Rui Faesa Apostila TGA I

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FAESA CURSO: ADMINISTRAÇÃ O DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I PROFESSOR: RUI SOARES  1. INTRODUÇÃO

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O mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de organizações. Todas as atividades voltadas paraa produção de bens ou para a prestação de serviços são planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentrodas organizações.

A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas asatividades diferenciadas pela divisão do trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, aAdministração é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem administração,as organizações jamais teriam condições de existir e crescer.

A Teoria geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo daAdministração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas ou nasorganizações não lucrativas. A TGA trata do estudo da Administração das organizações.

2. HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O SUCESSO DO ADMINISTRADOR 

Habilidade Técnica – consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para odesempenho das tarefas especificas, por meio de experiência e educação. É muito importante para o níveloperacional.

Habilidade Humana – Consiste na capacidade e facilidade de trabalhar com pessoas, comunicar, compreender 

suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas.

Habilidade Conceitual – Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização como um todoe o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordocom os objetivos da organização e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades do seu departamentoou grupo imediato. É muito importante no nível institucional.

A combinação dessas habilidades é muito importante para o administrador. Na medida em que se sobe para níveismais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade dehabilidade conceitual. Os níveis inferiores requerem considerável habilidade técnica dos supervisores para lidar com problemas operacionais e concretos da organização.

A TGA se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe de lado as habilidades humanas e

técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, definir situações organizacionaiscomplexas, diagnosticar e propor soluções. Em função dos aspectos exclusivos de cada organização, oadministrador define estratégias, efetua diagnósticos de situações, dimensiona recursos, planeja sua aplicação,resolve problemas, gera inovação e competitividade.

3. ADMINISTRAÇÃO

Por que estudar administração

A primeira razão para estudar administração é que se tem o interesse em melhorar o modo como asorganizações, empresas, instituições públicas e privadas são administradas, porque todos interagem comtodos, a cada dia dentro das organizações.

Conceitos de administração

Existem diversos conceitos de administração quanto livros sobre o assunto. Todavia, a grande maioria dasdefinições de administração compartilha como uma idéia básica.• A administração esta relacionada com o alcance dos objetivos por meio dos esforços de outras pessoas.• Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido

de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.

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• Administração é um processo distinto, que consiste do planejamento, organização, atuação e controle, paradeterminar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos.

Necessidade e aspectos da administração

A administração é necessária sempre que as pessoas trabalham juntas numa organização. As funçõesgerenciais devem ser desempenhadas por qualquer pessoa que seja responsável por algum tipo de atividadeorganizada, funções estas desempenhadas em todos os níveis organizacionais independentemente do tipo outamanho da organização. Os serviços da administração são necessários em todas as atividades de todas asorganizações e têm as seguintes características:1. A administração é propositada: complementação de atividades com outras pessoas e por elas, com o uso

adequado dos recursos disponíveis;2. A administração é concernente com idéias, coisas e pessoas: orientação de metas e foco da ação para o

alcance dos resultados administrativos / gerenciais;3. A administração é um processo social: processo em que as ações administrativas são principalmente

atinentes com relação as pessoas;4. A administração é uma força coordenada: coordenação do esforço de pessoas. Cada um com seus

próprios valores e aspirações, num programa organizacional;5. A administração é concernente com esforços de equipe: o alcance de certos objetivos é mais fácil por uma

equipe do que por um indivíduo trabalhando sozinho;

6. A administração é uma atividade: que exige discernimento para distinção dos conhecimentos e habilidadesexigidas para o seu desempenho;

7. A administração é um processo composto: pelas funções (planejamento, organização, direção e controle);8. A administração age como uma força criativa e revigorante na organização: o resultado da atividade,

em algumas situações, é maior do que a soma total dos esforços colocados pelo grupo; esta sinergia provêvida para a organização;

9. A administração é uma disciplina dinâmica: as funções administrativas são orientadas para o crescimentoorganizacional, não sendo passivas, mas de comportamento ajustável e adaptável às necessidades destecrescimento;

10. A administração é intangível: é uma força invisível, cuja presença é evidenciada pelo resultado dos seusesforços, que são, por exemplo, ordenação, saídas adequadas de trabalho, clima de trabalho satisfatório,satisfação pessoal dos colaboradores etc.

Princípios da administração

Um principio representa um elemento básico de conhecimento que explica o relacionamento e ajuda napredição do que aconteceria se tal principio fosse aplicado. Um principio é uma afirmativa básica ou umaverdade fundamental que provê entendimento e orientação ao pensamento e à prática, na tomada de decisões.Os princípios da administração, dentro de sua natureza são:Dinâmicos: princípios de administração são flexíveis por natureza e estão continuamente mudando;Gerais: princípios de administração não podem ser estabelecidos tão rigorosamente como os das ciênciasfísicas, porque as pessoas se comportam mais erraticamente do que fenômenos físicos;Relativos: princípios de administração são relativos e não leis absolutas que possam ser aplicadas cegamenteem todas as situações;Inexatos: princípios de administração são relacionados com o caos e procuram trazer ordem a ele, regulando

o comportamento humano em qualquer situação;Universais: a maioria dos princípios administrativos podem ser aplicados em qualquer tipo de organização;em outras palavras, eles são aplicáveis a negócios, governos, instituições, órgãos públicos etc.

Por meio dos princípios da administração, um dirigente pode evitar erros básicos no seu trabalho e predizer resultados das suas ações com segurança/confiança.Estes princípios podem ajudar a organização a:

• Aumentar a eficiência – os princípios ajudam no pensamento e ação;

• Cristalizar a natureza da administração –  os princípios consolidam o sempre crescente conhecimento epensamento no campo da administração;

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• Melhorar a pesquisa em administração –  a administração trata com pessoas cujo comportamento ébastante imprevisível; os princípios ajudam pelas generalizações dos testes do comportamento, entendendo epredizendo as ocorrências futuras;

• Alcançar metas sociais – a maioria dos princípios administrativos desempenham um papel importante namelhoria na qualidade e do padrão de vida das pessoas.

4 - A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

A administração é uma atividade encontrada em empreendimentos, de qualquer espécie, de todos os povos, detodos os tempos. Na verdade os grandes lideres que a História registra foram administradores – administrandopaíses, coordenado explorações, dirigindo guerras, gerindo os esforços dos outros homens.

Desde 1900 a administração tem evoluído à categoria de atividade central da nossa era, e é a economia uma forçapoderosa e inovadora de que as sociedades dependem para o seu desenvolvimento. A administração é, ao mesmotempo, fator determinante do processo econômico e modeladora da sociedade e do modo como são conduzidas aspessoas e as instituições.

A administração das civilizações antigas

As origens de alguns conceitos e práticas modernas de administração podem ser atribuídas a civilizações muitoantigas. Muitos governantes antigos usavam seus fieis servidores para executar seus desejos soberanos,conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar em nome do “chefe”. De modo coletivo, os fieisservidores se converteram então no conselho ou junta consultiva dos chefes. A medida que o poder e a reputaçãodesses conselheiros aumentava, alguns deles se tornavam lideres terrenos e espirituais do povo. Civilizaçõescomo: o Egito, A Babilônia, A China, Roma, Grécia, etc. Já manifestavam grande talento e capacidade paraadministrar.

As primeiras contribuições militares

Do domínio militar chegam numerosos exemplos do antigo pensamento administrativo. Na comparação daadministração de organizações com as máquinas de guerra apresentam várias semelhanças tais como:• Para o sucesso administrativo é essencial um plano coordenado, cuja a preparação requer o esforço coletivo e

coordenado de um staff.• Disciplina, delegação de autoridade (ou poder) e reconhecimento das diferenças entre pessoal de linha

(pessoal de operação) e de staff (pessoal de assessoria administrativa ou técnica).

A igreja católica

A Igreja Católica Romana, a organização formal mais velha do mundo, foi uma herança do Império Romano. Aigreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial podeoperar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva: o papa. A estrutura da organizaçãoeclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que ávidas de experiências bem sucedidas, passaram aincorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas pela Igreja Católica.

A administração medieval

No século XV, Veneza era uma cidade-estado florescente, com uma grande frota mercante privada. Para fins dedefesa abriu seu próprio estaleiro, o Arsenal em 1436. No século XVI o Arsenal de Veneza era, provavelmente, amaior instalação industrial do mundo, empregando quase dois mil trabalhadores e cobrindo mais de sessentaacres de terra e água. O arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guerra, armas eequipamentos; armazenar materiais e equipamentos até quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios jámanufaturados. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência, Os dirigentes desenvolveram e empregaram umasérie de técnicas administrativas que estão em uso atualmente tais como:• Linha de montagem• Recursos humanos• Padronização

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• Controle contábil• Controle de estoques/Armazenamento• Controle de custos

A revolução industrial

Desde os tempos que as pessoas começaram a melhorar os seus métodos de arar o solo, de fazer armas e de tecer,aconteceram avanços na tecnologia ou na arte de se fazer e de se usar ferramentas e equipamentos. A tecnologiatem evoluído e avançado por milhares de anos, mas surgiu uma “revolução” na Inglaterra do final do séculoXVIII que marcou o inicio de um avanço tecnológico como nunca visto antes. A essência dessa revolução foi asubstituição do trabalho humano pelo trabalho da máquina, e gerou mudanças marcantes na vida diária. No centrodessa revolução estava uma nova fonte de energia, o motor a vapor que foi aperfeiçoado por James Watt para usoprático na indústria. O motor a vapor forneceu uma energia mais barata e mais eficiente revolucionando ocomércio e a indústria. A energia vapor reduziu custos de produção, reduziu preços e expandiu mercados. Umespírito de inovação levou a invenções, que por sua vez levaram as fábricas, e estas fábricas levaram a umanecessidade por administração e organização. A mão-de-obra foi dividida e cada pessoa se especializava em umatarefa; peças de produtos precisaram se tornar intercambiáveis para que a divisão da mão-de-obra levasse a umresultado comum.

Era preciso administradores para planejar o que era para ser feito, para designar tarefas e responsabilidades, paraliderar e coordenar os esforços humanos e garantir que o trabalho estava sendo feito de forma correta. Esses

primeiros administradores tiveram problemas parecidos com os dos administradores modernos, e o curso dopensamento administrativo é a história como buscamos resolver esses problemas através dos anos, enquanto asorganizações cresciam em tamanho e em complexidade. A revolução Industrial pode ser dividida em trêsperíodos no processo de industrialização em escala mundial:

1. 1760 a 1850 – período em que a “grande mudança” se restringe à Inglaterra, a “oficina do mundo”, ondepreponderam a produção de bens de consumo, os têxteis e a energia a vapor.

2. 1850 a 1900 – período em que a grande mudança se espalha pela Europa, América e Ásia, em paísescom Bélgica, França, Alemanha, Itália, Estados Unidos, Japão e Rússia. Cresce a concorrência, aindústria de bens de produção se desenvolve e as ferrovias se expandem. Novas formas de energia, comoa hidrelétrica e o petróleo, passam a ser utilizadas.

3. 1900 até dias atuais – período em que surgem grandes conglomerados industriais, com produçãoautomatizada, produção em série, explosão da sociedade de consumo e expansão dos meios decomunicação; avançaram as indústrias: química e eletrônica, a engenharia genética e outras atividadesindustriais e administrativas. Apesar dos aspectos da administração de muitos anos atrás, nenhum únicoevento teve um impacto maior no estudo e na prática da administração do que a revolução industrial.

5 - TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPAIS TEORIAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES

Teoria Ênfase Principais enfoques

Administração Cientifica Nas tarefasRacionalização do trabalho no níveloperacional

Teoria ClássicaTeoria Neoclássica

Na estruturaOrganização formalPrincípios gerais da administraçãoFunções do Administrador 

Teoria da Burocracia Na estruturaOrganização formal burocráticaRacionalização organizacional

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Teoria Estruturalista Na estruturaMúltipla abordagem- organização formal e informal- analise intra-organizacional- analise interorganizacional

Teoria das Relações Humanas Nas pessoasOrganização informalMotivação, liderança, comunicações edinâmica de grupo

Teoria do ComportamentoOrganizacional

Nas pessoasEstilos de Administração, teoria das decisões.Integração dos objetivos organizacionais e individuais

Teoria do DesenvolvimentoOrganizacional (D.O) Nas pessoas

Mudança organizacional planejadaAbordagem de sistema aberto

Teoria Estruturalista No ambienteAnalise intra-organizacional e analiseambientalAbordagem de sistema aberto

Teoria da Contingência No ambiente Analise ambiental (imperativo ambiental)Abordagem de sistema aberto

Teoria da Contingência Na tecnologia Administração da tecnologia(imperativo tecnológico)

 

5.1 – TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA

Frederick W. Taylor (1856-1915)

Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho dos operários. Suas idéiaspreconizavam a prática da divisão do trabalho. A característica mais marcante do estudo de Taylor é à busca deuma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como o precursor daTeoria da Administração Científica. Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à administração paraassegurar seus objetivos de máxima produção a mínimo custo, para tanto seguia os seguintes princípios:

Seleção científica do trabalhador - O funcionário desempenha a tarefa mais compatível com suasaptidões. É importante para o funcionário que é valorizado e para empresa, que aumenta suaprodutividade e aumenta seus lucros.

Tempo padrão - O funcionário deve atingir a produção mínima determinada pela gerência. Essecontrole torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente preguiçoso.

Plano de incentivo salarial - O funcionário ganha pelo que produz.

Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionários quando aliados resulta numa

maior produtividade. Gerentes planejam, funcionários executam - Cabe aos gerentes planejarem e aos funcionários agirem.

Divisão do trabalho - A tarefa subdivide-se ao máximo, dessa forma se ganha velocidade,produtividade e o funcionário garante o lucro de acordo com seu esforço.

Supervisão - É especializada por áreas. Controla o trabalho dos funcionários verificando o número depeças feitas, assegurando o valor mínimo da produção.

Ênfase na eficiência - Há uma única maneira certa de se fazer o trabalho. Para descobri-la, aadministração empreende um estudo de tempos e métodos, decompondo os movimentos das tarefasexercidas.

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5.1.1 Organização Racional do Trabalho

Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observaçãodos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grandevariedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Para Taylor, o operário não temcapacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente ométodo ou processo mais eficiente. Com a administração cientifica ocorre uma repartição de responsabilidade, aadministração (gerencia) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operário e o estabelecimento dos

métodos de trabalho) e o supervisor (assistência continua ao trabalhador durante a produção) enquanto que otrabalhador fica somente com a execução do trabalho.

A organização racional do trabalho (ORT) se fundamenta ema) Analise do Trabalho e Estudo dos Tempos e MovimentosO estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação dostempos padrões para a execução das tarefas e trás as seguintes vantagens:

Elimina movimentos inúteis e os substitui por outros mais eficazes. Racionaliza a seleção e treinamento do pessoal. Melhora a eficiência do operário e o rendimento da produção. Distribui uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho.

Oferece base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção.

Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes Eliminação de todo o desperdício do esforço humano. Adaptação dos operários a própria tarefa.

Treinamento dos operários para melhor adequação ao seu trabalho. Maior especialização das atividades Estabelecimento de normas detalhadas de execução do trabalho

b) Estudo da Fadiga humana – finalidadesa) evitar movimentos inúteis na execução da tarefa.b) Executar mais economicamente possível, do ponto de vista fisiológico, os movimentos úteis.c) Dar aos movimentos uma seriação apropriada (princípios de economia de movimentos).

Em suma, a fadiga é um redutor da eficiência. Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs princípios de economia demovimentos classificados em três grupos:• Relativos ao uso do corpo humano.• Relativos ao arranjo material do local de trabalho.• Relativo ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

A administração cientifica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os quenão estejam diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

c) Divisão do trabalho e Especialização do OperárioA analise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram uma reestruturação das operações industriais,eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Uma das decorrências do estudo dostempos e movimentos foi à divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar a sua produtividade.

Com isso, o operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples eelementares, para ajustar-se aos padrões descritos e as normas de desempenho estabelecidas pelo método. A idéiabásica era que a eficiência aumenta com a especialização. Quanto mais especializado for um operário, tantomaior será sua eficiência.

d) Desenho de cargos e tarefasTarefa - toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui amenor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.

Cargo – é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Desenhar um cargo é especificar seuconteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de

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cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução dastarefas.A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:

• Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos deprodução.

• Minimização dos custos de treinamento.• Redução de erros de execução, diminuindo refugos e rejeições.

• Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um numero maior de subordinados.• Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.

e) Incentivos salariais e prêmios de produçãoA idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimulaninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (saláriopor peça, por exemplo). O operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporção desua produção. O estimulo salarial adicional para que os operários ultrapassem o tempo padrão e o premio deprodução. O tempo padrão – isto é, o tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada. Como plano de incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa em obter um custo menor deprodução e, conseqüentemente, maior produtividade e maior rendimento, com os interesses dos operários emobter salários mais elevados.

f) Conceito de Homo EconomicusToda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.Em outros termos, o homem procura trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio de salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pelanecessidade de dinheiro para viver 

g) Condições de TrabalhoVerificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também deum conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. Ascondições de trabalho que mais preocuparam a Administração cientifica foram:

• Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar oesforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.

• Arranjo fisco das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produção.•

Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, ventilação, a iluminação, o confortonão reduzam a eficiência do trabalhador.• Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e

utensílios para reduzir movimentos inúteis.

O conforto e a melhoria do ambiente físico passa a ser valorizado, não porque as pessoas merecem, mas porqueeram essenciais para a eficiência do trabalhador.

h) PadronizaçãoCom a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas ecomponentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, daí, eliminar odesperdício e aumentar a eficiência. A padronização conduz a simplificação na medida em que a uniformidadereduz a variabilidade e as exceções que complicam o processo.

i) Supervisão FuncionalA especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralizaçãode autoridade. A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nívelde supervisores e chefes

5.1.2 Princípios da Administração Cientifica

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A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os engenheirosda Administração Cientifica a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis.Um principio é uma afirmação válida para uma determinada situação, é uma previsão antecipada do que deveraser feito quando ocorrer aquela situação.Para Taylor a gerencia deve seguir quatro princípios:a) principio do planejamento – substituir a improvisação por métodos baseados em procedimentos científicosatravés do planejamento do método de trabalho.

b) Principio do preparo – selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los. Preparar também as máquinas e equipamentos através do arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais.c) Principio do controle – controlar o trabalho conforme os métodos e os planos estabelecidos. A gerencia devecooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível.d) principio da execução – distribuir distintamente as atribuições e responsabilidades para que os trabalhossejam disciplinados.

5.1.3 Seguidores de Taylor

Henry Ford (1863-1947)Ford é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual.Ciente da importância do consumo em massa lançou alguns princípios para agilizar a produção, reduzir os custose o tempo de produção. O modelo administrativo de Ford se caracteriza pelo trabalho dividido, repetido,

continuo, baseando-se principalmente nos seguintes princípios: Principio da intensificação – diminuir o tempo de duração com o emprego imediato dos equipamentos

e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.

Principio da economicidade – consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-primaem transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago a empresa antes de vencido o prazo depagamento da matéria-prima adquirida e dos salários. A velocidade da produção deve ser rápida.

Principio de produtividade – aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período(produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais e oempresário tem maior produção.

Frank Gilbreth (1868-1924)Seguiu um percurso similar, embora independente da de Taylor. Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de

pedreiro. Defensor da maioria dos princípios da Administração Científica, como a divisão do trabalho, seuobjetivo básico era descobrir a melhor forma de trabalhar. Seu trabalho mais importante para a administraçãocientifica foi o estudo da fadiga humana. Juntamente com o estudo dos tempos e movimentos, a fadiga humanavisava a melhor maneira de realizar uma tarefa e aumentar a eficiência do operário.

pe = ------

r

e = eficiênciap = produtos resultantesr = recursos utilizados

Fadiga humana provocava: Queda da produtividade Queda da qualidade Aumento da rotatividade de pessoal

Aumento de doenças Aumento de acidentes Diminuição da capacidade de esforço Perda de tempo

Gilbreth também propôs alguns princípios relativos à economia de movimentos agrupados de três modos:a) Relativos ao uso do corpo humanob) Relativos ao arranjo do local de trabalhoc) Relativos ao desempenho dos equipamentos e ferramentas.

Lilian Gilbreth (1878-1972)

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Lançou uma tese, A Psicologia da Administração, que foi um dos primeiros estudos sobre o homen na indústria.Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionários essenciais para o aprimoramento daprodutividade.

Henry Gantt (1861-1919)Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu métodos gráficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a importância do fator tempo, custo e planejamento para realização dotrabalho.

5.1.4 Apreciação Critica da Administração Cientifica

a) Enfoque Mecanicista - A organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido.Recebe críticas dos estudiosos em administração. A partir desta visão, cada funcionário é visto como umaengrenagem na empresa, desrespeitando sua condição de ser humano.

b) Homo Economicus - O salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários. OReconhecimento do trabalho, incentivos morais e a auto-realização são aspectos importantes que a AdministraçãoCientífica desconsidera.

c) Abordagem de Sistema Fechado - A Administração Científica visualiza as empresas como se elas existissemno vácuo, ou como se fosse entidades autônomas, absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influência

vinda de fora delas. O comportamento de um sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico: suas partesfuncionam dentro de uma lógica irrepreensível. Porém, as organizações nunca se comportam como sistemasfechados nem podem ser reduzidos a algumas poucas variáveis ou a alguns poucos aspectos importantes.

d) Superespecialização do Funcionário - Com a divisão de tarefas, a qualificação do funcionário passa a ser supérflua. Dessa forma, o funcionário executa tarefas repetidas, monótonas e gera uma desarticulação dofuncionário no processo como um todo.

e) Exploração dos Empregados - A Administração Científica faz uso da exploração dos funcionários em prol deseus interesses particulares, uma vez que o estímulo à alienação dos funcionários, falta de consideração doaspecto humano e deficiência das condições sociais da época.

5.2.TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Henry Fayol (1841-1925)

A Teoria Clássica se caracteriza pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. ATeoria Clássica partia de um todo organizacional e de sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partesenvolvidas, fossem elas órgãos (como sessões, departamentos etc) ou pessoas (como ocupantes de cargos eexecutores de tarefas). A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem duvida, umasubstancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francês fundador da Teoria Clássica daAdministração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagemanatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor. Para Fayol todaempresa apresenta seis funções básicas:

As funções básicas da empresaFunções Técnicas Relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa.Funções comerciais Relacionadas com a compra, venda e permutação.Funções financeiras Relacionadas com a procura e gerencia de capitaisFunções de segurança Relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoasFunções contábeis Relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.Funções administrativas Relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções

administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairandosempre acima delas.

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Para Fayol nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de açãogeral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essasatribuições constituem outra função, designada pelo nome de administração. Fayol define o ato de administrar deacordo com as funções administrativas e são funções essências do administrador.Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.

Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo. São localizáveis notrabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa.

5.2.1 Proporcionalidade das Funções Administrativas

Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se reparte por todos os níveis dahierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. A função administrativa é distribuída proporcionalmenteentre todos os níveis hierárquicos. Na medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção dasfunções técnicas da empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volumedas funções administrativas.

5.2.2 Princípios Gerais de Administração para Fayol

A Administração – como toda ciência – deve se basear em leis ou princípios. Fayol adota a denominaçãoprincipio, afastando dela qualquer idéia de rigidez, porquanto nada existe de rígido ou absoluto em matéria

administrativa. Tudo em administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso. Tais princípios,portanto, são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstancia, tempo ou lugar.Os 14 princípios gerais da Administração, segundo Fayol, são:

1. Divisão do trabalho2. Autoridade e responsabilidade3. Disciplina4. Unidade de comando5. Unidade de direção6. Subordinação dos interesses pessoais aos gerais7. Remuneração do pessoal8. centralização9. Cadeia escalar 10. Ordem

11. Equidade12. Estabilidade do pessoal13. Iniciativa14. Espírito de equipe

A Teoria Clássica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo. Prescreve quais os elementos daadministração (funções do administrador) e quais os princípios gerais que o administrador deve adotar em suaatividade. Esse enfoque prescritivo e normativo sobre como o administrador deve proceder no trabalho constitui ofilão da Teoria Clássica.

5.2.3 Apreciação Crítica da Teoria Clássica

As criticas a Teoria Clássica são numerosas e generalizadas. As principais criticas a Teoria Clássica são:a) Abordagem simplificada da organização formal – os autores clássicos concebem a organização apenas emtermos lógicos, formais rígidos e abstratos, sem considerar o seu conteúdo psicológico e social com a devidaimportância. Restringem-se apenas as organizações formais, estabelecendo esquemas lógicos e pré-estabelecidos,segundo os quais as organizações devem ser construídas e aos quais todos devem obedecer.

b) Ausência de trabalhos experimentais – para alguns autores os princípios de administração carecem de umaapresentação metódica, muitas vezes o autor apresenta-se enfático e dogmático em seus esforços para provar oacerto de suas opiniões. Em resumo, falta comprovação cientifica para as afirmações dos autores clássicos.

c) Extremo racionalismo na concepção da administração –  Os autores clássicos se preocupam com aapresentação racional e lógica de suas proposições, sacrificando a clareza de suas idéias. O abstracionismo e o

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formalismo são criticados por levarem a analise da Administração a superficialidade, a super simplificação e afalta de realismo.

d) Teoria da máquina – Considera a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma maquina. Aorganização deve ser arranjada tal como uma maquina.

e) Abordagem incompleta da organização –  A Teoria Clássica somente se preocupou com a organizaçãoformal, descuidando-se da organização informal. A preocupação com a forma e a ênfase na estrutura levou a

exageros.

f) Abordagem de sistema fechado – a Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse um sistemafechado, composta de poucas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que podemser manipulados por meio dos princípios gerais e universais de administração.

5.3. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

5.3.1 Origens da Teoria das Relações Humanasa) A necessidade de se humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos emecanicistas da Teoria Clássica. E criando espaços para a Teoria das Relações Humanas.b) O desenvolvimento das ciências humanas.

c) As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin foi fundamentalpara o humanismo. Onde o fundador foi Elton Mayo.d) As conclusões da experiência de Hawthorne.

A Teoria das Relações Humanas surgiu das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por EltonMayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica administrativa. A TeoriaClássica administrativa tinha a maior preocupação com a tecnologia e o método de trabalho. Assim surgiu aTeoria das Relações Humanas com a necessidade de corrigir a desumanização do trabalho com métodoscientíficos e precisos.

5.3.2 A Experiência de HawthorneElton Mayo conseguiu em uma indústria têxtil, emergir um espírito de grupo, o aumento de produção e arotatividade do pessoal diminuiu. O mesmo foi coordenador em uma experiência na fábrica de Hawthorne,

para avaliar a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários.

Primeira fase da experiência de HawthorneComprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico, onde a eficiência dos operáriosé afetada por condições psicológicas. Reconhecendo sua influência negativa os pesquisadores resolverameliminá-lo da pesquisa.

Segunda fase da experiência de HawthorneFoi criado um grupo experimental: cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta operária fornecia aspeças para abastecer os trabalhos. Esse grupo foi dividido em 12 períodos para observar sua produção. Ecomparado com o grupo de controle.A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes conclusões: Elas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão dava liberdade e

menor ansiedade. Ao contrário da supervisão de controle sempre rígida. Não havia pressões e a conversa liberada aumentando a satisfação no trabalho. As moças ficaram amigas e tornando-se uma equipe. O grupo aumentou o ritmo de produção, por vontade própria.

Terceira fase da experiência de hawthorne.Os pesquisadores passaram a fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Verificaram que no grupo de

controle a supervisão era humilhante e constrangedora. Foi criado o programa de entrevista com osempregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamentoque recebiam. O programa de entrevista revelou a existência da organização informal dos operários que seprotegiam das ameaças da administração.

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Essa organização informal manifesta-se por meio de:a) Padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal que deveriam dar e que nãoeram ultrapassados por nenhum deles;b) Praticas não-formalizadas de punição social que o grupo aplica aos operários que excedem ospadrões e são considerados sabotadores;c) Expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos deincentivos por produção;d) Liderança informal de alguns operários que mantém o grupo unido e asseguram o respeito pelas

regras de conduta;e) Contentamento e descontentamento com relação às atitudes dos superiores a respeito docomportamento dos operários.

Quarta fase da experiência de HawthorneA quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organizaçãoformal da fábrica. A experiência de Hawthorne foi suspensa por motivos financeiros. Sua influência sobre ateoria administrativa foi fundamental, abalando os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante.

Conclusões da experiência de HawthorneEssa experiência proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Quechegaram as seguintes conclusões:a) O nível de produção é resultante da integração social – o nível de produção não é determinado pela

capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais eexpectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência eeficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.

b) Comportamento social dos empregados –  o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo.Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Aqualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito dese ajustar aos padrões do grupo.

c) Recompensas e sanções sociais – o comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas epadrões sociais. Os operários que produzirem acima ou abaixo das normas socialmente determinada perderamo respeito e consideração dos colegas. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relação àAdministração. Essas crenças e expectativas – sejam reais ou imaginárias – influenciam nas atitudes e nas

normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelogrupo em relação a essas normas e padrões de comportamento.

d) Grupos informais - enquanto os clássicos se preocupavam com os aspectos formais da organização (comoautoridade, responsabilidade, especialização, estudo de tempos e movimentos, departamentalização, etc.), osautores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização (como grupos informais,comportamento social, crenças, atitude e expectativa, motivação etc.). A empresa passou a ser visualizadacomo uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide coma organização formal da empresa.

e) Relações humanas – no local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização emantêm-se em uma constante interação social. As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas apartir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada queinflui no comportamento e atitudes das outras com que mantém contatos e é, por outro lado, igualmenteinfluenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais.

f) Importância do controle do cargo – a especialização não é a maneira mais eficiente de divisão dotrabalho. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simplese repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo asua satisfação e eficiência.

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g) Ênfase nos aspectos emocionais – os elementos emocionais não planejados e irracionais docomportamento humano merecem atenção especializada Teoria das Relações Humanas. Daí a denominaçãode sociólogos aos autores humanistas.

5.3.3 A Civilização Industrializada e o Homem

Teoria das Relações Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento dacivilização industrializada. Enquanto a eficiência material aumentou vigorosamente, a capacidade humana

para o trabalho coletivo não manteve esse ritmo de desenvolvimento. Os métodos de trabalho visam àeficiência e não a corporação. Elton Mayo defende os seguintes pontos de vista: O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.

O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar.

O ser humano é motivado pela necessidade de estar, de ser reconhecido, de receber adequadacomunicação.

A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários.

5.3.4 Funções Básicas de Organização Industrial

A experiência de Hawthorne promoveu uma nova literatura e novos conceitos a administração. Roethisberger e Dickson, dois relatores da pesquisa, concebem a fabrica como um sistema social.As funções básicas da organização para Roethlisberger e Dickson

Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas.

Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e nos regulamentos.

Clara separação entre linha e staff .

Trata a organização como grupo depessoas. Enfatiza as pessoas. Inspirada em sistema de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia do empregado. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre as pessoas.

Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal

5.3.5 Decorrências da Teoria das Relações Humanas

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OrganizaçãoIndustrial

Função Social:dar satisfações a seus

participantes

EquilíbrioExterno

EquilíbrioInterno

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Com o advento da Teoria das Relações Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertórioadministrativo: fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica degrupo, etc.

Teoria de Campo de Lewin – Motivação

Kurt Lewin para explicar a motivação do comportamento elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas

suposições fundamentais:• Comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes;• Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de

uma inter-relação com as demais outras partes.

Necessidades Humanas Básicas

O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam do próprio entendimento econtrole do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ouinconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A motivação se refere aocomportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivosque podem satisfazer essas necessidades.

O homem evoluiu por três níveis ou estágios de motivação que corresponde às necessidades fisiológicas,psicológicas e de auto-realização.

Ciclo Motivacional

O comportamento humano é motivado. A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a algumaforma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades.

Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da necessidade.

Frustração e Compensação

A satisfação das necessidades nem sempre é alcançada. Pode existir uma barreira que impeça a satisfação danecessidade, é quando ocorre a frustração. A frustração impede que a tensão existente seja liberada e mantémo estado de desequilíbrio e tensão.

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Satisfação

Equilíbrio

Comportamentoou ação Tensão

Necessidade

Estímulo/Incen

Barreira

EquilíbrioEstímulo/

Incen

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Etapas do ciclo motivacional resultando em frustração ou compensação.

Moral e Clima Organizacional

O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação dasnecessidades individuais das pessoas. Na medida em que as necessidades são satisfeitas ocorre a elevação domoral, quando são frustradas ocorre abaixamento do moral.Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional, é que o ambiente psicológico e social existeem uma organização é que condiciona o comportamento dos seus membros. O moral elevado conduz a umclima receptivo, amigável, quente e agradável enquanto o moral baixo quase sempre provoca um climanegativo, adverso, frio e desagradável.

5.4. TEORIA DA BUROCRACIA

Muito embora as origens da burocracia remontem à antiguidade histórica, a burocracia, o capitalismo e a ciênciamoderna constituem três formas de raciocínio que surgiram a partir das mudanças religiosas(protestantismo). Dentre as três formas de dominação – A tradicional, a carismática e a burocrática -, estaúltima apresenta um aparato administrativo que corresponde a burocracia. Weber não considerou aburocracia como um sistema social, mas principalmente como um tipo de poder para melhor compreender a burocracia, Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade que respectivamente são:sociedade tradicional, sociedade carismática, sociedade legal (racional ou burocrática); autoridadetradicional, autoridade carismática e autoridade legal (racional ou burocrática).

Teoria da burocracia

A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administração por volta da década de 40, quando a TeoriaClássica e a Teoria das Relações Humanas lutavam entre si pela conquista do espaço na teoriaadministrativa e já apresentavam sinais de que iriam tornar-se obsoletas. Foi Max Weber, um economistae sociólogo a inspiração para essa teoria da organização.

Origens da teoria da burocracia

A teoria da burocracia desenvolveu-se na administração principalmente em função dos seguintes aspectos:1) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas.2) A necessidade de um modelo de organização racional.3) O crescente tamanho e complexidade das empresas.4) O ressurgimento da sociologia da burocracia.

Características da burocracia segundo Weber.

O conceito de burocracia para Max Weber é a organização eficiente por excelência, e para conseguir essaeficiência a burocracia precisa detalhar antecipadamente e com rigor como as coisas deveram ser feitas.Segundo Weber, a burocracia tem as seguintes características principais: Caráter legal das normas e regulamentos. Caráter formal das comunicações. Caráter racional e divisão do trabalho. Impessoalidade nas relações. Hierarquia da autoridade.

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Comportamento Tensão

Necessidade

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Rotinas e procedimentos estandardizados. Competência técnica e meritocracia. Especialização da administração que é separada da propriedade. Profissionalização dos participantes. Completa previsibilidade do funcionamento.

Vantagens da burocracia

As vantagens da burocracia, para Weber, são: Racionalidade, em relação ao alcance dos objetivos da organização. Precisão, na definição do cargo e na operação pelo conhecimento exato dos deveres. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem, e as ordens e papeistransitam por canais preestabelecidos. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita, por outro lado àinformação é discretação, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padronização, redução de custos e de erros,pois os procedimentos são definidos por escrito. Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é afastado, além disso, os critériosde seleção e escolha do pessoal se baseiam na capacidade e na competência técnica. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais sãoos limites entre as suas responsabilidades e a dos outros. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias. Subordinação dos mais novos aos mais antigos com base em uma forma escrita e bem conhecida, demodo que o superior passa a tomar decisões que afetam o nível mais baixo. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas, e um grande número decasos similares é metodicamente tratado da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o processodecisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais (amor, raiva, preferênciaspessoais, etc.), elimina a discriminação pessoal.

Benefícios sob o prisma das pessoas  na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho édividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seuscampos particulares, podendo fazer carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competênciatécnica.

Disfunções da Burocracia

Para Weber, a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade doseu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. Ao estudarmos as conseqüênciasprevistas (ou desejadas) da burocracia que levam a máxima eficiência, nota-se também as conseqüênciasimprevistas (ou indesejadas) e que conduzem a ineficiência e às imperfeições, que se deu o nome dedisfunções da burocracia. Cada disfunção é uma conseqüência não prevista pelo modelo Weberiano. Asdisfunções da burocracia são basicamente as seguintes:• Internalização das regras e exagerado apego ao regulamento.• Excesso de formalismo e de papelório.

• Residência a mudanças• Despersonalização dos relacionamentos.• Categorização como base do processo decisorial.

• Superconformidade às rotinas e procedimentos.• Exibição de sinais de autoridade.• Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público.

As dimensões da burocracia

Não há um tipo único de burocracia, mas graus variados de burocratização. Atualmente a burocracia estasendo entendida como um continuum e não uma maneira absoluta de presença ou ausência. O grau variávelde burocratização depende das dimensões da burocracia. Hall selecionou seis dimensões da burocracia asaber:

Divisão do trabalho baseado na especialização funcional.

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Hierarquia de autoridade. Sistema de regras e regulamentos. Formalização das comunicações. Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas Seleção e promoção baseadas na competência técnica.

Apreciação Critica da Teoria da BurocraciaA burocracia proporciona uma maneira racional de organizar pessoas e atividades no sentido de alcançar objetivos específicos. As principais criticas a burocracia são:

Excessivo racionalismo da burocracia Mecanismo e as limitações da teoria da máquina Conservantismo da burocracia Abordagem de sistema fechado Abordagem descritiva e explicativa Criticas multivariadas a burocracia

5.5 TEORIA DE SISTEMAS

Origens da Teoria de SistemasA TGS surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. ATGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções praticas, mas sim produzir teorias e formulaçõesconceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica. E os seus pressupostos básicossão:

• Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais.• Esta integração parece orientar-se rumo a uma Teoria de Sistemas.• A Teoria de Sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-fisicos do

conhecimento cientifico, como as ciências sociais.• A Teoria de Sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos

particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência.• Isto conduz a uma integração na educação cientifica.

A Teoria Geral de Sistemas fundamenta-se em três premissas básicas, a saber:• Os sistemas existem dentro de sistemas• Os sistemas são abertos• As funções do sistema dependem de sua estrutura

Conceito de Sistemas

Quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas: um automóvel é um sistema mecânico de centenas depeças. Uma flor é um sistema botânico, bem como um animal é um sistema zoológico. Um ser humano é umsistema fisiológico e psicológico, constituído de células, órgãos, atitudes, expectativas e muitos outroselementos. Uma empresa de negócios é um sistema sócio-técnico porque combina organizações humanas coma tecnologia das máquinas.

Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interativos e relacionados cada um ao seuambiente. Nenhuma simples parte de uma organização pode ser totalmente compreendida se a relação destacom outra parte não for examinada.

De todos os proponentes de sistemas C. West Churchman destaca cinco considerações básicas relativas aopensamento de sistemas:Objetivos – tende como significado procura de metas, havendo diferenças entre objetivo estabelecido eobjetivo verdadeiro.

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Ambiente - constitui o que está do “lado de fora” do sistema. Dois elementos caracterizam o ambiente:controle de fatores internos e a determinação de como o sistema deve funcionar. Ambos devem atuar simultaneamente.Recursos - são todos os meios disponíveis para o sistema, para a execução das atividades necessárias pararealização da meta.Componentes - são todas as atividades que contribuem para a realização dos objetivos do sistema, que sãotradicionalmente departamentalizadas.Administração -- inclui duas funções básicas que são: planejamento e controle de  sistema, associada à essas

funções está a noção de fluxo de informações sobre os desempenhos de sistema.

Hierarquia dos sistemas

Em 1956, o economista Kenneth Boulding, escreveu um artigo que descreve a natureza geral, o propósito eas necessidades para uma abordagem de sistemas, descrita como hierarquia de sistemas indo do mais simplesao mais complexo, classificados em nove níveis de sistemas:

a) Sistema de estrutura estática - também chamado de níveis de armação como anatomia douniverso.b) Sistema dinâmico simples - aqueles que já incorporam necessariamente movimentospredeterminados.c) Sistema cibernético - se caracteriza por mecanismos automáticos.

d) Sistema aberto- são estruturas automantidas, nível que começa a diferenciação entre vida e nãovida.e) Sistema genético social - apresenta divisão de trabalhos entre as partesf) Sistemas animais - caracterizam pelo aumento, mobilidade, comportamento teleológico e

autoconsciencia.g) Sistema humano - indivíduos considerados como sistemas usam linguagem e o simbolismo noprocesso de comunicação.h) Sistemas sociais - consideração do conteúdo e significado das mensagens, a natureza edimensões do sistema de valores.i) Sistemas transcendentais - apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos.

Características dos sistemasCaracterísticas das organizações como sistemas abertos podem ser identificadas em:

a- Ciclo de eventos - envolve a “importação”, a transformação e a “exportação” de energia. O usodo termo energia aqui reflete a influência da TGS como concebida nas ciências biológicas.b- A entropia negativa - importa mais energia do que exporta, significa que um sistema abertopara sobreviver ou crescer deve absorver mais energia do que liberar.c- O processamento da informação - escolhe as informações que serão permitidas dentro dosistema, para a armazenagem e interpretação das informações.d- O crescimento e a manutenção - procuram oportunidade para a inovação, renovação ecrescimento, alcançando um “estado estável”.e- Eqüifinalidade - sistema aberto, alcança o mesmo estado final a partir das diferentes condiçõesiniciais e por meio de uma variedade de caminhos.

A teoria de sistemas nas organizações

A intenção da teoria de sistemas nas organizações é desenvolver um ambiente objetivo e compreensível para atomada de decisão. Se o sistema dentro do qual os administradores tomam decisões pode ser provido de umaestrutura de trabalho explícita, então as decisões podem ser tomadas de maneira mais fácil. Nos “sistemas” aênfase é desenvolvida acerca de “tomada de decisão” como um foco primeiro de atenção.

A organização como sistema aberto de Katz e Kahn, apresenta quatro elementos-chave:a- Natureza dos sistemas sociais - são sistemas sociais idealizados, as pessoas inventam padrõescomplexos de comportamento e projetam estruturas sociais pela representação daqueles padrões decomportamento.

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b- Componentes - os componentes do sistema social são: comportamento do papel, normas evalores.c- Relacionamento com o ambiente - Katz e Kahn afirmam que o funcionamento organizacionaldeve ser estruturado em relação ao ambiente. Deste modo, os sistemas sociais, como sistemas abertos,são dependentes de outros sistemas sociais; a caracterização como subsistemas, sistemas ousupersistemas é relativo ao grau de autonomia na condução das funções.d- Descrição dos subsistemas - são identificados em cinco tipos de subsistemas:

• Subsistemas produtivos - relacionados com o trabalho que é feito• Subsistemas de apoio - disposição e relações institucionais• Subsistemas de manutenção - para vincular as pessoas aos seus papéis funcionais• Subsistemas adaptativos - relacionados com a mudança organizacional• Subsistemas administrativos - para a direção, avaliação e controle dos muitos subsistemas e daestrutura.

6. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

6.1 PLANEJAMENTO

6.1.1 A Importância do Planejamento

Vamos começar com um dialogo ilustrativo de Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carroll:Alice: Por favor, você poderia me dizer que caminho devo seguir?Gato Cheshire: Isso depende muito do lugar para onde você quer ir.Alice: Eu não me importo para onde.Gato Cheshire: Então não faz diferença o caminho a pegar.

A empresa que escolher a abordagem do “Eu não me importo para onde” pode se ver à mercê de forças múltiplas domercado. A concorrência pode dominá-la; idéias novas podem substituir seus produtos ou serviços; novos métodosde marketing podem fazer com que os seus sistemas de distribuição fiquem obsoletos. A empresa pode nunca atingir seus objetivos. O planejamento envolve:• Escolher um destino• Avaliar os caminhos alternativos.• Decidir sobre o rumo especifico de ação para o alcance dos objetivos/metas.

O planejamento é um elemento importante da função de cada administrador, seja do ponto de vista organizacionalou de seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia.

 

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De todas as funções gerenciais o planejamento é o mais importante, porque afeta a todas as demais e tem relaçãodireta com a eficácia organizacional. A função de organizar, por exemplo, no sentido em que foi definidaanteriormente a montagem de uma estrutura de responsabilidade e autoridade, é um aspecto particular da função deplanejar, organizar, no fundo, é estabelecer o plano daquela mesma estrutura.

Planejar e futuro são dois conceitos intimamente associados. Outro conceito correlato é o de decisão, que pressupõeuma escolha entre alternativas. Certas decisões ou escolhas são feitos de imediato, assim que o problema ocorre, aopasso que outras são feitas pensando no futuro. Neste segundo caso, a definição que se aplica é a de planejamento.

Por exemplo, o piloto de um avião decide não levantar vôo porque o aparelho não está em perfeitas condições deoperação, O piloto deve fazer a escolha de curtíssimo prazo (decolar ou não decolar), afetando os poucos momentosseguintes. O caráter do planejamento nesse processo de tomar decisões torna-se presente quando as escolhas maisque o presente ou o futuro imediato. Planejar é tomar no presente decisões que afetam o futuro.As diferenças básicas entre as duas situações estão nos seguintes fatores pelo menos:a) Alcance da decisão, a porção do futuro alcançado pela decisão.b) Abrangência da decisão, quais partes da organização foram afetadas.c) Posição hierárquica do tomador da decisão.d) Volume de informações necessárias para que a decisão seja tomada.Quanto maior for a intensidade de cada um desses fatores, mais a decisão assume o caráter de plano a ser observadono futuro.

Planejar é um processo que envolve escolhas que afetam e visam reduzir a incerteza sobre o futuro. Esse processo depensar no futuro é típico do ser humano, contrariamente de outros animais, que agem basicamente por instinto. Fazparte da natureza humana procurar antecipar condições futuras, prevê-las ou predeterminá-las. O planejamento estápresente nas mais variadas situações, inclusive nas mais rotineiras.

6.1.2 O planejamento no contexto organizacional

Nas organizações, e praticado pelos gerentes, o processo de planejamento é semelhante aquele exercido peloindivíduo e pela família. Grande parte do planejamento nas organizações tem por finalidade a preparação para ofuturo; outra parte substancial destina-se a garantir a coordenação entre partes da organização. Não é produtivo,numa empresa industrial, haver processos separados de planejamento mercadológico, produtivo e financeiro; épreciso haver uma seqüência entre essas três funções principais e outras auxiliares.

Classificação dos principais processos de planejamento quanto a sua natureza:• Antecipação dos acontecimentos• Predeterminação de acontecimentos• Lógica entre eventos

Etapas do planejamento como processo geral:a) Informação sobre o passado, presente ou futuro.b) Definição dos objetivos, metas ou situações desejadas.c) Definição de meios para a consecução dos objetivos ou do padrão geral de comportamento.d) Padrões específicos de comportamento (planos de ação).

6.1.3 Tipos de Planos

A necessidade planejamento nas organizações decorre da própria definição que a elas se aplica, como se tratando deempresas que buscam alcançar certos propósitos específicos. Tais propósitos foram então chamados genericamentede objetivos, metas ou missões. Por outro lado, o planejamento é diferenciado de plano, no sentido de que oprimeiro se refere a um processo de tomar decisões sobre o futuro, ao passo que o segundo se refere ao resultado doprimeiro, constituindo-se num padrão ou situação futura desejada, em direção à qual se orienta o comportamentoorganizacional.

Planejamento é a função administrativa que, partindo da fixação dos objetivos a serem alcançados, determina o quese deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e de que maneira. Assim o planejamento é feito à base de planos. Umplano é um esquema que estabelece antecipadamente aquilo que deve ser feito.

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O plano pode ser classificado em:a) Plano-meio: quando é elaborado para alcançar objetivos intermediários, que quando terminados e concluídospermitem a execução de um plano-fim. Assim, os planos relacionados com a seleção de mão de obra, com aaquisição de maquinas e equipamentos, a compra de matéria prima, são planos-meios.b) Plano-fim: quando um plano é elaborado para alcançar um objetivo final da empresa, como um processo final deprodução.

Em termos administrativos, entretanto, deve ser feita uma distinção entre os diversos tipos de planos. Esta

necessidade advém principalmente do fato de que, no âmbito das organizações, existem planos que se aplicam adiferentes situações e a diferentes níveis hierárquicos, com diferentes finalidades. Podemos destacar os principaistipos de planos:

a) Programas: são planos abrangentes que reúnem em si um conjunto integrado de planos relacionados comassuntos diferentes entre si. Uma programação é um tipo de plano que estabelece as vinculações entre planosdiferentes. É o caso da programação de produção que envolve os planos de suprimentos (compras e almoxarifado),de manutenção (disponibilidade de máquinas e equipamentos), de mão de obra (disponibilidade de pessoal) etc.

b) Políticas: são diretrizes que procuram delimitar uma faixa de ação para o comportamento, sem, contudo, fixar quantidades, prazos, responsabilidade e roteiros de ação. As políticas procuram enunciar um sentido geral para aação. Por exemplo: políticas de relacionamento com órgãos públicos, fornecedores, clientes etc.Uma classificação importante que convém fazer das políticas é dividi-las:

Explicitas: são principalmente escritas, como, por exemplo, o relacionamento da empresa com a prefeitura,podendo também ser verbal. A principal finalidade das políticas explicitas é registrar e tornar possível determinadotipo de orientação para as decisões e as ações.Implícitas: não podem ser escritas e sequer reconhecidas como tal, e, no entanto, existirem na prática e seremobservadas. Isto acontece principalmente por um fenômeno segundo o qual as práticas e tradições vão se firmando,acabando por se tornar hábitos de decisão. Por exemplo, uma empresa despede suas funcionárias quando elas secasam, numa clara prática de discriminatória. Embora isso ocorra deliberadamente, é óbvio que jamais seráexplicitado.

c) Procedimentos: Enquanto as políticas dizem de forma genérica o que é preciso fazer, os procedimentos, tambémchamados de rotinas, prescrevem a seqüência cronológica das tarefas a serem executadas. Os procedimentos sãomais utilizados em trabalhos repetitivos e cíclicos para mostrar a seqüência das rotinas. É o caso do procedimento derequisição de materiais ao almoxarifado, envolvendo uma rotina, cuja seqüência é a emissão e preenchimento do

formulário, assinatura do emitente, visto do chefe, envio ao almoxarifado, separação do material requisitado,carimbo de expedição no formulário e remessa do material requisitado para o setor requisitante.

d) Métodos: são planos que detalham como uma atividade deve ser executada em seus mínimos detalhes. Suaamplitude é mais restrita que o procedimento. É o caso de método de montagem de uma peça de máquina, onde sedetalha em pormenores todas as tarefas a serem realizadas pela pessoa.

e) Normas: são regras ou regulamentos que servem para definir o que deve ser feito e o que não deve ser feito. Sãoguias para dar uniformidade de ação, mas não estabelecem seqüências como os procedimentos, nem detalham asatividades como os métodos. É o caso de proibição de fumar em certos lugares, a concessão de descontos para certascompras, a exigência de crachás de identificação etc.

f) Orçamentos: são planos financeiros, que antecipam eventos que envolvem a aplicação de valores. Os orçamentosespecificam as necessidades financeiras de certas operações em períodos definidos do futuro.

g) Cronogramas: é um gráfico de planejamento de tempo, isto é, um gráfico onde o padrão de planejamento e decontrole é o tempo. O cronograma é constituído de um gráfico de dupla entrada: nas linhas horizontais são alinhadasas atividades planejadas, enquanto que as colunas verticais são marcadas o período de tempo considerado comopadrão. Sua função é relacionar as duas variáveis: as atividades em função do tempo, mostrando início e término decada atividade através de linhas.

Cronograma do calendário escolar 1° semestre de 2008

atividade \ período | janeiro | fevereiro | março | abri l | maio | junho

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----------------------------------------------------------------------------------------------férias escolares ********----------------------------------------------------------------------------------------------aulas ********************* ***********----------------------------------------------------------------------------------------------1* avaliação ***----------------------------------------------------------------------------------------------2* avaliação ***----------------------------------------------------------------------------------------------

6.1.4 Planejamento Estratégico

É o planejamento realizado no nível institucional da empresa. Os dirigentes, no nível institucional da empresa, estãototalmente voltados para a tarefa primária da empresa de se defrontar com a incerteza gerada pelos elementosincontroláveis e imprevisíveis do ambiente de tarefa da empresa e do ambiente geral. Ao rastrearem as ameaçasambientais e as oportunidades disponíveis para a empresa e ao desenvolverem estratégias para orientar esseselementos ambientais, os dirigentes do nível institucional precisam de um horizonte de tempo projetado a longoprazo, de uma abordagem global envolvendo a empresa como um todo integrado de recursos, capacidades epotencialidades e, sobretudo, precisam utilizar decisões baseadas em julgamento, em vez de decisões baseadas em

dados.

O planejamento estratégico apresenta as seguintes características:1. É projetado a longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e conseqüências.2. Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa e, portanto sujeito à incerteza arespeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, o planejamento estratégico tem suas decisõesbaseadas em julgamento e não em dados.3. Envolve a empresa como um todo, envolvendo todos os seus recursos, no sentido de obter efeitosinergístico de todas as capacidades e potencialidades da empresa. A resposta estratégica da empresa envolve umcomportamento global e sistêmico.

O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendoempreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. É um planejamento

que envolve prazos mais longos de tempo, é mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevadosda empresa. É um processo continuo de tomada de decisões estratégicas. Não se preocupa em antecipar decisões aserem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicações futuras de decisões que devem ser tomadas nopresente. De forma geral, o planejamento estratégico, nos negócios e na administração de qualquer tipo deorganização, está relacionado com uma pergunta: Qual é o nosso negócio?, Planejar numa perspectiva estratégicaenvolve responder essa pergunta não apenas em termos de passado e do presente, mas também do futuro. O passadoe presente estratégico referem-se à postura estratégica, ao passo que o plano estratégico diz respeito ao planejamentoestratégico propriamente dito.

Todo planejamento estratégico deve subordinar-se a uma filosofia de ação. Neste sentido, existem três tipos defilosofia de planejamento:

a) Planejamento conservador: sua filosofia está refletida nas decisões no sentido de obter resultados bastante bons,

mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicaisna empresa, conservando as práticas atualmente vigentes.

b) Planejamento otimizante: sua filosofia está refletida nas decisões de obter os melhores resultados possíveis paraa empresa, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando odesempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis, sua preocupação é quantificar todas as decisões emelhorar as práticas vigentes na empresa por meio de modelos matemáticos.

c) Planejamento adaptativo: sua filosofia está refletida nas decisões de compatibilizar os diferentes interessesenvolvidos, elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa,procurando eliminar as deficiências localizadas no passado da empresa.

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1 - Procedimentos: constituem a seqüência de passos ou etapas que devem ser rigorosamente seguidos para aexecução dos planos. Os procedimentos são rotinas e podem ser expressos na forma de fluxograma.

2 - Orçamentos: são planos operacionais relacionados com o dinheiro dentro de um determinado período de tempo.Ao nível operacional, os orçamentos geralmente têm a extensão de um ano.

3 - Programas: ou programações constituem planos operacionais relacionados com o tempo, são planos queselecionam com duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas. O programa mais simples é chamado

de cronograma.

4 - Regras e regulamentos: constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado àspessoas. Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situações.

6.1.7 Processo Decisorial

A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. Ao estabelecer os objetivos, alocar os recursosou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre asoportunidades de amanhã. Decidir é optar ou selecionar dentre várias alternativas de cursos de ação aquela quepareça mais adequada.Quanto à sua forma existem dois tipos de decisões:a) As decisões programáveis: são aquelas tomadas de acordo com métodos e técnicas já estabelecidos como: dados

adequados, dados repetitivos, condições estáticas, certezas e baseados em regras e métodos já estabelecidos.

b) As decisões não-programáveis: constituem novidades e tendem a serem tomadas dentro de regras improvisadase exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação como: dados inadequados, dados novos,condições dinâmicas, incerteza e baseadas em julgamento pessoal.

As decisões podem ser tomadas dentro de três condições:1 - Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de decisão tem pouco ou nenhum conhecimento ouinformação para utilizar como base.2 - Risco: nas situações de decisão sob risco, o tomador de decisão tem informação suficiente para predizer osdiferentes estados da natureza. Porém, a qualidade dessa informação e a sua interpretação pelos diversosadministradores podem variar amplamente.3 - Certeza: nas situações sobre certeza, o administrador tem completo conhecimento das conseqüências ou dos

resultados das várias alternativas de cursos de ação para resolver o problema.

6.2 ORGANIZAÇÃO

A organização constitui a segunda etapa do processo administrativo, vindo após o planejamento. Ambas asfunções administrativas, o planejamento e a organização, constituem as duas etapas que antecedem a execuçãodos trabalhos. Isto significa que antes que alguma atividade seja executada na empresa, ela terá sido planejada eorganizada. Organização é a função administrativa que incumbe do agrupamento das atividades necessárias paraatingir os objetivos da empresa. O agrupamento das atividades envolve a reunião de pessoas e recursosempresariais sob a autoridade de um chefe. Assim, a organização precisa lidar com pessoas, órgãos e relações deautoridade e responsabilidade. Para que os objetivos sejam alcançados, os planos executados e as pessoas possamtrabalhar eficientemente, as atividades precisam ser adequadamente agrupadas e a autoridade convenientementedistribuída. Organização pode ser entendida e usada com dois significados diferentes.

1ª) Organização como uma entidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização denota qualquer empreendimento humano moldado

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intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organizaçãosocial. A organização pode ser visualizada sob dois aspectos:a) Organização formal: é a organização baseada em uma divisão de trabalho racional, na diferenciação eintegração dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que detêm o processodecisorial. É a organização planejada, é a que está no papel. É geralmente aprovada pela Direção e comunicada atodos por meio de manuais de organizações, de descrições de cargos, de organogramas, de regras e regulamentosetc. Em outros termos, é a organização formalizada oficialmente.

b) Organização Informal: É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupamposições na organização formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir dasrelações de amizades (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem noorganograma ou em qualquer outro documento formal. Assim a organização informal é constituída de interaçõese relacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em certas posições na organização formal. A organizaçãoinformal surge a partir das relações e interações impostas pela organização formal para o desempenho dos cargos,mas a transcende e ultrapassa em vários aspectos: Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organizaçãoinformal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas. Na localização: enquanto na organização formal está circunscrita a um local físico determinado, aorganização informal pode ocorrer em qualquer lugar. Nos assuntos: a organização formal limita-se a assuntos exclusivos da empresa enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas.

2ª) Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. Neste sentido, organizaçãosignifica o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração eestabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles. A organização com função administrativa é umaatividade básica da administração que serve para agrupar e estruturar todos os recursos para atingir os objetivospredeterminados. Como função administrativa, a organização depende do planejamento, da direção e do controlepara formar o chamado processo administrativo, que é o encadeamento e interligação entre todas as funçõesadministrativas. Como todas elas interagem dinamicamente entre si e se caracterizam por uma estreitainterdependência para compor o processo administrativo.

Nível Organização ConteúdoInstitucional Desenho

organizacional

Super estrutura da empresa. Formato organizacional e

processos de comportamento.Intermediário Desenho

departamentalAgrupamento de unidades em subsistemas, comodepartamentos ou divisões.

Operacional Desenho decargos e tarefas

Estrutura das posições e das atividades em cargos

Organização nos níveis da empresa

O processo de organização é essencialmente o mesmo para todos os tipos de negócios. Uma vez formulados osplanos e os objetivos, a administração deve desenvolver um modo organizado de reunir os recursos físicos ehumanos que são essenciais à realização das metas da empresa. Ao estudarmos a estrutura de uma empresa, nãodevemos nos esquecer da definição de organização: uma entidade que faz com que seja possível aos integrantesde um grupo ou equipe trabalhem juntos, em busca de metas e objetivos com mais eficácia do que se tivessemsozinhos.

Uma única pessoa não pode ser especialista em tudo, ou fazer de tudo, em uma empresa. Assim sendo, o gerentedeve analisar os pontos fortes e fracos da equipe, balancear seus talentos e adicionar competências ondenecessário. Também é importante que as pessoas saibam de suas responsabilidades, da autoridade que têm e oque estão tentando realizar.

6.2.1 A Divisão do Trabalho

De todas as características das organizações formais, a divisão do trabalho é a mais notável. Nas organizações, otrabalho é dividido de forma tal que as pessoas têm compromissos profissionais especializados e distintos. Àprimeira vista, o trabalho é dividido entre dois tipos de profissões:

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a) Profissões técnicas: nas quais estão empenhados especialistas envolvidos diretamente com a missão daorganização, com a produção do produto ou com a prestação do serviço que é o seu negócio. Numa empresaindustrial, as profissões técnicas são representadas pelos homens de produção, vendas e distribuição, sejam elesoperários, engenheiros ou motoristas de caminhão, num posto de saúde, os profissionais técnicos são os médicos,enfermeiros e assim por diante.

b) Profissões administrativas: das quais se desencumbem especialistas envolvidos no apoio à missão técnica da

organização. Embora não contribuindo diretamente para a confecção do produto final ou para a prestação doserviço principal, os profissionais administrativos tornam o negócio viável. Em qualquer organização, aespecialidade administrativa é representada pelas pessoas de contabilidade, finanças, recursos humanos, compras,manutenção e assim por diante.

A separação física entre áreas técnicas e áreas administrativas aparece em organizações de certo porte, cujo aquantidade de empregados justifique e determine a existência dos dois tipos de profissionais.

6.2.2 Princípios Básicos da Organização

a) Princípio da Especialização: a organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca aespecialização das pessoas em determinadas atividades. A especialização produz um incremento da quantidade e

qualidade do trabalho executado.

b) Princípio da Definição Funcional: o trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as relações deautoridade e responsabilidade são aspectos de devem ser claramente definidos por escrito. As empresasgeralmente utilizam o organograma, a descrição do cargo ou o Manual de Organização para atender ao princípioda definição funcional. O importante é deixar clara a posição de cada pessoa ou órgão na estrutura organizacionalda empresa.

c) Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: a autoridade é o poder de dar ordens e exigir obediência ao subordinado e a responsabilidade como o dever de prestar contas ao superior. O princípio daparidade salienta que deve haver uma correspondência entre o volume da autoridade e de responsabilidadeatribuído a cada pessoa ou órgão. Essa equivalência é necessária para evitar que certas pessoas pi órgãos tenhamexcessiva responsabilidade sem a necessária autoridade. Ou, caso contrário, demasiada autoridade para pouca

responsabilidade. Cada responsabilidade deve corresponder a uma autoridade que permita realizá-la e a cadaautoridade deve corresponder a uma responsabilidade equivalente.

d) Princípio Escalar: é decorrente do princípio anterior, cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade. Refere-se à cadeia de relações diretas de autoridade de um superior paraum subordinado em toda a organização, desde sua base até a cúpula, onde geralmente está o chefe principal comoautoridade máxima.

e) Princípio das Funções de Linha e de Staff: Deve-se definir, da maneira mais clara possível, não só aquantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa autoridade. Esseprincípio leva a distinção entre autoridade de linha e autoridade de staff. As funções de linha são aquelasdiretamente ligadas aos objetivos principais da empresa, enquanto as funções de staff são aquelas que não seencontram diretamente ligadas àqueles objetivos. O critério da distinção é o relacionamento direto ou indiretocom os objetivos empresariais e não o grau de importância de uma atividade sobre a outra.

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6.3 DIREÇÃO

O nível institucional corresponde ao nível organizacional mais elevado da empresa e se situa na periferia daorganização, isto é, na camada organizacional da empresa que se defronta com o ambiente externo. Neste nível, osadministradores se responsabilizam pelo relacionamento entre a empresa e o ambiente externo e traçam a estratégiaempresarial mais adequada para atingir os objetivos pretendidos pela empresa. O nível institucional representa aempresa, frente aos acionistas, ao governo, órgãos reguladores, aos fornecedores, aos clientes e ao público em geral.O nível institucional é o responsável pela condução dos negócios da empresa. É o nível que dirige a ação

empresarial como um todo. É necessário que as atividades empresariais, as tarefas departamentais e as operaçõessejam cumpridas de acordo com o que foi planejado e organizado. E aqui entra a função de direção,predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, já que são as pessoas os recursos que vivificam osdemais recursos empresariais.

Estilos de DireçãoA administração das empresas está fortemente marcada pelos estilos com que os administradores dirigem ocomportamento das pessoas dentro delas. McGregor distingue duas concepções opostas de estilos de direção, ambasbaseadas em concepções antagônicas acerca da natureza humana, a saber:

Teoria X (ou tradicional)Baseia-se nas seguintes concepções e premissas incorretas e distorcidas a respeito da natureza humana, asaber:

a) As pessoas são preguiçosas e indolentes.b) As pessoas evitam o trabalho.c) As pessoas são egocêntricas e seus objetivos individuais opõem-se, em geral aos objetivos da empresa.d) As Pessoas evitam a responsabilidade, a fim de sentirem mais seguras..e) As pessoas são ingênuas e sem iniciativa, precisam ser controladas e dirigidas.

A teoria X desenvolve um estilo de direção que se restringe a aplicação e ao controle da energia humana unicamenteem direção aos objetivos empresariais.A administração segundo a Teoria X, se caracteriza pelos seguintes aspectos.1) A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivoseconômicos.2) A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, para atender as necessidades da empresa.3) Sem essa intervenção ativa por parte da direção, as pessoas seriam totalmente passivas em relação às

necessidades da empresa.3) Como as pessoas são motivadas por incentivos (salários), a empresa deve utilizar a remuneração como um meiode recompensa(para o bom trabalhador) ou de punição (para o empregado que não se dedica).

Teoria Y (ou moderna)Baseia-se nas seguintes concepções e premissas a respeito da natureza humana, a saber:a) As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.b) O Trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.c) As pessoas têm motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados ecapacidade de assumir responsabilidades e desafios.d) As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.e) As pessoas são criativas e competentes na solução de problemas empresariais. Sob certas condições, aspotencialidades intelectuais são parcialmente utilizadas.

Em função dessas concepções e premissas, a Teoria Y desenvolve um estilo de direção muito aberto, dinâmico edemocrático por meio do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.

A administração, segundo a Teoria Y, se caracteriza pelos seguintes aspectos:1) A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir ocomportamento para os objetivos da empresa. É responsabilidade da administração proporcionar condições para queas pessoas reconheçam e desenvolvam, por si mesmas, estas características.

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Não se deve confundir liderança com direção. Um dirigente deve ser um bom líder e nem sempre um bom líder é umbom dirigente. Os lideres devem estar presentes em todos os níveis da empresa e nos grupos informais de trabalho.Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicaçãohumana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. A liderança ocorre somente em grupos sociais. Ainfluência é uma força psicológica e envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiraspelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.

A influência pode ocorrer de diversas formas, indo desde formas violentas de imposição até formas suaves de

convencimento.• Coação: forçar a fazer algo sem aceitação, imposição, mando.

• Pressão: coerção, ameaça, forçar a aceitação.

• Persuasão: prevalecer com conselho ou indução mudar a cabeça.

• Sugestão: propor algo sem forçar para a aceitação.

• Emulação: imitar com vigor para igualar ou ultrapassar, espontâneo.

A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazerem aquilo que devem fazer. O líder exerce influênciasobre as pessoas, conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos. A definição de liderançaenvolve duas dimensões: a primeira é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisaser feito. A segunda é a tendência das pessoas de seguirem aqueles que elas percebem como instrumentais parasatisfazerem seus próprios objetivos pessoais e necessidades. Assim, a liderança e uma lamina com corte duplo:nenhuma pessoa pode ser um líder, a menos que possa fazer com que as pessoas façam aquilo que ela pretendefazer. A liderança é uma qualidade pessoal, combinação de características pessoais que fazem de um indivíduo umlíder e a liderança como uma função decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro da empresa.O grau em que o indivíduo demonstra qualidades de liderança depende não somente de suas próprias características,mas também das características da situação na qual se encontra.

Fatores que influenciam na capacidade de liderar pessoas:a) Posição hierárquica: decorrente da autoridade em relação aos subordinados. Quanto mais alta a posiçãohierárquica, maior a força de liderança oferecida pela estrutura organizacional ao administrador.b) Competência profissional: é resultante dos conhecimentos gerais e específicos que o administrador possui.Quanto maior a competência profissional, maior a força de liderança que o próprio administrador possui.c) Personalidade: decorrente das qualidades pessoais do administrador, como seu temperamento, caráter,relacionamento humano, inteligência, compreensão etc. A personalidade constitui uma base importante para a

liderança. Se não houver facilidade no tratamento com as pessoas de nada valem a posição hierárquica e acompetência profissional. Convém lembrar que liderar é influenciar o comportamento das pessoas.

Tipos de Liderança A liderança pode ser estudada em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados,isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta.Existem três tipos de liderança:1) Autocráticaa) O líder fixa as diretrizes, sem participação do grupob) O líder determina as providências e as técnicas para execução das tarefas, uma de cada vez, à medida que setornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.c) O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

d) O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro.

2) Democráticaa) As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.b) O grupo toma as providências e as técnicas para atingir o alvo.c) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher o companheiro detrabalho.d) O líder procura ser um membro normal do grupo. O líder é objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas eelogios.

3) Liberal (laissez-faire)

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a) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.b) A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo.c) Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica a cargo do grupo. Falta de participação do líder.d) O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O líder somente comenta as atividades quandoperguntado.

Na vida prática, o líder utiliza os três estilos de liderança de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa aser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão e

sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, democrática e a liberal.A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem e dentro de que circunstâncias eatividades a serem desenvolvidas.

Ênfase na Produção X Ênfase nas PessoasAssim como a administração é um processo relativo para o qual não existem princípios universais e imutáveis, omesmo se da com a liderança. Todo administrador sempre deve estar voltado para duas preocupações.

Ênfase na produção: isto é, os resultados dos esforços dos subordinados com quem trabalha. É a preocupação coma produção e com os resultados da tarefa.• A tarefa é mais importante.• Supervisão permanente e detalhada• Supervisão restritiva

• Liderança autocrática• Ênfase nos resultados

Ênfase nas pessoas: isto é, a preocupação com as pessoas, sejam elas os subordinados, colegas e chefes com quemtrabalha.• As pessoas são o mais importante• Supervisão liberal e genérica• Supervisão participativa• Liderança democrática• Ênfase na satisfação das pessoas

Comunicação

A comunicação tem aplicação em todas as funções administrativas, mas é mais importante na função de direção,pois representa o intercâmbio de pensamento e de informações para proporcionar a compreensão mútua e confiança,além de boas relações humanas. A comunicação envolve troca de fatos, idéias, opiniões ou emoções entre duas oumais pessoas e é também definido como inter-relações por meio de palavras, letras, símbolos ou mensagens e comoum meio para o participante de uma organização partilhar significado e compreensão com outros. Todacomunicação envolve transações entre pessoas. A comunicação é um processo de passar informação e compreensãode uma pessoa para outra. O sistema de comunicação envolve no mínimo, duas pessoas ou dois grupos: o remetente(fonte) e o recebedor (destino), isto é, o que envia a comunicação e o que recebe. A fonte constitui o ponto inicial eo destino o ponto final da comunicação.Componentes do sistema de comunicação:1 - Fonte: o remetente cria a idéia ou escolhe um fato para comunicar. É o que passa ser o conteúdo dacomunicação, isto é, a mensagem com determinado significado. O remetente organiza sua idéia ou mensagem por meio de uma série de símbolos, sinais, ou códigos pelos quais pretende comunicar a outra pessoa. A fonte significaa pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema.2 - Transmissor: a mensagem é codificada e transmitida ou transmitida através de algum canal. O transmissor significa o meio, processo ou equipamento (voz, telefone, carta etc.) que codifica e transporta a mensagem atravésde algum canal até o receptor (destino) que deve recebê-la.3 - Canal: é o espaço intermediário situado entre o transmissor e o receptor, que geralmente constituem dois pontosdistantes.4 - Receptor: é o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. Para tanto o receptor decodifica a mensagem para poder colocá-la a disposição do destino.5 - Destino: significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema decomunicação.

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dentro da empresa está relacionado com o desenvolvimento casual em cadeias de segmentos por meio de grupossociais.

Comunicações Orais e EscritasAs mensagens podem ser transmitidas de diferentes formatos. Neste sentido as comunicações podem ser orais ouescritas. Muitas formas de comunicação, especialmente as comunicações interpessoais, são feitas no formato faladoou escrito. Como uma grande percentagem da interação humana ocorre por meio desses dois formatos.

Comunicações Descendentes, Ascendentes e LateraisEm toda empresa existe uma complexa combinação de meios de comunicações pelos quais elas transitam e sepropagam. Conforme o fluxo direcional dentro da empresa, as comunicações podem ser classificadas como:1) Descendentes: são aquelas que fluem de cima para baixo, incluem coisas como intercâmbio de informações facea face entre o chefe e o subordinado ao longo da cadeia de comando, relatórios administrativos, manuais deprocedimentos, regras e regulamentos, políticas etc.2) Ascendente: é menos adequado na grande maioria das empresas. Alguns métodos têm sido utilizados paramelhorar as comunicações ascendentes nas empresas, como, memorandos, sugestões, reuniões grupais, pesquisa deopinião etc.3) Lateral ou Horizontal: constitui uma forma de fluxo de informação organizacional mais cruciais, todo contatode trabalho direto entre duas pessoas envolve comunicações laterais ou horizontais. Os intercâmbios de informaçõesinterdepartamentais ou intercargos ajudam a lidar e unir os componentes de uma organização e servem como forçascoordenadoras e integradoras dentro da estrutura empresarial.

Naturalmente, as comunicações descendentes, ascendentes e laterais podem ser orais ou escritas e podem ser formais ou informais quanto ao seu estilo ou padrão.

A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incube de dirigir ocomportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. A gerência é basicamente uma atividadevoltada para as pessoas e se fundamenta na motivação, na liderança e na comunicação.

Todo comportamento humano é causado, motivado e orientado para objetivos pessoais e, para melhor explicá-lo,lançamos mão do ciclo motivacional: equilíbrio interno, estímulo ou incentivo, necessidade, tensão, comportamentoou ação e satisfação das necessidades ou frustração ou ainda a compensação por meio de outro comportamentodiretivo. As necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia de necessidades, a motivação que pode ser explicada por dois fatores: higiênicos (ou contextuais e preventivos) e motivacionais (intrínsecos ou extrínsecos).

Ou ainda por uma abordagem contingencial, pela qual a motivação de produzir depende de expectativas,recompensas e relações entre ambas e onde os resultados do nível intermediário dependem dos resultados de nívelfinal esperado. O segundo aspecto importante da gerência é a liderança, ou seja, a influência interpessoal exercidaem uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de certos objetivosespecíficos. O terceiro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e compreensãode uma pessoa para outra.

Administração de Conflitos

A negação de um conflito é mais prejudicial do que a sua existência, pelo simples fato de que a sua admissão conduza uma busca de solução, enquanto a sua negação implica ignorar as conseqüências. Isto tanto vale a nível pessoalquanto profissional. Em muitas culturas empresariais, cultiva-se a prática da conciliação, dos panos quentes ou dodeixa pra lá, fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque. Na maioria das vezes, essa resistência emadmitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. Trata-se de uma posição perigosa,pois, enquanto não se admite o conflito, ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de nãomais se ter controle sobre ele. A fase seguinte é a fase da explosão, com todos os danos resultantes, alguns dos quaisirreparáveis.

Sob uma ótica realista, não há como impedir a ocorrência de conflitos num contexto tão competitivo como o dasorganizações. Afinal, o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e, portanto, nem todosaqueles que se encontram aqui, caberão ali. Dessa corrida para o alto, resulta um tipo freqüente de conflito. Diantedessa inevitabilidade, parece óbvio que é muito mais saudável aprender a administrar o conflito do que o temer, ouseja o que é pior é o negar.Algumas formas de administrar o conflito:

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a) Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional: é possível existir uma competição sadia,desde que observados esses princípios. Cabe à alta administração estimular o comportamento ético e profissional.b) Estimular o trabalho em equipe: nenhuma estrutura sobrevive à custas de valores individuais. É decisivoinstalar o espírito de equipe, atribuindo méritos coletivos, evitando o estrelismo de alguns. A criação de grupos detrabalhos; a administração participativa e a realização regular de encontros informais promovem a consciênciagrupal através do trabalho conjunto e da própria afetividade resultante.c) Manter a empresa receptiva a mudanças: As inovações devem ser vistas como elemento de crescimento e nãocomo fator gerador de insegurança. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças. É preciso que a equipe

compreenda que, se é verdade que não se deve mudar apenas por diletantismo, também é verdade que não devemosnos opor as mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de aprender coisas novas.d) Dificultar o surgimento de boatos: Quase sempre o boato é pivô de um conflito. É preciso extirpá-lo daestrutura. Para tanto, é indispensável que a empresa tenha um ágil e abrangente fluxo de comunicações entre osdiversos níveis hierárquicos.e) Impedir a criação de feudos: Todas as atividades de uma empresa são um meio para atingir um fim maior. Asdiversas áreas da empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes, mas os objetivos são comuns atodas. Se isso, que nos parece elementar, não for bem assimilado, o aparecimento de conflitos será uma questão detempo.f) Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito: é preciso cautela para distinguir entre adiscordância operacional e a provocação gratuita. Muitas vezes uma palavra áspera, um dialogo subjacente repletode indiretas durante uma reunião ou trocas de memorandos agressivos entre departamentos, podem parecer insignificantes, mas é preciso ver a dimensão exata. O importante é a empresa agir rápido para solucionar  o conflito.

6.4 CONTROLE

O processo administrativo é um sistema aberto e cíclico de planejamento, organização direção e controle. Todasessas funções administrativas estão intimamente ligadas entre si, elas são interdependentes e interagentes. Afunção do controle está intimamente relacionada com as demais funções do processo administrativo. Oplanejamento, a organização e a direção repercutem diretamente nas atividades de controle da ação empresarial.

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Muitas vezes torna-se necessário modificar o planejamento, a organização ou a direção, para que os sistemas decontrole possam ser mais eficazes.

Embora menos envolvente do que as demais funções administrativas, o controle representa uma contrapartida detodas elas. O controle propicia a mensuração e avaliação dos resultados da ação empresarial obtida a partir doplanejamento, da organização e da direção. Nenhum plano está completo e acabado até que se tenham elaboradoos meios para avaliar seus resultados e conseqüências. Um plano sem o controle correspondente é como tentar manobrar um veiculo sem volante. O administrador eficaz precisa juntar o controle ao planejamento,

principalmente, e a organização e direção da ação empresarial.

A palavra controle tem muitas conotações e seu significado depende da função ou área especifica em que éaplicada.A palavra controle pode ser entendida:1- Função administrativa que compõe ou faz parte do processo administrativo, como o planejamento, organizaçãoe a direção.2- Como os meios de regulação utilizados por um indivíduo ou empresa, como certas tarefas reguladoras que umcontroller aplica em uma empresa para acompanhar e balizar o seu desempenho e orientar as decisões. Há casosainda em que a palavra controle serve para designar um sistema automático que mantém um grau constante defluxo ou de funcionamento do sistema total.3- Como função restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos padrões desejados e evitar qualquer desvio.

Existem ainda várias conotações para a palavra controle:• Conferir ou verificar;• Regular ou delimitar;• Comparar com um padrão;• Exercer autoridade sobre alguém (dirigir ou comandar);• Frear ou cercear.

A essência do controle reside na determinação de se a atividade controlada está ou não alcançando os resultadosdesejados. Quando se fala em resultados desejados, parte-se do princípio de que esses resultados foram previstose são conhecidos. Assim, o controle pressupõe a existência de objetivos e de planos, pois não se pode controlar sem planos que definam o que deve ser feito. O controle verifica se a execução está de acordo com aquilo que foiplanejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, e maior o período para o qual foram

feitos, mais complexo será o controle. O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas asformas de ação empresarial. Os administradores passam boa parte do seu tempo observando, revendo e avaliandoo desempenho das pessoas, de métodos e processos, de máquinas e equipamentos, de matérias-primas, deprodutos e serviços em todos os três níveis organizacionais da empresa.

Nível da empresa Tipo de controle Conteúdo tempo amplitudeInstitucional Estratégico Genérico Longo prazo Aborda a empresa como um sistemaIntermediário Tático Menos genérico Médio prazo Aborda cada departamento da

empresaOperacional Operacional Detalhado Curto prazo Aborda cada tarefa ou operação

O controle nos três níveis da empresa

Processo de ControleA finalidade do controle é assegurar que os resultados das estratégias, políticas e diretrizes (elaboradas no nívelinstitucional), dos planos táticos (elaborados ao nível intermediário) e dos planos operacionais (elaborados aonível operacional) se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. Os três níveis decontrole se interligam e se entrelaçam intimamente. Na prática, não existe uma separação nítida entre eles.

Controle ⇒ Controle ⇒ ControleEstratégico Tático Operacional

A interligação entre o controle estratégico, tático e operacional.

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O controle é um processo cíclico e repetitivo composto das seguintes fases:1 - Estabelecimento de padrões: é a fixação dos padrões a serem estabelecidos. Um padrão representa umdesempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com oresultado que se deseja alcançar. Os são normas que proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer, eque servirá de marco para comparar o desempenho futuro. Há vários tipos de padrões utilizados para avaliar econtrolar os diferentes recursos da empresa:a) Padrões de quantidade: como volume de produção, rotação estoque, número de empregados, volume devendas etc.

b) Padrões de qualidade: como a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica,funcionamento das máquinas e dos equipamentos etc.c) Padrões de tempo: como o tempo das tarefas dos operários, tempos de padrões de produção, tempo deprocessamento de pedidos dos clientes etc.d) Padrões de custo: como o custo padrão para a comparação dos custos de produção, custos diretos e indiretosde produção, custo de estocagem das matérias-primas etc.O estabelecimento de padrões é geralmente feito no planejamento, isto é, no início do processo administrativo, jácomo uma maneira de estabelecer critérios para avaliar os futuros resultados do trabalho.

2 - Avaliação do desempenho: para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeitodele e do seu passado. consiste em avaliar ou mensurar o que está sendo feito para verificar se o padrão está deacordo com o padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre odesempenho e o padrão de desempenho desejado.

3 - Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: toda atividade ocasiona algum tipo de variação.É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação pode ser aceita como normal. Nem todavariação exige correções, mas apenas aquelas que ultrapassam os limites dos padrões e que são denominadoserros ou desvios. O controle separa o que é normal e o que é excepcional, para que a correção se concentre nasexceções.A comparação do resultado ou do desempenho em relação ao padrão pode resultar em três possibilidades:a) Conformidade ou aceitação: o resultado ou desempenho está de acordo com o padrão e, portanto, aceito.b) Resultado ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padrão, mas dentro da tolerância permitida, e,portanto, aceito, embora a conformidade não seja a ideal.c) Rejeição: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepância para mais ou para menosem relação ao padrão, além da tolerância permitida e, portanto, rejeitado e sujeito à ação corretiva.

4 - Ação corretiva: o controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecidoe qual a medida corretiva a adotar. O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto, onde e como sedeve executar a correção. A ação corretiva é tomada a partir de dados quantitativos gerados nas três fasesanteriores do processo de controle. As decisões quanto às correções a serem feitas representam a culminação doprocesso de controle.Qualquer que seja o nível, a área de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle é basicamente omesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo é sempre omesmo.

Assim, o controle depende e contribui para as outras funções administrativas, guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controlenão teria qualquer propósito. Sem a organização, a orientação sobre quem deve fazer as avaliações e quem devetomar as ações corretivas não existiria. Sem a direção, todos os relatórios de avaliação não teriam nenhumainfluência sobre o desempenho atual das empresas.

Estabelecimento ⇒ Avaliação de ⇒ Comparação do ⇒ Açãode Padrões Desempenho  Desempenho com o Corretiva 

Padrão  ↑  ↓

-------------------------------------------------------------------------O controle como um processo.

 

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Eficácia dos Sistemas de ControleProjetar um sistema de controle significa estruturar um conjunto composto dos elementos analisados, e que sejacapaz de cumprir as finalidades que lá estão implícitas, especialmente fornecer informações relevantes e permitir que a ação corretiva apropriada seja implementada. Existem algumas condições para que um sistema tenha essacapacidade.1 - Em primeiro lugar, o sistema deve esta focalizado nos pontos estratégicos de controle. O controle deve estar concentrado nos pontos onde o desvio causaria maiores danos. Um modo de localizar os pontos estratégicos decontrole é localizar as atividades que significam alguma transformação. Por exemplo, no fluxo de trabalho de

uma empresa industrial.

2 - Em segundo lugar, estão os requisitos da informação produzida pelo sistema ou a ele pertinente. Entre essesrequisitos estão a precisão, a rapidez e a objetividade. A informação sobre o andamento das atividades deve ser amais precisa possível de forma que permita a ação corretiva adequada. Num processo de execução orçamentária,por exemplo, o gerente precisa saber quanto foi gasto e quanto ainda está disponível. Admite-se uma pequenavariação em relação ao valor exato seja aceitável, porém uma informação imprecisa, do tipo mais ou menos, podelevar a implementação de uma ação que não conseguirá corrigir o problema ou criar um problema ainda maior.

3 - Em terceiro lugar, existe a condição do benefício econômico. Se o custo do sistema de controle excede osbenefícios que ele acarreta, é óbvio que o sistema precisa ser reprojetado. Por exemplo, se custa 100 manter umsistema de controle que produz economias de 90, algo está errado. O custo precisa ser minimizado, reduzindo oprocesso ao mínimo necessário para garantir que as atividades controladas venham a atingir os seus objetivos.

Isso pode ser feito por meio de medidas simples, como reduzir o número de inspeções ou a freqüência derelatórios que contenham as informações sobre o desempenho.

4 - Finalmente, a aceitação pelos membros da organização. Essa aceitação não diz tanto respeito ao projeto dosistema em si, quanto à forma como foi concebido e implantado. De fato, a evidência empírica demonstra que aspessoas resistirão a serem controladas a menos que entendam por que isso está acontecendo e que sintam oprocesso como importante para seu trabalho. Ou seja, como o sistema de controle tem um objetivo específico,qual seja o de favorecer a consecução dos objetivos organizacionais, é importante que essa relação entre umacoisa e outra fique muito clara para que as pessoas que operarão o sistema ou para aquelas que fornecerão asinformações que possibilitam o seu funcionamento.

Tipos de Controles EstratégicosÉ também denominado controle organizacional, é o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e

os resultados da empresa como um todo, tendo por base as informações realimentadoras que chegam do ambienteexterno à empresa ou do nível intermediário. Estabelecidos os objetivos a serem alcançados e elaborados osplanos para alcançá-los, a função do controle envolve a aferição das condições reais, seu confronto com ospadrões e o início de uma realimentação que possa ser utilizada para coordenar a ação empresarial como um todo,focalizar o rumo certo e facilitar o alcance dos objetivos.

Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, é evidente que há uma hierarquiade tipos de controle. Existe uma relação muito estreita entre controle e planejamento, existe um controle globalque se relaciona como os objetivos gerais da empresa. Todo planejamento estratégico ou plano global precisaconter algum mecanismo de controle, se não o controle deverá operar em algum momento do processoadministrativo. O importante é que, à medida que os planos vão descendo a escala hierárquica e penetrando maisnos detalhes, o mecanismo de controle torna-se mais evidente.

Tipos de controles estratégicos:1 - Desempenho global da empresa: no nível institucional, são desenhados e utilizados sistemas de controlepara medir o desempenho global da empresa. Em alguns casos, tornam-se necessários sistemas de controle paramedir o desempenho de uma ou de todas as unidades, departamentos ou divisões da empresa ou ainda certosprojetos considerados prioritários. A eficiência organizacional refere-se à maneira pela qual os recursos de umaempresa são arranjados e aplicados. Na empresa com a máxima eficiência organizacional, os recursos sãoarranjados de tal maneira que nenhum outro método poderia trazer um retorno tão lucrativo. Para operacionalizar o conceito de eficiência, é necessário definir os objetivos organizacionais, medir o grau de alcance dessesobjetivos em função dos recursos organizacionais utilizados e conhecer todos os arranjos possíveis dessesrecursos. A eficiência é geralmente medida por meio da razão de saídas (retornos, benefícios, produtos ou

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resultados) e sobre as entradas (custos, esforços, insumos). Razões básicas para a existência de controle sobre odesempenho global da empresa:a)  O planejamento estratégico é aplicável à empresa como uma totalidade no sentido de alcançar objetivosempresariais globais. Para acompanhá-lo e medi-lo, tornam-se necessários controles igualmente globais e amplos,para permitir ações corretivas por parte da direção da empresa.b) Na medida que ocorre a descentralização da autoridade, especialmente nos departamentos ou divisões por produto ou por localização geográfica, as unidades passam a ser semi-autônomas em suas operações e,principalmente em suas decisões locais, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da

completa autonomia que poderia advir.c) Controles globais permitem medir o esforço total da empresa como um todo ou de uma área integrada em vezde medir parte delas.

2 - Relatórios Contábeis: O controle do desempenho global da empresa geralmente toma forma de relatórioscontábeis que constituem uma conclusão de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas,volume de produção, volume de despesas em geral, custos, lucro, utilização do capital, retorno sobreinvestimento etc., dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. Com isso, aadministração no nível institucional pode saber como a empresa como um todo está sendo bem ou mal sucedidaem relação a seus objetivos. A contabilidade é um sistema de linguagem especializada utilizada para medir asconseqüências das ações empresariais e para comunicar esta informação a direção e outros interessados. Emboraos balanços e relatórios financeiros sejam importantes instrumentos de planejamento e de controle administrativo,as informações que fornecem não podem ser adequadamente compreendidas sem o conhecimento da natureza dos

dados contábeis, a maneira pela qual são classificados e combinados e a terminologia contábil utilizada.

A medida que ocorre a descentralização da autoridade, torna-se indispensável a centralização do controle ao nívelinstitucional da empresa. E o controle global é quem permite fornecer os meios pelos quais os objetivos daempresa podem ser clara e especificamente definidos e como os planos departamentais podem ser feitos paracontribuir para tais objetivos, Os relatórios contábeis indicam como a empresa como um todo tende atingir seusobjetivos, quais desvios estão ocorrendo e quais as medidas corretivas a adotar.

Controle Tático

É o controle exercido ao nível intermediário das empresas. É o controle tático, também denominado controledepartamental ou controle gerencial. De um modo geral, o controle tático se refere aos aspectos menos globais daempresa. Sua dimensão de tempo é médio prazo, seu conteúdo não é tão genérico nem tão abrangente como o

controle estratégico. É direcionado para médio prazo e aborda geralmente cada unidade da empresa.

O controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que osobjetivos empresariais e os planos estabelecidos para alcançá-los sejam realizados. É, pois, a função segundo aqual todo administrador, desde o presidente da empresa até o supervisor de linha certifica-se de que aquilo que éfeito está de acordo com o que se pretendia fazer. A essência do controle é a ação que ajusta as operações aospadrões pré-estabelecidos e a sua base de informações que os diretores, gerentes e supervisores recebem.

A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes:a) Retroinformação: é a retroação ou realimentação, o mecanismo que fornece informações relativas aodesempenho passado ou presente, capaz de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. Aretroinformação é instrumento essencial a qualquer processo controlador e fornece as informações necessárias àsdecisões para promover o ajustamento do sistema. A retroinformação pode referir-se aos fins a serem alcançados,como os meios que estão sendo utilizados.b) Homeostase: é a tendência que todos os organismos e organizações têm para auto-regular-se, isto é, pararetornarem a um estado de equilíbrio estável toda vez que forem submetidos a alguma perturbação por força dealgum estimulo externo. Desde que o estimulo não seja forte demais, os organismos tendem a voltar ao seu estadonormal quando dele se desviam. É a auto-regulamentação que garante um equilíbrio dinâmico em todo processovivo. Toda empresa possui padrões de comportamento relativamente programáveis, como os procedimentos quelhe permitem uma estabilidade no decorrer do tempo, sem que haja intervenção dos níveis organizacionais maiselevados.Fases do controle tático:a) Estabelecimento de padrões.b) Avaliação dos resultados.

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c) Comparação dos resultados com os padrões.e) Ação corretiva quando ocorrem desvios ou variâncias.

Tipos de Controles TáticosExiste uma infinidade de tipos diferentes de controles táticos, isto é, de controles efetuados no nível intermediáriodas empresas.Os tipos de controle tático mais importantes são:1 - Controle orçamentário: o orçamento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro, a

atividade da empresa é traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum.As principais vantagens do controle orçamentário são:a) Aprimoramento do planejamento, tornando-o mais objetivo e realista, bem como estimulando a previsão.b) Auxilio a coordenação, por meio de troca de informações, e o equilíbrio entre as diferentes atividades aodetectar possíveis desequilíbrios existentes.c) Permissão de um controle global ao estabelecer padrões para todas as atividades e divulgação de relatórios deresultados reais capazes de indicar desvios e possibilitar medidas corretivas.2 - Orçamento-programa3 - Contabilidade de custos

Controle Operacional

É o controle realizado ao nível da execução das operações. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a

execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal não-administrativo da empresa. Neste sentido, ocontrole operacional se refere aos aspectos mais específicos, como as tarefas e operações. Sua dimensão de tempoé o curto prazo, pois seu objetivo é imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operações a cadamomento. É também o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa, o seu dia-a-dia,em termos de tarefas realizadas, o seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou operação e édirecionado para o curto prazo e para a ação corretiva imediata.

Tipos de Controles OperacionaisExiste uma ampla variedade de tipos de controles operacionais. Alguns ganham maior importância dependendodas características das operações e tarefas de cada empresa ou de cada departamento. Alguns desses controlesoperacionais envolvem mecanismos impessoais de controle tais como:1 - Produção em linha de montagem: é um mecanismo impessoal de controle de modo a exercer, mais do que ahierarquia administrativa, continua limitação ao desempenho dos subordinados. A linha de montagem reduz as

responsabilidades do chefe na supervisão de seus subordinados e aumenta a sua responsabilidade de ajudá-los etreiná-los. Enquanto na hierarquia administrativa o fluxo de exigências flui de cima para baixo, pois as ordens sãorecebidas de um nível acima e transmitidas para um nível abaixo. Na linha de montagem o subordinado é quetoma a iniciativa da maior parte das interações, invertendo o fluxo de exigências típico da supervisão naorganização formal. A linha de montagem especifica previamente as tarefas, os métodos de sua execução, ostempos envolvidos, esvaziando quase que totalmente a necessidade de dar ou receber ordens.

2 - Quadro de produtividade: são quadros estatísticos abordando aspectos quantitativos e qualitativos dodesempenho dos subordinados e que são colocados em lugares públicos para que todos tomem conhecimento dosquadros de produtividade que fornecem aos supervisores e aos subordinados informações a respeito dodesempenho destes, mas ao mesmo tempo também agem como mecanismo impessoal de controle, exercendoinfluência direta sobre o bom desempenho das tarefas.

3 - Automação: é o sistema e método de tornar um processo automático, significa que, durante as operações, nãohá assistência de pessoas e as máquinas e sistemas apresentam vários graus de complexidade e de auto-ajustamento. O termo automação é utilizado para definir operações por máquinas ou sistemas automaticamentecontrolados.

4 - Controle de qualidade: consiste em assegurar que a qualidade do produto ou do serviço atenda aos padrõesprescritos. Qualidade significa adequação a alguns padrões previamente definidos. Esses padrões sãodenominados especificações quando se trata de projetar um produto ou serviço a ser realizado. Quando essasespecificações não são bem definidas, a qualidade se torna ambígua e a aceitação ou rejeição do produto ouserviço passa a ser discutível. Diz-se que um produto é de alta qualidade quando ele atende aos padrões e às

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especificações com que foi criado e projetado. Para localizar desvios, defeitos, erros ou falhas no processoprodutivo, o controle de qualidade deve comparar o desempenho com o padrão estabelecido.Essa comparação pode ser feita de três maneiras:a) Controle de qualidade 100%: corresponde a inspeção total da qualidade. Isto significa que a totalidade dositens deve ser comparada com o padrão para verificar se há desvio ou variação.b) Controle de qualidade por amostragem: por lotes de amostras que são recolhidos aleatoriamente, ao acasoou periodicamente, para serem inspecionados. Se a amostra for aprovada, então todo o lote será aprovado. Se aamostra for rejeitada, então lote todo deverá ser inspecionado. A amostra deve ser uma parte representativa do

universo a ser inspecionado.c) Controle de qualidade aleatório: é o controle probabilístico e consiste em inspecionar apenas uma certapercentagem de produtos ou serviços tomada aleatoriamente.

Além de produção em linha de montagem, dos quadros de produtividade, da automação e do controle dequalidade, o controle operacional utiliza os tipos de planos organizacionais tais como: os procedimentos (planosrelacionados com métodos), os orçamentos (planos relacionados com dinheiro) os programas (planosrelacionados com o tempo), e as regras e regulamentos (planos relacionados com comportamento). Todos essesplanos, à medida que são executados, fornecem a informação necessária ao controle operacional. É muito comumestes planos também servirem como meios de controle.

Fases do controle operacionala) Estabelecimento de padrões.

b) Avaliação do desempenho.c) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido.d) Ação corretiva

Enquanto o nível institucional estabelece os objetivos e o nível intermediário elabora os planos e os meios decontrole em termos departamentais, o nível operacional traça os planos e os meios de controle em termosespecíficos com relação a cada tarefa ou operação, tomadas isoladamente.

Controle Organizacional do Ponto de Vista HumanoPor controle social entendem-se todos os meios e métodos utilizados para induzir uma pessoa ou grupos depessoas a corresponderem às expectativas de uma organização social ou da própria sociedade. As organizaçõessociais têm condições de exercer poder ou controle sobre as pessoas. O poder é uma condição de exercer umavontade sobre outra pessoa ou grupo de pessoas, podendo assim controlar o seu comportamento. O poder é

legitimado quando os indivíduos que o exercem são investidos de autoridade. A autoridade para exercer o poder égeralmente institucionalizada por meio de documentos escritos, como estatutos, manuais de organização,descrição de cargos, circulares etc., devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas. Ocontrole social pode ser também feito mediante normas, regras e regulamentos. As Normas, regras e osregulamentos podem ser prescritivos (quando especificam algo que as pessoas devem fazer) ou restritivos(quando especificam o que as pessoas não devem fazer).Existem três tipos de variáveis para avaliar o desempenho humano em termos globais:1 - Variáveis causais: são as variáveis administrativas que são determinadas por meio de decisões da própriaempresa, são todos o valores que a administração a molda e altera segundo seus pontos de vista.

• Estrutura organizacional• Filosofias e políticas administrativas• Planos e controles• Estilo de liderança

2 - Variáveis intervenientes: são variáveis provocadas pelos participantes da empresa, ou seja, pelos própriosempregados.

• Percepções e atitudes• Motivações e expectativas• Capacidades e habilidades• Comunicações e interação social

3 - Variáveis resultantes: são variáveis finais, ou seja, as conseqüências ou os efeitos das variáveis causais e dosdesdobramentos provocados pelas variáveis intervenientes.

• Produção e produtividade

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• Custos• Lucros

Ação DisciplinarNo nível operacional uma boa parte das ações corretivas é realizada sobre as pessoas ou sobre o desempenho depessoas. Nos desvios exagerados, a causa pode residir em falhas humanas, seja pela precária definição dastarefas, pelo desempenho insuficiente ou errado, por negligência ou desobediência a instruções, regras eprocedimentos ou políticas.

A ação disciplinar é a ação corretiva realizado sobre o comportamento de pessoas. Seu propósito é diminuir adiscrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados. Existem vários tipos de ação corretiva àdisposição do supervisor e de acordo com a situação e as pessoas envolvidas. A ação disciplinar pode ser positivaou negativa. A ação positiva toma forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ouorientação. A ação negativa inclui o uso de advertências, castigos e até mesmo desligamentos da empresa.A ação disciplinar para ser eficaz deve possuir as seguintes características:a) Deve ser esperada: deve ser prevista em regras e regulamentos e previamente estabelecida. Não deve ser improvisada, mas planejada, antes mesmo que o comportamento errado ocorra, publicado em avisos ou painéis.b) Deve ser impessoal: a ação disciplinar não deve simplesmente punir uma determinada pessoa ou grupos deculpados, mas apenas corrigir a situação. Ela deve-se basear-se em fatos e não em opiniões ou em personalidades.c) Deve ser imediata: a ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicação.

d) Deve ser consistente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos. Devem ser justos e eqüitativos,sem favorecimentos ou tendenciosos.e) Deve ser limitado ao propósito: após tomada a ação disciplinar, o gerente deve resumir sua atitude normalem relação ao subordinado faltoso. Tratá-lo sempre como faltoso é puni-lo permanentemente, quando o certoseria adotar uma atitude positiva e construtiva.

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