REVISTA e - unifil.br · Buscou-se iden˚ﬁcar quais são as principais atribuições do pedagogo...

REVISTA e

Rua Alagoas, 2050-Centro Londrina.

Telefone (43) 3375-7405

WWW.UNIFIL.BRWWW.UNIFIL.BRWWW.UNIFIL.BRWWW.UNIFIL.BR

Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 ---- Jan/Dez. 2016 Jan/Dez. 2016 Jan/Dez. 2016 Jan/Dez. 2016 ISSNISSN ISSNISSN ISSNISSN ISSNISSN 1983198319831983ISSN 1983-0599

REVISTA ELETRÔNICA DE CIÊNCIAS EMPRESARIAISREVISTA ELETRÔNICA DE CIÊNCIAS EMPRESARIAISREVISTA ELETRÔNICA DE CIÊNCIAS EMPRESARIAISREVISTA ELETRÔNICA DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS

R.E.C.ER.E.C.ER.E.C.ER.E.C.E

CENTRO UNIVERSITÁRIO FILADÉLFIACENTRO UNIVERSITÁRIO FILADÉLFIACENTRO UNIVERSITÁRIO FILADÉLFIACENTRO UNIVERSITÁRIO FILADÉLFIA

ENTIDADE MANTENEDORA

INSTITUTO FILADÉLFIA DE LONDRINA

Diretoria:Diretoria:Diretoria:Diretoria:

Sra. Ana Maria Moraes Gomes.........................................................................................................................Presidente

Sr. Getúlio Hideaki Kakitani.....................................................................................................................Vice-Presidente

Sra. Edna Virginia Castilho de Monteiro de Mello.....................................................................................Secretária

Sr. José Severino...................................................................................................................................................Tesoureiro

Dr. Osni Ferreira (Rev.).........................................................................................................................................Chanceler

Dr. Eleazar Ferreira........................................................................................................................................................Reitor


CONSELHO EDITORIALCONSELHO EDITORIALCONSELHO EDITORIALCONSELHO EDITORIAL

PRESIDENTEPRESIDENTEPRESIDENTEPRESIDENTE

Prof.a Ms. Denise Dias de Santana.Prof.a Ms. Denise Dias de Santana.Prof.a Ms. Denise Dias de Santana.Prof.a Ms. Denise Dias de Santana.

COMPOSIÇÃO DO CONSELHO EDITORIAL INTERNO COMPOSIÇÃO DO CONSELHO EDITORIAL INTERNO COMPOSIÇÃO DO CONSELHO EDITORIAL INTERNO COMPOSIÇÃO DO CONSELHO EDITORIAL INTERNO

(UNIFIL)(UNIFIL)(UNIFIL)(UNIFIL)

Prof.a Ms. Denise Dias de Santana

Prof. Ms. Eduardo Nascimento da Costa

Prof.a Ms. Elen Gongora Moreira

Prof. Ms. Jayme Brener

Prof.a Ms. Maria Eduvirge Marandola

Prof.a Ms. Patricia Castelo Branco

Prof.a Ms. Zuleide Maria Janesch


COORDENADORES DE CURCOORDENADORES DE CURCOORDENADORES DE CURCOORDENADORES DE CURSOS EM EADSOS EM EADSOS EM EADSOS EM EAD

Coordenador do Curso de Teologia Esp. Emerson Macedo Patriota

Coordenação do Curso de Serviço Social Dr.a Selma Frossard Costa

Coordenação do Curso Pedagogia Ms. Camila Fernandes de Lima

Coordenação do Curso Podologia Esp. Cleonice Cartolari

Coordenação do Curso Radiologia Esp. Juliana de Lucca Piemonte

Coordenação Administração e Processos Gerenciais Ms. Cristiano Ferreira

Coordenação Logística semipresencial Esp. Pedro Semprebom

Coordenação Complementação Teológica Esp. Alexsandro Alves da Silva

Coordenação Serviços Jurídicos Ms. João Ricardo Anastácio

Coordenação dos Cursos de Engenharias e Manutenção Industrial Ms. Adriano Rodrigues Siqueira

Coordenação Educação Física Ms. Rosana Sohaila T. Moreira

REITOR

Dr. Eleazar Ferreira

PRÓ-REITOR DE ENSINO DE GRADUAÇÃO

Prof. Ms. Lupércio Fuganti Luppi

PRÓ-REITOR DE EXTENSÃO E INICIAÇÃO À PESQUISA

Prof. Dr. Mario Antônio da Silva

PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO

Prof. Ms. Francisco Carlos D’Emilio Borges


COORDENADORES COORDENADORES COORDENADORES COORDENADORES DE CURSO DE GRADUAÇÃODE CURSO DE GRADUAÇÃODE CURSO DE GRADUAÇÃODE CURSO DE GRADUAÇÃO

Rua Alagoas, 2050-Centro Londrina.

Telefone (43) 3375-7405

WWW.UNIFIL.BRWWW.UNIFIL.BRWWW.UNIFIL.BRWWW.UNIFIL.BR

Administração Prof.a Ms. Denise Dias Santana

Agronomia Prof. Dr. Fábio Suano de Souza

Arquitetura e Urbanismo Prof. Ms. Ivan Prado Júnior

Biomedicina Prof.a Dr.a Karina de Almeida Gualtieri

Ciência da Comp./ S. de Inf. Prof. Ms. Sérgio Akio Tanaka

Ciências Contábeis Prof. Ms. Eduardo Nascimento da Costa

Direito Prof. Dr. Osmar Vieira

Educação Física Prof.a Ms. Rosana Sohaila T. Moreira

Enfermagem Prof.a Ms. Thaise Castanho da S. Moreira

Engenharia Civil Prof.a Ms. Carolina Alves do Nascimento Alvim

Estética e Cosmética Prof.a Ms. Mylena C. Dornellas da Costa

Farmácia Prof.a Ms. Fabiane Yuri Yamacita Borim

Fisioterapia Prof.a Ms. Heloisa Freiria Tsukamoto

Gastronomia Prof.a Esp. Cláudia Diana de Oliveira

Logística Prof. Esp. Pedro Antonio Semprebom

Medicina Veterinária Prof.a Dr.a Suelen Tulio de Córdova Gobetti

Nutrição Prof.a Ms. Lucievelyn Marrone

Psicologia Prof. Dr.a Denise Hernandes Tinoco

Teologia Prof. Dr. Mário Antônio da Silva

Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 ---- Jan/Dez. 2016 Jan/Dez. 2016 Jan/Dez. 2016 Jan/Dez. 2016

ISSNISSN ISSNISSN ISSNISSN ISSNISSN 1983198319831983ISSN 1983-0599

EDITORIAL:

A Revista Eletrônica de Ciências Empresariais, nesta edição, apresenta quatro artigos científicos e três rese-

nhas críticas. O primeiro artigo de nomenclatura A PEDAGOGIA EMPRESARIAL E SUA CONTRIBUIÇÃO NA

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS, de autor ia do Prof. Esp. Wilson Fonseca Saraiva. As bases conceituais

deste versam sobre Recursos Humanos. O segundo artigo é uma reflexão sobre O ADMINISTRADOR E O USO

RACIONAL DA ENERGIA ELÉTRICA, produzido pelo Prof. Esp. Már io Dar lan Alves Costa. O autor se

refere à necessidade premente por parte dos dirigentes de empresas, a redução de consumo, tanto em termos econô-

micos quanto em termos sustentáveis. O terceiro artigo O CONFLITO COMO PROCESSO OBSTRUTIVO DAS

RELAÇÕES HUMANAS: um desafio para o gestor contemporâneo, elaborado pelo Prof. Esp. Alex Ferreira

Novaes e Prof.ª Ms. Zuleide Maria Janesch. Trata-se de uma pesquisa bibliográfica desenvolvida na área de Recur-

sos Humanos. O quarto artigo PERFIL DOS CONSUMIDORES DE MOTOCICLETAS HARLEY DAVIDSON,

escrito pelo Prof. Esp. Cristian Rodrigues França e Prof. Esp. Elvis José Novais de Carvalho. Refere-se a uma pes-

quisa na área de Marketing. As três resenhas elaboradas pelos graduandos do Curso de Administração, do Centro

Universitário Filadélfia – UniFil, sob orientação do Prof. Ms. Jayme Brener. A primeira resenha é do livro Cirque

du Soleil - A Reinvenção do Espetáculo, de Lyn Heward & John U. Bacon, Rio de Janeiro: Campos, 2006.

132p, resenhado pelo acadêmico Rodrigo Rocha. A segunda resenha é do livro Cirque du Soleil - A Reinvenção do

Espetáculo, de Lyn Heward & John U. Bacon, Rio de Janeiro: Campos, 2006. 132p, resenhado pelo acadêmi-

co Guilherme Pacheco Alvarez. A terceira resenha é do livro Grande Sonho, de Cristiane Correa, Rio de Janeiro:

Sextante, 2013. 264p, resenhado pela acadêmica Nair Donizete Campos Costa.

Boa Leitura!

Prof.a Ms. Denise Dias de Santana

Presidente do Conselho Editorial

.


Bibliotecária Responsável Erminda da Conceição Silva de Carvalho CRB9/1756

R349

Revista Eletrônica de Ciências Empresariais / Centro Universitário Filadélfia. – Londrina, PR,

v.8, n.12, jan./dez., 2016.

Semestral até 2014.

Anual 2015-

Revista da UniFil - Centro Universitário Filadélfia.

ISSN 1983-0599

1. Educação superior - Periódicos. I. UniFil – Centro Universitário Filadélfia.

CDD 378.05


SUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIO

A PEDAGOGIA EMPRESARIAL E SUA CONTRIBUIÇÃO NA ÁREA DE RE-CURSOS HUMANOS

8888

FONSECA, W.L.S.

O ADMINISTRADOR E O USO RACIONAL DA ENERGIA ELÉTRICA 22222222

COSTA, M.D.A.

O CONFLITO COMO PROCESSO OBSTRUTIVO DAS RELAÇÕES HUMA-NAS: um desafio para o gestor contemporâneo

33333333

NOVAES, A.F.; JANESCH, Z.M.

PERFIL DOS CONSUMIDORES DE MOTOCICLETAS HARLEY DAVIDSON 43434343

FRANÇA, C.R.; CARVALHO, E.J.N.

RESENHASRESENHASRESENHASRESENHAS

HEWARD, Lyn; BACON, John U. Cirque du Soleil - A Reinvenção do Espe-táculo.

65656565

Resenhado por ROCHA, R.

HEWARD, Lyn; BACON, John U. Cirque du Soleil – A Reinvenção do Espe-táculo.

69696969

Resenhado por ALVAREZ, G.P.

CORREA, Cristiane. Sonho Grande. 73737373

Resenhado por COSTA, N.D.C.



1Graduado em Administração, Especialista em Pedagogia Empresarial. Coach treinador comportamental, Consultor de Marke�ng. Docente do Cen-tro Universitário Filadélfia – Unifil - de Cursos de Graduação e Pós-Graduação e em Ensino à Distância. E-mail: [email protected]

A PEDAGOGIA EMPRESARIAL E SUA CONTRIBUIÇÃO NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

A BUSINESS AND CONTRIBUTION YOUR PEDAGOGY IN HUMAN RESOURCES AREA

Wilson Lima Saraiva da Fonseca1

RESUMO

O presente ar�go teve como obje�vo um levantamento bibliográfico. Para o embasamento teórico pesquisou-se so-bre pedagogia e pedagogia empresarial; a gestão de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento de pessoal e as atribuições do pedagogo empresarial. Buscou-se iden�ficar quais são as principais atribuições do profissional pe-dagogo empresarial e como se processa a interação da gestão de recursos humanos, na produção do ensino-aprendizagem. Concluiu-se que, o pedagogo empresarial é um profissional extremamente necessário para a gestão de recursos humanos, pois sua contribuição está voltada ao desenvolvimento humano permanentemente. As fun-ções do pedagogo empresarial, pelo que se observou, englobam os conhecimentos tanto da prá�ca pedagógica como da prá�ca administra�va, por este mo�vo, o seu envolvimento com a área de recursos humanos é tão importante, para que consiga modificar os comportamentos dos funcionários das empresas, consigam tornar a empresa mais compe��va e com maior lucra�vidade.

Palavras-chave: Recursos Humanos; Treinamento, Desenvolvimento, Ensino-Aprendizagem.

ABSTRACT

This ar�cle aims to review the literature. For the theore�cal background is researched on pedagogy and business pedagogy; the management of human resources, training and personal development and the tasks of the business pedagogue. We sought to iden�fy which are the main du�es of the professional pedagogue business and how it han-dles the interac�on of human resource management, produc�on of teaching and learning. It was concluded that the business is a professional pedagogue extremely necessary for the management of human resources, since its contri-bu�on is focused on the human development permanently. The func�ons of the business pedagogue, so noted, in-clude the knowledge of both the pedagogical prac�ce and administra�ve prac�ce, therefore, their involvement with the area of human resources is so important, so you can modify the behavior of corporate employees, able to make the company more compe��ve and more profitable.

Keywords: Human Resources; Training, Development, Teaching And Learning.

1 INTRODUÇÃO

O Curso de Licenciatura em Pedagogia também se des�na à formação de professores

para exercer funções de magistério na Educação Profissional na área de serviços e apoio escolar e

em outras áreas nas quais sejam previstos conhecimentos pedagógicos.

São diversas as especializações que o profissional da Pedagogia pode buscar ao longo

de sua carreira, dentre elas, destaca-se a Pedagogia Empresarial.

O presente ar�go teve como obje�vo um levantamento bibliográfico, para melhor de-

finir a pedagogia empresarial e sua contribuição na área de recursos humanos. Para o embasa-

8 8



mento teórico pesquisou-se sobre pedagogia e pedagogia empresarial; a gestão de recursos huma-

nos, treinamento e desenvolvimento de pessoal e as atribuições do pedagogo empresarial.

Buscou-se iden�ficar quais são as principais atribuições do pedagogo empresarial e co-

mo se processa a interação entre a pedagogia empresarial e a gestão de recursos de humanos, na

produção do ensino-aprendizagem.

2 PEDAGOGIA E PEDAGOGIA EMPRESARIAL

Para discorrer sobre Pedagogia Empresarial, faz-se necessário antes situar onde se inse-

re, para que se possa entender sua origem.

Segundo Guedes (2012, p. 31) o termo pedagogia, do grego an�go paidagogós, era ini-

cialmente composto por paidos (“criança”) e gogía (“conduzir” ou “acompanhar”). Outrora, este

conceito fazia, portanto, referência ao escravo que levava os meninos à escola.

Na Atualidade, a pedagogia é considerada como sendo o conjunto de saberes que com-

pete à educação enquanto fenômeno �picamente social e especificamente humano.

A Pedagogia estuda os ideais de educação, segundo uma determinada concepção de

vida, dos processos e técnicas mais eficientes para realizá-los, visando aperfeiçoar e es�mular a

capacidade das pessoas, seguindo obje�vos definidos.

O curso de Pedagogia não habilita o profissional somente para o ensino formal, desen-

volvidos nos espaços escolares, com a amplitude do curso, o profissional foi inserido também no

campo empresarial, isto é, em ambientes não escolares.

De acordo com a RESOLUÇÃO CNE/CP Nº 1, DE 15 DE MAIO DE 2006, que Ins�tui Diretri-

zes Curriculares Nacionais para o Curso de Graduação em Pedagogia, licenciatura:

Art. 4º

O curso de Licenciatura em Pedagogia des�na-se à formação de professores para exercer funções de magistério na Educação Infan�l e nos anos iniciais do Ensino Fundamental, nos cursos de Ensino Médio, na modalidade Normal, de Educação Profissional na área de servi-ços e apoio escolar e em outras áreas nas quais sejam previstos conhecimentos pedagógi-cos. Parágrafo único. As a�vidades docentes também compreendem par�cipação na orga-nização e gestão de sistemas e ins�tuições de ensino, englobando: I - planejamento, exe-cução, coordenação, acompanhamento E avaliação de tarefas próprias do setor da Educa-ção; II - planejamento, execução, coordenação, acompanhamento e avaliação de projetos e experiências educa�vas não-escolares; III - produção e difusão do conhecimento cienSfi-

9



co-tecnológico do campo educacional, em contextos escolares e não-escolares.

São diversas as especializações que o profissional da Pedagogia pode buscar ao longo de

sua carreira. Cita-se algumas:

• Gestão Escolar: voltada para a administração de ins�tuições de ensino, gerencian-

do instalações, recursos humanos e financeiros;

• Pedagogia para Educação Especial: desenvolvimento de prá�cas e conteúdos es-

colares específicos para crianças, jovens e adultos portadores de necessidades especiais;

• Orientação Vocacional: tem por obje�vo ajudar e orientar estudantes quanto à

escolha profissional;

• Pedagogia Social: desenvolvimento de a�vidades e conteúdo específicos para Or-

ganizações Não Governamentais (ONGs);

• Ensino a distância: planejamento, coordenação e desenvolvimento de materiais

para veiculação em cursos a distância;

• Pedagogia Empreendedora: planejamento, coordenação e ensino de empreende-

dorismo para a Educação Básica, da educação infan�l até o ensino médio;

• Pedagogia Empresarial: envolve o treinamento e capacitação de funcionários de

uma empresa.

Com esta diversidade no campo de atuação, pode-se dizer que este �po de profissional

sempre encontra trabalho. Quanto a empregabilidade, a Pedagogia é uma das áreas com maior

taxa no Brasil. Segundo Veronezzi (2015), 94,13% dos pedagogos estão empregados.

O pedagogo pode trabalhar em empresas e organizações de diferentes setores:

Ins�tuições de Ensino: como professor até o 5o ano, supervisor, psicopedagogo, coordena-dor e orientador pedagógico e diretor; Órgãos públicos: municipais, estaduais ou federais, planejando, fiscalizando e coordenando programas e polí�cas públicas educacionais; Em-presas privadas: nas áreas de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento, respon-sabilidade social, etc.; Organizações Não Governamentais (ONGs): desenvolvendo e coor-denando programas sociais e educa�vos para o desenvolvimento da comunidade; Ins�tui-ções de Saúde: na aprendizagem, recreação e apoio emocional de crianças e adolescentes internados para tratamento; Indústria de brinquedos: pesquisa, consultoria, análise e pro-dução de brinquedos, classificação de faixa etária; Cultura: orientando a�vidades educa�-vas em estabelecimentos tais como museus, bibliotecas, brinquedotecas, centros culturais e recrea�vos; Mídia e Editoras: elaborando e analisando conteúdos para o público infan�l, programas educacionais, livros infan�s, didá�cos e paradidá�cos (VERONEZZI, 2015).

10



A Pedagogia Empresarial é um ramo da Pedagogia aplicada às relações existentes

em uma organização empresarial, independentemente de seu porte, visa gerar mudanças no com-

portamento de seus integrantes, de modo a melhorar a atuação profissional. Esta emprega as teori-

as educa�vas dentro do âmbito do trabalho, afim de, melhorar o desempenho e a sa�sfação dos

colaboradores.

A pedagogia empresarial se ocupa basicamente com os conhecimentos, as competências, as habilidades e as a�tudes, diagnos�cadas como indispensáveis/necessários à melhoria da produ�vidade. Para tal, implanta programa de qualificação/requalificação profissional, pro-duz e difunde o conhecimento, estrutura o setor de treinamento, desenvolve programas de levantamentos de necessidade de treinamento, desenvolve e adapta metodologia da infor-mação e da comunicação ás prá�cas de treinamento (RIBEIRO, 2010, p. 11).

Conforme Almeida (2006, p. 6), “a Pedagogia Empresarial tem como função capa-

citar os profissionais para que atuem alinhados às estratégias do negócio em cinco linhas específi-

cas: consultoria educacional, educação con�nuada, ensino a distância, gestão de pessoas e treina-

mento empresarial”.

Segundo Souza (2013, p. 12), “o termo Pedagogia Empresarial foi cunhado pela

primeira vez pela professora Maria Luiza Marins Holtz, na década de 80, para designar todas as a�-

vidades que envolviam cursos, projetos e programas de treinamento”.

A pedagogia empresarial enquanto ciência ligada ao desenvolvimento de uma aprendiza-gem significa�va vem contribuir para que as empresas desenvolvam esses seus grandes “diamantes” – o ser humano, em todos os seus aspectos intelectual (conhecimentos e habi-lidades), social e afe�vo (a�tudes) (CADINHA, 2008, p. 30).

Atualmente tem-se outras denominações para este campo de atuação, quais se-

jam: Pedagogia do Trabalho e Pedagogia Organizacional.

O profissional mais habilitado para esta função é o pedagogo, que atua como ins-

trumento de educação na empresa, uma vez que, possui capacitação e os conhecimentos necessá-

rios para treinar e desenvolver pessoas para o âmbito da organização empresarial, adquiridos atra-

vés de especialização. Este profissional possui competências para trabalhar na área funcional de

Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas, na Gestão de Recursos Humanos das organizações.

11



3 A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS - GRH

A área funcional na administração responsável pelos recursos humanos foi há al-

gum tempo denominada de Administração de Recursos Humanos, trata-se da área que é responsá-

vel por todos os recursos humanos das organizações, visando o lucro ou não, independentemente

do seu porte, pequena, média ou grade organização, atualmente denominada área de gestão de

recursos humanos ou gestão de pessoas.

Para Chiavenato (2004, p.1), “Administrar pessoas têm por significado manter a

con�nuidade da organização junto a colaboradores e parceiros de âmbito internos que entendem

melhor de seu funcionamento, de seus negócios e de seu futuro”.

O conceito de gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas é uma associa-

ção de habilidades e métodos, polí�cas, técnicas e prá�cas definidas, com o obje�vo de administrar

os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizações.

A Gestão de Recursos Humanos (GRH) é uma área de estudos rela�vamente nova, mas que passou e está passando por profundas mudanças e transformações. Seu papel está se ampli-ando e se tornando cada vez mais estratégico e menos operacional. E seus obje�vos está focando cada vez mais o negócio da organização e introduzindo vantagens compe��vas atra-vés da criação, desenvolvimento, compar�lhamento e aplicação do conhecimento corpora�-vo na forma de competências essenciais do negócio (CHIAVENATO, 2015, p. 116).

É a área funcional que obje�va atrair, manter, aplicar, treinar, desenvolver e mo-

nitorar os recursos humanos das organizações.

Suas polí�cas e filosofias decorrem de seus fundadores, bem como de sua cultura

organizacional, quando expressam sua missão, visão e valores, os quais se refletem a toda a cadeia

de relacionamentos da organização.

Alguns fatores influenciam também no �po de gestão, a qualidade, a quan�dade

dos recursos humanos, o ambiente onde se insere esta organização, a tecnologia, entre outros as-

suntos.

A gestão de recursos humanos é considerada interdisciplinar, pois várias discipli-

12



nas a compõem, podendo-se citar: psicologia organizacional, sociologia organizacional, medicina do

trabalho, direito do trabalho, nutrição, engenharia de sistema, entre outros.

Conforme Chiavenato (2015, p. 116) “os assuntos normalmente tratados em GRH

referem-se a uma enorme mul�disciplidade de diversos campos do conhecimento”.

Alguns assuntos referem-se a aspectos internos e outros aos aspectos externo,

bem como as técnicas que são aplicadas diretamente sobre as pessoas e outras aplicada indireta-

mente sobre as pessoas. Dentre as técnicas aplicadas diretamente sobre as pessoas cita-se: recru-

tamento, entrevista, seleção, integração, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimen-

to de pessoal.

4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

O treinamento é um dos recursos do desenvolvimento de pessoal que visa o aper-

feiçoamento de desempenhos, aumento da produ�vidade e das relações interpessoais. Para isso,

prepara o potencial humano frente as inovações tecnológicas e as constantes mudanças do merca-

do de trabalho.

Assim como na educação de base, treinamento nas empresas também é inves�-

mento, aplicar programas de treinamento na empresa, seja ele de curto ou médio prazo exige pre-

paro e disciplina, é preciso estar pronto e saber o que vai ser ensinado, além de responder as variá-

veis de dúvidas e ques�onamentos que possam surgir.

Abaixo alguns conceitos sobre treinamento de acordo, na ó�ca de renomados au-

tores da administração:

Segundo Marras (2001, p. 145) “Treinamento é um processo de assimilação cultu-

ral a curto prazo, que obje�va repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou a�tudes relacio-

nadas diretamente à execução de tarefas ou à sua o�mização no trabalho”

Conforme Almeida e Costa (2012, p.5) “O treinamento é um dos recursos do De-

senvolvimento de Pessoal que visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produ�vidade

e das relações interpessoais”.

13



De acordo com Robbins (2002, p. 469), “A maioria dos treinamentos visa à atuali-

zação e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários.”

Treinamento tem como obje�vo a preparação das pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a organização; dando oportunidades para o conSnuo desenvolvi-mento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; mudança nas a�tudes das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais sa�sfatório, aumentando-lhes a mo�vação e tornando-as mais recep�vas às técnicas de supervisão e gestão (TACHIZAWA et al, 2001, p. 220-221).

O Treinamento na era da tecnologia se tornou um fator indispensável para qual-

quer organização, à compe��vidade do mercado de hoje está muito acirrada e uma empresa conse-

gue estar à frente de sua concorrente por detalhes.

A organização que �ver dentro de sua área de recursos humanos estrutura de trei-

namento e desenvolvimento, mão de obra qualificada e material tecnológico possibilitará para o

seu colaborador condições de crescimento e domínio daquilo que foi planejado.

Desenvolver pessoas significa aperfeiçoar habilidades e competências, em prol de

um crescimento pessoal que vislumbre o profissionalismo, ou seja, transformar pessoas em talen-

tos.

O treinamento e desenvolvimento representam um conjunto de a�vidades que

obje�vam explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produ�va das pessoas, visando mu-

danças de comportamentos e a�tudes, bem como, a aquisição de novas habilidades e conhecimen-

tos.

Para Chiavenato (1999, p. 20) “treinamento é uma ação de recursos humanos pon-

tual e desenvolvimento é uma ação mais voltada para o futuro do trabalhador dentro da organiza-

ção”.

Tem como meta maximizar o desempenho profissional e mo�vacional do ser hu-

mano, melhorando os resultados e consequentemente gerando um bom clima organizacional.

A área de treinamento e desenvolvimento, no sen�do de proporcionar a conSnua

aprendizagem das pessoas e das organizações, tem inves�do em processos e ferramentas a fim de

alavancar o grau de desempenho dos colaboradores.

14



O Treinamento prepara a pessoa para ocupar determinado cargo na organização,

atendendo, porém, a uma especificidade, através de um processo de instrução e aprendizagem.

Desenvolver pessoas significa aperfeiçoar habilidades e competências, em prol de um crescimento

pessoal que vislumbre o profissionalismo, ou seja, capacitar recursos humanos.

De acordo com Chiavenato (2005, p. 142) “O desenvolvimento das pessoas pode

ser gerenciado de tal maneira que elas possam ter uma carreira recompensadora na organização e

esta possa ter as pessoas de que necessita para funcionar no longo prazo”.

Para Almeida (2006, p. 51):

Os funcionários precisam se manter atualizados com as tecnologias, métodos e processos u�lizados e desenvolvidos pela empresa, visando criar um ambiente permanente de apren-dizado e desenvolvimento profissional.

Desenvolver e treinar pessoas são processos educacionais específicos e como tal,

necessitam de profissionais especializados e que detenham competências para executá-los.

Nesse sen�do, o pedagogo empresarial desempenha o papel de mediador do co-

nhecimento, facilitando o intercâmbio de informações e o aprimoramento de técnicas capazes de

revelar talentos na organização através do processo ensino-aprendizagem com base em critérios

próprios a par�r das variáveis de tempo, espaço e lugar.

5 AS ATRIBUIÇÕES DO PEDAGOGO EMPRESARIAL

Com os conhecimentos adquiridos no Curso de Graduação em Pedagogia, o profis-

sional que exerce a Pedagogia Empresarial, adquire os conhecimentos relacionados a Administra-

ção, através de Cursos de Especialização, destacando-se: Gestão Empresarial, Gestão Empreende-

dora, Gestão de Recursos Humanos, Planejamento Estratégico, bem como, o de Pedagogia Empre-

sarial.

A inserção dos pedagogos empresariais no mercado de trabalho tende a preparar este pro-fissional para atuar na área empresarial e desenvolver habilidades humanas e técnicas com vistas à compreensão das transformações provocadas pelos avanços das ciências e das no-vas tecnologias (PASCOAL, 2007, p. 190).

15



Este profissional, deve nos ambientes empresariais, além de cuidar de todo o pro-

cesso educa�vo, acompanhar e avaliar se, o desempenho da ins�tuição está de acordo com seu

planejamento estratégico e com as metas pré-determinadas nos planos de ação.

Alguns autores definem as funções dos pedagogos empresariais de formas dife-

rentes, que abrangem diversidades de atuação.

Especificadamente na empresa, o profissional da pedagogia pode coordenar ações cultu-rais, desenvolver os recursos humanos, coordenação de equipes mul�disciplinares no de-senvolvimento de projetos, gerenciamento de mudanças culturais no ambiente de trabalho através de formas educacionais para uma aprendizagem significa�va e sustentável, bem como na definição de polí�cas voltadas ao desenvolvimento humano permanente e presta-ção de consultoria interna relacionada ao treinamento e desenvolvimento de pessoas na organização (MENDES, 2008, p. 22).

As funções do pedagogo empresarial, pelo que se observa, englobam os conheci-

mentos tanto da prá�ca pedagógica como da prá�ca administra�va, por este mo�vo, o seu envolvi-

mento com a área de recursos humanos é tão importante, para que consiga modificar os compor-

tamentos dos funcionários das empresas, agreguem conhecimentos, habilidades, a�tudes e com-

portamento e, consigam tornar a empresa mais compe��va, consequentemente, com maior lucra-

�vidade.

De acordo com Ceroni (2006, p. 9):

[...] as principais funções do pedagogo as a�vidades ligadas aos Recursos Humanos, atuan-do geralmente como analista, está presente também nos setores de treinamento, secreta-ria e direção, desenvolvendo a educação corpora�va.

A autora descreve estas funções mais voltadas para a atuação como analista.

Conforme Pascoal (2007, p. 190) “as principais competências do pedagogo em-

presarial são distribuídas em cinco campos de a�vidades: a�vidades pedagógicas, técnicas, organi-

zacionais, sociais e administra�vas”. Resumidamente as principais atribuições são: conceber, plane-

jar, desenvolver e administrar a�vidades relacionadas à educação na empresa; diagnos�car a reali-

dade ins�tucional; elaborar e desenvolver projetos; coordenar a atualização em serviço dos profis-

sionais da empresa; planejar, controlar e avaliar o desempenho profissional dos funcionários da

16



empresa; assessorar as empresas no que se refere ao entendimento dos assuntos pedagógicos atu-

ais.

Quanto às responsabilidades o pedagogo empresarial deve:

Conhecer as soluções para as questões que envolvem a produ�vidade das pessoas – o obje-�vo de toda Empresa; conhecer e trabalhar na direção dos obje�vos par�culares da empre-sa onde trabalha; conduzir as pessoas que trabalham na empresa – dirigentes e funcioná-rios – na direção dos obje�vos definidos, humanos e empresariais; promover as condições necessárias (treinamentos, eventos, reuniões, festas, feiras, exposições, excursões...), para o desenvolvimento integral das pessoas, influenciando-as posi�vamente (processo educa�-vo), com o obje�vo de aperfeiçoar a produ�vidade; aconselhar, de preferência por escrito, sobre as condutas mais eficazes das chefias para com os funcionários e destes para com as chefias, a fim de favorecer o desenvolvimento da produ�vidade empresarial; conduzir o relacionamento humano na empresa, através de ações, que garantam a manutenção do ambiente posi�vo e agradável, es�mulador da produ�vidade (HOLTZ, 2000, p. 6).

O pedagogo deve se ligar às funções de formação, treinamento e desenvolvimen-

to, capacitação, planejamento de programas e a�vidades ligadas à educação empresarial. Estas a�-

vidades de aperfeiçoamento profissional, assessoramento e apoio, contribuem de modo posi�vo

para com a gestão de pessoas. O pedagogo deve ser um profissional capacitado para lidar com fa-

tos e situações diferentes da prá�ca educa�va em vários segmentos sociais e profissionais.

Destaca-se as a�vidades do pedagogo empresarial nas áreas de formação profissi-

onal e informa�vas da empresa, citando algumas:

Recursos Humanos: Treinamento e Desenvolvimento, Universidades Corpora�vas, Progra-mas de Formação e Qualificação Profissional, Programas de Especialização de mão de obra, dentre outros. Consultorias Internas e Externas: Capacitação e Formação Profissional; ela-boração de Projetos Educacionais para público interno e externo (tais como: empregados, familiares, fornecedores, parceiros e comunidades); Orientação para Desenvolvimento Ge-rencial e Educação Con�nuada; Alfabe�zação de Adultos; elaboração de Jornais Educa�vos; Campanhas de Qualidade Total, Meio Ambiente, Segurança e Saúde ocupacional e outros (QUIRINO 2005, p. 98-99).

Além de possuir visão generalista e humanís�ca, pode-se dizer que, dentro de

uma organização, o papel do pedagogo também tem seu lado específico na área administra�va, ou

seja, ele planeja, organiza, coordena, executa, analisa, assessora, controla e avalia programas os

17



projetos educacionais dentro da empresa.

O pedagogo deve acompanhar todo o desenvolvimento do funcionário, o seu de-

sempenho, direcionando-o para o caminho que este deve seguir dentro da empresa, facilitando,

enquanto agente provocador de mudança de mentalidade e de cultura.

Sua capacidade em lidar com a aprendizagem, faz com que conduza as pessoas e

as direcione para suas verdadeiras ap�dões, não impondo a mudança de seu comportamento, mas

ajudando o funcionário a descobrir seu verdadeiro potencial, para que possa desempenhar suas

competências, isto é, os conhecimentos, as habilidades, as a�tudes e os comportamentos, de acor-

do com as necessidades de cada organização.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Curso de Pedagogia não possibilita ao profissional somente seu exercício para o

ensino formal, desenvolvidos nas ins�tuições de ensino. Com a amplitude do curso, o profissional

foi inserido também no campo empresarial, em ambientes não escolares, com a finalidade de pro-

piciar o ensino-aprendizado, buscando o equilíbrio entre os obje�vos estratégicos da empresa, com

a obtenção dos resultados almejados.

O setor da empresa responsável para que este alcance os obje�vos estratégicos é

a área funcional de recursos humanos, tal setor fará com que os obje�vos organizacionais sejam

alcançados. A gestão de pessoas visa manter a perpetuidade da organização, através dos funcioná-

rios com a finalidade de compreenderem melhor o seu funcionamento, de seus negócios e de seu

futuro.

Uma das atribuições da gestão de recursos humanos é o treinamento e desenvol-

vimento de pessoal, que u�liza as técnicas que são aplicadas diretamente sobre as pessoas. Estas

técnicas visam habilitar o profissional para exercer as funções do cargo em curto prazo e prepará-lo

para o futuro na organização e para isto há a necessidade de um profissional habilitado, o pedago-

go empresarial.

O pedagogo empresarial tem por função modificar os comportamentos dos funci-

onários das empresas, para que agreguem conhecimentos, habilidades e, consigam tornar a empre-

18



sa mais compe��va e com maior lucra�vidade.

O profissional da pedagogia deve desenvolver os recursos humanos, gerenciar as

mudanças culturais no ambiente de trabalho através de formas educacionais para uma aprendiza-

gem significa�va, bem como definir polí�cas voltadas ao desenvolvimento humano permanente e

prestar consultoria interna relacionada ao treinamento e desenvolvimento de pessoas na organiza-

ção.

O pedagogo deve acompanhar o desenvolvimento do funcionário, o seu desem-

penho, direcioná-lo para o encarreiramento na empresa, facilitando, enquanto agente provocador

de mudança de mentalidade e de cultura.

Por sua capacidade em lidar com a aprendizagem, conduzir as pessoas e as direci-

onar para suas verdadeiras ap�dões, ajudar o funcionário a descobrir seu verdadeiro potencial, pa-

ra desempenhar suas competências, de acordo com as necessidades de cada organização.

Deste modo, o pedagogo empresarial tornou-se a peça que faltava à área de re-

cursos humanos que nele vê seu braço de treinamentos e desenvolvimento humano. No pedagogo

estão as dinâmicas, didá�cas, sensibilidade, exper�se de sala de aula e ap�dão para o ensino.

Se a gestão de pessoas encarrega-se das metas empresariais referentes ao desen-

volvimento humano de toda a organização, o pedagogo os ensina, e ainda traduz assuntos diaceis

de serem transmi�dos deixando-os mais su�s e de fácil assimilação pelos treinandos, como por

exemplo, nos treinamentos de u�lização de sobware, de produtos médicos, de novos procedimen-

tos administra�vos em órgãos públicos e em ensino de novos processos, tais como, no treinamento

após a aquisição de novas maquinas e equipamentos.

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, Luciana Inez Seehaber; COSTA, Gisele Maria Tonin da. Pedagogia Empresarial: a impor-tância da valorização humana na empresa. Rei - Revista de Educação do Ideau, Alto Uruguai, v. 7, n. 15, p.1-14, jan. 2012. Semestral.

ALMEIDA, M. Pedagogia Empresarial: Saberes, Prá�cas e Referências. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

19



CADINHA, M. A. Conceituando Pedagogia e contextualizando Pedagogia Empresarial. In: LOPES, I.; TRINDADE, A. B.; CADINHA, M. A. Pedagogia Empresarial. Rio de Janeiro: Wak, 2008.

CERONI, M. R. O perfil do pedagogo para atuação em espaços não-escolares. In: Congresso Inter-nacional Pedagogia Social, 1. 2006, São Paulo. O perfil do pedagogo para atuação em espaços não-escolares. São Paulo, 2006. p. 1 - 14.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 6ª �ra-gem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

_______________. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

_______________. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

_______________. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 10. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.

GUEDES, P. Pedagogia Cristã. Rio de Janeiro: Clubes de Autores, 2012.

HORTZ, M. L. M. Lições de Pedagogia Empresarial. Sorocaba, 2000 Disponível em:

www.mh.etc.br. Acesso em: 31 de mai 2016.

_______________. Pedagogia Empresarial. São Paulo: Revista Ampliada. 2006

MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico. 4. ed. São Pau-lo: Futura, 2001.

MENDES, A. P. R. B. Atuações do pedagogo em ambientes empresariais. Trabalho de Conclusão de Curso – UNICAMP – Campinas, 2008.

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E CULTURA. Resolução CNE/CP Nº 1, de 15 de maio de 2006. Disponível em: <hfp://portal.mec.gov.br/cne/arquivos/pdf/rcp01_06.pdf> Acesso em: 31 mai 2016.

PASCOAL, M. O Pedagogo na Empresa. Revista Diálogo Educacional, v. 7, n. 22, p. 183- 193, set./dez. 2007.

20



QUIRINO, R. Saberes do Pedagogo para a PráDca EducaDva nas Organizações Empresariais. Belo Horizonte: Dissertação (Mestrado) Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais – CEFET-MG, 2005. Disponível em:

<hfp://docslide.com.br/documents/saberes-do-pedagogo-para-a-pra�ca-educa�va.html> Acesso em: 31 mai 2016.

RIBEIRO, A. E. do A. Pedagogia empresarial: atuação do pedagogo na empresa. 6ª. Ed. Rio de Janei-ro: Wak, 2010.

ROBBINS, S. P. Administração: Mudanças e Perspec�vas. 3ª �ragem. São Paulo: Saraiva, 2002.

SOUZA, D. F. de. O pedagogo empresarial frente à economia verde. Universidade Candido Mendes Pós-Graduação “Lato Sensu” AVM Faculdade Integrada. Disponível em:

<hfp://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/N205368.pdf> Acesso em: 31 mai 2016.

TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão com Pessoas: uma abordagem apli-cada às estratégias de negócios. Cap. 9, 2ª ed. São Paulo: FGV, 2001

VERONEZZI, F. Os 10 cursos com mais empregabilidade em 2015. Disponível em:

<hfp://www.guiadacarreira.com.br/carreira/os-10-cursos-com-maior-empregabilidade-em-2015/> Acesso em: 31 mai 2016.

21



O ADMINISTRADOR E O USO RACIONAL DA ENERGIA ELÉTRICA THE ADMINISTRATOR AND THE RATIONAL USE OF ELECTRICITY

MarioDarlanAlvesCosta1

RESUMO

Poucos insumos são tão importantes para a sociedade moderna quanto a eletricidade. Pode-se afirmar que da energia elétrica depende o progresso e qualidade de vida das nações, além do que esta fonte de energia está para se tornar a primeira mais u�lizada no mundo, porém, a sua geração é muito cara, tanto em termos de inves�mentos como do pon-to de vista ambiental, pois a construção de uma usina de qualquer �po, sempre causa algum impacto ambiental. Con-servar energia elétrica não significa apenas poupar dinheiro, mas evitar alterações nos cursos de rios, evitar a emissão de gases ou a proliferação de usinas nucleares. Porém, a conservação não deve significar a privação de um bem precio-samente indispensável. Antes, deve significar o fim do desperdício e o uso racional e inteligente do recurso. E onde está o papel do administrador? Bem, os administradores devem gerir os seus recursos sempre da melhor maneira possível, e a energia elétrica como custo fixo de qualquer empresa, além de ser primordial para o seu funcionamento, deve ser monitorada, eficien�zada e racionalizada por todo o corpo de colaboradores de qualquer empresa. Atuar na preserva-ção sempre trará ganhos enormes à sociedade e ao meio ambiente.

Palavras chaves: Uso racional, eficiência, cenário, análise crí�ca, energia elétrica.

ABSTRACT

Few inputs are so important to modern society as electricity. It can be said that the power depends on the progress and quality of life of na�ons, in addi�on to this source of energy is to become the number one most used in the world, but their genera�on is very expensive, both in terms of investment and an environmental standpoint, since the construc-�on of a plant of any kind, always causes some environmental impact. Conserve electricity means not only save money, but also avoid changes in river courses, prevent the emission of gases or the prolifera�on of nuclear power plants. However, conserva�on should not mean depriva�on of property preciously indispensable. Rather, it must mean the end of waste and the ra�onal and intelligent use of the feature. And where administrator's role is? Well, administrators must manage their resources always the best way possible, and energy as a fixed cost of any company, as well as being essen�al for its opera�on should be monitored, eficien�zada and streamlined throughout the body of employees of any company. Ac�ng in preserving always bring huge gains to society and the environment.

Keywords: Ra�onal use, efficiency, scenery, cri�cal analysis, electricity.

1 INTRODUÇÃO

Quando veio a público a crise do setor elétrico, em 2001, o racionamento de ener-

gia elétrica fez crescer em todo o país o sen�mento de economia desta fonte de energia. Importan-

te também que o aumento de tarifas a par�r de 2013 fez com que a sociedade modificasse seus

hábitos. A necessidade de um sistema elétrico confiável e o aumento nas perdas de energia elétrica

22

1Graduado em Administração, Especialista Administração Empresarial e Financeira, em Docente do Curso de Graduação em Administração do Centro Universitário Filadélfia - UniFil. E-mail: [email protected]



e pressões ambientais intensificaram as ações de eficiência energé�ca, distribuição e no consumo

final, principalmente.

Medidas como as priva�zações de parte das empresas do setor elétrico, imprimin-

do um caráter mais compe��vo, mudaram o perfil do mercado. Uma empresa, cujo obje�vo é ven-

der energia elétrica, não tem interesse em trabalhar para reduzir consumo. As ações de eficiência

energé�ca visam à redução de perdas e, consequentemente, do consumo de energia elétrica. Me-

didas governamentais – como novas regras do setor elétrico e o Plano do Governo Federal – trazem

novas perspec�vas. O obje�vo é avaliar os impactos dessas medidas no âmbito das empresas indus-

triais e levantar oportunidades para novos mercados. Estudos no setor podem contribuir para o

planejamento estratégico das organizações.

Com tal situação, o obje�vo deste ar�go é a conscien�zação dos empresários

quanto ao uso racional da eletricidade, demonstrando as diversas oportunidades de se u�lizar o

bem de maneira correta, no aspecto ambiental e com vantagem econômica.

2 ILUMINAÇÃO E CONSUMO

O consumo de energia elétrica assume hoje um papel de destaque nos projetos

de novas edificações. O custo crescente deste insumo aliado aos altos inves�mentos necessários à

sua produção, tornam a energia elétrica um parâmetro fundamental de planejamento para o gover-

no, engenheiros e empresários.

É importante lembrar que a média do metro quadrado de construção custa cerca

de US$ 300, enquanto que para suprir um mesmo ediacio em energia elétrica, o setor energé�co e,

por conseqüência, a sociedade investe cerca de US$ 400 / m2. (AEC WEB, 2016).

Dentro deste panorama, a iluminação surge como um dos itens mais relevantes,

já que é responsável por cerca de 20% de toda a energia elétrica consumida no país e por mais de

40% da energia elétrica consumida pelo setor de comércio e serviços. É importante ressaltar desde

já que um projeto inteligente de iluminação é também um projeto econômico, tanto do ponto de

vista do inves�mento inicial como do custo operacional, não somente para o usuário, mas para to-

da a sociedade. (ANEEL, 2016)

Conservar e racionalizar energia elétrica não significa redução do conforto e priva-

23



ção dos beneacios que ela proporciona. Conservar energia implica na transformação da sociedade

do desperdício numa sociedade mais racional na u�lização de seus recursos globais. Além disso, a

conservação pode conduzir à redução da necessidade de novas centrais de geração de energia elé-

trica, contribuindo para a preservação do meio ambiente.

3 A IMPORTÂNCIA DA LUZ NA PRODUTIVIDADE

A luz é importante instrumento de trabalho, assim como computadores, impres-

soras, canetas, papel, etc. A boa iluminação é essencial para tudo o que fazemos. Contudo, a ilumi-

nação excessiva ou inadequada, além de prejudicial, é custosa.

Deve-se lembrar de sempre que a iluminação é para as pessoas e não para as edi-

ficações. Hoje está provado que um projeto eficiente de iluminação, além de reduzir o consumo de

energia, traz aumentos significa�vos de produ�vidade.

4 ILUMINAÇÃO E CONSUMO DE ENERGIA ELÉTRICA POR TIPO DE AMBIENTE

Tanto o ambiente natural como o construído pode favorecer ou criar dificuldades

ao desempenho da iluminação natural e ar�ficial das edificações. Ambientes sem obstruções per-

mitem o aproveitamento total da disponibilidade de luz natural, mas podem causar cargas termo

luminosas indesejáveis.

Assim, ambientes desobstruídos necessitarão de proteção de radiação solar dire-

ta sobre as aberturas iluminantes e bom isolamento térmico das superacies opacas, reduzindo a

carga térmica que penetra na edificação. Ambientes obstruídos pela presença de prédios ou vege-

tação terão menos aproveitamento da luz natural disponível na região, necessitando também me-

nor isolamento térmico por estarem mais protegidos. Entretanto, se as superacies do ambiente

são de cores claras (alta refletância), a iluminação natural pode aumentar em até 25% com pouca

influência sobre o aumento da carga térmica recebida pela edificação, pois a luz é refle�da, geran-

do menos calor por fluxo luminoso emi�do.

5 LUZ E VISÃO

24



A quan�dade e a qualidade da iluminação de um local devem ser baseadas, entre

outros requisitos, no desempenho visual.

De acordo com Arciprete e Granado (1978, p. 324), “a luz é um agente asico capaz

de impressionar nossos órgãos visuais”.

Desempenho visual é o termo usado para descrever tanto a velocidade com que

os olhos funcionam, como a precisão com que uma tarefa visual poderá ser executada. O grau de

desempenho visual para a percepção de um objeto cresce até um certo nível com o aumento da

iluminância (nível de iluminamento) ou até um certo grau de luminância (luz refle�da pelo objeto

observado nos olhos do observador). Outros fatores que influenciam o desempenho visual são o

tamanho da tarefa visual e a sua distância até o olho e os contrastes de cor e luminância.

Em período noturno, a visão humana tem caracterís�cas escotópica, isto é, tem maior in-tensidade de sensação luminoso com pouca luz, se adapta a comprimentos de ondas meno-res, tendendo ao violeta e azul. Em período diurno, tem caracterís�cas fotópica, isto é, tem menor intensidade de sensação luminosa com muita luz, se adapta a comprimentos de on-das maiores, tendendo ao laranja e vermelho. (SALES, 2011, p. 11)

Tarefas visuais de alta exigência (costura de tecido escuro, conserto de relógios,

controle de qualidade de pequenas peças, etc.) deverão ser iluminadas especialmente através de

iluminação local.

Desse modo, o bem-estar do pessoal de uma organização depende, dentre outros

fatores, da luz disponível, que na maioria das vezes vem de fonte ar�ficial. As lâmpadas u�lizadas,

que devem estar em local mais apropriado possível para o trabalhador, devem ser escolhidas de tal

modo que, além de realizar sua função de maneira sa�sfatória, consigam atender ao requisito eco-

nomia.

Sabe-se que as lâmpadas fluorescentes compactas ou LED são, além de mais durá-

veis, de menor consumo elétrico. Elas devem, assim, ser preferidas, em detrimento às incandescen-

tes, que gastam mais e muitas vezes iluminam menos.

A luz é, portanto, fundamental na realização das a�vidades, não apenas em uma

empresa, mas também nos trabalhos domés�cos, nas escolas enfim, em todos os ambientes. Deve,

desse modo, ser conservada de tal forma que possa ser usada por todos.

6 CONSUMO NA INDÚSTRIA

25



As indústrias consomem quase a metade da energia elétrica produzida no país e

fabricam bens que consomem energia. São verificadas, junto às indústrias, ações de eficiência ener-

gé�ca com relação aos programas de conscien�zação, de gestão energé�ca e u�lização de tecnolo-

gias energe�camente eficientes. Preliminarmente, o cenário energé�co é analisado a par�r de in-

formações do Balanço Energé�co Nacional – BEN, do Ministério das Minas e Energia. O cenário polí-

�co analisa o Plano Plurianual do Governo Federal. O cenário tecnológico apresenta algumas ten-

dências e mostra ações do Ministério da Ciência e Tecnologia. Em seguida, é apresentado o caso das

indústrias. Finalmente, é feita uma análise crí�ca, com discussão também sobre oportunidades de

mercado. (Assessoria de Comunicação MME, 2009)

Muitas das empresas no cenário nacional trabalham a conscien�zação de seus co-

laboradores para consumo de energia elétrica, com metas de consumo por produto e dentro de um

sistema de Gestão Integrada. Sabe-se que um processo de conscien�zação somente dá bons resul-

tados com procedimentos específicos e dentro de um sistema de gestão. As campanhas, quando

isoladas, são momentâneas e apresentam resultados menos duradouros. Muitas empresas afirmam

que ações rela�vas ao consumo de energia elétrica estão inseridas em alguns procedimentos e ori-

entações do Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9000.

Outra ação que pode trazer bons resultados é a mudança de nível de classe de

tensão elétrica. Com isso, a empresa aumenta a flexibilidade na escolha de fornecedores de energia

elétrica e o poder de negociação de preço de tarifas. A Lei nº 10848 / 2004 dispõe sobre a comercia-

lização de energia elétrica e modifica outras leis sobre o assunto. (ANEEL, 2004)

Compete à Agencia Nacional de Energia Elétrica - ANEEL regulamentar os inves�-

mentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e Eficiência Energé�ca (EE), seja incen�vando a bus-

ca constante por inovações necessárias para enfrentar os desafios tecnológicos do setor elétrico,

seja promovendo o uso eficiente e racional da energia elétrica, associado às ações de combate ao

desperdício.

Os empresários são conscientes de que as ações com melhores resultados depen-

dem de inves�mentos na empresa. As estratégias empresariais buscam, sobretudo, compa�bilidade

com os seus negócios. Cada organização tem suas dificuldades e seus interesses próprios. Mas estão

prontas para aproveitar as oportunidades, como incen�vos fiscais e financiamentos. Elas se mobili-

zam para atender à legislação governamental ou às leis de mercado.

26



Neste sen�do, as organizações, especialmente as grandes indústrias, estão cada

vez mais preocupadas com a adequação do consumo de energia elétrica dentro da empresa aos

padrões e exigências. Além da redução nos gastos gerais, o que representaria uma grande vanta-

gem de curto prazo e interna, o uso racional de eletricidade, como de qualquer outro recurso, be-

neficia toda a sociedade.

O crescente cuidado com o meio ambiente natural, aliado ao desejo de evitar gas-

tos desnecessários de recursos financeiros, contribui para esta preocupação. Algumas medidas prá-

�cas devem ser tomadas para que, com o esforço de todos, a organização possa maximizar signifi-

ca�vamente o uso da energia elétrica.

Ações simples, como desligar o ar condicionado em ambientes onde não é neces-

sário seu uso e desligar microcomputadores durante o horário de almoço, bem como ações com-

plexas, como estudo para melhor u�lização da eletricidade durante os trabalhos fabris, devem ser

consideradas. Apesar disso, o fundamental é que todos os membros da organização sejam consci-

en�zados sobre a importância da redução dos gastos com este recurso.

7 ANÁLISE CRÍTICA E OPORTUNIDADES

O Governo Federal deve ampliar a legislação que define índices mínimos de efici-

ência energé�ca para produtos. Com isso, eficiência energé�ca é um conceito que está, cada vez

mais, sendo embu�do nos produtos. Cada vez menos serão necessárias ações externas de controle

por parte dos consumidores. Em termos de mercado, este fato significa que as empresas com a�vi-

dades de projeto e desenvolvimento de produtos serão mais exigidas do ponto de vista legal. Mas

também é uma oportunidade para as organizações ganharem mercado com o desenvolvimento de

novos produtos energe�camente eficientes.

Os avanços tecnológicos têm trazido a possibilidade de produzir bens mais econô-

micos, com relação ao consumo de energia elétrica. Um exemplo é o dos novos refrigeradores, com

mesma capacidade, porém que consomem menos energia.

O INMETRO - Ins�tuto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia, obriga os

fabricantes a dispor uma tabela, onde esclarece o consumidor sobre o consumo de energia daquele

27



produto.

As tabelas apresentam todos os produtos aprovados no Programa Brasileiro de E�quetagem (PBE) e que, portanto, estão autorizados a ostentar a E�queta Nacional de Conservação de Energia (ENCE). Estas tabelas são atualizadas periodicamente e representam o estágio atual em termos de consumo de energia e/ou de eficiência energé�ca dos diversos produtos en-focados. Para outras informações técnicas sobre quaisquer dos modelos referidos nas tabe-las, sugerimos consultar o site específico do fabricante. As informações con�das nas diver-sas tabelas são de responsabilidade dos fabricantes e são colocadas à disposição dos usuá-rios/consumidores como uma fonte de auxílio na escolha do melhor produto, na hora da compra, em termos de consumo elétrico e/ou eficiência energé�ca. (INMETRO, 2016)

O próprio consumidor está mais atento. Ele sabe discernir entre o produto de mai-

or e menor consumo de energia, sendo natural que as empresas procurem estar à frente no desen-

volvimento de tecnologias para a redução no consumo de energia, em seus produtos.

8 HORÁRIO DE VERÃO COMO OPÇÃO DE REDUÇÃO DE CONSUMO PARA A SOCIEDADE

Ins�tuir a hora especial de verão consiste em adiantar os ponteiros do relógio em

uma hora, sendo que a idéia surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos, quando Benjamim Fran-

klin pensava na economia de velas, cem anos antes da Conferência de Washington de 1884, com a

finalidade de aproveitar a luz natural o máximo possível durante os dias mais longos do ano.

(ANEEL, 2015)

O horário de verão foi ins�tuído pela primeira vez no Brasil no verão de

1931/1932. Até 1967, sua implantação foi feita de forma esporádica e sem critério cienSfico mais

apurado. Após 18 anos sem que o horário de verão fosse ins�tuído, essa medida voltou a vigorar no

verão de 1985/1986, como parte de um elenco de ações tomadas pelo governo devido ao raciona-

mento ocorrido na época por falta d’água nos reservatórios das hidrelétricas. Desde então, o horá-

rio de verão passou a ocorrer todos os anos. Estudos mais aprofundados foram realizados nos úl�-

mos anos, gerando critérios mais apurados para subsidiar sua implantação. (ANEEL, 2015)

O principal obje�vo da implantação do horário de verão é o melhor aproveitamen-

to da luz natural ao entardecer, o que proporciona substancial redução na geração de energia elé-

trica, em tese equivalente àquela que se des�naria à iluminação ar�ficial de qualquer natureza, seja

para logradouros e repar�ções públicas, uso residencial, comercial, de propaganda ou nos pá�os

28



das fábricas e indústrias.

O horário de verão reduz a demanda por energia no período de suprimento mais

crí�co do dia, ou seja, que vai das 18 horas às 21 horas quando a coincidência de consumo por toda

a população provoca um pico de consumo, denominado “horário de ponta”. Portanto, adiantar os

ponteiros do relógio em uma hora, como acontece durante cinco meses no ano, permite que se

aproveite melhor a luz natural, obtendo-se uma redução da ponta, apurada por medição pelo Ope-

rador Nacional do Sistema Elétrico – ONS, em média, de 4% a 5% e poupa o país de sofrer as conse-

quências da sobrecarga na rede durante a estação mais quente do ano, onde o uso de eletricidade

para refrigeração, condicionamento de ar e ven�lação a�nge seu ápice. (ONS 2015)

Em úl�ma instância, a implantação do horário de verão, ao permi�r que entre 19 e

20 horas ainda se disponha de claridade no céu, evita que se ponha em operação as usinas que seri-

am necessárias para gerar a energia elétrica para iluminar, ao entardecer, as regiões onde o sistema

de hora especial é implantado e que abrange os maiores centros consumidores do país.

A redução média de 4 a 5% no consumo de energia no horário de pico durante os

meses do horário de verão, normalmente de outubro a fevereiro, gera outros beneacios ao setor

elétrico e a sociedade em geral decorrente da economia de energia associada. Quando a demanda

diminui, as empresas que operam o sistema conseguem prestar um serviço melhor ao consumidor,

porque os troncos das linhas de transmissão ficam menos sobrecarregados. Para as hidrelétricas, a

água conservada nos reservatórios poderá ser de grande valia no caso de uma es�agem futura. Para

os consumidores em geral, o óleo diesel ou combusSvel ou o carvão mineral que não precisou ser

usado nas termoelétricas evitará ajustes tarifários. (ANEEL, 2015).

O horário de verão é implantado por decreto do Presidente da República, sempre

respaldado legalmente pelo Decreto-Lei nº 4.295, de 13 de maio de 1942, e devidamente funda-

mentado em informações encaminhadas pelo Ministério de Minas e Energia, que toma pôr base os

estudos técnicos realizados pelo Operador Nacional do Sistema Elétrico – ONS, e indica quais unida-

des da Federação deverão ser abrangidas e o período de duração da medida. (ANEEL, 2015).

Outros países também fazem mudança na hora legal para aproveitar a maior lumi-

nosidade no período primavera - verão, a exemplo do que acontece na União Européia e em países

como os Estados Unidos, Canadá e Rússia.

29



9 ELETRICIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

A energia está dentre os bens comuns que, apesar de pagos, devem ser u�lizados

com cautela. A eletricidade, que em nosso país provém das abundantes fontes hidráulicas, também

têm seu custo à natureza, especialmente na instalação de novas unidades produtoras – no caso, as

usinas hidrelétricas.

Segundo Certo e Peter (1993, p.279), a responsabilidade social representa "o grau

em que os administradores de uma organização realizam a�vidades que protejam e melhorem a

sociedade além do exigido para atender aos interesses econômicos e técnicos da organização".

Dentro de suas funções, o gestor deve estar sempre preocupado não somente

com os obje�vos da empresa, quer financeiro ou não. Ele deve também estar interessado em con-

tribuir para que o próprio ambiente que circula a organização, ou seja, o ambiente externo à orga-

nização esteja seguro, pra�cando ações que manifestem este interesse para com todos.

Este �po de a�tude pode como já é sabido, beneficiar a própria empresa com re-

lação a seus obje�vos e metas, pois o mercado consumidor, no contexto contemporâneo, as espera

da sociedade empresarial. A imagem que a responsabilidade social gera a empresa sempre acarreta

resultados posi�vos de mercado.

Neste sen�do, a boa administração de recursos como à energia elétrica faz parte

de uma ação responsável para com a comunidade, que agradece com a sua preferência pela empre-

sa.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apesar de o Brasil possuir vasta produção energé�ca, seja hidráulica, como na

maior parte do país, ou de outras fontes, alguns episódios marcaram a sua má distribuição ou a for-

ma irracional de u�lizá-la, como consumidores.

Em 2001, com o auge do receio do blecaute no Brasil, muitas empresas sen�ram-

se forçadas a poupar energia elétrica. Algumas medidas �veram que ser tomadas para que fossem

30



reduzidos os gastos com eletricidade, sem que comprometesse a ro�na de trabalho da empresa.

Tais a�tudes devem fazer parte das funções de um gestor. A eletricidade repre-

senta boa parte dos custos de uma organização, e deve ser levada a sério, especialmente no que

consiste na sua u�lização racional.

Faz-se necessária a tomada de medidas de u�lização consciente da energia elétri-

ca dentro da empresa, no intuito de se economizar no âmbito interno.

As construções favorecem à redução do consumo elétrico, como paredes mais cla-

ras, ambientes abertos, etc. Assim, as empresas devem preocupar-se com tal fato desde o planeja-

mento do prédio, já que a iluminação ambiente colabora para o índice de produ�vidade dos indiví-

duos, especialmente em tarefas que requerem atenção visual.

Os diretores de produção devem incen�var o desenvolvimento de novos produ-

tos, especialmente eletroeletrônicos, e demais bens domés�cos, que sejam mais econômicos com

relação à eletricidade, numa forma de aproveitar as exigências do mercado.

Como se vê, ações simples, que exigem algumas técnicas, aliadas à inteligência

dos gestores, são suficientes para que o uso racional de energia elétrica nas empresas seja posto

em prá�ca.

REFERÊNCIAS

AEC WEB. O portal da Arquitetura, Engenharia e Construção. Disponível em: <hfp://www.aecweb.com.br/cont/n/metro-quadrado-na-construcao-civil-ja-custa-em-media-r-790-no-pais>. Acesso em: 11 ago 2016. AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA. Eficiência EnergéDca. Disponível em: <hfp://www.aneel.gov.br/pt/web/guest/ped-eficiencia-energe�ca>. Acesso em: 26 mai 2016. ARCIPRETE, Nicolangelo Dell; GRANADO, Nelson Vilhena. Física 3 – ÓDca. 3ª ed. São Paulo: Á�ca, 1978. CERTO, Samuel L.; PETER, J. Paul. Administração Estratégica. São Paulo: Makron Books, 1993. INMETRO - INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, QUALIDADE E TECNOLOGIA Informação ao con-sumidor: tabelas de consumo/eficiência energé�ca. Disponível em:

31



<hfp://www.inmetro.gov.br/consumidor/tabelas.asp>. Acesso em: 26 mai 2016.

MINISTÉRIO DE MINAS E ENERGIA. Decreto-Lei nº 4.295, de 13 de maio de 1942. Disponível em: <hfp://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/1937-1946/Del4295.htm>. Acesso em: 15 fev 2016. SALES, Roberto Pereira. LED: o novo paradigma da iluminação pública. Disponível em: <hfp://www.ins�tutoslactec.org.br/menu-capacitacao/dissertacao-roberto-pereira-sales/>. Aces-so em: 15 fev 2016. SILVEIRA, José Luiz. Energia, Crise e Planejamento. Disponível em: <hfp://www.comciencia.br/reportagens/energiaeletrica/energia02.htm>. Acesso em: 15 fev 2016.

32



O CONFLITO COMO PROCESSO OBSTRUTIVO DAS RELAÇÕES HUMANAS: um desafio para o gestor contemporâneo

CONFLICT AS OBSTRUCTIVE PROCESS OF HUMAN RELATIONS: a challenge for con-temporary manager

Alex Ferreira Novaes1

Zuleide Maria Janesch2

RESUMO

O presente ar�go teve por obje�vo demonstrar como ocorrem os conflitos no ambiente organizacional e seus impac-tos nas relações interpessoais. Neste sen�do procurou-se apresentar as consequências dos conflitos nas empresas com o intuito de apresentar que mesmo nestas situações é possível adquirir aprendizado e conhecimento para melhor lidar com as diferenças entre os indivíduos. Para o referencial teórico pautou-se nas pesquisas literárias com fontes secun-dárias, através de autores renomados da área de comportamento organizacional entre outras áreas relacionadas, con-�das em livros, revistas, jornais e demais ar�gos que tratam sobre o referido tema. Conclui-se que é basicamente im-possível não haver situações de conflitos nas organizações justamente porque as pessoas são diferentes e tem suas maneiras dis�ntas de pensar e agir, cabendo ao gestor iden�ficar as melhores ações para poder administrar cada situa-ção.

Palavras chaves: Conflitos; Relações Humanas; Estrutura Organizacional; Liderança.

ABSTRACT

This ar�cle aimed to demonstrate how occur conflicts in the organiza�onal environment and its impact on interperson-al rela�onships. In this sense, we tried to present the consequences of conflicts in companies in order to show that even in these situa�ons it is possible to acquire learning and knowledge to befer deal with differences between indi-viduals. For the theore�cal framework guided up the literary research on secondary sources, by renowned authors of organiza�onal behavior area and other related areas, contained in books, magazines, newspapers and other ar�cles dealing on the above subject. It concludes that it is impossible not to be situa�ons of conflict in organiza�ons precisely because people are different and have their different ways of thinking and ac�ng, leaving the manager to iden�fy the best stocks to be able to manage the situa�on.

Keywords: Conflicts; Human Rela�ons; Organiza�onal Structure; Leadership.

1 INTRODUÇÃO

É muito comum que os conflitos nas organizações causem condições ruins ou até

mesmo prejuízo aos colaboradores no tocante ao relacionamento interpessoal e que possam inter-

ferir em suas condições de trabalho. Existem, no entanto, três �pos de conflitos que podem surgir

nessas situações. São eles: conflitos de tarefa, conflitos de relacionamento e conflitos de processos

(ROBBINS, 2003).

Os conflitos de tarefas, segundo o autor, são aqueles que estão relacionados ao

conteúdo ou metas de trabalho. Já o conflito de relacionamento, por sua vez, ocorre nos relaciona-

33

1Especialista em Metodologia do Ensino Superior. Licenciatura em Informá�ca. Graduação na área da Tecnologia da Informação, Bacharelando do Curso de Administração e docente de Cursos de Graduação e Pós Graduação do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. E-mail: [email protected] 2Mestre em Engenharia Urbana, Especialista em Direito e Gestão Ambiental, Especialista em Administração de Recursos Humanos, Graduada em Administração, Docente de Cursos de Graduação e Pós Graduação do Centro Universitário Filadélfia. E-mail: [email protected].



mentos interpessoais. Por fim, há o conflito de processo que tem sua definição associada a como o

trabalho é executado. O mais interessante é que, na opinião do mesmo autor, os conflitos de tare-

fas e de processos geralmente são capazes de resultar em beneacios aos envolvidos, enquanto que

os conflitos interpessoais costumam trazer consequências mais desagradáveis.

O conflito é visto com um processo de socialização quando busca solucionar dualismos di-vergentes; pode ser também uma compe�ção ou um processo dissocia�vo, pois pode ca-racterizar uma suspensão da comunicação entre as partes oponentes (FILIPPIN, SILVA E KOYAMA, 2003, P. 107).

Mas, como saber se realmente os conflitos podem ser constru�vos? Robbins

(2003) afirma que para serem considerados posi�vos e até mesmo produ�vos, tais conflitos preci-

sam ser capazes de melhorar a qualidade das decisões, es�mulando a cria�vidade e inovação, des-

prendendo coragem e curiosidade entre os membros dos grupos.

Um conflito é realmente posi�vo quando permite que os problemas possam ser

manifestados diminuindo as tensões e fomentando um ambiente para auto avaliação e consequen-

te mudança. É através destas situações que muitas das vezes a criação de novas ideias, reavaliação

de metas e a�vidades de um grupo auxiliam na forma como este grupo irá lidar com o processo de

mudança gerado (ROBBINS, 2003).

Mas, em geral, por que os conflitos ocorrem? Muitas pessoas, ao serem ques�o-

nadas sobre o porquê dos conflitos em seu ambiente de trabalho, costumam jus�fica-los à falha na

comunicação. Se for um colaborador é muito comum que comente que a falha na comunicação en-

tre o chefe é bem presente quando se refere, principalmente, a ambiguidades das ordens e orienta-

ções. Se for o próprio chefe que aponta a comunicação como uma resposta precisa, a explicação se

da porque os funcionários, em sua maioria, não ouvem o que lhe são ditos ou ainda que possuam

dificuldade de interação entre si.

Antropólogos chegam a sugerir a hipótese de que o mo�vo do primeiro confronto asico entre nossos ancestrais, os Homos Sapiens, tenha sido a incompreensão de um simples pedido de ajuda. Um dos membros de um pequeno grupo de hominídeos teria se perdido a voltar de uma caçada mal-sucedida e ao tentar se aproximar de outro grupo da mesma regi-ão, à procura de algo para se alimentar, teve o seu ato interpretado como tenta�va de inva-são, e antes que pudesse manifestar algo contrário a isso teve o seu cérebro esfacelado por uma pedra, arremessada violentamente, sem piedade. Ou seja, a manifestação assassina de hos�lidade teria acontecido por uma mera falha de comunicação (MATOS, 2009, P. 26).

34



Mas será que a vilã desta história realmente é a comunicação ruim? Segundo Rob-

bins (2003, p. 118) “os conflitos provêm mais dos relacionamentos estruturais e diferenças pessoais

do que da própria comunicação”.

Vale ressaltar que sempre haverá pessoas que vão, de alguma forma trazer certos

incômodos. E isso é normal. Fatores divergentes como idade, sexo, raça, orientação sexual e etnia

são atributos relevantes que podem resultar em problemas, no futuro.

É sabido, no entanto, que as diferenças entre os indivíduos permitem o crescimen-

to e melhores condições na interação social. Todavia não se deve descartar a ideia de que a má co-

municação pode sim, causar dificuldades para o relacionamento interpessoal. São exemplos, neste

caso, palavras com conotações diferentes, jargões, intercâmbio insuficiente de informações, acom-

panhada da pequena habilidade em saber ouvir.

Assim é recomendável que na gestão de um conflito, haja uma avaliação completa

das fontes, além de observar se sua origem está relacionada às a�vidades de trabalho, ou a valores

dis�ntos, ou ainda a diferenças de personalidades.

Dessa forma, vê-se o conflito como “um processo e dissensão entre duas partes ou

mais que acaba, de alguma forma, modificando a realidade vivenciada” (FILIPPIN; SILVA; KOYAMA,

2013, p. 107). Quando há incompa�bilidade entre os propósitos que se externalizam por intermédio

da ação humana é comum a ocorrência de conflitos.

É importante avaliar que conflitos não ocorrem apenas no ambiente organizacio-

nal. Mesmo nas relações externas à empresa há diversas situações conflituosas. Montana e Charnov

(2006) acreditam que o conflito pode se manifestar por diferentes formas, sendo:

• Conflito interno: ocorre quando duas opiniões opostas ocorrem em um único

indivíduo. Por exemplo, quando o sistema de valores da pessoa entra em conflito com o sistema de

valores da organização.

• Conflito entre indivíduos: vistos dentro das organizações, são, na maioria das

vezes, o resultado de diferença de personalidades em decorrência de uma disputa por recursos or-

ganizacionais ou projetos pessoais.

• Conflito entre indivíduos e grupos: originam-se principalmente quando uma

pessoa é inserida em um grupo maior e não concorda com as normas de comportamento do grupo

35



ou com os valores encontrados na cultura organizacional.

• Conflitos entre grupos: similar ao conflito entre indivíduos, mas em uma

perspec�va maior, ocorre principalmente pela compe�ção por recursos escassos e pelos diferentes

es�los gerenciais de cada área e/ou departamento.

• Conflito entre organizações: decorrente principalmente da inicia�va privada,

que é caracterizada por uma compe�ção vigorosa, já que cada empresa procura o dinheiro do con-

sumidor no mercado, “�rando-o” da concorrência.

Assim, lidar com conflito é algo muito importante e saber administrá-lo é algo de-

safiante aos gestores das organizações, aos quais trabalham com pessoas diferentes e com obje�-

vos dis�ntos.

2 COMO OS CONFLITOS SURGEM NAS ORGANIZAÇÕES

São diversas as situações em que podem surgir conflitos em uma organização. As

diferenças entre os grupos, os recursos compar�lhados e até mesmos as a�vidades interdependen-

tes são uma das causas.

No caso das diferenças entre os grupos se dá em departamentos, onde cada qual

com a sua especificidade trabalha em prol de suas metas. Por exemplo, o pessoal de marke�ng po-

de estar focado na especialização em vendas e relacionamento com o cliente, enquanto o pessoal

de controle aprofunda-se em análise de informações e custos (contadores).

Já os recursos compar�lhados referem-se àqueles cujos grupos são, geralmente,

limitados, e quaisquer mudanças excepcionais podem gerar consequências na alocação de recursos.

O que tende a gerar uma situação de que, para um grupo (departamento) pleitear aumento de re-

cursos, o outro precisará abrir mão de uma parte dos recursos de que dispõe.

Por fim existem as a�vidades interdependentes a qual se estabelece que os indi-

víduos e grupos em uma mesma organização podem ser dependentes uns dos outros para desem-

penhar as suas a�vidades, ou seja, um grupo não pode realizar o seu trabalho a menos que outro

realize o seu. Um exemplo seria o departamento de produção que não pode começar a produzir até

que receba os pedidos da administração de vendas.

36



As diferenças em informação e percepção são outra causa muito comum de conflitos nas organizações. Assim, gerentes de diversos níveis hierárquicos, ou vários departamentos no mesmo nível, tendem a obter diferentes informações e a ver as coisas diferentemente. Es-tas divergências são induzidas por diferentes papéis e responsabilidades, podendo também estar relacionadas com as diferenças nas metas de cada unidade (MARTINELLI, 2002).

De qualquer forma, percebe-se que o homem está em todas as situações de con-

flitos e, para isto, é altamente recomendável que haja na organização boas lideranças que sejam

capazes de iden�ficar os problemas tão logo eles surjam e que possam apresentar as melhores so-

luções destas situações verdadeiramente embaraçosas.

Montana e Charnov (2006) retratam 5 pontos importantes que podem originar

tais conflitos, são eles:

Diferenças de metas;

Compe�ção pelos recursos;

Falha na comunicação e má interpretação de informações;

Desacordo quanto aos padrões de desempenho;

Incongruências da estrutura organizacional;

Com relação as estes aspectos percebe-se par�ndo do ambiente organizacional,

que as metas es�puladas pelos líderes de equipes quando aplicadas diferentemente a um mesmo

grupo de pessoas torna-se grande situação de atrito, isto porque há tendência em acreditar que

uma pessoa possa ter sido beneficiada de alguma forma pelo responsável da equipe.

Sendo assim, pode haver entre os colaboradores certos rumores de que se não

conseguem a�ngir aos mesmos resultados de seus oponentes, a razão esteja enquadrada pela in-

justa forma com a qual as tarefas foram divididas.

Se o mo�vo for a compe�ção por recursos, a situação poderá se agravar quando

houver a percepção de que algum colaborador ou até mesmo sua equipe está na desvantagem

quanto a realização de determinados procedimentos por falta de um componente importante, co-

mo um computador mais veloz, uma sala mais confortável ou demais aparatos.

Uma grande diferença compe��va no mercado globalizado é criar e desenvolver situações

37



de crescimento pessoal e profissional nas organizações. A compe��vidade é muito impor-tante, mas não deve estar acima do respeito e da consideração pelo colega de trabalho – base da sinergia nos ambientes corpora�vos (WACHOWICZ, 2013, P. 18).

As falhas na comunicação juntamente com a má interpretação de informações

costumam ocorrer, segundo Montana e Charnov (2006) nas relações interdepartamentais, não

ocorrendo de maneira igualitária, gerando certo desconforto.

A própria estrutura organizacional quando deficitária pode ocasionar situações de

conflitos, isto porque em momentos onde há diferenças de poder entre os colaboradores, principal-

mente na forma como estão alocados dentro da empresa, seja na posição de comando ou aconse-

lhamento, a falta de visão adequada faz com que estes sujeitos se comportem de maneira hos�l e

desrespeitosa, trazendo ao gestor dificuldades na condução de sua equipe.

Os colaboradores também podem apresentar situações de atrito com seus super-

visores, gerentes, encarregados, diretores e demais membros que exerçam autoridade na organiza-

ção. Dentre os mo�vos, é possível citar: distância psicológica, poder e status, ideologia, recursos

escassos (DAFT, 1997).

Para o autor, a distância psicológica ocorre quando o colaborador não se sente

ligado ao grupo ao qual pertence, mesmo sabendo que está ocupando uma função importante em

determinado setor. Isto pode ocorrer pelo simples sen�mento de que suas necessidades não estão

sendo atendidas.

Quanto a questão de poder e status, Dab (1997) acredita que se manifestam àque-

les trabalhadores que se sentem de maneira inferior aos demais colegas da organização que exer-

çam autonomia em determinados ambientes. O fato de não poder par�cipar de determinadas deci-

sões levam a estes indivíduos a sen�mentos de inferioridade na empresa.

De igual forma se manifestam também em situação geradora de conflitos aqueles

que acreditam que a ideologia pode representar uma maneira de conquistar respeito de valores,

obje�vos, e metas da organização e dos sindicatos, acreditando possuir um respaldo no que se refe-

re a tempo de serviço, no direito de greve e na segurança do sindicato (FILIPPIN, SILVA E KOYAMA,

2013).

3 A GESTÃO DOS CONFLITOS

38



Saber administrar conflitos é uma das habilidades mais importantes para o gestor,

pois à medida que este consegue melhorar o ambiente organizacional há o fortalecimento entre as

relações de sua equipe. Um ambiente conflitoso pode desestruturar todo um bom trabalho, deixan-

do a organização vulnerável e sem grandes perspec�vas de desenvolvimento.

O que um gestor eficaz pode fazer é traçar um diagnós�co, similar ao de um médico – bus-car saber o que está acontecendo por meio de perguntas como: Que pessoas estão envolvi-das? Como aconteceu? A divergência é significa�va? São apenas pequenos desentendimen-tos pessoais, que facilmente se resolvem? É fundamental encontrar uma abordagem que lide com os conflitos de forma cria�va e o�mista a fim de descobrir a solução adequada (WACHOWICZ, 2013 P. 26).

Se os conflitos não forem gestados, certamente a produ�vidade da organização

será abalada o que, certamente, irá implicar em sua lucra�vidade e progresso organizacional. Uma

das formas com as quais o gestor poderá se valer neste momento é observando os comportamen-

tos dos indivíduos. Apesar das diversidades culturais, as pessoas se diferenciam também pelos po-

tenciais que possuem. Uma das formas para que isto ocorra é avaliando suas relações interpessoais

e aproveitando ao máximo seus pontos fortes.

Aos cargos que exercem autoridade na organização como supervisores, gerentes,

encarregados, diretores, execu�vos, cabem a incumbência de gerenciar os mais diferentes �pos de

conflitos. Isto porque entende-se que estas pessoas ocupam tais cargos justamente por terem con-

dições para lidar com outros indivíduos da organização considerando as diferenças, valores pessoais

e as habilidades.

A ideia de administrar conflitos vai além de apresentar soluções. Há situações em

que tais problemas podem ajudar a melhorar o desempenho do colaborador. Logo, se há excesso

de atritos o ideal é que sejam aplicadas medidas que possam reforçar a relação de interação entre

as equipes para evitar problemas maiores, como brigas internas, rupturas, desafetos, etc. O traba-

lho do gestor, neste caso é equilibrar essas forças u�lizando técnicas de resolução e es�mulação de

conflitos (ROBBINS, 2005).

Assim, tão importante como saber tomar a melhor decisão é saber administrar

conflitos, pois sempre que o gestor precisar par�r para esta tarefa terá a diacil missão de como con-

39



duzir o processo, como lidar com o perfil das pessoas, que são sempre dis�ntos, e ainda possuir

muita habilidade de comunicação.

As consequências quando os conflitos não são administrados de maneira coerente

são diversas. A má administração dos conflitos pode ocasionar em perdas irreparáveis, principal-

mente quando envolve grupos organizacionais. Poderá haver dispersão de energia (que poderia ser

aplicada em uma situação produ�va e organizada), perda do bom senso, coordenação inadequada

e sen�mento de perda (FILIPPIN, SILVA E KOYAMA, 2013).

Mantendo o foco, os gestores podem trabalhar cada vez mais o processo de coo-

peração entre os membros de sua equipe, incen�vando as a�vidades com responsabilidade e com-

prome�mento, buscando alcançar as metas organizacionais. Estas a�tudes faz com que os colabo-

radores estejam cada vez mais alinhados com os obje�vos da empresa.

Para Montana e Charnov (2006) a administração de conflitos se dá por diferentes

formas, como se vê abaixo:

• Afastamento: os dirigentes evitam lidar com o problema, algumas vezes

acreditando que o problema desconsiderado se resolverá por si só. É uma prá�ca voltada para con-

flitos em que suas causas não sejam vitais para a organização.

• Desconsideração: a administração ignora totalmente o conflito e jamais tra-

ta as suas causas. Similar ao afastamento, alguns dirigentes acreditam que, se o problema for total-

mente ignorado, como se nunca �vesse exis�do, ele desaparecerá. Os dirigentes acabam por focar

a harmonia na organização.

• Separação parcial: quando se iden�fica o conflito, principalmente entre dois

departamentos, mas não quer tratar as suas causas, separam-se então os envolvidos, buscando mi-

nimizar o impacto e a expressão do conflito mediante a rigorosa limitação do contato entre as par-

tes em disputa.

• Separação total: vista como uma técnica final de afastamento de que dispõe

a administração, que consiste na total separação asica das partes em disputa. Torna-se viável quan-

do nenhuma interação é necessária para o funcionamento organizacional.

• Abrandamento: parte do reconhecimento de que existe um problema e a

administração enfa�za mais as similaridades e caracterís�cas em comum entre os grupos em confli-

40



to. Assim os dirigentes buscam criar um consenso entre os envolvidos no conflito para que eles

percebam que aquilo que possuem em comum é maior do que as suas diferenças.

• Dominação ou intervenção de poder: consiste em um gerente de nível mais

alto impor uma resolução sobre as duas partes, a intervenção usando de seu poder hierárquico.

Neste �po de tratamento, o dirigente de nível mais alto domina as partes envolvidas no conflito.

• Meio termo: é uma estratégia de administração de conflitos que busca uma

resolução do problema de forma que sa�sfaça ao menos em parte a posição de cada elemento en-

volvido no conflito. O foco está em encontrar uma forma de gestão do conflito em que as partes

envolvidas não se sintam plenamente vencedoras ou perdedoras.

• Confronto: considera as causas do conflito como também as metas maiores

da organização. As metas individuais ou grupais são colocadas em segundo plano. O confronto po-

de ser ú�l quando as partes envolvidas estão dispostas a entrar no processo, caso contrário, o con-

fronto não pode ser forçado. É necessário que haja predisposição à tenta�va de compreender as

outras partes envolvidas.

O foco, neste caso, é que o gestor tenha condições para trabalhar com a gestão

de conflitos pensando na mudança de comportamento, pois só assim será possível iden�ficar a�tu-

des nas pessoas a ponto destas enxergarem novas percepções e sen�mentos em relação aos de-

mais indivíduos que atuam ao seu redor.

CONCLUSÃO

Percebeu-se ao longo deste ar�go que é pra�camente impossível que não haja

situações conflituosas no ambiente social e organizacional, pois um dos fatores que mo�vam estes

atritos são as diferenças dos indivíduos.

Entretanto, observou-se que por mais diacil que seja, é necessário saber adminis-

trar certas situações embaraçosas justamente porque as pessoas são altamente interdependentes

em diversas a�vidades e, como seres sociais, dependem de um convívio harmonioso e de bom re-

lacionamento interpessoal.

Notou-se que é preciso que cada um faça a sua parte, contribuindo para a boa

interação e compreensão dos diversos pontos de vistas dos indivíduos sobre as inúmeras situações

41



em que se passam no campo profissional.

Percebeu-se que as situações de conflitos na vida humana se manifestam na pró-

pria família e que muitas vezes podem refle�r nos demais espaços que o cidadão pertença.

Foi iden�ficado que administrar conflito não é uma tarefa fácil e o papel do geren-

te neste momento é fundamental para poder solucionar certas situações conflituosas, ao qual sem-

pre se dará de uma maneira surpreendente.

A experiência adquirida e as habilidades de liderança podem auxiliar este gestor

no tocante aos conflitos. Entretanto, observou-se que há diversas maneiras para poder lidar com

este problema.

Assim, foi demonstrado que as organizações buscam, a cada vez mais, líderes com

o potencial para lidar com tais desafios, fornecendo os resultados que as empresas estão procuran-

do incessantemente, com a maximização de seus valores e o alcance de seus obje�vos, dentro de

uma proposta séria e transparente.

REFERÊNCIAS

DAFT, Richard L. Teoria e Projeto das Organizações. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e CienSfi-cos Editora S.A, 1997. FILIPPIN, Marcelo; SILVA, Patrícia Rodrigues da; KOYAMA, Renata Emy. Administração de conflitos relacionamentos. Maringá-PR, 2013, 180 p. MARTINELLI, Dante Pinheiro. Negociação empresaria: enfoque sistêmico e visão estratégica. Barue-ri, SP: Manole, 2002. MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação empresarial: como facilitar a comunicação na empresa, pela via da cultura e do diálogo. 2ed. Barueri, SP: Manole, 2009. MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. ROBBINS, Stephen P. A verdade sobre gerenciar pessoas. São Paulo: Pearson Educa�on, 2003. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspec�vas. São Paulo: Saraiva, 2005. WACHOWICZ, Marta Cris�na. Conflito e negociação nas empresas. Curi�ba: Intersaberes, 2013

42



43

PERFIL DOS CONSUMIDORES DE MOTOCICLETAS HARLEY DAVIDSON

PROFILE OF MOTORCYCLES HARLEY DAVIDSON CONSUMERS

Cris�an Rodrigues França1

Elvis José Novais de Carvalho²

RESUMO

O presente estudo avalia perfil dos consumidores de motocicletas da marca Harley Davidson, sob a ó�ca dos gestores das empresas que comercializam este artefato, na cidade de Londrina - Pr, como os conceitos de marke�ng, percepção de valor e perfil do cliente. Para tal foi realizado um estudo de caso simples sobre o perfil destes consumidores, sob a ó�ca dos gestores de empresas do ramo. Para que o estudo fosse realizado o ar�go buscou revisão sob a luz da teoria da literatura de marke�ng O estudo u�lizou-se de instrumentos de pesquisa, ou seja, este estudo foi realizado por meio de uma pesquisa de campo de caráter qualita�va, assim, sob o cerne desta metodologia foram entrevistados por meio de um roteiro semiestruturado composto por 21 questões abertas, os gestores de três revendedoras de motos Harley Davidson da cidade de Londrina. Os resultados apresentados demonstram como os gestores enxergam e enten-dem o perfil de seus clientes, assim como, as caracterís�cas específicas deste mercado de motocicletas Harley David-son. Por fim, além dos resultados apresentados o estudo demonstra que as empresas estão buscando cada vez mais conhecer o perfil de seus clientes alvo para aumentar seus resultados e se manterem compe��vas no mercado.

Palavras Chave: Marke�ng; Percepção de Valor; Perfil do Cliente.

ABSTRACT

This ar�cle aims to analyze customers profile the Harley Davidson motorcycles, In Londrina City state of Paraná, in view of branch companies. As methodological research strategy adopted was used a methodological qualita�ve, descrip�ve and a field research. To obtain the answers were interviewed through a script three of the four dealers of this product. As a result was obtained profile of consumers of this product under the company's vision, as well as the specific char-acteris�cs of motorcycles Harley Davidson market. These companies have proved to be in tune with your customers in understanding your profile to maintaining las�ng rela�onships. The study shows that companies are increasingly seek-ing to know the profile of your target customers to increase their results and remain compe��ve in the market.

Keywords: Marke�ng; Perceived Value; Customer Profile.

1 INTRODUÇÃO

A concorrência deixou de ser local, para se tornar global, e neste processo os clientes estão exigin-

do cada vez mais um atendimento rápido, de alta qualidade e de valor agregado as suas aquisições.

Nestes novos tempos temos uma cultura global e local ao mesmo tempo, consumidores que de-

monstram comportamento hora semelhante com o resto do mundo, hora restrito a sua região. Ou

seja, estamos vivendo em um mundo com mudanças radicais e constantes, influenciado pela situa-

ção econômica, local e global. Neste enfoque, Pacgnan, Rocha Neto e Araújo (2008, p. 137), acres-

centam que “a concorrência entre as empresas seja cada vez maior, o que as leva a desenvolverem

estratégias especificas para sa�sfazer as exigências dos seus consumi-dores”. Em dias atuais a ex-

plosão da informação e das redes sociais leva-nos a contemplar uma cultura pluralista no

1Graduado em Direito, Especialista em MBA em Gestão Empresarial, Especialista em Direito Empresarial e Especialista em Direito Tributário. Advo-gado Sênior França & Associados. Docente de Ensino presencial e deEnsino à Distância - EAD – de Direito do Trabalho e Direito Tributário do Cen-tro Universitário Filadélfia – UniFil. E-mail: [email protected] ² Graduado em Administração pela Faculdade Arthur Thomas (2012), MBA em Gestão Empresarial, Gestão Estratégica de Pessoas, Gestão de Pro-jetos e Gestão Comercial. Tem experiência na área da Docência em Cursos de Graduação, Tecnólogos e Técnicos. Docente do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. E-mail: [email protected]



44

relacionamento entre empresas e clientes. A transformação mais recente é a mudança do compor-

tamento do consumidor influenciado pelas médias, que proporcionam um rápido acesso às infor-

mações, o consumidor deixa de apenas consumir para par�cipar desde a criação até mudanças em

produtos e serviços.

Par�ndo destas premissas é importante assinalar que o mercado é composto di-

ferentes grupos de consumidores, e neste contexto entender como funciona o comportamento

destes grupos pode ser uma estratégia eficaz, pois detendo estes conhecimentos pode adequar

melhor as estratégias de marke�ng para o público almejado (MADRUGA et al., 2006). Convém res-

saltar, segundo Churchill e Peter (2000) que algumas empresas consideram vantajoso o desenvolvi-

mento de um único composto de marke�ng para o atendimento de um único público ou mercado-

alvo, pois dá uma ideia mais clara aos clientes da especialidade da organização. Sob esta ó�ca Las

Casas (2006) que cada vez mais é necessário buscar entender o perfil dos consumidores, ou seja,

um dos primeiros passos para confecção de estratégias de marke�ng é selecionar o grupo, como

perfil, adequado que ele tem maior interesse, é o chamado mercado alvo.

É oportuno dizer que o conhecimento do consumidor é um fator de alta relevân-

cia para a definição do próprio negócio, ou seja, é fundamental que as empresas foquem seus con-

sumidores, pois, as empresas que pra�cam esta premissa conseguem obter maiores retornos sobre

seus inves�mentos, maior sucesso na introdução de novos produtos e um alto nível na performan-

ce de mercado (NEVES, 2012). Par�ndo destes pensamentos percebe-se o quão pode ser importan-

te o conhecimento do perfil de seus clientes, assim jus�fica-se o presente trabalho pela importân-

cia do conhecimento do perfil dos consumidores, sendo este o foco desta pesquisa. Em virtude

destes levantamentos estabelece-se a questão deste estudo: Qual o perfil dos consumidores de

motocicletas Harley Davidson, sob a ó�ca de empresários deste ramo? Assim, para busca desta res-

posta u�lizou-se de uma pesquisa de campo, descri�va qualita�va.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Conceitos de MarkeDng

Antes de tudo se faz necessário descrever o marke�ng como sendo a iden�ficação e a sa�sfação

das necessidades humanas e sociais, podendo ser definido, de uma forma simples, como sendo o

caminho para suprir as necessidades humanas de forma lucra�va (KOTLER; KELLER, 2006).



45

Cumpre observar, segundo Reis e Mandefa (2003) que a proposta do marke�ng é estabelecer tro-

cas em que as partes envolvidas percebam vantagens, ou seja, pode ser considerado como a ciência

social que estuda as relações de trocas. Neste enfoque os autores complementam que como toda a

ciência o marke�ng está em constante evolução buscando sempre o entendimento das ne-

cessidades e anseios dos seres humanos, viabilizando assim maiores possibilidades de sucesso de

produtos e serviços, no mercado. Segundo Kotler (2003, p. 155) “marke�ng é uma ciência é a arte

de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucra�vos entre si”.

Perlustrando as boas ideias, para McDonald (1999) o marke�ng nada mais é que o

caminho a ser percorrido para que se a�njam os obje�vos que foram estabelecidos, para isso, se faz

necessário descrever os meios que serão u�lizados, definindo programações e os recursos necessá-

rios, ou seja, traçar metas e obje�vos para estabelecer relacionamento com seus clientes.

2.2 Segmentação de Mercado

A segmentação de mercado pode ser considerada como o processo de divisão de

mercado em grupos de potenciais compradores, que tenham, por sua vez similaridade em relação

as suas necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamento de compra (CHURCHILL;

PETER, 2000). Segmentar pode ser considerada como uma tarefa no âmbito gerencial e estratégico

do marke�ng, pois qualquer organização, perante seu mercado, deve buscar esta prá�ca, que por

sua vez, possibilita a iden�ficação de possibilidades estratégicas de diferenciação de ofertas

(TAVARES; TARCISO; LOCATELLI, 2011).

Uma das histórias mais an�gas e conhecidas sobre segmentação de mercado en-

volve a indústria automobilís�ca, tendo como principal protagonista Herry Ford, que desenvolveu o

modelo “T”, como um carro que buscava sa�sfazer a todos, segundo Ford “Eles poderiam tê-lo em

qualquer cor, desde que seja preto”, porém, indo na contra mão deste pensamento Sloan Jr. da GM

(General Motors) fez com que seus engenheiros criassem vários modelos, sendo cada um deste pro-

jetados para atender as necessidades e gostos de um grupo diferente de clientes (CHURCHILL; PE-

TER, 2000).

Neste enfoque, Richers e Lima (1991), acrescentam que a segmentação de mer-



cado pode ser considerada uma ferramenta eficaz, pois quando o mercado é segmentado, podemos

focar em nosso público alvo, aquele ao qual se quer trabalhar, desta forma pode-se oferecer produ-

tos e/ou serviços conforme as expecta�vas e necessidades do público almejado.

2.3 Perfil dos Consumidores

O perfil do consumidor não pode ser visto isoladamente, pois o mesmo recebe

influência de diversos aspectos, é fato que o seu comportamento gira em torno de vários processos

antes da compra, aspectos tais como: cogni�vos, mo�vacionais e emocionais, que influenciam dire-

tamente sua decisão (PINHEIRO et al., 2006).

Outro fator importante a ser considerado é o aspecto cultural, segundo Rocha e

Christensen (1999), os consumidores são extremamente influenciados pelas caracterís�cas cultu-

rais. A cultura atua diretamente no comportamento humano e, desta forma, implica diretamente

no comportamento do consumidor, assim os valores culturais podem ser considerados como a base

comportamento do consumidor, no Brasil se dá preferência a valores cole�vistas, percebe-se que os

brasileiros se veem como pertencentes a um grupo ao qual tem afinidade (TORRES; ALLEN, 2009).

Saliente-se ainda que o perfil do consumidor e sua decisão de compra envolve a cultura que o indi-

víduo está inserido, ou seja, envolve valores oriundos da família, da classe social e outras ins�tui-

ções que exercem influência sobre o indivíduo no ato da aquisição de um produto ou serviço, assim,

devemos ponderar que consumidor não deve ser visto de forma isolada, mas como um ser social

que influencia e recebe influência do ambiente em que está inserido, podemos considerar, então,

que o comportamento do consumidor como um processo social que sofre influência de grupos hu-

manos no ato de sua compra (PINHEIRO et al, 2006).

3 METODOLOGIA

3.1 Classificação do Estudo

Este estudo adotou procedimentos metodológicos cienSficos caracterizados como

pesquisa de campo. Pesquisa de Campo trata-se da pesquisa u�lizado quando se tem como obje�vo

a busca de informação ou conhecimento, ou ambos, acerca de um problema ao qual se busca uma

resposta sobre a hipótese que se deseja comprovar, ou, ainda levantar novos fenômenos que têm

relações com esta hipótese (MARCONI, LAKATOS, 2003). A “pesquisa de campo é a inves�gação em

46



pírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para

explicá-lo”. Podendo ser por meio de entrevistas, ques�onários, testes, observação, etc.

(VERGARA,2009, p. 43).

O estudo foi realizado por meio de uma pesquisa qualita�va, este �po de pesquisa

considera a existência de uma relação dinâmica entre o mundo real e o objeto, ou sujeito, que não

pode ser contemplada de forma numérica (VIEIRA; ZOUAIN, 2005). A seleção da amostra foi por

conveniência, não aleatória, ou seja, o pesquisador teve a liberdade de selecionar os indivíduos de

para seu estudo conforme o mesmo considerou adequados a pesquisa, sendo que a população des-

ta amostra segui critérios pré-estabelecidos pelo pesquisador e nenhum elemento que não possuís-

se as caracterís�cas pode fazer parte desta amostra, tornando–se, assim, percepSvel que esta

amostragem é u�lizada para que se possa verificar as hipóteses levantadas ou ter ideias sobre o as-

sunto que está em pauta (COOPER; SCHINDLER, 2003).

3.2 Coleta dos Dados

Para obter as respostas em relação a este estudo foram selecionadas três empre-

sas do ramo, revendedoras de motocicletas Harley Davidson, na cidade de Londrina. Os sujeitos da

pesquisa foram os gestores e proprietários destas empresas, assim, para a obtenção das informa-

ções requeridas foram entrevistadas três pessoas, sendo cada uma, gestora e dona da loja.

Os dados foram coletados por meio de uma entrevista pessoal, que se trata de um

instrumento confeccionado com o propósito de inves�gação, caracterizando-se como um encontro

entre duas pessoas, com o propósito de extrair informações relevantes ao estudo em si (MARCONI;

LAKATOS, 2003). Esta entrevista se deu por meio de um roteiro semiestruturado composto por 21

questões.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS DAS ENTREVISTAS

4.1 Descrição e Perfil das Empresas Pesquisadas

As empresas pesquisadas demonstraram que já atuam a mais de dez anos neste mercado, todas os

entrevistados responderam que possuem tempo de atuação acima do período mencionado. Tendo

suas origens oriundas de outras cidades, do estado do Paraná e também �veram início de

47



empresas deste mesmo seguimento. É percepSvel que o conhecimento tácito do produto e de seus

consumidores é de suma importância para os entrevistados, pois suas experiências demonstram

que neste mercado não basta vender tem que conhecer o produto e também toda a cultura e at-

mosfera que envolve este segmento. Quando os entrevistados foram ques�onados sobre os obje�-

vos da empresa a resposta foi unânime, que sua empresa não tem apenas como obje�vo o retorno

sobre os inves�mentos, este fator é consequência de um atendimento personalizado, conforme as

expecta�vas de seus clientes. Estas afirmações estão coerentes com as com as colocações de Reis e

Mandefa (2003), na qual a proposta do marke�ng é estabelecer uma situação de troca onde as par-

tes envolvidas percebam vantagens, neste caso o retorno sobre os inves�mentos é consequência da

troca entra a empresa e a sa�sfação das expecta�vas de seus clientes, o que viabiliza maiores possi-

bilidades de produtos e serviços no mercado.

Dando con�nuidade sobre este mesmo raciocínio, quanto ao KnowHow da equipe

de vendas, esteconsiste em conhecimentos, além de especialista no produto, conhecimento em me-

cânica, de música (dentro do es�lo que os clientes apreciam), os vendedores procuram par�cipar de

eventos e encontros de proprietários de Harley Davidson para estarem em sintonia com seus clien-

tes e melhor atender suas expecta�vas. Para as estas empresas a sintonia é tão importante que sua

força de vendas busca o entendimento até doa ambientes que seus clientes frequentam. Estas colo-

cações vão ao encontro da teoria no seguinte aspecto da força de vendas, estruturada por produto,

para Kotler e Armstrong (2007) a força de vendas deve buscar o conhecimento geral das caracterís-

�cas do produto, visando também atendimento personalizado no ato da negociação. A força de

vendas, segundo Moreira (2000) organizada por produto faz com que os vendedores se tornem es-

pecialista no produto, pois, sabendo muito mais sobre eles estes vendedores possuem muito mais

segurança em suas abordagens. Para um melhor vislumbre o quadro abaixo demonstra o KnowHow

da equipe de vendas.

48



KnowHow da Equipe de Vendas

Empresa 1: “A equipe de vendas, além do conhecimento de técnicas de vendas, tem que entender de mecânica de motos, Harley, claro, de música, de pubs e do es�lo dos clientes”

Empresa 2: “Nossa equipe entende não só de vendas, en-tende de vendas de Harley Davidson, é um ramo diferen-te, eles também entendem de música, Rock e Blues, cla-ro”.

Empresa 3: “Não basta entender de venda, tem que en-tender o significado do que é trabalhar com venda de Har-ley Davidson, tem que entender de música e de Mecânica, tem que entender o cliente e se relacionar com ele”.

Quadro 1: KnowHow da Equipe de Vendas

Fonte: Dados da pesquisa 2015

Estas empresas estão em consonância com a teoria, pois, segundo Kotler e Arms-

trong (2007) a principal função do marke�ng é lidar com seus clientes, ou seja, a atração de novos

clientes e retenção dos clientes já conquistados proporcionando-lhes sa�sfação e criando valor para

os mesmo de forma a construir relacionamentos duradouros. Os autores arrematam que as empre-

sas que são bem-sucedidas, indiferente de seu tamanho, são aquelas que têm como foco o cliente,

pois construir e administrar o relacionamento com seus clientes se torna cada vez mais necessário

neste ambiente dinâmico.

4.2 Descrição do Ramo de Atuação

Neste tópico é abordado a segmentação de mercado, segundo os entrevistados,

suas lojas são especialistas em Harley Davidson, trabalham com motos e acessórios da marca. Os

mesmos afirmam que não é apenas uma questão de vender motos, é vender a moto certa para o

público certo. Quando ques�onados em relação a outras motos, os mesmos afir-afirmam que seus

49



clientes não percebem valor em motos que não sejam da marca Harley, o quadro abaixo demons-

tra a opinião dos clientes sobre outras marcas, segundo o entendimento deles.

Quadro 2: Opinião dos Clientes Sobre Outros Dpos de Motos


Neste enfoque os entrevistados foram unanimes, não existe a possibilidade de

trabalhar com outros es�los de motos, pois, este mercado tem que ser bem segmentado, o consu-

midor de moto Harley tem asco de outras motos que não são deste segmento. Estas afirmações

estão em consonância com a teria, pois, quando se busca servir uma variedade de mercados, ou

seja, não segmentar um mercado em específico, se torna mais complexo se a�ngir os obje�vos or-

ganizacionais, e, também, se torna mais caro do que produzir produtos e/ou serviços des�nados a

todos os mercados (CHURCHILL; PETER, 2000). Por tais razões a principal estratégia da Harley-

Davidson, uma das marcas mais importantes de motocicletas no mundo é focar em seu público al-

vo mantendo o es�lo clássico e retro de suas motos, de forma a consolidar seu diferencial de marca

perante seu cliente, esta marca de motocicletas foi a única fábrica de motos Norte Americana que

sobreviveu a invasão das motos japonesas, pois conseguiram transformar seusclientes em consu-

midores fiéis que compram, além de uma moto, um sonho de liberdade e um es�lo de vida

(AZEVEDO; ARAÚJO, 2010).

Opinião dos Clientes

Empresa 1: “Muito ruim, nem se compara, quem tem uma Har-ley não quer saber de outra. Harleiro não quer ver a vida passar em alta velocidade, ele que apreciar a paisagem”

Empresa 2: “Sem comparação, nem consideram outras, Harley é tudo”.

Empresa 3: “Seria uma heresia comparar uma Harley com outra moto, sem comparação”.

50



É oportuno dizer que um marke�ng direcionado para seu público alvo pode auxili-

ar a empresa a se manter no caminho do sucesso, pois, o processo de segmentação de mercado,

quando cuidadosamente planejado e executado com eficácia auxilia a empresa a poupar dinheiro e

tempo, afinal os esforços da empresa não estarão dirigidos a mercados não atra�vos (TOLEDO; SI-

QUEIRA, 2001). Nessa linha de análise é importante salientar que, “hoje em dia, os clientes com fre-

quência exigem produtos adaptados as suas necessidades e desejos específicos” (CHURCHILL; PE-

TER, p. 206, 2000). Os autores complementam que as empresas que servem às necessidades e aos

anseios de grupos específicos se u�lizam do marke�ng por segmentos. Em um segundo vislumbre

Tavares; Tarciso e Locatelli (2011), acrescentam que a segmentação de mercado pode ser vista em

três níveis de abrangência. Conforme Quadro 3:

Quadro 3: Níveis de Abrangência de Segmentação de Mercado

Fonte: Adaptado de Tavares; Tarciso e Locatelli (2011, p. 109).

Primeiro Nível

Iden�ficação de grupos homogêneos ou dis�ntos, em que se divide o mercado em grupos de consumidores similares, almejando ter diferenças relevantes entre estes grupos, ou seja, são unidades de pessoas ou or-ganizações similares em termos de como respondem a um par�cular composto de marke�ng.

Segundo Nível

Está relacionada a iden�ficação de grupos homogê-neos, com a empresa selecionando segmentos que de-seja tomar como prioritários, seu mercado alvo.

Terceiro Nível

Escolha do mercado/segmento alvo, é a elaboração dos compostos de marke�ng, os compostos de marke-�ng são preparados para conforme a segmentação des-te público alvo.

51



Interessante relatar os modelos preferidos nesta segmentação de mercado, segun-

do a ó�ca dos entrevistados existem modelos de maior aceitação, dentre os mais procurados estão

a linha Touring e 883. No Quadro 4estão demonstrados os modelos mais procurados, segundo os

entrevistados.

Quadro 4: Modelos de Harley Mais Procurados


Outra situação interessante é que segundo os entrevistados seus clientes são fiéis

a marca não ao modelo em si, pois costumam trocar de moto entre um e dois anos, todos os entre-

vistados responderam esta questão de forma semelhante. Sendo que alguns clientes costumar a

adquirir outros modelos sem se desfazer de suas aquisições, as aquisições anteriores se tornam ar-

tefatos de coleção. Segundo um dos entrevistados “a paixão pela marca é tanto, que mesmo no mo-

mento da venda costuma-se a selecionar o comprador, que geralmente é algum membro da famí-

lia”. Outro entrevistado respondeu de forma semelhante “na hora de trocar de moto geralmente

vendem a Harley anterior a algum conhecido, é como se fosse um convite a par�cipar de um Clã”.

Por fim, o terceiro entrevistado respondeu que “existe a troca de moto e não de marca, Harley é

harley, nada subs�tui, e a paixão é tanta que geralmente quem compra a moto que vai ser dada co-

mo entrada já é alguém conhecido, do meio”.

Cumpre observar que as colocações acima, também estão em consonância com a

teoria, segundo Neves (2012), que o marke�ng tem como foco o entendimento das necessidades

dos consumidores, e para isso se faz necessário análise e entendimento destes. Indo ao encontro

desta ideia, Kotler (2003), acrescenta que uma situação que acontece com frequência é a confusão

das pessoas ao analisar o marke�ng como sendo simplesmente venda ou propaganda, atua em

Empresa 1

Modelos preferidos: “Linha Touring (Electra e Road King”.

Empresa 2

Modelos preferidos: “883 e Heritage”

Empresa 3

Modelos preferidos: “Road King, Fat Boy e 883”

52



todos os processos (antes, durante e depois) mas o obje�vo do marke�ng pois o mesmo é

“sa�sfazer plenamente a determinado grupo de consumidores, oferecendo o que desejam de ma-

neira melhor que os concorrentes” (NEVES, 2012, p. 18).

4.3 Perfil dos Clientes

Neste tópico será abordado o perfil dos clientes, quando os entrevistados foram

ques�onados sobre o perfil de seu público alvo, foram apontadas as seguintes caracterís�cas: geral-

mente são profissionais liberais, já estabelecidos no mercado, ou em profissões que possuem uma

estabilidade, tal como juízes, funcionários públicos, ou profissões que possuem um salário maior

em relação à média de mercado, por exemplo médicos e advogados. Geralmente estes clientes são

do sexo masculino, casados e com filhos. Sendo que estes clientes demonstram pertencerem a uma

classe social mais abastada.

Fato que chama a atenção é que em sua maioria os clientes vão nacontramão dos

filmes, pois são casados e mantém uma vida social bem familiar, segundo um dos entrevistados

“nossos clientes geralmente são pais de família que durante a semana exercem seus papéis perante

a sociedade e no final se semana reservam um momento para passear de moto com a esposa”. Ou-

tro entrevistado complementou esta colocação salientando que “os clientes geralmente são bem

família, reservam seu tempo para andar de Harley e ficar com a família”. Para uma melhor compre-

ensão o Quadro abaixo demonstra o perfil destes clientes, segundo os entrevistados.

53



54

Sexo

Empresa 1: “Em sua maioria os clientes são do se-xo masculino”.

Empresa 2: “Homens, geralmente são homens, po-rém alguns trazem as esposas”.

Empresa 3:”Em geral são homens”.

Faixa etária

Empresa 1: “Entre 30 e 45 anos”.

Empresa 2: “Entre 35 e 50 anos, são geralmente mais maduros, raramente aparecem clientes abai-xo desta faixa etária”.

Empresa 3: “Entre 30 até 60 anos, geralmente são pessoas maduras e estabelecidas na vida”.

Estado civil

Empresa 1: “Geralmente são casados, pais de famí-lia, em boa parte dos casos as esposas estão junto para ajudar a escolher, até mesmo por que elas são suas acompanhantes de viagem”.

Empresa 2: “Senhores casados, geralmente com família”.

Empresa 3: “Casados, raramente aparece clientes solteiros, alguns ainda trazem suas esposas, que são suas parceiras de estrada”.

Profissão

Empresa 1: “Médicos, Juízes, Advogados, Profissio-nais Liberais e Empresários”.

Empresa 2: “Profissionais Liberais, Médicos, Em-presários e Advogados”.

Empresa 3: “Profissionais Liberais, Advogados, Mé-dicos e Policiais de patentes maiores”.

Classe Social

Empresa 1: “Creio que sejam da classe A para ci-ma, são pessoas que já estão estabelecidas na vi-da”.

Empresa 2: “Classe A, com certeza, Harley já um es�lo de vida, e geralmente o modelo mais básico é do preço de um carro popular, ou seja, já para quem tem uma condição bem melhor de vida”.

Empresa 3: “Classe A, Harley é para quem está em condições melhores, não é uma moto para quem ganha pouco, infelizmente”.

Quadro 5: Opinião dos Clientes Sobre Outros Dpos de Motos




É percepSvel que as empresas pesquisadas demonstram conhecimento do das

caracterís�cas de seus clientes, é importante salientar, segundo LasCasas, que quando se agrupa

consumidores com caracterís�cas comuns estamos fazendo uso do processo de segmentação de

mercado conforme o perfil do cliente, o autor complementa com a seguinte colocação:

O processo de agregação de consumidores com caracterís�cas homogêneas, diferenciadas de outros grupos, com o obje�vo de planejar programas de marke�ng que se aproximem mais da sa�sfação de desejos e necessidades do grupo ou grupos escolhidos como mercado alvo. Cada um destes diferentes agrupamentos é chamado de segmento (LAS CASAS, 2006, p.104).

Neste enfoque, Kotler e Armstrong (2007), acreditam que o perfil e o comporta-

mento do consumidor estão diretamente ligados com a teoria de Maslow, esta teoria contempla

que as necessidades humanas têm uma escala de prioridade, ou seja, uma hierarquia das necessi-

dades, que busca explicar que as necessidades são dispostas conforme a sua urgência, demonstra-

do na Figura 1.

Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Adaptação de Kotler e Armstrong (2003, p. 130).

A figura acima demonstrada se demonstra coerente com as respostas dos entre-

vistados, pois conforme afirmado por estes, seus clientes demonstram ser pertencentes a

55



classes mais abastadas, ou seja, estão mais próximos do ponta da pirâmide de Maslow.

Outro ponto sobre o perfil destes consumidores, segundo os entrevistados, é o

es�lo de se ves�r, geralmente seus clientes durante a semana se u�lizam de vestes mais formais,

“nossos clientes durante a semana, u�lizam vestes bem formais, final de semana geralmente é bem

casual e se es�vem com a Harley, bem,aí o es�lo é mais Rock N’ Roll”. Em suas respostas todas as

empresas responderam de forma similar. “Nossos clientes são bem formais durante a semana, no

máximo algo casual, porém, estando de Harley assumem uma postura, em relação a roupa, mais

condizente com a moto”. Estas colocações são condizentes com a ideia de que o ser humano não

consome apenas coisas, mas símbolos, de acordo com seus grupos de afinidade, imitando o com-

portamento dos chamados formadores de opinião (STRUNCK, 2007). Cumpre dizer que, segundo

Kotler e Keller (2006) que os consumidores são pertencentes a grupos de

referência, e que exercem influência direta sobre eles, são os chamados grupos de afinidades. Se-

gundo os entrevistados seus clientes tem um gosto musical bem peculiar com o es�lo, em sua mai-

oria são apreciadores de música do es�lo Rock e Blues, porém poucos tem afinidade em tocar al-

gum instrumento, segundo um dos entrevistados “tocar instrumento, es�lo rebelde sem causa é

mais coisa de cinema”. No Quadro 6 estão demonstradas algumas peculiaridades destes clientes.

56



57

Empresa 1: “Nossos clientes durante a semana, utilizam vestes bem formais, final de semana geralmente é bem casual e se estivem com a Harley, bem aí o estilo é mais Rock N’ Roll”.

Es�lo de Roupa Empresa 2:“Nossos clientes são bem formais durante a semana, no máximo algo casual, porém, estando de Harley assumem uma postura, em relação a roupa, mais condizente com a moto”.

Empresa 3: ”Durante a semana, esporte fino ou social, as vezes casual, depen-de da profissão de cada um, final de semana de Harleiro, claro”.

Empresa 1: “Barzinhos e restaurantes mais tranquilos, nada de excepcional, claro que encontros de motos”.

Ambiente que Fre-quenta (bares, pubs,

etc.)

Empresa 2:“Pubs, algo mais Rock N’ Roll, mas também frequentam restauran-tes e encontros de motos”.

Empresa 3: ”Restaurantes e encontros de motos”

Empresa 1: “Rock e Blues”.

Estilo Musical Prefe-rido

Empresa 2: ”Rock Clássico”.

Empresa 3: ”Rock Clássico e Blues”;

Afinidade em Tocar Instrumento

Empresa 1: ”Não muito, mas quando tocam geralmente é violão ou guitar-ra”.Empresa

Empresa 2: ”Apenas alguns, isso é mais coisa de cinema”.

3: ”Violão e guitarra, no máximo, ás vezes bateria ou contrabaixo”.



Quadro 6: Peculiaridades dos Clientes

Fonte: Dados da pesquisa 2015.

Conforme vislumbrado no quadro acima os consumidores deste produto apresen-

tam peculiaridades condizentes com a marca, segundo os entrevistados seus consumidores apesar

de apresentarem muita semelhança em seu comportamento nem todos par�cipam de grupos de

motoqueiros, todas as respostas foram similares, segundo eles apenas uma pequena parte par�ci-

pa de grupos, porém, metade dos clientes demonstram par�ciparem de encontros da marca ou de

motoqueiros.Cumpre examinarmos neste passo, para um melhor vislumbre sobre o perfil dos con-

sumidores e os grupos de afinidade, tomando como exemplo a própria empresa de fabricante de

motocicletas Harley-Davidson, esta empresa es�mava que até meados dos anos 2.000 haviam em

torno de 500.000 associados ao seu grupo, de motociclistas, o HGO (Harley OwnersGroup – Propri-

etários de Harley), em todo o mundo (ALMEIDA, et al. 2013).

Proveitoso é, ainda, ressaltar a ideia do aspecto cultural, segundo Rocha e Chris-

tensen (1999), que os consumidores são extremamente influenciados pela cultura que os cerca.

Este aspecto é de grande importância, pois atua diretamente no comportamento do consumidor,

no Brasil se dá maior preferência a valores cole�vos, pois, os brasileiros geralmente se veem como

pertencentes a um grupo ao qual se iden�ficam (TORRES; ALLEN, 2009).Segundo os entrevistados,

apesar de apenas uma parte par�cipar de grupos de motoqueiros, estes clientes quando estão com

suas motos buscam vestes de acordo com a cultura e a atmosfera da marca, todos os processos

(antes, durante e depois) mas o obje�vo do marke�ng pois o mesmo ou seja, de certa forma

58

Tipo de Leitura Preferida

Empresa 1: “Revistas do sobre motos”.

Empresa 2: ”Revistas e Jornais”.

Empresa 3: ”Revisas, Jornais e livros dá sua área profissional”.

Programas de Televisão

preferidos

Empresa 1: ”Seriados”.



Afinidade com Piercing e

Tatuagens

Empresa 1: ”Metade gosta e metade tem, mais tatuagem, depende da

profissão de cada um”.

Empresa 2: ”Apreciam bastante, mas não são todos que tem piercing ou

Empresa 3: ”Apenas parte tem piercing ou tatuagem, mas geralmente de-



buscando a iden�ficação com a cultura que cerca a marca em si. A Harley Davidson consegue muito

mais retorno financeiro vendendo jaquetas e outros acessórios da marca do que vendendo motoci-

cletas em si (STRUNCK, 2007).

Quando ques�onados a respeito do trajeto escolhido para andarem de moto, os

entrevistados responderam que geralmente o trajeto é por cidades próximas, no máximo em ou-

tros estados e países vizinhos, até mesmo pelo tempo restrito dos clientes. No Quadro 7 estão pos-

tados os locais mais visitados pelos clientes.

Quadro 7: Locais Visitados para Passeio de Harley Fonte: Dados da pesquisa 2015

Em face a estas colocações é interessante salientar que, segundo os entrevistados,

o importante não é o trajeto em si, mas o andar de moto. Neste contexto é percepSvel, que em to-

das as respostas existem similaridade de trajeto, mas, o trecho da resposta que chama atenção, e

de certa forma unânime, é a ideia de andar de Harley, assim, fica claro que o comportamento do

consumidor se assemelha em todas as lojas pesquisadas.Como remate, quando os ques�onados

foram indagados sobre o comportamento de seus clientes, todos foram bem similar em suas res-

postas. A primeira empresa indagou que: “Nossos clientes são pessoas normais que adotaram um

es�lo de vida, nada de anormal”, perante a mesma pergunta a segunda empresa postou que:

“Comportamento, normal, como qualquer pessoa, são até mais educados”. Por fim, a terceira em-

presa quando confrontada com esta questão a mesma relatou que:

Comportamento agressivo, rebelde sem causa é coisa de cinema, nossos clientes apenas aderiram a um es�lo de vida, que está coerente com o que a marca exige, é como se fosse um escape do dia a dia, são pessoas normais e, diga-se de passagem, pessoas educadas, cultas e bem estruturadas.

59

Locais Visitados para Passeio de Harley

Empresa 1: “Maringá, Gramado, Paraguai, Chile e Argen�na. Mais que o lugar a estrada é mais impor-tante”.

Empresa 2: “Maringá, Chile e Uruguai. Isto é o que menos importa, tem cliente vai só até Arapongas, e cidades próximas, o importante é andar de Harley”.

Empresa 2: “Maringá é o principal trajeto, mas o pes-soal vai desde cidades vizinhas ou até o Paraguai. O que importa é a estrada”.



60

Em virtude dessas considerações, é importante salientar que o estudo evidenciou

que as respostas destes entrevistados estão em harmonia com a literatura, segundo Kotler e Keller

(2006), uma pessoa pode pertencer a diversos grupos, e em cada um deles exerce uma posição, um

papel, e se espera que este indivíduo se desempenhe de acordo com as outras ao seu redor, assim,

cada papel ou atribuição influência de alguma forma em seu comportamento de consumo, por fim,

considera-se que cada papel carrega consigo o peso que a sociedade lhe atribuí, desta forma, os con-

sumidores geralmente tendem a tomar suas decisões de compras dando preferência a produtos que

reflitam seu status na sociedade, isto conforme sua posição social e seu papel dentro de um grupo.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O conhecimento do perfil de seu consumidor pode ser um fator de extrema impor-

tância para a con�nuidade e sucesso de uma empresa, o desconhecimento destes aspectos pode

levar a empresa ao insucesso. Com este novo cenário mundial, em que a concorrência se torna cada

mais global, quanto mais a empresa conhecer aspectos cogni�vos e culturais de seus clientes maio-

res as possibilidades de sucesso desta empresa. Interessante, conforme demonstrado no estudo,

que os perfis das empresas estão em sintonia com o perfil de seus clientes, em dados momentos fica

diacil entender se os entrevistados estavam falando da empresa ou de seus clientes. Entender o

comportamento de seus clientes, neste ambiente dinâmico é uma ferramenta eficaz para estraté-

gias, o estudo evidenciou o fato de que as respostas dos entrevistados estão em consonância com a

teoria, é percepSvel também que em alguns instantes a teoria se mescla com a prá�ca, de forma até

mesmo dificultar a dis�nção da teoria e prá�ca.

Em atenção, a outro aspecto de extrema importância, que é a segmentação de

mercado, este estudo conseguiu demonstrar que estas empresas buscam estar em consonância com

seu mercado de atuação, deixando bem claro seu segmento, foi possível averiguar também que as

respostas estavam em harmonia com autores conceituados a luz dos conceitos teóricos relacionados

com o tema. A segmentação conforme vislumbrada na teoria é um fator de grande importância para

que a empresa consiga melhor definir e ter mais clareza em seus obje�vos.



Em face à análise dos resultados ob�dos pode-se mencionar que o presente estu-

do conseguiu demonstrar o perfil dos consumidores de motocicletas Harley Davidson sob a ó�ca de

empresas do ramo. Com a análise das informações coletadas, por meio da entrevista com os gesto-

res desta empresa, foi possível perceber e confirmar vários fatores do perfil

dos consumidores deste produto, tais como: Faixa etária, gênero, profissão, es�lo de vida, lugares

que frequenta, etc. Estas informações possibilitam a empresa entender melhor seu consumidor e

traçar estratégias comerciais mais eficazes conforme o perfil levantado.

REFERÊNCIAS ALMEIDA, L. O. V.; TAVARES, M. C.; URDAN, A. T.; TEIXEIRA, D. J. Comunidade de Marcas e os Pro-

prietários de Harley-Davidson de BeloHorizonte. Revista Gestão & Tecnologia, v. 13, n. 3, p. 235-

257. Pedro Leopoldo, 2013. Disponível em: < hfp://revistagt.fpl.edu.br/get/ar�cle/view/589/478>

Acesso em 18 Set. 2015.

AZEVEDO, B. M. M.; ARAÚJO, M. M. C. N. A Marca Harley-Davidson no Brasil: o “Sonho” e os Entra-

ves à Reprodução de uma Estratégia de Sucesso.V Encontro Nacional de Estudos do Consumo –

ENEC.Escola Superior de Propaganda e MarkeDng – ESPM. Rio de Janeiro, 2010. Disponível em:

<hfp://www.estudosdoconsumo.com.br/ar�gosdoenec/6.2.5-Azevedo_e_Araujo-A_marca_Harley-

Davidson_no_Brasil.>. Acesso em 12. Set. 2015.

COOPER, D.; SCHINDLER, P. Métodos de Pesquisa em Administração. 7ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. CHURCHIL, G. A. Jr; PETER, J. P. MarkeDng: Criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000. KOTLER, P. MarkeDng para o século XXI: Como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 2003. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de MarkeDng. 12 ed. São Paulo: Pearson Prin�ce Hall, 2007. KOTLER, P.; KELLER K. L. Administração de MarkeDng. 12. ed. São Paulo: Pearson Pren�ce Hall, 2006. LAS CASAS, A. L. MarkeDng: Conceitos, Exercícios, Casos. 7ed. São Paulo: Atlas, 2006. MADRUGA, R. P.; CHI, B. T.; SIMÕES, M. L. da C.; TEIXEIRA, R. F.Administração de MarkeDng no Mundo Contemporâneo. 3ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

61



MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de Metodologia cien[fica.5. ed. revisada e

ampliada. São Paulo: Atlas, 2003.

McDONALD, M. MarkeDng plans how to prepare how to use. 4ed. Buferworth-Heinemann, 1999.

MOREIRA, J. C. T. Administração de Vendas. São Paulo: Saraiva, 2000.

NEVES, M. F. Planejamento e gestão Estratégica de MarkeDng. São Paulo: Atlas, 2012.

PACAGNAN, M. N.; ROCHA NETO, R.; ARAÚJO, N. P. Importância e U�lização de A�vidades e Fer-

ramentas para Obtenção de Informações de Marke�ng no Setor da Construção Civil de Londrina/

PR.Revista ADMpg Gestão

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de MarkeDng. 12 ed. São Paulo: Pearson Prin�ce Hall, 2007. KOTLER, P.; KELLER K. L. Administração de MarkeDng. 12. ed. São Paulo: Pearson Pren�ce Hall, 2006. LAS CASAS, A. L. MarkeDng: Conceitos, Exercícios, Casos. 7ed. São Paulo: Atlas, 2006. MADRUGA, R. P.; CHI, B. T.; SIMÕES, M. L. da C.; TEIXEIRA, R. F.Administração de MarkeDng no Mundo Contemporâneo. 3ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de Metodologia cien[fica.5. ed. revisada e ampli-ada. São Paulo: Atlas, 2003. McDONALD, M. MarkeDng plans how to prepare how to use. 4ed. Buferworth-Heinemann, 1999. MOREIRA, J. C. T. Administração de Vendas. São Paulo: Saraiva, 2000. NEVES, M. F. Planejamento e gestão Estratégica de MarkeDng. São Paulo: Atlas, 2012. PACAGNAN, M. N.; ROCHA NETO, R.; ARAÚJO, N. P. Importância e U�lização de A�vidades e Fer-

ramentas para Obtenção de Informações de Marke�ng no Setor da Construção Civil de Londrina/

PR.Revista ADMpg Gestão Estratégica, v. 1, n. 1, p. 135 – 140. Ponta Grossa, 2008. Disponível

em:<hfp://www.admpg.com.br/revista2008/ar�gos/ARTIGO%2020%20COMPLETO.pdf>.Acesso

em: 12 Set. 2015.

PINHEIRO, R. M.; CASTRO, G. C.; SILVA, H. H.; NUNES, J. M. Comportamento do Consumidor e Pes-quisa de Mercado. 3ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. RICHERS, R. e LIMA, C. Segmentação: opções estratégicas para o mercado brasileiro. São Paulo: Nobel, 1991.

62



ROCHA, A.; CHRISTENSEN, C. MarkeDng: Teoria e Prá�ca no Brasil. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999. STRUNCK, G. L. T. L. Como Criar IdenDdades Visuais Para Marcas de Sucesso: Um Guia Sobre Mar-

ke�ng das Marcas e Como Representar Graficamente seus Valores. 3. ed. revisada e ampliada.

Rio de Janeiro, 2007

TAVARES, M. C.; TARCISO, A.; LOCATELLI, R. L. Segmentação de Mercado, Diferenciação de Pro-

dutos e a Perspec�va da Antropologia do Consumo. Revista Gestão & Tecnologia, v. 11, n. 1, p.

106-122. Pedro Leopoldo, 2011. Disponível em: < hfp://revistagt.fpl.edu.br/get/ar�cle/

download/276/363.>. Acesso em: 14 Set. 2015.

TOLEDO, G. L.; SIQUEIRA, A. C. B.Bases de Segmentação de Mercado no Marke�ng Industrial: um estudo de caso na indústria de elevadores. Revista de Administração da USP, v.36, n.4, p.52-63. São Paulo, 2001. Disponível em: <www.rausp.usp.br/download.asp?file=v36n4p52a63>.Acesso em: 14 Set. 2015. TORRES, C. V.; ALLEN, M. W. Influência da Cultura, dos Valores Humanos e do Significado do Pro-duto na Predição de Consumo: Síntese de dois Estudos Mul�culturais na Austrália e no Bra-sil.RAM, Revista de Administração Mackenzie (Online), São Paulo, v. 10, n. 3, June 2009.Disponível em: <hfp://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arfext&pid=S1678-69712009000300008 &lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 14 Set. 2015. VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 11 ed. São Paulo: Atlas, 2009. VIEIRA, M. M. F.; ZOUAIN, D. M. Pesquisa qualitaDva em administração. Rio de Janeiro: FGV, 2005. Estratégica, v. 1, n. 1, p. 135 – 140. Ponta Grossa, 2008. Disponível em:<hfp://www.admpg.com.br/revista2008/ar�gos/ARTIGO%2020%20COMPLETO.pdf>.Acesso em: 12 Set. 2015. PINHEIRO, R. M.; CASTRO, G. C.; SILVA, H. H.; NUNES, J. M. Comportamento do Consumidor e Pesquisa de Mercado. 3ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. RICHERS, R. e LIMA, C. Segmentação: opções estratégicas para o mercado brasileiro. São Paulo: Nobel, 1991. ROCHA, A.; CHRISTENSEN, C. MarkeDng: Teoria e Prá�ca no Brasil. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999. STRUNCK, G. L. T. L. Como Criar IdenDdades Visuais Para Marcas de Sucesso: Um Guia Sobre

63



Marke�ng das Marcas e Como Representar Graficamente seus Valores. 3. ed. revisada e amplia-da. Rio de Janeiro, 2007 TAVARES, M. C.; TARCISO, A.; LOCATELLI, R. L. Segmentação de Mercado, Diferenciação de Pro-

dutos e a Perspec�va da Antropologia do Consumo. Revista Gestão & Tecnologia, v. 11, n. 1, p.

106-122. Pedro Leopoldo, 2011. Disponível em: < hfp://revistagt.fpl.edu.br/get/ar�cle/

download/276/363.>. Acesso em: 14 Set. 2015.

TOLEDO, G. L.; SIQUEIRA, A. C. B.Bases de Segmentação de Mercado no

Marke�ng Industrial: um estudo de caso na indústria de elevadores. Revista de Administração da

USP, v.36, n.4, p.52-63. São Paulo, 2001. Disponível em: <www.rausp.usp.br/download.asp?

file=v36n4p52a63>.Acesso em: 14 Set. 2015.

TORRES, C. V.; ALLEN, M. W. Influência da Cultura, dos Valores Humanos e do Significado do Pro-

duto na Predição de Consumo: Síntese de dois Estudos Mul�culturais na Austrália e no Bra-

sil.RAM, Revista de Administração Mackenzie (Online), São Paulo, v. 10, n. 3, June

2009.Disponível em: <hfp://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arfext&pid=S1678-

69712009000300008 &lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 14 Set. 2015.

VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 11 ed. São Paulo: Atlas,

2009.

VIEIRA, M. M. F.; ZOUAIN, D. M. Pesquisa qualitaDva em administração. Rio de Janeiro: FGV,

2005.

64



HEWARD, Lyn; BACON, John U. Cirque du Soleil - A Reinvenção do Espetáculo. Rio de Janeiro: Campos, 2006. 132p.

Resenhado por Rodrigo ROCHA1

Orientado por Jayme BRENER2

O livro se propõe a fazer uma análise com enfoque na questão das

operações e a�vidades desta corporação administra�va que é a Em-

presa Cirque du Soleil.

O livro se resume na história de Frank Castle (personagem ficScio) um agente espor�vo, que perdeu

o entusiasmo por seu trabalho. Em Las Vegas (USA) por “obra do des�no”, acaba se deparando com

diversas portas brancas e ao tomar coragem de abrir uma delas muda sua vida por completo. Por

trás desta porta o personagem entra sem saber em um ensaio do Cirque du Soleil, que está se apre-

sentando no cassino hotel que estava hospedado. Através desta feliz conjunção, ele conhece Diane

uma das diretoras do próprio Cirque, e neste contato fortuito nasce uma oportunidade, convidado a

assis�r ao espetáculo Frank se deslumbra pela magia do show, o que acaba ampliando sua curiosi-

dade por Diane e o próprio Cirque. Quando retorna ao co�diano em que vivia não consegue esque-

cer esse encontro, e reflete que não vê sen�do no seu trabalho, não sente a paixão que �nha no

princípio e percebe que a vida se tornou uma ro�na sem cria�vidade e sa�sfação. Desta forma, após

alguns contatos este resolve se jogar como os trapezistas que assis�ra no espetáculo, e consegue

algo inédito, uma espécie de “estágio” de 30 dias na sede do Cirque du Soleil no Canadá. Durante

estes dias ele irá narrar suas experiências, aprendizados, reflexões e a busca pela sua cria�vidade e

paixão de fazer algo com prazer. Contudo não pretende somente encontrar sua sa�sfação no traba-

lho, mas deseja aplicar isso para melhorar o desempenho de sua empresa e primordialmente da sua

vida como um todo.

1Discente do Curso de Graduação em Administração do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. 2Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Londrina (2003), especialista em Marke�ng pela Escola Superior de Propaganda e Marke�ng do Rio de Janeiro (1993) e Graduado em Administração pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (1988). Atualmente é sócio-gerente da Brener Consultoria e Treinamento Ltda. Docente do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. E-mail: [email protected]

65



Pode-se observar logo no começo do livro questões importantes para a administração. No caso o

foco no produto final é uma delas, tentar mostrar para todos os colaboradores de uma empresa.

No princípio da jornada Frank apresenta o seu encontro com o Cirque du Soleil e sua desilusão pe-

rante seu trabalho.

O que o livro coloca é bem comum na atualidade, com o final do prazer no trabalho fica em seu lu-

gar a falta de ânimo em realizar a�vidades do dia a dia profissional, causando o estresse ocupacio-

nal. As causas são muitas - salários baixos, falta de perspec�va, pressão excessiva do chefe, proble-

mas a todo instante. Mas, basicamente, estar fazendo algo que não goste é o que mais pesa no dia

a dia do profissional, dizem os especialistas.

No caso do Frank, ele coloca que seu salário até que era bem sa�sfatório e que se tornou um exe-

cu�vo de sucesso em sua área, porém reconhece que não estava dando tudo de si para a empresa.

Que no começo ele Depois de todas estas emoções ele volta para Chicago e sua vida co�diana, mas

não é mais o banal dia a dia, tudo �nha mudado.

adorava sua profissão e com o tempo deixou de ser uma vocação, para ser um trabalho como

outro qualquer, envolto na ro�na. É neste momento de sua vida que ele tem seu encontro aci-

dental com o Cirque du Soleil.

Ao visitar a sede do Cirque du Soleil em Montreal, Frank percebe que toda estrutura asica do pré-

dio é muito diferente, os locais de treino e montagem dos espetáculos estão totalmente à mostra,

os escritórios possuem paredes de vidro para a visualização dos ensaios. Foi à própria Diane que lhe

apresentou o Cirque tanto como um espetáculo deslumbrante, como uma “empresa de entreteni-

mento cria�vo”. Fica sabendo por ela que Cirque du Soleil foi fundado em 1984 em Quebec, que

tem como missão conceber espetáculos com base nos sonhos e paixões dos seus talentosos ar�s-

tas. Contudo ela salienta que mesmo oferecendo sonhos, o Cirque não deixa de ser uma empresa, e

com fins lucra�vos, porém todos seus funcionários não perdem a ligação com o produto final, que

são os espetáculos. Ou seja, todos, não somente os ar�stas, mas até mesmo os que trabalham de

terno e gravata ou uniformes (advogados, marke�ng, contra-regras, limpeza e etc.), fazem parte do

que acontece no palco.

66



que estes fizeram parte na elaboração do produto final é muito complexo; principalmente na dispo-

sição das empresas em isolar setores, ou dividindo todos em seus devidos cubículos, que é o mais

usual, mas não é o que acontece no Cirque.

Sendo o Cirque uma empresa a organização é essencial, este também tem prazos, orçamentos, e

outros pontos similares; não é porque é um espetáculo circense extremamente cria�vo que deve ser

desorganizado, ou mesmo sem responsabilidade. A capacidade mo�vacional que um prazo pode fa-

zer é incrível, e ideias geniais aconteceram diante de prazos apertados no Cirque, coloca Diane; e

mesmo problemas que pareciam irreversíveis foram solucionados em situação complexas, não é o

tempo que limita o homem é ele próprio que se limita.

Uma das caracterís�cas es�muladas no Cirque é ver com os olhos do público. Para o empreendedor

é preciso compreender o comportamento do consumidor, conhecer seu cliente não é uma tarefa

fácil, deve atender e sa�sfazer às necessidades e aos seus desejos, torna-se fundamental conhecer o

seu comportamento. Para isso no Cirque todos tentam se colocar no lugar do público, todos são in-

cen�vados a assis�r os espetáculos. Os ar�stas sempre têm folgas sistemá�cas para assis�r aos

shows, mas o trabalho pesado fica para o diretor arSs�co que deve assis�r a todas as apresentações

e fazer anotações posi�vas e nega�vas, “ninguém vai trabalhar mais que o patrão”, é sugerido no

livro.

Outro conselho para um empreendedor, que se pode abstrair nas páginas deste livro é que se deve

estar sempre presente em todas as fases da produção.

Após algumas a�vidades, observações e conversas Frank começa a refle�r sobre a forma como esta-

va encarando o trabalho e sua vida, e entende que com o tempo existe a tendência das pessoas per-

manecerem em “nossa zona de conforto”, e fugir do desconhecido. Durante sua visita o protagonis-

ta teve sempre guias que tentavam passar suas experiências, e es�mulavam este a experimentar

suas especialidades; o que acabava fazendo com que o próprio Frank saísse de sua zona de conforto.

Mais uma lição passada pelo livro é que o empreendedor tem que ter a mente aberta e não temer

as inicia�vas de seus colaboradores, o ato de se reinventar e proporcionar novas alterna�vas são

perspec�vas que devem ser es�muladas, mesmo que com isso venham os erros.

67



Após longas 3 semanas sendo bombardeado com informações, habilidades, experiências e emoções;

Frank é enviado para Paris, para ter a oportunidade de presenciar a estréia de um espetáculo i�ne-

rante do Cirque du Soleil. Diane desejava que Frank �vesse toda compreensão da estrutura do Cir-

que, e para isso estar na “aldeia nômade” era algo essencial.

Frank reflete que Diane não desejava que estas experiências adquiridas no Cirque fossem somente

ferramentas, ou mesmo um seminário de autoes�ma. Ela queria trazer de volta a inspiração a sua

vida, para que o seu trabalho voltasse a ser sua vocação. E foi o que aconteceu, voltou a sen�r a pai-

xão pelo trabalho, a se exercitar, e com isso sua vida par�cular se renovou e ficou mais aberto para

florescer um novo romance.

Frank aprendeu que as pérolas se formam a par�r de um grão de areia, um intruso na concha, esses

grãos são as dificuldades da vida e nós devemos sempre tentar transformá-los em algo belo, seguir

em frente e sempre buscar as pérolas em nosso interior.

Contudo a lição final mostrada no livro é quando Frank percebe que o Cirque du Soleil é “a centelha

cria�va que queima dentro de cada um de nós e que possui a inocência e o poder do aceno improvi-

sado de um pezinho de criança”.

Neste sen�do, este livro de fácil leitura pode sim proporcionar aprendizado, além de ser agradável e

inspirador. Porém não traz um conhecimento de cunho especializado e profissional. Este pode pro-

porcionar uma nova visão perante nossas a�tudes diante do trabalho, ou mesmo da vida pessoal.

O livro “Cirque du Soleil - A Reinvenção do Espetáculo”, é uma boa leitura para aqueles que procu-

ram inspiração tanto para sua vida, como para absorver conhecimentos de cunho empresarial. O

livro mostra não somente nas entrelinhas que uma empresa do porte do Cirque du Soleil, que além

de possuir uma estrutura administra�va, pode ensinar através da arte, cultura e cria�vidade.

68



HEWARD, Lyn; BACON, John U. Cirque du Soleil – A Reinvenção do Espetaculo. Rio de Janeiro: Campos, 2006. 132p.

Resenhado por Guilherme Pacheco ALVAREZ1


O livro Cirque du Soleil – A Reinvenção do Espetáculo conta a histó-

ria de um homem chamado Frank (sim, ele não tem sobrenome),

um homem que trabalha com Marke�ng Espor�vo que encontra-se

num momento da vida sem mo�vação em sua carreira profissional e

acidentalmente conhece Diane McKee (presidente do Cirque du Soleil) e a par�r desse momento

sua vida começa a mudar completamente com oportunidades de conhecer pessoas que jamais

imaginou e de realizar algumas façanhas que jamais pensou em realizar.

Logo de cara no primeiro capítulo, já nos deparamos com Frank em um cassino de Las Vegas para

um congresso, onde naquela loucura do cassino ele acabou se distraindo com dois sujeitos de uni-

forme entrando numa porta que talvez seja a única que não indicasse o que havia por de trás de-

la. Nesse exato momento a história começa a ganhar vida e ele resolve seguir os sujeitos de uni-

forme e se depara com “as portas erradas que levaram ao caminho certo” onde logo em seguida

ele conhece Diane e após uma conversa no mínimo estranha, Frank ganha um convite para assis-

�r o espetáculo KÀ.

O segundo capítulo já se inicia com Frank dentro do teatro para assis�r ao espetáculo e vai des-

crevendo cada detalhe do ambiente, onde durante a execução do espetáculo faz com que ele te-

nha algumas memórias de seu amigo Mike que já havia morrido, logo após o espetáculo ele vai

visitar o camarim junto com Diane e após observar a maneira que todos a tratam, ele percebe

que não estava ao lado de uma pessoa qualquer e ao final de uma breve conversa entre eles,

Frank recebe o convite para visitar a sede do Cirque em Montreal e após uma troca de cartões

acaba descobrindo que Diane é a presidente do Cirque du Soleil.

1Discente do Curso de Graduação em Administração do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. 2Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Londrina (2003), especialista em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio de Janeiro (1993) e Graduado em Administração pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (1988). Atualmente é sócio-gerente da Brener Consul-toria e Treinamento Ltda. Docente do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. E-mail: [email protected]

69



O terceiro capítulo se inicia e Frank se encontra em Chicago (e nesse momento descobrimos a cida-

de em que ele vive) e ainda encantado com o que presenciou em Las Vegas, começa a arrumar qual-

quer mo�vo para ir a Montreal para conhecer o Cirque mais de perto. Nesse momento entra na his-

tória Cari Schultz, uma ginasta universitária agenciada por Frank que �nha se candidatado para fa-

zer um teste Cirque du Soleil. Frank resolve ligar para Diane marcando uma visita e ela ficou marca-

da para a semana seguinte. Nesse momento já estamos no aeroporto rumo a Montreal e temos

uma conversa entre Frank e Cari, onde ela assume que não está entre as melhores ginastas do país

e Frank acaba tranquilizando-a pois sabe que o Cirque quer ar�stas e não os melhores atletas.

Na chegada ao Cirque, Diane os aguardava na portaria e faz questão de encaminhar Cari para co-

nhecer o local em que ficaria alojada enquanto ela e Frank teriam que fazer o “esforço” de fazer um

“tour” pelo Cirque. Durante esse “tour”, Frank, relembra memórias de sua infância e acaba conhe-

cendo diversos profissionais do circo. Durante cada breve conversa com esses profissionais ele aca-

bava �rando uma forma diferente de selecionar os problemas.

O quarto capítulo se inicia e já estamos em Chicago novamente, onde Frank tem outra memória de

seu amigo Mike, e ainda “hipno�zado” pela visita resolve então explicar ao seu chefe Alan o que

estava acontecendo para poder conseguir �rar alguns dias de férias. Após breve conversa entre

eles, Frank liga para Diane para passar as férias no Cirque, onde durante a conversa ele cita os mo�-

vos pelos quais gostaria de passar os dias conhecendo a ro�na do Cirque e acaba convencendo Dia-

ne que lhe impõe algumas condições. Ao contrário da visita anterior, agora ele teria que seguir as

normas e pra�car alguns exercícios no Cirque. Novamente conversou com diversos profissionais e

sempre aprendia uma forma diferente de olhar as coisas. E junto com Ta�ana (instrutora de trapé-

zio elás�co) conheceu na prá�ca a expressão “medo do sucesso”, onde para alcançar o obje�vo ele

teria que correr um risco muito grande.

O quinto capítulo começa com Cari acordando Frank (era dia de folga de Cari e resolve acompanhar

Frank nas suas a�vidades pelo Cirque e nesse momento mesmo que sonolento reconhece que não

se lembrava da úl�ma vez que apoiou algum de seus atletas com tanto entusiasmo), assim como os

outros dias no Cirque conheceu outros profissionais, porém nesse dia ele

70



conheceu Claudia, uma maquiadora encantadora, segundo Frank, onde durante as horas que pas-

sou junto com ela na maquiagem reconheceu que os maiores desafios de sua carreira era quando

não �nha Alan por perto. A maquiagem se encerra e ele vai executar as outras a�vidades maquiado,

até realizar a a�vidade com Lars (coreógrafo de acrobacia) novamente conheceu pessoas novas on-

de ele sempre acabava aprendendo algo, porém com Lars conseguimos perceber que Diane montou

a agenda de Frank para conhecer os profissionais na hora certa e isso fica ní�do quando ao final do

capítulo Frank faz uma reflexão que só vamos realmente conseguir algo se es�vermos dispostos a

tomar alguns tombos pelo caminho (sim, ele se machuca durante alguns exercícios propostos por

Lars e obviamente consegue superar alguns desafios também propostos pelo mesmo).

O capitulo seis já nos encontramos em Paris, onde segundo Diane nosso protagonista só entenderia

a essência do Cirque quando ele visse a vida na estrada. Por um breve momento, Frank começa a

fazer um feedback de tudo que presenciou nos úl�mos dias e percebe que tanto no Cirque como

fora dele, sem confiança dificilmente vamos conquistar nossos obje�vos. Novamente em Paris con-

versa com diversos ar�stas do Cirque, dessa vez a conversa que se destaca mais é com Murray até

porque segundo Frank, Diane havia se desdobrado para que houvesse esse encontro.

Murray é conhecido no livro como “o sujeito que pega fogo”, Frank logo de cara faz a pergunta mais

óbvia, se alguma vez ele já se queimou, Murray diz que faz isso a mais de 25 anos e obviamente já

sofreu algumas queimaduras e durante a conversa que o segredo do seu trabalho está nos detalhes

onde um segundo a mais pode fazer toda a diferença, em seguida Murray conta sua história de co-

mo começou a fazer sucesso. Após ele contar sua história conta algumas experiências voltada aos

detalhes, onde durante uma apresentação, o chão foi encerado antes, obviamente no ensaio antes

da apresentação ele não sabia e o chão pegou fogo fazendo com que a apresentação oficial preci-

sasse sair tudo perfeito para o chão não ser incendiado novamente.

O úl�mo capítulo se inicia e nós encontramos novamente em Las Vegas alguns meses depois para

assis�r a estreia de Cari, onde Frank novamente ganhou um ingresso. Após a apresentação ele se

encontra com Diane, onde ambos trocam elogios e Frank agradece pela mudança que Diane fez em

sua vida a par�r das oportunidades que ela havia lhe proporcionado. Frank voltou a tra-balhar com

jovens talentos, chegando a recusar a oportunidade de trabalhar com o melhor armador da NBA

71



naquele momento (onde nesse momento podemos ter noção do nível de atletas com que Frank tra-

balhava, pois, o livro não menciona nomes e a julgar pela história se passar por volta de 2004, acre-

dito que o armador seja Steve Nash, onde se aposentou ano passado e realmente era o melhor da

sua posição nessa época).

A leitura do livro é muito agradável, recomendo sem dúvidas, acredito que qualquer pessoa que ler

o livro vai começar a olhar algumas coisas de maneira diferente ou até pensar diferente sobre diver-

sas situações e enxergar a dificuldade como uma nova oportunidade que obter sucesso.

72



CORREA, CrisDane. Sonho Grande. Rio de Janeiro: Sextante, 2013. 264p.

Resenhado por Nair Donizete Campos COSTA1


O livro Sonho Grande escrito por Cris�ane Correa, aborda a trajetória

de três empresários brasileiros com perfil altamente voltado para o

mundo corpora�vo: workaholic, obs�nação, foco em resultados e me-

tas e uma grande aderência para desafios e riscos.

Para que seus negócios se perpetuem, eles não abrem mão do grande segredo para o sucesso: ter

um bom capital humano. Para isso, eles implantaram o conceito de partnership, que vincula um

percentual de remuneração variável ao desempenho da companhia. Isso acaba amarrando os fun-

cionários e tornando-os “donos do negócio” ou sócios, na linguagem ro�neira.

Ao longo da trajetória de aquisições do trio em diferentes negócios, sempre havia uma padroniza-

ção e disseminação de princípios pautados na: agressiva redução de custos, foco incessante nos

resultados e nas pessoas. Nestas, a capacidade de empreender e inovar são mais que obrigações.

Cris�ane Correa, paulista, 45 anos, jornalista, com especialização em Negócio e Gestão, atualmente

palestrante, escritora de dois livros Sonho Grande e Abilio. Trabalhou como editora execu�va por

mais de dez anos na revista Exame (Editora Abril). Em 2011, pediu demissão para se dedicar exclusi-

vamente à sua primeira obra, que consumiu cerca de dois anos.

Em seu trabalho ela enfa�za que o trio transcendeu fronteiras, globalizou negócios diversos e atu-

almente são empreendedores de sucesso, além de servir de referência e inspiração para muitas

pessoas. Na obra, a escritora aborda relacionamentos importantes com empreendedores de suces-

so, tais como: Sam Walton e Warren Buffet.

O começo da obra traz o depoimento do consultor de empresas Jim Collins, no qual ele compar�lha

as principais lições que aprendeu convivendo com o trio. A autora segue apresentando um quadro

dos principais acontecimentos da vida do trio, respeitando uma ordem cronológica desde o nasci-

1Discente do 4º ano do Curso de Graduação em Administração do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. 2Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Londrina (2003), especialista em Marke�ng pela Escola Superior de Propaganda e Mar-ke�ng do Rio de Janeiro (1993) e Graduado em Administração pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (1988). Atualmente é sócio-gerente da Brener Consultoria e Treinamento Ltda. Docente do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. E-mail: [email protected]

73



mento do precursor até a data do lançamento do livro em 2013. No desenvolvimento da biografia, a

autora amarra os fatos com as pessoas, enfa�zando grandes conquistas nesses 42 anos de trajetó-

ria, com algumas experiências posi�vas e outras nega�vas. O final do livro termina com um suspen-

se proferido por Warren Buffet.

No prefácio, o consultor Jim Collins relata a prioridade do trio de empresários: pessoas e a busca de

conhecimento. Em seguida, a autora descreve a origem de Jorge Paulo Leman, sua criação com uma

boa dose de disciplina espor�va, a formação em Harvard no curso de Economia, o encantamento

com o mercado financeiro, a busca de parcerias e a criação do Banco Garan�a, adotando prá�cas e

culturas do Goldman Sachs, banco mais poderoso do mundo.

Marcel Telles nasceu em uma família de classe média, um estudioso nato, cursou Economia na Uni-

versidade Federal do Rio de Janeiro. Aos 22 anos conseguiu uma oportunidade no Banco Garan�a.

Cresceu rapidamente e pela fluência no idioma, se tornou o intérprete da Diretoria. Muito focado,

Telles se aprofundou muito sobre mercado financeiro, e essa competência despertou a atenção de

Jorge Paulo pois, em menos de dois anos já era sócio do Banco Garan�a.

Carlos Alberto Sucupira era um espor�sta radical, recordista em pesca submarina. Cursou Adminis-

tração de Empresas e se aventurou com alguns amigos no mercado financeiro. Atuando na área,

conheceu um diretor do Banco Garan�a e através dele foi apresentado para Jorge Paulo. Em 1973,

se uniram formando um tripé poderoso, com perfis diferentes, mas que se complementavam.

A par�r da década de 80 fizeram grandes aquisições, estudaram novos negócios em novos segmen-

tos. Com a compra das Lojas Americanas, Beto Sicupira assumiu a direção e procurou quem conhe-

cia o mercado. Copiou estratégias de quem deu certo. Para isso, entrou em contato com Sam Wal-

ton, o fundador da maior rede de varejo do mundo – WAL MART. Walton abriu as portas e mostrou

como funcionava a empresa. Pela falta de vaidade de Walton, Beto Sicupira e Jorge Paulo se iden�-

ficaram com o perfil do novo amigo.

Jorge Paulo pesquisou e constatou que os homens mais ricos da América La�na eram cervejeiros, o

ramo de bebidas num país tropical era um excelente negócio. Convenceu a todos com seus argu-

mentos e anunciou a aquisição da Brahma. Marcel Telles foi escolhido para a missão, que demanda-

va uma equipe afiada, gente boa e treinada para levantar a empresa. Começavam um negócio arris-

74



cado que se tornaria a maior cervejaria do mundo. Com reuniões semanais, relatórios e previsões,

tomaram decisões para fomentar a Brahma, diminuíram custos, determinaram metas, administra-

ram adotando os princípios de Jack Welch, em que os funcionários eram avaliados, 20% dos melho-

res seriam premiados, 70% man�dos e 10% seriam dispensados. Buscaram aprender como as me-

lhores cervejarias do mundo, viram a necessidade de criar um programa para recrutar jovens univer-

sitários como Trainees. Como Marcel precisava de ajuda para reduzir custos na Brahma, procurou

Vicente Falconi, um engenheiro e consultor de suma importância para as empresas do trio. Falconi

implantou o conceito PDCA (planejar, dirigir, controlar, agir), uma ferramenta u�lizada nas empresas

para padronizar as informações do controle da qualidade e conseguir resultados eficazes, porém, um

método duro e de diacil implantação.

Pela diversidade dos negócios os empresários se descuidaram, se perderam na cultura, levando vin-

te e sete anos do Banco Garan�a ao fracasso, consequentemente muito dinheiro e a credibilidade.

Falharam em não acompanhar de perto os negócios e sofreram com as estratégias erradas dos dire-

tores do Banco Garan�a, aprenderam que nem todos os negócios dão certo. Voltam à atenção para

a Brahma, lançam campanha agressiva em cima da maior concorrente, com marke�ng de guerrilha,

se sobressai acaba se “fundindo” com a Antarc�ca, uma aquisição complicada, porém dela nasce a

Ambev.

Seguindo os mesmos princípios o trio tornou-se acionista da Interbrew, a cervejaria belga, com a in-

tenção de assumir a parte majoritária e impor a cultura formando a Inbev. Os empresários quebra-

ram fronteiras e entraram no mercado internacional, quatro anos depois realizaram o grande sonho,

um dos principais fatos da história acontecido em maio 2008, o Projeto Amsterdam, a negociação

sigilosa que tratava da compra da Cervejaria Anheuser-Busch (chamado de sonho) pelo trio. Cris�a-

ne Correa termina o livro revelando novas aquisições na área alimenScia, no úl�mo parágrafo a au-

tora deixa um suspense sobre a próxima aquisição, que já estaria enga�lhada: a compra da Coca Co-

la. A autora com a visão de especialista em negócios e gestão, descreve o relacionamento das pesso-

as no complexo ambiente organizacional do trio de brasileiros, a leitura da obra é envolvente, contri-

bui em conhecimentos para o público acadêmico, especialmente para pessoas com talento empre-

endedor.

75



Pude observar que no conteúdo do livro não menciona par�cipação das mulheres, pois em nenhum

momento da leitura houve qualquer referência sobre mulheres ocupando cargos de diretoria. A

leitura se restringe a depoimentos do gênero masculino e desperta uma reflexão, se a autora não

teve acesso à entrevista do gênero feminino. Com interesse pela questão acima troquei e-mails

com a autora, a própria me respondeu que “Realmente na cultura deles raríssimas mulheres che-

gam ao topo. Segundo as que entrevistei, não por preconceito, mas porque as empresas exigem

uma dedicação diacil de dar - principalmente depois que elas se tornam mães. A AmBev agora tem

uma Vice Presidente. Pode ser um sinal de que elas finalmente estejam começando a chegar lá”.

Recomendo esse livro para todos que tem interesse em Gestão de Pessoas, embora haja fortes in-

dícios que, é preciso sacrificar a vida familiar para ter sucesso profissional e financeiro. Pude obser-

var que o livro é es�mulante para empreendedores e jovens aguerridos, a leitura contribui para

com o aprendizado e abre a visão para o conhecimento de novos es�los de gestão.

76

REVISTA e - unifil.br · Buscou-se iden˚ﬁcar quais são as principais atribuições do pedagogo...

Documents

Transcript of REVISTA e - unifil.br · Buscou-se iden˚ﬁcar quais são as principais atribuições do pedagogo...