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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ MONIKE CRISTINA DA SILVA Trabalho de Conclusão de Estágio ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO NA EMPRESA AUTO POSTO MODESTO LTDA. Tijucas 2011
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MONIKE CRISTINA DA SILVA
Trabalho de Conclusão de Estágio
ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS:
UM ESTUDO NA EMPRESA AUTO POSTO
MODESTO LTDA.
Tijucas
2011
2
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MONIKE CRISTINA DA SILVA
Trabalho de Conclusão de Estágio
ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS:
UM ESTUDO NA EMPRESA AUTO POSTO
MODESTO LTDA.
Trabalho de conclusão de estágio
desenvolvido para o Estágio
Supervisionado do Curso de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade
do Vale do Itajaí – Campus Tijucas.
Orientadora: Justina da Costa
Rodrigues.
Tijucas
2011
3
Palavras não são suficientes para agradecer o
carinho e a colaboração de todos os que estiveram
comigo na realização deste trabalho.
Primeiramente a Deus, que me deu saúde para
chegar até o fim deste trabalho.
À minha querida família, ao meu namorado e aos
amigos, que souberam me esperar quando precisei
dedicar horas de sua companhia para que hoje este
trabalho estivesse pronto e mais uma etapa
concluída.
Agradeço também ao Auto Posto Modesto Ltda que
me forneceu todo o suporte para que a pesquisa
pudesse ser realizada e a todo o corpo docente da
UNIVALI, que tanto contribuíram para minha
formação, em especial a minha professora
orientadora, Justina da costa Rodrigues, que me
ajudou sempre com muita paciência, presteza e
atenção durante todo o período de estágio.
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“O sucesso pertence a aqueles que ousaram sonhar
alto.”
(William Nóbrega)
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário:
Monike Cristina da Silva
b) Área de estágio:
Administração de Recursos Humanos
c) Supervisor de campo:
Marcos Paulo Batista
d) Orientadora de estágio:
Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração:
Prof. M.Sc. Luciano Dalla Giacomassa
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Razão Social:
Auto Posto Modesto Ltda
Endereço:
Rodovia BR101 – Centro – Tijucas – SC
Setor de desenvolvimento de estágio:
Administração de Recursos Humanos
Duração do estágio:
240 horas
Nome e cargo do orientador de campo:
Marcos Paulo Batista – Diretor da empresa
Carimbo e visto da empresa:
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Tijucas, Novembro de 2011.
A empresa Auto Posto Modesto Ltda, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho
de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelas
acadêmicas Monike Cristina da Silva.
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Resumo
Atualmente as empresas estão tendo como desafio a atração e retenção de
funcionários em função do aumento da rotatividade que ocorre por vários motivos
como: remuneração, condições físicas e psicológicas e outras práticas adotadas na
administração de recursos humanos. Neste sentido este estudo identificou os
motivos da rotatividade ou turnover na empresa Auto Posto Modesto. A tipologia de
estágio caracterizou-se como pesquisa-diagnóstico com abordagem dos métodos
qualitativo e quantitativo. Participaram da pesquisa o gestor e todos os funcionários.
O resultado da pesquisa identificou aspectos que podem ser considerados
favoráveis a administração dos funcionários relacionados a satisfação com o
trabalho executado, relacionamento com o proprietário, condições físicas, e
segurança no trabalho. Também foram destacados pontos que merecem atenção da
empresa como a falta de possibilidade de crescimento, remuneração, motivação,
trabalho em equipe, falta de incentivo ao estudo e falta de práticas para a retenção
de funcionários. A pesquisa permitiu verificar que para os funcionários a motivação
está praticamente baseada na remuneração, podendo ser considerada um dos
principais motivos da rotatividade na empresa, até porque os motivos das saídas
apontados na entrevista pelo proprietário foram subjetivos. Ainda considerando o
resultado foram apresentadas sugestões que poderão proporcionar melhorias nas
práticas para administrar os funcionários e contribuir com a diminuição da
rotatividade.
Palavras-chave: Administração de recursos humanos, remuneração e rotatividade
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Dados pessoais dos funcionários.......................................................... 54
Tabela 2 – Dados relacionados a família dos funcionários ....................................... 54
Tabela 3 – Dados relacionados com a habitação dos funcionários ......................... 55
Tabela 4 – Dados relacionados a educação dos funcionários ................................. 56
Tabela 5 – Dados relacionados ao transporte dos funcionários ............................ 57
Tabela 6 – Dados relacionados aos cargos dos funcionários ................................. 58
Tabela 7 – Processo de agregação de recursos humanos ..................................... 59
Tabela 8 – Processo de aplicação de recursos humanos ......................................... 60
Tabela 9 – Processo de recompensa de recursos humanos ................................... 61
Tabela 10 – Processo de desenvolvimento de recursos humanos .............................. 62
Tabela 11 – Processo de manutenção de recursos humanos ................................ 63
Tabela 12 – Processo de monitoração de recursos humanos ................................ 65
Tabela 13 – Possíveis motivos da rotatividade ......................................................... 67
Tabela 14 – Processo de relações interpessoais .................................................... 68
Tabela 15 –Processo de reconhecimento de recursos humanos ........................... 69
Tabela 16 – Processo de valorização de recursos humanos ................................... 70
Tabela 17 – Motivos de permanência na empresa...................................................... 71
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Evolução histórica da administração...................................................... 21
Quadro 2 – Os seis processos de administração de recursos humanos...................... 23
Quadro 3 – Fases do processo de recrutamento.......................................................... 25
Quadro 4 – Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo........... 27
Quadro 5 – Definição de salários ............................................................................. 31
Quadro 6 – Rodízio de pessoal na empresa............................................................ 35
Quadro 7 – Tipos de custos de rotatividade.................................................................. 36
Quadro 8 – Fatores relacionados com a rotatividade nas empresas.................... 37
Quadro 9 – Cargos e atribuições do mesmo................................................................ 41
Quadro 10 – Processo de agregação de recursos humanos..................................... 44
Quadro 11 – Processo de aplicação de recursos humanos.................................... 45
Quadro 12 – Processo de recompensa de recursos humanos................................ 46
Quadro 13 – Processo de desenvolvimento de recursos humanos......................... 48
Quadro 14 – Processo de manutenção de recursos humanos................................ 49
Quadro 15 – Processo de monitoração de recursos humanos.................................
Quadro 16 – Possíveis motivos da rotatividade...........................................................
50
51
Quadro 17 – Número de funcionários desligados de Janeiro à Setembro de 2011...72
Quadro 18 – Relação dos resultados desfavoráveis com o perfil dos
funcionários................................................................................................................74
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 13
1.1 Objetivo geral .................................................................................................. 14
1.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 14
1.3 Justificativa ...................................................................................................... 15
1.4 Aspectos metodológicos ................................................................................... 16
1.4.1 Técnicas de coleta de dados ....................................................................... 17
1.4.2 Participantes da pesquisa ........................................................................... 17
1.4.3 Tratamento e análise de dados ...................................................................... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...........................................................................
Kk
20
2.1 Administração de recursos humanos ............................................................
2.2 Evolução da administração de recursos humanos ............................................
2.3 Processos de recursos humanos ....................................................................
2.3.1 Processo de agregação de recursos humanos...............................................
2.3.2 Processo de recompensa de recursos humanos ...........................................
2.3.3 Processo de manutenção de recursos humanos.............................................
2.4 Rotatividade de recursos humanos .................................................................
2.4.1 Custos de rotatividade ....................................................................................
2.4.2 Aspectos relacionados com a rotatividade nas empresas ..........................
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ....................................................................
3.1 Histórico .............................................................................................................
3.1.1 Estrutura organizacional...................................................................................
3.1.2 Missão, visão, valores .....................................................................................
3.1.3 Principais serviços e de dados ....................................................................
3.1.4 Principais clientes ............................................................................................
3.1.5 Principais fornecedores...................................................................................
20
21
22
24
30
32
33
35
37
40
40
40
42
42
42
43
12
3.1.6 Principais concorrentes ...................................................................................
4 RESULTADO DA PESQUISA....................................................................
4.1 Verificação das práticas de recursos humanos adotados pela empresa..
4.2 Identificação do perfil socioeconômico dos funcionários ......................................
4.2.1 Identificação da percepção dos funcionários em relação às práticas de
Recursos Humanos na empresa...............................................................................
4.3 Levantamento dos motivos das saídas dos funcionários no período de
01/01/2011 a 01/09/2011 ........................................................................................
4.4 Relação dos resultados desfavoráveis da pesquisa com o perfil dos funcionários
...................................................................................................................................
5 SUGESTÃO DE AÇÕES PARA MELHORIAS ........................................................
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................
APÊNDICE.................................................................................................................
Apêndice A – Questionário aplicado com o proprietário da empresa Auto posto
modesto Ltda. ..........................................................................................................hh..
Apêndice B – Questionário sobre o perfil socioeconômico, aplicado com os
funcionários da empresa Auto posto modesto Ltda....................................................
Apêndice C – Questionário relacionado com a percepção dos funcionários em
relação as praticas de recursos humanos da empresa Auto posto modesto Ltda........
43
44
44
53
58
71
73
75
77
79
84
84
86
88
13
INTRODUÇÃO
Com o aumento da competitividade, as empresas precisam adotar políticas que
contribuam para a permanência das pessoas no trabalho, porque considerando o
artigo de Ferreira (2001), de modo geral os fatores mencionados nas pesquisas
como motivos de rotatividade estão relacionado com a maneira como os
funcionários estão sendo administrados.
Ressalta Gil, (2001) que, como as empresas são concebidas de vários papéis
desempenhados pelos indivíduos que ocupam posição na estrutura exercendo um
conjunto de atividades, com comportamentos que são estimulados por padrões
relacionados com a cultura adotada, precisam estabelecer políticas que possibilitem
vincular os objetivos pessoais aos organizacionais.
Uma forma estratégica é criar meios para atrair, desenvolver, e preservar
pessoas voltadas para o resultado do negócio, considerando que a rotatividade é
onerosa, porque gera custos diretos e indiretos, embora quando controlada possa
caracterizar o "grau de oxigenação" como enfatiza o mesmo autor.
A rotatividade, como destaca Pontes (2005), pode surgir por dispensas do
empregador (demissões), pedidos de demissão (saídas voluntárias), mortes,
aposentadorias, promoções e transferências. E que é preciso manter o equilíbrio
entre a manutenção das pessoas e a captação de novas e diferentes contribuições,
o que significa preservar a cultura organizacional e incorporar inovações.
No mundo competitivo, o diferencial das empresas pode estar na qualidade de
vida no trabalho de equipes motivadas. Portanto é importante administrar as
pessoas oferecendo um ambiente que proporcione bem estar e segurança física e
mental.
Nesse sentido levantar os motivos que causam a rotatividade pode ser um
meio de verificar, se as práticas de recursos humanos estão relacionadas com a
saída dos funcionários das empresas.
No Auto Posto Modesto Ltda. Localizado na Rod. BR101 Km 163 em Tijucas,
empresa objeto deste estudo, a rotatividade de pessoal tem sido um desafio,
considerando que, no período de três anos de atuação da nova gestão, houve
aproximadamente 120 entradas e saídas de funcionários. As maiores dificuldades a
14
principio estão relacionadas aos horários, e trabalhos em finais de semana, em
função do atendimento aos clientes ocorrer durante vinte e quatro horas.
Por esse motivo este trabalho teve o objetivo identificar as causas, da alta
rotatividade de funcionários na empresa citada.
1.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho constitui-se em identificar os fatores da alta
rotatividade de funcionários no Auto Posto Modesto.
1.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos que para, Roesch, (2009), especificam o modo como
se pretende atingir um objetivo geral. Assim, os objetivos específicos propostos para
o presente estudo foram definidos como:
•Verificar se as praticas de recursos humanos da empresa estão interferindo na
rotatividade dos funcionários.
• Levantar o perfil socioeconômico dos funcionários;
• Verificar a percepção dos funcionários, em relação às práticas de Recursos
Humanos da Empresa.
•Levantar os motivos da saída dos funcionários no período de 01/01/2011a
01/09/2011.
•Relacionar os resultados.
•Apresentar ações de melhorias para redução do índice de rotatividade.
15
1.3 Justificativa
As causas da rotatividade de pessoal estão relacionadas com a solicitação de
demissão dos funcionários por descontentamento com as políticas das empresas,
falta de motivação, ou busca de melhor colocação profissional. Assim como, as
empresas também se colocam neste direito e buscam, por profissionais mais
capacitados para integrar o quadro funcional ou ainda procuram pela inovação nos
sistemas, como enfatiza Lopes (2010).
O estudo da temática foi relevante por diferentes motivos, do ponto de vista
acadêmico, foi a oportunidade para aplicar parte dos conhecimentos obtidos na
Universidade, precisamente os relacionados ao tema. Para a empresa foi importante
porque possibilitou perceber e entender melhor o comportamento dos funcionários
pesquisados, podendo assim adotar medidas para diminuir a rotatividade com base
no resultado. Considerando Gressler (2003), a importância da pesquisa está
relacionada com questões que esclareçam porque a mesma deve ser realizada, a
obtenção do conhecimento, bem como para justificar a reaplicação em outros
contextos.
A oportunidade do estágio surgiu pelo fato da empresa Auto Posto Modesto,
apresentar um alto índice de rotatividade, sendo uma ocasião para aplicar os
conhecimentos adquiridos na Universidade. Na percepção de Roesch (2009) a
oportunidade surge, quando o ambiente parece ser favorável para a implementação
de mudanças organizacionais.
Esta pesquisa tornou-se inédita, por não existir nenhum tipo de estudo de
rotatividade na empresa, possibilitando diagnosticar se as práticas de administração
de recursos humanos adotadas estão relacionadas com o índice de rotatividade. E
como ressalta Gressler (2003) o estudo além de outras aplicações deve levar em
consideração a capacidade que o assunto tem em conduzir resultados originais.
Para Roesch (2009, p. 101) “a acessibilidade das informações é um fator
importante para a realização do estudo, por exemplo, se há vontade dos
administradores, se há interesse das partes envolvidas, em colaborar, se os dados
se encontram disponíveis para serem coletados.” Nesta pesquisa a empresa
disponibilizou acesso as informações, o tempo disponível de estágio foi suficiente
16
para o estudo do tema, e o custo acessível, fazendo com que a viabilidade fosse
assegurada.
1.4 Aspectos Metodológicos
Esta etapa da pesquisa apresenta os itens, como: tipologia do estudo, tipo de
pesquisa, participantes, coleta, interpretação e apresentação dos dados. Com base
em Richardson (2007, p.22), “método é o caminho ou a maneira para chegar a
determinado fim ou objetivo. Assim, a metodologia são procedimentos e regras
utilizadas por determinado método”. Desta forma metodologia descreve como o
estudo foi realizado.
Este estudo configura quanto a tipologia de estágio como uma pesquisa-
diagnóstico que na visão de Roesch (2009, p. 72), apresenta: “um conjunto de
técnicas e instrumentos de análise que permitem não só o diagnóstico, como
também a racionalização dos sistemas”.
Esta forma de pesquisa pode ser utilizada em diversas áreas de uma mesma
empresa, sendo as principais: Recursos Humanos, Financeiro, Produção e
Marketing, considerando a mesma autora.
O estudo caracterizou-se como uma pesquisa de abordagem quantitativa e
algumas características da abordagem qualitativa. Considerando o que relata
Gressler (2003), a abordagem quantitativa tem, em principio, a intenção de garantir a
precisão dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação.
A mesma autora enfatiza que a abordagem qualitativa é utilizada quando há a
necessidade de descrever a complexidade de um problema, não envolvendo
interferência de variáveis experimentais.
Ainda foi realizada a pesquisa descritiva que para o mesmo autor, este tipo de
pesquisa nem sempre responde bem ao por que, embora possa associar
determinados resultados a grupos de respondentes, levantamentos de atitudes nas
empresas são exemplos de pesquisa descritiva muito utilizada.
17
1.4.1 Técnicas de coleta de dados
Esta etapa aborda as técnicas utilizadas para a coleta de dados. E como
menciona Gressler (2003) existem os dados podem ser coletados por meio de fontes
primárias e secundárias. Os de fontes primárias são os coletados ou utilizados pela
primeira vez como parte de um estudo, e a de fontes secundárias são os disponíveis
na realidade, resultantes da interpretação e análise de fontes primárias.
Neste estudo os dados primários foram coletados por meio de questionários,
sendo aberto com o gestor e fechado com os funcionários. Quanto aos dados
secundários foram coletados em documentos existentes na empresa.
Apesar da pequena quantidade de funcionários da pesquisa, a coleta foi feita
por meio de questionários fechados, já que os 10 primeiros participantes, não
quiseram responder o questionário aberto alegando falta de tempo, e preocupação
com a identificação das respostas. Parte-se da hipótese que a recusa pode estar
relacionada pela falta de hábito de responder pesquisa ou por medo de represálias.
O fato de se ter utilizado essa modalidade de coleta, pode ser considerado como
uma limitação da pesquisa.
1.4.2 Participantes da pesquisa
Os participantes da pesquisa foram o gestor e todos os funcionários,
caracterizando-se como censitária. Este tipo de pesquisa, considerando Malhotra
(2001), não considera uma amostra, ou seja, a pesquisa aplicada envolve a
população total, e não só uma parte como a pesquisa do tipo amostral.
Com o representante da empresa foi utilizado o questionário aberto, que para
Marconi e Lakatos (2000), permite que o respondente tenha a liberdade de
apresentar opiniões. Já com os funcionários foi utilizado questionário fechado, que
na percepção de Roesch (2009), as questões fechadas são utilizadas apenas na
pesquisa quantitativa, e apresentam a vantagem do preenchimento e da análise
18
mais rápida. Porem como desvantagem, muitas vezes os dados obtidos são de
caráter superficial.
1.4.3 Tratamento e análise de dados
Neste estudo os dados qualitativos foram tratados com base nos conceitos da
análise de conteúdo que a autora citada explica como sendo um método que busca
classificar palavras, frases, ou parágrafos em categorias de conteúdo, que utiliza
desde técnicas simples até outras mais complexas.
Já a análise dos dados quantitativos requer o uso de métodos e técnicas
estatísticas, como os questionários, com o intuito de traduzir em números, as
opiniões, percepções e informações capturadas pelo questionário, considerando
ainda a mesma autora.
Para Mattar (2000, p. 181) “o processamento dos dados compreende os
passos necessários para transformar os dados brutos coletados em dados
trabalhados, que permitirão a realização das análises e interpretações”. Neste
estudo permitiu-se diagnosticar as causas da rotatividade na empresa
pesquisada.Os dados foram coletados da seguinte forma: no dia 07do mês de
Julho/2001 foi aplicada a pesquisa com o gestor, por meio de questionário com
perguntas abertas enviado por email, e devolvido para a acadêmica em 10 de
Julho/2011.
Com os funcionários a coleta de dados foi realizada por meio de um
questionário fechado, porém antes da entrega a acadêmica fez um reunião para
explicar os objetivos da pesquisa e o preenchimento do instrumento, no dia 01 de
Outubro/2011. Ficou combinando que os funcionários responderiam ao questionário
a medida que tivessem um tempo livre, a, e a devolutiva ocorreu em 05 de
Outubro/2011
Após a análise, os dados foram apresentados por meio de quadros, tabelas e
textos descritivos, que como ressalta Roesch (2009) essas são as formas mais
adequadas para apresentar os dados de maneira mais sucinta.
19
O referencial teórico para elaboração dos instrumentos de pesquisa considerou
os conceitos de Chiavenato (2010) para identificar os fatores que causam a
rotatividade, e Luz (2003) para identificar o perfil socioeconômico dos funcionários
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta à fundamentação teórica do trabalho, por se tratar de
um estudo científico este parte do levantamento das teorias disponíveis, abordando
20
os temas de Administração de Recursos Humanos, bem com os aspectos
relacionados com a rotatividade.
2.1 Administração de Recursos Humanos
Administração de recursos humanos é a atividade executada pelo
departamento responsável pelas políticas para gerir os funcionários, com a
finalidade de alcançar um desempenho que vincule as necessidades individuais das
pessoas com as das empresas. Considerando Maximiano (2004), a função de
recursos humanos ou gestão de pessoas tem como objetivo, encontrar, atrair e
manter as pessoas de que as empresas necessitam.
A área de recursos humanos é o elo entre as empresas e seus funcionários
tendo como função, apontar para os gestores o que é necessário para o
desempenho das atividades, como descata Ribeiro (2006).
Considerando ainda o mesmo autor, o objetivo principal do departamento de
recursos humanos é administrar as relações das empresas com as pessoas que a
compõem, consideradas atualmente parceiras do negócio, e não mais meros
recursos empresariais. Para trabalhar com pessoas, é necessário entender o
comportamento humano, e conhecer os mais variados sistemas e práticas
disponíveis, para ajudar ao gestor a construir força de trabalho motivada e
qualificada como ressaltam Bohlander, Scott e Sherman (2003).
Considerando ainda os mesmos autores as pessoas têm papel fundamental e
representam o diferencial competitivo que ajudam as empresas a se manterem no
mercado e obterem sucesso. Ressalta Lacombe (2005), que as empresas começam
a reconhecer a importância das pessoas e como essas devem ser administradas.
Ainda para o mesmo autor, a administração de recursos humanos abrange o
conjunto de técnicas e instrumentos que permitem às empresas a atrair, manter e
desenvolver os talentos por meio de práticas e políticas para a produção de bens e
serviços para satisfação da sociedade, de acordo com a teoria denominante no
contexto em que estão inseridas para acompanhar as mudanças decorrentes da
evolução do mercado de trabalho.
21
2.2 Evolução da Administração de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos para Marras (2000) sempre foi adequada ao
período histórico e evolui à medida que as mudanças ocorrem como mostra o
Quadro 1:
Quadro 1 - Evolução histórica da administração de recursos humanos Fonte: Adaptado de Marras (2000).
A área de Recursos Humanos para o autor tem sofrido transformações, passou
de “fonte de custos” para uma posição estratégica como ilustra o Quadro 1, a partir
daí as empresas começam a considerar os profissionais de recursos humanos como
colaboradores que precisam opinar e participar das tomadas de decisões, nas
ações, investindo e apoiando os processos de mudanças.
Definição de RH: Gestão de Pessoas
Fases:
Era da Informação
A partir de 1990
Pessoas como Parceiras das
Organizações
Definição de RH: Relações Industriais
Fases:
Era da Industrialização Clássica
1900 a 1950
Pessoas como Recursos de Produção
Definição de RH: Administração de
Recursos Humanos
Fases:
Era da Industrialização Neoclássica
1950 a 1990
Pessoas como Recursos
Fundamentais para o Sucesso das
Organizações
Até 1930
1930 - 1950
1950 - 1978
1978 - 1990
A partir de 1990
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Preocupação
com os custos
da organização
Preocupação
com os
procedimentos
legais – Leis
Trabalhistas
Preocupação com as
novas teorias e
técnicas gerenciais e
inovações
tecnológicas
Preocupação com o
gerenciamento dos
problemas de
pessoal
Preocupação em
administrar com pessoas
22
Nos dias atuais, os profissionais da área de recursos humanos devem possuir
capacitação, ser independente, gerar mudanças, ser criativo, entender do negócio
da empresa em que está inserido e não ficar preso somente às atividades
burocráticas na percepção de Marras (2000).
A nova abordagem da Administração de Recursos Humanos que na era da
informação tem como objetivo administrar as pessoas como agentes ativos e
proativos dotados de criatividade, inteligência, habilidades mentais e não apenas
capacidades manuais, físicas ou artesanais, considerando Chiavenato (2006).
Ainda na percepção do autor as atividades de administração de recursos
humanos devem ser agrupadas em processos para facilitar a gestão dos
funcionários.
2.3 Processos de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos provoca um impacto nas pessoas e a
maneira como são gerenciadas pode influenciar diretamente na competitividade
organizacional como enfatiza Chiavenato (2006). Para o autor os processos básicos
da administração de recursos humanos são divididos em seis etapas, como
apresenta o Quadro 2 e que a correta aplicação e desenvolvimento desses
processos podem assegurar as empresas encontrar a pessoa certa para o cargo
certo, incentivando o comprometimento, mantendo o desenvolvimento, avaliando o
desempenho bem como possibilitando a aplicação de medidas corretivas de acordo
com a necessidade.
Ainda considera o autor que os processos estão relacionados com as
atividades necessárias para que as empresas possam por meio das práticas,
procedimentos, políticas ou estratégias de recursos oferecer aos funcionários
condições para exercerem as atividades em um ambiente seguro e que proporcione
bem estar e qualidade de vida trabalho e produtividade necessária para a
sustentabilidade do negócio.
23
Processos da administração de Recursos Humanos
Processo Atividades envolvidas
Agregação Recrutamento de pessoas Seleção de recursos humanos
Aplicação Desenho de cargo Descrição e análise de cargo Avaliação de desempenho
Recompensa Incentivos Recompensas Serviços sociais
Desenvolvimento Treinamento Desenvolvimento profissional Gestão de competências
Manutenção Condições ambientais Higiene e segurança no trabalho Relações sindicais
Monitoração Banco de dados Sistema de informação gerencial Controle das atividades
Quadro 2 – Os seis processos de administração de recursos humanos Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010)
O Quadro 2 apresenta os seis processos de administração de recursos
humanos que na visão do autor devem ser interligados, para o eficaz
desenvolvimento de cada função sendo necessário um acompanhamento continuo.
Como as empresas são diferentes entre si, por isso as práticas,
procedimentos, políticas ou estratégias para administrar as pessoas devem adaptar-
se as necessidades de cada realidade.
Considerando Marras (2005), as atividades de agregação de recursos
humanos, que compreendem fundamentalmente o recrutamento e seleção estão
baseadas na premissa de detectar o “homem certo para o cargo certo”, ou seja, o
limite e ponto de referência para o processo seletivo focalizam o cargo. É neste
contexto que passa a ter papel de destaque, porque com a seleção busca verificar o
potencial do indivíduo para atuação presente e futura, e qual valor o indivíduo a ser
contratado agrega à estratégia da empresa.
Ainda com base no autor, os micros limites de um cargo devem ser
extrapolados para os da estrutura organizacional como um todo e para os
componentes que a permeiam e constituem a cultura das empresas.
24
No processo de aplicação de recursos humanos se tem o desenho, a descrição
e análise do cargo e em conseqüência a avaliação do desempenho de cada um dos
funcionários. Quanto ao processo de recompensa pode interferir diretamente e
indiretamente em cada função, incentivos, recompensas e serviços sociais para
estimular aos funcionários.
Na fase do desenvolvimento, são realizados treinamentos para o
desenvolvimento profissional e a gestão de competências, para assim ter os
resultados esperados de cada processo.
As atividades de manutenção exigem cuidados especiais, entre os quais
sobressaem as condições ambientais, higiene e segurança no trabalho e as relações
sindicais. Já no processo de monitoração, o banco de dados e o sistema de
informação gerencial são as maneiras como as empresas controlam as atividades
de todos os processos.
Considerando os objetivos neste estudo foram enfatizados os processos de
agregação, recompensa e manutenção de recursos humanos, porque como
enfatizam Marras (2005), Chiavenato (2010) e Lacombe (2006) estão mais
relacionados com atração e retenção dos funcionários nas empresas.
2.3.1 Processo de agregação de recursos humanos.
O processo de agregação de recursos humanos é uma fonte que auxilia as
empresas encontrar valores e talentos internos ou externos com o objetivo de
preencher o quadro de funcionários.
A agregação engloba o planejamento, o recrutamento e a seleção de recursos
humanos. Relaciona com o ambiente organizacional por meio do convívio com o
mercado de trabalho (oferta e procura) e mercado de recursos humanos (indivíduos
aptos para o trabalho) considerando Chiavenato (2010).
Quanto ao recrutamento com a competitividade predominando, as empresas
passaram a exigir mais dos funcionários, sendo fundamental a adequação ao cargo,
produção e relacionamento favorável. Na percepção de Fidelis e Banov (2007) deve-
25
se começar um processo de recrutamento quando existe necessidade de identificar
vagas.
Para os autores, o processo de recrutamento começa com a emissão da
requisição de funcionários, sendo que o órgão requisitante é quem toma a decisão
de recrutar candidatos, cabendo ao órgão de recrutamento escolher os meios no
sentido de obter as maiores vantagens no processamento e os melhores candidatos.
Considerando ainda os mesmos autores, depois da definição do perfil, inicia-se
o processo de recrutamento, como mostra o Quadro 3.
Fases do processo de recrutamento
1° Fase Coleta de dados Do perfil do cargo, da urgência da vaga, dos recursos disponíveis, etc.
2° Fase Planejamento Que cargo? Quando recrutar? Quem deve recrutar? Onde recrutar? E como divulgar a vaga?
3° Fase Execução do recrutamento Divulgação da vaga, captação de currículos profissionais dos candidatos, conforme a estratégia da empresa.
4° Fase Avaliação dos resultados
Quantos candidatos responderam ao recrutamento? Em quanto tempo? Comparação do perfil dos candidatos com o perfil da vaga e os custos envolvidos.
Quadro - 3 Fases do processo de recrutamento Fonte: Adaptado de, Fidelis e Banov (2007)
Como apresenta o Quadro 3, o recrutamento sendo feito de forma correta é
possível trazer para as empresas profissionais capacitados e qualificados para o
cargo, para contribuir para o crescimento do negocio.
Quanto ao recrutamento na visão de Bohlander, Snell, Sherman (2005), como
muitas empresas não funcionam por si só, necessitam de capital humano para a
realização de tarefas. Essa necessidade de pessoal é que oportuniza a busca de
profissionais no mercado de recursos humanos que é caracterizado pelos
candidatos qualificados para ocupar as vagas oferecidas, logo o recrutamento
constitui um elo entre as empresas e as pessoas.
Considerando ainda os autores, o recrutamento é o processo que procura
encontrar e incentivar profissionais potenciais a disputarem vagas. É basicamente,
um sistema de informação por meio do qual as empresas divulgam e disponibilizam
26
ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende
preencher.
Complementa Ribeiro (2006) que o recrutamento é um sistema de informações,
que procura atrair candidatos potencialmente qualificados, sendo possíveis futuros
funcionários das empresas, e que a atividade de recrutar é permanente e
importante, para captar profissionais para preencher as vagas em aberto.
Como ressalta Spector (2006), para as empresas, conseguirem candidatos
qualificados torna-se um desafio. É necessário um excessivo número de pessoas
para fazer a escolha. Para recrutar candidatos para determinados cargos talvez seja
fácil, porém para outros cargos, com poucos candidatos, demanda um acentuado
esforço em atrair as pessoas qualificadas.
Na percepção de Gil (2006), recrutamento é ainda o conjunto de técnicas e
procedimentos que busca atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos nas empresas, sendo realizado a partir das necessidades
presentes e futuras de recursos humanos das empresas. Considera o autor que as
empresas fazem a divulgação das vagas oferecendo oportunidades de emprego no
mercado de recursos humanos e que existem recrutamentos, o interno e externo.
Na visão de Tachizawa, Ferrreira, Fortuna (2004), recrutamento interno é
quando as empresas buscam preencher as vagas em aberto com seus próprios
funcionários. Complementa Limongi-França (2007), que este processo busca captar
potenciais candidatos dentro das empresas para preencher uma vaga. E que o
recrutamento interno auxilia a busca de profissionais internos com perfil e
qualificação em relação ao cargo desejado, mas este processo possui prós e
contras, sendo que é preciso identificar se é mais viável encontrar o profissional
interna ou externamente.
Considera ainda a mesma autora o recrutamento interno como sendo uma
variável que ajuda a amenizar a rotatividade nas empresas, pelo fato de contribuir
para que as pessoas sejam promovidas, podendo possibilitar aumento de salários e
oportunidades de aprendizado.
Quanto ao recrutamento externo, para Marras (2000, p. 73) “é o processo de
recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma
necessidade da empresa no seu quadro de efetivos”. Enfatiza também o autor que o
recrutamento externo procura preencher as vagas com candidatos externos que são
27
atraídos pelas técnicas utilizadas, que podem trazer aspectos positivos como
sangue novo para as empresas, renovar a cultura, o capital intelectual dentre outros,
bem como aspectos negativos como aumento dos custos operacionais,
desmotivação dos funcionários entre outros.
Os principais métodos de recrutamento externo para Lacombe (2005) são:
anúncios na mídia, tabuletas na porta, informações em quadro de avisos,
apresentações ou indicações de amigos, apresentações espontâneas, agencias de
emprego, intercâmbio com outras empresas, anúncios em revistas técnicas,
instituições de formação de mão-de-obra especializada e de profissionais de alto
nível, sites de oferta e procura de empregos.
Considerando Chiavenato (2006), as vantagens e desvantagens dos
recrutamentos interno e externo, são apresentadas no Quadro 4.
Vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
Recrutamento interno Recrutamento externo
V A N T A G E N S
Aproveita melhor o potencial humano; Incentiva a permanência dos funcionários a sua fidelidade; Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental; Não requer socialização organizacional de novos membros; Probabilidade de melhor seleção, porque os candidatos são bem conhecidos; Menor Custo financeiro
Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades, e expectativas; Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; Incentiva a interação da organização com o mercado de Recursos Humanos;
28
D E S V A N T A G E N S
Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas; Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas; Mantêm e conserva a cultura organizacional existente; Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização; Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais; Exige esquema de socialização organizacional para os novos funcionários; É mais custoso, demorado e inseguro que o recrutamento.
Quadro 4 - Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006)
Como coloca o autor, quanto ao recrutamento externo, a entrada de novas
pessoas pode trazer idéias diferentes; renovar e enriquecer os recursos humanos,
sendo ainda uma maneira de aproveitar os investimentos em preparação e
desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas, o que pode promover
criatividade e inovação com idéias externas as empresas contratantes.
Normalmente o recrutamento externo é considerado um processo mais
demorado, mais caro que o recrutamento interno, exigindo despesas imediatas
como, anúncios, agência de recrutamento, entrevistas, entre outros e em princípio, é
menos seguro, porque os candidatos externos são desconhecidos, podem
monopolizar as vagas e as oportunidades nas empresas, frustrando o pessoal
interno quanto a promoções nos cargos das pessoas, podendo ainda afetar a
política salarial, considerando ainda o mesmo autor.
Ainda na visão do autor citada no recrutamento interno, o fato de que os
candidatos internos já conhecerem as empresas podem estar mais focados nas
competências necessárias para ocupar os cargos oferecidos, como também por
serem conhecidos, conseqüentemente pode gerar maior confiança, além de
menores despesas que o recrutamento externo.
Quanto à seleção, o importante é que as empresas tenham várias opções para
poder encontrar a pessoa certa para o lugar certo e que possa se identificar no
cargo disponível. Enquanto a tarefa do recrutamento é a de atrair com critérios
seletivos por meio de várias técnicas de comunicação os candidatos que possuam
os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido, a seleção deve escolher entre os
29
candidatos recrutados, os que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao
cargo vago como enfatiza Limongi-França (2007).
A seleção como apresentam Montana e Charnov (2006, p. 206) “é o processo
pelo qual os candidatos ao cargo passam por triagem e entrevistas e uma decisão
de contratação é tomada”. Complementando, Marras (2000), ressalta que seleção é
uma atividade de responsabilidade da administração de recursos humanos, com a
finalidade de escolher candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento,
para atender as necessidades internas das empresas, com a utilização dos métodos
de comparação, decisão e escolha.
Considera o autor que o método de comparação permite separar os que não
apresentam características necessárias para ocupar o cargo. No entanto, muitas
vezes o número de pessoas aptas é superior ao número de vagas, para resolver
este problema é utilizado o processo de decisão. Na visão do mesmo autor este
processo consiste em escolher a pessoa mais indicada entre as que se dispõe a
preencher a vaga. A escolha, normalmente, é feita por seleção quando se tem vários
candidatos para uma vaga ou por classificação quando se tem vários candidatos
para várias vagas.
Como destaca Lacombe (2005) a finalidade maior do processo seletivo é a de
melhorar o potencial humano das empresas, adotando a metodologia de escolha
dos melhores talentos, estimulando o aumento da estabilidade e o rendimento das
pessoas e que as atividades de seleção, tipicamente seguem padrões determinados
e consistem em provas de conhecimento, com a finalidade de medir o grau de
conhecimentos e habilidades que o candidato possui sobre determinados assuntos.
Com base na visão do mesmo autor os principais métodos ou técnicas de
seleção é a triagem preliminar de currículos, entrevistas na unidade de seleção,
informações de pessoas confiáveis, testes técnicos profissionais, testes
psicológicos, dinâmica de grupo, entrevistas pelas chefias futuras, informações de
empregos anteriores, informações cadastrais e exame médico.
Com o término do processo de recrutamento e seleção, a contratação poderá
ser concluída com a aprovação do órgão ou gestor solicitante. Esta aprovação
permite que seja iniciado o processo de análise de documentos e exames médicos
adimensionais, como acrescenta Chiavenato, (2006).
30
Complementa o autor que para as empresas alcancem as metas e objetivos é
preciso que os funcionários sejam bem selecionados, um erro no processo de
seleção pode colocar em risco não só a produtividade como também imagem,
podendo ainda gerar rotatividade e que após o processo de seleção as empresas
devem estabelecer políticas que possibilitem manter os funcionários contratados.
2.3.2 Processo de recompensa de recursos humanos
Um desafio da administração de recursos humanos é identificar, atrair e reter
talentos. Mesmo diante pressão econômica as empresas continuam com dificuldade
de desenhar e conduzir programas de recompensar as pessoas para assegurar a
permanência dos melhores. O processo de recompensar pessoas, como considera
Chiavenato (2010), constitui os elementos fundamentais para incentivar e motivar os
funcionários nas empresas, que os objetivos organizacionais e individuais sejam
alavancados. As práticas relacionadas com este processo para o autor estão
voltadas para incentivos, recompensas e serviços sociais.
Para o autor os incentivos, financeiros ou não, devem ser concedidos em função
do que se deseja estimular nas pessoas. Considerando Lacombe (2005), um
sistema de incentivos bem administrados, pode proporcionar resultados positivos
para as empresas, melhorar o desempenho e aumentar a produtividade.
Em relação as recompensas, visam incentivar as contribuições das pessoas aos
objetivos e a lucratividade das empresas, como destaca Chiavenato (2010), para o
autor a remuneração é concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas
como contrapartida do trabalho para as empresas.
Nesse sentido Dutra (2006), destaca que as recompensas podem ser
entendidas como atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, como:
econômicas, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social,
reconhecimento, e possibilidade de expressar-se por seu trabalho.
A remuneração pode ser entendida como o conjunto de vantagens que uma
pessoa recebe em troca dos serviços prestados, sendo que a maioria das empresas
utiliza ainda o sistema ortodoxo de remuneração.
31
Os níveis de salários são compreendidos do desempenho das empresas em
que o pagamento de prêmios é classificado como parte do enfoque de controle
como enfatizam Wood; Wall (2002).
Completando Marras (2005), menciona que existem inúmeras maneiras
quanto à definição do termo salário, sendo assim depende a forma de aplicação ou
como é apresentado para os funcionários ou para os empregadores, como
apresentando no Quadro 5:
Definições de Salários
Tipo de salário Definição
Salário nominal Consta no registro, na carteira profissional e em documentos legais. Sendo expresso em hora, dia, semana, mês, etc.
Salário efetivo Valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas as obrigações legais (INSS, IR, etc.).
Salário complessivo É o que tem inserido no seu bojo, toda e qualquer parcela adicional (hora extra etc.).
Salário profissional É aquele que está expresso na lei e se destina especificamente a algumas profissões (Ex.: médicos, engenheiros, etc.).
Salário relativo É a comparação entre um salário e outro na mesma empresa.
Salário absoluto É o montante que o empregado recebe, liquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento.
Quadro 5- Definição de salários Fonte: Adaptado de Marras (2005)
O Quadro 5 é a apresentação na percepção do autor para os tipos de salários
para a composição da remuneração dos funcionários de acordo com o tipo de
contrato assinado com as empresas, e a legislação vigente.
Quanto aos serviços sociais, como ressalta Chiavenato (2010), estão
relacionados a uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pelas
empresas, para concessão de benefícios para proporcionar segurança e qualidade
de vida no trabalho estando ainda voltados para os aspectos da responsabilidade
social.
32
2.3.3 Processo de manutenção de Recursos Humanos
O processo para manter os recursos humanos nas empresas envolve uma
série de cuidados especiais para proporcionar condições ambientais, higiene e
segurança no trabalho, bem como a relação com o sindicato enfatiza Chiavenato
(2010).
As condições ambientais devem permitir a execução das atividades em um
ambiente seguro para proteção da integridade física e mental dos funcionários com
a finalidade também de evitar os dos riscos inerentes as tarefas do cargo e ao
ambiente físico, considerando o mesmo autor.
Destacam Tachizawa, Ferrreira, Fortuna (2004), que a higiene e a segurança
no trabalho possuem como princípio básico garantir condições adequadas à saúde e
o bem-estar dos funcionários, tanto no que se refere ao cumprimento das leis
trabalhistas quanto à aplicação de novos conceitos ambientais e ecológicos.
Quanto a higiene e segurança no trabalho a percepção de Marras (2000) essa
função possui dois objetivos fundamentais: a prevenção de acidentes e a eliminação
das causas de acidentes no trabalho.
O mesmo autor ressalta que a higiene é uma área que se relaciona direta ou
indiretamente com a saúde dos funcionários no que diz respeito a doenças
adquiridas ou resultantes do trabalho. Para o autor, todos esses aspectos devem
ser considerados para não ocasionar rotatividade nas empresas.
Quanto as relações sindicais quando não costumam ser cultivadas entre o
sindicato e as empresas, como ressalta Lacombe (2005), podem dificultar as
negociações em caso de conflitos com e entre funcionários.
Considerando Chiavenato (2010) as práticas relacionadas com o processo de
manutenção são fundamentais para retenção de talentos nas empresas e ainda
enfatiza o autor que é importante que os gestores ou os profissionais responsáveis
pela administração dos funcionários fiquem atentos aos aspectos para que não
sejam causas para o aumento da rotatividade.
33
2.4 Rotatividade de recursos humanos
Rotatividade de funcionários considerando Marras (2000) refere-se à
quantidade de funcionários desligados das empresas num período em relação ao
quadro médio de efetivos. Como enfatizam Bohlander, Snell, Sherman (2005) ao
examinar o impacto da rotatividade no planejamento de Recursos Humanos e no
recrutamento é importante reconhecer que os índices quantitativos de rotatividade
não são os únicos fatores a serem considerados. A qualidade dos funcionários que
saem também é importante. Para efeito de planejamento de Recursos Humanos os
autores apresentam a seguinte fórmula:
Onde: A = admitidos (entradas) em determinado período;
D = desligados (saídas) em determinado período;
EM = efetivo médio, pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes
no início e final do período, dividido por dois.
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito, a conseqüência de certos
fenômenos localizados interna ou externamente as empresas, enfatiza Chiavenato
(2010). Dentre os fenômenos externos pode-se citar a situação de oferta e procura
de RH, conjuntura econômica, oportunidades de empregos entre outros. Já os
fenômenos internos têm-se a política salarial, política de benefícios, tipo de
supervisão, oportunidade de crescimento profissional, relacionamento, condições
físicas e ambientais de trabalho, cultura, política disciplinar, grau de flexibilidade das
políticas da empresa, entre outras.
Ainda de acordo o autor, a rotatividade e o absenteísmo constituem fatores de
incerteza e imprevisibilidade para as empresas em função do comprometimento das
pessoas, mais do que isto, são fatores desperdício tanto para as empresas como
para as pessoas envolvidas. Muitas empresas procuram combater a rotatividade e o
absenteísmo atuando sobre seus efeitos (e não sobre as causas), substituindo os
empregados que se desligam ou descontando os dias perdidos ou ausentes ou
ainda punindo os faltantes. A causa do problema continua indefinidamente.
Índice de Rotatividade de Pessoal =
A+D x 100
2 .
EM
34
O elevado índice de perda de pessoas como enfatiza Pomi (2005) revela
problemas e desafios a serem superados, considerando que significa perda de
conhecimento, de capital intelectual, inteligência, entendimento e de domínio dos
processos, perda de conexões com os clientes, de mercado e de negócios.
Resumindo, com base nos autores citados a alta rotatividade é sinônimo, de
perda de produtividade, de lucratividade e da saúde organizacional aspectos que
podem impactar na motivação das pessoas, no comprometimento, gerando
absenteísmo, improdutividade, mais rotatividade, e interferindo na credibilidade junto
aos clientes, potencializando seus concorrentes.
Como ressalta Chiavenato (2006) as perdas de recursos humanos não ocorrem
independentemente dos objetivos das empresas, torna-se primordial localizar os
motivos que provocaram a alteração dos recursos humanos, a fim de que se possa
atuar e diminuir os erros indesejáveis. Sendo que um dos meios é a entrevista de
desligamento que constitui uma das formas de controlar e medir os resultados de
política de RH desenvolvida. A entrevista deve contemplar aspectos como o motivo
do desligamento, opinião dos funcionários sobre as empresas, cargo que ocupavam,
sobre o chefe imediato, horários de trabalho, condições físicas ambientais dentro
das quais desenvolviam trabalho, benefícios concedidos, salários, as atitudes de
seus colegas de trabalho, a moral e as oportunidades encontradas no mercado de
trabalho.
Com as informações colhidas por meio da entrevista de desligamento e de
outras fontes é possível fazer uma análise situacional das empresas e avaliar os
efeitos da política de RH desenvolvidas para determinar as ações preventivas e
corretivas necessárias.
Ao analisar os aspectos Silva (2006) considera que a rotatividade é
confrontada com a análise do tempo de permanência do funcionário em determinada
empresa ou setor. Essa relação indicará a taxa de rotatividade, positiva ou negativa.
O fluxo de saída de funcionários das empresas pode ser avaliado de acordo
com o tempo de permanência, sendo que a partir daí é possível elaborar um estudo
para verificar a taxa de rotatividade.
35
2.4.1 Custos de Rotatividade
A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está relacionada
com o sistema de recursos humanos e o afastamento de funcionários das empresas.
As razões para o desligamento voluntário ou não, podem estar relacionadas a
uma série de problemas administrativos ou apenas a problemas de falta de
alinhamento entre a carreira profissional e as empresas.
O processo de entrada e saída de funcionários pode ser observado no Quadro
6:
Rodízio de Pessoal na Organização
Quadro 6- Rodízio de pessoal na organização Fonte: Adaptado de Pontes (2004)
A rotatividade de pessoas como mostra o Quadro 6 pode ser dinâmica
oportunizando novas vagas, sendo esta por diversas causas; demissões por parte
do empregador, pedidos de demissão, aposentadorias, mortes, promoções, dentre
outros; vagas que podem ser supridas internamente por meio de promoções e
transferências ou externamente, por novas contratações. Quando a rotação assume
um índice elevado as empresas devem administrar as causas para evitar aumento
nos custos.
Além de ser dispendioso para as empresas, o alto índice de rotatividade,
assinala que algo não está indo bem e precisa ser melhorado. Ainda dos custos que
Movimentação
Interna
- Promoções
- Transferências Saídas
- Demissões
- Aposentadorias
Recursos Humanos
necessários à
organização
Entradas
- Contratações
36
envolvem as admissões e demissões, existe todo um contratempo suscitado nas
empresas por falta de mão-de-obra, o que pode abalar futuramente a produtividade.
Com o mercado altamente concorrido, é crescente a busca por funcionários com
maior grau de profissionalização, o que dificulta na busca do ideal para muitas
empresas, podendo se deduzir que os melhores profissionais já estejam
empregados.
O custo da rotatividade de pessoal para Valente (2010) é o terceiro maior
motivo que faz a retenção de pessoas ser importante, porque envolve três tipos de
custos, que podem prejudicar os lucros como visualizados no Quadro 7:
TIPOS DE CUSTOS DE ROTATIVIDADE
Custos Diretos Custos Indiretos Custos de Oportunidade
Inclui as despesas com recrutamento, entrevistas e treinamento de substitutos que podem exigir salários mais altos que as pessoas que estão saindo
Inclui efeitos sobre a carga de trabalho, a moral e satisfação dos funcionários.
Inclui conhecimento perdido e o trabalho que não é executado enquanto os gerentes e outros funcionários se concentram em preencher as vagas e preparar os substitutos.
Quadro 7 - Tipos de custos de rotatividade Fonte: Adaptado de Valente (2010)
É preciso considerar que a retenção de funcionários é importante, porque a
rotatividade além de gerar custos de substituição pode estar associada a baixos
níveis de satisfação, lealdade e perdas de receitas que pode trazer prejuízos para as
empresas.
Um número pequeno de rotação de pessoal é sadio, os administradores
devem, porém, como ressalta Pontes (2004), preocupar-se quando a rotação
aumenta, uma vez que há um custo financeiro envolvido com as novas admissões
de pessoal e com os desligamentos, que são facilmente mensuráveis. Há, no
entanto, outros custos mais difíceis de ser medido, como o custo com a integração e
treinamento dos novos funcionários e os reflexos na atitude do pessoal. Podendo
trazer conseqüências na motivação, uma vez que as demissões em massa
provocadas por iniciativa das empresas constantemente causam insegurança
naqueles que ficam e, quando provocadas em função dos funcionários, geram uma
37
espécie de obrigação de procura de novo emprego pelos que ficaram para provarem
para si próprios e aos colegas a não incompetência.
Além dos custos diretos com admissões e desligamentos a rotatividade gera
impactos financeiros, de tempo e de recursos, como a perda de produtividade, de
lucratividade, de capital intelectual, horas extra, que além de perdas financeiras,
processos trabalhistas, impactam na motivação das pessoas, no comprometimento,
interferindo na credibilidade junto aos clientes e na imagem da empresa.
2.4.2 Aspectos Relacionados com a Rotatividade nas Empresas
Atualmente a rotatividade de funcionários está mais presente nas empresas,
seja por iniciativa dos empregadores ou dos funcionários. O custo para abrir um
processo seletivo, contratar um novo funcionário e treiná-lo é alto, para terminar em
demissão. Por outro lado, também existem os custos que uma rotação “excessiva”
de trabalhadores provoca, considera Spector (2006).
As razões para o desligamento dos funcionários podem ser diversas; os
indivíduos podem solicitar a sua demissão por descontentamento com a política da
empresa, falta de motivação, ou busca de uma melhor colocação profissional. Assim
como, a empresa também se coloca neste direito e busca por profissionais mais
capacitados para integrar o seu quadro funcional ou ainda procura pela inovação em
seus sistemas.
Portanto o estudo das causas da rotatividade como enfatiza o mesmo autor,
deve considerar os aspectos como apresentados no Quadro 8:
Fatores Relacionados com a Rotatividade nas Organizações
Cultura
Organizacional
É o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Marras,(2005)
Pode ser definida como aquilo que possui a capacidade Ribeiro, (2006)
38
Quadro 8- Fatores relacionados com a rotatividade nas organizações
Fonte: autores citados no quadro
No diagnostico das causas da rotatividade como enfatizam Spector (2006) e
Limongi-França (2007) não podem ser considerados somente os aspectos
relacionados com as práticas ou políticas adotadas para administrar os funcionários
é necessário ainda que sejam observadas outras variáveis que podem interferir na
atração e manutenção da força de trabalho.
Neste sentido o responsável pela administração dos funcionários nas
empresas deve verificar se as práticas de recursos humanos adotadas estão
alinhadas com a cultura organizacional. Este aspecto é importante para a integração
dos funcionários assim com a motivação pode influenciar na busca das metas e
objetivos.
Os autores ainda ressaltam que quando o do clima do ambiente de trabalho
não é favorável pode dificultar a interação da equipe bem como no desempenho.
Portanto é necessário desenvolver a liderança para alinhar os objetivos
organizacionais com os individuais por meio do acompanhamento das atribuições
para possibilitar que a movimentação dos funcionários ocorra de maneira equilibrada
e sustentável, em um ambiente seguro e saudável que permita que a
competitividade levando em consideração que os aspectos físicos e mentais estão
relacionados com a qualidade de vida no trabalho.
Motivação de levar alguém a agir de determinada forma.
É um estado psicológico de interesse, disposição, ou vontade de realizar uma determinada tarefa.
Maximiano (2004)
Clima
Organizacional
Entende-se como sendo a qualidade ou características do ambiente que é percebida, vivenciada ou influenciada pelo comportamento dos membros da organização.
Tachizawa,
Ferrreira, Fortuna
(2004)
Liderança
Sendo o líder o representante que defende a vontade coletiva, o principal responsável pela realização dos objetivos do grupo, do contrário não seriam capazes mobilizar os liderados à ação.
Lacombe, (2005)
A liderança e a capacidade de influenciar as atitudes, crenças, comportamentos e sentimentos de outras pessoas.
Spector, (2006)
Qualidade de
Vida
A qualidade de vida é a percepção de bem-estar, a partir das necessidades individuais, ambiente social e econômico e expectativas de vida.
Limongi-França
(2007)
39
Portanto verificando os conceitos dos aspectos no Quadro 2 percebe-se pela
posição dos autores que estão vinculados as práticas de gestão, devendo ser
considerados para a atração e manutenção de funcionários, e que os profissionais
responsáveis pela função de administrar os recursos humanos deve possuir uma
visão sistêmica das empresas.
40
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Este capítulo apresenta a caracterização da empresa pesquisada destacando:
histórico, missão, visão e valores, estrutura organizacional, bem como os principais
produtos, clientes, fornecedores e concorrentes.
3.1 Histórico
A empresa, iniciou as atividades em 1993 na cidade de Comodoro-MT, por
iniciativa de um dos proprietários que em sociedade com os irmãos assumiram o
posto XII de outubro em função de uma situação de falência do antigo proprietário. O
sucesso da sociedade possibilitou a ampliação do segmento com a aquisição de
outros 06 postos em estados ou regiões diferentes, chegando a superar as
expectativas em termos de vendas.
Em 2007 em função da dissolução da sociedade o Sr. Modestino Batista para
continuar no ramo de combustível adquiriu o Posto Silvestre na cidade de Tijucas
Santa Catarina, atualmente denominado Auto Posto Modesto Ltda. localizado na,
Rod BR 101 Km163, utilizando a bandeira da distribuidora Ipiranga.
3.1.1 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional é importante para as empresas independente do
tamanho ou ramo de atividade, porque permite a divisão das atribuições e
responsabilidades, bem como pode determinar a hierarquia nas empresas.
Na concepção de Marras (2000, p. 41) “denomina-se estrutura organizacional o
conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o
desenho orgânico da empresa”. Ainda na opinião do autor citado a estrutura
organizacional é representada graficamente por organogramas, fluxogramas e
funcionograma das atividades.
41
A empresa em estudo mesmo não tendo o organograma, tem definidas as
responsabilidades para cada um dos 35 funcionários, distribuídos nos cargos
relacionados no Quadro 9 :
Cargos Responsabilidades
Diretor geral
Responsável pela equipe gerencial, e pelas práticas para atingir os objetivos e metas estabelecidas pelos sócios. Acompanha todos os processos existentes na empresa.
Gerente de pista Responsável pelas atividades dos frentistas, e supervisionar os serviços.
Supervisor de recursos humanos
Área responsável por supervisionar a atuação dos profissionais contratados pela empresa. Supervisionar as praticas para administração dos funcionários.
Assistente financeiro
Responsável por controlar à concessão de credito para clientes, planejar, analise de investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de recursos para financiar operações e atividades da empresa. Pagamento de funcionários e fornecedores
Auxiliar administrativo Responsável pelo controle do uso dos recursos financeiros, físicos, tecnológicos e humanos das empresas,
Caixa Responsável por receber o pagamento dos clientes, e fechamento de caixa.
Frentista
Voltados para atendimento aos clientes, tendo como principais atividades, abastecer, limpar os vidros dos carros, trocar óleo e manter a pista sempre em ordem.
Motorista Efetuar o transporte do combustível, para o posto. E demais serviços, ligados ao posto.
Zeladora Responsável pela limpeza e organização, de todos os ambientes externos e internos da empresa.
Total: 35 funcionários
Quadro 9 - Cargos e atribuições da equipe de trabalho Fonte: Dados obtidos com o proprietário em Julho/2011
Como pode ser observado no Quadro 9 o fato da empresa ter definidas as
atribuições de cada um dos funcionários, mesmos os cargos não estando descritos
pode facilitar a execução das atividades.
42
3.1.2 Missão, Visão, Valores
As empresas, antes mesmo de iniciarem as atividades, precisam estabelecer
normas para o funcionamento, como, missão, visão e valores. Na concepção de
Chiavenato (2006) missão significa a razão de existir das empresas. Quanto à visão,
ainda na opinião mesmo autor, é o que as empresas almejam para o futuro.
Com relação aos valores, Oliveira (2007) enfatiza que são princípios e éticas
que as empresas devem respeitar e fortalecer ao longo do tempo.
A empresa pesquisada embora não tenha a missão, visão e valores definidos
formalmente, reconhece como enfatizou o proprietário que tem responsabilidades no
meio em que está inserida, como noção da finalidade da existência e a maneira
como pretende ser visualizada no mercado futuramente. Planeja os objetivos e
metas que deseja alcançar a curto, médio e longo prazo e procura manter o negócio
com base nos princípios éticos e morais.
3.1.3 Principais serviços
Os principais serviços disponibilizados estão voltados para a venda de
combustíveis, lubrificantes e loja de conveniência.
3.1.4 Principais clientes
Atualmente os principais clientes são as empresas de transportes do vale do
Rio Tijucas destacando-se a Transportadora Telles, MRZ Transportes, Zucco
Terraplanagem, Grupo OHL, além consumidores diversificados, incluindo pessoas
físicas e jurídicas.
43
3.1.5 Principais Fornecedores
O Auto Posto Modesto, possui a bandeira de combustível Ipiranga, sendo este
o seu único fornecedor, de qualquer que seja o produto a ser vendido para os
clientes, podendo ser considerado como um ponto frágil para o negócio.
3.1.6 Principais Concorrentes
A empresa considera que a concorrência é sadia em qualquer segmento
fazendo para melhorias contínuas dos serviços. Os principais concorrentes são os
postos situados na cidade de Tijucas. Outra concorrência no mesmo setor são as
distribuidoras que entregam os produtos diretamente ao consumidor, conhecidos
como TRR.(Transportadores Revendedores Retalhistas).
44
4. RESULTADO DA PESQUISA
Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa realizada na empresa Auto
Posto Modesto Ltda, para diagnosticar as causas da rotatividade considerando os
seguintes objetivos específicos a verificação de praticas de recursos humanos, do
levantamento socioeconômico dos funcionários, a percepção dos funcionários em
relação as praticas de recursos humanos na empresa, o levantamento dos motivos
das saídas, e a apresentação de ações para a redução do índice de rotatividade.
4.1 Verificação das práticas de recursos humanos adotados pela empresa
Neste item é abordada a visão da empresa sobre as práticas de recursos
humanos adotadas com base na pesquisa aplicada com o proprietário por meio de
um questionário aberto com questões relacionadas aos processos de agregação,
aplicação, recompensa, desenvolvimento, manutenção, monitoração de recursos
humanos e as possíveis causas da rotatividade com base nos conceitos de
Chiavenato (2010). O resultado da pesquisa com o proprietário pode ser visualizado
nos Quadros de 10 à 16.
As respostas relacionadas com o processo de agregação de recursos humanos
na empresa são apresentadas no Quadro 10:
Processo de agregação de recursos humanos
Questões Respostas do proprietário
Como a empresa identifica a necessidade de como contratar novos funcionários?
Empresa trabalha com quadro fixo de funcionários, novas contratações são feitas apenas quando sai alguém
Quais os critérios utilizados para execução do recrutamento e seleção de pessoal e a integração dos recursos humanos?
Procuramos pessoas com experiência, e também indicadas por conhecidos.
Quais os requisitos que a empresa considera para a contratação do funcionário?
Pessoas com disposição de se encaixar no requisitos de vendedor.
Quadro 10 – Processo de agregação de recursos humanos Fonte : Dados obtidos na pesquisa com o proprietário em Julho/2011
45
Em relação a identificação da necessidade de contratação de funcionários
não existe um planejamento e como ressalta o proprietário, acontece quando
ocorrem demissões voluntárias ou compulsórias. Sendo um aspecto que merece
atenção porque o planejamento do quadro de pessoas é importante e como
considera Dutra (2001) na movimentação de pessoas as empresas devem ter
clareza sobre a necessidade ao longo do tempo, tanto em termos quantitativos
quanto em termos qualitativos. Para o autor a captação de pessoas realizada com o
conhecimento de necessidades futuras ou excessos presentes pode garantir o
alinhamento com as estratégias empresariais, além de permitir melhor utilização dos
recursos disponível tanto interno quanto externo, podendo ainda evitar a
rotatividade.
Como pode ser observado no Quadro 10, a empresa adota apenas os
critérios de contratar pessoas com experiência e indicadas por conhecidos. Um
modo de contratação informal, já os requisitos adotados para a contratação de
pessoas, são de que estejam adequadas no perfil de vendedor por ser o cargo com
maior número de ocupantes. O modo de a empresa contratar funcionários é
informal, e isto também merece maior a atenção do gestor porque considerando
Limongi-França (2007), o recrutamento de pessoas não pode ser feito apenas
avaliando a experiência e o conhecimento do trabalho a ser realizado, considerando
ainda a mesma autora a empresa deve também conhecer os aspectos relacionados
com a personalidade do candidato, para verificar se a contração será positiva para
ambos.
As questões relacionadas com o processo de aplicar pessoas estão
apresentadas no Quadro 11.
Processo de aplicação de recursos humanos
Questões Respostas do proprietário
Como os funcionários têm conhecimento de suas atribuições e responsabilidades?
O gerente de pista passa os deveres e responsabilidades aos frentistas, e os demais serviços, são repassados aos funcionários do escritório pelos próprios diretores.
De que forma os funcionários são avaliados e quem avalia? como os funcionários recebem o feedback ?
O gerente passa a avaliação dele. Não existe feedback
Quadro 11 – Processo de aplicação de recursos humanos Fonte : Dados obtidos na pesquisa com o proprietário em Julho/2011
46
O conhecimento das responsabilidades e atribuições é indispensável, para
realização de um bom trabalho e obtenção dos resultados desejados como enfatiza
Chiavenato (2010). Aspecto que pode ser considerado positivo na pesquisa.
Na empresa pesquisada as funções de cada funcionário são repassadas pela
pessoa responsável por cada setor, como aponta a resposta do proprietário.
Referente ao resultado da avaliação, não tem na empresa, sendo um aspecto
deve ser avaliado considerando a importância de mostrar o resultado do
desempenho aos interessados, podendo contribuir no processo de crescimento e
desenvolvimento. O feedback, como ressalta Lacombe (2005) é importante para
manter os funcionários informados, explicar decisões políticas, ser sincero sobre os
problemas e resistir à tentação de sonegar informações, para manter os funcionários
dependentes ou usá-las como recompensa.
No Quadro 12 são apresentadas questões referentes ao processo de
recompensar pessoas:
Processo de recompensa de recursos humanos
Questões Respostas do proprietário
Qual indicador utilizado pela empresa para medir a remuneração dos seus funcionários para saber se está de acordo com o mercado?
Empresa paga o salário exigido pelo sindicato, e de acordo com o do mercado, e todos os impostos.
Que indicadores demonstram a satisfação dos funcionários em relação a remuneração recebida ?
Talvez pela eficiência de seu trabalho
Até que ponto o salário influencia o comprometimento, a satisfação e a motivação dos funcionários?
Acreditamos que, quando o funcionário recebe um bom salário sendo este de acordo com sua função, ele se compromete em desempenhar seu serviço da melhor forma possível, gerando assim um maior comprometimento, salários pagos em dia gera satisfação aos funcionários e os motiva para sempre fazer um bom trabalho.
Quadro 12 – Processo de recompensa de recursos humanos Fonte : Dados obtidos na pesquisa com o proprietário em Julho/2011
A empresa paga o salário de acordo com o mercado atual, e o que é exigido
pelo sindicato. Esta posição da empresa está de acordo com a visão de Dessler
(2005, p. 194) que considera que “os salários devem ser comparáveis aos de outras
empresas, ou será difícil para o empregador atrair e reter funcionários qualificados”.
47
O que implica dizer que a empresa está agindo de forma coerente com a citação do
autor. Porem, considerando Sorio (2010) ressalta que o salário não é o único
elemento remuneratório de contraprestação do trabalho. Existem também os
benefícios, que acabam se somando e compondo a remuneração, sendo que
também podem existir outras formas de remuneração, por exemplo, bônus,
gratificações dentre outros. Porem na empresa pesquisada não tem benefícios
adicionais. E este é um fato que merece a atenção da empresa, considerando que o
gestor considera que o salário pago em dia é um fator que motiva os funcionários,
mas salários pagos em dia fazem parte das obrigações da empresa e não é um
diferencial.
A empresa não possui indicadores de demonstração de satisfação dos
funcionários, o proprietário acredita que pelo bom trabalho desenvolvido estejam
satisfeitos com os salários pagos. Esta resposta é contemplada por Limongi-França
(2007), do ponto de vista dos funcionários, a remuneração deve permitir e estimular
um ótimo desempenho no trabalho, levantando à obtenção de ganhos cada vez
maiores. Apesar da hipótese de que os funcionários estão satisfeitos seria também
interessante a empresa fazer uma pesquisa para conhecer o salário do mercado,
considerando Pontes (2005), este tipo de pesquisa é o estudo do comportamento
salarial praticado em certo setor empresarial. Dessa forma, por meio da pesquisa
salarial, é possível conhecer os salários praticados por outras empresas, bem como
a reação do mercado à política salarial imposta pelo governo.
Para o proprietário, o salário como sinônimo de comprometimento, motivação e
satisfação dos funcionários com o trabalho, ocorre quando a empresa remunera de
acordo com a função e mantêm o pagamento em dia. Porém, acrescenta Dutra
(2006) que, muitas empresas tentam manter seus critérios unicamente se baseando
no mercado, mas, pelo fato de essa situação gerar nas pessoas grande sentimento
de injustiça, é difícil mantê-la a longo tempo. Já na percepção de Ribeiro (2006, p,
267) “o salário é um poderoso motivador, pois com ele realizaremos nossas funções
na sociedade”. Portanto é um item que merece ser revisto pela empresa porque
considerando os autores citados a satisfação com o salário não está somente
relacionada com as obrigações legais.
No Quadro 13 são apresentadas questões referentes ao processo de
desenvolvimento pessoal.
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Processo de desenvolvimento de recursos humanos
Questões Respostas do proprietário
Que tipo de treinamento a empresa oferece aos funcionários?
Oferece um treinamento que a Ipiranga repassa, chamado de VIP.
De que modo a empresa oferece oportunidade pra crescimento e desenvolvimento profissional?
Todos tem a mesma oportunidade dentro da empresa para crescer, basta o destaque, o comprometimento de cada um para isso acontecer.
Como são estimulados os funcionários a aperfeiçoarem seus estudos?
Nenhum profissional estuda atualmente até onde estamos sabendo, quanto a estimular a eles estudarem, não temos nenhum projeto na empresa com esta finalidade. Pois as funções que eles exercem não se fazem necessária graduação especifica.
Quadro 13 – Processo de desenvolvimento de recursos humanos Fonte : Dados obtidos na pesquisa com o proprietário em Julho/2011
A empresa oferece os treinamentos disponibilizados pela distribuidora aos
postos de combustíveis, e não identifica necessidades especificas dos funcionários.
Considerando que no caso da prestação de serviços, além dos treinamentos
técnicos, é necessário também o desenvolvimento de habilidades e atitudes para
satisfazer os clientes, e ainda o que ressalta Limongi-França (2007) o treinamento é
um processo sistêmico que promove a obtenção de habilidades, regras, conceitos e
atitudes que busquem a melhoria da adaptação entre as características dos
funcionários e as exigências dos papeis funcionais. Sendo então um aspecto que
merece revisão por parte da empresa para verificar se há de fato a necessidade
desse treinamento, verificar se ele não esta sendo uma perda de tempo.
Considerando ainda a mesma autora, a expectativa da empresa é que o
treinamento deva ser identificado com os objetivos organizacionais, contribuir para
melhor capacitação dos funcionários, visando ao aumento de eficiência, eficácia,
produtividade e melhoria no ambiente de trabalho
Conforme respostas do gestor, percebe-se que o crescimento do funcionário
na empresa só depende do empenho dos mesmos.
Referente escolaridade, a empresa até o momento não possui nenhum
projeto de incentivo a estudo, porque considera que para as funções exercidas, não
seja necessário uma formação profissional. Mesmo não sendo necessário para a
execução das atividades é importante a empresa contribuir para o crescimento
49
pessoa e profissional dos funcionários, como enfatiza Chiavenato (2010), incentivar
os funcionários a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções
idéias, conceitos que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais
eficazes naquilo que fazem.
No Quadro 14 são apresentadas questões referentes ao processo de
manutenção de pessoas:
Processo de manutenção de recursos humanos
Questões Respostas do proprietário
Que procedimentos são utilizados para manter boas condições de trabalho físicas (ambientes os quais os funcionários utilizam) ?
Temos um bom local para fazerem a refeição, banheiros exclusivo aos funcionários, uma zeladora a qual deixa os ambientes limpos diariamente, e no pátio da empresa procuramos sempre manter tudo em ordem, limpo e o principal, que é a segurança já que trabalhamos com combustível.
A influência que o sindicado do ramo de combustíveis exerce no salário dos funcionários da empresa?
Há sim influência, o salário no ramo de combustíveis de SC é o mais alto do Brasil.
Que indicadores apontam como é o relacionamento dos funcionários com a chefia ?
Todos os funcionários tem liberdade de falar com a chefia.
Que tipos de equipamentos de segurança os funcionários utilizam para trabalhar ?
Os que a legislação manda, entre eles sapatos fechados e uniformes especiais.
Como as condições de trabalho oferecidas para o desempenho das atividades interferem na produtividade?
Interferem diretamente, pois no ramo de combustíveis, por exemplo, se você não tiver um ambiente seguro e propicio para esta atividade muita coisa pode sair errado, por isso nossa empresa preza pela ótima condição de trabalho.
Como é avaliado o relacionamento entre os lideres e os subordinados?
Ótima, temos um dialogo muito aberto com nossos funcionários.
Quadro 14 – Processo de manutenção de recursos humanos Fonte : Dados obtidos na pesquisa com o proprietário em Julho/2011
No questionamento sobre a manutenção de boas condições de trabalho, o
gestor responde que todos têm um lugar apropriado para executar suas funções, e
na limpeza ha uma funcionária responsável por esta função.
O sindicado influência diretamente no ramo de combustíveis, enfatiza o
proprietário, e ressalta que o salário no ramo de combustíveis de SC é o mais alto
do Brasil. Acrescenta Lacombe (2005, p, 275) “o objetivo dos sindicatos é otimizar
as condições de remuneração do fator trabalho, ao passo que o da empresa é
otimizar os resultados financeiros”.
50
O gestor tem como indicador de relacionamento com a equipe, a liberdade, dos
funcionários para com o proprietário, considerando chiavenatto (2010, p, 436) “à
liberdade e à autonomia das pessoas, bem como privilegia a diferenciação e a
diversidade, baseando-se nas diferenças individuais das pessoas”.
Como aponta a pesquisa com o proprietário, são disponibilizados aos
funcionários todos os equipamentos exigidos por lei. Podendo ser um item
importante para a segurança no trabalho. Considerando a posição de Ribeiro (2006)
a segurança no trabalho é um conjunto de técnicas, administrativas, educacionais,
médicas e psicológicas, usadas para a prevenção de acidentes, eliminam condições
inseguras no ambiente, instrui ou convence as pessoas para a implementação de
práticas preventivas.
Quanto a questão do relacionamento dos lideres com os funcionários, o
proprietário considera ótima, considerando ainda o mesmo autor, a empresa tem de
se preocupar com a harmonia social, obtida de um maior entendimento entre o
capital e o trabalho.
No Quadro 15, serão apresentadas questões sobre o processo de monitoração
de recursos humanos.
Processo de monitoração de recursos humanos
Questões Respostas do proprietário
Como a empresa armazena os dados dos funcionários?
Registro de ponto digital livro de registro de funcionários, registro no sistema do posto
Como é percebida imagem que os funcionários tem da empresa?
Como já foi falado anteriormente, temos uma relação muito aberta com nossos funcionários, então se algo não estivesse bom alguém viria nos falar isso, concluímos então que a imagem é boa.
Como os funcionários podem fazer reclamações ou apresentar sugestões relacionadas ás suas atividades?
Apresentam ao gerente do setor ou aos proprietários
Como a empresa percebe que seus funcionários se ajudam mutuamente?
Quando o movimento está muito grande, e todos os clientes saem satisfeitos e bem atendidos sem reclamações, quer dizer que a equipe está em sintonia.
Quadro 15 - Processo de Monitoração de recursos humanos Fonte : Dados obtidos com a pesquisa com o proprietário em Julho/2011
Os dados da empresa são armazenados todos em um sistema, tendo um
livro de registro ponto digital, sendo este um sistema mais prático para a coleta de
51
informações dos funcionários, ressalta Lacombe (2005) que esses registro servem
para ter o controle dos funcionários, elabora estatísticas, serve se analise e alerta as
áreas com rotatividade, absenteísmo e atrasos elevados , e atrelados a isso procura
identificar as causas.
Sobre a imagem da empresa diante dos funcionários o gestor afirma ser
boa, e justifica pelo relacionamento no ambiente de trabalho.
Referente a reclamações e sugestões, são repassadas pelos funcionários
para o seu gerente do setor ou diretamente aos proprietários, considerando ainda a
mesma autora, na empresa é utilizada a política de portas abertas, ou seja por meio
da qual, cada um pode levar ao conhecimento dos administradores superiores os
assuntos em questão.
O gestor considera que quando o serviço sai bem feito do pátio da empresa
significa que os funcionários se ajudam mutuamente, e como destaca Bohlander,
Stell, Sherman (2005, p, 399) “o grau de comprometimento do gerente em ajudar é
um fator que também afeta esse relacionamento” . Ou seja, para os autores não
depende só dos funcionários para um bom serviço em grupo, para que isso ocorra
se faz necessária a presença do gerente.
No Quadro 16 estão relacionadas questões relacionadas a rotatividade com
base em Chiavenato (2010).
Possíveis Motivos da rotatividade
Questões Respostas do proprietário
A que a empresa atribui os motivos da alta rotatividade?
Falta de compromisso, dos funcionários para com a empresa. Por isso achamos o trabalho da acadêmica muito interessante para que possa nos ajudar a descobrir outras possíveis causas.
Quais medidas são adotadas pela empresa para reter os funcionários?
Até o momento nenhuma.
O nível de absenteísmo na empresa é muito alto?
Não muito, não é nosso maior problema.
Como pode ser avaliado o clima organizacional na empresa?
Bom, os diretores e funcionários tem uma ótima relação, não há discussões ou brigas na empresa.
Quais procedimentos são tomados quando os funcionários faltam sem justificativa?
Advertência primeiro verbal, se houver uma segunda, é mandado embora.
Quais as dificuldades que a empresa tem para encontrar mão de obra?
Mão de obra especializada, como por exemplo, habilidade para manusear a bomba de
52
combustível.
Como são definidos os horários dos funcionários?
Existem três plantões de 8 horas,para os frentistas e caixas. Demais funcionários horário comercial.
Há algum período em que a rotatividade de funcionário aumenta?
Sim, Verão (Dezembro a Fevereiro), pelo fato das cidades próxima oferecerem empregos de bom valor, e temporários.
Quadro 16 – Possíveis motivos da rotatividade na visão da empresa Fonte : Dados obtidos na pesquisa com o proprietário em Julho/2011
Para o gestor, a causa da rotatividade de pessoal na empresa está relacionada
com a falta de comprometimento dos funcionários com a empresa, é isso que o
gestor identifica. Em contrapartida nenhuma medida é tomada para reter os
funcionários, e esta é uma situação que merece a atenção da empresa, ressalta
Goleman (2008) que embora a remuneração seja importante, não se pode contar
somente com o dinheiro para reter funcionários talentosos, que tenham outras
opções de emprego, dentre os principais motivadores estão um trabalho estimulante,
e a oportunidade de crescimento.
Quando surge o questionamento sobre o absenteísmo percebe-se se isso não
e um problema para a empresa, já que não ocorre com tanta freqüência quando a
rotatividade, este é um ponto positivo da empresa, uma vez em que o absenteísmo
acaba trazendo mais despesas, considerando Ribeiro (2006)
O clima organizacional é avaliado de acordo com as situações do dia a dia
na empresa, o proprietário ressalta ainda que não há discussões ou brigas , ou seja
alega que existe um bom ambiente de trabalho. Nesse sentido como ressaltado por
Lacombe,(2005) o clima organizacional é refletido diretamente no grau de satisfação
do pessoal com o ambiente de trabalho interno da empresa. Situação que merece
destaque na empresa considerando a posição do autor.
Quando um funcionário falta sem justificativa, em uma primeira vez é
advertido verbalmente, caso ocorra reincidência é demitido. Esta resposta é
respaldada por chiavenatto (2010), enfatizando que quando o funcionário comete
uma infração pequena, diante das regras as empresas devem aplicar uma
advertência verbal, e comunicar de que se ocorrer novamente será aplicada uma
providencia mais severa. O que no caso da empresa pesquisada é a demissão do
funcionário.
53
A dificuldade enfrentada pelo gestor para contratação de funcionários é a
mão de obra especializada. Esta dificuldade para a empresa pode implicar gastos
com treinamento.
Quanto ao horário de trabalho a pesquisa aponta que posto funciona 24
horas com revezamento de 08 em 08 horas para os frentistas e caixas, as demais
funções em horário comercial para facilitar o atendimento ao cliente. O fato de
determinadas atividades funcionarem durante 24 horas pode ser um fator que
dificulte a retenção da mão de obra, assim seria interessante para a empresa a
flexibilidade do horário de trabalho, porque considerando Chiavenato (2010) a
flexibilidade permite que a empresa possa atrair e reter profissionais que tenham
outras responsabilidades fora do trabalho, e garantir o cumprimento das metas do
trabalho.
O gestor considera que o período em que há mais rotatividade de pessoas
na empresa seja no verão, nos meses de Dezembro a Fevereiro, e alega que
empresas próximas a cidades até mesmo do mesmo ramo, oferecem salários mais
altos por causa da temporada de verão, esta resposta do gestor é contemplada por
Limongi, França (2007), que as pessoas podem deixar seus trabalhos por motivos
aparentemente banais, como situações de ordem pessoal.
4.2 Identificação do perfil socioeconômico dos funcionários
Para identificar o perfil dos funcionários, foi aplicado um questionário
buscando informações relacionadas a dados pessoais, família, trabalho, habitação,
educação, transporte, tendo como referencial para a elaboração do instrumento de
pesquisa Luz (2003). Estas informações podem contribuir as sugestões para a
empresa.
Na Tabela 1, são apresentados dados pessoais dos funcionários como sexo,
idade e estado civil apontados pelos participantes da pesquisa.
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Tabela 1 - Dados pessoais
Sexo
Freqüência Percentual
Masculino 26 74,28%
Feminino 09 25,72%
Idade
Freqüência Percentual
18 anos até 25 anos 16 45,71%
26 anos até 30 anos 12 34,28%
31 anos até 35 anos 02 5,71%
36 anos até 40 anos 02 5,71%
41 anos até 50 anos 03 8,58%
Estado Civil
Freqüência Percentual
Solteiro (a) 22 62,86 %
Casado (a) 13 37,14%
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
Verificando os dados, percebe-se que predomina o sexo masculino.
Entretanto, pelo fato da admissão ser por aptidão ao cargo, não caracteriza
discriminação por parte da empresa.
Com relação á faixa-etária, os funcionários percebe-se uma concentração nas
faixas de 18 a 25 anos e de 26 a 30 anos o que pode ser justificado pelo estado civil
com a desigualdade entre o percentual de solteiros e casados.
Na Tabela 2, verificam-se os resultados referentes à família dos funcionários,
como filhos, cônjuge, e ajudas nas despesas de casa.
Tabela 2 - Família
Possui Filho (s)
Freqüência Percentual
Sim 12 34,29%
Não 23 65,71%
Seu cônjuge trabalha
Freqüência Percentual
Sim 09 25,71%
Não 04 11,43%
55
Quando esta trabalhando, com quem ficam seus filhos
Freqüência Percentual
Algum familiar 03 8,57%
Creche 03 8,57%
Sozinhos 06 17,14%
Você possui quantos filhos
Freqüência Percentual
Um 09 25,71%
Dois 02 5,71%
Três 01 2,85%
Das pessoas que moram com você, quantas contribuem nas despesas da casa alem de
você
Freqüência Percentual
Um 05 14,29%
Dois 07 20%
Três 10 28,57%
Mais de Três 03 8,57%
Nenhum 10 28,57%
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
As respostas apontaram que a maioria não possui filhos. Dos que possuem
filhos a maior parte tem apenas um que, quando os funcionários estão trabalhando,
ficam sozinhos, o que pode ser justificado pelo fato de que os casados, a maioria
tem o cônjuge atuando no mercado de trabalho.
Quando questionados sobre quantas pessoas contribuem nas despesas de
casa, as respostas predominantes foram três, e nenhum para aqueles que
responderam que moram sozinhos.
Informações sobre habitação dos participantes da pesquisa são apresentadas
na Tabela 3 :
Tabela 3 - Habitação
Residência
Freqüência Percentual
Própria 11 31,43%
Alugada 18 51,43%
Moro com pais ou parentes 06 17,14%
Você mora :
56
Freqüência Percentual
Sozinho 10 28,57%
Com a família 25 71,43%
Você mora em:
Freqüência Percentual
Casa 25 71,43%
Apartamento 08 22,86%
Pensão 02 5,71%
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
Observa-se que uma parcela significativa dos respondentes mora em casas
alugadas. Sendo um item que deve ser levado em consideração pela empresa,
porque a rotatividade pode estar ligada com esse aspecto, até porque esses
funcionários precisam de melhores rendas para poder pagar aluguel.
Porém não pode desconsiderada a parcela que reside em casa própria, o
que pode trazer mais estabilidade econômica, facilitando assim a permanência na
empresa.
A maioria também mora com a família e em casa, até porque o número de
solteiros é expressivo como apontado na Tabela 1.
Dados sobre a educação estão representados na Tabela 4 que permite
identificar se estão estudando, se pretendem continuar os estudos ou as razões de
não estudarem.
Tabela 4 - Educação
Escolaridade
Freqüência Percentual
1º grau incompleto 02 5,71%
1° grau completo 03 8,57%
2° grau incompleto 05 14,29%
2° grau completo 25 71,43%
Estuda
Freqüência Percentual
Sim 0
Não 35 100%
Porque não estuda
57
Freqüência Percentual
Falta de interesse 32 91,43%
Outro 03 8,57%
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
Em relação á educação a maioria possui o 2° grau completo, porém não
podem ser desconsiderados os que possuem o 1° grau incompleto.
Assim, como observado os funcionários não estão estudando atualmente, a
razão está relacionada a falta de interesse, considerando que são jovens seria
interessante a empresa fazer campanha de conscientização quanto a importância da
ampliação do conhecimento para a empregabilidade no mercado de trabalho.
Como considera Cerqueira (2008), a empregabilidade pode ser entendida
como as ações empreendidas pelas pessoas para desenvolver habilidades e buscar
conhecimentos favoráveis, com vistas a conseguir uma colocação no mercado de
trabalho.
Na Tabela 5, é possível visualizar os resultados dos questionamentos
referentes ao meio de transporte utilizado para locomoção ao trabalho.
Tabela 5 - Transporte
Meio para ir ao trabalho
Freqüência Percentual
A pé 04 11,43%
Moto 10 28,57%
Carro 12 34,29%
Bicicleta 06 17,14%
Carona 03 8,57%
Quanto tempo leva para chegar ao trabalho
Freqüência Percentual
10 minutos 27 77,14%
15 minutos 08 22,86%
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
Quanto ao meio de transporte utilizado para locomoção ao trabalho, percebe-
se que é diversificado utilizam carro, moto, carona, a pé ou usam a bicicleta, e levam
em média 10 minutos para chegar, justificado pelo fato dos funcionários residirem
parcialmente próximo ao local de trabalho como destacou o proprietário.
58
Na Tabela 6 são apresentadas as questões relacionadas aos cargos
exercidos pelos respondentes
Tabela 6 cargos exercidos pelos funcionários
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
O fato da maior parte dos funcionários serem frentista está relacionado com o
tipo de atividade da empresa. Porém como é a função que apresenta maior taxa de
rotatividade acaba trazendo transtorno para a empresa como mencionou o
proprietário informalmente até porque o cargo exige dos ocupantes trabalhos
noturnos, como também em finais de semana e feriados. Sendo, portanto um
aspecto que merece atenção, especialmente no momento da seleção para
contratação.
4.2.1 Identificação da percepção dos funcionários em relação às práticas de
Recursos Humanos na empresa
Este item apresenta a percepção dos funcionários com relação às práticas
de recursos humanos adotadas na empresa. Para este procedimento, utilizou-se um
questionário com perguntas fechadas e os respondentes foram questionados sobre
os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
Qual seu cargo na empresa?
Freqüência Percentual
Gerente de pista 01 2,86%
Supervisor de recursos
humanos 01 2,86%
Assistente financeiro 02 5,71%
Auxiliar administrativo 01 2,86%
Caixa 05 14,28%
Frentista 22 62,86%
Motorista 01 2,86%
Zelador (a) 02 5,71%
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recursos humanos, além dos aspectos relacionados com a rotatividade com base
nos conceitos de Chiavenato (2010)
A Tabela 7 apresenta informações quanto ao processo de agregação de
recursos humanos na empresa.
Tabela 7- Processo de agregação de recursos humanos
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
Como pode ser percebido na Tabela 7 os pesquisados sempre ou às vezes
conhecem os meios que a empresa utiliza para recrutar os funcionários, sendo que a
maioria tem conhecimento da vaga por intermédio de um amigo. Considerando
Montana e Charnov (2006) que no recrutamento por recomendação de funcionários
a família e os amigos podem ser uma fonte importante de referencias. Determinadas
empresas até oferecem incentivos para que os funcionários indiquem pessoas que
possam preencher as vagas disponíveis. Apenas um funcionário tem conhecimento
por
Este é um aspecto merece atenção da empresa, porque considerando a
pesquisa com o proprietário, é investido em anúncios no rádio e jornal com a
publicação de vagas. O que poder indicar que está havendo um problema de
comunicação, além de um custo desnecessário para a empresa sendo que os meios
O meio que a empresa utiliza para contratar funcionários é de conhecimento de todos?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Sempre 1 19 54,29%
As vezes 2 16 45,71% 2,37 1,49
Raramente 3 0
Nunca 4 0
Como você soube que a empresa estava precisando de funcionários?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Radio 1 01 2,86%
Jornal 2 0 2,94 0,33
Amigo 3 34 97,14%
Outro 4 0
60
utilizados não estão sendo eficazes, porque a maioria tomou conhecimento da vaga
por meio de amigos.
Na tabela 8 são observadas as informações do processo de aplicação,
relacionadas com o conhecimento de atribuições e responsabilidades, e a forma
pela qual o funcionário é avaliado.
Tabela 8 – Processo de aplicação de recursos humanos
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
Quanto as atribuições e responsabilidades dos funcionários, a maioria
respondeu ter conhecimento das suas atribuições na empresa, concordando com a
resposta do gestor, sendo um aspecto que pode facilitar a execução das atividades,
porque como considera Chiavenato (2010), quando as pessoas, sabendo o que
deve ser feito por meio atribuições as quais lhes cabem podem desempenhar melhor
as atividades.
Referente a avaliação, os funcionários responderam que sempre e quase
sempre sabem como são avaliados, aspecto que pode ser visualizado com favorável
porque como acrescenta Limongi-França (2007), o fato dos funcionários terem
conhecimento de como são avaliados, é importante para a melhoria contínua no
desempenho.
Você tem total conhecimento de suas atribuições e responsabilidades?
Peso Frequência Percentual Média
Desvio
padrão
Sempre 1 30 85,71%
As vezes 2 05 14,29% 2,14 0,64
Raramente 3 0
Nunca 4 0
Você sabe de que forma é avaliado pela empresa?
Peso Frequência Percentual Média
Desvio
padrão
Sempre 1 21 60%
As vezes 2 11 31,43% 1,49 0,65
Raramente 3 03 8,57%
Nunca 4 0
61
Na Tabela 9, estão as questões relacionadas com o processo de
recompensa no que diz respeito remuneração e benefícios.
Tabela 9 – Processo de recompensa de recursos humanos,
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
A remuneração para uma parcela expressiva dos pesquisados, sempre está
de acordo com o trabalho que desempenhado. Considerando o que ressalta
Limongi-França (2007), como o salário é visto como um dos principais fatores para
estimular a pessoa a produzir a produtividade, é favorável o fato dos funcionários
perceberem que estão sendo remunerados adequadamente.
Quando questionados se o sindicato oferece benefícios, a maioria respondeu
que não ou desconhece. Esta resposta não está coerente com o objetivo dos
sindicatos, destacado por Dessler (2005), que além de melhorar os salários e
condições de trabalho, os sindicatos devem buscar a segurança, benefícios para os
funcionários. A partir dessas proposições seria interessante também a empresa
passar mais informações aos funcionários sobre o sindicato da categoria em que
estão inseridos.
Na Tabela 10 é apontada a percepção dos funcionários relacionada ao
processo de desenvolvimento de recursos humanos.
Sua remuneração (salário+ horas extras+benefícios) é adequada ao trabalho que você
faz?
Peso Frequência Percentual Média
Desvio
padrão
Sempre 1 33 94,29%
As vezes 2 02 5,71% 1,06 0,23
Raramente 3 0
Nunca 4 0
O sindicado ao qual você pertence lhe fornece algum tipo de benefícios?
Peso Frequência Percentual Média
Desvio
padrão
Sim 1 0
Não 2 24 68,57% 2,31 0,46
Desconheço 3 11 31,43%
Nunca procurei saber 4 0
62
Tabela 10– Processo de desenvolvimento de recursos humanos,
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
As respostas foram de um modo geral, que sempre recebem treinamentos
adequados, podendo ser considerado um aspecto positivo porque, na visão de
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), o treinamento é indispensável para a
obtenção da qualidade total. Para os autores as empresas, disponibilizando os
treinamentos adequados aos funcionários, poderão melhorar a qualidade de serviço.
Ressalta ainda Limongi França (2007), que o treinamento é um processo sistemático
para promover a obtenção de habilidades e técnicas para determinadas funções
serem exercidas de acordo.
A empresa oferece treinamento adequado a sua função?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
Padrão
Sempre 1 31 88,57%
As vezes 2 03 8,57% 1,14 0,42
Raramente 3 01 2,86%
Nunca 4 0
A empresa oferece oportunidade para crescimento e desenvolvimento profissional?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Sempre 1 11 31,43%
As vezes 2 16 45,71% 1,91 0,73
Raramente 3 08 22,86%
Nunca 4 0
A empresa estimula os funcionários a estudarem?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Sempre 1 03 8,57%
As vezes 2 20 57,14% 2,26 0,60
Raramente 3 12 34,29%
Nunca 4 0
63
Referente as oportunidades de crescimento e desenvolvimento na empresa, as
respostas de sempre e as vezes foram equilibradas, confirmando a resposta do
proprietário. Porém uma parcela que não pode ser desconsiderada de funcionários
alega que raramente são lhe oferecias oportunidades de desenvolvimento. Porém
deve ser observado que nas empresas familiares as oportunidades de crescimento,
estão geralmente voltadas para os membros das famílias dos proprietários. Nesse
sentido é necessário que a empresa ofereça outros meios para desenvolver os
funcionários. Considerando Dutra (2006), para haver o desenvolvimento é preciso
que os funcionários tenham a capacidade para assumir atribuições e
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade.
Em relação aos estudos uma parcela significativa dos funcionários respondeu
que às vezes a empresa incentiva. A posição do proprietário é que a empresas não
possui nenhum meio de incentivo ao estudo, em função do tipo de atividade da
empresa. Porém seria interessante a empresa adotar práticas de incentivo ao estudo
até como uma estratégia para retenção dos funcionários considerando que a maioria
é jovem. Nesse sentido Lacombe (2005) afirma que cada indivíduo é responsável
pelo seu desenvolvimento, entretanto as empresas devem tomar a iniciativa,
facilitando e apoiando quando há interesse por parte dos funcionários.
Na Tabela 11 estão questões referente a manutenção de recursos humanos,
referente ao relacionamento.
Tabela 11 – Processo de manutenção de Recursos Humanos,
Há um bom relacionamento entre lideres e subordinados
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Sempre 1 27 77,14%
As vezes 2 08 22,86% 1,23 0,42
Raramente 3 0
Nunca 4 0
Os superiores são receptivos e reconhecem as opiniões e
contribuições dos funcionários
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Sempre 1 06 17,14%
64
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
Quando questionados sobre a relação com o superior, as respostas ficaram
entre sempre e às vezes, apontando que pode haver um relacionamento amigável,
confirmando a posição do gestor em relação a este aspecto. E como ressalta ainda
Ribeiro (2006), que é muito importante para as empresas que os funcionários manter
clima organizacional favorável no ambiente de trabalho.
Já quanto à forma de reconhecer e receber as opiniões e contribuições, a
resposta maioria foi às vezes, aspecto que merece atenção, considerando que
apesar de na questão anterior tanto a empresa como os funcionários apontaram que
existem bom relacionamento no trabalho. Como enfatiza Lacombe (2005), é a
comunicação ocorre quando é possível a troca de opiniões entre lideres e
subordinados.
Confirmando a posição da empresa na pesquisa com o gestor, a maioria
expressiva dos funcionários respondeu que as condições de trabalho oferecidas pela
empresa são boas, o que permite perceber que a iluminação, o ruído, a temperatura
As vezes 2 26 74,29% 1,91 0,50
Raramente 3 03 8,57%
Nunca 4 0
Como são as condições de trabalho (como, a iluminação, o ruído, a temperatura e
segurança) oferecidas pela empresa?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Ótimas 1 05 14,29%
Boas 2 30 85,71% 1,86 0,35
Ruins 3 0
Péssimas 4 0
Você utiliza equipamentos de segurança?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Sempre 1 32 91,43%
Às vezes 2 0 1,26 0,84
Raramente 3 0
Nunca 4 03 8,57%
65
e segurança estão adequados ao trabalho, questões estas que são fundamentais
para a execução de um bom trabalho, considerando Chiavenato (2010).
Referente aos equipamentos de segurança maioria respondeu que sempre
utiliza, concordando com a resposta do proprietário. Questão que merece destaque,
por se tratar de um ambiente como o posto, que trabalha com produtos inflamáveis,
tendo necessidade do uso constante de equipamentos de segurança. Considerando
Chiavenato (2010) a segurança no trabalho tem como finalidade antecipar-se para
que os riscos de acidentes sejam minimizados. E como também ressaltam
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 229) a higiene no trabalho “é uma ciência
voltada para o conhecimento, avaliação e o controle dos riscos para a saúde dos
empregados, visando à prevenção das doenças ocupacionais, ou seja, aquelas
relacionadas à profissão”.
Na Tabela 12 são apresentadas as questões sobre o processo de
monitoração de recursos humanos.
Tabela 12 – Processo de monitoração de recursos humanos,
Qual é sua imagem referente a empresa?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Ótima 1 02 5,71%
Boa 2 32 91,43% 1,97 0,29
Ruim 3 01 2,86%
Péssima 4 0
Vocês se ajudam nas funções?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Sempre 1 05 14,29%
As vezes 2 28 80% 1,91 0,44
Raramente 3 02 5,71%
Nunca 4 0
Você precisa pedir a aprovação de seu chefe hierárquico para fazer melhoria na forma de
fazer seu trabalho?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Sempre 1 05 14,29%
66
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
As respostas apontam que a imagem da empresa percebida pelos
funcionários, é considerada boa, confirmando a posição do gestor nesse aspecto, e
também com ressalta Chiavenato (2010), o local de trabalho não deve afetar o bem
estar dos funcionários sob o ponto de vista físico e psicológico, para que os
funcionários possam cultivar uma imagem positiva das empresas.
Quanto a ajuda mutua, a maioria respondeu às vezes, discordando da
resposta do proprietário que destacou na pesquisa que os funcionários sempre se
ajudam. Sendo um ponto que deve ser verificado, porque o a ajuda mutua é
importante para o tipo de atividade da empresa e considerando o que salienta
Lacombe (2005) para melhorar a relação do trabalho em grupo é interessante,
envolver os funcionários na etapa de cada processo para que todos saibam o que
fazer, aspecto que pode facilitar a ajuda mutua.
Referente autorização para fazer melhoria no próprio trabalho, a maioria
respondeu às vezes. Porém também não pode ser ignorados os que apontam que
raramente recebem aprovação para executar mudanças para melhor desenvolver as
atividades. Questão que merece a atenção da empresa, considerando que esta não
foi a posição do gestor sobre este aspecto. Porque como ressalta Robbins (2003)
que a ausência de autonomia para fazer melhorias que facilitem o desempenho das
atividades pode gerar, insatisfação e desestímulos no trabalho.
Considerando o volume de atividades dos funcionários, a maioria respondeu
sempre poder fazer um bom trabalho, apesar das tarefas que lhes são atribuídas,
As vezes 2 20 57,14% 2,14 0,64
Raramente 3 10 28,57%
Nunca 4 0
Na sua empresa, o volume de tarefas de cada funcionário permite o bom atendimento ao
cliente?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Sempre 1 21 60%
As vezes 2 11 31,43% 1,49 0,65
Raramente 3 03 8,57%
Nunca 4 0
67
podendo ser um indicador que a distribuição das atividades na empresa pesquisada
está adequada.
Na Tabela 13 são apresentadas questões relacionadas com as possíveis
causas da rotatividade.
Tabela 13 – Possíveis motivos da Rotatividade
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
Um dado importante é que a maioria dos pesquisados raramente ou nunca
pensam em procurar outro emprego, o que pode revelar a satisfação com a
empresa. Porem como uma parcela mesmo que pequena, respondeu sempre e
quase sempre cabe então a empresa pesquisar essa insatisfação.
Você pensa em procurar outro emprego?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Sempre 1 03 8,57%
As vezes 2 03 8,57% 2,89 0,75
Raramente 3 24 68,57%
Nunca 4 05 14,29%
Quais dos motivos abaixo faz você faltar ao trabalho?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Doença própria ou
na família 1 07 20%
Chuva 2 0 3,15 0,58
Cansaço 3 0
Outro 4 28 80%
Em termos de estabilidade no emprego, as pessoas na sua área incluindo você, sentem-
se atualmente ?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Bem seguro 1 18 51,43%
Seguro 2 17 48,57% 1,49 0,50
Pouco seguro 3 0
Inseguro 4 0
68
Dos motivos que fazem os funcionários faltarem ao trabalho, a maioria
respondeu outro, porém não foi especificado qual. A pesquisa com o gestor apontou
que não tem muitos problemas com a falta de funcionários, o que pode ser
considerado favorável para a empresa, porque como ressalta Bohlander, Snell e
Sherman (2005) o absenteísmo, pode ser umas das causas das rotatividade nas
empresas.
O fato dos funcionários sentirem-se seguros, não pode ser considerado
favorável porque como ressalta Lacombe (2005), quando os funcionários não têm
preocupação com a possibilidade de serem demitidos parte-se da hipótese que tem
conhecimento da facilidade colocação no mercado de trabalho em que estão
inseridos.
Na Tabela 14 são apresentadas questões referente as relações
interpessoais.
Tabela 14 – Relações interpessoais
Quais os principais problemas de relacionamentos que existem na sua empresa?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Falta de comunicação
1 04 11,43%
Falta de confiança 2 06 17,14% 2,79 0,76
Falta de espírito de equipe
3 28 80%
Outro 4 05 14,29%
Existe muita disputa (competição) entre as pessoas com quem você trabalha ?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Sempre 1 0
As vezes 2 26 74,28% 2,99 0,61
Raramente 3 08 22,86%
Nunca 4 01 2,86%
Como você avalia a convivência com seus companheiro de trabalho?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Ótima 1 2 5,71%
Boa 2 32 91,43% 3,17 0,38
Ruim 3 01 2,86%
69
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
O problema mais evidente na empresa na visão dos funcionários é a falta de
espírito de equipe, contrariando a resposta do gestor que alegou que não ter
problemas neste sentido. Questão que merece atenção da empresa, procurando
empresa envolver mais os funcionários. Como considera Lacombe (2005), o trabalho
em equipe é importante para evitar conflitos no ambiente de trabalho.
Quando questionados sobre competição entre os membros da equipe, a
maioria respondeu às vezes. Considerando a posição de Chiavenato (2010) um
ambiente competitivo é saudável, desde que não gere conflitos entre a equipe.
Confirmando a resposta anterior os pesquisados responderam que a
convivência com os colegas de trabalho é boa. Esta também foi a posição do
proprietário que ressaltou que na empresa há um bom relacionamento.
E como salienta Ribeiro (2006) que é importante que haja boa relação entre os
colegas de trabalho, porque como convivem juntos boa parte do dia, pode deixar o
ambiente de trabalho melhor.
Na Tabela 15 são apresentadas questões sobre o reconhecimento dos
recursos humanos na empresa
Tabela 15 – Reconhecimento de recursos humanos na empresa
Péssima 4 0
Você se sente reconhecido pelo trabalho que executa?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Muito reconhecido 1 18 51,43%
Reconhecido 2 12 34,29% 1,69 0,85
Pouco reconhecido 3 03 8,57%
Bem pouco reconhecido 4 02 5,71%
Você percebe que seu chefe reconhece seu trabalho?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Sempre 1 19 54,29%
As vezes 2 16 45,71% 2,99 0,61
Raramente 3 0
70
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
Considera Chiavenato (2010) que reconhecer os funcionários é importante para
as relações no trabalho, a pesquisa apontou que a maioria dos funcionários sente-se
reconhecido, o que deve ser considerado como ponto positivo na empresa.
Quanto ao o reconhecimento do chefe, a resposta ficou equilibrada entre
sempre e às vezes, o que é pode ser um indicador de reconhecimento, e como
ressalta Goleman (2008) os gestores bem sucedidos respeitam tanto as pessoas
como os processos, deixando de lado a gestão de comando e o controle, e
valorizando também os relacionamentos. A facilidade de relacionamento na empresa
foi sempre destacada nas respostas da pesquisa com o gestor.
Na Tabela 16 são apresentadas questões referente a valorização de recursos
humanos na visão dos funcionários.
Tabela 16– Valorização de recursos humanos,
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
Como observado na Tabela 16, a maioria dos funcionários sente-se valorizada.
Porém não deve ser ignorada a parte que respondeu às vezes, apesar de também
considerado um bom resultado, ressalta Chiavenato (2010), que a falta de
valorização pode desestimular a dedicação às atividades propostas.
Considerando Marins (2007), não existe incentivo melhor que o prestígio e o
reconhecimento, mesmo não sendo um bem tangível, podendo tornar-se um aliado
importante na administração dos funcionários.
Na Tabela 17 são apresentadas as questões referentes aos fatores
motivacionais.
Nunca 4 0
Você se sente valorizado como funcionário da empresa?
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Sempre 1 23 65,71%
Às vezes 2 12 34,29% 2,99 0,61
Raramente 3 0
Nunca 4 0
71
Tabela 17– Motivos de permanência na empresa
Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011
Quando questionados os funcionários sobre qual o fator que mais motiva no
trabalho, a maioria considerou o salário. É uma situação que requer a atenção do
gestor, porque funcionários estimulados apenas por salário podem deixar o emprego
por qualquer oferta com melhor salário. Como destacam Bohlander, Scott, Sherman
(2005).o fator motivacional não pode ser apenas financeiro, para os autores a
motivação dos funcionários no ambiente de trabalho está relacionada com uma série
de fatores higiênicos os relacionados com as políticas da empresa e os
motivacionais que intrínsecos a equipe de trabalho. Ainda enfatizam os autores que
como o aspecto competitividade é complicado para as empresas atrair e reter a mão
de obra necessária para produção de bens ou serviços, somente com o salário,
sendo necessário buscarem formas alternativas de remuneração que incentivem a
produtividade aliada a motivação dos funcionários.
4.3 Levantamento do número e motivos da saída dos funcionários de Janeiro
a setembro de 2011
Para atender o alcance deste objetivo foi realizada uma entrevista não
estruturada com o proprietário no dia 13 de outubro de 2011. Ressalta-se que a
empresa começou a identificar o motivo da saída dos a partir da solicitação da
acadêmica, em Dezembro de 2010 para efeito de levantamento de dados para o
estudo.
Assinale as coisas que mais motiva a permanecer na empresa
Peso Freqüência Percentual Média
Desvio
padrão
Salário 1 30 85,71%
Progressão de
carreira 2 04 11,43% 2,75 1,68
Horário de trabalho 3 08 22,86%
Reconhecimento 4 12 34,29%
Ambiente de trabalho 5 17 48,57%
72
No Quadro 17, estão os dados relacionados com como número de
desligamento de funcionários na empresa nos meses de Janeiro a Setembro de
2011 de acordo com as anotações do proprietário.
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS DESLIGADOS DE JANEIRO A SETEMBRO DE 2011
MÊS QUANTIDADE MOTIVOS APONTADOS PELO PROPRIETÁRIO
01/2011 06
Faltas sem justificativas;
Atrasos diários
Não uso do uniforme, como determina a empresa
02/2011 05
Faltas sem justificativas;
Atrasos diários
Não uso do uniforme, como determina a empresa;
03/2011 04
Faltar sem justificativa;
Atrasos diários;
Não uso do uniforme, como determina a empresa;
04/2011 03 Sem aptidão ao cargo;
Falta de compromisso com a empresa;
05/2011 02 Sem aptidão ao cargo;
Falta de compromisso com a empresa;
06/2011 02 Sem aptidão ao cargo;
Falta de compromisso com a empresa;
07/2011 03 Sem aptidão ao cargo;
Falta de compromisso com a empresa;
08/2011 02 Sem aptidão ao cargo;
Falta de compromisso com a empresa;
09/2011 03 Sem aptidão ao cargo;
Falta de compromisso com a empresa;
TOTAL 30
Quadro 17 - Número de funcionários desligados de janeiro a setembro de 201 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com o proprietário em Outubro/2011
Como podem ser observado no Quadro 17, praticamente os motivos das
saídas estão na percepção do proprietário relacionados com faltas, o não
comprometimento com e empresa e falta de aptidão para o cargo.
Ainda ressaltou o proprietário 90% dos casos de demissão ocorreram por
iniciativa da empresa.
73
Porém na opinião do proprietário na maioria das vezes os funcionários
provocam a própria demissão para receberem as verbas rescisórias especialmente
no período de alta temporada nas cidades vizinhas em função do turismo.
Acrescentou o proprietário embora não seja apontada a empresa considera a
questão salarial é a principal causa, porque como mostram os dados nos meses do
verão o numero de demissões aumenta, porque como a maioria dos funcionários é
jovem e solteiro costuma trabalhar informalmente nas praias da região durante o
verão e de modo formal na baixa temporada.
Comparando as causas os motivos da rotatividade na empresa com os
ressaltados por Chiavenato (2010) um dos autores que fundamenta o estudo e que
serviu de base para elaboração dos instrumentos de pesquisa percebe-se que estão
relacionados, porque autor aponta que os funcionários podem deixar o emprego
quando não de adaptam aos cargos, estão insatisfeitos com as condições de
trabalho ou visualizam oportunidade melhores em outras empresas. Quanto as
empresas, costumam demitir quando percebem que os funcionários não cumprem o
que foi acordado no contrato.
Ainda com relação ao numero de demitidos o entrevistado colocou que com a
dificuldade de mão-de-obra para o tipo de cargo a empresa acaba não sendo tão
criteriosa no momento da seleção, como também não costuma observar as normas
disciplinares estabelecidas.
Ainda se considerando o autor para administrar os funcionários as empresas
deveriam observar todas as etapas relacionadas aos processos de gestão de
recursos humanos, porque por exemplo, se o processo de agregação que é
responsável pelo ingresso das pessoas por meio do recrutamento e a seleção não
for eficaz, acaba prejudicando os demais processos, como acontece em parte na
empresa pesquisada.
4.4 Relação dos resultados desfavoráveis da pesquisa com o perfil dos
funcionários.
Para facilitar as decisões da empresa em relação ao resultado da pesquisa
foram relacionados os aspectos apontados como desfavoráveis mesmo que seja a
posição da maioria com o perfil dos funcionários como demonstrado no Quadro 18.
74
Relação dos resultados desfavoráveis com o perfil dos funcionários
Aspectos Desfavoráveis
Sexo Faixa etária
Estado civil
Residência
Deslocamento Cargo
Forma de avaliação M- 3 18 a 25 Solteiro Alugada 10 minutos. Frentista
Estimulo ao estudo F - 2 18 a 25 Solteiro Alugada 10 minutos. Frentista
Desenvolvimento profissional
F- 4 M- 4
18 a 25 Solteiro Alugada 10 minutos. Frentista
Receptividade de opiniões
F- 1 M- 3
18 a 25 Solteiro Alugada 10 minutos. Frentista
Equipamento de segurança
F- 3
18 a 25 Solteiro Própria 10 minutos. Escritório
Autonomia para fazer mudanças nas
atividades
F- 3 M- 7
18 a 25 Solteiro Alugada 10 minutos. Frentista
Vol. Tarefas x bom atendimento
F-3 18 a 25 Solteiro Alugada 10 minutos. Frentista
Falta espírito de equipe
F- 4 M- 24
18 a 25 Solteiro Alugada 10 minutos. Frentista
Quadro 18 - Relação dos resultados desfavoráveis com o perfil dos funcionários Fonte: Dados apurados a partir do resultado da pesquisa
Como mostra o Quadro 18 os resultados desfavoráveis da pesquisa foram
apontados por funcionários na maioria do sexo masculino, que moram em casas
alugadas, com a mesma faixa etária e o mesmo cargo. Os aspectos relacionados
como desfavoráveis estão todos relacionados com as práticas de recursos como
enfatizam os autores pesquisados.
Considera-se que o fato de morarem em casa alugada pode ser um motivo
para a preocupação com a melhoria da remuneração. Até porque os funcionários
consideram que o salário que recebem é adequado para função.
A idade também pode ser uma razão para a busca de novas oportunidades.
Porém pode ser considerado como um fator critico apontado a falta de espírito
de equipe, porque as atividades do cargo apontado no Quadro 18 está relacionada
diretamente com o atendimento aos clientes.
Observa-se que estes aspectos desfavoráveis estão relacionados com o cargo
de frentista, que é onde se concentra a rotatividade na empresa pesquisada.
5 SUGESTÕES DE AÇÕES PARA MELHORIAS
75
Com base no resultado da pesquisa foram apresentadas as seguintes
sugestões para a empresa pesquisada.
01-Definição de critérios para contratação de funcionários.
Considerando o tipo de atividade seria interessante procurar contratar
profissional com um perfil mais adequado em relação a idade, estado civil,
escolaridade.
02-.Incentivar a continuidade dos estudo
Como a maioria dos funcionários é jovem, um programa de incentivo ao
estudo pode ser uma alternativa de retenção.
03-Oferecer pequenas recompensas semanais vinculadas a metas de assiduidade.
Criar indicadores semanais para incentivar a assiduidade como: entradas
para cinema, shows, lanches entre outros que sejam atrativos para a faixa etária dos
funcionários da empresa.
05-Aplicar as medidas disciplinares em caso de absenteísmo para evitar demissão
por iniciativa da empresa sem justa causa.
O fato da empresa não aplicar as medidas disciplinares e somente demitir
sem justa causa podem ser um incentivo para a falta de comprometimento e das
ausências.
05- Implantar a entrevista de desligamento para detectar as reais causas da saída
dos funcionários, utilizando também em determinados casos um questionário aberto.
Considerando que os funcionários acabam omitindo detalhes importantes no
momento da entrevista pela presença do entrevistado, um questionário aberto
poderia permitir que as respostas fossem mais próximas da realidade.
06-Fazer um estudo para adotar um sistema alternativo de recompensas financeiras
e não financeiras.
76
Como é um sistema de remuneração que procura vincular o desempenho
imediato a recompensa e a motivação pode ser uma estratégia para ao mesmo
tempo buscar o comprometimento e diminuir a rotatividade.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
77
A rotatividade é um motivo de preocupação na maioria das empresas no
cenário de competição globalizada. Nesse contexto, a competitividade implica
oferecer produtos e serviços diferenciados para satisfazer os clientes, reforçando a
importância das práticas e políticas para administrar os funcionários para possibilitar
a permanência nas empresas, para evitar custos com a rotatividade de pessoal,
considerando que a cada saída de funcionários, normalmente, segue de uma
admissão, e este giro acaba tendo um custo alto significativo.
Em um sentido mais amplo, a perda de funcionários também significa perda de
conhecimento, capital intelectual, inteligência, entendimento e domínio dos
processos, perda de conexões com os clientes, mercado e de negócios, como
enfatizam os autores pesquisados.
Nesse sentido a pesquisa teve como objetivo, identificar as causas da
rotatividade na empresa Auto Posto Modesto na percepção do proprietário e dos
funcionários.
Na verificação das políticas de recursos humanos foi possível observar que
existem um relacionamento amigável no trabalho, que são consideradas boas as
condições físicas, bem como são oferecidos os equipamentos de segurança
necessários para prestação dos serviços. Aspectos que foram apontados pelo
proprietário e confirmados na pesquisa com os funcionários. Porém apesar do bom
relacionamento no trabalho os funcionários alegaram que não existe espírito de
equipe.
O resultado ainda mostrou que não existem práticas diferenciadas para
retenção dos funcionários, especialmente os de cargos de frentista onde a
rotatividade é concentrada.
Quanto ao perfil dos funcionários, a maioria jovem, solteiro, não possui filhos,
sexo masculino, cargo de frentista, residentes próximo a empresa, e morando em
casa com os familiares.
Quanto ao levantamento das saídas de funcionários da empresa de Janeiro a
Setembro de 2011, percebe-se que está mais concentrada nos meses de Janeiro,
Fevereiro, e Março, que não opinião do proprietário está relacionada com a alta
temporada nas cidades vizinhas situadas a beira do mar, que o mesmo considera
com uma das causas da rotatividade na empresa juntamente com a falta de
comprometimento dos funcionários com a função.
78
Vale destacar a atenção do proprietário no decorrer da pesquisa que facilitou
todos os meios para que os dados fossem coletados, inclusive com os funcionários.
Para a acadêmica o estudo permitiu verificar em uma empresa parte do
aprendizado adquirido no curso, especialmente os relacionados com o tema da
pesquisa.
Considerando que o proprietário está receptivo a elaboração de novos
trabalhos, recomenda-se um estudo para implantação de programa de recompensa
financeiras e não-financeiras por meio de alternativas criativas de remuneração,
sendo inclusive uma das sugestões apresentadas a empresa.
REFERENCIAS:
79
BOHLANDER, George W.; SHERMAN, Arthur W; SNELL, Scott; ROSA, Maria Lúcia
G. L. Administração de recursos humanos. São Paulo, SP: Thomson, 2003.
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84
APÊNDICE A – Questionário aplicado com o proprietário da empresa Auto
posto modesto Ltda.
1. Como a empresa identifica a necessidade de como contratar novos
funcionários?
2. Quais os critérios utilizados para execução do recrutamento e seleção
de pessoal e a integração dos recursos humanos?
3. Quais os requisitos que a empresa considera para a contratação do
funcionário?
4. Como os funcionários tem conhecimento de suas atribuições e
responsabilidades?
5. De que forma os funcionários são avaliados e quem avalia? como os
funcionários recebem o feedback ?
6. Qual indicador utilizado pela empresa para medir a remuneração dos
seus funcionários para saber se está de acordo com o mercado?
7. Que indicadores demonstram a satisfação dos funcionários em relação
a remuneração recebida ?
8. Até que ponto o salário influencia o comprometimento, a satisfação
e a motivação dos funcionários?
9. Que tipo de treinamento a empresa oferece aos funcionários?
10. De que modo à empresa oferece oportunidade pra crescimento e
desenvolvimento profissional?
11. Como são estimulados seus funcionários a aperfeiçoarem seus
estudos?
12. Que procedimentos são utilizados para manter boas condições de
trabalho físicas (ambientes os quais os funcionários utilizam) ?
13. A influência que o sindicado do ramo de combustíveis exerce no salário
dos funcionários da empresa?
14. Que indicadores apontam como é o relacionamento dos funcionários
com a chefia ?
15. Que tipos de equipamentos de segurança os funcionários utilizam para
trabalhar ?
85
16. Como as condições de trabalho oferecidas para o desempenho das
atividades interferem na produtividade?
17. Como avalia o relacionamento entre os lideres e os subordinados?
18. Como a empresa armazena os dados dos funcionários?
19. Como é percebida imagem que os funcionários tem da empresa?
20. Como os funcionários podem fazer reclamações ou apresentar
sugestões relacionadas ás suas atividades?
21. Como a empresa percebe que seus funcionários de ajudam
mutuamente?
22. A que a empresa atribui às causas da alta rotatividade?
23. Quais medidas são adotadas pela empresa para reter os funcionários?
24. O nível de absenteísmo na empresa é muito alto?
25. Como pode ser avaliado o clima na empresa?
26. Quais procedimentos são tomados quando os funcionários faltam sem
justificativa?
27. Quais as dificuldades que a empresa tem para encontrar mão de obra?
28. Como são definidos os horários dos funcionários? 29. Há algum período em que a rotatividade de funcionário aumenta?
86
APÊNDICE B – Questionário sobre o perfil socioeconômico, aplicado com os
funcionários da empresa Auto posto modesto Ltda.
1. Sexo
( )Masculino ( )Feminino
2. Faixa etária:
( )18 a 25 anos ( )26 a 30 anos ( )31 a 35 anos
( )36 a 40 anos ( )41 a 50 anos ( ) acima de 51
3. Estado civil
( )Casado(a) ( )Solteiro(a)
4. Possui filhos?
( ) Sim ( )Não
5. Você possui quantos filhos?
( )Um ( )Dois ( )Três ( )Mais de três ( )Nenhum
6. Quantos filhos moram com você?
( )Um ( )Dois ( )Três ( )Mais de três ( )Nenhum
7. Com quem seu filho fica quando você esta trabalhando?
( )Creche ( )Algum familiar ( ) Amigo(a) ( ) Sozinho(a) em casa
8. Você mora:
( )Sozinho ( )Com a família ( )Com parentes
9. Seu cônjuge trabalha?
( )Sim ( )Não
10. Das pessoas que moram com você quantas contribuem nas despesas da
casa?
( )Um ( )Dois ( )Três ( )Mais de três ( )Nenhum
11. Você mora em:
( )Casa ( )Apartamento ( )Quarto ( )Pensão
12. Sua residência é:
( )Própria ( )Alugada ( )Cedida/emprestada ( )Mora com seus pais
13. Escolaridade
( )1º grau completo ( )1º grau incompleto ( )2º grau completo ( )2º grau
incompleto
14. Atualmente estuda?
87
( )Sim ( )Não
15. Por que não esta estudando?
( )Por causa do horário de trabalho ( )Por causa do salário
( )Por causa da idade ( )Não tem interesse ( )Outro motivo
16. Meio de transporte que utiliza para ir o trabalho?
( )Carro ( )Ônibus ( )Moto ( )Bicicleta ( )Canora ( )A pé
17. Quanto tempo leva para chegar ao trabalho?
( )10 minutos ( )20 minutos ( )30 minutos ou mais
88
APÊNDICE C – Questionário relacionado com a percepção dos funcionários
em relação as praticas de recursos humanos da empresa, aplicado com os
funcionários da empresa Auto posto modesto Ltda.
1. O meio que a empresa utiliza para contratar funcionários é de
conhecimento de todos?
( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca
2. Como você soube que a empresa estava precisando de funcionários?
( )Radio ( )Jornal ( )Amigo
3. Qual o seu cago na empresa ?
( ) Gerente de pista ( ) Supervisor de recursos humanos ( )
Assistente financeiro ( ) Auxiliar administrativo ( ) Caixa ( ) Frentista
( ) Motorista ( ) Zelador(a)
4. Sua remuneração (salário + horas extras + benefícios) é adequada ao
trabalho que você faz?
( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca
5. A empresa oferece benefícios ?
( )Sim ( )Não
6. Os benefícios que a empresa oferece atende as suas necessidades?
( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca
7. Você se sente valorizado como funcionário da empresa?
( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca
8. Você percebe que seu chefe reconhece o seu trabalho trabalho?
( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca
9. Você pensa em procurar outro emprego?
( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca
10. Você utiliza equipamentos de segurança?
( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca
11. Como são as condições de trabalho oferecidas pela empresa?
( )Boas ( )Ótimas ( )Ruins ( )Péssimas
12. O sindicato ao qual você pertence lhe fornece algum tipo de
benefícios?
89
( )Sim ( )Não ( ) Desconheço
13. Quais os principais problemas de relacionamento que existem na sua
empresa?
( )Falta de comunicação ( )Falta de confiança ( )Falta de espírito de
equipe
( )Outro
14. Assinale as coisas que mais motiva você no trabalho:
( )Salário ( )Progressão de Carreira ( )Horário de trabalho
( )Reconhecimento ( )Ambiente de Trabalho
15. Você se sente reconhecido pelo trabalho que executa?
( )Muito reconhecido ( )Reconhecido ( )Pouco reconhecido
( )Bem pouco reconhecido
16. Em termos de estabilidade no emprego, as pessoas na sua área,
incluindo você, sentem-se atualmente:
( )Bem seguro ( )Seguro ( )Pouco seguro ( )Inseguro
17. Na sua empresa, o volume de tarefas de cada funcionário permite o
bom atendimento ao cliente?
( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca
18. Seus colegas de trabalho tem liberdade para expressar o que
pensam?
( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca
19. Existe muita disputa (competição) entre as pessoas com quem você
trabalha?
( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca
20. A empresa oferece treinamento adequado a sua função?
( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca
21. Como você avalia a concivencia com seus companheiros de trabalho?
( )Ótima ( )Boa ( )Ruim ( ) Muito ruim
22. Vocês se ajudam nas funções?
( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca
23. A empresa estimula os funcionários a estudarem ?
( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca
90
24. A empresa oferece oportunidade pra crescimento e desenvolvimento
profissional?
( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca
25. Quais dos motivos abaixo faz você faltar ao trabalho?
( ) chuva ( )Doença na familia
26. Você precisa pedir a aprovação de seu chefe hierárquico para fazer
melhoria na forma de fazer seu trabalho ?
( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca
