Rev. UNIFA, Rio de Janeiro, ( ): dez 2005 · Há vinte anos, no dia em que se comemorava o 79º...

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Rev. UNIFA, Rio de Janeiro, ( ): dez 2005

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editor ia l

“Não há sombra capaz de reter o lume de uma vela!”Ten Brig Ar Octávio Júlio Moreira Lima

Ex-ministro da Aeronáutica

Há vinte anos, no dia em que se comemorava o 79º aniversário do primeiro vôo do mais-

pesado-que-o-ar, criava-se a Revista da Universidade da Força Aérea.

No dizer do seu primeiro editorialista, Tenente-Brigadeiro-do-Ar Octávio Júlio Moreira

Lima, a “nova revista da Força Aérea” nascia “com a exata dimensão do seu desafio: seratual, duradoura, criativa, atraente e motivadora”, dando “seqüência à tão louváveliniciativa de estabelecer, em periódico, um “livre fórum” de debates, estimulando oflorecer de incipientes concepções”, reafirmando a condição da UNIFA de “plataformacriteriosa de todo pensamento que se correlacione com o Poder Aeroespacial”.

Agora, neste ano em que comemora o centenário do histórico vôo do 14-BIS, a UNIFA,

com a plena consciência da sua obrigação de afirmar-se como berço do pensamento criativo

da Força Aérea Brasileira, dá prosseguimento ao seu Programa de Pós-graduação, honrando

as tradições de inovação e pioneirismo, herdadas de Alberto Santos=Dumont pela Força

Aérea.

Sem perder de vista o propósito de incentivar a pesquisa nas áreas do conhecimentoligadas aos interesses do Comando da Aeronáutica (como percebia o Professor Iale Renan),a passos f irmes, criteriosos, gradativos, perseguindo intencionalmente os critérios fixados pela

CAPES (entre os quais destaca-se a divulgação do resultado do trabalho intelectual, produzido,

em bases científicas, no seu “campus”), caminha no sentido de criar todas as condições necessárias

à consolidação daquele programa.

No seu vigésimo aniversário, portanto, fiel à concepção do ex-ministro da Aeronáutica, a

Revista da UNIFA ingressa em fase de transição, que deverá ser conduzida em sintonia com o

evoluir da pós-graduação “stricto sensu”, de modo a converter-se em publicação de caráter

científico que apresente, por intermédio da pesquisa, as justificativas, as “incipientes concepções”

e que sirva de ferramenta cada vez mais “atual, duradoura, criativa, atraente e motivadora”

àqueles que terão o dever de conduzir a Força Aérea no cumprimento da sua missão

constitucional.

A Vela permanece acesa, sobrepujando todas as sombras.

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Como Vejo a UNIFA (1)

Iale Renan

Santos Dumont, o primeiro da Engenharia Aeronáutica, comseu espírito pioneiro, escreveu o nome do Brasil na epopéia daconquista do ar.

Inspirado em Santos Dumont, o Ministério da Aeronáutica,que sempre acreditou na EDUCAÇÃO como fator primordial aodesenvolvimento do HOMEM, numa decisão pioneira no quadrode ensino superior, criou a primeira universidade militarbrasileira, dedicada, exclusivamente, ao ensino de pós-graduação: a UNIFA – Universidade da Força Aérea.

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Para muitas pessoas, esse fato podeparecer não ter grande significação, princi-palmente quando julgam tratar-se, tão-somente, de transferência de escolas jáexistentes para um mesmo “campus”.Entretanto, as coisas não são bem assim, poisalguns aspectos merecem ser considerados eanalisados com maior profundidade.

O primeiro deles é que a UNIFA trazconsigo, pelo menos para o sistema educa-cional brasileiro, uma nova compreensão deUniversidade, pois até o seu advento, o ensinonestas instituições começava no 3º Grau.

O segundo aspecto é que, sendo aComunidade Aeroespacial um segmento daNação, ressente-se de todos os reflexosdaquilo que acontece no âmbito da educaçãonacional. Assim, se considerarmos queestamos atingindo meio milênio de existênciae que nossa Educação, realmente, passou aestruturar-se, muito timidamente, somente apartir de 1808, e como sistema nacional temum pouco mais de 50 anos, diríamos que a

UNIFA não foi criada nem cedo nem tarde,mas de modo pioneiro, no momento certo.

O que importa daqui para frente não édivagar sobre esses aspectos, mas simfazermos, consensualmente, o mais correto,pois a UNIFA, por ser extremamente jovem,está muito longe de seus limites, poisnecessitando ser otimizada para chegar à suaplenitude, e que o seu papel seja discutidomuitas vezes, a fim de aproximar-se dodesejado.

É bom sempre lembrar que os EstadosNacionais tiveram origem de estudosproduzidos nas Universidades Medievais e queos avanços científicos e tecnológicos estãoligados ao mundo universitário.

O Papel da UNIFAVou emitir minha opinião sobre o

papel que cabe à UNIFA, sem a preocupaçãode tecer qualquer consideração sobre ocontido no seu Regulamento, nos currículose nos objetivos dos diversos Cursos

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ministrados. Em suma, vou analisar o seupapel em relação ao Poder Aeroespacial,deixando de lado, inclusive, os componentesdesse Poder.

Assim, dentro de uma visão bastanteampla, mas realística, entendo que o seugrande papel consiste em preservar, transmitire criar conhecimentos, propiciar a formaçãointegral do HOMEM, bem como prepararElites. Entende-se como Elite o conjunto depessoas que, nos respectivos campos deatuação, destacam-se pelas suas aptidões,superiores às da média do grupo queintegram, sendo capazes de influir mais doqual aquela média. Desse modo, ao deixaremos bancos dessa UNIFA, aqueles que por alipassam deverão possuir uma sólida bagagemconceitual, estarem adestrados na Meto-dologia Científica, capacitados a fazer a críticae aptos a oferecer sua contribuição para asolução de problemas. É o aspecto dacriatividade, tão fundamental na formaçãouniversitária de pós-graduação.

Sintetizando, entendo que, em nível depós-graduação, a Universidade existe paraformar homens de mérito.

Para cumprir todo esse desígnio, há quese considerar aspectos de pesquisa, cujosresultados devem servir à ComunidadeAeroespacial e à Nação que a sustenta. Paraisso, há a necessidade de Instrutores,Professores, Estagiários e Alunos capazes.

Um estabelecimento de ensino não podeesquecer que as pessoas que geram conhe-cimentos e ampliam horizontes, em primeirainstância, propiciam o bem-estar.

É preciso ter em mente que a transmissãopura e simples do saber não é a missão maisnobre da Universidade. A educação conti-nuada num mundo de transformação é damaior importância, e a pesquisa é indis-pensável, pois ela estimula inteligências e geraprogresso. Isso significa dizer que umaUniversidade deve e tem por obrigaçãomudar comportamento, no sentido ascen-dente da razão.

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Se for procedido assim, desaparecerãoas soluções artificiais, mal-elaboradas eimprovisadas, copiadas de outras realidadese aplicadas entre nós.

O EnsinoUm ponto que precisa ser amplamente

meditado e que não diz respeito, tão somente,à UNIFA, mas a todo o sistema educacionalbrasileiro, é o hábito arraigado, no âmbitodo nosso sistema educacional de 1º, 2º e 3ºgraus, de nossas escolas, com poucasexceções, de ensinarem aos alunos a respostacerta e nunca, ou quase nunca, ensinarem apensar. A resposta certa é a forma dominantee a mais simples de ensino, pois os alunossão apenas informados (muitas vezes mal-informados), quando deveriam serpreparados para se transformarem emagentes promotores de mudanças.

Em face dessa realidade, urge que aUNIFA leve em conta que o ensino brasileiroestá muito mais voltado para ensinar a fazer,esquecendo que o grande objetivo daeducação é ensinar a ser.

A experiência que tenho, ao longo de 14anos, como professor universitário, mostrou-me que o nosso ensino perde a maior partedo tempo não em ensinar e transmitir valores,mas sim, regulamentando como devemosensinar , determinando quem deve ou nãoensinar e em que condições deve fazê-lo. Isso

mostra que estamos mais preocupados coma forma do que com o conteúdo. Essecaminho deve ser evitado e toda a estruturadas organizações de ensino da ComunidadeAeroespacial deve estar alerta para tal.

Um outro ponto que gostaria de lembrar,sem a menor pretensão de dizer que não estásendo considerado, é a necessidade dedespertar nos Estagiários e Alunos a vontadede um aprofundamento maior em relação àsinformações técnico-científicas. Potenciali-dades que não são incentivadas, de umamaneira geral, ficam satisfeitas com o mínimoque recebem. Isso significa dizer que eles vãoproduzir apenas uma parte daquilo quepoderiam realizar.

Em nível de pós-graduação, acredito queum novo sistema de mérito ou avaliação devaser considerado, para terminar de uma vezpor todas com a preocupação exagerada da“cr uzinha”, que prejudica a formação,colocando muitas vezes a competência emsegundo plano. O sistema da “cruzinha” émuito mais voltado para a massa do que paraa competência. Pós-graduação é competência:não é para todos.

PesquisaNão devemos falar de ensino univer-

sitário de pós-graduação sem mecionar apesquisa. Evidentemente, não podemosesperar que a UNIFA, em curto prazo, possa

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promover pesquisa em condições plenas deoriginalidade e excelência.

Dentro da nossa realidade, importante éque seja determinada a vocação para apesquisa de cada um dos estabelecimentosde ensino que integram a UNIFA. Essamesma vocação deve ser atendida, e selecio-nados e incentivados os programas quetenham real coincidência com os interessesdo Ministério da Aeronáutica.

A UNIFA não pode ser uma simplesrepassadora de conhecimentos, sem sepreocupar com a geração de novas formasdo saber. Para tal, há que possuir linhas depesquisa dentro de um perfeito entrosamentocom o Departamento de Ensino – DEPENS,sem perder de vista as pretensões doMinistério da Aeronáutica. Logo, ela tem quese estruturar no tocante ao pessoal e ao ma-terial, a fim de criar condições favoráveis paraessa atividade acadêmica.

ConclusãoNão tive nem de longe, a pretensão de

esgotar, neste artigo, tão importante assunto,pois a educação é, sem dúvida, o grande vetorque permitirá ao Ministério da Aeronáuticaencontrar soluções para suas necessidadesbásicas, principalmente, quando sabemos queo momento histórico que vivemos é marcadopela emergência do que, usualmente,chamamos de “sociedade tecnológica”, cuja

característica maior é a rápida transformaçãoda conjuntura, aumentando cada vez mais, àmedida que o tempo passa, a rapidez dessatransformação. Para enfrentar essa realidade,temos que desenvolver a UNIFA, mantendo-a sempre atualizada. O fator sensibilidade éimportante, não só para aferir mudanças, mastambém para preparar homens capazes deplanejar e operar nas múltiplas transiçõescientíficas, tecnológicas e sociais, favorecendoo desenvolvimento do Poder Aeroespacial e,particularmente, do componente Força AéreaBrasileira. Isso, contudo, só será alcançado emtoda a sua plenitude, quando a UNIFA estiveraberta para toda a Comunidade Aeroespacial.

Acredito, firmemente, ser essa Instituiçãopredestinada a participar da solução dosgrandes problemas do Ministério daAeronáutica, tendo em vista ser ela olaboratório que transmite o saber já conquis-tado, que possibilita a descoberta de novosconhecimentos e rumos e que permite arealização total do Homem.

(1) Nota da Redação . O presente artigo,publicado na primeira edição da Revista daUNIFA (Ano I – Número 1), de 23 deoutubro de 1985, está sendo reeditado, emhomenagem ao vigésimo aniversário dapublicação e pela validade da maioria das suasidéias, ainda hoje aplicáveis ao ambiente daUniversidade da Força Aérea.

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1 - 1 - 1 - 1 - 1 - Introdução

O sucesso de uma organização estácondicionado à eficácia com que os seusprocessos de negócio são executados. Umsistema informatizado, desenvolvido para darsuporte a uma instituição, deve, portanto, estaralinhado aos processos de negócio em queestará inserido. Segundo Baker, citado porAndrade et al (2004), freqüentemente as

especificações de requisitos de software sãocriadas sem que haja real entendimento dasnecessidades e problemas da organização. Pormeio das técnicas de Modelagem de Processosde Negócio (MPN), é possível compreendermelhor o ambiente no qual o sistema a serconstruído irá funcionar, o que possibilitaidentificar requisitos correspondentes às reaisnecessidades do negócio.

Modelagem de Processos deNegócio Aplicada a Comandoe Controle em OperaçõesCombinadas

Maj Av - Raimundo Nogueira L. Neto (Mestre em Informática no ITA) Maj Av - Carlos Alberto de Sousa

Ten Cel Int - Ricardo Aparecido Dantas

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A modelagem representa a arquitetura donegócio. Essa re presentação é realizadadescrevendo-se as partes que compõem osprocessos da organização, como elas sãoestruturadas e como interagem para proveras funções oferecidas a seus clientes. Há váriasnotações propostas na literatura para esse fim,das quais podemos destacar: fluxogramas,Role Activity Diagrams (RAD), os métodos In-tegration Definition for Function Modeling (IDEF),diagramas Unified Modeling Language (UML), eos gráficos de Gantt (ANDRADE, 2004).

Para que sejam criadas ferramentas deapoio à decisão, é necessário levantarperfeitamente os requisitos. A MPN é aprimeira etapa do ciclo de desenvolvimentode software, etapa anterior ao levantamentode requisitos (Universidade da Força Aérea,2005).

Atualmente, os processos de Comandoe Controle (C2) envolvidos em operaçõescombinadas1 ainda não estão completamentelevantados, o que tem dificultado signifi-cantemente o desenvolvimento de fer-ramentas de apoio à decisão no Centro deComputação da Aeronáutica de São José dosCampos (CCA-SJ).

A MPN irá traduzir o que, na realidade,se espera das atividades realizadas em umcomando combinado, eliminando os pro-cessos redundantes e desnecessários, eaglutinando ou desmembrando os processosantigos a fim de torná-los mais eficientes doponto de vista da agregação de valor(Maranhão, Macieira, 2004).

Antes, porém, é necessário estabelecer ummétodo para que os processos de negóciopossam ser perfeitamente levantados.Somente assim será possível obter-se o fluxode atividades envolvidos nos processos eproporcionar uma visão geral para o cliente,no caso o Comando-Geral de OperaçõesAéreas (COMGAR), e para o desenvolvedorde sistemas de apoio à decisão, o CCA-SJ.

1 Emprego de Forças Armadas de dois ou mais países sob comando único (FRANCA, 2003).

Portanto, que método de MPN poderiaser aplicado a processos de Comando eControle em operações combinadas?

Desta forma, este artigo tem comoobjetivo principal estabelecer um método deMPN que seja aplicável a processos de C2.

Foi realizada, quanto aos meios, umapesquisa bibliográfica a referências que tratamde processos de C2 em operações com-binadas e MPN. Quanto aos fins, foi feitauma pesquisa exploratória por não existirem,ainda, trabalhos que enfatizem a modelagemde processos de C2 em operações com-binadas.

Para tanto, serão abordados os principaisconceitos envolvidos em uma MPN, comênfase na ferramenta utilizada para mo-delagem e nos elementos gráficos usados narepresentação. Em seguida será descrito ométodo proposto e, finalmente, a aplicaçãoconceitual do método em processos de C2em operações combinadas.

2 - 2 - 2 - 2 - 2 - Modelagem de Processos de NegócioBasicamente, MPN é o estudo da

organização que permite que se entenda oque acontece dentro e fora do negócio, comose relacionam seus elementos e os responsáveispelos processos (BOGGS, BOGGS, 2002).

Modelos de negócio ajudam o desen-volvedor a entender o contexto do sistemaque está sendo elaborado. É consideradacomo a primeira etapa no processo dedesenvolvimento de software. A falha noentendimento do negócio pode provocarsérias falhas no projeto do software. Umadas principais vantagens do modelo denegócio é permitir que os desenvolvedoresidentifiquem, com precisão, que parte donegócio necessita ser automatizada.

Sabe-se que 56% dos erros em desen-volvimento de sistemas de informaçãoocorrem na fase de levantamento derequisitos, o que representará 86% do esforço

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de correção dos sistemas depois de im-plantados (Universidade da Força Aérea,2005).

É importante ressaltar que a MPN não éutilizada somente quando se pretendeautomatizar todos os processos da orga-nização ou parte deles, mas a modelagemem si serve como instrumento de auditoriadentro da organização, permite que seususuários otimizem processos e eliminemredundâncias de entidades da organização quenão estejam focadas no objetivo do negócio(BOGGS, BOGGS, 2002).

A MPN pode ser utilizada por qualquerorganização que queira identificar gargalos.Pode ser usada sempre antes de umasolicitação para automatização de processosexistentes.

3 - - - - - A Ferramenta Utilizada na Modelagem deProcessos de Negócio

Para que se possa modelar processos deuma forma que seja entendida por usuários,desenvolvedores e analistas, faz-se necessáriaa adoção de um padrão de notação para queos modelos sejam gerados de forma única.A modelagem visual permite representargraficamente os processos envolvidos nonegócio segundo um padrão de elementosgráficos, conforme afirma Boggs e Boggs(2002).

O padrão Unified Modeling Language (UML)tem sido utilizado em larga escala pelosdesenvolvedores de software, pois é voltadopara o paradigma da orientação a objetos.Este paradigma, por sua vez, é baseado nacriação de blocos independentes deno-minados objetos, que uma vez montados eutilizados, podem ser facilmente modificadosou reutilizados em outras aplicações.

Atualmente, existem ferramentas que sãoprojetadas para o desenvolvimento de soft-ware como: ARIS (IDS Scheer) , ProVision(Proforma), Rational Unified Process (RUP),

entre outras. Tais ferramentas disponibilizam,para o usuário, funcionalidades diferentes paramanipulação dos modelos construídos. Alémde representar graficamente o modelo denegócio, também disponibilizam fun-cionalidades para validar a consistênciaestrutural dos diagramas (ARAÚJO, 2004).

O RUP tem sido amplamente utilizadopelo CCA-SJ, unidade do Departamento deControle do Espaço Aéreo (DECEA)voltada para o desenvolvimento de novosprodutos de software. A ferramenta suporta,entre outras linguagens, o padrão UML delinguagem visual.

Mesmo utilizando o RUP, é necessárioestabelecer um método para que os processosde negócio possam ser perfeitamentelevantados. Somente assim será possível obter-se uma visão geral dos fluxos de trabalhoenvolvidos em operações combinadas nopadrão da Organização do Tratado doAtlântico Norte (OTAN).

4- O Método AdotadoA MPN examina o negócio em torno do

sistema, concentrando-se nas entidades queparticipam das atividades principais e de seusrelacionamentos, bem como nos fluxos detrabalho existentes entre elas. O objetivo é operfeito entendimento do negócio paraanalisar o possível sistema a ser desenvolvido.É importante ressaltar que o foco da MPNnão é saber o que será ou não automatizado.O foco concentra-se, basicamente, em duasáreas: quais são as fronteiras da organização ecom quem ela precisa se comunicar; e quaissão os fluxos de trabalho dentro da or-ganização e como podem ser otimizados(BOGGS, BOGGS, 2002).

4.1 - Diagramas de AtividadeO diagrama de atividade é uma maneira

de se modelar graficamente os fluxos detrabalho que ocorrem em uma organização.

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O diagrama detalha os passos de cada fluxode trabalho, os pontos de decisão, asresponsabilidades para completar os passose os elementos afetados pelos fluxos. Define,também, onde inicia o fluxo de trabalho,onde termina, e qual a seqüência de execução.

Um diagrama de atividades explora aordem das tarefas ou das atividades querealizam as metas do negócio. Uma atividadepode ser uma tarefa manual ou automatizadaque completa uma unidade de trabalho.

A utilização de fluxogramas é bastantedifundida nas instituições, por seremferramentas de fácil utilização e interpretação.Os diagramas de atividades representam osfluxos de trabalho muito parecidos com ostradicionais fluxogramas. Booch, Rumbaughe Jacobson (2000) af irmam que “Umdiagrama de atividade é, essencialmente, umfluxograma que dá ênfase à atividade queocorre ao longo do tempo”.

Andrade et al (2004), em seu trabalhodiscorrendo sobre aplicação de MPN comosubsídio à especificação de um sistemainformatizado para uma instituição públicado estado de Minas Gerais, constatou que:

A notação utilizada nos diagramas deatividades era mais acessível aos representantesdo cliente, devido à semelhança entre osdiagramas de atividades e os fluxogramasutilizados pelos usuários para documentarinformalmente seus processos.

Considerando, então, os resultados dotrabalho de Andrade et al (2002) e ascolocações de Booch, Rumbaugh e Jacobson(2000) sobre a semelhança dos diagramas deatividades a fluxogramas, optou-se porrepresentar os processos de C2 envolvidosem operações combinadas no padrão daOTAN por meio de diagramas de atividadesda UML.

Uma vez escolhida a forma de repre-sentação dos processos a serem modelados,faz-se necessário elucidar melhor os elementos

envolvidos na elaboração de um diagramade atividade.

4.2 - Elementos de Um Diagrama de AtividadeUm diagrama de atividades pode conter

os seguintes elementos:• Estados das atividades que repre-

sentam o desempenho de uma atividade ouuma etapa de um fluxo de trabalho.

• Transições que mostram o estado deatividade que aparece após um outro. Essetipo de transição pode ser referido comouma transição de conclusão, pois é disparadapela conclusão da atividade anterior.

• Decisões para as quais um conjuntode condições de guarda é definido. Ascondições de guarda controlam qual transição,de um conjunto de transições alternativas,ocorre após a conclusão da atividade. Pode-se, também, usar o ícone de decisão paramostrar onde os threads (“caminhos”) sãomesclados novamente. As decisões e ascondições de guarda permitem mostrarthreads alternativos nos fluxos de trabalho.

• Barras de sincronização são usadaspara mostrar subfluxos paralelos. As barrasde sincronização permitem mostrar threadssimultâneos nos fluxos de trabalho.

Figura 1 - Diagrama de atividadepara o processo “atender cliente no check-in “

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A Figura 1 (ao lado) representa odiagrama de atividade para o processo“atender cliente no check-in”. Nele é possívelvisualizar a representação pictorial para cadaelemento que compõe um diagrama deatividade.

Um diagrama de atividades pode serparticionado em raias usando linhas sólidasverticais. Cada raia representa uma respon-sabilidade por uma parte do fluxo de trabalhocontido em uma parte da organização.

A ordem relativa de raias não temsignif icado semântico. Cada estado deatividade é atribuído a uma raia e as transiçõespodem cruzar as raias.

A Figura 2, representa as atividades queenvolvem a devolução, por parte de umaempresa de varejo, de um item de pedidopostal. É possível observar as raias quedemonstram as entidades envolvidas com suasrespectivas responsabilidades.

Objetos podem ser criados, modi-ficados ou destruídos por atividades. Asassociações entre atividade e objetos sãorepresentadas por linhas pontilhadas. Noexemplo da Figura 2, verifica-se que objetosforam criados por atividades relacionadas.

Figura 2 - Fluxo de trabalho envolvido nadevolução de um item de pedido postal

4.3 - Descrição do MétodoPara elaborar diagramas de atividade,

utiliza-se a seguinte seqüência de passos:• Identifica-se o objetivo do fluxo de

trabalho. A partir de então, pergunta-se: “Quaisas atividades necessárias para atingir o objetivoproposto?”;

• Definem-se as condições de início etérmino do fluxo de trabalho. Através dessesdois parâmetros é possível verificar o escopodo fluxo;

• Identificam-se as atividades envolvidasno fluxo de trabalho e os estados em que elasdevem estar ou atingir durante o processo.Colocam-se nomes nas atividades e, após,ordenam-se as atividades em ordem lógica;

• Definem-se todos os objetos que sãocriados, modificados ou destruídos pelasrespectivas atividades envolvidas;

• Conectam-se os objetos às atividadesenvolvidas através de fluxos de objeto(representados por linhas pontilhadas);

• Define-se quem e o que é responsávelpelas atividades através das raias. Nomeiam-as atividades apropriadas;

• Conectam-se as atividades do diagramacom transições (linhas contínuas);

• Colocam-se as decisões onde o fluxotem que ser dividido em função de umaescolha;

• Avalia-se o diagrama e verifica-se se háfluxos concorrentes. Nesses casos, usam-sesincronizações para representar os fluxosenvolvidos; e

• Colocam-se outras condições espe-cíficas do diagrama.

Definido o método, a próxima etapa édescrever os processos de C2 envolvidos emoperações combinadas para que possam sermodelados por diagramas de atividade.

5 - 5 - 5 - 5 - 5 - Aplicando o Método em Processos deComando e Controle

A finalidade dessa seção é mostrar,conceitualmente, que o método levantado

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poderá ser aplicado para o levantamento deprocessos de Comando e Controle emoperações combinadas.

As características da moderna campanhaaeroespacial são apresentadas por meio dasinovações doutrinárias implementadas peloemprego de Forças-Tarefas Combinadas,multinacionais ou não, conforme o modeloadotado pela OTAN.

A fim de facilitar o entendimento, asatividades envolvidas no planejamento econdução das operações aéreas em umcomando combinado serão descritas emfunção dos documentos produzidos. A Figura3 representa um diagrama de atividades dofluxo de documentos entre os elementosparticipantes de uma estrutura de C2 em umcomando combinado no padrão da OTAN(BASE AÉREA DE NATAL, 2005).

5.1 - Processo Geral de Planejamento

O processo inicia-se com o aparecimentode uma crise, que acarreta a decisão políticade formação de uma Força-Tarefa. O Com-bined Joint Task Forces (CJTF) é uma aliançamultinacional, de múltiplos serviços edesdobramentos, composta por uma

estrutura de C2 para apoiar e organizar umaForça-Tarefa Combinada em operaçõescontingenciais, incluindo as de manutenção dapaz. É composta, basicamente, pelo com-ponente aéreo, marítimo e terrestre do Teatrode Operações.

Todo o planejamento se apóia nosestudos e trabalhos dos níveis político eestratégico realizados de for ma contínua.Várias são as fases de planejamento, iniciadaspelas decisões políticas que limitam as ordenstáticas e finalizadas na preparação da missão.

5.1.1 - Directives And Guides (D & G)O Commandement Operation (COPER) é

formado e fica a cargo de um Comitê Militarda Coalizão. O COPER orienta a estratégiamilitar para o Comandante do Teatro deOperações (COMCJTF) por intermédio dasDirectives and Guides (D&G), que auxiliarão o

COMCJTF na confecção doOperational Plan (OPLAN). OCOMCJTF (ou CJTFC) as-sume todas as tarefas de suaárea de responsabilidadedesignada.

As D & G explanam, demaneira geral, toda a situa-çãovivenciada, naquele momentode crise, indica quais açõesdevem ser tomadas peloscomandos subordinados.Mostra, entre outras coisas, aque ponto deve-se levar asoperações para forçar umasituação que atenda aosinteresses políticos dos países

envolvidos na coalizão. Além disso, faz umbreve sumário, enfatizando qual o foco a sermantido durante as operações.

5.1.2 - Operational Plan (OPLAN)Baseado na D & G, o COMCJTF

elabora a OPLAN, que pode ser comparada,inicialmente, a um exame de situação. Define

Figura 3 – Diagrama de atividades do fluxo de documentos

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a linha de ação (course of action) a ser adotada,bem como as fases e sub-fases previstas paratoda a campanha aérea, baseada na Joint Inte-grated Target List (JPTL), lista de alvos aprovadapelo poder político.

O OPLAN define, ainda, a estrutura decomando da coalizão, estabelecendo todas astarefas dos comandos subordinados (terra,mar e ar), considerando as fases da operaçãoe os meios a serem empregados baseados nasolicitação do conselho da ONU. Descreve,entre outras coisas, os fatos que levaram aodesencadeamento da crise, as necessidades eobjetivos da inteligência.

O Operational Plan é encaminhado aoJoint Force Air Component (JFAC), quecorresponde ao componente aéreo daestrutura de Comando e Controle da OTAN.O COMJFAC (ou JFACC) é o Comandantedo componente aéreo da Força-Tarefa. Possuium Estado-Maior com nove células e umCombined Air Operations Center (CAOC). Aestrutura do JFAC pode ser observada naFigura 4.

5.1.3 - Supporting Plan (SUPLAN)Baseado no OPLAN, o COMJFAC do

país que está à frente da CJTF elabora o Sup-porting Plan (SUPLAN). Esse plano determinaa adequação dos recursos existentes àsnecessidades das operações. O SUPLANdefine os meios a serem empregados baseadona solicitação do conselho da ONU. Enfoca,entre outras coisas, as ações necessárias a seremdesenvolvidas pelos meios aéreos na buscadas informações. Estabelece, ainda, a estruturade inteligência dentro do JFAC.

5.1.4 - Air Operations Planning (AOD)Após a aprovação do SUPLAN pelo

CJTF, tem início a elaboração do Air Opera-tions Planning (AOD), que deve retratar asintenções do COMCJTF, acrescidas dasorientações do COMJFAC.

O AOD deve exprimir as diretivas doJFACC em termos de missões, prioridades,regras de engajamento, distribuição de meiose seleção dos objetivos. Esse documento éatualizado de acordo com a evolução da crise

Figura 4 - Estrutura do JFAC

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ou da operação, orientando a campanha aérea,nas suas diferentes fases, para dois dias à frente(D+2). É emitida, diariamente, pela célula deoperações do JFAC (A3) e submetido aoCOMJFAC para a sua homologação(FRANÇA, 2003).

5.1.5 - Master Air Operational Plan (MAOP)O Combined Air Operational Center (CAOC)

é o responsável pelo planejamento, acio-namento, orientação, coordenação e acom-panhamento das operações táticas das forçasalocadas sob sua responsabilidade, de acordocom as orientações do COMJFAC. O CAOCé a ferramenta de controle e de execução doCOMJFAC para as operações aéreas(FRANÇA, 2003).

O CAOC é composto, basicamente, porduas células principais, a que planeja (célulaTask Branch), e a que executa (célula CurrentsOps) as atividades aéreas sob responsabilidadedo COMJFAC.

O objetivo da célula Task Branch é planejaras atividades aéreas visando alcançar osobjetivos da campanha aérea. Essa célula é aresponsável por elaborar o Master Air Opera-

tional Plan (MAOP), a Air Task Order (ATO)e a Airspace Control Order (ACO), após análiseda AOD e do estudo pormenorizado dosobjetivos. A estrutura da célula Task Branchpode ser visualizada na Figura 5.

O MAOP, elaborado pela MAOP Cell naestrutura da célula Task Branch , traduz opensamento do comando em nível tático, soba forma de um plano coordenado, consi-derando as ações ofensivas, defensivas e deapoio. É o resultado de um processointelectual complexo, com vistas a asseguraro melhor desempenho para a situação vigente(FRANÇA, 2003). Em suma, o MAOP é umcondensado de todas as missões pro-gramadas.

5.1.6 - Air Task Order (Ato) eAir Task Message (ATM)

A partir do MAOP, são produzidas a AirTask Order (ATO) e a Airspace Control Order(ACO), documentos que, respectivamente,relacionam as missões a serem executadas eativam as áreas do espaço aéreo onde elasserão executadas.

Figura 5

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Figura 6 - Estrutura do Current Ops

A ATO, elaborada pela ATO ProductionCell, é uma mensagem operacional diária coma programação da atividade aérea. Cobre umperíodo de 24 horas e traduz, detalhadamente,as missões designadas para as unidadesoperacionais , conforme o conteúdo doMAOP. A ATO é enviada, 24 horas antes doinício da missão, para todas as unidadesenvolvidas na operação.

A Air Task Message (ATM) especifica oacionamento de missões extras. Tem afinalidade de ordenar a execução de umamissão pré-planejada, não-prevista em ATO.Pode, também, introduzir modificações naATO, buscando reorientar pontos específ icosdaquele documento.

5.1.7 - Air Control Order (ACO)A Air Control Order (ACO) traduz as

definições estabelecidas no Airspace Control Plan(ACP) da SUPLAN. É elaborado pela célulaAirspace Management Cell.

Entre outras coisas, a ACO estabelecelimites das áreas de controle do espaço aéreo,

integração das operações de defesa aérea,zonas de controle de tráfego aéreo existentes,trânsito e recolhimento de aeronaves,emergências e procedimentos de utilização doIFF. Cobre, também, um período de 24 horase define como os órgãos de controle militaresapoiarão as ATO das unidades aéreas.

A missão da célula Current Ops do CAOCconsiste em adaptar a programação diária,def inida na ATO, para a situação real deacordo com os meios disponíveis e a atividadedo inimig o. Em cer tos casos, poderá,também, ter de conduzir uma operação deresgate ou reportar, ao Battle Staff Director(BSD), reconhecimentos realizados a alvoscríticos.

O chefe da Curr Ops é chamado de Se-nior Ops Officer (SOO), que tem comoauxiliares: Deputy; responsáveis pela célulaofensiva, defensiva e de inteligência (CurrentIntel); e representante da Time Sensitive Target(TST), conforme Figura 6.

O SOO é responsável pela condução dasoperações, nos níveis ofensivos, defensivos e

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de inteligência. Gerencia a sala de operaçõescorrentes e conduz a atividade aérea.

Há, no mínimo, dois SOO na Curr OpsCell. Eles trabalham de acordo com o ritmoda operação. Possuem amplo conhecimentoda ATO e dos objetivos da operação, a f imde estarem em condição de tomarem asdecisões corretas e necessárias para ocumprimento das diretivas da operação,sempre com o aval do BSD.

Descrito o processo geral de plane-jamento, pode-se avaliar, agora, a efetividade,sob o ponto de vista gráfico, do diagrama deatividades, da Figura 3, utilizado paramodelagem do fluxo de documentosenvolvidos em operações combinadassegundo o padrão da OTAN.

A seguir, será feita uma revisão dosconceitos apresentados nesse artigo.

ConclusãoEste artigo mostrou a necessidade de se

realizar a modelagem de processos de negóciode Comando e Controle em operaçõescombinadas. Entre os benefícios dessaabordagem foram citados: visão geral dasatividades envolvidas no processo decisóriode um comando combinado; e a melhoriana qualidade do levantamento de requisitospara sistemas de apoio à decisão.

Foram citados os principais conceitosenvolvidos em uma modelagem de processosde negócio, com ênfase na ferramentautilizada para modelagem e nos elementosgráficos usados na representação.

Em seguida, foi definido um métodopara representação dos processos a fim deser aplicado, conceitualmente, em processosde Comando e Controle em operaçõescombinadas.

Finalmente, foi descrito o processo defluxo de documentos de Comando eControle em operações combinadas nopadrão da OTAN a fim de ser modeladopor um diagrama de atividades da UML.

Levantar o modelo de negócio de C2com vistas a propiciar um levantamento derequisitos para futuros sistemas de softwareeventualmente necessários, representará umaeconomia de tempo, de pessoal e de recursosfinanceiros signif icativos para o CCA-SJ,corroborando para uma possível adoçãodesse modelo como pré-requisito para odesenvolvimento de softwares na Aeronáutica

Referências

ANDRADE, A. et al. Um estudo de aplicação demodelagem de processo de negócio paraapoiar a especificação de requisitos de umsistema. In: SIMPÓSIO INTERNACIONAL DEMELHORIA DE PROCESSOS DE SOFTWARE,6., São Paulo. Anais...São Paulo, 2004.

ARAÚJO, R. et al. A definição de processos desoftware sob o ponto de vista da Gestão deprocessos de Negócio. In: SIMPÓSIOINTERNACIONAL DE MELHORIA DEPROCESSOS DE SOFTWARE, 6., São Paulo.Anais...São Paulo, 2004.

BASE AÉREA DE NATAL. Grupo de InstruçãoTécnica Especializada. Fluxo de documentos.Aula expositiva ministrada no Curso de Centrode Operações Aéreas de Força-TarefaCombinada. Natal: BANT: GITE, 2005.

BOOCH, G. RUMBAUGH, J. JACOBSON, I. UML:guia do usuário. Rio de janeiro: Campus, 2000.

BOGGS, W.; BOGGS, M. UML with Rational Rose2002. Alameda: Sybex, 2002.

FRANÇA. Air Force. JFACC: Battle staff: stan-dard operation procedures, [S.l.], 2003.

MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processonosso de cada dia: modelagem de processosde trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

UNIVERSIDADE DA FORÇA AÉREA. Escola deComando e Estado-Maior da Aeronáutica.Análise e modelagem de processo. Aulaexpositiva ministrada pelo Prof. Luiz Lourençode Mello Filho, no Curso de Gestão deProcessos. Rio de Janeiro: UNIFA: UFF, 2005.(Subunidade 1102MT07).

(Footnotes)1 Emprego de Forças Armadas de dois ou maispaíses sob comando único

(FRANÇA, 2003)

.

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Rev. UNIFA, Rio de Janeiro, ( ): dez 2005 4-11

Resgate de AeronaveIlícita AbatidaPreparação da FAB paraCumprimento Desta Nova Missão

Cap Av - Luciano Demetrius Sivieri

Em algum lugar da Região Centro-Oeste, duas aeronavesT-27 interceptam um avião de pequeno porte, sem plano devôo, que acaba de ser detectado voando à baixa altura.A aeronave está dentro do perfil das utilizadas pelonarcotráfico, que diariamente cruzam as fronteiras do Brasilcom drogas e armas.

Os pilotos de caça tomam todas as medidas previstas,forçando a aeronave a pousar, mas não são obedecidos...

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...Esgotados os meios coer-citivos, a ordem para o tiro dedestruição é dada pelo Co-mando de Defesa Aeroes-pacial Brasileiro (COMDABRA),e um dos T-27 abre fogo con-tra o monomotor, provocandoseu pouso forçado em umaárea desabitada, coberta porvegetação não muito densa.

Os interceptadores acom-panham o alvo até seu im-pacto com o solo, reportandoexistir possibilidade de sobre-viventes.

A partir de então surgem vários dilemas:Como proceder para resgatar os ocu-

pantes? Quais precauções deveriam sertomadas no trato de uma aeronave quetransporta drogas e armas? Quem participariade tal operação? Quem seria responsável porcoordená-la?

Este trabalho busca evidenciar a neces-sidade da Força Aérea Brasileira preparar-separa responder a tais questionamentos. O atode abater uma aeronave foi profundamentediscutido, porém não há qualquer estudo arespeito do que se fazer após esta medidaculminar com um pouso forçado.

O assunto reveste-se de grande impor-tância para a imagem da FAB perante aopinião pública. O resgate eficaz dossobreviventes é o desfecho esperado pelasociedade, demonstrando que a FAB écumpridora de todos seus deveres consti-tucionais e que a medida tomada não foi,simplesmente, a “execução” de um intruso,mas sim uma medida extrema, complexa e,infelizmente, necessária, que visou assegurar asoberania do Espaço Aéreo Brasileiro.

Visando um melhor entendimento doassunto, inicialmente se faz necessária acompreensão de algumas peculiaridades da“Lei do Abate” e suas principais proba-bilidades de aplicação na atualidade.

2 - Situação AtualDesde a edição do Código Brasileiro de

Aeronáutica, Lei nº 7.565, de 19 de dezembrode 1986, já se buscavam medidas coercitivaspara impedir o tráfego de aeronaves ilícitasno Espaço Aéreo Brasileiro, inclusiveprevendo a Medida de Destruição comoprocedimento extremo.

Tal legislação foi exaustivamentedebatida nos anos subseqüentes, visto que eranecessário regulamentar o tiro destrutivo afim de que este pudesse, de fato, ser executado.

A Lei nº 9.614, editada em 5 demarço de 1998, modificou a Lei nº 7.565,mas ainda não permitia a execução da açãoextrema.

O Decreto nº 5.144, de 16 de julho de2004, finalmente estabeleu os procedimentospara se implementar a Medida de Destruição,permitindo sua entrada em vigor a partir de17 de outubro de 2004.

Conforme a legislação, somente poderáser abatida aeronave com suspeita de pertencerao narcotráfico, voando em rotas ou emregiões reconhecidamente utilizadas nesteilícito. (1)

1 - BRASIL: Decreto-lei nº 5.144, de 16 de julho de 2004.

Fig. 2-1: Cartaz de divulgação da “Lei do Abate”

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As áreas citadas, de maneira geral,abrangem as fronteiras do Brasil comParaguai, Bolívia, Peru e Colômbia e as rotasque as ligam a grandes centros, como SãoPaulo e Rio de Janeiro.

Os principais esquadrões, autorizados aabater aeronaves, encontram-se estrategi-camente sediados em Boa Vista - RR (1°/3°GAv), em Porto Velho - RO (2°/3° GAv) eem Campo Grande - MS (3°/3° GAv).Auxiliados pelos radares e aeronaves R-99Ado SIVAM, seus pilotos são capazes deinterceptar e abater os aviões suspeitos aindapróximos da fronteira.

Havendo necessidade de um resgaterápido, nestas áreas de maior probabilidade,logicamente serão engajados os helicópterosda FAB que se encontram mais próximos,destacando-se as aeronaves H-1H do 2°/10°GAv, baseadas em sede, em Campo Grande- MS, e cumprindo Alerta SAR em PortoVelho - RO. Poderão, ainda, serem utilizadosos helicópteros do 2°/10° GAv, 7°/8° GAve 1°/8° GAv, que, rotineiramente, seencontram nas áreas limítrofes do Brasilexecutando missões variadas, como vacinaçãode comunidades carentes ou demarcações defronteira.

Atualmente as tripulações da FAB nãopossuem adestramento para atender a estedelicado resgate, inexistindo orientaçãoespecífica ou doutrina sobre o assunto. Damesma forma, não existe a definição de qualórgão ou setor será responsável pelocomandamento das ações de salvamento aomeio abatido.

Como não há qualquer tipo de preparo,as ações de resgate acabarão sendo executadasde improviso, gerando riscos aos elementosenvolvidos e não garantindo o êxito globalda ação.

A probabilidade de um abate ganharrepercussão nacional e internacional é muitogrande, sendo inadmissível que a FAB, nos

dias de hoje, não esteja pronta para talatendimento.

Visando equacionar o problema, a fimde buscar uma solução adequada, é necessárioanalisar os aspectos inerentes a este resgate,verificando quais ações e cuidados devem serobservados.

3 - Análise da Operação de ResgateO pouso forçado de uma aeronave ilícita

deve ser analisado por três aspectos principais:O primeiro é a ocorrência de um sinistro,

onde podem existir vítimas necessitando decuidados médicos e correndo risco de morte.

O segundo refere-se ao contato demilitares da FAB com uma aeronave utilizadapor criminosos, em uma área inóspita edesconhecida, com possibilidade dossobreviventes se encontrarem armados edrogados.

Finalmente, deve-se considerar que taisaeronaves são normalmente furtadas deaeroclubes e transportam drogas, armas econtrabando, sendo necessário que a PolíciaFederal, a Receita Federal e o Departamentode Aviação Civil participem da operação,visando o cumprimento das ações policiais eadministrativas inerentes ao ocorrido.

Uma correta ação de resgate deveobservar todos os aspectos acima citados,garantindo socorro às vítimas, segurança aosenvolvidos, transporte de equipes policiais ede fiscalização e retirada do materialencontrado.

Esta operação possui nuances que sãoencontradas em variadas missões hojepraticadas pela FAB. Conhecer estas missõesfaz-se vital para o entendimento dascapacidades da Força Aérea, constituindo asbases para elaboração das propostas deoperação.4 - Missões Praticadas Pelos Helicópteros da FAB

4.1 - Missão de SalvamentoA Missão de Salvamento, juntamente com

as Missões de Busca, de Socorro em Vôo e

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de Apoio, constituem as Missões SARPrincipais, realizadas em cumprimento aosacordos internacionais, objetivando retornarà segurança os ocupantes de aeronavesacidentadas, bem como de embarcações emperigo2.

Geralmente realizada após uma Missãode Busca, consiste na descida de Homens deResgate, via helicóptero ou infiltração pára-quedista, na área do acidente. Tais militaresprestam os primeiros socorros aos sobre-viventes e os conduzem à aeronave para pos-terior translado a um local seguro, realizando,ainda, a retirada das vítimas fatais, se solicitadopor autoridade competente.

A missão é coordenada por um Oficialdo DECEA, denominado CoordenadorSAR, o qual é responsável pela requisição dosmeios aéreos junto à II FAe, pelo levantamentode informações que resultará na localizaçãodo vetor sinistrado e pela coordenação juntoaos demais órgãos civis, como hospitais edelegacias, para o encaminhamento do feridose translado dos corpos.

4.2 Missão de Resgate em Combate (Csar)O Resgate em Combate, ou CSAR (Com-

bat Search and Rescue), é uma das mais novasmissões executadas pela FAB.

Destina-se a detectar, localizar, identificare resgatar militares ou civis de interesse militar(evasores), que se encontram em Área deConflito realizando sobrevivência e evasão,visando conduzi-los novamente às linhasamigas. Para que esta operação ocorra comsucesso é necessário que o evasor sejacooperativo, executando procedimentos pré-estabelecidos a fim de permitir sua localização,identificação e exfiltração3.

Aplica-se, primordialmente, ao resgate detripulações amigas abatidas, gerando efeitopsicológico positivo no moral das tropasaliadas, através da restituição de tripulaçõesadestradas ao combate.

Contudo, coloca em risco grandequantidade de vidas e de meios aéreos paratentar recuperar poucos indivíduos. Ofracasso desta operação pode degradar aimagem da Força Aérea perante a opiniãopública, chegando a acarretar queda no apoionacional às ações de combate.

Face o exposto, a coordenação das açõesé extremamente importante, ficando a cargode um Oficial Aviador, operacional emResgate em Combate, posicionado junto aoCentro de Operações Aéreas (COA) res-ponsável pela área de conflito.

Visando a segurança, tal operação égeralmente executada por uma Força Tarefa,composta de dois helicópteros de resgatearmados com metralhadoras laterais,escoltados por helicópteros de ataque ou poraviões de caça, auxiliados por aeronave R-99A executando Controle e Alarme em Vôo.

Os helicópteros de resgate, ao atingiremas proximidades do evasor, estabelecemcontato rádio e conferem sua identidadeatravés de autenticações. Caso a identificaçãoseja positiva, as aeronaves posicionam-se da

Fig. 4-1: Aeronave H-55 em Missão de Salvamento na Amazônia

Fig. 4-2: Aeronave H-60 executando Missão de Salvamento2 - BRASIL. Ministério da Aeronáutica. Diretoria de Eletrônica e Proteção ao Vôo: Manual de Busca e Salvamento.3 - NORTH ATLANTIC TREATY ORGANIZATION: Combat Search and Rescue

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maneira mais segura possível e desembarcamuma equipe de Homens de Resgate devida-mente equipados e armados, responsáveis porabordar o evasor, cautelosamente, e conduzi-lo a um dos helicópteros.

A operação se encerra com o retorno doevasor às linhas amigas e com seu enca-minhamento para os devidos atendimentosmédicos e psicológicos.

4.3 - Missão em Apoio a Medidas deControle no Solo

Medidas de Controle no Solo (MCS),juntamente com as Medidas de Averiguação,Intervenção, Persuasão e Destruição, cons-tituem as Medidas de Policiamento do EspaçoAéreo4 .

Aplicadas a uma aeronave suspeita,obrigada a pousar, as MCS visam abordar everif icar a existência de drogas, de armas ede contrabando, assim como checar adocumentação da aeronave e de seu con-dutor, sendo realizada por membros daPolícia Federal, da Receita Federal e doDepartamento de Aviação Civil apoiados poruma equipe de segurança composta pormilitares da FAB.

As Medidas de Controle no Solo,preferencialmente, são realizadas em aeró-dromos previstos nos Planos para Aplicaçãode MCS dos Comandos Aéreos Regionais,empregando aviões de transporte ouhelicópteros no translado das equipes defiscalização para tais localidades.

Helicópteros são necessários quando oemprego de aviões de transporte não é viável,seja pelo suspeito haver pousado em pistademasiadamente curta ou por tê-la interditado,comumente abandonando a aeronave nocentro da pista.

O gerenciamento das MCS fica a cargodo Comando Aéreo Regional responsávelpela área onde as medidas forem aplicadas,existindo, normalmente, um oficial comocoordenador.

Conhecendo-se as missões em que a ForçaAérea detém experiência e os aspectosreferentes à abordagem de um avião civilderrubado, agora já é possível a elaboraçãode propostas visando à realização de umaoperação de resgate adequada.

5 - Propostas de OperaçãoO resgate de uma aeronave ilícita consiste

em uma missão nova para os helicópteros daFAB, porém possui características de diversasmissões atualmente praticadas.

Ele possui o cerne de uma Missão deSalvamento, onde o socorro à vida humana éprimordial; possui nuances de um Resgate emCombate, realizado em ambiente sujeito aoenfrentamento armado; e possui as pecu-liaridades de uma MCS, envolvendo a PolíciaFederal, Receita Federal e DAC.

Fig. 4-4: Homens de Resgate e Evasor são recolhidos durante Operação CSAR

Fig. 4-5: Aeronave H-1Htransportando equipe para realização de MCS

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As propostas se baseiam no uso demilitares qualificados para desempenho dasfunções de coordenação e no emprego dosmeios aéreos e das tripulações da FAB demodo inteligente, planejado e integrado comos membros dos demais órgãos necessáriosà missão.

5.1 - CoordenaçãoSimilarmente à Missão de Salvamento e

ao Resgate em Combate, é primordial aexistência de um militar habilitado e treinadopara coordenar as ações.

Em virtude de o COMDABRA ser oresponsável pelo gerenciamento de todas asmedidas que implicarão na derrubada daaeronave, é importante a existência de umoficial, neste órgão, com conhecimento eautoridade para dar prosseguimento às ações,após ser dada ordem para o tiro de destruição.

É imperativo que tal militar seja oriundoda Aviação de Busca e Salvamento, sejaoperacional na missão de Resgate emCombate, possua curso de Coordenador SARe seja oficialmente reconhecido pelo DECEAcomo gerente desta Missão de Salvamentoespecífica.

Ele será o responsável pela requisição dosmeios aéreos junto à II FAe, pelo planejamentodas ações e pela coordenação dos esforçosjunto à Polícia Federal, à Receita Federal e aoDAC, sendo os Planos para execução de MCSelaborados pelos Comandos Aéreos Re-gionais, base para desempenho de suasatribuições.

5.2 ExecuçãoA missão basicamente deverá dispor de

meios capacitados a realizar uma abordagemsegura na área do acidente, prestar socorroàs vítimas e transportar as autoridadespoliciais, civis e militares envolvidas nodesenrolar do ilícito.

Para tanto, a abordagem mais indicadautilizaria dois helicópteros de resgate, armados

com metralhadoras laterais. O primeiro estariaequipado para executar Missão de Salvamentoe transportaria a equipe responsável pelaprimeira abordagem à aeronave sinistrada,enquanto, o segundo, proveria segurança,através de apoio de fogo, e conduziria asdemais autoridades de fiscalização.

A equipe de abordagem seria mista, sendocomposta por Homens de Resgate da FAB,armados e equipados para o socorro àsvítimas, e por agentes da Polícia Federal, osquais seriam responsáveis por realizar umaprimeira vistoria na aeronave e por abordaros ocupantes ilesos ou levemente feridos.

A partir do momento em que a situaçãoestivesse segura, os integrantes da segundaaeronave também seriam desembarcados afim de executar suas inspeções.

O primeiro helicóptero decolaria logoque os feridos estivessem prontos pararemoção, executando-se, assim, um rápidosocorro às vítimas. Já o segundo perma-neceria no local até o encerramento dasatividades de fiscalização e retirada de vítimasfatais.

Caso a operação disponha somentede um helicóptero, cuidados com a segurançadevem ser redobrados, principalmentequando houver indícios da presença desobreviventes.

Fig. 5-1: Operação de Resgate com dois helicópteros armados

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O helicóptero, equipado para Missão deSalvamento, transportaria inicialmente a equipede abordagem, sendo esta desem-barcada emuma área próxima ao local do acidente, porém,não exatamente em sua vertical. Após odesembarque, a aeronave decolaria, mantendocontato visual com os elementos e lhesgarantido segurança.

Após a situação se encontrar estabilizada,o helicóptero pousaria para a retirada dosferidos, permanecendo no local elementospara guarda do avião sinistrado e preparaçãodos corpos das vítimas fatais, aguardando oretorno do helicóptero com o restante daequipe de fiscalização.

O uso de somente uma aeronave seriamais adequado em situações com proba-bilidade remota de sobreviventes.

Conforme verificado, é importantíssimoque a coordenação possua um contatoestreito, principalmente, com as autoridadesda Polícia Federal, a fim de garantir a presençade agentes na operação, evitando, assim, queos militares da FAB sejam responsáveis porexecutar ações de polícia.

É imperativo, ainda, que os esquadrõesde helicóptero da Força Aérea estejamtreinados e equipados para cumprimentodesta missão, inclusive se capacitando para aeventualidade da primeira abordagem ocorrersem o apoio da PF. Da mesma forma, comonunca se saberá quando este resgate se faránecessário, deverá existir equipamento mínimoà disposição das aeronaves desdobradas,visando atender a eventuais engajamentosdesta natureza.

A existência de pessoal adequado, noCOMDABRA, para coordenação das açõese a execução do resgate de modo planejado,utilizando tripulações adestradas e equipadase envolvendo a participação de elementos daPF, Receita Federal e DAC constituem asolução para o problema apontado.

Uma vez exposta a atual falta de preparoda FAB para resgatar uma aeronave ilícita

abatida, e a conseqüente apresentação dassoluções para o assunto, é oportuno efetuaruma recapitulação do tema, enfatizando osaspectos mais importantes, a fim de melhorfixá-los.

ConclusãoA “Lei do Abate” trouxe amparo legal à

Força Aérea Brasileira para cumprir suamissão constitucional de defesa do EspaçoAéreo. Porém, hoje, somente são conhecidasas ações até ocorrer o disparo do armamento,não havendo preparação adequada para oresgate às vítimas de uma aeronave ilícitaabatida.

No início deste trabalho, demonstrou-sea maneira como a FAB está articulada paracoibir o tráfego de aeronaves criminosas,evidenciando que o atendimento a aviõesderrubados consistiria de uma operaçãoimprovisada, inadequada e insegura.

No capítulo seguinte, foram apresentadosos aspectos observados durante o resgate deum ilícito, visando estabelecerem-se oscritérios desta operação.

A seguir, listaram-se as missões atualmentedesempenhadas pela Aviação de AsasRotativas, com características possíveis de usono atendimento tema deste trabalho.

Ao final, foi proposto, que um militarexperiente e com formação adequada, sejadesignado pelo COMDABRA paracoordenar a operação de resgate. Da mesmamaneira foram propostas opções de execuçãocom um ou dois helicópteros, de modo atransportar equipes mistas capazes de não sóatender às vítimas, como também cumpriras ações policiais e administrativas necessárias.

Face o exposto, o objetivo do trabalhofoi claramente alcançado, visto que, atravésdo emprego das propostas, a FAB terá plenascondições de proceder ao resgate deaeronaves ilícitas abatidas com êxito esegurança.

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Fica evidente a relevância das medidasapresentadas para a Força Aérea Brasileira,garantindo um fecho sensato e adequado àação extrema de derrubada de uma aeronavecivil, demonstrando ao povo brasileiro e àcomunidade internacional que esta Força éenérgica, mas ao mesmo tempo é zelosa pelavida humana e cumpridora de seus deveresconstitucionais.

Referências:

BRASIL. Decreto-lei nº 5.144, de 16 de julho de2004. Brasília, 2004.

______. Lei nº 7.565, de 19 de dezembro de1986. Brasília, 1986.

______. Lei nº 9.614, de 5 de março dedezembro de 1998. Brasília, 1998.

BRASIL. Comando da Aeronáutica. SétimoComando Aéreo Regional. Plano Regional paraAplicação de Medidas de Controle no Solo.Manaus, 2001. (ICA 5-77).

BRASIL. Ministério da Aeronáutica. Comandode Defesa Aeroespacial Brasileiro. Medidas dePoliciamento do Espaço Aéreo: (NOSDA ALE2/1).Brasília,1997.

BRASIL. Ministério da Aeronáutica. Diretoria deEletrônica e Proteção ao Vôo. Manual de Buscae Salvamento: (MMA 64-3).Rio de Janeiro, 1976.

BRASIL. Ministério da Aeronáutica. Estado-Maior da Aeronáutica. Doutrina Básica da ForçaAérea Brasileira: (DMA 1-1).Brasília, 1997.

Compreende-se, portanto, a importânciada FAB manter-se sempre pronta para talmissão, a qual nunca se saberá quando poderáacontecer. Sintetizando esta idéia, a qual refleteo tema deste trabalho, verifica-se uma fraseproferida por Whitney Young Jr:

“É melhor estar preparado para umaoportunidade, e nunca tê-la, do que ter aoportunidade e não estar preparado.”

UNITED STATES OF AMERICA. Joint Chiefs ofStaff. Joint Tactics, Techniques and Proceduresfor Combat Search and Rescue, Washington,1998. (Joint Pub 3-50.21).

NORTH ATLANTIC TREATY ORGANIZATION.Combat Search and Rescue. Bruxelas, 2000(ATP-62).

(Footnotes)

1 - BRASIL: Decreto-lei nº 5.144, de 16 de julhode 2004.

2 - BRASIL.

Ministério da Aeronáutica. Diretoria deEletrônica e Proteção ao Vôo: Manual de Buscae Salvamento.

3 - NORTH ATLANTIC TREATY ORGANIZATION:

Combat Search and Rescue

4 - BRASIL. Ministério da Aeronáutica. Comandode Defesa Aeroespacial Brasileiro: Medidas dePoliciamento do Espaço Aéreo.

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1 - IntroduçãoA pesquisa em questão objetiva realizar

um estudo exploratório do atual Geren-ciamento de Projetos, realizado peloSubdepartamento de Desenvolvimento eProgramas (SDDP), visando identificarpossíveis vulnerabilidades.

Com o intuito de tirar proveito das liçõesaprendidas, optou-se pela realização de umapesquisa exploratória simples, com afinalidade de responder à seguinte questão:Que fatores podem ser percebidos comodificuldades no gerenciamento de pro-jetos, sob responsabilidade do SDDP?

Gerenciamento deProjetos de Aquisiçãode Aeronaves

Maj Av - Rinaldo Nery da Hora Maj Av - Márcio Bruno Bonotto

Maj Av - Fernando José Loureiro Colnago

Para organizaçõesque estão constantementeenvolvidas com novosprojetos, e, naturalmente,com problemas em cadaum deles, desde as fasesiniciais até seuencerramento, nada maisrecomendável que procurarextrair o máximo das liçõesaprendidas. (VALERIANO 2001)

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A fim de solucionar esse problema, énecessário obter respostas às seguintesquestões norteadoras:

- Qual a metodologia utilizada noprocesso?

- Quais as principais dificuldades relatadaspelos executores do processo?

Nesse contexto, a escolha do tema deve-se ao fato de estar em curso, na Força AéreaBrasileira, uma fase de desativação e desubstituição de diversos vetores aéreos de seuacervo, sendo o conhecimento do referidoprocesso de suma importância para os oficiaisde Estado-Maior da Força, responsáveis pelaprimeira linha de assessoramento às autori-dades dentro do Processo Decisório.

Dessa forma, o estudo se justifica pelofato de que, sabendo-se da existência depossíveis vulnerabilidades no processo, estepoderá vir a ser aperfeiçoado.

Diante do exposto, o tema reveste-se deespecial importância para o Comando daAeronáutica (COMAER), uma vez que oaprimoramento do gerenciamento de projetosserve como elemento de contribuição para oincremento da capacidade operacional daForça.

Neste trabalho, é desenvolvido um estudosobre a gestão de projetos dentro do ciclode vida de sistemas e materiais aeronáuticos,processo embasado nas propostas de gestãode material de Benjamin S. Blanchard e WolterFabrycky2, autores que servem de base adiversas publicações normativas do Depar-tamento de Defesa dos EUA.

Com relação à Gerência de Projetospropriamente dita, o grande referencial é oUniverso de Conhecimento em Gerência deProjetos (PMBOK - Project Management Bodyof Knowledge), um guia produzido pelo ProjectManagement Institute (PMI), que representa todoo somatório de conhecimento dentro daprofissão de gerência de projetos, incluindoos conhecimentos já corroborados por meiode práticas tradicionais que são amplamente

utilizadas, assim como conhecimentos depráticas mais inovadoras e avançadas que têmapresentado uma aplicação mais limitada.

Abordaram o tema o Ten Cel Av AlvaniAdão da Silva (1997), discorrendo sobremetodologia de avaliação e de escolha defornecedor de material aeronáutico; o MajAv Adalberto Zavaroni (2002), tratando daelaboração de documento que comple-mentaria a Diretriz do Ministério daAeronáutica (DMA) 400-6, no que dizrespeito ao “como fazer”; e o Maj Av SérgioRicardo Moniz de Abreu Vianna (2002),apresentando um modelo de estruturaorganizacional moldado para os processosde gestão dos projetos.

2- Estudo da Metodologia do Processo2.1. - Evolução Histórica

O início das aquisições de aeronaves naAeronáutica confunde-se com a sua própriacriação, quando o Brasil, compondo as ForçasAliadas durante a 2ª Guerra Mundial, recebeumaterial compatível com as ameaças reinantesnos continentes europeu e africano, tratandoda operação e da conservação daquele equi-pamento que, posteriormente, foi incor-porado ao seu patrimônio.

As aviações combatentes, principalmentea de Caça, foram aquinhoadas com asaeronaves e os materiais mais modernos dopós-guerra. Ainda estava muito distante acriação de uma estrutura logística quecontemplasse os materiais e os sistemasimplantados como “coisa viva”, que nasce,cresce e morre, dando lugar às outras degerações mais avançadas.

Posteriormente, com os acertos políticosentre outros países e o Brasil, as novasaquisições foram oriundas de trocas comer-ciais de artigos diferenciados, como foi o casodo avião GLOSTER METEOR por algo-dão, sem o adequado delineamento dasnecessidades logísticas e operacionais para a

2 - FABRYCKY, Wolter J.; BLANCHARD, Benjamin S. Life Cicle Cost and Economic Analysis. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1991. 612 p.

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manutenção das aeronaves no seu ciclocompleto de vida.

No início dos anos 70, a implantação dasorganizações militares de defesa da Aero-náutica, como os Centros Integrados deDefesa Aérea e Controle de Tráfego Aéreo(CINDACTA) e a Primeira Ala de DefesaAérea (1ª ALADA), trouxeram novo fôlegoàs aviações.

Foram adquiridos e incorporados aoacervo da Aeronáutica aviões e helicópteros,porém, sem a definição do momento certode renovação ou de desativação. As aeronavesC-130, F-5, F-103, UH-1H e AT-26 fazemparte, até hoje, da espinha dorsal da força decombate da Aeronáutica.

Nesse mesmo período, graças à licençaitaliana de produção do Xavante (AT-26) pe-la Empresa Brasileira de Aeronáutica(EMBRAER) e o Projeto Bandeirante, aAero-náutica começou a travar os primeiroscontatos com a administração de projetos ea elaboração de sistemas compatíveis .

O desenvolvimento do Bandeirante, afabricação do Xavante e a nova sistemáticade controle logístico mecanizado de supri-mento, imposta pela aquisição das aeronavesC-130, abriram os olhos da Aeronáutica paraa necessidade de uma política de planejamentoe controle, incluindo-se aí a aquisição de boaparte dos componentes de montagem e demanutenção dessas aeronaves.

No final dos anos 70, e início dos 80, afabricação da aeronave T-27 Tucano seguir amesma rota dos projetos anteriores. Nessemesmo período, por iniciativa de estratégicosvisionários, foi dado um passo importantepara a capacitação tecnológica e industrial.Começava a se tornar realidade o sonho dedesenvolver e produzir uma aeronave decombate que atendesse às necessidadesoperacionais da Força, o Projeto AMX.

Até agora, o recebimento de materiaispor acordos políticos e a capacitação

estratégica da indústria nacional foram asfontes de reposição e de aumento da frotada aeronáutica militar. Porém, poucaexperiência foi adquirida no campo dascompras internacionais. A mudança nosrumos políticos do País, as diferentesprioridades governamentais e a prevalênciadas práticas de lei sobre as práticas denecessidade trouxeram barreiras para asaquisições internacionais de material de defesa.

A obsolescência daqueles materiais e a faltade capacitação industrial para a produção deoutros apontaram para a necessidade debuscar, no exterior, a resposta para taisdificuldades.

Após a ativação da Comissão Coorde-nadora do Programa Aeronave de Combate(COPAC), em 1981, o estabelecimento dediretrizes para o gerenciamento de umprojeto tão complexo quanto o AMXpermitiu a extensão de sua sistemática paraoutros campos do Comando da Aeronáutica.

A organização imposta pela gerênciadeterminou uma sistemática de planejamentoe de controle que originou a redação dedocumentos normalizadores para a gestão deimplantação de materiais aeronáuticos.

Re vestida de enorme senso organi-zacional e de brilhante associação deadministração com gerência em projetos, aDMA 400-6 – Ciclo de Vida de Sistemas eMateriais da Aeronáutica, de 26 de março de1992, estipulou tarefas e organizou atividades,definindo “quem” e “o que fazer”.

O gerenciamento de projetos no âmbitodo Subdepartamento de Desenvolvimento eProgramas (SDDP) introduziu a visão de“como fazer” no processo de seleção e deprocura de material aeronáutico, dentro dasistemática da DMA 400-6, estabelecendo ummétodo institucionalizado para a avaliação eescolha de fornecedores, baseado emDiagramas Matriciais de Análise de Dados,tendo como referencial a metodologia de

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Charles H. Keppner e Benjamin B. Trigoe.Este método vem sendo empregado eaperfeiçoado, e foi utilizado nas avaliações dosProjetos F-5BR, CL-X, P-3BR, VC-X, CH-X e F-X.

2.2. - O Ciclo de Vida de MateriaisA versão atual da sistemática de geren-

ciamento de projetos para atualizaçãotecnológica na Aeronáutica foi implantada em1992, por intermédio da diretriz DMA 400-6 – Ciclo de Vida de Sistemas e Materiais daAeronáutica.

O fundamento básico desssa meto-dologia é a detecção de uma NecessidadeOperacional (carência) e sua satisfação pormeio de um sistema ou material que sãoabordados como possuidores de um Ciclode Vida, que vai desde a detecção danecessidade operacional e seu atendimento, aseguir passa pelo emprego do sistema oumaterial, sua atualização, estendendo-se até suadesativação.

A necessidade operacional é entendidacomo uma carência ou deficiência constatada,cuja superação, para o cabal desempenho demissão da Aeronáutica, depende do forne-cimento de um novo material ou sistema, oumesmo de modificações em um já existente.

O ciclo de vida é entendido como oconjunto de procedimentos que abrange todaa “vida” do material ou sistema, desde o seu“nascimento” até a sua “morte”.

O ciclo de vida é dividido em fases, nãonecessariamente seqüenciais, quais sejam:

1 - Fase Conceptual: acontece a detecçãoda necessidade e a elaboração de requisitospreliminares para o material ou sistemadestinado à satisfação dessa necessidade.

2 - Fase de Viabilidade: são analisadasalternativas, avaliados riscos, os prazos e arelação custo-benefício. É decidida a estratégiade sua realização.

3 - Fase de Definição: são realizados

os estudos detalhados que definem o objeto,incluindo: estudos de engenharia, objetivos denacionalização, requisitos específicos, bemcomo é conduzido o processo de seleção defornecedores.

4- Fase de Pesquisa e Desenvol-vimento (P&D): executa-se o desenvol-vimento e a homologação da solução. Sãoexecutados os planos de P&D, de Nacio-nalização e de Transferência de Tecnologia.Aqui são montados os protótipos e estudadaa versão de série.

5 - Fase de Produção: inicia-se nomomento em que houver segurança suficientequanto ao êxito do projeto. No caso de umaaquisição de produtos já desenvolvidos, teráinício tão logo seja definida a estratégia derealização do programa, na Fase de Viabi-lidade, considerados os passos aplicáveis.

6 - Fase de Implantação: são procedidasas ações internas da Aeronáutica, necessáriasao recebimento e ao emprego operacionaldo material ou sistema, como adequação deinfra-estrutura e apoio logístico, dentre outras.

7 - Fase de Utilização: compreende asatividades operacionais e logísticas referentesao item, abrangendo, também, os aspectosde controle de garantia, de avaliação dedesempenho e de análise de expectativa devida.

8 - Fase de Revitalização/Moder-nização: são introduzidas modificações nomaterial, ou mesmo são substituídas partes,de forma a evoluir ou restaurar sua capacidadeoperacional ou funcional, desatualizadatecnologicamente ou degradada ao longo dautilização.

9 - Fase de Desativação: é procedida aretirada de serviço do material ou sistema,com sua conseqüente alienação ou inutilização.

Dentro dessas fases, uma das atividadesmais importantes é a elaboração dosrequisitos, que define o próprio objeto do

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projeto e condiciona não apenas todas asatividades seguintes, mas também impacta aoperacionalidade da Força por todo o seuciclo de vida da ordem de trinta anos ou mais.

2.3. - Processo deAvaliação e de Escolha de Aeronaves

Segundo pesquisa documental nosRelatórios Finais de Seleção e Escolha deAeronaves do SDDP, observou-se que oinício do processo está diretamente relacio-nado aos Requisitos Operacionais, Técnicos,Logísticos e Industriais, elaborados nas fasesConceptual, de Viabilidade e de Definição,momento em que foram emitidos os Pedidosde Oferta (Request For Proposal – RFP).

De acordo com a “Standardization Di-rective” 15, da USAF, “requisito é qualquercondição, característica, ou capacidade quedeve ser alcançada, e que seja essencial paraque determinado item desempenhe suamissão, no ambiente no qual ele seráempregado”.3

Os Requisitos Operacionais comunicamà comissão de seleção e procuram os queestejam de acordo com o ponto-de-vista dooperador. Os Requisitos Técnicos, Logísticose Industriais traduzem o enunciado aosoperacionais em uma linguagem mais técnicae mais detalhada, que diz ao fornecedor oque é considerado uma solução aceitável ecomo essa condição será verificada, além deexigências de natureza industrial e comercial.Assim, os requisitos constituem, para acomissão de seleção e procura, o elementode troca entre o desejo do operador e aspossibilidades de realização.

Recebidas as ofertas das empresas, elassão separadas por partes, cada partecorrespondendo, como regra geral, a umcapítulo do Request For Proposal (RFP).

Primeiramente, é realizada uma avaliaçãoanalítica, em que as partes são analisadas frenteaos requisitos e às exigências do RFP. Isso éfeito por equipes especializadas das áreas

Técnica, Logística e Comercial. Após, érealizada uma avaliação sintética, na qual osresultados das análises são expressos emmatrizes de pesos e notas.

A integração das várias matrizes forneceo resultado parcial da avaliação (pontuação).

Finda essa primeira fase, chamada deSeleção Inicial, são selecionadas de três aquatro ofertas, consideradas as melhorespontuadas (Short List) . Para essas empresas,são solicitadas informações complementares.

Recebidas as informações adicionais, sãorealizadas visitas técnicas nas instalaçõesindustriais das ofertantes e vôos de avaliaçãonas aeronaves ofertadas, vôos estes realizadospor pilotos de teste da Força Aérea Brasileira.

Em decorrência das avaliações das visitase dos vôos realizados, as empresas sãochamadas, individualmente, para reuniões deesclarecimentos técnicos acerca de seusprodutos (Face to Face).

Após essas reuniões Face to Face, todas asconcorrentes encaminham ofertas revisadaspara nova análise e avaliação, que sãorealizadas, pela comissão de seleção, com aassessoria, como necessário, de especialistasdas áreas citadas. São utilizados os seguintesníveis de avaliação:

Nível 1 – Ítens Individuais: cadasistema da aeronave ou grande item do RFPrecebe uma matriz. Ex.: simulador, aviônica,treinador, publicações, equipamento de apoiode solo etc;

Nível 2 – Área: as matrizes individuaisde uma mesma área (Técnica, Logística etc.)são consolidadas em uma matriz da respectivaárea; e

Nível 3 – Global: as matrizes de cadaárea são consolidadas em uma única matrizglobal (síntese da avaliação Técnica, Logísticae Comercial).

Após essas análises, critérios finais sãoestabelecidos e são estipulados local, data ehora para a apresentação das últimas emelhores ofertas de cada empresa (Best AndFinal Offer - BAFO).

3 - USAF. SD-15 Performance Specification Guide. Washington - DC, 29 Junho 1995.

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O resultado desse processo de avaliaçãoe seleção é encaminhado ao Conselho deDefesa Nacional (CDN), para a escolha daofertante, dando início à terceira fase,negociação e elaboração dos contratoscomerciais, de financiamento e acordo decompensação com a empresa vencedora.

Todo esse processo pode ser repre-sentado pelo diagrama abaixo:

3 - Dificuldades, Vulnerabilidades e ÓbicesCom a finalidade de levantar as principais

dificuldades relatadas pelos executores doprocesso, foram realizadas entre vistas,parcialmente estruturadas, com onze oficiaisalunos da Escola de Comando e Estado-Maior da Aeronáutica (ECEMAR), os quaistrabalharam em projetos no âmbito do

Subdepartamento de Desenvolvimento eProgramas (SDDP).

Segundo Valeriano (2001), a elaboraçãode um questionário a ser preenchido pelosgerentes, periodicamente recolhido paraanálise, avaliação e adoção, é um dos processos

mais adequados para identificar erros eacertos e fatores determinantes de sucesso oude fracasso.

Após a análise dos dados coletados nasentrevistas, foi possível a corroboração daspercepções relatadas por intermédio depesquisa documental nos arquivos do SDDP.

Realizadas as entrevistas, os seguintesóbices foram relatados pelos executoresselecionados:

Escassez de recursos financeirosapesar de a maioria dos Projetos contaremcom financiamento externo, todos eles estãosujeitos a contingenciamento por parte do Go-verno Federal. Os entrevistados afirmaramque, principalmente nos últimos dois anos, aUnião não repassou créditos suficientes parasaldar os compromissos contratuais em

andamento, nem osnecessários para aassinatura dos con-tratos comerciais;

Falta de inte-gração entre os di-versos órgãos en-volvidos – Em vir-tude de o processonecessitar de recursoshumanos de órgãossubordinados a ou-tros Grandes-Co-mandos, e não aomesmo do SDDP,ocorrem longos pro-cessos burocráticospara compor umaequipe de análise deofertas para um pro-jeto, com elementos

da área logística, da área operacional, da áreatécnica e da área financeira. Segundo Vianna(2001, p. 21), algumas autorizações têm levadoaté seis meses e não garantem a continuidadedos membros da equipe, fundamental aosucesso da atividade.

Figura 1 - Diagrama do processo de seleção

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De acordo com Maranhão (2004, P. 52),a estrutura funcional é intrinsecamentehierárquica e verticalizada, podendo gerar o“efeito silo”, não permitindo que o processoflua transversalmente entre as diversasunidades da organização. Assim passa a criarbarreiras insuperáveis de troca de energia ecomunicação.

Não atendimento das NecessidadesOperacionais no tempo adequado - Dizo PMBOK (2000) que, usualmente, a opor-tunidade de mercado é temporária, ou seja, amaioria dos projetos possuem um espaço detempo limitado para produzir seus produtose serviços.

Foi apontado um grande tempo entre apercepção da Necessidade Operacional e asolução dessa necessidade. De acordo comas Fichas Informativas de Projetos (FIP),alguns projetos tiveram a NecessidadeOperacional detectada no início da décadade 90, e os processos de seleção foramrealizados em 2000.

Carência de pessoal especializado –Outro ponto apontado foi que, apesar de opequeno núcleo formado pelas gerênciasespecíf icas de Projeto, criadas no âmbito doSDDP, ter se especializado na atividadeprática, são raros os que possuem cursosligados à área de aquisições, de contratos ede projetos.

Na teoria de administração, a espe-cialização é apontada como o meio de fazero profissional conhecer o máximo de seutrabalho, com profundidade, sem perder anoção do conjunto e do processo total, tudovisando elevar ao máximo a competência.4

Segundo levantamento do SDDP, no anode 2001, apenas 3% (três por cento) dosoficiais possuíam algum curso de pós-graduação na área de projetos ou correlata;3% (três por cento) estavam cursando MBA(Master in Business Administration) em Gerênciade Projetos, na Fundação Getúlio Vargas

(FGV); 25% (vinte e cinco por cento)possuíam o Curso de Negociação deContratos do Instituto de Logística daAeronáutica (ILA); e 7% (sete por cento)possuíam o Curso de Gerência de Projetosdo Centro Técnico Aeroespacial (CTA).

4 - ConclusãoAvaliar e escolher uma entre várias

alternativas de solução é um clássico problemade tomada de decisão, e a excelência em fazerescolhas é crítica para o sucesso individual eorganizacional. Quando confrontado comescolhas simples e repetitivas, o ser humanoestá habilitado, pela memória e experiência, aconsiderar, em fração de segundos, os fatoresespecíf icos que devem ser satisfeitos.

Porém a seleção e a avaliação de aero-naves é um processo complexo de tomadade decisão, no qual se deve distanciar doproblema em si, avaliando seus componentesseparadamente. Devem-se analisar as razões,as opções e os riscos relativos a cadaalternativa. A partir desse quadro equilibradoda situação, pode-se fazer uma avaliaçãoabrangente, visando à escolha do melhorfornecedor.

A gerência por projetos nos processosde escolha contribuiu para uma metodologiaracional, independente de práticas perso-nalistas dependentes, unicamente, de talentose intuições individuais.

O levantamento da metodologia utilizadano processo de seleção e de avaliação deaeronaves foi fundamental para a identificaçãocontextual, ser vindo de base para secompreender as percepções apontadas pelosexecutores do processo.

Entrevistando-se os reais executores eparticipantes do processo, foi possível adescoberta das principais dificuldadespercebidas no gerenciamento dos projetos deaquisição de aeronaves, identificando erros,acertos e fatores determinantes de sucesso ede fracasso.

4 - KOONTZ, Harold, O’DONNEL, Cyril. Princípios da Administração . Tradução por Albertino Pinheiro Junior e Ernesto D’Orsi. São Paulo: Pioneira, 1971, 506p.

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As vulnerabilidades apontadas cons-tituem-se em excelentes ferramentas paraoutros pesquisadores interessados em des-

Referências

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VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios dePesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2004.96 p.

VIANNA, Sérgio Ricardo Moniz de Abreu. Comissãode Gestão de Projetos: Fator de Adequação eAmpliação da Força. 2002. Monografia – Escola deComando e Estado-Maior da Aeronáutica, Universidadeda Força Aérea, Rio de Janeiro, 2002.

ZAVARONI, Adalberto. PDO – Pedidos de Oferta:Normalização. 2002. Monografia – Escola de Comandoe Estado-Maior da Aeronáutica, Universidade da ForçaAérea, Rio de Janeiro, 2002.

GLOSSÁRIO

Diretriz: documento de alto nível destinado,precipuamente, a definir, estabelecer ou orientar emcaráter global, setorial ou específico, a política doComando da Aeronáutica nos campos de açãoessenciais ao desenvolvimento da Aeronáutica e aoPoder Aeroespacial.

Grande-Comando: órgão da direção setorialincumbido de assegurar a consecução dos objetivosda Política Aeroespacial nos diversos setores, quaissejam o do Emprego Militar e Adestramento, da Logística,dos Recursos Humanos, do Ensino, da Ciência,Tecnologia, Indústria e da Aviação Civil, tais como: oComando-Geral de Operações Aéreas (COMGAR), oComando-Geral de Apoio (COMGAP), o Comando-Geral de Pessoal (COMGEP), o Departamento deEnsino da Aeronáutica (DEPENS), o Departamento dePesquisa e Desenvolvimento (DEPED), e oDepartamento de Aviação Civil (DAC). É chefiado porum oficial general de quatro estrelas.

cobrir as causas desses óbices, contribuindopara a solução das dificuldades e para o aper-feiçoamento do processo como um todo.

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1 - IntroduçãoA chamada revolução industrial, iniciada

com o advento da máquina e a conseqüenteprodução em massa, trouxeram uma série denovos problemas, particularmente, no setor

de suprimento de materiais. O surgimento dasgrandes fábricas e das linhas contínuas, emespecial, a indústria automobilística, acelerouas mudanças e alterou radicalmente ossistemas organizacionais.

Dificuldades no ProcessoOTAN de Catalogaçãodos Materiais de Saúde

Ten Cel Med - Luiz Fernando Lupchinski Tem Cel Med - Marco Antônio Elias Caldas

Ten Cen Med - Carlos De Franco

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O conceito-chave da produção em massanão é a idéia de linha contínua, como muitospensam, mas a completa e consistenteintercambialidade de partes e a simplicidadede montagem (WOOD JR., 2002). Essacolocação de Wood Jr. retrata a idéia dapadronização das peças.

O Pós-industrialismo, que teve seunascedouro após a II Guerra Mundial,reclamou uma gestão de material quepropiciasse o cruzamento de informaçõessobre especificações e intercambialidade demateriais.

O próprio Ford na obra Hoje eamanhã, af irma:

Para uma fabricação econômica é essencial que as peçassejam intercambiáveis. Nós não fabricamos carros Ford numcerto lugar. Só em Detroit construímos uma certa quantidadepara o consumo local. Fabricamos as peças, sendo os carrosmontados nos pontos de destino. Tal concepção implicanecessariamente uma precisão de fabrico desconhecida outrora.Se as diferentes peças não se ajustassem com precisão, amontagem final seria impossível e a maior parte da economiavisada se perderia. Estas considerações nos levam a falar danecessidade de uma precisão absoluta de fabrico, levada aum decimilésimo de polegada. (FORD, 1954, p. 32).

Com essas afirmações, Ford vaticinou queum sistema de catalogação surgiria em brevenos Estados Unidos a fim de uma permu-tabilidade nas diversas linhas automobilísticas.

A solução encontrada foi à criação de umcódigo que representasse simbolicamentetodos os dados de identificação de material.Os códigos, a principio estabelecido semmaiores critérios de simbologia, foram sendoaperfeiçoados e, rapidamente expandiram-se,apresentando resultados bastante positivos,tanto no âmbito interno das empresas como,e, principalmente, nas relações entre consu-midores e fornecedores, estabelecendo maisvelocidade na requisição e no atendimentodas necessidades de suprimento.

A evolução do processo de codificaçãoatingiu o nível mais elevado com a elaboraçãode catálogos por parte de fabricantes. Poucoa pouco, os catálogos foram-se aperfeiçoando

de tal forma, que, atualmente, tornaram-seos elementos básicos nas atividades industriais,comerciais e de serviços, onde estejaenvolvido o suprimento de materiais.

A classificação de material compreendea identificação, codificação e catalogação detodos os itens necessários à produção, venda,consumo ou movimentação dos bens eserviços de uma organização.

É a partir da conjectura da informação,como indutora da globalização, que Drucker(1995) estabelece que uma base de dados, pormaior que seja, não é informação, mas minériode informação. Complementa, alegando quea obtenção de dados, juntando-se ao sistemade informações existente, torna-o eficaz aoprocesso de decisões da empresa em ummundo mutante, repleto de acontecimentosno cenário global.

Para domesticar e manter uma ordem nofluxo e refluxo do material que entra numalinha de produção, além de ser imperiosa asua catalogação como gestora de identificaçãodo item, há que se dispor de ferramentas paracontrolar estoques condizentes com aprodução. Dias (1997) apresenta o MaterialsRequirements Planning (MRP), como um sistemaque estabelece uma série de procedimentos eregras de decisão, de modo a atender asnecessidades de produção numa seqüência detempo logicamente determinada para cadaitem componente do produto final.

Estabelecida à necessidade de umalinguagem padronizada para a gerência dosmateriais, impõe-se à sistematização dosinstrumentos que permitam desenvolvê-la deacordo com as características de cadaorganização. Neste ponto, surge o que seconvencionou chamar de Sistema deClassificação de Material, definido comoum conjunto formado por pessoal, estruturaorganizacional, normas, procedimentos e, namaior parte dos casos, equipamentos eprogramas de computador relacionados en-

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tre si, voltados para a obtenção, arquivamento,recuperação e divulgação das informaçõesr elativas à identificação, codif icação ecatalogação de materiais adquiridos, aplicadose movimentados por uma empresa.

Em quase dois anos de trabalho naAgência de Catalogação da Diretoria deSaúde da Aeronáutica (AgC-6) e com oconhecimento e experiência adquirida noprocesso de catalogação, a equipe da AgC-6detectou dificuldades em obtenção dos dadostécnicos dos itens de produção relativos à áreade saúde para que possam ser catalogados e,assim, serem incluídos no Sistema Militar deCatalogação (SISMICAT).

O processo de catalogação tem sido lentoe difícil apesar dos esforços da equipecatalogadora que solicita às empresas osdocumentos com as especificações técnicasnecessárias, o que constituiu a inquietação paraque fosse realizado esse trabalho monográficoe originou o problema dessa pesquisa assimrepresentado:

Essa situação levou os autores a ques-tionar sobre quais os motivos que levam aessa situação. O objetivo principal destetrabalho visa a reconhecer os fatores queinterferem negativamente no processoOTAN de catalogação no âmbito das ForçasArmadas Brasileiras. Como objetivo inter-mediário, este trabalho procurou Identificaros instrumentos que facilitam a obtenção dosdados dos itens de suprimento dos produtosde fabricação brasileira.

Os dados foram extraídos de artigoscoletados em pesquisa bibliográfica, de rela-tórios funcionais dos centros de catalogaçãoque registraram todas as atividades, e deentrevistas não-estruturadas que foramsubmetidas a membros das indústriasbrasileiras.

Com base nos resultados da presentepesquisa, tabularam-se conclusões quepossivelmente poderão justificar mudanças ouampliação do SISMICAT quanto à relação

com as empresas estatais e demais ministériospúblicos. Os dados foram analisados apenassob abordagem quantitativa não-estruturada.

2 - Catalogação Como ProcessoA catalogação significa inserir dados em

um catálogo. É a consolidação e ordenaçãológica dos dados de identificação e codi-ficação, isto é, representa uma lista de nomesou códigos aos quais estão associadasinformações com determinada f inalidade, taiscomo: uso no comércio para referência,preços e possibilitar pedidos; uso na indústriapara facilitar a distribuição de peças na linhade produção e seu emprego na fabricaçãode equipamentos; uso técnico em diversasáreas do conhecimento, biblioteconomia,química, biologia, etc. Todo catálogo encerrauma variedade de informações e umprocedimento sistemático para coletá-las,formatá-las e ordená-las.

Assim, todo catálogo remete a umprocesso composto de procedimentos,normas e instituições responsáveis. A inclusãode informações em um catálogo não épossível sem que se complete toda a tarefaprocedente à sua obtenção segundo, o sistemade catalogação a que pertença. Portanto, ocatálogo tem por objetivo divulgar, tanto emâmbito interno como externo, todos os itensde materiais produzidos, consumidos,distribuídos ou comercializados por umaempresa.

A elevada padronização de dadosabordando ampla variedade de tipos,tamanhos e empregos de itens no sistema desuprimento, permite identificar sobressalentescomuns a diversos equipamentos, comdescrição precisa dos produtos, e os usuáriospoderão encontrar prontamente tanto osexcedentes para equipamentos que necessitemreposição, quanto aqueles necessários para orecompletamento de estoque.

O uso de uma linguagem comumcompreendida por todos simplifica o diálogo

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técnico entre os usuários do sistema e permiteamplo conhecimento dos recursos materiaisem uso pelos participantes, admitindo aracionalização de estoques e a redução decustos através do compartilhamento, além deelevar a eficiência na distribuição de sobres-salentes durante o emprego combinado deForças em um Teatro de Operações.

A descrição precisa encontrada no sistemade abastecimento revela variedades, tipos edimensões para itens de suprimento quefacilitam o trabalho de padronização dasagências responsáveis pelo desenvolvimentode Normas Técnicas.

Para exemplificar a importância desseprocesso, descreve-se o relato da AgC-S6, queocorreu na Diretoria de Material de Saúdeda DIRSA, em relação à compra de umalâmpada piloto que havia queimado em umaparelho de Raio-X da marca CGR pro-duzido na Holanda. A simples compra destematerial importado, além de se tratar de umitem de suprimento simples, dispensa tempoe trabalho, não considerando ainda o seu custode importação.

Esta Diretoria recorreu a AgC-S6, queatravés da pesquisa no Catálogo Brasileiro deItens e Empresas (CatBR), encontroucatalogado por um fabricante nacional, umalâmpada com as mesmas características físicase operacionais e que se adaptava perfeitamenteao aparelho. A compra deste item nomercado brasileiro além de ter sido menosoneroso foi, sem dúvida, muito mais rápido,menos burocrático e o retorno em tempohábil do funcionamento do aparelho de Raio-X, não interrompendo por mais tempo asatividades do Serviço de Radiologia do Hos-pital.

Todo o processo de catalogação passoupor etapas, até chegar ao nível atual. Oconhecimento dessa evolução tornar-se-ámais fácil a compreensão desse trabalho.

2.1 - A Evolução da CatalogaçãoNos Estados Unidos e na Europa

(particularmente, na França), surgiram osprimeiros esforços no sentido de implantarpadrões técnicos e administrativos paramelhor execução da atividade de compra.

Estabelecida e sedimentada a espe-cialidade Compras, voltaram-se às atençõespara as extremidades funcionais da mesma,ou seja, para a Gestão de Estoques, de modoque em 1939, Georges Bècquart publicou, naFrança, um dos primeiros livros voltadosexclusivamente para a resolução dos pro-blemas de estoques.

A II Guerra Mundial interrompeu odesenvolvimento dos estudos sobre comprase estoques. Entretanto, os problemas logísticosvividos durante o esforço bélico e o boomtecnológico do pós-guerra vieram ratificar anecessidade e a importância dos estudosrelativos aos assuntos de aprovisionamento.

Desde o final da II Guerra, inicialmente,apenas pelos Estados Unidos da América e apartir de 1958 adotado por todos os demaispaíses-membros da Organização do Atlân-tico Norte (OTAN), o SOC passou tambéma ser usado pelas Forças Armadas de todosos países filiados a OTAN de modo a facilitara interoperabilidade entre as ações logísticasmilitares.

Desde a década de 60, as Forças Arma-das Brasileiras vêm aprimorando métodos eferramentas para melhor gerenciar a enormequantidade de materiais. Dentre as diversasferramentas em uso, a Catalogação surgiunaturalmente para que pudesse regulamentaras entradas dos itens nos sistemas visandoagilizar o processamento, permitir a perfeitavisualização dos itens através de sua codifi-cação, concentrar diversas informaçõesgerenciais sobre esse item sob um únicocódigo e divulgar esses dados através da mídiamais adequada.

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Desta forma, as três Forças buscavamindependentemente no exterior informaçõessobre os itens por elas empregados, sem quehouvesse qualquer tipo de coordenação ouuniformidade de procedimentos que pro-piciasse aos diversos setores de logística umamaneira padronizada de identificar seus itens.Tal fato não possibilitava a um apoio mútuo,a interoperabilidade e a um menor custo to-tal da Logística.

Assim, Marinha, Exército e a Aeronáutica,através da Comissão Permanente de Catalo-gação de Material (CPCM), criada peloDecreto nº 83.957, de 12 de setembro de1979, resolveram adotar os procedimentosde codificação e catalogação do Sistema Otande Catalogação (SOC) como padrão.

O SOC foi analisado e reconhecido comoum sistema capaz de atender às necessidadesde nossas Forças Armadas, pois, além decumprir as premissas acima citadas e seradotado pelos principais países produtoresdos equipamentos utilizados por nós, vemsendo usado com sucesso desde praticamenteo final da Segunda Guerra, inicialmente apenaspelos Estados Unidos da América e adotadopor todos os demais países membros daOrganização do Atlântico Norte (OTAN) em1958.

A partir de então, as Forças Armadasiniciaram independentemente a utilização eregulamentação da catalogação seguindonoções mínimas de coordenação estabelecidaspela CPCM como, por exemplo, a adoçãode grupo-classe de material e a padronizaçãodo Número de Estoque Brasileiro (NEB).Desta forma, as três Forças Singularespossuem hoje normatizações que encerramconceitos e procedimentos nos seus res-pectivos âmbitos, relativamente consistentescom o SOC. Entretanto, os procedimentosaté então adotados não privilegiavam a trocade dados entre as Forças Singulares. A fim deque esta troca de dados pudesse ocorrer com

eficiência e economia de esforço, o SistemaMilitar de Catalogação (SISMICAT) foireordenado, a partir de agosto de 1998, tendosido criado o Centro de Catalogação dasForças Armadas (CECAFA), uma vez quetodo país signatário do SOC deve possuirum bureau de catalogação para troca de dadoscom a NATO MAINTENANCE ANDSUPPLY AGENCY (NAMSA), órgão daOTAN responsável pelo SOC e com osdemais países usuários.

No âmbito do SISMICAT, estas tarefascompreendem a coleta de dados, identificação,classificação, codificação, registro e publicação.Para possibilitar esta troca de dados, que sedá por meio de informação codificada, oBrasil precisava dispor de ferramentas decodificação e decodificação das informações,bem como de um aplicativo de informáticaque executasse o tráfego de dados. Fruto deuma parceria entre o Ministério da Defesa(MD) e a Fundação de Coordenação deProjetos, Pesquisas e Estudos Tecnológicos(COPPETEC) da Universidade Federal doRio de Janeiro (UFRJ), foi desenvolvido oSistema Gerencial de Dados de Catalogação(SGDC). Essa Ferramenta, além de ter semostrado de excelente nível, permitiu àsForças Armadas se interagirem, de formaautomática, trocando dados de catalogaçãoe iniciar um processo de padronização deidentificação dos materiais usados por elas.Como resultado, encontram-se itens comunsque podem ser trocados entre os váriosusuários, estocados em menor número, eassim, permite economia nas aquisições emescala maior do que quando adquiridosseparadamente.

Em 1997, o Brasil passou a ser signatáriodo SOC no Tier 1 (nível 1), nível esse quepermite a um país não-filiado a OTAN teracesso aos dados referentes aos ítens desuprimento fabricados nos países dessetratado. Esse nível, porém, não permite a

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interação com o sistema e, conseqüentemente,o Brasil não estava autorizado a inseririnformações referentes aos itens de suafabricação.

A partir da implementação do SDGC,em 2002, o Brasil passou para a categoria Tier2 de modo pleno, isto é, tem as mesmasregalias dos países OTAN, o que permite queseja colocado no catálogo dessa organização– NATO Master Cross Reference List (N-MCRL) os produtos brasileiros. Istodemonstra a capacidade administrativa de altonível do país, bem como possibilita a aberturade mercado mundial para a indústria brasileira.É importante ressaltar que apenas mais trêspaíses além do Brasil possuem esta categoria:Austrália, Nova Zelândia e Cingapura.

2.2 - A logística como função integradoraSegundo Eliezer Batista:A palavra logística vem do grego, e se

refere a aquele que sabe calcular. Portanto, estádiretamente relacionada com custo. Nomundo de hoje, é preciso pensar globalmente,e não faz sentido olharmos a economiabrasileira sem integrá-la ao que acontece aoresto do planeta. Sem uma logística eficiente,não é possível chegar com o produto na portado cliente a preços competitivos. (O Globo,30 maio 2005, p. 24).

Conceitua-se logística como processo deplanejamento, implementação e controle defluxo eficiente e economicamente eficaz dematérias-primas, estoque em processo,produtos acabados e informações relativas,desde o ponto de origem até o ponto deconsumo, com propósito de atender àsexigências dos clientes (BALLOU, 2001).

A missão da logística é dispor a merca-doria ou o serviço certo, no lugar certo, notempo certo e nas condições desejadas, aomesmo tempo em que fornece maiorcontribuição à empresa (BALLOU, p.21).

Para reforçar a função integradora doSISMICAT, no contexto logístico, também

se vai reconhecer Logística como parte doprocesso da cadeia de suprimento que planeja,implementa e controla, eficiente eeficazmente, o fluxo e a estocagem de bens,serviços e informações relacionadas, doponto de origem ao ponto de consumo, afim de atender às necessidades dos clientes(DA SILVA, 2001).

2.3 - A Catalogação de Um ItemO processo de catalogação de um item

percorre quatro etapas, que são: nomear eclassificar utilizando-se do H-SERIES(catálogo de nomes aprovados do SOC),identificar, neste caso, usa-se o FIIG (Guiade Identificação da SOC) e finalmentenomear o item, realizado no CECAFA. Paraexemplificar, tomar-se-á como base osAnexos A, B e C para que haja melhorentendimento quanto a atividade de umaagência de catalogação.

Nestes Anexos será observado um itema ser catalogado que é o medicamentometotrexato sódico. Sendo esse um artigo deconsumo, isto é, item de interesse daorganização a qual a agência de catalogaçãoestá subordinada, e de posse da docu-mentação técnica (por exemplo: Formuláriode Petição 2) da ANVISA (Anexo A) e deoutros dados enviados pelo fabricante, aagência inicia o processo de catalogação desse,realizando as investigações no H-SERIES eno FIIG. Nesta etapa são respondidas ascaracterísticas do item e conseqüentecodificação.

A terceira etapa é responder os dados dereferência do medicamento metotrexatosódico. Essa é obtida a partir da combinaçãodo código de cinco dígitos atribuído aofabricante (CODEMP), no âmbito doSISMICAT/SOC, com o código que opróprio fabricante atribuiu ao medicamentode sua produção, como por exemplo, ocódigo de barras.

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Exemplo: O medicamento metotrexatosódico é fabricado pelo laboratório farma-cêutico Pharmacia e tem como código dereferência, instituído pelo fabricante onº7896931416446.

PHARMACIA (PERTH) PTYLIMITED – CODEMP nº 006EK

Número de referência de um item deprodução desta empresa – 7896931416446.

Referência = CODEMP (código daempresa) + Nº de referência (do medica-mento).

Referência registrada no Sistema é006EK7896931416446 (Anexos B e C).

Ao término desta é confeccionada a fichade catalogação da AgC-S6 com os dadoscodificados do produto (Anexo B). A agênciade catalogação submete o item, através deuma transação on-line, com a Central deOrganização e Arquivo (COA), na qual essaagência está subordinada no âmbito doComando da Aeronáutica e solicita aoCECAFA a atribuição do NSN (Nato StockNumber), que efetua o intercâmbio de dadosde catalogação junto com a SOC, sendo estaa quarta e última etapa.

O item com o NSN atribuído aomedicamento em questão é inserido noCatBR (Anexo C), e no NATO MASTERCROSS REFERENCE LIST (N-MCRL),podendo ser conseqüentemente consultadospor todos os países filiados a OTAN ou deaqueles que se encontram na categoria Tier 1.

3 - ResultadosNa análise dos resultados a dificuldade

maior foi a falta de material bibliográfico quepudesse corroborar com esse trabalho.Apenas foi utilizado o manual do SISMICAT,que é a única bibliografia encontrada, mas quenão aborda sobre os problemas pesquisados.

Apesar do número de nove membrosdas agências catalogadoras parecer pequeno,representa o universo dos que catalogam os

materiais de saúde no âmbito das Forças Ar-madas e que apenas onze dos 35 repre-sentantes empresariais responderam aentrevista sobre a lentidão e os obstáculos doprocesso de catalogação nas consultasrealizadas no período avaliado (2003 a 2005).

Foram obtidos os seguintes resultados dasentrevistas realizadas com os integrantes dasagências de catalogação e dos membros dasindústrias:

1) como os fabricantes não enviam osdados sobre os produtos quando da entregados mesmos, a AgC-S6 é obrigada a coletaros dados necessários com os fabricantes dositens através de contato telefônico, de correioeletrônico ou páginas da Internet. Tal sistemade coleta de dados por si só já representa umempecilho a um processo rápido de infor-mação;

2) os agentes de catalogação têm dificul-dade para encontrar nas empresas osresponsáveis pelas informações para catalo-gação em 76% dos itens catalogados;

3) segundo pesquisa referente ao períodode 2003 a 2004, quando os agentes decatalogação conseguem entrar em contatocom os membros das empresas que detém ocontrole dos dados, são informados que elesnão têm a devida autorização da liberaçãodessas informações, o que representa 57%das respostas. Que essas informações sãosigilosas, 40% das respostas e em 3% dasentrevistas, não se conseguiu nenhumaresposta;

4) Quando a AgC-S6 utiliza outro meiode obtenção dessas informações, através daANVISA, por meio da Internet, observa-seque elas são disponibilizadas, porém, os dadosnão estão completos para uma perfeitacatalogação do item de produção;

5) Segundo os relatórios da AgC-S6, 42%dos fabricantes de medicamentos nacionaisnão entendem a importância da catalogaçãodos seus produtos e que tais catálogos

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O Avião naCampanha doContestado

representam uma verdadeira vitrine para essesartigos;

ConclusãoPlatão, em um dos seus diálogos assinalou

que, “em qualquer parte do fundamento deexcelência é a existência de medidas eproporções corretas” (NOGUEIRA, 1994).Os filósofos clássicos já se referiam ao usode padrões de conhecimentos, nessa época,em qualquer sistema de informações, no caso,a catalogação, torna-se indispensável àobtenção dos dados dos itens de produçãode maneira segura e ágil.

Não tem sido dessa maneira no sistemade catalogação brasileiro, pois, segundo o quese identificou com essa pesquisa, 42% dosfabricantes, desconhecem o processo OTANde catalogação e os que conhecem nãoavaliam a importância de terem os seusprodutos catalogados, por isso, não enviamautomaticamente os dados sobre os mesmosquando da entrega às Forças Armadas, paraque sejam catalogados atendendo a umaestratégia dessas Forças , embora, essasempresas já devessem ter seus produ-toscatalogados atendendo a uma ação de mar-keting e logística.

Desse modo, as agências de catalogaçãoe, em particular, a AgC-S6, na qual um dosautores desse trabalho atuou, visando inter-esse da Força Aérea Brasileira na área delogística da DIRSA, é obrigada a coletar osdados através de contato telefônico, de correioeletrônico ou Internet com os integrantes dasempresas. Esse tipo de processo é lento e setorna incompatível com a celeridade exigidapela gestão de logística em um mundoglobalizado. A obtenção da documentaçãotécnica dos itens a serem catalogados é umatarefa difícil, pois os fabricantes não têmnenhuma obrigação de fornecer os dados edificultam ao maximo a liberação desses.

A questão da segurança e do sigilo dafórmula ou da composição dos itens

fabricados tem sido outro fator que dificultatal processo, fato observado em 42% dosrepresentantes das empresas, por total faltade conhecimento desse processo.

Pode-se concluir que o desconhecimentodos executivos do processo de catalogação ede suas vantagens para as empresas e de queas informações enviadas as agências sobre osdados dos produtos de suas fabricações nãose configuram quebra de sigilo, representamhoje os principais fatores causais da lentidãodo processo em análise.

Esta pesquisa detectou a existência de umaPortaria Interministerial (Anexo D) e de umaOrdem Técnica da DIRSA (Anexo E), quetratam da Cláusula Contratual de Catalogação,concebida para assegurar a obtenção dedocumentos que contenham dados de inter-esse para a identificação do item, defabricantes, que vendem seus produtos aosórgãos públicos. Conclui-se que o simplescumprimento dessa Portaria no processolicitatório, já resolva grande parte dosproblemas da catalogação.

A importância que o processo decatalogação, arma vital para uma logísticaforte das Forças Armadas, no mundo atual érespondido nas ações ora implantadas pelosÓrgãos Governamentais e para reforçar essaassertiva, o Anexo F demonstra o último AtoGovernamental com relação à matéria emquestão que é a recente emissão da PortariaNormativa nº 813-MD, de 24 de junho de2005, na qual dispõe sobre cláusula contratualde catalogação.

Essa cláusula assegura o fluxo de dadosde catalogação entre o fabricante e a agênciade catalogação, define os dados de interessepara a catalogação, assim como, os prazos defornecimento desses. É importante ressaltaro marketing a custo zero e ampliação demercados.

O Brasil passa a ser reconhecido comoum país que detém um nível elevado de

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informações sobre seus produtos, o querepercute na indústria brasileira de modogeral.

Finalmente, conclui-se que uma maioração Governamental em divulgar junto aoempresariado a importância da catalogaçãoe de terem os seus produtos listados noscatalogados, brasileiro e da OTAN trariagrandes vantagens não só para eles comotambém para os órgãos compradores. A

Referências

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______. Decreto nº 83.957, de 12 de setembrode 1979. Cria a Comissão Permanente deCatalogação de Material de uso comum dasForças Armadas. Brasília, 1979.

______. Portaria Interministerial nº 001451,de 07 de maio de 1998. Dispõe sobre aCláusula Contratual de Catalogação. Brasília,1998.

______. Portaria Normativa nº 813-MD, de 24de junho de 2005. Dispõe sobre a CláusulaContratual de Catalogação. Brasília, 2005.

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DA SILVA, Renaud Barbosa. Gestão de logísticade suprimento. Rio de Janeiro: Imprensa daFundação Getulio Vargas, 2001.

realização de reuniões, simpósios, palestras,etc, acarretará uma maior conscientização daclasse empresarial.

Para a devida reflexão de tudo que foiescrito, encerrar-se-á com uma citação dofilósofo Aristóteles, “Nós somos o querepetidamente fazemos. Excelência, sim, nãoé um ato, mas um hábito”.

(Portaria publicada no Diário Oficial daUnião n° 122, de 28 de junho de 2005 – Seção 1).

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(Footnotes)1 Ten. Cel. Méd. especialista em Oftalmologiado efetivo do Hospital de Aeronáutica de Canoas2 Ten. Cel. Méd. especialista em Urologia doefetivo do Hospital de Aeronáutica de São Paulo.3 Ten. Cel. Méd. especialista em Urologia doefetivo da Diretoria de Saúde da Aeronáutica.

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Qualidades de PilotagemOtimização do Processo de Escolhade Aeronaves de Caça paraSuperioridade Aérea

Fabio Andrade de AlmeidaBacharel em Engenharia Aeronáutica – ITA (1995)

Engenheiro de Provas de Aeronaves de Asa Fixa – IAE (1996)Mestre em Ciências – ITA (2001)

Aluno de Doutorado em Engenharia Aeronáutica – ITA

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1 - IntroduçãoA arte de pilotar uma aeronave tem

estimulado o ser humano ao longo dosúltimos 100 anos. Para aqueles que conseguemingressar em uma escola de aviação, civil oumilitar, um intenso conteúdo teórico e práticoé ministrado para que o aluno possa conduzira aeronave dentro das consagradas técnicasde pilotagem.

Além disso, o aluno-aviador é ensinado amanter um nível de autoconfiança elevadopara que ele próprio seja capaz de voarqualquer aeronave e cumprir a sua missão,mesmo em condições adversas. Entretanto,nem todas as aeronaves colaboram para isso.

Um exemplo é a aeronave de caça suecaJAS-39 Gripen, que, durante o seu desenvol-vimento, enfrentou graves problemas deprojeto que conduziram à perda de doisprotótipos em vôo.

Em um destes acidentes, a aeronave sedescontrolou em um vôo a baixa altura,resultando na ejeção (bem-sucedida) do pilotode provas. Ao reportar o ocorrido, o pilotodescreveu “oscilações violentas” do pro-tótipo, que resultaram em perda total decontrole.

Nesse exemplo, verif icou-se que aaeronave não estava preparada para ser cor-retamente pilotada, ou seja, suas qualidadesde pilotagem eram ruins, não permitindo queo piloto cumprisse a sua missão ou tampoucovoasse de forma segura.

Nesse trabalho, voltado para a tarefa desuperioridade aérea da FAB - fator essencialpara a soberania da Nação - será propostauma metodologia de avaliação de aeronavesde caça que resultará em um resultadoconfiável e objetivo. A partir desse método,será possível decidir a melhor opção para aFAB, pelo ponto de vista do combatente,minimizando o risco de uma escolha incorreta.

Para isso, é necessário o conhecimento detécnicas de ensaios em vôo e de critérios

objetivos que permitam estabelecer uma basesólida de comparação entre as aeronaves.

O processo de desenvolvimento dessescritérios foi marcado pelo progressotecnológico da aviação. É necessário, assim,conhecer os eventos iniciais do mundoaeronáutico, onde a avaliação era subjetiva,para mostrar o instante que se alcançou umestágio de rigor científico.

2 - Histórico dos Critérios deQualidades de Pilotagem

Os critérios de qualidades de pilotagemforam criados e aprimorados, acompanhandoa própria evolução da aviação. Os progressosdo campo aeronáutico, juntamente com oaperfeiçoamento das técnicas e métodos deavaliação, constituem uma única história.

2.1 - Período da II Guerra MundialA demanda por aeronaves de alto

desempenho na II Guerra Mundial fez comque surgissem famosos projetos de aeronavesde superioridade aérea, entre eles o inglêsSpitfir e, o japonês A6M Zero, o alemão Me-109 e o norte-americano P-51 Mustang. Emcomparação aos seus antecessores, essasaeronaves eram mais rápidas e voavam maisalto, além de realizarem manobras com maioragilidade.

Do ponto de vista de qualidades depilotagem, as avaliações realizadas pelospilotos eram rudimentares e desprovidas dequalquer método científ ico. Não existiamcritérios definidos e tampouco métodos deescolha entre aeronaves.

Os projetos aeronáuticos daquela épocapossuíam conceitos simples e os limites deoperação (velocidade e altitude) eramreduzidos, igualando as aeronaves. Além disso,não era necessário escolher entre dois ou maisaviões, dado o monopólio de fornecimentoem todas as grandes Forças Aéreas.

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2.2 - B-52, YB-49 e a Tecnologia SASA década de 50 marcou uma nova fase

da aviação e das qualidades de pilotagem. Ovôo inaugural do bombardeiro estratégico B-52 Stratofortress , em 1954, foi um eventoconsiderável. Nesse vôo, um dos pilotos deprova a bordo comentou que as forças parapilotar o avião eram elevadas, acima dotolerável para um ser humano.

De volta ao solo, a análise de engenhariamostrou que a força feita pelo piloto nacabine de comando crescia proporcio-nalmente com a velocidade do avião. Comoas velocidades no vôo eram altas, a forçatornou-se inaceitável.

Portanto, notou-se a necessidade deauxiliar o piloto no esforço de pilotagem,nascendo o conceito de pilotagem assistida.Esse conceito é idêntico ao encontrado emcarros com direção hidráulica.

Paralelamente ao projeto do B-52, aaeronave experimental YB-49 tentava provaralguns novos conceitos aerodinâmicos. Estebombardeiro (Fig. 2-2) possuía apenas uma

asa e quatro motores, sem as tradicionaissuperfícies de estabilização. Seu conjunto erainstável e difícil de ser pilotado.

Os engenheiros do programa decidiram,então, incorporar na aeronave um sistema deaumento de estabilidade (SAS ). Esse sistematornaria a aeronave novamente estável, agorade forma artificial. Tal tecnologia é utilizadaaté hoje em grande parte das aeronavesmodernas, tanto de transporte quanto de caça.Na FAB temos, por exemplo, as aeronavesA-1, F-5 e R-99 que utilizam essa tecnologia.

2.3 - O Critério Cooper-HarperA crescente complexidade dos sistemas

incorporados aos aviões gerou a necessidadede aperfeiçoar a avaliação das qualidades depilotagem. O trabalho mais importante, nosentido de oferecer objetividade às avaliaçõesfoi realizado por dois cientistas pertencentesà NASA (National Aeronautics and Space Ad-ministration) em 1969.

Naquele ano, George Cooper e RobertHarper apresentaram um relatório contendo

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Fig. 2-1: P-51 Mustang

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uma metodologia simples de avaliação deaeronaves. Nesse método, o piloto de provasrealiza uma manobra operacional e, depen-dendo da dificuldade e do resultado damanobra, ele atribui graus que variam de 10a 1. Quanto melhor o desempenho daaeronave, menor será o grau atribuído. Essemétodo é chamado tradicionalmente de Coo-per-Harper.

Esse método, utilizado amplamente atéos dias de hoje, contém dois conceitosimportantes: Manobra Operacional: aaplicação do critério ocorre na realização deuma manobra operacional típica da missãoda aeronave, por exemplo, ao realizar umainterceptação, um piloto de caça necessitadecolar, subir, encontrar o alvo e, se necessário,eliminá-lo através do uso de armamento.Níveis Adequado e Desejado: para que ocritério Cooper-Harper seja aplicável énecessário que dentro de uma manobraoperacional sejam definidos níveis adequadoe desejado, por exemplo, em uma manobraoperacional de pouso, pode-se desejar opouso em no máximo 100 metros a partirde um ponto pré-definido, sendo adequado

o pouso em até 200 metros do ponto. Onível desejado é o que realmente se busca e oadequado é o máximo que se tolera. Adefinição dos valores dos níveis é feita pelopiloto e engenheiro de provas, tendo emmente qual o tipo de missão que a aeronaveirá desempenhar.

A concepção desse método foi ummarco importante no trabalho de avaliaçãode uma aeronave sob o ponto de vista dequalidades de pilotagem. Paralelamente, omundo aeronáutico continuou evoluindo eapresentando novos conceitos.

2.4 - As Tecnologias CAS e Fly-By-WireAs Guerras da Coréia e do Vietnam

mostraram aos norte-americanos a realcondição de sua Força Aérea e também dasForças Aéreas Comunistas, fortementesubsidiadas pela antiga União Soviética.Enquanto que na Guerra da Coréia cadaaeronave de caça norte-americana eraresponsável por derrubar 10 aeronavesinimigas (em média), na Guerra do Vietnamesse número caiu para apenas 2.

Uma das causas investigadas apontavapara o nível de esforço elevado dos pilotos

Fig. 2-2: YB-49 Flying Wing

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de caça. Os sistemas eletrônicos das aeronavesforam crescendo em complexidade e umnúmero, exigindo do piloto uma atençãomaior em atividades que não era neces-sariamente, a condução da aeronave. Sistemascomo radares, medidas e contra-medidaseletrônicas, navegação e pontaria requeriamextrema atenção por parte do piloto.

Sabendo da necessidade de aliviar a cargade trabalho do piloto, nasceu a tecnologia desistema de aumento de controle (CAS). Nessatecnologia, o projeto da aeronave torna apilotagem mais fácil e intuitiva.

Nesse sentido, extensas pesquisas foramconduzidas para determinar quais cara-cterísticas uma aeronave necessita para que opiloto cumpra a missão da forma mais eficaz.No final dos anos 60 e no início dos anos 70,milhares de horas de vôo foram gastas e osresultados foram compilados para embasarnovos projetos. A partir de então se conheciao modelo ideal de uma aeronave, princi-palmente de um caça.

Dois caças norte-americanos se valeriamdessa nova tecnologia: o F-15 Eagle (para

superioridade aérea) e o F-16 Falcon (multi-tarefa). O F-16 (Fig. 2-3) também inovou aonão utilizar mais cabos e hastes mecânicas paraos comandos de manche e pedal da aeronave.Os complexos sistemas mecânicos deramlugar a computadores e circuitos integrados,inaugurando a era da arquitetura fly-by-wire naaviação militar.

Para aeronaves modernas, que incluem astecnologias SAS, CAS e Fly-by-Wir e, otradicional método Cooper-Harper mostrou-se insuficiente. Faz-se necessário conhecer oscritérios modernos de qualidades de pilo-tagem que preencheram essa deficiência.

3 - Critérios Modernos de Avaliação deQualidades De Pilotagem

O tradicional método Cooper-Harper foiconcebido para avaliar aeronaves comsistemas simples. Com o advento dastecnologias de redução de carga de trabalhodo piloto (CAS e SAS ), verificou-se que autilização deste critério somente não erasuficiente para verificar as qualidades depilotagem.

Fig. 2-3: F-16 Falcon

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Nos anos 70, nasceram novos critériosobjetivos. Nesses critérios, em invés de realizaruma manobra operacional com níveisadequado e desejado, o piloto executamanobras sintéticas e pré-determinadas. Osdados gravados por um sistema especial(instrumentação) são processados e com-parados com esses critérios. Não existe notaou grau emitido pelo piloto.

Entre todos os métodos existentes,destacam-se os seguintes: Critério de Neal-Smith : feito para aeronaves de caça desuperioridade aérea, mais especificamentepara combate ar-ar; Critério de OrdemReduzida: conceitualmente simples, muitomais utilizado na aviação de caça e tambémde transporte, e Critério de Gibson: o maisrecente de todos (1995), estruturado em tornode pesquisas de âmbito mundial.

Uma limitação desses critérios é o tipode resultado fornecido, que se resume apenasa satisfatório (critério cumprido) ouinsatisfatório (não cumprido).

As soluções incorporadas às aeronavespara redução da carga de trabalho do pilotocontinuaram evoluindo e apresentando novosrecursos. Contudo, novos problemas tambémsurgiram por conseqüência. Entre eles, o maisconhecido é chamado de “oscilaçõesinduzidas pelo piloto”, ou pela abreviaturaem inglês PIO (Pilot Induced Oscillations).

O primeiro caso conhecido de PIOocorreu em 1960 com a aeronave detreinamento norte-americana T-38 Talon, du-rante um combate ar-ar. Ocorreram gravesdanos estruturais à aeronave.

Esse fenômeno acontece, principalmente,em aeronaves modernas que, devido aonúmero enorme de subsistemas incorporadosaos comandos de vôo, apresentam um atrasotemporal entre o comando do piloto e aresposta da aeronave. Em determinadastarefas operacionais que requerem rapidez deação por parte do piloto, esse atraso podeafetar o cumprimento da missão ou até

mesmo afetar a segurança de vôo, como nocaso do acidente do Gripen.

A importância de conhecer o fenômenode PIO cresce à medida que o custo unitáriode uma aeronave de caça sobe exponen-cialmente. No caso da FAB, a perda de umcaça implica uma significativa redução daoperacionalidade dos esquadrões, uma vezque a reposição da aeronave perdida éinviável.

Em 1997, um engenheiro de provasnorte-americano chamado Ralph Smithapresentou um critério que se propunha aprever o fenômeno de PIO antes queocorresse em vôo. Esse critério ganhou onome de Critério de Smith-Geddes e temsido extensamente empregado na aviação civile militar.

Dessa forma, nos dias atuais, dispõe-sede diversos critérios de qualidades depilotagem. Resta agora saber como empregá-los de forma coerente em um processo deescolha de aeronaves de superioridade aéreapara a FAB.

4 - Otimização do Processo de Escolha de UmaAeronave de Caça

A FAB tem passado por um processode revitalização de sua frota nos últimos cincoanos. Acompanhando esse processo, verifica-se a quantidade de restrições orçamentáriaspara as novas aquisições. Por muitas vezes, énecessário diminuir o número de aeronaves aserem adquiridas para justamente respeitar oorçamento disponível.

Os novos caças comprados pela FABapresentam as mesmas restrições. Portanto,quando houver o recurso, a Força deverá estarcerta da melhor escolha, que atenda asnecessidades atuais e também futuras pelospróximos 40 anos.

Grande parte das Forças Aéreas dospaíses em desenvolvimento utilizam apenaso critério de Cooper-Harper para avaliar

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aeronaves. Como foi visto, esse critério éinsuficiente para a avaliação de aeronavescom tecnologias modernas de redução decarga de trabalho do piloto.

A metodologia a ser apresentada nestetrabalho denominada “tabela de critérios” queutiliza todos os critérios expostos noscapítulos anteriores. Dessa forma, reduz-se,significativamente, o risco de uma aquisiçãoincorreta.

A união de todos os critérios deveobedecer alguns princípios: a nota do critérioCooper-Harper é transcrita na forma comoé dada pelo piloto; os critérios objetivos(Gibson, Ordem Reduzida e Neal-Smith)apresentam grau 1 quando o resultado forsatisfatório e grau 5 quando insatisfatório.Além disso, o critério de Neal-Smith éaplicável somente em manobras operacionaisde combate ar-ar e o não-cumprimento doCritério de Smith-Geddes (PIO) afeta tanto asegurança quanto o cumprimento da missão.Caso isso ocorra, o grau a ser dado será 10.O grau 1 será dado no caso do resultado sersatisfatório.

Dessa forma, a “tabela de critérios”consiste na montagem de uma tabela em que,para diversas manobras operacionais esintéticas, os critérios sejam aplicados e osgraus sejam atribuídos.

Ao realizar esse procedimento para todasas aeronaves avaliadas obtém-se uma tabelaindividual com cada grau. A aeronave queapresentar a menor pontuação geral seráconsiderada a mais adequada para a tarefa desuperioridade aérea, de acordo com oscritérios empregados de qualidades depilotagem.

A Figura 4-1 apresenta o exemplo daavaliação de uma aeronave f ictícia “A”.

Durante o mesmo processo de avaliação,obtiveram-se os dados da aeronave fictícia“B”, mostrados na Figura 4-2. A aeronave“B” recebeu uma forte penalização, porque,na manobra de decolagem, apresentou umgrau Cooper-Harper elevado e, ao mesmotempo, o critério de Smith-Geddes apontoupara uma grande possibilidade de ocorrênciade PIO nessa condição. A aquisição de umaaeronave com esses resultados deve serconsiderada inaceitável para a FAB.

A aeronave “A” recebeu pontuaçõessatisfatórias nos cinco critérios aplicados,indicando, assim, qualidades de pilotagemadequadas para o cumprimento da tarefa desuperioridade aérea.

A utilização da “tabela de critérios” vema ser solução para avaliação das qualidadesde pilotagem de aeronaves de caça. Assimsendo, faz-se necessário um retrospecto doassunto, revendo os conceitos históricos eatuais mais relevantes, bem como a impor-tância do método proposto.

ConclusãoA FAB entra no século XXI com a

necessidade de uma aeronave de caça queexerça a tarefa de superioridade aérea.Prevendo que essa aeronave voe na Forçapelos próximos quarenta anos, é fundamen-tal que a escolha cumpra a missão comsegurança e eficácia.

No início deste trabalho, foi mostrada aevolução histórica das aeronaves e como oprocesso de avaliação em vôo da pilotagempartiu de conceitos subjetivos para se chegar,

Fig. 4-1: Tabela de critérios da aeronave “A”

Fig. 4-2: Tabela de critérios da aeronave “B”

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em 1969, ao critério científico denominadoCooper-Harper.

No capítulo seguinte, foram apresentadosos critérios mais modernos para avaliar asqualidades de pilotagem de aeronaves, dentreeles os critérios de Gibson, Neal-Smith eOrdem Reduzida. Mostrou-se a preocupaçãoem torno do fenômeno de PIO (OscilaçõesInduzidas pelo Piloto) e como o critério deSmith-Geddes é capaz de prevê-lo.

Por último, foi proposto o método“tabela de critérios”, utilizando os melhorescritérios conhecidos. Esse método pode seraplicado para diversas aeronaves de superio-ridade aérea e aquela que obtiver o menorgrau total será a que possui melhoresqualidades de pilotagem com segurança.

Dessa forma, o objetivo do trabalho foialcançado ao se apresentar uma metodologiaque forneça, de forma quantitativa, um

indicativo de qual aeronave de caça cumpremelhor a tarefa de superioridade aérea,reduzindo a subjetividade nas avaliações eaumentando a confiança na escolha certa paraa FAB.

Uma Nação soberana possui o controletotal do seu território. Cumprir a tarefa desuperioridade aérea significa manter apropriedade do espaço aéreo, coibindo aincursão de aeronaves não-autorizadas. Paraisso, torna-se claro que a FAB necessita damelhor opção de aeronave de caça que omercado mundial pode oferecer.

Finalizando, o processo de escolha deveser feito tendo em mente o que somos comoForça Aérea e o que queremos comocombatentes. A decisão correta será oresultado desta auto-análise, onde a quan-tidade de informações disponíveis desem-penhará um papel fundamental.

ReferênciasBrasil. Comando da Aeronáutica. Estado-Maiorda Aeronáutica. Doutrina Básica da Força AéreaBrasileira. Brasília, 2000. (DMA 1-1).Cooper, George; Harper, Robert. The Use of Pi-lot Rating in the Evaluation of Aircraft HandlingQualities: NASA TN D-5153. Washington DC,1969.Departamento of Defense.MIL-HDBK-1797 - Fly-ing Qualities of Piloted Aircraft. WashingtonDC, 1997.

Frigini Antonino J. Jr. Manual de Qualidades dePilotagem: QA-06. São José dos Campos,2002.RendalL, Ivan. Splash One – The Story of JetCombat. New York: Weidenfeld & Nicolson,1997. 362 p.

Stevens, Brian L.; Lewis, Frank L. Aircraft Con-trol and Simulation. 2. ed. New York: John Wileyand Sons, 2004

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1 - IntroduçãoNos últimos anos, é crescente o número

de operações militares realizadas pela ForçaAérea Brasileira, adaptando a tropa às novassituações, bem como à utilização de novastecnologias.

Um exemplo de aplicação tecnológica nasmanobras em questão são os sistemasautomatizados de controle de tráfego.Utilizados há décadas pelo Departamento deControle do Espaço Aéreo (DECEA) emsuas atividades diárias, cada vez mais essassoluções são empregadas nos exercícios daForça.

Em virtude da característica temporáriadesses exercícios e visando à economia derecursos, há soluções empregadas que sãoadaptadas dos locais onde já funcionam, comresultados bem aceitáveis, haja vista o nívelde satisfação expresso nos relatórios finaisemitidos pelos órgãos envolvidos. Entretantohá algumas considerações a serem feitas paraaperfeiçoar a utilização desses sistemas, paraque eles possam a continuar a ser empregadoscom a máxima eficiência.

Maj Av - Erasmo Paulo de Moraes RechiaMaj Av - Breno Girão Cariello

Maj Av - Jef ferson de Andrade Melo

Instalação do SistemaDA/COM em ManobrasMilitares

Instalação do SistemaDA/COM em ManobrasMilitares

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O objetivo desse artigo é analisar a utili-zação do Sistema DA/COM em manobrasmilitares, abordando suas deficiências nas fasesde instalação e configuração.

Primeiramente é apresentado o papel doDECEA nas manobras. Após, é apresentadoo problema do objeto de estudo, e, logo aseguir, realiza uma análise com vistas adescobrir os principais fatores que devam serconsiderados no processo em pauta.

Para fundamentar a presente pesquisa,tomou-se como base teórica a modelagemde processos e qualidade total. Para Maranhão(2005), a metodologia IDEF01define pro-cessos como a transformação de Entradas( inputs), orientados por Controles (controls), emSaídas (outputs), usando Recursos (mechanisms).

O mesmo autor , segundo a norma ISO9000: 2000 define qualidade como “[...] grauno qual um conjunto de característicasinerentes satisfaz a requisitos”. Ela possuivários princípios, podendo ser citados alguns,tais como foco no cliente, abordagens porprocessos e melhoria contínua, entre outros.

Este trabalho apóia-se, ainda, nas teoriasde gestão do conhecimento para avaliar oconhecimento das pessoas envolvidas comas tarefas expostas.

Para classificação desta pesquisa tomou-se por base a taxionomia apresentada porVergara (2004), que propõe dois critérios:quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, a pesquisa foi classificadacomo exploratória, porque não foi encon-trado conhecimento anterior acumulado esistematizado, relativo ao processo.Tem comoobjetivo proporcionar maior familiaridadecom o problema, com vistas a torná-lo maisexplícito.

Quanto aos meios, a pesquisa é biblio-gráfica e documental. Bibliográfica porqueforam pesquisados livros na área de proces-sos, visando analisar o objeto de estudo deacordo com a fundamentação teóricaestabelecida. Documental, porque utilizoudocumentos e relatórios arquivados noDECEA para analisar as questões propostas,bem como os fundamentos de teoria radar.

O estudo realizado mostra-se relevantena medida em que produz conhecimentoteórico capaz de contribuir para a utilizaçãodo sistema em tela.

Em virtude de ser esta a primeirainvestigação dessa natureza no âmbito doComando da Aeronáutica (COMAER), elapoderá constituir-se em um passo inicial paraque semelhantes trabalhos sejam desen-volvidos, o que contribuirá para que o ÓrgãoCentral do Sistema de Controle do EspaçoAéreo possa avaliar as questões levantadas,pro-piciando uma elevação operacional daForça Aérea Brasileira.

2 - Sistemas de Comanda e Controle em Operações Militares2.1 - O DECEA no Processo

O DECEA vem aprimorando suasferramentas para as atividades integradas decontrole de tráfego aéreo civil e militar.Utilizando desde 1976 a tecnologia radar,ainda como Diretoria de Eletrônica eProteção ao Vôo (DEPV), o DECEAimplantou no Primeiro Centro Integrado deDefesa Aérea e Controle de Tráfego Aéreo(CINDACTA I), em 2003, os sistemasintegrados X-40002 e DA/COM3, r es-pectivamente para os controles da Circulação

1 - IDEFO - Integration Definition for Function Modeling (Definição Integrada para Modelagem de Funções). Segundo Maranhão (2005), IDEF0 pode ser definidacomo uma linguagem gráfica para mapeamento de processos.2 - Sistema automatizado de controle de tráfego aéreo, destinado à Circulação Aérea Geral (CAG), que recebe os dados de cada radar, associa-os aos respectivosplanos de vôo e mostra todos esses dados tratados e correlacionados no console do controlador, onde CAG significa o conjunto de movimentos aéreos civis e/oumilitares, efetuados segundo as regras de tráfego aéreo estabelecidas para as aeronaves em geral, em tempo de paz, e que se beneficie dos serviços de tráfegoaéreo prestados pelos órgãos competentes.3 - Sistema automatizado de controle de tráfego aéreo, destinado à Circulação Operacional Militar (COM), que recebe os dados de cada radar, e mostra todosesses dados no console do controlador. Sua sigla deriva do acrônimo Defesa Aérea e Circulação Operacional Militar, onde COM significa Conjunto demovimentos aéreos militares que, por razões técnicas, operacionais e/ou de segurança nacional, está sujeito a procedimentos especiais ou mesmo dispensadode cumprir certas regras de tráfego aéreo, beneficiando-se dos serviços de tráfego aéreo específicos.

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Aérea Geral (CAG) e da Circulação Opera-cional Militar (COM). Entre outras atri-buições, o DECEA é responsável pelosuporte às ferramentas de Comando eControle empregadas nas operações militares,utilizando principalmente o Primeiro Grupode Comunicações e Controle (1º GCC). Atéo ano de 2002, o 1º GCC utilizava apenassistemas com síntese monorradar. Em 2003,o DECEA disponibilizou para essa Unidadeo Sistema DA/COM, com a capacidade deoperar com radares integrados. Com essaferramenta foram apoiadas as OperaçõesPrata II, Minuano II e Cruzex II, todasrealizadas em 2004.

2.2 - Apresentação do ProblemaHouve, dessa maneira, uma evolução

tecnológica disponibilizada à Força. Entre-tanto, nas fases iniciais de instalação do siatema,foram relatados problemas, imperceptíveisaos usuários e que, se não inviabilizaram autilização do DA/COM, dificultaram osajustes técnicos, tendo sido empregadassoluções empíricas para resolvê-los.

A utilização do DA/COM para o 1ºGCC foi uma solução adaptada de um localonde já funcionava, no caso, o CINDACTAI, em Brasília. Problemas relatados pelostécnicos não são encontrados na utilização dosistema nesse Centro, onde o referido sistemaopera normalmente.

No seu relatório final sobre a participaçãona Operação Prata II4, os técnicos da Equipede Sistemas Automatizados de Defesa Aéreae Controle de Tráfego Aéreo (ESADACTA)5

apontaram como deficiências não haverferramentas de apoio para desenvolver seustrabalhos, tampouco mecanismos quepudessem controlar os sinais radares,informando sobre possíveis erros para o

tratamento dos referidos sinais pelo sistemaDA/COM.

A leitura desse documento e dos rela-tórios subseguentes relativos das próximasmissões em que também foi utilizado o DA/COM levanta, para os pesquisadores, aseguinte questão:

Que os pontos discrepantes do SistemaDA/COM, quando comparado com ainstalação e operação já em utilização noCINDACTA I, em Brasília, chamaram aatenção dos componentes da ESADACTAque participaram das manobras, durante asfases de instalação e manutenção?

O objetivo deste artigo é, pois analisar autilização do Sistema DA/COM em ma-nobras militares. Abordar suas deficiências,do ponto de vista técnico, nas fases deinstalação e configuração comparando-ascom sua operação normal no CINDACTA I.

A expressão do ponto de vista técnicorefere-se, neste trabalho, à equipe responsávelpela instalação do software, configuraçõesiniciais e ajuste da síntese multirradar,preparando o Sistema para o vôo dehomologação realizado pelo Grupo Espe-cial de Inspeção em Vôo (GEIV).

3 - Sistema DA/COM: Sua AnálisePor meio de pesquisas em relatórios de

missão enviados ao DECEA, referentes àsmanobras em foco, foi possível mapear eanalisar os processos de interesse, ou seja, odesenvolvimento das atividades da ESA-DACTA, durante a fase de instalação doSistema citado nas manobras, bem como asdificuldades apresentadas.

Com o fim de apoiar o 1º GCC, aESADACTA realiza tarefas de instalação econfiguração do equipamento para receberos sinais dos radares, com sua posterior

4- BRASIL. Comando da Aeronáutica. Equipe de Sistemas Automatizados de Defesa Aérea e Controle de Tráfego Aéreo.Relatório nº.01/OIF/04. Curitiba, 2004.5- ESADACTA - Equipe de Sistemas Automatizados de Defesa Aérea e Controle de Tráfego Aéreo, responsável pelas tarefas deinstalação, configuração e homologação dos softwares operacionais, conforme ICA 700-

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calagem6. Estudo de os documentos de teoriaradar mostran que há erros de defasagemazimutal7 entre radares, e o objetivo da fusãoé transformá-los em um ponto apenas.

De acordo com os documentos estu-dados verificou-se que o Sistema DA/COMfoi projetado para operar em paralelo como Sistema X-4000. Este último possuiferramentas de apoio e análise, observando aconcepção de Sistemas Integrados dosCINDACTA, o que não ocorre nas mano-bras.

Para realizar esse trabalho há, acopladoaos sistemas automatizados, ferramentas quecalculam esse desvio e o insere em uma basede dados, como nos sistemas utilizados nosCINDACTA (Brasília, Curitiba e Recife) e noSIVAM (Manaus). Também há, nessesSistemas, ferramentas off line que auxiliam naanálise dos sinais radares, tendo comoproduto listagens para que os técnicos possamanalisar a qualidade dos sinais radares,detectando erros que porventura possamacontecer.

Nesses lugares, os Sistemas de Controlede Tráfe go Aéreo operam de maneiraintegrada, CAG e COM, utilizando apenasum conjunto de ferramentas. Nesse conjuntoé realizada a referida calagem, e são confec-cionadas listagens de desempenho dos sinaisradar para posterior análise.

Como pode-se ver na Figura 1, noexemplo de Brasília, os sinais recebidos dosradares entram no Sistema pelo Centro deControle de Área (ACC)8, na f igura (destacadocom a seta), onde existem as ferramentas parao cálculo da calagem. Seus dados sãoinseridos posteriormente em base de dados,realizando-se, desse modo, a fusão entrediferentes radares. Isso significa que o DA/COM em Brasília não necessita de taisferramentas.

O Sistema ainda gera listagens, com dadosprovenientes dos radares, para o caso de umaanálise de comportamento ou pesquisa deanomalia. Esses arquivos são muito úteis paradeterminar se a origem de uma anomaliaacontece no software ou no radar.

Conforme relatado na utilização do DA/COM na Manobra Prata II, o ajuste da fusãode diferentes radares foi feito manualmente,em um processo totalmente empírico, sendoatribuídos valores aleatórios à base de dados,até que os técnicos pudessem inferir umatendência e, a partir daí, e começassem aatribuir, valores próximos do desejado, emuma iteração até o valor correto. Não haviaferramentas que gerassem listagens dos dadosradar recebidos, para que os analistas pudes-sem analisar a qualidade das infor maçõesrecebidas pelos radares utilizados nasOperações.

4 - Aplicação da Metodologia IDEF0 e o SistemaDA/COM.

A metodologia IDEF0 define processoscomo a transformação de Entradas (inputs ),orientados por Controles (controls), emSaídas (outputs), usando Recursos (mecha-nisms).

6 - Termo derivado do francês calage, que significa ajuste. No caso, calagem significa a fusão de sinais de uma mesma aeronave captada por diferentes radarespara que o sistema interprete e apresente na tela, para o controlador de vôo, de modo único.7 - Defasagem azimutal: Erro de variação em graus entre dois radares.8 - Centro de Controle de Área - Neste caso é o Órgão de tráfego aéreo responsável pela Circulação Aérea Geral.

Figura 1: Esquema doSistema de Tratamento e Visualização de Dados

Fonte: BRASIL. Comando da Aeronáutica. Diretoria deEletrônica e Proteção ao Vôo. Equipe de manutenção dos

sistemas automatizados de defesa aérea e controle detráfego aéreo. Rio de janeiro, 2001. (ICA 700-2).

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No caso analisado, pode-se eleger como“Entrada”, os sinais de diferentes radares e,como “Saída”, estes sinais já tratados efusionados pelo software, tendo o Sistema DA/COM perfeitamente instalado e em funcio-namento. Como “Recursos”, consideram-seos técnicos que trabalharam nessas tarefas, osoftware e hardware . Para cumprir todas asfunções de modo análogo ao que ocorre noCINDACTA I, faltam como “Recurso”importante, as ferramentas automatizadaspara realizar as tarefas de calagem, evitandodessa maneira personalismos e providênciasempíricas. Também não há mecanismos decontrole, como por exemplo, as listagens comos dados radares recebidos. Assim não épossível o efetivo controle de tais atividades.Segundo a metodologia IDEF0, os controlessão itens obrigatórios para o processo. AFigura 2 mostra o esquema segundo o padrãoIDEF0.

Devido ao trabalho dos integrantes daESADACTA, pode-se inferir , dada a leiturados relatórios de missão que, malgrado ainexistência de mecanismos de controle, itemconsiderado obrigatório segundo a meto-dologia apresentada, o processo entregou aocliente um produto com qualidade. Segundoa Norma ISO 9000:2000, podemos definirqualidade como o grau no qual o conjuntode características inerentes satisfaz o cliente.

Tal fato está atribuído, provavelmente,mais à qualidade técnica dos membros daESADACTA do que a outros fatores. Faz-semister lembrar um dos princípios daqualidade: a busca pela melhoria contínua, ouseja, não é pelo fato de a tarefa estar sendorealizada que não devemos buscá-la comexcelência.

É necessário, também, apresentar outrosquestionamentos: e se os técnicos faltarem?Há substitutos para eles? Há uma preo-cupação em documentar tais rotinas, levandoem conta a peculiar característica daAeronáutica de movimentação de pessoal?Como está o processo de transferência deconhecimento?

O que é conhecimento? “No contextoorganizacional (...) o conhecimento é aquiloque as pessoas em uma empresa sabem acercade seus clientes, produtos, processos, erros eacertos, seja esse conhecimento tácito ouexplícito.” (O‘Dell & Graysn Jr., 2000, p.22).Tem-se no processo analisado pouco ounenhum conhecimento explícito, ou seja,declarado, e muito conhecimento tácito,havendo a necessidade de realizar, conformeos estudos do filósofo Polanyi (1958, 1967),a socialização e a externalização de taisconhecimentos, sob pena de tê-lo perdidoem uma provável transferência dessas pessoas.

O pessoal responsável por tais tarefasrepresenta um número reduzido de pessoas.Também inexistem programas de treina-mento com o objetivo de repassar oconhecimento adquirido a outros técnicos,podendo haver solução de continuidade compossíveis movimentações dos membros daESADACTA envolvidos no contexto.

Abordados esses aspectos, faz-se neces-sário uma conclusão sobre os pontoslevantados.

ConclusãoSustentada na fundamentação teórica

escolhida, visando responder ao questio- 9 - Segundo a metodologia IDEF0, tem-se como representação gráfica o ICOM, acróstico assim explicado: Input (Entrada), Control (Controle), Output (Saída), eMechanism (Mecanismo).

Figura 2: ICOM9 doprocesso de instalação do DA/COM em Manobras

Fonte: MARANHÃO, Mauriti. Iso série 9000: 2000: manualde implementação. 7. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark.

2005. 198 p.

ENTRADASINAIS RADAR

CONTROLE

PROCESSOINSTALAÇÃO

DA/COM

SAÍDADA/COM

INSTALADO ECONFIGURADO

MECANISMOSTÉCNICOS

HARDWARESOFTWARE

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namento inicial e ao objetivo proposto, queé verificar os pontos discrepantes do SistemaDA/COM, quando comparado com ainstalação e operação já em utilização noCINDACTA I, em Brasília, pontos esses quechamaram a atenção dos componentes daESADACTA que participaram das ma-nobras, durante as fases de instalação, emanutenção, fazem-se necessárias as seguintesconsiderações.

Constatou-se que faltam ferramentas paracorreção de defasagem azimutal entre radaresdiferentes, a exemplo da implementação noCINDACTA I, em Brasília, com isso, essatarefa, durante as manobras, fica dependendodo conhecimento tácito dos técnicos.Também não há mecanismos de controle paraanalisar possíveis erros originários dos radares,bem como para verificar o desempenho detodos os dados utilizados pelo sistema. Taisferramentas são indispensáveis e obrigatórias,conforme a metodologia IDEF0.

Ou seja, além dos itens de mecanismos,entrada e saída que há no fluxo do processoapresentado, faz-se necessária a existência deferramentas de análise que funcionem comomecanismos. São imprescindíveis paracomplementar o ICOM do processo itenstais como documentações destinadas aocontrole e verificação das ações do processo.

É fundamental pensar em um plane-jamento para a transferência de conhecimento,tais como cursos específicos na área, o quepropoem a socialização e externalização detais conhecimentos tácitos.

Aos pontos revantes levantados com essetrabalho, de acordo com a pesquisa realizadasão:

a) O sistema em manobras não possuiferramentas automatizadas para correção dedefasagem azimutal entre radares diferentes,a exemplo da implementação noCINDACTA I;

b) O sistema em manobras não pos-sibilita aos técnicos envolvidos no processo

obter listagens dos sinais radares, quefuncionem como mecanismos de controlepara analisar possíveis erros originários dosradares, bem como para verificar o desem-penho de todos os dados utilizados pelosistema; e

c) Para apoiar as atividades dos exer-cíciosmilitares, não há um planejamento para atransferência de conhecimento, tais comocursos específicos na área de modo que osconhecimentos adquiridos nas manobraspossam ser socializados.

Este artigo não esgota o assunto, quepode e deve ser aprofundado em estudosposteriores.

Finalizando, deve-se pensar em qualidadenos processos, não como um capricho oucomo um item a mais caso tudo estejafuncionando, mas como uma questão deeconomia, algo indispensável na visãoestratégica para o funcionamento de nossasatividades.

ReferênciasBRASIL. Comando da Aeronáutica. Comando Geralde Operações Aéreas. Ordem de operações nº. 02/04- OPERAÇÃO PRATA II. Brasília, DF, 2004.

BRASIL. Comando da Aeronáutica. Diretoria deEletrônica e Proteção ao Vôo. ESADACTA - Equipe demanutenção dos sistemas automatizados de defesaaérea e controle de tráfego aéreo. Rio de janeiro,2001. (ICA 700-2).

BRASIL. Comando da Aeronáutica. Equipe de SistemasAutomatizados de Defesa Aérea e Controle de TráfegoAéreo. Relatório nº. 012/OIF/04. Curitiba, 2004.

GONÇALVES, Hortência A. Manual de artigoscientíficos . São Paulo: Avercamp. 2004.

MARANHÃO, Mauriti. Iso série 9000: 2000: manualde implementação. 7. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark,2005. 198 p.

MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos.O processo nosso de cada dia: modelagem deprocessos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark,2005. 250 p.

O´DELL Carla & GRAYSON JR, C. Jackson. Ah...Sesoubéssemos antes o que sabemos agora: AsMelhores práticas gerenciais ao alcance de todos, SãoPaulo: Futura, 2000.

POLANYI, Michel. Personal knowledge . Chicago, Uni-versity of Chicago Press. 1958.

VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisaem administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

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1 - Introdução

O capital humano é o recurso maisimportante e escasso e define o futuro dasempresas. É essencial que as companhiasadotem estratégias para atraí-lo, motivá-lo emantê-lo [...]

Hamish McRaeA qualificação dos recursos humanos na

Força Aérea é vista como custo ou comoinvestimento?

Quando uma empresa tem a preo-cupação de colocar o homem certo no lugar certo,certamente ela chegou a uma das questõesmais importantes da administração e da gestãode recursos humanos, a qual exige uma sériede princípios e conceitos científicos quefundamentem o processo e garantam omelhor resultado de uma instituição.

A importância deste artigo está nacontribuição para futuras pesquisas sobre otema, uma vez que irá abordar a questão dasqualificações adquiridas pelos militares aolongo de suas carreiras e a sua importânciadentro do processo de movimentações daAeronáutica.

Segundo Aquino (1980), o gerenciamentode recursos humanos tem um papel pre-ponderante, na formulação e na execução doplano estratégico da empresa ao definirpolíticas e estratégias específ icas.

As qualificações profissionais podemtransformar a capacidade potencial daempresa em capacidade real, melhorando amaneira de executar suas tarefas e, conse-qüentemente, contribuindo com as outrastarefas da organização.

Um Diagnóstico noProcesso de Rotação dosOficiais SuperioresAviadores do COMAER comÊnfase na QualificaçãoProfissional

Ten Cel Av - ROBERTO BASÍLIOTen Cel Av - ELIAS VIEIRA DE SOUZA

Ten Cel Inf - ROBERTO TORRES ALPINO

A ciência é uma mescla de dúvida e certeza. O bom cientista é arrogan-temente humilde, o que não se reduz a um mero jogo de palavras: arroganteem relação ao método e humilde quanto à fé no seu conhecimento.

Bachrach

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A rotação de pessoas caracteriza-se pelofluxo de recursos humanos de que necessitauma organização para poder desenvolver suasoperações e gerar resultados.

Neste contexto, o presente trabalho vempossibilitar a identificação de carências, noatual processo de movimentações, contri-buindo para o equilíbrio dinâmico, capaz demanter as operações do processo detransferência de pessoal da Aeronáutica emníveis satisfatórios e controlados.

No que se refere à administraçãoestratégica de negócios, a gestão pelacompetência é um instrumento importanteque objetiva identificar as competênciasindividuais disponíveis para melhor aproveitá-las, em todos os níveis da organização.

Com a identificação das competênciasindividuais necessárias de cada operação, aempresa pode identificar potenciais ino-vadores, formar e gerenciar seus recursoshumanos por meio da mudança de postura,quanto ao recrutamento, à remuneração, aotreinamento e ao desenvolvimento decarreiras.

1.2 - Objetivos do trabalho1.2.1 - Objetivo Geral

Realizar um diagnóstico no processo derotação dos Oficiais Superiores doCOMAER com ênfase na qualificaçãoprofissional.

1.2.2 - Objetivos Específicosa) Descrever a evolução da administração

de recursos humanos no Brasil; eb) Analisar o processo atual de movi-

mentação de pessoal da Aeronáutica.

1.3 - Formulação do ProblemaO desenvolvimento de recursos hu-

manos, em todos os campos e níveis deatividades da Aeronáutica, é um fator depermanente preocupação da Administração,em razão de sua preponderante contribuição

para o preparo da Força e o seu eventualemprego.

Em décadas anteriores, os trabalhadorescom suas qualificações estavam associadossomente ao cargo exercido. Eram esquecidosseus conhecimentos técnicos, suas experiênciase suas habilidades, em suas competênciasindividuais.

“No que diz respeito à capacitação,valorização e adequação dos recursoshumanos da Aeronáutica, deverá ser incen-tivada, cada vez mais, a especialização dosrecursos humanos, de forma a atender àsnecessidades dos diversos cargos da estruturaorganizacional do COMAER.” DMA 15-1(BRASIL, 1998, p.16)

A qualificação profissional tem sido, semdúvida, uma das preocupações da Aero-náutica e tem ocorrido na mesma proporçãoque os avanços da tecnologia exigem que osrecursos humanos atualizem seus conhe-cimentos.

Para condução deste artigo, foi for-mulado o seguinte problema: Há evidências deque a qualificação profissional não é considerada noprocesso de rotação dos oficiais superiores doCOMAER?

Para conduzir este artigo, foram consi-deradas as seguintes questões norteadoras:

a) A qualificação não é um fator de maiorrelevância no processo de movimentações?

b) A utilização de um modelo de gestãode recursos humanos não é um fator de maiorrelevância no processo de movimentações?

Até a presente data, nada foi encontradosobre o assunto, com o mesmo enfoque, empesquisas realizadas por outros autores.

Algumas justificativas serão apresentadas,com o propósito de melhor compreenderos motivos que conduziram à elaboração dopresente artigo.

1.4 - JustificativaO presente artigo visa a contribuir para a

otimização da gestão de recursos humanos, a

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fim de que se possa alcançar, no futuro,resultados mais eficientes.

Cabe ressaltar que o caráter inovador,deste trabalho, está no estudo da relevânciada qualificação profissional no processo demovimentações do COMAER.

Vive-se em uma era de mudanças. Ohomem moderno precisa estar cons-tantemente preparado e atualizado, tanto noâmbito tecnológico como no empresarial. Osaber é um importante diferencial. Ser capazde aprender; adquirir novos conhecimentos,descobrir, inventar, criar, inovar é umanecessidade premente do homem moderno.Mais do que ter hábitos aperfeiçoados éimportante ter flexibilidade e agilidade parase adaptar às novas mudanças do mundocontemporâneo.

1.5 Fundamentação TeóricaPara compreensão dos aspectos legais,

normativos e doutrinários específicos doestamento militar, foi realizada a leitura daseguinte documentação, referente aoCOMAER:

• Movimentação de Pessoal (ICA 30-4);• Política da Aeronáutica (DMA 14-5);• Política de Pessoal da Aeronáutica

(DMA 30-2);• Diretriz Estratégica da Aeronáutica

(DMA 15-1);• Programa de Modernização da Adm-

inistração de Pessoal Militar da Aeronáutica(MMA 35-1);

• Regulamento Interno dos Serviços daAeronáutica (RMA 34-1);

• Qualificação Operacional de OficiaisAviadores Subalternos (IMA 55-3); e

• Dissertação de Mestrado do Ten CelAv Elias Vieira de Souza (UNIFA 2004).

A contribuição de Chiavenato, em suaobra Administração nos novos tempos , está na suaconcepção tradicional de gerenciamento derecursos humanos na busca pela qualidade por

meio de pessoas, como fator determinantepara o sucesso das organizações.

Em seus estudos, Chiavenato (1999)afirma que o treinamento é um processoeducacional aplicado de maneira sistemáticae organizada, em que as pessoas adquiremconhecimentos, atitudes e habili-dades emfunção dos objetivos definidos.

Aquino af irma que o conceito detreinamento está passando por profundasreformulações nas últimas décadas. A posiçãomoderna é o desenvolvimento de pessoal,cujo objetivo é desenvolver o homem emsua totalidade, não só como profissional, mastambém como pessoa e como cidadão.

Não se obtém a produtividade dotrabalhador apenas qualificando-o para astarefas específicas do cargo, pois representamuma parcela mínima de sua potencialidade.A empresa precisa qualif icá-lo, também,como pessoa, para obter o rendimento detoda a sua potencialidade.

Na obra de Idalberto Chiavenatointitulada Administração de Recursos Humanosencontramos o entendimento para dar a basenecessária ao trabalho quanto à rotatividadede recursos humanos de uma organização.

Nos estudos realizados na obra deCarvalho (1987), buscou-se identificar as reaisnecessidades do treinamento no processo degestão de recursos humanos, em que iden-tifica a necessidade de um diagnóstico em trêsáreas: empresa, trabalho e pessoa.

Neste trabalho, Le Boterf veio a con-tribuir com sua obra: “Desenvolvendo aCompetência dos Profissionais”, em queaborda o conceito de competência comotendência da nova gestão de recursoshumanos na atualidade. Seus conceitos estãorelacionados com o trabalho, quando tratadas qualificações como recursos para seconstruir competências.

As leituras permitiram o entendimento decomo é feito o gerenciamento de recursos

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humanos na Aeronáutica, ao abordar o papelda qualificação dos Oficiais Aviadores, noprocesso de gestão de recursos humanos, eas necessárias adaptações à luz das teoriasmodernas.

2 – Aspectos da Administração de RHPara se compreender a evolução da

administração de recursos humanos no Brasil,torna-se necessário conhecer algumas faseshistóricas marcantes do trabalhismo brasileiro.

No começo do século passado, aparticipação dos trabalhadores em movi-mentos trabalhistas era mais intensiva e, aomesmo tempo, participava mais na vida daempresa. Isso deveu-se à chegada de umcontingente considerável de trabalhadoreseuropeus, entre eles alemães, italianos epoloneses, que se instalaram, principalmenteem São Paulo. Esses imigrantes receberamgrande influência nas relações de trabalhobrasileiras, por causa do seu elevado grau deinstrução e da sua cultura e politização (Aquino,1979, p. 63).

O presidente Getúlio Vargas identificouas causas da inquietação da classe operária elegislou a favor do trabalhador brasileiro aoenviar decretos e leis que davam vantagens,como: concessão de férias, instituição daCarteira Profissional, regulamento de horáriode trabalho no comércio e na indústria,instituição de comissões mistas de conciliação,estabelecimento das condições de trabalho demenores na indústria, etc. Para que essasimplementações dessem prosseguimento, foicriado o Ministério do Trabalho instalando-se, oficialmente, o Estado nas relações entrepatrão e empregado (Op. cit., p. 63).

A partir de 1930, as empresas sofreramo impacto da legislação trabalhista e asconseqüências da política getulista. Com asnovas exigências, as empresas precisavamacautelar-se, porque já não podiam enfrentaros problemas de pessoal com improvisação,

tornando-se necessário estruturarem-seinternamente para responder aos desafiosgovernamentais.

Lucena (1999) sinaliza que a realidadebrasileira, como um todo, continua marcadapor uma profunda diversificação de estágiosde desenvolvimento. Esses convivem, simul-taneamente, com processos desde os maisarcaicos até os mais avançados. A perple-xidade do brasileiro, face à instabilidade, àsincertezas, à vulnerabilidade das instituições,aprofunda os conflitos entre o arcaico e onovo.

Atualmente, as práticas de recursoshumanos deixaram de ser simplesmenteburocráticas e passaram a trabalhar comtreinamento, planejamento, recrutamento eseleção, avaliação, envolvimento estratégico eoperacional, etc.

As modificações devem ocorrer nosentido de inspirar o comprometimento,incentivar a criatividade, é catalisar mudançasessenciais, principalmente no alinhamentocoletivo de objetivos individuais e orga-nizacionais.

A evolução da gestão de recursoshumanos foi concretizada pelos modelosteóricos que se sucederam para atender àsmudanças situacionais nas organizações.Assim, pode-se tipificar a gestão de recursoshumanos através de três modelos básicos quecorrespondem a estágios distintos em termosevolutivos, conforme a classificação adotadapor Orlickas (1988, p.9).

A gestão de recursos humanos passa aser uma prioridade no planejamento estra-tégico da organização, ou seja, o planejamentovisa ao estabelecimento de cenários futuros,preferencialmente, de longo prazo, realizadopela alta direção, para o estabelecimento damissão, dos bjetivos, das políticas (o que fazer)e das estratégias (como fazer). Conseqüen-temente, o setor que administra os recursoshumanos adquire um novo status e passa a

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ser diretamente subordinado ao principalexecutivo ou parte integrante do grupodirigente, procurando antecipar tendências, asquais possuirão as ações necessárias paraadequação da organização aos futuroscenários e o perfil necessário dos profissionais.

A complexidade dos novos cenáriosadministrativos, causada por fenômenoscomo a nova ordem geopolítica mundial, aglobalização, as modernas tecnologias e acompetição mercadológica, torna fundamen-tal o envolvimento de todas as pessoas daorganização na solução dos problemas e noalcance dos objetivos traçados. Somenteplanejamentos estratégicos de RH eficazespermitirão a adequação desses profissionaisaos quantitativos, ao perfil e à capacitaçãonecessários.

No caso de organizações militares, torna-se claro que as particularidades da orga-nização, de sua missão e seu pessoaldemandam uma diferenciação para com asorganizações empresariais, que devem serlevadas em conta quando na realização dosplanejamentos estratégicos e nas avaliaçõesinstitucionais. Além das especif icidades deordem castrense, o caráter de instituiçãopública condiciona a liberação dos recursosdas Forças Armadas aos orçamentosaprovados.

Portanto, para a realização de qualquerplanejamento estratégico, é fundamental aadequação do processo à situação vigente,através de uma profunda análise de todas asvariáveis situacionais afetas à organização.

2.1 - Rotação de Recursos HumanosAo descer de uma macroabordagem ao

nível ambiental (mercado) para uma microa-bordagem ao nível organizacional (empresa),torna-se importante ressaltar outro aspectoda intensa interação organização-ambiente.

Para a Aeronáutica, “movimentação é otermo genérico que abrange toda trans-

ferência, classificação, nomeação, designaçãoou qualquer outro ato que implique oafastamento do militar de sua organizaçãocom destino a outra” ICA 30-4 (BRASIL,2001, p.12).

Segundo Chiavenato (1980, p. 18), otermo rotação de recursos humanos é usadopara definir a flutuação de pessoal entre umaorganização e o seu ambiente, ou seja, ointercâmbio de pessoas que, entre a orga-nização e o ambiente, é definido pelo vol-ume de pessoas que ingressam e que saem daorganização.

A organização, como todo sistemaaberto, caracteriza-se pelo incessante fluxo derecursos humanos de que necessita para poderdesenvolver suas operações e gerar resultados(Op. cit., p. 18).

2.2 - Treinamento e Qualificação

Conforme Malvezzi (1982), o treina-mento é uma instituição fundamental degestão empresarial. Isso se deve à correlaçãoentre competência e otimização de resultados,já observados nos primórdios do “sistemade fábrica” e que coloca a competênciaprofissional como palavra-chave da eficáciaorganizacional. A habilitação profissional foifortalecida pelo crescimento do trabalhoespecializado, a partir de 1880, e o treinamentopassou a ser sistematizado com a finalidadede atender a essa demanda.

A partir de 1930, o treinamento ganhanovo status ao se tornar “parte integral daestratégia empresarial (...)” (Goss, 1994, p. 65).

Conforme Kim (1993), nos anos 70,devido à grande competitividade e à rápidaevolução tecnológica, o treinamento, que nãoera mais uma questão operacional, mas parteintegral da empresa, requeria informaçõescientíficas mais seguras sobre habilitação eaprendizagem profissional, que vigia signi-ficativa dedicação das ciências compor-tamentais.

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2.3 - Conceituando CompetênciasCompetência, segundo o dicionário,

origina-se do latim competentia, que significa aqualidade de quem é capaz de apreciar e re-solver certo assunto, fazer determinada coisa,capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade(FERREIRA, 1995, p.353).

Alguns autores conceituaram gestão porcompetências e habilidades como a mesmaprática da gestão estratégica de recursoshumanos. Mas, De La Poza (1998, p.24)enfatiza que competências e habilidades sãoconceitos diferentes , embora similares.Competências são as “tarefas diretivas ouprofissionais”, enquanto habilidades sãoutilizadas as “tarefas técnicas ou operacionais”.

A gestão de competências é uma práticade gestão que visa aumentar o desempenhoglobal da corporação, por meio do incre-mento do desempenho individual de seus em-pregados. Para tanto, busca-se a identificaçãode fatores que levam os indivíduos a sediferenciarem quanto ao produto de seutrabalho, resultados, outputs ou de fatoresrelativos à formação pessoal, qualificação, in-puts (CONDE, 2001, p. 63).

“As competências essenciais constituem oa prendizado coletivo na organização,especialmente como coordenar as diversashabilidades de produção e integrar asmúltiplas correntes de tecnologia. (...) Elatambém está associada à organização dotrabalho e à entrega de valor (...), à comu-nicação, ao envolvimento e a um profundocomprometimento em trabalhar através dasfronteiras organizacionais” (Prahalad e Hamel,1995).

Le Boterf (2003, p. 20) cita que asempresas e as organizações dispostas emestruturas heterogêneas e flexíveis e emconfronto com a complexidade e com aincerteza devem dispor de homens e demulheres capazes de enfrentar o inédito e amudança permanente.

O desempenho de uma empresa, de umade suas unidades ou de um projeto, dependedo conjunto das microdecisões de açãotomadas pela competência de seus profis-sionais. É preciso saber enfrentar situaçõesprofissionais evolutivas e pouco definidas. Issoleva, evidentemente, a interrogar a distinçãoclássica operada entre as noções de quali-ficação, de profissão, de emprego e deprofissionalismo.

A noção de qualificação remete a umjulgamento oficial e legitimado, que reconhece,em uma ou em várias pessoas, as capacidadesrequeridas para exercer uma profissão, umemprego ou uma função.

Entretanto, não se deve opor qualificaçãoe competência nem querer substituir a quali-ficação pelas competências. O desenvol-vimento dos “recursos-competência” devepermitir o enriquecimento da noção dequalificação mais do que suprimi-la. Aqualificação é uma construção social e resultade negociações que levam a convençõescoletivas e a sistemas de classificação.

3 – Movimentação de Pessoal no COMAERA finalidade da ICA 30-4 (Movimen-

tações de Pessoal Militar) é disciplinarprocedimentos e padronizar critérios para amovimentação do pessoal militar da Aero-náutica a cargo da DIRAP.

A Política de Pessoal do Comando daAeronáutica tem por finalidade dotar oComando da Aeronáutica dos recursoshumanos necessários, de modo a conciliar osinteresses da organização com as necessidadesbásicas do homem, DMA 30-2 (BRASIL,1996, p.5).

Segundo a Diretriz Estratégica daAeronáutica (BRASIL, 1998, p.16), a capa-citação, valorização e adequação dos recursoshumanos da Aeronáutica deverão ser incen-tivado, cada vez mais, na especialização dosrecursos humanos, de forma a atender às

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necessidades dos diversos cargos da estruturaorganizacional do COMAER.

Na sistemática atual de movimentação,enquanto o COMGEP elabora a Tabela deDistribuição de Pessoal (TDP) prevista paraaquele ano, a DIRAP organiza uma Reuniãocom a participação de todos os GrandesComandos, Diretorias e Órgãos Centrais dosSistemas, ela é realizada, normalmente, nomês de junho, tendo como objetivo discutiraspectos relativos à confecção do Plano deMovimentação (PLAMOV) para aquele ano,bem como as alterações ocorridas na ICA30-4, os erros cometidos no plano anterior eno estabelecimento de prazos a seremcumpridos.

3.1 - Critérios Utilizados paraElaboração do PLAMOV

Com a finalidade de padronizar aconfecção das propostas de movimentaçõesdas Organizações Militares, foram estabe-lecidos critérios seletivos que destacam omilitar que deve ser movimentado comprioridade sobre outro.

O primeiro critério é o número de pontosem função do tempo de permanência emuma determinada localidade,é dada maiorprioridade ao militar que obtiver maiornúmero de pontos. O militar para ser incluídono PLAMOV, deverá possuir doze pontosapurados, como prevê ICA 30-4 (BRASIL2001, p.24).

O segundo critério, que servirá comodesempate quando mais de um militar obtivero mesmo número de pontos, é a classe dalocalidade. É conferida maior prioridade aomilitar que estiver servindo na localidade demaior fator (Op. cit.).

O terceiro critério, utilizado para qualquersituação de empate é da antigüidade. É dadasempre maior prioridade para o militar demaior grau hierárquico (Op. cit.).

Entre os critérios para movimentações,não são considerados os cursos e, portanto, a

qualificação dos militares. Dessa forma,poderão ser questionados os investimentosfeitos com as especializações de militarestransferidos para unidades, onde não serãoaplicados os conhecimentos adquiridos.

Para Hebert (1999, p.22) o problema realda administração, por conseguinte, não éespecializar-se pura e simplesmente, mas deespecializar-se de maneira determinada, deacordo com normas que levarão à eficiênciaadministrativa.

Para Chiavenato (1987, p.18), se a rotação,em níveis vegetativos, é provocada pelaorganização para fazer substituições nosentido de melhorar o potencial humanoexistente, ou seja, intercambiar parte de seusrecursos humanos por outros recursos demelhor qualidade encontrados no mercado,então, a rotação encontra-se sob controle daorganização. Todavia, quando as perdas derecursos não são provocadas pela organi-zação ou seja, quando ocorrem independen-temente dos objetivos da organização,localizar os motivos que estão provocando adesassimilação dos recursos humanos, a fimde que a organização possa atuar sobre eles ediminuir o volume dos expurgos indesejáveis,torna-se o problema básico.

Dessa forma, o processo de movi-mentação, que seria um instrumento impor-tante para a renovação dos recursos humanoshabilitados e qualificados para atender asnecessidades da administração, se apresenta-se ineficaz para implementação da ConcepçãoEstratégica do COMAER quanto à alocaçãoeficaz dos seus recursos humanos, DMA 15-1 (BRASIL, 1998, p. 15).

3.3 - Concepção Estratégica da AeronáuticaSem perder de vista as outras atribuições

da Aeronáutica, em sua ambivalência deatuação, o “fortalecimento e aprimoramentoda capacidade operacional da Força AéreaBrasileira para o cumprimento da sua missão”

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é o principal e prioritário objetivo fixado pelaPolítica da Aeronáutica, DMA 15-1 (BRASIL,1998, p. 15).

Para atingi-lo, as ações de planejamentodevem ser dirigidas para que haja umadequado preparo de seus recursos humanose materiais, assim como assegurar que todosos planejamentos da Aeronáutica contenham,implícita ou explicitamente, como aplicável,a prioridade desse objetivo como pres-suposto básico. Essas ações deverão serconsoantes com as Hipóteses de Empregoestabelecidas (Op. cit.).

A formação, o treinamento e a alocaçãodos recursos humanos deverão ser planejadospara uma eficaz realização das atividadesligadas ao desenvolvimento, ao preparo e aoemprego da Força Aérea (Op. cit.).

3.4 - Política de Pessoal da AeronáuticaA Política de Pessoal da Aeronáutica,

DMA 30-2 (BRASIL, 1996, p.5) estabeleceque: “a Aeronáutica vem ao longo dos anosdirecionando uma parcela muito importantede seus esforços no sentido de capacitar seusrecursos humanos para o cumprimento desua missão constitucional”.

A Aeronáutica convive atualmente comdispositivos modernos de um lado, e commetodologias e processos obsoletos einadequados à realidade do outro (Op. cit.).

A carência desses mecanismos maiseficazes incita-nos ao aprimoramento dosprocessos e das técnicas de administração derecursos humanos, pelo uso de alternativas,comprovadamente, mais eficientes do que asatuais (Op. cit.).

Na busca desse aprimoramento, deveráser incentivada a especialização do homemde maneira que esse possa atender àsnecessidades dos diversos cargos da estruturaorganizacional (Op. cit.).

3.5 - Programa de Modernização daAdministração de Pessoal (MMA 35-1)

No ano de 1990, o COMGEP iniciou

levantamentos sobre a situação da admi-nistração de pessoal no Comando daAeronáutica, como estabelece a MMA 35-1(BRASIL, 1996, p.5).

Entre os problemas detectados, concor-rendo para um processo de distorçãometodológica na administração de pessoal,foi identificada uma administração de pessoalfragmentada e dispersa entre os diversosórgãos (Op. cit.).

Tal situação concorria para a adoção deestratégias inadequadas, o que ofereciamargem ao surgimento de ações casuísticas,com o estímulo ao corporativismo e aposturas administrativas individualistas (Op.cit.).

Em decorrência daquela situação, oComandante-Geral do Pessoal baixou umaprimeira diretriz que determinava ao seuEstado-Maior a elaboração de um programaintitulado “Programa de Mobilização daAdministração de Pessoal” (PMAP), com oobjetivo de reordenar e modernizar aadministração de pessoal, a fim de corrigir asdistorções existentes e de dotar a Aeronáuticacom meios legais e institucionais harmônicos,tanto no contexto interno quanto no externo.

4 - MetodologiaPara efeito deste trabalho, os aspectos

práticos adotados contemplaram os levan-tamentos bibliográfico e documental.

A pesquisa bibliográfica foi constituídabasicamente de levantamento em livros,visando a fundamentar teoricamente o tema.

A pesquisa documental foi realizada emdocumentos relacionados com informaçõesque ajudaram na comprovação ou narefutação das questões norteadoras.

Com base na comparação entre os dadosteóricos e práticos, foi possível desenvolverum trabalho que permitiu uma interpretaçãoclara de acordo com os objetivos do trabalho.

Para fundamentar o conteúdo desteartigo, foram utilizados os resultados obtidos

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de questionários de pesquisa anteriormenterealizada pelo Ten Cel Av Elias Vieira de Souza(Dissertação de Mestrado, UNIFA 2004).

O objetivo dos questionários era o deobter respostas sobre as percepções eopiniões dos Coronéis-Aviadores, Tenentes-Coronéis-Aviadores, Majores-Aviadores, doChefe da Seção de Movimentações daDIRAP, do chefe da Divisão de Pessoal doDEPENS e do chefe da 7ª Subchefia doCOMGEP a respeito de todos os cursos querealizaram ao longo das suas carreiras,indicando se houve aproveitamento práticono desempenho das suas atividades.

Os questionários foram aplicados aosCoronéis-Aviadores, Tenentes-Coronéis-Aviadores, Majores-Aviadores que estavamcursando o Curso de Política e Estratégia daAeronáutica, o Curso de Comando e Estado-Maior da Aeronáutica, e, também, aosmilitares pertencentes ao efetivo da UNIFA,haja vista constituir-se de um número demilitares capaz de tornar a pesquisa aceitável,além de facilitar a sua aplicação pelaproximidade do pesquisador aos respon-dentes. Tal proximidade permitiu maiorflexibilidade na obtenção das respostas, namedida que o pesquisador não somente tevecondições de clarificar as perguntas, que poracaso não tivessem sido compreendidas, mas,também, teve condições de obter respostasmais completas.

5 – Análise dos Dados eApresentação dos Resultados

Foram discutidos os dados provenientesda aplicação dos questionários contidos naDissertação de Mestrado do Ten Cel Av EliasVieira de Souza . As informações obtidasserviram para clarificar as questões nortea-doras formuladas na proposição do pro-blema, relacionando os resultados com oreferencial teórico e com a revisão daliteratura.

Para cada questão norteadoraapresentada, foi elaborada uma análise,comprovando-a ou refutando-a.

Questão Norteadora 1(A qualificação não é um fator de maior

relevância no processo de movimentações?)Durante a análise desta questão, pôde-se

concluir que a qualificação não é um fator demaior relevância, no processo de movi-mentações, haja vista que, com a coleta eanálise dos dados contidos na Dissertação deMestrado do Ten Cel Av Elias Vieira de Souza,foi possível obter indícios de que o modeloatual de gestão de recursos humanos nãoconsidera a qualificação profissional dosOficiais Superiores sob vários aspectos. Noprimeiro aspecto, ficou evidenciado que opreparo dos oficiais não atende ao que seespera deles para o desempenho de suasfunções. O segundo, diz respeito à dificuldadepara que sejam colocados em prática novosconhecimentos e técnicas concebida com otreinamento. O terceiro aspecto está na granderotatividade dos oficiais entre as OrganizaçõesMilitares. Esse indica que o modelo de gestãode recursos humanos da Aeronáutica nãoconsidera que a baixa rotatividade comoforma de se reter os conhecimentos adqui-ridos de seus gerentes. O quarto aspecto estáno fato de não se levar em consideração aqualificação profissional como critério noprocesso das movimentações, sendo esse umaspecto relevante, uma vez que os conheci-mentos dos oficiais corroboram, de formamais objetiva, os princípios e as finalidadesformulados pela missão. Estão, portanto,diretamente relacionados com as diretrizesdefinidas para assegurar a consistência dospropósitos dimensionados pelo COMAER.

O COMGEP, apesar de ser o principalórgão do sistema de pessoal da Aeronáutica,diz que:

Não interfere na capacitação pós-formação dos militares e dos civis das OM

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que não lhes sejam subordinadas. O Sistemade Ensino, em tese, se encarrega de promoveresta capacitação em função de demandasespecíficas apresentadas por OM clientes nomomento de promover um conteúdo cur-ricular específico ou para matricular seusmilitares. O processo de validação curriculargerenciado pelo DEPENS não atende aoconsiderável leque de especialidades e funçõespara os quais os cursos, sob sua égide,capacitam.1

No que diz respeito ao gerenciamento daalocação dos recursos humanos comqualificações obtidas com cursos promovidospelo COMAER o COMGEP informou que“não há regularidade neste processo. Via deregra não há um controle da capacitaçãoauferida com a aplicação imediata dosconhecimentos”2 .

Entre os critérios para movimentaçõesnão são considerados os cursos, portanto aqualificação dos militares. Por isso, é em vãoos investimentos feitos com especializações ecom cursos, quando são transferidos militarespara unidades, onde não serão aplicados osconhecimentos adquiridos.

Para o DEPENS, “A Divisão de Ensinodo DEPENS – DE 5 – realiza transferênciasde acordo com a ICA 30-4 – MOVI-MENTAÇÃO DE PESSOAL MILITAR –de 22 jul 2003, do COMGEP.”

As transferências por necessidade doserviço são feitas de acodo com o Plano deMovimentação uma vez por ano, e por in-teresse particular a qualquer tempo, medianterequerimento do interessado. Ambas consi-deram as vagas existentes na antiga TDP, agorachamada de TLDP, que é elaborada deacordo com os parâmetros definidos peloCOMGEP.”

O quinto aspecto, evidenciado pelopesquisador, foi o baixo índice de reciclagemdos oficiais, tão necessário ao desempenhode suas atividades. Isso sugere que não existe

um programa de treinamento efetivo, nasorganizações, capaz de manter os oficiasatualizados sobre os conhecimentos neces-sários ao desempenho de suas atribuições.

No que se refere ao treinamento dosoficiais superiores, de acordo com as respostasapresentadas pelos militares que participaramdaquela pesquisa, foi possível verificar que oCOMAER precisa reavaliar sua maneira deadministrar seus recursos humanos, a fim deque possa utilizá-los com melhor apro-veitamento.

Diante do exposto e após uma análisecriteriosa dos resultados, pode-se concluir quea questão norteadora está confirmada, ou seja,que a qualificação não é um fator de maiorrelevância no processo de movimentações.

Questão Norteadora 2(A utilização de um modelo de gestão de

recursos humanos não é um fator de maiorrelevância no processo de movimentações?).

Em entrevista realizada na DIRAP, oChefe da seção de movimentação3 declarouque, no processo de movimentações doCOMAER, não são utilizadas as qualificaçõesdos militares como critério para transferênciados Oficiais Superiores. No entanto, segundoa IMA 55-3, a faixa hierárquica vai deAspirante a Capitão Aviador, que é a fase dacarreira na qual o Piloto Militar deve ser, empotencial, o combatente por excelência daForça Aérea e o partícipe principal da maioriadas ações bélicas, considera as especialidadese qualificações operacionais como forma aatender aos requisitos técnicos impostos pelasrespectivas missões e equipamentos aéreos,orientando o rodízio periódico dos OficiaisAviadores Inter-mediários e Subalternoslotados nas Unidades Aéreas do COMAER.

O Chefe da Seção de Movimentaçãodeclarou, ainda, que não são adotadosmodelos de gestão de recursos humanos noprocesso de movimentações, estando em fase

1 - Jefferson Wanderley dos Santos Cel.-Av. Chefe da 7° Subchefia do COMGEP, FAX 021 de 23 de dezembro de 2004, mensagem n° 1572- Ibidem3 - Entrevista realizada no dia 06 de abril de 2005, com o Ten. Cel. Av. Rômulo, Chefe da Seção de Movimentações da DIRAP.

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de implantação o SIGPES, que será umaferramenta de assessoria não só para oprocesso de movimentações como, também,para outras atividades ligadas ao controle eadministração de pessoal.

De acordo com a Diretriz Estratégica daAeronáutica (BRASIL, 1998, p.15), a for-mação, o treinamento e a alocação dosrecursos humanos deverão ser planejados parauma eficaz realização das atividades ligadasao desenvolvimento, ao preparo e aoemprego da Força Aérea. A principalabordagem da pesquisa está diretamenteligada ao estabelecido nessa Diretriz quanto àalocação dos recursos humanos e aoplanejamento necessário para implementaçãode um modelo de gestão de recursoshumanos que atenda aos objetivos doCOMAER.

A Política de Pessoal da Aeronáutica,DMA 30-2 (BRASIL, 1996, p.5), estabeleceo seguinte: “... a Aeronáutica vem, ao longodos anos, direcionando uma parcela muitoimportante de seus esforços no sentido decapacitar seus recursos humanos para ocumprimento de sua missão constitucional.Contudo, o acelerado processo de mudanças,em todos os campos do conhecimento,encontrou a Instituição sem instrumentossuficientes e eficazes para fazer frente a esseprocesso.”

Essa citação da Política de Pessoaldemonstra a importância que a Aeronáuticadespende aos seus recursos humanos para ocumprimento de sua missão. Todavia,reconhece o seu despreparo no que dizrespeito às técnicas e aos métodos necessáriospara o controle e a gerência de seus recursoshumanos. Dessa forma, convive, atualmente,com dispositivos modernos de um lado ecom metodologias e processos obsoletos einadequados à realidade do outro.

A carência desses mecanismos maiseficazes incita-nos ao aprimoramento dos

processos e das técnicas de administração derecursos humanos, pelo uso de alternativascomprovadamente mais eficientes do que asatuais, DMA 30-2 (BRASIL, 1996, p.5).

A pesquisa documental aponta para anecessidade de ser implementado um modelode administração no COMAER, uma vez quea própria Aeronáutica reconhece que seusmétodos e processos estão obsoletos.

Diante do exposto e após uma análisecriteriosa dos resultados, pode-se concluir quea questão norteadora está confirmada, ou seja,a utilização de um modelo de gestão derecursos humanos não é um fator de maiorrelevância no processo de movimentações.

6 – Considerações FinaisCom intuito de responder ao problema

proposto, foram realizadas questões nortea-doras que auxiliaram na condução dodiagnóstico.

Com relação à primeira questão nor-teadora, buscou-se identificar se a qualificaçãoprofissional não é um fator de maiorrelevância no processo de movimentações.

Após a análise dos dados, com relação àprimeira questão, ficou constatado pelosdados nos questionários, indício de que opreparo dos oficiais não atende ao que seespera deles para o desempenho de suasfunções.

Ficou, também evidenciado, pelos oficiais,a dificuldade que os mesmos possuem parapôr em prática os novos conhecimentosadquiridos ao realizarem os cursos dequalificação.

Outro aspecto observado foi com relaçãoà grande rotatividade dos Oficiais Superioresentre as Organizações Militares, ressaltando afalta de preocupação em reter os conhe-cimentos adquiridos.

Outra conclusão que se pode deduzir é ofato de não se levar em consideração aqualificação profissional como critério no

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processo das movimentações, uma vez quenão é levada em conta a especialização dosoficiais.

Segundo Lucena (1991), o enfoque prin-cipal da ARH está na busca e no desen-volvimento da qualificação, da competênciae da utilização adequada dos talentos daspessoas da empresa. Assim, após a análise dosdados, pode-se inferir que, em relação àprimeira questão norteadora, há indícios deque a qualificação profissional não é um fatorde maior relevância no processo de movi-mentações do COMAER.

Com relação à segunda questão nortea-dora, buscou-se identificar se a utilização deum modelo de gestão de recursos humanosnão é um fator de maior relevância noprocesso de movimentações.

Após ser realizada a análise dos dados,com relação à segunda questão norteadoraenfatizada no trabalho, ficou esclarecido ementrevista realizada na DIRAP, que, noprocesso de movimentações do COMAER,não são utilizadas as qualificações dos militarescomo critério para transferência dos OficiaisSuperiores.

O Chefe da Seção de Movimentação daDIRAP declarou, ainda, que não são adotadosmodelos de gestão de recursos humanos noprocesso de movimentações. Está em fasede implantação o SIGPES, que será umaferramenta de assessoria não só para oprocesso de movimentações como, também,para outras atividades ligadas ao controle e àadministração de pessoal, contrariando oprevisto na Diretriz Estratégica da Aero-náutica (BRASIL, 1998, p.15), em que diz quea formação, o treinamento e a alocação dosrecursos humanos deverão ser planejados parauma eficaz realização das atividades ligadasao desenvolvimento, ao pre paro e aoemprego da Força Aérea. Além disso, esse

processo contraria, também, a Política dePessoal da Aeronáutica, DMA 30-2 (BRASIL,1996a, p.5) ao dizer que “a Aeronáutica vem,ao longo dos anos, direcionando uma parcelamuito importante de seus esforços no sentidode capacitar seus recursos humanos para ocumprimento de sua missão constitucional.

Sendo assim, após análise dos dados,pode-se inferir que, em relação à segundaquestão norteadora, a utilização de ummodelo de gestão de recursos humanos nãoé um fator de maior relevância no processode movimentações.

Atualmente, a administração de recursoshumanos é uma das áreas mais importantesdentro de qualquer empresa e recebe pressãoacentuada no sentido de melhorar a perfor-mance e os resultados, tanto na área doCOMAER, quanto em qualquer empresacomo um todo.

Precisa-se fazer do treinamento e daqualif icação parte integrante da administração,pois de acordo com a pesquisa realizada, otreinamento é do tipo aprender fazendo, semnenhum ou pouco planejamento, uma vez quenão é realizado o levantamento das neces-sidades para sua realização do mesmo. Issopode comprometer o desempenho dosmilitares, pois, de acordo com as respostasdos questionários, há a conscientização daimportância de serem elaborados programasde treinamento por parte dos oficiaissuperiores para sanar os problemas geradospela falta do mesmo.

Por fim, cabe ressaltar que cada vez maisas empresas devem conscientizar-se daimportância do seu capital humano para osucesso de sua missão e de que tanto otreinamento contínuo, como a alocaçãoeficiente e justa da força de trabalho sãoimprescindíveis para o êxito de qualquerinstituição.

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Glossário

Movimentação – É o termo genérico queabrange toda transferência, classificação,nomeação, designação ou qualquer outro ato queaplique no afastamento do militar de uma OMcom destino a outra (art. 143, do RISAER).

Órgão Central do Sistema – Órgão responsávelpela orientação normativa, coordenação,supervisão técnica e fiscalização específ icaquanto ao funcionamento harmônico e eficientedos elos do sistema ao qual pertence.

Órgãos de Direção Setorial – Comando-Geraldo Ar (COMGAR); Comando-Geral do Pessoal(COMGEP); Comando-Geral de Apoio(COMGAP); Departamento de Pesquisas eDesenvolvimento (DEPED); Departamento deAviação Civil (DAC); Departamento de Ensinoda Aeronáutica (DEPENS) e Gabinete doComando da Aeronáutica (GABAER).

Órgãos de Direção Geral – Estado-Maior daAeronáutica (EMAER) e Secretaria de Economiae Finanças da Aeronáutica (SEFA).

Plano de Movimentação – É o documentoelaborado e publicado anualmente em boletimexterno ostensivo, pela Diretoria deAdministração do Pessoal (DIRAP), resultanteda compatibilização das propostas dos Órgãosde Direção Geral e Setorial, visando atender aointeresse da administração da Aeronáutica (art.160, do RISAER).

Política de Pessoal da Aeronáutica – Diretrizaplicada a todos os Órgãos do Comando daAeronáutica para a busca do aprimoramentoatravés da especialização do homem, tendo porbase planos de carreira mais aperfeiçoados paraestimular a profissionalização e harmonizar a

formação técnica (com firmeza de caráter ehonradez) em todo pessoal da Aeronáutica.

Política da Aeronáutica – Diretriz aplicada atodos os órgãos do Comando da Aeronáutica noque diz respeito à continuidade administrativae a de seus principais programas com o fim denortear as ações de planejamento na Aeronáutica.

Programa de Modernização da Aeronáutica –Programa que tem por finalidade aplicarmedidas de reordenamento e modernização naadministração de pessoal, a fim de corrigirdistorções existentes nessa área da administraçãoe, ainda, dotar a Aeronáutica de meios legais einstitucionais harmônicos.

Proposta de Plano de Movimentação – É odocumento anual elaborado pelas OM, queapresenta a relação dos militares de seu efetivo,julgados de interesse da administração eenquadrados nos critérios estabelecidos na ICA30-4, os quais poderão ser incluídos nas propostasde plano de movimentação dos Órgãos de DireçãoGeral e Setorial.

Proposta de Plano de Movimentação dos Órgãosde Direção-Geral e Setorial – É o documentoelaborado anualmente pelos Órgãos de Direção-Geral e Setorial, que compatibiliza as propostasde OM subordinadas, incluindo os militares deseu próprio efetivo.

Tabela de Distribuição de Pessoal – É a tabelaque estabelece a distribuição das vagas nasdiversas organizações, em função do efetivoexistente , considerando as formações e aspromoções até abril do ano correspondente.

Treinamento - É o processo educacional, aplicadode maneira sistemática e organizada, através da qual aspessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidadesem função dos objetivos definidos Chiavenato (1991).Ainda, segundo o autor, o treinamento envolve atransmissão de conhecimentos específicos relativos aotrabalho, atitudes frente a aspectos da organização, datarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.

Rotação - intercâmbio de pessoas que entre aorganização e o ambiente é definido pelo volume depessoas que ingressam e que saem da organização.

1 Jefferson Wanderley dos Santos Cel.-Av. Chefeda 7° Subchefia do COMGEP, FAX 021 de 23 dedezembro de 2004, mensagem n° 157

2 Ibidem3 Entrevista realizada no dia 06 de abril de 2005,

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1 - IntroduçãoO conhecimento sobre o inimigo

sempre se constituiu um fator determinantenuma guerra. Com o passar do tempo e como desenvolvimento das Ciências, a obtençãodesse conhecimento evoluiu.

A invenção do balão propiciou aohomem a observação do seu inimigo,valendo-se de fotografias aéreas para poderanalisar melhor os cenários. Com isso, surgiua interpretação de fotografias.

O desenvolvimento da Eletrônica e daComputação proporcionou a utilização e oprocessamento de fotografias em meio digi-tal. Com isso, passou-se a aplicar o conceitode imagem.

Algumas técnicas e metodologias parainterpretação de imagens podem ser encon-tradas na bibliografia corrente.

No âmbito do COMAER, ainda nãoexiste uma sistemática padronizada capaz depropiciar o armazenamento, a recuperação,

Metodologia ParaProcessamento deImagens DigitalizadasEficiência na Análise deImagens

Cap Esp Fot - Marco Antonio Pizani DomicianoAluno do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais da

Aeronáutica – Escola de Aperfeiçoamento da Aeronáutica;Mestre em Ciência – ITA; Licenciado Pleno e Bacharel em

Matemática - FAHUPE

o reconhecimento de padrões em imagensdigitalizadas e seu relacionamento compossíveis objetivos, [ o que é realizado porsistemas computadorizados].

Para a interpretação de imagens, durantemuito tempo, foram utilizados processosmanuais. Ainda hoje, grande parte dessetrabalho continua a realizar-se dessa maneira.

Alguns desses processos foram automa-tizados, como, por exemplo, o Projeto doSistema AEROGRAF com o seu MóduloInteligência, que permite a obtenção demedidas, mas não permite o reconhecimentode padrões numa imagem nem em umaf orma eficiente de armazenamento erecuperação dessas imagens.

Há, no mercado, vários softwares queimplementam processos de interpretação,cada qual se destacando em algum aspecto,porém o reconhecimento de padrões aindase encontra numa fase incipiente; além disso,

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a aquisição de todos é inviável economi-camente devido ao alto custo da licença emanutenção anual.

Devido, também, à atual crise financeiraque muitos países atravessam, economizar épalavra de ordem, e o Brasil não fica indife-rente a essa tendência, portanto conseguirdominar tecnologias de armazenamento erecuperação de imagens e de reconhecimentode padrões em imagens pode-se transformarem um diferencial importante.

Com a entrada em operação do ProjetoSIVAM, a capacidade de geração de imagensno âmbito do COMAER aumentará, mesmosem a existência de processos essenciais quepropiciem o reconhecimento de padrõesnuma imagem. a interpretação desse grandevolume de imagens. Ela tornar-se-á umatarefa hercúlea, consumindo muito tempo, umrecurso muito valioso e escasso. Além disso,os sistemas existentes são ineficientes.

Considerado este contexto, faz-se misterapresentar, com clareza, os sistemas em usocom suas limitações, a fim de que o assuntoabordado tenha um melhor entendimento.

2 - Levantamento dos Sistemas Existentes2.1 - As Tecnologias Utilizadas

Para a execução de trabalhos de fotoin-terpretação no COMAER, utilizam-se,basicamente, duas tecnologias:

a primeira constitui-se da utilização deprocessos manuais durante todo o desen-volvimento do trabalho; já a segundatecnologia constitui-se de processos manuaise processos automatizados para o desenvol-vimento do trabalho.

2.2 - As Formas de Armazenamento eRecuperação de Imagens

Existem várias formas para armazenar erecuperar imagens que estarão descritas aseguir.

As imagens em papel, normalmente, são

armazenadas dentro de envelopes emarquivos de pastas suspensas.

As imagens em meio digital, como, porexemplo, discos rígidos, discos f lexíveis, com-pact disc ou fitas podem ser armazenadas erecuperadas em sistemas de: banco de dados;diretórios – sistemas de arquivos lógicos; earquivos físicos.

Dependendo da quantidade de imagensa armazenar , alguns sistemas de arma-zenamento podem tornar-se dispendiosos,exigir muito espaço físico, dificultar alocalização da imagem desejada com rapidez.

Uma busca, por nome, da localidade numarquivo de pastas suspensas pode consumirmuito tempo e correr o risco de não encontrara fotografia desejada, porque não se podegarantir que as fotografias estejam na ordemalfabética correta.

No caso do armazenamento em sistemasde diretório, pode acontecer que alguém, aoarmazenar a fotograf ia, não o faça nodiretório apropriado e com o nome correto,o que dificulta sua localização.

Num sistema de aplicativo de banco dedados, que contenha apenas o endereço emsistema de diretório da fotografia, caso essaseja removida, não haverá atualizaçãoautomática do BD, tornando trabalhosa arecuperação daquela.

2.3 - O Processamento dasInformações Existentes nas Imagens

O processo de extração das informaçõesexistentes, nas imagens, segue as técnicas defotointerpretação, tais como as mencionadaspor Darcton Policarpo Damião et al 1.

É um processo que exige concentração eesforço mental para que se possa extrair omáximo de informação existente e de interesse.

Parte desse processo seria mais produtivose realizado automaticamente, porém umaoutra parte, ainda, os intérpretes realizariammelhor, porque depende da situação e

1 - Sensoriamento Remoto - Inteligência de Imagens.

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decisões estratégicas, o que é difícil de modelar.A identificação automática de objetivos

pode ser realizada pelo computador, atravésde uma função de reconhecimento depadrões, voltada para identificar apenasobjetivos de interesse. Isso contribuiria paraaumentar a produtividade do intérprete e ograu de confiabilidade das informaçõesprestadas por ele. Agora, constatar se tratade uma possível ameaça, o intérprete realizamelhor, pois isso dependerá de fatoresdinâmicos, por exemplo, relação diplomáticados países envolvidos, o que implica difícilmodelagem para tratamento computacional.

2.4 - As Principais Limitações dosSistemas Existentes

Os sistemas existentes apresentam osseguintes óbices, que deixaram claro anecessidade de melhoras imediatas.

O ar mazenamento de imagens emarquivos de pastas suspensas ou em sistemasde diretórios – sistema de arquivos eletrônicos– apresenta os inconvenientes, listados abaixo:

- Quanto maior o número de imagensarmazenadas, maior a dif iculdade nalocalização da imagem desejada com rapidez;

- dificuldade na realização de cópias desegurança, tanto para arquivos eletrônicos –copiar todos os diretórios – quanto paraarquivos físicos – faltar espaço para estaduplicidade; e

- o intérprete não dispõe de umaferramenta que auxilie na identificação deobjetivos nas imagens.

2.5 - O AEROGRAFO Sistema AEROGRAF tem por

objetivo dotar o COMAER de umatecnologia capaz de propiciar o planejamento,o processamento e o gerenciamento deinformações, visando incrementar a eficiênciados usuários.

O Sistema AEROGRAF do IEAv é o

que existe de mais moderno no âmbito doCOMAER.

O Sistema AEROGRAF, concebidocomo um conjunto de ferramentas de apoioà decisão, constitui-se de seis módulos:

• INTeligência – INT;• GEOprocessamento – GEO;• Planejamento de Defesa Aérea – PDA;• Planejamento de Missão Aérea - PMA;• Gerenciamento de Banco de Dados -

GBD ; e• Informações METeorológica – MET .O Módulo INT permite ao intérprete

trabalhar com imagens de satélites, oufotográficas, entre outras; as facilidadesoferecidas por essa ferramenta encontram-seno domínio do tratamento e na manipulaçãode imagens, como a composição colorida.Oferece, ainda, a possibilidade de confecçãode relatórios e de croquis, através deferramentas de edição de textos e gráficos. Osistema permite o controle de acesso, baseadoem níveis de segurança, com restrições dedisponibilidade de funções.

Esse módulo não oferece o armaze-namento de imagens em Banco de Dados, asimagens ficam em sistema de arquivos lógicos.Também não é oferecido o reconhecimentode objetivos pelo computador, por umaferramenta de reconhecimento de padrões.Quando se necessita de rapidez, esse é umfator limitante.

2.6 - Enunciado do ProblemaA partir do exposto anteriormente,

percebeu-se que ainda não existe umasistemática adotada pelo COMAER capaz depropiciar a seleção e a identificação de padrõesem imagens, bem como a padronização dainterpretação, provendo melhores condiçõespara que os fotointérpretes realizem seustrabalhos de forma eficaz.

Diante deste cenário, vislumbra-se umasolução a fim de melhorar a eficiência do

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sistema de análise de imagens através de umametodologia adequada.

3. A - Metologia Proposta3.1 - Enunciado da Solução Escolhida

Para resolver o problema enunciado noitem anterior, escolheu-se a seguinte solução:

“Implementar uma Metodologia para oarmazenamento, a recuperação e o reconhe-cimento de padrões em imagens digitalizadas,visando melhorar a eficiência do sistema deanálise de imagens existente”.

3.2 - A MetodologiaNeste trabalho, é sugerida a imple-

mentação de uma metodologia desenvolvidapelo autor Marco Antonio Pizani Domiciano,2

como parte dos requisitos para obtenção dotítulo de Mestre, com o intuito de reduzir ouaté mesmo remover algumas causas daineficiência dos sistemas existentes, tais como:a falta de utilização de métodos eficazes paraarmazenamento e recuperação de imagens emBanco de Dados, a falta de utilização dereconhecimento de padrões em imagensdigitalizadas.

Esta metodologia recebeu o nomeRAPID – Metodologia para Recuperação,Armazenamento e Reconhecimento dePadrões em Imagens Digitalizadas.

A RAPID tem por objetivo reduzir ouremover algumas deficiências do sistema deanálise de imagens existente, apresentadas naseção 2, visando melhorar a eficiência destesistema. Assim, constitui-se de dez passos:

Primeiro passo – Especificação deRequisitos. Nesse passo procura-se identificare documentar, de forma clara, os requisitos aserem implementados, identificar e construiro modelo de negócio. Aqui são descritos osclientes, os objetivos, as funções e os atributosdo sistema, obtendo-se a visão geral dosistema.

Segundo passo – Modelagem Lógica.

É necessário construir um modelo querepresente o Banco de Dados (BD), deacordo com a finalidade a que se deseja atingir.A atenção deve ser voltada para o tipo decampo necessário para o armazenamento epara a recuperação de imagens. Utiliza-se umcampo que pode armazenar arquivosgrandes. Isso pode variar de um SistemaGerenciador de Banco de Dados (SGBD)para outro, mas o tipo mais comum é ObjetoBinário Longo – OBL (Binary Large OBject- BLOB).

Terceiro passo – Projeto Físico. Cons-t rução do BD. De posse do ModeloEntidade/Relacionamento gerado no se-gundo Passo, parte-se para a implementaçãodo banco de dados no SGBD escolhido pelodesenvolvedor. Partindo-se do modelogerado, durante o projeto lógico, implementa-se o BD com suas tabelas e com essesusuários.

Quarto passo - Digitalização de Ima-gens. Através de um scanner, as imagens empapel são transferidas para o computador. Ooperador pode escolher a resolução desejada,o nome para aquela imagem e o diretório nodisco rígido, onde ela será armazenadatemporariamente. Escolhe-se, ainda, aextensão do arquivo de imagem. Se a imagemjá estiver em formato digital, passa-se para oquinto Passo.

Quinto passo – Seleção da Imagem parao BD. O fotointérprete pode abrir a imagemna tela e verificar se é a imagem desejada,podendo navegar entre os diretóriosexistentes no computador para encontrar aimagem.

Sexto passo - armazenamento daimagem selecionada e suas informações. Ofotointérprete digita os dados sobre aimagem, escolhe a imagem que desejaarmazenar no BD. Essa escolha significaindicar que a imagem será aberta e transferidapara o BD.

2 - RAPID - Metodologia para Recuperação, Armazenamento e Reconhecimento de Padrões em Imagens Digitalizadas.

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Sétmo passo - Recuperação da Imageme/ou seus dados. O fotointérprete podeescolher um atributo da imagem e, por umaconsulta sql recuperar os dados da imagem,a imagem, ou os dados e a imagem. Essasinformações serão mostrados na tela docomputador.

Oitavo passo – Armazenamento dePadrões. Há necessidade de armazenar no BDos tipos de padrões para a qual a rede neuralfoi treinada e o seu relacionamento com asimagens que se encontram no BD. Isso é feitopara que a recuperação de imagens, baseadanum atributo visual, seja feita com rapidez.

Com a rede neural treinada, existe anecessidade de armazenar, no BD, os gruposde padrões que a rede é capaz de reconhecerpara futuramente fazer seu relacionamentocom as imagens armazenadas.

Nono passo - Reconhecimento dePadrões na Imagem. O fotointérprete,primeiro, abre uma imagem na tela, e após,escolhe um quadrante que contenha o tipode padrão que deseja encontrar. Em seguida,aperta o botão de execução da função dereconhecimento de padrões. A partir daidentificação do padrão, as imagens quecontenham aquele padrão serão recuperadasdo BD e o padrão marcado na imagem deforma a destacá-lo.

As imagens armazenadas no BD passampor um processo de análise dos padrões, eisso fica armazenado em tabelas para futurautilização quando executar a consulta.

A aplicação da rede neural, como umaalternativa de consulta não baseada em texto,permite que o usuário recupere imagens,utilizando padrões visuais. Isso pode serobtido utilizando a classificação da rede, asaída da rede, como uma condição para umaconsulta sql, assim, todas as imagens quesatisfazem esta condição podem ser recu-peradas.

Os Passos 4-9 podem ser utilizados comoguia para as normas e para os procedimentosdiários.

Agora, é necessária uma verificação daMetodologia e o passo seguinte é um estudode caso no qual ela foi empregada.

Décimo passo – Verificação da Meto-dologia Proposta. É necessário fazer umaverificação da utilidade da Metodologia. Paratal, pode-se aplicá-la a um estudo de caso.

Para melhor avaliar a implantação daproposta, torna-se conveniente analisar osaspectos positivos e negativos decorrentesdessa mudança.

4. - Análise Prospectiva4.1 – Principais Vantagens e Desvantagens da

Metodologia RAPIDA Metodologia RAPID apresenta como

principais vantagens:1- a utilização de um SGBD para o

armazenamento e para a recuperação dasimagens, permitindo a utilização dos aspectosde segurança que um SGBD oferece;

2 - a recuperação de uma imagem, pormeio de uma consulta com a utilização dedados textuais, como o identificador daimagem, ou através de dados visuais, comoum quadrante de busca contendo uma texturaespecífica;

3 - economia do tempo gasto para alocalização da imagem desejada com autilização dos recursos de um SGBD; e

4 - facilidade de geração de cópias desegurança, com a utilização dos recursos dopróprio SGBD, proporcionando maiortranqüilidade para quem administra o sistemae também para os usuários finais.

As principais desvantagens apresentadaspela Metodologia RAPID são:

a – a imagem pode ser armazenada empartes que serão montadas, quando da suarecuperação, agilizando-a. Porém, se a imagem

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for armazenada inteira, o tempo gasto pararecuperá-la aumenta na proporção direta daquantidade de Megabytes que representa essaimagem;

b – a utilização da classificação da redeneural como uma condição para uma consultaao BD pode trazer imagens que não contêmaquela textura, isto devido ao fato de quenenhuma rede consegue atingir cem por centode acerto em sua classificação; e

c - pelo fato de ter todas as imagensarmazenadas no BD, há o risco de com-prometer a segurança se houver uma invasãopor pessoas não autorizadas, porém isso podeser resolvido com a utilização de Banco deDados Distribuídos ou com a replicação dedados.

4.2 - Impactos das Contribuições noDesempenho da Força Aérea BrasileiraEspera-se que as contribuições dessa

pesquisa influenciem, de forma positiva, odesempenho da Força Aérea Brasileira no quetange à interpretação de imagens e na maneiracomo estas imagens são armazenadas erecuperadas. Com isso é provável que asdecisões, que forem baseadas nessas imagens,sejam tomadas com maior rapidez, visto quecom a adoção da Metodologia RAPID, umaimagem pode ser recuperada de uma formamais eficiente.

A utilização da tecnologia de InteligênciaArtificial, como uma forma de proporcionaruma prévia interpretação de imagens, reduzo espaço de busca e, por conseqüência, onúmero de imagens a serem interpretadas.Isso pode proporcionar uma informaçãoadequada num menor tempo, o que éimportantíssimo na decisão de um conflito.

Com a entrada em operação doProjeto SIVAM, quando o número deimagens geradas tende a ser muito grande.Espera-se que esta pesquisa ajude a organizarmelhor o acervo e proporcione um auxílio

ao fotointérprete e àqueles que venham asolicitar imagens de uma determinada regiãoou que contenham alguma característica deinteresse.

4.3 - TendênciasA tendência é que haja uma mudança de

atitude com relação ao tratamento dispensadoao acondicionamento de imagens. Essamudança dependerá de uma divulgação destetrabalho e do convencimento das pessoasenvolvidas, mostrando a elas que essa formade tratamento é melhor do que a maneiracomo se vem trabalhando com imagens.

4.4 – Análise ProspectivaA curto prazo, espera-se que haja uma

conduta de reestruturação(da maneira comose trabalha com imagens), na Força AéreaBrasileira procurando-se desenvolver aplica-tivos de BD que atendam às necessidades decada organização. Isso trará uma melhororganização do acervo existente e daagilidade no momento de uma pesquisa.

Além disso, acredita-se que inicia umdesenvolvimento de trabalhos relacionadosao reconhecimento de padrões para autilização na recuperação de imagens desensoriamento remoto em BD.

A médio prazo, espera-se que a maneiratradicional de armazenar e recuperar imagensseja abandonada, passando-se a utilizar o queé preconizado por esta Metodologia, de suaextensão ou evolução.

A longo prazo, espera-se que haja umrepositório central, em que todas as imagens,que o COMAER possui, estejam arma-zenadas, com acesso. Por via rede privada oupela rede mundial de computadores, propor-cionando maior flexibilidade aos usuários.

Após a análise prospectiva, é oportunofazer um retrospecto ao tema em questão,realçando os principais aspectos abordados,de modo a fixá-los melhor.

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ConclusãoÉ de conhecimento geral que a evolução

tecnológica torna-se inevitável para qualquerorganização.

No início deste trabalho, foram apre-sentadas as tecnologias utilizadas, as formasde armazenamento e recuperação de imagens,o processamento das informações existentesnas imagens, os principais óbices dos sistemasexistentes, o sistema AEROGRAF e enun-ciado do problema.

Após, foram enunciadas a soluçãoescolhida e a metodologia desenvolvida paraatingir o objetivo.

Por último, foram mostradas as principaisvantagens e desvantagens da Metodologia

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RAPID, impactos das contribuições nodesempenho da Força Aérea Brasileira, astendências esperadas e análise prospectiva.

Isso exposto, torna-se claro que sealcançou o objetivo já que, como demons-trado, a implementação da metodologia paraprocessamento de imagens digitalizadasmelhorará a eficiência da sistemática existente.

Destaca-se a importância que essametodologia representa ao COMAER, poispermitirá obter informações provenientes dasimagens com maior eficiência, adquirindo,assim, uma evolução tecnológica, acelerandoo processo de tomada de decisão baseadaem imagens.

dos Campos: S.ed., 2003 (Dissertação deMestrado).

(Footnotes)

1 - Sensoriamento Remoto - Inteligência deImagens.

2 - RAPID

– Metodologia para

R e c u p e r a ç ã o , A r m a z e n a m e n t o eReconhecimento de Padrões em Imagens

Digitalizadas.

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1 - PreâmbuloPara realizar um novo estudo da Região

Amazônica é necessária uma análise cuidadosada região. Nessa análise, devem estar incluídosos aspectos econômicos, sociais, políticos emilitares, e, nesses aspectos, deve estar incluídoo aspecto abrangente da tecnologia.

Os enormes problemas da regiãocomeçaram a despertar nos brasileiros anecessidade de conhecer, explorar a região.É verdade, também, que somente a partir de1964, despertamos para a inexorável vontadede explorar; sistematicamente, a região. Noperíodo que se estende desse ano até os dias

Uma Nova “FORÇAAÉREA BRASILEIRA”Na Amazônia Brasileira

Ten Brig Rf - Marcio Nóbrega de Ayrosa Moreira

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de hoje, foram realizados, total ou parcial-mente, os seguintes projetos: a estradatransamazônica, a estrada Belém - Brasília, aestrada Manaus-Boa vista, a Zona Franca deManaus (com crescimento vertiginoso daindústria eletro-eletrônica), as dezenas deorganizações militares do Exército, daAeronáutica e da Marinha, bem como foramampliadas as obras da COMARA (Comissãode Obras Aeroportuárias da Região Ama-zônica), e ampliados outros empreen-dimentos técnico-científicos, como os estudosrealizados pelo Museu Goeldi (Belém), peloInstituto de Pesquisa da Amazônia (Manaus),e outros empreendimentos científicos de vulto.Não se pode deixar de mencionar o SIVAM(Sistema Integrado de Vigilância da Ama-zônia), o sistema esse que permite asvigilâncias aérea, terrestre e aquática, bemcomo o SIPAM, responsável pela moni-toração vegetal, mineral e hidrológica daregião.

O objetivo deste artígo? Propor alter-nativas militares, a fim de que a Força AéreaBrasileira possa exercer a soberania naAmazônia brasileira, uma vez que, as ForçasArmadas, estão ainda impotentes paracumprir inteiramente nossas obrigações nadefesa de nosso patrimônio. É notória anecessidade de ampliar a presença das ForçasAéreas na região, o que tem sido realizadapaulatinamente, porém em grau insuficientepara o atendimento das necessidades deassentar todas as organizações militares noslocais desejados.

2 - CenáriosGrandes transformações políticas e

econômicas têm ocorrido no cenáriointernacional nos últimos anos, e nada indicaque deixarão de ocorrer no futuro. Impõema continuação de estudos prospectivos paraa identificação das conseqüências dessastransformações em relação a nosso país.

O fim do conflito Leste-Oeste, entre oOcidente Europeu (mais os EEUU) e a URSS,deixou de ser um conflito político, ideológico,militar e econômico. Mas, será que ele deixoude ser completamente um conflito ideoló-gico? Se isso realmente ocorreu entre os paísesmencionados, o ranço da ideologia marxista-leninista ainda persiste em certas partes domundo, apesar de a ideologia ter mudadoaparentemente de nome. Contudo, conflitosideológicos, econômicos, religiosos, étnicose militares persistem de modo oculto sob amáscara de luta religiosa, legitimamente ounão. Alguns países, regiões, grupos e mesmotribos lutam por independência territorial eautonomia política. Quando esses conflitosassumem proporções maiores que podemafetar os interesses de países hegemônicos,eles são tratados como desafios inaceitáveis ealgumas vezes obrigam a criar medidas quevão dos bloqueios econômicos às inter-venções militares de forças internacionais.

Observando esses cenários, é válidoafirmar que, na América do Sul as tradicionais,contudo anacrônicas, Hipóteses de Guerra(HG) perderam importância política ecredibilidade. O que não inviabiliza, entretanto,a existência de conflitos de conotações maisdiversas que, agora, podemos classificar comoHipóteses de Conflito (HC).

Na primeira posição estratégica daAmazônia, frente que abarca a Bolívia, o Peru,a Colômbia, o Equador, a Venezuela, aGuiana, o Departamento Ultramarino daFrança e o Suriname, num total de 13190 kmlineares de fronteiras, observa quadros deinstabilidade geral, alguns mais preeminentesem alguns países enquanto, em outros, nemtanto.

Dos imensos problemas que acometema Amazônia, os mais significativos são: a pres-são internacional para controlar a região sejaatravés das ONG, e agências internacionais,seja através da pressão exercida por Estados

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estrangeiros, detentores de imenso capital egrandes recursos tecnológicos; o tráficointernacional de drogas e seu efeito nossistemas político e financeiro no país; oaumento de grupos de militares dos EEUUna Bolívia, no Peru e Colômbia; a omissãogovernamental ante a ação de grandesempresas nacionais, principais responsáveispelo desmatamento; a criação de áreasreservadas aos indígenas que fazem fronteirascom países vizinhos; a biopirataria e ocontrabando de minerais brutos ou semi-tratados. Por outro lado, os problemas quemais preocupam são as guerrilhas, onarcotráfico, e, recentemente, a criação dasreservas indígenas em áreas de fronteira.

4 - Narcotráficos e as GuerrilhasO tráfico internacional cresceu espeta-

cularmente, a partir dos anos 80, até atingir acifra de mais de 500 bilhões de dólares, cifraque supera os proventos do comérciointernacional de petróleo. O narcotráfico é osegundo item do comércio mundial, sósuperado pelo tráfico de armas. São índicespreocupantes, pois a decomposição dasrelações de produção capitalista está domi-nada, em primeiro lugar, por um comérciode destruição e, em segundo lugar, por umtráfico declaradamente ilegal.

O tráfico de drogas ou narcotráfico,que trataremos simplesmente como tráfico,começou a desenvolver-se a partir de 1970,tendo seu “boom” na década de 80 eprorrogado até os dias de hoje.O narco-tráfico determina as economias dos paísesprodutores de coca, cujos principais produtosde exportação, como o café da Colômbia,por exemplo têm sofrido sucessivas quedasem seus preços, já que a maior parte doslucros do tráfico não fica na economia dessespaíses e, ao mesmo tempo, favorece o sistemafinanceiro mundial. O dinheiro provenienteda droga alimenta a lógica do sistema

financeiro, que é especulativa em sua essência.O sistema precisa, cada vez mais, de capital“livre” para girar, e o tráfico promove oaparecimento mágico desse capital, que seacumula rápido e velozmente. O narcotráficoé um dos negócios mais lucrativos: sualucratividade é de ± 3000%. Os custos deprodução representam tão somente 0,5%, oscustos de transporte e subornos 3%, ambosos custos, em relação ao preço final, quealcançam de US$ 25mil a US$ 40mil p/k nosEEUU e na Europa.

Na América do Sul, a Colômbia detém aparticipação de ± 30% do comércio mundiale os 60% nos EEUU. A Bolívia e o Peru sãooutros dois grandes produtores de pasta decoca, só que a pasta é exportada, mormente,para a Colômbia, que a refina em cocaína e aexporta. O grande problema da cocaína é ageração da dependência individual e coletiva,bem como a dependência de gruposeconômicos ou, até mesmo, da economia dealguns países. Na Bolívia, parte da produçãolegal é consumida em folhas de cocamastigáveis, hábito ou vício comum tambémno Peru, como inibidor dos males de alti-tude. Contudo, a grande produção ilegal éexportada em forma de pasta de coca para aColômbia, que a refina em cocaína e, então,exporta, principalmente, para os EEUU e,também, para o Brasil. O dinheiro obtidocom a venda é “lavado” em bancos ameri-canos, suíços, do Caribe, do Uruguai, e outroscentros financeiros. Na Bolívia, os lucros como narcotráfico chegam a US$ 1.5 bilhões con-tra US$ 5 bilhões de exportações legais; naColômbia, o trafico gera de 2 a 4 bilhões,enquanto que as exportações legais chegam aUS$ 15 bilhões O Peru é um dos grandesprodutores de coca, porém somente 5% daprodução é utilizada legalmente; o restante éexportado.

Como a pasta de coca é tratada etransformada em cocaína? Pela utilização de

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produtos químicos que refinam a pasta. Ondese fabricam esses produtos? Em qualquerparte do mundo industrializado, como nosEEUU, no Brasil e na própria Colômbia. NaColômbia, que fabrica o produto químico,dificilmente o material sairá das cidades paraos campos de produção, mas os cartéisimportam ilegalmente do Brasil e dos EEUU.Vamos imaginar que todos campos de cultivo,nos três países citados, tivessem as plantaçõesde coca exterminadas, por meio do uso dedesfolhantes químicos, como chegou a serutilizado no Vietnam e na Colômbia, ondedezenas de campos de plantio foramarrasados. O resultado foi pífio, por que nãopermanente, as plantações continuam acrescer, e a produção continua a crescer e olucro torna-se cada vez maior. A política deatacar os plantadores e os traficantes diretosnão consegue impedir o crescimento dotráfico e de seus lucros. Ao reduzir em partea oferta, deixando sem controle o aparatofinanceiro, só se consegue um aumento delucros, recapitalizando constantemente asredes de produção e distribuição, a ampliaçãogeográfica da produção e o piso fixo para acocaína.

O narcotráfico tem perturbado ofuncionamento normal da economia,perturbar atividades dos governos e cor-rompendo pessoas, grupos e instituições.Contudo o grande mal recai nos países quetoleram ou não conseguem impedir afabricação da cocaína em seus territórios. Ospaíses grandes consumidores de drogas nãotêm sua economia afetada, mas pode-se suporque o custeio de saúde para a recuperação dedrogados seja uma quantia imensa. Nos paísesabonados e com sistemas de saúde confiáveis,o mal econômico que recai nessa parte dapopulação é absorvido pelo grande capital.Mas, o que acontece em países mais pobres enão possuidores de sistemas de saúdeadequados? A droga é o grande mal dosséculos XX e XXI.

Com esse breve relato dos problemas edos males do tráfico, o que pode ser aindatentado na guerra contra o narcotráfico? Se oproblema fosse tão somente a ocorrênciadesse problema nos últimos 40 anos, talvezpudesse ser empreendido uma campanhainternacional pelos grandes consumidores, quenão por acaso são os mais ricos, para a er-radicação do plantio, o que, obrigatoriamente,vai atingir o território dos plantadores de coca,com o envio de tropas, ou mesmo gruposde exércitos dos países diretamente interes-sados. Não podemos afirmar que não tenhasido tentado; os EEUU têm enviado gruposde militares, assessores e equipamento militarpara a Colômbia, Bolívia e Peru para ocombate. Entretanto, o tráfico tem sido maisforte e sua economia financeira tem sidoimbatível.

Grupos de Forças GuerrilheirasGrupos guerrilheiros sempre existiram e

continuarão a existir, já que todos visam àconquista do Estado de forma violenta. Osensinamentos de guerra revolucionária deMao Tse Tung, que por sua vez seguem osprincípios de guerra de Sun Tzu, Clausewitze Lenine estão apresentados, sucintamente, emtrês períodos, a saber:

- o primeiro período da guerrilha é adefesa estratégica em oposição à ofensiva doexército governamental. Caracteriza-se pelasações de doutrinação popular e de sabotagem.É considerado como o desenvolvimento daguerra subversiva / revolucionária, em que amobilização popular é uma constante, poistem o objetivo de explicar ao povo o sentidopolítico da guerra, apresentando um pro-grama marxista-leninista de governo emobilizar o povo por palavras, jornais epanfletos, a fim de conquistar mentes ecorações;

- o segundo período da guerra é o doequilíbrio estratégico, ou seja, o exército regular

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começa a ser detido por ter perdido avontade de lutar e/ou esgotado seus recursoshumanos e materiais. É estabelecida umafrente de combate flutuante de avanços erecuos; a luta é encarniçada, regiões urbanas erurais devem sofrer sérias destruições;

- o terceiro período é caracterizado pelacontra-ofensiva, isto é, o comando daguerrilha organiza e aciona um exército paradominar todo o território da região ou dopaís.

Essas ações estão retratadas nos seguintesexemplos:

- a guerrilha do General Vo NguyenGiap, estabelecida após derrota japonesa nosudeste asiático, começou suas primeiras açõescontra o exército de ocupação francesa, nachamada Guerra da Indochina e culminouno terceiro período da luta armada com aconquista de todo o território pelo exércitode Giap;

- a guerrilha estabelecida por Fidel emCuba foi exemplo de sucesso incompleto,porque o terceiro período não chegou aocorrer; o governo Fulgêncio Baptista caiupor si só, tamanha era a corrupção edesmandos da administração;

- a guerrilha estabelecida por CheGuevara, ministro das Relações Exteriores deFidel e condecorado por Jânio Quadros, foium fracasso completo, pois o primeiroperíodo foi tão mal organizado que nãohouve conquista de mentes e corações dapopulação indígena, foco principal daguerrilha. Tentou entrar no segundo períodode guerra armada precipitadamente, imagi-nando pular etapas, e foi derrotado por tropado exército boliviano instruída pela tropa deboinas verdes americanos;

- o IRA (Irish Republican Army), jáexistente mesmo antes da independência daIrlanda, passou como guerrilha para o Eire.Depois de cinqüenta anos de tentativasesgotou sua capacidade armada de resistência

e, por meios pacíficos, chegou ao acordo eentregou o armamento. Na verdade, o braçopolítico, o Sinn Fei, partido político, foi umdos responsáveis pelo cessar-fogo e por outrasconcessões de paz.

FARC (Forças Armadas Revolucionárias) Será que o mesmo poderá a vir acontecer

com as FARC, hoje FARC-EP (Exército doPovo), a desistência de combater e chegar aum acordo pacífico com as tropas doGoverno? É possível, mas pouco provável,pois que o envolvimento das FARC com onarcotráfico, através da troca do lucro davenda de drogas por armamento, continua afortalecer o poder daquelas forças guer-rilheiras, um verdadeiro exército. Outra fontede arrecadação das FARC: na oitava confe-rência guerrilheira criaram e aplicaram duasleis: o imposto sobre a “paz” (10% do capi-tal de uma empresa de mais de um milhãode dólares) e a lei anticorrupção (multa ouprisão daqueles que subtraem do eráriopúblico).

O problema campesino é bem antigona Colômbia, como em outros países docontinente, nele incluído o Brasil, tem raízesseculares. Mas comecemos somente a partirde 1946. Dois grandes partidos (Conservadore Liberal) divergiam sobre um dos pontoscruciais, a utilização das terras rurais, problemaque atormentava os campesinos, porquê amaioria das terras estava em mãos delatifundiários, enquanto que os campesinos(70%) detinham menos de 6% das terras. Em1936, o presidente em exercício, com aparticipação do Congresso, editou a Lei 200ou Lei das Terras, modificou a Constituição,com a finalidade de estabelecer a propriedadecomo função social. Desejo que as classesoperárias e rurais ouviram com interesse, maso Partido Conser vador, a cujo partidopertenciam o presidente e as elites, tudo fezpara não modificar o “status quo”. O PartidoLiberal, pela voz de Jorge Eliécer Gaitán, que

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Atualmente qual é a situação no sulcolombiano? Nada muito diferenteaconteceu, a não ser o contínuofortalecimento das FARC.

Quais são as alternativas das FARC e doExército Colombiano? As forçasrevolucionárias, que existem há 41 anos, nãotêm capacidade militar e financeira paracontinuar a manter seu poder e, ainda, avançarpara o norte do país e conquistar os principaispontos estratégicos da Colômbia. Paraconseguir isso precisará derrotar o ExércitoColombiano e a outra força guerrilheira(ELN-Exército de Libertação Nacional); seráque poderão contar com o apoio das forçasde autodefesa campesinas, ou terão que lutarcontra elas? Apesar de que continuem a aspirara tomar o Poder Nacional pelas armas,dificilmente isso ocorrerá.

Por outro lado, suponhamos que as forçasarmadas colombianas avancem e conquistemo sul do país. Terão que lutar com as FARC,talvez com o ELN, tomar as plantações decoca e conquistar territorialmente o sul. Tarefamuito difícil, mesmo com apoio massivo dosEEUU. O que poderá acontecer se essaalternativa venha a ocorrer? Provavelmentefuga em massa para o território brasileiro pelafronteira (Letícia/Tabatinga), e para a Ven-ezuela, Peru e Equador. Esse é o quadroprovável. E o que acontecerá caso essaalternativa seja coroada de êxito? O queacontecerá com os cartéis multinacionais queoperam o narcotráfico na Colômbia?Pergunta embaraçosa, pois que 60% da drogavai os EEUU, onde é comercializada e rendefantasticamente. O tráfico vai ser desbaratadona Colômbia? Perguntas que o própriogoverno colombiano gostaria saber asrespostas. Resta saber como a Colômbiaresolverá o problema da tríade do Poder: oEstado, o narcotráfico e as guerrilhas. E aindaresta saber: será que o Estado poderá derrotaras outras duas pernas do Poder?

Sendero LuminosoO grupo guerrilheiro senderista foi criado

em Ayacucho por Abimael Guzman, pro-fessor de filosofia nos anos 70, lugar idealpara fazer a pregação de suas idéias comu-nistas na linha maoísta, ou seja, pregar nocampo e levar a ideologia para as cidades.No decorrer dos anos 80 a guerrilha cresceue se espalhou para todo o país, a ponto defazer que o Exército peruano fosse envolvidona repressão. Mas, para sua proteção, oSendero criou santuários na selva e na periferiadas cidades. A luta foi intensa por muitos anos,com grande número de mortos em amboslados. Na mesma visão maoísta de guerrarevolucionária, o terceiro e último períododa luta seria a transformação da guerrilha emexército. Entretanto, no caso dos senderistas,a guerrilha não conseguiu se transformar emexército. Com a chegada ao poder deFujimori, as forças armadas e a polícia secretade Montesinos, derrotaram as forçasguerrilheiras, prendendo Guzman e seu

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estado-maior . O Sendero deixou sim-plesmente de existir? Não, tanto é que o 2/6Gav Esqd. Guardião, recentemente, foiacionado a pedido do governo peruano paralocalizar (e localizou com sucesso) emissõesclandestinas da guerrilha na selva amazônicado Peru. Existem ainda outras guerrilhas?Talvez o Tupac Amaru de menor dimensãoe de aparecimento fortuito. Porém, existemameaças reais e imediatas para nosso país?Provavelmente não, mas persiste o problemadas plantações de coca que produzem a pastade coca e a exporta ilegalmente. É importantea vigilância e o controle constante da fronteiracom o país vizinho.

Sindicato Minerador E “Cocaleros”A Bolívia é um país complexo como os

demais da América do Sul. O país tem duascapitais (La Paz, sede do governo, e Sucre,capital de fato), e tem três línguas oficiais(Espanhol, Quéchua e Aimará). Sua área é de1.098.580 km2, com população de 8.586.443hab. O Estado tem um governo constitucionalcom os tradicionais três poderes, porémocorre a ascensão do poder do sindicatominerador e dos “cocaleros”. Ambos teminfluência na modificação de medidas e leis,

como a mudança radical de impostos deempresas petrolíferas, tornando o gás quevem da Bolívia por gasoduto, ter seu preçomajorado enormemente no Brasil. Ossindicatos tiveram seu poder de tal modoaumentado que, em breve, poderia o país terum poder paralelo ao poder do Estado.Contudo não existem grupos guerrilheiros.A última tentativa pífia foi a de Che Guevara.Mas nosso país tem sido assolado por essaprática infame do tráfico da cocaína e o tráficoilícito de carros roubados do Brasil.

Paraguai e Nossos ProblemasOutros países do continente têm

problemas de maior ou menor gravidade,mas o que tem dado muito trabalho é oParaguai, com sua fronteira molhada, porémligada por terra pela “Ponte da Amizade”,meio de circulação de mercadorias ilegais,contrabando, drogas, tráfico ilícito de carrosroubados no Brasil e levados para o outrolado da fronteira. A droga, a cocaína, a pastade coca, a maconha, entram por pontos dafronteira ao norte, contudo somente nosúltimos anos as polícias federal, estadual erodoviária, têm tomado providências eficazes.As forças armadas têm propiciado vigilânciasterrestre, fluvial e aérea. A FAB, através deseu esquadrão de AT27 armados, tem vigiadoe dectado movimentos de viaturas nasestradas de grande movimento, facilitandoapreensões de caminhões e ônibus commercadoria ilegal.

Terras Indígenas BrasileirasAlguns artigos mencionados da Cons-

tituição servirão para apoiar a fixação dasterras indígenas, bem como a afirmação dasoberania nacional.

Art 1º – A República Federativa doBrasil, formada pela união indissolúvel dosEstados e Municípios...tem como fun-damentos a:

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I – a soberaniaII -...Art 20 – São bens da União:II – as terras devolutas indispensáveis à

defesa das fronteiras, das fortificações, econstruções militares...

XI – as terras tradicionalmente ocupadaspelos indígenas.

§ 2º - a faixa de até cento e cinqüentaquilômetros de largura, ao longo dasfronteiras terrestres, designada faixa defronteira, é fundamental à segurança nacional,e...

Art 21 – Compete... à União: ...III – assegurar a Defesa Nacional;XII – explorar...c) a navegação aérea, aeroespacial e a in-

fra-estrutura aeroportuária...Art 22 – Compete privativamente a União

legislar sobre:XIV – populações indígenas.XXVIII – defesa territorial, defesa

aeroespacial...Os artigos mencionados não deixam

dúvida quanto a legalidade das terras indígenasexistentes, mas não deixam, também, dúvidaquanto ao caráter da soberania nacional sobretodo território nacional.

Muitas terras indígenas fazem fronteiracom países da América do Sul

Muitos problemas acontecem, pois quefazendeiros, grileiros, garimpeiros e outros

grupos não identificados invadem as terras, eo Governo do Estado se vê impotente parasolucionar todos os problemas, porém emmuitos casos é o próprio Estado que éresponsável por desmandos de madeireiros.

Suriname Situação Fundiária Das Terras IndígenasAs situações acima apresentadas, a

guerrilha, o narcotráfico e as terras indígenasfronteiriças com outros países, são graves, masnão ainda caóticas, caso o governo tome asmedidas necessárias para minimizá-las.Contudo, desde alguns anos, a preocupaçãodo Executivo parece estar mais voltada parao “social”. O termo social tomou caráterpejorativo, quando a esquerda faz dialéticacom o termo transformando-o em algochulo. Entretanto, o “social” é relativo a todosos habitantes do país e não está só voltadopara as classes mais pobres que, aliás,merecem todo nosso apoio. Não devemosdeixar que essas situações permitam adegradação das fronteiras, a degradação domeio ambiente, a invasão de terras e adegradação da imagem da “Pátria”; temosque mostrar aos que olham para a HiléiaAmazônica com cobiça, que a Amazônia énossa. Não devemos deixar que aconteçamas situações existentes em países vizinhos,como o contrabando, a guerrilha e onarcotráfico, que passaram a ocorrer quando

Guiiiiii

Guiana Francesa

Venezuela Guiana

Colômbia

Suriname

Situação fundiária: demarcada a demarcar em demarcação

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os governos não prestaram a devida atençãoaos desníveis econômicos e sociais. É precisoque conquistemos a Amazônia economi-camente, socialmente, militarmente e tecnolo-gicamente. As hipóteses de conflito existem epor isso mesmo devemos estar preparadospara os eventuais conflitos. Medidas tímidastêm sido tomadas, mas quase sempreatrasadas e de pequena monta. E assim sendo,são as forças armadas que tomaram a seuencargo o trabalho que a elas competem e sónão fazem mais porquê os orçamentos sãoinsuficientes. A Aeronáutica, desde a criaçãodo Correio Aéreo Nacional, tem olhado paraos aspectos de presença brasileira naAmazônia, de socorro social, de socorrosmédico e odontológico e, às vezes, atéeconômico.

A Visão Militar e Tecnológica daFAB na Amazônia

A Amazônia legal tem área de 5,2 ×106

km2, sete vezes maior que a França, masenquanto que os quarenta por cento restantesestão razoavelmente providos de esquadrõesde aviação de combate e de outros esquadrõesde aviação de apoio ao combate, os quase60% do território nacional, ou seja, aAmazônia legal, está bem menos provida.

Mesmo com a chegada de novos esquadrõesdo 3º Grupo de Aviação, os AT27 e os A29,que já apresentam excelentes resultados nocontrole aéreo da região realizando inter-ceptações de alvos hostis ou desconhecidos,a verdade é que a FAB necessita crescer muitona região.

Vamos analisar o que podem realizar asaeronaves AT27 e A29.

O AT27 tem a possibilidade de serequipado com bombas e/ou foguetes, e/oudois “pod” de metralhadora, e/ou dois

Peru

Paraguai

Bolívia

Bolívia

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mísseis ar-ar e/ou dois tanques de combustívelsubalares e um tanque ventral. Todo armadoe reabastecido numa missão hi-lo-hi podechegar a um raio de ação de 200/250 mima.Já o A29 maior que o AT-27, com motor de1600 shp bem mais potente, voa e sobe maisrápido, tem maior carga externa subalar, temmaior raio de ação devido ao tanque colocadona nacele trazeira e pode alcançar entre 250/300 mima de raio de ação. Tem outravantagem sobre seu irmão que é a existênciade duas metralhadoras .50 embutidas nas asas.Os esquadrões estão alocados em Boa Vista,Porto Velho e Campo Grande. Para pos-sibilitar atacar alvos em qualquer ponto dafaixa de fronteira brasileira, obrigatoriamentetemos que deslocá-los para aeroportos maispróximos da fronteira, como Normandia,Barcelos, São Gabriel da Cachoeira, Tabatinga,Eirupenê, Cruzeiro do Sul, Rio Branco,Vilhena, Corumbá, Cuiabá e Ponta Porã, en-tre outros, isso só para citar alguns aeró-dromos de desdobramento na AmazôniaOcidental. Imaginemos um desdobramentodos AT27 de Boa Vista para Gabriel: são ±380 mima; de BV para Eirupenê são ± 550

mima; de PV para Cru-zeiro do Sul são ± 540mima e assim pordiante. São distânciasamazônicas sem pousointermediário.

Nas missões de pa-trulha aérea, os aviõesarmados com duas me-tralhadoras e dois tan-ques subalares, certa-mente terão maior raiode ação e poderão rea-lizar “hi-lo-hi” commaior liberdade. Ao serefetuado o redesdo-bramento para essesaeródromos, temos que

deslocar também a logística. Evidentementeo que hoje temos na Amazônia é insuficiente,mas bastante superior do que tínhamos antesde 1992.

No mapa acima existem imensos vazios,bem como a impossibilidade de exercer opatrulhamento aéreo pelos AT27/A29 acimade, vamos dizer, 15000’. Os círculos menoresem torno dos aeródromos representam osraios de ação aproximados dos AT27 ou A29,cujos raios de ação variam para mais ou paramenos dependendo da carga externa. Ocírculo tracejado maior é a representaçãoaproximada do raio de ação de aeronave deterceira ou quarta geração, necessária para aobtenção e manutenção da superioridadeaérea. Qualquer das aeronaves de terceira ouquarta gerações pode operar em patrulhaaérea, em nível superior a 300, toda a área docírculo tracejado.

A vigilância é bem realizada pelos R99em qualquer nível, porém acima de 15.000’falta o poder aéreo de um caça adequado aomeio ambiente; o deslocamento eventual dosF5BR e dos Mirage 2000-5 suprirão durantealgum tempo esse poder aéreo, entretanto não

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Saab Viggen Pousado Em Rodovia

é um poder aéreo permanente. O que poderáser feito? Um novo projeto de fabricaçãonacional se faz necessário, uma vez que apostergação do projeto FX levou a opera-cionalidade do novo FX para além de 2015.

O Projeto FX Vamos bater novamente na mesma tecla.

O projeto FX é muito mais importante doque a simples aquisição de um novo tipo deaeronave substituindo uma aeronave desa-tivada. O projeto FX implica, sobretudo, naabsorção de tecnologia de manufatura, comofoi o caso da fabricação do AMX (A1),quando a absorção de tecnologia da fabri-cação das asas nos permitiu fabricar e exportaras asas para a Macchi-Aertalia. No novoprojeto FX a absorção da tecnologia defabricação das asas, fuselagem, cauda etc. deuma aeronave de quarta geração, ou pelomenos de uma aeronave de terceira geraçãocom dispositivos de aeronave de quartageração, como o TVC (“thurst vectoring con-trol”) do SU37 (Super Flanker), nos permitirá

Suécia – Saab Viggen

também adentrar na absorção de tecnologiada área aviônica, adentrar sem dúvida nosprogramas dedicados aos sistemas de armas/navegação, bem como na área de diagnósticode outros sistemas onde a eletrônica estásempre presente. Esse projeto nos permitiráa aquisição de armas e munições fabricadaspela empresa vencedora e, mais ainda, a FABtendo o domínio completo ciclo de con-cepção, de desenvolvimento, de manufatura,de integração, de ensaio, de certificação e defabricação em série do armamento de nossointeresse, dará mais um grande passo noconhecimento de novos armamentos.

Muito bem, a FAB necessitando umaaeronave de terceira ou quarta geração parasuprir a lacuna da Região Amazônica, poderáse debruçar sobre as abundantes tecnologiasdo primeiro mundo. É um passo de gigante?Mas não somos o “gigante quanto à próprianatureza”? Só não podemos permanecer“deitados em berço esplendido”.O primeiroprojeto FX não foi esplendidamente con-cebido e planejado, e só não foi concretizado

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por insuficiente visão política? Onovo projeto FX poderá pers-crutar aviões de quarta geração,ou mesmo de terceira geraçãocom novos dispositivos, porémdeve estar operativo a partir de2015, o que significa que aparticipação de membros dogrupo de estudos serão coronéisou tenentes-coronéis, ou mesmooficiais da reserva já qualif icadospara a missão.

O que pode ser oferecidopara fabri-cação sob licença naarena de aviões de combate? Aarena é limitada, contudo suficientementeampla para ser estudada. Vejamos apreciarsucintamente alguns exemplos:

SAAB VIGGEN – primeiro avião dequarta geração. Foi participante da con-corrência do projeto FX. Excelente na áreade combate aéreo. Pousa e decola curto emrodovias. Apesar do excelente desempenhotem baixa autonomia e reduzido raio de açãopara a Amazônia. Outro problema: o aviãofoi concebido como avião adequado ao climado norte da Europa; teria que sofrertropicalização dos equipamentos.

Autorizará os EEUU a fabricação soblicença do F18 e do F22? Já foi muito difícilcom o F16. Improvável a concessão.

As possibilidades são mais “francas”quando se desloca para a área francesa,porquanto nossa frota de Mirage já ésignificativa depois de 33 anos de uso, e a sersubstituída por 12 Mirage 2000 adquiridoseste ano de 2005.

Su37 – Super Flanker (TVC)O Flanker é considerado como o melhor

avião de combate aéreo. Com o novodispositivo de TVC (“ThrustVectoring Control”) vai conti-nuar imbatível.

O Typhoon está come-çando a equipar a RAF, aLuftwaafe e a FAItaliana.

Todos os aviões acima, àexceção do F18 e do Mirage2000-5, são da quarta geração.Entre as novidades está oaspecto furtivo (“stealth”),com aerodinâmica mais parageométrica quadrangular doque arredondada; as tintasreflexivas anti-radar; as aletasna parte frontal que fun-cionam ora como dispo-

USAF - F22 RAPTOR

Su37 - Super Franker (TVC)

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sitivos de sustentação ora como flapes dearrasto para o pouso (vide foto do SAABVIGGEN); o TVC, a ser aplicado no SU37e no Raptor; e as novidades na área aviônica,na área eletrônica e nas telecomunicações,como a banalização do DDL (“Digital DataLink”). Todos os equipamentos eletrônicosde verão ser tropicalizados.

Epílogo Doze anos depois de passar para a

reserva, e agora reformado, não consigodeixar de rememorar alguns dos maisimportantes aspectos que marcaram minhacarreira de Oficial-Aviador:

- os 13 anos dedicados à aviação de caça; - os 12 anos dedicados ao SISDACTA e

à DEPV; - os 3 anos dedicados ao COMGEP

(PMAP). Mas o que atualmente tem me marcado

como Oficial RR e RF é o poder aéreo daaviação de combate na Amazônia e o SIVAM.Prende-me muito a idéia de que há ainda muitacoisa a ser feita. Mesmo aposentado, mas comsuficientes neurônios, deixo esse artigo comoreflexão aos muitos vibrantes oficiais da ativa.

Qual é a foto de avião de combate quefalta neste conjunto?

DASSAULT Rafale -France

US NAVY - A/F18Inglaterra - EFA - TYPHOON

Rev. UNIFA, Rio de Janeiro, ( ): dez 2005 · Há vinte anos, no dia em que se comemorava o 79º...

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