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RESUMÃO

PSICOLOGIA CONCURSOS QUESTÕES

CULTURA e CLIMA ORGANIZACIONAL

PODER NAS ORGANIZAÇÕES

GRUPOS DE TRABALHO

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CULTURA e

CLIMA ORGANIZACIONAL


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CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINIÇÕES Cultura – entre outras concepções, são práticas e ações sociais que seguem um padrão determinado no espaço. Refere-se a crenças, comportamentos, valores, instituições, regras morais que permeiam e identificam uma sociedade. É a identidade própria de um grupo humano em um território e num determinado período. Organização - é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas onde, devido a limitações pessoais, os indivíduos são levados a cooperarem uns com os outros para alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria. Portanto, as organizações se constituem nessa interação que faz com que elas sejam dinâmicas e complexas, ou seja, um organismo vivo. Cultura Organizacional (1) Cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças,

estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. (Chiavenato, 2004).

(2) Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. (Chiavenato, 2004).

(3) Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da organização. (Chiavenato, 2004).

(4) Cultura organizacional refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que distinguem a organização das demais organizações. (Chiavenato, 2004).

(5) Cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de um organização, distinguindo uma organização das outras. Esse sistema de significados comuns é um conjunto de características fundamentais valorizadas pela organização. (Robbins, 2009).

(6) Cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa. (Nassar, 2000).

(7) Um padrão de pressupostos básicos compartilhados os quais o grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas. (Schein, 1986)


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A ESSÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. De acordo com Robbins (2005), pesquisas sugerem que existem 7 características básicas que, em seu conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização.

Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a serem inovadores e assumirem riscos;

Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes;

Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as técnicas e os processos empregados para o alcance deles;

Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização;

Orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho são organizadas, mais em termos de equipes do que de indivíduos;

Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas;

Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste ao crescimento

A PERSONALIDADE DA ORGANIZAÇÃO As organizações adotam diferentes temas culturais, pois as culturas não precisam ser semelhantes para obter sucesso. Observe as personalidades organizacionais sugeridas por Robbins (2008):

Personalidades com grande coragem para correr riscos: coragem para riscos e tolerância ao fracasso, com a aprendizagem dos erros. Ex. Microsoft, Coca-Cola;

Personalidades atentas aos detalhes: organizações que fizeram da qualidade seu tema motivador, possuem personalidade de grande atenção aos detalhes. Ex. Motorola, líder mundial no alcance da global;

Personalidades orientadas para resultados: algumas organizações obtêm sucesso concentrando-se em resultados como, por ex.: atendimento ao cliente (como a TAM). Outras obtêm sucesso através do foco nos processos internos (cultura ética forte). Ex.: Ny Neyx, conquistou o primeiro prêmio ética empresarial, concedido pelo Bentley College;

Personalidades orientadas para pessoas: colocam seus funcionários no centro das culturas. Participação, confiança e respeito aos funcionários. A HP assume como compromisso reconhecer e respeitar o valor pessoal dos funcionários e permitir que participem do sucesso da companhia;

Personalidades orientadas para equipes: as organizações ou divisões utilizam seu compromisso com as equipes para definir a essência da identidade de sua unidade. Definição das culturas em torno do conceito de equipes;

Personalidades agressoras: a agressividade da Microsoft em combater seus concorrentes, proteger seus direitos e utilizar o sistema jurídico contra os rivais, criou uma longa lista de


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Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas cotidianas.

adversários. A cultura da Microsoft é dominada mais pela agressividade do que pela ousadia. É caracterizada como uma síntese das melhores e piores características do espírito empreendedor. (Metas mais quantitativas);

Personalidades instáveis: organizações que definem sua cultura por uma ênfase predominante no crescimento. Ex.: Grupo Samsung.

ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional não é algo palpável, ela não é observada em si mesma, mas através dos seus efeitos e consequências. Nesse sentido, podemos compará-la a um iceberg. Apenas 10 ou 20 % do iceberg encontram-se acima do nível da água e constitui a parte visível. A maior parte permanece oculta sob as águas e fora da visão das pessoas. Na parte superior, que está acima do nível da água estão os aspectos visíveis e superficiais observados na organização e que são decorrências da sua cultura. Na parte submersa estão os aspectos invisíveis e profundos. Nessa parte estão as decorrências e os aspectos psicológicos e sociológicos da cultura. Observe a seguir o “iceberg da cultura organizacional”.

CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente. Os principais elementos da cultura organizacional são:

O cotidiano do comportamento observado / regularidades observadas no comportamento: como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, terminologias próprias, rituais e procedimentos comuns.

ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS

Estrutura organizacional;

Títulos e descrições de cargos;

Objetivos organizacionais e estratégias;

Tecnologia e práticas organizacionais;

Políticas e diretrizes de pessoal;

Métodos e procedimentos de trabalho;

Medidas de produtividade;

Medidas financeiras.

ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS

Padrões de influenciação e de poder;

Percepção e atitudes das pessoas;

Sentimentos e normais grupais;

Valores e expectativas;

Padrões de interações formais; Relações afetivas

Componentes invisíveis e ocultos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos.


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As normas: são padrões de comportamento que incluem guias sobre a maneira de fazer as coisas.

Os valores dominantes: são os principais valores que a organização advoga e espera que seus participantes compartilhem como ética, respeito pelas pessoas, qualidade do produto, baixo absenteísmo, alta eficiência, preços baixos.

A filosofia Administrativa: guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, clientes e acionistas.

As regras: são guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na organização. Os novos membros devem aprender essas regras para serem aceitos no grupo.

O clima organizacional: é o sentimento transmitido pelo local físico, como os participantes interagem como as pessoas tratam os outros, clientes, fornecedores etc.

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL A análise do perfil cultural de uma organização é elaborada a partir da identificação e descrição de elementos fundamentais para a cultura, e que precisam ser levados em consideração a fim de promover a adequação das decisões e ações estratégicas. Vamos então conhecer alguns desses elementos fundamentais de análise do perfil cultural de uma organização: os valores organizacionais, o poder organizacional, os jogos políticos, as cerimônias, os rituais e os ritos, sua história, seus mitos, seus heróis, os símbolos, a linguagem, seu estilo próprio de funcionamento, e a forma como a justiça é distribuída aos indivíduos. Valores Organizacionais: fenômenos que orientam a vida da organização e guiam o comportamento dos seus empregados, identificados a partir das convicções básicas que apontam para um modo específico de conduta, identificado como o modo preferível às alternativas. Tal preferência é definida por julgamentos baseados em aspectos como satisfação, desejo, adequação, importância, pertinência, e vão formar um sistema hierarquizado de valores. Poder Organizacional: normalmente definido a partir da capacidade de um organismo influenciar o comportamento de outro, levando-o a agir em conformidade com seus interesses. Pode ser concebido também como a capacidade de mobilização de forma a afetar os resultados organizacionais. Trata-se de um elemento importante, se for considerado que o comportamento organizacional é um jogo de poder, no qual vários jogadores, os influenciadores, procuram controlar as ações organizacionais por meio da utilização das várias bases de poder. Jogos políticos: como elementos componentes do poder organizacional, são os comportamentos típicos do sistema político, quando os personagens que exercem influência sobre as decisões e ações organizacionais usam meios ou sistemas de influência para atingir objetivos pessoais e organizacionais. A resistência, a promoção de mudança organizacional são exemplos de momentos em que os jogos políticos se tornam elementos críticos. Cerimônias: São eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, heróis e símbolos da cultura. Elas exemplificam e reforçam importantes normas e valores culturais. Parte da razão para a realização dessas cerimônias é inspirar funcionários menos eficazes, utilizando o reconhecimento e premiação devidos como uma estratégia motivacional e de divulgação da cultura da organização.


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Ritos: São atividades de natureza social, planejadas e executadas pelos membros da organização, que constituem um evento extraordinário, marcante para o indivíduo no contexto de trabalho, normalmente marcado por algum cerimonial destinado a comunicar idéias específicas ou a realizar propósitos específicos. Correspondem à dramatização dos valores e regras da organização e a incorporação de mitos. Podem existir diversos tipos de ritos, mas os mais comuns são:

Ritos de passagem - Ex.: celebração de uma transferência;

Ritos de degradação - Ex.: o processo de despedir e substituir um alto executivo;

Ritos de confirmação - Ex.: seminários para reforçar a identidade social e seu poder de coesão;

Ritos de reprodução - Ex.: atividades de desenvolvimento organizacional;

Ritos para redução de conflito - Ex.: processos de negociação coletiva;

Ritos de integração - Ex.: festas de natal nas organizações.

Rituais: Para alguns autores, a caracterização do ritual se fundamenta na ocorrência repetitiva de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização, quais os objetivos são mais importantes, quais pessoas são importantes e quais são dispensáveis. Histórias: São relatos de eventos passados que servem como lembretes de valores culturais mais profundos. Geralmente, se referem a eventos ocorridos com os fundadores de empresas, quebras de regras, enormes sucessos, reduções de forças de trabalho, realocações de funcionários, reações a antigos erros, situações organizacionais, e são reconhecidas por todos os funcionários. A reflexão a respeito de tais histórias estabelece uma conexão entre passado e presente, facilitando a evocação posterior dos conceitos apresentados, ao mesmo tempo em que explica a legitima as práticas vigentes. Mitos: São fenômenos por meio dos quais percepções, sentimentos, pensamentos e ações são codificados e organizados. Freqüentemente expressos em forma de histórias, que fornecem uma explicação imaginária, porém provável, para um evento ou coisa que de outro modo poderia parecer confusa, enigmática ou misteriosa. Relatos ficcionais sobre os fundadores, origens ou desenvolvimento da organização podem ser desenvolvidos para fornecer alguma estrutura explicativa das atividades da empresa, e normalmente contém pelo menos algum elemento verdadeiro. Estilos de funcionamento: são padrões de comportamento que tendem a se repetir para a maioria das pessoas, estruturados com base nas relações simbólicas que o indivíduo estabelece com sua organização. Heróis: são as pessoas que encarnam os valores de uma organização e de sua cultura. Os heróis atuam como modelos, mostrando o tipo de desempenho pessoal viável e desejável. A figura do herói, quando vinculada à figura de um líder, não somente materializa um modelo a ser seguido, como também possui a capacidade de mobilizar seguidores em torno de si. Compreender tal capacidade de mobilização exige que se estabeleça a relação entre sua figura e a estrutura de poder organizacional e as histórias e mitos organizacionais, normalmente vinculados a histórias que detalham o comprometimento do líder com os membros de sua organização. Símbolos: São objetos, ações ou eventos dotados de significados especiais, atribuídos por membros daquela cultura, e que permitem a troca de idéias complexas e mensagens emocionais – podem indicar quem são as pessoas importantes para a empresa, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de comportamentos apropriados. Os símbolos


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sugerem uma associação consciente ou inconsciente com algum conceito ou significado mais amplo, geralmente abstrato. Logomarcas, marcas comerciais, títulos hierárquicos, instalações físicas especiais ou objetos podem ser exemplos de símbolos. Significam mais do que sua aparência sugere: pode estar associado a status ou alguma outra mensagem complexa (estímulo ao risco, conservadorismo, autoritarismo, participação, individualismo, entre outros). Linguagem: Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organização. Qualquer que seja a fonte de um vocabulário comum, o fato de que exista esse vocabulário atesta a presença e aceitação de um conjunto comum de normas e valores. Ao aprender a linguagem de uma organização, seus membros demonstram aceitação e ajudam, assim, a preservá-la. A linguagem também passa a funcionar como uma fronteira da cultura organizacional, delineando as subculturas e promovendo a inclusão ou exclusão de membros. Além desses elementos de análise, a compreensão aprofundada da cultura exige considerar a complexidade que envolve seus vários níveis – do individual ao grupal, em que pese a pouca quantidade de estudos que retratem a cultura quanto ao seu nível de análise individual. COMPONENTES OU CAMADAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura de uma organização é composta por diversas camadas e quanto mais profunda a camada, tanto maior a dificuldade de mudar ou transformar esta cultura. Na primeira camada – a dos artefatos que caracteriza fisicamente a organização – é a mais fácil de mudar, pois é constituída por aspectos físicos e concretos, por instalações móveis e coisas que podem ser mudadas sem maiores problemas. Nas camadas mais profundas – a das pressuposições básicas – a mudança cultural é mais difícil, problemática e demorada.

O estudo da cultura organizacional teve como pioneiro Edgar Schein e de sua definição de cultura organizacional muitos outros estudiosos desenvolveram seus conceitos e construtos teóricos sobre o assunto. De acordo com Schein (1986), o nível dos artefatos visíveis corresponde ao nível mais superficial de análise, e compreende, por exemplo, o ambiente físico da organização, sua arquitetura, o tipo de vestuário, seus impressos. O autor chama atenção para o fato de que a análise da cultura, apenas com os dados referentes a esse nível, que são mais fáceis de obter, também pode induzir a análises equivocadas. A lógica subjacente à disposição dos elementos visíveis muitas vezes exige a compreensão de outros aspectos que não são tão explícitos. É necessário então considerar ainda o nível dos valores. A observação de valores não é tão fácil, exigindo uma pesquisa junto aos funcionários, através de entrevistas, conjuntamente com a análise de conteúdo dos documentos formais da organização. No entanto, mesmo esse nível pode apresentar apenas os valores formalizados, instruídos, ocultando assim, razões reais e ocultas da dinâmica organizacional. Considera-se então, o nível mais profundo de análise, o nível dos pressupostos inconscientes. Tais pressupostos determinam como um grupo percebe, pensa e sente; são pressupostos que se fortalecem tanto quanto mais eficazes se revelam ao orientar a solução de problemas. A concepção de cultura que Schein adota implica na existência de elementos culturais inconscientes, os pressupostos básicos. Estes estariam profundamente enraizados nas práticas sociais que se desenrolam no cotidiano da vida da organização, bem como na personalidade de seus membros. Pela sua natureza inconsciente, tais elementos não se entregam à observação direta e os seus significados esgueiram-se por entre as dobras do discurso manifesto dos atores organizacionais. Dificilmente aquilo que é verbalizado voluntariamente


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pelos seus membros como sendo valores centrais da organização corresponde ao núcleo da cultura da empresa. Em outras palavras, o discurso oficial, voluntário e consciente, não pode ser entendido como uma expressão direta, clara e sincera dos verdadeiros pressupostos básicos da cultura. Contudo deve ser assumido e entendido como um dado a ser explorado em sua significação implícita, quando se deve levar em conta as suas contradições e lacunas. Desse ponto de vista, o discurso oficial passa a ser importante material de análise, não tanto pelo que revela, mas principalmente pelo que procura ocultar.

Schein (1984) advoga que são os pressupostos, e não os valores, os pontos centrais da cultura. Quando um grupo ou uma organização resolve seus problemas coletivos, este processo inclui alguma visão de mundo, algum mapa cognitivo, algumas hipóteses sobre a realidade, e, se o sucesso na resolução dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a ser considerada como sendo correta e válida. Os pressupostos, para esse autor são respostas aprendidas, originadas em valores esposados. Ao assumir-se determinado valor, gera-se um comportamento e quando este ajuda a resolver os problemas, esse valor é gradualmente transformado num pressuposto. À medida que o pressuposto é internalizado como verdade, ele passa para o nível da inconsciência, ou melhor, torna-se uma verdade inquestionável. Estes pressupostos não questionados, aceitos como verdade, têm um grande poder, pois serão menos “atacados” do que os valores esposados.

Segundo Hofsted (1991) a cultura é formada por camadas, semelhantemente a uma casca de cebola. Os símbolos, heróis e rituais são as camadas externas, portanto mais fáceis de observar, enquanto os valores constituem o centro da cultura. As camadas são permeadas pelas práticas organizacionais, que caracterizam a cultura da empresa. Para o autor, os diferentes grupos e categorias que as pessoas pertencem ao mesmo tempo, fazem com que estas carreguem várias camadas de programações mentais que correspondem a diferentes camadas de cultura, tais como: país de origem; pertencer a um grupo regional, étnico, religioso ou linguístico; ser do sexo feminino ou masculino; pertencer a uma determinada geração; nível social associado ao nível educacional e à profissão exercida; nível funcional para aqueles que são empregados, de acordo com a forma que os empregados são socializados dentro da organização. Chiavento (2004) apresenta 3 diferentes de cultura organizacional – Artefatos, incluindo os padrões de comportamento; valores compartilhados e pressuposições básicas. Em 2009, apresenta em 4 níveis – artefatos; padrões de comportamento; valores e crenças e pressuposições básicas. Camada 1: Artefatos Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. É a mais fácil de mudar, pois é constituída por aspectos físicos e concretos, por instalações, móveis, tecnologia, prédios e instalações, produtos e serviços. Camada 2: Padrões de Comportamento Tarefas, processos de trabalho, normas e regulamentos. Camada 3: Valores e crenças O que as pessoas fazem cotidianamente. Filosofias, estratégias e objetivos. Camada 4: Pressuposições básicas Crenças inconscientes, percepções e sentimentos, concepção da natureza humana, pressuposições predominantes.


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CULTURAS CONSERVADORAS E CULTURAS ADAPTATIVAS Existem culturas organizacionais adaptativas e outras não-adaptativas. As primeiras se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e mudança. As segundas, por sua rigidez, são voltadas para a manutenção do status quo e do conservadorismo. As organizações que adotam e preservam culturas conservadoras se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas, como se nada houvesse mudado no mundo ao seu redor. Porém, as organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e mudança. São organizações que mudam suas idéias, valores, costumes e que podem perder as suas características próprias que as definem como instituições sociais, se não houver alguma amarração com seu passado. Apesar da necessidade de mudança é necessário algum grau de estabilidade como pré-requisito para o sucesso a longo prazo da organização. De um lado, a necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização e, de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. Hofsted realizou pesquisas durante um longo período junto às filias da IBM em cerca de 64 países, sobre as diferenças de valores como parte de uma cultura nacional e identificou que as camadas culturais já mencionadas são afetadas pelo que denominou de dimensões da cultura nacional, quais sejam: individualismo versus coletivismo; masculinidade versus feminilidade; distância de poder; aversão à incerteza; e orientação para curto versus longo prazo. Para Hofstede, o Brasil é um país cuja cultura é marcada por grande distância de poder, coletivista, feminino, com alta aversão à incerteza e orientação para longo prazo. Características da cultura brasileira em cada uma das dimensões culturais de Hofsted.

DIMENSÕES CULTURAIS CARACTERÍSTICAS

COLETIVISMO Crença de que as pessoas são más e não confiáveis. O grupo de referência é a família, os amigos e os “mais chegados”.

ALTA DISTÂNCIA DO PODER Os trabalhadores não qualificados esperam um relacionamento distante. Tendência à centralização organizacional. Diferença interna de salário é alta. O trabalho administrativo é mais valorizado em relação ao trabalho manual.

NÍVEL ELEVADO DE INCERTEZA O trabalho é definido de modo rígido e detalhado. O conflito é visto como indesejável. Os gerentes são detalhistas e possuem autonomia restrita.

FOCO NO CURTO PRAZO A perspectiva dominante é no curto prazo. O planejamento não é rígido. As coisas vão sendo feitas na medida em que vão ocorrendo. Tudo pode ser mudado a qualquer momento. Múltiplas coisas são feitas ao mesmo tempo.


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CARACTERÍSTICAS DAS CULTURAS BEM-SUCEDIDAS Pesquisas indicam que a cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho das organizações. Estudos mostram que acultura corporativa tem um forte impacto sobre o desempenho econômico da organização no longo prazo. Certas culturas permitem a adaptação a mudanças e a melhoria do desempenho da organização, enquanto outras não. As organizações bem-sucedidas estão adotando culturas não somente flexíveis, mas, sobretudo, sensitivas para acomodar as diferenças sociais e culturais de seus funcionários, principalmente quando elas atuam em termos globais e competitivos, espalhando-se por várias partes do mundo. Por outro lado, também as pessoas tornam-se flexíveis e sensitivas, pelo fato de participarem de várias organizações simultaneamente, para poderem trabalhar, lecionar, assessorar, consultar, comprar, alugar, comer, vestir, viajar, etc. Também as pessoas precisam se integrar às diferentes culturas organizacionais para serem bem-sucedidas. CULTURAS FORTES As culturas fortes possuem impacto maior sobre o comportamento do funcionário e produzem um efeito mais positivo sobre a organização (cultura cujos valores centrais são intensivamente defendidos e amplamente compartilhados). As culturas fortes estão mais diretamente relacionadas à redução de rotatividade. Em uma cultura forte, os valores essenciais da organização são intensamente acatados e amplamente compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais forte será a cultura. CULTURA ORGANIZACIONAL versus CULTURA NACIONAL Cultura organizacional e cultura nacional não são a mesma coisa. A primeira está voltada especificamente para a organização. A segunda diz respeito a similaridade e diferença entre os países. Pesquisas sugerem que a cultura nacional produz um impacto maior sobre os funcionários que a cultura da organização. Os funcionários da IBM em Munique (Alemanha), por exemplo, são mais influenciados pela cultura alemã do que pela cultura organizacional da IBM. Isso significa que, por mais forte que seja a cultura organizacional na modelagem do comportamento dos funcionários, a cultura do país sempre será mais influente. SUBCULTURA E CONTRACULTURA Considerando-se a perspectiva de evolução da organização, é possível o desenvolvimento de culturas setoriais diferenciadas, a partir do repertório de comportamentos e práticas desenvolvidos pelos participantes diante dos problemas típicos de cada unidade organizacional, mesmo considerando-se a possibilidade de que as organizações mantenham possuírem valores dominantes e amplamente compartilhados. A partir da base de valores organizacionais essenciais, os grupos, conforme sua inserção no ambiente externo imediato com o qual se relacionam e em função da formação profissional dos seus participantes (executivos, engenheiros, operários, entre outros), desenvolvem seu próprio “jeito de fazer as coisas”.


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Subculturas podem emergir, por exemplo, em uma filial que precisa se adequar às demandas da praça onde foi aberta, introduzindo variações a partir dos valores dominantes da organização. Mas as subculturas também podem surgir dentro de uma organização em função das características de suas lideranças. Uma vez que o processo de criação e implementação da cultura se dá principalmente por meio dos comportamentos das principais lideranças da organização, suas práticas, as decisões que tomam, o que apreciam e aquilo de que não gostam, bem como as recompensas e as punições que distribuem são poderosos elementos modeladores de padrões culturais. À medida que as organizações crescem e se tornam mais complexas, há uma tendência natural de setorização; e que os integrantes daquele subgrupo passem a compartilhar experiências mais freqüentemente do que com os demais participantes da organização. Nesses casos, é importante saber explorar as vantagens dessa subcultura: são unidades onde os processos de perceber, pensar e sentir, que fluem em seu interior, são mais específicos, melhor definidos e mais intensamente compartilhados do que os existentes nos demais âmbitos da organização. Quando os valores de determinadas unidades setoriais se tornam discrepantes a ponto de serem antagônicos com a cultura hegemônica ou dominante da organização, produz-se uma dinâmica denominada contracultura. Tal fato ganha proporção quando existem sistemas de valores que competem entre si, criando um mosaico distinto de realidades socioculturais. Para Freitas (1991, in Silva e Zanelli, 2004), a existência de movimentos de contracultura nas organizações está implícito o reconhecimento de que: a) existência de múltiplas culturas em uma mesma organização; b) de que as relações de trabalho podem suscitar conflitos; c) que os interesses das coalizões dominantes nem sempre coincidem com as expectativas dos demais segmentos da organização; e que d) com relativa freqüência, os interesses dos níveis alto e baixo da pirâmide organizacional são divergentes, uma vez que os empregados que não ocupam posições de gerência muitas vezes refutam a lógica do sistema no qual os administradores têm salário superior, prestígio, além do direito de dizer o que deve ser feito. As relações estabelecidas entre a organização e o seu contexto cultural externo também podem desencadear movimentos de contracultura. Em síntese, as subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial ou peculiar de valores, mas que não são inconsistentes com os valores dominantes na organização. A mesma lógica de relacionamento entre diferentes subculturas e uma cultura dominante pode ser aplicada ao relacionamento entre culturas organizacionais e culturas nacionais. Nos dois casos o sistema cultural mais abrangente exerce influência na construção de subculturas e contraculturas; a diferença está no fato de que uma organização nem sempre é apenas uma subcultura inserida em uma cultura nacional: ela também se insere e se relaciona com outras culturas nacionais. CONCEITOS DE CULTURA E ANÁLISE ORGANIZACIONAL

CONCEITOS DE CULTURA E ANTROPOLOGIA

TÓPICOS NA PESQUISA ORGANIZACIONAL

CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO NA TEORIA

Cultura é um instrumento a serviço das necessidades biológicas e psicológicas do homem. Ex.: Funcionalismo-Malinovski

Cross-culture ou administração comparativa

Organizações são instrumentos sociais para a realização de tarefas. Ex.: Teoria clássica da administração.


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Cultura funciona como um mecanismo adaptativo regulador. Ela unifica o indivíduo nas estruturas sociais. Ex. Funcionalismo estrutural Radcliff-Brown

Cultura corporativa Organizações são organismos adaptativos existentes nos processos de troca com o ambiente. Ex.: Teoria contingencial.

Cultura é um sistema de cognições compartilhadas. A mente humana gera a cultura pelo significado de um número finito de regras. Ex.: etnociência-Goodenough

Cognição organizacional Organização são sistemas de conhecimentos. A organização repousa na rede de significados subjetivos que os membros organizacionais compartilham. Ex.: Teoria da cognição organizacional.

Cultura é um sistema de símbolos e significados compartilhados. A ação simbólica necessita ser interpretada, lida e decifrada para ser entendida. Ex.: Antropologia simbólica-Geertz

Simbolismo organizacional Organizações são modelos de discurso simbólico. A organização é mantida por meio de formas simbólicas, tais como a linguagem que facilita compartilhar os significados e as realidades. Ex.: Teoria do simbolismo organizacional.

Cultura é uma projeção da infra-estrutura universal da mente. Ex: Estruturalismo-Levi-Strauss

Processos inconscientes e organização

Formas e práticas Organizacionais são manifestações de processos inconscientes. Ex.: Teoria da transformação organizacional.

Fonte: Smircich, 1983 in: Zanelli, 2004. AS ORGANIZAÇÕES POSSUEM CULTURAS UNIFORMES? O fato de existirem características comuns nas culturas das organizações, não estabelece a sua uniformidade. A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. As subculturas incluem os valores centrais da cultura dominante além de outros valores exclusivos dos membros do departamento. CRIAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL Os costumes, as tradições e a maneira usual de se fazer as coisas em uma organização dependem muito do que foi feito antes e do grau de sucesso que foi alcançado. Isso nos leva a fonte primordial da cultura organizacional: os fundadores da empresa. A primeira etapa e fonte que inicia o processo de criação de uma cultura são os próprios fundadores. Os fundadores de uma empresa tradicionalmente são responsáveis pelo principal impacto sobre a cultura inicial dessa organização. O processo de criação de uma cultura ocorre segundo (Robbins, 2005), de três maneiras:


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Primeiro, os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles.

Segundo, eles doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e sentir.

Terceiro, o comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os funcionários a se identificarem com ele e, dessa forma, introjetando seus valores, convicções e premissas. Quando a empresa tem sucesso, a visão dos seus fundadores passa a ser vista como o principal determinante desse sucesso. Nesse momento, a personalidade completa dos fundadores torna-se parte integrante da cultura da organização.

A MANUTENÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL Depois que uma cultura foi estabelecida, encontram-se na organização práticas que visam mantê-la. Muitas práticas de recursos humanos, por exemplo, reforçam a cultura organizacional. Segundo (Robbins, 2005), o processo de seleção, os critérios de avaliação de desempenho, as atividades de treinamento e desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoção asseguram que os contratados se ajustem à cultura, recompensam quem a adota e penalizam (ou até expulsam) aqueles que a desafiam. Três forças têm um papel particularmente importante na manutenção da cultura, são elas: Seleção: identificar e contrata indivíduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessárias para o desempenho bem-sucedido das atividades dentro da organização. Geralmente, mais de um candidato que preencha os requisitos será identificado, quando a situação é essa, é óbvio que a decisão final sobre quem será contratado será significativamente influenciada pelo julgamento de quem parece mais bem ajustado à organização; Dirigentes: as ações dos dirigentes também têm um grande impacto sobre a cultura organizacional. Pela sua maneira de se comportar, os altos executivos estabelecem normas que se espalham pela organização, sobre aspectos como quais riscos devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionários,qual a forma correta de se vestir, quais ações podem reverter em recompensas, etc.; Socialização: independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleção, os novos funcionários ainda não estão totalmente doutrinados sobre a cultura organizacional assim que começam. O pior, contudo, é que, por não estarem ainda familiarizados com a cultura, eles podem criar problemas em relação às convicções e costumes vigentes na empresa. Cabe, portanto a organização ajudá-lo a se adaptar à nova cultura. A socialização pode ser conceituada como um processo constituído de três etapas:

Pré-ingresso: etapa de aprendizagem que ocorre no processo de socialização antes de um novo funcionário entrar para a organização.

Confronto: etapa no processo de socialização, na qual um novo funcionário percebe como é realmente e enfrenta a possibilidade de que as expectativas e a realidade possam divergir.

Metamorfose: etapa no processo de socialização, na qual o novo funcionário se ajusta aos valores e normas de seu grupo de trabalho.


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COMO OS FUNCIONÁRIOS APRENDEM A CULTURA? A cultura é transmitida aos funcionários de diversas maneiras, e as mais poderosas são as histórias, os rituais, os símbolos e a linguagem. Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais. Rituais e Cerimônias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos. Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal. Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também as maneiras como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. MUDANÇA DE CULTURA ORGANIZACIONAL Mudar a cultura organizacional constitui um processo complexo. Uma cultura leva tempo para se formar e, uma vez estabelecida, tende a tornar-se entrincheirada. As mudanças culturais devem ser previstas para anos e não meses. Alguns fatores podem contribuir para essas mudanças: ocorrências de crise grave, rotatividade na liderança, organizações novas e pequenas (menos engessada, mais flexível, facilidade na comunicação); cultura fraca (mais suscetíveis à mudanças).

Como se pode realizar a mudança cultural? Com fatores situacionais favoráveis, o desafio é “descongelar” a cultura em vigor. É necessária uma estratégia abrangente e coordenada: 1a – Análise cultural (investigar a cultura corrente); 2a – Comunicar e envolver funcionários na mudança; 3a – Mudar processos de seleção, socialização, AD, e recompensas para apoiar os funcionários a aceitarem novos princípios e valores. MISTURANDO CULTURAS ORGANIZACIONAIS O que a administração pode fazer para melhorar as suas chances ao adquirir outra empresa?


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Além da análise financeira e estratégica mais tradicional, realizar uma auditoria cultural na candidata a aquisição. Os resultados da análise cultural devem ser utilizados para determinar o grau de integração que a empresa adquirente introduzirá e para orientar a comunicação com a empresa a ser adquirida. Três tipos de misturas culturais podem ser destacadas:

Fusões por extensão (não há necessidade de interferência, cada qual continua em culturas independentes);

Fusões colaborativas (integram operações ou trocas de tecnologia. Esforços de colaboração apenas devem ser empreendidos, quando as diferentes culturas são altamente compatíveis);

Fusões de reformulação (mudanças de grande escala na empresa adquirida).

CLIMA ORGANIZACIONAL

DEFINIÇÕES A definição mais usada de Clima Organizacional é a de um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas. Clima Organizacional é o indicador de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: políticas de Recursos Humanos, modelo de gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. A palavra clima origina-se do grego klima e significa tendência, inclinação. Para Coda (1997), o Clima Organizacional reflete em uma tendência ou inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da organização e das pessoas que dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas, sendo esses aspectos uns dos indicadores da eficácia organizacional. Segundo Litwin (2006), Clima organizacional é a qualidade do ambiente dentro da organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu comportamento. De acordo com Ricardo Luz (2003) o clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento. Para Chiavenato (2009), o clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser alto e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar.


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Assim, podemos entender que clima organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador PERCEBE a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretação. CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL O clima organizacional tem relação estreita com a cultura, sendo, de certa forma, seu reflexo naquela organização em particular, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo. O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho (e conseqüentemente na empresa) e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Por retratar o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho, é importante que seja favorável e proporcione motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa. A descrição do clima organizacional, à semelhança da descrição da sua cultura, também implica na elaboração de um mapa do ambiente interno da organização; contudo, o que se propõe a descrever, nesse caso, não são os símbolos organizacionais, ou as práticas e processos que caracterizam aquela organização: a atenção recai sobre a percepção e a motivação dos atores organizacionais. Assim, o foco da análise recai sobre as reações imediatas, satisfações e insatisfações pessoais diante dos elementos da cultura das organizações, com seus aspectos positivos e os negativos – no caso, os conflitos. Em suma, em relação à cultura, o clima organizacional refere-se, à forma como esta é percebida, ao conjunto de reações que ela provoca. Essas informações tanto servem para interpretar a situação, observando seus elementos mais subjetivos e sutis, como também servem para identificar a forma como pressões podem direcionar ou atrapalhar as atividades. O clima organizacional é basicamente um fenômeno de percepção. Assim, o resultado de uma pesquisa de clima reflete também a história dos tipos de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro do sistema. A percepção que o funcionário tem da empresa, e do quanto ela está comprometida em atender seus desejos econômicos, sociais e emocionais, define a imagem do clima da organização em sua mente, e daí, conseqüentemente, seu comprometimento com a organização. A atenção que dá ao seu clima ajuda a empresa a atrair ou manter pessoas que se ajustam aos seus padrões de comportamento, e ajuda a orientar as práticas que vão contribuir na perpetuação da cultura da organização. Embora o clima se refira à percepção que os indivíduos têm de seu ambiente de trabalho, ele existe independentemente destas percepções e é considerado um atributo da organização. Por ser caracterizado como um atributo da organização, o clima tem sido identificado como um fator importante nos diagnósticos organizacionais – muitas vezes a pesquisa de clima organizacional é sugerida como a primeira iniciativa de diagnóstico encomendada anteriormente a qualquer intervenção ou processo de mudança. PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL Uma classificação do clima organizacional é feita a partir da análise das informações que obtidas quando da pesquisa de seus atributos descritivos. Qualquer tipologia de climas obedece critérios completamente arbitrários. No entanto, pensar em algumas possibilidades


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ajuda a sensibilizar para alguns aspectos significativos. Por exemplo, sugere-se que um clima de tranqüilidade e confiança, onde exista a plena aceitação dos afetos, sem descuidar-se de preceitos e do trabalho represente um ideal absoluto de clima organizacional. Por outro lado, um clima hostil , onde exista grande deterioração das relações humanas sugere um tipo de realidade a ser evitada a todo custo. Contudo, outras nuances sugerem julgamentos mais sutis: a pressão, como componente de um clima tenso ou ansioso, tanto pode funcionar de maneira prejudicial e danosa, como, dependendo do grau, pode ser um elemento básico para resguardar os valores e a produtividade da organização. A mensuração do clima organizacional pode ser feita de forma objetiva ou subjetiva, baseada na percepção. A objetiva tenta caracterizar as diferenças organizacionais em termos de variáveis a exemplo do formato e dos níveis de autoridade. A grande maioria dos pesquisadores, entretanto, tem usado as percepções dos participantes para analisar o clima organizacional, pois consideram que é esta avaliação individual que influencia o comportamento das pessoas na organização, motivando-as para a ação diária no ambiente de trabalho. Diversos instrumentos têm sido desenvolvidos para analisar o clima organizacional. A maior diferença entre eles está na escolha das categorias que compõem o perfil de clima. Entre esses fatores, encontram-se categorias de análise como por exemplo: liberdade, trabalho desafiante, suporte do grupo de trabalho, unidade e cooperação, suporte para a criatividade, problemas políticos, recursos suficientes, suporte do grupo de trabalho, reconhecimento (Amabile e Gryskiewicz, 1989); ou ainda: envolvimento, dinamismo, liberdade, confiança, tempo para idéias, brincadeira e humor, conflito, suporte para idéias, debate e correr riscos (Isaksen, Lauer & Ekvall, 1999); tipo de liderança, sentimento de posse, valorização da diversidade, evolução contínua e consistência (Siegel e Kaemmerer, 1978); ambiente físico adequado, clima favorável entre os colegas de trabalho, incentivo a idéias novas, liberdade e autonomia, atividades desafiantes, salários e benefícios adequados, ações da chefia e da organização em apoio a idéias novas, e disponibilidade de recursos tecnológicos e materiais, (Bruno-Faria e Alencar, 1996). A pesquisa do clima organizacional é um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações. Procura-se criar uma base de informações, com o fim identificar e compreender os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima, bem como orientar a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, conseqüentemente, da produtividade da empresa. A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho. A Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como: • O trabalho propriamente dito – com base nesta variável procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal etc.; • Integração Setorial e Interpessoal – avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa; • Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por ouras empresas e órgãos;


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• Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento etc.; • Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação etc.; • Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece; • Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação a empresa; • Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões; • Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa; • Condições físicas do trabalho – verifica a Qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais; • Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participação na Gestão da empresa; • Orientação para resultados – Verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados.

QUESTÕES DE CONCURSOS 1. (IFRN/2009) Sobre cultura organizacional, é correto afirmar que a) as subculturas são hábitos de pequenos grupos informais da organização e sempre

exercem uma influência negativa na dinâmica da empresa, porque desalinham com a cultura organizacional hegemônica e produzem o movimento de contracultura.

b) as culturas nacionais exercem profundas influências na configuração das culturas organizacionais. Porém, essa relação de influência cultural é unilateral, pois a cultura de uma organização não influencia na cultura nacional ou regional, devido às grandes diferenças proporcionais.

c) a cultura de uma organização serve para responder a dois grandes desafios com os quais se deparam todas as organizações: problemas de integração interna de natureza socioemocional dos membros do grupo e problemas de adaptação externa e de sobrevivência.

d) quanto mais consolidada a cultura organizacional, mais as diferentes culturas dos grupos entram em choque com a cultura maior.

2. (PETROBRAS/2008) O modelo teórico explicativo da cultura organizacional proposto por

Schein ressalta a importância dos pressupostos básicos que resultam de comportamentos compartilhados pelos membros da organização e que são considerados

a) verdades inquestionáveis. b) orientadores do desempenho dos papéis. c) responsáveis pela imagem externa da organização. d) elementos significativos dos rituais da organização. e) componentes dos mitos da organização. 3. (MINISTÉRIO DA CULTURA/2006) Considerando que cultura organizacional é o conjunto

de valores, crenças e padrões de comportamento que formam o núcleo de identidade de uma organização, assinale a alternativa que constitui elemento formador da cultura organizacional.

a) líderes carismáticos


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b) pressões externas (consumidores, órgãos públicos e concorrência são exemplos) c) prêmios e condecorações d) programas periódicos de estabelecimento de novos valores e crenças e) ritos 4. (PETROBRAS/2008) As descobertas de Hofsted apontam para a influência que a cultura

nacional exerce sobre a cultura das organizações. Após a análise de pesquisas transnacionais, propôs algumas dimensões culturais consideradas fundamentais para explicar as diferenças culturais, entre as quais encontra-se a

a) dinâmica de esquemas explicativos de conduta. b) necessidade de compreensão mútua. c) capacidade de lidar com as incertezas. d) sensibilidade para incorporar os comportamentos desejáveis e/ou indesejáveis. e) natureza diversificada dos relacionamentos humanos. 5. (UNIVERSIDADE FEDERAL DO TRIÂNGULO MINEIRO/2009) Uma das atribuições dos

profissionais que atuam na área de gestão de pessoas, nas organizações, é o estudo da cultura organizacional. Com base nesta afirmação analise as afirmativas a seguir: I. Cada organização desenvolve sua própria cultura, produzindo sua identidade, não

sendo possível surgirem subculturas, tendo em vista a força que toda cultura possui. II. Para se gerenciar a cultura de uma organização é necessário investir em estratégias

para alterar os valores existentes. III. A cultura de uma organização pode ser percebida mediante a observação de seus

métodos de trabalho, suas histórias, seus símbolos, heróis e rituais corporativos. Marque a alternativa correta:

a) Somente a afirmativa I é correta. b) Somente as afirmativas I e II estão corretas. c) Somente as afirmativas I e III estão corretas. d) Somente as afirmativas II e III são corretas. 6. (DATAPREV/2009) Cultura organizacional é “o conjunto de pressupostos que um grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna, e que funcionou bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros enquanto forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas”. Conforme mostra Paschini, esta definição de cultura foi proposta por:

a) Pettigrew; b) Malinowski; c) Radcliffe e Brown; d) Schein; e) Lévi-Strauss. (TRT/17ª REGIÃO/2009 – questão de múltila escolha complexa) Julgue os itens que se seguem com relação a cultura organizacional. 7. Cultura é um padrão de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos

por um grupo, que funcionou bem para enfrentar problemas organizacionais internos de integração e externos de adaptação e que, por isso, deve ser ensinado a novos membros do grupo.

8. Os artefatos de uma cultura organizacional são os padrões visíveis e facilmente identificáveis de comportamentos das pessoas na organização.


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9. Valores compartilhados podem ser encontrados nas crenças compartilhadas pelas pessoas que trabalham na organização.

10. Os pressupostos básicos de uma cultura organizacional são verdades implícitas que o conjunto de membros de uma organização compartilha em função da experiência conjunta.

11. A linguagem doméstica é um elemento visível da cultura que facilita a identificação de membros de uma cultura, de uma subcultura ou de uma contracultura. É benéfica em atividades executadas em conjunto com trabalhadores de organizações estrangeiras.

12. Nas organizações modernas, não há ritos, rituais ou figuras humanas que simbolizam o herói.

13. (PUC/PR/2010) A definição mais usada de Clima Organizacional é a de um conjunto de

aspectos do ambiente de trabalho percebido pelos empregados, direta ou indiretamente do ambiente organizacional e que influencia a motivação. Analise as assertivas abaixo e assinale a alternativa CORRETA a respeito do tema: I. O clima organizacional recebe influência direta de aspectos da cultura organizacional e também de eventos internos e externos. II. O clima organizacional reflete a história dos tipos de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação. Reflete também a história de quem exerce a autoridade. III. O clima é um fenômeno invisível, mas perceptível em toda a organização, com importantes influências para as empresas. IV. A pesquisa de clima é uma ferramenta de gestão importante que mensura o nível de satisfação dos colaboradores com relação aos aspectos do ambiente organizacional e à maneira como as pessoas interagem umas com as outras. a) Apenas as assertivas I e II estão corretas. b) Apenas a assertiva IV está correta. c) Apenas as assertivas I e III estão corretas. d) Apenas as assertivas III e IV estão corretas. e) Todas as assertivas estão corretas.

14. (PETROBRAS/2008) As pesquisas de clima organizacional são instrumentos de que a administração dispõe para atender, de uma forma direta, as demandas oriundas da(s) a) ausência de prioridades nas políticas de RH. b) desmotivação e da falta de envolvimento no trabalho. c) falta de comprometimento organizacional. d) necessidades da organização e dos seus integrantes. e) necessidades de desenvolvimento tecnológico e humano.

15. (UFRN/2009) Definindo-se clima organizacional como o fenômeno resultante da

interação dos elementos da cultura, é correto afirmar que a) a pressão exercida pelas normas na instituição cria tensão e traz eficiência para

a produção. b) o desenvolvimento do cl ima favorável depende da harmonia entre os diferentes

elementos culturais. c) aspectos como emocional idade e realização podem ser favoráveis para a organização. d) a excessiva importância dada à tecnologia leva a organização a um clima mais humano.

16. (TRE/AP/2007) Com relação ao clima organizacional, assinale a opção correta.

a) De acordo com a abordagem estrutural, o conceito de clima organizacional refere-se a características inerentes à organização tais como as percebidas por seus integrantes.


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b) Clima organizacional é um constructo multidimensional, mensurado por diferentes tipos de instrumentos compostos por alguns elementos comuns, como relacionamento entre superior e empregado, reconhecimento e feedback.

c) Entre os elementos constitutivos de clima social nas organizações, estão a estrutura organizacional e as percepções individuais de autonomia e inovação.

d) Percepções de clima organizacional não estão relacionadas com melhores níveis de desempenho, mas influenciam positivamente a satisfação no trabalho.

e) As dimensões constitutivas e as escalas utilizadas para avaliação de percepções de clima organizacional são iguais às utilizadas na avaliação de percepções de suporte organizacional.

17. (UFRPE/2008) A organização que realiza uma pesquisa de clima tem a intenção de se

apropriar: a) da cultura de seus usuários, para conseguir atendê-los com maior satisfação. b) do investimento no talento dos funcionários durante o ano. c) do índice de cumprimento das metas determinadas pela organização. d) do cumprimento dos indicadores de custo determinados pela Superintendência. e) do índice de satisfação dos usuários.

18. (UFPR/PR) Com relação ao clima organizacional, é correto afirmar que:

a) refere-se à percepção que as pessoas têm da organização e que são determinadas por fatores conjunturais internos.

b) o clima organizacional pode ser identificado por meio de pesquisa, instrumento através do qual é possível atender as necessidades da organização e seus colaboradores, à medida que caracteriza tendências, tomando por base consultas a todos os níveis funcionais.

c) o clima organizacional tende a ser estável, não sendo vulnerável a questões externas, como boatos, notícias, eventos.

d) o mapeamento das percepções sobre o contexto organizacional constitui-se o elemento-chave da mudança profunda.

e) se os níveis de satisfação no trabalho estão em baixa, os fatores relativos a clima organizacional têm um papel indireto em relação à motivação.

(TRT/ES/2009 – questão de múltipla escolha complexa) Clima é um fenômeno perceptual duradouro, construído com base na experiência, multidimensional e compartilhado pelos membros de uma unidade da organização, cuja função principal é orientar e regular os comportamentos individuais de acordo com os padrões determinados por ela. Jacob A. Laros e Katia E. Puente-Palacios.Validação cruzada de uma escala de clima organizacional. In: Internet: <www.scielo.br>. Tendo como referência a definição de clima apresentada acima, extraída de uma pesquisa publicada no Brasil em 2004, julgue os itens que se seguem. 19. Trata-se de um construto ligado à atmosfera psicológica de uma organização. 20. O clima organizacional é o mesmo em toda a organização. 21. Percepções sobre o clima de uma organização são aprendidas pelo indivíduo. 22. O conceito de clima organizacional é constituído por duas dimensões, que são a

insatisfação e a satisfação do indivíduo com a organização. 23. Os membros de uma organização possuem percepções de clima que não mudam ao

longo de suas vidas profissionais e que não são afetadas por mudanças organizacionais. 24. Percepções favoráveis do clima estão associadas a maior envolvimento dos

trabalhadores com a organização e a menor estresse ocupacional.


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25. (INFRAERO/2004) Ao estudar as expectativas dos empregados e a sua percepção sobre a empresa, de modo a conhecer os fatores de satisfação e insatisfação, a organização estará colocando em prática: a) a pesquisa de cultura organizacional; b) a pesquisa de clima organizacional; c) o programa de qualidade de vida; d) o programa de qualidade organizacional; e) a promoção do clima organizacional.

GABARITO 1. RESPOSTA: C 2. RESPOSTA: A 3. RESPOSTA: E 4. RESPOSTA: C 5. RESPOSTA: D 6. RESPOSTA: D 7. CERTO 8. CERTO 9. CERTO 10. CERTO 11. ERRADO 12. ERRADO 13. RESPOSTA: E 14. RESPOSTA: D 15. RESPOSTA B 16. RESPOSTA B 17. RESPOSTA: E 18. RESPOSTA B 19. CERTO 20. ERRADO 21. CERTO 22. ERRADO 23. ERRADO 24. CERTO 25. RESPOSTA: B


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O PODER NAS ORGANIZAÇÕES


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O PODER NAS ORGANIZAÇÕES

DEFINIÇÕES Poder – é a capacidade de afetar resultados organizacionais (Mintzberg, 1983. In Zanelli, 2009). Poder – Para Robbins (2005), poder diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. Esta definição implica um potencial que não precisa ser realizado para ser eficaz, e implica uma relação de dependência. O poder pode existir e não ser exercido. Ele é, portanto, uma capacidade ou potencial. Uma pessoa pode ter o poder e não utilizá-lo. Para que o poder exista, é necessário que alguém queira algo que está sob controle de outro. Existe, dessa forma, uma relação de dependência de indivíduos ou grupos em relação a outros. Para Robbins (2005), este provavelmente seja o aspecto mais importante do poder. Quanto maior a dependência de A em relação a B, maior o poder de B em relação a A. Essa dependência aumenta à medida que o controle de B sobre o que é desejado por A aumenta. A chave para o poder é a DEPENDÊNCIA. Quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A sobre B. A dependência aumenta quando o recurso controlado é importante, escasso e não substituível. Os conceitos de poder e liderança estão relacionados, mas diferentes. Observe as diferenças, apontadas por Robbins (2005) entre poder e liderança no quadro seguinte:

PODER LIDERANÇA

O poder NÃO requer compatibilidade de objetivos. Apenas relação de dependência.

A liderança requer alguma congruência entre os objetivos do líder e os daqueles que são liderados.

O poder é exercido independente dos padrões de subordinação.

A liderança foca a influência descendente do líder sobre o liderado. Ela minimiza a importância dos padrões de ascendente e lateral de influência.

A pesquisa sobre o poder se dedica, entre outras áreas, às táticas de conquista da submissão.

A pesquisa sobre a liderança, em sua maior parte, enfatiza a questão do estilo.

AS BASES DO PODER: FORMAL OU PESSOAL: PODER FORMAL ou PODER DE POSIÇÃO O poder formal baseia-se na posição que o indivíduo ocupa dentro da organização. O poder formal pode emanar da capacidade de coagir ou de recompensar, da autoridade formal ou do controle sobre as informações. Poder coercitivo A base do poder coercitivo é o medo. O poder coercitivo é utilizado para se conseguir o que quer com base em ameaças e punições. O poder coercitivo se apóia na aplicação ou na ameaça de aplicação de sanções físicas como infligir dor, geração de frustração através de restrições de movimento ou de controle à força de necessidades básicas fisiológicas ou de segurança.


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Poder de recompensa É o oposto do poder coercitivo. Uma pessoa concorda com os desejos ou orientações de outrem porque fazer isso produz benefícios positivos. Portanto, aquele que pode distribuir recompensas consideradas valiosas pelos outros tem poder sobre eles. Poder legítimo Representa o poder que uma pessoa tem, dada sua posição na estrutura, para usar e controlar os recursos da organização. As posições de autoridade incluem os poderes coercitivo e de recompensa. Poder de informação Emana do acesso e do controle sobre as informações. PODER PESSOAL Não é preciso obter uma posição formal na organização para obter poder. O poder pessoal baseia-se no talento, respeito, admiração e carisma. Poder de talento O poder de talento é a influência que se exerce como resultado da perícia, habilidade específica ou do conhecimento. Poder de referência A base do poder de referência é a identificação com uma pessoa que possua recursos ou traços pessoais desejáveis. Poder carismático A base do poder carismático é o carisma. O poder carismático é uma extensão do poder de referência que emana da personalidade e do estilo de uma pessoa. AS BASES DO PODER DE FRENCH E RAVEN (1959)

French e Raven (1959) descreveram a influência ou poder que uma pessoa tem sobre outra, como um supervisor sobre um subordinado, baseada em cinco fatores. Observe o quadro seguinte:

BASES UTILIZAÇÃO

Experiência Fornecer informações Referência Fazer com que os subordinados gostem de você Legitimidade Obter um alto cargo Recompensa Dar recompensas pela conformidade Coerção Punir a não conformidade

AS BASES DO PODER DE MINTZBERG (1983)

Mintzberg (1983) identificou cinco categorias de bases de poder. Observe o quadro abaixo:

CONTROLE DE RECURSOS Os recursos são transformados em base de poder quando um influenciador passa a controlá-los. A forma como a organização administra seus recursos é um indicador de concentração de poder dos influenciadores.

COMPETÊNCIA OU HABILIDADE TÉCNICA QUE A ORGANIZAÇÃO NECESSITA

Quem detém este poder é o especialista (pessoa que faz trabalho complexo, possui autonomia e seu trabalho independe do poder formal, embora as atividades que realizam e coordenam sejam sancionadas pelo poder formal.

CORPO DE CONHECIMENTOS CRÍTICOS PARA A ORGANIZAÇÃO

Característica principal: controle de informações importantes.

PRERROGATIVAS LEGAIS Consiste nos direitos da organização decorrentes de leis que regulam a vida em sociedade.

ACESSO AOS PODEROSOS Consequência do acesso pessoal ou de um grupo a indivíduos poderosos que controlam outras bases de poder na organização.


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TÁTICAS DE PODER (Robbins, 2005) Forma como as pessoas traduzem suas bases de poder em ações específicas. Legitimidade A base está na autoridade da posição ou no fato de que a demanda está de acordo com as políticas ou regras da organização (autoridades). Persuasão racional Apresentar argumentos lógicos e evidências factuais com o objetivo de demonstrar que a demanda é razoável (razão). Apelo inspirativo Desenvolver um comprometimento emocional por meio do apelo a valores, necessidades, esperanças e aspirações do alvo de influência. Consulta Aumentar a motivação e apoio do alvo, envolvendo-o na decisão de como o plano ou mudança será implementado. Troca Recompensar o alvo com benefícios ou favores em troca de atendimento da demanda (barganha). Apelos pessoais Pedir apoio com base em amizade ou lealdade (amizade). Insinuação Usar bajulação, elogios e comportamento amigável antes de fazer o pedido. Pressão Usar avisos, repetição das solicitações ou ameaças (afirmação). Coalizão Conseguir a ajuda de outros para persuadir o alvo, ou obter apoio de outras pessoas na organização para isto. Algumas táticas geralmente são mais eficazes do que outras. As evidências indicam que, especificamente, a persuasão racional, o apelo inspirativo e a consulta tendem a ser as mais eficazes. Por outro lado, a pressão freqüentemente tem um efeito contrário e é a menos eficaz das nove táticas citadas.

TÁTICAS DE PODER POR DIREÇÃO DE INFLUÊNCIA

Influência ascendente Influência descendente Influência lateral

Persuasão racional Persuasão racional Apelo inspirativo Pressão Consulta Insinuação Troca Legitimidade

Persuasão racional Consulta Insinuação Troca Legitimidade Apelo pessoal Coalizões

A Teoria do Poder Organizacional contempla um grande número de dimensões de poder e explica a intensa dinâmica do comportamento organizacional focalizando o poder nos níveis individual e coletivo, interno e externo, intra e entre grupos.


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PODER EM GRUPO: AS COALIZÕES

Um agrupamento informal gerado pela busca de um único objetivo. Em relação à formação das coalizões, podemos dizer que em organizações freqüentemente buscam maximizar seu tamanho. Elas tendem ser grande o bastante para exercer o poder necessário para alcançar seus objetivos.

Há mais probabilidade de criar coalizões onde haja uma boa parte de interdependência entre subunidades e menos atividade de formação de coalizão de subunidades sejam grandemente auto limitadas ou os recursos sejam abundantes.

Finalmente, a formação de coalizão será influenciada pelas tarefas atuais que os trabalhadores fazem. Quanto mais rotineiras as tarefas de um grupo, maior a probabilidade de coalizões serem formadas. Quanto mais rotineiro for o trabalho que as pessoas fazem, maior a substituição um pelo outro e, dessa forma, maior sua dependência. Para compensar essa dependência, podemos esperar que eles recorram a uma coalizão. Vemos, portanto, que sindicatos atraem mais trabalhadores com menos habilidades e não-especializados do que os tipos com habilidades e especializados. Obviamente, onde a oferta de empregados habilitados e especializados é alta em relação à sua demanda ou onde organizações tradicionalmente padronizam trabalho não rotineiros, espera-se que esses ocupantes achem a sindicalização atraente.

TIPOS DE PODER De acordo com Zanelli (2009), o poder organizacional pode ser configurado em sei tipos:

AUTOCRACIA O poder é concentrado em um só influenciador, o mais alto chefe da organização, que define e maximiza as metas que devem ser perseguidas.

INSTRUMENTO A organização serve de instrumento para o alcance dos objetivos claramente estabelecidos pelo influenciador ou pelo grupo de influenciadores dominantes e que estão fora da organização.

MISSIONÁRIA O influenciador mais poderoso é a ideologia, que mantém a coalizão externa passiva.

MERITOCRACIA Os especialistas são o coração do sistema que detêm o poder com base nas habilidades e conhecimentos e se constituem os mais fortes influenciadores internos.

SISTEMA AUTÔNOMO (SISTEMA FECHADO)

Os influenciadores são os próprios membros da organização, principalmente seus administradores, que, para exerceram o controle interno, usam de padrões burocráticos e trabalham com um sistema de metas claramente operacionalizado sem imposição externa.

ARENA POLÍTICA É a configuração típica da organização em crise. Nessa configuração, a atividade política é aumentada, há diminuição das forças de integração, os sistemas de autoridade e ideológicos são fracos, e o conflito predomina porque todos os influenciadores perseguem objetivos individuais.


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ESTÁGIOS DO PODER GRUPAL 1º estágio: PERSONALISTA formação Conhecimento dos membros Estabelecimento de identidade pessoal Discussão de objetivos e formas de funcionamento Individualismo mais acentuado Necessidade de estruturação de normas e regras 2º estágio: BUROCRÁTICO crescimento Forte agenda pessoal Despersonalização do poder Transferência do poder para o sistema de regras 3º estágio: COLETIVISTA normativo Coesão grupal Identificação com os membros do grupo Fortalecimento do poder do grupo enquanto coletivo Normalidade do funcionamento 4º estágio: CÍVICO desempenho Fortalecimento do desempenho grupal sem comprometimento das agendas individuais Produtividade Desenvolvimento de estratégias de análise e crítica Admissão e falibilidade do grupo Estabelecimento de direitos e deveres e dos limites eu-outro Compromisso com a cidadania Obs.: Empowerment – consiste no processo de partilhar o poder com os funcionários, aumentando sua confiança na própria capacidade de desempenhar suas funções e na crença de que influenciam a empresa com sua contribuição. QUESTÕES DE CONCURSOS 1. (PETROBRAS/2010) A literatura especializada distingue amplamente liderança,

autoridade e poder nas organizações de trabalho. Estabeleça as relações entre os tipos de poder descritos na coluna da esquerda com suas definições descritas na coluna da direita. Estão corretas as associações I – Poder de especialização II – Poder de referência III – Poder de coerção P – Derivado da possibilidade de negar recompensas ou administrar punições. Q – Derivado do maior conhecimento de como deve ser feito aquilo que precisa ser feito. R – Derivado do desejo do subordinado de se assemelhar ao detentor do poder. S – Derivado da crença do subordinado na legitimidade de uma posição gerencial. a) I–P, II–Q, III–R. b) I–Q, II–R, III–P. c) I–S, II–Q, III–P. d) I–P, II–S, III–R. e) I–Q, II–R, III–S.


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2. (PETROBRAS/2010) Entende-se por tática de poder a opção escolhida na tentativa de

transformar uma base de poder em ações específicas. Uma tática de poder muito utilizada é a coalizão, um agrupamento informal gerado pela busca de um único objetivo. A respeito do surgimento de coalizões em uma organização de trabalho, pode-se prever que a) quanto mais rotineiras as tarefas exercidas pelos trabalhadores, maior a probabilidade

de surgirem coalizões. b) quanto mais abundantes forem os recursos, maior a probabilidade do surgimento de

coalizões. c) quanto mais autossuficientes as subunidades de trabalho, maior a probabilidade do

surgimento de coalizões. d) as coalizões tendem a surgir em torno de interesses claros e específicos e a se

fortalecer, uma vez que os objetivos tenham sido atingidos. e) as coalizões bem sucedidas tendem a ter apenas o tamanho suficiente para alcançar

seus objetivos, tendendo à pulverização, caso o número de membros aumente muito.

3. (BNDES/2009) Em uma organização, há uma tendência de despedir os funcionários que apresentam algum tipo de problema, mesmo que seja pela primeira vez. Um psicólogo, encarregado de estudar os motivos da alta rotatividade de funcionários e de apresentar soluções para o problema, argumenta pela necessidade de considerar as diferentes bases de poder de French e Raven, envidenciando outras formas de influenciar as pessoas além da ameaça constante de desemprego. Uma delas é o poder de referência, que tem como característica ser um tipo de poder a) com base nas relações que envolvem efetiva sanção ou ameaça por parte do

supervisor. b) com base na crença do subordinado em ser recompensado ou favorecido por

obedecer ao supervisor. c) com base no reconhecimento de que o supervisor ocupa uma posição em que se

justifica ter que obedecer a ele. d) com base na identificação pessoal dos subordinados com o supervisor. e) em que a influência do supervisor está calcada na abrangência e solidez do conteúdo

de suas mensagens. 4. (BNDES/2009) De acordo com Mintzberg, existem cinco categorias de bases de poder nas

organizações. Além do controle de recursos, da competência ou habilidade técnica e do corpo de conhecimentos críticos de que a organização necessita, identificam-se a(s) a) chefia e a liderança. b) coerção e a recompensa. c) meritocracia e o autoritarismo. d) bases de referência e de legitimidade. e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos.

5. (PETROBRAS/2008) Para as organizações, tão importante quanto a decisão a ser tomada

é a sua posterior implementação devido às inúmeras resistências que fatalmente advêm. Deste modo, a tática de poder mais recomendada para neutralizar as inevitáveis resistências é a a) autoridade superior. b) coalização. c) afirmação. d) razão.


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e) amabilidade. 6. (COPEL/2010) Liderança e poder são temas mutuamente dependentes, pois o poder para

o líder é um meio de facilitar a realização das metas do grupo. Avalie as assertivas abaixo: I. A liderança não requer compatibilidade entre as metas e sim uma relação de dependência entre o líder e os liderados. II. A especialização tornou-se uma das mais poderosas fontes de poder à medida que a tecnologia foi crescendo nas organizações. III. A relação de dependência que mantém o poder é aumentada quando o recurso que é controlado é importante, escasso e insubstituível. IV. No poder de referência, o grupo concorda com as orientações, pois tratará benefícios positivos. a) Apenas as assertivas III e IV estão corretas. b) Apenas a assertivas II e III estão corretas. c) Apenas as assertivas I e II estão corretas. d) Apenas a assertiva III está incorreta. e) Todas as assertivas estão corretas.

7. (FUNDAÇÃO CASA/2010) Uma organização em que a forma de poder exercido atende ao

modelo autocrático apresenta como característica a) a influencia do comportamento dos funcionários fora da organização. b) a centralização do poder e a tomada de decisão no mais alto nível de hierarquia. c) a união dos funcionários, porque se identificam com a ideologia da organização. d) o recebimento de forte influência de especialistas de diferentes conhecimentos e

especializações. e) a presença de forte coalizão interna e de um sistema autônomo como a sua principal

força motriz. 8. (TJ/PI/2009) Muito difundida em psicologia social, a classificação de French e Raven

(1959) indica seis bases principais de poder que podem ocorrer em equipes de trabalho: legítimo; de coerção; de recompensa; de referência; de conhecimento e de informação. O poder de referência expressa

a) uma relação psicológica de identificação com um modelo social. b) o domínio do conhecimento que é exercido, por meio da ascendência num

determinado campo. c) o modo de influenciar os outros, por meio de retenção total ou transmissão parcial do

conhecimento adquirido por um dos membros do grupo. d) a capacidade do líder do grupo em designar prêmios financeiros ou até mesmo

proporcionar maior satisfação pessoal. e) a capacidade multidirecional, não distribuível, não delegável, que é apresentada por

meio da atitude. GABARITO

1. RESPOSTA: B 2. RESPOSTA: A 3. RESPOSTA: D 4. RESPOSTA: E

5. RESPOSTA: B 6. RESPOSTA: B 7. RESPOSTA: B 8. RESPOSTA: A

9.


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GRUPOS E

EQUIPES DE TRABALHO


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GRUPOS E QUIPES DE TRABALHO

DEFINIÇÕES Não há uma definição de grupo que atenda a todos os entendimentos do que realmente ele é. Há autores que definem grupo tendo como referência a percepção dos seus integrantes em relação ao mesmo; outros tomam como referência a motivação das pessoas para se agregarem ao grupo; outros autores tomam como base características específicas, como a organização interna do grupo, a interação entre as pessoas, ou a interdependência existente entre elas. De acordo com Minicucci (2001), podemos dizer que existe um grupo quando duas ou mais pessoas possuem:

a) Certa interdependência na interação; b) Certa unidade que pode ser reconhecida.

Para Zanelli (2004), um grupo é um conjunto formado por duas ou mais pessoas, que para atingir determinado(s) objetivo(s), necessita de algum tipo de interação, durante um intervalo de tempo relativamente longo, sem o qual seria mais difícil ou impossível obter o êxito desejado. Somos fruto da nossa personalidade, porém somos ao mesmo tempo resultado da interação dessa personalidade com o ambiente, com as outras pessoas, com os grupos aos quais pertencemos. O comportamento não é só o indivíduo, mas o resultado do indivíduo e suas circunstâncias, seus grupos de referência. Considerar o grupo como elemento chave para entender o comportamento das pessoas deve fazer parte das ferramentas de quem trabalha para obter resultados por meio do outro. CARACTERÍSTICAS DOS GRUPOS Como já vimos, um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem visando à obtenção de um determinado objetivo. Os grupos podem ser formais ou informais. Grupos formais são definidos pela estrutura da organização, com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. Nesses grupos os comportamentos são estipulados e dirigidos em função das metas organizacionais. Ex.: grupo de comando e grupo de tarefa. Grupo de comando: determinado pelo organograma da organização. Composto por pessoas que se reportam diretamente ao executivo. Grupo de tarefa: determinados pela organização a fim de executar determinada tarefa. Grupos informais são alianças não estruturadas formalmente nem determinadas pela organização. São grupos com formação natural no ambiente de trabalho, que surgem em resposta à necessidade de contato social. Ex.: grupo de interesse e grupo de amizade.


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Grupo de interesse: funcionários que se unem para tentar atingir algum objetivo comum, como por exemplo: mudar esquema de férias, apoiar um colega que foi demitido ou reivindicar melhores condições de trabalho. Grupo de amizade: normalmente formado por membros que possuem algumas características em comum. Essas alianças sociais geralmente extrapolam o ambiente de trabalho. GRUPOS e EQUIPES DE TRABALHO Para quem percorre os cenários organizacionais, torna-se evidente que a adoção de equipes de trabalho, também chamada por alguns de grupos de trabalho, círculos de qualidade, comitês de gestão, ou simplesmente times, tem-se incrementado nos últimos anos. Esse incremento responde, em última instância, à procura de mecanismos que favoreçam a eficácia do desempenho dos indivíduos, portanto das organizações. Os grupos de trabalho são um tipo específico de grupo. Guzzo e Dickson (1996), citados por Reis (2005) entendem que um grupo de trabalho existe quando os indivíduos percebem a si mesmos e são percebidos pelos demais, como interdependentes na execução de suas tarefas, afetando uns aos outros com o desempenho que apresentam. Machado (1998), também citado por Reis (2005) avança e define o grupo de trabalho como um sistema de relações entre pessoas que interagem e compartilham responsabilidades, procedimentos e normas na execução de tarefas, visando objetivos que possuem em comum. Assim, Reis (2005) conclui que um grupo de trabalho implica pelo menos três elementos:

Existência de duas ou mais pessoas;

Um ou mais objetivos ou interesses em comum;

Um mínimo de organização entre as pessoas visando a obtenção dos seus objetivos e interesses.

Machado (1998) citada por Zanelli (2009) define grupos de trabalho como um sistema de relações dinâmicas e complexas entre um conjunto de pessoas, que se identificam a si próprias e são identificadas por outras pessoas dentro da organização como membros de um grupo relativamente estável, que interagem e compartilham técnicas, regras, procedimentos e responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com a finalidade de atingir objetivos mútuos. Apesar das diversas semelhanças entre grupos e equipes de trabalho, trata-se de estruturas diferentes. Observe no quadro abaixo:

CARACTERÍSTICAS DIFERENCIAIS DE GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO

GRUPOS EQUIPES

Esforço individual

Responsabilidade por resultados individuais

Objetivo de trabalho individual

Unidades de trabalho dependentes

Esforço coletivo

Responsabilidade compartilhada pelos resultados globais

Objetivo de trabalho compartilhado

Unidades de trabalho semi-autônomas ou autônomas

Fonte: Zanelli, 2009, p. 371.


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COMPARAÇÃO ENTRE GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO, segundo Robbins, 2008.

QUANTO A GRUPOS DE TRABALHO EQUIPES DE TRABALHO

Meta ----------------- Sinergia ------------- Responsabilidade Habilidades --------

Compartilham informações

Neutra (às vezes negativa)

Individual

Casuais e variadas

Desempenho coletivo

Positiva

Individual e mútua

Complementares Fonte: Robbins, 2008, p. 260.

ESTRUTURA DO GRUPO Os grupos possuem uma estrutura que modela o comportamento de seus membros e torna possível a explicação e a previsão de boa parte do comportamento dos indivíduos, bem como do desempenho do grupo em si. Zanelli (2009) cita três elementos as estrutura das equipes: Normas, papéis e prestígio (status). Já Robbins (2005) cita as seguintes variáveis estruturais:

Papéis – conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa uma determinada posição em uma unidade social.

Normas – padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os membros do grupo. As normas dizem aos membros o que eles devem ou não fazer em determinadas circunstâncias.

Status – uma posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a membros de um grupo. O status é um importante fator para a compreensão do comportamento humano por ser um motivador importante e por ter sérias consequências comportamentais quando os indivíduos percebem uma disparidade entre o status que acreditam possuir e aquele que realmente tem.

Tamanho – Uma das descobertas mais importantes relacionadas ao tamanho de um grupo tem sido chamada de vadiagem social, ou seja, a tendência de os indivíduos dedicarem menos esforço quando trabalham coletivamente que quando trabalham individualmente. A pesquisa sobre o tamanho do grupo, citado por Robbins (2009), permitiu as seguintes conclusões: 1ª – grupos com número ímpar de membros tendem a ser melhores que aqueles com número par; 2ª – grupos com cinco ou sete membros conseguem obter o melhor das características dos grupos pequenos e grandes. O número ímpar de membros evita a ocorrência de empate em casos de votações, e os grupos formados por cinco ou sete membros são suficientemente grandes para formar uma maioria e permitir a diversidade de contribuições, ao mesmo tempo que são suficientemente pequenos para evitar os problemas dos grupos muitos grandes, como o domínio de uns poucos membros, o desenvolvimento de subgrupos, a pouca participação de alguns indivíduos e o excesso de tempo gasto se chagar às decisões.

Coesão – grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como grupo. A relação entre coesão e produtividade depende das normas de desempenho estabelecidas pelo grupo. Observe no quadro:


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RELAÇÃO ENTRE COESÃO, NORMAS DE DESEMPEHO E PRODUTIVIDADE DO GRUPO

COESÃO Alta Baixa

Normas de desempenho elevado + alta coesão = Alta produtividade Normas de desempenho elevado + baixa coesão = Produtividade moderada Normas de desempenho fracas + alta coesão = Baixa produtividade Normas de desempenho fracas + baixa coesão = Produtividade de moderada a baixa. Robbins (2008) enumera sugestões para os gerentes que desejam encorajar a coesão do grupo:

reduzir o tamanho do grupo.

Incentivar a concordância quanto aos objetivos do grupo.

Aumentar o tempo que os membros passam juntos.

Melhorar o status do grupo e aumentar a dificuldade percebida quanto à filiação ao grupo.

Estimular a competição com outros grupos.

Conceder recompensas ao grupo mais que a seus membros.

Isolar fisicamente o grupo. Perda no processo é um conceito importante quando falamos em equipes de trabalho. De acordo com Spector (2005) a perda no processo refere-se a todo o tempo e esforço gastos em atividades que não se relacionam diretamente com a produção ou o alcance de objetivos. Esse tempo gasto pode envolver: • Atividades de manutenção do grupo: ênfase nas normas e a solução de conflitos entre os

membros; • Atividades sociais: bate-papos e refeições, que aumentam a coesão do grupo, mas não têm

relação direta com o desempenho produtivo. FASES OU ESTÁGIOS DE UM GRUPO Os grupos obedecem a um ciclo de vida com etapas que pressupõem a aproximação, o começo da relação, a sustentação e a ampliação e, eventualmente, o encerramento. Cabe destacar que nem todas as etapas são seqüenciais e pode ocorrer de voltar de uma etapa para a anterior antes de ir para a seguinte. É possível, ainda, que um grupo nunca atinja o estágio final ou até faça o possível para não atingi-lo.

PRODUTIVIDADE MODERADA

PRODUTIVIDADE DE

MODERADA A BAIXA

BAIXA

PRODUTIVIDADE

ALTA PRODUTIVIDADE

NORMAS DE

DESEMPENHO

Nível

Elevado

Nível Fraco


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FASES DE UM GRUPO CONFORME VÁRIOS AUTORES

FASE CARACTERIZAÇÃO/AUTOR

Inicial de aproximação e formação Inclusão (Schutz, 1994) Formação (Robbins, 2005 e Zanelli, 2009) Encontro inicial (Lundgren, 1985)

Ajustes, conflitos, mapeamento das posições e dos papéis

Controle (Schutz, 1994) Tormenta (Robbins, 2005) Conflito (Zanelli, 2009) Confrontação do coordenador (Lundgren, 1985)

Estabilização, plenitude, confiança Abertura (Schutz, 1994) Normalização e desempenho (Robbins, 2005) Normatização e desempenho (Zanelli, 2009) Solidariedade grupal e intercâmbio de feedback (Lundgren, 1985)

Dissolução, fechamento, separação

Terminação (Lundgren, 1985) Interrupção (Robbins, 2005) Desintegração (Zanelli, 2009)

Para Schutz, citado por Bergamini (1982), todo indivíduo tem três necessidades interpessoais: Inclusão, Controle e Afeição. Inclusão, Controle e Afeição constituem um conjunto de áreas que dizem respeito ao comportamento interpessoal, suficientes para prever e explicar o fenômeno interpessoal. Inclusão definida como a necessidade de estabelecer e manter relacionamento satisfatório com as pessoas, tendo em vista sua interação e associação. Controle definida como a atitude de estabelecer e manter relações satisfatórias com as pessoas em termos de controle e força. Os comportamentos dos diferentes indivíduos do grupo serão diferentes entre si e em termos da intensidade em que o controle é expresso. Afeição definida como a necessidade de estabelecer e manter um sentimento de mútua afeição com as pessoas. Características das 5 fases do processo de desenvolvimentos dos grupos CARACTERÍTICA/FASE FORMAÇÃO CONFLITO NORMALIZAÇÃO DESEMPENHO DESINTEGRAÇÃO

COMPORTAMENTO INTERPESSOAL

Facilitação da inclusão

Confronto Afeto Partilha Comunicação aberta

COMPORTAMENTO DO GRUPO

Superficial, cortês, ambíguo

Frustração, ataques à liderança

Negociação, acordo, coesão

Conhecimento mútuo, crescimento e colaboração

Consenso, satisfação

TAREFAS DO GRUPO Definição da participação, formulação de objetivos

Formação do processo de tomada de decisão, poder e influência

Relações funcionais

Alta produtividade

Compromisso em relação ao futuro

REAÇÕES À LIDERANÇA

Dependência Resistência Interdependência Liderança partilhada

Aceitação da mudança


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O modelo dos cinco estágios de acordo com Robbins (2005) Formação caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros estão “reconhecendo o terreno” para descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. Este estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo. Tormenta é o estágio dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existência do grupo, mas demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua individualidade. Além disso, existe um conflito sobre quem controlará o grupo. Quando este estágio estiver concluído, haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara. Normalização caracterizado pelo desenvolvimento de relacionamentos mais próximos e o grupo passa a demonstrar coesão. Existe neste estágio um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Desempenho neste estágio a estrutura é totalmente funcional e aceita. A energia do grupo transfere-se do esforço voltado ao conhecimento e compreensão mútuos de seus membros, para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. Para normas de desempenho elevado + alta coesão = Alta produtividade. Nos grupos permanentes de trabalho, o desempenho é o último estágio do desenvolvimento, mas para os grupos temporários (comissões, equipes, forças-tarefa e similares) existe o estágio da interrupção. Interrupção nesta etapa o grupo se prepara para sua dissolução. O alto desempenho já não é mais a prioridade máxima. Todas as atenções voltam-se para a conclusão das atividades. As reações dos membros variam. EFETIVIDADE DAS EQUIPES DE TRABALHO Segundo Nadler, Hackman e Lawler (1979), citadsos por Zanelli (2009), a efetividade das equipes de trabalho pode ser compreendida a partir da observação de três critérios fundamentais:

Os resultados produtivos do trabalho em si;

A satisfação dos membros;

A sobrevivência da equipe. TIPOS DE EQUIPES Quanto ao TEMPO, uma equipe pode ter um caráter temporário ou permanente. Entre as primeiras estão aquelas constituídas para atender às situações atípicas ou de emergência, geralmente denominadas força-tarefa, equipes para soluções de problemas, equipes de projetos etc. AS equipes permanentes fazem parte do organograma da empresa e seus objetivos têm caráter duradouro. Quanto a TITULARIDADE, existem as equipes funcionais e interfuncionais. A funcional é constituída por um chefe e subordinados diretos que, geralmente, são profissionais da mesma área. Nessas equipes, os membros podem ter a mesma função ou funções complementares.


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Nas equipes interfuncionais, os membros possuem especialidades profissionais diversas e provêm de áreas ou departamentos diferentes. Geralmente são constituídas para formar um conjunto de habilidades que nenhum indivíduo da equipe isolado possui, o que lhes confere o caráter multidisciplinar. EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

São aquelas que superam os padrões e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. Partem de expectativas elevadas, que funcionam como estímulos poderosos para a motivação que possuem e servem como balizadores da performance que apresentam. Perseguem padrões de desempenho extraordinariamente elevados, por esse motivo precisam de conhecimentos, habilidades e atitudes apropriados e relevantes para o trabalho que realizam. A principal diferença entre a equipe comum e a equipe de alto desempenho está relacionada à intensidade das ações realizadas e às atitudes e habilidades dos membros das equipes, das quais resulta maior confiança entre os mesmos, maior disposição para ultrapassar marcos estabelecidos e buscar mais e melhores condições para enfrentar os desafios que recebem.

EQUIPES AUTOGERENCIADAS

São aquelas em que os membros são responsáveis pelo cumprimento dos objetivos definidos para a equipe, fazendo eles mesmos os controles necessários para atingir os resultados esperados, isto é, os integrantes da equipe são responsáveis por gerenciar tanto o trabalho a ser feito quanto a si próprios. Aqui os membros assumem os deveres da chefia. Organização, planejamento e outros processos estão em poder da equipe. Nesse tipo de equipe a liderança é exercida por aquele que domina mais o assunto que está sendo trabalhado, ou quem mantém melhor rede de relações com possíveis parceiros em um determinado projeto, ou ainda quem tem maior disponibilidade de tempo, ou seja, a liderança não é de um chefe, mas passa a ser exercida de forma contingencial. Na equipe autogerenciada, também chamada de autogerida com alto nível de poder, espera-se que cada membro desempenho várias tarefas diferentes ou mesmo todas conforme a necessidade. Não há um número determinado de membros mais devem ter tamanho suficiente para fornecerem uma boa composição de habilidades e recursos e serem suficientemente pequenas para funcionarem bem. EQUIPES VIRTUAIS

As equipes virtuais podem ser formadas por pessoas que atuam de forma interdependente, embora trabalhem isoladas entre si e situadas em espaços geográficos e temporais diferentes, na busca de propósitos em comum e que se complementam. Os integrantes das equipes virtuais precisam possuir características pessoais próprias para o trabalho virtual, como: total conhecimento da tarefa a ser executada, autonomia para realizar o trabalho, competências técnicas inerentes ao trabalho que realizam, iniciativa, motivação, persistência, capacidade de decisão e conhecimento das ferramentas de comunicação com seus pares e líderes.


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ESTRATÉGIAS E FERRAMENTAS PARA A FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES EFICAZES A formação e desenvolvimento de equipes de trabalho acontecem por meio do uso de estratégias e emprego de ferramentas que contribuem para acelerar e melhorar os resultados que as organizações esperam obter. Empowerment, coaching e o acompanhamento do desempenho são recursos que podem ser utilizados no cotidiano do trabalho, pelo gestor ou líder que deseja ter uma equipe bem formada. Programas de mentoring ou desenvolvimentos de equipes também poderão ser utilizados, estes em sessões estruturadas fora do ambiente de trabalho, em horários e locais específicos para este fim. Empowerment é um processo que oferece aos empregados a oportunidade de decidirem sobre os seus próprios processos de trabalho e de participarem e influenciarem o processo decisório de uma forma geral. Coaching é considerado uma estratégia para o desenvolvimento de indivíduos e de equipes de trabalho. O gerente ou líder de equipe, no papel de coach, estabelece com os membros da equipe um relacionamento para apoiar o seu processo de aprendizagem e desenvolvimento, seja objetivando a mudança de aspectos indesejáveis do seu desempenho, seja visando à aquisição de novas competências. O coaching envolve aconselhamento, ensinamento, monitoria e confrontação. Acompanhamento de desempenho ou portfólio do desempenho é uma metodologia utilizada para a avaliaço de desempenho e, em particular, se caracteriza como ferramenta propícia para acompanhar e orientar o desenvolvimento de equipes de trabalho e integrantes de equipes. O portfólio é um book personalizado, que contém as principais realizações (avanços e produções) da equipe de trabalho ou de um profissional ao longo de um período. ALGUNS MITOS ENVOLVENDO GRUPOS E LIDERANÇA: a) As equipes necessitam de um indivíduo para liderá-los: não é assim. Há muitos modelos de liderança de equipes, indo desde a tradicional condição autocrática até os vários graus de autodireção e, finalmente à presente ausência de liderança. A liderança pode ser revezada de tempos em tempos ou de acordo com a tarefa em andamento. b) A liderança forte assegura o sucesso: a liderança forte não serve para nada se as pessoas que seguem o líder são incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Uma equipe fundamentalmente ruim não pode ser liderada. c) Um bom líder e uma boa equipe podem resolver qualquer tarefa: infelizmente não- nem toda tarefa é apropriada para a ação em equipe. Se uma tarefa não tiver que ser feita por uma equipe de forma alguma, pouco interessa quem seja o líder ou quão experiente ela seja. d) O sucesso da equipe é o que interessa: em sentido estrito o sucesso da equipe interessa à equipe. Mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo líder ou não, é insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em outra parte, se for desperdício ou se não tiver finalidade. TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÕES EM GRUPOS Grupos interativos grupos típicos, onde os membros interagem face a face entre si. A forma mais comum de tomada de decisões em grupos ocorre na interação face a face entre os


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membros do grupo. Os grupos interativos geralmente fazem autocensura e pressionam os membros rumo à conformidade das opiniões. Brainstorming processo de geração de idéias especificamente voltado a incentivar toda e qualquer alternativa, restringindo, ao mesmo tempo, toda crítica a tais alternativas. O brainstorming destina-se a superar as pressões d a interação em favor da conformidade que retardam o desenvolvimento das alternativas criativas. Técnica do grupo nominal método de decisão em grupo no qual os membros são colocados face a face para agregar suas apreciações de uma maneira sistemática, porém independente. A técnica do grupo nominal restringe a discussão durante o processo de tomada de decisão; daí o termo nominal. Os membros do grupo estão fisicamente presentes como numa reunião convencional, mas atuam de modo independente. Em geral, após a identificação e apresentação do problema pelo líder do grupo, a sequência do processo de tomada de decisão é a seguinte:

1. Cada elemento do grupo, sem que qualquer discussão tenha início, escreva, de forma independente dos outros, as suas ideias sobre o problema;

2. Após um período de silêncio, segue-se a apresentação sistemática por cada elemento do grupo da sua ideia, a qual é colocada num quadro sem existência de qualquer discussão;

3. É iniciada a discussão das ideias apresentadas e colocadas no quadro a fim de que sejam clarificadas e avaliadas;

4. Após terem sido clarificadas e avaliadas, cada elemento do grupo, silenciosamente e de forma independente, procede à sua ordenação, atribuindo-lhe uma classificação;

5. É tomada a decisão final, a qual é determinada para ideia que recolheu a maior pontuação global, resultante da soma de pontuações atribuídas individualmente por cada elemento do grupo.

A principal vantagem da técnica de grupo nominal é que ela permite que o grupo se reúna formalmente, mas não restringe o pensamento independente, como faz a interação. Reunião em rede ou eletrônica combinação entre técnicas elementares de grupo e sofisticada tecnologia computacional para permitir aos indivíduos o rápido processamento de ideias. A reunião em rede baseia-se na tecnologia do groupware (programas que facilitam a interação grupal e a decisão em grupo) permitindo a realização de reuniões em rede, nas quais as pessoas tomam decisões em computadores conectados a uma rede central. As principais vantagens das reuniões eletrônicas são o anonimato, a honestidade e a velocidade.

AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA DOS GRUPOS

TIPOS DE GRUPO CRITÉRIO DE EFICÁCIA INTERAÇÃO BRAINSTORMING NOMINAL ELETRÔNICO

Número e qualidade de idéias Baixo Moderado Alto Alto Pressão social Alto Baixo Moderado Baixo Custo Baixo Baixo Baixo Alto Velocidade Moderado Moderado Moderado Moderado Orientação para a tarefa Baixo Alto Alto Alto Potencial de conflitos interpessoais Alto Baixo Moderado Baixo Comprometimento com a solução Alto Não se aplica Moderado Moderado Desenvolvimento e coesão do grupo Alto Alto Moderado Baixo

Fonte: Robbins, 2009, p. 204.


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QUESTÕES DE CONCURSOS 1. (URBS/2010) Os grupos de trabalho passam por algumas etapas até conseguirem

trabalhar conjuntamente como uma equipe. Assinale abaixo a alternativa CORRETA em relação às respectivas etapas:

a) O estágio de dissolução tem se tornado muito frequente, exigindo o rompimento das relações sociais e o retorno às atribuições permanentes.

b) O estágio de tormenta ocorre quando os membros compartilham informações pessoais, passam a se conhecer e a aceitar uns aos outros.

c) No estágio de normatização, o grupo amadurece e aprende a lidar com problemas complexos.

d) No estágio de formação, os membros competem por status, disputam posições e o caminho que o grupo deve tomar.

e) No estágio de desempenho, o grupo começa a mover-se de forma cooperativa, e um equilíbrio temporário é alcançado entre os membros concorrentes.

2. (PRODEPA/2008) A aceitação de equipes autogerenciadas é sinal de uma verdadeira

revolução que está ocorrendo na organização do trabalho. Considera-se que as equipes autogerenciadas apresentam como características:

1- Em geral, uma tarefa bem definida, ou seja, uma tarefa em que há limites físicos e/ou organizacionais.

2- Organização, de modo a superar as linhas funcionais tradicionais e ficar na direção do fluxo de produção, isto é, acompanhar a tarefa.

3- A base para a sua organização é a tarefa específica ou o próprio sistema de trabalho, não havendo, portanto, um tamanho predeterminado para a equipe.

4- As funções de seus integrantes com apenas dois níveis: no próprio posto de trabalho e no nível de equipe.

O correto está em: a) 1, 2 e 3 apenas. b) 2, 3 e 4 apenas. c) 1 e 4 apenas. d) 1, 2, 3 e 4.

3. (PETROBRAS/2010) As equipes têm um ciclo de formação que passa por estágios

específicos, tematizados na literatura especializada eventualmente em quatro, eventualmente em cinco etapas. Dentre elas, pode-se citar e definir o estágio de a) desempenho como aquele em que os conflitos já foram resolvidos ou encaminhados,

as diferenças já foram reconhecidas e absorvidas pelo grupo, mas a energia ainda não foi orientada para a tarefa, começando a ser acumulada para compensar o dispêndio das etapas anteriores.

b) diferenciação como aquele em que cada membro já demonstrou suas habilidades e já assumiu suas funções específicas, sendo reconhecido pelo grupo naquilo em que pode realizar com mais desenvoltura.

c) inauguração como aquele em que o grupo se reúne em torno de uma liderança ainda incipiente, sendo marcado por muitas incertezas acerca da estrutura do trabalho e dos propósitos do grupo.

d) formação como aquele em que o grupo finalmente se consolida em torno de uma tarefa ou função e no qual a liderança já se estabeleceu e consolidou as regras e normas que orientarão o grupo nos estágios finais de sua existência.


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e) tormenta como aquele em que a existência do grupo já demonstra os limites que impõe a cada membro e que determina quais conflitos serão resolvidos e quais retornarão mais tarde sob forma de impedimento para o trabalho.

4. (REFAP/2007) A afirmativa “... um bom líder e uma boa equipe podem resolver qualquer

tarefa” é um falso pressuposto porque: a) uma boa equipe é aquela que funciona sem líder. b) uma equipe se desenvolve em torno da autoridade do líder para a resolução de tarefas

específicas. c) uma equipe necessita de múltiplos desafios para a sua estruturação e nem toda tarefa

é desafiadora. d) o sucesso na resolução da tarefa depende da competência das pessoas. e) nem toda tarefa é apropriada para a ação em equipe.

5. (IFSEMG/2009) Segundo vários autores, Greenberg e Baron (1995), Ivancevich e

Matteson (1999) e Tosi, Rizzo e Carroll (1994), entre outros, os grupos e equipes de trabalho desenvolvem-se através de um processo de cinco fases. Assinale a alternativa que as contém na sequência correta. a) formação – crescimento – cristalização – conflito – mudança. b) nascimento – conflito – resolução – maturidade – morte. c) nascimento – crescimento – maturidade – conflito – desintegração. d) formação – conflito – normatização – desempenho – desintegração. e) formação – conflito – resolução – maturidade – desempenho.

GABARITO 1. RESPOSTA: A 2. RESPOSTA: A 3. RESPOSTA: E 4. RESPOSTA: E 5. RESPOSTA: D


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