FTS – Faculdade Taboão da SerraAdministração de Empresas – Sistemas de InformaçãoTeoria Geral da Administração IProf. Doutorando Eduardo MarósticaNomes:

Alexandre de Jesus Marcolino

Fabiane

Carlos Alberto

Evaldo Rocha

Jose Ricardo

Rosana

Resumo do livro "Virando a Própria Mesa – Uma história de sucesso empresarial made in Brazil"

Índice

1. Introdução 2. A visão de Semler sobre a cultura das organizações e outras culturas3. Como era a Semco antes de Semler 4. O que Semler idealizou como cultura para sua organização 5. Conclusão6. Bibliografia

1. Introdução

Um jovem de 28 anos, formado em Harvard, administrador de empresas e advogado herda a presidência de uma empresa, a Semco. O ex-roqueiro substitui o pai, homem-chave, que conduzia a empresa como todo homem chave costuma conduzir: sua empresa é sua vida. Neste quadro, Semler necessita “Virar a Mesa” de uma organização em má situação financeira, com métodos de gestão atrasados e com seu único produto em declínio no mercado.

Tomando decisões ousadas, reestruturou a empresa, conseguindo torná-la lucrativa. Tornou a mesma diversificada através da aquisição de diversas empresas subsidiárias brasileiras de poderosas multinacionais.

O livro trata sobre os choques entre várias culturas durante este processo, ou seja, as diferenças entre a cultura encontrada na Semco, familiar e conservadora, a cultura revolucionária de Semler e outras que influenciaram estas, como a cultura brasileira. Por fim, o objetivo principal do livro é apresentar as idéias de Semler sobre o que vem a ser cultura organizacional e como ela pode influenciar decisivamente na obtenção de resultados pela Organização.

É importante ressaltar uma coisa. Semler não reinventou a roda. Ele procurou transportar para nossa realidade métodos e sistemas que vinham sendo empregados com sucesso em países escandinavos industrializados (13) segundo o prefácio escrito por José Mindlin.

2. A visão de Semler sobre a cultura das organizações e outras culturas

O ser humano, como o conhecemos hoje, tem uma cultura que foi formada ao longo de centenas de milhares de anos, adaptando-se ao longo deste tempo a todas as adversidades que foi encontrando. Neste período, podemos dizer que ele começou vivendo como nômade caçados durante algumas centenas de milhares de anos. Em seguida outros milhares de anos como agricultor e pecuarista. Faz apenas alguns séculos que este se tornou industrial. Entender então o ser humano passa obrigatoriamente pela sensibilidade e observação destes componentes e não simplesmentea avaliação do comportamento humano contemporâneo. Para Semler, a cultura se enraiza, ganha longevidade e torna-se difícil ao ser humano aceitar as mudanças culturais, apesar de sua capacidade de se adaptar as adversidades. Muda-se por necessidade e não por gosto. Sendo assim, segundo Semler, o conjunto de credos ou declaração de princípios criado pelo Fundador da organização, acabam tornando-se a cultura da organização, enraizando-se na mesma quando seguidos(112). A melhor maneira de se conseguir isso é usando as chefias como exemplo. Quando estes credos são conhecidos e seguidos por toda a organização, traz aos colaboradores a sensação de justiça, de que organização trata a todos com igualdade.

Ainda para Semler, a organização necessita ter uma personalidade própria e separada da dos acionistas (37) .

A filosofia inicial da organização nunca deve ser esquecida, a cultura da organização, que deve ser própria e bem definida, nunca pode ser adaptada às condições do momento. Ela deve ser fiel as suas crenças básicas(69). Por isso os pressupostos básicos devem ser coerentes e serem seguidos sempre. A coisa mais difícil é mudar a cultura de uma organização. O tempo e a acomodação impõem barreiras aparentemente instramponíveis para esta mudança. Por isso, com relação a cultura de uma organização, a atenção a forma de se efetuar uma mudança é fundamental. Quando uma empresa é adquirida, deve-se estudar cuidadosamente a cultura dela e não descarta-la pura e simplesmente, pois, segundo Semler, há mais a aprender com ela do que a descartar. Na opnião do grupo, este talvez seja o segredo que levou o Império Romano a se tornar o grande império que se tornou, jamais impondo sua cultura a outros povos e sim anexando estas culturas a sua própria. Em troca da manutenção da cultura destes povos, conseguia a lealdade necessária daquele povo e assim mantinha a paz em todo o Império. Aos poucos, ia implantando sua cultura, que era um MIX do que havia de melhor em cada cultura que anexava e até aceitava alguns daqueles que eram escravos como CIDADÃOS ROMANOS, dando a impressão de justiça para o povo conquistado.

Nas organizações modernas, segundo Semler, importar e transplantar técnicas que funcionaram em outras empresas para a atual não funciona.

É marcante em todo o livro a crítica irônica realizada por Semler aos livros de Lee Iacocca e Akio Morita. Para Semler, as técnicas ensinadas por eles não se adaptaram a cultura brasileira por não levar em consideração a realidade da cultura das empresas nacionais(170).

A cultura pode ser transformada e não mudada. Deve-se levar em consideração, durante o processo, todas as diferenças buscando um encaixe cultural e orgânico entre aquilo que a organização é faz e aquilo que a empresa anexada faz (170).

3 - A cultura nacional tem grande importância na criação da cultura de uma organização.

Abaixo, analisaremos a cultura nacional na visão de Semler:

– para Semler, as empresas encaram as pessoas como más por princípio. É comum os empresários desconfiarem dos funcionários e estes das empresas. Os empresários que dirigem as empresas no Brasil, o fazem porque aqui suas empresas podem pagar salários menores, substituir com máquinas o trabalho de pessoas sem muitos protestos caso isso seja aparentemente lucrativo e se aproveitar de algo integrante de nossa cultura: a corrupção (125). Segundo o livro, a justificativa destes executivos ao tomar posições imorais é que estão buscando a segurança de sua empresa

ou de seus ideais pessoais (62). Os resultados das empresas e a avaliação destes pelos funcionários também sofre de descredibilidade, influenciado por preconceitos.

– o livro relata que as empresas possuem centralização de poder , existindo um grande distanciamento entre os níveis. As empresas Multinacionais, por sua vez, fazem a distânica aumentar ainda mais trazendo executivos de fora, que normalmente não falam o idioma e desconhecem nosso país. Aos funcionários, sobra apenas seguir as instruções sem fazer perguntas. Ter escolaridade é super- valorizado e, quando comparada ao conhecimento prático, mostra possuir maior status. Por fim, o excesso de níveis hierárquicos gera , para Semler, uma quantidade elevada de reuniões e documentos que circulam pela organização.

– o empresário está por padrão norteado para o passado, conta Semler, utilizando técnicas administrativas comprovadamente eficazes. Isso é menos evidente nas empresas pequenas e médias, caracterizadas pela agilidade e competitividade, embora sem utilizar critérios de conformidade com a lei em seus processos, pouco evidente nas grandes empresas nacionais e completamente visível nas Multinacionais. Os níveis de incertezas sofreram diminuição no Brasil após a instalação das multinacionais, estas buscando diversificação e novos mercados.

– no campo das formas de comunicação e negociação, os fornecedores procuram aumentar a rentabilidade no curto prazo e as agências de publicidade relacionam-se como prestadoras de serviço, ao invés de estabelecerem parcerias com os clientes, não se comprometendo com a veracidade ou qualidade das informações transmitidas aos clientes. O autor deixa claro que, no Brasil, as escolas são atrasadas em relação as empresas, normalmente ensinando técnicas já ultrapassadas. Por outro lado, diz que lançando mão de técnicas formais de organização e planejamento estratégico, as grandes empresas obtem vantagens competitivas, sendo estas técnias as ensinadas nestas escolas. Semler, tenta mas não consegue esconder seu “estereótipo nacional”. Em sua leitura, a moderna empresa japonesa, para os padrões orientais, torna-se tão moderna quanto os xoguns (59) pois basea-se justamente em uma cultura paternalista e nacionalista milenar, baseado na obediência a hierarquia (59).

3. Como era a Semco antes de Semler

Diante de tudo disposto acima, seria de se esperar que Semler aplicasse suas críticas em sua empresa. Passaremos agora a descrever a visão de Semler da cultura de sua empresa, a Semco, antes dele próprio passar a administrá-la:

– a visão que Semler teve, foi a de que os funcionários eram maus por princípio, apresentava-se nas políticas internas, de revistas na saída , controle rígido dos horários e outras formas de controle utilizadas pelas chefias. A presença de familiares de confiança em cargos de confiança era outra característica marcante.

– Hierarquizada, formal, linhas de autoridade e respeito definidos como linha de divisão entre os níveis da empresa, o que causava distanciamento no relacionamento entre os níveis. Comunicação, por conta disto, difícil e lenta.Os funcionários pouco eram ouvidos.

– Semler dedica importantes parágrafos para descrever como, o tempo todo, os diretores sabotavam tentativas de mudanças. Ainda ressalta a resistência a toda novidade como natural (32).

– O presidente, neste momento seu pai o fundador, considerava afronta pessoal o fato dos funionários realizarem greves. Outra realidade era o personalismo da direção, que considerava desrespeito o fato de alguem discordar diretamente.

– Os critérios de negociação com fornecedores não levava em consideração critérios de técnicos e sim o nível de relacionamento pessoal destes fornecedores com o presidente da Semco.

Diante deste quadro, em 1980 a situação da Senco era crítica. Em 30 anos a empresa não havia ainda saído da fase típica de fundador (41) . A empresa necessitava de maior agilidade e de um processo que a levasse a diversificação, já que seu único produto estava com seu mercado seriamente ameaçado. Assim, Ricardo Semler assumiu o comando da empresa, definindo como caminho para a Semco a transição da fase do empreendedor para a fase de empresário.

4. O que Semler idealizou como cultura para sua organização

Semler deixa claro em seu livro que possui suas próprias opniões de como é correto dirigir sua empresa. Tal opnião, aqui analisada como a cultura Semler, é que procuraremos resumir.

Semler, contudo, demonstra em seu texto algumas incoerências entre aquilo que declara ter feito e aquilo que prega como certo. De todas as coisas verificadas, a valorização do trabalho em grupo e a democratização de sua gestão em contrapartida a valorização dos atos de uma pessoa para nós é que fica mais marcante. Segundo o autor, a facilidade com que se pode alimentar a própria vaidade às custas do sucesso alheio (19) e emocionar-se consigo mesmo é uma facetada realidade que não dura(23). Em contraponto, o texto apresenta a idéia de que foi o suor, o esforço de Semler que possibilitiou a empresa progredir e que, quando haviam pessoas resistentes às mudanças que Semler gostaria de adotar, simplesmente elas eram impostas, sem levar em consideração a opnião dos empregados, demitindo os contrários ( lembrando que 30% dos funcionários, incluindo aí alto escalão, gerências e supervisão ), desarticulando grupos de trabalho que se opunham ( agiu assim com o pessoal de O&M e Informática ) e até mesmo ignorando opniões contrárias ( fez isso com diretores discordantes das mudanças que objetivavam a democratização da empresa ) .Passamos então a listar a Cultura Semler, apontando as incoerências quando elas aparecem :Outras incoerências são indicadas, quando ocorrerem, na avaliação da cultura que se segue. -

– Semler invoca a bondade como sendo a natureza predominante do ser humano. Apresenta como prática saudável a relação de confiança entre empresa e colaboradores. Apoia-se no fato de que dentre os funcionários, apenas 3% acredita-se que sejam desonestos. Tratar então a todos como desonestos por contas destes 3% é injusto para com os outros 97%. A automação, para o autor, não é a solução para os males de uma fábrica. A participação nas decisões por parte dos funcionários faz com que ele tenha um maior comprometimento com a empresa. As pessoas sabem o que devem fazer para melhorar a empresa, basta deixá-las fazerem isso(51). Cada ser humano tem dentro de si o instinto natural de progredir, de ter autonomia, participar das decisões sobre o rumo da organização. Nada resolvem as normas e procedimentos detalhados que não levam em consideração a empresa atual, não dá para transferir o que dá certo em uma organização para outra. O bom senso deve imperar. Menos rigides com normas leva a maior produtividade, segundo o autor. Aos funcionários deve-se prestar a oportinidade de requerer os treinamentos que deseja, quando achar isso importante para seu crescimento pessoal. A profissionalização da empresa é algo bom, pois um profissional terá a frieza ( não emocionalismo ) e , se ganhar quando ela ( empresa ) ganhar, lutará por ela. Uma postura coerente da empresa no que tange a hosnetidade e respeito faz com que estas posturas seja adotada também pelos seu colaboradores, pelo exemplo. O que interessa é a tendência e a seriedade de propósitos(125). É de algumas atitudes isoladas de repúdio (...) que começa a mudança (126). Sendo assim, existe a necessidade de dizer apenas a verdade nas comunicações oficiais. Eis aí uma marca de contradição nesta visão de que, os funcionáros pela sua natureza humana, são bons e honestos. Semler sugere que ao se enviar uma comunicação interna, retire-se uma página deste com o fim de testar seus colaboradores. Semler, aqui, acaba pregando a desconfiança. Com relação a escolaridade, conhecimentos técnicos, línguas, relacionamento interpessoal e características pessoais, o autor prega que jamais pressupostos como aparência, ligações familiares ou a sua vida externa a empresa deve influenciar suas avaliações sobre os colaboradores. Assim, a empresa torna-se, na visão dos colaboradores, mais justa. Aprender a

pensar é mais importante que conhecimentos, ainda que a leitura geral ou técnica como meio de obtenção de informação tenha seu valor para o autor. Saber tudo não é o foco, mas o poder está em delegar, o que vai além do saber. Colaboradores sem cursos universitários podem sem nenhum problema chefiar equipes com pessoas de maior formação, a depender de sua capacidade técnica. A prioridade deve ser dada aos funcionários da empresa nas promoções. Semler não valoriza pessoas extremamente inteligentes, chegando a dizer estas são melhores em falar do que em ouvir(180). Colaboradores com boa formação devem começar de baixo, assim valorizando a prátiva acima da educação. A luta contra preconceitos ou problemas externos a empresa são os colaboradores que convivem com este problema, não a Semco, não a empresa. Aplicou-se na Semco uma auto-avaliação aos colaboradores sobre seus salários, perguntando aos mesmos qual o salário que achariam justo para suas tarefa. Supreendentemente os colaborares, salvo raras excessões, não fugiram a aquilo que já ganhavam, tendo alguns inclusive valorizado este salárioa ainda abaixo do que já tinha.

– Transparência e abertura são partes integrantes da filosofia, segundo o autor. Prega a democracia , ainda que de difícil implantação no começo, trazendo suas compensações no longo prazo. Importante destacar que Semler apoiou o movimento Diretas Já! . Existem, na Semco, reuniões de tomada de decisão onde participam pessoas de vários níveis hierárquicos, onde os votos são de mesmo peso. Aquilo que for a melhor idéia será aprovado, não importando de quem seja esta idéia. Há igualdade entre todos, funcionários e horistas, escritório e fábrica, todos devem receber o mesmo tratamento. Aos colaboradores a tarefa de escolher e implantar as melhorias em seu ambiente de trabalho e controlar os benefícios e a qualidades daquilo que estão fazendo. As grandes decisões da empresa precisam ser tomadas em conjunto com os colaboradores. Reuniões informais e proximidade como escritório são necessidades da empresa, diz Semler. A formação de grupos-tarefas, reuniões entre os níveis e consultas aos níveis inferiores que demonstram uma política de descentralização e buscam nos colaboradores contribuições para a empresa. Sobreviver ao longo prazo, para Semler, depende de ouvir aquilo que até mesmo os mais humildes funcionários tem a dizer dentro da organização(180). Semler acredita no diálogo com sindicatos, o que não quer dizer que concorde com eles. Jamais mantém negociações durante greves, respeitando contudo a decisão de realizar uma, não demitindo ninguém, porém não pagando salários a nenhum dos grevistas durante este período. O homem-chave da empresa tem seus méritos que apesar de pouco visíveis acabarão aparecendo. Aos acionistas, uma mudança de hábitos que os levem a não utilizar a empresa em proveito próprio. Pessoas são substituíveis, e cada colaborador deve trabalhar buscando que outras pessoas possuam as suas competências para que possam vir a substituí-las. É uma política ruim para a empresa a existência de muitos níveis hierarquicos, assistentes e grandes diferenças salariais. Tais diferenças não devem ser segredo, devem ser divulgadas e postas em discussão. Aquele executivo que tiver vergonha daquilo que recebe é porque não merece ganhar aquilo(122). O cancelamento das mordomias injustificadas da cúpula deve ser feito. Os funcionários devem avaliar seus chefes e receber participação nos lucros pois merecem uma justa parte de respeito e dos lucros que geram(141). Uma co-gestão deve ser implantada com a participação de todos os níveis hierarquicos, sendo que para isso os participantes devem estar preparados para discutir em pé de igualdade, representantes do chão de fábrica, gerentes e diretores.

– Enxergar as mudanças cedo e implantá-las, sendo flexível, aberta a mudanças e transformações, ágil, arrojada e com a efetiva participação dos funcionários é, para Semler, o maior desafio. As mundanças, em sua maioria, nada mais são do que releituras de maneiras antigas de se fazer as coisas(39) e deve-se agir então com bom senso, pois não há processos revolucionários que transplantados de outras empresas para a sua possam surtir os mesmos efeitos. Buscar melhorias é inevitável, e com esta busca erros de trajetória. Mas erros devem ser encarados como aprendizados, lembrando que quando não há erros, também há morosidade em decisões e poucas realizações(197). Os conflitos com comissões de fábrica é completamente normal, já que a função destes é representar o interesse dos funcionários. Este conflito é positivo pois visam criar o bem estar entre as partes. Ao RH a tarefa de harmonizar os desejos dos colaboradores com a possibilidade econômica da empresa. Nem defender um lado e nem outro. Semler ensina,

sobretudo, a sempre buscar a diversificação.– Semler acredita que motivar o funcionário é algo importante. Ensina a fazer isso incentivar os

colaborades a fazerem o que gostam, a terem idéias e conhecimento global da empresa. Alerta porém que isto acarretará uma reviravolta na empresa diante de alguns conceitos já impregnados na cabeça dos colaboradores( 133), ou seja, os pressupostos básicos serão mudados. Agrupar os colaboradores em times de 10 pessoas, com objetivos comuns e bem definidos é um fator de ganho motivacional, Semler baseia este pressuposto no conceito de que o ser humano, historicamente, construiu sua cultura ao longo de milênios como um ser caçador antes de chegar a atual era moderna. Diante disto, tem grande dificuldade em se adaptar a grupos grandes. Isso mostra que Semler valoriza a análise das culturas externas da empresa. Semler ainda defende que no futuro, serão as pequenas fábricas o ideal em matéria de empresa(168). As grandes empresas familiares acabam por não motivar adequadamente seus colaboradores porque estes necessitam de se realizar, sentir que fazem parte de algo e não que estão à parte da empresa(266). Em pequenas fábricas, diz Semler, é necessário ainda que se solte as rédeas e se permita aos colaboradores trabalharem livremente, com autonomia e em pequenas unidades(168). O meio para manter a empresa pequena, seria produzir apenas aquilo o qual ela tem tecnologia e a aplicação de tal produto sob controle. Outra coisa a fazer é subdividir as tarefas sempre que possível. Impedir a especialização das pessoas, uma vez que é da natureza humana necessitar sempre de mudanças(261). A troca de funções é boa uma vez que despersonaliza a empresa, gerando intercâmbio de estilos, aumentando as chances de progresso, isto é, dificultar a existência de departamentos com culturas próprias e fechadas dentro da organização. Foco nos resultados, não no esforço. O importante não é a quantidade mas a qualidade. Cumprir metas e não horários. Ter criatividade, inovação e satisfação, em um ambiente descontraído e não em roupas formais. Transformar as férias em algo prazeroso para os colaboradores e não em um fator de insegurança. Possuir uma política de não flutuação de colaboradores, segundo Semler, é uma boa prática, dados os efeitos negativos que demissões costumam ter sobre a motivação dos colaboradores, dando a eles a sensação de insegurança e causando improdutividade. Quando for o caso de demissões, procurar envolver os próprios colaboradores em busca de uma solução que seja melhor para todos, ao invés de simplesmente demiti-los. Semler diz que, na Semco, adotou uma política interna que dificulta as demissões, fazendo que esta decisão passe pelo crivo de várias pessoas. Aqui vemos mais uma vez uma contradição de Semler, posto que demonstra falta de confiança em seus subordinados já que não delega ao superior imediato a efetivação de demissões, trazendo para si a decisão final sobre o assunto. Outra questão abordada por Semler diz respeito a forma de interagir com a comunidade a qual está inserida, dando oportunidades iguais a todos que querem ingressar na empresa como colaborador.

– Honestidade na divulgação dos números da empresa é, para Semler, prática decisiva para a cultura da empresa, acreditando inclusive que no longo prazo as consequencias disto serão sempre positivas (129). Para o autor, a relação entre chefes e subordinados deve passar da formalidade para a parceria, em um ambiente descontraído, onde ter idéias geniais e assobiar no trabalho convivem em harmonia(207).

– Nas negociações, busca ser objetivo e estabelecer um relacionamento com fornecedores e prestadores de serviço, como agência de publicidades, de parceria, transformando este relacionamento em um elo institucional. Semler apregoa que deve haver uma parceria ao nível de que uma empresa participe dos processos de melhoria da outra, como se fossem sócias operacionais, como se fossem uma só, com culturas alinhadas e verdade na troca de informações. Assim também Semler ensina que se deve proceder com os clientes, com uma relação que se torne duradoura. Semler também ensina a ter os pés no chão, dizendo que não se deve buscar a Qualidade Total mas sim a “Qualidade foi o melhor que deu para fazer por este preço”(245). Jamais busca superar as expectativas de seus clientes ou melhorias contínuas nos produtos sem o objetivo de preencher um novo desejo do consumidor (228).

5 - Conclusão.

Semler, claramente influenciado pelos acontecimentos político-economicos-socias da época em que

escreveu o livro, onde estávamos vivendo no Brasil em regime de ditadura em plena campanha pela democratização das eleições, movimento conhecido como Diretas Já! , apresenta idéias bem alinhadas ao contexto desta época, onde as aspirações das empresas era justamente pela valorização das pessoas como modo de melhorar os resultados de suas organizações. Como sempre, a necessidade veio a gerar o sucesso das idéias de Semler e não as inovações que ele apresentou, que nada mais são do que releituras de diversas técnicas administrativas , dentre elas mais notadamente a Teoria das Relações Humanas. O livro possui idéias realmente válidas, como a da Administração Participativa, envolvendo os colaboradores nas tomadas de decisões , e outras idéias completamente equivocadas, como o fato de acabar com departamentos de Informática, que dada a comparação com os dias atuais, demonstra que foi um erro estratégico muito grande e que fatalmente comprometeu a empresa Semco ao longo dos anos.

6 – Bibliografia

SEMLER, Ricardo. Virando a própria mesa. 9. ed. São Paulo: Best Seller, 1988, 274 pp.