1

www.spoleto.com.br

CURSOS DE BACHARELADO E LICENCIATURA - 2010 Administração de EmpresasArquitetura e UrbanismoCiências Biológicas, ênfase em Biotecnologia e Meio AmbienteCiências ContábeisCiências EconômicasCinema e AudiovisualComércio ExteriorDireitoEnfermagemEngenharia AmbientalEngenharia CivilEngenharia de ComputaçãoEngenharia de Controle e AutomaçãoEngenharia de ProduçãoEngenharia ElétricaEngenharia MecânicaEngenharia QuímicaFarmáciaHistóriaJornalismo MultimídiaModaNutriçãoPedagogiaPsicologiaPublicidade e PropagandaRelações Públicas e Comunicação OrganizacionalServiço SocialSistemas de Informação

VESTIBULAR2010UNA

www.unibh.br/Vestibular

FAÇA AGORASUA INSCRIÇÃO

Tudo sobre a matrícula 3319.9500www.unibh.br ou www.blogdouni.com.br

3

www.spoleto.com.br

V amos discutir os aspec-tos da logística e das op-erações da rede de fran-

quias Spoleto Culinária Italiana. Procuramos entender como funcio-na o sistema logístico de materiais na rede de culinária italiana Spo-leto, fazendo um comparativo com o sistema utilizado pela empresa do livro “A Meta”; identificar, através do organograma empresarial, onde está localizada a atividade de logís-tica e suas respectivas atribuições e demonstrar, através de fluxogra-ma, a operacionalização do sistema logístico da empresa; entender quais são as variáveis estatísticas centrais da realidade do Spoleto e analisá-las; entender quais são os dados referentes aos estoques, custos logísticos e percentual destes custos sobre a receita líquida das vendas; verificar quais são os tipos de estoques existentes no Spoleto e o tipo de controle destes e apresentar como é feita a movimentação de materiais.

A rede Spoleto propõe um novo conceito de culinária rápida no mercado: um restaurante de culinária italiana, rápido e saudável, como o cliente quer. No Spoleto o cliente é o chef, ou seja, cria seu próprio prato, sendo que o cozinheiro apenas executa a criação do seu cliente e serve o prato imediatamente.

Em menos de um ano, a marca Spoleto destacou-se frente à concorrência, o que fez com que seus funda-dores Mário Chady e Eduardo Ourivio investissem no empreendimento operando através do sistema de franquia. Inauguraram em 1999 a sua primeira franquia no Shopping Tijuca no Rio de Janeiro. Hoje a rede Spoleto possui cerca de 200 restaurantes em todo o Brasil, além de lojas no México e na Espanha.

A rede Spoleto possui distribuidor próprio, o qual negocia insumos com fornecedores na-cionais e internacionais, e por meio de transportadora terceirizada distribui as mercado-rias (desde massas e molhos a produtos de limpeza) para todas as lojas no Brasil. Sua ca-deia de suprimento é centralizado com mais de 95% de todos os itens comercializados. Acreditamos que analisando a logística e as operações inerentes ao processo logístico da rede Spo-leto Culinária Italiana construiremos competências logísticas e teremos uma visão dos conceitos e conteúdos pertinentes aos campos da organização dos processos empresariais, da administração de materiais e financeira, com a compreensão da movimentação de materiais, fluxogramação e or-ganização do fluxo logístico, e suas interfaces nos processos organizativo, decisório e estratégico empresariais.

EDITORIAL

4

www.spoleto.com.br

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNAUNATEC

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS

Logística e operações da rede Spoleto Culinária ItalianaTrabalho interdisciplinar apresentado à disciplina Projeto Aplicado como requisito para obtenção de certificado do módulo II do Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais da UNATEC.Turma: NoiteCampus: Barro PretoOrientador: Prof. Leonardo Locarno

Autores:CORRÊA, Ana Cecília da Fonseca ePEREIRA, Rejane BarbosaSANTOS, Ricardo FabianoSCHETTINI, Brenda Narjara DiasSILVA, Lorena Suelen MagalhãesSILVA, Renata Monaria daSILVA, Olga Lúcia Cardoso daVITAL, Ana Luísa de Almeida

Redator / Ana CorrêaPesquisa de campo / Ana Corrêa, Renata Monaria, Rejane Pereira, Ricardo Santos, Brenda Schet-tini, Lorena Silva, Olga Silva, Ana Luísa VitalProjeto Gráfico / Davi GarciaCapa: Renata MonariaRevisão editorial / Ana Corrêa, Renata Monaria, Rejane Pereira, Ricardo Santos, Brenda Schet-tini, Lorena Silva, Olga Silva, Ana Luísa VitalEntrevista / Ana Corrêa, Renata Monaria, Rejane Pereira, Ricardo Santos, Brenda Schettini, Lorena Silva, Olga Silva, Ana Luísa VitalProfessor Orientador / Leonardo Locarno

expediente

5

www.spoleto.com.br

06 ENTREVISTA: Gerenciamento de estoques de uma loja Spoleto

08 TEORIA DAS RESTRIÇÕES APLICADAA UMA LOJA SPOLETOComo funciona o sistema logístico de materiais em uma loja Spo-leto, comparado ao sistema utilizado pela empresa do livro “A Meta”, de Eliyahu Goldratt

10 ESTRUTURA ORGANIZACIONALAtravés do organograma empresarial, onde está localizada a atividade de logís-tica e suas respectivas atribuições, e onde está a operacionalização do sistema logístico da empresa

12 ANÁLISE CONTÁBIL E ESTATÍSTICAQuais são os dados referentes aos estoques, custos logísticos e percentual destes custos sobre a receita líquida das vendas. Análise histórica sobre esses dados

14 O NEGÓCIO DA GASTRONOMIACom desempenho acima da média, franquias são melhores opções de investimento para 2010

Quais são os tipos de estoques existentes no Spoleto e o tipo de con-trole destes, como é feita a movimentação de materiais

17 CONCLUSÃO

16 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO DAREDE SPOLETOQuais as competências logísticas da rede Spoleto Culinária Italiana, seu plane-jamento logístico e os principais desafios a alcançar

18 REFERÊNCIAS

www.spoleto.com.br

6

Quais os tipos de estoque presentes em uma loja Spoleto? Tipicamente, em uma loja Spoleto encon-tram-se três tipos de estoque. Dentro do estoque seco estão os produtos que podem ser armazenados em temperatura ambiente, como azeite, massas secas, milho em lata, etc. Nos freezers estão os produtos congelados, como pescados, polpettone, e outros. Na câ-mara fria ficam os produtos que necessitam de armazenamento entre 0oC e 10oC, tais como molhos, queijos, produtos processados.

Como são controlados os estoques?O controle de estoque que fazemos em nos-sas lojas é feito em três etapas. A primeira etapa é composta pela inserção no nosso sistema operacional (SnackControl) de toda mercadoria que compramos, através de lançamento de nota fiscal (assim damos a entrada de mercadoria no sistema). Segui-damente, a baixa dada no sistema é feita de duas maneiras: através da venda (quando o caixa emite o cupom fiscal) e através da req-uisição do cozinheiro de certos insumos, em planilha própria para isso. A requisição se faz necessária porque alguns itens tornam-se impossíveis de terem a baixa dada pela ven-da. Por exemplo, o cliente pede um spaghetti com 8 ingrediente variados e 1 tipo de molho. A venda é feita somente do spaghetti, o siste-ma não consegue assim dar baixa nos ingre-dientes e no molho. Então diariamente nos-sos gerentes lançam no sistema os insumos

e quantidades requisitadas pelo cozinheiro naquele dia, para que o sistema dê a baixa no estoque. Efetivamente, o controle de estoque se dá com a nossa contagem de inventário, feita semanalmente. Especificamente, faze-mos nossa contagem na quarta-feira à noite, assim aproveitamos o inventário para fazermos nosso pedido se-manal à distribuidora na quinta-feira. Após a contagem, fazemos nosso acerto de estoque no sistema. Esse é o momento em que veri-ficamos se o saldo de tudo o que entrou pelo lançamento de nota fiscal e tudo que saiu pela venda/requisição está correto com o que temos realmente em estoque.

Como é feita a movimentação de material? Como foi dito anteriormente, a requisição do cozinheiro é fundamental para a movi-mentação de insumos e produtos na loja. A partir de uma média diária de venda, o coz-inheiro requisita insumos a serem processa-dos. O processamento é feito diariamente,

Entrevista: Gerenciamento de estoques de uma loja Spoleto

Em entrevista com Ana Corrêa, franqueada do Spoleto BH Shop-ping, quais são os tipos de estoques existentes, os tipos de controle no Spoleto e como é feita a movimentação de materiais.

“O gerenciamento de estoques é o processo integrado pelo qual são obedecidas as políticas da em-presa e da cadeia de valor com relação aos estoques” (Bowersox)

www.spoleto.com.br

pois trabalhamos com alimentos, produtos perecíveis e possuimos uma tabela de vali-dade para cada produto dentro da loja. En-tão se, por exemplo, o presunto processado tem validade de 3 dias, procuramos processar o suficiente para no máximo 2 dias para que não tenhamos perda desse produto.O Spoleto usa qual política de estoque: rea-tivo ou planejamento?

7

Por termos uma demanda relativamente es-tável dos nossos produtos (temos conheci-mento da quantidade em média que devemos produzir diariamente), adotamos o princípio de sistema de planejamento. No início de sua jornada de trabalho, o cozinheiro requisita a quantidade de insumos que será necessária para aquele dia. Os nossos pedidos à dis-tribuidora são feitos baseados nas nos-sas médias de venda diária e na quantidade possuída em estoque naquele momento.

Qual o nível de perda de estoque?Procuramos processar nossos produtos di-ariamente, com uma ligeira margem de se-

gurança, para que as perdas ocorram o mínimo possível. Como no exemplo do

presunto anteriormente, o produ-to vale por 3 dias, mas procura-mos processar o suficiente

para pouco mais de um dia, assim se resta algum produto no fim do dia, podemos ainda utilizá-lo no dia seguinte. Efetivamente as perdas em nossas lojas são mínimas.

www.spoleto.com.br

8

A teoria das Restrições é aplicável a todo sistema, pois nele existe ao menos

um fator que restringe sua atuação.Como toda empresa, a meta de uma loja da rede Spoleto Culinária Italiana é obter ganhos. Podemos observar que, por se tratar de uma franquia com processos padroni-zados, os custos com estoque e as despesas operacionais já são rela-tivamente enxutos. Por se tratar de produtos alimentícios (perecíveis), o estoque não pode ser alto, e por isso os pedidos são feitos semanal-mente. As despesas operacionais também são estudadas e colocadas a partir da capacidade de venda da loja. Para estudar o caso em questão, partimos da análise da logística ex-istente em uma loja Spoleto. Em geral, o processo tem seu início no pedido feito à distribuidora, e en-tão se tem o recebimento semanal de mercadorias na loja Spoleto. Du-rante a conferência, o funcionário responsável pelo recebimento de mercadorias verifica se os produtos não chegaram avariados e se tudo o que está na nota fiscal foi entregue. No caso de não entrega de algum item, é emitida imediatamente nota fiscal de devolução à distribuidora.Após o recebimento, as mercadorias são arma-zenadas em seus devidos locais (estoque seco, câmara fria ou freezer), seguindo o sistema PVPS (primeiro que vence, primeiro que sai).

Diariamente os materiais são processados de acordo com a demanda. Isso é feito com base em uma média diária de venda e em prazo de vali-dade dos materiais processados. Por exemplo, amassa seca cozida tem validade de 3 dias, então

Teoria das restrições aplicada a uma loja SpoletoComo funciona o sistema logístico de materiais em uma loja Spoleto, comparado ao sis-tema utilizado pela empresa do livro “A Meta”, de Eliyahu Goldratt

“Quando as operações logísticas estão fortemente integradas e são consideradas uma competên-cia-chave, elas podem servir como base para a obtenção de vantagens estratégicas” (Bowersox)

9

www.spoleto.com.br

seu cozimento diário será em média o necessário para 1,5 dias, assim tem-se uma margem de seg-urança e se parte da produção não for vendida,pode ainda ser vendida no dia seguinte.

Em seguida ao processamento dos produtos no interior (cozinha) da loja, é feito o atendimento ao cliente na frente da loja.A frente de uma loja típica Spoleto é composta de pista fria (onde ficam os ingredientes a serem colocados na molha à escolha do cliente), fogão (onde tem-se o banho-maria com os cinco tipos de molhos a serem escolhidos e o panelão com água a 85oC onde a massa é esquentada) e caixa.A partir dessa análise pode-se verificar que é exatamente na frente da loja, onde o cliente é servido, que existe o gargalo no processo do Spoleto. É lá que, em momentos de pico, a ca-pacidade de produção da loja às vezes se torna inferior à demanda. Com uma longa fila de cli-entes aguardando o prato ser montado, pode ex-istir momentos em que alguém espera mais do que o normal e acaba até desistindo do pedido.

Colocando o processo sob a ótica dos cinco pas-sos da Teoria das Restrições, procuramos analisar onde se encontram os fatores restritivos do atendi-mento ao cliente da frente de uma loja Spoleto.

Descobrimos que o gargalo depende dos fun-cionários que estão na frente da loja: o cozin-heiro da “pegada” dos ingredientes, o cozinheiro da finalização do prato (processo chamado de “soltar a massa”) e o caixa. Não existe um ponto fixo para o gargalo e o processo é extremamente rápido (um cliente pode ser servido em menos de 1 minuto, a partir do momento em que ele começa o pedido ao cozinheiro da “pegada”). Então, chega-se à conclusão que nada Todos os três funcionários devem perceber o ritmo um do outro para que a logística tambor-pulmão-corda funcione corretamente.

Fotos do estoque seco da Spoleto

10

www.spoleto.com.br

Através do organograma empresarial de uma loja Spoleto pode-se dizer que tra-ta-se de uma empresa de pequeno porte.

O nível gerencial é composto pelo franquea-do e pelo gerente. O franqueado é o respon-sável pelas tomadas de decisões relativas ao funcionamento da loja. Ele é o responsável administrativo-financeiro, e também de re-cursos humanos. O gerente de loja é respon-sável pelo recrutamento de pessoal, treina-mento e monitoramento de operações e qualidade. Ele segue as diretivas do franqueado. Todas as funções presentes em uma loja Spo-leto participam da atividade logística na em-presa. O franqueado e o gerente são os re-sponsáveis pelo controle de estoque e pedido de mercadorias à distribuidora (exclusiva da rede Spoleto) e aos fornecedores locais. Todos os funcionários participam do recebi-mento de mercadorias. O gerente é o respon-sável por verificar se tudo o que está faturado é o que está sendo recebido, e se existe algum produto avariado no recebimento (caso exista, é emitida nota de devolução e o produto é devolvi-do). Os outros funcionários são responsáveis pelo correto armazenamento das mercadorias.

O processamento de insumos é feito pelo cozin-heiro e ajudante de cozinha. E o atendimento de clientes é inciado pela atendente, seguido pelo cozinheiro e ajudante de cozinha, e finalizado pela caixa.

Estrutura organizacionalde uma loja Spoleto Através do organograma empresarial, onde está localizada a ativi-dade de logística e suas respectivas atribuições, e onde está a opera-cionalização do sistema logístico da empresa“Organização da empresa é a coordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos” (Rebouças)

11

www.spoleto.com.br

Desde 2004, o Spoleto estimula seus cozinheiros a participarem do sensacional Campeonato de Malabarismo. Todos os anos, cozinheiros de toda a rede (lojas próprias e franquias), praticam suas técnicas para se aperfeiçoarem e conseguirem avançar até a final.

Os critérios a serem julgados:• Cuidado com o uniforme e apresentação pessoal.• Inovação e criatividade nos movimentos. • Nível de atendimento e sugestões para o cliente.• Simpatia e interação com o cliente. • Carisma com o público. • Espetáculo com os utensílios do trabalho.

É uma disputa anual onde as melhores manobras com massas, frigideiras e outros utensílios são criteriosos. Os três primeiros colocados de cada categoria dividem prêmios em dinheiro bastante atrativos, além de receberem um “troféu-frigideira”, símbolo do estilo Spoleto de fazer massa.

CAMPEONATO DEMALABARISMO

12

www.spoleto.com.br

Para compreender parte da formação de custos de loja Spoleto, analisamos a parte inicial de uma DRE (Demonstração do Resultado do Ex-ercício) de uma loja, onde verificamos o CMV (Custo de Mercadoria Vendida): RECEITA BRUTA 135.733,31 100,0%CMV R$ 37.616,74 27,70%Variação de estoque R$ 4.518,23Sub Total C M V R$ 42.134,97 31,00%Fretes R$ 3.000,95 2,20%

Total C M V R$ 45.135,92 33,20%

Podemos verificar que aos custos com a merca-doria vendida deve ser acrescida ou diminuida a variação de estoque, pois é de fundamental importância a quantidade de estoque existente no início e no final do período de referência.

Percebemos que o estoque inicial está bem su-perior ao estoque final. Isso é explicado pelo fato que o recebimento de mercadoria se dá uma vez por semana. Então, dependendo do dia da semana que se tem o último dia do mês, o estoque se apresenta mais ou menos alto. Nesse caso apresentado o CMV represen-ta 31% da receita bruta da loja no período.

Mas além do custo específico da mercado-ria vendida, é levado em consideração para a formação do CMV os custos com frete, que representam 2,2% da receita bruta da loja.

Para compreendermos o andamento do CMV nos últimos anos nessa loja Spoleto, propomos uma análise histórica desses custos no ano de 2009, conforme os gráficos A e B na página a seguir. Analisando os dados acima apresentados, verifi-camos o andamento do impacto dos custos com frete e CMV na receita bruta da loja Spoleto. Percebemos uma queda de aproximadamente 1% nos custos com frete a partir de julho de 2009. Essa queda ocorrou devido à troca de operador

Análise contábil e estatística de DRE Quais são os dados refer-entes aos estoques, custos

logísticos e percentual destes custos sobre a receita líquida

das vendas. Análise histórica so-bre esses dados.

“O objetivo da Demonstração do Resultado do Exercício é fornecer aos usuários das demonstrações financeiras da empresa (...) os dados básicos e essenciais da formação do resultado (lucro ou pre-juízo) do exercício” (Iudícibus)

01/2009 02/2009 03/2009 04/2009 05/2009 06/2009Receita Bruta 128.388,90 104.624,45 115.898,08 118.144,06 124.598,32 128.000,88

Subtotal 33,60% 34,60% 31,00% 32,10% 35,50% 33,20%

Fretes 3,10% 4,00% 4,20% 3,60% 5,30% 3,70%Total C M V 36,80% 38,60% 35,10% 35,70% 40,90% 37,00%

Tabela B: segundo semestre de 2009

07/2009 08/2009 09/2009 10/2009 11/2009 12/2009Receita Bruta 147.008,07 121.571,40 111.014,00 121.593,00 134.687,30 160.679,26

Subtotal 34,60% 35,20% 32,30% 36,20% 32,80% 33,60%Fretes 2,60% 3,00% 2,60% 2,60% 2,80% 2,80%Total C M V 37,20% 38,20% 34,80% 38,80% 35,60% 36,30%

Tabela A: primeiro semestre de 2009

01/2009 02/2009 03/2009 04/2009 05/2009 06/2009 07/2009 08/2009 09/2009 10/2009 11/2009 12/2009

Estoque final (R$)

11736,33 10773,02 9867,43 16140,64 11592,77 15758,59 12778,95 13646,56 14835,54 17687,10 17216,20 16944,10

Tabela C

logístico nesse período, que acarretou menores custos para a loja, conforme gráfico C acima. Analisando o andamento do estoque final em valores absolutos durante o ano de 2009, per-cebemos uma leve variação em seu valor de um mês para o outro. Isso se dá porque a contagem de estoque em uma loja Spoleto é feita no úl-timo dia do mês, e se esse dia cai numa segun-da-feira, o estoque será bem alto, pois o recebi-mento de mercadoria se dá na segunda-feira.

13

www.spoleto.com.br

Verificamos outro aspecto importante. A partir do final de outubro o estoque encontra-se alto e relativamente constante. Esse fato é explicado pelo aumento das vendas no final do ano por causa do Natal.

14

www.spoleto.com.br

O negócio da gastronomiaCom desempenho acima da média, franquias são melhores opções de investimento para 2010

Com aproximadamente 214 restaurantes no Brasil, a rede de culinária italiana Spoleto tem grande pretensão de ex-

pansão de suas franquias pelo país, nas capitais e também no interior. Aos futuros candidatos, a maior exigência é que se dediquem integral-mente ao negócio, fator considerado fundamen-tal para o sucesso de qualquer franquia. A marca aplica um processo de seleção para avaliar os interessados na franquia. “Procuramos pessoas idôneas, empreendedoras com potencial de in-vestimento, perfil comercial e afinidade com o segmento de alimentação”, conta Diogo Mar-condes, do Departamento de Expansão da rede. O investimento na rede se torna interessante devido aos atributos como administração sim-ples, necessidade de um espaço pequeno para operação e baixo valor de capital inicial. A marca conta também com diferenciais como produtos de fabricação própria e cadeia de suprimento centralizado com mais de 95% de todos os itens comercializados. O público alvo do Spoleto é for-mado por homens e mulheres de todas as faixas etárias das classes A, B e C. Vale ressaltar que a seletividade do público nas classes sociais varia

de acordo com a localização do estabelecimento. As taxas para abrir o negócio variam de R$150 mil a R$290 mil, dependendo da localização e tamanho da casa. A loja padrão com 30 m² mais mezanino, fora o ponto, requer um inves-timento inicial de R$290 mil. Para uma loja de rua de 150m², o investimento médio é a partir de R$450 mil. Já o modelo compacto, aqueles presentes em shoppings, a taxa cai para R$150 mil. A rede cobra também royalty de 6% sobre o faturamento bruto mensal e 2% aplicados no fundo de promoção da marca e ações de mar-keting local. Diogo esclarece: “estimulamos os nossos franqueados a realizarem localmente sua divulgação como parcerias, anúncios e propagandas em geral, tudo sempre passando pela aprovação do departamento de marketing”.

Uma loja padrão tem 14 pessoas trabalhando no empreendimento: cozinheiros, ajudantes de cozinha, atendentes, caixas, copeiros e subgerentes. A rede participa diretamente, junto com o franqueado, da seleção, recru-tamento e treianamento dos funcionários.

O prazo médio de retorno do investimento varia de 24 a 36 meses, prazo comum entre franquias de alimentação. Além disso, é garantido ao fran-queado assistência na avaliação e negociação do ponto, loja-escola sobre todos os aspectos da operação e da gestão, consultores que orientam na melhoria do ponto de venda e a manutenção dos padrões do restaurante. “Existem também auditorias e visitas técnicas para complementar o controle do sistema gerencial”, afirma.Artigo da revista “Alta gastronomia” de 01/03/2010

www.spoleto.com.br

15

Best Sellers de Carreira

A METABest-seller consagrado, com mais de 2 milhões de exemplares vendi-dos no mundo e traduzido em mais de 20 idiomas, o livro, adquirido pelo grande pú- blico e homens de negócios, foi adotado por mais de 200 faculdades. Escrito em forma de romance, o autor trata dos princípios de funcionamento de uma indústria, questionando o porquê de ela funcionar de determi-nada forma e como seria possível solucionar os problemas de em-presas que estão com atrasos na produção e baixa receita. Com resultados alcançados na prática, o processo de melhoria contínua desenvolvido por Goldratt pode ser aplicado em outras organizações, como bancos, hospitais, seguradoras, e até no ambi-ente familiar. Nova edição revista e trazendo o texto Minha Saga, a história da vida de Eliyahu M. Goldratt. Reunindo técnicas para aumentar a produtividade, escrito em forma de romance, este best-seller teve nova tradução.

"A Meta"Eliyahu M. Goldratt.

16

www.spoleto.com.br

aptas a nos atender com um padrão minima-mente aceitável dentro dos nossos requisitos de fracionamento dos produtos, freqüência de entregas, temperatura e capilaridade geográ-fica. Dessas 3 empresas, já trabalhamos com 2 delas, e entendemos que nossa parceria atual nos permite a melhor relação custo-benefí-cio possível no mercado”, explica Jerônimo.

Sabendo disso, o principal desafio da rede Spo-leto tem sido participar cada vez mais intima-mente da gestão do operador logístico, com pessoas da própria rede atuando nas vísceras da operação, construindo uma nova cultura de gestão, gerando indicadores confiáveis, elabo-rando planos de ação e recompensando aqueles que se destacam.

Planejamento logístico da rede Spoleto Quais as competências logísticas da rede Spoleto Culinária Italiana, seu planejamento logístico e os principais desafios a alcançar

A rede Spoleto Culinária Italiana possui hoje no Brasil cerca de 200 lojas. Para atender à

demanda de suprimentos de todas as lojas do país, o Spoleto conta com uma distribuidora ex-clusiva, Magazzino, a qual fornece quase todos os produtos necessários para a operação de uma loja.

Como explica o gerente de suprimentos da rede, Jerônimo Bocayuva, a logística para o segmento de food service é uma área de serviço estratégica para dar suporte ao crescimento sustentável. “O bom desempenho da logística permite a ma-nutenção do nosso padrão de qualidade e cus-tos nas diversas regiões geográficas do nosso país, trazendo vantagens competitivas diante de nossos concorrentes e eficiência na nossa op-eração”, afirma Jerônimo. Ele explica ainda que na rede Spoleto, a logística se torna ainda mais estratégica, pois eles possuem uma grande linha de massas e molhos frescos, todos de fabricação própria, produzidos na unidade fabril no Rio de Janeiro. Isso faz com que qualquer falha na logística do Spoleto gere risco de insatisfação do cliente ao não encontrar a sua massa preferida.

Hoje a rede Spoleto possui uma plataforma logística centralizada, onde os franqueados fazem pedidos através de um portal eletrônico, e recebem na mesma entrega cerca de 95% das mercadorias que são usadas na loja. “Esse sis-tema permite que o nosso franqueado possa focar com mais profundidade na gestão do seu negócio, sem precisar ligar, pedir e controlar uma enormidade de entregas de diversos for-necedores.”

O grande desafio na logística da rede Spo-leto é melhorar o nível de serviço do operador logístico atual. “A oferta de operadores logís-ticos estruturados para atender o mercado de alimentação rápida no Brasil é extremamente escassa. Atualmente apenas 3 empresas estão

17

www.spoleto.com.br

Conclusão Após estudo dos aspectos do sistema logístico de materiais da rede Spoleto Culinária Italiana, análise do organograma empresarial e fluxograma da atividade logística, levantamento de dados referentes ao estoque e custos logísticos, podemos concluir que a logística para o segmento de food service é uma área de serviço estratégica, pois traz vantagens competitivas e eficiência na operação.

Analisando esses aspectos, obtivemos uma visão da gestão logística e de operações da rede Spo-leto, aprendendo conceitos e conteúdos pertinentes aos campos da organização dos processos em-presariais, da administração de materiais e financeira, com a compreensão da movimentação de materiais e fluxogramação da logística, e suas interfaces nos processos organizativo, decisório e estratégico empresariais.

18

www.spoleto.com.br

18

Referências Edital Projeto Aplicado à Logistica – Unatec

BOWERSOX, Donald; CLOSS, David. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 1999, 594 p.

GOLDRATT, Eliyahu M. A Meta: um processo de melhoria continua. 2. ed. São Paulo: Nobel , 2002, 365 p.

IUDÍCIBUS, Sérgio; MARTINS, Eliseu; GELBCKE, Ernesto. Manual de Contabilidade das socie-dades por ações (aplicável às demais sociedades). 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003, 569 p.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem ger-encial. 17.ed. São Paulo: Atlas, 2007, 473 p.

Revista "Alta gastronomia", 01/03/2010

www.spoleto.com.br acessado em 12/06/2010

19

www.spoleto.com.br

AQUI OCHEFE É VOCÊ!

20

www.spoleto.com.br

VESTIBULARUNA 2010

Tudo sobre a matrícula 3319.9500www.unibh.br ou www.blogdouni.com.br

FAÇA AGORASUA INSCRIÇÃO