Centro Paula Souza

CURSO DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA QUALIDADE PROFESSOR LIMAD 2 SEMESTRE PERODO MANH

Aluna: Pamella Fernandes da Silva

Carapicuba, 25 de Novembro de 2011

SumrioCAPTULO 1 ............................................................................................................................... 1 CAPTULO 2 ............................................................................................................................... 2 2.1 Produo em massa ....................................................................................................... 2 2.2 Fora de trabalho ............................................................................................................. 3 2.3 Organizao ..................................................................................................................... 4 2.4 Ferramentas ..................................................................................................................... 4 2.5 Produtos ............................................................................................................................ 5 2.6 Os limites lgicos da produo em massa: O complexo de Rouge ........................ 5 2.7 Sloan como complemento necessrio de Ford ........................................................... 5 2.8 O apogeu da produo em massa: A Amrica de 1955 ............................................ 6 2.9 A difuso da produo em massa ................................................................................. 7 CAPTULO 3 ............................................................................................................................... 8 3.1 O local do nascimento da produo enxuta ................................................................ 8 3.2 Produo enxuta .............................................................................................................. 9 3.3 Produo enxuta: a companhia como uma comunidade .......................................... 9 3.4 Produo enxuta: linha de montagem .......................................................................... 9 3.5 Lidando com consumidor.............................................................................................. 10 3.6 O futuro da produo enxuta ....................................................................................... 10 CAPTULO 4 ............................................................................................................................. 11 4.1 Produo enxuta: Toyota Takaoka ............................................................................. 11 4.2 Difundindo a produo enxuta ..................................................................................... 12 4.3 A pesquisa mundial de montadoras do IMVP em sntese....................................... 13 CAPTULO 5 PROJETANDO O AUTOMVEL ............................................................... 14 5.1 GM 10: Desenvolvimento de produto numa firma de produo em massa ......... 14 5.2 O Honda Accord: Desenvolvimento enxuto de produtos......................................... 16 5.3 Rpida olhada no desenvolvimento de produtos no mundo ................................... 16 5.4 As tcnicas do projeto enxuto ...................................................................................... 17 5.5 Liderana......................................................................................................................... 17 5.6 Trabalho em equipe....................................................................................................... 18 5.7 Comunicao .................................................................................................................. 18 5.8 Desenvolvimento simultneo ....................................................................................... 19 5.9 Desenvolvimento de produtos: Enxuto versus em massa ...................................... 20

5.10 Consequncias do projeto enxuto sobre o mercado ............................................. 20 5.11 Para onde caminhar o projeto enxuto .................................................................... 21 5.12 inventando algo novo .................................................................................................. 21 5.13 Inveno na produo em massa ............................................................................. 22 5.13 Inveno da produo enxuta ................................................................................... 22 5.14 A inovao enxuta na prtica : De carroas para carres inteligentes.......... 23 5.15 Produo enxuta versus produo em massa na pesquisa e desenvolvimento: Comparaes numricas .................................................................................................... 24 5.16 Necessidade de inovaes revolucionrias? .......................................................... 24 CAPTULO 6 ............................................................................................................................. 25 6.1 Coordenando a cadeia de suprimento ....................................................................... 25 6.2 produo em massa madura: Projetando as peas ................................................. 26 6.3 Produo em massa madura: Fornecendo as peas .............................................. 27 6.4 Suprimento de componentes na produo enxuta ................................................... 28 6.5 Suprimento enxuto na pratica ...................................................................................... 29 6.6 Gerenciando o relacionamento.................................................................................... 31 6.7 Reformando os sistemas de suprimentos da produo em massa ....................... 31 6.8 Desempenho do fornecedor ......................................................................................... 33 6.9 A Europa Ocidental como uma parada intermediaria .............................................. 33 6.10 Barreiras remanescentes produo enxuta ......................................................... 34 CAPTULO 7 ............................................................................................................................. 35 7.1 Tratando com os Consumidores ................................................................................. 35 7.2 O produtor em massa e o consumidor ....................................................................... 35 7.3 O consumidor Europeu ................................................................................................. 35 7.4 O produtor enxuto e o consumidor.............................................................................. 36 7.5 A revenda enxuta ........................................................................................................... 36 7.6 Fidelidade ao canal na produo enxuta ................................................................... 37 7.7 Distribuio enxuta versus em massa: Um resumo ................................................. 37 7.8 O futuro do relacionamento enxuto com os clientes ................................................ 37 7.9 Tecnologia da informao e relaes enxutas com os clientes ............................. 38 CAPTULO 8 ............................................................................................................................. 38 8.1 Gerenciando a empresa enxuta ................................................................................. 38 8.2 Finanas .......................................................................................................................... 39 8.3 Estruturas de carreiras .................................................................................................. 41

8.4 Difuso geogrfica ......................................................................................................... 42 8.5 As vantagens do empreendimento global.................................................................. 43 8.6 Gerenciando a empresa global.................................................................................... 43 8.7 A incapacidade europeia de conseguir uma presena global ................................ 44 8.8 Os japoneses e a presena global .............................................................................. 44 8.9 Especificando a empresa multirregional .................................................................... 45 CAPTULO 9 ............................................................................................................................. 46 9.1 Confuso acerca da difuso ........................................................................................ 46 9.2 Encontro da produo artesanal com a produo em massa na Gr-Bretanha . 47 9.3 As atribuies da produo em massa na Gr-Bretanha ....................................... 47 9.4 Peregrinos industriais: A viagem para Highland Park .............................................. 47 9.5 A produo em massa na Europa continental .......................................................... 48 9.6 A produo enxuta encontra a produo em massa ............................................... 48 9.7 A ameaa no horizonte: Percepes iniciais deformadas da produo enxuta .. 49 9.8 Os novos peregrinos industriais: A viagem para Hiroshima e Toyota City........... 49 9.9 Difuso atravs do investimento japons na Amrica do Norte............................. 49 9.10 Japons no e sinnimo de enxuto: ......................................................................... 50 9.11 Difuso pelo aprendizado atravs de empresas norte-americanas .................... 50 9.12 Balano da situao norte-americana: Uma dcada de grande tenso ............. 50 9.13 A produo enxuta num mar de ciclicidade ............................................................ 51 9.14 Carreiras ocidentais ou comunidade japonesa ................................................. 51 9.15 A poltica de uma transio traumtica .................................................................... 51 9.16 A transio para a produo enxuta na Europa ..................................................... 52 CAPTULO 10 ........................................................................................................................... 52 10.1 Completando a transio............................................................................................ 52 10.2 Trs obstculos no caminho ...................................................................................... 53 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................................... 54

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CAPTULO 1Neste captulo apresentado a histria da indstria automobilista, e os trs tipos de produo existentes, sendo eles: produo artesanal, produo em massa e a produo enxuta. Produo Artesanal: so trabalhadores altamente qualificados, produz exatamente como o cliente deseja por isso o custo bem alto. Produo em massa: utiliza profissionais muito bem especializados para projetar produtos manufaturados por trabalhadores semi ou no qualificados, produtos padronizados em altssimos volumes, por isso o consumidor ganha um preo mais baixo. O custo unitrio decresce consideravelmente conforme aumenta o volume de produo. Produo enxuta: trabalhadores multiqualificados, mquinas flexveis de ampla variedade, trabalham com os nmeros pela metade em relao s outras formas de produo, a responsabilidade no se encontra no topo da pirmide organizacional, mas sim na sua base. Aps a Primeira Guerra Mundial, Sloan e Ford conduziram a produo artesanal para a produo em massa. Aps a Segunda Guerra Mundial, Toyota e Olmo, foram os desbravadores da produo enxuta que predominou no Japo. Systeme Panhard: o motor na frente, tracionando as rodas traseiras, com os passageiros sentados em fila atrs dele P&L: fabricava serras para metais do que automveis, era composta por arteses, montava nmeros pequenos de carro. P&L trabalha com a produo artesanal e no com uma produo em massa. Evelyn Ellis: era tpico cliente da P&L porque ele queria os carros do seu jeito; motor e chassi ele aceitava da P&L, mas a carroceria tinha que ser de um construtor parisiense de carruagens.

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CAPTULO 2

Evelyn Ellis fez um pedido a Levasson que se fosse hoje seria um absurdo. Ela queria que a transmisso de freios e controles do motor fosse transferida da direita para a esquerda. Esse pedido se fosse produo em massa, levaria anos para ser realizado. Ellis entrou para os anais da histria em 1895, e foi a primeira pessoa a dirigir um automvel na Inglaterra. Produo artesanal: fora de trabalho altamente qualificada,

organizaes extremamente descentralizada, volume de produo baixssima. Por volta de 1905 menos de 20 anos decorridos desde que a P&L produzira o primeiro automvel comercial vivel, centenas de companhia na Europa Ocidental e Amrica do Norte estavam produzindo automveis em pequenos volumes e usando tcnicas artesanais.

A produo em massa aps a Primeira Guerra Mundial, evoluiu e a P&L no conseguiu se converter. Aston Martin se manteve produzindo apenas um carro por dia.

Na dcada de 1980, algumas firmas se uniram pois houve um aumento no avano tecnolgico. Nos anos 90, nova ameaa surgiu para essas firmas artesanais; os japoneses lanaram pela Honda o NS-X, ataque frontal a Ferrari.

2.1 Produo em massaFoi gerado um novo sistema de produo em massa que reduziria os custos, por Henry Ford. Em 1908, o modelo T da Ford era um carro projetado para a manufatura fcil de consertar e dirigir. Os carros em montados por um nico ajustador, cada trabalhador montava grande parte de um carro em suas plataformas fixa de montagem. O primeiro passo de Ford para deixa o processo mais eficiente foi levar as peas a cada estao, permitindo aos montadores ficarem no mesmo local o dia todo.

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Em 1908, tendo Ford conseguido a perfeita intercambialidade das peas, decidiu que o montador executaria uma nica tarefa, movimentando-se de veculo para veculo atravs da rea de montagem. Por volta de agosto de 1913, s vsperas da implementao da linha de montagem mvel, o ciclo de tarefa mdio do montador da Ford havia cado de 514 para 2,3 min. Essa reduo desencadeou aumento da produtividade.

Ford reconheceu o problema que causou com a movimentao dos operrios, pois um operrio era mais rpido e outro mais lento, causando um engarrafamento. Na nova fbrica de Highland Park, Ford fez com que o carro fosse movimentado em direo ao trabalhador estacionrio com isso o tempo caiu de 2,13 para 1,19 minutos, essa economia de tempo foi notada por todos. No incio da dcada de 1920, Ford atingiu um pico de produo de 2 milhes de veculos iguais num ano, cortou 2/3 do custo real para o consumidor. Criou o manual em forma de pergunta e resposta, explicando a soluo dos 140 problemas que poderia ocorrer.

2.2 Fora de trabalhoA pea intercambivel foi aperfeioada por Ford. A diviso do trabalho suas ltimas consequncias, a resposta. O montador qualifidado da fbrica de produo artesanal de Ford de 1908 juntava todas as peas necessrias, apanhava as ferramentas na sala de ferramentas, reparava-as se necessrio, executava a complexa tarefa de ajuste e montagem de todo o veculo e verificava seu trabalho antes de despachar o veculo pronto para expedio. Sete mil era o numero de funcionrios na Highland Park, sendo que eles no falavam o mesmo idioma e com isso Ford necessitou em criar uma diviso do trabalho, com vrios cargos e novas profisses.

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2.3 OrganizaoFord no passava de um mero montador que adquiria os motores e chassis dos irmos Dodge. Ford incorporou todas essas funes na sua empresa, em 1915, e aproximando da integrao vertical onde aperfeioou as tcnicas de produo em massa antes de seus fornecedores, podendo reduzir os custos se fizesse tudo por conta prpria. Os projetos, desenhos e produes das peas eram feitos em Detroitx e mais de 36 cidades NA e 19 outras naes faziam as montagens. Ford encontrou barreiras na Alemanha e Frana com constante aumento das tarifas sobre peas e veculos acabados, aps a Primeira Guerra Mundial.

Ford havia estabelecido trs sistemas de fabricao totalmente integrados na Inglaterra, Alemanha e Frana, no incio dos anos 30.

2.4 FerramentasSurgiram novas ferramentas capazes de cortar o metal de alta dureza e prensar chapas de ao com preciso absoluta. Ford reduziu drasticamente o tempo de preparao atravs de mquinas capazes de realizar uma s tarefa de cada vez, ento seus engenheiros aperfeioaram instrumentos e suportes simples prendendo a pea trabalhada a essa mquina. O trabalhador sem qualificao pegava a pea e apertava um boto ou empurrava uma alavanca para a mquina executar a tarefa necessria.

Os visitantes em Highland Park tinham a impresso de que a fbrica de Ford era realmente uma imensa mquina e a produo era ligada ao subsequente. Ford introduziu na Highland Park, em 1915, duas mquinas dedicadas uma para usina os blocos e a outra, para as cabeas. Em muitos casos as ferramentas de Ford eram automatizadas e tambm eram altamente precisas.

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2.5 ProdutosO primeiro produto de Ford produzido em massa foi O modelo I que vinha em nove verses: um conversvel, um carro de passeio aberto, um sedan coberto e um caminho. Em 1923, pico da produo do Modelo I Ford produziu 2,1 milhes de chassis, tempos depois o fusquinha iguala esse nmero, o sucesso de seus automveis dava-se pelos preos baixos. ltimo ano de produo do Modelo I, em 1927, Ford se defrontava com uma queda, as vendas no cobriam os custos. Nesta poca a GM oferecia um modelo mais moderno por um preo um pouco mais alto, o Modelo I jamais passou por um teste de pista.

2.6 Os limites lgicos da produo em massa: O complexo de Rouge

Em Highlan Park comeou a verdadeira produo em massa, mas o final ainda no era perceptvel. Ford acreditava que a ltima pea quebra-cabea consistiria em aplicar a mo visvel a cada passo da produo, das matrias primas ao veculo acabado. Ford prosseguiu com sua obsesso por um produto nico: o modelo A, em Rouge, o modelo Y, em Dagenham, e o Ford V8, nessas instalaes, na Alemanha. As matrias-primas necessrias entravam agora, por um nico porto enquanto que os carros acabados saam pelo outro. No final, Ford tentou produzir tudo em massa, essas iniciativas alm de Highland Park no deu em nada, Ford no tinha a menor ideia de como organizar um empreendimento global.

2.7 Sloan como complemento necessrio de FordNa General Motors, Alfred Sloan j tinha uma ideia melhor. No incio dos anos 1920, ao ser convidado para arrumar a baguna. Durant , no tinha a menor ideia de como administrar um negcio, depois de adquiri-lo ele

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acabou se enrolando com uma dzia de companhias automobilsticas e foi liquidado em um surto de superproduo que levou a depresso de 1920. Assim, tornou-se presidente do Conselho Administrativo da General Motors, Pierre du Pont e Sloan foi convidado para presidir a empresa.

No incio do sculo XX,

Sloan assumiu o controle da Hyatt Roller

Bearing Company, empresa adquirida por Billy Durant em 1915. Ele percebeu os dois problemas crticos que a GM teria de solucionar, se quisesse ter sucesso na produo em massa, a administrao profissional dos enormes empreendimentos necessrios e tornados possveis com as novas tcnicas de produo e o aperfeioamento dos produtos bsicos de Ford, para servir nas palavras de Sloan a todos os bolsos e propsitos. Ford teve sucesso com a produo em massa dentro da fbrica, mas jamais elaborou a organizao e o sistema administrativo necessrio para efetivamente administrar o sistema total de fbricas.

Sloan rapidamente encontrou uma soluo para cada uma das dificuldades da G.M, criou divises descentralizadas, gerenciadas objetivamente pelos nmeros de uma pequena sede da corporao, se os nmeros exibissem mal desempenho, para Sloan estava na hora de trocar o gerente-geral. Sloan alterava anualmente a aparncia externa dos carros e lanava uma srie enorme de acessrios.

Novas profisses de gerentes financeiros e especialistas em marketing foram criadas para complementos as profisses de engenheiros. Primeiro institucionalizada por Ford, de serem os trabalhadores do cho-de-fbrica meras peas intercambiveis do sistema de produo, logo, no cho de fbrica as coisas iam de mal a pior.

2.8 O apogeu da produo em massa: A Amrica de 1955

O resultado a produo em massa em sua forma final amadurecida. O ano de 1955 foi marcado pela amplitude e difuso da indstria automobilstica, o Estados Unidos superou a marca de 7 milhes e Sloan se aposentou, aps

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presidir a General Motors por 35 anos. A liderana no era mais mantida pelas companhias norte-americanas, pois as importaes teve um contnuo crescimento.

2.9 A difuso da produo em massa

A produo em massa, em 1955, se tornou comum em todo o mundo. A Volkswagen e a Fiat iniciaram planos ambiciosos de produo em massa em Wolfsburg e Mirafiori, no final da dcada de 1930. Nos anos 1950 a Mercedes efetuou a transio para a produo em massa. Os europeus, de incio especializaram-se em dois tipos de automveis no oferecidos pelos norte-americanos: compactos e econmicos, fusca e os esportivos e confortveis de dirigir, como o MG. Nos anos de 60 e 70, as inovaes europias, incluam a trao dianteira, freios a disco, injeo de gasolina, carrocerias monobloco, transmisses de cinco marchas e motores altamente possantes em relao ao peso. Em contraposio, os norte-americanos, lideravam nos itens de conforto, sistema de ar-condicionado, direes hidrulicas, transmisses automticas. A histria poderia ter prosseguido na trilha norte-americana se os preos dos combustveis tivessem continuado a cair. A produo em massa dos europeus, foram afetados nos anos 70 por salrios crescentes e jornada semanal de trabalho em constante diminuio. Os sistemas de produo europeus no passavam de cpias dos de Detroit, mas com menor eficincia e preciso na fbrica. Os trabalhadores europeus, nos anos 80, ainda achando o trabalho de produo em massa to desestimulante, que a principal prioridade nas negociaes sindicais continuou sendo a reduo da jornada de trabalho. Os norte-americanos e europeus ainda em crise, os japoneses desenvolveram uma nova forma de produo, que se chama produo enxuta com isso comeando a emergir.

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CAPTULO 3 3.1 O local do nascimento da produo enxutaDenominada a maior das companhias automobilsticas do Japo, fica na ilha de Nagoya. Por muitos anos, sua fora de trabalho compunha-se na maior parte, de antigos agricultores. Hoje vista como as mais eficientes e a que produz veculos motorizados da melhor qualidade em todo o mundo. Fundada pela famlia Toyota, teve xito primeiro no ramo txtil. No final dos anos 1930, o governo instalou indstria de veculos motorizados, se especializado em caminhes militares. Mal fabricaram alguns poucos de prottipos artesanalmente, quando estourou a guerra e a produo automobilstica foi encerrada. Aps a Segunda Guerra Mundial, a Toyota resolveu ingressar na fabricao em larga escala de carros e caminhes, mas se deparou com alguns problemas: O mercado domstico era limitado, demanda vasta gama de veculos; carros de luxo para autoridades governamentais caminhes grande para o transporte de mercadorias, e pequenos para agricultores carros pequenos adequados para as cidades populosas. A fora de trabalho no Japo, conforme a Toyota e outras firmas logo constataram, j no mais estava propensa a ser tratada como custo varivel ou pea intercambivel. A economia dos pais, devastada pela guerra estava vida por capitais e trocas comercias. Essa ultima dificuldade provocou uma resposta do governo japons, que logo proibiu investimento externo diretos na indstria automobilstica japonesa. A Toyota, a Nissan e outras companhias desafiaram o MITI, se tornando assim produtores completos com gama de novos modelos. Taiichi Ohno, o engenheiro de produo da Toyota, sabia que precisava de um enfoque, ento encontrou a seo de estampagem e um bom exemplo de funcionamento de suas novas tcnicas.

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3.2 Produo enxutaOhno aperfeioou sua troca de tcnica rpida. Ele havia reduzido o tempo necessrio para trocar molde de um dia para surpreendentes trs minutos, eliminando a necessidade de especialista nas trocas dos moldes, no final da dcada de 1950. Fez uma descoberta inesperada durante o processo: o custo por pea prensada era menor na produo de pequenos lotes do que no processo de lotes imensos. A consequncia dessa ltima descoberta foi imensa, fazendo com que o pessoal da seo de estamparia se preocupasse muito mais com a qualidade, e eliminando o desperdcio com grande nmero de peas defeituosas.

3.3 Produo enxuta: a companhia como uma comunidadeEsses problemas macroeconmicos no Japo foram solucionados por Ohno as foras de ocupao norte americana que haviam decidido enfrentar a inflao restringindo o crdito, mas empreendimento da Toyota, ela mergulhou num atoleiro.

3.4 Produo enxuta: linha de montagemA montagem final por Ohno, conforme recompensa, um exemplo dos dividendos para a Toyota desse enfoque. Com recursos humanos, suponha-se que os trabalhadores da linha de montagem executasse uma ou duas tarefas de maneira repetitiva conforme queria Ford. Tais instrues foram planejadas pelo engenheiro industrial. Ohno desenvolveu uma nova maneira de coordenar o fluxo de peas no sistema de suprimentos, o sistema Just-in-time na hora certa, que a Toyota chama de sistema KANBAN. O mecanismo funcionava atravs de containers, transportando peas de uma etapa para outra. Conforme cada container fosse

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esvaziando, era mandado de volta para a etapa prvia, sinalizando automaticamente a necessidade de produzir mais peas.

3.5 Lidando com consumidor medida que a Toyota foi parando de construir carros antecipadamente, os revendedores tornaram-se parte do sistema de produo para compradores desconhecidos, convertendo- se para um sistema de encomenda, onde o revendedor era o primeiro passo Kanban, enviando pedidos de carros previamente vendidos a determinados clientes, para a entrega de duas ou trs semanas. De maneira bastante direta, o sistema tambm soube incorporar o comprador ao processo de desenvolvimento do produto. A Toyota se concentrava incessante no comprador habitual, fundamental num pas onde as rigorosas vistorias de veculos, a famosa shoken faziam com que praticamente todo carro depois de seis anos fosse para o ferro velho.

3.6 O futuro da produo enxuta

A difuso da produo enxuta no mundo, a partir da dcada de 80, atingiu o ponto da produo em massa. Na dcada de 1920, os lderes praticando o novo mtodo vieram agora compelidos a aumentar a participao no mercado mundial atravs de investimentos diretos na Amrica do Norte e Europa, em lugar das exportaes crescentes de unidades acabadas. Ao mesmo tempo, as firmas norte americanas, europeias e coreano-mestre supremas na agora obsoleta produo em massa.

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CAPTULO 4

A montagem a grande parte do trabalho na indstria automobilstica. A razo disto simplesmente o grande nmero de peas em um carro. Quase toda montagem se d em fbricas de componentes, por exemplo: uma fbrica de alternadores adquirira de fornecedores ou fabricar as cerca de 100 diferentes peas que compe o alternador, montando-as ento numa unidade completa. Entretanto, difcil compreender a montagem numa fabrica pois a atividade final normalmente compe apenas uma pequena parcela do total. Na montagem final, ao contrario, a nica atividade a prpria montagem: soldar e parafusar milhares de peas simples e componentes complexos num veiculo acabado. Em todo o mundo executaram as mesmas coisas, pois praticamente todos os carros e caminhonetes de hoje so contribudos conforme tcnicas de fabricao semelhantes. Em toda montagem: cerca de 300 painis de ao prensados so soldados entre si numa carroceria completa. Depois, a carroceria imersa, alm de receber um spray para proteg-la da corroso. A seguir pintada, finalizando, milhares de componentes mecnicos e eltricos, alm dos estofados so instalados no interior da carroceria pintada, produzindo o automvel completo. Podemos comparar de maneira significativa uma instalao no Japo com outra no Canad outra na Alemanha e tambm na China, por serem essas tarefas to uniformes, ainda que eles produzam carros de aspectos bem diferentes ao sarem da fbrica. Comeou-se em 1986, uma pesquisa de trs montadoras gerenciadas por japoneses que j operaram nos Estados Unidos e uma seria inaugurada na Inglaterra.

4.1 Produo enxuta: Toyota TakaokaTakaoka e Framingham tem diferenas marcantes para qualquer um que entenda a produo enxuta. De incio, no havia quase ningum nos corredores, o exrcito de trabalhadores indiretos to evidentes na GM, no existiam e praticamente todo trabalhador observado estava realmente

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agregando valor ao carro. Tal fato era ainda mais aparente pela estreiteza dos corredores de takaoka. No controle de qualidade, era utilizado os cincos porqus. A razo do defeito e soluo so dadas de modo a no voltar a correr.

4.2 Difundindo a produo enxutaEstava claro, no final de 1986 que a Toyota havia realmente revolucionado a fabricao, que as velhas fbricas de produo em massa no conseguiram competir, que a nova e melhor maneira a produo enxuta poderia ser transplantada com sucesso para novos ambiente como NUMMI. Dadas estas descobertas, os eventos subsequentes no surpreenderam: takaoka continuou melhorando, agora ainda mais automatizada, a NUMMI tambm continuou sempre melhorando com uma segunda linha sendo adicionada para montar pick-ups e a framingham encerrou definitivamente suas atividades no vero de 1989. Rapidamente foi constatado aa Amrica do Norte, que framingham era de fato, a pior fbrica norte americana. No final de 1989, o desempenho mdio das trs grandes era bem melhor, a diferena em relao a takaoka era de 48% a mais de trabalho e mais 50%mais defeitos, enquanto a diferena

framingham/takaoka, em 1986, havia sido de duas vezes mais trabalho e trs vezes mais defeitos. A Ford, pioneira da perdio em massa h 75 anos , estava ento praticamente to enxuta em suas montadoras na Amrica do Norte como as fbricas japonesas transplantadas para no revelar a identidade de determinadas fbricas. As melhores fbricas norte-americanas situadas na Amrica do Norte so hoje to produtivas como a fbrica japonesa mdia, quase igualando sua qualidade. Mais impressionantes foram as constataes sobre a Europa.

Framingham, a fbrica norte americana to inferior em desempenho a takaoka e que acabou fechando as portas de fato teve melhor produtividade em 1986. Ao percorrer fbrica aps fbrica, chegou-se a concluso: a Europa, outro bero de produo em massa clssica. O desempenho norte Americano mdio

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sob incessante presso das fbricas japonesas transplantadas para a Amrica do norte, melhorou dramaticamente em parte pelo fechamento das piores fabricas japonesas, como framingham e em parte pela adoo das tcnicas produo enxuta. As montadoras em desenvolvimento como o Brasil, Coria, Mxico e Taiwan, exibem desempenhos totalmente heterogneos. A fbrica com melhor qualidade, a Ford de Hermosillo, Mxico, de fato superou em qualidade as demais grandes montadoras da amostragem pesquisada, inclusive as melhores fbricas japonesas no prprio Japo ou transplantadas para os Estados Unidos. Comparando, a pior fabrica de pases em desenvolvimento mostravam desempenho extremamente fraco, com a qualidade e produtividade pssima. Temos que parar de identificar japons com produo enxuta e Ocidente com produo em massa. Fbrica japonesa requer metade do trabalho das fbricas norte americana de carros de luxo, metade da melhor fbrica europeia mdia e um sexto do trabalho do produtor europeu de carros de luxo. No de estranhar que os produtos ocidentais de luxo estejam temerosos com a chegada de Lexus, Infiniti, Acura, sem falar nos modelos japoneses de luxo ainda por surgir.

4.3 A pesquisa mundial de montadoras do IMVP em snteseUma descoberta foi feita: a relao entre produtividade e qualidade. Quando iniciada a pesquisa e igualada a produtividade e qualidade em todas as fbricas, praticamente no foi encontrada uma relao. Tal fato no mudou com o tempo. Para tais produtores em massa, a qualidade sai cara, se que consegue ser atingida. Por fim das contas, a equipe dinmica de trabalho que emerge como a comemorao da fabrica enxuta. Montar equipes eficientes no fcil. Primeiro, preciso dotar os trabalhadores de variadas qualificaes: de fato em todos os servios de sua equipe de trabalho permitindo a rotatividade das tarefas e substituies dos trabalhadores uns pelos outros. Depois preciso

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que adquiram qualificaes adicionais: reparos simples de mquinas, controle qualidade, limpeza e solicitaes de materiais. preciso ainda, que sejam encorajados e pesarem ativamente, de fato proativamente de modo a encontrarem solues antes que os problemas tornem graves. Porm para fazer funcionar um sistema enxuto sem nenhuma folga, sem rede de segurana essencial cada trabalhador esforar- se ao mximo. Portanto, se a gerncia no impe liderana e a fora de trabalho no sente nenhum comprometimento mtuo em jogo, certamente a produo enxuta revertera para a produo em massa. A produo em massa no passa da produo enxuta burocratizada, onde ningum toma iniciativa ou assume responsabilidade pela continua melhoria do sistema.

CAPTULO 5 PROJETANDO O AUTOMVEL 5.1 GM 10: Desenvolvimento de produto numa firma de produo em massaA General Motors, em 1981, comeou a planejar um substituto para seus recm-lanados carros A de trao dianteira e seus mais antigos carros G de trao traseira. A Ford estava desenvolvendo um novo modelo de tamanho mdio para ser lanado em 1985, e pensava-se que as companhias japonesas estariam planejando uma presena bem mais forte no segmento, A GM sabia disso. Concluram ento os executivos seniores da GM, ser temerrio ultrapassar 1986 sem um novo modelo, por esse motivo puseram em movimento o extraordinariamente complexo processo de desenvolver um novo carro. A soluo mais simples para criar uma equipe de projeto totalmente autnoma para desenvolver o novo carro com sucesso, com o nmero necessrio de projetistas e engenheiros.

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Mas nenhuma companhia do mundo de produo em massa ou enxuta faz isso, pois toda companhia possui uma variedade de modelos, componentes mecnicos e fbricas que precisam ser compartilhados. Tambm, os engenheiros trabalhando isoladamente logo perderia contato com os avanados tcnicos de suas especialidades e o resultado: seus projetos no representariam o estado atual de arte. Resultando em a maioria das companhias automobilsticas desenvolve alguma espcie de matriz em que cada empregado desenvolvendo algum produto subordina simultaneamente a um departamento funciona e a um programa de desenvolvimento. Tal desafio tem se mostrado critico na General Motors. A companhia lanou 5 modelos bsicos, dos anos 30 at o final dos anos 50: Chevrolet, Oldmobile, Buick e Cadillac que tinham chassis, carrocerias e motores separados, porm compartilhavam centenas ou milhares de outras peas, como pistes, componentes eltricos, molas, mancais e vidros. Assim, o desenvolvimento de um novo modelo implicava em complexa interao com as demais divises automobilsticas e de componentes que produziam as peas compartilhadas. Todas as divises queriam um coup de duas portas e um sedan de quatro portas e vrias solicitaram uma caminhonete. A Diviso de Carrocerias Fisher da GM e as divises de engenharia de componentes elaboraram as especificaes precisas de cada pea importante e decidiram quais peas poderiam ser aproveitadas dos modelos A existentes e quais poderiam ser obtidas de outros modelos da GM. Em 1988, quando a GM-10 ficou pronta, Paul Schmidt recebeu a incumbncia de supervisionar o lanamento, detectar e corrigir falhas nas quatro montadoras e coordenar o vasto aparato promocional e de marketing, lidar com mudanas em andamento no desenho dos carros aps o lanamento com vistas a aumentar a satisfao dos consumidores, diminuir custos de garantia e agilizar as operaes fabris e Dickenson mudou de atribuio.

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5.2 O Honda Accord: Desenvolvimento enxuto de produtos

A Honda, no incio de 1986, comeou a planejar seu prprio produto para o segmento mdio, o quarta gerao do Accord para lan-lo no outono de 1989 como um modelo de 1990. O processo de desenvolvimento de um produto da Honda e da GM, so bem diferentes. Tateomi Miyoshi foi indicado Lder de Grande Projeto (LGP) do novo Accord, em 1985. Ao invs de coordenar, a tarefa de Miyoshi foi claramente gerenciar, podia ele tocar o projeto com rapidez, pois todos os recursos estavam sob seu controle direto. Finalizado o plano de Accord, tornou-se claro que o carro atenderia a diferentes demandas de mercado, em diferentes partes do mundo bem depois do pontual lanamento do novo modelo, no 3 trimestre de 1989. Retornaram ento para seus departamentos funcionais ou foram escalados para um novo projeto de desenvolvimento, talvez a prxima gerao Accord a ser lanada em outono de 1993. O Accord apesar do desenho conservador, desde 1989 tem sido o modelo de maior vendagem nos Estados Unidos, posio que havia sempre sido ocupada por um produto da GM ou Ford.

5.3 Rpida olhada no desenvolvimento de produtos no mundo

H uma impressionante diferena entre os enfoques enxuto e de produo em massa no desenvolvimento de um produto e as consequncias para o sucesso competitivo, a partir dos casos do GM-10 e Accord. Peas adaptadas e compartilhadas necessitam de bem menos engenharia do que peas novas. Costumam necessitar apenas de pequenas modificaes para se ajustarem ao novo modelo, pois j esto desenvolvidas. Foi verificado que um carro novo japons exigia em mdia 1,7 milho de horas de trabalho de engenharia, consumindo 46 meses do projeto inicial at

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as entregas aos clientes. Em comparao, o projeto tpico norte- americano e europeu de complexidade comparvel e mesmo percentual de peas adaptadas e compartilhadas gastava 3 milhes de horas de engenharia e consumia 60 meses. Essa a real magnitude da diferena de desempenho entre produo enxuta e em massa: diferena de quase o dobro de trabalho de engenharia e economia de um tero no tempo de desenvolvimento.

5.4 As tcnicas do projeto enxuto

Se disponveis para todos, as inovaes se tornam teis e as prticas da GM e outros produtores em massa esto bem defasadas. Pode-se concluir que existem quatro diferenas bsicas nos mtodos de projetar utilizados pelos produtores em massa e enxutos. Consistem eles em diferenas na liderana, trabalho de equipe, comunicao e desenvolvimento simultneo. Tcnicas enxutas nessas quatros reas, tomadas em conjunto tornam possvel um trabalho melhor, mais rpido e com menos esforo.

5.5 Liderana

empregado pelos produtores enxutos alguma variante do sistema do shusa, do qual a Toyota foi pioneira. O shusa lidera a equipe incumbido do projeto e engenharia de um novo produto e de p-lo inteiramente em produo. A posio de shusa traz consigo grande poder, sendo talvez a mais cobiada nas melhores companhias japonesas. O lder denominado coordenador, nas equipes ocidentais, cuja funo convencer os membros da equipe a cooperarem. Tambm, o lder da equipe ocupa posio por mais fraca para defender um projeto dentro de uma companhia. comum a alta gerncia passar por cima do lder da equipe quanto as especificaes e aparncia do produto durante seu desenvolvimento.

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No pior dos casos, resulta um produto sem personalidade ou distino, que a companhia tem de vender apelando apenas para o baixo preo.

5.6 Trabalho em equipe

O shusa rene uma pequena equipe, alocada ento a um projeto de desenvolvimento por toda a sua durao, no processo de desenvolvimento enxuto. Eles conservam seus vnculos com os departamentos funcionais, o que vital enquanto dura o programa, permanecem claramente sob controle do shusa. O desempenho na equipe, julgada pelo shusa, determinar a prxima alocao, provavelmente em nova equipe de desenvolvimento. Por outro lado, na maioria das companhias ocidentais, um projeto de desenvolvimento compe-se de pessoas, incluindo o lder da equipe emprestado por curto perodo de tempo dos departamentos funcionais. O prprio projeto transita de departamento em departamento, de um extremo a outro da companhia. Atravs de pesquisa, descobriu-se que cerca de 900 engenheiros participam de um tipo de projeto nas companhias norte americanas ou europeias e uma equipe japonesa tpica conta com 485. As firmas japonesas mais adeptas ao shusa necessitavam de equipes com uma mdia de 333 membros, enquanto as firmas ocidentais necessitavam de 1421 integrantes no decorrer de um projeto. Os japoneses tm equipes menores em parte devido organizao eficiente, mas tambm pela pouca rotatividade de seu pessoal. Gerentes de departamento ocidentais veem nos membros das equipes meros representantes.

5.7 Comunicao

Decises criticas envolvendo o projeto s conseguiam ser tomadas numa etapa bastante adiantada, pois os membros de equipes norte americanas

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relutam grandemente em enfrentar diretamente os conflitos em muitos esforos ocidentais de desenvolvimento. Ao contrrio, no Japo os membros das equipes assinam compromissos formais de que seguiro exatamente o consenso do grupo. Conflitos envolviam recursos e prioridades ocorrem de inicio e no no final do processo. Outro motivo foi um processo sequencial de um departamento para outro. O nmero de pessoas envolvidas mais elevado logo de incio nos melhores projetos enxutos japoneses. Conforme avana o desenvolvimento, o nmero de pessoas envolvidas cai, j que alguns especialistas como de estudos de mercado e planejamento do produto no se faz mais necessrio. O nmero de pessoas envolvidas bem pequeno no inicio, atingindo o pico quase na hora do lanamento, em muitos projetos de produo em massa; centenas ou milhares de quadros extras so chamados para resolverem problemas que deveriam ter sido eliminados logo de inicio.

5.8 Desenvolvimento simultneo

Tem sido simples o mtodo da produo em massa de moldes. Esperase pelas especificaes exatas, pelo projetista do produto, da pea a ser prensada. O tempo total de desenvolvimento da solicitao pelos projetistas do novo conjunto de moldes at os moldes comearem a prensar os painis na produo de carros de aproximadamente 2 anos. Os projetistas dos moldes de das carrocerias esto em contato direto, tendo provavelmente j trabalhados em equipes anteriores de desenvolvimento de produtos, ento os melhores produtores enxutos comearam a produzir os moldes ao mesmo tempo em que comeam a projetar a carroceria. claro que esse processo supe considervel capacidade de previso. Quando o projetista de moldes acerta, o tempo de desenvolvimento reduz-se

drasticamente e quando erra (ocorrncia pouco frequente), a companhia paga um alto preo. Ainda assim, o cronograma original pode ser cumprido, atribuindo-se ao molde errado a prioridade no processo de corte.

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Os trabalhadores nas oficinas enxutas de corte de moldes so bem mais eficientes na programao de sua produo. Os melhores produtores enxutos no Japo conseguem produzir um conjunto completo de moldes prontos para a produo de um novo carro em um ano, metade do tempo exigido na produo em massa.

5.9 Desenvolvimento de produtos: Enxuto versus em massaEstabelecido no incio do desenvolvimento, cinco de cada seis japoneses atingem o mercado dentro do cronograma, enquanto que apenas metade dos projetos norte americanos o consegue. Outra vantagem da fbrica enxuta reside na capacidade de absorver novos produtos sem prejudicar a produtividade. Um exemplo, os executivos da fabrica da Toyota para evitar que as coisas sejam feitas pela metade, o ritmo de produo da fbrica vem sendo acelerado lentamente, garantindo que cada etapa seja cumprida corretamente, em vez de sair correndo na frente, para depois remendar os erros, no somente nos carros, mas em toda a organizao da produo. As fbricas japonesas retomam seu nvel anterior de produtividade em quatro meses e assumem novos modelos, enquanto as norte-americanas necessitam de cinco e as europeias de todo um ano.

5.10 Consequncias do projeto enxuto sobre o mercado

Para tirar vantagem de sua fora ao mercado, as companhias que dominaram o projeto enxuto, ofereceram maior variedade de produtos,

trocando-os com maior frequncia do que os competidores de produo em massa. Aproveitando a vantagem na produo enxuta, as firmas japonesas expandiram a gama de seus produtos e renovaram os produtos existentes de quatro em quatro anos.

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Sugerindo que o modelo habitual permanece agora em produo por cerca de 10 anos, os norte-americanos, em vez dos costumeiros 8 anos passados. O motivo que os norte-americanos, com seus processos ineficientes de desenvolvimento de produtos, concluram que no tem dinheiro ou engenheiros para expandirem sua variedade de produtos e renova-los frequentemente.

5.11 Para onde caminhar o projeto enxuto

Costumam replicar os executivos seniores que a nfase japonesa em ciclos menores para os modelos e maior variedade de produo constitui apenas na curiosidade e no uma ameaa. Conforme verificado por outro executivo: Compradores de carros de luxo desaprovam a constante mudana de modelos, pois ela prejudica o valor da revenda. Podem optar os produtores que dominem tais tcnicas entre empregar certo oramento de desenvolvimento na oferta de maior variedade de produtos ou em menores ciclos para os modelos; ou podem empregar o dinheiro poupado na implementao de um eficiente processo de desenvolvimento de novas tecnologias. Qualquer que seja o caso, o ciclo menor de

desenvolvimento tornar a companhia enxuta mais gil na reao a mudanas sbitas de demanda.

5.12 inventando algo novoResolviam os participantes do desenvolvimento de produtos problemas sem precisar arquitetar algo fundamentalmente novo. A misso est no processo consciente de inventar, aperfeioar e introduzir novidades.

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5.13 Inveno na produo em massa

Sloan, em suas memrias - Meus anos com a General Motors - tem o seguinte a dizer sobre o assunto: ... no era necessrio liderar no projeto tcnico ou correr o risco de experincias inditas, (contanto que ) nossos carros ao menos se igualavam num certo grau, ao projeto de nossos melhores competidores. A GM no queria que uma inovao acarretasse a destruio das corporaes. Sloan na tocante a inovao, levou as ideias de Ford sobre a diviso do trabalho s ultimas consequncias, decidiu concentrar os cientistas e engenheiros ocupados em projetos avanados em estgio de pr-produo no centro tcnico da GM. Ali, eles estavam livres das distraes do dia a dia, podendo se concentrar nas necessidades a longo prazo da companhia. Montou-se uma enorme equipe de altssima qualidade na GM. Seus cientistas e engenheiros, em meados dos anos 70, num prazo muito curto, aperfeioaram a tecnologia do catalisador. A GM provou que, quando o ambiente externo exige uma ao rpida, ela foi e capaz de inovar. No entanto na ausncia de uma crise, o fluxo de novas ideias do centro de pesquisas para o mercado consumidor tem sido vagaroso. E, chegando a ocorrer uma crise, a ausncia de contato dirio entre os filsofos do centro de pesquisas e os implementadores do desenvolvimento de produtos redundou mais de uma vez em embaraosas gafes. Tais resultados contrastam fortemente com o que vem ocorrendo nos ltimos dez anos nas companhias enxutas.

5.13 Inveno da produo enxuta

Por exemplo, na Honda todos os novos engenheiros passam seus 3 primeiros meses na linha de montagem, e depois so transferidos para o departamento de marketing onde ficam mais 3 meses, em seguida passam 1 ano rodando pelos vrios departamentos de engenharia. Finalmente, uma vez

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expostos a toda a gama de atividades no projeto e fabricao de um carro, eles esto prontos para um posto numa especialidade da engenharia. De inicio sero escalados para uma equipe que desenvolve um novo produto, em grande parte adaptando projetos j consolidados s necessidades exatas de um novo modelo. Isso pode durar at 4 anos. Tendo sucesso num novo projeto de desenvolvimento, o jovem engenheiro ser transferido de volta ao departamento de motores, para algum trabalho mais fundamental, como o projeto de um motor (Um programa de desenvolvimento de um motor requer de 3 a 4 anos entre a concepo inicial e a produo concreta). Obtendo sucesso a participao nesse segundo tipo de equipe de desenvolvimento, alguns dos mais promissores engenheiros so selecionados para treinamento acadmico adicional, e a seguir postos para trabalhar em projetos amis longos e avanados. Nesses projetos, os engenheiros mantm estreito contato com especialistas acadmicos ligados a companhia. Esses projetos de desenvolvimento de prazo mais longo possuem um objetivo bem especifico: reparar alguma falha num produto da companhia. Portanto, eles esto intimamente vinculados as necessidades e cronogramas de projetos de desenvolvimento especficos. O trabalho conduzido por engenheiros com domnio prtico total do desenvolvimento de produtos e da produo Os produtos enxutos japoneses exercem extrema cautela, para no isolarem suas tecnologias avanadas dos trabalhos cotidianos da companhia e das incessantes demandas do mercado.

5.14 A inovao enxuta na prtica : De carroas para carres inteligentes

As companhias japonesas, no incio da dcada de 1980, haviam partido do principio de que os preos dos combustveis continuariam subindo e que os consumidores iriam querer carros menores, investindo bilhes de dlares em novas instalaes fabris para motores pequenos de quatro cilindros. Porm os

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preos da gasolina caram e os consumidores passaram a preferir carros maiores e mais potentes. As equipes de desenvolvimento de produtos, para sair desta situao, recorreram aos grupos de engenheira avanada, que sugeriram a introduo de todos os recursos tcnicos disponveis para aumentar o desempenho dos motores bsicos de quatro cilindros, como injeo de combustvel em vez de carburadores, quatro vlvulas por cilindro em vez de duas. Os engenheiros, tambm examinam atentamente os mnimos detalhes do projeto de um motor, para que depois de pronto funcione tranquilamente e sem gerar reclamaes, em todas as velocidades e condies de direo, imitando o desempenho de um motor bem maior. Aps o aumento da potncia do mesmo motor bsico, essas inovaes convencem os compradores, particularmente na Amrica do Norte de serem os carros japoneses fruto da mais avanada tecnologia. Tal percepo dos consumidores foi frustrante para os engenheiros de inmeras companhias de produo em massa. Ainda mais quando os produtores em massa tentaram copiar essas inovaes.

5.15 Produo enxuta versus produo em massa na pesquisa e desenvolvimento: Comparaes numricas

As companhias norte-americanas ao mesmo tempo em que conseguem gastar mais em pesquisa so ultrapassadas pelas companhias japonesas num indicador chave de capacitao tecnolgica: o nmero de patentes. Na dcada de 1980 os produtores enxutos japoneses passaram a frente dos norteamericanos e at europeus na implementao dessas inovaes patenteadas no mercado consumidor.

5.16 Necessidade de inovaes revolucionrias?Aproxima-se da saturao na Amrica do Norte, Japo e Europa Ocidental, a demanda por carros. Os produtores nesses mercados tero de

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prover os consumidores com algo diferente, se quiserem aumentar o volume de vendas, nos anos 90. Novas tecnologias que permitem aos veculos contornar os

congestionamentos, que se autodirigem poderiam solucionar ambos os problemas. Ao mesmo tempo, nos anos 90, carros e caminhes capazes de coletar informao sobre congestionamento e encontrar a rota mais rpida para seu destino resultariam num uso bem melhor do limitado espao rodovirio. Transformar tais tecnologias em realidade constitui um desafio quase sobre-humano. A indstria de informtica ainda est bem longe da capacidade computacional para os auto pilotos e a confiabilidade desses equipamentos teria de ser altssima. Entretanto, inovaes tecnolgicas podero vir a ser necessrias para preservar o que a sociedade j conquistou, se as piores previses sobre o efeito estufa se concretizem. Tais previses dizem respeito aos efeitos potenciais dos crescentes nveis de dixido de carbono podero dramaticamente aumentar as temperaturas e alterar o clima global. No caso extremo, emisses de dixido de carbono talvez tenham de serem totalmente eliminados, com a introduo de carros movidos a hidrognio, cujo produto da combusto no passa de gua ou mesmo veculos a energia solar. At o momento, a falta de inovaes desse tipo pelos japoneses no sinal de fracasso, eles ainda no as tentaram.

CAPTULO 6 6.1 Coordenando a cadeia de suprimento

Compe-se o carro moderno de mais de 10 mil peas, organizadas num trabalho que constitui o maior desafio na fabricao de um veculo motorizado.

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Foi imaginado por Ford solucionar o problema na poca da Primeira Guerra Mundial. Sua frmula: faa tudo voc prprio, dentro de sua companhia. Entretanto, como organizar e coordenar centenas de milhares de empregados em centenas de fabricas e escritrios de engenharia? O que fazer com as mquinas e fabricas, peas especificas quando a demanda se modifica ou a economia entra em baixa? Sloan encontrou a resposta, nos anos 20: faa tudo na prpria companhia, mas crie divises descentralizadas como centros de lucros independentes. Tratando as divises como negcios independentes, quando o mercado cai, demita trabalhadores no sistema de suprimento, da mesma forma como voc demite trabalhadores na montagem. A chave para um sistema de suprimentos de peas competitivas est na maneira como a montadora trabalha com seus fornecedores.

6.2 produo em massa madura: Projetando as peas

Quando os fornecedores veem os projetos, se envolvem em regras que no esto no papel. percebido ento que o rgo de compras da montadora pressiona para reduo de custos. Para ganhar a concorrncia necessrio prometer um preo baixo. Alm disso, existe no mercado de peas de reposio com durao ainda maior e assim na verdade a oferta do fornecedor transcende para mais de vinte anos. Oferecer preos abaixo do custo revela que a pea em produo, com qualidade satisfatria e entrega nos prazos podero retornar a montadora para um ajuste de preo. Os fornecedores guardam a sete chaves as informaes sobre suas operaes e ao reterem as informaes sobre como pretendem fazer a pea acreditam maximizar a capacidade de esconder seus lucros das montadoras.

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6.3 Produo em massa madura: Fornecendo as peas

preocupao do departamento de compras controlar os preos dos fornecedores. O jeito fornecer-lhes desenhos j definitivos, com base para ofertas. A montadora acaba com um nico fornecedor para os componentes mais complexos e tecnologicamente avanados, como computadores de motores, no final do processo. Para partes como pneus, trs ou quatro fornecedores so contratados. Assim que o novo modelo atinge o mercado, a montadora

frequentemente descobre, do feedback inicial dos consumidores, que alguma coisa no est cem por cento: ou uma pea no funciona ou os compradores reclamam que funcionam mal. A soluo uma mudana na fabricao o mais rapidamente possvel. A montadora informa que os trabalhadores acham quase impossvel ajustar corretamente uma pea devido a sua estrutura ou por existirem peas demais numa determinada rea do veiculo. A soluo consiste em redesenhar a pea ou componente inteiro, passo que as montadoras raramente davam antes dos anos 80, devido ao custo, mas que tem dado com mais frequncia, com maior exigncia de qualidade, alm do preo de um componente mal projetado durante o perodo de produo de um modelo. O fornecedor pode no conseguir cumprir as metas de qualidade quando o numero de defeitos inferior ao mximo tolervel as peas so jogadas fora ou devolvidas com reembolso e quando o numero de peas defeituosas supera o nvel aceitvel, a montadora devolve todo o lote remetido recusando o pagamento. A responsabilidade em detectar o problema e corrigi-lo estritamente do fornecedor, pois eles detestam que as montadoras se metam nos seus problemas de produo, com medo de que descubram dados importantes sobre suas operaes e custos.

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O relacionamento fornecedor-montadora pode continuar conflituoso mesmo depois que o novo modelo foi totalmente depurado. Se a competio for mais acirrada do que se esperava, a produo poder jamais alcanar o volume planejado. Os custos aumentaro, sem falar nas presses para diminuir os preos, a procurar fontes mais baratas. O sistema de suprimentos da produo em massa maduro insatisfatrio para todos os envolvidos. Os fornecedores entram em cena tardiamente no processo, pouco podendo fazer para melhorar o projeto, so eles pressionados para reduzir preos, por um comprador que no entende seus problemas especficos. Resulta da os preos das peas ainda mais elevados, tudo por que ningum realmente se comunica com ningum.

6.4 Suprimento de componentes na produo enxuta

reduzido o numero de fornecedores por que os produtores enxutos designam todo um componente-por exemplo, bancos aos que chamam de fornecedor de primeiro nvel. Tal fornecedor incumbido de entregar bancos completos para a montadora. Os fornecedores de primeiro nvel alocam engenheiros residentes de projetos para equipe de desenvolvimento pouco depois de comear o processo de projetar completando o projeto do produto, passam para os especialistas dos fornecedores para o detalhamento da engenharia. Os fornecedores de primeiro nvel assumem total responsabilidade pelo projeto e produo dos sistemas de componentes, dentro das especificaes de desempenho do veculo final. A montadora enxuta no delega ao fornecedor o projeto detalhado de certas partes consideradas vitais para o sucesso do carro por envolverem tecnologia especfica da montadora. Mesmo tratando-se de peas cuja tecnologia a montadora pouco domina, o produtor enxuto cuida de se informar o mximo sobre os custos e

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qualidade de produo do fornecedor. O sistema s funciona pela existncia de uma estrutura racional de determinao de custos, preos e lucros.

6.5 Suprimento enxuto na praticaA montadora enxuta primeiro estabelece o preo-meta para o carro ou caminho, juntamente com o fornecedor, imaginando como o veculo poderia ser produzido para aquele preo, com uma margem razovel de lucro para a montadora e fornecedor. Para atingir tal preo-meta, montadora e fornecedor lanam mo de tcnicas de engenharia de valor, identificando cada valor passvel de reduzir o custo de cada pea. Em produo enxuta a pea, uma tcnica denominada anlise de valor entra em cena para redues adicionais de custos. Essas economias podem ser obtidas por novos melhoramentos, ou kaisen, a introduo de novos ferramentais ou reprojetando a pea. claro, para o enfoque enxuto funcionar, a montadora e fornecedor repassam cada detalhe do processo de produo procurando maneiras de cortar e melhorar a qualidade. Em troca, a montadora precisa respeitar a necessidade do fornecedor de lucrar razoavelmente. Uma segunda

caracterstica do suprimento enxuto so os preos continuamente declinantes durante a vida de um modelo. Ento percebido que os preos devero declinar nos anos seguintes, ainda que os custos de matrias-primas e os salrios aumentem um pouco nas companhias de produo enxuta, porm as curvas de aprendizado devem subir bem mais por causa do kaisen-o melhoramento contnuo no processo de produo. Montadora e fornecedor concordam com uma curva de reduo de custos para os quatro anos de vida do produto, com a ressalva de que qualquer economia de custo derivada do fornecedor alm do estabelecido ser do fornecedor, assim estimula o fornecedor a adotar melhoramentos contnuos e rpidos.

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Beneficia-se a montadora japonesa da crescente propenso de seus fornecedores em introduzirem inovaes e sugestes redutoras de custos e trabalharem cooperativamente. implicado pela produo enxuta poucas mudanas na fabricao, pois seu novo carro ou caminho tende a funcionar da maneira planejada. Os componentes so entregues a montadora nas companhias de produo enxuta diretamente para a linha de montagem, muitas vezes de hora em hora e tal procedimento est de acordo com o famosos sistema just in time1 onde caixas de peas vazias devolvidas pela montadora ao fornecedor so sinal para produzir mais peas. Eis por que a Toyota e demais praticantes da produo enxuta trabalham arduamente no heinjuka (uniformidade da produo), para assegurar aos fornecedores um volume regular de negcios. Com isso, os fornecedores podem utilizar os empregados e maquinaria bem mais efetivamente. Na produo em massa, problemas nos componentes costumam ser detectados na inspeo das peas nas reas de recepo, sendo os defeitos de pequena monta, as peas so devolvidas ou descartadas e sendo numeroso, o lote inteiro pode ser rejeitado e devolvido por que a montadora costuma ter estoque de peas, podendo facilmente continuar a produo enquanto aguarda novo lote aceitvel. J o produtor enxuto, na ausncia de estoques de reserva, a entrega de um lote defeituoso poderia causar um desastre, no pior dos casos, a montadora inteira poderia ver-se obrigada a parar. Fornecedor e montadora esto emprenhados em remontar cada pea defeituosa e sua causa derradeira, impedindo o erro de acontecer novamente. provvel que o fornecedor mantenha um engenheiro residente na montadora para lidar com problemas.

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6.6 Gerenciando o relacionamentoSo associaes de fornecedores, uma ultima caracterstica do suprimento enxuto que se renem para compartilharem novas descobertas de como melhorar a produo de peas Os fornecedores de um produto enxuto sabem que trocar ideias com outros membros do grupo significa a melhoria do desempenho de todo o grupo, beneficiando a todos os membros. A Toyota e outras montadoras enxutas, para assegurar seu esforo continuo, elas costumam dividir seus pedidos de peas entre dois ou mais membros do grupo (fornecedores) para impedir o relaxamento da qualidade ou na confiabilidade da entrega. Produtores enxutos chegam eventualmente a descartar fornecedores, na verdade avaliam seus fornecedores atravs de pontuaes baseadas primariamente no nmero de peas defeituosas encontradas na linha de montagem, percentagem de entregas pontuais e na qualidade e sequencias correta, e o desempenho na reduo dos custos.

6.7 Reformando os sistemas de suprimentos da produo em massa

Com a intensificao da presso competitiva, as montadoras ocidentais viram-se foradas a buscar economias adicionais em suas contas de componentes. Isto ocorreu ao mesmo tempo em que vrias montadoras passaram a encomendar fora peas que significa simplesmente comprar de outra companhia ao invs de produzir internamente. As montadoras podem reduzir o numero de fornecedores de trs maneiras: Primeiro, hierarquizar, designando componentes inteiros para fornecedores de primeiro nvel- por exemplo, bancos- como fazem os

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japoneses; Segundo, as montadoras podem cortar o nmero de fornecedores, reduzindo a quantidade de peas por componente, por que carros e caminhes esto se tornando mais complicados em parte por motivos ambientais e em parte para satisfazer os consumidores. No momento, o nmero de e peas esto caindo com maior rapidez, razo pela qual as montadoras esto reduzindo o nmero de fornecedores; Terceiro, as montadoras podem reduzir a uma nica fonte peas anteriormente com dois ou trs fornecedores. O fornecedor contemplado com o negcio deve ter maior economia de escala e, por conseguinte, menores preos. A principal razo para as montadoras procurarem fornecedores nicos obter ciclos de produo mais longos e evitar a duplicao do ferramental. Existe um lado negativo: a montadora torna-se vulnervel a interrupes no fornecimento, como a greves. Os operadores das ferramentas registram as dimenses de cada pea produzida. Se observarem uma variao, fazem ajustes necessrios na mquina, ou, sendo o problema mais complexo, como um defeito na mquina , solicita ajuda. A melhoria norte americana nos cronogramas de entregas uma tentativa de reduzir estoques da montadora, transferindo-os para os fornecedores. A mudana a tentativa das montadoras de transferirem custos para seus fornecedores. Alm do mais, entregar lotes menores com mais frequncia bem diferente de produzir tais peas em lotes menores, conforme faria um fornecedor enxuto. Entretanto, o just in time s se realiza plenamente quando aplicado a produo a disciplina imposta pela fabricao de pequenos lotes um dos passos fundamentais para a maior eficincia e qualidade na produo enxuta. De fato, sem uma mudana fundamental que abandone o

relacionamento nas negociaes baseado no poder, quase impossvel progredir para o suprimento enxuto. Assim, o objetivo principal dos fornecedores beneficiar-se de toda vantagem possvel. A principal maneira de faz-lo tem sido introduzir novas tecnologias e reunir componentes separados em sistemas.

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Quanto mais complexa a tecnologia, menos se enquadra com os sistemas de suprimentos tradicionais da produo em massa, privilegiando a montadora. Companhias fornecedoras de componentes complexos ou avanados conseguem adicionar mais valor a seus produtos. Para muitos fornecedores, essa tem sido a principal motivao da mudana para tecnologias mais avanadas.

6.8 Desempenho do fornecedor

Em relao qualidade dos componentes, os EUA estavam a uma distancia gritante dos japoneses: 32 componentes defeituosos por 100 carros, comparados com 24 dos japoneses e os europeu, com 62 defeitos por 100 carros. Nos demais parmetros foi encontrada significativa diferena entre os produtores de peas norte-americanas e europeus e os do Japo. Entretanto, os fornecedores norte-americanos que conseguiram fechar contratos com as firmas japonesas nos EUA desfrutam de excelente oportunidade de aprender tudo, da fabricao e desenvolvimento de produtos enxutos at o suprimento enxuto.

6.9 A Europa Ocidental como uma parada intermediaria

Na dimenso em que o sistema de suprimentos norte-americanos vem se modificando, comea a se assemelhar mais com o da Europa Ocidental do que do Japo. Mesmo que as montadoras de produo em massa da Europa Ocidental sejam as mais ortodoxas seguidoras de Henry Ford nas prprias fabricas, o sistema de suprimentos europeu sempre diferiu dos mtodos da produo em massa, aproximando-se mais do suprimento enxuto. Devido ao fato de as montadoras europeias sempre terem sido menores e mais numerosas. Alm do mais, sempre houve um nmero de poderosos

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fornecedores europeus, tradicionalmente na Europa, os grandes fornecedores sempre foram mais talentosos. Tornando-a mais semelhante ao suprimento enxuto est no

agrupamento dos fornecedores ao redor das montadoras de seu pas, uma caracterstica adicional da indstria europeia de suprimentos. Mesmo que seja a indstria europeia de componentes, continuar sujeira a grandes reestruturaes. Ela est to atrasada como as montadoras em relao aos japoneses, em termos de desempenho e qualidade de fabricao.

6.10 Barreiras remanescentes produo enxuta

Os produtores em massa ocidentais esto agora a caminho de criar um novo sistema de suprimentos ps-produo em massa, com as seguintes caractersticas: Fornecedores maiores e mais habilidosos, responsveis pela engenharia de componentes inteiros para as montadoras, em intervalos mais frequentes e sob contratos mais longos; Padres de qualidade bem mais elevados; Custos bem mais baixos.

Entretanto, as reformas se limitam a conduzir o tradicional sistema de suprimentos em massa aos seus limites extremos, sob presso. O progresso na direo do suprimento enxuto continua bloqueado pela relutncia das montadoras ocidentais em abrir mo do poder de barganha com o qual tem contado h muito tempo. Os fornecedores vivem atordoados tentando adivinhar o prximo movimento da montadora, na produo em massa. Na produo enxuta, os fornecedores no tm de ficar o tempo todo quebrando a cabea, pelo contrrio, eles podem levar em frente o aperfeioamento de suas operaes, com a certeza de que sero compensados por isso.

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CAPTULO 7 7.1 Tratando com os Consumidores falado sobre a diferenciao entre as produes em massa e enxuta. Focalizando a razo da produo enxuta que satisfazer o consumidor. Buscando entender como o sistema conhece o cliente e como o fabricante entrega o veiculo ao consumidor nesse sistema, j que a produo em massa tem o consumidor em ultimo lugar.

7.2 O produtor em massa e o consumidorFoi analisados pontos fortes e fracos do sistema de produo em massa e a sua direta relao para com o cliente. Indo alm de uma simples viso comparadora, ele nos mostra a relao do produtor para com o revendedor que at o final dos anos 40 era considerado exclusivo de apenas uma montadora, fato que no foge de nossa realidade. Sob a presso dos competidores enxutos, venho tona a necessidade de tornar a fbrica e os rgos envolvidos mais eficientes. Juntando os componentes ps-fbrica o que comeou a apresentar um percentual superior ao preo de fabricao e que at hoje tem sido o pesadelo de produzir com qualidade sem encarecer o produto final.

7.3 O consumidor EuropeuNa mesma situao, como acmulo de estoque, preo elevado de psvenda, tem como agravante uma estrutura legal complexa e atrasada, uma vez que as clausulas de exclusividades esto vigentes, contudo a nica exceo o Reino Unido que possui participao considervel de revendedores estrangeiros em seu territrio.

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O que empata a evoluo dessa condio fato de muitas montadoras terem de comear do zero sem nenhum auxilio ou vantagem. Porm o ponto que se destaca no mercado Europeu a preocupao das montadoras para com o bem estar e satisfao do consumidor.

7.4 O produtor enxuto e o consumidorFoi dado um exemplo a montadora Toyota e o canal Corolla, mostrando a total eficincia e eficcia dessa produo conhecida como enxuta. Focaliza o fato de a montadora sempre estar contratando recm formados que ficam um perodo na faculdade Corolla que dispe de 60 cursos, a maioria relacionada com o marketing. Eles possuem um dia no ms para resolver eventuais problemas com os 5S ou qualquer ferramenta da qualidade. A diferena nesse sistema de produo se d pelo fato da Toyota praticar a venda porta a porta, onde cada vendedor agenda uma visita a casa do consumidor que considerado parte da famlia Corolla e nessa visita feito uma atualizao de perfil vendo nmeros de pessoas que moram na casa, as necessidades desta, nmero de vagas na garagem entre outros. Agregrado por este sistema flexvel a fbrica por meio do seu planejamento realizado a cada 10 dias consegue acompanhar as tendncias do mercado, conciliado o seu Just in Time favorecem um feedback ms rpido aproximadamente de duas semanas.

7.5 A revenda enxutaHoje em dia h um aumento na tendncia dos japoneses em ir visitar as revendedoras, j que, todos um dia vos at ela sejam para visitar ou fazer a manuteno do veculo. A que se trata a seu showroom a revenda Corolla se assemelha as ocidental, mas todo o resto diferente. Seus estoques so para no mximo 21 dias, sua ala de manuteno destina para resolver problemas como nos

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outros, mas sim para preparar os veculos para a inspeo do Ministrio dos Transportes.

7.6 Fidelidade ao canal na produo enxuta

O oposto dos consumidores ocidentais que migram de marca em marca buscando a satisfao de seus desejos, no Japo a partir do momento em que o consumido adquire um veculo do canal Corolla, ele passa a ser um integrante dessa famlia, j que o vendedor passa a ser seu agente pessoal que regularmente entra em constato, envia cartes de aniversrio entre outras atitudes que toma para gerar uma relao que v alm de vendedor e consumidor, uma relao que crie verdadeiramente um lao familiar.

7.7 Distribuio enxuta versus em massa: Um resumo

1. Sistema de vendas japons ativo, ou seja, de vez ficar sentado esperando um cliente ele vai de porta em porta. 2. No sistema enxuto o consumidor parte integral do processo. 3. O sistema enxuto. 4. O sistema de atendimento tido como de alto nvel por buscar um membro no um simples consumidor.

7.8 O futuro do relacionamento enxuto com os clientesA que se trata da opinio dos ocidentais em relao ao sistema enxuto muitos alegam que o preo de tal muito elevado, entretanto certas condies desse sistema caracterstica especifica do Japo como o sistema porta a porta, mas em contra partida muitas medidas que visam busca pela fidelidade e a reduo de custos pode ser aplicada no ocidente e em qualquer outro continente.

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7.9 Tecnologia da informao e relaes enxutas com os clientes

Conhecendo os preos elevados de vendas, no caso de porta em porta e em outras etapas da produo, os japoneses acreditam que a partir de um sistema mais informatizado e flexvel esses processos podem transformar-se em verdadeiros diferencias competitivos, a exemplo disso temos a

informatizao dos dados de cada cliente que portador de um carto de acesso imediato ao seu perfil onde este tem a possibilidade de alterar informaes como tambm ver os produtos compatveis com sigo. Por fim, pela distncia dos principais mercados mundiais e a existncia de barreiras comerciais, os produtores enxutos tendo uma viso de longo prazo necessitam desenvolver sistemas de produo ou distribuio completos em cada grande regio.

CAPTULO 8 8.1 Gerenciando a empresa enxutaDesde o projeto da produo de um carro at a sada da concessionria com o cliente, s uma parte do processo de produo total. Para o sucesso dessas etapas necessrio dinheiro para financiar o esforo de

desenvolvimento, equipe treinada e a disposio e atividade ocorrendo em todos os lugares sendo devidamente coordenadas. Mesmo que nenhuma companhia tenha conseguido isto, acredita-se que a abordagem dos produtos enxutos deve diferir bastante dos produtores em massa. Em seu conjunto, a abordagem enxuta para essas atividades, se aperfeioada, completar a empresa enxuta.

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8.2 FinanasHenry Ford, conforme visto no captulo 2, se manteve autossuficiente pois vendia seus carros a vista, recendo o dinheiro antes que seus

fornecedores o cobrassem. Seu neto Henry Ford II descobriu R$ 700 milhes no cofre da empresa, logo seu av jamais teria depositado ou pedido dinheiro emprestado. Essa era a nica empresa que conseguiu trabalhar dessa forma. As outras companhias no conseguiram o mesmo, mas as de famlia fundadora mantinha uma frao majoritria das aes. Depois da Segunda Guerra Mundial, encontrou-se uma fonte de

financiamento da propriedade estatal. De todas, a nica que ainda permanece sob controle estatal a Renault, porm j est sendo defendida a hiptese de ser privatizada tambm. Na primeira fase da industrializao japonesa, aps a restaurao Meiji em 1870, grandes companhias eram financiadas pelo companhias de propriedade familiar controlavam zaubatsu. Essas industriais,

imprios

compostos por companhias de porte em grande setor, como: siderurgia, construo naval, construo civil, seguros e finanas. Cada zaibatsu possua um banco e seus depsitos constituam em grandes investimentos das companhias dos grupos. Os americanos eliminaram cada grupo, quando ocuparam o Japo aps a Segunda Guerra Mundial. O zaibatsu cedeu lugar a uma nova forma de finanas, o keiretsu. Cada keiretsu possui 20 grandes companhias e ao contrrio do zaibatsu no tem uma companhia holding no topo da organizao. No entanto elas se mantm unidas por uma estrutura de patrimnio de entrelaamento mutuo, cada companhia possui o patrimnio liquido das demais. As companhias japoneses foram sendo financiadas para os norteamericanos. Quando elas comearam a lucrar novamente, os japoneses temeram que estas fossem compradas pelos estrangeiros, pois eles estavam vivendo de emprstimos e que era um valor bem modesto.

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Na verdade essas aes nunca estiveram a venda e os norteamericanos descobriram aps 1971. Neste ano o patrimnio japons foi liberalizado, permitindo o controle majoritrio dos estrangeiros. Porm devido o keiretsu no disponibilizar essa possibilidade, essas companhias na verdade no poderiam ser compradas. O sistema ganhou coeso em parte por um sentimento de obrigao um para com o outro. Os grupos tinham laos e assim impedia a venda de ambas as partes. Esse sistema de patrimnio em grupo tem exasperado as companhias e governos ocidentais por sua logica to peculiar. Acredita-se, de fato, o keiretsu e os grupos industrias o mais dinmico e eficiente sistema de finanas industriais j divisado. Entretanto, so mal compreendidos no Ocidente. O keiretsu tambm protege seus membros de tentativas hostis de ganhar controle, tem baixo custo dos fundos para os membros do grupo. Tais fundos baratos tem duas origens: a primeira, muitas companhias japoneses quase no pagam seus dividendos e segunda, nos anos 80 o mercado acionrio ascendente de Tquio permitiu s companhias automobilsticas japonesas emitirem grandes quantidades de novas aes sob a forma de debntures, conversveis em aes da companhia se essas alcanassem determinado preo no mercado. Por quanto tempo essa segunda forma de levantar fundos a baixo custo poder perdurar, uma interessante questo. Por um lado, a brusca queda do mercado de Tquio em 1990, de sbito tornou os investidores conscientes de que a converso nem sempre ser possvel e por outro lado, o Japo continua um pas de poupadores obsessivos e suas poupanas precisam de alguma vazo. Ainda assim, mesmo sem fundos baratos para investimentos, o sistema de grupo japons ainda confere uma relevante vantagem competitiva, especificamente por garantir a aplicao inteligente dos fundos. O contraste com as prticas norte-americanas e inglesas nos anos 70 e 80 impressiona. Quando a British Leyland e Chrysler comearam a afundar,

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suas centenas de banqueiros e investidores institucionais s se preocuparam em tirar o corpo fora. Os membros externos dos conselhos da companhia no compreendiam os problemas reais e nem sabiam o que fazer. Pelo contrrio, os conselhos se mantiveram passivos, os bancos cancelaram seus emprstimos e os investidores venderam suas partes com prejuzo e saram de cena. Os sistemas financeiros de investimentos por detrs dos demais produtores ocidentais na Europa tem se mostrado mais efetivos, ao menos propiciando s companhias fundos para enfrentar crises. Portanto nenhuma dessas companhias tem estado abandonada, sem um importante acionista comprometido e sem forte relacionamento bancrio. Ainda que os grupos japoneses cometessem erros, o keiretsu tem em mdia, exibido desempenho superior ao do sistema financeiro anglo-saxo e europeu ocidental. O sistema japons de grupos, em contraposio, paciente e extremamente orientado para o longo prazo, mas excelentemente informado e altamente crtico de desempenhos inadequados.

8.3 Estruturas de carreirasObserva-se em vrios pontos, a produo em massa no permite que os trabalhadores da produo progridam por intermdio de uma carreira. A progresso do gerente geral d-se pela ascenso na hierarquia da corporao. Em primeiro lugar, todo empregado comea trabalhando na linha de produo por um perodo de tempo. A gerencia enfatiza que a resoluo dos problemas o fator mais importante de qualquer servio. O objetivo da gerncia passar para os empregados problemas de solues cada vez mais desafiadoras, mesmo no sendo possvel. Em outras palavras, os fabricantes enxutos, operando sem muito da hierarquia das companhias ocidentais, tentam pr na cabea dos empregados que sua capacidade de solucionar problemas crescentemente

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complexos represente o melhor progresso que podem alcanar, mesmo sem mudarem seus ttulos. No que tange aos empregados necessrios para a gerncia geral , o contraste entre a produo em massa e a enxuta tambm impressiona. Por que a tomada de decises e resoluo de problemas so transferidas para escales bem inferiores, na companhia enxuta, fica reduzida a necessidade de nveis gerenciais mdios e seniores para transmitir ordens para baixo na hierarquia e transferir informaes de volta para cima. Trazem essas prticas duas vantagens, Primeiro, criam uma complexa trama de relaes interpessoais, de modo que montadora, fornecedores e quem est nas operaes internacionais da companhia conhecem-se uns aos outros atravs de contatos pessoais.

8.4 Difuso geogrficaGrande parte do mundo, inclusive um nmero de produtores enxutos japoneses, ainda no compreende um aspecto vital da produo enxuta: tal modo de produo atinge a eficincia, qualidade e flexibilidade mximas em todas as atividades, do projeto montagem, reunidas no mesmo local. Por essa razo, os produtores enxutos precisaro, nos anos 90, criar sistemas de fabricao integrados nos trs grandes mercados mundiais: Amrica do Norte, Europa e leste asitico. As fbricas fornecedoras, algumas antigas e outras novas, localizam-se a maior parte nas redondezas, as peas podendo ser expedidas do fornecedor ao montador com menos de um dia de caminho. A Honda, Toyota, Nissan, Mazda e Mitsubishi, estabeleceram operaes de engenharia de produtos e de processos na Amrica do Norte. Motivos: proximidade das sedes dos seus fornecedores norte-americanos e facilidade de recrutar engenheiros em Detroit.

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8.5 As vantagens do empreendimento globalAlm da vantagem de tudo ser feito num s lugar prximo do ponto de venda, a criao de um sistema de fabricao integrado em cada um dos grandes mercados mundiais traz, para uma companhia cinco vantagens sobre rivais que fabricam em e exportam de uma nica regio. Primeiro, protege contra barreiras comerciais e oscilaes cambiais. Segundo, o sistema de produo integrado e multirregional esta na riqueza da variedade de produtos. Terceiro, o produtor multirregional sobre o produtor unirregional est na sofisticao dos gerentes, resultante da exposio a diferentes ambientes. Quarta, o produtor multirregional a proteo contra o carter cclico dos mercados regionais de veculos motorizados. Quinta, desenvolver um sistema de produo global em cada um dos grandes mercados: com isso, os competidores deixam de desfrutar de mercados cativos, de onde desviar os lucros para as batalhas competitivas em outros lugares do mundo.

8.6 Gerenciando a empresa globalEssa uma questo gerencial trivial. A gerncia dinmica e efetiva de organizaes produtivas globais tem desafiado a engenhosidade dos produtores em massa de automveis por quase um sculo de tentativas. Porm essas medidas estavam longe de uma verdadeira

internacionalizao. Alm disso, as fabricas das subsidirias estrangeiras quase sempre eram gerenciadas por norte-americanos enviados por Detroit. Esse padro continuou vigorando atravs dos anos 20. Em meados da dcada de 30, essas fbricas estavam gerando quase todas as peas para os produtos de Ford. A essa altura, A Ford Motor Company havia dado um giro em 180 graus em relao s prticas originais. Inclusive o pessoal transferido era limitado. Tratava-se, sob vrios aspectos, de uma companhia totalmente parte, exceto

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A primeira tentativa de Ford de padronizar em bases globais foi com o Escort, lanado em 1979. Neste mesmo ano, Ford adquiriu uma participao de 25% na Mazda japonesa. De inicio, Ford estabeleceu seu prprio canal de distribuio no Japo e passou a vender vrios modelos Mazda. Os japoneses por sua vez, mostraram-se propensos a globalizar, aps forte relutncia inicial, j tendo obtido algum sucesso preliminar. Mas, imensas barreiras os aguardavam na dcada de 1990.

8.7 A incapacidade europeia de conseguir uma presena globalNa globalizao, a indstria europeia ficou para tras dos norteamericanos e japoneses. Em 1974, a Volkswagen estabeleceu uma montadora norte-americana. Seu objetivo era estabelecer uma base industrial norte-americana de custo baixo, com a valorizao do marco alemo e intensificao da ofensiva de vendas dos produtores japoneses na Amrica do Norte. Porm, a Volkswagen nada conhecia da produo enxuta, equipando sua fbrica norte-americana com gerentes industriais da velha guarda, provenientes da General Motors. O primeiro passo das companhias europeias dominar a produo enxuta em todas as reas da fabricao, para poderem defender sua regio de origem. Seno, os japoneses e, surpreendentemente, os norte-americanos podero vir a ser os nicos produtores enxutos na Europa.

8.8 Os japoneses e a presena globalA Honda uma companhia ousada no mercado mundial, mas tem uma posio fraca em casa. No Japo a Honda vista de forma marginal. Nos anos de 70 a Honda resolveu produzir no estrangeiro, a primeira montadora aberta

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do EUA foi no ano de 1982 e apenas 25% dos componentes eram norteamericanos contra 75% de japoneses. A Honda comeou as suas vendas na Europa bem depois da Toyota e Nissan, ocupando o ltimo lugar da fila para quotas impostas das exportaes japonesas. De colaborao com a Rover foi portanto penoso e sua forma final est por emergir. No ano de 1990, a Honda teve capacidade de 600 mil unidades, nesta poca ocupou a terceira maior venda na Amrica do Norte. A Honda foi pioneira entre as empresas japonesas transplantadas, no estabelecimento de uma operao norte-americana de engenharia para produtos de processos industriais. Ela ainda tem um longo caminho pela frente, para implementar a produo enxuta e integrada na Amrica do Norte. Tambm famosa por fazer as coisas rapidamente.

8.9 Especificando a empresa multirregionalO desafio gerencial, ao ver do autor, de concepo simples: trata-se de divisar uma forma de empreendimento que funcione com fluidez em base multirregional, com a vantagem adicional dos estreitos contatos com os mercados locais e a presena como um membro em cada umas das grandes regies. O problema central est nas pessoas: como recompensar e motivar milhares de indivduos de diferentes naes e culturas, para trabalharem em harmonia? O primeiro a extrema centralizao da tomada de decises na matriz, invariavelmente localizada no pas de origem e equipada por seus cidados. Tais disposies deixam sem resposta a questo central da

coordenao e gerncia global. Logo, no surpreende que tenham a maioria das alianas estratgicas na indstria automobilstica se revelado pouco dinmicas e instveis.

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Se

encontra

numerosos

gerentes

japoneses,

nas

filiais

norte-

americanas, ansiosos por excursionarem longamente pelos Estados Unidos. Na maioria das companhias ocidentais, grande parte da atividade no est bem focalizada. As companhias no devem perder de vista o produto que o consumidor comprar. A maioria das atuais companhias de veculos tem o grosso de seu patrimnio lquido e emprstimos na regio de origem, pagando dividendos e encargos financeiros na moeda domstica. A internacionalizao do patrimnio liquido da corporao, de modo que os fundos em cada regio fossem levantados proporcionalmente ao volume de vendas e investimentos na fabricao, eliminaria em grande parte tal preocupao.

CAPTULO 9 9.1 Confuso acerca da difusoDe 1914 a 1924 as grandes inovaes de Henry Ford e Alfred Sloan destruram boa parte da indstria americana de produo artesanal de veculos motorizados, fazendo com os nmeros de companhias automobilsticas casse para mais de 100, restando cerca de meia dzia e sendo trs delas Ford, General Motors e Chrysler, que representavam 90% do total de vendas, nada disso abalou a estrutura dos americanos, no houve pnico nem protestos sobre o novo modo de vida que a produo industrial em massa estava introduzindo, isso no aconteceu porque ao mesmo tempo em que uma indstria artesanal era destruda, uma com produo em massa era erguida, assim no deixando os trabalhadores artesanais sem emprego. Assim como aconteceu como a produo em massa, hoje acontece com produo enxuta, h uma certa resistncia da parte das companhias e mudar o modo de produo por algo somente foi testado em outros pases, possvel

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dizer at que causa uma reao nacionalista das antigas companhias em relao h qualquer novo mtodo que migre de outro pas.

9.2 Encontro da produo artesanal com a produo em massa na Gr-BretanhaEm 1911, Henry Ford abriu uma montadora em Trafford Park, perto de Manchester, Inglaterra. Tratava-se do primeiro empreendimento estrangeiro que, na poca, serviu para superar as limitaes do transporte e logo em seguida para superar as barreiras comerciais. O sistema em massa causou algumas implicaes sobre alguns trabalhadores e vrias operaes foram modificadas ou simplificadas resultando, em 1913, uma greve que fechou a oficina de carrocerias, os construtores qualificados reivindicavam a forma de pagamento de Ford, eles queriam de volta o tradicional sistema por pea produzida.

9.3 As atribuies da produo em massa na Gr-BretanhaOs problemas de Ford comearam em 1915 com o Peace Ship (Navio da Paz), pra Ford os Estados Unidos tinha que ficar fora da Primeira Guerra Mundial, sendo assim ele fez uma viagem a Europa para tentar convencer a Alemanha e a Gr-Bretanha h conservaram a paz, mas a esse segundo, os discursos de Ford parecer pr-germnico, o causou uma grande resistncia aos seus produtos.

9.4 Peregrinos industriais: A viagem para Highland ParkEm 1911 vrios peregrinos industriais comearam a chegar e essa sucesso durou cerca de 40 anos, sendo algum deles Andr Citron, Loius Renault, Giovanni Agnelli e William Morris, sendo que esse ltimo voltou a Inglaterra e copiou todas as tcnicas que viu para instalar em sua empresa, mas no foi assim to fcil pois a guerra interrompeu toda produo, outro fator que mesmo aps de Segunda Guerra Mundial, Morris continuou pagando

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seus operrios sobre o modo de pea produzindo, assim estes faziam o pea o mais rpido para ter direito a