APRESENTAO

O conhecimento no seja um rio, reto e perigoso, mas intricada rede de crregos empapando a terra que povoam.

Este livro pretende situar-se num contexto bem definido: para o pessoal que trabalha em educao no Brasil, nesta poca, fins do sculo XX. Os que trabalham, em geral, com tarefas ligadas ao social podero, tambm, tirar proveito dele. Servir para outras circunstncias no constitui seu objetivo, embora isso tambm possa ocorrer.

No um livro acadmico, que busque encher pginas com lindas conjunes de idias, aquelas constelaes que nos encantam, mas que no servem para muita coisa. Pretende ser um texto que impulsione ao.

Por outro lado, um texto terico e doutrinrio. Pretende esclarecer a ao, compreend-la, ajudar a explic-la, torn-la mais eficiente e mais eficaz: isto ser terico. Pretende fazer isto a fim de motivar para um tipo de ao condizente com a teoria: isso ser doutrinrio.

A inspirao bsica de ser o planejamento um processo de crescimento humano e no apenas tcnica de melhorar as aes, firmei-a em contato com Miguel Cabello, pertencente ao grupo denominado Equipe Latino-Americana de Planejamento (ELAP), com sede no Chile. H, porm, neste livro, um modo prprio, brasileiro, de encarar o planejamento e uma perspectiva terica alargada.

Quero ressaltar que uma viso global do texto necessria para a correta compreenso de cada parte: os captulos se entrelaam e, s vezes, se superpem, esclarecendo-se uns aos outros.

Primeira Parte

Que Deus nos d foras para mudar as coisas que podem ser mudadas; serenidade para aceitar as coisas que no podem mudar; e sabedoria para perceber a diferena. Mas Deus nos d, sobretudo, coragem para no desistir daquilo que pensamos estar certo...

Chester W Nimitz

POR QUE NO GOSTAMOS DE PLANOS?

A experincia no vem de se ter vivido muito, mas de se ter refletido intensamente sobre o que se fez e sobre as coisas que aconteceram.

Existe um relacionamento quase cmico entre a atividade de planejar e a de arquivar: as pessoas que se envolvem em planejamento ortodoxo no Brasil necessitam, rapidamente, de algumas lies de arquivstica. Isso porque a maioria dos planos alcana, numa boa hiptese, um lugar respeitvel no arquivo da instituio a que se ligam ou no de outras, cujos membros se interessam pelo estudo desses pretensiosos filhos da burocracia.

Num ano qualquer da dcada de 60, participando da elaborao de um audacioso plano, coube-nos, a mim e a um colega de trabalho, rever tipograficamente o texto definitivo. A penosa tarefa (eram mais de 200 pginas) interrompia-se por seguidas pausas, necessrias nossa sanidade mental. Numa delas, durante um cafezinho, disse-me o amigo: "Vamos trabalhar com muito cuidado, pois ns seremos os ltimos a ler este plano".

Nossa risada foi uma participao festiva na crena geral de que fazer planos urna tarefa com valor em si mesma, da qual nada se espera realmente.

Por que teriam os planos chegado a tal descrdito? Porque, de fato, eles no tm servido para nada e porque, como atividade ldica, eles so quase sem graa.

Essa ineficcia dos planos conseqncia de alguns fatores bvios cuja compreenso simples.

Em primeiro lugar, a prpria existncia do "planejador" bloqueia a execuo do plano. Parece claro que, se h "planejadores", h "executores" e, depois, "avaliadores". Em geral, os "planejadores" so poucos e os "executores", uma poro. Como resultado, temos uma pessoa, ou algumas, apontando a direo para todo um grupo que, se tiver conscincia crtica, no aceita tal situao e que, se tiver conscincia ingnua ou mtica, pode ser levado pela fora ou pelo engodo. Em qualquer destes casos, desprestigia-se o planejamento, que tem a difcil funo de organizar a ao sem ferir a liberdade e a riqueza dos participantes de um grupo.

Em segundo lugar, quase como conseqncia, o fato de se pensar planejamento como uma "fabricao de planos", como um reunir idias, como "bolar" algo - o que uma compreenso parcial do planejamento -limita as preocupaes a uma etapa, a da elaborao, deixando completamente esquecidas as etapas de execuo e de avaliao. Diante desta concepo, cumpre-se a misso assim que se escreveu o plano. Quem tiver conscincia de que o planejamento inclui a execuo - ou, pelo menos, que fazer um plano s tem sentido se for para p-lo em prtica - realizar esta parte da elaborao sob outro prisma, incluindo aqueles elementos que foram a execuo do decidido (como isso se torna possvel, estudaremos mais frente.)

Depois, no podemos esquecer o formalismo e a burocracia que matam tudo aquilo em que tocam. Os experts fazem-nos preencher quadrinhos e formulrios e nos dizem que estamos planejando. Evidentemente, nem eles mesmos levam a srio aqueles papis e no julgam que vamos fazer algo daquilo. Mas a inconscincia e a falta de solues os obrigam a render culto ao formalismo e burocracia. Com isso desprestigia-se o planejamento porque chamam a esse preenchimento de papis de planejar. Conheci um homem que desprezava o leo porque lhe tinham mostrado um gamb e dito que aquele era o rei dos animais.

H ainda a falta de capacitao tcnica das pessoas que "planejam" ou mesmo coordenam a feitura de planos, o que termina levando os planos ineficcia. Se no seguir alguns princpios fundamentais e no utilizar tcnicas apropriadas vivncia desses princpios, a escrita de planos est fadada a ser uma atividade pouco rentvel, completamente intil ou, at, perigosa.

Finalmente, muitas causas externas contribuem para que o planejamento no merea o cuidado srio das pessoas que julgam significativa a sua ao. Essas causas talvez apontem todas para a mesma direo: o planejamento para a mudana, para a transformao, o que, provavelmente, no o desejo dos "donos" de nenhum dos setores de atividade humana. Eles fazem propaganda para que creiamos em coisas, para que continuemos a agir descoordenadamente, e ns abrimos mo do planejamento de verdade. O substitutivo desmoralizado com razo, e isso nos deixa mais longe de realizar o verdadeiro.

Claro que devem existir outras percepes sobre o porqu do relacionamento to estreito entre plano e gaveta ou plano e prateleira. No se deve deixar reflexo alguma tornar-se absoluta, mas continuar a fazer os prprios questionamentos, naturalmente relativizando, tambm, o prprio modo de pensar. Assim vamos descobrindo, cada um na prpria experincia, uma parte da verdade.

O importante que, descobrindo por que no se realizam os planos, aumentamos nossa condio de participar de um processo de planejamento que seja um meio de esclarecer e tornar precisa a ao do grupo em que estamos.

PARA QUE PLANEJAR?

Um grupo (sujeitos em interao) na dinmica da ao-reflexo, que busca a verdade e tende transformao e ao crescimento: eis a educao que deve estar em tudo.

A primeira coisa que nos vem mente quando perguntamos sobre a finalidade do planejamento a eficincia.

A eficincia a execuo perfeita de uma tarefa que se realiza. O carrasco eficiente quando o condenado morre segundo o previsto. A telefonista eficiente quando atende a todos os chamados e faz, a tempo, todas as ligaes. O datilgrafo, quando escreve rapidamente (h expectativas fixadas) e no comete erros.

O planejamento e um plano ajudam a alcanar a eficincia, isto , elaboram-se planos, implanta-se um processo de planejamento a fim de que seja bem-feito aquilo que se faz dentro dos limites previstos para aquela execuo.

Mas esta no a mais importante finalidade do planejamento. Vi certa vez um homem que todas as manhs se punha diante do prdio em que morava e levava horas e horas cortando uma folha de papel em minsculos quadradinhos, todos iguais, que, depois, jogava fora. Era uma perfeita eficincia para nada.

O planejamento visa tambm eficcia. Os dicionrios no fazem diferena suficiente entre eficcia e eficincia. O melhor no se preocupar com palavras e verificar que o planejamento deve alcanar no s que se faam bem as coisas que se fazem (chamaremos a isso de eficincia), mas que se faam as coisas que realmente importa fazer, porque so socialmente desejveis (chamaremos a isso de eficcia).

A eficcia atingida quando se escolhem, entre muitas aes possveis, aquelas que, executadas, levam consecuo de um fim previamente estabelecido e condizente com aquilo em que se cr.

Alm destas finalidades do planejamento - so as que os bons livros de planejamento ressaltam -, gostaria de introduzir a discusso sobre outra, to significativa quanto estas, e que d ao planejamento um status obrigatrio em todas as atividades humanas: a compreenso do processo de planejamento como um processo educativo.

evidente que esta finalidade s alcanada quando o processo de planejamento concebido como uma prtica que sublinhe a participao, a democracia, a libertao. Ento o planejamento uma tarefa vital, unio entre vida e tcnica para o bem-estar do homem e da sociedade.

No pormenorizo aqui esta finalidade do planejamento porque todo este livro trata dela.

DEFINIR AJUDA A COMPREENDER

Quando se define uma rvore tiram-se dela os frutos e, naturalmente, as folhas e as flores.

Se cada um de ns referir a definio sua ao concreta (melhor dizendo, ao do grupo a que pertence), poderemos tirar grandes proveitos de uma definio, como auxiliar para a compreenso da ao. evidente que uma definio, nesse contexto, de valor inestimvel quando a ela se chega por meio da prpria ao. A reflexo e a descoberta alheias podem servir a qualquer um como indicao de rumos na direo dos quais parea til procurar. Por isso tentarei algumas definies de planejamento, a que cheguei pela reflexo sobre o que se faz no ramo. Naturalmente so definies do "dever ser", no do que acontece. Melhor: do que acontece com sucesso, caso em que "o que " coincide com o "dever ser".

Muito mais importante do que ler as definies ser que o grupo tente o seguinte:

a) descobrir os pontos essenciais comuns a todas;

b) compar-las com outras que o grupo conhece ou vive;

c) questionar todas as definies em virtude da prtica do grupo e da teoria que tenta explicar esta prtica;

d) se for o caso, optar por uma das definies e/ou elaborar outra.

Todas as definies que incluo - elas sero muito mais, provavelmente - tm em comum pontos essenciais, sem o que no se pode falar em planejamento.

a) Planejar transformar a realidade numa direo escolhida.

b) Planejar organizar a prpria ao (de grupo, sobretudo).

c) Planejar implantar "um processo de interveno na realidade" (ELAP)

d) Planejar agir racionalmente.

e) Planejar dar certeza e preciso prpria ao (de grupo, sobretudo)

f) Planejar explicitar os fundamentos da ao do grupo.

g) Planejar pr em ao um conjunto de tcnicas para racionalizar a ao.

h) Planejar realizar um conjunto orgnico de aes, proposto para aproximar uma realidade a um ideal.

i) Planejar realizar o que importante (essencial) e, alm disso, sobreviver... se isso for essencial (importante).

O grupo que adotar qualquer dessas definies estar iniciando a correo dos problemas que o planejamento comumente apresenta. Melhor: estar colocando em sua reflexo alguns elementos que tendero a questionar continuamente sua ao. Esse questionamento se far, essencialmente, em trs sentidos:

a) no planejamento temos em vista a ao, isto , temos conscincia de que a elaborao apenas um dos aspectos do processo e que h necessidade da existncia do aspecto execuo e do aspecto avaliao;

b) no planejamento temos em mente que sua funo tomar clara e precisa a ao, organizar o que fazemos, sintonizar idias, realidade e recursos para tornar mais eficiente nossa ao;

c) temos como definida e em evidncia a idia de que todo o autoritarismo pernicioso e que todas as pessoas que compem o grupo devem participar (mais ou menos, de uma forma ou de outra) de todas as etapas, aspectos ou momentos do processo.

DESCREVER MELHOR

O peixe que eu pesquei no era um peixe qualquer: tinha esporas e dentes e escamas e olhos grandes e um lindo colorido azul.

Muitas vezes, definir seco e morto, enquanto descrever esclarecedor e motivante. Isto acontece quando se fala em planejamento. A descrio que se segue no a descrio do que existe, mas do que deveria existir ou, dito de outra forma, daquilo que se pode colocar como ponto de referncia para ser perseguido na tarefa do planejamento.

So trs as perguntas bsicas a ser feitas e continuamente retomadas (de forma dialtica) em um processo de planejamento:

- O que queremos alcanar?

- A que distncia estamos daquilo que queremos alcanar?

- O que faremos concretamente (num prazo predeterminado) para. diminuir essa distncia?

Modelos e metodologias dependem das concepes de homem e de sociedade que tem cada grupo. Por isso, podem variar sem grandes efeitos. Mas, se no forem respondidas as trs perguntas, e de forma que uma resposta ajude na resposta das outras, no se poder dizer que haja planejamento.

Por outro lado, o esforo em responder continuamente a estas trs questes (na ao-reflexo) no apenas d eficincia ao trabalho como o processo educativo humano mais fundamental.

O que queremos alcanar?

A maioria dos planos que vi supunham que esta era pergunta j respondida. Desta forma, preocupavam-se em melhorar o que estava sendo feito, sem perguntar-se acerca do "para que" das aes.

Fazedores de tais planos assemelham-se quele senhor a que deram como tarefa trocar de lugar as cadeiras de uma sala. Ele no poderia tir-las da sala, nem modificar sua relao com os outros mveis. S poderia disp-las de modo diferente ao redor da mesma mesa. Aps troc-las, foi instado a faz-lo uma segunda e uma terceira vez. E tantas vezes quantas pudesse naquele dia... Houve um descanso na hora do almoo e, depois, foi-lhe exigida mais rapidez (e eficincia...). noite, as cadeiras estavam nos mesmos locais em que se achavam quando iniciara o trabalho. Mas ele estava quase morto de cansao. Passou, ento, a "planejar" para mudar o maior nmero de vezes as cadeiras de lugar. Com isso, at foi promovido a chefe do DMC (Departamento de Movimentao de Cadeiras) e pde empregar mais gente.

A pergunta "o que queremos alcanar?" ter conotaes diferentes quando respondida na indstria, no comrcio, no governo, nas tarefas sociais... Na educao ela supe, certamente, a busca de um posicionamento (sempre pronto e sempre provisrio) a respeito do homem e da sociedade, a respeito da pedagogia. um duplo posicionamento: poltico (no sentido de uma viso do ideal de sociedade e de homem) e pedaggico (no sentido de uma definio sobre a ao educativa e sobre as caractersticas que deve ter a instituio em que se planeja, uma escola, por exemplo).

A que distncia estamos daquilo que queremos alcanar?

A resposta a esta pergunta nos traz aquilo que se deve chamar de diagnstico.

Sabendo aonde queremos chegar (em termos de estrutura e funcionamento da instituio em planejamento, a fim de que ela contribua para determinado tipo de homem e de sociedade), deveremos perguntar se estamos longe ou perto disto, se a distncia de um tipo ou de outro, se h tendncias de melhoria ou de degenerao...

A resposta a esta questo no , essencialmente, uma descrio da realidade, mas um juzo sobre ela. Poderamos apresentar a pergunta de outra forma: o que estamos fazendo contribui (at que ponto?) para a existncia daquilo que queremos alcanar?

necessria uma descrio da realidade (o que estamos fazendo), mas o essencial o julgamento dessa realidade, na comparao com aquilo que queramos que fosse.

O que faremos (num prazo predeterminado) para diminuir essa distncia?

Respondidas as questes anteriores, pode-se estabelecer aquilo que fundamental no planejamento: o que necessrio e possvel concretamente para diminuir a distncia entre o que se faz e o que se deveria estar fazendo.

o que chamamos de programao. Inclui os objetivos e as polticas de ao; os primeiros, aes que nos comprometemos a realizar num determinado perodo para atingir fins, e as segundas, princpios que regero nossa ao no perodo de validade do plano.

Trata-se, sempre, de agir na direo do que se estabeleceu como ideal, com a luz que brotou do julgamento que se fez sobre o que se est realizando.

O que descrevi at aqui, neste captulo, a parte de elaborao do planejamento. As outras duas partes so a execuo (ao em conformidade com o que foi proposto) e a avaliao (reviso contnua de cada parte e de cada aspecto no processo).

A partir desta descrio, deixo para a meditao a seguinte definio de planejamento da educao:

Planejar :

elaborar - decidir que tipo de sociedade e de homem se quer e que tipo de ao educacional necessria para isso; verificar a que distncia se est deste tipo de ao e at que ponto se est contribuindo para o resultado final que se pretende; propor uma srie orgnica de aes para diminuir essa distncia e para contribuir mais para o resultado final estabelecido;

executar - agir em conformidade com o que foi proposto; e

avaliar - revisar sempre cada um desses momentos e cada uma das aes, bem como cada um dos documentos deles derivados.

MODELO DE PLANO

Um plano bom quando contm em si a fora que o faz entrar em execuo. Ele deve ser tal que seja mais fcil execut-lo do que deixa-lo na gaveta.

A partir do que ficou exposto no captulo anterior, chega-se a um modelo de plano. Repito a observao de que, mesmo sendo possvel um processo de planejamento sem plano(s), pelo menos quando a realidade planejada restrita, este instrumento valiosssimo, principalmente como momento de convergncia e reunio das conquistas do grupo.

Importante questionar sua funcionalidade - um modelo bom se funciona - e aplic-la a situaes amplas e restritas, a fim de ver se ele resiste.

Convm ressaltar, ainda, que, em um processo de planejamento cuja durao indefinida, o(s) plano(s) tem durao bem fixada. Este modelo tem em vista um prazo mdio (3 a 5 anos), e deve sofrer adaptaes - veremos como - no caso de o prazo ser mais curto, de um ou dois anos.

claro que um plano diz respeito apenas etapa que chamei de "elaborao". Isso no deve fazer parecer incompleto o modelo apresentado a seguir. O que preciso ressaltar, sempre, que tudo deve ser pensado, nesta etapa, em razo da execuo. Neste sentido, ao se propor um modelo de plano, o direcionamento e a base esto sendo dados pela necessidade de execuo.

Neste modelo, cada parte tem explicitado o seu significado e indicadas as principais perguntas a que se deve dar resposta. claro que as questes podem ser acrescidas de outras e que variaes so perfeitamente cabveis. Pretendi apenas oferecer uma indicao bsica, para servir de orientao inicial. Como em todos os outros pontos, aqui tambm recomendvel que os coordenadores de um processo de planejamento procurem seu prprio posicionamento e, sobretudo, seu prprio modo de agir.

Observe-se que a presena da mesma letra (A,B,C) indica uma correspondncia entre os tpicos que ela assinala.

PARTE 1.

MARCO REFERENCIAL. Desdobrando em trs aspectos; A. Marcos Situacional B. Marcos Doutrinal. C. Marco Operativo

Significado: o ideal.

Questes Fundamentais.

A. Como a realidade global?

B. O que pretendemos alcanar neste contexto?

C. Como deve ser nossa ao (globalmente) para buscar o que pretendemos?

Ou

A. Onde trabalharemos? Como se apresenta o mundo humano?

B. Para que trabalharemos? (Que finalidades e funes ter nossa instituio, neste mundo humano?)

C. Como trabalharemos? (Que direo tomar e que enfoques daremos ao nosso trabalho?)

Partes 2

Diagnstico

Significado: a comprovao entre o ideal (deve ser) e o real.

Questes fundamentais

B. At que ponto estamos contribuindo para que o mundo humano seja como pretendamos que fosse? Quais as causas dos fracassos? Quais as causas dos sucessos?

C: A que distncia est nossa instituio do ideal que dela fizemos? O que aumenta essa distncia? Quais as causas dessa distncia? O que j existe que ajuda a diminuir essa distncia?

Parte 3.

Programao

Inclui: objetivos, polticas e estratgias, responsveis, demais instrues de execuo.

Significado: a proposta de ao.

Questes fundamentais: O que faremos no decorrer do plano (orientaes da ao e aes concretas) para contribuir mais na direo do que pretendemos alcanar e para diminuir a distancia entre o ideal e o real de nossa instituio?

O MARCO REFERENCIAL

H quem procura andar o mais depressa possvel, no importa para onde. Mestre Cedro escolheu ir a um lugar predeterminado, no sendo essencial ir depressa.

Dizer para que existe hoje a instituio que se planeja (para que vai existir nos prximos anos) a parte mais importante de um plano e, mesmo, de um processo de planejamento. Sabe-se, de outros textos, que pode faltar quase tudo em planos, menos objetivos. Isso correto. Contudo, estabelecer objetivos (aes prticas a realizar em determinado tempo) sem saber para qual finalidade , no mnimo, perder ,o prprio tempo. Por isso, algo que , de fato, condio (no planejamento entendido na pura tcnica) a parte mais importante num processo compreendido como algo vital.

Um grupo que planeja , por exemplo, um grupo de escola (pode ser o pessoal de uma secretaria de educao etc.). Ele tem de se definir, expressar sua identidade: dizer quem so seus participantes, o que a instituio e o que pretende alcanar.

Os enfoques que esta busca de identidade deve levar em conta esto apontados no captulo sobre o modelo de plano. Trata-se de um posicionamento em termos sociolgicos, filosficos (teolgicos), psicolgicos, pedaggicos...

Marco situacional

Num primeiro momento (a separao mais didtica do que real) o grupo expressa sua compreenso do mundo atual. Procura descrever e julgar o mundo nos aspectos social, econmico, poltico, cultural, religioso, educacional. Os pontos que tero realce sero os que o grupo julgar que merecem. De qualquer modo, para um plano educacional, imprescindvel a compreenso scio-econmica-poltica-cultural do momento, porque neste todo que est integrada a educao.

A pergunta bsica a ser respondida ser: como se apresenta o mundo em que estamos inseridos? Ser uma descrio e um julgamento. O prprio fato de ressaltar alguns aspectos e deixar outros na penumbra ou no escuro j um julgamento.

Alm disso, importante que a situao descrita seja valorizada: o posicionamento do grupo que vai tomando corpo.

Marco doutrinal

Num segundo momento o grupo expressa seus ideais.

Advirto, de imediato, que duas coisas so importantes aqui.

Primeiro, quando se diz ideal, pretende-se escrever, mesmo, ideal, "aquilo que de nossa mais alta aspirao; alvo de ambies ou afetos; perfeio" (Pequeno Dicionrio Brasileiro da Lngua Portuguesa). Trata-se, portanto, de um marco, um ponto razoavelmente inamovvel que serve como utopia, como fora, como orientao. No pode ser algo inteiramente alcanvel, embora no possa se constituir do teoricamente impossvel para o homem.

Segundo, dizer ideal no significa dizer coisas ldicas. No se trata de estabelecer algo imaginado, sem ligao com o momento, sem a fora da teoria, sem a justificativa da realidade. Antes, pelo contrrio, trata-se de propor algo enraizado, possvel e realizvel, enquanto proposta da qual nosso esforo possa nos aproximar gradativamente.

Inserida nessas duas advertncias est, por exemplo, a simples opo por um homem participativo e por uma sociedade que permita a participao. algo que constitui um ideal, alcanvel sempre em maior profundidade, prprio para o momento, contudo difcil de ser atingido plenamente. Ou a prpria proposta quantitativa (por exemplo, num plano de secretaria de educao) de escolarizar, digamos, 95% da populao na idade de 7 a 14 anos.

Esses ideais podem variar amplamente, conforme a realidade planejada, mas o que foi dito vale tanto para os aspectos quantitativos como para os qualitativos, embora seja mais real para esses ltimos.

importante aqui a presena da teoria, porque a teoria adotada para a ao que se constitui em doutrina. De outra forma, a doutrina seria arbtrio e levaria, insensivelmente, dominao, mesmo com a boa vontade dos "que planejam".

Essa doutrina (esse ideal) deve ser enunciada a respeito do homem e da sociedade, pelo menos quando se trata de planejamento no campo social. Basicamente, preciso ter clareza sobre o que se pretende com o esforo que se faz (esforo educacional, por exemplo, seja uma escola, seja outra instituio ou outra realidade). Por isso, a descrio de uma sociedade ideal e de um homem ideal, no existentes (talvez nem possveis em todos os aspectos e/ou em todos os lugares e/ou em todos os momentos), fundamental, porque, a partir da, todo o esforo ter uma direo clara.

O que importa, realmente, no dizer genericamente que devam existir tais e tais coisas, como esprito crtico, participao etc. Interessa dizer o que significa cada coisa para o grupo, dizer at quando, onde, como e para que cada caracterstica ou situao deve ser realizada.

Marco operativo

necessrio, ainda, um posicionamento a respeito do que adequado para que a instituio que se planeja (e o grupo que a compe) seja fator eficiente na aproximao da realidade existente realidade idealizada.

No caso de um trabalho educacional, tratar-se- de um posicionamento pedaggico que inclua a descrio do tipo de educao que se supe adequada e coerente com os ideais de homem e de sociedade, descritos no marco doutrinal, e os principais enfoques da ao da instituio, de sua organizao, de seu modo de ser, de sua metodologia.

No se acentuar suficientemente, suponho, a necessidade de que este marco operativo seja pensado para esclarecer e impulsionar a ao da instituio na sua contribuio para que aconteam aqueles ideais do marco doutrinal. Pode-se, assim, dizer que o marco doutrinal se situa no nvel dos fins, enquanto o marco operativo se situa no nvel dos meios. Convm ressaltar, contudo, que no se trata de propor as aes concretas que se vai realizar (isto contedo da programao), mas de enunciar os grandes posicionamentos que guiaro a ao da instituio como um todo e das pessoas que compem seus quadros. Numa escola, por exemplo, designar um marco operativo significa propor (escolher ou compor) um tipo de educao, traar linhas gerais de organizao da escola (governo, participao...), definir enfoques ou prioridades que sero sublinhados no perodo do plano, tudo em coerncia com o marco doutrinal e para realizar os ideais nele traados.

O DIAGNSTICO

"A prtica de pensar a prtica a melhor maneira de pensar certo."

Paulo Freire (revista Educao e Sociedade. n. 1. p. 65).

A que distncia estamos do tipo de ser, do tipo de organizao, do tipo de metodologia e do tipo de ao que nos propusemos no marco operativo? Com que contamos para diminu-la? Como so, que esperam, que pensam os membros do grupo (da instituio) em relao aos temas do marco referencial? Quais so as causas dos problemas existentes?

Estas so as questes fundamentais que devem ser respondidas num diagnstico.

O diagnstico , como j foi dito, a parte de um plano que profere um juzo sobre a instituio planejada em todos ou em alguns aspectos tratados no marco operativo (que descreveu o modo ideal de ser, de se organizar, de agir da instituio), juzo este realizado com critrios retirados do prprio marco operativo e, sobretudo, do marco doutrinal. tambm matria do diagnstico o juzo circunstanciado que esclarea at que ponto a instituio est contribuindo para que acontea aquela sociedade e aquele homem que foram apresentados como ponto de chegada de todo o esforo, no marco doutrinal.

O diagnstico , dito de outra forma, o resultado da comparao entre o que se traou como ponto de chegada (marco referencial) e a descrio da realidade da instituio como ela se apresenta.

Por isso, no possvel realizar um diagnstico sem saber o que se quer alcanar ao final (marco doutrinal) e/ou sem saber como se pretende que seja a instituio (marco operativo). Estes aspectos do marco referencial so o parmetro, contm os critrios para julgamento da realidade. Muitos planos comeam com o "diagnstico" e ficam obviamente numa descrio da realidade, sem critrios para escolher que pontos (aspectos) levantar da realidade e, pior, sem possibilidade de julgar essa realidade, a no ser por meio de comparaes com chaves sem base.

Se, por exemplo, algum disser que no sistema educacional de ensino h tantos por cento de reprovaes no 1 grau, anualmente, estar descrevendo a realidade, mas no fazendo um diagnstico. Apenas um marco doutrinal (que falar nos fins da educao, no em geral, mas nos que se adotaro em tal realidade) e um marco operativo (que vai dizer o que bom ou mau, por exemplo, em termos de avaliao) que possibilitaro escalonar esse fato em relao a outros, encaminharo levantamentos de hipteses sobre causas e efeitos e, sobretudo, permitiro concluir se aquele percentual de reprovao bom ou mau. Um grupo que julgasse ser a reprovao sempre um mal diria que o sistema de ensino tem problemas quando se verifica qualquer percentual de reprovao; se o grupo pensa (vai constar no marco referencial) que deve haver um percentual de reprovaes, dir que o sistema vai mal quando no se verificarem "suficientes" reprovaes. Se uma escola estabelece a participao como um de seus ideais operativos, dir (no diagnstico) que vai muito bem quando os alunos, por exemplo, se propem a analisar o tipo de trabalho que se realiza nas salas de aula; se, contudo, prezar mais (em seu marco operativo) a obedincia e o respeito autoridade, dir, diante da mesma realidade (o fato de os alunos quererem analisar o trabalho dos professores), que a escola vai mal.

Ento importante, no diagnstico, o julgamento da realidade a partir de critrios estabelecidos segundo aquilo que se disse "dever ser". Assim, o mdico faz um diagnstico: diz que algo est mal (vai depois em busca das causas) quando constata 39 graus de temperatura em um paciente (descrio da realidade), porque julga esta realidade com o critrio do que deveria ser (os 36 vrgula qualquer coisa que a temperatura normal do corpo humano). Essa temperatura normal dada pela teoria. No caso de um marco doutrinal e operativo de uma instituio social tambm a teoria que vai dar o "dever ser", embora com possibilidades de posicionamentos pessoais muito importantes, que nosso mdico no tem (mas que mesmo o mdico tem em outros pontos).

Como ressaltei tanto que o diagnstico no a descrio da realidade, devo enfatizar, tambm, que ele s possvel a partir desta descrio: se no se conhecer a realidade, no- se pode realizar um diagnstico.

Assim, na realizao de um diagnstico inicial e no refinamento de diagnstico existente, OCorrem duas etapas complementares: a pesquisa e o juzo, aquela para se alcanar uma descrio da realidade existente e este para comparar o que se realiza com o que se pretende (marco referencia!), a fim de estabelecer a distncia.

A pesquisa

A pesquisa do tipo que, comumente, se chama de avaliativa: ela tem a funo de conseguir os dados com os quais se possa fazer uma descrio da realidade. Sem entrar nos detalhes de um processo de pesquisa, abundantemente estudados em muitos bons manuais, estabeleo aqui os passos do tipo de pesquisa apto para o processo de planejamento e analiso as preocupaes maiores que se deve ter em sua realizao.

Os seguintes passos no podero faltar numa pesquisa:

a) definio da pesquisa;

b) elaborao de instrumento(s);

c) aplicao do(s) instrumento(s) - coleta de dados;

d) tabulao dos dados;

e) leitura dos dados - DESCRIO DA REALIDADE.

Cada passo decisivo para uma boa descrio da realidade. A bibliografia que ajuda no desdobramento de cada um desses passos razovel e deve ser procurada para aperfeioar o trabalho.

Aqui s sero dadas algumas indicaes que tm como objetivo mostrar alguma especificidade que a pesquisa assume para melhor servir a um processo de planejamento, em que a principal finalidade a transformao da realidade e no qual a pesquisa tem o objetivo de possibilitar a realizao do diagnstico, que, por sua vez, junto com o marco referencial, ser a base de toda a programao.

a) Definio da pesquisa

Este passo compe-se de trs tarefas: estabelecer as reas (te mas, assuntos) que se vai pesquisar; definir o objetivo da pesquisa em cada uma das reas; e determinar os indicadores para cada uma delas.

Embora uma pesquisa, mesmo num processo de planejamento, seja tarefa que pode ser encomendada a especialistas de dentro ou de fora da instituio (diferentemente do marco referencial, que deve ser elaborado pelo grupo que trabalha na instituio, com a ajuda de livros e especialistas, se parecer conveniente), importante que sua definio seja realizada por todos os que trabalham na instituio (pessoalmente e no de forma representada, sempre que possvel). Isto porque, alm de ser tarefa esclarecedora e educativa, seu resultado deve ser coerente de forma total com o marco operativo.

O estabelecimento das reas da pesquisa consiste na diviso do contedo do marco operativo em reas abrangentes, quantas forem necessrias para cobrir a matria nele tratada. Trata-se, basicamente, de prever em que aspectos deve ser descrita a realidade (em que aspectos h interesse em fazer o levantamento da realidade da instituio). Obviamente, estes aspectos so os apresentados no marco operativo, j que no vo interessar outros aspectos, aqueles que no dizem respeito s preocupaes atualizadas da instituio. Se o marco operativo fala em participao, em direo conjunta, em relao escola-comunidade, estas sero outras tantas reas de pesquisa, porque necessrio saber como a realidade est nesses pontos, para compar-la com o ideal traado.

Para cada rea deve-se definir o que se pretende verificar, isto , determinar o objetivo da pesquisa naquela rea. So exemplos de objetivos: verificar at que ponto o trabalho realizado na escola contribui para tal aspecto; descobrir at que ponto tal outra coisa est presente na escola; at que ponto a escola est alcanando tal outro aspecto; como a conscincia de alunos e/ou de professores em tal aspecto etc.

Mais difcil estabelecer indicadores, isto , determinar evidncias - fatos, situaes, aes - que mostrem que tal aspecto (rea) est presente na realidade da instituio.

O quadro a seguir mostra 6 resultado a que chegou uma escola no seu trabalho de definio da pesquisa (uma parte apenas: o trabalho tinha mais reas).

rea: Criatividade

Objetivos: Verificar se na escola h ambiente para desenvolver a criatividade.

Indicadores: Produz-se material novo, h desenho artstico, h entrevistas e pesquisas, apresentam-se experincias, h trabalho do aluno em sala de aula, h festivais, exposies, assemblias, feira de cincias e concursos literrios.

rea: Senso Crtico

Objetivos: Verificar se a escola d oportunidade para o desenvolvimento do senso crtico.

Indicadores: H auto-avaliao e avaliao grupal, h debates, h contestaes, reivindicaes, fazem-se pesquisas, h tomada de posio (aluno e professores).

b) Elaborao de instrumento(s)

Tendo bem claras as reas, os objetivos da pesquisa e, sobretudo, os indicadores, no excessivamente difcil preparar instrumento(s) para levantar dados.

Antes de preparar instrumentos, conveniente reunir as informaes requeridas pelos objetivos e indicadores e que j estejam disposio. Evita-se, assim, um trabalho desnecessrio.

Estes instrumentos sero, geralmente, questionrios, roteiros de entrevistas e fichas de observao. Todos eles se resumem a urna srie de perguntas que, respondidas, mostram a existncia dos indicadores e a intensidade dessa presena. H bibliografia suficiente sobre os cuidados que se deve ter na preparao de instrumentos. Julgo que devo lembrar, de passagem, dois desses cuidados.

Primeiro, todo instrumento deve ser apresentado a quem conhece bem o tema de que ele trata, a fim de que haja um pronunciamento sobre se os indicadores foram realmente bem organizados, isto , se os dados a ser recolhidos sero necessrios e suficientes para atingir o objetivo da pesquisa naquela rea.

Segundo, todo instrumento deve ser aplicado a um pequeno grupo da populao-alvo a fim de verificar se as perguntas esto sendo compreendidas do mesmo jeito por todos os que iro responder, isto , para verificar se as perguntas esto claras.

c) Aplicao do(s) instrumentos(s)

Entre ns, educadores, corrente o pensamento de que conhecemos a realidade e de que no h necessidade de investigao cientfica. um erro que ser rapidamente compreendido quando iniciamos um trabalho de aplicao de instrumentos de pesquisa entre professores, alunos e pais de alunos.

Entre os cuidados que se deve ter na aplicao de instrumentos de pesquisa, bem catalogados nas obras que tratam do assunto, quero ressaltar dois: direcionar os instrumentos quelas pessoas que conhecem a realidade que se quer abordar e nada perguntar a quem ganharia algo se mentisse ou perderia se dissesse a verdade.

d) Tabulao dos dados

Tarefa rotineira que consiste em estabelecer o nmero de vezes que cada resposta aconteceu, com a respectiva percentagem.

e) Leitura dos dados

Consiste, basicamente, na passagem dos nmeros para uma linguagem comum que descreve o que est acontecendo (o que ), sem contudo emitir diretamente um julgamento sobre esta realidade. Procura descrever com detalhes a situao, baseando-se nos dados e s nos dados, e utiliza expresses deste tipo: sempre, nunca, s vezes, quase sempre, quase nunca, muitos, muitssimos, todos, quase todos, ningum, quase ningum, quase todos, fraco, forte, fracamente, fortemente, a maioria, totalmente, de um modo geral, muito forte, muito fraco, poucos, pouqussimos, h indcios, h quase certeza, difcil saber, no h dados, presumivelmente... Chega-se a uma descrio da realidade e, se a pesquisa foi bem definida e bem realizada, temse uma viso da instituio naqueles aspectos que interessam porque esto no marco operativo.

O juzo

Mesmo que a elaborao de instrumentos, sua aplicao, a tabulao de dados e at sua leitura tenha sido realizada por uma equipe da instituio ou de fora dela (como aprendizagem excelente que todos os membros da instituio participem destas tarefas), importante que o juzo sobre a realidade seja executado pelos que participam da instituio, todos ou o maior nmero (representativamente) possvel.

Para realizar o diagnstico, necessrio voltar ao marco referencial, sobretudo ao seu aspecto operativo, e comparar o que se previu como desejvel com o que se verificou estar acontecendo na realidade e que est expresso na leitura de dados, concluso da pesquisa. Trata-se basicamente de responder s questes que abrem este captulo: a que distncia est a instituio do tipo de ser, de organizao, de metodologia e ao que se props no marco operativo? Que caractersticas tem essa distncia? Que fatores influem para aumentar essa distncia? Com que conta a instituio para diminuir essa distncia? Quais as causas dos problemas existentes?

PROGRAMAO

Se o planejamento no leva clareza em relao ao agir, prefervel evitar falar em planejamento: para no se enganar.

A programao a proposta de ao para aproximar a realidade existente realidade desejada.

Os autores concordam que a clareza naquilo que se vai fazer concretamente o resultado mais desejvel de um plano e, mesmo, sua parte mais importante. Isso correto. O que a maioria no acentua que alcanar essa clareza tarefa que depende de um bom marco referencial e de um bom diagnstico.

A programao tem duas dimenses: a dos objetivos e a das polticas. Esta dupla face da programao ponto que traz algumas dificuldades tericas e que, por isso, no suficientemente levado em conta na teoria e na prtica, com enormes prejuzos para o bom nome e para a eficincia do planejamento. Vale a pena aprofundar o estudo deste aspecto, mesmo que ele parea desnecessrio: os resultados que advm da compreenso deste ponto num processo concreto de planejamento so valiosssimos.

Objetivos

Objetivos so propostas de aes concretas que devem ser executadas em um tempo determinado e servem para aproximar a realidade existente realidade desejada ou para preparar condies a fim de que essa aproximao possa acontecer. A realizao dessas aes concretas vai requerer recursos humanos e materiais e prazo.

Os critrios bsicos na fixao dos objetivos so sua necessidade e sua exeqibilidade no tempo de durao do plano, segundo as circunstncias existentes, com os recursos de que se dispe: as aes concretas que vo constar como objetivos na programao devem ser necessrias (para aproximar o real do ideal ou para permitir que se criem condies para isso), mas devem ser, tambm, exeqveis. Observe-se que a situao aqui completamente diferente daquela no momento de proposio do marco referencial: naquela oportunidade, os nossos anseios, as nossas grandes idias no s podem como devem estar presentes; na programao, embora continue presente o "dever ser", isto , aquilo que necessrio, aparece com fora maior a categoria do possvel.

1. Tendncias atuais na fixao de objetivos

Quando se trata se fixar objetivos, encontramos, entre as pessoas envolvidas com educao, duas tendncias bem claras, cada uma com suas vantagens e seus defeitos (quando se trata de passar ao).

A primeira propor objetivos amplos, um tanto quanto abstratos, cuja enunciao no leva em conta aes que no so enunciadas. Como conseqncia, os objetivos se apresentam como aspiraes (muitas vezes vagas) e terminam como matria para reflexes desligadas da realidade, mas no como dinamizadores e desencadeadores de ao. No se faz uma exata distino entre o que contedo e forma de marco referencial e o que contedo e forma de programao.

So assim os objetivos que falam, por exemplo, em "insero e participao no contexto histrico", em "valorizao da pessoa", em "conscientizao e integrao" etc.

Tais formulaes tm, claramente, um mrito importante: colocam os participantes de um processo numa perspectiva do marco referencial, no ficando apenas na execuo de aes desligadas de um posicionamento e de um fim. O problema est em que se contentar com formulaes desse gnero entorpecer-se em palavras que no levam realizao daquelas aspiraes legtimas. "Desenvolver o esprito crtico", "fazer crescer a solidariedade" so exemplos desta forma de propor objetivos: a ao difcil porque no h nada concreto nestes enunciados em termos de ao.

A segunda tendncia surge, exatamente, para eliminar esse grande defeito da forma anterior de fixar objetivos. Pensam os educadores objetivos operacionais que tm, justamente, a virtude de trazer o esforo para um campo em que possvel saber o que fazer concretamente. O que acontece com isso , contudo, um grave problema: o esforo educacional se desligando gradativamente de objetivos que signifiquem fins importantes e a priso em pequenas aes sem que se lembre com clareza para que, mesmo, elas estavam sendo realizadas. Fixam-se claramente objetivos, como: "identificar pronomes pessoais", "ouvir em silncio as recomendaes dos professores". A partir da tem-se clareza sobre o que se vai fazer, mas facilmente se esquece para que se vai faz-lo, tanto num nvel imediato, pessoal, como num nvel mais abrangente, social.

2. Proposio

Para sanar as desvantagens apontadas, conservando os benefcios, surgiu a proposta de elaborar objetivos de forma que aparecesse, sempre, "o que" se vai fazer e "para que" se vai faz-lo. Assim, buscam-se resultados significativos e sabe-se claramente o que se vai realizar. E, sobretudo, aumenta-se a possibilidade de que haja coerncia entre o que se quer alcanar e o que se faz para alcan-lo.

Exemplificando, podemos analisar melhor essas vantagens. Utilizo um objetivo no nvel de plano global de mdio prazo de uma escola: "Dinamizar a vivncia do mtodo cientfico em toda a esfera de atuao, para desenvolver habilidades de observao e de senso crtico".

"Dinamizar a vivncia do mtodo cientfico" algo concreto, que se pode fazer (desde, claro, que se saiba o que mtodo cientfico). , portanto, um "o que" til de figurar num plano (no de curto, mas de mdio prazo).

"Desenvolver a capacidade de observao e de senso crtico" algo importante (desde que o grupo pense, realmente, que importante ao homem ser observador e ter senso crtico - o estaria expresso no marco referencial).

Observe-se que podem ser escolhidas outras aes para contribuir para o desenvolvimento da observao e do senso crtico. Esta deve ter sido escolhida porque o diagnstico mostrou que possvel fazer isto em tal realidade, porque existem condies (sabe-se o que , os professores aceitam, h recursos...). Do mesmo modo, a dinamizao do mtodo cientfico poderia ser proposta como alternativa para alcanar outra coisa que no o desenvolvimento do esprito de observao e de senso crtico. Dessa forma, quando se realiza algo, procura-se, explicitamente, atingir o que ficou expresso no marco referencial. A escolha do que se vai fazer condicionada por alguma finalidade.

Outro exemplo mostraria melhor essa situao: "Implantar um processo de planejamento para incrementar a participao". Poderia ser para "desenvolver o esprito crtico" e, at, para "aumentar a fora da equipe de direo". Alm do natural sentido de aumentar a eficincia do processo, que pode ou no ser expresso.

Esta tcnica de expressar objetivos permite dimensionar melhor o que se quer alcanar com determinadas aes (o enfoque principal fica expresso e quando se age se sabe claramente o que se est buscando, o que, assim, se alcana mais fcil, rpida e profundamente). Por outro lado, permite escolher com mais preciso aquelas aes que sero importantes para alcanar determinados fins que nos interessam.

3. rvores de objetivos

Em termos gerais, moda de um modelo para compreender a realidade, evidente que a intencionalidade do nosso agir far suceder que uma ao realizada (junto com outras do mesmo nvel) cooperar para alcanar algo proposto como nvel imediatamente superior; que este algo alcanado (juntamente com outros do mesmo nvel) ajuda a alcanar algo mais distante; que isso, quando alcanado juntamente com outros do mesmo nvel, fator de alcance para algo mais distante; e assim por diante, at o alcance do que o grupo tem como bem supremo, seja o reino de Deus, a democracia, o dinheiro, o bem-estar ou outra coisa qualquer.

Isto nos faz chegar ao que vou chamar "rvore de objetivos", cuja compreenso parece til para o caso de planejamento de uma instituio - uma escola, por exemplo - que pretenda cumprir seu papel de contribuir para o bem global de um povo e no apenas transmitir alguns fatos e algumas frmulas sem validade real alguma.

Por meio desta "rvore", busca-se uma coerncia em termos de objetivos em seus diversos nveis. Ela representa, contudo, antes um ideal ao qual se pode ir aproximando a compreenso que a instituio tem de seu agir, do que algo que vai ser alcanado com todo o rigor: no , praticamente, possvel dominar de tal forma o agir humano, havendo sempre parte da ao que ultrapassa os esquemas de planejamento. Alm disso, preciso considerar que nenhum esforo setorial capaz de direcionar o alcance dos fins mais distantes, mas apenas de contribuir para que eles se realizem.

Essas observaes sobre limitaes no retiram o valor do que disse acerca da "rvore", cuja configurao pode-se ver na figura.

So vrios grupos de "o qu" (aes concretas) contribuindo, cada grupo, para um "para qu". Estes, por sua vez, se reagrupam, so "o qu" para algo mais importante e, assim, sucessivamente.

medida que a clareza se implanta em todo o agir de uma instituio, as relaes entre os diversos "o qu" e os diversos "para qu" se tornam mais precisas e, sobretudo, as aes do dia-a-dia adquirem o valor de ser executadas para algo e de realizar, assim, as idias que permeiam e revigoram a instituio (que vo sendo fixadas no marco referencial).

Ressalto, de novo, que, se esta coerncia to global parece inatingvel (de fato ); isso no deve preocupar ningum: nem se pode pensar que os objetivos expressos no planejamento atinjam tal perfeio. A validade de refletir sobre e tentar realizar esse tipo de organizao nos objetivos a de alcanar o mximo de coerncia e, sobretudo, de no se resvalar para uma incoerncia to grande que no haja mais sentido falar em planejamento.

4. Objetivos gerais e objetivos especficos

Se quisermos falar em objetivos gerais e especficos, devemos lembrar que isso relativo ao nvel de generalidade em que nos colocarmos. Mas, sempre que tivermos um objetivo geral (com seu "o qu" e seu "para qu"), os objetivos especficos sero um conjunto de "o qu", todos com um "para qu" igual ao "o qu" de objetivo geral.

Voltemos ao exemplo concreto apresentado acima: "Dinamizar a vivncia do mtodo cientfico para desenvolver as capacidades de observao e de esprito crtico". Os objetivos especficos desse objetivo geral sero aes concretas (o qu), cujo "para qu", de todas, ser "dinamizar a vivncia do mtodo cientfico".

Poderamos pensar, embora isso possa ser diferente porque aqui tudo relativo, que os objetivos gerais fossem dos planos de mdio prazo e os objetivos especficos, dos planos de curto prazo.

5. Dimenses dos objetivos

O que se pensou como ideal (marco referencial) tem duas dimenses, e nelas que os objetivos vo se organizando: a doutrinal e a operativa. Assim, os objetivos devem ser propostos a fim de contribuir para a aproximao da realidade quele ideal de homem e de sociedade expresso no marco doutrinal e para aproximar o modo de ser e de agir da instituio quele ideal traado no marco operativo. Dito de outra forma: tendo sido indicado um ideal de homem e de sociedade e um ideal de instituio, os objetivos so propostos para transformar, nos dois casos, a realidade existente, a fim de aproximar este real (em cada caso) ao ideal traado.

6. Responsabilidade na execuo

Muito importante que a realizao de cada objetivo seja atribuda a algum. S pode haver resultados prticos se cada um dos objetivos estabelecidos estiver sob a responsabilidade ou de algum ou de algum rgo da instituio; no necessariamente uma responsabilidade que signifique ser essa pessoa ou rgo o executor das aes includas no objetivo, mas que, de qualquer forma, configura a responsabilidade de coordenao para que essas aes aconteam. Distinguirei, no captulo seguinte, plano global e planos setoriais e veremos que h objetivos da responsabilidade das coordenaes dos diversos setores (planos setoriais).

difcil ressaltar suficientemente que, em planejamento, no se pode falar em objetivos se a proposio que os encerra no traz, junto, a conotao da realizao concreta de aes rumo a alguma coisa. claro que a palavra objetivo pode significar outras coisas, como aspiraes, fins, mas ela est sendo utilizada neste livro com o significado bem especfico que foi apontado.

Polticas e estratgias

Outra modalidade de proposio para a mudana da realidade o estabelecimento de polticas e estratgias. outra forma de aproximao ao, s vezes confundida no mbito da denominao geral e inespecfica de objetivos. sumamente importante esta distino para aumentar a funcionalidade de um processo de planejamento.

Polticas so, tambm, como os objetivos, propostas de programao. Ao contrrio dos objetivos, que so aes concretas que devem ser realizadas em um determinado tempo, as polticas so princpios de ao, propostas para dar uma direo prpria a tudo o que se faz na instituio.

Lembre-se aqui que nem tudo pode estar nos planos, havendo sempre coisas que acontecem fora e alm dos objetivos propostos. A elaborao de polticas a tentativa de abarcar de modo mais amplo todas as aes da instituio: qualquer coisa que se faa seja realizada dentro dos princpios de ao que so as polticas, escolhidas para o tempo do plano. Deste modo, como acontece com os objetivos, as polticas tambm expressam prioridades.

Tomemos um exemplo de poltica: "Que a anlise constante da realidade leve ao desenvolvimento do senso crtico"; ou, simplesmente, enunciando o princpio: "A anlise constante da realidade leva ao desenvolvimento do senso crtico".

Prefiro a primeira dessas formulaes porque mais impulsionadora da ao. Proponho a outra porque tambm pode ser escolhida e, sobretudo, para que se verifique a existncia do princpio por trs da poltica. H casos, talvez, em que haver necessidade de expressar polticas que sejam apenas um desejo, sem um princpio que as fundamente, mas isso no tem fora e deve ser evitado.

Um grupo (instituio) que adotasse tal poltica, estaria propondo que todas as aes que se realizassem naquela instituio, durante o desenvolvimento daquele plano, deveriam estar, sempre que possvel, sob a inspirao daquela poltica, isto , relacionadas anlise da realidade e comprometidas com o desenvolvimento do esprito crtico.

As polticas brotam do marco referencial. So, no fundo, opes mais claras e mais bem expressas de pontos importantes, j constantes no marco referencial e que se verificou serem mais importantes para o perodo de durao do plano aps a realizao do diagnstico.

Assim, as polticas tm a funo de fazer com que tudo o que foi expresso no marco referencial e mais necessrio e de alguma forma possvel para o perodo do plano - o diagnstico que esclarece isso - esteja sendo trabalhado, mesmo que no seja possvel sob a forma de objetivos. A idia que todas as aes que se realizem em qualquer nvel na instituio sejam orientadas pelas polticas escolhidas. Julgo que no poderei insistir suficientemente na forma das polticas para a transformao da realidade: elas representam todas as pessoas e todos os grupos na instituio realizando suas tarefas - os prprios objetivos dos planos - segundo orientaes globais, escolhidas por todos, para o conjunto.

As estratgias completam o sentido das polticas. Elas so escolhidas, para cada poltica, em conformidade com o que o diagnstico demonstrou ser possvel e aconselhvel.

As estratgias so modos concretos de realizar, naquela realidade particular, o princpio expresso pela poltica. Tomemos um exemplo, sempre lembrando que o contedo e o jeito da expresso so prprios de cada grupo que planeja: "Que a participao seja a alavanca para o desenvolvimento do senso crtico".

O nmero de estratgias para qualquer poltica pode ser grande ou pequeno: o que definir isso ser o encontro do marco operativo e do diagnstico, que dir, enfim, o que necessrio e o que possvel- trata-se de uma possibilidade mais ampla, no to especfica quanto a dos objetivos, j que as estratgias sero submetidas a um outro exame de exeqibilidade, uma vez que so sugestes para servir, na medida do possvel, em planos de nvel mais baixo.

Do plano de onde tirei esta poltica, constavam como estratgias: - organizar equipes de reflexo;

- elaborar textos que levem reflexo;

- realizar debates sobre o sistema educacional do Estado;

- elaborar objetivos junto com os alunos;

- incentivar grupos existentes;

- descentralizar as decises.

Como se v, as estratgias so sugestes de aes e de modos de ao propostos para nveis diversos, todos levando realizao do princpio de ao (poltica) escolhido. Assim, quando se fala em todas as pessoas e em todos os grupos de uma instituio buscando realizar algumas idias (polticas), fala-se dessas mesmas pessoas e desses mesmos grupos vivendo atitudes (estratgias) que tornam reais estas idias.

Tanto as polticas como as estratgias aproximam-se muito dos objetivos (polticas, dos gerais; estratgias, dos especficos). So diferentes por causa de sua formulao e porque os objetivos devem ser programados com a considerao de recursos, tempo, etapas e atividades, enquanto as polticas e estratgias ficam no campo da orientao.

Note-se que h preocupaes dos componentes de um processo de planejamento que devem (por causa da realidade) ser transformadas em objetivos; outras, em polticas e estratgias. Algumas dessas preocupaes devem transformar-se numa ou noutra destas categorias em razo de sua natureza.

conveniente que um plano concreto inclua objetivos e tambm polticas e estratgias com a finalidade de que as coisas que no conseguimos realizar plenamente j, agora, tenham orientao, isto , um rumo, uma linha.

Enquanto os objetivos tero sua execuo sob a responsabilidade direta das chefias da instituio - os dos planos globais, da coordenao superior; os dos planos setoriais, da coordenao do respectivo setor -, as polticas e estratgias so da responsabilidade de cada grupo e de cada pessoa na instituio, as polticas servindo como direcionamento global da ao e as estratgias se transformando em objetivos nos planos dos grupos e das pessoas e, assim, realizando, mais plenamente, a respectiva poltica.

Instrues para a execuo

Imaginemos que estejamos falando de um plano global de mdio prazo de uma instituio, por exemplo uma escola.

Nele, aps o marco referencial e o diagnstico, escrevemos a programao, com objetivos, polticas e estratgias.

Ser necessrio incluir, ainda, as "Instrues Gerais para a Execuo", Sero indicaes que orientem, mais do que isso, que forcem a execuo.

Embora seu contedo deva atender inteiramente s necessidades do grupo, tais instrues contero, principalmente:

- ordem e datas amplas de execuo dos objetivos;

- responsveis pelo desencadear e pela coordenao geral dos objetivos;

- possveis orientaes para os objetivos especficos;

- indicaes sobre a vivncia das polticas, incluindo prioridades;

- pocas e responsveis pela coordenao dos planos de curto prazo e dos planos setoriais;

- freqncia de reunies que dizem respeito execuo do plano;

- indicaes a respeito de recursos em geral e, em especial, os humanos e os econmico-financeiros;

- esclarecimento de relao entre objetivos e polticas.

PASSAGEM DO PLANO GLOBAL DE MDIO PRAZO AOS OUTROS PLANOS

Rena o mais firme realismo mais candente utopia.

Numa instituio que est em um processo de planejamento ocorrem vrios planos, de diversos nveis e de diferentes duraes.

Insisto em que mais importante o processo de planejamento do que os planos. Reitero, por outro lado, que os planos consolidam o processo de planejamento e do aos que deles participam a oportunidade do esclarecimento e da preciso.

O plano central, do qual os outros dependem, o que chamamos aqui de plano global de mdio prazo. Ele elaborado para ter vigncia de trs, quatro, cinco, seis anos, abrangendo toda a instituio em seus mais variados aspectos.

A partir desse plano, que busca especificar as propostas e aproximar sempre mais o pensamento da ao, sero elaborados planos, menos abrangentes, para orientar a ao:

a) de setores da instituio (planos de setores);

b) de perodos menores (planos de curto prazo).

Planos de setores

Os planos de setores se organizam para o mesmo perodo do plano global de mdio prazo, especificando a temtica para o setor (departamento, diviso...) respectivo. Tero a mesma estrutura: marco referencial, diagnstico, programao.

Na maioria das vezes, o marco referencial, em seus aspectos situacional e doutrinal, permanece o mesmo. Quando muito ter certas especificaes concernentes ao setor para o qual foi elaborado. No aspecto do marco operativo, o marco referencial sofre mais transformaes porque o plano estar traando linhas para uma organizao e para um agir de contedos muito especficos (do setor).

O diagnstico, com os temas tratados no marco operativo do plano do setor, ser diferente do diagnstico do plano global de mdio prazo, embora possa retomar e aprofundar pontos. Obviamente h necessidade de um conhecimento da realidade do setor para se chegar a um diagnstico (que um juzo). Nem sempre, contudo, a pesquisa a realizar para esse conhecimento dever ser to ampla quanto a que requer o plano global. As pessoas envolvidas conhecem mais a realidade porque ela mais restrita e mais prxima.

A programao do plano do setor (acentuamos aqui os objetivos, j que as polticas so as mesmas, com acrscimos ou no) decorre do confronto entre o marco referencial e o diagnstico (ambos do plano do setor). Certamente, sero coerentes com os da programao do plano global de mdio prazo porque o ponto de partida para os dois casos o mesmo. A presena desta coerncia , at mesmo, um critrio para julgar a qualidade do processo de planejamento que se est vivendo. Com a continuidade do processo, normal que a coerncia v crescendo. Se as polticas e as estratgias do plano global de mdio prazo estiverem bem traadas, os objetivos dos planos setoriais se ligaro a elas, sendo, muitas vezes, os "o qu" destes objetivos muito parecidos ou iguais s estratgias estabeleci das. Por outro lado, esses objetivos setoriais explicitam, s vezes, objetivos do plano global de mdio prazo.

til observar que os objetivos do plano de mdio prazo indicam aes que a instituio vai realizar como um todo, e que eles so responsabilidade direta (de coordenao e de iniciativa) dos organismos centrais; alm disso, os objetivos dos planos do setor indicam aes que aquele setor vai promover sob a responsabilidade de sua prpria chefia. As polticas, por outro lado, comuns a todos os planos, devem direcionar a ao de toda a instituio, de todos os setores, de todas as pessoas.

Planos de curto prazo

Os planos de mdio prazo so feitos para que a instituio alcance uma perspectiva mais ampla em sua ao, para que possa realizar aes mais profundas e mais vastas, para que possa incluir em sua ao os apelos que lhe chegam continuamente, sem, com isso, perder o rumo de sua determinao.

Os planos de curto prazo so necessrios para tornar precisa a ao, para concretiz-la, para realizar, no dia-a-dia, as idias presentes na instituio.

Tanto em relao ao plano global como no que diz respeito aos planos setoriais, h necessidade de se chegar a planos de curto prazo, a partir dos respectivos planos de mdio prazo.

O modelo o mesmo: marco referencial, diagnstico, programao. Elaborar um plano , sempre, decidir sobre o que queremos alcanar e sobre como devemos agir para isso; verificar a que distncia estamos do modo pelo qual devemos agir; determinar, concretamente, o que faremos no perodo do plano para diminuir a distncia.

Antes de elaborar o plano de curto prazo, h necessidade de uma deciso: quais, dentre os objetivos do plano global de mdio prazo, sero realizados em cada um dos anos de vigncia deste plano, o que, geralmente, j vai constar das "instrues para a execuo", de que se falou antes.

Tal deciso, por outro lado, pode ter uma ou outra das seguintes orientaes ou a combinao das duas:

a) realizar todos os objetivos durante todos os anos, buscando, ano a ano, nveis maiores de realizao;

b) realizar completamente algum ou alguns dos objetivos em cada ano, buscando o nvel mximo de realizao dentro do ano.

A segunda hiptese aconselhvel quando h objetivo(s) que deve(m) ser alcanado(s) como um patamar para que outro(s) possa(m) ser tentado(s). Evidentemente s vezes, sobretudo quando o plano de mdio prazo de quatro ou mais anos, deve-se considerar a hiptese de pensar o curto prazo como sendo de dois anos e no de um.

Tomada a deciso sobre quais objetivos sero trabalhados no respectivo ano, preciso verificar se h necessidade de complementao do marco referencial (doutrinal e operativo) e do diagnstico, agora apenas a respeito do contedo do(s) objetivo(s) que ser(o) trabalhado(s) naquele ano. Muitas vezes, as idias relacionadas quele(s) objetivo(s) apresentam-se muito gerais no marco referencial (aspecto doutrinal e aspecto operativo sobretudo) e, em conseqncia, no diagnstico. Ento, ser necessrio concretizar um pouco mais no marco referencial, as idias que se relacionam com o contedo do(s) objetivo(s) escolhido(s) para o ano. Deve-se, contudo, levar em conta as possibilidades existentes. Em geral, um grupo, assim que termina a elaborao de um plano global e de um plano setorial de mdio prazo, no rene condies de voltar s idias do marco referencial. Mesmo porque se esgotam as reservas de tranqilidade e de conhecimento. Mas, a partir do segundo plano de curto prazo, as concretizaes so valiosssimas. Tambm o sero se a mdio prazo tiver sua elaborao encerrada pelo menos uns quatro meses antes da escrita do plano de curto prazo. Contudo, o ser humano sempre capaz de superar-se e, s vezes, o intervalo de uma semana suficiente para que possa retomar, com disposio, tarefa de explicitao, que mais difcil - porque nas generalidades todos concordamos mais -, mas muito enriquecedora.

Elaborado este marco referencial para curto prazo (mais restrito e mais explicitado - riqueza de esclarecimento que a instituio vai recolhendo), deve-se verificar se o diagnstico no necessita do mesmo tratamento. Tudo vai se tornando mais claro: esse diagnstico (para o qual valem as observaes feitas acima) aborda pormenores da ao que vem sendo realizada pela instituio ou pelo setor.

Com explicitao ou no do marco referencial e do diagnstico. (deve ter ficado claro que o rigor tcnico ou cientfico no nos devem transformar em inoportunos), necessria a especificao do(s) escolhido(s) para o plano de curto prazo.

Tais objetivos sero aes concretas que podem ser realizadas no perodo de validade do plano de curto prazo e que levem, no conjunto, realizao de cada objetivo de mdio prazo (geral). Nesses objetivos (traados com o "o qu" e com o "para qu") o "o qu" aberto e livre, devendo ser decidido, e o "para qu" ser o "o qu" do objetivo geral. Assim, vrias aes concretas ("o qu") tero o mesmo fim ("para qu") que, por sua vez, se realizado, ajudar na consecuo de um fim mais elevado. Sempre que possvel (sem que isso constranja), essas aes concretas que so o "o qu" dos objetivos especficos devem ser retiradas das estratgias do plano de mdio prazo, sendo exatamente iguais ou delas se aproximando. bvio que, quase sempre, nem todas as estratgias so utilizadas porque elas esto a em abundncia para servir a qualquer plano dentro da instituio.

A indicao de prazos, de responsveis e do esprito com que devem ser realizadas as aes concretas assume importncia fundamental em planos de curto prazo.

A mesma importncia deve ser atribuda ao estabelecimento de instruo para viver as rotinas. Tais rotinas, quando h um processo de planejamento, so iluminadas pelas polticas de ao. Pode haver, no plano de curto prazo, a escolha de alguma(s) poltica(s) para ser(em) vivida(s) com mais ateno naquele ano. Mas, alm disso, o plano de curto prazo pode (seria utilssimo que o fizesse) oferecer instrues mais precisas e mais concretas, sempre a partir das polticas, sobre o modo de se viver cada uma das rotinas.

PROJETOS E ROTINAS

Gastaram trinta dias caando rouxinis para comer-lhes a lngua. Foram muito festejados porque a caada foi abundante e... morreram de fome.

Foi a partir do campo econmico que o planejamento tomou fora e se legitimou em outros setores de atividade humana.

Por isso, muitas vezes, elaboram-se planos com modelos retirados da economia, que nem sempre funcionam em outros setores. Lembremo-nos de que o planejamento no uma cincia - que seria aplicvel mais universalmente -, mas um conjunto de tcnicas cujo suporte terico est, principalmente, nas cincias que sustentam a atividade humana em que se situa o planejamento respectivo. Por isso, tudo o que diz respeito ao planejamento tem de se adaptar ao tipo de ao que o grupo que pretende planejar realiza.

Na indstria, por exemplo, a rotina perde em importncia, no planejamento, para o projeto. A maior e mais significativa parte do que precisa ser planejado pode ser organizada por meio dos projetos. Em outros setores da atividade humana, a educao por exemplo, as rotinas absorvem o maior esforo das pessoas envolvidas. claro que as rotinas tomam o maior tempo das pessoas em uma indstria. Ali, porm, .as rotinas no necessitam mais do que ser executadas - automaticamente produziro seus efeitos, sem que haja necessidade de nenhuma teoria para o trabalhador -, enquanto a educao e outros setores precisam ser constantemente inspirados por um fim, porque interferem nos destinos humanos mais diretamente.

Projeto uma ao desencadeada dentro de um perodo de tempo determinado, geralmente para criar algo que no existia antes. Rotina um conjunto de aes que se repetem continuamente, cuja durao indefinida dentro da instituio.

Num plano de escola, por exemplo, um projeto a organizao e a realizao de um curso de aperfeioamento para professores. Rotina , por exemplo, o conjunto de tarefas necessrias normalmente para que aconteam as aulas.

O que quero ressaltar que numa escola, por exemplo, so mais importantes as rotinas do que os projetos: em primeiro lugar porque na sala de aula e em outras rotinas escolares que acontece verdadeiramente a educao e, depois, porque a maior parte do tempo gasta, justamente, nestas rotinas.

Vi muitas escolas que realizavam extraordinrias aes educativas nas assim chamadas "atividades extra-classe", enquanto na maior parte do tempo faziam um trabalho completamente contrrio, de modo algum educativo.

As rotinas

Por tudo isso, o que distingue o planejamento no campo social a necessidade de dar esprito s rotinas, isto , de realiz-las construindo uma idia. necessrio, para que se fale em planejamento, que elas sejam realizadas com clareza, para algo definido, e no como aes formalizadas, sem finalidade e sem a compreenso do que se faz.

So as polticas e as estratgias, fixadas na programao, que mais esclarecem diretamente as rotinas, embora todo o processo de planejamento seja to ou mais importante e, de qualquer modo, imprescindvel. As polticas e as estratgias, escolhidas a partir do marco referencial e do diagnstico, do luz s rotinas e pem todos os setores e todas as pessoas ligados instituio em que se planeja num esforo ordenado rumo a algo bem determinado.

por isso que, na programao, h necessidade de estabelecer orientaes sobre as rotinas, incluindo seu relacionamento com as polticas e com o marco referencial, a forma de realizao das estratgias e outras especificaes que forem teis ao desenvolvimento das aes cotidianas da instituio.

Os projetos

O projeto algo muito conhecido em planejamento. Fao apenas algumas observaes, que me parecem importantes, sobre a forma de encarar esse tpico em um plano.

Primeiramente, nunca se pode ressaltar em demasia que o projeto visa a alcanar um objetivo especfico (conforme caracterizao no captulo em que falei da programao) de um plano de curto prazo. No tem sentido, assim, um projeto desligado de um plano mais amplo. A verdadeira mania de projetos que se abateu sobre a educao tem gerado aes espordicas, at contraditrias entre si, porque bonito administrar por projetos e no se tem o cuidado de realizar aqueles que brotassem de um plano global (que, a srio, no existe).

Como conseqncia, o projeto abrange uma ao bem limitada no espao e no tempo. Os projetos que pretendem ser amplos, tomar o lugar de um plano global, perdem-se em palavras e no ajudam a realizar nada.

Da a necessidade de ser o projeto algo muito simples, estando as consideraes que o embasam j contidas no plano do qual brotou a deciso do projeto. Precisa ser to claro e to simples que qualquer pessoa possa coordenar sua execuo, mesmo que no seja da instituio em que acontecer o projeto. Essa clareza e essa simplicidade no sero carncia terica dos que elaboram os projetos, mas demonstrao de que eles esto esclarecendo e dando preciso maior sua ao. O projeto a mxima aproximao - junto com a orientao da rotina - entre a elaborao (pensar) e a execuo (agir): constam nele apenas as especificaes para a ao, uma vez que a teoria e a doutrina que o embasam j estavam presentes.

Com base nessa simplicidade, alm de alguma instruo suplementar eventualmente necessria, as partes de um projeto so, essencialmente:

a) objetivo, com os "o qu" e "para qu" (tomados do plano) muitas vezes aparecendo sob os ttulos de objetivo e de finalidade;

b) justificativa (breve), se parecer necessrio;

c) localizao, dizendo onde sero desdobradas as atividades do projeto;

d) cronograma, dizendo quando acontecer cada atividade;

e) metodologia, descrio circunstanciada das atividades, incluindo todas as orientaes necessrias para que o projeto acontea no esprito que o gerou;

f) recursos humanos, indicao de pessoas com a respectiva habilitao que sero necessrias para a execuo do projeto;

g) recursos fsicos e financeiros, dizendo o que ser gasto e de onde sairo os recursos;

h) critrios de eficincia, em que se descreva o resultado que seria aceitvel como conseqncia da execuo do projeto.

Obviamente, mais itens podem ser acrescentados, se necessrio, e a ordem pode ser alterada segundo as convenincias. til apresenta-lo sob a forma de um quadro, se isto, para o grupo, for til a fim de tornar a compreenso mais clara, o que sempre fundamental, e mais ainda num projeto.

Segunda parte

Planejar no fazer alguma coisa antes de agir. Planejar agir de um determinado modo para um determinado fim.

PLANOS E PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

A elaborao de planos muito importante num processo de planejamento. Convm repetir contudo: mais importante que o(s) plano(s) o processo que se desencadeia. [Hoje fala-se, at mesmo, em planejamento sem plano(s), o que muito bonito e at funciona para quem domina muito bem a teoria do planejamento adquirida na prtica. Mas, para introduzir-se um processo, tanto mais quanto maior for a instituio, a elaborao de planos quase imprescindvel.]

De fato, planos so escritos para tornar mais eficiente e mais eficaz nossa ao e, sobretudo, para dar consistncia a um processo de planejamento, alcanando, como resultado adicional (no de menor importncia), ser processo educativo.

Fazer plano(s) sem um processo de planejamento tecer uma rede em que s h os ns e nada que os ligue entre si. Ter um processo de planejamento sem plano(s) correr o risco de que a rede se desmanche por falta de pontos de ligao dos fios.

Contudo, nem todas as metodologias de elaborao de planos so organizadoras de um processo de planejamento. Com muitas metodologias, mesmo que se queira ter um processo, fica-se num suceder de planos desligados entre si. Por isso que apresento algumas sugestes de como realizar planos salvando o que mais fundamental, o processo.

PRINCIPAIS CUIDADOS NA ELABORAO DE PLANOS

O planejamento uma tarefa que anda por uma estreita via entre dois desfiladeiros: a estrada firme desde que se tomem os cuidados necessrios para no cair em nenhum deles.

A tendncia, no planejamento, a normatividade e, mesmo, uma viso imperativa; por isso a imposio pode instalar-se com facilidade e produzir a manipulao: um dos precipcios.

Por outro lado, o desejo de fugir disso pode levar ao outro desfiladeiro: permitir a desorganizao que nega o prprio planejamento.

O caminho estreito a coordenao bem direcionada que rene, incentiva, organiza propostas claras e questiona o pensamento do grupo.

Para essa coordenao essencial uma pequena equipe. Essa pequena equipe - no de planejadores, mas de coordenadores ter como funes:

a) conhecer a teoria de planejamento;

b) ter claro um modelo de plano e um modelo de metodologia de planejamento;

c) ser capaz de: explicar estes modelos; no tomar posies que inibam os participantes; sentir o momento de propor cada etapa ou cada atividade do processo;

d) redigir, em ltima forma, sempre respeitando o pensamento do grupo.

Esta equipe deve fazer deslanchar o processo de planejamento parece que esta uma interferncia tica e cientificamente aceitvel no grupo, inclusive com o aval da "autoridade", tendo em vista que no visa manipulao e busca sair do espontanesmo de deixar as coisas ficarem como esto.

Reunies novas podem ser criadas para isso. Mais importante, porm, utilizar as reunies j estabelecidas como ocasies para serem o suporte de tempo necessrio implantao de um processo de planejamento.

O fundamento e o resumo de tudo, como se depreende de cada pgina deste livro, colocar as pessoas como grupo a decidir seus rumos, sob uma coordenao, num processo em que cada estgio que se alcance seja assumido como algo que merea o esforo de todos e, ao mesmo tempo, seja considerado provisrio, devendo, por isso mesmo, ser ultrapassado por estgios superiores.

A BUSCA DO MOMENTO OPORTUNO

Quando, numa instituio, se decide implantar o processo de planejamento descrito neste livro, surge o problema do momento prprio para o deslanchar das atividades.

Ser oportuno que a equipe diretiva da instituio, tendo constitudo a equipe caracterizada no captulo anterior, deixe bem clara a proposta de implantar um processo cooperativo de planejamento.

Trs variveis devem ser observadas no que se refere s caractersticas do grupo principal da instituio (no caso de escola, o corpo docente e o corpo administrativo):

a) motivao para a mudana;

b) capacitao para o planejamento, incluindo conhecimento dos esquemas mais amplos da metodologia de implantao de um processo e, sobretudo, domnio dos pontos bsicos do modelo de plano adotado;

c) competncia profissional.

No se trata de estabelecer com extremo rigor o nvel de presena das qualidades que estas variveis supem. Trata-se antes de ter uma viso ampla sobre as caractersticas globais do grupo para decidir os primeiros passos de ao.

Nunca demais insistir que no se vai comear algo a partir de um zero: a histria, a "filosofia", mesmo implcita, e as caractersticas atuais da ao do grupo so, sempre, o ponto de partida. Tambm vale lembrar que, individualmente, as pessoas do grupo estaro em situaes diferentes, o que, a par dos problemas que causa, traz reais enriquecimentos do todo.

Deve-se encaminhar o processo conforme a situao do grupo. Num extremo, haver necessidade de preparao do grupo nos trs pontos (variveis) apontados acima, desde aspectos introdutrios, por meio de cursos, treinamentos, palestras... No outro extremo, trata-se simplesmente de coordenar o grupo em suas definies.

Em geral, o necessrio descobrir em que aspecto o grupo est forte, fazer disso a base do trabalho e proporcionar aperfeioamento nos outros aspectos.

No se pense que h necessidade de que todos os membros de um grupo tenham condies pelo menos razoveis: os estudos citados por Everest Reimer (A escola est morta) do conta de que seriam suficientes 30% de pessoas realmente capazes para transformar uma realidade.

De resto, o prprio desenvolver-se do processo o melhor mtodo para o crescimento contnuo do grupo como um todo e de cada um de seus membros em particular.

MODELO DE PLANO E DE RELACIONAMENTO ENTRE PLANOS

imprescindvel que em toda a instituio exista, bem claro, um modelo de plano. Sugeri um modelo na primeira parte deste livro. Tenho-o empregado com bons resultados em vrias circunstncias e vi instituies aumentarem sua capacidade de esclarecer sua ao com tal modelo.

Mas o que importa mesmo que cada instituio v firmando seu modelo - a importncia da equipe coordenadora fundamental aqui. Vai acontecer, por exemplo, que o modelo ir se modificar conforme o caminho que o grupo for trilhando. evidente que h coisas essenciais que devem existir em cada modelo para que se possa falar em planejamento, mas existe a possibilidade real de a instituio, sobretudo por meio de sua equipe coordenadora de planejamento, ir organizando seu prprio modelo, aquele que responde de modo mais completo s suas necessidades e s das pessoas que nela realizam o processo.

Quando falo em modelo estou pensando, tambm, no esclarecimento que necessrio aumentar no que se refere ao relacionamento entre diversos planos. O essencial para estabelecer um modelo nesse sentido, tratei-o no captulo respectivo da primeira parte.

um ideal a ser perseguido: ter clareza cada vez maior a respeito de cada plano em particular e da relao que eles devem guardar entre si. H aqui um indispensvel servio que, por ser essencialmente tcnico, pode no ser inteiramente estimulado, mas que deve ser prestado pelos que tm "autoridade".

No funo de todos, mas da equipe coordenadora, estar sempre a par do "contedo" dos planos e do processo de planejamento como um todo, que deve sempre ter a viso global do "administrativo" no planejamento.

EXPERINCIA DE APLICAO I

Tive sucesso em ajudar as pessoas a se organizarem e a decidirem com mais clareza, conscincia e coerncia a direo de seu agir quando lhes ofereci tcnicas que incentivaram a participao.

Apresento aqui algumas sugestes. Outras tcnicas podem ser usadas. Os exemplos que dou so para ajudar a firmar as linhas gerais que esto presentes neste tipo de metodologia. As tcnicas podem variar bastante: o que preciso salvar a participao.

Pediu-me uma escola a assessoria para desencadear um processo de planejamento.

Era uma escola pequena, com apenas 32 professores, aos quais se juntaram a diretora, o secretrio e o coordenador pedaggico, que tambm lecionava.

Decidimos, segundo as possibilidades existentes, que teramos dois dias para a elaborao do marco referencia!, dois para o diagnstico e um e meio para a programao.

Como se v, a proposta foi elaborarmos um plano global de mdio prazo para a escola em questo, como forma de desencadear um processo de planejamento. Levamos em conta que um plano global de mdio prazo:

a) pe o grupo em ao de planejar, capacitando-o progressivamente para a tarefa;

b) estabelece a existncia das etapas de elaborao, de execuo e de avaliao;

c) cria necessidade de planos inferiores.

Reuniram-se os professores no final das frias, dispostos a permanecer reunidos durante uma semana, das 8 s 12 horas, das 14 s 18 horas e das 20 s 22. (Em outras oportunidades, no podendo os professores se reunir da forma indicada, utilizei vrios outros esquemas, com reunies de manhs inteiras durante o ano, de dias e at de algumas horas.)

Alguns cuidados foram sempre tomados:

a) no decidir nada nem avaliar textos em plenrio, mas sempre em grupos de 5 a 7 pessoas, com esquemas para ir reunindo os resultados dos grupos;

b) no realizar trabalhos de grupo sem realizar antes trabalhos individuais;

c) organizar sempre equipes de redao para liberar os grupos dos detalhes redacionais e permitir, assim, que se esmerassem na clareza e na adequao das idias;

d) dar ao plenrio as funes de:

- esclarecer os textos intermedirios para que pudessem, de pois, ser avaliados nos grupos e reorganizados;

- restabelecer, sempre, a viso global do que estava acontecendo (reenfocar o grupo, quando necessrio);

- servirem os grupos de inspirao uns aos outros quando relatavam seus trabalhos;

- estabelecer critrios de avaliao do que se ia produzindo;

e) decidir sempre, antes de cada tarefa, o tempo que se dedicaria a ela; sobre esse tempo, convm ressaltar que:

- no se deve querer algo perfeito de uma s vez: a forma correta retomar vrias vezes mesma tarefa, introduzindo sempre novas melhorias em novas verses; por isso o tempo para cada atividade pode ser menor;

- o tempo deve ser decidido pelo grupo de participantes com os esclarecimentos da equipe coordenadora, que tem um programa global aproximado de distribuio cronolgica;

- o tempo estabelecido para cada tarefa deve ser escrupulosamente mantido para o bom andamento do todo;

f) quando se chegava a um resultado, mesmo que intermedirio, ele era apresentado de forma que todos os participantes podiam acompanhar sua leitura, fosse em quadro-negro ou em cartazes, quando a extenso era pequena, fosse em papis mimeografados quando a extenso do texto o pedia (o simples ouvir o texto, sem que todos possam acompanh-lo, de nada serve para o progresso dos trabalhos).

Para o plano, seguimos o modelo includo na primeira parte, donde surgiram trs etapas para o trabalho.

Primeira etapa - Elaborao de um marco referencial

De incio, explicitei o que um marco referencial, distinguindo suas trs partes.

Depois, foi estabelecido o objetivo desta primeira etapa: definir a identidade da escola, por meio de um marco referencial.

A partir da, desencadeou-se um processo participativo de elaborao que passo a descrever.

A. Distriburam-se aos participantes pequenas fichas (1/8 de folha ofcio). Nelas os participantes escreveram temas que deveriam constar no marco referencial. (Trabalho individual, com utilizao de toda a bibliografia possvel, escrevendo-se em cada ficha um s tema, anotando, cada vez, se tratava de tema para marco situacional, para marco doutrinal ou para marco operativo.)

A idia era recolher aqueles temas que mais preocupavam os participantes. importante ressaltar que todos preencheram as fichas individualmente ou, no mximo, de dois em dois, utilizando seu conhecimento e tambm a bibliografia que cada um julgava importante e outra que foi posta disposio do grupo pela coordenao. O critrio bsico nessa atividade foi a abundncia: era o momento de reunir o maior nmero de temas que parecessem vlidos para estabelecer a identidade da escola. Por isso, sempre que houve dvida sobre a utilidade de qualquer tema, os participantes a manifestaram. Depois se faria a seleo.

Tempo: 30 minutos

B. Reuniram-se os participantes em seis grupos, distribudos por acaso. Os grupos 1 e 2 receberam as fichas identificadas com MS, metade para cada grupo; os grupos 3 e 4, as fichas com MD e os grupos 5 e 6, as fichas com MO.

A tarefa, para cada grupo, consistia em, utilizando os temas propostos, reuni-los de forma coerente, tentando elaborar um esquema (um ndice) para o futuro MS, MD ou MO. Durante o rpido plenrio em que se organizaram os grupos e se esclareceu a tarefa, foram fixados critrios de seleo e de organizao dos temas (indicados e aceitos pelo grupo):

- que fossem claros;

- que fossem abrangentes, mas concretos;

- que sugerissem inovao;

- que tivessem embasamento terico;

- que, no conjunto, tivessem seqncia;

- que, no conjunto, fossem coerentes entre si.

C. Em plenrio, foram apresentados os seis conjuntos de temas (quase esquemas) que tinham sido escritos em grandes pedaos de papel de embrulho: cada grupo explicou como trabalhara, que dificuldades encontrou; em seguida, leu o resultado a que chegara e respondeu s eventuais perguntas que incidiam (no podiam ser feitas avaliaes) sobre o significando exato das expresses.

D. Novamente em grupos (os mesmos), fez-se a avaliao (no a modificao) dos "quase-esquemas" expostos. Os grupos 1 e 2 avaliaram o trabalho dos grupos 3, 4, 5 e 6; os grupos 3 e 4, dos grupos 1, 2, 5 e 6; os grupos 5 e 6, dos grupos 1, 2, 3, e 4. A tarefa consistia em dizer-se o que estava bom e o que estava mau, segundo os mesmos critrios estabelecidos antes. Acrescentou-se um critrio: que os temas tivessem coerncia no todo, incluindo os trs aspectos do marco referencial (MS, MD, MO). Os participantes foram alertados de que mais importava o mrito em grandes linhas do que os detalhes. Todos deveriam buscar que suas observaes gerassem futuras mudanas no esquema para que o marco referencial viesse a ter condies de funcionalidade real. Foi pedido a cada grupo que fizesse duas cpias de suas observaes.

Tempo: 35 minutos

E. Em plenrio, foram lidas as observaes sobre cada esquema, tentando sempre que todo o grupo tivesse presente que se estava escrevendo um marco referencial para a escola.

F. Reunindo, novamente, os mesmos grupos, foi feita uma nova verso dos esquemas: grupos 1 e 2, do marco situacional; 3 e 4, do marco doutrinal; 5 e 6, do marco operativo. Cada grupo recebeu cpia das observaes dos grupos sobre seu primeiro trabalho. Deveria ser aproveitado tudo que at a surgira: cada grupo que fizesse uma matriz do resultado de seu trabalho. As matrizes foram rodadas medida que os grupos concluam e durante o intervalo que estava previsto.

Tempo: 60 minutos

G. Em plenrio, cada grupo explicou como realizara seu trabalho e que dificuldades teve, sendo lido cada esquema e respondidas as perguntas que incidissem sobre como se deveria entender cada aspecto apresentado. Antes de iniciar a exposio dos grupos, tinham sido escolhidas trs pessoas, uma dos grupos 1 e 2, uma dos grupos 3 e 4 e uma dos grupos 5 e 6, para, aps o plenrio, cuidarem dos detalhes de redao e de apresentao, reunindo num s esquema as trs partes. Esta comisso tinha apenas a funo de redao, devendo conservar as mesmas idias, podendo reorganiz-las em pequena escala se necessrio.

H. Enquanto a equipe fez a redao final do esquema, prosseguiram os trabalhos. Tomando os esquemas provisrios (mimeografados), cada participante elaborou perguntas sobre os temas l colocados cuja resposta constitusse matria para o marco referencial. As perguntas foram colocadas em fichas,'ainda identificadas com MS, MD, MO.

Tempo: 20 minutos

I. Escolhidos novos grupos, sempre ao acaso, foi repetido aproximadamente o que se fez em B, englobando o que se fez em F, com critrios aproximados queles. A idia era relacionar um grupo de perguntas e coloc-las em ordem. O resultado foi apresentado em folhas grandes de papel de embrulho, numeradas as perguntas de forma bem clara.

Tempo: 45 mi