Ri aula 2 competências essenciais - gestão e resistências

Relações Interpessoaisç pAula 2

Competências profissionais e relações interpessoais

• Competências essenciais – gestão e resistências

• Dominância hemisférica e predisposições do líder

A h i A fi

Especialização em administração para graduados (CEAG-SP)

• Autoconhecimento – Autoconfiança

Especialização em administração para graduados (CEAG-SP)

2010/2

Leopoldo Antonio de Oliveira [email protected]

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

O que necessitamos aprender

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONALAPRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

COMPETÊNCIACOMPETÊNCIA

RecursosRecursos

Fleury e Fleury 2004

tangíveis etangíveis eintangíveisintangíveis

Fleury e Fleury, 2004

Aprendizagem, mudança e identidade organizacional encontram-seintimamente vinculadas e as possibilidades de sobrevivênciaintimamente vinculadas e as possibilidades de sobrevivência,sustentabilidade e sucesso dependem fundamentalmente doentendimento cultural, desejável para todos, mas essencial aos que

Fleury, A.; Fleury, M.T.L., 2001, pg. 35

, j p , qforem liderar.

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Como se articulam Estratégia, Gestão de Pessoas e C ê i ?Competência?

Formulação da estratégia: definição das competências essenciais

Competências organizacionais(fatores-críticos):

competências e atividades-chave

Ações da Gestão de

competências e atividades-chave esperadas de cada unidade de negócio

Pessoas

Competências individuais: de gestão, pessoais e técnicas

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O que é competência essencial?

É um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam por aportar umdiferencial um diferencial fundamental para a competitividade da empresa.

Na Sony: a capacidade de conceber e produzir produtos miniaturizados.y p p p

Na Federal Express: a gestão logística

Para que uma competência organizacional seja uma competência essencial:

1)Deve contribuir decisivamente para o valor agregado aos produtos e serviçosbid l lipercebidos pelo cliente

2)Deve oferecer acesso potencial a uma ampla variedade de mercados,negócios e produtos

3) Deve ser de difícil imitação

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O que é competência individual?

São os resultados, a produção e a entrega decorrentes da mobilização do estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo em qsituações de trabalho

Exemplo:Exemplo: Competência:Planejamento E t d Di ibili i f õ táb i tá iEntrega esperada: Disponibiliza informações contábeis e orçamentárias erelatórios periódicos com informações sintetizadas e conclusivas.

1. O que se pode falar da motivação do personagem?2. De que conhecimentos o personagem necessitava para tomar

decisões para alcançar os resultados que almejava em seu contextode atuação?

3 Como foi a evolução da ação do personagem para chegara ao

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3. Como foi a evolução da ação do personagem para chegara aoresultado?

Quem somos? Como percebemos e atuamos na realidade?Como percebemos e atuamos na realidade?

A partir das influencias de nossos genes e de contextos mais recentes nossos reflexos se espelham no modo particular de p pcomo tendemos atuar:

• como líderes diretivos/executores ou como lideresparticipativos/inspiradores

• em situações de negociação e conflito

• nas relações interpessoais

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Discussão na classe sobre estilos do líder P ã ãPercepção e ação

O líder :

Participativodeve ser:

Diretivo (Executor)deve ser:

•Conceitual •Empático

PráticoRacionalD t i d •FlexívelDeterminado

Í ÍLÍDERES DIRETIVOS E LÍDERES PARTICIPATIVOS

PRÁTICO P X CONCEITUAL CRACIONAL R X EMPÁTICO EDETERMINADO D X FLEXÍVEL F

PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF

LÍDERES

DIRETIVOS

LÍDERES

PARTICIPATIVOS

Líder diretivo (administrador) e do Líder participativoAtividades

Administrador

Função principal: Planejar e estimar custos

Colabora para a previsibilidade dos resultados

Cria processos administrativos

Identifica passos formais

Corrige desvios do planejamento

Líder diretivo (administrador) e do Líder participativoAtividades

P l i i l t b l di ãPapel principal: estabelece a direção

d d b f ãProduz mudança no ambiente em transformação

Oferece uma visão do que é possível e de como consegui-lo

Promove a realização do potencial integral dos seguidores

Leva as pessoas à inovaçãoLeva as pessoas à inovação

LÍDERES DIRETIVOS E LÍDERES PARTICIPATIVOS

Exemplo de um possível resultado

PRÁTICO P X CONCEITUAL CInstrumento

Tendemos atuar como líderes executores ou como líderes participativos

IDENTIFICA AS TENDÊNCIAS DOS LÍDERESPRÁTICO P X CONCEITUAL C RACIONAL R X EMPÁTICO E DETERMINADO D X FLEXÍVEL FPercepção

e ação

ParticipativosDiretivosPRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEFÉ O CONTEXTO QUEM

DETERMINA A ATUAÇÃO DO GESTOR COMO EXECUTOR

OU COMO LIDER

CARACTERÍSTICAS DE LIDERESDIRETIVOS PARTICIPATIVOS

PRÁTICOS CONCEITUAISFATORES DE SUCESSO

CONSIDERAM AMEAÇASSEGUEM VERSÕESFORMULAM ESTRATÉGIAS

ENXERGAM OPORTUNIDADESPERSEGUEM VISÕESIMPLEMENTAM ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIA EVANTAGEM COMPETITIVA

ENSINAMCONTROLAM

COPIAM

INSPIRAMCONCEDEM

CRIAM

CULTURA E CAPACIDADEORGANIZACIONAIS

COPIAM REAGEM REORGANIZAMAPERFEIÇOAM

CRIAMPROAGEM REPENSAM REVOLUCIONAM

MUDANÇAS INTERNAS E EXTERNAS

DESEMPENHO E PENSAM LOGICAMENTE SÃO CÉTICOS CUMPREM OBRIGAÇÕES

PENSAM LATERALMENTESÃO OTIMISTAS SEGUEM SONHOS

VIVEM O PRESENTE RESIDEM NO FUTURO

DESEMPENHO E ESTILOS INDIVIDUAIS

RESULTADOS E CONCENTRAM-SE EMRESULTADOS DE CURTOPRAZOQUEREM O BOM

BUSCAM RESULTADOS DELONGO PRAZOEXIGEM O MELHOR

RESULTADOS EDESEMPENHOOPERACIONAIS

PRÁTICO P X CONCEITUAL C


InstrumentoIDENTIFICA

PRÁTICO P X CONCEITUAL C RACIONAL R X EMPÁTICO E DETERMINADO D X FLEXÍVEL FPercepção

e ação

AS TENDÊNCIAS DOS LÍDERES

É O CONTEXTO QUEM DETERMINA A ATUAÇÃO DO GESTOR COMO EXECUTOR

OU COMO LIDER CARACTERÍSTICAS DE LIDERESDIRETIVOS PARTICIPATIVOS

ParticipativosDiretivosPRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF

DETERMINADOS FLEXÍVEIS

OS C OS

ISOLAM VARIÁVEIS CORRELACIONAM VARIÁVEIS

FATORES DE SUCESSO

ESTRATÉGIA E

BUSCAM UNIFORMIDADE PERSEGUEM UNIDADE

ISOLAM VARIÁVEISBUSCAM SOLUÇÕESPERCEBEM RIVAIS

CORRELACIONAM VARIÁVEISIDENTIFICAM PROBLEMASBUSCAM PARCEIROS


CULTURA E CAPACIDADEORGANIZACIONAIS BUSCAM UNIFORMIDADE

LIBERAM PESSOASPERSEGUEM UNIDADECONSERVAM PESSOAS

ALMEJAM ESTABILIDADEBUSCAM ACORDO

PROSPERAM NA CRISEPOLARIZAM OPINIÕES

ORGANIZACIONAIS

MUDANÇAS INTERNAS E EXTERNAS BUSCAM ACORDO

PLANEJAMPOLARIZAM OPINIÕESENSAIAM

USAM A DIPLOMACIAASSUMEM

USAM A CONFRONTAÇÃODEIXAM ASSUMIR

E EXTERNAS

DESEMPENHO E ESTILOS INDIVIDUAIS

GOSTAM DA FORMALIDADE GOSTAM DA INFORMALIDADE

EXAMINAM O DESEMPENHOSÃO DEPENDENTES

BUSCAM O POTENCIALSÃO INDEPENDENTES

RESULTADOS EDESEMPENHO SÃO DEPENDENTES

CONSERVAM ATIVOS SÃO INDEPENDENTES ARRISCAM ATIVOS

DESEMPENHOOPERACIONAIS

PRÁTICO P X CONCEITUAL C


InstrumentoIDENTIFICA

PRÁTICO P X CONCEITUAL C RACIONAL R X EMPÁTICO E DETERMINADO D X FLEXÍVEL FPercepção

e ação

AS TENDÊNCIAS DOS LÍDERES

É O CONTEXTO QUEM DETERMINA A ATUAÇÃO DO GESTOR COMO EXECUTOR

OU COMO LIDERCARACTERÍSTICAS DE GESTORES

ParticipativosDiretivosPRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF

RACIONAIS

DELINEIAM ESTRATÉGIAS

EMPÁTICOS

ESBOÇAM ESTRATÉGIAS AMPLAS

EXECUTORES E LÍDERES

FATORES DE SUCESSO

É INCREMENTAISSERVEM MERCADOSATUAM SOBRE PONTOS FRACOS

EXERCEM AUTORIDADE

ATENDEM CLIENTESCONSTROEM SOBRE PONTOS FORTES

USAM INFLUÊNCIA


CULTURA E CAPACIDADE EXERCEM AUTORIDADEENFOCAM PROGRAMASFORMULAM POLÍTICASBUSCAM CONSISTÊNCIA

ATENÇÃO FOCADA (ESPECÍFICA)

USAM INFLUÊNCIAENFOCAM PESSOASFORNECEM EXEMPLOSBUSCAM COMPROMETIMENTO

ATENÇÃO ABRANGENTE (CONJUNTO)

CULTURA E CAPACIDADEORGANIZACIONAIS

ATENÇÃO FOCADA (ESPECÍFICA)LIDAM COM A COMPLEXIDADE

PERGUNTAM COMO

ATENÇÃO ABRANGENTE (CONJUNTO)PROCURAM A SIMPLICIDADE

PERGUNTAM POR QUE

MUDANÇAS INTERNAS E EXTERNAS

DESEMPENHO E ESTILOS INDIVIDUAIS PERPETUAM HIERARQUIAS

TENDEM PARA A CIÊNCIA

REMUNERAM PESSOAS

LUTAM PELA IGUALDADETENDEM PARA A ARTE

SATISFAZEM PESSOAS

ESTILOS INDIVIDUAIS

RESULTADOS EDESEMPENHO

PERSEGUEM O TANGÍVEL BUSCAM O INTANGÍVELDESEMPENHOOPERACIONAIS

Quais são seus pontos de atenção no seu comportamento habitual como

Líder diretivo (administrador) e como líder participativo (inspirador)?

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Os papeis de líder - diretivo e participativo - são vistos comointrinsecamente associados.

De nada adianta um líder propor uma grande visão se ele nãosouber atuar para gerenciá-la e realizá-la concretamente.

Os líderes bem sucedidos em suas áreas de atuação, lideram peloexemplo, tendem a trabalhar muito e demonstram alta resistênciap ,ao estresse.

... são conscientes de suas falhas, tendem a se rodear de pessoascompetentes que podem preencher suas lacunas; têm a capacidadecompetentes que podem preencher suas lacunas; têm a capacidadede estimular pessoas em suas empresas e afetam os demais emtodos os níveistodos os níveis.

Líderes criam modelam e remodelam a culturaLíderes criam, modelam e remodelam a cultura...

fazem isso conscientemente ensinando sistematicamente e... fazem isso conscientemente ensinando sistematicamente e ... ... desenvolvem valores inerentes à sua perspectiva educadora...

... observam a realidade com os valores vigentes e decidem:

• quais dos valores atuais são ainda úteis e devem ser mantidos?

• quais dos valores atuais são prejudiciais para o alcance dosnovos planos e necessitam ser abandonados?

• que novos valores precisam ser acrescentados?

•Assim estará construindo bases para uma liderança educadora

Principais aspectos que distinguem os ciclos virtuoso e viciosodas organizações, com relação à perspectiva de liderança educadora:

Liderança do topo para a baseLiderança em todos os níveisCiclo Vicioso – Liderança não EducadoraCiclo Virtuoso - Liderança Educadora

Comportamento passivo - agressivoTrabalho em equipe

Comunicação defensivaComunicação aberta

Comando e controleEnsino e interação

Ponto de vista didático restrito ao topo

Ponto de vista didático em todos os níveis

Redução da autoconfiançaDesenvolvimento da autoconfiança

Comportamento passivo agressivoTrabalho em equipe

Toda a inteligência é assumida como estando no topo

Conhecimento compartilhado em todos os níveis

toponíveis

Diminuição do conhecimento i i l

Crescimento do conhecimento i i l

Cada um se “liga” apenas ao iniciar o trabalho

Cada um permanece sempre “ligado”

Drenagem da energia emocional para fora da organização

Crescimento de energia emocional positiva

organizacionalorganizacional

Medo do chefeRespeito mútuo

Organização “com fronteiras” bem estabelecidas

Organização “sem fronteiras”

Homogeneidade de pensamentoValorização da diversidade

Autoconhecimento e autoconfiança

Entre os processos que estruturam o exercício da

Autoconhecimento e autoconfiança

Entre os processos que estruturam o exercício da

liderança destacam-se o de motivação, deliderança destacam se o de motivação, de

comunicação e o de ação para alcançar os resultados

Liderança eficaz depende da qualidade da leitura do

contexto e esta depende:

d t í ti d f l it• das características do pessoa que faz a leitura

• de seu nível de autoconhecimentode seu nível de autoconhecimento


Autoconhecimento – Autoconfiança

I t id dIntegridade

CARÁTER

Intenção

C it õ

Autoconhecimento

Capacitações

COMPETÊNCIA

Resultados

COMPETÊNCIA


Integridadeg

CARÁTER

Honestidade: dizer a verdade e deixar a impressão corretaHonestidade: dizer a verdade e deixar a impressão correta

Coerência: praticar o que se pregap q p g

Coragem: agir de acordo com valores e crenças

Sinceridade: consigo e com os outros

Humildade: colocar um princípio à frente dos próprios interesses

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CARÁTERIntençãoç

Intenção é o plano ou propósito: Motivo razão para se fazer

algo: é o por que? atitude de preocupar-se autenticamente

Agenda aquilo que você a mais confiável é a ge da aqu o que ocêintenciona fazer por causa de seu motivo

a a s co á e é aque busca benefício mútuoe é explícita

Comportamento manifestação importante são asComportamento manifestação expressa do motivo e da agenda

importante são as pessoas e as pessoas não são descartáveise da agenda não são descartáveis

[email protected] [email protected]

CapacitaçõesCOMPETÊNCIA

T A C H E

Talentos aptidões e forças naturais

T A C H E M A CP

Talentos – aptidões e forças naturais

Atitudes – paradigmas e maneiras de Atitudes – paradigmas e maneiras de

Predisposições naturais

Predisposições naturais

ser

Conhecimento - aprendizadomotivação

Conhecimento aprendizado

Habilidade – o que podemos fazer bemação

Estilo abordagem e personalidade

Habilidade o que podemos fazer bem

comunicaçãoEstilo – abordagem e personalidade

[email protected]

C h i tConhecimentoQual é meu nível atual de conhecimento em meu campo específico? O que estou fazendo para manter-me atualizado?O que estou fazendo para manter me atualizado? Quais outras áreas de conhecimento busco obter?

H bilid dHabilidadesQuais habilidades tenho atualmente?De quais habilidades necessitarei no futuro, de que não disponho atualmente?disponho atualmente? Até que ponto estou envolvido em melhorar

t t t i h h bilid d ?constantemente minhas habilidades?


AtitudesAtitudesQuais são minhas atitudes em relação ao trabalho?Com relação à vida?Com relação à vida?Com relação a aprender?Com relação a mim minhas capacitações minhasCom relação a mim, minhas capacitações, minhas oportunidades de contribuir?Existem atitudes e paradigmas mais produtivos que euExistem atitudes e paradigmas mais produtivos que eu poderia abraçar e que me ajudariam a obter resultados melhores?melhores?

TalentosQuais são minhas forças ou talentos singulares?Qual é a utilização mais extensa e melhor de meus talentos?Qual é a utilização mais extensa e melhor de meus talentos?Como posso maximizar melhor meus talentos? Quais talentos latentes posso eventualmente ter e que não Q p qdesenvolvi ainda?

[email protected]

EstiloQuão eficiente é meu estilo atual de abordar problemasQuão eficiente é meu estilo atual de abordar problemas, oportunidades e de interagir?Será que minha abordagem facilita ou atrapalha aquilo queSerá que minha abordagem facilita ou atrapalha aquilo que precisa ser feito?Como posso melhorar a maneira de fazer as coisas?Quais são meus pontos de atenção e de destaque nos vários contextos em que tenho atuado?


COMPETÊNCIAResultadosResultados

Refere-se às nossas realizações pessoais e ç pprofissionais, desempenho, fazer as coisas corretas e corretamentee corretamente

Que resultados estou obtendo?

C bti lt d ?Como obtive esses resultados?

[email protected]

Para próxima aula

Responda aos instrumentos disponibilizados no site:www.atitudeparaqualidade.com.br e traga os seus resultados na próxima aula.g p

Troque seus pontos de vista com seus colegas de grupo e de classe no espaço colaborativo www.rifgv.wikispaces.comcolaborativo www.rifgv.wikispaces.com

Escolha um resultado que deseja alcançar ao final desta disciplina e prepare-se para debater com seu grupo e responder às seguintes questões frente ao resultadodebater com seu grupo e responder às seguintes questões frente ao resultado escolhido:

C h iConhecimento: a)Qual é meu nível atual de conhecimento para alcançar com sucesso o resultado escolhido? (use a escala : 1 = muito baixo; 7=muito alto) b) O que estou fazendo para manter-me atualizado em cada etapa (aula) deste processo?b) O que estou fazendo para manter me atualizado em cada etapa (aula) deste processo? c) Quais outras áreas de conhecimento busco obter que contribuem para chegar a tal resultado?

Habilidadesa) Quais habilidades tenho atualmente que me facilitam alcançar o resultado escolhido?a) Quais habilidades tenho atualmente que me facilitam alcançar o resultado escolhido?b) De quais habilidades necessitarei nas próximas 2 semanas, de que não disponho agora? c) Até que ponto estou envolvido em melhorar constantemente tais habilidades?(use a escala : 1 = muito baixo; 7=muito alto)

Atitudesa) Quais são minhas atitudes em relação à minha busca para alcançar o resultado desejado?b) Como tais atitudes afetam minhas atividades habituais e minha vida?c) Como tais atitudes afetam minha relação com o aprender?d) Como tais atitudes afetam minhas capacitações e minhas oportunidades de contribuir?e) Existem atitudes e paradigmas mais produtivos que eu poderia abraçar e que me ajudariam

a obter um resultado melhor?

T l tTalentosa) Quais são minhas forças ou talentos singulares que contribuem para alcançar tal resultado?b) Qual é a utilização mais extensa e melhor de meus talentos para alcançá-lo?) C i i lh l di ã d l d lhid ?c) Como posso maximizar melhor meus talentos na direção do resultado escolhido?

d) Quais talentos latentes posso eventualmente ter e que não desenvolvi ainda e que poderiamcontribuir para meu sucesso em alcançar o resultado escolhido?

Estiloa)Quão eficiente é meu estilo atual de abordar problemas, oportunidades e de interagir na direção do resultado desejado?direção do resultado desejado?b)Será que minha abordagem facilita ou atrapalha aquilo que precisa ser feito para alcançá-lo?c) Como posso melhorar a maneira de fazer as coisas para alcançar o resultado escolhido?

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