ROBSON DANTAS BENTO TERCEIRIZAÇÃO DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp115819.pdf · Aos novos...
130
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO ROBSON DANTAS BENTO TERCEIRIZAÇÃO DE PAINÉIS PARA TELEVISORES: CASO PHILIPS ELETROELETRÔNICOS DE CONSUMO DO BRASIL SÃO PAULO 2009
Transcript of ROBSON DANTAS BENTO TERCEIRIZAÇÃO DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp115819.pdf · Aos novos...
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
ROBSON DANTAS BENTO
TERCEIRIZAÇÃO DE PAINÉIS PARA TELEVISORES: CASO PHILIPS
ELETROELETRÔNICOS DE CONSUMO DO BRASIL
SÃO PAULO 2009
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
ROBSON DANTAS BENTO
TERCEIRIZAÇÃO DE PAINÉIS PARA TELEVISORES: CASO PHILIPS
ELETROELETRÔNICOS DE CONSUMO DO BRASIL
Dissertação apresentada à Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas. Campo de conhecimento: Gestão de Operações Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos Di Serio
SÃO PAULO 2009
Bento, Robson Dantas. Terceirização de painéis para televisores: Caso Philips Eletroeletrônicos de Consumo do Brasil / Robson Dantas Bento. - 2009. 127 f. Orientador: Luiz Carlos Di Serio. Dissertação (mestrado) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. 1. Televisão – Inovações tecnológicas – Brasil. 2. Competitividade. 3. Terceirização. 4. Vantagem competitiva. I. Di Serio, Luiz Carlos. II. Dissertação (mestrado) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.
CDU 621.397.13
ROBSON DANTAS BENTO
TERCEIRIZAÇÃO DE PAINÉIS PARA TELEVISORES: CASO PHILIPS
ELETROELETRÔNICOS DE CONSUMO DO BRASIL
Dissertação apresentada à Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas. Campo de conhecimento: Gestão de Operações Data de aprovação: __/__/__ Banca Examinadora: ___________________________________ Prof. Dr. Luiz Carlos Di Serio (Orientador) FGV-EAESP Prof. Dr. Manoel Reis FGV-EAESP Prof. Dr. Antonio Rafael Namur Muscat USP
AGRADECIMENTOS
Ao professor doutor Luiz Carlos Di Serio, pela orientação valiosa e precisa no
desenvolvimento da dissertação.
Aos professores doutores Luiz Brito e Manoel Reis, pelas importantes contribuições
na qualificação do projeto.
Aos professores do MPA, pelo conhecimento transmitido e pelo incentivo à
aprendizagem contínua.
Aos colegas de trabalho, por partilharem comigo suas experiências, refletidas nos
resultados da dissertação.
Aos amigos antigos e à família, por compreenderem meu afastamento de várias
atividades sociais neste período e por me motivarem a realizar o trabalho.
Aos novos amigos que fiz ao longo do curso, em especial ao Ricardo, Filipe, Rafael,
Marcio, Yassuki e à Juliana, pelo companheirismo e por enriquecerem meus
conhecimentos.
Agradecimento muito especial à minha esposa, Daniela, cujo amor por mim me
incentivou nesta e em todas as conquistas da minha vida. À minha filha Catarina,
que trouxe mais equilíbrio à minha existência e que sempre me espera com um
sorriso. Ao meu filho Bernardo, que vive em meu pensamento e me acompanha em
tudo que faço.
RESUMO
O mercado de eletroeletrônicos de consumo (EC) é um importante segmento da
indústria mundial, marcado por acirrada competição entre grandes empresas, que buscam
inovação contínua. Nesse universo, destaca-se o televisor, que vem se desenvolvendo cada
vez mais, principalmente com o advento das novas tecnologias. Atualmente, os aparelhos
com tela LCD (Liquid Cristal Display) estão entre os mais procurados por consumidores.
O rápido ganho de mercado de algumas companhias, a queda de participação de
outras e o significativo aumento da demanda caracterizam o mercado de televisores LCD.
Por conseguinte, a aplicação dessa tecnologia gera incertezas para as organizações
atuantes nessa indústria e, assim, muitas delas optam por diferentes níveis de verticalização
em sua produção, ou por não acreditarem em um ciclo de vida longo do produto, ou por
apresentarem limitações no orçamento, ou, ainda, por não possuírem conhecimento para
desempenhar todos os processos da cadeia produtiva.
A Philips Eletroeletrônicos de Consumo do Brasil é uma das empresas que
apresentam queda expressiva de participação nesse mercado, não conseguindo responder
ao crescimento da demanda com a mesma eficiência de seus concorrentes. Considerando-
se tal observação, o objetivo neste trabalho é investigar se a perda de competitividade da
companhia está relacionada ao intenso processo de terceirização de sua manufatura,
especificamente do painel para televisor LCD.
O trabalho de investigação embasa-se na teoria dos Custos Econômicos de
Transação (Transaction Costs Economics - TCE) e na teoria da Visão Baseada em
Recursos da Empresa (Resource-based View of the Firm - RBV), as quais, quando
aplicadas em conjunto, podem oferecer uma ampla compreensão dos impactos das
decisões que envolvem as fronteiras das organizações. A pesquisa também se fundamenta
em entrevistas com executivos da Philips, atuantes nas áreas de gestão de operações e
gerência de negócios, cujas considerações permitem verificar como a empresa compreende
a terceirização de ativos e os possíveis riscos inerentes a esse processo.
Os resultados revelam que existem fortes indicativos de que o modelo de
terceirização de painéis LCD adotado pela Philips gera impacto negativo na competitividade
da companhia, afetando, além de sua produção, o controle de parte de sua cadeia de valor.
Palavras-chave : terceirização, competitividade, custos econômicos de transação, visão
baseada em recursos.
ABSTRACT
The market for consumer electronics (CE) is an important segment of the worldwide
industry, marked by fierce (aggressive) competition among big companies, seeking
continuous innovation. In this universe, we highlight the TV business which is continuously
growing, especially with the introduction of new technologies. Currently, devices with LCD
(Liquid Crystal Display) are among the consumers most wanted products.
The growth in market share of some companies, the drop of others, and the
exponential demand increase describe the LCD TVs market environment . Therefore, the
application of such technology creates uncertainty for organizations working in this industry.
Many of them decide on different levels of vertical integration for their production process, or
for not believing in a long life cycle of the products, or because of budget constraints, or even
for lacking knowledge on playing with the entire production chain.
Philips consumer electronics in Brazil is one of the companies that has been
impacted by significant fall in its market share, failing to meet the growing demand with the
same efficiency of its competitors. Considering this observation, the objective of this study is
to investigate whether the loss of competitiveness of Philips is related to the intense
outsourcing in its manufacturing process, specifically the panel for LCD TVs.
The research rests on the theory of Transaction Costs Economics (TCE) and the
theory of the Resource Based View of the Firm (RBV), which, when applied together, can
provide a broad understanding of the impacts of decisions involving the boundaries of
organizations. The research is also based on interviews with Philips executives, working in
the areas of operations and business management, in which the considerations of
ascertaining how the company considers outsourcing assets and the possible risks in this
process.
The results show strong indications that the outsourcing model of LCD panels
adopted by Philips generates negative impact on the company competitiveness, affecting,
not only its production but also, the control of supply value chain.
Keywords : outsourcing, competitiveness, transaction costs economics, resourced-based
view.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Esquema representativo da dissertação .................................................. 15
Figura 2 – Esquema representativo do capítulo 1 – Fundamentação teórica ........... 16
Figura 3 – Fatores determinantes da competitividade da indústria ........................... 26
Figura 4 – Ambiente decisório – decisões de terceirização ...................................... 39
Figura 5 – Cenários contraditórios e complementares da TCE e RBV. ..................... 57
Figura 6 – Ambiente decisório – fatores relativos à TCE e RBV ............................... 58
Figura 7 – Esquema representativo do capítulo 2 – Metodologia de pesquisa ......... 59
Figura 8 – Esquema representativo do capítulo 3 – Descrição do caso .................... 68
Figura 9 – Segmentos do mercado mundial de EC ................................................... 70
Figura 10 – Principais componentes utilizados na produção de telas LCD ............... 88
Figura 11 – Integração vertical Samsung + Sony ...................................................... 92
Figura 12 – Integração vertical LG + Philips .............................................................. 93
Figura 13 – Estrutura de negócios da Philips no Brasil ............................................. 98
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Razões para terceirização ....................................................................... 19
Tabela 2 – Estrutura VRIO ........................................................................................ 51
Tabela 3 – Estrutura VRIO e forças e fraquezas organizacionais ............................. 51
Tabela 4 – Características da pesquisa .................................................................... 63
Tabela 5 – Resultados por região em bilhões de dólares ......................................... 71
Tabela 6 – Base histórica do PIB Brasil .................................................................... 76
Tabela 7 – Setor brasileiro de EC em volume (Base milhares de produtos) ............. 77
Tabela 8 – Setor brasileiro de EC em valor (Base milhões de dólares) .................... 79
Tabela 9 – Ticket médio do setor brasileiro de EC em dólares ................................. 79
Tabela 10 – Resultado da pesquisa ........................................................................ 101
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Mercado mundial de EC em quantidade ................................................. 69
Gráfico 2 – Mercado mundial de EC em bilhões de dólares...................................... 70
Gráfico 3 – Participação por segmento no mercado mundial .................................... 71
Gráficos 4, 5, 6 e 7 – Dez maiores marcas em volume por segmento EC em 2008 . 73
Gráfico 8 – Participação percentual histórica por regiões mundiais .......................... 74
Gráfico 9 – Participação por segmento na América Latina ....................................... 75
Gráfico 10 – Participação dos países na América Latina .......................................... 75
Gráfico 11 – Taxa de investimento público como percentual do PIB Brasil .............. 77
Gráfico 12 – Participação por segmento do mercado de EC no Brasil em volume ... 78
Gráfico 13 – Participação por segmento do mercado de EC no Brasil em valor ....... 79
Gráfico 14 – Vendas totais de CRT e tela fina no varejo brasileiro em volume ......... 82
Gráfico 15 – Vendas totais de CRT e tela fina no varejo brasileiro em valor ............ 82
Gráfico 16 – Vendas de televisores tela fina no varejo brasileiro em volume ........... 83
Gráfico 17 – Vendas de televisores tela fina no varejo brasileiro em valor ............... 84
Gráfico 18 – Vendas de televisores LCD no varejo brasileiro em volume/empresa .. 85
Gráfico 19 – Vendas de televisores LCD no varejo brasileiro em valor/empresa. ..... 86
Gráfico 20 – Evolução do preço médio de televisor LCD por empresa ..................... 87
Gráfico 21 – Participação acionária na LG Displays ................................................. 94
Gráfico 22 – Modelo de custos Philips LCD Mundial ............................................... 100
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CD Compact Disc
CEO Chief Executive Office
CRT Cathode Ray Tube
DVD Digital Video Disc
EBITA Earnings before Interest, Taxes, and Amortization
EC Eletroeletrônicos de Consumo
EDI Eletronic Data Interchange
GFK Growth from Knowledge
LCD Liquid Cristal Display
LGD LG Philips Displays
PIB Produto Interno Bruto
RBV Resource-based View of the Firm
SCP Structure-Conduct-Performance
SWOT Strengths, Weakness, Opportunities and Threats
TCE Transaction Costs Economics
VRIO Valor-Raridade-Imitabilidade-Organização
SUMÁRIO
Introdução ................................................................................................................. 11
1. Fundamentação teórica ......................................................................................... 16
1.1. Terceirização................................................................................................... 17
1.2. Competitividade .............................................................................................. 21
1.3. Custos Econômicos de Transação (Transaction Costs Economics - TCE) ..... 29
1.4. Visão Baseada em Recursos (Resource-based View of the Firm – RBV) ...... 40
1.5. Relação entre TCE e RBV em decisões de terceirização ............................... 53
2. Metodologia de pesquisa....................................................................................... 59
2.1. Definições metodológicas ............................................................................... 59
2.2. Estudo de caso ............................................................................................... 61
2.3. Coleta de informações .................................................................................... 63
2.4. Análise e interpretação dos dados .................................................................. 65
2.5. Limitações de pesquisa ................................................................................... 67
3. Descrição do caso ................................................................................................. 68
3.1. Indústria eletroeletrônica de consumo ............................................................ 69
3.1.1. Mercado mundial ...................................................................................... 69
3.1.2. Mercado América Latina ........................................................................... 73
3.1.3. Mercado Brasil .......................................................................................... 76
3.1.3.1. Mercado de televisores LCD no Brasil ............................................... 80
3.2. Indústria de TV LCD ........................................................................................ 87
3.2.1. Caracterização do produto ........................................................................ 87
3.2.2. Fornecedores ............................................................................................ 89
3.3. Philips Eletroeletrônicos de Consumo do Brasil .............................................. 95
3.3.1. Histórico .................................................................................................... 95
3.3.2. Estrutura de negócios ............................................................................... 98
3.4. Entrevista e questionário ............................................................................... 100
3.4.1. Resultados dos fatores relativos à teoria RBV ........................................ 102
3.4.2. Resultados dos fatores relativos à teoria TCE ........................................ 105
Conclusão ............................................................................................................... 110
Referências bibliográficas ....................................................................................... 117
Anexos .................................................................................................................... 121
11
Introdução
Na sociedade globalizada, os grandes avanços tecnológicos têm gerado mudanças
significativas, que afetam profundamente os meios de produção e, por conseguinte,
o panorama econômico, social e político mundial. Nesse contexto, surgem grandes
empresas ou tecnologias capazes de dominar totalmente um segmento de mercado.
Em contrapartida, organizações já consagradas e dominantes enfrentam a falência,
por não conseguirem acompanhar a velocidade das mudanças.
Em alguns setores como o de eletroeletrônicos de consumo (EC), em que a busca
por inovações é constante, cria-se uma acirrada competição, na qual as disputas se
embasam no desenvolvimento de novas tecnologias capazes de gerar forte barreira
de entrada e um diferencial competitivo.
Para enfrentar os desafios provenientes desse cenário, as companhias seguem
diferentes modelos de verticalização, dependendo de sua estratégia de longo prazo,
em que processos produtivos altamente verticalizados geram vantagens como
menores custos de transação, menor exposição à variabilidade de suprimentos,
resposta mais rápida a variabilidade da demanda, maior autonomia sobre tecnologia
própria, entre outras. Em contrapartida, modelos menos verticalizados possibilitam
maior foco no produto, menores níveis de investimento em ativos, menores custos
de produção. Dessa forma, as decisões do que manter dentro das fronteiras da
empresa e do que comprar de fornecedores desempenham uma função estratégica
de extrema relevância.
Nos últimos anos, tais atividades passam a apresentar uma nova dinâmica, em
decorrência da atuação da China no cenário produtivo: visando a ampliar sua
competitividade no mercado mundial, o país possibilita a substituição de produtos
caros por outros muito mais baratos, garantindo produção em larga escala e
penetração em novos mercados.
No entanto, eles passam a apresentar maior índice de defeitos ou até ciclo de troca
mais curto. Nesse prisma, se o ciclo de troca não é necessariamente um problema –
12
já que não parece vantajoso um produto que dure muitos anos em um mundo
marcado por constantes inovações tecnológicas – o maior índice de defeitos
certamente traz impactos negativos à imagem da marca e à rentabilidade do bem de
consumo.
O setor de EC consolida-se, então, em um ambiente mercadológico norteado por
produtos de baixo custo, em que o fator qualidade se relaciona mais à experiência
do consumidor na utilização de um bem do que à sua durabilidade. Nessa
perspectiva, as empresas procuram estabelecer cadeias produtivas vinculadas ao
centro produtivo chinês ou em similares, como o taiwanês e o coreano. Tal
movimento pode acontecer principalmente de duas formas: na primeira, as
organizações instalam-se nos países e fazem uso de sua legislação, de seus custos
e de seu modelo produtivo verticalizado; na segunda, terceirizam parte de sua
operação, buscando reduzir custos e riscos, adotando, assim, um modelo não-
verticalizado, com a terceirização de produção e alianças estratégicas.
Como se sabe, decisões empresariais que envolvem questões como o que se deve
produzir internamente e o que se deve comprar fora da companhia afetam
diretamente a sua competitividade. Com a terceirização, é possível, por exemplo,
obter maior eficiência da cadeia produtiva e menores custos de produção.
Nesse sentido, Barney (1999) explica que as decisões de selecionar quais
atividades devem ser mantidas dentro da empresa e quais devem ser realizadas fora
de suas fronteiras podem ser sustentadas pela teoria dos Custos Econômicos de
Transação (Transaction Costs Economics - TCE). Na mesma direção, Holcomb e
Hitt (2007) afirmam que a TCE tem sido o meio dominante para explicar decisões de
terceirização com base em um modelo puramente econômico, que busca eficiência
em custos e verifica as transações entre os diferentes mecanismos de governança.
Mas Barney sugere que as decisões sobre o que se produzir ou comprar não devem
ser analisadas somente sob a ótica da TCE e ressalta que as capacidades da
empresa, juntamente com os recursos que ela detém, devem ser levadas em
consideração. Assim, propõe também a aplicação da teoria da Visão Baseada em
13
Recursos da Empresa (Resource-based View of the Firm – RBV), para fortalecer a
análise dessas decisões.
Corroborando tais observações, McIvor (2008) defende que nem a TCE e nem a
RBV isoladamente podem explicar por completo a complexidade das decisões de
terceirização. Todavia, há ainda poucas pesquisas que consideram a aplicação
conjunta das teorias (HOLCOMB; HITT, 2007), o que justifica o desenvolvimento de
trabalhos voltados para esse aspecto.
Questão de pesquisa e objetivos
Tendo-se em vista propiciar uma melhor compreensão dos impactos gerados por
processos de terceirização na competitividade empresarial, a presente dissertação
tem como universo de pesquisa o setor de eletroeletrônicos e como tema de estudo
os impactos da competitividade decorrentes do nível de terceirização exercido por
uma companhia. Mais especificamente, trata-se aqui da terceirização da produção
do painel LCD (Liquid Cristal Display) pela Philips Eletroeletrônicos de Consumo do
Brasil, que constitui um componente principal do televisor LCD, observando-se o
valor do painel na produção do televisor e o peso do televisor no faturamento
empresarial, bem como a diversidade estratégica das empresas atuantes no
segmento.
O estudo norteia-se pela seguinte pergunta de pesquisa:
A terceirização de painéis LCD da Philips Eletroeletrônicos de Consumo do Brasil
pode ser responsável pela baixa competitividade da marca no mercado brasileiro de
televisores LCD?
O objetivo principal do trabalho consiste, então, em investigar se a perda de
competitividade da Philips está relacionada ao intenso processo de terceirização do
painel para televisor LCD, buscando-se compreender os impactos desse processo
na organização. Como objetivo secundário, pretende-se explicitar como se dá a
aplicabilidade conjunta das teorias TCE e RBV em decisões de terceirização.
14
A investigação configura-se em um estudo de caso único e embasa-se nas teorias
TCE e RBV, as quais, conforme já mencionado, podem oferecer uma ampla
compreensão dos impactos das decisões de terceirização nas empresas. A pesquisa
também se fundamenta em entrevistas com executivos da Philips, atuantes nas
áreas de gestão de operações e gerência de negócios, cujas considerações
permitem verificar como a empresa compreende a terceirização de ativos e os
possíveis riscos inerentes a esse processo.
Estrutura do trabalho
No intuito de alcançar os objetivos estabelecidos, este estudo está estruturado em
três capítulos, além da introdução e das considerações finais.
No capítulo 1, apresenta-se a fundamentação teórica que embasa o trabalho de
investigação, buscando-se definir os conceitos de terceirização e competitividade e,
ainda, explicitar a relação entre TCE e RBV em decisões de terceirização. No
capítulo 2, apresenta-se a metodologia de pesquisa, destacando-se os
procedimentos adotados na coleta de informações e a análise e interpretação dos
dados coletados, bem como as limitações de pesquisa. No capítulo 3, apresenta-se
a descrição do caso Philips, apontando-se para os resultados obtidos nas
entrevistas realizadas.
15
A figura 1, a seguir, ilustra a estrutura da dissertação:
Figura 1 – Esquema representativo da dissertação
Introdução
Fundamentação Teórica
RBVTCETerceirização
Porque, O que e
para Quem
Terceirizar
Vantagens e
Desvantagens
Globalizada
Na Indústria
Fatores
determinantes
Medição
Fundamentos
Análises
Aplicação
Síntese dos conceitos
Competitividade
Fundamentos
Análises
Aplicação
Descrição do Caso
Caracterizaçãoda Philips
Indústria de TV LCD
IndústriaEletroeletrônica
Análise da Pesquisa
Metodologia de Pesquisa
PesquisaExploratóriaQualitativa
AplicadaLongitudinalEx-post facto
Estudo de Caso
Estudo de Caso Único
Coleta de Dados
Análise dos Dados
Dados secundários
Entrevistas com profissionais da empresa
Questionário
Conclusão
CasoPhilips LCD
Limitações do trabalho e sugestões para futuras pesquisas
Referências Bibliográficas e Anexos
RBVTCE
Terceirização
Competitividade
16
1. Fundamentação teórica
Neste capítulo, apresentam-se os estudos que embasam a análise do caso de
terceirização de painéis LCD da Philips Eletroeletrônicos de Consumo do Brasil e
seus possíveis impactos na competitividade da empresa. Em um primeiro momento,
definem-se os conceitos de terceirização e competitividade que norteiam este
trabalho. Na sequência, explicitam-se as teorias TCE e RBV, bem como as relações
que se estabelecem entre elas. Por fim, justifica-se por que tais teorias foram
selecionadas para a análise do caso.
Na figura 2, representa-se a estrutura do capítulo:
Figura 2 – Esquema representativo do capítulo 1 – Fundamentação teórica
Fundamentação Teórica
RBVTCETerceirização
Porque, O que e
para Quem
Terceirizar
Vantagens e
Desvantagens
Globalizada
Na Indústria
Fatores
determinantes
Medição
Fundamentos
Análises
Aplicação
Síntese dos conceitos
Competitividade
Fundamentos
Análises
Aplicação
17
1.1. Terceirização
No contexto mercadológico contemporâneo, a terceirização é uma prática bastante
utilizada pelas organizações que têm como objetivo reduzir custos e aumentar a
qualidade de seus produtos. De acordo com Prahalad e Hamel (1990), ao transferir
suas atividades-meio para empresas contratadas, uma companhia pode concentrar
esforços em sua atividade-fim e, dessa forma, tornar-se mais competitiva. Uma vez
que nesta dissertação o objetivo é investigar os impactos da terceirização na
competitividade empresarial, faz-se necessário compreender esse processo,
definindo-se o seu significado, suas vantagens e desvantagens. A seguir,
apresentam-se as considerações de alguns estudiosos sobre o tema.
Chase, Aquilano e Jacobs (2006) definem terceirização como a transferência de
algumas atividades internas e responsabilidades de decisão de uma empresa para
provedores externos, com as condições do acordo firmadas em contrato. Contudo,
explicam que o ato de terceirizar ultrapassa o âmbito contratual e de consultoria,
pois no processo não se transferem somente as atividades, mas também os
recursos que levam à sua realização, incluindo-se as pessoas, as instalações, os
equipamentos, as tecnologias e outros ativos.
Pearce e Robinson (2009) também compreendem terceirização como a execução de
trabalho por fontes externas à companhia. Eles destacam que, cada vez mais, as
organizações se convencem de que a melhor forma de implementar suas estratégias
é buscar fora de suas fronteiras profissionais ou empresas capazes de executar
atividades não-essenciais com eficiência e menor custo, preocupando-se apenas
com suas atividades essenciais.
Os autores descrevem um estágio mais avançado de terceirização, classificando-o
como terceirização dos processos de negócio. Nesse contexto, terceirizam-se, por
exemplo, a gestão de recursos humanos, de compra de suprimentos, de finanças e
controladoria, de cuidado com os clientes, de cadeia de suprimentos e logística, de
engenharia, de pesquisa e desenvolvimento, de vendas e marketing, de ativos de
desenvolvimento de produtos e serviços. Em outros termos, as companhias
18
transferem grande parte de suas atividades e, de forma geral, concentram-se muito
mais na gestão da marca e no gerenciamento dos diversos elos da cadeia de valor
criados nas relações entre as empresas.
Holcomb e Hitt (2007), por sua vez, concebem a terceirização de um ponto de vista
estratégico, como um acordo organizacional que se materializa quando
organizações transacionam em mercados intermediários para fornecer capacidades
específicas que superem as capacidades existentes. Nesse prisma, a ação
estratégica de terceirizar passa a ser importante para empresas envolvidas, não
somente pelo valor criado por meio de reduções de custo, mas também pelo valor
adicional obtido para a cadeia quando as empresas aumentam seu nível de
relacionamento.
Com base nesses estudiosos, considera-se, no presente trabalho, que a
terceirização consiste na subcontratação de um processo com o objetivo principal de
adicionar valor às empresas relacionadas. Já que se trata de uma ação estratégica,
torna-se importante compreender os motivos que levam as companhias a terceirizar.
Chase, Aquilano e Jacobs destacam as seguintes razões:
Razões Organizacionais • Aumentar a eficácia focando o que a empresa faz mel hor; • Aumentar a flexibilidade para atender a mudanças de condições no negócio, à demanda
por produtos e serviços e tecnologia; • Transformar a organização; • Aumentar o valor do produto e serviço, satisfação d o cliente e o valor para o acionista. Razões Relativas a Melhoria • Melhorar o desempenho operacional; • Obter expertise , competências e tecnologias que de outra forma não estão disponíveis; • Melhorar a administração e controle; • Melhorar a gestão de risco; • Adquirir idéias inovadoras; • Melhorar a qualidade e a imagem associando-se com p rovedores superiores. Razões Finan ceiras • Reduzir o investimento em ativos e liberar esses re cursos para outras finalidades; • Gerar caixa transferindo o ativo para o provedor. Razões Relativas a Receita • Ganhar acesso ao mercado e oportunidades de negócio através da rede do provedor; • Acelerar a expansão utilizando a capacidade, proces sos e sistemas desenvolvidos pelo
provedor; • Expandir as vendas e a capacidade de produção duran te períodos em que essa
capacidade de produção não pode ser financiada; • Explorar comercialmente competências existentes.
19
Razões Relativas a Custo • Reduzir custos através do desempenho de um provedor superior e da estrutura de
menor custo do provedor; • Transformar custos fixos em custos variáveis. Razões Relativas a Funcionários • Oferecer aos funcionários um plano de carreira melh or; • Aumentar o compromisso e a energia em áreas não-cen trais.
Tabela 1 – Razões para terceirização
Fonte: Chase, Aquilano e Jacobs (2006, p. 258)
Na mesma direção dos estudos de Pearce e Robinson (2009), McIvor (2008)
acrescenta que os processos de terceirização frequentemente são motivados por
fatores econômicos, como melhoria da eficiência e reduções de custo. Isso explica o
fato de muitas empresas terem se especializado em setores de atividades como
design, manufatura, marketing, recursos humanos, logística, em vez de se limitarem
apenas a atividades periféricas, como limpeza e segurança. O teórico observa que,
embora o termo esteja em destaque nos últimos anos, as companhias sempre
tomaram decisões envolvendo as fronteiras de suas operações.
Não se pode negar que a atividade de terceirizar é um processo irreversível no
mundo globalizado. Desse modo, reforça-se a necessidade de compreensão de
seus impactos na competitividade empresarial. Em seus estudos, Pearce e Robinson
(2009) explicitam as vantagens e desvantagens decorrentes da terceirização. De
modo geral, as vantagens estão diretamente relacionadas com as razões para se
terceirizar, citadas anteriormente por Chase, Aquilano e Jacobs (2006). As
desvantagens, por sua vez, nem sempre são abordadas pelas empresas e serão
retomadas neste trabalho quando da aplicação das teorias de TCE e RBV no
universo da pesquisa.
Segundo os autores, as vantagens da terceirização consistem:
• na redução de custos, quando comparada com a atividade feita internamente;
• na redução do montante de capital de investimento e aumento de capacidade
de produção;
• na manutenção do foco e de recursos em atividades críticas do negócio;
20
• na permissão para a empresa controlar e ampliar as fontes essenciais de
vantagem competitiva, devido ao maior foco nessas atividades;
• na transferência de conhecimento, gerada pelo aumento de expertise e pelo
escopo de trabalho executado pelos parceiros e terceiros.
Quanto às desvantagens, estas podem ser assim especificadas:
• perda de controle e experiência no gerenciamento de fornecedores;
• criação de futuros competidores;
• provável perda de conhecimentos importantes sobre produtos e serviços;
• possibilidade de reações negativas de clientes e investidores;
• dificuldade para se criar e gerenciar contratos legais, especialmente para
serviços;
• empresas usualmente ficam presas a contratos de longo prazo, que deixam
de ser competitivos;
• muitas empresas enfrentam dificuldade por parte das companhias para
manter com qualidade o serviço proposto;
• algumas organizações ganham concorrência e depois não conseguem manter
com qualidade o serviço proposto. Há grande dificuldade em se reconhecer
essa situação;
• aumento da fragmentação de culturas, resultando em trabalhadores pouco
remunerados, com pouca iniciativa e pouco entusiasmo.
Observa-se que as vantagens podem conduzir a empresa a aumentar sua eficiência,
entretanto elas nem sempre são suficientes para que se garanta um maior grau de
competitividade: as desvantagens devem ser estudadas com atenção pelas
organizações que pretendem se valer desse processo como medida estratégica para
agregar valor e aprimorar os negócios.
21
1.2. Competitividade
Conforme mencionado, a terceirização pode ser considerada uma medida
estratégica, que propicia a redução de custos e atribui mais qualidade a ações
gerenciais e operacionais da empresa, tornando-a mais competitiva. Entretanto, o
termo competitividade é muito amplo e seu significado relaciona-se a fatores
contextuais diversos, tais como os ambientes político, econômico e social em que se
insere uma companhia, bem como à sua efetiva capacidade de gerir seus negócios
e de se relacionar com o cliente. Segundo Silva (2001, p. 1),
o fato de uma empresa ser hoje líder de mercado não significa, necessariamente,
que ela continuará sendo competitiva no futuro. Da mesma forma, a empresa que
não possui, hoje, um bom posicionamento no mercado, poderá situar-se melhor no
futuro se fizer uma leitura adequada do ambiente, corrigir rumos e tomar decisões
acertadas.
Porter (1985) relaciona competitividade ao posicionamento da organização no
contexto industrial: ela precisa encontrar uma posição em que possa se defender
das forças ou influências que ameaçam os seus resultados. Assim, é o
posicionamento da companhia que determina a sua rentabilidade: se ela está bem
posicionada, é capaz de obter altas taxas de retorno, mesmo que a estrutura
industrial seja desfavorável e a rentabilidade média da indústria seja, portanto,
modesta. O autor observa que a competitividade pode ser considerada como a
capacidade de a organização ser bem sucedida em mercados que tenham
concorrentes.
Ele explica ainda que empresas alcançam vantagem competitiva sustentável quando
apresentam desempenho acima da média por um longo período de tempo e, embora
possam apresentar inúmeros pontos fortes e fracos em comparação com seus
concorrentes, essa vantagem é obtida basicamente de duas formas: por baixo custo
ou por diferenciação. A vantagem por meio do baixo custo será alcançada com o
controle de gastos; já a vantagem por meio da diferenciação será alcançada se a
companhia criar um produto ou serviço que não tenha concorrente no mercado em
que atua.
22
Barney (2007), por sua vez, considera que a competitividade é decorrente do
desempenho da organização, da sua capacidade de aproveitar as oportunidades e
neutralizar ameaças externas e fraquezas internas. Desse modo, a vantagem
competitiva relaciona-se ao controle que a companhia exerce sobre recursos raros,
valiosos, imitáveis, insubstituíveis etc.
O teórico coloca que a definição de competitividade parte do entendimento do
desempenho, onde este define desempenho como a diferença entre o valor que os
clientes de uma empresa estão dispostos a pagar por seus produtos e o custo de
desenvolvimento e de venda desses produtos. Essa diferença é denominada valor
econômico: as organizações que conseguem criar maior valor econômico em
relação aos seus concorrentes obtêm vantagem competitiva sobre eles. Aquelas que
ganham o mesmo valor econômico de seus clientes alcançam um status de
paridade.
Para melhor se compreender o conceito de competitividade, deve-se relacioná-lo ao
contexto da globalização em que se insere a sociedade contemporânea. Diversos
autores como Di Serio e Vasconcellos (2009), Hitt, Ireland e Hoskisson (2002),
Porter (1999) e Pearce e Robinson (2009) citam a relevância da competição global
e, por conseguinte, da necessidade de as empresas criarem vantagem competitiva
sustentável, por meio da implementação de estratégias que gerem valor único.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) enfatizam que, atualmente, todas as empresas
enfrentam concorrência globalizada e não mais operam em mercados regionais
relativamente seguros. Assim, o êxito nesse panorama competitivo requer das
companhias capacidades específicas e habilidades para utilizar sabiamente recursos
escassos; antecipar-se constantemente às frequentes alterações nas preferências
dos clientes; adaptar-se a mudanças tecnológicas rápidas; identificar, enfatizar e
gerenciar eficazmente tudo aquilo que possa fazer melhor que os seus concorrentes;
estruturar continuamente suas operações para que os objetivos possam ser
alcançados com maior eficiência; administrar para a obtenção de melhor empenho
de uma força de trabalho culturalmente diversificada.
23
A globalização pode ser definida como a integração mais estreita dos países e dos
povos do mundo, que tem sido ocasionada pela enorme redução de custos de
transporte e de comunicações e pela queda de barreiras artificiais aos fluxos de
produtos, serviços, capital, conhecimento e, em menor escala, de pessoas por
intermédio das fronteiras nacionais.
No cenário empresarial, esse fenômeno permitiu um relacionamento mais intenso
entre empresas e clientes, rompendo as barreiras geográficas. Os consumidores
ficam, então, cada vez mais expostos ao assédio de produtos de organizações
localizadas em várias partes do mundo e, desse modo, intensifica-se a concorrência
e, consequentemente, a competitividade (DI SERIO; VASCONCELLOS, 2009).
Para Porter (1999), a globalização permite que as organizações conquistem
vantagem competitiva independentemente de sua localização, por meio da
coordenação das atividades em muitos países. Isso não quer dizer, no entanto, que
esse fenômeno eliminou a importância da localização na competição, pois as
empresas líderes mundiais estão sediadas em poucos países e, às vezes, em um
único país.
Dentro do contexto de competitividade, Pearce e Robinson (2009) exploram o tema
indústrias globais e dizem que essas apresentam uma configuração na qual o seu
sucesso está associado a fontes confiáveis de vantagem competitiva. Eles definem
indústrias globais como aquelas que englobam empresas cujas posições
competitivas em mercados geográficos ou nacionais são fundamentalmente afetadas
pelo seu posicionamento competitivo global. Dessa forma, para evitar desvantagens
estratégicas, empresas em indústrias globais são virtualmente solicitadas a
competirem em base mundial ampla. São exemplos de indústrias globais as
indústrias de petróleo, aço, automóveis, televisores, computadores etc.
De acordo com os autores, esse tipo de indústria possui, basicamente, quatro
características:
• diferenças em preço e custo de país a país devido a flutuações de moeda;
• diferenças em salários, taxas de inflação e outros fatores econômicos;
24
• diferenças de necessidade dos compradores de país para país;
• diferenças em competidores e modos de concorrência de país para país;
• diferenças em regras de negócio e regulamentação governamental entre
diferentes países.
A concorrência de indústrias globais requer que dois componentes fundamentais
sejam considerados na estratégia de negócios das empresas: o método utilizado
para se obter cobertura global e a estratégia genérica competitiva. No que se refere
à cobertura global, três métodos podem ou devem ser empregados:
• o licenciamento de empresas de outros países para produzirem e distribuírem
produtos da marca;
• a manutenção da produção doméstica e exportação de produtos para outros
países;
• o estabelecimento de fábricas em outros países para que a indústria venha a
competir diretamente nesses mercados.
Quanto à estratégia genérica global, as empresas devem considerar:
• competição com ampla linha de produtos da indústria global;
• foco estratégico global, posicionando-se em um segmento particular da
indústria global;
• foco estratégico nacional, utilizando vantagens resultantes de diferenças de
mercados nacionais, que lhes permite um posicionamento diferenciado e
global diante de seus concorrentes;
• estratégia de nicho protegido, tendo em vista os países onde podem obter
concessões que inibem ou restringem competidores globais.
Di Serio e Vasconcellos (2009) explicam que a noção de competitividade não deve
ser atrelada à metáfora equivocada da intervenção governamental (figura do
Estado), por exemplo, quando o Estado é o principal agente gerador de
competitividade em custos ao garantir subsídios a indústrias, e relacionam tal
conceito às fontes de prosperidade de cada país. A prosperidade, para eles,
25
consiste na capacidade de produção relativa a uma indústria, e a competitividade,
por sua vez, relaciona-se diretamente à produtividade.
A produtividade pode ser entendida como a eficácia com que são utilizados os
recursos. A tradicional definição desse termo consiste na avaliação dos resultados
gerados a partir da entrada de um dado conjunto de insumos. Nessa ótica, quanto
maior e melhor for o nível de resultados obtidos com o mesmo conjunto de insumos,
maior será a produtividade. Os autores afirmam que, para a economia, a
produtividade é a chave subjacente à noção de competitividade e reforçam que as
duas noções estão intimamente ligadas.
Além da produtividade, outros fatores podem ser relacionados diretamente à
competitividade da indústria e um dos mais citados, conforme já mencionado, é a
estratégia da companhia. Nesse sentido, a competitividade pode ser descrita como a
capacidade da empresa para formular e implementar estratégias concorrenciais que
lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no
mercado.
Di Serio e Vasconcellos (2009) expõem os fatores determinantes da competitividade,
chamando a atenção para o fato de que esses enriquecem ainda mais a
complexidade de decisões, configurações e escolhas empresariais:
• fatores internos – são aqueles que estão sob o controle da empresa, que
pode modificá-los de acordo com suas necessidades. Decisões sobre as
estratégias a serem adotadas, sistemas de gestão, políticas de capacitação e
treinamento e investimentos em novas plantas e tecnologia são exemplos
desses fatores;
• fatores estruturais – são representados pelas condições reinantes na indústria
ou no setor em que atua a companhia. As condições da concorrência e do
mercado consumidor, o grau de verticalização, as escalas de operação, a
propriedade dos meios de produção e o sistema fiscal e tributário são fatores
estruturais inerentes à indústria e afetam-na sem que ela tenha controle direto
sobre eles, podendo apenas posicionar-se de forma estratégica diante deles;
• fatores sistêmicos – são aqueles com influência além do setor ou da indústria,
como, por exemplo, as condições macroeconômicas, a taxa de câmbio, a taxa
26
de juros, as políticas tributárias, regulatórias, ambientais e de incentivo ao
desenvolvimento de novas tecnologias etc.
A figura 3 abaixo ilustra tais fatores:
Figura 3 – Fatores determinantes da competitividade da indústria
Fonte: Di Serio e Vasconcellos (2009, p.159)
Conforme dito anteriormente, uma empresa tem vantagem competitiva sobre outra
quando cria mais valor econômico que sua rival. Mas, ainda que o valor econômico
seja compreendido como a diferença entre o valor percebido pelo cliente quanto aos
benefícios de um determinado produto ou serviço e os custos de produção e venda
desse produto ou serviço, não é sempre fácil mensurar a competitividade, pois não é
uma tarefa simples compreender e medir as percepções dos clientes.
De um modo geral a competitividade deve ser avaliada de duas formas:
• potencial – quando é apresentada como eficiência econômica, traduzindo-se
mediante a relação insumo-produto, ou seja, pela capacidade da empresa de
converter insumos em produtos com o máximo de rendimento e ao menor
custo. Dessa forma, o domínio das técnicas mais produtivas determinaria se
uma empresa poderia concorrer com maior ou menor competitividade;
Mercado Configuração da Industria
Concorrência
Seto
res
Estratégia e Gestão
Capacidade para
Inovação
Capacidade Produtiva
Recursos Humanos
Macro-economicos
Internacionais Sociais
Tecnológicos
Infra-estruturais
Fiscais e Financeiros
Político-Institucionais
Fatores
internos à
empresa
Fatores
sistêmicos
Fatores estruturais (setoriais)
27
• relativa – quando é apresentada como desempenho e expressa na forma de
participação alcançada de uma firma em um mercado e em um dado
momento no tempo. Sintetiza fatores como preço, não-preço, qualidade de
produtos, habilidade de servir ao mercado e capacidade de diferenciação de
produtos.
Para melhor compreensão do posicionamento competitivo da empresa, faz-se
necessário primeiro entender qual sua competitividade potencial por meio de
indicadores de desempenho e, assim, completar a análise, compreendendo-se seu
posicionamento de mercado diante de seus concorrentes. Em outras palavras, ao se
tratar a competitividade potencial, dois principais métodos têm sido usados como
fatores de medição: o primeiro estima a competitividade da empresa por meio de
indicadores simples de desempenho financeiro e o segundo vale-se da análise dos
indicadores ajustados de desempenho (BARNEY, 2007).
Os indicadores simples de desempenho referem-se a medidas financeiras comuns
que trazem um grande número de informações sobre as operações empresariais.
Eles são o resultado de relação matemática entre dois ou mais fatores e refletem o
desempenho da empresa em um determinado momento. Alguns exemplos desses
indicadores são: retorno sobre o ativo; margem bruta; ganho por ação; fluxo de caixa
por ação; ganhos antes do desconto de juros e taxas (Earnings before Interest,
Taxes, and Amortization – EBITA).
A utilização de indicadores simples implica vantagens e desvantagens. Como
vantagens pode-se considerar a facilidade de obtenção desses dados nas
organizações – ainda mais se elas forem de capital listado em bolsas de valores – e
o fato de esses cálculos serem altamente conhecidos e aplicados pelas companhias,
garantindo-lhes base comparativa. Como desvantagem observa-se que tais
indicadores não deixam claro se o ganho gerado é suficiente para cobrir o custo de
capital da organização. Por exemplo, se uma organização é capaz de gerar margem
bruta positiva de 15% e o custo de captação de novos investimentos for de 20% e se
uma segunda organização for capaz de gerar margem bruta positiva de 10%, mas
seu custo de captação for de apenas 5%, uma análise simples indicaria que a
28
primeira empresa tem uma margem maior e, portanto, seu produto seria mais
competitivo, o que nesse caso, não é verdade.
Quanto aos indicadores ajustados de desempenho, estes buscam medir o
desempenho empresarial por meio da comparação entre sua receita e seu custo de
capital.
O custo de capital consiste no retorno necessário esperado sobre o capital
empregado para se realizar um projeto e inclui os custos do ativo e do passivo.
Assim, uma companhia que gera um retorno menor que seu custo de capital não
está apta para continuar a atrair capital. Entretanto, se ela gera um retorno maior
que esse custo, torna-se apta a captar mais recursos. Como se pode observar, o
custo de capital da empresa é um importante componente para que se
compreendam os seus custos.
Basicamente os indicadores ajustados de desempenho classificam-se em retorno do
capital investido, lucro econômico, valor econômico de mercado e Q de Tobini. A
grande vantagem desses métodos de medição refere-se ao fato de que eles cobrem
as principais desvantagens dos indicadores simples de desempenho financeiro.
Como desvantagem, eles requerem um total entendimento por parte da companhia
de suas práticas financeiras e da implicação de tais práticas nos relatórios de
lucratividade. Isso cria uma grande complexidade e se não houver compreensão
plena de todas as considerações feitas para o cálculo do indicador, pode-se perder a
base comparativa.
Por fim, quando obtidos os indicadores financeiros, sejam eles simples ou ajustados,
esses devem ser comparados aos mesmos de outras companhias. Esse método
visa a determinar o fator relativo de competitividade.
Todavia, destaca-se que os indicadores de desempenho financeiro, simples ou
ajustados, apesar de poderem ser empregados em qualquer empresa, apresentam
emprego limitado quando se tenta medir a competitividade de um determinado
produto. Isso se deve ao fato de que as companhias divulgam dados consolidados
29
de suas operações aos seus acionistas e dificilmente divulgam dados por categoria
de produtos.
Tomando-se como exemplo o caso Philips, em que se busca compreender se o
televisor LCD produzido por essa empresa é competitivo diante dos televisores
produzidos por seus concorrentes, observa-se que esse é o tipo de informação não
divulgado abertamente ao mercado.
1.3. Custos Econômicos de Transação (Transaction Costs Economics - TCE)
De acordo com Milgron e Roberts (1992), o conceito de custo de transação tem suas
origens em Ronald Coase, em seu prestigiado trabalho The nature of the firm, de
1937, em que se levanta a seguinte pergunta: à luz dos mecanismos de eficiência
dos mercados competitivos enfatizados na teoria econômica, por que tantas
atividades econômicas ocorrem fora dos sistemas de preço, ou seja, entre empresas
nas quais as transações de mercado são substituídas por direções centralizadas?
Coase conclui que alguns custos para se transacionar no mercado podem ser
eliminados pelas companhias e apresenta a seguinte proposição:
Se partes negociam para chegar a um acordo eficiente e se suas intenções ou
preferências não apresentam nenhum efeito de ganho futuro, então o valor criado da
atividade (y) (onde y = lista de todos os fatores influenciadores de decisão, como
aceitação social, aplicação de proposta de emprego, localização, políticos etc.) que
será acordado entre as partes não dependerá do poder de negociação de nenhuma
delas ou nem mesmo dos ativos que cada uma possui no início da negociação. Ao
contrário, será somente a eficiência que determinará a atividade escolhida. Outros
fatores podem afetar somente decisões sobre como os custos e benefícios serão
divididos (x) (onde x = riqueza do tomador de decisão) (Coase, apud MILGRON;
ROBERTS, 1992, p. 38).
Milgron e Roberts (1992, p. 38) explicam desta forma o teorema de Coase:
Em situações práticas de negócio, a forma como os benefícios de um acordo são
divididos entre as partes irá depender de quais ativos cada uma traz para a mesa de
30
negociação, do grau de paciência que cada uma apresenta, das oportunidades
externas disponíveis etc. Todavia, se as partes entram em uma negociação eficiente,
ou seja, se conseguem um acordo no qual não existe a possibilidade de ganhos
futuros mútuos e se o princípio de maximização de valor se aplicar, então,
independentemente de quanto dinheiro será trocado de mãos no momento do
acordo, (Y) escolhido será para maximizar o valor total das partes do acordo. Desse
modo, somente os custos de distribuição e benefícios serão afetados pela força de
negociação de cada uma das partes e essa distribuição será demonstrada nos (Xs).
Coase é, então, o primeiro a introduzir o conceito de custos de transação para
explicar a natureza e os limites das empresas. Ressalta-se que a teoria econômica
tradicional da época sugeria que, porque o mercado é eficiente, deve sempre ser
mais barato terceirizar que desempenhar internamente (isto é, aqueles que eram os
melhores na prestação de cada bem ou serviço mais barato já estavam fazendo
isso).
O autor observa, contudo, que há uma série de custos de transação associados ao
uso do mercado e assim, o custo de obtenção de um bem ou serviço no mercado, é
efetivamente mais alto do que o valor efetivo do bem. Dessa forma, custos como os
de pesquisa e informação, de negociação, de proteção de segredos comerciais e de
aplicação da lei, potencialmente podem incrementar ao custo de aquisição de algum
produto ou serviço. Coase como isso sugere que as empresas irão se formar quando
puderem se organizar para produzir o que necessitam internamente e, de alguma
forma, passarem a evitar esses custos.
Um dos principais autores a avançar na teoria de Coase é Williamson (1985), que
define custos de transação como os custos de negociar, redigir e garantir o
cumprimento de contratos. Trata-se, fundamentalmente, de custos originados pelas
relações entre as companhias, que podem ser maiores ou menores, dependendo de
fatores como assimetria de informação e potencial de oportunismo.
O autor assinala que tais custos surgem quando uma ou mais partes de uma
transação tem a chance de agir de forma oportunista, buscando ganhos particulares,
onerando a outra parte. Nesse sentido, eles não somente incluem o comportamento
31
oportunista, mas também a tentativa de evitá-lo. Um componente desses custos são
certamente os custos de desenvolvimento dos contratos (com os advogados para
redigirem e garantirem a adesão às leis), cujo principal propósito é garantir proteção
para cada uma das partes envolvidas na transação (BESANKO; DRANOVE;
SHANLEY, 1996).
A definição de custos de transação é importante para explicar o que leva uma
empresa a integrar-se verticalmente, utilizando transações internas em vez de
transações externas, agregando fases ao seu processo produtivo, ao aumentar o
número de processos intermediários que antes tinha de buscar no mercado. Eles
podem ser divididos em ex-ante e ex-post. No primeiro caso, trata-se basicamente
dos custos de preparação, negociação e estipulação de salva-guardas contratuais.
No segundo, trata-se das diversas formas de custo associadas à execução do
contrato propriamente dita, desde o custo de estruturas de governança para sua
coordenação até os custos para corrigir eventuais desajustes (WILLIAMSON, 1985).
A TCE embasa-se, então, em um teorema que envolve negociação e criação de
acordos entre partes. Nesse prisma, propicia análises que visam a encontrar fatores
com potencial de aumentar os custos da transação entre os agentes em
determinada atividade econômica. A teoria ganha muita importância, inclusive em
trabalhos empíricos (BARNEY, 1999), como método aplicado à análise de decisões
que envolvem as fronteiras das organizações. Em outras palavras, sua relevância
justifica-se pelo fato de oferecer um método analítico mais robusto, aplicado às
decisões sobre o que se produzir internamente e o que se comprar fora da
companhia. O método consiste na avaliação do ambiente relacional e de fatores
ligados às partes da transação que seriam capazes de criar ou aumentar os custos
de transação relativos à decisão de se comprar algo pronto de fornecedores
(decisões de terceirização).
Para aplicação da TCE à decisão sobre o que terceirizar, é necessário compreender
alguns fatores relacionados a custo de transação, tais como os tipos de custos de
transação, as dimensões de transação, os fatores que interferem na transação e a
estrutura de governança da transação, explicitados a seguir.
32
1. Tipos de custos de transação
Diferentes formas organizacionais e arranjos institucionais e contratuais representam
diferentes problemas de coordenação e motivação, que dão origem aos custos de
transação. Tais custos, associados a problemas de coordenação, surgem da
necessidade de determinar preços e outros detalhes da transação, para fazer com
que compradores e vendedores conheçam a existência e/ou a localização um do
outro, levando-os a atividades de transação.
Em alguns contextos mercadológicos, os custos associados com coordenação
relacionam-se aos recursos de pesquisas que os vendedores aplicam no mercado
para entender a experiência do comprador: em propaganda e marketing, para fazer
com que o produto fique conhecido, ou ainda em decisões gerenciais, para
determinar que preço atribuir aos produtos. Em relação ao comprador, esse tipo de
custo pode ser resultado, por exemplo, do tempo que ele leva para encontrar o
produto que procura no preço que deseja. Custos de coordenação podem
representar ainda o benefício perdido com a não-realização da transação.
Quanto aos custos associados com problemas de motivação, esses são
essencialmente de dois tipos. O primeiro tipo está associado com uma situação na
qual as partes da potencial transação não possuem todas as informações relevantes
e necessárias para determinarem se o acordo é mutuamente aceitável e se seus
termos serão alcançados. Milgron e Roberts (1992) relacionam esse primeiro tipo a
informação incompleta e a assimetria de informação. Nesse caso, as circunstâncias
provavelmente não irão resultar em um acordo, pois uma das partes poderá sentir-se
prejudicada. Entretanto, se houver acordo, ele será caro, a fim de evitar um potencial
comportamento oportunista.
O segundo tipo está associado a problemas de motivação devido a acordos
imperfeitos, originados pela inabilidade das partes de vincularem promessas a
ameaças. Considere-se como exemplo um fornecedor que, ao efetivar um contrato,
necessita de um alto investimento em máquinas para poder atender à demanda do
cliente. Nessa situação, o cliente pode iniciar uma busca por redução de custos e
ameaçar cancelar o contrato, deixando o fornecedor sem escolha, por conta da alta
33
especificidade do ativo. Nessa situação, também poderão ocorrer perdas de
oportunidades ou ainda proteção contra comportamentos oportunistas e isso tanto
pode evitar que contratos sejam firmados quanto pode gerar contratos muito
custosos.
2. Dimensões de transação
De acordo com a TCE, há diversas formas de organizar as transações, que se
diferem basicamente por meio de seus atributos ou suas dimensões. Segundo
Milgrom e Roberts (1992), cinco os atributos desempenham um papel importante na
análise dos custos de transação:
• especificidade – do investimento requerido para conduzir a transação;
• frequência – com que transações similares acontecem e duração – em que
período de tempo elas se repetem ;
• complexidade – da transação e incerteza – sobre qual é o desempenho
requerido;
• dificuldade de medir desempenho – da transação;
• conectividade – da transação com outras transações, envolvendo outras
pessoas.
A especificidade diz respeito ao nível de customização associada com a transação.
Níveis altos de especificidade do ativo, por exemplo, significam que este tem baixo
ou nenhum valor fora da transação. Os custos, nesse caso, podem configurar-se na
forma de ativo específico físico (nível de produto ou serviço específico); ativo
específico humano (nível de conhecimento especializado envolvendo a transação);
lugar específico (localização). A especificidade do ativo pode ser não-específica
(altamente padronizada), idiossincrática (altamente customizada para a organização)
ou mista (incorporando elementos customizados e padronizados na transação).
Para os autores, a especificidade do ativo é o mais importante atributo a ser
analisado nas transações, pois, dependendo do nível de especificidade,
fornecedores somente aceitam a transação mediante pedido firme. Além disso,
34
transações que requerem investimentos específicos normalmente também requerem
um contrato que proteja o investidor contra o seu cancelamento antecipado ou
contra renegociações oportunistas para os seus termos.
O tema frequência e duração remete aos tipos de contratos necessários para se
efetivar a transação e, basicamente, podem ser de dois tipos, conforme explicam
Milgron e Roberts (1992):
• tratando-se de relação única, como, por exemplo, a venda de um imóvel, as
partes do contrato buscarão todos os mecanismos disponíveis para controlar
a transação e provavelmente irão em busca de contratos padronizados cujas
disputas serão resolvidas em juízo;
• tratando-se de relação frequente, espera-se uma variedade diferente de
mecanismos que controlem a relação. Nesse caso, as disputas normalmente
são resolvidas em juízo e é possível determinar os procedimentos e
processos em contrato para a solução das diferenças. Geralmente, quando
transações similares ocorrem frequentemente durante um longo período de
tempo e envolvendo sempre uma das partes, torna-se valioso nesse processo
desenvolver e introduzir rotinas para gerenciar a transação.
Os autores enfatizam o benefício das relações de longo prazo, com frequentes
interações e relacionamentos próximos e confiáveis. Eles afirmam que, nesse
contexto, há grandes possibilidades de as partes se relacionarem, favorecendo
umas às outras pela habilidade de recompensarem as boas parcerias e castigarem
as más e pela possibilidade de trabalharem juntas para desenvolverem e melhor
compreenderem as rotinas, reduzindo, assim, custos de coordenação.
No que se refere a complexidade e incertezas, os referidos teóricos assinalam que a
forma padrão de duas partes se organizarem em uma transação de mercado é por
meio de um contrato que especifique o que se espera de cada uma delas. Para
determinados produtos ou serviços, a elaboração contratual torna-se fácil, mas para
outros há tantas incertezas que essa tarefa se torna extremamente complexa.
35
A complexidade do ambiente e as incertezas que podem se associar a ele criam
situações que dificilmente podem ser previstas e, como resultado, aumentam os
custos da transação, que se materializam na criação de cláusulas que protejam as
partes contra situações de oportunismo, variações de demanda ou fornecimento de
difícil previsão. Os contratos elaborados nesse contexto convergem mais para a
especificação de direitos, obrigações e procedimentos do que para padrões de
desempenho esperados.
Quanto à dificuldade de medir desempenho, deve-se considerar que, mesmo em
casos nos quais o desempenho esperado de uma das partes seja perfeitamente
previsto, às vezes sua medição pode tornar-se um processo difícil e caro. Como
ilustração, cita-se o índice de falhas de uma máquina operada por diversos
funcionários. Nesse caso, pode ser difícil determinar qual funcionário não está
operando corretamente a máquina ou não está realizando manutenção preventiva.
Observa-se aí a dificuldade de incentivar adequadamente, a menos que uma
medição correta e acurada possa ser feita. Nos casos em que a medição se torna
um processo complicado, as partes normalmente tentam torná-lo mais simples ou
reduzem a importância da medição. Ambas as soluções resultariam em um contrato
mal especificado e mais custoso.
Por fim, em relação à conectividade com outras transações, esse fator diz respeito à
intensidade com que certas transações estão conectadas a outras. No caso da
Philips, por exemplo, a transação relativa ao fornecedor de painéis LCD está
completamente ligada à transação relativa ao molde plástico utilizado na montagem
do televisor. Uma vez definido o painel que será utilizado, todos os outros
componentes passam a ser desenvolvidos em uma estrutura que suporte o seu uso.
Nesse caso, existe a dependência de uma rede de fornecimento, que cria um
potencial ambiente de oportunismo, complexidade e incertezas.
3. Fatores que interferem na transação
Além dos fatores mencionados por Milgron e Roberts (1992), McIvor (2008) cita mais
quatro elementos que podem produzir dificuldades transacionais especificamente
36
ligadas a processos de terceirização. Tais fatores relacionam-se ao tipo de custo de
transação, sendo que os três primeiros podem ser atribuídos a custos de motivação
e o quarto, a custo de coordenação:
• racionalidade limitada – relaciona-se com a limitação cognitiva que a mente
humana apresenta, que aumenta a dificuldade de entendimento total das
complexidades em todas as possíveis decisões;
• oportunismo – refere-se à decisão de se agir obtendo-se vantagem de uma
debilidade ou situação da outra pessoa ou organização;
• informação impactada – acontece quando há assimetria de informação entre
as partes de um contrato, ou mais especificamente entre o comprador e o
fornecedor, significando que uma das partes tem mais informação ou, ainda,
informações mais relevantes que a outra;
• número reduzido de negociações – relacionado com a quantidade de fontes
de transação, ou seja, as opções de fornecedores que o comprador teria para
efetivar a transação.
4. Estrutura de governança
Barney (1999) enfatiza a importância da TCE em decisões de o que terceirizar e
reforça três conceitos importantes para a compreensão nesse contexto: governança,
oportunismo e especificidades. Uma vez que os fatores oportunismo e
especificidades já foram descritos acima, explicita-se a seguir o conceito de
governança.
A governança é o mecanismo pelo qual as empresas gerenciam as trocas
econômicas. Em outras palavras, trata-se da forma como as organizações decidem
se relacionar entre si. Tais formas, segundo Barney (1999), podem ser agrupadas
em três categorias:
• governança de mercado – usada por empresas para gerenciar trocas
financeiras quando interagem de forma pontual com outras organizações do
mercado. Esse tipo de relação acontece, por exemplo, quando uma refinaria
37
usa governança de mercado para ganhar acesso a óleo cru comprado em
spot market; quando uma empresa do ramo da eletrônica compra
componentes elétricos padronizados de um distribuidor de componentes ou,
ainda, quando um processador de alimentos compra alimentos de fazendas
produtoras. Tais procedimentos usualmente apresentam custos mais baixos
de transação;
• governança intermediária – empregada quando as companhias desenvolvem
complexos contratos e outras formas de alianças estratégicas, incluindo joint-
ventures, para realizar trocas financeiras. Por exemplo, empresas varejistas
usam governança intermediária para obter produtos por meio de negociações
de contratos de fornecimento de longo prazo. Muitas vezes, essas
negociações estabelecem formas mais avançadas de relacionamento, e
cliente e fornecedor entram em processos mais colaborativos, estabelecendo
sistemas conjuntos de troca de informação, como Eletronic Data Interchange
(EDI), ou ainda transferem operações críticas para perto da alta gestão do
cliente;
• governança hierárquica – utilizada quando as empresas trazem as trocas para
dentro de suas fronteiras e operam de forma verticalizada. Por exemplo, uma
empresa de manufatura usa governança hierárquica quando detém e opera
uma fábrica fornecedora de produtos que ela mesma vende. Um varejista usa
governança hierárquica quando opera uma cadeia composta de vendas e
distribuição dos produtos que vende. Nesses dois casos, as partes envolvidas
nas trocas não operam de forma independente. Ao contrário, o terceiro
envolvido nessa operação é o próprio gestor, que tem o direito de determinar
as ações e as decisões nos elos da cadeia.
Conforme sugerido por McIvor (2008) e Holcomb e Hitt (2007), a análise dos fatores
que interferem na transação, quando relacionados às categorias de governança,
auxilia na tomada de decisões envolvendo processos de terceirização. Observe-se
que tais decisões estão fundamentadas essencialmente em uma análise econômica
e buscam reduzir custo de produção e maximizar o lucro nas operações.
38
Observe-se ainda que, quando as organizações decidem utilizar unicamente a TCE
para analisar decisões envolvendo suas fronteiras, faz-se necessário analisar todo o
ambiente em que irão desempenhar sua atividade econômica e associá-la aos
fatores da TCE. Essa análise sugere, então, o nível de governança pelo qual a
companhia deverá optar para que tenha os menores custos para sua operação
(GROVER; MALHOTRA, 2003).
Partindo-se do princípio de que uma organização pode escolher entre produzir tudo
o que consome ou comprar tudo o que necessita, ou seja, considerando-se que uma
empresa pode escolher ser totalmente verticalizada ou totalmente não-verticalizada
para obter matéria-prima e componentes necessários a sua produção, as estruturas
não-verticalizadas terão dois tipos de governança disponíveis: governança de
mercado e governança intermediária. Para estruturas verticalizadas, o nível de
governança será a hierárquica.
Importante destacar os custos de motivação e coordenação nas diversas categorias
de governança, que tendem a ser menores quando as transações ocorrem em
governança de mercado. Por outro lado, em governança intermediária, uma vez que
a relação estabelecida é de longo prazo, com relativa especificidade de ativos, alta
complexidade, potenciais de oportunismo etc., esses custos usualmente tendem a
ser maiores.
Deve-se notar também que a análise dos fatores e as relações que estabelecem
entre si podem resultar em diferentes repostas para questões do tipo “essa operação
deve ser ou não terceirizada?” ou “essa terceirização teria impacto negativo na
competitividade do produto?”. Nesse sentido, McIvor (2008) cita diversos trabalhos,
muitas vezes não conclusivos a esse respeito, como, por exemplo, o trabalho de
Rindfleisch e Heide, de 1997, que indica que a influência do fator frequência em
decisões de manter governança hierárquica não apresenta uma correlação positiva,
pois quanto maior a frequência, menor a necessidade de se buscar governança
hierárquica. Harrigan (1986), por sua vez, confirma que incertezas devem reduzir o
nível de verticalização, ou seja, quanto maior for o número de incertezas na
transação, maior será a chance de existir nesse ambiente um nível de governança
de mercado. Walker e Weber (1987) sugerem um aumento no nível de terceirização,
39
por considerarem que lidar com incertezas é mais fácil para fornecedores que
possuem altos volumes de produção.
Por outro lado, Williamson (1981) afirma que nem incertezas nem frequência
isoladamente podem explicar as decisões por governança hierárquica e que fatores
como especificidade do ativo têm um poder muito maior nesse tipo de decisão, já
que os grandes investimentos em ativos específicos geram forte potencial de
oportunismo.
Barney (1999) também enfatiza o peso que a alta especificidade do ativo tem em
decisões envolvendo as fronteiras das empresas. Assim, quando se opta por
terceirizar um ativo altamente específico, a empresa tende a apresentar um
comportamento oportunista; para mitigar essa situação, a outra parte tende a criar
barreiras defensivas, o que aumenta o custo de transação. Como resultado, o ativo
altamente específico tende a ser mantido dentro da fronteira da empresa, em um
modelo típico de governança hierárquica.
A figura 4 representa o ambiente decisório e os diferentes fatores que impõem
pressões às decisões estratégicas de terceirização:
Figura 4 – Ambiente decisório – decisões de terceirização
Fonte: figura elaborada pelo pesquisador
Hierárquica
Intermediária
Mercado-N
ivel
de
Ver
tica
liza
ção
+
Atributos de Transação
Fatores Impactantes
Atritutos de Transação
Fatores Impactantes
Go
vern
ança
40
1.4. Visão Baseada em Recursos (Resource-based View of the Firm – RBV)
Pesquisas quanto à habilidade dos gestores, líderes institucionais, economic rents e
crescimento das empresas têm sido recentemente empregadas no desenvolvimento
de um rigoroso modelo teórico para analisar as forças e fraquezas das empresas.
Essa estrutura teórica denomina-se Resouce-based View of the Firm, ou visão
baseada em recursos (RBV), e foca sua análise em recursos classificados como
idiossincráticos e caros de se copiar, que são controlados pelas organizações e que
são fontes de vantagem competitiva.
Pearce e Robinson (2009) descrevem a RBV como um método de analisar e
identificar a vantagem estratégica de uma companhia por meio do entendimento da
combinação de seus ativos, conhecimentos, capacidades e intangíveis como uma
organização. Barney (1991), por sua vez, corrobora a ideia de que esse conjunto de
recursos e capacidades, se empregados de forma diferenciada, podem, de fato, criar
vantagem competitiva para a empresa.
A RBV, assim como outras teorias, evoluiu a partir dos fundamentos de outras
teorias. Entre elas, destacam-se o estudo tradicional das competências distintas, de
Hitt e Ireland (2002); a análise dos rents obtidos em terras mais produtivas versus
terras menos produtivas, de David Ricardo, em 1817 (apud BARNEY; CLARK,
2007); os estudos de Penrose, de 1959 (apud BARNEY; CLARK, 2007), sobre o
crescimento das empresas e, por fim, o estudo das implicações econômicas do
antitruste, de Barney e Clark (2007). Abaixo, apresenta-se um breve resumo desses
estudos.
1. Estudo tradicional das competências distintas
De acordo com Hitt e Ireland (2002), competências distintas são atributos
apresentados por certas empresas que as tornam mais eficientes e efetivas que
outras na busca por vantagens competitivas. Entre tais competências, destaca-se a
competência da gerência geral, cuja qualidade e cujo desempenho geram impacto
nos resultados obtidos pelas companhias.
41
Entretanto, ainda que se reconheça a importância do papel da gerência geral no
desempenho empresarial, ela não pode ser considerada a única fonte de
competência distinta. Estudos demonstram que há limitações nesse método quando
se tenta explicar os motivos que levam organizações a apresentarem desempenho
superior a outras (BARNEY; CLARK, 2007). Assim, considerar a gerência geral
como explicação única para desempenho superior, implica ignorar uma ampla
variedade de atributos das empresas que podem ser importantes para a
compreensão global de seu desempenho.
O estudo tradicional das competências distintas contribui para o desenvolvimento da
RBV, ao destacar a importância dos fatores internos da empresa, como o recurso
materializado na figura da gerência geral como fonte de geração de vantagem
competitiva.
2. Análise dos rents obtidos em terras mais produtivas versus terras menos
produtivas, de David Ricardo, em 1817
Ricardo (apud BARNEY; CLARK, 2007) analisa os rents de terras mais produtivas
versus terras menos produtivas e, nesse caso, não enfoca a gestão das terras, pois
está interessado nas consequências econômicas geradas pelas características
únicas das terras cultivadas, ou seja, a qualidade do solo. Sua análise revela que,
diferentemente dos muitos fatores relativos à produtividade, o suprimento total não
pode ser aumentado significativamente para responder a aumentos repentinos de
demanda e preços. Os fatores de produção, nesse caso, seriam então perfeitamente
inelásticos. Sua conclusão é a de que, sob tais condições, é possível que aqueles
que possuam ativos (terras) com alta qualidade produtiva possam maximizar seus
rents.
Tradicionalmente, a maioria dos economistas tem implicitamente assumido que
poucos fatores de produção possuem produtividade inelástica. Nessa direção,
muitos modelos econômicos presumem que, se os preços desses fatores subirem,
mais fatores serão produzidos, aumentando-se a produção e assegurando-se que os
fornecedores apresentem rents normais.
42
A análise dos rents obtidos em terras mais produtivas colabora com a RBV ao expor
que certas capacidades únicas são capazes de gerar vantagem competitiva, aqui
representada pela maximização dos rents.
3. Estudo sobre o crescimento das empresas, de Penrose, em 1959
Um dos principais estudos que originaram a teoria RBV é o trabalho The theory of
growth of the firm, de Edith Penrose (apud BARNEY; CLARK, 2007). Nele, a autora
descreve a empresa como um conjunto de quatro recursos produtivos, cujas
competências distintivas se baseiam em seus recursos e suas capacidades, que
podem ser representados por seus ativos tangíveis e intangíveis. O objetivo do
referido trabalho é entender o processo pelo qual as empresas crescem, bem como
os limites desse crescimento.
Segundo Penrose, os modelos econômicos tradicionais têm analisado o crescimento
das companhias com base em hipóteses e ferramentas da microeconomia
neoclássica. Uma dessas hipóteses é a de que o crescimento pode ser
apropriadamente modelado como se fosse simples função de produção. Em outras
palavras, modelos econômicos tradicionais assumem que empresas simplesmente
observam condições de oferta e demanda do mercado e traduzem tais condições
para os níveis de produção que maximizem seu lucro (Nelson; Winter, apud
BARNEY; CLARK, 2007).
Para a autora, essa é uma noção abstrata do que a empresa é, apesar de esse
modelo continuar a ser empregado em algumas circunstâncias. Na tentativa de
entender as limitações do crescimento das empresas, a pesquisadora conclui que
essa abstração não é suficiente para ajudá-la em seu trabalho e busca outra forma
de compreender as organizações, considerando, para tanto, sua estrutura
administrativa, que liga e coordena atividades de inúmeros indivíduos e grupos, e,
ainda, seus recursos produtivos.
Nesse contexto, o papel da gestão empresarial é entender e empregar os recursos
produtivos controlados pela companhia por meio de sua estrutura administrativa. Em
outros termos, o crescimento de uma empresa é limitado por dois fatores: (a) pelas
43
oportunidades produtivas que existem como função do pacote produtivo de recursos
controlados pela empresa e (b) pela estrutura administrativa estabelecida para
coordenar o uso desses recursos.
Os estudos de Penrose (1959) contribuem sobremaneira para a teoria RBV. A autora
observa que os pacotes de recursos produtivos controlados pela empresa podem
variar significativamente e destaca que as organizações são fundamentalmente
heterogêneas, mesmo que estejam na mesma indústria. Além disso, ela estipula
diversas definições para recurso; ao contrário de economistas tradicionais, como
Ricardo, que concentram sua atenção em apenas alguns recursos que deveriam ser
inelásticos em ofertas (como as terras), Penrose estuda as implicações competitivas
de recursos produtivos inelásticos, tais como equipes gerenciais, grupos de alta
gestão e características empreendedoras.
4. Estudo das implicações econômicas do antitruste
De acordo com Barney e Clark (2007) truste consiste no uso do poder de mercado
pela empresa para restringir a produção e aumentar preços, de modo a não atrair
novos competidores ou eliminar a concorrência. Para os autores, existem muitas
maneiras de realizar práticas anticompetitivas: uma prefeitura, por exemplo, pode
dar para uma determinada companhia exclusividade de certo recurso existente na
cidade, o que fará com que esta possa produzir com menos custos, ou então
prenderá a nova organização em entraves legais.
As companhias dominantes também podem exercer práticas anticompetitivas, como
o estabelecimento de preços predatórios e a formação de cartéis. Na prática de
preços predatórios, a empresa estabelece o preço de seu produto abaixo de seus
custos, visando a eliminar a concorrência, valendo-se do seu "poder de mercado"
para impedir a entrada de novos competidores e assim manter a sua posição e
usufruir de lucros econômicos excessivos. Na prática de cartéis ou "acordos entre
empresas do mesmo ramo", as organizações sobem seus preços na mesma
margem para não perder consumidores ou, ainda, baixam esses preços para
eliminar um novo concorrente.
44
Os economistas sempre estiveram interessados nas implicações políticas e sociais
das teorias de uma forma geral. Nesse sentido, com base na conclusão de que o
bem-estar social é maximizado quando os mercados são perfeitamente competitivos,
esses estudiosos têm desenvolvido várias técnicas para descrever quando uma
indústria não é perfeitamente competitiva. Em uma de suas observações, eles
afirmam que a não-competitividade da indústria ocorre quando ela é dominada por
somente uma empresa (monopólio) ou por um pequeno número de empresas
cooperando entre si (oligopólio). Nesse tipo de configuração, de acordo com as
teorias econômicas tradicionais, os preços serão altos, o que não ocorreria se
existissem empresas competindo entre si e, dessa forma, o bem-estar social seria
menor que o bem-estar em mercados perfeitamente competitivos (BARNEY;
CLARK, 2007).
Nesse contexto, surge o método SCP (structure-conduct-performance) – estrutura-
comportamento-desempenho –, que sugere que a estrutura empresarial na indústria
define a amplitude de atividades em que a empresa pode se engajar
(comportamento) e, por sua vez, o desempenho dessa empresa na indústria.
Barney e Clark (2007) explicam que as bases da teoria sobre as implicações do
antitruste estão no trabalho de Harold Demsetz, que, em 1973, publicou um artigo no
Journal of Law and Economics, argumentando que a estrutura da indústria não é a
única determinante do desempenho das empresas. Demsetz reforça ainda que não
se pode afirmar que o desempenho superior de uma organização pode ser
associado apenas ao fato de ela estar engajada em práticas anticompetitivas. Ele
conclui que algumas companhias frequentemente apresentam desempenho superior
ou porque têm sorte, ou porque são mais competentes em endereçar as
necessidades dos clientes.
Embora se reconheça a importância dos estudos mencionados, é Barney (1991)
quem desenvolve a teoria RBV, por meio de pesquisas sobre gerenciamento
estratégico. Tal pesquisa pode ser entendida como uma tentativa de “preencher os
espaços” criados pela estrutura SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities and
Threats) (PORTER, 1980), ou seja, uma tentativa de ir além da ideia de sugestões
45
de que forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são importantes na
compreensão da vantagem competitiva.
O autor ressalta que Porter (1980, 1985) e seus associados desenvolveram diversos
modelos e estruturas para analisar oportunidades e ameaças ambientais. Para
Barney (1991), o trabalho de Porter sobre o “modelo das cinco forças”, a relação
entre a estrutura do setor, as oportunidades estratégicas e os grupos estratégicos
podem ser entendidos como um esforço de explicitar os conceitos de oportunidades
e ameaças ambientais como ameaças teoricamente rigorosas, embora altamente
aplicáveis.
Porém, a estrutura SWOT revela que a análise ambiental – não importa o quão
rigorosa ela seja – é apenas um dos componentes que levam à compreensão das
fontes de vantagem competitiva em uma organização. Para se alcançar um
entendimento mais profundo, é necessária a análise das forças e fraquezas internas
da companhia.
Para Barney (1991), a análise ambiental é mais relevante quando se estudam
ambientes não atraentes, com altas ameaças e baixas oportunidades, nos quais
empresas com persistente desempenho superior operam. Mesmo a análise mais
cuidadosa e completa do ambiente competitivo dessas entidades não pode, por si
só, explicar seu sucesso. Tais explicações devem incluir os atributos internos das
empresas – suas forças e fraquezas – como fontes de vantagem competitiva.
Seguindo práticas mais recentes, os atributos internos consistem nos recursos e nas
capacidades empresariais.
Os recursos de uma companhia incluem todos os ativos financeiros, físicos,
humanos e organizacionais usados por ela para desenvolver, fabricar e entregar
produtos ou serviços para seus clientes. As capacidades, por sua vez, incluem
somente os atributos internos que habilitam a empresa a coordenar e explorar os
seus recursos. Segundo Barney (2007), os recursos podem ser divididos em quatro
categorias:
46
• capital financeiro – inclui todos os diferentes tipos de recursos monetários que
a empresa usa para criar e implementar estratégias, como, por exemplo,
débito, patrimônio, lucros retidos etc.;
• capital físico – inclui a tecnologia física da organização, tais como fábricas,
equipamentos, localização geográfica e acesso a matéria-prima;
• capital humano – inclui treinamento, experiência, julgamento, inteligência,
relacionamento, ideias dos trabalhadores e dos gestores da empresa. Pode
ser entendido como a matéria pensante e os meios usados para se atingir o
conhecimento;
• capital organizacional – inclui a história, as relações, a confiança e a cultura
organizacional, que são atributos dos grupos de pessoas associadas à
companhia, junto com sua estrutura hierárquica e formal, seu sistema de
controle gerencial explícito e suas políticas de remuneração.
Na RBV, o modelo de análise para avaliação da força competitiva de um recurso
engloba seu valor, seu grau de raridade, seu grau de imitabilidade e sua
organização e por isso é denominado modelo VRIO. Por meio dele, propõem-se
questões que buscam determinar se um recurso ou capacidade de uma empresa é
uma força ou uma fraqueza. Na sequência, trata-se de cada um desses fatores, com
base nos estudos de Barney (2007).
A questão de valor
No processo de avaliação das implicações competitivas dos recursos e das
capacidades de uma empresa, os executivos devem primeiro responder à seguinte
pergunta sobre valor:
Os recursos e as capacidades da empresa agregam valor, permitindo que ela
explore oportunidades e/ou neutralize ameaças?
De modo geral, as empresas respondem sim para essa questão. A Sony, por
exemplo, tem muita experiência em projeto, fabricação e venda de tecnologia
eletrônica miniaturizada e vem usando esse recurso para explorar diversas
47
oportunidades de mercado, incluindo CD players, televisões e câmeras de vídeo
portáteis.
Entretanto, há empresas que respondem não para a pergunta proposta. Uma delas
é a Sears, que não reconheceu as mudanças no mercado de varejo criadas pela
WalMart e por lojas de varejo especializadas. De certa forma, o sucesso histórico da
Sears, junto com o seu comprometimento de manter-se fiel à forma tradicional de
operar no mercado, fez com que ela perdesse oportunidades mercadológicas
importantes e, por conseguinte, perdesse valor. Observe-se que, embora os
recursos e as capacidades de uma companhia possam ter agregado valor a um
recurso no passado, mudanças no gosto dos clientes, na estrutura do setor ou na
tecnologia podem torná-lo menos valioso no futuro.
Um outro fator que pode alterar o valor de um recurso são as mudanças ambientais,
que podem reduzir um valor em um determinado contexto e em outros deixá-lo
inalterado. Diversas empresas enfrentam essas mudanças, encontrando novas
formas de aplicar suas forças tradicionais. Entre elas, a AT&T desenvolveu
reputação como fornecedora de serviços telefônicos de longa distância
comercializando agressivamente seus serviços concorrentes com os da MCI, Sprint
e outras operadoras.
Em suma, ao responderem à pergunta sobre valor, os executivos associam a análise
de recursos e capacidades internas com a análise ambiental de oportunidades e
ameaças. Os recursos das empresas não têm valor em um vácuo; ao contrário, têm
valor apenas quando exploram oportunidades e/ou neutralizam ameaças. Os
modelos desenvolvidos por Porter (1980, 1985) e seus associados podem ser
usados para isolar potenciais oportunidades e ameaças que os recursos controlados
por uma empresa podem explorar ou neutralizar.
Questão de raridade
O conhecimento de que os recursos e as capacidades de uma organização são
valiosos é uma consideração inicial importante para se compreenderem as fontes
internas de vantagem competitiva. Porém, se um determinado recurso é controlado
48
por diversas companhias concorrentes, então ele tem poucas chances de ser fonte
de vantagem competitiva para qualquer uma delas. Ao contrário, recursos valiosos
mais comuns (ou seja, não raros) são fontes de paridade competitiva. Para
executivos que buscam avaliar as implicações competitivas de seus recursos e
aptidões, essas observações levam à segunda questão crítica:
Quantas empresas concorrentes já possuem esses recursos e aptidões valiosos?
Contudo, embora os recursos e as capacidades devam ser raros entre organizações
concorrentes para que sejam fonte de vantagem competitiva, isso não significa que
recursos comuns, mas valiosos, não sejam importantes. Na verdade, eles podem ser
essenciais para a sobrevivência da empresa. Por outro lado, se os recursos são
valiosos e raros, podem permitir que a empresa obtenha vantagem competitiva pelo
menos temporária. As aptidões da WalMart no desenvolvimento e uso da coleta de
dados no ponto de vendas para controlar estoque deu a ela uma vantagem
competitiva sobre a K-Mart, que até recentemente não tinha acesso a essas
informações precisas.
Questão de imitabilidade
Uma companhia que possui recursos e capacidades valiosos e raros pode conseguir
pelo menos uma vantagem competitiva temporária. Se, além disso, as empresas
concorrentes enfrentam uma desvantagem de custo para imitar esses recursos e
capacidades, aquelas que as possuem podem conseguir vantagem competitiva
sustentada. Tais observações remetem à questão da imitabilidade:
As empresas sem recursos ou capacidades enfrentam uma desvantagem de custo
para obtê-los se comparadas com as empresas que já os possuem?
Obviamente, a imitação é crítica para se compreender a capacidade dos recursos e
a capacidade de gerar vantagens competitivas sustentáveis. Esse fator pode ocorrer
pelo menos de duas formas: duplicidade e substituição, sendo que a imitação por
duplicidade ocorre quando uma organização imitadora constrói o mesmo tipo de
recursos ou capacidades da empresa que está imitando. Por exemplo, se uma
49
companhia tem vantagem competitiva devido às suas habilidades em pesquisa e
desenvolvimento, então uma empresa duplicadora vai tentar copiar esses recursos
desenvolvendo suas próprias habilidades de pesquisa e desenvolvimento. Já a
imitação por substituição ocorre quando uma empresa substitui alguns recursos por
outros. Se esses recursos substitutos tiverem as mesmas implicações estratégicas e
não custarem mais caro para serem desenvolvidos, então a imitação por meio de
substituição levará à paridade competitiva no longo prazo.
Tanto a duplicação quanto a substituição podem oferecer algumas barreiras às
empresas que optam por imitar o recurso ou a capacidade de uma organização com
vantagem competitiva. Essas barreiras são fontes de desvantagem em custo e entre
elas estão as condições históricas únicas e a complexidade social. Ao explicar a
primeira delas, Barney (2007) assinala que, à medida que as empresas se
desenvolvem, elas criam habilidades, capacidades e recursos únicos, refletindo sua
trajetória particular por meio de sua história. Esses recursos e aptidões refletem as
personalidades, experiências e relações únicas que existem na organização.
O autor ressalta que condições únicas relacionadas à história da empresa são
barreiras à imitação, ao se considerar que um recurso ou capacidade em particular
depende de certas condições históricas únicas que propiciam à companhia a
capacidade de adquirir e explorar recursos e que dependem, ainda, de seu lugar no
tempo e no espaço.
Existem duas situações nas quais circunstâncias históricas únicas podem
proporcionar à empresa substancial vantagem competitiva. A primeira é aquela em
que uma determinada entidade empresarial é a primeira da indústria a explorar ou
reconhecer uma oportunidade: o fato de ser a primeira proporciona-lhe vantagens
como liderança tecnológica, direito de compra de um ativo valioso e estratégico e
criação de custos de mudança da opção do cliente (esses custos estão relacionados
à ação de fazer com que clientes troquem produtos já conhecidos e aceitos no
mercado por novos produtos similares, conhecidos, mas não preferidos).
A segunda situação é aquela em que um evento ocorrido previamente na evolução
de um processo tem significante efeito sobre outros eventos – essa é a teoria do
50
caminho dependente. Na evolução da vantagem competitiva, o caminho dependente
sugere que a empresa detém dada vantagem no período atual por ações, decisões
ou aquisições que teve em períodos anteriores, quando não era claro que um
recurso ou capacidade seria valioso, raro e caro de imitar.
Outra barreira que funciona como fonte de desvantagem em custo mencionada por
Barney diz respeito à complexidade social: os recursos e capacidades imitados por
uma companhia podem ser socialmente complexos, como, por exemplo,
computadores, robôs e outras máquinas. Porém, as empresas que desejam imitar
esses recursos físicos só precisam comprá-los, separá-los e duplicar a tecnologia
em questão. Com algumas poucas exceções (incluindo-se os setores farmacêuticos
e de especialidades químicas), as patentes oferecem pouca proteção contra
imitação dos recursos de uma empresa. Por outro lado, recursos e aptidões
socialmente complexos – fenômenos organizacionais como reputação, confiança,
amizade, trabalho em equipe e cultura – são muito fáceis de imitar.
Questão de organização
Conforme mencionado, a potencial vantagem competitiva de uma empresa depende
do valor, da raridade e da imitabilidade de seus recursos e capacidades. Porém,
para perceber totalmente esse potencial, a companhia também deve ser organizada
para explorar seus recursos e capacidades. Tais observações levam à questão da
organização:
A empresa está organizada para explorar seus recursos e capacidades?
Diversos componentes da organização empresarial são relevantes para que se
responda à pergunta apresentada, incluindo-se sua estrutura hierárquica formal,
seus sistemas de controle gerencial explícito e suas políticas de remuneração.
Esses componentes são chamados de recursos complementares porque têm
capacidade limitada de gerar vantagem competitiva isoladamente. Entretanto,
quando combinados com outros recursos e capacidades, podem permitir que uma
empresa conheça toda a sua vantagem competitiva.
51
Conforme explicitado, as questões de valor, raridade, imitabilidade e organização
compõem um modelo de análise que busca compreender o retorno potencial de uma
companhia associado com a exploração e o uso de qualquer recurso ou capacidade
que ela possua (Barney 2007). A seguir, a tabela 2 demonstra como se utilizar das
quatro questões simultaneamente e a tabela 3 demonstra a relação da VRIO com a
estrutura de forças e fraquezas:
Tabela 2 – Estrutura VRIO
Fonte: Barney (2007, p.150)
Tabela 3 – Estrutura VRIO e forças e fraquezas organizacionais
Fonte: Barney (2007, p. 151)
Sobre essas tabelas, Barney (2007) explica que se o recurso ou capacidade
controlado pela companhia é valioso, então ele não será capaz de ajudá-la a gerar
ou implementar estratégias que possam explorar as oportunidades e anular as
ameaças do ambiente. Ao se valer de sua organização para explorar esse recurso
ou capacidade, a empresa aumentará custos e, assim, reduzirá a intenção de
compra do produto pelos clientes. Nesse cenário, as companhias terão que
solucionar essas fraquezas ou evitar o uso de tais recursos ou capacidades na
implementação de suas estratégias. Por outro lado, se elas escolhem empregá-los
sem antes solucionar suas fraquezas, estarão colocando a si mesmas em uma
posição de desvantagem competitiva diante de outras empresas que não possuem
esses recursos ou capacidades.
Valioso? Raro? Caro de imitar?Explorado pela organização?
Implicaçõescompetitivas
Não ---- ---- ---- Desvantagem competitiva
Sim Não ---- ---- Paridade competitiva
Sim Sim Não ---- Vantagem competitiva temporária
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável
Valioso? Raro? Caro de imitar?Explorado pela organização?
Força oufraqueza
Não ---- ---- ---- Fraqueza
Sim Não ---- ---- Força
Sim Sim Não ---- Força e competência distinta
Sim Sim Sim SimForça e competênciadistinta sustentável
52
Além disso, o autor afirma que se o recurso é valioso, mas não é raro, explorá-lo
para criar e implementar estratégias dará à empresa uma condição de paridade
competitiva. Entretanto, não explorá-lo dará a ela uma desvantagem competitiva
diante de seu concorrente, que também detém o recurso e está fazendo uso dele.
Nesse sentido, um recurso valioso, mas não raro, pode ser imaginado como uma
força da empresa.
Nas referidas tabelas, Barney também explora a questão do recurso valioso, raro,
mas não caro de se imitar, explicando que a empresa irá gerar uma vantagem
competitiva temporária. Nesse ambiente, a percepção de que tal recurso pode ser
imitado ocorrerá pela compra do recurso no mercado ou pelo seu desenvolvimento
para uso. Durante o período em que a empresa fez uso do recurso até o momento
em que ele passou a ser utilizado por outras companhias, a primeira que fez uso
dele gerou, então, vantagem competitiva, tornando-o uma força e uma competência
distinta da organização.
O autor demonstra, ainda, por que um recurso quando valioso, raro, custoso de se
imitar e explorado pela organização é fonte geradora de vantagem competitiva
sustentável. Ele expõe que as empresas competidoras sofrem um alto custo para
imitar o recurso valioso e raro, apresentando uma desvantagem competitiva diante
da companhia detentora do recurso ou capacidade e, assim, não podem imitar a
estratégia geradora de vantagem competitiva.
Finalmente, ele reforça que a questão da organização opera como um fator de
ajuste na estrutura VRIO. Por exemplo, se uma empresa possui um recurso ou
capacidade rara, valiosa e custosa de se imitar, mas falha em se organizar de uma
forma que possa tirar total vantagem desse recurso ou capacidade, alguma parte de
sua potencial vantagem competitiva se perderá.
Nesse prisma, a RBV é importante para o estudo de processos de terceirização, pois
o desempenho superior alcançado por uma empresa em atividades organizacionais
relativas à concorrência explicaria por que certas atividades são desenvolvidas
internamente. Langlois e Robertson (apud MCIVOR, 2008) explicam que, pelos
53
métodos dessa teoria, as fronteiras da organização podem ser determinadas,
comparando-se as suas capacidades internas com as capacidades dos seus
concorrentes.
Desse modo, decisões de terceirização são influenciadas pela habilidade de uma
companhia para investir no desenvolvimento de uma determinada capacidade que
sustente um posicionamento de desempenho superior diante de seu competidor.
Retome-se que nos contextos em que a organização não tenha os recursos e
capacidades necessários para desempenhar internamente uma atividade essencial
ao seu posicionamento, essa atividade é então candidata a ser desempenhada fora
das fronteiras da empresa, ou seja, terceirizada.
As decisões que procuram estabelecer se as atividades desempenhadas
internamente na organização deveriam ser levadas para fora de suas fronteiras
podem ser tomadas à luz da RBV, cujos métodos envolvem quatro perguntas já
mencionadas da estrutura VRIO. Neste trabalho, será analisado, à luz dessa
estrutura, o caso Philips, no intuito de se investigar se a perda de competitividade da
companhia se relaciona ao processo de terceirização de seu painel para televisor
LCD.
1.5. Relação entre TCE e RBV em decisões de terceirização
No que se refere a decisões que envolvem as fronteiras da empresa, as teorias TCE
e RBV são divergentes em diversos pontos. Alguns autores argumentam que esta
última é mais apropriada para explicar decisões de terceirização do que a primeira.
Conner (1991), por exemplo, ao criticar a TCE, defende que ela enfatiza a existência
de empresas como uma forma de minimizar o potencial oportunismo negativo, que
surge quando são realizados investimentos em ativos altamente específicos. Por sua
vez, a RBV compreende as empresas como um pacote de recursos e capacidades
valiosos e estratégicos que, quando utilizados, são capazes de gerar vantagem
competitiva. Nesse sentido, reter uma atividade dentro da empresa pode ser o
procedimento mais apropriado, mesmo que não exista potencial oportunismo
(CONNER; PRAHALAD, 1996).
54
Para McIvor (2008), as recomendações dessas teorias também se diferem, em
relação à colaboração inter-organizacional para obtenção de vantagem competitiva.
Na ótica da RBV, tal colaboração permite que uma empresa acesse recursos e
capacidades complementares, principalmente em situações nas quais eles são
limitados. No prisma da TCE, o processo de colaboração concentra-se na estrutura
de governança, visando à redução de custos e a gerência de atividades.
Combs e Ketchen (1999) reconhecem a importância das relações inter-
organizacionais de colaboração, reforçando que, em situações de limitação de
recursos e capacidades, as entidades empresariais são direcionadas a processos de
colaboração, inclusive em situações nas quais esses processos não seriam a
resposta mais eficiente para determinadas relações de trocas.
Como exemplo, considerem-se duas empresas concorrentes que decidem colaborar,
sendo que a contribuição de uma seria o acesso a um recurso altamente específico
e a contribuição de outra seria uma solução tecnológica capaz de gerar vantagem
competitiva. Enquanto essas empresas colaboram entre si, fica evidente que juntas
terão vantagem competitiva sobre outros concorrentes, entretanto, ao fim da relação
inter-organizacional, claramente a companhia que transferiu conhecimento
tecnológico enfrentará problemas de competitividade.
Contudo, embora haja divergências significativas entre a TCE e a RBV, há uma
grande quantidade de trabalhos que apontam para a possibilidade de essas teorias
se complementarem, principalmente no que diz respeito às decisões envolvendo as
fronteiras da empresa (MCIVOR, 2008). Nesse âmbito, destaque-se que nenhuma
delas é capaz de explicar completamente as decisões de quais atividades devem ser
desempenhadas no interior das organizações e quais devem ser terceirizadas.
Para reforçar a tese de que as duas teorias podem ser complementares, considere-
se como exemplo uma empresa que possui um recurso necessário para desenvolver
uma capacidade difícil e cara de ser imitada. Nesse caso, o potencial de
oportunismo é alto e a atividade deve ser internalizada. Peteraf (1993) conclui que a
complementaridade das duas teorias nesse exemplo parte do ponto de vista teórico
55
de que especificidade do ativo e capacidades distintas dividem uma característica
similar, sendo ambos difíceis de se negociar ou imitar.
Nessa ótica, ainda que a TCE e a RBV enfoquem, respectivamente, dois problemas
diferentes – (1) por que as empresas existem e (2) por que se diferenciam em
desempenho – pode-se dizer que elas são extremamente relevantes no campo da
gestão de operações e decisões de terceirização (MCIVOR, 2008). A base dessa
afirmação é que muitos dos exemplos de companhias que apresentam capacidades
superiores relatadas nas literaturas da RBV estão diretamente relacionados a fatores
operacionais, como excelência em serviços, inovação e rápido e preciso ciclo de
tempo de mercado. Desse modo, o desenvolvimento de capacidades é fortemente
influenciado por prioridades competitivas (custos, qualidade, flexibilidade e entrega),
que consistem no coração da estratégia de operações das organizações.
Enfocar o desenvolvimento de certos recursos e capacidades é essencial na ótica da
teoria RBV e tal procedimento traz implicações para a atividade de decidir o que
deve ser desempenhado internamente e o que deve ser desempenhado fora da
empresa. Tais implicações oferecerem subsídios para análise das capacidades
organizacionais que ligam processos de terceirização a desempenho da organização
e suas prioridades competitivas (MCIVOR, 2008).
Claramente as organizações podem optar por terceirização como meio de atingir
melhorias de desempenho em áreas de custo, serviço e qualidade. Entretanto,
McIvor (2008) ressalta que o potencial das melhorias de desempenho deve ser
balanceado contra as condições prevalecentes das ofertas do mercado. Desse
modo, a TCE fornece embasamento teórico que suporta essa análise, possibilitando
ainda monitorar o desempenho dos fornecedores. Ao relacionar TCE e RBV, Barney
(1991) ratifica que a TCE fornece mesmo uma poderosa base teórica para analisar
mercado versus mecanismos hierárquicos de mercado em decisões de terceirização.
Apesar da relevância da TCE e RBV no campo da gestão de operações e,
principalmente, em decisões quanto às atividades que devem ser desempenhadas
interna ou externamente, McIvor (2008) reforça a importância de novas pesquisas
que examinem as recomendações, ora contraditórias, ora complementares, das
56
duas teorias em decisões de terceirização. Ao considerar os limites de cada uma
dessas teorias – o potencial de oportunismo (TCE) e o posicionamento do recurso
(RBV) –, o autor propõe uma série de situações em que algumas vezes elas se
contradizem e outras vezes são complementares para as decisões de terceirização:
S1. Situação na qual a empresa apresenta posicionamento superior de um
recurso e na qual exista baixo potencial de oportunismo.
S1a. Aderindo à lógica da RBV, há grande possibilidade de essa
atividade ser desempenhada internamente.
S1b. Aderindo à lógica da TCE, há grande possibilidade de essa
atividade ser terceirizada.
S2. Situação na qual a empresa apresenta fraco posicionamento de um
recurso e na qual exista alto potencial de oportunismo.
S2a. Aderindo à lógica da RBV, há grande possibilidade de essa
atividade ser terceirizada;
S2b. Aderindo à lógica da TCE, há grande possibilidade de essa
atividade ser desempenhada internamente.
S3. Situação na qual a empresa apresenta posicionamento superior de um
recurso e na qual exista alto potencial de oportunismo.
S3. Aderindo à lógica da TCE ou da RBV, há grande possibilidade de
essa atividade ser desempenhada internamente.
S4. Situação na qual a empresa apresenta fraco posicionamento de um
recurso e na qual exista baixo potencial de oportunismo.
S4. Aderindo à lógica da TCE ou da RBV, há grande possibilidade de
essa atividade ser terceirizada.
57
A figura 5 representa as situações contraditórias e complementares da RBV e da
TCE em decisões de terceirização:
Figura 5 – Cenários contraditórios e complementares da TCE e RBV.
Fonte: Mclvor (2008, p. 61)
Por fim, na figura 6, apresentam-se, sistematizadas, as considerações das teorias mencionadas, que convergem para a geração de vantagem competitiva em decisões de terceirização:
Contraditório
RBV – desempenhada internamente (S1a)
TCE – terceirizada (S1b)
Complementar
RBV & TCE desempenhada internamente (S3)
Contraditório
RBV – terceirizada (S2a)TCE - desempenhada internamente (S1a)
Complementar
RBV & TCE desempenhada internamente (S4)
Posicionamentodo Recurso
Potencial para OportunismoBaixo Alto
Superior
Inferior
58
Figura 6 – Ambiente decisório – fatores relativos à TCE e RBV
Fonte: figura elaborada pelo pesquisador
Terceirizar
Valioso
Raro
Organização
Especificidade do Ativo
Frequência
Incertezas
TCE RBV
Internalizar
RacionalidadeLimitada
Oportunismo
InformaçãoImpactada
Númeroreduzido de Negociações
Caro de Imitar
Forças Fraquezas
59
2. Metodologia de pesquisa
Neste capítulo, apresenta-se a metodologia de pesquisa, destacando-se os
procedimentos adotados na coleta de informações e a análise e interpretação dos
dados, bem como as limitações da investigação. A figura 7 demonstra de forma
simplificada as partes que o constituem:
Figura 7 – Esquema representativo do capítulo 2 – Metodologia de pesquisa
2.1. Definições metodológicas
Segundo Gil (1999), pesquisa é o processo formal e sistemático de desenvolvimento
do método científico, cujo objetivo fundamental é descobrir respostas para
problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. De acordo com a
natureza de seus métodos, uma pesquisa pode ser:
• exploratória – desenvolve, esclarece e modifica conceitos e ideias, tendo em
vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis
para estudos posteriores. Habitualmente, adota como procedimentos o
levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não-padronizadas e
estudos de casos. Sua finalidade é proporcionar uma visão geral, de tipo
aproximativo, acerca de um determinado fato. Esse tipo de pesquisa é
normalmente escolhido quando o tema da investigação é pouco explorado e
por isso se torna difícil formular hipóteses precisas sobre ele. Yin (2005)
Metodologia de Pesquisa
Pesquisaexploratóriaqualitativa
aplicadalongitudinalEx-post facto
Estudo de Caso
Estudo de Caso Único
Coleta de Dados
Análise dos Dados
Dados secundários
Entrevistas com profissionais da empresa
Questionário
60
explica que a pesquisa exploratória é normalmente empregada para
responder questões do tipo “o quê?”;
• descritiva – descreve os fenômenos como realmente são, assumindo, muitas
vezes, a forma de um levantamento de suas características ou das
características de uma determinada população envolvida com um fenômeno,
procurando estabelecer relações entre as suas variáveis. Assim, são
exemplos desse tipo de pesquisa as que têm por objetivo estudar as
características de um grupo: sua distribuição por idade, sexo, procedência,
nível de escolaridade, nível de atendimento de órgãos públicos de uma
comunidade, condições de habitação, levantamento de opiniões, atitudes,
crenças etc. Além dessas, são também descritivas as pesquisas eleitorais,
que indicam a relação entre preferência político-partidária e nível de
rendimentos e escolaridade. Destaque-se que tais investigações vão além da
simples identificação da existência de relações entre as variáveis, pois
pretendem determinar a natureza dessa relação;
• explanatória ou explicativa – identifica fatores que determinam a ocorrência
de fenômenos ou contribuem para essa ocorrência. Esse é o tipo de pesquisa
que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica as causas
dos fatos ocorridos. Para Yin (2005), a pesquisa explanatória ou explicativa
está relacionada a problemas do tipo “como” e “por quê”.
O método em pesquisa significa a escolha de procedimentos sistemáticos para a
descrição e explicação dos fenômenos (RICHARDSON, 1999), tais como a
delimitação de um problema, a observação e interpretação de dados com base nas
relações estabelecidas entre eles e a realidade que os circunda, bem como, quando
possível, com base em teorias já existentes sobre o fenômeno estudado. Richardson
(1999) estipula dois tipos de métodos de pesquisa:
• método quantitativo – caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto na
coleta de informações quanto no tratamento delas por meio de técnicas
estatísticas. É frequentemente aplicado nos estudos descritivos, naqueles em
que se procura descobrir e classificar a relação entre as variáveis, bem como
naqueles em que se investiga a relação de causalidade entre os fenômenos;
61
• método qualitativo – difere-se, em princípio, do quantitativo à medida que não
se vale de instrumental estatístico como base do processo de análise de um
problema e não enumera ou mensura unidades ou categorias homogêneas.
Essa abordagem justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para se
entender a natureza de um fenômeno social, por auxiliar na descrição da
complexidade de determinado problema, na análise da interação de certas
variáveis, na classificação e compreensão de processos dinâmicos vividos por
grupos sociais, na compreensão do processo de mudança de um determinado
grupo.
A investigação realizada nesta dissertação é exploratória e de natureza qualitativa.
Trata-se, especificamente, de uma pesquisa aplicada, “dirigida para a solução de
problemas práticos especificados em áreas delineadas e da qual se espera melhoria
ou progresso de algum processo em atividade” (KERLINGER, 2003, p. 321). Quanto
à sua temporalidade, esta é uma pesquisa longitudinal, já que se realiza com uma
determinada empresa e/ou entrevistado(s) ao longo do tempo (COOPER;
SCHINDLER, 2003). O trabalho investigatório caracteriza-se como não-experimental
ou ex-post facto, por isso o investigador não tem controle direto sobre as variáveis
do fenômeno estudado, pois suas manifestações não são passíveis de manipulação
(MARTINS, 2002).
2.2. Estudo de caso
Para Yin (2005), um estudo de caso não se vale meramente do método qualitativo,
uma vez que prevê também a adoção do método quantitativo. Trata-se de uma
investigação que busca compreender um aspecto de um fenômeno e não um
fenômeno como um todo. Em outras palavras, essa metodologia promove a
investigação de um fenômeno contemporâneo em seu contexto real, especialmente
quando fenômeno e contexto não estão claramente definidos. Nesse universo, o
investigador:
• enfrenta uma situação tecnicamente única, em que haverá muito mais
variáveis de interesse do que pontos de dados;
62
• baseia-se em várias fontes de evidências;
• beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir
a coleta e a análise dos dados.
A presente pesquisa consiste em um estudo de caso, já que seu objetivo é
compreender o impacto das decisões de terceirização na competitividade da Philips.
Nesse universo, destaca-se que:
• os fatores de competitividade apresentados pela Philips, as decisões no
âmbito de gestão de operações – como as decisões de terceirização – e o
nível e número de concorrentes envolvidos representam claramente um
fenômeno contemporâneo;
• a quantidade de variáveis envolvidas no estudo é significativamente maior do
que o número de casos estudados;
• o estudo baseia-se em várias fontes, tais como literatura sobre teorias
econômicas, estratégia empresarial, competitividade e operações; entrevistas
com profissionais da área e estudo de dados secundários;
• o referencial teórico apresentado no capítulo 1, abordando os conceitos de
competitividade, terceirização, RBV e TCE, orientou a condução e análise do
estudo de caso.
Mais especificamente, a investigação neste trabalho caracteriza-se por ser um
estudo de caso único que, segundo Yin (2005), é apropriado para as seguintes
circunstâncias:
• quando o estudo de caso é decisivo para se testar uma teoria, ou conjunto de
teorias bem-formuladas;
• quando o caso representa um caso raro ou extremo e por si só merece ser
analisado e documentado;
• quando o caso é revelador, passível de análise pelo pesquisador, que tem
uma oportunidade especial para observar e investigar um fenômeno
praticamente inacessível aos demais membros da comunidade científica.
63
No caso Philips, busca-se testar a aplicação conjunta das teorias RBV e TCE em
decisões de terceirização com foco na competitividade. A tabela a seguir sistematiza
as características desta pesquisa:
Características da pesquisa Definição Tipo Exploratória Natureza Qualitativa Finalidade Aplicada Temporalidade Longitudinal Influência do Pesquisador Ex-post facto Método Empregado Estudo de Caso Único
Tabela 4 – Características da pesquisa
Fonte: tabela elaborada pelo pesquisador
2.3. Coleta de informações
Boyd e Westfall (1984) observam que existem basicamente as seguintes formas de
busca de informações:
• coleta de dados primários – consiste no levantamento de informações por
meio de pessoas bem-informadas sobre um determinado assunto, tais como
altos executivos de uma empresa, empresários, consumidores, fornecedores,
empregados;
• coleta de dados secundários – consiste na forma mais rápida e econômica de
obter dados e informações: por meio de livros, jornais, documentos
governamentais, relatórios de empresa etc.;
• investigação de casos selecionados – consiste no estudo intensivo de casos
com ênfase na compreensão do assunto investigado como um todo, ou seja,
no método de pesquisa do caso.
Para Yin (2005), os resultados de um estudo de caso serão provavelmente mais
convincentes e acurados quando baseados em várias fontes de informação distintas.
Assim, no intuito de garantir a validade e a confiabilidade desta pesquisa, optou-se
pela coleta de dados primários e secundários.
64
Os dados primários foram coletados por meio de entrevista e questionário
direcionados para executivos da Philips, onde, foram selecionados executivos que
possuíam ou possuem alto grau de envolvimento na gestão do negócio de
televisores ou do processo de terceirização. Para tanto foram entrevistados:
a) Diretor industrial da fábrica de televisores da Philips de Manaus;
b) Gerente de produção da fábrica de televisores da Philips de Manaus;
c) Gerente de compras da fábrica de televisores da Philips de Manaus;
d) Gerente de marketing e produto da linha de televisores da Philips do Brasil;
e) Diretor global de planejamento e compras para televisores da Philips em
Amsterdam;
f) Planejador global de painéis LCD da Philips junto a fornecedora LGD;
g) Vice Presidente da Philips Telecom Brasil responsável pelo negócio de
televisores no momento da terceirização da produção de painéis LCD;
h) Gerente de projetos de televisores no momento da terceirização da produção
de painéis LCD;
i) Gerente geral para introdução de novos produtos na América Latina;
j) Gerente financeiro para o negócio de televisores no Brasil.
De acordo com Martins (2002, p. 37), a entrevista é “um processo de interação social
entre duas pessoas no qual uma delas, o entrevistador, tem por objetivo a obtenção
de informações por parte do outro, o entrevistado”. Neste caso, foi realizada uma
pesquisa semi-estruturada, em que o pesquisador buscou cobrir uma lista específica
de assuntos ou subáreas (AKER; KUMAR; DAY, 2001).
Os objetivos da entrevista consistiram em: a) entender a estrutura da empresa e a
forma como foi configurada; b) entender qual o posicionamento de mercado que a
empresa esperava alcançar ao terceirizar sua a produção de painéis LCD; c) criar
base para elaboração do questionário, a ser aplicado após as entrevistas
(EISENHARDT, 1989).
Preliminarmente a aplicação do questionário, o entrevistador, por meio de
teleconferência, explicou aos entrevistados os conceitos que seriam abordados no
65
questionário, transmitindo assim conhecimento necessário para o pleno
entendimento das perguntas abordadas nessa etapa do processo.
No questionário, buscou-se verificar o entendimento dos executivos da empresa
sobre o ativo terceirizado e os possíveis riscos inerentes ao processo de
terceirização. Esse instrumento continha um total de 21 perguntas fechadas de
múltipla escolha e foi aplicado para os mesmos executivos entrevistados.
Quanto aos dados secundários, na fase inicial da pesquisa selecionaram-se diversas
fontes para a constituição da referência teórica, bem como informações relevantes
sobre a empresa em estudo e a indústria na qual está inserida. Os dados foram
coletados em livros, artigos de jornais e revistas científicos, relatórios setoriais e
anuais da empresa e sites na Internet.
2.4. Análise e interpretação dos dados
De forma genérica, a análise dos dados qualitativos seguiu o método hermenêutico
na fenomenologia, ou seja, a interpretação do sentido dos fenômenos detectados ao
longo da pesquisa. Martins (2002, p. 35) traduz o termo hermenêutico como “busca
do conhecimento através do círculo compreensão-interpretação-compreensão”.
Segundo Ferreira (apud APPOLINARIO, 2006, p. 70), uma interpretação “é sempre
um mover-se entre círculos, em que se vai do todo, isto é, a globalização do texto
que se quer compreender, e o constante retorno deste todo às partes, onde se tem
uma apreensão analítica e vice-versa”.
Inicialmente, os dados secundários foram estudados com base nas sugestões da
reflexão fenomenológica. O estudo gerou uma compilação dos dados de mercado e
da empresa no segmento de televisores LCD, bem como permitiu a sintetização dos
principais critérios das teorias TCE e RBV. Os dados primários, por sua vez, foram
analisados com base nas entrevistas realizadas em diferentes momentos,
complementadas pelo questionário, que abordou características do produto e da
transação entre a Philips e seu fornecedor, seguindo aspectos teóricos da TCE e
RBV.
66
A combinação desses dados permitiu a interpretação das consequências de se
transacionar o ativo painel LCD segundo os princípios das teorias TCE e RBV. Essa
interpretação é, na verdade, resultado da compilação do modo como os executivos
da empresa enxergam a transação e o ativo transacionado, gerando assim subsídios
para a classificação das características do ativo e da transação com base nas
teorias selecionadas.
Os critérios utilizados para análise do questionário tiveram por base o grau de
convergência e/ou divergência em cada uma das respostas obtidas. A existência de
convergência configurou-se quando o desvio-padrão das respostas obtidas foi
menor ou igual a um; enquanto a divergência configurou-se quando o desvio-padrão
foi maior que um. Para respostas com desvio-padrão maior que um, analisou-se
qualitativamente a relação do entrevistado com o tipo de resposta, para diminuir a
possibilidade de que alguma fosse dada sem que houvesse conhecimento
específico de pontos da questão.
Os procedimentos a seguir foram adotados para garantir a confiabilidade dos dados
coletados, bem como a redução de possível distorção aleatória:
• utilização de diferentes entrevistados, em diferentes momentos, falando a
respeito do mesmo tema. Para tanto, ao longo da coleta de dados, houve
duas fases distintas: uma para configuração do caso (dados secundários),
outra para a verificação do entendimento da empresa quanto ao ativo
transacionado (dados primários);
• cruzamento de informações obtidas nas fontes primárias, por meio de
entrevistas e questionários. A separação temporal dos dois procedimentos
permitiu o alinhamento dos dados. As informações pertinentes foram
complementadas com uma série de telefonemas;
• cruzamento de informações coletadas em fontes primárias com informações
coletadas em fontes secundárias, no intuito de validar a sua inserção no
contexto desta pesquisa.
Adicionalmente, todas as conversas foram gravadas e/ou devidamente anotadas no
exato do momento da entrevista, sendo a transcrição das informações feita dentro
67
de um prazo de até 48 horas após o evento, assegurando-se, assim, o máximo de
fidelidade aos relatos.
2.5. Limitações de pesquisa
A principal limitação desta pesquisa reside no fato de que, como pesquisa
exploratória com base em uma amostra não-probabilística, ela não pode ser
considerada representativa para o universo em questão, por ser um caso único. Os
resultados obtidos provavelmente seriam mais ricos se houvesse um maior número
de casos pesquisados, com um resultado diferente daqueles encontrados no caso
apresentado nesta pesquisa.
68
3. Descrição do caso
Neste capítulo, apresenta-se a descrição do caso Philips, delineando-se um
panorama da indústria eletroeletrônica de consumo e da indústria de TV LCD,
universo desta pesquisa, bem como o perfil da empresa Philips Eletroeletrônicos de
Consumo. Na sequência, explicitam-se os resultados obtidos com a entrevista e o
questionário aplicados a executivos da companhia, atuantes nas áreas de gestão de
operações e gerência de negócios. A figura 8, a seguir, apresenta a estrutura do
capítulo:
Figura 8 – Esquema representativo do capítulo 3 – Descrição do caso
Cenário para estudo do caso terceirização de painéis LCD
IndústriaEletroeletrônica
Indústria de TV LCD
Caracterizaçãoda Philips
• CE no Mundo• CE na Am. Latina• CE Brasil
• Negócio• Histórico• Dados Financeiros• Análise da Empresa• Análise do negócio de TV LCD• EstruturaProdutiva
• Caracterização do Produto• Cadeia de Valor• Fornecedores• Concorrentes• Estrutura Concorrentes
Análise dos Dados
MercadoDados secundáriosDados da empresa
Resumo QuestionárioQuestionárioAnálise das Entrevistas
69
3.1. Indústria eletroeletrônica de consumo
3.1.1. Mercado mundial
A indústria de EC é considerada um dos principais mercados do mundo, que
movimentou, em 2008, cerca de US$ 739 bilhões e mais de 2,7 bilhões de unidades,
representando, respectivamente, um crescimento médio anual de 14% e 11,3%
sobre o ano de 2003. Atualmente, apresenta um crescimento em todos os seus
segmentos, em decorrência de processos de miniaturização e dos baixos custos
alcançados com os ganhos de escala, que garantem atratividade e estimulam a
demanda (EUROMONITOR1).
Os gráficos 1 e 2, abaixo, demonstram o crescimento constante desse mercado, que
a cada ano é estimulado por novos produtos:
Gráfico 1 – Mercado mundial de EC em quantidade
Fonte: Euromonitor, 2009
1 EUROMONITOR é um instituto de pesquisa para diversos segmentos do mercado e com alcance mundial. A empresa disponibiliza em seu site um software para extração de dados. Esses dados são comprados pelas empresas e a Philips mantém uma assinatura constante desses serviços. Para acesso ao site, é necessário possuir senha.
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Mil
hõ
es
de
Un
ida
de
s
Mercado Mundial CE (2003-2008)
Valor Crescimento
70
Gráfico 2 – Mercado mundial de EC em bilhões de dólares
Fonte: Euromonitor, 2009
O mercado de eletroeletrônicos é dividido em quatro categorias principais, conforme
demonstrado a seguir:
Figura 9 – Segmentos do mercado mundial de EC
Fonte: Euromonitor, 2009
0%
5%
10%
15%
20%
25%
-
100
200
300
400
500
600
700
800
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Bil
hõ
es
de
Do
lare
s
Mercado Mundial CE (2003-2008)
Valor Crescimento
Mercado Mundial de Eletroeletrônicos 2008 739 bilhões de dólares
Para Casa269 bilhões de dólares
Televisores e Projetores
Tocadores VCRs e DVDs
TV e VCR/DVD Combinados
Home Audio e Cinema
ComputadoresPessoais
Portáteis254 bilhões de dólares
Cameras
Filmadoras
Tocadores portáteis
Telefonia Móvel
ComputadoresPortáteis
Para o Carro34 bilhões de dólares
Tocadores
Auto-falantes
Sistemas de Navegação
Outros
Computadores183 bilhões de dólares
Desktops
Laptops
71
A indústria eletroeletrônica mundial, como já informado, cresce a uma taxa anual de
14% em valor, entretanto algumas regiões vêm apresentando crescimento
significativamente superior nos últimos dois anos. Esse crescimento é demonstrado
na tabela 5, que representa as regiões no mundo e seus resultados em dólares
americanos:
Tabela 5 – Resultados por região em bilhões de dólares
Fonte: Euromonitor, 2009
No que se refere à participação por segmentos do mercado mundial de EC, nota-se
certa estabilidade nos últimos cinco anos, com exceção do segmento Para Casa,
que perdeu quatro pontos percentuais no período. O gráfico 3 retrata essa
participação, com base no valor da venda em dólares:
Gráfico 3 – Participação por segmento no mercado mundial
Fonte: Euromonitor, 2009
2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008 2008/2006 2008/2007 2008/2003
Mundo 388.763 474.463 527.526 583.433 651.488 738.973 127% 113% 190%
Asia Pacífico 115.864 141.850 158.456 177.388 196.799 232.234 131% 118% 200%
Australia 6.843 9.151 9.950 10.575 12.170 14.067 133% 116% 206%
Leste Europeu 15.207 21.731 26.427 30.650 37.444 46.226 151% 123% 304%
América Latina 23.589 28.285 35.803 42.336 50.242 64.514 152% 128% 273%
Meio Oeste e África 18.268 26.283 28.249 29.202 31.500 34.424 118% 109% 188%
América do Norte 99.278 110.101 122.175 137.013 146.613 147.255 107% 100% 148%
Oeste Europeu 109.714 137.063 146.467 156.269 176.721 200.252 128% 113% 183%
40% 38% 38% 38% 37% 36%
31% 34% 35% 35% 35% 34%
4% 4% 4% 4% 4% 5%
26% 24% 24% 23% 24% 25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Participação por Segmento no mercado
mundial
Para Casa Portáteis Para o Carro Computadores
72
Quanto ao centro produtivo da indústria de eletroeletrônicos, a China consolida-se
como o principal pólo produtivo, demonstrando forte dominância no setor. O país
tornou-se um grande mercado em que se pode comprar diversos produtos. De modo
geral, as grandes companhias do setor terceirizaram parte de suas operações para
empresas chinesas.
A China emergiu como grande fornecedor global há cerca de dez anos, com
estratégia clara de imitar grandes marcas e entregar produtos de baixo custo e
qualidade abaixo do aceitável no mercado. Atualmente, está se especializando em
fornecer mais que produtos comodities, como tocadores de DVD, e busca
estabelecer grandes centros de pesquisa e desenvolvimento, avançando na
produção de eletroeletrônicos mais sofisticados, como televisores LCD, câmeras
digitais de alta capacidade, entre outros.
A mudança de postura adotada pela China é influenciada pelo seu governo, que
tenta mudar a imagem do país e de seus produtos. Esse esforço parece estar dando
resultados e as grandes empresas globais, quando não transferem suas operações
totalmente para lá, mantêm grande parte delas em solo chinês. Esse é o caso da
Philips, que será apresentado mais adiante.
Em relação aos concorrentes, o setor apresenta dezenas de empresas competindo
nos quatro setores da indústria, sendo a maioria delas marcas globais com
operações espalhadas por todo o planeta. Os dados abaixo, adaptados de
Euromonitor, apresentam as maiores empresas do setor, com base nos volumes de
vendas do ano de 2008:
73
Gráficos 4, 5, 6 e 7 – Dez maiores marcas em volume por segmento EC em 2008
Fonte: Euromonitor, 2009
3.1.2. Mercado América Latina
Uma região que se destaca no mercado de eletroeletrônicos é a América Latina,
que, de 2003 a 2008, apresentou uma taxa de crescimento de 273% em valor, com
crescimento médio anual de 22,2% no período, sendo precedida apenas pelo Leste
Europeu, que apresentou significante aumento do poder de compra com a entrada
de muitos países na zona do Euro, resultando em um crescimento de 304% em valor
e 24,9% de crescimento médio anual.
Apesar de se manter como o quarto maior mercado de EC, a América Latina vem se
destacando no mercado mundial e aumentando sua participação, firmando-se como
uma região bastante próspera. Destaque-se, nesse contexto, o Brasil, que será
apresentado mais adiante.
Gráfico 5Gráfico 4
Gráfico 6 Gráfico 7
12%11%
7%
5%
5%
5%
3%3%2%2%
45%
Segmento EC Para Casa - Top 10 Maiores
Marcas 2008 em Volume de VendasHP
Sony
Samsung
Logitech
Panasonic
LG
Microsoft
Dell
JVC
Epson
Outros
14%
11%
9%
6%
5%
4%
3%3%2%2%
41%
Segmento EC Portáteis - Top 10 Maiores
Marcas 2008 em Volume de Vendas
Nokia
Motorola
Samsung
Sony
LG
Apple
Panasonic
HP
Canon
Sony Ericsson
Outros
15%
14%
6%
5%4%
4%3%
3%3%2%
41%
Segmento EC Para Carro - Top 10 Maiores
Marcas 2008 em Volume de VendasPionner
Sony
Alpine
Panasonic
Kenwood
JVC
Garmin
Clarion
TomTom
Navigon
Outros
9%9%
3%2%2%2%2%
1%2%
1%
67%
Segmento EC Para Computadores - Top 10
Maiores Marcas 2008 em Volume de
Vendas HP
Dell
Lenovo
Toshiba
Apple
Sony
Fujitsu
Compaq
Samsung
ASUSTeK
Outros
74
O gráfico 8 mostra a participação anual de regiões mundiais no mercado de
eletroeletrônicos, de 2003 a 2008, evidenciando o crescimento da América Latina no
setor.
Gráfico 8 – Participação percentual histórica por regiões mundiais
Fonte: Euromonitor, 2009
Destacam-se, no cenário apresentado, dois fatores relevantes: o primeiro diz
respeito ao modo como o segmento de EC está dividido, que deixa claro quais são
as categorias de produtos que mais crescem e ganham importância. O segundo
refere-se ao produto, que se relaciona com a região. O gráfico abaixo e retrata a
participação por segmento no mercado da América Latina:
29,8% 29,9% 30,0% 30,4% 30,2% 31,4%
1,8% 1,9% 1,9% 1,8% 1,9% 1,9%3,9% 4,6% 5,0% 5,3% 5,7% 6,3%6,1% 6,0% 6,8% 7,3% 7,7% 8,7%4,7% 5,5% 5,4% 5,0% 4,8%4,7%
25,5% 23,2% 23,2% 23,5% 22,5% 19,9%
28,2% 28,9% 27,8% 26,8% 27,1% 27,1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008
Oeste Europeu
América do Norte
Meio Oeste e África
América Latina
Leste Europeu
Austrália
Asia Pacífico
75
Gráfico 9 – Participação por segmento na América Latina
Fonte: Euromonitor, 2009
Como se pode observar, o segmento Para Casa corresponde a cerca de um terço de
todo o mercado de EC, o que equivale a pouco mais de US$ 20,8 bilhões somente
em 2008.
A seguir, apresenta-se a participação dos países latino-americanos de 2003 a 2008:
Gráfico 10 – Participação dos países na América Latina
Fonte: Euromonitor, 2009
35% 35% 36% 36% 33% 32%
30% 32% 31% 32% 33% 34%
2% 2% 2% 2% 2% 2%
33% 32% 31% 30% 31% 32%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Participação por Segmento na América Latina
Para Casa Portáteis Para o Carro Computadores
2% 4% 5% 7% 8% 8%
57% 56% 56% 55% 55% 55%
6% 5% 5% 5% 4% 4%
17% 17% 17% 17% 18% 20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Participação dos Países na América Latina
Argentina Brazil Chile Mexico Outros Países
76
Observa-se aí a evidente importância do Brasil no contexto da América Latina, que
representa mais da metade do mercado latino-americano e quase 5% do mercado
mundial.
3.1.3. Mercado Brasil
O Brasil vem se destacando no mercado mundial como um dos países com melhor
situação econômica e por isso tem conseguido obter bons índices de crescimento
em diversos setores. Esse crescimento teve origem na sólida política econômica
iniciada com a entrada do plano Real e consolidou-se durante os governos dos
presidentes Fernando Henrique Cardoso e Luiz Inácio Lula da Silva. O País
caracteriza-se principalmente pelos seus desenvolvidos setores agropecuário, de
mineração, de manufatura e serviços. Sua economia é a maior na América Latina e,
apesar de não apresentar grandes índices de crescimento como os da China, seu
cenário é favorável.
Para 2009, as projeções indicam um aumento de 1,26% do Produto Interno Bruto
(PIB), delineando um cenário caracterizado principalmente pela recuperação pós-
crise mundial que afetou o mercado em 2008, sendo que o Brasil foi uma das
primeiras economias a demonstrar forte recuperação. Outro dado relevante que
demonstra o bom momento econômico do País é o nível de investimentos do setor
público, em que se nota um claro aumento desde 2003, com base no PIB. A tabela 6
e o gráfico 11, a seguir, demonstram, respectivamente, dados do PIB e os
investimentos públicos como percentual do PIB:
Tabela 6 – Base histórica do PIB Brasil
Fonte: IBGE (2009).
77
Gráfico 11 – Taxa de investimento público como percentual do PIB Brasil
Fonte: IBGE, 2009
O ambiente favorável ajudou no crescimento de diversos setores produtivos, entre
eles a indústria de eletroeletrônicos. Os dados abaixo ressaltam esse crescimento e
firmam o Brasil como o principal País da América Latina nesse setor:
Tabela 7 – Setor brasileiro de EC em volume (Base milhares de produtos)
* CMA – Crescimento Médio Anual
Fonte: Euromonitor, 2009
Conforme demonstrado, o setor de EC apresentou um crescimento médio anual de
14% de 2003 a 2008 e isso representa um aumento de 90% em volume. Um dos
segmentos que mais se destaca é o de Portáteis, que, seguindo a tendência mundial
de consumo, vem acumulando frequentes altas.
Outro segmento que se destaca significativamente é o de Computadores, que,
devido a dificuldades de acesso por grande parte da população e aos altos custos,
em 2003 passou a receber incentivos governamentais, contando, atualmente, com
grandes marcas produzidas no País, o que trouxe redução de custos e aumento do
Categorias 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2008/072008/03
CMA*2008/03
Eletr. de Consumo 49.436 60.651 74.740 80.318 86.890 94.083 8% 14% 90%
Para Casa 29.222 34.965 42.325 43.851 43.745 46.135 5% 10% 58%
Portáteis 13.730 18.002 23.332 26.264 30.919 33.021 7% 19% 141%
Para Carro 959 1.373 1.861 2.322 2.798 3.159 13% 27% 230%
Computadores 5.525 6.312 7.221 7.882 9.428 11.768 25% 16% 113%
78
volume. O resultado foi um crescimento médio anual de mais de 20% nos últimos
dois anos.
Apesar de apresentar o menor crescimento, com resultados de crescimento médio
dos últimos cinco anos em 10% e acumulado de 58% no mesmo período, o
segmento Para Casa ainda demonstra grande participação no mercado e
acompanha o crescimento mundial. O gráfico 12 destaca a participação dos
segmentos do mercado de eletroeletrônico em 2008, com base na quantidade de
produtos:
Gráfico 12 – Participação por segmento do mercado de EC no Brasil em volume
Fonte: Euromonitor, 2009
Quando analisadas em valor, as participações nesse setor alteram-se e mostram
mais claramente o crescimento do setor de Computadores. Entretanto, quando
analisado o segmento Para Casa, nota-se um crescimento maior em valor que em
volume, que se deve principalmente ao aumento do ticket médio do produto. Tal
aumento é resultado da mudança do padrão tecnológico vivenciada pelos
brasileiros.
A tabela 8 aponta para o mercado em valor, destacando o crescimento médio anual
e o crescimento acumulado do setor de EC no período de 2007/2008. O gráfico 13
59% 58% 57% 55% 50% 49%
28% 30% 31% 33% 36% 35%
2% 2% 2% 3% 3% 3%
11% 10% 10% 10% 11% 13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Categorias Brasil - Eletroeletrônicos de Consumo
Para Casa Portáteis Para Carro Computadores
79
demonstra a participação das categorias nesse mercado e a tabela 9 demonstra a
variação de ticket médio por categoria:
Tabela 8 – Setor brasileiro de EC em valor (Base milhões de dólares)
Fonte: Euromonitor, 2009
Gráfico 13 – Participação por segmento do mercado de EC no Brasil em valor
Fonte: Euromonitor, 2009.
Tabela 9 – Ticket médio do setor brasileiro de EC em dólares
Fonte: Euromonitor, 2009
Categorias 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2008/072008/03
CMA*2008/03
Eletr. de Consumo 18.969 21.791 24.604 26.568 30.012 35.461 18% 13% 87%
Para Casa 6.940 7.788 9.618 10.479 10.306 12.118 18% 12% 75%
Portáteis 3.142 3.932 3.868 4.321 5.734 6.336 11% 15% 102%
Para Carro 241 339 469 581 711 811 14% 19% 237%
Computadores 8.646 9.732 10.648 11.188 13.260 16.196 22% 13% 87%
37% 36% 39% 39% 34% 34%
17% 18% 16% 16%19% 18%
1% 2% 2% 2% 2% 2%
46% 45% 43% 42% 44% 46%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Categorias Brasil - Eletroeletrônicos de Consumo
Para Casa Portáteis Para Carro Computadores
Categorias 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2008/03
Eletr. de Consumo 384 359 329 331 345 377 -2%
Para Casa 237 223 227 239 236 263 11%
Portáteis 229 218 166 165 185 192 -16%
Para Carro 251 247 252 250 254 257 2%
Computadores 1.565 1.542 1.475 1.419 1.407 1.376 -12%
80
3.1.3.1. Mercado de televisores LCD no Brasil
Tendo-se em vista o objetivo deste trabalho, apresentam-se nesta seção os dados
do mercado de televisores no Brasil, mais especificamente os que demonstram a
importância do produto no mercado de EC.
O mercado de televisores está dividido principalmente em produtos analógicos e
digitais, sendo que os televisores analógicos compreendem os Cathode Ray Tube –
Tubo de Raios Catódicos (CRT) e os Digitais compreendem os televisores LCD e
Plasma. Basicamente, tais produtos diferenciam-se por suas dimensões e pela
qualidade da imagem que transmitem.
Quanto às dimensões, os televisores CRT são maiores, principalmente em
profundidade, devido à necessidade de espaço para o tubo de raios catódicos. Os
televisores LCD e Plasma, por sua vez, são mais finos e apresentam, de modo geral,
formato de tela no padrão 16:9 (widescreen), que se aproxima da tela de cinema.
Quanto à qualidade de imagem, esses televisores diferenciam-se pela resolução de
tela, que consiste no número de linhas na vertical e que determina a capacidade dos
aparelhos de receber e exibir imagens com maior qualidade. Um televisor CRT exibe
até 480 linhas de resolução máxima na vertical, enquanto os televisores LCD e
Plasma exibem de 720 linhas até 1080 linhas. As denominações desses televisores
no mercado atual são HD Ready, significando pronto para a alta definição, os HD
Ready apresentam resolução máxima de 720 linhas e os Full HD apresentam até
1080 linhas.
O mercado de televisores vem passando por mudanças desde que os preços dos
aparelhos LCD e Plasma começaram a diminuir no final do ano de 2006, devido ao
ganho de escala global e à implementação de novas fábricas de componentes e
painéis. A mudança de custo dos produtos que favoreceu a redução dos preços
incentivou o aumento da demanda pelo produto, permitindo que muitos
consumidores substituíssem seus televisores CRT por televisores LCD e Plasma. O
apelo desse novo produto é evidente pela alta tecnologia embarcada, pela qualidade
81
de imagem, pela compatibilidade com novas tecnologias de transmissão de imagem
e pelo design sofisticado e bonito.
A substituição tecnológica iniciou-se na Europa, nos Estados Unidos e no Japão por
volta de 2003 e no Brasil, como já dito, cerca de três anos depois. O CRT passou
então a ser substituído pelas telas finas – principalmente pelo LCD, que apresenta
vantagens sobre o Plasma, tais como menor consumo de energia, menor peso,
menor custo, maior vida útil e a rápida evolução tecnológica. Esse fato fez com que
a maioria dos fabricantes optasse por focar seus esforços tanto no desenvolvimento
tecnológico quanto em ações de marketing para aumentar volumes e reduzir custos.
Os gráficos 14 e 15, a seguir, representam dados de vendas no varejo brasileiro e
têm como fonte a Growth from Knowledge2 (GFK), empresa privada de pesquisa,
com origem alemã e presente em mais de 60 países. Os dados indicam vendas aos
consumidores finais.
Com os gráficos, pretende-se demonstrar o posicionamento de mercado das quatro
principais empresas atuantes no Brasil, as quais apresentam níveis diferentes de
verticalização de sua operação. Neles, revela-se a evolução em volumes e valor de
vendas no varejo brasileiro para televisores de tubo e para telas finas.
2 Os dados obtidos na GFK fazem parte de um contrato de compra de informações de mercado entre essa empresa e a Philips. As informações são fornecidas por meio de transmissão eletrônica, em sistema próprio para a elaboração de relatórios.
82
Gráfico 14 – Vendas totais de CRT e tela fina no varejo brasileiro em volume
Fonte: GFK, 2009
Gráfico 15 – Vendas totais de CRT e tela fina no varejo brasileiro em valor
Fonte: GFK, 2009
-
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
900.000
Qu
an
tid
ad
eVendas televisores de Tubo x Tela Fina no Brasil
Tubo Tela Fina Tendência Linear (Tubo) Tendência Line (Tela Fina)
-
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1.000
Mil
hõ
es
de
Re
ais
Vendas televisores de Tubo x Tela Fina no Brasil
CRT FLAT TV Tendência Linear (Tubo) Tendência Line (Tela Fina)
83
A seguir, o gráfico 16 apresenta dados da evolução de vendas em quantidade de
televisores telas finas (LCD e Plasma separadamente) vendidos no Brasil no período
de abril de 2006 a agosto de 2009:
Gráfico 16 – Vendas de televisores tela fina no varejo brasileiro em volume
Fonte: GFK, 2009
Observa-se aí a curva de crescimento de telas finas que, nos últimos doze meses,
(agosto de 2009 a agosto de 2008) apresentou 15% ou 1,2% de crescimento médio
mensal. Esse crescimento foi altamente impactado pela crise econômica global que
se iniciou nos Estados Unidos, em 2008.
Entretanto, quando analisado o crescimento dos últimos vinte e quatro meses,
verifica-se que o crescimento nominal foi de 187%, ou seja, houve crescimento
médio mensal de 4,5%. Outra informação relevante no gráfico 16 está relacionada
ao domínio do LCD sobre o Plasma, o que denota a importância do primeiro para o
mercado.
Na sequência, o gráfico 17 apresenta dados de evolução de vendas em valor para
os televisores telas finas (LCD e Plasma separadamente) no varejo brasileiro,
reforçando as informações do gráfico anterior:
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
Qu
an
tid
ad
e d
e t
ele
vis
ore
s
Evolução de Vendas no Varejo Brasileiro de Telas Finas
LCD-TV
PLASMA TV
84
Gráfico 17 – Vendas de televisores tela fina no varejo brasileiro em valor
Fonte: GFK, 2009
O gráfico 18, por sua vez, apresenta o posicionamento das empresas no mercado
LCD, enfatizando que, até o mês de julho de 2007, a empresa Philips liderava o
mercado de telas finas, seguida de perto pelas coreanas LG e Samsung. Mas o
cenário inverte-se e já em agosto do mesmo ano, quando a Philips passa a ocupar o
terceiro lugar no mercado, com aumento substancial da concorrência. Nesse
período, iniciam-se as fortes pressões por resultado, uma vez que os preços dos
televisores, com o aumento da oferta, começam a cair e a estimular o aumento da
demanda.
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
Mil
ha
res
de
Re
ais
Evolução de Vendas no Varejo Brasileiro de Telas Finas
LCD-TV
PLASMA TV
85
Gráfico 18 – Vendas de televisores LCD no varejo brasileiro em volume/empresa
Fonte: GFK, 2009
No gráfico, pode-se verificar o forte aumento das vendas no varejo, que foram
estimuladas principalmente pelo aumento da oferta de produtos, fruto de
investimentos das multinacionais em infra-estrutura, e da forte concorrência global.
O gráfico 19, abaixo, mostra os dados da evolução de vendas em milhões de reais
para televisores LCD no varejo para as principais marcas. Esse é um dado
semelhante ao anterior e, quando associados, projetam uma idéia de portfólio de
produto das empresas. O setor de televisores LCD contempla uma série de
tamanhos de telas, sendo que quanto maior a tela, maior o valor do aparelho. As
empresas Samsung e LG ganharam mercado da Philips, principalmente por
apresentarem televisores de telas maiores, que normalmente entregam às
organizações margem bruta maior que os televisores de menor tela e acabam por se
tornar a principal fonte de lucro para a linha.
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
Qu
an
tid
ad
e d
e t
ele
vis
ore
sEvolução de Vendas de Televisores LCD no Varejo Brasileiro
LG
SAMSUNG
SONY
PHILIPS
Outros
86
Gráfico 19 – Vendas de televisores LCD no varejo brasileiro em valor/empresa.
Fonte: GFK, 2009
O gráfico 20 é a combinação dos gráficos 18 e 19, no qual se aplica a divisão do
valor por mês e por empresa pela quantidade por mês e por empresa. Pode-se
observar uma rápida queda dos preços médios dos televisores por empresa,
resultado da redução de custos alcançados, que, por sua vez, foi estimulada pela
forte concorrência e por investimentos no setor.
Esse gráfico sugere também uma importante informação que pode ser extraída do
preço médio praticado pelas empresas e que diz respeito ao mix de produtos
comercializado por cada uma delas. O mix de produto é resultado da combinação
dos tamanhos de tela dos televisores comercializados pela empresa onde, quanto
maior a proporção de produtos com maior preço maior será o preço médio
apresentado por produto. Esse maior preço é obtido ao se vender telas de maiores
dimensões, como as telas de 42 polegadas frente a telas de 32 polegadas. Tomando
como exemplo a LG, que desde o inicio das vendas em abril de 2006, possui preço
médio superior aos demais concorrentes, pode-se concluir que essa empresa possui
maior proporção em suas vendas de telas de maior tamanho que seus concorrentes
diretos, tendo assim como resultado, um preço médio superior.
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
Mil
ha
res
de
Re
ais
Evolução de Vendas de Televisores LCD no Varejo Brasileiro
LG
SAMSUNG
SONY
PHILIPS
Outros
87
Gráfico 20 – Evolução do preço médio de televisor LCD por empresa
Fonte: GFK, 2009
3.2. Indústria de TV LCD
3.2.1. Caracterização do produto
O painel LCD caracteriza-se por ser fino e plano e é usado para, eletronicamente,
transmitir textos, imagens e imagens em movimento, podendo ser empregado em
monitores para computador, câmeras digitais, telefones celulares, relógios,
calculadoras, painéis de instrumentos, aviões, carros etc. Entre as suas principais
características estão o pouco peso, a portabilidade, a resistência, o tamanho grande,
a facilidade de utilização.
A substituição tecnológica do CRT para o LCD justifica-se porque os painéis de telas
finas consistem em tecnologia barata, principalmente porque as fábricas são
depreciadas. Outro fator importante para essa substituição é a geração de conteúdo:
os aparelhos de tubos têm padrão 4:3, ao passo que os de LCD têm padrão 16:9,
por isso a qualidade do brilho, do contraste, da cor, da uniformidade da imagem é
melhor neste último.
-
1.000,0
2.000,0
3.000,0
4.000,0
5.000,0
6.000,0
7.000,0
8.000,0
Re
ais
po
r Te
lev
iso
r LC
DEvolução de preços médios por empresa
LG
SAMSUNG
PHILIPS
SONY
88
Os principais componentes utilizados na produção de telas LCD são demonstrados
na figura 10 a seguir:
Figura 10 – Principais componentes utilizados na produção de telas LCD
Fonte: WitsView (2009a) – tradução do pesquisador
Ao produto final (o televisor LCD) serão associados novos componentes, que foram
especialmente projetados para interagirem com um painel LCD específico. Esse é
um fator importante para este trabalho, pois apesar de o mercado oferecer diversos
fornecedores, associações de longo prazo com fornecedores são importantes para
que se possa obter o painel específico para o projeto. Em termos práticos, o painel é
conhecido como um hardware (equipamento físico) que, associado a outros
hardwares, formará o televisor LCD. Este, por sua vez, apresenta certas
características capazes de receber um determinado software (programa) que fará
uso dos componentes físicos para gerar imagens. Esse fato torna o painel LCD um
componente com certo grau de especificidade, assim o comprador, para comprar um
painel LCD para seu projeto de televisão, precisará ter a geração correta para seu
propósito.
LED CCFLDiffuser
FilmPrism Film TAC Film PVA Film
Vidro FiltroBack Light
UnitDriver IC Polirizer
Liquid Crystal
Controlador de Circuito
Integrado
Gerenciadorde Energia Fabricante do Panel
Linha Célula Módulo
TV Monitor Notebook
Fabricantes de Notebook
Integrator
Co
mp
on
en
tes
Prod
uto
Fina
l
Up
stream
Do
wn
stream
89
Dadas as características do produto e do mercado, pode-se afirmar que as
transações entre as empresas na indústria de LCD dificilmente serão de governança
de mercado, por isso as companhias precisam buscar governanças intermediárias
ou hierárquicas.
São três as razões que levam a governança de mercado a se tornar um processo
praticamente inexistente para transações envolvendo painéis LCD: a primeira diz
respeito ao fato de esse painel apresentar uma série de características que fazem
parte de um projeto, o televisor LCD. A segunda reside no fato de que, como o
painel é um produto com qualidades quase únicas, os produtores não produzem
quantidades excedentes a ponto de existir sobra na produção que possa ser
oferecida ao mercado aberto. A terceira refere-se ao fato de que o painel LCD é um
elemento de custo relativamente alto e esse fator garante que os fornecedores não
queiram colocar excedentes no mercado.
Considerando-se a importância do custo do painel na produção do televisor LCD, é
necessário conhecer o seu valor. Conforme dados obtidos no departamento de
custos da Philips, esse produto atualmente representa cerca de 70% do custo do
produto final. A alta participação do componente retrata a importância de se
gerenciar bem esse recurso como forma de manter a competitividade em custos e,
assim, garantir um bom posicionamento no mercado.
Vale reforçar que o valor apresentado corresponde a uma média entre diversos
modelos de televisores LCD, com diversos tamanhos de telas e para um dado
período de tempo. Essa referência de custo serve tão somente para demonstrar a
relevância do recurso ou ativo painel de LCD.
3.2.2. Fornecedores
Segundo o site Witsview (2009a, 2009b), especializado no setor de LCD, os
fabricantes de painel LCD estão localizados na China, no Japão, na Coréia e em
Taiwan. Esses se especializaram principalmente no tipo de utilização do produto,
90
associando diretamente essa característica ao tamanho da tela e aos recursos que
ela apresenta 3.
Uma vez que o objetivo neste trabalho é verificar se a perda de competitividade que
a Philips apresenta está associada ao nível de verticalização de sua manufatura,
especialmente do painel para televisor LCD, nesta seção demonstra-se como estão
organizadas verticalmente as principais marcas atuantes no mercado de EC.
Conforme explicado anteriormente, as três principais marcas atuantes no mercado
brasileiro juntamente com a Philips são a LG, a Samsung e a Sony. Desse modo,
procura-se entender como estão estruturadas, tendo-se em vista que quanto maior
for o nível de verticalização, menor será a quantidade de processos de terceirização
encontrados para essa cadeia de valor.
Segundo material publicado no site Display Search (2008), um fato interessante e
comum a essas quatro empresas é a forma como se organizaram para atuar no
mercado. Como será demonstrado nas ilustrações a seguir, a LG e a Samsung
buscaram formas de governança hierárquica, verticalizando-se para controlar toda a
cadeia de valor. Por outro lado, a Philips e a Sony buscaram formas de governança
intermediária ao se associarem às duas primeiras empresas pela formação de joint-
ventures.
De acordo com Chang (2008), a Sony justificou sua opção por esse modelo por não
acreditar na longevidade tecnológica do LCD como solução para televisores. Ela
acreditava que o LCD era uma commodity que deveria ser fornecido por um terceiro
e decidiu investir na evolução da tecnologia que iria substituir esse padrão.
Entretanto, apesar de não realizar investimentos para se verticalizar, ela juntou-se
com a Samsung e, atualmente, possui uma grande participação em sua fábrica de
LCD, que, por um lado, assegura volume necessário para permanecer no mercado e
manter a marca forte e, por outro lado, garante controle do fluxo de materiais.
3 Cf. anexos 1 e 2.
91
A Philips buscou uma solução semelhante e associou-se à sua concorrente LG,
formando a LG Philips Displays (LGD). Essa empresa também lhe garantiu volume e
controle necessários para atuar no mercado. Entretanto, reduziu sua participação na
LGD, o que, teoricamente, impacta a garantia de volumes e reduz o controle da
empresa sobre o fluxo de materiais.
A figura 11, a seguir, mostra o nível de verticalização completo da Samsung e
principalmente como essa companhia e a Sony estão transacionando quanto à
obtenção de painéis LCD. Como se pode observar, a Sony detém 50% dos
investimentos de produção de painéis, com razoável controle dos custos e
prioridades quanto a suprimentos. Não se pode confirmar que nesse acordo a Sony
esteja obtendo o produto ao mesmo custo que a Samsung, parceira e concorrente.
Entretanto, pode-se criar a proposição (P1) de que a Sony, que participa em 50% da
produção de painéis, estaria recebendo painéis ao mesmo valor que a Samsung e
com a mesma prioridade em relação a volumes. Esse é um dado importante para
determinar competitividade em um setor caracterizado por estratégias agressivas de
preço. Outro fato de extrema relevância é que todos os componentes necessários
para a produção do painel LCD vêm da própria Samsung. Para esse fato, cria-se a
segunda proposição (P2) e assume-se potencial oportunismo quando da
transferência de componentes na estrutura vertical. Esse custo desconhecido de
transferência pode ser fonte de geração de lucro e vantagem competitiva para a
Samsung.
92
Figura 11 – Integração vertical Samsung + Sony
Fonte: Display Search (2008)
A Figura 12, da mesma forma que a anterior, mostra o nível de verticalização da LG,
fornecedora de painéis para a Philips. Para essa transação, a Philips não detém
igualdade na alocação de suprimentos, pois o controle que exerce aqui é limitado à
sua participação na estrutura. Uma terceira proposição pode ser criada para essa
transação (P3), assumindo-se que existe um contrato que garanta transferência do
componente LCD ao mesmo custo para as duas empresas, entretanto não se pode
assumir que a Philips tenha prioridade de alocação de volumes semelhante à LG.
Uma segunda proposição a ser adotada com relação à LG e à Philips é a mesma
utilizada anteriormente para a Samsung e a Sony, a proposição (P2). Como pode ser
visto a seguir, a LG é a fornecedora de praticamente todos os componentes
necessários à produção do painel LCD, resultando em grande potencial de
oportunismo:
Integração Vertical Samsung + Sony
93
Figura 12 – Integração vertical LG + Philips
Fonte: Display Search (2008)
O zero de participação da Philips na produção de painéis LCD veio em 11 de março
de 2009, quando a empresa vendeu sua participação a bancos de investimento. O
gráfico 21 abaixo foi extraído diretamente do site oficial da LG Display e retrata a
participação anterior da empresa antes da venda de ações feita pela Philips.
Integração Vertical LG + Philips
94
Gráfico 21 – Participação acionária na LG Displays
Fonte: LG Display (2008)
Segundo informação publicada no site iSuppli (2007), especializado em cadeia de
valor para produtos eletroeletrônicos, o mapeamento da produção mundial e dos
envios feitos das fábricas de painéis para as linhas de montagem das empresas
demonstrou a debilidade da Philips no mercado mundial de LCD. Além disso,
esclareceu que, em 2007, devido à falta de controle direto no suprimento de painéis
LCD por meio de sua subsidiária LGD, a Philips obteve o pior desempenho entre os
maiores fornecedores de LCD para TV no primeiro trimestre de 2007. Esse
resultado, acompanhado de condições sazonais fracas na venda de TV LCD, levou
a empresa a uma redução de 26% no despacho de painéis por meio de sua
subsidiária em Taiwan para suas fábricas de montagem de TV LCD no mundo.
Como consequência, apresentou queda de posição no mercado mundial, atingindo o
terceiro lugar, logo atrás da Sony.
O iSuppli explicita ainda que o relacionamento próximo existente entre a Philips e a
LGD fica claro para o mercado, mas fica claro também que a Philips não possui o
controle total das operações de produção e envio, e essa posição dificulta para a
empresa a obtenção das mesmas condições que os concorrentes.
ADR (NYSE); 3,4
LG Electronics;
37,9
Investidores
Koreanos; 28,4
*Philips; 13,2
Investidores
Externos; 17,1
Participação Acionária LG Displays
*Em 11 de Março de 2009 a Philips vende sua participação na LG Displays
95
Finalmente, vale ressaltar o posicionamento estratégico da Philips quanto a
desverticalizar sua produção de televisores LCD. Segundo relatório publicado pela
SNS Securities Research (2009), o Chief Executive Office (CEO) da empresa vem
há oito anos implementando um processo de redução da exposição ao risco de uma
forma geral e mais particularmente na linha de televisores. Essa decisão levou a
empresa a uma grande escala de terceirização de sua produção.
3.3. Philips Eletroeletrônicos de Consumo do Brasil
3.3.1. Histórico4
A origem da organização que mais tarde se tornaria uma das maiores companhias
de cuidados com a saúde, estilo de vida e tecnologia aconteceu em 1881, na cidade
de Eindhoven, Holanda. Foram Frederik Philips e seu filho Gerard Philips que
fundaram a Philips & Co para atender à demanda de lâmpadas originada com início
da comercialização da eletricidade.
Assim, a empresa iniciou sua produção de filamentos de carbono para lâmpadas e,
na virada do século XIX para o século XX, era uma das maiores produtoras da
Europa. Como, nessa época, o desenvolvimento de tecnologias de iluminação
passou por significativa expansão, em 1914 a empresa já estabelecia seu primeiro
laboratório de estudos de fenômenos físicos e químicos e estímulo à inovação. Em
1918, a companhia introduziu seu primeiro equipamento médico, um tubo de raio-x,
marcando o início da diversificação de sua linha de produtos e também o momento
em que começou a proteger suas inovações por meio de patentes.
Em 1925, a Philips envolveu-se em seus primeiros experimentos com televisores,
iniciando também sua produção de rádios, e em 1932 já havia vendidos milhões
deles, atingindo a marca de 100 milhões de produtos um ano depois. Em 1933,
iniciou a produção de equipamentos de raios-x nos Estados Unidos da América e em
4 Dados obtidos na Philips Eletroeletrônicos de Consumo do Brasil.
96
1939 lançou seu primeiro barbeador elétrico, empregando mais de 45.000
funcionários ao redor do mundo.
Nas décadas de 1940 e 1950, ciência e tecnologia apresentaram grande evolução e
a área de pesquisas da Philips inventou as cabeças rotativas de um de seus
produtos mais conhecidos até hoje, o barbeador elétrico Philishave. Foi nessa
mesma época que a empresa iniciou o desenvolvimento de transistores e circuitos
integrados e fez grandes contribuições para o desenvolvimento das gravações,
transmissões e reproduções das imagens de televisão. Outra grande invenção foi a
introdução da fita cassete de áudio. Em 1965, já iniciava sua produção de circuitos
integrados.
O fluxo excitante de novos produtos e ideias continuaram na década de 1970 e
pesquisas em iluminação contribuíram para o desenvolvimento de lâmpadas que
economizavam energia. Grandes avanços no processamento, armazenagem e
transmissão de imagens, som e dados também marcaram essa época e deram
origem aos sistemas de disco de laser óptico, o Compact Disc (CD), e aos sistemas
de telecomunicação.
Em 1972, a Philips fundou com a Siemens a PolyGram (sendo Philips com 60% de
participação e Siemens com 40%) e tornou-se um selo de enorme sucesso. Em
1974, iniciou uma série de aquisições, sendo a primeira a marca Magnavox e a
segunda, em 1975, a Signetic, ambas nos Estados Unidos da América. Na década
de 1980, adquiriu a Sylvania no segmento de televisores e a Westinghouse no
segmento de lâmpadas. Em 1983, lançou uma de suas mais famosas invenções, o
CD. Outros importantes dados da empresa nos anos de 1980 foram as marcas de
100 milhões de televisores produzidos e a de 300 milhões de barbeadores elétricos.
A década de 1990 foi marcada por grandes mudanças. A empresa conduziu seu
maior programa de reestruturação para se tornar mais saudável, simplificar sua
estrutura e reduzir o número de áreas de negócio. Em 1997, em cooperação com
muitas outras organizações e aproveitando o sucesso da tecnologia de CD
(inventado pela Philips e introduzido no mercado em conjunto com a Sony), a
companhia lançou o que veio a ser o produto de maior e mais rápido crescimento da
história de produtos eletroeletrônicos para casa, o Digital Video Disc (DVD).
97
Caminhando para o século XXI, a Philips seguiu seu curso de mudanças e
crescimento, dedicando-se a projetar uma imagem de si própria que refletisse os
produtos que oferece nas áreas de cuidados com a saúde, estilo de vida e
tecnologia. Seguiu esse processo até 2004, com uma massiva campanha
publicitária, expondo sua nova promessa de marca, sense and simplicity. A empresa
então confirmou sua dedicação em oferecer produtos avançados, fáceis de usar e
projetados para as necessidades de seus consumidores.
Quando a promessa de marca sense and simplicity foi lançada, seu valor total era
estimado em U$ 4.4 bilhões. Em cinco anos, a Philips superou em perfomance suas
concorrentes e cresceu 85% em valor de marca segundo o site Interbrand (2009),
aparecendo como a 42ª marca mais valiosa do mundo, subindo da 43ª posição de
2008.
Outro marco importante da Philips foi a venda de 80,1% de sua empresa de
semicondutores para um consórcio de investimentos privados, que originou uma
forte e independente empresa de semicondutores, chamada NXP Semicondutores,
que recebeu como herança 50 anos de experiência em inovação da Philips. Essa
venda foi um marco porque foi parte de seu programa de reestruturação para formar
uma empresa mais focada na proposta de cuidados com saúde, estilo de vida e
tecnologia, centrada na proposta de sense and simplicity.
Finalmente, em setembro de 2007, a Philips comunicou sua visão estratégica para
2010, plano que levou a empresa a aumentar sua lucratividade. Como parte dessa
visão, a estrutura organizacional tem sido simplificada desde janeiro de 2008,
constituindo-se por três setores: Cuidados com Saúde (Healthcare), Iluminação
(Lighting) e Estilo de Vida (Consumer Lifestyle). Esse passo criou o posicionamento
de uma empresa direcionada pelo mercado e centrada em pessoas, com uma
estratégia e estrutura que refletem totalmente as necessidades de sua base de
clientes. Com essa visão, a Philips espera dobrar seu EBITA (Earnings before
interest, taxes, depreciation and amortization) (Lucros antes de juros, impostos,
depreciação e amortização) por ação ate 2010, tendo como base o resultado de
2007.
98
Ressalte-se que a empresa construiu uma das maiores e mais diversificadas
companhias do mundo, com vendas em 2008 de 26.385 bilhões de euros,
empregando uma força de trabalho formada por 118.000 colaboradores, com
fábricas em 28 países e presença de vendas em 150 países. A companhia mantém
até hoje sua matriz na Holanda.
3.3.2. Estrutura de negócios5
A Philips Global é uma empresa que adota um modelo matricial para sua estrutura
organizacional e, assim, replica esse modelo nos diversos países em que atua. A
ilustração abaixo retrata a estrutura aplicada no Brasil. A ilustração serve, entretanto,
para demonstrar onde está localizada a unidade de negócio responsável pela linha
de televisores LCD e de onde se originam as decisões estratégicas:
Figura 13 – Estrutura de negócios da Philips no Brasil
Fonte: Philips Eletroeletrônicos de Consumo do Brasil
5 Dados obtidos na Philips Eletroeletrônicos de Consumo do Brasil.
Philips do Brasil
Estilo de Vida do Consumidor
(Eletroeletrônicos de Consumo)
AplicaçõesDomésticas
Beleza
Cuidados Pessoais
Acessórios e Periféricos
Audio e Vídeo
Televisão
Cuidadoscom a Saúde
Cardiácos e CuidadosCríticos
Sistemas de Imagens
Cuidados no Lar
Informática
Iluminação
Lâmpadas
Reatores
Luminárias
Automotivas
99
Baseando-se em dados reais do ano de 2008, a unidade Estilo de Vida do
Consumidor, também chamada de Philips Eletroeletrônicos de Consumo, foi
responsável por 65% do faturamento de todas as unidades no Brasil. Nessa
unidade, os aparelhos televisores representaram cerca de 55% de todo o seu
faturamento, sendo que 70% desse valor foi representado por televisores LCD.
De acordo com a representatividade dessa linha no faturamento da Philips, chega-se
a 25% do total das vendas em 2008. Para 2009, o orçamento, apesar de contar com
crescimento da unidade Cuidados com a Saúde, indica que o LCD passará a
representar 28% das vendas do Brasil e, de acordo com o planejamento estratégico
de 2010, com a parada de produção da linha de televisores de tubos, os televisores
LCD representarão cerca de 30% do faturamento total, que será motivado
principalmente por se tratar de ano de copa do mundo de futebol.
Essa importância do LCD em valor de vendas reflete também a necessidade de se
ter um negócio rentável para a companhia. Entretanto, essa linha de produtos não
vem apresentando margens brutas suficientes para cobrir as despesas, incorrendo
em um EBITA negativo, ou seja, não suficiente para assegurar a rentabilidade nesse
segmento.
Uma vez que a empresa entende como procedimento estratégico não divulgar dados
detalhados por país, para esse dado, no presente trabalho, será realizada somente
uma análise qualitativa, já que a maior relevância reside na informação de que a
empresa não apresenta EBITA suficiente. Para ilustrar essa situação, apresenta-se
abaixo dado obtido na empresa SNS Securities, responsável por realizar avaliações
de empresas holandesas. O gráfico demonstra a evolução do EBITA mundial da
Philips para seu negócio de televisores LCD:
100
Gráfico 22 – Modelo de custos Philips LCD Mundial
Fonte: SNS Securities Research (2009)
Importante ressaltar que fatores como a força de moeda local diante do dólar
americano seguramente interferem em uma margem maior ou menor no país, mas,
segundo entrevistados, na Philips as margens atuais ainda estão abaixo do
esperado.
O último plano estratégico da companhia anunciado ao mercado em 2007
estabelece qual é a margem esperada para o segmento de televisores LCD, bem
como apresenta reestruturações e novas metas para cada unidade de negócio, que
definiram para o segmento de LCD EBITA de 5% ao final de 2010.
3.4. Entrevista e questionário
Conforme explicado anteriormente, as entrevistas e pesquisa neste trabalho
seguiram os padrões recomendados por renomados autores da área. Os
entrevistados eram profissionais conhecedores do tema de pesquisa e participaram
de alguma forma do momento decisório que levou ao processo de terceirização dos
painéis LCD pela Philips.
-200
-100
0
100
200
300
400
500
2007T1 2007T2 2007T3 2007T4 2008T1 2008T2 2008T3 2008T4 2009T1 2009T2 2009T3E 2009T4E
EU
R (
MM
)Modelo de Custo Philips LCD Mundial - Magens e Custos Fixos
EBITA Custos Fixos Margem (Vendas - Custos Variáveis)
101
As perguntas foram elaboradas de modo que as respostas fossem dadas em escala,
variando de um a cinco, podendo algumas vezes significar menos ou mais, menor ou
maior. A intenção foi capturar a intensidade em que os entrevistados entendiam o
fator objeto da pergunta. É importante reforçar que na análise dos dados buscou-se
a média simples das respostas e a convergência dessas respostas por meio da
análise do desvio-padrão apresentado.
As perguntas do questionário foram realizadas com o intuito de capturar dados
relevantes das teorias TCE e RBV, pelos quais se pretende explicar se o processo
de terceirização de painéis vivenciado pela Philips impactou negativamente a sua
competitividade.
A seguir, apresentam-se os resultados quantitativos para as perguntas realizadas,
bem como se estão relacionados à teoria TCE ou RBV:
Tabela 10 – Resultado da pesquisa
Espera-se que esses resultados possam servir para enriquecer a empregabilidade
conjunta das duas teorias e sua aplicação na área de gestão de operações e assim
Teoria Atributo Pergunta MédiaDesvio-Padrão
RBV Raro 1 3,4 1,22RBV Valioso 2 4,5 0,71RBV Imitável 3 2,1 1,27RBV Capacidade 4 4,1 0,93TCE Especificidade do ativo 5 2,5 1,32TCE Especificidade do ativo 6 2,0 1,00TCE Oportunismo 7 4,1 0,60TCE Assimetria de Informação 8 2,8 1,20RBV Raro 9 3,1 1,17TCE Incertezas 10 3,6 0,86TCE Assimetria de Informação, Racionalidade Limitada 11 3,0 0,87TCE Assimetria de Informação, Informação Impactada 12 3,5 0,96TCE Capacidade de Medir Desempenho 13 3,9 0,99TCE Complexidade 14 4,0 0,76RBV Raro 15 3,4 0,99TCE Direcionamento Estratégico 16 4,4 0,48RBV Desempenho Superior 17 4,4 1,05RBV Desempenho Superior 18 4,1 0,60RBV Capacidade, Imitável 19 4,6 0,48RBV Capacidade, Imitável 20 4,4 1,32TCE Nível de relacionamento 21 3,4 1,11
102
trazer mais uma evidência do enriquecimento da tomada de decisão quando
aplicadas ambas teorias.
3.4.1. Resultados dos fatores relativos à teoria RBV
Os resultados apresentados a seguir foram agrupados obedecendo à sequência
lógica de análise por atributo.
Valioso
Verificou-se a compreensão dos entrevistados para o atributo valioso, um dos pilares
da teoria RBV. Explicou-se que valioso era o que permitia à empresa explorar
oportunidades e conter ameaças no ambiente de negócio. As respostas convergiram
para o mesmo entendimento, com média de 4,5 e desvio-padrão de 0,71. Portanto,
há fortes indícios de que o painel LCD seja um recurso valioso para a Philips.
Raro
Em seguida, verificou-se a compreensão para o atributo raro, definido como o critério
que avalia o número de competidores que possuem um valioso recurso. Nesse
momento, também foram aplicadas mais duas questões de validação do
entendimento. As questões 1, 9 e 15, de uma forma geral, convergiram para o
entendimento de que o painel LCD seria um recurso raro, entretanto a convergência
das respostas, que é medida pelo desvio-padrão das respostas, não foi tão elevada.
O primeiro teste apresentou média de 3,4 e desvio-padrão de 1,22, mostrando que
os entrevistados entendiam a raridade do recurso, mas deixando claro que
divergiram quanto às fontes de obtenção de painel no mercado. Esse fato é
demonstrado no anexo 1.
O segundo teste aplicado para o atributo raridade verificou o atributo no momento da
tomada de decisão. Para essa avaliação, observa-se que a média baixa indica maior
raridade, sendo explicada por um número reduzido de fornecedores. Essa questão
103
apresentou média de 3,1 e desvio-padrão de 1,17. O entendimento aqui é que havia
relativa raridade no momento da decisão de terceirização.
O terceiro teste fez menção à facilidade de se obter o recurso valioso e buscou
verificar se o nível de governança era necessário para a obtenção de painéis LCD.
Para esse fator, médias altas significam a necessidade de níveis intermediários de
governança, que de alguma forma indicam dificuldade de se obter o recurso. O
resultado obtido trouxe média de 3,4 e desvio-padrão de 0,99, indicando que não é
possível a compra de painel LCD em níveis de governança de mercado, mas
também não se tem a obrigatoriedade, por exemplo, de se estabelecer uma aliança
estratégica do tipo joint-venture. O entendimento final quanto à raridade do recurso é
o de que este é um recurso com relativa raridade.
Imitável
Quanto ao atributo imitável, explicado pela facilidade com que a concorrência tem de
copiar o valioso e caro recurso, esse foi testado por meio das questões 3, 19 e 20. A
questão de número 3 apresentou média de 2,1, indicando que o recurso é difícil de
ser imitado, entretanto a convergência das respostas apresentou desvio-padrão de
1,27, ou seja, houve alguma divergência nas respostas.
A questão 19 verificou se a empresa entende até que ponto seria difícil para ela
replicar a capacidade superior de outra organização. O resultado apresentou média
de 4,6 e desvio-padrão de 0,48, ou seja, há forte evidência de que, para a
companhia, é muito difícil imitar um recurso valioso e caro. Houve grande
convergência desse entendimento, o que reforça ainda mais o resultado obtido.
A questão 20, por sua vez, apresentou o último teste para o atributo imitável,
verificando o tempo necessário para se replicar o desempenho superior de um
concorrente. Com média de 4,4 e desvio-padrão de 1,32 entende-se que o feito
levaria mais de dois anos, tempo que exprime a dificuldade de se imitar dado
recurso, mas novamente houve relativa divergência no resultado.
104
Capacidade
Um quarto atributo da RBV foi testado na questão número 4, o atributo capacidade,
que consiste em verificar se a empresa estaria organizada para explorar a série de
elementos que a habilitariam a produzir de forma eficiente o recurso raro, valioso e
difícil de imitar. Essa questão apresentou média de 4,1 e desvio-padrão de 0,93 e
procurou verificar se a empresa possuía estrutura na forma de conhecimento e não
na forma de ativos. Entendeu-se que a empresa apresentaria conhecimento
necessário caso optasse por produzir internamente o painel LCD.
A questão 19 também foi usada para testar o entendimento para o atributo
capacidade, buscando capturar a dificuldade em se imitar a capacidade superior do
concorrente. Nas respostas, ficou claro que, apesar de a empresa entender que tem
conhecimento para executar dada atividade (questão 4), copiar a capacidade
superior seria muito difícil. Destaque-se que todas as respostas convergiram para
esse entendimento.
Assim como na questão 19, a questão 20 também testou o atributo capacidade e a
conclusão fica alinhada com a anterior: a empresa entende ser longo o período para
atingir a capacidade superior do concorrente. Em suma, os entrevistados entendem
que a companhia possui capacidade, mas por outro lado entendem que esta seria
difícil de ser copiada e a empresa precisaria de um tempo razoável para atingir o
desempenho superior.
Desempenho superior no recurso
Outro ponto testado da RBV é o entendimento dos entrevistados quanto à
necessidade de se atingir desempenho superior para o recurso painel e quão
importante é esse fator.
Em primeiro lugar, foi confirmada, por meio da questão 17, a relevância em termos
de custo do recurso painel LCD. Com média de 4,4 e desvio-padrão de 1,05, as
respostas demonstraram ser alta a importância do recurso, havendo convergência
de opiniões. Esse ponto corrobora para a importância deste trabalho.
105
Em segundo lugar, tentou-se verificar a relação entre atingir desempenho superior
na obtenção do painel LCD com a criação de vantagem competitiva sustentável. O
resultado é apresentado nas respostas para a questão 18, que indicam, com média
de 4,1 e desvio-padrão de 0,60, que atingir performance superior no suprimento de
painéis LCD habilita a empresa a atingir vantagem competitiva sustentável.
Em suma, o que se encontrou na avaliação dos fatores relacionados à teoria RBV foi
que os entrevistados entendem o recurso painel LCD como valioso, relativamente
raro e difícil de ser imitado. Além disso, compreendem que, mesmo que a empresa
acredite ter conhecimento para tanto, ela precisaria de um prazo de médio para
longo para conseguir atingir paridade competitiva. Observe-se que desempenho
superior significa vantagem competitiva sustentável.
3.4.2. Resultados dos fatores relativos à teoria TCE
A seguir, apresentam-se os resultados do questionário quanto aos atributos da teoria
TCE. Devido à forte relação entre os fatores, eles foram testados separadamente e
também em conjunto em diversas questões.
Especificidade
Para esse atributo, foram elaboradas perguntas no intuito de se compreender a
intensidade da especificidade do ativo e do investimento em questão. Com média de
2,5 e desvio-padrão de 1,32, as respostas para a questão 5 demonstraram que o
produto tende a ser entendido mais como padronizado que como customizado. Isso
leva ao entendimento de que o ativo não é altamente específico.
Quanto à especificidade do investimento feito pelo fornecedor, as respostas para a
questão 6 apresentaram média de 2 a desvio-padrão de 1: os entrevistados
entenderam que o investimento é quase padronizado, principalmente porque o
fornecedor de painéis é também um consumidor do próprio produto, uma vez que
106
produz televisores LCD. Essa situação é bem compreendida pelos entrevistados,
indicando boa convergência das respostas.
Em suma, as respostas conseguiram capturar a especificidade do produto e do
investimento feito para a sua produção. Dado que existem duas empresas dividindo
os custos da mesma plataforma de produto, essa especificidade tende a ser
entendida como reduzida. Vale retomar uma característica técnica do produto
televisor LCD, que diz que todo projeto é feito para se acoplar à tela LCD e esse é
um fato que impede as empresas de buscarem governança de mercado para
adquirirem o produto. Esse cenário contrapõe-se às respostas quando analisado em
um contexto global, indicando que, se houver escassez de suprimentos, o cliente
não consegue painéis para atender à sua demanda.
Assimetria de informação
A assimetria de informação é um fator de extrema importância na teoria TCE, visto
que possibilita que uma das partes atue de forma oportunista contra a outra e
aumente os custos de transação. Esse atributo foi medido em diversas questões e
será discutido por meio das questões 8, 11 e 12.
A questão 8 buscou verificar se os entrevistados acreditavam que informações
importantes eram divididas entre as partes da transação. Observou-se uma média
baixa, indicando que poucas informações relevantes são divididas. O resultado
médio encontrado foi de 2,8 com desvio-padrão de 1,2. Esse dado deve ser
analisado com cuidado, uma vez que não são todos os entrevistados que possuem
contato direto com o fornecedor. Dessa forma, a baixa convergência das respostas é
explicada.
A questão 11 foi a segunda forma de se medir assimetria de informação. Ela buscou
identificar se o fornecedor de painéis LCD oferecia toda a segurança exigida pela
Philips no processo de terceirização. As respostas apontaram para um “meio termo”,
com média exata de 3 e desvio-padrão de 0,87, indicando alta convergência.
107
Importante ressaltar que na questão 11 os entrevistados entendem que nem todos
os fatores capazes de gerar fortes salva-guardas para a Philips foram abordados no
contrato, mas isso se deve em partes ao fator racionalidade limitada, explicado pela
limitação cognitiva da mente humana de considerar todos os fatores preponderantes
para elaboração de um contrato.
A questão 12 também abordou fatores de assimetria de informação quanto à
possibilidade de se ter regras claras de desempenho esperado. O resultado obtido
trouxe a média de 3,5 e desvio-padrão de 0,96, indicando que é possível estabelecer
regras claras para o desempenho esperado e também que essa é a percepção da
maioria dos entrevistados.
Ressalte-se que a questão 12 não está diretamente ligada à questão 11: a questão
12 indica que existem as regras e a questão 11 trata de garantias para o comprador,
ou seja, caso esses parâmetros não sejam atingidos, existem salva-guardas para
serem executadas e proteger o comprador.
Complexidade
A questão 14 trata da complexidade de se estabelecer um contrato que claramente
especifique os padrões de desempenho requeridos e as regras necessárias para se
efetivar a transação. O resultado indicou, com média de 4 e desvio-padrão de 0,76,
que os entrevistados entendem ser ou ter sido altamente possível especificar
padrões e as regras de jogo para a transação.
Incertezas
Outro atributo importante da TCE é o fator de incerteza encontrado no ambiente em
que a transação ocorre. Nesse sentido, a questão 10 buscou identificar a dificuldade
compreendida para se prever a demanda pelo recurso painel LCD. Esse fator é
importante porque ambientes de forte incerteza podem sugerir que uma das partes
atue de forma oportunista e, como já dito, aumente os custos da transação. Essa
questão apresentou média de 3,6 e desvio-padrão de 0,86, indicando o
108
entendimento de que incertezas existem em um nível de razoável para alto e que
houve convergência das respostas.
Oportunismo
No intuito de se comprovar a tendência de todas as respostas anteriores a respeito
dos atributos da TCE, elaborou-se uma questão direta para se verificar o quanto os
entrevistados entendem que o ambiente e a forma de transação para obtenção de
painéis LCD possibilitariam ao fornecedor atuar de forma oportunista. A questão 7
apresentou média de 4 e desvio-padrão de 0,6, indicando que o ambiente e as
bases são altamente favoráveis.
Direcionamento Estratégico
A questão 16 buscou compreender se a redução de custo ou a redução da
exposição (redução de risco) levaram a empresa a terceirizar a produção do painel
LCD. A resposta obtida para essa pergunta apresentou a segunda maior média com
4,4 e a maior convergência, com desvio-padrão de 0,48, deixando clara a estratégia
da empresa em reduzir seu risco ao dispor dos ativos necessários para a produção
do LCD. Nas respostas para essa questão, também se observa que a empresa não
esperava reduzir seus custos variáveis, mas sim seu custo fixo, ao se desfazer de
ativos de produção de LCD.
Capacidade de se medir desempenho
A questão 13 buscou entender o quanto é possível medir o desempenho do
fornecedor de painel LCD. O resultado apresentou média de 3,9 e desvio-padrão de
0,99, indicando a forte compreensão de que se pode medir desempenho. Houve boa
convergência nas respostas.
Relacionamento
Por fim, mediu-se o nível de relacionamento entre as partes, em uma tentativa de
entender, caso houvesse clareza do ambiente desfavorável, se as empresas estão
109
buscando atuar de forma colaborativa, procurando diminuir os custos da transação.
A questão 21 apresentou média de 3,4 e desvio-padrão de 1,1, destacando-se que a
média 5 resultaria em um ambiente perfeitamente colaborativo. O resultado indica
que existe certo nível de colaboração na busca de solução de problemas, entretanto
não houve convergência nas respostas, o que demonstra que esse entendimento
depende da proximidade entre entrevistado e fornecedor.
Em resumo, os resultados indicam que existe considerável assimetria de informação,
incertezas, racionalidade limitada, informação impactada e forte potencial de
oportunismo onde, por mais que os entrevistados entendam que não seja complexo
especificar em contrato padrões de fornecimento requeridos, sem dúvida nenhuma
alguns fatores essenciais ao fornecimento podem por não ser devidamente
especificados.
110
Conclusão
A conclusão deste trabalho estrutura-se da seguinte forma: em primeiro lugar,
demonstra-se como a empresa Philips está posicionada no mercado e qual o seu
grau de competitividade. Em segundo lugar, busca-se estabelecer as razões pelas
quais a companhia optou pela terceirização como parte de sua estrutura. Em terceiro
lugar, considerando-se o ativo/recurso painel LCD, procura-se estabelecer, à luz das
teorias TCE e RBV, qual o melhor posicionamento estratégico para definir uma
estrutura produtiva que assegure maior competitividade para a Philips.
Competitividade
Conclui-se que a Philips Eletroeletrônicos de Consumo perdeu competitividade
relativa diante dos seus três principais concorrentes, já que saiu da primeira posição
do mercado brasileiro em 2006 para a quarta posição em 2009, tanto no que se
refere ao volume quanto ao valor de vendas. Quanto à competitividade potencial,
como a empresa entende ser importante não divulgar dado detalhado por produto e
por país, a conclusão aqui se limita à análise qualitativa e aos dados obtidos pela
SNS Securities Research (2009), em que, dado o valor de EBITA e a margem bruta
obtida nos últimos anos pela companhia, observa-se que ela não é capaz de
apresentar competitividade potencial. Vale mencionar que esse cenário tampouco
entrega algum valor ao acionista. Em outras palavras, a Philips vem apresentando
déficit de competitividade, resultando em perda de mercado e EBITA negativo.
Terceirização
Com a ajuda do questionário aplicado, especificamente da questão 16, e da
evidência obtida por meio da SNS Securities Research (2009), confirma-se que a
Philips buscou uma estratégia de proteção a riscos ao terceirizar sua operação de
produção de LCD. Esse fato é confirmado também na estratégia de reduzir a zero
sua participação na associada LGD.
111
Ao tratarem das razões para se terceirizar, Chase, Aquilano e Jacobs (2006)
identificam aquelas diretamente ligadas ao posicionamento estratégico da empresa.
Entre as razões financeiras, destacam-se duas: a de reduzir o investimento em
ativos e liberar esses recursos para outras finalidades e a de gerar caixa
transferindo-se o ativo para o provedor. Tais razões não explicam os impactos
positivos ou negativos para a empresa, os quais só serão explicados à luz das
teorias TCE e RBV.
Segundo os autores Pearce e Robinson (2009) algumas das desvantagens de se
terceirizar podem ser encontradas no modelo de adotado pela Philips, sendo essas:
provável perda de conhecimentos importantes sobre produtos e serviços e
dificuldade para se criar e gerenciar contratos legais. Ao se analisar e comparar as
figuras 11 e 12, concluí-se que a Philips não fez uso de um modelo de negócio que
lhe garantisse minimizar as desvantagens expostas pelos dois autores. Entretanto, a
Sony buscou construir um modelo com a Samsung que lhe permitiu maior
participação e controle dos processos produtivos, isso se verifica pela participação
de 50% da fabricação de LCDs.
Desse modo, o modelo de terceirização da Sony sugere também maior controle
sobre fatores ligados a gestão de contratos uma vez que, existindo alta participação
da empresa no processo produtivo de seu fornecedor, será possível obter maior
transparência de fatores essenciais ao fornecimento. Nesse cenário é possível se
obter maior efetividade para transações de nível de governança intermediário, como
visto entre a Sony e a Samsung.
A teoria TCE
A teoria TCE assinala que o nível potencial de oportunismo é o principal fator
gerador de custo na transação. Fatores como especificidade do ativo, incertezas e
frequência são capazes de aumentar o potencial de oportunismo e gerar um
ambiente desfavorável para um dos lados da transação. Racionalidade limitada,
número reduzido de negociações e informação impactada também são fatores que
impactam a transação e aumentam custos.
112
Nesse contexto, o questionário aplicado buscou avaliar o ambiente no qual a Philips
atua e, com base na análise realizada, observar se tais fatores, que são capazes de
aumentar os custos de transação, estão presentes na relação da Philips com o seu
fornecedor de painéis LCD, aumentando os custos finais e impactando a
rentabilidade.
O resultado final indicou que há considerável assimetria de informação, incertezas,
racionalidade limitada, informação impactada e potencial de oportunismo na
transação estudada. Diante desse quadro, conclui-se que o ambiente transacional
em que a Philips está inserida para obtenção do ativo de alta representatividade no
produto final leva a um aumento de custo da transação e é potencial fonte de
impacto para a sua competitividade relativa ou potencial.
Para esse tipo de situação, provavelmente a empresa estaria obtendo menores
custos se buscasse outro nível de governança, tendo como exemplos a LG e a
Samsung, que, por meio de governança hierárquica, disputam a primeira posição do
mercado. Vale destacar também a posição da Sony, que, para garantir controle
sobre a exploração de painéis, mantém 50% de participação na produção junto com
a concorrente Samsung.
A RBV
No questionário aplicado aos entrevistados, buscou-se aplicar a estrutura VRIO,
exposta pela teoria RBV. Os resultados obtidos indicam que o recurso painel LCD é
valioso, relativamente caro e difícil de ser imitado e que, mesmo que a Philips
apresente conhecimento para tanto, é necessário um prazo médio para longo para o
alcance da paridade competitiva.
No intuito de explicar melhor a posição da Philips, as tabelas 2 e 3, retomadas a
seguir, demonstram quais seriam as implicações competitivas para a empresa se ela
detivesse o controle da produção. De acordo com os resultados obtidos no
questionário aplicado, a posição da empresa é a última da tabela (vantagem
competitiva sustentável):
113
Tabela 2 – Estrutura VRIO
Fonte: Barney (2007, p.150)
Tabela 3 – Estrutura VRIO e forças e fraquezas organizacionais
Fonte: Barney (2007, p.151)
A Philips não consegue explorar todas as vantagens do recurso e, por isso, não está
nem em situação de paridade competitiva. Em outras palavras, ela não apresenta
vantagem competitiva, situando-se em uma posição inferior a de seus concorrentes
diretos.
Desse modo, dadas as características do recurso e as diferentes capacidades das
empresas envolvidas no contexto, existem fortes indicativos de que a Philips tenha
sua competitividade impactada pela forma como sua cadeia de valor está
estruturada. A baixa verticalização oferece impacto não somente na produção, mas
também no controle de parte da sua cadeia de valor, conforme citado pelo site
iSuppli (2007).
Em síntese, com base em McIvor (2008), que defende a possibilidade de relacionar
as teorias TCE e RBV, pode-se afirmar que:
• o recurso painel LCD apresenta um posicionamento superior, dada a raridade,
o valor e o grau de imitação entendido pelos entrevistados;
• como ativo, o recurso apresenta alto potencial de oportunismo;
Valioso? Raro? Caro de imitar?Explorado pela organização?
Implicaçõescompetitivas
Não ---- ---- ---- Desvantagem competitiva
Sim Não ---- ---- Paridade competitiva
Sim Sim Não ---- Vantagem competitiva temporária
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável
Valioso? Raro? Caro de imitar?Explorado pela organização?
Força oufraqueza
Não ---- ---- ---- Fraqueza
Sim Não ---- ---- Força
Sim Sim Não ---- Força e competência distinta
Sim Sim Sim SimForça e competênciadistinta sustentável
114
• associando-se as duas teorias, tem-se a situação a seguir, que sugere que a
atividade seja desempenhada pela empresa:
Figura 5 – Cenários contraditórios e complementares da TCE e RBV.
Fonte: Mclvor (2008, p. 61)
Neste trabalho, buscou-se verificar a relação entre processo de terceirização e
competitividade, considerando-se o caso Philips. Na pesquisa, procurou-se analisar
uma dada situação e compreender os fatores que levaram a companhia a
apresentar baixa competitividade diante de seus concorrentes diretos no processo
de terceirização do recurso painel LCD.
Ao se estudar a composição das cadeias produtivas da empresa, bem como da
cadeia produtiva de seu fornecedor, observou-se que, mesmo se houvesse um
acordo que obrigasse este último a prover painéis ao mesmo custo obtido pela
produtora, dado o nível de verticalização, o fornecedor ainda assim poderia gerar
riqueza, ou lucro, em outros elos da cadeia de valor. Por exemplo, por mais que o
contrato deixasse claro que o fornecedor teria de transferir painéis LCD ao mesmo
custo que o recurso chega para si próprio, o potencial de oportunismo, associado ao
fornecimento dos outros componentes da cadeia de valor, possibilitaria que ele
auferisse lucro no fornecimento de outros componentes.
Contraditório
RBV – desempenhadainternamente (S1a)
TCE – terceirizada (S1b)
Complementar
RBV & TCE desempenhadainternamente (S3)
Contraditório
RBV – terceirizada (S2a)TCE - desempenhadainternamente (S1a)
Complementar
RBV & TCE desempenhadainternamente (S4)
Posicionamentodo Recurso
Potencial para OportunismoBaixo Alto
Superior
Inferior
115
Nesse contexto, nada impede que a Philips audite e se certifique de que os custos
dos outros componentes são compatíveis a custos de mercado. Mas, segundo a
teoria dos custos de transação, todos esses cuidados levariam a um custo mais alto
de transação.
Por fim, dados os resultados alcançados com a aplicação das teorias TCE e RBV,
concluí-se que esses se complementam e fortalecem a conclusão de que o recurso
deve ser mantido dentro das fronteiras da empresa. Essa complementaridade teórica
pode ser observada quando detalhadas no capítulo referencial teórico, onde pode-se
notar também o tipo de abordagem de cada uma das teorias para se analisar o
mesmo recurso. A abordagem TCE tem como base um viés econômico e sugere em
processos de terceirização análises de curto e médio prazo, enquanto que, a
abordagem da RBV, ao possuir um viés estratégico, acaba por sugerir análises mais
de longo prazo, preocupando-se então, com seu posicionamento competitivo futuro.
Esse aspecto temporal, se aplicado ao modelo de análise de McIvor de cenários
contraditórios e complementares da TCE e RBV poderá resultar num cenário
contraditório e assim, exigir que a empresa opte por um dos diferentes caminhos
propostos por cada uma das teorias.
Sugestão para trabalhos futuros.
A elaboração deste trabalho possibilitou entender que a terceirização de atividades
deve ser explorada além do foco em custos. Foi possível também entender que
fatores como racionalidade limitada levam a leituras equivocadas das decisões
estratégicas de o que se deve terceirizar. Nesse sentido, a teoria TCE fornece fortes
argumentos, eficazes para direcionar a tomada de decisão. Entretanto, em cadeias
de valor altamente verticalizadas, o potencial de oportunismo aumenta nos elos não
controlados da cadeia e o custo de transação aumenta ainda mais se houver a
necessidade de controle. Dessa forma, torna-se relevante em trabalhos futuros
aplicar a teoria para a cadeia toda, associando o resultado à competitividade relativa
do fornecedor.
116
Ao analisar de forma integral a cadeia de valor nos processos de terceirização,
sugere-se também que em estudos futuros sejam verificadas como diferentes
oportunidades de parceria e seus efeitos podem mitigar potencial de oportunismo na
transferência de recursos raros, bem como os demais fatores ligados a teoria TCE e
a RBV. Diferentes oportunidades de parceria, no caso da Philips, poderiam significar
maior participação em outros elos da cadeia produtiva, resultando em maior
transparência dos custos de transferência de insumos produtivos.
Além disso, torna-se importante investigar se a perda de competitividade tem
correlação com o fato de uma companhia ter como fornecedor uma empresa que
também é seu concorrente.
Por fim, como forma de aumentar a aplicabilidade conjunta das teorias TCE e RBV
para a área de gestão de operações, é imprescindível o estudo de mais casos,
correlacionando as duas teorias, principalmente para se entender qual o caminho a
ser seguido quando há divergência entre elas.
117
Referências bibliográficas
AKER, D.; KUMAR, D.; DAY, G. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 2001. APPOLINARIO, F. Metodologia da ciência: filosofia e prática de pesquisa. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, vol. 17, n. 1, p. 99-120, 1991. BARNEY, J. B. How a firm’s capability affect boundary decisions. Sloan Management Review, vol. 40, p. 137-145, 1999. BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 3rd edition. New Jersey: Prentice Hall, 2007. BARNEY, J. B.; CLARK, D. N. Resource-based theory. Creating and sustaining competitive advantage. 1st edition. New York: Oxford University Press, 2007. BESANKO, D.; DRANOVE, D.; SHANLEY, M. The economics of strategy. New York: Wiley, 1996. BOYD, H.; WESTFALL, R. Pesquisa mercadológica – textos e casos. 6ª edição. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1984. CHANG, S. J. Sony vs. Samsung, the inside story of the electronics giants’ battle for global supremacy. 1st edition. Singapore: Wiley & Sons, p. 48-51, 2008. CHASE, R. B.; AQUILANO, N. J.; JACOBS, F. R. Administração da produção e operações para vantagens competitivas. 11ª
edição. São Paulo: McGraw-Hill, 2006.
COMBS, J. G.; KETCHEN, D. J. Explaining inter-firm cooperation and performance: toward a reconciliation of predictions from the resource-based view and organizational economics. Strategic Management Journal, vol. 20, p. 867-888, 1999. CONNER, K. R. A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organization economics: do we have a new theory of the firm? Journal of Management, vol. 17, n. 1, p. 121-154, 1991. CONNER, K. R.; PRAHALAD, C. K. A resource-based theory of the firm: knowledge versus opportunism. Organization Science, vol. 7, n. 5, p. 477-501, 1996. COOPER, D.; SCHINDLER, P. Métodos de pesquisa em administração. 7ª. edição. Porto Alegre: Bookman, 2003. DI SERIO, L. C.; VASCONCELLOS, M. A. de. Estratégia e competitividade empresarial: inovação e criação de valor. 1ª edição. São Paulo: Saraiva, 2009.
118
DISPLAY SEARCH. Tv. Market and Panel Development, 2008. Disponível em http://www.displaysearch.com/files/2008_January_TV_Market_and_Panel_Development_Trends.pdf. Acesso em: 15/08/2009 EISENHARDT, K. Building theories from case study research. Academy of Management Review, vol. 14, n. 4, p. 532-550, 1989. GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5ª edição. São Paulo: Atlas, 1999. GROVER, V.; MALHOTRA, M. K. Transaction cost framework in operations and supply chain management research: theory and measurement. Journal of Operations Management, vol. 21, n. 4, p. 457-473, 2003. HARRIGAN, K. R. Matching vertical integration strategies to competitive conditions. Strategic Management Journal, vol. 7, p. 535-555, 1986. HITT, M. A; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. 1ª edição. São Paulo: Thomson Learning, 2002. HOLCOMB, T. R.; HITT, M. A. Toward a model of strategic outsourcing. Journal of Operations Management, vol. 25, n. 2, p. 464-481, 2007. IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Base histórica do PIB Brasil. Disponível em: www.ibge.com.br. Acesso em: 30/08/2009. ISUPPLI. Philips’ weak performance puts Sony in No. 2 Spot in Q1 LCD-TV market. Disponível em: http://www.isuppli.com/News/Pages/Philips-Weak-Performance-Puts-Sony-in-No-2-Spot-in-Q1-LCD-TV-Market.aspx, 14/06/2007. Acesso em: 01/07/2009. INTERBRAND. Best Global Brand List 2009. Disponível em: http://www.interbrand.com/best_global_brands.aspx. Acesso em: 10/11/2009. KERLINGER, F. N. Metodologia da pesquisa em ciências sociais. São Paulo: EPU, 2003. LANGLOIS, R. N.; ROBERTSON, P. L. Firms, markets and economic change: a dynamic theory of business institutions. London: Routledge, 1995. LG DISPLAY. Ownership structure, dec. 31, 2008. Disponível em: http://www.lgdisplay.com/homeContain/jsp/eng/inv/inv520_j_e.jsp. Acesso em: 20/09/2009. MARTINS, G. A. Manual para elaboração de monografias e dissertações. 3ª edição. São Paulo: Atlas, 2002. MCIVOR, R. How the transaction cost and resource-based theories of the firm inform outsourcing evaluation. Jornal of Opetations Management, vol. 27, p. 45-63, Abril, 2008.
119
MILGRON, P. R; ROBERTS, J. Economics, organization & management. 1st edition. New Jersey: Prentice Hall, 1992. PEARCE, J. A; ROBINSON, R. B. Formulation, implementation and control of competitive strategy. 11th edition. New York: McGrawn-Hill, 2009. PETERAF, M. A. The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal, vol. 14, n. 3, p.179-191, Março, 1993. PORTER, M. E. Competitive strategy. New York: The Free Press, 1980. PORTER, M. E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. 1st edition. New York: The Free Press, 1985. PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 9ª edição. Rio de Janeiro: Campos, 1999. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, vol. 68, n. 3, p. 79-91, may/jun., 1990. RICHARDSON, R. J. et al. Pesquisa social, métodos e técnicas. 3ª edição. São Paulo: Atlas, 1999. SILVA, C. L. Competitividade: mais que um objetivo, uma necessidade. Revista FAE BUSINESS, n. 1, nov., 2001. Disponível em: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n1_dezembro_2001/ambeconomico_competitividade.pdf. Acesso em: 30/09/2009. SNS SECURITIES RESEARCH. A New Bleeder in the Portfolio, 20/02/2009. Disponível em: https://www.snssecurities.nl/scripts/company/index.aspx?section=Research&fc=ph&alpha=P&display=publications&filename=54746. Acesso em 15/04/2009. WALKER, G.; WEBER, D. Supplier competition, uncertainty and the make-or-buy decision. Academy of Management Journal, vol. 30, p. 589-596, 1987. WILLIAMSON, O. E. Markets and hierarchies: analysis and antitrust implications. New York: The Free Press, 1975. WILLIAMSON, O. E. The modern corporation: origins, evolution, attributes. Journal of Economic Literature, vol. 19, p. 1537-1568, 1981. WILLIAMSON, O. E. The Economic Institutions of Capitalism. New York. Free Press, p. 15-38, 1985. WITSVIEW – LCD Research Institution. Panel Availability, 09/2009a. Disponível em: http://www.witsview.com/ProductInfo/PanelAvailability.aspx. Acesso em: 03/09/2009. WITSVIEW – LCD Research Institution. Panel maker, 09/2009b. Disponível em: http://www.witsview.com/ManufacturerList/Default.aspx. Acesso em: 03/09/2009.
120
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª edição. Porto Alegre: Bookman, 2005.
121
Anexos
Anexo 1. Fornecedores de tela LCD para televisores
Fonte: WitsView (2009a)
Tamanho Formato Resolução Hitachi BOE Hydis LG Philips Samsung AUO CMO CPT HannStar Sharp
14" VGA 640X480 - - - - - - - - -
15" VGA 640 x 480 - - - - - - - - -
15" XGA 1024X768 - - - - - - - -
17" WXGA 1280X768 - - - - - - - -
17" WXGA 1366x768 - - - - - - - -
17" 1440X900 - - - - - - - -
19" 1440X900 - - - - - - -
19" 1280x1024 - - - - - - - -
20" WXGA 1366x768 - - - - - - - - -
20.1" VGA 640X480 - - - - - - - - -
20.1" XGA 1024X768 - - - - - - - - -
20.1" WXGA 1366 x 768 - - - - - - - - -
22" 1680X1050 - - - - - - - -
22" 1366 x 768 - - - - - - - -
23" WXGA 1280X720 - - - - - - - - -
23" WXGA 1280X768 - - - - - - - - -
23" WXGA 1366X768 - - - - - - - - -
26" WXGA 1280X768 - - - - - - - - -
26" WXGA 1366X768 - - - -
32" WXGA 1366X768 - - -
32" FHD 1920X1080 - - - - - - - -
37" FHD 1920X1080 - - - - -
37" WXGA 1366X768 - - - - -
40" WXGA 1366X768 - - - - - - - -
40" FHD 1920x1080 - - - - - - -
42" WXGA 1366X768 - - - - - - - -
42" FHD 1920X1080 - - - - - - -
46" WXGA 1366X768 - - - - - - - -
46" FHD 1920X1080 - - - - - - -
47" WXGA 1366X768 - - - - - - - -
47" FHD 1920X1080 - - - - - - -
47" 2560x1440 - - - - - - - -
52" FHD 1920X1080 - - - - -
54.6'' FHD 1920X1080 - - - - - - - -
55" FHD 1920X1080 - - - - - - - - -
56" QFHD 3840x2160 - - - - - - - -
57" FHD 1920X1080 - - - - - - - - -
65" FHD 1920X1080 - - - - - - -
70" FHD - - - - - - - -
LCD TV Fornecedores
122
Anexo 2. Localização dos Fabricantes de LCD
País Empresa
China Shanghai SVA-NEC Liquid Crystal Display Co. LTD
China InfoVision Optoelectronics
China BOE Technology Group Co., Ltd
Japan IPS Alpha Technology, Ltd.
Japan Hitachi Display Ltd.
Japan NEC LCD Technologies Ltd.
Japan SHARP Corporation.
Japan Toshiba Matsushita Display Technology Co., Ltd.
Japan Epson Imaging Device Co., Ltd.
Korea LG Display
Korea Samsung Electronics
Korea BOE Hydis Technology Co., Ltd.
Taiwan AU Optronics Corp.
Taiwan Chi Mei Optoelectronics.
Taiwan Chunghwa Picture Tubes LTD.
Taiwan HannStar Display Corporation.
Taiwan InnoLux Display Corporation.
Fonte: Fonte: WitsView (2009b)
123
Anexo 3. Questionário
As questões abaixo estão relacionadas à terceirização da produção de painéis LCD
da Philips Eletroeletrônicos, fornecidos pela LG Displays. Entenda recurso como
painel LCD e fornecedor como LG Displays.
1. Quão raro é o recurso? O critério raridade está relacionado com o número de concorrentes que
possuem o mesmo valioso recurso.
Pouco Muito
1 2 3 4 5
2. Quão valioso é o recurso? O critério valioso está relacionado com a capacidade de o recurso
permitir à organização explorar oportunidades e evitar ameaças no ambiente de negócio.
Pouco Muito
1 2 3 4 5
3. Quão imitável é o recurso? O critério imitável está relacionado a facilidade com que um concorrente
tem de reproduzir o recurso raro e valioso da organização.
Pouco Muito
1 2 3 4 5
4. Se o recurso fosse produzido internamente, quão organizada estaria a Philips para explorá-lo? O
critério organizado inclui a série de elementos que habilitam a empresa a desempenhar a atividade
melhor que seu concorrente. Alguns elementos são o conhecimento, as pessoas, a estrutura de
coordenação, os sistemas de controle e gerenciamento etc.
Pouco Muito
1 2 3 4 5
5. Quão específico é o produto? O critério específico relaciona-se com o quanto o recurso é
padronizado e quanto é customizado.
Altamente padronizado Altamente customizado
1 2 3 4 5
124
6. Com o propósito de executar a atividade de produção de LCDs, quão necessário foi para o
fornecedor investir em equipamentos altamente específicos para atender às necessidades da Philips?
Altamente padronizado Altamente customizado
1 2 3 4 5
7. Com relação à transação entre a Philips e o fornecedor, quão oportuna é para o fornecedor a
capacidade de atuar em seu próprio favor?
Pouco Muito
1 2 3 4 5
8. Com relação à assimetria de informação na transação, em que medida a Philips divide informação
relevante com o fornecedor, evitando que este possa agir de modo oportunista?
Pouco Muito
1 2 3 4 5
9. Antes de a Philips considerar a terceirização, quantos eram os fornecedores que reuniam
condições de fornecer os recursos?
1 2 3 4 mais de 5
10. Qual a possibilidade de se prever a demanda atual e futura do recurso?
Realmente impossível Realmente possível
1 2 3 4 5
11. Você entende que o atual acordo entre a Philips e seu fornecedor foi perfeitamente redigido, de
forma a apresentar as salva-guardas necessárias ao comprador em situações de alta variação da
demanda?
Não contempla tudo Perfeitamente redigido
1 2 3 4 5
12. Até que ponto você entende ser possível estabelecer regras claras e procedimentos que habilitam
o fornecedor a gerenciar e entregar o recurso para atender às necessidades do cliente/comprador?
Pouco Muito
1 2 3 4 5
125
13. Até que ponto você entende ser possível estabelecer claros níveis de desempenho exigido do
fornecedor? Por exemplo, em termos de quantidade, qualidade e tempos de resposta?
Pouco Muito
1 2 3 4 5
14. Até que ponto você entende ser possível negociar um contrato que claramente especifica padrões
de desempenho necessários e meios de avaliação?
Pouco Muito
1 2 3 4 5
15. No que se refere ao nível de governança da transação, quão fácil é obter esse recurso no
mercado?
Governança de mercado = Fácil de comprar
Governança intermediária = Aliança estratégica (joint-venture)
Fácil de comprar Aliança estratégica
1 2 3 4 5
16. Com relação à decisão da Philips de terceirizar a produção de painéis, qual a razão da empresa
para buscar essa solução?
Redução de custo Redução de risco
1 2 3 4 5
17. Quão significativo é o custo do painel LCD sobre os custos totais e sobre as vendas do televisor
LCD?
Pouco Muito
1 2 3 4 5
18. Até que ponto atingir superioridade no suprimento de painéis habilitaria a Philips a atingir
vantagem competitiva na indústria?
Não habilita (Paridade competitiva) Habilita (Vantagem competitiva)
1 2 3 4 5
126
19. Com relação à produção de painéis, até que ponto seria difícil para a Philips reproduzir a
capacidade superior de outra organização produtora de painéis LCD?
Fácil Difícil
1 2 3 4 5
20. Quanto tempo levaria para se copiar o nível de desempenho superior do líder da indústria de
painel LCD?
Menos de dois anos Mais que dois anos
1 2 3 4 5
21. Até que ponto o relacionamento entre a Philips e o seu fornecedor de painel LCD apresenta
mecanismos de colaboração, tais como solução conjunta de problemas, confiança, divisão de
informações relevantes, comunicação frequente etc.?
Não colaborativo Colaborativo
1 2 3 4 5
Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas
Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo
