Revista do Varejo 03

carta ao leitor

Há muito tempo os varejistas sabem que o espaço in-

terno de uma loja não se resume apenas à exposição de

produtos. Uma ambientação adequada do ponto-de-ven-

da e um bom material de comunicação visual com o cli-

ente também são indispensáveis para o sucesso de uma

loja. É claro que o produto deve ser sempre o grande

destaque de qualquer varejo, mas ninguém pode imagi-

nar seu negócio formado apenas por prateleiras e mais

prateleiras de produtos empilhados. Todos reconhecem

que é preciso criar um ambiente capaz de atrair o consu-

midor e incentivá-lo a comprar.

Com a evolução das técnicas de

marketing e merchandising, as opções

para incrementar o PDV são cada vez

mais numerosas. O que antes se resu-

mia a cartazes feitos à mão anuncian-

do promoções hoje toma a forma de

ações mais profissionais, que vão de

displays exclusivos para promover de-

terminados produtos a espaços diferen-

ciados para mercadorias de alto valor

agregado. Outro fator importante para o crescimento des-

se tipo de marketing é a participação das indústrias, que

todo ano aumentam seus investimentos em campanhas

conjuntas com o varejo nos pontos-de-venda.

Na matéria de capa deste mês, você vai conhecer de

perto alguns casos que demonstram muito bem essa ten-

dência. São lojas que aliaram criatividade a um bom rela-

cionamento com os fornecedores para reformular seus

pontos-de-venda e atingir resultados compensadores em

pouco tempo.

Esta edição traz ainda uma entrevista sobre o marketing

no varejo de confecção com a diretora do Instituto Brasi-

leiro de Moda, Luciane Robic; um perfil da política de rela-

cionamento da Fujifilm com sua rede de licenciados; a

descrição do projeto arquitetônico que renovou o perfil da

joalheria Atualittà; e uma análise do sistema de automação

que interliga toda a rede de franqueados da perfumaria O

Boticário.

Uma boa leitura e boas vendas!

A Revista do Varejo é editada ecomercializada pela Editora Empreendedor

DIRETOR-EDITORAcari Amorim [email protected]

DIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃOJosé Lamônica [email protected]

REDAÇÃO [email protected]■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer■ Reportagem: Cléia Schmitz, Marlon Aseff e Dubes Sônego Jr.■ Edição de Arte: Fernanda Pereira■ Fotografia: Fábio Salles, Glaicon Covre e Grupo Keystone■ Revisão: Renato Tapado■ Ilustrações: Clóvis Geyer

SEDES■ São PauloDiretor: José Lamônica [email protected] de Contas: Ariovaldo Florian, Fernando Sant’AnnaBorba, Edson RamãoRua Sabará, 566 – 9º andar, cj. 9201239-010 – São Paulo – SPFone: (11) 3214-5938/[email protected]

■ FlorianópolisExecutivo de Contas: Waldyr de Souza [email protected] de Atendimento: Cleiton Correa WeissAv. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9° andar88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 224-4441

ESCRITÓRIOS REGIONAIS■ Rio de JaneiroTriunvirato Comunicação Ltda. / Milla de SouzaRua da Quitanda, 20 – GR. 401 – Centro20011-030 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) [email protected]

■ BrasíliaJCZ Comunicação Ltda. / Ulysses C. B. CavaSrtvs Q. 701 – Centro Empresarial – bl. C – Sala 33070140-907 – Brasília – DF – Fone: (61) [email protected]

■ Rio Grande do SulHRM Representações Ltda.Rua Saldanha Marinho, 33 – sala 60890240-160 – Porto Alegre – RSFone: (51) [email protected]

■ ParanáMerconet Repr. Veículo Comunicação Ltda. / Ricardo TakigutiRua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – Conj. 01 – Boa Vista82560-460 – Curitiba – PRFone: (41) [email protected]

■ PernambucoHM Consultoria em Varejo Ltda. / Hamilton MarcondesRua Ribeiro de Brito, 1111 – sala 507 – Boa Viagem51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) [email protected]

■ Minas GeraisSBF Representações / Sérgio Bernardes de FariaAv. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – cj. 170430112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 3261-2700e-mail: [email protected]

PRODUÇÃO GRÁFICA■ Impressão e acabamento: Coan Gráfica Editora CTP

www.empreendedor.com.br

Assinaturas: 0800 48 0004

As possibilidades domarketing no ponto-de-venda oferecem ao varejoe à indústria um espaçoprivilegiado para fixar marcase conquistar o consumidor

18

+Gerente

O que todo gerente deve terem mente quando chega ahora de decidir que rumotomar na gestão da loja

Fornecedores

Os mais recenteslançamentos no segmentode produtos e serviçosespecíficos para o varejo

Varejo Internacional

Saiba quem são os maiores“gurus” do varejo mundial,especialistas na previsãode tendências de consumo

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO4 4 4 4 4 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004

A força do PDV

ÍÍÍÍÍNDICENDICENDICENDICENDICE

Automatize

Conheça os detalhes dosistema de automação queinterliga as lojas da redede franquias O Boticário

Matéria de capa

68

483232

62

Indústria & VarejoTreinamento constante e um serviço que monitora aqualidade dos serviços são as ferramentas daFujifilm para se manter próxima de seus licenciados

27

Projeto de LojaA mudança de perfil da joalheria Atualittà exigiuuma reforma completa na loja para dar um arde maior sofisticação ao ambiente de compras

54

Qual a melhor maneira de falar com seus clientes?Responda o teste deste mês e descubra se sua lojapossui uma estratégia de comunicação eficiente

ENTREVISTA 12

Luciane Robic, diretora do Instituto Brasileirode Moda, diz o que as lojas de confecçãodevem fazer para adequar suas estratégiasde marketing aos desejos do consumidor

SEÇÕESDo Editor 3

Cartas 6

Movimento 8

Leitura 80

Feiras 82

IDÉIASVisão de Mercado 47

Fazendo Melhor 53

Vitrine 60

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJO ANO I Nº3AREJO ANO I Nº3AREJO ANO I Nº3AREJO ANO I Nº3AREJO ANO I Nº3

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 55555

Teste Friedman

74

CCCCCARTARTARTARTARTASASASASAS

É precisoaprender

TORCIDA

Só agora pude olhar com mais cui-dado o primeiro número da Revistado Varejo. A qualidade do materialproduzido e toda a proposta edito-rial ocorrem num momento parti-cularmente importante de mercado,e esperamos que a Editora Empre-endedor possa viabilizar essa ambi-ciosa aposta. O mercado definitivamente preci-sa da profundidade conciliada com a amplitudedos temas tratados. Estaremos torcendo para queo projeto vingue e vocês possam comemorar aopção por esse lançamento independente.

Marcos Gouvêa de SouzaMarcos Gouvêa de SouzaMarcos Gouvêa de SouzaMarcos Gouvêa de SouzaMarcos Gouvêa de SouzaGouvêa de Souza & MD

São Paulo – RS

Marcos,A equipe da Revista do Varejo agradece oreconhecimento e espera continuar contando com asua colaboração, bem como de outros renomadosespecialistas em consultoria de varejo, em nossamissão de levar informação e serviços de qualidadeaos varejistas brasileiros.

COLABORAÇÕESQuero parabenizá-los pela nova publicação, quedescobri casualmente em visita a um cliente em

[email protected]

Cartas para a redação

Av. Osmar Cunha, 183

Bloco C, 9º andar

CEP: 88015-900

Florianópolis - SC

Fone: (048) 224 4441

Fax: (048) 224 4441


Santa Catarina. A observação do expe-diente me leva a deduzir que a publica-ção substituiu a Dirigente Lojista. Nãosei qual a política de distribuição, masgostaria de recebê-la regularmente (esta-va estranhando a falta da Dirigente Lo-jista). Continuamos à disposição comofontes de consulta e informações, sem-pre que acharem relevante. Aproveito paraenviar-lhes um artigo, e sintam-se à von-

tade para publicá-lo se interessar. Desejo a vocêssucesso na empreitada, pois o varejo brasileiro (so-bretudo de não-alimentos) é carente de veículos deinformação especializados como o vosso.

AlberAlberAlberAlberAlber to Serto Serto Serto Serto Ser rrrrrentinoentinoentinoentinoentinoGouvêa de Souza & MD

São Paulo – SP

Gostaria de parabenizá-los pela revista. As matéri-as são muito boas. Eu escrevo artigos na área deadministração. Estou encaminhando um dos meusartigos em anexo, espero que possa ser útil.

Noély SantanaNoély SantanaNoély SantanaNoély SantanaNoély [email protected]

Alberto e Noely,A Revista do Varejo tem seus colunistas fixos, masestamos abertos a colaborações na forma de sugestõesde pautas e artigos. Todos os textos serão avaliados e,caso não sejam publicados, poderão ser utilizadoscomo pauta para a produção de matérias. Paraassinar a revista, basta ligar para 0800 48 0004.


MOVIMENTO

O

movimento movimento movimento

Brazil Promotion 2004 apresenta ogrande Supermercado da PromoçãoA feira espera cercade 15 mil visitantescom uma ambientaçãoespecial, que une negóciose entretenimento em umespaço de 12 mil m2

Supermercado da Promoção é otema-conceito deste ano da fei-ra de negócios Brazil Promotion,

a única no país que reúne os principaissegmentos de marketing promocionalnum mesmo local. O evento envolveagências e empresas prestadoras de ser-viços promocionais, fornecedores deprodutos promocionais, serviços e so-luções gráficas, produtos e serviços paraeventos, e materiais para merchandisingno ponto-de-venda.

A Brazil Promotion acontece en-tre os dias 3 e 5 de agosto, e a orga-nização do evento espera receber umpúblico de 15 mil pessoas. A idéia étransformar cenograficamente os 12mil m2 do Transamérica Expo Center,em São Paulo, em um grande super-mercado promocional. Para isso, des-de a entrada, toda ambientação da feirareproduzirá itens encontrados em umsupermercado, como gôndolas, inflá-veis gigantes de produtos, check-out,bandeirolas, placas de sinalização eilhas de promoção.

Trata-se de um evento abrangenteque oferece ao visitante uma multipli-cidade de produtos, insumos, serviçose idéias. Nesta edição, os expositorespromovem test-drive de seus serviços,

seja com apresentações itinerantes, sejano palco, shows, palestras, etc. O obje-tivo é que o espaço ganhe um clima des-contraído, unindo negócios com entre-tenimento. No setor de brindes e pro-dutos promocionais, o público encon-tra os principais lançamentos em pre-sentes corporativos, embalagens, pro-dutos promocionais, brindes e os forne-cedores mais expressivos do segmento.

As empresas de soluções gráficastambém mostram novidades na áreapromocional, editorial e de embala-gem. Por meio de cases, os principaisfabricantes de materiais para ponto-de-venda, agências de promoção eprestadores de serviço de marketingpromocional também apresentamidéias, produtos e fornecedores.

Paralela ao Brazil Promotion acon-tece a 2ª edição do Top Seminars, quedurante três dias reúne palestrantes na-cionais e internacionais para discutirassuntos como marketing experiencial,marketing promo-social, mensuraçãode resultados das ações paraposicionamento de marca, utilizaçãode leis de incentivo na viabilizaçãode ações promocionais, entre outrostemas.

A feira reúne todos os anos as principais empresas de marketing promocional no país

BRAZIL PROMOTION 2004www.brazilpromotion.com.brde 3 a 5 de agostoTransamérica Expo CenterSão Paulo - SPEntrada franca

SERVIÇOSSERVIÇOSSERVIÇOSSERVIÇOSSERVIÇOS

O Ministério da Justiça lançouno dia 30 de junho a primeira fasede implantação do Sistema Nacio-nal de Informações de Defesa doConsumidor (Sindec). Trata-se deum projeto de integração dos Pro-cons de vários Estados para agili-zar o atendimento aos consumi-dores. Segundo o diretor do De-partamento de Proteção e Defesado Consumidor (DPDC) do Minis-tério da Justiça, Ricardo Morishita,a idéia é que, além de tornar osistema de registro de reclama-ções mais ágil, o Sindec permitaque os Procons trabalhem juntospara criar uma “lista negra” dasempresas que mais recebem quei-xas no país.

As informações estarão dispo-níveis em tempo real, acompanha-das de gráficos, e as pesquisaspoderão ser feitas por perfis doconsumidor, por tipos de atendi-mento mais utilizados, por em-presas reclamadas, por tipos dedemandas dos consumidores, poráreas da economia mais demanda-das e por condutas praticadas. Nes-ta primeira fase, o projeto vaiintegrar os Estados de Minas Ge-rais, São Paulo, Acre, Pará, Bahia,Santa Catarina e Espírito Santo.Até o segundo semestre de 2005,o governo espera que outrosquatro Procons sejam incluídos noprojeto.

Prêmio da Fundação Getúlio Vargasincentiva ações sociais no varejo

Para divulgar ações sociais e projetos de responsabilidade social de empresasvarejistas, foi lançado o 2º Prêmio FGV-EAESP de Responsabilidade Social noVarejo. A premiação, promovida pelo Centro de Excelência em Varejo da FundaçãoGetúlio Vargas (FGV) e pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo,pretende incentivar ações de micro, pequenas, médias e grandes empresas,entidades ou associações comerciais e shopping centers. No ano passado, 147projetos foram apresentados nessas seis categorias.

As inscrições podem ser feitas até o dia 23 de julho. Basta que o candidatoenvie à FGV a ficha de inscrição, o roteiro de responsabilidade social (disponí-veis no site www.fgvsp.br/cev/premio) e o comprovante de pagamento da taxade inscrição. O roteiro deve ter informações básicas da empresa, como nome,data de fundação, setor de atividade, número de funcionários, faturamento anu-al, e localização da sede e das filiais. O interessado deve descrever as ações deresponsabilidade social, indicando o foco de atuação, os públicos atingidos, operíodo e o local de realização, como funciona e quais os resultados.

Serão classificados três finalistas em cada categoria, e o resultado da premia-ção será divulgado em outubro. Os vencedores apresentarão suas experiências no3º Seminário de Responsabilidade Social no Varejo, em São Paulo, e terão vagaem um dos cursos promovidos pelo GVpec – Programa de Educação Continuadada FGV-EAESP, até o final de 2005.

Charge Clóvis Geyer


Procons vão criar “listaProcons vão criar “listaProcons vão criar “listaProcons vão criar “listaProcons vão criar “listanenenenenegggggrrrrra”a”a”a”a” de empr de empr de empr de empr de empresasesasesasesasesas

movimento

MOVIMENTO

Ampro divulga os finalistas do Globe Awards

o dia 5 de julho, a Associaçãode Marketing Promocional (Am-pro) promoveu o julgamento da

etapa brasileira do Globes Awards 2004,prêmio mundial organizado pela Mar-keting Agencies Association (MAA).Das 93 campanhas inscritas nesta edi-ção, foram escolhidas três finalistas emcada uma das 16 categorias. A coloca-ção dos finalistas, primeiro, segundo eterceiro lugares, somente será conhe-cida no dia da premiação. O primeirolugar receberá o troféu Ampro GlobesAwards 2004, e o segundo e o terceirolugares receberão diplomas. Todos osvencedores representarão o Brasil naetapa mundial da premiação, em se-tembro, competindo com campanhasde mais 30 países.

O julgamento contou com um júricomposto por dez especialistas na áreade marketing promocional: Mara Vegso,da Revista About; Jorge Medauar, da In-centive House; Rafael Sampaio, daABA; Simone Rosa, da Marketing Busi-ness; Lauro Siqueira, da Brindes Publi-cidade; Armando Arruda, da Ubrafe/Sindiprom; Anselmo Carvalho, da RevistaFeira & Cia; Aléxis Pagliarini, do site PraGanhar.com; Adriana Tobaruela, da Usi-na da Criação; Rogério Hamam, da R.Hamam Eventos. O prêmio foi auditadopela empresa Max & Santos Auditoria eConsultoria, que preservará o nome dospremiados até a entrega do prêmio, nodia 9 de agosto, no auditório Elis Regina,localizado no Anhembi, em São Paulo.

N


A entidade escolhe entre as melhores campanhas de marketing do mercadonacional aquelas que vão representar o país na etapa mundial da premiação

CONHEÇA ALGUNS DOS CONCORRENTES AO PRÊMIO

Melhor campanha promocional multidisciplinarChevrolet Show – Roda a Roda – Chevrolet – GM – Agência Sight Momentum

Nestlé e Você, Junta Brasil – Nestlé do Brasil – Agência Sight Momentum

Skol Beats 2004 – Ambev/Skol – Agência B\Ferraz Full Promotion

Melhor campanha junto ao varejoFesteja – Ambev – Agência The Marketing Store Worldwide

Marcas Campeãs – Extra Hipermercados – Agência CC&M Comunicação e Marketing

Super Casas Bahia – Casas Bahia – B\Ferraz Full Promotion

Melhor campanha de incentivo para equipe de vendasAvisa Lá que Eu Vou Ganhar – Visanet – Agência Zicard Vieira

De Olho nas Metas Quaker – Pepsico do Brasil – Agência Zicard Vieira

Tô na Onda - Kimberly Clark – Mark Up

Melhor campanha de longo prazoRenault Portas Abertas – Renault do Brasil – Agência Draft


Skol Spirit 2004 – Ambev/Skol – Agência B\Ferraz Full Promotion

Melhor campanha gerando volume de vendasChevrolet Show – Roda a Roda – Chevrolet – GM – Agência Sight Momentum

Nestlé e Você, Junta Brasil – Nestlé do Brasil – Agência Sight Momentum

Super Casas Bahia – Casas Bahia – B\Ferraz Full Promotion

Melhor campanha gerando fidelidade à marcaNestlé e Você, Junta Brasil – Nestlé do Brasil – Agência Sight Momentum

Skol Beats – Ambev/Skol – Agência B\Ferraz Full Promotion

Só Lycra te Dá Prêmios – Invista Lycra – Agência Sight Momentum

Melhor campanha de construção de marcaMiller Música Tour – Etapa Brasil – Ambev/Miller do Brasil – Agência RG7

Revezamento da Tocha Olímpica – Sansung da Amazônia – Agência NA


ABRIL 2002 - Dirigente Lojista 47

Para Luciane Robic, diretora de marketing

do IBModa, os varejistas de vestuário já

compreendem melhor os desejos do

consumidor brasileiro, mas ainda há muito o

que evoluir nas estratégias de marketing

o final de junho, o varejo de moda dividiu sua atençãoentre as tendências apresentadas nas passarelas do

São Paulo Fashion Week e do Fashion Rio, e a correria pararepor o estoque de roupas de inverno, esvaziado por umoutono bem mais frio do que o normal. Nas duas situações,a preocupação dos varejistas foi a mesma: entender o com-portamento, o desejo, a expectativa do consumidor contem-porâneo. “Os varejistas brasileiros têm prestado mais aten-ção às necessidades do consumidor, mas as estratégias demarketing ainda não estão totalmente alinhadas nospontos-de-venda”, afirma a consultora e professora LucianeRobic, especialista em Marcas e Varejo de Moda e diretorade marketing do Instituto Brasileiro de Moda (IBModa),com sede em São Paulo e atuação em todo o país.

No dia 14 de setembro, a entidade realiza em São Pau-lo a terceira edição do workshop “O homem, a mulher, acasa, a loja”, um evento que busca definir o estágio atualdo comportamento do consumidor e a transformação des-sa leitura em produto no ponto-de-venda. Na entrevista aseguir, Luciane explica como o lojista pode aumentar aschances de venda do produto, trabalhando com a emoção

do consumidor. Quanto à quebra de estoques em função dofrio, a consultora destaca: “O grande fator que ainda influen-cia de forma incontrolável a moda é o clima. Hoje os grandesmagazines compram os relatórios climáticos, mas têmdificuldade em controlar os estoques com perfeição e semprecorrem o risco de serem pegos de calça curta”, afirmaLuciane.

RRRRReeeeevista do vista do vista do vista do vista do VVVVVarararararejo – O vejo – O vejo – O vejo – O vejo – O varararararejo brejo brejo brejo brejo brasileirasileirasileirasileirasileiro está emo está emo está emo está emo está emsintonia com o comporsintonia com o comporsintonia com o comporsintonia com o comporsintonia com o compor tamento do consumidor?tamento do consumidor?tamento do consumidor?tamento do consumidor?tamento do consumidor?Luciane Robic Luciane Robic Luciane Robic Luciane Robic Luciane Robic – Na minha avaliação, os varejistas brasi-leiros têm percebido muito rapidamente as necessidades eos desejos do consumidor. Evoluímos muito em relação aovarejo dos Estados Unidos e dos países europeus. Há cercade um ano, recebemos grupos de varejistas do exterior, eeles ficaram surpresos com a qualidade de nossas lojas. ALojas Renner vende moda de forma fantástica com umaproposta de estilo de vida, dividindo as coleções em dife-rentes marcas e categorias de produto, interagindo as rou-pas com cosméticos e acessórios. Mas eu acho que essaestratégia ainda não é muito bem percebida pelo consumi-

A moda é entendero consumidor

porporporporpor c l é i a s chm i t z f o tos f o tos f o tos f o tos f o tos f áb io sa l l e s


NNNNN

EEEEENTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTAAAAA

dor no ponto-de-venda. É preciso investir mais em ferra-mentas como o treinamento dos vendedores e o visualmerchandising. Acredito que com o tempo essas questõesserão aperfeiçoadas, porque tudo é muito recente, e aindaé muito difícil gerenciar essa estratégia de integração dosprodutos no ponto-de-venda.

RV – Como o IBModa trabalha essa questão comRV – Como o IBModa trabalha essa questão comRV – Como o IBModa trabalha essa questão comRV – Como o IBModa trabalha essa questão comRV – Como o IBModa trabalha essa questão comos varejistas?os varejistas?os varejistas?os varejistas?os varejistas?Luciane Luciane Luciane Luciane Luciane – A filosofia do IBModa é estar sempre estudan-do e atrelando comportamento, design e marketing, prin-cipalmente dentro do segmento de moda, que nós enten-demos que não se limita ao vestuário. A decoração, porexemplo, interage muito com a moda, temos vários estilis-tas lançando coleções de móveis e utensílios para casa. OInstituto oferece diversos cursos, desde workshop de umdia e cursos de especialização de seis meses até um MBAem Marketing e Design de Moda. Esses cursos têm o focona gestão de marcas, e as turmas são formadas por donosde lojas e gerentes de grandes empresas, tanto de indús-trias quanto do varejo. No segmento de moda, percebemos

que os varejistas são mais profissionalizados que os pró-prios donos de confecções. Nesses cursos, nós tratamos oprojeto inteiro de um produto, desde a sua confecção até aexposição no ponto-de-venda. É o produto se transforman-do em design e marca.

RV – Como se percebe o produto por inteiro noRV – Como se percebe o produto por inteiro noRV – Como se percebe o produto por inteiro noRV – Como se percebe o produto por inteiro noRV – Como se percebe o produto por inteiro nopontopontopontopontoponto-----dedededede-----venda?venda?venda?venda?venda?LucianeLucianeLucianeLucianeLuciane – O que eu vejo nas lojas, especialmente nosgrandes magazines, é que o produto já está com o designatualizado, e as estratégias de comunicação estão bemdesenvolvidas, mas ainda falta a coordenação de marcaspara que o consumidor perceba melhor o produto. Essapercepção também depende muito da forma de exposiçãodos produtos, do visual merchandising e, principalmente,do atendimento, mesmo no varejo de auto-serviço, onde épreciso ter pessoas preparadas para dar apoio ao cliente.

RRRRRV – V – V – V – V – VVVVVocê perocê perocê perocê perocê percececececebe uma pasteurização no vbe uma pasteurização no vbe uma pasteurização no vbe uma pasteurização no vbe uma pasteurização no varararararejoejoejoejoejode moda, principalmente nos grandes magazines?de moda, principalmente nos grandes magazines?de moda, principalmente nos grandes magazines?de moda, principalmente nos grandes magazines?de moda, principalmente nos grandes magazines?Luciane Luciane Luciane Luciane Luciane – Os grandes magazines têm investido muito em


moda nos últimos anos. Eu percebo que eles trabalhammelhor diferentes categorias de produtos. A marca que aGisele Bündchen representa na C&A é muito bem aborda-da, já a Riachuelo trabalha melhor a coleção infantil. O queacontece é que o ciclo de vida da moda está cada vez me-nor, e nos últimos anos as informações sobre tendências eestilos chegam para todos com uma velocidade impressio-nante. Antigamente, quem queria trabalhar com moda ti-nha que viajar ou contratar estilistas próprios. Hoje, o aces-so é viável para qualquer tipo de segmento de mercado dovestuário, desde grandes magazines até lojas popularespara classes C e D. O que a gente vê nos desfiles do SãoPaulo Fashion Week, no dia seguinte já está nas vitrines.Muitas vezes a cópia chega antes mesmo do original.

RV – Como o consumidor se relaciona com as mar-RV – Como o consumidor se relaciona com as mar-RV – Como o consumidor se relaciona com as mar-RV – Como o consumidor se relaciona com as mar-RV – Como o consumidor se relaciona com as mar-cas nos dias de hoje? Com o acesso fácil às tendên-cas nos dias de hoje? Com o acesso fácil às tendên-cas nos dias de hoje? Com o acesso fácil às tendên-cas nos dias de hoje? Com o acesso fácil às tendên-cas nos dias de hoje? Com o acesso fácil às tendên-cias da moda,cias da moda,cias da moda,cias da moda,cias da moda, elas têm mais ou menos impor elas têm mais ou menos impor elas têm mais ou menos impor elas têm mais ou menos impor elas têm mais ou menos impor tânciatânciatânciatânciatânciado que no passado?do que no passado?do que no passado?do que no passado?do que no passado?LucianeLucianeLucianeLucianeLuciane – A gestão de marcas é um assunto em pauta emtodos os segmentos. Na moda, eu diria que ela é vital. Se vocêquer vender um produto diferenciado, você tem que investir nagestão de marcas, principalmente partindo do pressuposto deque a marca está muito focada na questão de personalidade.O consumidor se veste para provar que é alguém, a roupa é suasegunda pele e fica em exposição praticamente 24 horas pordia. A moda perdeu o caráter superficial, hoje as pessoas tam-bém são avaliadas pela forma como estão vestidas.

RV – Mas o consumidor não está menos fiel em rela-RV – Mas o consumidor não está menos fiel em rela-RV – Mas o consumidor não está menos fiel em rela-RV – Mas o consumidor não está menos fiel em rela-RV – Mas o consumidor não está menos fiel em rela-ção às marcas?ção às marcas?ção às marcas?ção às marcas?ção às marcas?LucianeLucianeLucianeLucianeLuciane – A infidelidade existe com certeza, mas ela acon-tece porque muitas empresas ainda não entenderam a im-portância do desenvolvimento da marca. E isso não se per-cebe só no varejo de moda. Fazer um produto é muito fácil,hoje qualquer um faz, mas é preciso ir além, o produto temque interagir de alguma forma com o consumidor, provocarreações. A Nestlé, por exemplo, sofreu por conta disso. Hápouco tempo, só ela oferecia um bom leite condensado ecreme de leite. Quando começaram a aparecer outras mar-cas com produtos de qualidade, muitos consumidores nãohesitaram em comprá-las. Claro, se eu coloco uma merca-doria numa prateleira com no mínimo outras dez marcasconcorrentes e não desenvolvo nenhuma condição disponí-


“ É muito difícil

gerenciar a estratégia

de integração dos

produtos no ponto-de-

venda. É preciso

investir mais em

ferramentas como o

treinamento dos

vendedores e o visual

merchandising ”REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO14 14 14 14 14 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004

Você aprendeua transformarproblemas em oportunidadesUm jovem nas ruas é um problema. Ou uma oportunidade.Depende de como você o vê, depende de como você o trata.

A sua empresa pode contratar jovens, estimular seus talentose potenciais, dar a eles um início de formação técnico-profissional.E um início de futuro que não seja o das ruas.

Esse é o princípio da Lei da Aprendizagem ou Lei do Aprendiz, nº 10.097.Promulgada em dezembro de 2000, essa lei ainda não está sendo cumprida plenamente. E para que isso aconteça, é preciso que cada vez mais empresáriosfaçam a sua parte para ajudar a resolver os problemas do jovem no Brasil.

Aprenda como ela funciona e faça a sua empresa participar.Entre no site www.leidoaprendiz.org.br e informe-se.

Quando a Lei do Aprendiz pegar, a sua empresa será um lugar melhor para se trabalhar e o mundo à volta dela será um lugar melhor para se viver.

Sua empresa ensina, todos aprendem

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An.Jovem Aprendiz 20.5x27.4 12/5/04 11:22 AM Page 1

vel além do produto, a chance de perder mercado é muitogrande, porque o consumidor vai até a loja simplesmentepara comprar o produto. A compra fica muito racional. Épreciso torná-la mais emocional, trabalhar com a questãoda exclusividade, fazer com que o cliente comungue com oque a marca se propõe. Isso só acontece se for desenvolvi-do um trabalho de gestão de marcas.

RV – Quais são as características do produto comRV – Quais são as características do produto comRV – Quais são as características do produto comRV – Quais são as características do produto comRV – Quais são as características do produto commaiores chances de chegar ao consumidor?maiores chances de chegar ao consumidor?maiores chances de chegar ao consumidor?maiores chances de chegar ao consumidor?maiores chances de chegar ao consumidor?Luciane Luciane Luciane Luciane Luciane – Eu trabalho essa questão em cinco aspectos. Oprimeiro leva em conta as características funcionais do produ-to, ou seja, a sua utilidade para o consumidor. É nesse aspectoque entra o design. O segundo aspecto trabalha as caracterís-ticas da simbologia, destacando os principais símbolos querefletem na comunicação do produto. Outra característica mui-to percebida atualmente no varejo é o marketing sensorial – oaroma, o tato. O quarto aspecto leva em conta a personalida-de, a alma da marca, o estilo de vida que ela representa. E porúltimo, é preciso trabalhar a proposta de valor do produto,destacar os seus diferenciais e os benefícios que fazem com queele se diferencie dos concorrentes tanto em termos funcionaisquanto emocionais. Como hoje é muito fácil fazer produtosparecidos em termos de modelagem e tecido, a questão emo-cional é que vai tornar a marca mais explosiva. Nesse sentido,

“ Para não perder

mercado, é preciso

tornar a compra mais

emocional, trabalhar

com a questão da

exclusividade, fazer

com que o cliente

comungue com o que

a marca se propõe ”os varejistas estão com a faca e o queijo na mão, porque eles sãoresponsáveis pelo lugar onde vai acontecer a experiência dacompra e podem trabalhar a emoção do consumidor através daambientação da loja, da exposição do produto, do relacionamen-to com um vendedor preparado para atender o cliente.

RV – O que o lojista precisa fazer para que o pro-RV – O que o lojista precisa fazer para que o pro-RV – O que o lojista precisa fazer para que o pro-RV – O que o lojista precisa fazer para que o pro-RV – O que o lojista precisa fazer para que o pro-duto seja melhor percebido no pontoduto seja melhor percebido no pontoduto seja melhor percebido no pontoduto seja melhor percebido no pontoduto seja melhor percebido no ponto-----dedededede-----venda?venda?venda?venda?venda?LucianeLucianeLucianeLucianeLuciane – Eu acho que o problema é que nós temos umvendedor pouco integrado, alheio ao processo de desen-volvimento do produto, ao que acontece dentro da fábrica,em termos de cor te, tecido, tecnologia. Com raras exce-ções, o vendedor não sabe nada disso nem é incentivado asaber. Os responsáveis pelo gerenciamento desses profis-sionais não vêem neles o potencial para integrar a marcaao ponto-de-venda. Vendedor ainda é uma profissão comalto índice de rotatividade e, geralmente, sem plano decarreira. Outro dia, estávamos discutindo essa questão emclasse e descobrimos uma vendedora que já passou porcinco lojas dentro do mesmo shopping. As redes que valori-zam e entendem melhor o profissional de vendas têm sedestacado com o contato mais direto com o consumidor. Ogrande desafio do varejo é ter um profissional que não sejasó bom em vendas, mas que consiga vender um produtocom serviços integrados.



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Com cinco anos de mercado, e aexperiência de atender continuamenteempresas dos mais diversos portes, a AVPInfláveis é a primeira empresa do segmen-to a oferecer as duas alternativas de inflá-veis para pontos de venda: o gigante e aminiatura. A implantação de novo maqui-nário para a produção de miniaturas ga-rante à AVP a possibilidade de criar a peçaadequada à qualquer necessidade.

“Nós produzimos a peça de acordocom a proposta de comunicação e o espa-ço existente. Já fizemos o maior infláveldo país, um celular Samsung com 26 me-tros de altura exposto na Avenida Paulis-ta e do novo chuveiro Lorenzetti com 2metros de altura, e miniaturas das latasdo novo Nescau Actigen-E”, explica An-dré Almeida, diretor da empresa.

A facilidade de utilização, trans-porte e instalação dos infláveis, além dasua alta resistência e durabilidade, está tornando estamídia alternativa uma das mais procuradas para pon-tos de venda. “Um inflável gigante, por exemplo, podeser transportado no porta-malas de um carro de pas-seio, pois, além de ocupar pouco espaço, é leve. Jun-to com ele nós fornecemos um motor que garante oseu enchimento. Sua instalação não exige recursostécnicos, pessoal especializado ou transporte diferen-ciado”, afirma Almeida.

A peça inflável pode ser inclusive o próprioponto de venda. A AVP Infláveis foi a responsável pelacriação de um balcão de vendas com esta característi-ca. O balcão foi criado a pedido de uma companhia deteatro e pode ser instalado em qualquer local. “Numa

Infláveis da AVP: Uma solução eficiente, prática,adaptável e a baixo-custo para o ponto de venda

promoção de degustação, por exemplo, onde são utiliza-dos balcões, o inflável oferece à empresa as mesmas con-dições de conforto no atendimento com a opção de serconfeccionado de acordo com as necessidades. Ele podeter o formato do produto”, acrescenta Almeida.

A entrada no segmento de miniaturas garantiu àAVP possibilidade de produzir peças desde 1 cm de alturaaté três metros. Este fato gerou um outro nicho de negó-cios: o de brindes.

A AVP Infláveis se destaca pela correlação entrequalidade de produção e de atendimento. “Como se tra-tam de peças promocionais, muitas vezes o cliente preci-sa que infláveis gigantes, por exemplo, sejam produzidose entregues com urgência. Nós temos capacidade e reali-zamos trabalhos, muitas vezes, no prazo de 24 horas. To-das as nossas peças são submetidas a testes antes da en-trega”, conclui Almeida. AVP Infláveis ainda produz rooftop, blimps promocionais, zepellins, portais, túneis, brin-quedos, logotipos e bonecos.A AVP Infláveis já produziu para Nestlé, Bunge, Sucos DelValle, Walt Disney do Brasil, MTV, Nickelodeon, Gatorade,Coca-Cola, Pepsi-Co, Heineken, Smirnoff, Grants, Labora-tórios Novartis, Petrobrás, Pfizer, Bauducco, Castrol, Tin-tas Coral, Ambev, Rádio 89, Gilette, Esso, Telefônica, Sky,Via Oeste e Bosch.

AVP InfláveisFone: (11) 4616-3206Site: www.avpi.com.br

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André Almeida, diretor da AVP Infláveis

MMMMMAAAAATÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPAAAAA

UM AMBIENTE moderno, com identidadevisual clara e espaços diferenciados porcategorias de produto são os destaquesdos pontos-de-venda da rede By Tennis

ender mais sempre foi um ob-jetivo perseguido pelo varejo,seja por meio de campanhaspromocionais, seja por inves-timentos em publicidade, ou

as cada vez mais esgotadas possi-bilidades da guerra de preços. Maso que tanto o varejo quanto a in-dústria estão descobrindo agora sãoas inúmeras possibilidades ofereci-das pelo ponto-de-venda na horade reforçar a marca e atrair definiti-vamente o consumidor. Redes tra-dicionais do varejo de eletrodomés-ticos, como a Ricardo Eletro, ou es-pecializadas em esportes, como aCentauro, estão mostrando que aadoção de uma comunicação efici-ente na loja pode trazer resultadosduradouros para a marca e impul-sionar as vendas.

Quem não estiver atento para aspossibilidades do interior da lojacomo mídia e trabalhar em conjun-to com os fornecedores novas es-tratégias de venda estará perdendoterreno para um varejo que se pro-fissionaliza todo dia, principalmen-te entre as médias e grandes redes.

Ronald Peach Júnior, diretor da Po-pai Brasil, consultoria especializadaem propaganda no ponto-de- ven-da, atesta o avanço no uso do es-paço da loja como ferramenta fun-damental para adicionar as vendas,mas reconhece que o pequeno va-rejista sempre teve dificuldade de tra-balhar corretamente esse ponto, atéporque essa função sempre foi umaatribuição do fornecedor. “É funda-mental estimular visualmente o con-sumidor, transformando o ambien-te em algo perceptível, mas nada dederrubar paredes com projetos ca-ros. A essência é um trabalho comcusto baixo, utilizando a climatiza-ção, destacando itens que precisamser vendidos, com displays adequa-dos”, recomenda Peach Júnior.

O caso das farmácias é emble-mático nesse sentido. As novasunidades que vêm obtendo suces-so nesse segmento são aquelas queestão deixando de ter um visual li-gado a remédios e doença, e ado-tando a imagem dos cosméticos,passando um clima de embeleza-mento em vez de doença. Produtosde higiene pessoal, cremes e sabo-netes na linha de frente, e o balco-nista agindo como um consultorsão a nova fórmula de sucesso parao ponto-de-venda em farmácias.

Em outros segmentos, como aslojas de material de construção, aforma de apresentação dos produ-tos ainda convive com um modeloancestral, com caixotes no chão emercadorias mal alocadas na loja.“É como a diferença da borrachariatradicional para a D’Paschoal, quecobra um pouco mais pelo mesmotrabalho, mas agrega uma série defundamentos que o ponto-de-ven-da bem tratado pode oferecer”, des-taca Ronald Peach. Segundo ele, o

Uma comunicação visual bem planejada pode trazer

resultados significativos para a indústria e o varejo,

que vão do aumento das vendas à fixação de marcas

REVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 19 19 19 19 19

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do ponto-de-venda

v

A força

varejista médio brasileiro ainda pecana hora de suas obrigações com oponto-de-venda, mas adianta quenão há desculpa para a falta de aten-ção.

diferença crucialAqueles varejistas que desperta-

ram para as possibilidades do pon-to-de-venda, no entanto, estão co-lhendo os lucros que fazem a dife-rença na hora de fechar o balançode vendas. Foi o que aconteceu coma rede mineira de eletrodomésticosRicardo Eletro, que possui o oitavofaturamento do segmento no paíse iniciou o seu processo de expan-são nos anos 90, quando passoude uma característica de loja peque-na e familiar para uma colocação dedestaque no concentrado mercadonacional de eletrônicos e eletrodo-

que, depois de 60 dias de avaliaçãodas rotinas de venda e exposição demercadorias, partiu para uma mu-dança radical nas lojas da RicardoEletro. “O empresário entendeu que,para desenvolver um projeto de lojabonito, existem inúmeros escritóri-os de arquitetura, mas era precisomais do que isso, precisávamos deuma loja que reforçasse os aspec-tos de mídia promocional, de ven-da, o posicionamento de marca, alogística de venda, ao mesmo tem-po ágil e com foco”, lembra EulerBrandão, diretor da PDV Brasil. Paraisso, a consultoria passou a tratarde itens cruciais para o bom desem-penho do ponto-de-venda, como aeliminação da poluição visual, umanova exposição de produtos e me-lhor posicionamento dos vendedo-res. Ao mesmo tempo, tratou de

20 20 20 20 20 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

COM UMA MUDANÇA radical no conceito de PDV, as lojas da rede Ricardo Eletro conseguiram aumentar as vendas em 150% sobre o formato anterior


mésticos. Com 51 lojas em MinasGerais e dez unidades no EspíritoSanto, a rede sempre apostou emuma publicidade agressiva, basea-da em preços mais competitivos quea concorrência. Só que isso não foio suficiente para assegurar o cres-cimento nos últimos anos, quandomuitos dos concorrentes diretospassaram a se valer da publicidadeda empresa para atrair consumido-res de vizinhança e praticar preçossimilares. Essa foi a gota d’agua paraque o empresário Ricardo Nunes,proprietário da rede, decidisse pelareformulação da política de comu-nicação, a partir de uma nova es-trutura do ponto-de-venda.

Para realizar as mudanças neces-sárias, foi contratada a empresa desoluções em comunicação PDV Bra-sil, com sede em Belo Horizonte,

revalorizar a agressividade da mar-ca e trazer a campanha promocio-nal da rua para dentro da loja.

O trabalho culminou com a cri-ação de uma nova área de vendasdentro da empresa, dedicada aosprodutos de alto valor agregado.“Vimos que a área de eletroportá-teis estava mal resolvida na loja, poisum secador de cabelo de R$ 29,90estava sendo vendido ao lado deuma máquina de fotografia digitalde R$ 4 mil. Obviamente não sevende uma câmera digital da mes-ma forma que um secador de cabe-lo”, diz Euler Brandão. O resultadoda realocação foi surpreendente. Emmenos de um mês, com o mesmomix de produtos, só a loja do BHShopping vendeu em uma semanao estoque de câmera digital que cos-tumava vender em dois meses.

No âmbito geral, o resultado dareformulação do ponto-de-venda daRicardo Eletro não poderia ter sidomelhor. Um mês depois, as lojas quepassaram a adotar o reposiciona-mento de marca e o novo projetode comunicação visual apresenta-ram resultados surpreendentes.“Como houve a reforma, e ao mes-mo tempo existiam lojas funcionan-do no parâmetro anterior, a men-suração comparativa dos resultadosficou muito fácil. As vendas das lojascom o novo conceito cresceram emmédia 150% sobre o formatoanterior, com o mesmo mix deprodutos, além de as compras mi-grarem para mercadorias de maiorvalor agregado, que passaram aapresentar um giro mais rápido”,avalia Júlio Alves, diretor de criaçãoda PDV Brasil.

A avaliação que a PDV Brasil re-alizou para a Ricardo Eletro detec-tou de saída um posicionamento co-mum entre a loja e suas concorren-

RICARDO ELETRO – Uma área exclusiva aumentou as vendas dos produtos de alto valor agregado

BY TENNIS – Todo o material de comunicação visual da loja foi reformulado para atrair o consumidor

CENTAURO ESPORTES – Painéis coloridos foram usados para dividir as seções por modalidade esportiva

soluções que deram certo

tes diretas, que mostrava um acú-mulo de vários grupos de marcas emodelos de eletrodomésticos “amon-toados” no ambiente de loja. Emconseqüência disso, o consumidornão conseguia identificar toda a li-nha de produtos que eram ofere-cidos. Por outro lado, todo o mate-rial promocional das marcas estavaem confronto com a mídia da loja,criando um clima de confusão noqual a comunicação ficava em se-gundo plano.

identidade visual“A partir do diagnóstico, estabe-

lecemos objetivos como a mudançado aproveitamento das oportunida-des de venda a partir da atração doconsumidor pela diferenciação visu-al, ao mesmo tempo em que se pro-piciou uma nova mobilidade dolayout”, explica Euler Brandão, des-tacando um problema operacionalcomum no varejo, que é o de ade-quar o produto que está na portada loja às datas promocionais daocasião. Somou-se a isso o reforçodo posicionamento da marca, asso-ciada a dinamismo, juventude e pre-ços acessíveis. O ponto-de-venda foiotimizado, com a utilização de tes-teiras e organização de displays quevalorizassem os fornecedores, e ouso de verbas cooperadas.

O encontro das necessidades dogrupo Ricardo Eletro com a PDVBrasil aconteceu devido ao reconhe-cimento que o mercado demonstrouàs ações que a consultoria já desen-volvia com o grupo MG Master,controlador das lojas Centauro Es-portes, da By Tennis e Almax Sports.No caso específico da Centauro Es-portes da e By Tennis, foi desenvol-vido em conjunto com o varejistaum reposicionamento de marca e devisual de loja que culminou com a

inauguração da primeira megastorede esportes do país e a maior daAmérica Latina, no Shopping WestPlaza, em São Paulo, e posterior-mente no Shopping BH, em BeloHorizonte.

O trabalho na Centauro exigiuum dimensionamento do ponto-de-venda e o uso do espaço por cate-gorias esportivas, com lugares des-tinados a artigos de futebol, vôlei,basquete, equitação, pesca e espor-tes radicais. Além de inovar no uso

dos displays e na utilização do es-paço de loja como ambiente lúdico,a Centauro criou espaços para tes-te de tênis esportivos e locais quemesclam o divertimento com o as-pecto promocional, como as peque-nas quadras de futebol e basquete,criadas em um espaço dentro daloja, onde os clientes podem medira velocidade de um chute. Há tam-bém oficinas de encordoamento de

raquetes e estamparias para cami-sas de times.

O tratamento diferenciado doponto-de-venda também possibili-tou à Centauro a ampliação da par-ceria com a indústria de materiaisesportivos e de prestadores de ser-viços, como degustação de alimen-tos e tarde de autógrafos com atle-tas famosos. O novo tratamento daloja adotado pela Centauro uniu cri-atividade, preços competitivos, tec-nologia e muito entretenimento. O

resultado foi a elevação das lojas dogrupo a uma condição de atraçãonos locais onde atua, seja em rua,seja em shopping. Graças a essa di-ferenciação do ponto-de-venda,com o uso de elementos como ocross merchandising, que aprovei-ta as ambientações criadas paracada categoria e cruza os ambien-tes de acordo com cada esporte, aCentauro saltou de uma pequena

JÚLIO ALVES E EULER BRANDÃO, da PDV Brasil, dizem que o ponto-de-venda já faz parte dodia-a-dia das pessoas, que consideram o ato de ir às compras como mais uma opção de lazer


loja de rua, criada em 1984 em BeloHorizonte, para uma rede de 63 lo-jas em todo o país.

indústria no pdvMas não é só o varejo que vem

despertando para o uso adequadodo ponto-de-venda. A indústria, quetradicionalmente sempre se preocu-pou com merchandising e marketingpromocional, parte para uma novaofensiva rumo à otimização do re-lacionamento com o consumidor,através do reposicionamento demarca e sugestões para o ponto-de-venda. Foi isso que norteou aWalita, que detém no país pelo me-nos 35% das vendas de eletrodo-mésticos portáteis para cozinha. Agigante da indústria reformuloutoda a sua concepção de marca eposicionamento, com o objetivo dereforçar a relação com o consumi-dor valorizando os pontos-de-ven-da onde atua.


bês no mercado nacional. De acordocom Afonso Mielli, gerente nacionalde vendas, só com a modificação doponto-de-venda desde o início doano, reunindo produtos sob a ban-deira dos “Babycenters”, tambémchamados de “Cantinhos do Bebê”,as vendas aumentaram em 65% nospequenos varejos, 32% entre as far-mácias, 25% na lojas de porte mé-dio e 28% nos grandes supermer-cados. Os Babycenters seguem omodelo de “loja dentro de loja”, ouseja, agrupam em um mesmo localtodos os produtos que antes per-maneciam dispersos. Tendo a mãecomo foco e o bebê como consu-midor, a indústria partiu para orga-nizar os espaços para aumentar asvendas. Os espaços diferenciadosnas lojas foram monitorados pelaequipe de Gerenciamento por Cate-gorias da Johnson e já se espalhampor mais de 30 pontos-de-venda,desde maio, impulsionados pelacampanha institucional “Ter um fi-lho muda tudo”.

O conceito de Babycenters vemao encontro da necessidade de au-mentar as vendas de pequenos,médios e grandes varejistas, alémde fidelizar o consumidor aos pro-dutos da Johnson & Johnson.Agregando itens fabricados por di-versas empresas, a Johnson pas-sou a estimular a mãe a comprarmais, em um mesmo local, e commuito mais conforto. Para isso,inovou no uso de testeiras juntoàs gôndolas, que simulam toda arotina do bebê, como banho, ali-mentação, troca de fraldas, etc.,com os produtos logo abaixo. “Co-meçamos a divulgar essa idéia emfeiras para o varejo, e tivemos umaótima receptividade, em especial dasfarmácias que adotaram a estraté-

A PDV Brasil foi encarregada demudar a imagem da Walita, aindaassociada a uma consumidora maisvelha e pouco com a nova geração.A agência de comunicação reformu-lou o design de embalagens, criouuma nova linha gráfica e produziunovas peças promocionais inova-doras, como displays de produtos,móbiles de vitrine, cubos transparen-tes, totens, cartazes e banners paramilhares de pontos-de-venda emtodo o país. Foi escolhida para estre-ar a nova comunicação da indústriaa modelo Luiza Brunet como símbo-lo dessa nova mulher, ao mesmo tem-po profissional e interessada nos as-suntos do lar. O objetivo da Walitaé aumentar em 15% as vendas so-bre o resultado de 2003.

Outra indústria que optou porconcentrar ações no ponto-de-ven-da foi a Johnson & Johnson, res-ponsável pela produção de pelo me-nos 40% da linha higiênica para be-

A WALITA reformulou recentemente o design de suas embalagens, criou uma nova linha gráfica eproduziu peças promocionais inovadoras para o PDV, com o objetivo de mudar a imagem da marca

CONTATOS:

PDV Brasil – (31) 3286 5755

Johson & Johnson – (11) 3030 8410

Ricardo Eletro – (31) 3359 1706

Centauro – 31-9164 6660

Popai Brasil – (11) 3284 6878

Gerson Christiensen – (11) 3487 7426

Walita – (11) 3258 4780

REVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 2004 JUNHO 25 25 25 25 25

gia de saída”, revela Mielli.

marcando presençaMas a mudança nos pontos-de-

venda também foi ancorada por umapesquisa de marketing que levantouos hábitos de mães das classes A, Be C, com filhos entre 0 e 5 anos. Apesquisa acompanhou os hábitos deconsumo de mães em São Paulo,Recife e Porto Alegre, antes de finali-zar o desenho dos Babycenters. “Pen-samos em como é ruim para uma mãesair de casa, ir até a loja e não encon-trar tudo o que procura em um mes-mo local”, diz Mielli. A pesquisa de-tectou que uma compra desorgani-zada dura cerca de 28 minutos, con-tra sete minutos em um local só. “Porisso, a idéia foi transferir para den-tro da loja toda a rotina da mãe e dobebê, concentrada na mesma área de

vendas”, explica o executivo.Para os varejistas atendidos di-

retamente pela Johnson & Johnson,a empresa desloca uma equipe parao auxílio na montagem dos Ba-bycenters, já para os varejistas aten-didos por distribuidores, o custovem atrelado a uma compra maiorde mercadorias da indústria, dentrodas novas perspectivas de aumen-to de venda. Em contrapartida, osclientes pequenos ganham displayse gôndolas como acessórios para amontagem do novo local.

“A marca precisa estar constan-temente tendo presença junto aoconsumidor no seu momento decompra, pois na maioria das vezesa decisão só é tomada no ponto-de-venda”, garante Gerson Christen-sen, vice-presidente executivo daAmpro (Associação de Marketing

Promocional). A tendência, de acor-do com Christensen, é a indústriainvestir cada vez mais no fortaleci-mento da marca e o varejista conti-nuar aprimorando seu PDV. “O con-sumidor pode ser muito vingativocom aquele varejo que o atendemal”, garante o diretor da Ampro.Para evitar isso, é fundamental man-ter o visual de sua loja sempre deacordo com os novos modelos deconsumo.

COM A CRIAÇÃO do espaço “Cantinho do Bebê”, a Johnson & Johnson reforçou a marca e conseguiu aumentar suas vendas em 65% nos pequenos varejos

A Fujifilm do Brasil investe em uma relação de proximidade

com seus licenciados, que inclui equipamentos de última

geração, treinamento constante e apoio na automação

IIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA & VAREJOVAREJOVAREJOVAREJOVAREJO

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p oucos segmentos do varejotrabalham tanto com a emo-ção do cliente quanto as lo-jas de revelação de filmes fo-tográficos. A expectativa do

consumidor ao abrir o envelope comas fotos de uma viagem de férias oude uma festa de família, por exem-plo, é incalculável, e o resultado domaterial fotográfico é fundamentalpara que o cliente se sinta satisfeitoe retorne à loja. É claro que os lojis-tas não podem fazer milagres paraque as fotos produzidas por ama-

dores fiquem maravilhosas, mas aju-darão bastante garantindo a quali-dade da revelação do material. E essaqualidade depende muito do apoiodos fabricantes e fornecedores demateriais fotográficos.

Preocupada em atender às expec-tativas dos consumidores, a Fujifilmdo Brasil lançou neste ano um servi-ço on-line de monitoramento daqualidade dos minilabs, equipamen-tos utilizados na revelação de filmese na ampliação de fotos. Denomina-do de Labnet, o equipamento está

parceriaRetratos de uma


que deu certo

disponível desde fevereiro aos 1,3 millicenciados da marca. O lojista só pre-cisa adquirir um densitômetro parafazer a leitura do químico utilizadono minilab e baixar um software dis-ponibilizado no site da Fuji(www.fujifilm.com.br). O programapermite que ele digite os númerosmedidos pelo aparelho e receba emseguida o laudo do departamentotécnico da empresa, seguido de ori-entação sobre como deve proceder.O sinal verde libera o químico parauso, o amarelo pede atenção, e o

vermelho, urgência na troca.Até então, para saber se o quí-

mico ainda estava em condições deuso, os licenciados da Fuji tinhamque enviar uma tira de controle porcorreio para a sede da empresa, ondea mostra era analisada por uma equi-pe técnica. “Era um processo muitocaseiro e demorado. Até receber olaudo com o resultado da análise, olicenciado continuava usando o mes-mo químico, muitas vezes sem qua-lidade”, afirma Luciene Moreira, su-pervisora de marketing da Fujifilm. “E


FUJIFILM

Fundação: 1958 (primeira filial fora doJapão).Unidades fabris: Caçapava (SP) eManaus (AM).Lojas licenciadas: 1.300.Funcionários: sete mil.Tecnologia: Image Intelligence é umsistema de softwares de processamentode imagem digital capaz de identificar efazer as correções necessárias para aimpressão de uma imagem de altaqualidade. A ferramenta é acoplada àmáquina fotográfica ou ao minilab.

pelo fato de a logística ser complica-da, poucos lojistas usavam esse me-canismo de controle”, completa. De-pois de cinco meses em funciona-mento, o Labnet já está sendo usa-do em 300 lojas da marca. SegundoLuciene, muitos lojistas ainda estãoadquirindo os densitômetros e embreve devem aderir ao monitoramen-to on-line.

Quem já aderiu a essa tecnologiasó faz elogios à nova ferramenta. “Sebem usado, o Labnet é um recursodisposto a surpreender e superar asexpectativas do cliente quanto àsimagens reveladas em papel fotográ-fico”, avalia Lilian Schuch, proprie-tária da Foto de Fato, licenciada daFuji em Porto Alegre. A agilidade dosistema é a principal vantagem des-

tacada pelo lojista José Marco deOliveira Cesar, da Automatika Digi-tal Image, de São Bernardo do Cam-po (SP). “O monitoramento on-linenos permite corrigir qualquer desviodo processo sem que a produção sejacomprometida como um todo. OLabnet é rápido e preciso, portanto,muito eficiente”, afirma o licenciado.

controle precisoOutra ferramenta disponibilizada

pela Fujifilm aos seus licenciados é oSistema de Gestão Integrada (SGI),adaptado a lojas de fotografia espe-cialmente para a multinacional japo-nesa pela Gemco Creative Software.Lançado em maio do ano passado,o SGI é usado por 460 lojas Fuji, quea partir do sistema conseguem geren-

ciar e controlar com mais qualidadeos dados do negócio, obtendo rela-tórios com informações precisassobre frente de loja, estoque, finan-ceiro, preços e vendas.

A Fuji subsidia a implantação doprograma, pagando a licença do usodo software, e o lojista se respon-sabiliza por uma taxa mensal de ma-nutenção. “É uma forma de ajudarnosso cliente a se profissionalizarmais, trabalhar de acordo com a lei eter um controle muito certo do quevende e do que compra. Tudo issocom um custo acessível”, diz Lucie-ne. A adesão ao SGI inclui um treina-mento in loco da Gemco com dura-ção de três dias. Os técnicos da em-presa ajudam o lojista a fazer um in-ventário da loja e cadastros de forne-cedores, produtos e clientes. No dia-a-dia, as dúvidas dos usuários são ti-radas on-line através de um canal di-reto com técnicos da própria Gemco.

Para o licenciado José Marco, oSGI é o melhor sistema utilizado porsua loja desde que foi informatiza-da, em 1995. “Apesar de não serdesenvolvido especificamente paralojas de fotografia, o soft foi adap-tado para isso e se tornou uma fer-ramenta poderosa na gestão da loja.Tão poderosa que supre a nossanecessidade, mesmo sendo utilizadaem apenas 50 ou 60% da sua capa-cidade”, destaca o proprietário daAutomatika.

Entre outras funções, o sistemapermite ao lojista conhecer os horá-rios de pico, tirar uma relação de pro-dutos de maior lucro, fazer a simu-lação de preços e promoções, e rece-ber sugestões automáticas de com-pras baseadas nos dados de venda.O SGI ainda inclui um PDV que efe-tua baixa do estoque, identifica cli-entes, imprime cheques, emite cupomfiscal e faz a transferência eletrônica



O LICENCIADO José Marco de Oliveira diz que o software de gestão integrada (SGI) fornecidopela Fuji se tornou uma ferramenta poderosa no controle administrativo de sua loja

de fundos. “A ferramenta oferecetudo o que uma loja de fotografianecessita para a administração ágilde seus negócios”, confirma Lilian.

De acordo com Luciene, tanto oLabnet quanto o SGI são ferramentasque a Fuji disponibiliza aos licencia-dos com o objetivo de garantir osucesso das lojas que levam a suamarca e, indiretamente, a satisfaçãodo consumidor. Com essa propos-ta, a empresa percorreu as lojas li-cenciadas em 2002 e 2003, em par-ceria com a Bittencourt Consultoria,promovendo gratuitamente treina-mentos de gestão com duração dedois dias. “No primeiro dia treináva-mos o proprietário e o gerente; nodia seguinte, os vendedores. O con-teúdo incluía basicamente vendas,motivação e ferramentas de marke-ting e promoção”, conta Luciene.

Os participantes receberam ma-nuais de implantação e operação deloja, e de marketing e vendas. “Essesmanuais foram elaborados com acolaboração dos lojistas, o que con-tribuiu em muito para que eles fos-

CONTATO:Fujifilm – 0800 12 8600Automatika Digital Image –(11) 4123 0926Foto de Fato – (51) 542 2491


sem publicados com base em situa-ções e necessidades reais do nossocotidiano. Para nós na Automatika,eles são fontes de consulta constan-te”, afirma José Marco. O treinamen-to atingiu 87% dos licenciados damarca. Numa pesquisa realizadaapós o curso, 85% dos lojistas res-ponderam que consultam os manu-ais sempre que têm dúvidas, e 86%se mostraram muito satisfeitos ousatisfeitos com o resultado do trei-namento.

“Hoje, o licenciado da Fuji temtudo na mão para administrar bemo seu negócio. Nos manuais, elesencontram o bê-á-bá da loja – dosdocumentos necessários para abriro negócio até o número ideal de fun-cionários e suas funções. Em casode dúvidas, ele não precisa ficar li-gando toda hora para a Fuji pedin-do socorro”, afirma Luciene. Depoisde percorrer todo o país, o cursoGestão Empresarial continua sendorealizado sempre que um grupo delicenciados de determinada região sereúne e solicita o treinamento para

a Fuji. A empresa cobra uma taxa departicipação para cobrir as despesascom a consultoria.

apoio constanteO apoio da Fuji aos licenciados

começa com a assinatura do con-trato, cuja validade é de dois anos.Com freqüentes campanhas namídia, os lojistas estão semprerecebendo materiais publicitários.Diferente de seus concorrentesdiretos, a marca não exige exclusivi-dade na venda de produtos. A exi-gência é de que 70% das mercadoriasda loja sejam Fuji. “É claro que nósorientamos o lojista a usar ominilab com nossos produtos poruma questão de controle de quali-dade, mas a política da marca é aten-der aos desejos do consumidor e fa-zer com que o lojista tenha maiorlucratividade. Se o cliente entrarnuma loja licenciada da Fuji e quisercomprar um filme de outra marca,ele vai encontrar”, afirma Luciene.

Para José Marco, essa posturapermite que o cliente tenha totalliberdade em escolher as marcas desua preferência e entre na loja, dan-do oportunidade de o lojista ofere-cer-lhes os serviços da Fuji. “Afinal,a Fuji não é apenas uma vendedo-ra de produtos, mas também umagrande prestadora de serviços”,avalia. “O diferencial que nós con-firmamos com a Fuji é que ela nãonos deixa sozinhos. Precisamos umdo outro, somos parceiros”, con-clui Lilian.


LUCIENE MOREIRA, supervisora de marketing da Fuji, mostra os manuais elaborados com acolaboração dos lojistas, utilizados nos programas de treinamento para licenciados

Europa

Conheça osgurus do varejo

No mundo inteiro há um pequeno grupo de pessoas queganham a vida prevendo mudanças no comportamento dosconsumidores. Cada frase deles vale milhares de dólares

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ex-jornalista Ryan Mathews cobra a bagate-la de 20 mil dólares (cerca de R$ 65 mil) poruma palestra de 60 minutos sobre tendências

futuras no mercado consumidor dos Estados Unidos. Seele fizer apenas uma apresentação semanal, seu fatura-mento até o final do ano vai ficar um pouco abaixo deum milhão e meio de reais. Detalhe, a agenda de Ryanestá lotada até dezembro.

É considerado o mais marqueteiro de todos os gu-rus. Criou e dirige uma empresa de consultoria chama-da Black Monk1 e deve lançar em breve o livro A Worldof Values (Um mundo de valores), no qual discute asnovas estratégias de construção de marcas (branding) ea emergência de valores comunitários no mercado deconsumo fora dos Estados Unidos.

Marita Wesely-Clough não precisa se preocuparcom agenda. Ela é contratada da Hallmark, a maior marcamundial de cartões e papelaria de luxo, e há 26 anostem como única função descobrir a preferência dos cli-entes com uma antecedência mínima de cinco anos.Marita2 não tem horário de trabalho e diz que faz pes-quisas “24 horas por dia”, usando desde revistas deAgricultura até livros de Filosofia, de conversas na filado ônibus até banquetes corporativos.

Ela ficou famosa no mundo dos gurus ao detectarnos anos 90 uma emergente tendência à austeridade eà economia entre os consumidores norte-americanos.Com base nesta previsão, a Hallmark lançou cartõesde natal por 99 centavos, que foram um estrondososucesso. Até hoje eles continuam sendo vendidos.

Duas vezes por ano, Marita viaja por todos os Esta-dos Unidos visitando cerca de 200 lojas grandes e pe-quenas. Ela geralmente não compra nada, mas tem lon-gas conversas com clientes e vendedores, durante asquais procura identificar mudanças nos hábitos das pes-soas.

O festejado grupo de gurus das tendências de con-sumo inclui cerca de uma dezena de outros nomes queos grandes varejistas do mercado mundial conhecemna ponta da língua. Uma opinião destes gurus podesignificar milhões de dólares em faturamento adicionale a conquista de clientes estratégicos.

Sempre alerta – Um especialista em prever o com-portamento dos consumidores é por natureza um pro-fissional que não pode pensar de forma convencional. Éo que garante o também norte-americano PeterSchwartz, cuja habilidade como adivinho na previsãode modismos chegou até a indústria cinematográficaem Hollywood. Ele diz que os sintomas avançados dequalquer mudança de comportamento das pessoas po-dem aparecer em qualquer lugar e que o guru tem queestar com todos os sentidos alertas, o tempo todo.

Schwartz dirige a Global Business Network3, uma redede especialistas em tendências de consumo, e foi o res-ponsável pela maior parte dos delírios futuristas no filmeMinority Report4, dirigido por Steven Spielberg e estrela-do por Tom Cruise. Seu último livro, Inevitable Surprises(Surpresas Inevitáveis), está na cabeceira de nove emcada dez executivos no grupo das 500 maiores empresasdo mundo, segundo a revista Business Week.

Neil Howe e William Strauss ganharam fama mun-dial por traçarem o perfil da chamada geração do milê-nio, quase dez anos antes da virada do século. Comisto eles deram aos produtores de bens de consumo,especialmente na área eletrônica, uma enorme vanta-gem em matéria de desenvolvimento de novos produ-tos que chegaram ao mercado na hora certa e para opúblico certo.

Strauss começou a estudar comportamentos aindanos anos 80, quando pesquisou a chamada geração dos“baby boomers” (famílias numerosas). Desde então elejá publicou oito livros, a maior parte deles em parceria

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11111Monge Negro www.blackmonkconsulting.com/bio.php22222Marita pressroom.hallmark.com/trends_marita_profile.html33333Global Business Network www.gbn.com44444Minority Report www.minorityreport.com55555The Zandl Group www.zandlgroup.com66666Hot Sheet www.zandlgroup.com/pdf/samplehotsheet.pdf77777Harry S. Pent Jr. www.hsdent.com

brando fronteiras e transplantando hábitos e culturasentre os povos. “ É impossível fazer previsões com in-formações de apenas um país”, garante. Baseado emseus dados e cálculos, ele prevê que a economia mun-dial entrará num novo ciclo de crescimento a partir de2006 e manterá este ritmo pelo menos até 2009.

É difícil comprovar o índice de acertos dos gurus emmatéria de previsões de comportamento dos consumi-dores. Mas uma coisa é certa: quando de trata de co-brar pelo seu trabalho, eles dificilmente erram.

com Neil Howe, historiador, economista e de-mógrafo. Num de seus últimos trabalhos, adupla fez a seguinte previsão para os cin-co primeiros anos do século XXI: “Nósantecipamos uma forte queda no em-prego entre os jovens, um aumento dotrabalho doméstico, atividades comuni-tárias, caminhadas de fim de semana,bem como uma tendência dos adoles-centes a atividades em grupo marcadaspela alegria e descontração”. Howe eStrauss acham que os jovens do novomilênio vão ganhar a queda-de-braçocom as grandes gravadoras na questãoda troca grátis de músicas através da in-ternet. Acreditam que o mesmo poderáacontecer com os DVDs de filmes.

Tendências duradouras – Ao con-trário dos seus demais colegas na futu-rologia comercial, Irma Zandl acha queas tendências contemporâneas durammais do que o esperado, apesar da cren-ça generalizada de que o mundo está cadadia mais frenético. Ela ganhou um lugar dehonra no clube dos gurus de tendências comseu trabalho na indústria de cosméticos femini-nos nos Estados Unidos. Foi uma das primeiras adetectar o poder da MTV e dos ritmos hip hop nomarketing de produtos de beleza e na construção detendências de consumo.

Irma dirige hoje o The Zandl Group5, uma empresaespecializada em detectar tendências no mercado dosjovens consumidores nos Estados Unidos e na Europa.Um dos produtos mais procurados é o relatório bimen-sal Hot Sheet 6, cuja assinatura anual custa 15 mil dóla-res (cerca de 50 mil reais). O relatório trabalha comdados recolhidos pelo Laboratório de Tendências, con-siderado o mais bem informado núcleo de pesquisassobre público jovem nos EUA.

Harry S. Dent Jr.7 é o mais técnico de todos osmembros do clube dos gurus de tendências de consu-mo. Ele desenvolveu um modelo teórico para previ-sões de comportamento de consumo baseado na rela-ção entre demografia e economia. Com isto ele conse-guiu antecipar variações de comportamento baseadasem alterações na distribuição da população.

Além disso, Dent Jr. procura ter uma visão global doconsumo, porque acredita que a comunicação está que-

Europa

Jovens lêemlivros no celular

Romances curtos são a grande modaentre os adolescentes japoneses, quetransformaram os telefones celularesem livros eletrônicos

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11111 Jong Zuid www.jongzuid.nl


pelo menos 25 títulos já estão disponíveis parao público jovem japonês, que nos últimos12 meses gerou um faturamento de um mi-

lhão de dólares para as editoras especializadas em li-vros virtuais para adolescentes.

Os textos são escritos especialmente para as con-dições de uso de um telefone celular, como por exem-plo, descrições sumaríssimas e diálogos telegráficos.As histórias são divididas em blocos de 1.600 caracte-res, que são baixados individualmente do site da edi-

tora. O custo é debitado na conta do telefone dadocomo referência.

A moda da leitura através do telefone surgiu como sucesso obtido pelo romance Deep Love (AmorProfundo), escrito especialmente para os usuáriosde aparelhos celulares. A principal protagonista éuma jovem de 17 anos que se apaixona por um ra-paz que encontrou por acaso num bate papo pelainternet. Mais de um milhão de adolescentes japo-neses baixaram o romance em seus celulares paraleitura off-line.

O sucesso foi tão grande que Deep Love será ago-ra publicado em papel, e seus direitos já foram vendi-dos para a produção de um longa-metragem.

Pelo menos quatro outras editoras japonesas já en-traram também no mercado de livros para celulares.Algumas cobram uma taxa mensal fixa, e outras co-bram por história baixada. Para o consumidor, a leituracompleta de um romance pelo celular é três vezesmais cara que um livro impresso.

Na Dinamarca, a empresa Media Republic trans-mite capítulos de uma fotonovela chamada Jong Zuid1

para aparelhos celulares. Diariamente são transmitidosdois episódios, cada um com seis fotos e respectivostextos.

Os mesmos capítulos também estão disponíveis nosistema Messenger, da Microsoft, mas até agora o ser-viço ainda não conseguiu o mesmo sucesso obtidopelos livros japoneses.

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O varejo norte-americano estáinvestindo pesado nos cartões-presente para atrair osconsumidores jovens

fim de ano, tanto por jovens comopelos adultos. A segunda opção dos mais velhos sãoos aniversários de nascimento, enquanto entre os jo-vens o segundo pretexto mais usado para presentearsão datas que têm a ver com relacionamentos, comoaniversários de namoro, noivado, etc.

75% dos adolescentes revelaram que acabaram gas-tando mais do que o valor do vale quando foram tro-cá-lo por mercadorias, enquanto os comerciantes ad-mitiram que este tipo de compra é responsável porquase metade dos casos de fidelização de clientes jo-vens.

Aqui no Brasil os vales-presente não despertaram amesma aceitação pelos jovens. O único segmento dovarejo que obteve algum sucesso neste tipo de pro-moção foram as lojas de CDs e as videolocadoras.

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S 11111 Center for Teen Insight www.collegeresourcegroup.com22222 Store Value Systems www.storedvalue.com

Vale-presenteem alta nos EUA

ada menos que 80% dos jovens norte-ame-ricanos com menos de 25 anos preferemusar os vales-mercadoria como forma de pre-

sentear amigos e parentes. Os dados foram obtidosatravés de uma pesquisa feita pelo Center for TeenInsight (Centro de Estudos sobre Adolescentes)1, umaorganização especializada no estudo do comportamentodos jovens.

Dois terços dos 1.600 adolescentes que participa-ram da pesquisa compraram um ou mais vales-pre-sente nos últimos 12 meses. O dado mais revelador éque esta modalidade de presente foi a primeira esco-lha, ao contrário da crença generalizada de que os va-les são o último recurso para quem não sabe o que darpara um amigo/a ou namorado/a.

Segundo a empresa Store Value Systems2 especializa-da em cartões de crédito, os jovens chegam a gastaraté 20% de sua mesada com vales-presente, cujo va-lor médio oscila entre 10 a 25 dólares (cerca de 30 a70 reais).

A procura pelos vales entre os jovens norte-ameri-canos está em alta nos últimos quatro anos. Noventapor cento dos consultados na pesquisa disseram quejá receberam vales-presente, um percentual muito su-perior ao dos adultos. No quesito sexo, 89% das me-ninas admitiram que deram vales-presente, contra 88%dos rapazes.

As lojas de roupas e de CDs têm a preferência dequase 60% dos compradores de vales. O resto ficadistribuído entre informática, livros, aluguel de vídeose perfumaria.

Mais da metade dos vales são usados nas festas de


Etiqueta eletrônica

ma pesquisa realizada pela empresa YankeeGroup1 alertou sobre um possível desempre-go de quatro milhões de pessoas em conse-

qüência da introdução, nos Estados Unidos, do revolu-cionário sistema de etiquetagem eletrônica, tambémconhecido pela sigla inglesa RFID (Radio FrequencyIdentification – identificação por radiofreqüência).

O novo sistema já começou a ser introduzido emalgumas lojas da cadeia Wal Mart, a maior rede devarejo do planeta. Ele usa etiquetas que emitem umsinal de rádio, que pode ser detectado a uma distânciade até quatro metros, reduzindo consideravelmenteas perdas com furtos, mercadorias desaparecidas e mo-vimentação de estoque. A etiqueta eletrônica substi-tuirá gradualmente o código de barras no comérciomundial.

A polêmica sobre o desemprego foi iniciada pelossindicatos de comerciários nos Estados Unidos, espe-cialmente depois que a Wal Mart começou a deslocarfuncionários que perderam função nas lojas onde aRFID começou a ser usada (ver matéria “Etiqueta inte-

U ligente” na edição de junho).A Wal Mart alega que as previsões de desemprego

são exageradas. Outros especialistas em varejo afir-mam que o novo sistema de etiquetagem tomará al-guns anos para ser implantado e que neste período asempresas terão tempo suficiente para recapacitar fun-cionários noutras funções.

Um grupo de especialistas em varejo reunidos pelosite da empresa Retailwire2 admitiu que a RFID elimi-nará muitos empregos, como acontece com a maioriadas novas tecnologias, mas previu que a generalizaçãodo uso da etiqueta eletrônica, apesar de ser irreversí-vel, vai consumir um bom tempo para ser concluída,por conta da globalização do comércio.

Bill Bittner, um dos membros do painel de debatesorganizado pela Retailwire, afirma que o alto índicede circulação internacional de mercadorias fará comque a RFID só venha a se tornar plenamente eficientequando estiver implantada em quase todo o mundo, oque não será um processo rápido.

Neste intervalo, os funcionários afetados pela mu-

A expectativa de desempregoem conseqüência da introduçãoda nova tecnologia dividevarejistas no mundo inteiro

gera polêmica


Acaba de ser lançada nos Estados Unidos uma rede de peque-nas lanchonetes especializadas em alimentação à base de cereaispara os adeptos de produtos naturais. A rede Cereality11111 tentaexplorar o mesmo filão da Starbucks22222, que revolucionou o merca-do ao introduzir um sistema inovador na venda de bebidas à basede café.

Nas lojas da nova rede, o cliente pode preparar a sua própriagranola usando cerca de 33 variedades de cereais, passas, nozes efrutas cristalizadas. Além disso, tem a opção de 34 coberturasdiferentes e cinco tipos de leite. O sistema é o do auto-atendi-mento, voltado especialmente para os adolescentes e os adeptosda alimentação natural, preocupados com as baixas calorias.

fast-food de cereais

É a nova moda do comércio sofisticado nas principais cidadesdos Estados Unidos e da Europa. São lojas que abrem em pontosestratégicos por um período de tempo curto (não mais de doisou três meses) e com ofertas específicas a preços atraentes. Amoda já pegou em Manhattan e Londres, onde conquistou adep-tos entre as marcas mais famosas, como Target33333, e até empre-sas de aviação e galerias de arte.

Na Alemanha surgiu uma empresa chamada Guerrilla Store44444,que muda de local cada 15 dias e vem conseguindo um enormesucesso entre os jovens. As lojas usam espaços ociosos parainstalação provisória de pontos-de-venda, o que acaba sendointeressante tanto para o inquilino como para o locatário. EmLondres, a London Fashion foi ainda mais longe. Alugou umônibus que estaciona em pontos de alta circulação de pesso-as para mostrar os lançamentos em moda jovem. Aqui noBrasil, o varejo pop-up foi adotado pela rede de cosméticosOceanic55555, que vende seus produtos em vans Dobló.

lojas pop-up

11111Cereality Institute www.cereality.com/intro.html22222Starbucks www.starbucks.com33333Target www.target.com44444Guerrilla Store www.guerrilla-store.com55555Oceanic www.oceanic.com.br

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PPPPPelo mundodança tecnológica poderão ser usados noutras funções,em especial no atendimento ao cliente, que passará aser o grande diferencial entre as lojas.

A National Retail Federation3 (Federação Nacionalde Varejistas dos Estados Unidos) desenvolveu umapágina especial na internet para ajudar os seus asso-ciados a lidar com a etiquetagem eletrônica. Outrafonte de informações, que também só está disponívelem inglês, é a página RFID Journal4, que tem umaseção de perguntas freqüentes e um detalhado glos-sário.

O caso da Wal Mart conquistou as manchetes dasrevistas especializadas em varejo por conta das mega-dimensões da empresa, mas outras corporações já vêmusando a RFID há alguns anos, em escala bem menor.

Casos de sucesso – O uso das etiquetas eletrônicasvai muito além do varejo. A nova tecnologia está sen-do usada em áreas tão diferentes quanto escritórios deadvocacia, fazendas de produção de laranja, logísticamilitar e administração de terminais de contêineres.

Os advogados estão colocando etiquetas eletrôni-cas em processos em trâmite dentro do escritório comouma forma de acelerar a sua localização, principalmentedos mais antigos e que geralmente ficam esquecidos.Segundo o RFID Journal, o índice de eficiência na lo-calização de papéis subiu de 35% para 98%.

Já a empresa japonesa NYK Logistics5 admitiu tereconomizado quase dois milhões de dólares em seuterminal de Tóquio ao introduzir o sistema de etique-tagem eletrônica para administrar o trânsito de quase50 mil contêineres por ano.

E a empresa Brinks6, transportadora de valores, criouum sistema especial no qual todos os carregamentostêm uma identificação eletrônica invisível que permitea localização rápida da carga, em caso de roubo.

No Estado norte-americano da Flórida, a empresaParamount Farms monitora o recebimento das laranjascolhidas por terceirizados e o deslocamento delas atéas usinas processadoras de suco concentrado. Segun-do a empresa, as perdas caíram em 60%.

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11111 Yankee Group www.yankeegroup.com22222 Retailwire www.retailwire.com33333 National Retail Federation www.nrf.com44444 RFID Journal www.rfidjournal.com55555 NYK Logistics www.nyklogistics.com66666 Brinks www.brinks.com

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On-line

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APRESENTAÇÃO

Nos últimos anos, os postos de combustíveis passaram a investirmais em diferenciais para atrair os clientes. Incrementar os serviços eoferecer comodidades como lojas de conveniências bem estruturadas sãoduas das ações mais visíveis entre as empresas do setor. Mas por trásdesse perfil renovado dos postos de combustíveis desponta a automaçãocomo grande agente na mudança de cultura e gestão. É esse aspecto queesta edição da cartilha Automação TotalAutomação TotalAutomação TotalAutomação TotalAutomação Total dedicada aos postos de com-bustíveis e lojas de conveniências vai enfatizar.

Como a alta movimentação financeira faz parte da rotina dos postos,a automação do controle do que sai das bombas e entra no caixa é umpasso essencialpara evitar ou re-duzir desvios dedinheiro. Um doscases destacadosnesta edição mos-tra exatamente oque pode ocorrerno caixa de umposto quando ocontrole passa aser operado comsoluções eficien-tes de automação.Além do mais,outros aspectosda automação, como agilidade no atendimento e fornecimento de infor-mações de clientes, também são apontados como fatores positivos ad-vindos do processo de automação tanto dos postos quanto das lojas deconveniências.

Além das indicações das vantagens e das soluções disponíveis,Automação TotalAutomação TotalAutomação TotalAutomação TotalAutomação Total traz ainda um apanhado geral de todas as etapas queo dono de um posto de combustíveis precisa cumprir para que a automa-ção ocorra sem dificuldades. É ler, aprender e partir para automação. Como tanque cheio para não ficar para trás.

Com o tanque cheio

Redação e Edição: Alexandre Gonçalves

Edição de Arte: Fernanda Pereira

Revisão: Renato Tapado

Capa: Intermix

Endereço para correspondência:

Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center,

bloco C, 9º andar

CEP 88015-900 – Florianópolis, SC

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POR QUE AUTOMATIZAR

Gestão lubrificada

Quem conversa com empreendedores e executivos do ramo depostos de combustíveis e de lojas de conveniências pode estarcerto de que vai ouvir, com empolgação, a forma com que seusnegócios mudaram desde que optaram por investir emautomação. E quando questionados sobre dificuldades, aresposta mais freqüente diz respeito a adaptação da equipe aonovo processo. Isso exige um investimento maior emtreinamento, que é, no entanto, compensado pelos benefíciosgerados pela automação. Benefícios esses que vão desde ocontrole do caixa até a oferta de condições especiais a partir doconhecimento preciso do perfil dos clientes. Confira.

CONTROLE DE CAIXACONTROLE DE CAIXACONTROLE DE CAIXACONTROLE DE CAIXACONTROLE DE CAIXAHá uma grande movimentação fi-

nanceira nos postos de combustí-veis diariamente, assim como umavariedade na forma de pagamen-to. Por isso, investir em automaçãopara controlar o que sai da bombade combustível e entra no caixa doposto se torna uma atitude de pri-meira necessidade. Como as bom-bas ficam interligadas ao caixa,tem-se uma noção exata de quan-to o cliente abasteceu e de quantopagou. Isso evita perdas provenien-tes de falha humana, por exemplo,que em outros tempos (quando aautomação ainda não fazia partedo dia-a-dia dos postos) poderiaabastecer um valor e apontar outropara o caixa, embolsando parte dopagamento. Só isso já amplia enor-

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memente as chances de a margemde lucro crescer. E em um segmen-to onde historicamente a competi-tividade vem crescendo, com umnúmero maior de concorrentes,qualquer esforço para manter amargem de lucro num patamar aci-ma da média deve ser tentado. Apartir do controle do caixa, os do-nos de postos têm maiores possi-bilidades de desenvolver todas asoutras ações vantajosas proporci-onadas pela automação de seu ne-gócio.

REDUÇÃO DA INADIMPLÊNCIAREDUÇÃO DA INADIMPLÊNCIAREDUÇÃO DA INADIMPLÊNCIAREDUÇÃO DA INADIMPLÊNCIAREDUÇÃO DA INADIMPLÊNCIAAliado ao maior controle do cai-

xa, a automação dá aos donos depostos uma margem maior de se-gurança no que se refere às for-mas de pagamento utilizadas pe-

los clientes. Isso vale especialmentepara os pagamentos efetuados comcheques. Com a operação automa-tizada, o posto pode manter umsistema de proteção ao crédito quepermite a consulta de cheques.Dessa maneira, se reduz bastantea dor de cabeça que vem com apilha de cheques devolvidos, umfantasma que aterroriza empresá-rios de muitos setores, mas muitomais os donos de postos, onde ocheque desponta como a forma depagamento mais usada pela clien-tela.

AGILIDADE NO ATENDIMENTOAGILIDADE NO ATENDIMENTOAGILIDADE NO ATENDIMENTOAGILIDADE NO ATENDIMENTOAGILIDADE NO ATENDIMENTOTendo a operação automatizada,

o posto de combustível tem a opor-tunidade de oferecer aos clientes umatendimento mais ágil em todos ossetores do estabelecimento, masespecialmente na pista de abaste-cimento. Com a instalação de ter-minais de computadores conectadosàs bombas, que permitem transa-ções TEF (Transferência Eletrônica deFundos) como cartões de crédito edébito, o serviço aos clientes ganhaum aditivo importante. E que podeser incrementado ainda com umaimpressora para cheques e emissãode cupons fiscais.

CONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUENa briga por uma fatia de mer-

cado, as lojas de conveniências eserviços (óleos, filtros) ganharamuma importância maior dentro dos


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ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOToda a movimentação do estabelecimento fica centralizada na administra-ção, que tem acesso à pista, aos tanques, ao estoque e ao caixa de formaimediata graças à automação. Dessa forma, o dono ou o gerente tem condi-ções de saber informações sobre tudo o que acontece no posto, desde aquantas anda a rentabilidade até o controle de contas a pagar e a receber.Além disso, a automação do setor administrativo do posto também possibi-lita o preenchimento automático do LMC (Livro de Movimentação de Com-bustíveis), que é o registro diário que o posto deve fazer dos estoques e dasmovimentações de compra e venda de combustíveis.

PISTAPISTAPISTAPISTAPISTANesse setor, recomenda-se a instalação de terminais de computadores co-nectados à bomba, que permitirá um controle efetivo do que é comercializadoe a realização de transações de transferência eletrônica, que permitem o pa-gamento ali mesmo com cartão de crédito e débito. Também é interessantecolocar na pista impressoras de cheques e de emissão de cupons fiscais.Assim, é possível que o próprio frentista consulte o órgão de proteção aocrédito antes de receber um cheque, por exemplo.

BOMBAS E TANQUESBOMBAS E TANQUESBOMBAS E TANQUESBOMBAS E TANQUESBOMBAS E TANQUESCom as bombas automatizadas, equipadas com o concentrador, o sistema éinformado sempre que há um abastecimento. E o operador de caixa já ficasabendo a quantidade de combustível e qual a quantia paga. Dessa forma, ofrentista não precisa ficar responsável pela digitação dos valores ou de outrasinformações decorrentes da venda do combustível. Além das bombas, tambémé possível automatizar o tanque do posto. Para isso, é preciso instalar um me-didor eletrônico, que através de um sensor controla e informa ao sistema ovolume de combustível disponível.

LOJA DE CONVENIÊNCIASLOJA DE CONVENIÊNCIASLOJA DE CONVENIÊNCIASLOJA DE CONVENIÊNCIASLOJA DE CONVENIÊNCIASTodos os outros produtos comercializados pelo posto na loja de conveniênciasdevem ser codificados. Com um leitor de código de barras, o controle do esto-que fica mais eficaz e o atendimento, mais ágil.

Cada ferramenta em seu lugarDepois de saber que benefícios um posto de combustíveis e

uma loja de conveniências automatizados proporcionam, sai-

ba como a automação funciona em cada uma das áreas es-

senciais de um estabelecimento comercial.

postos de gasolina. Com isso, hou-ve um aumento considerável naoferta de produtos aos clientes.Como conseqüência surgiu a ne-cessidade de controlar o estoquedas lojas, tarefa agilizada e maisprecisa com a ajuda da automa-ção. Como em outros modelos deestabelecimentos, com a codifica-ção dos produtos, aliada ao usode equipamentos de automação,o proprietário sabe exatamente omomento de comprar ou não umadeterminada mercadoria a partirda informação dos produtos quevendem mais ou menos. Além dis-so, o controle de estoque reduzconsideravelmente os índices deperdas por desvios, furtos ou va-lidade.

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTESFIDELIZAÇÃO DE CLIENTESFIDELIZAÇÃO DE CLIENTESFIDELIZAÇÃO DE CLIENTESFIDELIZAÇÃO DE CLIENTESFinalmente, em meio a um mer-

cado cada vez mais competitivo,os donos de postos de combustí-veis têm a automação como umaliado para saber mais sobre seusconsumidores. As informações ge-radas pelo controle do que é co-mercializado ajudam a medir, porexemplo, a freqüência com queum cliente abastece seu veículo,bem como quanto costuma gastarem cada ida ao posto ou até mes-mo à loja de conveniências. Tendoessas informações à mão, o donodo posto tem a possibilidade deoferecer vantagens especiais aosclientes mais freqüentes para con-quistar de vez sua fidelidade.



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decidir pela automação de postos de combustíveis e lojas de conveniências

dependem principalmente do próprio tamanho do estabelecimento.

SOLUÇÃO 3 - PISTA OU LOJA DE CONVENIÊNCIASOLUÇÃO 3 - PISTA OU LOJA DE CONVENIÊNCIASOLUÇÃO 3 - PISTA OU LOJA DE CONVENIÊNCIASOLUÇÃO 3 - PISTA OU LOJA DE CONVENIÊNCIASOLUÇÃO 3 - PISTA OU LOJA DE CONVENIÊNCIA:::::Smart Box 2000 + MP20FI II + Gaveta + BR210)Smart Box 2000 + MP20FI II + Gaveta + BR210)Smart Box 2000 + MP20FI II + Gaveta + BR210)Smart Box 2000 + MP20FI II + Gaveta + BR210)Smart Box 2000 + MP20FI II + Gaveta + BR210)Nessa solução, somente ocaixa para pagamento dosprodutos e serviços utili-zados na pista é automa-tizado. São usados micro-terminais Smart Box série2000 de alta performance efácil programação e manuseio. Inclui um con-junto completo de ferramentas que compõem uma plata-forma para fácil desenvolvimento de aplicativos em lingua-gem C++. Além das funcionalidades adquiridas atravésde programação com um software de garantia, em seumodelo mais simples (SB2030), o terminal possibilita a fá-cil programação em todas as impressoras da Bematech ea montagem de uma rede integrada com até 32 microter-minais a uma distância de até 1.200 metros.As atualizações do software e do banco de dados são feitasatravés do servidor, sem a necessidade de atualizar os mi-croterminais isoladamente. Também permite a operaçãoisolada do microterminal, permanecendo dados e informa-ções registradas. Assim que conectado a rede, transfere asinformações processadas neste período. Pode cadastrar até12 mil produtos e se houver expansão de memória até 50mil produtos (depende da quantidade de caracteres regis-trados). Por fim, possui interfaces para conectar impresso-ras, leitor de código de barras, PC, entre outros.Em modelos com mais recursos, há disponibilidade demodem de 2400 bps para acesso remoto das informa-ções (com comunicação entre terminais via linha telefôni-ca). Já existem modelos (SB2050i, SB2070i e as versõesplus) onde conecta-se os microterminais à internet paraenvio e recebimento de e-mails e de arquivos (relatóriode vendas, informações internas, banco de dados e atu-alizações de lista de preço).


SOLUÇÃO 1 - LOJAS DE CONVENIÊNCIASOLUÇÃO 1 - LOJAS DE CONVENIÊNCIASOLUÇÃO 1 - LOJAS DE CONVENIÊNCIASOLUÇÃO 1 - LOJAS DE CONVENIÊNCIASOLUÇÃO 1 - LOJAS DE CONVENIÊNCIA: SB6000: SB6000: SB6000: SB6000: SB6000+ BR210 + MP2000THFI + BemaTEF + Gaveta)+ BR210 + MP2000THFI + BemaTEF + Gaveta)+ BR210 + MP2000THFI + BemaTEF + Gaveta)+ BR210 + MP2000THFI + BemaTEF + Gaveta)+ BR210 + MP2000THFI + BemaTEF + Gaveta)Indicada para as lojas de pequeno e médio porte, utilizao PC como PDV e um software para registro de saída demercadorias pelo lei-tor de código de bar-ras (leitor CCD), o quepermite controle pre-ciso das unidadesvendidas e prazos derecebimento e pagamen-to ao fornecedor - função realizada pelo Sof-tware de Garantia. Possui gabinete compacto para espa-ços restritos, opções para duas ou quatro interfaces seri-ais RS232, que possibilitam integrar a periféricos comoGaveta de Dinheiro e Leitor de Código de Barras, e mo-dem para Transferência Eletrônica de Fundos (TEF).

SOLUÇÃO 2 - PISTA:SOLUÇÃO 2 - PISTA:SOLUÇÃO 2 - PISTA:SOLUÇÃO 2 - PISTA:SOLUÇÃO 2 - PISTA: SB4000 + MP40FI II +SB4000 + MP40FI II +SB4000 + MP40FI II +SB4000 + MP40FI II +SB4000 + MP40FI II +Gaveta + BemaTEFGaveta + BemaTEFGaveta + BemaTEFGaveta + BemaTEFGaveta + BemaTEFPara estabelecimentos demédio porte, essa soluçãousa o PC como PDV,controlando o checkout ede estoque. A personalizaçãodo negócio é feita através de um software quecontrola impressora fiscal, transações com TEF e recebimentode informações geradas pelo leitor de código de barras. Ocontrole dos produtos ordena cada item por código e teminformações como quantidade em estoque, unidades vendidase dados sobre o fornecedor. Possui ainda opções para duasou quatro interfaces seriais RS 232, modem que permite aTransferência Eletrônica de Fundos (TEF) e é fornecido emdiversas configurações para adequar-se às mais diversasexigências do mercado.

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AUTOMATIZE4444444444

PASSO A PASSO

Automação em três etapasO processo de automação de um posto de combustível e uma loja de conveniências envolve basicamente três

etapas: Planejamento, Preparação e Implantação. Em cada uma dessas etapas, o empreendedor encontra

“tarefas” que precisam ser observadas com atenção e aplicadas para que a automação ocorra sem sobressaltos.



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FORNECEDOR: sabendo um pouco mais do assunto e dasescolhas principais que precisa fazer, o dono do posto ficamais preparado para escolher quem fornecerá as soluçõesque ele necessita. Preços, prazos e assistência são itensobrigatórios para se observar. Mas para fechar negócio leveem consideração referências (visite clientes, por exemplo),experiência em soluções na área de postos de combustí-veis e capacidade para atender tanto às suas necessida-des de software quanto às de hardware.SOFTWARE: para atender a todas as necessidades da ges-tão de um posto, o software a ser escolhido deve permitir ofechamento do fiado por veículo, placa e motorista, o pre-enchimento automático do LMC (Livro de Movimentação deCombustível), a abertura e o fechamento de caixa, o con-trole sobre a forma de pagamento (dinheiro, cheque, car-tão, convênio, tíquete), o recebimento via cartão de créditoe de débito, a consulta a sistemas de proteção de cheques,entre outras tarefas. O software precisa ainda viabilizar con-troles e ações comuns a qualquer negócio, como consulta abanco de dados, cálculo de rentabilidade, contas a pagar ereceber, além de permitir a emissão de cupons ficais, con-forme a lei. Informe-se ainda se o programa é capaz degerar relatórios sobre toda a movimentação do posto e daloja de conveniências que podem ajudar a melhorar aindamais o desempenho da operação.EQUIPAMENTOS: o equipamento de hardware deve ser com-patível com o programa escolhido. Com a ajuda do forne-cedor do software, por exemplo, analise a capacidade domicrocomputador (especialmente se a tecnologia não é ob-soleta), os serviços de assistência técnica e o prazo de ga-rantia. A mesma atenção deve ser dada para os demaisequipamentos, como impressoras de cheque, impressorasde ECF e leitores ópticos.

RESPONSÁVEL: antes de qualquer coisa, é importante procu-rar informações e referências sobre a automação de postosde combustíveis. Para isso, converse com profissionais daárea e visite postos para conhecer de perto a operação au-tomatizada. O passo seguinte é eleger um profissional paragerenciar toda a implantação. Um sócio, um funcionário ouum consultor especializado são as opções para ocupar essafunção. Mesmo delegando a responsabilidade, mantenha-se sempre a par de todas as etapas do processo.TIPO DE AUTOMAÇÃO: a primeira decisão que o dono e oresponsável pelo processo têm de tomar é definir se a in-formatização do posto será manual ou automatizada. A pri-meira opção (processo manual) indica, por exemplo, que abomba não seja automatizada e assim não possua um con-centrador que transmita dados para o PDV com valores elitros abastecidos. Nesse caso, o frentista ainda precisa che-car o valor e digitá-lo no terminal mais próximo. Além dequebrar a agilidade no atendimento, o processo manualdeixa o controle das informações sujeito a falhas, especial-mente em relação à digitação de dados. Por conta disso, asegunda opção (automação completa), mesmo que exija uminvestimento maior, tem sido a mais escolhida pelos postos.Nela, as bombas contam com um concentrador instaladoque faz a ligação direta dos valores e litros abastecidoscom o software instalado no PDV. Não há necessidade dedigitação dos dados. O frentista levanta o bico da bomba, eprontamente o PDV recebe a informação de que essa bom-ba está em uso. Para contar com as bombas automatiza-das, o dono do posto precisa saber qual o tipo de protocolodelas e se o concentrador atende a esse protocolo. No casode alguns concentradores, poderá ser necessário instalarum medidor de tanque para transmitir automaticamentedados quanto ao volume de combustível.

Planejamento

automação total POSTOS DE GASOLINA E LOJAS DE CONVENIÊNCIAS

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Controle e agilidadeUma das maiores companhias do mun-

do, a Shell do Brasil, investe em automa-ção desde a implementação de suas lojasde conveniência, em 1989. “Quando cria-mos o programa de franquia de postosem 1998, passamos também a ter pistade abastecimento automatizada”, contaNelson Neves, gerente de automação daShell, cliente da Gemco, parceira da Be-matech. “Com a automação, a Shell con-seguiu consolidar as informações referen-tes aos negócios e passar a tomar deci-sões baseadas nesses dados”, afirma.

No caso dos postos, as informaçõespassaram a ser usadas de forma mais efe-tiva, contribuindo para o alinhamento e odirecionamento do negócio. “A automaçãoprovocou até uma mudança de posturado revendedor, que teve que ‘aprender’a se relacionar com computadores, anali-sar relatórios, gráficos, planilhas e, base-ado nessas ferramentas, analisar a per-formance do seu negócio”, cita. “E os re-vendedores tiveram as atividades facili-tadas, como o fechamento de caixas e con-trole de estoque, executadas de formamais rápida e confiável”, completa.

A dificuldade de controle do caixa mo-tivou o empresário Ricardo Hashimoto,dono da rede de postos Carreteiro, comsede em Guarulhos (SP), a investir na au-tomação. “Os números não batiam. Pormês, as perdas giravam em torno de R$1.000, R$ 1.200”, afirma. “Hoje, esse nú-mero deve estar na casa dos R$ 50”, co-memora. Hashimoto conta que primei-ro fez a informatização do PDV, comsoftware e impressora matricial para emis-são de nota fiscal. Depois, em 1997, partiupara a automação que permitia a trans-missão de dados da bomba até o caixa.

Tendo a BNT, parceira da Bematech,como fornecedor das soluções, Hashimo-to destaca a geração mais confiável dedados, que permite aos seus postos apossibilidade de oferecer diferenciais aosclientes. “O mercado é competitivo e nãopermite amadorismo. Por isso, o investi-mento em automação ajuda a alavancar onegócio e mostra que estamos indo paraa frente”, conclui.

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RETAGUARDARETAGUARDARETAGUARDARETAGUARDARETAGUARDA::::: chegado o momento de implantar o sistema, opte por auto-matizar primeiro a retaguarda do posto para só depois partir para a automa-ção da pista e do caixa. Pedidos de compra, recepção e estocagem de mer-cadorias, precificação, análise de rentabilidade e cadastramento de clientessão algumas das atividades que serão automatizadas na retaguarda, que é olocal onde ficam centralizadas todas as informações a respeito de tudo o queacontece no dia-a-dia do posto.POR ÁREA: com a retaguarda automatizada, o caminho a seguir é eleger apróxima área do posto a receber uma nova configuração. A sugestão é focarna área administrativa e financeira, a fim de agilizar o gerenciamento do fluxode caixa, das despesas e dos custos com pessoal. Depois, siga o processopela automação do caixa e do controle de vendas no posto e na loja deconveniências. Finalmente, parta para a automação da pista e feche com aintegração dos dados de todos os setores do estabelecimento.

Implantação33333

ESPAÇO FÍSICOESPAÇO FÍSICOESPAÇO FÍSICOESPAÇO FÍSICOESPAÇO FÍSICO: pelo fato de o posto de combustível ser um ambiente poten-cialmente explosivo, é preciso cuidado redobrado na instalação e na disposiçãodos componentes eletrônicos. Contar com a consultoria da empresa responsá-vel pela automação é uma boa alternativa para avaliar os tipos de bombas, olayout, as posições dos tanques, a localização dos eletrodutos e das tomadas, ea distância entre o escritório onde ficarão o concentrador e cada bomba. De-pendendo de toda essa avaliação, poderá ser necessária uma reforma paramelhor adequação dos componentes.PRELIMINARESPRELIMINARESPRELIMINARESPRELIMINARESPRELIMINARES: tarefas como a codificação interna dos produtos, o levanta-mento de inventários, o cadastro de fornecedores, a formatação de um bancode dados, a encomenda de formulários contínuos, e a configuração e instalaçãode máquinas e programas devem ser executadas antes da implantação dosistema. Isso inclui a realização de um teste piloto.SEGURANÇASEGURANÇASEGURANÇASEGURANÇASEGURANÇA: manter uma cópia de segurança (em CD, disquete ou em maisde uma máquina) é um item importante no processo de automação para quenenhum dado seja perdido em caso de problema técnico com algum equipa-mento. Ter um antivírus atualizado e no-breaks também ajuda a garantir umamaior tranqüilidade na execução das operações.TREINAMENTOTREINAMENTOTREINAMENTOTREINAMENTOTREINAMENTO: frentistas, operadores de caixas e funcionários da área ad-ministrativa precisam estar bem treinados para lidar com a gestão automatiza-da. Por isso, quando o sistema estiver para entrar em funcionamento, invistaem treinamentos específicos para que a automação traga o resultado esperado.

Preparação22222


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EDMOUR SAIANIConsultor de empresas e

diretor da Ponto de Referência

VVVVVISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADO

Tenho pensado muito no conceito do Lego. A par-tir dele, encontramos uma forma muito simples deexplicar como se constroem empresas que sabem evo-luir. O conceito é simples e bem bacana. Quem temfilhos sabe. Lego é sempre a mesma tentação. O filhovê a caixa na vitrine da loja, adora o brinquedo queestá estampado e começa aquela ladainha. Os paisnão resistem e compram o brinquedo.

O que impulsiona a criança quase sempre é afoto que está na caixa (seja um castelo, seja umbarco, etc.). Mas quando chega o grande momentode abrir o novo brinquedo, o que se encontra? Ummonte de peças...

Aí vem o pior. Ou o melhor. Lego não é daquelesbrinquedos que você liga, e ele sai andando. Precisade um esforço para ser montado, para funcionar. Pre-cisa de espírito de equipe. As peças estão ali, mas sóvão funcionar se pais e filhos se unirem para chegar àfoto da caixa. Dúvida daqui, discordância ali, ao finalde um dia está lá montado o castelo ou o barco. Ges-tão de conflitos conta muito. Todos têm que estarmotivados para a montagem. Se um desiste, o jogonão termina. Mas o final geralmente é feliz e nadadiferente do que havia na caixa. A imagem que feztodo mundo querer comprar o Lego foi construída,afinal. Ela mobilizou todos.

E não acaba aí. Pode ter certeza: depois de al-

guns dias, aquela escultura, tão comemorada quandoficou pronta, vai assumir o papel de algo no qual agente nem repara. Tipo papel de parede. Comemorar,só no dia da montagem. Depois do grande final, amontagem vira um balde de peças jogadas. O baldefica ali, quieto e estático.

De repente, aparece um visionário que pensa emconstruir algo novo, que olha o tamanho do balde e jápensa no que seria possível fazer com aquilo. E dá-lheo visionário a convencer todo mundo a ajudar a cons-truir o que está na sua cabeça. Ao contrário de quandose comprou o jogo, e tudo era definido pela foto dacaixa. Depois de muito convencimento, uns dois outrês voluntários se engajam, e as peças começam a seencaixar de novo para construir a nova visão. É maisdifícil, mas o final é muito mais realizador. Agora usa-mos as peças para construir algo que sonhamos e quenão foi sugerido ou imposto por ninguém.

O que esta história do Lego tem a ver com a suaempresa? Nada do outro mundo. A analogia é que sua

empresa sempre foi para quem entrou nelaum Lego novo. Colorido, desafiador e coma promessa de que, se fosse construído,geraria muita realização para todos. Todomundo naquele momento bacana estavaempenhado em construir o brinquedo queestava na caixa. A figura da caixa era avisão do seu negócio. As peças, recursos

da empresa. Em vez de pais e filhos, pessoas que traba-lham juntas e deveriam se gostar. Quanto mais comparti-lhada a visão, maior a chance de que todos se encami-nhem para a construção da empresa que "está na caixa".

Sua empresa já passou por esse momento? Umsonho coletivo? Lembra-se de quando isso aconte-ceu? Faz tempo? Se você ainda está nesse momento,ótimo. Senão, você está na outra fase. As peças nobalde, jogadas, e as pessoas que cuidariam das peçasestão cuidando de si próprias, sem se entender comquem está do lado. As empresas são assim.

Quem na sua empresa tem a energia de olhar obalde de Lego e pensar no que se pode construir comele? Por que não você?

A empresa

Lego

“Quanto mais compartilhada avisão, maior a chance de que todosse encaminhem para construir aempresa que ‘está na caixa’”


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Saiba como funciona o sistemade automação que interligaas mais de duas mil lojas darede de perfumaria O Boticário

nterligar uma rede com cerca de 2.300lojas não é uma tarefa fácil. A Rentech,empresa responsável há quatro anos pe-

la automação da maior franquia de perfumes ecosméticos do mundo, a brasileira O Boticário,sabe muito bem disso. Os pontos-de-vendadesta imensa rede são administrados por cercade 900 franqueados pelo país afora, cada umresponsável por uma sub-rede que controla asunidades próprias de sua central remota utili-zando-se dos recursos do Practico, o sistemade automação desenvolvido pela Rentech. To-das as informações transitam dentro da redeprincipal conectada à indústria O Boticário. “In-tegrar esta cadeia de forma eficiente por meioda automação comercial foi um grande desafiopara nós”, afirma Marcelo Helfer, diretor daRentech.

Todas as operações da rede O Boticário são

I

O desafio da integração

FACILIDADES DA TECNOLOGIA

A nova versão do sistema Practico, utilizado pela rede O Boticário, oferece uma série de inovaçõesno gerenciamento das lojas. Em resumo, ela ajuda a refinar a pesquisa feita pelo lojista.

Acompanhamento específico do estoque de produtos em promoção.Emissão de etiquetas de produtos por gôndolas.Seleção de lojas para emissão de relatórios com sugestão de compras.Emissão na central dos relatórios de comissões de cada uma das unidades.Geração de relatórios dos produtos vendidos em um certo período e da posição deles no estoqueda loja.

conduzidas pelo Practico, um software commais de 26 mil usuários em todo o Brasil. Osoftware não se limita a automatizar as cha-madas operações de frente de caixa. Ele tam-bém dispõe de uma ferramenta de e-mail quepermite o recebimento de informativos dedúvidas mais freqüentes e o envio e o controlede metas pelos escritórios centrais de cadarede. “Além de automatizar as rotinas e ope-rações das lojas, a Rentech também estabele-ce um meio de comunicação entre as franqui-as e a franqueadora que permite a troca deinformações operacionais de maneira automá-tica, proporcionando flexibilidade e agilidadeao nosso negócio”, destaca Artur Grynbaum,vice-presidente de O Boticário.

Pacote completo

A filosofia da Rentech é assumir completa-mente a área de automação dos seus clientes edeixar os lojistas com tempo livre para adminis-trar outras peculiaridades de seus negócios. Porisso, os contratos fechados pela empresa sem-pre incluem serviços de logística especializa-da, implantação do sistema, treinamento dosusuários e suporte técnico. Segundo Helfer, umdos momentos críticos para o sucesso daautomação é a hora de levantar as informa-ções disponíveis no ponto-de-venda e inseri-las no banco de dados. A configuração do sis-

tema respeitando o tipo de negócio tambémmerece atenção especial. “Parece simples, masmuitos problemas são decorrentes da condu-ção dessa implantação. Nessa hora o lojistaprecisa de profissionais experientes paraorientá-lo”, afirma o especialista.

O suporte técnico é outro item cada vezmais relevante para o lojista que não quer seincomodar com a automação do ponto-de-ven-da. Nada pior do que não saber quem procurarno momento em que o sistema apresenta pro-blemas. É nessa hora que costuma entrar emcena o jogo do empurra. Na opinião de Mar-celo, o problema é que geralmente aautomação de um ponto-de-venda é feita comfornecedores distintos para cada serviço. “Nãoexiste nada mais improdutivo do que ficarachando o culpado de algo que não estáfuncionando. O culpado é a empresa que ven-deu o micro, ou que instalou o Windows, ou aplaca modem? É o famoso jogo do empurra, eo lojista fica no meio sem saber o que fazer”,destaca Helfer. Para conquistar clientes, a es-tratégia da Rentech é se responsabilizar portodos os serviços de automação do ponto-de-venda, oferecendo uma ampla rede de assis-tência integral.

O suporte técnico ao Practico pode ser fei-to por telefone, correio eletrônico disponi-bilizado pelo próprio sistema, e-mail conven-

Rentech

Fundação – 1992.Clientes – 26 mil usuários do sistema PracticoFornecedores – Bematech, Perto, Gertec,Passo, Metrologic e CDC Brasil.Prêmios – Software Partner Bematech 1999/2001 e 2002/2003.O Boticário Fornecedor Bronze 2001, Prata2002 e Prata 2003.

O BoticárioFundação – 1977.Lojas – cerca de

2.300 no Brasil e 75 no exterior.Produtos – aproximadamente 650itens.

PARCERIA DE RESULTADOS

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cional, acesso remoto ou pela rede de serviço,se a central de atendimento julgar necessário.“Nosso objetivo é garantir o melhor aproveita-mento e o constante funcionamento de todosos sistemas”, afirma Helfer. Ele acredita queparte do sucesso de um projeto da amplitudede O Boticário se deve a esta postura daRentech. “Somos os únicos responsáveis pelosprincipais processos das lojas e centrais,disponibilizando um suporte centralizado atoda operação. Se não conseguimos resolver,temos a responsabilidade de chamar o forne-cedor do serviço ou produto e acompanhar oprocesso até a resolução do problema”, explicao empresário.

O conhecimento total de todo o ambienteonde o sistema está rodando é outra vantagemdessa centralização imposta pela Rentech. Essecontrole permite que a empresa se antecipe erepare o problema antes que aconteça uma panegrave nos sistemas dos clientes, comprometen-do o desempenho das lojas. Quando o sistema

foi implantado na rede O Boticário, mais de seismil pessoas participaram de treinamentospresenciais para aprender a usar todos os recur-sos disponíveis no Practico. Atualmente, areciclagem dos usuários é realizada via internet,assim como a atualização do produto.

Segundo Helfer, em média são feitas duasnovas versões por ano do Practico e algumasrevisões intermediárias. Sempre que ocorrer al-guma mudança operacional ou fiscal, há mudan-ça de tecnologia. Todos os procedimentos sãoautomáticos, sem que o usuário tenha qualquerpreocupação ou mudança de rotina na loja comas alterações. Em maio, a Rentech lançou a ver-são 2.06 do Practico (veja box). A nova versãovem integrada a um novo módulo de fidelizaçãode clientes que substitui o antigo, desenvolvidopor outra empresa e integrado ao Practico. “Essamudança tem o objetivo de dar maior seguran-ça ao principal ativo do sistema, que é a infor-mação, sendo totalmente desenvolvido com fer-ramentas e metodologias de última geração”,afirma Helfer.

A Rentech usa um único software para to-dos os segmentos e clientes, o que permite àempresa maior segurança na manutenção do sis-tema. Porém, segundo Helfer, as particularida-des do Practico são ativadas para cada segmen-to ou para atender às necessidades de um novoprojeto ou um novo cliente. “Mesmo dentrodo Boticário temos mais de um ‘case’, podemoscitar a central e a loja como os principais. Ape-sar de ser o mesmo software, suas atribuições– configuradas eletronicamente – são distintas,alterando o funcionamento do sistema para anecessidade do cliente”, explica o empresário.“O resultado da excelência nos processos deautomação se reflete diretamente no dia-a-diada rede de franquias O Boticário”, afirmaGrynbaum.

CONTATOS

Rentech (11) 4583-8800

O Boticário (41) 381-7000

Marcelo Helfer, da Rentech, diz que um dos momentos críticos parao sucesso de um projeto de automação é a hora de levantar asinformações disponíveis no PDV e inseri-las no banco de dados

LUIZ ALMEIDA MARINS FILHOPh.D., consultor de empresas eproprietário da Anthropos Consulting

FFFFFAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHOR

Pesquisa realizada pela Interscience e apresen-tada durante o 1o Congresso Brasileiro de Pesquisa,em março de 2003, nos mostra que o brasileiro temvalores fortes que nem sempre compreendemos. Porexemplo, veja quais foram as respostas à pergunta“o que a população mais valoriza?”

A honestidade foi lembrada por 78% dos entre-vistados, seguida de perto pela verdade (77%). Aconfiança e o respeito ao outro foram citados por72%, a solidariedade, por 70%, e o diálogo, por68%. O desejo por empresas maiséticas e honestas foi manifestadopor 66% das pessoas.

Será realmente verdade queo brasileiro valoriza honestidade,verdade, confiança e respeito aooutro? Como antropólogo, tenhosido chamado a dar uma “explica-ção” para esse fenômeno. Por que os valores revela-dos pela pesquisa não condizem com a realidadepercebida no cotidiano? Estará a pesquisa errada?

Na minha opinião, a pesquisa está corretíssima!A explicação é simples, mas exige um pouco de refle-xão sobre o Brasil e a cultura brasileira. É precisoque saibamos que nós, brasileiros, não temos osquatro séculos de tradição escrita de Gutenberg, oinventor da imprensa no século XV. O brasileiro éoral e auditivo. Sem a tradição escrita que a Europae os EUA (por sua história de colonização) possuem,nos tornamos uma civilização oral e não visual.

As civilizações letradas criaram o "indivíduo" e oindividualismo como valor. É preciso lembrar que,quando as palavras são escritas, elas se tornam partedo mundo visual, estático. A palavra oral é sempre

dirigida ao "outro". Assim, para ler eu tenho que meisolar. Para falar e ouvir, devo estar com alguém.Assim, nas sociedades visuais, o indivíduo tem forçaperante o grupo. Nas sociedades orais e auditivas, aforça do grupo sobre o indivíduo é tão forte que setorna quase insuperável. No Brasil, a força do gruposufoca os valores individuais, e é por isso que temosmuita dificuldade em emitir comportamentos indi-viduais "certos". Quem busca fazer as coisas de formacorreta, ética é logo acusado de "certinho" ou "cer-tinha" e ridicularizado pelo grupo.

Portanto, os valores individuais pesquisados sãomesmo os revelados pela pesquisa. É por isso quedizemos: "Eu não jogo papel no lixo porque ninguémjoga papel no lixo! Quando todo mundo jogar papelno lixo, eu também jogarei papel no lixo. Eu não jogoporque ninguém joga e eu não quero dar uma deherói e babaca...", etc. etc.

O direito de ser

“certinho”

“Com o impedimento de manifestarseus valores individuais, obrasileiro é complacente com oerro para não ofender o grupo”

Com esse impedimento de manifestar seus valo-res individuais, o brasileiro é complacente com oerro e com a desídia para não ofender o grupo. Essacomplacência reforça nossos comportamentos con-trários a nossos valores individuais.

O que fazer? Minha sugestão é que passemos acriar, em nossas empresas, ambientes que permitama manifestação dos valores individuais. Para issotemos que punir a impunidade e valorizar o valor.Referendar o certo e repreender severamente o erro.É preciso dar ao brasileiro o direito de ser "certo" .

Acredite: os valores do homem brasileiro são osrevelados pela pesquisa. Nossa tarefa é permitirque eles sejam manifestados sem constrangimento.E aí teremos o país que tanto sonhamos, seremosfelizes e orgulhosos do Brasil. Pense nisso!


nobrezaA loja de semijóias Attualità planeja aumentar em 20% seu

movimento com uma reforma que deu um ar de requinte

ao ambiente e mais espaço para a exposição dos produtos

Um toque de

no shopping

PPPPPRRRRROJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJA

1 Torre2 Caixa3 Espelho4 Parede nicho5 Parede expositora A6 Vitrine7 Vitrine8 Pufe9 Expositor solo10 Parede expositora B11 Mesa de atendimento

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56

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9

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10

4

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porporporporpor dubes sônegofo tosfo tosfo tosfo tosf o tos f áb i o sa l l e s

o s resultados financeiros dareforma ainda são desco-nhecidos, mas o aumento dofluxo de potenciais clientesindica que serão animadores.

Há cerca de um mês, a Attualitàreabriu suas portas com novo visuale viu o número médio de visitantesdiários praticamente dobrar, de 80


para até 150 pessoas. Especializadana venda de semijóias, a loja passoupor alterações radicais motivadaspor mudanças no foco do negócio,antes centrado em bijuteriaschiques.

“Sentimos que o produto pas-sou a ser superior à loja e decidimosbuscar um escritório de arquitetura

especializado em varejo que fossecapaz de resolver o problema. Coma loja pronta, acreditamos que ofaturamento vá crescer até 20%”,diz Valdir Cafero, responsável pelasáreas administrativa e financeira doempreendimento, sociedade da mu-lher, Ivany, com a filha, Tathyana.

Localizada no Shopping Higienó-polis, um dos mais badalados de SãoPaulo, a loja comercializava desde1999 artigos com preços quevariavam de R$ 20 a R$ 300. Nun-ca deixou de vender bem. Os Cafero,porém, acreditavam que o negóciopoderia render ainda mais. A con-corrência de produtos aparen-

temente similares, encontrados naslojinhas de atacado no centro dacidade, dificultava à loja justificarpreços superiores. O fato, somadoà descoberta de um novo filão demercado, formado por consumido-ras exigentes, “mas que não queri-am usar H. Stern no dia-a-dia”,motivou a investida no ramo desemijóias, a partir dos primeirosmeses de 2003.

ambiente propícioFeita a pesquisa de produtos, e

iniciada a comercialização das no-vas coleções, formadas agora porpeças com pérolas e pedras brasi-

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

AS PRATELEIRAS ganharam um fundo cinza, mais intimista, e iluminação embutida na parte inferior para valorizar os produtos expostos sob elas


leiras, confeccionadas de pratapura ou banhadas em ouro, a fa-mília de lojistas percebeu que a de-coração da loja havia ficado defa-sada em relação à qualidade e aopreço dos produtos ofertados, nafaixa dos R$ 35 aos R$ 600. “Re-solvemos manter algumas caracte-rísticas que já tínhamos, como per-mitir o acesso direto aos produtos.Porém, queríamos uma decoraçãomais nobre, entre uma loja de bi-juterias e uma joalheria”, contaCafero. “A idéia era ter não só umaloja bonitinha, mas um ambientepropício às vendas.”

Depois de três meses de pesqui-

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

sa, no final de 2003, a Attualitàescolheu o escritório de arquiteturaFalzoni & Alves Lima para o serviço.Em fevereiro deste ano, o projetoestava aprovado, e pouco depoiscomeçaram as obras. Nada foi dei-xado como era antes. Os equipa-mentos internos ganharam aquá-rios de vidro e pés com tubos del-gados, que lhes emprestaram leve-za. As prateleiras da lateral esquerdaforam confeccionadas de madeiranobre e receberam iluminação em-butida na parte inferior, valorizandoos produtos em exposição abaixodelas. Na lateral direita foraminstaladas prateleiras brancas, comum fundo cinza quente, criandouma ambientação mais acolhedora

e intimista. A vitrine foi reduzida,enquanto a porta de entrada foiampliada, facilitando o acesso declientes.

mais visibilidadeApesar da redução no tamanho

da vitrine, a exposição dos produ-tos não foi prejudicada. A alteraçãoserviu a dois propósitos. Com me-nos prateleiras e peças visíveis docorredor, o mostruário ficou menospoluído e passou a atrair maisatenção. Manoel Alves Lima, sócio-diretor do escritório de arquiteturae um dos responsáveis pelo projeto,explica que isso acontece porqueespaço é sinônimo de exclusividade,valor e prestígio. “As pessoas costu-

mam dar maior atenção àquilo quevêem colocado em destaque. Tudoque você vê aos montes acha quenão é exclusivo.” Por outro lado, aampliação da porta facilitou oacesso à loja e a tornou maisconvidativa, principalmente paraquem passava por ela acom-panhado. “É comum as pessoas iremao comércio em pares: marido emulher, mãe e filha, um casal denamorados. A melhor situação devendas, aliás, são duas amigas”, dizo arquiteto.

A estratégia de isolar e destacarprodutos foi seguida à risca tam-bém no ambiente interno. Para queisso fosse possível, as prateleirasforam divididas em espaços que per-

O NOVO PROJETOda Atualittà reduziuo espaço da vitrine

para ampliar aporta de entrada e

facilitar o acesso declientes à loja

CONTATOS:

Atualittá –(11) 5096-2808

Falzoni & Alves Lima –

(11) 3063-2523

Empreiteira Cruz

(execução do projeto) – (11) 3032-1790

mitiram a exposição daspeças como se fossemcoleções – femininas,masculinas, pérolas,pedras, prata, banha-das em ouro. Para darum ar mais acolhedor e,ao mesmo tempo, em-prestar ao ambienteuma atmosfera demoda, a equipe daFalzoni & Alves Limaacrescentou à decora-ção um par de pufes re-vestidos com pele de ze-bra, pintou a parededos fundos de roxo ependurou nela um espe-lho veneziano. Lima ex-plica que a inserção de objetos me-ramente decorativos no ambientede vendas ajuda a quebrar um pou-co o clima excessivamente comer-cial de uma loja, contribuindo paraque o consumidor se sinta à von-tade e permaneça mais tempo ob-servando os produtos – o que au-menta as chances de venda.

mudanças constantesEx-executivo com passagens

por grandes empresas dos ramosindustrial e financeiro, Cafero jáfez as contas de quanto tempolevará para ter retorno sobre o in-vestimento, que considera tecni-camente caro, apesar de necessá-rio: 15 meses. Mas, mesmo antesdisso, ele planeja implantar asmudanças nas duas outras lojasda Attualità, uma delas localizadano Shopping Morumbi, em SãoPaulo, a outra, em Campinas, noShopping Parque Don Pedro. “Emfevereiro, começam as obras naprimeira. Na segunda, inaugura-da em 2001, começarão um ano


O ARQUITETO Manoel Alves Lima baseou o projeto na tendência das pessoas em dar mais atençãoàquilo que é colocado em destaque. “Tudo que você vê aos montes acha que não é exclusivo”, diz

depois. “A justificativa é simples:“o público demanda sempre coi-sas novas e diferentes. Não dá praficar na mesmice. Quem fica é ul-trapassado”, diz o empresário,partidário da tese de que mudan-ças constantes, planejadas de for-ma adequada, são um importantediferencial competitivo.

Fundada há 15 anos, a Falzoni& Alves Lima é dirigida pelo arqui-teto Manoel Roberto Alves Lima epela decoradora Laura Falzoni. Limaé membro do Institute of Store Plan-ners e Managing Principal da FRCHDesign Worldwide no Brasil. Escrevecolunas sobre projetos e visualmerchandising em revistas especia-lizadas e é co-autor do livro “Mar-keting Direto no Varejo”. Laura Falzo-ni é decoradora, com curso de Vi-sual Merchadising e Window Dis-play no Fashion Institute of Tech-nology, de Nova York. Escreve colu-nas sobre vitrines em revistas espe-cializadas.

Dedicada exclusivamente ao va-rejo, a empresa tem no portifólioprojetos de arquitetura, design de

interiores, vitrine e merchandisingvisual desenvolvidos para empresascomo Adidas, Nike, Bayard, Belunga,O Boticário, Pernambucanas, PontoFrio, Le Postiche, Lojas Riachuelo,Amsterdam Sauer, Ana Pegova, Ar-gentum, Bayard, Banny‘s, BCP, Cast,C&A, Crawford, Disney, DrogariaIguatemy, Duty Free, Emilio Bianco,Fillity, Harris, Germon‘s, Luigi Berto-lli, Márcia Melo, Mattel/Barbie, Mun-dial Calçados, Ótica Rangel, Pão deAçúcar Kids, PBKids (Campinas)Polimania, PUC, Siberian, Spicy, CasaSanta Luzia, Tecelagem Avenida,Timberland, TKTS, Tyrol, Via Veneto,Vivara (São Paulo e Campinas), eWarner/Cartoon. Atua ainda nasmesmas áreas oferecendo con-sultoria, treinamento, workshops epalestras a lojistas.

PATRÍCIA RODRIGUESEspecialista em design de vitrines esócia-proprietária da Vitrina & Cia

VVVVVITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVA

Um dos temas que mais debatemos tanto emeventos como no dia-a-dia com o lojista é a efe-meridade, ou seja, o tempo de vida útil de cadavitrine. Este é um assunto sobre o qual daria paraescrever um livro.

Apesar de ter escrito vários ar tigos sobreo tema, ainda vejo no nosso cotidiano atitu-des que nos fazem refletir sobre o quanto re-almente está claro para os lojistas a necessi-dade da rotatividade tantode mercadoria quanto daambientação adotada paravitrine.

Quando nos referimos aoproduto, todas as regras derotatividade vão por terra. Omais impor tante é a vitrineestar cumprindo sua função, que é de atrair cli-entes para venda. E se o nosso produto não podeser tirado da vitrine, isto passa a ser propagan-da enganosa.

Por mais incrível que possa parecer, muitosvitrinistas ainda insistem em criar vitrines nasquais não se pode mudar o produto. Isto é umerro!

Mas vamos falar em ambientação: até as maissimples das ambientações têm um tempo de vidaútil aos olhos do cliente. Existe um tempo desaturação, e quando deixamos este tempo exce-der, estamos tirando um dos maiores trunfos queuma vitrine tem: o seu “impacto”.

O consumidor atual tem um nível de exigênciaquanto à escolha de um loja que não era imagi-nável há uma década. Até mesmo porque hoje

Nada dura para

sempre

“Uma vitrine é efêmera, e é só porisso que ela tem força de venda, casocontrário, ninguém teria o impulsode entrar de imediato na loja”


somos bombardeados por imagens e informaçõesda hora em que acordamos até a hora de dormir.

E todo este excesso de informação teve, en-tre várias influências, a de depurar nosso sensoestético. Conseqüência disto é que o cliente sabediferenciar nitidamente uma loja bem cuidada deuma que dá “jeitinho“.

Desta forma, temos aí uma questão básica:quem não cuida de sua loja também não cuida

tanto do cliente, assim como da qualidade do pro-duto que vende. No mínimo, esta é a percepçãodo cliente.

E, de mais a mais, o belo é o esperado portodos os clientes. Surpreender é a palavra-chavede uma boa vitrine. E, para tanto, não temos neces-sariamente que ter vitrines mirabolantes, massim montadas com coerência de composição euma constante rotatividade.

O que acontece comumente é o lojista fazeruma vitrine que considera muito boa e não querermais substituí-la, deixando-a montada durantemeses e fazendo com que o consumidor quecircula na rua ou no corredor fique cansado esem nenhum motivo de impulso de compra.

Veja bem, para o cliente as coisas funcionamda seguinte forma: vitrine nova é o mesmo que

ANTES:ANTES:ANTES:ANTES:ANTES:

DEPOIS:DEPOIS:DEPOIS:DEPOIS:DEPOIS:

No projeto anterior, apenas as roupas mudavam, enquanto o layout da vitrinecontinuava o mesmo, fazendo com que muita gente não percebesse as novidades.

Mesmo com a mudança das peças em exposição, é recomendável deixar claro quehouve uma renovação, o que foi conseguido com a adição de painéis simples e criativos.


produto novo na loja. Mesmo que isto não sejaverdade, é assim que ele faz a leitura da loja.Temos que adotar de uma vez por todas estaregra em nosso planejamento de vitrine.

Uma vitrine é efêmera, e é só por isso que elatem força de venda, caso contrário, ninguém te-ria o impulso de entrar de imediato na loja, afi-nal, ele poderia voltar em um outro dia, e tudocontinuaria ali estático à sua espera.

Veja o exemplo ao lado: uma vitrine que nãoestava errada e muito menos feia, mas que foisubstituída por outra para dar um novo vigor paraa loja. O que antes era uma vitrine simétrica ga-nhou movimentos mais pronunciados e painéisque, apesar de simples, dão a impressão de quetudo se renovou. Esta rotatividade é valida paraqualquer setor, ou seja, de uma joalheria até umaloja de enxovais.

Existe uma tabelinha que, longe de ser umaregra, ajuda a definir o tempo de saturação quecada setor do comércio tem em relação à exposi-ção da ambientação de sua vitrine. Vejamos:

De trinta a quarenta cinco dias – confecções,calçados, cosméticos, brinquedos, enxovais, pre-sentes, livrarias, alimentação.

De quarenta e cinco até sessenta dias – materi-al de construção, eletrônicos, eletrodomésticos, jói-as, óticas, autopeças, quase tudo o que classifica-mos como bens duráveis.

Mas, veja bem, nada é regra, mas somente umaorientação. Até mesmo porque esta rotatividade estámuito ligada à sua localização em shopping ou rua,quanto ao número da população local, geografia,etc.

Para a compreensão de tudo que menciona-mos, basta você se colocar como consumidor querealmente é. Você realmente se sente atraído poruma vitrine que já tenha visto diversas vezes?

Sei que a sua resposta finaliza e assina embaixo a importância de se manter sempre suavitrine renovada em todos os aspectos.

Sucesso a todos !

Elgin Automação Comercial apresentauma ótima novidade ao mercado devarejo brasileiro: o microcomputador in-

dustrial NEWERA E4. Nos países de maior po-der aquisitivo é comum o uso de plataformasindustriais em automação comercial. No Bra-sil, porém, isto sempre foi diferente: tanto nafrente de caixa (checkout) quanto na retaguar-da, os varejistas sempre utilizaram microcom-putadores normais, de uso doméstico. O re-sultado disso são horas e horas de caixas para-dos, filas e perda de controle pelo mau funci-onamento do hardware. O nível de robustezexigido no varejo é alto e muitas vezes istonão é levado em conta durante a decisão dequal equipamento comprar.

O NEWERA E4 foi desenvolvido exclusiva-mente para o mercado de automação comer-cial. Possui uma motherboard com processa-dor industrial GX1, da família Geode, feita paradurar três vezes mais que uma placa de PCcomum. As dimensões do equipamento o en-quadram como booksize (65 x 230 x 300 mm)e pode ser instalado tanto na vertical quantona horizontal. Trata-se de um volume quatrovezes menor que um gabinete padrão desktop.

Além do baixo volume, o NEWERA E4 pos-

FFFFFORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORES

A Elgin lança microcomputadorindustrial especialmenteprojetado para atenderàs necessidades de automaçãodo comércio varejista

A


PC sobmedida

sui quatro saídas seriais e duas USBs, conec-tando-se com todos os periféricos, memóriaRAM de 128 Mbytes e HD de 20 Gbytes. Seupoder de processamento é incrementado peloWindows XP Embedded, sistema operacionalde Microsoft, desenvolvido exclusivamentepara o E4 e para aplicações de automação co-mercial. Configuração mais do que perfeitapara qualquer caixa de loja ou supermercado,funcionando nas mais severas condições detemperatura e poeira.

O consumo de energia é outra vantagem.A motherboard consume apenas 7 watts, en-tre 5 a 7 vezes menor que uma placa de PCcomum. O preço sugerido pelo fabricante parao consumidor final é de R$ 2 mil.

(11) 3225-5999

Novo leitor CCD da Barcode custa66% menos que modelos a Laser

A Barcode Informática Ltda está lançando o Powervision, um lei-tor de código de barras que tem como principais diferenciais a altaprecisão de trabalho e o preço baixo. O leitor representa a terceirageração de CCDs de longo alcance produzida pela empresa e realizacerca de 120 varreduras por segundo, tornando a decodificação maisrápida. Outra vantagem é que o aparelho sai por aproximadamenteum terço do valor dos leitores a laser disponíveis no mercado e aindalê a distâncias maiores que eles, de até 60 cm.

O lançamento chega ao mercado em duas versões: Powervision60, top de linha, ideal para ler códigos distantes até 60 cm do leitor; eo Powervision 20, capaz de ler códigos distantes até 20 cm. Para se teruma idéia da diferença de preços, enquanto os citados modelos saempor respectivamente US$ 94 e US$ 79, os leitores a Laser hoje dispo-níveis no país custam no mínimo US$ 300.

Além de ser extremamente leve e de contar com formato ergo-nômico, o leitor pode ser adquirido com suporte, o que permitiráagilizar os trabalhos em terminais de pontos de venda através dasimples apresentação dos produtos ao leitor. Até mesmo códigosmal impressos, copiados, distorcidos, amassados, sujos ou com fa-lhas podem ser lidos pelo Powervision com um excepcional grau deconfiabilidade. Além disso, o aparelho é resistente, não possui peçasmóveis e suporta quedas de até 1,20 m em superfície de concreto.

O lançamento daBarcode já conquistoucertificações de qualida-de como a CE e FCCclasse A, tem 12 mesesde garantia e contacom manual em portu-guês. Atuando há 12anos no segmento desoluções em código debarras, a Barcode In-formática disponibilizauma linha de produtosformada por mais de50 diferentes itens.

(11) 3037-9900


Por ser mais cômodo eprático que enfrentar filas nosbancos, o ato de pagar con-tas em casa, acessando a in-ternet, já é realidade. Com oconsumidor cada vez aderin-do mais às essas facilidades,o mercado responde compreços mais atraentes, com-petitivos. Agora, clientes quejá usam o serviço dos bancoson line para pagar contas têm a opção do MinyS-can Home Cash Way, produto que chega ao mer-cado via CDC Brasil, ao custo de R$ 99.

Trata-se de um leitor manual de documentosimpressos com código de barras, compatível comos diversos softwares de Internet banking. Comele, não é preciso digitar os números do códigode barras que identificam a conta a ser paga.

Tecnologia permite pagar contas sem sair de casa

Transforme o telefone em alarme de segurançaA Digicall anuncia o lançamento do

AlarmPhone, um serviço que transforma oaparelho de telefone em alarme e escutaambiente, por um custo acessível a peque-nos comércios. Inovador e de fácil manu-seio, o serviço é composto por um apare-lho telefônico inteligente e um sistema dealarme. Por meio de funções especiais, ousuário consegue proteger seu negócio ouresidência de roubos, furtos e possibilita in-clusive monitorar emergências médicas.

Com valor em média 45% mais barato doque outras opções existentes no mercado, oAlarmPhone funciona por meio de um apare-lho telefônico com múltiplas funções e um sis-tema de alarme silencioso que é acionado poruma tecla de pânico e um sensor de presença.Além disso possui 22 funcionalidades que per-mitem que o serviço de monitoria de seguran-


A grande vantagem donovo leitor, fabricado pela Cise distribuído com exclusivida-de pela CDC Brasil, é sua ca-pacidade de adaptação aqualquer tipo de computador,sendo ideal para aplicaçõesque exigem captura rápida eeficiente de informações dosboletos de pagamentos e dascontas de concessionárias

públicas (água, luz e telefone). Com um sensorespecial de altíssima resolução, o MinyScan HomeCash Way permite a leitura de códigos de barrasde alta densidade, inclusive quando o documentoestá afetado por pequenas falhas na impressão.

0800 703 0073


ça da Digicall seja mais efetivo.

O serviço possui um valor de adesão de R$300e mensalidade de R$49,90 cobrada pelo serviçode monitoramento da Digicall. O aparelho tele-fônico não tem custo, já que é oferecido em mo-delo de comodato.

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333333333333GUIA DE AUTOMAÇÃO

Engajadas na prevençãode acidentes com criançasde até 14 anos, a Johnson &Johnson e a ONG CriançaSegura promoveram estemês a Semana Criança Se-gura. O evento, que já é re-alizado regularmente nosEUA, Alemanha, China e Ca-nadá, acontece no Brasil pelaprimeira vez. Para conscientizar pais e adultosque cuidam de crianças de que simples atitudesde prevenção podem evitar acidentes, a empre-sa vai mobilizar 350 pontos de venda na campa-nha. A expectativa é de que 500 mil pessoaspassem pelas lojas durante a semana e sejamalertadas sobre o problema.

Em três unidades do Extra – Taboão, Morum-

Johnson & Johnson promove Semana Criança Segura

Solfactor expande seus serviços de automação

Com crescimento superior a 100% em relaçãoa 2002 e faturamento anual de R$ 11 milhões em2003, a Solffactor – empresa que detém 99% domercado de automação no Rio Grande do Sul –tem a proposta de expandir sua atuação, investin-do nas praças de São Paulo e Paraná.

Especializada em implementar soluções espe-cíficas para as necessidades de cada cliente, a Sol-ffactor cresceu 20% nos primeiros cinco mesesdeste ano, em relação ao mesmo período do anopassado. "A expectativa é atingir um crescimentode 25% a 30%", destaca um dos proprietários eresponsável pelo marketing da empresa, CláudioSoirefmann (foto).

Sediada em Porto Alegre desde 1987, a Sol-ffactor trabalha com as marcas Symbol e Zebra e,ao contrário das empresas especializadas em au-tomação que lidam com os commodities (projetosprontos que são formatados para o cliente), a em-


bi e Juscelino Kubitschek– foram montadas "gi-gantografias" (ver foto)que colocam perigos, co-mo panelas no fogo e fer-ros de passar roupa, naperspectiva de uma crian-ça. Nesses hipermerca-dos e em outras 47 lojas,promotoras vão dar expli-

cações sobre os riscos, orientações sobre segu-rança e também vão distribuir folhetos sobre oassunto. Além disso, será promovido um concursocultural no Estado de São Paulo e os autores dasmelhores 350 frases sobre segurança receberãouma cesta de produtos Johnson & Johnson, comum ursinho de pelúcia e itens de segurança do-méstica.


presa gaúcha criae efetua o proje-to. Seu trabalho évoltado especifi-camente para so-luções em códigode barras e radi-ofreqüência.

Em virtude deseu desempenhoem 2003, a em-presa recebeu naGlobal PartnerConference, conferência anual da Symbol voltadaa todos os representantes da marca no mundo, re-alizada em Los Angeles, EUA, em maio passado, oprêmio Exceptional Sales Achievementt, destinadoaos destaques em venda.

(51) 3343 3335

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Junho

2004

7575757575

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odo gerente de loja deve terem mente que uma de suasprincipais atribuições é a to-

mada de decisão. E essa não é umatarefa das mais fáceis. Por isso, umlíder deve tomar alguns cuidados an-tes de tomar uma decisão. “Em pri-meiro lugar, ter o máximo de infor-mações sobre o que mudará a partirda decisão a ser tomada”, aponta oconsultor Armando Ribeiro. Na ava-liação dele, é importante que sejamfeitos um bom diagnóstico da situa-ção e uma análise completa possíveldo cenário do mercado, e, principal-mente, ter noção (saber) dos resul-tados que poderão ou deverão seratingidos. “Como em qualquer ou-tra atividade gerencial, não existe umaregra ou um conjunto de regras pre-estabelecidas que devem ser segui-das até a tomada de decisão”, avaliao consultor Carlos Zaffani. “O querecomendo sempre, para qualquerposição de comando, é que o profis-sional, após uma avaliação da situa-ção, seja o mais assertivo possível,isto é, afirmativo e convicto da deci-são a ser tomada”, afirma.

No dia-a-dia da loja, existem de-cisões corriqueiras, mas também exis-tem aquelas que são mais difíceis deserem tomadas. Por essa razão, exi-gem mais cuidado e preparo do ge-rente. Carlos Zaffani acredita que, paraser um bom gerente de loja, não bastasaber comandar seus subordinados edispensar uma boa atenção aos clien-tes. Na opinião do consultor, cada vezmais se exigem conhecimentos ge-rais de gestão de um negócio, abran-gendo, conseqüentemente, boas no-ções de custos e margens de produ-tos, visão financeira, administraçãoeficaz dos estoques e capacidade deinovação. “Nesse aspecto, as decisões

T

G G G G GERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE+++++


O momentoda decisão

Um gerente eficiente não hesita nahora de decidir que rumo dar às açõesda loja e está pronto para assumir aresponsabilidade por suas escolhas

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mais difíceis serão em relação àque-las em que o profissional não possuira vivência ou competência apropria-da”, diz. Zaffani explica que, para al-guns, decidir algo em relação aos fun-cionários será muito difícil, para ou-tros, questões financeiras representa-rão um enorme desafio, para muitos,reclamações de clientes serão os gran-des entraves e, certamente, haveráaqueles que encontrarão muitas difi-culdades em tomar decisões relacio-nadas com disciplinas e controles in-ternos.

INFORMAÇÃO E PRUDÊNCIA

Pelas afirmações de Zaffani, éfundamental que o gerente tenha emmente que todas as decisões sãoimportantes, porém cada profissionaldeve procurar desenvolver-se naque-las áreas em que se sente menospreparado. “Normalmente, as deci-sões mais difíceis são aquelas em queo líder tem poucas informações ouaquelas que não estão bem funda-mentadas”, concorda Armando Ri-beiro, especializado em desenvolvi-mento e treinamento de recursoshumanos. O consultor acredita queos cuidados e preparos para tomaruma decisão mais difícil exigem umaauto-avaliação do gerente que possamedir sua capacidade para resolver aquestão. “O gerente precisa saber oquanto ele é flexível, o quão beminformado ele está, ser bem objeti-vo e otimista acerca dos possíveisresultados e ser ao mesmo tempoprático e mágico naquilo que faz”,sugere Ribeiro. “Uma dose de pru-dência será sempre bem-vinda”,completa.

Analisada isoladamente, a to-mada de decisão parece ser algorelativamente simples na gestão de

uma empresa, desde que o geren-te se preparado para tanto. Entre-tanto, o poder de decisão mexecom aspectos mais amplos da cul-tura da empresa, como a hierar-quia. “Na prática, todos os profis-sionais, independentemente daposição hierárquica, necessitam to-mar decisões no dia-a-dia”, garan-te Carlos Zaffani. “Assim, quemprecisa tomar decisão tem que es-tar consciente de sua responsabili-dade e, ao mesmo tempo, com-prometido com o sucesso e o fu-turo do negócio de que faz parte,e perfeitamente seguro que, se ti-ver que tomar uma decisão mes-mo em relação a questões que nãolhe dizem respeito, poderá fazê-lo e assumir as conseqüências”,sugere Zaffani.

Mas, em determinados mode-los de empresas, a sugestão do

consultor pode não ser muito bem-vista. “Em empresas nas quais a hi-erarquia é similar ao regime mili-tar, o poder fica centralizado nacúpula, e quanto menor o nívelhierárquico, menos poder de de-cisão é atribuído”, afirma Arman-do Ribeiro. “O gerente pode sa-ber melhor como são o tipo de cul-tura da organização e os limitespara a tomada de decisão se, aoresponder perguntas como quemtem o problema, quem querresolvê-lo e quem pode resolvê-lo, chegar ao mesmo nome”, en-sina.

Na avaliação do consultor, sem-pre existirão limites pré-definidos paraas tomadas de decisão. Entretanto,grandes idéias e decisões inovadorasmuitas vezes quebram os paradigmasexistentes. “O líder tem que ter aintuição necessária para saber se está

por alexandre gonçalves

[email protected]


ROTEIRO PARA UMA BOA DECISÃO

1) Aceitar o passado, o presentee o futuro como incertezas.

2) Adotar uma atitude positivaacerca da incerteza da decisão eobservar quatro fatores:

a) o que você quer;b) o que você sabe;c) em que você acredita;d) o que você faz.

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na hora de tomar decisões que nãoestão em princípio nos seus limites.Rompê-los é uma maneira de de-senvolver pessoas e organizações”,acredita. “A história do desenvolvi-mento humano tem mostrado que,embora romper limites possa trazerresultados negativos, os líderes que‘ousaram’ quebrá-los tiveram resul-tados surpreendentes e inovadores”,conclui Ribeiro.

Certamente, ao ter a responsabi-lidade de decidir, o gerente corre orisco de tomar uma decisão errada,e isso pode acarretar prejuízos. “Todadecisão errada traz prejuízos que sãodifíceis de mensurar antecipadamen-te, mas sempre será muito melhorcorrer os riscos de errar do que ficarparado como poste”, atesta Arman-do Ribeiro. Para ele, ficar indiferentea uma questão pode ser o início dofim. “Correr riscos também faz partedo papel de todo gerente”, concor-da Carlos Zaffani.

“Entretanto, dependendo do graude importância da questão envolvi-da, é fundamental que o gerente daloja possa avaliar as conseqüências dadecisão, como, por exemplo, colo-car em risco a integridade física deum funcionário ou a segurança doestabelecimento, autorizar uma ven-da a prazo de valor representativosem os devidos cuidados com a apro-vação do crédito ou decidir por umaestratégia de venda que possa com-prometer a imagem da empresa”,adverte Zaffani.

Por sua vez, Armando Ribeirosugere que o gerente tenha sempreopções, que saiba quais são os possí-veis resultados e as conseqüências desua decisão, e tenha em mente qualé o seu grau de desejo do resultado.E caso não se sinta seguro para deci-dir, a alternativa é buscar a orienta-ção de seus superiores ou outros pro-fissionais mais experientes.

GGGGGERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE+++++

+

Abrir novas lojas para atender a novos mercados é uma decisão quedeve ser muito bem analisada pela empresa. Tomar uma decisão como essano impulso pode acarretar sérios prejuízos mais adiante. O caminho deuma boa expansão passa necessariamente pelo acúmulo de uma série deinformações que ajudam a comprovar se a região em que se pretende abriruma nova loja tem mesmo o potencial para justificar qualquer investimen-to.

E nesse trabalho de prospectar um novo mercado, mesmo que a redeconte com profissionais de marketing capacitados para formatar qualquerestudo, o gerente da loja ou de uma das lojas da empresa pode e devecolaborar. De que forma? Indo a campo para ver com os próprios olhos os

seguintes aspectos:– localização do ponto

(com destaque para a vizinhan-ça – residências e outros es-tabelecimentos comerciais);

– posicionamento de con-correntes (se existe uma lojaconcorrente na mesma re-gião, procure sondar o desem-penho que ela vem obtendo);

– clientes da região (veri-fique no banco de dados daloja gerenciada por você in-formações sobre compradoresque residam na região – quan-tidade de clientes e perfil das

compras são informações importantes);– sazonalidade (veja qual a época de maior movimento na região em

que se pretende abrir a nova loja – se a cidade for turística, analise a presen-ça de visitantes conforme a época do ano);

– relacionamento (se puder, abra canais de comunicação com entidadesrepresentativas da localidade, conversando com associação de moradores,distribuindo brindes para estabelecimentos comerciais ou colaborando como fornecimento de prêmios para eventos comunitários – isso mede a acei-tação da marca na região e aproxima para uma possível abertura de umestabelecimento).

É importante ressaltar que esses e outros aspectos devem ser observa-dos com um certo distanciamento. Ou seja, não é um trabalho apenas paraconfirmar a decisão, mas sim para que se tenha uma clareza se é ou não umbom negócio a abertura de uma loja naquela região. E também indicar oque ainda deve ser feito para que a decisão seja tomada. Assim, quando ogerente for consultado – e é sempre bom que seja –, ele terá elementospara expressar sua opinião.

ISÃO AMPLIADAVExpandir ou não, eis a questão


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Gerente que se diz líder mas não consegue mantera equipe motivada precisa rever seus conceitos. Comurgência! É certo que a motivação depende muito dapersonalidade do indivíduo – a chamada automotiva-ção. Mas é sempre bom ter alguém para injetar maisânimo na equipe, que possa aplicar estratégias e adotaratitudes que contribuam para que a motivação estejaem alta sempre.

Cultura organizacional – Senão houver dentro da empresauma compreensão de que é pre-ciso desenvolver ações que vi-sem à motivação de todos osque nela trabalham, a qualida-de, a competitividade e o climanão serão dos melhores. E nes-

se caso não será difícil ver funcionários cabisbaixos, vi-sivelmente desanimados e desinteressados. Nesse em-balo, até o gerente acaba entrando na dança, e suadesmotivação torna ainda mais complicada a tarefa decriar ou recuperar a empolgação necessária para atingiros resultados esperados.

Diante da falta de uma cultura pró-motivação, o ca-minho para o gerente consciente é desenvolver umaestratégia que possa mostrar à direção que motivar éparte integrante na gestão de organizações de suces-so. Reúna exemplos para ajudar a mudar a visão dodono da empresa e implementar uma nova cultura.

Dinheiro – Para muita gente, odinheiro é o combustível damotivação. Bastar pagar um sa-lário competitivo, em dia, e tudobem: a equipe está motivada.De que adianta se o salário ébom e pago em dia, se a em-

presa não demonstra nenhuma outra forma de motivaros funcionários, através de incentivos como, por exem-plo, a possibilidade de promoções, o financiamento deestudos, as premiações que beneficiam o empregadoe sua família? É sempre motivador ver que a empresavai além de sua obrigação salarial e oferece outros in-gredientes para que o vendedor trabalhe com mais dis-posição e felicidade. Para quem trabalha com o públi-co, não há perfil melhor: bem pago, disposto e feliz.

Incentivo – A cultura da em-presa e o dinheiro são ques-tões que ficam mais a cargoda direção da loja do que dopróprio gerente. O máximoque ele pode fazer é alertar aempresa para que enxergue a

motivação de outra forma (se for o caso). Agora,quando o assunto é incentivo, não há ninguém maisqualificado do que o gerente para tratar diretamen-te com os vendedores. O incentivo tem a ver coma percepção que o comandante tem de seus co-mandados. Conhecendo o processo de vendas comoa palma da mão, o gerente pode acompanhar deperto o trabalho dos seus vendedores e ajudá-los amelhorar seu desempenho, incentivando-os a ado-tar uma atitude A ou B, ou a continuar a abordar ocliente dessa ou daquela forma. O gerente deveincentivar o vendedor a fazer sugestões para queas dificuldades sejam superadas com a participaçãode todos. Essa postura mostra – com toda sinceri-dade – o valor que o gerente deposita na sua equi-pe, e cria envolvimento e um comprometimentocom o resultado.

Desafios – Motivar para quê?Essa pergunta não pode ficarsem resposta. Por isso, ao de-senvolver um processo demotivação da equipe, é pre-ciso estabelecer um norte, di-gamos. Mais do que isso:além de deixar claro aonde se

pretende chegar, é importante também mostrar os de-safios que precisam ser superados. É como no fute-bol, quando, para ser campeã, uma equipe de menorexpressão precisa derrotar um clube mais tradicional,no campo do adversário, com milhares de torcedorescontra. Um objetivo (ser campeão) e vários desafiospara superar (tradição, campo e torcida). Independen-temente de qual seja o desafio, o vendedor tende ase desdobrar para atingir sua meta. Por isso mesmo,não basta o gerente ficar repetindo “cadê a motiva-ção”, enquanto sua equipe não faz a mínima idéiados objetivos e dos desafios que precisa superar.

Para manter a equipe motivada

STRATÉGIAS E ATITUDESE


72

Você saber dizer não?Como está numa posição em que recebe muitos

pedidos diariamente, o gerente precisa desenvolver um“jogo de cintura” capaz de livrá-lo de algumas situa-ções incômodas e outras que podem até colocar emxeque sua liderança. E o jogo de cintura pode se resu-mir a uma única palavra: não. Obviamente, responder"não" é muito vago. Por isso, adicione uma justificativaao negar algo para o cliente ou para o vendedor.

Para quem ainda não sabe exatamente com o dizernão, confira as dicas de Maria Christina Prado Alves([email protected]), consultora em Recursos Hu-manos, extraídas de um artigo publicado no site Sabido(www.sabido.com.br).

1. Admita que é impossível agradar todos durantetodo o tempo. Há situações em que, se você quiser servocê mesmo, terá que discordar de alguém.

2. Não acredite que, se viver concordando com to-dos e fazendo tudo o que lhe pedem, você será a pes-soa mais querida do mundo. Mentira. É mais provávelque seja a mais esquecida nos bons momentos, poisestará cansada, esgotada e reclamando de tudo quefez.

STOQUE DE IDÉIASE

IM DE EXPEDIENTEF

3. Não pense que, se disser sempre "sim" aos ou-tros, você terá um reconhecimento incondicional. Vocêacabará cometendo erros por se sentir sobrecarregadoe ansioso para conseguir realizar tudo o que prometeu.

4. Observe as pessoas mais respeitadas e admiradasnos ambientes que freqüenta. Elas são capazes de olharnos olhos dos outros e dizer "sim" quando querem dizersim e dizer "não" quando querem dizer não. Não men-tem e não concordam só para agradar alguém.

5. Não lamente perder a simpatia de alguém porvocê ter dito um "não" verdadeiro. Se isso aconteceu,creia que é alguém que não sabe respeitar os outros,você não terá perdido um bom amigo!

6. Não aceite chantagens do tipo: "Tinha certezaque você ia fazer isso por mim, que você não iria medesapontar...", "Só você pode me ajudar nisso, por fa-vor, não me diga não!". Diga "não" sempre que algoque lhe for pedido não esteja de acordo com suas con-vicções e com seus princípios.

7. Diga "não" com simpatia e sinceridade, sem agres-sividade ou falsas justificativas. Diga "não" com firmezae determinação, e não volte atrás por medo.

Em vez de uma reunião chata e burocrática, uma sessãode cinema. Essa é uma boa alternativa para o gerente quepretende transmitir uma nova mensagem para seus vende-dores, dar aquela “sacudida” na equipe. Passe numa video-locadora, converse com o atendente, explique o tema noqual está interessado e veja o que pode encontrar. Por exem-plo, trabalho de equipe. Como a idéia é não ser enfadonho,procure um filme que mostre o trabalho de equipe comoum elemento na história contada (um filme sobre um timede futebol, uma filme de guerra...). Abaixo, dois exemplospara você começar sua “videoteca”.

Quero ser grandeUm garoto de 12 anos, após fazer um pedido a uma má-

quina dos desejos, cresce da noite para o dia. “Adulto”, ogaroto, interpretado por Tom Hanks, acaba se transformando

no gerente de umagrande loja de brin-quedos. Mostra comoa criatividade faz dife-rença, desde que sejacolocada para fora, como na cena em que Hanks e o dono daempresa dançam sobre um piano gigante. Por sua perfomanceno filme, Hanks recebeu foi indicado ao Oscar de melhor ator.

Mensagem para vocêPara nortear o romance via e-mail entre Tom Hanks e Meg

Ryan, o filme mostra a concorrência entre megastores e pe-quenas livrarias. Uma boa oportunidade para refletir sobre seg-mentação e nicho de mercado, bem como o valor do atendi-mento personalizado em comparação com o atendimentomassificado das grandes lojas.

Um bom filme, uma boa inspiração

TTTTTESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMAN

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO7474747474 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004 JULHO 2004

Sua loja sabe se

A perspectiva é um elemento crucial da comu-nicação eficaz. Você deve levar em consideraçãocom quem você está falando, para determinar amelhor maneira de atingir seu público-alvo.

Seus clientes estão satisfeitos? Você algumavez já fez alguma pesquisa com eles? Que tipode propaganda é mais eficaz no seu ramo dovarejo? Saber a resposta para estas perguntasé o pontapé inicial para uma boa comunicaçãocom seus clientes.

Não esqueça que o bom atendimento tambémserve como excelente propaganda, trazendo no-vos clientes. Por isso uma equipe de vendas bemtreinada pode trazer benefícios aos mais diversossetores de sua loja.

Como diz a máxima, “Não basta falar, é precisose comunicar”. Neste teste, vamos avaliar se sualoja possui uma boa estratégia de comunicaçãocom seus clientes, que é um dos fatores decisivospara o sucesso em vendas.

comunicar?

1) Um anúncio realmente eficaz1) Um anúncio realmente eficaz1) Um anúncio realmente eficaz1) Um anúncio realmente eficaz1) Um anúncio realmente eficazde sua loja é aquele que:de sua loja é aquele que:de sua loja é aquele que:de sua loja é aquele que:de sua loja é aquele que:a) ( ) chama a atenção das pessoas.b) ( ) fala a linguagem do seu

público-alvo.

2) Investir em publicidade2) Investir em publicidade2) Investir em publicidade2) Investir em publicidade2) Investir em publicidade(anúncios(anúncios(anúncios(anúncios(anúncios,,,,, encar encar encar encar encar testestestestes,,,,, f f f f folhetosolhetosolhetosolhetosolhetos,,,,,carcarcarcarcar taztaztaztaztazeseseseses,,,,, etc etc etc etc etc.):.):.):.):.):a) ( ) é caro, e normalmente não há

um retorno à altura doinvestimento.

b) ( ) vale a pena se bem planejadoe nem sempre é muitodispendioso.

3) Sua loja cadastra clientes3) Sua loja cadastra clientes3) Sua loja cadastra clientes3) Sua loja cadastra clientes3) Sua loja cadastra clientespara o envio de mala-direta?para o envio de mala-direta?para o envio de mala-direta?para o envio de mala-direta?para o envio de mala-direta?a) ( ) Sim, os vendedores fazem o

cadastro após cada venda.b) ( ) Esta não é uma prática

freqüente.

4) 4) 4) 4) 4) A quem os cA quem os cA quem os cA quem os cA quem os c lientes rlientes rlientes rlientes rlientes recorecorecorecorecor rrrrremememememquando têm dúvidas, sugestõesquando têm dúvidas, sugestõesquando têm dúvidas, sugestõesquando têm dúvidas, sugestõesquando têm dúvidas, sugestõesou críticas?ou críticas?ou críticas?ou críticas?ou críticas?

a) ( ) Temos um telefone/e-mail/endereço de contato para recebera opinião de clientes.

b) ( ) Todas as sugestões e críticassão tratadas diretamente comnossa equipe de vendas eatendimento.

5) Um vendedor que consegue5) Um vendedor que consegue5) Um vendedor que consegue5) Um vendedor que consegue5) Um vendedor que consegueestabelecer uma boaestabelecer uma boaestabelecer uma boaestabelecer uma boaestabelecer uma boacomunicação com o cliente écomunicação com o cliente écomunicação com o cliente écomunicação com o cliente écomunicação com o cliente éaquele que:aquele que:aquele que:aquele que:aquele que:a) ( ) é extrovertido, muito falante e

sabe argumentar sobre váriosbenefícios e características doproduto.

b) ( ) é gentil, fala somente onecessário e sabe “ouvir” o clientepara usar os argumentos maisadequados para aquela situação.

6) Qual a principal função do e-6) Qual a principal função do e-6) Qual a principal função do e-6) Qual a principal função do e-6) Qual a principal função do e-mail para uma empresa?mail para uma empresa?mail para uma empresa?mail para uma empresa?mail para uma empresa?a) ( ) É uma forma barata de fazer

propaganda.b) ( ) É um canal de contato com

clientes.

NíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA CERA CERA CERA CERA CERTTTTTA A A A A VVVVVALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTOSOSOSOSOS

50 a 90 pontos: 50 a 90 pontos: 50 a 90 pontos: 50 a 90 pontos: 50 a 90 pontos: Parabéns! Sua loja demonstra estar se comunicando bem com o seupúblico, o que certamente está contribuindo para aumentar os lucros e a satisfação dosclientes.

0 a 40 pontos: 0 a 40 pontos: 0 a 40 pontos: 0 a 40 pontos: 0 a 40 pontos: Parece que sua loja ainda precisa aperfeiçoar a comunicação com seusclientes. Lembre-se de que ela é um dos aspectos fundamentais para o sucesso emvendas.

Avenida Rio Branco, 37 / grupo 1203 – centro

Cep: 20090-003 / Rio de Janeiro – RJ

Telefones: (21)2233-0064 / 0800 704-4407

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1 (b) ; 2 (b) ; 3 (a) ; 4 (a) ; 5 (b) ; 6 (b) ; 7 (a) ; 8 (a) ; 9 (b)

www. f r i e dman . com .b r


7) 7) 7) 7) 7) VVVVVocê rocê rocê rocê rocê realmente acrealmente acrealmente acrealmente acrealmente acredita naedita naedita naedita naedita naeficácia da propaganda boca-a-eficácia da propaganda boca-a-eficácia da propaganda boca-a-eficácia da propaganda boca-a-eficácia da propaganda boca-a-boca?boca?boca?boca?boca?a) ( ) Sim, um cliente satisfeito pode

trazer vários outros à loja.b) ( ) Não acho que o retorno deste

tipo de propaganda seja muitosignificativo.

8) Sua loja costuma realizar8) Sua loja costuma realizar8) Sua loja costuma realizar8) Sua loja costuma realizar8) Sua loja costuma realizarpesquisas de opinião com ospesquisas de opinião com ospesquisas de opinião com ospesquisas de opinião com ospesquisas de opinião com osc l ientes :c l ientes :c l ientes :c l ientes :c l ientes :a) ( ) Sim, com freqüência.b) ( ) Não. Normalmente os próprios

vendedores nos trazem asopiniões dos clientes.

9) O que sua empresa faz com9) O que sua empresa faz com9) O que sua empresa faz com9) O que sua empresa faz com9) O que sua empresa faz comas críticas e sugestõesas críticas e sugestõesas críticas e sugestõesas críticas e sugestõesas críticas e sugestõesrecebidas dos clientes?recebidas dos clientes?recebidas dos clientes?recebidas dos clientes?recebidas dos clientes?a) ( ) Na maioria das vezes, elas

são lidas, mas logo em seguidaacabam indo “pra gaveta”.

b) ( ) Costumamos analisarcuidadosamente cada feedbackque recebemos dos clientes.

Entrevista

Dirigente Lojista - NOVEMBRO 200318

NOVEMBRO 2003 - Dirigente Lojista 19

Serasa aparece como uma das empresas vence-doras do Ranking de Empreendedorismo Corpo-rativo, criado pelo Instituto Brasileiro de Intra-

empreendedorismo (Ibie), em parceria com o GrupoAbril/Revista Exame. A empresa figura na quinta posi-ção. A seleção teve início no final do ano passado, eapenas 30 empresas foram classificadas como as maisinovadoras.

A pesquisa foi baseada no conceito de intra-empre-endedorismo (empreendedorismo interno), que traduz acapacidade dos profissionais de uma empresa de agi-rem como donos do negócio. Para estabelecer o rankingdas finalistas, o Ibie avaliou todas as empresas por meiode questionários aos profissionais, seminários eworkshops, e entrevistas com a alta direção.

O Instituto levou em consideração três grandes te-mas para avaliar o desempenho das organizações. Oprimeiro foi o comportamento da empresa, da dissemi-nação das estratégias a todos os profissionais ao trata-mento dispensado às pequenas iniciativas. O segundoponto verificado foram os processos de trabalho, taiscomo poder de decisão dos grupos, atribuições de res-ponsabilidade e qualidade do ambiente. E, finalmente,as recompensas às inovações.

O principal ponto do empreendedorismo da Serasa,destacado pelo Ibie, foi o organograma Foco MatricialBipolar, um dos três pilares do modelo de gestão daempresa, criado em 1991 pelo presidente Elcio Anibalde Lucca. Os outros dois pilares são Planejamento eGestão Estratégica, e Processo da Qualidade Serasa. Osistema de gestão bipolar atua na dicotomia presente/futuro. Para isso, existem dois diretores em cada áreacom preocupações distintas e complementares. Enquantoum cuida da operacionalização no presente, o outrocria ferramentas e projetos para o futuro.

“O Foco Matricial Bipolar está voltado para o de-senvolvimento e a inovação. O caráter matricial, adota-

A Serasa é uma das empresasque mais incentivam oempreendedorismo interno nopaís, de acordo com classificaçãopublicada na edição de junhoda revista Exame

A

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO IN

do para a criação dos projetos e a composição de equi-pes multifuncionais, orienta a administração para a ação,incentivando o espírito empreendedor e de liderança”,completa o presidente.

Segundo Elcio Anibal de Lucca, a Serasa entendeque só pode ser empreendedor quem inova. A inovaçãoestá vinculada ao empreendedorismo. O modelo degestão Serasa é voltado para o empreendedorismo, e osprofissionais da Serasa, independentemente da posiçãohierárquica, imbuídos da busca pelo novo, da melhoriapermanente e do resultado sempre transcendendo suaatuação, levam a empresa a obter resultados positivos.

Ser empreendedor é um dos princípios dos ValoresCompartilhados Serasa (VCS), importante ferramenta dedisseminação da cultura organizacional. Os VCS foramdesenvolvidos e consolidados a partir de ciclos de apren-

Empreendedor é quem inova

Na alta direção da Serasa, há dois diretoresNa alta direção da Serasa, há dois diretoresNa alta direção da Serasa, há dois diretoresNa alta direção da Serasa, há dois diretoresNa alta direção da Serasa, há dois diretorespara cada área, com preocupações distintas epara cada área, com preocupações distintas epara cada área, com preocupações distintas epara cada área, com preocupações distintas epara cada área, com preocupações distintas ecomplementares: enquanto um cuida dacomplementares: enquanto um cuida dacomplementares: enquanto um cuida dacomplementares: enquanto um cuida dacomplementares: enquanto um cuida daoperacionalização no presente, o outro criaoperacionalização no presente, o outro criaoperacionalização no presente, o outro criaoperacionalização no presente, o outro criaoperacionalização no presente, o outro criafffffererererer rrrrramentas e pramentas e pramentas e pramentas e pramentas e projetos parojetos parojetos parojetos parojetos para o futura o futura o futura o futura o futurooooo

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

dizagem; incorporam e integram o sentido de Visão,Negócio, Missão e Filosofia da Serasa. Há de se desta-car, ainda, projetos como o gestor de contas e o geren-te-empresário, os quais trabalham a capacidade de ino-vação dos profissionais da Serasa.

“Os Valores Compartilhados Serasa estabelecem parao Ser Serasa, como é chamado o profissional da empre-sa, um rumo que lhe permite agir de maneira integrada,ética, responsável e pública, sustentando o pensamentoe a ação da empresa”, conclui Elcio Anibal de Lucca.

No modelo de gestão da Serasa, a valorização profis-sional é um conceito que traduz a ênfase na pessoa. Ocrescimento pessoal pela capacitação resulta no desen-volvimento da Serasa, que alimenta a realização das pes-soas. Cada indivíduo representa uma célula essencial nabusca de crescentes níveis de excelência. Assim, as célu-

las criam e alimentam o corpo que, por sua vez, provê ascondições de realimentação e vida para as células.

Dentro desse conceito, a gestão de pessoas está fun-damentada em seis processos principais: o desenvolvi-mento de liderança, a qualidade de vida, a responsabi-lidade social, a gestão da cultura organizacional, a edu-cação corporativa e o planejamento de pessoas. Entrediversas ações, contemplam programas de reconhecimen-to e recompensa da qualidade, e de participação nosresultados.

“O empreendedorismo, entretanto, não se limita apenasaos resultados econômico-financeiros, vai além. Por exem-plo, as ações sociais, entre elas o Dia do Voluntário Serasa,dão às pessoas a oportunidade de atuar com liberdade deforma que elas naturalmente revelam sua capacidade em-preendedora”, afirma o presidente da Serasa.

Foto

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LLLLLEITUEITUEITUEITUEITURRRRRAAAAA

Restrito anteriormente a uma só especialidade (marketing,tecnologia ou finanças), nos dias atuais um bom gerente deveincluir em suas aptidões mecanismos financeiros, gestão depessoas e de resultados, além de conhecimento em tecnolo-gia da informação. É disso que trata o Guia do Gerente Com-pleto, elaborado pelo consultor britânico Robert Heller. Entreos tópicos abordados por ele estão a capacidade de gerenciara própria carreira, estimulando a visão empreendedora, até asdemandas das organizações do futuro, destacando as ges-tões financeira e de operações, o planejamento estratégico, opapel do marketing e das vendas, os benefícios da comunica-ção e o impacto da internet.

Dentro dessa concepção de profissional completo, sãoabordados temas como motivação, liderança, gestão depessoas, espírito de equipe, mudança e inovação. O livro,no entanto, não se propõe apenas a reunir conhecimento. Aobra busca também agilizar processos, garantindo eficiência,objetividade e uma visão mais ampla da Administração.

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Este livro é destinado a empre-sários e executivos que desejamentender com profundidade econsistência o relacionamentoentre a mídia e as empresas. Es-truturado em forma de 65 crôni-cas baseadas na experiência doconsultor Francisco Viana, espe-cialista em mídia corporativa,Comunicação Empresarial de A aZ tri lha caminhos poucodesbravados, como a relação en-tre as políticas de comunicação eos lucros que as empresas reali-zam ou deixam de realizar. Aotodo, são seis capítulos relacio-nados com media-training, entrevistas, comunicação pública, de-safios da mídia, papel do porta-voz e crises de comunicação. Dili-gente e crítico, Viana fala ainda dos dilemas do denuncismo, quese transformou num diferencial competitivo da mídia, e passa aoleitor a noção clara de que a comunicação empresarial não devese basear apenas em retórica, mas sim em fatos concretos.

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Muitas vezes, busca-se insana-mente a originalidade, a idéia genialque trará renda interminável e lu-cratividade constante. Infelizmen-te, idéias assim não costumamsurgir com grande freqüência. ParaRam Charan, autor de Crescimentoe Lucro , a receita para atingir oápice empresarial envolve, sim,muito trabalho e a noção de queas vitórias do dia-a-dia são tão im-portantes quanto as jogadas geni-ais de poucos, com a vantagem deserem muito mais acessíveis e, comtoda a certeza, mais consistentes.Dentro desse contexto, ele afirmaque todos são capazes de sugerir avanços à empresa em quetrabalham, e que, a cada diálogo com consumidores, a propagandaestá sendo veiculada, e o veículo mais eficiente é o bom funcionário.

Pé no cPé no cPé no cPé no cPé no chão e cahão e cahão e cahão e cahão e cabeça abeça abeça abeça abeça aberberberberber tatatatata


SPORSPORSPORSPORSPORTS FTS FTS FTS FTS FAIRAIRAIRAIRAIR

2ª Sports Fair South America28 a 31/8/2004

ITM Expo

São Paulo – SPGrafite Feiras e Promo-ções Ltda.

(11) 3896-0200

w w ww w ww w ww w ww w w . g. g. g. g. g rrrrr a f i t e fa f i t e fa f i t e fa f i t e fa f i t e f e i re i re i re i re i r a sa sa sa sa s . c o m . b r. c o m . b r. c o m . b r. c o m . b r. c o m . b r

ESCOLAR 2004ESCOLAR 2004ESCOLAR 2004ESCOLAR 2004ESCOLAR 2004

18ª Feira Internacional deProdutos para Escola,Papelaria, Escritório eInformática

31/8 a 3/9/2004

Pavilhão de Exposições doAnhembiSão Paulo – SPFrancal Feiras e Empreen-dimentos Ltda.

(11) 4689-3100

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FENAC VERÃO ESTILO COUROMODA 2004FENAC VERÃO ESTILO COUROMODA 2004FENAC VERÃO ESTILO COUROMODA 2004FENAC VERÃO ESTILO COUROMODA 2004FENAC VERÃO ESTILO COUROMODA 2004

48ª Feira Internacional deCalçados e Artefatos deCouro

28 a 30/9/2004

Pavilhões da FenacNovo Hamburgo – RSCouromoda Feiras Comerciais

(11) 3897-6100

w w ww w ww w ww w ww w w . c o u r. c o u r. c o u r. c o u r. c o u r o m o d a . c o m . b ro m o d a . c o m . b ro m o d a . c o m . b ro m o d a . c o m . b ro m o d a . c o m . b r

COSMOPROF COSMÉTICACOSMOPROF COSMÉTICACOSMOPROF COSMÉTICACOSMOPROF COSMÉTICACOSMOPROF COSMÉTICAFeira Internacional daBeleza

11 a 14/9/2004

Pavilhão de Exposições doAnhembiSão Paulo – SPAlcântara Machado Feirasde Negócios Ltda.

(11) 4197-9111

w w ww w ww w ww w ww w w . c o s m o p r. c o s m o p r. c o s m o p r. c o s m o p r. c o s m o p r o f c o s m e t i c a . c o m . b ro f c o s m e t i c a . c o m . b ro f c o s m e t i c a . c o m . b ro f c o s m e t i c a . c o m . b ro f c o s m e t i c a . c o m . b r

EXPO LOGÍSTICAEXPO LOGÍSTICAEXPO LOGÍSTICAEXPO LOGÍSTICAEXPO LOGÍSTICA

5ª Feira de Produtos, Serviçose Soluções para Logística

16 a 18/8/2004

Hotel Inter-Continental RioRio de Janeiro – RJFagga Eventos InternacionaisLtda.

(21) 2537-4338

w w ww w ww w ww w ww w w . e. e. e. e. e x p o l ox p o l ox p o l ox p o l ox p o l o g i s t i c a . c o m . b rg i s t i c a . c o m . b rg i s t i c a . c o m . b rg i s t i c a . c o m . b rg i s t i c a . c o m . b r

COMDEX SUCESU-SP BRASILCOMDEX SUCESU-SP BRASILCOMDEX SUCESU-SP BRASILCOMDEX SUCESU-SP BRASILCOMDEX SUCESU-SP BRASILFeira e Congresso Internacionalde Informática eTelecomunicações

17 a 20/8/2004

Pavilhão de Exposições doAnhembiSão Paulo – SPGuazzelli Messe Frankfurt Ltda.

(11) 4688-6000

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HOUSEWHOUSEWHOUSEWHOUSEWHOUSEWAREAREAREAREARESSSSS & GIFT F & GIFT F & GIFT F & GIFT F & GIFT FAIR SOUTH AIR SOUTH AIR SOUTH AIR SOUTH AIR SOUTH AMERICAAMERICAAMERICAAMERICAAMERICA

29ª Housewares & Gift FairSouth America

21 a 24/8/2004

Expo Center NorteSão Paulo – SPGrafite Feiras e Promo-ções Ltda.

(11) 3896-0200

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15ª Feira Internacional deSegurança e Proteção

25 a 27/8/2004

Centro de ExposiçõesImigrantesSão Paulo – SPCipa Ltda.

(11) 5585-4355

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Revista do Varejo 03

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