Revista Gestão e Desenvolvimento / Janeiro 2015

Associação Pró-Ensino Superior em Novo Hamburgo - ASPEURUniversidade Feevale

Ano XII - Volume 12 - Nº 1 - Janeiro de 2015

Instituto de Ciências Sociais Aplicadas

PRESIDENTE DA ASPEURLuiz Ricardo Bohrer

REITORA DA UNIVERSIDADE FEEVALEInajara Vargas Ramos

PRó-REITORA DE ENSINODenise Ries Russo

PRó-REITORA DE EXTENSãO E ASSUNTOS COmUNITáRIOS Gladis Luisa Baptista

PRó-REITOR DE INOVAçãOCleber Cristiano Prodanov

PRó-REITOR DE PESqUISA E PóS-gRADUAçãOJoão Alcione Sganderla Figueiredo

PRó-REITOR DE PLANEJAmENTO E ADmINISTRAçãOAlexandre Zeni

COORDENAçãO EDITORIALDenise Ries Russo

EDITORA FEEVALECelso Eduardo StarkGraziele Borguetto SouzaAdriana Christ Kuczynski

CONTATOSERS 239, 2755 - CEP: 93525-075Novo Hamburgo/RS - Fone: (51) 3586.8800Homepage: www.feevale.br/editoraE-mail: [email protected]

REVISTA gESTãO E DESENVOLVImENTOISSN: 1807-5436Homepage: www.feevale.br/revistagestaoedesenvolvimentoE-mail: [email protected]

EDITOR CHEFEDr. Valdir Pedde

CONSELHO EDITORIAL EXECUTIVODr. Alexandre Panosso Neto (USP)Dr. André Weyermuller (FEEVALE)Dr. Clóvis Roberto Zimmermann (UFBA)Dr. Cristiano Max Pereira Pinheiro (FEEVALE)Dr.ª Cristina Dai Prá Martens (UNINOVE – SP)Dr.ª Denise Del Prá Netto Machado (FURB – SC)Dr.ª Doriana Daroit (UNB)Dr. Dusan Schreiber (FEEVALE)Dr. Ernani Ott (UNISINOS)Dr. Guilherme Kirch (UFRGS)Dr. João Batista Nast de Lima (FEEVALE)Dr.ª Mary Sandra Guerra Ashton (FEEVALE)Dr. Mauro Meirelles (UNILASALLE)Dr. Norberto Kuhn Jr (FEEVALE)Dr.ª Sandra Portella Montardo (FEEVALE)Dr.ª Susana de Araújo Gastal (UCS – RS)Dr. Vinícius Andrade Pereira (UFRJ)Dr. Walter Teixeira Lima Jr. (UMESP)Dr. Wilson Engelmann (UNISINOS)

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ISSN

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7-54

36)

Classificação Estrato Área de Avaliação

qualis (CAPES)

B3 Planejamento Urbano e Regional / Demografia

B4 Administração, Ciências Contábeis e Turismo

B4 Ciências Ambientais

B4 Interdisciplinar

B5 Ciência Política e Relações Internacionais

B5 Engenharias III

B5 História

B5 Medicina I

B5 Psicologia

B5 Sociologia

C Ciências Sociais Aplicadas I

C Direito

C Educação

C Letras / Linguística

CONSELHO EDITORIALDr. Alejandro Frigério (CONICET/FLACSO – Buenos Aires, Argentina)Dr. Aleš Gregar (Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně – República Tcheca)Dr. André Corten (Université du Quebec à Montréal, Canadá e Université de Louvain, Bélgica)Dr. André Luis Martins Lemos (UFBA)Dr. Arnaud Sales (Université de Montréal, Canadá)Dr.ª Éricka Maria Costa de Amorim Almeida (Instituto Politécnico de Tomar, Portugal)Dr. Hilário Wynarczyk (Universidad Nacional de San Martín, Argentina)Dr. José Manoel Gonçalves Gândara (UFPR)Dr. Juremir Machado da Silva (PUC –RS)Dr.ª Keila Cristina Nicolau Mota (IFCE)Dr. Leonel Severo Rocha (UNISINOS/URI)Dr. Patryck de Araujo Ayala (UFMT)Dr. Paulo Lopes Henriques (Universidade Técnica de Lisboa)Dr.ª Sônia E. Herrera Reyes (Universidad de Valparaíso – Chile)Dr.ª Stefania Capone (CNRS/EHESS – França)

REALIZAçãO E DISTRIBUIçãOInstituto de Ciências Sociais Aplicadas - ICSA

CAPA E EDITORAçãO ELETRÔNICAAdriana Christ Kuczynski

REVISãO TEXTUALValéria Koch Barbosa

ImPRESSãOGráfica Impressul - Jaraguá do Sul/SC

INDEXAçãOICAP - Indexação Compartilhada de Artigos de Periódicos (Disponível em: <http://www.pergamum.pucpr.br/icap/index.php>);LATINDEX (Disponível em: <http://latindex.unam.mx/>);qualis - CAPES (Disponível em: <http://qualis.capes.gov.br>).

http://www.pergamum.pucpr.br/icap/index.php

http://latindex.unam.mx/

http://qualis.capes.gov.br

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PRINCíPIOSPRINCIPLES

EDITORIALEDITORIAL

DOSSIÊDOSSIER

APRESENTAçãO DO DOSSIÊAPRESENTATION OF THE DOSSIER

ANáLISE DAS TENDÊNCIAS E PERSPECTIVAS DA INOVAçãO NO AmBIENTE ORgANIZACIONAL

ARTIgOSARTICLES

POLÍTICAS DE INOVAçãO E DETERmINANTES DA INOVATIVIDADE: ESTUDO Em EmPRESAS DA REgIãO mETROPOLITANA DE FORTALEZAINNOVATION POLICY AND DETERMINANTS OF INNOVATIVENESS. STUDY BUSINESS IN THE METROPOLITAN REGION OF FORTALEZAMaria da Graça de Oliveira CarlosCelso Miranda de CarvalhoDafne OliveiraCarlos de MoraisJosé Ednilson de Oliveira Cabral

CULTURA E APRENDIZAgEm PARA A INOVAçãOCULTURE AND LEARNING FOR INNOVATIONTamara Cecilia KarawejczykLucas Graeff

AmBIENTE FAVORáVEL AO DESENVOLVImENTO DE INOVAçÕES: A CULTURA PODE EXERCER INFLUÊNCIA?ENVIRONMENT FAVORABLE FOR INNOVATIONS : CAN THE CULTURE TO EXERCISE INFLUENCE?Maiky Depiné Denise Del Pra Neto Machado

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OS SPILLOVERS E A SUA INFLUÊNCIA NA CRIAçãO DE CONHECImENTO Em CLUSTERS INDUSTRIAISSPILLOVERS AND ITS INFLUENCE ON KNOWLEDGE CREATION IN INDUSTRIAL CLUSTERSDalton Chaves Vilela Junior

ANáLISE DA INOVAçãO NO PROCESSO DE CONVERgÊNCIA mIDIáTICA: O CASO DA INDÚSTRIA DE JORNAIS BRASILEIRAANALYSIS OF INNOVATION OVER MEDIATIC CONVERGENCE PROCESSES: THE BRAZILIAN NEWSPAPER CASEPaula ChimentiRoberto NogueiraMarco Aurélio Rodrigues

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COmO ANTECEDENTES DA INTENçãO COmPORTAmENTAL DE USAR SISTEmAS ERP: Um ESTUDO EmPÍRICOCRITICAL SUCCESS FACTORS AS ANTECEDENTS OF THE BEHAVIORAL INTENTION TO USE ERP SYSTEMS: AN EMPIRICAL STUDYCristina Kazumi Nakata YoshinoAnatália Saraiva Martins Ramos

Um OLHAR DOS gESTORES SOBRE A gERAçãO DIgITAL NAS ORgANIZAçÕESA MANAGER’S VIEW OF THE DIGITAL GENERATION IN ORGANIZATIONSMagda Sales PinhoCristina Dai Prá Martens

ARTIGOS LIVRESFREE ARTICLES

ECO-INNOVATION – A NEW PARADIgm FOR LATIN AmERICA?ECOINOVA ÇÃO - UM NOVO PARADIGMA PARA A AMÉRICA LATINA ?Drª Patricia Graf

LES THÉORIES NÉO-INSTITUTIONNELLES COmmE OUTIL D’ÉTUDE DE LA NORmALISATION DE LA RESPONSABILITÉ SOCIALE (RSE) ET DE LA gOUVERNANCE D’ENTREPRISENEW INSTITUTIONALISM THEORIES AS A TOOL FOR ANALYZING CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR) AND CORPORATE GOVERNANCE STANDARDIZATIONA TEORIA NEO-INSTITUCIONAL COMO FERRAMENTA DE ESTUDO PARA A INSTITUCIONALIZAÇÃO DE NORMAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL (RSE) E DE GOVERNANÇA EMPRESARIALArnaud Celka

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COmPETÊNCIAS DO LÍDER NOS gRUPOS SEmIAUTÔNOmOS: O CASO mICHELINCOMPETENCES OF THE LEADER IN SEMI-SELF WORK TEAMS: THE MICHELIN CASEDaniele Santos de Oliveira Archanjo de SouzaAdriana Leonidas de OliveiraMarilsa de Sá Rodrigues

ENTREVISTAINTERVIEW

A RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EmPRESASENTREVISTA COm O PROF. DR. ARNAUD SALESSOCIAL RESPONSIBILITY ENTERPRISES

PARECERISTAS 20142014 REFERES

NORMAS PARA APRESENTAÇÃO DE TRABALHOSSTANDARDS FOR PAPER PRESENTATIONS

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7Instituto de Ciências Sociais Aplicadas

Ano XII, v. 12, n. 1, Janeiro 2015

PRINCÍPIOSPRINCIPLES

INTRODUçãOA Revista Gestão e Desenvolvimento é periódico

semestral do Instituto de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade Feevale, cuja mantenedora é a Associação Pró-Ensino Superior em Novo Hamburgo – ASPEUR. Fundada em 28 de junho de 1969, a Aspeur é uma entidade comunitária, sem fins lucrativos, constituída por forças vivas da comunidade regional, que, com esforço solidário e comprometido, vem administrando a Instituição há mais de 40 anos.

A Federação de Estabelecimentos de Ensino Superior em Novo Hamburgo – Feevale, hoje Universidade Feevale, foi instalada em 24 de março de 1970. Surgiu da vontade comunitária com a finalidade de formar, aperfeiçoar e especializar profissionais, propiciando a atualização permanente da sociedade. Localiza-se em Novo Hamburgo e está integrada ao Vale do Rio dos Sinos, o maior centro calçadista do País.

A Feevale é uma entidade de caráter educativo e cultural com autonomia didática, científica, administrativa e disciplinar. Através do ensino e da graduação, da pós-graduação, da extensão e da pesquisa, a Feevale forma cidadãos nas mais diferentes áreas do conhecimento, colaborando para o desenvolvimento do país e contribuindo para a compreensão dos direitos e dos deveres das pessoas e do Estado.

mISSãO DA FEEVALEPromover a produção do conhecimento, a

formação dos indivíduos e a democratização do saber, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade.

PRINCÍPIOS: REVISTA gESTãO E DESENVOLVImENTOCompromisso

As publicações da Revista Gestão e Desenvolvimento, em consonância com a Instituição, norteiam-se pelo compromisso de contribuir para a promoção do desenvolvimento da sociedade,

constituindo um espaço de divulgação e de difusão do conhecimento.

MissãoDifundir o conhecimento científico, tecnológico e

cultural para contribuir com a democratização do saber e o desenvolvimento dos indivíduos e da sociedade.

VisãoConsolidar-se como veículo de divulgação

acadêmica de reconhecido mérito técnico-científico--cultural, para que projete a Instituição Feevale em âmbito regional, nacional e internacional.

Princípios e valores• Universalidade

Tendo em vista sua missão, as publicações da Revista Gestão e Desenvolvimento acolhem a multiplicidade de saberes e a diversidade de perspectivas epistemológicas e metodológicas para construir um espaço plural e abrangente, cujo intuito é o de divulgar o conhecimento universal.

• ÉticaA publicações norteiam-se por padrões e normas

éticas pertinentes aos temas publicados; respeitam as idéias expressas por seus articulistas, desde que essas se orientem por princípios éticos, e preservam a identidade de seus avaliadores e o julgamento por eles emitido.

• Originalidade e relevânciaCom o intuito de promover o avanço do

conhecimento, as publicações privilegiam artigos que exponham o resultado de investigações relevantes, preferencialmente originais, desenvolvidas pela comunidade acadêmica da região, do país e do exterior, decorrentes das Ciências Sociais Aplicadas e que tenham por suporte perspectivas multi, inter ou transdisciplinares.

8 Revista Gestão e Desenvolvimento

Ano XII, v. 12, n. 1, Janeiro 2015 Ano XII, v. 12, n. 1, Janeiro 2015



A Revista Gestão e Desenvolvimento (RGD) inicia o ano tratando do tema inovação em seus variados aspectos, mas tendo como eixo central a inovação dentro do ambiente organizacional. Trata-se, sem dúvida, de uma temática das mais importantes, sobretudo quando percebemos as constantes tentativas do Estado em colocar o Brasil no rol dos países desenvolvidos. Há muitos anos vem existindo um esforço, por parte dos governantes, para o incremento da Pesquisa, da Tecnologia e da Inovação. Uma das últimas ações nesse sentido foi a criação da Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação (Embrapii). A inovação, seja ela organizacional, tecnológica e/ou científica, é um dos mais importantes caminhos para o desenvolvimento local e nacional.

Assim, neste primeiro número da RGD, que alcança o décimo segundo ano de edições ininterruptas, temos como dossiê o tema INOVAÇÃO. Esse dossiê foi organizado pelo pesquisador Dr. Dusan Schreiber, professor da Universidade Feevale, e conta com sete artigos elaborados por pesquisadores dos mais diversos lugares do Brasil. A apresentação dos artigos que compõem o dossiê fica a cargo do seu organizador, a quem agradecemos o empenho e a dedicação despendida nesta tarefa.

Na seção de artigos com tema livre, temos a satisfação de, após rigorosa avaliação, contar com três significativos trabalhos.

O primeiro artigo, “Eco-innovation – a new paradigm for Latin America?”, de autoria da Dr.ª Patricia Graf, pesquisadora e professora da Brandenburg University of Technology Cottbus – Senftenberg (Alemanha), procura mostrar como o desenvolvimento tecnológico, por um lado, e a escassez de energias renováveis, por outro, desafiam os países da Europa, da América do Norte e da Rússia tanto nos setores sociais quanto científicos e mercadológicos. Uma das respostas a esse desafio é o crescimento do setor de ecoinovação, ou seja, a busca por energias renováveis e uma produção sustentável.

O segundo artigo, intitulado “Les théories néo-institutionnelles comme outil d’étude de la normalisation de la responsabilité sociale (rse) et de la gouvernance d’entreprise”, é de autoria do Dr. Arnaud Celka, professor do Departamento de Sociologia da Universidade de Montreal. Neste artigo, o professor parte do pressuposto de que cada vez mais as empresas buscam melhorar as condições de trabalho, bem como o impacto ambiental do empreendimento. Há, por conseguinte, uma procura por promover uma governança que combine desenvolvimento econômico e comportamentos respeitosos, éticos e transparentes com seus stakeholders. Para que isso aconteça, o autor enumera alguns importantes pressupostos para atingir esse objetivo.

O último artigo dessa seção é de autoria de Me. Daniele Santos de Oliveira Archanjo de Souza, Dra. Adriana Leonidas de Oliveira, Dra. Marilsa de Sá Rodrigues, intitulado “Competências do líder nos grupos semiautônomos: o caso Michelin”. O texto procura analisar as competências necessárias para o desenvolvimento de líder na gestão dos Grupos Semiautônomos.

Na seção de entrevistas, o Dr. Leandro Raizer, professor da UFRGS, entrevista o sociólogo Dr. Arnaud Sales, professor emérito da Universidade de Montreal (Canadá). Aproveitando sua estada no Rio Grande do Sul, onde realizou uma série de palestras, o professor Leandro realizou uma entrevista sobre o tema “A Responsabilidade Social das Empresas”, tema esse de aguda importância e que certamente enriquecerá todos aqueles interessados nessa questão.

A Revista Gestão e Desenvolvimento (RGD) é o resultado de um processo de amadurecimento não apenas da Revista e de seus artigos, cada vez mais qualificados, mas da própria instituição à qual ela está filiada. Todo esse processo, resultado de um longo caminho de investimento em pesquisa e no seu quadro de professores, busca brindar os leitores com uma maior gama de temas, mas todos eles ligados à área das Ciências Sociais Aplicadas.

EDITORIALEDITORIAL



Como revista científica, Gestão e Desenvolvimento reafirma seu compromisso de disseminação do conhecimento, de dar visibilidade aos avanços científicos, de ser um instrumento de preservação da memória educacional, bem como de aprimorar sua função social e política. Por conseguinte, busca dar espaço para a publicação de artigos que sejam resultados de pesquisa, a fim de se tornar tanto uma

importante referência de consulta para aqueles que estão envolvidos no processo ensino-aprendizagem quanto para o avanço da pesquisa científica.

Perseguir esses objetivos significa, entre outras preocupações, valorizar cada artigo enviado à Revista, submetendo-o a um rigoroso processo de avaliação por pares. Por isso, a RGD amplia e aprimora constantemente o seu quadro de avaliadores.

Dr. Valdir PeddeEditor-chefe

DOSSIÊDOSSIERInovação



ANáLISE DAS TENDÊNCIAS E PERSPECTIVAS DA INOVAçãO NO AmBIENTE ORgANIZACIONAL

ANALYSIS OF THE TRENDS AND PERSPECTIVES OF INNOVATION IN ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT

Com grande satisfação apresentamos à comunidade científica o dossiê temático da revista GESTÃO E DESENVOLVIMENTO, com o intuito de contribuir para o debate sobre o tema INOVAÇÃO, que tem sido, cada vez mais, objeto de estudo de pesquisadores e foco de gestores organizacionais. Na medida em que a competição entre os agentes econômicos se torna mais acirrada e o ambiente de competição assume características de maior nível de complexidade, exigindo das organizações mudanças, tanto em produtos e serviços ofertados, como processos, subjacentes à concepção de estratégias e forma de atuação no mercado, a capacidade de inovar se torna cada vez mais relevante para propiciar condições à constituição de diferenciais competitivos.

A importância da inovação organizacional evidencia-se, notadamente, em atividades econômicas que se caracterizam pela utilização intensiva do conhecimento para realizar suas atividades fins. Não obstante, tanto a inovação organizacional como a gestão do conhecimento tem recebido destaque também em setores econômicos tidos como tradicionais, em face do esgotamento de modelos de gestão orientados pela escala e escopo, bem como pela necessidade de constituir um conjunto de competências que possam assegurar a concepção da novos produtos, processos, bem como criar alternativas para a comunicação com o público-alvo ou desenvolver o conjunto de estratégias organizacionais que possam facultar o alcance dos objetivos organizacionais.

Apesar da aparente simplicidade conceitual da inovação, em especial à luz da tipologia constante do Manual de Oslo (OECD, 2005) que apresenta as definições de inovação de produtos, processos, marketing e organizacional, o fenômeno se revela altamente complexo quando analisado sob a perspectiva de aplicação empírica, exigindo dos gestores organizacionais adoção de modelos de gestão que facultem a construção do ambiente propício para a aprendizagem. Trata-se de um desafio relevante, considerando que um dos principais motivos da referida complexidade do processo de inovar decorre da importância do ser humano como idealizador e protagonista das práticas organizacionais com foco na inovação.

Ao longo das últimas décadas foram realizados diversos estudos com o objetivo de contribuir para aperfeiçoar modelos de gestão com foco na inovação, apresentando alternativas ou fornecendo elementos para subsidiar o processo reflexivo sobre a referida temática, suscitando a necessidade de promover debates e trocas, tanto em meio acadêmico como corporativo. Além de congressos e encontros que visam abordar a temática de Inovação Organizacional, aprofundando a compreensão de ambos fenômenos, entende-se que publicação de edições temáticas também podem contribuir para suscitar novos insights e análises, facultando novas perspectivas e caminhos..

Nesse sentido, com o objetivo de estimular o debate e convidar à reflexão sobre o tema inovação organizacional, foram selecionados sete artigos que abordam a referida temática, sob diferentes ângulos e pontos de vista, contribuindo para o propósito central desta edição, o de evidenciar a complexidade inerente aos temas no ambiente das organizações, no tocante à gestão e capacidade de inovar. Esta diversidade transparece, também, pela escolha

APRESENTAçãO DO DOSSIÊAPRESENTATION OF THE DOSSIER

Inovação

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Revista Gestão e Desenvolvimento

dos métodos de pesquisa utilizados pelos autores dos sete artigos escolhidos, com abordagens de natureza qualitativa, quantitativa e ensaio teórico sobre o tema inovação organizacional.

No primeiro artigo, intitulado de “Políticas de inovação e determinantes da inovatividade: Estudo em empresas da região metropolitana de Fortaleza”, de autoria da Maria da Graça de Oliveira Carlos, Celso Miranda de Carvalho, Dafne Oliveira Carlos de Morais e José Ednilson de Oliveira Cabral, visa determinar o impacto das políticas internas de inovação no grau de inovatividade de empresas atuantes na região metropolitana de Fortaleza. Para tanto, avalia o grau de inovatividade e relata o grau de adoção das políticas a partir de uma pesquisa de campo com gestores, de organizações de diferentes segmentos econômicos, situados na grande Fortaleza. O Estudo é exploratório, descritivo, quantitativo e transversal e faz uma survey junto a representantes de 255 empresas diversificadas com base na abordagem schumpeteriana da inovação, nas diretrizes do Manual de Oslo (2005), e nos fundamentos da inovatividade (LUMPKIN; DESS, 1996; ROGERS; SCHOEMAKER, 1971).

No segundo artigo, de autoria de Tamara Cecilia Karawejczyk e Lucas Graeff e intitulado de “Cultura e aprendizagem para a inovação”, autores discutem a contribuição de elementos da aprendizagem e da cultura para a inovação. Atualmente existe uma atenção especial para este fenômeno, antes figurada como uma função organizacional agora passa a ser uma competência das organizações. Neste sentido, este ensaio teórico procura discutir e ampliar as inter-relações entre estes temas, construindo novas atribuições de sentido para o âmbito organizacional. As organizações inovam quando consideram a cultura organizacional como colaboradora da emergência inovativa, sensíveis às ideias, características, modos de vida e de produção que existe dentro da organização. Uma organização voltada para a inovação dedica-se a explorar e melhorar todos os seus sistemas e processos, como base para a construção de novas competências, atingindo níveis estratégicos mais competitivos. Assim, cultura e aprendizagem são fenômenos includentes, que precisam ser analisados em uma perspectiva ontológica.

No terceiro artigo, com o título “Ambiente favorável ao desenvolvimento de inovações: a cultura pode exercer influência?”, os autores Maiky Depiné e Denise Del Pra Neto Machado, apresentam os resultados de pesquisa científica que procurou averiguar a influência da cultura organizacional para tornar o ambiente favorável ao desenvolvimento de inovações em uma empresa do segmento de aromas situada no sul do Brasil. Trata-se de uma pesquisa quantitativa, descritiva, transversal, com aplicação de um questionário, com amostra foi composta por 139 respondentes e dados analisados por Modelagem de Equações Estruturais. Os resultados indicam que estão presentes no ambiente o foco em processos, a disponibilização de recursos para inovação, uma liderança ativa e a efetividade de relacionamento entre o grupo de inovação e outras áreas da empresa. A cultura voltada à inovação se mostrou coletivista, com valores desposados e com pequena distância do poder e o resultado permite afirmar que a cultura impacta no ambiente tornando-o propício ao desenvolvimento de inovações.

O quarto trabalho, do autor Dalton Chaves Vilela Junior, é um artigo intitulado “Os spillovers e a sua influência na criação de conhecimento em clusters industriais”, o qual tem como objetivo analisar a importância dos spillovers para a criação de conhecimento em clusters industriais (CCC), bem como identificar os elementos associados a spillovers que influenciam a CCC e a forma de como ocorre esta influência. Para realizar esta análise considera-se a criação de conhecimento como um fator necessário para a sustentabilidade e desenvolvimento dos clusters, os quais são compostos por diferentes atores, criando o conhecimento específico, diferente do conhecimento de seus membros. Os clusters são analisados com base na teoria baseada em conhecimento de clusters geográficos. Os resultados evidenciam que o conhecimento no cluster é criado através de ações de coletivas, visando o cluster; através de ações conjuntas, entre diferentes membros, e sua difusão para o cluster; e através do conhecimento criado pelos responsáveis pela gestão do cluster.

No quinto artigo, intitulado “Análise da inovação no processo de convergência midiática: o caso da indústria de jornais brasileira”, os autores Paula Chimenti, Roberto Nogueira e Marco Aurélio Rodrigues estudam como a inovação está impactando a indústria de jornal, investigando possíveis focos de inovação. No estudo foram realizadas 37 entrevistas em profundidade com gestores de anunciantes de grande e pequeno porte de diversos setores e de agências de publicidade. Os resultados sugerem que não são os anunciantes ou as agências de propaganda os impulsionadores da inovação no ecossistema das mídias, especialmente devido ao lock-in implementado pelas mídias tradicionais, mas os leitores, que fragmentam sua atenção e migram para novas mídias, estimulando a inovação. Entretanto, os resultados permitem afirmar que as inovações podem representar oportunidades para os veículos inovarem a oferta de soluções totais para os clientes.

No sexto artigo, com o título “Fatores críticos de sucesso como antecedentes da intenção comportamental de usar sistemas ERP: um estudo empírico”, as autoras Cristina Kazumi Nakata Yoshino e Anatália Saraiva Martins



Ramos descrevem a influência de fatores organizacionais e comportamentais como antecedentes da intenção comportamental de uso de um sistema do tipo ERP. A coleta de dados ocorreu por meio de questionário estruturado que foi aplicado a uma amostra composta por 229 docentes e 30 técnico-administrativos da Universidade Federal do Pará. A análise de dados foi realizada através de estatísticas descritivas e de modelagem de equação estrutural com a técnica de mínimos quadrados parciais (Partial Least Square-PLS). Todas as hipóteses do modelo de pesquisa foram suportadas, com o coeficiente de determinação (R²) alto ou médio em cinco das seis variáveis endógenas, facultando ao modelo explicar 47,3% da variação da intenção comportamental de uso de um ERP. O estudo contribuiu no sentido de demonstrar que o ‘apoio da alta administração’, a ‘comunicação’, o ‘treinamento’, a ‘cooperação’ e a ‘complexidade tecnológica’ são fatores críticos relevantes que influenciam a intenção de uso futuro de sistemas integrados de gestão, mesmo no contexto de uma organização pública..

O sétimo e último trabalho apresentado, sob o título “Um olhar dos gestores sobre a geração digital nas organizações”, as autoras Magda Sales Pinho e Cristina Dai Prá Martens analisam o crescente interesse dos pesquisadores pelo tema geração digital, cada vez mais presentes tanto na literatura nacional como internacional. O estudo objetiva analisar a atuação do jovem da geração digital no contexto das organizações segundo a opinião de gestores. A pesquisa, de caráter exploratório, foi realizada por meio de entrevista em profundidade com dois profissionais: um gestor de recursos humanos em uma empresa multinacional; o outro, proprietário de uma empresa de médio porte. Os dados foram tratados por meio de análise de conteúdo. Segundo os gestores entrevistados, os jovens oferecem valorosa contribuição para as organizações. Entretanto, contratá-los e mantê-los requer, por parte da empresa, ações que proporcionem maior integração entre esses jovens e a organização, facultando a inovação.

Julgamos que a variedade de artigos desta edição especial, que abordam o tema inovação nas organizações, sob várias perspectivas, oferece diferentes possibilidades de reflexões, para todos que possuem interesse em pesquisar a referida temática. À guisa de conclusão desejamos à comunidade uma boa leitura, sem esquecer de agradecer novamente ao conjunto de colegas que se dispuseram a apoiar a Revista na condição de pareceristas desta edição especial.

Dusan SchreiberOrganizador do Dossiê

REFERÊNCIAS:

OCDE-FINEP. manual de Oslo. Rio de Janeiro, 2005. Disponível em: <http://download.finep.gov.br/imprensa/manual_de_oslo.pdf>.

LUMPKIN, G. T.; DESS, Gregory G. Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking It to Performance. The Academy of Management Review. V. 21, n. 1, p. 135-172, jan. 1996. Disponível em: <http://amr.aom.org/content/21/1/135.full.pdf+html:>. Acesso em: 10 fevereiro 2013.

ROGERS, Everett M; SHOEMAKER, Floyd F Comunicação de Inovações: Uma Abordagem Cross-Cultural. 2 ed. New York: The Free Press. 1971.

http://amr.aom.org/content/21/1/135.full.pdf+html

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POLÍTICAS DE INOVAçãO E DETERmINANTES DA INOVATIVIDADE. ESTUDO Em EmPRESAS DA REgIãO mETROPOLITANA DE FORTALEZA

INNOVATION POLICY AND DETERMINANTS OF INNOVATIVENESS. STUDY BUSINESS IN THE METROPOLITAN REGION OF FORTALEZA

Maria da Graça de Oliveira Carlos1

Celso Miranda de Carvalho2 Dafne Oliveira Carlos de Morais3

José Ednilson de Oliveira Cabral4

RESUmOO estudo visa a determinar o impacto das políticas internas de inovação no grau de inovatividade de empresas atuantes na região metropolitana de Fortaleza. Para tanto, avalia o grau de inovatividade e relata o grau de adoção das políticas a partir de uma pesquisa de campo com gestores de empreendimentos variados da grande Fortaleza. O estudo é exploratório, descritivo, quantitativo e transversal e faz uma survey junto a representantes de 255 empresas diversificadas com base na abordagem schumpeteriana da inovação, nas diretrizes do Manual de Oslo (2005) e nos fundamentos da inovatividade (LUMPKING; DESS, 1996; ROGERS; SCHOEMAKER, 1971). Os dados foram verificados por análise fatorial e de regressão, para examinar a influência das políticas da empresa na inovatividade. Os resultados mostraram que as empresas adotam políticas de inovação num grau que varia de mediano a alto, com predominância do viés institucional. Manifestam atuar com inovatividade, enfatizando aspectos corporativos e em produto e mercado, com grau mediano a baixo. Observou-se baixo grau de relacionamento entre as políticas para inovar e o grau de inovatividade verificado nas empresas. Foi possível confirmar que existe impacto direto das políticas e seu grau de definição com o grau de inovatividade.Palavras-chave: Inovação. Inovatividade. Políticas de inovação. Determinantes da inovatividade.

ABSTRACTThis study aims to determine the impact of internal innovation policies in the rate of innovativeness of companies operating in the metropolitan region of Fortaleza. To this end, assesses the rate of innovativeness and reports the rate of adoption of policies from a field research with managers of various enterprises of Fortaleza. The study is exploratory, descriptive, quantitative and transversal, and makes a survey with representatives of 255 diversified

1 Universidade de Fortaleza – UNIFOR - Centro Universitário Estácio do Ceará – Estacio FIC - Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas Bloco P – Sala 17 - Endereço: Av. Washington Soares, 1321- Bairro Edson Queiroz - Bloco P – Sala 17 CEP: 60811-905. FONE: (85) 3477.3229 - E-mail: [email protected] - (85) 8821.1309; (85) 9905.7248.2 Universidade de Fortaleza – UNIFOR - Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas Bloco P – Sala 17 - Endereço: Av. Washington Soares, 1321- Bairro Edson Queiroz - Bloco P – Sala 17 - CEP: 60811-905. FONE: (85) 3477.3229 – E-mail: [email protected] - (85) 9610.3471.3 Universidade Estadual do Ceará – UECE - Mestrado Acadêmico em Administração - Endereço: Av. Paranjana, 1700 - Campus do Itaperi, Fortaleza/Ce - Fone: (85) 3101.9940 - (85) 3101.9942 – E-mail: [email protected] - (85) 8870.8951.4 Universidade de Fortaleza – UNIFOR - Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas Bloco P – Sala 17 - Endereço: Av. Washington Soares, 1321- Bairro Edson Queiroz - Bloco P – Sala 17 CEP: 60811-905. FONE: (85) 3477.3229 – E-mail: [email protected] - (85) 8180.9979.

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1 INTRODUçãO

O processo inovador pode ser visto como relevante agente catalisador para a promoção do desenvolvimento econômico, considerando as manifestações teóricas que lançaram a visão da destruição criativa no início do século XX até a contemporaneidade e tendo como protagonista o empreendedor e sua capacidade de transformar ideias em valor econômico.

Estudos recentes (DELOITTE, 2005) em cerca de 650 empresas e unidades de negócios em quase todos os setores avaliados na América do Norte e na Europa (incluindo consumidor, produtos automotivos, produtos químicos, fabricação geral, produtos farmacêuticos, de alta tecnologia e equipamentos de telecomunicações) apontam que a inovação está entre suas estratégias de crescimento. A pesquisa ainda assinala que uma parcela de 36 a 82% do valor de mercado das 100 melhores empresas mundiais em desempenho pode ser atribuída a retorno esperado dos investidores em investimentos futuros, em vez de no ativo circulante. Contudo, a pesquisa sugere que mais de 86% de novas ideias de produtos nunca chegam ao mercado. E, dentre aqueles que se tornam disponíveis aos consumidores, 50 a 70 por cento falham. A DELOITTE (2005) observou que os gestores protegem as linhas de produtos vigentes e rejeitam “inovações de ruptura” por considerarem que novas ofertas podem ameaçar as margens e as vendas de linhas existentes e por raramente estarem dispostos a sacrificar lucros de curto prazo por oportunidades de longo prazo, deixando, assim, as grandes ideias no limbo do estágio inicial do processo de inovação.

Pesquisas realizadas pelo Instituto Brasil (SENNES, 2009) dão conta da modesta presença de conteúdo tecnológico nas exportações brasileiras (menos de 13% em 2007, concentrados em poucas empresas, que se comparam a mais de 40% representados por commodities e 20% por produtos de intensidade tecnológica média). Isso é uma clara indicação da necessidade de adoção de políticas públicas que

estimulem as empresas brasileiras para a realização de maciços investimentos em inovação, que possam aumentar o valor agregado dos produtos e serviços ofertados aos mercados interno e externo.

O interesse por novas ideias, a capacidade de empreendê-las e torná-las valor econômico têm sido objeto de preocupação de estudiosos e governantes. Nesse sentido, avaliações do Instituto Brasil (SENNES, 2009) apresentaram resultados que apontaram a baixa intensidade da P&D no Brasil – 1,02% em 2006 – enquanto a média da OCDE ficou em torno de 2,26%. A China, país que disputa com o Brasil a atração de Investimento Direto Estrangeiro (IDE), ampliou sua intensidade de P&D de 0,95%, em 2001, para 1,42%, em 2006, e meta de 2% do PIB em 2010, enquanto o Brasil estabelecia meta de 1,5% no PAC de C,T&I. Por outro lado, o estudo listou obstáculos identificados na PINTEC quanto à dificuldade das empresas com a geração de inovação (custo, risco econômico e escassez de pessoal qualificado) e ressaltou a Lei de Inovação como facilitador para a superação de problemas e para a ampliação dos investimentos em atividades inovativas.

Em estudo seminal sobre a difusão de inovações, Rogers (2003) afirma que a inovação é uma ideia, uma prática ou um objeto que é percebido como novo por um indivíduo ou uma unidade de adoção. A novidade da ideia percebida pelo indivíduo determina sua reação a ele. Se uma ideia parece notícia para o indivíduo, então é uma inovação. Novidade em uma inovação não precisa envolver apenas novos conhecimentos, necessitando atitude, persuasão e tomada de decisão. A temática recebeu atenção de pesquisadores importantes, em âmbito mundial, tais como Rogers, Schoemaker; Lumpking e Dess; Miller e Friesen, entre outros.

Uma exploração na base Spell (Scientific Periodicals Electronic Library) em janeiro de 2013 permitiu identificar 266 papers sobre inovação desde 2005 a 2013. Na Ebscohost foram encontrados 70

firms based on the Schumpeterian approach of innovation with the guidelines of the Oslo Manual (2005), and the fundamentals of innovativeness (LUMPKING; DESS,1996; ROGERS; SCHOEMAKER, 1971).The data were verified by factor analysis and regression, to verify the influence of company policies on innovativeness. The results showed the companies adopt innovation policies to a rate that varies from medium to high, with a predominance of institutional bias. They manifest act with innovativeness, emphasizing aspects of corporate and product and market, with average to low grade. It has proved a low rate of relationship between policies for innovation and the rate of innovativeness found in companies. It was confirmed that there is a direct impact of policies and their rate of definition with the rate of innovativeness.Keywords: Innovation. Innovativeness. Innovation policies. Determinants of innovativeness.



trabalhos nos periódicos acadêmicos disponíveis no mesmo período. Contudo, no campo de estudos acadêmicos referentes à temática de inovatividade no Brasil, foram encontradas poucas pesquisas, quais sejam: Lucena et al. (2008) exploraram as relações entre inovatividade e características percebidas da inovação durante o processo de decisão dos consumidores. Sua pesquisa se dedicou a compreender o processo de escolha de produtos no qual há inovação constante e, assim, analisar como os consumidores com diferentes níveis de tendência a inovar elaboram suas regras de decisão com base em um comportamento diferente para atingir esses objetivos. Longanezi; Coutinho e Bomtempo (2008) apresentaram um modelo referencial como ponto de partida para a elaboração e a implementação de um sistema de gestão a partir do pressuposto da necessidade de associação das boas práticas recomendadas em literatura à realidade empresarial. Prado et al. (2008) investigaram o papel dos objetivos de escolha e das metas de consumo na relação entre inovatividade e características percebidas da inovação durante o processo de decisão. Em outro estudo (2011), os autores examinaram o impacto dos objetivos de escolha sobre a inovatividade dos consumidores em categorias de produtos que constantemente sofrem inovações. Contribuição do ponto de vista da Teoria do Foco Regulatório. Ferraresi et al (2010) tratam de um estudo das relações entre a gestão eficaz do conhecimento, a orientação da empresa para o mercado, a inovatividade e os resultados organizacionais. Martens et al (2011) investigaram os elementos que caracterizam a inovatividade em organizações de software que se destacam como empreendedoras, a partir da literatura e da prática organizacional. Ribeiro et al (2011) propõem um modelo para explicar a inovatividade organizacional, visando a integrar as características percebidas da inovação, a importância dada às redes sociais, a psicografia organizacional e as fontes de informação como variáveis explicativas da inovatividade organizacional. Cabral (2005) confirmou em seus achados de pesquisa que a inovatividade é uma função do tamanho de empresa e um determinante muito importante da propensão das empresas para inovar.

A revisão das pesquisas sobre inovatividade revelou uma lacuna teórica significativa quanto à situação de empresas nordestinas, em especial, quanto ao comportamento de empreendimentos situados em Fortaleza, permitindo levantar a seguinte questão: qual o grau de adesão a novas ideias e novos negócios e qual o grau de adoção de políticas e diretrizes de inovação presentes nas estratégias empresariais

de pequenos empreendimentos metropolitanos de Fortaleza?

Assim, o estudo tem como objetivo determinar o impacto das políticas internas de inovação empresarial existentes em empresas atuantes na região metropolitana de Fortaleza no seu grau de inovatividade. Para tanto, descreve o perfil das empresas, avalia o grau de inovatividade e relata o grau de adoção dessas políticas a partir de uma pesquisa de campo com gestores realizada por intermédio de uma survey aplicada em 255 empreendimentos diversificados.

Acredita-se que a existência de políticas internas influencia no grau de inovatividade, ao tempo em que se considera que tais empresas não possuem políticas definidas ou não esclarecem suas políticas de inovação e dessa forma possuem baixo grau de inovatividade.

A pesquisa é relevante na medida em que pode evidenciar a existência de empresas inovadoras, suas características e as perspectivas de que apresentem ou não tendência para inovar. Além disso, contribui com a possibilidade de identificar as políticas e as diretrizes de inovação de um conjunto de empresas na área metropolitana de um grande polo urbano no nordeste e, com isso, avaliar a articulação de políticas públicas passíveis de aplicação a tais empreendimentos.

O trabalho está estruturado em quatro seções. Inicia com a revisão de literatura sobre inovação e inovatividade e trata de políticas de inovação. A seguir, expõe os procedimentos metodológicos. Na sequência, apresenta os achados da pesquisa, as conclusões e as referências.

2 INOVAçãO E INOVATIVIDADE: FACES DE UmA mESmA mOEDA

A inovação ocorre dentro de um conjunto de regras de jogo que são claramente entendidas e que envolvem jogadores que tentam inovar com vistas a melhorar o que já estão a fazer (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Os autores explicam que alguns atingem melhores resultados que outros, mas as “regras do jogo” não se alteram, até que algo acontece e muda os padrões e as regras.

Taylor e La Barre (2008) comentam que a percepção de que as grandes ideias provêm de grandes pensadores representa uma visão tradicional que faz parte do folclore empresarial. Nesse sentido, os autores apontam que a criatividade pode vir da cooperação aberta, da conectividade, sinalizando para o futuro da inovação empresarial. Tidd; Bessant; Pavitt

20



(2008) corroboram a ideia apontando que a inovação é movida pela habilidade de estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveito dessas. Schumpeter (1997) salientava que produzir significa combinar materiais e forças que estão ao nosso alcance.

Produzir as mesmas coisas, ou coisas distintas com um método diferente, significa combinar esses materiais e forças de forma diversa. Desse modo, à proporção que as ‘novas combinações’ podem, com o tempo, originar-se das antigas por ajuste contínuo mediante pequenas etapas, há certamente mudança, possivelmente há crescimento, mas não um fenômeno novo nem um desenvolvimento em nosso sentido. Na medida em que não for este o caso, e em que as novas combinações aparecerem descontinuamente, então surge o fenômeno que caracteriza o desenvolvimento. [...] O desenvolvimento, no sentido que lhe damos, é definido então, pela realização de novas combinações (SCHUMPETER, 1997 p. 76).

A evidência de inovação na empresa pode tomar diversas formas. Na acepção mais ampla, a inovação pode ocorrer ao longo do continuum de uma vontade simples ou tentar nova linha de produtos ou experimento com uma nova publicidade, até um compromisso para dominar o último de novos produtos ou avanços tecnológicos. Para capturar essa gama de atividade, vários métodos têm sido utilizados para mensurar a capacidade de inovação (LUMPKIN; DESS, 1996). A amplitude da inovação foi proposta inicialmente por Schumpeter (1997 p. 76), cuja abordagem conceitual contempla o que segue:

1) Introdução de um novo bem – ou seja, um bem com que os consumidores ainda não estejam familiarizados – ou de uma nova qualidade de um bem. 2) Introdução de um novo método de produção, ou seja, um método que ainda não tenha sido testado pela experiência no ramo próprio da indústria de transformação, que de modo algum precisa ser baseada em uma descoberta cientificamente nova, e pode consistir também em nova maneira de manejar comercialmente uma mercadoria. 3) Abertura de um novo mercado, ou seja, de um mercado em que o ramo particular da indústria de transformação do país em questão não tenha ainda entrado, quer esse mercado tenha existido antes, quer não. 4) Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de bens semi manufaturados, mais uma vez independentemente do fato de que essa fonte já existia ou teve que ser criada. 5) Estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria, como a criação de uma posição de monopólio (por exemplo, pela adoção de truste) ou a fragmentação de uma posição de monopólio.

A organização inovadora busca, na adoção de novas tecnologias e processos, a obtenção de diferenciais que permitam obter retornos melhores que seus concorrentes (ZWICKER; PEREZ, 2010). Nesse sentido, é possível discutir acerca da inovatividade, que representa o grau de receptividade a novos produtos, serviços ou práticas (CARO et al., 2011).

O Manual de Oslo (2005) aponta que as inovações podem ser do tipo incremental ou radical. No primeiro caso, a inovação incremental ocorre quando introduzem qualquer tipo de melhoria em um produto, processo, ou organização da produção dentro de uma empresa, sem alterar a produção industrial. Por outro lado, a inovação radical representa a introdução de um novo produto, processo ou forma de organização da produção inteiramente nova. Moreira e Queiroz (2007) explicam que esse tipo de inovação pode representar uma ruptura estrutural com o padrão tecnológico anterior, dando origem a novas indústrias, setores ou mercados.

Em seus estudos contínuos sobre inovação, Christensen (2003) menciona duas categorias distintas – sustentadoras e disruptivas – em função das circunstâncias da inovação. Nas circunstâncias sustentadoras, surgem produtos melhores, vendáveis a preços mais altos a clientes mais atraentes. Já nas circunstâncias disruptivas, o desafio é comercializar produtos mais simples e mais convenientes, vendáveis a preços mais baixos e a clientes menos atraentes. No primeiro caso, prevalecem as empresas tradicionais, que detêm a liderança e querem reforçar seu domínio. Já no segundo caso, destacam-se as empresas estreantes. Eis aí, segundo Christensen (2003), a estratégia de penetração adequada às organizações emergentes, cuja chance de vencer suas concorrentes veteranas é lhes infligir rupturas.

A inovatividade reflete a tendência de uma empresa de participar e apoiar novas ideias, novidade, experimentação e processos criativos que possam resultar em novos produtos, serviços ou processos tecnológicos (LUMPKING; DESS,1996). Rogers e Schoemaker (1971) definem inovatividade ou tendência a inovar como o grau em que um indivíduo adota uma inovação mais cedo que outro membro do seu sistema social.

Para Midgley e Dowling (1978), inovatividade é o grau no qual os indivíduos mostram receptividade a novas ideias e tomam suas decisões de inovação independentemente da experiência comunicada de outros. Os autores consideram uma característica da personalidade que nomeiam de inovatividade inata, que atua de modo abstrato e impacta o comportamento em aspectos específicos, entre esses, o tempo de adoção de novas soluções.



Em sua pesquisa sobre inovatividade, Ribeiro et al. (2011) resgatam as abordagens teóricas em seus aspectos temporais, salientando que a primeira tentou identificar as características estruturais de uma organização inovadora (MINTZBERG, 1979; TEECE, 1998). A segunda abordagem, também com viés estratégico, tratou de explicar as mudanças organizacionais e de que forma essas mudanças ocorriam (HANNAN; FREEMAN, 1984). Por fim, a terceira abordagem fundamentou-se em teorias cognitivas e de aprendizagem organizacional e procura entender como uma organização inovadora surge e se desenvolve. Com um enfoque na estratégia de marketing da organização, a teoria de difusão de inovações (GATIGNON; ROBERTSON, 1986; ROGERS, 2003) também trata da inovatividade organizacional. Os estudos apoiados nessa teoria ajudaram a esclarecer as características das organizações inovativas.

2.1 POLíTICAS DE INOVAÇÃO

O tema da inovação vem ganhando espaço tanto na agenda pública como na estratégia das empresas no Brasil. Processo semelhante ocorre em alguns outros países. Existe correlação significativa entre o nível de investimento de um país no tema da inovação com o grau de exposição e de inserção de suas empresas no mercado internacional, haja vista que a abertura de novos mercados e a capacidade de ampliar participação nos mercados existentes dão à inovação uma posição estratégica na concorrência entre as empresas (SENNES, 2009).

Estudos (DELOITTE, 2005) apontam fatores de sucesso subjacentes à complexidade e à profundidade de análise das melhores práticas identificadas como medidas decisivas que as empresas podem tomar para gerar crescimento rentável através da inovação (quadro 1).

medidas Detalhamento das medidas geradoras de inovação

Criação de inovação: gerar e avaliar ideias.

As empresas líderes visam a identificar melhor as inovações "sustentáveis" e "disruptivas", em que as últimas são tipicamente ignoradas por gestores de empresas tentando

proteger seus produtos atuais.

Exploração de Inovação: transformar ideias em cres-

cimento e lucros.

Maioria das empresas concentradas na frente do ciclo de criação de produto que dá acesso aos clientes. O melhor na inovação de produtos é a sincronização da cadeia de valor,

e não apenas o processo de desenvolvimento do produto.

Capacidade de inovação de construção.

Melhor visibilidade, tanto a montante e a jusante da cadeia de valor, pelo acesso à informação sobre a rentabilidade do produto, os custos de produção e de

distribuição e a capacidade de cenários futuros.

Flexibilidade em projetos de produtos e plataformas para atender às demandas do mercado e flexibilidade na rede de cadeia de suprimentos para mudar cargas

e volumes de produção, bem como misturas de produtos.

Colaboração ampla com os clientes para definir os requisitos do produto e com os fornecedores para componentes de design e novos materiais.

Uso de tecnologias avançadas p/ Gestão do Ciclo de Vida do produto, gestão de dados (PDM), relacionamento c/ clientes (CRM), planejamento e programação avançados (APS).

Quadro 1 - Medidas que as empresas podem tomar para gerar crescimentoFonte: Deloitte (2005)

A busca inovativa é uma atividade incerta que envolve altos custos e riscos, mas que pode trazer grandes retornos e benefícios para a empresa, a indústria e o país. Por esse motivo, esse tipo de atividade está entre aquelas que em geral se credenciam para receber estímulos dos governos através das políticas públicas. Contudo, essas políticas, para gerarem efeitos de fato, devem articular diferentes campos da ação governamental e do marco regulatório (SENNES, 2009).

Quanto às diretrizes para o reconhecimento de iniciativas e ações de inovação, a abordagem schumpeteriana foi encampada pelo Manual de Oslo (2005), que representou uma tentativa de definição do construto inovação adotado em âmbito mundial. Em sua primeira edição, o trabalho destacou os aspectos de inovação de produto e processo, com ênfase na dimensão tecnológica e, em versão posterior, reconheceu a dimensão mercadológica.

22



Na busca pelo aumento da competitividade internacional, os governos de vários países estabelecem políticas de estímulo e apoio ao aumento da capacidade inovadora das empresas de seus países, pois, em geral, a empresa é o locus da inovação. A combinação acertada de políticas governamentais e de estratégias empresariais possibilita a criação de

um ambiente propício à geração de inovações, como indicam alguns exemplos de países e regiões (SENNES, 2009). As principais políticas públicas de Inovação no Brasil, de acordo com o Ministério da Ciência e Tecnologia e Inovação, contemplam as diretrizes de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação em Áreas Estratégicas e suas respectivas Linhas de Ação.

Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação em Áreas Estratégicas (Linhas de Ação):

Áreas Portadoras de Futuro: Competitividade em Biotecnologia; C, T&I para Nanotecnologia.

Tecnologia da Informação e Comunicação

Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico das Indústrias Eletrônicas e Semicondutores;

Programa de Estímulo ao Setor de Software e Serviços;

Tecnologias Digitais de Comunicação, Mídias e Redes.

Insumos para a Saúde Fármacos e Medicamentos; Produtos Médicos e Biomateriais; Kits Diagnósticos; Hemoderivados; Vacinas.

Energia Elétrica, Hidrogênio e

Energias Renováveis

Infraestrutura nas Instituições de Ensino e Pesquisa Nacionais nas Áreas de Geração, Transmissão e Distribuição (G, T&D) e Uso Final de Energia Elétrica

Programa de C, T&I para Transmissão de Energia Elétrica, c/ ênfase em Longa Distância; p/ Otimização de Ativos do Sistema Elétrico; I p/Aumento da Qualidade de Energia e da Eficiência

Energética; para a Economia do Hidrogênio; para Energias Renováveis. Programa de C, T&I em Modelo de Planejamento/Operação do Sistema Eletroenergético;

Bicombustíveis Programa de Desenvolvimento Tecnológico para o Biodiesel;

Programa de C, T&I para o Etanol.

Petróleo, Gás e Carvão Mineral

Ampliação da Infraestrutura nas Instituições de Ensino e Pesquisa Nacionais nas Áreas de Petróleo, Gás Natural, Energia e Meio Ambiente;

Expansão, Modernização e Manutenção da Infraestrutura para Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico nas Áreas de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis;

Programa Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico para Atividades de Refino; Exploração produção e transporte Desenvolvimento Sustentável p/ Área de Petróleo e Gás Natural;

Programa de C,T&I para Produção e Uso Limpo do Carvão Mineral – ProCarvão

Agronegócio

Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação em Alimentos;

Automação Agropecuária com Foco em Empreendimentos de Pequeno Porte;

Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação em Sistemas Inovadores de Produção Agropecuária;

Articulação Internacional para o Avanço da C,T&I Voltada para o Agronegócio;

Recuperação das Organizações Estaduais de Pesquisa Agropecuária -

Biodiversidade e Recursos Naturais

C,T&I Aplicada à Biodiversidade, Recursos Naturais; Recursos do Mar;

Programa de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação em Aquicultura e Pesca;

Programa de CTI para a Antártica; C,T&I para Recursos Hídricos;

Desenvolvimento Tecnológico e Inovação em Recursos Minerais - ProMineral.

Amazônia e Semi-Árido

Programa Integrado de C,T&I para a Conservação e o Desenvolvimento Sustentável da Região Amazônica; Semi-Árido.

(continua)



O governo federal (FINEP, BNDES, MCT) e os governos estaduais têm incrementado de forma substancial seus programas e investimentos à inovação, buscando aumentar a dinâmica empresarial nesse campo e a interação entre universidades e

empresas. Além disso, também constituem políticas públicas de Inovação no Brasil a Promoção da Inovação Tecnológica nas Empresas e os programas de apoio, incentivo e consolidação à inovação tecnológica (quadro 3).

(conclusão)

Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação em Áreas Estratégicas (Linhas de Ação):

Programa Espacial

Programa CEA – Centro Espacial de Alcântara; Programa VLS – Veículo Lançador de Satélites; Programa ACS – Empresa Bi-Nacional Alcântara Cyclone Space;

Programa CBERS – Satélite Sino-Brasileiro de Recursos Terrestres

Programa– Satélites de Observação da Terra baseados na Plataforma MultiMissão;

Capacitação Tecnológica e Formação de Recursos Humanos para o Setor Aeroespacial

Programa Nuclear

Consolidar Arcabouço Legal da Área Nuclear; Ampliação do Ciclo do Combustível Nuclear na INB; Conclusão da Planta Piloto de Produção de UF6; Capacitação/Adequação Tecnológica da NUCLEP p/ Fabricação de Componentes das Novas Usinas Nucleares; Implementar Política Brasileira de Gestão

de Rejeitos Radioativos; Empresa Brasileira de Radiofármacos – EBR;

Ações de P, D&I e Capacitação Voltadas para a Retomada do PNB.

Meteorologia e Mudança Climática Programa Nacional de Mudanças Climáticas; Previsão de Tempo de Clima.

Defesa Nacional e Segurança Pública CT&I para a Defesa Nacional; Segurança Pública.

Quadro 2 - Políticas públicas de inovação em Pesquisa e desenvolvimentoFonte: mCTI (2013)

Promoção da Inovação Tecnológica nas Empresas

Apoio à Inovação Tecnológica nas

Empresas

Apoio Financeiro às Atividades de P,D&I e à Inserção de Pesquisadores nas Empresas

Apoio à Cooperação entre Empresas e ICTs

Iniciativa Nacional para a Inovação - Pró-Inova

Capacitação de Recursos Humanos para a Inovação

Implementação de Centros de P,D&I Empresariais

Tecnol Inovação Empresas Sistema Brasileiro de Tecnologia – SIBRATEC

Incentivo à Criação e à Consolidação

de Empresas Intensivas em

Tecnologia

Programa Nacional de Apoio às Incubadoras e aos Parques Tecnológicos (PNI) visa a articular, divulgar esforços institucionais e financeiros de suporte a empreendimentos incubados mas empresas e parques

tecnológicos, para ampliar recursos para MPE

INOVAR – Fomento à Criação e à Ampliação da Indústria de Capital Empreendedor (Venture Capital) no Brasil VISA Criar e consolidar ambiente favorável a alavancagem de empresas inovadoras através do

Venture Capital

Venture Fórum FINEP; Seed Fórum FINEP , Fundos, Semente, Anjos

Uso do Poder de Compra para Estimular o Desenvolvimento Tecnológico nas Empre -sas Nacionais de Tecnologia, para assegurar mercado para as empresas brasileiras, de tecnologia em setores industriais

e serviços para estimular crescimento e consolidação.

Instrumentos: Grupos de Trabalho; Portarias Interministeriais; Convênio; Minuta de Lei

Quadro 3 - Políticas públicas de inovação tecnológica nas empresasFonte: mCTI (2013)

24



3 mETODOLOgIA

A pesquisa é exploratória, pois tem como principal objetivo o fornecimento de critérios sobre a situação-problema enfrentada pelo pesquisador e sua compreensão (MALHOTRA, 2002), quando tenta compreender as características de empresas em relação à inovação. É também descritiva, pois trata das características de empresas inovadoras a partir de construtos oriundos das diretrizes definidas para inovação no manual de Oslo (2005).

O universo da pesquisa abrange todas as empresas formais localizadas na região metropolitana de Fortaleza, que contemplam cerca de 12.000 entidades, sobre as quais faz um levantamento amostral. A amostra é constituída de 255 empresas diversificadas quanto ao porte, ao segmento econômico, ao regime jurídico, ao setor de atividade, à quantidade de empregados, etc. selecionadas por conveniência, constituindo-se em amostra casual, e o critério de inclusão levou em conta aquelas que concordaram em participar da pesquisa.

A coleta de dados foi realizada em campo no primeiro semestre de 2012, consistindo em estudo transversal único.

O estudo é quantitativo e as variáveis compõem os construtos determinantes da inovatividade e das políticas de inovação, além dos tipos de inovação e elementos que caracterizam o perfil socioeconômico das empresas pesquisadas. O instrumento adotado para coleta dos dados foi o questionário estruturado, elaborado com base no conteúdo do Manual de Oslo, em especial no que se refere aos aspectos da motivação para inovar, aos fatores dificultadores para a empresa realizar qualquer ação inovativa em função da existência ou não de políticas públicas direcionadas ao assunto. As questões contemplam os construtos estudados e são apresentadas de forma preestabelecidas, contendo assertivas para serem apontadas pelo respondente, com opção de respostas em escala crescente de 1 a 7. As opções de 1 a 3 caracterizam baixo grau, a opção 4 refere um grau mediano e as questões de 5 a 7 referem-se a alto grau.

Perfil Políticas de inovação Inovatividade

Setor da Empresa Grau de preocupação com tema demonstrado pela empresa nas políticas e diretrizes Introdução de novo produto

Regime jurídico Grau de existência de ações concretas para criar inovação Mudança qualitativa em produto existente

Segmento da Economia

Grau de mobilização das pessoas na alta direção para inovar

Inovação de processo que seja novidade para uma indústria

Faturamento Anual Mobilização das pessoas nas instâncias intermediárias Abertura de um novo mercado

Procedência da empresa

Grau de mobilização nas instâncias operacionais da empresa

Desenvolvimento de novas fontes de suprimento, mat.-prima, insumos

Ramo de Atividade Apoio e patrocínio da empresa à criatividade Mudanças na organização industrial

Produto Estímulo ao empreendedorismo Outro

Quantidade de empregados

Outras ações que evidenciem capacidade de absorver novos conhecimentos de todo o tipo.

quadro 4 - Variáveis estudadasFonte: Elaboração própria

Este estudo visa a identificar o grau de inovatividade a partir das políticas de inovação e, desse modo, foram levantadas as seguintes hipóteses: a) H01 - As empresas pesquisadas não adotam políticas para inovar; H02 – As empresas pesquisadas não possuem inovatividade; e b) H03 - As políticas internas de inovação das empresas pesquisadas possuem impacto no grau de inovatividade

A análise dos dados foi feita com uso da Estatística descritiva (Médias, desvio-padrão, máximo e mínimo,

amplitude de dados) para identificação do perfil socioeconômico da amostra; e análise multivariada. A análise fatorial pelo método dos componentes principais, com rotação varimax, foi utilizada para reduzir os dados das variáveis associadas aos construtos em fatores, componentes principais associados aos construtos pesquisados. A análise fatorial é uma classe de processos utilizados essencialmente para a sumarização e a redução de dados (MALHOTRA, 2002). Após redução dos dados, os fatores encontrados foram



utilizados como variáveis para análise de regressão, de modo a verificar a influência das políticas da empresa na inovatividade. A análise de regressão consiste em determinar uma função matemática que visa a descrever o comportamento de determinada variável, nomeada como dependente, explicada ou predita, a partir de valores de uma ou mais variáveis, denominadas independentes, explicativas ou preditoras (CORRAR, 2009). O autor ressalta que a regressão pode ser entendida como o estabelecimento de relação funcional entre duas ou mais variáveis envolvidas para a descrição de um fenômeno.

4 CARACTERIZAçãO DO AmBIENTE E DO OBJETO DA PESqUISA

As empresas pesquisadas são empresas locais, em sua maioria sociedades por quota de responsabilidade (61,2%) e algumas companhias de capital aberto (17,3%), prevalecendo as empresas privadas (76,5%). Embora tenham predominado empresas do segmento de serviços (43,9%), participaram outros setores:

31,4% - comércio; 21,6% - indústria. No que se refere ao faturamento, houve uma leve prevalência na participação de empresas com faturamento mais baixo e do porte de micro e pequenas empresas (gráfico 1).

No tocante aos construtos adotados para caracterizar as empresas cearenses que eventualmente realizem algum tipo de inovação, apresentam-se, a seguir, os dados descritivos referentes às variáveis estudadas, por construto. Tais dados descritivos acerca das assertivas que constituem o construto de políticas para inovar evidenciaram, de modo geral, que as empresas pesquisadas compreendem as evidências de que a inovação é o fator dominante no crescimento econômico nacional e nos padrões do comércio internacional e manifestam que suas empresas definem suas políticas. Os dados revelam que essa definição de diretrizes acontece em grau que varia de mediano a alto grau na maioria das assertivas (quadro 5).

Quanto aos determinantes de inovatividade, os dados das empresas investigadas apontam a prevalência de uma disposição de grau mediano para baixo grau de inovatividade na maioria das assertivas que compõem o construto (quadro 6).

Estatística descritiva N Média Mediana Desvio-padrão

Grau de preocupação com o tema demonstrado pela empresa nas políticas e diretrizes 251 5,40 6,0 1,483

Grau de existência de ações concretas para criar inovação 253 5,04 5,0 1,618

Grau de mobilização das pessoas na alta direção para inovar 250 5,38 6,0 1,447

Mobilização das pessoas nas instâncias intermediárias 252 4,63 5,0 1,495

Grau de mobilização nas instâncias operacionais da empresa 251 4,41 4,0 1,619

Apoio e patrocínio da empresa à criatividade 251 4,56 5,0 1,807

Estímulo ao empreendedorismo 247 4,57 5,0 1,756

Outras ações que evidenciem capacidade de absorção de novos conhecimentos de todo o tipo,

não apenas tecnológico248 4,98 5,0 1,522

Valid N (listwise) 237

Quadro 5 - Dados descritivos das Políticas para InovarFonte: Adaptado do Manual de Oslo (2005)

Estatística Descritiva N média mediana Desvio- Padrão

Introdução de novo produto 251 4,95 5,0 1,876

Mudança qualitativa em produto existente 251 5,04 5,0 1,678

Inovação de processo que seja novidade para uma indústria 241 4,52 5,0 1,947

(continua)

26



Considerando a grande quantidade de elementos componentes para essa caracterização, procedeu-se à redução de dados, observando-se que as premissas estatísticas da análise fatorial foram atendidas, conforme o teste Kaiser, que apresentou medida de adequacidade com alta significância em todos os casos.

5 ANáLISE DOS DADOS E DISCUSSãO DOS RESULTADOS

Os dados relacionados aos construtos pertinentes às políticas internas de inovação e grau de inovatividade das empresas foram tratados com ajuda da análise fatorial para redução de variáveis dos construtos e definição de fatores para aplicação da análise de conglomerados.

Os dados analisados mostraram que a técnica escolhida se constituiu adequada e os resultados para os construtos apresentaram os resultados a seguir.

No tocante às “Políticas Internas para Inovação”, as premissas foram atendidas, uma vez que a matriz de correlação apresentou grau de associação de moderado a alto, pois todos os indicadores foram superiores a 0,40 e com alto grau de relevância estatística. O teste de Kaiser mede o grau de correlação parcial entre as variáveis (CORRAR, 2009). Nesse caso, observou-se nível moderado de relacionamento, sendo a adequacidade da amostra de 0,871. Já o teste de esfericidade de

Bartlett’s de 1376,522 é maior que zero e com alto grau de significância estatística, o que permite assinalar adequacidade da amostra e pertinência de aplicação da análise fatorial, cujos fatores descrevem os dados originais de modo satisfatório.O poder de explicação dos fatores em cada uma das variáveis é dado pela matriz anti- imagem e, nesse construto, verificou-se que a medida de adequacidade da amostra apresenta alto poder de explicação, pois todos os indicadores da diagonal principal possuem valores acima de 0,800. Isso foi referendado na tabela de comunalidades para alguns indicadores, apesar de ter sido observado poder de explicação razoável (entre 0,50 e 0,70) para outros.

Em que pese ao grau de correlação verificado entre as variáveis, o grau de explicação atingido pelo fator obtido contemplou 64,6% dos dados originais, conforme quadro 8 a seguir.

Verificou-se que as oito variáveis que explicam o construto foram reduzidas a um só fator. Os componentes principais do fator referenciado na redução dos dados ressaltam principalmente três variáveis, quais sejam – Grau de existência de ações concretas para criar inovação, Grau de mobilização das pessoas na alta direção para inovar, Mobilização das pessoas nas instâncias intermediárias. A partir das variáveis citadas, o fator foi nomeado como “Política Institucional para Inovar”. Os resultados mostraram grande correlação entre as variáveis que

Estatística Descritiva N média mediana Desvio- Padrão

Abertura de um novo mercado 245 4,60 5,0 1,856

Desenvolvimento de novas fontes de suprimento, matéria-prima, insumos 241 4,30 5,0 1,971

Mudanças na organização industrial 233 3,99 4,0 1,926

Outro 46 4,46 4,5 2,178

Valid N (listwise) 44

Quadro 6 - Dados descritivos das Perspectivas de InovatividadeFonte: Adaptado do Manual de Oslo (2005)

(conclusão)

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,871

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 1376,522

df 28

Sig. ,000

Quadro 7 - Teste KMO e Bartlett’s para construto políticas internasFonte: Análise de dados



ComponentInitial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 5,172 64,644 64,644 5,172 64,644 64,644

2 ,837 10,466 75,110

3 ,662 8,275 83,385

4 ,439 5,493 88,878

5 ,322 4,026 92,903

6 ,224 2,797 95,700

7 ,175 2,192 97,892

8 ,169 2,108 100,000

Quadro 8 – Variância explicada Construto políticas internasFonte: Análise de dados

Component matrixaComponent

1

Grau de preocupação com tema demonstrado pela empresa nas políticas e diretrizes ,736

Grau de existência de ações concretas para criar inovação ,841

Grau de mobilização das pessoas na alta direção para inovar ,851

Mobilização das pessoas nas instâncias intermediárias ,831

Grau de mobilização nas instâncias operacionais da empresa ,794

Apoio e patrocínio da empresa à criatividade ,777

Estímulo ao empreendedorismo ,799

Outras ações que evidenciem capacidade de absorção de novos conhecimentos de todo o tipo, não apenas tecnológico ,797

Quadro 9 - Principais componentes do fatorFonte: Análise de dados

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,768

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 108,931

df 21

Sig. ,000

Quadro 10 - Teste de KMO and Bartlett’s para construto políticas internasFonte: Análise de dados

No que se refere à “inovatividade”, verificou-se que a matriz de correlação apresentou baixo grau de associação em grande parte das variáveis (de 0,20 a

0,60), porém os indicadores evidenciaram alto grau de relevância estatística.

O teste de Kaiser mostrou nível moderado de relacionamento, sendo a adequacidade da amostra de 0,768. Já o teste de esfericidade de Bartlett é maior que zero, com alto grau de significância estatística, com adequacidade da amostra e pertinência de aplicação da técnica de análise fatorial, cujos fatores descrevem satisfatoriamente os dados originais (quadro 10).

constituem o construto “políticas para inovar”. Existe a predominância de diretrizes de aspectos corporativos, centradas nos níveis estratégico e tático das organizações pesquisadas e, assim, é possível que as fronteiras de tais políticas não pareçam tão claras em suas prioridades (quadro 9).

28



Quanto ao poder de explicação dos fatores em cada uma das variáveis, esse é dado pela matriz anti-imagem e, nesse construto, verificou-se que a medida de adequacidade da amostra apresenta alto poder de explicação, pois todos os indicadores da diagonal principal possuem valores acima de 0,800, referendado na tabela de comunalidades para alguns indicadores, apesar de ter sido observado poder de explicação razoável (entre 0,460 e 0,780) para outros.

Em que pese ao grau de correlação verificado entre as variáveis, o grau de explicação atingido pelos fatores foi de 65,9% dos dados originais. Verificou-se que as sete variáveis que explicam o construto Inovatividade foram reduzidas a dois fatores na redução de dados, os quais foram renomeados a partir dos seus principais componentes.

O primeiro fator explica 50% do construto, foi denominado de Inovatividade Corporativa e compõe-se das variáveis Inovação de processo que seja novidade para uma indústria, Desenvolvimento de novas fontes de suprimento, matéria-prima, insumos e Mudanças na organização industrial.

O segundo fator obtido na redução de dados explica 15,8% do construto e é também formado

por três variáveis, quais sejam, Introdução de novo produto, Mudança qualitativa em produto existente e Abertura de um novo mercado, que foram nomeados como inovatividade em produto e mercado (quadro 11).

Os resultados mostraram duas tendências para inovar, prevalecendo um grau de inovatividade do ambiente interno, na estruturação organizacional e na operacionalização de processos ou atividades. A inovatividade de produto e mercado mostrou-se uma abordagem que existe de forma tênue, pouco utilizada.

Após a definição dos fatores que deram origem às variáveis para aplicação da análise de regressão, procedeu-se à verificação do impacto das políticas empresariais e suas diretrizes internas para inovar sobre o grau de inovatividade identificado nas empresas. Nessa avaliação, observou-se grande diminuição do número de empresas pesquisadas, decorrente da redução das variáveis. A correlação (R) identificada entre as variáveis foi de 0,322, o que indica uma baixa associação, situação agravada pelo R2 (coeficiente de determinação), que indica que apenas 10,4% da variação na variável dependente (Inovatividade

ComponentInitial Eigenvalues Extraction Sums of

Squared LoadingsRotation Sums of Squared Loadings

Total % Acumulado Total % Acumulado Total % Acumulado

1 3,505 50,066 50,066 3,505 50,066 50,066 2,560 36,565 36,5652 1,111 15,876 65,942 1,111 15,876 65,942 2,056 29,378 65,9423 ,705 10,071 76,0134 ,642 9,171 85,1845 ,458 6,545 91,7286 ,348 4,971 96,7007 ,231 3,300 100,000

Quadro 11 - Variância explicada Construto inovatividadeFonte: Análise de dados

Rotated Component MatrixaComponent

1 2

Introdução de novo produto ,178 ,847

Mudança qualitativa em produto existente ,269 ,784

Inovação de processo que seja novidade para uma indústria ,788 ,259

Abertura de um novo mercado ,187 ,704

Desenvolvimento de novas fontes de suprimento, matéria-prima, insumos ,839 ,103

Mudanças na organização industrial ,854 ,232

Outro ,605 ,309

Quadro 12 - Principais componentes do fator inovatividadeFonte: Análise de dados



corporativa) é explicada pelas variações ocorridas na variável independente (política institucional para inovar).

Em que pese ao baixo teor de explicação, verifica-se que o coeficiente apresentou situação diferente de zero (teste F) com significância estatística, conforme quadro a seguir.

O modelo de regressão encontrado para verificar o impacto das políticas de cunho institucional sobre a Inovatividade Corporativa baseou-se nos coeficientes no quadro 15. A equação da reta de regressão para definição

do impacto das políticas corporativas para inovar sobre a inovatividade corporativa está especificada a seguir.

Já com relação ao fator Inovatividade em Produto e Mercado, a correlação (R) identificada entre as variáveis foi de 0, 563, o que indica uma associação mediana reforçada pelo coeficiente R2 (coeficiente de determinação), que indica que apenas 31,6% da variação na variável dependente (Inovatividade de produto e mercado) é explicada pelas variações ocorridas na variável independente (política institucional para inovar) (quadro 16).

Model Summaryb R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 ,322a ,104 ,081 ,96346062

*a. Predictors: (Constant), Politica_Institucional_para_Inovar | b. Dependent Variable: Inovatividade_CorporativaQuadro 13 - Coeficiente de correlação políticas para inovar e inovatividade corporativa

Fonte: Análise de dados

Model ANOVAa Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1

Regression 4,191 1 4,191 4,515 ,040b

Residual 36,202 39 ,928

Total 40,393 40

* a. Dependent Variable: Inovatividade_Corporativa. | b. Predictors: (Constant), Política_Institucional_para_InovarQuadro 14 - Teste F políticas p/ inovar e inovatividade corporativa


Inovatividade Corporativa = - 0,19 + 0,325 Política Institucional para Inovar

Model Coefficients Dependent Variable:

Inovatividade_Corporativa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1(Constant) -,019 ,153 -,124 ,902

Politica Institucional para Inovar ,325 ,153 ,322 2,125 ,040 1,000 1,000

Quadro 15 - Modelo de regressão ref políticas para inovar e inovatividade corporativaFonte: Análise de dados

Model Summaryb R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 , 563a , 316 , 299 , 86260401

* a. Predictors: (Constant), Política_Institucional p_Inovar. | b. Dependent Variable: Inovatividade Produto Mercado Quadro 16 - Coeficiente de correlação políticas para inovar e inovatividade mercado


30



Embora o valor do coeficiente R tenha se reduzido, registra-se que apresentou situação diferente de zero (teste F) e significância estatística conforme quadro 17.

O modelo de regressão encontrado para verificar o impacto das políticas de cunho institucional sobre a Inovatividade em Produto e Mercado baseou-se nos coeficientes no quadro 18. A equação da reta de regressão para definição do impacto das políticas

corporativas para inovar sobre a Inovatividade em Produto e Mercado é especificada a seguir.

O modelo de regressão permite predizer, com risco de erro provável da ordem de 5%, que existe impacto direto das políticas de inovação corporativa na inovatividade das empresas pesquisadas, com tendência de crescimento do grau de inovatividade corporativa na proporção em que aumenta o grau de definição dessas políticas.

model ANOVAa Sum of Squares df mean Square F Sig.

1

Regression 13,432 1 13,432 18,052 ,000b

Residual 29,019 39 ,744

Total 42,452 40

* a.Dependent Variable:Inovatividade_Produto_Mercado. | b. Predictors: (Constant), Política_Institucional p_InovarQuadro 17 - Teste F ref políticas para inovar e inovatividade mercado


Inovatividade em Produto e Mercado = - 0,80 + 0,582 Política Institucional para Inovar

Model Coefficients DependentVariable: Inovatividade_Produto_Mercado

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1(Constant) -,080 ,137 -,585 ,562

Politica_Institucional_p_Inovar ,582 ,137 ,563 4,249 ,000 1,000 1,000

Quadro 18 - Modelo de regressão ref políticas para inovar e inovatividade corporativaFonte: Análise de dados

Gráfico 1 - Reta de regressão ref políticas para inovar e inovatividade corporativa


Gráfico 2 - Reta de regressão políticas para inovar e inovatividade em produto e mercado




6 CONCLUSãO

A pesquisa teve como objetivo determinar o impacto de políticas internas para inovação empresarial no grau de inovatividade de 255 empresas diversificadas atuantes na região metropolitana de Fortaleza.

O perfil predominante contempla empresas privadas (76,5%) locais, em sua maioria sociedades por quota de responsabilidade (61,2%) no segmento de serviços (43,9%) e comércio (31,4%). A prevalência é porte de micro e pequenas empresas e nível de faturamento anual até US$ 3.5 milhões (56,8%).

As empresas adotam políticas de inovação num grau que varia de mediano a alto, com predominância do viés institucional na definição dessas políticas. Além disso, manifestam-se atuantes na adesão a novas ideias e novos negócios posicionando-se como aderentes à inovatividade, enfatizando os aspectos corporativos dos processos de trabalho, insumos e mudanças e em produto e mercado, com grau mediano a baixo.

Os resultados mostram que existe baixo grau de relacionamento entre as políticas para inovar e o grau de inovatividade verificado nas empresas, porém foi possível confirmar que existe impacto direto das políticas e do grau de definição dessas políticas para inovar com o grau de inovatividade.

As restrições desse trabalho estão relacionadas ao viés subjetivo das declarações dos gestores apontadas em escala likert de sete pontos e ao fato de que a pesquisa levantou dados com base em critério de acesso. Assim, os achados sugerem fenômenos importantes que poderão ser esclarecidos em pesquisa probabilística.

Recomenda-se aprofundar a pesquisa e avaliar os determinantes da inovatividade em relação ao porte da empresa e buscar a percepção de inovação dos níveis operacionais em setores específicos de atividade.

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Recebido em: 8 de janeiroAceito em: 17 de fevereiro

http://migre.me/onnCL



CULTURA E APRENDIZAgEm PARA A INOVAçãO

CULTURE AND LEARNING FOR INNOVATION

Tamara Cecilia Karawejczyk1

Lucas Graeff2

RESUmOO artigo discute a contribuição de elementos da aprendizagem e da cultura para a inovação. Atualmente existe uma atenção especial para esse fenômeno, antes figurada como uma função organizacional, agora passa a ser uma competência das organizações. Nesse sentido, este ensaio teórico procura discutir e ampliar as inter-relações entre esses temas, construindo novas atribuições de sentido para o âmbito organizacional. As organizações inovam quando consideram a cultura organizacional como colaboradora da emergência inovativa, sensíveis às ideias, às características, aos modos de vida e de produção que existem dentro da organização. Nesse sentido, a compreensão dos processos e das práticas de aprendizagem organizacional configura-se como possibilidade de compreensão com as inovações colocadas em prática. Uma organização voltada para a inovação se dedica a explorar e melhorar todos os seus sistemas e processos como base para a construção de novas competências, atingindo níveis estratégicos mais competitivos. Assim, cultura e aprendizagem são fenômenos includentes, que precisam ser analisados em uma perspectiva ontológica.Palavras-chave: Inovação. Cultura. Aprendizagem.

ABSTRACTThe article discusses the contribution of elements of learning and culture for innovation. Currently there is a special attention to this phenomenon before figured as an organizational function now becomes a core competence of organizations. Thus, this study aims to discuss and expand the interrelationships between these themes, building new assignments for the organizational sense. Organizations innovate when considering the organizational culture as a collaborator emergency innovative, responsive to ideas, characteristics, ways of life and production that exists within the organization . In this sense, understanding the processes and practices of organizational learning are configured as possibilities of understanding with the innovations put into practice. An organization focused on innovation dedicated to explore and improve all of its systems and processes as a basis for building new skills, achieving strategic levels more competitive. Thus, culture and inclusive learning are phenomena that need to be analyzed in an ontological perspective.Keywords: Innovation. Culture. Learning.

1 Doutora em administração – recursos humanos (EA/PPGA/UFRGS). Professora e pesquisadora do Mestrado Profissional Interdisciplinar em Memória Social e Bens Culturais, do Unilasalle/Canoas/RS. E-mail: [email protected] Doutor em Etnologia e Sociologia Comparada pelo Université Rene Descartes, Paris V, Sorbonne, França (2010). Professor e pesquisador do Mestrado Profissional Interdisciplinar em Memória Social e Bens Culturais, do Unilasalle/Canoas/RS. E-mail: [email protected]

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1 INTRODUçãO

Inovação é um termo da moda. As palavras relacionadas a elas são: novidade, criatividade, aprendizagem, competitividade, liderança, somente para citar as mais lembradas. Mesmo que haja certa vulgarização desse termo, pelo uso mercadológico intensivo, não temos como negar que o início do século XXI é marcado pelos fenômenos da inovação e da sustentabilidade.

Em um contexto social, a utilização do termo inovação transcende a parte de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e expande-se para a gestão e o desenvolvimento da organização como um todo, adquirindo um novo status quo, antes figurada como uma função organizacional, agora passa a ser uma competência da organização. Assim, dizer quais os limites, os métodos, as práticas e o campo do saber desse termo é tarefa árdua e assume uma perspectiva ampla e multidisciplinar, seguindo uma tendência paradigmática contemporânea, lançando mão de vários pontos de vista, para “ler e interpretar” os aspectos multifacetados de um tema. Compreender a inovação através desse olhar é, antes de qualquer coisa, perceber uma nova forma de interação entre teoria e prática, formando uma práxis distinta e única.

O objetivo deste artigo é discutir e ampliar o conhecimento sobre as inter-relações entre cultura e aprendizagem para a inovação em contextos específicos, no caso em tela, organizacional. O entrelaçamento dos fenômenos, cultura e aprendizagem irá construir uma “atribuição de sentidos” (ORLANDI, 1996, p.7) para esse fenômeno.

Definir cultura não é uma tarefa anódina. Como é de praxe ressaltar, os antropólogos americanos Alfred Louis Kroeber e Clyde Kluckhohn identificaram e classificaram 156 definições de cultura em um livro lançado nos anos 1950 (KROEBER; KLUCKHOHN, 1952). O historiador britânico Adam Kuper, na introdução de seu livro “Cultura: a visão dos antropólogos” (KUPER, 2002), sugere que a banalização do termo cultura implica imprecisões não apenas no seu uso acadêmico, mas em políticas públicas e no consumo de bens e serviços ditos “culturais”. Para os fins do presente seção, propõe-se um conceito de cultura operacional e institucionalmente marcado, a saber, como um

[...] conjunto de traços distintivos, espirituais e materiais, intelectuais e afetivos que caracterizam uma sociedade ou grupo social [englobando], além das artes e das letras, os modos de vida, os direitos fundamentais do ser humano, os sistemas de valores, as tradições e as crenças. (UNESCO, 1982, p.39)

De forma complementar, o fenômeno da aprendizagem é analisado sob uma perspectiva ampla, ou seja, relacionado às experiências no trabalho, sendo um processo político e cultural. Nesse sentido, existe uma incorporação de práticas informais, de conhecimento tácito, de redes e comunidades de aprendizagens formadas na estrutura formal ou informal da organização e nos processos de participação, no processo de aprendizagem (BROWN; DUGUID, 1996; COOK; YANOW, 1996. LAVE; WENGER, 1991. ELKJAER, 2001).

No caso da aprendizagem organizacional, uma das metas é a melhoria das ações e dos resultados de uma organização. Uma organização voltada para aprendizagem é aquela que tem novas competências instaladas, capacitando a organização para dar conta das contingências ambientais externas e internas (KARAWEJCZYK, 2013). Nesse sentido, considerar aprendizagem e cultura como um conjunto é afirmar as íntimas relações entre o conhecimento individual e os contextos social e organizacional. Mais do que isso: se o objetivo é compreender como aprendizagem e cultura organizacionais dialogam e contribuem para a inovação, é fundamental retornar sobre conceitos-chave, como cultura, aprendizagem e, evidentemente, inovação.

Assim, as breves proposições aqui apresentadas entrelaçam as duas abordagens, a aprendizagem e a cultura, demonstrando que, em estudos sobre inovação nas organizações, é imprescindível considerá-las, sob pena de reducionismos ou análises incompletas da realidade organizacional. Para isso, este artigo está estruturado em quatro seções distintas: (a) cultura e inovação, que pretende definir conceitualmente esses dois fenômenos, mostrando as relações íntimas entre cultura como tradição e comunicação e a necessidade de ambientes favoráveis ao reconhecimento intersubjetivo e à construção de acordos comunicacionais; (b) relações intersubjetivas e construção de acordos: elementos epistemológicos de culturas de inovação, implicando analisar as condições objetivas e subjetivas de tais acordos, em particular no que se refere à criação e à duração de ambientes favoráveis pautados pelo reconhecimento intersubjetivo; (c) a dimensão multinível da aprendizagem: uma construção dialógica para processos de inovação, em que, uma vez definida como processo dinâmico e multifacetado, está diretamente relacionada à reinvenção da realidade organizacional; e (d) nas considerações finais algumas articulações e possibilidades na análise da cultura e da aprendizagem para a inovação; devem então ser considerados os processos individuais, os processos organizacionais, o ambiente e o contexto em que se



processa a inovação, além do segmento de mercado e do setor de atuação da organização.

2 CULTURA E INOVAçãO: ALgUmAS DEFINIçÕES

Toda indagação a respeito de condições culturais favoráveis ou desfavoráveis à inovação depende de uma definição clara daquilo que se compreende por “cultura” e “inovação”. No quadro deste capítulo, o ponto de partida é definição schumpteriana de inovação, que consiste em fazer coisas diferentes, criando rupturas e desequilíbrios que tornem possíveis saltos de desenvolvimento econômicos e, por extensão, sociais (SCHUMPETER, 1997).

Essa definição interessa por duas grandes razões. A primeira delas é mostrar as relações íntimas entre a palavra “inovação” e a figura do empreendedor. Como sugere Joseph Alois Schumpeter (1997), o inovador é um líder, alguém que propõe novidades que geram valor econômico. Ainda que faça coisas novas, o inovador se diferencia do inventor em virtude da relevância e do impacto econômicos de suas propostas. Além disso, aquilo que o inovador faz de novo não precisa ser necessariamente uma invenção - ele pode partir de um produto ou processo já existente e antecipar o momento adequado de lançá-lo em um novo mercado, por exemplo. O inovador é, nas palavras de Schumpeter (1997), um empreendedor. Ou seja: um tipo ideal que conjuga as pretensões do capitalista e do inventor e cuja emergência depende tanto de motivos propriamente individuais ou psicológicos, como os prazeres da competição, da conquista e da aventura, quanto de uma função a ser exercida na vida social, seja a de desestabilizar os equilíbrios econômicos e propulsionar saltos de desenvolvimento.

A segunda razão pela qual a definição schumpteriana de inovação importa neste capítulo refere-se à ênfase na desestabilização e no desequilíbrio. Como sublinha Ana Cristina Braga Martes, o alvo dos escritos de Schumpeter eram os trabalhos do eminente economista francês Léon Walras:

Para Schumpeter, inovar produz tanto desequilíbrio quanto desenvolvimento (diferente de crescimento econômico enquanto mero aumento do capital), numa situação específica em que a competição moderna entre os capitalistas não se dá por meio do preço, mas sim da tecnologia. (MARTES, 2010, p.255)

Nesse quadro, entende-se que o desafio das relações entre cultura e inovação não pode se

inscrever numa espécie de tradição ou padrão de comportamentos que seria intrinsecamente favorável à criação de novidades portadoras de valor econômico para uma empresa ou sociedade. À luz de Schumpeter (1997), entende-se que a competição moderna é sistêmica e dependente de inovações tecnológicas, de tal forma que os grandes saltos de desenvolvimento não se dão através da competição por preços. Mais ainda: a fim de dar conta do potencial de culturas organizacionais e societárias que favoreçam a emergência e de novas tecnologias, é fundamental relacionar os motivos individuais (ou psicológicos) do perfil inovador (ou empreendedor) com as condições sociotécnicas efetivamente colocadas em prática nas organizações.

Se a definição schumpteriana de inovação traz à tona os quadros gerais dos motivos individuais e psicológicos do perfil inovador, colocando-os no âmago de sua teoria do desenvolvimento, a questão das condições sociotécnicas no seio da empresa, de sua cultura, fica em aberto. Afinal, para obter sucesso e inovar, bastariam ao empreendedor apenas os prazeres pela competição, conquista e aventura, somados a um contexto econômico e tecnológico favorável? Como ficam as suas relações imediatas com grupos e instituições sociais? Se um empreendedor inova, ele o faz independentemente de processos de aprendizagem realizados com e a partir de outras pessoas?

Para os autores, a resposta a essas questões tende a ser negativa. Entende-se que a cultura organizacional, suas ideias, suas características, seus modos de vida e de produções etc. colaboram para a emergência de inovações e, por extensão, de empreendedores. A cultura é tradição. É identidade coletiva. Sobretudo, é um processo dinâmico de consolidação e transmissão de informações cuja função é garantir a coesão de um grupo ou uma organização. Mas, por outro lado, é um processo de reinvenção das tradições: para sobreviver e se adaptar aos demais sistemas em que se insere, toda cultura organizacional precisa inventar para si novas formas, práticas e processos que permitam a continuidade de seus valores e suas convicções fundamentais.

Relacionar inovação, cultura e aprendizagem organizacional depende, portanto, de uma visão precisa dos diferentes níveis em que são estocadas e processadas informações: um primeiro nível, de caráter intuitivo, no qual surgem efetivamente insights que podem se desdobrar em novidades de valor ou impacto econômico para uma empresa ou para a sociedade como um todo; um segundo nível, de caráter integrativo ou comunicacional, no qual se inscrevem as interações

36



entre os sujeitos, o que envolve não apenas pessoas, mas objetos, tecnologias, infraestrutura, disposição das coisas e dos espaços etc.; por fim, um terceiro nível, de caráter mais institucional, que corresponde à consolidação das novas propostas, seja em forma de normas, sistemas e procedimentos.

Os três níveis supracitados oferecem um quadro interpretativo para diagnósticos de casos concretos de inovação e invenção em organizações. A convicção dos autores é a de que uma receita de cultura organizacional inovadora não é inviável, ainda que seja possível descrever algumas linhas fortes de como determinadas organizações se prestam mais ou menos à inovação. Uma delas corresponde ao nível individual e é muito bem apresentada pelo tipo ideal do empreendedor schumpeteriano. Nesse caso, a inovação depende de motivos psicológicos, como desejos conjugados de competição, de conquista e de aventura.

A seção a seguir procura aprofundar o segundo nível, que remete às relações intersubjetivas e práticas comunicacionais. O objetivo é mostrar as relações íntimas entre cultura como tradição e comunicação e a necessidade de ambientes favoráveis ao reconhecimento intersubjetivo e à construção de acordos comunicacionais.

3 RELAçÕES INTERSUBJETIVAS E CONSTRUçãO DE ACORDOS: ELEmENTOS EPISTEmOLógICOS DE CULTURAS DE INOVAçãO

Como tradição e identidade coletiva, a cultura é reinventada a cada ato de comunicação. Quer seja um diálogo entre dois indivíduos ligados por relações de parentesco, quer seja quando uma organização ou instituição constrói um monumento, a comunicação da cultura é eminentemente interacional e depende de acordos práticos, tácitos ou explícitos, para garantir a passagem da informação. Ora, do ponto de vista de um debate a respeito das relações entre cultura, aprendizagem e inovação, isso implica analisar as condições objetivas e subjetivas de tais acordos, em particular no que se refere à criação e à duração de ambientes favoráveis pautados pelo reconhecimento intersubjetivo.

Os acordos comunicacionais são objeto de discussão de diversas áreas das ciências humanas e sociais. Em Jurgen Habermas, representante maior da chamada Escola Crítica ou de Frankfurt, os acordos comunicacionais são, antes de tudo, um princípio emancipatório. Para o autor, não de deve reduzir a razão ao seu caráter meramente instrumental, mas

voltá-la para o entendimento e, portanto, para a reprodução simbólica da sociedade. Para que isso ocorra, a razão deve ser comunicativa, pautando-se pelas estruturas profundas da vida social, isto é, de seus sistemas simbólicos, e visando à compreensão mútua e à limitação, instrumentalização da vida social por grupos e classes dominantes.

Na prática, o que Habermas propõe é a valorização do caráter pragmático e intersubjetivo da razão emancipatória pautada em acordos comunicacionais. E ele faz isso dialogando com o trabalho de filósofos analíticos como John Austin e Ludwig Wittgenstein. Assim, é preciso levar em conta que a razão comunicacional, para se efetivar, precisa dispor de condições de significação no contexto em que se produz. Se é possível “fazer coisas com as palavras”, como diria Austin (1975), isso se deve a acordos que se organizam tacitamente entre os sujeitos que se comunicam direta ou indiretamente. Bem entendido, os acordos não independem de descritores sociológicos, como capital econômico e capital simbólico. Não obstante, as próprias bases do entendimento e do desentendimento mútuo dependem de aspectos comunicacionais pragmáticos que se desdobram no momento em que se produzem e segundo os acordos intersubjetivos que se estabelecem ou não entre eventuais parceiros de comunicação.

Para os fins desta discussão sobre cultura, aprendizado e inovação, o que se pretende é sublinhar como as condições objetivas e subjetivas de acordos comunicacionais são fundamentais para a criação e a duração de ambientes favoráveis à inovação. Em se aceitando que os acordos comunicacionais estão na base do entendimento ou do desentendimento mútuo, o que se propõe aqui é que as organizações que visam à inovação devem se nortear por ética normativa que favoreça compromissos e acordos situacionais a partir de premissas gerais como competência linguística e/ou acesso igualitário a recursos sociais e informacionais. Em linhas simples, isso significa dizer que as culturas organizacionais devem ser pensadas dentro de um horizonte ético em que as trocas informacionais que visem à inovação não sejam bloqueadas por barreiras físicas, psíquicas e sociais.

O desbloqueio comunicacional possível a partir de acordos comunicacionais no seio da organização facilita a dinamização da cultura organizacional e dos processos de aprendizagem. Nesse sentido, uma cultura para a inovação também é reinventada; negociam-se suas “regras de uso” (WITTGENSTEIN, 2003; CALLON E LATOUR, 1991); desestabilizam-se barreiras psíquicas e sociais cuja estabilidade sustenta situações em que os



sujeitos de interação não se reconhecem mutuamente como parceiros intersubjetivos (HONNETH, 2003). Sob esse ponto de vista, se todo processo de reinvenção de culturas que visem à inovação independe de uma análise pormenorizada, teórica, é convicção destes autores que tal análise pode permitir uma reflexão a respeito dos atos de comunicação que permitem ao grupo ou à organização em questão transmitir sua cultura inovadora. Do mesmo modo, a análise de situações práticas a partir de suas regras de uso e de seus conteúdos intersubjetivos convém na demonstração de como uma dada “cultura” favorece ou não aquilo que se entende por inovação.

Ora, pensando no desbloqueio comunicacional na análise multinível do processo de estocagem e processamento de informações, o que está em jogo no caso das relações intersubjetivas e práticas comunicacionais são as condições psicodinâmicas dos termos de acordo, que podem ser conscientes ou inconscientes, bem como as condições sociais que organizam tal debate ou prática social, que também podem ser explícitas ou tácitas do ponto de vista dos parceiros de relação. Dito de outra maneira, uma análise multinível é necessariamente sistêmica: ainda que a intuição ou os motivos do empreendedor/inovador possam ser categorizados didaticamente como pertencendo a uma dimensão mais propriamente individual, não devem restar dúvidas de que essas intuições e esses motivos não têm sentido para além das relações intersubjetivas. Ao mesmo tempo, para que as relações intersubjetivas se realizem em termos de reconhecimento mútuo, os acordos comunicacionais dependem da disposição individual, psíquica e psicodinâmica dos sujeitos envolvidos.

Bem entendido, esses dois elementos contextuais da produção de acordos que podem favorecer ou não a inovação não excluem a análise formal ou interna do movimento das ideias e dos processos de aprendizagem. Em outras palavras, o conteúdo comunicacional e as estruturas lógicas que permitem ou bloqueiam a inovação são levados em conta desde que indexados nas situações em que são produzidos. Nesse sentido, não há uma cultura da inovação em si mesma, balizada em conteúdos ou processos intrinsecamente mais “ricos” que outros. O que se pode ter são algumas hipóteses fortes a respeito de como se processa a inovação em determinados campos de produção e de saber, desde que esses sejam mapeados e diagnosticados através de conjuntos significativos de situações em que a inovação foi constatada, e de outros nos quais ela não foi.

A seção seguinte avança ainda mais nessas hipóteses a partir de uma abordagem dos processos

de aprendizagem organizacionais que, por sua natureza, impregnam-se dessas situações favoráveis e desfavoráveis à inovação.

4 A DImENSãO mULTINÍVEL DA APRENDIZAgEm: UmA CONSTRUçãO DIALógICA PARA PROCESSOS DE INOVAçãO

O termo aprendizagem tem gerado múltiplos olhares e análises por parte de pesquisadores e práticos dos estudos organizacionais. Um dos pontos em comum entre os estudiosos do tema é que a aprendizagem propulsiona processos de mudança e, no caso em tela, inovação. Como se pretende mostrar, em seguida, a noção e o conceito de aprendizagem dialogam diretamente com os aspectos comunicacionais e psicodinâmicos apresentados nas seções anteriores deste capítulo. Uma vez definida como processo dinâmico e multifacetado diretamente relacionado à mudança e à reinvenção da realidade organizacional, a aprendizagem se apresenta como um conceito fundamental para uma reflexão multinível a respeito das relações entre cultura e inovação.

Ao discutir sobre aprendizagem, Prange (2001) evidencia a imprecisão do termo. Trata-se, com efeito, de uma palavra que remete a noções do senso comum e a uma multiplicidade de entendimentos e visões conceituais. A esse respeito, Tsang (1997) diz que a geração de definições claras dos conceitos auxilia na melhoria da pesquisa organizacional e mais especificamente com relação ao conceito de aprendizagem, por ser este complexo e multidimensional. Nesse diapasão, autores (SHRIVASTAVA, 1983; EASTERBY-SMITH, 1997; TSANG, 1997; PRANGE, 2001; ANTONELLO, 2011) avançam na possibilidade de criação de um quadro único de abordagens sobre a aprendizagem. Ao final das contas, Easterby-Smith (1997) e Ruas e Antonello (2003) sugerem a elaboração de quadros de referência, com perspectivas diferentes sobre esse tema, que serviriam de matrizes de análise para esse fenômeno.

Quer seja com vistas a um conceito comum, exclusivo, ou para a elaboração de quadros de referência, entende-se que o conceito de aprendizagem depende de uma atribuição de sentido eminentemente contextual. Ou seja: a aprendizagem que se discute aqui é a que se realiza em contextos organizacionais. Nesse sentido, Tsang (1997) comenta que a aprendizagem em organizações compreende as atividades que acontecem dentro de um tipo qualquer de organização e como tal gera metáforas sobre a transferência de informações de

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um domínio individual (fonte) para um fenômeno menos conhecido que são as organizações, resguardando-se de simplificações e reduções. Sob outro viés, Bastos et. al. (2002, p.11) colocam que “o uso ingênuo do conceito de aprendizagem organizacional, por exemplo, associa-se a riscos de reificação e antropomorfização da organização”.

Aceitando-se esses limites contextuais, a aprendizagem nas organizações é definida como um processo complexo, dinâmico e multifacetado, associado à mudança organizacional, que envolve a gestão do conhecimento interno e externo da organização, sejam eles tácitos ou explícitos, acontecendo através de uma rede de aprendizagem socialmente construída, considerando uma perspectiva multinível (individual, grupal e organizacional) em que são compartilhados processos e práticas formais e informais, com vistas à melhoria, adaptação e reinvenção da realidade organizacional (KARAWEJCZYK, 2005). Essa definição acompanha não apenas a literatura especializada, mas, sobretudo, as relações entre inovação e cultura organizacionais discutidas até aqui.

Tal como definida aqui, a aprendizagem organizacional não circunscreve os processos de inovação ao indivíduo ou à organização. Ainda que a aprendizagem possa ocorrer tanto no nível individual (ARGYRIS; SCHON, 1996; KOLB, 1997; REVANS,1982) como no organizacional (PROBST; BUCHEL, 1997; EDMOLSON; MOINGEON, 1998; SHRISVATAVA, 1983), o que se propõe aqui é uma perspectiva multinível (FIOL; LYLES, 1985; KLEIN, DANSEREAU; HALL, 1984; SWIERINGA; WIERDSMA, 1995; KIM, 1998). Sob essa perspectiva, as organizações são entidades complexas e integradas na prática como sistemas de diferentes níveis, ou seja, cujos processos que a integram ocorrem em níveis individual, grupal ou organizacional.

Como estabelecem Klein e Kozlowski (2000, XVI ), “os teóricos multinível trabalham sob a premissa de que características individuais, de grupo e organizacional, interagem e combinam entre si, para moldar os resultados individuais, grupais e organizacionais”. Esses autores partem do pressuposto de que a teoria geral dos sistemas é essencial para compreender a abordagem multinível, pois ela poderia auxiliar no

Figura 1 - O processo dinâmico da aprendizagem numa perspectiva multinívelFonte: adaptado de Crossan et al. (1999)



entendimento e na compreensão dos fenômenos micro e macro-organizacionais e, no nosso caso, dos processos de inovação.

Relacionando a abordagem multinível com a aprendizagem, constata-se que os processos e as práticas sistemáticas de aprendizagem ocorrem tanto no âmbito formal como no informal. Por essa razão, elementos como aprendizagem informal, redes de aprendizagem e comunidades de prática também podem contribuir no estabelecimento de um quadro de referência multinível e para um entendimento expandido sobre a inovação nas organizações.

A proposta de um quadro de referências sobre aprendizagem de Crossan et al. (1999) procura integrar quatro processos de aprendizagens numa perspectiva multinível, integrando conceitos de renovação estratégica e o reconhecimento entre a exploração e a utilização do conhecimento (MARCH, 1996), como questões críticas para o processo de aprendizagem e inovação. A figura 1 descreve esse framework.

Os três níveis de aprendizagem – individual, grupo e organização – definem a estrutura e o processo no qual a aprendizagem acontece. Intuição, interpretação, integração e institucionalização são os elos entre cada um desses níveis. Intuição e interpretação ocorrem no nível individual (CROSSAN et al., 1999). No caso de culturas que visem à inovação, trata-se do ponto de vista do empreendedor schumpeteriano, com seus motivos de competição, conquista e aventura. Interpretação e integração, por sua vez, se dão no nível do grupo ou das práticas comunicacionais. Nesse caso, o que está em jogo são as relações intersubjetivas e a consolidação de um horizonte normativo em que as interações entre os sujeitos não sejam bloqueadas por aspectos físicos, psíquicos ou sociais. Integração e institucionalização, por fim, realizam-se no nível organizacional. Elas correspondem à formalização das ideais e informações, quer seja em produtos e serviços ou em normas, sistemas e procedimentos. Porém - e esse é um ponto fundamental -, posto que o processo opera nos três níveis, é difícil demarcar precisamente onde começa um e termina o outro.

O processo ligado à intuição está envolvido com o pré-consciente, sendo um fator crítico para a compreensão de como as pessoas entendem algo novo. Assim, intuir está mais relacionado ao conhecimento tácito do que ao explícito. Pode-se relacionar, também, ao conceito de modelos mentais individuais. O resultado desse processo de aprendizagem está intimamente relacionado à dimensão individual e pode gerar novas experiências, imagens ou metáforas para o indivíduo. No caso da presente discussão sobre

inovação, não se deve perder de vista o empreendedor schumpeteriano, cujo processo de aprendizagem não deixa de dialogar com os motivos que guiam seu ímpeto pela inovação.

O processo de interpretação pode acontecer tanto no nível individual quanto no nível grupal. Os indivíduos, ao intuírem sobre algo, usam um processo interno de interpretação da realidade, gerando mapas cognitivos sobre as situações e os relacionamentos com os outros através da linguagem. Este processo de aprendizagem acontece através acordos comunicacionais, que garantem a instauração de interações intersubjetivas favorecedoras dos processos de inovação e reinvenção da cultura organizacional.

O processo de integração acontece predominantemente nos níveis grupal e organizacional. De posse dos significados compartilhados pelo processo de interpretação, a integração contribui para a formalização de pensamento e ação, bem como para o estabelecimento durável de significados compartilhados. Interessante notar que esses entendimentos compartilhados podem ser revelados através do processo de contar histórias sobre a organização, em que os membros dos grupos integram seus conhecimentos e suas aprendizagens, gerando enredos sobre a cultura da organização, ou os processos de mudanças vivenciados por ela.

Por fim, o processo de institucionalização acontece no nível organizacional. As práticas e os processos de aprendizagem acabam gerando novas estruturas, sistemas e procedimentos, reorientação estratégica, prescrevendo novas rotinas organizacionais, representando a memória organizacional. Porém, o processo de institucionalização pode não capturar todas as aprendizagens desenvolvidas nos níveis individual e grupal, porque leva tempo realizar essas transferências do nível individual para o grupal e do grupal para o organizacional. Ao mesmo tempo, a captação de toda dinâmica da cultura organizacional pode ser considerada uma quimera: seja porque a cristalização da cultura em normas, produtos e procedimentos formais tende a mortificar a cultura e a inovação, seja porque a vida social, dentro de uma organização ou fora dela, tende a extrapolar as tentativas de formalização.

Nesse sentido, é preciso levar em conta os processos informais de aprendizagem que fazem parte do cotidiano organizacional, em que os membros da organização reconhecem que aprenderam. São eles que, no final das contas, dão vida e dinamizam a cultura organizacional e podem colaborar para as inovações.

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Considerada a partir dos três níveis supracitados, a aprendizagem organizacional dialoga ativamente com o processo de inovação. A partir do perfil empreendedor schumpeteriano e das bases da pragmática comunicacional, as inovações tendem a se produzir de forma dialógica entre os níveis (individual, grupal e organizacional) e segundo os processos de intuição, interpretação, integração e institucionalização. É importante frisar, porém, o quanto os aspectos sociais culturais interferem nessa dinâmica. Se, de um lado, inovação e aprendizagem devem estar estreitamente vinculadas, incorporadas ao próprio DNA da organização, sob risco de ser apenas um retoque aparente em produtos, serviços, processos ou práticas de gestão, de outro, trata-se de práticas humanas que escapam a análises definitivas. A fim de entendê-las, cada organização deve refletir sobre si mesma, buscando compreender como os diferentes níveis colaboram para facilitar ou bloquear a inovação.

5 CONSIDERAçÕES FINAIS: ALgUmAS ARTICULAçÕES E POSSIBILIDADES

Em função da complexidade dos fenômenos aqui discutidos, entende-se que inovação é dependente de:

a) considerar aprendizagem e cultura como um conjunto de relações entre conhecimento individual e conhecimento organizacional, contextos sociais espe-cíficos de atuação;

b) não existe cultura de inovação voltada para si mesma;

c) a aprendizagem deve ser vista sob uma pers-pectiva multinível, dentro dos âmbitos formais e in-formais.

As organizações inovam quando consideram a cultura organizacional como colaboradora da emergência inovativa, sensíveis às ideias, às características, aos modos de vida e de produção que existem dentro da organização. Nesse sentido, a compreensão dos processos e das práticas de aprendizagem organizacional configura-se como possibilidade de compreensão de como as organizações inovam e aprendem com as inovações colocadas em prática.

A partir das revisões e da análise da literatura, é importante ressaltar elementos dentro de um escopo mais específico:

1) Cultura e aprendizagem numa perspectiva multinível: compreender onde estão estocadas e processadas as informações. Em um nível intuitivo, comunicacional ou institucional. Essa abordagem

considera que cultura está numa perspectiva micro e macro, ao mesmo tempo. Schein (1986) descreve níveis da cultura numa abordagem ontológica. Da mesma forma, a aprendizagem adota uma referencia de que a organização aprende coletivamente, num processo top-down e botton-up de inter-relação.

2) Epistemologia da cultura de inovação: o processo comunicacional reinventa a cultura. Quais as condições subjetivas e objetivas dos acordos comunicacionais? Quais os limites comunicacionais estabelecidos em um ambiente favorável à inovação? Nesse sentido é importante pensar em uma ética normativa desses processos, em que as trocas de conhecimento entre os membros de uma organização não sejam limitadas por barreiras individuais ou organizacionais.

3) Ambiente de aprendizagem: Holman, Pavlica e Thorpe (1997) colocam que os indivíduos não podem ser vistos isoladamente de suas histórias, papéis e posições que ocupam na vida social e na vida organizacional. Richter (1998) diz que uma das ferramentas da aprendizagem é a linguagem, isso porque as pessoas coproduzem seus entendimentos sobre o que e como aprendem em um ambiente de conversação e construção de sentidos. Assim, novas aprendizagens relacionadas com inovação dependem de ambiente adequado e da emergência de novos processos e padrões organizacionais.

Na análise da cultura e da aprendizagem para a inovação, devem então ser considerados os processos individuais, os processos organizacionais, o ambiente e contexto em que se processa a inovação, além do segmento de mercado e do setor de atuação da organização. Para transcender a relação de inovação com P&D, configurando-se como uma competência organizacional, ela não pode ficar restrita à acumulação de informação e conhecimento, mas também à sua disseminação na própria memória organizacional.

Uma organização voltada para a inovação se dedica a explorar e melhorar todos os seus sistemas e processos como base para a construção de novas competências, atingindo níveis estratégicos mais competitivos. Assim, cultura e aprendizagem são fenômenos includentes, que precisam ser analisados em uma perspectiva ontológica.



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Recebido em: 8 de janeiroAceito em: 9 de abril



AmBIENTE FAVORáVEL AO DESENVOLVImENTO DE INOVAçÕES: A CULTURA PODE EXERCER INFLUÊNCIA?

ENVIRONMENT FAVORABLE FOR INNOVATIONS: CAN THE CULTURE TO EXERCISE INFLUENCE?

Denise Del Prá1

RESUmOEste artigo se trata de resultado de pesquisa científica que tem como objetivo geral verificar a influência da cultura organizacional sobre o ambiente favorável ao desenvolvimento de inovações em uma empresa do segmento de aromas situada no sul do Brasil. Para atingir o objetivo, foi realizada uma pesquisa quantitativa, descritiva, transversal, com aplicação de um questionário. A amostra foi composta por 139 respondentes, e os dados foram analisados por Modelagem de Equações Estruturais. Os resultados indicam que estão presentes no ambiente o foco em processos, a disponibilização de recursos para inovação, uma liderança ativa e a efetividade de relacionamento entre o grupo de inovação e outras áreas da empresa. A cultura voltada à inovação mostrou-se coletivista, com valores desposados e com pequena distância do poder. Como resultado final, a cultura impacta no ambiente tornando-o propício ao desenvolvimento de inovações. Palavras-chave: Inovação. Cultura organizacional. Ambiente de inovação.

ABSTRACTThis article is result of scientific research that aims to check the influence of organizational culture on the favorable environment for the development of innovation in a company in the segment of aromas located in southern Brazil. To achieve the goal, was performed a quantitative, descriptive and transversal research, with application of a questionnaire. The sample was composed of 139 respondents and data analyzed by Structural Equation Model. The results indicate that are present in the environment: focus on processes, the provision of resources for innovation, active leadership and effectiveness of relationship between the group of innovation and other areas of the company. Innovation-oriented culture proved to be collectivist, with values espouses and with small power distance. As a result, the culture influence the environment to the development of innovations.Keywords: Innovation. Organizational culture. Environment of innovation.

1 Professora titular da Universidade Regional de Blumenau (FURB). E-mail: [email protected]

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1 INTRODUçãO

A pressão competitiva provocada pela abertura e pela desregulamentação dos mercados, traduzida pelo ingresso de produtos importados, pela crescente transnacionalização de organizações e pela implantação de importantes competidores internacionais no mercado nacional, entre outros, expôs intensamente as empresas brasileiras, na última década, à competitividade internacional, o que requer alterações no âmbito empresarial. Com as pressões competitivas, aumentar a necessidade de se adaptar continuamente e desenvolver inovações tornou-se um alicerce básico para a excelência organizacional. Deficiências para inovar, eventualmente, levam as empresas a se estagnar em um ambiente dinâmico.

Alguns dos fatores que podem ser analisados no ambiente interno às organizações para o surgimento de novas tecnologias e inovações estão nos aspectos organizacionais, pessoais, de marketing, de produção, nos financeiros e na cultura. Uma organização que não possuir uma cultura favorável ao desenvolvimento de inovações pode tender ao insucesso e ao fracasso.

Cada organização possui distintas competências e habilidades para a realização de suas tarefas, e essa conformação se dá mediante sua cultura. A cultura possui dois componentes básicos: (a) as redes de significados contidos em suas ideologias, suas normas e seus valores, e (b) as suas formas ou práticas em que esses significados são expressos, afirmados e comunicados aos membros (MARTIN; FELDMAN; HATCH; SITKIN, 1983).

As formas de consolidação de uma cultura são particularmente do patrimônio organizacional que combinam várias formas de manifestações sociais em eventos coletivos. Na execução das atividades de um ritual ou cerimonial, as pessoas fazem uso de outras formas de linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos, outros símbolos e as configurações para aumentar a expressão de significados compartilhados apropriados para a ocasião. Muitas vezes, esses significados compartilhados também são transmitidos através de mitos, sagas, lendas e estórias (TRICE; BEYER, 1984).

Este trabalho seguirá a abordagem na qual a inovação é visualizada como uma ideia que, colocada em ação, gera um retorno econômico ou social para a organização (GUNDLING, 1999). Considerando o conceito proposto, a ideia pode ser gerada por qualquer indivíduo dentro da organização, partindo-se como pressuposto básico de que uma organização

pode criar uma cultura inovadora. E, dessa forma, ser considerado como um valor organizacional através do qual seus funcionários tenham a inovação como algo cotidiano em suas atividades.

Diante do exposto, este artigo tem como objetivo analisar a influência da cultura organizacional sobre o ambiente favorável ao desenvolvimento de inovações de uma organização do ramo de aromas. Para alcançar esse objetivo, levanta-se a seguinte pergunta de pesquisa: qual a influência da cultura organizacional sobre o ambiente de inovação percebido pelos empregados da empresa BETHA? Para responder a essa pergunta, este trabalho está dividido em cinco seções além desta introdução. O marco teórico é apresentado na segunda seção, contendo aspectos de cultura organizacional, ambiente de inovação e a intersecção entre esses dois assuntos. A terceira seção apresenta a metodologia, e a quarta, os resultados da pesquisa. A quinta seção traz as considerações finais seguidas das referências utilizadas neste artigo.

2 mARCO TEóRICO

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Hofstede (1991) divide a cultura em níveis que podem ser comparados às camadas de uma cebola. As camadas são representadas pelos símbolos, heróis, rituais e valores. Visualizada da camada externa para a interna, na mais superficial, encontram-se os símbolos e, na camada mais profunda, os valores. Segundo o autor, a cultura é uma idealização de uma mentalidade coletiva que distingue os membros de um determinado grupo, uns grupos dos outros.

Bates, Amundson, Schroeder e Morris (1995) delimitaram três dimensões para caracterizar a cultura organizacional. São elas o individualismo versus o coletivismo, distância do poder e congruência cultural. Originalmente a escala individualismo versus coletivismo foi elaborada por Georgopoulos e Mann (1962) e Taylor e Bowers (1972). Bates et al. (1995) utilizaram quatro escalas para “medir” as práticas que representam essas relações no ambiente organizacional: (a) coordenação de tomada de decisão, que mensura se as pessoas e os departamentos da fábrica trabalham em conjunto para coordenar seus esforços; (b) supervisores como líderes de recompensas para o desempenho dos grupos, saber se as medidas da equipe e do grupo têm nível de resultados recompensados; (d) resolução de problemas de pequenos grupos, avalia se as equipes são utilizadas para resolver problemas (BATES; AMUNDSON; SCHROEDER; MORRIS, 1995)



As escalas que integram a dimensão distância do poder foram originalmente desenvolvidas por Mowday e Steers (1981). Bates et al. (1995) utilizaram três escalas: (a) contato no chão de fábrica; (b) centralização de autoridade; e (c) índice hierárquico. A primeira avalia se os gestores de produção estão presentes no piso de fábrica, a segunda mede a percepção que se tem para tomar decisões independentemente, e a terceira avalia se gestão e funcionários são distinguidos por práticas como controle do tempo de trabalho e uso de uniformes. Nessas perspectivas, quanto mais igualitárias forem as práticas no ambiente organizacional, menor será a distância do poder (BATES et al., 1995).

Price e Mueller (1986) foram os responsáveis pela elaboração das escalas que integram a dimensão congruência cultural. Bates et al. (1995) dividem-na em lealdade e filosofia. Lealdade identifica os valores individuais de pertencimento à organização, ou seja, se o indivíduo se identifica com os valores da organização, se sentirá orgulhoso de trabalhar nela. Filosofia mede o grau no qual os indivíduos acreditam no conjunto de crenças organizacionais e que coincidem com suas próprias crenças. A congruência cultural existe a partir da forte filosofia, tornando a cultura homogênea.

A congruência cultural refere-se à homogeneidade entre os diversos membros e subgrupos nas organizações (BATES et al., 1995). Culturas clã dependem de valores compartilhados como um mecanismo de controle organizacional, indicando uma congruência cultural. Essa congruência é medida pela escala de Lealdade, se as pessoas identificam seus valores na organização e sentem-se orgulhosas de trabalhar nela. A escala de Filosofia mede o grau em que um conjunto de crenças consubstancia com o reconhecimento organizacional (BATES et al., 1995).

2.2 AMBIENTE DE INOVAÇÃO

Conforme Gundling (1999), os mais valiosos recursos de uma organização são as pessoas. O autor afirma que, para que haja o gerenciamento com sucesso de inovações, é necessário que a cultura organizacional possua algumas características, dentre elas: heróis, atividade, liberdade, antecipação, não desistência, tirar proveito das falhas e divertir-se no trabalho. Os heróis servem para mostrar que é possível conseguir sucesso na promoção de novas ideias e no início de novos negócios: “[...] se você fizer, você poderá ser reconhecido e recompensado” (GUNDLING, 1999, p. 79).

Schein (1984) destaca que a eficiência organizacional pode ser alcançada através do desenvolvimento de culturas fortes e integradas. Segundo Ulrich, Brockbank, Johnson, Sandholtz e Younger (2008), cultivar a cultura organizacional sem mudanças propicia um ambiente ultrapassado. Em virtude da pressão competitiva provocada pela abertura e pela desregulamentação dos mercados, apresenta-se como um contexto de reestruturação para as organizações, exigindo reformulações estratégicas nas práticas de gestão ou ainda formulação de procedimentos gerenciais para a força de trabalho. Knox (2002) defende o argumento de que a sustentação de uma organização inovadora se dá, principalmente, por sua cultura, pois a capacidade de inovar está nas habilidades e nas atitudes das pessoas que trabalham na organização. Essas habilidades e atitudes dependem de uma cultura que evoque e encoraje a participação, propiciando o trabalho em times, tendo-se na 3M o exemplo dessa situação.

Para uma organização ter características inovadoras, ela deve reduzir seus níveis hierárquicos; ter uma descentralização da responsabilidade; disseminar através de seus recursos humanos; mudar o seu estilo gerencial, tornando-o facilitador e não controlador; utilizar-se de formas de comunicação eficientes, seja ela formal ou informal (PETTIGREW; MASSINI, 2003).

Processo de inovação é tema estudado por inúmeros autores, a exemplo de Damanpour (1991), Kimberly e Evanisko (1981), Van de Ven, Angle e Poole (1999). Esses autores enfatizaram que um ambiente que estimula e promove a inovação e a sinergia com um bom processo de gestão é fator primordial que impulsiona o sucesso ou o fracasso de serviços e dos produtos ofertados a um mercado consumidor.

Quando os sistemas de gestão estão orientados de forma participativa, podem contribuir positivamente para o compartilhamento de conhecimento e para a geração de ideias, proporcionando assim a manutenção do meio inovador interno e, consequentemente, a prosperidade contínua de toda sorte de inovações, quer sejam elas incrementais ou radicais (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).

Segundo Balestrin (2007), para potencializar os processos de inovação, a organização deverá dispor em sua estrutura de espaços e situações que favoreçam o relacionamento informal e face a face, criando um ambiente de sinergia e estímulo em que as emoções, as experiências, os sentimentos e as imagens mentais sejam livremente compartilhados.

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Nos estudos de Gavira, Ferro, Rohrich e Quadros (2007), outra questão mencionada é a motivação com relação à equipe, que pode ser alcançada mediante reuniões produtivas, reconhecimento de esforços especiais, criação de um espaço físico próprio para o grupo e, finalmente, pelo incentivo do líder do projeto. Outro estudo com método quantitativo realizado por Gobara, Rossoni, Kato e Hocayen-Da-Silva, (2010) na análise das variáveis que tratavam da cultura da inovação, demonstrou que esta apresenta caráter multidimensional, cujas dimensões elucidadas são: suporte à inovação; propensão ao risco; e propensão à geração de ideias.

A abordagem de Van de Ven, Angle e Poole (1999) reflete que a inovação é um processo de implantação e desenvolvimento de uma novidade, incluindo o desenvolvimento de novas ideias e processos, produto, uma nova tecnologia, ou novos arranjos. Apesar disso, os estudos feitos pelo grupo do MIRP-Minnesota Innovation Research Program examinam a relação entre 14 inovações em termos de quatro conceitos principais: pessoas, novas ideias, contexto e transações. As inovações são variadas, desde inovação em produtos, inovação em negócios e na administração. Inovação, nessa perspectiva, pode ser definida como novas ideias que são desenvolvidas e implementadas para atingir resultados desejados por pessoas que se empenham em transações com outras, para mudar contextos institucionais e organizacionais (VAN DE VEM. ANGLE; POOLE, 1999).

O MIRP surgiu de uma proposta do Gabinete de Pesquisa Naval dos Estados Unidos, objetivando iniciar um programa de pesquisa em gerenciamento da inovação no Centro Estratégico de Gerenciamento de Pesquisa da Universidade de Minnesota. O grupo de pesquisa – MIRP - desenvolveu um questionário para avaliar as inovações, identificado como modelo: Minnesota Inovation Survey (MIS). Nesse modelo foram estabelecidos cinco conceitos básicos: ideias, resultados, pessoas, transações e contexto considerados o core na perspectiva de gerenciamento de inovações. O modelo MIS examina como ocorre o processo de inovação, identificando e acompanhando desde o surgimento de uma nova ideia trazida por um colaborador até a sua implantação, bem como a interação dos colaboradores em um ambiente organizacional que está em contínua mudança.

A pesquisa de Van de Ven, Angle e Poole (2000, p. 57) está estruturada em quatro grupos, nos quais se contextualizam as diferentes dimensões que compõem o ambiente de inovação, descritos a seguir: (a) dimensões internas: relacionadas ao processo e ao contexto dentro da unidade de inovação organizacional,

envolvendo pessoas, transações, ideias inovadoras e contexto; (b) dimensões externas: dimensões da inovação pertencentes ao ambiente transacional e global (incerteza ambiental) da unidade de inovação. Elas são avaliadas separadamente porque pertencem a diferentes níveis de análise; (c) resultados: efetividade percebida da inovação, usada como último critério de validação das dimensões internas e externas do MIS; (d) fatores contingenciais e situacionais: escopo, novidade, estágio e tamanho da inovação.

A metodologia do Minnesota Innovation Survey (MIS) foi testada em sua forma original no Brasil por Machado (2004), Vicenti (2006), Barzotto (2008) e Carvalho (2010). A partir desses estudos, Machado e Carvalho (2013) apresentam a proposta de um novo modelo com a minimização do instrumento de medida de ambientes inovadores, possibilitando dessa forma uma análise simples, objetiva e multidimensional, com resultados semelhantes a estudos que utilizaram a metodologia do modelo MIS em sua totalidade.

Com isso, as 29 dimensões propostas por Van de Ven e Angle (1989) foram reduzidas para 10, as quais contemplaram dimensões internas, dimensões externas ao grupo de inovação e resultados, de modo que uma dimensão impacta sobre a outra. Apesar de essa nova metodologia eliminar 65 questões do instrumento de coleta de dados, não reduz seu poder de explicação e eficácia quanto às relações dos ambientes organizacionais com os resultados da inovação com a apresentação de 10 dimensões.

Este artigo utilizou como ferramenta, a proposta de Machado e Carvalho (2013), em que as questões foram adaptadas focando as relações existentes no ambiente organizacional e suas interações que viabilizam inovações, retirando assim o foco do processo de inovação. A metodologia também foi utilizada por Scarpin (2012) e é composta por 28 questões alocadas em dez dimensões, sendo: uma dimensão de resultado, seis dimensões relacionadas ao ambiente interno e três ao ambiente externo ao grupo de inovação, mas interno à organização. Convém ressaltar que o modelo foi sendo desenvolvido desde o ano de 2000, sua validação aconteceu no ano de 2011 e foi publicado em 2013.

2.3 AMBIENTE E CULTURA ORGANIZACIONAL

Conforme Barbieri et al. (2004), existem fatores internos e externos à organização que condicionam a inovação de forma positiva ou negativa. Dentre os fatores externos, são apontados a estrutura



de mercado, o tamanho da empresa, o grau de concentração, as barreiras às entradas e às saídas. Outros fatores externos que podem condicionar a inovação são o ambiente nacional e as normas sociais e culturais de uma sociedade. Todos podem servir para incentivar, inibir ou até mesmo impedir uma inovação.

Os fatores internos, chamados por Barbieri et al. (2004) de “Ponto de vista administrativo”, são delimitados pelo modelo de gestão que poderá favorecer o surgimento de inovações. Motivação, satisfação no trabalho, estímulo à criatividade, redução de conflitos entre gerências, liderança, comunicação interna, gestão de projetos de inovação, empreendedores internos, sistemas de recompensas e clima inovador são alguns temas relacionados com modelos de gestão que interferem em processos de inovação. Os autores resumem as formas de percepção de um ambiente de inovação em fatores que consistentemente aparecem no ambiente interno das organizações que obtiveram sucesso com inovações. São eles: a) eficiência percebida com a inovação; b) nível de incerteza que envolve a inovação; c) escassez de recursos; d) padronização de procedimentos; e) grau de influência nas decisões; f) expectativa de prêmios e sanções; g) liderança de influência nas decisões; h) liberdade de expressar as suas dúvidas e i) aprendizagem encorajada.

Tidd, Bessant e Pavitt (1997) afirmam que o processo de inovação, com base na teoria organizacional, pode se apresentar de forma comum a todas as organizações, e é constituído de quatro elementos, conforme seguem: a) varredura ambiental: face às ameaças e às oportunidades, tem como objetivo identificar e processar sinais do ambiente interno e externo à organização; b) decisão: a base é a visão estratégica organizacional, com a interpretação dos sinais dos ambientes internos e externos, com a opção da melhor alternativa de ação; c) recursos: após optar pela melhor alternativa, o empenho da organização é direcionado à busca de recursos para a sua viabilização; d) implementação: é a fase do desenvolvimento da inovação (tecnologia) e a disponibilização em ambientes internos e externos à organização.

Esses autores também salientam que existem dez componentes que caracterizam o ambiente inovador das organizações: a) visão e liderança para inovação; b) estrutura organizacional apropriada; c) papéis-chave na organização; d) treinamento; e) envolvimento; f) equipe; g) clima criativo; h) foco externo; i) comunicação e j) Learning Organization - organização que aprende. Álvares, Barbieri e Machado

(2003) salientam que a forma com que as interações são desenvolvidas com os demais ambientes e as características do meio inovador interno podem significar o sucesso da inovação.

Em virtude da pressão competitiva provocada pela abertura e pela desregulamentação dos mercados, apresenta-se um contexto de reestruturação para as organizações, exigindo reformulações estratégicas nas práticas de gestão ou ainda formulação de procedimentos gerenciais para a força de trabalho.

Para Kumpe e Bolwijn (1994), as características da firma inovadora são a disseminação do know-how desde a pesquisa aplicada no desenvolvimento e na engenharia. Em suma, as grandes companhias terão de incrementar suas competências e sua habilidade inovadora para sua sobrevivência.

A evolução das relações comerciais entre países e a abertura dos mercados implicaram a adequação aos níveis de concorrência global e de exigência dos consumidores, cada vez mais competitivos. As constantes mudanças do ambiente competitivo e a necessidade de sustentabilidade através das ações estratégicas pelas empresas demonstram a real importância da orientação para o entendimento da inserção em mercados internacionais. No entanto, tornar-se inovador exige uma cultura organizacional que orienta constantemente os membros da organização a se esforçar para a inovação e um clima que é propício à criatividade. A inovação é de natureza holística. Ela abrange toda a gama de atividades necessárias para fornecer valor aos clientes e um retorno satisfatório para a empresa (AHMED, 1998).

3 mETODOLOgIA DA PESqUISA

O objetivo geral deste artigo visa a verificar a existência de um ambiente favorável à inovação e se esse ambiente é influenciado pela cultura organizacional de uma empresa multinacional brasileira. Para a análise da cultura organizacional, foi utilizada a perspectiva dos estudos de Bates et al. (1995) e sua influência sobre o ambiente de inovação, para isso, fez-se uso da metodologia de Machado e Carvalho (2013), que teve como base conceitual os trabalhos originários do grupo de Van de Ven, Angle e Poole (2000). Para tanto, replicaram-se os estudos já realizados por Scarpin (2012) originários da metodologia acima descrita.

A população total é composta por 980 funcionários. Com isso, a amostra para esta pesquisa foi calculada com erro amostral de 7,5%, grau de significância 92,5%, resultando em 139 respondentes. Conforme Hair et

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al. (2005, p. 484), “o tamanho absoluto mínimo da amostra deve ser pelo menos maior do que o número de covariância ou correlações na matriz de dados de entrada”. Dessa forma, a proporção mínima é de cinco respondentes para cada parâmetro estimado, sendo 10 a mais adequada. A proposta para este artigo conta com 13 dimensões e cinco ligações, totalizando 18 parâmetros. Com isso, a amostra poderia variar entre 90 e 180 respondentes. Ressalta-se que foram recolhidos 150 questionários e inutilizados 11, pois as questões apresentavam-se sem resposta, o que invalidou o questionário; sendo assim, foram utilizados

139 questionários, abrangendo todos os setores, desde o administrativo ao setor da produção.

O questionário passou por adaptação, totalizando 45 questões. Com isso, o presente estudo propõe um modelo conceitual englobando aspectos de cultura e ambiente propício ao desenvolvimento de inovação, utilizando os constructos advindos das relações do grupo de inovação salientados na Figura 1. A perspectiva e o delineamento da pesquisa baseiam-se em fatores preditores de um ambiente de inovação, tendo como base a cultura da organização (MACHADO. CARVALHO; HEINZMANN, 2012).

Figura 1 – Modelo com incorporação da variável cultura organizacionalFonte: Adaptado de Machado e Carvalho (2013)

A opção pelas variáveis internas baseia-se no pressuposto de que o ambiente interno é que vai favorecer o surgimento de inovações. Inovação, por si só, é o aparato originário de um ambiente que lhe possibilitou o surgimento (MACHADO; CARVALHO, 2013). Dessa forma, a própria cultura serve de base para esse surgimento. Assim, o modelo proposto teve como base originária do ambiente interno, ou variável preditora, a cultura organizacional, aqui representada pelo índice de individualismo ou coletivismo; índice de distância do poder; e a congruência cultural (BATES et al., 1995).

Na abordagem quantitativa, os dados obtidos por meio de questionários foram tabulados em planilha do software Microsoft Excel, sendo as perguntas agrupadas nas dimensões às quais pertencem. Cada

dimensão obteve uma média que correspondeu ao somatório das respostas das perguntas da dimensão por respondente, dividido pela quantidade de perguntas daquela dimensão. A base de dados contida na planilha do Microsoft Excel foi importada pelo software estatístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) versão 22.

Na primeira etapa da análise dos dados quantitativos, foi realizada uma análise de frequência descritiva, pela qual puderam se evidenciar as respostas que apontaram as dimensões percebidas no ambiente inovador por meio das médias de cada resposta. Esse procedimento foi efetuado com as 45 questões do instrumento de coleta de dados, agrupadas em dimensões e apresentadas em tabelas.

http://lattes.cnpq.br/2844051793998234



Na terceira etapa, selecionaram-se as dimensões percebidas positivamente pelos funcionários por meio da análise de frequência, aliada ao resultado do alfa de Cronbach com valores superiores a 0,60, caracterizando as dimensões que representavam o ambiente propício ao desenvolvimento de inovações; conforme Hair et al. (2005), é um nível recomendado.

Ressalta-se que, para a pergunta aberta, a inovação está amparada no conceito de Gundling (1999), que afirma que inovação pode ser visualizada como uma nova ideia que irá resultar em uma melhoria, um ganho ou lucro para a organização. Também direcionou o raciocínio do respondente para as demais questões apresentadas no instrumento de pesquisa.

Para a coleta de dados secundários, foi escolhida a pesquisa documental. A pesquisa documental, através de análise, possibilitou compreender o processo de disseminação da cultura inovadora e foi realizada pela coleta de instrumentos disponibilizados pela Betha (catálogos, publicações, relatórios e documentos administrativos), como também através dos meios de comunicação publicados em sites na internet e artigos publicados na mídia.

Para verificar a influência da cultura organizacional sobre o ambiente favorável ao desenvolvimento de

inovações, foi realizada a modelagem de equações estruturais (MEE) que gerou a figura 2.

Conforme as hipóteses elaboradas, os resultados serão apresentados com a associação da variável cultura organizacional a um construto, indicando os parâmetros estimados para o modelo. Para tanto, pretende-se comprovar ou refutar as hipóteses abaixo apresentadas.

a) H1: a cultura organizacional influencia as dimensões internas do grupo de inovação.

b) H2: a cultura organizacional influencia as dimensões externas ao grupo de inovação.

c) H3: a cultura organizacional, conjuntamente com as dimensões externas ao grupo de inovação, influencia as dimensões internas do grupo de inovação.

d) H4: a cultura organizacional, conjuntamente com as dimensões externas ao grupo de inovação, influencia os resultados.

e) H5: a cultura organizacional, conjuntamente com as dimensões internas e externas ao grupo de inovação, influencia os resultados.

Para finalizar, utilizou-se a técnica de modelagem de equações estruturais (MEE), utilizando as dimensões percebidas por meio do software estatístico AMOS. Para esse procedimento, o software estatístico utilizado

Figura 2 – Modelo englobando cultura organizacional e ambiente propício ao desenvolvimento de inovações

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foi o SPSS AMOS 20.0, que permite gerar as equações de regressão entre as dimensões, demonstrando graficamente o valor da influência e os valores para a explicação do modelo (R2), esperando assim ser avaliada a influência da cultura organizacional sobre o ambiente propício para a inovação.

4 RESULTADO DA PESQUISA

Com o objetivo de analisar a influência da cultura organizacional sobre o ambiente propício ao desenvolvimento de inovações em uma empresa do setor de aromas, na primeira etapa, foram avaliadas as características dos respondentes, obtendo-se os seguintes resultados:

• a idade média dos entrevistados é de 33 anos, sendo que 33,8% dos respondentes têm idade abaixo dos 30 anos.

• 3,0% dos respondentes possuem escolaridade em nível primário, 5,0%, o 1º Grau; 40,0%, o 2º Grau; 37,0% são graduados e 15,0%, pós-graduados;

• 33% dos respondentes estão no quadro de funcionários há mais de 10 anos, e o tempo médio de trabalho dos funcionários na empresa é nove anos.

A partir da análise de frequências, apresentadas em ordem crescente de frequências, podem-se relacionar as dimensões percebidas: D1 – resultados (89,00); D13 – congruência cultural (79,98%); D6 – relacionamento interno com o grupo de inovação (77,40%); D2 – processos (76,23%); D4 – liderança (74,13%); D3 – recursos (73,13%); D7 – relacionamento externo ao grupo de inovação (72,65%); D11 – individualismo versus coletivismo (72,46%); D12 – distância do poder (69,43%); D5 – autonomia (69,05%); D10 – efetividade de relacionamento (68,83%); D9 – formalização (66,85%); e D8 – dependência de recursos externos (59,00).

Com a análise das médias a dimensão D8 - dependência de recursos externos, foi considerada uma dimensão não percebida pelos funcionários pela dispersão dos dados encontrados e, na análise das frequências, o percentual encontrado foi abaixo de 60%.

4.1 CONFIABILIDADE DAS DIMENSÕES

Através desta análise, foram selecionadas as dimensões percebidas positivamente aliadas ao indicador de confiabilidade das respostas obtido por meio do alfa de Cronbach. Segundo Hair et al. (2005), quanto maior o índice, maior a fidedignidade das respostas e ainda indica o grau de convergência das respostas. Segundo os autores, índices superiores a

0,6 são considerados satisfatórios, apesar de esse não ser um padrão absoluto e valores abaixo dele serem considerados aceitáveis. Com isso, para representar um ambiente propício ao desenvolvimento de inovações, apesar de esse não ser um padrão absoluto e valores abaixo dele serem considerados aceitáveis, para este estudo, o valor de corte será de 0,60.

Dessa forma, a partir da confiabilidade dos dados, foram selecionadas as dimensões D1 – resultados (0,766); D2 – processos (0,711); D3 – recursos (0,709); D4 – liderança (0,606); D6 – relacionamento interno com o grupo de inovação (0,736); D9 – formalização (0,620); D10 – efetividade de relacionamento (0,766); D11 – individualismo versus coletivismo (0,870); D12 – distância do poder (0,607) e D13 – congruência cultural (0,869).

As dimensões D5 - autonomia, D7 - relacionamento externo do grupo de inovação e D8 - dependência de recursos externos - foram excluídas do modelo, apesar de terem sido percebidas pelos funcionários nos dados encontrados, a sua confiabilidade obtida através do alfa de Cronbach foi de 0,449, 0,241 e 0,458, respectivamente, optando-se dessa forma por não mantê-las no modelo.

4.2 MEDIDAS DE QUALIDADE DO AJUSTE GERAL DO MODELO

A partir da adequação no modelo original, medidas de ajuste absoluto foram empregadas nas dimensões selecionadas, tais como Qui-quadrado da razão de verossimilhança (χ2) e a raiz do resíduo quadrático médio, com a finalidade de certificar a representação adequada do conjunto inteiro de relações causais apresentado na Tabela 1.

O valor do Qui-quadrado com 60 graus de liberdade é estatisticamente significante no nível de 0,278. O que se busca é um valor de Qui-quadrado não significativo, dado que H0 indica que os dados se ajustam ao modelo. No caso de o valor ser significativo, alguns autores defendem que se possa dividir o seu valor pelos graus de liberdade (χ²/GL). Para Hair et al. (2005), esse valor deve ser igual ou inferior a cinco e, para Kline (1998), uma razão menor do que três é aceitável.

Tabela 1 – Estatística qui-quadrado

Chi-square = 65,983

Degrees of freedom= 60

Probability level 0,278

χ²/GL 1,099



Como a sensibilidade dessa medida não é excessivamente afetada pelo tamanho da amostra de 139 respondentes, pode-se concluir que existem diferenças significantes. No entanto, o teste Qui-quadrado é sensível à não normalidade dos dados, ao número de parâmetros e ao tamanho da amostra, recomendando-se que esse índice seja analisado em conjunto com outros indicadores (HAIR et al., 2005).

Foi realizada a raiz do erro quadrático de aproximação (RmSEA), que resultou em um valor de 0,027, representando qualidade no ajuste do modelo, visto que os valores recomendados variam entre 0,05 a 0,08 (HAIR et al., 2005). Na Tabela 2, é possível verificar os indicadores que complementam o RMSEA.

Como forma de demonstrar que os níveis de qualidade de ajustes estão adequados, com valores acima de 0,90.

Após o procedimento, verificou-se que todas as variáveis permaneceram com resíduos não significativos, evidenciando que os indicadores utilizados estão medindo apenas um construto e, portanto, são unidimensionais.

4.3 DIAGRAMA DO MODELO DA INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL SOBRE O AMBIENTE FAVORÁVEL AO DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÃO

Os diagramas são a base para a análise de caminhos, os quais calculam a força das relações usando apenas uma matriz de correlação ou covariância como entrada. A correlação simples (bivariada) entre duas variáveis quaisquer pode ser representada como

Figura 3 – Diagrama do modelo – ambiente favorável ao desenvolvimento de inovações

Tabela 2 - Medidas de Ajuste incremental

Tipo de medida Valor modelo Valor de referência (HAIR et al., 2005)

Normed Fit Index (NFI) 0,911 0,90

Tucker-Lewis Index ou Non-Normed Fit Index (NNFI) 0,988 0,90

Comparative Fit Index (CFI) 0,991 0,90

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a soma dos caminhos compostos conectando esses pontos (HAIR et al., 2005).

Para verificar a influência da cultura organizacional sobre o ambiente propício à inovação, foi realizada a modelagem de equações estruturais (MEE). Como forma de obter um nível aceitável de ajuste para o estudo, foram simulados dois diagramas: o primeiro contempla todas as dimensões propostas no modelo, sendo elas: cultura organizacional, dimensões internas ao grupo de inovação, dimensões externas ao grupo de inovação e resultado, o qual será analisado conforme as hipóteses propostas, por meio da Figura 3; e o segundo considera somente o ambiente favorável ao desenvolvimento de inovações, para comparação dos resultados, excluindo o construto cultura organizacional, apresentado na Figura 4.

Os coeficientes foram padronizados a um valor máximo de 1,0, sendo que valores próximos a zero têm pouco ou nenhum efeito substantivo e, conforme esse valor aumenta, sua importância intensifica as relações causais (HAIR et al., 2005).

Os resultados serão apresentados conforme hipóteses elaboradas, associando a variável exógena cultura organizacional a um construto, indicando os parâmetros estimados para o modelo.

4.3.1 H1: a cultura organizacional influencia as dimensões internas do grupo de inovação

Observa-se ainda na Figura 3 que o construto endógeno dimensões internas do grupo de inovação é representado pelas dimensões processo em 50% (,50), recursos em 40% (,40), liderança em 71% (,71), relacionamento do grupo interno à inovação em 84% (,84).

Analisando a Figura 3, percebe-se que o construto endógeno dimensões internas do grupo de inovação está composto pelas dimensões processo (D2), recursos (D3), liderança (D4) e relacionamento interno ao grupo de inovação, correspondente a sua confiabilidade que foi garantida com alfa de Cronbach de 0,711, 0,709, 0,606 e 0,736 respectivamente, optando-se dessa forma por retirar do modelo as dimensões autonomia (D5), que obteve o alfa de Cronbach de 0,449, e relacionamento externo ao grupo de inovação (D7), com 0,241.

A influência do construto cultura organizacional sobre as dimensões internas do grupo de inovação é de 94% (,94), representando que a empresa estudada possui uma forte congruência cultural voltada para o coletivismo e para uma satisfatória distância do poder (BATES et al., 1995). A proximidade entre os funcionários e suas gerências demonstra que a liderança atua de forma incentivadora e presente, auxiliando inclusive na sinergia criada pelo grupo para

debates e resoluções de conflitos (VAN DE VEM; CHU, 1989. MACHADO; CARVALHO, 2012).

Com esses resultados, a hipótese H1 pode ser aceita, pois o construto exógeno cultura organizacional influencia positivamente em 94% (,94) sobre o construto endógeno dimensões internas do grupo de inovação. Esses resultados corroboram os encontrados por Scarpin (2012) e Scarpin e Machado (2012).

4.3.2 H2: a cultura organizacional influencia as dimensões externas ao grupo de inovação

A cultura organizacional influencia em 81% (,81) as dimensões externas do grupo de inovação. Com uma cultura congruente que preserva a menor distância do poder e o coletivismo (BATES et al., 1995), a empresa pesquisada demonstra, pela Figura 3, que os funcionários percebem que vale a pena as parcerias firmadas com outros grupos para o desenvolvimento de uma ideia, pois os objetivos propostos são alcançados e os compromissos assumidos são cumpridos (VAN DE VEM; CHU, 1989; MACHADO; CARVALHO, 2012).

Com esses resultados, a hipótese H2 pode ser aceita, pois o construto exógeno cultura organizacional influencia positivamente em 81% (,81) sobre o construto endógeno dimensões externas ao grupo de inovação. Essa hipótese também foi aceita por Scarpin (2012) e Scarpin e Machado (2012).

4.3.3 H3: a cultura organizacional, conjuntamente com as dimensões externas ao grupo de inovação, influencia as dimensões internas do grupo de inovação

A terceira hipótese busca confirmar se a dimensão cultura organizacional, conjuntamente com as dimensões externas ao grupo de inovação, influencia as Dimensões Internas do grupo de Inovação, que está representada na Figura 3, demonstrando haver um resultado negativo para as dimensões internas do grupo de inovação. Quando esta recebe influência da cultura organizacional adicionada às dimensões externas ao grupo de inovação, a relação entre a cultura organizacional e as dimensões externas ao grupo de inovação possui uma influência com valor negativo de -1% (-,01) sobre as dimensões internas do grupo de inovação, portanto, para esse constructo, o seu poder de explicação do modelo proposto é nulo.

Sendo assim, a hipótese H3 não é aceita, segundo a qual o construto exógeno cultura organizacional, composta pelas dimensões externas ao grupo de



inovação, influencia negativamente o construto endógeno dimensões internas do grupo de inovação, quando conjuntamente. Isso significa que, como a cultura permeia todo o ambiente, é percebida pelos participantes da organização em sua plenitude e influencia negativamente quando avaliada por meio de outras áreas da organização.

4.3.4 H4: a cultura organizacional, conjuntamente com as dimensões externas ao grupo de inovação, influencia os resultados

A dimensão resultados é composta pela questão satisfação, que responde por 73% (,73) do construto, pela questão progresso pessoal, representando 63% (,63), e finalmente pela questão benefício, em 83% (,83). A cultura organizacional associada às dimensões externas ao grupo de inovação aparece relacionada ao constructo, resultando em 1% (,01).

A hipótese H4, conforme o exposto, é rejeitada, pois demonstra que o construto exógeno cultura

organizacional, composto com o construto endógeno dimensões externas ao grupo de inovação, influencia o construto resultados. Esse resultado também foi encontrado por Scarpin (2012) e Scarpin e Machado (2012).

4.3.5 H5: a cultura organizacional composta com as dimensões internas e externas ao grupo de inovação influencia os resultados

A Figura 3 demonstra que a variável cultura organizacional possui efeito direto sobre as dimensões externas ao grupo de inovação de 81% (,81), e sua influência nas dimensões internas ao grupo de inovação é de 94% (,94).

Conjuntamente com a cultura organizacional, as dimensões externas do grupo de inovação têm influência quase nula sobre as dimensões internas do grupo de inovação em 1% (,01), fazendo com que essa relação consiga explicar as dimensões internas do grupo de inovação em 86% (,86).

Figura 4 – Caminhos de ambiente propício ao desenvolvimento de inovações sem dimensão cultura organizacional

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O construto cultura organizacional, conjuntamente com as dimensões externas do grupo de inovação e as dimensões internas do grupo de inovação, influencia negativamente o construto resultado em -1% (-,01), representando um poder de explicação de 57% (,57).

Neste estudo, é possível aceitar a hipótese H5, a qual afirma que a cultura organizacional, composta com as dimensões internas e externas ao grupo de inovação, influencia os resultados. Essa hipótese também é aceita em trabalho realizado por Scarpin (2012) e Scarpin e Machado (2012).

4.3.6 Diagrama de caminhos de ambiente propício ao desenvolvimento de inovações sem a dimensão cultura organizacional

A Figura 4 demonstra que, sem a variável cultura organizacional, as dimensões externas ao grupo de inovação possuem um efeito direto de 74% (0,74) de influência sobre as dimensões internas ao grupo de inovação, porém as dimensões internas ao grupo de inovação diminuem sua influência no construto para 55% (,55).

Portanto, conclui-se que o construto cultura organizacional possui uma influência positiva sobre o desenvolvimento de um ambiente propício ao desenvolvimento de inovações.

Organizações inovadoras possuem certas características culturais distintas das demais, tais como a liderança institucional voltada para o fomento de novas ideias e o comprometimento dos funcionários para com a inovação, além de aspectos como criatividade e descentralização, autonomia, entre outros (PETTIGREW; MASSINI, 2003).

Pode-se constatar que a presença da dimensão cultura organizacional eleva o poder de explicação das dimensões internas do grupo de inovação em 31%. Dessa forma, é possível identificar que o construto cultura organizacional possui uma influência positiva sobre o desenvolvimento de um ambiente propício ao desenvolvimento de inovações. Organizações detentoras de uma cultura inovadora estimulam seus funcionários a participar do processo desenvolvimento de inovações.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo teve como objetivo geral verificar a existência de um ambiente favorável à inovação, conforme proposta de Machado e Carvalho (2011), e se esse ambiente favorável ao desenvolvimento de

inovações é influenciado pela cultura organizacional de uma empresa multinacional brasileira do segmento de aromas. Para o alcance desse objetivo, foi realizada uma pesquisa em uma empresa de médio porte, com 980 funcionários, com 80 anos, inserida no comércio internacional, líder no mercado brasileiro e destaque latino-americano na produção de matérias-primas para a indústria alimentícia.

As dimensões identificadas da cultura organizacional na percepção dos funcionários da organização estudada resultaram em uma empresa coletivista (D11) com menor distância do poder (D12) e forte congruência cultural (D13).

Pode-se dizer que a empresa destaca o papel do grupo, incentivando o trabalho em equipe e a troca de informações dentro dos grupos, além de privilegiar recompensas pelo trabalho da equipe, e não do indivíduo, configurando uma empresa mais “coletivista”.

Pode-se dizer, por meio das médias altas, que existe um alto nível de lealdade por parte de seus funcionários, em que crenças e valores são compartilhados e os valores pessoais dos respondentes se assemelham aos valores da organização, principalmente do orgulho em fazer parte da empresa estudada.

Para as 10 dimensões pesquisadas, observaram-se as que se mostraram mais presentes: D1 – resultados, D2 – processos, D3 – recursos, D4 – liderança, D6 – relacionamento interno com o grupo de inovação, D9 – formalização e D10 – efetividade. As dimensões que não foram percebidas pelos funcionários foram: D5 – autonomia, D7 - relacionamento externo com o grupo de inovação e D8 – dependência de recursos externos.

A dimensão “congruência cultural”, aliada à pequena “distância do poder” e ao alto “coletivismo”, auxilia a geração de um ambiente favorável à inovação, com regras, procedimentos e processos bem definidos para o desenvolvimento de uma ideia, uma excelente liderança e o relacionamento entre as equipes. Os resultados demonstraram que a inovação não é consequência do grupo externo, mas sim do grupo interno à inovação. A responsabilidade em gerar resultados ainda é do grupo interno à inovação.

A replicação do trabalho de Scarpin (2012) apresentou-se aderente com a inclusão do construto cultura organizacional ao ambiente propício ao desenvolvimento de inovações. Culturas locais e relações de trabalho diferentes foram alguns desafios para o estabelecimento um “ritmo” ideal, respeitando as características das pessoas, mas alcançando produtividade e resultado.



A análise dos dados levantados indica que, na empresa Betha, existe uma cultura com ambiente voltado à inovação, e esta é percebida por parte de seus funcionários. Uma cultura organizacional inovadora coesa, com os empregados comprometidos, integrados e envolvidos em seus processos de melhoria, favorece sua vantagem competitiva e sua consequente sobrevivência. A Betha procura manter-se competitiva nos mercados, com a utilização de novas tecnologias, capital humano e, principalmente, inovações, através de seus centros de pesquisa espalhados pelo Brasil e em diversos países.

Finalmente, pode-se concluir que existe uma influência favorável da cultura organizacional sobre o ambiente propício ao desenvolvimento de inovações na empresa pesquisada. Recomenda-se desenvolver outros estudos descritivos como este, em outros setores da economia, para que o modelo seja comprovado.

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OS SPILLOVERS E A SUA INFLUÊNCIA NA CRIAçãO DE CONHECImENTO Em CLUSTERS INDUSTRIAIS

SPILLOVERS AND ITS INFLUENCE ON KNOWLEDGE CREATION IN INDUSTRIAL CLUSTERS

Dalton Chaves Vilela Júnior1

RESUMOEste artigo tem como objetivo analisar a importância dos spillovers para a criação de conhecimento em clusters industriais (CCC), identificar os elementos associados a spillovers que influenciam a CCC e como ocorre essa influência. Para realizar essa análise, considera-se a criação de conhecimento como um fator necessário para a sustentabilidade e o desenvolvimento dos clusters, os quais são compostos por diferentes atores e criam conhecimento específico, diferente do conhecimento de seus membros. Os clusters são analisados com base na teoria baseada em conhecimento de clusters geográficos. O conhecimento no cluster é criado através de ações de coletivas, visando ao cluster; através de ações conjuntas, entre diferentes membros, e sua difusão para o cluster; e através do conhecimento criado pelos responsáveis pela gestão do cluster. Características do cluster, como o nível tecnológico e a trajetória tecnológica, foram consideradas na análise. A difusão do conhecimento através de spillovers é favorecida nos clusters, o que fortalece a CCC. Três elementos foram identificados como os principais impulsionadores dos spillovers: as relações informais existentes, a rotatividade de pessoal e as atividades colaborativas entre os membros. Para realizar a pesquisa, foram realizados três estudos de casos em diferentes clusters, utilizando-se de entrevistas com diferentes atores que compõem o cluster e da coleta de dados secundários. Os dados coletados foram analisados a partir de uma análise de conteúdo categorial. Os dados foram analisados de maneira separada, em cada um dos clusters, e de maneira conjunta, incluindo os três clusters pesquisados. Os resultados apresentaram as relações informais como um dos principais fatores pelos quais as organizações procuram se associar a um cluster, possibilitando a obtenção de informações e de vantagens sobre organizações externas. A rotatividade de pessoal constitui-se como um fator relevante para a geração de spillovers somente no caso da saída de pessoas que atuam com a criação de conhecimento na empresa de onde se origina. As atividades coletivas são impulsionadas pela gestão do cluster e são favorecidas por ações da gestão do cluster e pelo perfil dos clusters pesquisados, principalmente horizontal. Os resultados permitiram concluir que os spillovers favorecem a criação de conhecimento do cluster e não somente de seus membros, mas que, muitas vezes, eles atingem o nível do cluster, ficando limitado aos membros envolvidos nas ações interorganizacionais. Instituições de Ensino e Pesquisa e a gestão do cluster são importantes atores para potencializarem o conhecimento em um conhecimento no nível do cluster.Palavras-chave: Spillovers. Clusters Industriais. Gestão Organizacional. Conhecimento.

ABSTRACTThis article aims to analyze the importance of spillovers to the creation of knowledge in industrial clusters (KIC), identify the elements associated with spillovers that affect the KIC and how this influence occurs. For this analysis, we consider the creation of knowledge as a necessary factor for the sustainability and the development of clusters,

1 Doutor em Administração e professor na Fundação Centro de Análise Pesquisa e Inovação Tecnológica, FUCAPI, Amazonas, Brasil. E-mail: [email protected].

mailto:[email protected]


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which are composed of different actors and that create specific knowledge, that´s different from knowledge of its members. Clusters are analyzed based on the theory based on knowledge of geographic clusters. Knowledge in the cluster is created through collective actions, in order to foster the cluster; through joint actions among different members, and its dissemination to the cluster; and through knowledge created by the producers of cluster management. Cluster features, such as the technological level and the technological trajectory, were considered in the analysis. The diffusion of knowledge through spillovers is favored in clusters, which strengthens the KIC. Three elements have been identified as the main drivers of spillovers: the existing informal relationships, staff turnover and collaborative activities among members. To conduct the survey, three case studies were conducted in different clusters, using interviews with different actors in the cluster and secondary data collection. Data were analyzed using a categorical analysis. Data were analyzed separately in each cluster, and jointly, including three sample clusters. The results showed informal relations as a major factor by which organizations seek to join a cluster, enabling obtaining information and advantages over external organizations. The staff turnover is constituted as a relevant factor for the generation of spillovers only if refers to the output of people that are acting with the creation of knowledge in the company they left. The group activities are driven by cluster management and are favored by cluster management actions and the profile of the surveyed clusters, mainly horizontal. The results showed that the spillovers favor the creation of knowledge of the cluster and not only of its members but often they reach the cluster level, being limited to those involved in inter-actions. Education Institutions and Research and the cluster management are key players for foster knowledge in a knowledge-cluster level.

Key-words: Spillovers. Industrial clusters. Organizational Management. Knowledge.

1 INTRODUçãO

A localização é percebida como um elemento relevante para uma organização, pois a proximidade geográfica com outras empresas do setor gera uma atmosfera favorável ao seu desenvolvimento. Devido a essa percepção, os clusters têm sido incentivados em inúmeras partes do mundo. Exemplos de sucesso das políticas de inovação locais nos Estados Unidos, destacando-se o Silicon Valley, são seguidos em países em diferentes níveis de desenvolvimento na busca de repetição dos bons resultados obtidos (SÖLVELL, 2009), inclusive no Brasil (APLS, 2009).

A importância dos clusters para o desenvolvimento econômico dos países motiva a busca por uma melhor compreensão do seu funcionamento e dos elementos que podem impulsioná-los. Para que um cluster se sustente, ele precisa ser dinâmico, desenvolvendo novos produtos, novos processos, novas estratégias, por isso, novos conhecimentos são indispensáveis para a sua competitividade. Dessa forma, a criação de conhecimento em um cluster (CCC) distingue-o e fortalece a sua sustentabilidade a partir de diferentes elementos (VILELA JUNIOR, 2010).

Um dos fatores importantes para a compreensão da CCC é a difusão de spillovers2. A criação de

2 O termo spillovers foi utilizado em vez da tradução em português (extravasamento) por ser um termo usualmente utilizado e conhecido.

conhecimento no cluster é possibilitada pela propagação do conhecimento em um local e difundido para outros atores, ou seja, por spillovers. Os spillovers, além de favorecerem o conhecimento individual, podem se espalhar e tornar um conhecimento no nível do cluster, quando compartilhado por uma grande quantidade de participantes.

Diferentes elementos favorecem a disseminação de spillovers em um cluster. Os principais elementos identificados associam-se a relações formais e informais entre os diferentes atores que compõem o cluster e também à rotatividade de pessoal entre esses atores.

Este artigo tem como objetivo analisar a importância dos spillovers para a criação de conhecimento em clusters industriais (CCC), identificar os elementos associados a spillovers que influenciam a CCC e como ocorre essa influência. Para atender a esse objetivo, procura-se responder à questão: como os diferentes elementos que favorecem a difusão de spillovers influenciam a criação de conhecimento em clusters industriais?

Para responder à questão, além da pesquisa bibliográfica, foram realizados três estudos de casos. Os estudos de casos foram realizados em clusters de diferentes setores industriais no intuito de possibilitar uma análise ampla com menor influência do setor.

Este artigo é composto de cinco partes. Após a introdução é apresentada a fundamentação teórica,



que destaca os principais conceitos e expõe como eles são interpretados nesta pesquisa A terceira parte explica a metodologia e descreve os casos estudados. A quarta parte realiza a análise dos dados empíricos com base na fundamentação proposta. Por fim, são feitas as considerações finais.

2 FUNDAmENTAçãO TEóRICA

A fundamentação teórica contempla: a caracterização de clusters na pesquisa e os diferentes tipos de ações realizadas no seu interior; os conceitos associados à criação de conhecimento nesse contexto, considerando diferentes dimensões do conhecimento; a conceituação de spillovers, incluindo características e fatores que influenciam a sua difusão; e os principais elementos que favorecem os spillovers.

2.1 CARACTERIZAÇÃO DE CLUSTERS

Diferentes autores definem clusters (PORTER, 1998; MOROSINI, 2004; FELDMAN; MARTIN, 2005; LOUBARESSE, 2008). Dessas contribuições, emergiu a definição adotada nesta pesquisa: entidades socioeconômicas geograficamente localizadas, com uma gestão composta por diferentes atores que atuam em um setor econômico específico.

Quanto à sua composição, os clusters são compostos por diferentes atores: empresas, instituições de ensino e pesquisa (IEPs), governo, instituições financeiras e instituições para colaboração (SÖLVELL; LINDQVIST; KETELS, 2003). As IEPs incluem universidades e outras instituições de pesquisa, o governo refere-se a agentes governamentais e órgãos executivos que apoiam o cluster, as instituições financeiras correspondem àquelas que fornecem ajuda financeira a outros atores do cluster, e as instituições para colaboração correspondem a representantes setoriais, sindicatos patronais e atores como o SEBRAE, que exercem o papel de apoiar iniciativas empresariais.

Em um cluster ocorrem diferentes ações entre seus membros. As ações interorganizacionais, realizadas entre empresas, entre empresa e IEPs ou entre IEPS serão chamadas de ações conjuntas, e as ações dos atores dos clusters que são revertidas em benefício dos próprios clusters serão chamadas de ações coletivas (FENSTERSEIFER, 2009).

Os clusters possuem a dimensão horizontal e a dimensão vertical. A dimensão horizontal é composta por organizações que executam atividades similares,

o que possibilita a troca de informações. A dimensão vertical é composta por organizações que executam atividades diferentes, mas complementares, potencializando cooperações (MASKELL, 2001).

As duas dimensões coexistem nos clusters, mas geralmente existe prevalência de uma ou outra, o que influencia as relações existentes. Em um cluster predominantemente horizontal, as vantagens da participação decorrem principalmente da troca de informações, já em um cluster predominantemente vertical, são as ações conjuntas que constituem potenciais diferenciais competitivos. Assim, ações coletivas são fortalecidas nos clusters horizontais, enquanto ações conjuntas são fortalecidas nos clusters verticais.

A percepção dos clusters como loci adequados para a criação de conhecimento motivou o desenvolvimento de uma perspectiva de clusters baseada no conhecimento (MASKELL, 2001; GERTLER, 2003; MALMBERG; POWER, 2005), considerada atualmente como dominante (BAHLMANN; HUYSMAN, 2008). A teoria dos clusters baseada no conhecimento foi utilizada como o principal modelo teórico desta pesquisa.

2.2 A CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO EM CLUSTERS

A partir dos conceitos de Nonaka, Von Krogh e Voelpel (2006) e Gibson et al. (2007), define-se a criação de conhecimento organizacional, para esta pesquisa, como um processo social que envolve a descoberta de novos conhecimentos, tornando-os disponíveis, integrando-os, combinando-os, ampliando os conhecimentos já existentes e conectando-os a sistemas estabelecidos.

O conhecimento dos clusters não se restringe à soma do conhecimento de seus membros, ou seja, ele extrapola o de seus membros, da mesma forma que o conhecimento de uma organização não se reduz ao de um único indivíduo ou à soma do de seus empregados (NELSON; WINTER, 1982). Além dos membros, a gestão dos clusters também cria conhecimento e pode ser percebida como um importante elo para fortalecer a CCC (BAHLMANN; HUYSMAN, 2008). O conhecimento em um cluster corresponde, então, ao conhecimento criado e compartilhado pelos membros, o conhecimento correspondente a ações coletivas e o conhecimento dos agentes gestores do cluster.

A criação de conhecimento é dependente da trajetória organizacional (path dependence) (NELSON; WINTER, 1982), inclusive no contexto da economia

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regional, incluindo clusters (MARTIN; SUNLEY, 2006). Conhecimentos prévios facilitam e influenciam a criação de novos conhecimentos, pois dão suporte para a criação e geram uma tendência de que os novos conhecimentos sejam criados a partir dos já existentes, assim, criar um conhecimento contrastante com a trajetória existente é mais difícil e menos frequente.

Os clusters favorecem a criação de conhecimento, repercutindo de diferentes maneiras (MASKELL, 2001; MALMBERG; MASKELL, 2006):

- a proximidade facilita a troca de informações na dimensão horizontal, ou seja, entre organizações que atuam no mesmo setor;

- a complementaridade referente à atuação dos membros, decorrente da dimensão vertical, possibilita a realização de atividades conjuntas; e

- os aspectos sociais são fortalecidos pela proximidade geográfica, que, por sua vez, impulsiona o transbordamento de informações (spillovers).

A difusão de conhecimento tácito em clusters é facilitada pela proximidade e pelo compartilhamento de normas, valores, práticas e linguagens (GERTLER, 2003; BATHELT; MALMBERG; MASKELL, 2004). A proximidade geográfica, cognitiva e cultural aumenta o fluxo de informações e participar em um cluster potencializa a criação de conhecimento organizacional (MANSFIELD; LEE, 1996; SANTORO; GOPALAKRISHNAN, 2000). Além do conhecimento organizacional, a proximidade possibilita a criação de conhecimento coletivo, no nível do cluster.

A criação de conhecimento não se restringe unicamente ao contexto explícito onde se originou. A existência de esforços de pesquisa em tecnologias relacionadas em outras organizações, empresas ou Instituições de Ensino e Pesquisa possibilita a utilização do conhecimento criado externamente, permitindo a obtenção de resultados em pesquisas com menor esforço a partir do transbordamento dos conhecimentos (spillovers) (JAFFE, 1986).

2.3 SPILLOVERS

Um dos fatores que potencializam a criação de conhecimento nos clusters corresponde aos spillovers. Os spillovers correspondem à difusão do conhecimento, fazendo com que um conhecimento deixe de ser exclusivo de uma organização e seja acessado por outros, contribuindo para o conhecimento coletivo (GILBERT; MCDOUGALL; AUDRETSCH, 2008). Esta pesquisa considerou spillovers como diferentes conhecimentos criados em determinada organização

ou em atividades conjuntas e extravasados de onde tenham sido originados.

A localização geográfica influencia a existência de spillovers. A especialização de uma região permite que “os segredos da profissão deixem de ser segredos, e, por assim dizer, ficam soltos no ar” (MARSHALL, 1982, p. 234). A proximidade geográfica e a proximidade cognitiva existentes em clusters fazem com que os membros adquiram similaridade nos conhecimentos criados e nos conhecimentos necessários para o desenvolvimento organizacional. Essa similitude conduz, por um lado, à busca por conhecimentos similares e, por outro lado, à criação de conhecimentos, potencializando, assim, a geração e a utilização de spillovers.

A importância dos spillovers tecnológicos depende do setor industrial, sendo maior em setores onde há uma grande intensidade de P&D e há necessidade de mão de obra altamente qualificada (AUDRETSCH; FELDMAN, 1996), ou seja, em setores de maior intensidade tecnológica.

O setor industrial do cluster e a proximidade tecnológica dos membros do cluster influenciam na importância dos spillovers e na sua difusão, em clusters de setores de alta tecnologia, os spillovers são mais importantes do que em clusters de baixa tecnologia, no entanto é necessária uma proximidade tecnológica entre os membros para que seja possível a propagação desses spillovers.

Do ponto de vista do cluster, a existência de spillovers constitui uma externalidade positiva, no entanto, do ponto de vista da empresa, ele pode ter um efeito negativo por aumentar a competição, facilitando a imitação (JAFFE, 1986, ZANDER; KOGUT, 1995). A necessidade de proteção do conhecimento leva a buscar impedir ou minimizar a saída de spillovers de dentro da organização (ASHEIM; ISAKSEN, 2002). Em setores intensivos em conhecimento científico, cujos resultados possam ser facilmente copiados, como é o caso do setor farmacêutico, a proteção da propriedade intelectual através de patentes tem uma maior importância e eficácia (SAVIOTTI, 1998). A utilização de patentes como mecanismo de proteção do conhecimento leva as empresas a não realizarem ações conjuntas no intuito de evitar o acesso ao conhecimento por concorrentes (COHEN et al., 2002).

O mecanismo utilizado para a proteção intelectual e a sua eficácia interfere nos spillovers e na consequente criação de conhecimento. O interesse da organização em proteger o conhecimento e beneficiar-se com a propriedade intelectual pode aumentar o incentivo para que o produto e o conhecimento associado sejam



criados internamente em uma organização. Quando o interesse em se proteger o conhecimento é pequeno, há uma maior difusão de spillovers.

Características das empresas fazem com que elas se utilizem de forma distinta dos spillovers (CANINA; ENZ; HARRISON, 2005). A utilização de spillovers está associada à similaridade da tecnologia de uma organização com a tecnologia de outros membros do cluster, inclusive IEPs (DÖRING; SCHNELLENBACH, 2006).

O nicho específico de atuação de um membro pode aumentar ou reduzir a potencial utilização de spillovers tecnológicos. Os clusters caracterizam-se pela atuação dos membros em um mesmo setor, sendo que algumas organizações atuam no mesmo nicho, aumentando a potencial existência de spillovers tecnológicos. Outras organizações atuam em nichos nos quais operam poucos membros ou nenhum outro membro, reduzindo os spillovers acessíveis.

Outra característica associada aos spillovers é que pequenas empresas se utilizam mais dos spillovers que empresas de grande porte, por terem menos recursos próprios (BRESCHI; LISSONI, 2001). Empresas de pequeno porte, muitas vezes, não conseguem atuar de forma independente, dependendo diretamente de conhecimentos externos, sejam eles obtidos livremente ou através de atividades colaborativas.

Além de spillovers tecnológicos, a proximidade da produção industrial com fornecedores, clientes e indústrias relacionadas proporciona a existência de spillovers de outras dimensões do conhecimento (LI; HAOYI; WENBIN, 2008): gerenciais, estratégicos e relacionais (VILELA JUNIOR, 2010). Os spillovers nas dimensões gerencial, estratégica e relacional podem ser originados de organizações que atuam em nichos e também em setores diferentes.

Os gestores do cluster exercem o papel de aproximar os membros e fortalecer as relações entre eles (BENGHOZI, 1995). Esses gestores têm também o papel de aumentar a confiança entre os membros do cluster, criando oportunidades de relacionamento (MESQUITA, 2007).

A proximidade facilita as relações, mas não é suficiente para impulsioná-las. A gestão do cluster possui o papel de catalisador entre seus membros através de ações que intensifiquem as relações existentes incentivando a realização de ações formais e informais, proporcionando o contato e a difusão de spillovers a partir dessas relações.

As Instituições de Ensino e Pesquisa possuem um papel relevante na disseminação de spillovers. A complementaridade entre empresas e IEPs

(SANTORO; GOPALAKRISHNAN, 2000) e a diversidade do conhecimento podem intensificar as inovações (KAUFMANN; TÖDTLING, 2001). As IEPs atuam como uma importante fonte de conhecimento para as empresas no desenvolvimento científico-tecnológico, originando e difundindo spillovers.

2.4 ELEMENTOS ASSOCIADOS À SPILLOVERS EM CLUSTERS INDUSTRIAIS

Os spillovers ocorrem de maneira informal e formal; de maneira informal, eles ocorrem através de encontros comerciais ou sociais e pela mobilidade de empregados, já de maneira formal, eles ocorrem através de licenciamento, parcerias, alianças ou contratos de fornecimento (MCCANN; FOLTA, 2008). As três maneiras com que os spillovers ocorrem: relações informais, atividades colaborativas e, especificamente, a rotatividade de pessoal foram analisadas, para a verificação de sua existência empírica nos casos estudados e para a identificação de como elas ocorrem.

2.4.1 Relações informais existentes

Os spillovers podem ocorrer através da troca informal de conhecimento entre empregados de diferentes organizações, inclusive concorrentes (VON HIPPEL, 1987). Eles são mais importantes até mesmo que as relações formais para o desenvolvimento de redes de contato em um cluster (CORNO; REINMOELLER; NONAKA, 1999). As trocas informais derivam de ligações sociais, fortalecidas pelo componente tácito facilitado pela proximidade geográfica (BRESCHI; LISSONI, 2001).

As relações informais favorecem a troca de conhecimento de uma forma com que, muitas vezes, não seria possível através de relações formais. A informalidade ocorre em situações nas quais as pessoas se conhecem e confiam umas nas outras, o que possibilita a troca de informações de uma maneira não estruturada. Essas relações podem ocorrer ao acaso ou de forma planejada.

2.4.2 Rotatividade de pessoal

A rotatividade de recursos humanos entre as organizações do cluster possibilita a difusão de spillovers (MALMBERG; POWER, 2005). Um empregado, ao se transferir de uma organização, para outra leva consigo o conhecimento adquirido (FOSFURI; RØNDE,

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2004), a transferência de um pesquisador portador de patente em um setor de alta tecnologia é um exemplo que possibilita a transferência do conhecimento de uma organização para outra (ALMEIDA; KOGUT, 1999).

Quando um empregado sai de uma organização para outra, leva consigo o conhecimento adquirido na primeira. Um alto nível de rotatividade de mão de obra distribui o conhecimento entre as organizações que compõem o cluster, especialmente quando se trata de mão de obra qualificada, que possui conhecimentos diferenciais.

As empresas spin-off, criadas a partir do conhecimento tecnológico acumulado pelos empregados, possibilitam a difusão de conhecimento, constituindo-se em outro mecanismo de geração de spillovers (KESIDOU; ROMIJN, 2008). Alguns pesquisadores de IEPs também se tornam empresários a partir de spin-offs, principalmente em setores de alta tecnologia, como no caso da biotecnologia (LIEBESKIND et al., 1998).

A criação de uma empresa a partir de outra empresa ou de uma IEP possibilita a difusão de spillovers, no entanto, nota-se que, na maior parte dos casos, circula da organização origem para a empresa criada, não se refletindo em todo o cluster. Uma grande intensidade de empresas spin-off possibilita que o conhecimento ultrapasse o nível organizacional para o nível do cluster.

2.4.3 Atividades colaborativas entre os membros

As atividades colaborativas compreendem as ações de cooperação entre os membros do cluster, através de ações conjuntas ou coletivas, correspondendo a spillovers formais. As atividades colaborativas, horizontais e verticais, levam os membros do cluster a terem um melhor desempenho, embora atividades verticais sejam mais frequentes (SCHMITZ, 2000). Apesar de as relações da dimensão horizontal serem principalmente de concorrência, existem diferentes formas de cooperação possíveis, como: ajuda para a solução de problemas técnicos, empréstimos de materiais e complementação de capacidade produtiva (MASKELL, 2001).

Em um cluster predominantemente horizontal, as vantagens da participação decorrem principalmente da troca de informações, já em um cluster predominantemente vertical, são as ações conjuntas formais que constituem potenciais diferenciais competitivos. Assim, ações coletivas são fortalecidas

nos clusters horizontais, enquanto ações conjuntas são fortalecidas nos clusters verticais.

As ações conjuntas entre os membros ocorrem principalmente através de projetos colaborativos, pois os projetos de P&D são a principal forma de se gerar o conhecimento tecnológico (MUELLER, 2006). Executar as atividades através de projetos possibilita uma melhor estruturação, a redução do tempo de desenvolvimento de novos produtos (BATHELT; MALMBERG; MASKELL, 2004) e uma maior difusão do conhecimento na organização (SIMONI, 2008). Os projetos constituem uma maneira de concretizar relações interorganizacionais no intuito de realizar algo novo, o que envolve a criação de conhecimento associada ao produto, serviço ou resultado novo.

3 mETODOLOgIA

Nesta subparte, caracteriza-se a pesquisa, descrevendo a metodologia utilizada, o método utilizado na coleta e na análise dos dados e as etapas da pesquisa. Em seguida são descritos os três estudos de caso realizados.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa orientou-se por uma concepção qualitativa. Esse tipo de pesquisa se associa à construção social que relaciona o pesquisador ao objeto pesquisado e visa a buscar respostas a perguntas ligadas a experiências sociais e criação de significado. (DENZIN; LINCOLN, 1994). A abordagem qualitativa foi escolhida para esta pesquisa pelo seu vínculo com as experiências sociais e pelos seus objetivos e resultados esperados.

A metodologia utilizada apoiou-se no desenvolvimento de múltiplos estudos de caso. O estudo de caso privilegia uma análise profunda em detrimento de uma grande amplitude da amostra (YIN, 2001) e tem como características ser: particularista, naturalista, indutivo e heurístico, tendo dados descritivos densos (WILLIS, 2007). A unidade de análise da pesquisa foram os clusters como uma entidade.

Os dados foram coletados de forma primária, através de entrevistas, e de forma secundária, através de consulta a sites e material impresso obtido nas entrevistas. As entrevistas foram conduzidas com a utilização de um protocolo, com o intuito de orientar o pesquisador na manutenção do foco durante a entrevista. A apresentação do verdadeiro nome das empresas foi alterada no texto para dificultar a identificação.



O protocolo utilizado nos estudos de caso, no Brasil, foi analisado por três especialistas, pesquisadores acadêmicos com experiência em clusters, que o revisaram e sugeriram refinamentos. Os especialistas opinaram sobre: as questões dos instrumentos, a importância dos elementos e os termos utilizados.

Após a coleta, foi realizada a análise dos dados. Todas as entrevistas foram gravadas e, posteriormente, transcritas. Após a transcrição, foi realizada uma análise de conteúdo categorial, seguindo a orientação de Bardin (1977). A análise de conteúdo foi apoiada por um software de CAQDAS (Computer Assisted Qualitative Data Analysis Software), o Atlas.ti.

Para verificação e eliminação de possíveis vieses dos dados, foi realizada uma triangulação (HUSSEY; HUSSEY, 1997). No caso desta pesquisa, a triangulação foi realizada através da coleta de dados a partir de diferentes atores, destacando-se a gestão do cluster e de seus membros. Para complementar a validação dos dados, foi ainda realizada a apresentação dos resultados a alguns membros do cluster, conforme recomendado por Willis (2007), para que estes confirmassem a consistência e a veracidade das análises realizadas pelo pesquisador.

A pesquisa foi composta de oito fases:1 – ‘Estado da arte’ - nessa fase, buscou-se, na

literatura científica, fundamentação teórica para apoiar o desenvolvimento desta pesquisa, utilizando-se, como fontes, diferentes portais de bases de dados acadêmicas.

2 – Estudo de caso-piloto no cluster de desenvolvimento de software de Manaus/Brasil – essa pesquisa, não apresentada neste artigo, possibilitou a confirmação de conceitos, a identificação e a eliminação de elementos a serem pesquisados.

3 – Refinamento da literatura I – para se verificar a importância dos elementos levantados, foi realizada uma nova fase de busca na literatura.

4 – Estudo de caso no Bioméditerranée - nessa fase, foi realizado um novo estudo de caso no cluster de ciências da vida, chamado Bioméditerranée.

5 – Refinamento da literatura II - nessa fase, foram novamente consultados artigos a partir de 2006 dos vinte principais management journals destacados pelo ISI Web of Knowledge referente ao ano de 2007. A busca utilizou temas associados a clusters industriais e à criação de conhecimento.

6 – Estudos de caso em clusters no Brasil: Polo Moveleiro e Polo de Moda da Serra Gaúcha/ Brasil – a pesquisa foi aplicada em dois clusters de setores industriais e de níveis de desenvolvimento distinto, visando a possibilitar uma maior abrangência teórica da pesquisa.

7 – Análise dos dados – nessa fase, após a análise dos resultados de cada caso, foi realizada uma análise conjunta dos resultados encontrados nos diferentes estudos de caso.

8 – Conclusões da pesquisa - nessa fase, apresentam-se as principais conclusões da tese e o quadro referencial que orienta a análise da criação de conhecimento em clusters industriais.

3.2 CASOS ESTUDADOS

Três estudos de caso foram realizados e são descritos a seguir. Inicialmente foi realizado um estudo de caso em um cluster de ciências da vida na França, posteriormente foram realizados dois estudos de caso no Brasil, paralelamente, nos clusters de móveis e moda da serra gaúcha.

3.2.1 Bioméditerranée

Um marco no setor foi a criação, em 1982, da Immunotech, primeira empresa de biotecnologia de Marseille. O Bioméditerranée foi criado em 2004, embora outras iniciativas anteriores tenham sido realizadas no intuito de formar um cluster associado às ciências da vida em Marseille e região, segundo a Consultoria William Lenne. Em 2006, foi criado o polo de competitividade Pathologies Emergente et Maladies Orpheline (ORPHEME), que incluía o cluster Bioméditarranée, da região PACA, e o Holobiosud, da região vizinha, Languedoc-Roussillon. Em 1º de janeiro de 2009, o ORPHEME, o Bioméditerranée e o Holobiosud uniram-se e formaram o Eurobiomed. Como a maior parte da pesquisa empírica foi realizada antes da fusão das diferentes instituições, o Bioméditarranée é considerado o principal agente gestor do cluster.

O setor de biotecnologia da região é o segundo maior da França e possui: 85 laboratórios, 14 empresas especializadas, 250 empresas indiretamente associadas à biotecnologia e contém cerca de 12.000 estudantes em áreas de saúde e ciências da vida. O Bioméditerranée (BIOMÉDITERRANÉE, 2007) conta com 70 membros, entre empresas associadas às ciências da vida, empresas de apoio e consultoria, IEPs e associações de apoio.

No total foram realizadas vinte e duas entrevistas entre março de 2008 e janeiro de 2009. Foram entrevistados: dois gestores do cluster, onze gestores de dez empresas, dois gestores de agentes governamentais, um gestor de incubadora, um gestor

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de uma consultoria de apoio ao desenvolvimento da biotecnologia e quatro gestores de IEPs. As entrevistas tiveram, em média, cinquenta minutos.

3.2.2 Polo Moveleiro da Serra Gaúcha

A fabricação de móveis para comercialização teve início, no Rio Grande do Sul, na década de 1920 e fortaleceu-se nas décadas de 1960 e 1970, quando criadas algumas das principais empresas existentes na atualidade. Após um período de crise na década de 1980, na segunda metade da década de 1990, o setor voltou a se fortalecer (REGINATO, 1998). Em 1973, foi criado o Sindicato das Indústrias do Mobiliário de Bento Gonçalves – RS (SINDMÓVEIS), visando a defender os interesses das indústrias moveleiras de Bento Gonçalves. Em 1987, foi criada a Associação das Indústrias de Móveis do Rio Grande do Sul (MOVERGS), com o objetivo de representar o setor moveleiro gaúcho (MARION FILHO; SONAGLIO, 2007). Fora de Bento Gonçalves, a principal representação é o Sindicato das Indústrias de Serrarias, Carpintarias, Tanoarias, Madeiras Compensadas e Laminadas, Aglomerados e Chapas de Fibras de Madeira (SINDIMADEIRA), criado em Caxias do Sul em 1965 (SINDIMADEIRA, 2009).

O Polo Moveleiro da Serra Gaúcha, que será chamado de Cluster Moveleiro neste artigo, realiza grandes eventos em Bento Gonçalves. A Feira de Móveis da América Latina (MOVELSUL Brasil), criada em 1977, a Feira Internacional de Máquinas, Matérias-Primas e Acessórios para a Indústria Moveleira (FIMMA Brasil), criada em 1993 e a Casa Brasil, criada em 2007 (MOVERGS, 2009).

Duas IEPs destacam-se no Cluster Moveleiro. Em 1983, foi criado o Centro Tecnológico do Mobiliário do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (CETEMO) e, em 1994, foi implantado o curso Superior de Tecnologia em Produção na Universidade de Caxias do Sul, Campus Universitário da Região dos Vinhedos em Bento Gonçalves (UCS-CARVI) (SARAIVA, 2007).

Algumas características do Cluster Moveleiro foram destacadas pelos entrevistados. O Cluster Moveleiro tem prevalência de móveis modulados, no entanto, em determinadas cidades, como Caxias do Sul, a maioria das empresas trabalha com móveis sob medida, conforme destacou o SINDMADEIRA.

No total, foram realizadas dezesseis entrevistas de maio a setembro de 2009. Foram entrevistados: um gestor da organização líder na gestão do cluster, dois gestores de sindicatos patronais, um gestor de agência governamental, seis gestores de empresas, dois

gestores de IEPs, um gestor de associação comercial, dois gestores do SEBRAE, um gestor do ‘observatório’ do setor. As entrevistas tiveram, em média, uma hora. Além das entrevistas, foram recebidos três questionários respondidos através de e-mail.

3.2.3 Polo de Moda da Serra Gaúcha

O setor têxtil da serra gaúcha tem raízes históricas. Segundo o SEBRAE, o lanifício São Pedro, no distrito de Caxias do Sul de Galópolis, foi criado há 110 anos. O polo de moda íntima de Guaporé, que faz parte do Cluster da Moda, teve início mais recente, em 1993. A formalização do setor têxtil na região teve início em 1952, com a criação da Associação Profissional das Indústrias de Fiação e Tecelagem de Caxias do Sul (FITEMASUL, 2009). Em 2002, teve início um processo de discussão do setor de moda a partir de iniciativa da prefeitura de Caxias do Sul envolvendo entidades de classe, instituições de ensino e pesquisa, empresários, órgãos de apoio, entre outros. Outras cidades da região uniram-se à iniciativa e originaram a associação Polo de Moda da Serra Gaúcha, que será tratada como Cluster da Moda, que teve seu primeiro protocolo de intenções assinado em 2003 e foi formalizado como uma associação em março de 2007 (POLO DE MODA, 2009).

A composição do setor têxtil incluído na área geográfica do Cluster da Moda é prioritariamente de micro e pequenas empresas. De acordo com o FITEMASUL, na atualidade, existem na região cerca de 630 empresas de malharia que, não considerando Farroupilha, geram cerca de 5.000 empregos diretos, dos quais mais de 1.600 são da única empresa de grande porte existente, a tecelagem Pettenati. Existem ainda três empresas de médio porte e as demais são pequenas e microempresas. No setor de confecção, são mais de 2.000 empresas, e a maior possui somente 160 empregados, segundo a diretoria do Cluster da Moda. Em Guaporé, são 138 empresas de confecção, com 788 empregos diretos gerados, segundo a prefeitura de Guaporé, e somente duas são de médio porte. Apesar da grande quantidade de empresas, somente cerca de 80, dos diferentes setores, são membros ativos do Cluster da Moda.

A gestão do Cluster da Moda é composta pelo conselho administrativo, apoiado por uma diretoria, um conselho fiscal e um conselho de ética. As atividades são planejadas e executadas por cinco grupos de trabalho (GTs): GT Design, GT Marketing, GT Mercado, GT Qualificação e Tecnologia, GT Projetos (POLO DE MODA, 2009), compostos por componentes do conselho e por empresários, que atuam de forma voluntária.



No total foram realizadas dezenove entrevistas de julho a agosto de 2009. Foram entrevistados: três gestores do Polo de Moda da Serra Gaúcha, dois gestores dos sindicatos patronais, nove gestores de empresas, três gestores de agentes governamentais, dois gestores de IEPs, dois gestores do SEBRAE. As entrevistas tiveram, em média, quarenta e nove minutos.

4 ANáLISE DOS CASOS

A análise foi realizada em duas etapas. Inicialmente, cada caso foi analisado separadamente, posteriormente foi realizada uma análise contemplando os diferentes casos relativamente aos três elementos identificados como associados aos spillovers.

4.1 ANÁLISE INDIVIDUAL DOS CASOS ESTUDADOS

Cada um dos casos foi analisado separadamente. A análise dos casos individuais serviu como uma etapa para possibilitar a análise conjunta dos diferentes casos, que conduziram às considerações finais da pesquisa.

4.1.1 Bioméditerranée

Foi identificado que os spillovers são fortalecidos com uma maior proximidade. A Empresa Mi mudou-se para instalações mais próximas da universidade com o objetivo de intensificar as relações empresa-universidade. As relações informais e a proximidade possibilitam uma maior sinceridade na troca de informações, a empresa Iota afirmou que “Há uma empresa de Biotecnologia que está a cem metros e, uma vez por mês, eu envio um pequeno e-mail... e nós vamos tomar um café cedo, na manhã e nós passamos meia-hora discutindo”; e a Empresa Csi discute com um vizinho desde problemas do dia a dia até sugestões de melhorias organizacionais.

Diferenças foram percebidas em relação à difusão de spillovers a partir do tipo de ator. Os spillovers científicos originam-se preponderantemente de IEPs, poucos se originam em outras empresas, pois elas procuram proteger seu conhecimento.

A rotatividade de pessoal não é percebida como uma importante fonte de spillovers no cluster estudado. A Empresa Lambda citou que seu quadro de empregados mudou muito pouco desde a criação. A especificidade de atuação de cada empresa e a necessidade de conhecimento específico para cada área de atuação dificultam a migração de pessoas de

uma empresa para outra. O maior fluxo de pessoas ocorre das IEPs para as empresas, principalmente de estudantes de doutorado e pós-doutorado.

A maioria das empresas é criada através de spin-off das universidades. As empresas spin-off configuram spillovers de uma organização, em geral uma IEP, destacando o papel do empreendedorismo na criação de conhecimento no cluster.

Projetos conjuntos internos ao cluster são realizados principalmente entre empresas e IEPs. Pesquisas realizadas em IEPs da região originaram diversas empresas e outras se mantêm instaladas dentro de IEPs não somente devido a menores custos, mas pelo vínculo que mantêm com essas IEPs e devido à facilitação ao acesso do conhecimento desenvolvido dentro da universidade. Projetos compostos somente por empresas existem, mas em menor quantidade, sendo limitados pela dificuldade de definição de propriedade intelectual dos resultados, como citado pela Empresa Iota.

Em alguns casos, há uma maior importância para as relações locais. As empresas de menor porte, como a Empresa Zeta, têm a percepção de que os relacionamentos no cluster “são essenciais porque, como nós somos pequenos, somos obrigados a ter colaborações com outras entidades, sem as quais nós não teríamos recursos suficientes internamente para fazer tudo que precisamos”. As empresas de menor porte possuem uma maior dependência de spillovers, originados nas IEPs, do que empresas de maior porte, como a Empresa Theta, que possui poucas relações com IEPs e empresas locais.

4.1.2 Cluster moveleiro

No Cluster Moveleiro, a pouca preocupação com a proteção intelectual facilita a difusão de spillovers. Os contatos informais entre pessoas de diferentes organizações representam uma fonte de spillover comum no cluster. As empresas Fi e Rô e o CGI afirmaram que Bento Gonçalves é uma cidade pequena que possibilita encontros constantes em atividades sociais. Além disso, a participação em cursos das IEPs locais viabiliza o encontro de empregados e dirigentes e a troca de informações. Identificou-se que, no cluster, muitas informações são trocadas. A Empresa Sigma apontou que “não tem o porquê não falar até porque, se ele quiser, ele acha a informação tranquilo também”. No entanto, a troca de informações não ocorre com todas as empresas, embora a Empresa Pi tenha destacado que a maioria delas é aberta para trocas.

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Diferentes dimensões de conhecimento são difundidas através de spillovers. Além de informações tecnológicas, as empresas trocam informações sobre legislação, fornecedores, dúvidas técnicas, entre outros, como destacaram o SINDMÓVEIS e a Empresa Ômicron, somente informações sobre a estratégia da empresa não são trocadas, conforme a Empresa Rô.

A rotatividade nesse cluster não se constituiu como um importante difusor de spillovers, conforme destacaram diversas empresas, como as empresas Rô, Tau e Ômicron. Mesmo em períodos de crise, como ocorreu no início de 2009, as empresas procuraram manter seus empregados, segundo a MOVERGS. Um problema identificado é a saída de pessoas para outro setor, a empresa Pi destacou que “Houve um tempo há um ano e pouco atrás quando havia aquela forte demanda pro setor metalúrgico que nós começamos a perder funcionários pra empresas do setor metalúrgico de Caxias do Sul, agora esse pessoal voltou”.

As empresas spin-off, por outro lado, constituem uma fonte de spillovers efetiva. Historicamente o setor moveleiro cresceu, de acordo com a UCS-CARVI, através de “multiplicação genética”, de pessoas que saíram de uma indústria moveleira e levaram consigo o conhecimento adquirido na empresa anterior, difundindo-o, dessa forma, no cluster. O empreendedorismo a partir das IEPs é pequeno, a Empresa Ômicron foi criada por uma pessoa originária do CETEMO, no entanto, esse foi o único caso citado.

As ações coletivas no cluster são realizadas, geralmente, a partir de ações da gestão do cluster, segundo as empresas Rô, Sigma e Tau. Ações colaborativas visando à divulgação, ações focadas no cluster ou a participação conjunta em eventos ou missões são mais frequentes do que ações que visam a resolver problemas, segundo a UCS-CARVI, que afirmou que “Quando você olhar a cooperação pela parte que os empresários sentariam e discutiriam problemas comuns e soluções comuns, isso já é um pouco mais complicado”, pois, em alguns momentos, as empresas percebem-se como concorrentes, segundo o SEBRAE. Terceirizações e parcerias visando à produção ocorrem, mas em pouca escala. Na Empresa Rô, foram tentadas ações de terceirizar a produção, mas não foram bem-sucedidas. Somente algumas empresas, como a Fi, utilizam a estratégia de terceirizar a produção.

Ações cooperativas entre empresas e IEPs ocorrem em pequena intensidade. Somente a Empresa Tau destacou cooperar com o CETEMO continuamente, em um projeto chamado Theoprax, com o objetivo de possibilitar que alunos realizem seus trabalhos finais de curso através do desenvolvimento de produtos nas

instalações da empresa, os quais, algumas vezes, são colocados no mercado. A Empresa Rô manifestou que as relações com IEPs são insipientes na empresa.

4.1.3 Cluster da moda

A troca de informações entre os membros é destacada como a principal vantagem de se participar do Cluster da Moda. Empresas como a Dio, a Ena e a Enea consideram a entrada no Cluster da Moda um marco para o desenvolvimento organizacional devido às informações obtidas. As informações trocadas em contatos informais tratam diferentes temas que não seriam tratados formalmente. Essas informações se referem a: profissionais que podem prestar serviços; experiência na participação em feiras; equipamentos; sistemas, matérias-primas; fornecedores; processos; empregados e mercado, segundo diferentes entrevistados. Somente o conhecimento estratégico não é divulgado através dos contatos informais, conforme destacado pela Empresa Dio.

A proximidade geográfica, no entanto, não é suficiente para impulsionar a troca de informações, conforme a Empresa Enea. São as ações coletivas promovidas pelo cluster que propiciam a troca de informações, a Empresa Dio afirmou que “Sentar-se lado a lado nas reuniões aumenta a liberdade de perguntar e quebra o paradigma de achar que tudo é distante” e que os membros trocam informações em grupos reduzidos, em que há características similares entre os participantes. Outra característica percebida é que, na maioria das vezes, as empresas buscam informações em empresas de porte semelhante ou maior, independentemente do nicho específico de atuação.

A rotatividade não foi percebida um importante elemento para impulsionar os spillovers devido à pouca ocorrência em relação a pessoas que trabalham com a criação de conhecimento. O SINDVEST afirmou que a mão de obra existente é escassa e a formação não é rápida, por isso as empresas procuram manter seus empregados. Os profissionais de criação estão sendo absorvidos pelas empresas, não ocorrendo em quantidade suficiente para haver rotação, de acordo com a Empresa Tria. Em Guaporé há uma maior rotatividade, mas que está sendo reduzida através de ação do grupo do SEBRAE local, que motivou a redução da contratação de empregados de outros componentes do grupo.

Empresas spin-off são fontes de spillovers. Uma característica histórica das novas empresas é sua criação a partir de pessoas originárias do setor têxtil, no entanto, esse perfil tem se reduzido na atualidade,



segundo o presidente do Cluster da Moda. Em Guaporé, a prefeitura comentou que esse perfil permanece.

O Cluster da Moda tem como objetivo preparar o seu futuro e a atuação de forma estruturada e planejada, buscando o seu desenvolvimento sustentável, para isso, incentiva as ações coletivas. Para a Empresa Dio, a realização de atividades em grupo é percebida de forma que “Todo mundo tem a condição de andar sozinho... mas quando você anda em grupo é muito mais fácil”. Uma ação coletiva destacada é a implantação de um software de gestão empresarial que foi viabilizado devido à implantação em grupo. Grupos de Trabalho formalmente constituídos no Cluster da Moda são responsáveis pela maioria das iniciativas coletivas.

Ações conjuntas interorganizacionais visando à criação de produtos ou outros benefícios específicos aos participantes das ações são reduzidas no cluster. A única relação horizontal identificada foi citada pela Empresa Ena, que, em alguns casos, divide a produção com empresas locais. Relações verticais ocorrem com pouca intensidade, as empresas possuem fornecedores locais, mas esses, geralmente, não correspondem à maior parte da matéria-prima utilizada. Por exemplo, a Empresa Dio citou que cerca de 35% da matéria-prima advêm de fornecedores locais. Parcerias entre IEPs e empresas são raras no cluster.

4.2 ANÁLISE CONJUNTA DOS CASOS ESTUDADOS

A análise conjunta dos resultados encontrados nos três clusters estudados possibilita a constatação de alguns resultados relativos aos clusters pesquisados.

As relações informais propiciam a difusão de spillovers e constituem-se em uma vantagem de organizações que participam de cluster em relação a organizações isoladas. A distância facilita as relações, como relatado no Bioméditerranée e destacado por Marshall (1982), no entanto, não garante o relacionamento, como percebido no Cluster da Moda, os gestores do cluster realizam o papel de impulsionar os spillovers, corroborando Mesquita (2007). A participação ativa, impulsionada pela gestão do cluster, foi percebida como uma característica mais importante para a intensificação dos relacionamentos do que a distância por intensificar as oportunidades para a geração de spillovers.

A convergência de interesses e de setores de atuação entre os membros facilita os spillovers, corroborando Döring e Schnellenbach (2006), enquanto a existência de diferenças tecnológicas os dificulta,

como ocorre no Bioméditerranée. Já a atuação em nichos diferentes, utilizando-se de tecnologias semelhantes, não constitui uma dificuldade para a troca de informações tecnológicas, conforme identificado no Cluster da Moda. Entretanto, os atores envolvidos na difusão de spillovers tecnológicos variam de acordo com a importância da proteção intelectual, sendo mais intensa a partir de IEPs quando há uma forte proteção e mais forte entre as empresas quando a proteção intelectual é menos relevante. Spillovers relativos à dimensão gerencial e relacional são difundidos nos clusters, somente a dimensão estratégica fica limitada às organizações, não se disseminando.

Nos clusters estudados, os laços de confiança e de amizade desenvolvidas facilitam os contatos mesmo no caso de empresas concorrentes, concordando com Von Hipel (1987). Os contatos existentes possibilitam o acesso a conhecimentos que não seriam possíveis de outra maneira, como destacado por empresas de pequeno porte do Cluster da Moda que são ajudadas através do repasse de experiência realizado por empresas mais consolidadas.

A rotatividade de empregados não constitui uma importante fonte de spillovers, discordando do que propuseram Malmberg e Power (2005). A rotatividade ocorre em pequena intensidade e, principalmente, através da contratação de mão de obra operacional. Empregados responsáveis pela criação de conhecimento, como designers no Cluster Moveleiro e estilistas no Cluster da Moda, e que carregariam consigo o know-how adquirido possuem uma rotatividade reduzida, corroborando Almeida e Kogut (1999).

Por outro lado, as empresas spin-off constituem-se em uma fonte de spillovers, corroborando Kesidou e Romijn (2008), com maior relevância do que a rotatividade de empregados. No Bioméditerranée, a maioria das novas empresas é criada por acadêmicos; no Cluster Moveleiro, muitas empresas são criadas por ex-empregados de outra empresa do setor.

As ações coletivas são mais intensas do que as ações conjuntas nos clusters pesquisados. Uma maior importância e participação da gestão favorecem as ações coletivas. A realização de ações conjuntas, principalmente projetos, possibilita que spillovers formais ocorram, corroborando Mueller (2006), no entanto, elas são pouco utilizadas no cluster devido a diferenças de atuação, à pouca verticalidade dos clusters e a estratégias organizacionais que não priorizam ações conjuntas. As relações das empresas com IEPs são mais intensas em clusters de alta tecnologia e mais necessárias para empresas de menor porte, concordando com o que propuseram Breschi e Lissoni (2001).

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5 CONSIDERAçÕES FINAIS

Os spillovers favorecem a criação de conhecimento no nível do cluster e não somente em seus membros. No entanto, para que ocorra a CCC, é necessário que os spillovers ultrapassem o nível interorganizacional e se difundam.

As relações informais ocorrem principalmente entre pares ou pequenos grupos, caracterizando spillovers, mas, muitas vezes, não representando um conhecimento no nível do cluster. Para que os spillovers decorrentes dessas relações se constituam em conhecimento do cluster, é necessária a sua difusão de uma maneira mais ampla, o que se fortalece com ações da gestão do cluster; com a similaridade tecnológica entre as organizações e com necessidades gerenciais e relacionais comuns.

A rotatividade de pessoas nos clusters pesquisados é pequena, o que torna esse elemento pouco significativo na difusão de spillovers e nas decorrentes CCC. Os spin-offs, destacados como mais importantes para a difusão do conhecimento, muitas vezes, não se constituíram como relevantes para a CCC por serem limitados à transferência de conhecimento específico de uma organização para outra.

As atividades colaborativas são mais proeminentes para a CCC quando realizadas através de ações coletivas do que ações conjuntas. As ações coletivas possuem, intrinsecamente, a amplitude do cluster, enquanto as ações conjuntas limitam-se originalmente às participantes da ação, atingindo o cluster somente com uma posterior difusão.

Dessa forma, os spillovers constituem-se em fontes de conhecimento para o cluster através de sua livre difusão e não a ações limitadas a poucos atores. Por terem o papel de difundirem conhecimento e uma menor preocupação com a proteção da propriedade intelectual, os IEPs destacam-se como atores de cluster que apoiam a CCC. Ações da gestão do cluster também buscam fortalecer a CCC, por buscarem o desenvolvimento coletivo do cluster. As empresas propiciam spillovers, mas nem sempre apoiam a CCC, restringindo o conhecimento gerado à utilização interna ou a poucos atores.

A pesquisa em diferentes contextos possibilitou uma compreensão mais ampla dos elementos que proporcionam a geração, utilização e difusão de spillovers . Dessa forma, esta pesquisa contribui academicamente ao buscar esclarecer maneiras pelas quais os spillovers são efetivados e como apoiam a CCC. Em termos metodológicos, a realização de estudos de casos múltiplos em clusters é incomum por

ser trabalhosa, mas constituiu-se em um método que possibilitou a obtenção de resultados que não seriam possíveis em casos únicos, mais comuns. Em termos de gestão, a compreensão de como os spillovers ocorrem e apoiam a CCC pode auxiliar gestores de clusters a tomarem decisões de como fortalecer a sua difusão e favorecer o desenvolvimento do cluster.

Pesquisas futuras podem analisar outros elementos que apoiam a CCC. Outras pesquisas podem analisar os mesmos elementos em diferentes clusters e sua influência não só na criação de conhecimento em nível de cluster, mas também no contexto organizacional e interorganizacional.

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ANáLISE DA INOVAçãO NO PROCESSO DE CONVERgÊNCIA mIDIáTICA: O CASO DA INDÚSTRIA DE JORNAIS BRASILEIRA

ANALYSIS OF INNOVATION OVER MEDIATIC CONVERGENCE PROCESSES: THE BRAZILIAN NEWSPAPER CASE

Paula Chimenti1

Roberto Ramos Nogueira2

Marco Aurelio Rodrigues3

RESUmOAs mídias digitais são descritas por diversos autores como uma grave ameaça ao jornal, que vem, desde o advento e a disseminação da internet em larga escala, perdendo clientes em ambos os lados da plataforma: leitores e anunciantes. Este estudo tem por objetivo explorar como a inovação está impactando a indústria de jornal, investigando possíveis focos de inovação. Foram realizadas 37 entrevistas em profundidade com gestores de anunciantes de grande e pequeno porte de diversos setores e de agências de publicidade. Os resultados sugerem que não são os anunciantes ou as agências de propaganda os impulsionadores da inovação no ecossistema das mídias, especialmente devido ao lock-in implementado pelas mídias tradicionais. Parecem ser os leitores, que fragmentam sua atenção e migram para novas mídias, os motores da inovação. Entretanto, as inovações podem representar oportunidades para veículos que se aproximarem do oferecimento de soluções totais para seus clientes, sejam eles consumidores ou anunciantes. Palavras-chave: Inovação. Mídia. Estratégia. Plataforma.

ABSTRACTMany authors describe digital media as the ultimate threat to newspapers which, since the wide scale adoption of Internet, have been loosing clients on both sides of its platform: customers and advertisers. The purpose of this study is to explore how innovation is impacting the Brazilian newspaper industry, investigating possible sources of innovation. In order to do so, 37 in-depth interviews have been performed with managers of large and small advertisers and ad agencies as well. Results indicate that advertisers and ad agencies are not the main thrusters of innovation in this industry, mostly because of constraints related to the system lock-in strategy established by traditional media. Nevertheless, the study suggests that there may be new business opportunities for those media outlets that offer a better integration with their clients through the delivering of a total customers solution.Keywords: Innovation. Media. Strategy. Platform.

1 Doutora em Administração, professor da UFRJ. E-mail: [email protected] Doutor em Administração, professor da UFRJ. E-mail: [email protected] Mestre em Administração. E-mail: [email protected].

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1 INTRODUçãO

Com a chegada do século XX, a posição do jornal como principal mídia é ameaçada pela primeira vez com o surgimento do rádio e, posteriormente, da TV (NYILASY, 2011). Contudo, um equilíbrio relativo é estabelecido na distribuição de investimentos publicitários entre jornais, TV e rádio, o que perdura até o fim da década de 90, momento em que a internet comercial se inicia. Desde então, o jornal atravessa mudanças profundas derivadas da chegada de novas tecnologias (COLLIS; OLSON; FUREY, 2010).

Como resultado da concorrência entre jornais impressos e novas tecnologias (em especial agregadores de notícias online, como o Google News), a indústria do jornal vem experimentando uma queda contínua em seus índices de circulação e de participação no investimento publicitário. De 1960 até 2008, no mercado norte-americano, esse valor caiu de 31% para 13% do total investido em publicidade (NYILASY, 2011). De acordo com The Economist (2010a), essa retração se torna ainda mais grave à medida que os anúncios retirados das versões off-line dos jornais não são transferidos integralmente para suas versões online. Além disso, a receita gerada por anúncios de jornal em sua versão digital é consideravelmente menor do que em sua versão tradicional, o que aumenta a pressão por resultados no curto prazo (BRADLEY; BARTLETT, 2010). Transferir a rentabilidade do jornal impresso para plataformas digitais é, portanto, um desafio que as empresas de mídia tradicional enfrentam ao se adaptar às novas tecnologias (CHRISTENSEN, 1997; DAY; SCHOEMAKER; GUNTHER, 2000).

Esse panorama de queda de receitas e aumento de concorrência é marcante nos mercados norte-americano e europeu. No entanto, na África, na Ásia e na América do Sul, verifica-se uma realidade distinta, com índices de circulação crescentes (ANAND; HOOD, 2007). No Brasil, mesmo com a concorrência de meios digitais, a circulação de jornais cresceu nos últimos 10 anos. Contudo, a partir da crise de 2008, a participação do jornal no “bolo” publicitário vem apresentando tendência de queda (PROJETO INTERMEIOS, 2011).

Assim, a indústria brasileira de jornal aparenta estar em um ponto de inflexão, evidenciando um questionamento se a retração de investimentos publicitários verificada a partir de 2008 seria reflexo de uma crise mundial momentânea ou seria uma tendência. Para tanto, o estudo do comportamento de anunciantes mostra-se pertinente. A partir de entrevistas em profundidade com gestores de pequenos e grandes anunciantes, bem como profissionais de

agências de propaganda, esta pesquisa investiga a percepção dos anunciantes brasileiros acerca do jornal e suas perspectivas futuras, com o objetivo de explorar como os jornais brasileiros vêm respondendo às inovações em seu ambiente.

2 REVISãO DE LITERATURA

A revisão de literatura deste artigo está organizada em quatro blocos. O primeiro trata da Inovação e apresenta estudos dedicados à compreensão e à descrição das respostas das organizações à chegada de inovações em seu ambiente. O segundo apresenta o trabalho de diversos autores a respeito da reconfiguração de diversas indústrias em redes de competição e cooperação mútua (os chamados ecossistemas) como resposta às mudanças no ambiente de negócios. O terceiro bloco contempla a literatura referente à Convergência Midiática. Como reflexo desses três primeiros temas, o quarto bloco concentra-se em estudos que exploraram como especificamente a indústria de jornais no mundo vem respondendo às transformações em seu redor. A opção por essa estrutura e delimitação teórica é fruto da crença de que as mudanças enfrentadas pela indústria de jornais brasileira são reflexo de dois fenômenos concomitantes: a acelerada difusão de inovações tecnológicas dentro do setor de jornais e a convergência das mídias verificada nos últimos anos. A combinação desses fenômenos vem redefinindo fronteiras entre indústrias que, há pouco, eram facilmente identificáveis.

2.1 INOVAÇÃO

A resposta das organizações às mudanças e inovações em seu ambiente foi abordada por diversos autores. Miller (1990) aponta que empresas tradicionalmente líderes em seus setores, as chamadas incumbentes, tendem a otimizar e simplificar suas operações em função das áreas e competências responsáveis pelo seu sucesso passado. Embora adequada para ambientes estáveis, essa concentração de esforços leva essas empresas à perda de competitividade em uma realidade em mudança.

Empresas incumbentes têm dificuldades de se adaptar rapidamente a transformações no ambiente, pois usualmente enxergam inovações como fonte de risco para seus negócios (TUSHMAN; ANDERSON, 1986. HENDERSON; CLARK, 1990. CHRISTENSEN, 1997). Para essas empresas, a despeito de vantagens



competitivas, como economia de escala e acesso privilegiado a recursos estratégicos, tecnologias emergentes podem ser traumáticas. Enquanto muitos autores entendem que isso seja resultado da ausência de “competências tecnológicas”, Christensen e Bower (1996) argumentam que deficiências em competências de gestão estratégica podem ser a causa desse fenômeno. Tecnologias emergentes dependem da adesão maciça de consumidores para se tornarem um investimento atraente para empresas incumbentes. Enquanto isso não ocorre, essas tecnologias são viáveis comercialmente apenas em mercados de nicho. Para lidar com essas inovações, empresas incumbentes devem desenvolver novas estratégias para atacar esses mercados restritos, assumindo um posicionamento privilegiado para o momento em que essas tecnologias se tornarem massificadas. Sendo assim, além de restrições meramente tecnológicas, a dificuldade das incumbentes em lidar com tecnologias emergentes deve-se predominantemente a restrições estratégicas (CHRISTENSEN; BOWER, 1996).

Os estudos aqui citados sugerem, portanto, que empresas tradicionalmente líderes em seus setores tendem a enxergar inovações como fontes de risco, desconsiderando suas oportunidades. Isso porque inovações, em seu estágio inicial, não parecem economicamente atraentes para empresas incumbentes, além de representarem risco de canibalização para seus negócios mais lucrativos.

2.2 PLATAFORMAS E ECOSSISTEMAS

Day, Schoemaker e Gunther (2000) compararam o comportamento de empresas estabelecidas e entrantes frente às inovações, destacando como empresas mais “jovens” têm maior flexibilidade. Day e Schoemaker (2006) apontaram como a capacidade de reação de uma organização às inovações é influenciada pelo alcance de sua visão periférica. Nesse sentido, uma empresa não deve restringir sua visão apenas ao seu setor, monitorando diversas indústrias para detecção de ameaças e oportunidades fora de suas adjacências (DOZ; HAMEL, 1998). A composição de estratégias deve, portanto, rastrear a troca de informações e de recursos entre indústrias, identificando focos de criação e de destruição de valor com antecedência (IYER; LEE; VENKATRAMAN, 2006). A estratégia corporativa deve considerar o ecossistema em que opera e seu objetivo nele, para que a empresa defina seu posicionamento e suas perspectivas de inovações (IANSITI; LEVIEN, 2004).

Eisenmann (2007) aponta que avanços tecnológicos levam as indústrias tradicionais a se reconfigurar como plataformas, operando em mercados de dois lados, como é o caso do jornal. Na cadeia de valor tradicional, o valor move-se da esquerda para a direita: à esquerda da empresa, está o custo; à direita, está a receita. Nos mercados de dois lados, custos e receitas estão em ambos os lados, porque a plataforma tem um grupo distinto de usuários de cada lado. A plataforma incorre em custos para servir ambos os lados e pode coletar receita de ambos, exatamente como no caso dos jornais, que geram receitas a partir de leitores e anunciantes. Nesses mercados, regras tradicionais, como a precificação com base no valor, tendem a cair. Preços podem estar abaixo do custo ou subsídios permanentes podem ser oferecidos. Barreiras de entrada tradicionais podem não mais existir. E intermediários das plataformas podem usufruir de retornos de escala sempre crescentes. Não raro, os efeitos de rede podem ser tão fortes que uma única plataforma prevalecerá (EISENMANN, 2007).

Hax e Wilde (1999) argumentam que inovações em tecnologia requerem das organizações posicionamentos estratégicos distintos. No modelo Delta, além da estratégia “Best Product” baseada em preço ou diferenciação, os autores descrevem posicionamentos de “Total Customer Solution” ou de “System Lock-in”. No “Total Customer Solution”, há o deslocamento do foco da economia do produto para a economia do cliente, reduzindo custos de mudança para consumidores em potencial ao mesmo tempo em que aumentam os custos de mudança para clientes existentes. O “System Lock-in” compreende a criação de uma plataforma conectando complementares (terceiros que aprimoram a oferta da plataforma entregue ao consumidor) e consumidores. Um “System Lock-in” é capaz de construir um padrão proprietário na indústria, “aprisionando” clientes devido aos altos custos de mudança (lock-in), isolando competidores (lock-out) e atraindo o maior número possível de complementares através de efeitos de rede.

Assim, os estudos aqui apresentados apontam como inovações tecnológicas tornam as fronteiras entre indústrias, outrora tão claras, difusas. Nesse sentido, as maiores oportunidades e ameaças podem surgir fora da indústria original de uma organização, estimulando o surgimento de redes de cooperação e competição entre indústrias. A partir dessas dinâmicas, surgem novas possibilidades estratégicas, como mercados de dois lados, bem como posicionamentos, tais como “Total Customer Solution” ou “System Lock-in”.

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2.3 CONVERGÊNCIA MIDIÁTICA

Wirtz (2001) estudou a indústria de mídia e mostrou que se trata de uma indústria convergente, isto é, uma indústria cujas fronteiras estão se expandindo, com ofertas inseridas em um ambiente de entretenimento digital, cujo território contempla vários setores diferentes e alcança milhões de clientes diretos e indiretos. De acordo com Jenkins (2009), a convergência na indústria de mídia modifica a lógica através da qual a indústria da comunicação opera e pela qual pessoas consomem notícias e entretenimento. Na visão do autor, a convergência das mídias altera a relação entre tecnologias, indústrias, gêneros e públicos. Ao observar a proliferação de mídias, Dimmick (2004) e Coulter e Sarkis (2005) recomendaram a segmentação destas em dois grupos: Mídias tradicionais (TV aberta e paga, jornais, revistas, rádio e outdoor) e Mídias Emergentes ou Novas Mídias (blogs, podcasts, redes sociais, games, aplicativos, dentre outros). Nesse ambiente, mídias tradicionais, dotadas de métricas de audiência, e novas mídias, caracterizadas por suas métricas de atenção (como clicks), competem pela preferência de consumidores e pela verba dos anunciantes. As medidas de atenção têm o potencial de rastrear todo o processo de consumo de informações do usuário, convertendo reputação (links) em atenção (clicks), e esta em vendas (SHEN, 2002; ANDERSON, 2006; RODRIGUES, 2010).

A fragmentação da audiência é reflexo dessa convergência de mídias, manifestada pela proliferação de canais de comunicação, pelo surgimento de consumidores “multitarefa” (capazes de usufruir de várias mídias ao mesmo tempo) e pela queda da confiança na publicidade (COURT; GORDON; PERREY, 2005). À medida que essa nova realidade se consolida, ocorre uma “riqueza de informações responsável por uma pobreza de atenção” (SHAPIRO; VARIAN, 2003). Assim, técnicas tradicionais de comunicação têm se mostrado cada vez menos eficientes (COURT; GORDON; PERREY, 2005).

Dessa forma, a convergência midiática representa um desafio para grupos de comunicação, anunciantes e agências de propaganda. Em um mercado habituado a operar com mídias de massa e métricas de audiência, as novas mídias digitais oferecem métricas de atenção e mensagens customizadas para consumidores. Como exposto anteriormente, inovações tecnológicas requerem respostas rápidas das organizações, o que pode representar um estorvo para empresas incumbentes, sejam elas jornais ou anunciantes.

2.4 A INDÚSTRIA DE JORNAIS E AS MUDANÇAS EM SEU AMBIENTE

Observando as transformações sofridas pela indústria da mídia sob a ótica dos jornais, Nordenson (2008) defende que, nessa nova realidade, a liberdade de escolha se torna uma tirania de escolha. O autor argumenta que a abundância de informações entregue aos consumidores não representa um melhor consumo de notícias. Assim, as indústrias de mídia e, em especial, a de jornal deveriam focar na obtenção da atenção dos consumidores, filtrando a quantidade de notícias que sobrecarregam as pessoas. Smolkin (2006) indica que entregar a informação que o consumidor deseja no momento de sua preferência é um desafio que exigirá grandes inovações no modelo de negócios atual de jornalismo. A autora argumenta que a construção de um portfólio de produtos e serviços acoplado ao produto principal – a notícia – poderia ter forte influência no sucesso futuro da indústria de jornais. Além disso, a indústria do jornal terá de se adaptar à perda do monopólio sobre a criação de notícias, reconhecendo o surgimento de consumidores cada vez mais envolvidos no processo de criação de conteúdo. Com efeito, as novas mídias permitem que qualquer usuário enriqueça ou crie uma notícia, competindo e cooperando com a imprensa tradicional (DONATON, 2004; JARVIS, 2008; JENKINS, 2009; CHUNG; KIM; 2010).

Comparando o consumo de notícias online e off-line, Rathman (2002) aponta como mídias emergentes e tradicionais podem ser complementares. Segundo o autor, o que atrai os consumidores para as notícias online é a oferta de maior atualização e a capacidade de enriquecer o conteúdo. O jornal impresso seria a primeira fonte de informações, dotada de grande confiança, ao passo que o jornal online seria utilizado para atualização constante das notícias e aprofundamento através de seus recursos multimídia.

Por outro lado, alguns autores descrevem um futuro sombrio para os jornais como os conhecemos hoje. Meyer (2009) apontou 2043 como o ano em que o jornal impresso deixará de existir no mercado norte-americano. Altos custos fixos (especialmente relativos a jornalistas e manutenção de parque gráfico) e a predileção dos mais jovens pelos meios digitais são obstáculos de difícil transposição para a retomada do crescimento da mídia impressa (THE ECONOMIST, 2006). A indústria de jornais vem tentando aumentar sua competitividade através da adoção de medidas como elevação de preços, redução da folha



de pagamento, diminuição do número de páginas e compartilhamento de serviços de produção e logística (THE ECONOMIST, 2010b; BRADLEY; BARTLETT, 2010).

A indústria do jornal vem concentrando esforços para compreender como as mudanças em seu ambiente impactam o padrão de consumo dos indivíduos e das empresas e, consequentemente, seu modelo de negócios (BUSH; GILBERT, 2002; LECKNER, 2007). Collis, Olson e Furey (2010) identificaram algumas experimentações na indústria de jornais relativas a modelo de negócios, como utilização de conteúdo cocriado (com usuários e jornalistas independentes), gratuidade para leitores, “hiperlocalização”, doações e paywalls4. Apesar das novas iniciativas, hoje o modelo de negócios da maioria das empresas de jornal se baseia nas receitas publicitárias para manter sua operação (SINDIK; GRAYBEAL, 2011).

Como já foi dito, jornais são plataformas (EISENMANN, 2007) e constituem mercados de dois lados, conectando dois grupos distintos de clientes, que podem gerar custos ou valor para a plataforma: leitores e anunciantes. Nesse sentido, as transformações

4 Um paywall é um sistema que controla o acesso a conteúdo protegido mediante pagamento. Recentemente, o New York Times adotou um paywall para regular o acesso a suas matérias.

nesse meio precisam ser compreendidas a partir desses dois grupos distintos de clientes. Apesar de a literatura ser vasta em trabalhos que abordam as mudanças no comportamento dos consumidores de mídia (DONATON, 2004; JARVIS, 2008; JENKINS, 2009), poucos estudos enfocam o outro lado do mercado, investigando as opiniões e o papel dos anunciantes nesse processo, especialmente em relação ao jornal e ao mercado brasileiro. Pela identificação dessa lacuna, o objetivo deste artigo é explorar como a inovação está impactando a indústria de jornal, investigando possíveis focos de inovação.

3 mÉTODO

Como o estudo trata de um fenômeno recente, em curso, com pouca publicação acadêmica, principalmente no Brasil, este estudo tem natureza exploratória e utiliza abordagem qualitativa (MALHOTRA, 1999), pois a ênfase está no entendimento do fenômeno social, suas características e seus significados (DENZIN; LINCOLN, 2006). A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas em profundidade, com a utilização de um roteiro semiestruturado (AAKER et al, 1995), adequado à captação das motivações, crenças e

Setor Perfil Setor Perfil

E1 Serviços Agência Full Service E20 Serviços Pequeno Anunciante

E2 Serviços Pequeno Anunciante E21 Imóveis Grande Anunciante

E3 Imóveis Pequeno Anunciante E22 Alimentação Pequeno Anunciante

E4 Imóveis Pequeno Anunciante E23 Bens de Consumo Grande Anunciante

E5 Veículos E24 Serviços Agência Full Service

E6 Varejo Grande Anunciante E25 Eletroeletrônica Grande Anunciante

E7 Banco Grande Anunciante E26 Serviços Agência Full Service

E8 Serviços Agência Online E27 Alimentação Pequeno Anunciante

E9 Bens de Consumo Grande Anunciante E28 Eletroeletrônica Grande Anunciante

E10 Serviços Pequeno Anunciante E29 Bens de Consumo Grande Anunciante

E11 Bens de Consumo Grande Anunciante E30 Telecom Grande Anunciante

E12 Serviços Agência Online E31 Bens de Consumo Grande Anunciante

E13 Veículos Grande Anunciante E32 Setor Primário Grande Anunciante

E14 Serviços Agência Full Service E33 Telecom Grande Anunciante

E15 Entretenimento Pequeno Anunciante E34 Entretenimento Pequeno Anunciante

E16 Veículos Pequeno Anunciante E35 Varejo Grande Anunciante

E17 Serviços Pequeno Anunciante E36 Varejo Grande Anunciante

E18 Serviços Agência Full Service E37 Varejo Grande Anunciante

E19 Veículos Grande Anunciante

Quadro 1 - Lista de ParticipantesFonte: Elaborado pelos autores

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valores dos entrevistados em relação ao tópico estudado (MALHOTRA, 1999). Esse método favorece um contato intenso com o campo e propicia uma visão profunda e holística do fenômeno em observação (MILES; HUBERMAN, 1994; STEBBINS, 2008).

Entre janeiro e março de 2011, foram realizadas entrevistas em profundidade com 37 profissionais, com duração média de uma hora (quadro 1). Para coletar opiniões sobre o lado anunciante da plataforma de jornais, a pesquisa abordou agências de publicidade e anunciantes. Dentre as agências de publicidade, foram consideradas agências “digitais” (majoritariamente dedicadas a serviços baseados na internet) e agências full-service5. Dentre os anunciantes, foram considerados os de grande porte, cujo faturamento anual em 2010 superou US$300 milhões (EXAME, 2011), e os de pequeno porte.

Quanto à quantidade de entrevistas, para Eisenhardt (1989), deve-se parar de adicionar casos

5 O termo full-service é um jargão do meio e refere-se às agências que declaram oferecer uma solução completa ao anunciante, contemplando eventos, mídias online e mídias off-line.

quando há saturação teórica ou quando a melhoria incremental é mínima. Ao fim das últimas entrevistas, os discursos indicaram saturação teórica, o que tornou desnecessários novos entrevistados (YIN, 1989) Todas as entrevistas foram gravadas com a autorização dos entrevistados, totalizando mais de 40 horas e cerca de 700 páginas de transcrições.

Para suportar a análise, as transcrições foram catalogadas em microcategorias, que foram posteriormente agrupadas em macrocategorias de análise, utilizando a técnica de análise de conteúdo (MILES; HUBERMAN, 1994). As categorias que emergiram na análise foram “Inovação e Leitores”, “Inovação e Anunciantes” e “Inovação e o Jornal”.

4 RESULTADOS E DISCUSSãO

4.1 INOVAÇÃO E LEITORES

Os resultados da pesquisa sugerem que os leitores são o grande agente de mudança dentro do

Setor Perfil Setor Perfil

E1 Serviços Agência Full Service E20 Serviços Pequeno Anunciante

E2 Serviços Pequeno Anunciante E21 Imóveis Grande Anunciante

E3 Imóveis Pequeno Anunciante E22 Alimentação Pequeno Anunciante

E4 Imóveis Pequeno Anunciante E23 Bens de Consumo Grande Anunciante

E5 Veículos Pequeno Anunciante E24 Serviços Agência Full Service

E6 Varejo Grande Anunciante E25 Eletroeletrônica Grande Anunciante

E7 Banco Grande Anunciante E26 Serviços Agência Full Service

E8 Serviços Agência Online E27 Alimentação Pequeno Anunciante

E9 Bens de Consumo Grande Anunciante E28 Eletroeletrônica Grande Anunciante

E10 Serviços Pequeno Anunciante E29 Bens de Consumo Grande Anunciante

E11 Bens de Consumo Grande Anunciante E30 Telecom Grande Anunciante

E12 Serviços Agência Online E31 Bens de Consumo Grande Anunciante

E13 Veículos Grande Anunciante E32 Setor Primário Grande Anunciante

E14 Serviços Agência Full Service E33 Telecom Grande Anunciante

E15 Entretenimento Pequeno Anunciante E34 Entretenimento Pequeno Anunciante

E16 Veículos Pequeno Anunciante E35 Varejo Grande Anunciante

E17 Serviços Pequeno Anunciante E36 Varejo Grande Anunciante

E18 Serviços Agência Full Service E37 Varejo Grande Anunciante

E19 Veículos Grande Anunciante

Quadro 2 - Lista de ParticipantesFonte: Elaborado pelos autores



ecossistema das mídias. Isso porque é a mudança no comportamento dos leitores que tem, na opinião dos entrevistados, impulsionado anunciantes e mídias para a inovação. Os entrevistados foram unânimes em afirmar que o ecossistema de mídias passou por muitas transformações nos últimos anos, desde o advento e a disseminação da internet em larga escala (BRADLEY; BARTLETT, 2006). Nesse sentido, a inovação trazida pela internet é disruptiva (CHRISTENSEN, 1997), visto que rompe os paradigmas vigentes, propiciando a criação de novos mercados e modelos de negócio.

Nos últimos anos, as audiências tornaram-se cada vez mais ativas (JENKINS, 2009), acarretando mudanças em todas as mídias. Do ponto de vista das empresas, os executivos percebem uma reviravolta nos conceitos de comunicação e uma mudança irreversível na forma como as marcas abordam e interagem com os consumidores. O diálogo substituiu o tradicional monólogo, fragilizando o controle dos anunciantes sobre o significado e a distribuição de suas mensagens.

O mais interessante é como a gente perdeu controle da participação. Realmente, é a prova de que as marcas não pertencem mais aos donos da marca, a marca pertence ao consumidor. Acho que nenhuma marca mais é dona dela mesma (E#8).

Outra questão importante é a fragmentação da atenção, já descrita por autores como Court, Gordon e Perrey (2005). Os entrevistados descrevem com nostalgia um tempo em que era mais fácil conseguir a atenção do consumidor, que tinha menos opções de mídia e lazer. Hoje, a quantidade de atenção dos consumidores continua a mesma, mas ela é disputada por milhares de marcas e de mídias. Além disso, cada vez menos a Audiência significa Atenção, pois os consumidores, especialmente os mais jovens, utilizam várias mídias concomitantemente. Tal atitude dispersa a atenção, que fica fragmentada entre vários meios.

Para onde quer que você olhe há uma saturação midiática, ou seja, uma descentralização dos canais de oferta de conteúdo. De todas as mudanças que a gente teve, a única coisa que não mudou é o número de horas do dia. E o que acontece é que nestas 24h você tem um número de horas reservado para o lazer disputado por vários ‘outlets’ de mídia. (E#26)

O poder do consumidor como produtor e disseminador de informações é amplamente reconhecido como um fator que ganhará força no futuro. Nesse sentido, a lealdade dos consumidores torna-se fundamental para a gestão de marcas de anunciantes e de veículos: “Conseguir que as pessoas

falem da marca para os amigos. Isso é fundamental. Como a atenção vai ser muito superficial, o grande embaixador vai ser o amigo do cara” (E#8).

4.2 INOVAÇÃO E ANUNCIANTES

Apesar de a pesquisa sugerir que os anunciantes reconhecem as transformações trazidas pelas novas mídias ao ecossistema, não seriam eles os grandes agentes de mudança. Os anunciantes estariam apenas reagindo às transformações geradas pelos consumidores, em busca de opções mais efetivas para seus desafios de comunicação. Entretanto, esse movimento não seria feito pela vontade de inovar, mas pela pressão por resultados, que, por sua vez, são cada vez menos alcançados por via das mídias tradicionais.

Ainda que os anunciantes reconheçam a fragmentação da audiência nesses meios tradicionais, muitos creem que as mídias de massa existirão por muitos anos no Brasil. Em geral, os entrevistados têm a TV aberta como a grande mídia de massa brasileira, essencial para se obter cobertura6, métrica usual entre anunciantes: “Clientes que buscam resultados continuam pagando mais para receber menos audiência nas mídias tradicionais porque a TV é a mídia mãe do Brasil, ninguém a superou ainda” (E#1).

A despeito da familiaridade com os meios de massa tradicionais e da predileção declarada pela TV aberta e sua cobertura, praticamente todos os entrevistados comemoram o crescimento das audiências na chamada “mídia digital”. Muitos apontam as mídias digitais como as grandes responsáveis pela perda de investimentos da mídia impressa.

A tendência é de que o digital roube mais da mídia impressa. [...] Quando você olha as previsões, o impresso é quem mais sofre com a internet. Você atende um público maior com funcionalidade e interação. [...] O impresso não vai morrer no curto prazo. Com os tablets, você consegue ler de uma maneira mais amigável, melhor do que o site do jornal. O hábito continua, só empacotou diferente. (E#31)

Os meios digitais apareceram como importantes para a Classe C, especialmente através de programas de mensagens instantâneas e de redes sociais, acessados via lan houses:

6 TRP, ou Target Rating Point, é a percentagem da audiência total de um anúncio (GRP) que corresponde ao público-alvo almejado.

78



O Orkut é um site com penetração gigantesca na classe C. A primeira coisa que o cara da lan house ensina, o primeiro contato é criar um e-mail para ter o Messenger e criar um perfil no Orkut. É a cidadania digital (E#31).

Se antes era percebida apenas como uma fonte de risco, por ser uma nova tecnologia disruptiva (CHRISTENSEN, 1997; DAY; SCHOEMAKER; GUNTHER, 2000), hoje a internet também é reconhecida como uma mídia de massa por muitos entrevistados. Enquadrada dentro do paradigma tradicional, a internet mostra-se um canal menos arriscado para investimentos em locais como portais: “A internet hoje, para algumas coisas, não é mais errar. Você já está no certo, você pega o MSN, você fala com seu target sem erro. O MSN é o jornal nacional da web” (E#9).

Embora muitos entrevistados tenham se mostrado seguros em relação ao uso de internet de forma geral, o fenômeno das redes sociais ainda levanta muitos questionamentos. As redes sociais surgiram na pesquisa como a grande novidade entre as mídias digitais. Entretanto, é unanimidade entre os entrevistados que ninguém sabe ainda como agir nesses ambientes, descritos como repletos de incertezas. Muitos declaram realizar ações nas redes sociais apenas para “marcar território”.

A gente criou uma página no Facebook para estar lá. Sabe aquilo, do cachorro que fez xixi no poste? Então, a gente fez xixi no poste. Se você olhar essa rede, em termos de conteúdo, está fraco. É um poste que está molhado lá pela gente. (E#3)

Outros estão lá pela consciência de que, independentemente de seu controle, suas empresas já estão sendo comentadas nas redes. Nesse sentido, surgiu em poucos entrevistados a visão de que o diálogo com consumidores nas redes sociais, ainda que difícil, possa ser valioso (HOFFMAN; FODOR, 2010): “Quer o anunciante queira ou não, ele está nas redes sociais. A questão não é a presença, mas sim como gerir essa presença. A marca deve fornecer argumentos para que os consumidores a defendam” (E#12).

Outro formato descrito como inovador pelos entrevistados foram as chamadas “mídias próprias”, ou seja, canais de comunicação criados pelos próprios anunciantes em que suas marcas são integradas a um conteúdo relevante para seus clientes. Embora seja um formato cobiçado, a operacionalização de uma “mídia própria” (DONATON, 2004), seja uma rádio online ou mesmo um app para celulares, apresenta desafios de criação de conteúdo e gestão.

Imagina se a Procter & Gamble lança um aplicativo para Colgate e meia dúzia de gatos pingados baixam aquele negócio. Agora, se eles inventarem um negócio fantástico e venderem por 99 cents eu não sei nem como que eles colocam isso no P&L deles no fim do ano... Mas, pô, a gente não está no ramo de aplicativos... Então quando você consegue um aplicativo de sucesso, isso sai do cliente, sai da agência, passa a ser uma coisa nova, que não faz parte do dia a dia dele. (E#26)

Frente a essas mudanças, a pesquisa identificou, no discurso dos entrevistados, alguns fatores percebidos como agentes de mudanças, ou seja, fatores que inibem ou estimulam transformações no ambiente. Dentre os principais, os entrevistados elencaram a faixa etária do anunciante responsável pela compra de mídia. Muitos veem a migração de investimentos dos meios tradicionais para as novas mídias se tornando mais acentuada a partir da mudança de geração nos gestores dos anunciantes: “Hoje o digital representa de 10% a 15% do investimento em mídias, o que é menos que a audiência. Acho que a mudança de geração na direção das empresas é o principal ‘driver’ para a adoção de novas mídias” (E#26).

Outro agente de mudança é a curva de aprendizado das novas mídias. A familiarização com novas métricas e formatos parece essencial para encorajar o uso das mídias digitais pelas empresas (SHEN, 2002).

A receptividade da mídia tradicional é maior, porque as pessoas e os anunciantes estão acostumados a elas. As novas dão um trabalho grande ao anunciante e à agência, que tem que conhecer o novo. É muito mais fácil você, tendo uma verba razoável, fazer os meios tradicionais do que os novos meios. (E#25)

Ao longo da pesquisa, algumas falhas de mercado se evidenciaram, constituindo janelas de oportunidade de crescimento para o jornal. Muitos participantes da pesquisa descreveram o dilema vivido pelos veículos sobre como oferecer novas ofertas online sem prejudicar suas ofertas tradicionais (CHRISTENSEN, 1997).

As grandes reclamações dos entrevistados em relação aos veículos de mídia, especialmente os tradicionais, são a falta de flexibilidade e de orientação ao anunciante. Todos declararam que gostariam que os veículos entendessem melhor os seus desafios de comunicação e criassem ofertas customizadas para eles.

Eles têm que entender mais o anunciante. Se eu tivesse em um veículo, eu tentaria conhecer tanto aquela empresa, para eu



chegar lá com uma proposta tão bacana e vencedora, para a pessoa falar: ‘vou dar a mão para você daqui até o final do ano; meu plano de mídia está grudado com você’. O que eu sinto hoje é que eles estão aqui porque estão aqui. Não trazem uma proposta diferenciada. (E#23)

A falta de flexibilidade ilustrada pelos entrevistados refere-se também à dificuldade de se integrar veículos sob controle do mesmo grupo de mídia.

[...] ver como a gente pode atuar com eles numa integração maior. Eles têm a faca e o queijo na mão, estão em todos os meios, mas ainda funcionam de uma maneira muito isolada. Nada é integrado, é uma forma engessada. As áreas comerciais ainda são separadas. A gente quer conversar, quer fazer coisas tão bacanas. – (E#8)

As dificuldades de integração entre mídias não se restringem ao aspecto comercial. Muitos entrevistados evidenciaram uma demanda por novas formas de avaliar mídias para melhor integrá-las (SHEN, 2002. PIROUZ; BENDLE; TANEEM, 2011). Como descrito pelo entrevistado 9, a utilização de métricas de natureza distinta (audiência para mídias de massa e atenção para meios digitais) é vista como um dos grandes empecilhos para a melhor integração de mídias: “Nossa maior dificuldade é integrar métricas. Mais que medir, como integro? Como faço para uma métrica falar com a outra? Hoje tenho métricas tão diferentes”.

Mesmo considerando apenas as novas mídias, a variedade de formatos e métricas torna o monitoramento de resultados nesses meios complexo. Os meios digitais disputam a verba dos anunciantes com métricas como taxa de clicks ou custos por ação, muitas das quais são de difícil entendimento. Para muitos, métricas “digitais” são problemas, e não soluções.

Dizer que as novas mídias têm maior capacidade de monitoramento ainda é falso para mim. [...] No meu segmento, você tem o site e quer que o cara veja sua promoção e vá a uma loja física. Você não consegue mensurar. [...] O online tem muitos dogmas. Você já ouviu um cara do Google explicando os links patrocinados? O Google me explica 15 milhões de vezes aquele leilão e eu não entendo. (E#30)

Portanto, a integração entre mídias tradicionais e emergentes torna-se um desafio para os anunciantes. Para alcançar um denominador comum entre mídias com métricas de natureza distinta, muitos entrevistados optam pelas medidas de audiência,

como o número de impactos (ou page-view)1 (BRADLEY; BARTLETT, 2006). Ao abandonar medidas de atenção por métricas de audiência, a oferta de monitoramento das novas mídias perde parte de seu valor.

O mundo digital não fala em TRP2, televisão só fala em TRP. Aí eu tenho que tentar medir por impacto, para conseguir comparar uma coisa com a outra. Hoje, nosso desafio é conseguir essa integração. (E#9)

Outra demanda explicitada pelos entrevistados foi mais transparência na relação entre mídias, agências de publicidade e anunciantes. A remuneração das agências baseada em uma comissão de 20% sobre o valor investido em mídia pelo anunciante acrescida do “B.V.” (Bonificação por Volume) desperta entre os entrevistados um sentimento de desconfiança, em especial, para com as mídias tradicionais.

Para tudo é uma campanha de TV de no mínimo R$10 milhões. Qualquer problema que você tenha a solução é essa. [...] O caminho é o modelo de remuneração mudar. Mas eu não sei se vai acontecer amanhã isso. [...] Os clientes já têm visibilidade do BV. [...]. Tem empresas com auditoria em cima do BV da agência. (E#30)

De fato, o principal limitador da mudança parece ser o modelo de negócios vigente no mercado brasileiro de mídias. Dado que os meios tradicionais garantem a maior parte do faturamento das agências de publicidade, o modelo de negócios dessas empresas, responsáveis em grande parte pela escolha de mídia dos anunciantes, também regula fortemente a mudança na concentração de investimentos entre opções online e off-line. Nesse sentido, o mercado de mídias pode ser descrito como um lock-in (HAX; WILDE, 1999) bem estabelecido entre anunciantes, agências e mídias, o que funcionaria como um detentor da inovação.

A distribuição das verbas pelas mídias vai virar, porque existe um cara que se chama acionista, que cobra resultado. O ‘BV’ sempre vai existir [...]. A questão é que sem ‘BV’ ou com ‘BV’, não dá para o cara colocar 70% da verba dele numa emissora se a audiência dela não é a maior, não tem como, é insustentável. O acionista vai bater na porta do diretor de marketing e falar: ‘ô, campeão?! Não dá, né?’ (E#8)

Além disso, muitos dos entrevistados demonstraram preocupação sobre como adaptar seu modelo de negócio para responder às mudanças no ambiente e no comportamento do consumidor decorrentes da chegada de novas mídias.

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O ‘business’, a estrutura de salários e a operação está montada sobre uma determinada receita e uma determinada forma de pensar… Na hora de mudar isso, bem, não é uma mudança simples. [...] Eu tenho um modelo que está perdendo eficiência, mas ao mesmo tempo ele paga as contas… Ao mesmo tempo eu tenho que trabalhar com novos modelos para atender essa demanda por trabalhar de forma diferente sem quebrar a empresa. Tem uma equação aí que é complicada. (E#26)

4.3 INOVAÇÃO E O JORNAL

Eisenmann (2007) destaca que, para se manter como o padrão, uma plataforma precisa ser percebida como a melhor opção para conectar os dois lados do mercado. O efeito de rede positivo funciona para que, então, todos os complementares importantes se associem àquela plataforma, tornando-a, de fato, o padrão (SHAPIRO; VARIAN, 2003). Nesse sentido, a pesquisa aponta para uma preocupante migração dos investimentos das mídias tradicionais para a internet. Dentro desse movimento, os jornais estariam dentre os principais perdedores, com destaque para os classificados. Muitos entrevistados já iniciaram essa migração, que acreditam que se intensificará nos próximos anos.

O fato é que quando a gente olha sobre a efetividade daquilo que temos hoje, a palavra internet já aparece na frente do jornal [...]. Hoje nossa visão é de que a gente tem um investimento mínimo em outros meios e quase 100% no meio jornal. [...] Em cinco anos, 50-50 já seria um peso alto para o meio jornal. (E#5)

Outra forma de comunicação que vem tomando espaço do jornal são as ações táticas, como promoções e eventos. Dada a saturação das mídias, alguns anunciantes têm buscado soluções mais rápidas e de maior contato com o consumidor.

A gente tem diminuído mídia impressa muito [...]. Um anúncio no jornal é 40 mil. É um valor muito alto para uma coisa muito pontual. Eu consigo pegar esse dinheiro e fazer uma ação tática levando um grupo de promotores que eu sei que vai ser mais eficiente que meu anúncio no jornal. O anúncio no jornal é subjetivo, a pessoa vai entender o que ela quiser. [...] Eu ter uma pessoa explicando a oferta, tudo bem que vou atingir muito menos pessoas do que um anúncio, mas no movimento que eu tenho hoje de atingir públicos específicos de classe C/D, eu dou tiros cada vez mais pontuais.

Então a gente tem tirado muito das mídias impressas [...]. Há um ano e meio, dois anos atrás, a gente tinha 70% em mídia e 30% em PDV, onde incluo tudo que não é veículo. Hoje essa balança se inverteu e temos 40% em mídia. (E#33)

Muitas vezes, novos canais digitais, como blogs, caracterizados originalmente pela sua independência editorial, atraem a credibilidade antes exclusiva de grandes mídias de massa (CHUNG; KIM; KIM, 2010): “A gente pega as blogueiras de beleza e faz relações públicas com elas. Prefiro blogueiras a jornalistas, porque no futuro vão ser mais importantes” (E#11).

Frente aos meios digitais, o jornal é apontado como um veículo que necessita de profundas transformações para sustentar sua relevância e sua competitividade. Novas competências são vistas como essenciais para a sobrevivência do meio.

O impresso está com dias contados. Porque eu preciso ler um jornal no papel? Vai acabar o jornal em papel? Eu diria que sim. Vão acabar as empresas que fazem o jornal? Eu diria que não [...] Quando você sai do papel, você perde custos de impressão, mas ganha custos para elaborar gráficos, animações, vídeos. (E#26)

Não houve consenso entre os entrevistados sobre a continuidade do jornal no formato impresso. O meio é visto como relevante para alguns dos entrevistados, enquanto outros declaram que o substituirão por mídias digitais o quanto antes. Não raro, o discurso dos entrevistados continha incoerências, misturando argumentos racionais e sentimentais.

Não acredito que acabe o jornal impresso. Pode ser uma ilusão minha, porque gosto muito de jornal, de ler, do cheiro, essas coisas. Ler um livro num tablet é horroroso, não tem graça. Mas para algumas coisas é muito prático. Você já teve a experiência de comprar um imóvel com um jornal? É um porre. Depois veio a internet [...] em que você vai e diz ‘quero comprar um imóvel’. Entro, vejo a foto, pesquiso, agendo... Melhor do que ficar lendo aquele classificadinho lá chato para burro. (E#3)

Sob a ótica dos entrevistados, o jornal tem, entre suas principais forças, a credibilidade, que pode ser transferida para os anunciantes presentes em cada edição.

Esse papel de referência do jornal é importante. Quando você precisa passar uma informação de credibilidade, informativa, institucional, o jornal tem um papel



importante, porque as pessoas dão mais credibilidade àquela comunicação ali, ela é quase que uma notícia, quase que uma prestação de serviço. (E#30)

A capacidade de demonstrar força para o mercado publicitário foi também comentada por muitos participantes, como exposto pelo entrevistado 5: “O concessionário faz anúncio no jornal não é para o cliente que vai comprar o carro, mas é para o outro concessionário ter uma percepção da visibilidade dele. Acaba sendo uma questão de status.”

Dentre as fraquezas do jornal, a crítica dos preços aos anunciantes foi frequente. Características inerentes ao jornal, quando comparadas com outros veículos, são observadas como deficiências que reduzem o valor da oferta percebido pelos entrevistados. A relação entre custos de inserção e perenidade do anúncio em jornal foi amplamente citada.

Estou gastando R$100 mil no impresso. [...] Eu anuncio na internet com esses R$100 mil por muito mais tempo que só um jornal, que você pega às 6 da manhã e 10 da noite já está na área de serviço para o cachorro. (E#21)

A frequência de atualização foi descrita como um fator importante de uma mídia para os entrevistados. Nesse sentido, os jornais foram constantemente criticados.

Jornal a gente trabalha muito pouco. [...] Não que ele está deixando de ser desejado, usado, lido… Mas o jornal é mais um. Se você quer dar uma informação mais rápida, barata, eficaz e direta, a internet faz esse papel. (E#19)

Os classificados são citados na literatura como os primeiros a sofrer o impacto das novas mídias (ANAND; HOOD, 2007) e, na pesquisa, mostraram-se pouco atraentes aos entrevistados devido ao seus preços e à dificuldade de uso para o consumidor final, deficiências que se tornam mais agudas quando há comparação com a internet.

Pode ser que a geração que compra imóvel, normalmente pessoas com mais de 35 anos, ainda tenha o hábito dos pais de ler jornal. Não sei se a minha filha de 18 anos vai olhar o classificados. (E#16)

No entanto, alguns novos formatos mostraram-se atraentes para muitos dos entrevistados, representando oportunidades imediatas para o meio jornal. Veículos com conteúdo voltado exclusivamente para as classes C e D são percebidos como meios

eficientes de comunicação com esse público cada vez mais cobiçado pelos anunciantes: “Esse jornal popular deve ser o jornal que a gente mais utilizou. Porque é um público C/D, porque o valor é infinitamente menor e porque ele segmenta” (E#33).

Finalmente, o foco na prestação de conteúdo hiperlocal (SINDIK; GRAYBEAL, 2011) também foi descrito como uma tendência para o futuro dos jornais: “Tendências microrregionais… O jornal do bairro vai ter mais relevância… É uma coisa muito pequena. Ou as coisas muito grandes, o meio do caminho ficou solto” (E#14).

5 CONCLUSãO

A análise dos dados coletados em campo sugere que os anunciantes não são os motores da inovação no ecossistema de mídias brasileiro. Assim como as agências, estão presos num Lock-in Sistêmico (HAX; WILDE, 1999) implementado pelas mídias junto às agências de propaganda, que têm restringido a inovação e mantido investimentos publicitários que muitas vezes não condizem com as audiências ou com a atenção entregue. Os resultados sugerem que os consumidores são os grandes alavancadores da mudança devido às transformações em seu consumo de mídias e à consequente fragmentação de audiências.

Assim, o jornal precisaria passar por grandes mudanças para manter sua competitividade. Os altos preços de inserção, a curta vida útil dos anúncios, a baixa frequência de atualização e a inabilidade em obter simultaneamente alcance nacional e relevância hiperlocal tornam a oferta desse veículo desequilibrada para os entrevistados.

Os jornais poderiam se reinventar observando as falhas de mercado descritas pelos entrevistados, que consistentemente pediram por mais flexibilidade por parte das mídias em geral, tomando o rádio como uma exceção. Para se manter competitivo, o rádio adotou a internet como seu canal digital de distribuição de conteúdo e de anúncios, o que permitiu a criação de ofertas customizadas para consumidores e empresas (MONTAGNA, 2012). Nesse sentido, os jornais poderiam, a partir de um conhecimento mais profundo do consumidor, adotar a estratégia de Total Customer Solution (HAX; WILDE, 1999), abandonando a lógica do produto para de fato ajudar os anunciantes em seus problemas de comunicação.

Da mesma maneira, o jornal poderia utilizar seu “braço” digital para complementar sua versão impressa. Na visão dos entrevistados, o jornal já

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utiliza sua versão online para enriquecer o conteúdo entregue em sua versão off-line, de acordo com o proposto por Rathman (2002). No entanto, o jornal ainda não alavanca sua presença digital com a oferta de serviços personalizados atrelados à notícia, nem para consumidores, nem para anunciantes. Serviços contextualizados de acordo com a notícia e personalizados de acordo com o consumidor representam um novo modelo de negócios que traria relevância para os jornais em um ambiente cada vez mais digital, como proposto por Smolkin (2006).

A ausência de ofertas personalizadas sugere que os jornais têm dificuldades na gestão do relacionamento com os clientes, sejam eles leitores ou empresas. De fato, há entre os entrevistados a noção de que as mídias deveriam investir na gestão do relacionamento com anunciantes, cabendo ao veículo uma compreensão profunda do negócio das empresas que compram seu espaço publicitário. Um amplo conhecimento da operação dos anunciantes permitiria ao jornal assumir uma postura mais proativa e ágil na recomendação de campanhas publicitárias, ganhando relevância não apenas frente a outras mídias, mas também em relação a agências de publicidade. Ademais, a competência de CRM, somada à geração rápida de conteúdo local, estimularia o surgimento de campanhas sensíveis às necessidades de anunciantes e consumidores, bem como contextualizadas segundo as notícias correntes e o conceito de “hiperlocalidade” (SINDIK; GRAYBEAL, 2011).

Finalmente, o conhecimento dos desafios dos anunciantes, combinado à competência natural de geração de conteúdo de qualidade, possibilitaria aos jornais atuar fortemente na oferta das chamadas “mídias próprias”. Dessa forma, as “mídias próprias”, usualmente percebidas como ameaça para veículos, poderiam ser trabalhadas pelos jornais como nova fonte de receita proveniente de grandes ou mesmo pequenos anunciantes.

A migração de investimentos publicitários dos meios off-line para as mídias online também pode ser observada como uma oportunidade para os Jornais. Dentre os entrevistados, a dificuldade de se compreender as métricas dos meios digitais e integrá-las com as métricas familiares de cobertura (audiência) surgiu como um dos grandes desafios de agências e anunciantes, de acordo com o descrito por Shen (2002) e Pirouz, Bendle e Taneem, (2011). Através da credibilidade de suas marcas e do maior conhecimento de anunciantes e consumidores, os jornais poderiam orientar os anunciantes no desenvolvimento e na implementação de métricas mais simples e

padronizadas, garantindo sua relevância no ambiente digital. Em paralelo, o desenvolvimento de novas métricas capazes de integrar melhor mídias emergentes e tradicionais estimularia uma maior transparência entre agências de publicidade, veículos e anunciantes, agregando valor à oferta entregue aos últimos.

Do ponto de vista gerencial, o artigo lança uma luz sobre uma indústria em transformação, auxiliando os gestores na elaboração de suas estratégias frente a uma realidade incerta e desafiadora. Do ponto de vista acadêmico, o presente estudo procurou responder a uma lacuna teórica, propiciando a exploração sobre a inovação no ecossistema de mídias a partir da visão do anunciante, um lado pouco analisado do ecossistema. Desse modo, o presente estudo posiciona-se como um primeiro “degrau” na produção de conhecimento científico, o qual permitirá investigações futuras, conforme sugerido por Bento (1982). Assim, este estudo tem como limitações a impossibilidade de generalização dos resultados, indicando estudos quantitativos futuros para elaboração e teste de hipóteses que ajudarão a explicar quais os principais fatores para a inovação em mídias e como estes se relacionam.

REFERÊNCIAS

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Recebido em: 8 de janeiroAceito em: 6 de março



FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COmO ANTECEDENTES DA INTENçãO COmPORTAmENTAL DE USAR SISTEmAS ERP: Um ESTUDO EmPÍRICO

CRITICAL SUCCESS FACTORS AS ANTECEDENTS OF THE BEHAVIORAL INTENTION TO USE ERP SYSTEMS: AN EMPIRICAL STUDY

Cristina Kazumi Nakata Yoshino1

Anatália Saraiva martins Ramos2

RESUmOO objetivo do artigo é descrever a influência de fatores organizacionais e comportamentais como antecedentes da intenção comportamental de uso de um sistema do tipo ERP. A coleta de dados se deu por meio de questionário estruturado que foi aplicado a uma amostra composta por 229 docentes e 30 técnico-administrativos da Universidade Federal do Pará. A análise de dados foi realizada através de estatísticas descritivas e de modelagem de equação estrutural com a técnica de mínimos quadrados parciais (Partial Least Square-PLS). Todas as hipóteses do modelo de pesquisa foram suportadas. O coeficiente de determinação (R²) foi considerado alto ou médio em cinco das seis variáveis endógenas, assim como o modelo conseguiu explicar 47,3% da variação da intenção comportamental de uso de um ERP. O estudo contribuiu no sentido de demonstrar que o ‘apoio da alta administração’, a ‘comunicação’, o ‘treinamento’, a ‘cooperação’ e a ‘complexidade tecnológica’ são fatores críticos relevantes que influenciam a intenção de uso futuro de sistemas integrados de gestão, mesmo no contexto de uma organização pública.Palavras-chave: Modelo de aceitação da tecnologia (TAM). Fatores críticos de Sucesso (FCS). Sistemas integrados de gestão (ERP). Modelagem de equação estrutural (MEE).

ABSTRACTThe aim of this article is to describe the organizational and behavioral factors that affect the behavioral intention to use an ERP system. Data collection was done through a structured questionnaire that was administered to a sample of 229 faculties and 30 public servants from Federal University of Para, Brazil. Quantitative analysis was performed using descriptive statistics and structural equation modeling (SEM) with the technique of partial least squares (PLS - Partial Least Square). All hypotheses of the research model were. The coefficient of determination (R²) was high or average in five of the six endogenous variables, and the model explained 47.3% of the variation in behavioral intention of ERP use. The study demonstrated that the ‘top management support’, the ‘communication’, the ‘training’, ‘cooperation’ and ‘technological complexity’ are relevant critical factors that influence the intention to use ERP, even in the context of a public organization.Keywords: Technology Acceptance Model (TAM). Critical Success Factors (CSFs). Enterprise Resource Planning (ERP). Structural equation modeling (SEM).

1 Mestre em Administração (UFRN) – E-mail: [email protected] Doutora em Engenharia de Produção (UFRJ) – Chefe do Departamento de Ciências Administrativas e Professora Associado da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) – E-mail: [email protected].

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1 INTRODUçãO

A gestão das instituições federais de ensino superior (IFES) é especialmente complexa, tanto pela sua “condição de organização especializada” como por envolver atividades administrativas e de cunho acadêmico (ensino, pesquisa e extensão), as quais possuem processos de trabalho diversos (LEITÃO, 1985 apud BERNARDES; ABREU, 2004, p. 3). Por outro lado, o setor público vem cada vez mais sofrendo pressões internas e externas com vistas a melhorar seu desempenho. A utilização de sistemas de informação (SI) tem como principal objetivo modernizar os processos de trabalho e ajudar a lidar com essa complexidade. Nesse sentido, diversas universidades federais têm investido na implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs.

A partir da intensificação do emprego de soluções automatizadas para a gestão, passou a ser uma importante questão nas IFES conhecer quais fatores influenciam a aceitação e o uso dessas novas tecnologias de informação, impactando no sucesso de sua implementação e nos resultados organizacionais almejados. A literatura é rica de estudos sobre fatores que influenciam a aceitação e o uso/intenção de uso de sistemas de informação, mas ainda são escassos os que abordam os sistemas de gestão integrada, no contexto de uma organização pública e em um ambiente em que seu uso é obrigatório. A contribuição deste artigo é a de ampliar o conhecimento sobre quais os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) que mais influenciam a aceitação de um ERP, na visão de intenção de uso futuro.

Este artigo tem o objetivo de investigar os fatores que influenciam a aceitação e o uso de um sistema integrado de gestão em uma universidade federal, a partir da percepção dos usuários técnicos e dos docentes. Como base para o presente estudo, foi utilizada uma extensão do Modelo de Aceitação da Tecnologia (DAVIS, BAGOZZI; WARSHAW, 1989), em que foi feita a inclusão de cinco construtos relacionados aos fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação de sistemas integrados: apoio da alta administração, comunicação, treinamento, cooperação e complexidade tecnológica (BUENO; SALMERON, 2008; SEYMOUR, MAKANYA; BERRANGÉ; 2007; SONG et al., 2007; OLIVEIRA JR., 2006).

2 REFERENCIAL TEóRICO

2.1 FATORES CRíTICOS DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DE ERP

Sistemas integrados de gestão (ERP – Enterprise Resource Planning) são pacotes comerciais de software que integram o planejamento, o gerenciamento e o uso de todos os recursos na organização. O principal objetivo desse tipo de sistema é integrar todos os departamentos e fluxos de informação funcionais de uma instituição em um único sistema de computador que possa atender a todas as necessidades organizacionais (TURBAN; RAINER JR.; POTTER, 2005). As principais características dos sistemas ERP, resumidas por Zwicker e Souza (2009, p. 65), incorporam modelos de processos de negócios (as chamadas best practices); utilizam-se de um banco de dados integrado; possuem grande abrangência funcional e requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados em determinada empresa.

Ao tomar a decisão pela utilização de sistemas ERP, as empresas esperam obter diversos benefícios, tais como a integração, o incremento das possibilidades de controle sobre os processos da empresa, a atualização tecnológica, a redução de custos de informática e o acesso a informações de qualidade em tempo real para a tomada de decisões sobre toda a organização (TURBAN; RAINER JR.; POTTER, 2005).

Para Rockart (1979, apud TESTA, 2002), fatores críticos de sucesso (FCS) são o número limitado de áreas nas quais os resultados, se forem satisfatórios, garantirão sucesso para o desempenho competitivo da organização. São as poucas áreas-chave onde “as coisas devem ocorrer de modo correto (mesmo em detrimento de outras) para que sejam alcançados os objetivos”. Os fatores críticos que foram utilizados no modelo da presente pesquisa seguiram o indicado no trabalho de Bueno e Salmeron (2008), que são:

• Apoio da alta administração – é o grau em que a gestão apoia ativamente a adoção e a difusão de uma tecnologia (SANTOS, 2004, p. 105).

• Comunicação – é o grau em que se utilizam mecanismos de comunicação para publicização e promoção de uma tecnologia (SANTOS, 2004, p. 99).

• Treinamento – é o grau em que a organização fornece instrução específica para suporte à adoção e difusão de uma tecnologia (SANTOS, 2004, p. 109).

• Cooperação – refere-se à cooperação interna – entre as diferentes áreas funcionais da organização –, e a externa refere-se à ligação com os fornecedores do sistema (BUENO; SALMERON, 2008).



• Complexidade tecnológica – refere-se ao “grau em que uma inovação é percebida como relativamente difícil de compreender e usar” (ROGERS, 1995, p. 242).

2.2 ADOÇÃO E USO DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

A adoção e o uso da TI vêm sendo objeto de diversos estudos há quase três décadas (DAVIS, 1986; DAVIS, 1989; VENKATESH; DAVIS, 2000; VENKATESH et al., 2003), dentre eles, destacou-se no meio acadêmico a utilização do modelo de aceitação da tecnologia (TAM) desenvolvido por Davis em 1986 e aprimorado em 1989 por Davis, Bagozzi e Warshaw. Vários outros estudos foram desenvolvidos a partir do modelo TAM, os quais buscaram contribuir para o conhecimento dos fatores que influenciam a adoção e a utilização de inovações ou tecnologias de informação.

O Modelo de Aceitação da Tecnologia (TAM) foi proposto inicialmente por Davis (1986) em sua tese de doutorado e aprimorado em um artigo conjunto de Davis, Bagozzi e Warshaw (1989). Dentre os principais objetivos do TAM, está o de fornecer uma base para verificar o impacto de fatores externos nos internos: crenças, atitudes e intenções. Nesse modelo teórico, a análise do comportamento dos usuários é realizada através de dois construtos ligados ao fator Crença: a utilidade percebida e a facilidade de uso percebida (DAVIS, 1986; DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, 1989).

Na figura 1, encontra-se ilustrado o modelo TAM3

3 O modelo TAM original apresentado por Davis (1986) suprimiu o construto “intenção comportamental frente ao uso”, pois o autor considerou que, nos casos em que o indivíduo não tenha uma intenção formada, seja a favor ou contra um comportamento, sua atitude tem melhor predição sobre o comportamento do que sua intenção.

completo conforme pesquisa de Davis, Bagozzi e Warshaw (1989).

Os conceitos que permeiam os constructos do TAM são brevemente resumidos a seguir.

• Atitude em relação ao comportamento (AT): “é definido como o sentimento positivo ou negativo do indivíduo (efeito avaliativo) sobre a realização do comportamento alvo” (AJZEN; FISHBEIN, 1975, apud DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, 1989, p. 984).

• Intenção comportamental (BI): “é uma medida da força da intenção de alguém em realizar um determinado comportamento” (AJZEN; FISHBEIN, 1975, apud DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, 1989).

• Variáveis Externas: referem-se ao suporte ao usuário, à documentação, ao treinamento de usuários, às características do sistema, ao desenvolvimento, entre outros (DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, 1989; DAVIS; VENKATESH, 2000).

• Facilidade de Uso Percebida: refere-se ao “grau em que uma pessoa acredita que utilizar determinado sistema não envolverá esforço” (DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, p. 320).Utilidade Percebida: é o “grau em que uma pessoa acredita que utilizar um determinado sistema irá melhorar sua performance” (DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, p. 320)

• Uso Real do Sistema: é a quantidade de uso numa determinada unidade de tempo. Para essa medida, pode-se usar o uso real do sistema mensurado pela organização (DAVIS, 1986, p. 25).

Vários estudos seguiram-se à pesquisa realizada por Davis, muitos dos quais incorporando outras variáveis ao TAM ou combinando-o com outros modelos e teorias. O modelo TAM (e suas variações) foi utilizado como base para pesquisas que objetivaram identificar os principais fatores influenciadores da aceitação

Figura 1 – Modelo original de aceitação de tecnologiaFonte: Adaptado de Davis, Bagozzi e Warshaw (1989, p. 985)

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de sistemas ERP em contextos de uso voluntário e obrigatório. Nas pesquisas identificadas, os modelos propostos efetivaram adaptações ao TAM (e variações), incluindo e excluindo variáveis a fim de verificar quais fatores mais fortemente influenciam a aceitação desses sistemas.

Considerando a complexidade da implementação de sistemas ERP, Bueno e Salmeron (2008) propuseram um modelo elaborado com base no modelo TAM, testando a influência dos fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação de sistemas ERP. Os FCS selecionados para compor o modelo foram: a) apoio da alta administração, b) treinamento, c) cooperação, d) comunicação, e) complexidade tecnológica. A sua pesquisa confirmou que a percepção de utilidade de um ERP depende amplamente da facilidade de uso percebida; que a cooperação com os sistemas ERP influencia significativamente a percepção de utilidade; e que cooperação é explicada em parte pela comunicação. Esta pesquisa utilizou essa modelagem de Bueno e Salmeron (2008) para testar os FCS na implementação de um SI no contexto de uma organização pública.

Considerando o objetivo proposto de identificar

a influência dos fatores críticos de sucesso como antecedentes da aceitação e uso do SIE/módulo acadêmico na UFPA, foi elaborado o Modelo da Pesquisa (Figura 2), com base em Bueno e Salmeron (2008); Davis et al. (1989), Davis e Venkatesh (2000); Davis, Bagozzi e Warshaw (1989); Venkatesh et al. (2003) e Karahanna, Straub e Chervany (1999).

Como observado, foram acrescentados cinco fatores críticos de sucesso na implementação de sistemas ERP, expandindo o modelo de aceitação de tecnologia clássico, que são: treinamento (TRE), apoio da alta administração (TMS), comunicação (COM), complexidade tecnológica (TC) e cooperação (CO).

Conforme mencionado, as hipóteses formuladas por Bueno e Salmeron (2008) foram replicadas no presente estudo. Os construtos e as hipóteses ao Modelo de Aceitação de Tecnologia (TAM) são os seguintes:

a) Facilidade de uso percebida (perceived ease of use – PEU)

Davis, Bagozzi e Warshaw (1989) conceberam que facilidade de uso percebida influencia a utilidade percebida e a atitude de uso, assim como estudos voltados especificamente para aceitação de sistemas

Figura 2 - Modelo (estrutural) da pesquisa e hipótesesFonte: Elaboração própria (2013)



ERP têm corroborado os autores. Bueno e Salmeron (2008) confirmaram os efeitos significativos de PEU em PU e AT. Assim, formulam-se as seguintes hipóteses:

Hipótese 1 (H1). Facilidade de uso percebida (PEU) possui um efeito positivo em utilidade percebida (PU), em contexto de sistemas ERP.

Hipótese 2 (H2). Facilidade de uso percebida (PEU) possui um efeito positivo em Atitude (AT), em contexto de sistemas ERP.

b) Utilidade percebida (perceived usefulness - PU)Em um contexto organizacional, a utilidade

percebida está relacionada com a crença do usuário de que, usando o sistema, terá um melhor desempenho e, por conseguinte, obterá recompensas por isso (DAVIS, 1989). Brown (2002) também aponta, a partir de estudos de Festinger (1957) e Beckmann e Irle (1985), que, em contextos de uso obrigatório do SI, indivíduos racionalizam o seu comportamento baseado nas recompensas do cumprimento ou nas consequências do descumprimento (utilidade percebida). Logo, pessoas não precisam alterar suas crenças sobre a tecnologia, a fim de alinhar crenças com ações. Os usuários podem continuar acreditando que utilizar o sistema não é positivo, mas ainda assim realizar o comportamento. Dessa maneira, a utilidade percebida tem sido considerada como preditora da atitude em relação ao uso e à principal determinante para a intenção comportamental (DAVIS, 1989; DAVIS; VENKATESH, 2000). Esse efeito, de acordo com Bueno e Salmeron (2008), também pode ser observado em relação a sistemas ERP, portanto estabelecem-se as seguintes hipóteses:

Hipótese 3 (H3). Utilidade percebida (PU) possui um efeito positivo em atitude (AT), no contexto de sistemas ERP.

Hipótese 4 (H4). Utilidade percebida (PU) possui um efeito positivo na intenção comportamental (BI), em contexto de sistemas ERP.

c) Atitude (attitude – AT)Davis, Bagozzi e Warshaw (1989) suportaram

empiricamente a relação positiva entre atitude e a intenção comportamental de uso de SI, bem como Bueno e Salmeron (2008) identificaram essa relação frente à intenção comportamental de uso de sistemas ERP, de modo que a hipótese abaixo foi mantida no modelo da pesquisa.

Hipótese 5 (H5). Atitude (AT) possui um efeito positivo na intenção comportamental (BI), no contexto de sistemas ERP.

Os construtos relacionados aos fatores críticos de sucesso em implementação de sistemas ERP e as respectivas hipóteses são os seguintes:

a) Apoio da alta administração (top management support – TMS)

Santos (2004) indica que o construto apoio da administração superior é um bom indicador do sucesso de uma inovação, entretanto argumenta que esse apoio não poderá ser a mera aprovação, deverá ser ativo e entusiasta para, assim, refletir esse entusiasmo por toda a organização. TMS tem sido considerado importante fator para o sucesso na adoção e difusão de uma inovação, considerando-se as mudanças necessárias nesse processo (KARAHANA et al., 1999).

Segundo Bueno e Salmeron (2008), o apoio da administração superior está associado à aceitação de sistemas de informação, a partir de evidências empíricas de Igbaria (1993), que identificou o apoio da alta gestão como fator que amplia atitudes favoráveis à utilização de um SI. Além disso, a alta administração pode apoiar o projeto de implantação de um sistema ERP através da formulação de regras, da distribuição de recursos, bem como da definição de recompensas e punições para o uso ou não do sistema (BUENO; SALMERON, 2008). Assim, formula-se a hipótese abaixo:

Hipótese 6 (H6). Apoio da alta administração (TMS) tem um efeito positivo sobre a comunicação (COM), no contexto de sistemas ERP.

b) Comunicação (Communication - COM)O construto comunicação é considerado um

fator crítico de sucesso (AMOAKO-GYAMPAH; SALAM, 2004; BUENO; SALMERON, 2008), pois projetos de implementação de sistemas ERP exigem que pessoas de diferentes áreas interajam e compartilhem informações essenciais ao sucesso da implantação. Comunicação refere-se tanto a comunicação formal pela equipe de implantação como também a anúncios do progresso do projeto em toda a organização (NAH; LAU, 2001).

A comunicação também pode ser utilizada para propagar os possíveis benefícios e ampliar a crença de que haverá incremento de desempenho (utilidade percebida) com a utilização do sistema. Portanto, formula-se a hipótese 7:

Hipótese 7 (H7). Comunicação (COM) tem um efeito positivo sobre a cooperação (CO), no contexto de sistemas ERP.

c) Cooperação (Cooperation - CO)Bueno e Salmeron (2008) argumentam que

cooperação interna e externa proporciona sinergia, fornece segurança aos usuários e ajuda a atender às suas expectativas. Cooperação interna refere-se àquela entre as diferentes áreas funcionais de uma organização. Por outro lado, a cooperação externa relaciona-se às relações com os fornecedores dos sistemas ERP (BUENO; SALMERON, 2008). Portanto, os autores sugerem haver

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uma relação positiva entre cooperação e “utilidade percebida” (PU). Nesse sentido, tem sido assumido que a cooperação e o tratamento combinado dos problemas dos sistemas ERP trazem facilidade aos usuários (“utilidade percebida” - PU). Essa proposta permite a formulação da seguinte hipótese:

Hipótese 8 (H8). A cooperação (CO) tem um efeito positivo sobre a utilidade percebida (PU) de sistemas ERP.

d) Treinamento em ERP (training on ERP system - TRE)

A variável treinamento, em um contexto de implementação de sistemas ERP, é um fator crítico de sucesso, influenciando as atitudes, o comportamento e o desempenho dos usuários (AMOAKO-GYAMPAH; SALAM, 2004). Igbaria et al. (1997, apud AMOAKO-GYAMPAH; SALAM, 2004) identificaram que o treinamento influencia a facilidade de uso percebida, assim como os estudos analisados por Santos (2004, p. 109, tradução nossa):

[...] as percepções de facilidade de utilização são significativamente afetadas pelo treinamento (VENKATESH; DAVIS, 1996) e que o treinamento dos gestores acerca dos benefícios de uma inovação foi significativamente suportado como afetando a adoção e a difusão (RUPPEL; HOWARD, 1998).

Além disso, Bueno e Salmeron (2008) argumentam que o treinamento pode aumentar a cooperação em relação aos sistemas ERP, pois permite a partilha de problemas comuns. Desse modo, apresentam-se as seguintes hipóteses:

Hipótese 9 (H9). Treinamento (TRE) em sistemas ERP tem um efeito positivo sobre a cooperação (CO) de uso de sistemas ERP.

Hipótese 10 (H10). Treinamento (TRE) em sistemas ERP tem um efeito positivo sobre a facilidade de uso percebida (PEU) de uso de sistemas ERP.

a) Complexidade tecnológica (Technological complexity - TC)

Rogers e Shoemaker (1971, apud BUENO; SALMERON, 2008) conceituam complexidade tecnológica como o grau em que um determinado SI é percebido como relativamente difícil de entender e de usar. Bueno e Salmeron (2008) confirmaram em sua pesquisa que existe uma relação negativa entre a percepção da complexidade de sistemas ERP e a facilidade de uso percebida. Assim, a seguinte hipótese foi definida:

Hipótese 11 (H11). A complexidade tecnológica (TC) dos sistemas ERP tem um efeito negativo sobre a facilidade de uso percebida (PEU) de sistemas ERP.

3 CARACTERIZAçãO DO SISTEmA DE INFORmAçãO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARá

A Universidade Federal do Pará (UFPA) é uma autarquia, fundada no ano de 1957, com sede no município de Belém. Sua comunidade universitária é composta por: 2.573 professores, desses, 1.022 doutores e 929 mestres; 2.373 técnico-administrativos; 30.445 alunos na graduação; 6.822 alunos na pós-graduação; 4.826 na educação profissional, tecnológica e nos cursos livres; e 1.654 alunos na educação básica (Escola de Aplicação) (UFPA, 20104).

O sistema de informação utilizado pela instituição é o Sistema de Informações para o Ensino (SIE), que está baseado nas especificações fornecidas pela Unidade de Cooperação de Programas (UCP) do Ministério da Fazenda e da Comissão de Informática da FATEC/UFSM/MEC, objetivando a adequação do sistema às instituições de ensino do Brasil.

Trata-se de um software para gestão integrada, permitindo que praticamente todas as atividades de uma Instituição de Ensino Superior sejam desenvolvidas e acompanhadas. O SIE permite a gestão dos seguintes sistemas integrados: Acadêmico (Graduação, Pós-Graduação, Projetos); Recursos Humanos (Cadastro e Gestão); Orçamentários (Planejamento e Execução); Serviços Gerais (Frota, Espaço Físico, Almoxarifado, Patrimônio, Licitação e Compras); Biblioteca; Legislação; Processo Seletivo; Central de Atendimento; Protocolo e Módulos Administrativos.

O objetivo do sistema acadêmico do SIE é manter o controle da organização do ensino na instituição, dos seus cursos, com seus currículos, suas disciplinas e seus conteúdos, da sua força de trabalho, da produção acadêmica da instituição e do registro das atividades do aluno.

O sistema acadêmico contém os seguintes aplicativos: a) Controle Acadêmico: organização do ensino; cadastro de disciplinas; oferta de disciplinas; matrícula; lançamento de notas; aluno; professor; b) Produção e avaliação institucional; c) Processo seletivo (vestibular); d) Assistência estudantil; e) Controle financeiro; f) Controle de eventos.

4 PROCEDImENTOS mETODOLógICOS

O estudo abrangeu a população que compõe as unidades acadêmicas da Universidade Federal do Pará

4 Ano-base 2009.



e que atuam diretamente com o módulo acadêmico do sistema de informações da instituição. A escolha do locus – Universidade Federal do Pará – se deu por ser o local em que uma das autoras trabalha e para o qual os resultados da pesquisa poderão colaborar no processo de implementação de um novo sistema que será implantado em substituição ao sistema analisado neste artigo.

A pesquisa compreendeu apenas dois subgrupos que compõem a comunidade universitária, quais sejam: docentes e técnico-administrativos. Assim, a amostra foi não probabilística por cota, cujos elementos foram selecionados por acessibilidade (GIL, 1999). Para a definição da população pesquisada, foram considerados os cursos de graduação e pós-graduação (stricto sensu) vinculados às Unidades Acadêmicas localizadas na Cidade Universitária Prof. José da Silveira Netto, no Campus Belém5, totalizando 14 unidades acadêmicas compostas por 76 subunidades acadêmicas (UFPA, 2009). Em relação aos servidores docentes, nas unidades que foram analisadas, estão lotados 1.280 professores do ensino superior, entre efetivos e temporários. No tocante à definição da população de servidores técnico-administrativos, dois elementos foram considerados para cada faculdade e programa de pós-graduação – subunidades acadêmicas – e um elemento para cada unidade acadêmica, os quais representam aqueles que atuam diretamente com o SIE/sistema acadêmico, totalizando 166 servidores técnico-administrativos.

Com relação à definição da amostra, foi utilizada a fórmula estatística apresentada por Gil (1999, p. 107), sendo considerada a população (N) de 1.446 servidores (1.280 professores e 166 técnicos), um nível de confiança (σ2) de 95% (dois desvios) e erro máximo (e2) de 5,64%, presumindo-se que o percentual (p) de aceitação do sistema SIE/Módulo acadêmico seja de 50%, a amostra foi calculada para 259 casos.

O instrumento utilizado foi o questionário estruturado, que foi dividido em três blocos distribuídos da seguinte forma: Bloco I – Perfil de uso do sistema (quatro itens); Bloco II – Itens relacionados à aceitação do sistema (27 itens); Bloco III – Perfil demográfico e funcional (sete itens). A primeira parte do questionário (Bloco I) destinou-se a identificar o perfil de uso do sistema e de softwares em geral. O segundo bloco propôs-se a apreender as opiniões,

5 O Campus Belém compreende 17 Unidades Acadêmicas, sendo 14 localizadas na Cidade Universitária Prof. José da Silveira Netto e outras três distribuídas pela cidade de Belém, quais sejam: Núcleo de Medicina Tropical (NMT), Instituto de Ciências da Saúde (ICS) e Instituto de Ciências da Arte (ICA).

atitudes e percepções dos servidores da UFPA em relação ao uso do sistema SIE/Módulo Acadêmico, por meio de 26 questões fechadas. No que tange à escala de mensuração, foi utilizada a escala do tipo Likert de sete pontos. Para o construto atitude (questão 5), foi utilizada a escala de diferencial semântico bipolar de sete pontos, conforme utilizado no estudo de Davis.

O terceiro bloco tem o objetivo de descrever os servidores da UFPA que utilizam o Módulo Acadêmico do SIE através de suas características pessoais: gênero, idade, formação escolar, bem como através de características funcionais, quais sejam: tempo na instituição, cargo, unidade de exercício e função.

Foi realizado um pré-teste com seis servidores que utilizam o SIE, a fim de validar os itens das variáveis latentes que já tinham sido avaliados em diversos estudos anteriores, segundo a pesquisa bibliográfica.

A coleta de dados foi realizada através de levantamento com a interrogação direta das pessoas cujo comportamento, cujas atitudes e percepções pretenderam-se conhecer. A coleta de dados foi realizada no período de três meses, com o auxílio de três bolsistas devidamente treinados e por uma das autoras, obtendo-se 259 questionários válidos. A taxa de retorno foi de 69%.

O processamento e a análise dos dados foram realizados por meio dos softwares estatísticos SPSS versão 17.0 para a análise descritiva e o programa SmartPLS 2.0 para as análises do modelo de mensuração e do modelo estrutural com a técnica de modelagem de equações estruturais.

Inicialmente efetuou-se o tratamento dos dados faltantes (missing values). Foram achados 32 dados faltantes, que foram substituídos pela média dos casos válidos, conforme sugerido por Hair et al. (1998). Em seguida, os indicadores do construto complexidade tecnológica (TC) e as questões relativas com idade e tempo de serviço foram recodificados. TC teve sua escala invertida (1→7, 2→6, ...), pois seus itens eram negativos. Idade e tempo de serviço foram recodificados para possibilitar a comparação dos seus resultados com as características do universo.

Foram efetuadas análises para a identificação da normalidade dos dados pelo teste de Kolmogorov-Smirnov (K-S) e por histogramas, para fazer uma comparação visual com a distribuição normal. Verificou-se então que apenas o construto idade (questão 30) teve comportamento de normalidade.

Em seguida, foram analisados os modelos de mensuração e estrutural através da técnica de modelagem de equações estruturais utilizando a análise de caminhos (path analysis), pois a técnica

http://www.ufpa.br/histedbr-pa/ixjornada/index.php?option=conteudo&view=artigo&itemid=localize-se-na-ufpa



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Partial Least Square (PLS) foi considerada adequada para o presente estudo por apresentar algumas vantagens, segundo Falk e Miller (1992, apud BUENO; SALMERON, 2008), dentre elas, a possibilidade de testar um modelo através de dados sem normalidade, aspecto presente nos dados desta pesquisa.

Após a análise preliminar, identificaram-se dois indicadores, um relativo à variável cooperação (CO1) e outro com a variável comunicação (COM2), que estavam ocasionando redução na confiabilidade composta de seus construtos, cujas cargas eram, respectivamente, 0,640 e 0,633. Portanto, com o intuito de obter um melhor ajuste do modelo de mensuração, excluíram-se os referidos indicadores da análise final dos dados. Os resultados dessa análise inicial não puderam ser inseridos neste artigo por questões de espaço.

Foram utilizados, tanto para a primeira análise quanto para a segunda, os seguintes parâmetros: a) em relação à estimativa interna das variáveis latentes definidas no algoritmo PLS para o esquema de ponderação, foi utilizado o “esquema de ponderação por caminho”6 (ou esquema estrutural), no qual se usa correlação ou regressão múltipla, de modo que a variável possa ser prevista, bem como possa ser uma boa preditora da variável latente subsequente (TENENHAUS et al., 2005, p. 170-171); b) para mudança de sinal na rotina bootstrap, selecionaram-se “mudanças de nível do constructo”7, em que o vetor das cargas para cada LV em cada nova amostra é comparado com o vetor das cargas correspondentes na amostra original, conforme recomendado por Tenenhaus et al. (2005, p. 177); c) ainda na rotina bootstrapping, o teste usou 259 casos (número de questionários) e 500 reamostras. Ressalta-se que os referidos parâmetros e as próprias análises consideraram o fato de as relações entre as variáveis latentes e seus indicadores serem reflexivos.

5 ANáLISE DOS DADOS

5.1 PERFIL DOS RESPONDENTES

Apresentam-se a seguir as características sociodemográficas, funcionais e do perfil dos 259 respondentes. Na descrição dos dados, buscou-se realizar comparações entre características da amostra e da população por subgrupos (professores e técnico-

6 Do inglês Path weighting scheme.7 Do inglês Construct level changes (default).

administrativos) (Quadro 1), a fim de identificar o grau de representatividade da amostra. Apenas os dados funcionais e de uso de TI não puderam ser comparados ao universo, pois não havia estatísticas a esse respeito na instituição.

A partir dos dados coletados, observa-se a prevalência de homens (62%) em relação a mulheres (38%), no total de respondentes. Comparando-se a distribuição por sexo entre a amostra e o universo de professores, observou-se congruência entre eles, pois houve a predominância masculina (64% na amostra e 55% no universo) em relação ao sexo feminino (36% na amostra e 45% no universo). Dentre os TA da amostra e da população, também houve semelhança entre a amostra e o universo, cuja predominância foi feminina (57% na amostra e 59% no universo) em comparação ao sexo masculino (43% na amostra e 41% no universo).

No que tange à titulação dos participantes da pesquisa, fica demonstrado que 50% foi formada por doutores, seguida por 31% de mestres. Em relação aos técnicos, a distribuição é equilibrada entre especialistas (30%), graduados (27%) e aqueles que possuem apenas o ensino médio (33%), este último com a maior concentração de técnicos. Em relação aos TA, verifica-se que na amostra houve a predominância de servidores com apenas a graduação (33%), situação semelhante ao universo (39%). De modo geral, houve congruência em relação à titulação entre professores da amostra e do universo. Entretanto, foi insignificante a participação de professores apenas graduados na amostra, enquanto no universo houve a presença de 11% com essa titulação.

Observa-se que os respondentes se concentraram na faixa etária de 41 a 50 anos (34%), em seguida na faixa etária de 51 a 60 anos (29%). Em relação aos professores, verifica-se que as distribuições da amostra e do universo são semelhantes, com exceção da presença ligeiramente superior de professores na faixa etária de 51 a 60 anos (28%) em relação ao do universo (24%), bem como há um número menor de docentes cuja idade está entre 31 e 40 anos (25%) dentre os respondentes em relação ao universo (28%).

No que concerne aos técnico-administrativos, observa-se que na amostra houve uma predominância evidente de servidores na faixa etária de 51 a 60 anos (40%). No universo, entretanto, nota-se que houve equilíbrio entre o número de servidores nas faixas etárias de 41 a 50 anos (34%) e 51 a 60 anos (35%).

Os respondentes, de forma geral, concentraram-se na faixa de 11 a 20 anos de tempo de serviço (39%),



seguidos por aqueles que ingressaram na instituição nos últimos 10 anos (35%). Nota-se que a participação de professores entre os respondentes, nas faixas de 21 a 30 anos (13%) e acima de 31 anos de tempo de serviço (10%), é semelhante à presença dessas faixas no universo (12% e 9%, respectivamente). Entretanto, na amostra, a presença de professores com tempo de serviço entre 0 e 10 anos (36%) é 10% inferior àquela presente no universo (46%).

Em relação aos técnico-administrativos, verifica-se que, em geral, houve congruência entre a participação por tempo de serviço na amostra e no universo, cuja faixa predominante foi de 21 a 30 anos de tempo de serviço (40% na amostra e 43% no universo).

Após a descrição do perfil dos respondentes e observância da relevância da amostra da pesquisa, foram realizadas as análises do modelo de mensuração e do modelo estrutural.

Variáveis demográficas, funcionais e de uso de TI Amostra geral (%)

Professor (%) Técnico (%)

Amostra Universo Amostra Universo

Cargo - 89 52 11 48

GêneroMasculino 62 64 55 43 41

Feminino 38 36 45 57 59

Faixa etária

21 a 30 6 5 8 17 9

31 a 40 24 25 28 17 16

41 a 50 34 35 32 23 34

51 a 60 29 28 24 40 35

61 ou mais 7 7 9 3 7

Escolaridade

Doutorado 50 56 40 - 1

Mestrado 31 34 36 10 4

Especialização 12 9 13 30 24

Graduação 3 - 11 27 27

Médio 4 - - 33 39

Fundamental - - - - 6

Tempo de serviço

0 a 10 35 36 46 23 27

11 a 20 39 41 34 30 22

21 a 30 16 13 12 40 43

Acima de 31 10 10 9 7 8

Quanto ao uso de TI em

geral

Muito ativo(a) 51 50 - 60 -

Medianamente ativo(a) 34 35 - 30 -

Pouco ativo(a) 9 9 - 10 -

Praticamente inativo(a) 5 6 - - -

Ocupa função gratificada ou cargo de

direção

Não ocupo cargo de direção 68 71 - 47 -

Dirigente de nível tático e operacional 5 5 - 10 -

Dirigente de Subunidade Acadêmica 12 14 - - -

Dirigente de Unidade Acadêmica 3 4 - - -

Outros 10 6 - 43 -

Tempo de uso do sistema

Há mais de 2 anos 46 45 - 60 -

Entre 1 e 2 anos 27 26 - 33 -

Há menos de 1 ano e mais de 6 meses 8 9 - - -

Há menos de 6 meses 4 4 - 7 -

Nunca o usei 15 17 - - -

(contunua)

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5.2 AVALIAÇÃO DO MODELO DE MENSURAÇÃO

Nesta subseção, são apresentados os resultados obtidos a partir dos indicadores relativos às variáveis latentes do modelo de pesquisa, sendo verificados o alpha de cronbach, a confiabilidade composta, a validade convergente e a validade discriminante, conforme os resultados da Tabela 1. Na avaliação do Alfa de Cronbach8, todos os construtos obtiveram índices nos parâmetros recomendados pela literatura, com exceção do construto cooperação (CO). Hair et al. (2005) definem 0,7 como valor de referência para Alpha, podendo diminuir para 0,6 em estudos exploratórios. Peterson (1994) corrobora essa posição, que, em se tratando de um estudo exploratório, valores de Alpha em torno de 0,6 já passam a ser aceitáveis.

Apesar de o construto cooperação ter apresentado Alpha abaixo do recomendado (0,389), decidiu-se mantê-lo, pois os resultados dos testes de confiabilidade composta, validade convergente, validade discriminante e variância média extraída - AVE para esse construto são satisfatórios, bem como em razão da sua importância teórica para o modelo de pesquisa analisado. Ademais, Chin (1998 apud

8 Alfa de Cronbach: medida usada de confiabilidade para um conjunto de dois ou mais indicadores de uma variável latente (HAIR et al., 2005). Para Hair et al. (2005, p. 467), confiabilidade é “o grau em que um conjunto de indicadores de construtos latentes são consistentes em suas mensurações”.

BIDO et al., 2010, p. 81) “recomenda que, em estudos desenhados por meio de equações estruturais, a avaliação da confiabilidade do construto seja feita pela confiabilidade composta e esteja acima de 0,7”. Chin (1988, apud BUENO; SALMERON, 2008) também indica haver validade convergente quando os valores das cargas de cada indicador estiverem altos, isto é, maiores que 0,7. Nota-se, ainda, que o modelo de mensuração apresentou validade convergente, pois a variância média extraída (average variance extracted – AVE) foi maior que 0,5 em todos os construtos, conforme sugerido por Chin (1998 apud BIDO et al., 2010) e Hair et al. (2005 , p. 490).

Segundo Bido et al. (2010), o modelo tem validade discriminante se cada um dos indicadores obtiver cargas superiores em seus próprios construtos do que em qualquer outra variável latente. Assim, todos os indicadores desta pesquisa atenderam a esse critério.

Outro critério para avaliação da validade discriminante do modelo é se a raiz quadrada da AVE supera as correlações com o restante dos construtos (demonstrando que os indicadores têm relação mais forte com sua variável latente do que com as outras), o que confirma a validade discriminante (CHIN, 1998, apud BIDO et al., 2010). Na Tabela 2, verifica-se que todos os construtos obtiveram raiz quadrada do AVE superior às correlações com as demais variáveis latentes, portanto confirma a validade discriminante do modelo de mensuração.

Variáveis demográficas, funcionais e de uso de TI Amostra geral (%)

Professor (%) Técnico (%)

Amostra Universo Amostra Universo

Cargo - 89 52 11 48

Frequência de acesso ao

sistema

Muito intensamente, pois acesso todos os dias 9 5 - 40 -

Intensamente, pois acesso pelo menos uma vez por dia, todos os dias 6 3 - 27 -

Frequentemente, pois acesso de cinco a seis dias na semana 3 3 - 3 -

Regularmente, pois acesso de três a qua-tro dias na semana 8 7 - 13 -

Ocasionalmente, uma ou duas vezes por semana 12 13 - 10 -

Esporádico, nem todos os dias eu uso 9 10 - 3 -

Raramente, pois acesso muito pouco, nem toda semana eu o acesso 38 42 - 3 -

Nunca o uso 15 17 - - -

Quadro 1 – Perfil demográfico funcional e de uso de TIFonte: Dados da pesquisa (2013)

(conclusão)



Tabela 1 - Confiabilidade composta, variância média extraída e alpha de cronbach (segunda análise)

Construtos AVE Confiabilidade composta

Cronbachs Alpha Construtos AVE Confiabilidade

compostaCronbachs

Alpha

Apoio adm. sup. 0,606 0,859 0,783 Facilidade de uso 0,644 0,843 0,719

Atitude 0,792 0,95 0,934 Intenção Comp. 0,817 0,899 0,776

Complex. tecnol. 0,738 0,849 0,655 Treinamento 0,788 0,937 0,911

Comunicação 0,747 0,855 0,661 Utilidade percebida 0,748 0,899 0,832

Cooperação 0,620 0,765 0,389

Fonte: Dados da pesquisa processados pelo programa smartPLS v. 2.0

Tabela 2 - Raiz do AVE e correlações das variáveis latentes (segunda análise)

VL #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9

#1 Apoio adm. sup. 0,778

#2 Atitude 0,192 0,890

#3 Complex. tecnol. -0,161 0,265 0,859

#4 Comunicação 0,352 0,079 -0,075 0,864

#5 Cooperação 0,310 0,120 -0,070 0,427 0,787

#6 Facilidade de uso 0,173 0,417 0,467 0,216 0,263 0,802

#7 Intenção Comp. 0,304 0,577 0,264 0,180 0,222 0,511 0,904

#8 Treinamento 0,306 0,197 0,036 0,669 0,378 0,356 0,287 0,888

#9 Utilidade percebida 0,293 0,550 0,223 0,278 0,305 0,576 0,630 0,390 0,865

Fonte: Dados da pesquisa processados pelo programa smartPLS v. 2.0

5.3 ANÁLISE DO MODELO ESTRUTURAL

Uma vez que a validade e a confiabilidade do modelo de mensuração foram comprovadas, partiu-se para a análise do modelo estrutural e a realização dos testes das hipóteses. Verificam-se na Figura 3 (Apêndice) o modelo de mensuração e o modelo estrutural.

Nota-se, na Tabela 3, que todas as hipóteses relativas ao modelo de aceitação da tecnologia (TAM) foram suportadas estatisticamente. As hipóteses H1, H3, H4 e H5 obtiveram significância estatística para p < 0,001. A hipótese H2- Facilidade de uso percebida (PEU) possui um efeito positivo em Atitude (AT), em contexto de sistemas ERP, e foi significante para p < 0,01.

Em relação às hipóteses adicionadas ao TAM (ver tabela 4), todas foram consideradas estatisticamente significantes, sendo que as hipóteses H6, H7, H10 e H11 foram significantes para p < 0,001, H8 (Cooperação (CO) tem um efeito positivo sobre a utilidade percebida (PU) de sistemas ERP) e H9 (Treinamento (TRE) em sistemas ERP tem um efeito positivo sobre a cooperação (CO) de uso de sistemas ERP) foram significantes para p < 0,01.

Adicionalmente, o modelo apresentou um coeficiente de determinação (R²) considerado alto,

de acordo com a classificação de Cohen (1977, apud BIDO, 2010, p. 78) em que R² igual a 0,13 é considerado médio e 0,26, grande. O R² de intenção comportamental (BI) foi de 0,473 (ver figura 3), ou seja, 47,3% da variação da intenção comportamental pode ser explicada pelo modelo estudado. Assim, também podem ser classificados como altos os R² de utilidade percebida (PU) (35,7%), facilidade de uso percebida (PEU) (33,4%) e atitude (AT) (31,7%). Aplicando-se o mesmo critério, verifica-se que o R² de cooperação (CO) (19,8%) é médio, bem como comunicação (COM) (12,4%) apresenta, por conseguinte, um coeficiente de determinação fraco.

Como no estudo de Bueno e Salmeron (2008), o poder de explicação do construto apoio da alta administração (TMS) sobre cooperação foi o menor dentre os coeficientes de determinação, apresentando no estudo dos autores R² de 24,8%. Entretanto, o referido trabalho teve o maior R² em cooperação (60,5%) em contrapartida aos 19,8% da presente pesquisa. Logo, na pesquisa de Bueno e Salmeron (2008), 60,5% da variação de cooperação (CO) pode ser explicada pela comunicação (COM) e pelo apoio da alta administração (TMS) e, nesta pesquisa, apenas 19,8%.

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Tabela 3 - Confirmação das hipóteses relacionadas ao TAM

Hipóteses Amostra original

média da amostra

Desvio padrão

Erro padrão Teste t Cargas

Fatoriais Teste de

Hipóteses

Facilidade de uso -> Utilidade percebida H1 0,532 0,530 0,053 0,053 10,136** 0,532 S

Facilidade de uso -> Atitude H2 0,150 0,148 0,067 0,067 2,225* 0,150 S

Utilidade percebida -> Atitude H3 0,464 0,461 0,068 0,068 6,796** 0,464 S

Utilidade percebida -> Intenção Comp. H4 0,448 0,448 0,051 0,051 8,74** 0,448 S

Atitude -> Intenção Comp. H5 0,331 0,333 0,057 0,057 5,829** 0,331 S

Fonte: Dados da pesquisa processadas no smartPLS v. 2.0* Significante para p< 0,01, onde t (0,01) = 2,590** Significante para p< 0,001, onde t (0,001) = 3,319Sigla S = Suportado

Tabela 4 - Confirmação das hipóteses relacionadas aos FCS na implementação de sistemas integrados

Hipóteses Amostra original

média da amostra

Desvio padrão

Erro padrão Teste t Cargas

Fatoriais Teste de

Hipóteses

Apoio adm. sup. -> Comunicação H6 0,352 0,358 0,056 0,056 6,33** 0,352 S

Comunicação -> Cooperação H7 0,316 0,316 0,070 0,070 4,501** 0,316 S

Cooperação -> Utilidade percebida H8 0,165 0,162 0,064 0,064 2,585* 0,165 S

Treinamento -> Cooperação H9 0,167 0,170 0,078 0,078 2,146* 0,167 S

Treinamento -> Facilidade de uso H10 0,340 0,342 0,055 0,055 6,189** 0,340 S

Complex. tecnol. -> Facilidade de uso H11 0,455 0,458 0,051 0,051 8,952** 0,455 S

Fonte: Dados da pesquisa processadas no smartPLS v. 2.0. Sigla S = Suportado* Significante para p< 0,01, onde t (0,01) = 2,590** Significante para p< 0,001, onde t (0,001) = 3,319


Após a análise dos dados e dos resultados obtidos é lícito afirmar que o modelo baseado no TAM conseguiu alcançar um bom grau de significância estatística e de coeficiente de determinação da intenção comportamental de uso do sistema acadêmico da UFPA. Dessa maneira, o presente estudo pode contribuir no sentido de demonstrar indícios de que o Modelo de Aceitação da Tecnologia pode ser aplicado à predição da aceitação de sistemas integrados de gestão, mesmo em organizações públicas.

Os resultados mostraram que facilidade de uso percebida foi o construto mais significante na predição da utilidade percebida, bem como a

utilidade demonstrou ser mais significante na predição da atitude frente ao uso do sistema. A atitude, por sua vez, apresenta maior significância na predição do comportamento de uso. Esses resultados corroboram as conclusões de diversos estudos anteriores.

Entretanto, comparando-se os resultados obtidos nesta pesquisa com os resultados alcançados por Bueno e Salmeron (2008), é percebido que os fatores organizacionais ‘apoio da alta administração’, ‘comunicação’ e ‘cooperação’, apesar de identificados como significantes, obtiveram significância abaixo do alcançado pelos autores. Portanto, ainda é necessário que mais pesquisas sejam realizadas para o aprofundamento e a ampliação do conhecimento de quais fatores colaboram para a aceitação de tecnologias



de informação, em particular em ambientes de uso obrigatório e do setor público.

Assim, considera-se que o objetivo geral do trabalho foi alcançado, visto que foram identificados os fatores organizacionais e comportamentais que funcionam como antecedentes da intenção comportamental de uso do SIE/módulo acadêmico na UFPA, sob a perspectiva dos usuários docentes e técnicos.

Os resultados da presente pesquisa devem ser considerados a partir de algumas limitações: a) não foram considerados os servidores dos Campi da UFPA para a definição da população e da amostra, portanto inviabiliza a generalização dos resultados para a população da universidade; b) a amostra não foi aleatória e c) a pesquisa considerou apenas um módulo do sistema de informações para o ensino.

No intuito de ampliar o poder de explicação dos fatores que influenciam a aceitação de tecnologia da informação, sugere-se a inclusão de outras variáveis no modelo de pesquisa. Também podem ser realizados outros estudos em universidades públicas para a ampliação do conhecimento com respeito à aceitação de SI/TI nessas organizações.

Considerando-se que a UFPA já está em processo de implementação de um novo sistema, sugere-se, a partir dos resultados alcançados na presente pesquisa, que os gestores considerem os aspectos utilidade e facilidade de uso, identificados como significantes na determinação da atitude e, por conseguinte, na intenção de usar. Pode-se, ainda, sugerir o investimento em treinamento para que a percepção de facilidade na utilização aumente e a noção de complexidade diminua, considerando que treinamento e complexidade tecnológica são significantes na definição da facilidade de uso.

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Um OLHAR DOS gESTORES SOBRE A gERAçãO DIgITAL NAS ORgANIZAçÕES

A MANAGER’S VIEW OF THE DIGITAL GENERATION IN ORGANIZATIONS

Magda Sales Pinho1

Cristina Dai Prá martens2

RESUmOA geração digital tem sido foco de estudo pela literatura nacional e internacional. Esses estudos têm focado em temas relacionados ao interesse dos jovens, suas características e atitudes, entre outros, mas pouco se encontra sobre a atuação do jovem na organização. Este estudo objetiva analisar a atuação do jovem da geração digital no contexto das organizações segundo a opinião de gestores. Esta pesquisa é de caráter exploratório e foi realizada por meio de entrevista em profundidade com dois profissionais, a saber: um gestor de recursos humanos em uma empresa multinacional; o outro, proprietário de uma empresa de médio porte. Os dados foram tratados por meio de análise de conteúdo. Para os gestores entrevistados, os jovens oferecem valorosa contribuição para as organizações. Entretanto, contratá-los e mantê-los requer, por parte da empresa, ações que proporcionem uma maior integração entre esses jovens e a organização. Essas iniciativas se fazem necessárias porque tais jovens apresentam um comportamento diferente dos demais colaboradores em relação ao comprometimento, segundo apontam os gestores. Palavras-chave: Geração digital. Geração Y. Geração digital nas organizações. Gerenciamento da Geração Digital. Jovens no trabalho.

ABSTRACTThe digital generation has been focus of study by the national and international literature. These studies have focused on topics related to the interest of young people, their characteristics and attitudes, among others, but few studies are related on the role of young in the organization. This study aims to analyze the performance of the digital generation in the context of organizations in the opinion of managers. This research is exploratory and was conducted through in-depth interviews with two managers: a human resource manager in a multinational company and an owner of a medium sized company. The data were treated by content analysis. For the managers interviewed, the young people offer valuable contribution to organizations. However, hire them and keep them requires actions by the company to provide greater integration between these young people and the organization. These initiatives are necessary because these young people have a different behavior of the other employees in relation to commitment, according to the view of managers. Keywords: Digital generation. Y generation. Digital generation in organizations. Management of digital generation. Young people at work.

1 Doutoranda em Administração pela Universidade Nove de Julho, Mestre em Administração pela USCS e Graduada em Psicologia. É coordenadora dos cursos presencial e a distância de Recursos Humanos da Universidade Nove de Julho. E-mail: [email protected]; [email protected] Doutora em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul – PPGA/EA/UFRGS. Coordenadora do Programa de Mestrado Profissional em Administração – Gestão de Projetos e Professora do PPGA-UNINOVE – Universidade Nove de Julho. E-mail: [email protected].




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1 INTRODUçãO

Os anos 80 acenaram para um novo contexto social. Alvin Toffler sintetizou em seus Best sellers o que o futuro prometia para a nova civilização quando indicou que as pessoas estabeleceriam formas diferentes de se comunicar e relacionar. As profundas mudanças a que se referia Toffler (1995) indicavam que a tecnologia da informação promoveria o fim das fronteiras entre países e geraria uma proximidade na maneira de as pessoas viverem. Entre outras mudanças, as estruturas familiares ficariam diferentes, os modelos de manufatura das organizações também seriam afetados, e as organizações despertariam para a necessidade de inovação. Sendo assim, a capacidade de inovar ganharia destaque permitindo o reconhecimento e a valorização da criatividade nas organizações e na força de trabalho.

A sociedade contemporânea possui a tecnologia como condutor de seus relacionamentos interpessoais e das práticas profissionais nas organizações. A tecnologia oferece ao seu usuário a condição de assumir papel de agente da situação, oferecendo acesso a recursos jamais pensados, como compras, administração financeira, aprendizagem, estabelecimento e manutenção de relacionamentos interpessoais (COIMBRA; SCHIKMAN, 2001).

No atual contexto social, destacam-se os jovens que estão construindo esse novo cenário, entrando e atuando no mercado de trabalho: eles assumem responsabilidades de criar e desenvolver objetos, fatos, acontecimentos, inferem em situações que repercutem no modo de vida e em uma maneira própria. Eles são identificados por geração digital (TAPSCOTT, 2010). Não há uniformidade entre os autores na maneira de reconhecê-los e podem ser encontrados textos em que os jovens são identificados por geração milênio, geração net, geração internet, next generation, geração digital, entre outros (RUMBLESPERGER; SINEM, PINTO, 2009; CLARO et al., 2010; HANZAEE; AGAHASIBEIG, 2008; MONTANA; PETIT, 2008; MACON; ARTLEY, 2009). Neste estudo serão identificados por geração digital.

O ingresso do jovem no mercado de trabalho acontece naturalmente, mas chama a atenção por aspectos relacionados à adequação desses jovens aos métodos de trabalho adotados pelas empresas, ao sistema de trabalho, aos relacionamentos interpessoais e à integração deles com os membros da empresa no que diz respeito à liderança, a regras e procedimentos, entre outros elementos. Dessa forma, torna-se relevante compreender esse novo

cenário que apresenta o jovem da geração digital no contexto organizacional. Nesse contexto é que se insere este estudo, que apresenta como objetivo analisar a atuação do jovem da geração digital no contexto das organizações, segundo a opinião de gestores.

Para realização desta pesquisa, além da revisão bibliográfica, desenvolveu-se um estudo empírico embasado em entrevistas em profundidade com dois gestores: um deles diretor de recursos humanos de uma empresa de grande porte; o outro, um empresário, proprietário de uma empresa de médio porte, cuja metade do quadro funcional é constituída por jovens da geração digital.

Após essa introdução, a segunda seção apresenta uma revisão da literatura-base para o estudo; a terceira descreve a metodologia adotada para o desenvolvimento do estudo; a quarta seção apresenta a análise dos resultados; na quinta, é feita uma discussão sobre os resultados e na sexta seção são apresentadas as considerações finais.

2 FUNDAmENTAçãO TEóRICA

Inicialmente, apresenta-se um panorama de estudos sobre a geração digital, em seguida contextualizar-se-á essa geração no ambiente organizacional.

2.1 UM PANORAMA SOBRE OS ESTUDOS A RESPEITO DA GERAÇÃO DIGITAL

A geração digital vem sendo estudada em outros países por acadêmicos das diversas áreas da administração. As definições para o perfil desses jovens têm sinalizado pessoas com características de profissionais dinâmicos, que apresentam alta produtividade e lidam bem com a tecnologia (HERBISON; BOSSENAN, 2009; YERBURY, 2010).

Várias áreas do conhecimento foram estudadas desde que o conceito da geração digital se tornou público. Estudos na área de marketing, comportamento organizacional direcionado para motivação, ética, valores, carreira, entre outros. O Quadro 1 apresenta alguns estudos desenvolvidos sobre a geração digital, bem como seus focos de interesse.

As mudanças sociais estão refletindo no contexto organizacional com o ingresso dos jovens no mundo do trabalho e iniciando um processo de transição de gerações da força de trabalho nas empresas.



2.2 GERAÇÃO DIGITAL E AS ORGANIZAÇÕES

A forma de as pessoas se relacionarem com o trabalho mudou desde a atuação dos baby boomers. Essa geração se caracterizou pela lealdade e dedicação ao trabalho, empenhou mais esforços para desenvolver habilidades e havia maior tolerância sobre as etapas a serem cumpridas para evoluir na carreira. Os resultados da pesquisa iniciada por Tulgan (2004) nos anos 90 apontam que a mudança decorreu do aquecimento da economia e, por consequência, as pessoas perceberam que podiam escolher o que fazer em seu trabalho e onde.

Os processos de downsizing acontecidos nos anos 80 minimizaram a lealdade das pessoas com a organização, considerando a unilateralidade de

interesse das empresas quando fizeram redução de quadro conforme seus interesses econômicos (SMOLA; SUTTON, 2002). A relação de trabalho que antes era mais estável e dependente passou a ser uma relação de parceria, mais flexível em termos de durabilidade e procura atender aos interesses dos envolvidos nessa relação de trabalho (FREDERICO-FERREIRA, 2008). Contrapondo esse conceito, foram encontradas por Murphy, Jr., Gibson e Greenwood (2010) características de baixa na lealdade dos jovens da geração digital com as organizações.

Tapscott (2010) define a geração digital como sendo constituída de pessoas mais inteligentes que as gerações anteriores, que possuem perfil dinâmico, com capacidade para fazer mais de uma atividade ao

Autores Objeto de estudo

Coimbra e Schikmann (2001) Apresentação da geração digital e suas características ao mundo científico.

Eisner (2005) Como gerenciar as diferentes gerações.

Pereira, Almeida e Laux (2006) Relação de consumo e a influência da propaganda nos jovens.

Lazarevic e Petrovic-Lazarevic (2007) Fidelização da marca por jovens da Geração Y.

Morin, Tonelli e Pliopas (2007) Sentido do trabalho num grupo de jovens administradores e executivos.

Yeaton (2008); Motivadores da geração digital e as estratégias de captação desses recursos para a organização.

Veloso, Dutra e Nakata (2008) Concepção dos jovens da geração digital e a carreira inteligente.

Reisenwitz e Iyer (2009) Diferença da Geração X e Y e sua implicação para as organizações.

Boyd (2009) Diferença de percepção sobre ética pela perspectiva das gerações X e Y.

Parker, Haytko e Hermans (2009) Traços de cooperativismo e individualismo de jovens americanos e chineses.

Murphy Jr., Gibson e Greenwood (2010)Valores e princípios éticos da geração digital, diferenças de percepções e ati-tudes que essa geração aplica em seu trabalho e expectativas e contribuições

para a interação com gestores e equipe.

Ladeira (2010) Estilo da tomada de decisão de consumidores das diferentes gerações.

Claro et al. (2010) Qualidade de vida e relação entre vida pessoal e profissional.

Dash e Panda (2010) Fatores motivacionais.

Deal, Altman e Rogelberg (2010), Objetividade e aplicabilidade dos estudos sobre a geração digital.

Botinha, Leal e Santos (2010) Opinião dos jovens da geração digital sobre as universidades e os meios de ensino e aprendizagem.

Santos, Ariente, Diniz e Dovigio (2011) Composição mista de gerações no ambiente de trabalho para o alcance de resultados pessoais e organizacionais.

Santos, Ariente, Diniz e Dovigio (2011); Be-nedet e Marchetti (2012); Roncon, Campos,

Mazzafera e Cangussu (2012); Carreira profissional para os jovens da geração digital.

Benedet e Marchetti (2012) Utilização das redes sociais pelos jovens da geração digital.

Quadro 1 - Estudos sobre o jovem da geração digital Fonte: autores

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mesmo tempo, interessadas por novidades e desafios, com flutuação de interesses quando as atividades que lhes são destinadas apresentam um tom de rotina e são desprovidas de novidades e desafios. Algumas das expectativas dos jovens da geração digital estão relacionadas ao ambiente de trabalho, à qualidade de relacionamento estabelecido com colegas, pares e líderes, que por vezes são diferentes, chegando a ser conflitantes, visto que pode haver conflito entre o que eles esperam e o que as pessoas podem oferecer (EISNER, 2005).

Os estudos de Kaifi et al. (2012) identificaram que os líderes desses jovens devem tomar como fundamental e estratégico o desenvolvimento de habilidades de comunicação. Os autores também apontam que os jovens da geração digital lidam com recursos tecnológicos sofisticados, desenvolvem várias ações ao mesmo tempo, mas indicam precariedade com assuntos relevantes para a organização, como a habilidade de estabelecer relacionamento interpessoal e de se comunicar oralmente ou por meio da escrita.

Entre tudo o que é esperado e oferecido pelas organizações, está o modo como são estabelecidos os processos de trabalho, elemento que facilita a gestão e o atendimento de resultados organizacionais, que se alinham a uma rotina e por vezes não proporcionam as novidades esperadas por esses jovens entrantes no mercado de trabalho. A geração digital, na visão de Eisner (2005), precisa de treinamento e dedicação da liderança para o alcance dos resultados propostos, espera comunicação para que as atribuições que lhe são transmitidas sejam entendidas na sua forma e seu conteúdo. A autora complementa que estratégias de gestão para essa nova geração devem ser estudadas pela organização e pautadas em treinamento, informação e com argumentos que a faça compreender os fatos.

Os jovens da geração digital apresentam características que, de certa forma, representam desafios para os gestores. As pesquisas apontam que eles são entusiasmados e precisam encontrar em seu ambiente de trabalho um clima amistoso, favorável à colaboração, onde seus valores sejam reconhecidos não só financeiramente. São responsáveis e aceitam desafios propostos, entendem que dessa forma conseguem provar a si mesmos do que são capazes (JOSIAM et al., 2009). Segundo os autores, algumas estratégias de gestão favorecem o relacionamento harmonioso entre o jovem, a organização e a gestão da organização: (a) contratar as pessoas certas sob aspectos técnicos e comportamentais; (b) oferecer capacitação técnica, pois as pessoas se

motivam e valorizam o investimento; (c) estabelecer comunicação aberta e franca periodicamente, isso indica reconhecimento e valor para o jovem; (d) oferecer desafios para que os jovens possam provar a si mesmos do que são capazes; (e) manter ambiente leve no relacionamento e divertido para o trabalho.

Dash e Panda (2010) identificaram que os jovens, atualmente alocados no mercado de trabalho, gostam de tomar decisões e de assumir autoridade e que poucas são as diferenças geracionais das pessoas no trabalho. Já outros autores indicam que os jovens devem ser tratados pelas organizações como diversidade, fato que requer atenção, já que ainda não estão claros muitos interesses e maneiras de lidar com eles de forma a mantê-los motivados e dedicados (MURPHY, JR.; GIBSON; GREENWOOD, 2010; DASH; PANDA 2010).

Os gestores precisam conhecer o sistema de valores das pessoas com as quais trabalham para que assim haja uma melhora no relacionamento entre as pessoas no ambiente de trabalho (DASH; PANDA, 2010). Os autores propõem que os estereótipos sejam reduzidos para que exista compreensão dos indivíduos. Na mesma linha, Montana e Petit (2008) identificaram que o relacionamento dos jovens da geração digital com seus gestores é um fator que influencia a motivação dos jovens.

Os jovens da geração digital levam muito a sério as questões profissionais e consideram a possibilidade de manter o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (TWENGE, 2010). Segundo o autor, a não possibilidade de conciliar esses dois componentes pode afetar diretamente a motivação do jovem; além disso, as considerações sobre a aplicação da ética nas atitudes não preponderam como antes e podem afetar diretamente a produtividade do jovem.

Pralong (2010), num dos estudos mais direcionados ao mundo do trabalho até agora encontrado, procurou compreender a imagem que os jovens da geração digital têm sobre o contexto do trabalho. O grupo pesquisado era composto por estudantes de engenharia e engenheiros da geração digital da França. O pesquisador concluiu que jovens da geração digital possuem pensamento semelhante aos representantes da geração anterior no que diz respeito a oportunidades de desenvolvimento de carreira.

O mesmo autor ainda identificou que, além do talento para desenvolver certas atividades, as pessoas precisam ter oportunidades para encontrar o êxito na carreira. As ameaças e oportunidades se contrapõem nas respostas dos pesquisados. Se, por um lado, há a possibilidade de crescimento e desenvolvimento de carreira, por outro, a ameaça de desemprego pode indicar o caminho da aceitação do contexto



organizacional proposto. O autor afirma que, para evitar as ameaças, é necessário ao jovem criar uma proteção, evitando pessoas mal compreendidas e desconfiar da autoridade do gestor. Para criar oportunidades, o gestor precisa mobilizar recursos, e o jovem deve manter o objetivo, criar rede e realizar parceria com o gestor (PRALONG, 2010).

Outra pesquisa relacionada com o mundo organizacional foi realizada por Pichault e Pleyers (2010). Os autores procuraram estabelecer o contraste entre a geração digital e as demais. Eles desenvolveram um quadro de categorias de ideais da geração digital que refletem diretamente nas práticas de atribuições de recursos humanos. Os resultados apontam que não há diferenças significativas entre os jovens da geração digital e os membros das outras gerações. Os jovens gostam de mudar com certa frequência de meio ambiente, mas não necessariamente de ramo de negócio; eles sentem a necessidade de desenvolver habilidades, valores que envolvem a criatividade e a adaptação às regras de conduta. Também é considerado o receio de perder o emprego. Com isso, é diferente a perspectiva do jovem quanto a desenvolvimento de competências. Os autores concluem que a diferenciação de práticas de recursos humanos pode se tornar um problema para a gestão da organização.

Os jovens da população americana demonstram ser mais responsáveis e multitarefas. São capazes de improvisar e preferem lidar com regras mais flexíveis e menos regulamentos nas práticas diárias de suas atividades na organização. Os jovens com curso de pós-graduação transmitem mais confiança e têm mais facilidade para encontrar emprego (KAIFI; NAFEI; KHANFAR; KAIFI, 2012)

Parry e Urwin (2011) procuraram identificar se havia diferenças de percepção sobre os valores aplicados ao trabalho para os membros de gerações diferentes. Ficou evidenciada a dificuldade na realização de pesquisas, tendo em vista a dificuldade de uma visão mais objetiva sobre o termo geração. Na visão desses autores, quando é estabelecido um determinado corte, ou período de tempo, está se deixando de pesquisar especificamente pessoas de uma geração, que são determinadas por experiências comuns, resultantes de acontecimentos sociais.

Smola e Sutton (2002) replicaram a pesquisa de Cherrington et al. de 1974 em 1999 e compararam os resultados. O estudo apresenta dados do contexto social dos períodos em que foi realizada e assegura, na população pesquisada, a passagem de uma geração e outra. Entretanto, as pessoas estão procurando estabelecer contrato psicológico diferente com

as organizações. Eles querem ser tratadas como importantes para a organização, em vez de se sentirem como peças descartáveis. Além disso, os empregados querem poder ter um equilíbrio entre vida pessoal e as tarefas do trabalho, além de benefícios mais adequados. Smola e Sutton (2002) identificam que as empresas que fazem mudanças nos benefícios oferecidos para sua equipe de trabalho conseguem reter mais os empregados. Também sugerem aos gestores cuja equipe é composta por jovens da geração digital que utilizem criatividade para oferecer recursos e benefícios a fim de que possam atender às necessidades da equipe de trabalho.

Twenge (2010) produziu um estudo meticuloso tomando por base tudo o que foi produzido sobre as diferenças geracionais e as organizações e realizou um trabalho de análise de grande valor para as organizações. O estudo investigou as diferenças geracionais nas organizações. A proposta do autor, na revisão de literatura, apresenta, entre outras ponderações, que o desejo de centralidade e a assunção de responsabilidades têm declinado ao longo dos anos. Na revisão da literatura realizada pelo autor, ainda fica esclarecido que os jovens não têm maior sensibilidade para a realização de trabalhos altruístas. Entre os resgates de informação, o autor identificou que os jovens querem atuar em atividades que expressem sua identidade e um aumento interessante em valores extrínsecos. Os valores relacionais são efetivamente maiores para as gerações mais recentes do que para a as gerações anteriores.

Vários aspectos identificados por Twenge (2010) merecem ser evidenciados. O autor faz uma reflexão sobre os valores de afiliação, levando a pensar que esses valores estão em decréscimo desde os anos 70, mas não apresenta evidências conclusivas. Sobre satisfação no trabalho, o autor identificou que as gerações mais novas são mais satisfeitas com o trabalho se comparadas aos membros das gerações anteriores e o que elas esperam é a estabilidade, que se quebra quando novas oportunidades aparecem.

Nos estudos relacionados à personalidade, Twenge (2010) identificou que os jovens são mais assertivos e individualistas; esta última característica pode ser interpretada de forma positiva e negativa. Indicam também a preferência por trabalhar sozinhos, ainda que, quando solicitados, não neguem esforços para ajudar o grupo de trabalho. O exercício da liderança tem apontado para uma característica dos jovens que trata com os indivíduos por respeitar e visualizar as pessoas como indivíduo. Esses traços podem levar ao narcisismo, o que faz pensar na necessidade de contrapartida pelos

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esforços dedicados. Entre as conclusões, o autor indica que um dos maiores desafios das gestões será contratar e reter jovens da geração digital, eles são mais produtivos.

Pichault e Pleyers (2010) realizaram uma pesquisa cuja finalidade era identificar um modelo de gestão para os jovens da geração digital. Eles consolidaram as recomendações de gestão feitas por diferentes autores. Itens como o sentido do trabalho, a possibilidade e a necessidade de ouvir a opinião dos jovens, o estímulo ao trabalho em equipe e a formação de grupos integrados, a dificuldade de projeção em longo prazo vigoram entre os elementos mais importantes para a liderança de uma equipe jovem.

Entre os vários trabalhos utilizados para a fundamentação teórica deste artigo, podem-se identificar estudos relacionados ao perfil do jovem, aos anseios de carreira, aos princípios éticos utilizados e praticados por ele e pela organização, aos principais aspectos relacionados ao gerenciamento dos jovens, entre outros.

A seguir, apresenta-se a metodologia utilizada e o estudo empírico realizado, no intuito de compreender um pouco mais sobre a realidade dos jovens no contexto organizacional, a partir da percepção de gestores.

3 mÉTODO DE PESqUISA

Esta pesquisa é de caráter exploratório (HAIR; BABIN; MONEY; SAMOUEL, 2005), em razão das poucas informações disponíveis sobre a geração digital no contexto organizacional. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevista semiestruturada com dois gestores de organizações que possuem jovens da geração digital como colaboradores.

A escolha pelas organizações cujos gestores foram entrevistados foi por conveniência, não tendo obedecido a algum critério específico, mas aconteceu de acordo com a disponibilidade dos gestores contatados em ceder o tempo para entrevista. Foram entrevistados dois gestores de organizações distintas. O primeiro gestor entrevistado (Gestor 1) é diretor de recursos humanos de uma organização multinacional de grande porte. A entrevista aconteceu em abril de 2012, em uma unidade situada no interior no estado de São Paulo, que atende ao segmento automotivo. A empresa possui horários distintos de trabalho para atender à produção que opera vinte e quatro horas por dia, sete dias da semana, em escala de revezamento 6x2 na produção e em horário comercial para a área administrativa.

A segunda entrevista foi realizada com o proprietário (Gestor 2) de uma empresa de médio porte do segmento de serviços, com matriz localizada

em Santo André e filiais em Recife e Rio de Janeiro. A entrevista foi realizada em julho de 2013, na unidade de São Paulo. Os profissionais da área administrativa possuem formação superior completa ou em curso, e os profissionais de operação, em sua maioria, são estudantes do ensino médio. A empresa atua em horário comercial de segunda a sexta-feira.

As entrevistas foram orientadas por um roteiro previamente elaborado e fundamentado no referencial teórico. O roteiro de entrevista foi composto por perguntas abertas e que foram ampliadas conforme o desenvolvimento da conversa com os entrevistados (HAIR et al., 2005). As entrevistas foram gravadas com a autorização dos participantes e posteriormente transcritas e submetidas à análise de conteúdo, cuja finalidade era identificar a frequência em que as informações apareciam, a relevância das informações apresentadas, as categorias dos dados apresentados e a presença ou a ausência de elementos relevantes (VERGARA, 2012).

4 ANáLISE DOS RESULTADOS

A análise das entrevistas possibilitou identificar as impressões gerais dos gestores sobre os jovens da geração digital que atuam nas organizações, os aspectos positivos de sua atuação e os que requerem atenção das organizações, as características de personalidade desses jovens e as ações que as organizações tomaram em decorrência da característica dos profissionais que nelas atuam.

4.1 IMPRESSÕES GERAIS SOBRE OS JOVENS DA GERAÇÃO DIGITAL

As impressões gerais dos gestores sobre os jovens da geração digital são expressas por ambos como algo antagônico, uma presença que proporciona satisfação e desencanto. Um dos aspectos destacados pelos gestores é que a presença dos jovens agrega valor por sua agilidade e pela facilidade em lidar com recursos de informática. Por outro lado, destacam que lidar com esses jovens é um desafio intenso aos líderes, porque eles apresentam uma atuação que muitas vezes não corresponde aos procedimentos estabelecidos e necessários para a manutenção dos processos organizacionais, como, por exemplo, o baixo compromisso com o cumprimento do horário de trabalho, fator que interfere na produtividade.

O Gestor 1 indica que as funções administrativas e técnicas da empresa são ocupadas por jovens que



possuem formação superior. São pessoas que aprendem rápido e respondem com agilidade ao que é solicitado, demonstram maior interesse em crescer e progredir. No contraponto desses ganhos, existem situações conflitantes com os jovens que atuam na fábrica. Os jovens que atuam em funções operacionais possuem formação mediana, alguns deles manifestam interesse em realizar curso superior. O horário de trabalho da fábrica exige do profissional maior comprometimento com os processos produtivos e com o cumprimento das escalas de trabalho. Entretanto, por vezes não há esse compromisso. Os jovens faltam e o gestor depara-se com problemas de produtividade decorrentes do absenteísmo.

O Gestor 1 ainda complementa que os jovens não gostam muito de rotina e que, na primeira oportunidade, eles lançam mão da tecnologia para gerar facilidades. Na visão desse gestor, há um folclore em torno da geração digital, influenciado pela mídia, pelos recursos disponíveis. Ele propõe que se avaliem os indivíduos, pois, em sua visão, as diferenças de comportamento são individuais, indicam as características das pessoas. Para ele, essas características atribuídas aos jovens da geração digital são repetições de características

identificadas em jovens de outros tempos. Ainda, segundo o Gestor 1, aqueles jovens que se esforçam mais, dedicam-se mais e que vêm de uma origem mais humilde conseguem efetivação com mais facilidade. Para o gestor, é possível perceber a diferença sutil entre os níveis sociais e de comprometimento dos jovens para com o trabalho.

O Gestor 2 acrescenta que os jovens trazem “juventude” para a organização e rapidez para os processos de trabalho, estão sempre disponíveis e às vezes mostram-se comprometidos. Para esse gestor, a identificação de geração digital é apropriada, tendo em vista a facilidade que os jovens têm de lidar com os recursos tecnológicos de informática e comunicação.

4.2 CARACTERíSTICAS DOS JOVENS DA GERAÇÃO DIGITAL MENCIONADAS PELOS GESTORES

Nas características identificadas para os jovens da geração digital, foram apontados aspectos críticos, mas muito comuns entre os jovens de qualquer nível social e acadêmico. A percepção do Gestor 1 a esse respeito é apresentada no Quadro 2.

“[...] inconsequentes na maneira de agir, não têm aquele respeito à formalidade, à estrutura hierárquica, mas quanto a gente fala com mais intensidade, eles respeitam”.

“[...] não consegui enxergar essa coisa do respeito à rotina, de os jovens se concentrarem, eles têm um pouco de dificuldade de se concentrar em uma única rotina, até porque é o estilo deles”.

“[...] eu via eles trabalharem com o mp3 na orelha e achava que isso atrapalhava. Mas eles têm essa facilidade de lidar com três ou quatro assuntos ao mesmo tempo”.

“Eles não gostam da rotina, gostam de fazer coisas diferentes, estar constantemente fazendo coisas diferentes. Dar trabalho rotineiro pra eles, você tem ao longo do tempo uma queda na produtividade. Eles não rendem como deveriam render”.

“O garoto de classe média alta, quando se irrita, vira as costas e vai embora”.

“Entre os jovens da classe social mais elevada, alguns não dependem de seus salários para sobrevier, com isso eles utilizam seus rendimentos para abastecer suas motos e pagar baladas. Estes jovens nem se preocupam em ficar desempregados”.

“Os estagiários mais engajados são aqueles que pagam sua faculdade com a bolsa que recebem, [...] eles podem dar melhor resultado, porque aprenderam a ser responsáveis e conhecem a necessidade de esforço para conseguir o que desejam”.

“Eles têm muitos aspectos positivos, um deles é a facilidade de lidar com problemas de tecnologia”.

“[...] a facilidade de aprender, são muito rápidos em aprender, isso é bem interessante”.

“Outro lado é o senso de oportunidade, eles vêm com um rigor diferente e demandam da gente algum tipo de postura que a gente não tem e que, numa posição executiva, tem de algum modo atender. Forçam uma flexibilidade [...]

‘porque vocês não estão com os conceitos de marketing explorando as redes sociais?’ Nos forçaram a pensar e olhar para esse tipo de comunicação como uma estratégia”.

“Não enfrentam dificuldade para encontrar solução para seus problemas. Utilizam o Google como ferramenta fundamental de pesquisa, especialmente jovens da administração e engenharia, ou mesmo as redes sociais, procurando entre colegas

informações que possam ajudar na solução dos problemas”.

(continua)

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Alguns aspectos podem ser destacados na fala do Gestor 1: inconsequentes, sem respeito à formalidade e hierarquia, multitarefas, não gostam de rotina, facilidade de lidar com problemas de tecnologia, facilidade de aprender, senso de oportunidade, teimosia, criatividade, inovação, espírito de equipe.

No Quadro 3 são identificadas as características dos jovens da geração digital segundo a opinião do Gestor 2.

Os seguintes aspectos são identificados nos trechos de fala do Gestor 2: facilidade de adquirir conhecimento, falta de responsabilidade, comprometimento, alguns são acomodados, habilidade com internet e tecnologias, certa rebeldia, volatilidade em interesses e objetivos.

O público com o qual esses gestores lidam é de classe social bastante divergente, e a percepção do Gestor 2, que lida com uma população mais humilde e idade que varia entre 16 e 25 anos, identifica que esses jovens são menos ambiciosos, que se satisfazem com o salário que recebem sem uma expectativa de crescimento financeiro. Já o Gestor 1 recebe em sua empresa jovens de classe social mais elevada, em que remuneração não é o problema principal desses jovens que vivem muitas vezes de mesada dos pais, muitas vezes de valor superior à bolsa-auxílio que recebem na empresa. Para esses últimos, o vínculo com a organização é frágil, desligando-se

quando incomodados com algum procedimento ou posicionamento da organização.

4.3 ASPECTOS POSITIVOS DA GERAÇÃO DIGITAL

De acordo com o Gestor 1, os jovens da geração digital apresentam ideias inovadoras para a empresa no que se refere à tecnologia e ao aprendizado, eles apresentam soluções interessantes, especialmente, quando são da área administrativa. Mas ele lembra que é necessário avaliar se não há exageros nas propostas dos jovens.

O Gestor 2 afirma que os jovens se mostram comprometidos, contudo não se pode generalizar. “A rapidez com a qual eles encontram as soluções é impressionante”, afirma o entrevistado. Na visão dele, os jovens da geração digital descobrem caminhos, facilidades e respostas por meios que os colaboradores de outras gerações não conseguiriam imaginar.

Os gestores entrevistados concordam em alguns aspectos: os jovens da geração digital são muito hábeis em lidar com recursos de tecnologia, acessam a internet e as redes sociais a qualquer momento, recorrendo a elas para a resolução de problemas que enfrentem; têm facilidade para aprender e adquirir conhecimentos; possuem habilidade para lidar com múltiplas tarefas.

“[...] são teimosos”.

“[...] são bem criativos e inovadores”.

“O espírito de equipe está começando a prevalecer, 80% dos estagiários têm um perfil bom pra trabalhar em equipe”.

Quadro 2 - Características dos jovens da geração digital identificadas pelo Gestor 1Fonte: autores

“Tem alguns funcionários que não se envolvem, eles ficam muito em internet, Facebook, outras redes sociais, ao invés de pegar um livro, eles ficam batendo papo lá, mesmo eles fazendo isso, ainda eles têm facilidade de adquirir conhecimento”.

“Falta responsabilidade mesmo. Comprometidos eles são, se precisar vir ao sábado, domingo eles vêm”.

“Tem gente que se acomoda, tem um salário por mês, você não vê muita ganância, não vê muita ambição dos mais jovens, de 18 a 20 anos”.

“Facilidade muito grande em lidar com a internet, são hábeis”.

“Rebelde, um pouco rebelde. Eles usam a rede social para depreciar a empresa, os colegas e não falam pessoalmente”.

“As pessoas não têm uma relação de troca efetiva com a empresa”.

“Geração y é muito volátil em seus interesses e objetivos”.

Quadro 3 - Características dos jovens da geração digital identificadas pelo Gestor 2Fonte: autores

(conclusão)



4.4 ASPECTOS QUE REQUEREM ATENÇÃO EM RELAÇÃO À GERAÇÃO DIGITAL

Como aspectos que requerem atenção da gestão da organização, são mencionados o comprometimento e a falta de interesse por atividades rotineiras. A linha de produção de uma empresa é organizada de tal forma que a ausência de um profissional pode comprometer a produtividade; não se pode fugir da rotina.

Outro aspecto apontado é que as prioridades dos jovens giram em torno de seus interesses pessoais: às vésperas de balada ou nos dia subsequentes, por exemplo, o índice de absenteísmo aumenta e é o que mais prejudica o processo produtivo da organização. “Essas ‘baladas’ começam na quinta feira e os problemas também”, afirma o Gestor 1. Adicionalmente, há volatilidade de interesses e objetivos, o que se destaca entre os jovens de classe social mais elevada.

Na visão do Gestor 2, os jovens da geração digital são comprometidos, de acordo com a necessidade da empresa, eles comparecem ao trabalho, mas não são responsáveis a ponto de sempre levarem até o final as tarefas que lhes foram atribuídas. Muitas vezes, quando a finalização do processo depende de outra pessoa, eles param. Nesse sentido, devem ser acompanhados com frequência para que decisões importantes e ações significativas não deixem de ser concluídas.

O Gestor 1 apresenta dados relacionados ao perfil dos jovens da geração digital. Ele informa que, em um treinamento de nível mundial que foi realizado por sua empresa, foi percebido que os jovens do mundo inteiro possuem as mesmas características.

A preocupação era generalizada, e o fenômeno, o comportamento desse grupo era muito parecido, então o jovem japonês, o jovem alemão, o jovem brasileiro, o jovem chinês, o jovem mexicano, não vi nenhuma diferença: o imediatismo, a falta de comprometimento, falta de liga, não se comprometem, ele, são diferentes da gente que é mais velho, mesmo que se apaixone pela família não tem isso, tá hoje aqui, amanhã tá em outro lugar, veio desempenhar algo assim, não se apegar (Gestor 1)

Um dos aspectos que podem contribuir para o baixo comprometimento, quando se trata de jovens de classe social mais elevada, é o fato de que eles não têm necessidade de trabalhar para sua manutenção. Já nos casos em que os jovens precisam do salário para pagar a faculdade, por exemplo, há preocupação com a manutenção do emprego, o que pode resultar em maior comprometimento.

A expectativa com relação à carreira também se torna um problema para os jovens da geração digital. Eles apresentam uma expectativa muito alta em crescer rapidamente e nem sempre a empresa pode oferecer a condição e o cargo na velocidade em que os jovens esperam. Muitas vezes eles não têm paciência para esperar. O Gestor 2 exemplifica com o caso de jovens que solicitam aumento de salário e não sabem argumentar e justificar por que merecem o aumento; quando solicitado, normalmente eles justificam de forma vazia a solicitação. Essa situação pode sugerir certa dificuldade do jovem em reconhecer em si mesmo contribuições, qualidades pessoais e profissionais positivas.

A iminência de conflitos entre as gerações surge devido à falta de tolerância dos membros de outras gerações, por serem conservadores e impacientes para compreender os jovens. Na opinião do Gestor 1, os jovens são menos tidos a conflitos, mas reticentes aos mais velhos; mas, em geral, eles se relacionam bem e têm espírito de equipe.

4.5 AÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES

Ambas as organizações desenvolveram programas para suprir os gaps identificados na gestão dos jovens da geração digital. A empresa 1 repensou os processos produtivos e retomou a contratação de pessoas de faixa etária mais elevada para atuarem na produção em funções que exigem maior organização e cumprimento de procedimentos e regras.

Outra ação que a empresa 1 tomou foi de preparar as lideranças para trabalharem com os jovens e com o novo cenário decorrente da presença deles na empresa. Tais gestores estavam acostumados a lidar com a cultura antiga, com respeito à hierarquia, rigor no comportamento, maior formalidade nas atitudes da equipe na organização. Passou a ser necessário compreender a diferença de comportamento entre os jovens da geração digital e os gestores de gerações diferentes quando eram jovens. A comparação entre os comportamentos geracionais é comum. A empresa desenvolveu um plano de capacitação em nível gerencial mundialmente e qualificou multiplicadores, para que esses disseminassem em seus países a forma de lidar com a nova geração. Outro propósito desse treinamento foi criar flexibilização nos gestores considerando o contexto de negócio e o estilo básico de gerenciamento.

Ambos os gestores demonstraram preocupação com o ingresso dos jovens nas organizações e como

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os líderes os tratariam e lidariam com as novas atitudes e os comportamentos. Os jovens cobraram da organização, por exemplo, uma participação maior da empresa nas redes sociais, o que acabou se tornando uma ação estratégica em uma das organizações foco do estudo.

Outra medida relacionada ao uso de internet e rede social envolve a capacitação oferecida aos jovens sobre utilização de internet, sites que podem ser acessados, tempo e forma de utilização desse recurso. A organização criou uma sala com o propósito de oferecer acesso à internet aos jovens da geração digital. Outra capacitação oferecida com sucesso aos jovens proporcionou conhecimentos sobre etiqueta empresarial, visto que os jovens desconheciam alguns protocolos importantes.

Os procedimentos especiais relacionados à captação e à retenção dos jovens na organização são estudados por Yeaton (2008). O Gestor 2 relata os critérios criados em sua organização para a contratação dos jovens, assim como define também as ações que praticam para alinhamento de objetivos pessoais e profissionais dos jovens para com a organização. Faz parte da capacitação dos jovens que atuam nessa empresa uma avaliação nos primeiros 30 dias de atuação e, depois, aos 60 dias. Eles recebem feedback sobre sua evolução profissional e desenvoltura. Nesse momento, fica definido se o jovem permanece ou não na organização. Ele pode ser desligado por interesse próprio ou por baixo desempenho.

Outra ação tomada na organização 2 foi o oferecimento de uma capacitação para todos os colaboradores em aspectos que dizem respeito a relacionamento interpessoal, comunicação, processos internos de trabalho. Considerando que a empresa é pequena e o gestor tem acesso a todos os departamentos e profissionais, ele estimula a todos que participem. Ele se envolve e se integra totalmente com os profissionais. Essa atitude oferece mais credibilidade ao processo de capacitação. O gestor considera que a população com quem lida precisa de mais orientação, tendo em vista que são muito jovens, iniciando sua experiência profissional, e que devem receber mais informações do que as pessoas que já tiveram outras experiências.

Como na empresa multinacional, a empresa de médio porte trouxe para a gestão das áreas administrativas pessoas com idade superior a 40 anos, sobretudo, em razão da credibilidade e da responsabilidade exigidas pelos processos que são cuidados por eles.

5 DISCUSSãO

A literatura aponta que a geração digital tem provocado uma comoção mundial nas organizações e no meio acadêmico (HERBISON; BOSSENAN, 2009; YERBURY, 2010). Neste estudo, os gestores entrevistados apresentam evidências de que as empresas se mobilizam para desenvolver ações de acolhimento a esse jovem que ingressa no mercado de trabalho, ao mesmo tempo em que buscam aprender a lidar com esse novo perfil profissional.

Características sobre o perfil desses jovens são indicadas pelos gestores entrevistados com base em observação e contatos diários. Não há consenso entre os gestores com relação ao comprometimento dos jovens: um os percebe comprometidos, ao passo que o outro afirma que não, salvo exceções. Eles destacam que os jovens da geração digital possuem diversas características positivas, a exemplo de habilidades com tecnologias e internet, com multitarefas, facilidade em adquirir conhecimentos e aprender, facilidade em resolver problemas, senso de oportunidade, criatividade, inovação, espírito de equipe, entre outras.

Também aparecem algumas características que devem ser gerenciadas com mais cuidado, como falta de envolvimento, volatilidade de interesses e objetivos, não permanecendo na organização quando contrariados, pouco respeito a formalidades, entre outras. Esses aspectos são convergentes com as características apontadas por Pichault e Pleyers (2010) ao apontarem para o uso de tecnologia, a baixa lealdade com as organizações, a integração ao trabalho em equipe, a oferta de contribuições e oportunidades para a organização, a necessidade de orientação e feedback e realização e busca de sentido no trabalho.

Entre as respostas dos Gestores 1 e 2, estão sinalizadas a necessidade de um ambiente adequado de trabalho, com relações interpessoais favoráveis. Ações que visam à complementação de informações que os jovens deveriam ter, aspectos relacionados a comportamento, forma de tratamento e postura são fornecidos aos jovens da Empresa 1. Adicionalmente, aspectos que se relacionam à motivação e a objetivos foram treinados em líderes e gestores da Empresa 1, visando à criação de vínculo dos jovens com a organização e a um melhor posicionamento deles no momento em que estão em situações de trabalho, seguindo recomendações de Yeaton (2008), Eisner (2005) e Kaifi et al. (2012).

Toffler (1995) e Castells (2011) previam que a tecnologia promoveria transformações na sociedade.



Os sistemas de trabalho das organizações e as propostas de inovações estão sendo favorecidos por meio de redes sociais, assim como o Gestor 1 relata sobre a abertura de sua empresa para acolhimento das sugestões dos consumidores. Por outro lado, as redes sociais também estão servindo como canais significativos para os jovens reclamarem das empresas onde trabalham e para exporem as pessoas com as quais possuem algum conflito, o que tem afetado de forma negativa as organizações.

De forma positiva, as redes sociais têm sido um canal em que os jovens buscam ajuda para resolver problemas pessoais e profissionais. A busca por soluções para problemas do dia a dia de trabalho na internet e nas redes sociais tem sido recorrente, mesmo que o jovem esteja na empresa e que ele possa contar com sua equipe. Esses fatos legitimam resultados das pesquisas de Coimbra e Schikman (2001), Morin (2004), Tapscott (2010), Benedet e Marchetti (2012) e Josiam et al. (2009).


Como propósito inicial desta pesquisa, procurou-se analisar a atuação do jovem da geração digital no contexto organizacional, a partir da opinião de gestores. Os gestores apresentaram uma percepção geral dos jovens com os quais eles estão convivendo e apontaram os aspectos positivos e que merecem atenção. Um dos aspectos que se destaca é o uso constante de tecnologias e uma necessidade de participação em redes sociais em tempo real; porém nem sempre isso acontece em momento oportuno, já que esses jovens deveriam concentrar atenção no trabalho. Esse é um dos aspectos que carecem de maior atenção dos gestores. Os jovens da geração digital tratam com mais informalidade assuntos da organização do que deveriam e por vezes são interpretados com menos seriedade que mereceriam. As organizações estão promovendo ações que conscientizem os jovens sobre a importância de parecerem sérios quando estão atuando pela organização. O objetivo é a adequação de atitudes ao mundo organizacional, além de uma necessidade de capacitação técnica.

As duas empresas estão tomando ações no sentido de suprir essas necessidades, oferecendo treinamentos aos jovens que lhes permitam ter uma visão empresarial e de negócios, de etiqueta empresarial. Tudo isso com a finalidade de orientar sobre comportamento e atitudes na organização no que diz respeito à comunicação oral e escrita, a relacionamento interpessoal, trabalho em

equipe, entre outros. Outra medida também utilizada pelos gestores das duas empresas é a contratação de pessoas com idade superior a 40 anos para funções mais complexas que exigem mais empenho e dedicação.

Este estudo apresenta, como contribuição acadêmica, uma visão a respeito da atuação dos jovens da geração digital em organizações e demonstra que aspectos da literatura são evidenciados no contexto estudado. Elementos da literatura são confirmados nos casos estudados, além de outros aspectos identificados que podem contribuir com o desenvolvimento dos estudos na temática.

No que se refere à prática administrativa, este estudo contribui por apresentar aspectos da prática desenvolvida por organizações no intuito de melhor compreender as diferenças dos jovens da geração digital em comparação com os demais colaboradores e a forma mais adequada para gerenciar esse grupo de colaboradores conhecidos como geração digital.

Como limitação do estudo, pode-se apontar o fato de terem sido entrevistados apenas gestores de duas empresas, o que propicia uma visão parcial da situação. A entrevista com jovens da geração digital também propiciaria uma percepção mais abrangente, com a opinião deles sobre a relação com a organização. Naturalmente, essa é uma sugestão de pesquisa futura, na qual seria importante entrevistar as diferentes partes envolvidas: jovens, membros da equipe e gestores.

Outro limitador é o número reduzido de gestores entrevistados. Certamente um estudo com maior número de gestores propiciaria a verificação de aspectos comuns no conjunto e mesmo divergências específicas, eventualmente por setores ou contextos específicos. Novas pesquisas podem ser encaminhadas nesse sentido, visando a ampliar o escopo aqui adotado, tanto com enfoque qualitativo, como o deste estudo, quanto com enfoque quantitativo.

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Recebido em: 8 de janeiroAceito em: 1 de abril

http://www.nysscpa.org/cpajournal/2008/408/essentials/p68.htm

http://www.nysscpa.org/cpajournal/2008/408/essentials/p68.htm

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ARTIGOS LIVRESFREE ARTICLES



ECO-INNOVATION – A NEW PARADIgm FOR LATIN AmERICA?

ECOINOVAÇÃO - UM NOVO PARADIGMA PARA A AMÉRICA LATINA?

Patricia Graf1

ABSTRACTGlobal phenomena of climate change on the one hand and not predictable technological risks of energy supply on the other hand are challenging not only Germany and the European Union but society, politics, science and industry worldwide. The answers to these challenges are very different. Some countries are screening their existing energy concepts and are searching ways of alternative energy, such as legislation on clean technologies, so-called eco-innovation. It is especially this shift to eco—innovation that catches our attention. It is not reserved for energy technologies, sustainable production can also be meant in other industries, such as textile. But in the ongoing of the energy turn policies promoting renewable energies increasingly subsumed the concept (COOKE 2010). In the last decades energy policy lived a process of securitization. The connotation of energy policy with the field of security policy automatically led to a change of steering with rather hierarchical modes of governance. The shift towards innovation policy therefore means not also a reorientation of concepts but also a shift of governance towards multi-level-governance (KERN; BULKELEY, 2009) – so far the debate in Europe. How is this concept discussed in Latin America? While the shift towards renewable energy is a quite new debate for Europe, Brazil had already a share of 58,4% of renewables on total energy production in 1970 (MAIHOLD; MÜLLER, 2012). Nevertheless compliance to renewable energy not always meant sustainable innovation. How is the concept of eco-innovation discussed in Latin America? And how far can we observe the above described shift? In order to shed first insight on these questions we analyze the innovation plans of Argentine, Brazil and Mexico with focus on the link between ecology, innovation and renewable energies. We use the software Atlas.ti to research the plans with a co-occurrence analysis. Keywords: Eco-Innovation. Renewable Energies. Brazil. Argentina. Mexico.

RESUmOO fenômeno global das alterações climáticas, por um lado, e os riscos tecnológicos não previsíveis de fornecimento de energia, por outro, estão desafiando não apenas a Alemanha e a União Europeia, mas a sociedade, a política, a ciência e a indústria no mundo todo. As respostas a esses desafios são muito diferentes. Alguns países estão buscando os conceitos de energia já existentes em seus territórios e estão procurando formas de estimular a energia alternativa, como, por exemplo, a legislação sobre as tecnologias limpas, chamadas de ecoinovação. É especialmente essa mudança para a ecoinovação que chama a nossa atenção. O seu foco não está reservado somente para as tecnologias de energia, a produção sustentável também pode ser percebida em outros setores, como o têxtil. Mas, nesse fluxo da energia, as políticas que promovem as energias renováveis estão cada vez

1 Chair for Economic and Industrial Sociology. Brandenburg University of Technology Cottbus – Senftenberg,. [email protected]

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mais subordinadas ao conceito (COOKE, 2010). Ademais, nas últimas décadas, a política energética viveu um processo de busca por segurança. A relação da política energética com o campo da política de segurança levou, automaticamente, a uma mudança de direção, com modos bastante hierárquicos de governança. A mudança para uma política de inovação, portanto, significa não somente uma reorientação dos conceitos, mas também uma mudança de governo no sentido da governança de múltiplos níveis (KERN; BULKELEY 2009) - até o momento, o debate está na Europa. Como esse conceito é discutido na América Latina? Enquanto a mudança para a energia renovável é um debate muito novo para a Europa, o Brasil já tinha uma participação de 58,4% de energias renováveis na produção total de energia em 1970 (MAIHOLD; MÜLLER, 2012). Não obstante, o respeito às energias renováveis nem sempre significou a inovação sustentável. Como o conceito de ecoinovação é discutido na América Latina? E até onde podemos observar a mudança descrita acima? A fim de lançar uma primeira visão sobre essas questões, neste artigo, nós analisamos os planos de inovação da Argentina, do Brasil e do México, focando na relação entre ecologia, inovação e energias renováveis. Usamos o software Atlas.ti para pesquisar os planos com uma análise de coocorrência.Palavras-chave: Ecoinovação. Energias Renováveis. Brasil. Argentina. México.

can we observe the above described shift? In order to shed first insight on these questions we analyze the innovation plans of Argentine, Brazil and Mexico with focus on the link between ecology, innovation and renewable energies. We use the software Atlas.ti to research the plans with a co-occurrence analysis.

2 THEORETICAL CONSIDERATIONS

The described phenomenon of policies for transition to renewable energy has been analyzed most prominently by two bodies of research: the field of eco-innovation studies and die literature on climate change. While both research strands add to our knowledge on energy transitions on the subnational level, there remain important gaps. Research in the field of innovation studies focuses on transitions to cleaner or more efficient innovation processes, on spillover processes and technology Transfer (DADDI, 2010; JÄNICKE, 2012; COENEN; BENNEWORTH; TRUFFER, 2012). It integrates the dimension of innovation for environmental changes but shows a certain blindness regarding questions of action and politics. Studies on environmental policy or climate change policy focus on the question of public policy making (JÖRGENSEN, 2012; RABE, 2011; SCHREURS, 2011). They thereby show a blindness regarding innovation. Furthermore both streams of literature – with some exceptions – focus on Europe/United States and Canada. The literature on eco-innovation is founded in the innovation systems literature and therefore based on the assumption that businesses possess enough absorptive capacity to learn from technological niches and linkages on the business

1 INTRODUCTION

Global phenomena of climate change on the one hand and not predictable technological risks of energy supply on the other hand are challenging not only Germany and the European Union but society, politics, science and industry worldwide. The answers to these challenges are very different. Some countries are screening their existing energy concepts and are searching ways of alternative energy, such as legislation on clean technologies, so called eco-innovation. It is especially this shift to eco-innovation that catches our attention. It is not reserved for energy technologies, sustainable production can also be meant in other industries, such as textile. But in the ongoing of the energy turn policies promoting renewable energies increasingly subsumed the concept (COOKE, 2010). In the last decades energy policy lived a process of securitization. The connotation of energy policy with the field of security policy automatically led to a change of steering with rather hierarchical modes of governance. The shift towards innovation policy therefore means not also a reorientation of concepts but also a shift of governance towards multi-level-governance (KERN; BULKELEY, 2009) – so far the debate in Europe. How is this concept discussed in Latin America? While the shift towards renewable energy is a quite new debate for Europe, Brazil had already a share of 58,4% of renewables on total energy production in 1970 (MAIHOLD and MÜLLER 2012). Nevertheless compliance to renewable energy not always meant sustainable innovation. How is the concept of eco-innovation discussed in Latin America? And how far



level and with universities can lead to regional clusters. Research on innovations systems in developing and emerging markets has shown that these linkages are often interrupted and that absorptive capacity is often low (MIAN et al., 2010; STEHNKEN, 2010). With this contribution, we not only want to study empirical phenomenon of renewable energy policy in emerging/developing countries but we want to broaden the concept of eco-innovation beyond the European/US-context.

2.1 ECO-INNOVATION AS A PHENOMENON OF REFRAMING IN EUROPE

In the last decades energy policy lived a process of securitization. Questions of energy policy increasingly were discussed as a matter of national security. The connotation of energy policy with the field of security policy automatically led to a change of steering with rather hierarchical modes of governance. A good example is the German energy debate: as Monstadt observed for Germany, the states were indeed important engines of socio-technological innovation in the energy sector in the past; nonetheless, when the energy transition developed to be a political project of the federal government the Länders involvement was rather ignored (MONSTADT, 2007).

But there is also a countermovement: the reframing of energy policy as innovation policy. Launched in 2008, the Eco-innovation initiative is part

of the EU’s Entrepreneurship and Innovation Program (EIP), that aims on improving SMEs innovativeness and competitiveness2 set up to support innovation among SMEs and to improve their competitiveness. In 2004 the European Commission launched the Environmental Technologies Action Plan (ETAP). It aimed on

further development and use of environmental technologies. Its goal was to tackle the financial, economic and institutional barriers hindering growth of these technologies, as well as to encourage their adoption by the market3.

ETAP was followed in 2011 by the Eco-innovation Action Plan (EcoAP) with the EIP as one measure among others. The idea of eco-innovation can be dated back at least to the debate of limits of growth in the 1990s. In the studies of innovation systems Nelson Freeman was the first to introduce the green technologies as a new variable of innovation (ALTENBURG and PEGELS, 2012). As Freeman noted in his book “economics of hope”, the debate on limits to growth that followed the volume by Meadows et al. pointed already to two factors that until today are core in the eco-innovation concept:

• regulation of pollution hazards, the need to take a different path of development (sustainable growth);

2 Disposable at: <http://ec.europa.eu/environment/eco-innovation/discover/programme/index_en.htm>.

3Disposable at: <http://ec.europa.eu/environment/ecoap/about-action-plan/objectives-methodology/index_en.htm#context>.

Figure 1 - Eco-innovation and related concepts

http://ec.europa.eu/cip/eip/index_en.htm

120



• the reorientation of world R&D towards envi-ronmental objectives.

As Freeman noted already in the 1990s, the attention of policymakers concentrated on institutional change, not non technological change (FREEMAN, 1992) although in the limits of growth debate both variables were decisive. In his essay Freeman called for the need of a paradigm shift that included not only resource-efficient technologies but also a change in “societal norms and values, motivating new life styles, different ways of accounting for” (ALTENBURG; PEGELS 2012, p. 6). Maybe it is due to this need of a complete paradigm shift that the concept of eco-innovation rather slowly was included in the innovation debate. But step by step it colonialized other debates on sustainable development and climate change and last but not least renewable energy. The Eco-Innovation-Initiative of the European-Union can be regarded as a climax of this colonization. It can be regarded as a new sub-field of policy, with still little experience and a high degree of policy experimenting. Subnational units, that position themselves as drivers of eco - innovation, may here be able to capture certain policies (BAIER; DELANEY, 2007): Individual sub-national units can influence federal and European policy making, so that regional development policies are transferred to the federal level or European level. They also have a larger window of opportunity, to

anchor global learning processes at the national level by relying on international agreements. They thereby take over the function of “state laboratories” and experiment with new policy instruments. The term of sub-national units as “state laboratories” was initially developed in the US context and “referred to a pioneer-like function of the subnational level in policy initiation as well as implementation” (JÖRGENSEN, 2012, p. 9). In the Climate change and renewable energy debate it was used for some regions in Europe that outperformed regarding the fulfillment of climate change standards or even set new standards. The main argument of this contribution is that in the European case the framing of eco-innovation as an intersection of innovation, the environment, climate change and energy policy led to a change of governance and provided an alternative access for subnational units to the policy field energy beyond the security discourse (Figure 2).

So far the debate in Europe and the US – but how is the concept of eco-innovation discussed in Latin America? And how far can we observe the above described shift? In order to shed insight on these questions we first discuss the concept of eco-innovation for developing countries. Then we use the case studies of Argentine, Brazil and Mexico in order to study the link between ecology, innovation and renewable energies.

Figure 2 - Eco-innovation as a reframing of energy policy



2.2 ECO-INNOVATION-CHALLENGES FOR DEVELOPING COUNTRIES

The transition to sustainable development is a major paradigm shift. Regarding it’s feasibility for emerging and developing countries it is therefore associated with the possibility for technological leapfrogging (ALTENBURG; PEGELS, 2012).

Newly industrializing countries may bypass fossil fuel-based development and base their development directly on the latest generation of sustainable technologies. This may even give them a competitive edge over incumbents, whose accumulated investments and relationships may become a burden when radical technological change renders them useless (ALTENBURG; PEGELS, 2012, p. 18).

Nevertheless, the long-term benefits of renewable energy technologies are still unknown. This uncertainty hits developing countries more, as they cannot spread their money but have to “pick the winner” (MAWHOOD, 2013, p. 14) of technologies. Furthermore it is unknown how much the energy system has to be changed to make an effect on emissions/other climate change risks. Third the challenge is to avoid premature path choices under the condition that relative long term merits of different technologies are unknown4.

While investing in eco-innovations is important, for emerging and developing countries the western focus on policies of emission certificates has two flaws: 1) it takes long until effects can be seen; this might be too slow for developing countries that are heavily effected by climate change, e.g. due to coastal geographic situation or problems of desertification; 2) It hinders leapfrogging: carbon pricing policies support technologies that are already on the market or close to marketization (and easy available for companies. Leapfrogging would include developing technologies that are more advanced and still have no commercial status.

Mawhood et al. (2013), therefore, propose:

Policies to encourage renewable energy innovation in developing countries need to consider the range of issues that challenge both technological and socioeconomic development. For example, while policy debate has historically disfavored targeted support for technologies, this may be necessary in the case of renewable technologies, which need to develop rapidly to reduce the greenhouse gas emissions of the energy sector. Innovation in developing

4The feed in tariff was such a premature choice for solar technologies.

countries tends to focus on incremental, rather than radical, developments, and the transfer of foreign technologies. Particular challenges are associated with garnering and stimulating growth in local technological capacity. Thus whilst push-pull market interventions are important to incentivize R&D, progressive policy should also seek to build capacity, improve the institutional framework and facilitate interactions between actors at all levels of the innovation system (MAWHOOD et al., 2013, p. 16).

3 THE TRANSITION TO RENEWABLES IN THE LAC REgION

The question of transition to renewables hits the Latin American Region in a time of increasing demand of energy. Between 1990 and 2009 Electricity Generation growth rate was over 4 percent per year. Regarding the energy transition, the good news is, the renewables have already a high share: Hydropower is the most important source, natural gas is also growing. Oil is declining. The Latin American and Caribbean region (LAC) therefore has a lower carbon footprint than other regions (IJJASZ-VASQUEZ, 2012). Nevertheless, there is also a dark side of this coin: 1) Not all the countries make the same efforts regarding climate change mitigation; 2) Renewable energy production in the past often was not environmentally or socially sustainable, as the Brazilian case shows. Regarding 1) a decisive variable is the differing degree of climate change vulnerability of the LAC region. ”Northeast of Brazil, parts of Bolivia, Chile, and Peru, Mexico and several Caribbean islands” are those countries with the highest vulnerability. “Not surprisingly, the arid and semi-arid regions are often the poorest.” (IIJASZ-VASQUEZ, 2012, p. 47). Regarding our case selection, the vulnerability of Argentine is much lower than the one of Mexico and Brazil, that have more coastal lines and are subject of desertification.

In the following we consider how Argentine, Mexico and Brazil cope with these challenges. We start from reviewing their efforts regarding climate change.

4 mEXICO, BRAZIL AND ARgENTINE IN COmPARISON

According to Pulver “Mexico stands out among emerging economies as a leader on climate policy” (PULVER, 2013, p. 174). It is the only developing country to legislate long term emission reduction targets.

122



Mexico is also the country with the highest emissions compared to Brazil and Argentina. In 2009 its emissions were higher than the ones of Brazil, the Andean Zone and the Southern Cone together.

Regarding eco-innovation in Mexico, there is a growing interest in renewable energy on the part of the Mexican government. In 2008 the law for renewable energies came into force and was quickly followed by a law for bioenergetics. Furthermore, there exists a program to develop the area of solar thermals5. According to ProMéxico, the Mexican government’s institution for trade promotion, Mexico is “the main supplier of photovoltaic solar modules in Latin America, with an annual production capacity of over 276 MW6”. Nevertheless, the governmental project of reforming the energy sector reveals at least four limitations: 1) Renewables tend to be seen as supplementary to the fossil fuel sector, which remains the government’s main focus; 2) Existing renewable plants are not questioned with regard to eco-innovativeness, that

5 Disposable at: <http://www.renovables.gob.mx/>.6 Disposable at: <http://www.promexico.gob.mx/en_us/promexico/Renewable_Energy>.

is, development of energy- and resource-efficient technologies; 3) Cases of disregarding local interests/indigenous rights are not an issue on the political agenda, nor is the role of local/regional politics in the green turn reflected; 4) The interest in renewables is overall driven by cross-border initiatives with the US (IBARRA-YUNEZ, 2012).

Our analysis of the Mexican Innovation Plan shows, that there is an interesting connection between consumer demand and environmentally friendly technologies that cannot be seen in the plans of the other countries (See Figure 4).

These technologies are clearly seen as a market niche. Although Brazil refers to biofuel as a competitive advantage, Mexico much more clearly takes over the speech of the market oriented variants of the eco-innovation concept. In the plan the role of growth that respects the environment and biodiversity is also emphasized. But there is no clear link between climate change and innovation policy as can be seen in the Brazilian case. As in the Argentine case the job creation is named as a target but there is no special reference to green jobs (neither in the Argentine nor in the Brazilian case).

Figure 3 - Scenario CO2 Emissions, Latin America and the CaribbeanSource: Ijjasz-Vasquez, 2012, p. 23



Brazil is the leader in renewable energies in Latin America. There have been deep changes in the last 40 years. While in the 1970s 78% of energy demands were satisfied mainly by petrol and coal, hydro power more than doubled from 6.1% in 1973 to 13.8% in 2008. Renewable energies such as biomass (mainly sugar), water, and wood always were important, and there is the paradoxical situation that their share declined from 58.4% in 1970 to 45.3% in 2008, which is mainly due to the loss of importance of charcoal (MAIHOLD; MÜLLER, 2012). The growth of the renewables sector has also been associated with environmental losses and social cleavages, such as the abuse of indigenous rights. Though there have been various initiatives in the area of green or eco-friendly cities (e.g., Curitiba), it is only recently that researchers in the field of sustainable innovation and renewable energy in Brazil have started making reference to the concept (BASSO, et al., 2013). Existing studies remain conceptual, working on indicators and concepts rather than empirical observations (MA→ANEIRO; CUNHA, 2013).

In the recent Brazilian Innovation Plan there is made up a clear relation between Green economy and climate change. E.g. the plan contains a whole chapter on the green economy. In the chapter the themes of renewable energies and biodiversity are lined to the dangers of climate change for oceans and coastal areas. This connection is a clear relation to the shape of the field of policy under Lula da Silva. In Brazil both Climate change and renewable energies were priorities under Lula da Silva (PLAN DE ACCIÓN SOBRE CIENCIA, TECNOLOGíA E INNOVACIÓN, 2007-2010, cited in ZURBRIGGEN, 2010).

Remarking is the definition of the green economy:

A economia verde, entendida como uma economia que promoverá o crescimento econômico tendo como vetor central a vertente ambiental e a inclusão produtiva, pode ser a grande aposta estratégica brasileira. Para ser viável, deverá promover profunda transformação no setor produtivo: envolverá novos processos de produção e novos produtos e materiais recicláveis, os

Figure 4 - Interpretations of Eco-Innovation

124



quais evitarão a utilização crescente de recursos naturais, dentre outros aspectos que serão necessariamente abordados para atender a hábitos de consumo de uma sociedade ambientalmente consciente. Ou seja, não basta apenas desenvolver tecnologia e inovação, elas tem de conduzir a um novo paradigma de produção e consumo. Essa e uma das vertentes centrais de onde pode provir o salto tecnológico brasileiro (BRAZILIAN INNOVATION PLAN, 2011, p. 36).

This interpretation, compared to Mexico and Argentina, is the closest to the one of eco-innovation given above.

Among the policies for green economy the development of technologies for renewable energies have priority. This domain is perceived as a domain where the country has a competitive advantage, as the plan counts on the long history of the country in renewables. Regarding competitiveness the focus is primarily on Biofuel, including the estimation that demand will increase up to 60% until 2020.

The Brazilian plan also makes reference to energy security. It seems that the policy field is closely linked to security issues. This makes the Brazilian case a very interesting one, as we find the most intersections with other policy fields: energy policy is a matter of security policy, climate policy, environmental policy, innovation policy and social policy. The latter can be regarded as the biggest innovation regarding the framing of eco-innovation in comparison to the western concept. There is a clear connotation of Energy as a question of social inclusion and poverty reduction due to the risen demand in energy. Therefore the biofuel program is combined with social inclusion programs, aiming on the reduction of the price for biofuel (BRAZILIAN INNOVATION PLAN, 2011).

According to Zurbriggen (2010), Argentina in its Technology Plan 2005-2015 already focused on knowledge for innovations with a responsible use of resources and repeated its commitment in the 2012-2015 plan. This stands in contrast to the observations of Franchini (2013) of Argentina as a climate change laggard. The focus of the Argentine Innovation Plan regarding eco-innovation is sustainable development that concentrates on competitive advantages and job creation. Sustainability and competitiveness are the codes that often co-occur in the analysis of the Argentine Plan.

Regarding renewable energy, the plan states that both renewables and traditional energies shall be related to technology development. Energy efficiency is also an important theme in the Argentine plan, thereby

putting the argentine interpretation of eco-innovation close to the one of the EU: What distinguishes the Argentine Plan from Mexican and the Brazilian one is the recognition of the necessity of an infrastructure for renewable energies and the reference to the smart grid theme. Though the electrification of rural regions is regarded as important in the Brazilian plans, there is no reference to the according infrastructure technologies.

5 CONCLUSION

As we have seen the concept of eco-innovation not only has entered research on Latin American environment an economy but also the policy making process. In all the three countries innovation plans we found reference to the necessity of regarding environment and sustainability as intersecting variables of innovation. This goes hand in hand with societal changes of risen energy demand on the one hand and increased importance of environmental issues in the public.

Despite many similarities regarding the perception of environment and sustainability as intersecting category of innovation, we found big differences between the technology plans of Brazil, Mexico and Argentine. Mexico clearly is the case were the classical market driven definition of innovation and growth prevails despite all efforts of the country to combat climate change. The Argentine plan differs from the other two as it is the only one that makes reference to efficiency and infrastructure, two themes that are very high in the European interpretation of eco-innovation. The Brazilian case surely is the one with the strongest connection of climate change mitigation and innovation. The plan contains also the strongest alternative interpretation of eco-innovation, compared to the other two countries, by focusing on the social dimension of eco-innovation. This comes close to the concept of eco-innovation from below formulated by Pansera and Owen (2014).

Regarding the explanation of the differences, this paper is very preliminary. One explanation is the difference in climate change vulnerability: As Mexico and Brazil are much more vulnerable, they earlier had to find ways to combine economic growth with sustainability. Argentine did not have a strong path in climate change policy and therefore the development of a green economy could not be linked to preliminary policies. Nevertheless, the Argentine case shows, that eco-innovation is also an opportunity for less vulnerable



countries to step into sustainable development and innovation.

This leads to our research agenda. Further research should focus on the role of interaction, as policy making and interpretation does not occur in a void but is negotiated among several actors. First insights show that the strong cleavage of land rights and indigenous rights in Brazil and Mexico also led to a connection of innovation policy, social policy and environmental policy. Further research could shed light on the heterogeneous actors in the field and there modes of interaction.

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Recebido em: 19 de setembroAceito em: 1 de novembro

http://www10.iadb.org/intal/intalcdi/PE/2011/07647.pdf

http://www10.iadb.org/intal/intalcdi/PE/2011/07647.pdf



LES THÉORIES NÉO-INSTITUTIONNELLES COmmE OUTIL D’ÉTUDE DE LA NORmALISATION DE LA RESPONSABILITÉ SOCIALE (RSE) ET DE

LA gOUVERNANCE D’ENTREPRISE

NEW INSTITUTIONALISM THEORIES AS A TOOL FOR ANALYZING CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR) AND CORPORATE GOVERNANCE STANDARDIZATION

A TEORIA NEO-INSTITUCIONAL COMO FERRAMENTA DE ESTUDO PARA A INSTITUCIONALIZAÇÃO DE NORMAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL (RSE) E DE GOVERNANÇA EMPRESARIAL

Arnaud Celka1

RÉSUmÉLes entreprises sont incitées, face à la multiplication ces vingt dernières années de scandales aussi bien financiers que liés aux conditions de travail ou à leur impact environnemental, à favoriser une gouvernance alliant valorisation économique et comportements respectueux, éthiques et transparents avec leurs parties prenantes. Nous développons dans cet article, consacré à l’étude du processus d’institutionnalisation de normes encadrant les activités des entreprises, quatre idées: 1) à travers différents réseaux, de multiples acteurs cherchent à modifier les comportements d’entreprises dans trois domaines: la gouvernance d’entreprise, la gestion de leur impact social et la gestion de leur impact environnemental, par le biais de différents types d’actions ou travail institutionnel; 2) les entreprises, loin d’être passives, peuvent agir de manière stratégique face aux pressions institutionnelles et face à la mobilisation de ces différents acteurs; 3) une entreprise qui se dit responsable se doit de l’être dans les trois domaines; 4) les entreprises peuvent être amenées à réaliser un apprentissage organisationnel par le biais de deux mécanismes: un premier, qui trouve sa source dans l’apparition de problématiques internes à l’entreprise; et un second, qui est issu de l’inadéquation entre ses pratiques et leur légitimité dans l’espace social.Mots-clés: Responsabilité sociale des entreprises. Gouvernance d’entreprise. Néo-institutionnalisme. Apprentissage organisationnel.

ABSTRACTGiven the increasing numbers of scandals, both financial and related to work conditions or the environmental impact, in the past twenty years, companies are encouraged to promote governance that combines economic development and respectful, ethical and transparent behaviour with their stakeholders. In the present article, devoted to the study of the institutionalization process of standards concerning corporate activities, we develop four ideas: 1) through different networks, numerous actors seek to modify the behaviour of companies in three areas (corporate governance, management of labour and management of their environmental impact) through different types of action or institutional work; 2) companies, far from being passive, can act strategically when facing institutional pressures and when facing the mobilization of these actors; 3) a company that claims to be responsible, must be it in the three areas; 4) companies could carry out an organizational learning through two mechanisms: one that is rooted in the emergence of internal issues within the company; and a second one which comes from the discrepancy between their actions and their legitimacy in the social sphere. Keywords: Corporate social responsibility. Corporate governance. New institutionalism. Organizational learning.

1Ph.D. Candidate, Lecturer. Département de sociologie. Université de Montréal. [email protected].

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RESUmONestes últimos vinte anos, as empressas são incentivadas, face a multiplicação de escândalos tanto financeiros quanto aos ligados às condições de trabalho ou ao seu impacto ambiental, a promover uma governaça que combine desenvolvimento econômico e comportamentos respeitosos, éticos e transparentes com seus stakeholders. No presente artigo, dedicado ao estudo do processo de institucionalização das normas relativas às actividades empresariais, desenvolvemos quatro ideias: 1) através de diferentes redes, numerosos atores procuram modificar o comportamento das empresas em três áreas: a governança corporativa, a gestão do impacto social e a gestão do impacto ambiental, através de diferentes tipos de ações ou trabalho institucional; 2) as empresas, longe de serem passivas, podem agir estrategicamente às pressões institucionais e diante da mobilização desses atores; 3) uma empresa que alega ser responsável, deve sê-lo nas três áreas; 4) as empresas poderiam proceder a uma aprendizagem organizacional através de dois mecanismos: um primeiro, que tem suas raízes no surgimento de questões internas da empresa; e uma segunda que vem da discrepância entre suas práticas e sua legitimidade na esfera social.Palavras-chave: Responsabilidade social corporativa. Governança corporativa. Neo- institucionalismo. Aprendizagem organizacional.

La RSE, aujourd’hui, fait partie intégrante des attributs d’une bonne gouvernance (BONN et FICHER, 2005; CLARKE et DELA RAMA, 2008) qui vise désormais à valoriser économiquement l’entreprise tout en favorisant les comportements responsables, éthiques et transparents avec toutes ses parties prenantes. Il apparait néanmoins trois domaines normatifs distincts relatifs à cet enjeu: le domaine relié à la gouvernance d’entreprise, le domaine relié aux impacts sur les travailleurs de l’entreprise, et finalement, le domaine relié à ses impacts environnementaux.

La prise en considération de ces trois domaines, que l’on appelle Facteurs ESG (environnementaux, sociaux et liés à la gouvernance d’entreprise), est devenue un enjeu majeur, tant pour les entreprises elles-mêmes2, que pour les différentes parties prenantes, dont les investisseurs3.

Les théories néo-institutionnelles permettent aujourd’hui d’étudier les processus de modification des pratiques dans ces trois domaines, non seulement sous l’angle du changement social, mais également en considérant le rôle, autant de l’entreprise elle-même, que d’autres acteurs clés de son champ. L’objectif de cet article vise, sur base de ces avancées théoriques, à répondre au questionnement suivant: “Comment

2Comme le souligne une étude de PricewaterhouseCoopers, lorsqu’il s’agit pour en entreprise de jauger la possibilité d’en acquérir une autre: PricewaterhouseCoopers (2013) “The Integration of Environmental, Social and Governance Issues in Mergers and Acquisitions Transactions”, disponible sur: <http://www.pwc.com/en_GX/gx/sustainability/publications/assets/pwc-the-integration-of-environmental-social-and-governance-issues-in-mergers-and-acquisitions-transactions.pdf>. Consulté le 3 octobre 2014.3Voir les Principes d’Investissement Responsable (PRI) développé par l’ONU: Nations Unies (2006) Principes pour l’investissement responsable, UNPRI, disponible sur : <http://www.unepfi.org/fileadmin/documents/pri_francais.pdf>. Consulté le 3 octobre 2014.

1 INTRODUCTION

Les politiques de libéralisation, amorcées au milieu des années 1980, ont ouvert la voie à un capitalisme débridé à la source de multiples abus de firmes nationales et multinationales. Face à ceux-ci, les entreprises sont amenées à questionner leurs pratiques et à les réformer en intégrant de nouvelles normes qui concernent trois domaines: la gouvernance d’entreprise, relative à la gestion des mécanismes de direction, d’administration et de contrôle; le domaine social, lié principalement aux conditions de travail; et le domaine environnemental, relatif à la gestion de leur impact écologique.

Si la gouvernance d’entreprise représente: “les arrangements légaux, culturels et institutionnels qui déterminent ce qu’une entreprise côté en bourse peut faire, qui la contrôle, comment ce contrôle est exercé et comment les risques et les retours issus de ses activités sont distribués” (BLAIR, 1995), ses objectifs ont évolué au fur et à mesure que se sont accrues ses externalités négatives. Les différents excès qui se sont multipliés à partir des années 1980 l’ont forcée à reconsidérer et élargir ses responsabilités. Si John Elkington développe l’idée selon laquelle une entreprise est non seulement responsable de ses résultats économiques, mais également de ses impacts sociaux et environnementaux (ELKINGTON, 1998), la notion de Responsabilité Sociale de l’Entreprise exprime plus généralement l’idée que l’entreprise n’est plus seulement responsable envers ses actionnaires mais l’est également dorénavant envers tout acteur susceptible d’être affecté par ses activités (FREEMAN, 1984; FREEMAN et REED, 1983; JONES, 1980; MACLAGAN, 1998).



les entreprises sont-elles amenées à questionner et modifier leurs pratiques de gouvernance d’entreprise et de gestion de leur impact social et environnemental?”

Après avoir défini les trois domaines et mis en perspective pour chacun d’eux l’apparition de certains abus et déficiences, nous aborderons, en trois étapes, le processus d’institutionnalisation de nouvelles normes en réaction à ceux-ci.

Une première étape durant laquelle sont définies, par différents acteurs, des normes liées à la gouvernance d’entreprise, des normes sociales et des normes environnementales, et une seconde étape caractérisant la diffusion de ces normes via des acteurs mobilisateurs. Ces deux premières étapes s’inspirent des travaux de Thomas Lawrence et Roy Suddaby (2006; LAWRENCE et al. 2009) et reprennent trois actions fondamentales (définir, se mobiliser et construire des réseaux normatifs) parmi différents types de travail institutionnel favorisant le changement social (LAWRENCE et SUDDABY, 2006, p. 221).

Finalement, nous aborderons une troisième étape, inspirée des travaux de Christine Oliver (1991) portants sur les réponses stratégiques des organisations aux pressions institutionnelles, durant laquelle les réactions des entreprises reflèteront l’acceptation partielle ou totale des normes, voire leur refus. À cet égard, nous soulignerons le fait qu’une entreprise prétendant être responsable se doit de l’être autant dans la gestion sa gouvernance d’entreprise que dans la gestion de ses impacts sociaux et environnementaux.

Pour terminer, la notion d’apprentissage organisationnel issue des travaux de Chris Argyris et Donald Shön (ARGYRIS et SCHÖN, 2002; ARGYRIS, 2003) permettra d’illustrer le processus par lequel, certaines entreprises, peuvent être amenées, suite à une crise induite par des dysfonctionnements, à engager des réformes plus ou moins profondes. Sur base de cette théorie et de son application au domaine de la RSE (ZADEK, 2004; GOND et HERRBACH, 2006), nous mettons en évidence que les comportements éthiques dépendent de la culture de l’entreprise et des valeurs qui y sont insufflées.

2 LA TRANSFORmATION DU CAPITALISmE ET SES EFFETS

Les politiques de libéralisation, amorcées durant les années 1980, ont modifié la dialectique traditionnelle public/privé en faveur du secteur privé (SALES et BESCHORNER, 2006, p. 235-236). Cet élément, couplé aux processus de mondialisation, a permis aux

entreprises d’opérer dans des environnements moins contraignants et a ouvert la voie à la multiplication des pratiques excessives. Non seulement des entreprises ont accru leurs externalités négatives dans les dimensions sociale et environnementale, mais certaines d’entre-elles, par le biais de mauvaise gestion, de fraudes comptables et autres crimes économiques, ont connu des dysfonctionnements dans leur gouvernance d’entreprise.

2.1 L’IMPACT SUR LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

La gouvernance d’entreprise regroupe les principes suivants4 : le leadership et la gérance, la reddition des comptes, la communication et la divulgation (la transparence), le service et l’honnêteté, la réalisation des objectifs de l’entreprise, et finalement la formation continue et la croissance de l’entreprise (BROWN, 2006). La publication de bilans comptables vise à fournir des informations aux investisseurs potentiels et à informer les actionnaires de la gestion efficiente de leur entreprise.

Deux éléments clés ont eu un impact sur la gouvernance d’entreprise : la séparation propriétaire/gestionnaire et la financiarisation de l’économie mondiale. La dissociation entre propriétaires et gestionnaires suivie de la professionnalisation de l’administration (BERLE et MEANS, 1932; CHANDLER, 1977) fut à l’origine du développement de la théorie de l’agence. Cette théorie, partant du constat qu’il existe une asymétrie relative aux informations dont disposent le principal (le propriétaire) et l’agent (le gestionnaire) ainsi qu’une divergence d’intérêts entre ces deux acteurs, justifia la mise en place de mesures visant à favoriser un meilleur contrôle interne et externe de la direction (CLARKE et DELA RAMA, 2008, p. 7), mais également à aligner les intérêts des gestionnaires sur ceux des actionnaires. C’est dans cette logique que, suite aux scandales financiers retentissants des années 19905, les mécanismes de contrôle furent accentués et que se multiplièrent les mesures visant à aligner les intérêts de la direction sur ceux des actionnaires.

4 S’il existe de nombreuses définitions relatives à la gouvernance d’entreprise (CLARKE et BRANSON, 2012, p. 2-3), ces six principes, à la base du modèle canadien, s’avèrent être les plus exhaustifs en la matière (BROWN, 2006, p. 180-181).5Citons à cet égard les cas d’Enron, de Worldcom, de Parmalat ou encore de Vivendi.

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C’est dans le cadre de cet alignement qu’une part grandissante des revenus de la direction a pris la forme de prime à la performance et de stock-options. La multiplication de ce type de rémunérations, couplée à la financiarisation de l’économie mondiale et à la place accrue des marchés financiers (MICHALET, 2004, p. 95-128), non seulement comme source de financement des entreprises, mais également comme baromètre de leur santé économique, fut à l’origine d’effets pervers. La pression des marchés financiers et les perspectives de profits à court terme, agissant sur certains cadres telle de l’”héroïne managériale” (JENSEN, 2004), ont favorisé de la mauvaise gestion, sous forme de manipulations comptables, de comptabilités créatives ou encore de prise de risques démesurée.

Il est important de noter que les conséquences de telles pratiques économiques, lorsqu’elles mènent à une perte de valeur de l’entreprise ou à un dépôt de bilan, ne touchent pas uniquement les gestionnaires et actionnaires, sous forme de perte de revenu ou de manque à gagner, mais touchent l’ensemble des parties prenantes. Les conséquences peuvent ainsi toucher des employés, lorsque ceux-ci sont licenciés suite à une faillite ou à une restructuration, voire un pays lorsque celui-ci perd un de ses fleurons, et par la même occasion, des connaissances, des brevets, ainsi qu’une source d’emploi pour la collectivité.

2.2 L’IMPACT SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL

On sait que le développement industriel fut alimenté, au XIXe siècle, par des conditions de travail particulièrement difficiles (BAIROCH, 1997, p. 364-371). Les avancées sociales réalisées à partir de la fin du XIXe siècle dans les pays occidentaux, qu’il s’agisse de la sécurité, du travail des enfants, du travail des femmes et de la quête de l’équité salariale, des droits syndicaux, de la durée du temps de travail, et de manière générale, de l’humanisation des conditions de travail, sont le produit de luttes sociales âprement disputées, dont la résultante s’incarne dans le compromis fordiste et le développement de l’État providence durant les Trente Glorieuses (COSTER et PICHAULT, 1998, p. 78-85).

Si les investissements directs à l’étranger commencent à se développer à partir de la fin du XIXe Siècle (WILKINS, 1990), c’est à partir du milieu des années 1960 qu’ils deviennent centraux comme stratégie d’entreprises afin, suivant les cas, d’étendre leurs marchés et/ou réduire leurs coûts de production (MICHALET, 2004, p. 57-67). Ce deuxième objectif

justifie, à partir des années 1980, des délocalisations massives, partielles ou totales, de chaînes de production dans des pays aux lois sociales réduites, absentes ou inopérantes. Durant la décennie suivante, des problématiques liées aux mauvaises conditions de travail se multiplient et des compagnies de l’industrie dite du ”sweatshop” sont pointées du doigt. On leur reproche d’imposer des conditions de travail indécentes au sein de leurs usines ou chez leurs sous-traitants. Ces dernières années encore, les pratiques d’entreprises des secteurs textile, électronique ou encore des mines sont toujours questionnées6.

2.3 L’IMPACT ENVIRONNEMENTAL

Finalement, la dimension environnementale recouvre non seulement les effets que peuvent avoir les entreprises sur leur environnement, par le biais de pollutions inhérentes à leur production ou encore à des pratiques à risque, mais plus généralement, les effets de l’exploitation et de la gestion des ressources naturelles (matières premières, eau, énergie fossile) ainsi que la prise en considération de leur caractère limité.

Jusqu’aux années 1960, les effets de l’industrialisation sur l’environnement ont été placés au second plan. Durant plus d’un siècle, les ressources naturelles étaient perçues comme inépuisables, les effets de la pollution étaient soit ignorés, soit considérés comme résorbables, et les accidents industriels n’étaient perçus que comme l’inévitable contrepartie d’un progrès économique souhaité par tous.

Malgré l’éveil progressif des consciences depuis une cinquantaine d’années, la question environnementale reste, aujourd’hui, un enjeu de taille. Outre la multiplication des incidents ou accidents environnementaux majeurs (accidents nucléaires, marées noires, etc.), certains secteurs industriels restent polluants, voire très polluants. C’est le cas de l’extraction pétrolière, gazière et minière, de la production électrique ainsi que de l’industrie chimique et métallurgique7.

De plus, certaines entreprises de ces secteurs polluants, face aux pressions de la société civile et aux

6 Les effondrements d’ateliers vétustes et non sécurisés à répétitions, notamment au Bangladesh, témoignent de cet état de fait. 7 Ces industries font partie des onze secteurs les plus polluants en Amérique du Nord. Ils représentent 72 % des rejets et transferts polluants déclarés en 2006. Voir: Commission de coopération environnementale (2011) “À l’heure des comptes: Les rejets et les transferts de polluants en Amérique du Nord”, n. 13, Montréal, p. 63.



durcissements législatifs, ont délocalisé partiellement ou totalement leur production dans des pays moins restrictifs en la matière (MANI et WHEELER, 1999; ROUSSEAU, 2006).

3 THÉORIES NÉO-INSTITUTIONNELLES, mODIFICATIONS DES PRATIqUES ET CHANgEmENT SOCIAL

Il nous importe d’étudier le processus par lequel de nouvelles pratiques émergent et s’institutionnalisent en réaction à ces différents excès et abus. L’institutionnalisation, que l’on peut définir comme étant le processus par lequel les pratiques sociales sont, suivant les cas, reproduites (stabilité sociale) ou redéfinies (changement social) nous permet de conceptualiser le processus par lequel de nouvelles normes, liées à la gouvernance d’entreprise, aux conditions de travail et à la gestion des impacts environnementaux, émergent, se diffusent et s’implantent dans les entreprises en réaction aux excès précédemment définis.

Les organisations en général et les entreprises en particulier ne peuvent être étudiées tels des acteurs isolés et indépendants les uns des autres. Les firmes gravitent dans des espaces aux côtés d’autres firmes, mais également d’autres types d’organisations: mouvements de justice globale, organismes sources de standards, organisations publiques, organisations syndicales, universités, think tanks, etc. Tous ces acteurs interagissent entre eux, de manière formelle ou informelle, directe ou indirecte, visible ou non visible. L’impact de ces acteurs devient un élément clé afin d’analyser les actions d’une organisation, et dans le cas qui nous concerne, les actions des entreprises.

Si le néo-institutionnalisme, durant ses premiers développements, concevait les pratiques sociales comme étant le produit intrinsèquement stable et répété des structures sociales, son évolution théorique récente, a permis d’élargir sa portée heuristique en considérant, non seulement leur potentielle variabilité et leur changement, mais également, le poids et le rôle des acteurs sociaux, dans leur maintien ou leur transformation. Ces avancées théoriques de taille nous permettront d’analyser le processus de changement social, ainsi que les acteurs clés y participant, par lequel les entreprises sont amenées à questionner et modifier, le cas échéant, certaines de leurs pratiques liées à la gouvernance, aux conditions de travail et à leur impact environnemental.

3.1 LES PREMIÈRES APPROCHES NÉO-INSTITUTIONNELLES ET LEURS LIMITES

Le néo-institutionnalisme sociologique puise ses fondements dans la théorie institutionnelle développée originellement par Philip Selznick (1949). Cette théorie mit en avant l’idée suivant laquelle les structures des organisations étaient non seulement le produit des actions internes, mais également de contraintes externes, culturelles et symboliques, sous forme de valeurs inculquées. D’un point de vue des théories organisationnelles, il s’agit d’une évolution conceptuelle majeure dans le sens où l’organisation n’est plus perçue comme la résultante des seules actions rationnelles des individus qui la composent. Cette première approche institutionnelle, plus descriptive qu’explicative (SCOTT, 1987, p. 495), sera suivie par une série de travaux complémentaires s’intéressant, cette fois, au processus par lequel ces valeurs sont inculquées sous forme de routines (BERGER et LUCKMAN, 1967; MEYER et ROWAN, 1977, SCOTT et MEYER, 1983).

Ces différents travaux permettent une avancée fondamentale en théorie des organisations en ce sens que les contraintes institutionnelles auxquelles sont confrontées les organisations ne sont plus issues, uniquement des partenaires directs, avec lesquels elles interagissent afin de rationaliser leurs objectifs, mais plus largement d’une série d’acteurs agissants dans différentes sphères (SCOTT, 1987, p. 498). Cette sphère globale d’influence est nommée par Powell et DiMaggio: “champ organisationnel”. Les auteurs le définissent de la manière suivante:

[...] organizations that, in the aggregate, constitute a recognized area of institutional life : key suppliers, resource and product consumers, regulatory agencies, and other organizations that produce similar services or products. The virtue of this unit of analysis is that it directs our attention not simply to competing firms, […] but to the totality of relevant actors. (POWELL et DIMAGGIO, 1991, p. 64-65).

Ainsi, l’organisation tire de son champ organisationnel, non seulement les moyens d’atteindre ses objectifs en obtenant ressources, capital, clients, information, etc., mais également sa légitimité sociale. (DIMAGGIO et POWELL, 1983, p. 150; SCOTT, 1987, p. 498).

Ces champs organisationnels ont tendance, suivant Powell et DiMaggio, à s’homogénéiser par le biais de l’institutionnalisation. Les auteurs distinguent

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trois types de contraintes, vecteurs d’isomorphisme: les contraintes “coercitives, normatives et mimétiques” (DIMAGGIO et POWELL, 1983, 1997; POWELL et DIMAGGIO, 1991). Les pressions coercitives résultent de pressions formelles et informelles exercées tant par des organisations sur d’autres organisations avec lesquelles elles sont dépendantes que par des attentes culturelles émanant de la société dans laquelle ces organisations gravitent (DIMAGGIO et POWELL, 1983, p. 150). Les pressions normatives sont dues à la professionnalisation et à l’élaboration des conditions et des méthodes liées à l’exercice d’un travail en particulier (DIMAGGIO et POWELL, 1983, p. 152). Finalement, le mimétisme est le processus qui, en situation d’incertitude, peut conduire certaines organisations à adopter les pratiques d’autres firmes (DIMAGGIO et POWELL, 1983, p. 151).

Dans la prolongation des travaux de Powell et DiMaggio (DIMAGGIO et POWELL, 1983, 1997; POWELL et DIMAGGIO, 1991), Scott, quant à lui, fonde les institutions sur la base de trois piliers, allant du plus conscient au plus inconscient: un pilier régulateur, un pilier normatif et un pilier culturel-cognitif (SCOTT, 2008, p. 50-59). Le pilier régulateur est défini comme étant l’ensemble de règles, de lois et de sanctions qui y sont liées. Le pilier normatif est lié, quant à lui, aux valeurs et normes qui définissent les manières de faire socialement. Finalement, le pilier culturel-cognitif, définit les conceptions culturelles partagées, sous la forme de schémas de pensées plus ou moins inconscients. En définissant ainsi des frontières légales, morales et culturelles, les institutions fournissent autant des lignes de conduite et des ressources en légitimant certaines actions que des interdits et des

Schéma 1 - Un premier modèle, statique, représentant le processus d’homogénéisation au sein d’un champ organisationnelAdapté de Powell et DiMaggio (1991)



contraintes en en condamnant d’autres (SCOTT, p. 50). Les institutions sont dès lors à l’origine de la stabilité de la vie sociale et du sens qui lui est donné (SCOTT, p. 48).

D’une manière générale, ces premiers travaux attribuaient aux organisations et aux acteurs qui les pilotaient, un rôle fondamentalement passif, en sous-évaluant la dimension stratégique de leurs actions. Même si différentes avancées théoriques importantes sont à souligner, cette première vague de travaux, s’échelonnant des années 70 aux années 90, manquait d’un certain nombre d’éléments explicatifs concernant notamment la question du changement institutionnel et plus largement social (BECKERT, 1999; LAWRENCE et SUDDABY, 2006; LAWRENCE et al. 2009), le poids et le rôle des acteurs dans l’élaboration et le maintien des institutions et globalement la question de l’agir (agency) (BATTILANA et al., 2009; BECKERT, 1999; LAWRENCE et SUDDABY, 2006; LAWRENCE et al. 2009), et finalement les questions politiques et conflictuelles liées aux processus d’institutionnalisation (PESQUEUX, 2006).

3.2 LE NÉO-INSTITUTIONNALISME CONTEMPORAIN: LE DÉVELOPPEMENT DE LA NOTION DE TRAVAIL INSTITUTIONNEL ET SES EFFETS SUR LA DYNAMIQUE DES CHAMPS ORGANISATIONNELS

Même si un certain nombre de travaux allaient dès la fin des années 80 intégrer progressivement le poids des acteurs et plus globalement l’idée de changement institutionnel, soit par le biais de réactions stratégiques aux pressions institutionnelles (OLIVER, 1991), soit par le biais de la notion “d’entrepreneur institutionnel” (EISENSTADT, 1964; DIMAGGIO et POWELL, 1988; FLIGSTEIN, 1997, 2001; BATTILANA et al., 2009), les avancées théoriques se sont multipliées ces dernières années. En effet, une série de travaux approfondissant cette question et proposant des cadres théoriques complets intégrant l’étude des microfondations institutionnelles (BATTILANA et al., 2009; LAWRENCE et SUDDABY, 2006, LAWRENCE et al. 2009) ont été publiés. Ainsi, en considérant le rôle des acteurs aussi bien dans la création, que dans le maintien et le démantèlement institutionnel, ces travaux ont élargi la portée analytique des théories néo-institutionnelles.

En 1991, Christine Oliver s’interroge, dans son article: Strategic Responses to Institutional Processes, sur les réactions organisationnelles stratégiques aux pressions institutionnelles. Les organisations

ne sont plus perçues comme des récepteurs passifs aux pressions institutionnelles, différents choix stratégiques s’offrent à elles. Elles ont la possibilité, suivant l’auteure, de les admettre, de trouver des compromis, de les éviter, de les défier ou encore de les manipuler (OLIVER, 1991). Il s’agit d’une étape importante, dans ce champ théorique, vers une prise en considération progressive des stratégies individuelles et collectives.

Le développement de la notion “d’entrepreneurs institutionnels” (EISENSTADT, 1964; DIMAGGIO et POWELL, 1988; FLIGSTEIN, 1997, 2001; BATTILANA et al., 2009), en abordant le processus par lequel les acteurs créent et modifient les institutions, permet d’intégrer une dimension dynamique de changement dans les théories néo-institutionnelles. Des acteurs individuels ou organisationnels en initiant des changements divergents, et en participants activement à leur implantation (BATTILANA et al., 2009, p. 68), sont perçus comme les artisans de microfondations institutionnelles.

La notion de travail institutionnel (LAWRENCE et SUDDABY, 2006; LAWRENCE et al., 2009) intègre quant à elle autant les notions de stabilité ou de changement social que le poids et le rôle des acteurs sociaux dans ces dynamiques. Elle complète les travaux relatifs aux entrepreneurs institutionnels, en abordant, non seulement la manière dont les institutions se créent, mais également la manière dont elles se maintiennent ou disparaissent. Les auteurs intègrent ainsi dans leur modèle les actions d’autres acteurs que les entrepreneurs institutionnels mais également des actions plus discrètes. Ainsi:

The concept of institutional work highlights the intentional actions taken in relation to institutions, some highly visible and dramatic, as often illustrated in research on institutional entrepreneurship, but much of it nearly invisible and often mundane, as in the day-to-day adjustments, adaptations, and compromises of actors attempting to maintain institutional arrangements. (LAWRENCE et al., 2009, p. 1).

L’objectif des auteurs, tout en restant dans la logique néo-institutionnelle visant à étudier les relations entre institutions et actions, est d’étudier la relation inverse qui les unit. Ainsi, alors que les théories néo-institutionnelles traditionnelles se focalisaient sur L’étude d’un seul sens de la relation (Institutions vers Action), la notion de travail institutionnel se donne comme objectif d’en étudier la relation inverse (Action vers Institutions).

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Schéma 2 - La relation récursive entre institutions et actionAdapté de Lawrence et al. (2009)

Ainsi, tout en continuant à considérer l’influence des institutions sur les actions individuelles (LAWRENCE et al, 2009, p. 7) et le fait que les acteurs ne sont pas pleinement autonomes et capables de réaliser complètement leurs intérêts à travers des actions stratégiques (LAWRENCE et SUDDABY, 2006, p. 219), les auteurs désirent par le biais de cette approche se focaliser sur la manière dont les actions influencent les institutions (LAWRENCE et al, 2009, p. 7).

En se concentrant davantage sur l’analyse des activités (Action) que sur l’analyse de l’accomplissement (Institutions), le développement de la notion de travail institutionnel comme outil analytique favorise une plus grande prise en considération de l’intentionnalité des comportements dans la compréhension des logiques institutionnelles (LAWRENCE et al., 2009, p. 11-14). La prise en considération des différentes stratégies des acteurs sociaux, qu’ils agissent individuellement ou au sein d’organisations, permet une analyse plus précise et complète des dynamiques conflictuelles pouvant prendre place au coeur des processus d’institutionnalisation et de désinstitutionnalisation.

Les auteurs définissent une typologie de travaux institutionnels, réalisés par différents acteurs, et visant, soit à créer, soit à maintenir, soit à perturber ou démanteler les institutions. Cette typologie s’articule autour des trois piliers définis par Scott comme étant les bases de la légitimité institutionnelle: “le régulateur, le normatif et le cognitif” (SCOTT, 2008). L’objectif des auteurs en étudiant le travail institutionnel est de comprendre les conditions et les motivations qui le sous-tend, les pratiques et les stratégies qui le constitue et finalement ses effets, qu’ils soient intentionnels ou non (LAWRENCE et al., p. 17).

La notion de champ organisationnel évolue également suivant cette même logique. En le considérant dorénavant non plus uniquement comme source d’isomorphisme et de stabilité, mais également comme “une arène de dialogues et de conflits, de contestation et de négociation entre des agents de nature et de puissance différentes” (LECA, 2006, p. 76), ces avancées théoriques permettent d’intégrer

non seulement une dynamique de changement institutionnel, mais également une dimension potentiellement conflictuelle entre différents acteurs et modèles institutionnels. Ainsi, les dynamiques de création, de maintien ou de démantèlement institutionnel sont intrinsèquement liées aux notions de lutte et de pouvoir entre les différents acteurs du champ. Les différentes formes de pouvoir exercé par les acteurs au sein du champ influenceront la dynamique temporelle de l’institutionnalisation en lui permettant de se réaliser de manière plus ou moins rapide (LAWRENCE et al., 2001).

Toutes ces avancées théoriques ont permis de dépasser le paradoxe de ”l’agent encastré” (BATTILANA et al., 2009, p. 72; LECA, 2006, p. 73-74). Pour ce faire, il était impératif de situer les théories néo-institutionnelles entre déterminisme structurel et déterminisme individuel. En considérant les actions stratégiques individuelles et organisationnelles visant soit à maintenir, soit à créer, soit encore à démanteler les institutions, ces avancées ont permis d’intégrer le poids des acteurs sociaux, mais également l’idée de changement social et de conflit qu’il peut sous-tendre. Ces avancées ont ouvert la voie à un modèle théorique néo-institutionnel plus enclin à expliquer les changements sociaux. Ainsi, la redéfinition de la notion de champ organisationnel ainsi que le développement de la notion de travail institutionnel issus des ces avancées théoriques nous permettront d’éclairer le processus par lequel de nouvelles normes de gouvernance et de RSE peuvent être institutionnalisées.

3.3 DES CHAMPS ORGANISATIONNELS DIVERSIFIÉS EN MATIÈRE DE GOUVERNANCE ET DE RSE

La notion de champ organisationnel permet d’appréhender aujourd’hui tant la diversité des acteurs agissant dans l’environnement des entreprises que les différents rôles et place qu’ils y occupent. Il existe, dans le cadre du processus d’institutionnalisation de la RSE, caractérisé par la définition, la diffusion et l’implantation de normes éthiques, une diversité d’acteurs agissant autour des entreprises: les États et leurs différents niveaux de pouvoir; des organismes privés, publics ou hybrides sources de normes; la société civile et les mouvements de justice globale; des regroupements patronaux et syndicaux; etc. La place et le rôle qu’occupent ces différents acteurs dans les dynamiques de ces champs organisationnels varient en fonction du type de travail institutionnel réalisé mais



également selon qu’ils visent à modifier les pratiques des entreprises, dans le domaine de la gouvernance, dans le domaine des conditions de travail ou encore dans le domaine environnemental.

4 DES RÉSEAUX APPUYANT LA DÉFINITION ET LA DIFFUSION DE NORmES DE gOUVERNANCE ET DE RSE AU SEIN DE CHAmPS ORgANISATIONNELS

Que cela concerne des pratiques responsables, ou plus largement n’importe quelle pratique sociale, de multiples acteurs participent, soit à la “création”, soit au “maintien”, soit au “démantèlement” institutionnel grâce à différentes catégories d’actions ou “travail” (LAWRENCE et SUDDABY, 2006). Le degré de réussite de l’une ou l’autre de ces trois démarches, dépend du potentiel, tant de pouvoir, que de mobilisation des acteurs sociaux. Pour que ce potentiel soit activé, il faut

se référer dans de nombreux cas au rôle des réseaux au sein desquels s’intègrent différents types d’acteurs. Arnaud Sales les définit sous la notion de “structures réticulaires actives”. Selon l’auteur, il s’agit de:

[...] integrated network of corporate actors and agents tied within a systemic logic by common interests that shape, promote or defend as part of a generally complex process, either a model of accumulation, or a type of development, a political regime, a vision of the world, a paradigm, a form of historicity as defined by Touraine but far more focused, that weights upon and restricts the choices of a multitude of agents that have become dependent. (SALES, 2012, p. 79).

Ces réseaux sont source de pressions formelles et informelles, visant suivant les cas à institutionnaliser ou à désinstitutionnaliser des normes et pratiques sociales. Comme nous l’avons abordé précédemment, l’institutionnalisation de la RSE implique contestations,

Schéma 3 - Un second modèle, dynamique, représentant le champ organisationnel relatif à la production énergétique en termes de réseaux rivaux

Adapté de Sales, 2012, p. 84.

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conflits, négociations et exercice du pouvoir (CAMPBELL, 2006, p. 935) et ce, tant dans le domaine de la gouvernance d’entreprise que dans le domaine des conditions de travail et le domaine environnemental. Face à des réseaux dominants appuyant le maintien de certaines pratiques8, d’autres acteurs réalisent d’autres types de “travail institutionnel” (LAWRENCE et SUDDABY, 2006), au sein d’autres réseaux afin de les modifier.

La dimension de pouvoir est un élément clé dans les champs organisationnels, au sein desquels différents acteurs sociaux se confrontent ou se liguent, par le biais de différents réseaux. Ainsi, en fonction de leurs ressources, ces différents réseaux, auront la possibilité tant de résister aux réseaux rivaux que de diffuser leurs propres pratiques, en faisant pression sur les acteurs et les organisations afin qu’ils adoptent telle ou telle manière de faire. Il est cependant important de rappeler que le potentiel de réussite de ces réseaux à pérenniser les pratiques qu’ils soutiennent dépend non seulement de leur pouvoir et de leur capacité de mobilisation mais également, comme nous l’avons développé plus tôt dans l’analyse, par le biais du néo-institutionnalisme, de leur légitimité sociale.

Parmi les types de “travail institutionnel” visant au changement social par la création d’institutions9, nous concentrerons notre analyse sur trois types fondamentaux: “la définition de normes” (LAWRENCE et SUDDABY, 2006, p. 223-223) “la mobilisation” (LAWRENCE et SUDDABY, p. 221-222) nécessaire à leur diffusion et leur implantation, et finalement la “création de réseaux normatifs” (LAWRENCE et SUDDABY, p. 224-225).

Dans un premier temps nous reprendrons pour chaque domaine normatif, autant les acteurs définissant des normes, c’est à dire: “The construction of rule systems that confer status or identity, define boundaries of membership or create status hierarchies within a field” (LAWRENCE et SUDDABY, p. 221), que les acteurs se mobilisant afin de modifier les pratiques, autrement dit: “The mobilization of political and regulatory support through direct and deliberate techniques of social suasion” (LAWRENCE et SUDDABY, p. 221). Ensuite, nous aborderons le processus de création de réseaux normatifs, appuyant la diffusion et l’implantation des normes (LAWRENCE et SUDDABY, p. 221).

8 On peut noter ici l’exemple d’acteurs appuyant l’usage d’énergies fossiles repris dans le schéma 3, adapté de Sales, 2012, p. 81-84.9 Lawrence et Suddaby en définissent neuf: Se mobiliser, Définir, Acquérir des droits, Construire des identités, Changer les associations normatives, Construire des réseaux normatifs, Imiter, Théoriser et Éduquer (LAWRENCE et SUDDABY, 2006, p. 221).

4.1 LA DÉFINITION DE NORMES LIÉES À LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE ET LA MOBILISATION NÉCESSAIRE À LEUR DIFFUSION

D’une manière générale, les normes de gouvernance d’entreprise concernent le contrôle interne et externe de la gestion et des finances de l’entreprise (indépendance et compétences financières des administrateurs et des membres du comité d’audit, la supervision des auditeurs, l’attestation des bilans par le CEO et le CFO); la transparence (les rôles et les mandats de la haute direction et des administrateurs, les formations et évaluations des administrateurs, la rémunération de la haute direction et des administrateurs); la comptabilité/reddition des comptes (normes comptables); et les politiques de rémunération.

Face à la multiplication des scandales financiers durant les années 1990-2000, les États ont imposé de nouvelles règles de gouvernance d’entreprise, inversant la tendance dans le domaine jusqu’alors caractérisée par l’autorégulation (LABELLE et ROUSSEAU, 2007). Cette réaction, qui pris la forme du Sarbanes Oxley Act aux États-Unis (2002), de la Loi C-198 et des “règlements” et “instruments généraux” des Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) (2005) au Canada (2003), ou encore de la Loi relative à la Sécurité financière en France (2003), visait fondamentalement à améliorer le contrôle, la transparence et la qualité des bilans financiers des entreprises cotées en bourse.

D’autres acteurs peuvent définir des principes et des lignes directrices. C’est le cas d’organisations internationales telles que l’OCDE et ses Principes de gouvernement d’entreprise, mais également d’organismes privés tels des bourses, qui peuvent mandater certaines études10 et instaurer des lignes directrices destinées aux entreprises agissant au sein de leur marché.

Il existe, pour l’aspect comptable, outre les regroupements professionnels de comptables11 qui peuvent définir, à l’intérieur des territoires nationaux, des normes comptables et d’audit ainsi que des

10 Tels au Canada: le rapport Dey: Toronto Stock Exchange Commitee on Corporate Governance in Canada (1994) “Where Were The Directors? Guidelines for Improved corporate governance in Canada”, Toronto; le second rapport Dey: Institute of Corporate Directors and Toronto Stock Exchange (1999) Five Years to Dey, Toronto; et le rapport Saucier: Comité mixte sur la gouvernance d’entreprise (2001) “Au-delà de la conformité, la gouvernance, Rapport Saucier”, Toronto.11 Citons, par exemple, l’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA) au Canada.



normes destinées aux entreprises à capital fermé, deux organismes à l’échelle internationale à l’origine de normes pour les entreprises à capital ouvert: le Financial Accounting Standards Board (FASB) qui définit des normes pour les entreprises cotées en bourse aux États-Unis, et l’International Accounting Standards Board (IASB), dont les International Financial Reporting Standards (IFRS), anciennement International Accounting Standards (IAS) ont été adoptés notamment par l’Union Européenne. Concernant le processus de reddition de comptes, de manière générale, des organismes privés, tels AccountAbility et ses normes AA1000, peuvent, sans les imposer ni les certifier, formaliser des normes visant à améliorer cet aspect de la gouvernance d’entreprise12.

La mobilisation nécessaire au changement normatif dans le domaine de la gouvernance d’entreprise s’est incarnée, tout d’abord, dans les actions d’acteurs politiques, et s’est déroulée dans le cadre législatif des États-Nations, voire sous l’impulsion d’un législateur supranational. Ce fut le cas, comme nous l’avons vu, à travers le Sarbanes Oxley Act et ses équivalents pour les questions de contrôle et transparence, mais également, en ce qui concerne les normes comptables, à travers les IFRS qui ont été généralisées, à partir de 2005, en Europe sous l’impulsion de la Commission européenne.

Au sein des entreprises, la mobilisation peut être initiée par les actionnaires et les investisseurs13. Ils peuvent, par exemple, faire pression afin de limiter les salaires et les boni14 ou encore soutenir la mise en place de mécanismes de rémunération favorisant une gestion responsable de la direction sur le long terme15.

D’une manière générale, les normes de gouvernance qui se sont multipliées suite aux différents excès des années 1990 et 2000 ont visé à rassurer les marchés financiers et les investisseurs. Elles visaient 1) à améliorer la supervision de la direction par le conseil d’administration en favorisant l’indépendance et la compétence des administrateurs; 2) à améliorer

12 Alors que les standards AA1000 se concentrent sur le processus de reddition de comptes économique, social, et environnemental, un autre organisme, le Global Reporting Initiative (GRI) définit le cadre et la forme que doivent prendre ces différents bilans.13 Ceux-ci peuvent se regrouper en organisation afin de défendre leurs intérêts comme: le Mouvement d’Éducation et de Défense des Actionnaires (MÉDAC) au Canada, ou encore: la Coalition Canadienne pour la Bonne Gouvernance. 14 Des actionnaires ont la possibilité de voter, de manière consultative ou coercitive suivant les pays, afin d’avaliser les rémunérations de hauts dirigeants.15 Citons par exemple l’octroi de Restricted Share Units ou de Deferred Share Units qui conditionnent leurs valeurs à la réalisation de certains objectifs étalés dans le temps.

la qualité et la fiabilité des bilans financiers en demandant au CEO et CFO les certifier; et 3) de manière plus générale à favoriser la transparence, aussi bien en terme de communication des états financiers qu’en terme de pratiques liées à la régie d’entreprise.

Il faut souligner que mis à part les acteurs précédemment abordés (États, bourses, organismes comptables, actionnaires), les mouvements sociaux définissant et/ou se mobilisant pour promouvoir des normes relatives à la gouvernance d’entreprise sont peu nombreux. Deux raisons peuvent expliquer cette situation. La première est liée à la complexité qui caractérise aussi bien les mécanismes de gouvernance de manière générale que les mécanismes comptables de manière particulière. Une expertise et une accointance particulière sont nécessaires afin de pouvoir appréhender totalement les dynamiques et les enjeux qui les caractérisent. Ce sont effectivement principalement des acteurs aguerris qui sont les principaux intervenants en la matière (professionnels en comptabilité ou management, actionnaires, bourses). Le second élément pouvant expliquer ce déficit est lié au fait qu’il s’agit de problématiques généralement éloignées des préoccupations des citoyens. En effet, ceux-ci ont du mal à distinguer l’impact direct que peuvent avoir de mauvaises pratiques de gouvernance sur leur vie au quotidien. On peut cependant noter la mobilisation sur les questions salariales et la financiarisation de l’économie que le mouvement “Occupy” intègre dans une problématique plus large de dénonciation de la croissance des inégalités économiques est sociales à l’échelle internationale.

4.2 LA DÉFINITION DE NORMES ENCADRANT LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET LA MOBILISATION NÉCESSAIRE À LEUR DIFFUSION

Afin d’améliorer les conditions de travail dans des pays n’ayant pas les moyens ou la volonté de légiférer ou d’appliquer leurs lois en la matière, différents acteurs, agissant le plus souvent à l’échelle internationale, ont élaboré des normes dites “sociales”.

Au niveau des organismes publics internationaux, autant, l’OIT par le biais de la déclaration des Principes fondamentaux et droits du travail que de la Déclaration de principes tripartite sur les entreprises multinationales et la politique sociale, que l’OCDE, par l’intermédiaire de ses Principes directeurs, ont défini une série de normes visant à protéger les droits des travailleurs. Notons également à cet égard l’initiative Better Work, fruit du partenariat entre L’OIT et l’IFC

138



(Société Financière Internationale), qui constitue un espace de réflexion en matière d’amélioration des conditions de travail, mais propose aussi aux entreprises des services d’évaluation, de conseil et de formation en la matière.

Des organismes privés internationaux ont également défini des normes à adopter sur base volontaire. Notamment les normes Social Accountability 8000 (SA8000) (GILBERT et al., 2007; O’ROURKE, 2003), définies par le Social Accountability International (SAI) ou encore les normes définies par la Fair Labour Association (FLA) (BARTLEY, 2007; O’ROURKE, 2003). Le secteur lui-même peut définir des normes de travail. C’est le cas des normes du Worldwide Responsible Accredited Production (WRAP) (BARTLEY, 2007; O’ROURKE, 2003), pour l’industrie de la fabrication de vêtements.

Les premiers acteurs sources de mobilisation visant à améliorer les conditions de travail sont les salariés eux-mêmes et leurs syndicats. Alors que le modèle occidental (Europe, États-Unis, Canada), dont l’efficience était fondée sur le compromis, via un État-Nation fort, entre des syndicats puissants et des employeurs s’inscrivant à l’échelle nationale, s’est considérablement réduit en Occident, suite notamment aux délocalisations, à l’augmentation des petites et moyennes entreprises (PME), à la précarisation du travail, un nouveau modèle prenait forme durant les 1970-1980 dans des pays semi-industrialisés (WEBSTER et LIPSIG-MUMME, 2002).

Dans ces pays, le syndicalisme s’est construit sur base de revendications plus largement politiques (TOURAINE, 1988) tout en établissant des alliances avec d’autres mouvements sociaux locaux et internationaux défendant des causes politiques et sociales (droit des femmes, droits de l’homme, etc.). Même s’il existe des divergences culturelles, organisationnelles et fonctionnelles entre syndicats et ONG (SPOONER, 2005), ces deux types d’organisations peuvent travailler de concert.

Dans le contexte de globalisation, c’est un modèle réticulaire, composé de différents mouvements sociaux (syndicats, organisations défendant les droits des travailleurs, de la femme, de l’enfant et de l’homme) qui caractérise la mobilisation visant à améliorer les conditions de travail à l’échelle internationale (WEBSTER et LIPSIG-MUMME, 2002). Certaines organisations, telles que Maquila Solidarity Network, China Labor Watch ou encore MiningWatch Canada, agissent en réseaux avec des mouvements sociaux et syndicaux locaux, afin de coordonner, diffuser et amplifier leur action à l’échelle internationale (PALPACUER, 2008).

4.3 LA DÉFINITION DE NORMES ENVIRONNEMENTALES ET LA MOBILISATION NÉCESSAIRE À LEUR DIFFUSION

La prise de conscience des externalités environnementales négatives des entreprises s’est accompagnée, dans la seconde partie du XXe siècle par le développement d’acteurs favorisant la diffusion de nouvelles normes.

En ce qui concerne la formalisation de normes environnementales, les États peuvent définir, à l’intérieur du territoire national, des règles destinées à préserver l’environnement. De manière collégiale, ces mêmes États peuvent définir des normes sous forme d’accords internationaux. Ce fut le cas lors de la Convention de Vienne (1985), des protocoles de Montréal (1987), Kyoto (1997) ou, plus récemment de Copenhague (2009), portant sur la réduction des gaz à effet de serre. L’Union européenne est à l’origine de normes environnementales destinées à être intégrées dans les législations de chacun de ses membres.

Des normes environnementales à adopter de manière plus ou moins volontaire peuvent être définies par : des organisations publiques internationales, tels l’OCDE et ses Principes directeurs16 ou encore l’Europe et son label Eco Management and Audit Scheme (EMAS); des organismes privés, tels l’Organisme international de normalisation (ISO) et ses normes ISO 14001 (BOIRAL, 2006); des associations professionnelles, c’est le cas des normes Responsible Care pour l’industrie chimique (KING et LENOX, 2000; MOFFET et al., 2004); ou encore des organisations, tel le Forest Stewardship Council (FSC) pour l’industrie forestière (PATTBERG, 2005b; BARTLEY, 2007; BELL et HINDMOOR, 2012).

La mobilisation nécessaire afin de responsabiliser les entreprises et les pousser à adopter des normes environnementales fut réalisée par des acteurs de différents horizons. Tout d’abord, les mouvements sociaux qui émergent à partir des années 1960, comme le World Wildlife Fund (WWF) ou encore Greenpeace.

Ensuite, la communauté scientifique, qui, dès 1972, tire la sonnette d’alarme et souligne, par l’intermédiaire du Club de Rome et du rapport Meadows17 des incompatibilités majeures entre d’un coté un

16 <http://www.oecd.org/fr/daf/inv/mne/48004355.pdf>. Consulté le 3 octobre 2014.17 Le Club de Rome est un groupe de réflexion constitué en 1968 afin de réfléchir sur le développement économique mondiale et ses implications. Composé de scientifiques, universitaires, diplomates et industriels, le rapport “The Limits to Growth” fut réalisé par Dennis Meadows du Massachusetts Institute of Technology (MIT) (MEADOWS, 1972).



développement économique et industriel effréné, et de l’autre, des ressources environnementales limitées.

Finalement, les années 1970 et 1980 sont marquées par l’arrivée au pouvoir en Europe de députés issus d’un autre type d’acteur mobilisateur de taille: les partis politiques verts (DELWIT et DEWAELE, 1999).

4.4 LA CONSTRUCTION DE RÉSEAUX NORMATIFS

Un troisième type de “travail institutionnel” central dans le cadre de la création institutionnelle de nouvelles normes relatives à la gouvernance et à la RSE, concerne “la création de réseaux normatifs”. Ce type de travail s’inscrit dans la même logique réticulaire développée précédemment dans notre analyse. Lawrence et Suddaby définissent ce type de travail de la manière suivante: «Constructing of interorganizational connections through which practices become normatively sanctioned and which form the relevant peer group with respect to compliance, monitoring and evaluation» (LAWRENCE et SUDDABY, 2006, p. 221). Il s’agit ainsi de la capacité des acteurs à créer des liens entre eux afin de former de nouveaux réseaux de référence destinés à superviser la diffusion de nouvelles pratiques. Ainsi, différents acteurs défendant la valorisation de tel ou tel comportement peuvent se réunir au sein du même réseau afin de profiter des attributs particuliers de chacun des membres. Des acteurs organisationnels ou individuels issus de monde universitaire, politique, de mouvements de justice globale, d’entreprise, etc. peuvent ainsi former un réseau au sein duquel ils occuperont un rôle particulier. C’est dans ce contexte que des acteurs définissant des normes peuvent former avec des acteurs mobilisateurs favorables à leur diffusion et leur implantation un réseau de référence sur la base duquel, par un processus de contrôle et d’évaluation dont ils se chargent, les pratiques qu’ils défendent s’institutionnaliseront progressivement.

On peut prendre à cet égard, la création et le développement de “réseaux normatifs” visant à améliorer les conditions de travail d’employés d’entreprises ayant délocalisé en partie ou totalement leur production au sein de pays aux lois sociales absentes ou inopérantes. Ces réseaux peuvent prendre soit la forme de liens formels ou informels entre acteurs/organisations, soit s’incarner sous la forme d’une seule organisation. C’est le cas notamment d’Initiatives Multipartites (IMP), comme la FLA et le SA8000 qui possèdent sur leur conseil d’administration, au côté de représentants de mouvements sociaux et d’universitaires, des représentants d’entreprises, afin

de réfléchir non seulement à la formalisation de normes mais également au processus de supervision visant à s’assurer de leur intégration au sein des organisations.

Notons également la création du Global Compact par les Nations-Unies ainsi que des normes ISO 26000 qui se sont réalisées également sur base de réseaux d’acteurs individuels et organisationnels clés: universitaires, think-thanks, représentants des entreprises et des syndicats, gouvernements, mouvements sociaux, etc. Ces acteurs se sont en effet regroupés afin de former des groupes de référence en matière de définition, de supervision et d’évaluation des pratiques d’entreprises.

5 RÉACTIONS DES ENTREPRISES FACE AUX PRESSIONS ET APPRENTISSAgE ORgANISATIONNEL

5.1 DES RÉPONSES STRATÉGIQUES: DE L’ÉVITEMENT À LA COOPÉRATION

Face à ces mobilisations et pressions, les entreprises ont différentes possibilités d’action. Christine Oliver en définit cinq types: se conformer, trouver des compromis, éviter, défier et manipuler (OLIVER, 1991).

Dans le cadre d’actions stratégiques plutôt ouvertes, outre se conformer aux pressions institutionnelles, les entreprises peuvent adopter des stratégies de compromis. Elles peuvent dialoguer et/ou négocier avec les parties prenantes afin de trouver des terrains d’entente. Les entreprises peuvent, dans ce cadre, soit participer, à côté d’autres acteurs, au processus d’élaboration de certaines normes, comme ce fut le cas des normes ISO26000, ou encore siéger auprès d’initiatives multipartites (IMP), comme la FLA par exemple. Ces initiatives représentent des lieux privilégiés au sein desquels tant les entreprises que les parties prenantes peuvent faire entendre leur voix.

Dans le cas de stratégies fermées, des entreprises peuvent défier les pressions en les ignorant, voire en les contestant. Un autre type de comportement réfractaire prend la forme de mécanismes d’évitement. On retrouve, au sein de ceux-ci, les pratiques dites d’écoblanchiment qui regroupe les actions visant à communiquer de manière trompeuse sur ses agissements, en vue d’améliorer son image18.

18 On distingue ici, au sein des entreprises, les liens étroits qui unissent le département de RSE au département de communication.

140



Ces pratiques peuvent prendre la forme de comportements opportunistes (certifications adoptées, mais non appliquées ou de manière incomplète) ou de diversions. Ainsi, une entreprise du secteur textile pourra, par exemple, publiciser une série de mesures visant à réduire ses externalités négatives environnementales, tout en imposant des conditions de travail abusives dans sa chaîne de production. Comme dans le cas de l’entreprise Gildan: la médiatisation de ses avancées en matière environnementale alors que les conditions de travail qu’elle imposait à ses employés étaient questionnées par des mouvements sociaux (TURCOTTE et al., 2007).

Ce type de stratégies d’évitement démontre, premièrement, qu’une entreprise qui se dit responsable doit être jaugée tant sur sa gouvernance d’entreprise que sur la gestion des conditions travail et de ses impacts environnementaux. Et deuxièmement, que la mobilisation nécessaire à la diffusion de normes éthiques doit être accompagnée par la mise en place de mécanismes de contrôle crédibles et efficaces afin que tout manquement puisse être décelé, signalé et corrigé, le cas échéant.

5.2 UN APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

Après avoir abordé le rôle de certains acteurs clés de son environnement (champ organisationnel), il est

nécessaire de prendre en considération la dynamique organisationnelle de l’entreprise afin de comprendre le processus par lequel elle peut être amenée à modifier les comportements de ses agents.

La dynamique organisationnelle est centrale pour comprendre le processus à travers lequel ces normes se diffusent dans une entreprise par le biais de sa culture. C’est plus précisément à travers sa gouvernance qu’une entreprise favorisera ou non la création d’une culture propice au développement de comportements prenant en considération la totalité des acteurs qui sont concernés par ses activités. C’est à dire des comportements visant à valoriser économiquement l’entreprise tout en étant responsables, éthiques et transparents avec toutes ses parties prenantes.

En effet, comme l’exprime Maon (MAON et al, 2010, p.21) en se fondant sur les travaux de Jones (JONES et al., 2007): “[...] the organization must build on corporate values to create an organizational culture which promotes openness, does not focus solely on self-interest and adopts other-regarding sentiments”. La prise en considération dans les décisions de l’entreprise de toutes les parties prenantes passe par la mise en place d’une culture favorisant le dialogue avec elles (MAON et al. 2010). Les auteurs soulignent que:

[...] to generate the innovativeness and creativity required to develop a sustainable business over the long term, an organization

Valeurs directrices

Stratégie d'act ion

Résultat atteint

Évolut ion de l'entreprise après analyse du résultat

Apprentissage en Double boucle

Apprentissage en Simple boucle

Schéma 4 - Les différents types d’apprentissage organisationnelAdapté de Argyris (2003).



must progressively become a site for dialogue and collaboration. Therefore, CSR-related values must become deeply integrated into the management philosophy and organizational culture” (MAON et al., p. 35).

L’apprentissage par lequel une entreprise modifie sa culture peut-être initié à la suite de problématiques qu’elle peut rencontrer. En effet, les entreprises peuvent apprendre de leurs dysfonctionnements. La notion d’apprentissage organisationnel (ARGYRIS et SCHÖN, 2002; ARGYRIS, 2003) éclaire la troisième étape du processus institutionnel: l’implantation des normes au sein de l’entreprise. Les auteurs distinguent deux types d’apprentissage (ARGYRIS et SCHÖN, 2002). Le premier type correspond à des réponses ponctuelles et superficielles en réponse à certains dysfonctionnements, sans remise en question des valeurs à l’origine des actions les ayant provoqués. Ce premier type d’ajustement est appelé par les auteurs apprentissage en simple boucle. Selon Argyris, des “routines défensives” (ARGYRIS, 2003) entravent la remise en question par l’organisation des valeurs à l’origine des comportements dysfonctionnels. Elles représentent “[...] toute action, toute politique ou toute pratique qui évite aux membres d’une organisation d’éprouver un embarras ou de ressentir une menace et les empêche en même temps d’en

découvrir les causes” (ARGYRIS, p. 70). Pour qu’une organisation devienne apprenante et réalise ce que les auteurs appellent “un apprentissage en double boucle”, il est nécessaire de réduire ces routines défensives en formalisant et en soumettant à la critique les valeurs qui sont à l’origine des comportements dysfonctionnels. Il faut favoriser un raisonnement constructif par opposition aux raisonnements défensifs (ARGYRIS, p. 73-74) qui doit être rendu public et diffusé dans l’organisation par le biais de sa culture afin qu’elle en imprègne durablement ses membres. Ce second type d’apprentissage correspond dès lors à un ajustement profond des comportements qui trouvent son origine dans la remise en question et la modification des valeurs à l’origine des problématiques rencontrées.

Ces deux types d’apprentissage sont repris par Gond et Herrbach (2006) pour distinguer deux niveaux d’apprentissage de la RSE par les entreprises. Les auteurs qualifient le premier niveau “d’adaptation sociétale de l’entreprise”. Ce premier niveau à simple boucle durant lequel l’entreprise répond de manière ponctuelle aux demandes des parties prenantes en matière de RSE en ajustant selon les circonstances ses comportements a un faible impact sur la culture de l’entreprise tant il est superficiel. Le second niveau quant à lui est qualifié “d’apprentissage sociétal de

Tableau 1 - Les cinq étapes de l’apprentissage organisationnel en matière de RSE

Étape Ce que l'entreprise fait Pourquoi elle le fait

Défensive Ne reconnait ni les pratiques, ni les dégâts ni les responsabilités

Pour se défendre contre les attaques faites à sa réputation qui pourraient à court terme affecter

ses ventes, son recrutement, sa productivité et son image de marque

Conformité Adopte une politique de conformité en tant que coût obligatoire

Pour limiter les pertes économiques à moyen terme causées par les risques continus en terme de réputa-

tion et de gestion de litiges et de conflits

Managériale Intègre la RSE dans ses structures managériales

Pour limiter les pertes économiques à moyen terme et pour faire des gains à long terme en intégrant la

RSE dans la gestion de ses activités quotidiennes

StratégiqueIntègre la RSE dans sa stratégie. La RSE est intégrée dans le coeur stratégique

de ses activités

Afin d'améliorer la valeur économique à long terme et gagner des avantages concurrentiels comme pionnier

en intégrant la RSE dans sa stratégie

Civile Encourage les concurrents à s'engager dans la RSE

Pour améliorer sa valeur économique à long terme en surmontant les désavantages que pourraient lui causer certaines avancées pionnières en matière

de RSE tout en réalisant des gains à travers l'action collective.

Adapté de Zadek (2004)

142



type mouvement de justice globale et de campagnes médiatiques plus ou moins virulentes. En conservant un apprentissage limité ne questionnant pas ses valeurs (ARGYRIS et SCHÖN, 2002; ARGYRIS, 2003) qui s’opposent à celles progressivement institutionnalisées dans son champ (ZADEK, 2004, p. 3), une entreprise restreint son apprentissage et favorise les conflits et autres perturbations pouvant menacer la pérennité de ses activités.

6 CONCLUSION

Les politiques de libéralisation amorcées durant les années 1980 ont eu des effets profonds, sur les comportements de certaines entreprises, sous forme d’abus et dysfonctionnements. En réaction à ceux-ci, une série d’acteurs, au sein de leur environnement, agissent afin de modifier ces pratiques. Les évolutions théoriques du paradigme néo-institutionnel, en appréhendant aujourd’hui le changement social et le rôle des différents acteurs agissant dans ce sens, permettent d’appréhender dans son ensemble le processus par lequel les entreprises sont amenées, suite au “travail institutionnel» de définition normative et de mobilisation réalisé par différents acteurs au sein de leur champ organisationnel, à questionner leurs pratiques et à implanter, le cas échéant, de nouvelles normes liées à leur gouvernance d’entreprise, à la gestion de leur main d’oeuvre et à la gestion de leur impact environnemental.

Le processus institutionnel par lequel ce changement social se réalise peut être synthétisé en trois étapes : une première durant laquelle de nouvelles normes sont définies en réaction à l’observation d’abus, une seconde, caractérisant la diffusion de ces normes, et finalement une troisième, durant laquelle ces nouvelles normes sont implantées ou non par les entreprises. Deux types de “travail institutionnel” (LAWRENCE et SUDDABY, 2006) caractérisent respectivement les deux premières étapes: la “définition” de nouvelles normes et la “mobilisation” nécessaire à leur diffusion.

Le rôle des réseaux lors de ces deux phases est fondamental, tant leur structure, particulièrement adaptée à une économie globalisée, favorise la synergie des acteurs qui y prennent place. En outre, nous avons souligné par le biais d’un troisième type de «travail institutionnel», «la création de réseaux normatifs», l’importance que la création de liens entre ces différents acteurs revêt afin de former des réseaux de référence destinés à superviser et évaluer la diffusion de nouvelles pratiques.

l’entreprise”. En modifiant de manière profonde et durable la culture de l’entreprise cet apprentissage reprend les attributs d’Argyris et Schön relatif à l’apprentissage à double boucle. Dans le cas de ce second niveau, l’entreprise intègre durablement dans sa culture la gestion de la RSE en modifiant les valeurs à l’origine de ses comportements.

Simon Zadek, fondateur du AA1000, se basant sur le cas de l’entreprise Nike, théorise l’apprentissage organisationnel de la RSE pour une firme, en le décomposant en cinq étapes : l’étape défensive, la mise en conformité, l’intégration de pratiques responsables dans les structures de gestion de l’entreprise, l’intégration stratégique de la dimension RSE et finalement, l’implication de l’entreprise dans la promotion de la RSE au sein de la société civile.

Si l’intégration profonde de la RSE dans la culture de l’entreprise se réalise après l’étape de mise en conformité, les deux dernières phases définies par l’auteur soulignent l’importance, pour une compagnie, d’entretenir des contacts étroits avec les réseaux clés de la RSE. Ainsi, par le biais du lien qu’elle entretiendra avec eux, elle aura la possibilité, premièrement, de tirer certains avantages par rapport à ses concurrents, en y puisant l’information nécessaire à l’intégration anticipée de certaines pratiques de RSE, potentiellement requises, dans sa stratégie économique. Deuxièmement, elle aura la capacité d’éviter certains désavantages commerciaux, pouvant émaner de pratiques responsables engagées seules, en favorisant la promotion de pratiques responsables au sein de son secteur.

Une entreprise peut s’engager dans un processus d’apprentissage organisationnel élargi - synonyme d’une réelle intégration culturelle favorisant autant le développement économique que des comportements transparents et éthiques avec toutes les parties prenantes - suite à différents types d’éléments déclencheurs. Elle peut tout d’abord ajuster ses valeurs (et donc les comportements qui en découlent) suite à des dysfonctionnements internes liés à de la mauvaise gestion, de la gestion abusive voire de la criminalité économique, menaçant directement l’existence de l’entreprise en compromettant sa production, ses revenus et ses finances.

Elle peut également entreprendre un apprentissage suite à des pressions externes. Par exemple lorsqu’apparaissent des effets dommageables pour l’entreprise produits de l’inadéquation entre ses comportements et leur légitimité dans l’espace social. Ainsi, des conditions de travail abusives pourront être à l’origine de réactions de mouvements sociaux de



À côté des États, de multiples acteurs, privés ou hybrides, ont pris une place considérable dans les mécanismes de régulation économique internationale (CUTLER et al., 1999; CUTLER, 2003; PATTBERG, 2005a). Qu’il s’agisse d’autorités privées définissant des pratiques responsables pour les entreprises ou d’organismes se mobilisant en vue de leur diffusion.

Le nombre réduit, par rapport aux autres dimensions, d’acteurs participant à la définition de normes relatives à la gouvernance d’entreprise ainsi qu’à la mobilisation nécessaire à leur diffusion est à souligner. La spécificité et la complexité de ce type de problématique ainsi que l’absence d’intérêt du citoyen, sont autant d’éléments pouvant expliquer ce constat.

Face à la mobilisation des acteurs de leur champ, les entreprises peuvent avoir différentes stratégies. Elles peuvent soit se conformer, soit chercher le compromis, en réalisant, par exemple, du lobbying, en créant leurs propres normes ou encore, à travers les relations qu’elles peuvent entretenir avec certains réseaux, en participant à la formalisation et à la gestion de normes.

S. Zadek souligne qu’une entreprise peut tirer d’autres avantages de relations étroites qu’elle entretient avec des réseaux normatifs. Cela lui permet autant de puiser l’information nécessaire à une adaptation flexible de son modèle de production, dans un contexte de changement social, que de promouvoir la RSE afin d’entrainer son secteur avec elle et ne pas être pénalisée par des réformes qui menaceraient sa compétitivité si elles n’étaient réalisées que par elle seule.

À l’opposé des stratégies de conformité et de compromis, les entreprises peuvent soit refuser le changement par la défiance, en ignorant ou attaquant ces nouvelles normes, soit l’éviter. C’est le cas lors d’écoblanchiment sous forme de certifications ou accréditations opportunistes. Il est important, à cet égard, de ne pas se limiter à un domaine pour jauger le sérieux d’une entreprise, mais bien de tenir compte de sa rigueur autant en ce qui concerne sa gouvernance d’entreprise que la gestion de ses impacts sociaux et environnementaux.

Il apparait que la prise en considération de la RSE et de l’éthique par les entreprises nécessite une réelle intégration au sein de leur culture par le biais des valeurs qui y sont transmises. La notion d’apprentissage organisationnel (ARGYRIS et SCHÖN, 2002; ARGYRIS, 2003; ZADEK, 2004) permet de mettre en évidence deux mécanismes à travers lesquels une entreprise peut être amenée à réformer durablement

ses pratiques en modifiant les valeurs à la base de ses actions. Le premier processus d’apprentissage s’inscrit dans l’identification et la correction de comportements directement néfastes pour elle et ses revenus. Le second processus d’apprentissage peut se réaliser suite à des pressions reflétant la dissonance, entre d’un côté les comportements que l’entreprise pose, et de l’autre leur légitimité dans l’espace social.

Les théories néo-institutionnelles permettent, aujourd’hui, d’envisager l’implantation de normes éthiques au sein de certaines entreprises comme l’ultime étape d’un processus long et complexe, se caractérisant par des luttes, discussions et négociations, au sein de leur champ, entre divers acteurs aux rôles différents. Certains définissent de nouvelles normes alors que d’autres se mobilisent pour les diffuser. Les entreprises, de leur côté, loin d’être passives, agissent de manière stratégique, en décidant de s’y conformer (partiellement ou totalement) ou non.

Plus les problématiques internes ou les pressions externes sont importantes, plus leur marge de manœuvre se restreint, les obligeant à s’adapter par le biais d’un apprentissage organisationnel élargi. Ainsi, lorsqu’une entreprise aux comportements répréhensibles ne se réforme pas d’elle-même, la modification de ses comportements dépend de la mobilisation et des pressions, directes et indirectes, que certains réseaux sont capables d’exercer sur elle.

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COmPETÊNCIAS DO LÍDER NOS gRUPOS SEmIAUTÔNOmOS: O CASO mICHELIN

COMPETENCES OF THE LEADER IN SEMI-SELF WORK TEAMS: THE MICHELIN CASE

Daniele Santos de Oliveira Archanjo de Souza1

Adriana Leonidas de Oliveira2

Marilsa de Sá Rodrigues3

RESUmOO objetivo deste trabalho, realizado em uma das unidades da empresa Michelin do Brasil, com base em documentos e na visão de seus líderes e liderados, foi o de analisar as competências necessárias e o papel do líder na gestão dos Grupos Semiautônomos (GSA’s), denominados nessa empresa de “Organização Responsabilizante” (OR). Empregou-se pesquisa de estudo de caso, utilizando-se, como instrumentos para a coleta de dados, entrevista individual com 14 líderes, pesquisa em documentos internos da empresa referentes à implantação dos GSA’s e aplicação de questionário aos 170 funcionários da linha de produção. Os resultados provenientes do diagnóstico comparativo, por meio de triangulação dos dados, revelaram um consenso quanto às competências relevantes. Foi identificada a necessidade de desenvolvimento das competências de uma chefia facilitadora, estimuladora e orientadora, em função do impacto direto dessas nos resultados dos GSA’s. A ausência de tais competências adia o exercício da autonomia e, consequentemente, a efetiva participação dos operadores. Conclui-se que, para o exercício efetivo do líder e o sucesso das OR’s, a unidade-caso tem um importante trabalho de desenvolvimento e aprimoramento de competências de liderança a ser realizado.Palavras-chave: Liderança. Competências. Grupos semiautônomos.

ABSTRACTThe objective of this paper is to identify the competences required and the role of the leader in the management of self-work teams, called by Michelin as “Organização Responsabilizante” (OR), based on company documents and vision of leaders and employees. A case study research was developed in one of the plants of Michelin in Brazil. The instruments used for collecting data were the individual interview with14 leaders, internal documents of the company concerning to the implementation of self-work teams and questionnaire completed by170 employees from production line. The results, constructed from a comparative diagnosis of data using the triangulation method, show a consensus in relation to the most important competences. It was found, however, the need of development of the competences of leadership as facilitator, guiding and stimulating, due to the direct impact of them on the results of the self-work teams. The absence of these competences postpones the exercise of autonomy and consequently,

1 Mestre em Gestão e Desenvolvimento Regional pela Universidade de Taubaté - UNITAU. Graduada em Engenharia de Produção. E-mail: [email protected] Doutora em Psicologia pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo - PUC. Professora Assistente Doutora na Universidade de Taubaté - UNITAU, Taubaté/SP/Brasil. E-mail: [email protected] Doutora em Administração pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Professora Adjunta na Universidade de Taubaté - UNITAU, Taubaté/SP/Brasil. E-mail: [email protected].

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modelo de GSA’s, denominados, na Michelin, de modelo de gestão em Organização Responsabilizante (OR), e um questionário, preenchido pelos 170 funcionários da linha de produção.

Após a apresentação teórica, abordando aspectos da liderança no contexto organizacional, conceitos de competências e as principais características do modelo de gestão em grupos semiautônomos, o método da pesquisa de campo é exposto.

Os resultados são apresentados e discutidos à luz da teoria que embasa o trabalho e finaliza-se com recomendações relativas às possibilidades de melhoria que possam promover uma adaptação mais efetiva ao modelo de gestão em Grupos Semiautônomos e o seu sucesso.

2 REVISãO DE LITERATURA

As transformações ocorridas na gestão de pessoas, desde a época taylorista/fordista até os anos posteriores a 1980, revelam mudanças na organização do trabalho, nos processos produtivos e consequentemente na forma de gerenciar os grupos e as equipes de trabalho.

O modelo mecanicista enfatizava a disciplina e a autoridade como atributos dos cargos de supervisão e gerência. Com o surgimento do modelo japonês, a ênfase para o alcance dos resultados desloca-se do indivíduo para o grupo (MARCON, 2007; FLEURY; FLEURY 2008). Para Dutra (2004), o modelo japonês de maior complexidade das relações comerciais globais fez com que surgisse o modelo de gestão por competências.

Ruas et al. (2005) complementam que a transformação do modelo japonês se relaciona à instabilidade das atividades econômicas, à baixa fidelização do cliente com a empresa e o produto, levando ao deslocamento da forma de se avaliar a execução do trabalho, passando do processo para o resultado final. Dessa forma, a implantação de grupos semiautônomos, como alternativa de melhores resultados, passou a exigir novas competências tanto dos líderes quanto do grupo de trabalho, sempre em consonância com competências declaradas como estratégicas pela empresa (core competences) (PRAHALAD; HAMEL,1995).

1 INTRODUçãO

Na dinâmica industrial, a necessidade de inovação é um imperativo. O grande desafio das organizações é desenvolver práticas que viabilizem operações industriais num ambiente altamente exigente do ponto de vista tecnológico, econômico e social. Intensifica-se, portanto, a necessidade do desenvolvimento de novas estratégias e formas de gestão, a fim de alcançar qualidade, flexibilidade e produtividade. Empresas buscam identificar aptidões individuais que se aproximam das metas organizacionais, analisam o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do líder, o que constitui a base das competências exigidas para oferecer respostas bem-sucedidas frente à aplicação das recentes formas de gestão.

A motivação e o comprometimento do trabalhador com a empresa, a autonomia dos profissionais nas decisões e ações que desempenham e a busca da organização pela satisfação de seus funcionários contribuem para o aprimoramento do trabalho em equipe, que tem relação direta com a melhoria dos indicadores de desempenho industriais.

Este artigo apresenta a experiência de uma indústria de pneus e reforços metálicos da região sul-fluminense - A Michelin - no redirecionamento das suas atividades produtivas, com vistas ao desenvolvimento de um método específico de trabalho em Grupos Semiautônomos (GSA’s), adaptável à realidade industrial da organização, denominado modelo de gestão em Organização Responsabilizante (OR), e tem por objetivo a análise, sob a ótica de líderes e liderados, das competências necessárias e do papel do líder na implantação e no desenvolvimento desse modelo de gestão.

Para alcançar esse objetivo, realizou-se pesquisa de estudo de caso em uma das unidades da Michelin no Brasil. Na pesquisa de estudo de caso, é possível estudar um fenômeno dentro de seu contexto real, buscando-se apreender a totalidade de uma situação, com a finalidade de descrever, compreender e interpretar a complexidade de um caso concreto.

Os instrumentos utilizados para a coleta de dados foram: entrevista individual dos 14 líderes da unidade, documentos da empresa referentes à implantação do

the effective participation of operators. It was concluded that for the effective exercise of the leader and success of OR’s, the organization has an important work of development and upgrading to be carried out.Keywords: Leadership. Competences. Self-work teams.



2.1 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DE LIDERANÇA

Para Prahalad e Hamel (1995), as competências organizacionais, que são definidas no âmbito estratégico, caracterizam-se por oferecer vantagens aos consumidores, prover acesso a diferentes mercados e serem difíceis de imitar. Fleury e Fleury (2008) destacam que, para as competências serem realmente essenciais à organização, devem estar associadas a um processo de aprendizagem que envolve a descoberta, a inovação e, principalmente, a capacitação dos recursos humanos. Nessa mesma vertente, Dutra (2004) sugere que é necessário inventariar as competências organizacionais, pois são elas que irão gerar as competências individuais. Boyatzis (1982) destaca que as competências individuais estão alinhadas a características genéricas, tais como: motivos, traços, autoimagem e habilidades, que podem ser percebidas em diferentes situações de trabalho.

Ruas et al. (2005) alertam para a possível confusão entre o conceito de competências e qualificação. Le Boterfe (2003) afirma que esses dois conceitos convivem simultaneamente nas organizações, sendo que o conceito de qualificação tem conotação de modelo mecanicista, já o de competências, de um modelo voltado ao processo de desenvolvimento da autonomia e aprendizagem contínua.

Le Boterf (2006), em suas explicações acerca das competências profissionais, assim as considera: saber agir e reagir com pertinência, saber combinar os recursos e mobilizá-los dentro de um contexto, saber transferir, saber aprender e aprender a aprender, saber engajar. Em resumo, para esse autor, a competência pode ser considerada a resultante de três fatores: saber (conhecimento, saber fazer...), querer (motivação individual e iniciativa) e poder (ter condições possíveis de realização) “Ter a capacidade de auto-regular suas ações e de saber não apenas a contar com seus próprios recursos, mas buscar recursos complementares e reinvestir em suas competências para ir além do previsto” (LE BOTERF, 2010, p. 102).

Bitencourt (2002) destaca a importância das chefias no processo de aquisição e desenvolvimento das competências dos grupos de trabalho. Em 2010, essa autora reafirmou a importância do processo de aprendizagem organizacional com base no trabalho de Crossan, Lane e While (1999), autores que propõem um modelo que integra os diferentes níveis de aprendizagem: indivíduo, grupo e organização. Esse modelo é conhecido por “4Is”, a saber: intuição e interpretação, que ocorrem no indivíduo, integração, que ocorre no grupo, e institucionalização, que ocorre

na organização. Ela destaca que esse modelo é mais que transferência de conhecimento. “Ela privilegia ações que envolvem indivíduos grupos num processo de apropriação por parte da organização das aprendizagens significativas” (BITENCOURT, 2010, p. 25).

O modelo de competências gerenciais proposto por Viitala (2005) apresenta seis competências em escala de sustentação: a competência básica é a competência de relacionamento interpessoal. Na concepção dessa autora, essa competência é a que dá sustentação para as demais, seguida pelas competências sociais. Em consonância com essa abordagem, Del Prete e DelPrete (2006) salientam a diferença entre habilidades sociais e competências sociais. Ambas envolvem a interação entre as pessoas, no entanto as competências sociais têm o caráter avaliativo dessa interação que deve ser positivo. Esse modelo de competências demonstra as alterações da visão das competências gerenciais no novo modelo de gestão por competências.

Como o objetivo deste estudo contempla a visão do comportamento do líder pelo liderado, é importante destacar a contribuição de Bennis (1996), que se posiciona quanto à diferença entre gerentes e líderes ao descrever que o gerente administra, mantém, é uma cópia, prioriza sistemas e estruturas, depende de controle, tem uma visão em curto prazo, pergunta como e quando, tem olhos voltados para o possível, imita, aceita o status quo, é bom soldado clássico e faz as coisas direito. O líder, por sua vez, inova, desenvolve, é original, prioriza pessoas, inspira confiança, tem perspectiva de futuro, pergunta o que e por que, tem olhos no horizonte, inventa, desafia, é seu próprio comandante e faz a coisa certa.

Uma pesquisa realizada por Bennis (2008), coordenada pela Caliper Brasil – consultoria em recursos humanos com sede em Princeton, New Jersey – EUA, com atuação global e que contou com a parceria da revista HSM management, aplicada a 223 CEOs (Chief Executive Officer) brasileiros, identificou as principais características do gestor brasileiro, que são: relacionamento pessoal, resolução de problemas, autoconfiança, características de personalidade com alto grau de persuasão, senso de urgência, desejo de assumir riscos, assertividade, habilidades de expor de forma clara o seu ponto de vista, flexibilidade para ajustar-se às mudanças, autoestima e resiliência. O autor destaca ainda que existem diversos níveis de liderança e pode-se levantar a hipótese de que raramente serão encontradas essas competências em líderes que estejam no início de suas atividades. De forma semelhante, pode-se supor que a expectativa dos subordinados em relação ao comportamento de seus

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chefes se assemelhe muito mais ao comportamento de um líder do que de um gerente.

Oliveira e Tadeucci (2008, p. 90) reforçam essas ideias afirmando que o líder, em um contexto de mudança organizacional, deve possuir competências como:

[...] capacidade de criar ambientes voltados à participação, comprometimento, motivação e envolvimento [...] capacidade de comunicação eficaz, de forma a desempenhar seu papel de tradutor e negociador entre sua equipe e a alta direção.

O líder deve ser capaz de provocar mudanças.Para atingir as expectativas de comportamento

gerencial semelhante às do líder, o processo de coaching para executivos amplia o autoconhecimento e a visão dos comportamentos dos outros, colaborando para o desenvolvimento das competências gerenciais, conforme destacam Stéfano (2005); Whitmore (2006) e Krauz (2007).

O papel do líder como facilitador do processo de aquisição e desenvolvimento de competências traz à tona o conceito de líder coach, que, para Kouser e Posner (2003), é aquele que busca o engajamento da equipe com finalidade do aumento da produtividade, sem deixar de instrumentalizá-la com ferramentas e técnicas que aumentem sua flexibilidade, facilitando as relações interpessoais.

Na pesquisa relatada neste artigo, estudaram-se liderança e competência inseridas num contexto específico de gestão: o modelo de grupos semiautônomos, tópico a ser explorado na próxima subseção.

2.2 GRUPOS SEMIAUTÔNOMOS (GSA)

Segundo Marx (1997), a busca de práticas mais modernas como o GSA tem crescido nas organizações, fundamentadas no aumento dos ambientes competitivos, na disposição da liderança em conduzir um novo processo com responsabilização e que resulte no alcance das metas empresariais e nos tipos de processos de produção, em que a relação homem-equipamento é evidenciada por uma presença significativa de atividades de monitoria, percepção e uso de múltiplas habilidades.

Na tentativa de entender os motivos que levam as empresas a aplicar o trabalho com equipes autônomas, Sheridan (1996) afirma que tais arranjos em equipes têm base nas mudanças de comportamento das pessoas e nas estruturas das organizações contemporâneas, que estão se tornando mais enxutas e mais aptas a reagir às incertezas de um ambiente cada vez mais global e

turbulento. As equipes de trabalhadores mais próximas das etapas de produção têm se mostrado mais capazes de tomar decisões corretas acerca da melhor forma de gerenciar as mudanças.

Marx (1997) cita que algo importante a ser considerado, de maneira geral, é a experiência técnica advinda da prática na operação e gestão dos equipamentos, que é fundamental para o desempenho de organizações industriais. O aprendizado é mais lento e requer uma composição de competências educacionais, comportamentais e técnicas (normalmente proveniente de trabalhadores mais antigos, formados segundo modelos tradicionais de gestão).

Um processo de descentralização decisória baseado na autonomia do chão de fábrica implica o estabelecimento de uma estratégia de capacitação e aprendizado nas áreas técnica, comportamental e de gestão. Nos casos de GSA, é cada vez menos objeto de treinamento formal e cada vez mais de competências a serem adquiridas on-the-job, ou seja, dentro das equipes, na vivência cotidiana da produção, boa parte das competências relativas à operação e aos seus procedimentos é (MARX, 1997).

O grupo semiautônomo é um grupo de tarefas que tem funções claras a executar e no qual também existem relações sociais. Assim, verifica-se que a condição de absorver parte das atividades indiretas passa a pertencer ao sistema produtivo, melhorando a eficiência, fator primordial para a realização de mudanças (BIAZZI, 1993).

Nas considerações de Biehl (2010), para que uma equipe de trabalho tenha resultados, ela necessita de metas e/ ou propostas em comum, trabalho em conjunto, responsabilidade e compromisso, cooperação e comunicação aberta e efetiva. Nessa perspectiva, para Marx (1997), as características dos grupos semiautônomos são:

• responsabilidade coletiva frente a um conjunto de tarefas, com a participação dos próprios membros na evolução do aprendizado de todas as atividades e na rotação das funções, facilitando uma interação cooperativa;

• equipes polivalentes e comprometidas; • gestão dos recursos à sua disposição e autoridade

para utilizá-los dentro da ótica da autonomia; • maior autonomia decisória no interior dos

grupos, nos quais grande parte das competências é gerada;

• flexibilidade na alocação aos postos de trabalho;

• ambiente favorável ao crescimento profissional;



• maior capacidade de reação das empresas a ambientes externos;

• redução potencial de custos de produção à medida que se favorece o melhor aproveitamento do trabalho humano.

A responsabilização, que é o centro da proposta de Marx, permite a cada um a possibilidade de desenvolver suas competências com um poder de ação efetivo, uma autonomia reforçada sobre a marcha corrente na sua equipe, com uma forte exigência de resultados. Long (1997, p. 15) define o empowerment como “a habilidade em permitir que outros assumam as responsabilidades, os riscos e as recompensas associadas à tomada das próprias decisões”.

Tendo essa definição como base, Long (1997) verifica que a organização em grupos não questiona a existência da hierarquia, mas provoca profundas alterações em seu papel, em que cada nível assume tarefas que antes eram desenvolvidas pelo nível superior. Ocorre um “upgrade” generalizado nas funções, o que permite, em alguns casos, a redução de níveis hierárquicos. Isso deve acontecer como uma consequência natural do aumento da autonomia.

Para Fleury e Fleury (1997), na redefinição da organização do trabalho na produção, são inseridas novas cobranças sobre os trabalhadores e, com elas, ocorrem as seguintes mudanças nas atividades dos operários:

• os operários assumem a verificação das peças e dos materiais que entram ou saem do seu posto de trabalho;

• o controle de qualidade da produção, antes intensamente realizado, passa a ser realizado por pequena amostragem sobre as peças verificadas pelos executores das peças;

• são introduzidos métodos estatísticos de acompanhamento da qualidade da produção;

• envolvimento dos operários na detecção e na solução de problemas. Esses participam de grupos de trabalho, em que das reflexões surgem ideias para correções de anomalias ou para o contínuo aperfeiçoamento do processo produtivo;

• passam a ser responsáveis pelas mudanças de ferramentais e regulagens das máquinas, quando necessário;

• tornam-se responsáveis pela distribuição da carga de trabalho sobre as máquinas, seguindo critérios preestabelecidos; por serem polivalentes, distribuem-se nas máquinas de forma que a equipe seja mais produtiva;

• pequenas manutenções tornam-se parte integrante de suas atividades, anteriormente responsáveis apenas pela produção.

As áreas de atuação dos operários se concentram, em geral, no sistema de gestão dos recursos humanos (responsável pelo pessoal), na gestão econômico-financeira (responsável por qualidade e custo) e no modo de administrar. Para que isso ocorra de forma perene, os operários devem ser capacitados em seis áreas de competência: operar e controlar; instalar e regular; agir frente aos incidentes e eventos inesperados; garantir a manutenção; comunicar e desenvolver o espírito de equipe e acompanhar as metas e a gestão (FLEURY, 1994).

A aplicação do GSA, segundo Fleury (1994), precisa estar fundamentada no aspecto comportamental e na criação de uma infraestrutura técnica e organizacional que permita a transformação. A mudança da postura precisa ser iniciada em instâncias superiores da organização; os treinamentos e as dinâmicas devem ser realizados com a presença de todos e em todos os níveis. Esse processo de mudança só é possível se todo o contexto estiver alinhado com os objetivos.

Da mesma forma, Orsburn et al. (1990 apud MARX, 1998) afirmam que as fases de introdução do GSA são resultantes de investimento em treinamento das habilidades, sob o aspecto comportamental, de todas as pessoas envolvidas, desenvolvendo-se habilidades técnicas, administrativas, de comunicação interpessoal e decisórias e de resolução de problemas. Nesse contexto, a chefia recebe novos desafios de persuasão dos grupos, que devem incorporar decisões estratégicas anteriormente não difundidas no ambiente fabril. Isso torna a forma de gerir mais complexa, mas, por outro lado, ocorre um aumento na velocidade dos processos decisórios e uma redução dos custos, o que se converte em estratégia competitiva da empresa.

O papel da chefia é fundamental em todas as fases, pois os grupos precisam de suporte para a conquista da autonomia: à medida que a chefia continua a manifestar sua confiança na capacidade de autoadministração dos grupos, evidenciam-se os primeiros resultados (MARX, 1998). Salerno (1998) descreve o papel da chefia no desenvolvimento da autonomia da equipe como de: supervisor – que orienta e controla o trabalho; coordenador – que trabalha na supervisão e na orientação para resultados e comunicação tem boa orientação para recursos humanos, trabalha em equipe e tem habilidade executiva; facilitador – que trabalha como coordenador, planejador de indicadores e administrador de recursos e orientador – que trabalha como facilitador, tem mais maturidade e relacionamento interpessoal. Trata-se de uma chefia que assume a função de facilitador/estimulador, que, além da busca por resultados, tem a função de garantir

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os recursos necessários para o sucesso da equipe. O fluxo de informações e decisões passa a contar com a participação dos operários, que realizam as atividades de forma participativa, implicando diretamente o início da versatilidade de funções (MARX, 1997).

A mudança essencial para a chefia está nessa transição comportamental pelo fato de experimentar uma perda de poder e de controle à medida que, como consequência do trabalho de construção das equipes, percebe que seus subordinados se transformam em gerentes de si mesmos e o reconhecimento de que seu repertório de habilidades gerenciais, frequentemente desenvolvido durante anos de experiência e conflitos, tornou-se obsoleto (LAWLER, 1992; COHEN, 1995)

Organização Responsabilizante (OR) foi a nomenclatura criada e utilizada pela Michelin para o modelo de gestão em GSA, adotado pela empresa em nível mundial e também no Brasil. Buscou-se com esta pesquisa de campo compreender as competências necessárias e o papel do líder nesse processo de implantação e desenvolvimento da OR, a fim de contribuir para o fortalecimento das equipes e, com isso, se alcançar os objetivos propostos pela organização de melhoria contínua dos indicadores de desempenho industrial.

Apresenta-se, a seguir, o método adotado para a realização do estudo.

3 mÉTODO

O estudo realizado apresenta caráter exploratório e descritivo. Quanto ao delineamento, foi utilizado o estudo de caso. Yin (1989) afirma que estudos de caso são generalizáveis através de proposições teóricas e não por utilização de espaços amostrais ou universos de população, sendo que o pesquisador investiga eventos contemporâneos, partindo de observações diretas.

Foram utilizados, como instrumentos, entrevista, questionário e análise documental, o que permitiu a triangulação dos dados obtidos. Segundo Oliveira (2007), o uso de múltiplos métodos, ou triangulação, contribui para assegurar uma compreensão em profundidade do fenômeno. Segundo Denzin e Lincoln (2006), colabora também para conferir validade, rigor e fidedignidade à pesquisa de estudo de caso, uma vez que possibilita a exposição simultânea de realidades múltiplas, permitindo, ao pesquisador, explorar visões concorrentes do contexto.

Houve participação de 100% dos membros das equipes de supervisão e obtenção da empresa na pesquisa, ligados diretamente ao processo produtivo

e à implantação do modelo em questão na unidade Itatiaia.

Assim, foram estudados 170 funcionários (operadores de produção), os quais responderam a um questionário com 33 questões fechadas de múltipla escolha, e 14 líderes, entre chefes de setores, técnicos de qualidade/processo e supervisores de manutenção, os quais participaram individualmente de uma entrevista semiestruturada. Foi realizada ainda a análise documental das informações do Manual de Implementação - O procedimento, Organização e Responsabilização nos sites industriais (2008) - documento oficial da empresa.

As informações extraídas do documento interno da empresa e as obtidas nas entrevistas semiestruturadas foram analisadas utilizando-se ferramentas qualitativas do método de análise de conteúdo e por meio das quais foram construídas as categorias e as subcategorias e identificados e agrupados os elementos constituintes. As informações, obtidas por meio dos questionários de perguntas fechadas, foram tabuladas e foi realizada a análise percentual.

Este artigo foi escrito com base na dissertação de mestrado de Souza (2011). O projeto foi aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa da Universidade de Taubaté, sob protocolo nº 559/09. Ao autorizar a aplicação da pesquisa no local, a empresa concordou que não seria necessária a omissão do seu nome na dissertação e nas publicações posteriores.

4 RESULTADOS E DISCUSSãO

Os resultados do presente estudo serão apresentados e discutidos neste artigo em cinco seções: inicia-se pela apresentação da Unidade-Caso, seguida pela apresentação das categorias desenvolvidas pela análise documental, após, as categorias construídas com as informações obtidas nas entrevistas, análise dos dados obtidos nos questionários e finaliza-se com a triangulação do material.

4.1 APRESENTAÇÃO DA UNIDADE-CASO EM ESTUDO – A MICHELIN4

Empresa fundada em 1891 pelos irmãos André e Edouard Michelin, que, com criatividade, criaram o primeiro pneu de bicicleta desmontável, reduzindo

4 Os dados dessa seção foram extraídos do Site Oficial da Michelin no Brasil (www.michelin.com.br).



o tempo de conserto, de horas, para 30 minutos. A invenção foi patenteada e deu ao seu idealizador, Edouard, a certeza de que ali estaria um produto de futuro.

A sede mundial do grupo localiza-se na França, na cidade de Clermont-Ferrand, e há 69 unidades de produção distribuídas em todos os continentes/no mundo inteiro, três unidades de beneficiamento de borracha e três centros de tecnologia. Conta com mais de 115 mil funcionários no mundo inteiro e tem seus produtos comercializados em mais de 170 países. Além de pneus utilizados em automóveis, caminhões, motos, bicicletas, tratores, veículos de terraplanagem, aviões e ônibus espaciais da NASA, a empresa também produz câmaras de ar, reforços metálicos e edita mapas e guias turísticos.

A empresa iniciou suas atividades no Brasil em 1927, com a instalação de um escritório comercial em São Paulo. Em 1981, foi instalada a primeira fábrica em território nacional, localizada no Rio de Janeiro, para a produção de pneus para caminhões e ônibus. Hoje a empresa está presente no país com cinco fábricas, em duas unidades industriais e três usinas de beneficiamento de borracha natural.

O Site Itatiaia é um polo industrial do grupo composto por três grandes unidades, sendo que a presente pesquisa foi desenvolvida em uma delas: a unidade de reforços metálicos para pneus, que iniciou sua produção no ano de 1981. Nela são fabricados produtos semiacabados – cabos e aros metálicos

para pneus e para as fábricas do Brasil; a produção destinada à exportação varia entre 10 e 20%, de acordo com a demanda. Possui um efetivo total de 380 funcionários, sendo, destes, 249 horistas (dados de outubro de 2012) e horário de funcionamento de vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana. A produção é realizada em 356 dias do ano e, para funcionar ininterruptamente, existem três turnos de trabalho, em rodízio de quatro equipes.

4.2 ANÁLISE DOS DOCUMENTOS OFICIAIS DA EMPRESA5

Foi realizada análise documental das informações do Manual de Implementação - O procedimento, Organização e Responsabilização nos sites industriais (2008) - documento oficial da empresa.

Esse manual propõe um procedimento geral de responsabilização para uma unidade industrial com o objetivo de fornecer o máximo de informações, recomendações e perguntas para ajudar na construção e na condução da implantação do modelo. É um documento produzido a partir de coletas de experiências das melhores práticas e de vários documentos internos da empresa e que tem sido enriquecido pelos recentes retornos de experiência do

5 Referência do documento oficial da Michelin: PICHON, B. O procedimento das organizações responsabilizantes nos sites industriais. GUI 026 FR 05, 2008.

Categoria 1- Funcionamento das equipes de trabalho

SUBCATEgORIAS ELEmENTOS

Papel da equipe de direção (ED)

Visão reforçada em médio e longo prazo; práticas de gerenciamento exemplares e visíveis; definição dos objetivos do Plano Anual (PA); comunicação às pessoas sobre a visão da empresa e seus objetivos; emprego dos meios para o desenvolvimento do modelo; estabelecimento de

regras-chave; supervisão geral; validação das evoluções dos comportamentos.

Papel da equipe de gestão (EG)

Agrupar e desenvolver as pessoas e suas habilidades; cooperar com o trabalho das ilhas; auxiliar no alcance dos resultados; fornecer recursos necessários à ilha para a realização do PA; ajudar a ilha a resolver os problemas do seu nível; desafiar a equipe a otimizar sua performance

para o progresso; garantir a aplicação do que é conhecido; perenizar ações em andamento; solicitar apoio às ED e ES

Papel da equipe de suporte (ES)

Facilitar o trabalho dos operadores no cotidiano; auxiliar na implementação de ações de progresso; realizar atividades ou serviços de suporte visando a atingir os objetivos.

Figura 1 - Categoria 1- Funcionamento das equipes de trabalho- a partir da análise do Manual de OR’sFonte: Elaborado pelas autoras

154



Grupo. As informações nele presentes foram analisadas qualitativamente, por meio de análise temática. Foram criadas duas categorias: (1) Funcionamento das equipes de trabalho, representada pela Figura 1 e (2) Competências do líder, demonstradas na Figura 2, as quais são formadas por diferentes subcategorias e elementos.

Considerando-se as figuras acima, resta nítida uma relação direta entre elas, uma vez que se observa que, para o cumprimento dos objetivos descritos na Figura 1, as competências mencionadas na Figura 2 precisam ser evidenciadas. Tais competências estão alinhadas com a concepção de Le Boterf (2006, p. 37) acerca das competências profissionais: saber agir e reagir com pertinência, saber combinar os recursos e mobilizá-los dentro de um contexto, saber transferir, saber aprender e aprender a aprender, saber engajar “Ter a capacidade de auto-regular suas ações e de saber não apenas a contar com seus próprios recursos, mas buscar recursos complementares e reinvestir em suas competências para ir além do previsto” (LE BOTERF, 2010, p. 102).

Assim como no documento oficial da Michelin, diferentes autores têm apontado características importantes ao líder. Para Marx (1998), um dos principais desafios do líder é o de persuadir os grupos a incorporarem decisões estratégicas, o que se transforma em competitividade para a empresa. Esse mesmo autor complementa que, quando há manifestação de confiança da chefia, evidenciam-se os primeiros resultados.

Nos GSA’s a prática de se adquirir as competências é cada vez mais realizada on-the-job, ou seja, dentro das equipes na vivência cotidiana da produção, em que o chefe atua como coaching, reafirmando a posição de Bitencourt (2010) sobre a importância do processo de aprendizagem e o papel do líder no contexto.

Montanari (1996) colabora com a ideia quando escreve que, dentro do processo de mudança, é notável que um grupo de pessoas, altamente motivado e alinhado em uma direção, pode suplantar grandes dificuldades e obstáculos e, nesse aspecto, a atuação do líder é essencial.

4.3 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS

As entrevistas foram realizadas com os 14 participantes da equipe de supervisão (ES e EG), totalizando 100% de participação. Ficou evidenciado o predomínio da faixa etária de 36 a 45 anos e o sexo masculino. Em relação ao tempo de serviço na empresa, a

maioria trabalha nela há mais de 20 anos e a escolaridade varia entre curso técnico e superior completo.

Os dados coletados nas entrevistas foram analisados qualitativamente, por meio de técnicas do método de análise de conteúdo. A Categoria construída “Competência dos líderes na visão dos próprios líderes” é representada na Figura 3.

Percebe-se que as competências apontadas pelos líderes nas entrevistas estão em consonância com as afirmativas dos autores estudados. Le Boterf (2010), por exemplo, considera que a competência pode ser considerada resultante de três fatores: saber (conhecimento, saber fazer...), querer (motivação individual e iniciativa) e poder (ter condições possíveis de realização) agir e agir com autonomia. Esses mesmos três fatores também são identificados nas falas dos líderes da empresa em estudo, ao indicarem a necessidade de formação, de uma série de habilidades e também de atitudes que revelem envolvimento, comprometimento, responsabilidade, motivação.

Segundo Bennis (1999), para promover tais circunstâncias, os líderes devem apresentar características como:

• visão sistêmica - saber ‘o que se pretende’ e ‘qual é o alvo;

• amar aquilo que se faz; • gerar confiança e apoio - a confiança torna-se

o vínculo das pessoas com a organização e para isso o líder precisa ser competente, constante, disciplinado, franco, autêntico, sincero e ter caráter;

• ter maturidade para aprender com as adversidades;

• ter um grau elevado de otimismo - ter energia e motivação, demonstrar expectativas para o sucesso, gerando meios para alcançar os resultados;

• dar retorno (feedback) claro e aberto com a prática do coaching para calibração da sua equipe - compartilhar informações;

• desenvolver o capital intelectual de sua equipe, preocupando-se em ampliar o crescimento das pessoas e criar um ambiente de constante aprendizado.

Essa visão também foi identificada nas falas dos líderes pesquisados.

Além disso, esse autor ainda aponta alguns atributos essenciais, que são descritos como características inerentes ao líder, que implicam a busca de melhores performances: competência técnica: instrução do negócio, do processo e entendimento dos recursos utilizados; habilidade conceitual: facilidade para o pensamento abstrato ou estratégico; experiências anteriores com histórico de bons resultados; capacidade de comunicar, motivar e delegar; capacidade de



Categoria 2 - Competências do líder


ConhecimentoApropriar-se e entender os princípios de funcionamento do modelo; ter formação

sobre a utilização das ferramentas; ter a formação básica do posto de trabalho da Equipe de Obtenção (Operadores de Produção)

Habilidade

Desafiar a equipe em termos de progresso e desenvolvimento; gerir crises e conflitos; conduzir a equipe ao alcance dos resultados; distribuir as atividades;

saber valorizar as pessoas; saber ouvir; comunicar e fazer entender o modelo;confiar na equipe; atuar como condutor e facilitador do modelo; saber reconhecer

positivamente as pessoas; passar a visão da empresa e explicar as decisões; acompanhar, formar e ser coacher.

Atitude

Fazer com que as regras sejam respeitadas; animar o progresso; desenvolver o trabalho em equipe e reconhecer a contribuição individual; ter visão em médio prazo; dar o poder de ação;

auxiliar e ser solidário à equipe, atuando como suporte; buscar e fornecer meios; fixar objetivos e ações inegociáveis; ser exigente; ser coerente; delegar; saber ceder; motivar.

Figura 2 - Categoria 2- Competências do líder – a partir da análise do Manual de OR’sFonte: Elaborado pelas autoras

Categoria - Competências do líder na visão dos próprios líderes


Formação OR, seus procedimentos e a forma de trabalho

Habilidades

Conhecer aspectos relacionados à segurança; ter domínio do processo; saber suas atribuições quanto à qualidade; saber onde se pretende chegar; saber o que tem que ser feito e por quem; saber gerir; saber reconhecer; saber o momento certo de se impor e ser rigoroso; saber ouvir; confiar e conhecer sua equipe; buscar trabalhar em equipe e saber conduzi-la; ter experiência

na missão; saber priorizar e ter foco; ter boa comunicação; incentivar e informar; ensinar, orientar e fazer coaching; saber persuadir e convencer.

AtitudesSer profissional; ter envolvimento; ser comprometido; influenciar e responsabilizar a equipe; ter vontade; valorizar e apoiar a sua equipe; diante de alguma dúvida, “ir aos fatos”; acreditar no funcionamento do modelo; buscar recursos; motivar sua equipe; dar feedback; ser exemplo.

Figura 3 - Competências do líder na visão dos próprios líderesFonte: Elaborado pelas autoras

identificar, atrair e reter talentos; saber julgar situações, tomar decisões difíceis em um curto espaço de tempo com dados imprecisos; caráter: qualidades que definem quem a pessoa é, por exemplo. Todos esses elementos foram facilmente identificados nas entrevistas.

O modelo de Viitala (2005) corrobora a posição de Bennis, destacando a importância das competências de relacionamento interpessoal como básicas para o processo de liderança.

4.4 ANÁLISE DOS QUESTIONÁRIOS

Foram aplicados questionários aos 170 funcionários da equipe de obtenção, que atuam como operadores de produção no “chão de fábrica”, interferindo diretamente na confecção do produto fabricado.

As respostas obtidas permitiram verificar que há uma maior concentração de funcionários na faixa etária entre 26 a 35 anos, com tempo de empresa que varia

156



de forma equilibrada entre 05 e 10 anos (27,6%) e de 10 a 20 anos (25,3%). A população é predominantemente masculina, e o nível de escolaridade ficou centralizado no ensino médio completo.

Os dados obtidos via questionários foram analisados quantitativamente por meio de procedimento de tabulação e análise percentual com o auxílio do software Excel e estão representados na Figura 4.

Corroborando a visão das competências necessárias à liderança, dentro desse contexto (questão 1), verifica-se, em 38,8% das respostas, a transparência da chefia como principal característica, que pode ser comparada às considerações de Robbins et al. (2006), quando destacam características como clareza ao transmitirem suas ideias e habilidades de comunicação, entre outras, como comportamentos e qualidades presentes nos líderes carismáticos e transformacionais.

Ainda dentro da questão 1 há de se considerar a resposta de 32,9% dos funcionários apontando para a necessidade de auxílio às equipes em suas dificuldades alinhada ao pensamento de Hersey e Blanchard (1986) em sua abordagem sobre liderança situacional. Os autores defendem que a base da liderança situacional seria composta por uma inter-relação entre a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (maturidade)

dos subordinados no desempenho de uma tarefa, uma função ou um objetivo específico.

Tremblay, Rolland e Davel (2003) complementam ao afirmar que a adaptação dos trabalhadores de todos os níveis da antiga estrutura de produção para a implantação de novos modelos de organização não é simples. Nesse cenário a capacidade de visão do líder para adaptação das pessoas às atividades é fundamental, o que se relaciona com o terceiro item mais apontado nos questionários: saber adequar as pessoas às tarefas (31%).

Na questão 2, que teve por finalidade investigar as competências da chefia atual, o índice obtido de 71,2% das respostas demonstra que, na visão dos operadores, o chefe se preocupa com o cumprimento dos objetivos; o de 39,4%, que os chefes cobram excessivamente os resultados, e o de 30,6%, que os chefes se preocupam em garantir a correta implantação das metodologias.

Para Kotter (1997 apud ALMEIDA et al., 2008), o gerente, ao contrário do líder, tende a controlar pessoas para o alcance dos resultados. Robbins et al. (2006), Bass (2008), Miller (2009) e Conde (2004) completam essa ideia ao escrever sobre o conceito do grid gerencial de Blake e Mouton no que diz respeito aos diferentes estilos de liderança. Ao analisarem o grid gerencial de Blake e Mounton, os autores enfatizam a importância da interação entre as pessoas e a produção, estabelecendo como o melhor estilo de liderança aquele que mais se aproxima da possibilidade

Questões CRITÉRIOS E APONTAmENTOS mAIS SIgNIFICATIVOS

1-Características necessárias ao chefe

Transparência (39%); auxiliar as equipes em suas dificuldades (33%); saber adequar pessoas às tarefas (31%); comprometimento e envolvimento (30%); ser exemplo para o grupo (27%); ter experiência e um bom conhecimento técnico (27%); ser confiável

(20%); saber ouvir (19%); ser flexível (17%).

2-Características atuais dos chefes

Preocupa-se em cumprir os objetivos (71%); cobra excessivamente os resultados (39%); preocupa-se em garantir a correta implantação das metodologias (31%); compartilha problemas e soluções (27%); acompanha, conduz e delega (22%);

participativo nas tomadas de decisões (18%); conhece e valoriza as pessoas (17%); trabalha para integrar a equipe (15%); auxilia no desenvolvimento das equipes (9%);

fornece recursos necessários (6%); tem as pessoas como foco principal (4%).

3-Papel do chefe para o sucesso da OR

Levar o grupo a atingir resultados (40%); reconhecer e valorizar as pessoas (28%); motivação (27%); acompanhar, conduzir e delegar (27%); ser participativo (24%); fornecer recursos necessários (23%); compartilhar problemas e soluções (22%);

estimular a autonomia da sua equipe (20%); garantir a metodologia (18%); auxiliar no crescimento das equipes (17%).

Figura 4 - Respostas dos questionários respondidos pelos operadores de produção Fonte: Elaborado pelas autoras



9-9 - Gerência em Equipe. O estilo 9-9 apresenta uma orientação simultânea tanto para as pessoas quanto para a produção.

As respostas apontadas pelos funcionários na presente pesquisa, entretanto, parecem ir ao encontro do quadrante 9.1, que retrata a autoridade e a obediência, em que a preocupação do líder com as pessoas é mínima diante da grande preocupação com a produção. Isso parece ser confirmado pelas características que obtiveram menor percentual de respostas entre os operadores, quais sejam: o líder ter pessoas como foco (3,5%), o líder fornecer recursos necessários (5,9%) e o líder auxiliar no desenvolvimento das equipes (8,8%). A coexistência dos modelos tradicionais e de competências nas organizações é destacada por Ruas (2005).

Marx (1997) enfatiza a importância de a chefia assumir a função de facilitadora/estimuladora, que, além da busca por resultados, tem a função de garantir os recursos necessários para o sucesso da equipe. Com isso, fluxos de informação e decisão passam a contar com a participação dos operários que realizam as atividades de forma participativa, implicando diretamente o início da versatilidade de funções e o desenvolvimento das equipes.

Para verificar o que os operadores pensam como competência para a chefia para o sucesso das OR’s, a terceira questão mostra que 40,0% das respostas dos operadores apontaram como papel essencial da chefia o fato de levar o grupo a atingir resultados; 28,2%, reconhecimento e valorização das pessoas e 27,1 %, responsabilidade de motivar sua equipe.

Collins (2002 apud SALES, 2005) apresenta uma visão semelhante, ao descrever como perfil do líder características como a automotivação e a condução da equipe a projetos audaciosos; a humildade e a modéstia; a vontade e a determinação; o saber montar a equipe e, feito isso, descobrir qual o melhor caminho para a excelência. O ensino de novos comportamentos pelo exemplo; a eliminação dos obstáculos, o estímulo a correr riscos, o incentivo a ideias; a prática de reconhecimento e recompensas; a ousadia, a promoção e o desenvolvimento dos funcionários são alguns pontos abordados por Kotter (2002 apud SALES, 2005) que completam os itens apontados pelos operadores.

De acordo com Gardner (1990 apud SALES, 2005), ter uma extraordinária habilidade em lidar com pessoas, compreendendo suas necessidades; ter compulsão para as realizações; ter coragem e perseverança; ter domínio e forte impulso para assumir o controle, ter adaptabilidade e flexibilidade de abordagem; saber delegar e motivar são competências necessárias à liderança.

Quanto ao questionamento sobre o processo de formação e treinamento das OR’s, obtiveram-se os seguintes índices: 81,8% dos operadores afirmaram que realizaram formação relacionada à OR; 64, 7% afirmaram que as informações foram suficientes para compreender bem o objetivo do modelo OR, entretanto 31,8% afirmaram que as informações não foram suficientes para compreender bem o objetivo do modelo OR. Os operadores evidenciam que houve treinamento, entretanto é preocupante a porcentagem que afirma que o conteúdo não foi suficiente para permitir a compreensão adequada dos objetivos das OR’s. Os chefes, por sua vez, apontam a realização das formações com dificuldade, seja pela falta de tempo, de recurso financeiro ou problemas com planejamento. Eles apontam que os procedimentos contidos no manual são muitas vezes desconhecidos ou equivocados, sendo, portanto, a ausência das formações ou sua realização de forma incompleta um gerador de conhecimento parcial ou até mesmo incorreto do que, de fato, seriam as regras previstas para as OR’s.

4.5 TRIANGULAÇÃO DOS DADOS

Por meio da triangulação de dados, demonstrada na Figura 5, a análise comparativa foi feita de forma global com os resultados obtidos na análise documental do Manual de OR’s, os elementos descritos pelos chefes nas entrevistas e a opinião dos operadores identificada via questionários. Fica, portanto, evidenciada a existência de pontos em comum, mas com particularidades.

Na visão dos chefes, alguns pontos se destacam por dificultarem o exercício do papel do líder como facilitador e orientador: falta de tempo, como recurso, para formação dos operadores e falta de homogeneidade da aplicação da OR entre os setores em função da defasagem nas formações. Eles ainda citam que a falta de recursos e a demora na resolução das ações causam o descrédito do modelo.

Os chefes apresentam como elemento dificultador de uma atuação equilibrada, focada nos liderados, o comportamento destes, que podem agir com indiferença, resistência e desconfiança em relação ao novo processo, pela não visualização inicial de vantagens.

Outro ponto importante é a remuneração. Os chefes falam da falta de reajuste salarial e da sobrecarga de trabalho dos operadores. Quanto a isso, identifica-se clareza no manual quando se descreve

158



que a modificação da parte variável da remuneração depende de adaptação e reestruturação interna de cada site em acordo com o departamento de serviço pessoal. “O Sistema de remuneração deve incentivar a expressão do profissionalismo de cada um e estimular os comportamentos de procura permanente da melhora do desempenho industrial” (p. 99).

Constata-se que essas características foram descritas por Bennis (1996) ao estudar as diferenças entre líderes e gerentes. Nesse aspecto ele escreve que os gerentes têm as características de administrar, manter, priorizar sistemas e estruturas, depender do controle, enxergar o possível; enquanto os líderes inovam, priorizam as pessoas, inspiram confiança, têm perspectiva de futuro e desafiam. Bennis (2008) destaca, ao explicitar de forma mais específica, essas diferenças e cita que os gerentes focam em resultados, comandam, expressam suas opiniões e, em geral, são seguidos porque são chefes. Líderes, por sua vez, buscam atingir seus resultados por meio das pessoas, inspiram, ajudam a formar opiniões e são seguidos porque sua equipe acredita neles. Líderes são iniciadores, influenciadores e motivadores. Ainda segundo esse autor, em se tratando da expectativa dos subordinados com relação ao comportamento de seus chefes, essa se assemelha muito mais ao comportamento de um líder do que de um gerente, ou seja, os subordinados esperam “líderes”. No entanto, os dados levantados com a aplicação do questionário aos operadores da empresa parecem evidenciar que, na visão destes, o comportamento dos líderes ainda apresenta fortes características de “gerentes”, ao contrário do esperado.

Conforme alguns autores, a deficiência das competências de líder facilitador, estimulador e orientador (SALERNO; MARX, 1998), a falta de treinamento on-the-job aos operadores proposta por Marx (1997), a ausência de características como persuasão e confiança (MARX, 1998) e a resistência em delegar impactarão diretamente no processo de implantação dos GSA’s e seus resultados, podendo tardar o exercício da autonomia e, consequentemente, a efetiva participação dos operadores. Tais características são identificadas como imprescindíveis ao desenvolvimento e sucesso da implantação das OR’s. Constata-se, portanto, a necessidade de que essas competências sejam mais bem trabalhadas pela chefia atual. Ao se constatar que, atualmente, o chefe parece ter mais presente em sua atuação características de “gerente”, parece imprescindível a realização de um processo de capacitação direcionado ao desenvolvimento de suas competências como líderes facilitadores, orientadores e estimuladores, tendo em vista a influência que exercem no resultado do modelo.


Após a análise e discussão do material coletado, apresentam-se, a título de considerações finais, algumas propostas de melhoria, tendo em vista contribuir para uma adaptação concreta e perene da forma de trabalho e o consequente sucesso do modelo.

1. Passagem da equipe de obtenção por uma estrutura de formações e treinamentos fundamentada

COmPETÊNCIAS NECESSáRIAS AOS LÍDERES:

PONTOS Em COmUmmANUAL OR ENTREVISTAS qUESTIONáRIOS

ACRÉSCImOS OU PONTOS DE DESTAqUE

Dominar suas atividades e as tarefas da sua equipe; apropriar-se dos procedimentos descritos no manual da OR; ter visão de

futuro; conhecer e confiar na sua equipe; buscar recursos; dar feedback; gerir crises e conflitos; conduzir a equipe ao alcance dos

resultados; distribuir as atividades; reconhecer e valorizar as pessoas; persuadir;

convencer; comprometer-se; envolver-se; responsabilizar-se;

ser profissional; ter vontade.

Saber ceder, agir com coerência, ser exigente, delegar e dar poder de ação.

Saber o momento certo de se impor e ser rigoroso; ser exemplo.

Ser transparente.

Figura 5 - Triangulação dos dadosFonte: Elaborado pelas autoras



na proposta do Manual, para aquisição de características essenciais ao sucesso das OR’s. Para isso, um planejamento orientado deve ser feito, com previsão dos custos e agendamento das datas.

2. Baseado no modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard, a realização de um diagnóstico mais preciso que evidencie o grau de maturidade das equipes, o estilo de liderança atual e o apropriado frente a uma determinada tarefa e para o exercício e as práticas convenientes ao processo de delegação, responsabilização e autonomia.

3. A elevada carga de trabalho dos operadores poderia ser minimizada com um processo meticuloso de coaching diário na realização das tarefas para utilização adequada das ferramentas. Para isso, os chefes deveriam rever suas atividades diárias e reorganizar-se de acordo com as prioridades.

4. Estímulo a programas de reconhecimento e valorização de resultados, abrangendo também os líderes.

Esta pesquisa teve por objetivo identificar quais as competências necessárias e o papel do líder na implantação e no desenvolvimento de um modelo de gestão em grupos semiautônomos, a partir da visão de líderes e liderados. Ao seu final, concluiu-se que se logrou êxito em sua realização e acredita-se que a experiência vivenciada neste estudo de caso possa servir de subsídio não apenas para a implementação de melhorias na unidade analisada, mas também possa se constituir em um material rico de consulta e reflexão para outras empresas que atuam com o modelo de gestão de Grupos Semiautônomos ou pretendam implementá-lo.

Para continuidade, sugere-se a realização futura de estudos na própria unidade-caso, após a aplicação de ações de melhorias ou, até mesmo, o levantamento das competências necessárias ao líder na implantação dos GSA’s em empresas de outro segmento.

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Recebido em: 8 de setembroAceito em: 25 de nove,bro

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ENTREVISTAINTERVIEW



A RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EmPRESAS ENTREVISTA COm O PROF. DR. ARNAUD SALES

No mês de dezembro de 2013 o Dr. Arnaud Sales, professor emérito da Universidade de Montreal, ministrou conferência na UNILASALLE sobre a Responsabilidade Social das Empresas.

Arnaud Sales é professor emérito da Universidade de Montréal (Canadá). Doutor de Estado em Letras e Ciências Humanas pela Universidade de Paris, especialista em temas como sociologia econômica, relações público-privado, responsabilidade social das empresas, conhecimento e transformações sociais. Recebeu o título de Chevalier de l’Ordre des Palmes Académiques (França). Autor de coletâneas internacionais, lançou recentemente o livro “Sociology Today: Social Transformations in a Globalizing World” publicado em 2012 pela SAGE.

O que é Responsabilidade Social das Empresas e qual foi o impacto sofrido com as transformações na relação “público-privado” nas últimas décadas?

No início da década de 1980, tivemos três fenômenos que alteraram muito as relações entre o público e o privado e, por sua vez, a responsabilidade das empresas. Esses fenômenos foram a privatização, a desregulamentação e a liberalização.

Desses fenômenos, resultou tanto uma expansão nos diferentes países do setor privado, em termos de tamanho, quanto uma expansão transnacional desse setor. Ao mesmo tempo, observou-se uma inversão do modo de regulação tradicional que costumava ser regido pelo Estado para um modo de regulação regido pelo mercado.

Outro fenômeno muito importante, o de deslocalização, acabou resultando no grande aumento das terceirizações e no deslocamento de fábricas dos países desenvolvidos para os países em via de desenvolvimento.

É justamente nesse novo cenário, de baixa regulação do Estado, expansão do setor privado e deslocalização, que a responsabilidade social das empresas vai ganhar gradualmente importância.

Em relação à inversão a que eu me referi entre público-privado, estado-mercado, o resultado disso é que muitas empresas irão, num primeiro momento, desenvolver estratégias “selvagens” de gestão e de ampliação de sua produção, inserção e lucros. Um bom exemplo disso é o conjunto amplo de escândalos e fraudes envolvendo corrupção nas empresas de diversos países, grandes e pequenas, que vieram a público nas últimas décadas, como Parmalat e Vivand, entre outras. Essas empresas acabaram cedendo para além da fraude, a má gestão e a gestão abusiva, sofrendo graves consequências internas e externas, como perda de seu prestígio social e falências.

Foi diante desse contexto e das implicações éticas de tais questões e problemas que o conceito de responsabilidade social acabou, de forma crescente, ganhando destaque internacionalmente. A questão da responsabilidade social sempre existiu, é claro, mas foi a partir de meados dos anos 90 e no início dos anos 2000 que ganhou uma amplitude maior.

Quais são as principais práticas ligadas à má gestão e à gestão abusiva e quais suas consequências para as empresas e a sociedade? Existem medidas a serem tomadas para evitá-las?

Entre as principais práticas ligadas à má gestão e à gestão abusiva, temos as fraudes, os crimes econômicos que estão ligados à questão da governança empresarial e também a má gestão das remunerações abusivas (incluindo prêmios monstruosos que são pagos aos empresários das grandes empresas).



Eu gostaria mais de me concentrar na prática da gestão irresponsável e, consequentemente, na gestão abusiva; e também nas práticas perigosas que estão ligadas ao agrobusiness e à agrotecnologia, e ao emprego irresponsável de crianças no trabalho, e de salários baixos, e condições perigosas e precárias de trabalho e suas consequências, como vimos, por exemplo, na queda de um prédio na índia, resultando na morte de muitos trabalhadores.

No período dos anos 1985-95, vários processos foram deixados de certa forma “desgovernados”, e observou-se um crescimento das medidas de desregulamentação, o que gerou um impacto importante no sistema financeiro com o crescimento da especulação e o risco de crises.

Diante do aumento desse risco, surgiu com maior força a demanda por uma regulação global da economia frente à desmobilização dos Estados. Questões como: quem faria essa regulação (quais atores)? De que forma (quais mecanismos)? – tornaram-se frequentes num cenário de crescente incerteza.

Entre as propostas, estava a de que os próprios Estados deveriam regular a economia, através da criação de regimes internacionais e instituições que interagissem de uma forma intergovernamental, ou seja, um modelo interestatal. Nesse contexto, poder-se-ia mesmo supor que estava acontecendo uma espécie de recomposição do domínio público e isso tomou forma em múltiplos níveis. Mudanças muito importantes foram observadas no entrelaçamento complexo de todos os níveis - nível local e regional, ao nacional, chegando até o nível continental e ao nível intercontinental - com o surgimento de organizações e entidades como NAFTA, a União Europeia e o MERCOSUL.

Então, nesse novo cenário, não havia mais apenas uma única autoridade que tinha o poder de controlar e regular esse sistema complexo. Mas, mesmo esse sistema complexo de regulação interestatal que emergiu não foi capaz de resolver, de toda sorte, esse complexo problema. Entre as explicações para isso está o próprio fato de que o sistema, ele mesmo, é muito “pesado” e apresenta sérias dificuldades para controlar a variedade dos fluxos de atividade econômica que evoluem rapidamente.

Diante dessa incapacidade do sistema interestatal, acabou-se por criar normas privadas de governança, o que representou o surgimento de um novo modelo de regulação. De fato, nas últimas décadas, observa-se que o próprio setor privado tem sido o grande regulador das transações econômicas.

O que representou a inversão da lógica de regulação e o surgimento do sistema de regulação internacional privado?

Então o que nós observamos anos 90 e no início dos anos 2000 foi essa inversão da lógica de regulação e de autoridade, com a emergência da regulação executada por autoridades internacionais privadas, que passaram a desenvolver as suas próprias práticas de regulação.

Tais regulações, muitas delas sem passar pelo Estado, vão estabelecer, no âmbito privado, formas do que se chama de soft law, incluindo sistemas de arbitragem comercial, padrões internacionais, códigos de conduta, sistemas de acreditação e de certificação e sistemas de auditorias.

O que é mais interessante nesse processo é que a maioria dos Estados deu às autoridades privadas e internacionais o direito de definir, promover e implantar sistemas de autorregulação; endossando essas normas privadas. Dessa forma, os organismos privados acabam criando as suas próprias normas de regulação, e os Estados, por sua vez, em muitos casos, acabam por adotar essas normas de regulação, muitas vezes transformando essas normas privadas em legislação.

Existem, por exemplo, casos de normas contábeis – os IFRS – que foram desenvolvidas pelo setor privado e adotadas internacionalmente pelo modelo anglo-saxão, como também é o caso da União Europeia.

Qual o impacto desse novo modelo de regulação sobre a Responsabilidade Social e o trabalho nas empresas?

Nós vimos uma série de questões de regulação em determinadas atividades privadas, mas o que acontece em termos de responsabilidade social e em relação ao trabalho? Os movimentos sociais e as ONGs deram-se conta em determinado momento que as condições de trabalho em determinados locais eram condições terríveis.

Falou-se, por exemplo, nas “sweets shops”, naquelas fábricas em que se transpira muito. Nós sabemos que isso não é novo; já podemos falar do caso de 1911 em Nova York, em que fábricas pagavam muito pouco para os seus empregados, nas quais havia acidentes, e a partir daí que vão surgir inovações e novas questões ligadas ao trabalho.



No início dos anos 2000, justamente fruto do impacto desses abusos das empresas, surgem indivíduos que se organizam em organizações que buscavam um novo modelo de organização não estatal. Nesse momento surgiu um grande número de organismos privados que irão definir determinadas normas, como, por exemplo, normas de condição de trabalho, também vai haver o surgimento de importantes organizações globais, como a AFLAC e o Global Compact, dedicadas a garantir condições mínimas de trabalho, salubridade e respeito aos direitos dos trabalhadores.

Foi em grande medida a Global Compact - organização público-privada, que conta com apoio da ONU, que acabou dando maior visibilidade global aos princípios da responsabilidade social. Hoje são cerca de cinco mil empresas no mundo que aderiram às normas dessa organização.

Entre as principais normas em vigência e que mostram o funcionamento desse novo tipo de regulação, destaca-se o sistema ISO, com destaque para a norma ISO 6000, que foi iniciada em 2001, e a norma ISO 26000. Outro exemplo interessante de “social accountability” seria o caso do AS 8000 e as suas exigências relacionadas ao trabalho das crianças, ao trabalho forçado, à saúde, à segurança no trabalho, à liberdade de associação, à negociação coletiva, à discriminação, às práticas disciplinares, aos números de horas trabalhadas, à remuneração e ao sistema de gestão.

Tais organizações de fato exercem autoridade? Por que as empresas deveriam adotar tais normas?

Nós que nos interessamos por essas autoridades privadas podemos nos perguntar se realmente se trataria de autoridades. Além disso, o que eu quero abordar hoje, mais especificamente, é como uma empresa pode entrar em conformidade com as normas privadas de responsabilidade social. Sobretudo, uma empresa que esteja em dificuldades.

Por que uma empresa precisa ser responsável em relação à coletividade? Toda organização, seja ela estatal, seja uma ONG, seja uma empresa, deve ser reconhecida como um ator corporativo ao lado dos atores humanos. Esse posicionamento, por exemplo, é adotado por Giddens, que afirma que não devemos tomar as organizações como atores, sem considerar a ação dos gestores, dos indivíduos e dos grupos.

Desse ponto de vista, o ator corporativo e seus agentes estão imersos num processo que engloba controle, os interesses, os direitos e as responsabilidades. Existem casos inclusive de empresas que foram responsabilizadas pela morte de pessoas, destruição do meio ambiente, ou por terem produzido prejuízos sociais.

Nesse caso todas as organizações não só se estruturam, mas elas organizam seu campo organizacional e, além disso, elas têm um efeito de estruturação no meio que conduz à produção de externalidades que podem ser positivas e negativas e que têm um impacto muito grande nesse meio nas coletividades e no seu entorno, no ambiente dessas comunidades.

Isso nos permite então entender a questão da responsabilidade social dos atores corporativos e a importância da adoção de normas, que afetam tanto as condições de trabalho e de emprego quanto o ambiente, mas também a viabilidade em longo prazo - viabilidade econômica, viabilidade social e ambiental, principalmente no campo econômico.

Entrevista cedida ao prof. Dr. Leandro Raizer



PARECERISTAS DO ANO DE 2014

Dr.ª Adriana da Rosa AmaralDr. Aléssio Bessa SarquisDr. Cesar Alessandro Sagrillo FigueiredoDr. César SteffenDr.ª Christine da Silva SchröederDr.ª Clarissa Carneiro MussiMs.ª Cláudia Bromirsky TrindadeDr. Daniel Pedro PuffalDr.ª Daniela Medeiros de Azevedo PratesDr.ª Daniela Müller de QuevedoDr. Dusan SchreiberDr. Everton Rodrigo SantosDr. Fernando Rafael CunhaDr. Gerson TontiniDr.ª Gisela Grangeiro da Silva CastroDr. Gustavo Roese SanfeliceDr. Hemerson Luiz PaseDr.ª Jacinta Sidegum RennerDr. Jacir Leonir CasagrandeDr. João Batista Nast de LimaMs. Leonardo Jose Seixas PintoDr. Marco Antonio Fernandes de OiiveiraDr.ª Maria C. BohnenbergDr.ª Maristela Mercedes BauerDr. Marsal Avila Alves BrancoMs. Mateus CarrilhoDr. Mauricio Andrade de LimaDr. Mauro MeirellesDr. Norberto Kuhn Jr.Dr. Pelayo Munhoz OleaDr. João Carlos Jaccottet PiccoliDr.ª Raquel Engelman MachadoDr. Renê BirochiDr. Rogerio Tadeu de Oliveira LacerdaDr. Serje SchmidtDr. Valdir PeddeDr.ª Vânia Gisele Bessi

PARECERISTASREFEREES



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5.5. Fundamentação teórica/levantamento bibliográfico: as ideias devem ser apresentadas e discutidas de forma sistematizada e lógica – dedutivamente ou indutivamente – a partir de um marco teórico; utilizar citações e referências bibliográficas conforme normas ABNT (item 6).

5.6. Método ou Metodologia – detalhamento dos procedimentos e material utilizados na pesquisa; ou seja, método, tipo(s) de pesquisa, universo estudado (população e amostra), a técnica de coleta de dados e instrumentos de pesquisa. É a base para que o estudo tenha valor científico.

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Livro:

ANDERY, Maria Amélia P. A.; et al. Para Compreender a Ciência: uma perspectiva histórica. 5 ed. Rio de Janeiro: Espaço e Tempo, 1994.

Capítulo de livro:

ADORNO, Sérgio. Adolescentes, crime e violência. In: ABRAMO, Helena Wendel (Org.); et al. Juventude em Debate. 2 ed. São Paulo: Cortez, 2002. p. 97-109.

Artigo em periódico:

BURITY, Joanildo A. Novos paradigmas e estudo da religião: uma reflexão anti-essencialista. Religião e Sociedade. Rio de Janeiro, v. 21, n. 01, p. 41-66, abr. 2001.

Teses e Dissertações:

JUNGBLUT, Airton Luiz. Nos Chats do Senhor: um estudo antropológico sobre a presença evangélica no ciberespaço brasileiro. Porto Alegre. Tese (Doutorado em Antropologia Social). 2000.

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2003, p. 20); segundo Bateson (2003, p. 20). No caso de paráfrase (citação indireta), usar, por exemplo, Bateson (2003). Não utilizar idem ou ibidem.

6. 3 As notas de rodapé devem restringir-se a comentários e/ou observações pessoais, destinando- -se a prestar esclarecimentos ou tecer considerações que não devam ser incluídas no texto, para não interromper a sequência lógica da leitura. Devem ser colocadas na parte inferior da página e iniciar com a chamada numérica recebida no texto, sem parágrafo, a partir de 1. Se houver nota no título, esta recebe asterisco e não numeração. Serão digitadas com fonte Times New Roman, corpo 10, espaço simples (1,0) entrelinhas. As notas não devem ser utilizadas para referência bibliográfica.

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5.4. Introduction: This should present: the delimitation of the subject, the justification of the importance and potential contributions, the research problem, hypothesis (if any), the aim(s) of the study, the point of view under which the selected subject will be treated, the proposed method or used basic methodology, the reason for choosing the method and methodological procedures, and finally, the necessary elements to situate the paper’s theme. Also inform the sessions incorporating the article with a brief contextualization of each one’s content.

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Book:

BARMAN, R. J. Brazil: The Forging of a Nation, 1798-1852. Stanford: Stanford University Press, 1988.

Book chapter:

BUTTEL, F. H. Social Institutions and Environmental Change. In REDCLIFT, M. & WOODGATE, G. (orgs.). The International Handbook of Environmental Sociology. UK, Edward Elgar, 1997.

Article in journal:

CATTON, W. R. Jr. Foundations of Human Ecology. Sociological Perspectives v. 37, n 1, p. 75-95, 1994.

Thesis and Dissertations:

Borkowski M. M. Infant sleep and feeding: a telephone survey of Hispanic Americans. Mount Pleasant (MI): Central Michigan University. (Description of the Thesis or Dissertation). 2002.

5.9. References: references must meet the standards of the Brazilian Association of Technical Standards - NBR 6023. They will be presented at the end of the text, in alphabetical order, from the author’s surname in uppercase letter, Times New Roman source, size 12, aligned in the left margin, line spacing



1.0, dual spacing between works and unnumbered sources. The main surname of each author is followed by a comma and the name, and other names. Titles of books and journals should appear in bold. The references accuracy and the correct citation in the text are responsibility of the paper’s author(s).

5.10. Attachments and/or Appendices: constituting supplementary material to the text, they should be included only when essential to their understanding.

6. The editorial standards shall conform to the requirements of the Brazilian Association of Technical Standards (ABNT), with special emphasis to:

6.1 Short bibliographic citations (three lines) are inserted in the text in quotation marks. Long citations (more than three lines) shall be in separate paragraphs, typed in single spacing and retreated 4 cm from the left margin, in Times New Roman source, size 10, without quotation marks.

6.2 All long and short direct quotations should follow the author’s surname, year of publication and page number. Examples: (BATESON, 2003, p. 20), according to Bateson (2003, p. 20). In the case of paraphrases (indirect citation), one can use, for example, Bateson (2003). Do not use idem or idem, ibidem.

6.3 Footnotes should be limited to comments and/or personal observations, and they are intended to provide clarification or make considerations that should not be included in the text, in order to not interrupt the logical sequence of reading. They should be placed at the bottom of the page and start with the incoming call number in the text, without paragraph, from # 1. If there is a note in the title, this receives

an asterisk and non-numeration. They will be typed in Times New Roman source, size 10, single spacing (1.0) between lines. Footnotes should not be used for bibliographic references.

6.4 Charts, graphs, tables and figures must be numbered, contain title indicating the source; they are inserted into the body of the printed text, with their respective subtitles, observing ABNT standards. Only the initials of the title should be capitalized.

7. The original papers are analyzed previously by the editors of Gestão e Desenvolvimento magazine, keeping confidential the authorship of the texts. The Chief Editor reserves the right to accept or refuse the submitted papers, as well as, refuse papers for which they were requested and these changes were not met. After the previous step, alluded above, the article will be submitted for review of at least two peer professors who are part of the Editorial Board or other guests (ad hoc).

8. Publication does not imply in any form of compensation. For each article published, are granted to the author(s) two copies of the Journal.

9. The Journal does not undertake to return the submitted original papers. The accepted papers will be available in full printed version of the Journal.

10. Compliance with the law that governs “copyright”, in any kind of use and mention, it is the sole competence and responsibility of the paper’s author(s).

11. The published articles are of entire responsibility of the author(s) and do not represent the official position of the Institute of Applied Social Sciences, nor Feevale University.

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Revista Gestão e Desenvolvimento / Janeiro 2015

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