Resumo_Canibais Com Garfo e Faca

5/11/2018 Resumo_Canibais Com Garfo e Faca - slidepdf.com

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SUSTENTABILIDADECanibais com Garfo e Faca

SUMÁRIO

AgradecimentosPrefácio para a Edição Brasileira 2011 de Sustentabilidade, canibais com Garfo e FacaPrefácioNotas

1 Resumo ExecutivoAdaptação a um mundo de sete dimensõesSete revoluções para a sustentabilidade1. Mercados2. Valores3. Transparência4. Tecnologia do ciclo de vida5. Parcerias

6. Tempo7. Governança corporativaNotas

PARTE ICapitalismo sustentável

2 IntroduçãoO capitalismo é sustentável?O que está acontecendo aqui?Lados positivos, lados negativos

Cavalo de Troia?Um novo interesse no capitalismoProblema ou solução?Podemos confiar no capitalismo?Quais são as implicações?Os Políticos?O que dizem os políticos?Os gurus da administração?O que dizem os consultores?O que está direcionando a agenda?O mundo dos negócios

O que dizem os líderes das empresas?O século da sustentabilidadeQuem vai ganhar e quem vai perder?Notas

3 A Terceira OndaGrandes mudanças na direção das empresasPilaresConcorrentes ou cidadãos corporativos?São realmente ondas o que vejo?Primeira onda: ambientalismoPrimaveras silenciosas?Parteira dos verdes?Nave espacial ou aldeia global?A primeira maré baixa: Band Aids



Limites para o crescimento?O que é zero?Alguém a favor da tecnologia limpa?Ninguém a favor do desenvolvimento sustentável?Tornando-se verdeCotovelo invisível?Os consumidores podem salvar o mundo?A segunda maré baixaÁpice em plena maré baixa?Ambientalistas corporativos?Terceira onda: sustentabilidadeHaverá outra onda?Gaia surfará na próxima onda?Notas

4 A Teoria dos Três PilaresAvaliadores da SustentabilidadeA linha do pilar econômico

Capital econômicoResponsabilidade compromissadaContabilidadeQuestões e indicadoresAuditoriaRelatórios, avaliações de risco e benchmarking O pilar ambientalCapital naturalResponsabilidade compromissadaContabilidadeQuestões e indicadores

AuditoriaRelatórios, avaliação de risco e benchmarking O pilar socialResponsabilidade compromissadaContabilidadeQuestões e indicadoresAuditoriaRelatório, avaliação de risco e benchmarking Contabilidade para a linha dos três pilaresNotas

PARTE IIAs sete revoluções

5 MercadosA caminho da vitória triplaSomente o paranoicoPor que se preocupar?Adeus à previsibilidadeA visão de curto prazo é infecciosaO que há de novo, gurus?Receitas para a extinção industrialAbordagem “zero absoluto”Diante de um precipícioEcologia versus ecomonia?Visões dos comitês executivos



Tirania do pilarAquecendo os motoresO que está borbulhandoAcordando o chairman Adeus à concorrênciaO derradeiro desafio 10xVencedores, derrotadosPonto de diferenciaçãoNão há ganho sem sofrimentoRoubando mercadosTrês chaves para o século 21Notas

6 ValoresFantasma no sistemaPor que se preocupar?Bárbaros no portão de embarqueI.G. Farben

Não empregue trabalho escravoGreen Cross, JapãoNão coloque o lucro antes das vidasNike, WalmartNão empregue trabalho infantilVolkswagenNão roube segredos de mercadoAstra USANâo tolere assédio sexualBody Shop InternationalNão permita que o estímulo se sobreponha ao desempenho

Por trás das parábolasO que há de novo, gurus?Criação de riqueza precisa de valoresO desafio da sustentabilidade socialDesafio ao mundoVisões dos comitês executivosShell abaladaNão é um novo desafioImperialista ou relativista?O que está borbulhandoEstabelecendo o limite

Papai, posso ter as chaves da indústria?Vencedores, derrotadosVencedoresDerrotadosTrês chaves para o século 21Notas

7 TransparênciaSem esconderijoGlasnost versus ChernobylLago vermelhoPor que se preocupar?Aquário corporativoCom todos os detalhesSou um stakeholder?



O que há de novo, gurus?Tudo bem com a emoçãoEngajando Stakeholders1. Diálogo multilateral e ativo2. Verificação como padrão3. Capacidade de trabalhar com benchmarking 4. Ciclos de vida, projetos de negócios e estratégias5. Impactos e resultados6. Padrões globais de operação7. Gestão corporativa8. Relatórios obrigatórios9. Limites estabelecidos pelo diálogo com stakeholders 10. Política dos três pilaresVisões dos comitês executivosLições da McLibelO que está borbulhandoAcompanhamento socialDireitos humanos

Os analistas acordarão?Cálice sagrado?Vencedores, derrotadosTrês chaves para o século 21Notas

8 Tecnologia do Ciclo de VidaDa concepção à ressurreiçãoO poder do ciclo da vidaPor que se preocupar?A fúria da marca

Detetives do ciclo de vidaEfeito sobre o tamanho do pênisInduzido ao massacreDe camisetas a cigarrosAirbags assassinosO que há de novo, gurus?Por que as coisas geram efeitos reversosPensamento enxutoA bússola ecológicaVisões dos comitês executivosSem acidentes

A ferramenta mais afiadaO que está borbulhandoProjetando para a sustentabilidadeQuem precisa disto?Vencedores, derrotadosTrês chaves para o século 21Notas

9 ParceriasApós a lua de melArmadilhas para macacosPor que se preocupar?Os CEOs do amanhã são verdesAmarrando os pulsos das ONGsGreenfreeze e depois



Atrator estranhoEsquizofrenia garantidaO que há de novo, gurus?Uma questão de comprometimentoCoopetiçãoConfiançaVisões dos comitês executivosDroga, isto é importanteO que está borbulhandoTornando-se alemãoInfraestrutura ecológicaEcologia industrialVencedores, derrotadosVocê está dentro ou fora?Três chaves para o século 21Notas

10 Tempo

Faltam alguns segundinhosDimensões do tempoPor que se preocupar?Longo versus largoArautos da calamidadeO que há de novo, gurus?NaufragadoMatusaléns corporativosArtistas de longa visãoVisões dos comitês executivosO planejamento de 300 anos da Son

Sustentável significa propriedade particular?Acelerando o relógioO que está borbulhandoHorizontes de tempoA difícil arte de repensarAdministração da complexidadeDeslocamento de valoresVencedores, derrotadosO anão vermelhoTrês chaves para o século 21Notas

11 Governança CorporativaApostas futurasPor que se preocupar?Barreiras verdes — e piorGigantes alemães humilhadosAltares do curto prazoInvadindo o comitêO que há de novo, gurus?Negócios no topoDeteriorando a partir da cabeçaComitês para o século 21Visões dos comitês executivosCondutores na tempestadeErros machistas



O que está borbulhandoPequenos dinossaurosVencedores, derrotadosChaves para o século 21Notas

PARTE IIITransição

12 Corporações SustentáveisEspírito do zeroFazendo as separaçõesTrinta e nove passos para a sustentabilidadeNotas

13 Arquitetando as Novas OndasFormadores de MercadosPolíticos

Um novo enfoque no futuroUm novo enfoque na governançaUm novo enfoque na regulamentaçãoUm novo enfoque em formação de preço, subsídios e cobrança de taxasLíderes de opiniãoUm novo enfoque na responsabilidade compartilhadaUm novo enfoque na escolhaLíderes empresariaisUm novo enfoque nos conceitos empresariais de vitória triplaUm novo enfoque nas cadeias de valoresUm novo enfoque na educação dos próximos líderes empresariais

Líderes financeirosUm novo enfoque na migração de valorNotas

PARTE IVCaixa de Ferramentas

14 AUDITORIA DA SUSTENTABILIDADEComo estamos indo?Governança das empresasTempo

ParceirasTecnologia do ciclo de vidaTransparênciaValoresMercadosNota

15 CodaFechando as lacunasNotas

ÂpendiceTerminologia para uma empresa sustentável]

Índice



John ElkingtonPrêmio Marketing Best Sustentabilidade



1RESUMO EXECUTIVO

Adaptação a um mundode sete dimensões

As empresas estarão em posição de comando. No en-tanto, isso não fará com que a transição seja mais fácil.Para várias corporações, isso se provará como impos-sível. Para outras, pensar e agir em sete dimensões setornará uma atitude natural.

Todos nós estamos acostumados a viver em um mundo de três dimen-

sões, o que já pode ser sucientemente complicado: pergunte a alguémque tenha jogado damas em três dimensões. Agora o capitalismo susten-tável, com sua ênase no desempenho das empresas, indústrias e econo-mias sobre os três pilares, apresenta aos executivos um desao ainda maiscomplexo: um mundo de sete dimensões, um mundo 7-D.

A pauta da sustentabilidade, há tempos conhecida como uma ten-tativa de harmonizar o pilar nanceiro tradicional com o pensamentoemergente sobre o pilar ambiental, está agora se revelando muito maiscomplicada do que aquilo que alguns executivos entusiastas haviam ima-

ginado no início. Cada vez mais, estamos pensando em termos de “três pi-lares”, com enoque na prosperidade econômica, na qualidade ambientale no elemento ao qual as empresas tendem a azer vistas grossas, a justiçasocial.

Recusar o desao imposto pelos três pilares é correr o risco de extin-ção. Esse assunto não diz respeito somente às grandes corporações: estasserão orçadas a repassar a pressão, por meio da cadeia de ornecimento,para seus grandes e pequenos ornecedores e empreiteiros. Essas mudan-ças vêm de uma prounda reormulação das expectativas da sociedade e,

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34 n SuStentabilidade, canibaiS com garfo e faca

como resultado, dos que servem aos mercados local e global. Qualquer

um que tenha trabalhado nessa área por algum tempo sabe que existemondas de mudança. Algumas dessas ondas, conorme veremos no Capí-tulo 2, são guiadas por atores vinculados aos três pilares — especialmen-te, nas décadas mais recentes, pela pressão ambiental. Aceitar o desao éembarcar em um processo intensamente tributado e com potencial alta-mente recompensador. Em virtude de sua dependência de sete revoluçõesinterligadas, a transição para o capitalismo sustentável será uma das maiscomplexas que a nossa espécie já vivenciou.

Sustentabilidade, canibais com garo e aca divide-se em quatro

partes:

n A Parte I revê o progresso, até os dias de hoje, do “esverdeamen-to” do capitalismo, mercado e indústria, explorando algumas dasimplicações dos três pilares para os negócios do século 21;

n A Parte II, Capítulos 5 a 11, discute as sete grandes revoluçõesque já estão acontecendo e que se bem-sucedidas, guiarão nossasexpectativas para um uturo sustentável;

n A Parte III se concentra na “corporação sustentável” e em algu-

mas mudanças do mercado necessárias para que ela se tome rea-lidade;

n A Parte IV inclui um ensaio do tipo de “auditoria da sustenta-bilidade” que os acionistas, mercados nanceiros, gestores, un-cionários, clientes, ambientalistas e outras partes interessadas(stakeholders) deverão aplicar ao entrarmos no terceiro milênio, eo Apêndice ornece algumas observações sobre os novos termosque estão surgindo nas eseras dos negócios em todo o mundo.

Estamos embarcando em uma revolução cultural global. As empresas,muito mais que as organizações governamentais e não governamentais, es-tarão na posição de comando. No entanto, isso não tornará a transição maisácil para os executivos. Para muitos, ela será exaustiva, se não impossível.Para outros, que pensam e atuam em 7-D, ela será vista como natural. Elesestarão caminhando na direção da corporação sustentável. Algumas dassuas características-chave são mencionadas no Capítulo 12.

As sete dimensões de um uturo sustentável, mencionadas na Figura1.1 e nos capítulos 5 a 11, podem parecer uma surpresa para muitos dos




reSumo eXecutiVo adaPtaÇÃo a um mundo de Sete dimenSõeS n 35

envolvidos com a revolução ambiental em termos de população, aqueci-

mento global, biodiversidade, colapso da pesca ou contaminação do solo.Essas revoluções são as grandes correntes que correm por baixo das váriasturbulências que vemos no mundo de hoje; assuntos que certamente vãoauxiliar ou eliminar as possibilidades de superar a transição da sustenta-bilidade. As empresas que desejarem adquirir conhecimento para mensu-rar o desao devem recorrer ao Capítulo 14, que ornece um guia para odesenvolvimento de um programa de auditoria da sustentabilidade.

Revolução Enfoque Velho paradigma Novo paradigma

1 Mercados (Cap. 5) Consentimento Competição

2 Valores (Cap. 6) Rígidos Maleáveis

3 Transparência (Cap. 7) Fechado Aberto

4 Tecnologia do Ciclode Vida (Cap. 8)

Produto Função

5 Parcerias (Cap. 9) Subversão Simbiose

6 Tempo (Cap. 10) Amplitude Extensão

7 Governançacorporativa (Cap. 11)

Exclusivo Inclusivo

Figura 1.1 Velhos e novos paradigmas

Sete revoluções para a sustentabilidadeSegue uma visão geral de cada uma dessas revoluções. Para cada transi-ção, também será mencionado o bloqueio mais importante que ousca a

visão dos líderes.

1. Mercados

A Revolução 1 (Capítulo 5) será impulsionada pela competição, princi-palmente por meio de mercados. Em um uturo previsível, as empresasoperarão em mercados mais abertos para a competição, tanto nacionalcomo internacionalmente. Os terremotos econômicos resultantes trans-ormarão nosso mundo.





Quando um terremoto atinge uma cidade construída sobre solo

arenoso ou úmido, o solo pode se tornar tixotrópico: como resultado, elese torna fuido. Prédios inteiros podem desaparecer. Na ordem mundialemergente, mercados inteiros também se tornarão tixotrópicos, engo-lindo empresas inteiras e até mesmo indústrias. O aprendizado de comoidenticar as condições do mercado e os atores que podem disparar esseprocesso será a chave para a sobrevivência e o sucesso da empresa. Como veremos, alguns analistas preveem que os mercados nanceiros globaiscomeçarão a se comportar como “supercondutores”, com mudanças queantes levavam meses ou até mesmo anos e que agora acontecem no espaço

de dias, minutos ou até mesmo segundos.Nesse ambiente extraordinariamente desaador, um número crescente

de empresas já está sendo testado por clientes e mercados nanceiros sobreaspectos de seu comprometimento e desempenho relativos aos três pilares.No entanto, veremos ciclos contínuos com base em tendências econômicas,sociais e políticas mais amplas. Essa pressão só pode se desenvolver a longoprazo. Como resultado, as empresas deixarão de utilizar a competição comouma desculpa para não seguir a pauta dos três pilares, que passará a ser uti-lizada como parte do negócio, para suas ações e investimentos.

Bloqueio 1 O pior bloqueio com o qual os líderes atuais convivem nes-sa área é o proundo sentimento de que a “sustentabilidade” é uma novaorma de religião, uma última aberração da alma humana no século 20,em vez de uma nova orma de valor que a sociedade demandará e que asempresas de sucesso disseminarão por meio de mercados transormados.

2. Valores

A Revolução 2 (Capítulo 6) está sendo guiada pelo deslocamento dos va-lores humanos e sociais em todo o mundo. A maioria das pessoas envolvidas em negócios assume valores como determinados, se é que chegam alevá-los em consideração. Nossos valores são o produto da mais poderosaprogramação a que cada um de nós se submeteu. Quando eles mudam, oque deve ocorrer a cada nova geração, sociedades inteiras podem se tor-nar tixotrópicas. Empresas que se sentiam xas em solo rme por déca-das, de repente descobrem que o mundo que conheciam está sendo postode cabeça para baixo.





Lembra-se da revolução pacíca da sra. Aquino nas Filipinas? Ou

das mudanças ocorridas na Europa Oriental em 1989? E o que dizer dasexperiências da Shell durante as polêmicas de Brent Spar e Nigéria coma gigante do petróleo posteriormente anunciando que no uturo con-sultaria organizações não governamentais para assuntos pertinentes aomeio ambiente e direitos humanos antes de decidir sobre as opções dedesenvolvimento? Pense também na Texaco. A empresa norte-americanade petróleo pagou US$ 176 milhões em um assentamento extraocial, naesperança de que encobriria o seu problema com a integração étnica dasminorias. Da mesma orma que mercados nanceiros podem se tornar

areia movediça ou supercondutores, isso também pode ocorrer com am-bientes empresariais e, de ato, com as sociedades.

Tais deslocamentos nos valores estão entre as infuências mais po-derosas já vistas pelos políticos e líderes de negócios. Nadar contra amaré pode ser diícil, quando não impossível, apesar de as bordas do re-demoinho darem a impressão de estarem se movimentando na direçãodas zonas de conorto dos “negócios como sempre oram”. Empresas queenxergarem o fuxo de orma incorreta correrão o risco de ir por terra oude serem postas de lado.

A transição do valor comercial “rígido” para o valor “maleável” dostrês pilares não signica que a vida se tornará mais ácil para os negócios:longe disso. Revertendo a analogia, enquanto o deslocamento dos valoresaz com que a ordem estabelecida que abalada, as empresas ou indústriasindividuais que enrentam oposição undada em valores terão crescen-tes diculdades para encontrar uma oposição ácil, ganhando, repentina-mente, uma consistência de concreto reorçado.

Poucas tecnologias desaam nossos valores e éticas tão prounda-mente como a engenharia genética. Quando a revista Nature publicou

a notícia de que a ovelha escocesa número 6LL3, mais conhecida como“Dolly”, oi clonada, iniciou-se um terremoto ético1. Conorme essesanúncios orem surgindo, as questões éticas estarão continuamente namira do público. Mas, no processo, quais valores serão vencedores? Umanova moral será envolvida ou as pessoas simplesmente vão se reerir a esseevento como sendo mais um capítulo de uma novela?

Sustentabilidade, canibais com garo e aca sugere que já estamos iden-ticando o aparecimento de um conjunto de novos valores (ou valores revis-tos), muitos dos quais serão primordiais para a transição da sustentabilidade.





Ninguém imagina que conseguiremos atingir um ponto em que todo o pla-

neta compartilhe de um conjunto de valores, mas tenderemos a uma conver-gência em torno de um pequeno conjunto comum. Essa tendência pareceser crítica à medida que as empresas, cada vez mais, enxergam seu uturo demaneira global. Apesar de muitos deensores dos três pilares verem a globali-zação como hostil para um uturo sustentável econômica, social ou ambien-talmente, esta é a direção para a qual estaremos sendo guiados durante aspróximas décadas. “As necessidades dos clientes estabelecem que atuemos deorma global, para que as ronteiras não limitem os melhores pensamentos, asmelhores pessoas e as melhores soluções”, explicou o vice-presidente da IBM,

Ned Lautenbach2.A globalização tem dimensões econômicas, sociais e ambientais. Mas

a ideia de que o desenvolvimento sustentável tenha uma dimensão socialainda é controversa. Isso é preocupante. Conorme mencionou o proes-sor Tom Gladwin, do programa ambiental global da New York University,enquanto a sustentabilidade oi requentemente vista como “ecoecientepara o rico”, essa denição será perigosamente estreita. “O desenvolvi-mento da sustentabilidade é mais do que isso”, Gladwin enatiza. “É igual-dade, justiça, alívio à pobreza e redistribuição de oportunidades.”3

Nem todas as pessoas envolvidas em negócios estão assumindo essaanálise ao longo de seu caminho. “O desenvolvimento sustentável requercolaboração e parceria com outras organizações não empresariais”, armaBjörn Stigson, diretor-executivo do World Business Council or Sustaina-ble Development. “Essas parcerias somente azem sentido em um esque-ma global: tratar da pobreza no Terceiro Mundo da mesma orma comque se considera o controle da poluição.” Stigson adverte que “as empresasnão podem atingir todos esses itens nem podem agir sozinhas”, mas ob-serva que “as empresas mais esclarecidas integraram uma dimensão social

em suas estratégias corporativas”.Mesmo vendo algumas áreas de convergência, é claro que os valores

sociais e empresariais dierem muito em todo o mundo. Este é o con-texto pelo qual o desenvolvimento sustentável deve ser posto em prática.O conceito de sustentabilidade está entrando na linguagem empresarialem dierentes velocidades e em dierentes partes do mundo, com valoresatuais e emergentes, agindo como reio, caixa de câmbio ou aceleradores.Como resultado, nosso enoque no uturo deve ser não somente nas mu-danças tecnológicas e nos sistemas de gerenciamento, mas também nos





valores e nas intenções. “Minha principal preocupação é que a ênase está

na mudança da engenharia da manuatura, em coisas, e não nas atitudesdas pessoas que produzem os bens nem em seus comportamentos, tam-pouco na resistência em mudar o inerente na natureza humana”4, armaWhitman Bassow, do World Environment Center em Nova York.

Bloqueio 2 O pior bloqueio com o qual os líderes atuais convivem nessaárea é o ato de o negócio das empresas visar a criação de valor econômico,e não de valores sociais e éticos. Isso não é surpresa: toda uma geração de lí-deres de empresas oi ensinada a car ora da política, correndo riscos como

resultado de suas intervenções nas questões governamentais (mesmo em re-gimes opressivos). É claro que as tentativas para guiar as empresas na direçãodos objetivos e alvos da sustentabilidade vão gerar ação e reação, apoio eresistência. O gerenciamento dessas tendências, seja contra ou a avor, en- volverá tanto um trabalho individual como em grupos, com a nalidade deauxiliar na mudança de seus modelos mentais e, ainda mais importante, atransormar a cultura corporativa. Como resultado, a transição da sustenta-bilidade será muito mais uma transição política do que econômica ou social.

3. TransparênciaA Revolução 3 (Capítulo 7) já está acontecendo; ela é alimentada pelacrescente transparência internacional e ganhará maior aceleração. Comoresultado, as empresas encontrarão suas ideias, prioridades, comprome-timentos e atividades submetidos a uma crescente e intensa análise, emâmbito internacional. Algumas ormas de divulgação serão voluntárias,mas outras brotarão mesmo com pouco envolvimento direto da maioriadas empresas. A revolução da transparência está “ora de controle”.

Esse processo, por si só, está sendo impulsionado pela aproximaçãode novos sistemas de valor e de tecnologia da inormação radicalmen-te dierentes, de televisão via satélite até a Internet. O colapso de váriasormas de autoridade tradicional também signica que uma gama maiorde dierentes stakeholders, de orma crescente, está demandando inor-mações sobre a situação dos negócios e sobre o que está sendo planeja-do para o uturo. Também de orma crescente, eles estão utilizando essasinormações para comparar, azer benchmarking e avaliar o desempenhodas empresas concorrentes.





As empresas que inicialmente justicavam a política de total sigi-

lo, ou de pouca divulgação se darão conta de que elas — e suas cadeiasde valor, ornecedores e clientes — estão operando cada vez mais emum ambiente global. Elas vivenciam uma pressão crescente de legislaçãoque deende o direito de saber e das novas regras da gestão corporativa. Como resultado, a diculdade de manter segredos torna-se muitomaior. Mais cedo ou mais tarde, muitas coisas que uma empresa pen-sa ou az vêm ao conhecimento público. As empresas que não zeremo seu planejamento com esse ato em mente deverão estar preparadaspara pagar um preço alto.

Mas à medida que mais e mais empresas começarem a relatar ele-mentos dos comprometimentos, alvos e desempenho com os três pilares,o campo permanecerá sob infuência de um paradoxo. Os relatórios em-presarias (veja a Figura 7.1) sempre ignoraram atividades de suporte emáreas como contabilidade, sistemas de gerenciamento e auditoria (veja oCapítulo 3). Talvez isso não seja surpreendente, mas a alta de sincronis-mo está emergindo como uma barreira principal para o progresso.

O século 21 presenciará várias reações a esses elevados níveis detransparência. Algumas empresas orçadas a operar em um ambiente

global responderão tentando desenvolver estratégias sosticadas “se-cretas”, projetadas para permitir que escapem do “radar” da sociedade.Outras desenvolverão estratégias agressivas de inteligência competitivapara deender seus interesses, alimentando as novas ormas de inorma-ção que estão se tornando disponíveis. Ainda outras identicarão a ne-cessidade de integrar os conceitos dos três pilares às estratégias centraisde seu negócio. São essas as empresas que vamos enocar nos próximoscapítulos.

Bloqueio 3 O pior bloqueio com o qual os líderes atuais convivemnessa área é a crença de que, se eles puderem administrar somente en-colhendo suas cabeças, eles serão capazes de evitar os tipos de desaosque têm aetado empresas como a Shell e a Texaco. A evidência sugereque mesmo empresas que normalmente operam bem ora do cenário —e que, portanto, têm pouca ou nenhuma experiência no convívio comnovos stakeholders e suas agendas — se encontrarão inexoravelmenteatraídas pelas controversas mudanças introduzidas pela transição dasustentabilidade.





4. Tecnologia do ciclo de vida

A Revolução 4 (Capítulo 8) está sendo guiada e, por sua vez, está guiandoa revolução da transparência. As empresas estão sendo desaadas sobre asimplicações dos três pilares em suas atividades, tanto as industriais comoas agrícolas, desde sua cadeia de ornecedores ou seus produtos em trân-sito, em uso e, progressivamente, após suas vidas úteis terem terminado.Nesse caso, percebemos a mudança de visão das empresas, de um enoquena aceitação de seus produtos nos pontos de venda para um enoque nodesempenho, do nascimento à morte e, cada vez mais, do nascimento ao

nascimento, ou seja, da extração da matéria-prima à reciclagem ou aodescarte do produto. O gerenciamento do ciclo de vida de tecnologias eprodutos tão dierentes como baterias, aviões e dispositivos de lanchas of--shore vai se tornar cada vez mais desaador, transormando elementos--chave da reciclagem, descarte e processos de design de produtos.

Novas técnicas estão sendo desenvolvidas para explorar e, em ummaior grau, medir os impactos econômico, social e ambiental das novastecnologias, produtos e processos. Essas erramentas tiveram um custoextremamente alto e produziram com requência resultados conusos,

mas elas estão começando a sair do ambiente de laboratório para o mer-cado. No processo, elas verão se transormar e se envolver de maneirainesperada. O aparecimento do computador e o crescente uso da Internetsão tendências paralelas que deverão contribuir para que os desenvolvi-mentos se ampliem nessa área. Como resultado, empresas que operam emuma gama de dierentes indústrias se encontrarão expostas a uma novaorma de “raio X ambiental”, no qual suas cadeias de valor e ciclos de vidade produtos serão expostos (quase sempre a um alto nível de detalhe) auma maior análise.

Os primeiros ambientalistas eram, com requência, contra a tecno-logia, além de serem contra a indústria, contra o crescimento e contraa rentabilidade. Mas durante algumas décadas o nosso interesse em tec-nologias como dissolução da biomassa e moinhos de vento de pequenaescala se expandiu, passando a considerar tudo, de sensores remotos viasatélite (ótimos para a monitoração de mudanças ambientais) e super-computadores (úteis no caso de se estar tentando modelar sistemas com-plexos como a atmosera ou a foresta tropical) até novos materiais (quedetêm a solução, por exemplo, para veículos hiperecientes de menor





peso) e engenharia molecular (que pode impulsionar muito os beneícios

da química, eliminando a maioria dos eeitos indesejados).O Capítulo 8 apresenta o “Teste de Necessidade”, que deveria ser apli-cado por todos os técnicos em suas novas ideias. A engenharia genética,uma das áreas da tecnologia que mais tem se desenvolvido, também serámencionada. Vários ambientalistas assumem que a engenharia genéticanão passaria no Teste de Necessidade. Mas na minha visão pessoal — combase em mais de quinze anos de trabalho na indústria de biotecnologia —,nós nos deparamos com um paradoxo. De um lado o uso inadequado daengenharia genética poderia acilmente descarrilar nossas tentativas de

construir uma economia sustentável; por outro lado, sustentar uma popu-lação de 10 a 12 bilhões provavelmente será impossível sem a engenhariagenética. Ao se certicar de que a revolução do gene caminha junto e nãoem sentido oposto, a semente da revolução da sustentabilidade será umdos maiores desaos a nossa rente.

Bloqueio 4 O pior bloqueio com o qual os líderes atuais convivem nessaárea é a suposição de que suas responsabilidades terminam na porta da á-brica e de que os impactos dos três pilares em suas operações, produtos ou

serviços serão dispersados no “curso normal dos eventos”. No ambientede negócios atual, essa é uma desilusão potencialmente atal. Novas or-mas de “raio X ambiental” poderão ser acionadas sem aviso, evidenciandoatividades, processos e cadeias de valor de uma empresa.

5. Parcerias

A Revolução 5 (Capítulo 9) vai acelerar de orma drástica a taxa pela qualas novas ormas de parcerias surgem entre empresas e entre empresas eoutras organizações, incluindo alguns grupos de vanguarda. Organiza-ções tidas como inimigas passarão cada vez mais a se interessar e propornovas ormas de relacionamento com as concorrentes que detêm a chavepara o sucesso. À medida que grupos, mesmo como o Greenpeace, se en-gajarem neste novo conceito, veremos uma aceleração das tendências queguiam a terceira e a quarta revoluções da sustentabilidade.

Inicialmente, algumas empresas se contentavam com a tentativa deimitar alguns aspectos do comportamento de seus concorrentes, na espe-rança de desenvolver uma orma de camufagem. Durante as décadas de





1980 e 1990, por exemplo, percebemos um grande número de empresas

que tentaram se posicionar como “ambientalistas corporativos”. Tida pe-los deensores como sendo pouco mais que um caso de camufagem cor-porativa, “limpeza verde”, essa tendência se refetiu como um novo sensode missão em algumas partes do mundo dos negócios. De ato, algumasempresas — entre elas BAA, RTZ e Shell — recrutaram prossionais queanteriormente estiveram à rente de campanhas contra a indústria. Discu-tir se estamos vendo “cães de guarda” se tornarem cães de estimação po-derá nos cegar quanto ao ato de que algumas dessas pessoas estão tendouma real infuência nas suas novas organizações.

Também de orma crescente, as empresas estão procurando desenvolver estratégias de mais longo prazo e congruentes com o novo ali-nhamento das orças dos três pilares. Algumas, como resultado, estãocomeçando a explorar novas ormas de “aliança estranha”, unindo-se aantigos acusados e gerando novas categorias de empresas — organizaçõesnão governamentais — ONGs e públicas — ou seja, parcerias privadas.Nada disso signica que veremos um nal dos atritos ou mesmo confitosconscientes. De ato, grupos deensores necessitarão trabalhar de ormaa identicar as maneiras para desaar e trabalhar junto com o mesmo

setor da indústria ou até com a mesma empresa. Essa tendência já deuinício a respostas esquizorênicas de algumas organizações ambientais de vanguarda e de algumas das empresas que ormaram parcerias inovado-ras. Tais tensões tenderão a aumentar quando o enoque das parceriasinevitavelmente se expandir a m de abranger uma abordagem integradados três pilares. Mas não existem razões para que os vários parceiros nãoaprendam a gerenciar essas complexidades, da mesma maneira que eles jágerenciam a complexidade de outras áreas das suas atividades.

Bloqueio 5 O pior bloqueio com o qual os líderes atuais convivem nessaárea é a crença de que nas áreas em que já existem desaos, as empresaspoderão enrentá-los sozinhas. Se a transição da sustentabilidade ossesimplesmente uma questão de aprimoramento contínuo, esse bloqueionão seria tão sério. Mas estamos alando sobre o deslocamento de mer-cados estabelecidos e de relacionamentos comerciais. Em suma, de ummundo em que “2+2=50”, o poder “alianças estranhas” transormará a vantagem competitiva dos setores industriais e das empresas que oremcapazes de administrar sua imersão nessa nova realidade.





6. Tempo

O tempo é curto, oi o que sempre ouvimos. Tempo é dinheiro. Mas, guia-da pela pauta da sustentabilidade, a Revolução 6 (Capítulo 10) provocaráuma prounda mudança na maneira como compreendemos e gerencia-mos o tempo. À medida que as notícias são divulgadas pela CNN e outroscanais, apenas alguns segundos após o acontecimento do outro lado domundo e mais de um trilhão de dólares se movimentam diariamente, asempresas armam que o tempo corrente está se tornando ainda mais “am-plo”. Isso envolve a abertura da dimensão do tempo, com cada vez mais

acontecimentos a cada minuto todos os dias. De orma contrária, a pautada sustentabilidade nos direciona ao conceito de um tempo “extenso”.A maioria dos políticos e líderes de empresas considera diícil pensar

em termos de dois ou três anos à rente. A magnitude do desao é indi-cada pelo ato de que a agenda emergente requer pensar em décadas, ge-rações e, em alguns casos, séculos. À medida que a competição com baseno tempo, por meio de técnicas como “just-in-time”, continua a aceleraro passo da competição, a necessidade de desenvolver o pensamento e oplanejamento em uma base de tempo “mais longo” sorerá uma maior

pressão.Observe as recepções de várias empresas internacionais e veja umasérie de relógios que indicam o horário nas várias partes do mundo ondeelas operam. No uturo, as empresas precisarão ver e responder a relógiosnas várias dimensões de tempo muito dierentes. Mas será interessante ver se alguma empresa tem o nervo para instalar uma versão do “Relógiodo milênio” (veja quadro Spotlight na página 312). A utilização de cená-rios ou visões alternativas do uturo é uma maneira bastante marcante deexpandir nossos horizontes de tempo e acelerar nossa criatividade.

Bloqueio 6 O pior bloqueio com o qual os líderes atuais convivemnessa área é a crença de que a escala de tempo ditada pela Wall Street e poroutros centros nanceiros constitue “realidade”. Ao contrário, eles estãoinstigando ambientes que — como evidenciado pela história das grandesquebras econômicas no mundo — podem enganar e destruir até mesmoas empresas mais sólidas. A não ser que as empresas possam equilibrar oconceito de “tempo amplo” e o sentido real de “tempo longo”, elas estarãotendendo ortemente para a não-sobrevivência na transição da sustenta-bilidade.





7. Governança corporativa

Nesses últimos tempos, independentemente de quem sejam os dirigentes,a pauta dos três pilares é de responsabilidade da junta corporativa. A Re- volução 7 (Capítulo 11) está sendo guiada por cada uma das outras revo-luções e também está resultando em um novo ponto a ser considerado nasquestões de controle das empresas. Agora, em vez de enocar apenas as-suntos como pagamentos de bônus dos grandes diretores, novas questõesestão sendo postas na mesa. Por exemplo, qual é a nalidade do negócio?Quem deveria dizer como a empresa está caminhando? Qual é o balanço

apropriado entre os acionistas e outros stakeholders? Qual o equilíbrio quedeveria ser visto no âmbito dos três pilares?Quanto melhor o sistema de controle das empresas, maior a possi-

bilidade de haver o desenvolvimento de um genuíno capitalismo susten-tável. Até hoje, no entanto, muitos deensores da teoria dos três pilaresnão enocaram suas atividades nas juntas executivas e, na maioria doscasos, também não compreenderam como os comitês e sistemas de con-trole das empresas uncionam. Isso constitui o ambiente de combate doamanhã.

Para ornecer orientação quanto às ormas de encaminhamento, oCapítulo 12 trata dos 39 passos para a empresa sustentável. O Capítulo13 destaca algumas coisas que os líderes, sejam políticos, de opinião, denegócios, ou do mercado nanceiro, terão de azer para ajudar a dirigir oprocesso.

Bloqueio 7 O pior bloqueio com o qual os líderes atuais convivem nes-sa área é a alta de capacidade em ver as coisas ao seu redor, o mundo eos novos desaos em sete dimensões. Novas ormas de auditoria da sus-tentabilidade vão auxiliar a melhorar essa visão, mas ao enatizar as com-plexidades dessa área, elas podem azer com que várias empresas imitema centopeia que, mesmo controlando suas cem patas, acabou caindo emuma vala. O gerenciamento das empresas que passam por mudançascomplexas é uma tarea árdua e de muita demanda. Para as empresas eoutras organizações que desejam saber como estão posicionadas para atransição, o Capítulo 14 ornece um plano para a auditoria da sustenta-bilidade.





Notas1. GRIFFIN, HARRY e WILMUT, IAN. Seven days that shook the world. New

Scientist, 22 de março de 1997.2. KEHOE, LOUISE. IBM puts emphasis on global operation. Financial Times,

14 de dezembro de 1996.3. Sustainable development: is it industry’s business? Business and the Environ-

ment, evereiro de 1997.4. BASSOW, WHITMAN. “Get an attitude,” Tomorrow, versão 5, setembro/

outubro de 1996.

Sustentabilidade-Book indb 46 27/07/2011 15:53:12

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