RUMO relatorio 16abr 220x297 EDIT - ibgc.org.br · O desafio de traduzir a Governança Corporativa...

Estudo sobre Governança CorporativaPERNAMBUCO

1ª EDIÇÃORELATÓRIO DE RESULTADOS

Abril.2014

Apresentação

Introdução

Metodologia

Panorama Geral dos Resultados

Resultados por Tema

Caracterização

Estrutura de Gestão e Governança

Família

Planejamento e Informações

Valor e Expansão da Empresa

Sucessão

Relacionamento com Stakeholders

Maturidade da Empresa

Conhecimento do Tema

Conclusão

Depoimentos

Bibliografia

Anexos


O NGC/PE e a Governança Corporativa

O Projeto RUMO - Estudo sobre Governança Corporativa é uma iniciativa do

Núcleo de Governança Corporativa de Pernambuco (NGC/PE), uma

articulação de profissionais unidos pelo compromisso de estudar a temática

da Governança Corporativa na região.

Esta 1a. edição do Projeto RUMO contou com apoio institucional do IBGC

(Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), da FIEPE (Federação das

Indústrias do Estado de Pernambuco) e da UPE/FCAP (Faculdade de Ciências

da Administração de Pernambuco).

Participam do NGC/PE os advogados Bruno Suassuna (Suassuna, Guedes &

Costa e Silva Advogados), Mariana Cunha (Da Fonte Advogados), Manuela

Moura e Mariana Moura (Queiroz Cavalcanti Advocacia) e os consultores

empresariais Antônio Jorge Araújo e Elane Cabral (AJA Gestão &

Governança) e Ricardo Belo e Gustavo Rossetto (EY - Ernst & Young).

Além da realização da 1a. edição do Projeto RUMO, o NGC/PE vem

apoiando ativamente a implantação do Capítulo IBGC PE.

E por que o interesse por essa temática?

Governança Corporativa é o sistema de governo das empresas. Envolve a

estrutura de comando e controle, que estabelece o lugar e a forma de

atuação dos sócios visando a valorização e a longevidade dos negócios. É

diferente da gestão, que normalmente está voltada para o dia-a-dia da

operação.

É através da Governança Corporativa que se organiza, também, o lugar

daqueles interessados na atuação da empresa - clientes, fornecedores,

sociedade de um modo geral.

A Governança Corporativa é, então, o sistema que organiza, disciplina e

controla as relações entre os sócios, os gestores e todos os demais

interessados na empresa. Um sistema onde os sócios, e não só os sócios, mas

também todos os que se relacionam com a empresa, podem influir e exercer

controle sobre a companhia. Influir nos destinos, nos rumos, na estratégia. E

ter controle sobre o desempenho e seus resultados.

A Governança Corporativa se estrutura em torno de quatro princípios

básicos, conforme descrito no Código das Melhores Práticas de Governança

Corporativa (IBGC, 2009, p.19):

APR

ESEN

TAÇÃ

O

02

Transparência, que se refere à obrigação e ao desejo de informar, de forma

acessível e clara, o “desempenho econômico-financeiro, contemplando

também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial

e que conduzem à criação de valor”.

A adoção de boas práticas de Governança Corporativa traz benefícios

importantes para as empresas:

1. Desenvolve e fortalece a gestão;

2. Melhora o desempenho e os resultados;

3. Facilita o acesso a recursos financeiros;

4. Torna a empresa um ambiente de trabalho mais atraente para os profissionais;

5. Favorece a administração de conflitos de interesse;

6. Preserva e otimiza o valor do negócio;

7. Contribui para a longevidade da empresa.

Nesse sentido, a Governança Corporativa tem sido vista, cada vez mais, como

instrumento de promoção de competitividade das empresas. E é por isso que o

NGC/PE se interessa e prioriza o estudo do tema.

Equidade, que consiste no “tratamento justo de todos os sócios e demais

partes interessadas (stakeholders)”, como colaboradores, clientes, fornecedores,

credores, comunidades, governo, entidades de classe, entre outros.

Prestação de contas (accountability), que se refere à prestação de contas dos

agentes da Governança Corporativa (sócios, administradores, conselheiros fiscais

e auditores) sobre sua atuação, “assumindo integralmente as consequências de

seus atos e omissões”.

Responsabilidade Corporativa, que trata da perenidade, sustentabilidade e visão

de longo prazo das organizações, traduzida na incorporação de “considerações de

ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações”.

03

INTRODUÇÃO


04

Motivação da 1ª Edição do Projeto RUMO

Nas últimas décadas, o ambiente de negócios no Brasil e no mundo vem

ganhando em complexidade e competitividade em função de uma

economia que se realiza, cada vez mais, globalmente. Com isso, aumentam

as exigências sobre o desempenho das empresas, que precisam adotar

práticas de “classe mundial” para enfrentar competidores que extrapolam

fronteiras geográficas.

Nesse contexto, as empresas locais, ou seja, com poder de decisão instalado

no Estado de Pernambuco, se deparam com importantes oportunidades de

crescimento, usufruindo de um ambiente mais dinâmico e pujante, mas

também encaram ameaças que podem colocar sua sobrevivência em xeque,

em função da intensificação e qualificação da concorrência.

O Projeto RUMO se inspirou nessas questões e ganhou força com a

constatação de que, em certa medida, faltam conhecimentos estruturados

sobre a realidade das nossas empresas em relação ao grau de maturidade do

negócio e às práticas na busca da inserção competitiva nos seus segmentos

de mercado.

O Projeto RUMO propôs-se, assim, a investir no levantamento dessa

realidade e, para tanto, adotou o referencial da Governança Corporativa, que

oferece conceitos bem estruturados para ajudar na avaliação sobre a

sustentabilidade e longevidade das empresas. O Código das Melhores

Práticas de Governança Corporativa do IBGC foi um importante balizador da

análise (para maiores informações sobre a referência básica utilizada, ver o

item Bibliografia deste documento).

Nesta 1a. edição, o Projeto RUMO concentrou-se no

Além de produzir um panorama sobre a realidade local, o estudo pode

inspirar alguns aprofundamentos e detalhamentos de aspectos relacionados

à Governança Corporativa, como por exemplo o nível de eficiência e

formalidade das práticas observadas, que poderão ser objeto das próximas

iniciativas do Projeto RUMO.

Como essas empresas têm se preparado para buscar uma atuação

sustentável? O que elas têm feito para construir uma vida longa?

mapeamento do atual

estágio da Governança Corporativa nas empresas com poder decisão

em Pernambuco.

05

METODOLOGIA


06

O desafio de traduzir a Governança Corporativa para a realidade das empresas pernambucanas

• Cadernos de Economia do Jornal do Commercio e Diario de Pernambuco

(Janeiro a julho.2013).

• Revista Negócios PE (Edições 2013).

• Revista AlgoMais (Edições 2013).

• Catálogo Contatos Profissionais - Pernambuco Negócios 2012.

• Catálogo Amcham 2013.

• Catálogo Industrial da FIEPE 2013.

• Google Maps (condicionado a dois critérios: tempo de atuação no mercado

acima de 10 anos e existência de site com informações da empresa).

O Projeto RUMO tinha um desafio metodológico aprendido na etapa-piloto

em 2012:

, seja pelo seu porte, pelo seu

estágio de vida ou pela ausência de exigências formais para isso.

Essa “tradução” tinha que ser eficaz o suficiente para convidar o entrevistado

a tratar o assunto e para se conseguir as informações desejadas, ainda que o

tema não fosse tão familiar para alguns.

Entendemos que este é um trabalho difícil e exigente, pois não estamos

tratando com dados formais e oficiais, mas com informações baseadas em

opiniões e visões dadas espontaneamente, que precisam ser compreendidas

e interpretadas à luz do referencial da Governança Corporativa.

traduzir os conceitos e práticas de Governança Corporativa

para a realidade de empresas que não convivem com um

enquadramento formal desse sistema

A amostra da 1a. edição do Projeto RUMO foi composta por

, de diversos portes e segmentos da economia.

Utilizou-se, como critério para definir atuação consolidada, o tempo de

mercado (mais de cinco anos de atuação) e, para enquadrar como atuação

destacada, as citações positivas em mídia especializada.

Das empresas catalogadas a partir desses critérios, 412 foram contactadas

via e-mail e/ou telefone e 110 responderam a pesquisa - 30 entrevistas

presenciais e 80 questionários eletrônicos. O levantamento foi respondido

por integrantes da alta gestão da empresa ou por assessores indicados por

estes.

empresas com

poder de decisão local e atuação consolidada ou de destaque no seu

ramo de atuação

Para catalogação das empresas, foram utilizados como fontes:

07

1. Caracterização da Empresa.

2. Estrutura de Gestão e Governança.

3. Família (Para as empresas familiares).

4. Planejamento e Informações.

5. Valor e Expansão da Empresa.

6. Sucessão.

7. Relacionamento com Stakeholders.

8. Maturidade da Empresa.

9. Conhecimento do Tema Governança Corporativa.

Esses temas se desdobraram em 33 questões respondidas pelos

entrevistados.

A análise das questões considerou duas perspectivas. Na primeira, foram

analisadas as respostas de todas as empresas, obtendo-se um quadro geral

da amostra. Na segunda, efetuou-se um recorte comparativo entre as

empresas com faturamento anual até R$ 90 milhões x acima de R$ 90

milhões, que evidenciou diferenças entre os tipos de empresa.

Para estudar essa realidade, foram selecionados, nesta edição, nove temas

que, juntos, ajudaram a compor um panorama do estágio de maturidade das

empresas locais em relação às práticas de Governança Corporativa:

08

01. ABA Global Education

02. Academia R2

03. Acumuladores Moura

04. Adlim Terceirização de Serviços

05. Alpha Gráfica Digital

06. Ampla Comunicação

07. Arclima Engenharia

08. Astrotur Viagens & Turismo

09. Avil Têxtil

10 .Banco Gerador

11. Biodinamica Academia

12. Biologicus Produtos Naturais

13. Brascolor Gráfica e Editora

14. C.E.S.A.R

15. Casapronta Móveis

16. Centro de Diagnóstico Boris Berenstein

17. Ceplan Consultoria Econômica

18. Climatécnica

19. Codequip Guindastes Hidráulicos

20. Colégio Apoio

21. Colégio Fazer Crescer

22. Comello Engenharia

23. Companhia Excelsior de Seguros

24. Cone Condomínio de Negócios

25. Construtora Vertical

26. Coremal Produtos Químicos

27. Cromotela Mídia Impressa

28. Daccord Music Software

29. Dálete Lingerie

30. Di Branco Recepções

31. Distribuidora Quatro Irmãos

32. Drogafonte

33. Elcoma Computadores

34. Elógica Tecnologia

35. Eloplast Artefatos

36. Emprecon Pré-Fabricados e Concreto

37. Estaf Equipamentos

38. Expertise Auditoria e Consultoria

39. Facilit Tecnologia

40. Fercunha Cia de Montagem

41. Finacap Consultoria Financeira

42. Freitas Construções

43. Fri-Sabor

44. Gama Seguros

45. Global do Brasil Eventos

46. Grupo Bonaparte

47. Grupo JCPM

48. Grupo Ser Educacional

49. Grupo Tavares de Melo

50. Gruponove Comunicação

51. Guimarães Ferreira Consultores

52. Hebron Farmacêutica

53. HOPE Hospital de Olhos de Pernambuco

54. Hospital de Olhos Santa Luzia

55. Hospital Santa Joana

56. Hotel Jangadeiro

57. Interne Soluções em Saúde

58. JBR Engenharia

59. Jurandir Pires

60. Karne Keijo Logistica Integrada

61. Kronorte Implementos Rodoviários

62. La Camiceria

63. La Vague Crepes e Saladas

64. Laboratório Marcelo Magalhães

65. Laferlins Trading

66. Letícia Antunes Recepções

67. Locape Equipamentos

68. Login Lógica e Informática

69. Luck Viagens

70. Maravilha Motos

71. Mart Pet Comunicação

72. Masterboi Alimentos

73. Metalshop Sistemas de Armazenagem

74. Michelle Moda Íntima

75. Midiavox Telefonia Computadorizada

76. Moura Dubeux

77. MV Informática

78. Niagro Agrícola

79. Norlog Logística

80. Palácio da Construção

81. Pernambuco Construtora

82. Pernambuco Motos

83. Pitang Consultoria e Sistemas

84. Pizzaria Papacapim

85. Postos Pichilau

86. Premier Seguros

87. Procenge Tecnologia

88. Prolev Alimentos Saudáveis

89. Refazenda Confecções

90. Restaurante e Pizzaria Atlântico

91. Restaurante Guaiamum Gigante

92. Rishon Perfumes e Cosméticos

93. Rodolinda Transporte e Turismo

94. Sá Leitão Auditores e Consultores

95. Safetec Informática

96. Serttel Tecnologia

97. Set Sistemas Higiene Profissional

98. Soservi Terceirização de Serviços

99. Supermercado Arco-Íris

100. Tambaú Alimentos

101. Tintas Iquine

102. Uninefron Unidade Nefrológica

103. Urbano Vitalino Advogados

104. Valença Seguros

105. Valox Móveis Corporativos

106. Varejão do Estudante

107. Venosan Meias Compressivas

108. Viana & Moura Construções

109. ViaSul Veículos

110. Yes! Cosmetics

Empresas Participantes

09

PANORAMA GERAL DOS RESULTADOS


10

Uma síntese do estágio de maturidade da Governança Corporativa nas empresas estudadas

1. Na maior parte das empresas, a estrutura de Governança ainda é

incipiente com pouca presença de órgãos estruturados (Conselhos de

Administração, Fiscal, de Família…).

2. Na maior parte das empresas, os sócios estão diretamente à frente

da gestão, em cargos de Presidência/Diretoria.

3. Os acordos entre sócios e entre familiares não são práticas comuns

na maioria das empresas.

4. Poucas empresas têm regras formalizadas para participação dos

familiares ou para uso dos ativos da empresa pelos familiares.

5. Pouco mais da metade das empresas possui práticas estruturadas

de planejamento estratégico.

6. A auditoria externa regular é uma prática predominante nas

empresas de maior porte e está presente em um terço do total

das empresas.

7. Quase a metade das empresas já fez valuation.

8. Pouco mais de um terço das empresas não usa capital de terceiros.

9. A grande maioria das empresas têm planos de expansão.

10. Há um potencial de fusões e aquisições no ambiente empresarial

local: mais da metade das empresas foi procurada por investidores

interessados e quase a metade já se interessou em fazer aquisições.

11. A sucessão patrimonial parece ser um tema mais objetivo e tem

recebido um tratamento formal maior do que a sucessão do líder.

12. Os relacionamentos com o Meio ambiente e com a Sociedade

são os que estão recebendo menos atenção, dentre os stakeholders

estudados.

13. A Gestão é percebida como mais estruturada do que a Governança

nas empresas estudadas.

14. Empresas de maior porte apresentam-se, de modo geral,

mais avançadas nas questões de Governança.

15. Aproximadamente a metade dos entrevistados já participou

de eventos e cursos e conhece o IBGC.

11

RESULTADOS POR TEMA


12

Caracterização


Família

Planejamento e Informações


Sucessão


Maturidade da Empresa

Conhecimento do Tema

5.15.25.35.45.55.65.75.85.9

Entendendo os diferentes aspectos da Governança Corporativa na amostra estudada

13

Caracterização

As empresas participantes do estudo foram caracterizadas quanto

ao cargo do entrevistado, tempo de mercado da empresa,

faturamento anual, número de empregados, mercado de atuação

(área de abrangência), natureza jurídica, quantidade de sócios,

natureza familiar/não familiar, geração no comando (no caso de

empresa familiar) e estágio do ciclo de vida.

37%

43%

20%

Até 99 empregados

Entre 100 e 499 empregados

Acima de 500 empregados

Número de Empregados

3%

24%17%

11%

Até 5 anos

Mais de 5 anos

a 15 anosMais de 30 anos

a 50 anos

Mais de 50 anos

Tempo de Mercado

45%Mais de 15 anos a 30 anos

13%

33%

32%

12%

10%

Faturamento Anual

Até R$ 2,4 milhões

Acima de R$ 2,4 milhões até R$ 16 milhõesAcima de R$ 16 milhões

até R$ 90 milhões

Acima de R$ 90 milhões

até R$ 300 milhões

Acima de R$ 300 milhões

51%

19%

7%

15%

8%

Diretor

Presidente

Gerente

Sócio

Outros

Cargos dos Entrevistados

5.1

14

O perfil geral das empresas participantes do estudo foi, portanto, o seguinte:

• Estão concentradas na faixa de faturamento até R$ 90 milhões (78%).

• A maioria tem mais de 15 anos no mercado (73%).

• Em sua grande maioria são familiares (80%), de acordo com suas próprias definições.

• Das empresas que se autodeclaram familiares, a maioria tem a 1a. geração na alta administração (64%).

• Possuem natureza jurídica majoritariamente Sociedade Limitada (81%).

• Estão predominantemente em fase de crescimento (60%) , de acordo com suas próprias definições.

81%

17% 2%

0%Sociedade Limitada

Sociedade AnônimaOrganizações sem Fins Lucrativos (Associações e Fundações)

Natureza Jurídica

Cooperativa

80%

20%

Empresas Familiares

Empresas Não Familiares

Empresas Familiares x Não Familiares Empresa Familiar - Geração no Controle

64%

47%

6% 1% 0%

1ª GeraçãoFundador(es)

2ª GeraçãoFilhos

3ª GeraçãoNetos

4ª GeraçãoBisnetos

Outra

60%24%

16%

CrescimentoMaturidade

Renovação (Renascimento)

Ciclo de Vida

0% Estágio Inicial (Start-up)0% Declínio

82%

13%5%

Entre 0 e 5 sócios

Entre 6 e 10 sócios

Acima de 10 sócios

Quantidade de Sócios

24%

27%33%

16%Pernambuco

NordesteNacional

Internacional

Mercado de Atuação

15


20%

19%

2%

4%

7%

51%

93%

70%

46%

44%

7%

Conselho de SóciosCons. de Administração

Cons. Fiscal

Cons. Consultivo

Cons. de Família

Presidência

Diretoria

Gerência

Coordenação

Supervisão

Outras

33%

42%

8%

8%

75%

92%

83%

79%

67%

4%

Empresas com faturamento acima de R$ 90 milhões

Gestão

Governança

Existência de Instâncias de Governança / Cargos de Gestão

24%

4% 4%

71%

Acordo deSócios/

Acionistas

Acordo/Protocolode Família

Outros Não Existe

46%

4% 4%

50%

Acordo deSócios/

Acionistas

Acordo/Protocolode Família

Outros Não Existe

Instrumentos de Regulação da Relação Societária


Para caracterizar a Estrutura de Gestão e Governança, foram

mapeados o s ó rgãos / i n s t ânc i a s de Gove rnança

(Conselho/Reunião de Sócios, Conselho de Administração,

Conselho Fiscal, Conselho Consultivo e Conselho de Família) e os

cargos de Gestão existentes nas empresas (em seus diversos níveis

hierárquicos - Presidência, Diretoria, Gerência, Coordenação,

Supervisão), bem como os instrumentos adotados, além do

Contrato Social/Estatuto, para regular a relação entre os

sócios/acionistas (Acordo de Sócios/Acionistas, Protocolo Familiar

ou outro).

Também foi caracterizado o perfil dos ocupantes dos cargos de

gestão das empresas estudadas, no que se refere à presença de

sócios e à presença de profissionais com formação específica para

a função gerencial.

5.2

16

Cargos de Gestão Ocupados pelos Sócios

55%

83%

16%5% 9% 6%

Presidência Diretoria Gerência Coord./Supervisão

Operacional Nenhum

36%

33%

17%

9%5%

Cargos de Gestão Ocupados por Profissionais Especializados

Todos os cargos

A maioria

A metade

A minoria

Nenhum

O levantamento mostra que a estrutura de Governança ainda é

incipiente na maioria das empresas estudadas. Há Conse-

lho/Reunião de Sócios, indicando um espaço exclusivo para tratar

questões societárias, em 20% delas. O principal órgão de Gover-

nança, o Conselho de Administração, existe em apenas 19% das

empresas, e é interessante notar a presença do Conselho Consulti-

vo, que pode ser um precursor do Conselho de Administração

propriamente dito, em 4% delas. O Conselho de Família, essencial

para dar um tratamento estruturado às questões da família que

impactam no negócio, aparece em 7% e o Conselho Fiscal, funda-

mental para a segurança sobre as finanças da empresa, sobretudo

das maiores, ocorre em apenas 2%.

As empresas de maior porte, acima de R$ 90 milhões, tendem

a apresentar sistemas de Governança um pouco mais estru-

turados, com uma maior presença de Conselho/Reunião de Sóci-

os (33%) e do Conselho de Administração (42%), quando compa-

rado ao conjunto total da amostra.

Importante destacar que o estudo mapeou a existência dos

órgãos de Governança, mas não detalhou aspectos relacionados à

sua funcionalidade e efetividade (composição, frequência de reu-

niões, nível de estruturação, dentre outros).

Os dados mostram também que, em relação aos cargos de Ges-

tão, há uma incidência maior de cargos de gerência intermediária

(Coordenação, Supervisão) nas empresas com faturamento acima

de R$ 90 milhões quando comparadas ao total da amostra, o que

é esperado, tendo em vista que empresas de maior porte tendem

a contar com equipes maiores e mais complexas em termos de

organização.

Os acordos entre sócios e entre familiares não são práticas

comuns na maioria das empresas, sendo que em 71% delas não

existem instrumentos, além do Contrato Social/Estatuto, que esta-

beleçam regras específicas e detalhadas sobre questões societári-

as ou familiares (como, por exemplo, transferência de ações, direi-

to de voto, resolução de conflitos, política de dividendos, regras e

normas de conduta da família em relação à empresa e à proprie-

dade). Empresas de maior porte também apresentam-se mais

avançadas nessa questão, sendo que a taxa das que não têm acor-

dos entre sócios e entre familiares cai para 50%.

Outra característica da amostra é que os sócios estão direta-

mente à frente da gestão, sendo que em 55% das empresas 1ocupam cargo de Presidência e em 83%, alguma Diretoria . Em

apenas 6% das empresas estudadas os sócios não ocupam

nenhum cargo de gestão.

Paralelamente à presença dos sócios na gestão, interessante

observar que, segundo a visão de 69% dos entrevistados, predo-

mina uma gestão profissionalizada em sua empresa, com

todos (em 36%) ou a maioria (em 33%) dos cargos sendo ocupa-

dos por profissionais com formação específica para a função.

‘‘O próximo passo é a profissionalização da

empresa, principalmente quando os sócios

saírem [da gestão] e forem para o Conselho.’’

‘‘[A reunião d]O Conselho de Família ocorre

uma ou duas vezes por ano com o propósito

de manter o núcleo familiar unido.’’

1 Considerando que as empresas nomeiam de formas diversas seus cargos de gestão, admitimos que Presidência e Diretoria traduzem adequadamente a alta gestão da empresa.

17

No que se refere à relação Família/Empresa, o estudo mapeou em

que estágio as empresas familiares se encontram quanto à

existência de regras formalizadas para participação de integrantes

da família na empresa (por exemplo, critérios para entrada,

promoção e saída, políticas de compensação/remuneração e de

avaliação) e para o uso dos ativos da empresa (bens, serviços e

funcionários) pelos familiares.

Em ambos os casos, apenas 19% das empresas familiares

contam com regras formalizadas, que tornam claros os

limites dos espaços Empresa e Família.

Somando-se aquelas que tratam a questão da participação de

familiares na empresa de modo informal (30%) e aquelas que

estão pensando sobre o assunto (25%), temos pouco mais da

metade das empresas familiares considerando essa questão

de forma embrionária. Chama atenção o dado de que uma em

cada quatro empresas familiares consultadas ainda não trata

desse assunto.

No caso do uso da estrutura da empresa para fins pessoais

pelos familiares, parece que as empresas pesquisadas estão

em estágio um pouco mais avançado: 51% já tratam do assunto

informalmente e 9% estão pensando sobre o assunto. Neste caso,

cai para uma em cada cinco empresas familiares o índice das que

ainda não tratam do assunto.

19%

51%

9%

21%Sim, formalmente

Sim, informalmente

Não, mas estamos pensando sobre o assunto

Não

Regras para Uso dos Ativos da Empresa Familiar

pelos Familiares

19%

30%25%

26%Sim, formalmente

Sim, informalmente

Não, mas estamos pensando sobre o assunto

Não

Regras para Participação dos Familiares na Empresa Familiar

‘‘Filho só vem se for gabaritado.’’

‘‘Tem que ser vinculado com o negócio. Entra porque

tem vocação, como qualquer outro.’’

‘‘Faz parte da cultura da família que os familiares

participem do ambiente empresarial, mas não existem

regras para isso.’’

Família5.3

18

estratégico (realização, formalização e monitoramento), os tipos

de instrumentos de gestão e planejamento econômico-

financeiro e a ocorrência de auditoria externa para verificação das

demonstrações financeiras/contábeis.

Os resultados apontam que pouco mais da metade das

empresas estudadas possui práticas estruturadas de

planejamento estratégico, no que diz respeito à realização

(55% realizam anualmente e 6%, semestralmente), formalização

(55% formalizam sempre e 16%, quase sempre) e monitoramento

(57% monitoram regularmente o planejamento realizado).

Em relação aos instrumentos de gestão econômico-financeira,

mais da metade das empresas utiliza as ferramentas básicas,

sendo o Fluxo de Caixa (79%) e o Demonstrativo de Resultados do

Exercício - DRE (74%) os mais utilizados para esse fim.

A auditoria externa regular é realizada regularmente por um

terço do total das empresas, mas se apresenta como uma

prática predominante das empresas de maior porte,

ocorrendo em 71% delas.

Neste tema, foram investigados a existência de planejamento

34%

22%

44% Regularmente

Sem periodicidade definida

Não realiza/realizou

Realização de Auditoria Externa Contábil/Fiscal

71%

17%12%


Regularmente

Sem periodicidade definidaNão realiza/realizou

6%

55%7%

21%

11%Semestralmente

AnualmenteOutra periodicidade

Sem periodicidade definida

Não Realiza

Realização do Planejamento Estratégico

57%29%

14%

RegularmenteEventualmente

Não é monitorado

Monitoramento do Planejamento Estratégico

55%

16%

5%

24%

Sempre

Quase sempre

Raramente

Não é formalizado e/ou documentado

Formalização do Planejamento Estratégico

62%74% 79%

55%

17%

Orçamento Anual

DRE Fluxo de Caixa

Balanço Patrimonial

Outros

Instrumentos Utilizados no Planejamento e na Gestão

Econômico-Financeira

5.4 Planejamento e Informações

19

74%

26%Sim

Não

55%45% Sim

Não

Contato de Investidor Interessado na Empresa


O estudo mapeou as empresas que já realizaram um cálculo do

seu valor (e para que fim), se utilizam capital de terceiros (e de que

tipo) e se possuem planos de expansão para os próximos anos (e

de que forma pretendem obter recursos para essa expansão).

Também conheceu um pouco sobre o ambiente de negócios,

identificando se a empresa já recebeu contato de investidor

interessado e se já teve interesse em adquirir outra empresa.

Quase a metade (46%) das empresas já realizou um

valuation, tendo, como principais motivos, orientar a gestão do

negócio (25%), negociar com investidores (22%) ou orientar uma

recomposição societária (12%).

Os resultados apontam que pouco mais de um terço das

empresas não usa capital de terceiros e que 89% das empresas

têm planos de expansão para os próximos anos, sendo que 65%

consideram, para tanto, o uso de recursos próprios (incluindo as

necessidades de contrapartida).

Neste tema, o estudo levantou, ainda, que parece existir um

potencial de fusões e aquisições no ambiente empresarial

local, sinalizado pelas respostas que indicam que mais da metade

das empresas (55%) já foi procurada por investidores

interessados, sendo esse índice de 74% nas empresas de maior

porte. Além disso, quase a metade das empresas já se interessou

em fazer aquisições de outras empresas. Interessante destacar a

importância da adoção de boas práticas de Governança

Corporativa nessas situações de negociação e busca de

investimentos.49%

51%

Sim

Não

Interesse em Adquirir outra Empresa

‘‘O valor da nossa empresa foi calculado,

mas estamos fazendo uma atualização.’’

‘‘Fomos procurados por fundos de

investimentos e por outra empresa com

a ideia de fusão.‘‘

Valor e Expansão da Empresa5.5

20

Planos de Expansão para os Próximos Anos

35%

65%

14% 14% 11%

Com capitalde terceiros

Com reinvestimento próprio

Com a participação de sócio investidor

Em estudo preliminar sem maiores definições

Neste momento, não

Uso de Capital de Terceiros

Empréstimos para Capital de Giro

Descontos de títulos e duplicatas

FinanciamentoBNDES, BNB e afins

Outros Não

40%

12%

46%

8%

35%

Realização de Valuation (Cálculo do Valor da Empresa)

22%12%

25%

4%

54%

Sim, para negociar com investidores

Sim, para orientar mudanças na

composição societária

Sim, para orientar a gestão do negócio

Sim, por outro motivo

Nunca foi avaliada

21

Em relação à Sucessão, o estudo buscou identificar em que

medida as empresas estão tratando do tema, tanto no âmbito da

gestão (transição de lideranças) como na questão patrimonial 2 (transferência do patrimônio ).

A sucessão patrimonial parece ser um tema mais objetivo e

tem recebido um tratamento formal maior do que a

sucessão do líder. Em 27% das empresas estudadas, existe um

planejamento estruturado sobre a sucessão patrimonial, índice

que cai para 20% em se tratando da sucessão na gestão. No outro

extremo, 34% das empresas não dão nenhum tratamento à

sucessão do líder e 41% não trataram ainda da sucessão

patrimonial.

Também nesse quesito, as empresas de maior porte (acima de R$

90 milhões) apresentam um comportamento mais estruturado:

26% têm um tratamento formal para a questão da sucessão do

líder e 44%, para a sucessão patrimonial.

Assunto tratado formalmente

Assunto tratadoinformalmente

Estamos pensando sobre o assunto

Não há nada pensado nem tratado

44%

17%9%

30%


Assunto tratado informalmente


Não há nada pensado nem

tratado

27%

17%

15%

41%

Sucessão Patrimonial


20%

30%16%

34% Assunto tratado formalmente

Assunto tratado informalmenteEstamos pensando

sobre o assunto


Sucessão do Líder


Assunto tratado informalmente



26%

26%17%

31%


‘‘A primeira sucessão pai para filhos

foi tranquila. Daqui para frente será

baseada na profissionalização.’’

‘‘A sucessão está acontecendo de forma

natural, onde o filho sucede a mãe.‘‘

‘‘Está vendo a idade dos meus filhos?

Ainda é muito cedo para tratar disso.‘‘

‘‘Plano de sucessão não é tão simples

assim. Estamos esperando a melhor

hora.‘‘

Sucessão5.6

2 Refere-se à transferência do patrimônio do titular da propriedade, realizada em vida, para seus herdeiros ou terceiros de acordo

com a sua vontade, observados os limites impostos pela lei.

22

Nas entrevistas presenciais, o Projeto RUMO investigou a

percepção dos entrevistados em relação ao relacionamento da 3;4

empresa com seus stakeholders . Foi atribuída, pelo entrevistado,

uma nota de 1 a 5 (variando de “muito a aperfeiçoar” a “nada a

aperfeiçoar”) para indicar a qualidade do relacionamento com a

Equipe (funcionários), os Clientes, os Fornecedores, o Meio

Ambiente e a Sociedade.

As médias obtidas mostram que os relacionamentos com o

Meio Ambiente e com a Sociedade são os que demandam

mais melhorias por parte das empresas, na visão dos

entrevistados. Já os stakeholders que se relacionam com o dia-a-

dia do negócio (Equipe, Clientes e Fornecedores) têm recebido

maior atenção.


1

2

3

4

5

3,71 3,81 3,743,19 3,40

Equipe Clientes Fornecedores Meio Ambiente

Sociedade

A nota é referente à média da Escala de 1 a 5. Variando de ‘’Muito a Aperfeiçoar’’ (1) a ‘’Nada a Aperfeiçoar’’ (5)

‘‘Estamos implantando o Relatório de Sustentabilidade - GRI (Global Report Initiative).‘‘

‘‘Precisamos melhorar muito. Vamos começar a implementar a ISO.‘‘

‘‘[Em relação ao meio ambiente} Não fazemos nada além do que somos obrigados a realizar.‘‘

‘‘Não há uma política clara em relação ao meio ambiente, mas estamos buscando.‘‘

‘‘Temos planejamento de ações sociais, mas ainda é incipiente.‘‘

‘‘[Em relação à sociedade/comunidade] Apoiamos ações pontuais, mas não temos um plano específico.‘‘

5.7Relacionamento com Stakeholders

3

4

Segundo Silveira (2010), os stakeholders são “os públicos de interesse da companhia. Incluem funcionários, clientes, credores, fornecedores, comunidade e os próprios acionistas” (p.30).

Esta questão refere-se, portanto, a 30 empresas.

23

Com o objetivo de colher uma percepção-síntese sobre o estágio

de maturidade da Gestão e da Governança da empresa, foi

atribuída, pelos respondentes, uma nota de 1 a 5, variando de

“informal” a “profissional”, no caso da Gestão, e de “incipiente” a 5

“implantada”, no caso da Governança .

Os resultados indicam que a Gestão (média geral de 3,52) é

percebida como mais estruturada do que a Governança (2,97)

no conjunto total das empresas estudadas.

Interessante notar que as empresas de maior porte se

reconhecem como mais desenvolvidas nesses dois temas (3,87 e

3,17 respectivamente), corroborando os resultados de outros

quesitos em que a Governança aparece de forma mais estruturada

nesse tipo de empresa.

A nota é referente à média da Escala de 1 a 5. Variando de ‘’Informal/Incipiente’’ (1) a ‘’Profissional/Implantado’’ (5)

1

2

3

4

5

3,522,97

Percepção sobre a Gestão da Empresa

Percepção sobre aGovernança da Empresa

Percepção sobre o Estágio de Gestão e de Governança da Empresa

1

2

3

4

5


Percepção sobre a Gestão da Empresa

Percepção sobre aGovernança da Empresa

3,87

3,17

‘‘Estamos implantando a governança para abrir capital e

teremos todo o processo maturado.‘‘

‘‘A governança não está totalmente implantada. Mas, em

gestão, a gente está mais à frente.‘‘

Maturidade da Empresa 5.8

5 Como se trata de percepção, os entrevistados podem ter noções diferentes sobre o que caracteriza cada estágio.

O importante, neste momento, é o registro de como os entrevistados sentem sua empresa em relação ao tema.

24

Por fim, o estudo procurou mapear a aproximação do entrevistado

em relação ao tema Governança Corporativa, indagando-o sobre

dois aspectos: se havia participado anteriormente de algum curso

ou evento sobre o tema e se tinha algum conhecimento anterior

sobre o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Ao

final do questionário, o respondente foi convidado a dar sua

opinião sobre o Projeto RUMO.

Aproximadamente a metade dos entrevistados já havia

participado previamente de eventos e cursos e a mesma

proporção tinha conhecimento anterior do IBGC.

Em relação ao Projeto RUMO, houve uma receptividade positiva à

iniciativa, como ilustrada nos seguintes trechos.

48%52%

Sim

Não

Participação Prévia em Curso ou Evento sobre

Governança Corporativa

‘‘Gostaria de conhecer um pouco mais o IBGC, suas atuações e atividades.‘‘

‘‘Precisamos de uma maior atuação no nosso Estado sobre o tema. A maioria dos treinamentos são fora, dificultandobastante nosso amadurecimento.‘‘

“Pernambuco precisa de fóruns sobre Governança Corporativa na região.”

“Precisa de mais pesquisa, informações, benchmarking.”

“Muito interessante, é preciso abrir mais esse horizonte.”

“É um tema necessário, mas que tem pouca visibilidade.”

“Muito positivo, vamos começar a debater o assunto da Governança Corporativa.”

“Ótimo, principalmente porque é uma pesquisa que estuda a região.”

“Achava que Governança Corporativa não se aplicava à minha empresa, que é uma empresa pequena. Mudei de ideia.“

“Excelente, ainda mais para Pernambuco. Projeto certeiro.”

“Interessante, pois existe uma carência muito grande do assunto principalmente voltado ao mercado pernambucano.”

“Acho o projeto bem legal e espero pelo resultado. Porém, algumas perguntas são delicadas e interferem na privacidade da organização.“

“Interessante capturar esta fotografia de como está a Governança Corporativa. Toda empresa deveria buscar a Governança porque aumenta o valor se implantada de forma objetiva.“

“Esse projeto é um rumo literalmente. Ele vai servir como referencial para as empresas nortearem a implantação da governança.“

“Quero receber os resultados, pois acho interessante essa forma de despertaras boas práticas de Governança.“

5.9 Conhecimento do Tema Governança Corporativa

49%51%

SimNão

Conhecimento Prévio do IBGC

25

CONCLUSÃO


26

O quadro incipiente e as “práticas portadoras

de Governança”

De modo geral, apesar de compor uma amostra de destaque,

. Para ilustrar essa realidade,

destacamos que apenas 19% têm Conselho de Administração, 24% têm

Acordo de Sócios/Acionistas, 20% tratam formalmente da sucessão do líder

principal e 19% das empresas familiares têm regras formalizadas para

participação da família na empresa.

Cabe destacar que (faturamento acima de R$

90 milhões) no conjunto. Por exemplo, 42%

das empresas de maior porte possuem Conselho de Administração e 46%

destas possuem Acordo de Sócios/Acionistas.

Para contextualizar esses resultados, trabalhos realizados com diferentes

amostras, no Brasil e no mundo, indicam percentuais superiores de

estruturação em Governança em relação ao estudo realizado em

Pernambuco. Tendências globais mapeadas pela EY - Ernst&Young (2013)

indicam que 79% das pequenas e 87% das médias empresas possuem

Conselhos de Administração, um índice acima dos 19% identificados pelo

Projeto RUMO. No Brasil, segundo levantamento da Deloitte (2013) com 79

empresas (em geral maiores que as consultadas no Estado), 53% possuem

Conselhos de Administração e 56% têm Acordos de Sócios.

É preciso considerar que,

. Por exemplo, se a empresa tem poucos sócios,

não se utiliza de capital de terceiros e, no caso da empresa familiar, ainda está

na 1ª geração (e ainda não há a necessidade de regras para a entrada das

gerações seguintes), é menos provável que exista motivação relevante para

investir em estruturas de Governança.

Somados a isso, temas delicados como regras para a relação

Família/Empresa e Sucessão tendem a ser tratados apenas quando há um

fato agravante, adiando o início da estruturação formal da Governança em

algumas empresas.

O quadro mapeado tem também uma leitura positiva, pois há práticas

importantes sendo adotadas, mesmo com os próprios sócios no comando

da operação na maioria das empresas (em 55% eles são Presidentes e em

83% ocupam alguma Diretoria) e com grande parte das empresas familiares

ainda na 1a. Geração (64%).

Além disso, o quadro de estruturação incipiente não impede de

observarmos que

a maior parte

das empresas pesquisadas estão em um estágio incipiente de

estruturação de seu sistema de Governança

as empresas de maior porte

estão mais bem posicionadas

provavelmente, as empresas pesquisadas pelo

Projeto RUMO ainda não sentiram necessidade, seja pelo porte ou

pelo momento da empresa, de contar com órgãos ou instrumentos de

Governança estruturados

há um reconhecimento dos entrevistados acerca da

importância da Governança Corporativa.

27

Percebemos que os entrevistados estão, de modo geral, desejosos e se

empenhando em avançar nessa direção – comportamento demonstrado no

alto índice das “respostas de transição” (opções de resposta que indicam que

o assunto está tendo algum tipo de tratamento informal) e nos comentários

qualitativos das respostas relacionadas a órgãos e instrumentos de

Governança (Conselho de Administração, Acordo de Sócios/Acionistas,

Regras para Participação de Familiares, Planejamento da Sucessão). Apesar

desse desejo de avançar na Governança, as respostas indicam também que

parece existir mais intenção do que ação em relação às questões de

Governança.

Esse aspecto qualitativo da análise inspirou a formulação da expressão

como uma forma de compreender

o que de fato está em curso nas empresas locais no tocante à Governança

Corporativa.

Essa expressão foi cunhada a partir de um conceito utilizado pelos

estudiosos em construção de cenários – os Fatos Portadores de Futuro,

definidos como um

(Godet, 1993, p.69).

No nosso entendimento, as parecem

expressar exatamente isso: o entrevistado reconhece a importância do

assunto em questão e trata a questão ainda de forma embrionária (no

pensamento ou informalmente), mas

Por exemplo, os dados que apontam que 30% estão tratando informalmente

a questão da Sucessão do Líder e 16% estão pensando sobre o assunto são

importantes, porque mostram que, de algum modo, esse tema está

presente, ainda que de forma não oficial. “Pre-ocupar-se” é o primeiro passo

para se ocupar de fato e dar um tratamento formal às questões empresariais.

Essas ponderações ganham mais sentido se consideramos o ciclo de vida: a

maioria das empresas (60%) avalia que está na fase de crescimento. Nesse

sentido,

apesar da informalidade

observada.

Convergente com essa análise, Doern (IBGC, 2011), analisando a realidade

de empresas brasileiras não listadas com faturamento acima de R$ 100

milhões, afirma que “o que leva essas empresas a adotarem sistemas de

controle e monitoramento da gestão é identificado quando analisado o ciclo

de vida da empresa e a busca pela perpetuidade do negócio pelos seus

empreendedores e/ou gestores num ambiente cada vez mais competitivo. A

formação de Conselhos Consultivos está entre as iniciativas adotadas pelas

“Práticas Portadoras de Governança”

sinal ínfimo por sua dimensão presente, mas

imenso por suas consequências e potencialidades

Práticas Portadoras de Governança

há um potencial importante de que

essas iniciativas caminhem rumo a uma Governança estruturada.

o estágio de vida pode refletir uma perspectiva positiva em

relação ao futuro, sinalizando a receptividade e o espaço existente

para avançar na estruturação da Governança

,

“

”

,

28

empresas não listadas, que

(p.159).

Um esforço de síntese mostra que, na verdade, o estudo sugere que

no tema. Ou seja,

o estudo parece indicar que

Provavelmente, a formalização das práticas ainda não é

percebida como necessária para a realidade de parte das empresas. E as

práticas mapeadas, tal como elas estão sendo realizadas, podem estar

dando conta dos desafios atuais dessas empresas.

A grande questão que se coloca, então, é

e nesse sentido é preciso, desde já, trabalhar para que

as Práticas Portadoras de Governança possam cumprir seu papel e evoluir

para um sistema de Governança de fato estruturado nas empresas.

Na nossa avaliação,

Convergente com essa posição está a conclusão do Círculo de Companhias

da América Latina, um grupo de empresas que incentivam a adoção de

melhorias de Governança Corporativa na região: “A experiência das

integrantes do Círculo ensinou que as empresas mais bem sucedidas ao

enfrentar complexos desafios de negócios são as que

, procurando a geração de valor para o

acionista e levando em conta as perspectivas de todos os interessados” (IFC

et al., 2010, p.202).

Nesse contexto, entendemos que o Projeto RUMO tem um importante papel

a cumprir,

Percebemos que os empresários e administradores que

participaram do estudo passaram a ficar mais sensíveis e atentos ao tema

Governança Corporativa. Alguns inclusive manifestaram esse sentimento,

como expressa esta fala ao final de uma entrevista: “Achava que Governança

Corporativa não se aplicava à minha empresa, que é uma empresa pequena.

Mudei de ideia”.

Os resultados da 1a. edição fortalecem, portanto, o propósito do Projeto

RUMO:

. Agora, fica o desafio de avançar nesse debate.

”

.

em muitos casos não têm ciência de que este

é um primeiro passo na transição para o mundo da Governança

Corporativa

estar

em estágios iniciais de estruturação da Governança Corporativa não

quer dizer necessariamente “tirar nota baixa” assim

como ter a estrutura formal implantada não assegura a boa Gover-

nança práticas informais podem não indicar

má Governança

como se preparar para dar conta

dos desafios futuros

é conhecendo com profundidade os benefícios das

diversas práticas de Governança Corporativa que os empresários e

administradores terão condições de decidir em que situações elas

podem e devem ajudar a sua empresa.

adotaram uma

atitude de constante aprendizado

intervindo de forma pedagógica e motivadora no ambiente

empresarial.

colocar o tema em evidência, conhecer melhor a realidade local

e abrir um espaço de interlocução para se debater Governança

Corporativa

,

Esse processo de conhecimento se

dará na medida em que empresários e administradores participem de

eventos, cursos e debates e, ao mesmo tempo, integrem instituições, como o

IBGC, que tem o propósito de estimular e promover o tema.

29

DEPOIMENTOS


30

Importância do Projeto RUMO e experiências de Governança Corporativa em Pernambuco

SOBRE O PROJETO E SUA IMPORTÂNCIA

“O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), em continuidade a

suas iniciativas para a difusão das melhores práticas de Governança

Corporativa, intensificou nos últimos anos os esforços para a

descentralização das discussões. Três novos capítulos regionais foram

inaugurados, juntando aos quatro já existentes, para promover palestras,

conferências e treinamentos e oferecer às empresas e profissionais locais o

acesso a referências nacionais e internacionais para o desenvolvimento das

práticas de Governança. O ano de 2014 é um importante marco,

na medida em que a região Nordeste passa a ser abrangida, com a

inauguração de dois capítulos: Pernambuco e Ceará. Nesse contexto, o IBGC

acompanhou com satisfação e parabeniza o trabalho da equipe do Projeto

RUMO no Estudo sobre Governança Corporativa, que apresenta dados

sobre o panorama local, representando uma importante contribuição para a

difusão das melhores práticas de Governança Corporativa em Pernambuco.”

“É um projeto inovador e trata da área mais critica e estratégica da empresa.

Temos pouca literatura sobre esse tema, principalmente considerando a

realidade brasileira com seus diversos modelos de gestão. O Projeto RUMO

pode sensibilizar e transmitir como é ter um padrão de

Governança. Imagino o RUMO sendo um norte para as melhores práticas

para a organização. Quando o Projeto apresenta essas boas práticas,

apresenta também o caminho. Parabéns a todos.”

melhores

Heloísa Bedicks

Superintendente Geral do IBGC

“

.”

Felipe Coêlho

Diretor Financeiro da FIEPE

importante

Marcos Meira

Diretor da FCAP/UPE

O Projeto RUMO conta desde o primeiro momento com o apoio da FIEPE. É

uma iniciativa importante para o Estado de Pernambuco, porque, além de

mapear o estágio de maturidade das nossas empresas, dissemina os

conceitos da Governança Corporativa e com isso incentiva a implantação de

boas práticas nas indústrias do Estado

31

“Em nome da FCAP JR. Consultoria, gostaria de parabenizar o Projeto RUMO

por essa grande conquista. É extremamente gratificante para nossa empresa

participar de um projeto que, em tão pouco tempo, já se fez um marco em

nossa região. Nós agradecemos pela grande oportunidade! Ficamos felizes

e orgulhosos em ver que nosso trabalho está trazendo importantes

resultados para Pernambuco. Mais uma vez deixo minhas congratulações.

Tenho certeza que nossa parceria continuará gerando grandes conquistas

por vários anos.”

Pedro Almeida

Ex-Presidente Institucional da FCAP JR

“Para um banco, mercado financeiro e seus stakeholders, as empresas que

não estiverem organizadas em sua Governança vão ter sérias dificuldades

com o custo do capital, em ter acesso a crédito. Não vão encontrar os

parceiros adequados para fazer negócio. Os bancos avaliam seus clientes a

partir de um rating, onde as escalas variam de acordo com as práticas de

cada empresa. À medida em que a empresa vai avançando no rating ela vai

tendo preços melhores e acesso a condições em termos de prazo bem mais

competitivos. Se uma empresa investe em sua Governança, tornando o

sistema de ações transparentes, com resultados auditados, o ambiente de

negócios torna-se mais seguro e isso agrega valor ao capital. O Projeto

RUMO, neste caso, é uma referência para que as empresas corram atrás e de

alguma maneira se adequem à estrutura de Governança.”

Fred Almeida

Responsável pela área de Private Bank do Citibank na região Nordeste

(Entrevista concedida à Assessoria de Comunicação do Projeto RUMO)

“A administração foi sempre muito concentrada na minha pessoa, mas era

importante cortar a corrente forte dessa ligação e compartilhar com todos

— colaboradores, parceiros, família — a nova janela que se abria. Não é um

processo fácil. Tem um pouco de vaidade, pois a semente que plantei, que

SOBRE A GOVERNANÇA CORPORATIVA NAS EMPRESAS LOCAIS

32

outras pessoas ajudaram a florescer, agora precisa crescer, atingir a sua

longevidade. Isso demanda um exercício até mais psicológico do que

empresarial. Começamos criando, em 2012, o Conselho Consultivo da

empresa, formado pela família empresária, executivos e conselheiros

externos. Avançamos também na qualidade das informações para tomada

de decisão. Passamos a ter mais tranquilidade, pois temos conhecimento de

como está a saúde da empresa, com base em relatórios mais complexos. As

decisões são tomadas a partir de estudos mensais, comparando-os sempre

com desempenhos anteriores, e tendo um olhar para o futuro. Como não

sou um economista, porém sou econômico, seguro, fazendo jus à minha

origem judaica, procuro imprimir nesse momento que vivenciamos um perfil

mais empreendedor. Cresço para fazer parte do mercado e competir com os

gigantes. Tenho que olhar como o mercado, nesse setor, sobrevive, e não é

nada fácil. São muitas dificuldades e precisamos estar preparados. Não

podemos ser surpreendidos. Trabalhar a Governança não é somente

preparar um sucessor, um herdeiro. Temos também que preparar os nossos

filhos com a visão de empresários. Eles têm que ter uma convicção de que

realmente é isso que querem. Precisam ter vocação. Do contrário, não

iremos agregar nada à empresa. Nesse momento, estamos preparando esta

família empresária, pois estou na idade de batalhar na sucessão, mas não

descartamos a possibilidade de nos juntar a outros grupos nacionais e

estrangeiros, se for o caso.”

Boris Berenstein

Presidente do Centro de Diagnóstico Boris Berenstein


“Comecei a investir no sistema em 2005, visando a entrada de um fundo de

investimento. Transformei a empresa numa S/A e investi pesado na área

contábil, treinamento de pessoal, organograma, plano de cargos e salários e

em um código de ética. Em 2010, fui recompensado com a entrada do Fundo

Rio Bravo Nordeste ll no negócio. As empresas estão se profissionalizando,

não tem mais como ser o que éramos antigamente. O custo de implantação

de um sistema de Governança é menor do que imaginam as pessoas e não

deve ser visto como uma estrutura exclusiva para as grandes empresas. É

claro que você não pode fazer isso da noite para o dia. A Governança é um

projeto dentro da empresa que deve ser implantado gradativamente, de

acordo com o crescimento do empreendimento.”

Gustavo Inojosa Lima

Presidente da Estaf Equipamentos S/A


33

A convicção sobre os benefícios de implantar um modelo de Governança na

empresa já existia há mais de cinco anos, mas se consolidou apenas a partir

de 2012, após realizações mais concretas. Éramos três sócios, cada um com

funções de diretorias específicas, ao lado de outros três diretores não sócios,

ocupando outras funções. Não havia muita distinção onde começava e

terminava o sócio, com todas as suas responsabilidades específicas, e onde

começava o diretor ordinário, a quem deveriam delegar metas e

responsabilidades - e cobrá-las. Com o objetivo de sanar esse problema, a

empresa implantou em 2012 o chamado Conselho de Sócios, uma espécie

de fórum para discutir os interesses particulares dos sócios e determinar as

tarefas e indicadores de avaliação do restante da Diretoria. Além disso, essa

iniciativa começou a criar a imagem do Conselho como um órgão visível de

autoridade, em um plano diferenciado do existente até então.

Este ano, o processo de Governança avançou com o projeto de separação

definitiva dos sócios da diretoria executiva para formação de um Conselho

de Administração, contratando um diretor geral para coordenar as ações da

Diretoria e outros diretores profissionais para substituir os sócios em suas

diretorias executivas, distinguindo os poderes dos sócios e dos diretores. Por

este motivo, atualmente nos encontramos em fase de transição, pois esta

separação está ocorrendo de forma gradativa, em paralelo com a

contratação de novos diretores.

Para mim, a maior dificuldade dos processos de Governança está na

conscientização dos sócios que seu afastamento das atividades operacionais

- que sempre ocuparam no dia a dia - é o melhor para a empresa, podendo

assim se dedicar ao trato das questões verdadeiramente estratégicas. É

preciso também confiar que os novos administradores terão a competência

e o discernimento necessários para levar a empresa ao destino almejado

pelos sócios, sem que estes precisem se envolver nas atividades do cotidiano.

Para tanto, os sócios têm que implantar novas ferramentas de gestão que

lhes permitam fazer esse acompanhamento do desempenho da Diretoria, a

tempo de corrigir eventuais desvios do alinhamento. Espera-se dessa forma

que os ganhos com o processo de Governança resultem numa soma de

maior sucesso, abreviando prazos na consecução dos objetivos e ampliando

as perspectivas da empresa.”

José Cláudio Oliveira

Sócio e Membro do Conselho de Administração da Procenge


34

“O grande desafio de nosso grupo e família começou em 1929, quando

meus avós iniciaram os negócios, numa época de crise mundial e do setor de

açúcar. Ocorreu a grande superação. A partir daí, o mundo sofreu várias

transformações, dificuldades que todos vivenciaram, mas tínhamos que nos

adaptar à situação. Entre as décadas de 80 e 90, começamos um processo de

amadurecimento do negócio. Vendemos algumas indústrias, mas não

deixamos de empreender. Hoje o grande desafio é você pegar uma

estrutura, vender e continuar a ter uma família empresária. Somos mais

investidores e estamos tentando buscar novos desafios. A Governança

ajudou muito em todo esse processo. Com certeza chegamos aos 90 anos

de história do grupo por conta dos processos de Governança implantados e

executados. Atualmente, o grupo já instituiu as principais ferramentas. Na

sua terceira geração e caminhando para a quarta geração, o grupo possui

Conselho de Sócios, Conselho de Administração, Presidência, Assembleia de

Acionistas, Comitês para tratar assuntos específicos, além de regras e

acordos societários e de acionistas. Todas as nossas decisões são realizadas

em consenso. É um trabalho consistente, de evolução permanente, às vezes,

desgastante, mas é preciso fazer.”

Marcos Tavares Costa Carvalho

Presidente do Conselho de Administração do Grupo Tavares de Melo


35


BIBL

IOG

RAFIA

36

DELOITTE - Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Transparência em

Movimento - O atual estágio da Governança Corporativa no Brasil,

2013. Disponível em: https://www.deloitte.com/assets/Dcom-Brazil/

Local%20Assets/Documents/Servi%C3%A7os/Atua%C3%A7%C3%A3o%2

0multidisciplinar/GovernancaCorporativa_TransparenciaMovimento.pdf

DOERN, Richard. O Conselho Consultivo como Transição para o Mundo da

Governança Corporativa. In: IBGC – Instituto Brasileiro de Governança

Corporativa (Org.). Governança Corporativa em Empresas Familiares.

São Paulo: Saint Paul Editora, 2011, p. 159-172.

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A review of small- and mid-sized companies. Ernst & Young Corporate

Governance Center, 2013. Disponível em: http://www.ey.com/Publication/

vwLUAssets/Governance_trends_practices_at_US_companies/$FILE/Govern

ance_trends_practices_at_US_companies.pdf

GODET, Michel. Manual de prospectiva estratégica: Da antecipação a

acção. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1993.

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (org.). Governança

Corporativa em Empresas Familiares. São Paulo: Saint Paul Editora, 2011.

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Casos de Empresas

Familiares Não Listadas: Experiências na aplicação de práticas de

Governança. São Paulo: IBGC, 2011.

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código de Melhores

Práticas de Governança Corporativa. 4ª Edição, São Paulo, 2009.

Disponível em: http://www.ibgc.org.br/userfiles/files/Codigo_Final_

4a_Edicao.pdf

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Panorama da

Governança Corporativa no Brasil. São Paulo, 2009.

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (org.). Governança

Em Empresas de Controle Familiar: Casos de destaque no Brasil. 1ª

Edição, São Paulo: Saint Paul Institute of Finance, 2006.

IFC - Corporação Financeira Internacional; OCDE - Organização para a

Cooperação e Desenvolvimento Econômico; GCGF - Fórum Global de

Governança Corporativa. Guia Prático de Governança Corporativa –

Experiências do Círculo de Companhias da América Latina. Corporação

Financeira Internacional, 2010.

SILVEIRA, Alexandre di Miceli da. Governança Corporativa no Brasil e no

Mundo: Teoria e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

TONDO, Cláudia et al. Protocolos Familiares e Acordos de Acionistas:

Ferramentas para a continuidade da empresa familiar. Porto Alegre:

Sulina, 2009.

37


ANEXOS

38

ANEXO 1: ROTEIROS (QUESTIONÁRIO ELETRÔNICO E ROTEIRO PARA ENTREVISTAS)

Entrevistado

Empresa

Faturamento Anual:

Mercado de atuação (Até onde o produto/serviço chega):

Natureza Jurídica:

[Para empresas Familiares] Qual(is) a(s) Geração(ões) que está(ão) no comando? (aceita mais de uma resposta)

1. Quais são as instâncias/cargos de decisão e gestão da empresa? (aceita mais de uma resposta; marque as que existem atualmente)

2. Em que proporção os cargos assinalados acima são ocupados por profissionais especializados para a função?

Nome:Cargo:

Nome Fantasia: Ano de Fundação: Número de Empregados:Quantidade de Sócios:

( ) Até R$ 2,4 milhões( ) Acima de R$ 2,4 milhões até R$ 16 milhões( ) Acima de R$ 16 milhões até R$ 90 milhões( ) Acima de R$ 90 milhões até R$ 300 milhões( ) Acima de R$ 300 milhões

( ) Pernambuco( ) Nordeste( ) Nacional( ) Internacional

( ) Sociedade Limitada( ) Sociedade Anônima( ) Organização sem Fins Lucrativos (Associações e Fundações)( ) Cooperativa

( ) 1ª Geração - Fundador(es)( ) 2ª Geração - Filhos( ) 3ª Geração - Netos( ) 4ª Geração - Bisnetos( ) Outra:

( ) Assembleia/Conselho de Sócios ( ) Conselho de Administração ( ) Conselho Fiscal( ) Conselho Consultivo ( ) Conselho de Família ( ) Presidência/Direção Geral/CEO ( ) Diretoria ( ) Gerência ( ) Coordenação( ) Supervisão( ) Outras:

( ) Todos os cargos ( ) A maioria ( ) Aproximadamente a metade( ) A minoria( ) Nenhum

Questionário Eletrônico

39

3. Que cargos de gestão os sócios ocupam atualmente? (aceita mais de uma resposta)

4. Além do Estatuto/Contrato Social, existe algum outro instrumento que regule as relações entre os sócios? (aceita mais de uma resposta)

5. [Para empresas Familiares] Há regras definidas para participação dos familiares na empresa?

6. [Para empresas Familiares] Há regras definidas para o uso da estrutura da empresa pelos familiares?

7. A empresa realiza planejamento estratégico?

8. O planejamento é formalizado e documentado (Ex. atas, memórias de reunião, relatórios...)?

9. O planejamento é monitorado/acompanhado?

10. Que instrumentos/relatórios a empresa utiliza no planejamento e na gestão econômico-financeira? (aceita mais de uma resposta)

11. A empresa conta com auditoria externa (contábil, fiscal)?

( ) Presidência( ) Diretoria( ) Gerências( ) Coordenação/Supervisão( ) Operacionais

( ) Sim, Acordo de Sócios/Acionista( ) Sim, Acordo/Protocolo de Família( ) Sim, Outros: ( ) Não

( ) Sim, formalmente( ) Sim, informalmente( ) Não, mas estamos pensamos sobre o assunto( ) Não


( ) Sim, semestralmente( ) Sim, anualmente ( ) Sim, sem periodicidade definida( ) Sim, outra periodicidade: ( ) Não

( ) Sim, sempre( ) Sim, quase sempre( ) Sim, raramente( ) Não

( ) Sim, de forma regular ( ) Sim, eventualmente( ) Não

( ) Orçamento Anual( ) DRE - Demonstrativo de Resultado do Exercício (relatório de desempenho)( ) Fluxo de Caixa ( ) Balanço Patrimonial ( ) Outros:

( ) Sim, de forma regular ( ) Sim, sem periodicidade definida( ) Não

40

12. Já foi calculado, em algum momento, o valor desta empresa (valuation)? (aceita mais de uma resposta)

13. Faz uso de capital de terceiros - empréstimos, financiamentos? (aceita mais de uma resposta)

14. Sua empresa está planejando alguma expansão para os próximos anos? (aceita mais de uma resposta)

15. Em algum momento, já teve contato com investidor interessado na sua empresa?

16. Dentro da estratégia da empresa, já se interessou em adquirir alguma outra empresa?

17. A sucessão do líder principal da empresa já é um tema tratado?

18. E com relação à sucessão patrimonial, esse tema tem sido tratado?

19. Como você classifica o grau de maturidade da sua empresa?

20. Considerando tudo o que foi tratado nesse questionário, como você avalia o atual estágio de profissionalização da Gestão na sua empresa (considere a equipe, processos, sistemas...)?

21. E em relação à Governança Corporativa, em que estágio se encontra sua empresa (considere o grau de diferenciação entre os papéis de sócios e gestores, a separação empresa/família, os mecanismos de controle da gestão...)?

Considerações Finais

Já tinha ouvido falar, antes, do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa)?Já participou de algum evento ou curso sobre Governança Corporativa? Algum comentário ou sugestão?

( ) Sim, para negociar com investidores( ) Sim, para orientar mudanças na composição societária (entrada ou saída de sócios)( ) Sim, para orientar a gestão do negócio( ) Sim, outros: ( ) Não

( ) Sim, empréstimos para Capital de Giro( ) Sim, descontos de títulos ( ) Sim, financiamento BNDES, BNB e afins( ) Sim, outros: ( ) Não

( ) Sim, com capital de terceiros( ) Sim, com reinvestimento próprio recurso próprio( ) Sim, com a participação de sócio investidor( ) Sim, em estudo preliminar sem maiores definições( ) Neste momento não

( ) Sim ( ) Não

( ) Sim ( ) Não



( ) Estágio Inicial (Start-up)( ) Crescimento( ) Maturidade ( ) Declínio( ) Renovação (Renascimento)

Informal 1 2 3 4 5 Profissional

Incipiente 1 2 3 4 5 Implantada

41

Entrevistador:Data:

Caracterização

Entrevistado

Empresa

2Número de Empregados :I

3Faturamento Anual :

Mercado de atuação (área de abrangência):

Nome:Cargo:

Nome Fantasia: Razão Social: Ano de Fundação:

( ) Comércio( ) Construção( ) Educação( ) Indústria de Transformação( ) Informação e Comunicação( ) Saúde( ) Transporte, Armazenagem ( ) Outras atividades de Serviços( ) Outros:

NDÚSTRIA COMÉRCIO/SERVIÇOS( ) Até 19 pessoas ( ) Até 09 pessoas( ) De 20 a 99 pessoas OU ( ) De 10 a 49 pessoas( ) De 100 a 499 pessoas ( ) De 50 a 99 pessoas( ) Igual ou acima de 500 pessoas ( ) Igual ou acima de 100 pessoas

( ) Até R$ 2,4 milhões( ) Acima de R$ 2,4 milhões até R$ 16 milhões( ) Acima de R$ 16 milhões até R$ 90 milhões( ) Acima de R$ 90 milhões até R$ 300 milhões( ) Acima de R$ 300 milhões

( ) PE ( ) Regional( ) Nacional( ) Internacional

1Ramo de Atividade :

Roteiro para Entrevistas

1 Categorias baseadas na CNAE – Classificação Nacional de Atividades Econômicas, elaborada sob a coordenação da Secretaria da Receita Federal e orientação técnica do IBGE 2 Fonte: SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas3 Fonte: BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

42

4Natureza Jurídica :

Quantidade de Sócios:

Sociedade Familiar (Características: Controle acionário pertencente a um ou mais membros da mesma família; Participação da família na direção das estratégias e envolvimento na condução do negócio; Influência recíproca entre características e eventos familiares e empresariais)


1. Quais são as instâncias/cargos de decisão e gestão da empresa? (aceita mais de uma resposta; marque as que existem atualmente)

2. Em que proporção os cargos de gestão são ocupados por profissionais especializados para a função?

3. Que cargos de gestão os sócios e/ou familiares ocupam atual? (aceita mais de uma resposta)

4. Existem regras e acordos que regulam as relações entre os sócios? (aceita mais de uma resposta)

( ) Sociedade Limitada( ) Sociedade Anônima( ) Organização sem Fins Lucrativos (Associações e Fundações)( ) Cooperativa

( ) Sim, Qual(is) a(s) Geração(ões) que está(ão) no comando? (aceita mais de uma resposta)

( ) 1ª Geração - Fundador(es)( ) 2ª Geração - Filhos( ) 3ª Geração - Netos( ) 4ª Geração - Bisnetos( ) Outra:

( ) Não

( ) Assembleia/Conselho de Sócios ( ) Conselho de Administração ................................. ( ) Conselheiro Independente( ) Conselho Fiscal .................................................... ( ) Conselheiro Independente( ) Conselho Consultivo ............................................ ( ) Conselheiro Independente( ) Conselho de Família ............................................. ( ) Conselheiro Independente( ) Presidência/Direção Geral/CEO ( ) Diretoria ( ) Gerência ( ) Coordenação( ) Supervisão( ) Outras:

( ) Todos os cargos ( ) A maioria ( ) Aproximadamente a metade( ) A minoria( ) Nenhum

( ) Presidência( ) Diretoria( ) Gerências( ) Coordenação/Supervisão( ) Operacionais

( ) Sim, Estatuto( ) Sim, Contrato Social( ) Sim, Acordo de Sócios( ) Sim, Acordo/Protocolo de Família( ) Sim, Outros: ( ) Não

4 Fonte: IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

43

Família (Para as empresas familiares)

5. Há regras definidas/acertadas para participação dos familiares na empresa?

6. Há regras definidas/acertadas para o uso da estrutura da empresa pelos familiares?

7. Existe alguma reunião/encontro da família empresária?

Planejamento e Informações Gerenciais

8. A empresa realiza planejamento estratégico?

9. O planejamento é formalizado e documentado (Ex. atas, memórias de reunião, relatórios...)?

10. O planejamento é monitorado/acompanhado?

11. Que instrumentos/relatórios a empresa utiliza no planejamento e na gestão econômico-financeira? (aceita mais de uma resposta)

12. A empresa possui alguma política de distribuição de lucros e dividendos?

13. A empresa conta com auditoria externa (contábil, fiscal)?



( ) Sim, como acontece? (periodicidade, participantes, assuntos discutidos...)( ) Não

( ) Sim, semestralmente( ) Sim, anualmente ( ) Sim, sem periodicidade definida( ) Sim, outra periodicidade: ( ) Não

( ) Sim, sempre( ) Sim, quase sempre( ) Sim, raramente( ) Não

( ) Sim, de forma regular ( ) Sim, eventualmente( ) Não

( ) Orçamento Anual( ) DRE - Demonstrativo de Resultado do Exercício (relatório de desempenho)( ) Fluxo de Caixa ( ) Balanço Patrimonial ( ) Outros:

( ) Sim, como é essa política? (periodicidade, quais os parâmetros são utilizados?)( ) Não

( ) Sim, de forma regular ( ) Sim, sem periodicidade definida( ) Não

44


14. Já foi calculado, em algum momento, o valor desta empresa (valuation)? (aceita mais de uma resposta)

15. Faz uso de capital de terceiros - empréstimos, financiamentos? (aceita mais de uma resposta)

16. Sua empresa está planejando alguma expansão para os próximos anos? (aceita mais de uma resposta)

17. Em algum momento, já teve contato com investidor interessado na sua empresa?

18. Dentro da estratégia da empresa, já se interessou em adquirir alguma outra empresa?

Sucessão

19. A sucessão do líder principal da empresa já é um tema tratado?

20. E com relação à sucessão patrimonial, esse tema tem sido tratado?

Relacionamento

21. Como você qualifica a relação da empresa (Utilize a escala de 1 a 5, considerando 1 como muito a aperfeiçoar e 5 como nada a aperfeiçoar)

21.1. Com a Equipe?

21.2. Com os Clientes?

( ) Sim, para negociar com investidores( ) Sim, para orientar mudanças na composição societária (entrada ou saída de sócios)( ) Sim, para orientar a gestão do negócio( ) Sim, outros: ( ) Não

( ) Sim, empréstimos para Capital de Giro( ) Sim, descontos de títulos ( ) Sim, financiamento BNDES, BNB e afins( ) Sim, outros: ( ) Não

( ) Sim, com capital de terceiros( ) Sim, com reinvestimento próprio recurso próprio( ) Sim, com a participação de sócio investidor( ) Sim, em estudo preliminar sem maiores definições( ) Neste momento não

( ) Sim ( ) Não

( ) Sim ( ) Não

( ) Sim, como esse tema é tratado? (como está sendo abordado, em que estágio se encontra)( ) Não

( ) Sim, de que forma?( ) Não

Muito a aperfeiçoar 1 2 3 4 5 Nada a aperfeiçoar


45

21.3. Com os Fornecedores?

21.4. Com o Meio Ambiente?

21.5. Com a Sociedade/Comunidade? (Com o meio social, com a população)

Maturidade

22. Como você classifica o grau de maturidade da sua empresa?

522.1. Em Relação ao Ciclo de Vida :

22.2. Em Relação à Governança Corporativa (diferenciação entre os papéis de sócios e gestores, separação empresa/família, mecanismos de controle da gestão)

22.3. Em Relação à Gestão (grau de profissionalização da equipe, processos, sistemas...)

Considerações Finais

23. Sobre Governança Corporativa

23.1. Já tinha ouvido falar, antes, do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa)?

23.2. Já participou de algum evento ou curso sobre Governança Corporativa?

24. O que acha do Projeto RUMO? Algum comentário ou sugestão?

25. Gostaria de ressaltar/comentar mais algum tema?




( ) 1 - Estágio Inicial (Start-up)( ) 2 - Crescimento( ) 3 – Maturidade ( ) 4 - Declínio( ) 5 - Renovação (Renascimento)

Incipiente 1 2 3 4 5 Implantada

Informal 1 2 3 4 5 Profissional

5 Fonte: http://www.product-arts.com/articlelink/1246-company-evolution-a-the-organizational-life-cycle

46

1. Pesquisa Ernst&Young - Governance trends practices at US companies, 2013

2. Pesquisa Deloitte - Transparência em movimento: O atual estágio da Governança Corporativa no Brasil, 2013

3. IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (org.). Governança Corporativa em Empresas Familiares. São Paulo: Saint Paul Editora, 2011.

http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Governance_trends_practices_at_US_companies/$FILE/Governance_trends_practices_at_US_companies.pdf

Principais resultados: 79% das pequenas e 87% das médias empresas possuem conselhos de administração, um índice acima dos 19% identificados pelo Projeto Rumo

https://www.deloitte.com/assets/Dcom-Brazil/Local%20Assets/Documents/Servi%C3%A7os / Atua%C3%A7%C3%A3o%20multidisciplinar/GovernancaCorporativa_TransparenciaMovimento.pdf

76 empresas, sendo 79% Nacionais, 55% Familiares, diversos setores e portes (mas, de modo geral, com um porte maior do que as do Projeto RUMO)

Principais resultados: Existência de CA: 63% Política de contratação de familiares: 58%Acordo de acionistas: 56%Conselho Fiscal: 35%Conselho Consultivo: 33%Planejamento estratégico estruturado: 70%Auditoria independente: 84%Controladoria: 91%Planos de sucessão (de executivos): 24%

Capítulo 1:55 empresas listadas na bolsa em 200723 (42%) familiares x 32 (58%) não familiaresPrincipais resultados: Existência de Acordo de Acionistas: 57% Familiares e 28% Não familiares

Capítulo 2:72 empresas familiares de capital aberto não listadas na bolsa de 2003 a 2009 (de um total de 107 Familiares e Não familiares)Principais resultados: Inexistência de Acordo de Acionistas: 77% (2003)

84% (2004)86% (2005)87% (2006)86% (2007)88% (2008)89% (2009)

Capítulo 6:22 empresas familiares e 62 não familiares listadas na bolsa em 2009 Principais resultados: Existência de Acordo de Acionistas: 50% Familiares (11) x 46,77% Não familiares (29)

Auditoria com as Big Four: 77,27% Familiares (17) x 90,32% Não familiares (56)Existência de Conselho Fiscal: 68,18% Familiares (15) x 67,74% Não familiares(42)

Capítulo 13:8.930 empresas, sendo 6.054 familiares em 2010 (Colômbia)Principais resultados: Geração no Comando: 75,8% 1a. geração / 21,3% 2a. geração / 2,9% 3a. geração

ANEXO 2: DADOS DE OUTROS ESTUDOS, PESQUISAS

47

4. Pesquisa Deloitte - Rumo à abertura de capital - Percepções das empresas emergentes sobre os entraves e benefícios

5. Pesquisa da Deloitte - Evolução da governança corporativa em companhias brasileiras que atuam no mercado de capitais norte-americano

6. PWC/FDC - Governança Corporativa: um processo em evolução no Brasil

7. Pesquisa ESPM - Núcleo de Estudos de Empresas Familiares e Governança Corporativa - Pesquisa revela que 55% das empresas familiares não planejam sucessão / 10 de Dezembro de 2009, por InfoMoney

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Brazil/Local%20Assets/Documents/Conte%C3%BAdos/Relat%C3%B3rioIBRI2013.pdf73 empresas, sendo 95% de capital fechado, diversos portes, setores e regiões, 2013

https://www.deloitte.com/assets/Dcom-Brazil/Local%20Assets/Documents/Deloitte_release_pesquisa_SOX_set05(1).pdf

http://www.pwc.com.br/pt_BR/br/publicacoes/assets/gov-corporativa-11.pdf400 empresas, 2011

Principais resultados: Percepção dos benefícios da GC:

· Qualidade da gestão (Sim - 91%)

· Valorização das ações (Sim - 82%)

· Preço das ações (Sim - 68%)

· 97% crêem que a adoção dos preceitos de governança cria valor real às empresas

· 69% concordam que a governança é um significativo fator de influência na atração de investimentos para o país

· 71% afirmam que os conselhos de administração tem poder sobre os destinos e a gestão das companhias

http://www.infomoney.com.br/minhas-financas/noticia/1075126/pesquisa-revela-que-das-empresas-familiares-atilde-planejam-sucess-atilde

100 empresas familiares de diversos portes, sendo 57% setor industrial, 21% prestadoras de serviços e 22% varejistas; 13% S/A e capital aberto; 71% familiares e 29% multifamiliares

Principais resultados: Diretoria composta por familiares: 72%Fundador é o primeiro executivo: 55%Não há planejamento da sucessão: 55%Não desenvolve programas para formação das novas gerações: 81%Não há preocupação com desenvolvimento de programas de vida e carreira para o fundador, após sua saída da empresa: 86%

48


APOIO INSTITUCIONAL

IBGC

FIEPE

FCAP/UPE

REALIZAÇÃO

NGC/PE

Ana Paula IervolinoLuiz Fernando Dalla Martha

Felipe Coêlho

Marcos Meira

Antônio Jorge AraújoBruno SuassunaElane CabralGustavo RossettoManuela MouraMariana CunhaMariana MouraRicardo Belo

COORDENAÇÃO

AJA Gestão & Governança

LEVANTAMENTO

FCAP JR.

ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃOEscritório de Jornalismo

Diagramação

Antônio Jorge AraújoElane CabralGabriela FregapaneGustavo AugustoPatrícia BonfimEdmilson Mazza

Heloísa GouveiaHenrique VieiraRafael Benjamim

Luciana LeãoFábio Guibu

Mariana d'Oliveira

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