CURSO DE Ciencias Contábeis

Disciplina Gerência de Pequenos NegóciosTexto/roteiro - Para uso em sala de aula

Prof. Janio Caetano de Abreu

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIASADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS

São João del-ReiFevereiro/2011

SUMÁRIO PáginaI.A) O curso e seu material de apoio didático ------------------------------- 3A.1 Empreender: o empreendedor de pequenos negócios-------------------- 4A.1.1 Empreender: o empreendedor e alguns aspectos introdutórios---------- 4A.1.2 Como surge o empreendimento----------------------------------------------- 5A.1.3 O empreendedor de pequenos negócios e a complexidade das questões 6A.1.4 Mitos e realidade sobre o empreendedorismo - leitura do capitulo 20

de DEGEN (2009) ------------------------------------------------------------- 7A.1.5 Exercícios------------------------------------------------------------------------ 7

A.2 Compreendendo aspectos caracterizadores de um pequeno negócio 9A.2.1 Nomenclaturas para os pequenos negócios --------------------------------- 9A.2.2 Classificação dos pequenos negócios quanto ao porte -------------------- 9A.2.3 Opções para constituição de um pequeno negócio segundo os setores 10A.2.4 Estratégias para constituição ou reconstituição ---------------------------- 10

A.2.5 Passos para o sucesso e etapas para desenvolver um pequeno negócio 17A.2.5.1 Alguns passos para o sucesso de um empreendimento ------------------- 17A.2.5.2 Estágios de desenvolvimento ------------------------------------------------- 18A.2.6 Exercícios ----------------------------------------------------------------------- 21

A.3 Perspectivas de inserção: outros aspectos sobre as MPE’s e alternativas (texto orientador)----------------------------------------------

23

A.3.1. GE e MPE e as relações para inserção: estruturas de mercado----------- 23A.3.2. Compartilhamentos estratégicos e trajetórias das MPE’s/PME’s ------- 25A.3.3 Exercícios ----------------------------------------------------------------------- 28

A.4 Projetando uma MPE para o gerenciamento----------------------------- 29A.4.1 Importância e Diretrizes do PNE

---------------------------------------------29

A.4.2 Tópicos para elaboração de um PNE ---------------------------------------- 31A.4.3 Exercício ------------------------------------------------------------------------ 34

A.5 O Sistema de Gestão do Empreendimento – SGE------------------------ 35A.5.1 As MPE’s e a tecnologia de gestão e informação-------------------------- 35A.5.2 Caso e modelos para SGE

-----------------------------------------------------36

A.6 Como fechar uma empresa -------------------------------------------------- 44

A.7 Bibliografia -------------------------------------------------------------------- 45

A.8 Anexo Anexo 1 - Títulos e autoria de textos para estudos aprofundados na forma de

Seminário.Anexo 2 – Ver no capítulo 20 de Degen (2009): Mitos e realidade sobre o

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empreendedorismo

I.A) O curso e seu material de apoio didático

Como método proposto para o aprendizado na utilização dos presentes textos e artigos

e como elementos de apoio e consolidação do processo, serão proporcionadas aulas

expositivas sobre conceitos e aspectos relacionados ao micro e pequeno negócio. Durante

o semestre haverá, por parte do professor, orientação e atuação como facilitador nas

atividades em sala de aula e/ou fora. Isso na leitura, interpretação e discussão para

conclusão de textos, artigos e casos. Esse esforço será complementado com trabalhos

aprofundados em Seminários a partir de capítulos ou extratos de livros, artigos,

dissertações e teses que não constam no presente conjunto, apenas estão relacionados, no

presente Texto/Roteiro. Esse material para trabalhos mais aprofundados será repassado no

decorrer das aulas. E as atividades serão feitas através de estudo, preparação, exposição,

pelos alunos, com orientação e facilitação pelo professor.

De início deve-se chamar a atenção por dois aspectos: para estudar questões relativas à

gestão de uma pequena empresa, podem-se aplicar as ferramentas utilizadas nas grandes

empresas e também os conceitos adquiridos no estudo da Administração, no entanto, há

que se considerar especificidades, dimensionamento social, político e econômico. Há que

conhecer determinados contextos, condicionantes e, sobretudo possuir uma capacidade

crítica que esse curso espera fornecer coerente com o prop de um curso de graduação.

Vale ainda esclarecer que a combinação desses elementos, conhecimentos adquiridos

no curso de Administração e especificidades econômicas, sociais e políticas é o somatório

que se procurará para a aquisição do conhecimento sobre o gerenciamento de um pequeno

negócio.

Quanto ao referencial bibliográfico, deve-se deixar claro que toda a bibliografia

utilizada no Curso Gerência de Pequenos Negócios está contida no Plano de Ensino.

Exceção se faz àquelas citadas nos, textos, artigos, dissertações, teses e estudos de caso,

cuja bibliografia está a cargo dos autores nos respectivos trabalhos.

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A.1. Empreender: o empreendedor de pequenos negócios

Neste capítulo veremos algumas definições acerca da atividade de empreender, empreendedor, concentrando-se por fim no empreendedor de pequenos negócios que é tema da disciplina Gerência de Pequenos Negócios.

A.1.1. Empreender: o empreendedor e alguns aspectos introdutórios.

Extraindo de DEGEN (2009) o significado da palavra empreendedor, tem-se que:

Empreendedor deriva da palavra inglesa entrepreneur, que, por sua vez, deriva da palavra entreprendre, do francês antigo.

- entre: derivada do latim inter – que significa reciprocidade.

Entreprendre - preneur: derivada do latim prehendere – significa comprador

A combinação de duas palavras, entre e comprador, significa simplesmente

intermediário.

Como se vê, a palavra guarda um sentido antigo. Se um empreendedor industrial, por

exemplo: é aquele que intermedia o produtor de matéria-prima, mesmo que seja a

natureza, e o cliente final. O industrial, como intermediário agrega valor transformando, a

matéria-prima em produto acabado para o cliente. Isso de uma maneira bem simples.

Se o empreendedor é um comerciante, um mercador, acredita-se que esse seja a razão da

origem simples do termo, no sentido de intermediário, então aquele que compra de um

fornecedor e revende para um cliente.

Voltemos a DEGEN (2009) para algumas definições:

• Empreendedor é o que empreende, a exemplo do mercador-aventureiro veneziano,

o novo negócio e assume todos os riscos comerciais, legais e pessoais do

empreendimento. Possui a visão do negócio e não mede esforços para realizar o

empreendimento. A sua realização é ver a sua idéia concretizada em seu negócio.

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• Empresário é o que empresaria, a exemplo do banqueiro-capitalista veneziano, o

novo negócio financeiramente e assume de maneira passiva os riscos financeiros

do empreendimento. É aquele que procura um bom negócio e, quando o encontra,

está disposto a arriscar o seu dinheiro e o de outros investidores para obter os

lucros esperados. A sua realização é o lucro do negócio.

• Executivo é o que executa, motivado por uma remuneração prefixada, os planos

para desenvolver o negócio, mas não assume nenhum risco do empreendimento.

Na maioria dos casos, tem um bônus estabelecido pelo sucesso. É aquele que,

como um treinador de uma equipe esportiva, procura superar objetivos desafiantes

com uma equipe de pessoas. A sua realização é fazer sua equipe se superar

atingindo os objetivos do negócio e ser reconhecido por isso.

• Empregado é o que executa, motivado por uma remuneração fixada, as tarefas

necessárias para desenvolver o negócio sob orientação dos executivos, mas não

assume nenhum risco do empreendimento. É aquele que gosta de trabalhar em um

determinado tipo de tarefa. A sua realização é fazer um bom trabalho e ser

reconhecido por isso. Normalmente, seu reconhecimento se dá por um salário um

pouco acima do mercado para o trabalho que executa, reconhecimento pelo bom

trabalho e estabilidade no emprego.

A.1.2. Como surge o empreendimento.

Para Bernardi (2009), a idéia de um empreendimento surge da observação, da

percepção e análise de atividades, tendências e desenvolvimentos, na cultura, na

sociedade, nos hábitos sociais e de consumo. As oportunidades detectadas ou

visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e das demandas prováveis,

atuais e futuras, e necessidades não atendidas definem a idéia do empreendimento.

Pode também surgir a partir de contatos especializados nos vários ramos de atividade,

em círculos de conhecimento tecnológico e de conhecimento mercadológico, como

complementação ou associação. Segundo Bernardi a concepção de um

empreendimento, por vezes, nasce de habilidades, gosto e outras características

pessoais, até mesmo por pessoas que não tiveram com o ramo, inovando ou criando

novas formas de negócio.

Ainda para Bernardi (2009), a idéia de empreender se concretiza de cinco formas:

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• Montagem de um empreendimento;• Compra de uma empresa em funcionamento;• Sociedade em um novo empreendimento;• Sociedade em um empreendimento em funcionamento;• Franquia, muito utilizada quando não se conhece o ramo, o que economiza muitas

etapas e estudos, além de diluição de riscos.Estas questões das formas de empreendimento, serão vistas em outros detalhes e mais especificamente em A.2.4 – Estratégias para constituição ou reconstituição.O empreendedorismo se caracterizou como uma corrente (empreendedora) que reconhece a influência do comportamento individual sobre o processo de formação e implantação de estratégia. E ainda, no campo da estratégia como uma escola (proposição de MINTZBERG et al 2000).O empreendedor possui o perfil característico e típico de personalidade em que destacam:Senso de oportunidade;

dominância;

agressividade e energia para realizar;

autoconfiança;

otimismo;

dinamismo;

independência;

persistência;

flexibilidade e resistência a frustrações;

criatividade;

propensão ao risco;

liderança carismática;

habilidade de equilibrar sonho e realização;

habilidade de relacionamento.

A.1.3. O empreendedor de pequenos negócios e a complexidade das questões.

Veremos, ao longo desse curso, no entanto que, em que pese se aproveitar algumas

definições de A.1, para empreendedor e outros, veremos que a situação, sobretudo

quando se trabalha, estuda, e se preocupa (com/a) questão dos pequenos

empreendimentos, ou pequenos negócios, alguns elementos de complexidade

aparecem. Alguns para se iniciar:

• Quase nunca se pode enxergar essa estrutura no pequeno negócio:

empreendedor, empresário, executivo, empregado. Em muitos casos tem-se a

figura do homem-cadeia, ou seja, aquele que faz tudo na cadeia produtiva do

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seu empreendimento. Não está ali porque tem um dinheiro a arriscar, mas

necessita trabalhar. Não possui executivo, é o executivo e o empreendedor e

único trabalhador (empregado de si próprio).

• Há que se considerar a sua condição como veremos em MONTAÑO (2001) e

tipos dos pequenos negócios como veremos em SANTOS (2006),

especificamente nas páginas 83 e 84, o Quadro 7 - Quadro Resumo dos Tipos

de Pequenos Negócios e suas Principais Características.

• As oportunidades nem sempre são factíveis. Existem segmentos

socioeconômicos que se restringem a grandes empresas que são capazes de

constituírem oligopólios, monopólios, etc.

No entanto, a Administração deve-se preocupar com os conceitos básicos que orientam

os micro e pequenos empreendedores para que os empreendimentos sejam bem

gerenciados.

A.1.4. Mitos e realidade sobre o empreendedorismo – leitura do capítulo 20 de

DEGEN (2009).

Leia o capítulo referido em A.1.4 e, faça os exercícios propostos em A.1.4, em sala de

aula.

A.1.5. Exercícios

1) Para os Mitos e realidades do empreendedorismo, relacione o que:

A - Te surpreendeu e que você não pensava (liste, se for o caso as 4 principais

surpresas). Caso não haja surpresa justifique.

B – Se houver discordância sobre algum mito ou realidade relacione e comente.

C – Acrescente algum mito que você acredita e que não consta no texto de DEGEN.

2) Em sua opinião, o que há de diferente do conceito de empreendedor a partir da

etimologia da palavra e a ação de ser empreendedor nos dias atuais? Ou não há

diferença? Explique a sua posição.

3) Resolva as questões:

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A – O que na sua opinão é preferência dos profissionais de ciências contábeis, ser

empreendedor, empresário, executivo ou empregado?

B- Escolha 4 perfis e tipo de personalidade que o empreendedor deve possuir, no seu

entendimento e justifique.

C – Comente, para cada uma das 5 formas da idéia de se empreender, no mínimo, duas

vantagens e desvantagens para cada uma.

B – Faça um gráfico em percentuais simulando, o que ( a seu ver) preferem os

formados recentemente em Administração. Faça outro sobre o que conseguem, na

verdade.

4) Hierarquize as três questões colocadas em A.1.3, segundo sua opinião e justifique.

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A.2. Compreendendo aspectos caracterizadores de um pequeno negócio

Esta segunda etapa será destinada a conhecermos alguns aspectos caracterizadores

dos pequenos negócios. Tem-se, desse modo:

A.2.1 - Nomenclaturas para os pequenos negócios

Desde já podemos familiarizar com as nomenclaturas geralmente utilizadas para denominar os

pequenos negócios. É comum encontrarmos:

MPE – Para designar micro e pequena empresa (ou pequeno empreendimento);

PN – Para designar pequeno negócio;

PME – Pequena e micro empresa (ou empreendimento);

ME – Micro empresa;

PE – Pequena empresa (ou pequeno empreendimento)

GE – Grande empresa;

EPP – Empresa de pequeno porte;

EMP – Empresa de médio porte;

EGP – Empresa de grande porte.

A.2.2 – Classificação dos pequenos negócios quanto ao porte

Existem muitas maneiras de classificar o porte de um empreendimento. É utilizada a

classificação por número de empregados, número de empregados, volume de vendas,

faturamento anual, valor dos ativos, volume de depósitos (podendo classificar segundo o

setor ou tipo de negócio).

O melhor critério deve ser sempre segundo o propósito. O sistema tributário utiliza, quase

sempre, o faturamento anual. As pesquisas acadêmicas utilizam número de empregados,

em geral, combinados com o setor de atividade com veremos no (Q. A.2.2). Para o

presente curso utilizaremos as proposições do quadro A.2.2, no entanto, forçosamente, em

alguns trabalhos teremos que ficar atentos e utilizar o critério tributário, conforme o caso.

Exemplo: o SIMPLES, SUPERSIMPLES, etc.

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Q.A.2.2 – Classificação das empresas por número de empregados segundo critério de

pesquisa do SEBRAE

Porte Número de Empregados SetorMicro Até 19 IndústriaMicro Até 9 Comércio/ServiçosPequena 20 a 99 IndústriaPequena 10 a 49 Comércio/ServiçosMédia 100 a 499 IndústriaMédia 50 a 99 Comércio/ServiçoGrande 500 ou + IndústriaGrande 100 ou + Comércio/Serviço

Fonte: http://www.sebrae.com.br/br/mortalidade_empresas/index.asp (20.03.05)

A.2.3 - Opções para constituição de um pequeno negócio segundo os setores.

Como opções para constituição de um pequeno negócio, segundo os setores, pode-se extrair de Longenecker, Moore e Petty (1997) que propõem 8 setores e dão exemplos. Os autores se baseiam no U.S Department of Commerce.

1. Comércio atacadista2. Construção

- Contratantes de edificações gerais;- Contratantes elétricos.

3. Comércio varejista- Lojas de ferragens;- Restaurantes.

4. Serviços- Agências de viagens;- Salões de beleza.

5. Finanças, seguros e Imobiliárias- Agências locais de seguros;- Empresas corretoras de imóveis.

6. Mineração- Empresas de areia e cascalho;- Minas de carvão.

7. Transporte e utilidades públicas- Empresas de taxi;- Estações locais de rádio.

8. Manufatura- Padarias;- Oficinas.

A.2.4 – Estratégias para constituição ou reconstituição.

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Como estratégias serão vistos os dois aspectos que podem ser considerados como estratégias de constituição e dois modelos específicos, de modo mais aprofundado. Is Como estratégias de constituição têm-se dois aspectos1. Quanto ao grau de formalidade:

- os empreendimentos formais (empresas registradas ou atividades regulamentadas).

- os empreendimentos informais (empresas não registradas ou grupos de cooperação

informal).

2. Quanto ao aspecto do compartilhamento ou não:

- Os empreendimentos individuais e

- Os coletivos, cooperativos ou associados (cooperativas e associações, grupos formais e

informais) além das Sociedades Ltdas.

Nesses se incluem a:

Cooperação não doutrinária: alianças, redes, consórcios e parcerias.

Terceirizações (dentro) absorvem serviços de outras empresas. Exemplo: oficina que

trabalha para concessionárias.

Terceirizações (fora) passam serviço para terceiros em forma de facções.

Integração (início ou reinício): fusão, aquisição de outros empreendimentos, joint

ventures (forma-se uma terceira empresa para produção e revenda, cadeia completa) etc.

joint business (em geral, mais comuns na área comercial).

Ações independentes (reinício, reestruturação): reinvestimento, expansão (aumento da

planta produtiva, envolvendo espaço, número de pessoas), multiplicação (filiais).

Licenciamento – de marca, de produto e/ou de processo.

Pode-se ainda aprofundar em outras três importantes possibilidades estratégicas que

envolvem compartilhamentos uma vez que é mais comum se pensar formas de se

constituir empreendimentos individualizados e ou firmas limitadas (geralmente

constituídas de dois sócios).:

• As cooperativas como opção de empreender.

• As franquias.

• As possibilidades de aquisição de empreendimentos.

• As fusões e incorporações.

• Cooperativas

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A cooperativa é uma sociedade de pessoas e rege-se pelos princípios da sociedade

simples. Para melhor caracterizá-la, será feita uma comparação entre ela e sociedades

empresariais. Partindo dessa assertiva, Vilela (2010) procura melhor caracterizá-la

fazendo uma comparação entre ela e sociedades empresariais. A cooperativa é uma

organização econômica sui generis; não é um empreendimento lucrativista, não é

expressão de uma economia comunitária, de tipo coletivista, mas também não é associação

caritativa. Ela se distingue conceitualmente das demais organizações por um traço

altamente característico: enquanto nas organizações não cooperativas a pessoa se associa

para participar dos lucros sociais na proporção do capital investido, já na cooperativa a

razão que conduz à filiação do associado não é obtenção de um dividendo de capital, mas

a possibilidade de utilizar-se dos “serviços”da sociedade para melhorar o seu próprio

“status”econômico.

A sociedade cooperativa rege-se pelos princípios e disposições da sociedade

simples, dessa forma seria um erro colossal considerar a cooperativa como sendo uma

sociedade empresária. Tanto que a sociedade empresária manifesta-se como uma

organização técnico-econômica, que ordena o emprego de capital e trabalho para a

exploração, com fins lucrativos, de uma atividade produtiva. Assim sendo, já de forma

conceitual, a sociedade cooperativa se distancia dos fins adotados pela sociedade

empresária, marcada, fundamentalmente pela finalidade lucrativa.

Pode-se perceber que o cooperativismo ao longo de sua existência se apresentou

como um sistema fechado ao mercado. No entanto, neste novo cenário econômico em que

estão inseridas as sociedades cooperativas, elas passam por mudanças e adotam, de forma

contundente, práticas e estratégias inerentes às atividades mercantis, buscando sua

inserção no mercado capitalista de forma a alcançar os fins desejados. A própria legislação

dá um tratamento uniforme, em alguns casos. Veja-se o exemplo do art. 91 da Lei

Cooperativista: as cooperativas igualam-se às demais empresas em relação aos seus

empregados para os fins da legislação trabalhista e previdenciária.

O cooperativismo, em sua relação com terceiros, avança de forma tão eficaz ao

ponto de se questionar o caráter empresarial ou associativo de sua organização. É o que se

discute em relação às cooperativas de crédito. Estas vem ganhando cada vez mais espaço

no mercado de modo a serem equiparadas aos bancos, a despeito de que seja vedado às

cooperativas o uso da expressão "Banco". Além disso, estratégias como o marketing

empresarial, a propaganda publicitária, a criação de marcas, a concorrência mercantil,

dentre outras, propicia um aprofundamento nas relações das cooperativas com terceiros.

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Tavares (2006) orienta sobre a fundação de uma cooperativa. Segundo a Lei do

Cooperativismo Brasileiro, para fundar uma cooperativa são necessárias, no mínimo,

20 pessoas. Depois uma reunião deve ser feita para constatar as necessidades dos

futuros cooperados, suas dúvidas e reivindicações. Essa conversa inicial servirá de

base para criar o estatuto da cooperativa, que vai conter seus objetivos, como será feita

a administração e a divisão de tarefas, despesas e sobras. Após a primeira reunião, é

realizada a assembléia de constituição, em que são definidos os diretores, os

conselheiros fiscais e o delegado responsável por se relacionar com as associações

locais e nacionais de cooperativas.

A vantagem de se fundar uma cooperativa é que não há encargos trabalhistas, já que

todos são sócios. Em relação aos impostos, os custos são equivalentes aos de uma

empresa. Quanto à administração, o estatuto da cooperativa deve especificar quem fica

responsável por administrar os custos e pagamentos. Algumas cooperativas optam por

terceirizar esse serviço. No caso da cooperativa de trabalho a forma de pagamento de

salário é determinada na assembléia e consta do estatuto da cooperativa. A grande maioria

calcula o salário a partir de um valor fixado de hora trabalhada, mas nada impede que um

salário fixo seja estabelecido. O artigo 442 da CLT determina que não há vinculo

empregatício em uma cooperativa, logo o associado não tem direito a nenhum benefício

trabalhista. Não há pagamento por horas extras, mas como a maior parte das cooperativas

paga por hora trabalhada, se um associado trabalhou mais que oito horas, vai receber por

isso.

• Franquias

Em específico sobre as franquias deve-se entender, pelo menos

Da terminologia

Dos tipos de Sistemas

Da compra (os prós e contras)

Da avaliação das oportunidades

Da venda

Microfranquia.

Deve-se ainda verificar a legislação brasileira sobre franquia e sobre modelos de contratos.

No mais, a franquia corresponde a abertura de um negócio qualquer. Exige estudos,

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planos, análises, aporte de recursos, mesmo que o franqueador (ver definição a seguir)

ofereça tudo ou parte disso.

a) Terminologia

Franchising – um sistema de marketing em que uma parte conduz os negócios como

proprietário individual, de acordo com os métodos e termos especificados por outra

parte.

Franqueado – a parte no contrato de franquia cujo poder é limitado pela organização

de franquia.

Franqueador - a parte em um contrato de franquia que especifica os métodos e termos

a serem seguidos pela outra parte.

Contrato de franquia – o acordo legal entre franqueador e franqueado

Franquia – os privilégios em um contrato de franquia.

Franchising do produto e do nome da marca – uma relação de franquia cedendo o

direito de uso de um produto ou marca amplamente conhecidos. (postos de gasolina,

refrigerantes)

Franchising do formato de negócio – o franqueado obtém um sistema de marketing e

orientação permanente do franqueador. (fast food e serviços)

Piggyback franchising – a operação de uma franquia de varejo dentro das instalações

de uma loja anfitriã.

Master franchising ou sistema de subfranquia – um franqueador master tem um

relacionamento contratual permanente com um franqueador para vender suas

franquias.

Tipos de Sistemas

Três tipos ou níveis

Franchising sistema A – um produtor ou criador cede uma franquia a um atacadista (Coca-

cola)

Franchising sistema B – o atacadista é o franqueador (atacado e o supermercado)

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Franchising Sistema C – o produtor ou criador é o franqueador e o varejista é o franqueado

c) Da compra (os prós e contras)

Prós Contra• Treinamento formalizado• Assistência financeira• Métodos de marketing comprados• Assistência gerencial• Tempo de início do negócio mais

rápido• Índices gerais de fracasso mais

baixos

• Taxas de franquias• Royalties• Restrições sobre o crescimento• Menos independência nas operações• O franqueador pode ser o único

fornecedor de alguns fornecedores• Cláusulas de término/renovação

d) Da avaliação das oportunidades

• Investigação recíproca (franqueador/franqueado)

• Fontes de informação

- O franqueador

- Franqueados

- Fontes oficiais e comerciais

- Publicações de negócios

- Consultores de franquias

e) Da venda

• Um empresário desejaria se tornar franqueador

Três razões:

Exigências reduzidas de capital.

Maior motivação gerencial (o franqueado é mais motivado do que gerentes e traz

menos problemas de gestão de pessoal).

Rapidez de expansão.

Três desvantagens

Redução do controle (sobretudo em franquias de formato de negócio)

Compartilhar lucros

Aumentar o suporte operacional

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Microfranquias

Uma oportunidade para a MPE expandir, sob o ponto de vista do franqueador e de um

microempresário iniciar um pequeno empreendimento são as microfranquias.

• As possibilidades de aquisição de empreendimentos.

Para Aquisições, algumas possibilidades existem para se iniciar um empreendimento,

ou reestruturá-lo. As aquisições surgem como estratégia e forma, muitas vezes eficiente de

empreender. As aquisições podem ser por arrendamento, aluguéis ou mesmo compra de

estabelecimentos.

Como vantagem, empresário não vai precisar montar toda a estrutura e já começa a

trabalhar com uma carteira de clientes. Mas em compensação, o negócio não sai, sempre,

tão da forma que o futuro empresário quer.

É possível encontrar empreendedores que criam empresas e agregam valor a elas

para depois vendê-las. Desse modo, compra-se junto uma carteira de clientes; de

fornecedores; de recursos humanos; de sistema operacional; e a própria relação com a

comunidade e com o mercado.

Mas assim como se compra "as coisas positivas" da empresa é preciso estar atento

aos pontos negativos. Compram-se, quase sempre, vícios antigos da outra empresa.

Antes de fechar o negócio é necessário seguir determinados procedimentos. A dica

é não encurtar caminhos, procurar profissionais qualificados para auxiliar com a

documentação e fazer uma pesquisa, que é fundamental. Na fase de levantamento de

dados sobre o investimento é preciso incluir: visita a concorrentes; análise do movimento

da empresa; tendências do mercado; ameaças e oportunidades; perfil do consumidor;

qualidade do produto; satisfação dos clientes; fatores sazonais incidentes, entre outros.

Todos esses são quesitos importantes quando se deseja realizar a viabilidade de qualquer

negócio.

Também é necessária a verificação dos documentos. Qual é o estado da empresa?

Existe algum débito com fornecedor ou tributário, por exemplo? É também necessária

verificação das certidões negativas para saber sobre a regularidade da empresa. Por , isso,

a companhia de um advogado é bem-vinda para acompanhar a burocracia.

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Um negócio em ascensão terá, sem dúvida, valor muito maior se comparado com

uma empresa em declínio, mas aqui existem alguns fatores que devem ser levados em

consideração. Faça um check list antes de tocar a idéia para frente, segundo orienta o

SEBRAESP (2007).

a) - O negócio está em queda por uma má administração ou porque o mercado não

comporta mais aquela atividade?

b) - A empresa está em ascensão por contar com uma administração adequada ou porque o

mercado estava carente daquele produto ou serviço, ou seja, por uma situação

momentânea?

c) - Conseguirei administrar essa empresa da mesma maneira e mantê-la em crescimento?

d) - Tenho perfil adequado para administrar de forma necessária essa empresa em queda?

e) Por quanto tempo o mercado está disposto a consumir esse produto ou serviço?

f)- Tenho os recursos necessários para realizar esse investimento?

A.2.5. Passos para o sucesso e etapas para desenvolver um pequeno negócio

Antes de propor as etapas ideais para ser empreendedor e, como parte desse processo,

segundo Degen (2009), passemos a alguns aspectos propostos pelo autor:

A.2.5.1 Alguns passos para o sucesso de um empreendimento.

a) Segundo Degen (2009) há que se:

• Escolher o negócio (dar uma olhada, por exemplo, em A.2.3);

• Saber o que quer, ou seja avaliar o trabalho, o conhecimento necessário e o estilo

de vida dos negócios;

• Usar a criatividade, isto é, adotar a fórmula de sucesso de um negócio em outro;

• Predisposição – reconhecer as fórmulas de sucesso dos negócios e;

• Observar negócios, ou seja, conhecer e avaliar negócios.

b) Enfim há que se preparar para o negócio. E isso, somente é possivel se se identificar

oportunidades. Para Degen, as oportunidades estão em:

• Necessidades não atendidas;

• Deficiências no atendimento de necessidades;

• Procura de outras aplicações: ou seja, procurar outras aplicacoes para alguma

solucao tecnológica, mercadológica, industrial, etc.;

• Lançamento de modismo;

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c) Outro ponto importante é seguir algumas etapas. Como proposição de etapas tem-se:

Primeira etapa – Escolher - são propostas duas ações:

• Procurar oportunidade de negócio ver no tópico anterior b), algumas

indicações;

• Coletar informações sobre o negócio

Segunda etapa – Criar – sao propostas quatro ações:

• Desenvolver o conceito de negócio Para definição do conceito é muito

importante definir o que será atendido, para que cliente, definindo, segmento,

nicho, grupos e ainda como atender, ou seja, como se pretende atender.

Uma empresa de transporte definiu seu conceito e é um bom exemplo:

“Atender à necessidade de transporte para o trabalho, do pessoal administrativo e

operários de grandes empresas distantes dos centros urbanos, com ônibus contratados a

um custo parcialmente subvencionado pela empresa, pouco superior ao custo do

transporte coletivo.”

• Reconhecer e administrar os riscos do negócio – item fundamental no

momento da elaboração do projeto de negócio, no plano de negócio que será

desenvolvido na presente disciplina (ver a terceira etapa);

• Avaliar o potencial de lucro e de crescimento do negócio – do mesmo modo

item fundamental nas projeções economicas e financeiras de um projeto ou plano

de negócio;

• Definir a estratégia competitivaAlguns exemplos em A.2.4 – Estratégias

para constituição ou reconstituição. Entretanto, na disciplina Administração

Estratégica poderão ser vistas outras questões.

Terceira etapa – Planejar;

• Fazer o plano do negócio;

Quarta etapa – Desenvolver – duas ações;

• Conseguir os recursos financeiros e iniciar o negócio – inclui-se aqui também

qualquer tipo de recurso;

• Organizar, administrar e fazer com que o negócio cresça;

Quina etapa –colher;

• Colher a recompensa do negócio

•

A.2.5.2 – Estágios de desenvolvimento

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A proposição dos estágios de desenvolvimento para uma empresa vem de BERNARDI

(2009). O empreendedor que cria o empreendimento e tem a visão de ve-lo crescer e

consolidar pode projetar esse desenvolvimento a partir desses estágios (Fig A.2.5.2).

a) Nascimento

Se retornarmos ao propõe DEGEN em item anterior (A.2.5.1), até a primeira parte da

quarta etapa, podemos afirmar que tudo aquilo se encaixa nesse tópico relacionado ao

nascimento da empresa. Mas BERNARDI subdivide esse estágio em: implantação e

operacionalização. No primeiro caso trata-se da etapa pré-operacional, em que todas as

providências são definidas, relativas a abertura da empresa, aquisição e montagem das

instalações e e equipamentos, divulgação do empreendimento. Já a etapa da

operacionalização representa o início operacional e do funcionamento do modelo

implantado. Ai se tem os objetivos instrumentais: penetrar no mercado; tornar-se

conhecido; conseguir clientes e ter aceitação; ter capacidade de entregar o produto/serviço;

concentrar-se na liquidez; formar reputação e imagem no mercado e nos sistemas; criar

laços com o ambiente; criar hábitos e cultura adequados de atuação.

19

Figura A.2.5.2 – Ciclo de vida e estágios evolutivos (Bernardi, 2009)

b) Existência

Este estágio significa a continuidade do primeiro e real teste para o empreendimento e

empreendedor. A empresa já apresenta sinais mais consistentes de viabilidade, o que

significa novos passos que começam a ser delineados. Algumas caracteristicas são

observáveis: a empresa possui clientes em número suficiente; foi testada e é mais

conhecida, já formou uma imagem. E tem como objetivos instrumentais: manter-se no

mercado e ampliar a participação; conseguir novos clientes e ter aceitação; melhorar a

Concepção do negócio Nascimento

Existência

Decolagem

CrescimentoManutenção

Maturidade

Petrificação

R

e

n

o

v

a

ç

ã

o

Morte

Opção Estratégica

ou

ou

ou

ou

20

capacidade de entregar o produto/serviço; concentração na liquidez e início de controle de

lucratividade; reforçar a reputação e a imagem no mercado e nos sistemas; criar novos

laços com o ambiente; enfatizar hábitos e cultura adequados de atuação; melhorar os

fatores que resultaram em sucesso no estágio anterior; concentrar onde há competência;

criar reservas e condições à reposição de ativos, investimentos e financiamento à entrada

no próximo estágio.

c) Decolagem

Aqui a empresa já provou sua viabilidade, o que significa que novos passos e decisões

começam a ser delineados. São definidos dois caminhos: pode-se manter o negócio,

buscando uma estabilização ou opta pelo crescimento. Define-se por exemplo, porte:

passar para pequena, média empresa. As características deste estágio são: a empresa

possui clientes em número suficiente e é conhecida no mercado; formou uma imagem

sólida; tem condições sistêmicas e econômicas saudáveis. E como objetivos instrumentais

almeja-se: manter-se no mercado e manter lucrativa; melhorar a capacidade de entregar o

produto/serviço; manter concentracao na liquidez e no controle da lucratividade; reforçar a

reputação e a imagem no mercado e nos sistemas; criar laços com o ambiente; enfatizar

hábitos e cultura adequados de atuação; melhorar os fatores que resultaram no sucesso do

estágio anterior; manter concentração onde há competência; criar reservas e condições à

reposição de ativos, investimentos e não drenar recursos de tempos bons.

d) Maturidade

Esta etapa é caracterizada pela consolidação de controle dos ganhos do crescimento, alta

complexidade operacional e estrutural, onde somente a descentralização do comando,

controles e planos detalhadíssimos garantem o controle do retorno. Neste estágio,

normalmente por esgotamento do mercado, a empresa prepara-se para diversificação de

negócios.

e) Petrificação

É um estágio típico nas organizações no qual, por incapacidade de mudanças, lentidão,

perda de criatividade e inovação em razão de excessiva burocracia, elas não conseguem

mover-se. Qualquer empresa pode entrar neste estágio independente de porte, burocracia,

estágio. O único antidoto é renovar o modelo, mudar; caso contrário é o começo do fim.

A.2.6. Exercícios

1) A partir do Q.A.2.2 – Classificação das empresas por número de empregados segundo

critério de pesquisa do SEBRAE, complete abaixo a coluna vazia.

21

Porte Número de Empregados

Setor Exemplo (nome de empresa que você conhece)

Micro Até 19 IndústriaMicro Até 9 Comércio/ServiçosPequena 20 a 99 IndústriaPequena 10 a 49 Comércio/ServiçosMédia 100 a 499 IndústriaMédia 50 a 99 Comércio/ServiçoGrande 500 ou + IndústriaGrande 100 ou + Comércio/Serviço

2) Pesquise e responda aqui: quais os passos para se registrar uma cooperativa? Quais

impostos pagam as cooperativas? Qual (quais) a vantagem(ens) e desvantagem(ens) em se

integrar uma cooperativa, pensando empresarialmente ou em termos empreendedores?

3) Vocês serão responsáveis por um projeto de negócio em que será exigido, da concepção

ao sistema de gestão. Nesse momento, trata-se de um trabalho inicial que poderá ser

ajustado no decorrer do curso e, será o início da montagem de um projeto de negócio.

Outras disciplinas do curso de Administração ajudarão a montar o projeto total, mesmo

que vocês ainda não as tenham feito. Isso será considerado no projeto. Porque, o que se

espera é que, o aluno aqui saiba a estruturação e que, conhecimentos adquiridos

futuramente possam enriquecer e/ou complementar a projeção. Assim sendo, leia todas as

questões abaixo, de a) até h) antes de iniciar a sua tarefa.

a) Escolha o empreendimento a ser projetado.

b) Defina se é empreendimento novo, é empreendimento que vai ser revisto e, por

exemplo, criar unidade(s) de negócio(s), ou mudar conceito de negócio, vai ser adquirido.

c) Escolha se vocês serão,

• Proprietários empreendedores;

• Empresários;

• Consultores do projeto, isto é, estão projetando para alguém;

• Serão executivos, empregados do empreendimento, depois de constituído.

d) Observe o Q.A.2.2: escolha o porte (somente micro ou pequeno); número de

empregados (pretensão inicial).

e) Escolha o setor (ver A.2.3, como exemplo);

f) A estratégia, segundo A.2.4, ou tipo de empresa, inclusive a natureza (empresa

individual, coletiva, sociedade por quota, ONG).

g) Justifique a escolha em até, no máximo 20 linhas segundo A.2.5.1, a) e b).

22

h) Faça um cronograma projetando o Ciclo de vida e estágios para a sua empresa.

Abaixo justifique até em 4 linhas cada ciclo ou estágio.

A.3. Perspectivas de inserção: outros aspectos sobre as MPE’s e alternativas

Ainda que várias análises tenham sido feitas para explicar as dificuldades de

inserção da PME’s (MANZALLI, 2005) um entendimento a ser utilizado aqui, até

porque, praticamente contempla os demais, na essência é o de RATNNER (1986). Para

esse autor as tentativas de explicar a sobrevivência e o fortalecimento das pequenas

empresas não chegam a enfocar a problemática sob o ângulo da inserção destes

empreendimentos de pequeno porte no seu setor, mercado e no sistema econômico em

geral. As análises se restringem à empresa isolada, sua estrutura e desempenho, sem

23

procurar estabelecer os determinantes macro-econômicos, ou seja, a dinâmica do

processo de produção e acumulação. Para ele, é preciso olhar a análise marxista sobre

as três formas de cooperação: simples, manufatura e da indústria. Se a cooperação

simples artesanal correspondia a uma economia e sistema de produção praticamente

mercantil, a manufatura se expande na fase da economia mercantil. Há o estimulo à

divisão de trabalho interna à empresa e a divisão social de trabalho, em nível da

sociedade. A indústria, ou o sistema fabril racionaliza ao extremo a divisão interna de

trabalho, as formas de organização precedentes a cooperação simples e da manufatura

(ou, para nossos fins, MPE’s) sofrem o impacto da nova tecnologia, de sua capacidade

produtiva e, portanto, sua competitividade superior, no mercado.

A.3.1. GE e MPE e as relações para inserção: estruturas de mercado

RATNNER (1986. a) sustenta que a questão central não se fundamenta unicamente

no aumento das dimensões dos estabelecimentos e empresas industriais, mas na

tecnificação crescente da produção. Pode-se depreender deste raciocínio que qualquer

esforço que se queira no sentido de fortalecer pequenos empreendimentos deve-se levar

em conta estas fundamentações.

Não se trata de trabalhar isoladamente a capacidade gerencial dos pequenos

empreendimentos somente, mas de considerar todo este complexo e intrincado jogo

econômico e mercadológico.

Outra questão refere-se a capacidade e possibilidade de inserção de um pequeno

empreendimento nas diferentes estruturas de mercado.

Diz ele que a capacidade de acumulação da MPE

Vincula-se à forma como se insere dentro das diferentes estruturas de mercado, o

que vai determinar seu dinamismo e expansão ou, pelo menos, sua sobrevivência. “O

processo de acumulação de uma empresa relaciona-se às possibilidades de aumentar

seu potencial produtivo, assimilando inovações tecnológicas e administrativas a fim de

conseguir a redução de seus custos”. RATTNER (1986.a)

Quadro A.3.1Caracterização das estruturas de mercados para inserção dos pequenos e médios empreendimentos

Categorias analíticas

Sumário Possibilidade de inserção das PME´s.

Oligopólio1 puro ou concentrado

Elevada concentração técnica e econômica. Número de empresas é reduzido, grande escala de produção, produto razoavelmente homogêneo, pouco passível de diferenciação. Possui importantes

Descontinuidade tecnológica é decisiva. PME seriam concentradas

24

Forte presença de capital internacional

descontinuidades de escala e de técnicas de produção que permitem a coexistência de firmas de tamanhos distintos no mesmo mercado. Apresenta barreiras de entrada de novas firmas de grande porte no mercado, o que reduz a possível eliminação mútua. Empresas de base mineral, aço, etc.

por oposição à grande empresa.

Oligopólio diferenciado-concentrado ou misto.

Além das características do oligopólio puro ou concentrado, apresenta: diferenciação de produtos (bens duráveis), segundo, marcas, modelos e faixas de renda dos consumidores. Ultrapassa fronteiras, subestrutura de produção intermediária (insumos, peças e acessórios diversos) e de bens de capital, em maior parte, comporta empresas nacionais de porte pequeno ou médio, acopladas às superestruturas.

Situação de dependência e subordinação das pequenas e médias empresas às grandes. Complementaridade subordinada.

Oligopólio diferenciado

Diferenciação de produtos como forma de concorrência. Inúmeras marcas e produtos e também concorrência por faixa de consumidores. Bens de consumo não duráveis, tais como: cigarros, produtos farmacêuticos, perfumaria e laticínios.

Não. Ou se inserem com muita dificuldade.

Oligopólio competitivo.

Maiores empresas, embora não detenham uma porção substantiva do mercado, exercem uma liderança real. Diferenciação existente, mas não é variável fundamental. Baixo dinamismo de mercado, dependente de crescimento econômico. Exemplos: indústrias tradicionais de bens de consumo não-duráveis, como alimentos, bebidas e alguns sub-ramos da industria têxtil.

Aqui o pequeno e médio se aproxima de um produtor marginal. PME busca articulação com o grande capital

Não-oligopólicos

Baixa concentração e presença minoritária de grandes empresas na liderança. Duas categorias de não oligopólicos: uma de produtos homogêneos, predominantemente produtos intermediários para consumo, e outra, setores com produção diferenciada, na maioria, bens de consumo não-duráveis.

Sim: PME contribui pouco em relação ao mercado, há espaço para muitas; a descontinuidade tecnológica cria oportunidades e há uma terceiro aspecto : complementaridade, subordinação produtiva.

Fonte: Extraído de ABREU (2002) a partir da análise RATTNER (1986).Note no Quadro 2 um trecho da análise feita por MANZALLI (2005).

O autor discute as possibilidades de inserção das pequenas empresas nas estruturas

de mercados dominadas pelas grandes corporações. A análise da estrutura de mercado vai

determinar se a pequena empresa pode se inserir e de que forma.

As pequenas empresas incapazes de acompanhar à tecnificação e a crescente produção tendem,

“... a desaparecer, não fosse o movimento contrário de dispersão de capitais, provocado pelo próprio processo de acumulação e concentração de capital. O crescimento do volume de capital gerado no processo de acumulação leva também à sua dispersão, ou seja, à formação de novos capitais ou empresas, em conseqüência da expansão geral do sistema. O surgimento de PME, resultado dessa dispersão de capitais, acompanharia paralelamente o processo de acumulação e concentração de capital. Entretanto, completando a tríade dialética, surge também a tendência à centralização de capital, diferente em sua

1 a) É uma estrutura de mercado que se caracteriza pela existência de um pequeno, mas suficiente número de firmas, e por isso mesmo, interdependentes ; ou seja, cada uma considera como suas ações afetariam as políticas das rivais. ( Dicionário de Economia, 1985).b) Há oligopólio quando existe um pequeno nº de empresas no setor. Ex. Indústria automobilística; ou um pequeno nº de empresas domina um setor com muitas empresas. Ex.: cerveja.

25

mecânica e seus resultados do processo de concentração”.(RATTNER, 1986, p.55)

A. 3.2. Compartilhamentos estratégicos e trajetórias das MPE’s/PME’s

RATTNER (1986.a) projeta que “o problema da sobrevivência para as PME’s não se coloca como capacidade maior de resistência e luta contra a grande, mas a sua associação com esta, compartilhando dos benefícios e lucros de sua expansão”. (RATNNER, 1986,.a) O que corresponderia em algo como as redes topdown de CASAROTTO FILHO e PIRES (1998). Em outro estudo, RATTNER (1986.b) afirma que os custos cada vez mais elevados dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento parecem afastar as pequenas e médias empresas das “possibilidades de inovação tecnológica e, portanto, de concorrência nos mercados, a não ser que resolvam criar consórcios ou cooperativas, o que tenderia a alterar fundamentalmente a estrutura e os mecanismos dos negócios”. Esta afirmação corresponde ao segundo tipo de rede, a rede flexível, proposta por CASAROTTO FILHO e PIRES (1998),.

Quadro A.2.2Trecho do Texto de MANZALLI (2005, p. 44, 45) analisando o

pensamento de RATTNER

Para Rattner, demonstrar a articulação das PMEs na dinâmica do processo capitalista atual, vai buscar formulações de Maria da Conceição Tavares sobre as estruturas de mercado relevantes no capitalismo moderno,caso do oligopólio puro, diferenciado (concentrado ou misto) e competitivo, e dos mercados não-oligopólicos (não concentrados).O primeiro caso, oligopólio puro, apresenta elevada concentração técnica e econômica, onde um número reduzido de empresas atende boa parcela da demanda do setor, já que os produtos são quase homogêneos. Apresenta, também, barreiras de entradas a novas empresas tanto do lado da tecnologia como pelo elevado montante de capital a ser investido. O segundo caso, oligopólio diferenciado –concentrado ou misto – tem quase as mesmas características que o primeiro caso, mas seus produtos são diferenciados. E é no terceiro caso, oligopólio competitivo, que as maiores empresas exercem sua liderança, mas as empresas estrangeiras não ocupam de forma significativa posições de domínio, como acontece nos outros casos. Esse mercado se caracteriza por um baixo dinamismo, sendo fortemente dependente do crescimento da renda urbana. Através da análise de Maria da Conceição Tavares ,Rattner chega à conclusão de que os setores não-oligopólicos constituem um mercado caracterizado por baixaconcentração e presença minoritária de grandes empresas, isto é, são o gênero ideal de mercado para a maioria das PMEs, e neste aspecto, concorda com os postulados de Galbraith sob o sistema de mercado. Nesse mercado, uma primeira possibilidade de inserção ou atuação das PMEs derivaria do fato de que cada uma delas teria umacontribuição muito pequena na oferta total, havendo “espaço” para muitas delas; uma segunda possibilidade de articulação seria derivada do mercado ter limitações à concorrência dado o fato de a descontinuidade tecnológica ser decisiva na ampliação da capacidade de oferta isolada ou conjunta, com as PMEs ocupando pequenos espaços em posição às grandes empresas. A terceira articulação se daria por meio de dependência e subordinação das PMEs às grandes empresas, com as PMEs atuandocomplementarmente à produção das grandes empresas

Nesta mesma preocupação de inserção, SOUZA (1995) propôs trajetórias (expressão utilizada também por SENGENBERGER (1988), que sugere três modelos ou trajetórias para as possibilidades de desenvolvimento das PME´s). No entendimento de SOUZA (1995), a primeira trajetória se refere àquelas PME´s nas quais flexibilidade e

26

estratégia competitiva associam-se a menores custos de mão-de-obra. É a trajetória das PME´s em mercados competitivos. Os empreendimentos de pequeno porte buscam a produção de mercadorias, ou a prestação de serviços de baixa qualidade. Em condições reduzidas de produção e/ou de prestação de serviços, em que o trabalho é mal remunerado e a tecnologia é inferior àquela empregada por empresas de grande porte. As PME´s são “colocadas na categoria de uma classe inferior. Com isso, as perspectivas de inserção positiva, em termos de contribuição à competitividade, são extremamente reduzidas” (SOUZA, 1995, p.48)

CASAROTTO FILHO e PIRES (1998)

Topdown Empreendimentos estão vinculados e dependentes de uma empresa-mãe, como terceirizados, subcontratados, ou como faccionistas, alem de outras formas.

Flexível Criação, por pequenas empresas de alternativa de organização representando uma grande empresa, como o consórcio.

Uma outra trajetória é dada pelas PME´s independentes em estruturas industriais

dinâmicas. Nesse caso, em certas condições, os empreendedores conseguem reunir os

elementos necessários para explorar novos nichos de mercado, que são formados ao longo

do percurso de um paradigma tecnológico.

A terceira trajetória, a autora chama de modelo comunitário. Nesse modelo estão

os empreendimentos que conseguiram a inserção no mercado em forma de organizações

coletivas e cooperativas. Esse modelo contém similaridades com as chamadas redes

flexíveis discutidas anteriormente.

O modelo de coordenação “traduz as condições e as possíveis formas de

vinculação PME´s/GE´s, com maior ou menor grau de dependência, com maior ou menor

grau de autonomia, em uma relação mais ou menos simbiótica, etc.” (SOUZA, 1995,

p..50) Nesse modelo estão as empresas subcontratadas, fornecedoras, prestadoras de

serviços eventuais, pequenas consultorias especializadas, revendedoras, franchises e

licenciadas, segundo a autora. As empresas estão sob controle das grandes empresas e

equivalem às redes topdown também referido em parágrafos anteriores.

O estudo de SOUZA (1995) se refere á condição do pequeno e médio

empreendimento no processo de reestruturação industrial e, mais especificamente, na

relação com a grande empresa. Notadamente, a grande empresa como determinante neste

processo de mobilidade do capital e a PME na luta pela inserção e sustentação em um

ambiente de variações e dinâmica, no qual as pequenas são, no maior dos casos, a parte

frágil. A autora defende que, tendo como referência a complementaridade, as PME´s

podem ser, dependentes ou independentes. Em sendo dependentes estão na função de

27

“complementar direta ou indiretamente as grandes empresas, executando uma ou várias

das operações que compõem o processo de fabricação de um produto, ou produzindo um

ou mais de seus componentes” Dentre as dependentes estão as PME´s resultantes da

descentralização de uma grande unidade em estabelecimentos menores pertencentes a uma

mesma empresa; empresas autônomas que trabalham com exclusividade para uma grande

empresa, sob encomenda ou como subcontratada e, ainda, aqueles empreendimentos

autônomos que produzem componentes de produtos finais, comercializando-os

diretamente com as grandes empresas. Já no caso das independentes, essas não mantêm

uma ligação direta com grandes empresas. São empresas de pequeno porte que operam em

setores tradicionais e competitivos com baixas barreiras à entrada, concorrência em preço

e o desempenho está atrelado ao comportamento da demanda; ou PME´s que concorrem

com as empresas de grande porte em setores concentrados e que são viáveis pela estrutura

simplificada, baixo custo, flexibilidade; e ainda “PME´s que conseguem ser bem-

sucedidas em estruturas industriais onde há clara liderança das GE´s, ocupando espaços

em termos de produto, processo ou mercado perfeitamente delimitados e sendo flexíveis o

suficiente para buscar e ocupar novos espaços” (p.42) na medida que vão vendo

estreitados o seu campo de atuação. No dizer de SOUZA (1995), ainda caberia uma outra

distinção para PME´s, independentemente do lugar que ocupam na classificação

apresentada: aquelas que se utilizam tecnologia convencional, em geral, intensivas em

mão-de-obra e as empresas voltadas para produtos ou processos que exigem tecnologia

avançada.

A.3.3 - Exercícios

1) Quais problemas básicos para as pequenas empresas se inserirem nas estruturas de

mercado?

2) Quais categorias analíticas de mercado as PME’s têm como perspectivas para inserção?

3) O que as PME’s não pode acompanhar e, aí, tendem a desaparecer. Porque não

desaparecem?

4) Quais as possibilidades de inserção, segundo RATNNER e CASAROTO FILHO e

PIRES?

5) Explique as trajetórias propostas por SOUZA (1995) e SENGENBERGER.

28

6) O que são PME’s independentes ou dependentes?

7) Que estratégias são apontadas para as PME’s no campo das estratégias compartilhadas?

A.4. Projetando uma MPE para o gerenciamento

Podemos considerar como instrumento de gestão um plano de gestão do

empreendimento (que denominaremos de PGE). O PGE é a projeção para o gerenciamento

da MPE. Pode-se combinar: planejamento Estratégico, plano de negócio e projeto de

investimento e outros planos e projetos necessários. Nele pode, por exemplo, estar

incluído um projeto arquitetônico, ou um projeto de instalação industrial. Como,

necessariamente deve estar um plano de marketing, vendas e distribuição, no caso de uma

pequena indústria ou manufatura, um plano financeiro (contendo balancetes, fluxo de

caixa e DRE projetados). Pré-estabelecendo os indicadores financeiros, a sistemática de

gestão dos custos, o plano de contas, etc.

29

Definiremos que um PGE é composto de um Plano de Negócio – PNE e de um

Sistema de Gestão do Empreendimento – SGE que será visto no capítulo 4.

Assim,

PNE + SGE = PGE

Um PNE é um documento que descreve (por escrito) quais os objetivos de um negócio e

quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as

incertezas. Permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de comete-los no mercado,

no entender de ROSA (2004).

A.4.1 – Importância e Diretrizes do PNE.

Dois aspectos que devem ser levados em conta em um PNE

• Importância

• Diretrizes

Importância

Um bom plano aumenta as chances de sucesso de um negócio. Iniciar um

empreendimento sem um estudo prospectivo é como dar um tiro no escuro. O

planejamento não é exercício de adivinhação, mas técnica. Um planejamento é

para direcionar e exige muito trabalho para elaborar e para ajustá-lo na medida em

que se vai implementando.

Reúne e ordena idéias e, assim, permite que se tenha uma visão de conjunto. Esse

é um fator. Ao se pensar em perspectiva se pensa mais e se cria mais. Pensa-se

antes e durante a implementação. Daí há a chance de organizar as idéias, ordena-

las e não ficar à deriva. Isso custa caro, pois se perde tempo e se gasta esforço

desnecessário, muitas vezes.

Impõe a avaliação do potencial de lucro e crescimento do novo negócio, bem como

de suas necessidades operacionais e financeiras.

Examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas de marketing, de

vendas, de produção e de finanças.

30

Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base em

simulações devidamente registradas, e evita gastos e riscos de erros e acertos no

início da operação de um novo negócio.

Constitui-se de documento básico indispensável para atrair sócios e investidores

para o novo negócio.

É importante para o recrutamento de empregados, dando-lhes a perspectiva do

novo negócio e de crescimento.

Torna-se apresentação do novo negócio a fornecedores e clientes e, assim, pode

contribuir para obtenção de condições favoráveis e de apoio ao empreendimento.

Serve para orientar a gestão e o trabalho.

Diretrizes

Ser sucinto – porém conciso, claro, contendo os aspectos relevantes.

Não diversificar. Não se deve fazer um plano para empreendimentos diversos. Um

de cada vez.

Não usar jargões técnicos. O plano é para ser lido por sócios, fornecedores,

gerentes de bancos, empregados futuros, etc. Os jargões técnicos, se são

necessários, devem constar em projetos específicos que irão compor o PGE.

Projetar vendas com base no mercado, não na produção.

Apresentar e discutir todos os riscos. Os riscos devem ser discutidos, não omitidos.

Riscos evidentes e discutidos dão maior tranqüilidade do que dúvidas, perguntas

não respondidas, ou não previstas. Lembremos que pessoas que enxergam um risco

que o formulador do Plano não observou, podem colocar em dúvida todo o plano e

recuarem em suas ações.

Não “chutar” aspectos técnicos. Aspectos técnicos e científicos têm que ser

tratados por profissionais competentes.

Vender a imagem como empreendedor. Pessoas que demonstrem não ter perfil

empreendedor também fazem possíveis parceiros recuarem.

Capital social. Todo o tipo de capital que se dispõe deve ser evidenciado e

provado.

Experiência e conhecimento.

São itens essenciais que devem ser demonstrado para o formulador do Plano.

A.4.2 - Tópicos para elaboração de um PNE

31

Serão vistas algumas possibilidades para a formulação de um PNE. E serão vistos dois pontos

para orientar um PNE.

• Diversidade de modelos e estrutura para planejamento

Qualquer planejamento deve ser modelado segundo a organização. Influencia a escolha de um

determinado modelo ou estrutura de plano: o tamanho, a natureza do negócio, o grau de

complexidade das atividades, a época, porque se está fazendo o plano, dentre as principais.

Como exemplo, no quadro A.4.2, tem-se alguns exemplos de tópicos contemplados por autor(es),

e uma síntese do que significa aquele tópico. Note que não há uma uniformidade quanto ao

modelo. Alguns autores incluem alguns tópicos que são suprimidos por outros e vice-versa.

Quadro A.4.2

Referências para um modelo de PN, por tópicos segundo alguns autores

Tópicosdo Plano

Autores que Abordam

O que significa para os autores (em síntese)

• Sumário

Executivo

SALIM (2005)

ERNST &

YOUNG (1993)

DOLABELA

(2000)

RAMAL (2001)

UNITRABALHO

É a principal seção do Plano. Ajuda a decidir continuar ou não a ler o seu PN. Deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das principais informações. Capta e apresenta, de forma sucinta a essência do relatório. Seu objetivo é oferecer ao leitor, de forma objetiva e resumida, uma visão geral de negócio, as estratégias propostas e os principais resultados a serem alcançados È um extrato competente e motivante do Plano de Negócios. Identifica qual a área de negócios, o produto ou serviço, o mercado necessário e que fatia do mercado pretende obter. Qual o investimento necessário, em quanto tempo demora para recuperar o dinheiro investido e qual o rendimento que terá do investimento num prazo estabelecido. Tudo isso, sem explicar em detalhes, mas dito de maneira clara, objetiva e sucinta.

• Planeja

-mento

estratégico

SALIM (2005)

RAMAL (2001)

UNITRABALHO

Define os rumos de sua empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, bem como a descrição da visão e missão de sua empresa. É a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações. È o resultado da análise conjunta de diversas informações, obtidas sobre o mercado, os serviços e produtos oferecidos, as necessidades e preferência dos Clientes.

Plano de

Marketing

ERNST &

YOUNG (1993)

DOLABELA

(2000)

RAMAL (2001)

UNITRABALHO

Como se pretende vender os produtos/serviços e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade. A finalidade é explicar como uma empresa em projeto pretende manipular e reagir às condições de mercado para gerar vendas.Devem ser detalhadas as informações referentes a produto, preço, promoção e distribuição e vendas. É constituído por ações em dois momentos: análise prévia de mercado e estratégia a ser executada após o início da operação.

32

Plano

Financeiro

SALIM (2005)

ERNST &

YOUNG (1993)

DOLABELA

(2000)

RAMAL (2001)

UNITRABALHO

Deve apresentar em números todas as ações planejadas da empresa refletindo o desempenho financeiro previsto e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa projetado, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc. Também deve-se alinhar as receitas obtidas com a venda dos produtos, serviços e soluções e, finalmente avaliar como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo.As informações financeiras servem como ferramentas gerenciais para o planejamento financeiro da empresa.

Anexos

UNITRABALHO

DEGEN (1989)

Não deve ter limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não se pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos associados do empreendimento. Pode-se anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado realizada, material de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, documentos da constituição e registro do empreendimento, planilhas financeiras detalhadas etc.

Extraído de ABREU e SOUSA (2007)

• Um modelo por tópicos

Para uma sugestão sucinta tem-se os seguintes itens que devem estar contidos

necessariamente como tópicos:

a) Descrição do Negócio:

o Oportunidade do negócio,

o Conceito do negócio,

o Produto e suas características,

o Mercado potencial e projeção de vendas,

o Análise da concorrência,

o Estratégia competitiva,

o Localização do negócio,

o Descrição da operação,

o Equipe gerencial,

o Descrição da administração,

o Necessidade de pessoal,

o Necessidade e fontes de recursos dos empreendedores e de terceiros,

o Estrutura da sociedade,

b) Análise financeira (Plano Financeiro no Anexo b)

o Custos e receitas operacionais,

o Análise do ponto de equilíbrio.

33

c) Projeto de Investimentos

(Necessidades financeiras e seus custos)

o Investimentos em ativos, pré-operacional e em capital de giro,

o Fluxo de caixa, pay-back e taxa interna de retorno,

o Análise de sensibilidade ao nível de vendas e custos financeiros.

d) Análise de riscos

o Possíveis riscos,

o Medidas para reduzi-los.

e) Documentos anexos.

o Curriculum vitae dos empreendedores e da equipe gerencial e ou técnica,

o Cartas de referências,

o Cartas de interesse sobre encomendas,

o Pesquisas de mercado,

o Projetos Tecnicos (arquitetônico, ambiental, elétrico...)

o Organograma,

o Contrato social,

o Registro de marcas e patentes,

o Comprovação de software e equipamento,

o Contratos de aluguel,

o Outros relevantes.

A.4.3 – Exercício

Complemente o Projeto de Negócio, segundo as orientações em aula e dando seqüência ao

exercício feito em A.2.6, exercício de número 2). Esses dados do exercício podem ser

colocados no local adequado do seu projeto de negócio, ou plano.

No seu trabalho final deve conter necessariamente:

• Uma análise social e política do empreendimento, considerando, possíveis

elementos de inserção, tais como: trajetória possível, oligopólio possível e sua

34

condição nesse oligopólio, e tipo de negócio e suas principais Característica,

segundo SANTOS (2006). Enfim, deve ser feito em, no máximo 15 linhas uma

análise de perspectiva, dificuldades sociais e econômicas. Note que as questões

ambientais, especificamente de mercado devem ser feitas durante o roteiro na

formulação do seu plano.

• Você deve montar um roteiro. Pode ser um dos exemplos dado ou pode ser

montado utilizando os dois e adaptando-se à sua realidade.

• Você deve também considerar o capítulo seguinte, A.5 para definir como o

empreendimento projetado vai ser gerenciado.

A.5 . O Sistema de Gestão do Empreendimento - SGE

O SGE deve ser pensado depois de PNE ser elaborado parcialmente. Mas o PNE somente

está pronto para implementação depois de definido o SGE, porque ambos se

complementam e se interacionam.

A.5.1. As MPE’s e a tecnologia de gestão e informação.

35

Como o micro e pequeno empresário deve fazer para dispor desses instrumentos, uma vez

que a concepção, a constituição, implementação e o gerenciamento adequado de uma MPE

impõe a existência deles? Nos dois casos o empreendedor deve contar com

assessoramento especializado. Mesmo que tenha formação em Administração, nenhum

profissional será capaz de conhecer todas as funções, atividades, processos, tecnologias,

técnicas, etc. para planejar, organizar e gerir o seu empreendimento.

As micro e pequenas empresas devem adotar tecnologias para atender aos seus objetivos e

que lhes permitam agir de forma rápida e flexível frente aos aspectos internos e

acontecimentos externos, intervindo na organização comercial, na logística da produção e

na tomada de decisões financeiras. Essa é a proposição de empresas que comercializam e

prestam serviços no campo dos sistemas de gestão.

O SGE deve ser o instrumento do PGE. A decisão sobre o gerenciamento para as áreas de

vendas, faturamento, industrial, contabilidade, contas a receber e a pagar, estoque,

compras, finanças e outras deve ser tomada e contemplada no PNE.

O sistema deve ser dinâmico de tal forma que permita a cada usuário configurá-lo com as

funções que mais utiliza. O SGE deve ter diferenciações de módulo e-business

completamente integrado à solução que permite, via Internet, a realização de vendas e de

diversas consultas como a situação de um pedido, posição do estoque, posição financeira

de um cliente, etc. caso o empreendimento vá utilizar o comércio eletrônico. Deve dispor

de dados e informações do ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas

Integrados de Gestão Empresarial, no Brasil) que dão agilidade aos seus usuários e aos

seus gestores, para tomadas de decisões rápidas e seguras, o que se traduz em uma

vantagem competitiva da empresa.

O SGE deve ser pensado para ter valor agregado à gestão, tais como, atualização

tecnológica e gerencial, download seletivo (serviço de transferência de dados e programas

via Internet onde é constatada a necessidade e o servidor faz seletiva e automaticamente o

"download", enviando somente as atualizações faltantes).

Tudo isso, mais uma boa tecnologia de banco de dados contribui para que, um

planejamento bem elaborado e a sua execução garantam a performance de gestão do

empreendimento.

A.5.2 – Caso e modelos para SGE

36

Em seguida são mostrados casos ilustrativos relacionados a empresas que desenvolvem

sistemas de gerenciamento para PME’s. Os casos foram extraídos de suas comunicações

mercadológicas na WEB. Procuramos manter o máximo de originalidade do exposto nas

páginas respectivas. São apenas exemplos e, inúmeros outros sistemas e modelos são

propostos. Aqui não se trata de apresentar por qualquer análise qualitativa. Os exemplos

são aleatórios e pretendem, tão somente chamar a atenção para a necessidade de gestão.

Os sistemas podem ser criados também pelo próprio empreendedor, caso ele tenha

condição. O fato é que se deve ter muita cautela e muito assessoramento para a definição

de um modelo. Lembre-se que o mais importante, a essa altura já foi feito. O projeto do

empreendimento. Estamos agora em busca de uma ferramenta complementar que apóie o

nosso projeto, na tarefa de gerenciá-lo.

a) DATTO 03 - Informatização em micro e pequenas empresas, 01/10/05 - http://www.datto.com.br/soho/noticias.php?noticia=3 , visitado em 21/2/2007.

A grande maioria das micro e pequenas empresas não utilizam de sistemas de informação para gestão do negócio e sim utilizam controles manuais com o apoio do nosso bom e conhecido papel.

Com a popularização do computador e o custo de sistemas de gestão para pequenos negócios estarem cada vez mais atraentes, o empresariado vem buscando cada vez mais soluções para informatizar sua empresa.

De acordo com o Diretor de Marketing e Vendas Ricardo Florêncio dos Santos o processo de informatização em micro e pequenas empresas deve continuar crescendo em ritmo acelerado nos próximos 5 anos. Com o crescimento da concorrência e aumento da maturidade do consumidor as empresas se vêem na obrigação em buscar meios para destacar-se. Neste cenário a informatização ganha força como um dos mecanismos estratégicos para que a empresa tenha condições de se destacar.

Para a empresa informatizar parte de seus processos deverá ter algumas preocupações com o objetivo de garantir uma informatização bem sucedida, Ex: Analisar processos atuais e identificar os processos que deverão ser informatizados, levantar as expectativas para o processo de informatização (grau, prazos, custos, benefícios esperados), entre outros. Um ponto importante no processo de informatização é a escolha da solução. A empresa pode optar por pacotes prontos ou desenvolver uma solução personalizada de acordo com suas necessidades. De acordo com Danillo Alfredo Rios Diretor de Operações e Desenvolvimento geralmente a aquisição de soluções prontas tende a reduzir os custos de implementação em muitos casos porém a empresa precisará adptar alguns de seus processos ao sistema. Optando por uma solução customizada, a empresa terá como ganho uma solução que atende aos seus processos atuais gerando muitas vezes um resultado mais atraente.

37

É importante que a empresa faça uma avaliação custo x beneficio antes de optar por solução pronta ou customizada com o objetivo de garantir um processo de informatização bem sucedido e que atenda as expectativas da empresa.

c) Sistema Allegro http://allegro.ideologica.com.br/index.php?

option=com_content&task=view&id=15&Itemid=47 Seja bem vindo. Se você procura uma solução de software que ajude sua loja a conquistar e

manter clientes, organizando o seu dia a dia liberando o seu tempo para administrar melhor

sua loja e viver com mais liberdade a própria vida, sua procura terminou: você chegou ao

lugar certo.

O Allegro é um sistema integrado que organiza tanto empresas de prestação de serviços,

tais como lavanderias, sapatarias, oficinas de costura, como também tem todos os recursos

necessários para administrar venda de produtos.

Mas o Allegro vai além do que os outros sistemas fazem. Ele é construido com um foco de

marketing, para oferecer ao cliente um conjunto de ferramentas que permitam conhecer o

cliente, diferenciar os melhores e realizar ações concretas de relacionamento e

personalização de serviços. Tudo isto de forma muito fácil, porque nós acreditamos que a

simplicidade é um aspecto fundamental para qualquer programa.

Organização do sistema

O allegro é dividido em módulos, cada um com uma função e um conjunto de recursos

bem definidos.

Módulo de Atendimento

Atendimento

O Módulo de atendimento é responsável pelo processo de venda de produtos e pela

38

recepção e entrega de peças.

Foi cuidadosamente estudado para ser simples de aprender e utilizar. Assim, mesmo as

pessoas que não têm experiência com o uso do computador podem aprender a realizar as

tarefas principais em uma questão de minutos.

Outra característica importante: com o Allegro, o atendimento ao cliente fica muito mais

rápido: Basta digitar o número do telefone e o cliente é localizado. Basta digitar o CEP e o

sistema localiza endereço do cliente, bastando digitar o número e o complemento.

Operações que sem um sistema levam tempo, como o fechamento de caixa, localização de

peças e consulta aos dados dos tickets passam a ser realizadas com o pressionar de uma

tecla

Módulo Administração

Administração

O Módulo Administração traz ao administrador todos os controles sobre a operação da

loja, desde o cadastro dos produtos e serviços ao controle das entregas em domicílio.

A forma como o Allegro foi concebido confere uma grande flexibilidade ao lojista, que

pode adaptar o sistema à realidade de sua empresa.

Relatórios operacionais e estatísticas oferecem uma visão geral da performance da loja e as

listagens oferecem a possibilidade de conferir em detalhes tudo o que está acontecendo.

Módulo Financeiro

Financeiro

Nada de ficar controlando saldos e contas em planilhas de cálculo. O Allegro ofere a você

39

os recursos de controle financeiro para deixar suas finanças em ordem.

Integrado ao sistema, o módulo financeiro permite a você controlar não apenas as

informações do caixa, mas também também registrar as contas a pagar e a receber,

administrar as contas bancárias e criar suas próprias consultas personalizadas com as

informações do sistema.

Módulo Marketing

Marketing

Se o sistema se destaca pelos seus recursos de controle, quando se trata de marketing, o

Allegro dá um show. E sua empresa que sai ganhando.

Partimos do princípio de que a função de qualquer empresa é conquistar e reter clientes.

Em outras palavras, a disciplina principal para o sucesso de uma empresa é o marketing.

A partir deste princípio, criamos um conjunto amplo e poderoso de ferramentas de

marketing que permitem que você conheça tudo sobre seu cliente, realize ações de

marketing precisamente direcionadas e trabalhe continuamente em direção à fidelização do

cliente. Estes são os fundamentos do CRM, a administração do relacionamento com o

cliente.

Assim, você pode criar promoções no sistema, analisar o perfil do cliente, definir rankings,

estabelecer convênios e personalizar os seus serviços, avaliando de forma precisa o

resultado de todas estas ações.

E tem mais!

Nós acreditamos que não basta ter o melhor software e trabalhamos para oferecer um

conjunto de serviços que torne ainda mais valiosa a nossa relação. Ao se tornar um cliente,

você passa a ter acesso a um amplo conjunto de informações, serviços e ferramentas:

Acesso à área de clientes do nosso site, onde são disponibilizados arquivos para

download, manuais online do sistema, guias passo a passo para realização de tarefas

específicas, tutoriais em vídeo, arquivos exclusivos e as dicas de operação do sistema.

Suporte técnico total: nosso time de suporte nota 10 estará à sua disposição para

esclarecer suas dúvidas, solucionar seus problemas, com as ferramentas mais

40

avançadas de suporte remoto e toda a atenção que você quer e merece. Contamos com

uma equipe de programação e helpdesk que conhece a sua atividade e fala a sua

língua.

Atualizações permanentes: o Allegro é um sistema em constante evolução. A todo

momento criamos novos recursos e aperfeiçoamos o sistema, refletindo as novas

tendências do varejo e de tecnologia, atendendo aos pedidos e sugestões de nossos

clientes, em um processo de aprendizado mútuo.

Treinamentos: a ideológica oferece periodicamente cursos de reciclagem onde são

apresentados em profundidade temas com auditoria e redução de litigios, atendimento

ao cliente, ações de marketing e outros.

Como ter o Allegro trabalhando para você

O sistema Allegro é distribuído em regime de locação: você paga uma taxa de adesão e um

pequeno valor mensal para utilizar o produto e os serviços da Ideológica. Os valores são

fornecidos sob consulta, pois variam de acordo com o número de lojas e de computadores.

Com este investimento, você passa a atender melhor e mais rapidamente seu cliente, passa

a conhecer em profundidade o que acontece na empresa e, acima de tudo, libera tempo para

fazer o que é realmente importante para você.

Para saber mais sobre o produto, visite as páginas onde detalhamos cada aspecto do

sistema, ou entre em contato conosco para agendar uma apresentação. Sugerimos como

primeiro passo saber mais sobre o módulo de atendimento.d) ERP Lite Free. Extraído de http://www.erplitefree.com.br/erplitefree.aspx , em 31 de jul de 2010.

ERP Lite Free. A solução para o crescimento da sua empresa

Você busca sempre o melhor para a sua empresa. Quer que ela cresça. E sabe que é preciso investir sempre nos melhores processos de gestão para alcançar uma maior competitividade. Mas essas soluções quase sempre são caras, complexas e exigem uma infra-estrutura que a sua empresa ainda não tem.

Agora as micros e pequenas empresas podem contar com um sistema de gestão completo, moderno e tecnologicamente avançado. E o que é melhor: sem pagar nada. A WK Sistemas, pioneira no desenvolvimento em softwares de gestão, disponibiliza um produto projetado para apoiar o crescimento da sua empresa. É o ERP Lite Free, um software de gestão que você pode utilizar gratuitamente.

41

O ERP Lite Free é um software completo, que atende de forma integrada as áreas de vendas, estoque e financeira de micros e pequenas empresas de diversos segmentos. Conheça todos os recursos em: Benefícios e Funcionalidades.

Antes de fazer o download do ERP Lite Free veja o termo de adesão.

O ERP Lite Free é uma solução eficiente e econômica para a gestão de micros e pequenas empresas. Através de um programa de responsabilidade social, a WK Sistemas coloca a tecnologia da informação ao alcance das MPEs sem a necessidade de investimentos.

A partir de sua experiência em mais de 25 anos desenvolvendo tecnologia, a WK Sistemas incentiva a formalização e a modernização das pequenas empresas.

Missão: Prover uma solução econômica e eficiente para micros e pequenas empresas visando o desenvolvimento através do uso da tecnologia da informação.

Visão: Tornar-se referência nacional e a maior distribuidora de pacotes econômicos de softwares em soluções para micros e pequenas empresas possibilitando seu ingresso no mundo digital.

O USO DESTE PROGRAMA NÃO DISPENSA O ACOMPANHAMENTO FISCAL E CONTÁBIL DA EMPRESA POR MEIO DE PROFISSIONAL LEGALMENTE HABILITADO.

Benefícios e funcionalidades

ERP Lite Free, o primeiro passo para sua empresa crescer

O que parecia impossível, agora é realidade. Micros e pequenas empresas passam a contar

com uma solução em gestão empresarial compacta e funcional sem ter que investir uma

pequena fortuna para isso.

Confira os benefícios do ERP Lite Free:

• Agilidade no atendimento, gerando maior satisfação dos clientes.

• Condução das atividades da empresa dentro de rotinas administrativas utilizadas

por grandes corporações de forma simples e prática, auxiliando no

desenvolvimento do negócio, aumentando a produtividade sem a necessidade de

investimentos.

• Controle de atividades dos departamentos financeiro, faturamento e estoques com

possibilidade de acompanhamento através de relatórios e consultas rápidas.

• Integrações on-line entre as rotinas operacionais de vendas, contas a receber e

estoques.

42

• Organização e padronização de rotinas administrativas e processos em relação à

política comercial e ou financeira.

• Maior controle de clientes, permitindo análise e identificação das melhores contas.

• Maximização de resultados através de segurança e precisão nas informações de

contas a pagar, receber, estoques e faturamento.

• Redução de possibilidades de desvios de mercadorias, beneficiamento próprio ou

má conduta administrativa.

• Registro de informações que permitem futuras análises históricas por período ou

total.

• Maior rapidez e precisão em busca de informações sobre clientes, fornecedores,

produtos ou serviços.

• Os dados do ERP Lite Free são compatíveis com o Radar Empresarial, uma

completa solução em gestão empresarial desenvolvida pela WK Sistemas. Desta

forma, quando crescer e precisar de uma solução mais ampla, sua empresa será

beneficiada na aquisição da solução completa.

Veja mais informações do Radar Empresarial clicando aqui.

Funcionalidades:

• Controle de contas a receber por cliente, por vencimentos, recebidos, abertos,

atrasados, por estado, município ou categoria do cliente.

• Controle de contas a pagar por fornecedor/cedente, por vencimentos, recebidos,

abertos, atrasados, por estado, município ou categoria do cliente.

• Fluxo de caixa diário, semanal, mensal sobre qualquer período. Análise financeira

de clientes e fornecedores.

• Controle de pagamentos, recebimentos, caixa, contas bancárias, depósitos,

aplicações e transferências.

• Controle de adiantamento a clientes e fornecedores.

• Controle de pedidos de venda, por atendimentos, pendências, liberações totais ou

parciais.

• Controle de pedidos de vendas de mercadorias, serviços e produtos próprios e

faturamento de pedidos liberados.

• Sugestões de alíquotas de ICMS e IPI, ISS, INSS, IRRF, PIS, Cofins, CSLL

automáticos na emissão da nota fiscal.

43

• Leiautes para emissão de notas fiscais configuráveis de acordo com o formulário

de cada empresa.

• Relatórios de controles de faturamento por cliente, estado, município, categoria de

cliente;

• Controle de entradas e saídas de estoque com cálculos de custo médio e inventário

automáticos.

• Controle de estoque por local de estocagem;

• Relatórios de controles por produtos, classes de produtos, fornecedores, clientes,

por período.

• Saídas de estoques automáticas a cada emissão de nota fiscal.

• Separação de mercadorias por local de estoque físico.

• Controle de saldos de mercadorias, matérias-primas, consumo próprio e produtos

acabados.

A.6. Como fechar uma empresa

Para fechar uma empresa, os sócios deverão elaborar um distrato social que deve ser registrado na Junta Comercial no Estado e na cidade na qual a empresa foi aberta. O segundo passo é providenciar a certidão de débito do INSS, Tributos Federais, ISS e FGTS. A certidão negativa é um documento que comprova que a empresa não possui débito nos órgão públicos.

Depois, é necessário é ir à Receita Federal e pedir baixa no Cadastro Nacional das Pessoas Jurídicas (CNPJ). Isso só será possível se a empresa estiver em situação regular, isto é, sem débitos e com todos os documentos em dia. A baixa dos livros fiscais deve ser solicitada junto à Fazenda Estadual e na Prefeitura Municipal. (após ocorrer baixa do

44

CNPJ)

Com todas as baixas providenciadas, a empresa poderá encerrar suas atividades e obter as certidões negativas de baixa da previdência (no INSS) e do FGTS (na Caixa Econômica Federal).

Quanto tempo a empresa inativa deve guardar os documentos?

Os documentos referente à previdência social devem ser guardados por 30 anos. Já os documentos que se referem a impostos estaduais e federais devem ser guardados por 5 anos

• As microempresas estão dispensadas da apresentação das certidões negativas • Em média, para se fechar uma empresa, se gasta aproximadamente R$ 36,00 em

taxas. • É recomendável a contratação de um contador para efetuar o fechamento de uma

empresa, apesar de não ser obrigatório, esse profissional está preparado para agilizar o processo e prever possíveis exigências dos órgãos públicos.

http://poupaclique.ig.com.br/materias/334501-335000/334835/334835_1.html visitado em 12/4/2006

A.7) Bibliografia

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47

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exige cuidados

http://www.sebraesp.com.br/principal/notícias/notas/gestao_empresarial/jornal_dci_2007/j

aneiro/25_01adquirir_empresa_queima_etapas.aspx , visitado em 6 fev 2007.

2.s) TAVARES , M. Como funcionam as cooperativas?

http://poupaclique.ig.com.br/materias/166501-167000/166550/166550_2.html, visitado

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(arts.1.093/1.096, CódigoCivil). Visitado o site,

www.franca.unesp.br/artigos/Thiago_Pereira.pdf, em 14 de fev de 2010.

A.8) Anexo

Títulos e autoria de textos para estudos aprofundados na forma de Seminário.

48

• ACEVEDO, C.R. et. alii. Inovação tecnológica e competitividade: os desafios

das pequenas e médias empresas em participar do comércio eletrônico. RAI -

Revista de Administração e Inovação, São Paulo, v. 5, n. 2, p. 132-149, 2008.

• CAMPOMAR, M. C., CEZARINO, L. O .Micro e pequenas empresas: características estruturais e gerenciais. Fafibe. , v.-, p.1 - 3, 2006.

• CÂNDIDO, G.A e OLIVEIRA, V.M. As contribuições dos conceitos e modelos

de redes organizacionais no setor varejista: um estudo exploratório em

pequenos supermercados no estado da Paraíba. Revista REAd – Edição 64 Vol

15 N° 3 setembro-dezembro 2009

• LEONE, N.M.C P.G, As especificidades das pequenas e médias empresas.

Revista de Administração, São Paulo, v. 34, n.2, p.91-94, abril/junho, 1999.

• MATTAR, F.N. et alii. Processo de desenvolvimento e lançamento de novos

produtos em pequena empresa: um estudo de caso. Revista de Administração,

São Paulo, v. 42, n.3, p. 373-383, jul/ago/set. 2007.

• MONTAÑO, C.E. Microempresa na Era da Globalização: uma abordagem

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• ROCHA, M. Microempresas no brasil: análise do período de 1984 a 2005.

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crise do final do século XX. Tese D. Sc., IE, UNICAMP, Campinas, São Paulo,

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