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Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba
CAPACITAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICAEBSERH – MÓDULO 2
13/07/2015
MÓDULO 2NESTE SEGUNDO MÓDULO SERÃO ABORDADOS OS PRINCIPAIS ASPECTOS ENVOLVIDOS NA
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA, TAIS COMO A DEFINIÇÃO DO FOCO DA ORGANIZAÇÃO E SUA
FORMALIZAÇÃO POR MEIO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
SUMÁRIO MÓDULO 2
PARTE IV: FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
PARTE V: TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Definição dos grandes direcionadores da organização (Missão, Visão e Valores), bem como suas principais armadilhas
Metodologias para o desdobramento e tradução da estratégia organizacional, com foco no setor público.
FORMULAÇÃOESTRATÉGICA→ MISSÃO
→ VISÃO
→ VALORES
→ ARMADILHAS COMUNS DA MVV
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISEUm entendimento claro das necessidades dos clientes e atores envolvidos e das capacidades da organização
DESDOBRAMENTOO Desdobramento dos Objetivos na contribuição de cada área e em ações para alcança-los
GESTÃOA Gestão disciplinada da execução da Estratégia
ESCOLHAA Escolha de poucos Objetivos, porém muito relevantesO SUCESSO DA EXECUÇÃO DE UM
PLANO ESTRATÉGICO DEPENDE FUNDAMENTALMENTE DE QUATRO ETAPAS PRINCIPAIS
CeAnálise de Cenários
11A
31A
RmRoadmapping tecnológico
61A
151A
241A
MfAnálise macro-econômica de
mercados formadores
21A
EcEco-sistema competitivo
41B
CvCadeia de Valor
71B
MpMatriz de portfólio de
produtos
161B
JcJornada do Cliente
251B
CfCinco forças de Porter
81C
Pe
Análise PEST
171C
Sw
Matriz SWOT
261B
RcRotas de crescimento
92A
HcHorizontes de crescimento
182A
MvMissão, Visão e Valores
272A
St
Stress Test
102B
AsAnálise de sensibilidade
192B
MbMust-Win Battles
282A
OzOrçamento base zero
112B
Oh
202B
MeMapa Estratégico
292A
123A
213A
303A
RtRun, Grow, Transform
(Gartner)
133B
IeIniciativas Estratégicas
223B
IdIndicadores (KPI’s/BSC)
313B
SmSMO - Service Management
Office
54A
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Dashboards
144A
GrGestão da Rotina
234B
Tp
Templates
324B
Nív
el d
e ca
pac
idad
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rgan
izac
ion
al
1. Exploração Estratégica 2. Formulação 3. Desdobramento 4. Gestão Estratégica
Orçamento base histórica
MoMacro-análise de
oportunidades de melhoria
Ap
Análise P&L
BcBusiness Model Canvas
Mt
Metas
TfTécnicas funcionais
PcPainéis de conribuição
TABELA PERIÓDICA DOSELEMENTOS DA ESTRATÉGIA
ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA
171C
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Matriz pest
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Matriz SWOT
171C
CvCadeia de
valor
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MvMissão, Visão
e Valores
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MeMapa
Estratégico
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Id
indicadores
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PtProjetos
Estratégicos
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PcPainéis de
Contribuição
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EeEscritório de
Estratégia
MATRIZ SWOT
MATRIZ PEST
CADEIA DE VALOR
MVV
MAPA ESTRATÉGICO
METAS
INDICADORES
PROJETOS ESTRATÉGICOS
PANÉIS DE CONTRIBUIÇÃO
ESCRITÓRIO DE ESTRATÉGIA
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAETAPA DE DEFINIÇÃO DO FOCO DE ATUAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Fonte: Kaplan e Norton (2008). Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business Review Press.
MISSÃO
A declaração de Missão é uma afirmativa breve (uma ou duas sentenças) que define o porquê da organização existir. Ela deve descrever o propósito fundamental da entidade, especificamente o que entrega aos seus clientes ou para a sociedade.
A declaração de Missão deve informar à Alta Gestão e aos colaboradores o que todos estão trabalhando juntos para atingir.
EXEMPLOS DE MISSÃO
GOOGLEOrganizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil
NASAMelhorar a vida aqui, expandir a vida para lá, encontrar vida além
GREENPEACEExpor problemas ambientais globais e promover soluções que são essenciais para um futuro verde e pacífico, por meio de protestos pacíficos e comunicação criativa
Fonte: Kaplan e Norton (2008). Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business Review Press.
VISÃO
A declaração de Visão define objetivos de médio a longo prazo para a organização. Deve ser orientada para fora da organização e expressar (frequentemente de forma visionária) como a empresa quer ser vista pelo mundo.
Ela sempre deve contar com três componentes:
Meta ambiciosa
Definição de nicho
Horizonte de tempo
EXEMPLOS DE VISÃO
WELIS FARGOTer um milhão de clientes online até o final da década
UNIVERSIDADE DE LEEDSAté 2015, nossa distintiva habilidade de integrar pesquisa a nível mundial, bolsas de estudos e educação terá nos garantido uma posição entre as 50 melhores universidades do mundo
GENERAL ELETRICPara cada negócio da GE, ser o primeiro ou o segundo lugar no Mercado ou vender ou fechar
Fonte: Kaplan e Norton (2008). Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business Review Press.
VALORES
“Nós existimos para levar alegria à vida dos nossos clientes. Antecipamos suas necessidades e excedemos suas expectativas”
“Excelência é importante em tudo o que fazemos”
“O sucesso só é alcançável por meio de pessoas fora da curva trabalhando juntas em um ambiente aberto que promove conhecimento e crescimento”
Os Valores de uma organização indicam suasatitudes, comportamento e caráter
QUAL É O PROBLEMA DAS DECLARAÇÕES DE MISSÃO, VISÃO
E VALORES?
O QUE DEVE SER EVITADO
“Nós existimos para construir de forma profissional relacionamentos de longo prazoe alto impacto, de modo que possamos empreender de maneira sinérgica,alavancando todos os resultados e entregáveis para continuarmos competitivos nomundo de amanhã”Dilbert Mission Statement Generator
Visão
Fonte: Barret (2000). Libertando a Alma da Empresa. Editora Cultrix.
Missão
Motivação Interna da Organização
Motivação Externa da Organização
COMO CONSTRUIR UMA VISÃO E MISSÃO
PROPÓSITO RESULTADO
PASSO 1: ASPECTOS INTERNOS DA MISSÃO
Visão
Missão
Motivação Interna da Organização
Motivação Externa da Organização
PROPÓSITO RESULTADO
Algumas perguntas podem ser utilizadas deforma a provocar uma reflexão estruturadasobre os aspectos internos da Missão de umaorganização
1
2
3
Por que queremos ter essa missão?
Qual é o propósito central da nossaexistência?
O que precisamos fazer para crescer enos desenvolver como organização?
Visão
MissãoMovimentamos cargas,
desenvolvendo e implementando soluções eficientes
Motivação Interna da Organização
Motivação Externa da Organização
EXEMPLO DA CONSTRUÇÃO DAS DECLARAÇÕES DE UMA EMPRESA DE LOGÍSTICA
PROPÓSITO RESULTADO
PASSO 2: ASPECTOS INTERNOS DA VISÃO
Visão
Missão
Motivação Interna da Organização
Motivação Externa da Organização
PROPÓSITO RESULTADO
Algumas perguntas podem ser utilizadas deforma a provocar uma reflexão estruturadasobre os aspectos internos da Visão de umaorganização
1
2
3
Qual é o nosso negócio principal?
O que nos movimenta e nos instiga?
Qual é o nosso sonho maior comointegrantes da organização?
VisãoPaixão por transformar a logística do
país
MissãoMovimentamos cargas,
desenvolvendo e implementando soluções eficientes
Motivação Interna da Organização
Motivação Externa da Organização
EXEMPLO DA CONSTRUÇÃO DAS DECLARAÇÕES DE UMA EMPRESA DE LOGÍSTICA
PROPÓSITO RESULTADO
PASSO 3: ASPECTOS EXTERNOS DA MISSÃO
Visão
Missão
Motivação Interna da Organização
Motivação Externa da Organização
PROPÓSITO RESULTADO
Algumas perguntas podem ser utilizadas deforma a provocar uma reflexão estruturadasobre os aspectos externos da Missão de umaorganização
1
2
3
Por que queremos ter essa missão?
Qual é a nossa proposta de valor? Oque entregamos aos clientes?
Como entregaremos esse valor?
VisãoPaixão por transformar a logística do
país
MissãoMovimentamos cargas,
desenvolvendo e implementando soluções eficientes
Compromisso com o negócio do cliente
Motivação Interna da Organização
Motivação Externa da Organização
EXEMPLO DA CONSTRUÇÃO DAS DECLARAÇÕES DE UMA EMPRESA DE LOGÍSTICA
PROPÓSITO RESULTADO
PASSO 4: ASPECTOS EXTERNOS DA VISÃO
Visão
Missão
Motivação Interna da Organização
Motivação Externa da Organização
PROPÓSITO RESULTADO
Algumas perguntas podem ser utilizadas deforma a provocar uma reflexão estruturadasobre os aspectos externos da Visão de umaorganização
1
2
3
O que queremos atingir no horizontede planejamento da empresa?
Em que nicho de atuação?
De maneira geral, como vamos atingirisso?
VisãoPaixão por transformar a logística do
paísPromover o desenvolvimento e a
competitividade do Brasil
MissãoMovimentamos cargas,
desenvolvendo e implementando soluções eficientes
Compromisso com o negócio do cliente
Motivação Interna da Organização
Motivação Externa da Organização
EXEMPLO DA CONSTRUÇÃO DAS DECLARAÇÕES DE UMA EMPRESA DE LOGÍSTICA
PROPÓSITO RESULTADO
Declaração de Visão
Fonte: Barret (2000). Libertando a Alma da Empresa. Editora Cultrix.
Declaração de Missão
Motivação Interna da Organização
Motivação Externa da Organização
COMO CONSTRUIR UMA VISÃO E MISSÃO
PROPÓSITO RESULTADO
Visão Transformar a Logística do Brasil
Missão Oferecer soluções logísticas integradas ao negócio de nossos clientes
Motivação Interna da Organização
Motivação Externa da Organização
PROPÓSITO RESULTADO
EXEMPLO DA CONSTRUÇÃO DAS DECLARAÇÕES DE UMA EMPRESA DE LOGÍSTICA
TRADUÇÃO DAESTRATÉGIA→ BSC
CeAnálise de Cenários
11A
31A
RmRoadmapping tecnológico
61A
151A
241A
MfAnálise macro-econômica de
mercados formadores
21A
EcEco-sistema competitivo
41B
CvCadeia de Valor
71B
MpMatriz de portfólio de
produtos
161B
JcJornada do Cliente
251B
CfCinco forças de Porter
81C
Pe
Análise PEST
171C
Sw
Matriz SWOT
261B
RcRotas de crescimento
92A
HcHorizontes de crescimento
182A
MvMissão, Visão e Valores
272A
St
Stress Test
102B
AsAnálise de sensibilidade
192B
MbMust-Win Battles
282A
OzOrçamento base zero
112B
Oh
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MeMapa Estratégico
292A
123A
213A
303A
RtRun, Grow, Transform
(Gartner)
133B
IeIniciativas Estratégicas
223B
IdIndicadores (KPI’s/BSC)
313B
SmSMO - Service Management
Office
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Dashboards
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GrGestão da Rotina
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Templates
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1. Exploração Estratégica 2. Formulação 3. Desdobramento 4. Gestão Estratégica
Orçamento base histórica
MoMacro-análise de
oportunidades de melhoria
Ap
Análise P&L
BcBusiness Model Canvas
Mt
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TfTécnicas funcionais
PcPainéis de conribuição
TABELA PERIÓDICA DOSELEMENTOS DA ESTRATÉGIA
ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA
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Matriz SWOT
171C
CvCadeia de
valor
171C
MvMissão, Visão
e Valores
171C
MeMapa
Estratégico
171C
Id
indicadores
171C
Mt
Metas
171C
PtProjetos
Estratégicos
171C
PcPainéis de
Contribuição
171C
EeEscritório de
Estratégia
MATRIZ SWOT
MATRIZ PEST
CADEIA DE VALOR
MVV
MAPA ESTRATÉGICO
METAS
INDICADORES
PROJETOS ESTRATÉGICOS
PANÉIS DE CONTRIBUIÇÃO
ESCRITÓRIO DE ESTRATÉGIA
RELEMBRANDO OS PILARES CONCEITUAIS
PILAR 1FOCO
PILAR 2COMPROMETIMENTO X
FLEXIBILIDADE
PILAR 3AMBIENTE TRADICIONAL X
DINÂMICO
PILAR 4PÊNDULO DA ESTRATÉGIA
BALANCED SCORECARDMENSURANDO O DESEMPENHO PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA
BREVE HISTÓRICO DO BSC
David Norton e Robert S. Kaplan apresentaram o BSC na HBR . O artigo foi baseado em uma pesquisa sobre várias empresas com a finalidade de estudar a medição do desempenho nas empresas em que os ativos intangíveis desempenham um papel central na geração de valor. Eles acreditavam que se as empresas quisessem melhorar a gestão de seus ativos intangíveis, elas teriam que integrar essa medição em seus sistemas de gestão ERP (Enterprise Resource Planning).
Após a publicação do artigo "O Balanced Scorecard: Medidas que Impulsionam o Desempenho" na HBR, várias empresas rapidamente adotaram o BSC. O artigo mencionado anteriormente acabou tendo seu conceito ampliado tornando-se uma ferramenta de gestão para descrever comunicação e implementação da estratégia.
Fonte: Kaplan e Norton (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business Review Press.
DEFINIÇÕES DO BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.
O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ela abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento.
O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.
MAPA ESTRATÉGICO E OBJETIVOS
INDICADORES E METAS PROJETOS PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO
COMPONENTES BSC
60%
MAPA E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
O MAPA ESTRATÉGICO DEVE TRADUZIR DE FORMA CLARA E SUFICIENTE OS OBJETIVOS PARA A ORGANIZAÇÃO
MAPA ESTRATÉGICO
O Mapa Estratégico é a representação visual da estratégia, como os objetivos se integram e combinam para descrever a estratégia. Cada organização adapta o seu mapa estratégico ao seu conjunto específico de objetivos estratégicos
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Resultado que deve ser alcançado pela organização no horizonte de planejamento
Fonte: Kaplan e Norton (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business Review Press.
HORIZONTE 1
Nesse horizonte, as iniciativas são delimitadas às áreas em que a organização já atua e com tecnologias que ela domina
HORIZONTE 2
Aqui estão as iniciativas que visam mercados existentes nos quais a organização não atua e tecnologias disponíveis, porém novas para a organização
HORIZONTE 3
No horizonte 3 estão as iniciativas que abrem novas categorias de negócios, com novas possibilidades de mercado e tecnologias que ainda não existem atualmente
HORIZONTES DE CRESCIMENTO
Adaptado de “McKinsey & Company. In: HSM Management, nº 12 - ano 2, p. 60-68, jan-fev/1999”
BSC – PERSPECTIVA FINANCEIRA
Equilíbrio entre as forças contraditórias do crescimento e da produtividade.
As ações para acelerar o crescimento da receita geralmente demoram mais para criar valor do que as ações voltadas para o aumento da produtividade.
Sob pressão contínua para apresentar resultados financeiros aos acionistas, a tendência é favorecer o curto prazo em detrimento do longo prazo.
O objetivo financeiro é sustentar o crescimento do valor para os acionistas. Assim, o componente financeiro da estratégia abrange as dimensões tanto de longo prazo (crescimento) quanto de curto prazo (produtividade). O equilíbrio simultâneo dessas duas forças estabelece a estrutura do restante do mapa estratégico.
Se a nossa estratégia for bem sucedida, quais resultados financeiros iremos alcançar?
Fin
ance
iro
Exemplos:
• Aumentar o EBIT
• Assegurar a margem de contribuição
• Garantir o crescimento do negócio
BSC – PERSPECTIVA CLIENTES
A estratégia é baseada na proposição de valor diferenciada.
Objetivo: definir clientes-alvo e valor a ser entregue.
A proposição de valor define a estratégia da empresa em relação aos clientes, descrevendo a combinação singular de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado relacionado
A proposição de valor deve transmitir o que a empresa espera fazer por seus clientes, de maneira melhor ou diferente que os concorrentes.
O que precisamos oferecer aos nossos clientes para garantir o sucesso da nossa estratégia
Clie
nte
s
Exemplos:
Oferecer soluções que impactem o negócio do cliente
Fortalecer a marca
Aumentar a capilaridade
BSC – PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
Cria-se valor por meio dos processos de negócio internos.
Processos internos cumprem dois componentes vitais da estratégia da organização:
produzem e fornecem a proposição de valor para os clientes e ;
melhoram os processos e reduzem os custos para a dimensão produtividade da perspectiva financeira.
Identifica-se processos críticos e agrupa-se em temas estratégicos.
Os temas estratégicos são os pilares sobre os quais se executa a estratégia
A organização gerencia seus processos internos e o desenvolvimento de seu capital humano, da informação e organizacional para cumprir a proposição de valor diferenciada da estratégia.
Pro
cess
os
Inte
rno
s Oque faremos para garantir a liderança das nossas soluções nos negócios atuais e futuros
Exemplos:
• Garantir a diferenciação das soluções dos negócios atuais
• Implantar novas soluções
Como preparar a operação para suportar os negócios atuais e futuros
Exemplos:
• Zelar pela estabilidade e disponibilidade
• Reduzir o time to market no desenvolvimento de soluções
Como iremos levar nossas soluções aos nossos clientes
Exemplos:
• Fortalecer a visão por segmento
• Otimizar a gestão de vendas
Ida ao Mercado Desenvolvimento de soluções Efetividade operacional
BSC – PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Descreve os ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia.
Os ativos intangíveis são divididos em três categorias:
Capital humano: habilidades, talento e know-how necessários para sustentar a estratégia.
Capital da informação: sistemas, redes e infra-estrutura de informação de que se precisa para apoiar a estratégia.
Capital organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos funcionários, trabalho em equipe e gestão do conhecimento
Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como os ativos intangíveis da organização devem ser aprimorados para executar e melhorar continuamente os processos internos críticos.
Quais fundamentos precisamos desenvolver em termos de competências, cultura, sistemas de informação e organização
para garantir a sustentabilidade da nossa estratégia?
Ap
ren
diz
ado
e
Cre
scim
en
toExemplos:
• Consolidar e difundir a visão centrada no cliente
• Otimizar a gestão de dados
• Internalizar a cultura
Se a nossa estratégia for bem sucedida, quais resultados financeiros iremos alcançar?
Fin
an
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o
O que precisamos oferecer aos nossos clientes para garantir o sucesso da nossa estratégiaC
lien
tes
Exemplos:
Aumentar o EBIT
Assegurar a margem de contribuição
Garantir o crescimento do negócio
Exemplos:
Oferecer soluções que impactem o negócio do cliente
Fortalecer a marca
Aumentar a capilaridade
Oque faremos para garantir a liderança das nossas soluções nos negócios atuais e futuros
Exemplos:
• Garantir a diferenciação das soluções dos negócios atuais
• Implantar novas soluções
Como preparar a operação para suportar os negócios atuais e futuros
Exemplos:
• Zelar pela estabilidade e disponibilidade
• Reduzir o time to market no desenvolvimento de soluções
Quais fundamentos precisamos desenvolver em termos de competências, cultura, sistemas de informação e organização
para garantir a sustentabilidade da nossa estratégia?
Exemplos:
Consolidar e difundir a visão centrada no cliente
Otimizar a gestão de dados
Internalizar a cultura
Como iremos levar nossas soluções aos nossos clientes
Exemplos:
• Fortalecer a visão por segmento
• Otimizar a gestão de vendas
Ida ao Mercado Desenvolvimento de soluções Efetividade operacional
AS QUATRO PERSPECTIVAS TRADICIONAIS
Pro
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Se a nossa estratégia for bem sucedida, quais resultados financeiros iremos alcançar?
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O que precisamos oferecer aos nossos clientes para garantir o sucesso da nossa estratégiaC
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Exemplos:
Aumentar o EBIT
Assegurar a margem de contribuição
Garantir o crescimento do negócio
Exemplos:
Oferecer soluções que impactem o negócio do cliente
Fortalecer a marca
Aumentar a capilaridade
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s Oque faremos para garantir a liderança das nossas soluções nos negócios atuais e futuros
Exemplos:
• Garantir a diferenciação das soluções dos negócios atuais
• Implantar novas soluções
Como preparar a operação para suportar os negócios atuais e futuros
Exemplos:
• Zelar pela estabilidade e disponibilidade
• Reduzir o time to market no desenvolvimento de soluções
Quais fundamentos precisamos desenvolver em termos de competências, cultura, sistemas de informação e organização
para garantir a sustentabilidade da nossa estratégia?
Ap
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Exemplos:
Consolidar e difundir a visão centrada no cliente
Otimizar a gestão de dados
Internalizar a cultura
Como iremos levar nossas soluções aos nossos clientes
Exemplos:
• Fortalecer a visão por segmento
• Otimizar a gestão de vendas
Ida ao Mercado Desenvolvimento de soluções Efetividade operacional
SENTIDO DE CONSTRUÇÃO DO MAPA
CO
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ÇÃ
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IAB
ILIZAÇ
ÃO
RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
PERSPECTIVA FINANCEIRA:os resultados financeiros só serão alcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos
PERSPECTIVA DO CLIENTE: A proposição de valor para os clientes descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade dos clientes-alvos
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Processos Internos
Perspectiva Aprendizado
e Crescimento
PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS: Os processos internos cria e cumprem a proposição de valor para os clientes
• PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO: Os ativos intangíveis que respaldam os processos internos sustentam os pilares da estratégia
EXEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO - VOLKSWAGENC
lien
tes
Pro
cess
os
- Fortalecer parceria com as concessionárias, associações, VW, MAN, Audi e Ducati
- Focar na gestão de custos
- Diversificar e reduzir os custos com a captação de recursos
Ap
ren
diz
ado
e
cre
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en
to
- Consolidar as melhores práticas de governança corporativa
- Consolidar a gestão de risco da empresa
GOVERNANÇA, RISCO E COMPLIANCE PARCERIAS CUSTOS
Fin
ance
iro
Gerar rentabilidade esperada pelo acionista
Otimizar a participação de mercado de todos os produtos e nos clientes
da VWSF
Oferecer os melhores produtos para os concessionários VW, MAN, Audi,
Ducati e clientes
Ser excelente na prestação de serviços e aumentar a retenção dos
clientes
- Elevar o grau de maturidade da gestão de projetos - Atingir excelência nos processos - Buscar a excelência no nível de serviço de TI
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
- Ser excelente na gestão de times de alta performance
- Promover a melhoria contínua do clima organizacional para o alcance dos objetivos estratégicos
CAPITAL HUMANO
- Suportar o processo de tomada de decisão por meio de informações e análises estruturadas
CAPITAL DO CONHECIMENTO
MAPA ESTRATÉGICO E ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Processos Internos
Perspectiva Aprendizadoe Crescimento
MACROPROCESSO 2
PROCESSO2.1
PROCESSO2.2
PROCESSO 2.3CLIENTE A
Que resultados a organização deve alcançar na entrega de valor para o cliente?
Que resultados da operação eu devo alcançar para viabilizar a entrega de valor ao meu cliente?
FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Que resultados a organização deve alcançar na entrega de valor para o cliente?
Que resultados da operação eu devo alcançar para viabilizar a entrega de valor ao meu cliente?
CRITÉRIO PARA A CRIAÇÃO DE BONS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PROCURE POR IMPACTOUm bom Objetivo Estratégico – se for bem sucedido –irá causar um impacto grande na organização. Isso significa dizer que haverá reflexos em toda a extensão da prestação de serviços. A chave é evitar Objetivos de impacto limitado, pois normalmente são fruto da paixão de um único gestor visando ampliar sua participação.
FOQUE EM OBJETIVOS EXTERNOSAtingir Objetivos relacionados aos clientes é, em última instância, o que conta. Isso é o que gera valor. É claro que esforços e transformações internas são necessárias para se atingir os Objetivos, mas focar em um desafio fora da organização é completamente diferente, pois realiza o valor das entregas e não dos conflitos internos.
SEJA ESPECÍFICO E TANGÍVELOs Objetivos devem ser específicos e mensuráveis, de modo a situar claramente a sua organização no contexto de mercado e negócios. Se você tiver dificuldades em criar alvos e ações específicas para atingir um Objetivo, existem chances grandes de que ele não foi específico e tangível o suficiente.
1 2
3 4DESPERTE A EMPOLGAÇÃOA razão para isso é muito simples: Objetivos que não são empolgantes dificilmente reúnem energias e esforços ao redor delas. Desafios movem as pessoas. A definição de um Objetivo deve focar em conquistas coletivas que anteriormente eram vistos como impossíveis. Um exemplo disso seria tomar a posição de primeiro lugar de um concorrente no mercado.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: UNILEVER NA ÁFICA
A Regional da Unilever na África tem uma longa história de sucesso, que resultou na posição de liderança na maioria das grandes categorias de produto. Mas, em 2001, a gerência regional reconheceu que muitos dos seus recursos e conhecimentos – as chaves para o seu sucesso – poderiam ser facilmente imitados por seus competidores, impulsionando uma nova abordagem para garantir o sucesso futuro. Para isso, eles desenharam 5 Objetivos Estratégicos que deveriam ser alcançados, conforme demonstrado abaixo (em laranja, o “mantra” que resume e simboliza os Objetivos Estratégicos, escrito conforme o original):
1. Garantir que a marca da Unilever esteja disponível em toda a África (Everywhere)
2. Prover, por meio dos nossos produtos, as necessidades diárias para todos os Africanos (Everyone, Everyday for Life)
3. Desenvolver um mercado na África Ocidental tão grande quanto o da África do Sul (Winning West Africa)
4. Focar os recursos ao redor das três categorias de produto chaves para o crescimento no futuro (Priority Pillars for Growth)
5. Garantir os operários mais fortes e uma cultura operacional trabalhando nos padrões mais altos da organização (Simply the Best)
CHECKLIST PARA IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS RELEVANTES
1 Esse Objetivo é importante o suficiente para nos levar aos propósitos do futuro? O que aconteceria se ignorássemos esse Objetivo e escolhêssemos não persegui-lo?
2Como seria o sucesso desse Objetivo daqui a um ano? Três anos? Como podemos mensurar isso?
3 Esse Objetivo é atingível – seja com as competências organizacionais que temos hoje ou com as que teremos que desenvolver no tempo disponível?
4 Quais são os principais riscos e barreiras que teremos que enfrentar? E se nós não atingirmos este Objetivo, o que aconteceria?
5 Quem são os principais stakeholders capazes de influenciar esses Objetivos? Qual a pretensão de cada um deles?
UMA DAS ADAPTAÇÕES DO BSC AO SETOR PÚBLICO
BSC Tradicional BSC Adaptado ao Setor Público
Mercado / Cliente
Finanças
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Sociedade / Cidadão
Finanças / Orçamento
Processos Internos
Pessoas
Clientes
Modernização Administrativa
QUAL É O PROBLEMA DAS ADAPTAÇÕES DO BSC AO SETOR
PÚBLICO?
RELEMBRANDO O PUBLIC VALUE SCORECARD DO MARK MOORE
Fonte: Moore (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press.
Legitimidade e suporte
Valor Público
Capacidade Operacional
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Direção do desenvolvimento, implementação e impacto de políticas
RELEMBRANDO O PUBLIC VALUE SCORECARD DO MARK MOORE
Fonte: Moore (2003). The Public Value Scorecard: A Rejoinder and an Alternative to "Strategic Performance Measurement and Management in Non-Profit Organizations" by Robert Kaplan.
Quais valores precisam ser entregues a quais clientes?
Quem legitima e disponibiliza recursos para a organização? E quais são suas expectativas em relação à organização?
Qual a capacidade real da organização em operacionalizar e entregar estes valores?
Valor Público
Legitimidade eSuporte
Capacidade Operacional
O MAPA ESTRATÉGICO PARA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Perspectiva de Resultados
Perspectiva Habilitadora ou de Processos
PERSPECTIVA FINALÍSTICAValor Público
Capacidade Operacional
PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Legitimidade eSuporte
MAPA ESTRATÉGICO EBSERH
MAPA ESTRATÉGICO EBSERH 2015-2016
MISSÃO“Exercer a administração tributária e aduaneira com justiça fiscal
e respeito ao cidadão, em benefício da sociedade”
Aumentar a efetividade de cobrança
Assegurar um modeloorganizacional que favoreça a
integração e inovação
Desenvolver competências, valorizar pessoas, e adequar o quadro de pessoal às necessidades institucionais
Viabilizar recursos e otimizar sua aplicação para suprir as necessidades de infraestrutura e tecnologia
MAPA ESTRATÉGICO RECEITA FEDERAL
OBJETIVOS DE RESULTADO
Garantir a arrecadação necessária ao EstadoGarantir segurança e agilidade no fluxo
internacional de bens, mercadorias e viajantes
Ampliar o combate ao contrabando, ao descaminho e à
sonegação fiscal
Ampliar a participação na formulação de políticas tributárias e aduaneiras
Ampliar a aplicação da análise de riscos nos controles tributários e
aduaneiros
Incentivar e facilitar o cumprimento das obrigações
tributárias e aduaneiras
Reduzir litígios com ênfase na prevenção
Contribuir para a facilitação do comérciointernacional e do fluxo de viajantes em
articulação com os demais órgãos
OBJETIVOS DE PROCESSOS
OBJETIVOS DE SUPORTE
VISÃO“Ser uma instituição inovadora, protagonista na simplificação dos sistemas tributário e aduaneiro,
reconhecida pela efetividade na gestão tributária e pela segurança e agilidade no comércio exterior”
QUAIS SÃO ALGUNS RISCOS DO BSC?
DINÂMICA DE GRUPO
DUNNA™
ORIENTAÇÕES PARA O TRABALHO EM GRUPO
1A partir do Relatório de Gestão da DUNNA™ e das análises realizadas, proponham as perspectivas do Mapa Estratégico
2 Identifiquem quais são os Objetivos Estratégicos
3Verifiquem se eles atendem às necessidades dos clientes e se resolvem os problemas identificados nas análises
4 Verifiquem se possuem relação de causa e efeito entre os Objetivos Estratégicos
5Façam uma avaliação final do Mapa Estratégico da DUNNA™ para garantir que todos os resultados mais importantes foram considerados (e que todos os resultados menos importantes foram despriorizados)
OBSERVAÇÃO: O resultado deste trabalho será utilizado nos próximos módulos da Capacitação em Gestão Estratégica