Revista Supermercado Moderno

WWW.SM.COM.BR

UMA PUBLICAÇÃO DO GRUPO LUND • ANO 40 • No 8 • AGOSTO 2009

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COMPROMISSO É CO

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|e mais: Manual de queijos • Linux no PDV • Limpadores e alvejantes sem cloro

WWW.SM.COM.BR

UMA PUBLICAÇÃO DO GRUPO LUND • ANO 40 • No 8 • AGOSTO 2009

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Se você quer sucesso em

precifi cação, precisa decidir se vai oferecer itens

caros, baratos, promoções

ou um pouco de tudo

ESTRATÉGIA DE PREÇOS

VEJA TAMBÉM

Layout BloomPara compras diferentes

Mundo do BebêSetor faz ajustes

carta ao leitorValdir Orsetti

editor emé[email protected]

� | S u p e r m e r c a d o m o d e r n o • agosto 2009

SUPERMERCADO MODERNO Propriedade de Informa Publicações Especializadas Ltda.

presidência do GrupoRobert Macody Lund

informa publicações especializadas ltda.(didenheim holdings s/a)

diretoriaTelefone (11) 3327-4504

Diretor executivo Sergio L. A. da Veiga OliveiraDiretor Mauricio Pacheco

eDitor emérito Valdir Orsetti

conselho executivoLauricéia Tavares Bernardino, Mário Nazar

Mauricio Pacheco, Robert Macody Lund, Sergio L. A. da Veiga Oliveira

redaçãoTelefone (11) 3327-4514 / e-mail: [email protected]

eDitora executiva Sheila Hissachefe De reportagem Alessandra Morita

repórteres Bruno Dias, Fernando Salles e Viviane Sousa

estagiário Helton Gomes

colaboradoresDiretor De arte e projeto gráfico Alberto Mateus

Diagramação e proDução Crayon Editorialfotos João de Freitas

conselho editorial Alexandre Ribeiro (GPA), Carlos Fernandes (Wal-Mart), Celso Furtado (Coop), Eduardo Adrião (GPA), Eduardo Peralta (Paulistão), Giovane Costa (Wal-Mart), Gustavo Beltrati (Papagaio), José Augusto Saraiva

(Saraiva), José Ricardo Scheurer (Sonda), Karla Trigo (Negreiros), Lucas Nassar (Mambo), Lucia Morita (Portal), Marcio do Valle (Coop), Mercedes

Mosquera (Madrid), Milton Bento (Bento & Fernandes)

assinatura Sueli Simão (11) 3327-4522• [email protected]

marKeting anunciante Camila Siqueira (11) 3327-4512 • [email protected]

eventos Renata Franzini (11) 3327-4463• [email protected]

publicidadeTelefone (11) 3327-4516 / e-mail: [email protected]

apoio a vendas Carla Morais (11) 3327-4505

gerentes de vendasMarcelo Luz e Silva (11) 3327-4507 • [email protected]

gerentes de contasAlexandre Niccolai (11) 3327-4520 • [email protected]

Andreia Gonçalves (11) 3327-4652 • andreia.goncalves@ lund.com.brDanielle Carlos Moreira (11) 3327-4570 •[email protected] Fernandes (11) 3327-4623 • [email protected]

Vanda Maeda (11) 3327-4555 • [email protected]

representantes INTERIOR SÃO PAULO

Interage Comunicação: Rua Maria Custódia, 197, Santa Terezinha, 02460-070, São Paulo, São Paulo. Tel/Fax (11) 2236-3630.

E-mail: [email protected]

SÃO PAULOAção Representação Com. S/C Ltda.: Rua Brigadeiro Tobias, 356,

10º andar, sl. 104-C, 01032-901, São Paulo, SP. Tel./fax (11) 3313-1433. E-mail: [email protected]

RIO DE JANEIRO (RJ) e ESPÍRITO SANTO (ES)Rio Brasil Revistas: Rua da Glória, 214,

apt 1107, 20241-180, Bairro da Glória, Rio de Janeiro, RJ. Tel. (21) 2556-6015. E-mail: [email protected]

CURITIBA (PR)Spala Marketing e Representações: R. Conselheiro Laurindo, 825, conjunto 704, 80060-100, Curitiba, PR. Tel./fax (41) 3027-5565.

E-mail: [email protected]

PORTO ALEGRE (RS)Enterprise K: R. Xavier Ferreira, 16 - Bairro Auxiliadora,

90540-160, Porto Alegre, RS. Tel./fax (51) 3026-5570. E-mail: [email protected]

para obter informações e solicitar serviçosFax (11) 3228 - 9333 - site www.sm.com.br

Supermercado Moderno: R. Brigadeiro Tobias, 356, 9º andar, CEP 01032-901. São Paulo, SP. Tel. (11) 3327-4400.

Fax (11) 3227-6639. C. Postal 3349 - 01060-970.

Supermercado Moderno, com tiragem de 31.230 exemplares, é enviada mensalmente a 26.000 executivos, proprietários, compradores, gerentes e encarregados das principais lojas de auto-serviço, lojas de conveniência, atacados e cooperativas responsáveis por 80% do volume de vendas do setor. Gerente de Produção - Arnaldo Sedrani (11) 3327- 4438. Coordenador de Produção - Denise Spedo Maciel (11) 3327- 4569. Distribuição - Door to Door Logística e Distribuição Ltda. Não autorizamos pessoa alguma a oferecer assinaturas. Se for procurado por alguém, denuncie-o às autoridades.Supermercado Moderno não aceita matérias pagas no espaço editorial. Proibida reprodução total ou parcial sem autorização dos editores. Registro de Publicação assentado no cadastro da Divisão de Censura de Diversões Públicas, D.P.F., nº 275.P209/73. Impresso por PROL Editora Gráfica, Av. Papaiz, 581, Jd das Nações, Diadema, SP.

O 1º semestre fOi bOm. mas O 2º pOde ser melhOr!

analistas e varejistas veteranos começaram 2009 antevendo um ano difícil para o setor

supermercadista. Mas encerrado o primeiro semestre, vemos que ele foi melhor do que se esperava.

O fato de a renda do trabalha-dor não ter sido comprometida contribuiu muito para isso. Hoje a massa salarial é maior do que a do mesmo período de 2008.

o vento sopra a favor e você dispõe de

inúmeros instrumentos para aproveitá-lo

No segundo semestre as coisas podem ser ainda melhores para o setor. tradicionalmente, esse é um período de aceleração no rit-mo das vendas. Você pode garan-tir bons resultados se:

• der prioridade aos produtos cujas vendas estão crescendo mais do que a média do varejo;

• aliar-se a fornecedores que investem em lançamentos inova-dores, propagandas e promoções para conquistar consumidores;

• investir em promoções agres-sivas nas três datas mais impor-tantes que restam no ano: dia das Crianças, Natal e ano Novo. a primeira pode render aumento nas vendas dos não alimentos de até 19%. Já os produtos de merce-aria, perecíveis, têxteis e eletrôni-cos vendem entre 10% e 14% mais no fim do ano;• atentar para o fato de que setem-bro deste ano tem um final de se-mana a menos do que o de 2008. Faça algo para evitar um impacto negativo de 3% nas suas vendas;• considerar que novembro terá um final de semana a mais do que em 2008. aproveite para aumen-tar suas vendas em mais 2%;• e caso sua empresa faça aniver-sário neste semestre, desenvolva uma grande campanha, com ofer-tas exclusivas e formato inovador para atrair mais clientes.aproveite e boas vendas!

ANO 40 | N º 8 • AGOSTO 2009

CAPA ESTRATÉGIA DE PREÇOPara o barato não sair caro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

ESPECIAL 40 ANOSOrgulho do passado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

ESTRATÉGIA REDE AMERICANA BLOOMLayout para compras diferentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

CATEGORIA MUNDO DO BEBÊSetor faz ajustes para vender mais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38LIMPEZALucro com limpadores e alvejantes sem cloro . . . . . . . . . . . 46MANUAL DE QUEIJOSCaracterísticas e momentos de consumo . . . . . . . . . . . . . . . . 50PLANOGRAMA BICComo desenvolver a seção de papelaria . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

LOJA LINUX SUBSTITUI WINDOWSOs prós e contras do sistema livre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62ACIDENTES NA LOJAPrevenir em vez de remediar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69PROGRAMA DE RELACIONAMENTOCoop vai atrás do cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

RH DISPUTA DE PODERA competição deixa de ser saudável . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

SEÇÕES CARTA AO LEITOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5SM RESPONDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8VOCÊ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10SM ON LINE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12PONTO DE VENDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14MEGAMERCADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36NOVOS PRODUTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66CENAS DO VAREJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

50 MANUAL DE QUEIJOS

Estimule uma categoria com margens de até 40%

21 ESTRATÉGIA DE PREÇOVocê decide: quer cobrar caro ou oferecer preço baixo

sm responde� | S u p e r m e r c a d o m o d e r n o • agosto 2009

Faça Sua pergunta

• [email protected]• fax: (11) 3227-6639

SM Segundo Christiany Zanotto Sena, diretora comercial da AZ4 Group, levantamentos indicam que 83% da percepção do cliente nessa seção acontece pelo campo visual. Por isso, é importante sinalizar a seção com a placa aérea “Bebidas” ou com uma frase pequena que remeta à categoria.

Para as lojas pequenas com sortimento reduzido é recomendável definir um único corredor para a seção, que pode ser entre os departamentos de mercearia doce e salgada. Dentro da seção, aplique alguns stoppers, tipos de placas que delimitam a exposição verticalmente e facilitam a identificação dos tipos de bebidas.

Nas prateleiras, a exposição deve seguir a ordem de procura, com as bebidas de maior giro expostas nas prateleiras principais do corredor. É importante colocar as marcas e as versões mais procuradas na altura dos olhos. As de menor valor agregado e giro ficam expostas embaixo.

No caso dos sucos, por exemplo, além das marcas, há os tipos,

como soja, pronto para beber, concentrado, as versões light e diet, os tamanhos e sabores. Comece organizando pelas marcas de maior representatividade no mercado. Depois vá para os tipos, suas versões mais procuradas ou sabores. As embalagens menores podem ficar nas prateleiras superiores. No caso dos refrigerantes, só não se esqueça de expor as garrafas PET por unidade e pacote.

Para a exposição de cervejas os critérios são praticamente os mesmos. Os fornecedores podem ajudar com projetos de ambientação e materiais para pontos extras. Também vale expor as bebidas com embalagens para consumo imediato em geladeiras próximas aos checkouts, principalmente no verão.

Em lojas maiores, a exposição de bebidas pode ser separada, com sucos próximos à mercearia doce ou de alto giro e refrigerantes e cervejas no fundo da loja. Vinhos e afins devem ter espaços especiais, seja em lojas grandes ou pequenas. Escolha uma área de grande circulação. AZ4 Group: (11) 2917-7400

Como e onde expor bebidas na minha loja? Jucelio SoareS da FonSeca, encarregado, supermercado coelho diniz, governador valadares, mg

‘Dedo de prosa’ faz vendas de vinho crescer 59%

10 | S u p e r m e r c a d o m o d e r n o • agosto 2009

você Por Helton Gomes | [email protected] |VALORIZANDO O PROFISSIONAL DO VAREJO

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Com a chegada da somme-lier Isis Nunes à loja Ci-dade Jardim da rede Mart

Plus há nove meses, as vendas mensais de vinhos saltaram de R$ 37 mil para quase R$ 60 mil. Um aumento de 59%. O êxito foi obti-do mesmo com a loja tendo que competir com um estabelecimen-to especializado vizinho. O ‘dedo de prosa’ que a sommelier trava com os clientes faz diferença. Com conhecimento e simpatia, ela su-gere vinhos para acompanhar o jantar; indica rótulos mais rentá-veis conforme a experiência do comprador e realiza três degusta-ções por semana. Voltada ao público das classes A e B da capital mineira, a loja sem-pre apostou nos vinhos, oferecen-do garrafas de várias procedências, da Itália à África do Sul, passando por França, Austrália, Chile e Ar-gentina. Além da adega, os produ-tos eram expostos em quatro pon-tas de gôndola e três ilhas no meio

Com conhecimento e simpatia, sommelier fala com clientes e faz degustações. Em

nove meses, as vendas cresceram.

da loja. Ainda assim, os clientes não se animavam. Para Dirceu Du-arte, gerente da unidade, faltava informação para arriscarem esco-lhas mais ousadas.

Ele estava certo. A comprova-ção veio com o trabalho de Isis. A sommelier vai até os clientes para sugerir harmonizações. Na con-versa, ela pergunta tudo, desde o modo de cocção até o molho es-

colhido para o prato principal. Com aqueles que ainda não deci-diram o menu, a pequena sabati-na considera pontos como ocasião de consumo, sexo dos convidados e a frequência com que costumam beber. Se a conversa continua, Isis fala sobre as peculiaridades de ca-da tipo de uva, diferenças entre vinho e espumante, demi-sec e seco, entre outros temas. Não é ra-ro ela convencer o cliente a optar por um vinho nacional de melhor qualidade ou importado.

O atendimento fica completo com a degustação, promovida to-da quinta, sexta e sábado. Por vol-ta das 10h, habitués e novatos se juntam no interior da loja para co-nhecer as características dos três ou quatro vinhos apresentados por evento. Entre outras dicas, Isis co-menta as safras e indica pratos pa-ra acompanhamento. É nessa ho-ra que as vendas crescem e a seção ganha em rentabilidade. “A degus-tação é a alma do negócio”, come-mora a sommelier.

ISIS nuneSé uma das candidatas ao 6º Prêmio Destaque Você, que homenageará, em 2010, o profissional que mais representa a eficiência do autosserviço.

Matérias mais lidas

Veja quais foram as notícias mais

acessadas em julho

1 ª Quatro marcas de pimenta-do-reino estão fora dos padrões de higiene

2 ª Pão de Açúcar inaugura mais três lojas Assai no RJ

3 ª Del Valle empresta nome a outras marcas

4 ª Supermercados D’Avó oferece seguro de vida a clientes

5 ª Novos produtos: Linha de pães integrais com embalagem degradável

sm.com.br12 | S U P E R M E R C A D O M O D E R N O • AGOSTO 2009

R E P O R TA G E N S E X C L U S I V A S

Duas vezes por semana, sempre às terças e quintas, o site traz matérias publicadas com exclusividade. Confi ra algumas que foram ao ar em julho e podem ser lidas a qualquer hora:

» Centrais de negócio: retrato em branco e preto» Boas práticas na peixaria» Assédio moral: evite indenizações de até R$ 100 mil» Singles: eles compram produtos mais caros

E N Q U E T E

As grandes redes estão investindo no formato atacarejo. Você pretende fazer o mesmo?

Como sua loja desenvolve o relacionamento com os clientes?Programas de fi delidade, contatos pela internet, convite para degustações? Comente no fórum do Portal as ações que o seu supermercado tem desenvolvido para estreitar a relação com o público.

Ú L T I M A S N O T Í C I A S

Acompanhe diariamente as informações de interesse do autosserviço em textos que vão direto ao ponto. SM monitora as principais movimentações do mercado para mantê-lo bem-informado na hora de tomar decisões.

Novasinformações todos os dias no portal smno portal smno portal smno portal sm

ÁREAS MAIS PROCURADAS

Conheça as seções do site campeãs em leitura

no mês passado

1 ª Novos Produtos

2 ª Loja

3 ª Ponto de Venda

4 ª Promoção

5 ª Estratégia Sim 45%

Não 55%

I N D I C A D O R E S E C O N Ô M I C O S

Quer saber as cotações do dólar, o preço das commodities e outros índices? Basta acessar a página inicial do Portal SM.

ponto de venda14 | S u p e r m e r c a d o m o d e r n o • agosto 2009

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Cocipa promove sustentabilidade com recursos da loja

A CooperAtivA de Consumo de inúbiA pAulistA (Cocipa) conseguiu reduzir o uso de sacolas plás-ticas e economizar com uma medida simples. Antes jogadas fora, as caixas de entrega das mer-cadorias agora são reaproveitadas. A campanha buscou conscientizar funcionários e cooperados. Na retaguarda, os colaboradores foram instruídos a dobrar, separar as embalagens e depois levá-las para a linha dos checkouts. A campanha conta com panfletos, faixas e chamadas na rádio inter-na, além de anúncios no jornal da cidade. Iniciada em junho, a ação já economizou 800 mil sacolas e rendeu à cooperativa R$ 24 mil. Segundo Oclésio Cavalaro, gerente da loja, o sucesso pode ser me-dido também pela mobilização do cliente. “Tem hora que falta caixa, tamanha a participação”. pV

toledo lAnçA etiquetAs AutoAdesivAs

Com quase 50 anos no mercado de balanças de precisão e impressoras, a Toledo do Brasil passa a oferecer também etiquetas térmicas autoadesivas. O produto é compatível com todas as impressoras disponíveis no mercado. São seis tamanhos de com-primento e duas opções de largura: 40 mm (caixas com 40 rolos) e 60 mm (caixas com 24 rolos). O su-permercado tem opção de encomendar o produto com a sua logomarca impressa sem custo adicional.

Segundo o fornecedor, as etiquetas possuem grande aderência, além

de permitir impressão mais ní-tida e durável. toledo do

brasil: (11) 4356-9487. pV

misturA pArA pães evitA desperdíCio

Supermercados que possuem centros de produção de padaria ou redes que precisam ganhar em agili-dade no setor podem se valer de pães congelados, assando conforme a necessidade de reposição. Para garantir a qualidade à massa, a Bunge lança a mistura Pré-Mescla. O preparo é fácil, basta adicionar água e fermento nas quantidades indicadas. A fabricante des-taca a padronização do produto final. A massa pode durar até 6 meses no congelador. A mistura é vendida em embalagens de 25 kg. bunge: 0800-7027105. pV

divulgação

Uso de caixas no lugar de sacolas rendeu R$ 24 mil

A estabilização da economia motivou o avanço do setor.Termos como marketing, competitivi-dade, qualidade, gestão e tecnologia hoje integram a rotina do autosserviço, em um claro sinal de evolução. Médios e pequenos sobreviveram à chegada dos grandes, e a concentração continua abaixo dos níveis europeus. O próximo desafi o será recuperar a fi delidade do cliente. Ressalto a importância de Su-permercado Moderno em seu papel de compreender um setor tão dinâmico.”

M A G N O H U I R E S

Diretor de compras da Rede Bretas

O setor evoluiu da simples venda de produtos à condição de prestador de servi-ços. Para atender diferentes públicos, surgiram lojas premium, gourmet, entre outras. No fu-turo, os clientes saberão quanto pagam de imposto em cada produto e o serviço de deli-very crescerá no interior do País. A revista SM traz informações atualizadas e evolui na velo-cidade do varejo supermercadista.”

T H U L I O M A R T I N SDiretor de marketing da Rede Super ABC

19 Setor S U P E R M E R C A D O M O D E R N O • AGOSTO 2009

Na avaliação dos 40 anos do autosserviço, varejistas mineiros valorizam as conquistas do passado e já indicam

os desafios e as oportunidades do futuro

Orgulho do passado

Ofertar qualidade, preço baixo e bom atendi-mento é um desafi o cada vez mais estimulado pela tecnologia. Hoje os computadores nos auxiliam em quase todos os setores e ajudam a melhorar os serviços. As mudanças prosseguem, com novos softwa-res, layouts mais atrativos e adaptação de instalações e serviços. O relacionamento entre indústria e supermercado melhorou muito. Esse

trabalho em conjunto nos permite segmentar os diferentes perfi s de consumidor e melho-

rar atendimento e variedade.”

P E D R O D E O L I V E I R ASócio-diretor do Supermercados BH

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21 Estratégia S U P E R M E R C A D O M O D E R N O • AGOSTO 2009

Há pouco mais de um ano e meio, a banda inglesa Ra-diohead inovou ao vender pela internet um de seus álbuns sem estabelecer preço. Os fãs podiam pagar o que consideravam justo

por cada faixa. Uma jogada ousada, pensando que não seria difícil para qualquer internauta baixar as músicas de graça pela web. Se a ideia deu certo ou não é uma discussão à parte. Porém a iniciativa

está bem alinhada com o que seria uma boa estratégia de preços: aquela desenvolvida a

partir do valor percebido pelo público – do quanto ele está disposto a pagar por um serviço ou produto. Embora essa regra também se aplique ao autosserviço, nem todas as empresas do setor a utilizam.

Muitos super e hipermercados cal-culam o preço de vendas sem pensar em qual é sua proposta de atendimento

para o cliente. É essa proposta, esse po-sicionamento, que gera valor ao cliente, e

do qual deve nascer a estratégia de preços. Afinal, “o preço praticado transmite uma determinada percepção ao público: a de loja premium ou de loja popular”, explica

Precifi caçãoPara o barato não sair caro

Se você quer sucesso em sua estratégia de preços, precisa definir o posicionamento da loja. Em poucas palavras: decidir se vai oferecer

produtos caros, baratos ou promoções. Se tudo der certo, o cliente se sentirá compensado.

Por Alessandra Morita | [email protected]

22 | Estratégia | S U P E R M E R C A D O M O D E R N O • AGOSTO 2009

PREÇOS

Frederico Zornig, presidente da consultoria Quantiz Pricing. Ou seja, uma vez definida a proposta de atendimento do supermercado, é possível atuar na política de pre-ços para transmitir a imagem que se deseja.

MARK-UP ÚNICO Não é errado, mas dá para melhorar

Muitos varejistas ainda estabele-cem preço sem saber o que de fato estão vendendo ao consumidor. “É preciso entender o público para atender suas necessidades de pro-dutos e serviços e cobrar um preço equivalente a essa proposta”, co-menta o consultor da Quantiz.

O especialista lembra que adotar estratégias de precificação mais

elaboradas ajudaria a elevar a rentabilidade da empresa.

“Muitos executivos ainda utilizam métodos simples, como aplicar o mesmo mark-up para todos os produtos de uma catego-ria”, diz ele. Isso não é er-rado, mas existem formas mais eficientes. Segundo Zornig, o mark-up ga-rante um ganho mínimo, mas também impõe ris-cos porque alguns itens dentro da categoria com-portam margens maiores.

PREÇO BAIXOLojas simples e despojadas

Convém, portanto, co-nhecer outras estratégias

de preci� cação. Uma é a de preços baixos. Outra, de preços premium. E entre elas existem modelos híbri-dos pelos quais os supermercadis-tas também podem optar.

Quando uma rede opta pela proposta de ser a mais barata da região, precisa organizar toda a sua operação para conseguir aplicar margens reduzidas e, assim, trans-mitir a imagem de barateira. Ela deve negociar bons volumes com os fornecedores a fim de atingir custo de aquisição baixo. Deve ain-da operar com despesas mínimas. Isso significa, entre outros aspectos, abrir mão da presença da marca em mídia e trabalhar com menos fun-cionários. A imagem de preço bai-xo será transmitida ao consumidor pelas instalações simples e despoja-das, pelo mix limitado e pela ausên-cia de serviços diferentes. “Toda a estratégia precisa seguir uma linha lógica, senão o cliente não entende a proposta”, ressalta Zornig.

ATACAREJO Modelo para o público econômico

Segundo ele, um exemplo de mo-delo barateiro é o dos atacarejos. Estima-se que nesse formato os produtos custem ao consumidor � nal de 15% a 20% menos do que nos supermercados tradicionais, e que as despesas operacionais � -quem entre 10% e 12% abaixo. Quem faz compras em atacarejo já sabe que não vai encontrar atendi-mento personalizado ou serviços especiais, mas sim economia. É essa a proposta de valor oferecida.

Atualmente, 107 produtos levam o selo da SBC que atesta os

benefícios à saúde do coração

A imagem de preço baixo será transmitida ao

consumidor pelas instalações

simples e despojadas, pelo

mix limitado e pela ausência

de serviços diferentes

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PREÇOS

ESTRATÉGIA PREMIUMO cliente precisa perceber algo raro

Em outra vertente está o posicio-namento premium, mais indicado para empresas que querem entre-gar produtos e serviços exclusivos ou muito especiais. “Essa proposta só pode ser sustentada se houver vantagens pelas quais os clientes se disponham a pagar”, a� rma Zor-nig. Nesse caso, os investimentos na marca são constantes, a loja ofe-rece produtos de alto valor agrega-do, além de atendimento superior à média. O consumidor entende a vantagem de um supermercado premium quando é atraído por um sortimento “nobre”, um layout ar-rojado, uma ambientação elegante e um atendimento personalizado.

CASA SANTA LUZIAMix sofisticado justifica preço alto

Como exemplo, Zornig cita algu-mas unidades do Pão de Açúcar – as chamadas especiais – e super-mercados gourmet, como a Casa Santa Luzia. O consumidor que frequenta essa loja, localizada na capital paulista, valoriza produ-

tos com apelo gastronômico difíceis de se encontrar na maioria dos estabele-cimentos. Caso do fun-ghi Porcini da Itália, do morille (cogumelo francês raro) e dos tartufos Nero. Tam-bém conta, entre ou-

tros serviços, com a orientação de

nutricionistas na compra de pro-dutos voltados à saúde. Tudo para seduzir o público da classe A.

Preço alto-e-baixo, preço bai-xo todo dia, preço promocional também são exemplos de políticas adotadas no autosserviço. É co-mum, por exemplo, a prática de duas ou três fórmulas ao mesmo tempo, formando um modelo cha-mado de híbrido pelo consultor Frederico Zornig. “Não há uma re-gra, pois cada empresa é um caso. O que conta é a escolha da solução mais adequada para cada negócio e a execução com excelência”, diz.

ESTRATÉGIA HÍBRIDAÉ só misturar várias propostas

O preço baixo todo dia – em in-glês, everyday low price – consiste em não trabalhar com promoções e praticar diariamente os menores preços possíveis. A exemplo da es-tratégia de preço baixo (que pode passar por algumas oscilações), exi-ge rigoroso controle de custo. Seu principal embaixador é o Wal-Mart, graças à escala de compras e à ope-ração enxuta, sobretudo logística.

Já a estratégia de preço alto-e-baixo é aquela em que os produ-tos são colocados em promoção por um período definido. Quando voltam ao normal, outros itens são ofertados, num ciclo permanente.

Para Zornig, as promoções em dias fixos da semana, como quar-ta-feira do hortifrútis, são exem-plo de estratégia promocional.

Preços psicológicos também são usados para reforçar no con-

CASA SANTA LUZIAMix sofisticado justifica preço alto

Como exemplo, Zornig cita algu-mas unidades do Pão de Açúcar – as chamadas especiais – e super-mercados gourmet, como a Casa Santa Luzia. O consumidor que frequenta essa loja, localizada na capital paulista, valoriza produ-

tos com apelo gastronômico difíceis de se encontrar na maioria dos estabele-cimentos. Caso do fun-ghi Porcini da Itália, do morille (cogumelo francês raro) e dos tartufos Nero. Tam-bém conta, entre ou-

tros serviços, com a orientação de

“É preciso criar uma proposta

de preço apropriada para

o público da região ou capaz

de atrair a clientela que se deseja atender

FREDERICO ZORNIG, PRESIDENTE DA CONSULTORIA

QUANTIZ PRICING

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FREI

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Várias táticas são adotadas

pela rede Modelo: preço

alto, para conveniências

como o restaurante. Preço baixo,

destinado aosformadores de imagem.

E promoções, para atrair

clientes.


PREÇOS

A rede Modelo também usa a proposta de preços psicológicos com fi nal 9, para transmitir ao cliente a imagem de preço baixo. Seu modelo híbrido leva em conta o perfi l do público de suas lojas.

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sumidor determinada percepção sobre um produto ou uma loja. Valores quebrados, como os ter-minados em “9”, dão a ideia de preço baixo. Os redondos, es-pecialmente de final zero, suge-rem qualidade e sofisticação. Já a tática chamada Loss Leader é usada em conjunto com o geren-ciamento por categorias. Segun-do Zornig, consiste em vender um item da categoria a preço de custo para atrair o consumidor e estimulá-lo a adquirir outras ver-sões com margens melhores.

SUPERMERCADO MODELOVárias táticas de preços

Com 14 � liais em Mato Grosso e faturamento anual de R$ 376 mi-lhões, a rede Modelo se propõe a operar supermercados de vizi-nhança e oferecer conveniência e serviços. O cliente encontra, den-

tro das lojas, restaurante, rotisse-ria, sushi bar e lanchonete, além de um serviço para organizar festas. A rede investe também no trei-namento dos funcionários para garantir bom atendimento. E é a partir de toda essa proposta que de� ne as margens. “Temos uma estratégia de preços que contem-pla várias táticas, de acordo com a categoria e seu desempenho, e leva em conta o per� l do público frequentador de nossas lojas,” ex-plica Altevir Magalhães, um dos sócios da empresa. Segundo ele, é imprescindível ter preços baixos nos produtos formadores de ima-gem. É importante também contar com promoções para atrair consu-midores. E é fundamental manter produtos e serviços premium, para garantir a lucratividade.

Para balancear ainda mais a estratégia principal, que é oferecer serviços e conveniência, logo, pro-


PREÇOS

dutos mais caros, a rede optou por trabalhar alguns produtos com preços psicológicos terminados em “9”. O objetivo foi justamente transmitir ao cliente a percepção de preço baixo. “Tudo o que faze-mos é para dar ao consumidor a sensação de que está fazendo um bom negócio”, explica Magalhães.

A PROPOSTA DA COOPO melhor preço e foco em perecíveis

Na Coop, 28 � liais e receita anual de R$ 1,2 bilhão, a estratégia é di-ferente. A rede tem como propos-ta oferecer sempre o melhor preço com uma boa prestação de servi-

ços. “Como somos uma coopera-tiva, o objetivo � nal não é o lucro, mas fazer com que o cooperado encontre as melhores condições de acesso a bens de consumo”, ex-plica Valdomiro Bardini, gerente de operações da rede. Segundo ele, levantamentos internos men-sais indicam que as lojas da Coop, localizadas no Grande ABC e in-terior de São Paulo, proporcio-nam, em média, de 3% a 5% de economia aos consumidores.

Os tabloides de ofertas são importantes para consolidar essa imagem e atrair clientes para as lo-jas. Distribuídos quinzenalmente, 20% dos produtos anunciados são

| 29

SM

M A I S I N F O R M AÇÕ E S :

Quantiz: www.quantiz.com.brCoop: www.coop-sp.com.brModelo: www.modeloiga.com.br

os de maior procura pelos coope-rados. Os outros 80% pertencem às chamadas curvas B (giro mé-dio) e C (giro menor).

Outra estratégia da rede é apli-car percentuais de lucro maiores em categorias com rotatividade mais lenta e menores naquelas com alto giro. “Além disso, dentro de cada categoria, definimos mar-gens de acordo com o custo dos itens”, explica Bardini.

PERECÍVEISMargens bem acima da média

A proposta de valor da Coop também se destaca pelo foco em

perecíveis, como hortifrútis, pa-daria, açougue, salsicharia e laticí-nios. “Nessas seções conseguimos alcançar margens acima da média dos demais produtos, sem perder a competitividade em relação à concorrência”, explica o gerente.

Empresas como a Coop e o Modelo mostram na prática o que dita a teoria: um posicionamento claro remete a uma estratégia de preços acertada. Se o varejista ti-ver disciplina na sua implementa-ção, só tem a ganhar.

Pesquisa da McKinsey

mostra que, ao reajustar o preço em 1%, o lucro sobe

11%. Já diminuir gastos em 1%, incrementam o

lucro em apenas 2,7%.

Por Sandra Cañada | [email protected]

33 Estratégia S u p e r m e r c a d o m o d e r n o • agosto 2009

Localizar seções de alto giro no fun-do da loja para que o consumidor passe pelo máximo de produtos possíveis é uma estratégia fora de moda para a rede norte-americana Bloom. Após dois anos de pesquisas com consumidores, o layout de seus

supermercados foi desenhado para atender de forma prática e rápida diferentes necessidades, que vão da compra de pratos prontos para o jantar às grandes compras mensais. Para cada um desses perfis, há um trajeto simples e lógico, que facilita a vida de quem frequenta as lojas.

Criada em 2004, a Bloom opera 61 filiais nos estados da Carolina do Norte e Sul, Maryland e Virgínia. Con-trolada pelo grupo Delhaize America, suas unidades têm entre 2.700 m2 e 3.700 m2 e oferecem aproximada-mente 34 mil itens. A partir de pesquisas com o público, a empresa identificou como principal desejo do norte-

americano realizar uma compra fácil entrando e saindo rapidamente da loja sem precisar dar vol-tas para encontrar o que procura. Com base nisso, encomendou ao escritó-rio Api-Plus um layout

que atendesse ao mesmo tempo quatro necessidades: a do cliente que vai atrás de uma refeição pronta para o jantar, a do que visita a loja diariamente para comprar pe-

Mais um modelo internacional (outros dois foram publicados na edição de julho) pode ajudá-lo a

desenhar sua loja. Esse, da norte-americana Bloom, oferece quatro trajetos de compras.

Bloom Layout para compras

diferentes

R e d e B l o o m

N ú m e R o d e l o j a s

61

Á R e a d e a t u a ç ã o

Carolina do Norte e Sul, Maryland e Virgínia (EUA)

e m p R e s a c o N t R o l a d o R a

Delhaize America (opera mais de 1,3 mil supermercados das bandeiras Food Lion, Bottom

Dollar Food, Harveys and Reid’s, além da marca Bloom. Fatura

US$ 9,6 bilhões/ano)

34 | Estratégia | S u p e r m e r c a d o m o d e r n o • agosto 2009

LaYouTS

Bebidas e lácteos

são encontrados

no fundo das lojas

para facilitar a reposição

M A I S I N F O R M AÇÕ E S

Bloom: www.shopbloom.com

recíveis, a do que frequenta o super-mercado semanalmente e a do que opta pela compra mensal (veja na planta ao lado, como a empresa atendeu os diferentes públicos). Esse conceito pode ser visto em todas as lojas do Bloom, mas a localização das seções é adaptada a cada fi lial.

HORTIFRÚTIS NO CENTRO Bem localizado para agilizar compra

À esquerda da loja, fi cam os não alimentos, como artigos de saúde e beleza, além da farmácia. Essa é uma seção muito procurada por quem faz compras rápidas, por isso está localizada na frente da loja e conta com checkouts próprios. De acordo com Juan Romero, presi-dente da Api-Plus, ao ir à drogaria o consumidor acaba sendo estimu-lado a comprar produtos de saúde

e beleza, o que explica a proximi-dade entre os dois departamentos. Já à direita estão a padaria, a rotisse-ria e um restaurante com pratos para o almoço. Tudo próximo à en-trada. Um pouco mais adiante fi cam os alimentos não perecíveis. Bem no centro, também perto da entrada, se encontra o setor de hortifrútis e, mais atrás, o de carnes. Bebidas e lácteos podem ser encontrados nos fundos. Em função do alto giro des-ses produtos, a localização torna mais rápida a reposição pela proxi-midade com o estoque. Também evita que os funcionários percorram a loja carregando produtos pesados para abastecer as gôndolas.

GÔNDOLAS BAIXAS Facilitam acesso a prateleiras de cima

O serviço de atendimento ao cliente ocupa um local nobre da loja, próxi-mo da entrada, entre a área de refei-ções prontas para o jantar e a farmá-cia. A localização, em uma área de grande circulação, procura facilitar a orientação ao cliente.

Outra defi nição que não ocorre por acaso: a altura das gôndolas. Elas têm, no máximo, 1,62 m, en-quanto o padrão nos Estados Uni-dos é de 1,82 m. A razão é simples: as mulheres norte-americanas me-dem, em média, 1,60 m de altura. Diminuindo a altura das gôndolas, a rede faz com que os produtos ex-postos nas prateleiras superiores fi quem mais acessíveis.

O Table Top Circle oferece pratos prontos ou congelados para o jantar. Oferece também acompanhamentos, como bebidas, pães,

doces, snacks e molhos.

DIVU

LgaÇ

Ão

35

solução RÁpIda paRa o jaNtaR

Essa área atende o consumidor que deseja adquirir uma refeição na volta do trabalho. Como as pessoas normalmente estão com pressa, a Bloom instalou o setor logo na entrada da loja e deu a ele o nome de Top Table Circle. A seção oferece pratos prontos e congelados, além de bebidas, pães, doces, molhos e queijos. A proposta é permitir que o cliente circule apenas na área (traçado vermelho). O setor possui checkouts pró-prios, para agilizar a compra. O consumidor separa o que vai levar e paga. compRa dIÁRIa de peRecÍVeIs

As pessoas que costumam comprar diaria-

mente alimentos in natura não precisam andar pela loja toda. Entram pelo Table Top Circle e prosseguem até chegar ao hor-tifrútis, ao açougue e à padaria (traçado em verde). Mais uma vez o objetivo é economi-zar tempo para o cliente. VIsItas semaNaIs

O consumidor de compras semanais não tem muita pressa. Ele passa por mais cor-redores e pode iniciar sua visita pela pa-daria, dirigindo-se depois para a rotisseria. Uma característica desse público é apreciar refeições mais elaboradas. Na seção, ele pode adquirir pratos por quilo. Em frente à rotisseria, há um pequeno restaurante,

o Boston Market, com buff et de saladas e alguns pratos quentes, como sopas e massas para refeição na própria loja. Na sequência do trajeto (em laranja), o cliente passa por uma área que oferece opções à base de carne. Depois percorre a mercearia e hortifrútis. A última parada é o setor de alimentos congelados, para preservar a temperatura dos produtos. compRas meNsaIs

O volume de produtos adquiridos é bem maior, O cliente visita todas as áreas da loja (veja traçado roxo), passando inclusive pelas seções de limpeza, área de descartá-veis, saúde e farmácia.

ACOMPANHE A CIRCULAÇÃO POR PERFIL DE COMPRA

Sm

DIVU

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megamercado36 | S u p e r m e r c a d o m o d e r n o • agosto 2009

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lgaç

ão

Aos 30 anos, Pilão comemora

aumento nas vendas

O Café PilãO festeja seus 30 anos com boas notícias. No primeiro trimestre do

ano, o volume de vendas cresceu 17% em compara-

ção com o mesmo período de 2008. Em relação ao último trimestre do ano passado, a alta foi de 6%. A data também será comemorada com promoção exclusiva para consumidores de São Paulo e Rio de Janeiro, que dará 3 mil prêmios instan-tâneos e dois automóveis Tucson. O Brasil é o segundo maior mercado de cafés, atrás apenas dos EUA. Em 2008, a categoria atingiu 97% de participação nos lares e registrou aumento de consumo entre as classes C e D e os jovens com idade entre 18 e 25 anos. A marca Pilão é líder no mercado com 12,5% de participação. Mais informações: www.pilao30anos.com.br mm

Cantor Daniel divulga promoção dos biscoitos Triunfo

COm O CantOr Daniel como garoto-propaganda e prêmios como casa, carro e R$ 200 mil em dinheiro, segue até outubro a promoção “Triunfo é Show”. “Nossa expecta-tiva é aumentar o volume de vendas e conquistar mais consumidores”, afirma Rodrigo Peçanha, geren-te de marketing da Arcor, dona da marca Triunfo. Nas veiculações em TV e rádio, Daniel interpreta a música-tema da campanha. Para os pontos de venda foram des-tinados diferentes materiais promocionais. Os consumi-dores que enviarem até 31 de outubro três códigos de barra de diferentes produ-tos Triunfo concorrerão aos prêmios. mm di

vulg

ação

38 Categoria S u p e r m e r c a d o m o d e r n o • agosto 2009

Por Alessandra Morita | [email protected] | mundo do bebê

Setor faz ajustes para vender mais

João

De

Frei

tas

Estudos desenvolvidos por fabricantes revelaram a preferência dos clientes por farmácias e lojas especializadas. Resultado: o autosserviço foi obrigado a evoluir para enfrentar a concorrência.

| 39

mundo do bebê

Cerca de cinco anos atrás a pre-sença do espaço que reúne todos os produtos para bebês começou a ganhar fôlego no autosserviço, especialmente nas lojas de grande porte. A expectativa com relação aos

resultados era grande, considerando-se principal-mente as boas margens das categorias. Passado esse período, um maior conhecimento das necessidades do consumidor levou a adaptações para aprimorar a área. O principal aprendizado foi a descoberta de que o espaço, chamado de cantinho, mundo ou sonho do bebê, precisa tocar as mães sob dois aspectos: o da funcionalidade e o da emoção. Quem seguiu esse ca-minho atraiu compradoras para sua área de vendas e viu o caixa do supermercado ser reforçado. Pesquisas de indústrias, como a Kimberly-Clark, fabricante de fraldas e artigos de higiene infantil, de-ram o alerta. Os supermercados estavam perdendo vendas para canais especializados e farmácias, prefe-ridos pelas mães, que são as principais compradoras dos produtos para bebês. Os estudos mostraram que as mães queriam uma solução completa na compra

dos produtos e um atendimento diferenciado. Elas desejavam, por exemplo, orientação sobre os itens mais indicados para cada idade e situações de consumo ou uso. Es-ses atributos eram associados às lojas especializadas e às farmácias, e representavam uma carência no varejo alimentar.

Em um levantamento feito há dois anos pela Kimberly fi cou evidente ainda que a compra de produtos para bebês é emocional. “Para a mãe, uma rotina como a troca da fralda representa um mo-mento de carinho com seu fi lho”, explica Douglas Oliveira, diretor

Os tradicionais cestões de ofertas estão sendo substituídos pela Kimberly-Clark por expositores no formato de berços. A ideia:gerar “emoção” no momento da compra.

João

De

Frei

tas

O Carrefour incluiu no mix roupas, DVDs, brinquedos,

protetores de tomada, babás eletrônicas, entre outros itens.

As vendas dobraram.

40 | Categoria | S u p e r m e r c a d o m o d e r n o • agosto 2009

m u n d o d o B e B Ê

de planejamento e desenvolvi-mento de clientes da Kimberly. Segundo ele, tal constatação mos-trou a necessidade de super e hi-permercados oferecerem um sor-timento bem mais abrangente. A loja precisa satisfazer a necessida-de da mãe de cuidar bem do filho. Isso se traduz em diversidade de produtos, facilidade para encon-trar cada item, além de um aten-dimento que valorize as escolhas e a própria compra.

AmbientAçãO DO setOrMateriais de PDV e exposição diferente

Para garantir tal funcionalidade, o primeiro passo é agregar ao espa-

ço tudo o que existir na loja para o público-alvo, inclusive alimen-tos – papinhas, farinhas lácteas e leites de fórmula especial. Depois, é necessário oferecer informa-

ções. Assim a mãe entende que o supermercado contribui para que ela ofereça ao filho o que há de melhor no mercado.

Como exemplo, Oliveira cita a utilização de materiais de ponto de venda para explicar os benefícios de cada tipo de fraldas. A mãe precisa saber que uma fralda noturna pro-porciona uma noite mais tranquila para o bebê, já que evita vazamen-tos. Se ela vai à praia, deve ser avi-sada sobre os produtos específicos para essa situação. Tudo isso pode ser feito com panfletos, wooblers, stoppers e totens, entre outros. “Re-comendamos, inclusive, que nos ta-bloides de oferta, em vez de colocar a fralda e o preço, o varejista opte pela descrição dos atributos do pro-duto”, afirma o executivo.

Já o lado emocional pode ser mo-tivado, segundo Oliveira, associan-do o uso dos produtos ao momento de compra. “Tomando novamente como exemplo a fralda, a mãe pre-cisa enxergar que está comprando o sorriso do seu filho de ficar sequi-nho e a sua própria satisfação de vê-lo bem”, explica. Cartazes ou painéis com imagens de crianças felizes aju-dam a compor o ambiente e a sen-sibilizar a mãe. Uso de cores suaves na decoração do setor, como os tra-dicionais rosa e azul-bebê também criam um clima todo voltado para o bem-estar da mãe. O próprio chei-rinho de colônia infantil pode com-por um bom cenário de compras. A Kimberly, por exemplo, desenvolveu expositores emocionais, no formato de berço. Eles surgiram para substi-tuir os cestões de ofertas.

João

De

Frei

tas

o mundo do bebê eleva as

vendas de mamadeiras e chupetas

em 47%



muDAnçAs nO CArrefOurMais produtos e capricho na exposição

Bem aplicado, o conceito do cantinho do bebê pode alavancar as vendas de acessórios – mama-deiras, chupetas, etc – em 47%. Os produtos destinados à rotina de troca de fraldas sobem 15%. Já os de higiene oral crescem 14% e os de banho e pós-banho, 7%. Quem embarcou nessa nova for-ma de enxergar a seção foi o Car-refour. O espaço já existia há cerca de dez anos nos hipermercados, mas resumia-se a agrupar fraldas, higiene infantil e puericultura leve e pesada. Também havia uma preocupação com a ambientação, porém menos alinhada com o conceito de mundo do bebê. Des-de 2006, a história começou a mu-dar. “A partir de pesquisas com-partilhadas pelos fornecedores, identificamos as necessidades das mães e, a partir delas, realizamos melhorias”, conta Renata Martins, diretora de mercadoria da rede. Um comportamento considerado nessa tarefa foi justamente o de-sejo da shopper de uma solução completa de compras. A rede in-cluiu novas categorias ao espaço, como roupas, livros, CDs e DVDs, brinquedos, alimentos, artigos para segurança, como protetores de tomada, cintos, babás eletrôni-cas. A tarefa, entretanto, não é tão simples quanto parece. “É preciso analisar as sinergias entre os diferentes segmentos e adaptar os espaços. A forma de gerir algumas categorias também

muda. O responsável pelas com-pras de brinquedos, por exemplo, precisa entender que alguns farão parte apenas do mundo do bebê e outros ficarão também na seção tradicional”, ressalta a executiva.

Se não dá para vencer as lojas especializadas com uma orienta-ção mais detalhada na compra, é preciso facilitar a escolha permi-tindo que a shopper interaja mais com os produtos. Para isso, alguns itens, como carrinhos de bebê, an-tes expostos em locais mais altos, passaram a ficar na parte de baixo dos expositores. “O mais impor-tante, no entanto, é não perder de vista que o universo do bebê é emocional”, enfatiza Renata. E esse apelo a mãe entende na am-bientação e também ao encontrar os produtos que deseja. Por isso, o Carrefour repensou as cores que decoram a seção e passou a traba-lhar com elementos como fotos de bebês, além de bexigas coloridas pelos corredores. “A mãe precisa sentir clareza e segurança no am-biente”, diz a diretora.

A executiva prefere manter em segredo o número de hipermerca-dos da rede que transformaram o Mundo do Bebê em algo mais emo-cional e amplo, mas garante que nes-sas unidades as vendas dobraram.

lOjAs pequenAsMais facilidade para as mães

Um dos maiores desafios é encon-trar uma solução para os super-mercados médios e pequenos. A falta de espaço continua sendo o

Abaixo o Mundo do Bebê

Já faz dois anos que a rede Unidasul (RS) deixou de

trabalhar com espaço do bebê. O projeto, que durou de 2005 a 2007, contemplava atendentes exclusivas, mix diferente, palestras para mães e gestantes, promoções especiais. No começo, as vendas cresceram cerca de 25%, mas depois caíram. Segundo Almir Menegussi, superintendente da rede, o projeto emperrou na dificuldade de gerir categorias de baixo giro, rotatividade das funcionárias que deveriam prestar atendimento, envolvimento da área de compras. “Optamos pelo cross merchandising. Hoje, os produtos são expostos nos pontos tradicionais, mas associados a itens complementares”, diz Menegussi. Os resultados voltaram a melhorar.

outra solução

Vestuário22%

Alimentos17%

puericultura leve

12%

fraldas11%

brinquedos11%

lenço umedecido

11%

Outros16%

pArtiCipAçãO méDiA

nAs VenDAs

fOnte: lillO



M A i s i n f o r M Açõ e s

CArrefour: www.carrefour.com.brGiAssi: www.giassi.com.brKiMBerly-ClArK: www.kimberly-clark.com.brlillo: www.lillo.com.brunidAsul: www.unidasul.com.br

principal limitador. Por isso, uma das alternativas tem sido encontrar formas de fazer com que a mãe encontre facilmente os produtos. Com base nas pesquisas com a shopper realizadas há dois anos, a Kimberly vem buscando soluções nesse sentido.

Uma delas foi desenvolver uma gôndola que na parte infe-rior possui um cestão para expor as fraldas de maior giro. Em cima, permanecem as prateleiras tradi-cionais, onde ficam as versões mais caras. Com isso, o consumi-dor encontra facilmente as linhas básicas, para o dia a dia, agrupa-das no cestão. Também identifica rapidamente os produtos mais sofisticados que antes se mistura-vam aos demais.

expOsitOr espeCiAlVendas de fraldas premium sobem 60%

Segundo Douglas Oliveira, da Kimberly, com o novo expositor, as vendas de segmentos premium sobem até 60%. Já o consumo das noturnas cresce 80% e as de preço baixo aumentam apenas 2%. “É

importante observar com esses resultados que as vendas da bá-sica não são prejudicadas e que, com a alta nas demais versões, toda a categoria cresce. Ou seja, não há canibalização”, diz ele.

Também foram criados dis-plays para os produtos de banho infantil. A ideia é levar essas li-nhas para locais extras sem mexer no layout do supermercado. “Isso acontece porque nas lojas meno-res esses produtos costumam ficar sempre junto da linha para adul-tos”, explica Oliveira.

Com nove lojas, a rede catari-nense Giassi optou por reunir o sortimento completo para bebês na sua loja maior – 6.500 m2 de área de vendas – localizada em Blumenau. Nas unidades me-nores, o conceito é adaptado de acordo com o espaço e o público da região. Para a comunicação visual, a rede conta com a ajuda de fornecedores, como a Johnson & Johnson, que fornecem réguas para medir as crianças, móbiles de corredores e imagens para deco-rar as lojas. “O agrupamento evita que as mães andem pela loja pro-curando produtos para seus filhos e incentiva a compra por impul-so”, comenta Domingos de Souza, gerente operacional da rede. Em média, a seção opera com 600 itens por loja e a participação nas vendas é de 1,3%.

Puericultura leve: 12% da seção

Ter sempre promoções envolvendo as diferentes categorias é um ponto que merece atenção do varejo. Para Marcia Bitta, gerente de marketing

da Lillo, fornecedora de puericultura leve, ações como festival do bebê ajudam a puxar as vendas. Ela lembra que a Anvisa não permite publicidade e atividades que estimulem o consumo de mamadeira em função das campanhas de aleitamento materno. O segmento, no entanto, representa 12% do departamento do bebê, uma vez que é grande o número de mães que trabalham fora.

promoções

Sm

a catarinense Giassi

adaptou o mundo do bebê

ao tamanho de cada uma de suas nove

unidades. em média,

cada loja opera com 600 itens.

a seção responde

por 1,3% das vendas da rede.


Limpadores e alvejantes sem cloro

mais lucro

H oje existem no mercado produtos para a limpeza de qualquer tipo de objeto ou superfície. Bom para a sua loja, que pode diver-sificar o mix e, com isso, elevar as margens: o ma-

rk-up médio aplicado nesses itens varia entre 35% e 40%, segundo a Ingleza, fabricante de produtos de limpeza e detentora da marca Uau!, entre outras.

O giro desses itens também cresce. Bom exemplo são os limpadores multiuso, para cozinha e para lim-peza de grandes superfícies, entre outras versões, cujas

Por Fernando Salles | [email protected]

Dois segmentos inovadores têm elevado faturamento e margens da seção de limpeza.

Saiba como trabalhar esses produtos.

Até 4 checkouts 5 A 9 checkouts 10 A 19 checkouts AcimA de 20 checkouts

LimpAdor muLtiuso 2 marcas 3 marcas 3 marcas 4 marcas

LimpezA pesAdA 2 marcas 2 marcas 3 marcas 3 marcas

LimpAdores perfumAdos 2 marcas 3 marcas 3 marcas 3 marcas

LimpA-vidros 1 marca 1 marca 2 marcas 3 marcas

LimpezA dA cozinhA 1 marca 1 marca 2 marcas 3 marcasFonte: Reckitt BenckiseR

LimpadoRes: númeRo de maRcas poR tamanho de Loja

vendas aumentaram 9% em valor e 6% em volume durante maio de 2008 a abril de 2009, na compara-ção com o mesmo período do exercício anterior – antes, já ha-viam crescido nos mesmos pata-mares. Os dados são da Nielsen.

“Nos últimos anos, o segmento de limpeza foi o que mais investiu para se adequar às necessidades do consumidor”, comenta Roberto Nascimento, professor da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing). Nascimento lembra que as empresas lançaram produ-tos, modernizaram embalagens e ampliaram as ações no PDV, tor-nando as seções de limpeza mais agradáveis ao consumidor.

| 47

sidade de reduzir excessivamente o preço e as margens.

Renata lembra ainda que o mercado de limpadores é bastante segmentado e a compra desses produtos é considerada de rotina. Por essas razões, a área de geren-ciamento por categorias da Re-ckitt recomenda que os supermer-cados trabalhem com número limitado de marcas (veja tabela na pág. anterior). A iniciativa ajuda a garantir uma boa oferta de dife-rentes fragrâncias e a reduzir os índices de ruptura.

Outro produto que ganha impor-tância no sortimento de limpeza é o alvejante sem cloro. Enquanto o segmento todo, que inclui águas sa-nitárias e outros tipos de alvejante, apresentou crescimento de 4,5% em volume durante abril de 2008 e maio de 2009, as vendas de alvejantes sem cloro aumentaram 40%, segundo a Reckitt Benckiser. Isso comparan-do-se os resultados com o mesmo período do exercício anterior. Ma-riana Stanisci, gerente de marke-

como organizar a gôndola

Estudos da área de gerenciamento por categorias

da Reckitt Benckiser, com base na árvore de decisão de compra, mostram que o shopper separa primeiro o ambiente que deseja limpar: cozinha, banheiro ou limpeza geral da casa. É, portanto, dessa forma que a empresa recomenda a divisão da gôndola, lembrando que a área de limpeza dos banheiros inclui os desinfetantes. Feita essa separação, a parte de limpeza geral da casa deve ser segmentada entre produtos para faxina semanal, como limpa-vidros, limpadores de alta performance e limpeza pesada; e itens de limpeza diária, os limpadores multiuso e perfumados. O ideal, segundo a fabricante, é que o espaço destinado respeite a participação de cada segmento e marca nas vendas.

lImPaDores

QUem consome LimpadoRes

FONTE: INGLEZA COM BASE EM DADOS DO LATINPANEL

cLasses a/B

45%

cLasses d/e

21%cLasse c

34%

paRticipaÇÃo dos aLVejantes em GÔndoLaSugestão da Reckitt Benckiser para diferentes tamanhos de loja,

considerando cada segmento da categoria

% do eSpaÇo na

caTeGoria

alVeJanTeS Sem cloro em pÓ alVeJanTeS Sem cloro lÍQuidoSproduToS

de prÉ-laVaGemcloradoS (alVeJanTeS

e ÁGua SaniTÁria)ROUPAS COLORIDAS

ROUPAS BRANCAS

ROUPAS COLORIDAS

ROUPAS BRANCAS

loJaS aTÉ 4 cHecKouTS 10% 5% 15% 5% 5% 60%

5 a 9 cHecKouTS 10% 5% 15% 5% 5% 60%

10 a 19 cHecKouTS 10% 5% 15% 10% 10% 50%

acima de 20 cHecKouTS 10% 5% 15% 10% 10% 50%Fonte: Reckitt BenckiseR

Uma das fabricantes que investi-ram no segmento, a mineira Ingle-za foi a primeira a oferecer limpa-dores específi cos para cada tipo de piso. Rodrigo Bastos, gerente de marketing, explica que o intuito era agregar valor aos produtos e asse-gurar melhores margens.

Outra fabricante, a Reckitt Ben-ckiser, também aposta na catego-ria. Renata Vieira, gerente de mar-keting de Veja, afi rma que a alta representatividade dos limpadores aumenta sua importância nos ta-bloides e pontos extras. As promo-ções elevam as vendas sem a neces-


l i m p e z a

ting de Vanish, marca detentora de mais de 80% das vendas de alve-jante sem cloro, acredita que a bus-ca da consumidora por produtos seguros e com bom desempenho está entre as razões do crescimen-to. Para o varejo, o grande atrativo é a lucratividade. Segundo Maria-na, as margens aplicadas na venda desses produtos superam em 30% a dos alvejantes clorados. E tem aumentado a penetração da cate-goria nos lares, entre outras ra-zões, pelos investimentos da in-dústria em embalagens maiores, que permitem menor desembolso por dose. O potencial já é percebi-do pelo varejo. Na Cocipa, coope-rativa localizada na cidade de Inú-

bia Paulista, os alvejantes sem cloro têm apresentado crescimento ex-pressivo. Entre julho de 2008 e ju-nho de 2009, uma versão de 450 g do produto vendeu 30% mais em volume na comparação com as vendas registradas dois anos antes. Não foi exceção, já que na mesma comparação, um alvejante sem clo-ro de 900 g elevou as vendas em 27,4%. O mesmo ocorreu com o tira-manchas e a versão em sachê: alta de 16,5% e 15%, respectiva-mente. Fabricantes garantem que é só o começo.

saiba definir a exposição

Geradores de lucro, os alvejantes sem cloro devem

ter localização privilegiada na gôndola, acredita a Reckitt Benckiser. Segundo Mariana Stanisci, gerente de marketing da marca Vanish, caso o espaço para a categoria seja de três ou mais módulos, a sugestão é expor cada segmento na vertical, sempre com os alvejantes sem cloro posicionados no início do fluxo. Já para as lojas menores, que dispõem de apenas um ou dois módulos, a dica é expor esse segmento à altura dos olhos.

alvejantes sem cloro

m A i s i n f o r m Açõ e s

cocipA: www.cocipa.com.brespm: www.espm.bringLezA: 0800-7049191reckitt Benckiser: www.reckittbenckiser.com.br

Sm


manualPor Bruno Dias | [email protected] |

Com 670 mil toneladas em 2008, a produção de queijos no Brasil é destinada ao consumo interno e deve crescer de 3% a 5% neste ano

dari

o d

e Fr

eita

s

Poucos alimentos são tão antigos quanto o queijo. Alguns estudiosos chegam a afirmar que ele existe há mais de 12 mil anos. No Brasil foi trazido primeiro pelos portugue-ses e, depois, por imigrantes de outros países europeus. Hoje, o

País produz cerca de 670 mil toneladas/ano, quase tu-do voltado para o mercado interno. A maior parte da produção está concentrada nos queijos comuns, como mussarela, prato e parmesão, e nos processados, como requeijão e petit suisse. Para este ano, a expectativa de crescimento da produção varia entre 3% e 5%.

Para Cícero Hegg, presidente da Abiq, entidade que reúne os fabricantes do segmento, o au-mento do poder aquisitivo da população torna os queijos cada vez mais presentes no dia a dia. No entanto, o consumo per capita – calculado em 3,5 quilos ao ano – ainda é pequeno se comparado com o de países desenvolvidos. Só na França são consumidos 20 quilos por pessoa/ano.

A variedade de queijos é resul-

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O aumento da renda do brasileiro vem ampliando o consumo de queijos na classe C. Aproveite esse novo hábito e estimule também o consumo das variedades especiais. Elas proporcionam margens de até 40%.

tado da origem da matéria-pri-ma e do processo de produção. A maioria dos queijos é proveniente do leite de vaca, seguida pelos de búfala e de cabra. As normas sani-tárias brasileiras exigem o uso do leite pasteurizado para a produ-ção. Já as condições de pasto, ali-mentação e criação infl uenciam o produto, sobretudo seu teor de gordura. Características como cor, sabor, textura e consistência são defi nidas pelos fermentos, sais, corantes e fungos, além das etapas de produção, como pren-sagem e cura. Os queijos nacio-nais que utilizam ingredientes e seguem padrão de queijos euro-peus usam a denominação “tipo” antes do nome de origem.

Uma das formas de estimular o consumo é por meio de degus-tações comentadas e divulgação de receitas culinárias com queijos nobres, que podem oferecer mar-gens de até 40%. É importante destacar harmonização com vi-nhos e cervejas, com frutas fres-cas e secas. A saúde também é um

de queijos

importante gancho a ser trabalhado, já que o produ-to é rico em vários nutrientes. O consumo sugerido é de 60 a 80 gramas por dia – duas fatias médias para crianças e idosos e duas fatias maiores para pré-ado-lescentes. Para os preocupados com as calorias, sugi-ra as versões de baixa gordura. As informações deste manual são da Abiq, Spolidoro, empórios Cruzília e Roni e Ministério da Agricultura.

dari

o d

e Fr

eita

s

O queijo é rico em proteínas

e tem baixa quantidade de

carboidratos. É ainda fonte de cálcio, fósforo

e vitamina A, nutrientes

facilmente assimilados

pelo organismo

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ABIQ: (11) 3259-9213SPOLIDORO PROJETOS E MARKETING NUTRICIONAL: (11) 3082-4751EMPÓRIOS CRUZÍLIA: (11) 3311-0658EMPÓRIO RONI: (11) 3326-1488MINISTÉRIO DA AGRICULTURA: www.agricultura.gov.br


m a n ua L d e q u e i j oS

M u s s a r e l a

d e s c r i ç ã o

Originária da Itália, é um queijo de massa semicozida e filada, que proporciona fácil derretimento e é muito utilizado na culinária. De

consistência semidura, possui cor branca e sabor ligeiramente ácido e salgado. Há peças frescas e curadas.

M o M e n t o d e c o n s u M o

Lanches e no preparo de pratos como pizza e lasanha

a c o M p a n h a M e n t o s e M t á b u a

Tomate maduro, alcaparras, orégano, manjericão, azeite e azeitona

h a r M o n i z a ç ã o

Vinho tinto Merlot

p r o v o l o n e

d e s c r i ç ã o

Também de massa semicozida e filada, tem consistência dura. O tipo mais conhecido é o curado e defumado.

As peças são amarradas em cordas ou redes sintéticas e conservadas na

vertical. Quanto mais defumado, mais picante seu sabor e mais amarela sua casca. Há também o provolone fresco,

com massa mais úmida.


Lanches, tábuas e no preparo de pratos, como a provoleta


Avelã e damasco seco


Vinhos tintos Syrah e Sangiovese e o branco Semillon

b r i e

d e s c r i ç ã o

O uso do fungo Penicillium Candidum durante a maturação cria a característica

casca branca e aveludada. Seu interior é macio e tem sabor forte e adocicado.

É encontrado em peças cilíndricas ou no tradicional corte em triângulo.


Lanches no pão baguete e em tábuas


Frutas como pêra e maçã, amêndoas, nozes e geleias


Vinho tinto Cabernet Sauvignon e cervejas Pilsen, Weizenbier e Kölsch

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G o r G o n z o l a

d e s c r i ç ã o

A maturação com Penicillium Roquefort confere os conhecidos veios azuis esverdeados ao queijo. O sabor é pronunciado e

característico, mais próximo ao salgado. Sua massa é macia, um pouco pastosa e quebradiça. O mesmo fungo azul produz o

queijo Roquefort, feito com leite de ovelha.


Tábuas e no preparo de molhos para carnes vermelhas


Frutas como pera e maçã, amêndoas, nozes e geleias


Vinhos tintos Merlot, Pinot Noir ou vinhos adocicados, de uvas Touriga e Roriz

A maturação com Penicillium Roquefort confere os conhecidos veios azuis esverdeados ao queijo. O sabor é pronunciado e

característico, mais próximo ao salgado. Sua massa é macia, um pouco pastosa e quebradiça. O mesmo fungo azul produz o

queijo Roquefort, feito com leite de ovelha.


ou vinhos adocicados, de uvas Touriga e Roriz

p r a t o

d e s c r i ç ã o

É de origem nacional e foi criado na década de 1920 por imigrantes dinamarqueses instalados em Minas Gerais, que buscavam fazer um dos queijos de seu país. O tipo de leite

utilizado, entretanto, proporcionou um outro produto. A massa é semicozida, tem consistência macia e sabor suave. Seu

amarelo característico vem da utilização do urucum. Possui as variantes Lanche, Bola e Cambocó.


Preparo de lanches

c a M e M b e r t

d e s c r i ç ã o

Também produzido com o mofo branco Penicillium Candidum, apresenta massa e textura próximas ao do brie. Seu sabor, porém, é mais ácido e seu

formato, cilíndrico.


Lanches no pão baguete e em tábuas


Frutas como pera e maçã, amêndoas, nozes e geleias


Vinhos tintos Cabernet e Merlot e cervejas Pilsen, Weizenbier e Kölsch

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e s t e p e

d e s c r i ç ã o

Também é uma variante do Prato, com sabor mais pronunciado. É prensado em grandes formas quadradas com

capacidade de 5,5 kg ou 6,5 kg e possui olhaduras regulares. As olhaduras

proporcionam aos queijos sabores mais pronunciados. É um dos poucos queijos

brasileiros a freqüentar as tábuas de degustação.


Tábuas e no preparo de lanches


Vinhos tintos Saint-Emilion e Sangiovese

M i n a s F r e s c a l

d e s c r i ç ã o

Tipicamente brasileiro, é o quarto em volume de produção, com 45 mil toneladas/ano. É um queijo

fresco, pois não vai à cura nem é maturado. De massa branca, tem consistência mole devido ao

alto teor de umidade e textura fechada. Pode apresentar olhaduras irregulares. O sabor vai do

suave ao levemente ácido.


Café da manhã e no preparo de lanches. Muito utilizado também em saladas verdes e como tira-

gosto, quando temperado.M i n a s c u r a d o

d e s c r i ç ã o

Após o preparo do Frescal, a peça passa pela cura por 15 dias. Enquanto

o queijo seca, forma-se uma casca fina levemente amarelada. O interior mantém sua cor branco-creme com

algumas olhaduras irregulares. Apresenta um sabor pronunciado, ligeiramente ácido. Seu formato é

cilíndrico e seu peso varia entre 800 g e 1,2 quilos. Normalmente é vendido

em porção de meia-lua. Na região Sul é conhecido como Queijo de Colônia.


Café da manhã, no preparo de lanches e como tira-gosto, quando temperado

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r e i n o

d e s c r i ç ã o

Os portugueses, no Brasil, importavam o queijo holandês Edam e o vendiam no País. Com o tempo, o produto começou

a ser fabricado por aqui. Em formato esférico e embalado na tradicional

lata metálica, tem consistência dura e seca. Seu corte é quebradiço e possui

casca fina de cor vermelha, tratada na salmoura. Muito consumido no Rio de Janeiro e no Nordeste, principalmente

nas festas natalinas.


Preparo de lanches, aperitivo e em tábuas


Frutas e geleias


Vinhos brancos Chardonnay, Riesling e Gamay

e M M e n t a l

d e s c r i ç ã o

De massa semidura, tem casca grossa amarela e olhaduras típicas dos queijos suíços. Seu sabor é adocicado e frutado.


É o queijo-base do fondue. Compõe outros pratos e está presente nas tábuas


Frutas como maçã e pêssego


Vinhos Sauvignon Blanc, tinto Malbec e cervejas Pilsen, Ale e Lust

p a r M e s ã o

d e s c r i ç ã o

De origem italiana, o parmesão tem massa seca e quebradiça, sabor picante e textura granular. O parmesão

comum tem seis meses de cura e é largamente encontrado como queijo ralado para uso culinário. Dê destaque às

versões superiores, que exigem leite de melhor qualidade e maior tempo de cura, como o Grana, com um ano de cura, e o

Parmigianno Reggiano, com dois anos.


O parmesão comum ralado tem uso culinário em diversos pratos. Já o Grana e o Parmigianno Reggiano compõem

saladas e são presença obrigatória em tábuas.


Nozes e macadâmia


Vinhos tintos envelhecidos que combinem uvas Merlot e Cabernet Sauvignon

r e i n o

d e s c r i ç ã o

Sm

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Papelaria60 Categoria S U P E R M E R C A D O M O D E R N O • AGOSTO 2009

Por Fernando Salles | [email protected] |

Desenvolva esta seção

ADOLESCENTESADOLESCENTES

Para a segunda parte da gôndola, logo após Para a segunda parte da gôndola, logo após

os licenciados, a recomendação é de agrupar os licenciados, a recomendação é de agrupar

artigos voltados aos adolescentes. Esse artigos voltados aos adolescentes. Esse

público está sempre à procura de novidades, público está sempre à procura de novidades,

por essa razão os lançamentos devem vir por essa razão os lançamentos devem vir

primeiro. Lápis, lapiseiras e acessórios, como primeiro. Lápis, lapiseiras e acessórios, como

estojos de grafi te, podem ser alocados na

sequência. Segundo a Bic, em seu portfólio

há seis itens essenciais para essa parte da

gôndola, além de outros 12 que constituem

boas oportunidades de venda, sobretudo em

lojas a partir de dez checkouts. Os tubos de

cola podem ser expostos na parte baixa,

excepcionalmente na horizontal.

LINHA INFANTIL

Com exposição dos produtos sempre na vertical,

inicie a gôndola, seguindo o fl uxo de clientes, com

os itens para crianças. A dica é posicionar primeiro

os produtos para colorir, como lápis de cor, giz de

cera e canetas de feltro. O número de frentes varia cera e canetas de feltro. O número de frentes varia

de acordo com o tamanho da seção na sua loja – de acordo com o tamanho da seção na sua loja –

recomendação que vale para todos os produtos. recomendação que vale para todos os produtos.

Itens essenciais, lápis de cor e canetas hidrográfi cas Itens essenciais, lápis de cor e canetas hidrográfi cas

não podem faltar nem mesmo nas lojas pequenas, não podem faltar nem mesmo nas lojas pequenas,

com até 9 checkouts. Na sequência, a exposição com até 9 checkouts. Na sequência, a exposição

deve apresentar os itens de personagens deve apresentar os itens de personagens

licenciados, com início nos femininos. Lojas com licenciados, com início nos femininos. Lojas com

seção de brinquedos também devem garantir seção de brinquedos também devem garantir

exposição casada desses itens por lá. exposição casada desses itens por lá. exposição casada desses itens por lá.

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No período que antecede a volta às aulas, muitos supermercados expõem de forma improvisada artigos de papelaria, na tentativa de não passar em branco o período sa-

zonal. Resultado: deixam de fora do sortimento itens essenciais e raramente se tornam referên-cia na venda desses produtos. “O segmento traz boas oportunidades para os super e hipermerca-dos durante o ano todo, entre outros fatores por oferecer alta rentabilidade, com margens brutas acima de 50%”, garante Paulo Matias, gerente de desenvolvimento do canal autosserviço da Bic.

Somente o segmento de instrumentos para es-crita, que inclui diferentes tipos de caneta, lápis e borracha, faturou mais de R$ 150 milhões no Brasil em 2008, segundo dados Nielsen. Para aju-dar a fortalecer as lojas do setor na disputa por esse mercado, a Bic desenvolveu, a partir de estu-dos de gerenciamento por categorias, um plano-grama para a seção. A sugestão tem como base o comportamento do consumidor e organiza a gôndola em partes, de acordo com o público: crianças, adolescentes e adultos, e os tipos de produto. Con� ra como � ca a exposição recomen-dada pela fabricante.

PÚBLICO ADULTO

Para fechar a gôndola de papelaria, a Bic

sugere os itens de escritório, destinados sugere os itens de escritório, destinados

aos adultos. A começar pelas canetas, em aos adultos. A começar pelas canetas, em

suas diversas versões. A seguir, posicione suas diversas versões. A seguir, posicione

os corretivos e, ao lado, os marcadores de os corretivos e, ao lado, os marcadores de

textos – estes também devem ser textos – estes também devem ser

expostos perto dos livros, caso sua loja expostos perto dos livros, caso sua loja

conte com essa seção. As notas e conte com essa seção. As notas e

etiquetas adesivas fi nalizam a exposição etiquetas adesivas fi nalizam a exposição

recomendada pela Bic.

Supermercados ainda subestimam o segmento, que oferece margens superiores a 50%. Conheça uma sugestão para expor os artigos de escrita.

* O número de frentes varia de acordo com o tamanho da seção na loja

62 Loja S u p e r m e r c a d o m o d e r n o • agosto 2009

Linux nos pdVs

Muitas empresas já substituíram o Windows pelo Linux. Uma das vantagens é a redução de

custos. Conheça prós e contras e veja o exemplo de duas empresas que aderiram ao sistema.

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Por Helton Gomes | [email protected]

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Linux, o sistema operacional, já está presente nas redes nacionais Carre-four e Wal-Mart, nas empresas An-geloni (SC), Muffato (PR) e Super Atacado (MS), além das mineiras Verdemar, Hiper Opa e Epa. Alguns especialistas garantem que a subs-

tituição do Windows (o sistema hoje mais utilizado) pelo Linux deve se espalhar rapidamente entre outras corporações. Afinal, um de seus méritos é permi-tir economia com licença de R$ 300, em média, por checkout. Algumas empresas, contudo, colocam em xeque as maravilhas do Linux, garantindo que a mi-gração não vale a pena se for motivada exclusivamente pelo corte de gastos. O setor de tecnologia responde por apenas 3% das despesas de uma loja, segundo a Assespro-SP (Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação). O fato é que o Linux, man-tido por uma comunidade de desenvolvedores de todo o mundo, conquistou várias empresas que fornecem para o autosserviço. Caso da Itautec, que passou a pro-gramar na plataforma, influenciando o próprio varejo.

Segundo o gerente executivo Flávio Montezuma, hoje a empresa traba-lha com 60 mil PDVs distribuídos entre seus 250 clientes. Todos ro-dando Linux. Montezuma afirma que o sistema é ideal para aplicati-vos específicos, como os softwares de PDV. O Grupo Simus, empresa que desenvolve soluções, também aderiu ao Linux. Desde 2005 já mi-grou quase 60% dos 12.000 PDVs de seus clientes para a plataforma. “Estamos seguindo uma tendência do mercado”, justifica Sidnei Calil, diretor do grupo.

Para entender as vantagens e desvantagens do sistema, SM ou-viu vários especialistas: o próprio Calil; Milton Ribeiro, vice-presi-dente da Bematech; Marcio Blak, diretor da Varejo & Consultoria, especializada em automação co-mercial; e Ney Santos, diretor de tecnologia do Carrefour. Eles

Supermercado BH

Mais agilidade

O Supermercados BH terminou neste mês a migração de Windows para Linux nos seus 725 checkouts. Agora as

88 lojas já operam com o sistema. Foram R$ 217,5 mil economizados somente com licenças. Segundo Eduardo Galvão, gerente de tecnologia, a economia e a agilidade foram os motivos da substituição. A rede também cortou custos com antivírus. Aproveitando a mudança, a rede mineira alterou o sistema de armazenamento dos dados nos PDVs. Com o Linux, passou a usar o Oracle, banco de dados que roda com 40% mais rapidez do que o Windows e que permite a consulta às informações de vendas a qualquer momento. Outro ganho: caiu a ocorrência de problemas técnicos. Para se ter ideia, o nível de visitação às lojas para solucionar tais problemas diminuiu 70% de junho a dezembro de 2008. Como o contrato com a empresa responsável pelo suporte estabelece preços conforme a demanda, o aumento que ocorreria naturalmente no ano passado, devido ao IGP-M, não aconteceu.

Eduardo Galvão, gerente de tecnologia: redução de 70% nos gastos com problemas técnicos

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64 | Loja | S u p e r m e r c a d o m o d e r n o • agosto 2009

Linux

oferecem um equilibrado painel sobre o Linux, que pode ajudá-lo a decidir se vale a pena ou não mudar de sistema.

Compra de liCença

É vantagem Criado pelo finlandês Linus Tor-valds, o software é livre, com código aberto, por-tanto, gratuito. Não exige compra de licença de uso e cada usuário pode moldá-lo conforme sua necessidade. “Já o Windows não foi desenvolvido para rodar aplicativos de automação comercial. Depois de um tempo, começa a travar, exigindo reinstalação. Como é padronizado, também não atende a especificidades de cada usuário”, explica Sidnei Calil, diretor do Grupo Simus.

não É vantagem Para Milton Ribeiro, vice-presidente da Bematech, o que se deixa de gastar com licenças, se desembolsa contratando empresas para desenvolver aplicativos específicos e fornecer suporte técnico.

carrefour

Facilidade de migração

O Carrefour aderiu ao Linux em 2006. Na época, a rede se viu diante de um impasse. Precisava de

sistemas com maior capacidade de processamento para implementar novos serviços, como pagamento de contas bancárias, pagamento por celular e reconhecimento de cliente via cartão de fidelidade. Segundo Ney Santos, a escolha foi baseada na facilidade da migração. “Por conta da linguagem utilizada pelo MS-DOS, era mais fácil migrar para o Linux. É similar entre os dois”, explica. A mudança foi crucial para os checkouts deixarem de ser somente caixas registradoras eletrônicas para se tornarem unidades de serviços. Só utilizando um sistema com mais memória do que os 640 kb do MS-DOS isso poderia ser feito. Sem a migração, ferramentas de gestão, como o CRM (Custom Relationship Management), que capta os hábitos de consumo do cliente para utilizá-los na elaboração de ofertas mais efetivas, não poderiam ser aplicadas nos checkouts.


Linux

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M a i s i n F o r M açõ E s

Grupo siMus: ( 16) 3514-6900CarrEFour: www.carrefour.com.brsupErMErCado BH: (31) 3447-8607VarEjo & Consultoria: (11) 3717-1150itautEC: (11) 3543-5543BEMatECH: (11) 5033-4700

Sm

antivírus dispensável

É vantagem Como são poucos os usuários de Linux – o Windows detém 87,7% do mercado –, o alcance também é menor, bem como a ação de hackers sobre o sistema.

não É vantagem O PDV é por excelência menos sujeito a vírus, in-dependente do sistema operacional utilizado. Como os operadores não têm acesso a todas as possibilidades de um desktop, como internet, dis-quete e CD-ROM, a probabilidade de a máquina ser infectada por vírus ou entrar em contato com algum arquivo corrompido é quase nula.

desempenho superior

É vantagem “As operações chegam a ficar 20% mais rápidas”, sen-tencia Calil. Segundo ele, pagamentos feitos em TEF (Transferência Eletrônica de Fundos) demoram até 30 segundos no Windows, e so-mente 10 segundos no Linux. Com essa agilidade no atendimento, pode-se até suprimir alguns checkouts.

não É vantagem Ney Santos, diretor de tecnologia e processos do Carrefour, contesta. Para ele, o que interfere na agilidade é o aplicativo, não o sistema operacional. “Os dois softwares são viáveis”, diz .

máquinas mais baratas

É vantagem Por ser mais leve, o Linux requer máquinas com capa-cidades de processamento menores. Para se ter uma ideia, a funciona-lidade de um Linux instalado em Pentium III com memória de 128 Mb é comparável à de um Windows Vista em um Coreo2Duo de 1 Gb de memória. A diferença está no preço. O primeiro custa em média R$ 700, o outro R$ 1.800.

não É vantagem “Segundo a Lei de Moore, a cada dezoito meses a memória média das máquinas dobra, e o preço continua o mesmo. Com isso, o preço mediano de uma máquina baixa a cada seis meses”, assegu-ra Ribeiro. O mesmo valor pago por um computador pode comprar outro com o dobro da capacidade daqui a pouco tempo.


novos produtosgrão para público saudávelA Jasmine traz uma nova opção de alimento saudável, o grão Amaranto Orgânico em flocos. O produto é rico em proteínas, aminoácidos, fibras e cálcio. As embalagens de 150 g têm preço sugerido de R$ 9,50.

Jasmine: (41) 2106-7871

Energético sem caloriasA mesma função energética, mas sem calorias. Essa é a versão Light de Flying Horse, da Globalbev. A nova bebida foca os consumidores preocupados com o corpo. O preço de venda fica entre R$ 3,99 e R$ 4,99.

Globalbev:(31) 3448-1100

Expectativa de crescer 30% com linha de pet foodA Total Alimentos lança a linha Max Buffet e traça para os próximos três meses crescimento de 30% em vendas para a marca. A receita leva carne de galinha e ovelha, e legumes cozidos. As versões para cães de pequeno porte e gatos contam com nutrientes que diminuem o odor dos excrementos. Total alimentos: 0800-7258575

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66 | S u p e r m e r c a d o m o d e r n o • agosto 2009 | 67

aumento do consumo incentiva lançamento

Entre 2005 e 2008 o consumo de sopas

instantâneas cresceu 37,6% . Isso incentivou

a Etti a lançar uma linha com seis sabores, entre

eles Feijão com Bacon e Queijo. Cada envelope rende uma porção e é vendido por R$ 1,20.

Hypermarcas: 0800-7717017

Margem de 20% em bebida de soja com chá verde

A linha Mais Vita, bebidas à base de soja, ganha dois novos sabores, Chá Verde com Hortelã e com Limão.

Ao preço médio de R$ 3,59, a novidade pode ser trabalhada com margem líquida de 20%. O novo

produto é enriquecido com vitaminas A, B6, B12, C, D, E e ácido fólico.

Yoki: (11) 2188-8444

isotônico para atividades levesA Ambev lança a bebida isotônica Propel Hydractive para conquistar consumidores da marca Gatorade. O produto foi desenvolvido para quem faz atividades físicas leves, mas precisa repor os nutrientes perdidos. Também é comercializado nos Estados Unidos, México e Argentina. Está disponível em três sabores: Kiwi-Morango, Limão e Tangerina-Laranja. Sem adição de açúcar, é fonte de vitaminas do complexo B e vitamina E, sendo cada 200 ml ingeridos equivalentes a 7,5% da recomendação diária desses nutrientes. A garrafa de 500 ml pode ser vendida por R$ 2,39.

ambev: (11) 2122-1563

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acidentes Saiba como evitá-los

Viviane Sousa | [email protected]

Às vezes eles são imprevisíveis, mas podem (e devem) ser prevenidos com vistorias e

manutenção. Afinal, os acidentes na loja resultam em indenizações

de R$ 6 mil a R$ 20 mil, em média. Veja como tornar seu

supermercado seguro.

Dona Terezinha, 75 anos, tinha acabado de fazer compras em um super-mercado. Estava na esteira rolante indo em direção à saída quando foi atingida e atirada ao chão por uma

fileira de carrinhos de compra desgovernados. Eles eram guiados por um funcionário, mas as presi-lhas que os seguravam na esteira não funciona-ram. A ambulância precisou ser acionada. Dona Terezinha teve algumas fraturas e por pouco não

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ficou com sequelas. O gerente da loja prestou assistência imediata e depois do acidente, mas não teve jeito. Assim que se recuperou, ela processou a rede por danos mo-rais, alegando humilhação e cons-trangimento por esperar 30 minu-tos até a chegada do resgate.

A empresa propôs acordo e o processo foi encerrado por R$ 25 mil – metade do valor da indeni-zação. A história é real e aconteceu em 2007 em uma rede de super-mercados de Manaus (AM).

Acidentes como esse são mais comuns do que se imagina. “Quan-do manutenções e vistorias são postergadas, os riscos aumentam”, avalia Gilberto Oliveira, consultor especializado em supermercados da HelpGsystem. O caso da rede amazonense é um exemplo, pois a

falta de uma simples manutenção ocasionou o problema.

O advogado trabalhista Edmil-son Oliveira, da Martins e Salvia Advogados, explica que a loja é responsável pela segurança do cliente desde o estacionamento até a área interna. E sempre que um acidente ocorre, a vítima tem di-reito de ser indenizada. Processos por danos morais são comuns e ocorrem quando o cliente se sente ofendido ou humilhado. Também frequente, a alegação de danos materiais se caracteriza sempre

que um bem pessoal é avariado ou quando o cliente sofre ferimentos e precisa de medicamentos ou tra-tamento especializado.

As ações costumam ser conclu-ídas em até dois anos. O valor mé-dio das indenizações fica entre R$ 6 mil e R$ 20 mil, mas pode ultra-passar R$ 100 mil em alguns ca-sos. “O julgamento avalia critérios como gravidade e extensão da le-são, além do poder econômico da empresa”, explica Carlos Zamith, juiz de direito de Manaus (AM).

A assistência dada à vítima também conta. A loja deve prestar socorro, mesmo em acidentes por culpa do cliente. A negligência por si só rende ou agrava um proces-so. Acompanhar o tratamento da vítima também garante pontos. “Além de o juiz estipular uma in-

denização de valor mais baixo, de-pois de tanto apoio, o cliente pode ficar constrangido em manter a ação, principalmente se o aciden-te não foi grave,” afirma Antonio de Souza, gerente de loja da rede paulista Futurama.

Se isso não acontecer, tente um acordo para reduzir o valor da indenização. “O cliente sabe que assim terá o dinheiro mais rápido do que se levar o processo adiante, por isso costuma aceitar”, afirma Eder John, sócio do Supermerca-do Mialich, sete lojas em S. Paulo.

projeto de lei

Equipe de socorro obrigatória no comércio de grande porte

O tempo de espera para a chega-da de uma ambulância pode

custar a vida do acidentado. Pen-sando nisso, o deputado Nelson Bornier (PMDB-RJ) elaborou um projeto de lei (nº. 4951/09) que obriga estabelecimentos comer-ciais de grande porte – shopping centers, hipermercados e supermer-cados – a dispor permanentemente de uma equipe de primeiros socor-ros para atender as pessoas que estiverem no local, sejam consumi-dores, trabalhadores, prestadores de serviço ou visitantes.

Caso a norma seja desrespeita-da, o infrator será punido com mul-ta de valor correspondente a 2 mil Ufirs (R$ 2.128,20), quantia que pode dobrar em caso de reincidên-cia. O estabelecimento também poderá ser interditado.

TramiTação A Câmara dos De-putados ainda analisa o projeto. A comissão de Seguridade Social e Família já deu parecer favorável à aprovação. A votação, no entanto, ainda não aconteceu.

FON

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todo estabelecimento é responsável pela segurança dos seus clientes desde o

estacionamento até as dependências internas


acidenteS


acidenteS

7 dicas para reduzir acidentesÉ possivel evitar quedas, batidas e escorregões na loja com

algumas precauções simples e baratas. Confira a seguir dicas que vão ajudar você e sua equipe

a combater as principais causas desse problema.

1 Carrinhos

A manutenção deve ser feita com frequência, principalmente se a loja tem rampa ou esteira rolante. No caso de as presilhas de segurança não funcionarem, o carrinho não se prende na esteira rolante e pode descer atropelando quem está na frente. Quando as rodinhas travam, pode acontecer de, na tentativa de fazer o equipamento voltar a funcionar, o cliente bater o carrinho na perna de outro.

3 PisoCasca de fruta, folha de hortaliça ou um produto que cai da prateleira e estoura no chão pode causar escorregões e quedas. É importante que um colaborador supervisione os corredores durante o horário de funcionamento da loja para que o piso seja limpo rapidamente. Os funcionários podem ser instruídos a orientar os clientes a não jogar cascas ou folhas no chão da loja. Evite usar tapetes e panos soltos na porta de entrada. Eles podem enrolar e provocar tombos.

2 LimPeza Um piso molhado

pode causar quedas e escorregões. Oriente a

equipe a não fazer limpeza na loja em horário de

pico. Apenas quando for extremamente necessário.

E nunca deixe de usar a placa de sinalização para

piso molhado.

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M a i s i n f o r M açõ E s

HElpGsystEM: (11) 2479-3443Martins E salvia advoGados: (11) 3066-4800

fontEs:gilBeRtO OliveiRA, CONSUltOR De NegóCiOS DA HelPgSySteM • CARlOS ZAMitH, JUiZ De DiReitO De MANAUS (AM) • eDMilSON OliveiRA, ADvOgADO tRABAlHiStA DA MARtiNS e SAlviA ADvOgADOS • ANtONiO FeRReiRA De SOUZA, geReNte De lOJA DA ReDe PAUliStA FUtURAMA • eDeR JOHN, SóCiO-PROPRietáRiO DO SUPeRMeRCADO MiAliCH, DO iNteRiOR De SãO PAUlO

6 ramPasSe for possível, evite fazer rampas íngremes. Se acaso um idoso ou um deficiente físico estiver guiando o carrinho, ele pode não aguentar o peso e o equipamento acabar atropelando-o ou a outras pessoas.

4 CorredoresSe os corredores da sua loja forem estreitos, não os obstrua com terminais de exposição, pontos extras ou caixas de mercadorias. Além de correr o risco de bater o braço ou a cabeça nos terminais, o cliente pode tropeçar nas caixas e cair. É recomendável que as reposições de mercadorias sejam feitas fora do horário de pico.

7 esTaCionamenToUm buraco pode causar uma queda ou uma avaria no veículo do cliente. Evite esses problemas com a manutenção frequente da área.

5 Crianças Os funcionários precisam orientar os

pais a não deixar os filhos correrem com o carrinho de compras na loja.

Se os corredores estiverem cheios eles podem atropelar alguém ou até

mesmo machucar a si próprios.

joão

de

Frei

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de

Frei

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Sm


coop vai atrás do cliente e eleva vendas

Com central de atendimento e mala-direta eficazes, a rede

paulista Coop aumentou as vendas de várias seções. Só na padaria, a ação gerou

incremento de 153%.

Conhecer o cliente e conversar di-retamente com ele. Um desafio que fica mais difícil quanto maior torna-se a rede. Para manter essa proximidade e vender mais, a Coop, 27 lojas em São Paulo, in-vestiu em seu programa de rela-

cionamento e comemora resultados, como o aumento de 153% nas vendas da padaria.

“Se eu conheço melhor meu cooperado e ofereço ben-efícios, nossa relação se refletirá nos resultados”, comenta

Celso Furtado, gerente de marketing respon-sável pelo projeto. O primeiro passo foi extrair da base de clientes informações coletadas pela Central de Atendimento, como renda, ticket médio e hábitos de consumo, e dividir a clien-tela em nove grupos. O trabalho teve apoio da

Peppers & Rogers Group, empresa de gestão de clientes. Nos cinco primeiros meses, a empresa desenvolveu

cerca de 60 ações, com duração de duas semanas a dois meses. O meio de comunicação foi a mala-direta im-pressa personalizada, sempre com menções à campanha geral de marketing da Coop. “A ideia é demonstrar que a empresa faz parte da vida do cooperado e é extensão do seu lar”, afirma o gerente de marketing.

Por Bruno Dias | [email protected]

Visão Estratégicatodos os setores da loja juntos

As campanhas chamam para seções em que o cliente não con-some e divulgam promoções em parcerias com fornecedores.

Na ação de Laticínios, 100 mil receberam mala-direta e gasta-ram em torno de R$ 600 mil a mais. Já na campanha Limpeza, 27 mil foram convidados a comprar amaciante por R$ 0,01 ao levar duas embalagens de sabão em pó. As vendas cresceram 120%.

Para Furtado, o programa exige trabalho coordenado entre as áre-as. “A operação precisa preparar as seções, o RH treinar as equipes para atender bem e, assim, tor-nar o relacionamento o melhor possível” conclui, lembrando que cliente satisfeito é o melhor

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MALA-DIRETA

cerca de 100 mil cooperados

receberam o informativo

destacando a importância do café da manhã

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77 RH S U P E R M E R C A D O M O D E R N O • AGOSTO 2009

Por Helton Gomes | [email protected]

Disputa de poder: a pior jogada

para a empresa

Na briga pelo melhor resultado, seus funcionários podem acabar competindo de forma predatória

Em uma partida de Banco Imobili-ário, os jogadores rivalizam em busca de exercer seu poder sobre o maior número de casas. No ambiente de trabalho isso não pode acontecer. Se para toda ação dentro da empresa for travada

uma competição predatória entre os colaboradores, corre-se o risco de perder os resultados já alcança-dos e, ainda, desmotivar a equipe. SM ouviu consul-tores para saber por que alguns indivíduos agem assim e quais malefícios causam ao negócio.

COMPETIR PELO SUCESSOTraço do comportamento humano

Faz parte do instinto do homem a competição por melhores con-dições de vida. Carla Galo, consul-tora de comportamento humano e endomarketing, revela que já na infância as pessoas estipulam um plano de vida para superar suas restrições iniciais. “Elas escolhem um modelo que vai lhes conferir

“As disputas predatórias sinalizam que os papéis

organizacionais não estão defi nidos”

CARLA GALO, CONSULTORA DE COMPORTAMENTO HUMANO E ENDOMARKETING

78 | RH | S U P E R M E R C A D O M O D E R N O • AGOSTO 2009

D I S P U TA D E P O D E R

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respeito como alguém dotado de poder”, esclarece. Segundo essa te-oria, criada por Alfred Adler, fun-dador da psicologia do desenvolvi-mento humano, o poder é de� nido como a capacidade de in� uenciar os outros. Nas empresas, a compe-titividade mercadológica acaba re-forçando o ímpeto humano pela disputa. E o objetivo dos competi-dores é demonstrar valores pro� s-sionais para garantir o emprego e saciar seu desejo pelo poder.

Para o consultor da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Jonas Tokarski, o avanço tecnológico é mais uma variante nessa comple-xa equação. Ele facilita o trabalho da equipe, mas em certo ponto pode torná-lo dispensável, fazen-do com que o número de vagas na empresa seja facilmente reduzido. A peleja então acontece para ga-rantir o emprego e somente os mais capacitados � cam no jogo.

Mas é importante saber que apenas as disputas predatórias são negativas. Além de prejudicarem os colaboradores e a organização, segundo Carla, elas sinalizam que os papéis organizacionais dentro da empresa – o que cada um deve fazer –, não estão de� nidos ou não

estão claros para todos os colabo-radores. “O poder, no entanto, não é de todo negativo, pois com ele é possível ter mais liberdade para tomar decisões,” ameniza.

DISPUTA EM TODOS OS NÍVEISSaiba reconhecer

Nenhum nível hierárquico da em-presa está livre da disputa de poder, seja para ganhar mais status, reconhecimento perante os de-mais ou para in� uenciar nas de-cisões. E como cada peça dentro da organização corporativa tem seus movimentos especí� cos préestabe-lecidos, as formas de manifestação da disputa do poder também são di-ferentes. A falta de colaboração en-tre os funcionários é o traço mais sintomático no nível operacional.

Já no grupo formado por geren-tes e gestores de área, é na falta de comunicação que se percebe a riva-lidade. Os setores param de trocar informações, gerando falhas nos processos que dependem deles para � uir. Quando a situação já está bem comprometida, começa o jogo de empurra e ninguém quer se respon-sabilizar por certas tarefas.

Mas é no cume da pirâmide, no alto comando, que a contenda é mais perigosa. Pois envolve os diretores, responsáveis por traçar a estratégia a ser adotada e decidir qual será a próxima jogada. Um dos efeitos mais notáveis de que a coisa não vai bem é a incapacida-de de lidar com as decisões diver-gentes e a perda do foco tanto no negócio quanto no mercado.

O objetivo dos competidores é demonstrar

valores profi ssionais para saciar o desejo pelo

poder

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D I S P U TA D E P O D E R

COMPETIÇÃO SAUDÁVELMétodos de avaliação

Nos jogos de tabuleiro, o sucesso é obra do rolar de dados descompro-missado. Nas empresas, por outro lado, os métodos de avaliação não podem ser tão subjetivos ou � car ao sabor da sorte. As regras têm de ser estabelecidas desde o primeiro momento. “As organizações preci-sam criar ambientes competitivos,

mas aliados à colaboração”, avalia Carla. Para isso, cada funcionário, desde o operacional até a cúpula de decisão, precisa saber qual é sua função dentro da empresa e como pode ajudá-la. As possibilidades de crescimento têm de ser tratadas de forma transparente.

Os cuidados devem ser redo-brados, quando funcionários com-petentes disputam o mesmo posto de trabalho. Os critérios utilizados

“Para não haver disputa de poder, os candidatos devem estar a par do seu desempenho e do concorrente”JONAS TOKARSKI, CONSULTOR DA RICARDO XAVIER RECURSOS HUMANOSDI

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AÇÃO

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CONSULTORIA RICARDO XAVIER RECURSOS HUMANOS: (11) 3673-9788CARLA GALO: (21) 3870-2599

Quando funcionários

competentes disputam o mesmo posto de trabalho, o cuidado precisa ser

redobrado

para as promoções têm que ser os mais claros. Se possível, a decisão deve ser um consenso entre toda a equipe. As competências e habili-dades dos aspirantes não podem ser segredo para ninguém.

“Os candidatos precisam estar a par do seu desempenho e do con-corrente”, destaca Tokarski. “Quan-do isso não ocorre, o clima organi-zacional � ca tenso. Os resultados são boicotes, barreiras na comuni-cação, baixa produtividade e prin-cipalmente pouco comprometi-mento”, aponta Carla.

Em toda competição, os atritos são inevitáveis. O que se pode fazer é tentar minimizá-los. Segundo a

consultora, não há outro jeito, se-não “desenvolvendo permanente-mente o clima de cooperação”. Deve-se garantir a satisfação dos colaboradores no ambiente de tra-balho. Para isso, é necessário reali-zação (competição como forma de se autoavaliar), a� liação (relaciona-mento cordial e afetuoso com seus pares) e poder (exercício da in� u-ência). Feito isso, a disputa pelo mesmo espaço deixa de fazer senti-do. E, então, a competição e a cola-boração andarão lado a lado. SM


cenas do varejo

n EnviE uma foto curiosa do passado ou prEsEntE para o E-mail: [email protected] sm sElEcionará as mElhorEs.

Qual funcionário da padaria nunca precisou revirar a cesta de pães até achar aquele cuja aparência atenda o gosto do cliente? para

reduzir esse trabalho e diferenciar o atendimento, a loja de moema do pão de açúcar separou os pães mais assados daqueles que

permaneceram menos tempo no forno. “de tanto os clientes pedirem o pão mais escurinho ou mais clarinho, os balconistas passaram a

perguntar antes ”, lembra papoula de almeida, gerente de formação técnica e desenvolvimento da padaria do grupo. a ideia agradou e

atualmente é seguida por todas as unidades da bandeira. Em 2008, a venda de pães rendeu r$ 45 milhões ao caixa do pão de açúcar.

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Revista Supermercado Moderno

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