revista-servicetalk2

SUMÁRIO

De que modo TI pode se “vender” para que o orçamento seja aprovado? O ponto

de partida pode ser mostrar o valor que a entrega de serviço realmente fornece.

Mas há outros argumentos que o diretor de TI pode usar para que sua proposta seja

aceita, tais como técnicas de análise de pontos por função ou retorno

sobre o investimento em um novo sistema. Mas em muitos projetos de

infra-estrutura às vezes o melhor mesmo é usar a persuasão.

Especialistas prevêem que, nofuturo, o service desk deverágerenciar outros serviços além de TI.Mas alertam que ir inserindo funçõesnele pode tornar os custos inviáveis

Grupo de estudos sobre

as melhores práticas de

gerenciamento de

serviços de TI de Brasília

dá os retoques finais para

criação do LIG-DF

A operadora de telefonia

Brasil Telecom

desenvolve um amplo

projeto de implantação

de ITIL para aprimorar a

gestão dos serviços de TI

20

A governança de TI está setornando cada vez mais estratégicapara as empresas, por isso ela deveser conduzida com muito tato

24

Confira a lista final com aterminologia sobre ITIL traduzida e adaptada para o português através deum trabalho conjunto entre o itSMF Brasil,Portugal, itSMF International e o ISEB

40

Saiba por que é importante aempresa contar com um fornecedorexterno de recuperação para o casode desastre, embora haja vantagensde se ter uma infra-estrutura internade continuidade do serviço de TI

34

O International PublicationsExecutive sub Committee (Ipesc),além de coordenar a qualidade daspublicações do itSMF em todo omundo, passa responder tambémpelo endosso da nova versão do ITIL

42

22

32

30

O ITIL vira peça fundamental na estratégia

de consultoria da Chiptek, empresa de

serviços de TI que agora está disputando

contratos com gigantes do mercado, como

Accenture e IBM

Ano 01 > Nº 02 > Julho/Agosto 2005

26

Há várias respostas para esta pergunta, mas são simples:

melhor controle, mais qualidade, processos conhecidos,

definidos e documentados, e melhores práticas. Mas a maneira

mais objetiva de responder a questão é através de um número.

Um melhor controle começa com métricas. Com ITIL podemos

medir. Ele fornece os conceitos e as definições que nos

permitem dar o passo decisivo em termos de controle e

qualidade das operações: medir resultados.

Certamente existem muitas coisas mensuráveis em TI. Um deles,

por exemplo, bastante em voga nesses tempos de terceirização,

é o acordo de nível de serviço, conhecido também pela sigla SLA, que, como o próprio

nome diz, possibilita medir o nível de serviço e ter uma referência a partir da qual se pode

aceitar ou não os resultados de um provedor de serviços. Há, ainda, outras métricas: de

desempenho da infra-estrutura, de produção, de produtividade, de backlog (resolução das

solicitações), de desempenho da equipe, de qualificação dos profissionais,TCO e custos.

Mas como encontrar uma métrica simples e clara? Um estudo recente sobre o uso de TI na

área de saúde, abrangendo 1.255 hospitais nos Estados Unidos, publicado pela American

Hospital Association, traz uma métrica de impacto: hospitais que usam mais TI apresentam

menor índice de mortalidade. Mais exatamente, o risco ajustado de mortalidade nos hospitais

mais informatizados é 7,2% inferior ao dos que não utilizam tecnologia da informação. Ou seja, é

um número que relaciona diretamente o uso de TI com vidas humanas.

Para quem decide numa empresa, uma métrica mais simples é o lucro. E aqui a

governança em TI nos traz um número claro. Estudo de 2004 de Peter Weill, acadêmico

ligado ao Massachusetts Institute of Technology (MIT), mostra que empresas que

implementam programas de governança em TI têm lucros 20% mais altos que as demais.

A avaliação do itSMF internacional é mais alta ainda, 25%.

Em alguns casos, diz Weill, mantidos os mesmos objetivos estratégicos, o lucro de

empresas com sistemas explícitos de governança de TI pode chegar ao dobro do lucro de

empresas com governança fraca. Conclusão: empresas que investem mais em TI têm

melhor retorno sobre esse investimento. Por isso, precisam também de governança de TI,

para garantir que o investimento seja efetivo. Como qualquer investimento, aliás. Isso

comprova que a gestão de TI precisa caminhar mais para a maturidade. E o mapa desse

caminho, sem dúvida, se chama ITIL.

Boa leitura.

Geraldo Coen,presidente do itSMF Brasil

ITIL

é o

cam

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urid

ade

de T

I

Presidente: Geraldo [email protected]

Vice-presidente: Sergio Rubinato [email protected]

Diretora de Relacionamento:Sonia Penteado

[email protected]

Diretor Financeiro: Dorival Dourado [email protected]

Diretor de Associações:Mario Gajanigo Filho

[email protected]

Diretor de Marketing: Jorge [email protected]

Diretora de Eventos: Luciana [email protected]

Diretora Administrativo: Larissa [email protected]

Executiva: Vera [email protected]

Suplentes:Alexandre Campos

[email protected] Amorim

[email protected] Bras Soalheiros

[email protected] Marinho

[email protected] Araujo

[email protected] Chelli

[email protected]

SERVICETALK

Conselho Editorial: Alexandre Campos,Jorge Cordenonsi, Larissa Griska, LucianaAbreu, Sergio Rubinato Filho, Sonia Penteado e Vera Vaitekunas

Editor: Erivelto TadeuJornalista Responsável: Sonia PenteadoFotógrafa: Izilda FrançaProjeto Gráfico e Editoração: Link Estúdio

Colaboradores desta edição Claudio Marinho, Jorge Luís Cordenonsi, Márcia Missias Martins, Marcos Weiss,Romano L. Fabris e Silvio Chelli

SERVICETALK é uma publicação do ITService Management Forum (itSMF),organização independente, sem finslucrativos, reconhecida internacionalmentee dedicada ao gerenciamento de serviçosde TI. A edição brasileira de ServiceTalkestá sob a responsabilidade do itSMFBrasil, membro pleno e capítulo nacionaldo itSMF Internacional.

Impressão: FabracorCirculação: nacionalTiragem: 2.000 exemplaresPeriodicidade: bimestral

Fórum Gerenciamento da Tecnologia daInformação itSMF BrasilAv. Prof. Almeida Prado, 532 – Edifício 53Cidade Universitária – 05508-901São Paulo – SP

Não é permitida a reprodução total ou parcial dos

artigos, reportagens e informações desta revista

sem a autorização expressa de seus autores ou do

itSMF Brasil.

editorial

agosto 2005 ServiceTalk Brasil 5

Por que utilizar o ITIL?

SERVIÇOS

Plano de ação e disponibilização de especialistas em ITIL Assessment

Serviços de instalação, configuraçao e integração do Automidia Service Management

Avaliação da gestão de TI com base na abordagem de processos, análise de lacunas,nível de maturidade e elaboração de planos de ação sob as perspectivas de governança(CobIT) e de serviços (ITIL). Reorganização e implantação de processos em conformidadecom esses padrões. Desenvolvimento de sistemas de automação, monitoramento e avalia-ção de desempenho de processos.

Gerenciamento de serviços e processos de negócios em ITIL: consultoria e implementaçãodas necessidades de gerenciamento da infra-estrutura, aplicações e serviços de TI.Gerenciamento de impacto dos serviços de TI e negócios: avaliação do ambiente de TI esua interação com as operações da empresa.Gerenciamento de infra-estrutura de TI: análise da capacidade e desempenho dos compo-nentes da infra-estrutura física e lógica de T.

DATASUL Dianóstico+Sizing: metodologia para coleta de informações, análise e planeja-mento de capacidade de infra-estrutura de TI.DATASUL NonStop: solução para estabelecer uma estratégia que viabilize uma operação24 x 7 em TI. DATASUL Análise e Auditoria de Infra-Estrutura: solução para avaliação da infra-estruturade TI e recomendações para melhoria da performance, disponibilidade e segurança doambiente de tecnologia.DATASUL Análise de Vulnerabilidades: Solução para identificação e redução das vulnera-bilidades da infra-estrutura tecnológica.

Não fornece.

A FASP oferece serviço de customização dos seus diversos programas, adequando-os pa-ra programas in-company. Seu corpo docente possui um perfil de grande experiência pro-fissional nas suas áreas de ensino, formado por especialistas, mestres ou doutores.

Implementação de ferramenta e processos para Service Desk e Service Delivery

HP ITSM Mobilization WorkshopHP ITSM Gap AnalysisHP ITSM AssessmentService Support process design & implementationService Delivery process design & implementationManagement of Change - MoC

Consultoria para implementação das melhores práticas baseadas em ITIL para Service Sup-port e Service Delivery. Realização de Assessment para identificação do nível de maturi-dade das organizações.

ITIL Assessment: avaliação das práticas de gestão de serviços de TI Processos ITSM: desenho e documentação de processos de TIProjetos ITSM: workshops, desenho de processos e implantação de ferramentas

Consultoria estratégica em TI, em Service Management (ITIL), em governança de TI eges-tão de projetos

Consultoria em MOF (Microsoft Operations Framework) e MSF (Microsoft Solutions Frame-work). Suporte Premier para toda a linha de produtos empresariais.

Service Desk, administração e operação de rede, gerenciamento de configuração, admi-nistração de acesso remoto, administração de segurança, projetos de infra-estrutura de TI,segurança, telefonia IP, planejamento de capacidade e plano diretor de TI.

Serviços profissionais de implementação, customização das soluções Peregrine Service-Center, Peregrine AssetCenter e ISGT (governança)Serviços profissionais de suporte e manutenção do produto para todos os usuários Peregri-ne da América Latina

Benchmarking e gerenciamento de performance, gerenciamento de contratos, estratégicacorporativa de TIC, governança em TI, integração e gerenciamento de serviços, serviçoscompartilhados, sourcing governance framework (SGF), estratégia e implementação de re-cursos e um extensa linha de treinamentos.

TREINAMENTO

Cursos de ITIL Foundations, ITIL Practitioners e ITIL Service Management.

Cursos de instalação, configuração e uso das ferramentas que compõem o Automidia Ser-vice Management

Não fornece.

AR System: curso básico, de administração, de instalação de aplicações na web e perfor-mance tunning e troubleshooting.Remedy Asset Management, Change Management e Help Desk: curso para utilização. Remedy Service Level Agreements: curso básico BMC Service Impact Management: curso básico

Não fornece.

Não fornece.

Cursos de governança de TI, tais como Introdução ao CobIT, Implementação de PMO, In-trodução ao ITIL e CMM. Os cursos lato sensu têm carga horária de 360 horas, com du-ração de 12 meses e abordam diversas áreas: gestão de desenvolvimento de sistemas,engenharia de sistemas, redes de computadores, tecnologias de segurança de sistemas eambientes, gestão de projetos em TI, gestão do conhecimento com ênfase em BI e CRM.O MBA em gestão estratégica de TI objetiva a formação de CIOs.

Treinamento em Service Desk e Service Delivery

Cursos para ITIL Foundations, Practioners e IT Service Management (Master)

Curso ITIL Foundations

Curso ITIL FoundationsWorkshop: Planejando a Implementação de ITSM

Curso ITIL FoundationsWorkshop de Service Management (ITIL), com uso do Jogo Apollo 13Workshop de Gerenciamento de Projetos, com uso do jogo Challange of EgyptWorkshop de Governança de TI

Microsoft Operations Framework EssentialsMicrosoft Operations Framework Changing QuadrantMicrosoft® Solutions Framework EssentialsAnalyzing Requirements and Defining Microsoft® .NET Solution Architectures

Não fornece

ServiceCenter: treinamento de usuário final, administrador e em certificação do produtode gestão de serviços ITILAssetCenter: treinamento de usuário final, administrador e em certificação do produto degestão de ativos

Treinamento em ITIL (Foudations, Practitioners, Service Management), CobIT (fundamentose workshop - overview), CMM, Prince 2 (fundamentos e workshop - overview), PMI, Busi-ness IT Alignment, entre outros.

SOLUÇÕES DE EMPRESAS ASSOCIADAS AO itSMF BRASILEMPRESA

ADVANCED RESOURCESHá mais de dez anos atuando na melhoria da performance empresarial e de TI atra-vés de soluções compostas por: consultoria, treinamento e tecnologia. Iniciou comITIL em 2001, em parceria com a Quint Academy.

AUTOMIDIAA Automidia é uma empresa nacional de desenvolvimento de softwares para supor-te ao ITIL. A carteira de clientes é composta por grandes empresas como Tetrapak,International Paper, Klabin, Camargo Correa, GVT.

CPqDFornecedor de produtos e serviços em telecomunicações e tecnologia da infor-mação. Atua nas áreas de desenvolvimento de sistemas, consultoria , treinamen-to e serviços.

CSC BRASILEmpresa especializada no fornecimento e implementação de soluções para empre-sas com operações de TI de alta complexidade, que emprega o conceito BusinessService Management (BSM), aderente ao modelo ITIL. Fundada em 1986, repre-senta no país a BMC Software.

DATASULFornecedora brasileira de soluções empresariais com 27 anos de atuação no mer-cado. Dispõe de uma rede de 3 mil profissionais, mais de 80 mil usuários ativos,1,9 mil clientes em mais de 2,4 mil sites e 52 mil módulos comercializados. Estápresente na América Latina, EUA e Canadá.

EXCEDAEmpresa de marketing que auxilia fornecedores de soluções baseadas no modeloITIL a atingir seus mercados. Representa um conjunto de empresas que compreen-dem um portfolio completo de produtos e serviços para todas as disciplinas ITIL.

FASPPioneira em cursos de graduação e pós-graduação em tecnologia. A FASP desen-volve pessoas na area de tecnologias e administração, de acordo com a realida-de e a necessidade do mercado empresarial. Oferece cursos Lato Sensu, MBA ede educação profissional continuada aplicada à Tecnologia da Informação e Ges-tão Empresarial.

FRONTRANGE SOLUTIONSEmpresa internacional fornecedora de soluções Service Management, utilizadas emmais de 130 mil organizações, com mais de 1,2 milhões de usuários ao redor domundo.Firmou sua reputação com HEAT, solução para gerenciamento de serviços,incluindo help desk, knowledge management, asset management e SLM.

HEWLETT-PACKARD

InfoSERVERFonecedora de soluções completas para empresas que necessitam utilizar a van-guarda da tecnologia da informação como diferencial competitivo em seus negó-cios. Dispõe de profissionais altamente capacitados e experientes para atender àsnecessidades de seus clientes.

ILUMNAEmpresa que atua nas áreas de projetos e treinamento para gestão de serviços deTI, utilizando modelos de referência como ITIL, CobIT e a norma BS 15000. E cre-denciada pelo EXIN como ITIL-Training Provider.

ITXLA empresa promove a excelência em tecnologia da informação. Realiza projetosde melhoria de processos utilizando melhores práticas, com atuação focada na mu-dança cultural e comportamental em direção à excelência na prestação de serviçosde TI.

MICROSOFTFundada nos EUA em 1975, a Microsoft é líder mundial em software para compu-tação pessoal e empresarial. Oferece uma extensa linha de produtos e serviços de-senvolvidos para potencializar a capacidade das pessoas através de software damelhor qualidade.

NEXA TECNOLOGIAFornecedora de serviços de outsourcing e projetos para a infra-estrutura de ambien-tes de TI.

PEREGRINE SYSTEMS DO BRASILEmpresa americana com sede em San Diego (CA), fundada em 1981, com atua-ção no segmento de mercado conhecido como gerenciamento consolidado de ati-vos e serviços. O objetivo da Peregrine é fazer com que a gerenciabilidade de sis-temas heterogêneos altamente complexos seja simplificado.

QUINT WELLINGTON REDWOOD BRASILEmpresa holandesa de consultoria e treinamento gerencial, especializada em ge-renciamento de serviços e melhoria na performance de TI. Atua há mais de 12 anosnesse mercado, atendendo empresas entre as “200 TOP IT Organizations”. Contaatualmente com 12 escritórios regionais, entre eles, no Brasil.

Obs.: As informações foram fornecidas pelas empresas, portanto o itSMF Brasil não se responsabiliza pelas mesmas nem tampouco recomenda quaisquer dos produtos ou serviços citados.

PORTFÓLIO DE PRODUTOS RELACIONADOS A ITIL

Monitoramento remoto com administração de processos ITIL; ITIL baseline: implementação básica de geren-ciamento de suporte (função central); ITIL Quick Action: otimização, gerenciamento de incidentes e proble-mas; Agreement: implementação de monitoramento de SLAs através de BSM.

Automidia Service Management, ferramenta modular que inclui recursos de service desk integrados aos pro-cessos de incidentes, problemas e gerenciamento de mundanças. Dispõe ainda de recursos de gerencia-mento de projetos e ferramenta de cobranças de serviços e apuração de horas.

Software para automação e gerência de processos e integração de sistemas.

Remedy Service Level Agreements; Remedy Help Desk; Remedy Change Management; Remedy Asset Ma-nagement; BMC Atrium CMDB. Outras ofertas: Remedy Flashboards, Remedy Action Request System, BMCService Impact Manager

Datasul HelpDesk de TI: software na forma de portal web para gerenciar as solicitações, o tempo adequa-do para a solução das mesmas, a identificação de problemas recorrentes entre outras funcionalidades, con-templando as disciplinas ITIL de incident management e problem management.

Representa em seu portfolio empresas líderes de mercado que fornecem ferramentas para automação dasdisciplinas de Service Support e Service Delivery. Todas as ferramentas são comercializadas no modelo tra-dicional de venda de licenças e como um serviço (investimento zero).

Não fornece.

HEAT Product Suite, que tem o selo Pink Verify para as discilpinas de gerenciamento de incidentes, proble-mas, mudanças e configurações.

Software para gerenciamento de incidentes, problemas, disponibilidade, contingência, mudanças, versões,configuração, níveis de serviço, catálogo de serviços, segurança, operações, backup/restore e processos.

Software para help desk, service desk, em que são abordados tópicos de suporte ao serviço, segundo asmelhoras práticas em ITIL.

Não fornece

Jogo de simulação Apollo 13Jogo de simulação Challange of Egypt

Microsoft Systems Management Server (SMS) 2003Microsoft Operations Manager (MOM) 2005Microsoft Application Center 2000

Não fornece

Peregrine ServiceCenter versão 6.1: implementa de forma nativa todos os processos do ITIL Service Sup-port e gerenciamento de disponibilidades e níveis de serviço.Peregrine AssetCenter: complementa o ServiceCenter para gestão financeira do ITIL, com foco no custo to-tal de propriedade dos ativos.

Não fornece

ITIL FOUNDATION

5

2

4

43

3

1

0

1

mais de 200 (Brasil)

7

3

4

11

4

10

3

ITIL PRACTITIONER

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

ITIL SERVICE MANAGEMENT

0

0

0

1 (3 em processo de certificação)

0

1

0

1

4

0

0

0

2

0

0

CONTATO

Tel.: (11) 4123-9260Website: www.advresources.com.brContato: Eduardo NalonemailE-mail:[email protected]

Tel.: 0800-7718191Website: www.automidia.com.brContato: Márcio Vinholes FerreiraE-mail: [email protected]

Tel.: (19) 3705-6160 Website: www.cpqd.com.brContato: Marta BastosE-mail: [email protected]

Tel.: (11) 5574-7699Website: www.cscbrasil.com.brE-mail: [email protected]

Tel.: (47) 2101-7000 Website: www.datasul.com.brContato: Gilsinei [email protected]

Tel.:(11) 3049-8686Website: www.exceda.netE-mail: [email protected]

Tel.: (11) 3016-0233 Website : www.fasp.brContato: Armando Dal CollettoE-mail: [email protected]

Tel.:(11) 3049-8683Website: www.frontrange.com.brE-mail:[email protected]

Tel.: (11) 4197-4000 Website: www.hp.comContato: Mauricio GhigonettoE-mail: [email protected]

Tel.: (11) 3651-8355Website: www.infoserver.com.brContato: Silvio ChelliE-mail: [email protected]

Tel.: (11) 5087-8829Website: www.ilumna.comContato: Bruno AguirreE-mail: [email protected]

Tel.: (11) 5087-8879Website: www.itxl.com.brContato: David de Paulo PereiraE-mail: [email protected]

Tel.: (11) 5504-4818Website: www.microsoft.com/brasilE-mail:[email protected]

Tel.: (27) 2104-8002Website: www.nexa.com.brContato: Alex RodriguesE-mail: [email protected]

Tel.: (11) 8444-1994Website: www.peregrine.comContato: Luciano DolencE-mail: [email protected]

Tel.: (11) 3145-1993Website: www.quintgroup.comContato: Milena AndradeE-mail:[email protected]

INFORME PUBLICITÁRIOINFORME PUBLICITÁRIO

PROFISSIONAIS CERTIFICADOS

NewsO mundo das melhores práticas

Microsoft cada vezmais alinhada comos princípios do ITILDurante sua conferência anual

sobre gerenciamento de sistemas, a

Microsoft, associada do itSMF

International, procurou reforçar o

compromisso com os princípios do

ITIL através da Dynamic Systems

Initiative (DSI). Trata-se de uma

iniciativa da empresa, em conjunto

com seus parceiros, para ajudar as

equipes de TI a capturar e usar o

conhecimento existente dentro das

organizações para desenvolver

sistemas mais gerenciáveis e

automatizar a base das operações,

reduzindo os custos e liberando os

profissionais, que podem se

dedicar proativamente aquilo que

realmente importa na operação.

A DSI produzirá soluções que

atenderão aos desafios enfrentados

por TI no ciclo de vida completo

das aplicações, permeando todas

as funções dentro das

organizações. Para atingir esses

objetivos a Microsoft está fazendo

investimentos que abrangem todas

as ferramentas de

desenvolvimento, sistemas

operacionais, ferramentas de

gerenciamento e servidores de

aplicações. Os parceiros que se

engajaram na iniciativa DSI

também estão desenvolvendo

soluções que ajudam a melhorar o

trabalho na plataforma Windows,

construindo soluções interoperáveis

para ambientes heterogêneos.

8 ServiceTalk Brasil agosto 2005

Pesquisa revela que empresas

estão se conscientizando

que tecnologia é estratégica

nos processos de governança

corporativa

Pesquisa realizada pela BruniseInformática aponta uma fortedemanda por projetos em governançaem TI nas empresas. Das 40 empresasde diversos setores (financeiro,telecomunicações, prestação deserviços, transporte, extração,indústria e governo) entrevistadas,66% já possuem projetos emgovernança com apoio executivo, 9%possuem projetos sem o apoioexecutivo, 20% não possuem projeto e5% não responderam (veja gráfico).A excelência dos serviços é o granderequisito solicitado pelas normas degovernança em TI e telecom. Aimplementação de processos degestão que garantam a satisfação devários segmentos interessados nosnegócios –clientes, usuários,acionistas, fornecedores e órgãos

reguladores – torna-se peça-chavepara a implantação da governançanas empresas.Métricas e ferramentas de controlegeralmente são apontadas comoestratégias para garantir a excelência.Atendimento ágil, alta disponibilidade,SLAs cumpridos, operação eficiente,suporte adequado e melhoriascontínuas são medidas que levam umaorganização a garantir a qualidadedos serviços. Mas para atingir aexcelência é essencial criarestratégias como, por exemplo, reduzircustos, compartilhar riscos, otimizarprocessos, consolidar uma infra-estrutura, alocar especialistas, manteras tecnologias sempre atualizadas e,principalmente, garantir um rápidoretorno sobre o investimento. "Osobjetivos do gestor de TI se voltampara os ganhos de escala e o retornosobre o capital investido, o querepresenta um alinhamento aosobjetivos do negócio", comenta ElvízioTrigo Vanzo, diretor-geral da BruniseInformática.

Cresce preocupação com governança de TI

Projetos de governançacom apoio executivoProjetos de governançasem apoio executivoNão possuem projetosde governançaNão responderam

66%

9%

20%

5%

Cenário da governança de TI nas empresas

Fonte:Brunise Inform

ática

Conferência 2005terá pré-palestrassobre ITIL

A itSMF Brasil Conference,

que acontece nos dias 4 e 5 de

outubro, terá algumas novidades

neste ano. A organização do evento

realizará no dia 3 atividades de

pré-conferência, as quais contarão

com palestras sobre ITIL Awareness,

orientadas para aqueles que

desejam adquirir mais

conhecimentos sobre gerenciamento

de serviços de TI para acompanhar

melhor a conferência.

Além disso, nos três dias seguintes

ao evento, o itSMF realizará

cursos de certificação ITIL

Foundation para quem deseja obter

o certificado.

Espírito Santoprepara montagemde seu LIG O Espírito Santo deve ser o

próximo estado a ter seu Grupo de

Interesse Local (LIG), representação


Está no ar desde o final de julho no site do itSMF Brasil(http://www.itsmf.com.br) o canal Fórum itSMF,uma lista de discussão que tem como objetivo ser umespaço para troca de experiências e integração entre osassociados. Através dele, o itSMF Brasil pretendefomentar a discussão de temas ligados à governança deTI, gerenciamento de serviços de TI, gerenciamento demudanças corporativas e gerenciamento de processosde negócio. Para participar do fórum, basta o associadodigitar nome e e-mail (com opção para que o endereçonão apareça na lista).A administração do fórum ressalta, porém, que ocoordenador tem liberdade para alterar ascaracterísticas do fórum como layout, descrição, enviode arquivos para download, gerenciamento de perguntas

e respostas (FAQ) assim como dar nota para asmensagens que merecem destaque ou removermensagens indesejadas.

regional do itSMF Brasil voltada a

discutir e promover o padrão de

gerenciamento de servicos de TI. A

iniciativa de criação do LIG-ES está

sendo liderada por Alex Sandro

Barreto Rodrigues, gerente de

projetos da Nexa Tecnologia em

Redes, empresa capixaba

especializada em serviços, soluções

e outsourcing de redes de

comunicação de dados.

Embora o processo de montagem

do LIG esteja na fase inicial,

Rodrigues diz que a idéia de ter um

grupo para tratar das melhores

práticas de gestão de serviços de TI

vem obtendo boa receptividade

entre profissionais e empresas do

Espírito Santo. Segundo ele, o

estado congrega várias empresas de

porte, que usam intensivamente

tecnologia da informação, tais como

a Aracruz Celulose – para a qual a

Nexa responde pelo outsourcing do

service desk –, a fábrica de

chocolates Garoto, a Companhia

Siderúrgica de Tubarão (CST), a

Companhia Vale do Rio Doce

(CVRD), e empresas de menor

porte como o Grupo Águia Branca,

Rede Gazeta (afiliada da Rede

Globo) e o Grupo Buaiz.

Rodrigues diz que agora espera

apenas que mais dois

representantes se associem ao itSMF

Brasil – o mínimo exigido são três

representantes por estado – para

dar entrada no processo de criação

do LIG-ES. A expectativa, segundo

ele, é que até o fim do mês de

agosto toda a documentação esteja

aprovada. “Nossa idéia é chegar à

itSMF Conference 2005 já com o

LIG oficializado.”

Lista de discussão do itSMF Brasil já está no ar

3 6 0 ºv i s ã o Por Claudio Marinho ST

Imagine o seguinte cenário: domingo, você sofre uma

contusão e precisa ir ao pronto-socorro. O atendimento

médico padrão irá indicar se é necessária alguma inter-

venção mais complexa ou se procedimentos já conheci-

dos e de uso comprovado podem ser aplicados. No se-

gundo caso, a utilização de determinados medicamentos

e o tratamento aplicável (por exemplo, imobilizar a per-

na) são considerados padrões aceitos pela comunidade

médica e, tipicamente, não é necessária nenhuma análise

mais profunda sobre como ou quando se devem execu-

tar tais procedimentos. O diagnóstico simplesmente de-

termina a conduta padrão a ser utilizada.

Entretanto, existem situações que não correspon-

dem aos padrões conhecidos, exigindo uma análise mais

criteriosa. No nosso exemplo,

certos sintomas poderiam indi-

car a necessidade do diagnósti-

co de um médico especialista

antes de qualquer procedimen-

to. Às vezes a situação exige não

apenas um especialista, mas

uma junta médica, que, convo-

cada para uma análise conjunta,

decide o tratamento. Finalmen-

te, em situações emergenciais, é necessário que se cha-

me a equipe de pronto atendimento. Essa equipe fica de

prontidão e disponível para situações nas quais o proble-

ma tem que ser tratado com extremo cuidado, mas tam-

bém com rapidez, não sendo possível um agendamento

planejado da reunião do corpo médico necessário.

Como paciente você quer ser tratado com rapidez

nessas diferentes condições, mas principalmente com

responsabilidade extrema. Por que nós acreditamos nes-

ses processos quando se trata de ações que causam im-

pacto em nosso organismo e temos dificuldade de en-

tender a necessidade dos mesmos procedimentos quan-

do a questão diz respeito a mudanças no ambiente onde

trabalhamos? Esses ambientes são menos críticos para os

negócios que nossos corpos para nós mesmos? Acredito

que as áreas de negócio das empresas questionariam se

realmente existe alguma diferença.

REQUISIÇÃO DE MUDANÇASPara garantir o fornecimento de serviços de forma

estável, sem impacto para os clientes e usuários de TI, é

essencial que as mudanças na infra-estrutura sejam reali-

zadas sem falhas e que seus objetivos estejam absoluta-

mente claros. O risco da introdução de erros no ambien-

te de TI devido a uma mudança mal planejada é alto e

deve ser tratado com grande atenção. O gerenciamento

de mudanças compreende os processos que lidam com

alterações, cotidianas ou não, que devem ser analisadas,

planejadas, autorizadas, construídas e testadas antes de

sua execução.

Assim como no hospital, mudanças entendidas co-

mo padrões têm seu procedimento analisado e determi-

nado na primeira ocorrência. Uma vez autorizadas, os

procedimentos associados passam a ser entendidos co-

mo um padrão para novas mudanças do mesmo tipo.

Sempre que uma nova mudança do mesmo tipo surgir

será registrada e executada, sem a necessidade de auto-

rização. Essa abordagem dá enorme agilidade ao proces-

so, concentrando as atenções da gestão de mudanças

nos casos especiais.

A análise das mudanças inicia-se no momento em

que uma requisição para mudanças é enviada à gerência

de mudanças por meio de uma requisição de mudança

(RDM). A RDM é avaliada, verificando-se se todas as infor-

mações necessárias à realização da mudança estão con-

tidas na requisição. A requisição, após ser aceita e depen-

dendo da sua prioridade, é aprovada pela gerência de

mudanças ou deve ser encaminhada para um conselho

de controle de mudanças (CCM).

Gestão de mudanças: umanecessidade ou mera burocracia?

As mudanças na infra-estrutura de TIprecisam ser analisadas, planejadas,autorizadas, construídas e testadas antesde sua execução para que possam serrealizadas sem falhas e seus objetivossejam plenamente alcançados


Para garantir ofornecimento de

serviços de formaestável é essencial queas mudanças ocorram

sem falhas

Mudanças não-padrão e de baixa prioridade tipi-

camente são analisadas e autorizadas pelo gerente de

mudanças. Mudanças de maior prioridade são analisadas

pelo CCM. A analogia com o caso do hospital se aplica

perfeitamente mais uma vez. O gerente de mudanças

pode ser visto como um médico que consegue fazer o

diagnóstico sem o envolvimento de outros especialistas,

enquanto o CCM pode ser entendido como a junta mé-

dica que se reúne para dar um parecer conjunto. O CCM

é constituído por representantes de diversas áreas de TI e

do negócio e é o órgão responsável por mudanças de

maior importância, seja pelo alto impacto, seja pela ur-

gência ou ambos. O CCM é convocado pelo gerente de

mudanças e sua composição é dinâmica em função das

RDMs que serão analisadas na reunião.

CONSELHO DE EMERGÊNCIAO CCM se reúne periodicamente e todos os seus

membros podem opinar e planejar em conjunto a exe-

cução da mudança. Se autorizada, a RDM é encaminhada

para implementação. Em casos emergenciais, em que as

mudanças não são consideradas padrão, é necessário

que se convoque o CCM/CE (conselho de emergência). O

CCM/CE é um comitê composto por membros pré-defi-

nidos, convocados em emergências. As mudanças emer-

genciais são analisadas e autorizadas por esse comitê. A

semelhança com um pronto-socorro de um hospital é

mais uma vez clara, podendo-se comparar a equipe do

CCM/CE com a equipe de emergência do pronto-socor-

ro (os fluxogramas acima mostram o processo genérico re-

comendado pelo ITIL para a gestão de mudanças).

É ainda responsabilidade da gerência de mudanças

revisar a mudança após a sua implementação, de forma a

garantir que os objetivos propostos na RDM tenham sido

atingidos. Após a implementação da mudança, a gerência

deve ainda verificar se a alteração realizada na infra-estru-

tura não introduziu nenhum novo erro. Ela possui grande

integração com as gerências de incidentes e de proble-

mas, pois é por intermédio de RDMs que se solicitam mu-

danças não cotidianas para correção de erros na infra-es-

trutura de TI. A gerência de configuração possui igual-

mente grande integração com a gerência de mudanças,

pois a manutenção do banco de dados da gerência de

configuração (BDGC) depende fundamentalmente da co-

municação das RDMs autorizadas para execução.

Sendo assim, os processos de gestão de mudanças

não devem ser vistos como um processo meramente de

controle, mas sim como uma necessidade. Afinal, quem

gostaria de ir a um hospital com uma torsão no pé e ter

o apêndice extraído!


é engenheiro formado pelaEscola Técnica Federal do Rio de Janeiro e éresponsável pelas áreas de marketing edesenvolvimento de parceiros da Exceda

CLAUDIO MARINHO

ITSMFMudança – Fluxo 1 Julho 2005

Gerente de Mudanças***

Decide categorias ou usodo modelo padrão

Gerente deConfiguração

***Atualiza Log.

Comunica Agenda deMudanças (FSC)

Gerente de Configuração***

Log inicial da RFC


Atualiza Log

Rejeitada

Aceita

Para fluxo demudança urgente Mudança urgente

Implementa mudançautilizando padrões

Do fluxo 2Mudança não urgente

StandardChange

Sim

Não

ProcessoInterativo

Para Fluxo 2


Filtra requisições

Solicitações


Aloca prioridade inicial


Aceita ou rejeita e agendamudanças.

Reporta ações para o CAB

Pequena


Circula RFCs paramembros do CAB


Circula RFCs paramembros do Board

Gerência Sênior /Membros do Board

***Aceitam ou rejeitam asmudanças (Finanças /Técnico / Negócios)

Significante Grande

▼

▼

▼ ▼

▼ ▼ ▼

▼

▼

▼

▼Urgente

▼

▼

Membros do CAB***

Confirmam impacto,prioridade e recursos.Aceitam ou rejeitam e

agendam as mudanças

▼

▼▼

▼

AutorizadoNão

▼▼

▼

▼

ITSMFMudança – Fluxo 2 Julho 2005


***Informa usuários

Atualiza Log


***Atualiza Log


***Atualiza Log e associa a

nova RFC à antiga


***Conclui a RFC no Log

Falha

Conclusão

Construtor da Mudança***

Constrói a mudança, define oplano de back-out e de teste

Do Fluxo 1

Testadorindependente

***Testa a mudança


Atualiza Log e gera relatóriosde evolução


***Atualiza Log

▼

▼

▼

▼

Construtor daMudança

***Implementa plano

de back-out

Sucesso

Funciona

Não


Coordena a implementaçãoda mudança


Revê mudança

▼

▼

Para o início

Sim

▼

Não

Sim

▼

Tempo de espera

▼

Sucesso

ST

3 6 0 ºv i s ã o Por Marcos Weiss ST

Amudança de cultura é um assunto extensamente

tratado nos círculos de gerenciamento de serviços

de TI (IT Service Management), e há que se concordar

que a mudança de uma cultura que focaliza, basica-

mente, a tecnologia para outra que tem como foco os

serviços a clientes (usuários internos e externos) é im-

perativa e fator crítico de sucesso. E é, também, um dos

maiores desafios – se não o maior – a ser vencido pelos

gerentes de organizações que desejam implementar

esse modelo de gestão.

Pode parecer lugar-comum falar de mudança de

cultura, mas, de fato, aí reside o mais importante aspecto

para o sucesso da adoção das práticas de gerenciamen-

to de serviços. Não há nada mais difícil de sondar do que

o espírito humano, principalmente quando a questão é

“mudar”. Por que, para onde e

como são algumas das per-

guntas que surgem nesse

contexto, no qual nem sem-

pre a palavra expressa é si-

nônimo de crença e nem

sempre a crença se conse-

gue expressar por meio de

palavras. Aqui vale a máxima:

“É preciso transformar as palavras em atos e os atos em

atitude”. Dogma, filosofia, nova era da gestão, “bolha do

ITIL” ou simplesmente uma forma cartesiana de resolver

um problema. Não importa a classificação que se queira

dar.Trata-se, na realidade, de dividir um grande problema

em outros menores e para cada um deles buscar uma so-

lução, até que se obtenha a resolução de todos.

A implementação das práticas de gerenciamento

de serviços de TI, da forma como apresentado no mode-

lo de referência ITIL, depende de pessoas, até porque foi

concebido por pessoas que entenderam que, em algum

momento, o conjunto de suas experiências poderia ser

de alguma valia para outros. É lógico que o objetivo de

negócio sempre esteve presente em suas visões, mas to-

dos acreditavam – como eu acredito – que o sucesso es-

tá nas pessoas que conseguem interpretar aquilo que es-

tá por trás das palavras.

Não importa muito, nessa altura dos acontecimen-

tos, se reunimos mais ou menos conhecimento sobre o

tema ou se precisaremos de alguém para ajudar a ampliá-

lo. O que realmente interessa é a predisposição para avan-

çar. Sem isso, o sucesso fica mais distante e mais difícil de

ser alcançado. O convite é para uma transformação. Uma

mudança no modo de ver e fazer as coisas. Ou seja, reo-

rientar a visão e o foco: da tecnologia para o processo, do

isolamento para a integração, do silo para a organização,

da perspectiva interna de TI para a perspectiva de negó-

cio, dos processos informais para as melhores práticas e,

por fim, da TI operacional para a TI orientada a serviços.

CLAREZA E COORDENAÇÃONo momento em que uma organização toma a

decisão de trilhar esse caminho é importante que todos

estejam sintonizados e comprometidos. Principalmente

os líderes e gestores, nos mais diferentes níveis da estru-

tura. Isso porque é preciso que o time de colaboradores

tenha a certeza de que seus líderes são os primeiros a

acreditar nos benefícios que a mudança pode trazer e

que estarão ao seu lado durante todo o processo, orien-

tando e fortalecendo a todos os envolvidos.

À primeira vista, isso pode parecer muito simples.E,

de fato, não é tão complicado. Basta que haja disposição

em aceitar certas condições. A primeira delas é admitir o

tempo em que as coisas acontecem: o tempo poderá se

transformar em uma estrada longa, com desafios, frustra-

ções, mas também com sucessos e alegrias. Uma outra

coisa reconhecer a natureza humana: as pessoas são dife-

rentes e, com certeza, cada uma delas fará um exame do

tempo, da forma e do conteúdo utilizados para promover

A gestão eficiente exige a criação de uma nova cultura

As empresas precisam encarar aimplementação de práticas degestão de serviços de TI como umamudança de cultura interna,da qual todos devem participar parasuperar os desafios e alcançar o sucesso


Não há nada maisdifícil de sondar no

espírito humanoquando a questão

envolve mudanças

a mudança de modo diferente. Entretanto, ninguém po-

de ser deixado de lado, sejam estes céticos ou crentes.To-

dos devem, em algum momento, estar convencidos de

que as mudanças são desejadas, necessárias e que delas

devem fazer parte.

Dos líderes, portanto, são esperadas obviamente li-

derança, mas também clareza, comunicação e coordena-

ção. Liderança porque falamos aqui de pessoas e não de

máquinas, e é preciso que elas sejam cuidadas e lideradas.

Isso exige uma dose maior de desprendimento e de inte-

resse: que não apenas conheçam os subordinados diretos,

mas também os indiretos e os subordinados de seus subor-

dinados e assim por diante.Pode não ser tão fácil,principal-

mente quando falamos de grandes organizações, com es-

truturas complexas e distribuídas, mas o esforço deve ser

perseguido e aplicado. É uma oportunidade para troca de

experiências e impressões e uma forma de mostrar tam-

bém atitude e crença naquilo que se está pregando.

A clareza quanto ao estabelecimento da estraté-

gia da mudança e seus objetivos conhecidos para que

sejam aceitos por todas as pessoas envolvidas, sem ne-

nhuma exceção. Não há espaço para ambigüidades, in-

certezas e falta de direção. Certamente, as pessoas se

sentirão mais seguras quando souberem e concordarem

com o plano de construção da estrada. Comunicação é

vital. É preciso falar com todos, indistintamente, e comu-

nicar os objetivos da mudança com entusiasmo e certe-

za de sucesso. Instigar o entusias-

mo e o comprometimento daque-

les que têm atitude mais positiva,

até porque poderão ajudar de for-

ma decisiva na disseminação dos

objetivos. Depois, estreitar a comu-

nicação com aqueles que têm ati-

tude menos positiva, buscando ex-

trair a manifestação de seus senti-

mentos e anseios e, durante todo o

tempo, transmitir a certeza de que

são ouvidos e que suas considera-

ções têm valor. A participação de

todos é de extrema importância, e

o comprometimento será cada vez

maior se cada um se sentir parte

do processo decisório.

VALORES E ATITUDESCoordenação da mudança na orga-

nização também é crucial. Implementar uma forma de-

partamental de trabalho não quer dizer, necessariamente,

que ela se espalhará por toda a organização. A qualquer

tempo alguém – em algum departamento mais resisten-

te ou que não tenha sido envolvido a contento – pode di-

zer que “a mudança não funcionou”. Isso certamente trará

retrabalho e frustração. É importante, então, que pessoas-

chave de cada departamento façam parte da coordena-

ção e que as lições aprendidas possam ser disseminadas,

de forma que erros não sejam repetidos.

Uma mudança não se faz simplesmente porque

alguém acha que tem de ser feita ou porque alguém a

quer pessoalmente. Da mesma forma, mudança não se

faz apenas com a implantação de uma política ou nor-

ma. É preciso que todos tomem consciência de determi-

nados valores e atitudes que condicionam a percepção

da realidade, para que se possa compreendê-la e até

modificá-la. Com base nessa nesta reflexão, estou con-

vencido de que há algumas máximas que tomam força

e vigor quando o assunto é mudança cultural: ninguém

faz o que não quer, ninguém gosta daquilo que não co-

nhece e ninguém participa daquilo que não faz parte de

fato e de efeito.


é consultor executivo QuintWellington Redwood do Brasil

MARCOS WEISS

ST

3 6 0 ºv i s ã o Por Romano L. FabrisST

De acordo com o modelo ITIL, a gestão de configura-

ção deve: abranger todos os ativos, configurações e

serviços de TI da empresa; fornecer informações exatas e

também a documentação necessária para dar suporte

aos demais processos; propiciar uma base sólida para

gerenciamento de incidentes, problemas, mudanças e

versões; possibilitar a comparação dos registros de con-

figuração com a infra-estrutura e a eventual correção de

qualquer discrepância. Construir essa configuração e os

processos necessários para mantê-la sistematicamente

atualizada e ativa é, sem dúvi-

da, uma grande empreitada.

Um dos conceitos que pode

facilitar essa tarefa é o CMDB

(sigla do termo em inglês de

Configuration Management

Database). Mas como atender

aos requisitos do ITIL no que

se refere a um CMDB que assegure a consistência dos

dados e simplifique a integração entre diferentes pro-

cessos de gerenciamento de serviços? O modelo federa-

do surge como a solução mais eficaz. Ele consolida as in-

formações obtidas de vários sistemas e bases de dados

diferentes, dispensando a necessidade de o usuário ter

um único repositório físico de dados, gigantesco e mo-

nolítico – e de atualização problemática. É a melhor ma-

neira de compartilhar dados de configuração, sem os al-

tos custos de instalação e manutenção associados à

abordagem de repositório único.

O conceito de CMDB evoluiu de conjuntos de da-

dos isolados para conjuntos de dados integrados e, de-

pois, para um banco de dados centralizado, incluindo não

apenas dados de configuração, mas, também, atributos e

informações dinâmicas sobre os itens de configuração

(ICs) e seu papel nos serviços a eles relacionados. Em ca-

da uma dessas etapas de aperfeiçoamento, o CMDB

aproximou-se do conceito de ser uma fonte de registro

consistente e confiável para informações de configura-

ção de infra-estrutura e apoio ao gerenciamento de ser-

viços, até chegar à alternativa mais flexível e dinâmica, a

do modelo de dados federado.

Nos anos 90, os antecessores do CMDB consistiam

de várias aplicações que surgiam à medida que se preci-

sava atender a necessidades específicas e localizadas, in-

cluindo as relativas a ativos e configuração, bem como

seus atributos dinâmicos, como contratos, serviços, ga-

rantias e manutenção, entre outros. Tal abordagem aten-

dia parte dos objetivos do ITIL, entre eles o de abranger

todos os ativos e serviços de TI, mas, tendo em vista a fal-

ta de integração, as demais metas do modelo ITIL e a

consistência necessária não eram alcançadas.

Numa segunda etapa, foram criados sistemas que

integravam diretamente as várias fontes de dados e apli-

cações, conectando cada “consumidor” de dados a cada

“fornecedor”. Isso possibilitou que diferentes processos

de gestão de configuração e serviços compartilhassem

dados, aprimorando enormemente a utilidade do CMDB

como meio de integrar infra-estrutura, aplicações e os

processos de TI. Mas criar e manter o que tende a ser uma

conexão frágil entre sistemas demandava muitos recur-

sos e chegava a ser impraticável.

AS TRÊS CAMADAS DO CMDBChegou-se, então, à terceira etapa, a da aborda-

gem centralizada. Ou seja, um CMDB único e geral para

acomodar dados de configuração que podem ser aces-

sados por todas as aplicações que deles necessitem. En-

tretanto, em uma grande empresa com ambiente distri-

buído, isso gera um gargalo de acesso, considerando

que todas as solicitações e atualizações de dados per-

correm o mesmo caminho.

O modelo federado possibilita aprimorar e flexibi-

lizar a idéia do ITIL sobre o CMDB ao dividí-lo em três ca-

CMDB federado é a forma mais eficaz de gerenciar serviços de TI

O gerenciamento de configuraçãoconsolida os dados provenientes defontes diferentes e os transforma eminformações confiáveis. Massem saber o que existe na área de TI,não é possível controlá-los


O modelo federadofaz a consolidação

das informações em várias bases de

dados diferentes

madas: o CMDB propriamente dito, com os dados princi-

pais; o CMDB Extended Data, com os dados complemen-

tares; e o CMDB Environment, composto das aplicações

de gerenciamento que interagem com as outras duas ca-

madas. Juntas, essas camadas do CMDB federado contêm

as informações que o modelo ITIL recomenda que sejam

armazenadas em um CMDB. A separação e vinculação ló-

gica dessas camadas é o que distingue a abordagem fe-

derada. Nesta abordagem, o CMDB físico acomoda ape-

nas itens de configurações e seus relacionamentos. E

nem todos os atributos dos itens de configuração preci-

sam ser armazenados no CMDB central. Para manter o

CMDB escalável e gerenciável, a recomendação é arma-

zenar nele apenas os atributos-chave, que serão conecta-

dos, quando necessário, aos outros de menor importân-

cia ou de diferentes perfis de acesso, armazenados nas

camadas CMDB Extended Data e CMDB Environment.

Essas duas camadas acomodam dados relaciona-

dos, como tickets de help desk, eventos de mudança, con-

tratos, acordos de nível de serviços (SLAs), bibliotecas de

software etc. Embora não sejam itens de configuração no

sentido tradicional, eles contêm informações sobre eles e

seu uso e representam uma parte importante da infra-es-

trutura de TI e seu gerenciamento.

Os dados na camada CMDB Extended Data e Envi-

ronment são vinculados (mapeados) aos de itens de con-

figuração no CMDB por meio da tecnologia aberta do

modelo federado. Por definição, atributos de itens de

configuração federados são vinculados ao CMDB a partir

de suas instâncias, possibilitando que eles sejam acessa-

dos, quando e se necessários, a partir de solicitações ao

CMDB, que centraliza o mapeamento dos vínculos. Para

outros tipos de dados estendidos, o link pode funcionar

em ambas as direções. Por exemplo, um registro de soli-

citação de mudança pode ter um link pelo qual se tem

acesso às instâncias dos itens de configuração que serão

alterados, e cada instância de itens de configuração pode

ter um link por meio do qual são acessadas as solicita-

ções de mudança que os afetam.

BENEFÍCIOS DO MODELONo modelo federado, o CMDB central concentra

suas funções apenas para os itens de configuração e seus

relacionamentos, fornecendo partições para múltiplas

versões snapshot, reconciliação de dados de múltiplas

fontes e dados federados. Além disso, para acomodar um

novo tipo de dado, não é preciso modificar o CMDB. Bas-

ta armazená-lo no CMDB Extendend Data, poupando tra-

balho. Também se torna dispensável fazer várias migra-

ções de dados e integração de aplicações para levar para

o CMDB solicitações de mudanças, tickets de help desk e

demais informações dinâmicas de serviços. As aplicações

podem continuar como sempre estiveram. O CMDB não

se torna um gargalo. À medida que as solicitações de da-

dos relacionados sejam atendidas por outras bases de da-

dos, o CMDB não precisa acomodar esse tráfego, e a carga

pode ser distribuída por diversos sistemas.

Ao buscar as metas do modelo ITIL para gestão de

configuração e mudanças e gerenciamento de serviços,

é conveniente levar em consideração as vantagens de

um modelo de dados federado, que constitui um passo

importante na construção de um modelo mais amplo,

em que a área de TI pode conhecer com mais profundi-

dade seu próprio ambiente, alinhar melhor os serviços de

TI às metas da organização e aos negócios e operar com

mais eficiência, flexibilidade e segurança.


ST

é gerente de produto da CSC

Brasil, parceira e distribuidora da BMC

Software. Foi gerente de tecnologia, infra-

estrutura, operações e CIO na Johnson &

Johnson, DuPont do Brasil, Westinghouse do

Brasil, Valmet Tratores e da ASEA Elétrica

ROMANO L. FABRIS

Requisições

Gerenciamento de SLA

Gerenciamentode impacto de

serviços

Gerenciamentode configuração

de software

Help Desk

Gerenciamento de mudança

Gerenciamento de aplicação

Gerenciamento de ativos

Gerenciamento de identidade

Provisionamento

Gerenciamento de capacidade

DiscoveryApplication 1

DiscoveryApplication 2

Gerenciamento de problema

Requisições

CMDB Extended DataRelatórios de dados de ICs

Requisição demudança CMDB Federado Contratos Biblioteca de

software

Solicitações deHelp Desk

Outros relatóriosde dados de ICs

Acordo de nívelde serviço

Registro entre links

CMDBItens de configuração(ICs) e outrosrelacionamentos

Exte

nd

ed C

MD

B

Gerenciamento de incidente

CMDB Ambiente de Aplicações

Muitas organizações possuem um suporte aos usuá-

rios de TI que normalmente é feito através de vá-

rios canais de comunicação – formais e informais – entre

a equipe de suporte e as áreas de negócio. O service

desk deve ser uma função que, por intermédio de pro-

cessos, organização e tecnologia, provê um único ponto

de contato para que os usuários de TI possam obter aju-

da para solucionar seus incidentes, solicitar informações,

requisitar serviços e receber informações sobre o anda-

mento dos seus incidentes ou sobre a situação da exe-

cução dos serviços de TI.

A figura abaixo, ao lado, mostra que a função servi-

ce desk possui um relacionamento estreito com os pro-

cessos de gerenciamento de configuração, gerenciamen-

to de mudanças e gerenciamento de problemas. Esse re-

lacionamento suporta as ope-

rações do service desk por

meio da troca de informações

sobre a configuração, mudan-

ças e problemas dos recursos

e serviços de TI de uma orga-

nização. O processo de geren-

ciamento de configuração

provê o controle sobre os

itens de configuração TI. Esse

controle permite, por exem-

plo, que durante a abertura

de um incidente, o service

desk tenha acesso às informa-

ções sobre os recursos de TI,

utilizados pelo usuário de TI.

O processo de gerenciamento de mudanças provê

as bases para o gerenciamento de informações referen-

tes às mudanças ocorridas ou planejadas para os recur-

sos e serviços de TI.Tais informações são vitais, por exem-

plo, nas atividades de diagnóstico de incidentes. A corre-

ção de um incidente poderá requerer mudanças no am-

biente de TI, as quais podem ter seus impactos gerencia-

dos. As mudanças geradas no desenho e implementação

de um objeto ou sistema poderão alterar os procedimen-

tos de diagnóstico.

O processo de gerenciamento de problemas é o

que guarda a mais estreita relação com o service desk.

Enquanto a sua principal meta é restaurar o mais rápido

possível a atividade de negócio interrompida por um in-

cidente, o gerenciamento de problemas volta todo o seu

foco para a causa real de um problema. Ele visa não ape-

nas minimizar o impacto da ocorrência de incidentes,

mas também, usando informações obtidas durante a re-

solução do incidente, corrigir as suas causas. O processo

oferece a possibilidade de relacionar a um único proble-

ma, incidentes que possuem uma causa comum.

O modelo adotado aborda o service desk como

um conjunto básico de responsabilidades funcionais a

serem consideradas em sua implementação. A essência

da missão do service desk é prover soluções para os inci-

dentes, perguntas e solicitações, relativos aos serviços, so-

3 6 0 ºv i s ã o Por Jorge Luís CordenonsiST

O papel estratégico do service desk na gestão de TI

Ter um único ponto de contatoentre os usuários e a área de TI reduzo tempo de resolução de incidentes,otimiza o uso de recursos emelhora o fluxo de informação entreusuários e a equipe de suporte


Relacionamento básico do Service Desk

SERVICE DESK

Gerenciamentode Configuração

Gerenciamentode Mudanças

Gerenciamentode Problemas

luções e recursos disponibilizados pela área de TI aos

usuários. Sua primeira responsabilidade é prover os

meios para que os usuários possam reportar os inciden-

tes, realizar consultas e encaminhar suas requisições de

serviços. A primeira função, portanto, é o gerenciamento

de incidentes, que inclui todos os meios de notificação

possíveis de serem utilizados pelos usuários, para enca-

minhar um incidente ao service desk.

Se um usuário faz uma solicitação de serviços é

função do atendente coletar as informações necessárias

e encaminhá-la. Quando um usuário de TI reporta um in-

cidente ou realiza uma consulta ao service desk, há que

se supor que alguma atividade de negócio está sendo

afetada. A função do atendente é, portanto, restaurar a

atividade afetada.

NECESSIDADES DE COMUNICAÇÃOUm dos requerimentos-chave para o service

desk é a comunicação com usuários e fornecedores do

processo. Serviços disponíveis, informações sobre o

andamento de incidentes, situação dos sistemas em

produção, feedback, notificações em geral, informa-

ções sobre como utilizar os serviços são algumas das

necessidades dos usuários em termos de comunica-

ção. O gerenciamento de comunicações é uma função

do service desk.

Para que seja possível planejar a carga de traba-

lho a ser suportada pela operação, é necessário que se

disponha de mecanismos que possam antecipar even-

tuais variações de carga. A função de gerenciamento de

carga de trabalho permite entender como obter infor-

mações sobre mudanças, interpretá-las com foco nas

suas possíveis variações e determinar como suportar a

nova carga prevista.

O atendente deve ter a capacidade de agregar al-

gum valor aos incidentes por ele recebidos. Atender liga-

ções telefônicas, registrar informações e simplesmente

repassar o incidente para outra pessoa, não é exatamen-

te o que espera do usuário de um serviço de service desk.

Para que o atendente possa efetivamente agregar valor

aos incidentes, é necessário que haja um programa de

gerenciamento de conhecimentos e habilidades, capaz

de identificar, buscar e manter os conhecimentos e habi-

lidades requeridas.

O ambiente de service desk é reconhecidamente

estressante. Em virtude disso, a função de gerenciamen-

to de recursos humanos assume um papel de extrema

importância na orientação de ações, que visem ajudar o

time a lidar com o estresse e manter o moral elevado.

Um dos primeiros e fundamentais objetivos do service

desk é a satisfação do usuário de TI. A função de geren-

ciamento da satisfação do usuário deve determinar o

que deve ser realizado para satisfazê-lo, que níveis de sa-

tisfação devem ser alcançados, como medir o grau de

satisfação e que ações devem ser tomadas para que os

objetivos sejam atingidos.

O tamanho da operação de service desk poderá

requerer a aplicação de determinados recursos tecnoló-

gicos, que assegurem os níveis de eficiência adequados

ao serviço.O gerenciamento de tecnologia deverá prover

os mecanismos para identificação das necessidades, sele-

ção, aquisição e administração da tecnologia aplicada ao

service desk. Os profissionais de um service desk devem

usar procedimentos e aplicações de gerenciamento de

incidentes que facilitem a identificação do que irá orien-

tar a definição do caminho para a solução.

A estrutura de atendimento pode ser organizada

por níveis de suporte, ou seja, busca-se a resolução no

primeiro nível de atendimen-

to. Caso o incidente não seja

resolvido nesse nível ele é re-

passado para os demais níveis

de suporte. Esses níveis são

constituídos por profissionais

com conhecimentos especia-

lizados nos diversos recursos

e serviços de TI.

Os indicadores elabo-

rados para o service desk de-

vem servir como balizadores

para a negociação dos níveis

de serviços com as áreas de negócios, pois refletem di-

retamente a qualidade das soluções existentes e a ca-

pacidade da área de TI em resolver incidentes. A organi-

zação que possui um sistema de governança de TI po-

de rever continuamente os indicadores de qualidade

do service desk e definir planos de ação para corrigir os

desvios identificados.


Os indicadoreselaborados para oservice deskdevem servir comobalizadores para anegociação dos níveisde serviços com as áreas de negócios

ST

é líder de consultoria de

TI da IBM Brasil, diretor do itSMF Brasil e

professor da EAESP/FGV no Departamento

de Informática e Métodos Quantitativos

Aplicados à Administração

JORGE LUÍS CORDENONSI

3 6 0 ºv i s ã o Por Silvio ChelliST

Quanto se fala em central de serviços (ou service desk,

como também é conhecida) normalmente surgem

algumas questões. Para que serve? Qual é a diferença en-

tre help desk e central de serviços? Como se faz a imple-

mentação? Quais são os benefícios? Inicialmente, deve-se

ressaltar que a central de serviços é uma função vital pa-

ra o conceito de gerenciamento de serviços, que desem-

penha papel primordial dentro da organização, auxiliando

nos processos de suporte e funcionando como um com-

ponente-chave para os processos de serviços.Ela engloba

os dez processos do ITIL, o qual é dividido em cinco pro-

cessos de suporte e cinco de entrega de serviços.

Os objetivos principais da central de serviços são:

prover um único ponto de contato aos usuários, bem co-

mo facilitar a restauração de ser-

viço com impacto mínimo à pro-

dutividade do usuário dentro dos

níveis de serviço acordados, con-

forme as prioridades definidas

pela área de negócio. Ela é extre-

mamente importante porque é o

primeiro ponto de contato que

os usuários da organização têm

com a área de TI. Para eles, é o lo-

cal onde as suas dúvidas e necessidades são atendidas.

A central de serviços não tem por objetivo resolver

a necessidade do usuário, mas o de ser um instrumento

facilitador, encaminhando e cobrando das áreas respon-

sáveis a solução dos problemas, no tempo acordado. Es-

se ponto de contato deve ter um número único de cha-

mada uniforme para toda a empresa, como se fosse, por

exemplo, o serviço 190, que é usado para chamar a Polí-

cia em qualquer cidade.

A central de serviços também não é apenas um call

center ou um help desk expandido. Ela oferece uma gama

mais ampla de serviços para ter uma aproximação maior

de TI com a área usuária, provendo uma interface para ou-

tras atividades como, por exemplo, uma solicitação de mu-

dança de cliente, faturamento, informações de acordos de

níveis de serviço (SLAs).

A central de serviço tem também grande impor-

tância estratégica. Representa os interesses do usuário

perante os demais membros da área de TI, visa assegurar

a satisfação do cliente, além de ser um indicador-chave

para o efetivo gerenciamento de serviços. Há muitas em-

presas que ainda colocam pessoas inexperientes para fa-

zer o atendimento.Tal fato não criaria uma visão deturpa-

da aos usuários sobre a TI? É uma questão que as empre-

sas deveriam refletir seriamente.

Impropriamente, muitas pessoas empregam o ter-

mo implementar ITIL, já que não se trata de um produto,

mas de um conjunto de melhores práticas que são utiliza-

das como guia para ser adaptada e adotada na empresa.

Portanto, a central de serviços apresenta os benefícios de

identificar e baixar o custo total de propriedade (TCO) pa-

ra suportar o ambiente de tecnologia e infra-estrutura de

suporte por meio do uso eficiente dos recursos, da me-

lhoria e otimização dos investimentos e do gerenciamen-

to dos serviços de suporte ao negócio (veja Figura 1).

ASSEGURAR OS NÍVEIS DE SERVIÇONo que diz respeito ao gerenciamento de incidentes,

algumas questões normalmente também são levantadas.

Para que serve? O que é um incidente? Qual é a diferença

entre incidentes e problemas? O que é erro conhecido? O

que é requisição de serviços? Quais são os benefícios?

Os objetivos principais do gerenciamento de inci-

dentes são: restaurar a condição normal de serviço ao

usuário o mais rápido possível, minimizando o impacto

no negócio, assegurar e manter os melhores níveis de

qualidade e disponibilidade – o que se chama de condi-

ção normal de serviço são os pontos estabelecidos nos

acordos firmados com a área de negócio.

Os profissionais da equipe de gerenciamento de

incidentes restauram o serviço do usuário o mais rápido

Os benefícios do ITIL no gerenciamento de incidentes

A boa gestão de incidentes ajudaincrementar a efetividade, reduzir oimpacto no negócio, melhorar qualidadedos serviços prestados e a aumentar asatisfação dos usuários

Um incidente équalquer evento quecausa a interrupção

ou reduz aqualidade do

serviço


Foto

:Pri

scila

Gab

riel

e

possível, mesmo que seja feito por meio

de uma solução de contorno, ou seja,

mesmo que não descubra o que origi-

nou o incidente. Por exemplo, se uma im-

pressora de um departamento por algu-

ma razão pára de funcionar e não existe

outra de reserva para colocar no lugar, a

solução de contorno é redirecionar todas

as pessoas para outra impressora. Nesse

caso, o gerenciamento de incidentes não descobriu a

causa-raiz do problema, que pode ser a fonte queimada.

O processo que identifica o ocorrido é o gerenciamento

de problemas, que deve resolver e documentar o proble-

ma na base de conhecimento.

Diante da ocorrência do defeito detectado, o ge-

renciamento de incidentes deve, inicialmente, consultar

na base de conhecimento a existência ou não de algum

erro semelhante. Nela, existem os problemas mais fre-

qüentes e as respectivas soluções (veja Figura 2).

É salutar, nesse aspecto, proceder à definição de

alguns conceitos. Um incidente é qualquer evento que

não faz parte do cotidiano e que causa – ou pode cau-

sar – uma interrupção ou reduzir a qualidade do servi-

ço prestado. Por exemplo, se o correio eletrônico esti-

ver com consumo de processador muito alto, o mesmo

pode deixar as operações lentas, reduzindo a qualidade

do serviço. Diversamente do incidente, o problema cor-

responde a não identificação da causa de um inciden-

te. O erro conhecido ocorre quando o que motivou um

problema já foi descoberto e documentado na base de

conhecimento.

Em diversas situações, o usuário abre um chamado

na central de serviços. Seu objetivo não é solucionar dúvi-

das ou requerer suporte, mas, por exemplo, mudar o seu

computador de local. Isso se caracteriza como uma requisi-

ção de serviço, que deve ser cadastrada e enviada para a

área competente e não para a área de suporte,em razão de

o evento não ser de competência da equipe de suporte.

O gerenciamento de incidentes tem os benefícios

de aumentar a efetividade, reduzindo o impacto dos inci-

dentes ao negócio, sendo proativo na identificação e re-

solução de problemas, na melhoria do monitoramento

com base nos SLAs, na otimização do gerenciamento de

informações no aspecto de qualidade de serviços, e no

maior aproveitamento dos recursos humanos, bem co-

mo no aumento da satisfação dos usuários.

Normalmente, as empresas deixam de proceder

conforme o processo acima exposto, deixando, por

exemplo, de documentar os incidentes. Ou seja, perdem

conhecimento e soluções importantes ao não regular o

funcionamento dos serviços. Para atingir os objetivos aci-

ma descritos, a empresa deve ter como meta, no mínimo,

o cadastro 80% das soluções dos incidentes, pois somen-

te com o seu gerenciamento é possível solucionar com

maior agilidade os obstáculos encontrados dentro do

mundo competitivo empresarial.

ST

é engenheiro com pós-graduação

pela Fundação Vanzolini (USP) e MBA pela

FEA-USP. Atualmente é diretor de infra-

estrutura da InfoSERVER Informática e

membro do itSMF Brasil

SILVIO CHELLI


FIGURA 1 Cadeia de Valor do Service Desk

Satisfação dos funcionários

Valor

Satisfação do usuário

Fidelidade de usuário

Lucro e crescimento

Resultado de serviços de suporte de alta qualidade e Políticas que habilitam os funcionários a servir bem dos recursos

Criado pela satisfação e fidelidade de funcionários produtivos

Influenciado pelo valor do serviço fornecido

Resultado da satisfação dos serviços prestados pela área detecnologia

Estimulado pela fidelidade do usuário

FIGURA 2

Ger.incidente

Base deConhecimento

SoluçãoEncontrada Resolver

Enviar paraGer. de

Problemas

Sim

Não

Nos últimos anos, o service desk passou de uma fun-

ção periférica a um dos elementos principais da in-

fra-estrutura de negócio, atuando como um ponto de

encontro entre a alta direção,TI e usuários.TI está relacio-

nada a todas as partes do negócio de alguma maneira, e

o service desk “conversa” com todos os funcionários, es-

tando em posição ideal para liderar processos de pensa-

mento e disseminar informação. Mas vale examinar os

processos que vão definir o service desk do futuro e co-

meçar a investigar de que modo você pode criar um sis-

tema único para gerenciar todos os serviços de TI.

A primeira consideração quanto a estabelecer pro-

cessos em um ambiente onde TI e seu suporte estão vin-

culados diretamente aos requisitos do negócio é de que

nível de estrutura corporativa você precisará para in-

fluenciar a mudança. Desse modo, todos os processos de

negócio devem ser controlados pela alta direção com o

objetivo de aprimorar o negócio. Ou seja, claramente, um

membro da direção precisa assumir responsabilidade ge-

ral pelos detalhes, e este membro é o CIO.

O elo seguinte nessa cadeia é o service desk por-

que ele está mais bem posicionado para implementar

mudanças em processos, graças ao seu alcance no negó-

cio e sua utilização histórica de processos para gerenciar

a si mesmo. Se o service desk é a área do negócio que

melhor entende os processos que podem ser aplicados a

outras partes do negócio, então é a esse departamento

que cabe a liderança.

Nesse momento, não se pode deixar de mencionar

o ITIL. Os diversos prós e contras do modelo de melhores

práticas para disciplinas de gerenciamento de serviços

merecem um artigo à parte. Entretanto, ITIL realmente

fornece um ponto de partida muito claro para todos os

service desks e todas as operações de TI que desejam

centralizar e alinhar-se mais estreitamente com proces-

sos de negócio mais amplos. ITIL oferece uma linguagem

comum para conversa porque descreve processos de ne-

gócio que podem ser usados para unificar o pensamen-

to de departamentos que não estão familiarizados com

as complexidades dos negócios uns dos outros.

A linguagem universal do ITIL é descrita, com fre-

qüência, como o senso comum documentado, e, embora

possa ser aplicada a TI como um todo, tradicionalmente

só o service desk estuda ITIL em detalhes. Isso dá mais pe-

so à função do service desk como eixo central da profis-

sionalização de TI, já que pode atuar como tradutor entre

O futuro do service deskPara estabelecer processos emum ambiente no qual TI e seusuporte estão vinculados diretamenteaos requisitos do negócio é precisosaber que nível de estruturaa empresa precisará

t e n d ê n c i a s Por James WestST


o pessoal extremamente técnico e a sala do conselho

voltada para o negócio. Avaliando mais a fundo esse con-

ceito, observamos que ITIL só pode funcionar de fato se

for abordado por alguém capaz de enxergar ambos os la-

dos, pois se for levado ao pé da letra, é muito rígido.

SISTEMA COMPARTILHADOÉ importante moderar as visões sobre ITIL, já que o

conceito foi cercado por muito hipe nos últimos anos.

Embora possa desempenhar um papel expressivo na

evolução do service desk conforme delineado acima,

nunca deve ser considerado como uma solução milagro-

sa. A entrega de serviço já é suficientemente difícil sem

ter que reinventá-la, por isso ITIL é um guia útil.Mas é pre-

ciso ter cuidado para não complicar demais o negócio.

Uma área em que o service desk pode ajudar num

projeto de ITIL é em processos relativamente universais

delineados no modelo. Por exemplo, o processo de re-

gistrar um incidente pode ser embutido em um produ-

to. Mesmo nesse caso, porém, tem de haver flexibilidade

porque cada organização define um incidente à sua ma-

neira. Qualquer implementação que siga processos em-

butidos no produto cai na armadilha de “ITIL predefini-

do”, que é outra contradição. Nem todos os processos

podem ser embutidos em um produto service desk. Ge-

renciamento de problemas, por exemplo, é o mais difícil

porque você vai se deparar com muitos aspectos intan-

gíveis. Mas, tendo em vista que você está eliminando as

causas subjacentes, o gerenciamento de problemas ofe-

rece o retorno maior.

Assim, os produtos service desk atuais precisam ter

um escopo amplo para ajudar a satisfazer os requisitos de

suporte do futuro. Em um extremo da escala, um produto

tem que ser aberto o suficiente para que ITIL possa se evi-

tada totalmente se o usuário preferir, ou flexível o suficien-

te para mesclar melhores práticas de ITIL com as exigên-

cias exclusivas do negócio se este for o desejo do usuário.

Outra maneira de auxiliar a formalização de pro-

cessos em TI é permitir que os departamentos partici-

pantes e indivíduos compartilhem um sistema único. O

atrativo, nesse caso, é a capacidade de otimizar muitos

processos, em especial gerenciamento de incidente, de

problema e de mudança, em apenas uma ferramenta.

Também aprimora a comunicação interna para equipes

de TI e serviços fornecidos aos usuários finais. O retorno

advém de encontrar maneiras de ser preditivo e desen-

volver gerenciamento de ativos, ambos com expressiva

economia de custos.

No nível seguinte de racionalização está a idéia de

executar outros processos que não são de TI por meio do

service desk para obter economias de escala ainda maio-

res. Já que a maioria das funções de negócio internas é in-

tensivamente baseada em processos e, com freqüência,

inter-relacionada, faz sentido ter um ponto único de ge-

renciamento dessas ações.Por exemplo,quando um novo

funcionário entra para a empresa, pode haver um gatilho

para que RH crie um novo número na folha de pagamen-

to e TI pode ser informada sobre a necessidade de ter um

novo PC e senha,enquanto as instalações recebem instru-

ção para que garantir que haja uma mesa e um telefone.

ECONOMIA DE CUSTOSHá exemplos reais no qual o service desk está in-

cumbido de gerenciar as instalações,entre outros serviços,

e também de lidar com alguns problemas de gerencia-

mento de folha de pagamento e de tempo que se encai-

xam com razoável facilidade no seu escopo. Mas a prática

de acrescentar funções a service desk precisa ser controla-

da, porque, se for vista puramente da perspectiva de cus-

tos, você pode chegar à conclusão de que a melhor solu-

ção é criar um call center para todos os processos internos.

O problema de ampliar o leque de tópicos das

chamadas a serem atendidas pela primeira linha é que a

taxa média de resolução na primeira vez quase sempre

cai. Isso significa que mais chamadas são encaminhadas

à segunda linha e essa mudança de posse adiciona um

retardo geral natural aos tempos de resposta e correção.

Na verdade, os usuários obtêm um serviço proporcional-

mente pior. É possível comparar isso com a economia de

custo que fará se tiver um service desk único. Ao repro-

duzir o call center, você corre o risco de sofrer os mesmos

problemas dos call centers, com clientes extremamente

insatisfeitos e funcionários descontentes, o que, freqüên-

cia, conduz à terceirização.

Considerando-se os problemas que provavelmen-

te vão decorrer de se estender demais o conceito, o ce-

nário ideal é aquele em que funções de negócio internas

compartilham um sistema único para registrar proble-

mas, com o service desk gerenciando os processos que

esteiam todas essas funções. As implicações do custo de

centralizar o service desk e criar um sistema único já são

assunto para um outro artigo.

ST


é jornalista free-lancer especializado

em serviços e suporte de TI e serviço ao cliente

JAMES WEST

A p

ráti

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os

cust

os

l i g - s e Por Márcia Missias Gomes MartinsST

Tudo começou com um fórum de discussão na internet,

no qual um grupo de profissionais e estudantes busca-

va adquirir conhecimento sobre a aplicação das práticas

de gerenciamento de serviços de TI, descritas e desenvol-

vidas pelo Office of Government Commerce (OGC). A lista

de discussão logo se tornou o ponto de encontro para a

troca de dúvidas, experiências e sugestões do grupo, que

ansiava por conhecer e entender as intrínsecas relações

entre as diversas disciplinas descritas no ITIL.

Com o crescente interesse dos participantes do

Distrito Federal, percebemos que se houvesse um fórum

presencial aberto a todos para discutir temas relaciona-

dos ao ITIL, poderíamos ampliar nossos horizontes e esta-

belecer contatos mais fortes. Nascia assim o Grupo de Es-

tudos em ITIL (GE-ITIL/DF), criado em dezembro do ano

passado e que conta atualmente

com 149 integrantes de diversos

setores da comunidade de tecno-

logia da informação de Brasília.

Vários encontros foram

promovidos, tendo como sede a

Universidade de Brasília, para dis-

cussão das disciplinas pertencen-

tes aos livros Service Delivery e

Service Support. Com o apoio de profissionais já certifica-

dos, realizou-se um simulado objetivando a preparação

dos interessados do grupo na certificação em ITIL Foun-

dations. Ao longo dos encontros fomos amadurecendo a

idéia de criarmos um outro fórum que, alinhado com o

itSMF Brasil, pudesse contribuir e apoiar os profissionais

locais, bem como promover, de forma sistemática, a dis-

seminação da cultura de gerenciamento de serviços de

TI, de acordo com as particularidades da nossa região. Foi

daí que decidimos partir para a criação de um Grupo de

Interesse Local no Distrito Federal, o LIG-DF, uma repre-

sentação regional do itSMF Brasil.

Durante o seminário Governança de TI 2005 pro-

movido pela IDG Brasil, realizado no dia 05 de julho em

Brasília, o vice-presidente do capítulo nacional do itSMF,

Sergio Rubinato, divulgou oficialmente a criação do LIG-

DF. Hoje, em fase final de estruturação, o LIG-DF é repre-

sentado por quatro profissionais de TI, que atuam como

consultores de ITIL, PMBok e mestrandos dos departa-

mentos de tecnologia da Universidade de Brasília e da

Universidade Católica de Brasília. A idéia foi estabelecer

uma composição que trouxesse visões diferentes: a do

mercado e a da academia.

A GESTÃO DE TI EM BRASÍLIAEntender como está o gerenciamento de serviços

de TI em Brasília é crucial para que o LIG-DF venha atuar

e planejar suas ações de forma adequada. Partindo da

premissa que só podemos melhorar aquilo que efetiva-

mente conhecemos, decidimos buscar informações so-

bre as ações nessa área através da realização de uma pes-

quisa no Distrito Federal.

Entre os meses de maio e junho deste ano, o Nú-

cleo de Multimídia e Internet (NMI), da Faculdade de Tec-

nologia da Universidade de Brasília, coordenou uma pes-

O ITIL chega ao planalto

Grupo de estudos sobre asmelhores práticas degerenciamento de serviços de TI dá os últimos retoques para a criaçãodo LIG do Distrito Federal


O LIG-DFfoi composto de

modo a ter a visãodo mercado eda academia

INTERESSE EM CAPACITAÇÃO EM ITIL NAS ORGANIZAÇÕES

Não sabe Interesse Poucointeresse

Nenhuminteresse

26,7%

20% 20%

13,3%

Fonte: GE-ITIL/DF

quisa sobre o gerenciamento de serviços de TI em orga-

nizações do setor público e privado de Brasília. Trinta or-

ganizações de médio e grande porte do DF foram convi-

dadas a participar da pesquisa.

A pesquisa objetivou levantar e diagnosticar o

comportamento das organizações acerca do amadureci-

mento relativo às práticas preconizadas pelo ITIL, PMBok

e CobIT. A maioria das organizações entrevistadas não in-

troduziu até o momento nenhuma implementação de

gerenciamento de serviços de TI e as iniciativas em capa-

citação profissional nas boas práticas mencionadas estão

em uma fase muito embrionária. Podemos visualizar que

apenas 20% das organizações pesquisadas investiram

em capacitação profissional em ITIL (veja gráfico).

Na pesquisa foi questionado também se as organi-

zações sentiam a necessidade da introdução dos concei-

tos de gerenciamento de serviços de TI para buscar a me-

lhoria dos serviços oferecidos, caso tivessem a oportuni-

dade de realizar capacitação profissional especificamen-

te em ITIL. O resultado aferido mostra que um percentual

significativo de 27% não soube responder e que 33,3%

apresentam pouco ou nenhum interesse. As possíveis

causas que podemos inferir para esses elevados percen-

tuais são o desconhecimento sobre o assunto, ou seja, as

organizações não estão sensibilizadas ou desconhecem

os benefícios que a introdução de boas práticas de ge-

renciamento de serviços de TI

podem trazer, ou porque estão

satisfeitas com os serviços de TI

que oferecem e não vêem ne-

cessidade de melhoria.

Portanto, não há dúvida

de que o LIG-DF será uma pe-

ça-chave na expansão do inte-

resse de setores públicos e pri-

vados, pois pretendemos desenvolver ações pautadas

pelas necessidades locais apontadas pela pesquisa sobre

o gerenciamento de serviços de TI.


ST

é integrante do

LIG-DF

MÁRCIA MISSIAS GOMES MARTINS

Daniel AndradeConsultor de processos daLicense. Possui certificação emITIL Foundations pelo Iseb,PMP pelo PMI, Orange Belt,MCSO, Microsoft SolutionsFramework e MicrosoftOperations Framework.

Marcelo Carvalho Gerente de TI da UBEE-UNBEC,mantenedoras da instituiçãode ensino Marista. Mestre emgestão da TI e doConhecimento, pós-graduadoem varejo, em redes decomunicação de dados ecertificado em MCSE e IBM-DB2-Cluster.

Márcia MissiasGomes MartinsCoordenadora de TI doNMI/UnB. Pós-graduada emGestão Educacional pelaUniversidade Estadual deGoiás é graduada em Ciênciada Computação pelaUniversidade Católica deGoiás, atualmente émestranda em EngenhariaElétrica pela Universidade deBrasília.

Rodrigo PementaDiretor de Serviços da PinkElephant do Brasil. Possuicertificação em ITILFoundations pelo Iseb,certificação Manager’sCertificate in IT ServiceManagement pelo Exin eProject ManagementProfessional (PMP) pelo PMI.

O LIG-DF mostra a sua cara

O LIG-DF será umapeça-chave paraexpansão do ITILnos setores públicose privados

Por Sergio Rubinato FilhoST

Há pelo menos uma década esses esforços vêm cau-

sando mudanças profundas, desde na forma com

que as empresas apresentam seus valores e produtos até

os meios pelos quais operacionalizam o dia-a-dia. Por ou-

tro lado, governos e organismos internacionalmente re-

conhecidos passam a criar instrumentos como a lei Sar-

banes-Oxley, que exige das companhias americanas com

ações cotadas na bolsa um controle muito mais rígido de

suas operações, e acordos como o Basiléia 2, que discipli-

na as transações financeiras internacionais, visando regu-

lamentar a forma como lidam com os riscos operacionais

associados ao mercado corrente. Uma das evidências na-

cionais desse movimento foi o surgimento do Código de

Boas Práticas de Governança Corporativa, editado pela

Comissão de Valores Mobiliários (CVM), passando a ser

usado como referência para as empresas que desejam

ocupar um dos dois níveis de comprome-

timento exigido.

Em junho de 2001, a Bovespa inau-

gurava o Novo Mercado, índice composto

por 15 empresas que apresentaram os ní-

veis mínimos de adesão às boas práticas

(nível 1). Atualmente o Novo Mercado já

conta com 33 empresas em nível 1 e sete

em nível 2, totalizando pouco mais de 10%

das 391 empresas que estão listadas na

Bovespa atualmente. Em novembro de

2004 essas empresas já representavam

pouco mais de 37% da capitalização de

mercado e volume médio de negócios

por volta de 39%.

As evidências dos bons resultados criados por uma

governança corporativa de qualidade são animadoras e

devem ser usadas sabiamente como combustíveis para

que executivos e gestores em todos os níveis da compa-

nhia sintonizem suas equipes com os objetivos estratégi-

cos. Isso garante o desempenho necessário para criação

de valor para os investidores e eficiência operacional, valo-

rizando o patrimônio e maximizando o retorno dos inves-

timentos feitos na companhia.

Mas o que TI tem a ver com governança corporativa?

Levando em consideração que as tecnologias da informa-

ção e de telecomunicações são cada vez mais usadas como

o meio que facilita a gestão empresarial e o gerenciamento

das relações entre os envolvidos na operação dessas em-

presas, fica evidente a necessidade de modernização dos

métodos usados na gestão da TI e a eventual incorporação

de novos recursos tecnológicos (veja esquema abaixo).

Essa iniciativa de modernização recebe então o no-

me de governança de TI e passa a ser considerada fator es-

tratégico para a companhia,garantindo assim participação

no uso dos recursos destinados para a redefinição da ges-

tão corporativa. O objetivo é, de forma sustentável e contí-

nua, aumentar a eficiência dos recursos dedicados tanto

para as áreas-fim da empresa, quanto para os componen-

tes tecnológicos usados na operacionalização do negócio.

Mas como tudo no mundo corporativo, essa é uma

jornada que deve ser conduzida com muito tato, lucidez e

Impacto nos negócios da governança corporativa em TI

Com a finalidade de se adequar àsnovas leis e regulamentações,empresas brasileiras buscamferramentas modernas degestão para ganhar maisvisibilidade e transparência

u p d a t e


Implementar, descobrir, suportar e monitorar

Adoção de melhores práticas, padrões e consolidação de recursos

Gerenciamento de níveis de serviço

Governança de TI

Serviços ao negócio

Gerenciamentode processos denegócios (BPM)

Fazerfuncionar

Reduzir custos

Ganho deeficiência

Demonstrarvalor aonegócio

Agregarvalor aonegócio

Estágios e resultados esperados na adoçãode tecnologias da informação e telecomunicações

disciplina pelos executivos da empresa. É papel do execu-

tivo de TI garantir que todos no conselho administrativo

da empresa entendam a importância de TI e como essa

iniciativa depende do compromisso dos demais.À medida

que todos os gestores se comprometam e auxiliem na ar-

ticulação necessária para a redefinição de funções, criação

de padrões tecnológicos, atribuição de papéis e distribui-

ção de responsabilidades relacionadas às decisões sobre

recursos informáticos,as relações entre as áreas da compa-

nhia ficam mais bem definidas e menos burocráticas.

Além dessa articulação, cabe ao executivo de TI e

sua equipe prover e manter todos os recursos tecnológi-

cos necessários para a operação da empresa, portanto é

esperado que a área de TI seja capaz de oferecer alternati-

vas tecnológicas sintonizadas com os planos futuros de

negócios e influenciar positivamente e continuamente as

atividades-fim por meio da aplicação da tecnologia em

função do negócio. Tudo isso só será possível com a ado-

ção de melhores práticas de mercado que ajudem na de-

finição de novos métodos de trabalho em TI, pontos de

controle, métricas para medir o desempenho e formas

mais objetivas de comunicação entre os elementos que

prestam os serviços tecnológicos esperados pelas áreas de

negócio. O mercado e muitos executivos de TI resumem

esse conjunto de atividades como “alinhamento de TI com

o negócio” e se baseiam numa série de melhores práticas

como ITIL, CobIT, Six Sigma, eSCM, PMBok/Prince2 para de-

senharem um modelo de governança de TI que irá por em

prática toda esta visão.

É evidente que, como todo bom processo, esse ali-

nhamento é adotado em fases bem definidas e orientadas

pelos objetivos claramente estabelecidos, focados no de-

sempenho que foi projetado para a companhia. Como

gestores de recursos de TI devemos fazer todo o possível

para criar os meios tecnológicos que destacarão as nossas

empresas, estabelecer os acordos internos e externos que

garantam e honrem a dependência das áreas de negócio

nos serviços prestados pela área de TI.

ST

é vice-presidente do itSMF

Brasil

SERGIO RUBINATO FILHO

Por Peter WheatcroftST

Oscar Wilde certa vez definiu o cínico como “um ho-

mem que sabe o preço de tudo – e o valor de na-

da”. Esta definição também pode ser aplicada a alguns

diretores financeiros quando o orçamento anual para

entrega de serviço de TI está sendo avaliado, em espe-

cial ao lidar com a gerência de operações, que pode não

saber expressar o valor do seu departamento. Entretan-

to, existem técnicas que os responsáveis pela área de

serviços de TI podem usar para ajudar a si mesmos e aos

seus colegas da área de finanças a entender o valor do

que fazem para ganhar a vida. Este artigo descreve algu-

mas destas técnicas.

Muitos já se depararam com essa situação nos úl-

timos anos: rejeição à proposta de orçamento e o pedi-

do de encaminhá-la novamente pelo menos 20% mais

baixa. Mas foram-se os tempos em que os gerentes eram

capazes de inflar suas propostas em antecipação a esse

ritual anual, já que muitas empresas agora têm um orça-

mento de base zero ou uma abordagem de índice de

preços de varejo – ou RPI, sigla do termo em inglês retail

price index – para estabelecer o nível de gastos do ano

seguinte. Portanto, um aumento fictício da proposta dei-

xou de ser viável.

O cenário “20% mais baixo” é ainda pior quando

tem de ser aplicado no meio do ano fiscal corrente, pois

os compromissos com níveis de pessoal e gastos exter-

nos já terão sido assumidos. Por que, então, os diretores

financeiros acreditam que os departamentos de opera-

ções podem, arbitrariamente, cortar custos em 20% e

ainda fornecer tudo que se espera deles? As razões são

muitas, entre elas a de que a relação entre custos e resul-

tados raramente é entendida por ambas as partes e cer-

tamente não é “vendida” pelo lado de TI.

De que modo TI pode-se “vender”para que o orça-

mento seja aprovado? O ponto de partida para esse

exercício pode ser mostrar o valor que a função de en-

trega de serviço realmente fornece. Ao contrário das

contrapartidas de desenvolvimento, técnicas como aná-

lise de pontos por função ou retorno sobre o investi-

mento (ROI) de um novo sistema, as de serviços são difí-

ceis de aplicar. Entretanto, projetos de infra-estrutura, co-

mo consolidação de servidor, podem usar uma aborda-

gem de ROI, já que o objetivo, em geral, é a redução de

custo. Mas muitos projetos de infra-estrutura, normal-

mente, não estão sujeitos à aprovação financeira formal

– argumentos menos rigorosos, mas igualmente persua-

sivos, têm de ser empregados.

COMO CONTROLAR O QUE NÃO SE MEDE? Ativos de infra-estrutura oferecem uma grande

vantagem em termos de justificativa financeira – a cada

ano, eles estão menores, mais leves e mais baratos e con-

somem menos energia elétrica. Acompanhar a curva pre-

ço/performance é uma maneira eficaz de reduzir a des-

pesa operacional, principalmente se os custos de energia

mais baixos e consumo de espaço menor são computa-

dos na justificativa. Uma maneira muito mais eficaz de

mostrar o valor do investimento de capital é possibilitar

que o orçamento de depreciação de hardware seja alo-

cado para TI por meio do plano de contas. Muitas empre-

sas contabilizam a depreciação em um código de custo

central que não aloca o benefício de novas aquisições de

capital de volta para a fonte – neste caso, TI. Mas trocar

um mainframe de US$ 1 milhão por um cluster de servi-

dores de US$ 300 mil resultará em um benefício anual

significativo – e TI deve receber o crédito por isso em seu

orçamento operacional, que é onde a depreciação tem

que ser contabilizada.

Outra técnica de controle fundamental é medir a

utilização de ativos, sejam disc arrays, largura de banda

de rede ou licenças de software. Era uma prática comum

quando o processamento era centralizado, mas o adven-

to de arquiteturas cliente-servidor e a conseqüente ex-

Como desenvolver uma propostade valor para serviços de TI

Administrar a entrega deserviços como uma operaçãocomercial, com suas própriasprioridades contábeis, é umamaneira eficaz de defender oorçamento da área


u p d a t e

plosão da conectividade de rede parecem ter pegado

muitos departamentos de TI de surpresa e os serviços de

infra-estrutura não são tão controlados quanto deve-

riam. Muitas empresas, por exemplo, não recuperam

workstations de seus funcionários quando eles deixam a

organização; a maioria dos novos contratados tem um

PC requisitado para eles. Isso faz os orçamentos de hard-

ware e software inflarem e ao mesmo tempo permite

que departamentos usuários conservem o kit antigo. Os

PCs deveriam ser tratados como carros de empresa que

são reintegrados quando um funcionário sai – principal-

mente se TI “possui” o orçamento.

CONHEÇA A CONCORRÊNCIA Da mesma forma,a taxa de transferência da rede ra-

ramente é monitorada até algo dar errado. Um departa-

mento de TI eficaz tem de estabelecer níveis limites e ge-

renciar demandas de aplicação dentro de tolerâncias rígi-

das para maximizar os níveis de utilização, evitando, assim,

um upgrade não planejado para um conflito solucionável.

O argumento de venda mais utilizado pelas em-

presas de outsourcing é a redução do custo operacio-

nal, seguido por custo mais previsível no longo prazo.

Fora a economia de escala óbvia decorrente do uso de

infra-estrutura compartilhada, os fornecedores de out-

sourcing obtêm economia de custo quando fazem pro-

visão de serviços gerenciados para uma única empresa

por meio do controle rígido de ativos, utilização de in-

fra-estrutura e eficácia da equipe. Mas estes atributos

são possíveis sem que uma organização externa assu-

ma seu departamento – basta adotar melhores práticas

para níveis de serviço e a mesma abordagem gerencial

para infra-estrutura. Isso está ilustrado na Figura 1, que

mostra como a adesão às melhores práticas em um ser-

vice desk pode oferecer economia de custo e aprimora-

mentos do nível de serviço.

ST


Uma maneira objetiva de determinar o nível apro-

priado de gastos em entrega de serviços é descobrir co-

mo a organização se compara a normas do setor ou aos

seus pares da área de TI. Isso pode ser feito por intermé-

dio de benchmark da função de TI e da descoberta dos

parâmetros usados para calcular o custo de propriedade.

É um exercício instrutivo e provê informação valiosa so-

bre quais áreas de TI estão à deriva na indústria e quais

não estão. Embora não se deva mexer em time que está

ganhando, o benchmark pode ser uma ferramenta de va-

lor inestimável para validar níveis correntes de gastos.De-

pois que os resultados são conhecidos, você pode se de-

dicar a um plano para alinhar os custos de entrega de TI

com o grupo similar ou setor mais relevante, sabendo

qual deve ser o alvo.

Se o alvo for os mesmos 20%, então, pelo menos,

você sabe onde mirar – se não for, você tem uma manei-

ra de justificar um alvo mais baixo (ou mais alto). Entre-

tanto, os benchmarks mudam ao longo do tempo e não

existe um alvo estático. À medida que você progride, o

mesmo acontece com o grupo e você precisará definir

alvos baseados não apenas em uma extremidade final,

mas também em uma tendência que o especialista em

benchmark pode indicar.

Mas você ainda tem de justificar o que precisa gas-

tar, a certa altura, principalmente em relação a compromis-

u p d a t e


Indicador de serviço

Chamados gerados porusuário

Chamados abandonados

Tempo para responder

Chamados concluídos

Chamados para cadaanalista

Equipe de suporte dalinha de frente

Chamados concluídos noprimeiro toque

Entrega de pedidos detrabalho – novasrequisições de serviços

Número de profissionaisde serviço necessáriopara suportar o tamanho da base usuária

Resultados de satisfaçãodo cliente baseados emíndice de usuáriooperacional

Custo total de entrega

Tendência

��

��

��

��

��

��

Status Comentário

Os volumes de chamados continuam altos após a última grande reestruturação

Os clientes são preparados para esperar uma resposta

Os tempos de resposta do service desk sãobons e continuam melhorando

As falhas registradas em ferramenta de service desk e removidas estão OK

Produtividade baixa devido aos tipos de chamadocomplexo após mudanças no escritório

Níveis da equipe da camada 1 são mantidos próximos das melhores práticas

Falhas resolvidas pelo service desk estãodentro do SLA, mas meta está sob análise

Tempo para entregar um novo desktop aousuário está aumentando – problema com o processo

A proporção de PCs de usuário para o nível do staff relacionado a PC de TI está abaixo da meta, mas vai melhorar no ano que vem

Nota de 1 a 10 necessária para classificarserviços em níveis de "melhores práticas". Mudança para logins de rede vai melhorar esse quadro

Meta estabelecida após benchmark

Balanced Scorecard de ServiçosFIGURA 1

Meta

<5%

<7%

90% < 30 segs

>95%

40

222:1

80%

3 dias

50:1

< 8

US$ 147,88/usuário

Mediçãoatual

15%

<5%

95% < 20 segs

97%

10

200:1

90%

5 dias

33:1

4

US$ 173,98/usuário

sos históricos ou custos fixos como staff. É uma área onde

poucos profissionais de entrega de serviço estão à vonta-

de para explicar o valor do que entregam dia após dia, e o

pessoal de negócio só piora as coisas ao tratar operações

como um mal necessário, que só se torna visível quando

para explicar determinados períodos de inatividade. Essa

situação precisa ser revertida porque a entrega de serviço

de infra-estrutura no mundo “always on” se tornou cada

vez mais importante e aqueles que gerenciam TI merecem

mais do que a crítica de praxe nos fóruns sobre gestão. O

objetivo, aqui, é produzir uma agenda que mostre o que TI

forneceu à organização no mês, trimestre ou no ano, ou

em qualquer outro período abrangido em um relatório.

Pode ser com um balanced scorecard em um nível, como

está na Figura 1, ou algo tão poderoso quanto um value

chart anual, como mostra o cronograma acima.

Qualquer que seja o mecanismo usado, ele tem

que alcançar as pessoas que criticam TI quando algo dá

errado, e não dói promover visitas abertas em que geren-

tes de negócio podem ver operações em ação. Se não

lhe agrada permitir que vejam o modo como você traba-

lha, há algo errado com sua organização – mas, quando

se abrem as portas, pode ser surpreendente o número de

gerentes de negócio que saem com uma impressão mais

positiva de seus esforços. Não se esqueça de convidar os

diretores de finanças também.

É disso que se trata: administrar a entrega de servi-

ços como uma operação comercial, com suas próprias

prioridades contábeis. Depois que esse objetivo for al-

cançado, fica muito mais fácil defender sua posição com

relação ao orçamento mesmo que a resposta ainda seja

cortar 20%. Como qualquer negócio, às vezes isso tem de

acontecer devido a fatores que não estão sob seu con-

trole, mas, pelo menos, seu departamento agora poderá

quantificar o impacto que tal decisão corporativa tem so-

bre seus resultados. Em resumo, esses são os pontos-cha-

ve de como desenvolver uma proposta de valor para sua

atividade de entrega de serviços de TI:

Entenda sua própria base de custo e por que

você gasta

Torne visíveis as contas relacionadas à sua

operação

Gerencie a infra-estrutura como se você estivesse

gastando seu próprio dinheiro

Adote as melhores práticas para eliminar

despesas gerais indiretas e demonstrar habilidade

Use benchmark como uma maneira de descobrir

o escopo para aprimoramentos

Comercialize serviços de infra-estrutura como

agregação de valor, não apenas como custos

gerais indiretos

E, como um verdadeiro teste de proposta de valor

do serviço, por que não explicar ao negócio os benefícios

que ele obteve com essa nova iniciativa de trabalhar em

casa via internet, recém-lançada? Pode ter aumentado

seus custos em 5%, mas reduziu o deles em 25% – e é as-

sim que deve ser articulado o benefício real de uma re-

dução de gastos de 20%.

é consultor da Partners in IT,

consultoria de gerenciamento de serviços

PETER WHEATCROFT

■

■

■

■

■

■

Value chart de entregade serviçoProduzir uma agenda que mostre o retorno da TI é uma ótima estratégia

■ Rede de novo ramal ■ Renovar desktops de usuários■ Criar novo server farm

Fusão de TI à nova empresa controladora■ infra-estrutura■ organização ■ cultura

■ Preparar para mudanças de local ■ Implementar venda na Internet ■ Implementação de VPN móvel ■ Toda a equipe de TI em um local ■ Benchmark executado ■ Definir metas de “melhore práticas”

■ Todos os ativos sob controle proativo■ Service delivery visa tornar-se “melhores

práticas” em 2005■ Custos dentro de níveis de benchmark

externos

■ Migrar e-mail para Blackberry ■ Fornecer e-commerce■ Implementar DR “sem costura” ■ Fornecer RH via internet■ Integrar novos sistemas de TI■ Aprimorar o conhecimento de informática do

usuário

20

02

HO

JE

20

05

20

04

20

03

ST


Em 1998, quando arrematou as operadoras do sistema

Telebrás durante o processo de privatização, a Brasil

Telecom herdou, além de uma carteira recheada de clien-

tes, uma antiga e pesada infra-estrutura de TI, que conta-

va com diferentes sistemas, boa parte deles sem qual-

quer integração. Ciente de que para manter a competiti-

vidade num mercado disputadíssimo como o de teleco-

municações era preciso reformular todo o ambiente tec-

nológico, a operadora decidiu desencadear um amplo

processo de modernização, o que, ao longo desses sete

anos, acabou por colocá-la entre as companhias do setor

mais bem estruturadas em tecnologia da informação.

Há cerca de dois anos, porém, a Brasil Telecom sen-

tiu a necessidade de dar um novo salto para aprimorar

seus processos de gestão e garantir a eficiência da área

de TI. O primeiro passo nesse sentido foi a criação de um

projeto com o propósito de formalizar métodos de con-

trole para a melhoria da qualidade dos serviços presta-

dos aos usuários dos sistemas da operadora, hoje centra-

lizados em quatro sites e que contam com cerca de 1,5

mil servidores. Para tal, a equipe de TI decidiu adotar o

modelo de referência ITIL de melhores práticas de geren-

ciamento de serviços de TI.“A adoção do ITIL foi um pro-

cesso natural, pois suas práticas já foram efetivamente

testadas e com resultados comprovados”, conta Fábio

Duarte, consultor de TI e membro da gerência de quali-

dade da Brasil Telecom.

Batizado de Gerinf, o projeto começou pelo deta-

lhamento dos processos de service support e service de-

livery, e para os quais também foram definidas e desen-

volvidas as ferramentas de suporte.Apesar de tratar-se de

uma nova metodologia, que exigiu uma mudança de cul-

tura de gestão, o consultor diz que a capacitação profis-

sional e processo de comunicação foram sendo feitos

durante o decorrer do projeto, que eram intensificados

em datas próximas a implantação de novos processos e

ferramentas, medida que acabou se mostrando como a

forma mais adequada para a implantação do ITIL.

QUALIDADE DE SERVIÇOCumprida essa primeira etapa, o passo seguinte, se-

gundo Duarte,foi a ampliação do projeto para as disciplinas

de gestão de níveis de serviço e gestão de capacidade do

ITIL. Segundo ele, todo o processo consumiu cerca de dois

anos e continua sendo aprimorado. Mas os resultados já

apareceram.“Houve uma melhoria significativa na entrega

dos serviços, um maior controle sobre os incidentes que

afetam os serviços, bem como sobre mudanças e no trata-

mento de problemas impactantes”, afirma. Um dos aspec-

tos mais positivos com a adoção do ITIL, no entanto, foi a

possibilidade mensurar a qualidade dos serviços prestados.

A eficácia alcançada com a implementação do ITIL

e os bons resultados que a área de TI vem conseguindo

se devem em grande parte à política adotada pelo dire-

tor de tecnologia da informação, Waldeck Pinto de Arau-

jo Junior, que procurou envolver toda a equipe no proje-

to. A maneira encontrada pelo CIO para a manutenção e

aprimoramento dos métodos de gestão de TI foi a cria-

Brasil Telecom implantagovernança participativa

Operadora aprimora seus processos com a adoção do ITIL,cria comitê interno para gestãodo padrão e consegue melhorar a entrega dos serviços e ocontrole sobre os incidentes


p r á t i c a s n a p r á t i c a Por Erivelto TadeuST

Integração inteligenteComo as metodologias de gestão PMI e CobIT auxi-

liaram na implantação do ITIL na Brasil Telecom

✔ PMI e ITIL: A metodologia de gestão de projetos

foi utilizada na execução do projeto Gerinf que im-

plantou o ITIL na operadora.

✔ CobIT e ITIL: O framework do CobIT é formado

por 34 macroprocessos, entre eles os processos defi-

nidos nas melhores práticas do ITIL. Desse modo, os

dois modelos se integram na definição do mapa de

processos da TI, sem prejuízo a nenhum deles pois os

dois se complementam.


ção do Grupo de Trabalho do ITIL e colocar as disciplinas

do modelo de referência sob a coordenação de três ge-

rências – de operações, de arquitetura e qualidade – que

dividem com ele a responsabilidade pelas decisões. Para

que o padrão seja cada vez mais aperfeiçoado e eficaz, foi

estabelecida também uma reunião semanal do grupo.

Todas às quintas-feiras seus membros sentam para discu-

tir e decidir sobre as práticas a serem aplicadas.

BUSCA PELA EXCELÊNCIAO padrão, porém, não é o único utilizado pela em-

presa. A área de TI da Brasil Telecom lança mão também

de outras metodologias, que são empregadas de forma

integrada, para que os níveis de qualidade sejam manti-

dos.De acordo como Duarte, além do ITIL, o departamen-

to utiliza como base nas definições metodológicas os pa-

drões CobIT e PMI.“O CobIT foi aplicado para estabelecer

o mapa de processos da TI e hoje é usado no acompa-

nhamento e controle do mapeamento desses processos

através de seus fatores críticos de sucesso e do seu mo-

delo de maturidade”, explica o consultor. Já o PMI, confor-

me Duarte, é utilizado através da metodologia de geren-

ciamento de projetos, que foi baseada nesse modelo e

estabelecida como procedimento a ser seguido na exe-

cução dos projetos de TI.

Com a nova gestão dos serviços de TI, a Brasil Tele-

com pretende no médio prazo eliminar de vez as tarefas

redundantes, automatizar todos os processos, minimizar

os riscos, aumentar a produtividade dos usuários e redu-

zir os custos com a administração dos recursos e da infra-

estrutura. É uma busca contínua pela excelência. E não

poderia ser diferente, já que a receita da operadora de-

pende exclusivamente da aprovação dos seus serviços,

tanto externos quanto internos.

ST

A Brasil Telecom em números

Com mais de 10,5 milhões de linhas instala-

das e quase 6 mil funcionários, a Brasil Telecom se

consolidou nesses sete anos de privatização como a

terceira maior operadora de telefonia fixa do país e a

principal empresa das regiões Sul, Centro-Oeste e

dos estados do Acre, Rondônia e Tocantins. Ao todo,

a operadora atende nove estados, mais o Distrito Fe-

deral, onde vivem mais de 40 milhões de pessoas, o

que corresponde a 33% do território nacional. A em-

presa, que opera também serviços longa distância

nacional e internacional, no ano passado entrou no

mercado de telefonia celular com a criação da BrT

GSM, que atua na mesma região da Brasil Telecom.

Para garantir a qualidade de seus serviços de

comunicação de dados, voz, imagem e redes, a Brasil

Telecom montou uma supervia digital.Trata-se de um

backbone com mais de 11 mil quilômetros de cabos

ópticos interligando os nove estados e o Distrito Fede-

ral e outros 28 mil quilômetros de anéis ópticos esta-

duais. A taxa de digitalização da rede hoje é de 99%.

A Brasil Telecom é controlada pela Brasil Tele-

com Participações. A holding, por sua vez, é controla-

da pela Solpart Participações, que detém 53,6% do

capital votante e 20,2% do capital total. Os acionis-

tas da Solpart são a Timepart Participações, com

20,9% do capital total da Solpart, formada por fun-

dos de investimentos; Telecom Italia International,

com 31,6%; Techold Participações, com 47,5%, for-

mada por fundos de pensão brasileiros (Sistel, Telos,

Funcef, Petros e Previ) e Opportunity Zain.

A adoção do ITIL foi um processo natural,pois suas práticas jáforam efetivamentetestadas e comprovadas

Fábio Duarte,da Brasil Telecom

“

”Grupo deTrabalhodo ITIL:reuniõessemanais

Grupo deTrabalhodo ITIL:reuniõessemanais

Num mercado disputadíssimo como o de serviços de TI,

não basta apenas dispor de um amplo portfólio de so-

luções. É preciso também que as prestadoras de serviços

tenham como garantir ganhos significativos em processos,

melhoria de controles e a redução de custos aos clientes.

Esta, pelo menos, é a cartilha que vem sendo seguida pela

Chiptek, empresa de gestão de infra-estrutura de TI e out-

sourcing, para manter a competitividade no mercado.

Após vários anos atuando exclusivamente como

fornecedora de suporte técnico a hardware e software –

área na qual atende mais de 70 mil usuários e gerencia 3

mil ativos críticos –, a Chiptek decidiu reformular sua es-

tratégia e diversificar suas atividades para áreas como

gestão de serviços ao usuário, de infra-estrutura crítica e

gestão estratégica de TI. Nos últimos três anos, a empre-

sa começou a avançar também na área de consultoria de

governança de TI, disputando contratos com gigantes

como Accenture e IBM. E vem obtendo excelentes resul-

tados. Hoje, ela já conta com uma carteira de 180 clientes,

com contratos em diferentes serviços, e encerrou 2004

com um faturamento de R$ 42 milhões, 21% de cresci-

mento em relação ao ano anterior, sendo que boa parte

desse montante veio dos serviços de consultoria.

Um dos pontos fundamentais para esse desempe-

nho na área de consultoria, segundo Marcos Davidiuk, dire-

tor de TI da Chiptek, foram as iniciativas, tanto no plano in-

terno quanto externo, para adoção das melhores práticas

definidas pelo ITIL e Cobit (Control Objectives for IT and Re-

lated Technologies).“Desde que decidimos dirigir o foco da

empresa para a área de gestão de infra-estrutura, começa-

mos a tomar contato e a estudar o ITIL, analisando quais

eram as oportunidades tanto para sua aplicação em nossos

processos internos quanto em nossos clientes. Verificamos

que esse era o caminho se quiséssemos continuar nesse

segmento praticando serviços de infra-estrutura.”

O primeiro passo nessa direção, segundo ele, foi a

obtenção pela Chiptek da certificação ISO 9001/2000 do

seu sistema de gestão de qualidade para que todos os pro-

cessos-chave fossem monitorados e controlados por meio

de indicadores.“Após recebermos a certificação ISO, come-

çamos a investir fortemente em ITIL,até porque nossos par-

ceiros internacionais de software começaram a aderir ao

padrão”, explica Davidiuk, acrescentando que atualmente,

dos seus cerca de mil colaboradores, mais de 40 funcioná-

rios são certificados.“Na realidade,disseminamos as práticas

de gerenciamento de serviços de TI para toda a empresa

por meio de constantes treinamentos e debates internos.

Até nossa equipe comercial está buscando a certificação

em ITIL para ter argumentos junto aos clientes.”

DISSEMINAÇÃO DO ITILO executivo enfatiza, porém, que a Chiptek não ado-

tada como estratégia comercial o fornecimento de serviços

de outsourcing com o ITIL como um produto empacotado.

“Não vou dizer que a empresa que diz que fornece serviços

dessa forma esteja faltando com a verdade,mas a realidade

não bem assim. É preciso observar que isso depende mui-

to do cliente, pois nem sempre é possível implantar o con-

figuration management, por exemplo, apenas para funcio-

nar dentro do ambiente da empresa. Para isso, é preciso

que ele esteja orientado ao ITIL”, critica Davidiuk, observan-

do que a grande maioria das implementações de ITIL exi-

gem customizações.

De acordo com o diretor de TI, hoje existem muitas

empresas não querem adotar o ITIL porque não sabem

ainda o que é direito.“E um dos papéis da Chiptek é jus-

tamente contribuir para a sua disseminação, desde na

orientação dos clientes, na parte de treinamento, no au-

xílio para o processo de certificação profissional até na

implementação de gerenciamento de mudanças e inci-

dentes”, diz Davidiuk, para quem, de todo modo, a percep-

ção sobre os benefícios do modelo de referência vem au-

mentando entre as empresas brasileiras.

Chiptek adota ITIL como estratégia de consultoria

Modelo de referência dasmelhores práticas vira peça fundamental para a empresa disputar contratos degovernança de TI com gigantes do mercado de serviços


p r á t i c a s n a p r á t i c a Por Erivelto TadeuST


A mais recente conquista da Chiptek como fruto

desse trabalho é a operadora de TV a cabo Globosat, que

contratou os serviços de consultoria da empresa para defi-

nição e documentação dos acordos de nível de serviço

(SLA) com base nas práticas do ITIL.O projeto envolveu o le-

vantamento dos processos da área de TI, a avaliação dos

atuais níveis de serviço,a conceituação sobre SLA e práticas

da biblioteca ITIL, documentação dos indicadores de de-

sempenho, riscos envolvidos. Posteriormente, será utilizado

para mensurar a eficácia dos serviços prestados pela área

de tecnologia. A Chiptek está acelerando também seus

projetos de implemementação de CobIT em várias compa-

nhias, como é o caso do banco GE Money, no qual as em-

presa está respondendo por toda a implementação.

A avaliação de Davidiuk é que a adoção do ITIL pelas

empresas é um movimento irreversível.“Não é moda,nunca

acreditei que fosse. São práticas de bom senso antes de tu-

do e por isso o padrão está se estabelecendo de fato.”

ST

Leque amplo de serviçosA oferta atual de serviços da Chiptek engloba a gestão de

serviços ao usuário (GSU), gestão de infra-estrutura críti-

ca (GIC), gestão de serviços de impressão (GSI) e gestão

estratégica de TI (GET). O GSU é uma plataforma que se

propõe a atender todos os requerimentos e necessidades

de cada usuário dos sistemas de tecnologia. Os compo-

nentes do GSU são: help desk; suporte a hardware e soft-

ware; inventário – que consiste em gestão de ativos e ges-

tão de mudanças –; suporte especializado; SLM (Service

Level Management),além de homologação e padroniza-

ção de novas tecnologias. Já o GIC é uma solução fim a

fim, que tem por objetivo manter a disponibilidade do

ambiente de missão crítica através da melhoria contínua

da TI na empresa.

O GET, por sua vez, engloba serviços de consultoria em TI

orientados pelas melhores práticas nas áreas de gover-

nança de TI, com avaliação do grau de maturidade do

modelo de governança adotado pelo cliente, orientado

pelo CobIT, e implementação do plano diretor gerado; e

melhores práticas do ITIL, com avaliação do modelo de

gestão de infra-estrutura de TI baseado na biblioteca de

melhores práticas. Além da avaliação, a Chiptek oferece

serviços de acompanhamento e gestão de processos ITIL.

O serviço inclui ainda estudo de viabilidade, englobando

consultoria para avaliação da viabilidade de projetos de

TI,considerando modelo de retorno sobre o investimento

(ROI), ponderando questões estratégicas para o negócio

das empresas; e gerência de projetos, com o fornecimen-

to de mão-de-obra qualificada para a gerência de proje-

tos seguindo a metodologia PMI .

ITIL não é moda. É um modelo que adota umconjunto de práticas,antes de tudo,de bom senso

Marcos Davidiuk,da Chiptek

“

”

p e r g u n t e a o e s p e c i a l i s t a Respostas para as dúvidas dos leitoresST

PERGUNTACom os aprimoramentos em tecnologias e serviços de

replicação de dados, por que deveria continuar usan-

do um fornecedor externo de recuperação em caso de

desastre?

RESPOSTA 1.1James Finister, da Axa:

Recuperação em caso de desastre tem tudo a ver

com gerenciamento de riscos. A replicação de dados eli-

mina alguns desses riscos, mas não todos, e continuam

existindo boas razões para o uso das instalações e do co-

nhecimento especializados que os fornecedores de recu-

peração de desastre (RD) externos oferecem. Obviamen-

te, é sempre uma opção fornecer capacidade de RD inter-

na, e a proliferação de tecnologias e serviços de replica-

ção de dados relativamente baratos poderia, em alguns

casos, fazer com a balança não penda para o lado dos for-

necedores de RD externos.

A replicação de dados lida com um dos aspectos

de uma solução de RD, possibilitando que os dados se-

jam alocados automaticamente, em alta velocidade, em

um local remoto, onde podem ser acessados do local de

origem ou de um local alternativo. Torna-se, assim uma

ferramenta formidável para auxiliar em RD, mas, como

aconteceu com outros desenvolvimentos técnicos anti-

gos, pode trazer-lhe uma falsa sensação de segurança.

No passado, ao analisar sistemas supostamente

muito resilientes, descobria, com freqüência, que eles se

mostravam vulneráveis a falhas porque têm um ponto

único de falha potencial upstream, como dois drives de

discos espelhados compartilhando uma fonte de alimen-

tação comum, ou um ponto único de falha potencial

downstream, como um corte de energia no prédio dos

usuários, deixando os PCs sem energia. Um dos pontos

principais de uma abordagem de RD eficaz é levar em

conta a gama completa de possíveis riscos ao provisiona-

mento de um serviço do princípio ao fim, em vez de en-

focar em um único tipo de evento. Ter os dados replica-

dos com segurança a 100 quilômetros de distância ofere-

ce utilidade limitada se os usuários não têm acesso a um

ambiente desktop a partir do qual possam acessar os da-

dos. O provisionamento de um ambiente de trabalho al-

ternativo para os usuários é apenas uma das facilidades

proporcionadas por um fornecedor de RD externo; eles

também têm expertise em gerenciamento geral de si-

tuações de desastre e, é claro, uma equipe de profissio-

nais capazes de empreender atividade de RD no curto

prazo, enquanto a equipe da organização enfoca a res-

tauração do serviço, no longo prazo, para os níveis nor-

mais anteriores ao desastre.

Um número cada vez maior de empresas está mi-

grando para uma abordagem de infra-estrutura “on de-

mand/utility computing” e pode ser que vejamos o pro-

visionamento de RD tornar-se um recurso integrante de

tais dispositivos, que também vão afetar sua escolha. A

resposta final, em um futuro previsível, vai variar de orga-

nização para organização. O que continua sendo impor-

tante é fazer um estudo de gerenciamento de risco

abrangente e objetivo antes de se apoiar indevidamente

em replicação de dados e garantir que seu cliente enten-

da e aceite plenamente quaisquer riscos residuais.

RESPOSTA 1.2Don Page, da Marval:

No mundo de negócio atual, não bastar ter cópias

dos dados disponíveis para o caso de ocorrer um desas-

tre com o computador. O custo do dinheiro deixou de ser

um problema, mas a disponibilidade pode ser. E, às vezes,

Desafios da gestão de risco e de fornecedores externos

Para garantir que um desastrepossa ser recuperado, é preciso haverum plano de continuidade doserviço de TI. Quanto à gestão defornecedor, a BS 15000 tem um focomaior que ITIL nessa área

11

“

”


“

a conectividade e a acomodação da equipe são mais im-

portantes. Estes aspectos devem ser considerados quan-

do se faz um planejamento para recuperação em caso de

desastre/continuidade do negócio. Base de dados do ge-

renciamento da configuração e boas técnicas de segu-

rança prestam uma grande contribuição à recuperação

do negócio, mas, se os serviços de TI forem vitais para o

seu negócio, como acontece na maioria das empresas

atualmente, talvez você queira ir mais adiante.

RESPOSTA 1.3Alastair Allanach, da Northallen:

A competitividade de preço é uma razão impor-

tante. Presumindo que você entenda seus requisitos de

RD como resultado de um projeto executado adequa-

damente, você deve poder comparar o custo de fazer

você mesmo com cotações de fornecedores externos

conceituados e bem testados, e encontrar-se na posi-

ção de fornecer ao negócio do melhor valor pelo di-

nheiro. Se a integridade for um aspecto importante na

sua organização, talvez seja importante possibilitar a

transparência do fornecedor de RD externo para que

seja testada a capacidade de fornecer serviço sob quais-

quer circunstâncias. A replicação, por si, permite que os

auditores façam julgamentos qualitativos do modo co-

mo a organização é administrada.

RESPOSTA 1.4Brian Hendry, consultor assistente sênior

da Axios Systems:

Para garantir que um negócio seja capaz de se re-

cuperar de um desastre, é preciso haver um plano de

continuidade do serviço de TI que cubra mais do que

apenas os dados.Tem que ser levadas em conta áreas co-

mo requisitos de capacidade, logística de dotação de

pessoal e procedimentos operacionais, entre outras. For-

necedores de RD externos devem não só satisfazer os re-

quisitos de tecnologia apropriados, como também con-

tribuir com experiência e orientação. Este conselho pode

ter um valor inestimável, principalmente para organiza-

ções que estão estreando nesse campo.

RESPOSTA 1.5Jon Efford, da Plan-Net Services plc:

O uso de um fornecedor externo pode ser benéfi-

co do ponto de vista do custo, já

que você não precisa investir na

tecnologia para replicar seus

dados. Além disso, há benefícios

em permitir que outra pessoa

assuma a carga de gerenciar

problemas de infra-estrutura

técnica em torno de RD. Entre-

tanto, quando se recorre a um

fornecedor de RD externo, é ab-

solutamente essencial assegurar que ele acompanhe

mudanças na sua infra-estrutura. Isso tem que fazer parte

do seu processo de gerenciamento de mudança. Do

contrário, você vai se deparar com incapacidade de recu-

perar dados e falhas nos testes, por exemplo.

A propriedade de RD de um ponto vista organiza-

cional é vital para garantir a realização de mudanças e

dos testes programados. Por outro lado, também há van-

tagens em que RD seja totalmente interna. O controle

total é mantido e processos de ITIL residentes podem

ser projetados para complementar os requisitos de RD,

particularmente envolvendo mudança, configuração, ca-

pacidade e disponibilidade. Com a exigência de fornecer

continuidade do serviço, é vital que RD seja implemen-

tada corretamente. Se houver obstáculos a isso na orga-

nização, então a melhor opção será um terceiro cuja

competência core é RD.


É preciso haver um plano decontinuidadedo serviço de TI que cubra mais do que dados

ST

”

“

”

“

“

”

”

PERGUNTAA continuidade do negócio ainda é vista como um pro-

blema de TI na minha organização. Como posso me-

lhorar este perfil e atrair o envolvimento do negócio?

RESPOSTA 2.1Shiralee Rawstorne-Haughton, da

Sun Microsystems:

É muito difícil ser específico sem conhecer o back-

ground de uma empresa. Entretanto, genericamente, al-

gumas empresas realmente tratam a continuidade do

negócio como um problema puramente de TI. Ao faze-

rem isso, elas não colhem os benefícios mais significati-

vos de uma abordagem holística ou de uma abordagem

de negócio. Alguns destes benefícios são:

Demonstrar a governança eficaz para mídia, mercados

e partes interessadas;

Maximizar a defesa da reputação e da imagem da

marca da organização;

Garantir a sobrevivência do negócio ao reduzir o

impacto de grandes falhas ou desastres sobre clientes

e consumidores;

Aderir a requisitos de segurança, legais e regulatórios;

Provisionar informações de gerenciamento

relacionadas a risco para capacitar o negócio a tomar

decisões racionais sobre a implementação de

contramedidas e estratégias de gerenciamento;

Identificar serviços e componentes de arquitetura

críticos em caso de “desastre”;

Identificar e quantificar riscos para o negócio

(associados à infra-estrutura);

Reduzir a vulnerabilidade e o risco para o negócio por

meio de análise e gerenciamento de risco eficazes. Isso

inclui abordagens consistentes para análise de impacto

técnico e no negócio, mapeamento da arquitetura de

serviço e análise de impacto em falhas de componentes.

Eu recomendaria abordar a questão em duas fren-

tes. Em primeiro lugar, procure as principais partes inte-

ressadas dentro da empresa – se for viável – e tente fazer

uma reunião para discutir o que elas acham que aconte-

ceria em caso de desastre e o impacto que teria sobre a

área delas. É importante garantir que as partes interessa-

das de todos os aspectos do negócio estejam envolvidas:

marketing, gerenciamento de risco, finanças, funções do

negócio, qualidade, vendas e TI.

Em segundo lugar, com esses mesmos indivíduos,

promova um workshop que inclua um cenário ou uma

encenação sobre o impacto de um grande problema pa-

ra a empresa inteira.Você tem que fazer os problemas pa-

recerem reais e tentar ilustrar o cenário de uma maneira

em que todos poderiam ser afetados – procure ser o

mais realista possível. Crie uma discussão em torno do

cenário. Quando os indivíduos percebem que Continui-

dade do negócio impacta a empresa inteira, e não ape-

nas TI, com freqüência eles ficam muito interessados em

se envolver.


Experimente perguntar ao departamento de fi-

nanças, particularmente ao CFO, qual seria a perda resul-

tante de um desastre com o computador e qual seria o

custo para a empresa em 24 horas ou 48 horas etc. Quan-

tas faturas são geradas por dia? Quantas cotações são

emitidas por dia? Quanto custaria o fechamento de ape-

nas uma fábrica por dia? As respostas podem surpreen-

der você, mas, provavelmente, vão provocar pesadelos

nos CFOs e, certamente, melhorar o perfil do planeja-

mento de continuidade de negócio dentro da organiza-

ção. Se, depois disso, o negócio não conseguir ver os be-

nefícios, então procure emprego em outro lugar.


Um plano de continuidade do negócio tem de ser

decidido de comum acordo, pelo menos em um alto ní-

vel, para que um plano de continuidade de TI possa ser

realizado. Se o negócio não sabe o que é essencial para

manter sua presença, como TI pode saber o que fornecer,

e como fornecer o nível apropriado de continuidade? TI

simplesmente serve ao negócio – não determina sua di-

reção. Essa é a mensagem fundamental que deve ser

transmitida à gerência sênior fora da área de TI. As inicia-

tivas específicas para promover a conscientização do

pessoal que não é de TI incluem:

As funções e responsabilidades identificadas durante

o estabelecimento de um plano de continuidade de

negócio vão mostrar claramente que grande parte do

planejamento e da iniciação do plano de continuidade

de TI é da responsabilidade do negócio;

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Respostas para as dúvidas dos leitoresST


22

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Estabelecimento de SLAs mensuráveis – sem isso, não

sabemos o que é importante para o negócio e,

conseqüentemente, o que e em que seqüência de

prioridade – deve ser fornecido em uma emergência;

Estabelecimento e manutenção de um plano de

processo de ITIL integrado que coloca a continuidade

no centro, com todos os outros processos de ITIL

envolvidos;

Citar exemplos de empresas que tiveram dificuldades

com um planejamento de continuidade ruim. O caso

mais famoso é o da Bolsa de Valores de Londres.

RESPOSTA 2.4Jon Efford, da Plan-Net Services plc:

Para despertar conscientização em torno da conti-

nuidade do negócio, uma ferramenta útil seria percorrer al-

guns cenários de RD com as partes interessadas da área de

negócio. Isso seria feito tanto da perspectiva de TI quanto

da perspectiva do negócio. O resultado de tais sessões po-

de ser identificar seus serviços de negócio essenciais e tam-

bém funções vitais de negócio associadas a esses serviços.

Além disso, as sessões de conscientização são uma boa

idéia para chamar atenção para os riscos de continuidade

de serviço e negócio. Outra opção seria aumentar o foco

em continuidade de serviço/negócio de seus SLAs.

RESPOSTA 2.5Brian Hendry, consultor assistente sênior

da Axios Systems:

A conscientização e a promoção de quaisquer

disciplinas de gerenciamento de serviços podem ser

um problema em uma organização e as barreiras cultu-

rais podem ser as áreas mais difíceis de mudar. ITIL

aborda muito claramente a necessidade do apoio de-

clarado da gerência sênior para garantir que a organi-

zação como um todo entenda a importância e os be-

nefícios de implementar gerenciamento de serviços. Is-

so é tão importante para gerenciamento de continui-

dade de serviços quanto para qualquer outra discipli-

na, e os mesmos princípios se aplicam.

Os gestores de TI seniores têm de garantir que os

gerentes de negócio entendam totalmente os reais

impactos e as conseqüências potenciais de níveis de

desastre diferentes que podem ocorrer na organização.

Eles também têm que identificar claramente as áreas

de continuidade que TI cobre e as áreas pelas quais o

negócio é responsável. Demonstrar para as áreas de

negócio da empresa que TI sozinha será incapaz de res-

taurar as operações de maneira rápida e eficiente, após

determinados tipos de desastre deve ser suficiente pa-

ra melhorar o perfil.

“

ST

agosto 2005 ServiceTalk Brasil 37”

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Os gestores têmque identificarclaramente as áreasde continuidadeque TI cobre

PERGUNTAModelo ITIL é apropriado para gerenciamento de for-

necedores externos?


Como um framework de melhores práticas ITIL po-

de ser adaptado para seu modelo de negócio e, se isso

exigir o gerenciamento de fornecedores externos, então,

obviamente, é adequado.Qualquer contrato pode ser ge-

renciado no âmbito do framework, um processo de ne-

gócio pode ser mapeado e controles apropriados po-

dem ser implantados e depois monitorados de acordo

com critérios de desempenho.

RESPOSTA 3.2James Finister, da Axa:

É difícil responder por que, pois, em parte, depen-

de da sua interpretação do que queremos dizer com ITIL

e também do modo como você vê o supply chain. Em

um nível alto, a resposta é que o modo como o serviço é

fornecido não importa porque você ainda requer que os

processos-chave estejam implantados. Em um nível mais

baixo, porém, ITIL não lhe diz como gerenciar esses pro-

cessos em um supply chain complexo.

Não há nada em ITIL ou, que eu possa ver, em BS

15000 que aborde explicitamente a função de terceiros no

provisionamento de serviços.Se você encara ITIL com uma

visão de alto nível do gerenciamento de serviços, então,

provavelmente, isso não é um problema. Afinal, você pode

considerar que os fornecedores externos são apenas mais

um grupo a resolver e, é claro, qualquer fornecedor exter-

no precisa “interfacear” com seus processos de suporte e

entrega de serviço.Os próprios fornecedores também pre-

cisam operar processos de suporte e entrega de serviço. E,

na verdade, fornecedores externos em todos os níveis es-

tão entre os adeptos mais entusiasmados de ITIL.

Em outro nível de abstração, podemos aplicar

princípios de ITIL ao processo de gerenciar fornecedo-

res. Por exemplo, devemos gerenciar mudanças no con-

trato comercial através de um processo de gerencia-

mento de mudança e considerar a questão do planeja-

mento de continuidade do negócio de como lidar com

o fracasso comercial de um fornecedor externo da mes-

ma maneira que consideraríamos o PCN BCP se um dos

nossos sistemas falhasse.

Por que, então, existe um problema? Quando eu

trabalhava na Quint Wellington Redwood, usávamos o

termo “drama triangle” para descrever as tensões consi-

deráveis que surgem quando existe uma relação triangu-

lar entre cliente, departamento de TI e fornecedor. ITIL

não aborda essas tensões, que acontecem com freqüên-

cia porque os fornecedores terão objetivos e motivações

legitimamente diferentes dos do departamento de TI in-

terno com o qual estão trabalhando, e operam sob pres-

sões diferentes.Também não leva em conta como o pro-

cesso de gerenciamento de mudança do fornecedor, que

pode lidar com mudanças de múltiplos clientes,“interfa-

ceia” com o processo de gerenciamento de mudança in-

dividual de cada cliente.

Em um nível muito básico, a maioria de nós teve

que lidar com a confusão causada por um fornecedor ex-

terno, usando o termo SLA para o documento que define

o serviço que ele fornece ao departamento de TI quando

este emprega o mesmo termo para definir o acordo com

o cliente final. O problema mais difícil que ITIL não abor-

da talvez seja converter requisitos de clientes em múlti-

plos acordos coerentes com fornecedores, em especial

quando diversos fornecedores estão envolvidos. Isso po-

de levar à situação difícil em que um ou todos os seus

fornecedores externos estão cumprindo suas metas con-

tratuais e estão operando processos baseados em ITIL

adequados, mas o serviço geral fornecido a você não sa-

tisfaz os requisitos deles.

ITIL pode, então, ser usada para gerenciar fornece-

dores externos? Sim, dentro de limites, mas, como está

agora, não fornece um framework que satisfaça as neces-

sidades dos responsáveis por gerenciar o supply chain

complexo de hoje.


Não só ITIL (ou, pelo menos, BS 15000) é adequado,

como também a integração que ela oferece é essencial

para o gerenciamento de fornecedores externos. São vá-

rias as razões, embora todos os processos de ITIL possam

ser vinculados de alguma maneira ao gerenciamento de

fornecedor:

O gerenciamento de configuração requer a

identificação de componentes, incluindo garantia,

manutenção e SLAs de fornecedor;

O gerenciamento de mudança pode e deve incluir os

Respostas para as dúvidas dos leitoresST

”

33

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fornecedores nos processos de mudança e no

comitê de controle de mudança;

O gerenciamento de incidentes registra o

desempenho do fornecedor por meio de

SLAs e a qualidade de sua atuação no

ciclo de vida do incidente.

RESPOSTA 3.4Jon Efford,

da Plan-Net Services plc:

Apesar de não focar total-

mente o gerenciamento de forne-

cedor, a propriedade e o gerencia-

mento eficazes de contratos de

apoio no gerenciamento do nível

de serviço podem auxiliar no ge-

renciamento de fornecedores.

A propriedade dos contratos

é um elemento-chave. Normalmente,

nas grandes organizações o gerencia-

mento de fornecedor é mantido separa-

do de TI, o que pode resultar em ineficiên-

cias e ineficácia. O elo entre TI e fornecedores

tem de ser forte. ITIL aborda um pouco a questão,

mas BS 15000 tem um foco maior em gerenciamento

de fornecedor.

RESPOSTA 3.5Brian Hendry, consultor

assistente sênior da

Axios Systems:

Tendo em vista que o conceito de gerenciamen-

to de serviço como um todo encoraja o gerenciamento

de todos os aspectos de entrega e suporte de TI, o ge-

renciamento de fornecedores externos certamente está

coberto. O gerenciamento do nível de serviço enfatiza

contratos de apoio, o gerenciamento financeiro para ser-

viços de TI incentiva detalhes do contrato mantido e o

gerenciamento de configuração sugere que informações

sobre o fornecedor sejam captadas em relação a itens de

configuração.

Os fornecedores também são mencionados em

muitas outras áreas, incluindo atividades de gerencia-

mento de incidente e gerenciamento de liberação.Talvez

os aspectos da relação negócio/cliente do gerencia-

mento de fornecedor sejam superficiais em ITIL, mas BS

15000 tem um processo de gerenciamento de fornece-

dor específico que cobre o assunto detalhadamente.

Nota do editor: BS 15000 abrange mais o gerenciamen-

to de fornecedor do que as publicações essenciais de ITIL

– embora os livros Business Perspective recentes tratem

um pouco disso. Um dos itens identificados no trabalho

de dimensionamento da atualização de ITIL é a necessi-

dade de mais informação sobre como aplicar princípios

de ITIL às cadeias de serviço muito complexas de hoje.

Mas a maior parte da discussão até agora indica que se

trata de um conselho sobre implementação em contextos

diferentes em vez de um dos processos fundamentais que

estão faltando.

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”

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É possível aplicar princípiosde ITIL ao processo degerenciar fornecedores

ST

Lista final da terminologia traduzida e adaptada do catálogo de termos apresen-

tados pelo IT Infrastructure Library para o português. O glossário é fruto do tra-

balho e revisões junto aos membros do itSMF Brasil, Portugal, itSMF International

Publication Sub-Comitee e de órgãos certificadores como o ISEB. A seção Service-

Talk publicará mais termos, à medida que houver novas atualizações resultantes da

contribuição com opiniões e recomendações de seus associados e colaboradores.

Compêndio IT Service Management


Glo

ss

ári

o I

TS

M

Key Performance Indicator (KPI) Indicadores principais de desempenho (IPD)Key Success Factor (KSF) Indicadores principais de sucesso (IPS)Known Error (KE) Erro Conhecido (EC)Known error database Banco de Dados de Erros Conhecidos (BDEC)Known Error Record (KER) Registro de Erro ConhecidoLifecycle management Gerenciamento do Ciclo de VidaMaintainability SustentabilidadeMajor Incident Management (MIM) Gerenciamento de Incidentes Graves (GIG)Management GerenciamentoMaturity level Nível de MaturidadeMean Time Between Failures (MTBF) Tempo Médio entre Falhas (TMEF)Mean Time Between System Incidents (MTBSI) Tempo Médio entre Incidentes de Sistema (TMIS)Mean Time To Repair (MTTR) Tempo Métio para Reparos (TMPR)Network management Gerenciamento de RedeOperational Level Agreement (OLA) Acordo de Nível Operacional (ANO)Performance Indicator (PI) Indicador de desempenhoPerformance management Gerenciamento de DesempenhoPost Implementation Review (PIR) Revisão pós implementação (RPI)Preventive maintenance Manutenção preventivaPreventive measures Medidas preventivasProactive problem management Gerenciamento pró ativo de problemasProblem management Gerenciamento de ProblemasProcedure ProcedimentoProcess ProcessoProcess improvement plan Plano de Aperfeiçoamento de ProcessoProcess manager Gerente de ProcessoProcess owner Proprietário do processoProjected Service Availability (PSA) Disponibilidade projetada de serviço (DPS)Public Key Infrastructure (PKI) Infra-estrutura de Chaves Públicas (ICP)Quality Assurance (QA) Garantia de Qualidade (GQ)Quality management Gerenciamento de QualidadeQuality plan Plano de QualidadeRecovery time Tempo de recuperaçãoRegistration Authority (RA) Autoridadede de Registro (AR)Release LiberaçãoRelease management Gerenciamento de LiberaçãoRelease unit unidade de liberaçãoRepair time Tempo de reparo

Termos em Inglês Adaptação para o Português

s e r v i c e t a l k


STG

los

sá

rio

IT

SM Termos em Inglês Adaptação para o Português

Request for Change (RFC) Requisição de Mudança (RDM)Resilience ResiliênciaResource capacity management Gerenciamento da Capacidade dos RecursosResource management Gerenciamento de RecursosResource requirements Requerimentos dos recursosReturn On Capital Employment (ROCE) Retorno do Capital empregado (RDCE)Return On Investment (ROI) Retorno do Investimento (RDI)Risk reduction measure Medida para redução de riscoRobustness BobustezSecondment Desligamento temporárioSecurity incident Incidente de SegurançaSecurity management Gerenciamento da SegurançaService capacity management Gerenciamento da Capacidade de ServiçosService catalog Catálogo de ServiçosService desk Central de ServiçosService Improvement Program (SIP) Programa de Aperfeiçoamento de Serviços (PAS)Service Level Agreement (SLA) Acordo de Nível de Serviço (ANS)Service level management Gerenciamento do Nível de ServiçoService Level Requirements (SLR) Requisitos de Nível de Serviços (RNS)Service portfolio Portifólio de ServiçosSingle Point Of Contact (SPOC) Ponto único de contato (PUDC)Single Point Of Failure (SPOF) Ponto único de falhas (PUDF)SLA Monitoring (SLAM) Monitoração do ANSSoftware control and distribution Controle e distribuição de SoftwareStand-by arrangements Acomodações para RecuperaçãoSystem opening hours Horário de início do sistemaSystems Outage Analysis (SOA) Análise de Interrupções de Sistemas (AIS)Technical Observation Post (TOP) Posto de Observação Técnico (TOP)Total Cost Of Ownership (TCO) Custo Total de Propriedade (CTP)Total Quality Management (TQM) Gerenciamento da Qualidade Total (GQT)Unit cost Unidade de CustoUrgent change Mudança UrgenteUtility Cost Center (UCC) Centro de Custos de InstalaçõesVirtual service desk Central de Serviços VirtualVital Business Function (VBF) Função Vital de Negócio (FVN)Work In Progress (WIP) Trabalho em Curso (TEC)Workflow Diagram (WFD) Diagrama do fluxo de trabalhoWorkload management Gerenciamento da Carga de Trabalho

Novos associados do itSMF Brasil

✔ Automidia

✔ Caterpillar

✔ Cristiano Kruel

✔ Daniel Andrade

✔ EDS

✔ Eduardo Alencar

✔ Eduardo Hahn

✔ Ghenus

✔ Ícaro

✔ Itautec

✔ iVirtua

✔ Microlog

✔ Multimidia

✔ Rodrigo Pementa

✔ Senai-RJ

✔ Sérgio Clementi

✔ Siemens

✔ Vera LM Barros

As categorias de afiliados do fórum incluem sócios individuais, corporativos, consultores independentes,

fornecedores e da área governamental. Os interessados em se associar devem acessar www.itsmf.com.br

Ipesc responderá por endossoda próxima versão do ITIL

Mais de 30 capítulos do itSMF fazem parte de um co-

mitê internacional dedicado a oferecer publicações

de qualidade sobre gerenciamento de serviços de TI.

Criado em 2003, o International Publications Executive

sub Committee (Ipesc) é um comitê de trabalho do itSMF

International. O objetivo do Ipesc é coordenar os esforços

dos capítulos nacionais do itSMF para produzir publica-

ções sobre ITIL e garantir que todas sigam um padrão

consistente de qualidade ao redor do mundo.

Recentemente, o comitê endossou duas novas pu-

blicações, ambas produzidas pelo capítulo da Holanda –

“Introdução ao Gerenciamento de Serviços em TI” e “BS

15000 - Pocket Guide” –, mas muitas outras estão progra-

madas para receber a chancela do Ipesc.

Atualmente, o Ipesc conta com a participação de

30 países, que designam seus membros para compor o

comitê (veja tabela abaixo). Para acessar a página do

Ipesc na web o endereço é www.itSMF.com.

ST


s e r v i c e t a l k

Membros do International Publications Executive sub Comittee

País Rep. Principal E-mail Rep. Substituto E-mail

Austrália Karen Ferris [email protected] Chris Jones [email protected]

Áustria Peter Haberl [email protected]

Bélgica Steve Mann [email protected]

Brasil Sergio Rubinato Filho [email protected]

Canadá Sharon Taylor [email protected] Omid Hamed [email protected]

China n/d n/d

Dinamarca Christian Nissen [email protected]

Findândia Petri Vayrynen [email protected]

França Vincent Douhairie [email protected]

Alemanha Hjoern Hinrichs [email protected] Bernd Broksch [email protected]

Hong Kong Wilfred Wah [email protected]

Hungria Zoltan Reguly [email protected]

Índia Janaki Chakravarty [email protected]

Itália Federico Corradi [email protected]

Japão Takashi Yagi [email protected]

Coréia Young Sug Choi [email protected]

Luxembrugo Sylvie Prime-Van Parys [email protected]

México n/d n/d

Holanda "Jan van Bon" [email protected]

Nova Zelândia Alison Holt [email protected] Craig Pattison [email protected]

Noruega Signe Marie Hernes [email protected]

Polônia n/d n/d

Portugal Ivo Barros [email protected] Antonio Marcelino [email protected]

Romênia Klaus Berghoffer [email protected] Monica Popescu [email protected]

Cingapura Cindy Ling [email protected] Mei Lirn [email protected]

África do Sul Noeline Nel [email protected] Madeleine Barnard [email protected]

Suécia Christer Aberg [email protected]

Suíça Peter van Dijke [email protected] Walter Vogt [email protected]

Reino Unido Colin Rudd [email protected] Chris Lang [email protected]

Estados Unidos Ken Wendle [email protected]

itSMF Internacional Ivor Macfarlane [email protected]

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