Revista FH 161

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALARAno 16 • Edição • 161 • Março de 2009

F O R N E C E D O R E S

HOSPITALARES

ENTREVISTA

O autor de “Se a Disney Administrasse o Seu Hospital”, Fred Lee, conta o que este mundo de entretenimento pode ensinar às instituições de saúde

Diante dos desafios da profissão, os médicos precisam se preparar cada vez mais para atender às demandas do setor de saúde brasileiro e ainda vencer na carreira. Conheça o perfil desses profissionais e os diferentes caminhos de sucesso na profissão, como o do cardiologista do presidente Lula, Roberto Kalil Filho (foto), que também é diretor do Instituto de Cardiologia do Hospital Sírio Libanês

MÉDICOS

Diante dos desafios da profissão, os médicos precisam se preparar cada vez mais Diante dos desafios da profissão, os médicos precisam se preparar cada vez mais

MÉDICOSMÉDICOS

POSSÍVEIS

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Í n d i c e

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Março 2009 - Número 161

ErrataAo contrário do informado no balanço da Aymoré Financiamentos, publicado na edição de dezembro, a sigla IDR significa Importação Direta em Reais

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10 I EntrevistaO autor de “Se a Disney Administrasse o Seu Hospital”, Fred Lee, conta o que este mundo de entretenimento pode ensinar às instituições de saúde 14 I Raio-XEntre os primeiros 20 I .ComConfira o que foi destaque no portal Saúde Business Web

30 I CapaAlém da medicina – veja qual é o perfil do médico brasileiro e os desafios que enfrenta com a evolução da assistência 39 I Saúde Business SchoolConfira as dicas de nossos consultores sobre Recursos Humanos

47 I ArtigoMudança do foco assistencial para melhores resultados 50 I Melhores PráticasNefrectomia laparoscópica para transplante renal

52 I Espaço JurídicoBoas Práticas de Fabricação no exterior e o SUS 54 I Artigo RHLíderes construtores de orgulho 56 I TecnologiaNova fiscalização 60 I After HoursDas sapatilhas aos tubos de ensaio

62 I Carreiras 64 I Livros 66 I Vitrine 82 I Hot Spot

Foto da capa: Guilherme Bessa

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PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

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O melhor da última edição

rEportagEm dE capadiagnóstico por imagemO parque tecnológico do Brasil: quais são as principais demandas, como anda a distribuição de equipamentos e quais são os investimentos necessários para melhorar o acesso aos exames

saúdE BusinEss schoolno quarto capítulo, nossos consultores abordam o tema “Planejamento de Marketing” VitrinEprodutos cirúrgicosConfira as soluções mais inovadoras para procedimentos cirúrgicos disponíveis no mercado

Ao ler A revistA Fornecedores HospitAlAres, me mAntenHo sempre AtuAlizAdo sobre As últimAs FerrAmentAs e modelos de gestão, e tenHo A oportunidAde de AcompAnHAr todA A movimentAção do mercAdo de sAúde. É umA leiturA indispensável.

a equipe da Unidade setores e negócios/saúde da iT Mídia elegeu o anúncio da Gocil, publicado na página 9, como o mais bonito da edição de fevereiro. a peça foi criada por daniela Barros, da agência Única rGB, e aprovado por alexandre Barros, ricardo Bacci e ricardo Tamer, da Gocil.

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Não é o que pareceO Brasil supera as recomendações da Organização Mundial de Saúde no que se refere ao número de médicos por habitan-tes em quase 60%. Boa notícia? Nem tanto. Ao contrário do que uma análise superficial possa sugerir, isso não significa amplo acesso à assistência e nem uniformidade da cobertura em saúde. As metrópoles concentram o maior número de profissionais, como é o caso de São Paulo, com quase quatro mé-dicos a cada mil habitantes, o que já indica que em Estados como Roraima, o número de profissionais fica abaixo do recomendado.A distribuição por especialidades também mostra falta de médicos: embora existam 53 especialidades reconhecidas pelo Conselho Federal de Medicina, apenas 10 concentram mais de 60% de toda a força de trabalho.A cobertura por especialidades e abrangência são fatores preocupantes, mas as condições de trabalho não ficam atrás. Embora a imagem de glamour e prestígio ainda esteja bastante ligada à prática médica, é cada vez mais comum vermos médicos insatisfeitos com baixos salários, atrasos em pagamentos e falta de materiais básicos para a execução de seu tra-balho e que, por isso, apelam para protestos, passeatas, greves e pedidos de exoneração em massa.E os bens sucedidos, que atuam em grandes centros médicos, acumulam funções de pesquisadores e professores e são re-conhecidos por colegas e população são vítimas do estresse, tendo como uma das causas o acúmulo de empregos. Em uma pesquisa realizada pelo CFM em 2007, 57% dos médicos entrevistados declararam ter algum grau de burnout. É este cenário, além da superfície, que a Fornecedores Hospitalares de março traz a seus leitores. Conheça o perfil destes profissionais, as diferenças entre gerações e os principais assuntos relacionados à prática médica na atualidade na repor-tagem de Ana Paula Martins.

Boa Leitura!

Cylene SouzaEditora

P.S.: envie comentários para [email protected]

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E n t r ev i s t a

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Fotos: Divulgação

O que a disney tem a ver

Fornecedores Hospitalares: Geralmente, a rotina em um hospital é muito dura. Todo dia a equipe tem de lidar com dor, morte e doença. Qual é o se-gredo para dar ao paciente toda a atenção e acolhi-mento que ele precisa e ainda manter o equilíbrio emocional da equipe?Fred Lee: Diversos estudos organizados pelo institu-to de pesquisa Gallup mostram que as melhores en-fermeiras são “engajadas” emocionalmente com seus pacientes; as piores são “exageradas” emocionalmente e as medianas são “desengajadas” emocionalmente. Infelizmente, muitos passaram a assumir que o “de-sengajamento” é o modelo correto.Sua pergunta parece implicar que alguém pode dar a um paciente muito apoio emocional, como se isso fos-se bom, mas não crucial para o processo de cura.A evolução da medicina já passou por diversos para-digmas. Atualmente, ela opera sobre o conhecimento que o corpo é um sistema integrado, que não pode ser dividido em partes independentes e sem conexão.Os médicos e a medicina não curam ninguém. Eles podem suturar uma ferida numa pessoa morta e mi-nistrar antibióticos, mas a ferida não vai sarar, porque só o sistema imunológico de uma pessoa viva pode fazer isso. O principal propósito da medicina é aju-dar o corpo a se autocurar, facilitando o trabalho do sistema imunológico.As emoções das pessoas, como medo, ansiedade, dor, sofrimento e depressão, liberam hormônios na corren-te sanguínea, como o cortisol, que deprimem o sistema imunológico. Atendendo às necessidades emocionais do pacientes com carinho, cuidado, conforto e com-paixão, nós aliviamos estes tipos de estresse que cau-sam um colapso na habilidade do corpo de se curar.O segredo está em reformular nossas idéias sobre com-paixão. Os gestores da saúde devem, constantemente, explicar aos profissionais que lidam com pacientes que compaixão diz respeito à melhor prática clínica, não cortesia. Cortesia não cura, mas compaixão sim. Mui-tos hospitais ensinam cortesia, mas não compaixão.

FH: Quando você define as cinco coisas prio-ritárias no comportamento da equipe, a palavra share (compartilhar, em inglês) se forma. No fim

com o seu hospitalCylene Souza - csouza@itmidia .com.br

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Com pais missionários, mãe e esposa enfermeiras, a vida profissional de Fred Lee teria, naturalmente, sido fortemente impactada pelo setor de saúde. Mas, no meio do caminho, apareceu a Disney e, embora tenha mantido sua atuação na área hospitalar, o autor de “Se a Disney Administrasse seu Hospital”ganhou uma nova visão sobre o atendimento aos pacientes com a experiência. Em entrevista à Fornecedores Hospitalares, Lee compartilha suas percepções sobre a administração e o cuidado clínico e conta de que maneira o jeito Disney de servir pode beneficiar seu hospital

Cylene Souza - csouza@itmidia .com.br

das contas, a solução está na empatia, em sen-tir como o paciente sente? Este comportamento pode ser ensinado?Lee: Eu achava que a compaixão não pode ser ensina-da. Mas então eu aprendi que todos têm a capacidade de ser empáticos, e, se não são, são clinicamente diag-nosticados como psicopatas, como serial killers. A questão real não é se alguém tem empatia ou não tem, mas: Por que todos nós somos capazes de sentir com-paixão em algumas situações, mas não em outras? O primeiro passo é entender o inimigo da compai-xão. Não é indiferença, como a maioria das pessoas pensa. Se você perguntar a um grupo de enfermeiras: “Quando é fácil sentir compaixão por alguém e quan-do não é?” e fizer uma lista das respostas, rapidamente se torna aparente que quando julgamos um paciente, temos pouca ou nenhuma compaixão. Nós não jul-gamos crianças, então, hospitais infantis têm muita compaixão. Pegue um paciente de Aids, por exemplo. Se for uma criança, temos muita compaixão, porque ela não fez isso com ela mesma. Se estiver tão fraco que vai morrer esta noite, temos compaixão, porque paramos de julgar. Mas quando ele está em nosso hos-pital com a doença desenvolvida, e nós sabemos que ele fez isso consigo mesmo, por causa de seu compor-tamento, é difícil sentir compaixão. Pense em todas as doenças em que o paciente sofre as consequências de suas próprias escolhas ruins: obesidade mórbida, cardiopatias, câncer de pulmão, diabetes desregulada, para nomear algumas. Então, precisamos reconhecer que julgar é um ato inimigo da compaixão.O segundo passo é usando o poder da imaginação. Imagine se esta pessoa fosse seu irmão, sua mãe, seu filho ou você mesmo. Todos os sentimentos vêm da nossa imaginação. É o que estamos imaginando que determina nosso sentimento sobre uma pessoa. Quando você imaginar pelo que está passando uma pessoa no momento de sofrimento, ao invés de pensar em como ficou doente, você terá empatia.Então, certamente, sentir e expressar empatia são atos que podem ser ensinados. FH: Você diz que a cultura está acima da estratégia, mas, como os médicos não estão sempre ligados a

apenas um hospital, o que é possível fazer para man-ter os valores de uma instituição específica em sua mente? O que o hospital poderia fazer para conven-cê-lo a adotar outra abordagem com seus pacientes, sendo que ele não é um funcionário e, à primeira vis-ta, não tem nenhum benefício fazendo isso?Lee: Nos Estados Unidos, este não é mais um pro-blema, especialmente com os novos médicos que es-tão entrando em cena. O velho paradigma do médico como uma autoridade independente, que dá todos os comandos e não pode ser questionada, está desapare-cendo. Questões de segurança e processos contra os médicos por imperícia tiveram um papel importante para minar esta velha cultura. Muitas enfermeiras, administradores e até mesmo membros das famílias sofreram tragédias, porque todos estavam intimida-dos demais pela postura do médico para alertar quan-do alguma coisa parecia errada com a condição do paciente. Hoje a medicina colaborativa é vista como a melhor prática e é reconhecida pelos médicos por sua eficácia. A mundialmente famosa Mayo Clinic mostrou quanto melhor um modelo colaborativo de cuidado do paciente é do que a antiga forma. A competição entre hospitais fundamentada na me-dicina baseada em evidências também ajudou a levar ao caminho em que mais e mais autoridades em hos-pitais insistem que os médicos devem atender seus pa-cientes de certa maneira ou não ter privilégios no uso de suas instalações.

FH: Você diz que é necessário tornar a cortesia mais importante do que a eficiência. Como é possível fa-zer a cortesia ser mais importante que a eficiência e ainda manter coisas como acreditação, baixas taxas de infecção, boas receitas e custos sob controle?Lee: Nem eu e nem a Disney diríamos que a cortesia deveria ser mais importante do que a segurança ou os resultados clínicos, como índices de infecção. Entre-tanto, você quer que um empregado que está varrendo o chão pare de varrer e ajude um visitante que está perdido ou você quer que ele ignore o visitante e con-tinue trabalhando, o que seria mais eficiente? É uma questão de prioridades. Eficiência na Disney é impor-tante, mas não mais do que cortesia.

No livro, eu também falo da eficiência artificial. Efici-ência artificial é quando um departamento do hospital decide parar de fazer alguma coisa que alguém deve continuar fazendo. Eles melhoram a eficiência em seu próprio departamento simplesmente passando o custo ou a tarefa para outro departamento no mesmo hos-pital. E se, fazendo isso, o hospital tiver mais custos como um todo? Como isso vai economizar dinheiro se o hospital tiver que pagar para os dois departamentos? Contudo, é como os hospitais agem hoje.Estou simplesmente defendendo que os departamentos dentro do hospital baseiem suas decisões não no que é melhor para eles, mas no que é melhor para o hospital como um todo e especialmente, para os outros depar-tamentos que eles servem. Eficiência e cortesia não são inimigas. Elas são mútuas. No livro, eu mostro diver-sos exemplos de que, quando um departamento torna a cortesia mais importante do que a eficiência,ele ge-ralmente ganha em serviços, qualidade e em eficiência como um todo, além da satisfação da equipe. Focar apenas no que é melhor para o meu departa-mento vai criar uma cultura do ganha-perde.

FH: Você diz que, numa pesquisa de satisfação, um índice de 90% de “bom” e “muito bom” não é sufi-ciente. Por quê?Lee: Meu livro não é sobre ser bom o suficiente. É sobre como ir de “bom o suficiente” para ótimo na percepção do paciente. Um índice de satisfação de 90% é bom. Mas será que é ótimo? Muitos hospitais se satisfazem com “bom”, mas o inimigo do ótimo é a complacência de ser bom. A Disney só conta o percen-tual de 5 (nota máxima) em sua avaliação.Imagine que dois hospitais têm 90% de satisfação somando as notas 4 e 5. Superficialmente, eles pa-receriam iguais na percepção dos pacientes, ou seja, bons. Mas ao separarmos os 4 e 5, descobrimos que um tem 30% de 5 e o outro, 65%. Eles ainda pode-riam ser considerados igualmente bons, ou um seria bom e o outro ótimo?

FH: Lendo seu livro, entendo que empowerment faz uma grande diferença se o hospital quer ser eficiente e manter os pacientes satisfeitos. Quanta autonomia


E n t r ev i s t a


Não há melhoria sem insatisfação, estas duas

palavras andam juntas. É a insatisfação com a forma

que as coisas estão que nos faz querer ser melhores e,

quando ficamos melhores, amamos o nosso trabalho

Fred Lee

é o suficiente? O que é restrito à administração e o que deve ser decidido pela equipe? Como manter os valores e padrões com este modelo de gestão?Lee: Quanto é suficiente depende do hospital, da uni-dade, do tipo de decisão que precisa ser tomada e di-versos outros fatores. Obviamente, há decisões clínicas que só o médico pode tomar, mas e o poder de dizer sim a um pedido não-clínico do paciente? Eu estou apenas sugerindo que quanto mais tomadas de decisões forem empurradas para a linha de frente e quanto mais as equipes se apropriarem da solução para o problema, melhor atenderão às necessidades do paciente.Este deveria ser o princípio, não mais e mais decisões sendo tomadas nos escalões mais altos. Muitos geren-tes e microgerentes, obviamente, não gostam de com-partilhar poder com seus subordinados. Estes são in-corrigíveis e não serão persuadidos de forma alguma. Ótimos serviços sempre têm pessoas com autonomia na linha de frente.

FH: Em uma companhia como a Disney, imagina-ção tem um grande impacto no negócio. Como este conceito se aplica aos hospitais?Lee: Todas as emoções vêm da imaginação. Atores e atrizes aprendem a acessar suas emoções pela ima-ginação. O segredo de sentir uma emoção como a empatia é senti-la pela imaginação. A Disney precisa usar a imaginação para saber como atingir as neces-sidades emocionais da família para que a família se divirta junta. Uma unidade hospitalar precisa de imaginação para atingir as necessidades emocionais de uma família que está passando junta por uma tra-gédia. Os hospitais e a Disney estão no negócio de atingir as necessidades emocionais das pessoas. O Mc Donald’s não está. É por isso que não somos um serviço, mas sim uma experiência.

FH: Em seu livro, você diz que a equipe e os di-retores precisam estar sempre insatisfeitos com o serviço, como uma forma de sempre buscar me-lhorias. Como fazer isso e ainda ter um bom am-biente de trabalho?Lee: Você está sugerindo que a insatisfação com o desempenho cria sensações ruins e não um bom lugar para se trabalhar. O oposto é verdade. Seres humanos amam mais seus locais de trabalho quan-do sabem que estão ficando melhores. Excelência é um forte agente de motivação. Um dos condutores psicológicos básicos é a melhoria contínua de nos-sa competência. Quanto mais competente você se torna tocando piano ou jogando tênis, mais você gosta. Não há melhoria sem insatisfação, estas duas palavras sempre andam juntas. É a insatisfação com a forma como as coisas estão que nos faz querer ser melhores e, quando ficamos melhores, amamos mais o nosso trabalho. Eu acho que as pessoas frequen-temente confundem estar insatisfeito com o desem-penho de alguém com estar descontente com uma situação, como o pagamento, por exemplo. Para ter orgulho do meu trabalho, primeiramente, eu tenho que ficar insatisfeito com baixo desempenho.

FH: Agora eu gostaria que você tratasse dos in-centivos. Você diz que dinheiro não é a resposta certa para estimular uma equipe. Você não acha que bônus financeiros podem ser uma maneira de motivar as pessoas para que atinjam suas me-tas? Por quê?Lee: Eu digo que prêmios competitivos, que jogam os funcionários uns contra os outros, frequentemen-te destroem a colaboração e o trabalho em equipe, que são essenciais para um hospital. Eu não digo que o reconhecimento financeiro não importa. As pes-

soas deveriam receber um salário justo. Na Disney, todos compartilham bônus e o salário aumenta pro-porcionalmente quando a companhia atinge suas metas financeiras. Ele não costumam criar compe-tição entre unidades ou indivíduos. Além disso, as pessoas se colocam e atingem metas muito altas sem estímulo financeiro o tempo todo. Em um hospital, como podemos usar prêmios ex-trínsecos para encorajar coisas como carinho e com-paixão, que, por definição, devem ser intrínsecos e partir do coração? Não vai funcionar e, se tentar-mos, vamos nos arrepender, porque não será real.

FH: Às vezes, em um negócio, a relação entre a equipe e a administração é muito fria, baseada em números e metas. Que tipo de comportamento a organização deve ter para motivar as pessoas e fazê-las a adotar uma abordagem diferente para os clien-tes e os problemas?Lee: Meu livro tem a intenção de mostrar como as coisas podem ser feitas, começando com uma nova visão e um novo paradigma que põem o paciente no centro do processo de cura. Nosso problema na saúde é que tentamos, excessivamente, copiar a in-dústria de serviços, mas nós não somos prestadores de serviços. Em uma loja, tudo que os funcionários precisam é serem corteses e atenciosos. Eles não precisam lidar com dor e sofrimento. Esta diferen-ça entre hospitais e empresas de serviços é maior do que todas as semelhanças entre eles. As pessoas da área de saúde têm uma vocação e uma missão muito mais íntima, pessoal e intensa do que qualquer ou-tra coisa que possam encarar em outro setor. Nossa abordagem precisa ser diferente, para que consiga-mos atingir a necessidades de nossos consumidores, os pacientes sob nossos cuidados.


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R a i o - X


Fotos: Divulgação

O grupo Esho (Empresa de Serviços Hospitalares), que tem como sócio Edson de Godoy Bueno, fundador da Amil, já é conhecido nacionalmente por reunir diver-sos hospitais em Estados como São Paulo, Rio de Janei-ro e Distrito Federal. Agora, seu braço na capital do País busca atingir uma meta ambiciosa: ser a mais importante rede hospitalar fora do eixo Rio - São Paulo até 2013. Para chegar lá, seus dois hospitais, o Brasília, dirigido por Erickson Blun, e Dr. Juscelino Kubistcheck, gerido por Tony Hudson, já estão em reforma.No Brasília, até o fim de 2010, o centro médico será deslocado para outro prédio e, com isso, a materni-dade ganhará um espaço exclusivo, com 50 leitos. Também está programada a ampliação da UTI, que passará de 47 para 80 leitos, sendo 25 pediátricos, até o final de 2010. A novidade fica por conta da Unidade Vip. Num espaço de 480 metros quadrados, serão construídos apenas cinco apartamentos de alto padrão, que conta-rão com serviço de concierge e terão suítes separadas para o paciente e o acompanhante e antessala. “Bra-

sília tem esse mercado e, hoje, nós já hospitalizamos muitos formadores de opinião”, explica o superin-tendente Erickson Blun. A ala comum de internação também vai ganhar novos leitos e, no fim das obras, o Brasília totalizará 255.Na área de diagnósticos por imagem, o serviço do Cen-tro de Tratamento Cardiovascular (CTCV) compor-tará toda a parte cardiológica. O hospital está prestes a adquirir um PET-CT, para fortalecer sua área de medicina nuclear, e está organizando um Centro de Hemorragia Digestiva. “Queremos oferecer tudo o que seja necessário para um serviço de imagem, como ressonância magnética, ultrassonografia, radiologia telecomandada e tomografia computadorizada, entre outros equipamentos”, diz Blun. Em análises clínicas, o atendimento continuará a ser de responsabilidade do Laboratório Sabin.No Centro Cirúrgico, a mais recente aquisição é a sala NuBoom, que recebeu investimentos de R$ 2 milhões. A nova sala cirúrgica conta com um painel touch scre-en, que controla outros seis monitores de LCD: quatro para visualização e dois para controle, e será capaz de

integrar em uma só plataforma um sistema de geren-ciamento e visualização de cirurgias artroscópicas, laparoscópicas, de coluna e urológicas, entre outras. Para suportar estas tecnologias, o Brasília também está investindo em um PACS.Além dos investimentos em ampliação, equipamen-tos e tecnologia, o Brasília também quer estreitar o relacionamento com o cliente final. “Consideran-do que 70% dos beneficiários são Pessoa Jurídica e a operadora funciona como um intermediário entre o prestador de serviços e o paciente, o gran-de cliente do hospital é o diretor de RH. Por isso, vamos nos oferecer para assumir os programas de prevenção de acidentes, fazer o mapeamento dos funcionários para conhecer os agentes de risco (hi-pertensão, diabetes, etc.) e elaborar relatórios in-dividuais, para ter programas personalizados que atendam às necessidades de cada pessoa. As empre-sas poderão contratar o serviço sem a intermedia-ção das operadoras”, revela Blun.No Dr. Juscelino Kubistcheck, a ampliação tam-bém está a todo vapor. O hospital, instalado no

PrimeirosEntrE os

Cylene Souza - csouza@itmidia .com.br

O grupo Esho de Brasília já definiu sua meta para 2013: ser a principal

rede hospitalar fora do eixo Rio – São Paulo. Agora seus dois hospitais na

capital federal, o Brasília e o Juscelino Kubistcheck, traçam planos e investem

pesado para atingir o objetivo

HOSPitAl JK: Ampliação prevê a abertura de mais 60 leitos e uma unidade de pronto-atendimento

HOSPitAl JK: Salas inteligentes e foco em cirurgias minimamente invasivas

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lugar de uma antiga clínica de cirurgia plástica e focado em cirurgias minimamente invasivas, co-meçou com 3,5 mil metros quadrados e 18 leitos e, em fevereiro, contava com 4,5 mil metros quadra-dos e 42 leitos. Para dezembro deste ano, a proje-ção é chegar a 7 mil metros quadrados e 100 leitos. “Serão entregues 20 novos leitos em março e mais 20 em abril”, revela o diretor executivo, Tony Hu-dson. Para otimizar o espaço, apenas as atividades-fim permanecerão no prédio do hospital. As áreas administrativas não ligadas à produção da assistên-cia, como RH, Finanças e Qualidade, estão sendo alocadas em outro prédio.A UTI também será ampliada, passando de 17 para 35 leitos e, com as duas novas salas cirúrgicas inteligentes – uma pronta e uma sendo instalada, o centro cirúr-gico deverá realizar 600 cirurgias por mês, contra as atuais 400. “As salas contam com comando de voz e serão integradas ao PACS. Quando a integração estiver completa, as imagens dos exames serão enviadas pela internet para a sala cirúrgica”, conta Hudson.Em abril, o Dr. JK também receberá um tomógra-fo, que será instalado dentro do centro cirúrgico. “Queremos trazer esta tecnologia para a neuro-cirurgia durante o procedimento. Geralmente o paciente faz o exame no pré ou no pós-operatório, mas agora o cirurgião terá o diagnóstico disponí-vel no trans-operatório. Isso vai permitir salvar mais vidas”, avalia o diretor. Para isso, o Comitê de Infecção Hospitalar está trabalhando em pro-tocolos que, aliados ao pré-agendamento, devem reduzir os riscos de infecção. “Não queremos que a infecção chegue à porta do nosso hospital”. O equipamento também será utilizado para exames de imagem convencionais.

A instituição também irá inaugurar um serviço de pronto-atendimento. “O sudoeste de Brasília não tem pronto-atendimento. A população, de cerca de 150 mil pessoas, precisa se deslocar à Asa Sul para ser atendida. A demanda existe e, aliada à criação do setor noroeste, estimamos 6 mil atendimentos por mês.”

SEntidOSO Brasília e o Dr. JK dão muito valor à comunica-ção interna e às políticas estruturadas de Recursos Humanos, como forma de integrar seus 1.056 fun-cionários diretos e 2.165 médicos credenciados. “Di-vidimos o programa em comunicação para os olhos – com o mural; a iniciativa Atrás da Porta, que é uma comunicação nas portas dos banheiros, atualizada toda semana; e o jornal Plá, que é a revista enviada para a casa do colaborador -; e ouvidos, com a rádio Sol, em que o próprio colaborador dá a sua notícia; a Palavra do Superintendente, que é um encontro que eu realizo a cada três meses com todos os colabora-dores para falar dos resultados e do planejamento; e o café com os diretores.”A audição e a visão são contempladas, mas a fala não fica de fora. O hospital conta com um banco de ideias de seus funcionários, mantém um chat com os fornecedores, que acontece a cada 30 dias e funciona como um grande debate sobre um tema do momento ou do hospital; e a ideia nota mil, em que os colabo-radores enviam suas sugestões e, as melhores, após serem avaliadas pela área de qualidade, são coloca-das em prática.Mas o quinto sentido, o tato, é que deu origem ao pro-grama mais curioso, o “Um dia de paciente”. Como forma de engajar os funcionários no cuidado com o

paciente, todo novo colaborador, no dia da integração, precisa passar por todas as situações que o paciente de internação passa. “Primeiro, fica na sala de espera, de-pois veste a roupa da internação, sai do centro cirúrgi-co na maca, olhando para o teto, e vai para o quarto”, detalha Blun.O objetivo é fazer os funcionários sentirem na pele o que o paciente passa neste momento e, com isso, con-quistar diferenciais no atendimento. “Sempre digo que, na Radiologia, por exemplo, nenhum paciente se lembrará da marca do equipamento, mas saberá se foi bem atendido, se se sentiu acolhido. Nossos indicado-res técnicos não servem para os pacientes. Tanto que, em uma pesquisa de qualquer hospital, percebe-se que as queixas das pessoas estão relacionadas a serviços, como limpeza, qualidade da alimentação, etc. Quer agradar o cliente? Dê a ele uma boa cama, comida e roupa lavada”, brinca Blun.O superintendente vai mais longe em sua análise sobre o papel do atendimento nos hospitais. “O leito vai virar commodity, com preço igual e a mesma parte técnica em todos os hospitais. O diagnóstico de diabete, por exemplo, é igual em todo lugar. O que muda é como dizer isso para o paciente, como atendê-lo e realizar o exame. Então, temos que ser exagerados no atendi-mento, porque as outras questões são inerentes a uma instituição de saúde”, defende.O programa surtiu efeitos e ajudou a melhorar também os padrões de hotelaria. No Dr. JK, todos os pacientes internados, mesmo os de UTI, podem receber visitas em um ambiente virtual, por meio de um notebook. No Brasília, o guest service é 24 horas e os pacientes ainda contam com um shuttle bus para serem transportados do estacionamento para o hospital.

PrimeirosEntrE os

Até 2010, Hospital Brasíla terá 255 leitos e uma ala destinada à maternidade

Hospital Brasília: também está prevista a abertura de uma unidade para atendimento vip

lay_raio_x 15 3/10/09 12:04:30 PM

R a i o - X


Independente da crise, vamos manter o que foi

planejado. Não temos meta de abrir ou adquirir outras

unidades, mas nossos investimentos no crescimento

Valdesir Galvan, da Rede São Camilo de São Paulo

Hospital Brasília

Faturamento anualData de inauguraçãoNúmero de leitosNúmero de Leitos de UTINúmero de salas cirúrgicasNúmero de FuncionáriosNúmero de Médicos CredenciadosAtendimentos no Pronto-Socorro / mêsCirurgias / mêsExames de diagnóstico / mêsEspecialidades atendidasInternações / mêsInvestimentos em 2008

NÚMEROS SERVIÇOS

R$ 100 milhões setembro de 2000

14953

9806

18859000

8205450

26992

R$ 35 milhões

Para atingir a meta de ser a mais importante rede hospitalar fora do eixo Rio-São Paulo, o Brasília, maior hospital do grupo Esho na capital federal, investe em novos leitos e na acreditação internacional

Fonte: Hospital Brasília

Hospital Dr. JuscElino KuBistcHEcK

Faturamento anualData de inauguraçãoNúmero de leitosNúmero de Leitos de UTINúmero de salas cirúrgicasNúmero de FuncionáriosNúmero de Médicos CredenciadosAtendimentos no Pronto-Socorro / mêsCirurgias / mês

Especialidades atendidas

Internações / mêsInvestimentos em 2008

NÚMEROS SERVIÇOS

R$ 50 milhões setembro de 2006

62 (número de março)17

6250280

não tem400

Cirurgias: neuro, minimamente inva-siva, bariátriaca, urologia, ortopedia,

cabeça e pescoço e oncológica500

R$ 7 milhões

O segundo hospital da rede vai passar de 42 para 100 leitos, inaugurar um pronto-atendimentoe buscar sua primeira certificação: o nível 1 da ONA

Fonte: Hospital Dr. Juscelino Kubistcheck

PROvAR A quAlidAdESeguindo a afirmação do próprio superintendente de que “o hospital não pode só dizer que é bom, tem que mostrar”, as duas unidades buscam mais certificações.O Brasília, que já é acreditado pleno pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), bus-ca agora a certificação internacional pela Joint Commission International (JCI). “A cidade tem muitas embaixadas e a JCI vai aumentar nossas possibilidades de atender estrangeiros, já que esta é a organização de referência para que eles escolham um hospital”, avalia Blun.O Dr. JK busca seu primeiro selo de qualidade e espera, ainda em 2009, ser acreditado no nível 1 pela ONA, subindo para o nível 2 na visita seguinte da instituição certificadora.Os hospitais também medem seus respectivos desempenhos por indicadores. No Bra-sília foi criado o índice geral de procedimentos médico-assistenciais (IGPMA), que atribui pesos diferentes aos subindicadores de cada área para chegar ao resultado fi-nal, que venceu o prêmio Práticas Inovadoras da Gestão em Saúde (PIGS).

ERicKSOn Blun, do Hospital Brasília: O leito vai virar commodity e o atendimento é que vai diferenciar os serviços

tOny HudSOn, do Hospital JK: de olho na demanda de mercado para aumentar número de atendimentos

lay_raio_x 16 3/10/09 12:04:40 PM

Untitled-1 1 3/11/09 3:55:27 PM

. c o m

1 8 - revis taFH.com.br

O Hospital e Maternidade Santa Marina foi vendido, no início de março, para o empresário Silvio Miglio. Para o executivo, a saúde financeira da instituição vi-nha sendo motivo de preocupação no setor, acarretan-do boatos sobre a venda. Miglio garante que em 60 dias o hospital estará em funcionamento e receberá ainda em 2009, investimentos da ordem de R$ 20 milhões para sua expansão.

Hospital e Maternidade Santa Marina é vendido

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Avimed terá carteira alienada

Unimed Paulistana anuncianova equipe de gestores

Saúde financeira dos hospitais na UTI

Hospital pode pedir falência

Chu Tung substitui Élio Boccia na Medial

Hospital Madre Teresa investe em tecnologia

Alta do dólar mexe comas operadoras de saúde

HFA divulga data e locais de prova

Hospitais apostam em tecnologia da Agfa

Unimed São José implanta solução Tasy

Webcast Entrevista

Assista outras entrevistas no

www.saudebusinessweb.com.br/webcasts

Custos se tornam investimentosHenrique Shinomata explica como custos em programaspreventivos se tornam grandes investimentos.

Adrianos LoverdosÚltimo post: E o Congresso de Audi-toria em Saúde?Adrianos Loverdos é diretor técnico do Hospital Madrecor de Uberlândia. Também é autor do livro "Auditoria e

Análise de Contas Médico Hospitalares".

Pedro FazioÚltimo post: Ressarcimento ao SUS – inclusão ou exclusãoPedro Fazio é economista e diretor da Fazio Consultoria.

João Carlos BrossÚltimo post: As evidências na medi-cina... E na arquitetura?João Carlos Bross é arquiteto e presiden-te da Bross Consultori e Arquitetura.

Glauco MichelottiÚltimo post: Ora et LaboraGlauco Michelotti é CEO do Grupo BEM. Formado em Matemática com MBA em Mercados de Capitais

Tania Mito / Luisa WogeÚltimo post: O que esperar da tercei-rização nas farmacêuticasTania Mito e Luisa Woge são analis-tas de pesquisa do grupo de Saúde da Frost & Sullivan, no Brasil.

Marília Ehl BarbosaÚltimo post: Crise: como a saúde será atingidaMarília Ehl Barbosa é presidente da Unidas – União Nacional das Insti-tuições de Autogestão em Saúde.

BlogsLeia e discuta com nossos blogueiros os assuntos mais quentes do mês:www.saudebusinessweb.com.br/blogs

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br - Seção Economia

Foto: Divulgação

lay_com 18 3/12/09 4:51:20 PM


O Distrito Federal ganhou oito unidades de reforços dos minis-térios da Saúde e da Educação para a formação de profissio-nais ligados à área médica. O

convênio assinado entre o go-verno federal e a Secretaria de Saúde vai garantir um repasse anual de pelo menos R$ 14 mi-lhões aos hospitais.

DF ganha hospitais voltados ao ensinoHospital Regional terá mais 150 leitos de internação

O Hospital Regional

Hans Dieter Schmidt, em

Joinville, ganhará mais

150 leitos de internação,

distribuídos em um prédio

de cinco andares, anexo à

atual unidade hospitalar.

Com investimentos de

mais de R$ 4, 4 milhões, o

hospital passou por obras

de reforma, ampliação,

compra de equipamentos,

mobiliário e ainda

instalação do sistema de

climatização no Complexo

de Terapia Intensiva.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Investimentos

Beneficência Portuguesa moderniza gestão de diagnósticos

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Carreiras

No aRParticipe da nossa enquete! Vote em www.saudebusinessweb.com.br/enquete

A partir de abril de 2009, os bene-ficiários estarão aptos a exercerem a mobilidade com portabilidade de ca-rências, desde que sejam observadas algumas regras, como estar em dia com a mensalidade e há pelo menos 2 anos na operadora de origem ou 3 anos caso tenha cumprido a cober-tura parcial temporária ou nos casos de doenças e lesões pré-existentes. A partir da segunda portabilidade, o prazo de permanência passa a ser de 2 anos para todos os beneficiários.Outra questão importante é que a mobilidade só poderá ser pedida no período entre o mês de aniversário do contrato e o mês seguinte. A pou-cos dias da portabilidade de carência entrar em rigor, 41,56% dos leitores do portal Saúde Business Web acre-ditam que a nova regra terá impacto positivo nas operadoras de saúde, enquanto 31,17% não acreditam em grandes impactos.

Você é a favor do controle de preço de medicamentos pelo Governo? m Sim

m Não

m Essa medida poderia sercombinada com outra iniciativa

Resultadoda enquete

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br - Seção Economia

A Beneficência Portuguesa de São Paulo está modernizando a gestão da área de diagnósticos por imagem. Além de tornar o hospital um dos centros mais modernos do mundo, o proje-

to de US$ 5 milhões garantirá que o volume de exames reali-zados anualmente cresça 60%, saltando dos atuais 330 mil exames ao ano para mais de meio milhão.


Foto: Snapvillage

lay_com 19 3/12/09 4:51:42 PM

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Projetos tecnológicose de reforma movimentam o setor hospitalar


OpiniõesLeia e discuta com nossos colunistas

Terceirização de mão-de-obra na área médica: olhar clínicoEm artigo, o presidente do Sindicato das Em-presas de Asseio, Conservação do Estado do Paraná (SEAC-PR) e presidente do Grupo de Serviços Higi Serv., Adonai Aires de Arruda, aborda a necessidade e benefícios da terceiri-zação da mão-de-obra no setor.

Saúde em crise: como curá-la?O superintendente da Unimed Seguros, Henrique Oti Shinomata, relata em seu ar-tigo a crise financeira e seus ref lexos no se-tor em questão. O executivo destaca o seguro desemprego que deveria estar acoplado ao seguro saúde.

Enorme exclusão ao direitoà portabilidadeO artigo da advogada membro do Health Lawyers e do Conselho Cientifico da Ação Solidária Contra o Câncer Infantil, Renata Vilhena Silva, e Thiago Lopes, acreditam que os limites da Resolução da ANS devem ser melhor debatidos pela sociedade.

Gestão da saúde precisa sair da UTIO diretor regional de negócios da TCI BPO, Gilson Cavalcanti, relata em seu artigo a necessidade das redes de saúde em elevar os níveis de gestão. Para ele, é urgente ao setor encarar o desafio de melhorar o desempe-nho corporativo.

Foto: Snapvillage

Thaia Duó - tduo@itmidia .com.br

Hospitais brasileiros estão investindo cada vez mais em projetos de reformas, aquisições e equipamentos para garantir um melhor atendimento no ano de 2009. Al-gumas instituições já concluíram as obras e continuam com previsões de desenvolvimento, como é o caso do Hospital Ana Costa. Em entrevista ao portal Saúde Business Web, o diretor administrativo Márcio Assis explica, na reportagem “Projetos e resultados do Hospital Ana Costa”, os pla-nos finalizados no início do ano e os próximos passos da instituição. Um diferencial é que o hospital da Bai-xada Santista passou a contar recentemente com o duo-denoscópio pediátrico terapêutico.Já na reportagem “Santa Casa investe R$ 600 mil na reforma da UTQ”, o provedor da Santa Casa de Marí-lia, Milton Tédde, conta que a nova ala de queimados

recebeu um investimento de R$ 600 mil do Governo do Estado de São Paulo e deverá ser reaberta ao público em julho de 2009. De acordo com Tédde, o processo de cotação para a contratação de uma construtora que desenvolva o trabalho de ampliação e reforma da UTQ já está sendo analisado.Outro ponto de destaque no mês foi a aposta em solu-ções tecnológicas como o Pacs. Em “Hospitais apostam em tecnologia da Agfa” o gerente de vendas da empresa, Robson Miguel, relata como está o mercado para esta tecnologia e as exigências do setor.O sistema de gestão Tasy também está entre as opções dos hospitais que buscam soluções em tecnologia. O Instituto do Câncer do Ceará implantou o sistema após pesquisa de diversos produtos, conforme mostra a reportagem “ICC implanta solução Tasy”.

lay_com 20 3/12/09 4:52:34 PM

Para mais informações, acesse: www.takaoka.com.br ou ligue: (11) 4176-3600.

Pioneira em anestesiologia no Brasil, a K. Takaoka projetou o SAT 500, aparelho que atende pacientes neonatais a adultos. Desenvolvido com alta tecnologia, ele oferece ao mercado ventilador eletrônico com as modalidades: VCV, PCV, SIMV/V, SIMV/P® e PSV, o uso de dois vaporizadores calibrados com sistema de segurança, rotâmetro eletrônico para altos e baixos fluxos e capnografia. São inovações como essas que mantém a K. Takaoka presente nos principais centros médicos em mais de 40 países.

Untitled-1 1 3/11/09 3:42:44 PM

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A crise financeira tem atingido o mundo desde o último tri-mestre de 2008 e, em menos de 60 dias deste novo ano, suas garras já têm atingido a área da saúde. Embora muitos hospi-tais e secretarias estejam em busca de novas contratações no setor, algumas instituições sofrem com o aumento no custo das manutenções necessárias.

É o caso do Hospital Nossa Senhora de Fátima, em Cruz Alta, região Noroeste, que está com uma dívida de R$ 21 milhões acumulada nos últimos 10 anos. O estabelecimen-to privado poderá ter seus bens leiloados para garantir o pa-gamento dos funcionários. A situação do Nossa Senhora de Fátima não é única no País. Vários hospitais familiares enfrentam uma dura realidade para sobreviver aos novos tempos, em que antigos aliados, como os planos de saúde, passaram a competidores vorazes. O Hospital e Maternidade Santa Marina, na zona Sul de São Paulo, também busca uma saída para se recuperar. Sabe-se que o hospital, que costumava ter um faturamento de aproximadamente R$ 8 milhões por mês, passou para uma receita de cerca de R$ 3 milhões em janeiro, valor insuficien-te para arcar com os custos do mês. O resultado: equipes médicas dispensadas, funcionários sem receber e promessas de venda para sanar as dívidas, que não se confirmam.

Leia mais:www.saudebuinessweb.com.br – Seção Gestão

Foto:

Sna

pvilla

ge

Hospitais em maus lençóis

Fevereiro manteve o ritmo dos concursos na Saúde

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Carreiras


O mês de janeiro foi marcado por diversas oportunidades no mercado de trabalho para os profissionais da saúde, e o mês de fevereiro não ficou para trás. Mesmo há 5 meses de ‘convívio’ com a crise, os gestores continuam investindo em novas contratações. Enquanto o Hospital Metropolitano de Urgência e Emer-gência, em Belém, publicou edital de abertura de concurso para seleção de residência médica em Cirurgia do Trauma, a Secretaria de Saúde do Distrito Federal anunciou concur-so para 200 vagas de auxiliar e técnico em saúde, na área de patologia clínica.As oportunidades por uma vaga na saúde se expandem

por todo o Brasil. Os profissionais da região de Curitiba tiveram a chance de disputar as 120 vagas anunciadas pela Prefeitura Municipal.A dança das cadeiras também manteve o mesmo ritmo no segundo mês do ano. O Hospital da Caixa de Assistência dos Servidores de MS (Cassems) anunciou o advogado Jean Davi como novo diretor administrativo. Em contrapartida, a secretária da Saúde de Ribeirão Preto, Carla Palhares (DEM), pediu a exoneração de dois diretores do setor que ela mesma nomeou para a pasta. O médico Celso Humberto Campos e o analista de sistemas Marcos de Gaitani foram informados do corte após 35 dias das respectivas posses.

Hospital das Clínicas informatiza o atendimento de emergência

O Hospital das Clínicas da

Universidade Federal de

Minas Gerais (HCUFMG), em

Belo Horizonte, deu início à

utilização da ferramenta Alert

Manchester. A ferramenta

realiza a triagem de pacientes

nas urgências hospitalares de

acordo com critérios objetivos

definidos pelo Sistema de

Triagem de Manchester. O

software conta com telas

sensíveis ao toque, sendo os seus

utilizadores identificados por

meio de fotografia e de dados

biométricos.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br - Seção Tecnologia


lay_com 22 3/12/09 4:53:19 PM

Untitled-4 1 3/12/09 2:29:04 PM

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A Agência Mexicana de Saúde Pública anunciou o lan-çamento da primeira fase de um programa que irá ofe-recer o teste para Papilomavirus humano (HPV) para mulheres entre 35 e 65 anos. Nessa primeira etapa do

programa de rastreamento, que teve início em novem-bro, o digene HPV Teste, da Qiagen, junto com o Papa-nicolau tradicional, foi oferecido para mais de 200 mil mulheres em 125 municípios de baixa renda.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Internacional

México terá Programa Nacional de Rastreamento de HPV

Secretaria de Saúde de Douradosadmite déficit profissional e terceiriza hospital

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Política

O secretário-adjunto da Secretaria Municipal de Saúde de Dourados (MS), Dilson Deg uti Vieira , admitiu um déficit de médicos especia-l istas no Hospita l de Urgência e Trauma da ci-

dade. A Prefeitura já negocia um convênio de R$1,9 milhão/mês com o Hospita l Evangélico. A administração do HUT já foi repassada ao Hospita l Evangélico .

Banco de Sangue do HCor recebe certificado de excelênciaA unidade do Banco de Sangue

do Hospital do Coração, em São

Paulo, e as demais unidades do

Estado acabam de conquistar

o certificado de excelência

em qualidade nível 3 da

ONA. Através da instituição

acreditadora, foi verificado

todo o desenvolvimento e

prestação de serviços de

hemoterapia como doação,

processamento e transfusão

de sangue, autotransfusão,

equipamentos e outros.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br - Seção Gestão

O Ministério da saúde credenciou 33 equipes da estra-tégia do Programa Saúde da Família, no estado de São Paulo. Portaria publicada em 20 de fevereiro, no Diá-rio Oficial da União, credencia as equipes e autoriza o

pagamento de incentivo financeiro para a contratação de 233 novos agentes comunitários de saúde em qua-tro municípios paulistas: Itapevi, Lavrinhas, Lorena e Pacaembu.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br - Seção Política

Ministério credencia 33 equipes em São Paulo

O presidente Luiz Inácio Lula da Silva editou a Medida Provisória 451, que proíbe o ressarcimento pelo Dpvat de despesas decorrentes do atendimen-

to médico ou hospitalar prestado em hospital cre-denciado ao SUS, como é o caso do Hospital Santa Cruz de Canoinhas.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Política

MP impede ressarcimento do Dpvat

lay_com 24 3/12/09 4:54:26 PM

Untitled-1 1 3/11/09 3:57:20 PM

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Visão global da indústria farmacêuticaData: 2 de abril de 2009Local: Sindusfarma - R. Alvorada, 1280 - V. Olimpia - S. Paulo – SPSobre o Evento: Este é um programa indicado para os novos inte-grantes assim como aqueles colaboradores que já atuam na indústria farmacêutica, porém necessitam conhecer melhor este segmento.Contato: Leandra Elon pelo telefone (11) 3897-9779 ou pelo e-mail [email protected]

Atendimento ao PolitraumatizadoData: 11 de abril de 2009Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libâneswww.hospitalsiriolibanes.org.br/iep

Curso de Ventilação MecânicaData: 14 de abril de 2009Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libâneswww.hospitalsiriolibanes.org.br/iep

IV Fórum Paranaense de Gestão HospitalarData: 16 a 17 de abril de 2009Local: Curitiba – PRSobre o Evento: Evento promovido pela Associação Paranaen-se de Instituições Hospitalares (APIH) com o tema central: "Gestão como principal ferramenta para a sobrevivência dos hospitais". Além de palestras, o evento terá uma mesa redonda e workshops. Público-alvo: administradores hospitalares, gestores de saúde, profissionais da saúde.www.apih.org.br

III Simpósio de Oncoplástica da MamaData: 17 a 18 de abril de 2009Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libâneswww.hospitalsiriolibanes.org.br/iep

Nursing - 7º Congresso BrasileiroData: 27 a 28 de abril de 2009Local: Universidade Anhnembi Morumbi - Campus Brás - São Paulo/SPSobre o Evento: Tema: Labirintos da Enfermagem: da Forma-ção ao Mundo do Trabalho.Para maiores informações: (11)4195-8591www.nursing.com.br/congresso

Calendário* Datas sujeitas a alterações

Mês | Abril

lay_com 26 3/12/09 4:55:55 PM

Untitled-4 1 3/12/09 2:30:17 PM

A r t i g o


Foto:

Rica

rdo

Benic

hio

Mudança do foco assistencial

para melhores resultados

Genésio Körbes é administrador hospita-

lar, com MbA em Gestão empresarial pela Uni-

versidade Vale dos sinos (Unisinos) e é diretor do

Hospital bandeirantes (sP)

O principal obstáculo para mudar o foco assistencial nos

hospitais é a falta ou precariedade de um modelo de gestão

profissional e empresarial voltado para resultados

Com o advento das certificações de qualidade, como a da organização nacional de Acreditação, Acre-ditação Canadense e Joint Commission, observou-se uma importante mudança de foco na assistência ao paciente hospitalar. o médico, antes o líder, o detentor das decisões sobre a abordagem a cada caso, passou a dividir esse papel com o enfermeiro, o fisioterapeuta, o assistente social, o fonoaudiólogo, o farmacêutico, o psicólogo, o nutricionista.esse novo enfoque coloca em primeiro plano a atuação da equipe assistencial multiprofissional e o conceito segundo o qual todos os seus integrantes, e não somente o médico e o enfermeiro, têm papel fundamental no cuidado ao paciente. A assistência passa a ser vista como um processo dinâmico, que se inicia pelo pri-meiro contato com o médico e sua avaliação, mas tem continuidade com a intervenção desses outros profis-sionais, culminando com a elaboração e execução de um plano assistencial que tem como objetivo único a melhora do cliente-paciente.o sucesso da equipe profissional depende em muito da integração e da interação constante de seus compo-nentes. e uma das maneiras para que isso se realize é a participação ativa na gestão do hospital, por meio do envolvimento em ações como discussão, formulação e acompanhamento dos planos estratégicos e a implan-tação dos planos operacionais. Além de estar focado na melhor assistência ao paciente é preciso, também, estar comprometido com os resultados da instituição. indicadores de qualidade e desempenho, gerenciamento de risco, participação em times de melhoria, estabelecimento do mapa estratégico de seu setor, entendimento e aplicação do conceito cliente-fornecedor no contexto interno. esses são temas que devem receber atenção de todos os profissionais da equipe multidisciplinar, o que amplia seu rol de atribuições, porém, ao mesmo tempo, faz deles profissio-nais mais completos, com um perfil que se destaca no mercado de trabalho.é um círculo virtuoso no qual todos saem ganhando: os membros da equipe multiprofissional, pelos motivos citados; o médico, que passa a contar com aliados cuja atuação é decisiva para a consecução do tratamento; as operadoras de planos de saúde, uma vez que a abordagem multidisciplinar tem como consequência a maior resolubilidade; o paciente, que recebe atenção integral; e o hospital, que se fortalece gerencialmente, devido ao maior comprometimento das equipes integradas e cientes da sua responsabilidade pelos resultados da institui-ção, fazendo com que aumentem esse comprometimento e atuem como legítimos “donos do negócio”.Vale ressaltar que a realidade que descrevi nos últimos parágrafos não é a regra no cenário nacional. nos grandes hospitais, localizados nas capitais e nos principais centros do País, aqueles que já têm ou estão bus-cando suas certificações de qualidade, a abordagem assistencial multiprofissional é uma página virada. está no DnA da empresa: equipe, estrutura, cultura e sistemas. entretanto, estamos falando de uma fatia que representa apenas entre 5% e 7% das aproximadamente seis mil instituições hospitalares brasileiras.o principal obstáculo para reverter esse quadro é a falta ou precariedade de um modelo de gestão profis-sional e empresarial voltado para resultados, para a autossustentabilidade. Afinal, o que se vê, na grande maioria, é uma gestão amadora. e não se trata de um problema exclusivo de hospitais administrados por médicos. A questão não é a formação desses profissionais – há muitos exemplos positivos e de sucessos em que o médico é o principal executivo da instituição. o ponto-chave é a atitude frente à gestão do negócio. De nada adianta contratar o melhor administrador se o foco não estiver voltado para a gestão de resultados, de um lado; e, de outro, na importância da formação de equipes assistenciais multidisciplinares. isso é fun-damental para a saúde de um hospital.

lay_artigo 28 3/11/09 5:24:49 PM

Untitled-1 1 3/11/09 3:59:54 PM

R e p o r t a g e m d e C a p a

3 0 - revistaFH.com.br revistaFH.com.br - 3 1



medicinaNo centro do sistema de saúde, o profissional médico brasileiro tem grandes desafios a vencer. Diante de uma concorrência acirrada, de pacientes mais exigentes e de condições de trabalho desgastantes, os médicos precisam estar prontos a atender às novas demandas. Conheça o perfil desses profissionais no Brasil e os impactos de sua atividade no sistema de saúde

Além da

Ana Paul a Martins – amartins@itmidia .com.br

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O desafio da melhoria dos serviços de saúde é universal. Fa-tores como o envelhecimento da população, o alto custo do atendimento médico, o aumento da incidência de doenças crô-nicas, dentre muitos outros, tornam imperiosa uma mudança no perfil e na qualidade dos serviços prestados. No centro des-sa questão, além do usuário, que demanda tratamento e exige cada vez mais, está o médico. Para se traçar estratégias de sucesso nos negócios e ainda pensar em mudanças na estrutura de saúde, o médico precisa sempre ser envolvido. Isso porque, sem ele, não existe o sistema de saú-de e, sem sua atuação na comunidade, não há como melhorar o cuidado e o acesso à assistência por parte da população. En-tender quem é esse profissional, o que ele busca, o que o motiva e quais são os principais desafios e demandas que o envolvem, pode ser um caminho para melhorar o nível de serviços e a qua-lidade na entrega da saúde no País. Diante da amplitude de atuação dessa profissão e da diversi-dade de condições de trabalho confrontadas com diferentes realidades e motivações, buscar um senso comum para traçar o perfil do profissional médico brasileiro pareceu-nos um de-safio. Mas houve um traço comum encontrado no decorrer da reportagem: a paixão pela medicina. Os médicos entrevistados para esta reportagem, assim como tantos outros profissionais que atuam nessa área, foram rápidos e precisos em apontar o que os levou a seguir a carreira. A resposta comum foi “nunca pensei em seguir outro caminho”. Na opinião do médico Genário Alves Barbosa, um dos coorde-nadores do estudo sobre o Perfil do Médico Brasileiro, realizado pelo Conselho Federal de Medicina (CFM) em 2005, não há como optar pela medicina sem amor pela profissão. “Quem opta por essa carreira tem que ter amor pelo que faz. O mercado de trabalho é cruel, o médico nunca para de estudar e ainda tem que ter muita dedicação. A profissão é desafiadora”, opina.

Mas o lado romântico fica por aqui. Em busca de realização em um mercado cada vez mais competitivo, com condições de trabalho desafiadoras e ainda diante de um cenário cada vez mais exigente, o profissional médico tem que estar preparado e se adaptar às constantes mudanças do setor. Profissão em ascensãoPara começar a entender as demandas e desafios para os pro-fissionais médicos brasileiros, o primeiro ponto a ser analisado é o crescimento acelerado no número de profissionais. Dois grandes estudos realizados para traçar o perfil do médico bra-sileiro, em períodos distintos, ilustram a evolução desse cresci-mento. O primeiro, realizado pela Fundação Oswaldo Cruz e apresentado em 1998, indicava a existência de 183 mil mé-dicos atuantes no País. O segundo, realizado em 2005, pelo Conselho Federal de Medicina (CFM) apontava a existência de 281 mil médicos. Neste período houve um ingresso médio anual de 14 mil médicos no mercado nacional, e a perspectiva é que esse número aumente nos próximos anos. “O aumento no número de profissionais está diretamente ligado ao cresci-mento de escolas médicas. Hoje são 176 cursos e, em poucos anos, serão formados de 18 mil a 20 mil médicos a cada ano”, aponta Barbosa. Isso faz com que o Brasil supere o índice recomendado pela Or-ganização Mundial de Saúde (OMS). A entidade recomenda a existência de um profissional médico para cada mil habitantes. A média no Brasil, em 2005, era de 1,60 médico/mil habitan-tes. No entanto, a má distribuição entre as regiões faz com que essa proporção seja maior em algumas localidades e abaixo do índice em outras. No Estado de São Paulo, por exemplo, está a maior concentração de profissionais médicos do País, com 92.558 inscrições no Conselho Regional (Cremesp), o que sig-nifica 2,3 médicos por mil habitantes, sendo que na capital essa Fonte: Saúde dos Médicos do Brasil, CFM

Distribuição DosProfissionais Pelo brasil

Acre 420Amazonas 2561Amapá 350Pará 4694Rondônia 953Roraima 294Tocantins 818Norte 10090

Alagoas 3186Bahia 11804Ceará 6601Maranhão 2600Paraíba 3633Pernambuco 9669Piauí 2074Rio Grande do Norte 2978Sergipe 1989Nordeste 44624

Distrito Federal 6849Goiás 6290Mato Grosso 2441Mato Grosso do Sul 2661Centro-Oeste 18241

Paraná 13787Rio Grande do Sul 21011Santa Catarina 7354Sul 42152

Espírito Santo 5301Minas Gerais 28424Rio de Janeiro 49380São Paulo 83727Sudeste 166832

Total 281939

0.63

1.81

1.14 1.11.23

0.38

0.85

2.34

1.571.43

1.6

0.5

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Norte Nordeste Sudeste Sul Centro-Oeste Brasil

Nú

mer

o p

or

mil

hab

itan

tes

1990

1999

Regiões

número De méDicos Por mil habitantes, Por região, brasil

Fonte: A Saúde no Brasil e na América Latina, Profuturo/FIA

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proporção chega a 3,96 médicos por mil habitantes. Os dados são de um levantamento feito pelo Cremesp em 2007. “As condições de trabalho nos grandes centros, as-sim como a concentração de oferta de residência médica e avanço das instituições de saúde acabam atraindo os profissionais”, analisa o diretor científico da Associação Médica Brasileira (AMB), Edmund Baracat. Na dis-tribuição entre capitais e cidades do interior, 62,1% dos médicos estão nas capitais, enquanto 37,9% atu-am no interior. Distribuição De especialiDaDesCom o aumento de oferta de mão-de-obra médica no mercado de saúde a cada ano, aumenta também a con-centração em algumas especialidades. Dentre as 53 especialidades reconhecidas pelo Conselho Federal de Medicina e pela Associação Médica Brasileira, de acor-do com o estudo da Fiocruz, 10 se sobressaem entre as demais, concentrando 62,1% dos profissionais. São elas: pediatria, ginecologia e obstetrícia, medicina interna, cirurgia geral, anestesiologia, cardiologia, ortopedia e traumatologia, oftalmologia, psiquiatria e medicina ge-ral e comunitária. Essa concentração também foi apontada no estudo do CFM de 2005. Os fatores que explicam a alta concen-tração de especialistas em determinadas áreas relacio-nam-se à demanda por profissionais nas regiões de alta concentração médica, à facilidade de acesso ao título de especialista e à atração por melhores salários e condições de trabalho. “A lei de mercado prevalece na escolha pelas especialidades médicas. As decisões normalmente estão atreladas às condições de trabalho e às perspectivas para

especialiDaDes MéDicas no estaDo De são paulo

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Mais procuradas Ginecologia e Obstetrícia 8413 15.60%Pediatria 6314 11.70%Cirurgia Geral 3848 7.10%Clínica Médica 3646 6.80%Cardiologia 3488 6.50%

Menos procuradas Endoscopia 72 0.10%Mastologia 46 0.10%Medicina Esportiva 34 0.10%Genética Médica 24 0.00%Cirurgia de Mão 22 0.00%

nordeste

Pediatria 14.20%Ginecologia e Obstetrícia 12.10%Medicina Interna 9.50%Cirurgia Geral 6.00%Anestesiologia 4.30%Cardiologia 3.90%Psiquiatria 3.80%Oftalmologia 3.70%Medicina Geral e Comunitária 3.20%Ortopedia e Traumatologia 3.10%Outros 63.80%

centro-oeste

Pediatria 15.80%Ginecologia e Obstetrícia 13.40%Medicina Interna 10.40%Cirurgia Geral 7.30%Anestesiologia 5.90%Cardiologia 4.90%Ortopedia e Traumatologia 3.70%Medicina Geral e Comunitária 3.40%Oftalmologia 3.10%Radiologia 1.90%Outros 30.20%

norte

Pediatria 13.00%Ginecologia e Obstetrícia 12.20%Medicina Interna 8.40%Medicina Geral e Comunitária 6.90%Cirurgia Geral 6.30%Anestesiologia 5.10%Dermatologia 3.30%Oftalmologia 3.10%Ortopedia e Traumatologia 2.70%Medicina Sanitária 2.60%Outros 36.40%

as 10 principais especialiDaDes por região

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sul

Pediatria 13.00%Ginecologia e Obstetrícia 11.50%Medicina Interna 9.70%Cirurgia Geral 6.20%Psiquiatria 5.50%Anestesiologia 5.10%Cardiologia 4.10%Medicina Geral e Comunitária 3.60%Ortopedia e Traumatologia 3.20%Oftalmologia 3%Outros 35.10%

sudeste

Pediatria 13.20%Ginecologia e Obstetrícia 11.60%Medicina Interna 6.90%Anestesiologia 5.50%Cardiologia 5.40%Cirurgia Geral 4.90%Ortopedia e Traumatologia 4.10%Oftalmologia 3.70%Psiquiatria 2.90%Medicina do Trabalho 2.80%Outros 39.00%

a carreira. Além disso, a oferta de vagas de residência médica em cada região acaba determinando a maior concentração de especialistas”, explica Barbosa. As pesquisas apontam uma mudança na formação dos especialistas nos sete anos que as separam. O estudo da Fiocruz aponta que 74,1% dos médicos fizeram residên-cia médica e que 40,7% fizeram algum tipo de especia-lização. No estudo de 2005, os números mudam: 61,6% fizeram residência médica e 37,3% fizeram algum tipo de especialização. Em contrapartida, houve um aumen-to na realização de mestrado e doutorado. Em 1998, 7,7% dos médicos tinham mestrado e 3,7% doutorado, contra 14% dos médicos com mestrado em 2005, 6,8% com doutorado e 1,3% com pós-doutorado. Na escolha pelas especialidades, Barbosa aponta que, atualmente, há um especial interesse por áreas como cirurgia plástica, dermatologia estética, ci-rurgia geral e especialidades que envolvem proce-dimentos com órteses e próteses e equipamentos. “A máquina está destituindo o cérebro do médico. A dedicação ao paciente e à profissão é que deter-mina o médico como um ser social, e não o amor à máquina”, critica.

Mais jovensUma característica marcante no perfil destes profis-sionais é a juventude. Do total de médicos brasileiros, 63,4% têm menos de 45 anos e apenas 3% têm mais de 60 anos. Do tempo de experiência após a graduação, 48,2% têm até 15 anos de formado. O levantamento realizado pelo Cremesp, em 2007, apontou que 28,67% dos profissionais atuantes em São

Paulo têm menos de nove anos de formado. Mais uma consequência do aumento das escolas médicas, sobretu-do no Estado. “O mal de se ter a abertura indiscrimina-da de escolas de formação médica é a qualidade duvidosa do ensino. O mercado de trabalho absorve os entrantes, mas é preciso verificar a qualidade desses profissionais”, analisa Baracat, da AMB. “O médico de verdade precisa ser bem treinado. Estar atento às necessidades do paciente e estar preparado para atendê-las. Não pode haver uma banalização da ativida-de”, assinala Barbosa, do CFM.

conDições De trabalhoQuanto mais profissionais no mercado de trabalho, mais acirrada fica a disputa por colocação no mercado e por melhores salários. Embora a pesquisa do CFM tenha apontado que 98% dos médicos estão exercen-do o seu trabalho, 58,4% disseram considerar a pro-fissão desgastante.O acúmulo de atividades se apresenta como uma das razões para o desgaste da profissão. O estudo reali-zado pela Fiocruz indicava que 75,6% dos médicos tinham até três atividades, sendo o atendimento em

Fonte: O Médico e Seu Trabalho, CFM

teMpo de forMação Quantidade %Até 5 anos 2090 14.6De 6 a 10 anos 2634 18.4De 11 a 15 anos 2178 15.2De 16 a 20 anos 2254 15.7De 21 a 25 anos 2259 15.8De 26 a 30 anos 1832 12.8De 31 a 40 anos 921 6.441 anos e mais 173 1.2

teMpo De trabalho

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consultório a principal delas, e 24,4% acumulavam quatro ou mais atividades. Num estudo mais recente do CFM sobre a saúde dos médicos no Brasil, o per-centual de médicos com três atividades subiu para 82,2%, e os que acumulam quatro atividades ou mais caiu para 6,9%. O número de atividades está relacionado com a renda. Os que ganham até R$ 2 mil por mês realizam até três atividades, sendo que 60% dos profissionais com essa fai-xa salarial concentram-se em apenas uma atividade. Dos que ganham entre R$ 2.001 até R$ 4 mil, 90,5% tem até três atividades e apenas 34,9% têm uma única atividade. Dos que ganham mais de R$ 4 mil, 80,6% afirmaram ter três atividades, e apenas 27,5% trabalham em um só local. Além disso, no estudo, 45,5% disseram trabalhar em regime de plantão e 39,5% declararam trabalhar de 41 a 60 horas semanais. “Houve uma defasagem muito grande nos ganhos sala-riais dos médicos, o que faz com que tenham que acumu-lar atividades para manter um padrão de vida adequado. É uma rotina desgastante”, aponta Barbosa.O levantamento do CFM indicou que 67% dos profissio-nais médicos têm atividades em consultório, que 69,7% deles atuam no setor público e 53,8% no setor privado. O estudo também indicou que 11,1% dos profissionais têm uma fonte de renda não-médica. Formação médica e qualidade de ensinoA formação dos profissionais tem sido umas das ques-tões mais discutidas no cenário médico nacional. Com a abertura de novas escolas médicas, a qualidade do ensino e da formação dos novos profissionais pas-sou a ser questionável. “A abertura indiscriminada de cursos particulares pode trazer prejuízos à sociedade. É preciso haver condições mínimas de funcionamen-to, estrutura de ensino e formação dos médicos, além de atender à demanda da sociedade”, assinala o dire-tor da AMB, Edmund Baracat. Segundo dados do Ministério da Educação, hoje há 176 cursos de medi-cina no Brasil, sendo que 15 deles foram abertos nos últimos dois anos. Do total de médicos no País, 69,9% são graduados em instituições públicas de ensino e 30,1% em ins-tituições privadas. Para manterem-se atualizados e

buscarem melhores colocações no mercado, segundo a pesquisa do CFM, 78,1% concluíram algum tipo de pós-graduação. Desta fatia, 61,6% fizeram residência médica, 37,3% fizeram cursos de especialização, 14% concluíram o mestrado, 6,8%, o doutorado e 1,3% dos médicos fizeram o pós-doutorado. No período de sete anos, houve uma diminuição de realização de residência, passando de 74,1% em 1998 para 61,6%. “Ampliar a oferta de vagas de residência é um cami-nho para melhorar a qualidade de ensino. Mas tam-bém há muitos médicos que optam por fazer residên-cia e acabam não atuando na área de especialização, buscam o curso só para ter a titulação e melhores con-dições de trabalho. São muitas questões que precisam ser revistas”, avalia Barbosa. Para manterem-se atualizados, 86,7% dos profissionais participam de congressos médicos. Desse montante, 60,2% frequentam congressos locais, 66,9%, regionais; 67% dos médicos vão a congressos nacionais; 72,6% fre-quentam congressos internacionais realizados no Brasil e 64,9% disseram já ter ido a um congresso no exterior. A participação nas sociedades de especialidades é vista como um facilitador para o acesso às atualizações cien-tíficas: 71,3% dos médicos declararam fazer parte dessas sociedades. “A atualização é fundamental para o profis-sional médico, mas, infelizmente, só tem acesso quem pode pagar por elas. E, diante das condições precárias de trabalho, para muitos médicos fica difícil dedicar-se a isso”, pondera o representante do CFM.

novo código de ética

Para atualizar o conjunto

de regras que rege a ética

no exercício da medicina,

o CFM criou uma Comissão

Nacional de Revisão do

Código. A iniciativa teve

o objetivo de atualizar

os princípios de ética e

envolver toda a classe

médica na discussão e

reformulação dos preceitos

éticos, técnicos e morais

da medicina.

Os médicos puderam enviar

sugestões e propostas

pelo site do CFM até o dia

28 de fevereiro. No final

de março, as propostas

serão apresentadas na

Conferência Nacional de

Ética Médica. As sugestões

contribuirão para o

anteprojeto do novo código.

“O código existe há

mais de 20 anos e muita

coisa evoluiu na prática

da medicina. O novo

regimento deve contemplar

questões como prescrição

eletrônica, sigilo das

informações, segurança

do paciente, entre tantas

outras. É uma iniciativa

positiva e necessária”,

destaca Barbosa.

Renda Quantidade de Médicos coM duas ou tRês atividadesAté R$ 2000,00 48,8%R$ 2001,00 até R$ 4000,00 55,6%Mais de R$ 4000,00 53,10% Fonte: Saúde dos Médicos no Brasil, CFM.

renda X número de atividades

Formação dos médicos

GRaduaçãoInstituição Pública 69,9%Instituição Privada 30,1%

Pós-GRaduaçãoResidência Médica 61,6%Cursos de especialização 37,3%Mestrado 14%Doutorado 6,8%Pós-doutorado 1,3%

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a carreira dos sonhos

Tendo em suas mãos os cuidados com o coração mais poderoso da nação, o do presidente Luiz Inácio Lula da Silva, além da saúde de sua família, o cardiologista Roberto Kalil Filho sente-se realizado por chegar ao sucesso como médico. Sucesso esse que define como resultado de muito empenho, esforço, estudo e muito trabalho. “A dedicação é máxima sempre. E o retorno tem sido muito maior do que eu esperava”, declara.O desejo de ser médico o acompanhou desde a infância. Aos oito anos ganhou um microscópio de brinquedo de seus pais – que até hoje fica em seu consultório – e a partir daí o destino já estava certo. Como inspiração, teve o tio Fúlvio Pileggi, que foi diretor-geral do Instituto do Coração nas décadas de 80 e 90. Kalil Filho graduou-se em medicina em 1985 pela Universidade Santo Amaro, em São Paulo. Em 1986, ingressou no programa de residência médica da Universidade de São Paulo, tendo primeiro se especializado em clínica médica e poste-riormente em cardiologia, concluindo em 1989. O médico também possui doutorado em Cardiologia, pela Universidade de São Paulo, e pós-doutorado, pela Johns Hopkins School of Medicine. Hoje, o cardiologista acumula as funções de professor livre-docente do departamento de cardiologia da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo, de vice-presidente da Comissão de Ensino do Instituto do Coração, de diretor do Núcleo de Cardiologia do Hospital Sírio Libanês e ainda atende em seu consultório, no bairro da Bela Vista, em São Paulo. Diante de tantas atividades, o tempo passou a ser um ativo muito bem valorizado. Tanto que seu dia começa às 7 horas e não termina antes das 22 horas. No dia da entrevista foi claro em dizer que só disponibilizava de dois minutos para a conversa. “Busco a perfeição naquilo que faço. Não há como não ser exigente nessa profissão”, afirma. Nesses mais de 20 anos de atuação, Kalil Filho acompanhou de perto a evolução da medicina. “Hoje os médicos que estão se formando têm acesso a uma gama muito maior de conhecimento, de informação, sobretudo acesso às tecnologias”, aponta. “Mas na minha visão, o que não evoluiu na mesma velocidade foi a relação médico-paciente. É preciso que haja uma dedicação maior aos pacientes e às suas famílias.” Para quem chegou tão longe, esse tem sido o maior desafio no desempenho da profissão. “O que me desafia é manter tudo o que conquistei, conseguir dar atenção e cuidar dos meus pacientes como sempre fiz”, declara. Para o futuro, além de continuar atuando em todas as suas funções, o que o médico planeja é dedicar-se mais à carreira cientí-fica. “Essa área me atrai e já tenho projetos que quero levar adiante”, planeja.

A profissão médica traz uma diversidade de possibilidades. Em um País, de realidades tão contrastantes e com demandas tão complexas, quem opta pela carreira encontra uma infinidade de caminhos a seguir. Para ilustrar um pouco das diferenças e riquezas dessa profissão, traçamos aqui o perfil de cinco doutores, que, em comum, têm o amor pela profissão.

médicos possíveis

Hoje os médicos que estão se formando têm acesso a

uma gama muito maior de conhecimento, de informação

e sobretudo acesso às tecnologias. Mas a relação médico-

paciente não tem sido priorizada

Roberto Kalil Filho, cardiologista


Foto:

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Medicina coMo instruMento

Usar a medicina como instrumento para enfrentar o mundo. Assim Eugenio Scannavino Neto, infectologista e diretor da ONG Saúde e Alegria, encara as atividades de sua profissão. No contrafluxo da grande maioria dos profissionais, que migra para os maiores centros e/ou se instala na localidade onde concluiu a residência médica, Scannavino sempre soube que iria trabalhar no interior do País. “Minha vocação é ser médico de comunidade. É o que o me realiza”, aponta. O processo de escolha do local de trabalho permeou todo o período de faculdade. Enquanto estudava medicina na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Eugenio viajava pelo interior do país para conhecer diferentes regiões e realidades. Quando chegou à Amazônia, encontrou a oportunidade que tanto buscava. “Aqui as pessoas morriam de diarréia. O que enxerguei foi uma oportuni-dade de trabalhar com saúde, com promoção de saúde, efetivamente”, explica.Depois da conclusão do curso, Scannavino especializou-se em Infectologia com enfoque em Doenças Tropicais. A especialização incluiu a atuação no campus avançado da Universidade Federal Fluminense, localizado em Santarém (PA), onde Eugenio acabou se instalando. Antes de fundar a ONG, o médico trabalhou no hospital da cidade por um tempo, onde fazia o atendimento à população e até foi diretor da instituição, mas a vontade era trabalhar com a comunidade. “As pessoas morriam do nada. Chegavam com anemia, com doenças provocadas por vermes, com doenças que podiam ser prevenidas e era possível ajudá-las.” O médico passou então a ir aonde a população estava, visitando as casas do entorno de Santarém para orientar as pessoas. “Por mais de 20 anos, fui sozinho com minha maleta tratar os moradores. Assim consegui conhecer mais de perto a realidade”, relata. Com as visitas, veio a percepção de que a solução para os problemas de saúde da comunidade passava pela educação. E foi a partir do trabalho de treinar as pessoas da comunidade para serem multiplicadores destes conhecimentos sobre higiene, alimentação e prevenção de doenças que nasceu a ONG Saúde e Alegria. A atividade do médico passou, assim, a ser a de trabalhar na promoção da saúde e não mais no tratamento de doenças. Com o trabalho desenvolvido pela ONG, e com o apoio de entidades do governo e da Fundação Osvaldo Cruz, foi possível realizar um diagnóstico da comunidade e contribuir com o desenvolvimento social da região. Foram promovidas ações para melhorar a qua-lidade de vida da população, como o uso de cloro na água, a distribuição da farinha múltipla para o combate à desnutrição e ainda o desenvolvimento de atividades para que as famílias conseguissem gerar renda, como a agricultura familiar. Mesmo passando por dificuldades financeiras na década de 1990, a entidade continuou realizando as atividades de promoção à saúde. Hoje, o projeto beneficia cerca de 30 mil moradores das áreas rurais dos municípios de Belterra, Aveiro e Santarém. Entre os resulta-dos positivos do projeto estão a vacinação de 98% da população, realização do pré-natal em 100% das gestantes e redução do índice de mortalidade infantil, entre outros. “Hoje estamos consolidando os resultados que geramos, desde a atuação em promoção de saúde até a economia que trouxemos para os custos da saúde pública”, destaca.O projeto também conta com um barco hospital, o Abaré, que visita as regiões e leva assistência médica à população periodicamente. Além disso, há médicos que trabalham em conjunto com o projeto, vindos de universidades de São Paulo e do Rio de Janeiro. O próximo passo será implantar a telemedicina. “O grande desafio do sistema de saúde era a falta de resolutividade. Por meio de ações de saúde, conseguimos mudar a comunidade”, avalia.

Por mais de 20 anos, fui sozinho

com minha maleta tratar os

moradores da região. Assim

consegui conhecer melhor a

comunidade e os seus problemas

Eugenio Scannavino Neto, infectologista



Foto: Arquivo pessoal

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Médico de faMília

Quando pensamos na velha figura do médico de família, que atendia sozinho em uma cidade e tinha passado toda sua vida cuidando dos mora-dores daquela localidade, sendo um personagem tão importante quanto o prefeito, vem-nos a imagem de um profissional praticamente extinto do mercado - ou então que foi substituído pelos integrantes do Programa Saúde da Família. Até nos depararmos com a cidade de Tabuleiro do Norte, no Ceará. O município de 28 mil habitantes, localizado na região do Baixo Jaguaribe, a 211 quilômetros de Fortaleza, conta com um desses profissionais. Apaixonado por sua terra natal, o médico Rigoberto Gadelha só deixou Tabuleiro do Norte para estudar medicina, na Universidade Federal do Ceará, em Fortaleza. Mas sempre soube que sua carreira seria voltada para a sua comunidade.Filho do único farmacêutico de Tabuleiro do Norte na época, Gadelha passou a infância vendo o pai socorrendo os moradores e, desde então, criou gosto pela carreira de médico. “Sempre soube que havia uma necessidade muito grande de profissionais no interior do Estado e seria onde eu encontraria mais oportunidades de emprego. Aqui era o lugar em que eu queria estar”, relata.Logo que se formou, o médico se dividiu entre a Santa Casa de Fortaleza e o hospital de Tabuleiro do Norte. Com sua atuação na instituição, acabou sendo convidado para trabalhar na Secretaria de Saúde do município e ajudou a implantar os programas do Sistema Único de Saúde na cidade, incluindo o Programa Saúde da Família. “Foi no trabalho com a comunidade que acabei me encontrando. Sempre gostei de trabalhar com educação em saúde”, aponta.E foi a partir dessa atuação com a comunidade que o médico passou a ser também um pesquisador em genética médica. Isso porque a cidade de Tabuleiro do Norte tem uma alta incidência da Doença de Gaucher, anomalia genética que se caracteriza pela falta da enzima glicocerebrosidase. A ocorrência da doença é de 1 caso para cada 40 mil habitantes, mas em Tabuleiro do Norte há sete casos registrados. Uma pesquisadora perce-beu essa alta concentração da doença e convidou Gadelha para coordenar o estudo sobre a doença na cidade. “Como já desenvolvia um projeto de educação em saúde, consegui alinhar as atividades”, aponta. O projeto de pesquisa começou há dois anos e já rendeu à equipe dois prêmios: um no Congresso de Genética Médica e outro no Congresso Latino-Americano de Saúde Básica. O primeiro passo do médico foi envolver a comunidade no projeto. Gadelha criou um vídeo informativo sobre a doença e passou a realizar palestras sobre o tema, para que a população tomasse conhecimento sobre o assunto, além de fazer programas educativos na rádio comunitária da cidade. Depois, o projeto passou por uma fase de triagem, em que foram identificados portadores da doença e, por fim, virá a fase de tratamento. O custo do tratamento pode chegar a R$ 200 mil por ano, por paciente. “Acabei participando também da pesquisa. Alguns casos são de pessoas da família Gadelha”, revela o médico. Resultado do novo projeto, foi criado um centro de referência para o tratamento da doença na cidade e ainda foi implantado o serviço de acon-selhamento genético.Para o médico, o projeto também acabou abrindo novas portas. Gadelha já planeja ingressar no mestrado e pretende continuar divulgando o trabalho que vem sendo feito em sua comunidade. “Não é porque atuo em uma comunidade que tenho que deixar de me atualizar. Estudo todos os dias um pouco e sempre participo de congressos. O benefício social do trabalho de saúde com a comunidade é muito grande”, conclui.

Não é porque atuo em uma comunidade que

não tenho necessidade de me atualizar. Estudo

todos os dias e sempre participo de congressos.

O benefício social do traballho de saúde com a

comunidade é muito grande

Rigoberto Gadelha, médico de comunidade


Foto:

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ão

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eM fase inicial Como tudo na vida, a carreira de médico também tem um começo. Se para aqueles que estão no mercado há um bom tempo a profissão já mostrou suas facetas desafiadoras e realizadoras, para quem está na fase inicial, o caminho ainda tem a beleza da incerteza. O estudante do quinto ano de medicina da Universidade de Ciências da Saúde de Porto Alegre, Ivan Pedrollo, acredita que a perspectiva para a profissão médica é, no mínimo, desafiadora. Isso por causa do grande número de médicos que entra no mercado a cada ano. “Há duas realidades bem distintas. Por um lado, faculdades de boa qualidade, que estão preparando bem os profissionais para acompanhar o avanço da medicina. Do outro, cursos que não oferecem o mínimo de estrutura para ensinar seus alunos adequadamente. Quem pode sair no prejuízo é a sociedade”, analisa. Preocupado com essa questão da formação médica, o estudante passou a se envolver em atividades de conhecimento científico, para auxiliar na complementação do currículo acadêmico. Primeiro, passou a participar da comissão científi-ca do Centro Acadêmico 22 de Março, ligado à universidade, em que auxiliava na organização de seminários e palestras dentro da faculdade. A partir dessa atuação, passou também a integrar o conselho científico da Associação Médica do Rio Grande do Sul (Amrigs) e logo depois assumiu a direção universitária da entidade. “Nosso objetivo é realizar even-tos científicos em todas as cidades do Estado onde há curso de medicina, visando também a integração de diferentes áreas da medicina”, explica.O interesse pela ciência foi o que levou o estudante a optar pela carreira de médico. Desde a infância, Pedrollo viu-se inte-ressado pelas ciências do corpo humano, e mesmo sem ter nenhum médico na família, optou por seguir a medicina como ofício. A atuação em entidades extra-acadêmicas também veio como resposta a essa curiosidade e à vontade de tornar a formação profissional cada vez melhor. “O conhecimento é parte fundamental da medicina e promover atividades nesse sentido me dá a sensação de realmente estar fazendo algo para melhorar a condição da profissão”, avalia.Ainda sem a certeza da área da medicina em que pretende se especializar, o estudante aponta a radiologia como a preferida. O interesse se deve tanto ao envolvimento com a tecnologia como com a certeza de que assim contribuirá para a melhora da assistência para mais pessoas. “O papel do radiologista é fundamental para a realização de diagnósticos precisos. E um profissional bem formado traz ganhos tanto para a sociedade quanto para o sistema de saúde como um todo. Assim acredi-to que estarei ajudando um número maior de pessoas”, afirma. Dentre os valores relacionados a profissão, aqueles que mais inspiram Pedrollo é o respeito com o paciente e a confiança depositada no profissional médico. “O bom médico é aquele que cuida do ser humano como um todo, que sabe como se relacionar com ele e não se limita a uma especialidade de conhecimento. Esse é o profissional que pretendo ser”, revela.

O bom médico é aquele que cuida

do ser humano com um todo, que

sabe como se relacionar com ele e

não se limita a uma especialidade de

conhecimento. Esse é o profissional

que pretendo ser

Ivan Pedrollo, estudante


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S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lO s m e l h O r e s c O n c e i t O s e p r á t i c a s d e g e s t ã O , m a r k e t i n g e v e n d a s a p l i c a d O s à s u a e m p r e s a

m ó d u l O 3

planejamentode recursos humanos

© 2008, ADVANCE Marketing Ltda.Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.Nenhuma parte desse livro, sem autorização prévia e por escrito da ADVANCE Marketing, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

Este caderno pode ser destacado

lay_scholl 39 3/10/09 11:36:36 AM

I n t r o d u ç ã o

CoM o oBJEtIVo dE APoIAr A ProFISSIonALIZAção E o

dESEnVoLVIMEnto do SEtor, A unIdAdE SEtorES E nEGÓCIoS/

SAÚdE dA It MÍdIA trAZ MAIS EStA noVIdAdE PArA VoCÊ.

planejamento de negócios, com base no conteúdo

apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas

propostas a um fundo de investimentos, na busca por

aporte de capital.

Além do conteúdo veiculado na versão impressa

da Fornecedores Hospitalares, os participantes

podem acessar o hotsite da Saúde Business

School no endereço www.revistafh.com.

br/businessschool. No site, está disponível

para download o material prático, além de

informações sobre cada fase do projeto, acesso

aos módulos já publicados e indicações de

leituras complementares.

O projeto Saúde Business School é uma iniciativa da revista Fornecedores

Hospitalares em parceria com a Advance Marketing, empresa de treinamento

e consultoria em gestão, vendas e marketing. O

objetivo é prover às empresas do setor de saúde um

conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios,

elaborado por especialistas renomados no assunto e

composto de apresentação teórica, caso de sucesso

e material prático de apoio, de forma a contribuir

para a profissionalização da companhia.

Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de

janeiro a dezembro de 2009, publicado mensalmente

na Fornecedores Hospitalares. Ao final do ano, as

empresas que participarem de todo o processo de formação e concluírem o seu

o ProJEto EnVoLVE oS SEGuIntES tEMAS:

Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos

Módulo 2 – Planejamento Estratégico

Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos

Módulo 4 – Planejamento de Marketing

Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros

Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas

Módulo 7 – Organização Empresarial

Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos

Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica

Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas

Módulo 11 – Planejamento de distribuição

Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento

M Ó d u L o 3PLAnEJAMEnto dE rECurSoS HuMAnoS

Passo 1 – Recrutamento e seleção

Passo 2 – Comunicando a estratégia, metas e objetivos

Passo 3 – Avaliação de desempenho

Passo 4 – Remuneração e benefícios

Passo 5 – Motivação

Passo 6 – Treinamento

Passo 7 – Desligamento

lay_scholl 40 3/10/09 11:37:13 AM

Por dAGoBErto HAJJAr

P L A n E J A M E n t o d E r E C u r S o S H u M A n o S

Qual é o principal ativo da sua empresa?

Você errou se respondeu que são seus prédios, escritórios, máquinas da

linha de produção ou mesmo clientes.

O principal ativo da sua empresa são seus funcionários que, muito tempo

atrás, eram chamados de mão-de-obra, mas que hoje podem e devem

oferecer para sua empresa muito mais do que as “mãos” – devem oferecer

o “intelecto”. Passaram, então, a serem chamados de colaboradores.

Bons colaboradores irão analisar o mercado, entender o cliente e ajudar

a desenvolver novos produtos e melhorias nos atuais, criando potencial

competitivo para sua empresa. Irão trazer novos e importantes clientes

e fidelizarão os clientes atuais. Bons colaboradores trabalham como

parceiros da sua empresa, lutando dia após dia para que a empresa esteja

cada vez melhor. São pró-ativos e extremamente participativos.

O Departamento de Pessoal, que era terceirizado em várias empresas,

teve que voltar para dentro de casa e evoluir rapidamente para atender às

novas necessidades de recursos humanos, passando a ter um papel vital e

estratégico em gerenciar o “principal ativo” da empresa.

Muito bem....mas como faço para gerenciar este importante ativo – os

recursos humanos?

Vou falar, bastante resumidamente, sobre algumas metodologias e

melhores práticas usadas e recomendadas pela Advance Marketing

– aplicadas em mais de 200 empresas no Brasil. Caso você queira

conhecer detalhadamente as metodologias, entre em contato pelo e-mail:

[email protected]

lay_scholl 41 3/10/09 11:37:16 AM

P L A N E J A M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S E M 7 PA S S O S :

PA S S O 1 – R E C R U TA M E N T OE S E L E ç ã O

Todos os colaboradores deverão conhecer, claramente, a visão e missão da

empresa, quais os passos que devem ser dados para chegar lá e, principalmente,

qual contribuição a empresa espera dele.

Organize anualmente uma reunião em que o presidente da empresa poderá

explicar os caminhos e decisões que nortearão a empresa para os próximos

anos. Utilize este evento para energizar e motivar os colaboradores, mostrando a

importância do trabalho individual no resultado coletivo.

O próximo passo é escrever o compromisso de cada colaborador para o próximo

período de um ano. Escreva, de maneira clara e objetiva, quais são as metas e

as métricas, ou seja, como medir o sucesso ou insucesso do colaborador, por

exemplo, “vender, no mínimo, R$ 1 milhão dos produtos A e B para os 10 maiores

clientes da carteira, sendo 40% nos primeiros seis meses”; “conquistar 10 novos

clientes – vendendo, no mínimo, R$ 1 milhão dos produtos A, B ou C”. Liste de 5

a 10 objetivos para cada colaborador.

PA S S O 2 – C O M U N i C A N D O A E S T R AT é g i A , M E TA S E O b J E T i v O S

Muito bem, chegou a hora de cada gerente avaliar se as metas e objetivos

de seus colaboradores foram atingidos. Recomenda-se fazer o processo

de avaliação a cada seis meses. Reserve de uma a duas horas para cada

colaborador que você gerencia.

Primeiro repasse a lista com todas as metas e objetivos. Analise os resultados

e o status e dê uma nota de 1 a 5 para cada um dos objetivos, sendo nota 5

para resultados “excepcionalmente acima do esperado” e nota 1 para “muito

abaixo do esperado”.

Agora converse com seu colaborador e veja quais foram as dificuldades e

os aprendizados. Identifique possíveis desvios na condução dos objetivos

e aplique ações corretivas. Talvez você tenha que dar mais atenção ou mais

treinamento para um determinado colaborador. Veja como ele está se sentido

com relação ao trabalho e à empresa.

De acordo com a necessidade, planeje um acompanhamento mais intenso

(mensal) para os mais novos de casa ou que estejam apresentando maiores

dificuldades. Quanto mais você conseguir fazer o acompanhamento, mais

fácil será realizar a avaliação de desempenho no final do período de seis

meses, pois você acompanhou o esforço e empenho já no dia-a-dia.

Feedback

O feedback tem como objetivo o desenvolvimento das pessoas. Ele visa

mudança e é uma ferramenta que serve para ajudar no autoconhecimento e no

relacionamento interpessoal.

Dar e receber feedback é uma verdadeira arte.

Para dar feedback é importante conhecer bem a outra pessoa. Se você tem apenas

um conhecimento supérfluo, ou tenha herdado a equipe, não tire conclusões

precipitadas. Reserve um tempo para conversar e pergunte sobre as tarefas que

desenvolvem, troque impressões e peça autoavaliações de desempenho.

Analise o perfil do colaborador para ajustar a linguagem e ter uma

comunicação mais efetiva. Reúna o máximo de informação possível para se

preparar para o feedback.

O feedback muitas vezes é confundido com uma bronca e leva a fortes

frustrações. Nunca misture emoções com a questão que será abordada.

PA S S O 3 – AvA L i A ç ã OD E D E S E M P E N H O

Uma contratação é um casamento – tem que ser feita com muito cuidado, porque o divórcio

pode sair caro.

Descrição do cargo:

Antes de sair procurando, especifique, exatamente, o que você espera do cargo e do

candidato. Quais serão suas atribuições e funções, pré-requisitos mínimos necessários,

habilidades e aptidões desejadas e perfil profissional e psicológico. Escreva tudo. Crie uma

lista para poder pontuar os candidatos.

busca dos candidatos:

Existem excelentes profissionais no mercado, mas como achá-los?

Primeiro vamos falar dos métodos mais tradicionais:

Colocar um anúncio na própria empresa para que seus colaboradores possam recomendar

amigos, parentes ou outros profissionais;

Falar com as principais universidades da sua região – que são uma grande fonte de

jovens profissionais;

Colocar anúncios em revistas e jornais especializados do segmento em que atua;

Procurar bons profissionais que estejam trabalhando nos seus parceiros, fornecedores,

distribuidores ou clientes. Neste caso, cuidado para não perder um bom distribuidor ou cliente

por causa de uma “contratação surpresa”. Via de regra, eles não vão se opor à contratação

desde que você os informe das suas intenções com antecedência.

Procurar profissionais nos seus concorrentes. Já vi muito profissional fazer entrevista em

um concorrente, ficar animado com a oportunidade apresentada e contar toda a estratégia da

empresa atual. Cuidado com este tipo de contratação. No futuro, este profissional também

poderá sair contando a estratégia da sua empresa para seus concorrentes.

Hoje em dia, temos mais duas grandes ferramentas, a internet e o e-mail. Passe um e-mail

para sua rede de relacionamentos, explicando o cargo e pedindo indicações. Você poderá,

também, acessar os inúmeros websites de currículos – alguns têm excelente engenho de

pesquisa e currículos realmente muito bons.

Entrevista:

Atualmente, existem várias empresas que montam currículos brilhantes e treinam

exaustivamente os candidatos para passarem pelas mais diferentes formas de entrevista.

É muito importante que você esteja preparado para fazer uma entrevista. Antes de qualquer

coisa, leia atentamente, e com antecedência, o currículo do candidato. Anote suas dúvidas e

pontos que precisam ser esclarecidos. Agora monte um roteiro para a entrevista. Liste de 15

a 20 perguntas sobre as experiências profissionais anteriores, cinco perguntas sobre a vida

acadêmica e idiomas e termine perguntando sobre hobbies e atividades que demonstrem as

habilidades de convivência e de trabalho em grupo.

DICA 1 – Se o candidato foi bem treinado, ele vai contar sobre grandes projetos como se

ele tivesse sido o responsável por tudo. Você vai ter que extrair dele qual foi, exatamente, a

participação dele. Em alguns casos você vai ter que perguntar duas ou três vezes até obter

a resposta exata.

DICA 2 – Teste sempre o candidato. Por exemplo, se o currículo diz que ele fala inglês, então

fale 5 minutos em inglês com ele. Eu sempre pergunto “Você estudou na universidade tal?

Quem eram seus professores?” – já peguei muito candidato que não conseguia lembrar do

nome dos professores – o que é um mau sinal. “Trabalhou naquela empresa? Quem você

conhece lá?” – aqui existe um espaço enorme para descobrir as pessoas com quem o candidato

se deu bem ou não e identificar um pouco do perfil psicológico dele. “Tem hobby? Gosta de

ler? Qual o último livro que você leu?” – todo mundo diz que os hobbies são cinema e leitura,

mas, não conseguem falar o nome do último filme ou livro que leram – mau sinal...

DICA 3 – Avise o candidato que você ligará para ex-chefes para pedir referências e faça isso

realmente. A contratação é um passo importante demais para você ficar baseado apenas em

entrevistas e, mais importante, o candidato tem que passar por entrevista com, pelo menos,

três pessoas na sua empresa – e todas têm que estar 100% convencidas da contratação.

lay_scholl 42 3/10/09 11:37:37 AM

PA S S O 7 – D E S L i g A M E N T O

Pessoas diferentes se motivam de maneira diferente. É importante que você

identifique os fatores que motivam seus colaboradores para que você possa satisfazê-

los – algumas pessoas preferem receber publicamente um elogio do presidente da

empresa a um bônus financeiro.

ATITUDE POSITIVA

Estar motivado ou não acima de tudo é uma questão de atitude, busque o melhor de si!

Escolha a sua atitude: O esforço em realizar uma tarefa com a “cara amarrada” ou com

“bom astral” é o mesmo, mas o resultado é totalmente diferente!

Não podemos controlar a forma como os outros escolhem suas atitudes, mas podemos

escolher como nós vamos reagir.

Bom humor, ânimo, entusiasmo e alegria tornam o ambiente de trabalho mais

agradável e conseqüentemente mais produtivo. Veja sob outros ângulos as tarefas

rotineiras, torne-as mais agradáveis, usando bom humor e criatividade.

Respeite a atitude dos outros. Lembre-se que sempre que você fala ou faz algo a

alguém, você provoca uma reação. Procure sempre bom senso em suas atitudes.

Lembre-se que você tem dentro de si recursos de energia que jamais foram

aproveitados, tem talentos que jamais foram explorados, força que jamais foi testada,

e tem mais a doar do que já doou até hoje.

PA S S O 5 – M O T i vA ç ã O

PA S S O 6 – T R E i N A M E N T O

“Mão-de-obra” x “Intelecto”, certo?

Bom, para tirarmos o máximo desempenho do motor “cérebro” dos nossos

colaboradores, temos que alimentá-los com “combustível”. O combustível é informação

e dado para que ele possa processar e nos devolver em formato de inteligência.

Desta forma, o treinamento passa a ter um papel fundamental no crescimento

intelectual da empresa – criando um diferencial competitivo.

DICA 1 – Muitas vezes temos excelentes profissionais técnicos que são promovidos

para gerentes de equipe, mas não recebem o treinamento adequado e passam a

desempenhar um péssimo papel gerencial. A empresa perdeu um excelente técnico

e ganhou um péssimo gerente.

DICA 2 – Treinamento não é somente para a equipe técnica. Você deveria

reciclar, também, os conhecimentos dos seus colaboradores nas áreas financeira,

administrativa, de marketing e principalmente vendas. O mercado consumidor

mudou muito, está mais exigente e demanda novas técnicas e conhecimentos de

processos e melhores práticas de vendas.

DICA 3 – Existe, hoje, uma infinidade de treinamentos disponíveis. Desde os

tradicionais “sala de aula, lousa e giz” até livros de autoajuda, treinamentos

multimídia em CDs, e, mais recentemente, a internet com um volume impressionante

de bons treinamentos a custos altamente competitivos, permitindo que o colaborador

recicle seu conhecimento no horário e no local de sua conveniência.

DICA 4 – Invista em treinamento para seus colaboradores, mas, cobre deles os resultados

destes investimentos. O melhor instrumento para isto é a avaliação de desempenho, ou

seja, o treinamento tem que contribuir na execução das metas e objetivos da empresa.

Vamos novamente lembrar de que estamos passando de uma fase de “mão-de-obra”

para a valorização e utilização do “intelecto”, exigindo, uma profunda modificação

no sistema de avaliação e remuneração dos colaboradores.

Eu diria que, atualmente, o ponto mais importante para as empresas é criar ou

implementar um sistema de remuneração e benefícios claro e justo. E justiça não é

tratar todos os colaboradores da mesma forma. Justiça é tratar as pessoas diferentes de

formas diferentes e, portanto, a importância de ter um sistema de remuneração flexível

e com muitas opções – para valorizar os colaboradores que fazem a “diferença”.

Hoje, a maior parte das empresas remunera seus colaboradores de forma fixa e

variável. Chamamos de remuneração fixa o salário, que deve ser coerente com a

média do mercado praticada por empresas do mesmo segmento e do mesmo porte.

Chamamos de remuneração variável toda remuneração que depende do desempenho

do colaborador, da equipe ou da empresa como um todo. Algumas empresas adotam

metas e remuneram o desempenho em três níveis: individual, time e empresa.

Imagine que se a empresa tiver um desempenho excepcional todos poderão sair

ganhando. Se o desempenho de um determinado colaborador for excepcional, ele

poderá ganhar uma recompensa maior que os demais.

Além destas formas de remuneração, existe um conjunto de benefícios, o que

também é uma forma de remuneração e incorporada aos ganhos mensais. Os

benefícios são dados a todos os funcionários ou a um grupo específico (normalmente

definido por cargo), e podem ser: assistência médica e odontológica, seguro de vida,

carro, celular, etc.

É importantíssimo que todas as regras de avaliação e de remuneração sejam bastante

claras, objetivas e de conhecimento de todos os colaboradores. Recomendamos

utilizar os sistemas de faixas salariais e posições na faixa e atrelar méritos e

promoções às notas da avaliação de desempenho.

PA S S O 4 – R E M U N E R A ç ã OE b E N E F í C i O S

PESSOAS MOTivADAS POR:

ORGULHO

PODER

PARTICIPAÇÃO

RENDIMENTOS

PAZ

CONHECIMENTO

bUSCAM:

Realização e reconhecimento

Controle, domínio e comando

Aprovação do grupo e afiliação

Satisfação financeira

Segurança e estabilidade

Crescimento intelectual

Uma das tarefas mais difíceis que os gerentes enfrentam é o desligamento de

colaboradores, ou porque quebraram algumas regras, ou por não estarem desempenhando

satisfatoriamente suas funções, ou criando problemas com outros colaboradores, ou

mesmo por conta de uma mudança estrutural na empresa.

A melhor demissão é aquela que, de certa forma, já era esperada, ou seja, a empresa já

vinha sinalizando para o colaborador que sua performance estava abaixo do esperado,

ou com “acordos” que beneficiam as partes.

A pior demissão é que aquela que pega o colaborador totalmente de surpresa. Aqui, a

carga emocional envolvida na reunião será gigantesca e o grande desafio do gerente

será conduzir a reunião de maneira muito lógica, quase que “matemática”, embasando

todos os fatos e decisões e evitando, ao máximo, o terreno emocional.

DICA 1 – Prepare-se para a reunião, organize seus pensamentos e monte um roteiro com

os tópicos:

• Explique a situação da empresa e do grupo;

• Explique a situação do colaborador e a decisão da empresa em fazer o desligamento;

Neste momento, deixe que o colaborador possa expressar seus sentimentos e angústias

• Fale que a empresa se esforçará, ao máximo, para ajudar o colaborador a se recolocar

no mercado de trabalho;

• Comunique os próximos passos.

DICA 2 – Seja breve, objetivo, direto e, na medida do possível, honesto. Tenha em

mãos todos os documentos que possam comprovar o que você estiver falando, por

exemplo, as avaliações de desempenho, as cartas ou e-mails de advertência, etc.

DICA 3 – Hoje, existem várias empresas de “outplacement” que ajudam o colaborador

a se recolocar no mercado de trabalho. Talvez sua empresa queira contratar o

outplacement para o colaborador que está sendo desligado.

DICA 4 – Assegure-se de acompanhar o colaborador até a saída, evitando que ele leve

consigo documentos, dados ou informações confidenciais ou estratégicas da empresa.

lay_scholl 43 3/10/09 11:37:38 AM

Uma rede de laboratórios com 45 unidades precisa de muita mão-de-obra para

manter-se em funcionamento, com profissionais de conhecimentos diversos e

variados níveis hierárquicos. Com isso, os desafios começam na contratação da

equipe e chegam à retenção de talentos, passando por gestão de pessoas.

No caso do Laboratório Sabin, do Distrito Federal, o desafio de reter seus

677 colaboradores é ainda maior. É que, por sua localização, o grupo

enfrenta concorrência direta de um dos maiores empregadores do Brasil: o

Governo Federal. “Não é fácil. As pessoas tendem a buscar a estabilidade.

A empresa que quer competir nesta situação tem que, em primeiro lugar

oferecer segurança no cargo. O funcionário precisa saber que pode se

desenvolver e que não será demitido se cumprir bem o seu papel”, analisa a

diretora administrativa, Janete Vaz.

Para evitar perder seus talentos para órgãos públicos, a rede decidiu, além

de garantir a estabilidade, adotar uma política agressiva de benefícios e

planejamento de carreira: em 2007, foram investidos R$ 3 milhões em

programas de benefícios e qualidade de vida.

Uma das ações que têm aumentado a satisfação dos funcionários é a

concessão de bolsas-educação, que cobrem de 50% a 80% da mensalidade

de quem quer cursar ensino médio, graduação ou pós-graduação, além do

financiamento para participação em congressos.

“No início, o programa era aberto apenas para quem exercia atividade-

fim e financiava cursos relacionados à área. Agora, qualquer pessoa pode

se beneficiar do programa e fazer o curso que quiser. Sabemos que eles

não querem estudar só bioquímica, farmácia e biomedicina, mas também

direito, pedagogia e jornalismo, por exemplo, e, se estiverem satisfeitos,

vão trazer resultados melhores e a empresa vai crescer”. Hoje, 112 pessoas

recebem este benefício.

Além disso, há “mimos” por tempo de casa. Com um ano, o colaborador

ganha um dia de SPA. Com cinco anos, recebe um salário dobrado. Com

15 anos, é recompensado com uma viagem de sete dias, com direito à

acompanhante. Com 10 anos, ganha um computador. O tempo de casa

também permite financiamento de carro ou casa própria.

Quem está preocupado com os próximos passos da vida profissional

conta com um sistema, na intranet, para simular seu plano de carreira.

“O colaborador acrescenta suas habilidades e cursos e consegue ver suas

possibilidades na empresa”.

CAPACitAçãO

Mesmo em tempos de cautela na economia, o Laboratório Sabin garante

que vai manter os investimentos em educação. “Fizemos um estudo e

concluímos que os investimentos em treinamento e em novos canais de

comunicação interna devem continuar. Manter nossas equipes engajadas

e capacitadas é a ação mais oportuna neste momento de crise. Só assim

vamos vencer este momento difícil”, conta a diretora.

As contratações de consultorias de Recursos Humanos e de gestão vão

permanecer, assim como os cursos técnicos à distância e o Momento

Científico, organizado todas as sextas-feiras e que, geralmente, conta com

a apresentação dos trabalhos de conclusão, tanto de graduação quanto de

pós-graduação. “O investimento em consultoria é muito importante. Estas

empresas orientam os líderes e passam a eles a segurança de que estão indo

pelo caminho certo. O pior momento da liderança é a tomada de decisão e

nossos gestores sabem que não estão sozinhos em seus projetos.”

O SEGREDO DA MOtiVAçãO

Não apenas os benefícios mantêm a equipe motivada, mas também a

possibilidade de participar de cada etapa das decisões, até do planejamento

estratégico. Em 2008, 78 colaboradores, incluindo gerentes, coordenadores,

médicos, bioquímicos, motoristas e pessoas da limpeza, tiveram a

oportunidade de ajudar a definir estratégias e ações para 2009. “Eles

precisam ser ouvidos, porque estão no dia-a-dia tanto com os clientes

internos quanto com os externos”, afirma Janete.

O Programa de Participação e Resultados (PPR) é atrelado à avaliação

de desempenho, que inclui metas coletivas, da equipe e individuais. “A

avaliação 360º e o PPR atrelado ao desempenho são garantias de que

os funcionários buscarão os resultados. O segredo da motivação é a

empresa saber manter o equilíbrio entre o negócio e as pessoas. Sempre

nos perguntamos se quem trabalha aqui é feliz, porque sabemos que isso é

igual ao aumento da produtividade”, conclui Janete.

C a s o d e s u C e s s oCresCendo juntos

NO LABORAtóRiO SABiN, DE BRASíLiA (DF), A EVOLUçãO DOS PROFiSSiONAiS APóiA O CRESCiMENtO DA REDE E, MAiOR, A

REDE iNVEStE CADA VEz MAiS NO DESENVOLViMENtO DE SEUS PROFiSSiONAiS

Cylene souza - [email protected]

Foto: Cristiano Silva

Foto:

Cris

tiano

Silva

L abor atário sabin: investimento em treinamento e qualidade de vida motiva os funcionários

Janete Vaz, do sabin: retenção de talentos é o grande desafio da empresa

lay_scholl 44 3/10/09 11:38:15 AM

s o b r e o s a u t o r e s

dagoberto Hajjar

trabalhou 10 anos no Citibank em diversas

funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no

Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft

exercendo, entre outros, as atividades de Diretor

de internet, Diretor de Marketing, e Diretor de

Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da

Advance Marketing.

soraia barbi

Soraia tem mais de 20 anos de experiência na

área de eficiência em processos empresariais

tendo atuado por vários anos como principal

executiva de uma empresa de desenvolvimento

de sistemas e serviços internet, acumulando

grande conhecimento em gestão empresarial

e gerenciamento de projetos. Nos últimos 4

anos tem atuado como consultora sênior da

ADVANCE Marketing.

Formada em administração de empresas (FAAP)

com pós-graduação em marketing (ESPM).

Fernando C. barbi

Fernando é Gerente de Projetos especializado

em ti com 18 anos de experiência nas áreas de

Sistemas de informação e telecomunicações.

Atuou na Procomp, Brasil telecom,

Dualtec, CtBC e em diversas empresas de

VoiP. Certificado PMP pelo PMi. Mestre em

Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.

dr. Henrique França

É formado pela Pontifícia Universidade

Católica de São Paulo (PUC/SP), com

especialização em finanças na Fundação

Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de

Mestrado (LL.M) pela Boston University, EUA.

Atou como consultor jurídico de empresas de

diversos setores, incluído software, financeiro

e comercial e autor de artigos publicados em

jornais no Brasil e Revistas especializadas

no exterior como Journal of Science &

technology Law, 1998 (“Legal Aspects of

internet Securities transactions”).

ProF. dr. josé dornelas

É um dos maiores especialistas nacionais

em empreendedorismo e plano de negócios,

autor de 6 best-sellers pela editora Campus:

“Como conseguir investimentos para o seu

negócio”, “Planos de Negócios que dão

certo”, “Empreendedorismo na Prática”,

“Empreendedorismo, transformando ideias

em negócios”, “Planejando incubadoras

de empresas” e “Empreendedorismo

Corporativo”, tendo sido, este último, finalista

do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.

josedornelas.com.

ruy Moura

Possui mais de 27 anos de experiência

empresarial, dos quais 12 anos atuando

como consultor em planejamento estratégico,

engenharia financeira, operações de fusões &

aquisições. Foi também diretor de diversas

empresas nacionais e multinacionais nas áreas

de comércio exterior, infraestrutura, energia

e tecnologia da informação. Anteriormente,

trabalhou no governo federal, em diversos

cargos de direção e assessoramento na área

econômica. Administrador com Pós-graduação

em Engenharia Econômica pela Universidade

do DF - Brasília. Atualmente, é Diretor da

Acquisitions Consultoria Empresarial Ltda.

(http://www.acquisitions.com.br)

s o b r e a a d va n C e M a r k e t i n g

• Plano estratégico e plano de gestão empresarial

• Empreendedorismo e Plano de Negócios

• Planejamento de marketing e canal

• Atividades de marketing e geração de demanda

• Planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração

• vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como Solution Selling, target

Account Selling, SPiN Selling, Value Selling e Strategic Selling

• tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone

• liderança e Coaching – treinamento de liderança para gestores

Adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:

• Pesquisas de mercado

• Atividades de marketing e geração de demanda

• Geração e acompanhamento de oportunidades

A ADVANCE Marketing é uma empresa

de treinamento e consultoria em gestão,

vendas e marketing. Nossa missão é

maximizar a performance das empresas

através de consultoria em áreas vitais,

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fazem do Saúde Business Forumum porto seguro paraseu investimento. 7Conheça os

Como atingir e realizar negócios comos líderes desta complexa rede dealianças?

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M e l h o r e s Pr á t i c a s


Foto:

Divu

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ão

Nefrectomia laparoscópica

para transplante renal

Fernando Meyer é urologista dos

Hospitais VITa Curitiba e VITa Batel,

mestre e doutor em Cirurgia, professor de

Urologia da PUC-Pr e possui Pós-Gradua-

ção em Cirurgia pela PUC-Pr

o transplante renal é, atualmente, o melhor tratamento para o paciente com insuficiência renal crônica em fase terminal. o transplantado tem melhor qualidade e maior expectativa de vida quando comparado com os pacientes em lista de espera por um rim, em que a mortalidade chega a 4% ao ano. a deficiência progressiva de órgãos para transplante levou ao desenvolvimento de várias estraté-gias, com o objetivo de aumentar o número de doadores. Passaram a ser aceitos doadores cadavé-ricos em condições não ideais, que já tivessem apresentado parada cardíaca, ou com idade mais avançada, com consequente piora na qualidade dos enxertos renais obtidos de cadáveres. essa tolerância ref letiu-se nas sobrevidas do enxerto e do receptor, piores quando comparadas com as obtidas com o emprego de rins de doadores vivos. dessa forma, a utilização de órgãos provenientes de pacientes vivos mostrou-se a melhor alternativa, diminuindo o tempo de espera para o trans-plante e oferecendo melhores resultados de sobrevida a longo prazo.a nefrectomia de doador vivo é um procedimento cirúrgico peculiar: um órgão saudável é remo-vido por meio de cirurgia de grande porte, sem qualquer benefício para o doador além do gesto de altruísmo pelo ato da doação. dessa forma, devem ser objetivos desse procedimento obter enxerto anatomicamente adequado e com boa perfusão, que funcione prontamente após a re-vascularização e que acarrete mínima morbidade para o doador. Porém, a nefrectomia realizada por via aberta (lombotomia) acarreta uma morbidade considerável, em torno de 15% a 20%. está ainda associada à dor importante no pós-operatório, hipoestesia, internação hospitalar em torno de 5 dias, além de longo período de convalescença e uma demora entre 6 e 8 semanas para retorno às atividades habituais. Tardiamente, pode resultar no aparecimento de hérnia incisional, dor crônica e dano estético, condições que podem, sobretudo por se tratar de um procedimento sem benefícios diretos à saúde do indivíduo, contribuir para o aparecimento de alguma resistência ao ato da doação por parte de potenciais doadores.dentro do conceito de uma abordagem minimamente invasiva, a nefrectomia Laparoscópica sur-giu com o intuito de diminuir tais índices de morbidade associados à técnica aberta e, dessa for-ma, aumentar a satisfação do doador, o que contribuiu para incrementar o percentual de doações. durante a última década, vários centros de transplantes têm adotado a via laparoscópica em subs-tituição à nefrectomia aberta clássica, com níveis de segurança comparáveis, tornando esta técnica o “padrão ouro” para a retirada do rim para transplante. os dados da literatura mundial comprovam a eficácia da via laparoscópica, mostrando índices de sobrevida do enxerto e do receptor semelhantes quando comparados com a via aberta. além disso, a técnica laparoscópica apresenta inúmeras vantagens como: menor morbidade, melhor resultado estético, menor tempo de internação hospitalar e de convalescença.o autotransplante renal está indicado para tratamento de lesões complexas da artéria renal ou perda significante do ureter e envolve duas operações distintas: nefrectomia para retirada do ór-gão e o reimplante renal. não há dúvida de que a realização de tais procedimentos por via aberta convencional implicaria em incisões extensas associadas à grande morbidade pós-operatória. nes-te caso, a retirada do rim por via laparoscópica diminui em muito a morbidade deste procedimen-to, pois o órgão é removido pela mesma incisão em que será realizado o reimplante renal, após a correção da lesão em questão.em janeiro deste ano realizamos, no Hospital Vita Batel, um autotransplante renal utilizando a nefrectomia Laparosópica. a paciente era portadora de um aneurisma de artéria renal com indi-cação de correção cirúrgica. após a retirada do rim por via laparoscópica, foi realizada a ressecção do aneurisma e reconstrução dos vasos do pedículo renal (“cirurgia de banco”) e, então, o reim-plante renal foi realizado utilizando-se a mesma incisão em que o rim foi retirado. no período pós-operatório foram realizados exames que comprovaram a boa função do rim reimplantado.

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E s p a ç o J u r í d i c o


Foto:

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ão

Boas Práticas deFabricação no exterior e o SUS

RodRigo AlbeRto CoRReiA dA SilvA

é sócio do escritório Correia da Silva Advogados,

presidente dos Comitês de Saúde da Câmara

britânica de Comércio (bRitCHAM) e da

Câmara Americana de Comércio (AMCHAM),

advogado de diversas associações de classe e

empresas de produtos e serviços de saúde e

Mestre em direito pela Pontifícia Universidade

Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro

“Regulamentação econômica da Saúde”

[email protected]. br

o Ministério da Saúde publicou a consulta pública 01/2009 pretendendo obrigar que em todas as licitações do governo federal passe a ser exigido o certificado de boas Práticas de Fabricação (bPF) da empresa exportadora localizada no exterior. A certificação é realizada pela Agência Nacional de vigilância Sanitária (Anvisa) nas chamadas inspeções extrazona, com o objetivo de atestar que os produtos comercializados no brasil tenham segurança e eficácia comprovadas por um processo pro-dutivo realizado conforme um sistema de garantia de qualidade eficiente e confiável. A demanda por proteção da população nacional contra produtos fabricados sem conformidade com as boas Práticas de Fabricação é tão necessária quanto a disponibilidade e acesso a pro-dutos fabricados regularmente para tratamento, diagnóstico ou prevenção de riscos à saúde da mesma população. Porém, a maneira pela qual se está buscando essa proteção é inadequada. No momento atual im-plicará em prejuízo do acesso da população nacional aos produtos importados, especialmente da população mais necessitada, que é a atendida pelo SUS, já que a Anvisa não tem condições materiais para realizar as inspeções extrazona das plantas que produzem os bens que são destinados ao mer-cado brasileiro. É fato notório que as inspeções de certificação de bPF nacionais, assim como os demais processos da Anvisa, são realizadas com imenso atraso. tanto que a própria Anvisa reconhece sua incapacidade e aceita realizar as inspeções bienalmente, agora trienalmente, se satisfazendo com autoinspeções para conceder os certificados. As inspeções extrazona não têm o mesmo atraso, pois não vêm sendo solicitadas pelas empresas, in-clusive devido ao alto custo de um serviço público que não será prestado tempestivamente. esse é o problema que o Ministério da Saúde tentará solucionar exigindo o certificado de bPF do fabricante nas licitações que realizar. Contudo, a Anvisa não dispõe de pessoal suficiente para atender à demanda que advirá dessa exigên-cia. Por exemplo, a Anvisa tem apenas nove servidores para realizar as inspeções extrazona. Apenas no setor de equipamentos médicos, teriam de ser inspecionadas centenas de plantas, o que levaria várias décadas.Até que a Anvisa consiga estruturar uma equipe suficiente para executar a “hercúlea” tarefa, consi-derando a necessidade de realizar concursos públicos e lentos treinamentos para servidores f luentes pelo menos em inglês, o SUS ficará privado de importantes fornecedores. Conforme as regras da consulta pública, havendo pelo menos um proponente com certificado de bPF, os demais que não poderão apresentá-lo ficarão fora do certame. ora, é óbvio que com apenas um ou poucos fornecedores os preços serão maiores e o combalido orçamento do SUS terá seu de-sempenho ainda mais reduzido. A redução do mercado público para tais fornecedores poderá ainda afetar o mercado privado, pois, com menor escala, talvez fique inviável a importação apenas para atendê-lo. instalar-se-á um ciclo vicioso com prejuízo para a população que precisa de produtos acessíveis. Cumpre observar que a lei de licitações traz o rol de documentos que podem ser exigidos dos licitantes sem afetar o princípio da economicidade do orçamento público. Nessa lista não consta a certificação de bPF. A lei de licitações permite a exigência de documentos exigidos por leis espe-ciais, como é o caso da lei 6360/76 para saúde. Contudo, a certificação de bPF não é exigida por lei, é exigida em decreto e Regulamentos do Mercosul, o que não atende ao princípio do maior número de licitantes. É importante que o Ministério da Saúde reveja sua posição, pois a Consulta Pública 01/2009 não é o rio tão providencial que ajudará a Anvisa a limpar os currais do Rei Áugias. Acabará sim afogando o SUS pela demanda que a agência não tem como canalizar.

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A r t i g o R H


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Líderesconstrutores de orgulho

EstEfânia ChiCalé Galvan

sócia Diretora da fator Rh

[email protected]

Em muitas instituições de saúde, os colaboradores sen-tem-se orgulhosos do que são e do que fazem, de como realizam o trabalho no dia-a-dia, as pessoas com as quais trabalham e as pessoas para as quais trabalham. E esse orgulho geralmente se complementa com os valores e a missão da empresa. são colaboradores que se apresentam como porta-ban-deira e mestre-sala carregando o estandarte da empresa no mundo das corporações de saúde. a capacidade de despertar o orgulho emocional nos co-laboradores e canalizar esse sentimento é um fator bem competitivo de importância relevante e crescente, porque a instituição que consegue despertar esse comprometimento emocional no seu colaborador se diferencia das demais. Cada vez mais são as pessoas que estão na linha de frente, para alcançarem as metas estratégicas e para obter os tão sonhados resultados positivos (retorno sobre o capital in-vestido e a produção com baixo custo). são essas pessoas que estão à frente da satisfação dos clientes, principalmen-te quando a prestação de serviços é no segmento saúde. Em alguns trabalhos que desenvolvemos na fator Rh percebemos que em determinadas instituições as pesso-as falam claramente desse orgulho emocional. não se trata de orgulho materialista, num determinado hospi-tal já ouvi comentários que retratam bem o que estou mencionando; pena não ser uma prática comum na maioria das instituições:

• “Aqui servir bem um cliente não é só colocar lençóis boni-tos e cheirosos nas camas, aqui nós oferecemos tratamento médico com carinho, cuidado, respeito e dedicação”

• “Nesse hospital a ética no trabalho de cada profissio-nal é a única contaminação que nós permitimos, aqui transpiramos ética”

• “Nós contribuímos para que as pessoas recuperem sua saúde com dignidade e fé” Entendo esses comentários como uma força motivadora - e por que não duradoura? Para isso ocorrer, os colaboradores de todos os níveis hierárquicos estão envolvidos e desenvolvem esse di-ferencial por meio de atitudes, disciplina e do próprio estilo de gestão.

alguns líderes costumam ser grandes propagadores do orgulho nas empresas, ou seja são os “COnstRUtO-REs DE ORGUlhO” como sugere Jon Katzenbach, autor de alguns livros sobre o tema liderança. Jon comenta que “despertar o orgulho nos colaboradores é um talento com o qual alguns já nascem, mas que pode ser desenvolvido tanto individualmente como institucio-nalmente. assim, essa é uma capacitação gerencial que se torna cada vez mais valiosa para as instituições cujo suces-so futuro depende bastante da iniciativa e das contribui-ções coletivas dos colaboradores”. E quando o tema é serviços de saúde, podemos vali-dar que essa é uma competência ainda a ser desenvol-vida por muitos... nas últimas décadas há uma busca incessante por selos de certificação de qualidade, mas ainda há líderes que não se deram conta de que as realizações relevantes das instituições dependem de centenas de pequenas tarefas diárias de pessoal que está na linha de frente, ou seja, quem executará os processos? – as pessoas. aquele que recepciona, que cadastra, que separa o material, que troca a bobina, mas que com essas atividades “tão rotineiras” e simples pode atrasar e prejudicar um atendimento, ou o tão sonhado selo, que também trará orgulho aos colabo-radores da empresa. algumas estratégias podem contribuir para fomentar o orgulho emocional nas pessoas:-saber reconhecer quando um colaborador solucionar aquele problema sério com a emissão de uma guia ou au-torização de internação;-Coletar e relatar histórias locais de sucesso, como da enfermeira que, ao definir um indicador no centro cirúr-gico, estabeleceu uma meta que contribuiu para a pontu-alidade nos horários das cirurgias; -identificar os degraus na instituição, mencionar o exem-plo de colaboradores que iniciaram numa determinada atividade profissional e, que ao definir um passo por vez, alcançaram o reconhecimento. Celebrar as vitórias com critério costuma gerar efeitos satisfatórios e duradouros. ao líder que definir como meta ser um construtor de or-gulho cabe fazer uma pergunta: - Estou fazendo isso para reforçar minha posição ou para caminhar em frente com aqueles que respeito ?Espero que você tenha muito ORGUlhO do seu trabalho!

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Te c n o l o g i a

Saiba quais são os novos procedimentos, a questão de certificação digital e os cuidados com a segurança de dados

Nova fiscalizaçãoJanaína Silva – editorial@itmidia .com.br


Foto: Snapvillage

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Novos procedimentos para a emissão de notas fiscais em transações comerciais com mercadorias entre pessoas jurí-dicas – modelo 1 ou 1A - passaram a fazer parte do dia-a-dia dos laboratórios que produzem medicamentos alopá-ticos para uso humano desde 1 de dezembro de 2008. A obrigatoriedade da nota fiscal eletrônica (NF-e) atin-ge empresas com lucro real de todos os segmentos. Em 1º de abril, outras se adequarão à medida e, a partir de 1º de setembro, a lista para a área de saúde aumenta, atingindo os fabricantes de cosméticos, produtos de perfumaria e de higiene pessoal; de medicamentos homeopáticos para uso humano; de medicamentos fitoterápicos para uso humano e de produtos farmoquímicos. A novidade traz uma série de benefícios que vão desde a redução de gastos de papel e impressão até validade jurí-dica garantida pela assinatura digital do remetente e o acompanhamento em tempo real das operações comer-ciais pelo Fisco. Todo o processo é on-line e para ser colocada em prática, a NF-e demanda algumas mudanças de procedimentos e investimentos em softwares e equipamentos. “Para as empresas, representa novos processos, controles e posi-cionamento. Para o Fisco, a fiscalização é mais rápida”, explica a professora da Trevisan Escola de Negócios, Adriana Dias. “Para empresas que emitem mais de 50 mil notas fiscais por mês, o investimento é “pago” em 6 meses”, afirma o diretor comercial e de operações da NFe do Brasil, Marco Zanini. Isto porque um dos benefícios da medida é redu-zir o gasto de papel e impressão, o custo cai de R$ 0,45 centavos por nota para R$ 0,04. Além disso, não será mais necessário o arquivamento da nota em papel, reduzindo o volume nos arquivos e depósitos das corporações.

“Para as empresas que não emitem muitas notas, a in-fraestrutura é cara”, enfatiza Zanini. O sistema gratuito disponibilizado pelo governo emite apenas a nota, mas há outras exigências que pedem atenção. “Neste proces-so de mudança, muitas empresas deixaram de arquivar a cópia magnética, que é obrigatória por 10 anos”, alerta a professora da Trevisan. Além da emissão da nota, a empresa deve fazer a armaze-nagem correta da nota eletrônica, além de possuir a certi-ficação digital. De acordo com Zanini, a empresa que não investir em segurança está sujeita à vulnerabilidade de seus dados. “A NF-e tem valor jurídico, já que a certificação di-gital é uma assinatura com firma reconhecida”, explica. “As empresas podem realizar o armazenamento da sua certificação digital de três formas: via software (arma-zenado em disco ou na própria máquina), SmartCard, que é um hardware portátil que funciona como mídia armazenadora ou HSM (Hardware Security Module), servidor que realiza o armazenamento, o processamento e contém o certificado digital da empresa. Se este último for roubado, as informações são inutilizadas, pois o rou-bo físico não viola a segurança”, explica Zanini. A Hospira, empresa de especialidades farmacêuticas e equipamentos para administração de medicamentos, é uma das que já emite suas notas eletronicamente desde dezembro. Com volume médio de emissão de 300 notas fiscais por mês, a empresa optou pela solução da NFe do Brasil, no modelo serviço, para emissão e gerenciamento de suas notas fiscais eletrônicas. “Quando se inicia o processo de adaptação ao modelo fiscal, tudo é muito novo. Há particularidades de acordo com a atuação e campos novos do modelo eletrônico. É preciso ter agilidade porque se der problema na emissão,

a nota não é gerada e o caminhão da transportadora fica parado à espera da liberação”, explica o gerente nacional da Hospira, Thulyo Tavares.Após a empresa preencher as informações para a emissão da nota, a Receita confere as informações e autoriza a emissão da nota por meio de Documento Auxiliar da Nota Fiscal Eletrônica (Danfe), repre-sentação gráfica simplificada da NF-e e que permite a consulta às suas informações na internet e acompa-nhar a mercadoria em trânsito.“Depois que o Danfe é gerado, os dados são armazena-dos no datacenter da NFe do Brasil ao mesmo tempo em que segue a liberação para o sistema de logística da transportadora”, relata o executivo da Hospira. EntEnda a nF-EA Nota Fiscal Eletrônica (NF-e) é a primeira medida a ser colocada em prática do Sistema Público de Escritura-ção Digital (Sped), inserido no Programa de Aceleração do Crescimento do Governo Federal (PAC). A proposta é acabar de vez com as notas de papel, o que deve ajudar o Fisco no controle das transações comer-ciais realizadas no País, além de incentivar o uso de rela-cionamentos eletrônicos com clientes (B2B), o comércio eletrônico e o uso de novas tecnologias. A NF-e pretende também reduzir a sonegação e aumentar a arrecadação. A implantação da NF-e constitui grande avanço para fa-cilitar a vida do contribuinte e as atividades de fiscaliza-ção sobre operações e prestações tributadas pelo Impos-to sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) e pelo Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI). O projeto está desde 2006 sendo adotado pelas empresas que precisam ficar atentas às datas de obrigatoriedade.

Marco Zanini, da NFe do Brasil: Segurança e arquivamento dos dados demandam atenção redobrada

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Untitled-3 2 3/12/09 1:35:39 PM

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Acredito que tudo é possível com

planejamento e com a ideia de que o

importante é a qualidade do tempo

em que passo com a família

Filha de exilados cubanos, Carolina Ynterian, da Analitic, passou do balé à bioquímica e hoje, casada e mãe de duas filhas, dirige a empresa iniciada pelos pais

A história começa no final dos anos 50, em plena Revolução Cubana, quando o presidente Fulgencio Batista sofreu o golpe liderado por Fidel Castro. Entre os manifestantes contrários àquela política es-tavam intelectuais e estudantes. Nas universidades, grupos contrários se reuniam e pensavam em formas de impedir o regime que se instalava. Entre eles, es-tavam Alejandro e Leonor que, como muitos outros manifestantes, foram exilados da ilha, para onde nunca mais voltariam. O casal passou por Equador, Estados Unidos, Peru, Chile e Uruguai até chegar ao Brasil. Quando estavam ainda no Peru, nasceu Carolina Ynterian que, em poucos anos vivenciaria constantes mudanças de países, escolas, cenários, até que os pais se estabelecessem no Brasil, na cidade de São Paulo.Quando Carolina chegou a terras tupiniquins, ti-nha apenas seis anos, mas já havia morado no Peru e nos Estados Unidos. Cientes dessas mudanças, seus

pais matricularam os três filhos sempre em escolas americanas, pois elas existiam em qualquer país para onde fossem, garantindo assim a continuidade dos estudos das crianças. Quando decidiram tentar a vida no Brasil, de olho nas promessas de um país jo-vem e cheio de oportunidades, a vida dos pequenos mudou de ritmo. Bilíngues desde cedo, falando in-glês na escola e espanhol em casa, agora precisariam aprender uma outra língua. “Mas não sentíamos tanta dificuldade, pois a estabilidade que meus pais nos passavam organizava a vida dos filhos. Quando a vida impõe necessidades, existe uma grande união familiar”, explica Carolina, hoje bioquímica e dire-tora da Analitic, empresa iniciada pelos pais.Pouco depois de chegarem ao Brasil e decidirem que viveriam aqui em definitivo, Alejandro e Leonor ti-raram os filhos do colégio americano e os matricula-ram em escola brasileira. “Lembro-me nitidamente dos primeiros dias de aula, com todas as crianças fa-

P e r f i l

Das sapatilhas aos tubos de ensaioF r e d L i n a r d i - e d i t o r i a l s a u d e @ i t m i d i a . c o m . b r

Carolina Ynterian, da Analitic

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lando em português e eu sem entender nada, mas eu era uma criança sociável e consegui me adaptar sem problemas”, relembra. Foi nessa época que a pequena Carolina iniciou também as aulas de balé clássico, que dançaria por 16 anos, participando de festivais pelo País, como o de Joinvile, quando ainda se ini-ciava, na primeira edição. A dança se tornaria uma paixão, intercalada pelos estudos, que também não foram deixados de lado. “Sempre gostei de dançar, de ter uma vida fisica-mente ativa. Acredito muito que essa atividade na juventude fez com que eu me tornasse uma adulta sem sedentarismo, com energia para trabalhar”, diz a executiva. Até que, no terceiro colegial, decidiu que, apesar de a dança ser importante para sua vida, não deixaria de fazer faculdade. Por gostar muito de química, escolheu ingressar na área, a mesma em que seus pais já trabalhavam. Mais uma vez, teria seu passaporte carimbado.A faculdade em Talahasse, capital da Flórida, a leva-ria para novas experiências. Além de cursar bioquí-mica, que não existia no Brasil como curso de gra-duação, ela teve a oportunidade de dançar no Balé da Cidade de Talahasse. Era outro ritmo de aula, de ensaio e de espetáculo. Todo ano havia a apresenta-ção de um repertório inteiro, como o Quebra-No-zes, e Carolina teve a chance de representar vários personagens diferentes ao passar dos anos. Ao mes-mo tempo, com a maturidade acadêmica, a dança foi perdendo espaço. Ao optar pela carreira de bioquí-mica, o balé precisou virar cada vez mais um coadju-vante até sair definitivamente de cena. Um dia, um professor a chamou para conversar e disse que um advogado estava à procura de alguém que entendes-se espanhol e pudesse trabalhar como intérprete. E então Carolina teria uma experiência inusitada.Aquele advogado era designado para defender causas de imigrantes de língua hispânica que co-metiam delitos relacionados ao tráfico de drogas. Como tinham direito de defesa, precisavam con-tar sobre o crime quando ainda estavam na pri-são. Carolina chegou a trabalhar como intérpre-te em cerca de cinco casos como esses. “Foi uma experiência interessante. Ao entrar no presídio e ouvir a história daqueles criminosos, passava a entender que, por trás da vida com o tráfico de drogas, eles vinham de um contexto complicado e eram vítimas de uma estrutura social”, ref le-te. “Não eram presos com graves delitos, como assassinato ou outros crimes sórdidos. Então, é difícil julgar aqueles rapazes que caíram numa vida criminosa”.

Sem pararEntre a dureza de uma ditadura cubana, a delicade-za do balé e a ciência equilibrada da vida, Carolina encontrou na bioquímica a direção de sua trajetória, cruzando os ares, mares e voltando ao Brasil. Foi aqui que começou a trabalhar como assessora cientí-fica, vivenciando o lado comercial do mercado e trei-nando clientes. “Hoje, trabalho dentro e fora do es-critório, pois acredito que devemos estar em contato direto com o mercado para atendê-lo melhor”, diz a empresária, que não gosta de perder tempo. “Tento responder as consultas em até 24 horas, incluindo fins de semana e feriados”. Atualmente, tudo anda ainda mais corrido, já que, passada a fase de a empresa entrar no varejo farma-cêutico, a Analitic continua com projetos para lan-çar novos produtos de autoteste.O legado deixado pelos pais não para na profissão, já que Carolina é casada com um brasileiro, que é médico ortopedista, e mãe de duas filhas. Os de-safios de hoje não envolvem política e nem o balé, mas a habilidade de equilibrar trabalho e família. Ter tempo e dar o máximo de si em todas as oca-siões é um dos lemas que a faz segurar as pontas. “Acredito que tudo é possível com planejamento e com a ideia de que o importante é a qualidade do tempo em que passo com a família, e não a quan-tidade”, conclui Carolina, fazendo ref letir a união inspirada pelos seus pais.

Foto:

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C a r r e i r a s


Hospital Cassemstem novo diretor administrativoO advogado Jean Davi é o novo diretor administra-tivo do hospital da Caixa de Assistência dos Servi-dores de MS (Cassems) de Dourados. Davi foi in-dicado ao cargo pelo médico cardiologista Ricardo Ayache, diretor de Assistência à Saúde, que exercia provisoriamente a função desde agosto de 2008.

O advogado está no período de análise do qua-dro administrativo e funcional do hospital, mas já adiantou que vai fazer mudanças no sentido de melhorar o atendimento, bem como os as-pectos físicos externo e interno da unidade.

Nefrologiaempossa nova diretoriaA Sociedade de Nefrologia do Estado de São Paulo (Sonesp) anunciou na última semana a nova direto-ria, que administrará a unidade até 2010.Altair Oliveira de Lima tomou posse como novo presidente, enquanto Márcio Dantas assumiu como

vice-presidente, Hugo Abensur, tesoureiro, João Egí-dio Romão Junior, diretor científico, e Ruy Antonio Barata como novo diretor de defesa profissional.O cargo de conselheiro fiscal foi empossado por Anto-nio Américo Alves, Jenner Cruz e Yvoty Alves Santos.

Abimedtem novo gerente executivo

Como parte do novo processo de plane-jamento estratégico, a Associação Bra-sileira de Importadores, Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hos-pitalares (Abimed) apresenta como seu novo gerente executivo, Alexandre Ro-drigues de Paula. Ele será responsável por todos os processos administrativos e operacionais da associação e estará à frente do relacionamento institucional com as empresas associadas, autoridades e associações do setor de saúde no Brasil e no Exterior.Alexandre é formado em relações pú-blicas pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e atuou por oito anos no Consulado Geral dos EUA no fomen-to de parcerias políticas e comerciais com o Brasil e na área de relações institucio-nais e governamentais do setor privado.

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Monitoramento do paciente Clínico Os autores Philip Jevon, instrutor ALS do Conselho de Reanimação do Reino Unido, e Beverly Ewens, enfermeira de desenvolvimento de profissionais de Enfermagem na UTI do Joondalup Health Campus, em Perth, escrevem este guia acessível ao monitoramento de pacientes em condição crítica. O livro fornece a estudantes e profissionais de enfermagem as habilidades e o conhecimento clínicos necessários para que avaliem pacientes de risco, identifiquem prioridades essenciais e ofereçam atendimento rápido e eficiente. Para ilustrar situações enfrentadas como essas, os autores passam exemplos de casos reais em capítulos sobre avaliação, reconhecimento e controle dos pacientes críticos.

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6. Esterilização a vaporA autoclave horizontal HS Sercon trabalha com esterilização a vapor, incluindo a secagem. Com variação de temperatura entre 100 e 135ºC, trabalha com diversos materiais como instrumentos cirúrgicos, utensílios, tecidos, luvas e vidrarias. Seu sistema de fechamento tem alavanca e travas concêntricas, perfil de silicone desenvolvido para assegu-rar a estanqueidade do sistema, e apresenta a opção de ser deslizante (guilhotina), com movimentação manual ou automática.

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• CQH’2009 – XIII Congresso Brasileiro de Qualidade em Serviços de Saúde

• CONNUT’2009 – IX Congresso Nacional de Nutrição e Tecnologia

• XIX Congresso Brasileiro de Engenharia e Arquitetura Hospitalar e

X Congresso Internacional de Engenharia e Arquitetura Hospitalar

• XIV Congresso Brasileiro de Gestão Financeira e Custos Hospitalares e

X Congresso Internacional de Gestão Financeira e Custos Hospitalares

• XI Congresso Brasileiro de Hotelaria Hospitalar

• IX Congresso Brasileiro de Auditoria em Saúde

• V Congresso de Tecnologia da Informação em Saúde

• V Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Riscos e Segurança do Paciente

• IV Congresso Brasileiro de Reabilitação

• VII Jornada Brasileira de Gestão de Pessoas (RH) em Saúde

• VII Jornada Brasileira de Ciências Farmacêuticas na Área Hospitalar

• I Simpósio Internacional de Educação Médica

• I Jornada de Gestão Ambiental

• 6 Sessões Pôsteres:

- ENFQUALI’2009

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O que a internetpode nos dizer sobre nós mesmos

Alberto leite

Diretor executivo da it Mídia S.A

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A frase acima pode até soar espiritual ou holística, com um breve som de filoso-fia, mas fala sobre algo muito mais profissional e corporativo.recentemente me cadastrei em todas as redes sociais que existem disponíveis e cheguei a inúmeras conclusões. Conclusões que não gostaria de chegar num ano como esses.A primeira é que as pessoas se expõem demais. elas encontram nas redes sociais amigos, pessoas que dividem os mesmos gostos, experiências, etc. e acabam divi-dindo também coisas a mais. Uma delas é a sua profissão. Vi um site que possuía uma comunidade intitulada “odeio a empresa que trabalho”, com 150 pessoas cadastradas. Como administrador, se vejo alguém da minha empresa lá, demi-to na hora. Como alguém pode receber nossa atenção corporativa e ao mesmo tempo odiar seu trabalho?A segunda observação é sobre as suas relações com hobbies. Muitos colocam tudo o que fazem e isso traz histórias bastante interessantes. Consegui ver com-petências em pessoas que jamais conseguiria observar no ambiente de trabalho. Simplesmente avassalador.e o terceiro ponto é que isso está realmente virando um big brother da vida real.o Plaxo, por exemplo, como um site profissional é ótimo. As pessoas entram, fa-lam sobre suas empresas, projetos, experiências, sobre suas competências, como podem ajudar em projetos em rede, etc. Na mesma linha, o linkedin passou a funcionar como um grande depositório de currículos, excelente em épocas onde encontrar talentos virou um inferno.o twitter, com sua carinha de anjo, virou um monstro. o site promete algo que meus amigos chamaram de “estupidez”. Pessoas se cadastram e passam a escrever o que estão fazendo a toda hora e outros lêem e ficam sabendo. Uns são segui-dores e outros seguidos. Parece besteira, mas quando se pensa em mobilidade, o negócio é simplesmente sensacional. Pense no custo de celular caindo. Pense na formalização de atividades comuns. enfim, vale a pena verificar.Até mesmo o MySpace, completamente pessoal, tem seu valor corporativo. Há alguns anos, ele nascia com uma proposta maluca. Um site onde pessoas se ca-dastram, colocam no seu perfil suas músicas, composições, devaneios, etc. ou-tros assistem, ouvem, recomendam, mandam para amigos e criam rankings. A MtV viu isso acontecer e não se moveu. Hoje se me derem para escolher entre MtV e MySpace, fico com o segundo, mais barato, mais lucrativo e com mais futuro. ou o próprio American idol, site que agrega todos os vídeos de cantores do programa de tV, e que hoje fatura magníficos U$ 25 milhões num único domingo, pós-exibição do programa na tV. Detalhe: também não é da MtV.A emissora simplesmente dormiu no ponto.Proponho aqui, então, um despertar para este maravilhoso mundo de negócios, escondido sob a tela de encontros pessoais e, quando menos esperarmos, algu-mas belas musiquinhas.

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Revista FH 161

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