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“Competência para resultados: estudo de caso da Subsecretaria de Assuntos Administrativos do Ministério da Saúde” por Rodrigo dos Santos Santana Dissertação apresentada com vistas à obtenção do título de Mestre Modalidade Profissional em Saúde Pública. Orientador: Prof. Dr. José Manuel Santos de Varge Maldonado Rio de Janeiro, junho de 2015.
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“Competência para resultados: estudo de caso da Subsecretaria de Assuntos
Administrativos do Ministério da Saúde”
por
Rodrigo dos Santos Santana
Dissertação apresentada com vistas à obtenção do título de Mestre Modalidade
Profissional em Saúde Pública.
Orientador: Prof. Dr. José Manuel Santos de Varge Maldonado
Rio de Janeiro, junho de 2015.
Esta dissertação, intitulada
“Competência para resultados: estudo de caso da Subsecretaria de Assuntos
Administrativos do Ministério da Saúde”
apresentada por
Rodrigo dos Santos Santana
foi avaliada pela Banca Examinadora composta pelos seguintes membros:
Prof. Dr. José Antonio Silvestre Fernandes Neto
Prof. Dr. Francisco Javier Uribe Rivera
Prof. Dr. José Manuel Santos de Varge Maldonado – Orientador
Dissertação defendida e aprovada em 16 de junho de 2015.
Catalogação na fonte Instituto de Comunicação e Informação Científica e Tecnológica Biblioteca de Saúde Pública
S232c Santana, Rodrigo dos Santos Competência para resultados: estudo de caso da Subsecretaria
de Assuntos Administrativos do Ministério da Saúde. / Rodrigo dos Santos Santana. -- 2015.
vii,74 f. : il.
Orientador: José Manuel Santos de Varge Maldonado Dissertação (Mestrado) – Escola Nacional de Saúde Pública
Sergio Arouca, Rio de Janeiro, 2015.
1. Educação Continuada. 2. Gestão em Saúde. 3. Competência Profissional. 4. Força de Trabalho. 5. Administração de Recursos Humanos. 6. Modernização do Setor Público. 7. Políticas Públicas. I. Título.
CDD – 22.ed. – 658.57
DEDICATÓRIA
Esse trabalho é dedicado à minha mãe Ivani
Anunciação dos Santos, ao meu pai José
Santana e à minha irmã Monalisa dos Santos
Santana.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos colegas do Ministério da Saúde, em especial aos colegas da Subsecretaria de
Assuntos Administrativos-SAA.
Agradeço também ao Diretor do Instituto Nacional de Câncer – INCA Dr. Santini, por seu apoio em
minha trajetória e seu incentivo.
Aos meus amigos, familiares e a Nara, pelo apoio e compreensão de minhas ausências.
Agradeço à amiga Soraya, pelas orientações e dicas.
Aos professores da banca, por avaliarem meu trabalho.
E agradeço em especial, ao Professor José Maldonado, por sua paciência, sabedoria e amizade.
INDICE
INDICE .............................................................................................................................................................................. 6
RESUMO ........................................................................................................................................................................... ii
PALAVRAS-CHAVE: .......................................................................................................................................................... ii
ABSTRACT........................................................................................................................................................................ iii
KEYWORDS: ................................................................................................................................................................. iii
LISTA DE SIGLAS ......................................................................................................................................................... iv
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................................................... vi
LISTA DE TABELAS .................................................................................................................................................... vii
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................................. 8
Objetivo Geral: ................................................................................................................................................................. 10
JUSTIFICATIVA ........................................................................................................................................................... 10
PANORAMA TEÓRICO E CONCEITUAL ............................................................................................................... 14
Reforma do Estado: Um Panorama .................................................................................................................................. 14
O conceito de gestão para resultados ............................................................................................................................... 16
O conceito de gestão por competências ............................................................................................................................ 19
Projeto Gestão Por Competências No Ministério da Saúde: histórico ............................................................................ 21
Diagnóstico da Implementação do Projeto de Gestão por Competências no Ministério da Saúde ................................. 31
A nova lógica de Gestão por Competências no Ministério da Saúde e a Educação Permanente .................................... 37
METODOLOGIA ........................................................................................................................................................... 42
Levantamento e análise ─ bibliográfica e documental ..................................................................................................... 44
Observação Participante .................................................................................................................................................. 45
Entrevistas ........................................................................................................................................................................ 45
Análise dos Dados............................................................................................................................................................. 47
Considerações éticas ........................................................................................................................................................ 47
RESULTADOS ............................................................................................................................................................... 49
CONCLUSÃO ................................................................................................................................................................. 61
REFERÊNCIAS .............................................................................................................................................................. 63
ANEXO I – DOCUMENTOS LEVANTADOS E ANALISADOS ............................................................................. 68
ANEXO II – ROTEIRO DA ENTREVISTA ................................................................................................................ 70
ANEXO III – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO - TCLE ........................................... 72
ii
RESUMO
As mudanças no contexto social brasileiro, atreladas aos novos desafios do Estado, bem como da
administração pública, têm gerado aprimoramentos e alterações, na cultura das organizações
públicas, tanto no que diz respeito ao perfil de competências de seus gestores e servidores, quanto
às formas de desenvolvê-las. Para o atingimento da missão institucional, cada vez mais vem sendo
atrelado à definição de estratégias organizacionais e mensuração de resultados, visando o
desenvolvimento de políticas públicas e o lucro social. Assim, o processo de gestão de pessoas por
competências tem sido um dos principais recursos, apropriado pelas organizações, uma vez que seu
foco é no desenvolvimento de seu desempenho, sustentabilidade e resposta à sociedade. O presente
trabalho é um estudo de caso exploratório que investigou como se deu o processo de criação e
institucionalização da Gestão por Competências no Ministério da Saúde e analisou o nível de
implementação da Gestão por Competências na Subsecretaria de Assuntos Administrativos-SAA. A
SAA tem papel fundamental no desenvolvimento da força de trabalho do Ministério da Saúde, e os
processos de educação permanente devem ser fomentados e articulados por esta unidade meio,
subordinada a Secretaria Executiva do Ministério da Saúde. Entretanto, a dinâmica de consolidação
e implementação de um projeto dessa complexidade esbarra em variáveis institucionais, políticas e
conjunturais, o que evidencia que ainda existe um longo caminho a percorrer para o alcance de seus
objetivos.
PALAVRAS-CHAVE:
Educação Permanente, Gestão para Resultados, Gestão por Competências, Reforma do Estado.
iii
ABSTRACT
The changes in the Brazilian social context, linked to the new challenges of the State and public
administration, have generated enhancements and changes in the culture of the public, both with
regard to the profile of skills of its managers and servers, on ways to develop them. For the
achievement of the institutional mission, increasingly has been linked to the definition of
organizational strategies and measurement of results, for the development of public policies and
social profit. So the people management process expertise has been one of the key features, suitable
for organizations, since its focus is on the development of performance, sustainability and response
to society. This work is an exploratory case study that investigated how was the process of creation
and institutionalization of Management Skills at the Ministry of Health and reviewed the level of
implementation of the Management Skills in the Secretariat for Administrative Affairs-SAA. The
SAA plays a key role in developing the Ministry of Health's workforce, and lifelong learning
processes should be fostered and articulated by this middle unit, under the Executive Secretariat of
the Ministry of Health. However, the dynamic of consolidation and implementation a project of this
complexity comes up against institutional, political and situational variables, which shows that there
is still a long way to go to achieve your goals.
KEYWORDS:
Permanent Education, Managing for Results, Management Skills, State Reform
iv
LISTA DE SIGLAS
BVS Biblioteca Virtual em Saúde
CEP Comitê de Ética e Pesquisa
CGESP Coordenação-Geral de Gestão de Pessoas
CGIG Coordenação-Geral de Inovação Gerencial
CGRH Coordenação-Geral de Recursos Humanos
CHA Conhecimento, Habilidade e Atitude
CODEP Coordenação de Desenvolvimento de Pessoas
CONJUR Consultoria Jurídica
CPLP Comunidade dos Países de Língua Portuguesa
DAGD Departamento de Apoio a Gestão Descentralizada
DAS Direção e Assessoramento Superiores
DASP Departamento Administrativo do Serviço Público
DATASUS Departamento de Informática do SUS
DESD Departamento de Economia da Saúde e Desenvolvimento
DLOG Departamento de Logística do SUS
ENAP Escola Nacional de Administração Pública
ENSP Escola Nacional de Saúde Pública
EP Educação Permanente
Fiocruz Fundação Oswaldo Cruz
FNS Fundo Nacional de Saúde
GM Gabinete do Ministro
IBICT Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações
INCA Instituto Nacional de Câncer José Alencar Gomes da
Silva
v
MS Ministério da Saúde
OMS Organização Mundial de Saúde
PDI Plano de Desenvolvimento Individual
PNDP Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas
SAA Subsecretaria de Assuntos Administrativos
SAS Secretaria de Atenção a Saúde
SCTIE Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos
SE Secretaria Executiva
SGEP Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa
SGTES Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde
SPO Subsecretaria de Planejamento e Orçamento
SUS Sistema Único de Saúde
SVS Secretaria de Vigilância em Saúde
TCLE Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fases da Implantação das Competências Gerenciais Pg. 15
Figura 2 - Modelo de Competências – Ministério da Saúde Pg. 21
Figura 3 - Composição do Perfil Individual de Competências Gerenciais Pg. 22
Figura 4 - Lógica da Gestão de Pessoas por Competências do MS Pg. 24
vii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Unidades Organizacionais
Pg. 27
Tabela 2- Competências Organizacionais do Ministério da Saúde
Pg. 28
Tabela 3- Competências Organizacionais do Ministério da Saúde
Pg. 36
Tabela 4- Competências Submetidas à Validação
Pg. 37
Tabela 5- Competências Gerenciais do MS
Pg. 38
Tabela 6 - Síntese das opiniões em relação à Missão da SAA
Pg. 51
Tabela 7 - Síntese das opiniões em relação ao perfil de servidor competente da SAA
Pg. 52
Tabela 8- Síntese das opiniões em relação aos conhecimentos de um servidor competente da SAA
Pg. 53
Tabela 9 - Síntese das opiniões em relação às Habilidades de um servidor competente da SAA
Pg. 54
Tabela 10 - Síntese das opiniões em relação às Atitudes de um servidor competente da SAA
Pg. 56
Tabela 11 - Síntese das opiniões em Desafios Futuros da SAA
Pg. 57
Tabela 12 - Síntese das opiniões em Competências Futuras dos Servidores da SAA
Pg. 58
Tabela 13 – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes - CHA
Pg. 57
Tabela 14 - Competência Técnica para os Servidores da SAA Pg. 58
Tabela 15 - Competência Técnica para os Servidores da SAA, com descrição e Atributos Observáveis Pg. 58
INTRODUÇÃO
A busca pela eficiência dos serviços públicos propiciou historicamente diversas reformas
administrativas. Modelos de gestão foram revistos, adotaram-se práticas de gestão por processos,
projetos e programas, buscando-se maior celeridade, efetividade e economicidade das entregas de
produtos e serviços públicos. Nesse contexto, grandes alterações na gestão da máquina estatal foram
realizadas, principalmente nas últimas décadas, dentre elas destaca-se a reforma do serviço civil,
que concentrou seus esforços na meritocracia burocrática e na profissionalização do agente público.
Considerando a evolução dos estudos e conceitos relacionados às entregas feitas pelo
Estado, chegou-se a ideia de uma gestão focada em resultados, que em última análise, significa
atender às demandas e expectativas dos cidadãos, criando valor ao público (MARINI e MARTINS,
2009).
Neste contexto, desde o ano de 2007, o Ministério da Saúde (MS) vem empreendendo
esforços, no sentido de implementar um modelo de Gestão para Resultados, que considere aspectos
como o desenvolvimento da saúde no Brasil e fortalecendo as instituições que compõem o Sistema
Único de Saúde – SUS (BRASIL, 2009). As melhorias nos processos de trabalho, na formação dos
servidores, no estabelecimento de metas e nas pactuações com intergestores, fortalecem o modelo
de governança do SUS, qualificando as entregas para os cidadãos.
Para tanto, ações foram propostas no sentido de formular uma agenda estratégica,
denominada Mais Gestão é Mais Saúde. Esta agenda representou uma mudança organizacional e
administrativa na Gestão Federal do Sistema Único de Saúde – (SUS), e teve seu início no ano de
2008 envolvendo todas as unidades do Ministério da Saúde. Para o desenvolvimento desta agenda
houve a construção de um mapa estratégico, bem como projetos de gestão de custos, reestruturação
organizacional, gestão por competências, gestão do conhecimento dentre outras ações organizativas
na pasta.
Dentro do processo de reforma administrativa e de mudança no modelo de gestão no
Ministério da Saúde, representado pelas ações do Mais Saúde, destaca-se o objeto deste estudo, o
Projeto de Gestão de Pessoas por Competências no Ministério da Saúde. Esta ação foi iniciada no
ano de 2010 e coordenada internamente por uma equipe composta pela extinta Coordenação-Geral
de Inovação Gerencial – CGIG e pela Coordenação-Geral de Recursos Humanos (CGRH),
atualmente Coordenação-Geral de Gestão de Pessoas (CGESP).
9
O Projeto de Gestão de Pessoas por Competências no Ministério da Saúde teve seu modelo
pautado nas diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, instituída pelo Decreto
nº 5.707, de 23/02/2006, e alinhado ao Planejamento Estratégico do Ministério da Saúde. Objetivou
identificar as Competências Organizacionais críticas para o sucesso das entregas do Ministério da
Saúde, desdobrá-las em Competências Profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de servidores.
As Competências Profissionais, no escopo do projeto, foram dividas em Competências
Gerenciais-Gerais e Competências Técnicas - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) – que
todo o corpo de gestores e servidores, respectivamente, deveriam apresentar para o exercício eficaz
e eficiente de suas atividades.
O projeto teve no início de sua execução, a identificação das competências organizacionais.
Posteriormente foram mapeadas com as principais lideranças do Ministério da Saúde as
Competências Gerenciais-Gerais. Tais competências foram relacionadas a trilhas de
desenvolvimento, visando preencher a lacuna de desenvolvimento apresentada por cada gestor.
Foram identificadas lacunas de desenvolvimento pela avaliação de cada gestor em relação à
Competência Gerencial-Geral estabelecida. Esta etapa de avaliação foi realizada por intermédio de
autoavaliação e avaliação da chefia imediata.
No que se refere à abrangência do escopo do projeto, todas as Secretarias Finalísticas do
Ministério da Saúde e sua Secretaria Executiva foram participantes. Entretanto, o mapeamento das
Competências-Técnicas foi executado apenas na Diretoria-Executiva do Fundo Nacional de Saúde –
FNS, em caráter de teste (projeto piloto).
Em função disso, há que se notar que o desdobramento das competências profissionais no
que concerne às Competências Técnicas não foi aplicado no resto do Ministério e tão pouco na
Subsecretaria de Assuntos Administrativos – SAA do Ministério da Saúde, unidade subordinada à
Secretaria Executiva – SE. Deste modo, o foco principal da pesquisa será a SAA, área do Ministério
da Saúde responsável por processos transversais da pasta e que tem em seus macro desafios que
fomentar condições para a efetivação das políticas de saúde propostas pelas demais Secretarias do
Ministério da Saúde.
Além disso, dará continuidade à implementação do Projeto de Gestão por Competências,
por intermédio da Coordenação Geral de Gestão de Pessoas que compõe a sua estrutura
organizacional.
A SAA conta com quatro Coordenações-Gerais, responsáveis pela gestão administrativa do
Ministério da Saúde. Por conta de seu desafio institucional, a SAA ao longo dos anos aperfeiçoa seu
processo de planejamento e foca suas ações para resultados que impactem no bom desempenho do
Ministério da Saúde.
10
Para contribuir com a política de desenvolvimento das pessoas no Ministério da Saúde e
focar as ações de capacitação para o alcance dos resultados, busca-se com a releitura de todo o
processo realizado pelo Projeto de Gestão por Competências, resgatar o esforço desprendido em
2010 e nos anos subsequentes, identificando seu status atual e suas potencialidades na SAA.
Objetivo Geral:
Descobrir Investigar o nível de implementação do projeto Gestão por Competências do
Ministério da Saúde, na Subsecretaria de Assuntos Administrativos-SAA, buscando a continuidade
das ações e o fortalecimento das diretrizes do plano de desenvolvimento dos servidores.
Este objetivo geral desdobra-se nos seguintes objetivos específicos:
Identificar as Competências desejáveis para resultados, na visão dos Gestores da SAA
e atores estratégicos do Ministério da Saúde.
Propor uma Competência Técnica ao corpo de servidores com foco nos resultados
institucionais.
JUSTIFICATIVA
A reforma do Estado tornou-se tema central nos anos 90 em todo o mundo, sendo uma resposta
ao processo de globalização em curso, que reduziu a autonomia dos mesmos de formular e
implementar políticas públicas (Pereira, 1998).
A administração tida como burocrática clássica, foi introduzida no país com a criação em 1936
do Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP, considerada a primeira reforma
administrativa (PEREIRA, 1998).
De fato, a administração pública teve como conceito consagrado o Estado como executor direto
do desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no provimento de serviços, o que pode ser
caracterizado como o estado de bem-estar desenvolvimentista. Neste sentido, seu modelo de gestão
alinhava-se ao modelo burocrático ortodoxo, nos moldes do tipo ideal weberiano mecanicista
(hierarquia, verticalização, rigidez, insulamento, etc.) (BRASIL, 2009). O modelo burocrático no
Brasil perdurou até a década de 90. De acordo com Bresser-Pereira (2010), com o aumento do
tamanho do Estado, a administração burocrática tornou-se ineficiente.
11
Diversos foram os movimentos desde então para reformulação do modelo de gerenciar a
máquina estatal, com discussões do papel do Estado, seja ele como promotor de bem estar social ou
regulador do mercado. A Reforma Gerencial surge como consequência administrativa da
consolidação do Estado Social e ao mesmo tempo como fundamental de sua legitimação (Bresser-
Pereira, 2010). Segundo o autor, uma característica da Reforma Gerencial no Brasil, foi a distinção
das atividades de exclusividade do Estado e as não exclusivas realizadas por organizações públicas
não estatais.
Bresser-Pereira (2010) afirma que a Reforma Gerencial nasceu da pressão da sociedade por
maiores resultados das atividades do Estado, com eficiência e redução dos custos da máquina
estatal. No entanto, a transição do estado burocrático para o Modelo Gerencial evidenciou,
principalmente na perspectiva administrativa, que a diminuição do tamanho do Estado presente na
ideologia neoliberal, não se adequava às necessidades do país.
Com a necessidade de se tornar mais eficiente, o Estado brasileiro teve que expandir seu papel
de atuação, com o aumento da disponibilização de seus produtos e serviços para a sociedade. Nesta
perspectiva, a Governança Pública aparece como um conceito que tenta expandir o conceito de
administração pública, propondo múltiplos arranjos de diversos atores no desenvolvimento e gestão
de Políticas Públicas e serviços, impondo ao Estado um papel de direcionador estratégico de
modelos de gestão neoburocráticos flexíveis. O conceito de Governança está necessariamente
ligado ao papel do Estado eficiente (premissa básica do Modelo Gerencial), uma vez que a
organização dos serviços e arranjos institucionais propicia o alcance de resultados.
A Gestão para Resultados, neste sentido, é resultante de ações e serviços oriundos de um
Modelo Gerencial, organizados em arranjos institucionais (Modelos de Governança) com foco no
desenvolvimento de atividades que promovam a liderança na organização, criação de uma
consciência estratégica (com foco no planejamento das ações), organização dos processos de
trabalho, instituição de gerenciamento de projetos, contratualização de resultados, gestão da
informação e do conhecimento, financiamento e gestão de pessoas.
Portanto, ao se focar em uma Gestão para Resultados, observam-se componentes que envolvem
a organização e as pessoas. Neste sentido, o tema de Gestão por Competências, mais precisamente
as competências organizacionais, assume um papel de destaque na academia e por consequência nas
organizações. A partir da década de 1990, diversos autores discorrem sobre o tema, destacando o
12
papel das competências essenciais de uma organização e sua função de sustentação das estratégias
definidas e, consequentemente, à entrega de resultados organizacionais.
A implementação de um modelo de gestão por competências no Ministério da Saúde requereu a
disponibilização de recursos financeiros, de lideranças, servidores e de tempo, o que justifica a
necessidade de uma releitura de todo o projeto, seus avanços durante sua trajetória de execução e a
proposição de sua continuidade no que se refere às Competências Técnicas, mais precisamente a
uma competência técnica focada em resultados para os servidores da Subsecretaria de Assuntos
Administrativos - SAA.
O processo de Gestão por Competências no Ministério da Saúde constituiu-se em um esforço
institucional. Atualmente o Ministério da Saúde conta com um rol de Competências Essenciais,
Gerenciais-Gerais e Competências Técnicas Gerais.
Neste sentido, esta pesquisa pretende à luz da literatura de Gestão por Competências e
Gestão para Resultados, propor Competência Técnica para a Subsecretaria de Assuntos
Administrativos (SAA).
Ainda é exígua a produção de conhecimento acerca da implementação do projeto de gestão
por competências no âmbito do Ministério da Saúde, sobretudo por seu pouco tempo de atuação.
Entretanto, torna-se relevante a análise proposta neste projeto, na perspectiva de registro e
problematização de seu percurso até o momento.
A motivação inicial para esse estudo está relacionada a necessidade de melhor entender o
percurso de criação do Projeto de Gestão por Competências e seus desdobramentos.
No primeiro capítulo, é delineado um panorama das reformas administrativas que ocorreram
no Brasil e a importância da gestão por competências na qualificação desse processo. No segundo
capítulo é apresentada uma breve revisão teórica da literatura em relação aos conceitos de gestão
por competências, gestão para resultados e governança. A seguir descreve-se a abordagem
metodológica que norteou a realização da pesquisa, que se configura como um estudo de caso
exploratório. No terceiro capítulo apresentam-se os resultados e, no quarto, a discussão dos
principais achados encontrados no estudo, tentando-se responder às perguntas de pesquisa propostas
incialmente, bem como cumprir com os objetivos do projeto. Por fim, nas considerações finais são
ressaltados os pontos mais importantes e algumas conclusões preliminares.
13
A hipótese que o estudo buscou explorar é que o Projeto de Gestão por Competências é um
projeto estratégico de mapeamento das competências essenciais, gerenciais gerais e técnicas gerais
que não foi capilarizado na Instituição, uma vez que não houve desdobramentos para todas as
unidades organizacionais no que se refere à criação de competências técnicas. Para isso, optou-se,
por utilizar a metodologia criada no Projeto e implementá-la na Subsecretaria de Assuntos
Administrativos .
14
PANORAMA TEÓRICO E CONCEITUAL Deleitar-se com a leitura é trocar horas aborrecidas por horas
de prazer.
(Montesquieu)
Para entender a lógica do processo de criação e desenvolvimento do Projeto de Gestão de
Pessoas por Competências no âmbito do Ministério da Saúde, optou-se por apresentar a reforma do
Estado, bem como uma distinção entre as reformas administrativas que ocorreram no país e revisar
alguns conceitos que permitissem a apreensão de nosso objeto de estudo. Assim, escolheu-se os
conceitos de gestão para resultados, gestão por competências, governança.
Reforma do Estado: Um Panorama
A reforma do Estado tornou-se tema central nos anos 90 em todo o mundo, sendo uma resposta
ao processo de globalização em curso, que reduziu a autonomia dos mesmos de formular e
implementar políticas públicas (PEREIRA, 1998).
A administração tida como burocrática clássica, foi introduzida no país com a criação em 1936
do Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP, considerada a primeira reforma
administrativa (PEREIRA, 1998).
De fato, a administração pública teve como conceito consagrado o Estado como executor direto
do desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no provimento de serviços, o que pode ser
caracterizado como o estado de bem-estar desenvolvimentista. Neste sentido, seu modelo de gestão
alinhava-se ao modelo burocrático ortodoxo, nos moldes do tipo ideal weberiano mecanicista
(hierarquia, verticalização, rigidez, insulamento, etc.) (BRASIL, 2009). O modelo burocrático no
Brasil perdurou até a década de 90. De acordo com Bresser-Pereira (2010), com o aumento do
tamanho do Estado, a administração burocrática tornou-se ineficiente.
Diversos foram os movimentos desde então para reformulação do modelo de gerenciar a
máquina estatal, com discussões do papel do Estado, seja ele como promotor de bem estar social ou
regulador do mercado. A Reforma Gerencial surge como consequência administrativa da
consolidação do Estado Social e ao mesmo tempo como fundamental de sua legitimação
(PEREIRA, 2010). Segundo o autor, uma característica da Reforma Gerencial no Brasil, foi a
distinção das atividades de exclusividade do Estado e as não exclusivas realizadas por organizações
públicas não estatais.
15
Bresser-Pereira (2010) afirma que a Reforma Gerencial nasceu da pressão da sociedade por
maiores resultados das atividades do Estado, com eficiência e redução dos custos da máquina
estatal. No entanto, a transição do estado burocrático para o Modelo Gerencial evidenciou,
principalmente na perspectiva administrativa, que a diminuição do tamanho do Estado presente na
ideologia neoliberal, não se adequava às necessidades do país.
Com a necessidade de se tornar mais eficiente, o Estado brasileiro teve que expandir seu papel
de atuação, com o aumento da disponibilização de seus produtos e serviços para a sociedade. Nesta
perspectiva, a Governança Pública aparece como um conceito que tenta expandir o conceito de
administração pública, propondo múltiplos arranjos de diversos atores no desenvolvimento e gestão
de Políticas Públicas e serviços, impondo ao Estado um papel de direcionador estratégico de
modelos de gestão neoburocráticos flexíveis. O conceito de Governança está necessariamente
ligado ao papel do Estado eficiente (premissa básica do Modelo Gerencial), uma vez que a
organização dos serviços e arranjos institucionais propicia o alcance de resultados.
A Gestão para Resultados, neste sentido, é resultante de ações e serviços oriundos de um
Modelo Gerencial, organizados em arranjos institucionais (Modelos de Governança) com foco no
desenvolvimento de atividades que promovam a liderança na organização, criação de uma
consciência estratégica (com foco no planejamento das ações), organização dos processos de
trabalho, instituição de gerenciamento de projetos, contratualização de resultados, gestão da
informação e do conhecimento, financiamento e gestão de pessoas.
Portanto, ao se focar em uma Gestão para Resultados, observam-se componentes que envolvem
a organização e as pessoas. Neste sentido, o tema Gestão por Competências, mais precisamente as
competências organizacionais, assume um papel de destaque na academia e por consequência nas
organizações. A partir da década de 1990, diversos autores discorrem sobre o assunto, destacando o
papel das competências essenciais de uma organização e sua função de sustentação das estratégias
definidas e, consequentemente, à entrega de resultados organizacionais.
No Brasil aconteceram duas grandes reformas administrativas: a burocrática, iniciada em
1937 e a gerencial, que começa em 1995. A reforma administrativa burocrática ocorreu no primeiro
governo Vargas e objetivou transformar a administração pública brasileira de patrimonial para um
serviço profissional, meritocrático e de competência técnica. Bresser-Pereira (2009)
16
O conceito de gestão para resultados
PEREIRA (2009), afirma que ao tornar a administração pública mais eficiente, legitimou os
grandes serviços sociais (educação, saúde, previdência e assistência social) que depois da revolução
de 1930 e da transição democrática de 1985, resultaram no regime democrático e social brasileiro.
O autor explica que a Administração Pública Gerencial é uma resposta à expansão das funções
econômicas e sociais do Estado.
Neste sentido, tem ligação direta com a eficiência da administração, com a necessidade de
reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços. Valores como o da eficiência e qualidade, bem
como o desenvolvimento de cultura gerencial nas organizações públicas, são marcas do modelo
gerencial.
Para o autor, a administração pública gerencial é um avanço e um rompimento em certo
modo com a administração burocrática, mas não negando todos seus princípios. Na realidade
Bresser-Pereira (1995) entende que a administração gerencial está apoiada na administração
burocrática e na admissão dos critérios de mérito, sistema estruturado de remuneração das
carreiras, avaliação de desempenho e no treinamento sistemático.
Entretanto, é necessário especificar melhor o conceito de resultados, haja vista que não há
um consenso teórico em torno de sua utilização. RUA (2007), afirma que a resultado é
genericamente usado para designar coisas tão diferentes quanto produtos preliminares e
intermediários, produtos finais, efeitos e até impactos.
Nesse sentido, para FIGUEIREDO e FIGUEIREDO (1986), os produtos são indicadores do
que uma gestão realiza suas prioridades e demandas que são atendidas, juntamente com os
interesses articulados, benefícios e objetivos perseguidos; Todavia, produtos não significam
resultados RUA (2007), define que um produto final é sempre uma saída direta, objetivamente
constatável, da operação de um sistema: bens ou serviços.
Para PEREIRA (1995) a diferença fundamental da administração burocrática para a
gerencial está na forma de controle, que deixa sua base do processo para concentrar-se nos
resultados. O autor afirma que na Administração Gerencial, a estratégia está relacionada com a
definição dos objetivos que o gestor deve atingir em sua unidade, em sua autonomia na gestão dos
recursos (financeiros, patrimoniais e pessoas), com foco no atingimento dos objetivos e no controle
17
a posteriori dos resultados. Em síntese, desloca-se da ênfase dos procedimentos (meios) para os
resultados (fins).
O aumento da flexibilidade e da qualidade da atuação da administração pública está pautado
nos preceitos do modelo teórico do gerencialismo. Assim, o enfoque deixa de ser, procedimental e
legalista, para ter relevância na qualidade com o cumprimento de metas e resultados que podem ser
medidos e controlados.
GAETANI (2009) afirma que a nova gestão pública é composta de um conjunto de ideias
orientadas para o desempenho, focadas em resultados, com ênfase na contratualização, flexibilidade
e práticas descentralizadas ou delegadas.
Neste sentido, considerando os preceitos de uma administração gerencial do Estado, uma
gestão de qualidade é aquela que gera resultados. Para Marini e Martins (2009) resultados no setor
público correspondem ao atendimento das demandas e expectativas dos cidadãos-usuários, na
perspectiva de criação de valor público. Na visão dos autores os resultados não acontecem por
acaso e argumentam que nos Governos em geral, as políticas, programas e projetos não são auto-
orientados para resultados. Afirmam ainda que mesmo tendo os resultados pré-definidos, os
mesmos não são autoexecutáveis.
Marini e Martins (2009) apresentam que a Gestão para Resultados não é apenas uma
obsessão da agenda da nova gestão pública, na verdade é cada vez mais importante que o tema seja
discutido e implementado haja vista que as demandas se tornam mais complexas e os recursos mais
escassos alinhados ao desenvolvimento dos recursos tecnológicos que permitem condições
melhores e inéditas na geração de resultados.
Existem muitas metodologias de gestão do desempenho já consolidadas, testadas em
diversos contextos e organizações e consagradas pela literatura gerencial. Alguns modelos mais
abrangentes se posicionam na perspectiva de governos ou organizações como um todo (estratégia e
organização) e modelos mais focados em determinadas dimensões do desempenho organizacional,
tais como finanças, marketing, operações e logística (Marini e Martins, 2009).
Neste sentido, os autores analisam atributos para um bom modelo de gestão para resultados.
Primeiramente o modelo deve ser dinâmico não se limitando apenas na mensuração do
desempenho.
Em consonância com o dinamismo do modelo de gestão para resultados, Marini e Martins
(2009), ressaltam que o mesmo também deve ser abrangente e basear-se num conceito que envolva
18
tanto o esforço quanto os resultados propostos, partindo-se da premissa que não há resultados sem
alinhamento de esforços na contrapartida de que esforços desalinhados não promovem resultados.
Neste sentido, o modelo de gestão para resultados ganha o caráter multidimensional,
considerando a necessidade de integrar diversos atores ou dimensões de esforços em busca de um
resultado específico. Os autores elencam como dimensões que contribuem aos resultados os
processos de trabalho (cadeia de valor, fluxos e manuais), recursos (infraestrutura e financiamento),
estruturas (cargos e funções), sistemas informacionais e principalmente pessoas.
Considerando o aspecto estratégico das pessoas na organização, os estudos voltados à gestão
para resultados buscaram alinhar as demandas e expectativas da sociedade ao desempenho das
ações do Estado, por meio do desempenho das pessoas que compõem a máquina estatal (servidores
públicos).
Nesse sentido, a Gestão por Competências tem papel fundamental em congregar os
resultados esperados de um governo ou organização ao desempenho e desenvolvimento das
pessoas.
19
O conceito de gestão por competências
A partir da década de 1980, com o advento da globalização, várias transformações mundiais
simultâneas passaram a alterar as relações econômicas e de poder entre os países, assim como
provocaram a revisão de princípios e valores éticos, políticos e socioculturais até então
considerados consolidados e amplamente aceitos (ALMEIDA, 2002).
Sob o impacto de processos liberalizantes, a partir do final do séc. XX o que acontece em
um país acaba afetando direta ou indiretamente nos outros, como por exemplo, no comércio exterior
com a entrada de novos produtos e serviços, o que estimula a concorrência entre as organizações e
resultam na busca por melhor qualidade dos produtos e serviços e em seus processos de produção.
Deste modo, a acirrada concorrência entre as organizações e a busca por um diferencial
competitivo ocasionou a necessidade de buscar pessoas com competências mais amplas e
complexas que fossem capazes de rearranjar recursos criativamente nas novas situações de trabalho.
Em função disso, competência se tornou um dos conceitos mais discutidos atualmente por
acadêmicos e profissionais. Neste contexto, diferentes correntes teóricas e áreas do conhecimento
têm investido na busca de definições e no estudo das competências com diferentes enfoques,
interpretações, classificações e finalidades práticas.
Não obstante, o conceito de competências como o entendemos hoje começa a ser elaborado
em 1973 por David McClelland, um psicólogo da Universidade de Harvard que passou a se
questionar quanto à necessidade de se reduzir vieses na seleção profissional e procurou identificar
características pessoais estatisticamente associadas ao bom desempenho no trabalho ou ao sucesso
na vida profissional (SAMPAIO, 2009). A partir das contribuições deste autor, vários outros
teorizaram sobre o conceito de competências.
Ainda versando sobre o conceito de Gestão por Competências SPARROW e BOGNANNO
(1994), afirmam que competências são repertórios comportamentais identificados como relevantes
para obtenção de resultados em um trabalho específico, numa carreira profissional ou até mesmo no
contexto de uma estratégia organizacional.
Já LE BOTERF (2000) ressalta que uma pessoa sabe agir com competência quando sabe
combinar um conjunto de recursos pertinentes para realizar em um contexto particular, atividades
profissionais que são conduzidas a à produção de um resultado que atenda critérios pré-definidos de
desempenho.
Nesse sentido, é possível classificar as competências como profissionais (quando são
atribuídas às pessoas ou equipes de trabalho) e organizacionais (quando são relacionadas a uma
20
organização como um todo ou em suas unidades). A sistemática, portanto é de que as competências
profissionais aliadas a recursos e processos, dão origem e sustentação às competências da
organização, e a Gestão por Competências é o alinhamento das competências humanas com as
competências organizacionais com vistas ao atingimento dos objetivos estratégicos de uma
organização (BRANDÃO, 2012).
Considerando a literatura vigente que versa a respeito de Gestão por Competências é
possível afirmar que de um modo geral, as diferentes definições de competência levam em
consideração o conhecimento, a habilidade e a atitude.
Nesse sentido, DURAND (2000) reforça que os conhecimentos são definidos como uma
série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo dentro de um esquema preexistente
que tornam possível que ele compreenda o mundo. A habilidade consiste na capacidade de fazer
agir de maneira concreta e de acordo com objetivos ou processos pré-definidos. E as atitudes, por
sua vez, seriam aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho.
Assim sendo, a competência pode ser entendida como desempenho individual em
determinado contexto de trabalho, observável em termos de comportamentos e resultante da
mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes (DURAND, 2000; DUTRA, 2004).
O mapeamento de competências aperfeiçoa o desempenho na organização, uma vez que
identifica as necessidades de treinamento e de capacitação. Isso ocorre haja vista que, fornece
insumos que subsidiam ações de educação continuada aos trabalhadores de uma organização, que
por sua vez executam suas atribuições focadas na competência desenvolvida, produto do
mapeamento realizado (FAIAD et al, 2012).
No Brasil, com o objetivo de normatizar e de desenvolver um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessários ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance
dos objetivos da instituição, foi instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, por
meio do Decreto nº 5.707/2006. O Decreto buscou propor uma diretriz para os Órgãos da
Administração Direta, no que tange ao mapeamento das competências de seus servidores (BRASIL,
2006).
Atualmente, nesse contexto, a procura por capacitação é crescente, pois o mercado de
trabalho seja ele privado seja público, prioriza a competência. Dessa maneira, políticas públicas são
implementadas com a finalidade de garantir que as capacitações sejam ofertadas e aconteçam de
forma efetiva a fim de justificar sua existência.
A fundamentação teórica apresentada acima dá suporte ao percurso metodológico adotado
nesta pesquisa e fornece elementos para a análise e discussão dos resultados encontrados.
21
Projeto Gestão Por Competências No Ministério da Saúde: histórico
A Gestão de Pessoas por Competências no âmbito do Governo Federal foi estabelecida
como diretriz por meio do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006 e constitui-se como um
marco da administração pública no que tange o desenvolvimento de pessoas na administração
pública federal. A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas (PNDP) tem por finalidade a
melhoria da eficiência e da qualidade dos serviços públicos, partindo-se da premissa que
desenvolver permanentemente o servidor público é essencial para o alcance dos resultados
esperados pelos cidadãos.
Na lógica desta política, a concepção de capacitação é ampliada, no sentido de ser
reconhecida como um processo permanente de aprendizagem que contempla diversas formas de
aprender e diferentes métodos de ensino. Dentro desta perspectiva, é possível para administração
pública interessada em desenvolver seu corpo de gestores e servidores, estabelecer processos de
aprendizagem em serviço, cursos presenciais e a distância, grupos de estudos, intercâmbios de
conhecimentos e visitas técnicas.
A Política Nacional, neste sentido, busca reconhecer e dar relevância ao papel de
desenvolvimento das escolas de governo e atribuindo à Escola Nacional de Administração Pública –
ENAP a promoção, elaboração e execução das ações de capacitação que contribuam aos planos de
capacitação desenvolvidos pelos órgãos da administração pública federal, no que tange à habilitação
dos servidores no exercício de cargos efetivos e comissionados de direção e assessoramento
superiores – DAS (BRASIL, 2006).
Em consonância ao preconizado na Política Nacional de desenvolvimento de pessoas, o
projeto de implantação da Gestão por Competências no Ministério da Saúde, teve seu início em 08
de fevereiro de 2010, como desdobramentos da mudança de modelo de gestão proposta pelo projeto
Mais Saúde, 2008-2011. Foi coordenado por duas unidades da Secretaria Executiva do Ministério
da Saúde, na qual uma equipe de servidores passou por um processo de capacitação no tema de
Competências, em uma oficina realizada pela consultora contratada para a implementação do
projeto, que utilizou a metodologia de mapeamento de competências adotada na ENAP.
O projeto teve como objetivo realizar o mapeamento das competências organizacionais e
individuais necessárias para o atingimento das metas e objetivos estratégicos do Ministério da
Saúde.
22
Para viabilizar a execução do projeto, foi proposto um arranjo institucional de governança
por intermédio da criação de um Grupo Coordenador do projeto instituído pela Portaria MS nº
61/2010 (BRASIL, 2010).
A composição deste grupo foi definida no artigo 2º da portaria, e teve sua composição
disposta da seguinte forma:
três representantes da então Coordenação-Geral de Recursos Humanos da
Subsecretaria de Assuntos Administrativos;
um representante do Departamento de Informática do SUS – DATASUS da
Secretaria Executiva; e
um representante da equipe de comunicação do Gabinete da Secretaria Executiva do
Ministério da Saúde.
Além do intitulado Grupo Coordenador, a portaria trouxe outro arranjo institucional
denominado Grupo Consultivo.
A composição deste grupo foi disposta da seguinte forma:
dois representantes do Gabinete do Ministro;
dois representantes da Secretaria de Atenção à Saúde – SAS;
dois representantes da Secretaria de Vigilância em Saúde – SVS;
dois representantes da Secretaria de Ciência e Tecnologia e Insumos Estratégicos –
SCTIE;
dois representantes da Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa – SGEP;
dois representantes da Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde –
SGTES;
dois representantes da Subsecretaria de Assuntos Administrativos – SAA;
um representante do Fundo Nacional de Saúde – FNS;
um representante da Consultoria Jurídica- CONJUR/MS;
um representante da Subsecretaria de Planejamento e Orçamento – SPO;
um representante do Departamento de Logística – DLOG;
um representante do Departamento de Apoio a Gestão Descentralizada – DAGD; e
um representante do Departamento de Economia da Saúde e Desenvolvimento –
DESD.
O grupo consultivo teve como atribuições apoiar o desenvolvimento dos planos operacionais
de trabalho para implementação do projeto e acompanhar e avaliar os resultados das ações
(BRASIL, 2010).
23
Foi realizada uma oficina para a construção e divulgação da lógica de implantação do
projeto, bem como a habilitação da equipe para receber o repasse metodológico do serviço de
consultoria. Cabe ressaltar que todo trabalho executado no projeto seguiu as diretrizes instituídas
pelo Decreto nº 5.707, de 23/02/2006 (Goulart, 2010 – Relatório Produto 1).
O Decreto nº 5.707/2006 determina que a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas
(PNDP) deve ser implementada pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional. Para isso, os órgãos e entidades devem priorizar, nos dois primeiros anos
de sua vigência, a qualificação de suas unidades de gestão de pessoas para a execução das ações de
capacitação (BRASIL, 2006).
O projeto teve como objetivos a identificação, descrição e a avaliação das competências
gerenciais necessárias ao alcance das metas e objetivos do Ministério da Saúde. Além disso
preconizava a modelagem, descrição e validação das competências técnicas, seguindo, conforme
afirmado, a metodologia adotada pela Escola Nacional de Administração Pública – ENAP, gestora
da Gestão por Competências no âmbito do governo federal.
O projeto em 2010, teve sua lógica de implementação por fases, conforme apresentado na
Figura 1
Figura 1 - Fases da Implantação das Competências Gerenciais
24
Fonte: Goulart, 2010 - Relatório produto 1.
A Figura 1 mostra as macro-etapas de implementação da Gestão por Competências no
Ministério da Saúde. Dividas por fases de implementação perpassa desde a criação e definição da
equipe de trabalho no projeto até a construção de um plano de capacitação para os servidores do
MS.
Na fase 1, foi constituída uma equipe de trabalho formada pelo grupo coordenador e por um
grupo consultivo. Os grupos foram formados por representantes de todas as Secretarias do
Ministério da Saúde e recebeu o repasse metodológico do mapeamento de competências.
A fase 2, representou a definição do Modelo de Gestão por Competências do Ministério da
Saúde, que levou em consideração a missão da instituição, o planejamento estratégico, documentos
direcionadores dos principais programas da pasta, bem como as diretrizes da Política Nacional de
Saúde e as diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal do Ministério do
Planejamento Orçamento e Gestão.
O trabalho previu uma Análise documental, representada pela fase 3, em que foram
selecionados documentos direcionadores das ações e projetos do Ministério da Saúde. O principal
objetivo desta fase era o de identificar as competências organizacionais e gerenciais da instituição.
A fase 4 compreendeu na utilização da técnica de entrevista sob a ótica dos gestores da
instituição. Em suma a fase buscou descobrir a opinião desses atores em relação às competências
que este grupo deveria apresentar para o cumprimento das ações no Ministério.
Posteriormente às entrevistas, iniciou-se a fase 5, que envolveu a descrição das
competências organizacionais, uma vez que já haviam sido levantados os documentos bases bem
como colhidas as percepções dos gestores envolvidos.
Na fase 6, foram realizadas as validações das competências organizacionais do ministério da
saúde por meio de preenchimento de formulário impresso pelos gestores envolvidos no projeto. Em
sequência foram realizadas a descrição das competências individuais compreendida como fase 7 no
projeto, a validação das competências na lógica anteriormente utilizada que correspondeu à fase 8.
Foram propostas trilhas de desenvolvimento para composição de um plano anual de
capacitação no Ministério da Saúde. Estas trilhas estão alinhadas às competências individuais dos
servidores, bem como as devolutivas realizadas com as informações de perfis de competências, o
que corresponde respectivamente com as fases 09, 10 e 11.
25
A fase 12 foi o estabelecimento de um plano anual de capacitação, pautado nas etapas do
projeto e visando o preenchimento da lacuna de competência evidenciada.
A lógica do trabalho foi uma construção coletiva, sintetizando as competências
organizacionais e gerenciais, sob o entendimento dos participantes.
Para viabilizar o desenvolvimento do projeto de Gestão de Pessoas por Competências do
Ministério da Saúde, foram constituídos dois grupos. O primeiro deles intitulado "Grupo
Coordenador" foi composto pela Coordenação de Modelagem de Estruturas Organizacionais e pela
Coordenação-Geral de Recursos Humanos (atualmente respectivamente Coordenação de Inovação
de Processos e de Estruturas Organizacionais e Coordenação-Geral de Gestão de Pessoas). O
segundo foi o grupo chamado "Grupo Consultivo" com representantes de algumas unidades
organizacionais do Ministério da Saúde. A divisão dos grupos e dos participantes por unidades
organizacionais do Ministério da Saúde, são melhor representados pela Tabela-1.
26
Tabela-1: Unidades Organizacionais
GRUPO COORDENADOR
GRUPO CONSULTIVO
Coordenação de Modelagem de Estruturas
Organizacionais (Atualmente: Coordenação de
Inovação de Processos e de Estruturas
Organizacionais)
Coordenação-Geral de Recursos Humanos
(Atualmente: Coordenação-Geral de Gestão de
Pessoas)
Gabinete do Ministro
Secretaria de Atenção à Saúde
Secretaria de Vigilância em Saúde
Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos
Estratégicos
Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa
Secretaria de Gestão do Trabalho e da
Educação na Saúde
Subsecretaria de Assuntos Administrativos
Fundo Nacional de Saúde
Consultoria Jurídica
Subsecretaria de Planejamento e Orçamento
Departamento de Logística
Departamento de Apoio à Gestão
Descentralizada
Departamento de Economia da Saúde e
Desenvolvimento
Fonte: Goulart, 2010 - Relatório produto 2.
No processo foi desenvolvido uma análise documental que subsidiou a descrição das
competências organizacionais e gerenciais do Ministério da Saúde. Esta análise foi realizada pelos
participantes do grupo coordenador e consultivo. Foram analisados diversos documentos
institucionais, Decretos de Estrutura Regimental, Regimento Interno, Leis Orgânicas da Saúde e
artigos da Constituição Federal de 1988 (Goulart, 2010 – Relatório produto 2).
27
Da análise documental, resultou na proposição das competências organizacionais agregadas
por categoria, macro-ações que estão relacionadas com as principais entregas e eixos norteadores
das atividades das unidades do Ministério da Saúde.
A análise dos documentos foi realizada durante uma oficina de Gestão por competências,
conduzida pela consultoria da Professora Sônia Goulart. Os participantes foram divididos em
grupos, que deveriam analisar os documentos e identificar no conjunto de informações de seu grupo
as competências organizacionais e as competências gerenciais do Ministério.
O resultado dessa análise documental foi sintetizado em dois documentos contendo as
competências organizacionais e as competências gerenciais. Esses documentos serviram de base
para a descrição inicial das competências organizacionais e gerenciais do Ministério da Saúde.
Foram elencadas áreas de ação do Ministério da Saúde e descritas às respectivas competências que
podem ser visualizadas na Tabela 2.
Tabela 2: Competências Organizacionais do Ministério da Saúde
Categoria Competências Organizacionais
Assistência Ser capaz de executar ações de assistências terapêutica integral, inclusive farmacêutica
Fiscalização
Ser capaz de controlar a fiscalização de serviços, produtos e substâncias de interesse
para a Saúde
Ser capaz de participar no controle e na fiscalização da produção, transporte, guarda e
utilização de substâncias e produtos psicoativos, tóxicos e radioativos
Ser capaz de avaliar o impacto que as tecnologias provocam à saúde
Ser capaz de participar na normatização, fiscalização e controle dos serviços de saúde
do trabalhador nas instituições e empresas públicas e privadas;
Ser capaz de coordenar e fiscalizar o Sistema Único de Saúde.
Gestão
Capacidade de gerir insumos críticos para a saúde.
Ser capaz de gerir ações de promoção, prevenção e vigilância da saúde.
Capacidade de atuar com uma estrutura organizacional que de suporte à agenda
estratégica do MS e viabilize o alcance dos objetivos institucionais.
Capacidade de planejar e alocar seus recursos de forma econômica, priorizando a
alocação destes em investimentos que apresentem uma melhor relação custo benefício.
Ser capaz de criar uma cultura de desempenho dentro do MS, com vistas a dar
sustentabilidade ao modelo de gestão para resultados que visa o alcance dos objetivos
estratégicos do MS.
Ser capaz de garantir e entregar serviços com qualidade e eficácia, considerando as
necessidades e anseios da população, objetivando a melhoria das condições de saúde
destes.
Ser capaz de redefinir / atualizar constantemente as competências essenciais do órgão,
tendo como referência o plano plurianual, as mudanças no ambiente interno e externo e
consequentes alterações no planejamento estratégico.
Ser capaz de implementar, estimular e garantir a logística dos insumos e materiais que
28
contemplam os serviços entregues à população de forma eficaz, objetivando a redução
dos gastos e ganhos de escala.
Capacidade de promover inovações nos processos e instrumentos de gestão do Sistema
Único de Saúde;
Ser capaz de superar a fragmentação das políticas e programas de saúde por meio da
organização de uma rede regionalizada e hierarquizada de ações e serviços e da
qualificação da gestão;
Ser capaz de adotar, em parceria com estados e municípios, ações com o objetivo de
alcançar as metas prioritárias do Pacto pela Vida.
Ser capaz de contribuir para o fortalecimento da gestão do SUS, em cada eixo de ação
do Pacto de Gestão do SUS, valorizando a relação solidária entre gestores;
Ser capaz de contribuir para a superação de problemas relativos à gestão do SUS como:
o financiamento, a regionalização e as redes de atenção à saúde, a integração dos
processos e dos instrumentos de planejamento e programação, a gestão da educação e
do trabalho, a participação social, o controle público e a revisão do processo normativo
vigente.
Pesquisa Ser capaz de fomentar pesquisa científica e tecnológica em saúde.
Pessoas
Elaborar o Plano Anual de Capacitação, em consonância com as diretrizes da Política
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
Acompanhar a execução do Plano Anual de Capacitação - PAC e avaliar a
implementação do Programa de Educação Permanente do Ministério da Saúde –
PEP/MS.
Elaborar o Relatório de Execução do Plano Anual de Capacitação.
Desenvolver e Implementar o Sistema de Gestão de Pessoas por Competências - SGPC
Desenvolver e Implementar um Banco de Talentos para gerenciar o Sistema de Gestão
de Pessoas por Competências.
Orientar e instrumentalizar os servidores do Ministério da Saúde com o intuito de
aperfeiçoar o desempenho no trabalho.
Subsidiar o processo de elaboração do Plano de Desenvolvimento Profissional por
Competências –PDC.
Ser capaz de ordenar a formação de recursos humanos na área de saúde;
Capacidade de criar e estimular uma cultura de compartilhamento do conhecimento,
promovendo vínculo nos relacionamentos e visão de interdependência.
Capacidade de estimular e capacitar de forma racional, efetiva e permanente dos
colaboradores
Capacidade de estabelecer parcerias com as escolas de governo, órgãos federais,
municipais e unidades da Federação, objetivando o desenvolvimento dos colaboradores
do MS.
Capacidade de estabelecer uma política de recrutamento e seleção de profissionais por
competência, por meio do estabelecimento de critérios estratégicos e com vistas à
recomposição da força de trabalho do MS e constituição de equipes com o perfil
adequado às funções a serem exercidas.
Ser capaz de participar na formulação da política e na execução de ações de
saneamento básico;
Ser capaz de formular a política de medicamentos, equipamentos, imunobiológicos e
outros insumos de interesse para a saúde e a participação na sua produção;
Ser capaz de formular a execução da política de sangue e seus derivados.
29
Políticas
Ser capaz de formular políticas sociais e econômicas que visem à redução do risco de
doença e de outros agravos e ao acesso universal e igualitário às ações e serviços para
sua promoção, proteção e recuperação.
Ser capaz de formular a política nacional de saúde. Ou Ser capaz de formular e
promover a política nacional de saúde.
Ser capaz de atuar na formulação de estratégias e no controle da execução da política
de saúde na instância correspondente, inclusive nos aspectos econômicos e financeiros,
cujas decisões serão homologadas pelo chefe do poder legalmente constituído em cada
esfera do governo.
Capacidade de implementar os instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento
de Pessoal, com eficácia e adaptando-os à realidade e necessidades do MS que
possibilite o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
Capacidade de induzir políticas através da transferência de recursos, por meio da
adesão de municípios, estados e União, através dos seis grandes blocos de
financiamento (Atenção Básica, Média e Alta Complexidade da Assistência, Vigilância
em Saúde, Assistência Farmacêutica, Gestão do SUS e Investimentos em Saúde).
Ser capaz de articular ações que visem qualificar e assegurar o SUS como política
pública conforme o Pacto em Defesa do SUS.
Saúde do Trabalhador
Ser capaz de colaborar na proteção do meio ambiente, nele compreendido o do
trabalho;
Ser capaz de informar ao trabalhador e à sua respectiva entidade sindical e às empresas
sobre os riscos de acidentes de trabalho, doença profissional e do trabalho, bem como
os resultados de fiscalizações, avaliações ambientais e exames de saúde, de admissão,
periódicos e de demissão, respeitados os preceitos da ética profissional;
Ser capaz de gerir e disponibilizar informações sobre saúde.
Ser capaz de executar ações de saúde do trabalhador;
Vigilância
Ser capaz de executar ações de vigilância sanitária;
Ser capaz de executar ações de vigilância epidemiológica;
Ser capaz de promover a vigilância nutricional e a orientação alimentar;
Fonte: Goulart, 2010 – Anexo - Relatório produto 2.
Após o levantamento documental e definição das competências organizacionais, conforme a
Tabela-2 foram realizadas entrevistas com os principais gestores do MS para identificação das
Competências Gerenciais Gerais.
As entrevistas fizeram parte de uma das etapas do modelo de Gestão por Competências do
Ministério da Saúde. O projeto foi dividido em ciclos para sua implementação, sendo que, o
primeiro foi a definição de estratégia de implementação, posteriormente a construção de cinco
competências gerenciais gerais (onde todos os gestores da casa seriam avaliados) e por último a
modelagem das competências técnicas. As entrevistas foram realizadas por duplas de participantes
30
do grupo coordenador totalizando 84 entrevistados do Ministério. Com base nas respostas dos
gestores foram identificadas competências organizacionais e gerenciais.
A síntese das informações coletadas nas entrevistas com os gestores foram transcritas para
um documento que serviram de base para a descrição inicial das competências organizacionais e
gerenciais, conforme representado na Figura 2
Figura 2 – Modelo de Competências – Ministério da Saúde
Fonte: Goulart, 2010 - Relatório produto 1.
As fontes para a modelagem das competências foram as chefias imediatas dos gestores e
uma autoavaliação.
A Figura 3 mostra como foi a composição do perfil individual de competências gerenciais.
Para compor este perfil, foram feitas duas avaliações: autoavaliação e avaliação pela chefia
imediata, com pesos iguais. A autoavaliação era feita pelo servidor e considerava sua percepção no
que tange às suas competências, das lacunas que acreditava possuir. Sobre quais aspectos ele
deveria melhorar seja nos conhecimentos dos assuntos de sua rotina, nas habilidades em lhe dar
com o dia-a-dia do trabalho ou nas atitudes que deveria apresentar no cotidiano. Já a avaliação das
chefias considerava os mesmos aspectos, entretanto sob a ótica da chefia imediata, considerando as
interações do servidor com seus pares e demais unidades.
31
Figura 3 - Composição do Perfil Individual de Competências Gerenciais
Fonte: Goulart, 2010 - Relatório produto 1.
Diagnóstico da Implementação do Projeto de Gestão por Competências no Ministério
da Saúde
Este tópico tem como objetivo descrever os dados provenientes da coleta realizada no
Ministério da Saúde, bem como uma análise das informações do projeto como um todo e da teoria
selecionada. A organização deste capítulo foi estruturada pela identificação dos fatores críticos de
sucesso, gargalos e desafios na implementação do modelo de Gestão de Pessoas por Competências
no MS e por fim na análise das entrevistas realizadas.
Em relação aos fatores críticos de sucesso do processo de implementação do modelo de
Gestão de Pessoas por Competências no Ministério da Saúde, se faz necessário retomar a discussão
do processo de reforma da administração pública. Na visão de Farah (2006) o objetivo geral da
reforma era a adoção de um novo paradigma capaz de agir no aprendizado contínuo dos servidores
e de novos conteúdos. Neste sentido o processo brasileiro teve como uma de suas primeiras
tentativas de profissionalização do serviço público e consequentemente de seus servidores na “Era
Vargas”, com a implantação da administração pública burocrática, pautada na meritocracia com
foco central no modelo weberiano, onde foram valorizados estratégias como concurso público e
treinamentos (BRASIL, 1995).
Entretanto com o colapso do modelo weberiano, adotado no Brasil e evidenciado na
década de 1990, foi adotado um modelo de reforma que tinha como preceito a utilização do
32
conceito de governança e dos princípios políticos que orientaram as propostas (visto a nova
realidade de abertura política no país), quais foram: accountability, controle social (MATHIAS-
PEREIRA, 2008).
Neste sentido, diversas ações serviram de fomentadores da implantação de processos
de capacitação e treinamento dos servidores públicos brasileiros, todas elas com foco na efetividade
da prestação de serviços. Numa tentativa de otimização dos processos envolvidos, surgiram o
Programa da Qualidade e Participação na Administração (QPAP), definido como instrumento de
mudança cultural (a mudança desejada era do modelo burocrático para o modelo gerencial)
(PAULA, 2005); além do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública)
que fora instituído pelo Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, responsável pela melhoria da
qualidade dos serviços públicos, aumento da competitividade do país e proposição de um modelo de
excelência da administração pública (BRASIL, 2009).
Diversas ações e iniciativas foram adotadas no decorrer dos anos de implementação do
GesPública e proveniente destes esforços no intuito de se obter a excelência no serviço público que
em 2006 o Decreto nº 5.707 estabeleceu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
(PNDP), que propôs novas diretrizes para o desenvolvimento de pessoas.
Neste sentido, o Ministério da Saúde iniciou um projeto que tinha como base as ações
preconizadas na PNDP. Entretanto após revisitar os principais resultados do Projeto de Gestão de
Pessoas por Competências do Ministério da Saúde, pode-se afirmar que seu modelo teve por base as
competências organizacionais e os direcionadores estratégicos previstos do programa Mais Saúde.
Por se tratar de uma grande ação coletiva, que envolveu diversos atores e gestores desta pasta, o
projeto com um todo não foi concluído, observando-se que ocorreram entraves em sua fase de
implementação, supostamente por mudanças na alta gestão do Ministério, bem como mudanças em
suas diretrizes estratégicas.
Observou-se na releitura dos produtos da consultoria da Professora Sônia Goulart, que os
resultados do projeto estavam orientados em ciclos. No primeiro ciclo definiu-se um modelo de
Gestão por Competências onde foram mapeadas Competências Gerenciais Gerais e Competências
Técnicas para o cargo de Agente Administrativo da Secretaria Executiva.
Constata-se que os demais ciclos do projeto, não tiveram resultados aparentes e infere-se
que alinhado à mudança de gestão, fatores como a falta de um plano de comunicação efetivo, um
sistema informatizado para contemplação das fases do projeto e emissão de relatórios gerenciais,
33
validação de competências e devolução dos perfis poderia auxiliar no resgate do projeto e na
construção de uma Agenda alinhada ao plano anual de capacitação.
Avaliando as características do modelo de Gestão de Pessoas por Competências do
Ministério da Saúde com a literatura existente sobre o tema foi possível identificar alguns gargalos
na efetivação do projeto como um todo (processo de mapeamento das competências, modelo
proposto pela consultoria), sendo os mais relevantes apontados a seguir.
A equipe de trabalho do projeto foi definida por portaria do órgão e foram criados dois
grupos de trabalho (Grupo Coordenador e Grupo Consultivo). O intuito destas instâncias era
absorver a metodologia trazida pela consultoria contratada. Brandão (2012) afirma que para o
mapeamento de competências é necessário identificar as competências organizacionais necessárias
à consecução dos objetivos da organização. Nota-se que após a oficina de trabalho realizada com os
grupos na Fase 1 os grupos de trabalho produziram de forma coletiva, uma síntese das
competências organizacionais e gerenciais do Ministério da Saúde (GOULART, 2010).
O projeto tinha como premissa básica a agenda estratégica do Ministério da Saúde –
Programa Mais Saúde: Direito de todos – 2008-2011. As macro-diretrizes do modelo de gestão por
competências foram estabelecidas pelo Decreto 5.707 que instituiu a Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal (PNDP). Carbone et al. (2009) sugerem que primeiramente haja uma
pesquisa documental com análise da missão institucional, visão de futuro e objetivos, bem como de
outros documentos que possam contribuir para o entendimento do negócio da organização. Neste
sentido, observa-se que a construção do modelo no Ministério da Saúde foi produto da oficina
realizada com o grupo coordenador e consultivo e validado pelos gestores da pasta.
O produto da oficina foi a identificação de competências organizacionais e gerenciais,
validação por meio de análise documental e entrevistas com o primeiro escalão do Ministério.
Naquele momento foram definidas oito competências organizacionais, cinco competências
gerenciais básicas, comuns a todos os ocupantes de função gerencial, e cinco competências técnicas
básicas consideradas fundamentais ao alcance dos objetivos organizacionais do Ministério da Saúde
(GOULART, 2010).
Foram selecionados os documentos direcionadores dos programas estratégicos e das
Políticas de Saúde, além da Missão institucional, regimento interno e estrutura organizacional do
MS, agenda estratégica e Constituição Federal. Na leitura dos relatórios (produtos da consultoria) é
possível identificar uma inversão na ordem das fases preconizadas por Brandão (2012) e Carbone et
al. (2009), haja vista que primeiramente foram estruturados dois grupos por portaria no MS com
34
representantes dos diversos Órgãos daquela pasta, para ai definirem Competências (Organizacionais
e Gerenciais Gerais) e após estas competências serem validadas pelos gestores de primeiro escalão,
fosse realizado uma análise documental (de instrumentos e peças definidas em oficina).
Na fase seguinte a técnica escolhida de entrevista teve como propósito identificar
competências organizacionais e gerenciais do Ministério da Saúde na perspectiva de seus gestores.
Foram entrevistados 84 gestores do Ministério da Saúde. A síntese das informações levantadas nas
entrevistas formaram um documento de base para descrição inicial das competências no MS,
(GOULART, 2010). Segundo Brandão et al. (2009) a técnica de entrevista é um dos métodos que
podem ser utilizados para coleta de informações no mapeamento de competências.
Com base na análise documental e das entrevistas o grupo coordenador iniciou a descrição
das competências organizacionais do Ministério da Saúde, (GOULART, 2010). Analisando os
produtos da consultoria, observou-se que na descrição das competências foram observados alguns
aspectos importantes na visão de Brandão (2012), para que os mesmos indiquem o desempenho
esperado, tais como descrições curtas, não obvias e sem duplicidades ou redundâncias.
Após a descrição das competências pautada na análise documental e nas entrevistas, houve a
necessidade de validação das mesmas. Para isso foi enviado formulário impresso aos gestores
(Formulário de Validação das Competências Organizacionais). As competências resultantes da
validação podem ser observadas por meio da Tabela 3.
Após a definição das competências organizacionais do Ministério da Saúde, ocorreu a fase de
descrição das Competências Gerenciais orientadas pela consultoria da Prof.ª Sonia Goulart.
Observa-se que as competências propostas foram descritas de forma simples, com uma linguagem
não complexa e aparentemente praticáveis e compreensíveis. Na Tabela 4, são descritas as
competências gerenciais para o Ministério da Saúde, que foram submetidas à validação e escolha
final dos gestores.
Observa-se que a metodologia de descrição das competências individuais, aqui evidenciadas
como Competências Gerenciais utilizada pela consultoria é a pautada na literatura por Carbone et
al. (2009), onde o mais indicado é descrever as competências profissionais sob a forma de
referenciais de desempenho, comportamentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de
trabalho. Dutra (2004) por sua vez, afirma que algumas competências individuais são exigidas para
todos os trabalhadores e podem ser classificadas em Competências Genéricas ou Técnicas.
35
Tabela 3 – Competências Organizacionais do Ministério da Saúde
Competências Organizacionais do Ministério da Saúde (com adaptações)
Fonte: GOULART, Sonia. Relatório Produto 2 – Projeto de Implantação da Gestão por Competências do
Ministério da Saúde. 2010.
Vale salientar que no rol acima apresentado, algumas descrições não seguem à risca o
proposto pela literatura no que concerne aos comportamentos objetivos e passiveis de observação
como, por exemplo, no caso da competência de Gestão de Pessoas “...para que possam dar o suporte
efetivo....”, onde observar a efetividade do suporte por conta do comportamento do Gestor tem
como característica de mensuração apenas o critério discricionário de quem observa.
Competência Organizacional Descrição
Promoção da Saúde Coordenar o Estado e a Sociedade para uma
ação convergente de adoção de práticas e
comportamentos saudáveis
Atenção à Saúde Articular a organização das redes de Atenção
à Saúde, com a perspectiva de um modelo de
desenvolvimento voltado para a equidade em
sua dimensão pessoal e territorial
Complexo Industrial/ Produtivo da Saúde Garantir ao país a produção e aquisição de
insumos críticos e tecnológicos relacionados
à saúde, por meio do fortalecimento do
Complexo Industrial e de Inovação em Saúde
Força de Trabalho em Saúde Definir diretrizes para a formação de
recursos humanos na área de saúde,
caracterizando-a como um investimento
essencial para a perspectiva de evolução do
Sistema Único de Saúde (SUS)
Qualificação da Gestão Promover a inovação contínua nos processos
e instrumentos de gestão do Sistema Único
de Saúde (SUS). Direcionar o
desenvolvimento das competências
gerenciais e técnicas dos profissionais de
Saúde para o alcance dos objetivos
estratégicos do Ministério
Participação e Controle Social Fortalecer a gestão do SUS, pela promoção
da relação articulada entre os atores sociais e
políticos da área da saúde, com ênfase na
consolidação dos Conselhos de Saúde
estaduais e municipais
Cooperação Internacional Representar o Brasil no cenário internacional
de saúde, cooperando com o
desenvolvimento dos sistemas de saúde dos
países da América do sul e Central, da CPLP
e da África
Competência Essencial Formular, promover e controlar a execução
da Política Nacional de Saúde
36
Tabela 4 – Competências Submetidas à Validação
Fonte: GOULART, Sonia. Relatório produto 2 – Projeto de implantação da Gestão por Competências do
Ministério da Saúde, 2010 com adaptações.
O processo de validação das Competências Gerenciais Gerais, deu-se por meio de ajustes e
apresentação aos Secretários do MS e posteriormente aos demais gestores. Foi estabelecida uma
escala de importância de 1 a 4 a cada competência descrita. Participaram da validação um total de
163 gestores do Ministério, sendo que a amostra inicial proposta foi de 30% do corpo gerencial,
entretanto chegou-se a um total de 48% de participação.
Foram apresentadas treze Competências Gerenciais Gerais, sendo que o pactuado aos
gestores na validação é que fossem escolhidas cinco Competências Gerenciais Gerais que
compuseram o Plano de Desenvolvimento Gerencial do Ministério da Saúde para os anos de
Competência Gerencial Descrição
Gestão de Pessoas Gerenciar sua equipe, integrando as pessoas e administrando
conflitos, de forma ética e respeitosa
Gestão de Pessoas Identificar as necessidades de capacitação de sua equipe, para que
possam dar o suporte efetivo à execução das atividades da Unidade
Gestão de Pessoas Dar feedback aos colaboradores, de forma clara e eficaz,
objetivando torná-los conhecedores das suas principais
necessidades de desenvolvimento
Planejamento Participativo Planejar e executar de forma participativa as atividades de sua
unidade, alinhando-as à estratégia e missão do MS
Planejamento Participativo Delegar tarefas à equipe, estruturando o trabalho, otimizando o
tempo e recursos empregados
Gestão de Resultados Alcançar resultados eficientes, considerando os objetivos de sua
unidade e das unidades e instituições relacionadas
Gestão de Resultados Avaliar e monitorar os resultados atingidos
Processo Decisório Decidir sobre as ações de sua Unidade, responsabilizando-se pela
decisão tomada com base em informações consistentes e
disponíveis
Articulação Estabelecer parcerias internas e externas para melhorar a eficiência
e sustentabilidade dos processos de sua área de atuação
Comunicação Saber expressar-se de forma objetiva e clara, representando o MS
nas diversas instâncias governamentais e empresariais, para
públicos internos e externos
Gestão de Recursos Gerir os recursos públicos relacionados à sua Unidade de atuação
de forma a garantir sua efetiva aplicação com foco nos resultados
definidos
Gestão Administrativa Gerir sua Unidade, definindo prioridades de atuação em
conformidade com os princípios e diretrizes do SUS
Gestão Administrativa Atuar com foco no cliente, utilizando instrumentos que imprimam
qualidade aos serviços oferecidos pelo MS
37
2010/2011, GOULART (2010). A tabela 5 apresenta o rol de Competências validadas pela amostra
de gestores do MS participantes da pesquisa:
Tabela 5 – Competências Gerenciais do MS
Fonte: GOULART, Sonia. Relatório produto 2 – Projeto de Implantação da Gestão por
Competências do Ministério da Saúde. 2010
O conjunto de observações, resultante da análise do histórico do projeto no Ministério da
Saúde, possibilitou a captação de insumos para uma confrontação de quais deverão ser as ações do
projeto Gestão por Competências na SAA, à luz de toda legislação vigente e da literatura, para
alcançar seus objetivos estratégicos com foco em resultado, bem como, subsidiar propostas para a
política de educação permanente da Secretaria e demais ações de desenvolvimento de pessoas.
Tal iniciativa se for implementada, poderá contribuir para o aperfeiçoamento contínuo de
todas as unidades do Ministério da Saúde, havendo necessidade apenas da reprodução das etapas
metodológicas presentes nesta pesquisa.
A nova lógica de Gestão por Competências no Ministério da Saúde e a Educação
Permanente
Mudanças das diretrizes estratégicas do Ministério da Saúde, bem como de seu corpo
Gestor, tiveram impacto direto na implementação das ações de Gestão por Competência realizadas
sob a ótica do Mais Saúde: Direito de todos e da consultoria contratada e gerida pela Prof.ª Sonia
Goulart.
A nova gestão do Ministério da Saúde, entendeu que o projeto até então desenvolvido no
MS estava alinhado às diretrizes estabelecidas na Política Nacional de Educação Permanente em
Competência Gerencial Descrição
Gestão de Pessoas Gerenciar sua equipe, integrando as pessoas e administrando conflitos,
de forma participativa, ética e respeitosa;
Planejamento Participativo Planejar e executar, em conjunto com sua equipe, as ações da unidade,
alinhando-as às estratégias do MS;
Gestão de Resultados Monitorar e avaliar continuamente os resultados alcançados pela
equipe, a fim de propor redirecionamentos, considerando os objetivos
da Unidade e as estratégias do MS;
Gestão Administrativa Delegar tarefas à equipe, estruturando o trabalho, otimizando o tempo
e recursos disponíveis;
Articulação Estabelecer redes de parcerias internas e externas ao MS, para
melhorar o desempenho dos processos de trabalho sob sua
responsabilidade.
38
Saúde, instituída pela Portaria GM/MS nº 1.996/2007, e ratificada pela Portaria GM/MS nº
278/2014, estabeleceu diretrizes para sua implementação.
O projeto de Gestão por Competências, em sua implementação original, tinha como
pressuposto o mapeamento das lacunas de competências dos servidores do MS e a proposição de
Planos de Desenvolvimento Individual – PDI. Entretanto os pressupostos da Educação Permanente
(EP), por sua vez, apontam para um movimento “ascendente” na construção das principais
estratégias de enfrentamento dos desafios que se apresentam a partir da análise dos processos de
trabalho pelos coletivos de trabalhadores (gestores e suas equipes).
A EP acontece no cotidiano das pessoas e das organizações e leva em consideração os
conhecimentos e as experiências que os indivíduos trazem consigo. Além disso, atender demandas
individuais em um órgão como o Ministério da Saúde torna-se inviável, tendo em vista o expressivo
quantitativo de servidores ativos em âmbito nacional, cerca de 80 (oitenta) mil, com lotação em
Brasília/DF e Unidades descentralizadas nos estados, (BRASIL, 2014).
Atualmente, a Coordenação de Desenvolvimento de Pessoas da Coordenação-Geral de
Gestão de Pessoas/SAA, enquanto unidade responsável pela gestão de processos educacionais no
Ministério da Saúde, trabalha as competências já identificadas de forma coletiva, sem realizar o
mapeamento, a partir de ofertas institucionais (considerando as necessidades e os objetivos
estratégicos do MS) que atendam amplamente o conjunto de trabalhadores e que possam ter, de
fato, impactos positivos no trabalho, (BRASIL, 2014).
Em 2011 foi realizado um piloto de mapeamento de competências técnicas para o Fundo
Nacional de Saúde (FNS), com a metodologia de identificação por grupo focal e descrição validada
em nível de Coordenações. Em 2012, a identificação de competências técnicas foi estendida para
todo o Ministério objetivando o levantamento dos atributos e a descrição das Competências
Técnicas Específicas e, em 2013, foi realizada a etapa de validação das Competências Técnicas
Gerais, em que aproximadamente 1200 servidores validaram as competências propostas, como
resultado da contribuição de 31 grupos focais realizados entre abril e outubro/2012, (BRASIL,
2014).
A Figura 4, apresenta a nova lógica de Gestão de Pessoas por Competências no Ministério
da Saúde e seu alinhamento com o Plano de Educação Permanente. Observa-se que o Planejamento
estratégico do Ministério subsidia a definição das Competências Organizacionais que por sua vez
definem as Competências Gerenciais e Técnicas do MS e resultam no Plano de EP.
39
Figura 4: Lógica da Gestão de Pessoas por Competências do MS
Fonte: (BRASIL, 2014), Portal do MS – Página de Gestão de Pessoas.
O modelo de Competências Técnicas Gerais do Ministério é decorrente do modelo geral
definido para a instituição, e tem por base as competências organizacionais e o Planejamento
Estratégico do MS. São categorizadas como gerais, ou seja, aquelas que todos os servidores do MS
devem apresentar no exercício de suas atividades. A princípio, o MS optou por descrever as
competências por cargo. O primeiro cargo a ter suas competências gerais identificadas, descritas e
mapeadas foi o de Agente Administrativo. A descrição das mesmas foi iniciada com a análise
documental do resultado das entrevistas realizadas pela equipe da Coordenação de
Desenvolvimento de Pessoas - CODEP/CGESP. Esse processo também teve o objetivo de subsidiar
a avaliação de desempenho do estágio probatório dos Agentes Administrativos, bem como analisar
as informações contidas no edital elaborado para o último concurso público desse quadro
profissional, (BRASIL, 2014).
Após a descrição, realizou-se um grupo focal com Agentes Administrativos, indicados como
representantes das Secretarias do Ministério, para a realização da validação semântica e
metodológica.
Uma das características principais do grupo focal é a diversidade de opiniões sobre o mesmo
fato, o que permite traçar um panorama geral do objeto pesquisado (IERVOLINO e PELICIONI,
2001, Apud BRASIL 2014). Para os autores a coleta de dados através do grupo focal tem como uma
40
de suas maiores riquezas basear-se na tendência humana de formar opiniões e atitudes na interação
com outros indivíduos.
As competências no Ministério da Saúde, tiveram sua descrição ajustada e definida. No
decorrer do processo foi constatado que a lógica de mapeamento de competências por cargo,
preconizada no projeto iniciado em 2010 não era adequada à realidade do Ministério. Não retrataria
o que realmente é necessário para execução das atividades referentes às unidades que compõem a
estrutura do órgão, segundo a nova gestão.
Neste sentido, foi alterada a lógica de mapeamento de competências técnicas, uma vez que
no projeto iniciado no ano de 2010 a competência técnica fora proposta para o cargo do indivíduo,
deveria ser proposta para a para área (unidade) em que o indivíduo exerce suas atribuições.
Definiu-se, então como piloto para o mapeamento de competências técnicas o Fundo
Nacional de Saúde – FNS O mapeamento de competências técnicas do FNS, foi realizado por
processos de trabalho, com a metodologia de identificação por entrevistas e grupos focais e
descrição validada em nível de Coordenação (BRASIL, 2014).
Em 2012 o Mapeamento das Competências Gerenciais Gerais foi retomado com o segundo
ciclo, no qual tais competências foram desdobradas em comportamentos de evidências e foi
inserida, no modelo, a avaliação do gestor pela equipe subordinada (piloto realizado no FNS).
Foram obtidos 249 perfis completos, correspondentes a 67,8% do total de gestores do
Ministério da Saúde. Entende-se por perfis completos aqueles que possuem avaliação da chefia e
autoavaliação. No FNS o perfil completo incluiu a avaliação da equipe diretamente subordinada, na
competência Gestão de Pessoas, em realização de procedimento piloto que seria estendido a todas
as unidades em 2013, (BRASIL, 2014).
Em 2012 também foram identificadas, descritas e validadas as Competências Técnicas
Gerais. A metodologia utilizada foi a de Grupo Focal. Foram realizados 30 grupos focais com
servidores de todas as áreas do Ministério da Saúde e descritas as competências técnicas gerais. As
competências descritas foram validadas por 1.134 servidores, um total de 45% do efetivo de
servidores do MS, em Brasília, (BRASIL, 2014).
Para Faiad et al. (2012) a descrição de competências deve ser realizada em torno de
referências a comportamentos observáveis no desenvolvimento do trabalho. Neste sentido a
descrição deve ser realizada utilizando-se de um verbo e um objeto de ação, além de poderem ser
adicionadas para melhor entendimento, condições e critérios para sua descrição. Portanto as
competências observadas seguem a lógica preconizada na literatura, o que facilita a capacidade de
mensuração do avaliador.
41
Observou-se neste estudo que o Projeto de Gestão de Pessoas por Competências, teve
esforço e participação de diversas unidades do Ministério da Saúde, Gestores e Servidores. Suas
ações desencadearam num rol de Competências Organizacionais, Competências Gerenciais Gerais,
além de Competências Técnicas dos agentes administrativos da Secretaria Executiva.
42
METODOLOGIA
Metodologia é o conjunto de procedimentos e regras utilizados por determinado método,
caracterizado pela maneira ou caminho trilhado para chegar em algum fim ou objetivo (Richardson,
2010).
Este capítulo apresenta as etapas metodológicas do projeto de dissertação, descrevendo o
tipo de pesquisa, os participantes da pesquisa, os instrumentos que serão utilizados, bem como a
maneira de coleta e análise dos dados.
O estudo proposto é de natureza descritiva, pois analisou os aspectos presentes no Projeto de
Gestão por Competências do Ministério da Saúde e tem como objetivo informar o pesquisador a
respeito das situações, fatos, opiniões ou comportamentos, extraídos da releitura dos produtos
oriundos do projeto estudado, além de aplicação de questionário semiestruturado. Não obstante, a
pesquisa tem um caráter aplicado, pois tem uma finalidade prática de utilização de seus resultados o
que estará em conformidade com as características exigidas em um projeto de dissertação de
mestrado profissional, focado nos interesses da instituição em que se aplica o método.
Esta pesquisa se configura como um estudo de caso que utiliza dados qualitativos. O objeto
de estudo se encaixa nessa caracterização, pois trata-se de uma forma de investigação de fenômenos
atuais, contemporâneos, inseridos no seu contexto e sobre os quais o pesquisador tem pouco
controle, e onde as fronteiras entre o fenômeno em si e o contexto não estão claramente
estabelecidas (GOLDENBERG, 2004; YIN, 2005; MINAYO, 2012).
in 5 discute que a adoção do Estudo de Caso adequada em estudos organizacionais
quando as questões de pesquisa propostas são do tipo “como” e “por que” e quando lida-se com
uma situação que, por sua natureza, está inserida em contextos sociais. Embora o pesquisador
utilize um quadro teórico referencial como ponto de partida nos estudos de caso, alguns dos estudos
organizacionais enquadram-se em situações em que o pesquisador se depara com problemas a
serem compreendidos e para os quais estudos experimentais não podem ser aplicados; ou com
situações nas quais estudos de natureza predominantemente quantitativa não são suficientes para a
compreensão dos fenômenos sociais complexos envolvidos nas mesmas.
Ainda de acordo com o mesmo autor, o estudo de caso baseia-se principalmente em
informações qualitativas, aproveitando-se ao máximo os dados oriundos de múltiplas fontes
bibliográficas, documentos, entrevistas, observações, entre outros (GOLDENBERG, 2004; YIN,
2005; MINAYO, 2012).
43
Para Minayo (2012), o estudo de caso, enquanto método de pesquisa, é utilizado para
compreender uma unidade em profundidade, que pode se tratar de um fenômeno individual, grupal,
organizacional, social, político, entre outros. Segundo a mesma autora, num estudo de caso três
aspectos devem ser considerados: a natureza da experiência enquanto fenômeno a ser investigado, o
conhecimento que se pretende alcançar e a possibilidade de generalização a partir dos resultados da
pesquisa.
Segundo Goldenberg (2004) a definição de estudo de caso não se resume a uma técnica
específica “mas [ ] uma análise holística, a mais completa possível, que considera a unidade social
estudada como um todo, seja um indivíduo, uma família, uma instituição ou uma comunidade, com
o objetivo de compreendê-los em seus próprios termos” GOLDENBER, 4, p. 5 . Acrescenta
que esse método reúne o máximo possível de informações por meio de diferentes técnicas de
levantamento de dados, com a finalidade de abordar a totalidade de uma situação e descrever a
complexidade de um caso real. Para tanto, a autora ressalta que o pesquisador deve delimitar o foco
de seu objeto de estudo a fim de selecionar o que lhe parece mais relevante para atender às questões
levantadas por sua pesquisa, uma vez que é irreal supor que se pode ver, descrever e descobrir a
relevância teórica de tudo (GOLDENBERG, 2004).
Segundo Yin (2005), esse método apropria-se de um delineamento de pesquisa de caráter
altamente descritivo, sem que o pesquisador busque alterar a situação investigada, mas sim
compreendê-la e analisá-la tal como ela é. Dessa forma, o pesquisador deve desenvolver uma
“descrição robusta”, ou seja, uma descrição factual, literal, sistemática e o mais completa possível
de seu objeto de estudo, mapeando, descrevendo e analisando o contexto, as relações e as
percepções que envolvem o caso (MINAYO, 2012).
Apesar de seu caráter descritivo detalhado, o estudo de caso também deve ser fortemente
analítico, de modo a interrogar a situação dada contrapondo-a com outras situações já conhecidas e
com as teorias existentes, podendo contribuir para gerar novos questionamentos e novas teorias para
futuras investigações (YIN, 2005). Além disso, deve gerar conhecimentos sobre as características
relevantes de eventos concretos presentes no caso, tais como intervenções e processos de mudança,
assim como o contexto em que essas ações ocorreram, o rumo de determinado processo em curso e
as possíveis formas de interpretá-lo (MINAYO, 2012).
Sendo assim, a coleta de dados para a análise do processo de criação e implementação do
projeto de gestão por competências foi realizada a partir de levantamento e análise bibliográfica;
levantamento e análise documental, observação participante e entrevistas com informantes-chave.
44
Levantamento e análise ─ bibliográfica e documental
Existe diferença entre a análise bibliográfica e a documental. Para Oliveira (2007), a
primeira se fundamenta na busca e análise de informações publicadas, tais como artigos, livros e
outras publicações científicas (acadêmicas), ou mesmo literatura gris (produzida como parte de
trabalho de pesquisa científica, ou mesmo como ensaios, mas que não foram publicadas nas revistas
mais renomadas “cientificamente” . Essas publicações são fontes secundárias de dados, isto ,
trazem informações que já foram trabalhadas analiticamente.
A pesquisa documental, por seu lado, está centrada na análise de documentos variados, que
não são de caráter científico, e se constituem como fontes primárias de dados. Nesse caso “a fonte
de coleta de dados está restrita a documentos, escritos ou não, que podem ser recolhidos no
momento em que o fato ou o fenômeno ocorre, ou mesmo depois” MARCONI; LAKATOS, 6,
p.6 . Podem ser considerados “documentos”: cartas, memorandos e outros tipos de
correspondência; agendas, avisos e minutas de reuniões; atas e outros relatórios escritos de eventos
em geral; documentos administrativos – propostas organizacionais, planos de trabalho ou outros
documentos internos; estudos ou avaliações formais das organizações, inclusive aquelas sob estudo;
recortes de jornais e outras matérias publicadas na mídia (escrita, falada ou eletrônica); vídeos,
filmes etc.
O levantamento bibliográfico foi iniciado na construção do projeto de pesquisa e ampliado
durante todo o processo de elaboração do trabalho, utilizando-se fichamentos dos textos estudados.
Para Minayo (2008), a realização de fichamentos revela o caráter operacional ou artesanal da
análise bibliográfica, por meio do qual se organiza as leituras e os pontos relevantes para a
discussão do objeto de estudo. A busca de literatura referente ao recorte do objeto deste estudo, e
suas diferentes dimensões, foi elaborada a partir de livros, periódicos e outras publicações
relevantes relacionadas à reforma do estado, gestão para resultados e gestão por competências.
As bases de dados utilizadas para o acesso a essa bibliografia foram Google Acadêmico,
BVS – Saúde, OMS, Scielo, Wiley Online Library, Biblioteca Digital Brasileira de Teses e
Dissertações (IBICT). Utilizaram-se palavras-chave que fossem referidas ao objeto de estudo,
reforma do estado, gestão para resultados e gestão por competências, governança entre outras.
Foram analisadas publicações nos idiomas português e espanhol, tendo sido levantados 50 textos,
sendo 20 artigos e 30 livros.
Paralelamente, foram consultados os arquivos (físicos e eletrônicos-sites) do Ministério da
Saúde, onde se encontra a maioria da documentação do Projeto buscando-se: atas de reuniões,
45
resoluções, informes, relatórios, entrevistas publicadas, planos de trabalho, produtos etc. Um total
de 30 documentos foram encontrados, de diferentes tipos, dos quais foram selecionados 15 (que
estão listados e agrupados por afinidade temática no Anexo I.
Observação Participante
Becker (1994) define a observação participante como sendo uma coleta de dados onde o
pesquisador participa da dinâmica na instituição analisada, observando o comportamento das
pessoas em situações cotidianas. Para Whyte (2005, p. 303), a observação participante implica em
saber ouvir, escutar, ver, fazer uso de todos os sentidos, como também aprender quando perguntar e
quando não perguntar, assim como que perguntas fazer na hora certa.
Para Berreman (1990), ao iniciar a observação participante, o pesquisador normalmente tem
uma ideia geral do problema de pesquisa a ser estudado, o que aconteceu neste caso, dada a minha
vinculação ao Ministério da Saúde, como já mencionado; entretanto, sem qualquer participação
direta no Projeto de Gestão por Competências.
A observação participante permite o uso de diversas ferramentas de coleta de dados, além da
observação propriamente dita, tais como conversas formais, informais ou casuais, leitura de
documentos específicos, participação transitória em reuniões etc. (SEIDMAN, 2006).
Quaisquer que sejam os meios escolhidos deve haver o registro sistemático do que é
observado e o estabelecimento de uma rotina para que o pesquisador não perca informações
relevantes à pesquisa em decorrência das limitações de memória (BERREMAN, 1990; FOOTE-
WHYTE, 1990). Os achados devem ser cuidadosamente registrados, por meio de diário de campo,
em que são feitas anotações relativas ao que foi observado ou ouvido, ou por outros meios como
gravações, fotografias e filmagem, entre outros.
Assim, foi realizado um processo de “imersão” e de participação em algumas atividades da
Subsecretaria de Assuntos Administrativos, localizada na Secretaria Executiva do Ministério da
Saúde, em Brasília. Foram viabilizados cinco episódios de “imersão” no período de 03/01/2013 a
30/08/2014, que buscaram englobar tanto aspectos descritivos quanto analítico-reflexivos sobre a
história e o funcionamento do Projeto, onde foi possível conhecer e conversar com a equipe que o
coordena; acompanhar a sua rotina de atividades. Com o intuito de sistematizar as informações
observadas, foram elaborados diários de campo onde foram registradas as informações coletadas
durante esses períodos.
Entrevistas
46
Para Cruz Neto (1994), a entrevista com informantes-chave é considerada o procedimento
mais usual em um trabalho de campo, pois é por meio dela que o pesquisador busca obter
informações a partir da fala dos atores entrevistados, não podendo ser confundida com uma
conversa despretensiosa, uma vez que existem propósitos bem definidos nela.
Na literatura atual, existem diversas formas ou modelos de entrevista, sendo que a
classificação mais utilizada é a que as distingue em: estruturada, semiestruturada e não estruturada
(MINAYO, 2008). A entrevista estruturada baseia-se na utilização de um questionário como
instrumento de coleta de informações, o que garante que a mesma pergunta seja realizada da mesma
forma a todas as pessoas que forem entrevistadas (GIL, 1999; MINAYO, 2012); a semiestruturada,
por sua vez, se diferencia por seu caráter mais aberto, uma vez que permite ao entrevistado falar
livremente sobre o assunto, por meio da combinação entre perguntas fechadas e abertas (GIL, 1999;
MINAYO, 2012); por fim, a entrevista não estruturada caracteriza-se por ser totalmente aberta,
pautando-se pela flexibilidade e busca do significado dos fatos, na concepção do entrevistado
(MAY, 2004 p.149; MINAYO, 2012).
Neste estudo empregou-se a entrevista semiestruturada, por se tratar de uma estratégia mais
flexível no que diz respeito aos temas a serem abordados e também para proporcionar certa
liberdade aos informantes-chaves, possibilitando captar percepções de fatos ou questões que
pudessem, por ventura, não ter sido levantadas no roteiro.
Segundo Minayo (2012), a modalidade de entrevista semiestruturada deve obedecer a um
roteiro que é utilizado pelo pesquisador e possui claro apoio na sequência de questões, facilitando a
abordagem e garantindo o cumprimento dos objetivos no caso de um pesquisador menos experiente.
As entrevistas foram realizadas pessoalmente ou por telefone, segundo a disponibilidade do
informante-chave, e contou com um roteiro previamente estabelecido (Anexo II). As perguntas do
roteiro foram formuladas por tópicos organizados de maneira simples, seguindo a ordem
cronológica dos acontecimentos referentes ao objeto de estudo, mas também foram adaptadas,
quando necessário, de acordo com o andamento das entrevistas. Os informantes-chave foram
selecionados segundo sua participação no processo de implementação do Projeto ou sua posição
institucional.
O rol de participantes selecionados foi composto por Gestores e atores estratégicos do MS e
da Subsecretaria de Assuntos Administrativos, Coordenação-Geral de Gestão de Pessoas,
Coordenação-Geral de Documentação e Informação, Coordenação-Geral de Material e Patrimônio e
Coordenação-Geral de Serviços Gerais, bem como de atores que têm interação com a Subsecretaria
47
de Assuntos Administrativos e que necessitam dos serviços e resultados desta Secretaria, em um
total de quatro entrevistados.
Nesse sentido, foi proposto um formulário com sete perguntas em relação à percepção dos
entrevistados considerando à missão institucional da Subsecretaria de Assuntos administrativos-
SAA, perfil de servidor competente, conhecimentos, habilidades e atitudes desejáveis para cada
servidor, desafios para esta Unidade Organizacional e competência relacionada a estes desafios.
Após a seleção dos participantes, o contato inicial foi realizado por e-mail ou telefone para
agendamento da entrevista. As entrevistas se realizaram por telefone ou pessoalmente, com média
de duração de 30 a 40 minutos, sendo que, em dois casos, houve mais de um momento de
entrevista, pois, gentilmente, todos autorizaram ser contatados quantas vezes fossem necessárias.
As entrevistas subsidiaram o atingimento do objetivo específico 1, de Identificar as
Competências desejáveis para resultados, na visão dos Gestores da SAA e atores estratégicos do
Ministério da Saúde, uma vez que a opinião dos entrevistados foi insumo para a análise e
proposição de conhecimentos, habilidades e atitudes para o alcance dos resultados destacados nas
falas dos entrevistados.
Análise dos Dados
As informações obtidas por meio de bibliografias, leitura de documentos, observação
participante e entrevistas foram organizadas de modo que favorecessem a análise de seus
respectivos conteúdos (BARDIN, 2002). Os dados coletados a partir dessas diferentes fontes foram
confrontados (triangulados), tendo em vista responder as perguntas da pesquisa e a consecução dos
objetivos formulados neste projeto. Buscou-se também problematizar as ideias discutidas nas
entrevistas e conversas, assim como as registradas nos diários de campo.
A análise dos dados, propiciou o atingimento do objetivo específico 2, de Propor uma
Competência Técnica ao corpo de servidores com foco nos resultados institucionais, uma vez que
os insumos analisados de forma triangular como pressupõe esta pesquisa, serviram de base para a
proposição da competência, e sua descrição. Paralelamente, os resultados obtidos, facilitaram a
construção de uma competência extra, não pensada no projeto inicial, mas que devido à ocorrência
foi descrito para utilização na Subsecretaria de Assuntos Administrativos.
Considerações éticas
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Este estudo foi submetido e aprovado pelo Comitê de Ética e Pesquisa da Escola Nacional
de Saúde Pública Sergio Arouca (CEP/ENSP), da Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz).
Foram respeitados todos os preceitos éticos requeridos e todos os informantes-chave
assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) (Anexo III), aprovado pelo
CEP/ENSP (Anexo III).
Elaboração da dissertação
A última etapa deste trabalho correspondeu à redação final e elaboração das principais
conclusões e sugestões.
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RESULTADOS Não basta descrever e produzir fatos; não se pode
escapar da tarefa que consiste em elaborar seu sentido.
(Pierre Grieco, p. 137) 1
Após a descrição do o Diagnóstico da Implementação do Projeto de Gestão por
Competências no Ministério da Saúde, e de seus diversos produtos entregues, bem como o
cruzamento da parte conceitual, apresentada no referencial teórico dessa pesquisa, destaca-se que
em relação ao objetivo geral de “Descobrir o nível de implementação do projeto Gestão por
Competências do Ministério da Saúde, na Subsecretaria de Assuntos Administrativos-SAA”,
constatou-se não foram finalizadas etapas do projeto, conforme seu escopo original iniciado no ano
de 2010 e por consequência, algumas unidades não tiveram seus trabalhos desdobrados,
destacando-se como exemplo a Subsecretaria de Assuntos Administrativos – SAA, objeto de estudo
desse trabalho.
Nesse sentido, as entrevistas estruturadas neste trabalho, ocorreram com o roteiro
preestabelecido, sendo que os entrevistados se dispuseram a emitir suas opiniões quanto à sua
percepção sobre a SAA.
A primeira pergunta respondida pelos entrevistados, “Em sua opinião, qual é a missão da
SAA? Como ela deve ser reconhecida institucionalmente?”, tinha relação com a percepção a cerca
da missão institucional da SAA. A escolha desta pergunta baseou-se no conceito trazido pelo
referencial teórico onde, Carbone et al. (2009) sugerem que primeiramente haja uma análise da
missão institucional, visão de futuro e objetivos, para contribuir no entendimento do negócio da
organização.
A importância dos resultados obtidos com as entrevistas foi constituir numa identidade da
SAA, subsidiando as análises das perguntas posteriores e o atingimento dos objetivos desta
pesquisa.
Em síntese, nota-se que, de maneira geral os entrevistados entendem que a SAA tem um
“papel de unidade meio, que visa à manutenção do funcionamento do Ministério da Saúde por
meio de provisão de força de trabalho, insumos administrativos, processos e informação” (Dados
da Pesquisa).
Nesse sentido, a pergunta foi feita buscando o alinhamento entre o que já havia sido
construído no Projeto de Gestão de Pessoas por Competências do Ministério da Saúde, alinhado aos
1 GRIECO, P. In: Guérin, F et al, Compreender o Trabalho pata Transformá-lo, SP: Ed. Edgar
Blucher, 2001, p. 137.
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produtos da consultoria contratada. A análise das respostas dos entrevistados foi utilizada como um
norte para o papel institucional da Subsecretaria de Assuntos Administrativos-SAA, como uma
“identidade” da organização.
Fazendo um paralelo com a Gestão de Competências do Ministério da Saúde, a pergunta 1
funcionou para esta pesquisa como uma Competência Organizacional, ou seja, seu resultado de
análise (SAA tem um papel de Unidade meio, que visa a manutenção do funcionamento do
Ministério da Saúde por meio de provisão de força de trabalho, insumos administrativos, processos
e informação), é basilar para escolha dos atributos da competência para resultados na SAA
(Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).
Para melhor entendimento da análise das perguntas, a Tabela 6, com trechos das entrevistas,
apresenta pontos chave das opiniões dos entrevistados.
Tabela 6 – Síntese das opiniões em relação à Missão da SAA
Trecho da entrevista Pontos Chave
“...a SAA deve ser reconhecida como unidade estratégica
responsável pelo suporte ao pleno funcionamento da instituição
Ministério da Saúde em sua totalidade...”
“...Implementar estratégias de gestão de pessoas, recursos,
processos e informação, contribuindo para o funcionamento e
desenvolvimento do Ministério da Saúde...”
“...é o “Coração do MS”. Portanto, podemos a partir disso
imaginar a missão... Prover de forma ininterrupta todos os
insumos capazes de oxigenar e reoxigenar a instituição visando à
descontinuidade da atividade fim...”
Suporte e funcionamento
do Ministério da Saúde;
Estratégias de
funcionamento e
desenvolvimento do
Ministério da Saúde;
Provimento de Insumos
para atividades fim;
Fonte: Dados da pesquisa.
No tocante à segunda pergunta do questionário, “Em sua opinião, o que é um servidor
competente no âmbito da SAA?” o propósito deste questionamento era o de identificar quais
atributos de competência numa perspectiva macro (no entendimento do entrevistado), eram
importantes serem observados em cada servidor. Conforme trazido no referencial teórico, Faid et al.
(2012), por exemplo, afirmam que a descrição de competências deve ser feita em torno de
referências a comportamentos observáveis no trabalho.
Nesse sentido, a opinião dos entrevistados em relação a comportamentos observáveis de um
servidor competente, agrega valor no tocante à análise das respostas subsequentes que estão
relacionadas aos atributos de competência de conhecimentos, habilidades e atitudes. A pergunta
tornou-se relevante, uma vez que, deixa o entrevistado à vontade para emitir uma opinião, sem estar
focado em apenas responder a uma pergunta mais específica.
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Observou-se que pelo relato dos entrevistados, um servidor competente na SAA necessita de
“bom desenvolvimento dos processos de trabalho, com visão sistêmica e capacidade de prevenção
e comprometimento com as atividades”(Dados da pesquisa).
Com o intuito de nortear a escolha dos atributos da Competência para Resultados na SAA, a
pergunta dois, apresentou insumos para a análise proposta da metodologia deste trabalho.
Analisando a literatura sobre o tema em questão, bem como, a análise documental do Projeto de
Gestão de Pessoas por Competências do Ministério da Saúde, juntamente com a percepção dos
entrevistados.
Para melhor entendimento da análise das perguntas, a Tabela 7, apresenta trechos das
entrevistas e pontos chave das opiniões.
Tabela 7 – Síntese das opiniões em relação ao perfil de servidor competente da SAA
Trecho da entrevista Pontos Chave
“...É aquele que agrega qualidades necessárias ao
bom desenvolvimento dos processos de trabalho da
unidade – em geral relativas à detenção de
conhecimento técnico; capacidade de aplicação do
conhecimento para a resolução de demandas...”
“...pessoa capaz de ter visão sistêmica de todos os
processos os processos de trabalho da subsecretaria
e que auxiliasse de forma propositiva com sua
experiência e conhecimentos para a melhoria ações
no âmbito dessa unidade organizacional...”
“...Pessoa com faro de prevenção apurado,
comprometido e compromissado com as atividades,
leal com as prioridades estabelecidas pela gestão...”
“Um servidor que atenda as demandas, no menor
prazo possível e com qualidade. Além de buscar
soluções para os diversos problemas do cotidiano,
visando otimizar o trabalho...”
Desenvolvimento dos processos de trabalho
Visão sistêmica dos processos de trabalho;
Faro de prevenção e comprometimento com as atividades
Atender demandas com prazo e qualidade
Fonte: Dados da pesquisa.
As perguntas de número três, quatro e cinco desta pesquisa, são específicas e têm como
objetivo central identificar de forma mais direta quais são na opinião dos entrevistados os atributos
necessários para um servidor, no atingimento de resultados na SAA.
A relevância das perguntas seguintes está pautada no referencial teórico uma vez que
segundo Durand (2000), os conhecimentos são definidos como uma série de informações
assimiladas e estruturadas pelo indivíduo dentro de um esquema preexistente que tornam possível
que ele compreenda o mundo. A habilidade consiste na capacidade de fazer agir de maneira
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concreta e de acordo com objetivos ou processos pré-definidos. E as atitudes, por sua vez, seriam
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho.
Portanto em relação à terceira pergunta do questionário “Quais os principais conhecimentos
que o servidor necessita para desempenhar suas atividades com foco em Resultados na SAA, com
nível ótimo de qualidade?”, observou-se que no entendimento dos entrevistados “O Servidor deve
Conhecer sobre a Estrutura Organizacional do Ministério da Saúde, Processos de trabalho,
Planejamento Estratégico, Sistemas de informação, Gerenciamento de Projetos e Direito
Administrativo”. E esta síntese de opiniões foi fundamental para qualificação do atributo do
conhecimento, parte de uma competência por definição.
Para melhor entendimento da análise das perguntas, a Tabela 8, apresenta trechos das
entrevistas e seus pontos chave.
Tabela 8– Síntese das opiniões em relação aos conhecimentos de um servidor competente da SAA
Trecho da entrevista Pontos Chave
• Deve conhecer a instituição na qual trabalha
– sua missão, visão, valores e estrutura
organizacional; competências regimentais
(“negócio da SAA”); deve conhecer os objetivos
estratégicos da Unidade e seus processos
estratégicos; deve possuir conhecimentos de
Planejamento, Avaliação e Monitoramento;
• "Deve conhecer sobre a estrutura
organizacional do Ministério da Saúde ;Deve
conhecer sobre gerenciamento de projetos;
Deve conhecer sobre mapeamento de processo;
Deve conhecer sobre gestão de pessoas e do
conhecimento; Deve conhecer sobre direito
administrativo; Deve conhecer sobre a
estratégia do MS;
Deve conhecer a legislação que rege as suas
atividades de rotina, indispensável conhecer os
preceitos legais que doutrinam a AP, precisa
conhecer as ferramentas, sistemas,
mecanismos... utilizados para exercer suas
funções, e por fim conhecer os limites de sua
atuação;
"Gestão pública, todas as etapas de licitação e
contratação; Orçamento e finanças públicas;
Missão, Visão, Estrutura organizacional,
competências Regimentais, Processos,
Planejamento, Monitoramento e Avaliação.
Estrutura organizacional, Gerenciamento de
Projeto, mapeamento de processos, gestão de
pessoas e do conhecimento, direito
administrativo, estratégia;
Legislação, rotinas, Administração Pública,
Ferramentas e Sistemas, limites de atuação;
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Fonte: Dados da pesquisa
A quarta pergunta do formulário, aborda o atributo da competência que considera as
habilidades. Neste sentido perguntou-se aos entrevistados “Quais as principais habilidades que o
servidor necessita para desempenhar suas atividades com foco em Resultados na SAA, com nível
ótimo de qualidade”. Vimos no referencial teórico que, a competência pode ser entendida como
desempenho individual em determinado contexto de trabalho, observável em termos de
comportamentos e resultante da mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes (Durand,
2000; Dutra, 2004).
A síntese de opiniões foi fundamental para qualificação do atributo da habilidade, parte de
uma competência por definição, pois no entendimento dos entrevistados “o servidor deve saber se
relacionar com as pessoas e trabalhar em equipe, ter boa articulação, dar e receber feedbacks,
além de capacidade de reflexão e construção de soluções”.
Para melhor entendimento da análise das perguntas, a Tabela 9 apresenta trechos das
entrevistas e os seus pontos chave.
Tabela 9 – Síntese das opiniões em relação às Habilidades de um servidor competente da SAA
Trecho da entrevista Pontos Chave
“Deve saber aplicar o conhecimento que detém para a
resolução das demandas, possuir boa capacidade de
relacionamento interpessoal e articulação com as unidades
com as quais seu trabalho tem interface, apresentar interesse
pela busca de novos conhecimentos para seu
aprimoramento";
"Deve saber conviver em equipe, cooperar, dar e receber
feedback e ser resiliente”;
Resolução de Demandas,
Relacionamento Interpessoal;
Cooperar, Feedback,
Resiliência;
Gestão de documentos e arquivos; Editoração;
Gestão de Recursos Humanos; Gestão de
contratos administrativos; Engenharia civil,
elétrica e arquitetura.".
Gestão Pública, Contratação, Orçamento, Gestão
de Documento, Recursos Humanos, Engenharia
Civil, Engenharia Elétrica e Arquitetura.
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“Deve saber fazer a articulação e encadear os assuntos com
as áreas que se interelacionam com a unidade para garantir a
estruturação dos sistemas macros, saber criar canais de
reflexões capazes de robustecer e semear o debate amplo
entre atores envolvidos na construção das soluções e tomadas
de decisões”;
"Deve saber fazer Memorando, oficio despacho de forma
clara e objetiva, Sessão pública de licitação, Pesquisa de
mercado, Planejamento de licitações, contratações,
Orçamentário e financeiro, Operar o SIAFI, SIASG e SIPAR,
Arquivar documentos e organizar arquivos, Termo de
Referência e Projeto Básico, Edital de licitação, Publicação
de livros, Gestão do conhecimento, Organizar/Contratar
treinamentos, Controle de pagamento de folha de servidores,
licenças e afastamentos, pedidos de aposentadoria".
Articulação, encadeamento de
assuntos, sistemas, promoção de
debates;
Atividades Operacionais,
Sistemas, Pesquisa, Execução da
folha de pagamentos.
Fonte: Dados da pesquisa
A última pergunta de caráter específico, no que se refere aos atributos da competência,
estava relacionada às atitudes. Perguntou-se aos entrevistados na quinta pergunta, “Quais as
principais atitudes que o servidor deve apresentar para desempenhar suas atividades com foco em
Resultados na SAA, com nível ótimo de qualidade?”. Objetivou-se nesta pergunta saber quais as
atitudes deveriam estar presentes em um servidor competente da SAA. Em síntese os entrevistados
disseram que “O Servidor deve ser Proativo e articulador”.
Nesse sentido, Goulart (2010) afirma que uma competência deve ser iniciada com um termo
como “saber”, “ser capaz de” ou “capacidade de”, seguido de um vergo e um objeto de ação, al m
disso, deve ser realizada utilizando-se um substantivo e seguida de um detalhamento de seu
conteúdo.
Com base em todo trabalho de análise dos relatórios de produto da consultoria, bem como
das entrevistas realizadas com Gestores da SAA e atores estratégicos do MS, iniciou-se a descrição
da competência técnica para os servidores da SAA. Brandão e Bahry (2005) afirmam que uma
competência deve representar um desempenho, deve conter um comportamento observável e
sempre que possível uma condição na qual se espera tal desempenho ou comportamento.
Para facilitar o entendimento por parte da organização e dos servidores Goulart (2010)
acrescenta que as competências devem ser descritas de forma simples e acurada. Faid et al. (2012),
por exemplo, afirmam que a descrição de competências deve ser feita em torno de referências a
comportamentos observáveis no trabalho.
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Para melhor entendimento da análise das perguntas, a Tabela 10 apresenta trechos das
entrevistas e seus pontos chave.
Tabela 10 – Síntese das opiniões em relação às Atitudes de um servidor competente da SAA
Trecho da entrevista Pontos Chave
“Deve ser proativo e, principalmente, apresentar interesse na
busca da resolução de demandas.”
“Deve ser proativo e, principalmente, apresentar interesse na
busca da resolução de demandas.”
“Deve ser proativo e articulado”;
“Deve ser proativo, paciente, perseverante, articulador,
persuasivo, seguro e criterioso”
Proativo, resolução das
demandas;
Proativo, interesse,
resolução de demandas
Proativo, Articulado
Proativo, paciente,
articulador, persuasivo,
seguro e criterioso.
Fonte: Dados da pesquisa
A sexta pergunta do questionário aborda de uma forma macro e não específica, o que o
entrevistado imagina sobre “Quais os desafios futuros da SAA?”. O objetivo desta pergunta mais
uma vez era o de captar, elementos complementares às cinco primeiras perguntas, que por algum
motivo tenham passado despercebidos pelo entrevistado. Tratou-se de uma pergunta de
complemento. Sua relevância configurou-se no tratamento dos dados, uma vez que em síntese os
entrevistados imaginam como desafios futuros para SAA “melhorar a sua capacidade operacional,
integrando melhor suas áreas e processos de trabalho visando o matriciamento das suas unidades,
aumento sua eficiência”. Esta síntese contribuiu no atingimento dos objetivos específicos desta
pesquisa.
Para melhor entendimento da análise da pergunta, a Tabela 11 apresenta trechos das
entrevistas e pontos chave.
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Tabela 11 – Síntese das opiniões em Desafios Futuros da SAA
Trecho da entrevista Pontos Chave
“A SAA tem como desafio a melhoria sua
capacidade operacional para subsidiar,
efetivamente, os processos da instituição que
dependem de sua atuação, bem como ser
reconhecida internamente pela capacidade de
resposta ágil e tempestiva às demandas”
“A SAA deverá integrar melhor as áreas, revisar
seus processos de trabalho, matriciar as
coordenações”;
“A SAA deverá estruturar suas áreas e rever os
processos de trabalhos macro, aproximar a gestão
das coordenações, agir preventivamente na
formação e capacitação dos servidores e promover
o nivelamento dos colaboradores com grupos auto
geridos”
“A SAA deve estabelecer um planejamento de
ações, alinhado às necessidades das demais áreas
do Ministério, que consiga antecipar as demandas,
aumentando a eficiência do trabalho
desenvolvido”.
Melhoria de Capacidade
operacional, subsidiar processos,
capacidade de resposta ágil;
Integrar, revisar processos e
Matriciar;
Estruturar, rever processos, captar
servidores e promover
nivelamento;
Planejar ações, alinhar áreas e
aumentar eficiência.
Fonte: Dados da pesquisa
A sétima e última pergunta do questionário, busca fazer uma amarração de forma indireta
sugerindo ao entrevistado que estabeleça qual seria uma competência com foco em resultados na
SAA, uma vez que o participante, já havia tido contato com vários conceitos no que se refere à
construção de uma competência, seja nas perguntas um a cinco, onde foram abordados desde a
missão institucional até as atitudes de um servidor. A pergunta apresentava o questionamento de
que “Considerando os desafios descritos, que competências você entende que servidores da SAA
precisarão desenvolver imediatamente?”. Conforme o que fora apresentado no referencial teórico
desta pesquisa, para Cruz Neto (1994), a entrevista com informantes-chave é considerada o
procedimento mais usual em um trabalho de campo, pois é por meio dela que o pesquisador busca
obter informações a partir da fala dos atores entrevistados, não podendo ser confundida com uma
conversa despretensiosa, uma vez que existem propósitos bem definidos nela.
Nesse sentido, as sete perguntas propostas estavam alinhadas com a lógica do projeto inicial
de gestão por competências do Ministério da Saúde, e foram aplicadas com os atores-chave,
segundo uma construção de raciocínio que passou desde a missão até a proposição indireta de uma
competência. Observou-se que em síntese o entendimento dos entrevistados é de que “O Servidor
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da SAA deve saber identificar oportunidades, sendo proativo, Interessado, Flexível e com Visão
sistêmica".
Tabela 12 – Síntese das opiniões em Competências Futuras dos Servidores da SAA
Trecho da entrevista Pontos Chave
"Proatividade, interesse pela obtenção de resultados e
melhoria da capacidade relacional. E ressalto, ainda, o
compromisso com o trabalho, como um valor individual
de extrema importância a ser cultivado";
"Ser capaz de identificar continuamente oportunidades
e obstáculos nos âmbitos interno e externos. Ser capaz
de promover, gerenciar e avaliar a produção e a
disseminação de conhecimento no âmbito da SAA";
“Capacidade e maturidade de responsabilização” pelas
tarefas à sua área atribuída, agilidade nos
desdobramentos de ações que anteveem os efeitos
negativos de tomadas de decisões que sejam ausentes de
informações que às subsidiem, libertar-se de modelos
mentais de funcionamentos retrógados e alienados da
capacidade da máquina publica, flexível, capacidade de
síntese, ser objetivo, resguardado e transparente e por
fim leal com a instituição.
"Metodologias de planejamento, visão sistêmica dos
processos de trabalho da SAA."
Proatividade, resultados, capacidade
relacional;
Identificar Oportunidades,
disseminação de conhecimento;
Responsabilização, agilidade,
tomada de decisão;
Planejamento, visão sistemica
Fonte: Dados da pesquisa
A proposição de Competência Técnica para a Subsecretaria de Assuntos Administrativos
considerou os trabalhos realizados em 2010, por meio da releitura dos produtos da consultoria
contratada pelo Ministério da Saúde e conduzida pela Prof.ª Sonia Goulart (Relatórios dos produtos
de consultoria), além da literatura sobre o tema. O objetivo da análise documental e literatura é
fomentar a construção da Competência, juntamente com a percepção dos entrevistados.
Para Brandão et al. (2009) a entrevista é um dos métodos utilizados para coleta de dados no
mapeamento de competências. Deve ser realizada com pessoas-chave na organização.
A definição utilizada nesta pesquisa para construção da competência técnica dos servidores
da SAA caracterizou-se de forma genérica, ou seja, a competência proposta é destinada a todo
ocupante de cargo comissionado ou efetivo que tenha exercício em Unidades da Subsecretaria de
Assuntos Administrativos.
58
A tabela 13 apresenta os atributos de competência no entendimento dos participantes da
pesquisa. Foi considerado em sua estruturação a quantidade de vezes em que o atributo foi citado,
quando tabuladas as informações da entrevista. Consideram-se como atributos os Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) evidenciados.
Tabela 13 - CHA
Conhecimento
(deve conhecer...)
Habilidade
(deve saber fazer...)
Atitude
(deve ser...)
Processos (4)
Estrutura Organizacional (2)
Planejamento Estratégico (2)
Sistemas de informação (2)
Gerenciamento de Projetos (1)
direito administrativo (1)
Articular-se (3)
Trabalhar em equipe (2)
Dar e receber Feedback (1)
Refletir (1)
Propor soluções (2)
Proativo (4)
Articulado (2)
Fonte: Dados da pesquisa
As respostas dos entrevistados foram analisadas e os atributos das Competências –
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) para os servidores da SAA, foram retiradas das falas
dos Gestores da SAA e dos atores estratégicos do MS, com o intuito de compilar as informações e
fomentar a descrição final da competência técnica. Para esta análise foram utilizadas as sínteses das
pergunta três (Quais os principais conhecimentos que o servidor necessita para desempenhar suas
atividades com foco em Resultados na SAA, com nível ótimo de qualidade?) que avalia o atributo
Conhecimento, pergunta quatro (Quais as principais habilidades que o servidor necessita para
desempenhar suas atividades com foco em Resultados na SAA, com nível ótimo de qualidade?) que
avalia o atributo da Habilidade e Pergunta cinco (Quais as principais atitudes que o servidor deve
apresentar para desempenhar suas atividades com foco em Resultados na SAA, com nível ótimo de
qualidade?) que avalia o atributo da Atitude.
A síntese do atributo (Conhecimento), considerando a metodologia proposta é “O Servidor deve
Conhecer sobre a Estrutura Organizacional do Ministério da Saúde, Processos de trabalho,
Planejamento Estratégico, Sistemas de informação, Gerenciamento de Projetos e Direito
Administrativo”.
Para o atributo de Habilidade, verificou-se que sua síntese é “O Servidor deve saber se
relacionar com as pessoas e trabalhar em equipe, ter boa articulação, dar e receber feedbacks,
além de capacidade de reflexão e construção de soluções”.
Ainda analisando os dados das entrevistas, percebeu-se que no atributo Atitude, a síntese
considerando a metodologia proposta é “O Servidor deve ser Proativo e articulador”.
59
Com a análise dos dados e na documentação foi possível ter uma visão da situação atual do
projeto de competências (diagnóstico). Paralelamente, levantando as percepções dos Gestores
(produto da entrevista) e confrontando com a pesquisa na literatura, atingiu-se o objetivo específico
de “Propor uma Competência Técnica focada em resultados, para os servidores da SAA”. Que
pode ser representada pela Tabela 14, que apresenta a descrição da competência técnica para os
servidores da SAA:
Tabela 14: Competência Técnica para os Servidores da SAA
Fonte: Dados da pesquisa
A análise documental alinhada às entrevistas com os gestores da SAA e atores estratégicos
do MS, fomentou a definição dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes necessárias aos servidores
da Subsecretaria no alcance dos resultados institucionais.
Após análise de informações dos participantes da pesquisa, bem como da releitura de parte
do Projeto de Implementação da Gestão por Competências do Ministério da Saúde, foi possível
realizar uma matriz das entrevistas, comparando as respostas dos participantes, aproximando os
comportamentos desejáveis e observáveis e propondo uma competência Técnica com foco em
Resultados, para atingimento do Objetivo desta pesquisa.
O resultado do estudo da implementação do Projeto de Gestão por Competências na SAA e
as entrevistas realizadas resultou em uma Competência Técnica de Gestão para Resultados:
“Alcançar resultados eficientes, considerando a estrutura organizacional, processo de trabalho e
sistemas de informações de sua Unidade e instituições relacionadas” além de uma Competência
Técnica de Articulação (adicional), que foi acrescida, visto a grande incidência do atributo
“articulação” por parte dos entrevistados: “Firmar parcerias internas e externas para propor
soluções em sua área de atuação”.
Para melhor entendimento dos resultados desta pesquisa, segue o Tabela 15, com as
Competências Técnicas, sua descrição e atributos observáveis, considerando a metodologia aplicada
e legislação vigente sobre o tema:
Competência Técnica Descrição
Gestão para Resultados
Alcançar resultados eficientes, considerando a estrutura
organizacional, processo de trabalho e sistemas de informações de
sua Unidade e instituições relacionadas.
Articulação Firmar parcerias internas e externas para propor soluções em sua
área de atuação.
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Tabela 15: Competência Técnica para os Servidores da SAA, com descrição e Atributos Observáveis
Fonte: Dados da pesquisa
Após a compilação dos dados, propõe-se Competência Técnica focada em Resultados contendo
os três componentes:
Conhecimento: Representado por – Conhecer sobre determinado assunto;
Habilidade: Representado por – Saber fazer determinado produto ou serviço;
Atitude: Comportamentos observáveis desejados – Querer fazer algo ou alguma coisa.
O produto deste estudo destina-se à Coordenação-Geral de Gestão de Pessoas, como insumo
para o plano de desenvolvimento de pessoal, educação permanente, gestão do desempenho além de
contribuir para a Modelagem dos Processos e outras ações de gestão na SAA.
Competência
Técnica
Gestão para Resultados Articulação
Descrição
Alcançar resultados eficientes, considerando a estrutura
organizacional, processo de trabalho e sistemas de
informações de sua Unidade e instituições relacionadas.
Firmar parcerias internas e
externas para propor soluções
em sua área de atuação.
Conhecimento
O Servidor deve Conhecer sobre a Estrutura Organizacional do Ministério da Saúde,
Processos de trabalho, Planejamento Estratégico, Sistemas de informação, Gerenciamento de
Projetos e Direito Administrativo.
Habilidade O Servidor deve saber se relacionar com as pessoas e trabalhar em equipe, ter boa articulação,
dar e receber feedbacks, além de capacidade de reflexão e construção de soluções
Atitude O Servidor deve ser Proativo e articulador
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CONCLUSÃO
O breve referencial teórico apresentado anteriormente permitiu, neste trabalho, estabelecer
uma aproximação entre os conceitos de gestão para resultados, governança e gestão por
competências que se constituem no pilar do arcabouço teórico no qual se ancora este estudo.
O objetivo geral deste trabalho foi de investigar o nível de implementação do projeto Gestão
por Competências do Ministério da Saúde, na Subsecretaria de Assuntos Administrativos-SAA.
Para isso, o referencial teórico foi estruturado em seu início com um histórico das reformas
administrativas no Estado, que consistiram em políticas públicas seguidas pela administração
visando mitigar problemas em seus modelos gerenciais, tendo em vista as mudanças oriundas da
sociedade e das entregas que o Estado deve realizar.
Em seguida, foi discutido o tema que abordou a Gestão para Resultados na
administração pública, sendo esta entendida não apenas por uma obsessão da agenda da nova gestão
pública (Marini e Martins, 2009), uma vez que se tornou cada vez mais necessário ampliar as
formas de resolutividade do Estado, face à complexidade das demandas e desafios postos pela
população brasileira.
Neste sentido, este trabalho abordou questões da gestão do desempenho para a
administração pública, bem como metodologias empregadas, como, por exemplo, modelos focados
no desempenho organizacional, finanças, marketing e logística.
Na lógica do desempenho institucional, o trabalho abordou os esforços do Ministério
da Saúde na estruturação de diretrizes estratégicas, para o cumprimento de sua missão institucional,
como a criação de um agenda estratégica denominada Mais Saúde: Direito de todos, que consistiu
na adoção de medidas relacionadas ao Planejamento Estratégico, Gestão de Processos
Organizacionais, Logística, Redesenho Organizacional, Gestão do Conhecimento e Gestão de
Pessoas por Competência.
No que tange à Gestão de Pessoas, o trabalho abordou a Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoas do Governo Federal e suas diretrizes, e fez destaque ao projeto de
Gestão de Pessoas por Competência, iniciado no Ministério da Saúde em 2010 por intermédio de
consultoria contratada. Verificou-se que o projeto não teve desdobramento na SAA e assim,
procedeu-se à descrição das Competências focadas em resultados e, além disso, proposição uma
competência técnica para a Subsecretaria de Assuntos Administrativos, resultando no cumprimento
dos objetivos específicos dessa pesquisa.
62
Reitera-se porém, que esta pesquisa resultou num estudo de caso exploratório muito inicial e
preliminar acerca da criação e desenvolvimento do Projeto de Gestão por Competências no âmbito
do Ministério da Saúde, que fornece alguns elementos para a sua divulgação e para pensar seu
desenvolvimento futuro.
Quanto à dimensão social, estima-se que este estudo conseguiu estruturar um olhar
diferenciado de como se constituiu o projeto em tela e a importância de seus desdobramentos para o
desenvolvimento de ações estratégicas no âmbito do Ministério da Saúde, assim como levantar
algumas questões sobre sua continuidade. Na dimensão institucional, o estudo proporcionou um
panorama, ainda muito preliminar, sobre o desenvolvimento de competências no âmbito do
Ministério da Saúde.
Na perspectiva acadêmica, espera-se que este estudo represente uma pequena contribuição
para a melhor compreensão sobre a experiência do Ministério da Saúde.
Em termos de uma agenda futura de pesquisa relacionada à temática e à natureza do objeto
trabalhado nesta pesquisa, poderiam ser melhor explorados, tais como o aprofundamento do estudo
sobre a gestão por competência e a educação permanente, especificamente no que se refere às ações
realizadas no âmbito do Ministério da Saúde, e possíveis propostas inovadoras para a sua
manutenção, especificamente no que se refere à sua consolidação; a análise do impacto (positivo ou
negativo) de sua implementação;.
O desenvolvimento desta pesquisa foi uma dupla fonte de aprendizagem do ponto de vista
institucional e profissional, pois estudar o histórico da instituição e do projeto com um todo
permitiu melhor conhecê-la e a proposição e identificação de maximizar suas potencialidades.
Espera-se ter contribuído para o registro e consolidação da memória a gestão por
competência no âmbito do Ministério da Saúde e sua importância encorajando novas pesquisas dada
a relevância do tema.
Por fim, é importante mencionar que este estudo apresenta limites muito claros, que dizem
respeito tanto ao fato do Projeto estar ainda em fase inicial de implementação, quanto ao tempo
disponível para a realização desta pesquisa. Como já mencionado, no que se refere à revisão da
literatura, a produção de conhecimentos relacionados à Gestão por competências no âmbito do
Ministério da Saúde ainda é incipiente e os documentos sobre sua criação e desenvolvimento
também são escassos. Essa constatação exigiu um esforço importante de análise baseada em análise
documental com evidências pouco sólidas e que não permitem conclusões, mas sim apenas um
delineamento muito preliminar de possíveis tendências.
63
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, C. As reformas de saúde nos anos 80: crise ou transição. Um estudo dos países centrais
EUA, Reino Unido, Alemanha, Su cia, Itália e Espanha. Tese de Doutorado, Escola Nacional de
Saúde Pública-ENSP/Fiocruz, defendida em 5/7/1992.
BRANDÃO. H.P e BAHRY. C. P. Gestão por Competências: métodos e técnicas para o
mapeamento de competências. Revista do Serviço Público, Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun
2005.
BRANDÃO et all. Aspectos metodológicos do diagnóstico de competências em organizações.
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66
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Servidores do MS, por Secretaria e os Resultados da validação das competências técnicas gerais
dos servidores do MS, conforme o Decreto 5.707/06 e a Portaria MP n. 208/06. Brasília, nov.
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68
ANEXO I – DOCUMENTOS LEVANTADOS E ANALISADOS
QUADRO 01 – DOCUMENTOS LEVANTADOS E ANALISADOS
N0
NOME/TIPO DO
DOCUMENTO DATA E LOCAL PRINCIPAL CONTEÚDO
ATAS DE REUNIÕES
1
Ata de reunião 001 06/11/2009 – MS/DF
Discutir e aprovar as definições iniciais para a implantação do
projeto.
2
Sumula de reunião 17/11/2009 – MS/DF Apresentação do projeto a equipe de Comunicação da
Secretaria Executiva do Ministério da Saúde
3
Ata de Reunião 002 20/11/09 – MS/DF Definições sequenciais do Projeto de Implantação da Gestão
por Competências
4
Ata de Reunião 003 26/02/2010 – MS/DF
Descrição das competências gerenciais obtidas nas entrevistas,
e definições sequenciais do Projeto de Implantação da Gestão
por Competências.
5
Ata de Reunião 004 2806/2010 – MS/DF Fechamento da descrição das competências validadas.
6
Súmula de Reunião 05/01/2010 – MS/DF Alinhamento projeto GPxC e Consultoria Publix
7
Sumula de Reunião 08/03/210 – MS/DF Definições para um Sistema de Gestão por Competências
8
Súmula de Reunião 11/06/2010 –MS-DF Apresentação do projeto Gestão por Competência;
Apresentação da equipe; Conceito de Competência.
9
Súmula de Reunião 04/10/2010 – MS-DF Projeto “Gestão de Pessoas por Competências”
69
LEGISLAÇÃO / DECLARAÇÕIES / RESOLUÇÕES
N0
NOME/TIPO DO
DOCUMENTO DATA E LOCAL PRINCIPAL CONTEÚDO
10
Decreto nº 5.707
Legislação, Brasília,
23 de Fevereiro de
2006
Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de
Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e
fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de
dezembro de 1990.
11
PORTARIA Nº 61
Legislação, Brasília,
de 08 de Fevereiro de
2010
Institui o Projeto Gestão de Pessoas por Competências, no âmbito
do Ministério da Saúde.
OUTROS DOCUMENTOS
N0
NOME/TIPO DO
DOCUMENTO DATA E LOCAL PRINCIPAL CONTEÚDO
12 Apresentação Gestão por
Competências
Documento de trabalho
(Powerpoint), Brasília-
DF, 08 de Agosto de
2010
Apresentação do Andamento do projeto para a Secretária
Executiva do MS e demais dirigentes.
13 Modelo Educação Corporativa -
Síntese
Documento de Trabalho
(Powerpoint), Brasília-
DF, 25 de Novembro de
2010
Apresenta um quadro síntese do modelo de educação
Coorporativa do Ministério da Saúde
14
Reunião de Alinhamento - Grupo
Consultivo
Documento de Trabalho
(Powerpoint), Brasília-
DF, 08 de Julho de 2010
Apresenta principais análises e conceitos ao grupo consultivo
do projeto Gestão de Pessoas por Competências
15 Seminário Competências
Documento de Trabalho
(Powerpoint), Brasília-
DF, 06 de Agosto de
2010
Facilitar a implementação das estratégias da organização
mediante a identificação e desenvolvimento das competências
organizacionais e das pessoas
70
ANEXO II – ROTEIRO DA ENTREVISTA
Observação: o termo “servidor” aplica-se nesse questionário a todos as carreiras
que compõem a força de trabalho da SAA. 1. Em sua opinião, qual é a missão da SAA? Como ele deve ser reconhecida institucionalmente?
2. Em sua opinião, o que é um servidor competente no âmbito da SAA?
3. Quais os principais conhecimentos que o servidor necessita para desempenhar suas atividades com foco em Resultados na
SAA, com nível ótimo de qualidade? Iniciar a frase com: Deve conhecer...
4. Quais as principais habilidades que o servidor necessita para desempenhar suas atividades com foco em Resultados na
SAA, com nível ótimo de qualidade? Iniciar a frase com: Deve saber fazer...
QUESTIONÁRIO PARA LEVANTAMENTO DE COMPETÊNCIAS COM OS GESTORES DA SAA
Dados do entrevistado
Nome:
Área:
Data da entrevista:
Questões
71
5. Quais as principais atitudes que o servidor deve apresentar para desempenhar suas atividades com foco em Resultados
na SAA, com nível ótimo de qualidade? Iniciar a frase com: Deve ser...
6. Quais os desafios futuros da SAA?
7. Considerando os desafios descritos, que competências você entende que servidores da SAA
precisarão desenvolver imediatamente?
72
ANEXO III – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E
ESCLARECIDO - TCLE
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (TCLE)
Prezado participante,
Você está sendo convidado(a) a participar da pesquisa COMPETÊNCIA PARA RESULTADOS:
ESTUDO DE CASO DA SUBSECRETARIA DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS - SAA ,
desenvolvida por Rodrigo dos Santos Santana, discente de Mestrado Profissional de Políticas e
Gestão de Ciência, Tecnologia e Inovação em Saúde da Escola Nacional de Saúde Pública Sergio
Arouca da Fundação Oswaldo Cruz (ENSP/FIOCRUZ), sob orientação do Professor Dr. José Manuel
Santos de Varge Maldonado.
O objetivo central do estudo é: Analisar o nível de implementação da Gestão por Competências na SAA,
em relação ao projeto Gestão por Competências no MS, visando a continuidade das ações e o
fortalecimento das diretrizes do plano de desenvolvimento dos servidores.
O convite a sua participação se deve à sua atuação enquanto formador de opinião e liderança na
Subsecretaria de Assuntos Administrativos. Sua participação é voluntária, isto é, ela não é obrigatória, e
você tem plena autonomia para decidir se quer ou não participar, bem como retirar sua participação a
qualquer momento. Você não será penalizado de nenhuma maneira caso decida não consentir sua
participação, ou desistir da mesma. Contudo, ela é muito importante para a execução da pesquisa.
Serão garantidas a confidencialidade e a privacidade das informações por você prestadas. Qualquer dado
que possa identificá-lo será omitido na divulgação dos resultados da pesquisa, e o material será
armazenado em local seguro.
Ministério da Saúde
FIOCRUZ
Fundação Oswaldo Cruz Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Arouca
73
A qualquer momento, durante a pesquisa, ou posteriormente, você poderá solicitar do pesquisador
informações sobre sua participação e/ou sobre a pesquisa, o que poderá ser feito através dos meios de
contato explicitados neste Termo.
Os participantes desta pesquisa não serão identificados, bem como o conteúdo de suas respostas. As
respostas serão consolidadas num arquivo geral e subsidiarão a pesquisa.
A sua participação consistirá em responder perguntas de um roteiro de entrevista/questionário ao
pesquisador do projeto. A entrevista será gravada, posteriormente serão transcritas e armazenadas em
arquivos digitais, mas somente terão acesso às mesmas o pesquisador e seu orientador. O tempo de
duração da entrevista é de aproximadamente uma hora.
Ao final da pesquisa, todo material será mantido em arquivo, por pelo menos 5 anos, conforme
Resolução 466/12 e orientações do CEP/ENSP.
O benefício (direto ou indireto) relacionado com a sua colaboração nesta pesquisa é o de contribuir para
um melhor desenvolvimento dos servidores da Subsecretaria de Assuntos Administrativos, por meio da
construção de competência focada em resultados institucionais.
Cabe ressaltar que os riscos desta pesquisa são mínimos. Por se tratar de uma complementação de
projeto já implementado no Ministério da Saúde, as contribuições de sua participação servirão como
fomento. Entretanto, os riscos mínimos serão mitigados com a preservação da identidade dos
participantes da pesquisa e de suas respostas.
Os resultados serão divulgados em palestras dirigidas ao público participante, relatórios individuais para
os entrevistados, artigos científicos e na dissertação/tese.
Ressalta-se que os participantes da pesquisa que vierem a sofrer qualquer tipo de dano previsto ou não
no termo de consentimento e resultante de sua participação no estudo, além do direito à assistência
integral, têm direito à indenização, conforme itens III.2.0,IV.4.c, V.3, V.5 e V.6 da Resolução CNS
466/12.
Este termo é redigido em duas vias, sendo uma para o participante e outra para o pesquisador. Todas as
páginas deverão ser rubricadas pelo participante da pesquisa e pelo pesquisador responsável, com ambas
as assinaturas apostas na última página. O termo apresentado deve conter local destinado à inserção das
referidas rubricas – pesquisador e participante.
Em caso de dúvida quanto à condução ética do estudo, entre em contato com o Comitê de Ética em
Pesquisa da ENSP. O Comitê de Ética é a instância que tem por objetivo defender os interesses dos
participantes da pesquisa em sua integridade e dignidade e para contribuir no desenvolvimento da
74
pesquisa dentro de padrões éticos. Dessa forma o comitê tem o papel de avaliar e monitorar o
andamento do projeto de modo que a pesquisa respeite os princípios éticos de proteção aos direitos
humanos, da dignidade, da autonomia, da não maleficência, da confidencialidade e da privacidade.
Tel e Fax - (0XX) 21- 25982863
E-Mail: [email protected]
http://www.ensp.fiocruz.br/etica
Endereço: Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Arouca/ FIOCRUZ, Rua Leopoldo Bulhões,
1480 –Térreo - Manguinhos - Rio de Janeiro – RJ - CEP: 21041-210
___________________________________________
Rodrigo dos Santos Santana
Discente de Mestrado Profissional de Políticas e Gestão de Ciência, Tecnologia e Inovação em
Saúde
Contato com o(a) pesquisador(a) responsável:
Professor Doutor José Manuel Santos de Varge Maldonado
Tel (21) 2598-2596
e-mail: [email protected]
BsB, 28 de Março de 2014
Declaro que entendi os objetivos e condições de minha participação na pesquisa e concordo em
participar.
_________________________________________
(Assinatura do participante da pesquisa)
Nome do participante:
