1Respostas dos Exerccios

Livro: Gesto da Qualidade

1a edio - Cdigo: 3172

Autor: Renato Nogueirol Lobo

Captulo 41.

a) Faz o levantamento dos motivos pelos quais a conta est no verme-lho.

b) Leva a saber a causa raiz do problema da falta de dinheiro e/ou gasto excessivo.

c) Dentre as causas levantadas descobriremos as que representam 90% dos motivos do deficit bancrio.

d) O conceito de qualidade pode ser usado em qualquer situao, seja produtiva, qualidade ou outra qualquer.

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4. O limite inferior no permite retrabalho quando o processo est no con-forme.

5. Aumentar o nmero de amostras.

6. Os limites no possuem a sensibilidade para encontrar as causas principais dos problemas.

7. Para facilitar o controle de processos produtivos.

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12. at 21: Grficos de Pareto (dicas): Quando usar o diagrama de Pareto: identificar problemas (erro, fa-

lhas, gastos, retrabalhos etc.) e causas de um defeito (operador, equi-pamento, matria-prima etc.), melhor visualizao da ao, priorizar a ao, confirmar os resultados de melhoria, verificar a situao an-tes e depois do problema devido s mudanas efetuadas no processo, detalhar as causas maiores em partes especficas e eliminar a causa, estratificar a ao, identificar os itens responsveis pelos maiores im-pactos, definir as melhorias de um projeto, tais como principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto em funo de nmero de no conformidades e outros.

Pr-requisitos para a construo do diagrama de Pareto: coleta de dados, folha de verificao, a frequncia relativa e acumulada na ocorrncia de cada item, estratificao, separao do problema em propores ou famlias.

Como fazer o diagrama de Pareto: decidir o que vai ser analisado e o tipo de problema, selecionar o mtodo e o perodo para coletar os dados. Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto, estabe-lecer um perodo de tempo para coletar dados, tais como horas, dias, semanas, meses etc., reunir os dados dentro de cada categoria, traar dois eixos: um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma escala de 0% at o valor total. No eixo horizontal fazer uma esca-la de acordo com o nmero de itens, listar as categorias em ordem de-crescente de frequncia da esquerda para a direita. Os itens de menor importncia podem ser colocados dentro de uma categoria outros na ltima barra direita do eixo; calcular a frequncia relativa e a acumulada para cada categoria, sendo a acumulada mostrada no eixo vertical e direita.

22. Utilize a regra do 6M (mquina, mo de obra, mtodo, manuteno, ma-terial e meio ambiente).

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Captulo 5 Exerccio prtico: siga passo a passo o que determinado pelas dicas do exer-ccio.

Captulo 7Dicas para resolver problemas de Kanban: vamos imaginar um processo produtivo simples, composto de um centro produtivo para a montagem do produto B, CP-B, que composto, entre outros itens, do item A produzido no centro produtivo A, CP-A. Para a montagem de B so necessrios itens A. O abastecedor do CP-B deve dirigir-se ao CP-A com uma caixa vazia de produ-tos e o Kanban de requisio de A. Colocar a caixa vazia no local apropriado, tomando o cuidado para retirar o Kanban de requisio. Ir com o Kanban de requisio ao estoque de itens acabados A. Conferir os dados do carto de re-quisio com os dados do Kanban de produo que acompanha cada caixa de produto A. Se as informaes esto idnticas, retirar o Kanban de produo da caixa e coloc-lo no quadro de cartes de produo do CP-A.

Apanhar a caixa com itens A, colocar nela o Kanban de requisio e trans-portar para o CP-B. Quando o servio no CP-B inicia a produo com os itens A constantes da caixa de itens A, recm-chegada, o carto de requisio retirado e enviado ao quadro de cartes de requisio do CP-B. A retirada dos Kanbans de requisio do quadro efetuada em horrios predeterminados ou ento quando estiver acumulado um certo nmero de cartes. Em um centro produtivo no qual se produz mais do que um produto, os itens devem ser fabri-cados de acordo com a ordem sequencial dos Kanbans que esto no quadro de cartes de produo. O produto ou a caixa de produto e o Kanban devem se movimentar pela fbrica como um par. Isso quer dizer que proibida a circu-lao de caixas sem Kanban e de Kanban sem caixa. O sistema de controle da produo pelo sistema de Kanbans deve funcionar por diversos centros produ-tivos da empresa, como se fosse uma corrente contnua fechada. O resultado ser que todos os centros de fabricao do sistema produtivo recebero no momento exato as quantidades necessrias de itens para que se cumpram os objetivos do programa de produo.

1.

a) Trs contineres de A para B e quatro contineres de B para C.b) Trabalharia com dois contineres em cada percurso, levando 25 uni-

dades cada.

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2. Para diminuir o tempo de espera e reduzir o setup.

3. Quanto menor o tempo de setup, menor o estoque em circulao. Com isso podemos trabalhar com contineres com menores quantidades e me-nor circulao em espera.

4. A qualidade deve ser garantida, no necessitando de inspeo no meio do processo. Quando isso ocorre, podemos trabalhar no sistema free pass (passar o produto sem inspeo).

5. Clula de produo usando seis overloques e uma galoneira (para acaba-mento), produzindo camisetas bsicas. Ao trabalhar em clula de produ-o, faz-se um balanceamento das etapas da produo (tempos e mto-dos), criando o nmero ideal de mais ou menos 60 peas/hora.

6.

a) Quatro contineres.

b) Teremos uma reduo no tamanho dos contineres, sendo possvel colocar 20% a menos de peas em cada um, mas como o tempo de espera foi reduzido, no prejudicar o desenrolar da produo.

c) a demanda efetiva no ser modificada, pois com a reduo do tama-nho dos lotes o balanceamento no ser alterado.

Captulo 81. Porque preciso total confiabilidade na qualidade do produto para garan-

tir o perfeito funcionamento do JIT.

2. Excesso de estoque, porque se produz mais que o necessrio para maquiar os defeitos do produto. Como o JIT no permite estoques, essa falta de qualidade certamente ser eliminada.

3. Exportar usando transporte areo em pequenas quantidades.

4. Trabalhar com planejamento de vendas, comprando a coleo que cor-rente e no importar com antecedncia a prxima coleo (indstria do vesturio).

5. Aparecem os problemas maquiados pelo estoque, os quais, quando reduzi-dos, obrigam a sua soluo.

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Captulo 11Aps a anlise conjunta dos sistemas, bem como suas vantagens e desvanta-gens, percebemos claramente que os sistemas JIT e MRP podem ser combi-nados em uma mesma abordagem, j que eles no so sistemas excludentes, porm importante salientar que existem algumas regras para que essa inte-grao seja proveitosa, mesmo porque os sistemas mencionados vm passando por vrias crticas atualmente, por no realizarem, em muitos casos e de ma-neira efetiva, aquilo que propem.

Captulo 12Dicas para a soluo dos exerccios de demanda: oferta a quantidade de determinado bem ou servio que os produtores e vendedores desejam em de-terminado perodo. Representa um plano ou inteno de produtores ou ven-dedores, e no a venda efetiva. As variveis que afetam a oferta de um bem ou servio so: quantidade ofertada do bem, preo do bem, preo dos fatores e insumos de produo, preo de outros bens, substitutos na produo, objetivos e metas do empresrio.

1.

Demanda Estoque mdio Entregas Intervalo960 cones 960 cones 35 caixas Segunda, tera, quinta e sexta

2.

a) 126720m/ms

b) 64 rolos

c) 3 rolos

d) 5 rolos/entrega

e) Segunda, tera, quinta e sexta

3.

Insumos Demanda Estoque mdio Entregas IntervaloDMT 24 sacos/dia 24 sacos 24 sacos Dirio

Glicol 5 bombonas/dia 5 bombonas 5 bombonas Dirio

leo de ensimagem 27 frascos/ms 1 frasco 2 frascos Dias alternadosDixido de Titnio 2 frascos/ms 1 frasco 1 frasco Quinzenal

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4.

Corantes Demanda Estoque mdio No de entregas IntervaloPreto B 60Kg 3Kg 3 bombonas Semanal

Vermelho RB 90Kg 4Kg 9 bombonas Quinzenal

Azul BB 30Kg 2Kg 3 bombonas Quinzenal

Violeta RB 20Kg 1Kg 1 bombonas Semanal

Laranja VR 40Kg 2Kg 2 bombonas Semanal

Turquesa VG 90Kg 4Kg 9 bombonas Quinzenal

Auxiliares

Sal 120Kg 12Kg 3 sacos Quinzenal

Barrilha 72Kg 25Kg 1 saco Quinzenal

Detergente 12 litros 10 litros 1 bombona Ms

5. Concluindo a tabela, podemos dizer que haver entregas semanais para matria-prima de maior demanda e no caso do detergente, podemos ter uma entrega mensal.

Captulo 14Eficincia fazer certo; o meio para se atingir um resultado; a atividade ou aquilo que se faz. Eficcia a coisa certa; o resultado; o objetivo: aquilo para que se faz, isto , a sua misso. Estes so dois conceitos muitos antigos, mas implacavelmente atuais. Principalmente nos dias de hoje, no compreend-los ou, o que muito pior, confundi-los provoca, sem dvida, grandes danos performance e aos resultados. As diferenas entre esses dois conceitos podem at parecer sutis, mas so extremamente importantes. Peter Drucker, que dis-pensa apresentaes, enftico em afirmar: eficincia fazer certo as coisas, eficcia so as coisas certas. E complementa: o resultado depende de fazer certo as coisas certas.

Uma urdideira:

Pede-se:

Capacidade de projeto metros/dia 57600mTotal de paradas previstas em um dia 375minCapacidade efetiva 426000mTotal de paradas no previstas (hoje) 60minVolume de produo real 402000% Utilizao 69,79%% Eficcia 73,96%

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Um tear trabalha a uma velocidade de 800 RPM e 22 pontos/cm, perodo de 24h/dia, em que:

Pede-se:

Capacidade de projeto metros/dia 523,64mTotal de paradas previstas em um dia 153minCapacidade efetiva 468mTotal de paradas no previstas 112minVolume de produo real 427,2m% Utilizao 81,68%% Eficcia 89,37%

Um tear de cala trabalha a uma velocidade de 400 RPM e 20 pontos/cm, 24 h/dia, sendo:

Pede-se:

Capacidade de projeto metros/dia 288mTotal de paradas previstas em um dia 152minCapacidade efetiva 257,6mTotal de paradas no previstas 114minVolume de produo real 234,8m% Utilizao 81,5%% Eficcia 89,5%

Uma barca:

Capacidade de projeto metros/dia 8000KgTotal de paradas previstas em um dia 495minCapacidade efetiva 5250KgTotal de paradas no previstas 92minVolume de produo real 4739Kg% Utilizao 59,2%% Eficcia 65,6%

Questionrio de entendimento do texto:

1. Ele leva a empresa a produzir mais gastando menos.

2. Produzir a maior quantidade possvel num menor prazo.

3. Eficincia produzir a maior quantidade possvel num menor prazo. Efic-cia produzir a maior quantidade possvel gastando menos recursos.

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4. Deve manter a produo e reduzir os recursos gastos, pois quanto menos insumos gastos, para uma mesma produo, maior ser a lucratividade.

5. Gastar menos, produzindo com mais eficincia.

6. Reduzindo estoques de matria-prima e de produto final.

7. Menor quantidade de paradas previstas e imprevistas.

8. Sua capacidade produtiva e seu tempo de setup.