RHTrabalho 4ano

8/18/2019 RHTrabalho 4ano

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ÍndiceIntrodução………………………………………………………………………………2

a) Formulação do problema………………………………………………………..4 b) Hipóteses ……………………………………………………………………….4

c) Objetivos (gerais e específicos) …………………………………………………4d) ustificativa……………………………………………………………………...4e) !etodologia……………………………………………………………………..4f) "imitação e delimitação ………………………………………………………...#

Capítulo I- Fundamentação teórica…………………………………………………...6

$.$%&stilo de lidera'ça…………………………………………………………………...

$.%*bordagem da lidera'ça pelo +,erfil-………………………………………………

$./%*bordagem 0omportame'tal………………………………………………………..1

$.4%&studo da 2'iversidade de O3io…………………………………………………….1

$.#%Os uatro estilos de "i5ert…………………………………………………………..6

$.%7eoria da 0o'ti'g8'cia da "idera'ça de Fiedler…………………………………..$9

$.%Fatores ue afetam a &scol3a do &stilo de "idera'ça 'as &mpresas………………$$

$.1%Fatores :elacio'ados com o ;estor………………………………………………..$$

$.6%Fatores :elacio'ados com o ,essoal……………………………………………….$$

.$%Fatores :elacio'ados com a ist8'cia dos ;rupos e &uipas………………………………………………….$4.%?ifere'ça e'tre ;rupos e &uipas…………………………………………………$#

.%7ipos de &uipas…………………………………………………………………..$

.1%&uipas virtuais……………………………………………………………………$

.6%0ria'do &uipas &fica=es………………………………………………………....$

/.$%Fatores 0o'te>tuais………………………………………………………………..$

/.%0omposição da &uipa…………………………………………………………….$6

/.4%0aracterísticas pessoais de elevado desempe'3am 'as orga'i=aç@es……………..9

Capítulo II- Fundamentação prática (Estudo de caso prático…………………….2!

Capítulo III- "nálise e discussão de dados e apresentação de resultados…………22

Conclusão ……………………………………………………………………………..2#

$ecomendaç%es……………………………………………………………………….2&

'ilio)ra*ia …………………………………………………………………………...2+

"ne,os ………………………………………………………………………………...26

odelo de apoio……………………………………………………………………….2

"p/ndice……………………………………………………………………………….20

Introdução

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* lidera'ça tem sido e'te'dida das mais diversas formasA como característica de perso'alidadeB como forma de i'du=ir obedi8'ciaB como e>ercício de i'flu8'ciaB comocomportame'tos específicosB como meio para alca'çar objetivosB ou como umacombi'ação desses mais diversos eleme'tos (Cu5lB 99). * proposta de ago ($61) DBfreue'teme'teB refere'ciada 'a literatura da especificidade como um e>emplo dasdefi'iç@es ue i'tegram vErios dos eleme'tos a'teriorme'te citados. &ste autor co'ceptuali=a a lidera'ça como se'do o euivale'te de um e>ercício de uma i'flu8'cia'ão coerciva ue prete'de coorde'ar os membros de um grupo orga'i=ado 'o alca'cedos seus objetivos de grupo.

7al como as defi'iç@esB tambDm as opi'i@es divergem 'o ue se refere ao tipo decritDrio usado para defi'ir e medir a eficEcia da lidera'ça. Os critDrios i'cluem odesempe'3oB o alca'ce de objetivosB o crescime'toB a sobreviv8'ciaB a satisfaçãoB oabse'tismoB a rotatividadeB e'tre outros. *s medidas vão desde as mais objetivasB taiscomo o volume de ve'dasB custosB aume'to dos lucrosB ate as mais subjetivas atribuídas

pelos superioresB colegas ou subordi'ados (assB $669G Cu5lB 99G ?a I armos esse lado retorico poderemos a lu= da evid8'ciaB assi'alar e

caracteri=arB 'o i'ício dos a'os 19B uma viragem 'os estudos sobre lidera'ça atravDs dealgu's dados bem co'3ecidos e palpEveis.

o de globali=ação (por e>A adesregulame'tação dos mercadosB a criação de 'ovos modelos de 'egócio e a cresce'tedifusão das tec'ologias de i'formação) e os co'tor'os cada ve= me'os previsíveis dasatuais paisage's competitivasB colocaram imperativos de muda'ça e desfiaram as

orga'i=aç@es e os seus ativos a trabal3ar sob a Dgide de fle>ibilidadeB adaptabilidadeBi'ovação e criatividade de uma forma sistemEtica.

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O repto co'siste em fle>ibili=ar as orga'i=aç@esG em favorecer 'ovos meca'ismode suporte e de ajuste rEpido as co'sta'tes alteraç@es do meio e'volve'teG em este'der os meca'ismos de coorde'ação a difere'tes po'tosB Ereas fu'cio'ais e países emimpleme'tar 'ovos critDrios de ualidadeB em fome'tar estilos de gestão mais

participativosB em di'ami=ar o trabal3o em euipaB em estimular a cooperaçãoB acolaboração e a partil3a e'tre i'divíduosB gruposB departame'tos e orga'i=aç@es.

*cresce ue essa dema'da de tra'sformaç@es ue as empresas e'cetaram alterouseriame'te as 'ecessidades bEsicas dos trabal3adoresB modificou as atitudes e a relaçãocom o trabal3oB com as orga'i=aç@es e com os seus co'stitui'tes. uer isto di=er ue

para alDm de se verem mergul3ados em climas orga'i=acio'ais cada ve= mais e>ige'tesBcompetitivosB fluidosB ambíguos e atreitos a trama politicaB os actores orga'i=acio'aisvirão serem%l3es cortados algu's direitos (gra'de parte deles implícitos)B outroraaduiridos. La verdade. * tão propalada + reivi'dicação- da e'trega total-B da+superação diEria- do + desempe'3o para alDm das e>petativas- coabita com um certo

descarte da própria orga'i=ação (!orriso'I :obi'so'B $66). ,ara Marmer e 7ler ($66) verifica%se 'itidame'te um dese'corajame'toB 'os mais diversos domí'iosB dasrelaç@es duradouras e de lo'go pra=o.

Lo trabal3oB o dese'volvime'to de uma força de trabal3o co'ti'ge'tedese'coraja a lealdade 'as orga'i=aç@es. Leste mu'do turbule'toB as pessoas 'ão

podem co'tar com a lealdade dos outros como base de reciprocidade. Lão podemco'fiar 'os outros. *s esposasB por e>emploB 'ão podem argume'tar aos seus maridosue aba'do'aram a carreira para criar a família e esperar ue esse esforço seja 3o'radoBtal como os trabal3adores 'ão podem lealme'te suportar a sua orga'i=ação ao lo'go dos

a'os e esperar ue a mesma retribua com pla'os de reforma e>cecio'ais-.Face a esse co'te>toB a posição competitiva das empresas materiali=a%se 'a

capacidade em gerar e gerir o processo d muda'çaB mas tambDm 'a 3abilidade de atrairBreter e i'spirar as compet8'cias estratDgicasB forma'do uma euipa de trabal3adorescoesa com 'íveis elevados de empe'3ame'to e e'volvime'to 'o projeto orga'i=acio'al.2m gra'de desafio para a lidera'çaP

* lidera'ça e a gestão são termos disti'tosB defe'de%se ue a gestãoB pela sua própria 'ature=aB procura otimi=ar a eficEcia das suas tec'ologias atravDs de estruturasfEceis de co'trolar e cadeia de coma'do.

*s decis@es ue di=em respeito a distribuição de recursos baseiam%se ema'Elises logicasB ua'titativas e estatísticas. O gestor prefere só lidar com os factos Q Do cami'3o cie'tífico. * lidera'ça por seu tor'o reco'3ece as pessoasB por ve=esirracio'aisB emocio'aisB i'co'trolEveis e atD imprevisíveisB e D e>atame'te 'o meiodessa imprevisibilidade ue o líder deve atuarB dese'volve'do um co'te>to i'spirador utili=a'do a visão e os valores para criar um se'tido de determi'ação e empe'3o.

aFormulação do 1rolema

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possí3el mudar o comportamento cooperati3o e competiti3o dase4uipas de traal5o

7ipóteses7!8


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&>posição de fu'dame'tos teóricosB pri'cípios e co'ceitos 'ecessErios paracompree'são dos co'ceitos de lidera'ça e gestão de euipas com características deelevado desempe'3oB fa=e'do tambDm recurso de caso pratico sobre a temEtica.

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Capítulo I- Fundamentação =eórica

ist8'cia formal. Ssto DB os líderes

podem surgir de'tro do grupo ou euipasB eve'tualme'te de forma espo'tN'eaB ou podem surgir pela formal 'omeação para cargo de c3efia.

* difere'cia e'tre gestão e lidera'ça D bem evide'ciada 'uma imagem e>pressiva deo3' 0otter Tem tempos de pa=B um e>Drcito sobrevive sem problemas se 3ouver uma

boa gestão ao lo'go da li'3a 3ierEruica em simultN'eo com uma boa lidera'ça 'o topo.!as em tempo de guerra tor'a%se 'ecessEria a e>ist8'cia de uma lidera'ça em todos os

'íveis da 3ieraruia.U ?e factoB 'i'guDm poem a uestão de como se gerem pessoas 'ocampo de batal3a. &las precisam de ser c3efiadasB ou seja lideradas. ,ara o3' 0otterB agestão das empresas tem ue ver acima de tudo com a comple>idadeB estruturasorga'i=acio'ais e orçame'tosB etc.G a lidera'ça te ue ver sobre tudo com a muda'ça.

?e modo geralB pode di=er%se ue a gestão tem uma abra'g8'cia maior ue alidera'çaB uma ve= ue e'globa para alDm de aspeto comportame'taisB outros ue 'ãoue ver diretame'te com o comportame'to das pessoas. :esumi'doB podemos a firmar ue um bom gestor D 'ecessariame'te um bom líderB mas um bom líder 'ão D'ecessariame'te um gestorG de factoB pode 'ão ser um gestor efetiva (caso do líder i'formal).

!.!- Estilo de liderançaasicame'teB ide'tificam%se uatro estilos de lidera'çaA autocrEticoB participativoB

democrEticoB laisse=% faire.

2m líder autocrEtico D auele ue comu'ica aos seus subordi'ados o ue eles t8mue fa=er e espera ser obedecido sem problemas. R típico dauele ue estE de acordocom teoria V de !acgregor e ueB porta'toB acredita ue as pessoasB de modo geralB 'ãotem ambiç@esB evita o trabal3o e tem de ser coagidas. &ste tipo de líder observa%se sobretudoB e algumas ve=es com sucessoB o'de se trata tarefas simplesB altame'te repetitivasBe as relaç@es com os subordi'ados se processam em períodos curtos.

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O líder participativo D o ue e'volve os subordi'ados 'a preparação da tomada dedecis@es mas retDm a autoridade fi'alB isto DB tem sempre a ultima palavra.

"íder democrEtico D auele ue te'ta fa=er 'o ue a maioria dos subordi'adosdeseja. !uitos gestores ue praticam este tipo de lidera'ça t8m afirmado ue a isso

devem os altos í'dice de produtividade ue alca'çam. Lo estilo de lidera'ça laisse=%faireB o líderB como o próprio 'ome sugereB 'ão estEe'volvido 'o trabal3o do grupoG dei>a ue os seus subordi'ados tomem as suas própriasdecis@es. R um estilo de lidera'ça dificilme'te aceitEvelB a 'ão ser em casos e>cecio'aisem ue os membros do grupo são especialistasB bem motivadosB como poderE aco'tecer com algu's departame'tos de cie'tistas.

% "idera'ça 'as Orga'i=aç@es.

2ma das características importa'tes do grupo D a prese'ça de um membro uee>erce uma i'flu8'cia positiva sobre os outros e ue se disti'gue pelas suas i'iciasBempe'3o e atitudes. &le marca desti'o da coletividade. &le D um líderB um gestor ue'um co'te>to de co'ti'g8'cias diversas ue procura tra'sformar a orga'i=ação. Losgrupos formaisB ele tem a sua legalidade do estatuto orgN'ico e a legitimidade da suacompet8'cia reco'3ecida pelos outros. *ssimB ele estE em situação de agir sobre asestruturas dos comportame'tos. * tra'sformação da orga'i=ação começa pela escol3aB

pelo c3efe das pessoas capa=es de assumirem miss@es acometidas. O líder 'ão usacoerção ou pouco para i'flue'ciar pessoas.

!.2- "orda)em da liderança pelo >1er*il?O papel da lidera'ça 'a gestão das orga'i=aç@es tem suscitado o i'teresse dos

estudiosos destas matDrias desde 3E basta'te tempo. *lgumas das primeiras pesuisassobre o tema co'du=iram a te'tativa de defi'ir as características do líder. &m oposição W'ão líderB pela a'Elise das características ou TtraçosU dos líderes efetivos co'3ecidos. *abordagem da "idera'ça pelos traços ou perfil co'siste 'a avaliação e seleção de líderescom base 'as características físicasB me'taisB socias e psicológicas. ?e estudos feitoscompara'do líderes com 'ão líderes co'clui%se 'omeadame'te ue os líderes te'dem aser pessoas de estatura mais elevadaB mais e>trovertidosB mais autoco'fia'tes e maisi'telige'tes. !as esta abordagem baseia%se 'a aceitação da ideia de ue os líderes jE'ascem líderesB 'ão se fa=emB o ue provavelme'te 'ão serE totalme'te verdade. ?efactoB apesar de muitas acreditarem ue algumas características i'atas de uma pessoa

podemB com maior facilidadeB fa=e%la um bom líderB parece claro ue em relação aoutras característicasB como por e>emplo as físicasB 'ão estE provado ue sirvam paradisti'guir os bo's dos maus líderes.

* abordagem da lidera'ça pelo perfilB co'tudoB 'ão estE morta. &dKi' ;uiselliB por e>emploB ide'tificou $/ compo'e'tes dos traços característicos do líderB dos uaisos seis mais importa'tes seriamA

X 0apacidade de TsupervisãoUB isto DB capacidade para pla'earB orga'i=arB dirigirBe co'trolarG

X Lecessidade de reali=ação profissio'alB ou sejaB a procura de

respo'sabilidadesGX S'telig8'ciaG

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X *utoco'fia'çaG

X 0apacidade de i'iciativa.

!ais rece'teme'te tem 3avido uma certa TrepescagemU da teoria dos traços oudo perfil do líderB e'fati=a'do a importN'cia do carisma. *ssimB por e>emploB :obert

House propYs a teoria do líder carismEtico sugeri'do ue os gra'des líderes fa=em usofu'dame'talme'te de uatro características pessoais. ?omi'N'ciaB autoco'fia'çaB'ecessidade de i'flue'ciar e co'vicção de retidão moral. ,ara :obert HouseB os líderescom estes TtraçosU são mais carismEticos do ue outros ue os 'ão t8m ou tem emme'or grau. 0omo jE se referiuB a lidera'ça D sobretudo importa'te em períodos derEpidas e profu'das alteraç@es 'as orga'i=aç@es. 2m líder com uma especial aptidão

para liderar uma orga'i=ação em períodos de gra'des muda'ças estratDgicas D c3amadoum líder de muda'ça. "ee SacoccaB o mu'dialme'te co'3ecido gestor da 03rsler 0orporatio'B pelas alteraç@es ue provocou 'a compa'3ia e pela forma como as fe=B Dum e>emplo típico de um líder de muda'ça.

R importa'te referir ue o bom líder desempe'3a um papel importa'te 'odese'volvime'to dos seus subordi'adosB sobretudo 'o ue se refere a sua preparação

para fu'ç@es de lidera'ça. 2m co'3ecido gestor e líder afirmava rece'teme'te ue amedida do seu sucesso profissio'al deveria ser feita com base 'a a'Elise do 'Jmero delíderes ue co'seguiu fa=er.

!.#- "orda)em Comportamental* i'capacidade da teoria dos traços ou do perfilpara e>plicar a lidera'ça e o

aparecime'to dos líderes levou os i'vestigadores a procurar outras vias de a'Elise. 2madelas refere%se ao comportame'to dos líderes sugeri'do 'omeadame'teB e de modogeralB ue determi'ados comportame'tos específicos difere'ciam os líderes das 'ãolíderes.

!.&- Estudo da @ni3ersidade de 95io0om i'ício em $64#B um grupo de i'vestigadores da 2'iversidade de O3ioB 'os

&2*B fe= uma serie de estudos sobre o comportame'to de diversos líderes em vEriasorga'i=aç@es te'ta'do averiguar a forma como eles atuavam para e'cami'3ar osesforços dos seus subordi'ados 'a prossecução dos objetivos do grupo.

Foram e'tão ide'tificadas duas importa'tes dime's@es de comportame'to doslíderesB a ue c3amaram estrutura de i'iciaçãoB ou sejaB em ue medida o líder estabelece objetivos e estrutura as suas tarefas e as tarefas dos seus subordi'ados deforma a mel3or serem alca'çados os objetivosG e co'sideraçãoB isto DB em ue medida asrelaç@es e'tre líder e subordi'ados são caracteri=adas por uma co'fia'ça reciproca erespeito pelas ideias e pelos se'time'tos dos empregados.

* partir daí classificaram as diversas formas de lidera'ça em uatro tiposBco'forme a combi'ação do grau de co'sideração e de estrutura correspo'de'tes aocomportame'to de um determi'ado líder.

,or e>emploB o estilo de lidera'ça Talta estruturaZredu=ida co'sideraçãoUcorrespo'de a atuação do líder ue e'fati=a o comportame'to relacio'ado com a

estruturação das tarefas e dE me'os importN'cia a co'sideração (relaç@es pessoais).

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Os i'vestigadores de O3io 'ão co'cluíram ual dos uatro estilos de lidera'çaapo'tados era o mais adeuado. !as sugeriram ue a combi'ação dauelas dime's@esue resultaria 'um estilo de lidera'ça mais aco'sel3Evel depe'dia das circu'stN'cias dasituação co'creta. ,or e>emploB coma'da'tes da Forca *Drea com elevado 'ível deco'sideração foram avaliados pelos seus subordi'adosB ue os co'sideraram me'osefica=es do ue outros coma'da'tes orie'tados para a estruturação das tarefasB o ue

provavelme'te se deverE a ideia ge'erali=ada de ue as decis@es rEpidas e duras sãofu'dame'tais em situação de combateB bem como o próprio ambie'te de autoritarismotípico das Forcas *rmadas. ,or outro ladoB em empresas de gra'de dime'sãoB osgestores 'ão afetos as Ereas de produção foram avaliadas com mel3or classificaçãoua'do o seu estilo de lidera'ça se caracteri=ava por um elevado grau de co'sideração.

&m todo casoB os estudos da 2'iversidade de O3ioB tambDm 'a 2'iversidade de!ic3iga' (&2*) um grupo de i'vestigadores liderados por :emsis "i5ert sedebruçaram sobre este tema. ?a a'Elise detal3ada das i'formaç@es col3idasB

'omeadame'te atravDs de i'Jmeras e'trevistas e i'uDritos a líderes e subordi'adosBc3egaram a co'clus@es muito semel3a'tes as dos seus colegas da 2'iversidade de O3io.?e factoB classificaram o comportame'to dos líderes fu'dame'talme'te em dois gruposAcomportame'to ce'trado 'as preocupaç@es com a tarefa e comportame'to ce'trado 'asrelaç@es pessoais.

!.+- 9s 4uatro estilos de


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B 1articipati3o8 e>iste um e'volvime'to total dos empregados 'a defi'ição dosobjetivos e 'a preparação das decis@es. R o estilo recome'dado por "i5ertB se'do 'oe'ta'to ai'da pouco e'co'trado 'a prEtica. &'co'tra%se fu'dame'talme'te em empresasue utili=am tec'ologia sofisticada e o'de o pessoalB altame'te especiali=ado edese'volvidoB e>erce atividade comple>a Q empresas de serviço de co'sultoria eme'ge'3aria ou gestãoB por e>emplo.

O Jltimo estilo de lidera'çaB o participativoB co'du= a domi'ada teoria dos elosde ligaçãoB segu'do a ual a empresa D vista como um co'ju'to de grupos ueB de certaformaB parcialme'te se sobrep@em e ligam e'tre si por um eleme'to comum.

!.6- =eoria da Contin)/ncia da istir o mel3or estilo de lidera'ça i'depe'de'teme'te das circu'stN'cias.

!.- Fatores 4ue a*etam a Escol5a do Estilo de


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prEticaB podemos co'siderar ci'co fatores ou co'dicio'a'tes importa'tes uegeralme'te estão 'a base da escol3a do estilo de lidera'ça a adotar por um gestorB osrelativos aos subordi'adosB os ue se referem a situação em prese'çaB a ue 3E ue

ju'tar as características da orga'i=ação e as do ambie'te e>ter'o.

!.0- Fatores $elacionados com o estor?ois importa'tes aspetos relacio'ados com o gestor são fu'dame'tais 'a escol3ado estilo de lidera'ça. &m primeiro lugar as suas co'vicç@es bEsicas sobre as pessoas.,ara se obterem mel3ores resultados os trabal3adores devem ser coagidos (teoria V de!acgregor) ou e'corajados (teoria C)\ 0erto D ue os gestoresB deve'do ser fle>íveis 'aescol3a do estilo de lidera'ça adeuado a cada situaçãoB obt8m mel3ores resultadosua'do lideram de forma co'siste'te com as suas cre'ças pessoais.

&m segu'do lugarB a sua e>perie'cia e os seus co'3ecime'tos e compet8'ciaBcaracterísticas ue acabam por se refletir 'o seu grau de autoco'fi'a. :egra geralB os

gestores mais compete'tes são mais co'fia'tes e por outro lado os seus subordi'adost8m te'd8'cia a uestio'a%os me'os. * sua compet8'cia permite%l3es atuar com maior fle>ibilidade 'a escol3a do estilo de lidera'ça. 2m gestor compete'te pode ser ge'til eapoia'te em certas situaç@es e atuar com mais autoridade e discipli'a 'outras.

O compromisso com a estratDgia da empresa D outro aspeto ue pode i'flue'ciar a escol3a do estilo de lidera'ça. emploB e a e>ecutar uma estratDgia com ue 'ão co'corda totalme'teB terE te'd8'cia ater uma atitude me'os e'tusiasta e a adotar um estilo de lidera'ça difere'teBeve'tualme'te me'os autoritErio.

!.D- Fatores $elacionados com o 1essoal Leste aspetoB ao decidir ue estilo de lidera'ça adotarB 3E ue ter em co'taBfu'dame'talme'teA

[ O seu se'tido Dtico em relação ao trabal3o. 2's ac3am ue o trabal3o DagradEvelB dE satisfação e reali=açãoG estes trabal3adores geralme'te são fEceis deliderar. Outros v8m 'o trabal3o uma coisa desagradEvel e u'icame'te o meio de obter di'3eiroG talve= remu'eração e castigos sejam os J'icos motivadores destas pessoas.

[ * atitude em relação E autoridade. 2's e'te'dem ue a fu'ção do gestor Ddi=er%l3es o ue 3E para fa=erB 'ão t8m 'ada ue os ajudar a tomar decis@es. Outrosuerem tomar todas aa decis@es e oferecerem sempre resist8'cia ao e>ercício daautoridade pelos superioresG

[ O grau de autoridade. *lgu's trabal3adores t8m i'iciativas ua'to E forma dee>ecutar o seu trabal3o e procuram dese'volver%se. Outros t8m ue ser observados de

perto pelo mesmo ua'do o ue se l3es e>ige D relativame'te modestoG

[ * e>peri8'cia e aptid@es. 0omo D óbvioB o estilo de lidera'ça apropriado paraum apre'di= 'ão deve ser o mesmo paraue D aco'sel3Evel para liderar um profissio'alcompete'te. 2m estilo mais diretivoB de coma'doB resultara mel3or com o apre'di=Be'ua'to o profissio'al pode 'ão precisar de ualuer forma de coma'do apertado.

2.!- Fatores $elacionados com a ituação

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&m ralação aos fatores situacio'ais ue podem afetar o estilo de lidera'çaB ogestor deve ter em co'ta os segui'tesA

[ O 'Jmero de membros do grupo. ua'do grupo D mais peue'oB o líder pode prestar uma ate'ção mais i'dividuali=ada aos seus subordi'ados. 0om o aume'to do

grupoB a gestão por e>ceção 'omeadame'te te'derE a ser mais utili=ada.[ O tipo de tarefas. *s tarefas ue e'volvem simples repetiç@es podem permitir um tipo de lidera'ça mais autocrEtico. ua'do as tarefas a e>ecutar são mais comple>ase criativasB mais liberdade deve ser co'cedida.

[ iste um perfeito co'3ecime'to sobre o ue são comportame'tosadeuados ou 'ãoB o líder te'derE um estilo de lidera'ça mais democrEtico.

[ ?ispo'ibilidade de recursos. * escasse= de recursos podem co'du=ir a umamais elevada preocupação com o co'trolo (de custosB desig'adame'te) o ue te'derE asugerir um estilo de lidera'ça mais autocrEtica eB i'versame'teB ua'do adispo'ibilidade D maior.

[ ,adr@es de i'teração e'tre os empregados. 2m elevado padrão e'tre o pessoalte'de a co'du=ir a lidera'ças mais democrEticas. 0o'tudoB se o padrão de i'teração Dtao elevado ue se tradu= em e>cesso de liberdade pode ter o efeito i'versoB ou sejaBorigi'ar a 'ecessidade de uma lidera'ça me'os democrEtica.

2.#- Fatores relacionados com as características do amiente[ &strutura da i'dJstria. * rivalidade ue se verifica 'uma i'dJstriaB o poder

'egocial dos clie'tes e dos for'ecedoresB a maior ou me'or dificuldade 'o acesso asmatDrias%primasB etc. ,ode afetarB e geralme'te afetaB a escol3a do estilo de lidera'çaue te'derE para uma ce'trali=açãoB maior autoritarismo e co'trolo em situaç@esco'sideradas de maior dificuldade.

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[ 7a>a de crescime'to do mercado. ua'do o mercado cresce rapidame'te e 3Ei'teresse 'o esforço acrescido de produção e ve'daB por e>emploB o estilo de lidera'ça

pode te'der para aceitar a e'fase 'os resultados eB eve'tualme'teB para adesce'trali=ação das decis@es.

[ LJmero e tipo de co'corre'tes. 0o'corre'tes em redu=ido 'Jmero ou comelevado grau de agressividade te'dem a dese'volver atuaç@es correspo'de'tesB maisagressivas. Lestas situaç@esB a preocupação com co'trolos mais apertados te'dem a

privilegiar a adoção de um estilo mais autocrEtico.

[ 0o'stra'gime'tos políticos%legais. &>istem situaç@es 'a vida das empresasBalgumas ve=es ape'as temporErias mas outras ve=es perma'e'tes de regulação da suaatitude de ou de outros co'stra'gime'tos de ordem legal. &m circu'stN'cias desse tipo3E 'ecessidade maior escrutí'io da atuação dos subordi'ados pode ser se'tida pelo líderB'aturalme'teB te'derE a adotar um estilo de lidera'ça em a auto'omia D mais redu=ida.

[ ,ossibilidades de difere'ciação. 2ma estratDgia de difere'ciação fa= apelo amaior i'ovação 'a co'cessãoB produção o comerciali=ação dos produtos (ou serviços)B

procura privilegiar todas as aç@es ue promovam a relação das difere'ças e a sua perceção pelos clie'tes. 2m estilo de lidera'ça mais participativa te'derE aui a ser adotada pela ge'eralidade dos líderes.

* uestão fu'dame'tal pre'de%se com a pergu'ta Tue estilo de lidera'ça deveser adotadoU. ?e facto esta pergu'ta 'ão tem uma resposta absoluta. * alteração dasestruturas orga'i=acio'ais a ue vimos assisti'doB e a ue jE atrEs fi=eram refer8'ciaB'ão dimi'uiuB pelo co'trErio aume'touB a 'ecessidade de i'depe'd8'ciaB colaboração ecomu'icação. OraB isso implica fle>ibilidade 'o estilo de lidera'ça ueB por sua ve=B

co'du= a 'ecessidade de uma cuidadosa observação do comportame'to dossubordi'ados e da capacidade para i'terpretar cuidadosame'te o sig'ificado dessecomportame'to. ,areceB porta'toB ue uma sugestão ra=oEvel e pragmEtica poderia ser ade ue os gestores comecem por se avaliar a si próprios depois a situação co'creta emue se e'co'tram eB te'do ai'da em co'ta as características do ambie'te e>ter'o ei'ter'oB escol3am o estilo de lidera'ça ue se mostram mais adeuados. O estilo delidera'ça devera mudar ua'do as alteraç@es sig'ificativas de uma ou vErias dessasco'dicio'a'tes a 'ormal a isso aco'sel3ar.

!as i'feli=me'te esta listagem 'ão respo'de a pergu'taA ue estilo de lidera'ça

deve ser adotado\ ?e fatoB 'ão 3E uma resposta absolta. Los a'os 69B as estruturas dasorga'i=aç@es tor'aram%se mais ac3atadas e mais desce'trali=adas. !as isso 'ãodimi'uiu (peço co'trErioB aume'tou) a 'ecessidade de i'terdepe'd8'ciaB colaboração ecomu'icaçãoB o ue implica fle>ibilidade 'o estilo de lidera'ça. 2ma rece'te revisãodas teorias da co'ti'g8'cia da lidera'ça realça ueB para ue a lidera'ça situacio'al sejaefica=B líder deve ter um comportame'to fle>ívelB e deve reco'3ecer ue ossubordi'ados co'stituem eles próprios uma das mais importa'tes determi'a'tessituacio'ais. &sta co'statação e'volve 'ão só uma cuidadosa observação docomportame'to dos subordi'ados mas tambDm a capacidade para i'terpretar cuidadosame'te o sig'ificado de comportame'to.

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O mel3or ue se pode sugerir D ue os gestores comecem por se avaliar a si própriosB depois aos seus subordi'ados e E situação co'creta em ue e'co'tramB edepois escol3am o estilo de lidera'ça ue se mostre mais adeuado. O estilo delidera'ça deverE mudar com a alteração da composição do grupo e com ascircu'stN'cias do mome'to.

2.&- estão de E4uipas*s euipes estão cada ve= mais se tra'sforma'do 'o pri'cipal meio de orga'i=ar

o trabal3o 'as orga'i=aç@es moder'as. La verdadeB essa te'd8'cia estE tao amplame'tedifu'dida ue empresa como a 2'itel e a !ovicel c3egam a co'tratar euipes i'teiras.

Hoje as euipas estão em todas as partes.

ua'do as orga'i=aç@es se reestruturam para competir de modo efica= eeficie'teB escol3em as euipes como forma de utili=ar mel3or os tale'tos dos seusfu'cio'Erios. *s euipes são mais fle>íveis e reagem mel3or as muda'ças do ue os

departame'tos tradicio'ais ou outras formas de agrupame'tos perma'e'te. &las t8m acapacidade para se estruturarB i'iciar o seu trabal3oB redefi'ir o seu foco e se dissolver rapidame'te. !ais 'ão devemos subestimar as propriedades motivacio'ais das euipes.*s euipes facilitam a participação dos trabal3adores 'as decis@es operacio'ais. *ssimBoutra e>plicação para a popularidade das euipes D ue elas são uma forma efica= de osdirige'tes promoverem a democracia de suas empresas e aume'tarem a motivação dosfu'cio'Erios.

O facto de as orga'i=aç@es terem adoptado o modelo de euipas 'ão sig'ifica'ecessariame'te ue eles são sempre efica=es. Os tomadores de decis@esB 3uma'os uesãoB podem ser levados por modismo ou pelo ue todo mu'do pe'sa.

2.+- E,ist/ncia dos rupos e E4uipasO aparecime'to dos grupos 'o seio da orga'i=ação decorre de ra=@es estruturais

e co'ju'turais. ?o po'to de vista estruturalB a departame'tali=ação da orga'i=açãoco'siste 'a difere'ciação 3ori=o'tal e vertical 'o se'tido de agrupame'to das u'idadesde atividades semel3a'tes ou afi's devido W comple>idade do trabal3o. ?o po'to devista co'ju'turalB as oportu'idades (por e>emploB o crescime'to eco'ómico) e asameaças (por e>emploB a agressividade da co'corr8'ciaB a crise eco'ómica) podem

justificar uma determi'ada orga'i=ação do trabal3o. ,orta'toB e>istemA

rupos Formais8 ados ualitativosB ua'titativos e fi'a'ceirosA grupo de coma'do(]]comma'dgroup]])B defi'idos 'os orga'igramas (3ieraruia e relaç@es de autoridade) egrupo de trabal3o (]]tas5group]])B ue reJ'e algu's empregados a fim de reali=ar umatarefa ou um projeto particular.

rupos In*ormais8 istem duas tDc'icasde i'terve'ção para criar e dese'volver grupos e euipesB são elas a co'sultoria de

procedime'to e o dese'volvime'to de euipas.

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* co'sultoria de procedime'to ou co'sultoria de processoB D uma tDc'ica ue utili=aeuipas coorde'adas por um co'sultor i'ter'o ou e>ter'o. O co'sultor promovei'terve'ç@es 'as euipas para tor'a%las mais se'síveis aos seus processos i'ter'os deestabelecer metais e objetivosB participaçãoB de se'time'tosB lidera'çaB tomada dedecis@esB co'fia'ça e criatividade.

O co'sultor trabal3a com os membros da euipe para ajuda%los a compree'der adi'Nmica de suas relaç@es de trabal3o em situaç@es das euipasB a mudar os meios comos uais elas trabal3am ju'tos e a dese'volver diag'ósticos e as 3abilidades de soluçãode problemas ue eles 'ecessitam para poder aume'tar sua eficEcia.

* outra tDc'ica e o dese'volvime'to de euipas D uma tDc'ica de alteraçãocomportame'tal 'a ual grupos de pessoais de vErios 'íveis e Ereas reJ'em%se sob Wcoorde'ação de um co'sultor e criticam%se mutuame'teB procura'do um po'to dee'co'tro em ue a colaboração seja mais frutíferaB elimi'a'do%se as barreirasi'terpessoais de comu'icação atravDs do esclarecime'to e compree'são das suas causas.

0ada euipa autoavalia seu desempe'3o e comportame'to atravDs de determi'adasvariEveis.

2.6- Gi*erença entre rupos e E4uipas;rupos e euipes 'ão são a mesma coisa 'esta sessãoB defi'iremos e

esclareceremos as difere'ças e'tre um grupo de trabal3o e uma euipe de trabal3o.

?efi'imos grupo como dois ou mais i'divíduosB em i'teração ei'terdepe'd8'ciaB ue se ju'tam para ati'gir um objetivo. 2m grupo de trabal3o Dauele ue i'terage basicame'te para compartil3ar i'formaç@es e tomar decis@es paraajudar cada membro em seu desempe'3o 'a Erea de respo'sabilidade.

Os grupos de trabal3o 'ão t8m 'ecessidade 'em oportu'idade de se e'gajar emum trabal3o coletivo ue reuer esforço co'ju'to. *ssimB o seu desempe'3o D ape'as osomatório das co'tribuiç@es i'divíduas de seus membros. Lão e>iste uma si'ergia

positiva ue possa criar um 'ível geral de desempe'3o maior do ue a soma dasco'tribuiç@es i'dividuais.

2ma euipe de trabal3oB por sua ve=B gera uma si'ergia positiva por meio doesforço coorde'ado. Os esforços i'dividuais resultam em um 'ível de desempe'3omaior do ue a soma das suas co'tribuiç@es i'dividuais.

&ssas defi'iç@es ajudam a esclarecer porue ta'tas orga'i=aç@es rece'teme'te

reestruturam seus processos de trabal3o em tor'o de euipas. Os gestores buscam umasi'ergia positiva ue permita a orga'i=ação mel3orar o seu desempe'3o. O usoe>te'sivo das euipes gera o pote'cial para uma orga'i=ação aume'tar seus resultadossem 'ecessidades de aume'tar os i'vestime'tos. :epareB co'tudoB ue dissemos

pote'cial. Lão e>iste 'e'3uma magia 'a criação de euipas ue gara'ta a obte'ção dasi'ergia positiva. *pe'as c3amar um grupo de euipa 'ão mel3ora automaticame'te oseu desempe'3o. *s euipes efica=es possuem certas características comu's.


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i'teragem e das actividades de'tro desteB o grupo se'do defi'ido como um co'ju'to deduas ou mais pessoais 'o ual o comportame'to de um dos membros fica i'flue'ciado

pelo comportame'to dos outros membros. ,orta'toB trata%se de relaç@es e i'flu8'ciasi'terpessoais. ,oisB um grupo pode ser e'carado como uma percepção (a e>ist8'cia decada membro co'fu'de%se com a do grupo)B como uma orga'i=ação (com a e>ist8'ciados papeisB 'ormais)B como uma estrutura de satisfação das 'ecessidades i'dividuais efi'alme'te como uma estrutura de i'teração e'tre pessoais.

2.0- =ipos de E4uipas*s euipes podem produ=ir be'sB prestar serviçosB 'egociar acordosB coorde'ar

projetosB oferecer aco'sel3ame'tos ou tomar decis@es. *gora passaremos a descrever osuatro tipos mais comu's de euipa em uma orga'i=açãoA

E4uipas de $esolução de 1rolemas8 Lo passadoB as euipes eram uasesempre compostas de ci'co a dose fu'cio'EriosB todos do mesmo departame'toB ue se

reu'ião dura'te algumas 3oras por sema'a para discutir formas de mel3orar aualidadeB a efici8'cia e o ambie'te de trabal3o. Leste caso a euipe de resolução de problemasB os membros trocam ideias ou oferecem sugest@es sobre os processos emDtodos de trabal3o ue podem ser mel3orados.

*s euipes de resolução de problemas some'te fa=em recome'daç@es. *lgumasorga'i=aç@es vão mais lo'ge e criam euipas ue podem 'ão ape'as solucio'ar os

problemasB mais tambDm impleme'tar as soluç@es e assumir total respo'sabilidade.

E4uipas "uto )erenciadas8


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!uitas orga'i=aç@es usam grupos 3ori=o'tais e de duração limitada a a'os. *S! criou uma gra'de força%tarefa 'a dDcada de $69B formado por fu'cio'Erio detodos os departame'tosB para dese'volver o e>tremame'te bem%sucedido sstem /9.*s euipas multifu'cio'ais represe'tam uma forma efica= de permitir ue pessoas dedifere'tes Ereas de uma empresaB ou atD de difere'tes empresasB possam trocar i'formaçãoB dese'volver 'ovas ideiasB solucio'ar problemas e coorde'ar projetoscomple>os. &vide'teme'teB 'ão D fEcil admi'istrar essas euipas. tuais. *segu'da di= respeito E composição da euipa. ,or fimB as variEveis do processo refletemo ue aco'tece 'a euipa de modo a i'flue'ciar a sua eficEcia.

#.2- Fatores Conte,tuais

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Os uatro fatores co'te>tuais mais sig'ificativame'te relacio'ados aodesempe'3o das euipas são a prese'ça de recursos adeuadosB uma lidera'ça efica=Bum clima de co'fia'ça e sistemas de avaliação de desempe'3o e de recompe'sas uereflitam as co'tribuiç@es da euipa.

X $ecursos ade4uados. *s euipas são parte de um sistema orga'i=acio'almaior. ?essa formaB todas euipas de trabal3o depe'dem de recursos e>ter'os para suasuste'tação. * escasse= de recursos redu= diretame'te a capacidade de a euipadesempe'3ar seu trabal3o de ma'eira efica= e ati'gir seus objetivos. 0omo co'cluiu umestudo ue a'alisou $/ fatores pote'cialme'te relacio'ados ao desempe'3o dos gruposB+talve= uma das características mais importa'tes de um grupo de trabal3o efica= seja oapoio ue ele recebe da orga'i=ação-. Ssso i'clui recursos como dispo'ibili=ação dei'formação em tempo 3EbilB tec'ologia apropriadaB pessoal adeuadoB i'ce'tivo e apoioadmi'istrativo.

X


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modificar o sistema tradicio'al de avaliaçãoB basado 'as recompe'sas i'dividuaisB pararefletir o desempe'3o da euipa. *s avaliaç@es em grupoB a participação 'os lucros e'os resultadosB os i'ce'tivos aos grupos peue'os e outras modificaç@es 'os sistemas

podem reforçar o empe'3o e o comprometime'to das euipas.

#.#- Composição da E4uipa&sta categoria i'clui as variEveis relacio'adas com uem deve i'tegrar aseuipasQ as 3abilidades e perso'alidades de seus membrosB a alocação de papDis e adiversidadeB o tama'3o da euipa e as prefer8'cias dos membros pelo trabal3o emeuipa.

H Capacidade dos memros. ,arte do desempe'3o de uma euipa depe'de dosco'3ecime'tosB das 3abilidades e das capacidades i'dividuais de seus membros. Rverdade ueB ocasio'alme'teB lemos a respeito de euipas desportistas compostas deatletas medíocresB mas ueB graças a um tDc'ico e>cele'teB E determi'ação do grupo e E

precisão do trabal3o em euipaB ve'cem um grupo de atletas muito mais tale'tosos. !astais casos ficam famosos e>atame'te porue são e>ceç@es. O desempe'3o de umaeuipa 'ão D ape'as o somatório das capacidades i'dividuais de seus membros.0o'tudoB essas capacidades determi'am parNmetros do ue os membros podem fa=er edo uão eficie'te serão de'tro da euipa.

2ma euipa precisa de tr8s tipos difere'tes de capacidade. ,rimeiroB ela precisade pessoas com co'3ecime'tos tDc'icos. ão (resolver um problema comple>oB como reestruturar uma li'3a de mo'tagem)Bas euipas de alta capacitação (compostas pri'cipalme'te de membros i'telige'tes) t8mmel3ores resultados ue as de bai>a capacitaçãoB em especial ua'do a carga de

trabal3o D distribuída por igual. ?essa formaB o desempe'3o da euipa 'ão depe'de doví'culo me'os efica=. *s euipas altame'te capacitadas tambDm são mais adaptEveis asituaç@es de muda'çaB pois podem aplicar co'3ecime'tos a'teriores a problemas 'ovosde ma'eira efetiva.


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,or fimB a capacidade do líder da euipa tambDm D importa'te. Os líderesi'telige'tes ajudam os membros me'os i'telige'tes ua'do estes t8m dificuldades comuma tarefa. !as um líder me'os i'telige'te pode 'eutrali=ar o efeito de uma euipaaltame'te capacitada.

#.&- Características pessoais de ele3ado desempen5o nas or)aniaç%esO capital 3uma'o D co'siderado o pri'cipal recurso das orga'i=aç@esB ue comalta competitividade do mercado atual 'ecessitam cada ve= mais do e'volvime'to doi'divíduo 'o processo orga'i=acio'al para ue os seus objetivos sejam alca'çadosBgara'ti'do sua sobreviv8'cia.

*pe'as c3amar um grupo de euipa 'ão mel3ora automaticame'te seudesempe'3o. *s euipas efica=es possuem certas características comu's.


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?ecorridos algu's meses desde a saída do a'terior respo'sEvel (ue seapose'tara)B o &'g.^ *bel *fo'so foi escol3idoB em meados de 9$9B para supervisio'ar o departame'to de pesuisa e dese'volvime'to da metalomecN'ica Lova *'golaB uma

empresa de mDdia dime'são 'os arredores de "ua'da. Lessa alturaB o ?r. !a'uel _ovo Q o admi'istrador ue tomou a decisão Q e>plicou ue o departame'to precisava de ter a sua fre'te um + 3omem da produção-.*fo'so ti'3a tido um cargo de respo'sabilidade 'a Erea da produção e ti'3a fortereputação de co'seguir obter trabal3o feito. ?e acordo com o ?r. !a'uel _ovo o &'g.^*fo'so era uma pessoa bem orga'i=ada e era co'3ecido por solucio'ar os problemasa'tes de eles c3egarem aos gestores de 'ível superior.

*bel *fo'soB e'treta'toB ti'3a co'3ecime'to de ue 'e'3um dos e'ge'3eirosue trabal3avam 'o departame'toB mostrou i'teresse em ca'didatar%se auele lugar dec3efia e ue a opção por uma pessoa da produção co'stituía uma segu'da escol3a.

!al i'iciou as suas 'ovas fu'ç@esB *fo'so ficou muito surpree'dido pela formacomo os tDc'icos do departame'to eram desorga'i=ados.

Freue'teme'te iam trabal3ar jE perto das $9 3orasB outras ve=es saiam as $3oras Q embora muitas ve=es levassem trabal3o para casa Q e *fo'so decidiu i'sistir ue todos ti'3am de cumprir um 3orErio regular. Lo dia segui'teB pela ma'3aB reu'iucom eles e i'formou%os de ue ti'3am de trabal3ar o 'Jmero de 3oras previsto Q e 'aempresa. 2m dos tDc'icos argume'tou ue era impossível ser criativo 'um regime de3orErio regularB mas o e'ge'3eiro *fo'so respo'deu%l3e secame'te afirma'do ueestava 'a 3ora de apre'der a fa=e%lo.

& foi%l3es di=e'do ue te'cio'ava a'alisar com cada um os projetos ue ti'3amem curso e eve'tualme'te ajuda%los 'o ue l3es fosse possível. & tomou bem claro ueiria tomar parte ativa 'o se'tido de assegurar a mE>ima efici8'ciaB procura'do ue cada

projeto fosse feito 'o me'or espaço de tempo possível.

Lo dia segui'teB o ?r. !a'uel _ovo e'co'tro o e'ge'3eiro *fo'so eB depois doscumprime'tosB disse%l3eA T` *fo'soB voc8 pós os tDc'icos em pD de guerra. ,arece uetemos aí um problema agravado. O ue D ue se passa\U TemUB respo'deu *fo'soB Toue se passa D ue eles estavam 3abituados a c3egar e a sair ua'do l3es apetecia. HEaui calmaria em e>cesso. &u espero bem ue eles jE te'3am percebido ue eu estou

disposto a tira%los da Testa'cia de repousoU.

Capítulo III- "nálise e discussão de dados e apresentação deresultados.

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0om base a a'Elise e discussão de dados e aprese'tação de resultados foidetetados os segui'tes problemasA

• ?esorga'i=ação dos tDc'icos de departame'toG• Falta de cumprime'to do 3orErio de trabal3oG•

Falta de mo'itori=açãoG• Fraca produtividade por parte dos trabal3adoresG• ,ouca efici8'cia e eficEcia.

ua'to a escol3a do 'ovo diretor !a'uel _ovoB foi uma ótima escol3a deacordo com o diag'óstico feito citado acima. Houve uma muda'ça revolucio'aria uegeralme'te D rEpidaB i'te'saB brutalB tra'sgride e rejeita as a'tigas espectativas ei'trodu= 'ovas espectativas uma ve= dito o &'g.^ *bel *fo'soB +estou disposto atira%losda esta'cia de repouso-.

ua'to ao estilo de lidera'ça de acordo as teorias estudadasB pe'samos ue omesmo adotou o estilo de lidera'ça autocrEticoB ua'do decidiu i'sistir ue todosti'3am de cumprir um 3orErio de trabal3o regularB por isso reu'iu com eles e i'formou%os de ue ti'3a de trabal3ar o 'Jmero de 3oras previsto 'a empresa. &'co'tra partidaum do colaborador argume'tou ue era impossível ser criativo 'um regime de 3orErioregularB mas o &'g.^ *fo'so respo'deu ue estava 'a 3ora de apre'der a fa=er. ?ia'tedas i'capacidades dos colaboradores 'a reali=ação de tarefa 'otamos ue o líder &'g.^*fo'so mostrou ser um líder autocrEtico%coercitivoB isto DB segu'do a visão de "i'5ertue di= ue o líder decide o ue 3E para fa=erB uemB como e ua'to deve ser feito.

Conclusão

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?epois de termos a'alisado os resultados da 'ossa pesuisaB recome'damos osegui'teA

*te'de'do ue a lidera'ça D abordada por diversos autor e com perspetivasdifere'te sobre o assu'toB i'ce'tivamos ue as pessoas ue estiverem i'teressados a

falar sobre a mesma uestão ou assu'to similar ue façam um estudo profu'do devidoabra'g8'cia do assu'to e tambDm porue a ci8'cia D um campo aberto sujeito a 'ovasabordage's pri'cipalme'te 'as ci8'cias sociais e 3uma'as 'ada D co'clusivo.

,ara as euipas de trabal3o recome'damos ue 3oje em dia a orga'i=ação ue'ão cria euipas e'co'trarE uma e'orme dificuldade atravDs das tra'sformaç@es globaisco'sta'tes. *s euipas de trabal3o são efica=esB dão mel3or resposta 'as tarefas eresultados de acordo aos objetivos da orga'i=ação traçados se'do ela a curto a mDdio elo'go pra=o. :ecome'damos as orga'i=aç@es a criarem euipas de trabal3o efica=escapa=es de darem respostas rEpidas com um bom trei'ame'to.

'ilio)ra*ia

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"ivro de eira ;estão das Orga'i=aç@es ^edição.

"ivro 0omportame'to Orga'i=acio'al de


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"ne,os

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