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Rose Marie Caetano

Revista do Serviço Público Brasília 58 (2): 181-211 Abr/Jun 2007

Legitimidade da liderançano Ministério da Saúde –

um ensaio*

Rose Marie Caetano

Entender como a liderança dos dirigentes pode melhor conduzir os trabalha-

dores e, com isso, aprimorar a prestação de serviços públicos, é algo que deveria

ser mais bem explorado. Sendo assim, o objetivo deste trabalho é investigar algumas

condições conjunturais que influenciaram a qualidade da gestão e a legitimidade

do cargo de dirigentes, no caso, no setor saúde. Trata-se de uma reflexão sobre as

características e mudanças na gestão pública nos últimos anos e uma sondagem a

respeito da percepção quanto à qualidade da gestão e seleção do gestor para legiti-

midade da liderança sob o ponto de vista dos subordinados. O trabalho, orientado

para a gestão de pessoas em uma análise do estilo de gerência, tem como área de

interesse o Ministério da Saúde, no nível federal.

O artigo segue três eixos de observação, sendo os dois primeiros uma

pesquisa bibliográfica, apresentando as transformações da gestão no serviço

público ocorridas no mundo e no Brasil, bem como as relações de poder

existentes nas relações humanas e sua relação com a liderança; o último eixo,

uma pesquisa junto aos trabalhadores em áreas administrativas do Ministério

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Legitimidade da liderança no Ministério da Saúde – um ensaio


da Saúde, em Brasília, que teve comoobjetivo verificar a percepção dos subor-dinados em relação aos seus dirigentes.

As informações tanto da pesquisabibliográfica quanto dos questionáriosaplicados devem ativar uma discussão quehá muito permeia o ambiente da gestão edevem sensibilizar os responsáveis pelaseleção ou indicação para cargos de gestão,da importância dos seus atos para a eficiênciae efetividade do serviço público de saúde.

As chefias são responsáveis no que serefere a desenhar o perfil profissiográfico paragestão de pessoas, fazendo seleções cons-cientes com base técnica descolada deinteresses de arranjos políticos, devendoproporcionar capacitação adequada aosdirigentes, oferecendo e promovendo cursos,palestras e oficinas de qualidade nas áreas degestão e gerenciamento de pessoal, melho-rando, assim, a competência e habilidade dosdirigentes para com suas equipes e conse-qüente reflexo no ambiente de trabalho que,em uma cadeia de ações positivas, atingirá obem-estar e a saúde da população.

Acredita-se que o momento históricointerfere na conduta do gestor, por isso alinha de percurso da gestão no serviçopúblico, seu trajeto e mudanças, bemcomo as orientações políticas paralelasserão consideradas. O propósito é ter umcenário de fundo do momento histórico-político que interfere no entendimento dasituação da gestão pública.

A administração pública nomundo e as tendências globaisno gerenciamento dos recursoshumanos

Tem sido um movimento mundial cadavez mais intensivo a reestruturação no serviçopúblico, tanto em forma como emconteúdo. Algumas experiências, melhores

práticas, erros e acertos são relatados ecompartilhados como possíveis e inova-doras soluções para os novos problemasem gestão. Diferentes trabalhos descrevemas tendências mundiais, evidenciando aexistência de uma convergência decontextos, seja quando da identificação elevantamento de problemas, seja nassoluções apresentadas e adotadas. Comoconclusão, tem-se que as semelhanças entreas instituições são mais comuns do que asdiferenças.

As constantes mudanças nas relaçõesde trabalho são ponto comum. Algunspaíses passam por problemas de aposen-tadorias antecipadas (Canadá) ou liberali-zação econômica (Malásia), tal qual o Brasil.Donald Hall (2002) comenta em seusestudos que “as instituições reagemajudando a municiar os gerentes para queorientem e lidem com a mudança. Parecemexistir dois aspectos principais em relaçãoa esses esforços. Primeiro, as instituiçõesoferecem treinamentos de conteúdoespecífico sobre as reformas, como, porexemplo, sobre as novas regras e proce-dimentos de governabilidade da U.E.Segundo, elas implementam treinamentosem competências e habilidades para agestão da mudança”.

Sobre liderança, o autor afirma quealguns centros de capacitação têm comodestaque três aspectos: competências parao trabalho em equipe, política e comuni-cação estratégicas, e “trabalhando com oParlamento”, todos três eixos enfatizandoliderança, ética e gestão da qualidade (2002).

Em vários países do mundo, bemcomo no Brasil, a preocupação dosgovernos em relação aos gestores começoucom o esfacelamento do Estado, na décadade 70. A intervenção estatal então eranecessária para garantir o emprego. Depoisdisso, uma nova dimensão do problema

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surgiu e a reforma do Estado passou afigurar como palavra de ordem na gestãopública. Além disso, um novo conceitoaparece, o Welfare State que correspondia àdimensão social do modelo proposto.

Abrucio, em seus textos, comenta queo Estado de Bem Estar tinha comoobjetivo primordial a produção de polí-ticas públicas na área social (educação,saúde, previdência social, habitação, etc.)para garantir o suprimento das necessi-dades básicas da população. A introduçãodo modelo gerencial no setor público fazparte desse contexto. Resta saber quaisteriam sido as condições para a mudança.

A saída para o impasse poderia ser aseleção de servidores, estruturada e organi-zada segundo reais necessidades, e a consti-tuição de cargos em carreira de formatransparente e bem remunerados. Noentanto, Ian Gow (2004) comenta sobreum estudo feito no Canadá, mas queparece dirigido ao caso brasileiro:

[...], temos uma longa tradição derecrutar pessoas de fora do serviçopúblico para ocupar cargos emescalões relativamente altos”.

[...] o surgimento da preocupação comcarreiras no serviço público ocorreu nocontexto de forte enxugamento do Es-tado e da partida iminente de grandenúmero de servidores graduados queestão chegando na idade de se aposentar(41% dos atuais dirigentes se aposentarãonos próximos dez anos). A reestruturaçãoe o enxugamento ocasionam perdas emtodos os lugares, gerando uma “crisesilenciosa”.

A partir daí, fatalmente surge apergunta: Até quando se suportará essa“crise silenciosa” no Brasil? Em qualgoverno ela se tornará a “crise do apagão

do servidor público?”. Recentemente,várias denúncias públicas na mídia mostramcasos de nepotismos e constantes expo-sições de funcionários contratados porempresas terceirizadas ou organismosinternacionais, com salários díspares emrelação aos dos servidores de carreira. Sãotrabalhadores despojados de direitos(aposentadoria, licença saúde, participaçãoem cursos, etc.) da carreira de servidorpúblico e que muito se parecem com as

características descritas no serviço públicofederal no Canadá àquela época.

Indicações inapropriadas existem emtodos os ambientes de trabalho, masprovavelmente acontecem com maisintensidade no serviço público devido àsinúmeras mudanças de governo, sobre-tudo quando governos de coalizão ou decomposição são as palavras que definemos “conchavos” de várias ideologias, que

“É precisoconsiderar quemesmo em umademocracia,interesses pessoaisestão espelhadosnos votos e naretribuição defavores”.

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trazem orientações distintas em suassincrasias. A cada mudança ministerial, àsvezes ocorrem diversas em um mesmogoverno, as direções e as prioridadesmudam. Trocam-se os chefes e os sub-chefes e o rompimento da continuidadena gestão causa danos (ainda não cienti-ficamente medidos), que podem serpercebidos na desmotivação, ou melhor,no descrédito dos servidores. Não éincomum criar-se um cargo/serviço paraatender a empregabilidade de alguémindicado, buscando-se, poucas vezes, oprofissional adequado e com conheci-mento técnico e perfil desejado paraatender à demanda do trabalho. É precisoconsiderar que mesmo em uma demo-cracia, interesses pessoais, ou particularesde grupos, estão espelhados tanto nosvotos como na retribuição de favores nocumprimento dos mandatos.

Nos estudos sobre a composição damassa trabalhadora no serviço público,observa-se que muitas vezes o interessepróprio é conflitante com a ideologia dobem-estar comunitário e, por isso, écomum a identificação de destituição ere-ocupação de cargos gerenciais, substi-tuídos conforme indicação político-partidária logo após a eleição de um novogoverno, que conseqüentemente define anova composição ministerial. É precisoadmitir que tais ocorrências não são dirigidasa um governo específico, tampouco o fatoé atributo brasileiro. A literatura mostra queoutros países democráticos enfrentam amesma situação.

O problema, porém, deve estarcentrado no tamanho da “onda denomeações” em prol da nova ideologiapolítico-partidária instalada pela votaçãodireta do povo. Em algumas situações, issopode atingir a todos os níveis e não apenasaos dirigentes de primeiro, segundo ou

terceiro escalão, desajustando e desestabi-lizando os sistemas reinantes, que perdemconstantemente (ou, na melhor dashipóteses, a cada quatro anos) a conti-nuidade das ações administrativas.

Francisco Longo (2003), sobre diri-gentes políticos, comenta a influênciapolítico-partidária para a formação da castade dirigentes no serviço público. Ele colocaem cena outro ator que disputa espaçocom as ocupações por cargos políticos: sãoos profissionais burocratas, representadospelos técnicos e especialistas incorporadosà administração para prestação de serviçosespecíficos. Serviços esses que necessitamcada vez mais de especificidades técnicaspara acompanhar o desenvolvimento. Issose dá porque os dirigentes no serviçopúblico não se preocuparam em formartécnicos com expertise suficiente paraenfrentar os avanços tecnológicos, porexemplo, na área de informática (o mesmoacontecendo em diversas outras áreas).A maioria desses profissionais especia-lizados ou ingressa no serviço público(contratados por organismos interna-cionais) oriundos do mercado, ou prestaserviços como terceirizados.

Os servidores de carreira para galgarcargos disputam, de um lado, com a repo-sição gerada pelo atendimento à demandapuramente político-partidária de retribuiçãode favores e, de outro, com a necessidadede profissionais capacitados segundo asnovas tecnologias para dar conta dasexigências de melhoramento dos serviçosoferecidos pela máquina estatal. Comocomentado acima, os servidores não sãocontemplados com eficientes e constantescapacitações, existindo, inclusive, normas quelimitam sua participação em capacitações1.

Longo (2003) chama de flexibilidade aslivres nomeações dos dirigentes no setorpúblico. Assim, os estatutos e as legislações

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tornam-se adaptáveis à situação para atenderaos requisitos. Os cargos de Direção eAssessoramento Superior (DAS), quenecessariamente não precisam ser preen-chidos pelos servidores de carreira, foraminicialmente criados para trazer compe-tências e conhecimentos externos e arejar agestão; hoje, muitas vezes, atendem inte-resses políticos e provocam uma disputainjusta com os servidores, o que deforma alógica da carreira no serviço público.

Para minimizar esse efeito, o autorcomenta que, em alguns países, há umadiferenciação entre os cargos de dirigentes quedevem ter cunho político. Existe umrespeito aos cargos que devem obedeceràs regras contratuais que envolvem aresponsabilidade por resultados, conceitoeste que vem alcançando espaço no mundodo serviço público, sobretudo diante dasúltimas reformas estatais. Alguns países,quando da seleção, atendem a necessidadestécnicas para o preenchimento das lacunas.Há acompanhamento e avaliação dedesempenho, além, é claro, de uma polí-tica salarial transparente e, não necessa-riamente, horizontal. Isso oferece maisseriedade ao processo de preenchimentodos cargos e mais estabilidade e qualidadeao serviço público.

No Brasil, a maior parte do quadrode servidores assumiu em concursospúblicos há mais de 20 anos, e por isso,esse quadro vem envelhecendo sem supriras vacâncias. Dessa forma, diferentesformas de contratação de pessoal foramcriadas. Como o presente trabalho trata dalegitimidade das lideranças, resta saber:quem são os dirigentes? Os “servidores dacasa” ou os contratados temporários queocupam esses cargos por tempo limitado?

A falta de renovação nos quadrospúblicos provoca desmotivação, além deser fator impeditivo para que uma reno-

vação de idéias e de estrutura surja com oingresso de um pessoal mais bem prepa-rado, trazendo assim um novo perfil aoserviço público.

Olhando sob a ótica dos servidores,percebe-se que provavelmente os fatoresacima contribuíram para que, pouco apouco, o serviço público deixasse de serreferência de bom emprego. Com isso, osserviços públicos oferecidos à populaçãocada vez mais se distanciaram tecnicamentedos serviços apresentados pelas empresasparticulares. Cabe lembrar que, há poucomais de 20 anos, as escolas públicas, desdeo ensino primário até as universidades,eram as melhores, e os melhores hospitaiseram indiscutivelmente os públicos. Oservidor público, além de bem remu-nerado, tinha orgulho e status perante asociedade.

A atratividade de uma carreira bemestruturada, de bons salários e de estabili-dade no emprego já não são mais verdadeabsoluta, e o Estado não teve oportunidadede se reestruturar, se entender e sereprogramar para ser um bom empre-gador/gestor, isso é, promover boasseleções e apresentar uma carreira quevalorize aos que se mantêm atualizados, àfrente de novas idéias, lançando mão denovas tecnologias e buscando a otimizaçãodos recursos. Transformação esta que acon-teceu em escala maior no setor privado.

O que a reforma do Estado tevea ver com tudo isso?

Idealizada por Bresser Pereira, areforma do Estado foi decorrência de umfenômeno de transformação que já vinhaocorrendo no mundo e cujo reflexo noBrasil era previsível. Passado o tempo do:“Milagre brasileiro”, do “Vamos fazer 50

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anos em 5”, do “Ouro para o Brasil” e do“Exportar é o que importa”, modismosque representaram época, tornou-se neces-sário o estabelecimento de diretrizes parauma nova condução da máquina estatalressonante com a transformação que seobservava.

Quase um slogan para a época, curtoe direto, reforma do Estado, era expli-cativo por si só. O marco histórico acon-teceu pela criação do Programa Nacionalde Desburocratização (1980).

As mudanças surgem com a globa-lização da economia e a forte influência dacrise do Estado, que não tem mais domíniosobre a situação financeira: a exaustãofinanceira (SOUZA; ARAÚJO, 2003). Ofenômeno da perda da credibilidade doEstado é agravado pelo baixo atendimentodas expectativas sociais, que aumentamgradativamente com os adventos tecno-lógicos. O controle do setor público pelosetor público começa sua falência. Em seulugar, surge o controle social representadopelos sindicatos, ONGs, movimentossociais, etc. A reorganização do setor épremente e se inicia com a adoção demelhores ferramentas de gestão na buscada eficiência e produtividade. Surgem asprimeiras idéias para a descentralizaçãocomo método de melhorar a eficiência edar mais atenção às expectativas docidadão, indo até ele ou trazendo-o paraparticipar das priorizações e orientaçõesquanto ao atendimento de suas demandas.

A Reforma objetivava o ajuste fiscal epretendia alcançá-lo pela transformação daadministração burocrática em adminis-tração gerencial, evidenciando, assim, aimportância dada à figura do gestor.Os pressupostos do modelo propostotinham vertentes na economia, na adminis-tração e no campo judicial. O novomodelo gerencial exigiria mais autonomia

do gestor, imposta pela necessidade deconhecer princípios de economia, poisdurante muito tempo a administraçãofinanceira das áreas públicas ficou centrali-zada em um núcleo administrativo quedetinha o saber e as informações, umnúcleo voltado exclusivamente para orça-mento e finanças, sem perceber ouentender suas conseqüências ou probidades.Muito pouco, ou quase nada, tinha deenvolvimento do dirigente que adminis-trava sem a preocupação de custos. Diantedas novas propostas, o dirigente, premidopelas mudanças no âmbito econômico doEstado, deveria mudar seu comporta-mento, ampliando o escopo de sua gestão.

Provavelmente foram essas novasidéias, que tinham como pano de fundo oconceito de resultado e a preocupação comas áreas “deficitárias”, que, para o governoda época, deram asas à instalação doneoliberalismo. Com o mote do neolibe-ralismo, e suas idéias de resultados baseadosapenas em dados econômicos, houve umadesconsideração do Estado de Bem-Estar,em que a saúde é ponto fundamental dobem-estar para o cidadão.

Os impactos da globalização e opressuposto das novas tecnologias nãosuportadas pelo Estado auxiliaram oestabelecimento das idéias neoliberalistas.

As ações decorrentes das novas idéias edos acontecimentos mundiais ecoaram nasreformas de Estado em todos os conti-nentes e, conseqüentemente, tiveramreflexos na gestão dos serviços públicos.Uma análise mais detalhada desses movi-mentos pode explicar quais foram asimplicações na gestão do serviço públicono Brasil: o desmonte do bem-estar teveimpactos que foram desde o aumento dotempo para a aposentadoria, compagamento de “pedágio” para aquelespressupostamente com direitos adquiridos,

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“A falta derenovação dosquadros públicosprovocadesmotivação, alémde ser fatorimpeditivo para queuma renovação deidéias surja com oingresso de umpessoal mais bempreparado, trazendoum novo perfil aoserviço público”.

até a prática de preços exorbitantes pelastelefônicas, executados em nome de uma,também pressuposta, melhoria na qualidadede atendimento. A gestão pública teve umforte impacto decorrente das ações econô-mico-financeiras. As várias empresas estataisvendidas, agrupadas, destituídas ou extintasdavam um recado nada alentador para osservidores que pretendiam seguir carreira,pois nada mais poderia garantir suaestabilidade. Provavelmente esse o motivoda acomodação muda e inativa dos quepermaneceram e a ação pró-ativa de desli-gamento dos mais capacitados, culminandonuma situação de continua incerteza.

A origem de tudo pode ter partidodos aconselhamentos do Consenso deWashington, sendo assim, o Brasilcumpriu as orientações apresentadas ereduziu o Estado (venda das estatais),estabilizou a moeda (Plano Real), interna-cionalizou a economia (abriu o comérciopara importações e exportações), fez aliberalização financeira e a desregu-lamentação das atividades. Já no atualgoverno, a continuidade desse protocoloacontece com a eliminação do déficitpúblico mediante profundo ajuste fiscale a seletividade no financiamento daspolíticas públicas, numa continuidade dogoverno anterior no que se refere aoconsenso de Washington.

A redução do Estado ou o EstadoMínimo trouxe um paradoxo diante doantigo Estado de Bem-Estar. É difícil paraos gestores entenderem qual a postura quedeles é esperada, mesmo porque existemdenúncias, principalmente pela mídia, de rentseeking2. “Para isso, contam com o apoio departe da burocracia, consolidando o padrãode articulação público-privado e Estado-sociedade no Brasil. Sua tradução literalequivale a ‘busca por renda’. Alguns autores,como Bresser Pereira, já estão chamando a

tentativa de impedir o rent seeking comopublificação” (SOUSA; ARAUJO, 2003).

É preciso ponderar que tanto aredução do Estado, quanto a abertura paraimportações gerou um desconforto paraempresas de economia privada e para osetor público, que passou a temer pela suadescontinuidade, seja pela venda, seja peloenxugamento de atividades. Gerenciar comessas adversidades está longe de ser ocampo ideal para o desenvolvimento, e o

reflexo de tudo isso atingiu e atinge apopulação que deixou de ter serviçospúblicos de qualidade.

Um novo padrão comportamental éexigido dos dirigentes que devem assumir,inclusive, o papel de articuladores naquestão Estado-sociedade, buscando omelhor atendimento por um lado everificando desmontes públicos do outro.Um paradoxo de difícil compreensão.

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A reforma do Estado tinha o propó-sito de ser um propulsor de mudanças,incluindo aqui a capacitação para esses“novos gestores”, mas nem todos oscuidados foram tomados. Variáveisorganizacionais, como a cultura, o desem-penho, a liderança, a tarefa, a motivação, oclima e as estruturas, deveriam ter sidoconsideradas. As chefias deveriam estarpreparadas e entender os acontecimentos,ter noção de onde deveriam chegar (rumose objetivo final), o que muitas vezes nãoestava explícito. Além disso, faltava aosgerentes conhecimento e habilidade para autilização de ferramentas de gestão como,por exemplo, planejamento estratégico, quepudessem demonstrar os rumos e as metasestratégicas estabelecidas ou definidas emconjunto pelas próprias equipes.

Modernizar a administração deveria sera tônica do governo neoliberal. O Estadoreduzido absorveria funções de norma-tização ou regulamentação, de controle emonitoramento e de agente promotor dodesenvolvimento, descentralizando funçõesde execução e assumindo a coordenaçãodas mesmas. A administração deveria serleve e flexível. O dirigente deveria minima-mente saber como fazer planejamentosaderentes à estratégia das suas organizações.Deveria organizar e capacitar seu pessoalpara atender a novas demandas, entender aimportância de abrir mão da execução paraassumir funções “pensantes” de direcio-namento, que seriam traduzidas pelas, então,“normatizações” federais eficientes,objetivas e agregadoras. O Plano Diretordo governo dispõe que é preciso:• aumentar a efetividade do núcleo

estratégico, de forma que os objetivosdemocraticamente acordados sejamadequada e efetivamente alcançados; e• modernizar a administração buro-

crática, por meio de uma política de

profissionalização do serviço público, ouseja, de uma política de carreiras, deconcursos públicos anuais, de programasde educação continuada permanente, deuma efetiva administração salarial, aomesmo tempo em que se introduz nosistema burocrático uma cultura gerencialbaseada na avaliação de desempenho.

Diversas ferramentas para uma gestãoparticipativa e eficiente foram elaboradase, ainda hoje, são estimuladas pelas áreasde gestão e de planejamento do governo.Mas será que o gestor mudou o seu modusoperandi ou o comportamento dos dirigentescontinua seguindo o velho padrão de quea chefia tudo sabe e tudo decide?

Importante também seria esclarecer opapel do dirigente no nível central/federaldo serviço público. Melhor explicando:definir as práticas de descentralização e osnovos produtos, uma vez que não deveriamais executar tarefas. Tudo isso à luz dasexpectativas da clientela/usuário, que tambémdeveria ser bem definida, além, é claro, deter sua participação ativa no processo.

A reforma do Estado presumiatransformações para o serviço público,mas é preciso saber se, e como, as mudançasafetaram os diversos níveis gerenciais.

O maior desafio, talvez, seja entendercomo essas transformações influenciarampositivamente ou negativamente a gestãopública desde a alta gerência (primeirosescalões), bem como isso afetou, e afeta,as alterações na base da pirâmide hierár-quica e por fim como tudo isso interferena legitimidade da liderança gerencial dosserviços públicos brasileiros.

Como foi o reflexo desse contextono Ministério da Saúde?

Todos os fatores, tanto econômicos,sociais e de transformações tecnológicas,que atingiram o serviço público de um

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modo geral, tiveram repercussão acentuadapara as áreas da saúde. O maior orçamentoe o maior Ministério fazem parte de umsistema ainda maior, o Sistema Único deSaúde (SUS). Saber como deve ser ogerenciamento de uma área de tamanhaabrangência e complexidade apresenta-secomo desafio a todos os pensadores daadministração pública.

A administração do sistema federativoiniciado nos anos 1980 propôs a descentra-lização da gestão, mas não existem dadosconcretos sobre os reflexos causados nasgerências e nas chefias, sobretudo nagerência média. Da mesma forma, não háuma proposição sistematizada para que osnovos gestores se adaptem a novoscomportamentos e entendam a novaforma de poder participativo. Tampoucoesse perfil de nova forma de gestão,descentralizada e participativa, foi dese-nhado e apresentado aos servidores doMinistério da Saúde.

Além disso, diversas transformaçõescom absorção de outras estruturas como,por exemplo, dos funcionários do extintoINAMPS,3 aconteceram sem que areadequação dos trabalhadores remanes-centes fosse pensada, ou mesmo, sem quemecanismos de capacitação e acolhimentofossem adotados. Pessoas oriundas deculturas diferentes foram “juntadas”, semque tivesse a amálgama que as fizesse umsó bloco de trabalho. Foram lançadas aossetores com salários diferentes e formaçõesdistintas, sem que lhes perguntassem o quepoderiam ou sabiam fazer.

Traçar o perfil do servidor da saúdepoderia ser um primeiro passo para aorganização da estrutura. Ultimamente,alguns servidores começam a se entendercomo atores nesse gigante chamado SUS,a partir de ações de integração como o(re) Descobrindo o SUS4. Poderia se criar

o “(re)descobrindo o dirigente”. Afinal, eleé ator constante e permanente nesse cenário,ou é preciso ceder à hipótese de que suapassagem tende a ser ligeira como ummandato político e, por isso, não valeria apena se investir em sua capacitação?

Na análise desse contexto, é precisocitar que a definição dos papéis de cadaesfera do governo nunca foi devidamenteesclarecida ou assumida, seja por meio deprogramas claros e políticas bem comparti-lhadas, seja pela redefinição das compe-tências de cada co-participe. Descentrali-zação é transferência de autonomia dopoder de decisão. A expectativa é de maisparticipação e democratização nas decisões.A chefia média deveria estar mais presentee capacitada para receber os novos papéise exigências nas pontas. No nível central,os gestores preparados para as transfe-rências e repasses de processos de formasistematizada e segura.

Muita coisa ainda se executa nesse nível,que, por sua vez, não teve a esperadadiminuição expressiva em seus quadros,decorrente da descentralização. A necessi-dade de técnicos mais capacitados para darconta das novas tecnologias impostas pelomercado e pelo aumento constante dasdemandas tornou-se fundamental para aorganização de um Sistema Único deSaúde que, em si próprio, era dia-a-diacrescente. A figura do consultor contra-tado por programas de saúde e educaçãofirmados com diversos organismos inter-nacionais tornou-se uma constante eabundante alternativa, uma vez que osconcursos públicos prometidos pelogoverno neoliberal se apresentavam comoincompatíveis com uma máquina estatal,que deveria eliminar uma série de atri-buições do nível central para os estados,mas que tem na descentralização apenasum paradigma ideal ainda não realizado.

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No mais das vezes, os estados emunicípios (seus gestores em constante turnover) não foram devidamente preparadose treinados para receber a tarefa deexecução e efetivação/execução do orça-mento (repassado por meio dos POA ePPA)5. A metodologia de repasse nãocontemplou conhecimento e habilidades deplanejamento e articulação técnica a essesgestores.

Mesmo com as diversas tentativas dedescentralização da execução por meio dorepasse orçamentário, a esfera federal dosistema de saúde ainda sofre pelas defi-ciências com pessoal.

Inúmeras modalidades de contrataçãode pessoal foram criadas para suprir a faltade concursos públicos. Com isso, irracio-nalidades salariais são freqüentes. Estudantesfazem estágio, oferecendo trabalho dequatro horas por dia e não recebem o sufi-ciente sequer para arcar com seu desloca-mento de casa ao trabalho. Incompatívelcom as orientações de um governo que sevolta para o trabalhador, esses estudantessão considerados mão-de-obra barata edescartável. Não raras vezes, chefes ganhamsalários muito menores que os de seussubordinados e a distribuição de cargoscom salários generosos, oriundos decomprometimentos políticos, são ofere-cidos sem que se atendam às necessidadesdo trabalho em si. Além disso, uma parteexpressiva de pessoas contratadas namodalidade “produto” não contribuiefetivamente com a necessidade de mão-de-obra do trabalho técnico, mesmoporque, as próprias regras assimdeterminam.

Não existe avaliação de desempenhoformalizada e com critérios voltados pararesultados ou para a relação custo X bene-fício, que verifique quais são aquelesconsultores que estão realmente contribuindo

para o serviço público. Por outro lado, quesentido teria a implementação de qualquertipo de avaliação de desempenho em umainstituição cujo Plano de Cargos e Salários,se existe, é inexpressivo, pois leva em consi-deração inúmeros fatos que desabonam oque se costuma conceituar como carreira ouplano salarial.

De uma lado, motivada pelo desenvol-vimento tecnológico da informática, deoutro, ações políticas às vezes equivocadasgeraram a atual situação em que convivemlado a lado servidores de carreira (concur-sados) com garantia de emprego, férias,licenças, direito a INSS e aposentadoria,mas insatisfeitos com os baixos salários e,por seu turno, funcionários contratadoscom retorno salarial próximo aos prati-cados no mercado, mas sem a mínimaestabilidade de emprego e sem nenhumdireito trabalhista, que por isso também seencontram insatisfeitos.

A questão é: como gerenciar pessoasque o próprio sistema permite e induz quesejam pagas de forma arbitrária de acordocom casualidades ou ondas políticas esporá-dicas e situacionais? Pesquisas de climaorganizacional indicam insatisfação no quese refere à justiça na forma de remuneração.

A denúncia de tal situação, contudo,traz tanto desconforto como a própriasituação instalada. Será, então, que a melhorforma de estruturar o sistema público, emespecial o de saúde, seria a hierarquia, após,claro o estabelecimento de um grandeconcurso?. Seria o ideal o estabelecimentode uma carreira formal e repleta de regrase inflexibilidades?6.

Assim, o conceito e os parâmetros paraa carreira no sistema de saúde pública nãosão definidos e os diversos tipos decontratos concorrendo entre si, e estes coma carreira do servidor propriamente dita,interferem no planejamento de vida e de

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carreira dos servidores públicos. Nas áreasde saúde, mais acentuadamente, observa-se a quantidade de profissionais que atuamem carreiras paralelas, subjacentes etemporárias. São inúmeros os consultoresoriundos do mercado que, ao ingressarnessa maratona de contratos terceirizadosou com agências internacionais, tambémnão têm definições sobre a continuidadede seus trabalhos.

O importante é saber como valorizaros trabalhadores da saúde diante dosinúmeros anos sem reajuste salarial. Trataros conflitos, humanizando as relações dostrabalhos, também é tarefa complicadafrente aos “desmanches” de instituiçõesgovernamentais.

Uma coisa é certa, as mudanças nãoacontecem e não podem acontecer pordecretos. Uma reflexão mais apuradamostra que se trata de uma mudançacultural e mudanças desse tipo necessitamde um tempo considerável para processaras alterações que dependem, dentre outrascoisas, de transferência de competência –empowerment.

Como comentado anteriormente, dá-se, por transferência de decisões e decondições. As condições não se dão porrepasses financeiros, mas pela capacidadede governar, promovendo desde oplanejamento estratégico regionalizado atéas articulações e negociações necessáriaspara o comprometimento dos diversosatores envolvidos, buscando inclusiveparcerias para viabilização das ações deincremento.

No nível central, diante das diretrizesde descentralização, os trabalhadoresdevem passar pelo desapego dasexecuções operacionais, buscando atuarcomo coordenação, normatização eorientação. Formas de trabalho diferentesda que estavam habituados.

Em que pese os estudos que indicamter havido melhora no nível de escolari-dade em termos acadêmicos, indicandoque muitos servidores na década de 90concluíram curso superior; provavelmenteesses dados não são determinantes ouindicativos para se afirmar que, em ummesmo ritmo, houve progresso na formade gerenciamento ou nos processosadministrativos na área de saúde ou emqualquer outro serviço público.

É de se supor que em áreas como asaúde e a educação, o quantitativo deservidores com estudo em nível superior(professores, médicos, enfermeiros, entreoutros) tenha uma expressividade, mas aquestão é saber se servidores de áreasadministrativas, também tiveram tãoexpressivo aumento de capacitação. Afinal,áreas administrativas muitas vezes definemações estratégicas.

“O líder, em vezde um bom orador,deve ser um bomouvinte, capaz deentender osanseios do grupo econcretizá-los.”

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Recursos humanos – algunsparadigmas

Pensar e entender o significado degestão, seu desenvolvimento, ou melhor,suas inúmeras transformações no tempoe nos espaços relacionais das diversasculturas e situações, requer um ingredienteessencial: entender como acontecem asrelações de poder.

Os conceitos que definem gestão, porquestão temporal ou situacional, tiveramnuances e foram apresentados segundoanálises baseadas em diferentes princípiosestruturais e organizacionais. Provavel-mente, o fenômeno básico que caracterizaessas organizações e, conseqüentemente,orienta os princípios de gestão, acontecepelo estabelecimento das relações de poderou dominação dentro de uma perspectivamaior, que abrange inclusive a culturaorganizacional.

Relações de poderAs definições das relações de poder

estabelecem paralelos para as definições deliderança e, nesse sentido, é possívelmencionar várias características e descriçõesde variedades de estilos, como, porexemplo, os três tipos puros de dominaçãolegítimos, abordados por Weber. Prova-velmente, ele não foi o primeiro a escreverou descrever, sistematicamente, as relaçõesde poder, mas, com certeza, muitosautores e estudiosos nelas se basearam paracriar teorias na arte da dominação7.

Não seria prudente partir do pressu-posto de que a gestão existe como meradecorrência de um aprendizado em quealgumas provas ou um certificado possamgarantir que o sujeito está habilitado e certi-ficado como gestor. Não é o mesmo quepreparar o indivíduo para exercer funçõestécnicas. As variáveis que atuam sobre o

exercício da gestão são consideravelmentemais complexas que aquelas exigidas emfunções operacionais. Para o dirigente, otrabalho não implica apenas variáveis rela-tivas ao conhecimento e complexidade detarefas, mas sim, uma quantidade devariáveis díspares entre si. A gestãopressupõe a orientação de subordinados,sendo cada um deles um mundo complexoque deve ser considerado e entendido emsuas necessidades individuais e coletivas.

Por outro lado, o gestor deve atenderaos interesses da organização, que muitasvezes não coincidem com os interesses dostrabalhadores. Além disso, o gestor temseus próprios interesses, alguns delesvoltados para a manutenção ou conquistade mais poder.

O dirigente inicia suas atividades,normalmente, dentro de uma caldeira derelacionamentos pré-existentes, em que,muitas vezes, relações de poder do inter eextra grupo já estão estabelecidas. Suaatuação deverá dar conta de manter eorientar essa rede de poder de formaharmônica e produtiva a todos.

Motta (1999) resume bem a interfe-rência que existe entre as relações de podere a ação das lideranças. Ele foca o estabe-lecimento da racionalidade para o exercícioda função do líder, em qualquer que seja olocal ou a situação. Para ele, o poderacumula-se em mesma proporção que onível hierárquico.

Em outras palavras, a racionalidade noexercício do poder, além de relativa, éextremamente influenciada pelo contextoem que está inserida, bem como por inte-resses próprios e particulares no sentidoda manutenção do poder adquirido ouascensão a ele. Afinal, para o autor, o podertraz consigo perdas e danos. Assim sendo,na análise situacional da liderança, é precisosalientar que toda organização é uma arena

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política em que interesses diversos estarãoem jogo. Desejos individuais podem sercompartilhados, ou não, com as aspiraçõesdo grupo ou da organização. Nessa linhade pensamento, é possível entender que olíder é aquele que consegue expressar aogrupo a identidade de desejos e aspirações,mesmo que não seja tão verdadeiro quantopareça.

Motta (1999) explica também ainfluência que esses conflitos de interesses,externos e internos aos interesses dopróprio gestor, têm na forma de direçãoou coordenação das pessoas, uma vez queo gestor também faz o controle dosrecursos, sendo de sua responsabilidade osdiversos processos decisórios. Nessesprocessos, o responsável pela gestão irátratar conflitos, pressões externas e colisõesde poder interno e externo.

Do poder à liderança existe um bompasso, mas o caminho e a trilha quenorteiam os estudos desses temas são osmesmos. Como a palavra poder, com otempo, sofreu desgastes por carregarconsigo o peso de definições correlatascomo autoritarismo, pressão e sub-juga-mento, a palavra liderança vem substituir otermo anterior com graça, leveza eaceitabilidade. O poder parece ser semprealgo imposto, enquanto o líder é o esco-lhido e aceito por todos. Da mesma forma,a palavra chefia, muitas vezes não seapresenta como termo adequado ou ideal,exatamente por ter em si essa idéia deimposição.

Chefia e liderançaDiscussões sobre chefia e liderança

estão presentes na maioria dos cursos paradirigentes ou gestores além de fazeremparte de uma enorme gama de textossobre o assunto. O mais interessante é queindependentemente de conhecimento ou

de cursos, os subordinados sabemdistinguir muito bem quando tem à frenteum líder ou apenas um chefe.

Para Motta (1999), “liderança tornou-se uma palavra corrente na linguagemadministrativa moderna. Muitos a desejam,principalmente os dirigentes que a vêemcomo instrumento poderoso parainfluenciar pessoas e conservar o poder”8.

Matus (2000) afirma que “o líder é umhomem incomum. É dominado porambições e dotado de capacidades que odiferenciam da média dos seres humanosanônimos”. Para o autor, o líder é aqueleque tem capacidade para comover, inspirar,mobilizar em uma sintonia com a massa.É algo que fica entre o emocional e oracional, mas que tem como resultado oêxito para ambos.

É importante destacar que em muitasabordagens sobre liderança, o líderaparece como o ser que é capaz dearrastar uma multidão conforme seupróprio propósito, visto que é capaz depersuadir a todos com seus argumentossempre convincentes. O seu desejo écolocado como item principal e pontode partida de tudo que virá acontecer. Emcontrapartida, numa revisão dessesconceitos, o líder é tido como aquele queconsegue entender a vontade e o desejoda maioria e traduzi-la numa linguagemaceitável por todos, para, a partir daí,conduzir o grupo à concretização dessesdesejos, independentemente de suaprópria vontade e interesse.

O líder, em vez de um bom orador(convencedor), deve ser um bom ouvinte,capaz de entender os anseios do grupo econcretizá-los.

Novos entendimentos de liderança,então, são evidenciados: o líder nãomanda, não impõe, ele é simplesmenteobedecido pela equipe por sua força de

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argumentação ou talvez pelo carismainexplicável de gestos e atitudes, e comisso, ele tem e mantém o “poder” maisefetivo, duradouro e abrangente, não tãofreqüente em chefes nomeados, mas nãoindicados pelo grupo. Essas afirmativasnão são expressão absoluta da verdade,posto que o líder sempre surgiria espon-taneamente (líder nato), e nada poderiaser feito para a sua formação. Observa-se, contudo, que nem o líder surge comoum ser predestinado, e nem os chefes sãoautomaticamente líderes. Na realidade,verifica-se que nenhuma das assertivas éabsoluta. O que acontece é que algunschefes, que recebem o cargo por atri-buição, com o tempo, aprendem ocomportamento de líder e atuam deforma a se aproximar da liderança de fato.

Motta (1999) traz a tona o processo queidentifica objetivos comuns entre o líder eo grupo, além de mencionar a necessidadede habilidades para solucionar conflitos econduzir o grupo à harmonização.

A partir disso, é possível concluir quea liderança vai além do campo das idéias.A coordenação e distribuição das tarefas ea solução harmônica ou, pelo menos aceitapelo grupo, de conflitos, sobretudointernos ao grupo, são alguns dos pontospreponderantes para a legitimidade daliderança. Por extensão, essas são funçõesdos cargos de chefias. Se os chefes nãoabraçarem essas tarefas como de suaresponsabilidade, com certeza será umfator para a não legitimidade no cargo noque se refere a sua aceitação como líder.Em alguns casos, os chefes provavelmentesuprem essas deficiências pela imposiçãoda hierarquia, como determinante paraobediência (muito diferente da obediênciaao líder, que é espontânea). Essa obediênciairá depender da cultura da organização quepoderá aceitar como legítima a ocupação

pelo cargo e seus subordinados aceitarema liderança pelas regras definidas e aceitapor aqueles que aceitam a própria organi-zação como ela é. O poder, nesse caso, éobtido pela circunstancialidade.

Um paradoxo se apresenta, quandoo chefe busca um cargo de liderança, nãopor princípios básicos e ideológicos quelhe confere poder como conseqüência,mas quando quer o cargo para ter opoder e, com ele, benesses comoprestígio, recursos financeiros, confortoe facilidades.

Existem, pois, características compor-tamentais que distinguem o chefe do lídere a observação e mudança de compor-tamento poderiam auxiliar os chefes nessajornada, mesmo porque talvez não existamtantos líderes natos no mundo quanto osnecessários para direção de instituições.Daí, a pesquisa desses comportamentos eos estudos para a transformação de chefesem líderes. Hoje, o mercado tem lugarpara mais uma profissão, a de “head hunter”(caçadores de talento). São profissionais quese especializaram na busca e na identifi-cação de chefes-líderes. Muitos desseslíderes são encontrados pelo seu conheci-mento, habilidades e atitudes que, em algummomento, se destacaram dos demais porobterem os propósitos das empresas oupor “virarem a mesa”, isso é, fazerem comque empresas que estavam em decadência,se recuperassem.

A seleção é detalhada, específica erigorosa. Os head hunters, por sua vez, nãotêm regras especificadas para explicar suasdescobertas, muitas delas já evidentes,tornam-se apenas “dança de cadeiras”. Nãosabem qual a dosagem de características deliderança (ouvir a equipe) ou de chefia(assumir decisão individual) é necessária paracada cargo a ser ocupado, talvez um mistode atitudes complementares.

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O líder e a equipeUma dúvida: o grupo, sua confor-

mação ou necessidades define a escolha dolíder? Qual seria então a influência ou aautoridade do grupo sobre a definição dolíder? Essa linha de pensamento definiu aabordagem de que o líder é situacional.Melhor explicando, indivíduos seriamlíderes conforme a exigência da situação.Em um edifício em chamas, por exemplo,um bombeiro seria líder, se, pelo seuconhecimento tomasse a iniciativa deliderar o grupo. O que o levou a ter inicia-tiva foi a certeza do melhor a fazer, o quelhe conferiu poder sobre o grupo.

Na ótica da Análise Transacional, EdelaLanzer Pereira de Souza (1978) considerao modelo estrutural básico do ser humanopelos estados do ego denominados de pai,adulto e criança, e esse reflexo na autori-dade (ou poder) do grupo. Esses trêsestados geram três aspectos de estruturagrupal que devem considerar as pressõesinternas e externas e são caracterizados pelolíder responsável (pai), afetivo (criança) epsicológico (adulto). O ideal é que os trêscomportamentos estejam na mesmapessoa que assume a postura de um ou deoutro, conforme a necessidade9.

Já para Laurent Lapierre (1995), adefinição de liderança está focada nosliderados e é quase ocasional. Assume aconotação histórico-cultural que reflete nareação dos liderados para explicar o êxitoda liderança. Para o autor, além deatributos como conhecimentos técnicos, dapolítica e habilidades de direção (informar-se, comunicar, persuadir, cativar, seduzir,manipular, exigir, etc.), existem algumasrazões que dão aderência ao líder, queseriam formadas pelo contexto sócio-histórico-cultural, e que o líder seria aqueleque traria novos horizontes de inovação emudança que estaria no ideário dos

liderados. Seria a união da visão do líder eos desejos dos liderados.

Assim, cada tempo tem seu líder tantoquanto cada equipe necessita de um estilode liderança e, por isso é fácil entenderque o líder e a equipe estão intrinsecamenteligados. Da mesma forma, é possível es-tabelecer que o desenvolvimento daschefias está diretamente ligado ao cresci-mento da equipe. A formação de ambas,por sua vez, é determinante para odesenvolvimento e modernização daprópria instituição.

As boas interação e integração quedevem existir entre o gestor e sua equipesão, portanto, fundamentais para que odesenvolvimento institucional logre êxito.O estabelecimento de uma ação contínuade crescimento cria uma espécie de motocontínuo, um espaço de educação perma-nente em que todos que recebem capaci-tação, por conta da integração da equipe,repassem os conhecimentos, habilidades eatitudes aos demais, proporcionandomelhorias constantes para a modernizaçãoe desenvolvimento da equipe e, conseqüen-temente, da instituição.

O gestor que se preocupa em dar àsua equipe possibilidades de crescimentopor meio de treinamentos é visto pelaequipe com bons olhos e isso é um fatorde consideração para cativar a equipe, maispróximo, portanto da liderança do que dachefia. O líder não teme que o subordi-nado aprenda, ele incentiva e se dedica aproporcionar o crescimento da equipe eorgulha-se disso.

A situação encontrada no serviçopúblico, com vários tipos de vinculaçãotrabalhista provoca um ambiente hostil ede difícil harmonização por parte dosgestores. Os que ganham relativamentebem estão descontentes com a instabili-dade; os que têm estabilidade estão

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insatisfeitos com os salários sem ajustes.Além disso, em algumas áreas as chefiasvêem de fora do ambiente e cultura local,ditando normas e agindo de formacontrária à cultura do funcionalismo, semdar atenção à situação instalada.

Desde 1990, com a Lei 8.080, em queos incisos que tratavam de piso salarial eda institucionalização nas três esferas degoverno de critérios para salários foramvetados pelo então presidente, as tentativasde ajustes em cargos e salários nãolograram êxito.

Em 2005, foi elaborada uma PropostaPreliminar para Discussão das DiretrizesNacionais para a Instituição de Planos deCarreiras, Cargos e Salários o âmbito doSistema Único de Saúde (PCCS-SUS), como objetivo de oferecer ao trabalhadoroportunidades de desenvolvimento profis-sional e dotar o SUS de um instrumento degestão de pessoal, instituindo uma políticade ingresso, evolução, desenvolvimento eavaliação de desempenho.

O resultado desse trabalho apresentauma série de acertivas que contemplam asaspirações do funcionalismo público dasaúde. Os princípios que nortearam essasdiretrizes foram os seguintes:• universalidade: os planos de todos

os órgãos e instituições públicas do SUSdeverão abarcar todos os trabalhadores;• equivalência: os cargos terão

correspondência entre os planos de carreirados entes federados;• concurso público: o acesso à carreira

estará condicionado à aprovação emconcurso público;• mobilidade: assegura o trânsito do

trabalhador do SUS, sem perda de seusdireitos e progressão na carreira;• flexibilidade: garantia permanente da

adequação dos planos às necessidades e àdinâmica do SUS;

• gestão partilhada: estabelece aparticipação dos trabalhadores na formu-lação e gestão do plano da carreira;• carreira como instrumento de gestão;• educação permanente;• avaliação de desempenho: processo

focado em critérios técnicos, a seremdefinidos com o aprofundamento dadiscussão;• compromisso solidário.Ao analisar esses itens e a realidade do

SUS, é possível constatar que ainda há muitoa se fazer para a gestão de pessoas. Lide-rados com propósitos e visões dísparesentre si geram aspirações conflitantes dedifícil condução pelas chefias.

Pesquisa – considerações gerais

Para a realização da pesquisa, optou-se pela utilização de questionário elaboradoe devidamente testado para a análise declima organizacional, com recorte para ofator estilo gerencial e adaptado para osetor público de saúde. O questionário foiaplicado entre os servidores e colabo-radores (consultores e terceirizados) doMinistério da Saúde, em Brasília, nasfunções de chefes e subordinados. O fatorestilo de gerência foi isolado, neste caso,para atender o foco do trabalho.

Não houve teste amostral para oMinistério da Saúde por se tratar de umasondagem. Foram selecionadas como áreasde amostragens, por questões de facilidadede aplicação e proximidade e a tipicidadedos profissionais, definidos na tabela a seguir.

O questionário da pesquisa apresen-tava 15 questões fechadas que tratavam docomportamento do gestor para com suaequipe. As possíveis respostas variavam emuma escala de um a cinco e deveriam serapontadas conforme as seguintes expli-cações apresentadas na folha de rosto10.

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Além dessas questões, foi feita umapesquisa quanto à percepção dos subordi-nados e da chefia relativamente à seleção/indicação deste para o cargo de chefia.Além disso, os dirigentes receberamquestionários com itens que investigavamidade, escolaridade, tempo de serviço,vínculo e uma pergunta sobre como ocorreua sua ascensão ao cargo, com o propósitode comparar as respostas das chefias comas respostas dos subordinados (esta últimapergunta também estava presente noquestionário dos subordinados).

Em diversas áreas, a população (totalde trabalhadores no setor) era de oito ounove pessoas, o que permitiu umasondagem no sentido de verificar quais asquestões mais significativas para os subor-dinados em relação a alguns aspectos docomportamento dos dirigentes: uma idéiade como os dirigentes são vistos em suaárea e a comparação com as demais áreasinvestigadas do Ministério da Saúde.

As questões escolhidas tratam deaspectos que compõem/interferem noclima organizacional daquele ambiente,naquele momento, no que se refere a “estilode gerência”, evitando julgamentos decerto ou errado. Trata-se da percepção dossubordinados de valores e atitudes dachefia como: clareza na comunicação,distribuição das tarefas, participação da

equipe nos processos decisórios, justiça noreconhecimento dos trabalhos individuais(protecionismo), coerência e transparêncianas ações do dia-a-dia junto à equipe.

Os resultados da pesquisa possibili-tarão uma análise descritiva e reflexiva dasrespostas de servidores, trabalhadoresterceirizados e consultores de quatro áreasdo Ministério da Saúde. É importanteregistrar que a percepção e o sentimentodos participantes da pesquisa mudam.Percepções estão sempre sujeitas a inter-venções externas, portanto são expressõesde relatividade. A percepção (sentimento)de um momento é muito efêmera e, àsvezes, contraditória no momento seguinte,por isso não existe uma exatidão mate-mática na mensuração.

Os resultados estatísticos representama fotografia de um momento e não umasituação concreta e constante, pois muitosoutros fatores interferem nas repostas.Fatores estes que podem apresentar viéscausado pelo momento situacional polí-tico-econômico-social, por insegurançasdecorrentes de contratos de trabalhoinstáveis ou por possibilidade da mudançada chefia pela mudança ministerial.

A análise dos questionários será feitaquestão por questão. Como foi o compor-tamento das respostas, como foi distri-buída na escala, após o que serão verificadas

Área Características das áreas pesquisadas

A Funcionários contratados, consultores e terceirizados; e poucos servidoresde carreira (< 10%).

B Servidores do Ministério com carreira própria (> 90%).

C Servidores de carreira (> 90%) e alguns trabalhadores terceirizados e com DAS.

D Percentual equilibrado de servidores, e trabalhadores com DAS, terceirizados econsultores

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as médias e modas11. Isso será feito paracada gestor (grupo de respostas de umaárea) para identificar expressividades indi-viduais do estilo de gerência e depois porárea, nos casos de serem vários gestorespara uma mesma área. Por isso, o métodode análise será de análise descritiva, que épropício ao exercício de reflexão compa-rando, inclusive, o momento vivenciado.Não serão, por isso, verdades absolutas.O produto deste trabalho deverá serconsiderado um ponto de partida parafuturos estudos e reflexões por parte dos“gestores de gestores” e dirigentes da áreade recursos humanos e valerá como ensaioe provocação para novas oportunidadesde estudos.

Sobre o estilo de gestãoEm uma primeira aplicação dos

questionários, as sub-áreas da área A foramverificadas entre si, para melhor entendercomo os subordinados vêem suas chefiasdiretas, e logo a seguir foi feita umacomparação entre as sub-áreas para veri-ficar se o resultado final das áreas estariampróximos entre si, influenciado, nesse caso,pelo ambiente da área, ou se seriam muitodiferentes, evidenciando que a percepção doestilo de gerência está na pessoa do chefe.

O resultado obtido pela análise dosdiversos setores da mesma área foi relati-vamente diferente entre si e não expressao resultado geral para toda a área A. Issopode significar, como explicado acima, queas relações com as chefias imediatas é quesão determinantes e expressivas para oresultado desta pesquisa. A percepção deum chefe ou líder distante pode não serclara e a média das percepções dos chefesdiretos nada tem a ver com as percepçõesdesses chefes em relação à chefia geral. Éo dia-a-dia da proximidade e contato quetraz a percepção das relações do trabalho

e do estilo de gerência. Não há nenhumaconstância nos resultados que possaexplicar um estilo de gestão generalizadopara o setor público na saúde. A pessoa-lidade se mostra mais evidente do quecaracterísticas amplas ou genéricas dagestão. Para esse tipo de análise seriapreciso entrevistar pessoas que tenham sidogerenciadas por dirigentes do setor públicoe do setor privado, para entender sehaveriam diferenças substanciais ou parti-cularidades na comparação. Ainda assim,é difícil porque, como mencionado, essetipo de pesquisa proporciona a percepçãono momento.

Nos resultados dos setores da áreaA é possível verificar que os itens em quese questionava sobre onde se dá maisênfase diante dos problemas: na soluçãodestes sem buscar quem é o responsávelou na punição de culpados. O itemsolução de problemas teve maiorpontuação, por outro lado, a equipesentiu-se desconsiderada quando analisadaa questão que fala sobre a tomada dedecisões da chefia.

Para esse grupo, um item que tevepontuação expressiva foi: “No meu localde trabalho há pessoas protegidas pelochefe e outras ignoradas”.

De maneira geral, os itens tiverammoda entre três e quatro (escala até cinco).Observando-se, entretanto, algumasquestões individualmente, percebe-se quealguns itens não tiveram registros centra-lizados (em 3 e 4), mas tiveram registros1 e 5, indicando que as percepções estãoopostas. Isso pode ser indicativo deconflitos.

É importante registrar que algumasquestões com médias abaixo de 3 deveriamser particularmente revistas e consideradaspelos chefes, porque podem significarpontos críticos no gerenciamento. Contudo,

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não foram todas as chefias que procuraramsaber se o resultado da pesquisa poderiaajudar sua gestão.

Na área A, foi solicitado aos chefesde setores que respondessem os questio-nários em relação às suas chefias (diretoria).É interessante a comparação dessas médiascom as dos subordinados desses chefes,ou seja, dois níveis distintos na hierarquiagerencial no local.

No geral, os resultados dos questio-nários respondidos pelas chefias em relaçãoaos seus chefes, os diretores e secretários(lembrando que eles também responderamos questionários) exprimem mais satis-fação. A média de maior valor atinge 4,67,enquanto que para os subordinados chegaa 3,93. Por outro lado, as insatisfaçõestambém são mais expressivas, enquantopara as chefias, o ponto médio mínimode todo questionário fica em 3,17; para ossubordinados esse índice é de 2,92. Osresultados são esperados e assim obser-vados na maioria das organizações. É fácilde entender a partir do princípio que osdirigentes intermediários (média chefia) sãona maioria das vezes indicados por seuschefes. O fato de todos os chefes inter-mediários terem agendas de despacho coma diretoria, além de reunião semanal de atéquatro horas, pode ter sido fator de forteinfluência nas respostas, pois nesse local,os contatos das chefias com suas equipesnão são tão assíduos e contínuos quantopara o grupo das chefias que têmconstantes “despachos” com seus supe-riores. As questões nas quais foramverificadas, respectivamente, maior emenor avaliação, contudo, são coincidentes.

Na área B, a questão que trata dacomunicação da chefia em relação aossubordinados teve grande concentração deregistros centrais. Os demais itens tenderamao grau 4 e 5, o que elevou a média para

3,43. Isso não representa média nasatisfação porque existem médias bempróximas a essas, como 3,46 e 3,42, quetêm a distribuição de registros espalhadaentre os cinco itens da escala, significandoque existem percepções diferentes dianteda mesma situação. Assim, no primeirocaso, todos estão se sentindo razoavel-mente satisfeitos. No entanto, em outrasabordagens que comentam sobre o reco-nhecimento do dirigente da competênciado trabalhador, ou sobre a disposição dachefia em receber críticas, as opiniões sãobem divergentes entre si.

Para as áreas C e D houve umatendência favorável das percepções emrelação à chefia, sendo que não houvenenhuma média de avaliação abaixo damédia 3, com distribuição nos itens acimade três. Alguns casos isolados de insatis-fação completa, isso é, trabalhadores queindistintamente registraram escala 1 paratodo o questionário, ocorreu na área D,caso que deve ser atentado porque significaum trabalhador completamente insatisfeito.A identificação de pessoas descontentespela abertura de diálogo deve ser realizada,para que se trate o problema, inclusive coma possibilidade de realocação do funcio-nário, de comum acordo, se sua insatisfaçãoestá ligada à área ou à chefia. Pois isso,contenta a todos e implica em melhoriado ambiente (clima) de trabalho. Pode sertambém que seja um caso de depressãodo funcionário, desajuste por desqualifi-cação ou por se tratar de funcionárioover qualify na função que se encontra total-mente desmotivado, repassando suainsatisfação para sua percepção em relaçãoà chefia. Casos assim devem ser cuidadospara se evitar “contaminação” no climaorganizacional.

O ambiente de clima organizacionalacaba tendo uma influência muito grande

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do gestor. Na análise das pesquisas nosdiversos setores da área A, percebe-se oquanto é diversificada a impressão que ostrabalhadores têm de suas chefias.

Levando-se em conta que a maiorparte da composição de fatores queinfluenciam a satisfação do cliente interno(funcionários) e, conseqüentemente aformação do clima organizacional, estádiretamente ligada ao comportamento dachefia imediata (cerca de 60% a 80%).É possível deduzir que a chefia média(dirigentes que estão constantemente emcontato com a grande massa de traba-lhadores) é que define a situação (favorávelou não) do ambiente de trabalho.

As pesquisas voltadas para a opinião ea percepção de pessoas devem ser tratadascom muito cuidado. É consenso que nãoé possível concluir que um funcionário,extremamente insatisfeito, e outro, extre-mamente satisfeito, geram um ambiente detrabalho razoavelmente satisfatório. Pelocontrário, nesses casos, o ambiente detrabalho pode acabar sendo hostil a ambos,além de prejudicial para os demais cola-boradores.

Esse é o motivo pelo qual pesquisasdesse tipo devem ser de conhecimento,principalmente e até exclusivamente, dosdirigentes. Somente eles poderão, diantedos resultados, tomar atitudes paramudança de seu comportamento emrelação à sua equipe e, conseqüentemente,provocar a melhoria do clima organiza-cional da instituição. De preferência, essaspesquisas devem ser requisitadas pelosgestores. Para isso, é preciso haver umaconscientização dos mesmos no sentido doentendimento de quanto suas atitudes sãoimportantes aos seus subordinados. Elesdevem saber o quanto este fator podeinfluenciar o ambiente de trabalho dogrupo e os resultados do trabalho.

Se humanização tem sido um tema emdestaque no Ministério da Saúde, a com-preensão dessa palavra no que se refere aotratamento dos chefes para com seussubordinados deveria ser enaltecida. Assim,em uma onda positiva, cada um deles,sobretudo no nível federal (e central) doMinistério, deveria ter atitudes humanaspara compreender e atender a sua própriaequipe.

Indicação ao cargo de dirigente –cruzamento de percepções

A análise dos dados das característicasdas chefias pesquisadas mostrou bastanteheterogeneidade. O tempo de trabalho noMinistério da Saúde variou de três a 15 anose na função de um a três anos. Não houveexpressiva predominância de gênero napesquisa realizada. As idades variaram entre30 a 55 anos. Todos têm curso superior,embora não focado para a atividade ouárea de chefia que atuam. Por exemplo,profissionais de jornalismo ou da área desaúde atuando em recursos humanos eauditoria. A maioria teve atuação em órgãopúblico anteriormente ao cargo que ocupano momento. Todos afirmaram ter feitocursos de aperfeiçoamento na área derecursos humanos. Alguns especificaram oscursos (licitação, consultoria ou, ainda,planejamento participativo), nenhum dosquais com foco em gestão de pessoas.

Todos tiveram uma conversa informalantes da aplicação da pesquisa. Alguns semostraram surpresos com esse tipo depesquisa e queriam saber quais seriam asconseqüências. Muitos contaram suashistórias e como aconteceu sua ascensãoao cargo; alguns ficaram com o questio-nário e não o devolveram ao pesquisador(2), por isso não foi possível a comparaçãodireta da resposta da última questão comas respostas da equipe.

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Na entrevista informal, apenas umdirigente afirmou categoricamente que elehavia sido indicado pelo diretor, que todossabiam disso, e que caso seus subordinadosrespondessem algo diferente, seria de seestranhar. É interessante registrar queembora a maioria dos seus funcionáriostenha respondido que ele havia sido indi-cado pelo diretor (25 registros), cincoresponderam que se tratava de reconheci-mento pela competência e um que eraquestão de promoção na carreira.

Este último caso requer uma reflexãosobre a percepção dos subordinados. Emuma abordagem mais próxima de algunsdeles, houve comentários escritos como:“Todos sabemos que ele foi indicado ‘láde cima’, mas o importante é que ele temcompetência, apesar de ser muitoexigente”, ou ainda, “Está aqui há poucotempo, mas achamos que conseguirá fazeralguma coisa pela gente”. Ao assim seexpressarem, os subordinados estavam, decerta forma, legitimando a liderança.

A atitude da maioria das chefias foidiferente. Apesar de admitirem que haviamsido indicados e fazerem esse registro noquestionário, na conversa informal, logoafirmavam que tinha sido uma escolha porreconhecimento de sua competência echegavam a reproduzir frases do dia emque foram convidados a assumir o posto.Todos, de fato, foram indicados e a maioriados subordinados sabia disso, contudo,algumas das respostas dos subordinadosvinham acompanhadas de explicações dopor que da indicação, e, nesses casos, erapara justificar (legitimar) a liderança.

Muitos subordinados não responderama questão de múltipla escolha sobre a indi-cação ao cargo, o que poderia ser interpre-tado como “não sei”, uma vez que não tinhaessa alternativa para escolha. Houve conside-rável apontamento para “indicação política”

e a maior distribuição da percepção acon-teceu na área B. Esse fato pode ter ocorridoporque os respondentes visualizarampessoas diferentes ao responder a questão,pois havia chefias intermediárias e osquestionários não foram separados porsub-chefias. Isso pode ter causado viés nasrespostas, pois na folha de rosto da pesquisaconstava a seguinte instrução: “Nas questõesque se referem a chefe ou chefia, imagine oseu chefe imediato”. Os chefes imediatos,contudo, não foram identificados eseparados os questionários para análise porsetor, como aconteceu na área A.

Na área D existem três subsetores(coordenações de área) entre a coorde-nação geral e os subordinados, mas foisolicitado verbalmente a todos que imagi-nassem a chefia geral ao responder aquestão. Aqui, o desvio de percepção foibem menor, assim como as repostas emrelação à chefia.

Como existem estruturas formais einformais, seria preciso que a aplicação dapesquisa tivesse um apontamento por partedo respondente a quem ele estava se refe-rindo ao responder, mas buscou-se evitaridentificações. Em pesquisas futuras seriapreciso contornar a situação, pois existemsubordinados que estão bastante afastadosda chefia formal e ligados à chefia informaldevido à natureza do trabalho.

Observa-se que, as situações estruturaisdevem ser consideradas quando daaplicação de uma pesquisa. A percepçãoque os trabalhadores têm da chefia vemdo contato direto e do contato indireto(opinião dos intermediários que vai sealastrando pela instituição), mesmo porque,muitos líderes não têm seus lideradospróximo a eles, mas suas idéias e atitudessão divulgadas por “discípulos”.

Esta pesquisa, que procura entender apercepção dos subordinados em relação

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ao estilo de gestão, tem como cliente osgestores. Espera-se que eles demonstreminteresse no resultado com intuito deaprimorar sua gestão. Alguns chefes,quando perguntados, demonstraramcuriosidade, entretanto, nenhum solicitouo retorno dos resultados.

O feedback, que tem como significadoo retorno ao indivíduo observado dasimpressões identificadas por uma pessoaou grupo, deveria ser uma arma preciosapara os dirigentes em seu gerenciamentode grupo. Os líderes, normalmente,alimentam-se das informações sobre suaperformance, se interessam e procuramentender as aspirações dos seus coman-dados. Parece que esse hábito na culturabrasileira não passa por contínuas pesquisase avaliações de desempenho, sistematizadase formais. As avaliações e informações arespeito das chefias circulam informal-mente por meio de expressões orais dostrabalhadores, o que geralmente é apeli-dado de “rádio-corredor”. As questõessobre como as chefias recebem críticas ecomo é aceita minha opinião deveriam serobjeto de grupo focal para se apurar quaissão as expectativas dos trabalhadores emrelação a oferecer críticas e participar dagestão. Afinal, um dos princípios básicosapregoados para a inovação na gestão éque ela seja participativa.

A pesquisa não demonstrou umatendência única em todas as áreas pesqui-sadas, isso é, não houve uma questão quepara todas as chefias estivesse nos extremossuperiores ou inferiores. Questões que numdeterminado setor tiveram a mínimapontuação média, no setor ao lado (outrachefia) expressavam a pontuação máxima.Enquanto o gráfico de médias da área Btendia a uma moda entre 3 e 3,50, o gráficodas chefias para a área A apresentavamenores variações. A distribuição entre os

registros das questões também teveexpressão acentuada na área B (talvez peloprovável viés anteriormente comentado),enquanto a distribuição na área D foimenos evidente.

De modo geral, não houve nenhumcaso de grave insatisfação por desconsi-deração, falta de comunicação, ou percepçãode injustiças em relação à chefia (exceção aum único caso já citado).

Casos isolados de registros “1” emtodas as questões (explícita demonstraçãode insatisfação frente ao gestor) é um sinalde alerta para o gestor, que, por sua vez,deve procurar o porquê e saná-lo o maisrapidamente possível. Por fim, é possívelverificar que ainda há muito que setrabalhar em nível de gestão voltada aoclima e satisfação dos servidores para seatingir um grau de excelência por partedos dirigentes.

Conclusão

A gestão pública, sobretudo na áreada saúde, vem sofrendo nas últimasdécadas muitas transformações. Fatoshistóricos, como as guerras mundiais, oincontrolável desenvolvimento tecnológicoe o advento da comunicação on-line, quecoloca todos a par de tudo que aconteceno mundo, interferem nas formas decomando e na transparência dos aconteci-mentos que regem a gestão.

As pessoas têm mais liberdade deexpressão e as informações chegam maisrápido. Os avanços científicos são tantosem todas as áreas de conhecimento que épraticamente impossível acompanhar asnovidades. O homem chegou à lua edividiu o átomo, enviou foguete a Plutãono escape do seu sistema planetário e crioua Nanociência, capaz de dividir e alcançaro que sequer é capaz de ver.

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Diante de tantas evoluções, como sedesenvolve o gerenciamento e comose encontra a liderança? Como se podever pelos comentários feitos no início desteestudo, os avanços das ciências que tratamdas relações de trabalho provavelmentenão acontecem no mesmo ritmo e abran-gência que outras ciências.

Trata-se do comportamento dos sereshumanos em grupos, de desejos evontades, de disputas de poder e deorganização dos processos de trabalho, dadistribuição ou contenção de recursos, dacapacidade de observar e entender todosesses parâmetros sem que se utilize umcomputador para lançar todas as “n”equações com “n” incógnitas que definemo comportamento humano. Os líderes nãotêm tempo de equacionamento ouprocessamento de respostas, que namaioria das vezes, devem ser imediatas.

A ciência do gerenciamento deveriaentão dar conta de captar e entender todasessas informações de inúmeras áreas domundo exterior, dos seus comandados eseus superiores e atender aos anseiosmultidiversificados. Parece, todavia, que afórmula mágica da gestão perfeita para secriar um líder ainda faz parte de umaculinária universal que mantém seus segredose temperos muito bem guardados.Enquanto isso, aventureiros escrevem livrosde poções miraculosas para transformar“chefias-sapo” em “líderanças-príncipes”.

A quantidade de material bibliográficosobre gestão e gestão no serviço público évasta. Poucas análises alcançam os dirigentesem sua individualidade, como atores doprocesso de gestão, olhados de perto comuma lupa de criticidade. Da mesma forma,referências sobre administração no serviçopúblico são generalizadas, amplas e super-ficiais no que se refere ao gestor comoindivíduo. Os trabalhos na área de saúde,

por sua vez, são mais voltados aos temastécnicos, específicos da saúde.

Nas abordagens mundiais, o gerencia-mento é visto como um assunto sistemáticoe calculista, e por vezes, aspectos deliderança nem são tangenciados. Algunstextos, porém, não mencionam o termoliderança de forma direta, falam mais dechefias e de formas de organização dagestão. Em outros, as práticas gerenciaisdo serviço público parecem seguir ummanual. Contudo, seria interessante citarquatro valores que são considerados poralguns como fundamentais para o sucessona administração pública: coerência,coragem, clareza, consideração.

Alguns estudiosos explicam que cadagerente deve encontrar o seu estilo, expli-cando que essa questão tem destaqueimportante na literatura gerencial, emboraeles acreditem que se trata de algo própriode cada indivíduo. Em suma, eles estariamfalando de liderança e, mais ainda, fazendosubentender que liderança é nata (própriade cada indivíduo).

Na maioria das vezes, o levantamentobibliográfico mostra que existe umatendência em se ver o tema de forma isolada(chega a ser até redundante: gestão pelagestão). Um sentido vertical de análise, equase sempre impessoal, toma conta dotema e as explicações baseiam-se emprocessos e acontecimentos analisados como distanciamento típico das ciências exatas.

Quando os estudos de gestão seampliam, estes são feitos sob perspectivasda História, Sociologia, Administração eEconomia, levando em conta todas asadversidades impostas pelo tempo eespaço em que são analisadas, mas poucasvezes fazem uma aproximação das pessoasenvolvidas. Não existem estudos sob oponto de vista do gestor e estes não sãoquestionados sobre o que lhes falta, quais

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as capacitações de que precisam ou comose prepararam para chegar aondechegaram. Deles se espera execução,planejamento e coordenação de equipe.Muitos se limitam somente à execução. Sãomeros “conferidores” do trabalho daequipe, como nos primórdios da adminis-tração, nada mais.

Ademais, alternâncias de governo e areforma do Estado, por exemplo, devemser levadas em conta como intervenientespara a o entendimento do status quo emque se encontra o gerenciamento no Brasil.A gestão do trabalho no contexto dareforma do Estado provocou reajustes e,com certeza, muitos desses reajustesinfluenciaram nas relações de trabalho entredirigentes e servidores públicos. Osservidores começam a ampliar seusconhecimentos e esperam mais do que um“conferencista-assinador-de-papel” de suachefia. A participação é elemento novo quevem modificar a forma de comunicaçãoe a exigência dos processos de trabalho.As rotinas, a repetição mecânica, a execuçãoinconsciente são ligadas aos computadores.Hoje, os chefes passaram de conferencistaspara coordenadores de idéias. A novaadministração requer que cada trabalhadorseja responsável pelo seu processo detrabalho (erros e acertos). Ao gestor, cabeorientar e capacitar sua equipe, prezar pornovas formas criativas de trabalhocompetitivas com o mercado e com aexigência de sua clientela. Deve estar demãos dadas com sua equipe, sem perder avisão sistêmica da instituição e dos avançosdo mercado.

Existem ainda muitos fatos quepoderiam ser significativos para um estudoda gestão-liderança e do desenvolvimentoe necessidades dos gestores no serviçopúblico de saúde, como a mudança dacapital para Brasília (miscigenação de

culturas); a interferência do desenvol-vimento exponencial de novas tecnologiasem saúde; as mudanças e coalizões nosgovernos, etc.

O importante, porém, é que nessesestudos uma lupa especial estejadirecionada aos gestores para se entendercomo as relações de poder se ajustam aessas interferências externas e como atuamnos jogos que definem indicações aoscargos e, por fim, como minimizar osimpactos negativos dessas interveniênciasno sentido de promover a melhoria nosserviços de saúde pública.

Sugestões de rumos

Os subordinados percebem a gestãopor meio de seu chefe imediato. Ele, odirigente, é o portador de todas as infor-mações e sensações que podem ser repas-sadas da “cabeça” aos “tentáculos” dasinstituições, sobretudo à gerência média,por estar diretamente e ativamente ligadaàqueles que executarão as fases finais(muitas vezes decisivas) dos produtos eserviços. Eles fazem a ponte que permiteque as informações transitem do planeja-mento estratégico, no mais das vezes,definido pela cúpula, aos executores.

Embora nesta pesquisa percebe-se queo nível intermediário sofreu várias inter-venções e mudanças para dar conta doatendimento de conchavos esperados emgovernos de colisão, em outras situações,e na maioria das vezes, eles são poucoalterados, ficando as chefias intermediárias(DAS 1, 2 e 3) a cargo de servidores decarreira. Assim, os chefes podem darcontinuidade e serem portadores das idéiasiniciadas em outros governos, para queos que ingressarem, oriundos de atendi-mentos político-partidários, possam darcontinuidade e atender ao mesmo tempo

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necessidades técnicas e negociaçõesinterpartidárias.

Com exceção da área A, em que aschefias são ocupadas por funcionárioscontratados (consultores), todas as outrasáreas têm a maioria dos cargos de chefiamédia ocupada por servidores. A partir daí,a idéia é, se o investimento na capacitaçãodos servidores de carreira para se tornaremlíderes tiver um avanço substancial, osserviços terão uma melhora significativa.Se, contudo as verbas destinadas à capaci-tação forem extremamente restritas, entãoque se invista no nível intermediário dedirigentes, pois como foi constatado notrabalho de Freitas (2005), ao se investir nocrescimento do gestor, “por tabela”, seinvestirá no crescimento da equipe.

A dúvida surge quando se quer definiro campo de educação que deve ser focadopara os gestores, e talvez a resposta maisapropriada fosse: todos. Deve existir umaprogramação e um esforço concentradodos dirigentes e responsáveis pela área decapacitação para se trazer novos conheci-mentos e habilidades, seja em área decomunicação (redação), informática,gestão, ou conhecimentos específicosvoltados para legislações, farmácia oubiomedicina, tudo se tornará fértil para aárea na qual se semeará conhecimento paracolher desenvolvimento.

Além disso, oficinas em serviço outratando do desenvolvimento de habili-dades são sempre bem-vindas. Rodastemáticas, círculos de leitura, cursos emgrupo natural de aprender-fazendo,palestras e chats de troca de informaçõessão fundamentais para não perder o motocontínuo de conhecimento e habilidades.

Atitudes de mais comunicação eentrosamento devem ser incentivadas epremiadas, nesse sentido, deve-se investirmais em trabalho em equipe, grupo de

trabalho multidisciplinar (GTM), repassede conhecimento, enfim, em ações deconhecimento e, ao mesmo tempo, deestímulo à motivação dos trabalhadores.Aplausos devem ser dirigidos àqueles quese destacam pelo companheirismo naexecução de tarefas difíceis e pelo compar-tilhamento de informações. Dedicaçãoespecial dos colegas deve ser dada aos quesentem dificuldades por nunca terem sedeparado com um computador ou que,transferidos para área muito diferente dade sua formação, devido à extinção de seuórgão de origem se sentem excluídos.Lembrando: tudo isso compete ao gestordireto, chefia imediata.

Acima de tudo, os dirigentes devemser bem selecionados. O gestor deve serum bom planejador, ter conhecimentotécnico dos processos de trabalho de suaequipe ou ao menos ter a visão sistêmicados processos e serviços de sua área, saberorientar seu grupo, incentivando-o paracapacitação constante e levando-o aocrescimento pela possibilidade de partici-pação em bons cursos ou por sua presençaconstante e amiga no repasse de conheci-mentos e habilidades. Suas ações devemser tomadas como exemplo a ser seguido.Ele deve, ainda, demonstrar uma atitudejusta em relação aos subordinados: estaratento para reconhecer e recompensar osmais dedicados e os melhores técnicos eagindo com maior cobrança os menoscomprometidos, mostrando claramente(feedback) qual o desempenho esperado enos casos em que não há atendimento dasexpectativas, oferecer ajuda para recupe-ração do desempenho (ex.: cursos) ou teroutras atitudes positivas, mas sendo semprejusto nas avaliações e retornos.

A seleção de gestores, à exceção dosconcursos esporádicos para gestor deprograma, não é prática habitual. Não há

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descrição profissiográfica do perfil dogestor com o registro claro dos predicadosacima citados e se há, não se leva em contana hora da designação de dirigentes. Diantedessa realidade, a saída, administrativa-mente possível, seria a habilitação dessaschefias por determinação, mesmo sabendoque alguns traços exigidos façam parte dapersonalidade.

Por fim, resta a esperança de que apreocupação e o entendimento de que ogestor-líder pode gerar melhoria no resultado

produtivo do grupo, e por conseqüêncianos serviços prestados pelo Ministério daSaúde venha à tona como tema a serabordado e considerado nas próximasações administrativas para o desenvolvi-mento institucional. Afinal, a prática dagestão competente é fundamental para oMinistério da Saúde no caminho incansávelda busca da melhoria nos serviços da saúdepública no Brasil.

(Artigo recebido em fevereiro de 2007. Versãofinal em junho de 2007).

Notas

* Este texto originou-se da monografia A legitimidade da liderança no Serviço Público com focopara o Ministério da Saúde em Brasília - um ensaio, apresentada como trabalho de conclusão do cursode Especialização em Políticas Públicas e Gestão Estratégica da Saúde, para servidores do Minis-tério da Saúde e dos núcleos estaduais, favorecendo a consolidação do Sistema Único de Saúde,realizado em parceria pela ENAP, pela Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP) e pelo Ministérioda Saúde.

1 Portaria GM no 1.121, de 23 de maio de 2006, do Ministério da Saúde, que institui oPrograma de Educação Permanente e aprova critérios gerais para participação dos profissionais emeventos de capacitação do Ministério, em seu art. 9o: Cada servidor poderá participar de, no máximo,três eventos que exijam contratação de vagas no mercado, durante o exercício orçamentário-financeiro,podendo apenas um deles, ser de longa duração. (É entendido por eventos de longa duração: aquelecom carga horária superior a 80 horas (dez dias úteis).

2 Conceito utilizado para descrever o fenômeno da privatização do setor público, ou seja, aformação de grupos de pressão em torno do aparelho estatal, buscando vantagens pessoais ou parasuas respectivas classes.

3 Instituto Nacional de Assistência Média da Previdência Social4 Programa criado pelo Ministério da Saúde para constituir um espaço de discussão e análise

acerca do SUS, identificando-o como um processo histórico e socialmente construído. Para maisinformações: <http://portal.saude.gov.br/portal/saude/Gestor/area.cfm?id_area=1056>.

5 Projeto de Lei Orçamentária e Plano Plurianual6 No texto, “Carreiras Públicas em uma ordem democrática: entre os modelos burocrático e

gerencial”, Clóvis Bueno de Azevedo e Maria Rita Loureiro (2003) comentam sobre o assunto.7 Muitos estudiosos do assunto apresentaram teorias próprias baseadas em análises das carac-

terísticas dos tipos de poder e tipos ou estilos de liderança, como os tipos puros mencionados porWeber. O interessante é que, mesmo com distintos nomes, as diversas teorias mantêm semelhançasentre si e muitas delas deram novas denominações para os mesmos tipos de liderança observados.

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Numa comparação mais detalhada do conteúdo, é possível se constatar que são apresentadas apenasdiferenças semânticas, recaindo, a análise essencial, nos mesmos três princípios geradores de caracte-rísticas básicas.

Weber fornece uma boa noção de seu pensamento central sobre dominação ou poder, ele comentaque os tipos puros são apenas três, mas menciona a alternância e entrelaçamento deles com as estruturassociológicas adjacentes, provocando uma reflexão sobre essas influências na administração.

Apenas para uma idéia, eis os tipos de dominação de Weber:• Dominação LegalPalavra-chave: estatutoTipo mais puro: dominação burocrática (eleita ou nomeada) e súditos: funcionários (cidadãos,

“camaradas”).• Dominação TradicionalPalavra-chave: crençaTipo mais puro: dominação: senhoril e súditos: servidores.• Dominação CarismáticaPalavra-chave: devoção afetivaTipo mais puro: a dominação: líder e súditos: apóstolos8 A diferença pode ser percebida, inclusive, em ditos populares que alertam sobre os estigmas

de poder temerário para o chefe. Quando que, em relação à liderança, não apresentam esse temor.Frases como: “Chefe é aquele que manda...obedece quem tem juízo”, ou textos em livretos como ode Gehringer (2003) que satirizam a chefia na organização em que vemos pérolas como:

“Se seu chefe lhe disser que sua idéia já foi tentada antes e que não funcionou, ele pode ser:a) incompetente, b) ultrapassado, ou c) invejoso. De qualquer forma, não insista nem reclame.O fato de seu chefe ainda estar na empresa significa que já tentaram contrariá-lo antes, e nãofuncionou.” ( MOTTA, 2003, p. 17).Ou ainda:“Entender um organograma é simples:Chefe é o que conta uma piada sem graça.Subordinado é o que ri dela.e potencial é o que pede para o chefe contar outra’.”9 “O líder responsável é o homem de frente; é o que preenche essa função formalmente na

organização; é o que tem de prestar contas à autoridade superior quando requerido.O líder efetivo é o mais importante na estrutura individual; é ele quem realmente decide; é a ele

que se recorre em situações difíceis; suas perguntas são sempre respondidas.O líder psicológico é o mais poderoso na estrutura privada de cada um dos membros. Estes

requerem certas qualidades do seu ídolo e, por isso, é o que tem chance de sobreviver como umpatriarca (euhemerus).

10 Faça um X (e apenas um) para cada questão e não deixe de ler os dois lados da questão parabem situar-se. Quanto mais para a direita você anotar o número (5) mais você concorda com a fraseda direita e quando mais à esquerda você anotar (1) mais você concorda com a frase da esquerda.

11 Conceitos de estatística. Moda é o valor que ocorre mais vezes em uma mesma freqüência;média é o valor calculado a partir de uma distribuição, segundo regra previamente definida, e querepresenta essa distribuição em valores.

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Resumo – Resumen – Abstract

Legitimidade da liderança no Ministério da Saúde – um ensaioRose Marie CaetanoO presente artigo procura mostrar como a liderança dos dirigentes pode melhor conduzir os

trabalhadores e como isso pode aprimorar o serviço público, com destaque para a área da saúde. Paraisso, faz-se uma análise bibliográfica sobre as transformações da gestão ocorridas no serviço públicoe no Brasil, bem como das relações de poder e liderança, e uma pesquisa qualitativa junto aostrabalhadores em áreas administrativas do Ministério da Saúde, em Brasília. A conclusão destetrabalho é um convite à reflexão sobre a intersecção desses planos de estudo e o entendimento deque o gestor-líder pode gerar melhoria no resultado produtivo do grupo e, por conseqüência, nosserviços públicos prestados.

Palavras-chave: liderança; serviço público; clima organizacional

Legitimidad del liderazgo en el Ministerio de la Salud – uno ensaioRose Marie CaetanoEl actual artículo intenta mostrarnos como el liderazgo de los dirigentes puede conducir los

trabajadores de la mejor forma y como esto puede perfeccionar el servicio público, enfatizando elcampo de la salud. Por esto, fue hecho un análisis bibliográfico de los cámbios de la gestión queocurrieron en el servicio público y en Brasil, e incluso de las relaciones de poder y liderazgo. Haytambién una investigación cualitativa de los trabajadores en campos administrativos del Ministériode la Salud ubicado en Brasília. La conclusión a la que la investigación llegó es una invitación areflexionar sobre la intersección de estos planes de estudio y inclusive un entendimiento de que elgestorlíder puede regir mejorías en el resultado productivo del equipo y, en consecuencia, en losservicios públicos.

Palabras-clave: liderazgo; servicio público; organización

Authenticity of leadership in the Brazilian Ministry of Heath – a case studyRose Marie CaetanoThe present article aims to show how senior manager leadership may best lead civil servants

and thus improve public service, especially the public health care system. In order to confirm thatstatement, the article presents a theoretical analysis about the management transformations in theBrazilian public service, as well as relations of power and leadership and also a qualitative researchon administrative workers of the Brazilian Ministry of Health. As a conclusion, the article invitesa reflection be made on the intersection of case studies and the understanding that the leadermanager can actually improve and ameliorate the team’s results and therefore the delivery ofpublic services.

Keywords: leadership; public service; organization

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Rose Marie CaetanoÉ especialista em administração de recursos humanos e políticas e gestão de serviços de saúde pública. Foiinstrutora e participou da construção de treinamentos em comunicação empresarial, desenvolvimento humanoe modernização, tendo colaborado, nas áreas de DSTs e AIDS e Modernização do Ministério da Saúde eresponsável pelo módulo de administração do curso de pós graduação da Fiocruz.Atualmente trabalha comoconsultora para o Ministério da Saúde em áreas de desenvolvimento institucional, clima organizacional (arquiteturaorganizacional, modelagem de processos e controles internos) e planejamento.Contato: <[email protected]>.

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