negocio o áreas funcionales. Según Serna (Ob.cit.) indica que cada unidad
estratégica-funcional debe realizar su propia planeación estratégica, cada
una de estas unidades depende claramente de la estructura
organizacional de empresa.
Por lo tanto deberán tomar en cuenta el realizar el diagnostico
estratégico, elaboración de la matriz DOFA, formulación de la visión y
misión del área, establecimiento de objetivos, proyectos, opciones
estratégicas, responsabilidades, plan de acción entre otros.
Adicionalmente en esta planeación se debe prestar especial atención al
30
integrar la planeación estratégica funcional con la corporativa con el fin de
evitar duplicaciones de tiempo y recursos.
En relación a la planeación funcional coincide en su concepto con la
planeación táctica definida por Rodríguez (2001), indica esta planeación
es usada por los administradores para describir lo que las diversas partes
de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún
momento dentro de cinco años o al menos hacia el futuro. Adicionalmente
señala que la planeación táctica identifica las principales actividades
requeridas para alcanzar los objetivos estratégicos y que dentro de sus
elementos se encuentran los objetivos, las tácticas, los programas tácticos
y el presupuesto, este último define en términos monetarios la secuencia y
forma en que se obtendrán los recursos.
Planeación estratégica operativa
Este tipo de planeación ocurre en las unidades de operación, aquí se
incluyen las áreas como contabilidad, ventas, entre otros, las cuales
deben formular su plan estratégico operativo dentro de los lineamientos
de los planes estratégicos funcionales, Serna (Ob.cit.)
Por su parte Rodríguez (Ob.cit.) entre los aspectos mas relevantes de
la planificación operativa señala que refleja los planes corto plazo, se
enfoca en actividades especificas de la organización, constituye un
soporte de los planes tácticos, fomenta la participación del personal en el
establecimiento de las metas, permite calcular la rentabilidad de la
implantación del plan y finalmente es un medio para evaluar los resultados
de la empresa.
31
Análisis Interno
El análisis de las actividades internas de una organización, de gerencia,
mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que permiten
una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles
existentes de la empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas
que los beneficien y faciliten a alcanzar los objetivos organizacionales,
mientras que los puntos débiles (Debilidades) constituyen las limitaciones
y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el éxito general de una
organización. David (Ob.cit.).
El análisis interno comprende el análisis de los recursos financieros,
maquinas, equipos, materias primas, recurso humanos, tecnología de la
que dispone la empresa o puede disponer para sus operaciones actuales
o futuras. También, el análisis de la estructura de la empresa, la división
del trabajo entre los departamentos y unidades, además incluye el análisis
de la evaluación del desempeño de la empresa, en función de los
resultados del lucro, producción, productividad, innovación, crecimiento y
desarrollo de los negocios.
En general toda organización, tanto sin fines de lucro como las
comerciales, buscan obtener ventaja de sus fortalezas internas,
estableciendo un enfoque de gerencia estratégica para la toma de
decisiones, y tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las
áreas de debilidades internas.
Para el análisis interno que se tomaron en consideración los siguientes
factores:
1. Recursos humanos: la planificación estratégica reconoce que el
recurso humano es la primera prioridad y que debe ser motivado y que debe
32
ser entrenado, retribuido, entrenado, para recibir dosis muy fuertes de
delegación y autonomía, para cambiar su enfoque del simple hecho de ser
administrador de algunas funciones, al hecho de ser un buscador de
soluciones integrado y comprometido con el éxito. Serna (1999).
2. Producto: una empresa que no diversifica, nace, crece se estanca y
muere con su único producto, dura lo que dura el producto. Sallenave (2002)
3. Tecnología: un atraso o un avance tecnológico perjudican por igual la
supervivencia de la empresa Sallenave (ob.cit).
4. Internet por su parte actúa como un motor económico nacional e
internacional, esta cambiando las naturaleza de las oportunidades y de las
amenazas al alterar los ciclos de vida de los productos aumentar la rapidez
de distribución, crear nuevos productos y servicios.
5. Cliente: los clientes son la base esencial de un negocio, esto no puede
ser solo una declaración de principios, los clientes son proveedores de una
información valiosísima para la vida de una empresa, ellos solicitan entre
otras cosas mejores precios.
6. Marketing: el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las
necesidades y deseos de productos y servicios de los clientes. David (2008).
Análisis Externo
Por su parte, se entiende por análisis externo el análisis del ambiente
exógeno a la empresa, donde la organización tiene poco o casi ningún
control, como lo son las tendencias económicas, sociales, políticas y
competitivas, así como los hechos o eventos que podrían de forma
33
significativa beneficiar (Oportunidades) o dañar (Amenazas) a una
organización en el futuro. David (Ob. cit.),
El proceso del análisis externo comprende los mercados atendidos por
la empresa, sus características actuales, tendencia futura, oportunidades y
perspectivas, la competencia, es decir, las empresas que actúan en el
mismo mercado, disputándose a los mismos clientes, consumidores y
recursos.
Para el análisis de los factores externos se tomaran en consideración
las siguientes definiciones:
1. Regulación gubernamental: los factores legales representan
oportunidades o amenazas claves, los cambios en los impuestos, patentes,
afectan significativamente las estrategias de las empresas.
2. Ubicación geográfica: Falcón (2002) indica que además de tener el
producto correcto, precio correcto y la publicidad, es necesario que el mismo
se encuentre disponible o a su fácil alcance cuando el consumidor este
decidido a adquirirlo.
3. Competencia: existen industrias que por determinadas razones son
protegidas por las legislaciones de los países y hacen más difícil la entrada
de nuevos competidores. Contrariamente a esto también existen muchas
áreas en las que no existen mayores barreras y la entrada de nuevos
agentes esta a la orden de día.
4. Proveedores: toda organización requiere de insumos para realizas sus
actividades productivas bien sea de procesamiento o simplemente de
intermediación. Para asegurar una optima calidad y confiabilidad en los
productos es necesario tener buenos proveedores.
34
5. Demanda: La planificación Estratégica pronostica las ventas de un
producto para después determinar que medidas tomar con el fin de asegurar
la realización de tal pronostico en relación a factores (compras de insumos,
inventarios, instalaciones, mano de obra, etc.) Serna (1994).
Matriz De Evaluación De Factores Externos (EFE)
Según señala David (2008), la matriz de evaluación de factores
externos permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva, una matriz efe se
desarrolla en 5 pasos:
1. Se elabora una lista de factores externos claves, de oportunidades y
amenazas, para obtener un total de 10 a 20 factores que afectan a la
empresa, se menciona primero las oportunidades y luego las amenazas, se
debe ser lo mas especifico posible, utilizando porcentajes, proporciones y
números comparativos siempre que sea posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0
(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor
para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades
suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez,
pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los
pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que
tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.
35
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4
= una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se
basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
Matriz De Evaluación De Factores Internos ( EFI)
Esta herramienta resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes
en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base
para identificar y evaluar las relaciones entre ellas, la matriz se desarrolla en
cinco pasos:
1. Se elabora una lista de factores internos claves, emplee entre diez y
veinte factores internos en total, que incluyan tanto fortalezas como
debilidades. Primero mencione las fortalezas y después las debilidades. Sea
lo más específico posible, use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0
(irrelevante) a 1.0 (muy importante) .La ponderación a un factor determinado
indica su importancia relativa con respecto al éxito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fortaleza o una
36
debilidad interna, hay que asignar las mayores ponderaciones a los factores
que se consideran que se consideren que tienen mayor influencia en el
desempeño de la organización, la suma de todas las ponderaciones debe de
sumar 1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor representa una debilidad importante (calificación = 1),
una debilidad menor (calificación = 2), una fortaleza menor (calificación =3) o
una fortaleza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente
para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar
el total ponderado de la organización entera
La matriz DOFA
Consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades preguntándose como convertir una amenaza en oportunidad y
como aprovechar una fortaleza, como anticipar el efecto de la amenaza y
prevenir el efecto de una debilidad.
La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de
estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipo de estrategias: FO,
DO, FA, DA.
La matriz DOFA tiene como objetivo comparar y determinar las
estrategias, aunque no todas serán seleccionadas para su aplicación en el
logro de los objetivos de la compañía, las letras significan:
37
-D: Debilidades
-O: Oportunidades
-F: Fortalezas
-A: Amenazas
Las Estrategias FO: se basan en el uso adecuado de las fortalezas
internas de la organización con el objeto de aprovechar las oportunidades.
Según David (2008) seria ideal para una empresa poder usar sus
fortalezas y explotar sus oportunidades.
Las Estrategias DO: tienen como objetivo mejorar sus debilidades
valiéndose de las oportunidades.
Las Estrategias FA: se basan en la utilización de las fortalezas de una
empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas.
Las Estrategias DA: se basan en derrotar las debilidades reduciendo las
amenazas, intentando minimizar debilidades y amenazas mediante
estrategias de carácter defensivo, puesto que gran numero de las
amenazas y debilidades pueden llevar a la empresa a una posición
inestable.
Procedimiento para construir una matriz DOFA
En el análisis DOFA deben incluirse factores claves relacionados con la
organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la
infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y
38
distribución, la investigación y desarrollo, las tendencias políticas,
económicas y tecnológicas y variables de competitividad.
Los pasos según Serna (ob.cit) son los siguientes:
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las debilidades internas claves.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas con las oportunidades y registrar las
estrategias FO en la casilla correspondiente.
6. Comparar las debilidades con las oportunidades y registrar las
estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas con las amenazas y registrar las estrategias
FA resultantes.
8. Hacer comparaciones de las debilidades con las amenazas y registrar
las estrategias DA resultante.
9. A cada estrategia resultante se le debe colocar una identificación
formada por el valor de los factores internos y externos respectivamente
El objetivo de esta fase comparativa es la generación de estrategias
alternativas factibles para luego en la siguiente etapa seleccionar o
determinar cuáles son las mejores de ellas
39
Cuadro 1
Diseño de la matriz DOFA
Fortalezas (F) Debilidades (D)
Oportunidades (O) Estrategias FO
Uso de las fortalezas para aprovechar oportunidades
Estrategias DO
Vencer las debilidades aprovechando las oportunidades
Amenazas (A) Estrategias FA
Uso de las fortalezas para evitar las amenazas
Estrategias DA
Reducir al mínimo las debilidades y evitar las amenazas
Fuente: La Gerencia Estratégica. David, F. (2008).
La Pequeña Y Mediana Empresa
En esta parte se desarrollará lo referente al aspecto conceptual sobre
las PYMES, enfocando estas como unidades económicas que han dado
respuestas a iniciativas y aspiraciones económicas de muchas familias.
Tal como lo señala Barragan y Pagan (2005) los negocios familiares
ofrecen una fuente de empleo para el dueño y sus familiares, este tipo de
negocio opera para satisfacer las metas personales de su dueños, tales
como ser su propio jefe, estar dentro de la industria de su preferencia o tal
vez tener la posibilidad de trabajar en un ambiente informal.
40
La pequeña y mediana empresa ha sido y es por tradición un pilar
importante en la estructura económica de cualquier país, de ahí que su
definición no solo dependa del contexto histórico, sino de la Nación en si.
Según Rodríguez (2001), las PYMES obedecen al concepto de polo de
desarrollo a partir de una forma social definida: la familia. La pequeña
empresa surge principalmente de un esfuerzo familiar, que a través de una
tarea artesanal, constituye una fuerza productiva capaz de generar un
ingreso conjunto superior al que las partes podrían obtener en forma
individual.
Por lo general, el origen de las pequeñas empresas comienza con una
idea de negocio de alguno de los miembros del grupo familiar, que casi
siempre, reúne las siguientes características: requiere poca
infraestructura, esto es, no necesita de maquinarias especializadas ni de
complejas instalaciones.
En la actualidad no existe un criterio unificado sobre las pequeñas y
medianas empresas ya que esta definición varía de acuerdo al enfoque
que asume la fuente investigadora. Algunos especialistas de la materia
definen el tamaño de las empresas de acuerdo con la capacidad
económico-financiera que poseen éstas. Asimismo, consideran la
capacidad empleadora como una fuente primordial para establecer la
dimensión de las mismas, así como también, los niveles tecnológicos
incorporados al proceso productivo que llevan a cabo.
Según Armas (1999), existen diversas formas de medir el tamaño de
una empresa. La más generalizada se basa en el número de empleados,
aunque también se utilicen como indicadores el monto del capital o de los
activos. Las definiciones reflejan el grado de industrialización o dinamismo
41
de la economías. En Venezuela de acuerdo al Instituto Nacional de
Estadísticas (INE) (2001) una microempresa es aquella que tiene hasta
cinco trabajadores, una pequeña entre 5 y 20, una mediana tiene entre 21
y 100 trabajadores y una grande más de 100.
Godoy (2000), señala las PYME como organizaciones económicas de
actividades industriales, comerciales, y de servicios que combinan capital,
recurso humano y medios productivos, para generar un bien o servicio,
han sido consideradas estratégicamente como uno de los eslabones
indispensables para el desarrollo de cualquier país, si se parte de que una
de las misiones es la producción versátil y flexible que le permiten
abastecer la demanda de bienes y servicios de calidad; así mismo
satisfacer necesidades especificas de grandes empresas, crear fuentes de
empleo, absorber mano de obra no especializada, y fortalecer la estructura
industrial de las naciones desarrolladas.
En este sentido se reconoce que disponer de una capacidad productiva
que apoye a estas organizaciones económicas permite: apoyar las
actividades productivas pero sin tecnología complejas, producir bienes
flexibles, productividad difícil de lograr en las grandes empresas y
propiciar el desarrollo regional como instrumento para alcanzar el
fortalecimiento de la estructura productiva, así como elemento clave en la
generación de empleo y en el desarrollo social.
Sistemas de variables
Una variable es una de las formulas más comunes en el proceso de la
operacionalización de los elementos teóricos de una investigación. Se parte
del supuesto de que el estudio de una realidad, y más concretamente de un
42
problema, no se puede asumir globalmente, o sea en su totalidad, ya que no
existe la investigación de lo general a lo particular. Cerda, (2005).
Asimismo, Tamayo, A. y Tamayo, C. (2004), plantean que una variable es
“un aspecto o dimensión de un fenómeno que tiene como característica la
capacidad de asumir distintos valores, ya sea cuantitativo o cualitativamente”
(p.114). Estas variables definen la relación causa-efecto que se da entre uno
o más fenómenos estudiados.
En el desarrollo de este estudio, el cual pretende: analizar, bajo un
enfoque estratégico, la gestión gerencial de la PYMES distribuidoras al detal
de repuestos automotriz del municipio Iribarren, durante el primer semestre
del 2010. Como apoyo al fortalecimiento de la gerencia, se considero la
variable: La gestión gerencial bajo enfoque estratégico de la PYMES
distribuidoras al detal de repuestos automotriz.
Conceptualización de las Variables
La gestión gerencial bajo el enfoque estratégico, se entiende como el
proceso de determinar los niveles de conocimientos y aplicación de la
planificación en los gerentes para direccionar a la empresa hacia los
objetivos considerando los factores internos y externos que le afectan.
Sustentado por lo señalado por Serna (Ob.cit), la planeación estratégica
es un proceso mediante el cual la organización define su visión a largo plazo,
y las estrategias que alcanzara, con base en el análisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas.
43
Por otro lado, Hernández y otros (2006), en cuanto a la definición
operacional señala: "Constituyen el conjunto de procedimientos que
describen las actividades que un observador debe realizar para recibir
impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto
teórico en mayor o menor grado". (p. 99).
Operacionalmente la variable Gestión Gerencial bajo el enfoque
estratégico se desglosará en tres Dimensiones:
1. Dimensión Dirección y sus indicadores: visión, misión, planes,
objetivos, políticas.
2. Dimensión factores internos y sus indicadores: recurso humano,
productos, tecnología atención al cliente, marketing.
3. Dimensión factores externos y sus indicadores: regulación
gubernamental, ubicación geográfica, competencia, proveedores, alianzas
estratégicas y demanda.
En este sentido para realizar los estudios correspondientes a la variable
seleccionada, se estableció la Operacionalización de las variables tal como
se señala en el cuadro siguiente.
44
45
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
La metodología consiste en la selección del método y las técnicas más
adecuadas que serán utilizadas para la recolección de la información
necesaria para el estudio y a través de ellas alcanzar los objetivos
planteados en la investigación. De acuerdo con Tamayo (2004), la
metodología constituye la médula del plan que se refiere a la descripción
de las unidades de análisis o de investigación, las técnicas de
observación, recolección de datos, los instrumentos, los procedimientos y
las técnicas de análisis. (p.69).
En este estudio se persigue analizar, bajo un enfoque estratégico, la
gestión gerencial de la PYMES distribuidoras al detal de repuestos
automotrices del municipio Iribarren, durante el segundo semestre del
2009, como apoyo de la sostenibilidad en el sector.
Naturaleza de la Investigación
La presente investigación, se enmarca en el paradigma cuantitativo. Al
respecto, Hurtado y Toro (1999), destacan que “son aquellas que
predominantemente, tienden a usar instrumentos y comparación que
proporcionan datos cuyo estudio requiere el uso de modelos matemáticos y
de la estadística” (p.11). Por su parte, Barradas (2005), señala que el
enfoque positivista “se centra en las mediciones que puedan efectuarse, en
46
los hechos objetivos, opiniones, tendencias, basado en que la realidad pueda
ser descrita de acuerdo a ciertos parámetros (p.34).
En lo que al tipo de investigación respecta, se enmarca en un estudio de
campo, descriptivo, por cuanto se obtendrá información directamente de las
fuentes, a través de encuesta a los gerentes de las empresas distribuidoras
al detal de repuestos automotriz. Sobre el particular Sabino (2002), afirma
que los estudio de campo son aquellos que se realizan de manera directa en
el ambiente natural y real donde suceden los acontecimientos para
describirlos. “Los datos se obtienen de manera directa de la realidad objeto
de estudio” (p. 65).
Es descriptivo, por cuanto se describirán las características de la gestión
gerencial de las PYMES en estudio, bajo un enfoque estratégico, tal como
señala Hernández y otros (2006), los “diseños descriptivos recolectan datos
sobre cada una de las categorías, conceptos, variables, contextos,
comunidades o fenómenos y reportan lo que arrojan esos datos” (p.289).
En la revisión documental, se busca la sustentación de las experiencias
obtenidas en el análisis bajo un enfoque estratégico basado en la
planeación estratégica, de la gestión gerencial de la PYMES como apoyo
de la sostenibilidad en el mercado de su sector.
47
Diseño de la Investigación
El estudio se ubica dentro del diseño No Experimental, ya que el
investigador no introduce ninguna variable que condicione el resultado no
influye sobre los hechos, pues se obtiene la opinión directa de los gerentes
de las PYMES distribuidoras al detal de repuestos del municipio Iribarren, de
acuerdo a lo señalado por Hernández y otros (Ob.cit), quienes afirman que
“es la que se realiza sin manipular deliberadamente las variables
independientes,…”.
La investigación se desarrolla en un periodo determinado, en el primer
semestre del año 2010, lo que la hace un diseño transaccional, por cuanto
se recolectan datos en un sólo momento, en un tiempo único. En
concordancia a lo señalado por Hernández y otros (Ob.cit), la investigación
transaccional “recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su
propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado.” (p. 270).
Sobre la base de las consideraciones anteriores y apoyado en Arias
(1997) quien define el diseño de investigación como la estrategia general
que adopta el investigador para responder al problema planteado, este
estudio se estructuró inicialmente en tres fases, las cuales son
propuestas por Hurtado y Toro (ob.cit), como alternativas viables para la
estructuración de los trabajos de campo, estas son:
- Fase I y II: es la etapa de Campo y Documental que comprende la
búsqueda de la información para dar vialidad a los objetivos establecidos,
ello comprenderá la interacción, ampliada en visitas y entrevistas a los
gerentes la PYMES distribuidoras al detal de repuestos automotrices de
municipio Iribarren,
48
- Fase III: se elaborara el instrumento de recolección de datos, se
procederá a su validación y determinación de su confiabilidad.
Población y muestra del estudio
Se entiende como población o universo, según, Hernández y otros
(ob. cit), “población o universo es el conjunto de todos los casos que
concuerdan con determinadas especificaciones” (p.303). Para este estudio,
la población se puede definir como accesible que según Arias (2006)
,también denominada población muestreada, es la porción finita de la
población objetivo a la que realmente se tiene acceso y de la cual se extrae
una muestra representativa, el tamaño de la población accesible depende del
tiempo y de los recursos del investigador, en este caso conformada por doce
(12) empresas PYMES distribuidoras al detal de repuestos automotriz,
ubicadas en el municipio Iribarren, parroquia Catedral, sector Centro,
específicamente las ubicadas en la carrera 19 desde las calles 39 a la calle
47, según listado de CIDRALARA, para el primer semestre del 2010.
En consecuencia y de acuerdo al mismo autor, quien señala en los tipos
de muestreo el no probabilístico que es un procedimiento de selección que
desconoce la probabilidad que tienen los elementos de la población de
integrar la muestra, por lo tanto, bajo este enfoque se plantea esta
investigación, en la cual la muestra es intencional u opinático que según el
autor los elementos son escogidos con base a criterios o juicios
preestablecidos por el investigador, en este caso son las empresas
detallistas de repuestos automotrices que se encuentran ubicadas en el
sector antes señalado, por lo surge el interés de investigar las estrategias
gerenciales aplicadas por estas empresas.
49
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información
Se refiere a la definición de los métodos, técnicas e instrumentos de
recolección de la información necesaria en forma rápida y eficiente. Hurtado
(1998), señala que “la selección de técnicas e instrumentos de recolección de
datos implica determinar por cuales medios y procedimientos el investigador
obtendrá la información necesaria para alcanzar los objetivos de la
investigación” (p. 154).
De acuerdo a los objetivos de esta investigación se utilizo como técnicas
la revisión bibliográfica a través de una guía de revisión documental, con la
finalidad de recabar la información relacionada los factores que caracterizan
la planeación estratégica, se utilizará la literatura existente en libros e
informes.
Por otra parte, se utilizo la encuesta, mediante un cuestionario aplicado a
los doce (12) Directivos-Gerentes de las PYMES distribuidoras al detal de
repuestos automotrices de vehículos ubicadas en el municipio Iribarren,
parroquia Catedral con el cual se recabará información referida a la situación
actual del funcionamiento integral de la gerencia de las empresas y
caracterizar las acciones estratégicas dirigidas a fortalecer la gestión
gerencial.
50
Diseño del Instrumento
El instrumento seleccionado para este estudio, es el cuestionario,
definido por Hernández y Otros (ob .cit), como “un conjunto de preguntas
respecto a una o mas variables a medir” (p. 391). A los fines de la
investigación propuesta, el cuestionario que se aplicará a los directivos,
gerentes de las treinta empresas distribuidoras seleccionadas, está
estructurado en tres secciones cada una con cinco ítems con respuesta de
escalamiento tipo Likert, consistente, según Hernández (ob.cit), en un
conjunto de ítems que se presentan en forma de afirmaciones para medir la
reacción del sujeto en tres, cinco o siete categorías. Relacionadas con la
situación actual de la gestión gerencial de las empresas detallistas de
repuestos
Se consideran las siguientes secciones: Dimensión
1. Dirección: mide la gestión mediante la planificación por la existencia de
visión, misión, objetivos, políticas y planes; Administración a través de
Normas y Procedimientos, Sistema de control y gestión, tipos de gerencia,
niveles de autoridad y finanzas; Toma de decisiones mediante la información
y comunicación
2. Factores Internos: mide la gestión gerencial ante las debilidades y
fortalezas mediante Recurso humano, producto, tecnología, atención al
cliente y marketing.
3. Factores Externos: mide la gestión gerencial mediante la respuesta
de la gerencia ante: Regulación Gubernamental, ubicación geográfica,
competencia, proveedores, alianzas estratégicas y demandas. Cada una de
estas secciones está conformada por cinco (5) ítems en formato tipo likert de
cinco (5) categorías y puntos:
51
Categorías Puntos Siempre S Casi siempre C.S Indiferente I Casi nunca C.N Nunca N
Validez y Confiabilidad del Instrumento
Validez del Instrumento
En concordancia con lo señalado por Ruiz, C. (ob.cit), “A través de la
validez de contenido se trata de determinar hasta dónde los ítems de un
instrumento son representativos del dominio o universo de contenido de la
propiedad que se desea medir. (p.75).
Con el propósito de esta investigación el instrumento, se someterá a un
proceso de validación del contenido mediante la técnica de juicio de
expertos, para lo cual se solicitará el criterio de tres (3) expertos versados en
la temática: un (2) Administradores/gerencia, un (1) Metodólogo, quienes
determinaran la claridad, pertinencia y coherencia de los ítems en
concordancia con la medición de la variable y objetivos del estudio; se
consideraran las observaciones que dieran lugar en cuanto a la ampliación
de las reactivos y se realizaran las correcciones respectivas, se procede a
elaborar el instrumento final para luego ser aplicado.
( 2)
( 1)
( 0)
(-1)
(-2)
52
Confiabilidad del Instrumento
En este sentido para determinar la confiabilidad del instrumento,
entendida como lo señala Hernández, Fernández y Baptista (ob.cit), como
“la capacidad que tiene un instrumento al ser aplicado una serie de veces a
un grupo de sujetos y por diferentes investigadores, obteniendo los mismos
resultados con un mínimo de exactitud y predictibilidad”. (p.277), se aplico
una prueba piloto, a tres (3) sujetos con características similares a la
muestra, los cuales no formaron parte de la misma, donde se determino la
compresión de cada uno de los ítems establecidos en el instrumento. En este
sentido, el mismo autor expone: “consiste en administrar el instrumento a una
pequeña muestra, cuyo resultados se usan para calcular la confiabilidad
inicial, y de ser posible la validez del instrumento” (p.306).
De igual manera para calcular la confiabilidad de la prueba piloto, se utilizo
el coeficiente Alfa de Cronbach. Tal y como lo refiere el mismo autor, el
coeficiente referido anteriormente, es el desarrollo de una formula que
produce un coeficiente que puede oscilar entre cero y uno, en donde el valor
igual a uno refleja 100% de confiabilidad en el instrumento y mientras más se
aproxime a cero, mayor será el error en la medición. Atendiendo las
características de las dimensiones, se determino a partir de la siguiente
fórmula:
A= K 1 - ∑ Si2
K-1 St2
De donde:
K = Número de ítems utilizados en el instrumento
∑ Si2 = Sumatoria de la varianza de los ítems
St2 = Varianza total del instrumento
53
Se obtuvo como resultado 0,95, este resultado se comparo con la tabla
de valores de Alpha, y se define el criterio sobre la situación de confiabilidad,
pues ella indica que al estar bastante aproximado a 1, el instrumento tiene
un alto grado de confiabilidad, según los siguientes criterios:
VALORES DE ALPHA CRITERIOS
De 0,00 a 0,01 De 0,02 a 0,49 De 0,50 a 0,75 De 0,76 a 0,89 De 0,90 a 1,00
Rehacer el instrumento Baja confiabilidad Moderada confiabilidad Fuerte confiabilidad Alta confiabilidad
El cálculo de este coeficiente, se realizo mediante el software SPSS,
versión 12.
Análisis de la Información
Obtenida la información por la aplicación del instrumento, se procedio a la
organización de los datos. Así lo sugiere Hurtado (ob.cit.), cuando señala
que “el análisis de los datos constituye un proceso que involucra la
clasificación, la codificación, el procesamiento y la interpretación de la
información obtenida durante la recolección de la información “(p.484).
En este sentido, la información se vació y ordeno en matrices de análisis
y tablas representativas apoyadas en la estadística descriptiva, donde se
observo las frecuencias de los datos así como los porcentajes obtenidos. Se
determino el promedio de valores de las respuestas para cada ítem, luego se
determinaron los promedios por dimensión.
54
Los resultados obtenidos se clasificaron en una escala de mínimo valor y
máximo valor, coincidente en la escala de likert asignada a las preguntas del
cuestionario.
Definida el área crítica como aquella que comprende puntajes desde 0
hasta -2, por cuanto son los valores negativos que indican la no
incorporación de la planeación estratégica en la gestión gerencial de las
empresas seleccionadas. Se establece la siguiente descripción:
Mínimo valor ZONA CRÍTICA máximo valor
Por tal motivo se estableció el siguiente criterio para los indicadores,
subindicadores y dimensiones. A tal fin, se dividió el máximo valor (2) entre 3
y el resultado se suma en forma equitativa para obtener el rango de los
niveles bajo, medio y alto de incorporación de la planeación estratégica en la
gestión gerencial de las empresas estudiadas.
Promedio Criterio
Menor que 0: Nulo nivel de incorporación de planeación estratégica
De 0 a 0,66: Bajo nivel de incorporación de planeación estratégica
De 0,67 a 1,33 Mediano nivel de incorporación de planeación estratégica
1,34 a 2: Alto nivel de incorporación de planeación estratégica
2 0 -1 -2 1
55
Luego se realizo la presentación resumida de la información en los
gráficos para facilitar la visualización de los resultados y con ello se realizo
un análisis interpretativo para enriquecer el estudio tomando en cuenta los
objetivos de la investigación.
Por otra parte, se procedió a identificar los factores claves del éxito,
mediante el siguiente procedimiento:
1. De los mismos datos obtenidos en el instrumento se extrajo la
información de los factores claves de éxito tanto internos como externos.
2. Se elaboraron la matriz de evaluación de factores internos (MEFI) y la
matriz de evaluación de factores externos (MEFE), lo cual permitirá identificar
las debilidades y fortalezas así como las oportunidades y amenazas que
presentan estas empresas
3. Seguidamente con los resultados obtenidos en las matrices se elaboro
la DOFA con el fin de determinar las estrategias a seguir en función de las
áreas mas criticas y para el fortalecimiento de aquellas áreas que están en
situación de riesgo. Los instrumentos permitirán el análisis y determinación
de la situación estratégica actual de las PYMES en estudio.
Es importante señalar que la información graficada permitirá una visión
completa de los resultados de la población en estudio, que servirá para el
analizar, bajo un enfoque estratégico, la gestión gerencial de la PYMES
distribuidoras al detal de repuestos automotrices ubicadas en el municipio
Iribarren, parroquia Catedral durante el primer semestre del 2010. De allí,
surgirán las conclusiones que permitirán sugerir recomendaciones dirigidas
al fortalecimiento de la gestión gerencial.
56
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS
Una vez aplicadas las técnicas e instrumentos de recolección de datos
descritas en el capitulo anterior, se obtienen los resultados que se
presentan a continuación, todos orientados hacia el objetivo de analizar,
bajo un enfoque estratégico, la gestión gerencial de la PYMES
distribuidoras al detal de repuestos automotrices del municipio Iribarren,
durante el primer semestre del 2010 como apoyo al fortalecimiento de la
gerencia.
El procedimiento se inicio al agrupar, ordenar y tabular la información y
posteriormente se presenta a través de los cuadros y gráficos cuyo análisis
se realizó mediante la representación de frecuencias y valores porcentuales
de las repuestas obtenidas de los sujetos en estudio, ordenados de acuerdo
a las dimensiones e indicadores. El análisis de los resultados se realizó con
base a la estadística descriptiva, mediante la ordenación y tabulación de
frecuencias absolutas (fa) y su relación porcentual (%), presentada en
cuadros organizados por dimensiones de la variable, así como también en
gráficos.
A continuación de presentan el resultado y análisis de cada una de las
preguntas formuladas, agrupadas en la dimensión Dirección, dimensión
Interna, dimensión externa y factores claves de éxito, de acuerdo a la
codificación:
57
Categorías Código Puntos Siempre S Casi siempre C.S Indiferente I Casi nunca C.N Nunca N
Dimensión Dirección
Planificación
Definición de la visión
Cuadro 2
ítem 1. La empresa tiene definida claramente la visión organizacional
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 10 1 0 0 1 12 Porcentaje 84% 8% 0% 0% 8% 100
Gráfico 1. Definición de la visión.
En el gráfico (1), se puede ver reflejado que el 84% de los propietarios y
gerentes de las empresas en estudio manifiestan que la visión
organizacional esta claramente definida, esta situación guía la gestión
84%
8%
0%
0%
8%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
( 2)
( 1)
( 0)
(-1)
(-2)
58
33%
51%
0%
8% 8%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
gerencial pues de acuerdo a David (ob.cit) la visión es el conjunto de ideas
que dan el marco de referencia de lo que la organización es y quiere ser en
un futuro.
Sin embargo, se observa que existe un16% de las empresas que no
tiene definida la visión, lo cual carga de incertidumbre el fututo de esas
organizaciones pues no tienen claro su camino ni sus estrategias.
Definición de la Misión
Cuadro 3
Ítem 2. Los trabajadores conocen y siguen la misión establecida por la empresa.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 4 6 0 1 1 12 Porcentaje 33% 51% 0% 8% 8% 100
Gráfico 2. Definición de la Misión.
En el gráfico 2 se puede ver reflejado que el 33% de los encuestados
conocen la misión de la empresa. No obstante, un 51% responden que casi
59
siempre conocen y siguen la misión, ante tal ambigüedad lleva a agrupar
con el 16% que manifiesta no conocerla. Este resultado indica que si bien es
cierto que las empresas han difundido su misión entre sus trabajadores,
esta no es conocida por todos pues un 67% aproximado de los gerentes no
muestran contundencia ante este cuestionamiento.
Estos resultados contradice lo que indica Serna (1999) referido a la misión
es la formulación de los propósitos de una organización, identifica el alcance
de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del
producto, operaciones, mercado y talento humano. Incorpora la filosofía de
los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización,
su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que
la empresa se propone satisfacer.
Establecimientos de los objetivos
Cuadro 4
Ítem 3 Se ha preocupado la empresa por establecer objetivos precisos y cuantificables en las áreas claves de gestión.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 5 4 2 0 1 12 Porcentaje 42% 33% 17% 0% 8% 100
60
Gráfico 3. Establecimientos de los Objetivos.
En cuanto a los resultados del establecimiento de objetivos, el gráfico 3,
muestra como la categoría siempre está representada por el 42%,
seguidamente el casi siempre esta en 33%, indiferente 17%, casi nunca 0% y
nunca 8%. Estos resultados indican los gerentes tiene definidos sus objetivos
por áreas claves, sin embargo existe un 25% de estos gerentes que no
toman en cuenta la importancia de tener claros los objetivos que van a
contribuir con el éxito de la organización según lo señala Serna (ob.cit) los
objetivos son resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a
través de su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables,
claros, coherentes y estimulantes.
Políticas organizacionales
Cuadro 5
Ítem 4. Las políticas están definidas y seguidas por todo el personal en
las diferentes áreas y actividades
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 4 7 0 0 1 12 Porcentaje 33% 59% 0% 0% 8% 100
42%
33%
17%0% 8%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
61
Gráfico 4. Políticas Organizacionales.
En el Gráfico 4, se observa que la mayoría de las repuestas se ubican en
la repuesta casi siempre con un 59%, siempre en 33%, y nunca 8%. Al
interpretar estos resultados se puede evidenciar que aproximadamente 67%
de las respuesta, señalan que no todo el tiempo las políticas
organizacionales están bien definidas, es decir que existe una falta de
responsabilidad en el cumplimiento la las políticas que establecerán los
limites de que se debe hacer dentro de la organización.
Esta situación contradice lo señalado por Serna (ob.cit) quien define las
políticas como guías para la toma de decisiones y se establecen para
situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Al
interpretar la definición las políticas son las reglas que sirven a las personas
para saber que hacer en determinadas situaciones, por lo tanto no tener
claras cuales son las políticas que el personal de la organización va a seguir
disminuye eficiencia a las diferentes áreas.
33%
59%
0%
0%8%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
62
Establecimientos de metas
Cuadro 6
Ítem 5. La Empresa fija para cada área metas a corto, mediano y largo plazo.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 6 2 2 0 2 12 Porcentaje 49% 17% 17% 0% 17% 100
Gráfico 5. Establecimientos de metas.
En referencia a los resultados se aprecia que la respuesta casi siempre
tiene el 49%, las opciones casi siempre, nunca e indiferente tienen el 17% y
casi nunca 0%. Estos resultados reflejan que para el 51% de los gerentes el
establecimiento de metas no es la prioridad dentro de la organización lo cual
se opone a la definición presentada por David (2008) que define las metas
como puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben
lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro, objetivos a un mediano y largo
plazo.
En referencia a la definición y comparando los resultados presentados, se
puede decir que los gerentes de las organizaciones no tienen identificada
claramente lo que debe hacer cada área para que de manera integral todos
trabajar por un solo fin.
49%
17%
17%
0%17%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
63
Dimensión Dirección – Administración.
Manuales de normas y procedimientos
Cuadro 7
Ítem 6. La empresa cuenta con manuales de normas y procedimientos
para cada área el cual todo el personal cumple.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 2 3 2 1 4 12 Porcentaje 17% 25% 17% 8% 33% 100
Gráfico 6. Manuales de Normas y Procedimientos.
En el gráfico 6. Se reflejan los resultados el 17% representa la opción
siempre, casi siempre representa 25%, indiferente 17, casi nunca 8% y 33%
nunca. Se puede interpretar que en el 83% de las empresas encuestadas no
existen manuales de normas y procedimientos para las actividades
importantes, los cuales además de guiar la ejecución de las actividades
integran las acciones de todo el personal y según Serna (ob.cit) los manuales
de normas y procedimientos están dentro de los principios corporativos y en
la definición de los valores y creencias de la organización, al respecto
comenta que estos, afectan el habito de pensamiento de la gente, su forma
de relacionarse unos con los otros, la tecnología que emplean y las políticas,
17%
25%
17%8%
33% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
64
las reglas, los procedimientos, manuales y las descripciones de los trabajos a
los que se dedican. La estandarización se traduce en economicidad y
eficiencia en los procesos.
Sistema de control y seguimiento de metas
Cuadro 8
Ítem 7 La empresa ha establecido un sistema de control y seguimiento de sus metas
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 3 4 1 0 4 12 Porcentaje 25% 34% 8% 0% 33% 100
Gráfico 7. Sistema de control y seguimiento de metas
En el indicador sistema de control y seguimiento de metas, se midió a
través de ítem 7, observando que las repuestas se ubican en la categoría
siempre 25%, casi siempre 34%, la categoría indiferente 8% y nunca 33%.
Este resultado lleva a inferir que un 75% no le dan importancia al control y
seguimiento de las metas desatendiendo en enfoque estratégico de la
gestión gerencial el cual garantiza el logro de los objetivos organizacionales.
25%
34%8%
0%
33% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
65
Al respecto Serna (ob.cit) dice que el proceso de planificación estratégica
esta basado en la creencia de que una organización debe verificar en forma
continúa los hechos y las tendencias internas y externas. Esta situación se
relaciona con el punto anterior pues no existen normas y procedimientos a
falta de quía de proceso o existe nada que pueda seguir el cumplimiento de
los objetivos. Por lo anterior se evidencia la importancia que la realización de
este estudio el cual pretende suministrar datos que oriente la gerencia en el
proceso productivo.
Comunicación Interpersonal
Cuadro 9
Ítem 8 La comunicación interpersonal permite mantener fluidez en los procesos dentro de la organización
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 2 9 0 1 0 12 Porcentaje 17% 75% 0% 8% 0% 100
Gráfico 8. Comunicación Interpersonal
El gráfico 8, muestra que el 75% de las empresas en estudio respondió
casi siempre, aunado al 8% de casi nunca, para un 83%, esta falta de
17%
75%
0% 8% 0%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
66
contundencia al responder sobre la comunicación interpersonal entre los
trabajadores lo cual permite mantener fluidez en los procesos dentro de la
organización, revela la que los gerentes no han establecido canales de
comunicación interpersonal, que permita involucrar y motivar todo el personal
en los planes de la organización, por cuanto facilita la coordinación de tareas
al permitir establecer relaciones interpersonales.
Proporciona un medio para compartir información relevante de la
organización entre compañeros de trabajo. Es un canal de comunicación
formal para la resolución de problemas y para el manejo de conflictos entre
compañeros. Permite darse apoyo mutuo, así lo confirman Kaplan y Norton
(1996), quienes indican que un sistema de información y comunicación es el
elemento esencial en la gestión. Se evidencia, entonces, la necesidad de
fortalecer los factores internos éxito, pues se observa que sólo un 17% de
las empresas reconocen la importancia de la comunicación interpersonal
dentro de la organización.
Niveles de Autoridad
Cuadro 10 Ítem 9. Los directivos informan a los subordinados sobre las autoridades de la empresa y su área de responsabilidad.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 4 6 1 1 0 12 Porcentaje 33% 51% 8% 8% 0% 100
67
33%
51%
8% 8% 0%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 9. Niveles de Autoridad
En referencia al conocimiento de los nieles de autoridad y responsabilidad
organizacional, los resultados indican que un 33%, de los gerentes poseen
esa información. Estos resultados demuestran que las empresas no tienen
definidos claramente las líneas de mando y sus niveles de autoridad en la
organización, pues como se observa en el gráfico 9, aproximadamente el
67% no son contundente al responder a este cuestionamiento.
Es importante señalar de acuerdo a David (1994), que dentro del análisis
interno de una empresa, involucra el análisis de la estructura de la empresa,
la división del trabajo entre los departamentos y unidades, a través del
conocimiento de cada uno de los actores, lo cual se genera por la fluidez de
la comunicación interna desplegada por la planificación estratégica.
68
Gestión de finanzas
Cuadro 11
Ítem 10. La gerencia utiliza alguna herramienta para el seguimiento y
medición la gestión de finanzas.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 4 6 1 1 0 12 Porcentaje 33% 51% 8% 8% 0% 100
Gráfico 10. Gestión de finanzas
Como se puede observar en gráfico 10, el 33% se inclino por la alternativa
siempre, 51% casi siempre, 8% indiferente,8% casi nunca y nunca 0% Este
resultado demuestra que aproximadamente el 87% de los encuestados no
poseen herramientas para la medición y seguimiento de la gestión financiera,
llama la atención pues siendo un área focal del negocio por la cual se debe
velar por la supervivencia de la empresa. Se evidencia la necesidad de
analizar la gestión gerencial y tomar los correctivos estableciendo los
mecanismos requeridos tal como lo sugieren Kaplan y Norton (1996), ellos
indican que cada gestión debe tener sus indicadores de control y seguimiento
donde se resuman las consecuencias financieras y económicas,
evidenciándose la falta de un enfoque estratégico en la gestión empresarial.
33%
51%
8%8% 0%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
69
Resultados Vs Costos
Cuadro 12
Ítem 11. Permanentemente la empresa verifica los resultados financieros
con los presupuestos de costos preparados
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 4 4 2 1 1 12 Porcentaje 34% 33% 17% 8% 8% 100
34%
33%
17%
8%8%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 11. Resultados Vs Costos
En este ítem el 34% de los gerentes encuestados respondieron que
siempre comparan o chequean los resultados obtenidos con los previstos en
sus planes de costos, sin embargo, el 33% señaló que casi siempre lo
realizaban, al igual que el resto que a lo sumo representa el 33% de las
empresas señalan que le es indiferente, que casi nunca y nunca realizan
dicha actividad gerencial, por lo que se infiere que el 66% no realizan control
alguno sobre los costos y la ejecución presupuestaria.
70
Esta situación David (Ob.cit.), señala que el análisis de las actividades
internas de una organización, como; gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo, permiten una evaluación de los
principales puntos fuertes y puntos débiles existentes de la empresa. De allí
la importancia de este estudio el cual suministrará información importante en
cuanto al proceso de seguimiento y control de los resultados financieros con
el fin de apoyar el proceso de toma de decisiones ante las variaciones de los
presupuestado y los resultados obtenidos.
Modificaciones de procedimientos contables y administrativos
Cuadro 13
Ítem 12. La empresa ha previsto las modificaciones en los procesos
contables y administrativos por la necesidad de información para el
cumplimiento de las obligaciones tributarias, las cuales afectan la rentabilidad
empresarial.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 9 3 0 0 0 12 Porcentaje 75% 25% 0% 0% 0% 100
71
75%
25%
0%
0%
0%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 12. Modificaciones de procedimientos contables y
administrativos
Tal como se observa en el gráfico 12, el 75% de la gerencia de las
empresas constantemente han realizados ajustes en sus procesos contables
y administrativos para el manejo de la información y de esta forma dar
cumplimiento de las obligaciones tributarias, el resto de las empresas (25%)
señalan que casi siempre lo han hecho. Se evidencia un comportamiento
gerencial orientado al cumplimiento de las obligaciones tributarias, en
comparación con los resultados anteriores se observa una ausencia de una
visión integradora estratégica que oriente la empresa al logro de sus
objetivos y garantiza su permanencia en el mercado.
72
Toma de Decisiones
Cuadro 14
Ítem 13. En el proceso de toma de decisiones, la empresa ha establecido
políticas informativas y de contingencia ante las fluctuaciones del ambiente
externo.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 4 5 2 0 1 12 Porcentaje 33% 42% 17% 0% 8% 100
33%
42%
17%0% 8%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 13. Toma de Decisiones
De acuerdo a los resultados obtenidos, sobre el indicador Toma de
decisiones sustentado en la información de entorno externo, sólo un 33%
argumento que siempre se mantienen informado sobre las fluctuaciones de
entorno, el 42% de la gerencia de las empresas estudiadas han señalado
que casi siempre han establecido políticas informativas y de contingencias
ante los cambios ocurridos en el entorno. No así el 17% que le es indiferente
y en un porcentaje menor 8% que nunca establecen estas políticas
informativas y de contingencias. Esta situación incrementa el riesgo de la
73
organización pues no posee fundamento para tomar decisiones que se
adelante a los eventos que por alguna razón afecten los objetivos de la
empresa.
Tal como lo señala David (ob.cit), quien define las políticas de
contingencias como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a
lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de
lograr las metas ya definidas, señala también que se trata del análisis del
entorno externo, como las tendencias económicas, sociales, políticas y
competitivas, así como los hechos o eventos que podrían de forma
significativa beneficiar (Oportunidades) o dañar (Amenazas) a una
organización en el futuro.
Toma de Decisiones y Participación del Personal
Cuadro 15
Ítem 14. Las decisiones importantes son tomadas con fundamentada
información y participación del personal involucrado
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 2 5 2 1 2 12 Porcentaje 17% 41% 17% 8% 17% 100
74
17%
41%17%
8%
17%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 14. Toma de Decisiones y Participación del Personal
En el gráfico (14), se puede ver reflejado que sólo el 17% de los
encuestado siempre sus decisiones importantes son tomadas
fundamentadas en información y participación del personal involucrado, un
41% lo realiza casi siempre y un 42% no lo considera . Estos resultados
evidencia la poca importancia que para la gerencia tiene la participación de
los trabajadores involucrados en el proceso.
Según Serna (1999) la Planificación Estratégica reconoce que el recurso
humano es la primera prioridad y que debe ser motivado y que debe ser
entrenado, retribuido, entrenado, para recibir dosis muy fuertes de delegación
y autonomía, para cambiar su enfoque del simple hecho de ser administrador
de algunas funciones, al hecho de ser un buscador de soluciones integrado y
comprometido con el éxito. Es de hacer notar que los gerentes restan
importancia a la información y obvia la participación de los trabajadores
involucrados en el proceso de la toma de decisiones las cuales surgen
dependiendo las circunstancia y criterio de la gerencia.
75
Dimensión Factores Internos
Capacitación del recurso humano Cuadro 16
Ítem 15. La empresa cuenta con programas de capacitación donde todo el personal recibe formación en su área.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 1 4 1 2 4 12 Porcentaje 8% 34% 8% 17% 33% 100
Gráfico 15. Capacitación del recurso humano
En el gráfico (15) se observa que un 8% de los encuestados manifiestan
el interés y apoyo al personal, la empresa cuenta con programas de
capacitación donde todo el personal recibe formación en su área. Un 34%
casi siempre, 8% indiferente, casi nunca 17% y 33% nunca. Este resultado
indica que el 58% de los gerentes reconocen que la empresa normalmente
no cuenta con programas de entrenamiento, por lo que se infiere que no se
8%
34%
8%17%
33% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
76
aprecia la formación y capacitación del recurso humano, desaprovechando
las ventajas de mantener un personal motivado, tal situación refuerza el
análisis del ítems anterior e igualmente esta en contraposición a lo señalado
por Serna (ob.cit) indicado en párrafo anterior.
Sistema de recompensa
Cuadro 17
Ítem 16.La empresa mantiene un sistema de recompensa acorde con el desarrollo y desempeño del personal.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 1 8 0 1 2 12 Porcentaje 8% 67% 0% 8% 17% 100
Gráfico 16. Sistema de recompensa
En referencia al sistema de recompensa se obtuvo que el 8% se inclina
por la categoría siempre, 67% casi siempre,8 % casi nunca y 17% casi
nunca. Estos resultados indican que los gerentes generalmente no tienen en
su planificación un sistema de recompensa para el personal, esto dentro de
8%
67%
0%
8%
17%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
77
una organización es importante debido a que es parte de la motivación de las
personas que trabajan y contribuyen al éxito organizacional, por lo tanto
reconocer el desarrollo y desempeño es un elemento de valor interno que los
gerentes deben considerar. Esta situación confirma la poca o nula
importancia y consideración que estas empresas tiene al recurso humano,
factor medular del logro empresarial.
Oferta de productos
Cuadro 18
Ítem 17.La empresa cuenta con varias marcas que ofrecer al cliente
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 10 2 0 0 0 12 Porcentaje 83% 17% 0% 0% 0% 100
Gráfico17. Oferta de productos.
En referencia a la oferta de producto se obtuvo que 83% para la categoría
siempre, 17% para la opción casi siempre. Esto resultados indican que para
83%
17%
0%
0%
0%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
78
los gerentes ofertar variedad en marcas es un factor relevante es cual lleva
toda su atención.
Inventario (planes y proyecciones)
Cuadro 19
Ítem 18.La gerencia realiza planes y proyecciones de acuerdo a los volúmenes de ventas.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 4 4 2 0 2 12 Porcentaje 33% 33% 17% 0% 17% 100
Gráfico 18. Inventario (planes y proyecciones)
En referencia a las proyecciones de acuerdo a los volúmenes de ventas
se obtuvo 33% para la categoría siempre,17% casi siempre,17% indiferente,
casi nunca 0% y nunca 17. Se deduce de este análisis que
aproximadamente el 67% de los gerentes encuestados reconocen que la
empresa no planifica de acuerdo a los informenes de ventas, esta situación
33%
33%
17%
0%17%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
79
confirma la ausencia de un enfoque estratégico en el manejo de su
inventarios en función de sus ventas en la gestión gerencial.
Tecnología
Procesos automatizados
Cuadro 20
Ítem 19. Todos los procesos de la empresa administrativos están automatizados
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 7 5 0 0 0 12 Porcentaje 58% 42% 0% 0% 0% 100
Gráfico 19.Procesos automatizados
De conformidad con lo señalado en el gráfico (19), el 58% de los gerentes
manifestaron que los procesos administrativos de la empresa están
automatizados, un 42% casi siempre. Estos resultados indican que los
gerentes consideran dentro de su planificación tener automatizados los
procesos administrativos, lo cual beneficia el proceso de toma de decisiones
al contar con información confiable y oportuna.
58%
42%
0%
0%
0%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
80
Uso de tecnología en su gestión
Cuadro 21
Ítem 20. La empresa tiene establecido medios tecnológicos tales como el
internet para el desarrollo de su gestión
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 9 2 1 0 0 12 Porcentaje 75% 17% 8% 0% 0% 100
Gráfico 20.Uso de tecnología en su gestión
En referencia al uso de tecnología en la gestión, se obtuvo 75% para la
categoría siempre, 17% casi siempre, 8% indiferente y para casi nunca y
nunca 0%. Los resultados indican que los gerentes usan el Internet como una
herramienta para llevar a cabo su gestión de conformidad con lo señalado
por David (2008) quien indica que la información es la base para entender la
empresa, el proceso de planeación estratégica adopta un nuevo enfoque que
mezcla el conocimiento tecnológico con la visión de la alta gerencia.
Según Serna (ob.cit), la formulación de los objetivos globales se debe
incluir formulaciones relacionadas con Tecnología e Innovación; numero de
75%
17%8%
0%
0%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
81
productos desarrollados y puestos en el mercado. Es de señalar que los
cambios del entorno en cuanto a tecnología son oportunidades que el
ambiente externo ofrece para la empresa lo cual deben aprovechar para
mantenerse en el mercado. Se evidencia la relevancia de contar con una
herramienta como la planificación estratégica base de este estudio.
Atención al cliente
Necesidades de los clientes Cuadro 22 Ítem 21. Tiene la empresa claramente identificadas las necesidades de sus clientes.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 8 4 0 0 0 12 Porcentaje 67% 33% 0% 0% 0% 100
Gráfico 21.Necesidades de los clientes.
67%
0%
0%
0%33% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
82
En referencia a la identificación de las necesidades de los clientes la
categoría siempre obtuvo 67%, casi siempre 33%, indiferente, casi nunca y
nunca con 0%. De allí se puede decir que los gerentes expresan que en la
formulación de la visión empresarial se considera la satisfacción del cliente
como punto focal, apoyado por Serna(1999), la visión señala el rumbo, es la
cadena que une en las empresas el presente con el futuro, sirve de guía en
la formulación de las estrategias.
Entrega de los productos
Cuadro 23
Ítem 22.Se hacen esfuerzos en la pronta entrega de los productos
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 10 2 0 0 0 12 Porcentaje 83% 17% 0% 0% 0% 100
Gráfico 22. Entrega de los productos
En referencia a la entrega de los productos se obtuvo que los gerentes
encuestados se inclinaron hacia la repuesta siempre con 83%,17 % casi
83%
17%
0%
0%
0%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
83
siempre y para las categorías indiferente, casi nunca y nunca 0%. Estos
resultados indican que los gerentes centran sus esfuerzos y su atención en
satisfacer la necesidad del cliente respondiendo positivamente en la entrega
oportuna del producto.
Asesoramiento en el momento de la venta
Cuadro 24
Ítem 23.La empresa tiene como política el servicio de asesoramiento al momento de la venta
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 7 4 1 0 0 12 Porcentaje 59% 33% 8% 0% 0% 100
Gráfico 23. Asesoramiento en el momento de la venta
En cuanto al asesoramiento se obtuvo, 59% siempre, 33% casi siempre, y
para las categorías indiferente, casi nunca y nunca 0%. Los resultados
demuestran que para los gerentes brindar un servicio al momento de la venta
es importancia, se puede decir que la mayoría de los gerentes tiene definida
como política de la empresa el asesoramiento. Tal como lo señala Falcón
(2002) los clientes son la base esencial de un negocio por lo tanto esto no
59%33%
8%0%
0%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
84
debe ser una simple declaración de principios. Deberá comportar una aptitud
en el manejo de de la empresa que tendrá que materializase de forma
practica en el día a día del proceso de toma de decisiones.
Marketing.
Cuadro 25
Promoción.
Ítem 24. La empresa se da a conocer por algún medio publicitario
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 5 5 2 0 0 12 Porcentaje 41% 21% 17% 0% 0% 100
Gráfico 24. Promoción.
En el Gráfico se observa que el 41% representa la alternativa
siempre,42% casi siempre, 17% indiferente, casi nunca y nunca el 0%.Los
resultados que en general los gerentes dan a conocer la empresa por algún
medio publicitario, sin embargo existe un porcentaje que le es indiferente
darse a conocer de alguna forma.
41%
42%
17%
0%
0%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
85
Al respecto Falcón (ob.cit), señala que el mercado requiere conocer el
producto, sus características y cualidades, el precio, sus ventajas, donde
encontrarlo; para ello es necesario desplegar una estrategia de ventas que
logre trasmitir al público lo que el producto o servicio quiere decir.
Información acerca de los consumidores Cuadro 26 Ítem 25 La empresa esta bien informada en relación a los distintos factores que afectan sus operaciones tales como los que se derivan de los consumidores
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 5 5 2 1 0 12 Porcentaje 42% 50% 0% 8% 0% 100
Gráfico 25. Información acerca de los consumidores.
En el Gráfico se observa que los gerentes encuestados el 42% dice estar
informados acerca de los factores que se deriva de los consumidores, 50 casi
siempre,0% indiferente,8% casi nunca y 05 nunca. Se demuestra con los
resultados que los gerentes identifican a los clientes como principal factor
42%
50%
0% 8% 0%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
86
que afecta sus operaciones, sin embargo existe el 8% de los encuestados
que no lo considera. Según David (2008) el análisis externo, se trata del
análisis del entorno externo, como las tendencias económicas, sociales,
políticas y competitivas, así como los hechos o eventos que podrían de forma
significativa beneficiar (Oportunidades) o dañar (Amenazas) a una
organización en el futuro.
Dimensión factores externos
Regulación Gubernamental
Conocimiento de precios. Cuadro 27 Ítem 26. La empresa conoce los sistemas de precios del mercado, lo cual le permite reaccionar ante cualquier cambio que la pueda afectar negativamente
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 8 3 1 0 0 12 Porcentaje 67% 25% 8% 8% 0% 100
Gráfico 26. Conocimiento de precios.
67%
25%
8%0%
0%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
87
En referencia a Gráfico se observa que el 67% de los encuestados
siempre conoce los precios del mercado,25 casi siempre,8% se muestra
indiferente, casi nunca y nunca 0%. Los resultados indican que el 92% de las
empresas estudiadas conoce el sistema de precios del medio. Para
David,(ob,cit), el sistema de precios entra dentro del análisis interno, el cual
abarca el análisis de los recursos financieros, maquinas, equipos, materias
primas, recurso humanos, tecnología de la que dispone la empresa o puede
disponer para sus operaciones actuales o futuras. Punto focal de la
Planificación Estratégica. En nuestro estudio el sistema de precios que
estudiamos pertenece a una variable externa, pues la empresa no tiene
control sobre ella.
88
Control cambiario.
Cuadro 28
Ítem 27. En el contexto del control cambiario ha tenido dificultad para
adquirir algún producto, necesario para sus operaciones y satisfacer las
necesidades de sus clientes.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 6 3 1 1 1 12 Porcentaje 51% 25% 8% 8% 8% 100
Gráfico 27.Control cambiario.
En referencia a la dificultad de adquirir los productos, los resultados indica
que 51% siempre presenta la dificultad, 25 casi siempre,8% indiferente,8%
casi nunca,8nunca. Estos resultados resaltan que la mayoría de estas
empresas a pesar de ser ventas al detal, apara adquirir la mercancía les ha
afectado los cambios referentes al control cambiario.
En función de lo obtenido Falcón (2002) indica que “uno de los mayores
retos que debe enfrentar el gerente es el tener que tomar decisiones en
condiciones de incertidumbre y riesgo, la falta de información y el no poder
prever a ciencia cierta los resultados y consecuencias de determinadas
acciones, ponen en jaque la posición de los gerentes”;
51%
25%
8%
8% 8%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
89
Incertidumbre en normas legales
Cuadro 29
Ítem 28 La empresa se siente limitada en sus actividad por la incertidumbre de las diversas normas legales vigentes
Gráfico 28. Incertidumbre en normas legales
En referencia al Gráfico se obtuvo los siguientes resultados para la
alternativa siempre 51%, casi siempre 8%, indiferente 33%, casi nunca 8% y
nunca 0%. Es importante señalas que la mayora de estas empresas se
siente amenazada por la normativa legal, sin embrago existe un 49% que
indico que dicho factor externo no le limita sus actividades. Según David
(2008). Indica que los factores políticos, gubermanentales y legales
representan una oportunidad o amenazas claves para las pequeñas y
grandes organizaciones
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 6 0 4 1 1 12 Porcentaje 51% 0% 33% 8% 8% 100
51%
0%33%
8% 8%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
90
Ubicación Geográfica
Cuadro 30
Ítem 29.La gerencia ha estudiado las posibilidades ampliar su acción en otras localidades de la región
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 4 0 2 1 5 12 Porcentaje 33% 0% 17% 8% 42% 100
Gráfico 29. Ubicación geográfica.
En referencia al Gráfico se observa que 33% representa la opción
siempre, casi siempre 0%, indiferente 17%, casi nunca 8% y nunca 42%.
Estos resultados indican que dentro de la visión de los gerentes de las
empresas abrir otras sucursales en lugares diferentes al actual no es un
prioridad así lo expresa el 67% de los encuestados. Sin embargo este
aspecto es de importancia debido a que los gerentes antes de ubicarse en
otro lugar deben basarse en un estudio previo de mercado para garantizar
que el nuevo negocio este en un lugar de fácil acceso para el cliente.
33%
0%17%8%
42%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
91
Venta y distribución. Cuadro 31 Item 30.La ubicación de la empresa facilita la venta y distribución de los productos.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 9 3 0 0 0 12 Porcentaje 75% 25% 0% 0% 0% 100
Gráfico 30. Venta y distribución
En referencia al Gráfico se observa que el 75% pertenece a la opción
siempre y el 25 a la opción casi siempre, se puede decir que según los
gerentes entrevistados la ubicación geográfica efectivamente le facilita la
venta y distribución de los productos lo que esta apoyado en Falcón (2002)
quien indica que además de tener el producto correcto, precio correcto y la
publicidad, es necesario que el mismo se encuentre disponible o a su fácil
alcance cuando el consumidor este decidido a adquirirlo.
75%
25%
0%
0%
0%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
92
Conocimiento del mercado
Cuadro 32
Ítem 31 La empresa conoce a sus principales competidores y el mercado que atiende.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 8 4 0 0 0 12 Porcentaje 67% 33% 0% 0% 0% 100
Gráfico 31. Conocimiento del mercado
De los resultados, se observa que el 67% respondió que siempre conocen
sus principales competidores y el mercado, el 33% respondió que casi
siempre lo conoce. Por lo que se observa en el gráfico es que el 100% de las
empresas conoce a sus competidores y el mercado que atiende. Según
David (2008), el análisis externo abarca: los mercados atendidos por la
empresa, sus características actuales, tendencia futura, oportunidades y
perspectivas, la competencia, es decir, las empresas que actúan en el mismo
mercado, disputándose a los mismos clientes, consumidores y recursos,
punto primordial de la gestión gerencias bajo el enfoque estratégico.
67%
33%
0%
0%
0%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
93
Evaluación de estrategia de ventas de la competencia
Cuadro 33
Ítem 32. La empresa evalúa las estrategias de ventas de sus competidores
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 2 6 3 0 1 12 Porcentaje 17% 50% 25% 0% 8% 100
Gráfico 32. Evaluación de estrategia de ventas de la competencia
Se observa en los resultados de Gráfico que 17% representa la opción
siempre, casi siempre 8%, indiferente 25%, casi nunca 0% y nunca 8%. Se
indica que el 83% de los gerentes no evalúa las estrategias de ventas de sus
competidores, al respeto David (2008) señala que existen fuentes inéditas
que incluyen encuestas a los clientes, investigaciones de marketing,
programas de televisión entre otros que ayudan a las empresas a obtener
información acerca de sus principales competidores.
En relación con lo señalado Sallenave (2002) expresa que La empresa es
un todo; cada acción que se realice en una gerencia afecta a las demás, y el
gerente general no puede permitirse pasar su tiempo pacificando a las
facciones internas cuando el verdadero enemigo está afuera y se llama la
competencia.
17%
50%
25%
0% 8%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
94
92%
8%
0%
0%
0%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
Registro de Proveedores
Cuadro 34 Ítem 33.La empresa tienen registrados y clasificados todos sus proveedores
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 11 2 0 0 0 12 Porcentaje 92% 8% 0% 0% 0% 100
Gráfico 33. Registro de Proveedores.
Se observa en el Gráfico que el 92% de las empresas siempre tiene
registrado sus proveedores mientras el 8% casi siempre los tiene registrados.
Se puede decir que estas empresas están bien infamadas de cómo y con
quien conseguir los productos que venden, así lo señala Falcón (2002)
indica que toda organización requiere insumos para realizar sus actividades
productivas, bien sea por procesamiento o simplemente intermediación. Para
asegurar una optima calidad y confiabilidad en los productos es necesario
tener buenos proveedores.
Por lo tanto decidir quienes son los proveedores y conocerlos garantiza
que los productos ofertados son de calidad y son decisiones importantes que
debe tomar la gerencia estrategia de toda empresa.
95
Sistema de información para compartir experiencias Cuadro 35 ítem 34. La empresa mantiene un sistema de información con sus proveedores que le permita compartir experiencias fortaleciendo así una relación basada en confianza y cooperación.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 5 4 1 1 1 12 Porcentaje 43% 33% 8% 8% 8% 100
Gráfico 34. Sistema de información para compartir experiencias
En referencia al Gráfico se observa que el 43% representa la categoría
siempre,33% casi siempre,8% indiferente, nunca y casi nunca. Estos
resultados indican que el 57% de los gerentes no mantiene un sistema que
le permita compartir experiencia con los proveedores. Por lo tanto estas
empresas no obtienen información de su entorno como son loas proveedores
quienes pudiesen aportar valiosa información al momento de realizar algún
acuerdo que le genere beneficio tanto a la empresa como a el proveedor.
43%
33%
8%
8% 8%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
96
Alianzas Estratégicas Representación exclusiva de marcas Cuadro 36 Ítem 35.Su empresa posee representación exclusiva de marcas .
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 1 1 3 2 5 12 Porcentaje 8% 8% 25% 17% 42% 100
Gráfico 35.Representación exclusiva de marcas
En referencia al Gráfico los gerentes encuestados señalo el 8% para la
categoría siempre, 8% casi siempre,25% indiferente,17% casi nunca y 42 %
casi nunca, lo que significa que el 84% de estas empresa no realiza ningún
tipo de acuerdos comerciales con sus proveedores, en este caso realizar
ventas a consignación, para David,(ob,cit) la capacidad de negociar con los
proveedores afecta la intensidad de la competencia
8% 8%
25%
17%
42%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
97
Acuerdos comerciales
Cuadro 37
Ítem .36 La empresa tiene acuerdos comerciales tales como ventas a consignación.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 0 0 2 1 9 12 Porcentaje 0% 0% 8% 17% 75% 100
Gráfico 36. Acuerdos comerciales.
En referencia al Gráfico se obtuvo que el 17% se inclino por la categoría
indiferente, 8% por la categoría casi nunca y el 75% por la categoría nunca.
Estos resultados demuestran que los gerentes no se han preocupado por
realizar por ejemplo ventas a consignación. Sallenave (2002) indica que una
formula asociativa puede ser los acuerdos industriales y las franquicias a las
empresas con escasos recursos realizar su expansión apoyados en los
acuerdos comerciales.
0%
0%
17%
8%
75%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
98
Acuerdos comerciales con competidores Cuadro 38 Ítem 37. La empresa ha establecido acuerdos estratégicos con sus competidores tales como alianzas comerciales.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 0 1 2 2 7 12 Porcentaje 0% 8% 17% 17% 58% 100
Gráfico 37. Acuerdos comerciales con competidores
En referencia al Gráfico, se obtuvo lo siguientes resultados: casi siempre
8%, indiferente 17%, casi nunca 17% y nunca 58%, estos resultados
demuestran que los gerentes no conocen del todo sus competidores parpara
llegar a acuerdos que beneficien las empresas que representan, este aspecto
es importante a al momento de diseñar una las estrategias, esta es una
opción de evaluar y conocer las debilidades y fortalezas de los competidores.
0% 8%17%
17%58%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
99
Demanda
Medios Electrónicos
Gráfico 39 Ítem 38 .La empresa para satisfacer las demandas de sus clientes cuenta con venta por medios electrónicos.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 2 1 3 1 5 12 Porcentaje 17% 7% 25% 8% 42% 100
Gráfico 38. Medios Electrónicos
En referencia al Gráfico, medios electrónicos, se obtuvo que el 17%
siempre cuenta con ventas por internet, el 7% casi siempre, 25 indiferente,8
% casi nunca y 42% casi nunca. Es de hacer notar que estas empresas a
pesar de contar con tecnología en sus proceso no están realizando ventas
por internet, en la actualidad esta es una my buena forma de ofrecer los
productos; normalmente las personas recurren a los locales sin embargo
cuando no encuentra el producto recurren a el internet para ubicar un sitio de
ventas.
17%
8%
25%8%
42%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
100
Stop de inventario de acuerdo a la demanda. Cuadro 40
Ítem 39 .La empresa cuenta con los recursos para mantener un stop de inventario de acuerdo a la demanda.
Repuesta S C. S I C,N N Total Frecuencia 3 5 3 0 1 12 Porcentaje 25% 42% 25% 0% 8% 100
Gráfico 39. Stop de inventario de acuerdo a la demanda.
En referencia al Gráfico se obtuvo para la categoría siempre 25%, casi
siempre 42%,indiferente 25%, casi nunca 0% y nunca 8 % : los resultados
indican que el 75) de los gerentes no cuenta con los recursos suficientes
para mantener la rotación del inventario de tal forma que pueda satisfacer la
demanda. Según Serna (1994), La planificación Estratégica pronostica las
ventas de un producto para después determinar que medidas tomar con el fin
de asegurar la realización de tal pronostico en relación a factores (compras
de insumos, inventarios, instalaciones, mano de obra, etc.)
25%
42%
25%
0% 8%SIEMPRE
CASI SIEMPRE
INDIFERENTE
CASI NUNCA
NUNCA
101
Análisis de Dimensiones e Indicadores
Con la intención de determinar la presencia del enfoque estratégico (EE)
en la gestión gerencial (GG) de las empresas en estudio, se procede al
análisis de las dimensiones mediante la unificación de los resultados de los
indicadores que la conforman. Para ello se define el área crítica, entendida
como aquella que comprende puntajes desde 0 hasta 1.66, por cuanto son
los valores que indican el nulo o bajo nivel de incorporación del enfoque
estratégico en la gestión gerencial. Se establece la siguiente descripción:
.
Mínimo valor Máximo valor
Zona crítica
-2 -1 0 1 2
Se determinó el criterio de evaluación dividiendo el valor más alto de las
categorías entre los niveles de la participación de la variable, obteniendo la
siguiente escala: Definido dividiendo el valor más alto entre los nivel
establecidos (2/3= 0,66).
Promedio Criterio
Menor que 0: Nulo nivel de incorporación de EE en la GG
De 0 a 0,66: Bajo nivel de incorporación de EE en la GG
De 0,67 a 1,33 Mediano nivel de incorporación de EE en la GG
De 1,34 a 2: Alto nivel de incorporación de EE en la GG
102
Se presenta un resumen de las dimensiones e Indicadores que
permitieron evaluar bajo un enfoque estratégico la gestión gerencial de las
empresas seleccionadas definida como dimensión dirección, factores
internos, factores externos, mediante el cálculo del promedio simple de los
valores de los indicadores por cuanto todos tienen el mismo peso y la misma
importancia.
1. Dimensión dirección
Cuadro 41
Indicador Promedio Planificación 1,08 Administración 0,99 Toma de dediciones 0,63
Para un promedio de la dimensión de: 0.90
Gráfico 40. Promedio de la dimensión dirección.
1,08
0,99
0,63
0,90
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
Indicadores
Planicicacion
Administracion
Toma de decisiones
Promedio
103
Mínimo valor Máximo valor
Zona crítica
-2 -1 0 1 2
0.90
Promedio Criterio
Menor que 0: Nulo nivel de incorporación de EE en la GG
De 0 a 0,66: Bajo nivel de incorporación de EE en la GG
De 0,67 a 1,33 Mediano nivel de incorporación de EE en la GG
De 1,34 a 2: Alto nivel de incorporación de EE en la GG
Se puede observar en el gráfico (40), que la Dimensión Dirección
conformada por 3 indicadores, obtuvo un promedio de 0.90, ubicándose en
un Mediano nivel de incorporación del enfoque estratégico en la gestión
gerencial. El indicador (1) Planificación, arrojó como resultado 1.08, es decir
mediano nivel de incorporación del enfoque estratégico, por cuanto las
empresas en su mayoría manifiestan tener una visión y misión definida
eventualmente establecen objetivos y metas en su gestión. El indicador (2)
Administración obtuvo 0.99 mediano nivel, se observa que un 75% de las
empresas establecen modificaciones en los procesos administrativos ante la
necesidad de información para cumplir con obligaciones tributarias, no
obstante, no tienen estandarizadas las tareas ni mecanismo de control, en
cuanto al indicados (3) Toma de Decisiones 0.63, bajo nivel de incorporación
del enfoque estratégico, las empresas restan importancia a la información y
obvia la participación de los trabajadores involucrados el proceso de la toma
de decisiones las cuales surgen dependiendo las circunstancia y criterio de la
gerencia.
104
Las consideraciones anteriores, confirman la ubicación promedio de la
Dimensión Dirección de 0,90, Mediano nivel de incorporación de enfoque
estratégico en la gestión gerencial. Es importante señalar que aun con el
resultado obtenido de mediana presencia de enfoque estratégico se
evidencio un porcentaje importante de desconocimiento de estos indicadores
estratégicos, por lo que se infiere la falta de conocimiento de los mismos.
Es por ello, la importancia de realizar la investigación que contribuirá a dar
un enfoque estratégico en la gestión gerencial de las empresas del sector en
estudio.
Dimensión Factores internos
Cuadro 42
Indicador Promedio Recurso humano 0,04 Producto 1,25 Tecnología 1,63 Atención al cliente 1,67 Marketing 1,25
Para un promedio de la dimensión de: 1,17
Gráfico 41. Promedio de la dimensión factores Internos
0,04
1,25
1,63 1,67
1,251,17
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1,80
Indicadores
Recurso humano
Producto
Tecnologia
Atencion al cliente
Marketing
Promedio
105
Mínimo valor máximo valor
Zona crítica
-2 -1 0 1 2
1,17
Promedio Criterio
Menor que 0: Nulo nivel de incorporación de EE en la GG
De 0 a 0,66: Bajo nivel de incorporación de EE en la GG
De 0,67 a 1,33 Mediano nivel de incorporación de EE en la GG
De 1,34 a 2: Alto nivel de incorporación de EE en la GG
En referencia la gráfico 41, se observa que la dimensión factores internos
conformada por los indicadores; recursos humanos con un valor promedio
de 0.04, para el indicador producto, 1.25; indicador tecnología; 1.63,
indicador atención al cliente, 1.67; y marketing con 1.25, ubicando a la
Dimensión en un promedio de 1.17, representado en la escala como mediano
nivel de enfoque estratégico en la gestión gerencial. Es de hacer notar que
el indicador atención al cliente y tecnología para esta empresa representan
factores claves ya que las mismas se dedican a la venta, saber como captar
clientes al mismo tiempo que mantenerlos, representa un reto apoyados en la
tecnología.
Sin embargo, en el indicador recursos humanos, con el resultado obtenido
se deduce que no es tratado estratégicamente, dentro de las organizaciones
este es el dinamo que hace que todo funcione, tener un personal que se
106
sienta comprometido, que se siente valorado, ayuda a la organización a tener
éxito y alcanzar los objetivos propuestos. Se reitera lo expuesto por Serna
(1999) la Planificación Estratégica reconoce que el recurso humano es la
primera prioridad y que debe ser motivado y que debe ser entrenado,
retribuido, para recibir dosis muy fuertes de delegación y autonomía, para
cambiar su enfoque del simple hecho de ser administrador de algunas
funciones, al hecho de ser un buscador de soluciones integrado y
comprometido con el éxito.
Dimensión Factores Externos
Cuadro 43
Indicador Promedio Regulación gubernamental 1,11 Ubicación geográfica 0,75 Competencia 1,17 Proveedores 1,42 Alianzas estratégicas -1,19 Demanda 0,13
Para un promedio de la dimensión de 0.56
107
1,11
0,75
1,171,42
-1,19
0,13
0,56
-1,50
-1,00
-0,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
Indicadores
Regulacion Gubernamental
Ubicación Geografica
Competencia
Proveedores
Alianzas estrategicas
Demanda
Promedio
Gráfico 42. Promedio de la dimensión factores Externos.
Mínimo valor máximo valor
Zona crítica
-2 -1 0 1 2
0,56
Promedio Criterio
Menor que 0: Nulo nivel de incorporación de EE en la GG
De 0 a 0,66: Bajo nivel de incorporación de EE en la GG
De 0,67 a 1,33 Mediano nivel de incorporación de EE en la GG
De 1,34 a 2: Alto nivel de incorporación de EE en la GG
En referencia al gráfico anterior, se indica que se obtuvo el promedio 0.56
para la dimensión factores externos que significa bajo nivel del enfoque
estratégico en las gestión gerencial, la dimensión conformada por los
108
indicadores; regulación gubernamental con un promedio de 1.11 situado en
mediano nivel de incorporación, ubicación geográfica 0.75, competencia 1.17
situadas en mediano nivel, con respecto a la dimensión de los proveedores
se obtuvo 1.42 situándose las empresas en alto nivel de incorporación del
enfoque estratégico en las gestión gerencial, con respecto al indicador de las
alianzas estratégicas se obtuvo un promedio de -1.19 situando este sub-
indicador en la zona critica para el enfoque estratégico en las gestión
gerencial, con respecto a la demanda se obtuvo 0.13 que significa bajo nivel
del enfoque estratégico en la gestión gerencial.
Es importante señalar que los factores externos, para las empresas
estudiadas son pocos tomados en cuenta, al momento de diseñar sus
planificación, siendo necesario conocer el entorno donde se está ubicado, así
como, estudiar las estrategias de los competidores, mantener alianzas, por
ello el aporte de la investigación, ya que proporcionara una guía para que
este tipo de empresa al realizar su planificación lo hagan tomando en cuenta
los factores externos estratégicos aquí señalados, ya que amenazan el
desarrollo de sus actividades y disminuyen las posibilidades para aprovechar
potenciales oportunidades.
109
Análisis de los factores internos (fortalezas y debilidades), a través de
la matriz de evaluación (EFI)
A fin de determinar los factores claves internos de éxito se elaboró la
matriz EFI definida por David (2008) como una herramienta para la
formulación de la estrategia la cual resume y evaluar las fortalezas y
debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también
constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
La lista de fortalezas y debilidades se extrajeron del cuestionario aplicado
dado que allí dentro de las preguntas se encontraban los factores internos
que se consideraron importante para definir la matriz EFI los cuales son los
siguientes:
Cuadro 44
Factores determinantes del éxito Peso Calificación Total
Fortalezas
1. Variedad de marcas que ofrecer.
2. Tecnología de punta en los procesos.
3. Atención directa y especializada al cliente.
4. Capacidad de repuesta
5. Publicidad.
6. Conocimiento del mercado.
0.08
0.06
0.1
0.03 0.04
0.09
4
3
4
4
3
4
0.32
0.18
0.4
0.12
0.12
0.36
110
El resultado obtenido fue 2.2, según David (2008) obtener un resultado por
debajo de la media es decir de 2.5 significa que las empresas son débiles
internamente, por lo tanto se pude decir que las empresas distribuidoras de
repuestos al tener ciertas debilidades las hace mas vulnerables de ser
afectadas por las amenazas, al mismo tiempo que con las fortalezas que
tengan pueden minimizar el impacto que puedan tener los factores externos.
Se hace necesario considerar estos factores internos de éxito al momento
de realizar la planificación bajo el enfoque estratégico, al observar que en
este sector se presentan las debilidades como lo es la falta de planificación
al mismo tiempo que no tener definida la visión de la organización, personal
poco comprometido, lo que significa que las personas dentro de la
organización deben ser consideradas como la principal fuerza que le da vida
a una empresa por lo tanto deben ser motivadas, valoradas y tomadas en
Debilidades
7. Personal poco comprometido con la misión de la
empresa
8. Control y seguimiento de metas
9. Desarrollo de planes y proyecciones en función de
de los volúmenes de ventas.
10. verificación de los resultados con costos
programados.
11. Niveles de autoridad no definidos difundidos.
12. Toma de decisiones sin involucrar al personal.
13. Poca capacitación del personal en diferentes
áreas.
14. fijar metas a corto, mediano y largo plazo.´
15. definición de la visión.
0.05
0.1
0.09
0.07
0.05
0.04
0.09
0.05
0.06
2
1
1
1
2
1
1
1
1
0.1
0.1
0.09
0.07
0.1
0.04
0.09
0.05
0.06
Total 1 2.2
111
cuenta al momento de tomar las decisiones importantes que afecten las
diferentes áreas, aquí se evidencia que las empresas estudiadas no
consideren importante este factor en su planificación lo cual es una debilidad.
Análisis de los factores externos (oportunidades, amenazas), a través
de la matriz de evaluación (EFE)
Con el fin de determinar los factores externos claves de éxito se procedió
a construir la matriz de factores externos (EFE), donde se identificaron las
oportunidades y las amenazas, que según David (2008) estos factores se
refieren a las tendencias y acontecimientos económicos, sociales, culturales,
demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos
y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a una
organización en el futuro, las oportunidades y amenazas se encuentras mas
allá del control de una sola organización , de ahí el calificativo de externas.
De las consideraciones anteriores, se extrajeron los factores externos de
la evaluación del cuestionario dado que allí estaban inmersos los factores a
evaluar, por lo tanto se procedió a la elaboración de la matriz partiendo de la
información del cuestionario que en resumen es la siguiente:
Cuadro 45
Factores determinantes del éxito Peso Calificación Total
Oportunidades
1. Apertura de sucursales en sitios estratégicos
2. Estudios de mercados para conoces la demanda de
los clientes.
3. Ventas por medios electrónicos.
4. Alianzas estratégicas para venta exclusiva de marcas.
0.1
0.1
0.09
0.08
1
3
2
2
0.1
0.3
0.18
0.16
112
Con respecto al resultado obtenido en la matriz EFE, se obtuvo una
puntuación ponderada de 1.77, lo que indica que las estrategias de la
empresa no están aprovechando las oportunidades ni evitando las
amenazas, según el análisis que presenta David (2008). Esta situación llama
la atención por cuanto se aumenta el riesgo de la empresa al no enfocarse a
minimizar los posibles efectos negativos de las amenazas externas ni
beneficiarse por alguna eventualidad o circunstancia positiva de su entorno.
En este sentido, con respecto al factor externo identificado como amenaza
la regulación gubernamental, indica que las empresas de manera informal
se enteran de las nuevas leyes que le pueden afectar su actividad. Sin
embrago, no indagan al respecto y se conforman sólo con los comentarios
que les llegan sin documentarse. Según David (2008). Indica que los factores
5. Ventas a consignación.
6. Acuerdos comerciales con los competidores.
7. Alianzas estratégicas con proveedores.
8. Asesoría externa especializada en el desarrollo
Organizacional.
0.03
0.05
0.07
0.03
1
1
3
1
0.03
0.05
0.21
0.03
Amenazas
1. Regulación gubernamental.
2. Dificultad para adquirir productos.
3. Poco conocimiento de normativa legal que afecte su
actividad comercial.
4. Surgimiento de nuevos competidores en el mercado.
0.08
0.1
0.09
0.18
3
2
1
1
0.24
0.2
0.09
0.18
Total 1 1.77
113
políticos, gubernamentales y legales representan una oportunidad o
amenazas claves para las pequeñas y grandes organizaciones.
Otro factor importante presentado como oportunidad es la venta por
medios electrónicos lo cual para estas empresas puede convertirse en una
ventaja competitiva generando para las empresas mayor rentabilidad y
conocimiento en el mercado.
Análisis FODA
Con el fin de definir las estrategias a tomar en consideración por parte de
la gerencia de las empresas se procede a la conciliación, que no es mas que
cruzar sus recursos internos y habilidades, las oportunidades y los riesgos
creados por los factores externos, lo importante es conciliar los factores
internos y externos críticos con el fin de generar con eficacia las posibles
alternativas estratégicas a seguir en función los factores críticos determinado
en los resultados obtenidos
A continuación se presenta la matriz y las estrategias que surgieron en la
conciliación de los factores claves de éxito:
114
115
Caracterización de las acciones estratégicas
A continuación se desarrollan las estrategias para minimizar las
debilidades de las áreas críticas y las amenazas obtenidas en las matrices
de factores internos e externos. Al respecto David (2008) señala el análisis y
la elección de las estrategias buscan determinar las líneas alternativas de
acción que ayudaran a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y
sus objetivos.
1. Uno de los factores internos críticos que se determinó fue el recurso
humano el cual no es tomando en consideración al momento de establecer
las estrategias en la organización, por lo tanto se sugieren las siguientes
estrategias en función de mejorar este factor critico y de dar la orientación
estratégica: implementación de cursos de motivación y desarrollo del
personal, desarrollar la estructura organizacional con la participación del
personal y talleres de desarrollo organizacional como ultima estrategia
implementar programas de capacitación al personal orientados a la atención
al cliente.
2. Con respecto a lo uno de los factores críticos externos determinados
que se presenta como oportunidad para estas empresas es la alianzas
estratégicas, factor que para estas empresas no representa ningún interés ya
que las mismas están cerradas a las oportunidades externas y no actúan
como un sistema de entrada y salida, por lo tanto con el fin a aprovechar y
fortalecer este aspecto se señalan las siguientes acciones estratégicas:
diseñar acuerdos con proveedores para operaciones estratégicas, esto con
el fin por ejemplo de lograr la obtención de descuentos al realizar compras en
grandes volúmenes, definición de metas a corto plazo donde se incluya la
negociación con competidores.
3. Otro factor externo critico es la ubicación geográfica, la cual según los
resultados obtenidos para estas empresas situarse en otros lugares no
116
representa una prioridad. sin embargo, realizar estudios de mercados en
diferentes puntos de la región pudiese ayudar a conocer cuales son los
requerimientos del cliente en determinada zona y allí la apertura una nueva
sede, por lo que se sugiere las siguientes estrategias: estudiar la posibilidad
de aperturar sucursales en puntos estratégicos de acuerdo al mercado;
estudiar el mercado para conocer los requerimientos de los clientes.
4. En cuanto al marketing su actuación en la promoción de la empresa,
es significativa más no es considerada de gran relevancia, pues no
consideran lo indicado por David (2008) quien define el marketing como “el
proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de
productos y servicios de los clientes”. Por lo tanto ofrecer al cliente un
repuesto de calidad al mismo tiempo que colocarle a su alcance diversidad
de marcas y precios es fundamental en este tipo de empresas en resumen
para fortalecer este factor la estrategia es diversificar las marcas a ofertar al
cliente.
117
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Como resultado del análisis e interpretación de los datos recabados,
considerando los objetivos planteados en este estudio, referido al análisis
bajo un enfoque estratégico, de la gestión gerencial de la PYMES
distribuidoras al detal de repuestos automotriz del municipio Iribarren,
durante el primer semestre del 2010, se llegó a las siguientes conclusiones:
1. Las PYMES distribuidoras al detal de repuestos automotriz del
municipio Iribarren, durante el primer semestre del 2010, presentan un nivel
medio de incorporación del enfoque estratégico en la gestión gerencial; por
cuanto se evidencia la presencia de elementos de la planificación
estratégica, según observó en el indicador Planificación, pues las
empresas, en su mayoría, manifiestan tener una visión y misión definida.
2. Sin embargo, las metas sólo están diseñadas a nivel gerencial, por
ende las diferentes áreas de la organización no están alineadas ni integradas
en el logro del objetivo organizacional, esta situación contradice lo señalado
por Serna (ob.cit) al definir “los objetivos, como los resultados globales que
una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización
concreta de su visión y su misión. Por ser globales, debe incluir e involucrar a
toda la organización y tener en cuenta todas las áreas que integran a la
empresa”. Se evidencia la falta de un enfoque estratégico integral en la
gestión gerencial.
118
3. Otro factor que confirma el nivel de incorporación del enfoque
estratégico en la gestión gerencial, ubicado en un mediano nivel, es el
proceso de Toma de decisiones, por cuanto sólo un 33% de los gerentes
indicaron que siempre se mantienen informados sobre las fluctuaciones de
entorno, al momento de tomar sus decisiones y un 17% indicó que sus
decisiones importantes son tomadas fundamentadas en información y
participación del personal involucrado. Se evidencia que los gerentes restan
importancia a la información y obvian la participación de los trabajadores
involucrados en el proceso de la toma de decisiones las cuales surgen
dependiendo las circunstancias y criterio de la gerencia.
Estos resultados obtenidos con respecto al recurso humano no es sólo
para estas empresas del sector de repuestos automotrices, evidencia de ello
lo que indica en su trabajo Passarelli (2004), en donde concluye que al
personal no se le ofrece capacitación laboral que les permita estar
satisfechos y mejorar su productividad.
4. Se evidenció que las empresas se ubican en un mediano nivel de
enfoque estratégico en la gestión gerencial, al observar un alto nivel en los
indicadores atención al cliente y tecnología factores que representa un punto
relevante de estas empresas comerciales en donde los gerentes expresan
que en la formulación de la visión empresarial se considera la satisfacción
del cliente como punto focal, utilizando la tecnología como herramienta que
sustenta y estrecha la relación con los clientes, así se evidencia en el análisis
de la Dimensión Factores Internos. Sin embargo, se observa un bajo nivel
en el indicador recursos humanos por cuanto no tienen políticas ni
programas de capacitación y adiestramiento, además de no considerar su
participación efectiva en el proceso de toma de decisiones.
119
En referencia los resultados obtenidos coinciden con las conclusiones a
las que llego en su trabajo Uzcategui (2003) en donde los gerentes de las
empresas ferreteras consideran como su principal ventaja interna la atención
personalizada. Apoyados en David (2008) quien señala que la información
generada por el análisis de los clientes resulta esencial a la hora de
desarrollar una declaración de misión eficaz.
5. El estudio confirmó que las empresas en estudio se ubican en un
mediano nivel de incorporación del enfoque estratégico, en los indicadores
producto y marketing lo que significa que de alguna manera consideran
estos factores como importantes para el desarrollo de su actividad. Sin
embargo, presentan falta en la actualización de los productos de acuerdo a
las innovaciones y cambios en el sector
6. Las empresas en estudio se ubicaron en un bajo nivel de
incorporación del enfoque estratégico en la gestión gerencial con respecto a
los indicadores de la Dimensión Factores Externos, en los cuales se observó
que se preocupan muy poco por lo que sucede en su entorno, aun cuando
es bien sabido que los factores externos son de suma importancia al
momento de diseñar su plan estratégico
Así se evidencia en el mediano nivel de incorporación del enfoque
estratégico alcanzado en la ubicación geográfica, lo que indica que dichas
empresas no tienen en su plan a mediano o largo plazo la apertura de
nuevas sucursales en sitios estratégicos. Igualmente, en el tratamiento de la
competencia estas empresas si conocen cuáles son sus principales
competidores, sin embargo, no estudian las estrategias de ventas de la
competencia ni establecer alianzas estratégicas con algunos de sus
competidores o tener representación exclusiva de marcas.
120
7. En referencia al segundo objetivo Identificar, bajo el enfoque
estratégico los factores claves de éxito presentes en la gestión gerencial de
las empresas distribuidoras al detal de repuestos automotriz, en estudio.
Entendidos estos factores como aquellos elementos en que la empresa no
pueden fallar, porque si fallan harían fracasar los más caros propósitos,
imposibilitarían el logro de los objetivos y se alejarían del cumplimiento de la
Misión organizacional.
Para este análisis se establecieron como factores estratégicos de éxito,
los factores internos: recursos humanos, atención al cliente, producto,
tecnología y marketing, cuyo análisis realizado mediante la matriz EFI,
generó las siguientes conclusiones:
8. Se verificó, la presencia de los factores estratégicos de éxito, aun
en forma elemental sin establecer sistema de control y seguimiento de las
metas; al obtener 2.2 en la matriz de evaluación de factores internos, (EFI),
por debajo de la media establecida según David (ob.cit) lo que significa que
estas empresas son débiles internamente, por cuanto se obtuvo resultados
que evidencia la gestión de los diferentes factores, tal como el factor atención
al cliente, de quien el 67% de las empresas conocen sus necesidades, esto
evidencia la importancia que representan para las mismas.
9. Por otra parte, aunque no realizan estudios para medir la satisfacción
del cliente, hacen todo lo posible para brindar la mejor atención, es una
fortaleza con la que estas empresas compiten en su día a día, considerando
que la mayoría de los trabajadores no conocen la misión ni la visión de las
empresas pero si tienen identificado claramente el objetivo de atención al
cliente y conocen claramente las necesidades de los clientes.
121
10. Otro factor interno de éxito es la tecnología, se pudo comprobar que
estas empresas cuentan con tecnología para realizar sus procesos, sin
embargo no es utilizada para captar clientes vía Web.
11. Se confirma la debilidad de estas empresas en la gestión del recurso
humano. Se detectó como factor critico, puesto que los gerentes poco toman
en cuenta la participación del personal, no tienen estrategias definidas para
atender este factor e intégralo a la planificación estratégica, tomando en
consideración que la mayoría de estos empleados en este tipo de empresa
tratan directamente con el público lo que hace pensar inmediatamente que
debe ser un personal capacitado para brindar la mejor atención posible al
consumidor, adicionalmente se evidenció que el 92% de las empresas no
cuenta con programas de capacitación en las diferentes áreas que les
permita contar con un personal de alto nivel.
De la misma manera se establecieron como factores de éxito los factores
externos: regulación gubernamental, ubicación geográfica, competencia,
proveedores, alianzas estratégicas y demanda y el análisis genero las
siguientes conclusiones:
12. El resultado obtenido, en la puntuación ponderada total fue de 1.77, lo
que significa que las estrategias de la empresas no están aprovechando las
oportunidades ni las amenazas externas, esto significa que los gerentes de
estas empresas no interactúan con su entorno, prueba de ello los resultados
obtenidos al aplicar el cuestionario donde la mayoría de los encuestados
confirmó que no estudian sus competidores y poco se preocupan por llevar a
cabo planes que le permitan saber que esta sucediendo en su entorno mas
cercano.
122
13. Otro aspecto importante es el hecho de no conocer la normativa legal
que afecta su actividad, al respecto David (1994) indica que identificar y
evaluar las oportunidades y amenazas externas permita a las
organizaciones desarrollar una misión mas clara, formular estrategias para
logara objetivos a largo plazo y desarrollar políticas para lograr objetivos
anuales.
14. En referencia las acciones estratégicas dirigidas al fortalecimiento de
la gestión gerencial se concluye que: al identificar las zonas criticas entre
ellas el recurso humano, la falta de fijación de objetivos y metas,
establecimiento de alianzas estratégicas, ubicación de nuevos puntos de
ventas; se genero la caracterización de las acciones a seguir para el
fortalecimiento y mejora de estos factores considerados de éxito para estas
empresas.
15. La información expresada, en este estudio, permite afirmar que casi la
totalidad de los gerentes desconocen sobre el enfoque estratégico, en su
definición, y en sus factores de éxito, razón que ubica las empresas en un
nivel medio. Esta situación evidencia la necesidad de la información que este
estudio suministrara sobre gestión gerencial bajo el enfoque estratégico.
De acuerdo a lo estudiado se determino que por la complejidad del
proceso de planificación estrategia las unidades de estudio están en mediado
nivel de desarrollo del enfoque estratégico en su gestión gerencial
123
Recomendaciones
De acuerdo a las teorías planteadas, la incorporación de un enfoque
estratégico en la gestión gerencial, supone beneficios para las empresas,
que pueden ser traducidos en ventajas competitivas para éstas. Por cuanto
pudiera significar una mayor productividad de los empleados, mayor
conciencia del entorno de la empresa, una mejor comprensión de las
estrategias de los competidores, entre otros beneficios. Sin embargo, de
acuerdo a las conclusiones de este estudio, se observa que la mayoría de los
gerentes encuestados no tienen conocimiento, en términos estratégicos, de
una gestión gerencial efectiva, por lo que se recomienda lo siguiente:
1. Actualización constante de los gerentes sobre nuevas estrategias
gerenciales, sus beneficios y mecanismos de implementación, su propósito,
ventajas, compromisos y procesos que permitan utilizar como estrategia en
beneficio de la empresa. Para ello, se sugiere asistir a cursos o talleres
relacionados con la temática, los cuales pueden ser dictados por personal
preparado a nivel de cada empresa o en grupos de empresas u
organizaciones especializadas.
2. Desarrollar políticas de capacitación gerencial, como primer paso
referidas a las normativas legal vigentes, que les permita mantenerse en el
tiempo actualizado además de poder adelantarse a las amenazas que
pudieran representar.
3. Desarrollar campañas educativas a nivel de sus trabajadores donde se
observen las ventajas de asumir el compromiso organizacional , mediante la
divulgación de la visión y misión.
124
4. Establecer Metas concretas para cada área y Políticas para las
actividades de rutina, las políticas así como las metas, son especialmente
importantes en el proceso de ejecución de estrategias, ya que ellas dan las
líneas generales sobre las expectativas de la organización con respecto a
sus empleados y permiten coherencia, coordinación y compromiso dentro de
la organización, incentivando la participación de las diferentes aéreas en el
logro de los objetivos y metas.
5. Establecer sistema de control y seguimiento de las metas
establecidas, con el fin de aplicar los correctivos necesarios tanto en los
aspectos financieros como en las demás áreas.
6. Realizar estudios de marketing con el propósito de conocer las
necesidades del cliente, adicionalmente indagar sobre los nuevos productos
que pudiesen ofertar en función de los cambios (tecnológicos, marcas,
calidad y otros) que se presentan en el sector de repuestos.
7. Diseñar e implementar Normas y Procedimientos para las actividades
de la empresa, esta formalización y estandarización de las actividades
aseguran el cumplimiento de los términos de calidad de atención al cliente,
así como su revisión periódica para adaptarse a los cambios que se puedan
presentar dentro y fuera de la organización.
8. Por último, se recomienda implementar las estrategias generadas en
el análisis FODA presentado tomando en consideración las áreas mas
criticas señaladas en el análisis, que en resumen contiene los factores
claves que este tipo de empresas debe considerar al realizar su planificación
bajo un enfoque estratégico, que significa que la gestión gerencial debe ser
integral y conocer tanto las partes internas como externas de su actividad
empresarial, con el fin de alinear sus acciones y decisiones bajo al enfoque
estratégico.
125
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128
ANEXOS
129
130
131
132
133
134
CUESTIONARIO
(Para ser llenado por Dueños/Gerentes)
Consta de tres (03) secciones, marque (X), en la categoría que más se
asemeja a su opinión de las cinco categorías presentadas, Estas categorías
están identificadas al comienzo de cada sección con unas iniciales, las
cuales significan lo siguiente:
S.: Siempre (5) C.S.: Casi Siempre (4) I.: Indiferente (3) C.N.: Casi Nunca (2) N.: Nunca (1) A- DIMENSION DIRECCIÓN S CS I CN N A.1 Planificación
1. La empresa tiene definida claramente la visión organizacional
2. Los trabajadores conocen y siguen la misión establecida por la empresa
3. Se ha preocupado la empresa por establecer objetivos precisos y cuantificables en las áreas claves de gestión
4. Las políticas están definidas y seguidas por todo el personal en las diferentes áreas y actividades
5. La Empresa fija para cada área metas a corto, mediano y largo plazo
A.2 Administración
6. La empresa cuenta con manuales de normas y procedimientos para cada área el cual
todo el personal cumple.
7. La empresa ha establecido un sistema de control y seguimiento de sus metas
135
8. La comunicación interpersonal permite mantener
Fluidez en los procesos dentro de la organización
9. Los directivos informan a los subordinados sobre las autoridades de la empresa y su área de responsabilidad
10. La gerencia utiliza alguna herramienta para
el seguimiento y medición la gestión de Finanzas.
11. Permanentemente la empresa verifica los resultados financieros con los presupuestos de costos preparados
12. La empresa ha previsto las modificaciones en los procesos contables y administrativos por la necesidad de información para el cumplimiento de las obligaciones tributarias ,las cuales afectan la rentabilidad empresarial. A-3Toma de decisiones
13. En el proceso de toma de decisiones, la empresa ha establecido políticas informativas y de contingencia ante las fluctuaciones del ambiente externo.
14. Las decisiones importantes son tomadas con fundamentada información y participación del personal involucrado B- DIMENSION FACTORES INTERNOS
B-1 Recuso Humano
15. La empresa cuenta con programas de capacitación donde todo el personal recibe formación en su área
16. L a empresa mantiene un sistema de
recompensa acorde con el desarrollo y desempeño del personal
B-2 Producto
136
17. La empresa cuenta con varias marcas que
ofrecer al cliente
18. La gerencia realiza planes y proyecciones de acuerdo a los volúmenes de ventas B-3 Tecnología
19. Todos los procesos de la empresa administrativos están automatizados.
20. La empresa tiene establecido medios
tecnológicos Tales como el internet para el desarrollo de su gestión. B-4 Atención Al Cliente
21. Tiene la empresa claramente identificadas las necesidades de sus clientes.
22. Se hacen esfuerzos en la pronta entrega
de los productos
23. La empresa tiene como política el servicio de asesoramiento al momento de la venta
B-5 Marketing
24. La empresa se da a conocer por algún medio publicitario
25. La empresa esta bien informada en relación
a los distintos factores que afectan sus operaciones tales como los que se derivan derivan de los consumidores C. DIMEMSION FACTORES EXTERNOS C-1 Regulación Gubernamental
137
26. La empresa conoce los sistemas de precios del mercado, lo cual le permite reaccionar ante cualquier cambio que la pueda afectar negativamente
27. En el contexto del control cambiario ha tenido dificultad para adquirir algún producto, necesario para sus operaciones y satisfacer las necesidades de sus clientes.
28. La empresa se siente limitada en sus actividad por la incertidumbre de las diversas normas legales vigentes
C-2 Ubicación Geográfica
29. La gerencia ha estudiado las posibilidades ampliar
su acción en otras localidades de la región.
30. La ubicación de la empresa facilita la venta y distribución de los productos.
C-3 Competencia 31. La empresa conoce a sus principales competidores y el mercado que atiende
32. La empresa evalúa las estrategias de ventas
de sus competidores
C-4 Proveedores 33. La empresa tienen registrados y clasificados
todos sus proveedores.
34. La empresa mantiene un sistema de información con sus proveedores que le permita compartir
experiencias fortaleciendo así una relación basada en confianza y cooperación
C-5 Alianzas Estratégicas
138
35. Su empresa posee representación exclusiva de marcas
36. La empresa tiene acuerdos comerciales tales como ventas a consignación.
37. La empresa ha establecido acuerdos estratégicos
con sus competidores tales como alianzas comerciales.
C-6 Demanda 38. La empresa para satisfacer las demandas
de sus clientes cuenta con venta por medios electrónicos.
39. La empresa cuenta con los recursos
para mantener un stop de inventario de acuerdo a la demanda.
