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CHINATOWN

M667s Mintzberg, Henry. Safá ri de estratégia : um roteiro pela selva do planejamento

estratégico I Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampe! ; tradução: Lene Belon Ribeiro ; revisão técnica: Carlos Alberto Vargas_ Rossi.- 2. ed. - Porto Alegre : Bookman, 201 O.

392 p. ; 25 cm.

ISBN 978-85-7780-721 -5

1 . Administração. 2. Planejamento estratégico. I. Ahlstrand: Bruce. 11. Lampe!. Joseph. I I I . Título.

CDU 658

Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus - CRB-10/Prov-009/ 10

HENRY MINTZBERG BRUCE AHLSTRAND

JOSEPH LAMPEL

Tradução: Lene Belon Ribeiro

2' EDIÇÃO

Consultaria, supervisão e revisão técnica desta edição: Carlos Alberto Vargas Rossi

Doutor em Administração pela USP Professor do Programa de Pós-Graduação

em Administração da UFRGS

201 0

Obra originalmente publicada sob o título Strategy Safa ri.· The Complete Guide Through the Wi/ds of Strategic Management, 2nd Edition

ISBN 0-273-71 958-01978027371 9588

©Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand and Joseph Lampel, 1 998, 2009. Tradução publicada conforme acordo com Pearson Education Umited.

Capa: Tatiana Sperhacke

!lustração de capa:© iStockphoto.com/daniellesmith

Leitura final: Monica Stefani

Editora Sênior: Arysinha Jacques Affonso

Projeto e editoração: Techbooks

Impressão: Gráfica Editora Pa/lotti

Reservados todos os direitos de publicação, em língua portuguesa, à ARTMED• EDITORA SA (BOOKMAN• COMPANHIA E DITORA é uma divisão da ARTMED• E DITORA SAl Av. Jerónimo de Ornelas, 670 - Santana 90040-340 - Porto Alegre RS Fone: (51 I 3027-7000 Fax: (51 I 3027-7070

É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletr6nico, mecânico, gravação, fotocópia, distribuição na Web e outros), sem permissão expressa da Editora.

Unidade São Paulo Av. Embaixador Macedo Soares, 10.735 - Pavilhão 5 - Cond. Espace Center Vila Anastácio - 05095-035 - São Paulo - SP Fone: ( 1 1 1 3665-1 1 00 Fax: ( 1 1 13667-1333

SAC 0800 703-3444

IMPRESSO NO BRASIL PR/NTED lN BRAZIL

Dedicatória

Existem pessoas que visitam o zoológico

a partir do começo, chamado ENTRADA, e caminham

o mais rápido que podem, passando pelas jaulas,

até a SAÍDA. As pessoas mais sensíveis vão direto

ao animal de que mais gostam e lá permanecem

por um bom tempo.

-A A. Milne, na Introdução a Winnie-The-Pooh-

Dedicamos este livro às pessoas que estão mais interessadas em espaços abertos do que em jaulas fechadas.

Agradecimentos do Editor

Agradecemos pela autorização para reproduzir os materiais a seguir:

Tabela 2 . 1 e 2.2. de Strategic Management Skills, Addison-Wesley (Power, D., M. Gannon, M. McGinnis e D. Schweiger. 1 986).Reproduzida com permissão de Daniel Power;Figura 3. 1 . Reproduzida com permissão de The Free Press, divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de TOP MANAGEMENT

PLANNING, de George A. Steiner. Copyright © 1 969 por Trustees of Columbia University in the City of New York; Figura 3.2. "Sistema de Planos" proposto pelo Stanford lnstitute. Reproduzido de R.F. Stewart. A Framework for Busi­ness Planning (Stanford, CA.: Stanford Research lnstitute, 1 963), com permis­são do SRI lntemational; Figura 3.3 . "Ciclo Anual de Planejamento na Gene­ral Electric" in "How to Ensure the Continued Growth of Strategic Planning", Journal of Business Strategy, (Rothschild, Will iam E . 1 980). Bil l Rothschild, CEO de Rothschild Strategies Unl imited LLC e autor do "best-se//er global" The Se­

cret to GE's Success e do b/og www.strategyleader.com. © Emerald Group Publishing Limited. Originalmente publicado em Journa/ of Business Strategy,

Volume 1 , número 1 ; Figura 3.4 adaptada com permissão de The Free Press, Divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de The R/SE ANO FALL

OF STRATEG/C PLANNING: Reconceiving Roles of Planning, P/ans, P/anners,

de Henry Mintzberg. Copyright © 1 994 de Henry Mintzberg. Todos os direitos reservados; Figura 4. 1 , Figura 4.2 e Figura 7.3 usadas com permissão de The Boston Consulting Group, lnc. , Figura 4.3 reproduzida com permissão de The Free Press, Divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de COMPE­

TITIVE STRATEGY: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, de Mi­chael E. Porter. Copyright © 1 980, 1 998, de The Free Press . Todos os direitos reservados; Figura 4.4 e Figura 4.5 reimpressas com permissão de The Free Press, Divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de COMPETITIVE

ADVANTAGE: Creating and Sustaining Superior Performance, de Michael E . Por­ter. Copyright © 1 985, 1 998, de Michael E . Porter. Todos os direitos reservados; Figura 6.1 reimpressa com permissão, Patricia Doyle Comer, Angelo J. Kinicki, Barbara W Keats, Integrando perspectivas de escolha de processamento de in­formação individual e organizacional, Organization Science, volume 5, número 3, agosto de 1 994. Copyright 1 994, lnstitute for Operations Research and the Management Sciences ( INFORMS), 7240 Parkway Drive, Suite 3 1 0, Hanover, M D 21 076 USA. INFORMS não é responsável por erros introduzidos na tradu-

ção para o inglês da figura original; Tabela 6 . 1 reimpressa com permissão de The Free Press, Divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de FO­

RECASTING, PLANNING, AND STRATEGY FOR THE 21ST CENTURY, de Spyros G. Makridakis. Copyright © 1 990, de Spyros G. Makridakis. Todos os d i reitos reservados; Figura 7 . 1 reimpressa de "A Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified Major Firm", de Robert Burgelman, publicado em Administrative Science Quarterly, Vol. 28, n. 2 (Junho, 1 983). com permissão de Vol. 28, N. 2 © Johnson Graduate School of Management, Cornell University; Figura 7 .4 de The Knowledge-Creating Company, de Nonaka I & Takeuchi H (OUP, 1 995), reimpresso com permissão de Oxford University Press ln c . ; Tabela 7.5, de ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, de Mary Crossan, Henry Lane e Roderick White. Copyright 1 999 de Academy of Management (NY). Reprodu­zida com permissão de Academy of Management (NY) no formato Tradebook via Copyright Clearance Center; Tabela 8. 1 foi publicada em Long Range Plan­

ning, Vol. 27, Pekar e Allio, "Types of strategic alliances", em "Making Alliances Work: Guidelines for Success", de Pekar e Allio, pp. 1 2-24, Copyright Elsevier ( 1 994); Figura 1 1 .2, de Crisis & Renewal: Meeting the Challenge of Organizatio­

nal Change, de D. K . Hurst. Harvard Business School Press Copyright © 1 995; todos os direitos reservados; Figura 1 1 .4, de CONTROL YOUR DESTINY OR SO­

MEONE ELSE WILL, de Noel M. Tichy, Stratford Sherman, copyright © 1 993, de Noel M. Tichy e Stratford Sherman. Usada com permissão de Doubleday, uma divisão de Random H ouse, lnc . ; a Figura 1 1 .5 foi publicada em Organizational

Dynamics, Vol. 20, Richard W. Beatty e David O. Ulrich, "Re-energizing the ma­ture organization", somente uma página, Copyright Elsevier ( 1 99 1 ) ,

Somos gratos pela permissão para reproduzir os seguintes textos:

Quadro 1 . 1 , de ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, de E . E. Chaffee. Copyright 1 985 de Academy of Management (NY). Reproduzido com permissão de Academy of Management (NY) no formato Tradebook via Copyright Clearance Center; Quadro 1 .2, de "The Seeking of Strategy Where lt Is Not: Toward a The­ory of Strategy Absence", em Strategic Management Journal, Vo. 1 6, lnkpen, A. e Choudhury, N. 1 995. © John Wiley & Sons Limited. Reproduzido com permissão; o Quadro 3.2 foi publicado em Long Range Planner, Vol. 27, Wilson, "The Seven Deadly Sins of Strategic Planning", em "Strategic Planning lsn't Dead-lt Chan­ged", pp. 1 2-2:), Copyright Elsevier ( 1 994); Quadro 4. 1 , de Harry G. Summers, Jr., On Strategy: The Vietnam War in Context, originalmente publicado por Carlslile, PA: Strategic Studies lnstitute, U.S. Army War College, 1 981 ; reimpresso por Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1 981 , pp. 59-97; O Quadro 4.4 foi usado com permissão de Richar Rumelt; Quadro 5 . 1 , de Arenas of Strategic

Thinking, Foundations for Economic Education (Nasi, J . . 1 991 ) ; Quadro 5.3, de "How Entrepreneurs Craft Strategies that Work", de Amar V Bhide, Harvard Bu­

siness Review, Março, 1 994; todos os direitos reservados; Quadro 5.5 e Quadro 6.3, de ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, de Dane e Pratt. Copyright 2007

de Academy of Management (NY). Reproduzido com permissão de Academy of Management (NY) no formato Tradebook via Copyright Clearance Center; Qua­dro 6 . 1 reimpresso com permissão de lnderscience Enterprises Limited, www. inderscience.com, que detém os direitos; Quadro 6.4, de ACADEMY OF MANA­

GEMENT REVIEW, de Smircich e Stubbart. Copyright 1 985 de Academy of Mana­gement (NY). Reproduzido com permissão de Academy of Management (NY) no formato Tradebook via Copyright Clearance Center; o Quadro 7.2 foi publicado em Omega , Vol. 10 . J. B. Quinn, "Prescriptions for Logical lncrementalism", em "Management Strategies lncrementally", pp. 61 3-627, Copyright Elsevier Center ( 1 982); Quadro 7.6 de Robert H. Miles, Coffin Nails and Corporate Strategies (En­glewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hai iiPearson). 1 982. Reimpresso de forma reduzida com permissão; Quadro 7.7 "How does strategy emerge" em "Strategy lnnovation and the Quest for Value", de MIT Sloan Management Review (Hamel, G. 1 998). Copyright 1 998 de Massachusetts lnstitute of Technology. Todos os direitos reservados. Distribuído por Tribune Media Services; Quadro 7.9 de "The Seeking of Strategy Where lt Is Not: Toward a Theory of Strategy Absence", em Strategic Management Journal, Vol. 16 , lnkpen, A, e Choudhurt, N. 1 995. © John Wiley & Sons Limited, Reproduzido com permissão; Quadro 8.2, de The 48 Laws

ofPower, Profile Books (Greene, R. 1 998). Com permissão de Profile Books Ltd . ; Quadro 8 .2 de THE 4 8 LAWS OF POWER, de Robert Greene e Joost Elffers, co­pyright © 1 998 de Robert Greene e Joost Elffers. Uso sob permissão Viking Pen­guin, uma divisão de PenguinGroup (USA) lnc . ; o Quadro 8.3 foi publicado em Advances in Strategic Management: A Research Annual, Vol. 3, I . C. Macmillan e W.D. Guth, "Strategy lmplementation and Middle Management Coalitions", pp, 233-254, Copyright Elsevier ( 1 985); Quadro 8.4 reimpresso com permissão de The Free Press, Divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de COM­

PETITIVE STRATEGY· Techniques for Analyzing Industries and Competitors de Mi­chael E. Porter. Copyright © 1 980, 1 998 de The Free Press. Todos os direitos re­servados; Quadro 8.5 de "Collaborate with Your Competitors - and Win", de Gary Hamel, Yves L. Doz e C. K. Prahalad, Harvard Business Review, January 1 989; todos os direitos reservados; Quadro 9 . 1 de "What holds the modern company together?", de Golfe R. E . , em Kerr S. ed .. U/timate rewards, Harvard Business School Press, Copyright © 1 997; todos os direitos reservados; o Quadro 1 1 .2 foi publicado em Beyond Strategy: Configuration as a P1ilar of Competitive Advanta­

ge, Danny Miller e John O. Whitney, "What are Configurations?", Copyright El­sevier ( 1 999);Quadro 1 1 .3 de Pathways to Performance, Clemmer Group, (Ciem­mer, J. 1 995). Os livros sobre liderança, as apresentações, as oficinas e imersões realizadas por Jim Clemmer têm auxiliado centenas de milhares de pessoas no mundo inteiro a melhorar a liderança pessoal, de equipe e organizacional. Visite seu site, http:lljimclemmer.coml para ter acesso a um grande conjunto de recur­sos práticos gratuitos, incluindo quase 300 artigos, inúmeros vídeos, avaliações de equipes, boletins sobre liderança, serviço lmprovement Points e ao blog po­pular sobre liderança. Os cinco best-sellers internacionais de Jim são: The VIP

Strategy, Firing on Ali Cylinders, Pathways to Performance, Growing the Distance

e The Leader's Digest. Seu ultimo livro é Moose on the Table: A Nove! Approa­

ch to Communications @ Work; Quadro 1 1 .5 de "Why Change Programs Don't Produce Change", de M. Beer, R. A. Eisenstat, B. Spector, Harvard Business Re­

view, Copyright © 1 990; todos os direitos reservados; Quadro 1 1 .6 de "Leading Chang e: Why Transformation Efforts Fail", de J. P Kotter, Harvard Business Re­

view, Copyright © 1 995; todos os direitos reservados; "To be perfectly frank . . . " © The New Yorker Collection 1 983 W.B. Park de cartoonbank.com. Todos os di­reitos reservados; "Gentleman, let us poli . .. " © The New Yorker Collection 1 975 Stan Hunt de cartoonbank.com. Todos os direitos reservados; "What I especially like . . . " ScienceCartoonPius.com; "Send in two eggs . . . " © PC Vey; "Before we talk about direction . . . " , com permissão de Mark Utzler; "Miss Denby, bring in my rose-colored glasses". © 2008 Robert Mankoff de cartoonbank.com. Todos os direitos reservados; "I didn't think it would be so . . . " ScienceCartoonPius.com; "Their can't find their hidden agenda" © 2008 de Nick Downes; "No wonder he never forgets" ScienceCartoonPius.com; "Because l've already said . . . " © The New Yorker Collection 1 995 Mort Gerberg de cartoonbank.com. Todos os direi­tos reservados; "Is That lt?" ScienceCartoonPius.com.

Em alguns casos, não conseguimos encontrar os proprietários dos direitos au­torais sobre o material. Apreciaríamos quaisquer informações que nos possibi­litasse encontrá-los.

Sumário

Embarque I 15

11111 "E aqui, senhoras e senhores, a fera da administração estratégica" I 17 Por que dez? /19 Uma revisão do campo /22 Cinco Ps para estratégia /24 Estratégias para o melhor e para o pior /30 Administração estratégica como disciplina acadêmica /33

llflll A Escola do Design: a formulação de estratégia como um processo de concepção I 35 Origens da escola do design /36 O modelo básico da escola do design /37 Premissas da escola do design /40 Crítica da escola do design /45 A escola do design: contextos e contribuições /53

IIII A Escola de Planejamento: a formulação de estratégia como um processo formal I 57 O modelo básico de planejamento estratégico /59 Selecionando as hierarquias /64 Alguns avanços mais recentes /67 Problemas não planejados do planejamento /74 As falácias do planejamento estratégico /77 Contexto e contribuição da escola de planejamento /86

11111 A Escola de Posicionamento: a formulação de estratégia como um processo analítico I 89 Entra, Porter I 90 Premissas da escola de posicionamento I 91 A primeira onda: origens nas máximas militares I 93 A segunda onda: a busca por imperativos de consultoria I 99 A terceira onda: o desenvolvimento de proposições empíricas I 1 05 Crítica à escola de posicionamento I 115 Contribuição e contexto da Escola de Posicionamento I 123

m A Escola Empreendedora: a formulação de estratégia como um processo visionário I 127 Origem na economia 1 129 A literatura da escola empreendedora I 132 Liderança visionária I 137 Premissas da escola empreendedora I 144 Contribuição, crítica e contexto da escola empreendedora I 145

1!1!11 A Escola Cognitiva: a formulação de estratégia como processo mental 1 149 Cognição como confusão I 151 Cognição como processamento de informações 1 155 Cognição como mapeamento I 159 Cognição como realização de conceito I 161 Cognição como construção I 164 Premissas da escola cognitiva I 170 Crítica, contribuição e contexto da escola cognitiva I 171

11\111 A Escola de Aprendizado: a formulação de estratégia como um processo emergente I 175 Formação versus formulação I 177 Emergência de um modelo de aprendizagem I 178 Novas direções para a escola de aprendizado I 203 Da aprendizagem organizacional à organização que aprende I 207

Crítica à escola de aprendizado 1216 Contribuição e contexto da escola de aprendizagem I 220

lllll!l A Escola de Poder: a formulação de estratégia como um processo de negociação I 223 Poder micro I 225 Teoria dos altos escalões: administração estratégica no topo 1 237 Poder macro I 239 CONCLUSÃO I 249

IIII A Escola Cultural: a formulação de estratégia como um processo coletivo 1251 A natureza da cultura I 253 Premissas da escola cultural I 256 Cultura e estratégia I 257 A ala sueca da escola cultural I 260 Recursos como base de vantagem competitiva I 264 Crítica, contribuição e contexto da escola cultural I 270

ll1lll A Escola Ambiental: a formulação de estratégia como um processo reativo I 275 Premissas da escola ambiental 1 278 A visão de contingência I 278 A visão de ecologia da população 1 280 Pressões institucionais pela conformidade I 283 Crítica, contribuição e contexto da escola ambiental I 284

III A Escola de Configuração: a formulação de estratégia como um processo de transformação I 289 Configuração e transformação I 290 Separadores e agrupadores I 291 Premissas da escola de configuração I 292 Pesquisando configuração I 293 Transformando organizações I 31 O Crítica, contexto e contribuição da escola de configuração 1 322

)

B "Senhoras e senhores, segurem-se: vocês ainda têm de conhecer a fera inteira" I 327 Sobre caudas e presas, planos e padróes /328 Domando a selva da administração estratégica /331 Na direção de ver o animal inteiro /343 A caça à administração estratégica /355 Referências I 357 Índice I 385

Embarque

Esta viagem começou com um artigo de Henry, intitulado "Strategy Formation : Schools ot Thought", publicado por J im Fredrickson numa coleção denomina­da Perspectives on Strategic Management. Bruce usou o artigo em um curso na Trent University e constatou que ele funcionava bem. "Por que você não faz um livro sobre ele?" sugeriu. "Por que não o fazemos juntos?", respondeu Henry. Os dois acharam que Joe seria um excelente membro da equipe. Assim foi lançado o safári.

Mas nós não o escrevemos como um livro-texto ou algum tipo de tratado aca­dêmico. Desde o início, acreditávamos que o livro deveria ter a mesma relevân­cia para executivos, consultores e para alunos e professores na sala de aula. Assim, nos dispusemos a redigir uma explanação acessível do fascinante cam­po da administração estratégica. Algumas partes terão mais apelo para os pro­fissionais, enquanto outras poderão ser mais do interesse das pessoas com inclinação acadêmica. Isto está na natureza do animal. Não nos dispusemos a domesticá-lo, mas a torná-lo amigável. Queríamos que leitores de todas as partes se juntassem ao nosso safá ri. Ao mesmo tempo, entretanto, queremos desafiá-los. Entendemos que o campo da administração estratégica precisa ser aberto, e não fechado; é preciso haver reconciliação entre suas muitas tendên­cias diferentes, não o isolamento de cada uma.

Para enriquecer a experiência deste safá ri, também publicamos Strategy Bites

Back, um livro complementar com estrutura semelhante e conteúdo mais diver­tido. Preparamos, ainda, um Manual do Instrutor para facilitar o uso da natureza um tanto incomum de Safári de Estratégia em sala de aula.

Devemos agradecimentos a muitas pessoas. Bob Wallace, da Free Press, precisa de um destaque especial. Abby Luthin também nos deu um apoio bem-vindo.

Kate Maguire foi de grande ajuda. (Kate apelidou o manuscrito de "O Animal" muito antes de ele receber seu atual títu lo ! ) Ela foi auxiliada de forma admirável por Elana Trager, em especial na descoberta de algumas informações. Coralie Clement lidou com todas as referências e autorizações, trabalhando com dife­rentes países e autores com notável habilidade. A certa altura, ela nos enviou u m e-mail que dizia : "Acho incrível que eu esteja me comunicando com um

franco-anglo-canadense na Índia a respeito de um livro que será publicado nos Estados Unidos e na Europa . . . Ahhh. a vida moderna".

Particularmente sensatos e úteis foram os comentários feitos por Joêlle Méric. Agradecimentos também vão para os alunos de doutorado de Henry em Mon­treal, que fizeram várias sugestões.

A segunda edição é um reembarque: voltamos e verificamos novamente o que havíamos escrito, esclarecendo algumas partes e fazendo acréscimos onde surgiam novas ideias. Muitas pessoas contribuíram para possibilitar este reembarque. Gostaríamos de agradecer a todos os leitores que, ao longo dos anos. continuaram nos enviando comentários e ideias: os alunos que nos for­çaram a repensar uma ou outra parte do livro; e os professores que optaram por utilizar o livro. muitas vezes de maneira surpreendente e inovadora. Nosso especial agradecimento a Liz Gooster. Richard Stagg, Ajay Bhalla, Shiva Nada­vulakere. Melissa Nadler e Santa Balanca-Rodrigues, com especial apreço pelo auxílio de Pushkar Jha.

A nova edição contém inúmeras pequenas mudanças e alguns grandes acrés­cimos. Adicionamos novas seções sobre diferentes tópicos. como capacida­des dinâmicas. relacionamento entre cognição e competição. teoria das opções reais, impacto da alta e da média gerências sobre a tomada de decisão estraté­gica e movimento "estratégia como prática".

Boa viagem I

capítulo

"E Aqui, Senhoras e Senhores, a Fera da Administração Estratégica"

"Para ser franco. não sou tão esperto quanto você parece pensar que sou".

© The New Yorke1 Co!lection 1983 WB. Park from cartoonbantcom. Ali Aights fleserved.

Para começar, uma fábula, frequentemente citada, mas pouco conhecida:

OS CEGOS E O ELEFANTE

por John Godfrey Saxe (1816-1887)

Eram cinco homens do Hindustão

Desejosos de muito aprender,

Que foram ver o Elefante

(Embora todos fossem cegos)

Cada um, por observação,

Poderia sua mente satisfazer.

O Primeiro aproximou-se do Elefante,

E aconteceu de chocar-se

Contra seu lado amplo e forte

Imediatamente começou a gritar:

"Valha-me Deus, mas o Elefante

É como uma parede".

O Segundo, pegando na presa,

Gritou: "Oh I O que temos aqui

Tão redondo, liso e pontiagudo?

Para mim isto é muito claro

Esta maravilha de elefante

É como uma lança!"

O Terceiro aproximou� se do animal

E aconteceu de pegar

A sinuosa tromba com suas mãos.

Assim, falou em voz alta:

"Vejo", disse ele, "o Elefante

É muito parecido com uma cobra!"

O Quarto esticou a mão, ansioso

E apalpou em torno do joelho.

"Com o que este maravilhoso animal

Se parece é muito fácil", disse ele:

"Está bem claro que o Elefante

É muito semelhante a uma árvore!"

O Quinto, por acaso, tocou a orelha,

E dissé: 'Até um cego

Pode dizer com o que ele se parece:

Negue quem puder,

Esta maravilha de Elefante

É muito parecido com um leque!"

O Sexto, mal havia começado

A apalpar o animal,

Pegou na cauda que balançava

Que veio ao seu alcance.

"Vejo", disse ele, "o Elefante

é muito semelhante a uma corda!''

E assim esses homens do Hindustão

Discutiram por muito tempo,

Cada um com sua opinião,

Excessivamente rígida e forte.

Embora cada um estivesse, em parte, certo,

Todos estavam errados!

Moral Com frequência em guerras teológicas,

Os disputantes, suponho,

Prosseguem em total ignorância

Daquilo que cada um dos outros quer dizer,

E discutem sobre um Elefante

Que nenhum deles viu!

Somos os cegos, e a formulação de estratégia é nosso elefante. Como ninguém conseguiu enxergar o animal inteiro, cada um tocou numa ou noutra parte e "prosseguiu em total ignorância" a respeito do restante.

'-'Somos os cegos, e a formulação de estratégia é nosso elefante. "

Somando as partes, certamente não teremos um elefante. Um ele­fante é mais que isso. Contudo, para compreender o todo, também precisamos compreender as partes.

Os dez próximos capítulos descrevem dez partes do nosso animal de formulação de estratégia. Cada um representa uma "escola de

pensamento". Esses dez capítulos são estruturados por este primeiro capítulo, que introduz as escolas e algumas ideias a respeito da estratégia em si, e um último capítulo, que retorna ao animal inteiro.

POR QUE DEZ?

Em interessante artigo intitulado "O Mágico Número Sete, Mais ou Menos Dois: Alguns Limites sobre Nossa Capacidade para Processar Informações", o psi­cólogo George Miller ( 1 956) perguntava por que tendemos a favorecer o nú­mero 7 para categorizar coisas - por exemplo, as sete maravi lhas do mundo, os sete pecados capitais e os sete dias da semana. Isto reflete, concluiu ele, nossa composição cognitiva: sete é, mais ou menos, o número de "pedaços" de informações que podemos reter com facilidade em nossas memórias de curto prazo.' Três maravilhas do rnundo seriam de certo modo pouco, ao passo

1 Na verdade, Miller defende um limite desta ordem para o número de bits com que podemos lidar naqui­lo que ele chama de "julgamento absoluto" e o número de "pedaços" -combinações desses bits- na "memória intermediária".

que 18 seria um número desanimador. Mas é claro que as pessoas interessadas em estratégia não são simples mortais - pelo menos em termos de nossas ca­pacidades cognitivas - e assim devem ser capazes de compreender, digamos, um a mais que o número mágico 7 + 2 . Assim, este livro propõe dez escolas de pensamento sobre formulação de estratégia.

Deixando de lado a cognição, na revisão de grande volume de literatura emer­gem dez pontos de vista distintos, a maioria dos quais se reflete na prática gerencial. Cada um tem uma perspectiva única que focaliza, como faz cada um dos cegos, um aspecto importante do processo de formulação de estratégia. Cada uma dessas perspectivas é, em certo sentido, restrita e exagerada. Em ou­tro sentido, porém, cada uma também é interessante e criteriosa. Um elefante pode não ser uma tromba, mas certamente tem uma, e seria difícil compreen­der elefantes sem uma referência à tromba. A desvantagem da cegueira tem uma vantagem inesperada, aguçando os outros sentidos para as sutilezas que podem escapar àqueles que enxergam com clareza.

As escolas

Assim, em cada um dos dez capítulos subsequentes, apresentamos uma das escolas a partir da sua perspectiva. A seguir, nós a criticamos, a fim de salientar suas limitações e contribuições. Tais escolas, junto com o adjetivo que melhor parece captar a visão que cada uma tem do processo de estratégia, estão rela­cionadas a seguir:

A Escola do Design: formulação de estratégia como um processo de concepção

A Escola do Planejamento: formulação de estratégia como um processo formal

A Escola do Posicionamento: formulação de estratégia como um processo analítico

A Escola Empreendedora:

A Escola Cognitiva:

A Escola de Aprendizado:

A Escola do Poder:

A Escola Cultural:

A Escola Ambiental :

formulação de estratégia como um processo visionário

formulação de estratégia como um processo mental

formulação de estratégia como um processo emergente

formulação de estratégia como um processo de negociação

formulação de estratégia como um processo coletivo

formulação de estratégia como um processo reativo

A Escola de Configuração: formulação de estratégia como um processo de transformação'

As três primeiras escolas são de natureza prescritiva - mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas necessaria­mente se formam. A primeira delas, que nos anos 60 apresentou a estrutura básica sobre a qual as duas outras foram construídas, vê a formulação de es­tratégia como um processo de design informal, essencialmente de concepção. A segunda escola, desenvolvida paralelamente nos anos 60, com seu auge em uma onda de publicações e práticas nos anos 70, formalizou essa perspectiva, vendo a formulação de estratégias como um processo de planejamento formal separado e sistemático. Esta escola perdeu espaço nos anos 80 para a terceira escola prescritiva, menos preocupada com o processo de formulação de estra­tégias do que com seu conteúdo real. Ela é chamada de escola de posiciona­

mento, pois focaliza a seleção de posições estratégicas no mercado.

As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo de for­mulação de estratégias e têm-se preocupado menos com a prescrição do com­portamento estratégico ideal do que com a descrição de como as estratégias são, de fato, formuladas.

Alguns autores importantes há muito associam estratégia com empreendedo­

rismo e descrevem o processo em termos de criação da visão pelo grande líder. Mas, se a estratégia pode ser uma visão pessoal, então sua formulação também precisa ser entendida como o processo de obtenção do conceito na mente de um indivíduo. Da mesma forma, foi também desenvolvida uma escola cognitiva,

pequena, mas importante, que busca usar as mensagens da psicologia cogniti­va para entrar na mente do estrategista.

Cada uma das quatro escolas a seguir procurou abrir o processo de formulação de estratégia além do indivíduo, para outras forças e outros agentes. Para a es­cola de aprendizado, o mundo é demasiado complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros. Portanto, a estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a organização se adap­ta ou "aprende". Semelhante a esta, mas com um ângulo diferente, é a escola do poder, que trata a formulação de estratégia como um processo de negocia­ção, seja por grupos conflitantes dentro de uma organização, seja pelas próprias organizações enquanto confrontam seus ambientes externos. Em comparação com esta, há outra escola de pensamento, que considera a formulação de es­tratégia como enraizada na cultura da organização. Portanto, ela vê o processo como fundamentalmente coletivo e cooperativo. E também há os proponentes

2 Em um interessante mapeamento alternativo, Martinet ( 1996) dívídíu o campo em teológico, sociológi­co, ideológico e ecológico. (Lauriol, 1996, mapeou nossas dez escolas sobre essas quatro.) Ver também Bowman ( 1995) para outra perspectiva interessante sobre o campo.

de uma escola ambiental, teóricos de organizações que acreditam que a formu­lação de estratégias é um processo reativo em que a iniciativa não está dentro da organização, mas em seu contexto externo. Assim, eles procuram compreender as pressões impostas sobre as organizações.

Finalmente, há uma escola sobre a qual se poderia dizer que, na verdade, combina as outras. É a escola de configuração. As pessoas desta escola, em busca da integração, agrupam os vários elementos do nosso animal - o pro­cesso de formulação de estratégias, o conteúdo destas, estruturas organiza­cionais e seus contextos - em estágios ou episódios distintos, por exemplo, de crescimento empreendedor ou maturidade estável, às vezes sequenciados ao longo do tempo para descrever os ciclos de vida das organizações. Mas, se as organizações se acomodam em quadros estáveis, então a formulação de estratégias deve descrever o salto de um quadro para outro. Assim, outro lado desta escola descreve o processo como sendo de transformação, incorporan­do grande parte da enorme literatura e da prática prescritiva sobre "mudanças estratégicas".

Como ficará claro à medida que prosseguirmos, algumas dessas escolas incli­nam-se para a arte, o trabalho ou a ciência (no sentido de análise) da administra­ção. Por exemplo, a escola empreendedora é muito mais orientada para a arte; a escola de aprendizado e talvez as escolas políticas sejam mais orientadas para o trabalho; e as escolas de planejamento e posicionamento, para a ciência.

Tais escolas surgiram em estágios diferentes do desenvolvimento da adminis­tração estratégica. Algumas já chegaram ao auge e declinaram, outras estão ago­ra se desenvolvendo, e outras permanecem pequenas, mas significativas, em termos de publicação e de prática. Descreveremos cada uma das escolas, com nossa interpretação de seu desenvolvimento e de suas dificuldades, antes de concluir nossos comentários integrativos finais, no capítulo de encerramento.

Observe que todas essas escolas podem ser encontradas na literatura, com frequência em locais claramente delineados: publicações acadêmicas, revistas especializadas, certos tipos de livros. Mas, em sua maioria, elas são, ou foram, igualmente evidentes na prática, tanto dentro das organizações quanto nas em­presas de consulto ria que as utilizam. Os praticantes leem e são influenciados pela literatura, assim como esta é influenciada pela prática. Este é um livro da escola de pensamento sobre a formulação de estratégias, tanto na publicação quanto na prática.

UMA REVISÃO DO CAMPO

A literatura de administração estratégica é vasta - o número de itens que revisamos ao longo dos anos chega perto de 2.000 - e cresce a cada dia. É claro que nem tudo isso vem do campo da administração: todas as outras

áreas fazem contribuições importantes para nossa compreensão do processo de estratégia.

William Starbuck escreveu que discutir "todos os aspectos da organização que são relevantes para adaptação . . . significa . . . que é possível discutir tudo o que foi escrito a respeito de organizações" ( 1 965:468). Na verdade, isto está incom­pleto, porque a última palavra na citação deveria ser "sistemas coletivos de to­das as espécies".

Aquilo que os biólogos escrevem a respeito da adaptação das espécies (por exemplo, "equilíbrio interrompido") pode ter relevância para a compreensão da estratégia como posição ("nicho"). Aquilo que os historiadores concluem a respeito de períodos no desenvolvimento das sociedades (tais como "revo­lução") pode ajudar a explicar diferentes estágios no desenvolvimento de estratégias organizacionais (por exemplo, "reformulação" como forma de "re­volução cultural"). As descrições da mecânica quântica feitas pelos físicos e as teorias do caos dos matemáticos podem dar uma ideia de como as orga­nizações mudam. E assim por diante. Acrescente-se a isso toda a literatura comumente reconhecida como relevante para o estudo das organizações­psicologia da cognição humana, bem como carisma de liderança, antropolo­gia de culturas na sociedade, economia na organização industrial, planeja­mento urbano em processos formais de planejamento, ciência política na elaboração de políticas públicas, história mil itar de estratégias de conflito, e

U A formulação de estratégia não tem a ver apenas com valores e visão, competências e capacidades.''

assim por diante-, e o resultado é uma enorme e dispersa litera­tura, capaz de produzir todos os tipos de ideias. No limite, a for­mulação de estratégias não trata apenas de valores e da visão, de competências e de capacidades, mas também de mil itares e de religiosos, de crise e de empenho, de aprendizado organiza­cional e de equilíbrio interrompido, de organização industrial e de revolução social.

Consideramos essa literatura em seus próprios termos. Entretanto, não procu­ramos revisá-la de forma abrangente. (Não desejávamos escrever milhares de páginas, além do que a maioria das pessoas desejaria ler.) Esta é, em outras palavras, uma revisão do campo, não da literatura. Procuramos cobrir a litera­tura e a prática - para expor seus diferentes ângulos, orientações, tendências. Ao fazê-lo, citamos obras. publicadas porque foram a chave para uma escola ou porque ilustram um corpo de obras. Pedimos desculpas aos muitos autores e inspiradores cujo trabalho não é mencionado; esperamos não ter deixado de fora alguma obra significativa.

Contudo, devemos acrescentar um ponto: existe uma terrível tendência, na lite­ratura de administração de hoje, no sentido do atual, do mais recente, do "mais quente". Isto é um desserviço, não só a todos aqueles maravilhosos autores an­tigos, mas em especial aos leitores, a quem costumam oferecer o novo e trivial

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em vez do velho e do importante. Não expressamos tal tendência neste livro. Esta é uma revisão da evolução, bem como do estado atual deste campo. Em outra parte deste livro, afirmamos que a ignorância do passado de uma organi­zação pode solapar o desenvolvimento de estratégias para seu futuro. O mesmo vale para o campo da administração estratégica. Ignoramos trabalhos anteriores por nossa conta e risco. Na verdade, acreditamos que o tempo atua, na literatu­ra e na prática da administração estratégica, de forma muito semelhante àquela como atua sobre o vinho em barris: ele revela o que é excelente. Portanto, não nos desculpamos com ninguém por lembrar o leitor de tantas e maravilhosas publicações antigas.

CINCO Ps PARA ESTRATÉGIA

A palavra estratégia existe há muito tempo. Hoje os gerentes a usam livre e afetuosamente. Ela também é considerada o ponto alto da atividade dos executivos. Por seu lado, os acadêmicos vêm estudando a estratégia ex­tensamente há quatro décadas, ao passo que as escolas de administração geralmente têm, como clímax final necessário, um curso de administração estratégica. A palavra estratégia é mu ito influente. Mas o que ela significa realmente?

Faz parte da natureza humana buscar a definição de cada conceito. A maior par­te dos livros-texto sobre estratégia oferece essa definição, normalmente apre­sentada no capítulo introdutório, mais ou menos assim: "planos da alta gerência para atingir resultados coerentes com as missões e objetivos da organização" (Wright et ai . . 1 992:3). Sem dúvida, tais definições têm sido memorizadas por gerações de estudantes, que mais tarde as usaram em milhares de relatórios corporativos. Aqui. não oferecemos uma definição fácil. Ao contrário, afirma­mos que a estratégia (para não mencionar dez escolas, tão d iferentes a seu respeito) requer uma série de definições, cinco especificamente (com base em Mintzberg, 1 987).

Estratégias como planos e padrões

Peça a alguém uma definição de estratégia, e provavelmente lhe dirão que estra­

tégia é um plano, ou algo equivalente - uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali. Peça, a seguir, à mesma pessoa que descreva a estratégia que a sua organização, ou a de um concorrente, se­guiu ao longo dos últimos cinco anos - não o que ela pretendia fazer, mas o que fez de fato. Você irá constatar que as pessoas, em sua maioria, ficam satisfeitas em responder a essa pergunta, ignorando o fato de que, ao respondê-la, elas fogem à sua própria definição do termo.

Acontece que estratégia é uma dessas palavras que inevitavelmente defini­mos de uma forma, mas frequentemente usamos de outra. Estratégia é um

padrão, isto é, coerência em comportamento ao longo do tempo. Uma em­presa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da sua indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior, assim como uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo uma estratégia de alto risco. A Figura 1 . 1 compara estratégia como um plano - olhar para frente - com a estratégia como padrão - olhar o comportamento passado.

Estratégia cor:no plano (pretendida)

Estratégia como padrão (realizada)

Estratégias futuras {pretendidas) e passadas (padrão).

Agora. ambas as definições parecem ser válidas: as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. Podemos chamar uma de estratégia pretendida e a outra de estratégia realizada . Assim, a pergunta importante passa a ser: as estratégias realizadas devem sempre ter sido pretendidas? (Na prática, é evidente que as estratégias pretendidas nem sempre são realizadas.)

Há uma maneira simples de descobrir. Pergunte às pessoas que descreveram as estratégias (realizadas) ao longo dos últimos cinco anos quais foram as es­tratégias pretendidas cinco anos antes. Elas eram as mesmas? A organização atingiu o que pretendia? Algumas podem afirmar que suas intenções foram per­feitamente realizadas. Suspeite da honestidade delas. Outras podem responder que aquilo que realizaram como estratégias nada tinha a ver com aquilo que pre­tendiam. Suspeite do comportamento delas. Em nossa experiência, a grande maioria das pessoas dá uma resposta que fica entre os dois extremos - um pou­co disto. um pouco daquilo. dizem elas. Elas não se desviaram completamente de suas intenções. mas também não as atingiram perfeitamente. Isto porque, afinal, realização perfeita significa previsão brilhante, para não mencionar a falta de disposição para adaptar-se a eventos inesperados. ao passo que a não rea­lização sugere certa dose de negligência. O mundo real exige pensar à frente e também alguma adaptação durante o percurso.

Estratégias como algo deliberado e emergente

Como mostra a Figura 1 .2, as intenções plenamente realizadas podem ser cha­madas de estratégias deliberadas. As que não foram podem ser chamadas de

}

Estratégias deliberadas e emergentes.

Estratégia realizada

estratégias não realizadas. A escola de planejamento, por exemplo, reconhece ambas. com óbvia preferência pelas primeiras. Mas há um terceiro caso, que chamamos de estratégia emergente. em que um padrão realizado não era ex­pressamente pretendido. Foram tomadas providências. uma a uma, que conver­giram, com o tempo, para algum tipo de coerência ou padrão. Por exemplo, em vez de perseguir uma estratégia (leia-se plano) de diversificação, uma empresa toma decisões de diversificação, uma por vez. testando o mercado. Primeiro. ela compra um hotel urbano; a seguir, um restaurante. depois, um hotel resort;

então. outro hotel urbano com restaurante; depois, um terceiro, e assim por diante, até que tenha emergido uma estratégia (padrão) de diversificar para ho­téis urbanos com restaurantes.

Como vimos. poucas estratégias - ou nenhuma - são puramente deliberadas, assim como poucas são totalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero, a outra significa controle zero. Todas as estratégias da vida real precisam misturar esses dois aspectos de alguma forma: exercer controle fomentando o aprendizado. Em outras palavras, as estratégias devem formar. bem como ser formuladas. Por exemplo, uma estratégia guarda-chuva significa que as linhas

' 'As estratégias emergentes não são necessariamente más, nem as estratégias deliberadas são sempre boas. ' '

gerais são deliberadas (como buscar faixas superiores do mercado), ao passo que os detalhes são deixados para emergir no percurso (quando, onde e como). Assim. as estratégias emergentes não são necessariamente más. nem as estratégias deliberadas são sempre boas; os estrategistas eficazes as misturam de maneira que reflitam as condições existentes. especialmente capacidade para prever e também a necessidade de reagir a eventos inesperados.

Estratégias como posições e perspectiva

Ao plano e ao padrão, podemos acrescentar mais duas palavras com "p". Alguns anos atrás, o McDonald's lançou um novo produto. chamado Egg McMuffin - o breakfast americano em um bolo. O objetivo era estimular a frequência em seus restaurantes pela manhã. Se você perguntar às pessoas se o Egg McMuffin era uma mudança estratégica para o McDonald's - pare um momento e faça essa pergunta a si próprio -, irá ouvir duas respostas: "Claro que sim: ele colocou a empresa no mercado de breakfast" e "Ora. é tudo a mesma coisa - à maneira McDonald's -, só que em uma embalagem diferente". Em nossa visão, a verda­deira diferença entre essas pessoas está em como elas definem implicitamente o conteúdo da estratégia.

Para algumas pessoas. estratégia é uma pos;Ção, isto é, a localização de deter­minados produtos em determinados mercados - Egg McMuffin para o mercado de breakfast. Para outras, estratégia é uma perspectiva, isto é, a maneira funda­mental de uma orgsnização fazer as coisas. a maneira do MqDonald's, no caso. Na memorável frase de Peter Drucker, esta é a "teoria do negócio" ( 1 970:5; 1 994). Como mostra a Figura 1 .3, como posição, a estratégia olha para baixo

Estratégia como posição

' G;� .. · �

Estratégia como perspectiva

CI!il@ii@ Estratégias para baixo e para cima.

- para o "x" que marca o ponto em que o produto encontra o cliente - e para fora - para o mercado. Em comparação, como perspectiva, a estratégia olha para dentro - dentro da organização, dentro da mente dos estrategistas -, mas também para cima - para a grande visão da empresa.

Mais uma vez, precisamos das duas definições. O McDonald's introduziu o Egg McMuffin com sucesso porque a nova posição estava em conformidade com a perspectiva existente. Os executivos da empresa pareceram entender bem (embora não necessariamente nestes termos) que não se ignora casualmente a perspectiva. (Alguém quer um McDuckling à I'Orange?) Mudar de posição dentro da perspectiva pode ser fácil; mudar a perspectiva, mesmo procurando

manter a posição, não é. (Pergunte aos fabricantes de relógios suíços a respeito da introdução da tecnologia do quartzo.) A Figura 1 .4 ilustra exemplos disso.

Todos os Ps

Temos, assim, quatro definições diferentes de estratégia. U ma quinta tam­bém está em uso : estratégia é um truque, isto é, uma "manobra" específica para enganar um oponente ou concorrente. Um garoto pode pular uma cerca para atrair um brigão para seu quintal, onde seu cão dobermann está à espera de intrusos. Da mesma forma, uma corporação pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade, para desencorajar u m concorrente d e construir uma nova fábrica. Neste caso, a verdadeira estraté­gia (como plano, isto é, a intenção real) é a ameaça, não a expansão em si; portanto, trata-se de um truque.

Cinco definições e dez escolas. Como veremos, as relações entre elas são va­riadas, embora algumas das escolas tenham suas preferências - por exemplo, plano na escola de planejamento, posição na escola de posicionamento, pers-

0 Antiga "" "' ·� o. o E o " ·"' O> •<1) � I.U

Nova

© M. Mintzberg

A slndrome do Egg McMuffin Estratégia como perspectiva

Antiga

Big Mac

Egg McMuffin

Nova

Big Mac à mesa

McDuckling à I'Orange

Mudando posição e perspectiva.

ProcesSo estratéQicO para:

Planos deliberados Padrões emergentes

Coriteúdo-de Posições tangíveis Planejamento Empreendimento estratégia comó: l-_:e:.: s:.:tr:.:a:.:té:'Cg:. :ic :.:o_4 _ ___:•::st:.:r:.:at:.:é,_g:.:ic:::o ___ 1

Perspectiva ampla Aprendizagem Visão estratégica estratégica

Quatro abordagens básicas de formulação de estratégia.

pectiva na escola empreendedora, padrão na escola de aprendizado, truque na escola de poder.

Combinando plano e padrão com posição e perspectiva, como na matriz da Figura 1 .5, podemos derivar quatro abordagens básicas de formulação de es­tratégia, que correspondem a algumas das escolas: planejamento estratégico (escolas de planejamento, de design e de posicionamento), visão estratégica (escolas empreendedora, de design, cultural e cognitiva); empreendimento es­tratégico (escolas de aprendizado, de poder e cognitiva); e aprendizagem estra­tégica (escolas de aprendizado e empreendedora).

Pode não haver uma definição simples de estratégia, mas existem hoje algumas áreas gerais de concordância a respeito da natureza da estratégia. O Quadro 1 . 1 apresenta um resumo de tais áreas.

ESTRATÉGIAS PARA O MELHOR E PARA O PIOR

Qualquer discussão sobre estratégia termina inevitavelmente sobre a lâmina de uma faca. Para cada vantagem associada à estratégia, há uma desvantagem:

1 "A estratégia fixa a direção".

Vantagem: o principal papel da estratégia é mapear o curso de uma organi­zação para que ela navegue coesa em seu ambiente.

Desvantagem: a direção estratégica também pode constituir um conjunto de antolhos para ocultar perigos em potencial. Seguir um curso predetermina­�o em águas desconhecidas é a maneira perfeita de colidir com um iceberg. E importante olhar para os lados.

2 "A estratégia concentra o esforço".

Vantagem: a estratégia promove a coordenação dos atividades. Sem a estra­tégia para concentrar os esforços, as pessoas puxam em direções diferen­tes e sobrevém o caos.

A fera da estratégia: áreas de concordância

(adaptado de Chaffee, 1985: 89-90)

Iii A estratégia diz respeito tanto à organização quanto ao ambiente. "Uma premissa básica para pensar a respeito de estratégia diz respeito à impossibilidade de separar organização e am­biente ... A organização usa a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes."

ii A essência da estratégia é complexa. "Como as mudanças trazem novas combinações de circunstâncias para a organização, a essência da estratégia permanece não estruturada, não pro­gramada. não rotineira e não repetitiva ... "

li'il A estratégia afeta o bem�estar geral da organização." . .. decisões estratégicas ... são consi­deradas importantes o suficiente para afetar o bem-estar gera! da organização .. . "

li A estratégia envolve questões tanto de conteúdo quanto de processo. "O estudo da estra­tégia inclui as ações decididas, ou o conceito de estratégia, e também os processos pelos quais as ações são decididas e implementadas."

11 As estratégias não são puramente deliberadas. "Os teóricos .. . concordam que as estratégias pretendidas, emergentes e realizadas podem diferir entre si".

11 As estratégias existem em diferentes níveis." . .. as empresas têm .. . estratégia corporativa (em que áreas deveremos estar?) e estratégia de negócios {como iremos competir em cada área)"

li A estratégia envolve vários processos de pensamento. " ... a estratégia envolve exercícios conceituais. assim como analíticos. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais que as outras, mas a maioria afirma que o centro da formulação de estratégias é o trabalho conceituai feito pelos líderes da organização".

Desvantagem: o "pensamento grupal" surge quando o esforço é excessiva­mente concentrado. Pode não haver visão periférica para abrir outras pos­sibilidades.

3 "A estratégia define a organização".

Vantagem: a estratégia propicia às pessoas uma forma taquigráfica para en­tender sua organizaçáo e distingui-la das outras.

Desvantagem: definir o organização com excesso de exatidão também pode significar defini-la com excesso de simplicidade, às vezes até o ponto de estereotipá-la, perdendo-se assim a rica complexidade do sistema.

4 "A estratégia favorece a coerência".

Vantagem: a estratégia é necessário pora reduzir a ambiguidade e pôr ordem. Nesse sentido, uma estrotégia é como uma teoria: uma estrutura cognitivo poro simplificar e explicar o mundo e, com isso, facilitar a ação.

Desvantagem : Ralph Waldo Emerson disse que "a coerência tola é o espí­rito maligno das mentes pequenas . . . ". A criatividade floresce na incoerên­cia - descobrindo novas combinações de fenômenos até então separados.

' ' A coerência É preciso compreender que toda estratégia, como toda teoria, é uma simplificação que necessariamente distorce a realidade. Es­tratégias e teorias não são realidades, mas apenas representa­ções (ou abstrações) da realidade nas mentes das pessoas. Nin-

tola é o espírito malígno das mentes pequenas. ' '

guém jamais tocou ou viu uma estratégia. Isso significa que cada estratégia pode ter um efeito de informação falsa ou distorção. Esse é o preço de ter uma estratégia.

Funcionamos melhor quando podemos conceber algumas coisas como certas, ao menos por algum tempo. E este é um papel importante da estratégia nas organizações: ela resolve as grandes questões para que as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes - como voltar-se para os clientes e atendê-los, em vez de debater quais mercados são os melhores. Até mesmo os execu­tivos principais, na maior parte do tempo, precisam tratar de gerenciar suas organizações em dado contexto; eles não podem questionar constantemente esse contexto.

Existe uma tendência de descrever o executivo principal como um estrategis­ta, que fica lá no alto concebendo as grandes ideias, enquanto todos os outros cuidam dos pequenos detalhes. Mas o trabalho não é bem assim. Grande parte desse trabalho tem a ver com seus próprios pequenos detalhes - reforçar a perspectiva existente (e a "cultura") em todos os tipos de deveres que compe­tem a uma pessoa nesta posição-chave, desenvolver contatos para descobrir informações importantes, negociar acordos para reforçar as posições existen­tes, e assim por diante.

É claro que o problema com isto é que as situações acabam mudando - ambien­tes se desestabilizam, nichos desaparecem, oportunidades se abrem. Então, tudo aquilo que é construtivo e eficaz a respeito de uma estratégia estabelecida passa a ser uma desvantagem. É por isso que, apesar de o conceito de estra­tégia estar baseado em estabilidade, grande parte do estudo de estratégia fo­caliza mudanças. Embora as fórmulas para mudanças estratégicas possam sair facilmente, seu gerenciamento, em especial quando envolvem mudanças de perspectiva, é difícil . O próprio encorajamento da estratégia para lidar com elas - seu papel na proteção das pessoas da organização contra desvios - prejudica a capacidade para reagir às mudanças no ambiente. Em outras palavras, mudar as ferramentas é dispendioso, em especial quando elas são mentes humanas, e não apenas máquinas que precisam ser reprogramadas. A estratégia, como es­tado mental, pode cegar a organização, levando-a à sua própria obsolescência. Assim, concluímos que as estratégias são, para as organizações, aquilo que os antolhos são para os cavalos: eles os mantêm em linha reta, mas dificilmente encorajam a visão periférica.

Tudo isso leva à nossa conclusão final, de que as estratégias (e o processo de administração estratégica) podem ser vitais para as organizações tanto por sua ausência quanto por sua presença. (Ver Quadro 1 .2. )

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA COMO DISCIPLINA ACADÊMICA

Para melhor ou para pior, a administração estratégica também se tornou uma disciplina acadêmica independente, como marketing e finanças. O campo tem suas próprias publicações acadêmicas, seus "clubes", suas conferências. Sua literatura é vasta e, d·esde 1 980, vem crescendo vertiginosamente.

Grande parte do ensino de administração estratégica tem enfatizado o lado racional e prescritivo do processo, isto é, nossas três primeiras escolas (de­sign, planejamento e posicionamento). A administração estratégica é comu­mente descrita como girando em torno de fases distintas de formulação, im­plementação e controle, executadas em etapas quase em cascata. Tal tendência se reflete fortemente na prática, particularmente no trabalho de departamentos de planejamento corporativos e governamentais, bem como em muitas empre­sas de consultaria.

Este livro afasta-se dessa visão tradicional em sua tentativa de apresentar urna avaliação mais equilibrada do campo, com todas as suas contradições e contro­vérsias. Muito espaço é dedicado às escolas não racionais/não prescritivas, as quais sinalizam outras formas de olhar para a administração estratégica. Algu­mas dessas escolas têm uma visão menos otimista a respeito da possibilidade de intervenção estratégica formal. É em nossas críticas às diferentes escolas

Ausência de estratégia como virtude

(de lnkpen e Choudhury, 1995:313-323)

ilil . . . A ausência de estratégia não precisa ser associada ao fracasso organizacional . . . A criação deli-berada da ausência de estratégia pode promover flexibilidade em uma organização ... Organizações com controles rígidos. altamente dependentes de procedimentos formalizados e uma paixão pela coerência podem perder a capacidacie de experimentar e inovar.

11 A administração da empresa pode usar a ausência de estratégia para enviar sinais inequívocos aos interessados internos e externos da sua preferência por não se engajar em cerimônias que conso­mem recursos ... Para [uma empresa], a ausência de muitos dos supostos elementos de estratégia é emblemática da organização enxuta e não-burocrática que [ela] se esforça muito para ser.

11 A ausência de um padrão rígido de tomada de decisão estratégica pode garantir que o "ruído" seja retido nos sistemas organizacionais, sem o que a estratégia pode tornar-se uma receita especializa­da que reduz a flexibilidade e bloqueia o aprendizado e a adaptação ...

que nos tornamos algo parciais. As três escolas prescritivas têm dominado de tal forma a literatura e a prática que achamos apropriado incluir discussões um tanto extensas. que colocam em questão grande parte dessa sabedoria convencional. É claro que criticamos todas as dez escolas, uma vez que cada uma tem suas fraquezas. Mas quando as pessoas estão sentadas em um lado da gangorra, não faz sentido tentar mantê-las em equilíbrio puxando pelo cen­tro. Em outras palavras, manter o equilíbrio entre nossas críticas das dez esco­las só ajudaria a perpetuar o desequilíbrio que, acreditamos, existe atualmente na literatura e na prática.

O difundido fracasso estratégico, em muitas grandes corporações, pode ser atri­buído ao exército de formados em administração que saíram das escolas com um conjunto incompleto de ferramentas. Este livro procura abrir a gama de pers-

' 6 Empresas de alto desempenho parecem capazes de misturar quadros de referência concor­rentes. "

pectivas, fornecendo u m conjunto mais variado d e ideias para es­ses ex-alunos, bem como para os gerentes na prática. Como notou Hart, "empresas de alto desempenho parecem capazes de misturar quadros de referência concorrentes na formulação da estratégia. Elas são, ao mesmo tempo, engenhosas e incrementais, diretivas e participativas, controladoras e delegadoras, visionárias e detalha-das" ( 1 991 : 1 2 1 ) . Ou, como colocou F. Scott Fitzgerald em termos

mais diretos: "o teste de uma inteligência de primeira classe é a capacidade de ter em mente duas ideias opostas e ainda manter a capacidade de funcionar". É claro que funcionar como estrategista não significa somente ter essas visões opostas, mas também, como observou Spender ( 1 992), ser capaz de sinteti­zá-las. Pedimos a você, leitor, que tenha em mente dez dessas visões!

O campo da administração estratégica pode estar se movendo no sentido des­sa síntese. Como veremos, algumas das obras mais novas intersectam nossas escolas, e há esforços cada vez maiores para combiná-las. Aplaudimos essas iniciativas e as citamos sempre que possível. Isso sugere certa maturidade do campo.

Mas a síntese não pode ocorrer em termos gerais. Ela deve ter lugar na mente específica do observador, isto é, você, o leitor. Ajudaremos onde pudermos, mas a tarefa cabe àqueles que lidam com estratégia em suas funções. Todos sabemos o que é um elefante inteiro; contudo, muitas vezes precisamos des­crevê-lo por suas partes. Isso está na natureza da descrição verbal : palavras em ordem linear, capítulos em um livro.

Então, segure-se - aqui vamos nós!

A Escola do Design: A Formulação de Estratégia como um Processo de Concepção

"Cavalheiros, vamos unir nossa expertise".

capítulo

© The New Yorker Collection 1S75 Hunt fl(lm cartoonbank.com. Ali Rights Reserved.

"O maldito sujeito fica apenas sentado ali, à espera de um estudo de caso".

- Um gerente, a respeito de um mestre em administração por Harvard

Aescola do design representa, sem dúvida, a visão mais influente do pro­cesso de formulação da estratégia. Seus conceitos-chave continuam a formar a base dos cursos de graduação e mestrado em estratégia, bem

como grande parte da prática da administração estratégica. Professores, consul­tores e planejadores em todo o mundo encheram incontáveis quadros negros e PowerPoints com a famosa noção de SWOT - a avaliação dos pontos fortes [Strenghts] e dos pontos fracos [Weaknesses] da organização à luz das Oportuni­dades [Opportunities] e das Ameaças [Threats] em seu ambiente.

Em sua versão mais simples, a escola do design propõe um modelo de for­mulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Nas palavras dos proponentes mais co­nhecidos desta escola, "a estratégia econômica será vista como a união entre qualificações e oportunidade que posiciona uma empresa em seu ambiente" (Christensen et ai . , no livro-texto de Harvard, 1 982 : 1 64). "Estabelecer adequa­ção" é o lema da escola do design (ver Miles e Snow, 1 994).

Este capítulo discute e em seguida critica esta escola, que contém algumas das hipóteses mais profundamente arraigadas a respeito da administração estraté­gica. Hipóteses não examinadas que parecem perfeitamente plausíveis podem mostrar-se um tanto enganosas. Queremos levantar dúvidas a respeito dessas hipóteses, não para descartar a importante contribuição da escola do design, mas para entender melhor onde ela se encaixa, junto com as visões muito diver­sas de algumas das outras escolas. Devemos avaliar de onde vieram as primei­ras ideias da administração estratégica, por que elas se tornaram tão influentes e que papel devem desempenhar hoje.

ORIGENS DA ESCOLA DO DESIGN

As origens da escola do design podem ser atribuídas a dois influentes livros escri­tos na Califórnia University (Berkeley) e no MIT: Leadership in Administration, de Philip Selznick, em 1 957, eStrategyand Structure, de Aifred D. Chandler, em 1 962. Selznick introduziu a noção de "competência distintiva" ( 1 957:42-56). discutiu a necessidade de reunir o "estado interno" da organização com suas "expectativas externas" (67-74) e argumentou que se deve embutir "a política na estrutura social da organização" ( 1957 :91- 107), o que veio a ser mais tarde chamado de "imple­mentação". Chandler, por sua vez, estabeleceu a noção de estratégia de negócios desta escola e sua relação com a estrutura.

Mas o verdadeiro ímpeto para a escola do design veio do grupo de Adminis­tração Geral da Harvard Business School, começando especialmente com a publicação do seu livro-texto básico, Business Policy: Text and Cases (citado

anteriormente), em 1 965 (por Learned et ai . ) . O livro tornou-se rapidamente 0 mais popular na área, bem como a voz dominante para esta escola de pensa­mento. Certamente, seu texto, atribuído nas várias edições ao coautor Kenneth Andrews (ver também Andrews, 1 987), destaca-se como o mais franco e uma das declarações mais claras desta escola. Mas, nos anos 80, este livro era um dos poucos que representavam as ideias da escola do design em sua forma pura; a maior parte dos outros favorecia as escolas de planejamento e de posi­cionamento.

Assim, usamos o texto de Andrews (em Christensen et ai . , 1 982) como principal fonte de nossa discussão, fazendo referência às páginas (ou outra forma de registro). Como veremos, em certo sentido o grupo de Harvard perseguiu sua própria estratégia, pois existe uma clara adequação entre a visão de formulação de estratégia que promove há várias décadas e a sua pedagogia de ensino por estudo de casos.

O MODELO BÁSICO DA ESCOLA DO DESIGN

Nossa descrição do modelo básico da escola do design (semelhante à do pró­prio Andrews [ 1 87], mas com outros elementos acrescentados) é mostrada na Figura 2 . 1 . Em conformidade com a atenção dada no texto de Andrews, o mo­delo dá mais ênfase às avaliações das situações externa e interna, a primeira revelando ameaças e oportunidades no ambiente, a última apontando pontos fortes e pontos fracos da organização. O texto de Andrews sobre cada uma delas não é extenso (nem sua porção de texto do livro, que totaliza apenas 1 14 páginas na edição de 1 982; as outras 724 páginas são dedicadas a casos).

Sobre avaliação externa, além das 1 2 páginas inseridas nesta edição a partir do livro de Michael Porte r ( 1 980) (cuja obra, como veremos, recai nitidamente na escola de posicionamento), há oito páginas sobre os aspectos tecnológi­cos, econômicos, sociais e políticos do a mbiente de uma empresa e uma breve consideração das questões de previsão e mapeamento. Andrews con­cluiu sua discussão com perguntas como: "qual é a estrutura subjacente da indústria da qual a empresa participa?" e "como as mudanças previsíveis no contexto social, político e macroeconômico poderão afetar a indústria ou a empresa?" ( 1 79-1 80).

Sobre avaliação interna, Andrews tocou em uma variedade de pontos, como a dificuldade "para as organizações, bem como para os indivíduos, de conhece­rem a si mesmos" I 1 83) e a ideia de que "Iam pejos de força individuais e sem suporte não são tão confiáveis quanto os frutos da experiência gradualmente acumulados, relativos a produto e mercado" ( 1 85). Isto conduz a um tema importante no livro de Selznick: "compromissos com a maneira de agir e rea­gir estão internalizados na organização", na verdade, são intrínsecos ao seu "caráter" ( 1 957:67).

i I I ®

Avaliação externa

Ameaças e oportunidades no ambiente Fatores-chave de sucesso

Criação de estratégia

Avaliação e

Avaliação interna

Forças e fraquezas da organização

Competências distintivas

escolha da §�--estratégia

Implementação da estratégia

Modelo básico da escola do design.

A Figura 2 . 1 mostra dois outros fatores considerados importantes na formulação de estratégia. Um deles é o dos valores gerenciais - as crenças e preferências daqueles que lideram formalmente a organização -, e o outro é o das responsa­bilidades sociais - especificamente a ética da sociedade onde a organização opera, ao menos como ela é interpretada por seus executivos. Porém, com a notável exceção de Selznick ( 1 957), os autores associados a esta escola, em sua maioria, não dedicam muita atenção a valores e ética. Andrews, por exem­plo, introduziu seus dois breves capítulos muito depois de ter desenvolvido a estrutura que lida com avaliações internas e externas.

Sobre a atual geração de estratégias, pouco tem sido escrito nesta escola além da ênfase sobre esta ser um "ato criativo", para citar Andrews ( 1 86). Uma re­cente extensão da escola do design por Hambrick e Fredrickson (2005), por exemplo, observa que o desenvolvimento de estratégia não é um processo li-

near, mas pouco acrescenta além de convocar os gerentes a considerarem a natureza iterativa da formulação de estratégia.

Uma vez determinadas as estratégias alternativas, o próximo passo no modelo é avaliá-las e escolher a melhor. Em outras palavras, supõe-se que várias estra­tégias alternativas foram projetadas e devem ser avaliadas para que uma seja selecionada ( 1 05, 1 09). Richard Rumelt ( 1997), doutor em Administração do gru­po de Administração Geral de Harvard, talvez tenha fornecido a melhor estrutura para fazer essa avaliação, por meio de uma série de testes:

Consistência: a estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutua­mente inconsistentes.

Consonância: a estratég ia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro dele.

Vantagem: a estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada.

Viabilidade: a estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis, nem criar subproblemas insuperáveis.

Finalmente, quase todos os escritos desta escola deixam claro que, uma vez acordada uma estratégia, ela é implementada. Mostramos a implementação no diagrama saindo da formulação, para sugerir que, depois de concluídas as avaliações para chegar a uma escolha convergente, o processo diverge nova­mente para assegurar a implementação em toda a organização. É interessante notar que Andrews foi bastante específico nesta parte: ele listou doze passos no processo de implementação (com o apoio de um razoável volume de texto), abrangendo muitos aspectos do processo de estratégia não considerados na formulação.

Embora o campo da administração estratégica tenha-se desenvolvido e cresci­do em várias direções, a maior parte dos livros-texto padrão continua a usar o modelo SWOT como sua peça central. As Tabelas 2 . 1 e 2 .2 mostram diretrizes típicas sobre abordagens internas e externas de um desses livros. Da mesma

' ' Mantenha as estratégias claras, simples e específicas. ' '

forma, apesar da velocidade com que introduzem novas técnicas, muitos consultores de estratégia continuam baseando-se no mo­delo SWOT e em outras noções da escola do design. Quando a escola de planejamento tropeçou nos anos 80, a atenção voltou-se para a linguagem da escola do design. Por exemplo, a "lei da parci­

mônia" da empresa de consultaria Kepner-Tregoe era uma citação quase di reta do trabalho inicial de Andrews: " . . . manter as estratégias claras, simples e espe­cíficas" (Tregoe e Tobia, 1 990: 1 6- 17 ). Jeannie Liedtka, da Universidade de Virgí­nia, Darden School, vê o "pretinho básico" de Coco Channel como o perfeito exemplo de um design simples, mas duradouro (Quadro 2 . 1 ).

Estratégia como um "pretinho básico"

(extrafdo de Uedtka, 2005)

Credita-se a Coco Chanel a "invenção" de um dos maiores designs do século XX - o "pretinho básico", cujas lições para os estrategistas são profundas. Inspirado nos uniformes das empregadas domésticas de Paris da década de 1920, rapidamente se estabeleceu como um design de duração surpreendente no volátil mundo da moda feminina. Qualquer um que queira entender estratégia empresarial deveria começar compreendendo o fascínio do design de Chanel.

Como seriam as estratégias empresariais criadas a partir do design do "pretinho básico"? Naturalmen­te, elas seriam simples de forma elegante- nem incompreensivelmente obtusas a todos, exceto aos seus criadores, nem enfadonhamente banais e evidentes, como em declarações de visão restritas. Elas evitariam os modismos e se concentrariam nos elementos básicos de uma natureza duradoura, incorporando uma versatilidade e abertura que convidassem seus "usuários" a acrescentar adornos adequados à ocasião. Talvez o mais importante é que elas fariam com que nos sentíssemos melhor co­nosco mesmos ao trabalhar com elas. E não como um chamado insincero e moralista à grandeza, mas de uma maneira discreta que enfatizasse nossos pontos positivos e reconhecesse nossas falhas, tudo para nos dar esperança de um amanhã melhor e em forma.

Assim, as histórias que essas estratégias contam ecoariam algo familiar, ao mesmo tempo em que traduziriam esses temas em algo novo e empolgante. Talvez até mesmo fazendo-nos sentir animados - confíantes, abertos a novas aventuras, prontos para encontrar algo especial logo na esquina. Se um vestidinho preto pode fazer tudo isso, por que uma estratégia empresarial não poderia?

Em nossa opinião, esta escola não avançou o suficiente para fornecer a base para desenvolvimentos em outras escolas. Em outras palavras, as pessoas pegaram algumas dessas ideias e as elaboraram em termos de outras hipóteses a respeito do processo de estratégia (muitas vezes, como veremos, em contradição com as crenças declaradas de Andrews): por exemplo, acrescentando a formalidade da escola de planejamento e as análises da escola de posicionamento ou. na obra de Hamel e Prahalad, a adaptabilidade da escola de aprendizado.

PREMISSAS DA ESCOLA DO DESIGN

Várias premissas básicas sustentam a escola do design, algumas plenamen­te evidentes, outras implícitas. Sete delas estão listadas a seguir (junto com referências de apoio aos escritos de Andrews no texto de Christensen e cola­boradores de 1 982 editado por Harvard) :

1 A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensa­mento consciente (94, 543). A ação deve fluir da razão: estratégias eficazes derivam de um processo de pensamento humano rigidamente controlado.

' ' A ação deve fluir Andrews sugeriu em outra publicação, por exemplo, que os execu-da razão. ' ' tivos "sabem o que realmente estão fazendo" somente quando to r-

Check/ist de variáveis ambientais

Mudanças na sociedade

Mudar as preferências dos clientes - Impacto na demanda ou no design do produto Tendências populacionais - Impacto na distribuição, na demanda ou no design do produto

2 Mudanças governamentais Nova legislação - Impacto nos custos dos produtos Novas prioridades de cumprimento de leis - Impacto nos investimentos, nos produtos, na demanda

3 Mudanças econômicas Taxas de juros - Impacto na expansão. nos custos financeiros Taxa de câmbio- Impacto na demanda doméstica e externa, nos lucros Mudanças na renda pessoal real - Impacto na demanda

4 Mudanças na competição Adoção de novas tecnologias - Impacto na posição de custos. na qualidade do produto Novos concorrentes - Impacto nos preços, na participação de mercado, na margem de contribuição Mudanças de preços - Impacto na participação de mercado, na margem de contribuição Novos produtos - Impacto na demanda, nos gastos com propaganda

5 Mudanças nos fornecedores Mudanças nos custos de entrada - Impacto nos preços, na demanda, na margem de contribuição Mudanças em suprimentos - Impacto nos processos produtivos, nas exigências de investimento Mudanças no número de fornecedores - Impacto nos custos, na disponibilidade

6 Mudanças no mercado Novos usos dos produtos - Impacto na demanda, na utilização da capacidade Novos mercados - Impacto nos canais de distribuição, na demanda, na utilização da capacidade Obsolescência de produtos - Impacto nos preços, na demanda, na utilização da capacidade

Fonte: Power et ai. 11986:38).

nam a estratégia tão "deliberada" quanto possível ( 1 98 1 a : 24). Nesse sentido, a formulação da estratégia é uma aptidão adquirida, e não natural ( 1 85) ou intuitiva - ela deve ser aprendida formalmente (6).

2 A responsabilidade por esse controle e essa percepção devem ser do exe­cutivo principal: essa pessoa é o estrategista (3, 19, 545). Em última análi­se. para a escola do design, existe apenas um estrategista, e este é o executi­vo que está no ápice da pirâmide organizacional. Portanto, Andrews associava todo o processo ao "ponto de vista" do "executivo principal ou gerente geral" (3); ele intitulou uma seção do seu livro de "o presidente como arquiteto da finalidade organizacional". Michael Porter resume essa visão do papel do exe­cutivo principal no quadro a seguir. Robert Hayes. por outro lado, não é tão enfático quanto Porter no que se refere às implicações: "esta mentalidade de 'comando-e-controle' aloca todas as decisões importantes à alta gerência, que as impõe à organização e as monitora por meio de sistemas elaborados de planejamento. orçamento e controle" ( 1 985: 1 1 7). Pode-se notar que esta

Checklist dos pontos fortes e pontos fracos

Marketing Qualidade do produto Número de linhas de produto Diferenciação de produto Participação de mercado Políticas de determinação de preço Canais de distribuição Programas promocionais Serviço ao cliente Pesquisa de marketing Propaganda Força de vendas

2 Pesquisa e Desenvolvimento Capacidade de P&D de produto Capacidade de P&O de processo Capacidade da fábrica-piloto

3 Sistema de Informações Gerenciais Velocidade e resposta Qualidade das informações correntes Capacidade de expansão Sistema orientado para o usuário

4 Equipe Gerencial Habilidades

de valores

Espírito de equipe Experiência Coordenação de esforços

5 Operações Controle de matérias-primas Capacidade de produção Estrutura do custo de produção Instalações e equipamentos Controle de estoques Controle de qualidade Eficiência energética

6 Finanças Alavancagem financeira Alavancagem operacional Proporções do balanço Relações com acionistas Situação fiscal

7 Recursos Humanos Capacidades dos funcionários Sistemas de pessoal Rotatividade de pessoal Moral dos funcionários Desenvolvimento dos funcionários

Fonte: Power et ai. (1986:37)

premissa não só relega outros membros da organização a papéis subordina­dos na formulação da estratégia, como também exclui os atares externos do processo (com exceção dos membros do conselho de administração, que, para Andrews, devem revisar a estratégia [1 980, 1 981a , b]). Na verdade, este é apenas um aspecto de uma questão maior associada à escola do design -relegar o ambiente a um papel menor, a ser levado em conta, mas sem muita interação.

3 O modelo da formulação de estratégia deve ser mantido simples e infor· mal. O prefácio ao livro da Harvard contém uma citação de Andrews de que "a ideia de estratégia corporativa constitui uma simples _teoria de profissio­nais, uma espécie de esquema conceituai de Everyman" ( 1 4) . Fundamental para essa visão é a crença de que a elaboração e a formalização irão sola­par o modelo em sua essência. Esta premissa, na verdade, acompanha a última: uma maneira de garantir que a estratégia seja controlada por uma mente é manter o processo simples ( 1 82). Entretanto, este ponto, junto com

o primeiro, forçou Andrews a seguir uma linha estreita em todo 0 seu texto, entre intuição inconsciente de um lado e análise formal do outro, e no meio estaria o que ele caracterizou como "um ato de julgamento" ( 1 08). De um lado, isto distingue a escola do design da escola empreendedora e, do outro, da escola de planejamento e, em especial, da escola de posicionamento.

4 As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual ( 1 87). Como foi sugerido anteriormente, o importan­te é a situação específica, e não qualquer sistema de variáveis genéricas. Portanto, as estratégias têm de ser sob medida para o caso individual. Em consequência disso, a escola do design pouco diz a respeito do conteúdo das estratégias em si. mas concentra-se no processo pelo qual elas devem ser desenvolvidas. Esse processo deve, acima de tudo, ser um "ato criativo" ( 1 86). para embasar a competência distintiva .

5 O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Esta escola oferece pouco espaço para visões incrementalistas ou estratégias emergentes, as quais permitem que a "formulação" continue durante e depois da "implemen­tação". O quadro maior deve aparecer - a grande estratégia, um conceito global do negócio. Em outras palavras, encontramos aqui não uma visão darwiniana de formulação de estratégia, mas a versão bíblica, com a estra­tégia como a grande concepção, a escolha suprema. Essa estratégia apa­rece como perspectiva, em algum ponto no tempo, plenamente formulada, pronta para ser implementada.

6 Essas estratégias devem ser explícitas; assim, precisam ser mantidas simples ( 1 05-106). Andrews, assim como praticamente todos os autores desta escola, acreditava que as estratégias deviam ser explícitas para quem as faz e, se possível, articuladas de forma que os outros membros da orga­nização possam compreendê-las. Portanto, elas precisam ser mantidas, de preferência, simples. "A simplicidade é a essência da boa arte", escreveu An­drews, "uma concepção de estratégia traz simplicidade para organizações complexas" (554).

7 Finalmente, só depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, ex· plícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser im· plementadas. Já assinalamos a grande distinção feita nesta escola entre a formulação de estratégias de um lado e sua implementação do outro. Em conformidade com as noções clássicas de racionalidade - diagnóstico se­guido por prescrição e depois ação -, a escola do design faz uma separação clara entre pensamento e ação. Central para esta distinção é a premissa associada de que a estrutura deve seguir a estratégia. Ela parece supor que, cada vez que uma nova estratégia é formulada, o estado da estrutura e tudo

mais na organização devem ser considerados de novo. De acordo com An­drews. "até que conheçamos a estratégia, não podemos começar a especi­ficar a estrutura apropriada" (551 ) .

Michael Porter sobre o CEO como estrategista

{2005: 44-51

O principal estrategista de uma organização tem que ser o líder - o CEO. Grande parte do pensamento empresarial enfatiza a noção de distribuição de poder e conquista do envolvimento de muitas pessoas. Isso é importante, mas a distribuição de poder e o envolvimento não se aplicam ao principal ato de escolha. Para ser bem-sucedida, uma organização deve ter um líder muito forte que esteja disposto a fazer escolhas e a definir o que vale a pena. Descobri que há uma relação notável entre estratégias realmente boas e líderes verdadeiramente fortes.

Isso não significa que os líderes têm que inventar estratégias. Em algum ponto em qualquer organização, tem que haver um ato fundamental de criatividade onde alguém assume a nova atívidade que ninguém mais está realizando. Alguns líderes são bons nisso, mas essa capacidade não é universaL A tarefa mais crítica para um líder é promover a disciplina e a "cola" que sustenta tal posição ao longo do tempo.

Outro modo de ver essa questão é considerar que o líder deve ser o guardião do que vale a pena para a empresa. Em qualquer organização, milhares de ideias jorram todos os dias - de funcionários com sugestões, de clientes que fazem solicitações, de fornecedores que tentam vender algo. Existe toda essa interferência, e 99% são incoerentes com a estratégia da organização.

Grandes líderes são capazes de reforçar o que vale a pena: "Sim, seria ótimo se pudéssemos oferecer refeições na Southwest Airlines, mas se o fizéssemos, isso não seria adequado à nossa estratégia de baixo custo. Mais ainda, nos faria parecer com a United, e a United é tão boa quanto nós em servir refeições". Ao mesmo tempo, grandes líderes entendem que nada há de rígido ou passivo quando se trata de estratégia - é algo em que a empresa está continuamente melhorando - de modo que podem criar um senso de urgência e progredir enquanto aderem a uma direção clara e sustentada.

· Um líder também tem que garantir que todos compreendam a estratégia. Costumava-se pensar que a estratégia fosse uma espécie de visão mística que somente as pessoas do alto podiam entender. Mas isso violava o propósito fundamental de uma estratégia, que é informar cada uma das milhares de coisas que são feitas em uma organização todos os dias e assegurar que tais coisas estejam todas alinhadas na mesma direção básica.

Se as pessoas da organização não compreendem como uma empresa deve ser diferente - como ela cria valor se.cpmparada com suas rivais -, então como é que elas podem fazer todas as escolhas que têm que fazer? Cada vendedor deve conhecer a estratégia, senão não saberá quem procurar. Todo en­genheiro deve compreendê-la, ou não saberá o que construir.

Os melhores CEOs que conheço são professores, e no centro do que eles ensinam está a estratégia. Eles se dirigem aos funcionários, aos fornecedores e aos clientes e repetem: "isso-·é o que representa­mos, isso é o que representamos". Assím, todos entendem. É isso o que os líderes fazem. Em grandes empresas, a estratégia torna-se uma causa. Isso porque_ estratégia tem a ver com ser diferente. Então, se você tem uma estratégia realmente ótima, as pessoas ficam entusiasmadas: "não somos apenas outra companhia aérea. Estamos trazendo algo novo para o mundo".

Se necessitamos de uma imagem para captar o sentido da escola, é a famosa foto de Thomas J. Watson Sr. sentado sob um cartaz dizendo "Pense". Milhares de cópias dessa foto foram distribuídas no final dos anos 40 para os funcioná­rios de sua empresa, a IBM.

CRÍTICA DA ESCOLA DO DESIGN

Uma estratégia que coloca uma organização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva. Isto parece ter acontecido com a própria escola do design (para não mencionar todas as outras escolas) com respeito à formulação de estratégia. Já sugerimos que as premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formulação de estratégia. como o desenvolvimento incremental e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente sobre a estratégia e a plena participação de outros atares. além do executivo principal. Queremos tratar dessas deficiências nesta crítica, a fim de indicar como elas estreitam as perspectivas da escola do design para determinados contextos.

Antes. uma questão deve ser colocada. Os proponentes desta escola podem ar­gumentar que estamos interpretando literalmente esses escritos, que é injusto considerar em separado um modelo - uma sequência especificada de passos prescritivos - quando tudo o que se pretendia era uma simples estrutura_ Entre­tanto, em nossa visão, ambos pertencem ao mesmo conjunto de h ipóteses, as quais criticamos para formar a base de nossa argumentação. Essas hipóteses dizem respeito ao papel central do pensamento consciente na formulação da estratégia, sendo que esse pensamento deve necessariamente preceder a ação e. portanto, que a organização deve separar o trabalho dos pensadores daquele dos executores. Alongamos nossa crítica devido à influência que a escola do design teve - e continua a ter, muitas vezes sem que isso seja percebido - sobre o ensino e a prática da administração estratégica. bem como sobre as escolas de planejamento e de posicionamento (fato que torna grande parte desta crítica aplicável a elas. como veremos).

Avaliação de pontos fortes e pontos fracos: passando ao largo do aprendizado

Aqui nossos comentários giram em torno de um tema centra l : a promoção que esta escola faz do pensamento independente da ação, de a formulação da es­tratégia ser. acima de tudo. um processo de concepção, em vez de aprendiza­

do. Podemos ver isto mais claramente em uma etapa fundamental do processo de formulação: a avaliação de pontos fortes e pontos fracos.

Como uma organização conhece seus pontos fortes e fracos? A este respeito, a escola do design foi bastante clara - por consideração, avaliação, julgamento embasado pela análise; em outras palavras. por pensamento consciente ex­presso verbalmente e no papel. Tem-se a imagem de executivos concentrados

mais na organização devem ser considerados de novo. De acordo com An- . drews, "até que conheçamos a estratégia, não podemos começar a especi­ficar a estrutura apropriada" (551 ).

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Michael Porte r sobre o CEO como estrategista

(2005; 44-51

O principal estrategista de uma organização tem que ser o líder- o CEO. Grande parte do pensamento empresarial enfatiza a noção de distribuição de poder e conquista do envolvimento de muitas pessoas. Isso é importante, mas a distribuição de poder e o envolvimento não se aplicam ao principal ato de escolha. Para ser bem-sucedida, uma organização deve ter um líder muito forte que esteja disposto a fazer escolhas e a definir o que vale a pena. Descobri que há uma relação notável entre estratégias realmente boas e líderes verdadeiramente fortes.

Isso não significa que os líderes têm que inventar estratégias. Em algum ponto em qualquer organização, tem que haver um ato fundamental de criatividade onde alguém assume a nova atividade que ninguém mais está realizando. Alguns líderes são bons nisso, mas essa capacidade não é universal. A tarefa mais crítica para um líder é promover a disciplina e a "cola" que sustenta tal posição ao longo do tempo.

Outro modo de ver essa questão é considerar que o líder deve ser o guardião do que vale a pena para a empresa. Em qualquer organização, milhares de ideias jorram todos os dias� de funcionários com sugestões, de clientes que fazem solicitações, de fornecedores que tentam vender algo. Existe toda essa interferência, e 99% são incoerentes com a estratégia da organização.

Grandes líderes são capazes de reforçar o que vale a pena: "Sim, seria ótimo se pudéssemos oferecer refeições na Southwest Airlines, mas se o fizéssemos, isso não sería adequado à nossa estratégia de baixo custo. Mais ainda, nos faria parecer com a United, e a United é tão boa quanto nós em servir refeições". Ao mesmo tempo, grandes líderes entendem que nada há de rígido ou passivo quando se trata de estratégia - é algo em que a empresa está continuamente melhorando - de modo que podem criar um senso de urgência e progredir enquanto aderem a uma direção clara e sustentada.

Um líder também tem que garantir que todos compreendam a estratégia. Costumava-se pensar que a estratégia fosse uma espécie de visão mística que somente as pessoas do alto podiam entender. Mas isso violava o propósito fundamental de uma estratégia, que é informar cada uma das milhares de coisas que são feitas em uma organização todos os dias e assegurar que tais coisas estejam todas alinhadas na mesma direção básica.

Se as pessoas da organização não compreendem como uma empresa deve ser diferente - como ela cria valor se comparada com suas rivais -, então como é que elas podem fazer todas as escolhas que têm que

.fazer? Cada vendedor deve conhecer a estratégia, senão não saberá quem procurar. Todo en· genheiro deve compreendê-la, ou não saberá o que construir.

Os melhores CEOs que conheço são professores, e no centro do que eles ensinam está a estratégia. Eles se dirigem aos funcionários, aos fornecedores e aos clientes e repetem: "iSso é o que representa­mos, isso é o que representamos". Assim, todos entendem. É isso o que os líderes fazem. Em grandes empresas, a estratégia torna-se uma causa. Isso porque estratégia tem a ver com ser diferente. Então, se você tem uma estratégia realmente ótima, as pessoas ficam entusiasmadas: "não somos apenas outra companhia aérea. Estamos trazendo algo novo pare. o mundo".

Se necessitamos de uma imagem para captar o sentido da escola, é a famosa foto de Thomas J. Watson Sr. sentado sob um cartaz dizendo "Pense". Milhares de cópias dessa foto foram distribuídas no final dos anos 40 para os funcioná­rios de sua empresa, a IBM.

CRÍTICA DA ESCOLA DO DESIGN

Uma estratégia que coloca uma organização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva. Isto parece ter acontecido com a própria escola do design (para não mencionar todas as outras escolas) com respeito à formulação de estratégia. Já sugerimos que as premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formulação de estratégia, como o desenvolvimento incremental e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente sobre a estratégia e a plena participação de outros ateres, além do executivo principal. Queremos tratar dessas deficiências nesta crítica, a fim de indicar como elas estreitam as perspectivas da escola do design para determinados contextos.

Antes, uma questão deve ser colocada. Os proponentes desta escola podem ar­gumentar que estamos interpretando literalmente esses escritos, que é injusto considerar em separado um modelo - uma sequência especificada de passos prescritivos - quando tudo o que se pretendia era uma simples estrutura. Entre­tanto, em nossa visão, ambos pertencem ao mesmo conjunto de hipóteses, as quais criticamos para formar a base de nossa argumentação. Essas hipóteses dizem respeito ao papel central do pensamento consciente na formulação da estratégia, sendo que esse pensamento deve necessariamente preceder a ação e, portanto, que a organização deve separar o trabalho dos pensadores daquele dos executores. Alongamos nossa crítica devido à influência que a escola do design teve - e continua a ter, muitas vezes sem que isso seja percebido - sobre o ensino e a prática da administração estratégica, bem como sobre as escolas de planejamento e de posicionamento (fato que torna grande parte desta crítica aplicável a elas, como veremos).

Avaliação de pontos fortes e pontos fracos: passando ao largo do aprendizado

Aqui nossos comentários giram em torno de um tema central: a promoção que esta escola faz do pensamento independente da ação, de a formulação da es­tratégia ser, acima de tudo, um processo de concepção, em vez de aprendiza­

do. Podemos ver isto mais claramente em uma etapa fundamental do processo de formulação: a avaliação de pontos fortes e pontos fracos.

Como uma organização conhece seus pontos fortes e fracos? A este respeito, a escola do design foi bastante clara - por consideração, avaliação, julgamento embasado pela análise; em outras palavras, por pensamento consciente ex­presso verbalmente e no papel. Tem-se a imagem de executivos concentrados

I

p I 1 !

em torno de uma mesa (como na ilustração no início deste capítulo), discutindo os pontos fortes, pontos fracos e competências distintivas de uma organização, como estudantes em uma aula de estudo de casos. Tendo decidido quais são eles, então estão preparados para conceber estratégias.

Mas as competências são distintas até mesmo para uma organização? Não po­deriam elas ser, também, distintas para o contexto, o tempo, a aplicação? Em outras palavras, uma organização pode realmente estar segura de suas forças antes de testá-las?

Toda mudança estratégica envolve novas experiências, um passo no desco­nhecido, certa dose de risco. Portanto, nenhuma organização poderá saber com certeza, antecipadamente, se uma competência estabelecida irá se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco. Em seus esforços de diversificação no varejo, uma cadeia de supermercados foi surpreendida ao saber que as lojas de des­contos, que pareciam tão compatíveis com as operações de suas lojas de ali­mentos, não deram bons resultados, ao passo que restaurantes de fast food,

tão diferentes, foram bem-sucedidos. As semelhanças do negócio de lojas de descontos - forma de exibição dos produtos, sua movimentação pelos clientes e a passagem pelos caixas - foram aparentemente superadas por sutis diferenças de comercialização - estilo, obsolescência e assim por diante. Por outro lado, os restaurantes podem ter parecido muito diferentes, mas movimentavam produ­tos simples, perecíveis e de conveniência, por meio de uma cadeia eficiente de distribuição - como faziam os supermercados (Mintzberg e Waters, 1 982).

O ponto que queremos enfatizar é: como a empresa poderia saber disso ante­cipadamente? A descoberta de "em que negócio estamos" não deveria ser feita meramente no papel; ela tinha de se beneficiar com os resultados de testes e experiências. E a conclusão sugerida, a partir dessas experiências, é que os pon­tos fortes, muitas vezes. tendem a ser muito mais estreitos do que o esperado,

· e os pontos fracos, muito mais amplos.

Em nenhum lugar isto surge com maior clareza, na prática, do que nas tentati­vas de diversificação com afinidade via aquisição. É óbvio que nenhuma organi­zação pode empreender tal esforço sem uma avaliação prévia de seus pontos fortes e pontos fracos. Contudo, muitas experiências registradas na grande im­prensa e nas pesquisas sugerem que a diversificação com afinidade é, acima de tudo, um processo de aprendizado em que a empresa adquirente tem de come­ter uma série de erros até descobrir gradualmente, se é que consegue, o que funciona para ela (ver, por exemplo, Miles, 1 982; também Ouinn, 1 980a:28).

A estrutura acompanha a estratégia . . . como o pé esquerdo acompanha o direito

A escola do design promove a máxima, articulada pela primeira vez por Chandler ( 1 962). de que a estrutura deve seguir a estratégia e ser por ela determinada. Con-

tudo, a organização em funcionamento pode apagar o passado quando muda sua estratégia? O passado conta, assim como o ambiente, e a estrutura da organiza­ção é uma parte importante desse passado. Afirmar que a estratégia deve ter precedência sobre a estrutura equivale a afirmar que a estratégia deve ter prece­dência sobre as capacidades estabelecidas da organização, as quais estão embu­tidas em sua estrutura. (Na verdade, no próprio modelo desta escola, apresentado na Figura 2 . 1 , essas capacidades são inevitavelmente mostradas como contribui­

6Í 'Os estrategistas precisam fazer explorações com produtos e clientes reais. ' '

ções para a formulação da estratégia, uma parte das forças da orga­nização. ) A estrutura é algo maleável, mas não pode ser alterada à vontade apenas porque um líder concebeu uma nova estratégia. Muitas organizações foram prejudicadas devido a esta crença. Sen­tar-se e planejar estratégias no escritório, em vez de lidar com produ-tos e clientes reais, pode ser um negócio perigoso!

Concluímos, portanto, que a estrutura segue a estratégia assim como o pé esquerdo segue o direito quando caminhamos. Na verdade, o desenvolvimen­to da estratégia e o projeto da estrutura suportam a organização, bem como apoiam-se mutuamente. Um sempre precede o outro e o segue, exceto quan­do ambos se movimentam em conjunto, quando a organização salta para uma nova posição. A formulação de estratégia é um sistema integrado, não uma sequência arbitrária.

Explicitar a estratégia: promover a inflexibilidade

Uma vez criadas as estratégias, o modelo exige sua articulação. "Você consegue sintetizar a estratégia de sua empresa em 35 palavras ou menos?", perguntam Collis e Rukstad (2008). A incapacidade de fazê-lo é considerada evidência de pensamento vago ou de motivos políticos. Mas há outras razões, com frequên­cia mais importantes, para não se articularem as estratégias. as quais afetam as hipóteses básicas da escola do design.

A fim de articular a estratégia, um estrategista precisa saber com certeza para onde quer ir, com poucas dúvidas importantes. Mas as organizações também precisam lidar com condições de incerteza. Como uma empresa pode "enfrentar um ambiente em mudança" quando sua "estratégia já é conhecida" (Andrews, 1 98 1 a :24)?

Nossa opinião é que as organizações precisam funcionar não só com a estra­tégia, mas também durante os períodos de formulação desta, os quais podem ser prolongados. Como observou James Brian Ouinn, "é praticamente impos­sível, para um executivo, orquestrar todas as decisões internas, todos os even­tos ambientais externos, os relacionamentos comportamentais e de poder. as necessidades técnicas e informacionais e ações de oponentes inteligentes de forma que eles se juntem no momento preciso" ( 1 978: 1 7). Durante períodos de incerteza. o perigo não está na falta de uma estratégia explícita, mas no oposto - no "fechamento prematuro".

Além disso, mesmo quando a incerteza é baixa, os perigos da articulação de es- ·

tratégias ainda devem ser reconhecidos. As estratégias explícitas são antolhos concebidos para focar a d i reção e bloqueiam a visão periférica. Com isso, po­dem impedir mudanças estratégicas quando estas se tornam necessárias. Em outras palavras, embora os estrategistas estejam seguros agora, não podem es­tar seguros para sempre. Quanto mais claramente articulada a estratégia, mais profundamente ela se internaliza nos hábitos da organização e nas mentes dos seus estrategistas. Existem, na verdade, evidências dos laboratórios de psico­logia cognitiva de que a articulação de uma estratégia - o simples fato de uma pessoa falar a respeito do que irá fazer - já a fixa, alimentando uma resistência a mudanças posteriores (Kiesler, 1 97 1 ).

Resumindo: é certo que as estratégias quase sempre precisam ser tornadas explícitas, para fins de investigação, coordenação e suporte. As perguntas são: quando, como e quando não? Tais perguntas são descartadas na escola do design.

Separação entre formulação e implementação: separar pensamento de ação

A dicotomia formulação-implementação é vital para a escola do design - quer ela seja tomada como um modelo rígido ou como uma estrutura mais flexível. Tal separação é conveniente para a aula de estudos de caso, em que os alunos podem formular, mas não implementar. Em cerca de uma hora, com base em vinte páginas lidas na noite anterior, a classe pode avaliar o ambiente externo, identificar competências distintivas, gerar estratégias alternativas e discutir qual delas deverá ser selecionada. Com um "exercício disciplinado em classe com o conceito de estratégia", exercício este "formal e analítico" que "focaliza a aten­ção sobre . . . a seleção e a ordenação dos dados", afirmou um dos mais famosos

· p rofessores de estudos de caso de Harvard e autor do livro-texto, é possível ensinar os alunos a fazer "as perguntas críticas apropriadas a uma situação" (Christensen, em Christensen et ai., 1 982 : ix-x).

Mas como um aluno que leu um resumo de uma empresa, mas nunca viu os produtos, nunca conheceu os clientes, nunca visitou as fábricas, pode saberes­sas coisas? Estes são os dados necessários para fazer as "perguntas críticas"?

O método dos estudos de caso é um dispositivo poderoso a fim de trazer uma ampla variedade de experiências para a sala de aula para fins descriti­vos. Mas ele se torna perigoso quando usado para prescrições: ensinar u m processo pelo qual a s estratégias deveriam ser formadas. Se o ensino por estudos de caso deixou os gerentes com a impressão de que, para fazer estratégias, eles podem ficar em suas salas rodeados de documentos e pen­sar - formular para que outros possam implementar -, então ele prestou - a eles e às suas organizações - u m grande desserviço, encorajando estraté-

gias superficiais que violam as próprias competências distintivas das suas organizações.

Eis como Robert McNamara, um dos mais famosos mestres em administração por Harvard, enunciou sua abordagem à estratégia militar como Secretário da Defesa: "Precisamos determinar qual será nossa política externa, formular uma estratégia militar para implementar essa política e então formar as forças mil ita­res para conduzir com sucesso a estratégia" (citado em Smalter e Ruggles, 1 966:70). Ele fez exatamente isso no Vietnã, obcecado com o "formal e o analíti-

' ' Mergulhe nos detalhes e experimente coisas; envolva todos os tipos de pessoas''

co" como seu meio de "selecionar e ordenar dados", e os resulta­dos foram desastrosos. Foi nas plantações de arroz do Vietnã que as falhas dessa abordagem se tornaram evidentes.

Também em consultaria o modelo da escola do design tem mos­trado ser uma ferramenta muito conveniente. Pessoas de fora po-diam cair em uma corporação, como os alunos em suas aulas de

estudos de caso, e efetuar uma análise SWOT - de várias maneiras. Para citar um livro popular, escrito por dois consultores: "quatro ou cinco dias de trabalho, ao longo de um período de dois meses, são necessários para fixar a estratégia. Dois ou três dias para a revisão e a atualização anual" (Tregoe e Zimmerman, 1 980 : 1 20). Não se ganha muito d inheiro dizendo: "isto é complicado demais para nós. Volte e faça sua lição de casa; aprenda a respeito das suas compe­tências distintivas mergulhando nos detalhes e experimentando coisas; envolva todos os tipos de pessoas; finalmente você conseguirá propor uma estratégia eficaz. Não podemos fazer isso por você".

A realidade - e realidade corrente, caso se acredite em uma pesquisa de 1 997 feita por Hi l l e Westbrook - é muito diferente. Eles pesquisaram 50 empresas e constataram que "mais de 20 usavam u m SWOT envolvendo 1 4 firmas de consultaria". Contudo, "nenhuma delas usava esses resultados nos estágios posteriores do processo de estratégia" ( 1 997:46). Isso explica o título do artigo deles: 'Análise SWOT: Está na hora de tirar o produto do mercado !" .

Será que "pense, depois faça" é realmente a melhor maneira, em especial quando os pensadores ficam no topo de uma "hierarquia" imaginada ou, pior ainda, ficam fora, em uma firma de consultaria, enquanto os executores de­vem arrumar-se com a implementação lá embaixo? Até que ponto esta visão da organização - o poderoso líder, educado na escola certa, resolvendo tudo em seu escritório - corresponde à necessidade real? O quadro a seguir mostra um exemplo muito comum de quanto o pensamento separado pode prejudicar a ação no mundo real.

Se o modelo da escola do design estimulou líderes a simplificar em excesso a es­tratégia, se lhes deu a impressão de que "você me dá uma sinopse, e eu lhe dou uma estratégia", se negou a formulação da estratégia como um longo, sutil e di­fícil processo de aprendizado, se estimulou os executivos a separar pensamento

de ação, permanecendo em suas salas em vez de ir às fábricas e de conhecer os clientes, que é onde as verdadeiras informações têm de ser exploradas, então ele pode ser a causa de alguns dos sérios problemas enfrentados por muitas das organizações de hoje. Como mencionou anos atrás Stirling Livingston, professor da Harvard e crítico do método de estudos de caso, em um artigo intitulado "O Mito do Executivo com Boa Formulação", o ensino de administração com base em "estudos de segunda mão" produz executivos "despreparados para aprender e crescer à medida que ganham experiência" ( 1 97 1 :83, 89).

Miopia da "miopia em marketing"

(adaptado de Mintzberg, 1994:279-281)

Em 1 960, Theodore levitt, professor de marketing na Harvard Business School, publicou um famoso ar­tigo, intitulado "Miopia em Marketing". É difícil encontrar um executivo ou planejador que não conheça o tema, mesmo que nunca tenha lido o artigo.

O ponto básico era que as empresas devem definir-se em termos de ampla orientação da indústria - "necessidade genérica subjacente" nas palavras de Kotler e Singh (1981 :39) - em vez de termos es­tritos de produtos ou tecnologias. Para tomar os exemplos favoritos de Levitt, as empresas ferroviárias deveriam ver-se no negócio de transportes; as refinarias de petróleo, no negócio de energia.

As empresas tiveram muito trabalho com a ideia e correram para definir-se de todas as maneiras- por exemplo, a missão articulada de uma empresa fabricante de rolamentos de esferas tornou-se "redução de atrito". lsto foi ainda melhor para as escolas de administração. Que maneira melhor para estimular os alunos do que fazê-los sonhar a respeito de como o frigorífico poderia estar no negócio de fornecer energia humana. ou que a coleta de lixo poderia estar em embelezamento? Infelizmente, tratava-se de um exercício cerebral que. embora abrisse a visão, também podia desligar as pessoas do mundo trivial de depenar e compactar.

Muitas vezes, o problema se resumia a algumas suposições imensamente ambiciosas a respeito das ca­pacidades estratégicas de uma organização- isto é, que elas são quase ilimitadas ou, no mínimo, muito adaptáveis. Temos um exemplo de George Steiner, apresentado com seriedade aparente, de que "os fabricantes de chicotes para carroças ainda poderiam estar no mercado se tivessem dito que seu negócio não era fazer chicotes, mas arranques automáticos para carruagens" (1979: 156). Mas o que neste mun­do iria capacitá-los para fazer isso? Esses produtos nada tinham em comum - nem suprimento de mate­riais, nem tecnologia, processo de produção ou canal de distribuição-, exceto uma ideia na cabeça de al­guém a respeito de fazer veículos se moverem. Por que os arranques automáticos seriam, para eles, uma diversificaÇão lógica de produtos maior que correias de ventiladores ou as bombas de combustível? Como sugeriu Heller,. "em vez de estarem no negócio de acessórios de transporte ou sistemas de direção", por que não poderiam eles ter definido seu negócio como "flagelação"? (citado em Normann, 1977:34).

Por que algumas palavras inteligentes em uma "folha de papel iriam capacitar uma empresa ferroviária a operar aviões, ou mesmo táxis? Levitt escreveu que "uma vez que ela pense genuinamente que seu ne­gócio é cuidar das necessidades de transporte das pessoas. nada poderá impedi-la de criar seu próprio crescimento altamente lucrativo" (1 960:53, grifo nosso). Nada, exceto as limitações das suas próprias competências distintivas. Palavras no papel não transformam uma empresa.

� A intenção de Levitt era alargar a visão dos executivos. Nisso ele pode ter tido sucesso - até demais. Como argumentaram Kotler e Singh, também da área de marketing: "pouquíssimas coisas no mundo ... não estão potencialmente no negócio de energia" (1981 :34). Ironicamente, na verdade redefinindo estratégia de posição para perspectiva, Levitt reduzíu sua amplitude. A capacidade interna perdeu-se; somente a oportunidade de mercado importava. Os produtos não contavam (os executivos de ferrovias definiam sua indústria "erradamente" porque "eles eram orientados para produtos e não para clien­tes" [45])', nem a produção ("a forma de fabricação, processamento ou seja lá o que for não pode ser considerada um aspecto vital da indústria" [55j). Mas o que torna o mercado intrinsecamente mais importante do que produto ou produção, ou mesmo um pequeno pesquisador no laboratório? As organi­zações precisam desenvolver as forças que podem usar.

Os críticos do artigo de Levitt divertiram-se com a terminologia, apontando os perigos da "hipermetro­pia de marketing", na qual "a visão é melhor para objetos distantes do que para os próximos" (Kotler e Singh, 1981 :39). ou da "macropia de marketing", a qual incrementa segmentos de mercado ante­riormente estreitos, "além da experiência ou da prudência" (Baughman, 1 974:65). Preferimos concluir simplesmente que a própria noção de Levitt de miopia em marketing mostrou ser míope.

Em um artigo sobre as deficiências da organização militar tradicional, Feld ( 1 959) notou a acentuada distinção que é feita entre os oficiais na retaguarda, que possuem poder para formular planos e dirigir sua execução, e as tropas nas frentes de combate, que, apesar da sua experiência d i reta, podem somente im� plementar os planos que lhes são dados. Isto "se baseia na suposição de que a posição dos oficiais serve para mantê�los informados a respeito do que está acontecendo com o exército como um todo . . . a qual é apoiada pela estrutura hierárquica da organização mil itar" (22).

Na verdade, esta suposição é fundamental para a separação entre formulação e implementação: que os dados podem ser agregados e transmitidos h i era r� quia acima, sem perdas ou distorções relevantes. Esta é uma suposição que frequentemente falha, destruindo no processo estratégias cuidadosamente formuladas.

O ambiente externo não é uma espécie de pera a ser colhida da árvore da ava­liação externa, mas sim, uma importante e, às vezes, imprevisível força a ser levada em conta. Algumas vezes as condições mudam de forrna inesperada, tornando inúteis as estratégias pretendidas. Outras vezes, os ambientes são tão instáveis que nenhuma estratégia pretendida é útil. Em outras, ainda, são os "implementadores" que resistem. É claro que eles podem ser burocratas de mentalidade estreita, demasiadamente presos às suas maneiras tradicionais de conhecer uma boa e nova estratégia quando a veem. Mas eles também podem ser pessoas com a mentalidade correta que simplesmente desejam servir à organização, apesar da sua liderança. Por exemplo, eles podem ser os primeiros a compreender que uma estratégia pretendida é inviável - que a organização não será capaz de implementá-la ou que a estratégia, depois de implementada, falhará porque não está adequada às condições externas.

Por trás da distinção entre formulação e implementação, está um conjunto de su posições muito ambiciosas: de que os ambientes sempre podem ser compreendidos, atualmente e no futuro, seja pela alta gerência, seja pela ma­neira como podem a ela ser transmitidos; e de que o ambiente em si é sufi� cientemente estável. ou pelo menos previsível. para garantir que as estratégias formuladas hoje permaneçam viáveis depois da implementação. Ao menos sob algumas condições.

Em um ambiente instável e complexo, esta distinção deve ser eliminada de uma, entre duas maneiras. Ou o "formulador" deve ser o "implementador", ou os "implementadores" devem "formular". Em outras palavras, pensamento e ação devem prosseguir lado a lado, intimamente associados. Em um caso, o pensador exerce controle direto sobre as ações consequentes. Isto é caracterís� tico da abordagem empreendedora, altamente personalizada, feita à formulação de estratégias (discutida no Capítulo 5), a qual. como já vimos, tende a ser dei� xada de lado na escola do design. No outro caso, quando aquilo que tem de ser sabido é demais para uma só cabeça, como em empresas de alta tecnologia ou em hospitais, as estratégias precisam ser elaboradas coletivamente. À medida que os implementadores formulam, a organização aprende.

Desta discussão, brota toda uma gama de relacionamentos possíveis entre pensamento e ação. Há ocasiões em que o pensamento deve preceder a ação e orientá�la para que a dicotomia entre formulação e implementação se mantenha, mais ou menos como no modelo da escola do design. Outras vezes, porém, em especial durante grandes mudanças inesperadas no am� biente ou imediatamente após, o pensamento precisa estar tão ligado à ação que "aprender" passa a ser uma noção melhor que "projetar" para aqui lo que tem de acontecer. E talvez mais comum pode ser toda uma gama de possibil idades intermediárias, nas quais pensamento e ação reagem um ao outro. As estratégias pretendidas existem, mas também surgem estratégias realizadas. Neste contexto, palavras como "formulação" e "implementação" devem ser usadas com cuidado, assim como o modelo de formulação d e estratégias d a escola do design.

Para concluir esta crítica, este modelo aparentemente inocente - esta mera "ideia informativa" - contém, na verdade, algumas suposições ambiciosas a res� peito das capacidades das organizações e seus líderes, suposições estas que não funcionam, no todo ou em parte, em muitas condições comuns. O proble�

' ' Estratégia é um grande design que requer um grande designe r H

ma pode ser visto nos muitos conceitos de design, que é um nome e um verbo na língua inglesa. Há um processo de design que leva a resultados chamados designs. O que aqui chamamos de escola do design está focado no processo, não no produto. Contudo, não há dúvida de que ambos são intrinsecamente ligados: que estratégia

é um grande design que requer um grande designer.

Entretanto. não existe uma rota melhor que todas até a verdade em estratégia; na realidade, não existe uma rota. À medida que progredirmos pelos capítulos deste livro, encontraremos cada vez mais razões para questionar as premissas limitadoras da escola do design - e também das outras escolas!

A ESCOLA DO DESIGN: CONTEXTOS E CONTRIBUIÇÕES

Nossa crítica pretendeu descartar não a escola do design, mas sim a sua suposição de universalidade, de que ela , de certa forma, representa "a me� lhor maneira" de fazer estratégia. Particularmente, rejeitamos o modelo em que a formulação de estratégias deve enfatizar o aprendizado, em especial coletivo, sob condições de incerteza e complexidade. Também rejeitamos o modelo quando ele tende a ser aplicado com uma compreensão superficial das operações em questão.

Vemos um conjunto de quatro condições que devem estimular uma organiza� ção a tender para o modelo da escola do design:

1 Um cérebro pode, em princípio, lidar com todas as informações relevan· tes para a formulação da estratégia. Há ocasiões em que as organizações necessitam de grandes designs: um executivo principal com grande capacida� de de síntese pode assumir plenamente o processo de projetar a estratégia. Aqui, a situação deve ser relativamente simples, envolvendo uma base de conhecimento que pode ser abrangida por uma única cabeça.

2 Esse cérebro é capaz de ter conhecimento pleno, detalhado e íntimo da situação em questão. Este potencial para centralizar o conhecimento preci� sa ser apoiado pelo acesso à organização e à experiência com ela para que um estrategista possa compreender profundamente o que está acontecen� do. Essa pessoa somente pode conhecer a organização fazendo realmente parte dela . Assim, além da imagem do Sr. Watson sob o cartaz onde se lê PENSE, existe a necessidade de outra imagem - talvez de uma criança co­lhendo flores no campo - que diga "SINT!I:'!

Precisamos acrescentar aqui que a aula de estudo de casos treina pes� soas da forma exatamente oposta: ela encoraja respostas rápidas a situa­ções mal conhecidas. Isto, infelizmente, muitas vezes é repetido na prática pelo executivo principal distante com um relatório enérgico, pelo consultor errante com um "conserto rápido", pelo ritual trimestral na reunião do con� selho de administração. Na verdade, o modelo da escola do design requer um estrategista que tenha desenvolvido uma base de conhecimento rica e íntima durante um período de tempo considerável.

3 O conhecimento relevante deve ser estabelecido antes que uma nova estratégia pretendida tenha de ser implementada - em outras palavras,

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a situação precisa permanecer relativamente estável ou, no mínimo, previsível. O estrategista não só deve ter acesso à base relevante de conhecimento. mas também é preciso haver um senso de encerramento nela. O aprendizado individual precisa chegar ao fim antes de a ação orga­nizacional ser iniciada. Em outras palavras. em algum ponto. o estrategista deve saber o que precisa para conceber uma perspectiva de estratégia pretendida que terá relevância m uito além do período de implementação. Quer dizer, o mundo precisa ficar parado, ou - uma suposição muito mais difícil de se realiza r - o estrategista deve ter a capacidade de prever as mu­danças que irão ocorrer. É claro, quem pode saber? O mundo não precisa cooperar com uma determinada visão de formulação de estratégia. Assim, conclui mos que, quando o mundo coopera, o modelo da escola do design pode funcionar.

4 A organização em questão precisa estar preparada para lidar com uma estratégia centralmente articulada. Outras pessoas na organização preci­sam estar dispostas a submeter-se a um estrategista central, bem como ter tempo, energia e recursos para implementar uma estratégia centralmen­te determinada. E, é claro, é preciso que haja vontade para efetuar essa implementação.

Tais condições sugerem alguns contextos claros em que o modelo da escola do design parece aplicar-se melhor - seu nicho particular. Acima de tudo, está a or­ganização que necessita de uma reorientação importante, um período de recon­

cepção da sua estratégia. ao menos sob duas condições. Em primeiro lugar, é preciso haver uma grande mudança na situação, de forma que a estratégia exis­tente esteja seriamente abalada. Segundo, é preciso que esteja desenvolvido o início de uma nova estabilidade. que irá apoiar uma nova concepção de es­tratégia. Em outras palavras, o modelo da escola do design parece aplicar-se

melhor como a junção de uma grande mudança para a organização que vem

de um período de circunst§ncias em mutação e está entrando em um período

de estabilidade operacional. É claro que uma nova administração inteligente também poderá querer impor uma estratégia melhor a uma organização cujas condições não mudaram. Mas muitas administrações inteligentes se perderam; é necessária, aqui, uma administração sábia.

Há outro contexto em que o modelo da escola do design pode ser aplicável: o da nova organização, uma vez que ela precisa ter um senso claro de direção para competir com seus rivais mais antigos (ou se posicionar em um nicho livre da influência di reta deles). Este período de concepção inicial de estratégia cos­tuma ser, é claro. uma consequência de um empreendedor com uma visão. a pessoa que criou a organização. E isso nos aproxima da escola empreendedora (a qual, como veremos, favorece um processo menos formal, mais "intuitivo"). Durante esse período, quando os empreendedores se concentram na concep-

ção inicial, a insistência de Hambrick e Fredrickson (2005) de que a missão e os objetivos devem permanecer separados do processo de estratégia pode de fato fazer sentido - mas não argumentaríamos a favor da prática de estratégia em organizações complexas e mais diversificadas.

Para concluir, ao criticar o modelo de design, talvez devamos tomar o cuidado de preservar a escola do design. pois, embora o modelo possa ser restrito em sua aplicação e, com frequência, excessivamente simplificado, a contribuição desta escola como "ideia informativa" foi profunda. Ela desenvolveu um impor­tante vocabulário para a discussão de grandes estratégias e forneceu a noção central subjacente à grande parte da prescrição no campo da administração estratégica, isto é, que a estratégia representa uma adequação fundamental entre oportunidades externas e capacidade interna. (Venkatraman e Camillus, 1 984). O conceito original de adequação, conforme articulado por Andrews e seus colegas de Harvard, continua a ser desenvolvido por pesquisadores - es­pecialmente aqueles que desejam transformar a adequação em um processo dinâmico de ajustamento (ver Zajac et a i . , 2000). Assim, esta escola exerce, e continuará a exercer. influência sobre aqueles que veem a estratégia como uma atividade principalmente direcionada para o estabelecimento de um ali­nhamento entre organização e ambiente (Venkatraman e Prescott, 1 990). Essas importantes contribuições irão permanecer, independentemente de quantas premissas específicas do modelo possam falhar.

A Escola de Planejamento: A Formulação de Estratégia como um Processo Formal

"O que eu mais gosto em ser um filósofo-climtista é que não preciso sujar as mãos".

capítulo

"Eu estava numa cama quente e, de repente, faço parte de um plano". Woody Allen, em Neblina e Sombras

a década de 70 ocorreu a divulgação de. literalmente, mi lhares de ar­tigos, em publicações acadêmicas e na imprensa de negócios, que exaltavam as virtudes do "planejamento estratégico" formal. Em certo

sentido, esse fato foi um enorme sucesso, pois implantou nas mentes dos ge­rentes, em todas as partes, uma espécie de imperativo a respeito do processo: que era algo moderno e progressivo para o qual os gerentes deveriam dedicar mais tempo.

As mensagens centrais da escola de planejamento s·rntonizavam perfeitamente com toda a tendência em ensino de administração e com a prática empresarial e governamenta l : procedimento formal, treinamento formal, análise formal, muitos números. A estratégia devia ser guiada por um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de plane­jamento estratégico com acesso direto ao executivo principal. A aparição da "admin istração estratégica" como campo oficial para cursos e conferências co­roava toda essa atividade.

Na verdade, a escola de planejamento originou-se ao mesmo tempo em que a escola do design; seu livro mais influente, Corporate Strategy, de H . lgor Ansoff, foi publicado em 1 965, o mesmo ano da publicação do livro do grupo de Har­vard. Mas o destino desta escola seguiu um caminho bem diferente. Embora tenha crescido até alcançar um enorme impacto sobre a prática da administra­ção estratégica nos anos 70, vários reveses prejudicaram-na enormemente. Hoje, embora não esteja ausente, ela é uma pálida sombra da sua influência anterior.

O problema foi que, em termos quantitativos, esta literatura de planejamento estratégico cresceu de forma acentuada, mas em termos qualitativos, muito pouco. Um conjunto de ideias, enraizado no modelo básico da escola de de­sign, foi repetido nesta literatura em uma variedade infindável. Os entusiastas do planejamento, quando não estavam propagando essas ideias, pregavam a necessidade de as organizações se engajarem no planejamento como uma es­pécie de imperativo ou alertavam para as "armadilhas" que os impediam de fazê-lo - acima de tudo, a alta gerência não estaria dando ao planejamento es­tratégico a átenção que este merecia. Nunca falavam na possibilidade de a alta gerência poder estar lhe dando mais atenção do que merecia.

Para muitos desses autores, o planejamento tornou-se não apenas uma abordagem à formulação de estratégia, mas uma religião a ser pregada com 0 fervor de missionários. Ao mesmo tempo, poucas pesquisas eram feitas para descobrir como o planejamento funcionava na prática. Peter Lorange, que tentou "levantar as pesquisas de bases empíricas sobre os processos de pia-

nejamento formal para a estratégia corporativa" ( 1 979:226), citou menos de 30 estudos empíricos. m uitos dos quais pesquisas por questionários, feitas para provar que o planejamento compensava. Os poucos estudos em profundidade de planejamento estratégico raramente eram conduzidos por pessoas ligadas a esta escola.

Este capítulo começa com uma discussão do modelo básico de planejamento estratégico e, a seguir, traça as premissas-chave da escola de planejamento. Depois de expor alguns dos avanços mais recentes. apresentamos nossa crí­tica a eles, seguida por uma avaliação do contexto e da contribuição desta escola.

O MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Existem centenas de modelos de planejamento estratégico. Todo livro-texto so­bre o assunto, bem como toda "butique de estratégia" de consultaria que se preze, possui um. Porém, a maior parte se reduz às mesmas ideias básicas: tome o modelo SWOT, divida-o em etapas claramente delineadas, articule cada uma destas com muitas listas de verificação e técnicas e dê atenção especial à fixação de objetivos no início e à elaboração de orçamentos e planos operacio­nais no final. É claro que há, no mínimo, um e, frequentemente, vários diagra­mas para mostrar o fluxo global. Por exemplo, a Figura 3.1 mostra o diagrama do livro de George Steiner. Top Management P!anning ( 1 969). Vamos rever as principais etapas, uma a uma.

O estágio de fixação de objetivos

E m vez de pensar a respeito de valores na escola d o design, os proponen­tes da escola de planejamento desenvolveram extensos procedimentos para explicar e, sempre que possível, quantificar as metas da organização (geral­mente colocadas em forma numérica como objetivos). Infelizmente, há aqui uma considerável confusão. Em seu conhecido livro Strategic Management,

Schendel e Hofer fizeram uma distinção entre "aqueles [modelos] que sepa­ram as tarefas de formulação de metas e estratégias . . . e aqueles que as com­binam" ( 1 979 : 1 6) . Na verdade, quase sempre foi o pessoal do planejamento que tentou distinguir metas de estratégias. enquanto os partidários da esco­la do design raramente o fizeram . Mas ninguém ficou muito entusiasmado quando um autor importante como Ansoff ( 1 965) incluiu "expansão de l inhas de produtos" e "fusões" em sua l ista de objetivos e Peter Lorange ( 1 980), igualmente eminente nesta escola, usou a palavra objetivos querendo dizer estratégias1 . Valores ou metas, como qualquer defensor da escola do design

1 "O primeiro estágio, de fixação de objetivos, serve para identificar alternativas estratégicas relevantes, onde ou em qual direção estratégica a empresa como um todo, bem como suas subunidades organiza­cionais, deve ir" ( 1980:31 ).

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pode dizer, são difíceis de formalizar. Talvez seja por isso que grande parte do chamado planejamento tenha sido reduzido a pouco mais que a quantificação de metas como um meio de controle.

O estágio da auditoria externa

Uma vez .estabelecidos os objetivos, os dois estágios seguintes, como no mo­delo da escola do design, são para avaliar as condições externas e internas da organização. No espírito da abordagem mais formalizada ao planejamento, vamos chamá-los de auditorias.

Um elemento importante da auditoria do a mbiente externo da organização é o conjunto de previsões feitas a respeito das condições futuras. Os planeja­dores há mu ito se preocupam com essas previsões porque, se não podem controlar o a mbiente, a incapacidade para prever significa a incapacidade para planejar. Assim, "prever e preparar" (Ackoff. 1 983:59) tornou-se o lema desta escola de pensamento. Extensas listas de verificação foram propos­tas para cobrir todo e qualquer fato r externo, e inúmeras técnicas foram de­senvolvidas, desde as simples (como médias móveis) até as imensamente complexas. Em anos mais recentes, tornou-se particularmente popular a construção de cenários, com o objetivo de visualizar estados alternativos da situação futura de uma organização. Nos anos 80, a atenção voltou-se para a análise da indústria ou dos concorrentes, estimulada, especificamente, pelo livro de Michael Porter Competitive Strategy (que será discutido no próximo capítulo) .

O estágio de auditoria interna

Em conformidade com a abordagem de planejamento, o estudo de forças e fra­quezas também foi sujeito a uma extensa decomposição. Mas aqui, talvez pelo fato de a avaliação de competências distintivas ser necessariamente subjetiva, o uso de técnicas formalizadas em geral deu lugar a check/ists e tabelas mais simples de vários tipos - aquilo que Jelinek e Amar chamaram de "estratégia corporativa por listas de lavanderia" ( 1983: 1 ).

O estágio de avaliação de estratégia

Neste estágio, a literatura de planejamento recuperou o que havia perdido no anterior. Como o processo de avaliação se presta para a elaboração e qual ifi­cação, as técnicas abundam, variando do simples cálculo de retorno sobre o investimento até uma onda de técnicas como "avaliação da estratégia com­petitiva", "análise de riscos", "curva do valor" e os vários métodos associados ao cálculo do "valor para o acionista". Como seus nomes indicam, quase to­dos são orientados para a análise financeira. "Criação de valor" tornou-se um termo particularmente popular na comunidade de planejamento, preocupada com coisas como o valor de mercado/valor contábil da empresa e o custo de

capital próprio líquido. A suposição subjacente aqui parece ser que as empre- . sas ganham dinheiro administrando dinheiro. Aqui, como na escola do design, é preciso ter em mente outra suposição a respeito do estágio de avaliação: até determinado momento. as estratégias são menos avaliadas ou desenvolvidas do que delineadas. E não apenas uma. mas várias, são delineadas. de modo que possam ser avaliadas e uma delas. selecionada.

O estágio de operacionalização da estratégia

É aqui que a maior parte dos modelos se torna muito detalhada, quase como se o processo de planejamento tivesse repentinamente passado pelo gargalo da formulação para acelerar. dentro dos espaços aparentemente abertos da implementação. Na verdade. a realidade do processo pode ser exatamente oposta: a formulação deve ser o processo divergente e aberto (no qual a imaginação pode florescer), ao passo que a implementação deve ser mais fechada e convergente (para sujeitar as novas estratégias às restrições da operacionalização). Porém, devido à preferência do planejamento pela for­malização, é esta q ue se torna mais fortemente restrita. ao passo que a im­plementação propicia liberdade para decompor, elaborar e racionalizar. des­cendo uma hierarquia cada vez mais larga. Daí a inevitável associação do planejamento ao controle.

A decomposição está claramente na ordem do dia neste estágio. Afirmou Steiner: "Todas as estratégias precisam ser divididas em subestratégias para o sucesso da implementação" ( 1 979 :77 ). Assim. a operacionalização de

estratégias dá origem a todo u m conjunto de hierarquias, em dife­U Há uma inevitável rentes níveis e com diferentes perspectivas de tempo. No topo, associação entre estão os planos "estratégicos" e abrangentes de longo prazo (em planejamento e controle.H geral. cinco anos), seguidos pelos planos de médio prazo, os

quais. por sua vez. dão origem a planos operacionais de curto prazo, para o ano seguinte. Paralelamente. há uma hierarquia de objetivos. uma de orçamentos e uma de subestratégias (corporativas, de negócios e funcionais - vistas. geralmente, nesta escola. como posições em vez de pers­pectivas) e uma hierarquia de programas de ação.

Finalmente, todo o conjunto - objetivos, orçamentos, estratég ias, programas ­é reunido em um sistema de planos operacionais. às vezes chamado de "plano mestre", o que é extremamente elaborado, como sugere a Figura 3.2, que mos­tra o conhecido "Sistema de Pianos" do Stanford Research lnstitute.

O rótulo de todo esse esforço pela operacionalização é planejamento, mas.

como foi sugerido anteriormente. a intenção costuma ser, na realidade, o con­

trole. Cada orçamento, subobjetivo, plano operacional e programa de ação

se superpõe a uma entidade distinta da organização - divisão, departamento,

filial ou indivíduo - para ser executado conforme o especificado.

PLANO ESTRATÉGICO I I i ' ' ' ' ' ' ' ' - ' '

PLANO DE DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO

JURISDIÇAO , , DA : :

GERÊ-NCIA ' ' CORPORATIVA : :

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: : refletem divisões 1 1 múltiPlas 1 1 ' '

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JURISDIÇÃO DA

GERÊNCIA DE OPERAÇÕES

semiautônomas ' ' ' ' ' ' ' '

PLANO DE OPERAÇÕES

..;c·_-:::::·-,- '- - - - -, Planos de : projeto

Plano de desinvestimento

Plano de diVersificação

I I I-,_ .. Decisão dé

di\tei-sific·ar po·r Pesquisa e

desenvolvime·nto

Plano de pesquisa e

desenvolvimento IP&DI

Plano de aquisição e fusão

Plano básico de pesquisa

Plano P&D de mercado

Plano financeiro

de P&D

Plano de J;' administração

de P&D

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u�os I r:-��-'-,.. Plano de marketing 1

Plano financeiro

Plano de administração

"Sistema de planos" proposto pelo Stanford Research lnstitute. Fonte: Cortesia de SRJ lnternationaL

Programando todo o processo

É preciso programar não só as etapas do processo. mas também o cronogra­ma segundo o qual elas são executadas. Em seu livro de 1 979. Steiner acres, centou, na frente do seu modelo. uma etapa inicial. denominada "plano para planejar". A Figura 3.3 descreve o processo (de acordo com o chefe do plane­jamento) usado em 1 980 na General Electric. então a mais famosa das empre­sas com planejamento estratégico. Todos os anos, o plano começava em 3 de janeiro e terminava em 6 de dezembro. "Em meados de junho", escreveram Lorange e Vancil sobre o planejamento em outra grande multinacional, "a alta gerência faz uma declaração explícita da estratégia e das metas corporativas" ( 1 977:31 ) . Podemos imaginar os executivos sentados em torno de uma mesa, às 1 1 da noite do dia 1 4 de junho, trabalhando desesperadamente para concluir sua estratégia.

SELECIONANDO AS HIERARQUIAS

Junte tudo isso e você terá um modelo abrangente de planejamento estraté­gico. Mas esse modelo. algum dia. foi além da sua própria decomposição? A Figura 3.4 mostra seus principais componentes, as quatro hierarquias - uma para objetivos, uma para orçamentos. uma para estratégias e uma para progra­mas. Uma grande linha está traçada no meio, porque essa parece ser a "grande divisão" do planejamento.

De um lado, estão estratégias e programas sob o rótulo planejamento de ação.

Elas estão ligadas à tomada de decisões antes de o fato em questão dirigir o comportamento. Do outro lado, estão objetivos e orçamentos rotulados con­

trole de desempenho, uma vez que estes são concebidos para avaliar os resul­tados do comportamento após o fato.

No modelo plenamente desenvolvido. os objetivos dirigem a formulação de es­tratégias que, por sua vez. evocam programas cujos resultados influenciam os orçamentos para fins de controle: de um lado para outro. ao longo da grande divisão. A pergunta é se essas conexões alguma vez chegaram a ser feitas. Ou será que o "planejamento estratégico" foi reduzido a uma simples "mastiga­ção de números", no lado do desempenho. e à orçamentação de capital como tomada ad hoc de decisões, no lado da ação?

Premissas da escola de planejamento

A escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola do de­sign, com exceção de uma e meia. Mas isso fez uma grande diferença. Em primei­ro lugar, como vimos. o modelo era o mesmo, mas sua execução era altamente formal - quase mecanicamente programada. O modelo simples e informal da es­cola do design tornou-se. assim. uma elaborada sequência de etapas.

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Subjacente a todo o exercício, estava a hipótese da máquina: produza cada um dos componentes conforme o especificado, monte-os de acordo com os esque­mas, e o produto final (estratégia) estará pronto. Em outras palavras, a análise for­neceria a síntese, ou, como disse Jelinek ( 1 979) em seu estudo de planejamento estratégico na Texas lnstruments, em que ela traçou um paralelo entre a progra­mação da estratégia feita pelos planejadores contemporâneos e a programação do trabalho na fábrica proposta quase cem anos antes por Frederick Taylor e seus "peritos em eficiência" : a "inovação" pode ser "institucionalizada".

Quanto à meia premissa, o executivo principal deveria permanecer como ar­quiteto da estratégia - em princípio. Mas, na prática, este arquiteto não deveria conceber os planos estratégicos, mas sim aprová-los. Isso porque junto com o p lanejamento vinham os planejadores, os principais participantes do processo, de acordo com esta escola. Assim, uma publ icação recomendava que os pla­nejadores "envolvessem a alta gerência nos pontos-chave, e somente neles", como quatro dias por ano em uma siderúrgica! (Pennington, 1 972:3) .

A ênfase na decomposição e na formalização significava que as atividades mais operacionais recebiam a atenção - em especial, como vimos, programação e orçamentação. Em comparação, quase nada era dito a respeito da criação de estratégias. Logo, o planejamento estratégico muitas vezes reduzia-se a um "jogo de números" de controle de desempenho que pouco tinha a ver com estratégia.

Para resumir as premissas da escola de planejamento:

1 As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por check/ists e apoiada por técnicas.

2 A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução está com os planeia­dores.

3 As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas pa­ra que possam ser implementadas por meio da atenção deta lhada a objeti­vos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.

ALGUNS AVANÇOS MAIS RECENTES

Embora grande parte dessa literatura tenha g irado em torno dos modelos anteriormente apresentados, houve outros avanços no espírito dessas pre­missas, mas mais focalizados na apl icação. Discutiremos, brevemente, três deles - planejamento de cenários, opções reais e controle estratégico -, e apresentaremos alguns comentários de um dos autores deste livro, a respeito do papel dos planejadores. (Outros avanços, relativos ao planejamento dos

públicos de interesse e ao planejamento da cultura, serão discutidos, respec­tivamente, nas escolas de poder e cultural.)

Planejamento de cenário

O cenário, uma "ferramenta" no "arsenal do estrategista", para citar Porter ( 1 985:481 ), baseia-se na suposição de que, se não se pode prever o futuro, en­tão, especulando sobre uma variedade de futuros pode-se abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto.

Houve muito interesse sobre isto a partir de um artigo de Pierre Wack ( 1 985) que descrevia um exercício de construção de cenários na Royal Dutch Shell, antecipando a natureza (se não a ocasião) do drástico aumento nos preços do petróleo em 1 973. Wack descreveu a complexidade e a sutileza do exercício, que dependiam de um julgamento além da análise formal - nas palavras dele, "menos dos números e mais de insight" (84).

O tempo dos planejadores não é i l imitado; eles precisam de cenários suficien­tes para cobrir as contingências importantes possíveis, mas em quantidade suficientemente pequena para serem gerenciáveis (literalmente). Surge, en­tão, a pergunta do que fazer com eles: apostar no mais provável ou no mais benéfico, resguardar-se, permanecer flexível, fazer com que um aconteça? (Porter, 1 985). Surge, também, a necessidade de convencer os gerentes a fa­zer aqui lo que parece melhor com um determinado cenário, um problema ao qual Wack dedica considerável atenção. Mudar a visão do mundo dos geren­tes mostrou ser "uma tarefa muito mais difícil" que a construção do cenário (84). Mas valeu o esforço :

' ' Na construção do cenário, os gerent€3.5 .Precisam compartilhar da mesma visão !J '

Quando o mundo muda, os gerentes precisam compartilhar da mes­ma visão do novo mundo. Caso contrário, decisões estratég icas des­centralizadas resultarão em anarquia gerencial. Os cenários expres­sam e comunicam esta visão comum, uma compreensão comum das novas realidades para todas as partes da organização (89).

Eles também abrem perspectivas, de forma que o exercício inteiro pode ser visto

como um estimulante da criatividade, mesmo que nenhum cenário se aplique

perfeitamente. A este respeito, o objetivo da construção de cenários pode ser

descrito, na melhor das hipóteses, como o desenvolvimento de p!anejadores, e

não como planejamento em si. porque a intenção não é formalizar a criação de es­

tratégias, mas sim melhorar a maneira como os gerentes o fazem. No Quadro 3 . 1 ,

Laurence Wilkinson escreve um pouco mais sobre o planejamento de cenário.

Opções reais

O planejamento de cenário é útil para explorar o futuro, mas é ambíguo quan­do se trata de abordar a questão de quais cenários a organização deve levar a

Como construir cenários

Planejamento para problemas em uma era de incerteza

(Extraído de Wilkinson, 1995)

Qualquer coisa que ajude a tomar uma decisão em meio à incerteza é valiosa. Tal ferramenta é o plane­jamanta por cenários. Um número crescente de executivos está usando o planejamento por cenários para tomar decisões importantes e difíceis de forma mais eficaz. E isso não se aplica apenas ao nível das grandes empresas: o planejamento por cenários pode nos auxiliar também no nível pessoal.

O planejamento por cenários deriva da observação de que, dada a impossibilidade de saber precisa­mente como o futuro será, uma boa decisão ou estratégia a adotar é aquela que apresenta bom de­sempenho em vários futuros possíveis. Para encontrar essa estratégia "forte", os cenários são criados no plural, de forma que cada um divirja bastante dos outros. Esses grupos de cenários são, em essên­cia, histórias especialmente construídas em relação ao futuro, cada uma delas simulando um mundo distinto e plausível onde algum dia teremos que viver e trabalhar.

Contudo, o propósito do planejamento por cenários não é apontar eventos futuros com precisão, mas destacar forças de grande escala que impulsionam o futuro em diferentes direções. Trata-se de dar visibilidade a essas forças -de forma que, se elas se concretizarem, o planejador pelo menos as reco­nhecerá. Tem a ver com tomar melhores decisões no presente.

Isso parece um tanto esotérico, mas, como meu colega Peter Schwartz adora dizer (. .. ), "a cons­trução de cenários não é construção de foguetes". Ele deve saber o que está dizendo. Ele não só ajudou a desenvolver a técnica na década de 1 970, como também é cientista que trabalha na cons­trução de foguetes.

O planejamento por cenários começa com a identificação da questão ou decisão central. Há inúme­ras histórias que poderíamos contar sobre o futuro; nosso objetivo é contar as que interessam, as que !e�am a melhores decisões. �ssim, começamos o processo chegando a um consenso quanto à questao que queremos abordar. As vezes, a questão é bastante ampla (qual é o futuro da ex�União Soviética?); outras vezes, é um tanto específica (devemos introduzir um novo sistema de operação?). De qualquer forma, deve-se chegar a um acordo quanto à questão que será usada como teste de relev§ncia à medida que prosseguimos com o restante do processo de elaboração de cenário ( ... ) .

Como os cenários são uma forma de compreender a dinâmica que modela o futuro, passamos a iden­tificar as principais "forças de impulso" em atuação no presente. Estas são classificadas, de maneira aproximada, em quatro categorias:

1 Dinâmica social - questões quantitativas, demográficas (que nível de influência a íuventude terá daqui a 1 O anos?); questões relacionadas a valores, estilo de vida, demanda ou energia polí­tica (as pessoas se cansarão dos bate-papos online?).

2 Questões econômicas - as tendências e forças macroeconômicas que moldam a economia como um todo (como as taxas de câmbio e de fluxo comercia! internacionais afetarão o preço dos chips?); a dinâmica microeconômica (o que os meus concorrentes podem fazer? Como a própria estrutura do setor pode mudar?); e forças em ação dentro ou fora da empresa (conseguiremos encontrar os funcionários capacitados de que precisamos?).

Questões políticas -eleitorais (Quem será o próximo presidente ou primeiro-ministro?); legisla­tivas (As políticas tributárias serão alteradas?); reguladoras (A Comissão Federal de Comunicações afrouxará suas restrições em relação às transmissões de rádio?); e litigiosas (A justiça suspenderá as atividades da Microsoft?).

4 Questões tecnológicas � díretas (Como a tecnologia sem fio afetará a telefonia tradicional?; de capacitação (A litografia de raios X causará a próxima revolução de chips?); e indiretas (A biotecnologia possibilitará o body hacking e com isso competirá com as formas convencionais de entretenimento?) .

sério (Cornelius et ai, 2005). A abordagem mais simples a ser considerada seria utilizar urna análise SWOT para avaliar cada cenário. No entanto, corno sugere o caso da Shell antes da cr'1se do petróleo de 1 973, tal abordagem é essencial­mente defensiva: as organizações exploram as ameaças, tornam medidas para reduzir suas vulnerabilidades e preparam-se para as oportunidades que porven­tura surgirem. Para muitos especialistas em planejarnento, essa abordagem é reativa e peca pela falta de rigor. Os administradores deveriam agir em vez de esperar pelo desdobramento dos acontecimentos. Ass·lrn, não é de surpreender que, quando são informados a respeito dos cenários, geralmente perguntem sobre o impacto exato em termos de custos e benefícios.

Para tratar dessas l imitações, os especialistas em planejarnento estão cada vez mais recorrendo à teor'la das "opções reais". As opções reais são o equi­valente administrativo da teoria das opções em finanças (Trigeorgis, 1 993). E m mercados financeiros, a s opções são contratos q u e especificam u m preço pelo qual o detentor da opção pode comprar ou vender um bem, como ações, em determinado momento no futuro. Os detentores da opção não precisam comprar nem vender o bem; eles simplesmente têm o direito de fazê-lo em

. alguma data futura. O caso é que eles têm que pagar para obter este direito proporcionalmente aos benefícios que o direito confere. Nos mercados finan­ceiros, o valor deste direito para seu detentor pode ser calculado utilizando-se fórmulas testadas e bem estabelecidas; no mundo administrativo, isso até agora não foi possível.

As opções reais traduzem essa lógica para o mundo administrativo. Aqui, a op­ção não é sobre ações, mas sobre investimentos (Dixit e Pindyck, 1 995; Tri­georgis, 1 990). Ao examinarem o cenário, os administradores em geral dese­jam saber quais são os investimentos necessários para abordar um cenário ou para dele tirar proveito (McGrath e MacMillan, 2000). Urna vez que o volume do investimento total é calculado, o próximo passo é decid i r se o investimento deve prosseguir. Tradicionalmente, os administradores devem comprometer-se por completo com o caminho escolhido ou abandoná-lo totalmente. As opções reais apresentam uma terceira alternativa. Os administradores podem adquirir o que é atribuído por uma opção, sem se comprometer completamente (Amram

e Kulatilaka, 1 999). Por exemplo, uma empresa de energia que deseja construir turbinas eólicas pode pagar aos proprietários da terra pelo direito de construir as turbinas em seus terrenos com a promessa de lhes fazer pagamentos fu­turos se optar pela construção. Outro exemplo interessante vem da indústria cinematográfica. Os produtores costumam pagar aos roteiristas uma taxa pela garantia de poderem ver seus roteiros "em primeira mão" assim que estes es­tiverem prontos. Comprando essa opção, os produtores conseguem passar à frente da concorrência caso o roteiro venha a ser promissor.

A teoria das opções reais adapta-se bem à escola de planejamento: é ana­lítica, considera os desenvolvimentos futuros e baseia-se em metodologias que oferecem respostas específicas a problemas administrativos comuns. A teoria, porém, está tendo dificuldades em ser implementada na prática. Para começar, muitas decisões administrativas não são suscetíveis a uma aborda­gem de opções. Por exemplo, com frequência é difícil decidir por uma opção quando se lança uma inovação radica l : ou se assume o risco totalmente e se lança a inovação, ou não (Garud et a i . , 1 998). Em u m nível mais técnico, a avaliação das opções reais não conta com os mesmos métodos bem es­tabelecidos que estão disponíveis nas finanças. Sem u m sistema confiável, a avaliação das opções é, essencialmente, uma questão de discernimento humano (van Putten e MacMil lan, 2004). O julgamento de opções costuma ser confiável quando se trata de proposições de investimentos bem definidas ou mudanças tecnológicas incrementais, mas apresenta problemas que são conhecidos dos especialistas em previsões quando as opções lidam com situações incertas ou de rápida evolução.

Controle estratégico

Um assunto de crescente interesse é o controle estratégico. O mais óbvio aqui é o controle da estratégia em si - manter as organizações nos trilhos estratégi­cos pretendidos, aquilo que Simon chamou de "visão cibernética" ( 1 988:2). Na verdade, afirmaremos em nossa crítica que grande parte daquilo que tem sido chamado de planejamento estratégico é, na realidade, controle estratégico (ver Ketokivi e Castaner, 2004). Existe também a visão do controle estratégico como um meio de revisar e aceitar as estratégias propostas.

Em seu livro Strategies and Sty!es: The Role of the Center in Managing Diverslfíéd

Corporations, Goold e Campbell ( 1 987) tratam o controle estratégico dessa ma­neira, como um dos três estilos para a criação de estratégias à disposição da direção central de uma empresa diversificada:

1 Planejamento estratégico: aqui, a direção central é envolvida em muitas das principais decisões estratégicas dos negócios individuais (pelo interesse da cor­poração como um todo). Este estilo está mais em conformidade com a escola de planejamento, onde o centro atua como um escritório organizador para de-

terminar, por meio de cuidadosa análise, como os recursos serão coordenados e redistribuídos entre os negócios.

2 Controle financeiro: este estilo é definido pelo envolvimento mínimo da direção central na formulação da estratégia. A responsabilidade é devolvida aos negócios da corporação. O centro mantém o controle, principalmente por meio da orçamentação de curto prazo.

3 Controle estratégico: este é um estilo híbrido, que envolve a autonomia das unidades de negócios e também a promoção dos interesses corpora­tivos. A responsabilidade pela estratégia fica com a divisão, mas as estra­tégias devem ser aprovadas pela direção central. O centro usa "revisões de planejamento para testar a lógica, identificar argumentos fracos e estimular a empresa a elevar a qualidade do seu pensamento estratégico" ( 1 987:74). Uma vez que a direção central aprove um plano e um orçamento (com metas financeiras colocadas em um processo separado de orçamentação), ela mo­nitora o desempenho dos negócios em relação a marcos estratégicos, como participação de mercado e orçamentos (75).

Goold et ai. ( 1 994) desenvolveram mais recentemente seu trabalho sobre es­tratégia para negócios múltiplos utilizando uma metáfora "paterna": existem diferentes papéis dentro da família, para o pai (direção central) e os filhos (ne­gócios). É claro que as metáforas nem sempre são neutras: esta certamente transmite algumas mensagens a respeito do controle de divisões pela direção central da corporação.

O pai precisa equilibrar conselhos e incentivos com controle e disciplina, bem como reconhecer que os negócios (filhos) mudam e amadurecem com o tempo

' ' O pai precisa equilibrar conselhos e incentivos com controle e disciplina. ' '

negócios ( 1 994:47).

e que um relacionamento que pode ter funcionado bem nos pri­meiros anos provavelmente precisará ser mudado à medida que eles crescem. Os negócios (filhos) gostam de saber como estão em relação aos pais, inclusive o que será considerado bom e mau comportamento . . . O pai tem um papel importante na criação de um ambiente familiar em que relacionamentos amigáveis entre os

(fi lhos) são fomentados e o antagonismo mútuo é dissipado

Em outro artigo, publicado em 1 990, Goold e Ouinn encontraram evidências de que, "na prática . . . poucas empresas . . . identificam medidas de controle estraté­gico formais e explícitas [para monitorar progressos estratégicos e garantir a implementação de planos estratégicos] e as incorporam nos sistemas de con­trole" (43). Elas pedem uma "concepção mais ampla de controle estratégico, para que as diferenças entre os resultados reais e planejados levem não ape­nas à modificação nas ações de pessoas, mas também ao questionamento das h ipóteses do próprio plano"(46). A pesquisa que os autores fizeram das 200

maiores empresas da Grã-Bretanha "revelou que poucas empresas ( 1 1 %) decla­raram empregar um sistema de controle estratégico do tipo" que seria descrito como "completamente desenvolvido" (47).

Mas isto é suficiente? Certamente, há a necessidade de avaliar o sucesso na implementação das estratégias realizadas, para saber se essas estratégias deliberadas funcionaram de fato no mundo real. Mas e quanto à avaliação de estratégias realizadas que não eram necessariamente pretendidas (isto é, as emergentes)?

Em outras palavras, o controle estratégico precisa alargar seu escopo para além do planejamento estratégico. As estratégias não precisam ser deliberadas para serem eficazes. Como sugere a matriz da Figura 3.5, as estratégias emergen­tes também podem ser eficazes, ao passo que muitas estratégias deliberadas, implementadas com sucesso, mostraram ser desastrosas. O importante é o desempenho da organização, não o do seu planejamento.

Um livro recente sobre controle estratégico em conformidade com esta abor­dagem é Levers of Contrai: How Managers Use innovative Contrai Systems to

Drive Strategic Renewai, de Robert Simons ( 1 995). Definindo sistemas de con­trole gerencial como "rotinas e procedimentos formais baseados na informação que os gerentes usam para manter ou alterar padrões nas atividades organiza­cionais" (5), Simons introduz quatro alavancas de controle: sistemas de crença

(para "oferecer valores, finalidade e direção para a organização" [34]), sistemas de fronteiras (que estabelecem limites à ação), sistemas de controle diagnóstico

(sistemas mais convencionais de feedback, "para assegurar a consecução pre­visível das metas" [59], "as ferramentas da implementação de estratégia" [90]). e sistemas de controle interativos.

Estraté9ia pretendida réalizada? Sim Não

Sucesso Sucesso Sim deliberado emergente

(viva à {viva à Estratégia racionalidade) aprendizagem)

realizada com · sucesso? Fracasso da Fracasso

Não deliberação de tudo {eficiente, mas {nova

não eficaz) tentativa)

Ampliação do controle estratégico. Fonte: Mintzberg (1994:360).

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Apesar da ubiquidade dos sistemas de controle diagnóstico, Simons afirma que os gerentes prestam pouca atenção a eles, concentrando-se mais nos sis­temas de controle interativos. Estes, em contrapartida, "estimulam pesquisa e aprendizado, permitindo que surjam novas estratégias enquanto os participan­tes em toda a organização reagem às oportunidades e ameaças identificadas" (91 ). Os altos gerentes tendem a selecionar uma delas para atenção especial e a utilizam para "envolver-se regular e pessoalmente nas atividades de decisão dos subordinados" (95).

Em seu estudo de 30 empresas americanas de produtos para a saúde, Simons identificou cinco desses sistemas: sistemas de gerenciamento de projetos, sis­temas de planejamento de lucros, orçamentos de receita de marcas, sistemas de inteligência (para obter e disseminar informações a respeito do ambiente externo) e sistemas de desenvolvimento humano (ligados a planejamento de carreiras ou gerência por objetivos, etc.). Esses sistemas "facilitam e moldam a emergência de novas estratégias":

Esses sistemas relacionam-se à estratégia como padrão de ação. No nível do negócio, mesmo na ausência de planos e metas formais, os gerentes que usam esses sistemas podem impor consistência e orientar processos criativos de bus­ca. Ações táticas do dia a dia e experimentos criativos podem ser unidos, forman­do um padrão coeso que reage às incertezas estratégicas e que, com o tempo, transforma-se em estratégia realizada ( 1 55).

PROBLEMAS NÃO PLANEJADOS DO PLANEJAMENTO

O planejamento estratégico enfrentou problemas no início dos anos 80, quando a atividade foi reduzida em muitas empresas. O mais significativo foi seu enfra­quecimento na General Electric, a empresa que "literalmente escreveu o livro sobre o assunto" (Potts, 1 984).

A revista Business Week apontou os problemas, em matéria de capa na edição de 1 7 de setembro de 1 984. "Depois de mais de uma década de controle quase dita­torial sobre o futuro das corporações americanas, o reinado do planejador estraté­gico pode estar no fim", afirmou a revista; " . . . poucas das estratégias supostamen­

" Poucas das te brilhantes, concebidas pelos planejadores, foram implementadas com sucesso". Para a Business Week, a sublevação era "nada menos" que uma "batalha sangrenta entre planejadores e gerentes" (1 984:62). A história da General Electric dominava o artigo, uma vez que ela tinha a tradição do planejamento estratégico quase desde o início.

supostamente brilhantes estratégias concebidas pelos planejadores foram implementadas com sucesso. ' '

Enquanto a Business Week contava essa história, n o início dos anos 80, logo depois da sua ascensão ao cargo de Presidente do

Conselho e CEO (executivo principal), Jack Welch desmantelava o sistema de planejamento estratég ico. O vice-presidente do Grupo de Eletrodomésticos foi

citado como tendo finalmente "conquistado a propriedade do negócio, arran­cando-o de uma 'burocracia isolada' de planejadores" (62). Em 1 984, naquela divisão, não havia planejadores.

Os s·,nais de problemas na área de planejamento já existiam antes. Na verdade, lgor Ansoff, o principal proponente do planejamento estratégico, escreveu em 1 977, 1 2 anos depois da publicação do seu importante livro Corporate Strategy,

que, "apesar de quase 20 anos de existência da tecnologia de planejamento estratégico, a maior parte das empresas, hoje, se engaja no menos ameaçador e perturbador planejamento de longo prazo por extrapolação" ( 1 977:20). E os problemas não diminuíram depois de 1 984. Em The Rise and Fali of Strategic

P!anning, que inspirou este capítulo, M intzberg ( 1 994) documentou as evidên­cias que cresciam contra o processo, inclusive histórias na imprensa popular e constatações empíricas de pesquisas contendo uma longa fileira de estudos que tentaram provar que o planejamento estratégico compensava, mas nun­ca conseguiram 2 Os "sete pecados capitais do planejamento estratégico" de Wilson, reproduzidos no quadro a seguir, resumem alguns dos problemas que haviam solapado o processo.

A resposta dos planejadores a estas evidências variou da fé pura ("Às vezes os planos são inúteis, mas o processo de planejamento é sempre indispensável" (Steiner e Kunin, 1 983: 1 5)) até várias formas de elaboração (apelos por previ­sões mais sofisticadas, análise dos públicos de interesse, etc.), cada uma delas um esforço para tapar os buracos e elevar a aposta. Mas a resposta mais co­mum era recair em um conjunto de "armadilhas" do planejamento, em especial na falta de apoio gerencial para o planejamento e na ausência de um clima organizacional apropriado para o processo.

Contudo, nenhuma técnica recebeu mais atenção gerencial que o planejamento estratégico. Além disso, não seria igualmente justo perguntar se um clima hostil ao planejamento podia ser correto para outros tipos de criação de estratégias? E quanto aos climas apropriados ao planejamento? Eles são necessariamente eficazes para a geração de estratégias?

Como vimos anteriormente, o planejamento pode prejudicar o empenho com a geração de estratégias, não só dos gerentes intermediários sujeitos aos seus controles centralizados, mas também de altos executivos, que podem ser, em grande parte, ignorados pelo processo. Alguém já conheceu um gerente que, depois de preencher todos os formulários do rito anual de planejamento, dis­sesse: "rapaz, isso foi divertido. Mal posso esperar para fazer tudo de novo no ano que vem ! "?

2 Ver as revisões de Bresser e Bishop ( 1983); Shrader et aL { 1984); Lorange ( 1979:230); e Boyd (1991 ). Para mais informações sobre a história da General Electric, ver Hamermesh ( 1 986) e Wilson ( 1 994).

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8 . • •

Os sete pecados capitais do planejamento estratégico

(Wilson, 1994:13)

1 A assessoria assumiu o processo. Esta situação surgiu em parte porque os CEOs criaram no­vos componentes de assessoria para lidar com uma nova função, em parte porque essa assessoria ocupou um vazio criado pela indiferença da gerência intermediária em relação a uma nova respon­sabilidade e em parte devido à arrogância e à construção de impérios. Em consequência disso, as equipes de planejamento muitas vezes afastaram executivos do processo de desenvolvimento de estratégias, transformando-os em pouco mais que carimbos de borracha ...

2 O processo dominou a assessoria. As metodologias do processo tornaram-se cada vez mais elaboradas. A assessoria dava demasiada ênfase à análise e ênfase insuficiente aos verdadeiros critérios estratégicos ... O pensamento estratégico foi igualado ao p!anejamento estratégico ... Jack Welch, presidente do conselho e CEO da GE, descreveu graficamente o resultado: "os livros ficaram mais grossos; a impressão, mais sofisticada; as capas, mais duras; e os desenhos, melhores" ...

3 Os sistemas de planejamento foram praticamente concebidos para não produzir resul� tados ... A principal falha de concepção estava em negar, ou diminuir. o papel - no planejamento - dos executivos que deveriam executar a estratégia ... A atitude de muitos foi exemplificada pela resposta irritada de um executivo: "a matriz escolheu a estratégia - deixe que ela a implemente!". A outra falha de concepção foi a incapacidade de integrar o sistema de p!anejamento estratégico com o sistema de operações, resultando em uma estratégia que não guiava a ação.

4 O planejamento concentrava�se no jogo mais interessante de fusões, aquisições e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negócio básico. Este problema originou-se, em parte, da disposição da época. Mas também resultou do uso inadequado das ferramentas de p!anejamento ...

5 Os processos de planejamento não conseguiram desenvolver verdadeiras opções estra� tégicas ... Os planejadores e executivos apressaram-se sem adotar a primeira estratégia que "sa­tisfizesse" {ou seja, aquela que atendia a certas condições básicas de uma maneira aceitável). Eles não faziam esforço real para procurar, ou analisar. uma série de alternativas estratégicas antes de tomar uma decisão. Consequentemente, as empresas em geral adotavam estratégias por defauft e não por opção.

6 O planejamento negligenciava os requisitos organizacionais e culturais da estratégia ... O processo concentrava-se, corretamente. no ambiente externo, mas fazia isso à custa do am· biente interno, que é fundamental no estágio de implementação.

7 A previsão de um único ponto era uma base inadequada para o planejamento em uma era de reestruturação e incerteza ... As empresas ainda tinham uma tendência a se basear na pr8visão de um único ponto. O planejamento baseado em cenários era a exceção, em vez da regra . . . Planos baseados [na previsão de um único ponto] eram cada vez mais vulneráveis a sur· presas ... [Mais ainda}, como as suposições de planejamento definiam um futuro único, o qual era quase sempre uma variação ou extrapolação de tendências passadas, haviq a propensão inerente em favor da continuação de "uma estratégia por impulso" ..

Os planos, por sua própria natureza. são concebidos para promover inflexi­

bilidade - eles devem estabelecer direções claras, impor estabilidade na orga­nização. O próprio processo de planejamento pode favorecer mudanças incre­mentais e uma orientação de curto prazo. Lembre-se de que o planejamento é construído em torno de categorias que ;a existem na organização. como estratégias corporativas. de negócios e funcionais, bem como de unidades estruturais existentes (em torno das quais todo o processo é organizado). Isso dificilmente facilita a mudança de categorias. que é o que faz a verdadeira mudança estratégica. É claro que as organizações gerenciam em torno das categorias - por exemplo. criando forças-tarefa entre unidades. Mas, quan­do as categorias desaparecem, o mesmo se dá com a noção de formulação de estratégia como um processo formal (isto é, planejado). Assim. ternos a conclusão de Robert Hayes. professor de gerenciamento de operações em Harvard, de que "os gerentes de l inha queixavam-se, não a respeito do mau

funcionamento do planejamento estratégico. mas dos aspectos danosos d o seu funcionamento adequado" ( 1 985: 1 1 1 ).

AS FALÁCIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Um expert foi definido como alguém que evita as muitas armadilhas em seu caminho até a grande falácia. Aqui. portanto, consideramos as falácias do plane­jamento estratégico, três em específico. as quais. para nós, se fundem em uma grande falácia. Queremos deixar claro que nossa crítica não é ao planejamento, mas sim ao planejamento estratégico - a ideia de que a estratégia pode ser de­senvolvida em um processo estruturado e formalizado. (O planejamento em si tem outras funções úteis nas organizações.)

A falácia da predeterminação

Para se engajar em planejamento estratégico. uma organização deve ser capaz de prever o curso do seu ambiente. controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Caso contrário, não faz sentido fixar o curso de ação inflexível que constitui um plano estratégico.

lgor Ansoff escreveu em Corporate Strategy, em 1 965, que "vamos nos referir ao período para o qual a empresa é capaz de fazer previsões com uma precisão de, digamos, mais ou menos 20% como o seu horizonte de planejamento" (44). Uma afirmação extraordinária em um livro tão famoso! Como a previsibilidade pode ser prevista?

Na verdade, as evidências são contrárias. Embora certos padrões repetitivos (por exemplo, sazonais) sejam previsíveis, a previsão de descontinuidades, como grandes avanços tecnológicos ou aumentos de preços. é, de acordo

com Spiro Makridakis. u m expert nessa área. "praticamente impossível" (veja o Quadro 3.3. "Previsão: Epa!") . Em sua opinião, "muito pouco ou nada" pode ser feito "além de estar preparado, de modo geral, para . . . reagir rapidamente se ocorrer uma descontinuidade" ( 1 990: 1 1 5). A única esperança para o planejamento. portanto. é extrapolar as tendências presentes e esperar pelo melhor. Infeliz­

' 'As previsões de longo prazo são notoriamente imprecisas. ' '

mente, esse "melhor" parece ser raro: "Previsões de longo prazo (dois anos ou mais) são notoriamente imprecisas" (Hogarth e Makridakis. 1 981 : 1 22).

O planejamento estratégico requer não só previsibilidade. depois de formada a estratégia, mas também estabilidade, durante sua formulação. O mundo tem de ficar parado durante o desenrolar do processo de planejamento. Você se lembra daquelas programações com as estratégias aparecendo. digamos, todo dia 1 5 de junho? Podem-se imaginar os concorrentes esperando pelo dia 1 6 (especialmente se não acreditarem muito nesse planejamento).

As estratégias responsivas não aparecem imaculadamente concebidas no pra­zo. Elas podem acontecer a qualquer momento e em qualquer lugar. em uma organização adaptável. Se estratégia significa estabilidade (como um plano para o futuro ou um padrão tirado do passado), então formular estratégias significa interferência inesperada.

A falácia do desligamento

Como já mencionamos, Marianne Jelinek desenvolveu u m ponto importante em seu livro, /nstitutionafizing /nnovation, de que o planejamento estratégico foi. para a direção da empresa, aquilo que o estudo do trabalho de Frederick Taylor foi para o chão de fábrica. Ambos se propõem a evitar as idiossincra-

Previsão: EPA!

l!ill "A energia atômica pode ser tão boa quanto nossos atuais explosivos, mas é improvável que ela produza qualquer coisa mais perigosa" (Winston Churchí!l, 1939).

III "Creio que exista um mercado mundial para cerca de cinco computadores" (Thomas Watson, Presi-dente. da IBM. 1 948).

III "Raios X são um embuste" (Lord Kevin, 1900).

III "O homem não voará em menos de mil anos" (Wilbur Wright. 1901 I (de Coffey, 1 9831.

Nota em jornal da África do Sul: "Uma previsão de tempo deve ser obtida antes' de se sair, pois as con­dições do tempo são extremamente imprevisíveis'' (em Gimpl e Dakin, 1 984:125).

Pesquisador no Ministério do Exterior Britânico de 1 903 a 1950: ''Ano após ano, os atormentadores vi­nham até mim com previsões terríveis de eclosão de guerras. Eu negava todas. Errei apenas duas vezes".

sias humanas para sistematizar o comportamento. " É por meio de sistemas administrativos que planejamento e política são tornados possíveis, porque os sistemas captam o conhecimento a respeito da tarefa . . . " . Assim. "a verda­deira administração por exceção e a verdadeira direção política são agora pos­síveis exclusivamente porque a gerência não está inteiramente imersa nos detalhes da própria tarefa" ( 1 979 : 1 391. Em outras palavras. se o sistema faz 0 trabalho de pensar, então o pensamento deve ser desligado da ação; a estra­tégia, das operações (ou táticas); a formulação, da implementação: os pensa­dores. dos executores: e também os estrategistas. dos objetos de suas estra­tégias. Quer dizer. os executivos devem administrar por controle remoto.

' ' Provar que os dados quantitativos podem decididamente mostrar vulnerabilidade''

É claro que o truque é levar as informações relevantes para cima, para que os gerentes, "no alto", possam ser informados a respeito das consequências dos detalhes, "lá embaixo", sem terem de se envolver neles. Espera-se que isso seja realizado com "dados quan­titativos" - agregados numéricos dos "fatos" detalhados a respeito da organização e seu contexto. perfeitamente empacotados para

uso imediato. Assim, a "cabeça" - executivos e planejadores - pode formu lar, de modo que todo o pessoal (as "mãos") possa cuidar da implementação.

Afirmamos que tudo isso é perigosamente falacioso. Gerentes desligados. jun­to com planejadores abstraídos. não só fazem más estratégias, mas. na maioria dos casos, não fazem estratégia alguma. Olhe para dentro das organizações com pessoas em busca de uma visão, em meio a todo o seu planejamento es­tratégico, e é quase certo que você encontrará executivos fazendo exatamente o que o planejamento lhes diz para fazer- desligarem-se dos detalhes. Os estra­tegistas eficazes, ao contrário. não são pessoas que se abstraem dos detalhes do dia a dia, mas que neles imergem, sendo. ao mesmo tempo, capazes de extrair deles as mensagens estratégicas.

O vulnerável baixo ventre dos dados quantitativos

{adaptado de Mintzberg, 1 994:257-266)

A crença de que os executivos estratégicos e seus sistemas de planejamento podem ser desligados do objeto de seus esforços baseia-se numa hipótese fundamental: a de que eles podem ser formalmente informados. O confuso mundo de ruídos aleatórios, fofocas, inferências, impressões e fatos precisa ser reduzido a dados consistentes. estabilizados e agregados de maneira que possam ser fornecidos regu­larmente em forma digerível. Em outras palavras, os sistemas devem fazê-lo, quer sejam chamados de (recuando no tempo) "tecnologia da informação", "sistemas de informações estratégicas", "sistemas inteligentes'', "sistemas totais" ou simplesmente "sistemas de informações gerenciais". lnfelizmente. os dados quantitativos dos quais esses sistemas dependem com frequência mostram ter um baixo ventre muito vulnerável:

� 1 As informações quantitativas são frequentemente limitadas em escopo, carentes de riqueza e muitas vezes deixam de abranger importantes fatores não econômicos e não quantitativos. Muitas informações importantes para a formulação de estratégias nunca se tornam fatos reais. A expressão do rosto de um cliente, o humor na fábrka, o tom de voz de um representante do governo, tudo isso pode ser informação para o gerente, mas não para o sistema formal. É por isso que os gerentes geralmente passam grande parte do tempo desenvolvendo seus sistemas pessoais de informações, abrangendo redes de contatos e informantes de todos os tipos.

2 Muitas informações quantitativas são demasiado agregadas para seu uso eficaz na for� mulação de estratégias. A solução óbv'1a para um gerente sobrecarregado com informações e pressionado pelo tempo necessário para processá-las é tê-las agregadas. A General Electric, antes de 1 980, era um excelente exemplo deste tipo de pensamento. Primeiro, introduziu as "Unidades Estratégicas de Negócios" sobre divisões e departamentos e depois "setores sobre as Unidades Estratégicas", procurando elevar o nível de agregação para capacitar a alta gerência a abranger rapidamente as informações necessárias. O problema é que muito é perdido nessa agregação ­com frequência, a essência das próprias informações. O que dados agregados sobre cinco setores podiam realmente contar aos altos executivos da GE a respeito da complexa organização que chefiavam? É ótimo ver florestas, mas somente enquanto nada está acontecendo entre as árvores. Como comentou Richard Neustadt, que estudou os hábitos de co!eta de informações de vários presidentes dos Estados Unidos: "Não são as informações genéricas que ajudam um Presidente a ver interesses pessoais; não são resumos, nem pesquisas, nem os agradáveis amá/gamas. Em vez disso ... é a miscelânea de detalhes tangíveis que, juntos na sua mente, iluminam o !ado de baixo das questões colocadas diante dele ... Ele precisa tornar-se o próprio diretor da sua própria central de inteligência" 11960:153- 154, grifo nosso).

3 Muitas informações quantitativas chegam tarde demais para serem usadas na formo� lação de estratégia. As informações levam tempo para "amadurecer": é preciso tempo para que tendências, eventos e desempenhos apareçam como "fatos", mais tempo para que esses fatos sejam agregados em relatórios, ainda mais tempo para que estes sejam apresentados segundo uma programação prefixada. Mas a formulação de estratégias tem de ser um processo ativo e dinâmico, muitas vezes desdobrando-se rapidamente em reação a estímulos imediatos; os gerentes não podem esperar que as informações amadureçam enquanto os concorrentes estão fugindo com clientes valiosos.

4 Finalmente, um volume surpreendente de informações quantitativas é indigno de con� fiança. As informações intangiveis são, supostamente, indignas de confiança e sujeitas a todos os tipos de propensões. As informações quantitativas, ao contrário, supostamente são concretas e precisas; afinal, elas são transmitidas e armazenadas eletronicamente. Na verdade, as infor· mações quantitativas podem ser muito piores. Sempre se perde alguma coisa no processo de quantificação- antes de os elétrons serem ativados. Qualquer um que já tenha efetuado uma medida quantitativa - seja uma contagem de rejeições em uma fábrica ou uma contagem de publicações em uma universidade- sabe quanta distorção é possível, intencional ou não. Como descre�eu Eli Oevons {1 950, Cap. 7), em seu fascinante relato do planejamento para a produ­ção britânica de aviões durante a 11 Guerra Mundial. apesar das "suposições arbitrárias feitas" na coleta de alguns dados, "uma vez apresentado um número .... logo ele Passava a ser aceito como o 'número consensual', urna vez que ninguém era capaz de demonstrar, com argumentos racionais, que ele estava errado .. . E depois que os números recebiam o nome de 'estatísticas', adquiriam a autoridade e a santidade da Sagrada Escritura" {155). ._

� É claro que as informações qualitativas podem ser especulativas e também distorcidas. Mas que gerente de marketing, enfrentando uma opção entre o boato de hoje, de que um cliente foi vis­to almoçando com um concorrente, e o fato de amanhã, de que o negócio seria perdido, hesitaria em agir a respeito do boato? Além disso, uma única história de um cliente insatisfeito pode valer mais que todas aquelas resmas de dados de pesquisas de mercado simplesmente porque, embora estas identifiquem um problema, é a primeira situação que pode sugerir uma solução. Acima de tudo, e'm nossa opinião, embora os dados quantitativos informem o intelecto, em grande parte são os dados qualitativos que constroem sabedoria.

Acontece que, decididamente, os dados quantitativos podem ter um baixo ven­tre vulnerável. Como especifica o quadro, esses dados com frequência chegam com atraso. são deficientes e excessivamente agregados. Isso pode explicar por que os gerentes que se baseiam primordialmente nessas informações for­malizadas (declarações contábeis, relatórios de pesquisas de mercado nas em­presas. pesquisas de opinião nos governos, etc.) costumam enfrentar proble­mas para criar boas estratégias.

A criação de estratégias eficazes liga a ação ao pensamento, que, por sua vez, liga a implementação à formulação. É certo que pensamos para agir, mas tam­bém agimos para pensar. Tentamos coisas, e aquelas que funcionam convergem gradualmente para padrões que se transformam em estratégias. Não se trata de comportamento evasivo de pessoas desorganizadas, mas sim da própria essên­cia do aprendizado estratégico, como veremos no Capítulo 7 . (Ver De Geus, 1 988, que chefiou a função de planejamento da Shell, sobre "Pianejamento como Aprendizado").

Esta forma de criar estratégias elimina a clássica dicotomia, permitindo que a implementação informe a formulação. Como vimos no capítulo anterior, o for­mulador precisa implementar, ou os implementadores precisam formular. Como veremos, a primeira situação se encaixa na escola empreendedora, e a segun­da, na escola de aprendizado. De qualquer maneira, o processo de criação de estratégias torna-se mais interativo. Assim, vamos deixar de lado a expressão "planejamento estratégico" e falar. em vez disso, a respeito de pensamento es­tratégico ligado à ação.

A falácia da formalização

Será que o sistema pode fazer isso? Será que o planejamento estratégico pode, nas palavras de um economista do Stanford Research lnstitute, "recriar" os pro­cessos do "gênio empreendedor"? (McConnell, 1 97 1 :2) . Será que a inovação pode realmente ser institucionalizada? Acima de tudo, essa análise pode forne­cer a síntese necessária?

Tenhamos em mente que o planejamento estratégico não foi apresentado como um auxílio à formulação de estratégias, como um tipo de suporte para processos gerenciais naturais ( incluindo a intuição), mas como geração de estratégias e no lugar da intuição. Os proponentes desta escola afirmam há muito que esta é a "melhor maneira" de criar estratégias. Contudo, contraria­mente a Frederick Taylor, que cunhou a frase, os planejadores nunca estudaram o processo que buscavam mudar. Eles simplesmente assumiam que a melhor prática era a sua. O CEO "pode colocar em risco, ou mesmo destruir, as pers­pectivas do pensamento estratégico, por não seguir com coerência a disciplina do planejamento estratégico . . . ", escreveu Lorange em 1 980, sem oferecer evi­dências confirmatórias.

De fato, voltemos a todos aqueles mapas de planejamento estratégico e pro­curemos o quadro que explica como as estratégias são realmente criadas. Você não irá encontrá-lo, pois os autores nunca explicaram isto. Em meio a toda essa história a respeito de ter de desenvolver estratégias por meio de um processo planejado, ninguém jamais explicou como o pensamento dos gênios empreendedores, ou mesmo de estrategistas competentes comuns, poderia ser recriado. Na melhor das hipóteses - ou talvez, na pio r -, eles inseriam qua­dros com títulos como "capte insumos" e "acrescente insight" (Malmlow, 1 972). Muito útil ! Um fenômeno não é captado simplesmente porque foi rotulado em um quadro em uma folha de papel.

As pesquisas (como veremos em outros capítulos) nos informam que a criação de estratégias é um processo muito complexo, envolvendo os processos sociais e cognitivos mais sofisticados, sutis e, às vezes, subconscientes. Eles utilizam todos os tipos de insumos informacionais, muitos dos quais não quantificáveis e acessíveis somente aos estrategistas que têm os pés no chão. Tais processos não seguem programações predeterminadas, nem caem em qualquer caminho prefixado. As estratégias eficazes exibem, inevitavelmente, algumas qualidades emergentes e, mesmo quando são significativamente deliberadas, costumam parecer planejadas de maneira menos formal e mais visionária. Acima de tudo, o aprendizado, na forma de descobertas irregulares, baseado em eventos ca­suais, e o reconhecimento de padrões inesperados desempenham um papel­-chave, talvez o mais importante, no desenvolvimento de estratégias que sejam novas. Portanto, sabemos que o processo requer insight, criatividade e síntese, exatamente aquilo que a formalização do planejamento desencoraja. Lorange seria convidado a considerar a proposição de que os CEOs podem ameaçar seriamente as perspectivas do pensamento estratégico, seguindo a disciplina do planejamento estratégico.

O fracasso do planejamento estratégico é o fracasso da formalização - de sis­temas para executar essas tarefas melhor que seres humanos de carne e osso. É o fracasso da previsão para prever descontinuidades, da institucionalização

para oferecer inovações, dos dados quantitativos corno substitutos dos qua­lrtatrvos, de programações apertadas para responder aos fatores dinâmicos. Os sistemas formais certamente podem processar mais informações, pelo me­nos quantitativas, consolidá-las, agregá-las, movimentá-las. Mas eles não po­dem intemalizá-las, compreendê-/as, sintetizá-las.

Há algo de estranho a respeito da formalização que pode fazer a própria essên­cia de uma atividade ser perdida simplesmente em sua especificação. Como seres humanos, muitas vezes acreditamos que captamos um processo apenas porque o dividimos em partes e especificamos procedimentos para cada uma delas. Contudo, com frequência, isso apenas provoca certa negligência. Para alguns tipos de processos que envolvem aprendizado, inovação e assemelha­dos, isso parece empurrá-los a um limite. I lustramos um l imite de formalização

na Figura 3.6.

Planejadores e gerentes precisam ser muito sensíveis exatamente onde poderá aparecer o limite de formalização. É possível que eles tenham de formalizar a ocasião e a participação de uma determinada reunião para garantir que as pes­soas apropriadas compareçam juntas. E especificar a agenda para evitar a perda de tempo precioso? Parece sensato. E os procedimentos para garantir ordem na discussão? Bem . . . Em que ponto nos damos conta de que tudo transcorreu conforme o plano, mas não surgiu um pensamento estratégico? Decompor o processo de criação de estratégias, por exemplo, de forma que as metas sejam discutidas das 9h às 1 Oh30min e que os pontos fortes e fracos sejam aborda­dos das 1 Oh30min ao meio dia pode abafar a discussão criativa. Repetindo, o

Formaliza-ção crescente

· apofo Viável

Limite de formalização. Fonte: Mintzberg, 1994.

controle intrusiVo

objetivo do exercício não é análise, mas síntese. Os esforços para transformar um processo frouxo em uma sequência rígida podem matá-lo.

Zan distinguiu "sistemas que facilitam o pensamento" de "sistemas que (ten­tam) fazê-lo" ( 1 987: 19 1 ). Citando um executivo da Texas lnstruments sobre os sistemas dessa empresa: "nós os tornamos burocráticos. Usamos o sistema como um instrumento de controle em vez de facil itador. Essa é a diferença" (em Jelinek e Schoonhoven, 1 990:41 1 ) . O Quadro 3.5 mostra como a orçamentação de capital caiu na mesma armadilha, emergindo como uma técnica que, de cer­ta maneira, impedia o pensamento estratégico.

Assim, o problema do planejamento estratégico está menos relacionado a qual­quer categoria que ele usa e mais ao processo de categorização. Nenhum re­arranjo das caixas pode resolver o problema da existência destas. A geração de estratégias, assim como a criatividade, precisa funcionar além das caixas, para criar novas perspectivas e novas combinações. Como nos ensinou Humpty Dumpty, nem tudo que é separado pode ser reunido de novo.

Orçamentação de capital versus formulação de estratégia

(adaptado de Mintzberg, 1 994:122-133)

A orçamentação de capital é um procedimento usado pelos gerentes de unidades {chefes de divi­são, gerentes funcionais, etc.) para apresentar projetas à aprovação de seus superiores. Tais pro­jetas são, supostamente, avaliados em termos de custos e benefícios (combinados para indicar re­torno sobre o investimento), de forma que os altos executivos possam compará-los e classificá-los. aceitando somente tantos quanto permitam os fundos de capital disponíveis para um dado período. Devido ao ímpeto do fluxo dos gerentes de unidades para os gerentes gerais, a orçamentação de capital é, às vezes, chamada de planejamento estratégico de baixo para cima.

As evidências sobre a prática real de orçamentação de capital contam uma história muito diferente. Um dos primeiros estudos - uma sondagem intensiva no processo em uma grande empresa organizada em divisões - constatou que a alta gerência possuía a propensão de aprovar todos os projetas que alcançassem seu nível. "A pergunta importante", escreveu o autor, "era se o grupo de pessoas que detinha o poder para movimentar propostas pelo processo de investimentos optava por identificar uma determinada proposta para patrociná-la", porque. uma vez que isso acontecesse, as propostas tinham passagem relativamente livre {Bower, 1 970:322).

Em estudo posterior, Marsh e colaboradores examinaram cuidadosamente três empresas considera­das "sofisticadas" no uso da orçamentação de capital e encontraram todos os tipos de problema. Os manuais de procedimentos "mostraram-se muito difíceis de ser localizados.!" {1 988:22); a apresenta­ção ao conselho divisional em uma empresa "foi descrita como 'um trabalho de vigarista"', em outra, como "formalidade burocrática" {23). "Custos e benefícios difíceis de quantificar eram excluídos da análise financeira".

� Broms e Gahmberg encontraram evidências de que projetas de capital em algumas empresas finlan­desas e suecas "apresentavam cálculos regularmente errados" {por exemplo, exigindo 25% de retorno sobre o investimento, mas rendendo sistematicamente cerca de 7%). Esses autores chamaram tais "autoenganos" de "fato socialmente aceito" ( 1 987:121 ) .

Portanto, a orçamentação de capital parece um meio formal para não planejar a estratégia, mas estru­turar a consideração de projetes e informar a alta gerência a seu respeito. Por exemplo, a maior parte da orçamentação de capital parece ocorrer no contexto das estratégias existentes - isto é, na ausência de qualquer novo pensamento estratégico. Em outras palavras, ela reforça as estratégias que já estão sendo seguidas. É claro que alguns projetes podem romper os padrões estabelecidos e com isso criar precedentes que mudam a estratégia {de forma emergente). Mas suspeitamos que a orçamentação de capital em si pode atuar para impedir essa mudança estratégica e desencorajar o pensamento estratégico.

A orçamentação de capital é um processo desarticulado, ou melhor, desarticulante. Espera-se que os projetes sejam propostos de forma independente, ao longo de linhas departamentais ou divisionais. Qualquer efeito conjunto pelas unidades deve ser ignorado para a conveniência da análise formal. Mas, como a sinergia é a própria essência da estratégia criativa - a realização de combinações novas e vantajosas-, então, a orçamentação de capital poderá desencorajá-la. "Se os participantes-chave tivessem agido sobre as informações financeiras racionais disponíveis na ocasião, não teria havido a xerografia ... nem aviões, nem motores a jato, nem televisão, nem computadores ... e assim por diante, ad infinitum" {Ouinn, 1 980a:171 , 174).

Imagine-se como um alto executivo revisando propostas de investimentos de capital com base em pro­jeções financeiras. Como pode pensar estrategicamente quando tudo o que vem a você está dividido em pedaços, em termos concisos, numéricos e desconectados? Imagine-se agora como o proponente do projeto, sentado na frente do seu computador. Você não está sendo solicitado a conceber estraté­gias, nem mesmo a pensar a respeito do futuro da sua unidade. Tudo o que eles querem de você é a justificação quantitativa para os movimentos que pretende fazer, cada um separado em um belo pacote para a conveniente compreensão dos seus superiores e entregue no prazo.

Para concluir, constatamos não só que a orçamentação de capital não é formulação de estratégias, mas também que ela decididamente impede sua formulação. Entretanto, por seus efeitos, ela pode às vezes ter uma influência inadvertida sobre as estratégias seguidas pelas organizações, em contradição com os ditames do seu próprio modelo.

A grande falácia do "planejamento estratégico"

Chegamos, assim, à grande falácia do planejamento estratégico, na verdade, uma combinação das três falácias já discutidas. Assim como análise não é síntese, o

planejamento estratégico nunca foi geração de estratégias. A análise pode pre­ceder e apoiar a síntese, disponibilizando determinados insumos necessários. A análise pode seguir e elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas con­sequências. Mas a análise não pode substituir a síntese. Nenhuma elaboração jamais fará com que procedimentos formais possam prever descontinuidades, informar gerentes distanciados, criar novas estratégias. Assim, o planejamento, em vez de oferecer novas estratégias, não pode prosseguir sem sua existência

prévia. Richard Rumelt resume essa concepção errônea comum como segue (Lo­vai lo e Mendonça, 2007 :56):

A maioria dos planos estratégicos corporativos tem pouco a ver com estratégia. São apenas orçamentos de recursos para três ou cinco anos e uma espécie de projeção da participação no mercado. Chamar essa estratégia de p!anejamento cria falsas expectativas de que o exercício de algum modo produzirá uma estra­tégia coerente. Agora, muitas pessoas pensam que a solução para o problema do planejamento estratégico é injetar mais estratégia no processo anual. Mas eu discordo. Acho que o orçamento anual de recursos deve ser separado do trabalho de estratégia. Então, minha recomendação básica é fazer duas coisas: evitar o rótulo "plano estratégico" - e chamar esses orçamentos de "planos de recursos de longo prazo" - e começar um processo separado, não anual, de trabalho estra­tégico orientado para oportunidades.

Concluímos que o nome do planejamento estratégico está errado. Ele deveria ter sido chamado de programação estratégica. E deveria ter sido promovido como um processo para formalizar, onde necessário, as consequências das es­tratégias já desenvolvidas por outros meios. Em última análise, a expressão "planejamento estratégico" mostrou ser uma contradição.

CONTEXTO E CONTRIBUIÇÃO DA ESCOLA DE PLANEJAMENTO

Entretanto, não é preciso jogar fora o planejamento estratégico. Os planejado­res têm papéis importantes a desempenhar em torno da caixa preta da formu­lação de estratégias. ou mesmo dentro dela. Isto é mostrado na Figura 3.7. Eles podem atuar como anal istas, fornecendo dados na entrada, particularmente, aqueles que os gerentes são propensos a negligenciar (como veremos no próxi­mo capítulo). bem como examinar as estratégias que saíram para avaliar sua via­bilidade. Os planejadores também podem atuar como catalisadores, não para

O lado superior do instrumentalismo

{Rigby, 1993:15)

1 Todo instrumento possui um conjunto de forças e de fraquezas. O sucesso requer a com­preensão dos efeitos plenos - e secundários- de cada instrumento, seguida pela combinação criativa dos instrumentos certos, nas maneiras certas. nos momentos certos. O segredo está .. em aprender quais instrumentos usar, como e quando.

2 Os instrumentos devem ser julgados por sua utilidade, não por s�_a novidade.

3 Os instrumentos exist�m para o benefício das pessoas, e não vice�versa. Os instrumentos gerenciais são saudados por seus defensores por salvarem corporações -em voz quase tão alta quanto eles são acusados por seus críticos pela destruição delas. Na verdade, os instrumentos não fazem isso: são as pessoas que fazem as empresas ter sucesso ou fracassar.

Analista de estratég'ia

�-Prograill�dó.r de .estratégia

Cata!isadór de estratégia

Planejadores em torno da geração de estratégia.

promover o planejamento formal como uma espécie de imperativo, mas a fim de estimular qualquer forma de comportamento estratégico que faça sentido para uma determinada organização em determinada ocasião (Giaister e Falshaw, 1 999). Por isso, eles devem ler este livro I Como sugere o quadro a seguir, de um consultor em estratégia, as organizações precisam de instrumentos, mas aplicados com sensatez.

Quando necessário. mas somente então, os planejadores também podem reali­zar planejamento formal, mas como um meio para programar as estratégias que saíram da caixa preta - para codificá-las, elaborá-las, traduzi-las em programas ad hoc e planos e orçamentos rotineiros, usando-os para fins de comunicação e controle.

É claro que planejadores criativos podem, às vezes, ser também estrategistas (em outras palavras, entrar na caixa preta). Mas isto está mais ligado ao seu . conhecimento pessoal, sua criatividade e sua capacidade de síntese do que a qualquer técnica formalizada de planejamento.

Alguns desses papéis são formalmente analíticos, outros nem tanto. Isso quer dizer que as organizações podem distinguir dois tipos de planejadores, chamados de canhotos e destros. Os canhotos encorajam o pensamento estratégico criativo, levantam todos os tipos de perguntas difíceis e bus­cam estratégias emergentes em correntes de ações das suas organizações. Os planejadores destros estão preocupados com espécies mais formais de análise de estratégias e particularmente com a programação estratégica de estratégias nitidamente pretendidas, as quais, como esperamos que esta discussão tenha deixado claro. servem somente para u m contexto que seja bastante estável ou no mínimo previsível ou, o que vem a dar no mesmo, controlável pela organização. Mas quando as mudanças têm de ser drásti­cas e a situação torna-se menos estável. previsível e/ou controlável, então é melhor confiar primeiro nas formas mais frouxas de geração de estratégias e, a seguir, nos planejadores canhotos, mas não nos preceitos da escola de planejamento.

A Escola de Posicionamento: A Formulação de Estratégia como um Processo Analítico

"Mande dois ovos e um pouco mais de manteiga".

capítulo

Na ciência, como no amor, uma concentração na técnica provavelmente

conduz à impotência. Berger

o início dos anos 80, um vento econômico soprou na área da administra­ção estratégica, varrendo grande parte da sua tradicional literatura pres­critiva. Embora a escola de posicionamento aceitasse a maior parte das

premissas subjacentes às escolas do design e de planejamento, bem como seu modelo fundamental, ela acrescentou conteúdo de duas maneiras: no sentido literal, enfatizou a importância das próprias estratégias, e não apenas do pro­cesso pelo qual elas foram formuladas; e acrescentou substância: depois de todos esses anos de pronunciamentos genéricos da escola de planejamento e da répetição do modelo da escola do design, a escola de posicionamento, ao focalizar o conteúdo das estratégias, abriu o lado prescritivo da área a investiga­ções substanciais.

Acadêmicos e consultores possuíam agora algo em que cravar os dentes: po­diam estudar e prescrever as estratégias específicas disponíveis às organiza­ções e os contextos em que cada uma parecia funcionar melhor. Assim, a área - que, na verdade, adotou o nome de 'Administração Estratégica" no início dos anos 80, em consequência deste impulso - "decolou". Conferências floresce­ram, os cursos se multiplicaram, publicações surgiram, e firmas de consulto ria - as assim chamadas "butiques de estratégia" - estabeleceram a "indústria da estratégia". Devido à energia desta escola, bem como à sua atual influência, dedicamos a ela considerável espaço neste livro.

ENTRA, PORTER

O ano divisor de águas foi 1 980, quando Michael Porter publicou Competitiva

Strategy. Embora um livro dificilmente possa criar uma escola, este agiu como um estimulante para reunir grande parte do desencanto com as escolas do design e de planejamento, bem como a percepção da necessidade de substância. Assim como uma simples perturbação pode congelar repentinamente um líquido super­saturado, Competitiva Strategy aglutinou os interesses de uma geração de aca­dêmicos e consultores. Seguiu-se uma enorme onda de atividade, fazendo desta, em pouêo tempo, a escola dominante na área.

É claro que o livro de Porter não era o primeiro sobre o conteúdo da estraté­gia (nem era apenas sobre conteúdo, uma vez que a maior parte do livro propôs uma técnica para fazer análise competitiva e de Índústrias). Trabalhos anteriores sobre conteúdo da estratégia haviam sido realizados, em especial na Krannert Business School da Purdue U niversity, por pessoas como Dan Schendel e Ken Hatten. O próprio Porter inspirou-se na organização indus­

trial, u m campo da economia que há muito tratava de questões afins, mas

focalizando como indústrias inteiras se comportam, em vez de empresas in­dividualmente. Havia também os antigos autores de estratégia mi l itar que, durante séculos, haviam analisado as vantagens e restrições estratégicas de forças e terrenos durante a guerra.

PREMISSAS DA ESCOLA DE POSICIONAMENTO

Na verdade, a escola de posicionamento não se afastou radicalmente das pre­missas da escola de planejamento, ou mesmo daquelas da escola do design, com uma exceção-chave. Mas até mesmo as diferenças sutis serviram para reorientar a literatura.

O item mais notável nesta escola foi uma ideia única e revolucionária, para o melhor e para o pior. Tanto a escola de planejamento quanto a do design não im­punham l imites sobre as estratégias que eram possíveis, em qualquer situação. A escola de posicionamento, ao contrário, afirmou que poucas estratégias-cha­ve - como posições no mercado - são desejáveis em um determinado setor: as que podem ser defendidas contra concorrentes aluais e futuros. Facilidade de defesa significa que as empresas que ocupam essas posições têm lucros maiores que as outras empresas no setor. Isso, por sua vez, fornece um reser­vatório de recursos com o qual elas podem expandir-se e, com isso, ampliar e consolidar suas posições.

Acumulando essa lógica pelos setores, a escola de posicionamento acabou fi­cando com um número limitado de estratégias ou categorias de estratégias, por exemplo, diferenciação de produtos e escopo focalizado de mercado. Estas eram denominadas genéricas.

Dispensando, assim, uma premissa básica da escola do design - de que as estratégias devem ser únicas e sob medida para cada organização -, a escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramen­tas analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às condições vigentes (também vistas como genéricas, como a maturidade ou a fragmentação de um setor). Dessa forma, a chave para a nova administração estratégica está no uso de análise para identificar as relações corretas. E assim começou a bus­ca: acadêmicos realizaram estudos estatísticos a partir de bases de dados es­tabelecidas para descobrir onde quais estratégias pareciam funcionar melhor, enquanto consultores propunham estratégias favorecidas para determinados clientes ou promoviam estruturas para a seleção dessas estratégias.

Como nas outras duas escolas prescritivas, a formulação de estratégia conti­nuou a ser vista como um processo controlado e consciente que produzia estratégias deliberadas completamente desenvolvidas a serem tornadas explí­citas antes da sua implementação formal. Mas aqui o processo concentrava-se mais nos cálculos - mais especificamente, na seleção de posições estratégi-

cas genéricas, em vez de no desenvolvimento de perspectivas estraté_gicas

integradas e incomuns (como na escola do design) ou na especrfrcaçao �e

conjuntos coordenados de planos (como na escola de planejamento). A noçao

de que a estratégia precede a estrutura também foi mantida nesta escola. Mas

outra forma de "estrutura", a do setor, foi acrescentada; assrm, a estrutura do

setor dirigia a posição estratég'rca, que, por sua vez, dirigia a estrutura organi­

zacional. o processo continuou semelhante àquele da escola de plane]amento

em sua formalidade, particularmente nos estágios de avaliação externa, com

Porte r ( 1 980) sendo especialmente detalhista a respe"rto das etapas pelas quars

as análises competitiva e do setor deveriam ser feitas.

Mais uma vez, como no planejamento, o executivo principal permanecia, em

princípio, como 0 estrategista, enquanto o planejador retinha o poder por t�ás

do trono. Só que a escola de posicionamento elevou em um grau a rmp?rtan­

cia do planejador. Aqui, essa pessoa tornou-se um analista (com frequencra,

contratado de uma firma de consultaria). um calculador estudroso que acumu­

lava e estudava pilhas de dados factuais para recomendar ótimas estratégras

genéricas. Porém, para repetir um ponto importante, esse analista não concebia

estratégias (na verdade, nem mesmo as formulava), mas as selecionava. Em

certo sentido, as estratégias deveriam ser colhidas da árvore de oportunrdades ' . , • 1 estrategrcas generrcas .

Para resumir essas premissas da escola de posicionamento:

1 Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificá-

veis no mercado.

2 O mercado (o contexto) é econômico e competitivo.

3 o processo de formulação de estratég ia é, portanto, de seleção das posi­ções genéricas com base em cálculos analíticos.

4 Os anal istas desempenham um papel importante neste processo, passando

os resultados dos seus cálculos aos gerentes, que oficialmente controlam as

opções.

5 Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas

para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado

dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quars d r rrgem a estrutura

organizacional.

1 Um de nós recorda uma conversa com um dos mais conhecidos defensores i�ícíais desta e�co!a. �le_s�

mostrava incrédulo em relação ao nosso comentário "exagerado" d� que po�1a hav:r um nume:o mfml­

to de estratégias possíveis. Ele não compreendia a ideia de estratégia como mvençao, como bnncar de

Lego, em vez de montar um quebra-cabeça.

Este capítulo descreve três "ondas" da escola de posicionamento: ( 1 ) os antigos escritos militares, (2) os "imperativos de consultaria" dos anos 70 e (3) o traba­lho recente sobre proposições empíricas, em especial dos anos 80. Dedicamos espaço considerável à terceira onda, antes de entrar na crítica e avaliação do contexto desta escola.

A PRIMEIRA ONDA: ORIGENS NAS MÁXIMAS MILITARES

Sun Tzu

Se a escola de posicionamento focaliza, de fato, a seleção de estratégias es­pecíficas como posições tangíveis em contextos competitivos, ela precisa ser reconhecida como sendo muito mais antiga do que se poderia supor. Na ver­dade, ela é de longe a escola mais antiga de formulação de estratégia, uma vez que os primeiros registras escritos sobre estratégia, que datam de mais de dois mil anos, tratavam da seleção de estratégias ótimas para posições específicas no contexto de batalhas mil itares. Esses escritos codificavam e expressavam a sabedoria do senso comum a respeito das condições ideais para atacar um inimigo e defender a própria posição.

O melhor desses escritos também está entre os mais antigos: o de Sun Tzu, que deve tê-los escrito por volta de 400 a.C. Mais-'recente é o ainda influente trabalho de von Clausewitz, que escreveu no século XIX. De certa forma, esses autores fizeram o que os atuais autores désta escola fazem: delinearam tipos de estratégias e os adaptaram às condições que pareciam mais convenientes. Mas seu trabalho não era tão sistemático, ao menos no sentido contemporâneo de dados estatísticos, e assim suas conclusões tendiam a ser expressas em termos imperativos. Por isso, usamos o título de "máximas".

A arte da guerra ( 1 97 1 ), de Sun Tzu, tem sido particularmente influente, em es­pecial na Ásia Oriental. (Um ditado chinês diz que "o mercado é um campo de batalha" [Tung, 1 994:56].) Este livro é notavelmente contemporâneo, sugerindo

"Subjugar o que realmente pode não haver muito de novo sob o sol. Algumas das máximas de Sun Tzu são um tanto genéricas, como "subjugar o inimigo sem lutar é o máximo de talento" (77). Outras vêm em inimigo sem lutar é o

máximo de talento'' forma de truques, como "quando se é apto, fingir incapacidade; quando se é ativo, inatividade" e "ofereça ao inimigo uma isca para seduzi-lo; simule desordem e ataque" (66). Mas outras máximas chegam mais perto do espírito da atual escola de posicionamento.

Assim como esta escola dá ênfase ao estudo do setor em que a empresa opera, também Sun Tzu enfatizava a importância de estar informado a respeito do ini­migo e do local da batalha. Ele dedicou muita atenção a posições estratégicas específicas, por exemplo, localizar exércitos em relação a montanhas e rios,

lutar morro abaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos; também identificou uma variedade de condições genéricas, por exemplo, d'1spersiva, fronteiriça, fo­cal e difícil. E apresentou máximas ligando estratég ias genéricas a cada uma dessas condições genéricas, por exemplo:

11!111 . . não combata em terreno dispersivo: não pare em regiões fronteiriças.

1!11 Em terreno focal, alie�se aos estados vizinhos; em terreno profundo, saqueie ( 1 3 1 )

Quanto à força numérica:

1111 Quando sobrepujar o inimigo na proporção de dez para um, cerque-o . . Quan­do a proporção for de cinco para um, ataque-o ... Se sua força for o dobro, divida-o . . . Se estiverem iguais, você pode empenhá-lo em combate . . . Se esti­ver numericamente inferior, seja capaz de se retirar. .. E se estiver interiorizado em todos os aspectos, seja capaz de iludi-lo . . . (79-80).

Outras máximas antecipam aquilo que é chamado, na escola de posicionamento de hoje, "vantagem do primeiro que se movimenta":

11 Em geral, aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu ini­migo está à vontade; quem chega depois à cena e se apressa a lutar está cansado (96).

Mas são as seguintes passagens da obra de Sun Tzu que demonstram como é antiga a "moderna" onda da escola de posicionamento:

11 Agora os elementos da arte da guerra são, em primeiro lugar, medição do espaço; em segundo, estimativa de quantidades; em terceiro, cálculos; quar­to, comparações; e quinto, probabilidades de vitória (88).

11 Com muitos cálculos, pode-se vencer; com poucos, não. Tem muito menos probabilidades de vitória aquele que não faz cálculo algum! (71 )

Contudo, Sun Tzu também reconheceu os l imites do pensamento genérico, algo que hoje é menos comum.

Clausewitz

III As notas musicais são apenas 7, mas suas melodias são tão numerosas que não podemos ouvi-las todas (91 ).

IIII Assim como a água não tem forma constante, não há na guerra condições constantes (1 01 ).

III Quando tenho uma vitória, não repito as tátlcas; respondo às circunstâncias em uma variedade infinita de formas (1 00).

O Ocidente nunca careceu de pensadores mil itares. Mas nenhum alcançou a eminência de Carl von Clausewitz ( 1 780-1 831 ). cuja obra traz a marca inequívoca da propensão germânica por sistemas grandiosos de pensamento.

Clausewitz escreveu na esteira das Guerras Napoleônicas. No final do século XVII e início do século XVI I I , a guerra havia adquirido um padrão conhecido. Na maior parte dos países, os exércitos eram compostos por recrutas pouco moti­vados, comandados por oficiais vindos da aristocracia. Seguiam-se as mesmas estruturas, com exércitos que eram praticamente os mesmos em organização e táticas. A diferença entre vitória e derrota era, com frequência, relativamente pe­quena. Um lado atacava, e o outro se retirava. No final do dia, os diplomatas se reuniam, e um território mudava de mãos. Era um jogo com poucas surpresas em que a estratégia era uma variação sobre temas que todos os lados conhe­ciam e aceitavam.

Napoleão mudou tudo isso. Batalha após batalha, os exércitos franceses sob seu comando destruíam forças numericamente superiores. Suas vitórias não eram só mil itares, eram também intelectuais. Ele demonstrou a obsolescência das ideias tradicionais a respeito de organização e estratégia. Como oficial prus­siano pertencente ao lado oposto das batalhas e ex-prisioneiro dos franceses, Clausewitz experimentou diretamente os métodos de Napoleão.

Em sua obra-prima Da guerra , Clausewitz ( 1 989) procurou substituir a visão es­tabelecida de estratégia mil itar por um conjunto de princípios flexíveis para re­ger o pensamento a respeito da guerra. Enquanto seus predecessores viam a estratégia como uma atividade de resolução de problemas, ele afirmava - aqui mais no espírito da nossa escola do design - que ela era i l imitada e criativa, devido às tensões e contradições inerentes à guerra como atividade humana e social. Contudo, ela também exigia organização em uma situação cheia de caos e confusão. A estratégia busca moldar o futuro; porém, as intenções po­dem ser frustradas pelo acaso e pela ignorância - por aquilo que Clausewitz chamava de "atrito". Para fazer com que a estratégia aconteça, é preciso reunir uma organização com uma cadeia formal de comando na qual as ordens são executadas sem questionamento. Contudo, essa organização precisa aproveitar a iniciativa de seus membros, o que é feito ao definir a missão e, então, ao dar à pessoa encarregada o controle total sobre a execução - o chamado princípio da "unidade de comando".

Da guerra contém capítulos sobre ataque e defesa, manobras, coleta de inteli­gência e operações noturnas. O livro é longo e com frequência discursivo, mas é periodicamente iluminado por máximas contendo fortes metáforas e imagens vívidas. Em vista da insidiosa influência do atrito sobre a ação, como é possível a estratégia? Mais próximo da escola de posicionamento, Clausewitz afirmou que a estratégia depende de elementos básicos que são usados no ataque, na defesa e em manobras. A criação de estratégias baseia-se em encontrar e executar novas combinações desses elementos. Em cada época, a tecnologia e a organização social l imitam as combinações. Depois de algum tempo, esses l imites parecem inevitáveis e, portanto, naturais. Os estrategistas deixam de questionar a sabedoria recebida e limitam-se a variações sobre os temas acei-

tos. Assim. deixa-se que os grandes comandantes. como Napoleão, inovem es­trategicamente, reconhecendo e realizando novas comb'1nações. Essas pessoas são poucas porque

... é preciso mais força de vontade para tomar uma decisão importante em estra­tégia do que em tática. Nesta última, a pessoa é !evada pelas pressões do mo­mento ... Em estratégia ... há amplo espaço para apreensões, nossas e dos outros; para objeções e protestos e, em consequência. arrependimento prematuro. Numa

·situação tática, a pessoa consegue ver ao menos metade do problema a olho nu, ao passo que na estratégia tudo tem de ser ad'1vinhado e presumido. Portanto, a convicção é mais fraca. Consequentemente, a maioria dos generais, quando deve agir, fica paralisada por dúvidas desnecessárias ( 1 989: 1 79).

Clausewitz hoje

A influência de Clausewitz em épocas mais recentes está refletida em um livro do coronel americano Harrv Summers ( 1 98 1 ), intitulado On Strategy: The Vietnam

War in Context. O que os planejadores do Pentágono ignoraram naquela guerra, afirma Summers, foram os fundamentos de estratégia que Clausewitz delineou. O primeiro deles era a insistência de que "a guerra é meramente a continuação da política por outros meios" (87). Este ditado frequentemente citado é. muitas vezes, interpretado como uma afirmação da subordinação dos militares à auto­ridade civil. Mas ele é um aviso de que a estratégia não deve ser dominada pelo curto prazo, que sucessos transitórios não devem ser confundidos com desem­

& ' Os planejadores do Pentágono não levaram em conta a capacidade dos vietnamitas de sofrerem castigos terríveis e continuarem a lutar. ,

penho permanente. Summers também tomou emprestada de Clau­sewitz a noção de atrito. aplicando-a ao poder de recuperação, à energia. à firmeza, à crença na causa e à devoção ao dever do ini­migo. Os planejadores do Pentágono não levaram em conta a capa­cidade dos vietnamitas de sofrerem castigos terríveis e continua-rem a lutar.

O livro de Summers atualiza os critérios de Clausewitz para mea­dos do século XX. Tomando Clausewitz como ponto de partida, ele analisou o conflito do Vietnã em termos dos "princípios da guerra",

de acordo com os Regulamentos do Serviço de Campo do Exército dos Estados Unidos de 1 962 ("Era do Vietnã"), reproduzidos no Quadro 4. 1 .

Note-se a conformidade desses princípios com as escolas prescritivas em geral da administração estratégica, principalmente a necessidade de uma es­tratégia deliberada clara. a centralidade de autoridade para desenvolver. ou pelo menos executar. essa estratégia, a necessidad.e de manter a estratégia simples e a presumida natureza proativa da ádministração estratégica. Con­tudo. tanto na escola de planejamento quanto nas recomendações de Clau­sewitz. presume-se que a flexibil idade coexista de alguma forma com essas características.

Princípios de guerra dos Estados Unidos, com base em Clausewitz

Cerca de 1962 (Summers, 1 981 :59-97)

O Objetivo. Toda operação militar deve ser dirigida para um objetivo claramente definido, decisivo e atingível. O objetivo militar supremo da guerra é a destruição das forças armadas do inimigo e da sua vontade de lutar ...

A Ofensiva. A ação ofensiva é necessária para atingir resultados decisivos e manter a liberdade de ação. Ela permite ao comandante exercer iniciativa e impor sua vontade sobre o inimigo ... A defensiva pode ser forçada sobre o comandante, mas deve ser adotada deliberadamente apenas como expediente temporário ...

Massa [algumas vezes chamada de Concentração]. A força superior de combate deve ser con· centrada no momento e no local críticos para um propósito decisivo ...

Economia de Força. O uso hábil e prudente da força de combate capacitará o comandante a realizar a missão com o dispêndio mínimo de recursos. Este princípio ... não significa poupar, mas sim alocar de forma calculada a força de combate disponível ...

Manobra [ou Flexibilidade] ... O objetivo da manobra é dispor de uma força de modo que o inimigo fique em relativa desvantagem ... Uma manobra bem-sucedida requer flexibilidade de organização, suporte administrativo, comando e controle ...

Unidade de Comando... A unidade de comando obtém unidade de esforços pela ação coordenada de todas as forças no sentido de uma meta comum. Embora a coordenação seja conseguida por coo­peração, ela é mais bem atingida investindo-se em um comandante com a necessária autoridade.

Segurança ... A segurança é alcançada por medidas tomadas para evitar surpresas, preservar a liber­dade de ação e negar ao inimigo informações de forças amigas . . .

Surpresa ... A surpresa resulta de atingir um inimigo em um momento, em um lugar e de uma maneira para os quais ele não está preparado ...

Simplicidade... Planos diretos e simples e ordens concisas e claras minimizam mal-entendidos e con­fusões. Caso os outros fatores sejam iguais, o plano mais simples é preferido.

A redescoberta de Clausewitz pelo exército americano coincidiu com sua desco­berta pelos administradores americanos (EconomJst. 2002). Para o fundador da Federal Express, Fred Smith. Clausewitz fala de verdades fundamentais sobre as armadilhas do planejamento. Como ele afirma (Fortune. 2004): "à medida que envelhecemos. o que ganhamos é simplesmente uma maior apreciação pelo o que especialista em guerra Carl von Clausewitz chamou de 'atrito'. As coisas acontecem. Você pensa que está no cronograma, mas tem que reconhecer que as decisões levarão mais tempo e que a estrada será mais difícil".

No caso de Jack Welch. as ideias de Clausewitz pareceram ter tido impacto d ireto sobre sua abordagem de estratégia. Em 1 981 , ao assumir o cargo de CEO na General Electric, Welch fez um discurso em que delineou suas visões

de estratégia. O discurso citou explicitamente Clausewitz como sua inspira.ção para o modo como transformaria a General Electric (Mink. 2004):

Clausewitz sintetizou tudo no seu clássico Da guerra. Os homens não poderiam reduzir a estratégia a uma fórmula. O planejamento detalhado necessariamente fracassou, devido aos inevitáveis atritos encontrados: eventos casuais, imperfei­ções na execução e a vontade independente da oposição. Ao contrário, os ele­mentos humanos eram de grande importância: liderança. moral e a sabedoria quase instintiva dos melhores generais.

Enfrentando batalhas corporativas

Jack Welch não foi o único a implorar a analogia entre estratégia na guerra e nos negócios, embora a tenha colocado em prática de forma mais explícita do que os outros (ver Lampel e Shamsie, 2000). Alguns autores de estratégia de negó­cios tomaram o espírito. ou mesmo a letra, das máximas mil itares. James des­creveu a "experiência militar como uma verdadeira mina de ouro de estratégias competitivas, todas bem testadas sob condições de combate" ( 1 985:56). Ele via "semelhanças notáveis" com os negócios. "em termos de intimidação, ofensa. defesa e alianças", bem como no uso de "inteligência, armamento, logística e comunicações, todos concebidos para um fim - lutar" (45-46). Em seu livro-texto de estratégia corporativa, Robert Katz discutia máximas como "lidere sempre a partir da força" e "a estratégia básica para todas as empresas deve ser a de con­centrar recursos onde a empresa tem (ou pode desenvolver prontamente) uma vantagem competitiva significativa" I 1 970:349-350). Ele acrescentou:

Para a grande empresa: A. Planejar é crucial. B. Abra mão das migalhas. C. Preserve a força e a estabilidade da empresa.

Para a pequena empresa: A. Ataque quando o inimigo se retira. B. Não tire pleno proveito de todas as

oportunidades. C. Seja o mais inconspícuo possível. D. Reaja rapidamente ( 1 970:302-303).

Talvez tenha sido mais sofisticado o uso, por James Brian Ouinn, da experiência militàr nos negócios (ver em especial 1 980a: 1 55-168). Para Ouinn, "a estratégia eficaz desenvolve-se em torno de uns poucos conceitos e golpes-chave. os quais lhe dão coesão. equilíbrio e foco" e também um "senso de posicionamento con­tra um oponente inteligente" ( 1 62. 1 64). Essa estratégia "inicialmente sonda e se retira para determinar as forças dos oponentes, força-os a estender seus com­promissos; a seguir, concentra seus recursos. ataca uma posição claramente exposta, conquista um segmento selecionado de mercado, constrói uma cabeça de ponte nesse mercado e depois se reagrupa e se expande a partir dessa base

para dominar um campo mais amplo" ( 1 60-1 61 ) . A Tabela 4 . 1 relaciona alguns dos termos de estratégia militar empregados por Ouinn em seu livro.

Máximas sobre máximas

Existe algo interessante e útil nessas máximas militares. mas devemos tomar cuidado: há uma linguagem ao mesmo tempo óbvia e obscura. Assim. oferece­mos nossas máximas sobre máximas:

IIII Em sua maioria, as máximas são óbvias.

11 Máximas óbvias podem não ter significado.

IIII Algumas máximas óbvias são contraditas por outras máximas óbvias (como concentrar forças e permanecer flexível).

Portanto,

IIII Tenha cuidado com as máximas.

A SEGUNDA ONDA: A BUSCA POR IMPERATIVOS DE CONSULTORIA

A escola de posicionamento foi feita sob medida para consultores. Eles podem chegar frios, sem conhecimento específico de um negócio, analisar os dados. brincar com um conjunto de estratégias genéricas (os blocos básicos) sobre um mapa, redigir um relatório, enviar uma fatura e sair. Assim. a partir dos anos 60, mas realmente acelerando nos anos 70 e 80, surgiram as butiques de es-

Terminologia militar: uma listagem de alguns dos termos tirados da estratégia militar

Atacar e subjugar Cercar e destruir Atacar fraqueza do oponente Ataque concentrado Principal impulso focalizado Estabelecer domínio Abordagem indireta Manobras de flanqueamento Retirada planejada Contra-ataque planejado Admitir perdas iniciais Espalhar recursos do oponente Ficar longe de posições defensivas Enfraquecer a vontade política e psicológica do inimigo

Dissimulação, astúcia, ousadia Manobras enganosas Uso de mensagens enganosas

Mobilidade, surpresa, manobras rápidas Flexibilidade planejada

Pontos de domínio Fortificação de base-chave Formar cabeça de ponte Consolidar forças Retirada

Fonte: Ouinn (1980:150-156).

tratégias, cada uma com um nicho no mercado conceituai para promover seus próprios conceitos de posicionamento.

Em certo sentido, os autores aperfeiçoaram muitas máximas mil itares, uma vez que eram estudiosos mais sistemáticos de experiências. Mas, com frequência, eles interpretavam essas experiências de forma estreita. Muitos não entendiam a ideia da máxima e, de fato, para fins mercado lógicos, transformavam-na em imperativos (talvez devêssemos dizer máximos).

Para alguns, a busca pela participação de mercado tornou-se o maior impera­tivo. O Boston Consulting Group (BCG), talvez a mais bem-sucedida das no­vas butiques de estratégia nesse período, promovia a participação de mercado como o Santo Graal, concentrando-se em duas técnicas principais: a matriz de

crescimento-participação e a curva de experiência.

BCG : a matriz de crescimento-participação

A matriz de crescimento-participação fazia parte do "planejamento de portfólio", o qual tratava da questão de como alocar fundos para os diferentes negócios de uma empresa diversificada. Antes de seu surgimento, as corporações depen­diam de orçamentação de capital e assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes propostas. A matriz de crescimento-participação procurava embutir essas opções em uma estrutura sistemática. A intenção era nada menos do que uma tentativa de análise estratégica - uma "aplicação de estratégia decisiva", para parafrasear um termo que se tornou popular poste­riormente. Use a matriz de crescimento-participação, insiste Bruce Handerson, fundador do BCG e criador da matriz, e você não precisará de algo mais: "Um único diagrama, com uma posição projetada para cinco anos, é suficiente para prever a lucratividade, a capacidade de endividamento, o potencial de cresci­mento e a força competitiva da empresa". (Henderson, 1 973:3). Então, quais são os elementos principais desse maravilhoso diagrama? A seguir e na Figura 4. 1 , apresentamos esta técnica nas palavras de Bruce Henderson.

Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado. A com­posição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Pro­dutos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente.

Quatro regras determinam o fluxo de caixa de um produto:

li As margens e o caixa gerado são funções da participação de mercado. Altas margens e alta participação de mercado vão lado a lado. Este é um assunto de observação comum, explicado pelo efeito da curva de experiência.

Iii O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. Esses recur­sos são uma função das taxas de crescimento.

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Vaca leiteira Cão

� . Alta Baixa

Participação de· mercadO atual dó negócio

Wlllf@ji Matriz de crescimento�participação do BCG. Fonte: Henderson ( 1 979)

1!1 Uma alta participação de mercado precisa ser conquistada ou comprada. A com­pra de participação de mercado requer investimento adicional.

a Nenhum produto e/ou mercado pode crescer indefinidamente. O retorno do crescimento deve vir quando o crescimento fica mais lento, ou não virá. o re­torno é um dinheiro que não pode ser reinvestido naquele produto.

Os produtos com alta participação de mercado e crescimento lento são "vacas leiteiras". {Ver Figura 4. 1 ] Em geraL eles produzem grandes volumes de caixa, acima do reinvestimento necessário para manter a participação. Este excesso não precisa, nem deve, ser reinvestido nesses produtos. Na verdade, se a taxa de re­torno excede a de crescimento, o caixa não pode ser reinvestido indefinidamente, exceto quando os retornos caem.

Os produtos com baixa participação de mercado e baixo crescimento são "cães". Eles podem apresentar um lucro contábil, mas o lucro precisa ser reinvestido para manter a participação, nada sobrando em caixa. O produto essencialmente não tem valor, exceto em liquidações.

6 ' A matriz BCG de crescimento-pa rtic i­pação foi considerada como uma aplicação de estratégia decisiva. ' ' Todos os produtos acabam se tornando "vacas leiteiras" ou "cães". O valor

de um produto depende totalmente da obtenção de uma participação do­minante em seu mercado, antes de o crescimento desacelerar.

Produtos com baixa participação de mercado e alto crescimento são "crian­ças-problema": quase sempre exigem muito mais dinheiro do que podem gerar. Se este não "for fornecido, eles irão cair e morrer. Mesmo quando o dinheiro é fornecido, se eles apenas mantiverem sua participação, não passarão de cães

quando o crescimento cessar. As "crianças�problema" requerem grandes inves� timentos adicionais para a compra de participação de mercado. O produto de baixa participação de mercado e alto crescimento é um passivo, a menos que se torne um líder. Ele exige injeções de recursos muito grandes, que não pode geràr por si mesmo. O produto de alta participação e alto crescimento é a "estrela": quase sempre apresenta lucros. mas pode ou não gerar todo o seu próprio caixa. Entretanto, se permanecer como líder, ele se tornará um grande gerador de caixa quando o crescimento desacelerar e suas necessidades de reinvestimento di mi� nuírem. A estrela acaba se transformando em vaca leiteira - proporcionando alto volume, alta margem, alta estabilidade. segurança - e excesso de caixa para ser reinvestido em outros produtos ..

Torna-se óbvia a necessidade de um portfól io de negócios. Toda empresa ne­cessita de produtos nos quais investir. Toda empresa necessita de produtos que gerem caixa. E todo produto deve vir a ser um gerador de caixa; caso contrário, ele não tem valor.

Somente uma empresa diversificada com um portfólio equilibrado pode usar suas forças para aproveitar realmente suas oportunidades de crescimento. (Ver sequência de sucesso na Figura 4-1 . ) O portfólio equilibrado tem:

iii "Estrelas". cuja alta participação e alto crescimento garantem o futuro;

11 "vacas leiteiras". que fornecem fundos para aquele crescimento futuro;

li ''crianças-problema", a serem convertidas em "estrelas" com os fundos adi­cionais;

1'1 os "cães'' não são necessários; eles são evidências de fracasso, tanto na ob­tenção de uma posição de liderança, durante a fase de crescimento, quanto para sair e cortar os prejuízos (Henderson, 1 979: 1 63-166).

Note-se a natureza simplificadora desta técnica. O BCG tomou as duas princi­pais categorias do modelo clássico da escola do design (ambiente externo e capacidades internas), selecionou urna dimensão-chave para cada uma (cresci­mento do mercado e participação relativa de mercado), ordenou-as ao longo dos dois eixos de uma matriz, dividida em alto e baixo, e inseriu ern cada um dos campos rótulos para as quatro estratégias genéricas resultantes. Suposta­mente, então, tudo o que uma empresa tinha a fazer era demarcar sua condi­ção e selecionar sua estratégia ou, no mínimo, sequenciar suas estratégias ao passar pela matriz, transferindo dinheiro de um negócio para outro da maneira prescrita. É realmente muito simples - melhor que um livro de receitas, que costuma exigir muitos ingredientes diferentes.

Entretanto, como salientou John Seeger ( 1 984) em uma crítica a isso, o que parece uma estrela pode já ser um buraco negro, ao passo que um cão pode ser o melhor amigo de uma corporação. E as vacas podem gerar novos produ­tos, chamados bezerros, além do leite - rnas, em ambos os casos, somente enquanto o fazendeiro estiver disposto a investir periodicamente na atenção

de um touro. Para ampliar sua mistura de metáforas, o BCG daqueles tempos impetuosos possivelmente misturou a vaca leiteira comum corn a galinha que botava ovos de ouro.

BCG : explorando a experiência

A curva de experiênâa data de pesquisas feitas em 1 936 (ver Yelle, 1 979) que sugeriam que, quando dobra a produção acumulada de um produto, o custo da sua produção cai a uma porcentagem constante (em geral, de 1 O a 30%), Em outras palavras, se a primeira unidade fabricada custou $10 para ser produzida, então a segunda (supondo 20% de queda) deveria custa cerca de $8, a quarta, $6,40, etc. , e a décima milionésima, 20% menos que a quinta milionésima. Em resumo, as empresas aprendem com a experiência � a uma taxa constante. A Figura 4.2 mostra um exemplo de uma publicação do BCG.

A ideia é interessante. Ela sugere que, se tudo o mais permanecer igual, a primeira empresa a entrar em um novo mercado pode aumentar rapidamen­te seu volume para obter uma vantagem de custo sobre seus concorrentes. Obviamente, a essência da estratégia é que todas as outras coisas raramente permanecem iguais. Na verdade, a aplicação generalizada da curva de experiên­cia costumava levar à ênfase no volume como um fim em si mesmo. A escala tornou-se extremamente importante: as empresas eram encorajadas a geren­ciar a experiência diretamente, por exemplo, cortando preços para conquistar cedo participação de mercado, para chegar na curva de experiência antes das outras. Ern consequência da popularidade desta técnica, bem corno da matriz de crescimento-participação, ocupar a liderança do mercado transformou-s�, durante algum tempo, na obsessão das empresas americanas (Aiberts, 1 989),

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5 15 50 MegaWattS'cumurativOs da empreSa

ltiJ!II@@fj Curva de experiência para geradores de turbina a vapor ( 1 946-1963). Fonte: Boston Consulting Group, 1 975.

PIMS : dos dados aos ditados

PIMS é a sigla de Profit lmpact of Market Strategies [ Impacto das estratégias de mercado nos lucros]. Desenvolvido em 1 972 para a General Electric, tor­nou-se mais tarde uma base de dados independente e comercializada. O mo­delo PIMS identificou uma série de variáveis de estratégia - como intensidade de investimento, posição no mercado e qualidade dos produtos e serviços - e usou-as para estimar o retorno esperado sobre o investimento, participação de mercado e lucros (ver Schoeffler et a i . , 1 974; Schoeffler, 1 980; Buzzell et a i . , 1 975). O PIMS desenvolveu uma base de dados de milhares de empresas que pagavam, forneciam dados e, em retorno, podiam comparar suas posições com amostras de outras.

Sidney Schoeffler, fundador do PIMS, afirmou que "todas as situações de em­presas são basicamente semelhantes, em obediência às mesmas leis do mer­cado", de forma que "um estrategista treinado pode operar, de forma útil, em qualquer negócio". Em outras palavras: "as características do produto não importam" ( 1 980:2,5). A partir disso, Schoeffler identificava os mocinhos e os bandidos da estratégia. A intensidade de investimento "geralmente produz um impacto negativo sobre as medidas percentuais de lucratividade ou fluxo líquido de caixa" (ela "deprime o retorno sobre o investimento"). ao passo que a partici­pação de mercado "tem um impacto positivo".

Porém, encontrar uma correlação entre variáveis (como participação de merca­do e lucro, não /ucratividade ! ) é uma coisa; assumir a causa e transformá-la em imperativo é outra. Dados não são ditados. A alta participação de mercado gera lucro, ou é o alto lucro que gera a alta participação de mercado (uma vez que grandes empresas podem "comprar" participação)? Ou, mais provável, será que outro fator (como o bom atendimento aos clientes) gera os dois? Participação de mercado é um prêmio, não uma estratégia !

Com suas inclinações óbvias para as empresas grandes e estabelecidas (que possuíam dinheiro para comprar as bases de dados e pagar os contratos de consultaria), tanto o PIMS quanto o BCG pareciam incapazes de distinguir "che­gar lá" de "estar lá" (ou "permanecer lá"). Pode ser que as empresas jovens e agressivas, que estavam seguindo estratégias de crescimento rápido bastante diferentes, estivessem demasiado ocupadas para preencher os formulários do PIMS,. e aquelas que estavam nas indústrias emergentes, com uma confusa co­leção de novos produtos indo e vindo, talvez fossem incapazes de dizer ao PIMS quais empresas detinham quais participações de mercado, ou mesmo quais eram realmente os seus "negócios".

O resultado geral de quase tudo isso foi que, como aquele nadador do pro­vérbio que se afogou em um lago de quinze centímetros de profundidade, algu­mas empresas afundaram seguindo os imperativos simples da segunda onda da escola de posicionamento (ver Hamermesh, 1 986).

· A TERCEIRA ONDA: O DESENVOLVIMENTO DE PROPOSIÇÕES EMPÍRICAS

O que estamos chamando de terceira onda da escola de posicionamento, que teve início em meados dos anos 70, ganhou importilncia depois de 1 980, domi­nando toda a literatura e prática da administração estratégica. Esta onda con­sistiu na busca empírica sistemática por relações entre condições externas e es­tratégias internas. Estava acabada a fé em pregações e imperativos, pelo menos a respeito do conteúdo das estratégias (e do processo pelo qual são criadas). Acreditava-se, em vez disso, que o estudo sistemático poderia revelar as estra­tégias ideais a serem seguidas, em determinados conjuntos de condições.

O livro Competitive Strategy, de Michael Porter, publicado em 1 980, colo­cou realmente este trabalho em seu curso. O autor fez doutorado no de­partamento de Economia de Harvard entre um mestrado em Admin istração e uma carreira como professor na escola de Administração da mesma universi­dade. Partindo daí, aproveitou o ramo da economia denominado organização industrial - "uma abordagem sistemática e relativamente rigorosa à análise de indústrias, apoiada por testes empíricos" ( 1 981 :61 1 ) - e reformulou-o para estender suas implicações para o estrategista corporativo. Na visão de Porter, a estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura do mercado em que as empresas operam.

Em essência, Porter tomou a abordagem básica da escola do design e aplicou-a ao ambiente externo da empresa. (Mais tarde, como veremos em outro capí­tulo, isto deu origem a um contramovimento, baseado na situação interna, de­nominado "visão baseada em recursos" da empresa.) Porter conseguiu, assim, aproveitar a aceitação já generalizada da estratégia como design, embora os procedimentos que promoveu estivessem muito mais no espírito da escola de planejamento. Para isso, ele acrescentou o corpo de conhecimento da organi­zação industrial. A combinação era poderosa e foi um sucesso instantilneo, tan­to nos meios acadêmicos quanto nos empresariais.

A obra de Porter, especialmente seu livro de 1 980, seguido por outro, intitulado Competitive Advantage, em 1 985, ofereceu uma base, em vez de uma estrutu­ra; em outras palavras, um conjunto de conceitos sobre o qual construir, e não uma estrutura integrada por si mesma. O mais importante desses conceitos foi seu modelo de análise competitiva, seu conjunto de estratégias genéricas e sua noção de cadeia de valor.

Modelo de Porte r de análise competitiva

O modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma organização que influenciam a concorrência. Elas são descritas a seguir e apresentadas com seus elementos na Figura 4.3.

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ill Ameaça de novos participantes. Um setor é como um clube ao qual as em­presas ganham acesso por superarem certas "'barreiras à entrada". como economias de escala, requisitos básicos de capital e lealdade dos clientes às marcas estabelecidas. Barreiras elevadas encorajam um clube aconchegan­te, onde a concorrência é amigável; barreiras baixas levam a um grupo alta­mente competitivo, onde poucas coisas podem ser dadas como certas.

III Poder de barganha dos fornecedores da empresa. Como os fornecedores querem cobrar os preços mais altos possíveis por seus produtos. surge natu­ralmente uma luta de poder entre as empresas e seus fornecedores. A vanta­gem pende para o lado que tem mais opções. assim como menos a perder com o término da relação - por exemplo, a empresa que não precisa vender o grosso da sua produção a um cliente ou que fabrica um produto único sem substitutos próximos.

III Poder de barganha dos clientes da empresa. Os clientes de uma empresa querem que os preços baixem ou que a qualidade suba. Sua capacidade para fazê-lo depende do quanto compram, de até que ponto estão bem informa­dos, da sua disposição para experimentar alternativas e assim por diante.

III Ameaça de produtos substitutos. Um velho ditado diz que ninguém é in­substituível. A concorrência depende de até onde os produtos em uma indús­tria são substituíveis por produtos de outra. Os serviços postais concorrem com os serviços de mensageiros. os quais concorrem com máquinas de fax, as quais concorrem com o correio eletrônico e assim por diante. Quando uma indústria inova, outra pode sofrer.

III Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes. Todos os fatores an­teriores convergem para a rivalidade, que para Porter é um cruzamento entre guerra aberta e diplomacia pacífica. As empresas competem para conquistar posições. Elas podem atacar umas às outras ou concordar tacitamente em coe­xistir. talvez até formando alianças. Isto depende dos fatores anteriormente dis­cutidos. Por exemplo, é possível que a ameaça de substitutos leve as empresas a se unirem, enquanto uma concorrência feroz pode estourar em setores em que compradores e fornecedores possuem uma força relativamente igual.

As peculiaridades de cada uma dessas forças explicam por que as empresas adotam uma determinada estratégia. Por exemplo, se o poder de barganha dos fornecedores é alto, uma empresa pode procurar seguir uma estratégia de integração vertical para trás - fornecer a si mesma. Considerando as forças externas possíveis. pode-se imaginar que a gama de estratégias possíveis é um tanto grande. Mas Porter assume a posição oposta: somente umas poucas estratégias "genéricas" sobrevivem à concorrência de longo prazo. Esta noção. como a dos blocos de construção de Clausewitz. é o que realmente define a escola de posicionamento.

As estratégias genéricas de Porte r

Porter afirmou que existem apenas dois "tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação" ( 1 985: 1 1 ). Estas combinam com 0 "escopo" de uma determinada empresa - a gama de segmen­tos de mercado visados - a fim de produzir "quatro estratégias genéricas para alcançar um desempenho acima da média num setor: liderança em custo, dife­renciação e foco" (isto é, escopo estreito). apresentadas na Figura 4.4.

Para Porter, "ser 'tudo para todos' é uma receita para mediocridade estratégica e desempenho abaixo da média" ( 12 ) ; as empresas precisam "fazer uma opção" para obter vantagem competitiva. Ou, em palavras que se tornaram mais con­troversas, "uma empresa que se engaja nas duas estratégias genéricas, mas não consegue alcançar alguma delas, está 'atolada no meio'" ( 1 6). Essas es­tratégias são descritas a seguir:

1 Liderança em custo. Esta estratégia visa à posição de produtor de baixo custo do setor. A estratégia de liderança em custo é realizada por meio do ganho de experiência, do ·,nvestimento em instalações para produção em grande escala, do uso de economias de escala e da monitoração cuidadosa dos custos operacionais totais (com programas como a redução de quadros e gerenciamento da qualidade total).

2 Diferenciação. Esta estratégia envolve o desenvolvimento de produtos ou serv·1ços únicos. com base na lealdade à marca e do cliente. Uma empresa

Vantagem éompetitiva Baixo custo Diferenciação

1 . Liderança 2. em custo Diferenciação

3A. Foco 38. Foco na em custo diferenciação

Estratégias genéricas de' Porter. Fonte: Reimpresso com permissão de The Fress Press, divisão de Simon & Schuster

Adult Publishing Group. de COMPETIT!VE ADVANTAGE: creating and sustaining superior perlormance, de Michael E. Porter, Copyright © 1 985, 1 998 Michael E. Porter. Todos os

direitos reservados.

pode oferecer qualidade mais alta. melhor desempenho ou características únicas; qualquer um desses fatores justifica preços mais altos.

3 Foco. Esta estratégia procura atender segmentos de mercado estreitos. Uma empresa "focaliza" determinados grupos de clientes, linhas de produ· tos ou mercados geográficos. A estratégia pode ser de "foco na diferencia­ção", pela qual as ofertas são diferenciadas no mercado almejado, ou de "foco na liderança em custo", pela qual a empresa vende a baixo custo no mercado almejado. Isto permite que a empresa se concentre no desenvolvi· menta de seu conhecimento e suas competências.

Entre muitos outros, Miller ( 1 992) questionou a noção de Porte r de ter que se­guir uma estratégia sob pena de ser apanhado "no meio". Essa especialização estratégica não poderia "causar inflexibilidade e estreitar a visão de uma or­ganização" (37)? Miller cita o exemplo da Caterpillar, lnc., que se diferenciava por fabricar o equipamento de mais alta qualidade do mundo para movimen­tação de terra. Sua preocupação com precisão e durabilidade levou-a a esque­cer eficiência e economia, tornando-a vulnerável à concorrência japonesa. Em comparação. Baden-Fuller e Stopford I 1 992) apontam a Benetton, que conse­gue produzir alta moda a baixo custo e em grande escala. Esses autores con­cluem que há enormes recompensas para quem puder resolver os "dilemas de opostos". Gi lbert e Strebel ( 1 988) também discutem estratégias de "tomar a dianteira", em que empresas (como a Toyota) entram em um mercado como produtoras de baixo custo e depois se diferenciam para conquistar ainda mais participação de mercado.

Cadeia de valor de Porte r

Em seu livro de 1 985, Porter introduziu uma estrutura que chamou de cadeia de

valor. Ela sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades primá­rias e de apoio, como mostra a Figura 4.5. As atividades primánas estão di reta­mente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entra­

U A cadeia de valor ajuda a identificar

.fontes de vantagem estratégica.''

da (recebimento, armazenagem. etc.). operações (ou transformação). logística de saída (processamento de pedidos. distribuição física, etc.) . marketing e vendas e serviços ( instalação, reparos, etc. ) . As atividades de apoio existem para apoiar as atividades primárias e in­cluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de

recursos humanos e provisão da infraestrutura da empresa (inclusive finanças, contab.,l.ldade, administração geral, etc.) .

A palavra "margem" no lado direito da figura indica que as empresas alcançam margens de lucro baseadas em como a cadeia de valor é gerencrada. As linhas pontilhadas da figura demonstram que todas as atividades de apoio (com uma exceção) podem ser associadas a cada uma das atividades primárias e também dar suporte a toda a cadeia. A exceção é a i nfraestrutura da empresa. que é

ATIVIDADES DE APOIO

LOGÍSTICA DE

ENTRADA

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA � GERENCIAM:ENTO DE REqURSOS HUMANOS \\

DESENV?LVIMENTO �E TECNOLOGiA j � ' SUPRIME�TO

LOGÍSTICA MARKETING OPERAÇÕES DE SAÍDA & VENDAS

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

SERVIÇO�� l

Qil@@fi.i Cadeia de valor genérica de Porter.

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Fonte: Reimpresso com permissão de The Free Press. divisão de Simon & :S�huster .

Adult Publishing Group, de COMPET!T!VE ADVANTAGE: cre�tlng and sustammg supenor

performance, de Michael E. Porter, Copyright 1985, 1 998 Michael E . Porter. Todos os

direitos reseNados.

mostrada aplicando-se à cadeia inteira, em vez de a qualquer das suas partes.

Para Porter, a cadeia de valor "é uma maneira sistemática de exam1nar todas as

atividades desempenhadas pela empresa e como elas interagem" entre SI (33).

Mas, em sua visão, a totalidade da cadeia de valor deve ser considerada; Por

exemplo, ser 0 melhor em marketing pode não ser uma vantagem estrateg1ca

se isto não estiver bem coordenado com as operações.

A partir de Porter, como vimos anteriormente, a literatura de ?osicionamento estratégico floresceu. Não temos aqui espaço para uma rev1sao completa. Ao contrário, procuramos oferecer uma síntese, apresentando uma estrutura para considerar a natureza deste trabalho e como ele se desenvolveu, aumentando em sofisticação.

Quatro tipos de pesquisa da escola de posicionamento

Um meio possível para ligar as várias atividades de pesquisa desta escola - na

verdade, uma forma de posicionar os esforços da escola de pos1c1onamento

_ é apresentado na matriz da Figura 4.6. A pesquisa é dividida naquela ligada

a fatores únicos em oposição a agrupamentos de fatores e naquela ligada a

condições estáticas em oposição às dinâmicas. Podemos, então, constatar que

a atividade desta escola tem lugar nos quatro quadrantes resultantes, embora a

tendência tenha sido de favorecer as formas mais simples de pesquisa.

Condições estáticas

Fatores únicoS

Ligar determinadas estratégias a determinadas condições

(p. ex., diversificação com a maturidade do setor)

Determinar respostas Con_di_ções estratégicas particulares {p. ex., dinâmícas reformulações, sinalização) a

mudanças externas (p. ex., ameaças tecnológicas, ataques competitivos)

Agrupamentos'- dé fà�oié'á Delinear agrupamentos

de estratégias (p. ex., grupos estratégicos) e/ou

agrupamentos de condições {p. ex., setores genéricos)

e suas ligações

Localizar sequências de agrupamentos de estratégias

e/ou condições ao longo do tempo {p. ex., ciclos de

vida do setor)

iJW!I@@ij Matriz de pesquisa de conteúdo de estratégia.

Pesquisa estática única

É provável que a maior parte da pesquisa se encaixe na célula única estática.

Uma parte concentra-se em estratégias genéricas particulares (como terceiriza­ção ou empacotamento de produtos) e procura encontrar as condições do setor que as favorecem (ou as estratégias mais bem seguidas sob determinadas con­dições). Mas outro trabalho, mais no espírito da segunda onda, simplesmente considera a eficácia de diferentes estratégias por si mesmas (por exemplo, "A diversificação compensa?", tema sobre o qual há inúmeras pesquisas).

Pesquisa de agrupamentos estáticos

O trabalho do estrategista não envolve apenas a seleção de posições estra" tégicas individuais, mas também sua combinação em estratégias integradas. Assim, a pesquisa no segundo quadrante focaliza agrupamentos de fatores, mas ainda em um contexto estático. Por exemplo, Porter ( 1 980) usou o ter­mo grupo estratégico para descrever um conjunto de empresas, dentro de um setor, que segue combinações semelhantes de estratégias e outros fato" res (como as cadeias de fast food na indústria de restaurantes). As pesquisas neste quadrante, por exemplo, procuram combinar esses grupos estratégicos com agrupamentos de condições da indústria (por exemplo, que os tornem "fragmentados" ou "maduros"). 2

A pesquisa de grupos estratégicos passou por uma espécie de miniboom em meados dos anos 80. Foi Hunt ( 1 972) quem primeiro cunhou o termo para

2 Estratégias genéricas e grupos estratégicos não devem ser confundidos. As estratégias genéricas des� crevem coerências internas; grupos estratégicos refletem a diversidade possível de posições em um setor (McGee e Thomas, 1986).

ajudar a explicar a rivalidade competitiva no setor de eletrodomésticos. Ele observou um fenômeno intrigante: embora a concentração no setor fosse elevada (significando poucos concorrentes). a lucratividade era baixa. Sua ex­plicação foi que os vários subconjuntos de empresas (grupos estratégicos) pareciam estar seguindo estratégias fundamentalmente diferentes. Algumas dessas estratégias eram altamente lucrativas. e outras eram muito menos, resultando em uma baixa lucratividade média.

Mais tarde, Porter ( 1 980) introduziu a ideia de barreiras à mobilidade - es­sencialmente. uma versão reduzida das barreiras à entrada - para ajudar a explicar 0 fato. Desse modo. enquanto as barreiras à entrada podem defi­n i r os l imites do setor, as barreiras de mobil idade criam diferentes espaços competitivos dentro do setor, onde os grupos de empresas podem sustentar estratégias distintas. Por exemplo. uma empresa regional operando em mer­cados locais pode não ter os recursos de propaganda e distribuição de uma empresa de escala nacional. mas, possivelmente, terá grande compreensão das idiossincrasias dos consumidores locais. isso sem falar de sua lealdade. Assim. a empresa é puxada para um determinado grupo estratégico (o qual talvez possa ser chamado de "participantes regionais"). Por outro lado, as empresas que utilizam uma estratégia "nacional" almejam preferências co­muns dos consumidores em todo o país e sustentam sua posição usando a propaganda e a distribuição nacional. Os dois grupos competem um com 0 outro, mas as barreiras de mobHidade permitem que cada um opere com sucesso em seu próprio espaço competitivo.

É claro que os grupos estratégicos também podem ser genéricos. no sentido de que é possível que os mesmos tipos sejam encontrados em diferentes setores. (Por exemplo. encontramos empresas que têm estratégia regional ou nacional em vários setores diferentes.) Esse agrupamento de tipos de grupos estratégi­cos é descrito no Quadro 4.2.

Pesquisa dinâmica única

As pesquisas nos dois quadrantes restantes da nossa matriz, a respeito de mudanças dinâmicas. são mais difíceis de fazer e. portanto. menos comuns. o trabalho no terceiro quadrante leva em conta o efeito de uma única mudan­ça (por exemplo, um grande avanço tecnológico ou um novo ataque competi­tivo). Os pesquisadores ficam interessados não só em respostas substanciaiS, como abandonar ou diferenciar, mas também em respostas sinaiizadoras

(mais uma vez seguindo a l inha de Porter, 1 980, Caps. 4 e 5). anunciando, por exemplo. a construção de uma fábrica que nunca será construída, para afastar u m concorrente. Aqui, portanto. vemos a estratégia como um truque. (Mas, devido à natureza política de uma manobra dessas, falaremos sobre ela no Capítulo 8.)

Q • I I '

Grupos de estratégias genéricas

Henry Mintzberg

Iii Participantes de nichos: altamente diferenciados, normalmente por qualidade ou design, com negócios básicos de escopo estreito, como a revista The Economist.

11 Pioneiros: escopo muito focado e designs altamente inovadores, os que entram primeiro em um mer­cado como nas origens do Amazon.com (livros), Travelocity (passagens aéreas) e eBay (leilões on line)

11 Prod,utores locais: estratégias não diferenciadas em determinados nichos geográficos, como o posto de gasolina da esquina ou a agência do correio.

Iili Empresas dominantes: líderes "pesados" em custos, sejam produtores de recursos cadeia acima ou comerciantes de massa cadeia abaixo, com amplo escopo e, com frequência, integrados verti­calmente, como a Alcan ou a General Motors.

1m Empresas "eu também": como as empresas dominantes, mas não sendo dominantes, com estra­tégias de imitação {por exemplo, algumas operadoras de telefonia celular).

11 Repetidores em escala mundial: fortes em marketing, produção e vendas em mercados indivi­duais em todo o mundo, de acordo com uma fórmula, como Coca Cola e McDonald's.

1'1 Profissionais: oferecem serviços profissionais estabelecidos a clientes, como as firmas de consul­taria, engenharia e contabilidade.

11 Produtores esparsos: cumprem contratos enormes e ocasionais para clientes, normalmente de qualquer parte do mundo, envolvendo inovações extensas em design e tecnologias complexas, como Boeing ou Alrbus.

11 Racionalizadores: empresas chamadas "globais" que distribuem "mandatos" de produção pelo mundo, ao mesmo tempo em que vendem a grandes segmentos em ampla base geográfica, como Starbucks ou Berlitz.

11 Diversificadores cristalinos ou empresas de redes: altamente diversificadas, com escopo amplo e muitos produtos diferenciados por design, a maior parte dos quais criada pelo desenvolvi­mento interno em tomo de competências essenciais, como na 3M oU Canon.

11 Conglomerados: com frequência, compostos por diversificações por aquisição de empresas domi­nantes não relacionadas entre si.

Estudos de estratégias de reformulação também são comuns. bem como as de "vantagem da movimentação": os benefícios a serem ganhos e os custos a serem incorridos com a entrada em primeiro lugar em um novo mercado, em comparação com esperar (para ser um "segundo colocado rápido" ou um "retardatário").

A chamada teoria dos jogos tem sido popular entre alguns dos pesquisadores de estratégia mais teóricos. Ela é revisada no Quadro 4.3; concluímos que ela ajuda a ordenar uma parte do pensamento estratégico. principalmente sob condições de manobras competitivas. em vez de oferecer respostas a questões estratégicas.

Pesquisa dinâmica de agrupamentos

Nosso quadrante final considera agrupamentos de relações em um cenário dinâ­mico. Esta é, obviamente, a mais abrangente e, portanto, a mais difícil forma de pesquisa; assim, não é de surpreender que tenha. provavelmente, recebido me­nos atenção. As questões aqui consideradas incluem as dinâmicas de grupos estratégicos (como surgem e se desenvolvem ao longo do tempo), a evolução de setores ( inclusive "ciclos de vida") e a ascensão e queda da concorrência. No Capítulo 1 1 , discutiremos o trabalho de Alfred Chandler sobre os estágios na evolução das grandes corporações americanas, os quais têm aspectos tanto de posicionamento quanto de configuração.

Teoria dos jogos e estratégia

Joseph lampel

A escola de posicionamento tem uma considerável dívida intelectual com a teoria econômica, especial­mente com a área de organização industrial. Mais recentemente, os pesquisadores de estratégia pro­curam tirar proveito de outra área que tem se popularizado em economia, a chamada teoria dos jogos. Essa teoria, desenvolvida por von Neumann e Morgenstern (1947), foi originalmente aplicada à análise do equilíbrio nuclear entre as superpotências durante a Guerra Fria. Na economia, a teoria dos jogos é usada para examinar a concorrência e a cooperação dentro de pequenos grupos de empresas. A partir daí, era apenas um pequeno passo até a estratégia.

A teoria dos jogos é uma abordagem rigorosa para modelar o que atares racionais, comportando-se em interesse próprio. provavelmente irão fazer em situações bem-definidas. Talvez o exemplo mais conhe­cido seja o chamado "Dilema do Prisioneiro".

Dois indivíduos são detidos pela polícia sob suspeita de terem cometido um crime sério. A polícia tem evi­dências suficientes para condená-los por uma acusação menor; o que falta é a evidência adicional necessá­ria à condenação pelas acusações mais sérias. Portanto, uma confissão é altamente desejável para o suces­so da acusação. O chefe dos investigadores aborda um dos indivíduos e lhe faz a seguinte oferta: "Dispomos de evidências suficientes para condená-lo por uma acusação que normalmente dá prisão por três anos. Confesse e você será sentenciado a apenas um ano. Se você não confessar e seu parceiro o fizer, você será acusado do crime mais sério, que levará a uma sentença de dez anos. Entretanto, devo alertá-lo de que, pela lei, se vocês dois confessarem, cada um receberá uma pena de sete anos". Se os dois suspeitos pudessem conversar entre si e firmar um acordo de não confessar, ambos pegariam três anos. Infelizmente. a polícia os mantêm separados. então, cada um precisa tomar sua decisão com base em como o parceiro provavelmente vai se comportar. Como pessoas racionais, ambos deverão supor que o outro irá agir em seu melhor interesse e confessar. Portanto, nenhum tem outra opção a não ser confessar. Em consequência disso, ambos irão para a prisão por sete anos, embora fizessem melhor permanecendo em silêncio.

É o contraste perverso entre boas intenções e maus resultados que torna o Dilema do Prisioneiro rele­vante para diversas situações de negócios. Com frequência, as empresas estão em situações em que a concorrência sem limites produziria resultados prejudiciais para todos. Nesses casos, a cooperação é preferível a concorrência implacável. Contudo, a transformação do "jogo de soma zero" da concorrência {aquilo que um lado ganha o outro perde) em um "jogo de soma positiva" de cooperação (conhecido como "ganha-ganha") não ocorre a menos que outras estratégias possam ser encontradas.

I

� Em um artigo que pretendia popularizar o uso da teoria dos jogos em estratégia, Brandenburger e Nalebuff (1 995) descrevem várias ocasiões em que as empresas fizeram isso. Por exemplo, nos anos 90, a indústria automotiva americana estava presa em ciclos de guerras de preços que corroíam as margens de todos. A General Motors decidiu romper o círculo vicioso emitindo um cartão de crédito que dava aos usuários descontos em futuras compras de carros GM. Os outros fabricantes de carros a imitaram. Em consequência disso, a concorrência em preços foi controlada, e a indústria passou de uma situa·ção de "perde-perde" para uma de "ganha-ganha". Também havia poucas probabilidades de um retorno às guerras de preços: os altos custos do lançamento de um cartão de crédito consti­tuíram aquilo que os teóricos de jogos chamam de "compromissos dignos de crédito" com a coope­ração mútua. Nesse caso, o compromisso era de competir pela lealdade dos clientes em vez de p.or aumentos de vendas no curto prazo.

A teoria dos jogos oferece critérios valiosos quando lida com situações que permitem perguntas sim­ples. Por exemplo, uma empresa aérea deveria maximizar as economias operacionais comprando todos os seus aviões de um grande fornecedor como a Boeing, ou seria melhor equilibrar o poder da Boeing comprando também da Airbus? A teoria dos jogos não fornece necessariamente respostas positivas ou negativas a essas perguntas. Em vez disso, ela examina de forma sistemática várias permutações e combinações de condições que podem alterar a situação.

Infelizmente, a maior parte das questões estratégicas da vida real dá origem a inúmeras possibilidades. Raramente existe aquilo que os teóricos de jogos chamam de "estratégia dominante", preferível a to­das as outras. Assim, a abordagem não deve ser de resolver questões estratégicas, mas sim de ajudar a ordenar o pensamento estratégico, oferecendo especialmente um conjunto de conceitos a fim de compreender as dinâmicas manobras estratégicas contra os concorrentes.

CRÍTICA À ESCOLA DE POSICIONAMENTO

A escola de posicionamento pode ser criticada pelos mesmos motivos que as escolas do design e de planejamento, uma vez que leva ainda mais longe as pre­disposições destas. Como vimos na escola do design, a separação entre pensa­mento e ação - a formulação feita no "topo", por meio de pensamento conscien­te, baseado aqui em análise formal, e a implementação feita mais abaixo, pela ação - pode tornar o processo de criação de estratégias excessivamente delibe­rado e, assim, prejudicar o aprendizado estratégico. E, como vimos na escola de planejamento, existem riscos ao olhar para o futuro extrapolando as tendências do presente, ao confiar excessivamente em dados factuais e ao formalizar de­mais o processo de criação de estratégias.

E acabamos voltando à grande falácia do capítulo anterior: que a análise pode produzir síntese. De fato, Porter afirmou, em um artigo de 1 987, na revista The

Economist, que era "a favor de um conjunto de técnicas analíticas para desen­

' 'A indústria da estratégia não tem uma teoria de criação de estratégias. ' '

volver estratégias". Em nossa visão, ninguém jamais desenvolveu uma estratégia por meio da técnica analítica. A técnica certamente incorporou informações úteis no processo de criação de estraté­gia, mas nunca desenvolveu uma estratégia. Como disse Hamel, em um artigo na revista Fortune, em comentário apl icável ao posi-

cionamento e também ao planejamento: "o segredo sujo do setor de estratégia é que ela não tem uma teoria de criação de estratég ias" ( 1997:80). Não são as técnicas que criam as estratégias, e sim as pessoas.

Nossa crítica a esta escola se concentra nas preocupações a respeito de foco, contexto, processo e nas estratégias em si.

Preocupações a respeito de foco

Como as outras escolas prescritivas, a abordagem da escola de posicionamento é menos errada que estreita. Em primeiro lugar, o foco é estreito. Ele é orienta­do para o econômico e, em especial, o quantificável, em oposição ao social e político, ou mesmo ao econômico não quantificável. Assim, até mesmo a sele­ção de estratégias pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam com mais dados factuais para corroborá-las do que, digamos, as estratégias de diferenciação pela qualidade. Isto ficou mais claro na segunda onda desta escola, particularmente na ênfase obsessiva do BCG na participação de mercado, e na obsessão de algumas outras empresas de consul­toria com a percepção da estratégia em termos de gerenciamento de custos.

A inclinação desta escola em favor do económico, em detrimento do político, é digna de nota. Por exemplo, as palavras "político" e "política" não constam no índice do principal livro de Porter, Competitive Strategy ( 1 980). Contudo, este livro pode facilmente ser tomado como uma preparação para a ação política. Se o lucro está mesmo no poder de mercado, então existem claramente outras maneiras, além das económicas, para gerá-lo. Afinal, existem todos os tipos de "barreiras à entrada". Não é preciso ter muita imaginação para ler nas entreli­nhas de frases como "o governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em indústrias com controles, como exigências de licenciamento e l imitações ao acesso a matérias-primas . . . " ( 1 3). Porte r, ocasionalmente, cruzou a estreita linha entre economia competitiva e manobras políticas:

Para grandes empresas que movem ações judiciais contra empresas menores, as ações antitruste privadas podem ser dispositivos mal disfarçados para infligir penalidades. As ações forçam as empresas mais fracas a arcar com custos jurídi� cos extremamente elevados, durante um longo período, e também desviam sua atenção da concorrência no mercado (86).

De fato, as implicações políticas de usar o poder de mercado colocaram Porter diante de algumas dificuldades quando, alguns anos mais tarde, a administra­ção da National Football League (NFL) lhe pediu que sugerisse táticas que se contrapusessem à recente Liga de Futebol Americana (USFL). A apresentação e as anotações de Porter em uma reunião da administração da NFL figuram como evidência na ação antitruste privada que a USFL lançou contra a NFL em 1 994. O júri considerou a NFL culpada de usar poder de monopólio para prejudicar a nova liga (Kennedy e Pomerantz, 1 986).

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Preocupações a respeito de contexto

Uma segunda preocupação é o contexto estreito da escola de posicionamento. Há uma inclinação no sentido de grandes empresas tradicionais - nas quais, não por acaso, o poder de mercado é maior, a concorrência é menos eficaz e o potencial para manipulação política é mais destacado. Há estudos de estraté­gias de nicho e indústrias fragmentadas, mas eles são de longe superados por estudos de estratégias tradicionais em indústrias maduras. É claro que

' nelas

estão os dados factuais, e a escola de posicionamento - tanto na prática quanto na pesquisa - depende de grandes quantidades desses dados.

Já mostramos isso em relação ao BCG e ao PIMS na segunda onda, em espe­cial na atenção dada à participação de mercado. Em seu capítulo sobre indús­trias fragmentadas em Competitive Strategy, Porter tratou de estratégias para consolidá-las. Mas em parte alguma ele equilibrou isto com a discussão de es­tratégias para fragmentar indústrias consolidadas (as quais são, é claro, as pre­feridas das pequenas empresas). Em uma seção, ele também discutiu "indús­trias que estão 'atoladas"' em uma situação fragmentada, mas não analisou as empresas que estão atoladas em uma situação consolidada.

A propensão para o grande, o estabelecido e o maduro também se reflete em uma inclinação para condições de estabilidade, como nas escolas do design e de planejamento. A instabilidade estimula a fragmentação; ela também derruba barreiras de várias espécies (à entrada, à mobilidade, à saída). Mas isso não ajuda o anal ista de posicionamento: como é possível dizer quem tem qual par­ticipação de mercado em uma indústria instável?

De fato, é interessante que, em meio a este foco sobre a análise formal em condições de relativa estabilidade, outro lado desta escola considera os as­pectos d inâmicos do posicionamento estratégico pelo uso de sinalização, postura, vantagem de quem entra antes e depois e assim por diante. O fato de este lado exigir uma orientação muito diferente, tanto na prática (mano­bras rápidas, com base em dados factuais escassos, com pouco tempo para análise) quanto nas pesquisas (a necessidade de conceitos mais intangíveis e mais imaginação para entender o uso da surpresa, etc. ), não é discutido na literatura de posicionamento. O resultado é uma divisão conceituai nesta escola. Ela diz ao profissional para estudar com atenção e movimentar-se de forma genérica e, ao mesmo tempo, para e le se mover depressa e de forma inesperada. Assim, as opções são duas: "paralisia por análise" e "extinção por instinto"! (Langley, 1 995).

Em geral, grande parte do problema surge de uma inclinação desta escola no sentido das condições externas, em especial da indústria e da concorrência, em detrimento das capacidades internas. O equilíbrio entre as duas, tão cuidadosa­mente mantido pela escola do design, foi eliminado quando a escola de posicio­namento se tornou popular, e agora, como veremos, o campo da administração

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estratégica está sendo puxado para o outro lado - não para o equilíbrio, mas fora dele no outro extremo.

Em um artigo controverso intitulado "O Quanto Importa o Setor?" ( 1 991 ), .Ri­chard Rumelt. professor da UCLA, utilizou estatísticas do governo para exa­minar o desempenho de empresas manufatureiras nos anos de 1 974 a 1 977. Sua hipótese de trabalho era relativamente simples: se o setor é realmente o aspecto mais importante da formulação de estratégia, então as diferenças no desempenho de unidades de negócios de urn setor para outro devem exceder em muito as diferenças no desempenho entre unidades de negócios dentro do mesmo setor. O que ele constatou foi exatamente o oposto.

McGahan e Porter ( 1 997) responderam seis anos depois, ern um artigo intitu­lado "O Quanto Realmente Importa o Setor?". Usando uma técnica estatística mais sofisticada, eles analisaram o desempenho de segmentos de manufatura e serviços para os anos de 1 981 a 1 994; concluíram que estar ern determinado setor contribui substancialmente para o desempenho, mesmo admitindo que as diferenças entre empresas no rnesmo setor ainda podem ser rnais importantes que as diferenças entre setores.

Este é exatamente o tipo de controvérsia que os pesquisadores obstinados ado­ram, pois a pergunta está bem-definida, os dados são estatísticos e as técnicas possíveis são de sofisticação infinita. Mas podemos retornar ao básico, não só para colocar em perspectiva este debate, mas também toda a escola de posicionamento. Para começar, como os setores são definidos e classificados? Isto é feito geralmente por pessoas de fora, por economistas do governo ou de institutos de pesquisa, ao passo que os setores são criados (e destruídos, assim como combinados e separados) por executivos que utilizam complexos processos cognitivos e sociais (ver Anand e Peterson, 2000). Assim, se o setor importa, pode não ser da maneira afirmada pela escola de posicionamento.

Preocupações a respeito de processo

A terceira preocupação relaciona-se ao processo. A mensagem da escola de posicionamento não é ir lá fora e aprender, mas ficar em casa e calcular. "Mas­sagear os números" é o que se espera nos escritórios de gerentes, assim como nas salas de aula de mestrado em Administração. Espera-se que o estrategista lide com abstrações no papel, distante do mundo tangível onde produtos são feitos e vendas são fechadas. Clausewitz afirmou, no século XIX, que "cálculo" é "a coisa mais essencial a firn" de atingir superioridade. Contudo, ele também reconheceu que "urna infinidade de circunstâncias triviais" produz "incidentes inesperados, os quais são impossíveis de calculâr'' ( 1968: 1 64, 1 65). É este o dilema para todos os partidários da escola de posicionamento.

Os cálculos, como já foi sugerido em nossa crítica à escola de planejamento, podem impedir não só o aprendizado e 8 criatividade, mas também o empenho

pessoal. Com os planejadores isolados nos escritórios centrais enviando relató­rios à alta gerência, todos os restantes são desprezados como meros imple­mentadores. As pessoas podem ser forçadas a seguir estratégias ditadas não pela avaliação, cheia de nuances, de um negócio complexo, mas por cálculos numéricos executados por analistas que podem conhecer pouco a respeito dos detalhes "triviais" do negócio. 'As oportunidades para estratégias inovadoras não emergem de análises estéreis e do manuseio de números - elas surgem de experiências novas que podem criar oportunidades para novos discernimentos" (Hamel, 1 997:32).

' ' Uma estratégia bem�sucedida é aquela em que as pessoas comprometidas infundem energia: elas a tornam boa ao torná-la real. "

Brunsson comparou u m "comportamento do t ipo que cria comprometimento", que é mais um ato de vontade que um pro­cesso cognitivo, com "um comportamento de escrutínio crítico", que despreza o "envolvimento emocional" e está "mais dispos­to a rejeitar do que a aceitar" ( 1 976: 1 2) . Em outras palavras, os cálculos dos analistas podem afastar o comprometimento dos agentes. Por isso não existe uma estratégia ótima, elaborada an­tecipadamente. Uma estratégia bem-sucedida é aquela em que

as pessoas comprometidas infundem energia: elas a tornam boa ao torná-la real - talvez porque elas mesmas a fizeram . Não é a mesma coisa que afirmar, como fez Porter mais tarde, que "fatores (ativos, pessoas) podem e devem ser reunidos e acumulados . . . " ( 1 997 : 1 62) .

Preocupações a respeito de estratégias

Finalmente, a própria estratégia tende a ter um foco estreito na escola de posi­cionamento. Ela é vista como uma posição genérica, não uma perspectiva úni­ca. No limite, o processo pode reduzir-se a uma fórmula em que a posição é selecionada a partir de uma lista restrita de condições. Ou então, no caso de grupos estratégicos, a empresa entra para um ou outro clube, que dita o portfó­lio genérico de estratég ias a serem seguidas.

A escola do design promoveu a estratégia como perspectiva e encorajou sua concepção criativa. Focalizando as estratégias como sendo genéricas, o efeito da escola de posicionamento pode ter sido exatamente o oposto. As empresas são levadas para comportamentos que são genéricos em seus detalhes, assim como em sua orientação. Basta olhar para todas as imitações e o benchma­

rking que ocorrem nas empresas hoje em dia (Knuf, 2000; Denrell, 2005). O mesmo problema parece afetar a pesquisa acadêmica quando ela favorece a classificação das estratégias em categorias, em vez de estudar as sutis dife­renças entre elas.

É claro que as categorias se baseiam em comportamentos existentes. E assim, executivos e também pesquisadores são tentados a tornar-se codificadores do passado, em vez de inventores do futuro. Disso vem a tendência desta escola,

já discutida, no sentido de "permanecer aqui" em vez de "ir para lá". Richard Rumelt se mostra simpático à abordagem do posicionamento, ao menos ao seu lado deliberado e analítico. Mas também ele reconhece seus problemas. Repro­duzimos no Quadro 4.4 uma das suas transparências favoritas.

Algumas das mais famosas batalhas em negócios e na guerra foram venci­das não se fazendo as coisas correta mente, seguindo a sabedoria aceita, mas rompendo com os padrões estabelecidos - criando as categorias, como vimos antes no caso de Napoleão. A Burger King poderia ter-se juntado ao "grupo de fastfood de hambúrguer", mas o McDonald's é que havia criado a visão inicial e escrito as regras para o grupo. Algumas empresas ficam em casa e fazem "aná­lise competitiva"; outras saem e criam seus próprios nichos (o que as deixa sem concorrência para analisar!). A escola de posicionamento focaliza sua atenção em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos já formados e em dados já factuais. O estudo de categorias já estabelecidas desencoraja a criação de novas categorias.

O BCG teria chamado a Honda de "cão" quando esta entrou no mercado americano de motos em 1 959. O mercado estava estabelecido - máquinas grandes para sujeitos durões com jaquetas de couro negro -, e a Honda era u m participante insignificante. Porém, em parte pela criação de u m novo mer­cado para motos pequenas dirigidas por americanos comuns, o cão transfor­mou-se em estrela: conquistou uma enorme parcela de u m novo negócio em crescimento criado por ele mesmo. ( I ronicamente, anos depois, um relatório do BCG elogiava este comportamento como sendo exemplar de posiciona­mento. É este o "caso" ao qual se refere Rumelt. Mas, como veremos no Capítulo 7 , o sucesso da Honda teve muito mais a ver com aprendizado do que com posicionamento.)

Mas como lidar com a "questão da Honda"?

(usado com permissão de Richard Rumelt)

DI Em 1 977, em meu exame fina! de mestrado sobre o caso da Honda Motorcycle, "foi feita a pergunta: "a Honda deveria entrar no negócio global de automóveis?"

lill!l Era uma pergunta capciosa. Qualquer um que respondesse "sim" erraria.

- Os mercados estavam saturados.

- Havia concorrentes eficientes no Japão, nos Estados Unidos e na Europa.

- A Honda tinha pouca ou nenhuma experiência em automóveis.

- A Honda não tinha um sistema de distribuição de automóveis.

Iii Em 1 985, minha esposa dirigia um Honda.

Em seu la�,o dinâmico, a escola de posicionamento pode ter uma categoria de­

nominada,

vantagen; do primeiro a dar um passo". Mas sua própria orientação para a analise estrateg1ca de dados tangíveis em categorias existentes desen­coraja o aproveitamento dessa vantagem. Ouando a empresa termina a análise os primeiros que se moveram podem estar fora de vista. '

Outra ironia interessante é que a escola de posicionamento, tão proativa em tom, na verdade está entre as mais deterministas de todas as escolas de pensamento sobre formulação de estratégias. Ao mesmo tempo em que proclama a escolha gerencial, delineia categorias em que as organizações devem se encaixar para sobreviver. A primeira onda desta escola promoveu máximas; sua segunda onda, imperativos. A participação de mercado era boa por si só, como experiência de produção em massa; a intensidade em ca­pital era ru im. Sua terceira onda oferece opções e contingências, mas não escolhas plenas. Todas essas prescrições são apresentadas na crença de que existe uma estratégia genérica melhor para um dado conjunto de condições: 1gnore-a por sua conta e risco.

Por que "O que é Estratégia" de Porte r não pode sê-lo

Em um artigo na HaNard Business Review em 1 996, intitulado "O que é Estraté­gia?" , Michael Porter respondeu aos seus críticos. Ele enfatizou a importân­Cia da estratégia, citando-a, em comparação ao "aperfeiçoamento constante da eficácia operacional", como uma "condição necessária .. mas geralmente insuficiente" para uma " lucratividade superior".

Embora tal conclusão dificilmente possa ser contestada, Porter prosseguiu e listou se1s pontos para "uma vantagem competitiva sustentável", dos quais os cmco primeiros dizem respeito à estratégia e a questões organizacionais glo­bais, enquanto o sexto considera "a eficácia operacional como um fato" (74). Mas será que um gerente que luta todos os dias com este último ponto aceita­na um papel tão secundário para ele?

Além disso, melhorias na eficácia operacional podem ser um tipo de estratégia (como, talvez, no papel da inovação na 3M). De fato, essas melhorias costumam produzir os grandes avanços que induzem mudanças-chave na estratégia. Mas, em seu artigo, Porter continua a ver a estratégia como sendo necessariamente d(ldutiva e deliberada, como se aprendizado estratégico e estratégia emergente nao existissem. Como ele comentou em resposta a cartas na edição de mar­ço-abril de 1 997 da HaNard Business Review:

. . . se a estratégia for alargada para incluir funcionários e arranjos organizacio� na is, ela passa a ser praticamente tudo o que uma empresa faz ou em que consiste. Isto não só complica as coisas, mas também obscurece a cadeia de causalidade que vai do ambiente competitivo até a posição e as atividades, as aptidões dos funcionários e a organização ( 162).

I :1 ii I :1 .,

Mas 0 que há de errado em ver estratégia em "tudo o que uma empresa faz ou em que consiste"? Isto é simplesmente estrateg1a como perspect1va (em vez de posição). E por que é preciso haver uma cade1a de causalidade e com direção única?

Na verdade, a visão estreita de Porter com relação ao processo da estratégia leva-o a uma conclusão surpreendente, isto é, a de que as empresas japonesas "raramente têm estratégias", que elas "terão de aprender estratégia" { 1 996:63). Se isto fosse verdade, e diante do desempenho de tantas empresas japonesas, como a estratégia poderia ser uma condição necessária ao sucesso das cor­porações? Em nossa opinião, entretanto, isto não é verdade. Em vez de

, ter de

aprender estratégia, os japoneses poderiam ensinar aprendizado estrateg1co a Michael Porter.

Porter defende de forma decisiva, em todo o seu artigo, o caráter distintivo da estratégia e a "criatividade e o critério" para "achar" a posiçã� estratég1ca; ele condena as práticas de benchmarking, agrupamento e 1� 1taçao que considera tão comuns nas corporações de hoje. Este é um comentano bem-v1ndo. Mas é preciso levantar a questão de quantas dessas mesmas práticas têm sido enco­rajadas pelos próprios procedimentos há muito defendido�

, por ;orte�; (Em um

ponto, ele critica as atividades que se tornaram dernas1ado genencas em con­sequência da terceirização! [64])

Em seu artigo, Porter usou com frequência as palavras "esc�lha" de �stratégia ,e

"escolher" estratégia. Em dada altura, ele defendeu suas tres estrateg1as gene­ricas com 0 comentário de que "esta estrutura introduziu a necess1dade de

_es­

colher para evitar ser apanhado entre aquilo que descrevi corno as contrad1çoes inerentes de estratégias diferentes" (67). Mas será que "criatividade e critério" são promovidos por "achar" e "escolher" posições est;atégi�as genéncas, em oposição a induzir e inventar novas perspectivas estrateg1cas.

'tã Os japoneses não precisam estudar estratégia; Porter precisa de uma aula de aprendizagem estratégica. ' '

o modelo básico de Porter indica aquilo que os autores de estra­tégia militar chamam de abordagem "venha

,como esti:er" de es­

tratégia: uma vez iniciado o confronto estrateg1co, voce f1ca pres,o

àquilo que tem. Mudanças, só antes ou depois. Mas, em ne�o­cios, em geral, não existe antes, durante ou depois. (Uma exceçao, os movimentos distintos em diversificação, pode explicar por que Porter gosta tanto de analisá-los.) Criação da organização e desen­

volvimento de pessoal, atividades que algumas pessoas consid�ram lntnnseca­mente ligadas à estratégia, exigem processos permanente_", e nao movimentos distintos. Isto parece incluir os japoneses, que tendem a nao ver o tempo como urna sucessão linear dividida em antes, durante e depois.

Em nossa visão, Porter levanta muitas coisas certas em seu artigo, mas o que ele sugere fazer a respeito delas está errado ou, no mínimo, demas1ado restnto, porque 0 que ele realmente fez em seu artigo foi recolher-se a escola de poSICIO-

namento, desprezando ou ignorando outros pontos de vista importantes. Talvez os acadêmicos e consultores possam entender uma ou outra parte do elefante da estratégia. Os executivos, porém, precisam lidar com o animal inteiro.

Bill Andrews, quando fazia doutorado na Universidade da Geórgia, usou uma ver­são anterior deste texto em um curso. Ele propôs uma estrofe adicional ao nosso poema de abertura, a qual serve como conclusão ideal para esta crítica:

O décimo era urn economista Oue viu imediatamente o problema, E, nunca tendo tocado no animal, Evitou falhas empíricas. Disse ele: "o elefante, com toda a sua força e energia, É mais bem descrito em um gráfico semelhante a uma curva":*

CONTRIBUIÇÃO E CONTEXTO DA ESCOLA DE POSICIONAMENTO

Concluímos que, com sua ênfase em análise e em cálculos, a escola de posicio­namento reduziu seu papel da formulação de estratégia para a condução de análises estratégicas em apoio a esse processo (pois ele prossegue ern ou­tros caminhos). A formulação de estratégias, como continuamos a descrever neste livro, é um processo muito mais rico, confuso e dinâmico que aquele, ordenado e estático, descrito nesta escola. Assim, o papel do posicionamento é apoiar o processo, não de sê-lo. Esta escola acrescentou conteúdo à escola de planejamento - uma realização nada desprezível - ao mesmo tempo em que'

mudou o papel do planejador para o de analista. É claro que, na prática, as técni­cas de planejamento nunca funcionaram realmente para a formulação de estra­tégias, ao passo que as de análise conseguiram informar o processo de forma significativa. Por essa razão, pesquisadores como Cynthia Montgomery (2008) acreditam que a escola de posicionamento faria bem em trazer de volta o CEO corno principal estrategista, voltando à escola de design (ver o Quadro 4.5).

A análise da estratégia seria apropriada para a formulação de estratégias se as condições fossem suficientemente estabelecidas e estáveis para oferecerem dados adequados que pudessem ser analisados ern um único centro. Entre­tanto, essa análise nunca deveria dominar o processo. Sempre é preciso levar em conta uma série de fatores intangíveis ao lado dos tangíveis. Em outras palavras, nenhuma lei de análise de estratégias semelhante à de Gresham pode operar, na prática ou na pesquisa, onde os dados tangíveis eliminam os intangí­veis e um portfólio de posições elimina o pensamento a respeito de uma pers­pectiva integrada. Nos casos em que a análise dos números ou mesmo a leitura dos resultados impediu os estrategistas ou pesquisadores de entrar no mundo

* Usado com permissão de Bill Andrews.

De volta à escola do design?

(Excerto de Montgomery, 2008: 54-60)

A estratégia não é 0 que costumava ser - ou o que poderia ser. Nos últimos 25 anos. ela tem sido apresentada como um problema analítico a ser resolvido, um exercício de c!assificaç�o com o lado es­querdo do cérebro. Essa percepção levou a uma era de especialistas ansiosos para BJ�d�r os gerentes a analisar seus setores ou posicionar suas empresas para obter uma vantagem estrateg1ca.

Agora sabemos mais do que antes sobre o pape! que as forças de mercado exercem na lucr.atividade

do setor e a importância de diferenciar uma empresa de seus concorrentes. Esses ganhos vteram, em grande parte, da ·1nfusão da economia no estudo de estratégia. Uma série de consequências imprev·ls* tas se desenvolveu do que, por si só, poderia ser a!go muito bom.

o mais notável é que a estratégia tem sido restrita a um plano de jogo competitivo, separando-se do sentido mais amplo de propósito da empresa; o papel único do CEO como árbitro e comandante de estratégia foi diminuído; e a ênfase exagerada na vantagem competitiv

.a sustentável �fastou a atenção

do fato de que a estratégia deve ser uma ferramenta dinâmica para gUiar o desenvolvimento de uma empresa no decorrer do tempo.

Há 50 anos, a estratégia era ensinada como parte do currículo de administração g�ral em �sco.las

de administração. Embora a estratégia tivesse considerável amplitude então, não :mha mwto ngor. Avanços nas décadas seguintes não só refinaram as ferramentas, como deram ongem a um novo setor sobre estratégia.

Foi um período impetuoso, e o kit de ferramentas de estratégia está muito mais variado po: �ausa disso. Entretanto, algo foi perdido pelo caminho. Embora adquirindo profundidade, a estrateg1a perdeu amplitude e estatura. Tornou-se mais questão de formulação do que de implementação, e mais sobre ter a ideia logo no início do que conviver com uma estratégia ao longo do tempo.

o que perdemos de vista é que estratégia não é apenas um plano, uma ideia: é um modo d� vida pa.ra

uma empresa. A estratégia não somente posiciona uma empresa em sua pa1s��e� extem� •. ela defme

0 que uma empresa será. À medida que a estratégia luta para tornar-se uma c1enc1a. permitimos que esse ponto fundamental escape. Precisamos reintegrá-lo.

Na parte de estratégia do programa executivo de Administração Proprietário/Presidente na Harvard Business School, a noção de valor agregado é central para tudo o que fazemos. No inicio do módulo, solicita-se aos executivos que respondam as seguintes perguntas:

11 Se sua empresa fosse fechada, a quem isso ·Importaria e por quê?

DI Quais de seus clientes sentiriam mais sua falta e por quê?

11 Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse essa vaga?

Quando· as perguntas foram apresentadas, as turmas que minutos antes conversavam animadamente ficavam em silêncio. Administradores há muito acostumados a descrever suas empresas pelos setores em que se encontram e pelos produtos que fabricam em geral se mostra� incapazes de dizer o que é realmente distintivo em suas empresas.

� No fundo, a maioria das estratégias, como a maioria das pessoas, envolve algum mistério. Interpretar esse mistério é uma responsabilidade do estrategista chefe, o CEO. O CEO é aquele que escolhe a iden­tidade de uma empresa, que tem responsabilidade pela recusa de certas oportunidades e pela busca de outras. Nesse sentido, ele atua como guardião do propósito organizacional.

A necessidade de criar e recriar razões para a existência contínua de uma empresa separa o estrate­gista de todos ·os outros indivíduos na empresa. Ele deve ter um olho focado no modo como a empresa está agregando valor no momento e o outro nas mudanças, dentro ou fora da empresa, que ameaçam sua posição ou que apresentam alguma nova oportunidade para agregar valor. Orientar esse processo sem fim, levar perspectiva para a ação e propósito para o fluxo - não resolver o quebra-cabeça de es­tratégia uma vez- é a maior responsabilidade do CEO.

tangível de produtos e clientes. então a escola de posicionamento prestou um desserviço à administração estratégica.

Por outro lado. deve-se considerar que a escola de posicionamento fez uma importante contribuição à administração estratégica. Esta escola abriu enormes avenidas às pesquisas e forneceu um poderoso conjunto de conceitos à prática. Ela se fortalece ao se combinar com outras perspectivas.

Dois esforços ilustram a direção em que a escola de posicionamento está evo­luindo. Brandenburger e Nalebuff ( 1 996) argumentam que as empresas devern olhar para além da concorrência como uma força impulsionadora para incluir "co­opetição" a possibilidade de interação cooperativa com "complementadores", como compradores. fornecedores e substitutos. No mesmo espírito. lansiti e Levien (2004) sugerem que o conceito de setor. com sua ênfase na competição e rivalidade, deveria ser transformado em "ecossistema de negócios", onde a interdependência é rnais variada e complexa.

A escola de posicionamento originalmente via a formulação de estratégia como urn processo que consiste em encontrar a posição que pode suportar melhor a competição existente e potencial. Mas focar a concorrência restri nge a visão e reduz a criatividade estratégica. Isso também pode ser contraprodutivo: um avanço competitivo agressivo tende a provocar outro, em um ciclo maior que não deixa ninguém em melhor posição. O pensamento que atualmente informa a pesquisa nesta escola considera a competição e cooperação não como opos­tos. mas como dois polos que podem alargar uma gama de escolhas. A metáfo­ra da guerra produz uma metáfora de relações internacionais: os concorrentes de hoje são os colaboradores de amanhã; a competição e a cooperação são praticadas simultaneamente.

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A Escola Empreendedora: A Formulação de Estratégia como um Processo Visionário

':Antes de falar sobre direção, vamos falar um minuto sobre missão e visão·:

capítulo

A alma ... nunca pensa sem uma imagem. Aristóteles

Partindo das escolas de prescrição, movemo-nos agora em direção àque­las de descrição, que procuram entender o processo de formulação de estratégia à medida que este se desdobra. Começamos, entretanto, com

uma escola que fica em posição intermediária e adota uma visão não totalmente diversa daquela da escola do design.

A escola do design, ao contrário das escolas de planejamento e posiciona­mento, levou a sério a liderança formal, enraizando a formulação de estratégias nos processos mentais do executivo principal. Essa pessoa é o "arquiteto" da estratég ia. Mas a escola do design não conseguiu formar um culto em torno dessa liderança. Na verdade, ao salientar a necessidade de uma estrutura con­ceituai e desprezar a intuição, ela buscou especificamente evitar os elementos mais intangíveis, personalizados e idiossincráticos da liderança.

A escola empreendedora fez exatamente o contrário. Ela não só focalizou o

processo de formulação de estratégia exclusivamente no líder ú n�co,_ mas

também enfatizou o mais inato dos estados e processos - mtutçao, julga­

mento, sabedoria, experiência, critério. Isto promove uma visão da estratégia

como perspectiva, associada com imagem e senso de direção, isto é, visão.

Em nosso Safá ri de Estratégia, podemos pensar nesta escola como o condu­

tor sobre o elefante.

Aqu i , entretanto, a perspectiva estratégica é menos coletiva ou cultural, como em algumas das escolas a serem discutidas, e mais pessoal - e obra do líder. Consequentemente, nesta escola a organização torna-se senstvel aos ditames desse indivíduo e subserviente à sua liderança. E o a mb'tente, se não é exatamente subserviente, torna-se o terreno onde o líder manobra com alguma facilidade, ao menos em termos de dirigir a organização em um nicho protetor.

o conceito mais central desta escola é a visão: uma representação mental

de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. Essa visão

serve como inspiração e também como um senso daqui lo que precisa ser

feito _ uma ideia guia, se preferirmos. Fiel ao seu rótulo, a visão tende, com

frequência, a ser mais uma espécie de imagem do que um plano plenam�nte

articulado (em palavras e números). Isso o deixa flexível, de forma que o ltder

pode adaptá-lo às suas experiências. Isso sugere qu<O> a estratégia empreende­

dora é, ao mesmo tempo, del.iberada e emergente: deliberada em suas lmhas

amplas e em seu senso de direção; emergente em seus detalhes para qu? es­

tes possam ser adaptados durante o trajeto. O Quadro 5. 1 elabora a metafora

do pensamento estratégico como "ver".

ORIGEM NA ECONOMIA

Em certo sentido, a escola empreendedora, como a de posicionamento, nasceu da Economia. O empreendedor tem um papel importante na teoria econômica neoclássica. Seu papel, entretanto, era limitado a decidir quais quantidades pro­duzir e a que preços; a dinâmica competitiva cuidava do resto. A ascensão das grandes empresas forçou os economistas a modificar a teoria econômica, dando origem à teoria do oligopólio (que forma a base da escola de posicionamento). Mas, mesmo aqui, o empreendedor ainda tinha pouco a fazer além de calcular preços e quantidades.

Havia, entretanto, economistas que consideravam esta visão estreita do empre­endedor uma grande falha da Economia. Karl Marx, estranhamente, foi um de­les. Ele elogiava os empreendedores como agentes de mudanças econômicas e tecnológicas, mas criticava fortemente seu impacto sobre a sociedade em geral. A figura seminal que colocou o empreendedor em eminência no pensa­mento econômico foi Joseph Schumpeter. Para ele, não era a maximização de lucros que explicava o comportamento corporativo, mas sim as tentativas

. . . para Hdar com uma situação que com certeza mudará em breve - uma tenta� tiva das empresas para se manterem em pé, sobre um terreno que escorregava embaixo delas. Em outras palavras, o problema que geralmente é visto é o de como o capitalismo administra as estruturas existentes, enquanto o problema relevante é como ele as cria e as destrói ( 1 950:84).

Consequentemente, Schumpeter introduziu sua famosa noção de destruição cria­

tiva. Este é o motor que mantém o capitalismo em movimento para frente, e quem dirige esse motor é o empreendedor. Para Schumpeter, o empreendedor não é ne­cessariamente alguém que investe o capital inicial ou inventa o novo produto, mas sim a pessoa com a ideia do negócio. Ideias são enganosas, mas nas mãos de em­preendedores elas se tornam poderosas e também lucrativas. Para aqueles que, como os economistas, focalizam as partes tangíveis da empresa, como dinheiro, maquinário e terras, a contribuição dos empreendedores pode parecer confusa. Visão e criatividade são menos evidentes. Schumpeter procurou esclarecer isto :

O que fizeram os empreendedores? Eles não acumularam bens, não criaram meios de produção. mas empregaram os meios de produção existentes de ma� neira diferente, mais apropriada, mais vantajosa. Eles "implantaram novas combi­nações" . . . E seu lucro, o excedente, ao qual nenhuma dívida corresponde, é um lucro empreendedor ( 1 934: 1321.

Para Schumpeter, "novas combinações", inclusive "fazer coisas novas ou coisas que já são feitas de uma nova maneira" ( 1 947: 1 5 1 ), era vital . O capitalista arcava com o risco. Além disso, embora um fundador possa permanecer no comando de sua organização, na visão de Schumpeter essa pessoa deixa de desempe­nhar uma função empreendedora tão logo para de inovar.

Pensamento estratégico como "ver"

(Henry Mintzberg, adaptado de Mintzberg, 1991)

Se as estratégias são visões. então, qual é o papel de "ver" no pensamento estratégico? Três pares de fatores são apresentados a seguir, junto com um sétimo que os une em uma estrutura de pensamento estratégico.

Ou ase todos concordam que pensamento estratégico significa ver à frente. Mas você não poderá ver à frente a não ser que veja atrás, porque qualquer boa visão do futuro tem de estar enraizada na compreensão do passado.

'-------'---> Ver à frente

Muitas pessoas também afirmam que pensamento estratégico é ver de cima. É como se os es­trategistas devessem tomar helicópteros para poderem ver o "grande quadro", para distinguir "a floresta das árvores". Mas será que alguém pode realmente captar o grande quadro apenas por ver de cima? Vista de um helicóptero, a floresta parece um tapete. Qualquer um que caminhou por uma floresta sabe que ela não parece muito um tapete quando vista do chão. O pessoal de silvicultura que permanece em helicópteros não entende muito mais que os estrategistas que per­manecem em suas salas.

Ver abaixo

Enco�trar o diamante em estado bruto pode ser uma metáfora melhor. Os pensadores estratégicos precisam encontrar a gema de uma ideia que mude sua organização. Para isso é preciso cavar muito. Não existe um grande quadro pronto para ser v'1sto; cada estrategista precisa construir o seu. Assim, o pensamento estratégico também é indutivo: ver de cima precisa do apoio de ver abaixo.

\ . . . t Ver abaixo I

Entretanto, você pode ver à frente olhando para trás e ver de cima olhando de baixo e ainda não ser um pensador estratégico. É preciso mais - entre outras coisas, criatividade.

Os pensadores estratégicos veem diferente das outras pessoas; eles distinguem as pedras preciosas que os outros não veem. Eles contestam a sabedoria convencional - a receita da indústria, a estratégia tradicional - e com isso distinguem suas organizações. Como o pensamento estratégico também é chamado de pensamento lateral, isto pode ser chamado de ver para os lados.

Vér para os lados I Mas há muitas ideias criativas neste mundo, muito mais do que ele pode controlar - basta visitar qualquer galeria de arte. E assim, além de ver para os lados, os pensadores estratégicos precisam ver

além. Ideias criativas têm de ser colocadas em contexto para serem vistas em um mundo ainda por revelar. Ver além é dfferente de ver à frente. Ver à frente é prever um futuro esperado, construindo uma estrutura a partir de eventos do passado - as descontinuidades são previstas intuitivamente. Ver além constrói o futuro - inventa um mundo que, caso contrário, não existiria.

Mas resta um último elemento. Qual é a utilidade de se ver tudo isso - à frente e atrás, acima e abaixo, para os lados e além - se nada é feito? Em outras palavras, para que um pensador mereça o rótulo estratégico. ele também precisa ver através.

Ver através

j

Junte tudo isso e você terá pensamento estratégico como "ver".

á!én7 :

abaixo para os lados Pensainento estratégico comO "ve'r"

Mas nem todos concordaram com esta interpretação. Knight ( 1 967) via o espí­rito empreendedor como sinônimo de risco pesado e manuseio da incerteza. Fora da economia, Peter Drucker levou isso mais longe, identificando espírito empreendedor com a própria administração. "Central à empresa é . . . o ato em­preendedor, um ato de aceitação de risco econômico. E a empresa é uma insti­tuição empreendedora . . . " ( 1970: 1 O).

Assim, dependendo do ponto de vista da pessoa, um empreendedor pode ser (a) o fundador de uma organização (seja ou não um ato de inovação e seja ele ou não um oportunista ou estrategista), (b) o gerente da sua própria empresa, ou (c) o líder inovador de uma organização de propriedade de outros. Cole ( 1 959), outro economista, que popularizou a expressão "golpe ousado" para captar o ato do espírito empreendedor, mencionou quatro tipos de empreendedores: o inventor calculista, o inovador inspirativo, o promotor superotimista e o constru­tor de um empreendimento forte. O Quadro 5.2 mostra as visões de um famoso empreendedor, Richard Branson, do Virgin Group britânico, que talvez reflitam as características dos quatro tipos.

Infelizmente, além de Cole e alguns outros, poucos economistas (como Kirzner I 1 997) e Casson (2005)) seguiram os passos de Schumpeter. A corrente princi­pal da Economia sempre preferiu as abstrações do mercado competitivo e as previsibilidades do gerente esquelético aos caprichos da visão estratégica e à singularidade do nicho de mercado.

A LITERATURA DA ESCOLA EMPREENDEDORA

E assim coube à área gerencial desenvolver a escola empreendedora. Os de­fensores desta escola viam a liderança personalizada, baseada na visão es­tratégica, como a chave para o sucesso organizacional. Eles notaram isto em

Reflexões de um empreendedor

Frases de Richard Branson (1986:13-1 B)

11 "O maior risco que qualquer um de nós pode assumir é investir dinheiro em um negócio que não co­nhece. Muito poucos dos negócios que a Virgin criou estavam em campos completamente novos".

IIII "Não dependo dos outros para fazer levantamentos ou pesquisas de mercado ou para desenvolver grandes estratégias. Sou de opinião que o risco para a empresa é reduzido pelo meu próprio envol­vimento nos detalhes do novo negócio".

Iii " ... Sempre existe outro negócio. Negócios são como os ônibus de Londres - sempre vem vindo um".

11 " ... Reduzir a escala de ... risco por meio de empreendimentos conjuntos ... [e] ter uma saída de um empreendimento de alto risco".

liil " ... À medida que as empresas crescem, cuidado para que a gerência não perca conta to com o básico- normalmente o cliente".

III "[Nossa] regra 'mantenha simples' possibilita ... a um número de gerentes. maior que o usual, o desafio e a alegria de dirigir seus próprios negócios".

li " ... Siga uma estratégia de 'compre, não faça"'.

li "Depois de avaliar um investimento ... e tendo decidido fazê-lo. não hesite. Vá em frente!"

especial nas empresas, mas também em outros setores, e não somente no início e na formulação de novas organizações, mas também na "reformulação" de organizações com problemas.

Portanto, embora o "espírito empreendedor" fosse originalmente associado com os criadores de seus próprios negócios, a expressão foi gradualmente ampliada para descrever várias formas de liderança personalizada, proativa e determinada nas organizações. Por razões que logo serão expostas, usamos o rótulo de forma menos ampla, restringindo-o à liderança visionária ao leme de uma organização. Outro termo cunhado mais recentemente, íntrapreneur­

shíp (Pinchot, 1 985), descreve as pessoas que tomam iniciativas estratégi­cas dentro de grandes organizações - empreendedores internos, se você preferir. Porém, uma vez que isto realmente descreve como as organizações aprendem de baixo para cima, discutiremos o assunto no capítulo sobre a escola de aprendizado.

Nesta seção, revemos a literatura da escola empreendedora. A seguir, dis­cutimos algumas de nossas pesquisas antes de resumir as premissas-chave desta escola. Encerramos com considerações sobre a contribuição, as l imita­ções e o contexto da escola empreendedora.

O grande líder na imprensa popular

De todos os escritos a respeito de espírito empreendedor, a grande maioria tem sido popular - no espírito da visão de gerência do "grande líder" - e pode ser encontrada na imprensa popular ou nas biografias e autobiografias de famosos figurões da indústria e outros líderes notáveis. O espírito empreendedor pode, por exemplo, ser acompanhado a cada duas semanas na Fortune, uma revista que tende a atribuir o sucesso nos negócios à visão e ao comportamento pes­soal do líder heroico. "O CEO Jack Smith não se l imitou a deter a hemorragia", era uma manchete da Fortune em 1 7 de outubro de 1 994. "Com o aumento das vendas de carros, ele tornou a GM saudável de novo" (54). Tudo sozinho!

A personalidade empreendedora

H os

Um segundo corpo de literatura sobre espírito empreendedor, provavelmente o maior em termos de conteúdo empírico, focaliza a personalidade empreende­dora. Manfred Kets de Vries, por exemplo, referiu-se ao empreendedor como "o último cavaleiro solitário" em um artigo de 1 977 (34), e publicou outro em 1 985 sobre "O Lado Sombrio do Espírito Empreendedor". Quase 30 anos de­pois, John Gartner (2005) foi surpreendido pela similaridade entre a descrição didática de pacientes "hipomaníacos" na psiquiatria e as descrições de empre­endedores da I nternet na imprensa. Ele compilou os traços básicos da hipoma­nia e perguntou então a dez CE Os da Internet se aqueles aspectos descreviam precisamente o típico empreendedor dessa área. Os respondentes em geral concordaram que os traços clínicos que descreviam os hipomaníacos carac­terizavam os empreendedores. Por exemplo, tanto os h ipomaníacos quanto os empreendedores costumam ser carismáticos e persuasivos; estão cheios de energia; não precisam de muitas horas de sono; e canalizam sua energia para grandes e audaciosas ambições que, eles acreditam, vão mudar o mun­do. A pesquisa de Gartner (2205), porém, sugere que os h ipomaníacos e os empreendedores compartilham uma série de aspectos menos atraentes. Por exemplo, são inquietos, se irritam facilmente com os menores obstáculos, são propensos a agir impulsivamente com pouco discernimento e, como regra, não dão atenção às reações negativas que suas ações justificada mente ocasionam. Em vez de reconhecer que pode haver diferenças honestas de opinião, com frequência sentem-se perseguidos por aqueles que não concordam com eles.

Evidentemente, embora os empreendedores muitas vezes apresentem traços desagradáveis (como a maioria das pessoas), o que é de maior interesse para

empreendedores os pesquisadores é de onde vêm essas características. Em um li­vro intitulado The Organization Makers, Collins e Moore ( 1 970) apre­sentaram um quadro fascinante do empreendedor independente, com base no estudo de 1 50 deles. Os autores acompanharam suas vidas desde a infância, desde a educação formal e informal, até os passos que eles deram para criar seus empreendimentos. Dados

são impulsionados por poderosas necessidades de realização e independência. ' '

de testes psicológicos reforçaram suas análises. O que emergiu é um retrato de pessoas duras e pragmáticas, levadas desde a infância por poderosas necessi­dades de realização e independência. Em algum ponto de sua vida, cada um dos empreendedores enfrentou um rompimento ("deterioração do papel") e foi então que partiu por conta própria:

O que os diferencia é que, durante o tempo de deterioração do papel, eles trans­formam seus dilemas na projeção de um negócio. Em momentos de crise, eles não buscaram uma situação de segurança. Eles mergulharam na insegurança mais profunda . . . ( 1 34).

Entre as várias características atribuídas à personalidade empreendedora, es­tão fortes necessidades de controle, de independência e de realização, ressen­timento em relação à autoridade e a tendência a aceitar riscos moderados. Como Baumol resumiu o conhecido estudo de McCielland ( 1 961 ), o empreen­dedor não é um "jogador" ou um "especulador", "não essencialmente um ho­mem que escolha correr riscos", mas um "calculista" ( 1 968:70). (Como veremos logo, porém, nem todos os observadores aceitam esta opinião.)

Ao examinar a personalidade "empreendedora", vários autores compararam-na com a personalidade "administrativa". Stevenson e Gumpert sugeriram, por exemplo, que, "na tomada de decisões, os administradores e empreendedores com frequência procedem com uma ordem muito diferente de perguntas",

O administrador típico pergunta: quais recursos controlo? Qual estrutura de­termina o relacionamento da nossa organização com seu mercado? Como posso minimizar o impacto dos outros sobre minha capacidade de desempenho? Qual oportunidade é apropriada? O empreendedor . . . tende a perguntar: onde está a oportunidade? Como aproveitá-la? De que recursos necessito? Como ganho con­trole sobre eles? Qual estrutura é a melhor? ( 1 985:86, 87).

Com relação à "orientação estratégica", Stevenson e Gumpert descrevem o em­preendedor como "constantemente sintonizado com mudanças ambientais que possam sugerir uma oportunidade favorável, ao passo que o administrador . . quer preservar recursos e reage de forma defensiva às possíveis ameaças para neutralizá-las" (87). Além disso, os empreendedores "passam rapidamente da identificação da oportunidade para sua perseguição. Eles são como os camelôs com guarda-chuvas que surgem do nada nas esquinas de Manhattan, mal co­meça a trovejar" (88). Assim, suas ações tendem a ser "revolucionárias, visando ao curto prazo", em comparação com as ações "evolucionárias" dos administra­dores, "com longa duração" (89).

A busca pela "personalidade" empreendedora tem seus críticos. Mitchell et ai. (2002) dizem que os esforços para encontrar características psicológicas ou de­mográficas que sejam comuns e únicas entre os empreendedores são um fracas­so. Admitindo que a personalidade empresarial típica pode não existir, muitos es­critores voltaram sua atenção para o modo como os empreendedores pensam.

Uma pesquisa feita por Busenitz e Barney ( 1 997: 1 0) concluiu que, embora os empreendedores sejam inclinados ao "excesso de confiança", isso "pode ser especialmente benéfico na implementação de uma decisão específica e na persuasão de outros a aderirem a ela com entusiasmo". De fato, "a janela de oportunidade muitas vezes já teria se fechado quando todas as informações necessárias se tornassem disponíveis para uma tomada de decisão mais ra­cional" I 1 0). Palich e Bagby ( 1 995:426) também constataram que "os empre­endedores categorizavam cenários de forma muito mais positiva que outras pessoas . . . isto é, eles identificavam mais forças do que fraquezas, mais opor­tunidades do que ameaças e mais potencial para melhoria de desempenho do que deterioração" (426).

Quais são, então, as principais características da a bordagem dessas personalidades na geração de estratégias? Há alguns anos, Mintzberg ( 1 973) sugeriu quatro:

1 No critério empreendedor, a geração de estratégias é dominada pela bus­ca ativa de novas oportunidades. A organização empreendedora focaliza oportunidades; os problemas são secundários. Como escreveu Drucker: "O espírito empreendedor requer que as poucas pessoas boas disponíveis se­jam alocadas para oportunidades, e não desperdiçadas na 'solução de pro­blemas"' ( 1 970 : 1 0).

2 Na organização empreendedora, o poder é centralizado nas mãos do exe­cutivo principal. Collins e Moore descreveram o fundador-empreendedor como "caracterizado pela falta de disposição para submeter-se à autorida­de, a incapacidade de trabalhar com ela e a consequente necessidade de escapar dela" ( 1 970:45). Acredita-se que o poder esteja com uma pessoa capaz de comprometer a organização com cursos de ação ousados. Ele ou ela pode governar por decreto, baseando-se no poder pessoal e, às vezes, no carisma. Em uma empresa egípcia descrita anos atrás, mas característica das atuais empresas empreendedoras: "Não existe um plano esquematizado da organização, nem procedimentos formalizados para seleção e desenvol­vimento de pessoal gerencial, nem um sistema divulgado de classificações salariais . . . A autoridade está associada exclusivamente a um indivíduo (Harbinson e Myers, 1 959:40-4 1 ).

3 A geração de estratégia na empresa empreendedora é caracterizada por grandes saltos para frente, em face da incerteza. A estratégia move-se para diante na organização empreendedora pela tomada de grandes deci­sões - os "golpes ousados". O executivo principal procura condições de incerteza em que a organização pode obter consideráveis ganhos.

4 O crescimento é a meta dominante da organização empreendedo­ra. De acordo com o psicólogo David McCielland ( 1 96 1 ), o empreendedor

Empreendedorismo e planejamento

(Amar Bhide, 1994:152)

Entrevistas com os fundadores de 100 companhias incluídas na lista da lnc. das 500 companhias de crescimento mais rápido nos Estados Unidos, em 1 989, revelaram que os empreendedores dedicavam poucos esforços a seu plano de negócios inicial:

mil 41% simplesmente não tinham um plano de negócios;

III 26% tinham apenas um esboço rudimentar de plano;

i!!!ll 5o/o elaboraram projeçôes financeiras para investidores;

Iii 28% redigiram um plano completo.

Muitos empreendedores, sugeriu a entrevista, não se dão o trabalho de redigir planos bem elabora­dos por bons motivos. Eles prosperam em mercados que sofrem mudanças rápidas e em nichos que tendem a deter as companhias já estabelecidas e, sob tais condições fluidas, a capacidade de dançar conforme a música é mais importante do que um planejamento cuidadoso.

é motivado, acima de tudo, pela necessidade de realização. Como as me­tas da organização são simplesmente a extensão daquelas do empreen­dedor, a meta dominante da organização que opera de modo empreende­dor parece ser o crescimento, a mais tangível manifestação de realização. A revista Fortune chegou a esta conclusão em um artigo de muitos anos atrás a respeito da Organização dos Jovens Presidentes, intitulado "O Ego Empreendedor":

Em sua maioria, os jovens presidentes têm a necessidade de construir em vez de manipular. "A expansão é uma espécie de doença nossa", disse um presi­dente. "Reconheçamos o fato", disse outro. "Somos construtores de impérios. A tremenda compulsão e obsessão não é ganhar dinheiro, mas construir um império" ( 1 956: 1 43).

LIDERANÇA VISIONÁRIA

À medida que as organizações crescem, o líder como empreendedor, a pessoa que individualmente dirige a organização, parece menos relevante. Um novo papel emerge, então, para o líder: o de desenvolver e articular a visão para a

& 'Se for realmente organização. Mas como distinguir a visão real? Talvez a resposta mais simples seja que uma visão verdadeira é algo que você pode ver mentalmente. Ser o maior de todos ou obter um retorno de uma visão, você

nunca a esquecerá. ' ' 42% sobre o investimento não é importante. Uma visão deve dis­

tinguir uma organização, destacá-la como uma instituição única. Warren Bennis talvez tenha dado a melhor definição com o comentário de que "se for real-

mente uma visão, você nunca a esquecerá". Em outras palavras, não é preciso escrevê-la. Este seria um teste maravilhoso para todas essas declarações ba­nais rotuladas de "a visão"!

Em seu livro sobre liderança, Bennis e Namus dedicam muita atenção à visão. Reproduzimos a seguir alguns trechos:

11\11 Para escolher uma direção, um líder precisa ter desenvolvido antes uma ima­gem mental de um futuro estado, possível e desejável, da organização. Esta imagem, que chamamos de visão, pode ser vaga como um sonho ou precisa como uma declaração de meta ou de missão. O ponto crítico é que uma vi­são articula uma expectativa de um futuro realista, digno de crédito e atraente para a organização, uma condição melhor, em alguns aspectos importantes, que aquela atualmente existente.

11\11 Uma visão é um alvo que chama . . . Note também que uma visão sempre se refere a um estado futuro, uma condição que não existe agora e nunca existiu antes. Com uma visão, o líder fornece a importante ponte do presente para o futuro da organização.

11\11 Ao focar a atenção sobre uma visão, o líder opera sobre os recursos emocio­

nais e espirituais da organização, sobre seus valores, seu compromisso e suas aspirações.

11\11 Se existe uma centelha de genialidade na função de líder, ela deve estar em sua capacidade transcendente, uma espécie de magia, para formar - a partir da variedade de imagens, sinais, previsões e alternativas - uma visão clara­mente articulada do futuro que seja, ao mesmo tempo, simples, facilmente entendida, claramente desejável e energizante ( 1 985:89, 90, 92, 1 03).

A seguir, utilizamos vários estudos conduzidos na McGil l University que explo­ram o papel da visão e ajudam a descrever de onde ela provém.

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Hábitos bem-sucedidos de empresas visionárias

(Collins e Porras, 1997: 220·1, 237)

o livro de James Collins e Jerry Porras, Buift to Last: Successfuf Habíts of Visionary Companies. sugere que as empresas deveriam desenvolver uma "visão" que "preserve o centro", mas que ao mesmo tempo ''estimule o progresso". Neste grandebest-sefler de administração, eles argumentam que"a característica distintiva fundamental das corporações mais bem-sucedidas e duradouras é que elas ( ... ) preservam uma preciosa ideologia central enquanto estimulam o progresso em tudo que não seja parte dessa ideologia" (1 997:220). As empresas deveriam desenvolver uma visão que consiste de dois componentes principais - "ideologia central" e "futuro imaginado''. A ideologia central define "a característica duradoura de uma organização", ao passo que o futuro imaginado estabelece o que a empresa "{ ... ) deseja tornar-se, realizar, criar".

� A ideologia central consiste em "valores centrais" e "propósito central". Os valores centrais são " .. os princípios essenciais e duradouros da organização".

O propósito central é '' ... a razão fundamental para existir".

O futuro imaginado também consiste em dois componentes: "uma 'Big Hairy Audacious Goal' (BHAG ­Grande Meta Difícil e Audaciosa) de 1 O a 30 anos" e uma "vívida descrição" de como serão as coisas quando a organização atingir a BHAG.

Collins e Porras fornecem a "visão" da Sony como exemplo (1 997:237):

Sony- Década de 1 950 Valores centrais: elevação da cultura e do status nacional japonês ...

Propósito central: experimentar a pura alegria da inovação e a aplicação de tecnologia para o benefí­cio e o prazer do público em geral. ..

BHAG: tornar-se a empresa mais conhecida por mudar a imagem mundial dos produtos japoneses como sendo de baixa qualidade ...

Descrição vívida: criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro.

Visão como representação teatral

Um estudo de autoria de Frances Westley e Henry Mintzberg ( 1 989) comparou duas concepções de liderança visionária. Uma, mais tradicional, é comparável a uma agulha hipodérmica. O ingrediente ativo (visão) é colocado em uma se­ringa (palavras) e é injetado nos funcionários. Isto faz com que eles saltem com grande energia.

Há alguma verdade nisto, mas os autores preferiram uma imagem um tanto diferente. Utilizando um livro sobre teatro de Peter Brook ( 1 968: 1 54). o lendário diretor da Royal Shakespeare Company, os autores conceberam a visão estraté­gica como uma representação teatral, tendo início naquele momento mágico em que ficção e vida real se juntam. Brook afirmou que, no teatro, a magia resulta do "ensaio" interminável seguido pelo "desempenho" em si, apoiado pela "presença" do público. Mas Brook introduziu um toque atraente, traduzindo essas três palavras para suas equivalentes francesas, mais dinâmicas e a seguir usando seus significados em inglês. Westley e Mintzberg seguiram o exemplo, aplicando as ideias de Brook à administração visionária.

11 Ensaio sugere que o sucesso surge do profundo conhecimento do assun­to em questão. Assim como Sir Laurence Olivier repetia seu texto até ter treinado os músculos da língua a dizê-lo sem esforço, a inspiração do líder visionário provém menos da sorte, embora o acaso certamente tenha sua participação, do que da longa experiência em determinado contexto.

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IIII Desempenho significa não só atuar, mas tornar o passado vivo novamente, dando-lhe proximidade, vitalidade. Para o estrategista, isso é a visão articu­lada em palavras e ações, mas de uma espécie particular: as palavras são quadros. O que distingue os líderes visionários é sua profunda capacidade de usar a linguagem de forma simbólica - como metáfora. Eles não só veem as coisas de uma nova perspectiva, mas fazem com que os outros também as vejam. Daí vem o nome "visão". Por exemplo, Edwin Land, que construiu uma grande empresa em torno da cá mera Polaroid que inventou, descreveu a fotografia como algo que ajuda a "focalizar algum aspecto da [sua] vida"; quando olha pelo visor, "não é meramente a câmera que você está focalizan­do: é você mesmo . . . quando aperta o disparador, o que está dentro de você vem para fora. É a forma mais básica de criatividade. Uma parte de você ago­ra é permanente" ( 1 972:84). Mas a visão vai além de palavras, estendendo-se para ações. A visão precisa ser trazida à vida. E, mais uma vez, isto se dá menos por meio de planos e programas formais do que por ações informais - arregaçar as mangas e juntar-se aos outros. Como a dançarina moderna lsadora Duncan descreveu sua arte: "Se eu conseguisse dizê-lo, não teria de dançá-lo".

III Comparecimento significa que o público, seja no teatro ou na organização, delega poderes ao atar tanto quanto este os delega a ele. Os líderes tornam­-se visionários porque apelam poderosamente para públicos específicos em períodos de tempo específicos. Quando Steve Jobs apresentou seu esperado computador NeXT para 3.000 convidados, o clima na plateia era mais de renas­cer religioso do que de demonstração de produto:

Eles foram lá para ouvir a palavra do profeta Steve. Ele é o evangelista, o visioná� rio. o pregador Zen do computador pessoaL E esta é sua segunda aparição. Ele é um deles. Quando jovens, foram escarnecidos e castigados como "caretas", loucos por tecnologia. Mas eles foram fiéis às suas crenças . . . E eis que chegou sua hora. E Steve Jobs é a luz. Ele mostrou ao mundo que os "caretas" já sabiam o tempo todo, que eles estavam certos (Kennedy e Pomerantz ( 1 986)).

Stephen Downing (2005) sugere que o poder da liderança visionária reside no uso de narrativas dramáticas para transformar os participantes em interessa­dos. Daí é possível concluir que, quando as narrativas têm um momento desas­troso, ou simplesmente seguem seu curso, os visionários caem em desgraça. Foi o que aconteceu com Winston Churchil l . Sua narrativa de sangue, suor e lágrimas, que tanto serviu aos britânicos, tornou-se cada vez mais irrelevante à medida que se aproximava o fim da Segunda Guerra Mundial . Steve Jobs, por outro lado, foi afastado da Apple em certo momento porque não tinha menta­lidade empresarial suficiente, mas voltou para a Apple, provando que algumas narrativas podem perdurar.

É claro que administração não é um teatro. O líder que se torna ator, desempe­nhando um papel que não vive, está destinado a cair em desgraça. É o senti-

rnento genuíno por trás daquilo que o líder diz e faz que torna a liderança visio­nária e é o que torna impossível traduzir a liderança em uma fórmula.

Assirn, liderança visionária é estilo e estratégia associados. É teatro, mas não a representação de uma peça. Essa liderança nasce e é construída, sendo o pro­duto de um momento histórico.

Estratégia empreendedora em uma rede de supermercados'

Vamos explorar a liderança visionária por meio de u m estudo que acompa­nhou o comportamento de um empreendedor visionário durante um período. Sua empresa era a Steinberg's, uma rede varejista canadense que começou com uma pequena loja de produtos al imentícios em Montreal ern 1 9 1 7 e cresceu a ponto de ter vendas de vários bilhões de dólares, a maior parte das quais em operações de supermercado, durante o reinado de 60 anos d o seu líder.

Em vários aspectos, a Steinberg's se encaixa muito bem no modelo empre­endedor. Sam Steinberg, que corn 1 1 anos se juntou à mãe naquela pequena loja e tomou pessoalmente uma decisão rápida de expandi-la dois anos depois, manteve completo controle formal da empresa (inclusive todas as ações com direito a voto) até o dia da sua morte, em 1 978. Ele também exerceu um controle gerencial ostensivo sobre todas as decisões importantes, pelo menos até que a empresa começou a se diversificar, depois de 1 960, entrando principalmente em outras formas de varejo.

Em termos do "golpe ousado" do empreendedor de Cole, na Steinberg's vimos somente duas reorientações importantes de estratégia nesses 60 anos: a entra­da em autoatendimento nos anos 30 e em shopping centers nos anos 50. Mas esses golpes forarn menos ousados do que testados. A história da entrada em autoatendimento é indicativa.

Em 1 933, uma das oito lojas da empresa "ia mal", nas palavras de Sam Steinberg, incorrendo em prejuízos "inaceitáveis" ($1 25 por semana). Ele fechou aquela loja na tarde de uma sexta-feira, converteu-a para autoatendimento (então u rn novo conceito), mudou seu nome d e "Steinberg's Service Stores" para "Whole­sale Groceteria", cortou os preços entre 1 5 e 20%, mandou imprimir folhetos e colocá-los nas caixas de correspondência das casas da vizinhança e abriu na se­gunda de manhã. Isso é mudança estratégica! Mas somente depois que essas mudanças mostraram ser bem-sucedidas foi que ele converteu as outras sete lojas. Então, em suas palavras, "crescemos como capim".

Poderia parecer, portanto, que "ousadia controlada" seria uma expressão mais adequada. As ideias eram ousadas; a execução, cautelosa. Sam Steinberg po-

1 Adaptado de Mintzberg e Waters ( 1 982).

deria ter simplesmente fechado aquela loja deficitária. Em vez disso. usou-a para criar uma nova visão. a qual testou antes de dar o salto.

Absolutamente vital para o empreendimento era o conhecimento íntimo e de­talhado do negócio, o ensaio anteriormente discutido. O líder, como estrategista convencional - o chamado arquiteto da estratégia -, parece sentar-se sobre um pedestal e é al imentado com dados agregados que são usados para formular

UA ousadia controlada é a chave para o sucesso empreendedor. ' '

estratégias que devem ser implementadas por outras pessoas. Mas a história de Steinberg desmente essa imagem. "Ninguém co­nhecia o ramo de mercearia como nós. Tudo tem a ver com seu conhecimento". Ele acrescentou : "eu conhecia as mercadorias, co­nhecia o custo, conhecia vendas, conhecia os clientes, conhecia tudo . . e passei adiante todo o meu conhecimento; sempre ensinei

meu pessoal . Essa era a vantagem que tínhamos. Os outros não podiam nos alcançar".

Esse conhecimento concentrado pode ser incrivelmente eficaz (não há ana­listas de mercado nem superiores em uma sede central distante a serem con­vencidos), desde que o negócio seja simples e concentrado o suficiente para ser abrangido por uma só cabeça. Dessa maneira. os movimentos podem ser rápidos e focalizados. É por isso que o espírito empreendedor está no centro de muitos dos mais gloriosos sucessos corporativos.

Mas é na sua força que está sua fraqueza. As metáforas e os movimentos tor­nam-se difíceis de sustentar depois que o líder parte (ou simplesmente perde a energia). (Depois da morte de Steinberg, suas filhas herdaram o controle do capi­tal votante. Elas se desentenderam e depois venderam a empresa a um operador financeiro sem experiência no ramo de supermercados. A empresa faliu.)

Concebendo uma nova visão em uma empresa de confecções'

De onde vem a visão? Como os líderes empreendedores captam sinais no am­biente que lhes permitem provocar grandes mudanças na perspectiva estratégi­ca? Outro estudo fornece algumas indicações.

A Canadelle produzia roupas íntimas femininas, principalmente sutiãs e cintas. Tarnbém era uma organização altamente bem-sucedida, embora não na mesma escala da Steinberg's. As coisas estavam indo bern para a empresa no final dos anos 60, sob a liderança pessoal de Larry Nadler. filho do fundador, quando subitamente tudo mudou. Uma revolução sexual estava acompanhando uma sublevação social rnais ampla, com a queima de sutiãs como símbolo de resis­tência. Para um fabricante de sutiãs, a ameaça era óbvia. Além disso, a minis­saia havia acabado de dominar o cenário da moda, provocando a ascensão das meias-calças. O mercado de cintas estava declinando à taxa de 30% ao ano.

2 Adaptado de Mintzberg e Waters ( 1 984).

Todo o ambiente - por muito tempo receptivo às estratégias da empresa - pare­cia cair sobre ela de uma só vez.

Na época, uma empresa francesa havia entrado no mercado de Ouebec com uma peça leve e moldada, chamada "Huit". usando o tema "é como não estar usando sutiã". Seu mercado-alvo eram mulheres de 1 5 a 20 anos. O produto era caro, mas vendia bem. Nadler voou até a França na tentativa de licenciar sua produção no Canadá. A empresa francesa recusou. mas, nas palavras de Nadler. o que ele aprendeu "naquele período de uma hora nos escritórios deles fez a viagem valer a pena". De repente. ele se deu conta do que as mulheres queriam, em especial as mais jovens: uma aparência mais natural; não sem sutiã, mas com menos sutiã.

Isso levou a uma importante mudança em visão estratégica. "De repente, a ideia se forma", disse Nadler. A Canadelle reafirmou seu compromisso com o negócio de roupas íntimas e perseguiu uma maior participação de mercado, enquanto os concorrentes estavam recuando. Ela lançou uma nova linha de sutiãs, mais naturais, para clientes mais jovens, o que exigiu que a empresa desenvolvesse a nova tecnologia de moldagem, bem como uma nova abordagem à promoção.

Podemos usar o modelo de mudança de Kurt Lewin ( 1 951 ). de três estágios ­descongelamento, mudança, recongelamento -, para explicar essa mudança de visão. O processo de descongelamento é essencialmente de superação dos mecanismos naturais de defesa, deixando para trás o "modelo mental" estabe­lecido de como uma indústria deve operar. A antiga "receita de indústria" (Grinyer e Spender, 1 979; Spender, 1 989) não vale mais. "Há um período de confusão", disse-nos Nadler. "Você dorme sobre aquilo . . . começa a buscar padrões . . . tor­na-se um caçador de informações, em busca de explicações em toda parte".

Uma mudança desta magnitude parece exigir uma mudança de mentalidade antes que uma nova visão estratégica possa ser concebida. Se este caso é in­dicativo, apenas um ou dois discernimentos-chave - mesmo que sejam triviais - parecem necessários para estimular a criação de um novo conceito. O bom­bardeamento contínuo de informações pode preparar a mente para a mudança, mas são esses discernimentos repentinos que parecem cristalizá-la - para reu­nir todos os diferentes elementos em um lampejo tipo "eureca".

Uma vez estabelecida a rnente do estrategista, tem início o processo de recon­

ge!amento. Aqui o objetivo não é ver a situação, pelo menos não no sentido global, mas na verdade bloqueá-la. É hora de determinar as consequências da nova visão estratégica.

Tom Peters ( 1 980: 1 2-16) afirmou que a obsessão é um ingrediente das orga­nizações eficazes. Este parece, certamente, ser o caso no período de reconge­lamento, quando a organização deve seguir a nova orientação - a nova mentali­dade - com pleno vigor. A organização agora sabe para onde vai; o objetivo do

exercício é chegar lá usando todas as habilidades sob seu comando, muitas delas necessariamente formais e analíticas.

É claro que nem todos aceitam a nova visão. As pessoas imersas nas antigas estratégias podem resistir (como foi o caso na Canadelle). Então, o reconge­lamento da mente do líder precisa ser seguido pelo descongelamento, mudan­ça e recongelamento da organização. Mas, quando a estrutura é simples, como é normalmente na organização empreendedora, esse problema é relativamente pequeno. Não é o caso das grandes burocracias, como veremos no Capítulo 1 1 , onde a função do líder visionário é a de "reformular".

PREMISSAS DA ESCOLA EMPREENDEDORA

Resumimos, a seguir, as premissas subjacentes à visão empreendedora da for­mulação de estratégia.

1 A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção de longo prazo, uma visão do futuro da organização.

2 O processo de formulação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semi­consciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio comporta­mento. Embora o processo mental da intuição continue a ser um mistério, a revisão feita por E. Dane e M. Pratt (2007) da literatura sobre o assunto suge­re que a intuição converge para quatro características, conforme apresenta o Quadro 5.5.

3 O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário.

4 Portanto, a visão estratégica é maleável, e a estratégia empreendedora ten­de a ser deliberada e emergente - deliberada na visão global e emergente na maneira pela qual os detalhes da visão se desdobram, incluindo posições estratégicas específicas.

5 A 0rganização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às dire­tivas do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de proprie­dade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e relacionamentos de poder são suspen­sos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra.

6 A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrên­cia di reta.

Intuição

(Dane e Pratt, 2007:33-54)

A intuição não é consciente

Uma das características que definem o processamento intuitivo é que ele não é consciente � ocorre fora do pensamento consciente . . . Embora o resultado da intuição seja acessível ao pensamento consciente, como chegamos a ele não é. Por isso, não há consciência das regras de conhecimento usadas para inferência durante a intuição (Shapiro e Spence, 1 997: 64) ( ... ). Esta qualidade diferencia a intuição da percepção.

Intuir envolve fazer associações holísticas

Uma segunda característica da intuição é que ela envolve um processo em que os estímulos am­bientais são combinados com alguma categoria, padrão ou traços (não conscientes) profundamente arraigados. Essa ligação de elementos é a razão pela qual muitos se referem à intuição como sendo associativa ( ... ). Mais ainda, como a intuição envolve o reconhecimento de traços ou padrões ( ... ), em vez da conexão por meio de considerações lógicas, ela também foi conceituada como holística.

logo, não causa muita surpresa que a intuição talvez seja mais adequada do que os métodos racionais para integrar uma grande gama de estímulos em categorias uti!Jzáveis de informações ( ... ) .

A intuição é rápida

Uma terceira característica do processo de intuição humano - que parece acionar o maior interesse entre administradores e acadêmicos - é sua velocidade.

Resultados de intuição em julgamentos influenciados afetivamente

Os julgamentos intuitivos com frequência envolvem as emoções ( ... ). Sinónimos para intuição, como "sensação interna" e "instintos" ( ... ), bem como "sensação na medula" (Barnard, 1938: 306), refletem um componente afetivo nos julgamentos intuitivos ( ... ). Por exemplo, Agor (1 986) observa que, quando os executivos fazem julgamentos intuitivos, costumam vivenciar animação e harmonia. ( . . . ) A raciona� !idade muitas vezes é associada com a "cabeça", e a intuição, com o "coração" - uma divisão comum na filosofia. No entanto, as pesquisas recentes sugerem outras possibilidades. Para começar, os julgamentos intuitivos podem ser acionados pelas emoções e pelo afeto. O estado de espírito positivo, por exemplo, tem sido associado a um aumento no uso da intuição e a um decréscimo em abordagens mais racionais na tomada de decisão ( ... ) .

CONTRIBUIÇÃO, CRÍTICA E CONTEXTO DA ESCOLA EMPREENDEDORA

A escola empreendedora enfatizou aspectos críticos da formulação de estra­tégia, em especial sua natureza proativa e o papel da liderança personalizada e da visão estratégica. É especialmente em seus primeiros anos que as organi­zações se beneficiam com esse senso de direção e integração, ou "gesta/t". As estratégias visionárias contrastam fortemente com as estratégias do tipo "eu também" que resultam de gerências pouco criativas ou desinteressadas.

Mas a escola empreendedora também apresenta algumas deficiências sérias. Ela mostra a formulação da estratégia como sendo inteiramente calcada no comportamento de um único indivíduo; contudo. não pode dizer muito a respei­to de qual é o processo. Este permanece. em grande parte. numa caixa preta, enterrada na cognição humana. Assim, para a organização que estiver em di­ficuldade, a prescrição central desta escola pode ser demasiado óbvia e fácil: encontrar um novo líder visionário.

Além disso, a escola empreendedora não apresenta uma solução para o fato de comportamentos descritos como gloriosos e estimulantes por alguns dos seus autores serem vistos como patológicos e desmotivadores por outros. Seriam simplesmente diferenças entre autores, com os pessimistas vendo o copo de espírito empreendedor meio vazio e os otimistas, meio cheio? Também. como já vimos, muitos líderes empreendedores, em especial os visionários, passam dos limites. Será meramente um excesso pessoal que provoca isso? Ou as con­dições mudam, fazendo aquilo que funcionava tão bem antes de repente não funcionar mais - em outras palavras, que a organização simplesmente deve i r em frente, deixando para trás sua obsessão com "o figurão"? É claro que po­demos responder afirmativamente a todas estas perguntas. O que precisamos saber, de fato, é quando uma liderança empreendedora e visionária é necessária e como consegui-la.

Sob o espírito empreendedor. as decisões vitais ligadas à estratégia e às ope­rações estão centralizadas na sala do executivo principal. Essa centralização pode assegurar que a resposta estratégica reflete o pleno conhecimento das operações. Ela também encoraja a flexibilidade e a adaptabilidade: apenas uma pessoa precisa tomar a iniciativa. Por outro lado, o chefe pode ficar tão preso a detalhes operacionais que perde de vista considerações estratégicas. Ou, ain­da, o líder pode acabar nas nuvens, enamorado por uma visão que perdeu suas raízes. Então, as operações mais rotineiras poderão enfraquecer por falta de atenção, acabando por afundar toda a organização. Ambos os problemas ocor­rem frequentemente em situações empreendedoras.

Stacey ( 1 992) destacou uma série de "consequências prejudiciais da visão". Em primeiro lugar. "o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para ser útil, nem é possível quando o futuro não é previsível". Em segundo lugar, 0s visões podem fixar os executivos com demasiada rigidez em uma di­reção: "Se você insiste que todos os executivos devem ter uma visão comum do seu futuro sem questionar, está convidando-os a persistir com aquilo que já sabem fazer. Ou os encoraja a perseguir aquela que pode ser uma nova ideia desastrosa e, enquanto eles estiverem fazendo isso. irão, inevitavelmente, ne­gligenciar outras mudanças".

Em terceiro lugar, Stacey acredita que as atuais buscas por visão colocam "uma carga tremenda e irrealista sobre o 'líder" . Uma filosofia movida por uma visão

perpetua o mito de que as organizações têm de confiar em um ou dois indivídu­os extraordinariamente dotados para decidir o que fazer, enquanto os restantes os acompanham entusiasticamente. Este conselho perpetua "culturas de de­pendência e conformidade que, na verdade, obstruem o questionamento e o complexo aprendizado que estimula ações inovadoras".

Finalmente, Stacey sugere que o conselho a respeito da visão "desvia a atenção daquilo que as pessoas estão realmente fazendo quando lidam com sucesso com futuros imprevisíveis - aprendizado e interação política" (44-46).

Como sugerem este e outros comentários. a abordagem empreendedora é ar­

' ' Um infarto pode riscada, baseando-se na saúde e nos caprichos de uma pessoa. Um infarto pode literalmente acabar com o principal estrategista da organização. É em parte por esta razão que Collins e Porras, em seu conhecido livro Built to Last, sugerem que é melhor construir uma organização visionária do que se basear em um líder com vi­são. Eles desenvolvem esta diferença de forma imaginativa:

literalmente acabar com o principal estrategista da organização. ' '

Imagine que você conhece uma pessoa admirável, que pode olhar para o sol e as estrelas a qualquer momento do dia ou da noite e afirmar a hora e a data exatas: "É 23 de abril de 140 1 , 2h 36min 1 2seg". Esta pessoa seria uma notável conta­dora do tempo e provavelmente a reverenciaríamos pela capacidade de dizer as horas. Mas ela não seria ainda mais notável se, em vez de nos dizer as he"ras, ela construísse um relógio que pudesse dizer as horas para sempre, mesmo depois de ela estar morta?

Ter uma grande ideia ou ser um líder visionário e carismático é "dizer as horas"; construir uma empresa que pode prosperar muito depois da presença de qualquer líder isolado e por ciclos de vida de múltiplos produtos é "construir um relógio''. Os construtores de empresas visionárias tendem a ser construtores de relógios. não contadores do tempo. Eles se concentram principalmente em construir uma organização - construir um relógio -. em vez de atingir um mercado certo com um produto visionário ... E em vez de se concentrarem na aquisição dos traços de per­sonalidade da liderança visionária, eles assumem uma abordagem arquitetural e se concentram na construção dos traços organizacionais de empresas visionárias. O principal resultado dos seus esforços não é a implementação tangível de uma grande ideia, a expressão de uma personalidade carismática, a gratificação do seu ego ou o acúmulo de riquezas pessoais. Sua maior criação é a empresa em si e o que ela representa I 1 994:22- 23).

Collins e Porras sugerem, com seu estudo, que o papel do carisma no estabe­lecimento da visão é muito exagerado e que tentativas para substituir o carisma por solidez costumam ser destrutivas ( 1 991 :5 1 ) . O papel do líder para catalisar uma clara visão comum para a organização pode ser realizado por meio de uma ampla variedade de estilos gerenciais.

Este é um ponto de vista provocativo e interessante. Precisamos é de mais des­ses estudos sobre os efeitos positivos e negativos do espírito empreendedor

l li li i_ .. j .

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e da visão, incluindo onde eles parecem funcionar com mais eficácia e como realmente funcionam. Talvez o espírito empreendedor seja menos glorioso do que é tipicamente descrito, mas também mais funcional. ao menos para gerar ideias interessantes e (no espírito de Collins e Porras) organizações interessan­tes e operacionais. A obsessão tem um papel a desempenhar nas organizações contemporâneas!

Apesar da escassez dessas pesquisas, temos uma indicação dos contextos apro­priados da escola empreendedora. Como já vimos, uma nova empresa está na s'1tuação em que necessita de uma liderança vigorosa e uma visão rica, uma vez que a direção precisa ser fixada e os nichos. assegurados. ( Isto tende a valer tam­bém para novas agências governamentais e organizações sem fins lucrativos.) Da

tii 'Organizações com problemas muitas vezes precisam submeter�se a líderes visionários. ' '

mesma forma, organizações com problemas - mesmo as maiores, empresas ou não - muitas vezes precisam submeter-se a líderes vi­sionários que podem realizar mudanças drásticas, por meio de refor­

mulações.

Muitas organizações pequenas já em operação também requerem esta liderança personalizada forte perpetuamente. O varejo pode ser o melhor exemplo. Na verdade, é provável que a estratégia

de ocorrência mais comum seja quase totalmente ignorada em administração estratégica : a do "produtor local" (citada no capítulo anterior) - a organiza­ção que persegue uma receita-padrão da indústria em um nicho geográfico nitidamente definido. Em outras palavras, há organizações que se distinguem estrategicamente apenas por suas localizações, por exemplo, um posto de gasolina em determinada esquina, engarrafar Coca-Cola em determinada ci­dade, cobrar impostos em determinado país. Muitas dessas organizações, ao menos nos níveis de esquina e cidade, são gerenciadas pelos proprietários. Existem, claramente, bolsões i mportantes da sociedade organizada que ainda têm grande necessidade da espécie de formulação de estratégia promovida pela escola empreendedora.

A Escola Cognitiva: A Formulação de Estratégia como Processo Mental

"Srta. Demby, traga meus óculos de lentes cor-de-rosa. Não gosto da aparência desta projeção".

capítulo

© 2008 Robert Mankoff, de cartoonbank.com. Todos os direitos reservados.

"É preciso acreditar para ver" -Anônímo

e estamos realmente falando sério a respeito de compreender a visão estratégica e também de como as estratégias se formam sob outras cir­cunstâncias. então precisamos sondar a mente do estrategista. Este é o

trabalho da escola cognitiva: chegar ao que este processo significa na esfera da cognição humana. utilizando, em especial. o campo da psicologia cognitiva.

Esta escola tem atraído muitos pesquisadores eminentes nos últimos dez a quinze anos. trabalhando algumas vezes em associação com outras escolas (por exemplo, Tripsas e Gavetti, 2000; Reger e Huff. 1 993; Bogner e Thomas, 1 993; ver a pesquisa de Lyles de 1 990). O corpo de obras que abordaremos forma menos uma escola firme de pensamento do que uma coleção solta de pesquisas que parece estar crescendo para se tornar essa escola. Se conseguir realizar suas intenções. ela poderá transformar o ensino e a prática de estratégia como os conhecemos hoje.

Antes desta onda de trabalho, o que ocorria nas mentes dos executivos era, em grande parte, uma incógnita. Os pesquisadores estavam mais preocupados com os requisitos para pensar e não com o pensamento em si. por exemplo, com o que um estrategista precisa saber. Agora. as perguntas são mais di retas. Mas continuamos distantes de compreender os atas complexos e criativos que dão origem às estratégias.

Assim. os estrategistas são. em grande parte, autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, princi­palmente por meio de experiência direta. Essa experiência dá forma àquilo que eles sabem. o que. por sua vez. dá forma ao que eles fazem. moldando sua experiência subsequente. Esta dualidade tem um papel central na escola cogni­tiva. dando origem a duas alas bastante diferentes.

Uma ala. mais positivista, trata o processamento e a estruturação do co­nhecimento como um esforço para produzir algum tipo de visão objetiva do mundo. Assim, os olhos da mente são vistos como uma espécie de câmera: ela varre o mundo, aproximando-se e afastando-se em resposta à vontade do seu possuidor, embora as imagens que ela capta sejam consideradas. nesta escola, um tanto distorcidas.

A outra ala vê tudo isso como subjetivo : a estratégia é uma espécie de inter­

pretação do mundo. Aqui os olhos da mente voltam-se para dentro. focalizando a maneira pela qual a mente faz sua "tomada" sobre aquilo que vê lá fora - os eventos. os símbolos, o comportamento dos clientes e assim por diante. Assim. enquanto a outra ala procura entender a cognição como uma espécie de recria­

ção do mundo. esta ala acredita que a cognição cria o mundo.

Observe a localização deste capítulo no livro: como uma espécie de ponte entre as escolas mais objetivas do design, de planejamento. de posicionamento e empreendedora. e as escolas mais subjetivas de aprendizado. cultura. poder, etc. Assim. começaremos com a ala objetivista. Primeiramente. o trabalho sob o viés cognitivo, isto é. o que as pesquisas nos dizem a respeito das limitações mentais do estrategista; a seguir, sob a visão de processamento de informações da cognição estratégica e, finalmente, sobre como a mente mapeia as estrutu­ras de conhecimento. Então nos voltamos para a ala subjetivista, de cognição estratégica como um processo de construção. Concluímos com observações a respeito dos l imites da abordagem cognitiva como estrutura para explicar o pensamento estratégico.

COGNIÇÃO COMO CONFUSÃO

Os estudiosos há muito são fascinados pelas peculiaridades do modo como os indivíduos processam informações para tomar decisões, em especial. os vieses e distorções que eles apresentam. Os pesquisadores gerenciais foram especialmente estimulados pela brilhante obra de Herbert Simon ( 1 947, 1 957; ver também March e Simon, 1 958). um cientista político que passou a maior parte da sua carreira na escola de Administração e no departamento de Psicolo­gia da Carnegie Mellon University e que. em 1 978, recebeu o Prêmio Nobel de Economia. Simon popularizou a noção de que o mundo é grande e complexo, ao passo que. em comparação, o cérebro humano e sua capacidade de proces­samento de informações são altamente limitados. Assim. a tomada de decisões torna-se menos racional e mais um esforço vão para ser raciona!.

Seguiu-se uma grande literatura de pesquisa sobre vieses de julgamento. O trabalho dos psicólogos Tversky e Khaneman ( 1 974) - o último também rece­beu o prêmio no bel em 2002 -. com a chamada "teoria prospectiva", abriu no­vos caminhos na compreensão de como os vieses influenciam a tomada de decisão. Alguns dos principais resultados foram sintetizados por Makridakis

' & Precisamos compreender como

( 1 990) e aparecem na Tabela 6. 1 . Todos têm consequências óbvias para a geração de estratégias. Estas incluem a busca por evidên­cias que apoiem as crenças. em vez de negá-las. o favorecimento de informações recentes. mais facilmente lembradas, sobre infor­mações anteriores. a tendência para ver um efeito causal entre duas variáveis que podem simplesmente ser correlatas. o poder do

os vieses influenciam a tomada de decisão. ' '

pensamento otimista e assim por diante. Makridakis também dedicou conside­rável atenção àquilo que chamou de "crenças infundadas ou sabedoria conven­cional", comentando. por exemplo:

Crescemos numa cultura em que aceitamos determinadas afirmações como verda� deiras, embora elas possam não ser. Por exemplo, acreditamos que, quanto mais informações tivermos, mais precisas serão as decisões. As evidências empíricas não apoiam essa crença. Em vez disso, o maior número de informações simples-

Vieses na tomada de decisões

Tipo de viés

Busca de evidências de apoio

Incoerência

Conservadorismo

Recentidade

Disponibilidade

Ancoragem

Correlações ilusórias

Percepção seletiva

Efeitos de regressão

Atribuição de sucesso e fracasso

Otimismo injustificado

Subestimar a incerteza

Descrição do viés

Disposição para colher fatos que levam a certas conclusões e desprezar outros fatos que as ameaçam Incapacidade de aplicar os mesmos critérios de decisão em situações semelhantes Incapacidade de mudar (ou mudar lentamente) nossa opinião à luz de novas informações/evidências Os eventos mais recentes dominam os menos recentes, que recebem menos importância ou são ignorados Basear-se em eventos específicos facilmente lembrados, excluindo outras informações pertinentes As previsões são indevidamente influenciadas por informações iniciais que recebem mais peso no processo de previsão A crença de que os padrões são evidentes e/ou duas variáveis estão relacionadas por causalidade quando não estão As pessoas tendem a ver problemas em termos de sua experiência anterior Aumentos persistentes [em algum fenômeno] podem ser devido a razões aleatórias, as quais, caso sejam verdadeiras, iriam elevar a probabilidade de um decréscimo subsequente. Por outro lado, decréscimos persistentes podem elevar as probabilidades de aumentos subsequentes O sucesso é atribuído às aptidões da pessoa, e o fracasso, à má sorte ou ao erro de outra. Isto inibe o aprendizado, pois não permite o reconhecimento dos próprios erros As preferências das pessoas por resultados futuros afetam suas previsões a respeito deles Otimismo em excesso, correlação ilusória e necessidade de reduzir a ansiedade resultam em subestimar a incerteza futura

Fonte: reimpresso com permissão de The Free Press, uma divisão de Simon & Schuster Adu!t Publishing Group, de FORECASTING, PIANNING ANO STRATEGY FOR THE 21" CENTURY, de Spyros G. Makridakis. ·

Copyright©1990 de Spyros G. Makridakis Todos os direitos reservados.

mente parece aumentar nossa confiança de que estamos certos, sem melhorar necessariamente a precisão de nossas decisões ... Na realidade, as informações encontradas em gera l são redundantes e oferecem pouco valor adicional (38).

Analogias e metáforas. que. como vimos no capítulo anterior, abrem o pensa­mento, também podem fazer o contrário, simplificando em excesso e, com isso, estreitando a gama de soluções consideradas (Schwenk, 1 988 e Steinbruner, 1 974). Duhaime e Schwenk ( 1 985) estudaram como estas e outras distorções podem afetar as decisões de aquisição e alienação:

1 Raciocínio por analogia. Os autores citam um exemplo em que um "can­didato à aquisição era visto pela gerência como 'a terceira perna do banco',

dando suporte às altas taxas de retorno da empresa. Esta imagem ou analo­gia sugeria aos gerentes da empresa que entrassem em uma linha de negó­cios não intimamente ligada . . . aos negócios correntes" (289).

2 Ilusão de controle. "Os responsáveis pelas decisões podem superestimar o ponto até onde os resultados de uma aquisição estão sob seu controle pessoal e supor que podem fazer a empresa ser bem-sucedida, caso surjam problemas" (289). Isto pode reduzir a ansiedade a respeito de uma decisão, mas também ocasionar problemas.

3 Aumento do comprometimento. Aumentar o comprometimento "envolve investimentos continuados e crescentes em face de resultados de desempe­nho fracos e decrescentes" (291 ). Staw ( 1 976) popularizou este conceito em um artigo intitulado Knee Deep in the Big Muddy [Até os Joelhos no Grande Lamaçal]. a respeito do comprometimento crescente do governo dos Esta­dos Unidos na Guerra do Vietnã, apesar dos seus repetidos fracassos.

4 Cálculo de resultado único. "Algumas evidências sugerem que, uma vez que a alienação é considerada uma maneira de lidar com uma unidade que está indo mal, ela pode tornar-se rapidamente a única alternativa considera­da . . . Este processo permite que os responsáveis pelas decisões neguem as desagradáveis concessões de valor que estão sempre presentes em uma escolha entre alternativas e reduz significativamente o estresse associado à tomada de decisões mal-estruturada" (292).

Com tantos vieses diferentes confrontando os tomadores de decisão, a cria­ção de estratégias que não sejam distorcidas por vieses parece irremedia­velmente difícil. Das e Teng ( 1 999) sugerem que, na prática, uma maneira de os tomadores de decisão resolverem este problema é conscientemente neutralizar os vieses associados com sua abordagem específica do processo de estratégia. Por exemplo, os gerentes que seguem processos de decisão racionais e sistemáticos devem estar cientes da probabilidade de serem pe­gos pela ilusão de controle. Por outro lado, os gerentes que se sentem à vontade com processos de decisão mal-estruturados devem ter consciên­cia de sua suscetibilidade ao cálculo de resultado único. Em outras palavras, eles não só têm menos probabilidade de explorar alternativas, como também demonstram relativa falta de consideração pela probabilidade de resultados quando tomam decisões.

A revisão de Das e Teng ( 1 999) demonstra que não faltam evidências de organi­zações que ficaram presas a modos estabelecidos de fazer as coisas, com base em maneiras estabelecidas de vê-las, e que depois sucumbiram à medida que o mundo mudava à sua volta (ver Bazerman, 2005). Dito de outra forma, para usar nossa citação de abertura, "é preciso acreditar para ver" bem que poderia ser o lema da escola cognitiva (para ambas as alas, como veremos).

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Na verdade, o fazer também pode influenciar o ver. Recordemos a descoberta de Kiesler ( 1 97 1 ) em laboratório, citada no Capítulo 2, de que fazer as pessoas articularem sua abordagem à solução de um problema criava uma resistência à mudança daquela abordagem, diferentemente do que ocorria com pessoas que não discutiam o que estavam fazendo. Em outras palavras, tornar uma es­tratégia explícita pode criar resistência psicológica para mudá-la. E o estudo de Kiesler era de mentes isoladas; imagine o que acontece no conjunto de mentes que constituem uma organização. Daí vem a conhecida expressão "pensamento grupal" (Janis, 1 972). Até mesmo "mudanças benéficas enfrentam resistência por parte de membros leais, que desejam sinceramente aquilo que é melhor para a organização" (Reger et ai., 1 994:567).

É claro que os estrategistas diferem em seus estilos cognitivos, de forma que os psicólogos que estudam características de comportamento humano, como "complexidade cognitiva" ou "abertura", também ajudam a informar a geração de estratégia. A este respeito, o instrumento Myers-Briggs (Myers, 1 962) é pro­vavelmente o mais conhecido, baseado na obra de Karl Jung. Ele propõe quatro conjuntos de dimensões opostas:

Extroversão (E) (energizada pelo mundo exterior)

Sensação (SI (a informação vem da confiança nos sentidos)

Pensamento (TI (confiar na análise para a decisão) Julgamento (J) (viver de maneira planejada, ordenada, controlada)

I ntroversão ( I ) (energizada pelo mundo que há na mente de cada pessoa) Intuição (N ) (a informação vem da tentativa de compreender os padrões essenciais) Sentimento (Fi (confiar nos sentimentos para a decisão) Percepção (PI (viver de maneira flexível e espontânea)

As combinações desses grupos levam a 1 6 tipos ou estilos possíveis. Por exem­plo, os ESTJs ("Extroversão, Sensação, Pensamento, Julgamento") são "lógi­cos, analíticos, objetivos, críticos e difíceis de ser convencidos por qualquer coisa que não o raciocínio .. . Eles gostam de organizar os fatos", mas "correm o risco de decidir depressa demais, antes de terem examinado completamente a situação" ( 1 0). Em comparação, os ESFPs ("Extroversão, Sensação, Sentimento, Percepção") são "realistas, amistosos e adaptáveis . . . confiam no que podem ver, ouvir e saber diretamente . . . Eles resolvem problemas sendo adaptáveis . . . [mas] não são necessariamente levados por uma necessidade de seguir proce­dimentos padronizados ou métodos preferidos . . . " ( 1 9). Se estes dois estilos se parecem com os estrategistas de nossas escolas de posicionamento e de aprendizado, respectivamente, então o estilo pessoal do estrategista pode nos ajudar a ingressar em diferentes abordagens de geração de estratégia.

COGNIÇÃO COMO PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES Além dos vieses em cognição individual estão os efeitos de se trabalhar no sis­tema colet1vo �ara processar informações, que é denominado de organização. Os gerentes sao trabalhadores da informação: eles satisfazem suas próprias necessidades de informações, bem como as de seus colegas e dos outros a seu redor. Especialmente em grandes organizações, isto cria todos os tipos de problemas bem conhecidos. Os altos gerentes dispõem de tempo l imitado para s�perv1S1onar vastos números de atividades. Por isso, grande parte das informa­çoes q�e recebem deve estar agregada, o que pode acumular distorções sobre d 1storçoes. Se as informações originais estiveram sujeitas a todos os vieses anter�ormente discutidos, pense então a respeito do que acontece quando tudo ISSo e comb1nado e apresentado ao "chefe". Não é de se admirar que tantos altos gerentes se tornem prisioneiros de suas organizações de processamento de informações.

E m seu modelo de processamento "paralelo" de informações, Corner et ai. ( 1 994) afirmam que indivíduos e organizações operam essencialmente segundo os mesmos princípios. O processamento de informações começa com atenção, prossegue com codificação, passa para armazenagem e recuperação, culmina na escolha e termina na avaliação de resultados. Isto é i lustrado na Figura 6.1 e é descrito a seguir.

Resultados organizacionais

Resultados individuais *As linhas sólidaS

�ind(cam séquên

'cia causa! específica

Modelo de processo paralelo de tomada de decisões estratégicas. Fonte: Corner, Kinic!<i e Keats (1994:296).

Atenção

A atenção determina quais informações serão processadas e quais serão igno­radas, assim como uma recepcionista filtra visitantes de acordo com determina­das prioridades, bloqueando alguns e apressando a entrada de outros.

Codificação

A codificação dá significado às informações, buscando uma adequação entre elas e as categorias existentes, por exemplo, de que uma pessoa é um "clien­te". Essas categorias podem, no entanto, ser fonte de vieses, pois eliminam as nuances. Tudo aquilo que é posto em uma categoria corre o risco de tornar-se um estereótipo.

Armazenagem/Recuperação

Decisão

A cognição começa com a memória. No caso de pessoas, a memória é uma teia de associações entre diferentes itens de informação. No caso das organizações, as informações também estão incorporadas em formulários, regras, procedi­mentos, convenções e tecnologias. A ligação entre as duas é a socialização: a organização trabalha para que o indivíduo aceite as rotinas existentes. A seguir, essas rotinas passam a fazer parte da memória do indivíduo, sintonizando assim a cognição com a organização.

O que as organizações chamam, retrospectivamente, de "decisões" são escolhas incorporadas nos processos cognitivos. Na maioria das organizações, as esco­lhas estratégicas são coletivas, no sentido de que diferentes níveis da organiza­ção participam e exercem influência, por exemplo, direcionando a atenção para certos problemas ou disponibilizando informações anteriormente codificadas. Os processos cognitivos não produzem "decisões", mas com frequência criam e re­forçam a necessidade de resolver questões. Quando a resolução toma a forma de uma "decisão", há a tendência de ver o resultado como o produto final de uma análise racional, mas, na verdade, o processo é emergente. A noção de uma cate­goria definitiva chamada "decisão" pode ajudar a empreender a ação, bem como a reunir mais informações, mas essa categoria também não pode ser vista como algum evento isolado. (Veja o Quadro 6.2, "A decisão atrapalha?")

Resultados

Os resultados anunciam o início do processo de real i,mentação. Indivíduos e organizações compreendem suas escolhas e alimentam essa compreensão no processamento permanente de informações - isto é, volta à atenção, codifica­ção, armazenagem e recuperação. Mas esse processo às vezes é dificultado pela aprendizagem passada, que deve ser desaprendida. William Starbuck delineia al­gumas estratégias para "desaprender" crenças e métodos no Quadro 6. 1 .

Desaprendizagem

(Extraído de William H. Starbuck, 1 996, 1 1 : 725-37)

Uma vez que a exigência essencial para a desaprendizagem é a dúvida. qualquer evento ou mensa­gem que pro�oque dúvida quanto aos atuais métodos e crenças pode tornar-se um estímulo para a desaprendizagem. Há pelo menos oito pontos de vista que podem ajudar as pessoas a transformarem eventos e mensagens em estímulos.

"Não é suficientemente bom."

A insatisfação é provavelmente a razão mais comum para duvidar das crenças e métodos atuais.

"É só uma experiência."

�� pessoa� que experimentam estão dispostas a desviar temporariamente de práticas que consideram ot1mas, a f1m de testar suas suposições. Quando desviam, criam oportunidades para se surpreender ( ... ) . Acham mais fácil alterar suas crenças e métodos para possibilitar novas percepções.

"As surpresas deveriam ser pontos de interrogação."

Eventos que violam as expectativas, tanto interrupções desagradáveis quanto surpresas agradáveis, pod�m �er oportunidades para desaprender. Por exemplo, os aliados desenvolveram o tanque durante a Pnme1ra Guerra Mundial, e a maioria dos oficiais do exército via o tanque como um apoio letárgico à infantaria ...

"Discordâncias e alertas têm alguma validade."

Os ouvintes precisam proteger-se contra rejeições de más notícias ou de ideias incomuns. No mínimo, discordâncias e alertas podem lembrar as pessoas de que existem pontos de vista diferentes e de que suas próprias crenças e métodos podem estar errados.

"Ambos os colaboradores que discordam estão corretos."

As crenças de observadores qualifícados quase sempre têm fundamento em algum tipo de verdade. O problema mais comum não é provar que um conjunto de crenças está errado, mas reconciliar aparen­tes contradições mostrando que elas não são contradições. Esses esforços podem levar todos a novos conceitos, bem como produzir algumas estranhas inversões.

"O que um estranho acha estranho?"

Em geral, é mais fácil respeitar as opiniões _dos colaboradores do que as de estranhos. Não familiariza­dos com os métodos atuais e sem conhecimento dos trabalhos recentes, é provável que os estranhos façam sugestões que pareçam ingênuas, ignorantes ou fúteis. No entanto, pessoas novas muitas vezes introduzem novas perspectivas. Os recém-chegados sabem menos do que seus predecessores, mas também estão livres de algumas expectativas que estes tinham como certas. Desse modo, os estranhos conseguem ver peculiaridades que os já iniciados podem não enxergar, bem como oferecer sugestões inovadoras.

"'" "Toda seta causal tem duas pontas."

As pessoas podem usar processos de pensamento que tendem a revelar e desafiar suas suposições táci­tas. Uma heurística útil é insistir que todas as vias causais conduzem as influências em ambas as direções: sempre que se percebe que A afeta B, deve-se também procurar modos em que B retorne e afete A Há algumas vias causais que não conduzem a influência em ambas as direções. No entanto, uma causa dire­cional é rara, pois sistemas que podem convergir para o equilíbrio devem acarretar feedbacks. A procura cuidadosa por essas vias de retorno pode levar à visualização de vias causais anteriormente despercebidas.

"O inverso de toda proposição é igualmente válido."

O raciocínio dialético é uma generalização de causa bidirecional. Começando de uma proposição (A afeta B), afirma-se a proposição inversa (B afeta A) e insiste-se que ambas as proposições - a original e sua inversa - são válidas. O filósofo Georg Hegel, que defendia esse modo de raciocínio, chamou a proposição original de tese, sua inversa. de antítese, e sua união, de síntese. Quanto às vias causais, nem toda tese tem uma antítese válida, e nem toda tese pode ser sintetizada com sua antítese. Mas é possível aplicar o raciocínio dialético a quase todas as situações, e o processo de aplicação ajuda a nos liberar de suposições tácitas.

A decisão atrapalha?

(de Mintzberg e Walters, 1 990, conforme adaptado em Langley et ai., 1995)

A maior parte das pesquisas sobre tomada de decisões partiu inicialmente não da decisão, mas da ação, como a compra de um computador ou a aquisição de uma empresa. Elas, então, assumiram a decisão: que um momento identificável de compromisso precedeu inevitavelmente a ação. Em outras palavras, se uma organização fez alguma coisa, ela deve ter decidido fazê-la anteriormente.

... Na verdade, a relação entre decisão e ação pode ser muito mais tênue do que sugere a maior parte da literatura.

Por um lado, a ação pode ocorrer sem compromisso para agir. O médico que golpeia seu joelho sabe disso, assim como um juiz que aceita que um assassinato planejado e deliberado é chamado de primeiro grau; caso contrário, é de segundo grau. Em outras palavras, pela lei, as pessoas podem matar sem decidir.

Passado para o contexto organizacional, consideremos o seguinte comentário, feito por um executivo da então maior corporação do mundo:

Muitas vezes, é difícil dizer quem decidiu uma coisa e quando- ou mesmo quem originou uma decisão ... Frequen­

temente, não sei quando uma decisão é tomada na General Motors. Não me lembro de estar em uma reunião de

um comitê quando as coisas foram votadas. Normalmente, alguém se limita a resumir uma posição em desenvolvi­

mento. O restante ou acena em assentimento, ou declara seus termos particulares de consenso (Citado em Ouinn,

1980a. p. 1341.

Mas as organizações podem agir mesmo sem consenso explícito. Circulou na Europa há alguns anos a história de que a alta gerência de outra grande empresa automotiva havia contratado consultores para descobrir quem, na empresa, havia "decidido" introduzir um novo e imPortante modelo. Pode ser que alguém tenha realmente decidido; mas não se sabia quem. Alguém pode ter apenas produzido um modelo de argila de um desenho especulativo, outra pessoa pode ter percebido as implicações para a engenharia e, como uma bola de neve, depois de milhares de "decisões" e ações � a respeito de para-choques, linhas de montagem e campanhas publicitárias-, um novo automóvel apareceu ...

� Sempre deve haver um ponto claro, assim como um local claro de decisão? ... Consideremos 0 exemplo de uma empresa que anuncia a "decisão" de construir uma nova fábrica. Voltando ao passado, alguém poderia encontrar um minuto de uma reunião do conselho de administração na qual a "decisão" foi "to­mada", o que significa que ela foi realmente registrada. Porém, talvez o compromisso real tenha precedi­do aquele minuto por seis meses, quando o proprietário-presidente visitou o local e resolveu 0 que fazer.

Este é, de fato, um preceito de uma forma particular de organização - a burocracia semelhante a uma máquina - que diz que o compromisso explícito deve preceder todas as ações. Espera-se que os ad­ministradores decidam formalmente e, a seguir, tenham essa escolha formalmente "autorizada" pela hierarquia "acima", antes que outros implementem a escolha "abaixo".

A conclusão importante a ser extraída de tudo isso é que a decisão, como muitos outros conceitos na teoria das organizações, às vezes é uma elaboração artificial, psicológica, que imputa compromisso com a ação. Para indivíduos, bem como para organizações, o compromisso não precisa preceder a ação; ou, talvez mais comum, qualquer compromisso que precede a ação pode ser vago e confuso.

COGNIÇÃO COMO MAPEAMENTO

Apesar da diversidade de visões na escola cognitiva, em um ponto existe amplo acordo: um pré-requisito essencial para a cognição estratégica é a existência de estruturas mentais para organizar o conhecimento. Estas são as "estruturas" an­teriormente citadas. embora muitos outros rótulos tenham sido usados ao lon­go dos anos, como esquema. conceito, enredo, plano, modelo mental e mapa.

Mapa é um rótulo atualmente popular, talvez devido ao valor metafórico. Ele sig­nifica a navegação por meio de um terreno confuso com algum tipo de modelo representativo. Karl Weick gosta de contar uma história a respeito de uma unidade militar húngara em manobras nos Alpes que não retornou depois de dois dias em uma tempestade de neve. No terceiro dia. os soldados apareceram e explicaram:

Sim, disseram eles, nós nos consideramos perdidos e esperamos pelo fim. E um de nós achou um mapa em seu bolso. Isso nos acalmou. Montamos acam� pamento, esperamos a tempestade passar e com o mapa descobrimos onde es­távamos. E aqui estamos nós. O tenente [que havia despachado a unidade} pegou o notável mapa e deu uma boa olhada nele. E descobriu, para seu espanto, que não era o mapa dos Alpes, mas dos Pirineus (1995:54).

H O mapa representa as percepções, e as pessoas veem o que esperam ver. ' '

A moral da história é clara: quando se está perdido, qualquer mapa serve! Em outras palavras. uma representação mental errada é me­lhor que nenhuma representação. pois ela ao menos encoraja e, assim, pode estimular a ação. Como explica Weick:

Com o mapa na mão, não importa o quanto ele seja grosseiro, as pessoas co­dificam aquilo que veem para que se conforme o máximo possível com o que está no mapa. Este representa as percepções das pessoas, que veem aquilo que esperam ver. Porém, à medida que se acumulam as discrepâncias, elas prestam mais aten­ção ao que está em sua experiência imediata, procuram padrões e prestam menos

atenção ao mapa. Este se torna então mais metafórico, mas. ironicamente, somente porque foi o meio pelo qual outros mapas, mais atuais, foram formados ( 1 990:5). 1

É claro que existem todos os tipos de mapas, tanto em administração quanto em geografia, cada um com seus usos. Ann Huff ( 1 990), uma das mais ativas autoras da escola cognitiva, distinguiu mapas cog nitivos que separam os fato­res que são importantes para os gerentes (por exemplo, um perfil dos concor­rentes importantes) daqueles que mostram a relação de causa e efeito entre esses diferentes fatores (por exemplo, como os concorrentes importantes irão reagir aos cortes de preços).

Os mapas do primeiro tipo costumam ser chamados de esquemas, um termo da psicologia cognitiva. Todos são bombardeados com dados. O problema é como armazená-los e torná-los imediatamente disponíveis. Os esquemas fazem isso representando conhecimento em diferentes níveis. Isso possibilita que as pessoas criem quadros complexos a partir de dados rudimentares - para preen­cher os vazios. Por exemplo, quando uma pessoa lê a respeito da possibilidade de outra "crise do petróleo", a mente provavelmente aciona um esquema com conhecimentos dos níveis político, económico e tecnológico. Certas suposições implícitas acompanham o esquema. No nível político, é possível que uma crise de petróleo seja causada por uma guerra ou agressão mil itar. No nível econó­mico, pode-se pensar em cartéis e preços mais altos da gasolina, enquanto, no nível tecnológico, os pensamentos podem voltar-se para compensações entre o óleo para aquecimento e o gás natural.

Em outras palavras, os responsáveis pelas decisões têm certas expectativas as­sociadas a um determinado esquema. Aquilo que eles veem acrescenta detalhes a essas expectativas e produz novas perguntas. Qual é a evolução provável dos preços? As pessoas irão recorrer ao gás natural em vez do óleo para aquecer suas casas? Observe que essas perguntas podem emergir quase automaticamente do esquema. Isto é que torna os esquemas eficientes do ponto de vista de proces­samento das informações. Contudo, isso também significa que evidências inco­erentes com o esquema são ignoradas. Depois da crise do petróleo de 1 973, os governos de todo o mundo investiram em dispendiosas tecnologias alternativas, ignorando evidências de que a crise era temporária. Quando os preços caíram, os programas de tecnologia alternativa foram abandonados; 30 anos depois, o mundo enfrenta novamente preços mais altos, mas desta vez o impulso para desenvolver tecnologias alternativas é moldado por esquemas de mudança climática, e não por preocupação de ordem económica.

1 Sem discutir o ponto básico de Weick, a experiência nos Alpes sugere a um dos autores que esta analogia pode ser infeliz. As rotas seguras e possíveis naquele terreno acidentado podem ser tão poucas e obscu­ras que a probabilidade de sair com o mapa errado- em oposição a ser levado para cima de um rochedo íngreme- é de fato baixa. Em outras palavras, o conteúdo conta, e não só o processo, nas posições e nos padrões de estratégia. não menos que os detalhes de um mapa, em especial em terreno acidentado.

É claro que ativar um esquema é uma coisa, decidir passar ou não à ação é outra. Aqu1, mapas cognitivos causais que detalham as relações entre ofe t demanda, preço e oportunidade, etc. desempenham um importante papel. ��: dos os execu_t1vos experientes carregam em suas mentes esquemas que des­crevem relaçoes causaiS. E seu impacto sobre o comportamento pode ser pro­fundo. Por exemplo, Barr et ai. ( 1 992) compararam duas ferrovias, a Rock lsland e a C&NW, ao longo de um período de 25 anos ( 1 949-1 973). No início, as duas eram semelhantes, mas uma acabou falindo, enquanto a outra sobreviveu. Os pesquisadores atribuíram o fato aos mapas causais dos executivos a respe·t d b 1 · ·

I o o am 1ente. n1c1almente. ambas as empresas atribuíam 0 fraco desempenho

ao mau tempo, a programas de governo e a regulamentações. Então, os mapas de uma delas passaram para um foco sobre as relações entre custos, produtivi­dade e estilo gerencial, e isso provocou as mudanças necessárias.

COGNIÇÃO COMO REALIZAÇÃO DE CONCEITO

Os gerentes são tanto produtores quanto usuários de mapas. A maneira pela qual eles cnan; seus mapas cognitivos é vital para nossa compreensão da formulação de estrateg1a. De ;ato,

.no sentido mais fundamental, isso é formulação de estra­

tegla. Uma estrateg1a e um conceito; assim, utilizando uma antiga expressão da ps1colog1a cognitiva, a geração de estratégia é "realização de conceito".

Sobre esta questão, �pesar de um início antigo (p. ex., Bruner et a i . , 1 956), a ps1colog1a cogn1t1va nao tem sido muito útil. Talvez o problema esteja na meto­dologia de pesqUisa - a especificação de "protocolos" ou relatos verbais feitos pelos _responsáveis pelas decisões ao mesmo tempo em que estes tomam as dec1soes. Os processos mentais realmente interessantes relacionados ao de­senvolvlm:nto de estratégia - a percepção visual. o processamento paralelo de dados, a smtese, a chamada intuição - podem estar nas profundezas de nossos subconscientes. Em outras palavras, grande parte do nosso conhecimento cru­Cial pode ser "tácita" (Polanyi, 1 966): é possível que saibamos muito mais do que podemos dizer.

Como veremos a seguir, a obra de Herbert Simon tem sido especialmente in­fluente na maneira como vemos a cognição da tomada de decisões gerenciais. s:mon af�rmou re�etida e vigorosamente que palavras como "julgamento, intui­çao e cnat1v1dade não são misteriosas:

H Grande parte do iceberg está, de fato, abaixo da superfície. ' '

� �rlm�ira coisa que aprendemos - e as evidências para isto são hoje substan­CI81S - e q�e esses processos humanos podem ser explicados sem postular me­

can�smos �m níveis subconscientes que sejam diferentes daqueles que est�o parcialmente verbalizados. Grande parte do iceberg está, de fato, abaJxo da superfície e inacessível à verbalização, mas sua parte submersa é feita do mesmo gelo que a parte visíveL.. O segredo da resolução de problemas é que não existe segredo. Ela é realizada por meio de comple­xas estruturas de elementos simples e conhecidos ( 1 977: 69).

Em um art'1go posterior. s·,mon ( 1 987) afirmou que a essência da intuição está na organização do conhecimento para rápida identificação ("organização em termos de partes reconhecíve"1s" [60]). e não na transformação desse conheci­mento para um design inspirado. Em suas palavras: "Intuição e julgamento - ao menos 0 bom julgamento - são s·,mplesmente análises congeladas em hábitos

e na capacidade para resposta rápida por meio do reconhecimento" ( 1 987:63 grifo nosso). Mas esta visão está aberta ao questionamento.

Consideremos. então. a seguinte explicação de um exercício particularmente notável de síntese criativa:

Um dia, quando estávamos em férias em Santa Fé em 1 943, minha filha Jennifer. que tinha então três anos, perguntou-me por que não podia ver sua foto que eu acabara d e f1rar. E nquanto caminhava pela cidade. empreendi a tarefa de resolver 0 quebra-cabeça que ela havia proposto. Em menos de uma hora, a câmera, o filme e a química física tornaram-se tão claras que, muito entusiasmado, procurei um amigo para descrever-lhe com detalhes uma câmera seca que daria uma foto imediatamente depois da exposição. E m minha mente. ela era tão real que pas­sei várias horas na descrição (Edwin Land, o inventor da Câmera Po!aroid, citado na revista Time. 1 972:84).

Que "elemento familiar" Land reconheceu? Quais de suas análises estavam conge­ladas e em que espécie de háb"1to? Como exatamente sua racionalidade o limitou? Land afirmou que, durante seus períodos de discernimento criativo, "competên­cias atávicas parecem brotar. Você está lidando com tantas variáveis. em um nível pouco consciente, que não pode se dar o luxo de ser interrompido" (em Bello. 1959: 1 58). menos ainda por um pesquisador exig-Indo protocolos verbais!

A fonte de inspirações pode ser misteriosa. Mas sua presença não, seja ela a revelação de Land ou mesmo a do famoso macaco de Kohler ( 1 925). que, de re­pente. se deu conta de que poderia pegar a banana que estava pendurada no alto de sua jaula se colocasse a caixa que estava no canto embaixo dela (ver também Hadamard. 1 949).

Com relação ao executivo japonês, Shimizu ( 1 980) chamou o discernimento criativo de "sensibilidade intu"1tiva". uma "capacidade de obter instantaneamen­te a compreensão de toda a estrutura de novas informações". Ele mencionou o "sexto sentido, ou kan", que, em comparação com os "passos sequenciais de pensamento lógico", impõe o "encaixe de fragmentos de memória que até en­tão haviam sido uma mera acumulação de várias informações i nterligadas" (23). A inspiração parece vir para o tom.ador de decisões quando ele pode ver

_além

dos fatos dados para entender o significado mais profundo de uma questao.

Grande parte do comportamento das organizações ... é determinada por aquelas inspirações ocasionais que reestruturam o modo de pensar, como no caso da ideia de Land para uma câmera que criou uma grande corporação e reconfigurou um mercado importante. Se o destino do soldado é meses de tédio interrompidos

por momentos de terror, para citar um antigo ditado. então o destino das organi­zações pode, da mesma forma, ser descrito como anos de rotina reconfigurados por lampejas de inspiração, dos concorrentes ou delas próprias. Então, como 0 adjetivo "estratégico" pode ser aplicado a qualquer teoria de tomada de decisões que não leve em conta essas inspirações? (Langley et a i . , 1 995: 268).

O estudo cuidadoso do processo de formulação da estratégia em organizações traz repetidamente testemunhos de fenômenos dessa natureza - no centro do processo. Portanto. precisamos compreender como é que os estrategistas con­seguem, às vezes, sintetizar vastas quantidades de informações intangíveis em novas perspectivas. Pode ser que isso exija menos estudo de palavras e outras "partes reconhecíveis" e mais reconhecimentos de imagens. Lembrando a história de Nassruden, que procurava suas chaves perdidas sob o poste de luz, onde a iluminação era melhor, em vez de procurá-las no lugar onde as havia perdido. será que os psicólogos cognitivos buscaram por indícios de comportamento mental sob a luz de protocolos verbais. embora as respostas tenham sido perdidas na escuridão dos processos que chamamos de intuição e inspiração?

Neste caso, então, talvez a psicologia cognitiva possa mostrar-se menos útil do que uma ciência mais tangível, como a fisiologia. A obra de Roger Sperry ( 1 974), que ganhou o Prêmio Nobel de Fisiologia por seu trabalho sobre o cérebro. pelo menos sugere a existência de dois conjuntos muito diferentes de processos operando no cérebro humano. Um deles. acessível à verbalização, é normal­mente associado ao hemisfério esquerdo. ao passo que o outro, mais espacial. aparentemente costuma ser encontrado no mudo hemisfério direito. Será que concentramos demais nossa pesquisa e nossa técnica de administração estra­tégica no lado errado do cérebro humano?

Temos um longo caminho pela frente para compreender os processos mentais críticos da formulação de estratégia como realização de conceito. A análise da "intuição" feita por Dane e Pratt (2007). conforme apresenta o Quadro 6.3, é uma contribuição útil. Apesar da pesquisa recente. devemos concluir que a es­cola cognitiva, embora potencialmente a mais importante das dez. pode muito bem ser a de menor importância em termos práticos.

• • o •

Intuição

(Extraído de Dane e Pratt, 2007:33-54)

O ato de intuir não é consciente

Uma das características que definem o processamento intuitivo é que ele não é consciente - ele ocorre fora do pensamento consciente . . . Embora o resultado da intuição seja acessível ao pensamento consciente, como chegamos a ele não o é. Assim, não há consciência das regras sobre conhecimento utilizadas para inferência durante a ação de intuir (Shapiro e Spence, 1 997:64) ... Esta qualidade diferen­cia a intuição da percepção.

O ato de intuir envolve associações holísticas

Uma segunda característica da intuição é que ela envolve um processo em que os estímulos ambientais são combinados com alguma categoria, padrão ou aspecto (não consciente) profundamente arraigado ... Essa ligação de elementos é a razão pela qual muitos se referem à intuição como algo associativo ... Mais ainda, como a intuição envolve o reconhecimento de características ou padrões ... , em vez do estabelecimento de conexões por meio de considerações lógicas, ela também tem sido caracterizada como hofística ...

Com isso, não é de surpreender que a intuição talvez seja mais adequada do que os métodos racionais para integrar uma ampla gama de estímulos em categorias de informações utilizáveis ...

O ato de intuir é rápido

Uma terceira característica do processo de intuição humano - e a que parece atiçar a maior parte do interesse entre administradores e acadêmicos. é a velocidade ...

Intuição de resultados em julgamentos afetivamente influenciados

Os julgamentos intuitivos com frequência envolvem emoções ... Sinônimos para intuição, como "sensa­ção interna" e "instintos viscerais" ... bem como "sensação na medula" (Barnard, 1 938:306), refletem um componente afetivo nos julgamentos intuitivos ... Por exemplo, Agor ( 1986) observa que, quando os executivos fazem julgamentos intuitivos, eles costumam sentir empolgação e harmonia ...

A racionalidade com frequência é associada com a "cabeça", e a intuição, com o "coração" -uma divi­são comum em filosofia. No entanto, pesquisas recentes sugerem outras possibilidades. Para começar, os julgamentos intuitivos podem ser "disparados" por emoções e afeto. O estado de espírito positivo, por exemplo. tem sido associado a um aumento no uso da intuição e a um decréscimo nas abordagens mais racionais na tomada de decisão.

COGNIÇÃO COMO CONSTRUÇÃO

Existe outro lado da escola cognitiva (ao menos como a interpretamos), muito diferente e, potencialmente, mais frutífero. Ele vê a estratégia como interpreta­ção, baseada na cognição como construção 2

Para os proponentes dessa visão, o mundo "lá fora" simplesmente não motiva comportamento "aqui dentro". Há mais na cognição do que um esforço para refletir a realidade por meio da remoção da distorção, das tendências e da sim­plificação. Se fosse assim, dizem, como explicaríamos estratégias que mudam o mundo 7 De onde elas vêm?

Para a visão i/?terpretativa, ou construcionista, o que está dentro da mente huma­na não é uma reprodução do mundo externo. Todas as informações que fluem

2 Chaffee (1985) identificou isso ao longo da visão "raciona!" (nossas três primeiras escolas) e da visão "adaptativa" (nossa escola de aprendizado) como uma das três principais abordagens da formulação de estratégia. Ver também Johnson (1987:56-57). que liga as duas alas principais da escola cognitiva com a escola cultural.

por aqueles filtros, supostamente para serem decodificadas por aqueles mapas cognitivos, na verdade interagem com a cognição e são por ela moldadas. Em outras palavras, a mente impõe alguma interpretação sobre o ambiente - ela constrói seu mundo. Em certo sentido, a mente possui uma mente própria _ ela marcha segundo suas próprias dinâmicas cognitivas. Ou, talvez, seja melhor di­zer que e/as marcham, porque também para isto existe uma dimensão coletiva: as pessoas interagem para criar seus mundos mentais. (É claro que também há uma dimensão coletiva para a outra ala da escola cognitiva, como fica evidente, por exemplo, no "pensamento grupal". Exploraremos mais profundamente a percepção coletiva na escola cultural.)

Esta visão tem implicações radicais. Os pesquisadores que a defendem, cha­mados "construcionistas sociais", rompem decisivamente com a tendência ge­neralizada de aceitar aquilo que as pessoas veem como um dado, de atribuir ao status quo uma inevitabilidade lógica. Para eles, a realidade externa, com todos os seus ricos detalhes, existe em nossa cabeça.

Os construcionistas sociais devem muito à revolução filosófica que varreu a Europa depois da Segunda Guerra Mundial . Essa revolução chegou à psicolo­gia no incomum trabalho de G regory Bateson. A observação de macacos brin­cando em um zoológico fez com que ele começasse a pensar a respeito de como os animais que não podem comunicar-se diretamente parecem "enten­der-se" entre si .

UA mente constrói seu próprio mundo, ,

Em um ensaio intitulado "Uma Teoria de Brincadeira e Fantasia", escrito em 1 955, Bateson sugeriu que a resposta a este enigma, em animais e nos seres humanos, está na ambiguidade daquilo que ele chama de estruturas (trames). Por exemplo, a estrutura "isto é brin­

cadeira" permite que o macaco distinga gestos que são de brincadeira daqueles que não são. Os macacos não negociam um acordo para brincar; sua vida social ensinou-lhes a estrutura "brincadeira". O mesmo princípio vale para os seres hu­manos, exceto pelo fato de termos enormes quantidades de estruturas, que, em geral, são mais complexas e têm muitos níveis diferentes de interpretação.

A estrutura psicológica, afirmou Bateson, executa uma função semelhante àquela da estrutura de um quadro: ela resolve a ambiguidade entre o que está "dentro" e o que está "fora", entre o que é "real" dentro do contexto de intera­ção entre o espectador e a situação e o que não é. Em termos mais gerais, uma estrutura psicológica, de acordo com Bateson, tem as seguintes propriedades:

1 As estruturas psicológicas são exclusivas, isto é, ao incluir determinadas mensagens (ou ações significativas) dentro de uma estrutura, outras mensa­gens são excluídas.

2 As estruturas psicológicas são inclusivas, isto é, ao excluir determinadas mensagens, outras são incluídas. A estrutura ao redor do quadro, se consi-

derarmos a percepção do observador, diz: "atente ao que está dentro e não ao que está fora".

3 As estruturas psicológicas estão relacionadas àquilo que neste livro chama­mos de "premissas". A estrutura do quadro diz ao observador que ele não deve usar, para interpretar o quadro, o mesmo tipo de pensamento que po­deria ser usado na interpretação do papel de parede fora da estrutura.

4 Uma estrutura é metacomunicativa. Qualquer mensagem, que explícita ou implicitamente define uma estrutura, dá ipso facto ao receptor instruções ou ajuda em qualquer tentativa para compreender as mensagens incluídas na estrutura ( 1 972: 1 87).

Enquanto o conceito de esquemas tem sido amplamente usado pelos pesqui­sadores, o de estrutura está apenas começando a receber a atenção que mere­ce. Um dos primeiros - e talvez ainda o melhor estudo do uso de estruturas por gerentes - foi realizado por EI Sawy e Pauchant ( 1 988). Eles estudaram como 1 7 profissionais e gerentes, trabalhando em grupo, lidavam com informações a res­peito de oportunidades estratégicas no emergente mercado de telefones celu­lares. O grupo reuniu-se regularmente ao longo de três meses. Eles começaram com a discussão de informações iniciais a respeito do mercado e da tecnologia. Um consenso emergiu gradualmente sobre duas estruturas: o mercado poten­cial para telefones celulares e as aplicações potenciais para telefones celulares. Informações adicionais, principalmente da imprensa e de publicações especiali­zadas, foram passadas ao grupo durante o restante do estudo.

O principal interesse de El Sawy e Pauchant estava na interação entre as es­truturas iniciais e as informações subsequentes. Quando uma estrutura e uma informação eram desiguais, a estrutura era modificada ou a informação era rein­terpretada? Isso surgiu .quando informações de que o uso do celular podia ser perigoso enquanto se dirigia um carro levaram um membro do grupo a declarar que a estrutura que definia as aplicações do telefone celular precisava ser dras­ticamente modificada. Em defesa da estrutura inicial, os outros membros ofe­receram as seguintes informações: [a] os proprietários de celulares dirigiam de forma mais segura que os não proprietários, [b] estavam sendo desenvolvidos d ispositivos de viva-voz para celulares e [c] a posse de um celular permite que os motoristas peçam socorro no caso de um acidente. Assim, o membro do grupo foi "persuadido" de que a estrutura estava correta, e, assim, a ameaça à realidade comum construída passou e as informações subsequentes continu­aram a ser interpretadas segundo as linhas anteriores:

Esse estudo aponta uma distinção entre o esquema, que pertence essenci­almente ao indivíduo, e as estruturas, que pertencem ao grupo. O esquema depende daquilo que o indivíduo vê e em que acredita. A estrutura, por outro lado, depende de dinâmicas grupais - das relações dos indivíduos entre si e

com o grupo. Na verdade, a distinção entre ver e acreditar pode ser arbitrária para o grupo. Os indivíduos "veem" o mercado ou "percebem" a competição �arque compartilham informações com outros que têm o mesmo esquema. E claro que isso pode conduzir ao pensamento g rupal, anteriormente discuti­do: a dependência de uma interpretação da realidade que resiste às evidên­cias em contrário.

Uma conclusão óbvia é que, para evitar esse problema, os gerentes necessitam de um rico repertório de estruturas - visões alternativas do seu mundo, para não serem aprisionados por alguma delas. Isso explica o sucesso de livros como lmages of Organizations, de Gareth Morgan ( 1 986), que oferece capítulos sobre ver as organizações como máquinas, organismos, cérebros e assim por dian­te. Reframing Organizations, de Bolman e Deal ( 1 997), sugere que a inspiração gerencial articula-se na disposição para usar múltiplas lentes, que eles também apresentam. (Um livro sobre escolas diferentes de pensamento sobre formula­ção de estratégia poderia ser considerado um companheiro desses dois.)

É claro que o problema é que a prática da gerência requer foco e, algumas ve­zes (como vimos no capítulo anterior), até mesmo obsessão. "Por um lado, por outro lado" dificilmente é a melhor rota para ações decisivas. No entanto, abrir perspectivas também é crítico para o gerenciamento eficaz.

O "ambiente" é construído?

A visão construcionista social começa com uma premissa forte: ninguém em uma organização "vê" o ambiente. Em vez disso, as organizações constro­em-no a partir de informações ricas e ambíguas, nas quais até mesmo cate­gorias básicas como "dentro" e "fora" podem ser muito indistintas. Embora tal premissa seja fortemente apoiada por evidências, o que os construcio­nistas sociais fazem com ela está mais sujeito a controvérsias. Eles afirmam que, como os ambientes são construídos dentro da organização, eles são pouco mais que o produto das crenças gerenciais. Voltando à Figura 2 . 1 da escola d o design, vemos agora que o quadro grande, aquele que lida com 0 ambiente, ao qual a escola de posicionamento deu tanta importância, fica, de repente, relegado a um papel secundário (como faz, é claro, toda a escola de posicionamento). Em seu lugar, surge o quadro mais obscuro da figura - as crenças dos gerentes.

Mu itas pessoas rejeitam essa conclusão. Certamente, dizem elas, existe u m ambiente l á fora. Afinal, o s mercados estão cheios d e destroços de empre­sas que os entenderam erradamente, apesar (ou, dir iam alguns, por causa) daquilo em que os gerentes acreditavam. A isso, os construcionistas sociais respondem: essa objeção representa uma suposição simplista a respeito do significado de "ambiente". Smircich e Stubbart ( 1 985) ajudaram a esclarecer isso descrevendo três concepções concorrentes de ambiente. H istoricamen-

te, nossa compreensão passou da primeira para a segunda, e agora para a terceira:

1 O Ambiente Objetivo . . . Esta concepção supõe que uma "organização" está embutida em um "ambiente" que possui uma existência externa e independente . . . Os terrnos que parecem captar esse senso de "ambiente" incluem concreto. objetivo. independente, dado, iminente, lá fora . . . Quase todas as pesquisas e obras gerenciais incorporam essa suposição . . Assim, a análise ambiental requer descoberta, ou encontrar coisas que já estão em

algum lugar, à espera de serem encontradas . . . e a seguir delinear uma estra­tégia que as atinja.

2 O Ambiente Percebido ... Não significa uma mudança na concepção de am­biente (que permanece real. material e externo). Em vez disso. a diferença . . . envolve uma distinção a respeito de estratégias. Os estrategistas são perma­nentemente apanhados pela racionalidade l imitada . . . e pelas suas percep­ções incompletas e imperfeitas do "ambiente" . . . Do ponto de vista prático, o desalio é minimizar o vazio entre suas percepções talhas e a realidade de seu ambiente.

3 o Ambiente Representado . . . Em uma visão interpretativa do mundo, "am­bientes" objetivos separados simplesmente não existem . . . Em vez disso. organizações e ambientes são rótulos convenientes para padrões de ativi­dade. Aquilo que as pessoas chamam de seu ambiente é gerado por ações humanas e por seus esforços intelectuais para dar sentido às suas ações . . . O mundo é essencialmente um campo ambíguo de experiência. Não exis­tem ameaças ou oportunidades lá tora no ambiente; apenas reg'1stros de ação materiais e simbólicos. Mas um estrategista - determinado a encon-

trar significado - faz relações trazendo conexões e padrões para a ação . . . Por exemplo, não existe realmente urna Ursa Maior no céu, embora as pessoas considerem útil imaginar que existe. As pes­soas veem a Ursa Maior quando usam l inhas imaginárias para agrupar e entender as estrelas . . . Os astrónomos usam sua imagi­nação para produzir uma realidade simbólica (Orion, Leão, etc.).

t:í 'Os estrategistas criam· linhas imaginárias entre eventos, ob jetos e situações. ' '

O mesmo vale para os estrategistas . . . Por si mesmos . . . automóveis, poços de petróleo e mísseis não têm significado e parecem tão aleatórios quanto as estrelas para um olho não treinado. Os estrategistas criam linhas imagi­nárias entre eventos, objetos e situações para que tenham significado para os membros de um rnundo organizacional ( 1 985: 725-726).

Enquanto a primeira concepção é nitidamente favorecida pelas nossas três es­colas prescritivas, em especial a de posicionamento. a segunda e a terceira concepções representam. respectivamente. as visões das duas alas da escola cognitiva. Porém. essas duas são inteiramente diferentes. Aquilo que uma vê como base para distorções, a outra assume como oportunidade para criação.

Sob essa perspectiva construcionista. a formulação de estratégia assume u rn rnatiz totalmente novo. As metáforas tornam-se importantes, assim corno as ações e as comunicações simbólicas (Challee, 1 985:94), todas com base na experiência de vida do gerente (Hel lgren e Melin, 1 993). E a visão emerge corno mais que um instrumento para orientação: ela passa a ser a interpreta­ção do mundo pelo líder. transformada em realidade coletiva. As i mplicações disso para a ação gerencial segundo Smircich e Stubbart estão delineadas no quadro a seguir.

Competição e cognição

A competição apresenta u m desalio intrigante para a escola cognitiva. À pri­meira vista, nada há de mais objetivo do que a competição: se seus rivais fazem produtos melhores e oferecem menores preços. você deve reagir, ou acabará saindo do negócio. Você certamente não pode "construir" seu cami­nho a partir dessa situação. Tudo o que você pode lazer é esforçar-se para perceber corretamente os sinais competitivos que seus concorrentes estão enviando e agir de acordo.

Mas espere, dizem alguns especialistas, a história não é tão simples assim. A interpretação do que seus rivais estão fazendo só é objetiva em retrospecto. Enquanto se está envolvido na batalha competitiva, geralmente há uma consi­derável ambiguidade quanto ao que eles estão tentando lazer. Isso não se deve simplesmente ao lato de que você não tem informações. mas porque as informa­ções que chegam a você são complexas e contraditórias (ver Lampel e Shapira. 2001 ) . Para que essas informações laçam sentido, você tem que se envolver em um complexo processo de interpretação em que a imaginação e as evidências são inseparáveis e desempenham papéis igualmente importantes.

É a falta de esforço consciente enquanto se está envolvido no processo. ar­gumentam os mesmos especialistas. que faz com que a competição pareça objetiva. Os gerentes experientes são adeptos de transformar informações am­bíguas em imagens mentais claras. Mas isso tem menos a ver corn objetividade do que com estabilidade. Em muitos setores, se não ern todos. a competição é relativamente previsível. Há "regras do jogo", por assim dizer. À medida que os administradores se socializam em seus negócios. eles aprendem essas regras e passam a vê-las como um aspecto objetivo do ambiente competitivo. Quando todos se comportam de acordo com o que acreditam que sejam as regras, é fácil acreditar que as regras refletem a realidade objetiva à que as empresas devem se conformar se quiserem sobreviver.

Mas esta visão de como os gerentes dão sentido à competição está cada vez mais sendo questionada por pesquisadores que argumentam que a cogni­ção administrativa muda quando a competição regular se torna o que Richard D'Aveni ( 1 994) chama de "hipercompetição". Na hipercompetição, a rivalidade é agressiva, sem fronteiras nem regras; é "caracterizada por movimentos com-

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petitivos intensos e rápidos em que os competidores devem agir rapidamente para construir sua vantagem e destruir a vantagem de seus rivais" (pp. 2 1 7-18). Buscar vantagem competitiva sustentável nesse ambiente não tem sentido. A primeira meta da estratégia é "romper o status quo, para adquirir a iniciativa por meio da criação de uma série de vantagens temporárias" (p. 1 O).

Quando o status quo é rompido, o verniz de ambientes objetivarnente ordenados, do rnesrno rnodo, começa a se desintegrar. Sob tais condições, esperaríamos que os administradores procurassem explicações poderosas e sofisticadas que redu­zissem a incerteza. Mas, na realidade, é exatamente o oposto que acontece. Corn base ern sua pesquisa sobre o setor de microcomputadores, Eisenhardt e Sull (200 1 ) sugeriram que, quando a mudança tecnológica é constante e rápida, os administradores tendem a "escolher poucos processos estrategicamente signifi­cativos e a produzir algumas regras simples para orientá-los".

Bogner e Barr (2000) desenvolveram essa linha de pesquisa, argumentando que, sob as pressões da hipercompetição, os administradores abandonam os esforços para dar sentido aos movimentos competitivos de seus rivais e, em vez disso, concentram-se na melhoria do processo de tomada de decisão estra­tégica. Eles ficam cada vez mais preocupados com os "cornos" da estratégia e não com os "o quês". Notavelmente, essa preocupação produz o que pode ser descrito como "pensamento grupal" no nível do setor. Em um esforço para per­manecer à frente da concorrência, as empresas imitam a abordagem de tomada de decisão de seus rivais. Assim, paradoxalmente, sem intenção, as empresas impulsionam a instabilidade do setor para níveis mais altos: "as próprias ações para fazer sentido que os gerentes empreendem para construir novas estrutu­ras podem resultar em crenças no nível do setor que perpetuam a turbulência competitiva e, com efeito, institucionalizam a hipercompetição" (Bogner e Barr, 2000: 21 3).

PREMISSAS DA ESCOLA COGNITIVA

A escola cognitiva é, na melhor das hipóteses, uma escola de pensamento em evolução sobre formulação de estratégia. Assim, apresentamos suas premis­sas, deduzidas de sua literatura, para concluir nossa revisão do seu trabalho:

1 A formulação de estratégia é um processo cognitivo que ocorre na mente do estrategista.

2 As estratégias emergem como perspectivas - na forma de conceitos, ma­pas, esquemas e estruturas - que moldam a maneira como as pessoas li­dam com informações vindas do ambiente.

3 Essas informações (de acordo com a ala "objetiva" desta escola) fluem por todos os tipos de filtros deturpadores antes de serem decodificadas pelos

Usando a abordagem construcionista

(de Smircich e Stubbart, 1 985:728-732)

Abandonar a prescrição de que as organizações devem adaptar�se aos seus ambientes ... Os executivos de um setor não podem simplesmente manter-se fora da ação e ajustar-se às tendências; suas ações·fazem as tendências. Assim, se todas as empresas apressarem-se para tirar proveito de uma oportunidade, esta desaparece .. . Os fatos nunca falam por si mesmos. Se parece que eles "não precisam de explicação", é só porque os observadores estão dizendo coisas muito semelhantes ...

Repensar restrições, ameaças, oportunidades. Os gerentes enfrentam uma grande onda de situa­ções, eventos, pressões e incertezas ... Assim, eles precisam antes olhar para si mesmos e suas ações e inações, e não para "o ambiente", em busca de explicações para suas situações ...

Pensar de forma diferente a respeito do papel dos gerentes estratégicos. A perspectiva inter­pretativa ... define a tarefa do estrategista como imaginativa, criativa, uma arte ... O melhor trabalho dos gerentes estratégicos inspira significados esplêndidos ...

Análise gerencial ... As ações da pessoa e as ações das outras compõem uma "organização" e seu "ambiente". Devido a essa sequência, a análise ambiental é muito menos crítica do que a análise ge­rencia!. Análise gerencial significa questionar as suposições com as quais os gerentes agem e melhorar a sua capacidade de reflexão ...

Criação de contexto. As respostas a perguntas como "quem somos nós?", "o que é importante para nós?", "o que fazemos?" e "o que não fazemos?" determinam o cenário para a formulação de estratégia ...

Estimular realidades múltiplas ... Os estrategistas bem-sucedidos, com frequência, contemplaram os mesmos fatos que todos conheciam e tiveram ideias surpreendentes (p. ex., Ray Kroc e a cadeia de restaurantes de hambúrgueres) ... Representações interessantes florescem quando os estrategistas ex­traem novas interpretações de fatos prosaicos.

Testar e experimentar. Toda setor está preso a uma longa lista de "faça" e "não faça". Esses limites estipulados devem ser testados periodicamente ... A sabedoria organizacional pode exigir desaprendi­zado contínuo ...

mapas cognitivos, ou (de acordo com a ala "subjetiva") são meramente inter­pretações de um mundo que existe somente em termos de como é perce­bido. Em outras palavras, o mundo visto pode ser modelado, estruturado e construído.

4 Como conceitos, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, subsequentemente, são difíceis de mudar quando não são mais viáveis.

CRÍTICA, CONTRIBUIÇÃO E CONTEXTO DA ESCOLA COGNITIVA

Como observado no início do capítulo, esta escola é caracterizada mais por seu potencial do que por sua contribuição. A ideia central é válida - a de que o pro-

cesso de formulação de estratégia também é fundamentalmente de cogniçã.o, particularmente na realização das estratégias como conceitos. Mas a adminis­tração estratégica, na prática, se não na teoria, ainda precisa ganhar o suficiente da psicologia cognitiva. Ou, talvez mais precisamente, a psicologia cognitiva ainda precisa resolver de forma adequada as questões de maior interesse para a administração estratégica, em especial, como se formam os conceitos na mente de um estrategista.

Seria especialmente útil saber não só como a mente distorce, mas também como ela é capaz, algumas vezes, de integrar uma diversidade de informa­ções complexas. Porque, apesar de todos os comportamentos estratégicos estranhos que ocorrem. inclusive a "letargia estratégica" de gerentes sobrecar­regados que simplesmente desistem de tentar desenvolver estratégias, al­guns gerentes conseguem dar notáveis saltos de cognição. E, assim, por mais interessante que seja aprender a respeito de distorções na tomada de decisões, nossa própria compreensão corre o risco de tornar-se distorcida quando fenô­menos como sabedoria experimental, discernimento criativo e síntese intuitiva são negligenciados ou simplesmente ignorados.

A ala contrucionista dessa escola ainda não respondeu tais perguntas, mas, pelo menos, reconheceu-as, expondo fenômenos que podem ajudar nessas ex­plicações. Ela também deu um impulso para o lado criativo da formulação de estratégia, muito bem-vindo depois de toda a atenção que tem sido dada às li­mitações da cognição humana, para não mencionar os restritos procedimentos de planejamento e as análises de posicionamento.

Apesar das suas deficiências, a ala subjetiva lembra-nos de que a formulação de estratégia também é um processo mental e de que coisas engraçadas po­dem acontecer no caminho até uma estratégia. Também nos lembra de que os estrategistas variam em seus estilos cognitivos, com consequências impor­tantes para as estratégias seguidas. Nesse sentido, a escola cognitiva é me­nos determinista que a de posicionamento e mais personalizada que a escola de planejamento. Ela também é a primeira das cinco escolas vistas até agora a reconhecer que existe um ambiente interessante lá fora: que os estrategis­tas não colhem estratégias de uma árvore de oportunidades ambientais, nem seguem passivamente as condições prefixadas. quando seus líderes empre­endedores não conseguem dirigi-las magicamente para nichos de mercado visionários. E m vez disso, eles são feridos por u m mundo desagradável que. na visão de pelo menos uma ala dessa escola, é demasiado complicado para ser plenamente compreendido. Contudo, é interessante notar que a outra ala dessa escola, na verdade, diz: "e daí?". Os bons estrategistas são criativos, o que significa que eles constroem seu mundo em suas cabeças coletivas e a seguir (como veremos no próximo capítulo) fazem com que ele aconteça ­"decretam-no".

Quanto ao contexto, o trabalho da ala objetiva dessa escola parece aplicar-se melhor à formulação de estratégia como um processo individual, em vez de coletivo. Não queremos dizer que a cognição não é relevante para 0 contexto coletivo; somente que a interação de diferentes cognições é muito mais difícil de estudar e, por isso, deixou de ser adotada por uma comunidade de pesqui­sa que tem as mãos cheias de cognição individual. É claro q ue a ala interpreta­tiva tem-se mostrado mais aberta ao processo social, talvez porque sua agen­da tenha sido menos ambiciosa: ela tenta investigar menos profundamente dentro da cognição.

Essa escola também chama a atenção para determinados estágios do processo de formulação de estratégia, em especial, períodos de concepção original de estratégia, períodos de reconcepção das estratégias existentes e períodos de apego, pelas organizações, às estratégias existentes, devido a fixações cogni­tivas.

Acima de tudo, a escola cognitiva diz que precisamos compreender a mente hu­mana, assim como o cérebro humano, a fim de atender a formulação de estraté­gia. Mas isso pode ter implicações mais importantes para a psicologia cognitiva como fornecedora de teoria do que para a administração estratégica como sua consumidora. Em outras palavras, grande parte deste capítulo poderia ser con­siderada o lamento de um cliente!

. · i1

A Escola de Aprendizado: A Formulação de Estratégia como um Processo Emergente

NÃO PENSE!. Q\l.E ELE FOSSE TÃO PEL\l.DO.

l I capítulo

m Safá ri de Estr�têgia ..

"Este é o curso de Física avançada. Isso significa que o professor acha a matéria confusa.

Se não achasse, o nome do curso seria Física elementar".

- Luís Alvarez, ganhador do Nobel, 1964

e o mundo da estratégia é realmente tão complexo como diz a escola cognitiva, sobrepujando assim as prescrições das escolas do design, de planejamento e de posicionamento, como então devem proceder

os estrategistas? Nossa sexta escola sugere uma resposta: eles aprendem

ao longo do tempo.

Esta é uma ideia bastante simples. Colocá-la em prática é outra história - enor­me, na verdade. De acordo com esta escola, as estratégias emergem quando as pessoas, algumas vezes atuando individualmente, mas na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar com ela. Finalmente, elas convergem quanto a pa­drões de comportamento que funcionam. Lapierre disse bem: a administração estratégica "deixa de ser apenas a administração de mudanças, passando a ser a administração por mudanças" ( 1 980:9).

Foi a publicação do instigante artigo de Charles Lindblom ( 1 959). '/'. Ciência de 'Alcançar o Objetivo de Qualquer Maneira'", que, em certo sentido, iniciou esta escola. Lindblom sugeriu que a formulação de política (no governo) não é um processo claro, ordenado e controlado, mas confuso, no qual os responsáveis pelas políticas tentam lidar com um mundo que sabem ser demasiado compli­cado para eles. As noções de Lindblom podem ter violado praticamente todas as premissas da administração "racional", mas acertaram por descreverem um comportamento com o qual todos estavam familiarizados - e, nas empresas, não menos que no governo.

Seguiram-se algumas publicações sobre o mesmo assunto, por exemplo, o ar­tigo "Bons Gerentes Não Tomam Decisões Políticas" ( 1 9671, de H. Edward Wra­pp. Mas foi o livro de James Brian Quinn de 1 980, Strategies for Change: Logical

lncrementalism, que assinalou a decolagem daquela que hoje chamamos de escola de aprendizado. Seguiu-se um fluxo regular de literatura, e ela entrou na corrente principal da administração estratégica (ou ao menos formou uma corrente importante).

Enquanto outras escolas têm questionado aspectos específicos das tradições "ra­cionais" das escolas do design, de planejamento e de posicionamento, a escola de aprendizado fez isso de forma mais ampla e vigorosa, <jerrubando a maior parte das suas hipóteses e premissas básicas. Isso provocou dm debate perturbador no campo da administração estratégica, que prossegue até hoje: quem é realmente o arquiteto da estratégia e onde na organização ocorre de fato a formulação de estratégia? Até que ponto o processo pode ser realmente deliberado e conscien­te? A separação entre formulação e implementação é mesmo sagrada? No l imite,

a escola de aprendizado sugere que a imagem tradicional de formulação de estra­tégia foi uma fantasia, que pode ter sido atraente para certos executivos, mas que não correspondeu àquilo que realmente acontece nas organizações.

FORMAÇÃO VERSUS FORMULAÇÃO

Vital para a escola de aprendizado é o fato de ela se basear na descrição em vez de na prescrição. Seus proponentes continuam fazendo a pergunta simples, mas importante: como as estratégias realmente se formam nas organizações? Não como elas são formuladas, mas como se formam.

Walter Kiechel ( 1 984:8), que por muito tempo escreveu a respeito de estratégia na revista Fortune, chamou uma vez a atenção para um estudo sugerindo que somente 1 O% das estratégias formuladas chegam a ser implementados (um nú­mero que Tom Peters considerou "altamente inflacionado" 1 ). Tais preocupações levaram a enormes esforços pelos altos gerentes para limpar a implementação. "Gerenciar a cultura" ou "apertar os sistemas de controle" foi o que lhes disse uma geração de consultores empresariais. Afinal. o problema não poderia estar em suas próprias e brilhantes formulações.

Assim, quando uma estratégia fracassava, os pensadores culpavam os exe­cutantes. "Se vocês, idiotas, pelo menos dessem valor à nossa bela estraté­gia . . . " . Mas, se os idiotas fossem espertos, teriam respondido: "se vocês são tão espertos, por que não formularam uma estratégia que nós, idiotas, fôssemos capazes de implementar?". Em outras palavras, todo fracasso de implementa­ção também é, por definição, um fracasso de formulação. Mas o verdadeiro problema pode estar além : na separação entre formulação e implementação, na dissociação entre pensar e agir. Como sugere o Quadro 7 . 1 , talvez necessite­mos de um pouco menos de habilidade na administração estratégica.

Os pesquisadores simpatizantes da abordagem de aprendizado descobriram que, quando ocorria um redimensionamento estratégico importante, este rara­mente se originava de um esforço formal de planejamento e, muitas vezes, nem mesmo das salas da alta gerência. Em vez disso, as estratégias se deviam a uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes (algumas vezes, de forma acidental ou por sorte, sem consi­deração quanto às suas consequências estratégicas). Tomadas em conjunto ao longo do tempo, essas pequenas alterações frequentemente produziam gran­des mudanças de direção.

' ' Quem é melhor para influenciar a estratégia do que o soldado a pé na linha de fogo? "

Em outras palavras, pessoas informadas em qualquer parte da organização contribuem para o processo de estratégia. Um es­trategista pode ser um cientista louco trabalhando em um grande laboratório de pesquisa, que surge com um produto melhor. Um grupo de vendedores que decide promover um produto e não os

e . • ,

Estratégias mais eficazes, menos inteligentes (c/ever)

Se você colocar em uma garrafa meia dúzia de abelhas e o mesmo número de moscas e deitar a garrafa horizontalmente, com a base virada para a janela, irá constatar que as abelhas irão persistir, até morrerem por exaustão ou fome, na tentativa de descobrir uma abertura no vidro, ao passo que as moscas, em menos de dois minutos, já terão saído pelo gargalo no lado oposto ... É o amor das abe­lhas pelo voo, é sua própria inteligência, que acaba com elas neste experimento. Elas, evidentemente, imaginam que a saída para toda prisão deve estar onde a luz brilha mais e agem de acordo com esse raciocínio lógico. Para as abelhas, o vidro é um mistério sobrenaturaL .. e, quanto maior sua inteli­gência, mais inadmissível, mais incompreensível parecerá o estranho obstáculo. Já as imbecis das moscas, sem pensar na lógica ... esvoaçam de um lado para outro e têm a sorte que, muitas vezes. acompanha a simplicidade ... acabam necessariamente descobrindo a abertura que as leva de volta à liberdade (Gordon Siu, em Peters e Waterman, 1982:1 08).

Será que temos abelhas demais fazendo estratégia e poucas moscas?

outros pode redirecionar as posições de mercado de uma empresa. Quem é melhor para influenciar a estratégia do que o soldado a pé na l inha de fogo, o mais próximo da ação?

Abrimos nossa discussão com uma sequência de ideias que, em conjunto, tal­vez da mesma forma não planejada, acabou convergindo em uma espécie de modelo de aprendizado de formulação de estratégia. Resumimos isso nas pre­missas da escola de aprendizado. A seguir, consideramos novas direções para o aprendizado estratégico - a organização que aprende, a teoria evolucioná ria, a criação de conhecimento, a abordagem de capacidades dinâmicas e a teoria do caos. Como sempre, encerramos com a crítica, o contexto e a contribuição da escola de aprendizado.

-EMERGÊNCIA DE UM MODELO DE APRENDIZAGEM

Podemos acompanhar a evolução da escola de aprendizado - como ela mesma aprendeu - ao longo de diversas fases. Estas representam conjuntos distintos de literatura que convergiram nos temas centrais desta escola.

lncrementalismo desarticulado

Em um livro do início dos anos 60 escrito com um colega, Charles Lindblom, professor de Ciências Políticas na Yale U niversity, elaqorou um conjunto de ideias sob o rótulo de "incrementalismo desarticulado" (Braybrooke e Lindblom, 1 963). Ele descreveu a "formulação de políticas" (expressão usada no governo) como um processo "serial", "terapêutico" e "fragmentado" em que as decisões são tomadas à margem, mais para resolver problemas do que

para explorar oportunidades, com pouca consideração de metas definitivas ou mesmo de conexões entre decisões diferentes. Lindblom afirmou que muitos agentes se envolvem no processo, mas eles não são coordenados por alguma autoridade central. "Vários aspectos da política pública e mesmo de qualquer problema ou área problemática são analisados em vários pontos no tempo, sem uma coordenação aparente", escreveu ele ( 1 05). Na melhor das hipóte­

" Pequenas mordidas contínuas substituem uma boa mordida, ,

ses, os diferentes agentes empenham-se em u m processo infor­mal de "ajuste mútuo".

Em um livro posterior, Lindblom resumiu sua teoria com a afirma­ção de que "a geração de políticas é, geralmente, um processo infindável de etapas sucessivas, em que pequenas mordidas con­

tínuas substituem uma boa mordida" ( 1 968:25- 26). Ele também afirmou que "o incremental ista terapêutico gradual, ou contentador, pode não parecer uma figura heroica. Ele é, no entanto, um astuto e expedito solucionado r de proble­mas que está lutando bravamente com um universo que ele reconhece, em sua sabedoria, ser grande demais para suas forças" (27).

Mas as perguntas permaneceram. Esse incrementalista poderia ser chamado de estrategista? Do processo resultava alguma coisa que pudesse ser correta­mente rotulada de estratégia? Existia alguma direção deliberada, ou mesmo convergência emergente, que definisse posições comuns ou uma perspec­tiva coletiva? Como as respostas evidentes eram negativas (Bower e Doz, 1 979 : 1 55), ou no mínimo essas questões não eram resolvidas, a teoria de Lindblom não chegou a ser de formulação de estratégia. É verdade que ele procurou descrever a geração de políticas públicas, em especial no sistema de governo dos Estados Unidos. Mesmo assim, as estratégias podem ser en­tendidas como padrões. (Consideremos, por exemplo, a coerência global da política externa americana em relação à União Soviética durante tantos anos.) Entretanto, Lindblom abriu caminho para uma nova escola de pensamento sobre a formulação de estratégia.

lncrementalismo lógico

James Brian Ouinn ( 1 980a,b), da Amos Tuck School of Business de Dartmouth College, partiu, alguns anos depois, de onde Lindblom havia parado. Ouinn concordava com Lindblom sobre a natureza incremental do processo, mas não sobre sua desarticulação. Em vez disso, ele pensava que, ao menos na empre­sa, os agentes centrais juntavam suas partes e as dirigiam rumo a uma estra­tégia final.

Ouinn iniciou sua investigação com a crença de que as organizações chegam às estratégias como concepções integradas. Para descobrir como, ele entrevistou os executivos principais de várias corporações grandes e bem-sucedidas. Ouinn concluiu que, embora o planejamento não descrevesse como eles formulavam

suas estratégias, o incrementalismo o fazia - mas um incrementalismo com uma lógica subjacente, que unia as partes. Por isso, Ouinn chamou este proces­so de "incrementalismo lógico":

A verdadeira estratégia tende a evoluir à medida que decisões internas e even­tos externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso para ação entre os membros-chave da equipe gerencial. Nas organizações bem-dirigidas, os gerentes guiam proativamente essas correntes de ações e eventos, de forma incremental, na direção de estratégias conscientes ( 1 980a: 1 5).

Para Ouinn, a organização consiste de uma série de "subsistemas", por exemplo, para diversificação, reorganização e relações externas. Assim, administração es­tratégica significa procurar "desenvolver ou manter, nas mentes dos altos ge­rentes, um padrão coerente entre as decisões tomadas em cada subsistema" ( 1980a :52). Lendo Ouinn, tem-se a impressão de uma administração estratégica feita durante o caminho.

Mas havia uma interessante ambiguidade na teoria de Ouinn. O incrementa­lismo pode ser interpretado de duas maneiras: como um processo para o desen­volvimento da visão estratégica em si e, por outro lado, como um processo para dar vida a uma visão já existente na mente do estrategista. No primeiro caso, o estrategista central aprende de forma incremental ; no segundo, ele manobra de forma tática, quase política, incrementalmente, em uma organização complexa. Isso mantém a separação entre formulação e implementação, estando em con­formidade com a separação entre os estrategistas e todos os demais.

De qualquer maneira, o agente central - na visão de Ouinn, a equipe dos altos executivos, liderados pelo executivo principal - permanece o arquiteto da estra­tégia, como na escola do design. Só que aqui a organização é menos obediente; de certa forma, ela possui mente própria. Assim, Ouinn escreveu a respeito dos altos executivos "movimentando seletivamente as pessoas na d i reção de uma meta organizacional concebida de forma ampla" ( 1 980a:32), e dedicou grande parte do seu livro ( 1 980a :97-152) àquilo que pode ser chamado de "implemen­tação política", que inclui discussões de "geração de credibilidade", "ampliação do apoio", "espera sistemática" e "gerenciamento de coalizões".

Em suma, Ouinn buscava combinar as duas interpretações afirmando que os estrategistas precisam promover visões estratégicas que estão, elas mesmas, mudando e melhorando. Assim, referiu-se ao processo como sendo "contínuo, pulsante, dinâmico" e concluiu que:

. . . os executivos bem-sucedidos que operam com o i_ncrementalismo lógico formam as sementes de entendimento, identidade e cOmpromisso dentro dos próprios processos que criam suas estratégias. Quando a estratégia começa a cristalizar-se em foco, partes suas já estão sendo implementadas. Por meio de seus processos de formulação estratégica, eles geraram um impulso e um com­promisso psicológico com a estratégia, o que faz com que ela flua na direção

da implementação flexível. A integração constante dos processos incrementais simultàneos de formulação e implementação da estratégia é a arte central da administração estratégica eficaz { 145).

Ouinn descreveu toda a formulação de estratégia ou um determinado tipo? Para sermos fiéis às diferentes escolas de pensamento, devemos colocar as várias relações entre formulação e implementação ao longo de um continuum. Em uma extremidade, as duas estão completamente entrelaçadas, como na escola de aprendizado. Na outra extremidade, está a implementação de uma estratégia bem-formulada, como nas três escolas prescritivas. Na realidade, Ouinn coloca­-se em uma posição intermediária, o que significa que não pode ser considera­do como totalmente pertencente à escola de aprendizado, mas sim indeciso entre esta e as escolas prescritivas (em especial. a do design) (com um pé na escola política) ' Isso é evidente no papel dominante que ele deu à equipe da alta gerência na formulação de estratégia, relegando as outras pessoas a papéis menores.

Mas o pé que Ouinn colocou na escola de aprendizado mostrou-se importante para o seu desenvolvimento, uma vez que deu ao incrementalismo um lugar de destaque na literatura de administração estratégica. Também mudou seu papel, da simples adaptação de Lindblom para um papel de aprendizado consciente. O tom prescritivo das próprias recomendações de Ouinn (as quais mostram também uma mistura de aprendizado com design) é apresentado no quadro a seguir, extraído de sua obra.

Teoria evolucionária

Relacionada ao trabalho de Ouinn está a chamada teoria evolucionária, desen­volvida inicialmente pelos economistas Nelson e Winter ( 1 982). Eles descrevem subsistemas semelhantes, mas veem as mudanças como derivadas das intera­ções desses sistemas, e não da liderança por si só.

De acordo com Nelson e Winter, as organizações não são regidas pela racio­nalidade global, nem por qualquer estrutura consistente isolada que guie as mudanças. Estas emergem da interação cumulativa entre sistemas básicos de ação chamados "rotinas", que são padrões repetitivos de atividade que susten­tam e controlam o funcionamento regular da organização. Elas cobrem áreas como contratações, demissões, promoções e orçamentação. As organizações são compostas de hierarquias de rotinas, desde a mais básica no chão de fábrica até aquelas usadas pelos gerentes para controlar outras atividades. As rotinas conferem estabilidade à organização, assim como os giroscópios mantêm os aviões em cursos estáveis.

1 Como ele próprio observou com relação aos "modelos de formulação de estratégia formal" {principal­mente as escolas prescritivas) e às "políticas ou abordagens de comportamento controlado ... o lncre­mentalismo lógico não é subserviente a algum modelo" ( 1 980a:58).

Prescrições para o incrementalismo lógico

(adaptado de Quinn, 1 982)

1 lidere o sistema formal de informação. Raramente, os sinais iniciais para mudança estraté­gica provêm dos sistemas formais de exploração do horizonte ou de relato da empresa. Em vez disso, a sensação inicial de necessidade de grandes mudanças estratégicas frequentemente é descrita como "alguma coisa com a qual você não se sente bem", "incoerências" ou "anomalias" (Normann, 1977) ... Os gerentes eficazes ... usam ... redes ... para evitar todas as filtragens cuidado­sas que suas organizações constroem ...

2 Crie consciência organizacional. Nos estágios iniciais da formulação de estratégia, os pro­cessos gerenciais raramente são diretivos. Ao contrário, eles provavelmente envolvem estudar, questionar. perguntar, ouvir, falar com pessoas criativas fora dos canais comuns de decisão, gerar opções, mas evitar - propositadamente� compromissos irreversíveis ..

3 Construa símbolos de mudança de credibilidade. Sabendo que não podem comunicar-se diretamente com os milhares que precisam implementar a estratégia. muitos executivos empreen­dem, propositadamente, algumas ações simbólicas muito visíveis que transmitem, sem palavras, mensagens complexas que eles nunca poderiam comunicar tão bem, ou com tanta credibilidade, em termos verbais.

4 Legitime novos pontos de vista ... Os altos executivos podem criar, intencionalmente, foros de de­bates ou horários de folga para que suas organizações possam discutir questões ameaçadoras, deter­minar as implicações de novas soluções ou obter uma base melhor de informação que permita que as novas opções sejam avaliadas de forma objetiva em comparação com as alternativas mais conhecidas.

5 Busque mudanças táticas e soluções parciais. Os executivos podem, muitas vezes, con­seguir acordo em relação a uma série de pequenos programas quando uma mudança ampla e objetiva vai enfrentar muita oposição ... À medida que os eventos se desenrolam, as soluções para vários problemas. inicialmente dissociados, tendem a fluir em conjunto para uma nova síntese.

6 Amplie o apoio político. A ampliação do apoio político para novos impulsos emergentes é, com frequência, um passo essencial e conscientemente proativo em grandes mudanças de estratégia. Comitês, forças-tarefa ou retiradas tendem a ser mecanismos úteis.

7 Supere a oposição. Os executivos cuidadosos persuadem pessoas na direção de novos concei­tos sempre que possível, cooptam ou neutralizam oposições sérias, se necessário ... A seleção de pessoal e o gerenciamento de coalizões são os melhores controles que os gerentes têm para guiar e coordenar as estratégias das suas empresas.

8 Estruture conscientemente a flexibilidade. Ninguém pode prever a forma ou o momento pre­cisos de todas as ameaças e oportunidades importantes que uma empresa vai encontrar. Portanto, a !óQica manda que os executivos incluam intencionalmente flexibilidade em suas organizações e tenham recursos prontos para aplicar de forma incremental à medida que os eventos exijam. Isto requer. .. a criação de amortecedores ou folgas de recursos suficientes para responder aos eventos conforme estes se desenrolem ... desenvolvendo e posicionando "defensor.es", que estarão motiva­dos para tirar proveito de oportunidades específicas à medida qué estas ocorram e encurtando as linhas de decisão entre essas pessoas e o topo para uma resposta rápida do sistema.

9 Desenvolva balões de ensaio e bolsões de comprometimento. Os executivos também po­dem lançar, conscientemente, balões de ensaio ... para atrair opções e propostas concretas.

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� 1 O Cristalize o foco e formalize o comprometimento . .. Os altos executivos muitas vezes man­têm, intencionalmente, as declarações iniciais de metas vagas e os comprometimentos amplos e indefinidos ... Então, à medida que desenvolvem informações ou consenso sobre impulsos desejáveis, eles podem usar seu prestígio ou seu poder para forçar ou cristalizar uma determinada formulação.

1 1 Empenhe�se em mudanças constantes. Mesmo quando a organização chega ao seu novo consenso, os altos executivos devem providenciar para que também este não se torne inflexível. Portanto. os executivos estratégicos eficazes introduzem imediatamente novos focos e estímulos no topo para começar a mudar os próprios impulsos estratégicos que eles acabaram de solidificar - um estado psicológico muito difícil, mas essencial.

1 2 Reconheça que a estratégia não é um processo linear. A validade da estratégia não está em sua clareza ou em sua estrutura rigorosamente mantida, mas sim em sua capacidade de captar a iniciativa. lidar com eventos imprevisíveis, redistribuir e concentrar recursos à medida que novas oportunidades e novos impulsos emergem a fim de usar os recursos selecionados da forma mais eficaz.

E m uma virada engenhosa, os teóricos evolucionários afirmam que as ro� tinas são também responsáveis pela criação de mudanças, embora de for� ma inadvertida. A interação de rotinas estabelecidas com situações novas é uma importante fonte de aprendizado. À medida que as rotinas são mudadas para l idar com novas situações, surgem mudanças maiores. Isto acontece porque as rotinas são interligadas; assim, mudanças em um conjunto irão afetar outros, criando um efeito cascata. Para aqueles que perguntam como as rotinas, epítome da repetição e da constância, também podem produzir mudança, Feldman e Rafael i (2002) têm uma analogia interessante que i lus� tra como essa contradição pode ser alcançada. O termo rotina, dizem eles, também é definido como "uma série de passos em uma dança" (Webster, 1 984• 1 241 ). Consideremos as danças de salão como metáfora para uma organização (p.324):

U Como na dança de salão, novas rotinas organizacionais surgem e outras desaparecem ' '

Nesse tipo de dança, as ações individuais são programadas, mas não ao ponto da inflexibilidade. A dança especifica que conexões serão feitas, quando e como. Dançar exige adaptação ao contexto (há um objeto no meio da pista de dança? Você vai esbarrar em outras pessoas que estão dançando?) e à variabilidade no

comportamento dos participantes (meu parceiro está próximo ou distan­te, está no ritmo ou não?). A conexão entre os dois corpos possibilita que os parceiros se comuniquem um com o outro e se ajustem ao contexto. O comportamento resultante será similar de muitas maneiras, mas é im­provável que seja repetido de forma exata. Algumas variações são prová­veis, pois os indivíduos precisam adaptar-se aos outros indivíduos com quem estão conectados pela rotina e ao contexto em que a realizam. Agir. em uma rotina organizacionaL é muito semelhante a isso, embora a cone-

xão não costume ocorrer por contato corporal direto, mas por algum outro modo de comunicação.

li

Como na dança de salão, novas rotinas organizacionais surgem e outras desa­parecem. Mas, diferentemente do que ocorre na dança, a eficiência tem papel importante. A administração pode influenciar o processo ao retirar rotinas ine­ficazes, transferir as eficazes de uma parte para outra na organização e inserir novas rotinas, seja por imitação - por empréstimo do que parece ser a melhor prática de outras organizações - ou por experimentação - verificando como a inovação em pequena escala afetará o restante da organização.

Assim, embora esta abordagem tenha a mesma ênfase da de Ouinn sobre o papel dos subsistemas, ela lhes dá mais ênfase no processo de estratégia e menos ênfase ao estrategista, como faz a próxima abordagem.

Empreendimento estratégico

Enquanto isso, em outra frente, outras partes da organização estavam sendo ouvidas - em seu papel de defesa das iniciativas estratégicas. Ouinn mencionou os defensores (no item 8 do Quadro 7.2), mas na verdade focalizou a d i reção e a integração da alta gerência. Entretanto, outros autores têm focalizado este elemento-chave ao descrever como surgem as ideias para mudanças estratégi­cas. Isto acontece nas propostas ou empreendimentos "defendidos" por agen­tes estratégicos, não necessariamente - ou talvez comumente - em posições de alta gerência.

As primeiras indicações de como poderia ser este processo vieram de trabalhos sobre inovação em corporações grandes e estabelecidas. O quadro tradicional de inovação enfatizava a criação de novas empresas por empreendedores dinâmicos (como vimos no Capítulo 5). Mas algumas grandes empresas continuam inovado­ras além do seu período nascente. Seus funcionários têm liberdade para perse­guir ideias promissoras e desenvolver novos produtos. O apoio é fornecido sem necessidade de submissão a um sistema rígido de alocação de recursos.

Tudo isso depende da iniciativa e das aptidões das pessoas que atuam na base da hierarquia corporativa como empreendedores internos (daí o termo intrapre­

neurship [Pinchot, 1 985]). Como no caso dos empreendedores externos que ope/am no mercado, essas pessoas devem competir por recursos com outras que estão ocupadas promovendo seus próprios empreendimentos. Mas elas precisam persuadir sua própria alta gerência e não capitalistas de risco de fora. Embora esses altos gerentes usem uma variedade de sistemas administrati­vos formais para avaliar empreendimentos internos (como os procedimentos de orçamentação de capital discutidos no Capítulo 3), uma parte considerável depende do seu julgamento, baseado na experiência passada. Em outras pala­vras, seu próprio aprendizado pode ser mais importante que qualquer análise formal.

Obras sobre empreendimentos internos remontam à descrição clássica de Joseph Bower ( 1 970) do processo de alocação de recursos. Crítico da orçamen-

tação de capital tradicional, Bower considerava a alocação de recursos "mais complexa do que a maioria dos gerentes parece acreditar . . . um processo de estu­do, barganha, persuasão e escolha espalhado por muitos níveis da organização e longos períodos de tempo". Bower encontrou aqui "processos substancialmente separados em andamento" (320-321 ), uma ideia que foi levada adiante por vários dos seus alunos de doutorado em Harvard e, em especial, pela tese de Robert Burgelman na Columbia University sobre empreendimentos corporativos ( 1 980, ver também 1983a, b, 1 988, 1 996; Burgelman e Sayles, 1 986).

A conclusão geral foi que as iniciativas estratégicas, com frequência, se desen­volvem no fundo da hierarquia e então são defendidas, ou recebem ímpeto, por gerentes de nível médio, que buscam a autorização de altos gerentes. Em u m estudo posterior, Nada e Bower ( 1 996) resumiram o "Modelo Bower-Burgelman de Processo de Geração de Estratégia" como envolvendo "atividades gerenciais múltiplas, simultâneas, interligadas e sequenciais em três níveis de hierarquia organizacional" I 1 60). Em termos convencionais, esses níveis normalmente se referem aos gerentes de linha de frente, aos gerentes de nível intermediário e aos da alta gerência. Mas, no modelo de Burgelman, como mostra a Figura 7 . 1 , a hierarquia situa o líder de grupo ou gerente de empreendimento na base; os gerentes de nível médio, que estão encarregados do desenvolvimento do novo empreendimento, ficam um nível acima; e, no topo, está a administração cor­porativa, que supervisiona cada aspecto da estratégia, incluindo o desenvolvi­mento do novo negócio. O outro eixo do modelo trata respectivamente de dois processos, cada qual dividido em dois subprocessos. Nada e Bower descrevem esses processos como segue ( 1 6 1 ) :

1 Definição - Processos cognitivos que os gerentes da linha de frente utilizam para transformar informações ambíguas sobre tecnologias e mercados em dados explícitos para a tomada de decisão pelos gerentes de nível médio.

2 Ímpeto - Processos sociopolíticos que os gerentes da l inha de frente e gerentes de nível médio utilizam para defender e promover in iciativas es­tratégicas.

3 Contexto estratégico - Processos políticos que os gerentes de nível médio usam para convencer os gerentes da alta gerência sobre as novas áreas de negócios em que a empresa deve ingressar e se desenvolver.

4 Contexto estrutural - Diversos mecanismos administrativos, como siste­mas de informação e mensuração, sistemas de compensação e punição, que os altos gerentes empregam para moldar o contexto no qual os geren­tes da l inha de frente tomam decisões.

Burgelman destaca o primeiro estágio como sendo chave para a criação de em­preendedorismo no nível operacional das organizações. Mas transformar o em-

\

Processos centrais Processos superpostos

Ímpeto Contexto Contexto li Atividades�chave

Definição

Administraçáo corporativa

Gerência de

Monitoração Autorização

IJ) desenvolvimento �� Coaching Supervisão z de novos

empreendimentos

Gerente líder do grupo de

empreendimento

Filtragem e geração de ideias

Questiona­mento

Modelo de Processo de Burgelman de E mpreendimento Corporativo Interno (ICV). Fonte: Burgelman ( 1983a).

preendedorismo no nível operacional em negócios plenamente estabelecidos no nível corporativo depende dos gerentes intermediários, que desempenham "o papel crucial de ligar o comportamento estratégico autônomo bem-sucedido no nível operacional com o conceito corporativo de estratégia (Burgelman, 1 983a: 241 ) . O desempenho bem-sucedido desse papel exige política e sub­terfúgio. Os gerentes de nível intermediário devem fazer o melhor possível para persuadir seus superiores de que o negócio promoverá as metas corporativas enquanto mantêm o empreendimento vivo, encontrando recursos veladamente, se necessário.

Esta"i'ioção de "empreendimento" parece perfeitamente adequada para a esco­la de aprendizado, tanto com respeito ao processo de aprendizado em si quanto ao papel dos múltiplos agentes nesse processo. Isto fica claro na seguinte pas­sagem de Burgelman ( 1 988) sobre as implicações do "empreendimento corpo­rativo interno" para a prática gerencia l :

Em primeiro lugar, esta visão da geração de estratégia . . . chama a atenção da alta gerência para o papel dos empreendedores internos no aprendizado organiza� cional. Eles são a força motriz para a percepção e apreensão de novas oportuni­dades, baseadas em novas capacidades que ainda não são reconhecidas como sendo distintivas para a empresa . . . Em segundo lugar . . . a alta gerência deve esta­belecer mecanismos para a captação e alavancagem do aprendizado que resulta

de experimentos realizados por participantes individuais nos níveis médio e ope� racional da organização . . . Portanto, a avaliação, a decomposição e a premiação dos sucessos e fracassos empreendedores podem ser críticas para sustentar a geração de estratégia como processo de aprendizado social (83, 84).

Porém, com este importante trabalho, a·rnda não temos um modelo pleno de apren­dizado de formulação de estratégia. O processo de empreendimento interno pode culminar em movimentação estratégica, mas não necessariamente em esforços coordenados ou em modelagem, isto é, estratégia. Os empreendimentos corpora­tivos atuam, em sua maioria, por conta própria; eles se separam do restante da organização, em vez de se misturarem a ela. Como disse um CEO, "há apenas uma linha tênue entre empreendedorismo e insubordinação" (Garvin e Levesque, 2006:

' ' Há apenas uma linha tênue entre empreendedorismo e insubordinação. ' '

1 04). Além disso, os cuidados com as novas ideias e sua promoção não podem ser deixados para um processo competitivo interno que se assemelha ao funcionamento dos mercados. Também é preciso que haja coerência nas ações. Pegar centelhas criativas e integrá-las em novas perspectivas estratégicas é um desafio que preocupa mui­

tas organizações (e, portanto, a escola de aprendizado). Isso parece depender de dois outros conceitos desenvolvidos no espírito da escola de aprendizado. Um deles é a estratégia emergente, e o outro é a compreensão retrospectiva.

Estratégia emergente

Em um trabalho realizado na Faculdade de Administração da McGill University,2 no qual a estratégia era definida como padrão ou conformidade de ação, a estratégia deliberada foi distinguida da estratégia emergente (como vimos no Capítulo 1 ) .

A estratégia deliberada focaliza o controle - certificando-se de que as intenções gerenciais são realizadas em ação -, ao passo que a estratégia emergente foca­liza o aprendizado - compreensão por meio da execução de ações regidas pelas intenções. Somente a estratégia deliberada foi reconhecida nas três escolas prescritivas de admin'rstração estratégica, as quais, como vimos, enfatizam o controle quase com exclusão do aprendizado. Nessas escolas, a atenção orga­nizacional está presa à realização de intenções explícitas (significando "imple­mentação"), não à adaptação dessas intenções a novas compreensões.

Entretanto, o conceito de estratégia emergente abre a porta para o aprendizado estratégico, porque reconhece a capacidade da organização de experimentar. Uma ação isolada é empreendida, o feedback é recebido, e o processo pode prosseguir até a organização convergir sobre o padrão que passa a ser sua es-

2 O trabalho inclui uma longa lista de estudos empíricos que acompanharam as estratégias de diferentes organizações, assim como alguns artigos conceituais. Ver Mintzberg ( 1 972. 1978); Mintzberg e McHugh ( 1985); Mintzberg e Water_s ( 1982, 1984); Mintzberg, Taylor e Waters ( 1984); Mintzberg, Brunet e Waters ( 1986); Mintzberg, Otis, Shamsie e Waters ( 1988); e Mintzberg e Austin (1966). Todos são relatados em Mintzberg (2007).

tratégia. Em outras palavras, utilizando a metáfora de lindblom, as organizações não precisam morder a esmo. Cada pequena mordida pode influenciar a seguin­te, conduzindo finalmente a um conjunto bem-definido de receitas; assim, tudo termina em uma grande festa!

É claro que a estratégia emergente resulta dos esforços de um líder individual ou de uma pequena equipe gerencial, como sugeriu Ouinn. Mas ela com fre­quência vai muito além disso, como sugere a Tabela 7 . 1 , que lista as várias

Da estratégia, deliberada e emergente

Tipo de estratégia

Planejada

Empreendedora

Ideológica

Guarda-chuva

Processo

Desw<iculada

Consenso

Imposta

Principais características

As estratégias se originam em planos formais; existem intenções precisas, formuladas e articuladas por uma liderança central, apoiada por controles formais para garantir uma implementação livre de surpresas em um ambiente benigno, controlável ou previsível; são as estratégias mais deliberadas. As estratégias se originam na visão central; as intenções existem como a visão pessoal de um único líder e são adaptáveis a novas oportunidades; a organização está sob o controle pessoal do líder e localizada em um nicho protegido no ambiente; estratégias amplamente deliberadas, mas podem emergir em detalhes e mesmo na orientação. Estratégias originadas em crenças comuns; as intenções existem como a visão coletiva de todos os agentes, em forma inspiradora e relativamente imutável, controladas de modo normativo por meio de doutrinação e/ou socialização; organização frequentemente proativa em relação ao ambiente; estratégias bastante deliberadas. As estratégias se originam em restrições; a liderança. em controle parcial das ações organizacionais, define os limites ou alvos estratégicos dentro dos quais outros agentes respondem às suas experiências ou preferências; a perspectiva é deliberada; posições, etc. podem ser emergentes; a estratégia também pode ser descrita como deliberadamente emergente. As estratégias se originam no processo; a liderança controla aspectos processuais da estratégia (contratações, estrutura, etc.). deixando os aspectos de conteúdo para outros agentes; as estratégias são em parte deliberadas, em parte emergentes (e, mais uma vez, deliberadamente emergentes). As estratégias se originam em enclaves e empreendimentos: agente(s) não tão ligado(s) ao restante da organização produz (em) padrões em ações próprias na ausência de intenções centrais ou comuns, ou em contradição direta com elas; estratégias organizaciona!mente emergentes, sejam ou não deliberadas para o(sl agente(s). As estratégias se originam em consenso: por meio de ajustes mútuos. os agentes convergem quanto a padrões que se tornam difundidos na ausência de intenções centrais ou comuns; estratégias bastante emergentes. As estratégias se originam no ambiente: este dita padrões em ações por meio de imposição direta ou de opção organizacional implicitamente preemptiva ou limitadora; estratégias principalmente emergentes, embora possam ser adotadas pela organização e tornadas deliberadas.

Fonte: Adaptado de Mintzberg e Waters {1985:270)

formas que as estratégias podem assumir, da mais puramente deliberada à não convencionalmente emergente. Por exemplo, o principal agente pode ser um participante clandestino que concebe uma visão estratégica e a transmite ao chefe como se este a tivesse inventado ou que simplesmente a impõe so­bre uma organização desavisada. (Nesse caso, a estratégia é deliberada para 0 agente, mas emergente para a organização.) E o "estrategista" também pode ser a coletividade. Várias pessoas podem interagir e assim desenvolver, mesmo inadvertidamente, um padrão que se torna uma estratégia.

Este processo coletivo de emergência é bastante simples. Por exemplo, os vendedores de uma empresa podem estar favorecendo um tipo d e cliente em relação aos outros (talvez porque seja mais fácil vender para aquele). Assim, o mercado da empresa s implesmente muda, sem a intenção da gerência. Mas o processo também pode ser mais complexo. Considere-se o processo de empreendimento interno que acabamos de descrever, com iniciativas na l inha de fogo, defensores na gerência de nível médio que lhes dão ímpeto e altos executivos que procuram criar um contexto para tudo isso. A seguir, superpo­nha-se a isto a noção de convergência, de que de algum modo as consequên­cias dessas iniciativas levam a alguma espécie de integração ou padrão. Isso pode acontecer de todas as maneiras, à medida que as pessoas interagem, entram em conflito e se ajustam mutuamente, aprendem umas com as outras e acabam desenvolvendo um consenso. O Quadro 7.3 descreve uma visão disso - pela qual a estratégia emerge na organização profissional, como uma universidade ou um hospital, ou mesmo um escritório de contabilidade ou uma empresa de consultaria. Note como tudo o que supostamente sabemos a respeito de estratégia e de que gostamos fica de cabeça para baixo nesta descrição.

Aprendendo estratégia na organização profissional

(adaptado de Hardy et al., 1983)

O uso da definição de estratégia como padrão em ação abre uma visão inteiramente nova de formula­ção de estratégia na organização profissional. Em vez de simplesmente desistir diante da sua resistên­cia ao planejamento estratégico ou, no outro extremo, deixar de lado esses lugares como "anarquias organizadas", cujos processos de tomada de decisões são meras "latas de lixo" {March e Olsen, 1976, com referência especial a universidades) . podemos nos concentrar em como as decisões e ações nes­sas organizações se ordenam em padrões ao longo do tempo.

Nessas organizações, muitas questões-chave estratégicas ficam sob o controle direto de profissionais individuais, ao passo que as outras não podem ser decididas nem por profissionais individuais nem por gerentes centrais, exigindo a participação de uma variedade de pessoas em um processo interativo complexo. Como ilustra a figura a seguir, examinamos separadamente as decisões controladas por indivíduos, por gerentes centrais e pela coletividade.

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"'"' Sanção administrativa �-:Po' (>�Ú' &<J>

Opção coletiva � '6-

Interesse comum ro•

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Decisões tomadas por julgamento profissional

As organiza_ções profissionais se distinguem pelo fato de a determinação da missão básica _ os servi­

ç_os e:p

.ec�J�os a serem oferecidos e a quem-. em grande parte, ser deixada ao julgamento de profis­

SJonaJs, Jnd1�1dualmente. Por exemplo, na universidade, cada professor tem um grande controle sobre

o que e ens1nado e como, be_m c�mo sobre o que é pesquisado e como. Assim, a estratégia global de

pro�uto-merca?o de uma unNerstdade deve ser vista como um composto das posturas individuais de ensmo e pesqursa de tod�s os s��s professores. Existe, porém, uma restrição sutil, mas não insignifi­cante,

_ sobre este poder. E permtttdo aos profissionais decidir por conta própria somente porque anos

de :re�name�to garantem que eles irão decidir de forma geralmente aceita em sua profissão. Levando ao hm1te, a liberdade individual se transforma em controle profissional.

Decisões tomadas por sanção administrativa

A auto�o�_ia �rotission�l circunscreve fortemente a capacidade dos gerentes centrais de gerenciar os pr�ftsstona1s por mero da hierarquia convencional. Mas certos tipos de atividades ficam no domínio daqurlo que pode ser chama

_do sanção administrativa. Elas incluem algumas decisões financeiras, por

exe�p!o, c_omprar e vender mstalações, bem como o controle sobre muitos dos trabalhadores não

prof�ss1onats. Os gerentes centrais também podem desempenhar um papel importante na determi­naçao dos procedimento� pelos �uais funciona o processo coletivo: quais comitês existem, quem é nomeado para eles e ass1m por diante, o que pode conduzir a uma influência considerável. Além disso e_m t�mpos de crise, os g�rentes podem adquirir poderes mais abrangentes, à medida que os profis-

,

s1ona1s se curvam a uma liderança, que precisa agir de forma decisiva.

11>- Decisões tomadas por opção coletiva

Muitas decisões são tratadas em processos interativos que combinam profissionais com gerentes de vários níveis e unidades. Estão incluídas as decisões associadas à criação e ao encerramento das atividades e unidades de várias espécies, bem como a contratação e promoção dos profissionais. As mudanças propostas para atividades podem exigir um "defensor" profissional ou gerencial, mas seu desenvolvimento e aprovação final. muitas vezes, acabam nas mãos de forças-tarefa e em níveis de co­mitês permanentes, compostos por profissionais e gerentes e, algumas vezes, também por pessoas de fora. Nossa figura mostra quatro modelos pelos quais operam esses processos coletivos: um modelo de cofegiado, baseado no interesse comum: um modelo político, baseado em interesse próprio; um mo­delo "lata de fixo", baseado em uma espécie de desinteresse (caracterizado por "conjuntos de opções em busca de problemas, questões e sentimentos em busca de situações de decisão nas quais eles podem ser expostos, soluções em busca de problemas para os quais elas podem ser uma resposta e tomadores de decisões em busca de trabalho" [Cohen et ai., 1 972:1]); e um modelo analítico, também baseado em interesse próprio, porque os defensores utilizam a análise para promover seus candidatos estratégicos ou bloquear os dos outros.

Estratégias na organização profissional

Embora pareça difícil criar estratégias aqui, devido à fragmentação, à política e ao fenômeno de "lata de lixo", na verdade a organização profissional está repleta de estratégias {significando padrões em suas ações). Atinai, todos os profissionais executam atividades bastante padronizadas. Isso significa a presença de uma abundância de estratégias de produto-mercado - em alguns casos, uma ou mais para cada profissional! As decisões tomadas por sanção profissional podem, obviamente, levar a estratégias, mas até mesmo os processos coletivos podem conduzir a padrões sistemáticos. Afinal. o regime de colegiado não passa de comportamento cooperativo. E é só pensar nas forças de hábitos e tradições nas organizações profissionais.

De modo geral, as estratégias da organização profissional tendem a exibir um notável grau de estabi­lidade. Grandes reorientações em estratégia- "revoluções estratégicas" - são desencorajadas pela fragmentação de atividades e pelo poder de alguns profissionais, bem como de suas associações ex­ternas. Porém. em um nível mais estreito, as mudanças estão por toda parte. Programas individuais es­tão continuamente sendo alterados, procedimentos são redesenhados, e a clientela é mudada. Assim, paradoxalmente, de modo geral, a organização profissional é extremamente estável; contudo, em suas práticas profissionais, está em estado de mudança perpétua. Exagerando um pouco, a organização nunca muda enquanto suas operações nunca param de mudar.

No l imite da escola de aQrendizado, uma espécie de modelo "básico" de ge­ração de estratégia apar§ée (M int<;berg e McHugh, 1 985, com base em u m estudo do National Fi lm Bo_ilrd of é:ãnada): inicialmente, a s estratégias cres­cem como ervas daninhas-em um jard im, lançando raízes em vários lugares estranhos. Algumas prol ifeffim e tornam-se amplamente organizacionais, às vezes sem nem mesmo serem reconhecidas como tais ou serem gerencia­das de forma consciente. O Quadro 7.4 apresenta este modelo "básico" to­talmente desenvolvido. No Quadro 7 .5 está o modelo alternativo, de "estufa", difundido pelas escolas do design, de planejamento e de posicionamento. Esses dois modelos estão frente a frente para mostrar que são casos ex-

!I I

tremas, que o comportamento estratégico real recai entre eles. Queremos enfatizar que, embora o modelo básico seja obviamente exagerado, o modelo de estufa, apesar de ter aceitação muito mais ampla, não é menos exage­rado. Somente colocando u m ao lado do outro é que fica claro que todo ·a comportamento estratégico real precisa combinar controle deliberado com aprendizado emergente.

Associamos estratégia emergente com aprendizado, mas isto não está exa­tamente certo. Se estratégia emergente significa, literalmente, ordem não pretendida, então os padrões podem s implesmente se formar, movidos por forças externas ou necessidades internas, em vez de por pensamentos conscientes de qualquer u m dos agentes. O verdadeiro aprendizado ocorre na interface entre pensamento e ação, quando os agentes refletem sobre o que fizeram. Em outras palavras, o aprendizado estratégico deve combinar reflexão com resultado. Assim, adicionamos um elemento ao nosso modelo, passando agora às ideias de Karl Weick.

Modelo básico de formulação de estratégia

{de Mintzberg, 1 989:214-216)

1 As estratégias crescem inicialmente como ervas daninhas no jardim; elas não são cultiM vadas como tomates em uma estufa. Em outras palavras, o processo de formulação de estra­tégia pode ser excessivamente gerenciado; algumas vezes é mais importante deixar que padrões surjam do que forçar prematuramente uma coerência artificial sobre uma organização. A estufa, caso necessário, poderá vir mais tarde.

2 Essas estratégias podem lançar raízes em todos os tipos de lugares; praticamente em toda parte as pessoas têm a capacidade de aprender e os recursos para apoiá-la. Algu­mas vezes uma pessoa ou uma unidade em contato com uma determinada oportunidade cria seu próprio padrão_ Isto pode acontecer inadvertidamente, quando uma ação inicial estabelece um precedente ... Em outras ocasiões, várias ações convergem sobre um tema estratégico por meio do ajuste mútuo de várias pessoas, gradua! ou espontaneamente. E ... o ambiente externo pode impor um padrão sobre uma organização desavisada. A questão é que as organizações nem sem­pre podem planejar onde irão emergir suas estratégias, quanto menos planejá-las.

3 Essas estratégias tornam�se organizacionais quando passam a ser coletivas, isto é, c:íuando os padrões proliferam e permeiam o comportamento da organização em geral. As ervas daninhas podem proliferar e tomar um jardim inteiro; então, as plantas convencionais po­dem parecer deslocadas. Da mesma forma, as estratégias emergentes podem, às vezes, deslocar as estratégias deliberadas existentes. Mas, é claro, o que são as ervas çfaninhas senão plantas que não eram esperadas? Com uma mudança de perspectiva, a estratégia emergente, como as er­vas daninhas, pode se transformar em algo de valor (assim como os europeus gostam de saladas das folhas do dente-de-leão, a mais conhecida erva daninha da América!).

� 4 Os processos de proliferação podem ser conscientes, mas não necessariamente; da mesma forma, podem ser gerenciados, mas não precisam sê-lo. Os processos pelos quais os padrões iniciais abrem seu caminho pela organização não precisam ser entendidos de forma consciente pelos líderes formais ou mesmo informais. Os padrões podem simplesmente se espa­lhar por ação coletiva, assim como as plantas. É claro que, uma vez que as estratégias sejam reco­nhecidas como valiosas, os processos pelos quais elas proliferam podem ser gerenciados, assim como as plantas podem ser propagadas de forma seletiva.

5 Novas estratégias, que podem estar emergindo continuamente, tendem a permear a organização durante períodos de mudanças, os quais entremeiam períodos de con­tinuidade mais integrada. Simplificando, as organizações, como os jardins, podem aceitar a máxima bíblica de um tempo para semear e um tempo para colher (mesmo que às vezes elas colham aquilo que não semearam). Os períodos de convergência, durante os quais a organização explora suas estratégias estabelecidas predominantes, tendem a ser interrompidos por períodos de divergência, durante os quais a organização experimenta novos temas estratégicos, para sub­sequentemente aceitá-los ..

6 Gerenciar este processo não é preconceber estratégias, mas reconhecer sua emer­gência e intervir quando necessário. Uma erva daninha destrutiva, uma vez identificada, deve ser extirpada imediatamente. Mas vale a pena observar uma que pareça capaz de gerar frutos; na verdade, em alguns casos, vale a pena construir uma estufa à sua volta. Gerenciar neste contexto é criar o clima no qual uma ampla variedade de estratégias possa crescer ... e observar o que acontece. Mas a gerência não pode eliminar o inesperado tão depressa ... Além disso, a gerência precisa saber quando resistir a mudanças em nome da eficiência interna e quando promovê-las em nome da adaptação externa. Em outraS palavras, ela precisa saber quando explorar uma safra estabelecida de estratégias e quando encorajar novas variedades para deslocá-las . . .

O modelo estufa de formulação de estratégia

Henry Mintzberg

1 Há somente um estrategista, e essa pessoa é o executivo principal [CEO] (os outros gerentes po­dem participar; os planejadores proporcionam apoio).

2 O CEO formula estratégias por meio de um processo de pensamento consciente e controlado, assim como tomates são cultivados em uma estufa.

3 Essas estratégias saem desse processo completamente desenvolvidas para serem tornadas for· malmente explícitas, assim como os tomates maduros são colhidos e enviados ao mercado.

4 A seguir, essas estratégias explícitas são formalmente implementadas (o que inclui o desenvolvi­mento dos orçamentos e programas necessários, bem como o projeto da estrutura apropriada).

5 Gerenciar este processo é analisar os dados apropriados, preconceber estratégias inspiradas e a seguir plantá-las, cuidá-las e observá-las enquanto crescem conforme o programado.

I I

Compreensão retrospectiva

Karl Weick descreveu há muito um processo que é vital para a escola de aprendi­zado (mesmo que. por vários anos. a palavra estratégia não figurasse em suas obras). Weick afirma que a gerência está i nextricavelmente ligada ao processo de compreensão da experiência passada. Tentamos coisas, vemos as consequên­cias. então as explicamos e vamos em frente. Tudo parece bastante sensato. Contudo. trata-se de um rompimento com décadas de tradição em administra­ção estratégica, a qual insiste que o pensamento deve terminar antes que a ação se inicie - que a formulação deve ser seguida pela implementação.

Não existe sequência de análise primeiro e integração depois porque, como descreve a ala construcionista da escola cognitiva. o mundo não é uma entida­de estável "lá de fora", que possa ser analisada e reunida em um quadro final. Ao contrário. como coloca Weick. o mundo é decretado. A realidade emerge da interpretação e atualização constantes de nossa experiência passada. Precisa­mos de ordem. mas esta gera anomalias. e estas. por sua vez, fazem com que mudemos nossa ordem.

Usando o modelo ecológico de decretação (ou variação). se/eção e retenção,

Weick descreveu uma forma de comportamento de aprendizado como sendo: agir primeiro ("fazer algo"). como fizeram os soldados húngaros no capítulo anterior, depois que encontraram o mapa. A seguir. descobrir e selecionar o que funciona - em outras palavras, compreender em retrospecto essas ações. Finalmente. reter apenas aqueles comportamentos que parecem desejáveis. A implicação importante para os gerentes é que eles necessitam de uma ampla gama de experiências e de competências para lidar com essas experiências a fim de criar estratégias novas e vigorosas. Para Weick. "toda compreensão se origina na reflexão e no exame do passado" ( 1 979: 1 94).

Acredita-se normalmente que o aprendizado deve parar antes do início da ação. Se você quer diversificar, analise suas forças e fraquezas a fim de estabelecer a que mercados pertence. Depois vá conquistá-los. Isto soa altamente eficiente. O problema é que. com frequência. simplesmente não funciona. Na visão de Weick, aprender não é possível sem agir. Como concluímos em nossa crítica à escola do design. as organizações precisam descobrir seus pontos fortes e seus pontos fracos.

Assim. uma empresa inclinada a diversificar poderá entrar em uma variedade

de mercados diferentes para descobrir o que pode fazer melhor (aprender a res­

peito de suas forças e fraquezas). E continuará somente naqueles em que tiver

bons resultados. Gradualmente. procurando compreender tudo isso. a empresa

irá convergir para uma estratégia de diversificação adequada a ela. O Quadro

7.6 descreve o que as empresas de tabaco fizeram realmente a respeito de

diversificar suas linhas de produtos - um processo de aprendizado que levou

quase duas décadas!

Aprendendo com a diversificação

(extraído de Miles, 1982:186-189)

Baseando-se nas experiências de diversificação da Philip Morris, especialmente em sua lendária aqui­sição e reformulação da Miller Brewery, bem como nas experiências da R.J. Reynolds e da Uggett and Meyers, Robert Miles, em seu livro Coffin Nails and Corporate Strategies, desenvolveu algumas conclu­sões a respeito de "aprendizado com a diversificação", apresentadas a seguir:

11 As decisões tomadas no início do processo de formulação de estratégia, apesar de adequadas, dada a situação inicial de aprendizado, mais tarde serviram para restringir a gama das opções es� tratégicas. Todas as três empresas abordaram o início das suas estratégias de diversificação com a devida cautela. Começaram de forma experimental e conservadora, desenvolvendo ou adquirindo pequenos negócios intimamente ligados ou relacionados ao seu negócib tradicional que as levaram ��r� �s áreas de embalagem ou de bens de consumo embalados ... Com base nesses experimentos m1c1a1s, os altos gerentes em todas as três empresas puderam aprender algumas lições que iriam ajudá-los a refinar o futuro desenvolvimento de suas estratégias diversificadas ...

1m O significado de "afinidade" do negócio tornou-se claro somente depois de experiências em novos domínios de negócios. As aparentes semelhanças entre negócios tradicionais e novos, por ocasião do início da estratégia de diversificação, mostraram ser mais ilusórias que o esperado. Embora as três empresas tenham entrado em áreas de bens de consumo embalados de compra repetida. um domínio também ocupado pelo mercado de cigarros que cada uma delas tradicionalmente atendia, todas descobriram que sua "competência distintiva" nem sempre era aplicável com o mesmo su­cesso. �� práticas de negócios variavam amplamente, as tecnologias eram de difícil assimilação, e as volatilidades em preços, demanda e oferta eram maiores que o previsto.

III Um conhecimento mais preciso das "outras" e de "si mesmas" veio com a experiência em novos ne­gócios. Uma análise retrospectiva revelou a essas empresas que a diversificação exigia uma avaliação mais completa do contexto e dos fatores críticos de sucesso dos novos negócios do que originalmente havia sido previsto. No início, a maioria dos altos gerentes, nas três empresas, não estava na melhor posição para fazer avaliações precisas das candidatas à aquisição porque sua experiência profissional havia se limitado, em grande parte, à indústria do fumo. Além disso, as condições sob as quais as aquisições em potencial se tornaram disponíveis não encorajavam uma análise sistemática e profunda das indústrias antes de o controle ser assumido. Aquisições atraentes surgiam no mercado de forma um tanto súbita e eram efetivadas com a mesma pressa. Portanto, os executivos encarregados de aquisições tinham de agir rapidamente para que suas propostas tivessem uma consideração favorável. Porém, com tempo e experiência, nossas empresas aprenderam o que buscar nos mercados, nas ge­rências e nas linhas de produtos das candidatas à aquisição ... Igualmente importante, a diversificação exigia uma avaliação mais completa que a prevista das forças e fraquezas da organização matriz ... Nas três histórias, fica evidente que uma avaliação das forças e fraquezas, tanto das candidatas à compra quanto das próprias compradoras, era uma consequência da definição da estratégia de diversificação e do processo pelo qual os novos negócios seriam assimilados, organizados e gerenciados ...

11 Depois de 15 a 20 anos de experiência com uma estratégia de diversificação, os altos gerentes �essas empresas haviam adquirido uma substancial base de conhecimentos, que estava agora firmemente estabelecida no sistema de crenças gerenciais e institucionalizada nos documentos de planejamento formal que orientavam cada empreendimento futuro da empresa.

Fonte: Robert H. Miles, Coffín Naíls and Corporate Strategíes (Englewood C!iffs. New Jersey: Prentice-Ha!VPearson). 1982. Reimpresso de forma condensada com permissão.

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ii

Compreensão emergente

A combinação dessas noções de emergência e compreensão levanta diver­sas possibilidades fascinantes. Por exemplo, as organizações podem apren­der reconhecendo padrões em seus próprios comportamentos, convertendo estratégias emergentes do passado em estratégias deliberadas para o futuro. Assim, o comportamento que parece ser a própria antítese do planejamento pode, sob certas circunstâncias, informá-lo, fornecendo novas e criativas es­tratégias para programar. Ou o aprendizado pode ocorrer dentro de uma visão ampla - a estratégia guarda-chuva descrita na Tabela 7 . 1 , que é deliberada em sua perspectiva geral, mas emergente em suas posições específicas. As pessoas se adaptam sob o guarda-chuva. Da mesma forma, uma organização pode usar uma estratégia de processo na qual a liderança central administra o processo (por exemplo, estimulando iniciativas empreendedoras e estraté­gicas) enquanto deixa para os outros o conteúdo (o que essas estratégias devem ser).

A interação de pensamento com ação também leva a várias perguntas interessan­tes. Por exemplo, como as intenções estratégicas se difundem por toda a organi­zação, não apenas hierarquia abaixo, mas acima, e pelas diferentes atividades? E quanto ao ilusório conceito de "mente da organização"? O que acontece quando muitas pessoas em um sistema agem, por assim dizer, com uma única mente? Como veremos no Capítulo 9, a escola cultural pode oferecer melhores indica­ções sobre isto do que a escola cognitiva.

Esta discussão sugere que um modelo de aprendizado de formulação de estra­tégia está agora emergindo, a partir do quadrante inferior direito da matriz mos­trada na Figura 7 .2, a qual coloca diferentes processos em relação às nossas principais definições de estratégia.

Aprendendo com erro(s) na Honda

O relato de Richard T. Pascal e ( 1 984) sobre como a H onda entrou realmente no mercado americano de motos, comparado com as afirmações do Boston Con­sulting Group ( 1 975), mostra uma surpreendente justaposição das escolas de posicionamento e de aprendizado e serve como uma conclusão ideal para esta discussão. Expomos a comparação de Pascale das duas histórias, seguida por um debate que surgiu sobre elas na literatura de administração.

O relato do BCG

Há alguns anos, o governo britânico contratou o Boston Consulting Group (BCG) para ajudar a explicar por que as empresas japonesas, em especial a Honda, superavam de forma tão acentuada as britânicas no mercado de motos dos Estados Unidos. (Em 1 959, os britânicos detinham 49% do mercado de mo­tos importadas; em 1 966, a H onda sozinha havia conquistado uma parcela de

Plano dellbefado

Estratég-ia cOm: o

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Estratégia como Conjúnto de 'Perspectiva

posições unificada

Planejamento Visão

emergente Empreendimento Aprendizado

Gi!ii@QJ Processos de estratégia por estratégias.

63% d o mercado inteiro.) O relatório do BCG foi elaborado em 1 975 e era um exemplo clássico de posicionamento racional - tanto que se tornou a base para vários e conhecidos estudos de caso de Harvard e outras escolas. O relatório abordava curvas de experiência, altas participações de mercado e estratégias deliberadas cuidadosamente elaboradas, em especial como uma empresa de­dicada ao baixo custo, utilizando a escala da sua base doméstica de produção, atacou o mercado americano forçando sua entrada em um novo segmento - a venda de motos pequenas a consumidores da classe média. Para citar o próprio relatório do BCG :

A indústria japonesa de motos, particularmente a H onda. líder de mercado, apre­senta um quadro consistente. A filosofia básica dos fabricantes japoneses é que altos volumes por modelo oferecem potencial para a alta produtividade em consequência do uso de técnicas intensivas de capital altamente automatizadas. Portanto, suas estratégias de marketing são dirigidas para o desenvolvimento desses modelos de altos volumes, o que explica a grande atenção que eles dão ao crescimento e à participação de mercado { 1 975:59).

O relato dos gerentes da Honda

Curioso a respeito de tudo isso, Richard Pascal e, coautor, com Anthony Athos, de The Art of Japanese Management ( 1 98 1 ), viajou ao Japão e entrevistou os executivos que haviam feito tudo aquilo na América. Eles contaram uma história bem diferente (de Pascale, 1 984).

"Na verdade, não tínhamos estratégia alguma além da ideia de ver se podería­mos vender alguma coisa nos Estados Unidos". A H onda precisava obter uma alocação de verbas do Ministério das Finanças do Japão, parte de um governo

famoso por apoiar a competitividade da sua indústria no exterior. "Eles estavam extraordinariamente céticos", disseram os executivos; finalmente, concederam à Honda o direito de investir US$250.000 nos Estados Unidos, mas somente US$1 1 0.000 em dinheiro!

"O Sr. Honda estava especialmente confiante em relação aos modelos de 250cc e 350cc", disseram os gerentes sobre seu líder. "A forma dos guidões dessas motos maiores parecia a sobrancelha de Buda, fato que ele considerava um forte ponto de venda". (Tenha em mente que, na época, as motos na América eram dirigidas por sujeitos com jaquetas de couro. Não existia, para elas, um mercado como meio de transporte regular de casa para o trabalho.)

Os executivos alugaram um apartamento barato em Los Angeles; dois deles dormiam no chão. No depósito, situado em uma região decadente da cidade, eles mesmos varriam os pisos e empilhavam as motos à mão para poupar di­nheiro. Sua chegada à América coincidiu com o encerramento da estação de motos de 1 959.

No ano seguinte, pouquíssimas motos maiores começaram a ser vendidas. En­tão, nas palavras deles, "veio o desastre". Como as motos são dirigidas por mais tempo e mais rápido nos Estados Unidos, as Hondas começaram a que­brar. "Mas nesse meio tempo", disseram eles, "os eventos tinham dado uma virada surpreendente":

Durante os primeiros oito meses, seguindo os instintos do Sr. Honda e os nossos próprios, não havíamos tentado promover o modelo Supercub, de 5Qcc. Embora fossem um enorme sucesso no Japão (e !á a fabricação não conseguia atender a demanda), elas pareciam totalmente inadequadas para o mercado dos Estados Unidos, onde tudo era maior e mais luxuoso. Como argumento decisivo, tínhamos os olhos sobre o mercado de importações - e os fabricantes europeus, como os americanos, enfatizavam os modelos maiores.

Nós mesmos usávamos as Hondas de 50cc para circular por Los Angeles. Elas atraíam muito a atenção. Um dia, recebemos um telefonema de um comprador da Sears. Embora persistíssemos em nossa recusa para operar por intermediários, observamos o interesse da Sears. Mas ainda hesitávamos em oferecer nossos modelos de 50cc. por medo de eles poderem prejudicar nossa imagem em um mercado fortemente machista. Mas, quando as motos maiores começaram a quebrar, não tivemos opção. Passamos a vender o modelo de 50cc.

o resto é história. As vendas subiram vertiginosamente. Os americanos de classe média começaram a dirigir Hondas, primeiro <JS Supercubs, depois os modelos maiores. Até mesmo a famosa campanha publ icitária - "Você en� contra as melhores pessoas em uma H onda" - foi obra do acaso. Concebida por um aluno da UCLA para um projeto de aula, ela foi mostrada aos execu­tivos da Honda. Porém, como ainda estavam indecisos quanto ao mercado e não queriam antagonizar os sujeitos de jaquetas de couro, eles ficaram

divididos. Finalmente, o d i retor de vendas convenceu seus colegas mais gra­d uados a aceitar a campanha.

Contas disputadas

Depois que Mintzberg ( 1 990) usou esta história em u m artigo publicado no Strategic Management Joumal para criticar a escola do design e defender cer­tos pontos a respeito do aprendizado estratégico, Michael Goold, que havia pu­blicado muitos trabalhos da perspectiva de planejamento e de posicionamento (citada no Capítulo 3), publicou uma resposta ( 1 992: 1 69-170). Goold identifi­cou-se como coautor do relatório do BCG e fez os seguintes comentários:

O relatório não aborda como a estratégia da Honda evoluiu e como ocorreu o aprendizado. Entretanto, o relatório foi encomendado para uma indústria em crise, com a missão de identificar alternativas comercialmente viáveis. A pers­pectiva exigida era gerencial ("o que devemos fazer agora?") e não histórica ("como surgiu esta situação?"). E, para a maioria dos executivos preocupados com administração estratégica, o principal i nteresse sempre será "o que deve­mos fazer agora?".

Dado esse interesse, [uma abordagem de aprendizado presumivelmente reco­mendaria] "tente alguma coisa, veja se funciona e aprenda com sua experiên­cia". De fato, há a sugestão de que se deve, especificamente, tentar "as prová­veis causas do fracasso". Para o gerente, esse conselho seria inútil, até mesmo irritante. "É claro que devemos aprender com a experiência", dirá ele, ''mas não dispomos de tempo nem de d'1nheiro para experimentar fracassos i nfindáveis e infrutíferos". O gerente precisa que lhe digam o que ele deve tentar para fazer funcionar. É certamente aí que o pensamento de administração estratégica de­veria esforçar-se para ser útil.

Neste contexto, a análise feita pelo BCG do sucesso da H onda é muito mais vá­lida . . Sua finalidade era discernir o que estava por trás do sucesso da Honda, de uma forma que ajudasse outros a determinar quais estratégias teriam pro­babHidade de funcionar (169).

A Figura 7.3 mostra as cifras das importações americanas de motos e peças da Grã-Bretanha e do Japão antes e depois da publicação, em 1 975, do relatório do BCG. As importações da Grã-Bretanha caíram depois daquele ano, ao passo que as do Japão iniciaram uma ascensão vertiginosa no seguinte, ultrapassando a marca de um bilhão de dólares no mesmo ano em que as importações da Grã­-Bretanha caíram para perto de um milhão de dólares! Portanto, o relatório do BCG dificilmente seria um modelo de intervenção de consultaria bem-sucedida.

Em sua resposta a Goold, Mintzberg ( 1 996a:96-99) publicou essas cifras e acrescentou os seguintes comentários:

Afirmar que ser gerencial significa a necessidade de ignorar a história é exatamente o problema. O relatório do BCG errou em suas inferências a respeito de como a H onda desenvolveu sua estratégia e, com isso, iludiu qualquer gerente que o tenha

-$- Importações da Grã-Bretanha em milhões de dólares

1970 1975 . 1980 (Relatório do BCG)

1985

-$- Importações do Japão em bilhões de dólares

1970 1975 1980

Importações de motos e peças pelos Estados Unidos. Fonte: Commodity Trade Statistics.

1985

lido. Segundo ele, você deve se trancar em sua sala e fazer uma análise competitiva engenhosa. A Honda nunca teria chegado à sua estratégia dessa maneira. Em vez disso, leia o relato de Pascale sobre a história dos próprios executivos da Honda e você f1cará com a impressão de que deve vender seu Rolls Royce, comprar uma

" Venda seu Rolls calça jeans e sair andando de moto em Des Moines. Iowa. Existe uma dife� rença crítica entre fazer "experimentos aleatórios;, e se expor à possibilidade de ser surpreendido pelo mercado e aprender com isso. Royce, compre uma

calça jeans e saia andando de moto. ' ' Lendo o relato de Pascale, qualquer u m se pergunta: o que torna os ja­

poneses tão espertos? Esta é uma história de sucesso, não de fracasso; contudo, eles pareciam fazer tudo errado. É verdade que eles eram persistentes,

seus gerentes eram dedicados à empresa e lhes foi outorgada a responsabilidade de tomar as decisões i mportantes no local. Mas, quando se trata de pensamento estratégico, eles não parecem ser gênios. De fato, a história viola tudo o que acreditamos a respeito de administração estratégica (e grande parte daquilo que o BCG imputou àqueles espertos japoneses). Considere apenas o tom passivo dos comentários dos gerentes japoneses ("os eventos tinham dado uma virada surpreendente", "não tínhamos opção" e assim por diante), em comparação com o vocabulário proativo do relatório do BCG.

Se esta histór"la dá alguma indicação, então é a de que a vantagem dos japoneses não está em sua esperteza, mas em nossa própria estupidez. Enquanto ficamos tentando ser "racionais", eles usam seu bom senso. O pessoal da H onda evitava ser demasiado racional. Em vez de acreditar que poderiam resolver tudo em Tóquio, eles foram à América preparados para aprender. É certo que eles usavam sua expe­riência e sua posição de custo com base nos volumes de produção no Japão. Mas somente depois eles souberam o que tinham de fazer. O erro crucial do pessoal do BCG foi pular aquele período de aprendizado criticamente necessário . . .

Em comparação, os gerentes que "não dispõem de tempo nem de dinheiro para experimentar" estão destinados a ir pelo caminho da indústria britânica de motos. Como é possível alguém identificar esses "infindáveis e infrutíferos fracassos" an­tecipadamente? Assumir essa capacidade é pura arrogâncía e, de fato, teria elimi­nado muitos ou quase todos os produtos realmente inovadores que conhecemos. (A Procter & Gamb!e aparentemente nunca sonhou que as pessoas iriam usar as fraldas descartáveis Pampers a não ser em viagens; Thomas Watson Sr. afirmou em 1948: 'fi-cho que existe um mercado mundial para cerca de cinco computa� dores".) A análise não enxerga adiante; na maior parte dos casos, ela olha para trás (mas não muito). E então, com muita frequência, ela extrapola as tendências identificáveis do passado para o futuro. É assim que grandes inovações acabam como "fracassos" por algum tempo.3

3 Ou para sempre: em um livro chamado Whatever Happened to the British Motorcycle lndustry?, Bert Hopwood, executivo por mu"1tos anos da BSA. fabricante britânico de motockletas, comentou: Nesse ponto da história da BSA no começo da década de 60, grande parte da indústria britânica de motocicletas estava mais preocupada com a onda das consultarias empresariais em vez de focar na ver­dadeira razão do seu negócio. Foi esse desastre do pensamento acadêmico-empresarial que finalmente crucificou uma indústria respeitada em todo o mundo. Creio que a bem-sucedida indústria japonesa de motocicletas acompanhou e estudou nossas travessuras com olhar incrédulo ( 1981 : 1 73). Hopwood discute um desses "fracassos", uma motoneta que foi descartada porque "durante esse período fomos invadidos por hordas de consultores. Quando esses experts terminaram de doutrinar a indústria, o grande mercado de motonetas tinha desaparecido". Hopwood também cita o executivo que declarou: "não haveria lucro para nós nas pequenas motocicletas e não havia razão para entrar nesse mercado". Esse executivo chegou a agradecer publicamente aos japoneses por introduzir o produto, pois, a partir daí, os clientes poderiam trocá-lo pelas grandes máquinas britânicas (p. 183)! Isso permitiu a Hopwood fazer sua mais surpreendente afirmação: No começo da década de 60, o díretor-presidente de uma grande empresa mundial de consultaria ten­tou me convencer de que o ideal é que os principais executivos tenham pouco conhecimento do pro­duto com que trabalham. Esse grande homem realmente acreditava que isso permitiria aos executivos lidar de maneira eficiente com todos os aspectos do negócio ( 171 ).

Em resposta a isso ( 1 996: 1 00), Michael Goold escreveu, entre outras coisas: "apesar do seu poder analítico, o Relatório do BCG não conseguiu propor uma estratégia para salvar a indústria".'

Premissas da escola de aprendizado

Podemos agora concluir esta discussão inferindo as premissas da coleção de escritos que chamamos de escola de aprendizado.

1 A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização, muitas ve­zes associada à difusão de bases de conhecimento necessárias à estratégia, impede o controle deliberado; a formulação de estratégia precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, formulação e implementação se tornam indistinguíveis.

2 Embora o líder também deva aprender e, às vezes, é o principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende: na maior parte das organizações, há muitos estrategistas em potencial.

3 Este aprendizado procede de forma emergente, por meio do comporta­mento que estimula o pensamento retrospectivo a fim de compreender a ação. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem quer que te­nha capacidade e recursos para aprender. Isto significa que as estraté­gias podem surgir em todos os tipos de lugares estranhos e de maneira incomum. Algumas iniciativas são deixadas para que se desenvolvam (ou não) por si mesmas, ao passo que outras são escolhidas pelos defen­sores gerenciais que as promovem na organização e/ou à alta gerência, dando-lhes ímpeto. De qualquer maneira, as i niciativas bem-sucedidas criam correntes de experiências que podem convergir para padrões que se tornam estratégias emergentes. Uma vez reconhecidas, estas podem ser formalmente deliberadas.

4 Assim, o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias de­liberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir. Portanto, a administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança.

5 Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro corno padrões do passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspecti­vas para guiar o comportamento geral.

4 Um completo relato deste debate. incluindo uma troca de ideias entre Ansoff e Míntzberg diante da resposta de Goold, está na California Management Review (Summer 1 996:78-1 1 7). O texto inicial de Mintzberg, assim como o debate entre ele e Ansoff, pode ser encontrado no Strategic Management Journal ( 1990: 1 7 1 -195; 1991 :449-461 ; 1991 :463-466).

NOVAS DIREÇÕES PARA A ESCOLA DE APRENDIZADO

De alguma forma, a escola de aprendizado fez os gerentes verem a estratégia como intimamente relacionada à aprendizagem. C.K . Prahalad e Gary Hamel desenvolveram essa l inha de raciocínio em uma série de artigos muito influen­tes na Harvard Business Review, incluindo "The Core Competence of the Cor­poration" ( 1 990) e "Strategy as Stretch and Leverage" ( 1 993), bem como u m livro publicado em 1 994, chamado Competing for the Future. Discutimos os três conceitos mais influentes que emergiram dessas publicações - competência central, intenção estratégica e alavancagem. Observe-se que estes têm mais a ver com a característica de organizações do que com os processos que elas utilizam.

Competência central

As origens dessas ideias estão em um importante livro publicado por Hiroyuki ltami em 1 987, intitulado Mobilizing lnvislbie Assets. Ele afirmava que "a essên­cia da estratégia bem-sucedida está na . . . adequação estratégica dinâmica", a combinação de fatores externos e internos com o conteúdo em si da estratégia. "Uma empresa alcança a adequação estratégica pelo uso eficaz e pela acumu­lação eficiente dos seus ativos invisíveis, como know-how tecnológico ou leal­dade dos clientes" ( 1 ).

Os ativos invisíveis, que "servem como ponto focal do desenvolvimento de estratégia e de crescimento" (31 ). são "difíceis de acumular, capazes de usos múltiplos e simultâneos e são, ao mesmo tempo, insumos e resultados das ati­vidades da empresa", ou seja, eles alimentam a estratégia, mas também podem se acumular em consequência dela ( 1 2-1 3).

ltami também discutiu o "crescimento dinâmico desequi l ibrado", para "trans­cender o nível corrente de ativos invisíveis": a empresa deve se "estender além dos limites usuais"; sua "estratégia, às vezes, deve exigir o estiramento dos seus ativos invisíveis" ( 1 59):

Os recursos acumulados nessas condições difíceis tendem a ser vigorosos, como plantas que sobreviveram aos fortes ventos do inverno. Os ativos invisí� veis humanos da empresa precisam ser bem enraizados e fortes para sobrevi� ver aos ventos da concorrência. Plantas resistentes não são encontradas com frequência em viveiros; o meSmo acontece com ativos invisíveis resistentes .. Os recursos precisam ser expostos ao áspero ambiente competitivo para que cresçam fortes e uma estratégia de extensão além dos l imites pode ser a me­lhor maneira de fazê-lo ( 1 62).

Prahalad e Hamel desenvolveram um conjunto semelhante de noções. Para eles, as "raízes" da vantagem competitiva podem ser encontradas nas compe­

tências centra1s da empresa. No desenvolvimento desta ideia, os autores usam a imagem de uma "árvore de competência":

A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os principais galhos são produtos centrais, os ramos menores são unidades de negócios; as folhas, as flores e as frutas são produtos finais. O sistema de raízes que fornece nutrientes, sustento e estabilidade é a competência central. Você pode deixar de ver a força dos concorrentes olhando somente para seus produtos finais, assim como deixa de ver a força de uma árvore se olhar somente para suas folhas ( 1 990:82).

Prahalad e Hamel indicaram a Casio e a Canon como exemplos da árvore em ação. A Canon, por exemplo, tinha uma competência central em ótica que "se espalhava por negócios tão diversos quanto câmeras, copiadoras e equipa­mento litográfico semicondutor" (90).

Assim, Prahalad e Hamel acreditavam que a vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente enraizadas que estão por trás dos produtos de

"A vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente enraizadas. ' '

uma empresa. Elas permitem que a empresa se diversifique em novos mercados por meio da reaplicação e reconfiguração daqui­lo que faz melhor. Além disso, como essas competências são "ocultas" (como as raízes de uma árvore), não é fácil imitá-las. Assim, o segredo do sucesso não está em grandes produtos, mas sim em um conjunto único de capacidades que permite à empre­

sa criar grandes produtos. Portanto, os executivos são encorajados a ver sua empresa como u m portfólio de recursos e capacidades que podem ser combi­nados de várias maneiras, e não como uma coleção de produtos ou divisões de negócios.

Estes autores consideram a competência central como. a consequência do "aprendizado coletivo da organização, especialmente como coordenar aptidões de produção diversas e integrar múltiplas correntes de tecnologia" ( 1 990:82). Isto requer "comunicação, envolvimento e um profundo compromisso para tra­balhar entre fronteiras organizacionais . . . As competências são a cola que une os negócios existentes. Também são o motor para o desenvolvimento de novos negócios" ( 1 990:82).5

Intenção estratégica

I ntenção estratégica é outro conceito importante para Hamel e Prahalad:

Por um lado, a intenção estratégica prevê uma posição desejada de liderança e estabelece o critério que a organização irá usar para mapear seu progresso. A Ko­ma�su decidiu "cercar a Caterpillar". A Canon procurou "bater a Xerox". A Honda esforçou-se para ser uma segunda Ford - uma pioneira automotiva. Todas são expressões de intenção estratégica.

5 Poderíamos ter acrescentado competência central aos passos em nosso modelo de escola de aprenM dizado. Depois de definidos os comportamentos desejáveis, como descrito por Weick, as compeM tências que são centrais podem ser reconhecidas e construídas para o aprendizado e busca das estratégias que emergiram.

Ao mesmo tempo, a intenção estratégica é mais que simplesmente uma ambição irrestrita. (Muitas empresas possuem uma intenção estratégica ambiciosa, mas não cumprem suas metas.) O conceito também abrange um processo gerencia! ativo que inclui : focalizar a atenção da organização na essência de vencer; motivar as pessoas pela comunicação do valor da meta; deixar espaço para contribuições individuais e de equipes; sustentar o entusiasmo fornecendo novas definições operacionais à medida que as circunstâncias mudam; e usar a intenção de forma sistemática para orientar as alocações de recursos ( 1 989:64).

Assim, a intenção estratég ica estabelece a d ireção geral, define as oportuni­dades emergentes de mercado e propicia um grito de união para os funcioná­rios. Boisot viu um valor particular neste conceito em situações de incerteza ambiental: " . . . a intenção estratégica se baseia em um padrão formado intuiti­vamente, ou gestalt - alguns chamariam isto de visão - para lhe dar unidade e coerência . . . Isto produz uma orientação simples, mas vigorosa, acessível intui­tivamente a todos os funcionários da empresa, uma orientação que, devido à sua clareza, pode ser seguida com alguma consistência no longo prazo, apesar da presença de turbulência" ( 1 995:36).

Tensão e alavancagem

Mais tarde, Hamel e Prahalad acrescentaram os conceitos de "esticar" e "alavan­car". Eles definiram tensão literalmente como "um desajuste entre os recursos de uma empresa e suas aspirações" ( 1 993:78). Por um lado, há muitas empresas que são bem-dotadas de recursos, mas carecem de "tensão" em suas aspirações -com frequência, complacência associada ao fato de ser a "número um". Por outro lado, há empresas que têm bases escassas de recursos, mas são movidas por uma ambição muito alta - isto é, pela abundância de tensão em aspirações. É isto que permite aos pequenos Davis vencer os grandes Golias.

Mas a tensão não é suficiente: as empresas também precisam aprender como ala­

vanca r uma base limitada de recursos. Isto pode ser feito de várias maneiras (78):

1 Concentrar recursos de forma mais eficaz em torno de um ponto focal estratégico (p.ex .. o sonho de Walt Disney de um parque de diversões sem precedentes no mundo).

2 Acumular recursos de forma mais eficiente, extraindo conhecimento da experiência e tomando emprestados os recursos de outras empresas, por exemplo, garantindo ligações com fornecedores críticos para explorar suas inovações.

3 Complementar um tipo de recurso com outro para criar maior valor, mistu­rando-os e equilibrando o desenvolvimento de produtos, a elaboração de produtos ou serviços e infraestrutura disseminada de entregas, marketing e assistência técnica.

4 Conservar recursos sempre que possível. pela reciclagem e pela cooptação

dos recursos de outras empresas (por exemplo, incitando um concorrente

para uma luta contra um inimigo comum).

5 Recuperar recursos do mercado no menor prazo possível.

Em alguns escritos posteriores ( 1 996, 1 997), Hamel defendeu a "estratégia

como revolução". As empresas não podem mais jogar simplesmen_te pelas re­

gras do jogo; em vez disso, precisam mudar "a base de compet1çao em seus

setores" ( 1 997:72). Hamel destaca IKEA, Body Shop, Charles Schwab, D�l l

Computer. Swatch e Southwest Airlines como violadoras de regras que estao

"subvertendo a ordem industrial" ( 1 996:70). Em um artigo de 1 998 na rev1sta

S/oan Management Review, H amei propõe cinco formas para as organizações

repensarem suas missões, conforme reproduz o Quadro 7.7 .

Como a estratégia emerge? (Hamel, 1998: 12-131

Pergunto àqueles que já se confrontaram com um estudo de caso em u� curso de administração: .

alguma vez você se viu em meio a uma brilhante exposição da estratég1a de uma empresa e penso�u.

eles realmente compreenderam tudo isso com antecedência? Não foi só uma questão de sorte? Nao

foi só retrospecção? E 0 que dizer de todos os fracassos? Com certeza, você _já se. pergu�to� tudo

isso. Essas questões impertinentes estão no centro de nossa busca por uma teona de cnaçao d: . , estratégia. Uma ótima estratégia é sorte ou é previsão? Claro, a resposta é que uma �oa

.estrateg1a e

ambas as coisas. A pergunta é como podemos aumentar as probabilidades de emergenc1a de novas

estratégias que criam valor. Como podemos fazer com que novas ideias ocorram? Como podemos

induzir a emergência?

Minha experiência sugere que há cinco precondições para a emergência de estratégia.

1 Novas vozes. A colocação de novo "material genético" no processo de estratégia se�pre seNe

para iluminar estratégias não convencionais. A alta gerência deve desistir do monopólio sobr� a criação de estratégia. e constituintes anteriormente sub-

_representados d

_evem receber m

_a1or

participação no processo de criação de estratégia. Especificamente, acred1�o que ��sso�s J�vens,

novatos e aqueles que estão na periferia da organização merecem uma ma1or part1�1paçao. E nes·

ses constituintes que a diversidade se esconde. Desse modo, a criação de estratég1a deve ser um

Processo plural, um empreendimento profundamente participativo.

2 Novas conversações. A criação de um diálogo sobre estratégia que atra��ssa todas as frontei­

ras comuns da organização e do setor aumenta substancialmente a pro_bab1lldade de que novas

percepções de estratégia apareçam. Com frequência, em grandes organizações, as conversas

tornam-se técnicas com 0 passar do tempo, com as mesmas pessoas falando para as mesmas

pessoas sobre os mesmos assuntos, ano após ano. Depois de algum :emp�, os _indivíduos têm

pouco a aprender uns com os outros. Oportunidades e novas percepçoes sao cnadas quando se

justapõe de novas maneiras conhecimentos anteriormente isolados.

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. ·'.·.·• llll!ll'!!!'ll . ... ... J III! A Escolade•!)pre�diza<fo �

.... 3 p-- Novas paixões. liberar o profundo senso de descoberta que reside em quase todo ser humano

e focalizar esse senso de descoberta na busca por novas estratégias criadoras de valor é outro pré�requisito. Acredito que a suposição de que os indivíduos são contra a mudança está comple­tamente errada. As pessoas são contra a mudança quando ela não oferece a perspectiva de nova oportunidade. Hoje fala-se muito a respeito de retorno sobre o investimento, mas prefiro pensar em termos de retorno sobre o investimento emociona!. Os indivíduos não investirão emocional­mente em uma empresa e seu sucesso a menos que acreditem que obterão retorno sobre esse in­vestimento. Toda a minha experiência sugere que os indivíduos aceitarão ansiosamente a mudan­ça quando tiverem a chance de participar na invenção do futuro de sua empresa. Eles investirão quando houver uma chance de criar um futuro único e empolgante de que possam compartilhar.

4 Novas perspectivas. Novas lentes perceptuais que permitem aos indivíduos reconceberem seu setor, as capacidades de sua empresa, as necessidades dos clientes, etc. ajudam substan­cialmente no processo de inovação de estratégia. Para aumentar a probabilidade de inovação de estratégia, os gerentes devem tornar-se comerciantes de novas perspectivas. Eles devem cons­tantemente procurar novas lentes que auxiliem as empresas a se reconceberem, bem como aos seus clientes, seus concorrentes e. assim, suas oportunidades.

5 Novos experimentos. O lançamento de uma série de pequenos experimentos que evitam riscos no mercado seNe para maximizar a taxa de aprendizagem da empresa sobre as novas estratégias que funcionarão ou não. As percepções advindas de um diálogo de estratégias em bases amplas nunca serão perfeitas. Embora grande parte da análise tradicional possa ser realizada para reali­nhar essas percepções em forma de estratégias viáveis, há muita coisa a aprender no mercado.

Então, aonde isso nos leva? Deveríamos gastar menos tempo trabalhando na estratégia como uma "coisa" e mais tempo nos empenhando em compreender as precondições que geram essa "coisa". Executivos, consultores e professores de escolas de administração devem reequilibrar a atenção dada ao contexto, conteúdo e conduta, favorecendo esta última.

Focalizando a conduta de estratégia, não só estaremos tentando descobrir algo -as propriedades ocultas da emergência da estratégia-, como também tentando inventar alguma coisa. Como aqueles homens pré-históricos quando tentavam compreender os princípios do cozimento de alimentos ("Por que não podemos comer porco todas as noites, e não só depois de cair um raio?"), precisamos inventar um forno - um forno de estratégia.

Em nossa busca pelo forno de estratégia, nossas percepções mais valiosas provavelmente virão de muito além das disciplinas tradicionais de estratégia. Pessoalmente, creio que descobriremos o forno de estratégia na junção de conceitos como emergência, auto-organização, cognição e aprendizagem organizacionaL A ciência está se aproximando dos segredos profundos da vida. E nós, como estrategis­tas, estamos finalmente nos aproximando dos segredos profundos da vitalidade corporativa.

Fonte: Copyright 1998, Massachusetts lnstitute ofTechnology. Todos os direitos reservados.

DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL À ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE

Distribuído por Tribune Media Services.

Naturalmente, existe uma longa e ativa literatura sobre organizações como siste­mas de aprendizado, o que remonta ao livro pioneiro de Cyert e March A Beha­

vioral Theory of the Firm ( 1 963) e inclui os trabalhos de Richard Normann ( 1 977),

Chris Argyris ( 1 976) e Donald Schon ( 1983).6 Mais tarde, o interesse na "organi­zação que aprende" floresceu, especialmente depois da publicação do livro de Peter Senge, The Fifth Discipline ( 1 990).

A maior parte dessa literatura olhava a aprendizagem de um ponto de vista do processo. com seu foco principal no gerenciamento de mudança. e não na es­tratégia em si. Como Schultz (200 1 ) observou. a pesquisa sobre aprendizagem organizacional está saturada com noções dinâmicas que procuram explicar cada faceta da tomada de decisão e da mudança. Por essa razão, é útil mapear o processo básico da aprendizagem organizacional. Um ponto de partida é uma distinção frequentemente feita entre o que Argyris e Schbn ( 1 978) chamaram de aprendizagem de circuito único e de circuito duplo. A primeira é mais conserva­dora; seu propósito principal é detectar erros e manter as atividades organiza­cionais na linha. A segunda é a aprendizagem sobre a aprendizagem de circuito único: a aprendizagem sobre como se aprende.

Um termostato que automaticamente liga o aquecimento sempre que a tempe� ratura cai para menos de 20° C é um bom exemplo de aprendizagem de circuito único. U m termostato que pudesse perguntar "por que estou programado para 20° C?" e que pesquisasse se alguma outra temperatura poderia atingir a meta de aquecer a sala de forma mais econômica estaria realizando uma aprendizagem de circuito duplo (Argyris. 1991 : 1 00).

Isso significa que os gerentes "precisam refletir de maneira critica sobre seu próprio comportamento, identificar os m odos com que inadvertidamente contribuem para os problemas da organização e então m.udar a forma como agem . . . Ensinar as pessoas como raciocinar sobre seu comportamento de maneiras novas e mais eficazes rompe as defesas que bloqueiam a aprendi­zagem" I 1 00).

A seguir, revisamos os três movimentos mais importantes e recentes relaciona­dos à aprendizagem organizacional que auxiliam a informar sobre a formulação de estratégia: aprendizado como criação de conhecimento, a abordagem das capacidades dinâmicas, de Hamel e Prahalad, e a teoria do caos.

Aprendizado como criação de conhecimento

Um importante e recente impulso na literatura diz respeito a obras sobre "cria­ção de conhecimento". Isso tem sido muito popular, realmente um modismo quando as empresas designam cargos como o de Gerente de Aprendizado. Afinal. que gerente, em qualquer organização. inclusive o executivo principal, não está envolvido com aprendizagem?

Um livro interessante sobre este assunto é The Knowledge-Creating Company, de Nonaka e Takeuchi ( 1 995). Os gerentes ocidentais, afirmam eles,

6 Ver Shrivastava (1983) para uma revisão dessa literatura; também o artigo de revisão de Hedberg (1981 ).

precisam deixar o velho modo de pensar que o conhecimento pode ser adquirido, ensinado e treinado por meio de manuais, livros ou palestras. Em vez disso, eles pre­cisam prestar mais atenção ao lado menos formal e sistemático do conhecimento e começar a focalizar discernimentos. intuições e palpites, altamente subjetivos. obtidos pelo uso de metáforas. imagens ou experiências ( 1 1 ).

Para isso. Nonaka e Takeuchi acreditam que os gerentes precisam reconhecer a importância do conhecimento tácito - aquilo que sabemos implicitamente. por dentro, e como ele difere do conhecimento explícito - aquilo que sabemos formalmente. O primeiro sugere que "podemos saber mais do que podemos dizer" (citando Polanyi, 1 966, que introduziu a ideia de conhecimento tácito). "O conhecimento tácito é pessoal. específico do contexto e, portanto. difícil de formalizar e comunicar. O conhecimento explicito ou 'codificado', por outro lado, refere-se ao conhecimento que é transmissível em linguagem formal e sistemática" (59).

Particularmente crucial é a conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito. na qual os gerentes intermediários "desempenham um papel-chave". Essas são as pessoas que "sintetizam o conhecimento tácito dos funcionários da linha de frente e também dos altos gerentes, tornam-no explícito e o incorpo­ram a novos produtos e tecnologias" ( 1 6).

O livro é construído em torno daquilo que os autores chamam de "quatro modos de conversão de conhecimento". mostrados na Figura 7.4 e descritos a seguir.

III Socialização descreve o compartilhamento implícito de conhecimento tácito, com frequência até mesmo sem o uso de linguagem, por exemplo, por meio da experiência. É predominante no comportamento corporativo japonês.

De

Cónhecimento tácito

Conhecimento explícito

Para Conhecimento 'tácito Conhecimento explícito

Socialização Exteriorização

Interiorização Combinação

A espiral do conhecimento. Fonte: The Knowledge-Creating Company de Nonaka, J. e Takeuchi. H. (OUP, 1 995). Reimpresso com permissão de Oxford University Press Jnc.

I : / li i

IIli Exteriorização converte conhecimento tácito em explícito, com frequência pelo uso de metáforas e análise - usos especiais da linguagem.

IIli Combinação, usual nas corporações ocidentais. combina e passa co­nhec·,mento formalmente codHicado de uma pessoa para outra. "Um mes­trado em Administração (MBA) é um dos melhores exemplos desta espécie" (67); a propósito, quase não existe ensino de MBA no Japão.

IIII Interiorização leva conhecimento explícito de volta à forma tácita, à medi­da que as pessoas o interiorizam , como em "aprender fazendo". Portanto, o aprendizado deve acontecer tanto com o corpo quanto com a mente (239).

Dessa forma, a "espiral do aprendizado", mostrada na figura, é vital para todo o aprendizado, e por ela esses quatro processos interagem de forma dinâmica. "A

U o papel da organização é o de facilitar este aprendizado"

essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento" (74). Porém, como "o conhecimento é criado somente por indiví­duos", o papel da organização é o de facilitar este aprendizado, apo·,ando e estimulando o aprendizado individual, amplificando-o,

cristalizando-o e sintetizando-o no nível de grupo por meio de diálogos. debates, trocas de experiência e observação (239).

Isto pode ser mapeado em nossas diferentes escolas de formulação de estra­tég ia. Por exemplo, planejamento e posicionamento tratam realmente de combinação - utilizando conhecimento explícito com procedimentos explíci­tos -, ao passo que a escola empreendedora, baseada na visão e na metáfora, pode estar mais próxima da exteriorização. Como veremos, a escola cultural usa a socialização para adentrar nas estratégias. Finalmente, nossa escola de aprendizado trata de interiorização ou de toda a espiral? Talvez todas as escolas se combinem na espiral.

Um estudo criterioso explorou esta noção de como o aprendizado individual promove o aprendizado no nível coletivo. Mary Crossan. Henry Lane e Roderick White ( 1 999), da University of Western Ontario, trataram de construir uma es· trutura abrangente do aprendizado organizacional. Esse aprendizado, afirmam eles, "envolve uma tensão entre a assimilação de nova aprendizagem (explora­ção) e o uso do que foi aprendido (utilização)". Como Nonaka e Takeuchi. eles argumentam que isso ocorre nos níveis individual, grupal e organizacional. com cada um alimentando o outro. Os três níveis são ligados por processos sociais e psicológicos que eles classificam como intuição, interpretação, integração e institucionalização, como mostra a Figura 7.5 (523).

A intuição é um processo subconsciente que ocorre no nível do indivíduo. É o i níc'io do aprendizado e precisa acontecer numa mente isolada. A seguir, a inter­

pretação seleciona os elementos conscientes deste aprendizado individual e os

. .

Nível Processo lnsumos/Resultados I

Experiências Intuição Imagens

Metáforas Individual I

Linguagem I Interpretação Mapa cognitivo

Conversação/Diálogo Grupo

Compreensões comuns I Integração Ajuste mútuo Sistemas interativos

Organização Planos/Rotinas/Normas

Institucionalização Sistemas de diagnóstico Regras e procedimentos

Estrutura abrangente de Crossan, Lane & White para aprendizado organi­

zacional ( 1 999).

comunica no nível de grupo. Segue-se a integração para mudar a compreensão coletiva no nível de grupo e ligá-la ao nível da organização como um todo. Final­mente, a institucionalização incorpora esse aprendizado por toda a organização, embutindo-o em seus sistemas, suas estruturas, rotinas e práticas. Sequen­ciado em termos de nossas escolas, isto sugere que a compreensão cogniti­va vem em primeiro lugar, depois o aprendizado (à medida que as estratégias emergentes permeiam a organização). seguido pelos aspectos empreendedor e cultural para expressar e interiorizar a compreensão, com a conclusão vindo pelo planejamento que formaliza tudo isso.

Para encerrar esta discussão, o Quadro 7.8 apresenta sugestões sobre como se direcionar para a organização de aprendizagem.

A dinâmica das capacidades dinâmicas

A escola de aprendizado concentra a atenção em processos organizacionais in­ternos, especialmente naqueles que lidam com inovação e mudança. O ambiente externo perde o papel dominante que desempenha nas escolas do des·lgn, de pla­nejamento e de posicionamento e é visto como uma tela de fundo para o modo como as organizações administram seus recursos internos. À primeira vista, por­tanto, o principal desafio para a estratégia é descobrir que grupo de recursos pro­move a vantagem sustentável. Em um ambiente dinâmico, porém, a sustentação da vantagem competitiva requer combinação, organização e reorganização dos recursos. Realizar isso de forma eficaz depende do aprendizado. Mais precisa-

Rumo à organização que aprende

Joseph lampef

Para muitos estudantes de estratégia, o Santo Graal é uma organização capaz de aprendizado cumu­lativo e autorrenovação constante. Essa organização combina flexibilidade com eficácia; é capaz de aprender com a experiência sem ser apanhada por esta e pode alavanca r seu aprendizado no mercado. Esta chamada "organização que aprende" representa a mais plena expressão da escola de aprendiza­do. Ela se esforça para tornar o aprendizado organizacional centraL em vez de uma atividade acidental que, muitas vezes, não é usada. O caráter básico da organização que aprende pode ser expresso nos seguintes princípios:

1 Aprender com o fracasso -As organizações que aprendem combatem a tendência natural de enterrar o fracasso e esquecê-lo o mais depressa possível. Elas reconhecem que as melhorias mui­tas vezes começam com um exame detalhado das falhas. Elas também sabem que, para que isso aconteça, o processo de aprendizagem deve ser aberto e livre de recriminações e culpa.

2 Reexame contínuo� As organizações que aprendem estão constantemente refletindo sobre a eficácia e eficiência de seus processos. Elas explicitamente rejeitam o ditado "se não está quebrado, não conserte". Os gerentes de uma organização que aprende sabem que até mesmo processos que estão funcionando perfeitamente podem ser melhorados. Mas, como a fonte das melhorias, muitas vezes, está incrustada na maneira existente de fazer as coisas, é importante examinar periodicamente os sistemas, as rotinas e os procedimentos da organização. O retorno é novo conhecimento e melhores práticas, o que, por sua vez. melhora os principais processos.

3 Aprendizagem em primeira mão - As organizações que aprendem reconhecem que os fun� cionários da linha de frente muitas vezes compreendem melhor os processos operacionais {seus pontos fortes e pontos fracos). Portanto, uma habilidade administrativa fundamental é explorar esse conhecimento e fazê-lo trabalhar para a organização. Andar pela empresa e interagir com os subordinados em seus cenários de trabalho é um dos métodos mais eficazes de explorar conhe­cimento. Outra maneira é praticar uma política de portas abertas que encoraja os trabalhadores e supervisores a trazer os problemas à atenção dos altos gerentes.

4 Manter o conhecimento em movimento - Nas organizações que aprendem, as pessoas de todos os níveis trocam e reúnem conhecimento. Os gerentes dessas organizações estão cientes de que o conhecimento tende a acumular-se em áreas relativamente autônomas da empresa que somente se comunicam umas com as outras conforme a necessidade de trabalho. Essa compar­timentalização do conhecimento restringe a melhoria e asfixia a mudança. Uma organização que aprende busca ativamente transferir conhecimento de uma parte para outra. Isto significa estimu­lar interações formais por meio de reuniões sociais, rotação de pessoal entre unidades e criação de equipes de projetas multifuncionais ou multiunidades.

5 Busca externa de conhecimento �As organizações que aprendem reconhecem a importância de olhar além de suas próprias fronteiras em busca de conhecimento. Elas sabem que podem aprender muito com clientes, fornecedores e concorrentes. Mas fazer isso com eficácia exige uma mentalidade que trata os clientes como parceiros, e não com� uma fonte de dados estatísticos. Isso significa levar os fornecedores a fazerem parte do desenvolvimento e do processo de design. Também implica fazer benchmarkíng com os concorrentes não apenas para saber quem está à frente, mas como uma forma de engajar-se em uma autoavaliação crítica e honesta.

� A organização que aprende é a antítese das antigas organizações burocráticas: ela é descentralizada, estimular comunicações abertas e motiva as pessoas a trabalhar em equipes. A colaboração substitui a hierarquia, e os valores predominantes são de aceitação de riscos. honestidade e confiança. De fato, 0 quadro que emerge tem uma estranha semelhança com as visões utópicas dos reformadores sociais da virada do século XX que, na prática, podem mostrar-se muito difíceis de criar e sustentar. A dificuldade, porém, não deve mascarar um importante aspecto da organização que aprende que, muitas vezes, é perdido no exagero que cerca este conceito desde que ele foi popularizado pela obra de Peter Senge (1 990): as organizações que são capazes de aprender com sua experiência saem-se melhor do que aquelas que simplesmente se adaptam aos seus ambientes. Em resumo, as capacidades propiciadas por esse aprendizado organizacional não resultam meramente em produtos melhores e lucros mais altos; elas também aumentam a capacidade da organização de tirar proveito de condições externas em rápida mudança. As estratégias que emergem do aprendizado são suficientemente abertas não só para reagir a situações inesperadas, como também para tirar vantagem delas.

mente, à medida que as organizações aprendem quais grupos promovem a van­tagem competitiva e quais não promovem, elas constroem conhecimento que melhora o processo de agrupamento e reagrupamento. Tal conhecimento é uma capacidade crucial no centro da estratégia, daí o termo "capacidades dinâmicas", definido amplamente por Eisenhardt e Martin (2003: 343) como:

Os processos da empresa que utilizam recursos - especificamente os processos para integrar, reconfigurar, obter e liberar recursos - para combinar e até mesmo criar mudança de mercado. As capacidades dinâmicas, desse modo, são rotinas organizacionais e estratégicas pelas quais as empresas realizam configurações de recursos à medida que os mercados emergem, colidem, se dividem, evoluem e se extinguem.

Como as capacidades dinâmicas são essencialmente a "aprendizagem cole­tiva" da organização, essa abordagem encaixa-se naturalmente em nossa es­cola de aprendizado (ver Volberda e Elfring, 2001 ). No entanto, ela compartilha algumas das características da escola do design, especialmente a ênfase no papel da alta gerência como responsável por "orquestrar" a seleção e o fluxo de recursos ( Helfat et ai. , 2007: 25). Levando essa ideia adiante, uma recente publicação de Sirmon, Hitt e lreland (2007) argumenta que a alta gerência deve buscar um "programa de administração de recursos" deliberado:

. . .Os altos executivos devem ver sua empresa como um sistema de recursos e capacidades, desenvolvendo estratégias de alavancagem que combinem suas capacidades com o mercado e o contexto ambiental a fim de criar valor para os clientes e proprietários [p. 273} . . . Em especial. os gerentes precisam ser capa­zes de adquirir, acumular e distribuir recursos para ter o portfólio de recursos mais eficaz a qualquer momento. Os gerentes também devem ter as habilidades necessárias para agrupar recursos a fim de criar capacidades eficazes. [E eles] também devem administrar com eficácia os processos de feedback e de apren-

n

I I

dizagem necessários para atua!izar continuamente as capacidades e aju;::;tar 0 portfólio de recursos (p. 288).

A crescente popularidade das capacidades dinâmicas é produto da chamada "nova economia" que emergiu na década de 1 990. Os proponentes da nova economia argumentavam que a tecnologia e a globalização estavam tornando as prescrições estratégicas convencionais cada vez mais irrelevantes. Hamel e Prahalad estruturaram essa percepção em um comentário publicado em 1 996:

À medida que passamos da era da máquina para a era da informação, mais ques­tionáveis se tornam os preceitos e as práticas tradicionais de administração. Um arado puxado a cavalo é inútil em um chão de fábrica. As ferramentas de admi­nistração desenvolvidas na era da máquina podem ser tão irrelevantes na era da informação como quanto as ferramentas agrícolas na era da máquina.

As capacidades dinâmicas pareciam responder ao chamado de um repensar radical do processo de estratégia. O que também tornou esse conceito atraente foi a forma como combinou as escolas do design e de aprendizagem (com uma dose da escola empreendedora também). Se preferir, uma visão contemporâ­nea de estratégia adaptativa como processo de design conceituai.

Evidentemente, tal combinação pode começar a perturbar as belas e nítidas categorias de nossas dez escolas. Mas damos boas-vindas a tais combinações, pois elas sugerem que o campo está se tornando mais sofisticado: está se expandindo para além das convenientes categorias do passado. À medida que formos nos aproximando de nossas últimas escolas, veremos uma série de hí­bridos das escolas anteriores.

Além do aprendizado até o caos

Há aqueles que afirmam que até mesmo a organização que aprende está restri­ta, uma vez que tende a enfatizar aquilo que é constante e persistente, em vez do que é inovador e revolucionário. Essas pessoas buscam teorias de sistemas caóticos ou desordenados como uma abordagem alternativa.

A teoria do caos foi originalmente desenvolvida nas ciências físicas para a me­lhor compreensão de sistemas dinâmicos complexos e não l ineares, como a turbulência em líquidos e gases. Ela representava uma tentativa de mudança de um panorama científico tradicional, baseado na decomposição de fenôme­nos complexos em elementos simples e previsíveis, para uma perspectiva na qual o sistema é visto como holístico e dinâmico. Dessa maneira, os cientistas poderiam entender melhor "os turbilhões e vórtices qye caracterizam fluxos tur­bulentos . . . " (Levy, 1 994: 1 68).

Um preceito central da teoria do caos é que conjuntos simples de relações de­terministas podem produzir resultados configurados, mas imprevisíveis ( 1 68). Em outras palavras, "a ordem pode produzir o caos, e o caos pode levar a uma

nova ordem . . . " (Stacey, 1 992:98-99). Lembre-se de que, "por falta de um prego, perdeu-se a ferradura; por falta de uma ferradura, perdeu-se o cavalo", e assim por diante, com o cavaleiro, a batalha e o reino.

Hoje em dia a metáfora popular, apresentada inicialmente por Edward Lorenz numa famosa palestra em 1 972, é a da borboleta que, batendo suas asas no Bra­sil. poderia ter provocado um tornado no Texas ( 1 993: 1 81- 184). Quem pode saber nesses sistemas o que "não é aleatório, mas parece ser . . . que procede de acordo com o acaso, mesmo que seu comportamento seja, na verdade, controlado por leis precisas" (4). (Recorde também as moscas do início deste capítulo que, baten­do suas asas ao acaso, se saíram melhor que os voos organizados das abelhas.)

A abordagem tradicional de gerência levou à ênfase sobre controle, ordem e previsibilidade. Caos e desordem têm sido vistos como prejudiciais à própria noção de organização, como forças destrutivas a serem restringidas. Espera­-se que até mesmo o processo de aprendizado, que inicialmente pode parecer desordenado, seja institucionalizado na rotina da organização.

Entretanto, pessoas como Nonaka ( 1988), Stacey ( 1 992). e Brown e Eisenhardt ( 1 998) afirmam que desordem e caos são propriedades intrínsecas, e não estra­nhas, às organizações. As constantes perturbações que os gerentes combatem contêm importantes oportunidades criativas, as quais podem ser dominadas para a produção de aprendizado que transcende as maneiras estabelecidas de pensamento estratégico. Portanto, as organizações. dizem os simpatizantes da teoria do caos, devem ser vistas como sistemas dinâmicos em estado perma­nente de desequilíbrio. Na verdade, seus próprios gerentes deveriam injetar de­liberadamente perturbações nas operações para que as incoerências resultan­tes possam gerar novos conhecimentos. Em outras palavras, uma organização dirigida de forma caótica é autossubversiva: ela dá boas-vindas à instabilidade e procura criar crises como meio para transcender seus l imites. Ela está em estado de revolução permanente.

Essas ideias podem ser exageradas, mas contêm uma interessante parcela de verdade. Stacey ( 1992:99-1 00) discutiu as hipóteses do gerenciamento conven­cional que são solapadas pela teoria do caos; por exemplo, que "futuros de longo prazo são previsíveis", que "o ambiente é um dado" ao qual "a empresa de suces­so se adapta" por meio da compreensão das "claras relações de causa e efeito". Em comparação, a teoria do caos sugere que quase tudo pode acontecer, que a irregularidade é uma propriedade fundamental da organização, na qual "pequenas perturbações eventuais" podem ter grandes efeitos. Portanto, os gerentes não podem confiar em estruturas, sistemas, regras e procedimentos, mas precisam, em vez disso, estar preparados para a adaptação contínua de novas maneiras.

É claro que tudo isso parece esvaziar a escolha gerencial : como é que alguém pode fazer qualquer coisa nessas condições? Na verdade, de forma muito se­melhante ao restante da escola de aprendizado, este fato realmente concede

muitas opções, ao menos para o estrategista astuto. Como sugere o quadro a seguir, que contém as lições sugeridas por Levy da teoria do caos para a admi­nistração estratégica, as coisas são tão caóticas, tão desordenadas, que aque­les que são flexíveis e se movimentam depressa podem aproveitar oportunida­des por toda parte. Quem realmente sofre são os burocratas e planejadores.

CRÍTICA À ESCOLA DE APRENDIZADO

Não devemos esperar uma condenação severa da escola de aprendizado por autores que estão entre seus principais defensores. Nós a apoiamos porque sen­timos que representa uma força de contrapeso à cautela "racional" que por tanto tempo dominou a literatura e a prática da administração estratégica. Nosso apoio, porém, não é irrestrito. Sempre existe o perigo de se ir ao extremo oposto. Afinal, "aprender" está muito em voga atualmente. Contudo, pode conduzir à desinte­gração da estratégia. Consideremos os problemas de inexistência de estratégia, de estratégia perdida e de estratégia errada.

Teoria do caos para administração estratégica

(de Levy, 1994:170-1731

1 O planejamento de longo prazo é muito difícil... Em sistemas caóticos, pequenas perturba­ções multiplicam-se ao longo do tempo devido a relações não lineares e à natureza dinâmica e repetitiva do sistema. Em consequência disso, esses sistemas são extremamente sensíveis às condições iniciais, as quais tornam as previsões muito difíceis ... O retorno, em termos de melhores previsões de construção de modelos mais complexos e precisos, pode ser pequeno ...

2 As indústrias não atingem um equilíbrio estável... Os sistemas caóticos não atingem um equilíbrio estável; na verdade, eles nunca podem passar exatamente pelo mesmo estado mais que uma vez ... A implicação é que as indústrias não se "acomodam" e qualquer estabilidade aparen­te ... provavelmente tem vida curta ...

3 Mudanças drásticas podem acontecer inesperadamente ... A entrada de um novo concor­rente ou o desenvolvimento de uma tecnologia aparentemente de menor importância pode ter um impacto substancial sobre a concorrência numa indústria ...

4 Previsões de curto prazo e predições de padrões podem ser feitas ... Existe um surpreen­dente grau de ordem nos sistemas caóticos . . . Se imaginarmos que as decisões estratégicas nas empresas são tomadas em um ciclo mensal ou mesmo anual, então os modelos de simulação da indústria poderão fazer predições úteis ao longo de um horizonte de tempo de vários meses ou possivelmente anos ...

5 São necessárias diretrizes para lidar com a complexidade e a incerteza ... É a complexidade das interações estratégicas, seja no xadrez, no futebol ou nos negócios, que torna essencial a adoção de estratégias simplificadoras para orientar as decisões; nem mesmo os mais poderosos computado­res são capazes de acompanhar todos os movimentos e contramovimentos de uma partida de xadrez.

Inexistência de estratégia

Andrews ( 1 980) referiu-se à organização "vamos lá que a gente consegue", de Lindblom, como "sem objetivo" e ao artigo relacionado de Wrapp ( 1 967) sobre os bons gerentes tomarem decisões políticas como "antiestratégico". Embora essa seja uma caracterização injusta dos trabalhos mais recentes desta escola, que vão além do incrementalismo desarticulado e se concentram na aprendiza­gem convergente, é verdade que, sob o regime do incrementalism o - pequenas mordidas constantes em vez de uma boa mordida -, o direcionamento central pode se dissolver em manobras táticas. Uma série de movimentos racionais desmente a racionalidade da atividade como um todo. Para citar o humorista ca­nadense Stephen Leacock: "ele saiu correndo da sala, atirou-se em cima de seu cavalo e cavalgou loucamente em todas as direções". Hayes e Jaikumar ( 1 988) fazem referência a um "incrementalismo irracional," no qual as companhias ino­vam de forma fragmentada, produzindo uma miscelânea de tecnologias e siste­mas que resultam coletivamente em menos do que a soma de suas partes. Um monte de presas de marfim não faz um elefante.

Obviamente, como argumentamos em nossa análise da escola do design, as or­ganizações nem sempre precisam de estratégias claras (assim como os caçado­res de elefantes enriquecem com montes de presas de marfim). Contudo, tam­bém é verdade que muitas organizações sofrem com a falta de uma estratégia claramente articulada (assim como os caçadores muitas vezes voltam para casa de mãos vazias). Gaddis ( 1 997). por exemplo, escreveu a respeito da premissa da "superorganização [que] pode se desenvolver continuamente, incremento por incremento, em sua própria direção estratégica rumo a um futuro próspero (indefinido)". Ele menciona o general romano Varro, "um incrementalista pio­neiro . . . que não precisava de estratégias". Ele empregou seu exército superior na batalha contra Aníbal (que tinha a estratégia do "centro fraco") e sofreu uma derrota devastadora. Gaddis conclui (com mais do que um toque de sarcasmo): "aparentemente, uma estratégia adequada para o exército romano, tão superior, não 'emergiu' à medida que a batalha se desenrolava"_

Esse não é u m teste justo: esperamos que este capítulo tenha deixado claro que as estratégias não surgem nos momentos adequados, e muito menos no calor da batalha. (Podemos acrescentar, também, que Aníbal acabou tendo que abandonar a Itália, vencido pela persistência do incrementalismo roma­no . ) Entretanto, há condições em que não se pode confiar no aprendizado paciente, sendo uma crise a mais óbvia delas. Nesse momento, a organiza­ção necessita de um líder vigoroso que já tenha uma visão estratégica d e como salvá-la. Mesmo sob condições mais estáveis, algumas organizações precisam de visões estratégicas fortes originadas mais no empreendedorismo centralizado do que na aprendizagem descentralizada. Uma organização pode ter um espírito empreendedor e milhares de flores desabrochando por toda a parte, mas não ter coerência - não ter estratégia.

Se a referida organização está no ramo de brinquedos, seus executivos podem muito bem responder: "quem se importa? Os produtos estão sendo produzidos, os clientes estão comprando. E daí? O desempenho é o que conta, não a es­tratégia". Mas se são reatares nucleares o que uma organização constrói, ou linhas de montagem o que ela administra, ou mesmo política externa o que ela desenvolve, então a coerência pode ser crítica para o desempenho. Em outras palavras, o que importa nestas organizações não é apenas a aprendizagem, mas a aprendizagem coletiva.

Tomemos o caso da política externa. Os sinais que um governo recebe variam enormemente, refletindo todo tipo de pressões e grupos de interesses espe­ciais. No entanto, o governo deve ter meios de eleger alguns desses sinais e ignorar outros. A perspectiva estratégica faz isso; sem ela, as pessoas podem manobrar à vontade, cavalgando em todas as direções. É possível que o governo acabe sendo fustigado de todos os lados. desperdiçando recursos e deixando todo mundo confuso. É claro que o perigo oposto não é menos sério nem menos evidente nos ministérios de relações exteriores em todo o mundo: a coerência perfeita que fracassa repetidamente porque não permite que alguém entenda as mensagens de que os tempos estão mudando.

Estratégia perdida

Um excesso de ênfase na aprendizagem também pode servir para destruir uma estratégia coerente e perfeitamente viável. As pessoas deixam de lado o que funciona, patrocinando iniciativas simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes. Tenhamos em mente que, em última análise. não ter disciplina equivale a não ter organização.

O resultado pode ser a flutuação estratégica (Johnson, 1 987 :244-247). Gradual­mente, talvez de forma imperceptível, a organização afasta-se de suas estraté­gias estabelecidas. algo de que possivelmente todos acabem se arrependendo. A conhecida história do sapo fervido se aplica aqui. Coloque um sapo na água fervente, e ele pulará para fora. Coloque-o na água fria e esquente-a aos pou­cos, e ele ficará lá quietinho. O sapo não quer morrer; ele apenas não se dá conta disso até que seja tarde demais.

A escola de aprendizagem não deve considerar o aprendizado como uma es­pécie de Santo Graal, e sim como uma disciplina para a elaboração de uma valiosa noção de direcionamento - uma perspectiva estratégica estabelecida - e ocasionalmente modificar esse direcionamento quando necessário. Isso pode requerer experimentações contínuas para identificar quando alguma coisa me­lhor surgiu, bem como para ajudar essa coisa melhor a aparecer.

Contudo, a mudança constante é outra coisa. Como discutiremos no Capí­tulo 1 1 , o truque não é mudar tudo o tempo todo, mas saber o que mudar e quando, o que significa equil ibrar mudanças e continuidade. O gerenciamen-

to eficiente significa manter a aprendizagem ao mesmo tempo em que se prossegue com as estratégias que funcionam. Pode haver, como observamos anteriormente neste capítulo, um tempo para plantar estratégias e um tempo para colhê-las.

A parte mais difícil diz respeito ao aprendizado nos l imites deste guarda-chuva estratégico: quando vetar as iniciativas que se aventuram para além do guar­da-chuva e quando aumentá-lo para reconhecer seus benefícios. Os gerentes não devem fazer isso constantemente - ampliar a perspectiva estratégica da organização -, mas também não devem fixá-la de modo que ela não possa mudar.

Estratégia errada

Além da falta de estratégias e do não aprendizado de boas estratégias, aprender de modo incremental também pode estimular o surgimento de estratégias que ninguém nunca quis e muito menos pretendeu implementar. A organização é atraída, pouco a pouco, para uma posição indesejável.

Já discutimos a técnica do "pé na porta", por meio da qual pequenas etapas incrementais são utilizadas para chegar ao que teria sido inaceitável como um todo. Entretanto, aqui a premissa é aquela do estrategista clandestino escondi­do em algum canto que engana a ingênua gerência central. Não é necessário, no entanto, haver um estrategista: pequenas decisões às vezes simplesmente levam a grandes estratégias indesejadas. como na companhia automobilística antes mencionada que um dia acordou e descobriu que tinha um novo modelo que ninguém tinha aprovado: como o prego na ferradura do cavalo que per­deu a guerra. uma maquete de um design pode ter produzido um novo carro. Connolly falou sobre essas coisas de uma maneira muito perspicaz: "guerras nucleares e decisões sobre a criação dos filhos são campos desfavoráveis para estratégias do tipo 'vamos experimentar isso um pouquinho e ver o que acon­tece"' ( 1 982:45)! A aprendizagem tende a incluir pequenas experimentações, e por isso também devemos ter cuidado com ela.

Cuidados com a aprendizagem

A organização que aprende está em evidência agora e, em grande parte, por bons motivos. Entretanto, ela não é uma panaceia para nada. As pessoas têm que aprender. mas também têm que continuar realizando seu trabalho cotidiano com eficiência (os cavalos usam antolhos por um bom motivo). Pode haver um tempo para aprender e um tempo para explorar a aprendizagem anterior. Além disso, como vimos no último capítulo, também pode haver a aprendizagem supersticio­sa e o "pensamento grupal", que significa aprender em um grupo isolado. Tam­bém existe o aprendizado negativo, como vimos na noção de Staw ( 1 976) de "comprometimento progressivo": quanto mais você fracassa, mais você continua a investir na esperança de recuperar suas perdas. sem reconhecer que a situação

I I 1\ I

pode ser irremediável.' Portanto, aprender é maravilhoso. mas pode haver um excesso de qualquer coisa maravilhosa!

Por último, a aprendizagem pode ser cara. Ela leva tempo, muitas vezes resul­tando em reuniões intermináveis e torrentes de correio eletrônico; ela se disper­sa nas direções mais esdrúxulas; recursos podem ser investidos em falsas ini­ciativas; as pessoas têm que ser convencidas dos benefícios de uma iniciativa em relação à outra; e a organização pode ser forçada a quicar repetidas vezes e, com isso. pagar um preço por não se acomodar rapidamente para concentrar seus recursos. Os gerentes devem focalizar sua aprendizagem; eles precisam saber "sobre o que aprender". Uma organização que realmente aprende tam­bém se preocupa com a aprendizagem desnecessária.

Devido a tudo isso, ainda surpreende que tantas organizações achem mais con­veniente procurar um líder que assuma o leme e apresente uma visão clara a ser seguida por todos ou, ainda melhor, receber uma estratégia pronta gerada pelos computadores da escola de posicionamento?

CONTRIBUIÇÃO E CONTEXTO DA ESCOLA DE APRENDIZAGEM

A frase anterior. é claro. também sugere a contribuição da escola de aprendiza­gem. Nem sempre podem ser encontrados visionários, muitas vezes porque uma situação é instável demais para ser "visualizada". Da mesma forma, os computadores da escola de posicionamento frequentemente nos frustram, oferecendo soluções padronizadas para problemas complexos. (Recorde a his­tória da Honda.) Nesse caso, a organização que necessita de uma nova estraté­gia pode não ter outra escolha senão aprender coletivamente.

Esse aprendizado parece ser particularmente necessário em organizações do tipo profissional (por exemplo, hospitais). que operam em ambientes altamente complexos onde o conhecimento necessário para criar estratégias está ampla­mente difuso. (É claro que as organizações se descentralizam por outros moti­vos também - por exemplo, porque o poder reside legalmente nas mãos de mui­tas pessoas, como no Congresso americano. sobre o qual escreveu Lindblom [ 1 959, 1 968].) Nesses casos, é possível que a formulação da estratégia tenha que ser um processo de aprendizagem coletiva simplesmente porque nenhuma

autoridade central tem o poder de impor uma estratégia para toda a organiza­ção. Os vários atares devem elaborá-la por meio de ajustes mútuos. se forem capazes. As corporações de Ouinn ( 1 980) são assim em certo grau: os gerentes centrais são capazes de formular uma estratégia, mas as realidades políticas

7 Staw intitulou seu principal artigo sobre a experiência americana no Vietnã como "Knee Deep ln the Big Muddy" (algo como Afundado na Lama até os Joelhos.) Mas ele poderia ter usado esse título se as for� ças americanas tivessem detido os vietcongues? Em outras palavras. como podemos ter certeza. antes de os fatos acontecerem, de que uma situação é irremediável?

requerem que a implementação seja um processo de concordância coletiva, se não de aprendizagem coletiva.

Qualquer organização que enfrente uma situação realmente nova em geral tem que se envolver em um processo de aprendizagem. de modo a entender o que está acontecendo. (Esse processo pode ser individual ou coletivo, dependendo da capacidade da organização de levar as informações relevantes ao lugar cen­tral.) Por exemplo, quando uma companhia em um mercado maduro é submeti­da a uma descontinuidade inédita, como uma descoberta tecnológica que revo­lucione as práticas estabelecidas. ela tem que se envolver em um processo de aprendizagem a fim de desenvolver novas estratégias viáveis.

Algumas organizações enfrentam novidades perpétuas. Em outras palavras, seus ambientes são dinâmicos e imprevisíveis, o que dificulta a convergência para uma estratégia clara. Nesse caso, a estrutura tende a tomar a forma da adhocracia, ou organização por projeto, e a abordagem da aprendizagem torna­-se quase obrigatória - os rneios para resolver as coisas de maneira flexível . No mínimo. isso permite que a organização faça algo - responder a uma realidade em evolução em etapas individuais, em vez de ter que esperar por uma estra­tégia inteiramente determinada.

Para concluir, a escola da aprendizagem traz uma realidade para o estudo da formulação de estratégias que estava ausente nas outras escolas discutidas até aqui. Baseada em grande parte em pesquisas descritivas, ela nos informa me­nos o que as organizações deveriam fazer e mais o que elas realmente fazern quando são confrontadas com condições complexas e dinâmicas. Entretanto, uma boa descrição também pode ser prescritiva e, por vezes. revelar com­portamentos exemplares sob circunstâncias muito particulares.

Assim como podemos obter boas prescrições com descrições, talvez possa­mos obter voluntarismo naqui lo que parece ser determinismo. As escolas prescritivas, especialmente a de posicionamento, parecem girar ern torno do livre arbítrio. No entanto, como vimos ao analisá-las. elas são bem mais deter­ministas do que seus proponentes gostariam que as pessoas acreditassem. A escola de aprendizagem pode ser o oposto. Dentro do que parecem ser respostas passivas ou reativas a forças externas, a organização realmente aprende e cria - ela sugere estratégias novas e interessantes. Em nenhum exemplo isso fica mais evidente do que na história de Pascal e sobre como a H onda fez tudo errado para emergir como líder de mercado na indústria ame­ricana de motocicletas.

Aproveitar uma iniciativa, não importando o quanto as circunstâncias sejam acidentais, o quão bagunçado seja o processo ou o quão confusos estejam inicialmente os atares, é, em última análise, voluntarismo. Em contrapartida, enquadrar uma organização em uma estratégia supostamente adequada dita­da pela análise formal de seu mercado também é determinismo. Assim como

a determinação de maximizar lucros pode arruinar a lucratividade (por ser tão compu lsiva), é possível que a determinação de manter o controle, na verdade, também faça ele ser perdido (por ser não menos compulsivo). Talvez sejam os lúdicos os que herdarão a terra.

Nossa crença pessoal (e talvez tendenciosa) é a de que a escola de aprendiza­gem nos serve bem. Suas pesquisas foram baseadas em métodos simples que parecem adequados para explicar fenômenos complexos, métodos talvez me­lhores do que as técnicas sofisticadas de tantas ciências sociais - dos protoco­los dos psicólogos cognitivistas à matemática dos economistas industriais. Na prática, também, as abordagens da aprendizagem raramente são sofisticadas ou extravagantes. De fato, elas podem ser vistas como ingénuas - o estrategis­ta como uma bola que quica para todos os lados, tentando uma coisa e outra até que, vejam só, surge o conceito. Entretanto, não se deixe enganar pela apa­rente confusão do processo: ele requer muita sofisticação. Tais pessoas têm que ter uma propensão inata para tentar coisas que possam funcionar - ou, ain­da melhor, para encorajar os outros a tentar. E depois elas têm que reconhecer uma coisa boa quando ela aparece.

Devemos compreender a estratégia como um processo de aprendizagem, tanto individual quanto coletivo. A escola de aprendizagem, cuja literatura é pequena se comparada com a das escolas de planejamento e de posicionamento (ainda que sua prática real seja bem maior), fez uma contribuição importante nesse aspecto. E provavelmente vai continuar fazendo.

A Escola de Poder: A Formulação de Estratégia como um Processo de Negociação

"Eles não conseguem achar sua agenda oculta. "

capítulo

Imagine como seria o jogo de xadrez se todos os jogadores tivessem paixões e intelectos relativamente pequenos e aguçados; se você estivesse incerto não só a respeito das

peças do seu adversário, mas um pouco também a respeito das suas peças; se o seu

bispo, descontente com seu roque, pudesse persuadir seus peões a mudar de lugar; e ·

seus peões, odiando-o pelo fato de serem peões, pudessem deixar os postos para os quais foram designados, de forma que, de um instante para outro, você levasse um xeque-mate. Você poderia ter o melhor raciocínio dedutivo e a·lnda assim ser derrotado por seus

próprios peões. Suas probabilidades de ser derrotado seriam especialmente altas se você

dependesse, de forma arrogante, da sua imaginação matemática e olhasse com desprezo para suas peças apaixonadas.

George Eliot, Felix Ho/t, The Radica/ (1 980:237)

escola de aprendizado, em especial nas obras de Ouinn e Lindblom, já introduziu poder e política na discussão, em comparação com as qua­tro primeiras escolas, que as ignoram. A escola de poder abre o jogo e

caracteriza a formulação de estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses.

Usamos aqui a palavra poder para descrever o exercício de influência além da esfera puramente económica (que inclui poder económico usado além da concorrência convencional no mercado). Isto o aproxima da política, um termo que usamos de forma um tanto ampla neste capítulo. Ao fazer isso, em certo sentido, revertemos a posição da escola de posicionamento: se a finalidade de uma organização comercial é concorrer "legitimamente" em um mercado económico, então o rótulo "político" pode ser usado para um comportamento que, dessa maneira, não é legítimo. Em outras palavras, ele é ilegítimo ou legí­timo (isto é, não expressamente legítimo). Assim, política torna-se sinónimo de exploração do poder de maneira que não seja puramente económica. Isto inclui, obviamente, movimentos clandestinos para subverter a concorrência (como es­tabelecer um cartel), bem como arranjos cooperativos concebidos para o mes­mo fim (como certas alianças).

Isto significa, como já vimos, que estratégias que são genéricas para a escola de posicionamento podem, com uma ligeira mudança de percepção. passar a ser políticas. (Em que ponto a expansão de uma posição de mercado torna-se subv�rsão para a concorrência?) Da mesma forma, podemos usar os conceitos de Porter para falar a respeito de grupos de política estratégica e estratégias políticas genéricas. Podemos fazê-lo porque a linha entre metas económicas e intenção política é, ao mesmo tempo, fina e sutil. Com a escola de posiciona­mento tendo se situado cuidadosamente em um lado, a escola de poder pode assumir seu lugar no outro. Mas essa distinção deve ser considerada artificial: o comportamento real abrange uma série contínua das duas, sendo impossível fazer distinções nas margens.

As relações de poder cercam as organizações; elas também podem inspirá-las. Portanto, devemos fazer uma distinção entre dois ramos desta escola. Aquele que chamamos de poder micro l ida com o jogo de política - de poder ilegítimo e legítimo - dentro de uma organização (neste livro, especificamente nos pro­cessos de administração estratégica). O poder macro diz respeito ao uso de poder pela organização. Um exemplo do primeiro são os conflitos que giram em torno do fechamento de uma divisão; do segundo, uma organização à beira da falência que pressiona um governo para obter garantias para empréstimos. Um focaliza os agentes internos em conflito com seus colegas, em geral, por interesses próprios; o outro vê a organização agindo em seu próprio interesse, em conflito ou cooperação com outras organizações.

A l iteratura de administração estratégica dedicada à escola de poder é pequena, quase nula depois do início dos anos 70, embora tenha crescido um pouco pos­teriormente'. O poder costumava ser visto como uma espécie de quinta coluna nesse campo. Todos sabiam a seu respeito, mas os pesquisadores raramente o estudavam. Isso mudou.

É claro que, na prática, poder e política nunca estiveram ausentes das organi­zações, especialmente das grandes, nem dos seus processos de formulação de estratégias. Foi apenas uma questão de tempo para que tudo isso fosse reconhecido formalmente por escrito. Assim, surgiram algumas publ icações no final dos anos 70, como o texto de Macmillan ( 1 978) Strategy Formu/ation:

Politicai Concepts; o estudo de Sarrazin ( 1 975, 1 977-78) sobre o lado político d o planejamento; e os trabalhos d e Pettigrew ( 1 977) e Bower e Doz ( 1 979) sobre a formulação de estratégia como processo político. Contudo, quando acrescen­tamos a isso os trabalhos da ciência política sobre a formulação de políticas públicas, a literatura desta escola torna-se considerável.

Dividimos este capítulo em três seções: a primeira é sobre poder micro, a se­gunda trata de poder macro, e a terceira.aborda crítica, contexto e contribuição da escola de poder.

PODER MICRO

A intenção das pessoas que escrevem sobre a escola de poder é despertar a administração estratégica para uma realidade básica da vida organizacional: as organizações são compostas por indivíduos com sonhos, esperanças, ciúmes, interesses e temores. Isto parece óbvio, mas grande parte da literatura, por mui­to tempo, deu a impressão de que os altos executivos eram agentes racionais que definiam estratégias que todas as outras pessoas adotavam, em seu papel de "insumos de mão de obra" submissos e leais. Em contrapartida, conside-

1 Ver Bigley e Wiersema (2002); Clark (2004); Davenport e Leltch (2005): Greve e Mitsuhashi (2004); Greve e Mitsuhashi (2007); Lawrence et a!. (2005).

remos a formulação de estratégia como um processo político e, a seguir, as · próprias estratégias como sendo políticas, antes de concluir com os benefícios positivos da política micro.

Formulação de estratégia como um processo político

Se a formulação de estratégia é um processo de planejamento e análise, cogni­

ção e aprendizado, também é um processo de negociação e concessões entre

indivíduos, grupos e coalizões em conflito. I ntroduza qualquer forma de ambigui­

dade - incerteza ambiental, metas concorrentes, percepções variadas, escassez

de recursos -, e a política surge. Assim, os defensores desta escola afirmam

que não é possível formular - menos ainda implementar - estratégias ótimas:

as metas concorrentes de indivíduos e coalizões garantem que qualquer es­

tratégia pretendida será perturbada e distorcida a cada passo do caminho. As

pessoas jogam todos os tipos de "jogos políticos" em organizações, alguns dos

quais são descritos no Quadro 8. 1 .

Zald e Berger ( 1978) descreveram os "Movimentos Sociais em Organizações", três deles em especial. Golpe de estado é a tomada do poder vinda de dentro, com 0 objetivo de deslocar os detentores da autoridade mantendo intacto o sistema de autoridade (833). A insurgência não busca substituir a liderança, mas "mudar algum aspecto da função organizacional" - por exemplo, um programa ou uma decisão-chave -, a partir de fora dos canais políticos convencionais (837, 838). E os movimentos de massa, que variam "de protesto até rebelião", são "tentativas coletivas para expressar queixas e insatisfação e/ou promover mudanças ou resistir a elas" (841 ). Estes movimentos são mais visíveis e envol­vem mais pessoas que as duas outras formas.

Jogos políticos em organizações (de Minttberg, 1989:238·240)

Jogo da insurgência: normalmente jogado para resistir à autoridade ou efetuar mudanças na orga­nização; normalmente praticado por "participantes subalternos" {Mechank, 1962). que sentem ma_is o peso da autoridade formal.

Jogo da contrainsurgência: jogado por aqueles que detêm a autoridade e reagem com meios políti­cos, taÍvez legítimos (como a excomunhão na Igreja).

Jogo do patrocínio: jogado para construir base de poder, neste caso usando .os superiores; o indiví­

duo se liga a alguém com posição superior, professando lealdade em troca de poder.

Jogo da formulação de alianças: jogado entre pares- com frequência gerentes de linha, às vezes peritos -, que negociam contratos implícitos de apoio mútuo para construir bases de poder visan� do ao seu avanço na organ·1zação.

irrt> Jogo da construção de impérios: jogado principalmente por gerentes de linha para construir bases de poder, não de forma cooperativa com pares. mas individualmente com subordinados.

Jogo da orçamentação: jogado de forma aberta e com regras claramente definidas para construir uma base de poder; semelhante ao anterior, mas menos divisor, uma vez que o prêmio consiste em recursos e não em posições ou unidades, pelo menos não dos rivais.

Jogo de perícia: uso não autorizado de perícia para construir base de poder, ostentando-a ou ocul­tando-a; os verdadeiros peritos jogam explorando aptidões e conhecimentos técnicos. enfatizan­do o caráter único, crítico e insubstituível da perícia e também a guardando para eles mesmos; os não peritos jogam tentando fazer com que seu trabalho seja visto como de peritos. idealmente para que só eles possam controlá-lo.

Jogo do domínio: jogado para construir base de poder usando poder legítimo de forma ilegítima sobre quem tem menos ou nenhum poder; um gerente pode exercer autoridade formal sobre um subordinado, ou o servidor público sobre um cidadão, etc.

Jogo de linha versus assessoria: um jogo de rivalidade entre pares, jogado não apenas para am­pliar o poder pessoal, mas para derrotar um rival; coloca gerentes de linha, com autoridade formal para tomada de decisões, contra conselheiros da assessoria, com conhecimentos especializados; cada lado tende a explorar poder legítimo de maneira ilegítima.

Jogo de lados rivais: mais uma vez, jogado para derrotar um rival; ocorre tipicamente quando jogos de alianças ou de construção de impérios resultam em dois grandes blocos de poder; pode ser o jogo mais divisor de todos; o conflito pode ser entre unidades (p. ex .. entre marketing e produção em uma empresa manufatureira), entre personalidades rivais ou entre duas missões concorrentes (como nas prisões divididas por conflitos entre algumas pessoas que defendem a custódia e ou­tras que defendem a reabilitação dos prisioneiros).

Jogo de candidatos estratégicos: jogado para efetuar mudanças em uma organização; indivíduos ou grupos buscam promover, por meios políticos. as mudanças de natureza estratégica que preferem.

Jogo de soprar o apito: normalmente breve e simples, também jogado para realizar mudanças orga­nizacionais; informações privilegiadas são usadas por um elemento interno, em geral um partici­pante subalterno, para "soprar o apito" para um elemento externo influente sobre comportamento questionável ou ilegal por parte da organização.

Jogo dos fofoqueiros: jogado para os maiores interesses de todos; um pequeno grupo de fofo­queiras, próximo ao centro do poder, mas não pertencente a e!e. procura reorientar a estratégia básica da organização, deslocar uma parte importante do seu conhecimento essencial. substituir sua cultura ou livrá-la da sua liderança.

Bolman e Deal ( 1 997) formularam as seguintes proposições a respeito do mun­do da política organizacional:

1 Organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse.

2 Existem diferenças duradouras entre os membros de coalizões, em valores, crenças, informações, interesses e percepções da realidade.

I I

I I I I

3 A maior parte das decisões importantes envolve a alocação de recursos

escassos - quem obtém o quê.

4 Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um papel central nas dinâmicas organizacionais e tornam o poder o recurso mais importante.

5 Metas e decisões emergem de barganhas. negociações e manobras em bus-

ca de posições entre os diferentes públicos de interesse ( 1 63).

Essas proposições são um convite para que nos afastemos da ideia de formu­lação de estratégia como sendo o produto de um único "arquiteto" ou de u

_ma

equipe de "estratégia" homogénea. Em vez disso, vários agentes e coalizoes de agentes perseguem seus próprios interesses e agendas. A escola de p

_oder

nos alerta de que há "perigos ao atribuir a ideia de estratégia gerenc1al a ge-rência como uma coletividade ... a coesão interna da gerência é. ela própria, uma questão para investigação . . . e pode mudar de uma questão para outra . . . " (Cressey et a1 . . 1 985·. 1 41 ) .

' ' A coesão interna da gerência é, ela própria, uma questão para investigação. ' '

Além disso. grupos subordinados podem entrar nos processos de determinação e de d'1storção de estratégias. Assim. a escola de poder pressiona pela melhor compreensão do papel de indi­víduos organizados ou não na formulação ou reformulação de comportamentos.

Formulação de políticas no governo

Como já foi observado. a formulação de estratégia nos negócios tem o mesmo rótulo da formulação de política no governo. Sobre isso. existe uma literatura considerável. Grande parte dela trata de políticas específicas (como relações ex­teriores ou reforma da polícia) e. desse modo. não é de muita utilidade para a administração estratégica em geral. Também há obras importantes que tratam de nossas outras escolas, em especial a de planejamento e a de aprendizado (como Lindblom, citado no capítulo anterior) e de cognição (p. ex .. Steinbruner, 1 974), etc. Mas é óbvio que também há obras importantes a respeito desta escola.

É provável que a mais conhecida seja o modelo de Graham Allison ( 1 97 1 ) de "política de governo" (baseado em um estudo da crise dos mísseis em Cuba), talvez a descrição mais abrangente da formulação de política ou estratégia como processo de política interna. Outra obra interessante em ciência política é a respeito de "resvalamento político" ou "deriva política" (Majone e Wildavsky, 1 978: 1 05; Kress et ai., 1 980; Lipsky, 1 978). Resvalamento significa que as mten­ções, de alguma forma. são distorcidas na implementação; deriv� (mencionada no capítulo anterior) significa que. com o passar do tempo, uma sene de acomo­dações "relativamente 'razoáveis' . . . provocam, cumulativamente, mudanças que alteram de forma fundamental" as intenções originais (Kress et ai., 1 980: 1 101 ).

Nos termos que introduzimos no Capítulo 1 , o primeiro trata de estratégias par-

cialmente irrealizadas, e o segundo. de estratégias parcialmente emergentes. Em sua discussão sobre implementação no setor público, Majone e Wildavsky ( 1 978) criticam a noção de que os funcionários públicos são meros "robôs" que implementam as estratégias que brotam "totalmente armadas da cabeça de um gerador onisciente de políticas" ( 1 1 3) . Exatamente como os jogadores de xadrez da nossa citação de abertura !

Quase todas as organizações imagináveis, privadas e públicas, são. moderada ou ocasionalmente, políticas. Só as menores ou dirigidas da forma mais autocrática podem evitar totalmente a política aberta durante algum tempo. Por outro lado, algumas organizações são inteiramente capturadas por políticas; assim, cada de­cisão estratégica torna-se um campo de batalha. O local se transforma em uma "arena política", não muito diferente dos governos em sua forma mais amarga. Já vimos isso até mesmo numa pequena empresa familiar onde dois irmãos (um diri­gia marketing e vendas. e o outro. a produção) não se falavam. É claro que é difícil uma pequena empresa durar muito sob essas condições. embora as grandes. em mercados seguros, possam às vezes continuar assim por anos.

É em épocas de mudanças difíceis, quando o poder sempre é realinhado de maneira imprevisível. que surgem as arenas políticas em organizações até en­tão saudáveis. Nessas condições. muitas coisas mudam de dono, e as pes­soas sentem-se particularmente inseguras. Tudo isso cria conflitos políticos, em especial na formulação de estratégia, onde as apostas são altas. Robert Greene e Joost Elffers publicaram um livro best-seller chamado As 48 leis do poder.

Estas derivam de uma revisão de grandes filósofos políticos, vigaristas e figuras notáveis de todos os tempos. No quadro a seguir, apresentamos algumas das leis que têm maior relevância para a estratégia.

Leis do poder

(Robert Greene e Joost Elffers, 1 998)

Oculte suas intenções

Mantenha as pessoas desequilibradas e ignorantes, nunca revelando o propósito por trás de suas ações. Sem uma pista do que você tem em mente, elas não podem preparar uma ação de defesa. Oriente-as até onde for possível pelo caminhO errado, envolva-as em dúvida, e, quando elas percebe· rem suas intenções. será tarde demais.

Vença por meio de suas ações, jamais por discussões

Qualquer triunfo momentâneo que você acha ter obtido por meio de uma discussão é realmente uma vitória pirrônica: o ressentimento e a má vontade que você incita são mais fortes e mais duradouros do que qualquer mudança momentânea de opinião. É muito mais poderoso fazer com que os outros con­cordem com você por meio de suas ações, sem dizer uma palavra. Demonstre, não explique.

11'- Aniquile totalmente seu inimigo

Todos os grandes líderes, desde Moisés, sabem que um inimigo temido deve ser completamente aniquilado. (Alguns aprenderam isso da maneira mais difícil.) Se uma brasa ficar acesa, não importa o quão fracamente ela arda, um incêndio irromperá. Perde-se mais parando no meio do caminho do que sendo totalmente aniquilado: o inimigo se recuperará e procurará vingar-se. Aniquile-o, não só material­mente, como também em espírito.

Mantenha os outros em suspense cultive um ar de imprevisibilidade

Os seres humanos são criaturas de hábitos com uma necessidade insaciável de enxergar familiaridade nas ações de outras pessoas. Sua previsibilidade dá um senso de controle aos outros. Vire a mesa; seja deliberadamente imprevisível. O comportamento que parece não ter coerência nem propósito os man­terá desequilibrados, e eles se desgastarão tentando explicar suas jogadas. Levada ao extremo, esta estratégia pode intimidar e aterrorizar.

Use a tática da rendição - transforme a fraqueza em poder

Quando você for mais fraco, nunca lute em nome da honra: opte pela rendição. A rendição lhe dá tempo para recuperar-se, tempo para atormentar e irritar seu conquistador, tempo para esperar que o poder dele se desgaste. Não lhe dê a satisfação de lutar e derrotá-lo. Oferecendo a outra face, você o enfurece e o desestabiliza.

Faça da rendição uma ferramenta de poder.

Concentre suas forças

Conserve suas forças e energias concentrando-as em seu ponto mais forte. Você ganha ma'1s desco­brindo uma mina preciosa e minerando-a em maior profundidade do que indo de uma mina escassa para outra; a intensidade sempre derrota a extensão ...

Recrie-se

Não aceite os papéis que a sociedade lhe impõe. Recrie-se inventando uma nova identidade - uma identidade que atraia a atenção e que nunca aborreça o público. Seja o mestre de sua própria imagem. em vez de permitir que os outros a definam. Incorpore dispositivos dramáticos em seus gestos e ações públicas. Seu poder será aumentado, e seu personagem parecerá maior do que a vida.

Planeje tudo até o final

A finalização é tudo. Planeje todo o caminho até o fim. levando em conta todas as consequências possíveis, os obstáculos e acasos que possam reverter seu esforço e proporcionar a glória de outros. Ao pl�nejar tudo até o final, você não será sobrepujado pelas circunstâncias e saberá quando parar. Gentilmente, oriente a sorte e ajude a determinar o futuro pensando sempre à frente.

Controle as opções - faça com que os outros joguem com as cartas que você dá

As maiores armadilhas são aquelas que parecem dar uma opção à outra pes'soa: suas vítimas acham que estão no controle da situação, mas, na verdade, você é quem comanda. Dê às pessoas opções que venham a favorecê-lo, sejam elas quais forem. Force as pessoas a escolherem o menor de dois males, sendo que ambos servem ao seu propósito. Coloque os outros em um dilema: eles se machucarão em qualquer direção que escolherem.

� Domine a arte de controlar o tempo

Jamais pareça ter pressa: a pressa assinala falta de controle sobre si e sobre o tempo. Sempre pareça paciente. como se soubesse que tudo chegará até você no final. Torne-se um detetive do momento certo; fareje o espírito das ocasiões, as tendências que o levarão ao poder. Aprenda a refrear-se quando o momento ainda não for o mais apropriado e a atacar duramente quando chegar a hora certa.

Agite as águas para capturar os peixes

Raiva e emoção são estrategicamente contraproducentes. Você deve permanecer calmo e objetivo. Mas, se conseguir enraivecer seus inimigos enquanto continua calmo, você obterá uma vantagem decisiva.

Desequilibre seus inimigos: encontre na vaidade deles a fissura por meio da qual poderá desconcer­tá-los e assim você estará no comando.

Desarme e enfureça com o efeito espelho

O espelho reflete a realidade, mas também é a ferramenta perfeita para a ilusão: quando você imita seus inimigos fazendo exatamente o que eles fazem, eles não conseguem compreender sua estratégia. O efeito espelho os ridiculariza e humilha, fazendo-os exagerar na reação. Espelhando sua psique, você os seduz com a ilusão de que compartilha seus valores; espelhando suas ações, você os ensina uma lição. Poucos conseguem resistir ao efeito espelho.

Pregue a necessidade de mudança, mas nunca mude demais de uma só vez

Todos entendem a necessidade de mudança de forma abstrata, mas no nível cotidiano as pessoas são criaturas de hábito. Inovação demais é traumática e levará à revolta. Se você é novo em uma posição de poder ou um forasteiro tentando construir uma base de poder, demonstre respeitar o velho modo de fazer as coisas. Se a mudança for necessária, faça-a parecer uma sutil melhoria do passado.

Não ultrapasse o limite almejado; na vitória, saiba quando parar

O momento da vitória muitas vezes é o de maior perigo. No calor da vitória, a arrogância e a confiança demasiadas podem levá-lo para além da meta pretendida e, indo longe demais, você faz mais inimigos do que os que derrotou. Não permita que o sucesso suba à sua cabeça. Não há o que substitua a estra­tégia e o p!anejamento cuidadoso. Estabeleça uma meta e, quando a alcançar, pare.

Não assuma uma forma

Ao tomar uma forma, tendo um plano visível, você se expõe ao ataque. Em vez de assumir uma forma que seu inimigo compreenda, mantenha� se adaptável e em movimento. Aceite o fato de que nada é certo e de que nenhuma lei é fixa. A melhor maneira de proteger-se é ser tão fluido e disforme quanto a água; nunca aposte na estabilidade e em ordens duradouras. Tudo muda.

"Table of Contents", de THE 48lAWS OF POWER, Robert Greene e Joost E!ffers, copyright © 1998, de Robert Greene e Joost Elffers. Uso com permissão de Vikíng Penguin, dlvísão do Penguin Group (USA) lnc.

A emergência de estratégias políticas

Novas estratégias pretendidas não são apenas guias para a ação; elas também são sinais de mudanças em relações de poder. Quanto mais importante a estra- . tégia e descentralizada a organização, mais provável a existência de manobras políticas. De fato, essas manobras podem tornar difícil que a organização che­gue a qualquer estratégia, seja deliberada ou emergente.

Estratégia deliberada significa a realização coletiva de intenções - pela orga­

' 'As organizações resolvem conflitos

nização como urn todo. Mas corno isto pode acontecer quando percepções e interesses são disputados ern vez de compartilha­dos? Quanto à estratégia emergente, corno pode haver coerên­cia nas ações quando os acasos da barganha assumem o pro­cesso de formulação de estratégia? Cyert e March explicaram isto muito bem já em 1 963, com sua noção de "atenção sequen­cial às metas":

entre metas cuidando das diferentes metas em momentos diferentes. ' '

As organizações resolvem conflitos entre metas em parte cuidando das dife­rentes metas em momentos diferentes. Assim como a organização política, em geral. resolve as pressões conflitantes de "ir para a esquerda" e "ir para a direita" indo primeiro para um lado e depois para o outro, a empresa resolve as pressões conflitantes de "facilitar a produção" e "satisfazer os clientes" resolvendo primeiro uma delas e depois a outra ( 1 963:1 1 8).

Em outras palavras, a organização pode tomar decisões, rnas parece não con­seguir formular estratégias.

Contudo, acreditamos que estratégias podem emergir de processos políticos. E m alguns casos, urna única decisão à qual se chegou por meios políticos pode estabelecer um precedente e, a partir deste, um padrão. Por exemplo, urn departamento de vendas consegue reduzir o preço de um produto para um cliente e, logo depois, os preços de todos os produtos estão sendo reduzidos. Isso lembra a técnica do "pé na porta", discutida no capítulo anterior: mistu­rando nossas metáforas, isto abre uma janela de oportunidade no caminho para urna estratégia. Ou um grupo não pertencente à liderança formal pode se mostrar forte o suficiente para impor politicamente suas intenções a toda a or­ganização - por exemplo, um grupo de especialistas em tecnologia da informa­ção em um banco, de quem todos dependem. Também quando campos rivais surgem de uma mudança importante em estratégia - por exemplo, entre a "ala jovem", que. promove urna nova tecnologia, e a "velha guarda", que resiste a ela -, quem vencer estabelecerá a estratégia.

Suspeitamos que, quando as estratégias surgem fora dos processos políticos, elas tendem a ser mais emergentes do que deliberadas e vêm, provavelmen­te, mais na forma de posições do que de perspectiva. Chegar a uma estra­tégia de maneira política, em geral, significa tê-lo feito passo a passo, por processos de negociações e assemelhados. Os agentes envolvidos podem

ter tido a mais deliberada das intenções, mas é provável que o resultado seja emergente para a organização - em outras palavras, não pretendido, talvez não visto dessa maneira pelos agentes. Além disso, embora a emergência de um conjunto de posições estratégicas distintas seja imaginável - como as metas são cuidadas em sequência, de certa forma, cada facção obtém sua posição -, a realização da estratégia como perspectiva integrada, uma visão comum única, parece improvável em circunstâncias políticas. Mas talvez não devamos esperar, nessas circunstâncias políticas, a escassez de estratégias como meios para i ludir.

Os benefícios da política

Pouco espaço precisa ser dedicado aos efeitos prejudiciais da política sobre as organizações. Ela é divisora e onerosa; consome energias que poderiam ser dedicadas ao atendimento dos clientes. Ela também pode conduzir a todos os tipos de aberrações: à sustentação de centros de poder superados ou à introdu­ção de novos centros injustificados, ou mesmo à paralisia de um sistema até o ponto em que o funcionamento é interrompido. Afinal, a finalidade de urna organização é produzir bens e serviços, e não disponibilizar uma arena onde as pessoas possam lutar entre si .

Todavia, merecem mais espaço, pelo fato de serem menos apreciadas, condi­ções sob as quais a política exerce um papel funcional nas organizações.

Existem, em quase todas as organizações, três sistemas cujos meios podem ser descritos como legítímos, indicando que seu poder é reconhecido oficial­mente: autoridade formal, cultura estabelecida e expertise certificada. Mas esses meios são, às vezes, usados na busca de fins ilegítimos (por exem­plo, resistindo a mudanças necessárias). Então, um quarto sistema, a política, cujos meios não são (pela nossa definição) formalmente legítimos, pode ser usado ern busca de fins que são, de fato, legítimos. (Isto é evidente, por exem­plo, nos jogos de soprar o apito e dos fofoqueiros, onde pressões políticas são usadas para corrigir os comportamentos irresponsáveis ou ineficazes das pessoas que dispõem de autoridade formal. ) Elaboramos a este respeito qua­tro pontos específicos.

Primeiro, a política como s1stema de influéncia pode a tua r de forma darwiniana

para assegurar que os membros mais fortes de uma organização sejam colo­

cados em posições de liderança. A autoridade favorece uma cadeia única de comando; líderes fracos podem anular seguidores fortes. A política, por outro lado, oferece canais alternativos de informação e promoção, como quando o jogo do patrocínio possibilita que alguém passe por cima de urn chefe fraco. Além disso, como os líderes eficazes costumam apresentar uma necessidade de poder, os jogos políticos demonstram o potencial de liderança. Os partici­pantes de segunda linha podem servir para as escaramuças, mas somente os

astros participam da competição. Os jogos políticos não só ajudam a sugerir quem são esses astros, como também a remover da contenda seus rivais mais fracos.

Segundo, a política pode assegurar que todos os lados de uma questão sejam

plenamente debatidos, ao passo que os outros sistemas de influência promo­

vem somente um. O sistema de autoridade, pela agregação de informações a uma hierarquia central, tende a propor somente um ponto de vista, com fre­quência aquele que é preferido pelos superiores. O mesmo faz uma cultura forte, a qual interpreta cada questão em termos do "evangelho" - o conjunto predominante de crenças. E peritos estabelecidos podem ser fechados a novas ideias, especialmente se estas foram desenvolvidas depois de eles terem re­cebido seu treinamento. Entretanto, a política, pelo fato de obrigar as pessoas a lutar pelas ideias que preferem, é um incentivo para que várias vozes sejam ouvidas sobre qualquer questão. Devido aos ataques dos oponentes, cada voz, independentemente do seu egoísmo, é forçada a justificar suas conclusões em termos do bem mais amplo - os interesses da organização em geraL Como co­mentou Cornford em seu divertido Guia para o jovem político acadêmico :

Os cargos são classificados em duas classes: Meus Cargos e Seus Cargos. Os Meus Cargos são propostas com espírito público, as quais (para minha tristeza} envolvem o progresso de u m amigo pessoal ou (para minha tristeza ainda maior) o meu progresso. Seus Cargos são intrigas insidiosas para o seu progresso e o de seus amigos, falsamente disfarçadas de propostas com espírito público ( 1 993:391.

Terceiro, a política pode ser ex1gida para estimular as mudanças necessárias que

estão bloqueadas pelos sistemas de influência mais legítimos. A autoridade con­centra poder no alto da hierarquia, muitas vezes nas mãos dos responsáveis pe- ·· las estratégias existentes. A perícia concentra poder nas mãos de peritos mais graduados, não na dos subalternos, que podem possuir as aptidões mais no­vas. Da mesma forma, a cultura tende a ser enraizada no passado, na tradição, e assim pode atuar corno um obstáculo às mudanças. Diante dessas resistências, a política funciona como uma espécie de "mão secreta invisível" para promover as mudanças necessárias.

Quarto, a política pode facilitar o caminho para a execução das mudanças. Por exemplo, os altos executivos usam com frequência a política a fim de obter aceitação para suas decisões, formando alianças para realizá-las (corno vimos na obra de Ouinn sobre implementação lógica no capítulo anterior).

Assim, a política nos irrita, mas também é útiL O Quadro 8.3 resume o conselho que Macmillan e Guth oferecem aos executivos a este respeito.

Uso de política para conseguir a aceitação das estratégias

(Macmillan e Guth, 1 985:247-253)

A. Reconheça as realidades políticas e administre-as

A atividade política nas organizações, como o comportamento de coalizão, é o resultado natural e espontâneo de demandas concorrentes, de dentro e de fora da organização, sobre a alocação de seus recursos ... Como os processos de coalizão existem nas organizações, executam uma função necessá­ria e influenciam os resultados das decisões, a gerência geral precisa reconhecê-los, compreendê-los e aprender a administrá-los.

B. Reconheça o caráter essencial do empenho da gerência intermediária

A gerência geral não é onipotente. Ela depende, em graus variados, da gerência intermediária para conhecimentos técnicos e aptidões funcionais ... Se a gerência geral decide ir em frente e impor suas de­cisões, apesar do empenho, a resistência por parte das coalizões dos gerentes intermediários irá reduzir drasticamente a eficiência com que as decisões serão implementadas (se é que serão implementa-das) ... Como nos ensinaram os japoneses, dedicar tempo à construção de empenho vale o investimento.

C. Aprenda a usar instrumentos políticos clássicos

... Os instrumentos políticos gerenciais a seguir, usados pelos políticos há séculos, são úteis para a gerência geral em sua própria organização ...

1 Objethridade. Como em muitos casos é possível atingir resultados muito semelhantes usando meios ou caminhos diferentes, a gerência geral deve reconhecer que atingir um resultado com sucesso é mais importante que impor o método de atingi-lo ...

2 Satisfação. Os políticos logo aprendem que atingir resultados satisfatórios é muito melhor que fracassar na tentativa de atingir resultados "ótimos'' por meio de uma estratégia impopular ...

3 Generalização. Mudar o foco de questões específicas para outras mais gerais [por exemplo, de corte de custos para melhoria da produtividade] pode aumentar as opções da gerência geral em sua busca pela estratégia e pelas políticas a ela associadas que sejam, ao mesmo tempo, eficazes e capazes de obter o empenho organizacional...

4 Concentração nas questões de maior importância. Elevando-se a questão a um nível supe­rior, muitos dos interesses de curto prazo podem ser adiados em favor dos interesses de longo prazo, mais fundamentais. Por exemplo, as indústrias automotiva e siderúrgica, concentrando-se em questões de sobrevivência, foram capazes de persuadir os sindicatos a fazer concessões nos aumentos salariais.

5 Previsão do comportamento das coalizões. As coalizões formam-se em torno das questões atualmente enfrentadas pela organização. Os gerentes gerais devem estar preparados para de· dicar algum tempo à definição das questões correntes e recentes, identificando os participantes das coalizões que se formaram para cada questão e, a seguir, analisando as razões pelas quais os diferentes membros entraram nas coalizões ...

� O. Administre o comportamento das coalizões

Em termos realistas, o que a gerência geral pode alcançar quando confrontada com uma coalizão em oposição a uma alternativa de estratégia que ela considera atraente? Ela tem duas opções principais:

1 Administrar a estrutura da coalizão da organização para reduzir a influência da sua oposição ...

2 Rever sua estratégia e/ou política associada para que esta não confronte mais a oposição da coalizão ...

As principais alternativas à disposição da gerência geral [sob a primeira opção] são discutidas a seguir.

1 Administrar a sequência em que as questões são tratadas. Isto pode provocar a formação de coalizões muito diferentes ...

2 Aumentar a visibilidade de determinadas questões. Fazer isso em reuniões, comunicações por escrito ou cerimônias e assim por diante pode ser útil na criação de estruturas de coalizão mais submissas à gerência geral. Uma vez formadas as coalizões e assumidas as posições, é difícil que seus membros voltem atrás ...

3 Desdobrar questões em subquestões semelhantes. Isto pode reduzir a oposição das coa­lizões simplesmente devido ao tempo e energia necessários à formação e manutenção de uma coalizão. Quanto menor a questão. menos importante a luta e menor a motivação para formar ou participar de uma coalizão. Questões menores focalizadas em rápida sucessão também tornam mais difícil manter a estabilidade de uma coalizão.

E. Tome providências diretas contra a coalizão oponente

1 Formar uma coalizão que neutralize as outras. Se a gerência geral puder prever a provável formação de uma coalizão oposta à sua estratégia. ela pode formar uma coalizão incluindo alguns gerentes de nível intermediário antes de comunicar à organização que esta coalizão apoia a estra­tégia. A cooptação dos membros potenciais da coalizão reduz as probabilidades de formação de uma oposição organizada ...

2 Formar uma contracoalizão depois de tornada visível a coalizão de oposição. Esta opção coloca a gerência geral em posição oposta àquela da formação de uma coalizão neutralizante; assim. ela sofre o reverso das vantagens daquela coalizão.

3 Mudar as posições organizacionais dos lfderes da coalizão de oposição ... As infor­mações relacionadas à posição organizacional e os padrões normais de interação associados à posição contribuem para a facilidade com a qual um gerente pode formar e administrar uma coalizão ... Assim, a transferência ou, em casos sérios, o rebaixamento do líder de uma coalizão oponente tem um impacto significativo sobre sua potencial eficácia.

4 Cooptar membros da coalizão. A nomeação de membros da coalizão para conselhos, comitês ou forças-tarefas que os expõem a novas informações e novos padrões de influência social podem resultar em alteração das visões que os levaram a formar a coalizão oponente ou a juntar-se a ela.

5 Aumentar os esforços de comunicação�persuasão com membros da coalizão ... Esta op­ção pode ser particularmente eficaz em organizações onde a gerência gerá! tipicamente mantém padrões restritos de comunicação; por exemplo, somente com subordinados importantes que po­dem não ter se comunicado de forma eficaz com os outros a respeito da estratégia defendida pela gerência, mesmo que eles mesmos não se oponham a ela.

Retirar da organização os líderes da coalizão. Muitas vezes, os líderes de coalizões têm uma forte motivação para rejeitar a estratégia da gerência. É preciso um alto grau de motivação para formar e liderar uma coalizão ... Assim, a remoção do líder em geral é eficaz para superar a oposição.

Na maior parte das opções anteriores, é possível que a gerência geral consiga superar a oposição da coalizão no processo de tomada de decisões; contudo. ela pode não ter sucesso na implementação devido ao baixo empenho. Neste caso, a gerência geral talvez terá de reconhecer a necessidade de mudar sua estratégia.

TEORIA DOS ALTOS ESCALÕES: ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NO TOPO

O domínio da micropolítica exige habil idades consideráveis, mas elas con­seguem levar a formulação de estratégia até certo ponto. Essencialmente. quando se trata de estratégia. é bom ter poder - e aqueles que estão nos "altos escalões" não só têm poder. como também o exercem d e u m modo muito pessoal.

Este ponto fundamental tem levado os pesquisadores a examinar a compo­sição e a dinâmica da alta gerência. Como Hambrick (2007: 334) afirma: "se quisermos entender por que as organizações fazem o que fazem ou por que têm o desempenho que têm, devemos considerar os vieses e as disposições de seus ateres mais poderosos - seus altos executivos".

Desenvolvida em um artigo seminal. a "teoria dos altos escalões" de Hambrick e Mason ( 1 g84) argumenta que as organizações que são consideravelmente similares em tamanho, tecnologia e l inha de produtos com frequência adotam estratégias muito diferentes. A "discrição administrativa" no nível sênior possi­bilita aos altos executivos mais liberdade para influenciar a estratégia do que os gerentes que operam em níveis mais baixos da organização. Em consequência disso. seus valores. crenças e experiência profissional moldarão mais a decisão estratégica.

Por exemplo, Finkelstein ( 1 992) mostra que, quanto maior a proporção nas equi, pes de alta gerência de executivos com experiência em finanças. maior é a pro­babilidade de a organização realizar aquisições. Hambrick (2007) concluiu que a dinâmica do poder nos grupos de alta gerência pode sobrepujar a tendência normal dos grupos de se unir, muitas vezes culminando com "barões" semiau­tônomos que se engajam em "relações bilaterais com o CEO, mas [têm] pouco a ver uns com os outros e mal constituem uma equipe".

Estratégia em níveis médio-alto-baixo

O que é a chamada "alta gerência'? O campo da administração estratégica, es­pecialmente das escolas do design e empreendedora, considera a organização

dividida entre um nível alto. onde os "chefes" se reúnem, e um nível inferior, onde seus membros agem como "contratados".

Assim, temos o meio não marcado, dos chamados "gerentes intermediá" rios", que não são nem aqueles que tomam decisões estratégicas, nem os contratados que desempenham tarefas claramente definidas. Portanto, não é de surpreender que, à medida que as grandes corporações cresceram em tamanho e escopo, a gerência intermediária foi atacada, acusada de ser me­nos necessária do que anteriormente se acreditava. Quando, na década de 1 980, a maximização da riqueza dos acionistas se tornou o maior interesse para a alta gerência de empresas de capital aberto, a redução de funcionários foi adotada, cortando os cargos da administração intermediária. A natureza passageira disso tudo deveria ter levantado a suspeita do ato de jogar fora os bebês junto com a água do banho. Como tantas empresas descobriram o problema todas ao mesmo tempo? A alta gerência estava i nativa antes ou ficou ativa demais depois?

Em resposta, uma série de publicações apareceu para compensar a opinião negativa sobre a administração intermediária, especialmente com relação a seu papel no processo de estratégia. Steven Floyd e Bill Wooldridge, por exemplo, questionaram a visão dos gerentes intermediários como "subver­sivos" e "preguiçosos" ( 1 994: 47-9). Eles também descartaram a visão tradi­cional dos gerentes intermediários como pessoas que meramente "traduzem estratégias definidas nos níveis mais altos em ação nos níveis operacionais" ( 1 994: 48). Sugeriram que, como o conhecimento administrativo precisa ser colocado na l inha de frente do negócio, "a centralidade dos gerentes de nível médio na rede de informação" torna-se crucial para promover a mudança e a aprendizagem ( 1 994: 23). Seus papéis-chave nessa situação são:• patrocinar alternativas estratégicas, sintetizar informações, facilitar a adaptabilidade e implementar a estratégia deliberada. Nonaka apresentou uma posição seme• lhante em um artigo intitulado "Middle-Up-Down Management" ( 1 988);, como fez Huy no artigo " ln Pra i se of Middle Management" (2001 ).

Formular estratégia no nível intermediário depende, essencialmente,.de: cqmu' nicações frutíferas com a alta gerência. Como •destaca Frances Westley (1 990.h os altos gerentes têm uma escolha: concentrar poder e excluir osrgerentes in� termediários do processo de estratégia ou trazê-los para o processo construin­

" O poder macro reflete a interdependência

do "conversações estratégicas" eficazes. Tais conversações são fundamentais para o que Dutton et ai. ( 1 997) descreveram como "venda de questões" para a alta gerência. Mas Wes*'y ( 1 990) su-. ' ' . I ' gere que o processo é sensível a disparidades de poder percebi-entre uma

organização e seu ambiente. ' '

das. Quando a alta gerência insiste em sua autoridade•,.ela!'deser­negiza" a conversação, garantindo a aquiescência, rnas"lam!D:ém gerando passividade entre os gerentes intermediáriCDsc•!PCDr CD!iltro

lado, quando ela se dispõe a preencher a là<r:ona de poder, é mais pro.vâveh•que

surja um comprometimento vigoroso e construtivo (ver também a pesquisa de Balogun e Johnson, 2004).

PODER MACRO

O poder macro reflete a interdependência entre uma organização e seu ambiente. As organizações precisam lidar com fornecedores e compradores, sindicatos e concorrentes, bancos de investimento e reguladores governamentais, para não mencionar uma lista crescente de grupos de pressão que podem visar a uma ou outra das suas atividades. A estratégia, de uma perspectiva de poder macro, consiste, em primeiro lugar, do gerenciamento das demandas dos agentes e, em segundo, do uso seletivo desses atares em benefício da organização.

Controle externo pelas organizações

Em sua obra pioneira The Externa/ Contrai of Organizations, Pfeffer e Salancik ( 1 978) delinearam uma teoria de poder macro (a qual poderia, na verdade, ter sido chamada de Controle Externo pelas Organizações). As organizações, afir­maram eles, podem "adaptar-se e mudar para cumprir requisitos ambientais, ou . . . tentar alterar o ambiente de forma que este fique adequado às suas capaci­dades" ( 1 06). A primeira visão é a base da escola ambiental, e a segunda é a do poder macro - o processo de influenciar ou negociar com o ambiente externo em vez de reagir a êle.

A segunda visão levou Pfeffer e Salancik a descrever como algumas organiza­ções são capazes de seguir estratégias claras e deliberadas de natureza política. De fato, várias estratégias discutidas no l ivro deles não são menos genéricas que aquelas da escola de posicionamento e, na verdade, em alguns casos, são as mesmas! Por exemplo, embora a fusão seja vista como uma estratégia eco­nômica na escola de posicionamento, aqui ela é considerada u m meio políti­co, seguido para fins também políticos - poder e controle. Moulton e Thomas ( 1 987) discutiram até mesmo a "bancarrota como estratégia deliberada".

A diferença provém do que e de quem Pfeffer e Salancik incluem no contex­to externo das organizações, em comparação com Porter e outros defensores do posicionamento. Aqyi, os interessados (executivos, fornecedores, etc.) se ?Omam aos acionistas., e ? ;·mercado" é substituído pelo "ambiente", abrindo 9ssim a organização a ur,n,o gama muito mais ampla de agentes e forças.

Pfeffer e Salancik afirmam que o quadro tradicional do mercado como uma are­ria aberta, para usar uma 'expressão de Porter, na qual as organizações "com­petem por ppsições", tém sido em grande parte substituído, nas economias â(iahçadas, por sistema's 'brganizacionais, reguladores e profissionais de consi­deráveis interdependência e complexidade. Sob essas condições, o problema

N. "" ' do�nina.nte da org.anfzação passa a ser

. . . administrar suas trocas e relações com os diversos interesses afetados por suas ações. Devido à crescente interligação das organizações, os efeitos inte� rorganizacionais são mediados mais por regulamentação e negociação política do que por forças impessoais do mercado . . . Negociação, estratégias políticas, gerenciamento dos relacionamentos institucionais da organização - tudo isso se tornou mais importante {94).

Em consequência disso, uma organização tem três estratégias básicas à sua disposição:

1 Uma organização pode simplesmente lidar com cada demanda à medida que ela surge. Este é outro exemplo da atenção sequencial às metas de Cyert e March ( 1 963), mas no nível de poder macro. Em vez de tentar resol­ver demandas conflitantes ao mesmo tempo, lida-se com uma por vez, por exemplo, preocupando-se com demandas financeiras prementes e depois voltando-se para questões de participação de mercado (96).

2 Uma organização pode ocultar e revelar estrategicamente as informa­ções. Desta maneira, ela pode manipular as expectativas e moldar os re­sultados. "Um grupo está satisfeito em relação àquilo que espera obter, por aquilo que obteve no passado e pelo que os grupos concorrentes obtive­ram. Assim, os funcionários podem estar dispostos a renunciar a aumen­tos salariais quando a empresa está perto da bancarrota e os fornecedores, credores e proprietários também estão sofrendo. Se os funcionários des­cobrissem que os proprietários estavam, de fato, tendo lucro, eles ficariam muito irritados. É do interesse da organização fazer com que cada grupo ou organização sinta que está conseguindo, em termos relativos, o melhor acordo. O conhecimento do que cada grupo está obtendo deve ser mantido em segredo" (96).

3 Uma organização pode jogar um grupo contra outro. Por exemplo, "as demandas de funcionários públicos por salários mais altos podem ser co­locadas diante das demandas dos grupos de cidadãos locais por impostos mais baixos" (97).

As organizações podem reduzir os relacionamentos externos de dependência ou chegar a acordos com eles - para fazer uma causa comum com seu am­biente. As estratégias deste gênero incluem adaptações de estrutura e de sis­temas de informação e assemelhados, ao passo que as estratégias para reduzir o controle ou assumi-lo incluem fusões (para absorver a força externa), fazer /obby para conseguir ações favoráveis do governo (por exemplo, sobre tarifas ou regulamentações), e assim por diante. Pode-se recorrer a meios informais ou ocultos. No início do século XX, muitas organizações formaram cartéis para transformar a interdependência competitiva em arranjos mutuamente vantajo­sos pela fixação de preços e divisão dos mercados. Muitas dessas práticas

foram posteriormente tornadas ilegais. Hoje em dia, práticas assemelhadas persistem, embora de forma mais dissimulada. Porém, como veremos, elas se tornaram mais disseminadas.

As organizações poderão terminar em diferentes lugares, como descreve Mintzberg ( 1 982). Em u m extremo, algumas se tornarão instrumentos de um grupo de poder externo, funcionando como se fossem dirigidas de fora - por exemplo, por um único proprietário. No outro extremo, estão as organizações relativamente fechadas à influência externa - por exemplo, monopólios com tantos acionistas que nenhum possui qualquer influência real. Desta maneira, a organização passa a exercer influência, em vez de recebê-la. Entre os extre­mos, estão as organizações sujeitas a vários grupos focados de influenciado­res, enfrentando, portanto, um sistema dividido de poder. No caso das pri­sões, a divisão entre facções favoráveis à custódia e à reabilitação é u m exemplo; a corporação com propriedade bastante concentrada, mas q u e en­

' ' A análise dos públicos de interesse é uma tentativa de lidar com as forças políticas por meio de uma abordagem racional. ' '

frenta u m sindicato forte e u m único cliente-chave é outro. É ób­vio que o objetivo do poder macro é atingir o segundo extremo, de ser fechado à maior parte das influências externas.

Entre as soluções mais populares aplicadas na área de poder ma­era estão a análise dos interessados, manobras estratégicas e for­mulação cooperativa de estratégia. Discutimos a seguir cada uma delas, observando que as três possuem ligações com outras das

nossas escolas, o que as torna, ao menos no âmbito deste livro, visões h íbridas do processo de estratégia.

Análise dos públicos de interesse

A análise dos públicos de interesse é uma tentativa de lidar com as forças po­líticas por meio de uma abordagem racional. Em certo sentido, é a solução da escola de planejamento à confusão da política. Freeman ( 1 984) reuniu algumas dessas ideias em um modelo que chama de "Processo de Formulação de estra­tégia dos Públicos de interesse", descrito a seguir.

1 Análise do comportamento dos públicos de interesse. "O primeiro passo na construção de programas estratégicos para grupos de públicos de interesse é a análise de comportamento . . . Há pelo menos três categorias de comportamento para cada grupo de públicos de interesse em cada questão . . comportamento

real ou observado, . . . potencial cooperativo . . . comportamentos que poderão ser observados no futuro e que ajudarão a organização a atingir seu objetivo quanto à questão em pauta . . . e ameaça competitiva . . . comportamentos . . . que poderão evitar - ou ajudar a evitar - que a organização atinja sua meta" ( 131 - 132).

2 Explicação do comportamento dos públicos de interesse. 'A segunda ta­refa, no início da construção de programas estratégicos para os públicos de

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interesse, é formular uma explicação lógica para o comportamento destes,, Isto requer que o gerente se coloque no lugar dos públicos de interesse e tente entender o que ele sente na sua posição . . . ( 1 33).

3 Análise de coalizões. "O passo analítico final na construção de programas estratégicos para os públicos de interesse é buscar as coalizões possíveis entre os vários públicos de interesse" ( 1 3 1 -5).

Freeman sugere que podem resultar quatro estratégias genéricas deste pro­cesso de formulação de estratégia dos públicos de interesse: ofensiva (como tentar mudar os objetivos dos públicos de interesse), defensiva (como ligar a questão a outras que os públicos de interesse veem de forma mais favorável), manter a posição corrente e mudar as regras.

Embora esta forma de análise seja aceitável para aqueles com inclinação ao pla­nejamento, é difícil imaginar como as corporações podem analisar quem tem po­der sobre elas e responder de maneira ordenada para equilibrar essas pressões. Portanto, talvez o próximo tema aplicado de poder macro seja mais realista.

Manobras estratégicas

Como a maneira mais eficaz de controlar o poder dos agentes externos é monitorar seu comportamento, há um aumento na interessante literatura so­bre como as organizações manobram estrategicamente para atingir seus ob­jetivos. Mais uma vez, isso foi estimulado pela obra de Michael Porter, que dedicou às manobras vários capítulos de seus livros, em especial Competi­

tive Strategy ( 1 980), com títulos como "Sinais do Mercado" e "Movimentos Competitivos".

É claro que esta discussão poderia igualmente estar em nosso capítulo sobre a escola de posicionamento, uma vez que trata de movimentos competitivos para manter posições de mercado. Mas ela ficaria perdida lá, não só pela extensão daquele capítulo, mas também porque o tom desta obra é diferente.

Clausewitz escreveu que "guerra é política por outros meios". A finalidade da política é alcançar determinadas metas sem o confronto físico destrutivo. Os movimentos e contramovimentos enumerados por Porter são endereçados principalmente a empresas que estabeleceram sua posição e agora desejam manter um equilíbrio relativo que lhes é vantajoso. As manobras são usadas para comunicar aos rivais que seria mais sensato negociar arranjos mutuamente benéficos do que lutar. Elas são a contrapartida da diplomacia, a mistura de ameaças com promessas visando à obtenção de vantagem.

' ' Estratégia aqui é menos posição do que tática. ' '

Assim, a estratégia aqui é menos posição d o que tática, usada sobre um pano de fundo de ordem estável estabelecido ante­riormente. Ela consiste de estratagemas e outros esquemas, fre-

quentemente com a intenção de i ludir os concorrentes. Esta literatura trata, em grande parte, de como as empresas "jogam com seu peso". Porte r não usa a palavra política em seus livros; apesar do fato de as intenções poderem ser económicas, isto é política - é o lado político do posicionamento.

Excertos de Porter sobre manobras estratégicas

(de 1 980:91-100)

Como em um oligopólio uma empresa é parcialmente dependente do comportamento de suas rivais, a seleção do movimento competitivo correto envolve a descoberta de um movimento cujo resultado seja rapidamente determinado (não ocorre uma batalha prolongada, nem séria) ...

III Uma abordagem ampla é utilizar recursos e capacidades superiores para forçar um resultado inclinado para os interesses da empresa, superando a retaliação e a ela sobrevivendo- podemos chamá-la de abordagem de força bruta. Este tipo de abordagem somente é possível se a empresa possui claras superioridades - as quais mantém - e enquanto os concorrentes não as interpretam mal e tentam, incorretamente, mudar suas posições.

11 Movimentos que não ameacem as metas dos concorrentes é por onde se deve iniciar a busca de maneiras para melhorar de posição ...

fi Muitos movimentos que poderiam ajudar significativamente a melhorar a posição de uma empresa ameaçam os concorrentes, uma vez que esta é a essência do oligopólio. Assim, uma chave para o sucesso de tais movimentos é prever e influenciar a retaliação ... Ao considerar movimentos ame­açadores, as perguntas-chave são: (1) Qual é a probabilidade de retaliação? (2) Em quanto tempo ela virá? (3) Qual é seu potencial de eficácia? (4) Até que ponto ela será dura, com "dureza" signifi­cando a disposição do concorrente para retaliar fortemente, mesmo sendo prejudicado com isso? (5) A retaliação pode ser influenciada?

III . .. A necessidade de dissuadir movimentos dos concorrentes ou rechaçá-los pode ser igual­mente importante ... Uma boa defesa é criar uma situação na qual os concorrentes ... concluam que um movimento seria insensato. Quanto aos movimentos ofensivos, uma defesa pode ser alcançada forçando-se os concorrentes a recuar depois da batalha. Entretanto, a defesa mais eficaz é evitar a ocorrência da batalha. Para impedir um movimento, é preciso que os concor­rentes esperem retaliação com alto grau de certeza e acreditem que ela será eficaz... Uma vez ocorrido o movimento de um concorrente, a negação de uma base adequada para que ele atinja suas metas, associada à expectativa de que essa situação irá continuar, pode fazer o concor­rente recuar . . .

III Talvez o conceito mais importante em planejamento e execução de movimentos competitivos, ofen­sivos ou defensivos seja o de empenho. Este pode garantir a probabilidade, a velocidade e o vigor da retaliação aos movimentos ofensivos e ser a base da estratégia defensiva ... O estabelecimento do empenho é, essencialmente, uma forma de comunicar, de maneira inequívoca, os recursos e as intenções da empresa.

Fonte: Reimpresso com permissão de The Free Press. divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de COMPETITIVE STRATEGY: Techniques for Anafyzing Industries and Competitors, Michael E. Porter.

Copyright © 1980. 1998, The Free Press. Todos os direitos reservados.

Além disso, a formulação de estratégia assume um caráter muito diverso daque­le encontrado no restante da escola de posicionamento (e também nos outros capítulos dos livros de Porter). Embora a ênfase esteja na análise sistemática, na avaliação de dados tangíveis e na cuidadosa definição de estratégias, aqui o su� cesso depende de impressões intangíveis, ações rápidas e instinto sobre aquilo que os oponentes poderão fazer. Para nós, tudo isso sugere que este material deve ser posicionado aqui. As manobras estratégicas realmente correm o risco de se perderem na escola de posicionamento!

Isso não quer dizer que as manobras estratégicas, algumas vezes, não se ocul­tam sob o manto da análise. Considere as palavras de Porter no quadro, sobre os vários movimentos que, para ele, estão à disposição de uma empresa em si­tuação de oligopólio. A seguir, pergunte-se como uma empresa poderia execu­tar, de fato, toda essa cuidadosa avaliação.

Bruce Henderson, criador do Boston Consulting Group, também tinha ideias interessantes a respeito de manobras estratégicas, semelhantes àquelas de Porter, mas talvez mais agressivas. Ele enfatizou dois pontos: "o primeiro é que a gerência de uma empresa deve persuadir cada concorrente a não fazer o má­ximo de esforço para obter clientes e lucros. O segundo ponto é que a persua­são depende de fatores emocionais e intuitivos, não de análise ou dedução" ( 1 979:27). Henderson sugeriu cinco regras para manobras competitivas pru­dentes, as quais, entretanto, implicam uma grande dose de análise:

1 Você deve saber o mais precisamente possível o que seu concorrente tem em jogo no contato com você. Não é o que você ganha ou perde, mas o que ele ganha ou perde que fixa o l imite da capacidade de ele se comprometer com você.

2 Quanto menos o concorrente souber a respeito das suas apostas, melhor vantagem terá ele. Sem um ponto de referência, ele não sabe nem se você está ou não sendo razoável.

3 É absolutamente essencial conhecer o caráter, as atitudes, os motivos e o comportamento habitual de um concorrente para ter uma vantagem na ne­gociação.

4 Quanto mais arbitrárias forem suas exigências, melhor será sua posição competitiva relativa - desde que você não provoque uma reação emocional.

5 Quanto menos arbitrário você parecer, mais arbitrário poderá ser de fato.

Essas regras compõem a arte da atitude temerária nos negócios. Elas são d iretrizes para obter uma vitória estratégica nas mentes dos concorrentes. Uma vez conquistada, ela pode ser convertida em uma vitória competitiva em termos de volume de vendas, custos e lucros (32-33).

Paul Hirsch ( 1 975), vindo do lado sociológico e não do econômico, forneceu urna descrição part'lcularmente v'1va de como as organizações manobram politica­mente para estabelecer e proteger suas estratégias. Tendo encontrado diferen­ças em lucratividade entre empresas que operavam nas indústrias farmacêutica e fonográfica, apesar das semelhanças em características de produtos e meios de distribuição, Hirsch destacou as manobras mais astutas das empresas far­macêuticas. Isso envolvia o gerenciamento ativo do ambiente "institucional" da indústria, inclusive restrições à entrada de produtos, à precifição e à promoção (todas as áreas regidas por leis e regulamentações). Sempre que possível, as empresas farmacêuticas "criavam" o ambiente institucional no qual operavam, às vezes por meio de complexas ações de cooperação e colaboração. O exem­plo perfeito de poder macro!

Formulação cooperativa de estratégia

"Redes", "estratégia coletiva", 'joint ventures" e outras "alianças estratégicas" e "terceirização estratégica" fazem parte do atual vocabulário de administração estratégica. De fato, Volberda e Elfring (2001 ) consideram isso suficientemente importante para formar uma escola própria dentro da administração estratégica, a qual chamam de "escola de limites".

Com a rápida ascensão dos relacionamentos cooperativos, a formulação de es­tratégia deixa os l imites exclusivos da organização isolada e torna-se um pro­cesso conjunto, para ser desenvolvido com parceiros. A empresa negocia, por meio de uma rede de relacionamentos, a formulação de uma estratégia cole­

tive . Há nitidamente partes de planejamento e posicionamento nessa formula­ção, mas, como veremos, o poder e, em especial, os aspectos negociados da estratégia são grandes. Vamos rever os seus vários elementos.

Redes

À med'1da que as empresas ampliaram seus relacionamentos entre si, em am­plitude e principalmente em profundidade, os pesquisadores perceberam isso, e um modelo de rede foi desenvolvido (que Hakansson e Snehota [ 1 989 : 1 90] disseram remontar a uma pesquisa feita na universidade sueca de Uppsala em meados dos anos 70). As organizações não operam isoladas, mas em comple­xas redes de interações com outros agentes e organizações, incluindo fornece­dores, concorrentes e clientes (ver Gulati, 1 998). Esta visão desafiou o modelo mais tradicional de formulação de estratégia de "pioneiro solitário", no qual "or­ganizações egocêntricas" são vistas como "unidades solitárias diante de am­bientes sem rosto" (Astley, 1 984:526).

Estratégia coletiva

A expressão estratégia coletiva foi criada por Graham Astley e Charles Fombrun ( 1 983) para descrever a natureza "conjunta" da formulação de estratégia entre

os membros de uma rede. Eles afirmavam que, além das estratégias corpora­tivas (em que negócio devemos estar?) e da estratégia de negócios (em que condições deveremos concorrer em cada negócio?). as organizações precisam desenvolver estratégias no nível coletivo para lidar com suas complexas inter­dependências. Astley afirmou ainda que a "colaboração" passou a dominar o processo de formulação de estratégia, em detrimento da "concorrência".

A interdependência na sociedade moderna cresceu tanto que as organizações se fundiram em unidades coletivas cuja natureza não permite ação independente. Aqui, a colaboração torna-se genuína na medida em que as organizações desen­volvem orientações que eliminam gradualmente o antagonismo competitivo. De­ve-se prestar atenção à institucionalização dessas lealdades coletivas, pois elas desempenham um papel cada vez mais importante na sociedade corporativa de hoje ( 1 984:533).

Os acontecimentos na indústria bancária foram u m dos primeiros exem­plos: " . . . a consciência de interesses conjuntos entre diferentes segmentos da indústria se manifesta na ampla emergência de redes comuns de caixas automáticos. À medida que bancos e instituições de poupança aderem a re­des eletrônicas, a atividade bancária interestadual torna-se uma realidade, li­mitada somente em termos das espécies de transações que os regulamentos permitem" (Fombrun e Astley, 1 983: 1 37).

Dollinger ( 1 990) destaca que as estratégias coletivas podem movimentar um setor antes altamente fragmentado em direção a uma maior concentração de empre­sas e mais padronização de práticas. A emergência de contêineres de transporte padronizados que hoje sustenta o comércio global é um exemplo desse proces­so. Houve uma época em que os contêineres de transporte usados para frete por via ferroviária ou marítima tinham diversos tamanhos. O transporte de produtos em longas distâncias muitas vezes implicava descarregar um contêiner e recarre­gar outro- uma prática ineficiente que elevava os custos e dificultava o comércio. As vantagens de todos utilizarem contêineres de mesmo tamanho eram óbvias, mas foi necessária uma medida estratégica coletiva sustentada pela lnternational Organization for Standardization para transformar a ideia em realidade.

Alianças estratégicas

A ideia de redes e estratégias coletivas lançou a base para diversas obras e pes­quisas sobre outra ideia que estava correndo através da prática - a das alianças

estratégicas. Trata-se de uma variedade de acordos cooperativos (como na partilha

UA!ianças estratégicas referem�se a uma variedade de acordos cooperativos. ' '

de aptidões de P&D para a elaboração de um novo produto conjunto), normalmente entre fornecedores e clientes, bem como entre parcei­ros - que são, com cada vez mais frequência, concorrentes em ou-tros domínios.

"Joint ventures" são alianças estratégicas nas quais os parceiros assumem posições acionárias em novos negócios que criaram.

A expressão "acordos cooperativos", por outro lado, refere-se a formas não

acionárias de cooperação, como contratos de longo prazo, l icenciamento, franquia e acordos de turnkey. Embora os joint ventures existam há muito tem­po, foram os acordos cooperativos que decolaram. Todos os dias uma nova e criativa forma é inventada. A Tabela 8 . 1 contém uma lista de várias alianças.

Terceirização estratégica

A chamada terceirização estratégica é atualmente uma forma de acordo coope­rativo muito utilizada. Trata-se de fazer fora aquilo que poderia ser feito " inter­namente". No passado, costumávamos ouvir a respeito da decisão de "fazer ou comprar". Hoje, "terceirizar" é a palavra mais usada.

De acordo com Venkatesan, as empresas devem "terceirizar componentes quando os fornecedores possuem uma distinta vantagem comparativa -maior escala, estrutura de custos fundamentalmente inferior ou incentivos

Tipos de alianças estratégicas

Tipos de alianças Exemplos

Propaganda co!aborativa American Express e Toys'R'Us {esforço cooperativo para propaganda e promoções na TV)

Parcerias de P&D Cytel e Sumftomo Chemica!s {aliança para desenvolver a próxima geração de medicamentos de biotecnologia)

Acordos de serviços de arrendamento Cigna e United Motor Works {acordo para disponibilizar financiamentos para empresas e governos fora dos EUA)

Distribuição partilhada Nissan e Volkswagen {A Nissan vende os carros da Volkswagen no Japão e a Volkswagen distribui os carros da Nissan na Europa)

Transferência de tecnologia IBM e Apple Computers (acordo para desenvolver a próxima geração de software de sistema operacional)

Participação cooperativa em licitações Boeing, General Dynamics e Lockheed (cooperaram para conquistar o contrato do caça tático avançado)

Fabricação cruzada Ford e Mazda (projetam e constroem carros semelhantes na mesma linha de montagem)

Empreendimento para recursos Swift Chemical Co., Texasgult, RTZ e US Borax (empreendimento conjunto de mineração no Canadá)

Parceria entre governo e indústria OuPont e National Cancer !nstitute (A DuPont trabalhou com o NCI na primeira fase das experiências clínicas de I L)

Desdobramentos internos Cummins Engine e Toshiba Corporation (criada nova empresa para desenvolver e comercializar produtos de nitrito de silício)

Licenciamento cruzado Hoffman-LaRoche e Glaxo (HL e Glaxo acordaram para que a HL comercialize o Zantac. medicamento antiúlcera, nos Estados Unidos)

(de Pekar e Al!io, 1994:56)

mais fortes ao desempenho" ( 1 992:98). E m outras palavras, terceirize quan­do carecer da competência central. Mas, como Lampe! e Bhal la (2008) des­tacam. a atual tendência a atividades terceirizadas em países como Índia e China costuma ser motivada pelo desejo de que outros realizem atividades centrais não essenciais, enquanto as empresas retêm o controle sobre suas principais competências.

Redes, alianças. estratégias coletivas. terceirização - tudo isso. em conjunto, está tornando cada vez mais difícil saber onde uma organização termina e onde outra começa (Afuah. 2003). Em outras palavras. os l imites da organização es­tão se tornando cada vez mais vagos à medida que redes substituem hierar­quias rígidas internamente e mercados abertos externamente. E isso torna o processo de formulação de estratégia, que já é complicado - caso se deva acreditar no restante deste livro -. ainda mais complexo.

As alianças são políticas?

Toda essa atividade trata-se claramente da formulação de estratégia como um processo de negociação. para usar o subtítulo deste capítulo. Mas será que ela pertence a este capítulo? Em outras palavras. podemos descrever essas alianças como sendo ligadas a poder, e não à simples economia? E quanto à política?

Grande parte disto parece ser claramente económica - apenas outra maneira de tratar a criação de estratégias competitivas. se bem que em situações muito mais complicadas. O quadro a seguir, de Hamel et ai . , sugere isso. Mas é possí­vel que haja fatores ocultos.

Em conformidade com nossa discussão anterior a respeito do lado político de estratégias ostensivamente económicas, muitas alianças possuem também uma dimensão política. deliberada ou não. Com isto queremos dizer que elas estão em oposição às forças puramente competitivas. Alianças são cooperati­vas e. portanto, exclusivas. Assim, elas podem eliminar a concorrência, ao me­nos por algum tempo, em favor de relacionamentos mais fixos.

Algumas alianças são criadas expressamente para reduzir a concorrência ou ga­rantir mercados. Também há alianças abertamente políticas. como quando em­presas estabelecidas se juntam para solapar os esforços de empresas menores e mais novas. E quanto a todos aqueles acordos cooperativos entre empresas em tudo o mais concorrentes, que Brandenburger e Nalebuff ( 1 995) chamaram de coopetição ? A rivalidade pode estar à espreita sob a superfície da coopera­ção, mas esta também ameniza a rivalidade. Será que as. empresas conseguem mantê-las nitidamente separadas. ou iremos acordar um dia presos na camisa de força gigante de uma rede suprema (o que. para muitos. já começou a acon­tecer entre grandes empresas e governo em lugares como a França)? Temos simplesmente de ser sensíveis às consequências políticas dos movimentos económicos. Este é o ponto central da escola de poder.

Princípios de vantagem colaborativa

(de Hame! etal., 1989:134)

11 Colaboração é concorrência de urna forma diferente. As empresas de sucesso nunca esquecem que suas novas parceiras podem querer desarmá-las. Elas entram em alianças com objetivos estratégi­cos c18ros e também compreendem como os objetivos das suas parceiras afetarão seu sucesso.

Iiii A harmonia não é a medida de sucesso mais importante. De fato. conflitos ocasionais podem constituir a melhor evidência de uma colaboração mutuamente benéfica. Poucas alianças perma­necem para sempre vantajosas para ambas as partes. Um parceiro pode estar satisfeito, mesmo quando, sem saber, está entregando aptidões essenciais.

11 A cooperação tem limites. As empresas precisam se defender contra revelações aos concorren­tes. Uma aliança estratégica é uma barganha em constante evolução cujos termos reais vão além do contrato legal ou das intenções da alta gerência. A troca de informações é determinada no dia a dia, com frequência por engenheiros e gerentes operacionais. As empresas bem-sucedidas man­têm os funcionários de todos os níveis informados a respeito de quais competências e tecnologias estão vedadas aos parceiros e monitoram aquilo que estes solicitam e recebem.

11 Aprender com os parceiros é extremamente importante. As empresas bem-sucedidas veem cada aliança como uma janela sobre as competências dos parceiros. Elas usam as alianças para adquirir habilidades em áreas externas ao contrato formal e sistematicamente difundem os novos conhecimentos em suas organizações.

CONCLUSÃO

Premissas da escola de poder

Apresentamos as premissas da escola de poder para uma discussão con­junta.

1 A formulação de estratégia é moldada por poder e política, seja como um processo dentro da organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo.

2 As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergen­tes e assumem mais a forma de posições e meios de i ludir do que de pers­pectivas.

3 O poder micro vê a formulação de estratégia como a interação, por meio de persuasão, barganha e. às vezes, confronto direto. na forma de jogos políti­cos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo.

4 O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações. pelo uso de manobras

estratégicas, bem como de estratégias coletivas em vários tipos de redes e alianças.

Crítica, contexto e contribuição da escola de poder

A esta altura, nossas críticas de cada uma das diferentes escolas estão formando seu próprio padrão, ao menos quanto a um aspecto. A formulação de estratégia envolve poder, mas não somente. Essa escola, como cada uma das outras, exa­gera suas colocações. O papel das forças integradoras, como liderança e cultura, tende a ser desprezado por esta escola, assim como a noção em si de estratégia. Concentrando sua atenção em divisão e !racionamento, a escola de poder pode deixar de lado padrões que se formam, mesmo em situações mais conflituosas.

Além disso, embora seja verdade que a dimensão política tem um papel positi­vo nas organizações (em especial, na promoção de mudanças necessárias blo­queadas pelas formas mais estabelecidas e legítimas de influência), ela também pode ser a fonte de muito desperdício e distorção nas organizações. Contudo, muitos dos que escrevem sobre ela, além daqueles que a praticam com satisfa­ção, parecem encará-la com certa afeição. Mas isso obscurece outras questões que precisam ser resolvidas. Por exemplo, o poder macro na forma de alianças pode criar sérios problemas de conluio numa sociedade de grandes organiza­ções. Contudo, este aspecto praticamente não é abordado pela literatura. Esta­mos em meio a um caso de amor com esses conceitos.

Deixando de lado essas preocupações, não faz sentido descrever a formula­ção de estratégia como um processo destituído de poder e política. Isso vale em especial [a] durante períodos de mudanças importantes, quando ocorrem inevitavelmente grandes oscilações em relacionamentos de poder e surgem conflitos; também (para poder macro) em [b] organizações grandes e maduras;

e (para poder micro) em [c] organizações de experts complexas e altamente des­

centralizadas (como universidades, laboratórios de pesquisa e empresas cine­matográficas), onde muitos agentes possuem poder e inclinação para promover seus próprios interesses. A atividade política também tende a ser comum [d] durante períodos de bloqueio, quando as mudanças estratégicas são interrom­pidas, talvez devido à intransigência dos detentores do poder, e [e] durante pe­ríodos de incerteza, quando as organizações são incapazes de estabelecer qual­quer direção clara e a tomada de decisões tende a perder as regras.

A escola de poder introduziu seu vocabulário na área de administração estra­tégica - por exemplo, "coalizão", "jogos políticos" e "estratégia coletiva". Ela também salientou a importância da política na promoção de mudanças estraté­gicas, quando agentes estabelecidos, que buscam manter o status quo, preci­sam ser confrontados. É claro que a política também é um fator na resistência às mudanças estratégicas, mas talvez não tão eficaz quanto a força da cultura. que discutiremos em nossa próxima escola de pensamento.

A Escola Cultural : A Formulação de Estratégia como um Processo Coletivo

"Não é de se admirar que ele nunca se esqueça. Ele tem uma memória com capacidade de armazenagem de 360 megabytes. "

capítulo

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J

"É tudo muito simples, Anjin-san. Apenas mude sua concepção do mundo."

- Shogun. de James Clavell

C aloque o poder diante de um espelho, e a imagem invertida que você vê é a cultura. O poder toma a entidade denominada organização e a fragmenta; a cultura junta uma coleção de indivíduos em uma entida- ·

de integrada chamada organização. De fato, aquele focaliza principalmente o interesse próprio, e esta, o interesse comum. Da mesma forma, a literatura daquela que chamamos de escola cultural - formulação de estratégia como um processo enraizado na força social da cultura - espelha a escola de poder. Enquanto uma lida com a influência de políticas internas na promoção de mu­danças estratégicas, a outra se preocupa em grande parte com a influência da cultura .na manutenção da estabilidade estratégica e, em alguns casos, resis­tindo ativamente às mudanças estratégicas.

Cultura não é uma ideia nova. Cada campo de estudo tem seu conceito central ­mercado em economia, política em ciência política, estratégia em administração estratégica e assim por diante -, e a cultura é, há muito, o conceito central da antropologia. Do ponto de vista da antropologia, a cultura está em tudo o que nos cerca - naquilo que bebemos, na música que ouvimos, na maneira pela qual nos comunicamos. Ao mesmo tempo, cultura é aquilo que é único no modo como fazemos todas essas coisas. Ela trata daquilo que diferencia uma organização de outra, uma nação de outra. Como veremos, esta dualidade da cultura - seu caráter universal, mas único - tem se refletido também em sua aplicação em administração estratégica.

A cultura foi "descoberta" em administração nos anos 80, graças ao sucesso das corporações japonesas. Elas pareciam fazer as coisas de forma d iferen­te das empresas americanas e, ao mesmo tempo, imitando descaradamente a tecnologia dos Estados Unidos. Todos os dedos apontavam para a cultura japonesa e, em especial, para como esta se havia manifestado nas grandes corporações japonesas.

A literatura americana tentou explicar o fato, seguida de todos os tipos de inter­venções de consultaria para destacar a cultura. Contudo, isso não conseguiu aumentar nossa compreensão de estratégias, porque tratava principalmente de organização e motivação do trabalhador. A principal atividade da escola cul­tural de administração estratégica viria mais tarde (enquanto, curiosamente, a abordagem japonesa de administração estratégica era mais bem explicada pela escola de aprendizado, como já foi sugerido).

A cultura pode ser estudada do ponto de vista de uma pessoa de fora ou do nativo de dentro (o que corresponde às duas alas da nossa escola cognitiva). A primeira assume uma posição objetiva sobre as razões pelas quais as pessoas se comportam de determinada maneira, que são explicadas pelo caráter úni-

co dos relacionamentos sociais e econômicos. O segundo considera a cultura como um processo subjetivo de interpretação.

Enquanto a antropologia começou com a visão objetiva e mais tarde incorpo­rou a subjetiva, em certo sentido, a administração estratégica fez o oposto. E isso será mostrado neste capítulo. Começamos considerando a noção de cul­tura, passando a seguir a uma declaração das premissas desta escola. Depois examinamos o trabalho pioneiro de um grupo de autores suecos que nos anos 70 desenvolveu vários conceitos relativos ao lado interpretativo da cultura. Na década de 1 990, no entanto, tal abordagem, chamada de "estratégia como práti­ca", concentrou-se no modo como os gerentes trabalhavam, e não em ideologias e normas abstratas. Finalmente, discutimos uma perspectiva recente, a qual veio a ser conhecida como visão "baseada em recursos" da empresa, que considera que as vantagens no mercado são sustentadas por recursos raros na organiza­ção que são inimitáveis e para os quais os concorrentes não podem encontrar substitutos. Em última análise, esses atributos objetivos se resumem naquilo que é único em uma organização como sistema cultural. O capítulo conclui com uma crítica e avaliação da contribuição e do contexto da escola cultural.

A NATUREZA DA CULTURA

Os antropólogos debatem interminavelmente a definição de cultura. Aqui, precisamos apenas focalizar as linhas gerais do conceito. A cultura é essencial­mente composta de interpretações de um mundo e das atividades e artefatos que as refletem. Além da cognição, essas interpretações são compartilhadas coletivamente, em um processo social. Não há culturas particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua importância é coletiva.

Assim, associamos cultura organizacional com cognição coletiva. Ela passa a ser a "mente da organização, se você preferir, as crenças comuns que se refle­tem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis - histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos. Pettigrew (1 985:44) disse bem quando escreveu que a cultura organizacional pode ser vista como um "tecido social expressivo" e, como o tecido humano, une os ossos da estrutura

H Ela une os ossos da estrutura organizacional aos músculos dos seus processos. ' '

organizacional aos músculos dos seus processos. E m certo senti­do, a cultura representa a força vital da organização, a alma do seu corpo físico.

Quanto mais fechada a trama que une interpretações e atividades, mais profundamente enraizada é a cultura. Superficialmente, pode haver ligações óbvias, como as roupas informais usadas em muitas

empresas de soflware - uma expressão da crença de que a criatividade não é compatível com paletós e gravatas. Em nível mais profundo, a relação entre in­terpretações e atividades é mais difícil de compreender - para pessoas de fora, é claro -, mas até mesmo para aquelas que atuam na cultura. Os gerentes de

uma Toyota ou Hewlett Packard podem certamente recitar os credos oficiais que supostamente representam suas culturas (como os pontos da "maneira HP"). Mas eles poderiam descrever em detalhes a natureza dessa cultura e como ela afeta seu comportamento? Nossa suspeita é que grande parte disso existe abaixo do nível consciente.

De fato, a força de uma cultura pode ser proporcional ao grau até onde ela ilude a consciência. Como observou Gerry Johnson, as organizações com culturas fortes são caracterizadas por um conjunto de "suposições dadas como certas", as quais são "protegidas por uma rede de artefatos culturais", incluindo a ma­neira pela qual as pessoas se comportam umas com as outras, as histórias que contam e que "embutem o presente na história organizacional", a linguagem que usam, etc. ( 1 992:30).

Este tom de cultura é captado perfeitamente por outra estrofe do nosso poema do elefante - escrita quando as ideias para essas escolas estavam se forman­do numa conferência realizada no sul da França. Foi uma contribuição de John Edwards ( 1 977 : 1 3) em um estudo sobre os aspectos culturais do processo de estratégia:

Um sétimo, um pouco atrás dos outros, Cerca de um passo afastado, Esforçou-se para sentir o que era o bicho. A quais regras ele obedecia? Pelo cheiro, pelos traços, pela atmosfera, Para ele o elefante apareceu.

Em outras palavras, pode ser que os cegos sejam mais capazes de sentir a cul­tura do que aqueles que têm boa visão!

A cultura é também uma expressão da organização como comunidade. Em busca desse ponto, Goffee e Jones ( 1 996). no Quadro 9 . 1 , argumentam que "sociabilidade" e "solidariedade" determinam o tipo de cultura que as organiza­ções desenvolvem. Com frequência, as comunidades compartilham crenças, ou "ideologia", que as mantém unidas. Usaremos a palavra ideologia para descre­ver uma cultura rica numa organização - um forte conjunto de crenças, compar­tilhadas apaixonadamente por seus membros. que distingue essa organização de todas as outras. Assim, enquanto a cultura, por exemplo, da Burger King pode estar associada a hambúrgueres grelhados e assemelhados, a ideologia

do McDonald's, há muito, está associada a uma crença quase fetichista em eficiência, serviço e limpeza.

É claro que os sistemas políticos também têm ideologias (capitalismo, socia­lismo, etc.), assim como sociedades e grupos étnicos têm culturas (japonesa, californiana, etc.). do mesmo modo como os setores (de aviação comercial,

O que mantém unida a empresa moderna?

(Extraído de R. Goffee e G. Jones, 1996)

O que mantém unida a empresa moderna? A resposta curta é "a cultura" ... Numa palavra, cultura é uma comunidade. É o resultado de como as pessoas se relacionam umas com as outras ...

A sociologia divide a comunidade em dois tipos de relações humanas: sociabilidade e solidariedade. A sociabilidade é uma medida de amizade sincera entre os membros de uma comunidade. A soli­dariedade é uma medida da capacidade de uma comunidade procurar objetivos compartilhados de forma rápida e eficaz, sem importar os laços pessoais ...

Em comunidades empresariais, os benefícios da alta sociabilidade são claros e numerosos. Primeiro, a maioria dos funcionários concorda que trabalhar em tal ambiente é agradável, o que aumenta o ânimo e o espírito de grupo. A sociabilidade também é um incentivo à criatividade, pois promove o trabalho de equipe, o comparti!hamento de informações e um espírito de abertura a novas ideias ... A sociabilidade também cria um ambiente em que os indivíduos têm maior probabilidade de ir além das exigências formais do emprego ...

A solidariedade [por outro lado} gera um alto grau de foco estratégico, resposta rápida a ameaças com­petitivas e intolerância ao desempenho inferior. Também pode resultar em certo grau de gentileza. Se a estratégia da organização estiver correta, esse tipo de intenção e ação focada pode ser muito eficaz.._

Para avaliar o nível de sociabilidade de sua organização, responda as seguintes questões:

1 As pessoas tendem a fazer amizades e a manter firmes os seus relacionamentos?

2 As pessoas se dão muito bem?

3 As pessoas de seu grupo costumam socializar fora do ambiente de trabalho?

4 As pessoas realmente gostam umas das outras?

5 Quando as pessoas deixam o grupo, permanecemos em contato?

6 As pessoas fazem favores umas às outras porque se gostam?

7 As pessoas fazem confidências umas às outras sobre assuntos pessoais?

Para avaliar o nível de solidariedade de sua organização, responda as seguintes questões:

1 Nosso grupo (organização, divisão, unidade, equipe) compreende e compartilha os mesmos objeti­vos empresariais?

2 O trabalho é feito de forma eficaz e produtiva?

3 Nosso grupo toma medidas fortes para tratar do mau desempenho?

4 Nossa vontade coletiva de vencer é grande?

5 Quando surgem oportunidades de vantagem competitiva, agimos rapidamente para aproveitá-las?

6 Compartllhamos as mesmas metas estratégicas?

7 Sabemos quem são os concorrentes?

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bancário, etc.). Na verdade, a ideia de "receitas industriais" (Grinyer e Spender, · 1 979; Spender, 1 989) descreve culturas de setores - "como fazemos as coisas neste setor'' para produzir e comercializar os produtos (por exemplo, o setor de fast food como foi formado sob a liderança do McDonald's).

É óbvio que todos esses níveis de cultura e ideologia interagem na sociedade, no setor, na organização, cada um à sua maneira. A cultura japonesa, por exem­plo, é marcada pelas fortes ideologias das corporações japonesas, e vice-versa. Roth e Ricks ( 1 994) observam como as culturas nacionais influenciam a maneira pela qual o ambiente é interpretado, criando diferentes respostas estratégicas pela mesma empresa em países diferentes. Rieger ( 1 987) demonstrou o impac­to das culturas nacionais sobre as estruturas e os estilos de tomada de deci­sões das empresas aéreas de várias nações.

PREMISSAS DA ESCOLA CULTURAL

A seguir resumimos as principais premissas da escola cultural - caso você prefi­ra, seu conjunto de crenças.1

1 A formulação de estratégia é um processo de interação social baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização.

2 Um indivíduo adquire essas crenças por meio de um processo de acultura­ção ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal. embora seja, às vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal.

3 Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas parci­almente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicações podem permanecer obscuras.

4 Em consequência disso, a estratégia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletivas (não necessariamente ex­plicadas). Isso se reflete nos padrões pelos quais os recursos ou capacida­des da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto, a estratégia é mais bem descrita como deliberada (mesmo que não seja plenamente consciente).

5 A cultura e, em especial, a ideologia não encorajam tanto as mudanças es­tratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente; na melhor das hi­póteses, elas tendem a promover mudanças de posição dentro da perspecti­va estratégica global da organização.

1 Uma afirmação semelhante, mas mais elaborada e contendo aspectos também da escola cognitiva, pode ser encontrada em Johnson ( 1987:50-57).

CULTURA E ESTRATÉGIA

Fora da Escandinávia, a cultura não era uma questão importante na literatura de administração antes de 1 980. Então, uma pequena literatura começou a se de­senvolver. Na Inglaterra, Andrew Pettigrew ( 1 985) realizou um estudo detalha­do da empresa britânica ICI , o qual revelou fatores culturais importantes. Nos Estados Unidos, Feldman ( 1 986) considerou a relação entre cultura e mudan­ças estratégicas, e Barney ( 1 986) perguntou se a cultura poderia ou não ser uma fonte de vantagem competitiva sustentada. No Canadá, Firsirotu ( 1 985) e Rieger ( 1 987) escreveram teses que mereceram prêmios, uma sobre "reformu­lação estratégica como revolução cultural" numa empresa canadense de trans­portes rodoviários (ver também Allaire e Firsirotu, 1 985), a outra (mencionada anteriormente) sobre a influência da cultura nacional nas empresas aéreas.

É claro que existe há muito uma literatura a respeito de como a cultura pode causar resistência a mudanças estratégicas. Assim como a abordagem dos públicos de interesse para conceber relacionamentos de poder, existe uma literatura sobre técnicas práticas para criar cultura que, em nossa opinião, pertence à escola de planejamento, como deve deixar claro a seguinte cita­ção; "para combinar sua cultura corporativa à estratégia de negócios, alguma coisa, como os procedimentos delineados anteriormente [quatro passos]. deve se tornar parte do processo de planejamento estratégico da corpora­ção" (Schwartz e Davis, 1 981 :41 ).

As ligações entre os conceitos de cultura e estratégia são, portanto, muitas e varia­das. Resumimos a seguir algumas delas, como foram desenvolvidas na literatura.

Estilo de tomada de decisões

A cultura influencia o estilo de pensar favorecido numa organização assim como seu uso de análise; portanto, influencia o processo de formulação de estratégia. Assim, em seus primeiros anos, a General Motors foi reorganizada por Alfred Sloan para moderar seu espírito livre e empreendedor ern suas dife­rentes empresas (Buick, Oldsmobile, Pontiac, Chevrolet. etc.). A nova cultura enfatizava análise cuidadosa e tomada deliberada de decisões. Desse modo, quando John DeLorean relatou, muitos anos depois, sua vida como executivo máximo da General Motors, descreveu uma cultura obcecada com a garan­tia de um fluxo suave de decisões. Antes de uma reunião, cada executivo "deveria ver antecipadamente o texto de qualquer apresentação a ser feita. Não podia haver surpresas . . . recebíamos o mesmo material pelo menos três vezes: quando líamos o texto, quando ouvíamos sua apresentação na reunião e depois na ata" (em Wright, 1 979:27-8).

A cultura age como uma lente ou filtro perceptivo, o qual, por sua vez, estabelece as premissas das decisões das pessoas (Snodgrass, 1 984). Em outras palavras, é a

escola cultural que dá vida à ala interpretativa da escola cognitiva no mundo coleti­vo da organização. Em consequência disso, organizações com culturas diferentes,

& ' A cultura age como um filtro perceptivo. ' '

operando no mesmo ambiente, interpretam-no de maneiras muito di­versas. Como vimos no Capítulo 6, elas verão aquilo que querem ver. Uma organização desenvolve uma "lógica dominante" que atua como filtro de informações, levando a um foco sobre determinados dados

para a criação de estratégia em detrimento de outros (Prahalad e Bettis, 1 986).

Resistência a mudanças estratégicas

Um compromisso comum com as crenças estimula a coerência no comporta­mento de uma organização, desencorajando mudanças na estratégia. " . . . An­tes que o aprendizado estratégico . . . possa ocorrer, a lógica antiga [dominan­te] precisa ser, de certa forma, desaprendida pela organização . . . Antes que a IBM pudesse desenvolver uma nova estratégia, a lógica dos computadores de grande porte precisava ser parcialmente desaprendida ou esquecida" (Bettis e Prahalad, 1 995 : 1 0). São as crenças profundamente enraizadas da cultura e suas suposições tácitas que agem como poderosas barreiras internas a mudanças fundamentais. Talvez Karl Weick tenha demonstrado melhor quando disse que "uma corporação não tem uma cultura. Uma corporação é uma cultura. É por isso que elas são terrivelmente difíceis de mudar".

Lorsch observou não só que a cultura pode agir como um prisma que cega os executivos às mudanças das condições externas, mas também que, "até mesmo quando os executivos podem superar essa miopia, eles reagem às mudanças em termos de sua cultura" - eles tendem a conservar as crenças que funcionaram no passado ( 1 986:98). Isso significa, é claro, manter também as estratégias estabelecidas, como perspectivas, embutidas na cultura. Por exemplo, quando uma empresa que historicamente oferecia produtos a baixos preços passa por um declínio nas vendas, é provável que ela reaja reduzindo ainda mais seus preços (Yukl, 1 989). O mesmo tende a acontecer no nível de setor quando uma fórmula é ameaçada: os antolhos tendem inicialmente a se manter, mesmo quando mudanças tecnológicas viraram tudo de cabeça para baixo. Como observaram Abrahmson e Fombrun, as redes que mantêm unidas as organizações estimulam valores e crenças comuns que podem elevar seu ní­vel de inércia e alimentar semelhanças em "posturas estratégicas" ( 1 994:728-9). Outros auferes (Halberstam, 1 986; Keller, 1 989) destacam uma tendência análo­ga, entre os fabricantes americanos, de fazer benchmark, o que pode levá-los a ignorar ameaças de produtores externos à "rede".

Superação da resistência às mudanças estratégicas

Também tem se dado atenção a como superar a inércia estratégica da cultura organizacional. Lorsch sugere que os altos executivos devem aceitar, como

parte principal da cultura da empresa, a importância da flexibilidade e da ino­vação ( 1 986 : 1 04). Ele propôs uma série de formas para fazer isso, incluindo a nomeação de u m 'Alto Executivo Sem Cargo", cujo papel é levantar questões, contestar crenças e sugerir novas ideias; o uso de diretores externos para "elaborar perguntas importantes a respeito da adequação dessas crenças em tempos de mudanças"; a manutenção de um "programa interno de educação para gerentes de nível intermediário, com experts de fora"; e o encorajamento da "rotação sistemática de gerentes entre funções e negócios" (1 07-8). Lorsch também acreditava q ue as crenças principais deveriam ser postas por escrito: "se os gerentes estão cientes das crenças que compartilham, eles têm menor probabilidade de ser cegados por elas e estão preparados para compreender mais rápido quando mudanças tornam obsoletos determinados aspectos da cultura" (1 05). Lorsch supunha que os gerentes deveriam empreender revisões culturais para desenvolver um consenso a respeito de crenças comuns em sua organização. A questão, como já vimos, é se as crenças profundas podem, de fato, ser capturadas dessa maneira.

Bjorkman ( 1 989) destacou pesquisas que indicavam que mudanças radicais na estratégia precisam ser baseadas em mudanças fundamentais na cultura. Ele disse que isto acontece em quatro fases:

1 Deriva estratégica. Na maior parte dos casos, as mudanças radicais são pre­cedidas por um alargamento do vazio entre os sistemas de crenças organiza­cionais e as características do ambiente; uma "deriva estratégica" (Johnson, 1 987) se desenvolveu . . .

2 Descongelamento dos sistemas d e crenças correntes. Em geral, a deriva estratégica acaba conduzindo ao declínio financeiro e à percepção de uma crise organizacional. Nessa situação, crenças organizacionais anteriormente não questionadas são expostas e contestadas. O resultado é tensão e desu­nião crescentes na organização, inclusive um rompimento . . . nos sistemas de crenças homogéneos.

3 Experimentação e reformulação. Depois de desaprendidos os antigos sistemas de crenças organizacionais, a organização passa muitas vezes por um período de confusão. Este pode levar ao desenvolvimento de uma nova visão estratégica, normalmente misturando ideias novas e antigas e cul­minando em decisões estratégicas experimentais em concordância com a visão. Demonstrações de resultados positivos podem, então, conduzir a u m maior comprometimento com a nova maneira d e fazer a s coisas . .

4 Estabilização. O feedback positivo pode aumentar gradualmente o compro­metimento dos membros da organização com novos sistemas de crenças que pareçam funcionar (257).

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Valores dominantes

Dizem que as empresas bem-sucedidas (ou "excelentes") são "dominadas" por valores-chave, como atendimento, qualidade e inovação, os quais, por sua vez, propiciam vantagem competitiva. Foi este o tema de um dos livros de administra­ção mais vendidos de todos os tempos, Vencendo a Crise, de Peters e Waterman ( 1 982). É interessante notar que o livro não era sobre estratégia (a palavra apare­ce apenas duas vezes no índice remissivo, em referência aos títulos de livros), mas sobre como as organizações usam as vantagens competitivas para sustentar perspectivas estratégicas notavelmente estáveis.

Em um estudo anterior, esses dois autores, em conjunto com um colega (Waterman, Peters e Phillips, 1 980), introduziram a famosa estrutura 7-S, que colocava a cultura (denominada de "metas superiores" [superordinate goa/s].

para começar com "s" ! ) no centro, e à sua volta estavam distribuídas estraté­gia, estrutura, sistemas, estilo, pessoal e aptidões. De acordo com os autores, todos esses aspectos de uma organização devem se encaixar de forma harmo­niosa para que ela tenha sucesso.

Choque de cu lturas

As estratégias de fusões, aquisições e joint ventures têm sido examinadas do ponto de vista do confronto de diferentes culturas. Este "choque de culturas" tem sido usado, por exemplo, para explicar por que a onda de fusões dos anos 80 não correspondeu às expectativas. Embora a combinação de duas empresas faça sentido do ponto de vista "racional" do produto ou do mercado, as dife­renças culturais menos evidentes podem servir para desfazer a união. A cultura única que molda cada organização garante que essas estratégias sempre serão problemáticas.

A ALA SUECA DA ESCOLA CULTURAL

E m 1 965, a organização sueca SIAR - Scandinavian lnstitutes for Adminis­trativa Research [ Institutos Escandinavos de Pesquisa Administrativa] - foi formada como uma espécie de estabelecimento de consultaria e pesquisa. Seus líderes intelectuais eram Eric Rhenman, que publicou Organization The­

ory for Long Range Planning ( 1 973), e Richard Normann, que publicou Mana­

gemeni for Growth ( 1 977) . Esses dois importantes livros introduziram uma estrutura conceituai (baseada em grande parte na cultura organizacional), um estilo de teorizar (criativo e aberto) e uma abordagem metodológica (inferên­cias ambiciosas de alguns estudos de caso intensivos)' que estimulou uma geração de pesquisadores em várias universidades suecas, em especial a de Gothenburg, durante os anos 70. Essas pessoas teceram complicadas teorias a partir de estudos de campo intensivos, usando um vocabulário rico para

rotular alguns conceitos um tanto vagos -' Depois de ler Michael Porter e Geor­ge Steiner, encontrar expressões como "mito fantasma", "drama organizacio­nal" e "desajustes" é em si uma forma de choque cultural, embora talvez não mal recebido na insípida literatura sobre administração estratégica.

O grupo sueco não se l imitou à cultura, tecendo uma rica rede de conceitos (de algumas das escolas que discutimos). incluindo adequação ou consonância (no espírito de nossas escolas do design e configuração). valores, imagens ou mi­tos, políticas, cognição e aprendizado organizacional, em torno de temas de es­tagnação, declínio, crise e reformulação organizacionais. Em esforços ambicio­sos raramente vistos em outras partes desse campo, esses autores procuraram juntar tudo isso numa compreensão de crescimento organizacional e mudança estratégica (embora a palavra estratégia não figurasse com destaque em seus escritos). Consideramos este trabalho, mais que qualquer outro, pertencente à escola cultural, devido à sua dominante preocupação com a adaptação em um contexto coletivo, acima de tudo com a necessidade de uma "recomposição" coletiva como pré-requisito para as mudanças estratégicas.

Grande parte desse trabalho focalizou a estagnação e o declínio de organiza­ções e como forças culturais, bem como forças políticas e cognitivas, ajudam a causar isto, impedindo a adaptação. Como então conseguir as mudanças, perguntaram os pesquisadores. E suas respostas, como seria de se esperar na Suécia, estavam especialmente relacionadas à compreensão da organização como um sistema social co/etivo .

A "adequação" desempenhou um papel-chave nesses estudos. Rhenman ( 1 973:30-36). por exemplo, descreveu quatro mecanismos para alcançá-la (que chamou de consonância): mapeamento (refletir o ambiente). casamento (com­plementar o ambiente), consulta conjunta ("apoiar e cooperar com o sistema vizi­nho, visando à exploração conjunta do ambiente comum") e domínio ("a capaci­dade de um sistema de projetar um mapeamento de si mesmo no ambiente").

A noção de mito também ocupou uma posição de destaque neste trabalho. Hed­berg e Jonsson, por exemplo, posicionaram a estratégia entre realidade e mito e chamaram-na de "metassistema", que muda com pouca frequência, mas de forma revolucionária. Isto parece ter afinidade com o que neste livro chamamos de pers­pectiva, com cultura e, em especial, com ideologia (todas as quais estão, é claro, juntas nas mesmas noções de sistemas de crenças e visões de mundo).

Um mito é . . uma teoria do mundo. Não pode ser testada diretamente. mas somente agindo-se de acordo com as hipóteses operacionalizadas que as es-

2 Incluímos aqui em especial os trabalhos de Sten Jonsson (n.d.), Bo Hedberg ( 1973, 1 974, também com Targama 1973, com Jonsson 1977, com Starbuck 1977 e com Starbuck e Greve, 1978) e Rolf Lundin (com Jonsson, 1977 e com Jonsson e Sjoberg, 1977-78)_

tratégias representam. Mesmo assim, o mito é posto em teste de forma ape� nas condicional. .. Mitos são armazenados nos cérebros humanos e sempre são simplificados e, em parte, errados. Contudo, enquanto os mitos vigentes não são questionados, eles fornecem as interpretações da realidade sobre as quais agem as organizações . . . Entretanto, independentemente de ser a teoria ou a realidade o ponto de partida, é pelos desajustes entre as duas que são iniciadas as mudanças estratégicas ( 1 977:90-92).

Em outro momento, Jonsson escreveu sobre o mito, que também chamou de ideologia:

"O mito proporciona à organização uma base estável para agir. ,

O mito proporciona à organização uma base estável para agir. Ele elimina a incer� teza a respeito do que saiu errado e substitui a certeza; podemos fazer isto, de­pende de nós . . . Se você tem certeza a respeito do que deve ser feito. a ação é precipitada (n.d. :43).

No final dos anos 70, à medida que o grupo de Gothenburg se espalhava e o SIAR perdia seu zelo missionário, esta ala sueca esgotou-se, embora pesquisas no mesmo espírito tenham conti­nuado na Suécia, por exemplo, na obra de Brunsson ( 1 982) e Melin ( 1 982, 1 983, 1 985) 3

Estratégia como prática: indo mais fundo no processo de estratégia

Na escola cultural convencional, a crença de que a cultura orienta as ações e de que as ações, por sua vez, reforçam a cultura tornaram-se suspeitas para alguns pesquisadores no final do século XX, em parte devido aos contrastes entre as experiências da economia japonesa e americana. Como o Japão entrou em um período de estagnação na década de 1 990 e a economia dos Estados Unidos reviveu graças aos setores de alta tecnologia, as estratégias bem-sucedidas japonesas foram vistas como inovações administrativas que podem ser disso­

. ciadas de seu contexto cultural.

Além disso, o uso da cultura para explicar estratégia foi desfavorecido por ser empregado com muita frequência para explicar tudo: uma organização bem-su­cedida tinha a cultura "certa", ao passo que as organizações com desempenho insuficiente tinham a cultura "errada". Para serem bem-sucedidas, as empresas deveriam desenvolver a "cultura certa", mas elas só ficavam sabendo se tinham conseguido depois de atingirem o sucesso.

Para adquirir uma melhor compreensão das consequências estratégicas das características sociais, a lguns pesquisadores sentiram a necessidade de aprofundar-se no modo como os gerentes criam a estratégia. Para isso, os investigadores voltaram-se para a antropologia social, que vê as práticas so­ciais, e não as normas e crenças culturais, como elementos centrais para

3 Ver Engwa!! ( 1 996) para uma revisão das publicações escandinavas sobre pesquisas de 1981 a 1992.

a compreensão dos sistemas sociais. Eles chamaram esses esforços de "estratégia como prática" (Whittington, 1 996; 2006), publicando uma edição especial do Journal of Management Studies em janeiro de 2003, com base no trabalho pioneiro de Langley ( 1 990); Brown e Duguid ( 1 99 1 ); Whittington ( 1 996); e Johnson e Huff ( 1 998).

Os pesquisadores de estratégia como prática acreditam que, para entender es­tratégia, é necessário estudar em detalhes e com proximidade a realidade coti­diana dos gerentes envolvidos na elaboração de estratégias - não seus proces­sos cognitivos, mas o resultado de atividades, como reuniões, apresentações e comunicações.

Os administradores envolvidos na estratégia são mestres e servos de suas práticas; os músicos são seus instrumentos - por assim dizer. Não faz sentido considerar a estratégia separadamente das práticas que a formulam. Várias ideias-chave fundamentam esse movimento:

1 Estratégia não é "algo que uma organização tem, mas algo que seus mem­bros fazem" (Jarzabkowski et ai . . 2007: 6).

2 "Estratégia é um determinado tipo de atividade que está conectado com prá­ticas específicas, como planejamento estratégico, revisões anuais, oficinas de estratégia e seus discursos associados" (ibid : 8).

3 Para chegar ao centro da estratégia como processo, é necessário aventu­rar-se entre os administradores e estudá-los como os antropólogos que imergem em culturas nativas. "Boa parte da pesquisa de processo baseia-se em relatos retrospectivos de segunda mão, tipicamente fornecidos por exe­cutivos de nível sénior. Com muita frequência, isso lembra as primeiras ver­sões feitas por antropólogos sobre costumes tribais baseadas em conversas com os chefes locais nas varandas coloniais. O progresso em antropologia exigiu que os etnógrafos se envolvessem diretamente - realmente viven­ciando - com o mundo da ação e da prática" (Johnson et ai . . 2003: 1 1 ).

O último ponto salienta tanto os pontos fortes quanto os pontos fracos de um princípio central da estratégia como prática. O movimento critica estudos de grandes amostras que não consideram suficientemente a nuance e a complexi­dade da formulação de estratégia. Mas ir aonde se afirma que a estratégia está (como um retiro para "planejamento estratégico") pode encorajar a falácia que De Lorean experimentou na General Motors: a crença de que a estratégia consiste das maquinações e rituais de reuniões formais, etc. (ver a matriz na Figura 9.1 ).

A célula de maior interesse contém todos os tipos de eventos e ações, muitos deles tácitos e alguns não reconhecidos por pesquisadores de estratégia como prática, que podem exercer grande influência na estratégia (exemplos disso fo­ram discutidos na escola de aprendizado).

Chamada de "estratégia" Não chamada de "estratégia"

É estratégico A pesquisa funciona A pesquisa erra o alvo

Não é estratégico Pesquisa inútil ou mal conduzida Nenhum problema

Categoria de estratégia como prática.

Pode haver, por exemplo, eventos organizacionais centrais que ocorreram muito antes de o pesquisador aparecer em cena. A história pode ser importante. Os gerentes frequentemente têm que lidar com as consequências de decisões to­madas décadas antes de eles ingressarem na organização. Uma perspectiva de longo prazo também pode destacar uma estratégia que está obscurecida pelas preocupações aluais da organização.

RECURSOS COMO BASE DE VANTAGEM COMPETITIVA

Aqui saímos do lado mais leve da cultura e nos direcionamos às suas questões mais profundas.

Cultura material

Cultura é o significado compartilhado que um grupo de pessoas cria ao longo do tempo. Isto é feito por atividades puramente sociais, como conversar, come­

morar e ofender, mas também quando as pessoas trabalham juntas U Cultura é o significado compartilhado que um grupo. de pessoas cria ao longo do tempo. ,

em tarefas comuns e interagem com os recursos que empregam (Gagliardi, 1 992; Rafaeli e Vilnai-Yavetz, 2004; Taylor, 2002).

Recursos tangíveis, como máquinas e prédios, bem como outros me­nos tangíveis, como conhecimento científico e sistemas orçamentá­rios, interagem com os membros de uma organização para produzir aquilo que os antropólogos chamam de "cultura material" (Prown,

1 993: 1 ) . É claro que a relação é recíproca: crenças e valores criam objetos, e estes criam e moldam crenças e valores. Tomemos, por exemplo, o automóvel: inventado na Europa, era considerado uma máquina de luxo construída por arte­sãos qualificados para camadas sociais mais elevadas. Os americanos reinventa­ram o automóvel como uma máquina padronizada e de baixo custo, construída por mão de obra não qualificada para as multidões. Isso reflete profundas dife­renças na cultura: os europeus possuíam uma longa tradição de artesanato, en­quanto os americanos compensaram sua carência de trabalhadores qualificados aprendendo a padronizar produtos e a dominar a arte da fabricação em massa. A concorrência que acabou surgindo entre fabricantes de carros americanos e . europeus mostrou ser uma competição entre duas culturas diferentes. Muitas

empresas europeias que tentaram vencer os americanos imitando seu modo de atuar descobriram que, embora pudessem tomar emprestada esta ou aquela peça do quebra-cabeça, o sistema inteiro parecia iludi-las. Os japoneses tentaram 0 mesmo depois da Segunda Guerra Mundial, mas desistiram e, em vez disso, de­cidiram desenvolver sua maneira própria de produzir automóveis, mais de acordo com sua cultura, o que acabou desafiando a supremacia americana.

A ideia de que não são os produtos que competem no mercado, mas sim, siste­mas de produção não é nova. Há muito, os economistas afirmam que a eficiência de um sistema de produção desempenha um papel central na concorrência. Po­rém, o que poucos economistas deixaram de avaliar é o grau até onde essa vanta­gem poderia ser específica não só da cultura, mas também da empresa, enraiza­da na cultura de uma organização também - o caráter único pode estar na origem da vantagem estratégica. Edith Penrose não estava entre esses economistas.

Por que as empresas se diversificam?

Em 1 959, Penrose publicou uma obra importante que examinava um mistério central na economia: por que as empresas se diversificam? Quando uma em­presa surge com um novo produto que não pode ser usado em seu próprio mercado, por que ela se dá o trabalho de entrar em outro? Por que não vender simplesmente o produto a quem pagar mais? Ela tinha uma resposta engenho­sa: fracasso do mercado. Em outras palavras, os mercados são fracos para avaliar produtos, tecnologias e ideias novas. As fabricantes estabelecidas de ratoeiras simplesmente não podem acreditar que sua nova ratoeira é melhor; é necessário provar isso, produzindo-a e comercializando-a por si mesmo.

Penrose afirmou que muitas empresas optam por fazer isso, razão da existência de corporações grandes e diversificadas. Sua resposta, porém, teve importância mais profunda, o que foi reconhecido menos pelos economistas do que pelos pesquisadores de estratégia: as empresas extraem suas vantagens de imperfei­ções do mercado. A singularidade fornece a base para o desenvolvimento corpo­rativo; ao criar produtos únicos, as empresas também desenvolvem capacidades únicas, ou "recursos". Elas investem mais em pesquisa e desenvolvimento, criam extensas capacidades de produção e marketing e aprendem sobre seus clientes.

Teoria baseada em recursos

Birger Wernerfelt ( 1 984) foi o primeiro na área de estratégia a desenvolver a ideia de Penrose, em um artigo premiado que deu nome à teoria baseada em

recursos (Rugman e Verbeke, 2002). No artigo, ele enunciou as seguintes pro­posições:

1 A análise das empresas, em termos de seus recursos, conduz a critérios diferentes da perspectiva tradicional de produtos. Particularmente, as em­presas diversificadas são vistas sob uma nova luz.

2 É possível identificar tipos de recursos que podem conduzir a altos lucros. Da mesma forma que as barreiras à entrada, estes recursos estão associa­dos com aquelas que chamaremos de barreiras à posição de recursos.

3 A estratégia para uma grande empresa envolve a conquista de um equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos.

4 Uma aquisição pode ser vista como a compra de um pacote de recursos em um mercado altamente imperfeito. Baseando a compra em um recurso raro, é possível, se tudo o mais permanece igual. maximizar essa imperfeição e as probabilidades de comprar barato e obter bons retornos ( 1 984: 1 72).

Wernerfelt afirmou posteriormente ( 1 995: 1 7 1 ) que suas ideias não haviam, de fato, decolado até 1 990, quando Prahalad e Hamel popularizaram ideias a res­peito de capacidades dinâmicas (como vimos no Capítulo 7) . Na verdade. essas duas visões são relacionadas (como reconhecem os respectivos autores), com seu foco na sustentação e no desenvolvimento das capacidades internas das empresas - a visão "de dentro para fora" em oposição à visão "de fora para den­tro" do posicionamento.

Entretanto. separamos essas visões de teoria baseada em recursos e de capa­cidades dinâmicas. deixando uma na escola de aprendizado e a outra aqui . de­vido ao que consideramos uma nuance importante: enquanto a teoria baseada em recursos enfatiza a origem dessas capacidades na evolução da organiza­ção (e, de fato. em sua cultura). a abordagem de capacidades dinâmicas de Prahalad e Hamel enfatiza seu desenvolvimento essencialmente por meio de um processo de aprendizado estratégico. E isto. é claro. reflete os públicos marcada mente diferentes para os quais elas têm apelo: uma é objeto de vigo­roso debate nas publicações acadêmicas; a outra é a preferida de consultores e gerentes na prática.

Pode parecer que estamos sendo muito detalhistas, mas não. As pessoas dife­rem na maneira de ver o processo de estratégia. com frequência inclinando-se para um ou outro lado em alguma dimensão. Neste caso, com uma ênfase na capacidade de aprender comparada com um destaque nas capacidades enrai­zadas na cultura.

Jay Barney desenvolveu a visão baseada em recursos transformando-a numa teoria completa. Em um estudo publicado em 1 99 1 , ele começou delineando a noção de recursos. a base de toda a perspectiva. Estes inc.luem: "todos os ati­vos, capacidades. processos organizacionais. informações, conhecimentos. etc., controlados por uma empresa" que possibilitam que ela crie e siga estraté­gias eficazes. Os recursos podem ser classificados como recursos de capital fí-

sico (tecnologia, fábrica e equipamentos, localização geográfica, acesso a maté­rias-primas). recursos de capital humano (treinamento. experiência, critério.

" A empresa é um pacote de recursos tangíveis e intangíveis. ' '

inteligência, relacionamentos. etc.) e recursos d e capital organiza­cional (sistemas e estruturas formais, bem como relações infor­mais entre grupos) ( 1 03).

Assim, a empresa é um pacote de recursos tangíveis e intangíveis. O que torna este pacote um sistema único é uma rede de interpre­

tações comuns. São elas que mantêm. renovam e moldam os recursos e tam- ·

bém juntam o econômico ao social - cultura material com cultura social.

Como, então. uma empresa pode saber quais recursos são estratégicos, isto é, se oferecem os maiores benefícios sustentados em face da concorrência? Barney ( 199 1 ) estipulou quatro critérios (de alguma forma. que remetem a Porter):

iii Valor. Um recurso obviamente deve ser valioso para ser estratégico - ele precisa ter a capacidade de melhorar a eficiência e a eficácia da organiza­ção.

iii Raridade. Um recurso é estratégico conforme sua raridade e nível de deman­da. Assim, uma cadeia de supermercados com as melhores localizações em uma cidade tem uma vantagem semelhante à de um carismático astro de Hollywood.

III lnimitabilidade. O recurso deve não só ser valioso e raro, mas também di­fícil de imitar. A inimitabilidade pode vir de fatos históricos (as local izações das lojas da cadeia de supermercados), de "ambiguidade causal" (o que é o carisma de um astro do cinema?) ou simplesmente de complexidade (os concorrentes sabem que custará caro e levará muito tempo criar um recurso comparável).

III Substitutibilidade. Um recurso pode ser raro e inimitável, mas não será estra­tégico se os concorrentes puderem encontrar um subst'1tuto para ele. Conside­remos o que a I nternet está fazendo com as licenças de transmissão.

Ter recursos com essas características coloca uma empresa em uma posição competitiva melhor do que a de suas rivais. Mas isso proporciona vantagem competitiva sustentável - vantagem que persiste apesar de condições econô­micas e de mercado variáveis? Procurando responder essa questão, Margareth Peteraf ( 1 993) apontou as quatro condições seguintes como necessárias para transformar recursos que são valiosos, raros, in imitáveis e insubstituíveis em vantagem competitiva sustentável :

1 Heterogeneidade - a visão baseada em recursos considera as empresas como sendo essencialmente pacotes de recursos que competem uns com

[ I

os outros. É o fato de que os pacotes de recursos variam de uma empresa · para outra (ou seja. são heterogêneos) que aumenta a possibil idade d e o s recursos criarem u m a vantagem competitiva sustentável. Se todas as . empresas no mesmo setor têm pacotes semelhantes de recursos, então a vantagem competitiva sustentável não pode surgir. A variabilidade do pa­cote de recursos. devido a acidentes históricos e a decisões gerenciais. oferece a base para os administradores desenvolverem uma vantagem competitiva que pode ser sustentada.

2 limites ex ante à competição -Ter um pacote de recursos que seja diferente dos pacotes das concorrentes no setor é uma condição necessária. mas não suficiente, para a conquista de uma vantagem competitiva sustentável. Ou­tras empresas no setor podem identificar a mesma oportunidade de reunião de recursos e segui-la. Barreiras que detêm ou que impedem outras empre­sas de tentar criar o mesmo pacote de recursos são. portanto, um importan­te fator no desenvolvimento da sustentabilidade. Exemplos dessas barreiras são as licenças exclusivas que permitem que somente algumas empresas incorporem em seus produtos uma tecnologia altamente especializada. ou restrições sobre o número de times de hockey que podem se situar em uma grande área metropolitana. como Toronto ou Nova Iorque.

3 limites ex post à competição - Se os l imites ex ante à competição lidam com barreiras que impedem os concorrentes de desenvolver o mesmo pa­cote de recursos. os limites ex post à competição referem-se a barreiras que dificultam que os concorrentes imitem com eficácia o que a empresa pioneira está fazendo. Um exemplo de limite ex post à competição é a obtenção de lo­calizações de varejo estrategicamente situadas. forçando os rivais a construir em locais menos vantajosos.

· 4 Imobilidade de recursos - Um pacote de recursos oferecerá uma vanta­gem competitiva sustentável se não depender de apoio contínuo de forne­cedores de recursos externos. Isso acontece com frequência quando um pacote de recursos que oferece urna vantagem competitiva exige o empre­go de indivíduos com habilidades altamente especializadas. Assim que tais indivíduos reconhecem seu valor para a empresa. exigem maiores salários ou oferecem seus serviços para os concorrentes. Ambas as ações redu­zem a sustentabilidade da empresa pioneira. U m exemplo disso é a ruptura do sistema de estúdios de Hollywood no final da década de 1 940. Antes da Segunda Guerra Mundial. os estúdios de cinema empregavam seus astros e estrelas sob um contrato exclusivo de sete anos. Sua vantagem compe­titiva sustentável dependia de desenvolver e manter os artistas. Os ata­res combateram o que consideravam uma servidão forçada. conseguindo romper o sistema de contratação exclusiva na década de 1 950. Hoje, os atares negociam seus contratos a cada filme, ajustando sua remuneração

financeira de acordo com a demanda por seus serviços. Como resultado. os estúdios têm que d esenvolver diferentes pacotes de recursos para con­quistar uma vantagem competitiva sustentável.

Cultura como recurso-chave

A primeira linha de defesa para uma vantagem baseada ern recursos é impe­dir a imitação. É claro que patentes e marcas registradas facilitam isso. Caso contrário, e no longo prazo, talvez a melhor proteção seja proporcionada por relacionamentos intangíveis. sistemas. habilidades e conhecimentos. E isso nos leva de volta à cultura.

Assim, em um artigo intitulado "Cultura Organizacional: Ela Pode Ser urna Fonte de Vantagem Competitiva Sustentada?", Barney ( 1 986) defendeu a cultura como a barreira à imitação mais eficaz e durável. citando duas razões: a primeira é que a cultura encoraja a produção de resultados únicos; a segunda é que ela está cheia de ambiguidade causal (como destacamos na introdução deste capítulo). o que torna difícil entendê-la. quanto mais reproduzi-la - até mesmo para as pessoas de dentro da empresa. Assim. por exemplo. um funcionário que sai não pode necessariamente reproduzir um recurso para um concorrente. Paradoxal­mente. a incapacidade de uma organização de entender e reproduzir sua própria cultura pode ser a maior garantia da sua vantagem estratégica - muito melhor que qualquer sistema de segurança ou dispositivo jurídico jamais imaginado! É claro que isso também a torna vulnerável a qualquer líder que faça movimentos drásticos sem ser capaz de avaliar seu impacto sobre a organização.

Um debate destacou este paradoxo. Conner e Prahalad afirmam que "urna visão baseada no conhecimento é a essência da perspectiva baseada em recursos" ( 1 996:477). Assim. uma empresa não deve ser vista como um pacote eclético de recursos tangíveis, mas como uma hierarquia de conhecimentos e processos intangíveis para a criação de conhecimento. Por exemplo, o valor estratégico de uma marca como a Coca-Cola é bastante claro. Mas e quanto ao know-how que entra nessa marca? E a experiência das pessoas que o possuem? Então os "recur­sos humanos" constituem a pricipal fonte de inimitabilidade?

Kogut e Zander ( 1 996) acham que não. Ern última análise. afirmam eles. a fonte de inimitabiiidade vem da totalidade da organização como urna "comunidade social". Isto se refere ao sistema de afiliação entre indivíduos que desenvolvem uma identidade comum. Eles se transformaram em uma "ordem moral" de pes­soas "ligadas por aquilo que sabem e por aquilo a que dão valor" (51 5).

Para onde vai a visão baseada em recursos?

A visão de estratégia baseada em recursos desfrutou de grande sucesso na comunidade de pesquisa. Mas. como Barney (2001 ) infelizmente sugere em sua retrospectiva de dez anos de seu desenvolvimento. o sucesso suscita um

escrutínio mais detalhado. Alguns estudiosos destacam que a visão baseada em recursos tende a produzir um raciocínio circular: identificamos empresas que têm uma vantagem competitiva sustentável e depois procuramos recursos que possuem as características identificadas pela visão baseada em recursos como necessários para criar uma vantagem sustentável (ver Priem e Butler, 2003: 27-28).

Para evitar essa circularidade, ajudaria se pudéssemos identificar e mensurar recursos considerando se são valiosos, raros, in imitáveis e insubstituíveis. Mas isso provou se muito difícil. O melhor e mais citado estudo até hoje, feito por Mil ler e Shamsie ( 1 996), examinou o impacto de recursos valiosos basea­dos em propriedade (como patentes e conhecimento administrativo) sobre o desempenho de estúdios de cinema de Hollywood antes e depois de sua queda como oligopólio integrado. Sua análise liga recursos valiosos com van­tagem competitiva sustentável e vai além, sugerindo que o valor dos recursos declinou quando os estúdios de Hollywood foram dissolvidos. Entretanto, alguns pesquisadores ainda não se convenceram, argumentando que esse estudo (e outros) na verdade não mensura o valor dos recursos conforme definido pela visão baseada em recursos (por exemplo, Priem e Butler, 2003: 36; e Newbert, 2007).

Mesmo os pesquisadores que criticam a visão baseada em recursos concordam que ela fez uma importante contribuição para a estratégia. O fato é que, desde que Porter mudou o foco da administração estratégica para o ambiente externo, cresceu o interesse em torno da mudança e da chamada "turbulência" ambien­tal - melhor ainda, "hiperturbulência" - que dá a impressão de que as empresas deveriam mudar, de fato, perpetuamente. Para as empresas inclinadas a segui-la, a visão baseada em recursos serve como um dispositivo de correção, trazendo o pêndulo de volta para as capacidades internas enraizadas na cultura. Com efei­to, a SWOT deveria estar viva na administração estratégica, garantindo que os pontos fortes e fracos (SWs) sejam considerados junto com as oportunidades e ameaças externas (OTs)!

Mas precisamos de um pêndulo ou de equilíbrio em administração estratégica? A empresa realmente deveria ser impulsionada para um lado e depois para o outro? Afinal, "de dentro para fora" é melhor do que "de fora para dentro", pelo menos durante algum tempo? Talvez a escola do design tenha visto isso em me­ados da década de 1 960, com sua ênfase na adequação equilibrada!

CRÍTICA, CONTRIBUIÇÃO E CONTEXTO DA ESCOLA CULTURAL

Se a escola de posicionamento foi acusada de precisão artificial, então a escola cultural deve ser acusada de falta de clareza conceituai. Não é só na versão sueca que os conceitos vêm e vão com grande velocidade, embora nem sempre sejam muito diferentes entre si. Como observou Richard Rumelt. "se dois acadêmicos

têm a mesma ideia, um deles é redundante!" (palestra na Strategic Management Society, Montreal, 1 982). Assim, o truque é mudar o rótulo e esperar pelo melhor.

Por outro lado, os métodos "tangíveis" da ciência social estão destinados a deixar escapar um fenômeno etéreo como a cultura, assim como o fazem no estudo da liderança. Assim, devemos realmente aplaudir a imaginação dos pes­quisadores suecos e de outros investigadores.

Um perigo desta escola é que ela pode desencorajar mudanças necessárias. Ela favorece a administração da coerência, de se permanecer nos trilhos, por assim dizer. Cultura é pesada, estabelecida, firmada; recursos são instalados, enrai­zados. Ao enfatizar a tradição e o consenso, além de caracterizar as mudanças como sendo complexas e difíceis, esta escola pode encorajar uma espécie de estagnação. (É claro que seus defensores diriam que é a vida organizacional que faz isso, não suas teorias. Por que matar o mensageiro?)

Ironicamente, porém, embora a cultura em si seja difícil de construir e ainda mais difícil de reconstruir mais tarde, ela é relativamente fácil de destruir. Dê a um gerente "profissional" incoerente bastante autoridade e veja o que acontece (ver o Quadro 9.2). Por outro lado, como observamos anteriormente, com todo o exagero de hoje a respeito de mudanças, necessitamos desesperadamente de mais mensagens a respeito de alguma estabilidade antiquada.

Outro perigo da cultura como estrutUra explicativa é que ela iguala vantagem estratégica com singularidade organizacional. Ser diferente com frequência é bom, mas não em si mesmo, pois pode provocar certa arrogância. Quem ques­tionará o raciocínio que está por trás do status quo? A síndrome N IH* (não inven­tado aqui) é um fenômeno muito conhecido nas organizações.

Paradoxalmente, teorias como a baseada em recursos podem exacerbar esta tendência, pois proporcionam aos executivos um vocabulário pronto para justifi­car o status quo. Qualquer prática organizacional que pareça incompreensível será justificada com base na inimitabilidade: ela pode ser tácita, baseada em recursos que são muito raros. Quem, afinal, sabe quais são as verdadeiras fon­tes de desempenho?

A teoria baseada em recursos gera algumas ideias interessantes. Mas elas não se traduzem facilmente em administração estratégica. As ambiguidades asso­ciadas a recursos ajudam a explicar por que estratégias bem-sucedidas podem ficar sem ser questionadas por muito tempo, mas não deixam que os gerentes saibam quando e como questioná-las. Os executivos deveriam tentar desenre­dar as estratégias bem-sucedidas - de certa forma, submetê-las a uma enge­nharia reversa - ou simplesmente criar outras estratégias que sejam igualmente ambíguas para outras empresas?

·x· N. de T.: No original, not invented here.

Cinco passos fáceis para destruir uma cultura rica

(adaptado de Mintzberg, 1996b)

11 Passo 1 : Gerende o resultado financeiro {como se fosse possível ganhar dinheiro gerenciando di­nheiro).

11 Passo 2: Faça um plano para cada ação: por favor, nada de espontaneidade, nem de aprendizado.

11 Passo 3: Mude os gerentes de lugar para ter certeza de que eles nunca cheguem a aprender qualquer coisa, exceto a gerenciar bem (e chute o chefe para cima - é melhor gerenciar um portfólio do que uma empresa de verdade).

Iii Passo 4: Seja sempre objetivo, ou seja, trate as pessoas como objetos {particularmente, contrate e demita funcionários como se compram e vendem máquinas- tudo é um portfólio).

III Passo 5: Faça tudo em cinco passos fáceis.

E há o problema levantado anteriormente, a respeito do desequilíbrio. Não é de correções que precisamos nesta área - um foco em recursos internos depois da obsessão com a concorrência externa-, mas de um senso de equilíbrio entre todos os fatores apropriados. É por isso que preferimos que os vários capítulos deste livro sejam vistos não apenas como um portfólio de abordagens possíveis à administração de estratégia, mas também como dimensões diferentes de um único processo. Afinal, tudo isto trata de um único animal chamado formulação

de estratégia.

O problema com o d iscurso de cu ltura em geral, bem como com a teoria baseada em recursos particularmente, é que eles explicam com muita facilidade aquilo que já existe, em vez de cuidar das questões difíceis do que pode vir a existir. Não estamos afirmando que as contribuições da escola de cultura tenham sido sem importância. Ao contrário. Em comparação com o conflito incoerente da po­lítica, ela oferece o consenso integrado de ideologia. Contra o individualismo das escolas do design, cognitiva e empreendedora, ela traz a importante dimensão coletivista de processo social, assegurando um lugar para o estilo organizacional ao lado do estilo pessoal e questionando a tendência popular de se dividir tudo em partes desconexas - "agentes" como partes de "portfólios", etc. - em favor da criação de perspectivas integradas. Em comparação com as tendências sem preocupações históricas das escolas de planejamento e de posicionamento ­mudar de estratégia como se muda de roupa -, ela insere a estratégia na rica tapeçaria da história de uma organização. Nesta escola, a formulação de estra­tégia torna-se a administração da cognição coletiva - uma ideia extremamente importante, embora difícil de administrar.

É claro que tudo isso se aplica em especial a certos tipos de organizações _

aquelas de natureza mais "missionária", com culturas ricas; também a organi­zações grandes e estabelecidas cujas culturas estagnadas reforçam suas es­tratégias de longa duração. A escola cultural também parece mais aplicável a determinados períodos nas vidas das organizações; o que inclui um período de reforço, no qual uma rica perspectiva estratégica é seguida vigorosamente, tal­vez até a estagnação. Isso em geral conduz a um período de resistência às mu­danças, em que as adaptações estratégicas necessárias são bloqueadas pela inércia da cultura estabelecida, incluindo a perspectiva estratégica. E talvez esta escola também possa nos ajudar a compreender um período de recomposição,

durante o qual uma nova perspectiva é desenvolvida coletivamente, e até mes­mo um período de revolução cultural que tende a acompanhar as reformulações estratégicas.

A Escola Ambiental : A Formulação de Estratégia como um Processo Reativo

"Porque já disse tudo o que podia dizer neste meio. "

capítulo

[I

© The New Yorker Collection 1995 Mort Gerherg lrom cartoonbank.com. Ali Rights Reserved.

Isaac Bashevis Singer, quando perguntado se acreditava em livre arbítrio ou em

predestinação: "Precisamos acreditar no livre arbítrio; não temos escolha".

Citado em fadiman ( 1985:510)

E ntre os atores no palco central das escolas até aqui discutidas - o execu­tivo principal, o planejador, o cérebro, a organização e assim por diante -, um tem sido conspícuo por sua ausência. Trata-se do conjunto de forças

fora da organização, o que os teóricos gostam de chamar (de forma um tanto livre) de "ambiente". As outras escolas o veem como um fato r; a escola ambien­tal o vê como um ator - na verdade, o ator.

Os autores que defendem esta visão tendem a considerar a organização pas­siva, algo que passa seu tempo reagindo a u m ambiente que estabelece a pauta. Isso reduz a geração de estratégia a uma espécie de processo de espe­lhamento, o qual deveria levar esta escola além dos l imites da administração estratégica (uma conclusão com que concordamos). Entretanto, desenvol­veu-se uma literatura para descrever a geração de estratégia desta maneira, e ela merece, no mínimo, um desvio em nosso safá ri, por várias razões.

Por um lado, esta escola ajuda a colocar em equilíbrio a visão global da formula­ção de estratégia, posicionando o ambiente como uma das três forças centrais no processo, ao lado de liderança e organização. No limite, esta escola provoca debates um tanto tolos sobre se os executivos podem ou não fazer "opções estratégicas": negar essa opção é tão sensato quanto atribuir ao estrategista o poder da onisciência. Mas, em forma mais moderada, as visões desta escola forçam as pessoas da administração estratégica a levar em consideração a gama disponível de poderes decisórios, dadas as demandas do contexto externo. Além disso, esta escola ajuda a descrever as diferentes dimensões dos ambientes que os estrategistas têm diante de si e a sugerir seus possíveis efeitos sobre a for­mulação de estratégia.

É claro que o "ambiente" não esteve ausente das nossas outras escolas. Ele estava certamente presente na escola de posicionamento, mas de uma forma específica: como um conjunto de forças econômicas - representando indústria, concorrência e mercado. De fato, concluímos que a escola de posicionamento chega a uma posição semelhante com relação à opção estratégica, colocando ideias um tanto deterministas sob o manto do livre arbítrio: seria melhor que os executivos "machões" descritos nessa escola fizessem aquilo que ditam suas condições competitivas.

Da mesma forma, a ênfase na tendência e na distorção em uma ala da es­cola cognitiva reflete a influência do ambiente: este é considerado u m lugar que transmite sinais confusos, demasiado complexos para serem plenamente compreendidos. Nossa discussão da escola de aprendizado também enfati­zou a complexidade do a mbiente - mas como um lugar menos para se reagir

do que para sentir, experimentar e interpretar, bem como aprender. Entretanto, nas nossas outras escolas, o ambiente tende a ser ausente, incidental ou, no mínimo, suposto.

Neste capítulo, a liderança, assim como a organização, torna-se subordinada ao a mbiente externo. De fato, à medida que nos movíamos pelas várias esco­las, o poder do estrategista central gradualmente diminuía. Nas escolas do design e empreendedora, o chefe dominava. As escolas de planejamento e de posicionamento modificaram isso, introduzindo planejadores e anal istas como estrategistas de apoio, ao passo que um lado da escola cognitiva chamava a atenção para as l imitações do pensador estratégico neste mundo complexo. (0 outro lado revestia essa visão com imaginação.) Estrategistas adicionais foram introduzidos pelas escolas de aprendizado e de poder, chegando à cole­tividade completa na escola cultural. Mas em tudo isso a noção do estrategis­ta continuava a reinar suprema, quem quer que fosse ele - um indivíduo ou a coletividade, fosse ela cooperativa ou conflituosa. Neste capítulo, o ambiente assume o comando. De fato, a organização torna-se semelhante ao ambiente em algumas das outras escolas - uma espécie de esqueleto ou caricatura do seu verdadeiro eu.

O que, então, é "ambiente"? Não muito, nem mesmo aqui . E le costuma ser tratado como um conjunto de forças vagas "lá fora" - na verdade, tudo o que não é a organização. Geralmente, o ambiente é delineado como um conjunto de dimensões abstratas - por exemplo, não um cliente irritado batendo na porta, mas "malevolente"; não uma série inesperada de grandes avanços tecnológi­cos, mas "dinâmica"; não as complicações dos transplantes de coração, mas "complexo". Algumas vezes, até mesmo isto se reduz a uma força geral que leva a organização para algum tipo de nicho ecológico. Mas não é o nicho da escola empreendedora - um lugar protegido da concorrência, onde é posssível explorar um mercado. Aqui o nicho é a própria base da concorrência, como na ecologia, onde a organização compete com entidades como ela mesma, assim como os coa las vão atrás das mesmas folhas de eucalipto. Na verdade, o nicho é para a escola ambiental aquilo que o mercado é para a escola de posiciona­mento - exceto que aqui ele é sempre competitivo.

A escola ambiental provém da chamada "teoria da contingência", a qual descre­via as relações entre determinadas dimensões do ambiente e atributos especí­ficos da organização - por exemplo, quanto mais estável o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna. Mais tarde, essas ideias foram estendidas à geração de estratégia - por exemplo, que ambientes estáveis favoreciam mais planejamento. Então surgiu um grupo de teóricos de organização que se auto­denominavam "ecologistas de população", postulando que as medidas tomadas em resposta ao ambiente externo mutável não melhoram a adaptação das or­ganizações. As escolhas feitas por empreendedores e gerentes durante o início da vida das organizações são reais e decisivas - por exemplo, a estrutura que

elas adaptam e a tecnologia que elas usam. Mas essas escolhas podem voltar . mais tarde para assombrar, ou beneficiar, as organizações. Em outras palavras, uma vez que a organização está em funcionamento. considera-se que a maioria de suas escolhas estratégicas tem pouco impacto sobre sua sobrevivência ou ·

fracasso. As principais escolhas são feitas no início e estabelecem o destino da organização.

Enquanto isso, outros, denominados "teóricos institucionais", chegaram a uma conclusão um pouco parecida, baseada em uma estrutura diferente. Eles ar­gumentam que as pressões políticas e ideológicas exercidas pelo ambiente reduzem drasticamente a opção estratégica. Assim, o ambiente torna-se uma "gaiola de ferro". Discutiremos essas visões depois de resumir as premissas da escola.

PREMISSAS DA ESCOLA AMBIENTAL

1 O ambiente. apresentando-se à organização corno um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia.

2 Durante seu período formativo, a organização molda-se em resposta ao am­biente, rnas depois se torna cada vez mais incapaz de reagir a ele.

3 A sobrevivência da organização no longo prazo depende das escolhas ini­ciais feitas durante o período de formulação.

4 No decorrer do tempo, a liderança torna-se cada vez menos capaz de in­fluenciar o desempenho e a capacidade de sobrevivência da organização.

5 As organizações que sobrevivem às pressões pela sobrevivência acabam aglomerando-se ern nichos ecológicos distintos. onde tendem a comparti­lhar tecnologias, produtos e estilos administrativos semelhantes.

A VISÃO DE CONTINGÊNCIA

A escola ambiental tem suas origens na teoria da contingência, que surgiu para contrapor as afirmações confiantes da administração clássica de que há "uma maneira melhor" de dirigir uma organização (ver Donaldson, 200 1 , para uma revisão completa). Para os teóricos contingenciais, "tudo depende": do porte da organização, da sua tecnologia, da estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa e assim por diante.

Isto satisfazia a compreensão do senso comum de que situações diferentes dão origem a comportamentos diferentes - por exemplo, que as padarias funcionam de maneira diferente na América e na França. Mas descrições mais sistemáticas do ambiente também se tornaram necessárias. Assim, os traba-

lhos começaram a identificar as dimensões do ambiente responsáveis pelas diferenças que observamos nas organizações. Isto foi resumido por Mintzberg em quatro grupos principais:

1 Estabilidade. O ambiente de uma organização pode variar de estável a din!Jmico, desde aquele de u m escultor de madeira cujos clientes querem sempre a mesma escultura década após década, até aquele de um esqua­drão de policiais, que nunca sabe o que virá a seguir. Vários fatores podem tornar um ambiente dinâmico. incluindo governos instáveis; . . . mudanças inesperadas na demanda dos clientes. Os problemas reais são causados por mudanças que ocorrem de forma inesperada, para as quais nenhum padrão pode ser reconhecido antecipadamente . .

2 Complexidade. O ambiente de uma organização pode variar de simples a complexo, daquele de um fabricante de caixas que faz produtos simples com conhecimentos simples, até aquele da agência espacial que precisa utilizar conhecimentos dos campos científicos mais avançados para produzir resultados extremamente complexos . . . [Note que um ambiente complexo pode ser bastante estável. como na contabilidade. ao passo que um am­biente dinâmico pode ser bastante simples, como no caso das apostas em corridas de cavalos. No Capítulo 1 1 , descreveremos formas de organizações adequadas às quatro condições possíveis.]

3 Diversidade de mercado. Os mercados de uma organização podem variar de integrados a diversificados, daquele de uma mina de ferro que vende sua matéria-prima para uma única siderúrgica até aqueles de uma comissão de comércio que procura promover todos os produtos industriais de uma nação em todo o mundo . .

4 Hostilidade. Finalmente, o ambiente de uma organização pode variar de fa­vorável a hostil, daquele de um cirurgião de prestígio, que escolhe seus pa­cientes, até aquele de uma construtora que precisa concorrer em todos os seus contratos ou de um exército combatendo uma guerra. A hostilidade é influenciada pela concorrência. pelas relações da organização com sindica­tos, governos e outros grupos externos, bem como pela disponibilidade de recursos com que ela conta . . ( 1 979:268-269).

' ' Diferentes situações dão origem a diferentes abordagens de estratégia. ' '

A teoria da contingência delineou u m conjunto de respostas para essas d imensões, em sua maioria, a respeito de estrutura (ver espe­cialmente Pugh et ai. , 1 963-4; 1 968, 1 969), e posteriormente sobre estratégia. Danny Miller, por exemplo. cuja principal contribuição foi na escola configuracional, desenvolveu as seguintes proposições:

III " .. os empreendedores que assumem riscos . . tendem .. a estar associados a ambientes dinâmicos".

III " . . . as estratégias serão mais abrangentes e multifacetadas em ambientes que· apresentam maior número de desafios e oportunidades" ( 1 979: 302, 304).

Não faremos aqui uma revisão detalhada das lições da teoria da contingência· para a administração estratégica porque isso será feito no final dos nossos dez capítulos sobre as escolas.

A VISÃO DE ECOLOGIA DA POPULAÇÃO

A escola ambiental encontra sua mais forte expressão no trabalho de pesquisa­dores que denominam sua abordagem de ecologia da população. Enquanto os teóricos da contingência permitem adaptações, os ecologistas da população, como Hannan e Freeman ( 1 977), que publicaram a declaração mais citada desta visão em seu artigo "A Ecologia da População das Organizações", expressam suas "dúvidas de que as principais características do mundo das organizações surjam por meio de aprendizado ou adaptações" (957; ver também Hannan e Freeman, 1 984).

Neste caso, o que fazer com as mudanças que observamos comumente nas orga­nizações? Os ecologistas da população afirmam que a maioria delas é superficial. A estrutura básica e o caráter de uma organização são fixados pouco depois do seu nascimento. As primeiras ações dos gerentes, por exemplo, investimentos em uma fábrica, equipamento e pessoal especializado, criam inércia que subse­quentemente reduz a l iberdade de ação da administração. Junto com as restri­ções práticas, a inércia gerada pelas escolhas iniciais impõe restrições sobre as informações recebidas pelos tomadores de decisão e dá origem a forças políticas dentro da organização (como unidades que resistem à reorganização). Também existem pressões externas no sentido da inércia, incluindo barreiras legais e fiscais à entrada e à saída nos mercados; restrições sobre a disponibilidade e aquisição de informações externas; formas estabelecidas de legitimidade, as quais geram resistência a mudanças (como em uma universidade que procura se livrar dos cursos de graduação); e o problema da racionalidade coletiva (que as organizações se amarram em formas estabelecidas de comportamento - no­vamente, as "receitas do setor'').

Os ecolog istas da população usam o conhecido modelo de variação-sele­ção-retenção de Darvvin, mas não como vimos na escola de aprendizado. Aqui, o processo ocorre no nível das populações. Na verdade, esses estudiosos veem as organizações da mesma forma como os biólogos veem as moscas de frutas - à distância, em termos de comportamento coletivo. Para explicar as mudan­ças, eles olham para a interação entre inovações quase fortuitas em organiza­ções individuais e a luta pela existência no nível da população.

O nascimento de uma organização por meio de uma inovação introduz variações numa população. A inovação dá à organização uma vantagem, mas a sobre-

vivência depende da sua capacidade de adquirir um fornecimento adequado de recursos. Cada ambiente dispõe, porém, de um volume finito de recursos ou, para usar uma expressão da biologia, "capacidade fixa de carga".

Numa indústria nova e em rápido crescimento, a capacidade de carga pode suportar a maior parte das organizações existentes. Entretanto, à medida que estas crescem e entram outras, a capacidade será excedida. Além disso, à me­dida que o setor amadurece, sua capacidade de carga pode declinar e a de­manda por produtos, se estabilizar (Durand, 2001 ) . Isso pode criar uma luta por recursos que expulsa as organizações menos preparadas. Isto é concorrência, é claro, mas diferente daquela da escola de posicionamento, porque aqui as organizações não visam umas às outras di reta mente. Em vez disso, é o ambien­te que estabelece os critérios de adequação. As organizações que satisfazem esses critérios sobrevivem, e aquelas que não conseguem são eliminadas.

Embora a ecologia da população evite a estratégia como processo de adaptação contínua, ainda a deixa entrar pela porta dos fundos. As organizações, sugerem Hannan e Freeman ( 1 977). têm uma opção, ainda que normalmente acidental: elas podem tirar o máximo do seu ambiente, maximizando sua adequação, ou manter determinados recursos como reserva para futuras emergências. A pri­meira opção enfatiza a eficiência; a outra, a flexibilidade. A organização precisa apostar em seu futuro, decidindo a quantidade e o tipo de recursos a serem mantidos como excesso de capacidade.

Na esteira da obra de Hannan e Freeman, grande parte da pesquisa da ecologia da população tornou-se uma busca pelos fatores que aumentam ou diminuem as chances de sobrevivência de uma organização (Henderson, 1 999). Mantendo a metáfora básica de seleção, as propriedades organizacionais frequentemente são vistas em termos de "deficiências" - por exemplo, a "deficiência da peque­nez", que prediz que organizações maiores são mais dotadas de recursos e, por­tanto, têm menores probabilidades de fracasso; a "deficiência de ser novo", que significa que as empresas novas em um setor têm maior probabilidade de desa­parecer do que aquelas que estão lá há mais tempo; e a "deficiência da adoles­cência", que diz que o maior perigo está na transição entre infância e maturida­de. O nascimento é realizado com ideias inovadoras e energia empreendedora, e a maturidade é caracterizada por recursos e poder consideráveis. No intervalo, uma organização pode ter esgotado aquelas e ainda não dispor destes.

Mais cedo ou mais tarde, as organizações passam por todos esses estágios. Isso significa que elas vivenciam todas essas deficiências? Esse pode não ser o caso, de acordo com Henderson ( 1 999). Algumas deficiências só ocorrerão sob certas circunstâncias, ao passo que, em outros casos, as deficiências po­dem realmente competir por influência. Essa interação pode, desse modo, ser complexa e imprevisível, o que, de um ponto de vista administrativo, torna a ecologia da população um tanto l imitada em termos de utilidade.

Quem precisa se adaptar?

As críticas à ecologia da população das organizações têm sido inúmeras e giram em torno de uma série de questões óbvias: "de onde vêm essas va­riações na população?" perguntou Van de Ven ( 1 979:324), sugerindo o papel dos empreendedores e inventores, ao passo que Astley ( 1 985) observou que os ambientes são, com frequência, bastante abertos e receptivos a quaisquer variações a eles impostas.

Os críticos sugerem que as organizações não são moscas e que as decisões não são programadas por dotação genética. Os ecologistas da população podem estar olhando para o mundo pelo lado errado de um telescópio. Aquilo que está perto parece distante, e assim os detalhes se fundem em bolhas amorfas.

Consideremos a questão das mudanças. Para criar seus argumentos, a ecologia

da população necessita de um horizonte de tempo longo. De fato, para justificar

o argumento de que "até mesmo as organizações maiores e mais poderosas

não conseguem sobreviver por longos períodos", Hannan e Freeman acredita­

ram ser necessário voltar à Revolução Americana! Somente 20 das empresas

então existentes sobreviveram até a época da pesquisa (sete como d ivisões de

outras empresas). Eles comentam: "presumivelmente, é necessária uma pers­

pectiva de tempo mais longa para estudar a ecologia da população das organi­

zações maiores e mais dominantes" ( 1 977:960). Mas 200 anos7!

Além disso, uma organização pode morrer devido às ações estratégicas agres­sivas de outra, não devido a alguma abstração chamada ambiente. Na verdade, até mesmo na biologia, os debates a respeito da capacidade de adaptação das espécies, não por seleção natural, mas por mudanças induzidas internamente, são hoje comuns. Grande parte deles foi estimulada pelo modelo de "equilíbrio interrompido" de Steven Jay Gould, que afirma que as mudanças foram de­masiado rápidas, ao menos em termos ecológicos, para apoiar a noção de sele­ção natural de Darwin. "O registro geológico parece oferecer tanto evidências para cataclismas quanto para as mudanças graduais", em outras palavras, para "uma aparição súbita . . . 'plenamente formada"' ( 1 980: 1 80, 1 87).

Gould afirmou também que "extinção não é vergonha", salientando que "os di­

nossauros dominaram a terra por 1 00 milhões de anos; contudo, uma espécie

que existe há apenas algumas dezenas de milhares de anos marcou os dinos­

sauros como símbolo de fracasso" ! Ele concluiu que a vida "é uma história de

ramificações e desvios intrincados, com sobreviventes momentâneos adaptan­

do-se a ambientes locais . . . " ( 1 982: 1 2) . Neste espírito, de �olta à área da adminis­

tração, mas também usando a ecologia, Astley distinguiu adaptação individual

e comunal, sendo a primeira possivelmente genética, mas também possivel­

mente somática. Isto significa que "um organismo individual pode encontrar

variações locais em seu ambiente", às vezes até temporárias ( 1 984:530 ) - como

as organizações quando geram estratégias. Isso levou ao desenvolvimento da

"ecologia de comunidade", que considera a emergência e o declínio de for­mas organizacionais, e não o nascimento e a morte de organizações específicas (Ruef, 2000; ver também Hannan, 2005).

PRESSÕES INSTITUCIONAIS PELA CONFORMIDADE

Max Weber, o pai da teoria da organização, via as organizações como sendo moldadas pela marcha implacável da racionalidade técnica e gerencial, a qual se expressa em burocratização sempre crescente. Há uma "gaiola de ferro" de racionalidade, para usar a famosa expressão de Weber, que molda 0 que os gerentes enfrentam.

Vários sociólogos organizacionais partiram de onde Weber parou, criando um ponto de vista que veio a ser conhecido como "teoria institucional" - preocu­pado com as pressões institucionais enfrentadas por uma organização em seu ambiente, de outras organizações e das pressões de ser uma organização.

A teoria institucional vê o ambiente como repositório de dois tipos de recur­sos: econômicos e simbólicos. Recursos econômicos é o que é tangível e fa­mil iar: d inheiro, terra e maquinário. Recursos simbólicos incluem coisas como

" O processo de estratégia entra para o reino da 'administração de impressões'. ' '

reputação de eficiência, líderes famosos por realizações d o pas­sado e o prestígio proveniente de conexões fortes com empresas poderosas e bem conhecidas. A estratégia passa a ser encontrar formas de adquirir recursos econômicos e transformá-los em sim­bólicos e vice-versa, para proteger a organização de incertezas em seu ambiente. Assim, o processo de estratégia entra para o

reino da "administração de impressões".

Aqui, o ambiente consiste das interações entre os principais fornecedores, os clientes, as agências governamentais, outras entidades reguladoras e, é claro, os concorrentes. Ao longo do tempo, isto produz um conjunto cada vez mais complexo e poderoso de normas que dominam a prática. Para ter sucesso, uma organização precisa satisfazer e conhecer essas normas. Isto leva, com o tem­po, as organizações que estão no mesmo ambiente a adotar estruturas e práti­cas semelhantes.

Tal imitação, chamada de isomorfismo institucional por Meyer e Rowan ( 1 977), que introduziram a expressão, sugere que ela oferece uma cobertura sob a qual a organização ganha proteção, por exemplo, "contra ter sua conduta questiona­da. A organização torna-se, de certa forma, legítima" (349).

A teoria institucional distingue três tipos de isomorfismo. O isomorfismo coerCI'

vo representa as pressões pela conformidade, exercidas por meio de padrões, regulamentos e assemelhados. Por exemplo, todas as companhias aéreas de­vem obedecer a regras de segurança rigorosa (ver Lampe!, 2006). O isomorfismo mimético resulta de empréstimo e imitação. As organizações frequentemente

copiam as abordagens dos concorrentes bem-sucedidos, obviamente porque· as associam ao sucesso, mas também porque querem convencer outras de que também estão na vanguarda das melhores práticas. A popularidade duradou­ra do "benchmarking" é testemunha dessa pressão (Vorhies e Morgan, 2005). · O isomorfismo normativo resulta da forte influência da perícia profissional. As organizações contemporâneas são, muitas vezes, dominadas por experts que incorporam suas próprias normas profissionais comuns às tomadas de decisão. Por exemplo, a dependência generalizada de advogados para a negociação de contratos tende a aumentar a uniformidade entre as corporações, o que tam­bém tende a eliminar maneiras mais informais e idiossincráticas de fazer negó­cios (Dobbin e Sutton, 1 998).

Os teóricos institucionais estão conscientes de que o impacto combinado dessas várias formas restringe as organizações ao ponto de elas parecerem ter pouco escopo para a tomada de decisão independente (Dacin et ai., 2002). Outra pes­quisa concentrou-se na diversidade de respostas organizacionais às pressões isomórficas. Por exemplo, Oliver ( 1 991 ) sugeriu que as organizações adaptam uma variedade de comportamentos de resposta: ( 1 ) aquiescência (ceder plena­mente às pressões institucionais); (2) compromisso (ceder apenas parcialmente às pressões); (3) evitação (tentar impedir a necessidade de conformidade); (4) desafio (resistir ativamente às pressões institucionais); e (5) manipulação (tentar modificar ou alterar as pressões). Mas isso não representa uma ruptura com as suposições da escola ambiental, uma vez que todas essas posturas, até mesmo desafio ou manipulação, são respostas a pressões institucionais.

CRÍTICA, CONTRIBUIÇÃO E CONTEXTO DA ESCOLA AMBIENTAL

Já mencionamos nossas preocupações com uma visão restrita de opção estratégica. Aqui entramos em detalhes.

Talvez a maior fraqueza da teoria contingencial, para fins de administração es­tratégica, seja o fato de suas dimensões do ambiente serem, com frequência, muito abstratas - vagas e agregadas. A estratégia tem a ver com a seleção de posições específicas. Um estrategista eficaz pode, às vezes, encontrar um lugar para ficar em pé em um lago profundo; por outro lado, os estrategistas ineficazes às vezes se afogam em lagos rasos. É por isso que a estratégia de diferenciação é um conceito tão importante nesta área: ela descreve como as organizações diferem em ambientes aparentemente semelhantes.

Na realidade, nenhuma organização enfrenta um "ambiente" generoso, com­plexo, hostil ou dinâmico (para não dizer turbulento). Pode haver bolsões periódi­cos dessas coisas - em um mercado ou outro, com relação a uma determinada tecnologia ou preferência dos clientes. Mas é temerário administrar a estratégia em níveis assim agregados. Os estrategistas necessitam de sondagens "finas" que forneçam descrições "densas", contendo nuances a respeito de tempo,

aplicação e contexto. Como veremos no próximo capítulo, a administração es­tratégica pode ser mais bem servida por uma descrição rica de tipos ambien­tais, com detalhes sobre aquilo que determinadas organizações vivenciam em certos pontos de suas histórias.

Sem opção a não ser agir

Mas nossa real preocupação aqui é com "opção estratégica", da maneira pela qual é delineada especialmente, embora não exclusivamente, pelos ecologis­tas da população. A afirmação de que as organizações não têm uma opção estratégica real - que existe uma espécie de " imperativo ambiental" - tem sido criticada por várias razões. Como duas organizações podem operar com sucesso no mesmo ambiente com estratégias muito diferentes? Até que pon­to uma organização é realmente distinta do seu "ambiente", em especial com o crescimento de alianças e joint ventures, que tornam vagos os l imites? Na verdade, os ambientes "selecionam" as organizações, ou estas "decretam" os ambientes? Afinal, o que é um "ambiente de setor'' senão todas as organiza­ções que nele funcionam? Por exemplo, em um monopólio, o ambiente pode

/ U Pode-se dizer que qualquer organismo vivo realmente carece de opções? ' '

ser uma empresa, e com frequência existem poucas delas numa indústria. Além disso, os ambientes "existem" ou são apenas as percepções das pessoas - simples construções sociais? E, final­mente, pode-se dizer que qualquer organismo vivo realmente ca­rece de opções?

Para nós, debater se as organizações fazem ou não escolhas é quase tão útil quanto debater se as pessoas são ou não felizes. Há muitas alternativas, e as profecias tendem a se autocumprir: se você acredita em felicidade ou em es­colha, irá encontrá-la em toda parte. Caso contrário, não irá achá-la em lugar al­gum. Além disso, engajar-se em tais debates torna as pessoas infelizes e deixa menos tempo para opções.

As moscas de frutas são, é claro, os bichinhos de estimação dos ecologistas da população na biologia. Vistas de longe, elas parecem respeitar as leis da seleção natural. Contudo, vistas de perto, elas estão fazendo escolhas continuamente, por exemplo, para subir, descer, ir para a esquerda ou direita - as opções são infinitas r Imagine uma mosca olhando para alguns ecologistas da população a caminho do trabalho pela manhã, no horário de pico. Grande parte do tempo eles mal podem ir para frente, muito menos para a esquerda, direita, para cima ou para baixo. De fato, se a mosca os seguisse até o escritório, ela iria concluir que as forças ecológicas levaram essas pessoas a redigir seus artigos? E não se engane a este respeito: a escolha de para onde voar é tão importante para a mosca quanto a escolha de qual artigo escrever (ou qual teoria criticar) é para um professor universitário. Talvez o mundo fosse um lugar mais interessante se as moscas de frutas também pudessem escrever a respeito de professores universitários.

Pode ser que a melhor argumentação seja dos próprios Hannan e Freeman, quando comentam sobre o efeito de "organizações grandes e dominantes que podem criar ligações com outras organizações igualmente grandes e poderosas para reduzir as pressões pela seleção". Na visão deles, "a pressão pela seleção é levada para um nível mais alto. Assim, em vez do fracasso de sistemas indivi­duais, redes inteiras fracassam" ( 1 977:961 ). É verdade, caso se esteja prepara­do para entender que a rede suprema é a própria sociedade. À medida que prosseguimos juntos, levando este debate à sua conclusão "natural" e assim percebendo (ou não) que somos todos peões numa ordem maior, podemos querer perguntar por que alguma coisa tem importância - ecologia da popula­ção, administração estratégica ou a própria vida.

Portanto, talvez o melhor conselho venha de Isaac Bashevis Singer, conforme citado no início deste capítulo: "precisamos acreditar no livre arbítrio; não te­mos escolha".

Escolha em restrição

O fato é que, para servir seu próprio nicho, a administração estratégica precisa ver as organizações de perto; no lugar do estrategista, por assim dizer. E ela tem de considerar não a existência de opções, mas as condições que aumen­tam ou restringem sua amplitude. Hage ( 1 976) afirmou, por exemplo, que as organizações escolhem suas restrições e assim restringem suas opções.

O grupo McGil l possui vários exemplos interessantes em sua pesquisa sobre padrões históricos na geração de estratégia. Por exemplo, a Air Canada dos anos 70 era uma organização grande e poderosa, a principal participante nos mercados seguros e regulamentados do Canadá. Contudo, seu porte restringia suas opções: uma companhia aérea de "classe mundial" poderia não ter enco­mendado jatos de grande porte (jumbos) quando estes foram lançados? (Mint­zberg et ai., 1 986). Por outro lado, nos anos 30, a Steinberg's era uma pequena cadeia de supermercados operando em uma séria depressão. Contudo, devido às suas competências, foi capaz de fazer escolhas que as grandes cadeias não podiam fazer; por exemplo, mudar para as lojas que elas deixavam vagas (Mint­zberg e Waters, 1 982).

Da me� ma forma, William Taylor ( 1 982) estudou as respostas de quatro pe­quenas organizações ao que parecia um ambiente bastante hostil ( instituições anglófonas numa região francófona no Ouebec, cada vez mais nacionalista). Ele constatou que a cultura interna dessas empresas - aquilo que ele chamou de "vontade ou desejo da organização de mudar a estratégia" (343) - era o fa­tor principal de adaptação. Por exemplo, por todas as indicações, o hospital estudado por Taylor deveria ter sido o mais restringido. Mas, na verdade, ele adaptou-se bastante bem. Taylor concluiu que "as restrições externas sobre a adaptação estratégica encontradas nesta pesquisa eram extremamente amplas,

dando bastante espaço para as manobras organizacionais" (342). Talvez esta seja a mensagem central da própria administração estratégica!

Em nossa opinião, o que torna a administração estratégica um campo tão esti­mulante é o fato de os profissionais e pesquisadores serem (ou pelo rnenos po­derem ser) constantemente confrontados com um rnundo rico e cheio de nuan­ces e surpresas, um mundo que favorece a ação imaginativa. Os estrategistas bem-sucedidos chegam perto e entendem os detalhes, assim como os pesqui­sadores de sucesso.

O que distingue este campo de alguns outros em administração é seu foco na opção estratégica: como encontrá-la e onde, ou como criá-la quando não pode ser encontrada e como explorá-la. Assim, a administração estratégica não necessita mais de debates sobre a existência de opções do que a ecologia da população precisa de debates sobre a existência de populações. Cada uma tem de explorar, de forma construtiva, seu conceito central.

Tratemos, portanto, de aprender com a escola ambiental sobre as populações das organizações, a respeito dos ambientes das organizações e especialmente sobre as formas diferentes que podem assumir. Consideremos onde as ideias desta escola parecem mais aplicáveis, perguntando a nós mesmos que tipos de organizações parecem mais restringidos e quando a opção estratégica parece mais l imitada - por exemplo, durante o estágio de maturidade do ciclo de vida de uma organização. Mas não devemos nos deixar desviar por exageros ou abs­trações excessivos, nem por debates sem solução.

A Escola de Configuração: A Formulação de Estratégia como um Processo de Transformação

"É isso aí? É isso o Big Bang?"

capítulo

,

"A história de qualquer parte da Terra. como a vida de um soldado, consiste de longos

períodos de tédio e curtos períodos de terror." Stephen Jay Gould

E isso mesmo. Esta é a mensagem da escola de configuração, mas com um ângulo particular. Cada escola em sua época e em seu lugar. Portanto, esta escola difere de todas as outras em um aspecto fundamenta l : ela

oferece a possibilidade de reconciliação. uma maneira de integrar as mensa­gens das outras escolas.

CONFIGURAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO

Existem dois lados principais desta escola, refletidos em nossos dois rótulos do título. Um descreve estados - da organização e do contexto que a cerca - como configurações. O outro descreve o processo de geração de estratégia - como transformação.

Trata-se de dois lados da mesma moeda: se uma organização adota estados de ser. então a geração de estratégia torna-se um processo de saltar de um estado para outro. Em outras palavras. a transformação é uma consequência inevitável da configuração. Há um tempo para coerência e um tempo para mudar.

Isto é compatível com aquela curiosa característica da administração estra­tégica observada em nosso primeiro capítulo: embora sua literatura deixe claro que a estratégia trata de mudanças, ela. na verdade. trata de continuidade- seja como plano deliberado para estabelecer padrões de comportamento. ou como padrão emergente pelo qual esses padrões são estabelecidos. Em outras pala­vras, embora o processo de geração de estratégia possa se dispor a mudar a di­reção para onde uma organização está indo. as estratégias resultantes estabili­zam essa direção. E a escola de configuração faz isso: descreve a estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados. interrompida por saltos ocasionais e drásticos para novos estados.

Se a escola de posicionamento é a da "figuração", então esta é a escola de "configuração", em dois aspectos. O primeiro é como as diferentes dimensões de uma organização se agrupam sob determinadas condições para definir "esta­dos", "modelos" ou "tipos ideais". Por exemplo, organizações recém-formadas, em especial em setores emergentes. tendem a depender de líderes empreen­dedores e estratégias visionárias. O segundo é como esses diferentes estados são sequenciados ao longo do tempo para definir "estág ios", "períodos" e "ci­clos de vida" organizacionais. Para continuar com o exemplo. à medida que a organização empreendedora envelhece e seu setor se acomoda na maturidade, o estágio inicial dá lugar a uma estrutura mais formalizada sob os chamados gerentes profissionais, que dependem de processos de planejamento.

É claro que os estados implicam comportamentos defensivos. Assim, para aqueles que veem o mundo dessa maneira. criar estratégias significa afrouxar estágios para que a organização possa efetuar a transição para um novo estado (o mais rápido possível, para não ficar sem estado). Por isso. o outro lado desta escola vê o processo como sendo de transformação acentuada - "reformula­ção" ou "revitalização", para usar duas expressões populares desta escola.

Como o cavalo e a carroça, ou um homem e uma mulher no casamento. embora configuração e transformação possam andar juntas, elas. de fato, são muito di­ferentes - pelo menos é o que está refletido na literatura e na prática de admi­

H Na metáfora de nosso safári, um lado rastreia e o outro coloca a armadilha. ' '

nistração estratégica (Dycke, 1 997). A configuração tende a ser pesquisada e descrita por acadêmicos (uma vez que esta é uma questão de conceitos). ao passo que a transformação tende a ser praticada por executivos e prescrita (especialmente) por consulto­res (já que se trata de um negócio muito complicado). Na metáfora de nosso safári, um lado rastreia e o outro coloca a armadilha. De

qualquer forma. ainda estamos em busca de elefantes. Então. para voltar às nossas outras metáforas, existe aqui um casamento. O cavalo (processo) preci­sa, de vez em quando, puxar a carroça (estado) para outro lugar.

SEPARADORES E AGRUPADORES

Charles Darwin ( 1 887 : 1 05) distinguia "separadores" de "agrupadores". Os defensores da escola ambiental tendem a ser separadores inveterados: gostam de isolar "variáveis", d ispõ-las ao longo de escalas contínuas e então estudar as relações entre pares de variáveis. Os defensores da escola de configuração são agrupadores descarados: eles veem o mundo em termos de categorias claras e precisas. As nuances de variabilidade são deixadas de lado em favor do agrupa­mento global; em termos estatísticos. os marginais são ignorados em favor das tendências centrais.

É claro que isto também simplifica. Na verdade, a melhor crítica à escola de configuração pode ser a sofisticação do trabalho de certos separadores (por exemplo, o grupo sueco discutido no Capítulo 9). que conseguiram combinar uma ampla variedade de questões em teorias complexas e cheias de nuances. Em comparação. as descrições dos agrupadores tendem a ser mais simples - categóricas talvez seja uma palavra melhor - e, desse modo, mais fáceis de compreender, o que as torna mais aceitas na prática, mas não necessariamente mais precisas.

A abordagem de configuração pode ser encontrada em todas as ciências sociais. embora nem sempre em suas principais correntes acadêmicas. O que, muitas ve­zes, as mantém fora é uma obsessão com ser "científico", favorecendo a medição e, assim, a separação. Entretanto, o campo da história é uma notável exceção. Nele, o agrupamento é comum, embora a teorização não o seja: os historiadores

gostam de isolar períodos distintos na história e os estudam de forma intensiva, · mas particular. Por exemplo, um historiador que estuda uma revolução normal­mente não irá teorizar a respeito de revoluções em geral. Mas há exceções: Crane . Brinton ( 1938) generalizou a respeito de revoluções, ao passo que Toynbee ( 1957), Rostow ( 197 1 ) e Braudel (2002) apresentaram períodos amplos de história.

Na verdade, este trabalho pode ser útil para a administração estratégica. Afinal, parece um pequeno passo ir de sociedades para organizações - por exemplo, ver uma reformulação estratégica como sendo análoga a uma revolução política ou cultural (p. ex .. Firsirotu, 1 985). Também há historiadores que escreveram so­bre a natureza da própria "periodização" (como a obra inicial de Gerhard, 1 956; Pokora, 1 966; e Popescu, 1 965). Identificando as bases sobre as quais os perío­dos na história podem ser isolados, sua obra nos ajuda a entender os estágios na teoria das organizações.

Em administração estratégica, agrupar tem sido razoavelmente comum. Isto pode refletir as ligações próximas entre teoria e prática: os pesquisadores são encorajados a fornecer aquilo que os profissionais poderão considerar útil. Na verdade, as origens de todo o campo da administração estratégica, bem como desta escola, podem estar no livro pioneiro do historiador de negócios Alfred D. Chandler, intitulado Strategy and Structure: Chapters in the History of the

industrial Enterprise, de 1 962. Na tradição da história, o livro de Chandler trata em grande parte de itens específicos, isto é, como estratégias e estruturas desenvolvidas especialmente em quatro das mais importantes corporações da América: Dupont, Sears Roebuck, General Motors e Standard Oil (New Jersey). Mas, em seu último capítulo, nos "capítulos" do título, Chandler lançou uma teoria de estratégia e estrutura em uma sequência de quatro estágios (que descreveremos mais tarde). Também chegou a uma conclusão amplamente ci­tada: a de que a estrutura segue a estratégia (que já vimos em nossa discussão

· da escola do design, que a adotou).

Vamos começar com as premissas desta escola, uma vez que já foram destaca­das. A seguir, focalizaremos o lado de pesquisa da configuração, antes de passar­mos ao trabalho mais aplicado sobre transformação. Finalmente, encerraremos com nossa crítica desta escola e algumas palavras sobre seu contexto e sua contribuição.

PREMISSAS DA ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO

Em certo sentido, as premissas da escola de configuração abrangem aquelas das outras escolas, mas cada uma em um contexto .bern definido. Entretanto, é este caráter abrangente que distingue a escola de configuração.

1 Na maior parte das vezes. uma organização pode ser descrita em terrnos de algum tipo de configuração estável de suas características: para urn pe-

ríodo distinguível de ternpo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que se engaje em determinados comportamentos que dão origem a urn determinado con­junto de estratégias.

2 Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algurn processo de transformação - um salto quântico para outra configuração.

3 Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação po­dern se ordenar ao longo do tempo em sequências padronizadas, por exem­plo, descrevendo ciclos de vida de organizações.

4 Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no rnínimo, mudanças estratégicas adaptáveis marginalmente, na rnaior parte do tempo, rnas reconhecer periodicamente a necessidade de trans­formação e ser capaz de gerenciar esse processo de ruptura sem destruir a organização.

5 Assim, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção con­ceituai ou planejamento formal, análise sistemática ou visão de liderança, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognição individual, socialização coletiva ou a simples resposta às forças do ambien­te; mas cada um deve ser encontrado ern seu próprio tempo e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre formulação de estratégia representam configurações particulares.

6 As estratégias resultantes assumern a forma de planos ou padrões, posi­ções ou perspectivas, ou meios de iludir; porérn, mais uma vez, cada um a seu tempo e adequado à sua situação.

PESQUISANDO CONFIGURAÇÃO

Começamos nossa discussão da obra sobre configuração com algumas das pes­quisas iniciais efetuadas pelo grupo de política gerencial da McGill University. A seguir, é discutido o trabalho de Danny Miller, o primeiro daquele grupo a receber seu doutorado. que tem sido particularmente prolífico na escola de configuração. Depois fazemos urna revisão de outras pesquisas desta natureza.

Estudos de configuração na McGil l University

A chegada de Pradip Khandwalla à Faculdade de Administração da McGil l University, no início dos anos 70, estimulou o interesse pela abordagem da configuração naquela escola. Em sua tese de doutorado na Carnegie-Mellon University, Khandwalla ( 1 970). descobriu uma justificação empírica para essa abordagem. A eficácia nas organizações que ele estudou estava relacionada

não ao uso de qualquer atributo em específico, como a descentralização de poder ou uma determinada abordagem ao planejamento, mas sim às correla­ções entre vários atributos. Em outras palavras, as organizações funcionavam de forma eficaz porque reuniam diferentes características de maneiras comple­mentares - por exemplo, uma determinada espécie de planejamento com uma determinada forma de estruturação e um determinado estilo de liderança.

Esta descoberta estimulou o interesse de um de nós pelo conceito de configu­ração, refletido especialmente em dois livros que classificaram as organizações, um em termos de suas estruturas (Mintzberg, 1979). o outro em termos de suas re­lações de poder (Mintzberg, 1983). Tomando esses dois livros em conjunto, como no quadro a seguir, as organizações foram descritas como sendo: empreende­dora, máquina, profissional, adhocracia, diversificada, política e missionária.

Um livro posterior, que relata vários estudos que mapearam estratégias em or­ganizações ao longo de décadas relacionou os quatro processos de formulação de estratégia identificados no Capítulo 1 - visão, empreendimento, planejamen­to e aprendizagem - com quatro dessas configurações em especial (Mintzberg, 2007: 345-61 ) . Isto é observado aqui e explicado no final do próximo capítulo.

Um importante projeto de pesquisa foi iniciado na McGill , em 1 97 1 , para acom­panhar as estratégias de várias organizações durante períodos prolongados, tipicamente de 30 a 50 anos ou mais. A abordagem era, portanto, histórica, concebida para identificar períodos de estratégia estável e de transformações, colocando-se em seguida uma série de questões amplas - por exemplo, como diferentes estratégias se ligam umas às outras, que forças provocam mudanças estratégicas, quando as estratégias são impostas deliberadamente e quando e como elas emergem? (Já discutimos alguns desses estudos em outra parte, por exemplo, o da Ai r Canada no Capítulo 3, o da cadeia varejista Steinberg no Capítulo 5 e o do National Film Board of Canada no Capítulo 7, no qual uma nota

· de rodapé relaciona todos os estudos publicados.)

e . ' •

Configurações de estrutura e poder

(adaptado de Mintzberg, 1 989, com base em obras anteriores)

A organização empreendedora

i

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.· ..•... 1.1 . . . . lli .. A Escola de �onfiqur�ç�o}E

� A organização é simples, com frequência pequena, em geral jovem, não muito mais que uma unidade consistindo do patrão e o resto. A estrutura é informal e flexível. com grande parte da coordenação efetuada pelo patrão. Isto permite que ela opere em um ambiente dinâmico, o qual pode superar as burocracias. O caso clássico é, claro, a empresa empreendedora (que, algumas vezes, pode crescer sob o controle de seu fundador) . Mas até mesmo organizações maiores, em tempos de crise, muitas vezes revertem para esta forma de liderança. É especialmente aqui que encontramos a formulação de estratégia como visão (conforme descrito na escola empreendedora).

A organização máquina

Esta organização. que opera como uma máquina altamente programada e bem lubrificada, é um produto da revolução industrial, quando os cargos se tornaram cada vez mais especializados e o tra­balho ficou altamente padronizado. Como vemos na figura, em comparação com aquela da organi­zação empreendedora, que mostra um líder sobre a base operacional, esta coloca, de um lado, uma equipe tecnocrática (planejadores, cronoana!istas, etc.) que programa o trabalho de todos e, do ou­tro, um quadro de assessoria para dar auxílio {relações públicas, aconselhamento jurídico, tráfego, etc.). Ela também apresenta uma hierarquia de linha para controlar as muitas pessoas que execu­tam o trabalho menos qualificado. A organização máquina tende a ser encontrada em indústrias estáveis e maduras com produção em massa estabelecida ou tecnologias de serviços de massa. como nas áreas automotiva, de aviação comercia! e postal. Aqui é onde encontramos a formulação de estratégia como planejamento.

A organização profissional

Aqui domina o profissionalismo: a organização entrega grande parte do seu poder a profissionais alta­mente treinados que assumem o trabalho de operações - por exemplo, médicos em um hospital ou pesquisadores em um laboratório. Por isso, a estrutura emerge como altamente descentralizada. Mas, como o trabalho é bastante padronizado (quem quer um cirurgião criativo?). os profissionais podem tra­balhar de forma bastante independente uns dos outros, sendo a coordenação obtida por aquilo que eles esperam automaticamente uns dos outros. Como mostra a figura, os profissionais contam com equipes de apoio. mas pouca tecnocracia ou gerência de linha é necessária (ou está apta) para controlar o que eles fazem. Neste caso, encontramos a formulação de estratégia como empreendimento (aprendiza­gem individua! ou de pequeno grupo).

A organização diversificada

I A organização diversificada é menos uma organização integrada e mais um conjunto de unidades relati­vamente independentes, unidas por uma estrutura administrativa trouxa. Como numa corporação con­glomerada ou numa universidade de múltiplos campi, cada "divisão" possui sua própria estrutura para lidar com sua própria situação, sujeita a sistemas de controle de desempenho de uma "sede central" remota. Desse modo, as várias escolas de formulação de estratégia podem ser encontradas dentro das divisões, dependendo de suas próprias configurações.

A organização adocrática

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Muitas indústrias contemporâneas, como a aeroespacial e a cinematográfica, ou mesmo a guerra de guerrilhas, precisam inovar de maneira complexa. Isto requer projetas que juntam peritos de diferentes especialidades em equipes efetívas de forma que eles possam coordenar por "ajuste mútuo", auxilia­dos talvez por comitês permanentes, forças-tarefas, estrutura matricial e assim por diante. Com o po­der baseado em conhecimentos, a distinção linha-assessoria diminui, como mostra a figura, bem como a distinção entre a alta gerência e todos os outros. Algumas adhocracias realizam projetes diretamente para seus clientes (como as agências de propaganda), enquanto outras o fazem para si mesmas (como as empresas muito dependentes do desenvolvimento de novos produtos). É aqui que encontramos a formulação de estratégia como aprendizagem coletiva (bem como empreendimento).

A organização missionária

Quando uma organização é dominada por uma cultura forte, seus membros são encorajados a coope­rar; dessa forma, tende a haver uma divisão frouxa do trabalho, pouca especialização e uma redução na distinção entre gerentes de linha, grupos de assessoria, funcionários operacionais e assim por diante. Valores e crenças comuns a todos os membros mantêm unida a organização. Assim, cada pessoa pode ter considerável liberdade de ação, o que sugere uma forma quase pura de descentralização. Embora certas ordens religiosas e clubes sejam exemplos óbvios, vestígios podem ser encontrados em muitas corporações japonesas, bem como nas ocidentais organizadas em torno de culturas fortes. Portanto, aqui pode ser encontrada a formulação de estratégia na escola cultural.

A organização política

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Quando uma organização não se baseia em um sistema de poder estável, com elementos dominantes, os conflitos tendem a surgir e, possivelmente, ficar fora de controle, levando a uma forma política ca­racterizada pela separação das diferentes partes. Algumas organizações políticas são temporárias, em especial durante períodos de transformações difíceis, enquanto outras podem ser mais permanentes, como numa agência governamental separada por diferentes forças ou numa empresa moribunda há muito protegida das forças do mercado. Assim, tem-se aqui a formulação de estratégia na escola de poder.

Deve-se enfatizar que cada configuração, da maneira como está apresentada, é idealizada - uma sim­plificação, uma caricatura da realidade. Nenhuma organização real é exatamente como qualquer uma das mencionadas anteriormente, embora algumas cheguem bastante perto.

Foram identificadas estratégias como padrões em ação que se sustentavam por períodos de tempo identificáveis, por exemplo, com relação à compra de aviões na Ai r Canada ou à abertura de lojas pela Steinberg. Essas estratégias foram, en­tão, comparadas entre si ao longo de uma escala de tempo comum (como mos­tra a Figura 1 1 . 1 para a cadeia Steinberg) para identificar estágios distintos na história da organização. Entre esses tipos de estágios identificados, estavam:

11111 estágio de desenvolvimento (contratar pessoal, estabelecer sistemas, firmar posições estratégicas, etc.) ;

IIII estágio de estabilidade (ajuste de estratégias e estruturas, etc .. no local);

IIII estágio de adaptação (mudanças marginais em estruturas e posições estraté­gicas);

Atendimento

1920

I OUEBEC

I

1930

Est,ratégias de varejo de alimentos

CONCEITO DE SUPERMERCADO MODERNO

' ' ' ' ' ' 1940 1950 1960

Estratégias de expansão g'éoQráfica

I I I

Expansão equilibrada dentro e fora

I Expansão principalmente dentro de M ontrea de Montreal .,

Expansão em ondas fora de Montreal '

I I 1 1 "' " I I ONTÀRIO

Consolidação fora de Expansão fora de Toronto/Crescimento lento Toronto/Crescimento

Aquisição de e desigual em Toronto .... mais lento_�m Toronto

39 lojas da _I t "-.. J [TI . Grand Union

1920 1930 1940 1950 1960 1970

Éstratégias financeiras . Primeiro

financiamento público

Financiamento convencional/ por endividamento

r Financiamento interno I j Balanço

Financiamento_ misto maior patrimô-

de hipotecas e mterno nio líquido acelerado

1920 1930 1940 1950 1960 1970

Wlllfiii@ Algumas das estratégias identificadas na cadeia de varejo Steinberg !nc.

IIII estágio de empenho (busca de um novo senso de direção, seja no limbo, em alteração contínua ou por experimentação)

1111 estágio de revolução (transformação rápida e simpltânea de muitas carac­

terísticas).

Também de interesse é a maneira como esses estágios tendem a se sequenciar ao longo do tempo. Foram reconhecidos quatro padrões principais:

IIII choques periódicos, que eram comuns, especialmente em organizações convencionais: longos períodos de estabilidade interrompidos por períodos ocasionais de revolução;

IIII oscilações, quando estágios de convergência adaptativa para a estabilidade foram seguidos por outros de esforços divergentes por mudanças, às vezes em ciclos surpreendentemente regulares;

llil ciclos de vida, em que um estágio de desenvolvimento foi seguido por um de estabilidade ou maturidade, etc.;

llii progresso regular, em que a organização se empenhou em adaptação relativamente constante.

Os três primeiros são nitidamente mais compatíveis que o quarto com as pre­missas da escola de configuração.

Esses padrões parecem se encaixar bem às formas da organização delineadas no quadro anterior. Choques periódicos são especialmente característicos da organização máquina, a qual tende a mudar por revoluções ocasionais, conheci­das como "reformulações". A adhocracia, ao contrário, parece preferir as oscila­ções, diverg indo de forma alternada para permitir o máximo de criatividade em seus projetos e convergindo depois de uma fase de muita variedade para "pôr alguma ordem na casa". A organização profissional parece favorecer o progres­so regular, o que significa adaptação quase perpétua no nível operacional, com raras transformações gerais drásticas. Os ciclos de vida podem ser, em certo sentido, característicos de todas as organizações, exceto que algumas vivem mais que as outras (talvez por meio de repetidas crises da meia-idade). A orga­nização empreendedora é, obviamente, favorecida no primeiro estágio deste ciclo, mas ele também aparece durante a reformulação da organização madura, quando um líder forte tende a exercer controle decisivo.

Contribuição de Mi l ler para a configuração

Danny Miller, inicialmente afiliado à McGill University e, mais tarde, à École des Hautes Études Commerciales de Montreal, tem sido prolífico nesta área. Sua obra é especialmente ambiciosa em sua integração de diferentes atributos das organizações e em sua combinação de amplitude (grandes amostras) com pro­fundidade (sondagens em organizações específicas). Como mostra o Ouadro 1 1 .2 , Miller também investiga ligações com a escola de posicionamento.

Embora algumas das pesquisas de Miller reflitam a teoria da contingência tra­dicional, como vimos no capítulo anterior, a maior parte se encaixa perfeita­mente na escola de configuração de administração estratégica. Elas tratam daquilo que Mil ler gosta de chamar de arquétipos, isto é, estados de estraté-

O que são configurações? Extraído de Oanny Miller e John O. Whitney (1999)

De modo abstrato, as configurações podem ser definidas como constelações de elementos organizacionais

que são reunidos por um tema unificador, como atendimento desigual ou invenção pioneira. A primeira

constelação é chamada de centro e consiste da missão, dos meios {as habilidades e recursos fundamentais

exigidos para realizar a missão) e do mercado. Estes constituem a razão de ser da empresa. A segunda

constelação inclui os sistemas, os processos e as estruturas que sustentam o centro ... Em uma organização

bem configurada, há harmonia dentro e entre as constelações, o que cria as sinergias necessárias para

tornar a empresa singularmente eficaz. Resumindo, a construção de configurações relaciona-se com dois

fatores: (1) fazer escolhas quanto às coisas que a empresa faz e ao modo como as fará, e (2) garantir que

as coisas que a empresa faz reforcem umas as outras ...

As configurações são uma arma poderosa. De fato, o centro da competência distintiva e da vantagem competitiva pode não estar na posse de habilidades ou recursos organizacionais especfficos que muitas vezes são imitados ou adquiridos por outros, mas no poder do tema harmonizador e no grau de comple­mentaridade que ele engendra entre [diferentes] elementos [organizacionais] : missão, meios, mercado e sistemas de apoio. Na verdade, as empresas podem ser vistas como sistemas de interdependência entre esses elementos, os quais devem ser harmonizados para competir de maneira eficaz ...

A missão da empresa

Todas as configurações devem incorporar uma missão: algo em que focalizar a atenção - dizer às pes­soas o que é e o que não é essencial. "Cercar a Caterpi!lar" foi a missão que efetivamente concentrou a nova e poderosa concorrente japonesa ...

Meios: atividades e competências centrais

Os meios constituem a própria base da identidade de uma organização, tanto para seus funcionários quanto para seus clientes. Os meios -tecnologias, procedimentos, programas e talentos ou recursos incomuns - moldam as tarefas e as ínterações de todos na organização ... E quando são distintivos, os meios criam produtos e serviços únicos que destacam a empresa e incutem a lealdade nos clientes.

Mercado: combinando a capacidade com as necessidades dos clientes

Os meios contam somente quando o mercado os valoriza e especialmente quando os concorrentes não conseguem imitá-los. Os talentos ou recursos centrais de uma empresa devem ser amplamente reconhecidos por terceiros, ou a configuração será inútil e estéril. De fato, a maioria das configurações é construída tendo em mente nichos específicos ou determinadas necessidades dos clientes ...

Construção de apoio abrangente

É improvável que as sementes da configuração criem raízes se não forem cultivadas e alimentadas por

uma estrutura de apoio apropriada. Tal apoio inclui rituais e cerim?nias, a estrutura de poder e hierar­

quia, planos e sistemas de informação, políticas de recursos humanos e rotinas administrativas ...

Os vinhos excelentes têm complexidade e nuances, combinando diferentes sabores em um equilíbrio harmonioso. Eles evitam conflitos de sabores, bem como a dominância exagerada de uma única nota. Assim também deve ser no que se refere à empresa configurada.

gia, estrutura, situação e processo, e também de transições entre arquétipos, consrderando as mudanças estratégicas e estruturais como sendo quânticas,

em vez de incrementais. 1

Arquétipos

A tese de doutorado de Mil ler (M iller 1 976; ver também 1 979) usou estudos publicados sobre empresas para introduzir dez arquétipos de formulação de estratégia, quatro de fracasso e seis de sucesso. Por exemplo, na Burocracia

Estagnada, "um ambiente anteriormente plácido e simp les levou a empresa a dormir. A alta gerência está emocionalmente comprometida com as velhas es­tratégias, e os sistemas de informação são demasiado fracos para abastecê-la com evidências da necessidade de mudança . . . " (de Mil ler e Friesen, 1 984:94). Outros arquétipos de fracasso incluem O Gigante Sem Cabeça (um conjunto de negócios com autoridade central fraca) e As Consequências (onde uma nova equipe está tentando efetuar uma reformulação com recursos escassos e experiência inadequada). Entre os arquétipos de sucesso, estão A Empre­

sa Dominante (bem-estabelecida, geralmente imune a desafios sérios, com patentes-chave, estrutura centralizada e estratégias tradicionais), O Conglo­

merado Empreendedor (uma extensão da pessoa ousada e engenhosa que construiu a organização e continua a dirigi-la) e A Inovadora (em geral, uma pequena empresa com estratégias de nicho, estrutura simples e l inha de pro­dutos não diversificada, com muitas inovações em produtos).

Uma visão quântica de mudança

Em obras posteriores, Miller e Friesen ( 1 980b, 1 982a, também Miller e Friesen, 1 984) descreveram as mudanças nas organizações como quantum, uma ideia que vai direto ao âmago da escola de configuração. Mudança quântica signifi­ca a mudança de muitos elementos ao mesmo tempo, em comparação com a mudança "gradativa" - um elemento por vez, por exemplo, estratégia em primeiro lugar; a seguir, estrutura; depois, sistemas. Essa mudança pode ser rápida - revolucionária, para usar a expressão deles-, embora também possa ocorrer de forma gradual.

Essa visão sugere que as organizações resolvem as forças opostas - por mu­danças e pela continuidade - cuidando primeiro de uma e depois da outra. Embora uma ou outra estratégia possa sempre estar mudando nas margens, parece igualmente verdade que grandes mudanças em perspectiva estratégica ocorrem apenas raramente. Por exemplo, no estudo da Steinberg citado anteri­ormente, somente duas reorientações importantes foram encontradas em 60 anos, enquanto na Ai r Canada nenhuma grande mudança foi feita nas primeiras quatro décadas de existência da empresa desde seu posicionamento inicial .

' Ver Miller ( 1982, 1983, 1986) e Miller e Friesen ( 1977, 1978, 1980a e b, 1982a, b e c, em especial, 1984) para um resumo deste trabalho.

Por outro lado, as organizações passam a maior parte do seu tempo seguindo

determ-inadas orientações estratégicas (por exemplo, aperfeiçoando uma de­

terminada fórmula de varejo). Isto sugere que o sucesso é alcançado não pela

mudança de estratégias, mas explorando aquelas já existentes.

Porém, enquanto isso, o mundo muda, às vezes devagar e ocasionalmente de for­

ma drástica. Assim, em alguns pontos, a configuração perde a sincronia com seu

ambiente. Então precisa ocorrer aquilo que Miller e Friesen chamam de revolução

estratégica, durante a qual muitas coisas mudam ao mesmo tempo. Na verdade,

a organização procura saltar para uma nova estabilidade a fim de restabelecer, � mais rápido possível, uma postura integrada entre um novo conJunto de estrate­

gias, estruturas e cultura - em outras palavras, uma nova configuração.

Mas e quanto àquelas estratégias emergentes discutidas na escola de apren­

dizado, crescendo como capim em toda a organização? O que a teoria quântica

sugere é que as realmente novas ficam, em geral, reprimidas em algum ca�to

da organização até que uma revolução estratégica se torne necessán� . Entao,

em vez de ter de desenvolver novas estratégias a partir do zero ou copia-las dos

concorrentes, a organização pode encontrar sua nova direção deliberada dentro

de seus próprios padrões emergentes.

A teoria quântica de mudança parece aplicar-se particularmente bem a orga­

nizações grandes, estabelecidas e de produção em massa - as máquinas. Pelo

fato de dependerem de procedimentos padronizados, elas tendem a resi�tlr

ferozmente a mudanças estratégicas sérias. Assim, são estas as organizaçoes

que vivenciam longos períodos de estabilidade, interrompidos por curtos perío­

dos de transformação. As adhocracias, comparativamente, parecem seguir um

padrão mais equilibrado de mudança e estabilidade, anteriormente chamado

de oscilações (ver Mintzberg e McHugh, 1 985, sobre a companhia produtora

de filmes). As organizações que estão no negócio de produzir novos resultados

aparentemente necessitam partir para todas as direções por algum ter;'po a fim

de sustentar sua criatividade e depois se acomodarem durante um penado para

encontrar alguma ordem no caos resultante.

Mudanças revolucionárias ou incrementais?

A noção de Miller de mudança como revolucionária na escola de configuração

é contrariada pela noção de Ouinn de mudança como incremental na escola

de aprendizado. Na verdade, este se tornou um dos debates de administração

estratégica, em paralelo com o debate em biologia (mencionado no capítulo

anterior) entre as alegações de Stephen Jay Gould a respeito de equilíbrio inter­

rompido e 0 conceito de Charles Darwin de mudança evolucioná ria. E claro que

isso depende da proximidade com que você olha e do ponto de observaçao.

(Gould, por exemplo, descreveu um milhão de anos como apenas um momento

em sua percepção de tempo.) Assim, mudanças que são incrementais para um

observador podem parecer revolucionárias para outro.

Os pesquisadores de administração estratégica que chegaram a essas con­clusões focaram, na verdade, tipos diferentes de organizações e diferentes epi­sódios em seu desenvolvimento; e também estudaram fenômenos diferentes (ver Wischnevsky e Damanpour. 2006). Por exemplo, enquanto Ouinn entrevis­tou executivos individualmente a respeito dos seus processos de pensamento (isto é, suas intenções e percepções), Miller acompanhou os comportamentos registrados de organizações (isto é, seus atas e resultados). Assim, os dois po­deriam, na verdade, estar descrevendo dois estágios sequenciais no mesmo processo: os estrategistas podem aprender de maneira ·incremental e conduzir mudanças estratégicas de forma revolucionária. Em outras palavras, as organi­zações podem aguardar até que acreditem que devam agir; então, quando uma janela estratégica se abre, elas saltam.

Isto indica como é importante apreciar cada escola de pensamento quanto ao processo de estratégia, assim como combiná-las em algum tipo de estrutura abrangente. Por exemplo, a escola cognitiva procura nos dizer como pensam os estrategistas; a escola empreendedora, como eles saltam; e a escola cultural; como aterrissam. A escola de configuração sugere a sequência.

A excelência e seus perigos

Em um estudo conjunto com Mintzberg ( 1 983), Miller afirmou que a abordagem da configuração - que eles chamavam de "perspectiva da síntese" - oferece uma rica base para descrever as organizações. Muitos fatores podem ser leva­dos em conta na descrição de várias formas. Além disso, a configuração é um estado natural de coisas: forças darwinianas levam as organizações a buscar algum tipo de coerência entre suas diferentes partes, as quais podem ser sinér­gicas e, desse modo, eficientes. Na verdade, tal coerência também torna essas organizações mais fáceis de compreender e administrar, por exemplo, possibi­litando que os gerentes apliquem somente as técnicas apropriadas para uma dada configuração (estruturas matriciais em adhocracias, círculos de qualidade em organizações do tipo máquina, etc. ) .

Em um estudo posterior, Miller ( 1 996) foi além. Ele sugeriu que a configuração é "a essência da estratégia": como a estratégia é padrão, nenhuma coerência ou sistematicidade ao longo do tempo significa nenhuma estratégia. Miller tam­bém escreveu a respeito das vantagens da configuração, por exemplo, a de que

' ' A simplicidade é perigosa porque pode cegar os gerentes. "

ela dificulta a imitação e permite à organização reagir mais rapida­mente. Mas ela também pode ter uma séria desvantagem, tornan­do as coisas demasiadamente simples para o gerente: " ... a simpli­cidade é perigosa porque pode cegar os gerentes e limitar suas organizações a um conjunto reduzido de aptidões, preocupações e

estados ambientais", Assim, embora autores como Peters e Waterman ( 1 982) e Porte r ( 1 980) tenham sugerido "que o desempenho notável exige, com frequên­cia, uma determinação dedicada, até mesmo apaixonada" ( 1 30-1 3 1 ), isso pode

se tornar o verdadeiro problema. As coisas que fazem urna organização exce­lente podem gerar seu subsequente fracasso.

Miller desenvolveu este ponto ern urn livro intitulado The lcarus Paradox ( 1 990), utilizando a lenda do grego cuja capacidade para voar o levou para perto do sol, que derreteu suas asas e causou sua morte. Da rnesrna forma, Miller descreveu quatro "trajetórias" principais, descobertas ern sua pesquisa, que levam do su­cesso ao fracasso:

III A trajetória focalizante torna organizações Artesãs, meticulosas e movidas pela qualidade, com engenheiros competentes e operações herméticas, e as transforma ern Remendonas, firmas cujas culturas insulares e tecnocráticas alienam os clientes corn ofertas perfeitas, rnas irrelevantes.

III A trajetória aventureira converte organizações Construtoras, que são empre­endedoras e voltadas para o crescimento, gerenciadas por líderes imaginati­vos e assessorias criativas de planejarnento e finanças, ern Imperialistas im­pulsivas e gananciosas, que oneram pesadamente seus recursos ao expandir de forma precipitada para negócios a respeito dos quais elas nada sabem.

lilll A trajetória inventora torna Pioneiras, com departamentos de P&D insuperá­veis, operações de pesquisa flexíveis e produtos da mais alta tecnologia, e as transforma em Escapistas utópicas, dirigidas por cientistas amantes do caos, que desperdiçam recursos na busca de invenções inutilmente grandiosas e futuristas.

III Finalmente, a trajetória desarticuladora transforma as Vendedoras, organiza­ções corn aptidões rnercadológicas sem paralelo, grandes marcas e amplos mercados, ern Nómades, burocráticas e sem objetivo, cujo fetiche de ven­das obscurece características de design, produzindo uma linha desconexa de produtos de imitação (4-5).

Observe corno configurações construtivas tornam-se destrutivas - permanecen­do, contudo, configurações. Na verdade, a configuração passa a ser o problema. Para que ninguém se incline a duvidar da argumentação de Mil ler, as empresas por ele citadas corno tendo sido "apanhadas" por essas trajetórias em alguma ocasião incluem IBM, Procter & Garnble, Texas lnstrurnents, Chrysler, General Motors, Apple Cornputer e Walt Disney Productions, entre muitas outras. Uma bela lista! Talvez tenhamos que viver com ciclos de sucesso e fracasso, cresci­mento e declínio (o que é, obviamente, a condição humana "natural").

Sondagens na configuração

Os trabalhos de pesquisa sobre configuração e transformação não estive­ram ausentes das discussões das nossas outras escolas; por exemplo, sobre grupos estratégicos na escola de posicionamento, recomposição na escola cognitiva, reformulação na escola empreendedora e estagnação na escola

cultural (corno ausência de transformação). Na verdade, infiltramos 0 modo de pensar configuracional ern nossa discussão de encerramento do contexto de cada escola, quando descrevemos os tipos de organizações e as espé­cies de períodos que poderiam ser mais apl icáveis a elas. Consideramos aqui várias pesquisas intensas sobre configuração e, na próxima seção, algumas sobre transição.

Estratégia e estrutura

Ao nos voltarmos para outros estudos a respeito de configuração que tem am­pla circulação em administração estratégica, precisamos começar com a obra pioneira de Chandler ( 1 962) sobre estratégia e estrutura. Como já vimos, ao estudar a evolução "da grande empresa industrial americana", Chandler identi­ficou quatro "capítulos" na sua história, os quais, ern sequência, representam estágios em seus ciclos de vida.

III O primeiro era a aquisição inicial de recursos - fábrica, equipamentos e pessoas, ou a compra e consolidação de empresas menores que já haviam feito isso (como nas origens da General Motors). Os canais de marketing e distribuição eram construídos, e o controle era obtido sobre os suprimentos (o que veio a ser conhecido como integração vertical).

IIII Em segundo lugar, os executivos se voltavam para o uso mais eficiente des­ses recursos, com o estabelecimento de estruturas funcionais (produção, vendas, etc.) para controlar a produção.

11111 A seguir, vinha outro período de crescimento, na medida em que eram en­contrados l imites nos mercados iniciais: as empresas se diversificavam em novos mercados ou novas linhas de negócios relacionadas às existentes.

III Ern quarto lugar, isso exigia uma segunda mudança na estrutura. Esta forma veio a ser conhecida como divisionalizada, da qual a Dupont foi pioneira, de modo que cada negócio pudesse ser gerenciado por uma determinada uni­dade, reportando-se à sede central para o controle financeiro global.

É claro que Chandler concluiu seu estudo há muito tempo. Se fosse atualizá­-lo hoje, ele poderia acrescentar um estágio de consolidação dos negócios e terceirização de determinadas atividades, revertendo os movimentos anteriores rumo à diversificação e à integração vertical. Hoje, as grandes empresas se con­centram tipicamente ern negócios-chave e competências básicas, deixando de lado muitas das suas atividades ern favor de uma extensa rede de associadas. Isso sugere, junto com os quatro estágios de Chandler, ciclos alternados de controle e liberação.

A obra de Chandler foi ampliada particularmente por uma série de teses de dou­torado na Harvard Business School. Essas teses, porém, não realizavam sonda­gens profundas em empresas específicas, mas sim, eram amostras maiores de

muitas empresas para melhorar a compreensão das relações entre as estraté­gias de diversificação e as estruturas de divisionalização.

É provável que a obra mais conhecida seja o estudo de Richard Rumelt(pu­blicado como livro em 1 974), que constatou que, enquanto cerca de 70% das empresas da lista da Fortuna 500 estivessem, em 1 949, em um negócio único ou dominante, em 1 969, mais da metade delas havia se diversificado, m uitas para categorias que ele chamou de negócios afins e não afins (isto é, conglomerados) (ou haviam sido adquiridas e, com isso, tiveram seus lugares ocupados por outras empresas, mais diversificadas). Paralelamente, segundo Chandler, elas combinavam suas novas estratégias com novas estruturas de diversificação, baseada em produtos (de 20% das empresas em 1 949 para 75% em 1 969).

Embora desde então tenha havido algum retrocesso, uma conclusão mais am­pla de Rumelt pode até valer mais hoje: além da estratégia, "a estrutura tam­bém acompanha a moda" ( 1 974: 1 49), o que é reforçado por estudos de Abraha­msom e Fairchild ( 1 999) e Carson et ai . (2000).

Exploradores e defensores

Um estudo muito diferente de configuração, mas não menos popular entre os acadêmicos e alguns profissionais, foi o de Miles e Snow ( 1 978; também Miles et ai ., 1 978). Com base em um estudo de empresas em quatro setores (edição de livros escolares, eletrónica, processamento de alimentos e serviços de saú­de), eles classificaram os comportamentos corporativos em quatro categorias amplas, as quais chamaram de defensores, exploradores, analistas e reativos,

cada uma "com sua estratégia única para se relacionar com o(s) mercado(s) escolhidos", bem como sua "configuração particular de tecnologia, estrutura e processo" (Miles et ai., 1 978:550).

III O defensor se preocupa com a estabilidade, isto é, como "isolar uma parcela do mercado para criar um domínio estável . . . um conjunto limitado de produ­tos é dirigido para um segmento estreito do mercado total" (550). Para afas­tar os concorrentes, o defensor pratica preços competitivos ou se concentra na qualidade. A eficiência tecnológica é importante, assim como o rigoroso controle da organização.

ill O explorador, ao contrário, busca ativamente novas e inovadoras oportunida­des de produtos e mercados (em alguns casos, até em detrimento da lucrati­vidade). É importante manter a flexibilidade, tanto em tecnologia quanto em arranjos administrativos.

1!!1 O analista fica entre os defensores e os exploradores, procurando "minimizar o risco e, ao mesmo tempo, maximizar a oportunidade de lucro", de forma que a melhor descrição desta abordagem é "equilibrada" (553, 555).

IIli O reativo, ao contrário dos outros três, reage ao seu ambiente. Esta aborda­gem é um fracasso, "inconsistente e instável". Em outras palavras, temos aqui uma "estratégia 'residual', que surge quando uma das outras três é se­guida de maneira inadequada" (557).

Assim, a tipologia de Miles e Snow se reduz a duas formas básicas (as quais parecem corresponder às organizações máquina e adhocracia), com a terceira sendo uma forma híbrida e a quarta, na realidade, um conjunto de respostas inadequadas.

A tores racionais, burocráticos e políticos

No Capítulo 8, mencionamos o famoso estudo de Graham Allison ( 1 97 1 ) sobre o comportamento dos responsáveis pelas decisões soviéticos e americanos du­rante a crise dos mísseis em Cuba. Este é outro exemplo excelente de trabalho configuracional, ligando dimensões de estratégia (ou, no governo, "política"), es­trutura e estilo gerencial. Allison afirmou que as pessoas "pensam a respeito de problemas de política externa e militar em termos de modelos conceituais em grande parte implícitos, que têm consequências importantes para o conteúdo do seu pensamento". Em outras palavras, eles têm configurações da mente, existindo ou não como realidades distintas. Ele delineou três em particular.

O Modelo do Atar Racional vê as ações governamentais "como os atos rela­tivamente intencionais de governos nacionais unificados". As metas são claras, as escolhas são feitas, as ações fluem. "As previsões sobre o que uma nação irá fazer ou teria feito são geradas calculando-se a coisa racional a fazer em deter­minada situação, dados os objetivos específicos".

Allison chamou este modelo de "útil", mas com necessidade de ser "suplemen­tado, se não suplantado", pelas outras duas "molduras de referência que foca­lizam a máquina do governo". O Modelo de Processo Organizacional focaliza a atenção no processo interno sistémico de governo - "as forças, os procedi­mentos operacionais padrão e os repertórios" das várias partes da organização como sistema burocrático. O segredo é compreender os padrões de compor­tamentos entre as unidades relevantes - como engrenagens e alavancas na tomada de decisões.

O Modelo de Política Governamental se concentra nas políticas do governo: "o que acontece é caracterizado como uma resultante de vários jogos de bar­ganha entre participantes do governo nacional". O foco está nas "percepções, motivações, poder e manobras dos participantes". Os eventos são explicados pela compreensão de "quem fez o que a quem", com base no poder relativo e nas aptidões dos diferentes participantes (3-7).

O comportamento de uma organização pode, portanto, ser resultado não somente de um processo de criação racional, mas também de processos sociais e políticos

que permeiam a organização. Isso levanta a questão de como os tomadores de decisão pensam sobre diferentes configurações. Em um estudo intrigante. Dyck ( 1 997) aponta que, embora os tomadores de decisão possam realizar suas opera­ções cotidianas em uma dada configuração, eles estão conscientes de configurà­

& & Os participantes experienciam uma tensão contínua entre um status quo

racional e alternativas racionais. ' '

ções alternativas e até mesmo interessados nelas. Desse modo. se as configurações persistem ou são descartadas depende de como os tomadores de decisão avaliam as configurações existentes em relação às demais. Dyck acompanhou uma pequena faculdade reli­giosa ao longo de 40 anos. observando debates e discussões sobre configurações que eram estabelecidas e também outras que eram consideradas e rejeitadas. ele descobriu que os "participantes expe-

rienciam uma tensão contínua entre um status quo racional e alternativas racio­nais" ( 1 997 :817) .

Sondagens em períodos de transição

Outras pesquisas relacionadas à configuração sondam profundamente os perío­dos de grandes mudanças nas organizações. Um bom exemplo é o estudo de Andrew Pettigrew ( 1 985, 1 987) de transformações na I C I. uma empresa química do Reino Unido, o qual integra o material de várias das nossas escolas. Pettigrew viu esta mudança. não como um episódio, mas como uma série de episódios.

Pettigrew chegou às seguintes conclusões sobre o processo de mudança na ICI de 1 969 a 1 986:

1 A mudança não ocorreu como um processo incremental contínuo.

2 O padrão de mudança foi para a ocorrência de eras radicais de mudança a intervalos periódicos. Dos três períodos de altos níveis de atividade de mudança. dois. aqueles entre 1 960 e 1 964 e entre 1 980 e 1 986. poderiam ser chamados de revolucionários. pois apresentaram grandes mudanças ide­ológicas. estruturais e de estratégias de negócios . . . Os períodos entre esses pacotes de mudanças foram ocasiões para implementação e estabilização de mudanças. e . . . eras de aprendizado organizacional, quando eram prepa­radas justificativas ideológicas para a fase revolucionária seguinte . . .

3 Cada um desses períodos de altos níveis de atividade de mudança estava ligado a recessões económicas mundiais. com seus efeitos associados so­bre . . . o desempenho relativo da ICI nos negócios. Em outras palavras, a ICI efetuou mudanças substanciais somente quando estava em sérias dificulda­des económicas. Entretanto. uma faceta crítica desses períodos de mudan­ças também eram ... as estratégias ativas dos executi�os a fim de construir um clima para mudanças em torno das dificuldades de desempenho . .

4 Os períodos revolucionários de mudança também estavam ligados a mudan­ças em liderança e poder na ICI. . .

5 Finalmente. dentro das eras de mudanças revolucionárias. havia poucas evidências para corroborar a máxima de Chandler . . . de que a estrutura acom­panha a estratégia. Em vez disso. o padrão de mudança na ICI era uma com­plexa mistura de ajustes em crenças básicas dos responsáveis por decisões na cúpula, seguido por alterações na estrutura. nos sistemas e nas recom­pensas, com as mudanças na estratégia de negócios emergindo e sendo implementadas mais lentamente . . . depois que aquelas mudanças haviam sido legitimadas e implementadas ( 1 987:664-665).

As conclusões de Pettigrew corroboram a noção de mudança quântica de Mi l ler. Note como ele teceu as noções de várias escolas de estratégia em torno de períodos distintos na vida desta organização.

Outra pesquisa de natureza semelhante foi realizada por Gerry Johnson ( 1 987) numa empresa varejista britânica de roupas. Suas conclusões tendem a focalizar a visão interpretativa da estratégia que discutimos no Capítulo 9, mas em con­junto com uma visão racional ista e adaptativa (ou incremental). Johnson concluiu que os executivos que estudou "viam a si mesmos como incrementa listas lógicos e acreditavam que essa era uma maneira sensata de gerenciar". Entretanto. eles eram movidos por um conjunto de crenças básicas que determinava como inter­pretavam a complexidade que enfrentavam e como agiam a seu respeito. Isto levantava barreiras às mudanças. em relação às quais os desafios tinham de ser vistos "como ações políticas e culturais, e não como assunto para debates intelec­tuais". Mas quando ocorreu um "desvio estratégico" e o desempenho declinou; os ajustes incrementais tiveram de ser substituídos por mudanças fundamentais: "é necessário 'descongelar' o paradigma . . . para romper . . . alianças políticas e questionar e mudar rituais e rotinas . . . ", com as pessoas de fora desempenhando talvez um papel-chave na introdução de novas perspectivas e ideias.

É provável que o processo de mudança que ocorre seja, relativamente falando, mal definido e não específico. Os membros da organização saberão que estão ocorrendo mudanças, mas não fica claro para onde elas levam ou o que significam. Porém, pode ser que este processo de mudança seja um precursor necessário à introdução de estratégias específicas.

Isso "exige abordagens analíticas e de planejamento em geral identificadas com a administração racional ista e científica". Mas estas "não podem ser eficazes a menos que os processos de mudança para derrubar as antigas crenças já este­jam em andamento" (270-274).

Finalmente. em um livro fascinante publicado por David Hurst ( 1 995). baseado em suas próprias experiências como executivo, a mudança organizacional é descrita por meio de um modelo de "ecociclo" de crise e renovação. Como mostra a Figura 1 1 .2. o modelo consiste de dois arcos que se cortam para formar o símbolo de infinito. O ecociclo de uma floresta passa por fases de crescimento e exploração: há "a colonização rápida de qualquer espaço disponível" (98). seguida pela conser-

7 Opção

O ecociclo organizacionaL Hurst ( 1 995: 103).

vação, isto é, o relacionamento estável entre organismos estabelecidos, depois por destruição criativa, um papel desempenhado por incêndios florestais naturais, o que leva à renovação, e assim por diante.

Hurst argumentou que as organizações humanas têm ciclos em torno de fases

semelhantes, entre ações emergentes e forçadas. A ação empreendedora con­

duz à conservação, ou acomodação do procedimento estabelecido, em grande

parte como descreveu Chandler, o que acaba provocando crise e confusão, e isso

estimula respostas criativas, tendo início então um novo ciclo. A metade da "fren­

te", ou "curva de desempenho" do modelo, mostrada como uma linha sólida, é

o "ciclo de vida convencional". De acordo com Hurst, é aqui que se encontra a

"administração estratégica". A metade de trás, ou "curva de aprendizado", que

aparece pontilhada, representa "um ciclo de renovação de 'morte' e 'reconcep­

ção', menos conhecido". Este é o domínio da "liderança carismática" ( 1 04).

Em acentuado contraste com o ciclo de vida linear, como o de Chandler, este mo­delo descreve um percurso sem fim entre crise e renovação, no qual as aborda­gens de muitas das nossas outras escolas podem ser vistas em sequência. Algu­mas vezes, as conexões entre os estágios são suaves e quase lineares (em outras palavras, imperceptíveis ou contínuas, mais no espírito de "divisão"), ao passo que outras vezes elas tendem a ser rápidas e não lineares (isto é, "disformes").

TRANSFORMANDO ORGANIZAÇÕES

A literatura e a prática de consultaria visam a auxiliar os executivos a lidar com grandes mudanças em suas organizações - por meio de reformulação, revitaliza- I

1

ção, redução de porte (downsizing) e assemelhados. Para fazer justiça a estes as­suntos, seria necessário acrescentar um Volume li a este livro, o que não pensa­mos em fazer agora (suspeitamos que nem você). Em vez disso, procuramos apresentar uma estrutura global para este trabalho, bern como alguns exemplos.

Antes de começar, um alerta : tudo isso trata de "mudanças gerenciadas". Mas pode-se dizer- como rnostra o Quadro 1 1 .3 - que este termo se contradiz, que as mudanças não deveriam ser "gerenciadas", pelo menos quando esta palavra é

U Você lida com as mudanças melhorando a si mesmo. E então deve chegar a sua vez. ' '

usada para significar forçar, fazer acontecer. Com frequência, os exe­cutivos alegam que as pessoas em suas organizações resistem às mudanças. É verdade. Mas pode ser que isso ocorra porque essas pessoas foram supergerenciadas por muito ternpo. A cura pode-se mostrar mais da causa. Neste caso, talvez a melhor maneira para "gerenciar" as mudanças é permitir que elas aconteçam - preparar as

condições pelas quais as pessoas irão seguir seus instintos naturais para experi­mentar e transformar seus comportamentos. Para citar o quadro, "você lida com as mudanças melhorando a si rnesmo. E então deve chegar a sua vez".

"Gerenciamento de mudanças" é uma contradição

(adaptado por Jlm Clemmer de seu livro Pathways to Performance, 1 995)

Desenvolveram-se uma "profissão" e uma indústria de consultaria dúbias, afirmando oferecer serviços de "gerendamento de mudanças". Essas duas palavras fazem tanto sentido juntas quanto "guerra san� ta" e "mãe que não trabalha" ... "Gerenciamento de mudanças" provém do mesmo raciocínio, perigosa­mente sedutor. do p!anejamento estratégico. Ambos se baseiam na débil suposição de que existe um processo ordenado de pensamento e implementação que pode traçar objetivamente um curso de ação, como Jean Luc Picard na astronave Enterprise, e em seguida "executá-lo''. Mesmo que isso tenha sido possível, certamente não o é no mundo atual de mudanças em alta ve!oc'idade.

A mudança bem-sucedida flui de aprendizado, crescimento e desenvolvimento

Não é possível gerendar a mudança. Pode-se ignorá-la, resistir ou responder a ela, tirar proveito dela e criá-la. Mas ela não pode ser gerendada e posta em marcha segundo um processo ordenado passo a passo ... O fato de nos tornarmos vítimas ou conquistadores da mudança depende da nossa aptidão para mudar ... Como disse Abraham Lincoln, "irei me preparar, e meu momento deverá chegar". É assim que a mudança é gerenciada.

. . . Não podemos reconquistar depressa clientes que em silêncio nos deixaram devido à negligência e ao mau atendimento. Não podemos transformar, de repente, nossa organização numa usina ino­vadora em seis meses porque o mercado mudou. Não podemos fazer. de maneira radical e rápida, a reengenharia de anos de maus hábitos e processos enrolados quando surge uma nova e revolucionária tecnologia. Quando crescem as pressões dos custos. não podemos achatar drasticamente nossas organizações e, de um momento para outro. delegar poderes a todos aqueles que tiveram anos de comando tradicional e condicionamento de controle. Estas são mudanças de longo prazo de cultura, sistema, hábitos e aptidões. Elas precisam ser melhoradas antes de serem necessárias. Nas palavras de um antigo provérbio chinês, "cave um poço antes de ficar com sede".

... Para lidar com as mudanças de forma eficaz, você não parte do princípio de que elas são uma espécie de força gerenciável. Você lida com as mudanças melhorando a si mesmo. E então deve chegar sua vez ...

Mudar o quê?

lnformal�---'-----71 // Conceituai / Formal Estratégia Organização Visão Cultura

Posições Estrutura Programas Sistemas v Produtos Pessoas

Concreto

A primeira pergunta é: o que pode ser mudado numa organização? Uma forma de pensar nisso é como um cubo de mudança, discutido no quadro. Ele indica o que realmente significa mudança abrangente em uma organização: estratégia e estrutura, indo do conceituai ao concreto e de comportamentos altamente formais aos mais informais.

Mapeamento de processos de mudança

Podemos agora considerar os métodos de mudança. Aqui é necessário um tipo de mapa para separar e colocar em perspectiva a confusa gama de abordagens que foi desenvolvida ao longo dos anos para mudar as organizações. A Figura 1 1 .3 apresenta um desses mapas, no qual os métodos de mudança são repre­sentados em duas dimensões. Ao longo do topo, está uma escala da amplitude de mudança, que varia de micro até macro. A micromudança é focalizada dentro da organização: ela pode envolver, por exemplo, a redefinição de cargos em uma fábrica ou o desenvolvimento de um novo produto. A macromudança visa à organização inteira, por exemplo, reposicionando seu lugar no mercado ou mudando todas as suas instalações físicas 2

David Hurst expressou isso de outra maneira: "O timoneiro gerencia as mudan­

ças o tempo todo. Mas o navegador muda de curso com pouca frequência e

somente quando as circunstâncias exigem. Mudanças de destino podem ser

feitas pelo capitão com frequência ainda menor, porque exigem uma mudança

2 A micromudança tende a (mas não precisa) focalizar o nível concreto do cubo de mudança. Pode-se mu� dar a visão de redefinição de cargos em uma fábrica. Da mesma forma, a macromudança, embora com frequência comece no nível conceituai, não precisa fazê-lo. A organização pode mudar todas �s suas instalações físicas sem uma visão abrangente, embora isso não pareça lógico {o que não quer d1zer que nunca aconteça!).

O cubo da mudança

Henry Mintzberg

Fala-se muito em mudanças nas organizações, mas com muita frequência elas são feitas gradual­mente. Ouvimos falar em reformulação, revitalização, mudança cultural, gerenciamento da qualidade total, ousadia, desenvolvimento de novos produtos e assim por diante. De alguma forma, tudo isso deve ser posto em perspectiva. O cubo de mudança foi concebido para fazer isso.

A face do cubo mostra duas importantes dimensões da mudança. À esquerda, a mudança pode ser a respeito de estratégia, a direção para a qual uma organização está voltada, e, à direita, a respeito de organização, o estado em que ela está. Ambas devem ser consideradas quando se muda uma organização.

Olhando para cima e para baixo no cubo, vemos que estratégia e organização podem variar entre o altamente conceituai ou abstrato e o concreto ou tangível. Na dimensão da estratégia, a visão (ou perspectiva estratégica) é a mais conceituai (repensar, reconceber), como é a cultura na dimensão da organização (reenergizar, revitalizar). E descendo o cubo na direção do mais concreto, você pode mudar, nos dois lados, as posições estratégicas (reposicionar, reconfigurar) e a estrutura da organiza­ção (reorganizar, reduzir), depois os programas e sistemas (reprogramar, retrabalhar, reengenharia) e finalmente produtos e pessoas (reprojetar, retreinar, substituir), que também podem ser vistos como ações de mudança por um lado e atares no outro. Em outras palavras, as coisas mais amplas, mas mais abstratas, que podem ser mudadas numa organização são visão e cultura, e as mais específicas são produtos e pessoas (substituindo as pessoas ou mudando seu comportamento) .

Uma organização pode mudar facilmente um único produto ou indivíduo. Mas modificar, digamos, uma visão ou estrutura sem mudar outras coisas é tolice, apenas um gesto vazio. Em outras palavras, onde houver intervenção neste cubo, você terá que mudar tudo o que está abaixo. Por exemplo, não faz sentido alterar a estrutura sem mudar sistemas e pessoas, ou mudar a visão sem repensar posições estratégicas e também reprojetar programas e produtos.

Finalmente, tudo isto pode variar do aberto e formal, mostrado na face da frente do cubo, até o mais implícito e informal, mostrado na face de trás. Por exemplo, uma posição estratégica pode ser mais deliberada (formal) ou mais emergente (informal), ao passo que as pessoas podem ser mudadas formalmente por meio da educação ou informalmente por meio de treinamento e instrução.

O importante desta descrição é que as mudanças sérias em organizações incluem o cubo inteiro: estra­tégia e organização, do mais conceituai ao mais concreto, informal e formalmente.

© Henry Mintzberg, todos os direitos reservados.

total de valor na organização. E os descobridores podem encontrar um novo mundo apenas uma vez na vida" (material não publicado).

Neste livro estamos, obviamente, preocupados com o lado mais macro des­ta escala. Mas mapeamos aqui toda a gama por duas razões. Uma é simples­mente oferecer um guia para os diferentes meios de mudança, colocá-los todos em contexto. A outra é que micro mudanças podem ter macroconsequências. É este o significado de estratégia emergente: que ações isoladas conduzem

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a padrões significativos de ação; que um novo produto pode fazer com que a organização reposicione seus mercados.

Na escala horizontal da Figura 1 1 .3. sugerimos que existem três abordagens

básicas ao processo de mudança: mudança planejada. mudança conduz1da e

mudança evoluída. A mudança p/anejada é programática: existe um Sistema ou

conjunto de procedimentos a ser seguido. Estes vão de programas de melhona

da qualidade e treinamento (micro) até programas de desenvolvimento organi­

zacional e planejamento estratég'ico (mais macro). Consideremos, por exemplo,

esta declaração clássica de desenvolvimento organizacional:

Desenvolvimento organizacional é um esforço ( 1 ) p/anejado. (2) de âmbito or�ani�a­

cional 8 (3) gerenóado do topo, para (4} elevar a eficácia e a saú�e d� organ1zaçao por meio de (5) intervenções planejadas nos "processos" da org�� ��açao. us�n�o co­nhecimentos de ciências comportamentais {Beckhard, 1969:9, 1tal1cos no ong1nal).

A mudança conduzida é guiada: um indivíduo ou grupo pequeno, geralmente numa posição influente de autoridade, supervisiona a mudança e garante que

micromudança ' Melhoria da qUalidade (TOM, etc.)

macromudança ' Reprogramação Planejamento do trabalho estratégico (Estudo de tempos. Systems Dev .. BPR. etc.)

Ampliação de cargos (OWL, etc.) j Desenvolvimento "Delegação de poderes" da organização

Formação de equipes . . . . . (incl. competências} Equ1pes de IOICtatlva Treinamento

Educação Doutrinação

Racionalização (custos) _ . _ _ �

(doWnSizing; corte' de camada's, refinanciamento, terce1nzaçao, etc.} Reestruturação (organização} {reorganizar, privatizar, etc.) , - . Reposicionamento (estrateg1as}

(diversificação, fuSões & aquisições, alianças, etc.) Recomposição (mentalidade}

· (visão, etc.) RevitaliZação (cultura) (revolução cultural, etc:)

To'mada de risco

(patroclnio, NPD, etc.) Aprendizagem estratégico

Desafio político .,. , __ _ _ . /

(grUpos de criação, enclaves, golpe de estado, etc.)

ijl!!l@iih Mapa de métodos de mudança. © Henry Mintzberg, agosto de 1 997.

ela aconteça. Encontramos aqui as palavras famosas atualmente começando com "r". que vão desde racionalização e reestruturação até revitalização.3 Doz e Thanheiser ( 1 996) referiram-se a várias delas como fatores de mudança dos contextos estratégico, organizacional e emocional (cultura). A sequência dessas mudanças conduzidas mostrada no diagrama, lendo-se da diagonal de micro e planejada para macro e evoluída, inclui mudanças em custos operacionais, estrutura organizacional, posições estratégicas. mentalidade gerencial e cultura global. (As três últimas correspondem às preocupações respectivamente das escolas de posicionamento, cognitiva e cultura l . )

Finalmente. a mudança evoluída é orgilnica: ela acontece ou pelo menos é guiada por pessoas que não ocupam posições de autoridade significativa. com frequên­cia em lugares obscuros na organização. Ao contrário das duas primei ras aborda­gens, que são conduzidas, ou de certa forma "gerenciadas", mais formalmente por procedimentos ou menos por gerentes. esta terceira abordagem à mudança não é gerenciada nem mesmo sob o firme controle dos gerentes ' Mais para o lado micro. mostramos o desafio político (que também pode. é claro. ser mais macro. como no golpe de estado discutido na escola de poder); no centro, vemos a tomada de risco; e. mais para o lado macro, encontramos o aprendizado estra­tégico (os dois últimos discutidos na escola de aprendizado).

Nossa figura identifica os vários métodos de mudança colocando-os em uma das três categorias acima e ao longo do contínuo micro-macro. É claro que pessoas diferentes poderão colocá-las em pos·lções diferentes (por exemplo, os partidários da mudança planejada poderão alegar que a verdadeira inten­ção é evocar uma resposta orgilnica). Não queremos nos engajar em grandes debates sobre isto - a figura representa apenas nossa opinião. Como qualquer mapa, que necessariamente simplifica. ele pretende oferecer ao leitor uma vi­são abrangente de um terreno em outras circunstâncias confuso.

Programas de mudança abrangente

Um gerente pode simplesmente escolher alguma coisa e tentar mudá-la: ampliar o treinamento da força de trabalho, por exemplo, ou reorganizar o laboratório de pesquisa. A maior parte das mudanças é d o tipo gradativo; con­tinua o tempo todo. aqui e al i . Tom Peters há muito é fã deste tipo d e mu­dança, que chamou de "pegar pedaços". Não se deixe atolar, diz ele; apenas apanhe alguma coisa e mude.

3 Às palavras começadas por "r" na figura podem ser acrescentadas, como sinónimos ou variações, reno­var. repensar, revisar, reconfigurar, reposicionar, reformar, rearranjar e reduzir.

4 Assim, a mudança planejada para conduzida até evoluída corresponde à escala de formal para infor­mal no cubo de mudança. Deve-se notar, entretanto, que tudo pode variar do conceituai até o con� creto. O planejamento estratégico (como observamos no Capítulo 3) pode ser bastante conceituai. embora objetive resultados concretos. ao passo que o aprendizado estratégico ou o desafio político pode variar entre um e outro.

Prólogo: Novo campo de jogo global

Gatilhos para mudança Ato I: Despertar I

Dinâmicas organizacionais

Necessidade de transformação 1111 Sentida necessidade de mudança 1111 Resistência à mudança ra Evitar o conserto rápido

Dinâmicas individuais

Términos s Soltar-se do passado 1111 Oesidentificar-se com o passado a Lidar com o desencanto

Ato 1!: Prever

L . Uma visão motivadora

m Criar uma visão m Mobilizar compromisso

Dinâmicas individuais

Transições e Processo de morte e renascimento 1111 Perspectiva em términos

e novos inícios

Ato 111: Rearquitetar

Dinâmlcas organizaciona/s

Arquitetura social m Destruição criativa lilll Refazer o tecido social B Motivar pessoas

Dinâmicas indivtduals

Novos inicies 1!11 Alinhamento interior s Novos scripts m Nova energia

Epílogo: A história se repete

Qi!il@iiji Liderança transformacional: drama em três atas. Fonte: de CONTROL YOUR DEST!NY OR SOMEONE ELSE W!LL de Noel M. Tichy,

Stratford Sherman, copyright © 1993 de Noel M. Tichy e Stratford Sherman.

Usado com permissão de Doubleday, divisão da Random H ouse, !nc.

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Entretanto, 0 cubo de mudança sugere que isso provavelmente funciona melh�r no nível mais concreto (e micro) do que no conceituai (e macro). Você pode retrel­nar um grupo de trabalhadores ou reorganizar um departamento, mas não pode reposicionar a estratégia ou mudar a cultura sem fazer muitas outras mudanças associadas. Na verdade, "mudar a cultura" apenas não passa de um monte de pa­lavras vazias: como já vimos, a cultura não é mudada quando nada mais muda.

E assim surgiu um grande volume de l iteratura e consultaria sobre �rogramas maciços de mudanças abrangentes, isto é, transformação. Estes propoem como

combinar os vários métodos de mudança em sequências lógicas para "refor­mular'' ou "renovar" uma organização. (A reformulação significa uma revolução rápida e drástica; a renovação, um desenvolvimento mais lento de mudanças abrangentes.) Mas este é um trabalho confuso: quase todo autor e toda firma de consultaria possui sua própria fórmula para o sucesso. Não existe um con­senso a respeito do que funciona melhor, embora haja certamente modismos periódicos - em abundância. Entretanto, por causa dos modismos, tenhamos em mente que "reformular" pode significar acabar ficando na mesma!

Então aqui, como em toda parte, não há fórmulas mágicas. Apesar de todo o atual exagero a respeito d e mudança, nem todas as organizações precisam mudar tudo o tempo todo. A palavra para isso é "anarquia". O segredo está em equilibrar mudança e continuidade: chegar à mudança quando e onde ne­cessário, mantendo ao mesmo tempo a ordem. Adotar o novo e abandonar o velho pode parecer muito moderno, mas em geral é muito mais eficaz - e difí­cil - encontrar formas de integrar o melhor do novo com o mais útil do velho. Hoje em dia, muitas organizações são sujeitas a mudanças mal concebidas. Um novo executivo principal ou um novo modismo não significa que tudo deva ser atirado na desordem.

No entanto, há épocas em que uma organização precisa ser mudada de forma séria e abrangente. Então, o segredo para a gerência é avaliar onde deve in­tervir, o que pode mudar e deixar para outros a tarefa de mudar, quando, com que rapidez e em que sequência. Começar pequeno e crescer, ou fazer algo de drástico? Começar substituindo pessoas, reconcebendo a visão, ou refazer o organograma? Depois disso, concentrar-se em estratégia, estrutura, cultura ou no valor para os acionistas? Mudar tudo de uma vez ou aos poucos?

Por outro lado, talvez a administração deva apenas criar as condições para a mudança e deixar que ela aconteça, acreditando que a melhor mudança come­

ça no chão, no canto de alguma fábrica ou numa visita a alguns clientes e que ela flui a partir daí até o "topo". ' ' é o estado no

qual você estava que parece impossível ' ' Se tudo isso parece confuso, consideremos este comentário do

filósofo francês Alain: "toda mudança parece impossível. Porém, uma vez realizada, é o estado no qual você estava que parece im­

possível". Tendo isso em mente, façamos uma amostra das estruturas para mu­danças abrangentes.

Em 1 995, três consultores da McKinsey, Dickhout Denham e Blackwell publica­ram um interessante artigo sobre mudança, delineando seis "estratégias" bási­cas usadas pelas 25 empresas estudadas:

iii Evolucionária/construção de instituição: uma reforma gradual dos "valores da empresa, das estruturas do topo e das medidas de desempenho, para que os gerentes de linha possam conduzir a mudança".

III Choque e novo foco: para "sacudir uma estrutura de poder congestionada", os líderes " . . . eliminaram camadas na alta direção, definiram novas unidades de negócios e reprojetaram os processos gerenciais".

IIIi Seguir o líder: para resultados imediatos. os líderes "iniciaram grandes mudan­ças a partir do topo", por exemplo, vendendo os negócios fracos. "removendo, ao mesmo tempo, somente os gargalos organizacionais mais críticos".

IIII Foco em frentes múltiplas: neste caso, "a mudança é conduzida por equi­pes de tarefas cujas metas são mais amplas" - redução de custos, estímulo às vendas, etc.

f!!l Reconcepção sistemática: mais uma vez. equipes de tarefas conduzem o pro­cesso para elevar o desempenho, mas "a reconcepção de processos essenciais e outras mudanças organizacionais tendem a ser planejadas em paralelo".

IIII Mobilização no nível de unidade: "os líderes da mudança delegam poderes a equipes de tarefas para aproveitar as ideias reprimidas de gerentes de nível intermediário e de funcionários da linha de frente" ( 1 02-1 04).

Essas estratégias descrevem principalmente atividades iniciais ou focais. Mas uma questão-chave para muitas pessoas que trabalham nesta área é como as diferentes atividades devem ser sequenciadas ao longo do tempo para a realiza­ção de uma grande transformação. Consideremos, em primeiro lugar, a mudan­ça de cima para baixo e depois de baixo para cima.

Mudança de cima para baixo?

É muito conhecida a abordagem na General Electric sob a liderança de Jack Welch entre 1 981 e 2001 , a qual David Ulrich, que trabalhou com Welch, em um artigo coautorado com Richard Beatty ( 1 99 1 ), descreveu como um processo de cinco etapas (que podem ocorrer simultaneamente ou em sequência), incluindo o hardware da organização (estratégia, estrutura. sistemas) e seu software (com­portamento e mentalidade dos funcionários). A descrição começa com a rees­

truturação, que para eles significa redução de porte (downsizing) e eliminação de camadas. seguida do esmagamento da burocracia, "para acabar com relatórios. aprovações. reuniões e medidas desnecessárias" e assemelhados. A seguir. há um estágio de delegação de poderes aos funcionários. o qual dá origem a outro, de aperfeiçoamento contínuo; "em consequência desses quatro", a cultura é fundamentalmente mudada ( 1 991 :22, 24-29). Isto é i lustrado na Figura 1 1 .5.

O "modelo crescente de rejuvenescimento" de Baden-Fuller e Stopford é seme­lhante:

1 Galvanizar: criar uma equipe no topo dedicada à renovação.

2 Simplificar: eliminar complexidade desnecessária e confusa.

Vantagem competitiva sustentada .g �agnitude do impacto de longo praz� I!' .p Mudança cultural estratégica (b m Mentalidade m liderança mTrabalho [" 0 0 f!} I / :$ {] I J 0 ;y & � / Aperfeiçoamento contínuo 1 2

J!! /!! ' m Simplicidade mVeloc1dade m Serv1ço/ }........,..

!,<E

,' , (j d.. Delegação de poderes aos funcionários 1

f! m Envolvimento a Concepção de cargos a Comun1cação 0010��::::�m=P:o�d�e�r���A�u�to�r�ld�ad�e�m�C�o�nt�ro�l�e----� (ff "Esmagamento" da burocracia

"' "'-'co lllll Relatórios m Reuniões 111 Aprovações ED Medidas

Reestruturação ---- 1!11 Redução de porte --­a Eliminação de camadas

Tempo

Çii!thijiiJj Processo de reengenharia para organizações maduras. Fonte: Beatty e UJrich (1991 :25).

3 Construi r : desenvolver novas capacidades.

4 Alavancar: manter impulso e ampliar vantagens ( 1 992).

Doz e Than�eiser ( 1 996) notaram, numa pesquisa com 40 empresas, que quase todas mc�uram, em seus esforços de transformação, reestruturação do portfó­lro, reduçao de porte e terceirização, benchmarking e algum tipo de aperfeiçoa­mento de processos e esforços d e gerenciamento da qualidade. Eles encon­traram "períod�s de intensa atividade, na qual a alta energia . . . era geralmente acronada por vanos eventos 'decisivos' [ou "cruciais"]. como retiros, seminários ou outros encontros entre funcionários e gerentes" (7). Nas "transformações mars efrcazes, de longo prazo", eles descrevem o seguinte padrão:

llll "de foco interno para externo": primeiro melhorar a eficiência, depois criar novas oportunidades;

llll "da ordem d� erma para baixo para a ação delegada": "o processo de rompi­mento da merc1a costumava ser conduzido a partir do topo" mesmo que "a transformação fosse. às vezes. conduzida numa subunidade . . . antes de ser implementada em toda a empresa"; as atividades subsequentes eram, com frequência, "iniciativa das subunidades";

111 "de emoção e intelecto para a organização" ·. "em quase todos os casos . . . o

ciclo inicial de transformação era movido por uma nova compreensão estra­

tég·1ca. que era posta em foco por meio de um processo emocional ( parte

dos eventos 'decisivos'), e mais tarde se refletia em mudanças ma1s exten­

sas, sutis e mulüfacetadas no contexto organizacional" ( 1 0-1 1 ) .

Na verdade, 0 executivo principal tomava algumas providências estratégicas ini­

ciais rápidas. como alienar negócios ou substituir executivos-chave, mas "con­

quistar os corações" de outros era vital para a etapa seguinte. Essas "mudanças

no contexto emocional permitiam mudanças postenores, ma1s sut1s, no con­

texto estratégico", bem como no contexto organizacional, para que o executivo

principal pudesse "deixar as coisas andarem" a fim de possibilitar mais "inicia­

tivas descentralizadas emergentes".

Em resumo, com o tempo, a natureza do processo de transformação se alternava

de um ciclo para outro entre explosões de concentração de energia e períodos de

difusão de energia, até pulsações menores e menos visíveis. Os processos de

transformação bem�sucedidos passaram de sublevações corporativas para apren�

dizado e renovação permanentes ( 1 1 ).

Mudança de baixo para cima?

A visão anterior é, em grande parte, aquela da administração estratégica: de

cima para baixo, ao menos inicialmente, conduzida pelo líder e estratégica. P�­

ém com base em obras anteriores sobre "desenvolvimento organ1zac1onal , r , . . . outros descrevem a transformação como um processo mUlto ma1s de ba1xo

para cima, no qual pequenas alterações dentro da organização conduzem todo

0 processo de mudança (ver Nutt et ai. , 2000). A mudança é mais uma jornada

exploratória do que uma trajetória predeterminada, um processo ma1s de apren­

dizado do que planejado ou conduzido. Contudo, se funcionar, pode acabar sen­

do significativamente estratégica.

Este é 0 espírito de um artigo de Beer et ai. de 1 990 na Harvard Business Review,

intitulado "Por que os Programas de Mudança Não Produzem Mudanças". Depois

de abordar "a falácia da mudança programática", eles discutem as "transforma­

ções de maior sucesso" por eles estudadas, que "normalmente começavam na

periferia da corporação, em poucas fábricas e divisões distantes da sede cent�al

corporativa" , e eram "conduzidas pelos gerentes gerais daquelas unidades e nao

pelo éEO ou pelo pessoal da assessoria corporativa" ( 1 59). Os melhores executi­

vos criaram "um mercado para mudanças", mas deixaram outros decldlfem como

iniciá-las e depois usaram as unidades revitalizadas com mais sucesso como mo­

delos para 0 restante da empresa. O quadro apresenta os "Seis Passos para Mu­

dança Eficaz" para os gerentes daquelas unidades.

Ao lado desse quadro, colocamos outro, de um artigo publicado alguns anos

depois na Harvard Business Review, com um título semelhante, "Conduzir Mu-

danças: Por que os Esforços de Transformação Fracassam". Este foi escrito por John Kotter, um colega de Beer, no mesmo departamento da Harvard Business School. Porém, os "Oito Passos para Transformar sua Corporação" são mais de cima para baixo. "Mudar, por definição", escreveu Kotter, "requer a criação de um novo sistema, o qual por sua vez sempre exige liderança. O início de u m processo de renovação e m geral não vai a parte alguma até que um número suficiente de líderes reais sejam promovidos ou contratados para cargos de alto nível" ( 1 995:60).

Então o processo de mudança deve ser de cima para baixo ou de baixo para cima? Se depender dos experts, será preciso tirar cara ou coroa. Ou tentar com­preender o que está quebrado em sua organização, antes de decidir como con­sertá-la. Não existe uma fórmula para transformar uma organização, e isso inclui a própria noção de que a organização precisa se transformar.

Na verdade, os consultores da McKinsey, Dickhout e colegas, cujo conjunto de estratégias de mudança foi apresentado no início desta discussão, estão en­tre os poucos, nesta literatura, a fazer a bem-vinda afirmação de que a aborda­gem que você usa depende das metas, necessidades e capacidades da sua organização. Em seu estudo, "cada transformação era uma resposta única a um conjunto específico de problemas e oportunidades . . . O líder parecia ter 'decifra-do um código' embutido na organização . . . de forma que a energia foi liberada e canalizada para melhorar o desempenho . . . " (20). Sábias palavras para encerrar a d·1scussão de uma literatura e prática que nem sempre têm sido muito sábias.

A literatura popular sobre transformação trata, na verdade, de mudanças plane­jadas e conduzidas - em outras palavras, mudanças "gerenciadas", seja formal­mente, por meio de procedimentos, ou menos formalmente, por meio de um líder (embora este atue bem dentro da organização, como na abordagem de Beer et ai. ). Isso pode provocar mudanças orgânicas na organização - que é o objeto de várias dessas abordagens que, em si. não são orgânicas. Seus de­fensores podem argumentar que as mudanças precisam ser gerenciadas nas organizações; mas nos perguntamos se grande parte disso não tem a ver com os egos dos executivos e os honorários dos consultores.

Imagine uma reunião na qual o executivo principal diz a todos: "turma, estive pensando a respeito dessa história de mudança. Não sou o herói que pensam que sou. Se ela acontecer, vocês irão realizá-la. Estou aqui para ajudar, facilitar, até para inspirar. Mas tornar grande este lugar é sua responsabilidade". Será que essa pessoa ganharia uma capa na revista Fortune? Ou que tal esta vindo da sua butique de consultaria favorita: "é realmente muito difícil aqui . Mas vocês contam com um bando de pessoas maduras e inteligentes em sua organização. Elas adorariam tomar a iniciativa se vocês lhes dessem uma chance. Experimen­tem. Vocês poderão ter uma surpresa. Nossa conta é $55".

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Mudança de baixo para cima

"Seis Passos para a Mudança Eficaz" para executivos no nível de unidade de negócios ou fábrica

(de Beer, Eisenstat e Spector, 1990:161-164)

1 Mobilize o empenho para mudar por meio do diagnóstico conjunto dos problemas do negócio ... ao ajudar as pessoas a elaborar um diagnóstico comum daquilo que está errado em uma organização e o que pode e deve ser melhorado, um gerente geral [de uma unidade] mobiliza o empenho inicial que é necessário para iniciar o processo de mudança ...

2 Desenvolva uma visão comum de como organizar e gerenciar para competitividade. Uma vez que um núcleo de pessoas esteja comprometido com uma determinada análise do problema, o gerente geral pode conduzir os funcionários no sentido de uma visão da organização alinhada com a tarefa que defina novos papéis e responsabilidades ...

3 Promova consenso para a nova visão, competência para decretá-la e coesão para levá-la em frente ...

4 Dissemine a revitalização em todos os departamentos sem empurrá-la de cima . .. A tentação para forçar critérios recém-adquiridos sobre o restante da organização pode ser grande, particular­mente quando são necessárias mudanças rápidas, mas este seria o mesmo erro cometido pelos altos executivos quando tentam forçar mudanças programáticas em toda uma empresa. Isso provoca um curto-circuito no processo de mudança. É melhor deixar que cada departamento "reinvente a roda" -isto é, encontre seu próprio caminho até a nova organização ...

5 Institucionalize a revitalização por meio de políticas, sistemas e estruturas formais ...

A nova abordagem precisa se firmar...

6 Monitore e ajuste as estratégias em resposta a problemas no processo de revitalização. A finalidade da mudança é criar... uma organização que aprende, capaz de se adaptar a um am­biente competitivo mutáveL. Alguns podem dizer que esta é a responsabilidade do gerente geral. Mas a monitoração do processo de mudança precisa ser dividida .. .

E quanto à corporação já sem esperança, ou cuja salvação custaria muito mais do que deixá-la morrer naturalmente? Será que precisamos de toda essa con­sultoria geriátrica, de todas essas pessoas cuidando dos sistemas de suporte à vida corporativa?

CRÍTICA, CONTEXTO E CONTRIBUIÇÃO DA ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO

McGillomania

A crítica mais pesada à escola de configuração foi feita por Lex Donaldson ( 1 996), que chegou a descrevê-la como "McGillomania". Donaldson afirma que as configurações representam uma abordagem falha à teorização, precisamen­te porque são muito fáceis de entender e ensinar:

Poucas organizações reais são estruturas simples ou burocracias semelhantes a máquinas: quase todas elas estão em algum ponto no meio. Os alunos, sejam eles mestres em administração ou executivos, provêm, em sua maioria, de organiza­ções que têm níveis intermediários de porte, padronização, organicidade e assim por diante. Os gerentes estão envolvidos no gerenciamento de mudanças, geral­mente graduais: algum crescimento em porte, um pouco mais de inovação, ama­durecimento desta linha de produtos, mas não daquela, e assim por diante. Eles necessitam de uma estrutura com a qual possam mapear sua experiência e que produza prescrições altamente diferenciadas e gradativas. Nas configurações, eles encontram caricaturas rígidas, mas simplistas: estruturas simples, burocracia de máquina, adhocracias inovadoras. Esses modelos dão pouco auxílio ( 1 27).

' ' As organizações apresentam muitas nuances de cinza, e não apenas preto

As organizações apresentam "muitas nuances de cinza, e não ape­nas preto e branco" ( 1 14). acrescentou ele. Portanto, esses "tipos ideais" fornecem um vocabulário, mas que é ineficiente quando se trata de descrever a diversidade do mundo organizacional. "Cada configuração tem problemas" ( 1 1 7) . Por exemplo, as empresas e branco.,

Transformação de cima para baixo

"Oito Passos para Transformar sua Corporação" para seus gerentes gerais

{de Kotter, 1995:61)

1 Estabeleça um senso de urgência: examine o mercado e as realidades competitivas; identifi­que e discuta crises, crises em potencial ou grandes oportunidades.

2 Forme uma poderosa coalizão orientadora: reuna um grupo com poder suficiente para condu­zir o esforço de mudança; estimule o grupo a trabalhar como uma equipe.

3 Crie uma visão: crie uma visão para ajudar a dirigir o esforço de mudança; desenvolva estraté­gias para realizar essa visão.

4 Comunique a visão: use todos os veículos possíveis para comunicar a nova visão e as novas estratégias; ensine novos comportamentos pelo exemplo da coalizão orientadora.

5 Delegue poderes a outros para agir sobre a visão: livre-se de obstáculos à mudança; mude sistemas ou estruturas que prejudiquem seriamente a visão; encoraje a aceitação de riscos e ideias, atividades e ações não tradicionais.

6 Planeje e crie vitórias de curto-prazo: p!aneje para melhorias visíveis de desempenho; crie essas melhorias; reconheça e recompense os funcionários envolvidos nas melhorias.

7 Consolide melhorias e produza ainda mais mudanças: use o aumento de credibilidade para mudar sistemas, estruturas e políticas que não se encaixam na visão; contrate, promova e desen­volva os funcionários que podem implementar a visão; revigore o processo com novos projetas, temas e agentes de mudança.

8 Institucionalize novas abordagens: articule as conexões entre os novos comportamentos e o su­cesso da corporação; elabore meios para assegurar o desenvolvimento e a sucessão da liderança.

! .. · •

multidivisiona·1s têm unidades com diferentes estruturas, que seguem diferen­tes estratégias.

Donaldson reservou suas críticas mais ácidas para outro ponto importante da

escola de configuração: a mudança quântica. É empírica e conceituai mente er­

rado, afirmou ele, dizer que as empresas ou são estáticas ou estão mudando

rapidamente. "A maioria das organizações, a maior parte do tempo, está mudan­

do incrementalmente" ( 1 22). Além disso, dizer que as organizações em pontos

intermediários entre diferentes configurações estão em desequilíbrio - que suas

estratégias são inviáveis até que elas alcancem uma configuração mais estável ­

lança a pergunta de como elas conseguem fazer essa transição.

As críticas de Donaldson se baseiam no critério de precisão, pelo qual as teorias

são verdadeiras ou não. Mas todas as teorias são falsas: elas são apenas pala­

vras ou quadros em pedaços de papeL A realidade sempre é mais complexa; (Por exemplo, 0 mundo pode não ser plano, mas também não é redondo. Ele e

inchado no Equador e tem saliências de todos os tipos, chamadas montanhas:)

Assim, a utilidade passa a ser um critério-chave, em espec·lal para os executi­

vos. (A teoria da terra plana é particularmente útil para a construção de p1stas de

aeroportos na Holanda.)

Isto não anula as críticas de Donaldson - o mundo visto como configurações também é falho -, mas levanta perguntas no mínimo igualmente importantes a respeito da sua alternativa preferida, a qual está no espírito da teoria da con­tingência exposta no Capítulo 1 O. Em outras palavras, os executivos prec1sam escolher entre teorias falhas.

Como procuramos mostrar neste capítulo, a configuração muitas vezes pode ser útil, mesmo que seja como um vocabulário para entender como as d iferen­tes formas de organização se combinam das maneiras descritas por Donaldson. Além disso, as teorias, assim como as ferramentas, evoluem. Levou muito tem­po para que os biólogos chegassem até a complexa classificação de hoje. Eles não teriam chegado a parte alguma se tivessem jogado fora o empreendimento inteiro porque ele não era suficiente para abranger toda a variedade de espécies que eles podiam observar.

Em meados da década de 1 990, um grupo de estudantes de doutorado lide­

rados pelo professor Craig Russell envolveu-se em um projeto de aula: avaliar

todos os estudos empíricos sobre o relacionamento entre configurações orga­

nizacionais e desempenho ( Ketchen et ai. , 1 997). O grupo identificou 40 estudos

que tentavam testar essa relação. Os estudantes então,calcularam a força da

relação entre configuração e desempenho encontrada nos estudos. Suas des­

cobertas sugerem que a força da relação aumentava quando os pesquisadores

adotavam amplas definições de configuração, concentradas em u m setor, e ob­

servavam a evolução das configurações no decorrer do tempo.

Quanto ao ritmo de mudança, não há uma opinião formada, e provavelmente nunca haverá, uma vez que há muitas evidências óbvias (citadas em vários dos nossos capítulos) a favor de mudanças incrementais e também quânticas - as­sim como muita utilidade em ambas. É claro que uma tem maior compatibilidade com a teoria da contingência, outra com a da configuração; assim, é melhor ter cuidado a respeito de quem acreditar neste debate.

Agrupamento

Como o padrão está no olho do observador, todo agrupamento deve ser considerado algo arbitrário. Descrever por configuração é distorcer para expli­car. Mas isto vale para cada conceito, teoria ou mesmo cada palavra (que é apenas uma categoria). Todos simplificam de uma maneira ou de outra. Assim, a questão é, realmente, saber o quanto uma forma de distorção é séria em comparação com outra. Gostando ou não, precisamos de categorias para tentar entender nosso mundo complexo. ( Imagine um mundo sem palavras. ) E assim, precisamos agrupar, mesmo que devamos estar cientes das suas l imitações.

Para tomar um exemplo visível, todos nós consideramos útil a categorização dos continentes. A Austrália é um deles: é geograficamente d'1stinta; até mes­mo o caráter do seu povo pode ser diferenciado (por exemplo, com relação à língua e ao sotaque). Mas a Groenlândia também satisfaz estes critérios, talvez até mais, embora como "ilha" não seja tão grande. Por que então é excluída? A África é incluída: é enorme, apesar da maior diversidade de idiomas, etc. Mas por que a Europa é considerada um continente? Ela tem uma enorme diversidade de idiomas e nenhum limite visível para o leste. Será que a Europa é um continente simplesmente porque foram os europeus que designaram os continentes?

Concluímos que categorias, inclusive configurações, são invenções da nossa imaginação (ou falta dela), pelo menos como coisas identificáveis.

As margens

Portanto, a abordagem configuracional não deve permitir que ignoremos as nuan­ces do nosso mundo desordenado. Precisamos de um trabalho meticuloso que exponha as complexas relações entre as coisas. Como observou Rafael ( 1 976), as

U A seleção do grau correto de configuração é um ato complexo de equilíbrio. ' '

formas de vida mais ricas existem nas margens, entre mar e terra, floresta e campo, e assim por diante. Também é nelas que ocorre grande parte da estimulante inovação no mundo das organizações, fora das categorias fixas, além das configurações claras. Em certo sentido, então, embora não seja possível especificar um contexto para esta escola - ela é, afinal, a escola dos contextos -, podemos

chamar a atenção para os contextos que ela deixa passar: aqueles cheios de nu­ances, não categorizados (ou ainda não), talvez não categorizáveis.

B§atári deEstratégi�

Ao mesmo tempo em que as organizações se beneficiam com a configuração, elas também podem sofrer com ela. Isto ficou claro na obra de Mil ler sobre o Paradoxo de Ícaro: a mesma coerência que leva ao sucesso pode levar ao fracasso. "Selecionar o grau correto de configuração é um ato complexo de equilíbrio. Os executivos precisam evitar o caos da escassez de configuração e, ao mesmo tempo, l imitar a obsessão do excesso. Vinhos excelentes possuem complexidade e nuances, misturando sabores diferentes em um equilíbrio har­monioso" (Mil ler, 1 996:51 1 ).

A contribuição da escola de configuração foi evidente na administração estratégi­ca. Ela traz ordem para o desordenado mundo de formulação de estratégia, par­ticularmente para suas enormes e multiformes literatura e prática. Tenhamos em mente aquilo pelo que acabamos de passar neste livro: não um safári do outro lado das margens - entre pântanos e campos, florestas e rios -, mas por meio de dez ecossistemas (ou sistemas mentais) distintos, dez configurações imaginadas a partir de um único mundo que não chega a ser tão agregado quanto sugerem. Mas, se você permaneceu a bordo até aqui, então deve dar algum valor a esses agrupamentos. Apenas lembre-se do conselho de Whitehead: "busque simplici­dade e desconfie dela".

"Senhoras e Senhores, Segurem-se: Vocês Ainda Têm de Conhecer a Fera Inteira"

Isto não é uma vaca

capítulo

Isto é um gránco orgamzackJnal que mostra as diferentes partes de uma vaca. Na vaca real, as partes não estão cientes de que elas são as partes. Elas não têm problema em compartilhar informações. Elas trabalham juntas de forma regular e natural, como uma unidade. Como uma vaca. E você só tem uma

pergunta a fazer Você quer que sua companhia trabalhe como um gráfico? Ou como uma vaca?

{Adaptado de Andarson & lembke, NY, propaganda para a SAP Canada)

Como em muitos outros safáris, não podemos cumprir aquilo que aparente­mente prometemos. Assim, este capítulo não é um elefante.

Alertamos no Capítulo 1 que somente você, o leitor, pode ver o elefante por intei­ro. Ele pode existir, não nestas folhas de papel, mas somente nos olhos da sua mente. Como escreveu Robert Ornstein em The Psychology of Consciousness :

Cada pessoa ao lado de uma parte do elefante pode fazer sua avaliação, l imitada e analítica, da situação, mas não obtemos um elefante somando "escamoso", "longo e macio", "maciço e cilíndrico" em qualquer proporção imaginável. Sem o desenvol­vimento de uma perspectiva global, permanecemos perdidos em nossas investiga­ções individuais. Essa perspectiva pertence a outro modo de conhecimento e não pode ser alcançada da mesma maneira pela qual as partes individuais são explora­das. Ela não resulta da soma linear de observações independentes ( 1972: 1 0).

Essas folhas de papel trataram do modo convencional de conhecimento - pala­vras em ordem linear. O outro modo acontece além das palavras, talvez como uma espécie de imagem, nos misteriosos recônditos da mente humana. Portan-

to, não podemos nem lhe mostrar o elefante. Mas talvez possamos G ' Não podemos ajudar a encontrá-lo. Este é o objetivo deste capítulo final. lhe mostrar o elefante, mas talvez possamos ajudar a encontrá-lo. ' '

Começamos com uma revisão de vários atributos das dez escolas, para oferecer um resumo do material dos capítulos precedentes. Então, em um vão esforço para domar as selvas da administração estratégica, tratamos de várias questões que cruzam todo o cam­

po. Finalmente, discutimos algumas maneiras pelas quais podemos ver de re-lance o animal inteiro.

SOBRE CAUDAS E PRESAS, PLANOS E PADRÕES

Um elefante é corpo e patas, orelhas e cauda. Pode ser mais que a soma dessas partes, mas, como notamos no início, você também precisa entender as partes para apreciar o todo. Assim, juntamos aqui vários atributos do nosso animal de formulação de estratégia.

Na verdade, começamos descrevendo outros todos - vários animais que encontramos em nosso safári, cada um sendo uma metáfora para uma das es­colas. A seguir, apresentamos o desenvolvimento dessas escolas ao longo do tempo, para mostrar suas idas e vindas - a atenção que cada uma recebeu e como algumas substituíram outras em destaque. Finalmente, oferecemos uma grande tabela que resume toda uma série de atributos das dez escolas.

Um animal metafórico para cada escola

Por que apenas elefantes? Quem vai a um safá ri para ver um único animal? É claro que encontramos todos os tipos de animais pelo caminho. Agora é hora de dar seus nomes.

A primeira coisa que vimos em nosso safá ri foi uma aranha, aquela figura solitá­ria elaborando cuidadosamente sua rede, forte o suficiente para explorar suas competências distintivas. Nas vizinhanças, estava um esquilo, reunindo e orga­nizando seus recursos em preparação para os meses seguintes. Um búfalo ig­norava tudo isso, sentado satisfeito em sua posição cuidadosamente seleciona­da. O que poderia perturbá-lo?

Um lobo solitário pensou que poderia. Por que competir com os leões pelas ga­zelas, pensou esse empreender, quando ele podia ter aquele búfalo só para ele? Arriscado? A coruja na árvore achava que sim. Ela levou tudo em consideração - muito cognitiva. Mas será que ela enxergou corretamente? Talvez estivesse criando um mundo de fantasia só dela.

Indo em frente, vimos um bando de macacos saltando pelas árvores, aprendi­zes brincalhões e adaptáveis, interagindo uns com os outros. Enquanto isso, os leões estavam de olho nas gazelas, escolhendo aquela que iriam tentar derru­bar. Alguns dos leões mais jovens pareciam estar trocando olhares entre si, perguntando quem iria comer primeiro.

O pavão estava alienado a tudo isso. O importante para ele era parecer belo. Como uma cultura, ele nunca muda. O mesmo se dava com o avestruz, exceto que ele não queria olhar - para ninguém e muito menos para si mesmo. Um comportamento muito perigoso nas selvas da administração estratégica.

Finalmente, você viu os camaleões correndo de um lado para outro? Eles pare­cem mudar muito de uma configuração para outra, mas é preciso se perguntar se realmente acabam sendo tão diferentes.

Por falar nisso, nunca vimos um elefante.

A evolução das escolas

Um elefante é urn complexo sistema que cresce e se desenvolve. Isto vale para cada elefante, assim como para a espécie do mesmo nome. O animal no qual tro­peçaram os cegos era produto de um longo processo de evolução. Imagine então o problema dos biólogos tentando formar um quadro coerente da evolução de todas as espécies, das relativamente simples até as notavelmente complexas.

Da mesma forma, embora mais depressa, o campo da administração estratégica percorreu um longo caminho desde o início dos anos 60. Uma literatura e prática que inicialmente cresceu devagar, depois mais depressa, mas de forma unilateral nos anos 70 e 80 e decolou em várias frentes nos anos 90. Hoje ela constitui um campo dinâmico, embora desigual. As primeiras escolas, que eram fáceis de iden­tificar, deram origem a outras que são mais complexas e cheias de nuances.

A Figura 1 2. 1 capta esse desenvolvimento, apresentando as atividades das dez escolas em um gráfico; ele representa nossas estimativas subjetivas do volume de atenção recebido pelas escolas por parte de autores e profissionais.

S}�t.á,r! __ ��.�.�������.i·�" , , , ,

Os gráficos mostram o domínio sucessivo das três escolas prescntivas -

do design nos primeiros anos, de planejamento nos anos 70, seguida pela

de posicionamento nos anos 80, a qual desde então perdeu parte da sua

opularidade, mas permanece altamente influente. A partir dos anos 90, o

�ampo tornou-se muito mais eclético, com todas as outras escolas ganhando

importância,

Tem havido atenção crescente, em especial na prática, mas também entre os

dêmicos ao lado micro da escola de poder, ou seja, o papel das diretonas, a

���à mica da� equipes da alta gerência, o uso de retórica para afirmar o controle e

co"isas desse tipo, bem como a pesquisas associadas à escola empreendedo�a,

Mas duas outras escolas realmente decolaram nos últimos anos - conliguraçao

a. Escolas prescritivas

Evolução das dez escolas.

Escola de posicionamentQ

e aprendizado, É claro que ninguém sai por aí talando da abordagem de configu­ração à formulação de estratégia - como fizeram antes a respeito de planejamen­to e de posicionamento, Mas os acadêmicos falam muito a respeito de tipos de processos de estratégia e estágios em desenvolvimento estratégico, ao passo que os profissionais se tornaram quase obcecados com transformação estraté­gica, Numa frente um tanto diferente, as abordagens de aprendizado também ganharam destaque, em especial disfarçadas de "aprendizagem estratégica" e de "capacidades dinâmicas",

Dimensões das escolas

A Tabela 1 2 , 1 lista todos os tipos de dimensões das diferentes escolas, A tabela é oferecida como um resumo, bem como uma fonte de referência; não se sinta obrigado a lê-la toda!

Uma parte deste material é para registro - primeiros autores 1, disciplinas bási­cas, palavras-chave e assim por diante para cada escola, Outros materiais des­crevem o processo de estratégia da maneira pela qual é visto em cada escola: o processo básico, o agente central, a visão da organização e do ambiente, a situação e o estágio favorecidos e assim por diante,

Outras colunas que merecem um exame especial são aquelas que listam uma homilia para cada escola e as duas que comparam a mensagem pretendida de cada uma delas com aquilo que entendemos ser sua mensagem realizada - o que ela realmente parece estar dizendo,

DOMANDO A SELVA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Sempre se aproximando mais do animal inteiro, mesmo sem nunca chegar lá, consideramos agora um conjunto de questões que cruzam todas as escolas -por exemplo, até que ponto uma estratégia deve ser genérica e até que ponto o processo para criá-la deve ser controlado, Tudo isso é fundamental para nossa compreensão do processo de estratégia,

Cada questão é apresentada sob um rótulo, por uma pergunta e como u m dilema, Mas e m cada caso rejeitamos a s respostas extremas - e m favor das respostas condicionais, Em outras palavras, acreditamos que as respostas ge­ralmente não estão nos extremos, mas em como as contradições são recon­ciliadas na prática, seja por agregação ou separação, Discutimos oito ques­tões no total, sendo as três primeiras relativas ao conteúdo estratégico e as outras cinco ao processo estratégico, Cada uma começa e termina com uma pergunta, Citando as sábias palavras de Sam Goldwyn, o magnata do cinema: "Para sua informação, deixe-me lhe fazer algumas perguntas",

1 Para uma linha do tempo dos principais escritores. ver Gladdis ( 1997:41 ).

/

Dimensões das dez escolas

DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA COGNITIVA

Um animal metafórico para cada escola Aranha Esquilo Búfalo lobo Coruja

Uma homilia para cada "Olhe antes de saltar." "Devagar e sempre." "Só os fatos, porfavor.'' "leve-nos ao líder." "É preciso acreditar para ver_"

escola

Autores Selznick. 1 957 Ansoff, 1965 Obra de Purdue (Schendel. Schumpeter. 1950 Simon. 1947, 1 957 Andrews, 1971 Hatten) t 970; Porte r, 1980 Cole, 1 959, e outros em March e Simon. 1958

e 1 985 econom'1a

Oisciplina{s) subjacente{s) Nenhuma {arquitetura (Alguns elos com Economia (organização Nenhuma jprimeiros Psicologia (cognitiva} como metáfora) planejamento urbano, Industria!), História Militar trabalhos em economia)

teoria de sistemas, cibernética)

Defensores Professores de estudos Executivos "profissionais, Como na escola Imprensa de negócios, Indivíduos voltados para de caso; estudiosos de MBAs, especialistas. de planejamento, romancistas, pequenos a psicologia; pessimistas l'lderança, especialmente consultores, especialmente assessores empresários, de um lado, e otimistas nos Estados Unidos especialmente na França, analíticos. "butiques" especialmente em de outro

nos Estados Unidos e em de consultaria e autores economias em governos comunistas militares; principalmente desenvolvimento

nos Estados Unidos

Mensagem pretendida/ Adequar/Pensar Formalizar/Programar Analisar/Calcular Pressentir/Centralizar Estruturar/Preocupar-se ou imaginar Mensagem percebida

� �

Dimensões das dez escolas (continuação)

APRENDIZAGEM PODER CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURAÇÃO Um animal metafórico para cada escola Macaco Leão Pavão Avestruz Camaleão Uma homilia para cada "Se não der certo na "Procure o número 1." "O fruto não cai longe "Tudo depende." "Para tudo há um escola primeira vez, tente de do pé." momento ... " novo

Autores lindblom, t 959, 1 968; Allison. 1971 (micro); Rhenman e Normann, Hannan e Freeman, 1 977; Chandler. 1962; grupo de Cyert e March, 1 963; Pfeffer e Salancik, 1978; década de 60; nenhuma teóricos de contingência McGiii (Mintzberg, Miller. Weick, 1 969; Ouinn. 1980 Astley. 1984 (macro) outra fonte óbvia (p. ex., Pugh et ai., década etc.). década de 1970

de 1 960) Oisciplina(s) subjacente is) Nenhuma (elos com a Ciência política Antropologia Biologa, sociologíía política História

teoria da aprendizagem em psicologia, teoria do caos na matemática)

Defensores Pessoas voltadas para Pessoas voltadas para o Pessoas voltadas para Ecologistas de população. Pessoas voltadas para a a experimentação e poder e a conspiração, o social, espiritual, positivistas, especialmente síntese adaptação, especialmente especialmente na França coletivo, especialmente na nos países anglo-saxões no Japão e na Escandinávia e no Japão Escandinávia

Mensagem pretendida/ Aprender/Jogar Agarrar/Ocultar Aglutinar/Perpetuar lutar/Capitular Integrar ou transformar/ Mensagem percebida Agregar ou revolucionar

Dimensões das dez escolas (continuação)

DESJGN PLANEJAMENTO

Palavras-chave Congruência/adequação, Programação, orçamento, competência distintiva, cronograma, cenários SWOT, formulação/ implementação

Estratégia como Perspectiva p!anejada Planos [ou posições) decompostos

Processo básico Pessoal, arbitrário, Forma!, deliberado deliberado

Padrão de mudança Ocasional, quântico Periódico, incremental

Agentelsl principal(isl Executivo principal Planejadores e procedimentos

Dimensões das dez escolas (continuação)

Palavras-chave

Estratégia como

Processo básico

Padrão de mudança

Agentelsl principal(is)

APRENDIZAGEM

lncrementalismo, estratégia emergente, sentido, espírito empreendedor, defensor, competência central

Padrões aprendidos

Emergente, informal

Contínuo, incremental ou gradual, ocasionalmente quântico

Aprendizes

PODER

Barganha, conflito, coalizão, interessados, estratégia coletiva, aliança

Posições e padrões cooperativos e políticos, também manobras

Conflituoso, emergente {micro), deliberado lmacro)

Frequente, gradual

Qualquer um com poder {micro), toda a organização (macro)

POSICIONAMENTO

Estratégia genérica, grupos estratégicos, análise competitiva

Posições genéricas planejadas, também manobras

Analítico, deliberado

Gradual, frequente

Analistas e análises

CULTURAL

Valores, crenças, mitos, simbolismo

Perspectiva coletiva

Ideológico, coletivo, deliberado

Não frequente

Coletividade

_/

EMPREENDEDORA

Golpe ousado, visão, percepção

Perspectiva única (visão)

Visionário, intuitivo, deliberado (como guarda-chuva}; as posições podem emergir

Ocasional, oportunista e revolucionário

O líder

AMBIENTAL

Adaptação, evolução, contingência, seleção, complexidade, nicho

Posições genéricas específicas (nichos)

Passivo, imposto. emergente

Raro e quântico (gradual na teoria da contingência)

"Ambiente"

COGNITIVA

Mapa, estrutura, esquema, interpretacão, estilo cognitivo

Perspectiva mental

Mental. emergente

Não frequente

A mente

CONFIGURAÇÃO

Configuração, arquétipo, estágio, ciclo de vida, transformação, revolução, reformulação, revitalização

Quaisquer das anteriores, em contexto

Integrador, episódico, mais todos os anteriores, em contexto (deliberado para transformações)

Ocasional, revolucionário

Qualquer um dos anteriores, em contexto

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Dimensões das dez escolas (continuação)

DESIGN PLANEJAMENTO

Ambiente, liderança ou liderança dominante, Organização dominante, organização organização aquiescente ambiente aquiescente

Contexto favorecido Estável e compreensível Simples, estável, idealmente controlável

Forma de organização Máquina Grande máquina favorecida

Mais provável durante o Reconcepção Desenvolvimento e estágio de programação

Dimensões das dez escolas (continuação)

APRENDIZAGEM PODER

Ambiente, liderança ou liderança (qualquer Poder na ou da organização aprendiz) dominante organização é dominante

Contexto favorecido Complexo, dinâmico (ou Divisor, malevolente seja, imprevisível) (micro), controlável ou

cooperativo (macro)

Forma (implicitamente) Adhocracia ou profissional Adhocracia ou profissional favorecida (micro), máquina fechada

(macro)

Mais provável durante o Evolução, mudança sem Fluxo {micro), dominação, estágio de precedentes cooptação (macro}

_/

POSICIONAMENTO

Organização dominante. ambiente a ser analisado

Simples. estáveL maduro (ou seja, quantificável)

Grande máquina

Avaliação

CULTURAL

Organização (estabelecida) dominante

Passivo

Missionária, também máquina estagnada

Estabilidade (reforço, inércia)

EMPREENDEDORA

liderança dominante. organização maleáveL nicho ambiental

Dinâmico, mas simples (ou seja, compreensfve!)

Empreendedora

Início, reformulação, pequeno porte

AMBIENTAL

Ambiente dominante

Competitivo, delineado

Máquina

Maturidade, morte

COGNITIVA

Liderança fonte de cognição, ambiente opressor ou restrito

Complexo

Qualquer uma

Concepção originaL reconcepção, inércia

CONFIGURAÇÃO

Qualquer um dos anteriores

Qualquer um dos anteriores

Qualquer uma das anteriores, de preferência adhocracia e missionária para transformação

Revolução (revitalização de reformulação), ou qualquer um dos anteriores

i Questão da complexidade

Até que ponto uma boa estratégia deve ser complexa? Por um lado, somos dirigidos pela "Lei da Variedade Necessária" de Ashby ( 1 970) para assegurar que um sistema contenha variedade suficiente para superar os desafios que enfrenta. Por exemplo, ambientes complexos e instáveis exigem uma con­siderável variedade nas respostas. Isso significa que as estratégias têm de ser complexas e conter nuances. No outro lado, está o igualmente plausível imperativo KISS ("l(eep lt Simple, Stupid" [Mantenha a Coisa Simples, Estú­pido], como em Peters e Waterman, 1 982). Ass·lm Andrews argumentou, na escola do design, em favor de estratégias como simples ideias informativas, ao passo que Pascal e ( 1 982), no espírito da escola de aprendizado, criticou os americanos por "partir" para noções simplistas de estratégia, assim como os japoneses o fazem em lutas de sumô.

Kenneth Boulding abordou bem o problema: "em algum lugar . . . entre o es­pecífico que não tem significado e o geral que não tem conteúdo, deve ha­ver . . . para cada fim e cada nível de abstração, um grau ótimo de generalidade" ( 1 956: 1 97-198). A questão da complexidade não está resolvida em administra­ção estratégica: até que ponto nossas estratégias devem ser elaboradas, cheias de nuances, compreensíveis, gerais, e quando e onde?

Questão da integração

Até que ponto uma boa estratég·,a deve ser integrada? Na escola de posi­cionamento, em especial com relação à matriz de crescimento-participação, tem-se a impressão de que a estratégia é um portfólio, uma coleção frouxa de componentes. A escola de planejamento, apesar do uso que faz da pa­lavra "sinergia", tem uma visão similar - principalmente em suas técnicas de orçamentação de capital. E também há, nas escolas empreendedora e cultural, aqueles que não veem componente a lgum, somente a estratégia como uma perspecf1va plenamente ·Integrada - "sem costura", para usar uma expressão popular.

Vários mecanismos para integrar as estratégias têm sido propostos: planos para integrar formalmente, cognição ou visão para integrar mentalmente, cultura para integrar normativamente, comunicação para integrar coletivamen­te, e assim por diante. Quanta integração é desejável, de que espécie, quando e onde?

Questão genérica

Até que ponto uma boa estratégia deve ser única ou nova 7 O número de es­tratégias disponíveis é infinito, ou existe um conjunto "genérico" do qual as organizações precisam escolher? As organizações têm sucesso respeitando as regras ou as infringindo?

A escola de posicionamento nos diz que estratégias são genéricas, que elas existem a priori, claramente definidas. As posições estratégicas são como pe­ras, a serem colhidas da árvore de oportunidade ambiental. (Na escola ambien­tal, a pera cai na sua cabeça e o faz perder os sentidos.)

Não há dúvida de que existem mu itas receitas por aí e nenhuma escassez de estratégias do tipo "dominante" e "eu também". Mas, particularmente, as escolas empreendedora e cultural nos dizem que as estratégias são únicas ­perspectivas para a visão de uma pessoa ou da cultura de uma organização. Não há duas iguais. A escola de aprendizado acrescenta que todas as estraté­gias são produtos de processos idiossincráticos de adaptação. E a escola do design afirma que as estratégias são únicas porque são criadas em um proces­so personalizado de design (apesar de esta escola se referir repetidamente à "escolha" de estratégia).

Assim, a pergunta passa a ser não apenas qual é ela - nova ou genérica - quan­do e onde, mas como as duas se relacionam. Quando e como as estratégias novas se transformam em genéricas, como se formam os grupos estratégicos (como agrupamentos de estratégias genéricas) e assim por diante?

Observe como nossas três questões de conteúdo se combinam. As estratégias genéricas deveriam parecer mais simples, menos integradas (como portfólios de componentes), mas talvez mais flexíveis. Elas também são mais fáceis de ar­ticular. As estratégias novas são, provavelmente, mais complexas, presumível­mente mais integradas e. portanto, menos flexíveis (porque, se você muda qual­quer parte de uma estratégia integrada, arrisca-se a desintegrá-la). Elas também podem ser mais difíceis de articular; porém, uma vez articuladas, é mais fácil lembrá-las. Além disso, se as estratégias são genéricas, então seu conteúdo torna-se o foco natural, ao passo que, se são únicas, o foco precisa se voltar para o processo de criação delas. Vejamos agora as questões de processo.

Questão do controle

Até que ponto um processo eficaz de formulação de estratégia deve ser de­liberado ou emergente: até que ponto deve ser predeterminado, cerebral, centralizado? Até que ponto existe a necessidade de controle a priori em opo­sição a um aprendizado a posteriori? Discutimos esta questão em primeiro lugar, entre as questões de processo, porque ela é também de conteúd o - diz respeito a estratégias como planos pretendidos em oposição a padrões per­cebidos. (Na verdade, quanto mais emergente a estratégia, mais a gerência central deve tratar o conteúdo como processo - em outras palavras, geren­ciar pessoas e estruturas deliberadamente, na esperança de elas produzirem as estratégias desejáveis.)

As três escolas prescritivas promovem agressivamente o propósito, assim como a escola empreendedora (embora menos formalmente). Um lado da escola cog-

nitiva levanta dúvidas a respeito do poder da mente do estrategista sobre as­suntos estratégicos, ao passo que a escola de aprendizado deixa de lado o deli­berado em favor do emergente. Porém, como notamos no Capítulo 1 , nenhuma estratégia do mundo real pode ser puramente deliberada ou emergente, uma vez que uma impede o aprendizado enquanto a outra impede o controle. Assim a pergunta passa a ser: que grau de cada uma é adequado, onde e quando?

Questão coletiva

Quem é o estrategista? Como lemos a "mente da organização?" Na Tabela 1 2 . 1 , relacionamos os candidatos à função d e estrategista - cada escola tem o seu. Em um extremo, está o e/e ou ela das escolas do design e empreendedora; no outro, o eles das escolas de aprendizado, política e cultural. Ou talvez o estrate­gista seja o aquilo das escolas ambiental, de planejamento, de posicionamento e cognitiva - o mundo lá fora, o procedimento, a análise ou o cérebro biológico. Em outras palavras, a formulação de estratégia é fundamentalmente um pro­cesso pessoal. técnico, fisiológico, coletivo ou mesmo um não processo? Talvez seja tudo isso. Neste caso, quanto de cada, quando e onde?

Questão de mudança

Aqui desejamos realmente discutir três questões diferentes, relativas à mudan­ça estratégica - sua presença, seu padrão e sua fonte.

Em primeiro lugar, como os estrategistas reconciliam as forças conflitantes para mudança e estabilidade? Como mantêm o alinhamento e promovem a ordem, a eficiência, o padrão e o controle, tendo ao mesmo tempo que reconfigurar e adaptar, responder, inovar e aprender? Para repetir um ponto anterior, apesar da impressão transmitida na maior parte da literatura, estratégia é um conceito en­raizado em estabilidade, não em mudança. As organizações seguem estratégias

. para fins de coerência. Mas, algumas vezes, elas também precisam de mudan­ças estratégicas - devem descartar suas direções estabelecidas em resposta a um ambiente modificado.

A escola de planejamento afirma que as organizações podem ter estabil idade e mudar ao mesmo tempo: elas podem fixar o curso por meio de planos ex­plícitos, mas mudar todos os anos, conforme programado. Muito convenien­te, mas _muito questionável. Outras escolas ficam nitidamente em um lado ou no outro: as organizações estão mudando o tempo todo ou dificilmente mudam. Na escola política, as estratégias estão em estado constante de ins­tabilidade, à medida que surgem novos desafios. Da mesma forma, o apren­dizado estratégico é um processo infindável: padrões se formam, mas, como as iniciativas estão sempre acessíveis, as estratégias nunca podem se fir­mar. Mas, para as escolas ambiental e cultural. e também para uma parte da escola cognitiva, as estratégias raramente ou nunca mudam: a organização ou seu estrategista encontra um nicho, estabelece uma cultura, entra numa

moldura mental e lá se mantém pela vida inteira. (Na escola ambiental, eles prefeririam morrer a mudar. ) Mas o comportamento na vida real certamente deve estar entre esses extremos.

A seguir, consideramos o padrão ou ritmo de mudança. A escola de configura­ção defende a mudança ocasional, mas quântica e revolucionária. Um padrão semelhante está implícito nas escolas do design e empreendedora, nas quais a estratégia aparece como uma espécie de concepção imaculada. Até mesmo as escolas cognitiva e cultural apoiam este padrão, mas no outro lado: para elas, as estratégias dificilmente mudam. Em comparação, a escola de aprendizado permite mudanças incrementais, na medida em que os estrategistas desco­brem uma situação complexa por meio de experimentação (embora possam, às vezes, saltar quando lhes ocorre uma ideia súbita). A escola de planejamento também tende a promover mudanças incrementais, se não por intenção, ao passo que a escola política (micro) descreve as mudanças desarticuladas e gra­duais que surgem dos conflitos.

Todas essas visões parecem plausíveis. Na verdade, discutimos evidências empí­ricas em apoio a várias delas. Por exemplo, a teoria quântica mostra que as orga­nizações em geral mudam incrementalmente na direção de suas estratégias esta­belecidas, mas ocasionalmente mudam de direção de forma revolucionária. Isto pode valer em especial para as organizações empreendedoras e de produção em massa, enquanto as adhocracias mais inovadoras tendem a alternar ciclos mais equilibrados de mudança e continuidade. Portanto, é possível urna variedade de padrões; as perguntas perrnanecern quanto a qual, quando, onde e por quê.

Urna últirna questão de mudança diz respeito à sua fonte. De onde vêm as no­vas estratégias? Estendendo o conceito de aprendizado para além de apenas uma escola, será que as organizações aprendem fazendo (como na escola de aprendizado). pensando (como na escola do design), programando (como na escola de planejamento), analisando (como na escola de posicionamento), ou argumentando (como na escola de poder)? Embora a escola de aprendizado sugira que as organizações aprendem com facilidade, as escolas cognitiva e cultural dizem que aprendem somente com grande dificuldade. E a escola am­biental sugere que as organizações não aprendem. Então, quanto as organiza­ções aprendem, com que facilidade e como, quando e onde?

Questão de opção

Esta questão já foi discutida: a pergunta não é se há opção estratégica, mas o quanto há. Assim, rejeitamos o determinismo puro da escola ambiental, bem como as visões, muito semelhantes, das escolas cognitiva e cultural, de que as circunstâncias sobrepujam os estrategistas. Do mesmo modo, rejeitamos o voluntarismo fácil das escolas do design e empreendedora, nas quais o "grande líder" pode fazer quase tudo. Quanto ao voluntarismo assumido das escolas de

planejamento e de posicionamento - um mundo maduro para ser colhido pelos espertos planejadores e analistas -, examinando mais de perto, encontramos uma escola de planejamento perturbada por mudanças inesperadas e uma es­cola de posicionamento cuidadosa em relação às opções reais, com o determi­nismo desfi lando sob o disfarce de livre arbítrio em ambos os casos.

Talvez seja o lado macro da escola de poder que alcance aqui um bom equilíbrio, com sua noção de que o poder de uma organização reflete sua dependência do ambiente para recursos. Algumas organizações precisam aquiescer, ao menos uma parte do tempo, ao passo que outras podem algumas vezes dominar. (Al­gumas, é claro, aquiescem pensando que dominam, como o rei de O Pequeno

Príncipe, de Saint Exupéry, que podia ordenar que o sol se pusesse, mas só em determinada hora.) Um equilíbrio é obtido também na escola de aprendizado, a qual sugere que os estrategistas lidam com um mundo difícil aprendendo ao longo do tempo, conseguindo ocasionalmente saltos de compreensão que des­mentem suas supostas limitações cognitivas.

Então a pergunta passa a ser: o que, quando e onde está o poder da liderança proativa, da intuição personalizada e do aprendizado coletivo contra as forças da demanda ambiental, inércia organizacional e limitação cognitiva?

Questão de pensar

Chegamos finalmente talvez à mais intrigante de todas as questões, também relacionada ao controle deliberado. Pascais ( 1 982, 1 984) a considera como a quantidade de pensamento estratégico que desejamos, indicando que organi­zações obcecadas com o processo de formulação de estratégia perdem o con­trole dele. Abordando a partir da perspectiva da escola de aprendizado, Pascais acredita que as organizações devem continuar com a ação.

Porém, mais uma vez a questão não precisa ser dicotomizada. Certamente pre­cisamos pensar - somos animais racionais - e algumas vezes até formalizar. Contudo, como criticamos as escolas prescritivas, podemos nos tornar excessi­vamente conscientes em detrimento da nossa capacidade de agir ("paralisia por análise"). De fato, o pensamento consciente não se saiu muito bem na es­cola cognitiva, embora, ironicamente, tenha sido redimido de alguma forma na escola de aprendizado (pelo reconhecimento de critério e inspiração). Talvez Karl Weick ( 1 979) tenha chegado ao equilíbrio correto ao dizer que precisamos agir, mas é preciso que nossas ações façam sentido. É por isso que revimos seu trabalho tanto na escola de aprendizado quanto na cognitiva.

Esperando que este livro tenha encorajado uma boa dose de pensamento a respeito da formulação de estratégia, talvez devamos converter a colocação de Pascais na pergunta que permanece, em grande parte, não respondida na litera­tura de administração estratégica. Afinal, o que é "pensamento estratégico"? E quais das suas formas - quais "estilos estratégicos" - são mais eficazes? Qual

é a melhor associação entre pensamento e ação na formulação de estratégia: em outras palavras, como se faz o específico informar o geral e o geral tratar do específico? Quando e onde?

NA DIREÇÃO DE VER O ANIMAL INTEIRO

Agora nosso safá ri está de volta à base, o que quer dizer que você logo estará em casa com somente suas imagens da jornada. Portanto, tratemos de juntar algumas pontas soltas.

Há pelo menos uma ambiguidade consistente em todo este livro: se estas es­colas descrevem processos diferentes, usados em diferentes organizações, ou partes diferentes do mesmo processo, usado em diferentes estágios da mes­ma organização. Em outras palavras, trata-se de várias espécies (aranha, lobo, etc.) ou de uma espécie - o elefante em muitas partes. Os estrategistas devem escolher entre todas essas ideias, como pratos em um bufê, ou devem tentar combiná-las em pratos palatáveis, como fazem os chefs na cozinha? Nessa per­gunta, fomos nos dois sentidos por uma boa razão: a resposta tem de ser "sim" nos dois casos.

Todo processo de estratégia precisa combinar vários aspectos das diferentes escolas. Será que alguém pode imaginar a geração de estratégia em qualquer organização séria sem aspectos mentais e sociais, sem as demandas do ambi­ente, a energia da liderança e as forças da organização, sem concessões entre o incremental e o revolucionário? E será que qualquer processo estratégico pode ser seguido de forma realista como puramente deliberado ou puramente emer­gente? Negar o aprendizado é tão tolo quanto negar o controle.

Contudo, a prática também se inclina. Algumas vezes, ela se torna mais indi­vidualmente cognitiva do que socialmente interativa (por exemplo, em grande parte dos pequenos negócios). Algumas estratégias parecem ser mais racio­nalmente deliberadas (em especial, em indústrias maduras de produção em massa), enquanto outras tendem a ser emergentes de modo mais adaptável (como nas indústrias de alta tecnologia). Algumas vezes, o ambiente pode ser altamente exigente (durante sublevações sociais), mas outras vezes (até nas mesmas) os líderes empreendedores são capazes de manobrar por ele com facilidade. Afinal, existem estágios e períodos identificáveis na formulação de estratégia.

É claro que o próprio formato deste livro favoreceu a segunda interpretação - de processos diferentes. Nosso livro trata mais de agregar, não de dividir - a respeito das várias espécies do processo de estratégia. Isto o tornou mais fácil de escre­ver e, esperamos, de ler. Tenhamos em mente também que ele foi uma revisão de um campo e que o campo da administração estratégica tem sido um tanto irregu­lar nos últimos 40 anos - de planejamento a posicionamento, a aprendizado e

assim por diante. Isto provavelmente reflete a influência dos autores acadêmicos ·

e dos consultores: são eles que têm dirigido o pensamento neste campo. Como açougueiros, cortamos a realidade como nos for mais conveniente, usando em

.

açougueiros, cortamos a realidade como nos for mais conveniente. ' '

alguns casos uma parte do animal e ignorando o restante, assim como caçadores furtivos pegam as presas do elefante e deixam a carcaça apodrecendo. É claro que, quanto mais olharmos para trás, mais irregular ele parecerá. As nuances se perdem.

Mas aqueles que têm responsabilidade final por tudo isto - os ge-rentes das nossas organizações - não podem se permitir tais luxos.

Eles precisam lidar com o animal da formulação de estratégia inteiro - não só para mantê-lo vivo, mas também para ajudar a sustentar uma parte da sua ener­gia da vida real. É verdade que eles podem usar o processo de várias maneiras: afinal, um elefante pode ser um animal de carga ou um símbolo de cerimônia - mas somente se permanecer intacto e vivo.

Por que então escrever este livro (além do propósito de registro histórico)? Por que não deixar o campo para os divisores, que juntam todas as nuances? Porque eles parecem não ter o impacto necessário, ao menos na prática. Não que os executivos não deem valor a nuances - eles vivem nuances todos os dias. Em vez disso, como nós, eles parecem compreender o mundo mais fa­cilmente em termos de categorias, ao menos inicialmente. As categorias nos tocam mais forte. As nuances podem vir depois.

É claro que o segredo é fazer uso desta simplicidade desconfiando dela ao mes­mo tempo, como citamos Whitehead. Todos nós temos que dar valor às cate­gorias e ir além delas.

Como procuramos salientar em nossas críticas das diferentes escolas, algumas vezes com dureza, os maiores fracassos de administração estratégica ocorre­ram quando os gerentes levaram um ponto de vista demasiado a sério. Tivemos nossa obsessão com planejamento. Depois tudo tinha que ser posição genérica baseada em cálculos cuidadosos. Mais tarde a organização que aprende virou moda, talvez como forma de se conciliar com a contínua transformação. "Apren­dam todos vocês", pareciam estar dizendo os gurus, "mas é melhor fazê-lo de­pressa e de forma acentuada". Não é de se admirar que haja tanta confusão.

Depois de justapostas as mensagens de todas as dez escolas, esperamos ter revelado a falácia de tudo isto. Em outras palavras, é o livro inteiro que importa, não qualquer capítulo isolado. Existem categorias lá fora, mas elas devem ser usadas como tijolos para construir ou, melhor ainda, como ingredientes de um prato a ser preparado.

A seguir, vêm três figuras. A primeira mapeia as escolas como abordagens dis­tintas de formulação de estratégia sob diferentes condições. A segunda se­quencia as escolas à medida que as organizações progridem no desenvolvimen-

to de suas estratégias. A terceira ilustra as escolas como diferentes aspectos de um processo integrado de formulação de estratégia. Em conjunto, elas podem ajudar a ver melhor o animal inteiro.

Mapeando as escolas

A Figura 1 2.2 identifica as várias abordagens da formulação de estratégia ao longo de duas dimensões - até que ponto o ambiente externo parece controlá­vel (variando de compreensível a confuso), e até que ponto o processo de es­tratégia interno proposto é aberto (variando de racional a natural). Nossos dez grupos estão mapeados neste espaço de formulação de estratégia. (Podería­mos ter selecionado outras dimensões: nosso objetivo aqui é simplesmente mostrar como as diferentes abordagens se distribuem.)

Os quatro cantos estão preenchidos. As escolas de planejamento e de posicio­namento são vistas em um canto - processos racionais em ambientes suposta­mente controláveis, com a cognitiva no canto oposto e, perto dela, as abordagens de poder (micro) e aprendizado - processos mais naturais ou orgânicos em am­bientes considerados imprevisíveis. Nos outros dois cantos, o espírito empreende­dor é um processo aberto numa parte do ambiente que pode ser ostensivamente controlada, ao passo que a escola ambiental espera que a organização responda de forma racional a um ambiente que ela não pode controlar. Todas as outras es­colas se encaixam em posições intermediárias. O mesmo se dá com algumas das visões híbridas que discutimos, mostradas por linhas unindo pares de escolas.

Sequenciando as escolas

A Figura 1 2.2 agrupa as escolas de acordo com a condição externa e o processo interno. De maneira semelhante, no Capítulo 1 1 , agrupamos algumas das esco­las segundo a forma de organização que parecem favorecê-las: especialmente, a organização empreendedora que favorece uma abordagem visionária, a orga­nização máquina que favorece o planejamento e o posicionamento, a organiza­ção profissional que favorece o empreendimento (aprendizagem individual) e a organização adhocracia que favorece a aprendizagem e a visão coletiva.

Mas as organizações não costumam permanecer com uma única abordagem do processo de estratégia durante toda a sua existência. Elas geralmente usam abordagens diferentes no início do desenvolvimento, sob condições de maturi­dade e, posteriormente, na renovação. Então, aqui, consideramos como nossas dez escolas mais comumente (mas não exclusivamente) parecem sequenciar-se ao longo da trajetória de desenvolvimento de diferentes tipos de organizações, como mostra a Figura 1 2.3 2

2 Esta discussão foi adotada a part'1r do material do Capítulo 12 extraíE.!o do livro Trackíng Strategies: toward a general theory, de Mintzberg (2007), com evidência de estudos relatados no restante daquele livro.

evolucionário e teoria do caos Ambiental ---=====-"-'="'--===-: Coginitiva

Imprevisível, confuso

Múndo externo visto-cómo

Compreensível. _ __ controlável

Posicionamento planejamento

Racional

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Design

Cultural

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(macro)

Processo interno proposto como

Mapeando as escolas de formulação de estratégia.

Desenvolvimento inicial

Aprendizado

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(micro)

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Natural

Organizações, empresas ou mesmo entidades não empresariais geralmente co­meçam sua vida com a forte liderança do fundador: um empreendedor ou defen­sor que toma a frente para inaugurá-las e colocá-las no caminho do desenvolvi­mento. Ele costuma começar com alguma espécie de visão - uma nova forma de varejo, o fornecimento de algum serviço hospitalar especializado - derivada

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de aprendizagem pessoal anterior. A visão inicial também pode ser copiada de alguma outra organização. Em alguns casos, porém, o fundador desenvolve a visão à medida que a própria organização se desenvolve. (O fundador da rede de móveis IKEA começou tentando vender canetas!) As escolas empreendedora e do design, bem como a parte construtivista da escola cognitiva, descrevem o processo de estratégia neste estágio.

Esta visão, por sua vez. destina-se a estimular mais aprendizagem, na forma de empreendimento. especialmente para esclarecer e elaborar a visão (por exem­plo, como a nova forma de varejo funcionará no mercado). Aqui, portanto. a escola de aprendizado torna-se especialmente importante.

As pequenas organizações com frequência permanecem neste estado (corno no jornal de uma cidade pequena descrito em Mintzberg et a i . , 1 984), como às vezes ficam as que cresceram. mas que continuam sob o controle de seus fundadores (corno na rede de varejo e de confecção feminina descrita em Mint­zberg e Waters. 1 982, 1 984). num ciclo de visão e empreendimento (escolas empreendedora e de aprendizado).

Muitas organizações. no entanto. crescem para além de suas origens empre­endedoras. tomando outra forma, como máquina. profissional ou adhocracia. À medida que suas visões se estabil izam e elas aprendem a se colocar em posi­ções estratégicas tangíveis (a Wai-Mart. por exemplo. em vários países), elas se dirigem à maturidade. Mas, como descrito no Capítulo 1 1 , isso pode acontecer de maneiras bem diferentes.

Maturidade na organização profissional

As organizações profissionais continuam com uma boa dose de empreen­dimento individual ou de pequeno grupo, por exemplo, como ocorre com médicos em um hospital que descobrem novos procedimentos. Essas or­ganizações tendem não tanto a se renovar coletivamente quanto a estimular todos os tipos de aprendizagem por toda parte. Por isso. não procure grandes reformulações em hospitais, universidades e outras organizações profissio­nais (Mintzberg e Rose, 2003; Hardy et a i . , 1 983). E não procure na escola de configuração renovação e evolução constante. mais coerentes com a escola de aprendizagem.

Porém, pelo mesmo viés. a forma extensiva de descentralização da organização

profissional leva a um conflito, uma vez que os profissionais lutam entre si por

recursos l imitados. Então. procure pela escola do poder (micro) e, até certo

ponto, pela escola de posicionamento. pois os profissionais usam toda espécie

de análises estratégicas para justificar suas próprias iniciativas e desafiar as de

seus colegas.

Maturidade como renovação na organização adhocracia

As adhocracias também se envolvem em empreendimentos, mas geralmente em equipes de especialistas mais do que por indivíduos (como um comitê de organização das olimpíadas que prepara novos jogos ou uma agência de pro­paganda ao desenvolver uma nova campanha). Como organização de projeto, a adhocracia é, acima de tudo, uma empreendedora (embora os empreendimen­tos, na organização profissional, resultem em novos serviços que se tornam operações regulares, como na introdução de um novo procedimento cirúrgi­co em um hospital). Assim, a adhocracia acomoda-se na maturidade sem real­mente se acomodar: ela permanece em um estado de constante renovação, 0 que significa que a escola de aprendizado tende sempre a ser a predominante.

Mas esse aprendizado se estende para além dos próprios projetes, atingindo a organização como um todo, de acordo com evidências de dois estudos de uma empresa cinematográfica e de uma firma de arquitetura (Mintzberg � McHugh, 1 985; Mintzberg et ai . , 1 988; também em Mintzberg, 2007: Capítu­los 4 e 9). Por exemplo, na empresa de filmes, iniciativas isoladas - como no primeiro esforço para produzir filmes para televisão na década de 1 950 - leva­ram outras equipes a buscá-las, fazendo a organização ter uma nova estratégia emergente global.

Descobrimos que na empresa cinematográfica isso aconteceu sob um padrão notavelmente regular. Em ciclos de cerca de seis anos cada, houve convergên­cia em torno de algum tema estratégico ou nova perspectiva (por exemplo, fa­zer filmes para televisão). seguidos por outros seis anos mais ou menos de divergência em muitos temas. Chamamos isso de "ciclo para dentro e para fora do foco". Com algumas evidências de apoio na empresa de arquitetura, pode ser assim que as organizações de adhocracia tendem a renovar-se.

Com essas organizações muito descentralizadas também tende a haver muito conflito. Mais uma vez, embora a escola de aprendizagem pareça dominante, a escola de poder (micro) fica logo atrás.

Maturidade na organização máquina

A produção em massa e as organizações de serviços em massa exibem u m padrão bem diferente (ver Mintzberg, 2007: Capítulos 2 , 6 e 8 sobre uma fá­brica de automóveis europeia, uma companhia aérea estadual e uma grande indústria têxtil).

Essas organizações realmente se acomodam, comumente na forma máquina, para ir em busca de sua perspectiva estratégica e posições estratégicas. Ainda pode haver algum empreendimento - sempre há um pouco da mesma apren­dizagem, exceto na mais decrépita das organizações. Mas o que mais existe é planejamento, não tanto para criar novas estratégias globais quanto para progra-

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mar as consequências das estratégias já criadas, por meio de procedimentos de orçamento, planejamento operacional e assemelhados. (Como foi observado no Capítulo 2, a maior parte do "Pianejamento Estratégico" é paradoxal . )

Também tende a haver algum posicionamento estratégico para encontrar novas posições e reorganizar as existentes sob o guarda-chuva da perspectiva estraté­gica global (por exemplo, o estabelecimento de novas rotas em uma linha aérea ou novos mercados estrangeiros para produtos existentes em uma fabricante de automóveis). O estágio de maturidade do setor geralmente significa que há grandes quantidades de dados disponíveis sobre esse setor e a concorrência, e a organização, que tende a ser grande e estabelecida, pode fazer bom uso deles. Desse modo, pode-se encontrar aqui uma considerável quantidade de análise estratégica (também parte da escola de posicionamento).

Estagnação e renovação por meio de transformação na organização máquina

Quando são grandes e bem-estabelecidas, as organizações máquina podem se sustentar por longos períodos, mesmo sem muita renovação estratégica. Na ver­dade, muitas se voltam para a escola de poder (macro) para isso; elas utilizam seu poder global para pressionar os concorrentes e governos, etc . , ou participam de organizações cooperativas, do tipo cartel, com prováveis competidores.

Mas finalmente pode chegar a estagnação, especialmente à medida que o am­biente se modifica (na forma de novas tecnologias e mudanças na concorrência, etc.). Dessa forma, as escolas cultural e ambiental vêm à frente, bem como o lado da escola cognitiva que explica a resistência à mudança. Ao mesmo tem­po, os jogos políticos tendem a tornar-se mais disseminados (a escola de poder - micro), enquanto as pessoas se debatem pelos recursos, que vão ficando escassos. (As análises estratégicas tarnbérn são utilizadas nas batalhas.)

Quando as coisas realmente se complicam ou se a organização tem sorte sufi­ciente antes que isso aconteça, é possível que uma nova liderança empresarial surja ou uma "reformulação" se efetive. (Conforme observado no Capítulo 8, as batalhas políticas tarnbérn podern ajudar a descongelar a organização, montan­do o palco para a reformulação.) Sob forte liderança, a organização retorna à es­cola empreendedora (reforçada pela escola do design e pelo lado construtivista da escola cognitiva, com renovada aprendizagem estratégica), na forma de uma transformação, como descrito na escola de configuração.

Tal reformulação tende a assumir urna das seguintes formas: operacional (corte de custos), estratégica (mudança de posições estratégicas) e visioná­ria (nova perspectiva estratégica). Mas, independentemente dessas formas, o período de renovação geralmente é temporário, pois tais organizações cos­tumam permanecer na produção de massa ou no fornecimento de serviços em massa, logo retornando à sua forma de máquina, corn sua forte funda-

mentação no planejamento e menos tolerância pela liderança empreendedora. V1mos 1sso espec1alrnente nos estudos das empresas de veículos e tecidos mencionadas antenormente.

As escolas do design e de planejarnento dão a impressão de que tal mudança pode ser bastante regular nas organizações máquina. Mas as evidências de nossos e:tudos (relatados em Mintzberg, 2007), ao contrário, sustentam a na­tureza qu�nt1ca da mudança, conforme descreve a escola de configuração: ir­regular: nao f�equente e mu1tas vezes drasticamente revolucionária. De fato, a l 1nha aerea nao mostrou transformação ao longo dos 40 anos de sua história. Dividindo o processo A Figura 1 2.4 rnostra as escolas tomando seus lugares em torno e dentro do processo un1co que é a formulação de estratégia. No centro está � criação de estratég ia, mostrada como uma caixa preta, para in­dicar como ela e, de fato, tratada pela rnaior parte das escolas: corno algo miste­nos� ou Ignorado. Somente a escola cognitiva tenta entrar, mas, como vimos no Cap1tulo 6, sem muito sucesso. Algumas outras escolas fazem esforços para tal, esp;clalme

,�te as do des1gn e de planejamento, mas, como Gary Hamel disse no Capltulo 4, _o segred1nho sujo do setor de estratégia é que ele não tem uma teo­na de cnaçao de estratégia" ( 1 997:80). Realmente, tente encontrar um quadro

Escola cultural

EsCola de � Escola , , . �

Escola ambiental

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Uf!i!lbfji Dividindo o processo·". ·�Nossos agradecimentos a Patrícia Pitcher. que sugeriu um diagrama semelhante.

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em meio aos ·,números gráficos de "planejamento estratégico" que dê uma pista remota disso. As escolas de aprendizagem e de poder fazem algumas tentativas a esse respeito, pelo menos para entender como as organizações aprendem e como os jogos políticos impulsionam a mudança estratégica. Todas as outras escolas, em nossa opinião, ocupam seus lugares em torno da caixa preta, seja acima, abaixo, antes, depois ou além dela (o que aproxima este diagrama daque­le sobre "pensamento estratégico como ver", apresentado no Capítulo 5).

A escola de posicionamento olha por baixo , para dados estabelecidos (his­tóricos), os quais ela analisa e al imenta na caixa preta de formulação de estra­tégia. No outro lado, saindo da caixa preta em sucessão, estão as escolas de planejamento, do design e empreendedora. A escola de planejamento olha para diante, mas apenas adiante, para programar as estratégias criadas na caixa. A escola do design olha para mais adiante, para uma perspectiva es­tratégica, enquanto a escola empreendedora olha para além , bem como para o lado, depois dos impedimentos imediatos para uma visão ún·,ca do futuro - mas com u m processo intuitivo ainda menos articulado do que o da escola do design.

As escolas de aprendizado e de poder olham de baixo para o que subjaz a formu­lação de estratégia, concentrando-se mais em árvores do que em florestas. A es­cola de aprendizado olha para o chão, às vezes até as raízes na busca por evidên­cias de aprendizagem. A escola do poder, em certo sentido, olha mais para baixo (mas não mais fundo): sob as pedras, às vezes até embaixo da terra, para lugares que as organizações nem sempre gostam de expor - seus jogos políticos.

Olhando de cima para baixo está a escola cultural, envolta em nuvens de cren­ças, enquanto bem acima dela está a escola ambiental, olhando sobre, por as­sim dizer. E em comparação com a escola cognif1va, que procura olhar para dentro do processo (com o microscópio, ao contrário do telescópio invertido da escola ambiental), a escola de configuração olha para a caixa, ou para toda

a sua volta.

Podemos concluir que nossas dez escolas olham para o mesmo processo, cada uma à sua maneira. Em conjunto, esperamos, elas podem auxiliar os executivos a ver através de tudo isso.

Muitos esforços têm sido feitos nos últimos anos para integrar diferentes pers­pectivas de administração estratégica. Em alguns casos, por exemplo, Farjoun (2002) e Frery (2006), os estudiosos analisam os fundamentos da administra­ção estratégica em busca de fios que unam o campo. Outros, como Alvarez e Busenitz (2001}, Gavetti e Levinthal (2004) e Sloan ( 1 996), argumentam que uma teoria ou perspectiva tem a chave para integrar todas as visões de estra­tégia. Hoskisson et ai. ( 1 999), por outro lado, mapeiam a história do campo, procurando temas dominantes que possam formar a base para a integração. Hutzshenreuter e Kleind·,enst (2006) consideram a integração mais diretamente

1

empree�dendo uma análise sistemática de publicações em busca de algumas d1mensoes que descrevam estratégia.

No Ou adro 1 2 . 1 , apresentamos uma dessas tentativas, realizada por Pamela Sloan, da escola de administração da HEC Montreal, baseada em sua tese de doutorado e resumida para esta edição. A síntese vê as escolas como comple­mentares, e não como concorrentes.

Estratégia como síntese: as escolas como complementares

A estratégia. em sua essência, é integradora. É uma reunião- síntese - de ações e dimensões que moldam uma empresa e influenciam seu desempenho.

!n�egraç_ão e coerência estavam no centro da escola do design. Andrews - que ofereceu a mais clara

af1rmaçao desta escola- concebeu estratégia como tendo quatro componentes identificáveis: 0 que uma empresa pode fazer em termos de oportunidade de mercado; o que ela poderia fazer em termos de c��addade corporativa; o que os líderes da empresa querem fazer; e o que a empresa deveria fazer

adm1t1ndo suas obrigações com a sociedade. O desafio na formulação de estratégia era equilibrar esses componentes e reconcil"lá-los em um todo coerente.

Por�m, à medida que_ diferentes escolas de estratégia emergiam, o campo foi se tornando cada vez �a1s fragmentado. o:to de forma mais pitoresca, criamos o animal estratégia. Uma das consequências � que per�e�os de v�st

_a o caráter integrador essencial da formulação de estratégia, uma visão holís­

tlca da propna estrateg1a e a coerência como seu principal teste. Isso não faz muito senf1do. Toda em­presa tem uma posiç�o no me�cado, um conjunto de recursos e capacidades, líderes que têm desejos e, e:n um mundo che1o de escandalos. uma crescente necessidade de incorporar - como na escola do des1gn - valores éticos à formulação de estratégia.

Voltando a uma visão integrada, estratégia não deveria significar abandonar as diferentes escolas. Cada uma faz uma v��iosa contribuição para o entendimento de como e por que as estratégias se formam, bem co�o auxrha a explicar o desempenho. Mas realmente precisamos reorientar nosso pensamento estratég1co para ver as diferentes escolas como partes de um todo que se juntam e interagem.

Minha pesquisa �ssumiu �ma �isã_o ho!ística de formulação de estratégia como ponto de partida e

explorou como diferentes rnf!uenc1as estratégicas interagiam umas com as outras. Estudei 1 5 anos de formulação de estratégia em uma empresa e descobri evidências de muitas das escolas. As premissas da escola de posicionamento explicavam aspectos de estratégia competitiva, enquanto a es.cola de aprendizad� o�erecia u�a compreensão da evolução dos recursos e capacidades da empresa. A visão d�

.alta gerenc1�, uma dimensão-chave da escola empreendedora, combinada com a estruturação cog­

mtlva de :strategia, t��bém desempenhava um papel. Valores éticos possibilitavam e restringiam a formulaçao de estrateg1a de maneiras coerentes com a escola cultural. Cada influência oferecia meios para se atingirem diferentes metas.

Mas o estudo também mostrou que nenhuma das influências por si só poderia explicar nem a formu­lação de estratégia, nem a coerência de estratégias. Ao contrário, somente a influência coletiva das escolas é que explicava como as estratégias se formavam e o quanto eram eficazes. As diferent�s influências não funcionavam em caminhos paralelos simples- nem se reforçavam mutuamente. Elas estavam profundamente conectadas e entrelaçadas por um processo identificável de síntese.

� A síntese ocorre por meio de um complexo processo de mudança e !ran�torma�ão. Como na escola de configuração, 0 processo básico é integrador, centrando-se na relaçao e mteraçao do mercado, d

,a em­

presa, da liderança e de influências éticas. Porém, com base na escola de poder, o processo de smtese dá especial atenção a contradições. incoerências e conflitos.

As relações entre os componentes são suscetíveis à mudança e podem ser perturbadas de várias . maneiras. Uma ruptura ou grande descontinuidade em um dos componentes tem um profundo efe1to

na relação entre eles. Algumas descontinuidades podem estar sob o controle d� err;pres�, como a designação de um novo CEO. Outras, como choques imprevistos do mercado. nao. E aqu1 que a escola ambiental entra.

o primeiro estágio da síntese. Quando a relação é perturbada, emergem contradições e conflitos. � posição de uma empresa no mercado e seus recursos e capacidades podem deixar de se

_r coerentes depm� �e

um grande choque de mercado. De modo semelhante, a sucessão de um execut1vo que traz u�� v1sao diferente pode gerar incoerências com os recursos e capacidades da empresa ou com sua pos1çao no mercado. Podem surgir conflitos quando os interesses de diferentes acionistas se opõem - como quando uma reestruturação necessária para proteger os interesses dos acionistas vai contra os interesses dos funcionários ou das comunidades.

o segundo estágio da síntese. A reconciliação dessas contradições faz parte do processo de sí.nt�se.

Isso nem sempre é fácil, pois envolve fazer mudanças em um ou mais componentes da estrat�g�a, de forma a reconciliar as contradições e garantir a conquista contínua de diferentes metas estrateg1cas. Esse processo de reconciliação continua até que surja uma síntese nova -e

.mais

.estável. As sínteses

com maior coerência sobrevivem; as com menor coerência são finalmente d1ssolv1das.

o processo de síntese tem a intenção de mover os componentes em direção a uma relaçã_o �coerente,

mutuamente fortalecedora, e de gerar um desempenho positivo sustentável. Mas contrad1çoes reco r· rentes e não resolvidas ou pontos cegos estratégicos causados pela negligência de uma das influências estratégicas podem tomar a síntese um esforço caótico que resulta em pouca coerência, desempenho negativo e, finalmente, na desintegração da estratégia.

Esta pesquisa traz dois aspectos esquecidos da formulação de estratégia. Primeir?, aponta para a importância do conjunto de influências estratégicas e a compreensão de seus efe1tos con�orrentes. Segundo, enfatiza o papel crítico do pensamento integrador e reelabora como vemos as diferentes e�­colas, levando-as de formas competitivas para modos complementares, a fim de explicar a formulaçao de estratégia. Essa abordagem integradora traz à luz complexas conexões e inter

,a�ões, bem

. �orno

contradições, conflitos e incoerências que podem surgir na formulação de estrateg1a, reconciliando-os de maneira a produzir estratégias coerentes e sustentáveis.

Além das partes

É conveniente que a administração estratégica tenha se encaixado, em sua maior parte, nessas dez categorias. Isso facilitou nosso trabalho - como auto­res, leitores, pesquisadores, consultores, executivos, mas não como gerentes: infelizmente, na prática, essa pode não ter sido a melhor coisa.

É por isso que estamos satisfeitos - pelo menos agora que concluímos este livro - pelo fato de o campo estar se tornando mais eclético, cheio de nuances. Comemoramos sua recente confusão - muito melhor que a sua antiga ordem.

Alguns lamentam isto. O campo está fora de controle, dizem eles. Falta algum tipo de "paradigma"' dominante. Mas já tivemos isso, muito obrigado, no pla­nejamento estratégico dos anos 70 (preencher aqueles formulários estúpidos era uma espécie de utopia estratégica?). Depois todos tinham de ser obsessiva­mente a favor do posicionamento e então do aprendizado ou da transformação constante.

Mas é isso que precisamos na prática? Alguém realmente acredita que um deve ser favorecido, excluindo-se os demais? Precisamos de boa prática, não de teoria organizada. Assim, a aparição de vários híbridos das escolas é um sinal bem-vindo.4 Isso significa não só que o campo está amdurecendo, como tam­bém que a prática está se tornando mais sofisticada.

Os cegos nunca viram o corpo caloso do elefante, o tecido que une os dois hemisférios do cérebro. Nem viram os l igamentos que unem os ossos. Mas estamos começando a ter essa perspectiva em administração estratégica. Uma coisa boa, porque, sem essas partes, todos os elefantes estariam mor­tos. E sem uma compreensão das conexões equivalentes nas organizações, todas as estratégias correm o risco de morte.

Não será fácil. A formulação de estratégia é um espaço complexo. E dez é u m número grande para cérebros acostumados a sete mais o u menos dois. Mas o erro, caro Brutus, não está nem nas estrelas nem em nós, mas no processo em si. A formulação de estratégia é um desígnio arbitrário, uma visão intuitiva e um aprendizado emergente; ela envolve transformação e também perpetua­ção; depende de cognição individual e interação social, cooperação e conflito; ela tem de incluir análise antes e programação depois, bem como negociação durante; e tudo isso precisa ser em resposta àquele que pode ser um ambiente exigente. Tente deixar alguma dessas coisas de lado e veja o que acontece!

A CAÇA À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Chegou a hora de deixar nosso safári, também nossas bibl iotecas, salas de aula, escritórios e retiros, e mergulhar na selva - onde precisaremos de uma visão clara para ver todos os animais reais. Certamente, encorajamos acadêmicos e consultores para que continuem sondando os elementos importantes de cada escola: precisamos saber mais a respeito de presas, trombas e caudas. Porém, mais importante, devemos ir além da estreiteza de cada escola: precisamos

Para um debate relacionado sobre a teoria da organização em geral em vez da administração estra­tégica em particular, ver a proposta de Pfeffer (1993, 1995) e o contra-argumento de Van Maanen ( 1995a e b).

4 Evidentemente, são híbridos apenas em nossos termos. Se revertermos a perspectiva, como aquela famosa imagem de um cálice de vinho que se torna o perfil do rosto de uma mulher, as escolas é que se tornarão os híbridos.

saber como este animal chamado formulação de estratégia. que combina todas essas escolas e mais, realmente vive sua vida.

É necessário fazer perguntas melhores e gerar menos hipóteses - para per­mitir que sejamos puxados pelas preocupações de fora, em vez de sermos empurrados pelos conceitos de dentro. E precisamos ser mais abrangentes - para nos preocuparmos com processo e conteúdo. estática e dinâmica. res­trição e inspiração. com o cognitivo e o coletivo, o planejado e o aprendido. o econômico e o político. Em outras palavras, além de sondar suas partes, de­vemos dar mais atenção ao animal inteiro da formulação de estratégia. Nunca iremos encontrá-lo, jamais o veremos realmente. Mas com certeza podemos vê-lo melhor. E assim (perdoe-nos):

Era o bando da estratégia Para a ação muito inclinado, Que foi em busca do seu esperto animal Deixando dez escolas para trás. Gritaram eles "Tendo saído nesse safári Podemos deixar de ser tão cegos?

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lndice

abelhas e moscas, 1 77-178 abordagem construcionista, 1 64-173, 1 93-194 Abrahamson, E. 257-258, 305-306 aculturação, 256-257 adequação, 36, 260-262, 280-281 adequação estratégica dinâmica, 203 adhocracia, 295-297, 299, 345, 348-352 administração estratégica, 22-23, 90, 354

como disciplina acadêmica, 32-34 literatura, 22-24

agrupamento, agrupadores 291-292 alianças estratégicas, 246-247

dimensão política, 247-249 Allison, G. , 228-229, 306-308 ambiente, 41 -43, 51 -53, 283-284

cinco forças, 1 05, 1 07-108 decretado, 168 dimensões do, 278-280 objetivo, 167-168 percebido, 1 68 previsibilidade, 51 -52 turbulência, 269-270 visão construcionista, 1 67-172

ambiente externo, 51-53 ameaça de substituição, 1 06-108 análise competitiva {Porter), 1 05, 1 07-108 análise de coalizão, 241 -242 análise de públicos de interesse, 240-242, 345-346, 348

análise SWOT. 36-40, 49, 58-59, 269-270 e planejamento de cenário, 68-70

Andrews, K., 36-45, 47-48, 54-55 Ansoff, H. l . . 58, 59, 6 1 , 74-75, 77 aprendizagem, 52-53, 82-83, 2 18-219

como criação de conhecimento, 208-2 1 3 e escola d o design, 45-50

aprendizagem coletiva, 35, 2 1 3-214, 2 1 8-219, 296-297

Argyris, C., 207-209 aprendizagem estratégica, 30 aprendizagem organizacional, 207-2 1 6

estrutura unificadora, 2 1 0-2 1 1 armadilhas, 58 arquétipos, 299, 301

árvore de competência, 203-204 Astley, G., 245-246, 281-283 atrito, 95-98 auditorias, 59, 61 ausência de estratégia, 32-34, 2 1 5-21 7 avaliação externa, 36-38 avaliação interna, 36-39

Barney, J., 257, 266-270 barreiras à entrada, 1 05, 1 07, 1 06, 1 1 6 barreiras à mobilidade, 1 1 2 Bateson, G., 1 64-166 BCG {Boston Consulting Group), 99-100

matriz de compartilhamento de crescimento, 99-103, 1 1 6

sobre empresas japonesas, 195-198, 200-202, 214-21 7

Beer, M., 320-322 benchmark, 1 1 9-120, 1 22, 258-259, 318-320 Bennis, W. 1 36-139 bens invisíveis, 203 borda de formalização, 82-84 Brandenburger, A.M., 1 1 4-1 1 5, 1 25, 248-249 Branson, R . . 1 32-133 Burgelman, R . . 1 84-187

cadeia de valor, 1 09-1 1 1 Canadelle, 142-144 caos, teoria do, 2 1 4-217, 345-346 capacidade de transmissão, 280-281 capacidades dinâmicas, 21 1-215, 265-267 Caterpillar, 108-1 09, 300 CEO como estrategista, 31-32, 41-42, 53, 67, 81-83, 1 22-125, 1 28

escola de aprendizado, 1 80-1 81 escola de posicionamento, 91 -92

Chaffee, E . . 30-3 1 , 168-169 Chandler, AD .. 36-37, 46-47, 1 1 3-1 1 4, 292-293, 305-306, 308-31 o

Chanel, Coco, 39-40 ciclos de vida das organizações, 22-23, 1 1 3-1 14, 290-293, 297-300, 305-306

crise e renovação, 3 1 0 Clemmer. J . . 310-312

IBíndice _________ _______ ._ , _ __ _ _ -··· · · · _

Coalizão, oposição, 235-237 Cognição, 1 50-151 , 146-149, 1 60-163, 1 94, 1 96

como confusão, 1 50� 1 54 como construção, 1 64-170 estruturas, 1 64-167, 170-171 mapeamento, 1 58-1 6 1 , 170-171

cognição coletiva, 270-271 . 252-254 Collins, J. , 1 36-139, 146-148 competências, 203-204, 300, 305 competências centrais, 203-204, 300, 305 competências distintivas, 36, 45-46, 50-5 1 , 61-62

competição, 40-41 , 1 68-170 comportamento de organizações, 305-308 comprometimento, 1 1 8-120 conhecimento explícito, 209 conhecimento tácito, 209 construcionistas sociais, 1 64-165, 167-169 contexto e contribuição, 17 1 -173

ala objetivista. 1 50-1 51 , 1 72-173 ala subjetivista. 1 50-1 5 1 , 170-173 dimensões de, 332, 334, 336 sentido emergente, 1 94-197 ver também tomada de decisão

controle de desempenho. 64, 67 controle estratégico, 71-74 controle externo, 239-241 controle financeiro, 71-72 coopetição, 1 25, 248-249 criação de conhecimento. 208-213 criação de estratégia, 351-352 criação de valor, 61 -62 criatividade, 1 1 8-1 1 9, 1 22, 1 29-130. 1 61 - 1 62, 172-173

pensamento estratégico, 82-87 redução da. 1 25

Crossan. M .. 2 1 0-2 1 1 cubo d e mudança, 31 1-313, 316-317 cultura, 2 1 -22, 31-32, 252-257

a natureza de, 183-185 choque de, 259-261 cinco passos para destruir, 271-272 cognição coletiva, 194, 1 96, 252-254 como recurso-chave, 269 e estratégia, 256-261 japonesa, 252 material, 263-265 mudança de cima para baixo, 31 8-321

curva de experiência (BCG), 99-100, 1 03-104 Cyert, R.M . . 207-208, 231-232, 240

Dane, E. , 144, 145. 1 63-164 Darwin, C .. 280, 290-291 , 302-303 definindo estratégia, 24-30 Delorean, J . . 257, 263 desaprendizagem, 1 56-158

destruição criativa, 1 28-129 desvio estratégico, 2 18-219, 258-259, 309 diferenciação, 1 07-109 Dilema do Prisioneiro, 1 1 3-1 1 5 diversificação, 45-47, 1 22. 1 93-1 94, 196

aprendendo com, t95-197 razões para, 264-266

Donaldson, L . . 278-279, 322-325 Doz, Y. 224-225, 31 8-321 Drucker, P., 27-28, 1 32-133

ecologia comunitária, 282-283 ecologia da população, 277-278, 280-286

adaptação, 281 -283 Edwards, J, 253-255 El Sawy, O. A, 1 65-167 elefante, 328, 355

poema, 190-1 9 1 , 253-255 Elffers, J., 229-232 empreendedorismo, 1 29, 1 31- 133, 136-137 empreendimento, 1 84-187, 295-297 empreendimento corporativo interno, 1 84-187 empresas de consultaria, 90 -92 equilíbrio interrompido, 282-283, 302-303 equipe de administração, 41 -42 escola ambiental, 20-22, 275-287, 337, 339-341

como divisores, 290-291 contexto e contribuição, 284-287 crítica, 284-287 desenvolvimento da, 277-278 dimensões da, 333, 335. 337 e aprendizagem, 340-341 ecologia da população, 280-286 premissas da, 277-279 visão de contingência, 278-280

escola cognitiva, 20-22, 149-173, 347 e escolha, 340-341

escola cultural. 20-22, 251-273, 340-341 , 347 ala sueca. 260-263 contexto e contribuição, 270-273 crítica, 270-273 desencorajando a mudança, 270-271 dimensões da, 333, 335, 337 e escolha. 340-341 premissas da, 256-257 questão de integração, 338-339

escola de aprendizagem, 20-22. 1 75-222, 339, 348-352

ambiente imprevisível, 220-221 competência centra!, 203-204;. contribuição e contexto, 220-222 crítica, 21 5-220 dimensões da, 333, 335, 337 e escolha, 340-341 e pensamento, 342-343 e teoria do caos, 214-217

I I I emergência da, 1 78-202

empreendimento estratégico, 1 83-187 estratégia emergente, 1 87-192, 194 estratégia errada, 2 19 estratégia perdida, 218-219 formação vs. Formulação, 176-178 incrementalismo desarticulado, 178-180 incrementalismo lógico, 1 79-183 intenção estratégica, 20+205 modelo básico, t91-194 modelo estufa. 1 91 - 194 novas direções para, 202-208 organizações profissionais, 1 891 - 192 premissas da, 201-203 sem estratégia, 2 16-219 sentido retrospectivo, 1 92-194, 1 96 tenção e alavancagem, 204-206 teoria evolucionária, 1 81 - 184

escola de configuração, 20-22, 289-326, 347, 350-351

agregação, 290-293, 324-326 configuração definida, 299-301 contexto e contribuição, 32+326 crítica. 322-326 dimensões da, 333, 335. 337 estratégia e estrutura, 305-306 estrutura e poder, 300 exploradores e defensores, 305-307 pesquisando configuração, 293-31 O premissas da, 292-294 ver também transformação

escola de l imites, 245-246 escola de planejamento. 20-2 1 , 57-87, 331 , 338

contexto e contribuição, 86-87 controle estratégico, 71-74 dimensões da, 332, 334, 336 e escola do design, 64, 67 e mudança, 340-341 estágio de auditoria externa, 59, 61 estágio de auditoria interna, 61 -62 estágio de avaliação estratégica, 61 -62 estágio de estabelecimento de objetivos, 58-59. 61

falácia do planejamento estratégico, 85-86 hierarquias, 62, 64 modelo básico, 58-64 operacionalização estratégica, 61-62, 64 origens, 58 planejamento de cenário, 67-72 premissas, 64-67 programa do processo de planejamento, 62, 64 subestratégias, 62, 64 teoria das opções reais, 70-72

escola de poder, 20-22, 223-250, 347 contexto e contribuição, 250 controle externo, 239-241

crítica, 249-250 dimensões da, 333. 335, 337 e escolha, 340-341 formulação de estratégia cooperativa, 245-249 poder macro. 224-225, 238-250 poder micro, 224-237, 249-250 premissas da, 249-250

escola de posicionamento, 20-21 , 89- 125, 340-341

contexto e contribuição, 1 22-125 crítica, 1 1 5- 1 23

contexto restrito, 1 1 6-1 1 9 estratégias, 1 1 9-122 foco, 1 1 6-1 1 7 processo, 1 1 8-120

de volta à escola do design. 1 22-125 dimensões da, 332, 334, 336 e ambiente, 276-277 e escolha, 340-341 escritos militares, 92-100 estratégias genéricas, 338-339 imperativos de consultaria, 99-105 pesquisa dinâmica de agrupamentos, 1 1 3-1 1 4

pesquisa dinâmica única, 1 1 2-1 1 4 pesquisa estática d e agrupamentos, 1 1 1 -1 1 2

pesquisa estática única, 1 1 1-1 1 2 premissas da, 90-93 proposições empíricas, 1 O+ 1 1 6 questão de integração, 338-339

escola do design, 20-21 . 35-55, 1 28, 339-341 avaliação de estratégia, 37-40 avaliando pontos fortes e fracos, 36-39, 45-47

condições para aplicação, 53-55 contextos e contribuições, 53-55 crítica à, 44-53

contornando a aprendizagem, 45-50 inflexibilidade. 47-49 pensando e agindo, 23-50

dimensões da, 332, 334, 336 estratégia explícita, 43-45. 47-49 estrutura seguindo a estratégia, 43-48 formulação-implementação, 43-45, 48-52 modelo básico, 36-40 origens da, 36-37 prem'1ssas da, 40-45

escola empreendedora, 20-23, 52-55. 1 27-148, 350-351

contexto, 147-148 contribuição da, 145-146 crítica, 145-148 dimensões da, 332, 334, 336 estratégia emergente e deliberada, 1 28-1 29 literatura da, 132-138

origens na economia, 1 28-133 premissas da, 1 44-145 questão de integração, 338-339

escola Uppsala, 245-246 escolas. 1 9-23

combinando aspectos, 343 como complementares, 351 -354 dimensões das, 332-336, 329-331 , 338 divisão, 351-352 evolução das, 329-331 mapeamento, 344-346 sequenciamento, 345-352, 347 ver também escolas individuais

escolas políticas, 22-23 escolha estratégica, 276, 284-286

restrições, 285-287 espiral de conhecimento, 209-21 O esquema, 1 59-1 6 1 , 1 66-167, 170-171 estabilidade, 1 1 6-1 1 7, 292-294 estratégia coletiva. 245-246 estratégia como prática, 252-253, 262-264

categoria, 263-264 estratégia de processo. 1 88, 1 94, 1 96 estratégia explicita. 43-45, 47-49 estratégia guarda-chuva, 26-27, 1 88, 194, 196 estratégia militar, 32-33. 49, 98-100, 1 22, 306-307

estratégia/estratégias, 23-30 ausência de, 32-34 cinco Os, 23-30 e atrito, 95-98 e cultura, 256-261 e estrutura, 305-306 e pensamento, 342-343 e síntese, 352-354 efeito de distorção, 31-32 hierarquias, 62, 64, 66 pretendida' é realizada, 24-27 processos por estratégias, 195, 197 questão coletiva, 339-340 questão de complexidade, 331 , 338-339 questão de controle, 339-340 questão de integração, 338-339 questão de mudança, 339-341 questão genérica, 338-339 vantagens e desvantagens, 30-33

estratégias deliberadas, 26-28, 144, 187, 1 88 escola cultural. 256-257 estratégias políticas, 231 -232

estratégias emergentes. 26-28, 1 2 1 -1 22, 144, 1 87-192, 1 94

e aprendizagem. 1 87-189 estratégias políticas, 231-232

estratégias novas, 339 estratégias percebidas, 24-27, 52-53 estratégias políticas, 224-225, 231 -233

estratégias pretendidas, 24-27, 52-53 estrutura

seguindo a estratégia, 41-44, 46-48, 91 -92 setor, 91-92

estrutura 7-S, 259-260 estruturas, 164-167, 1 70-1 71 estúdios cinematográficos, 268-269, 302-303, 349-350

estudo ICI. 308-309 estudos de configuração de McGill, 293-303 exploradores e defensores, 305-307

falácia da formalização, 81-85 falácia do desligamento, 78-82 finança. 41 -42 focalizando a trajetória, 304 foco, 1 07-109, 1 1 6- 1 1 7 Fombrun, C . 245-246, 257-258 formulação cooperativa de estratégia, 245-249 formulação de estratégia, 4145

arquétipos, 299, 301 informalidade e simplicidade, 41 -45 natureza iterativa da, 37-39 "pretinho básico", 39-40 quatro abordagens da, 30

formulação de políticas, governo, 227-228. 306-308

Freeman, J., 280-282, 285-286

Gartner, J . . 1 34 General Electric, 62-64, 73-75, 79-80, 96-98, 318-319

ciclo de planejamento anual, 65 General Motors. 1 34, 257, 263, 292-293, 304, 305 gerência intermediária, 1 85-189, 235

estratégia na. 237-239 gerenciamento de mudanças, 3 1 0-312 Goffee, R., 254-256 Goold, M . . 71 -73, 1 98-202 Gould, Stephen Jay, 282-283, 290, 302-303 Greene, R . . 229-232 grupos estratégicos, 1 1 1 - 1 14, 1 1 9- 1 20

genéricos, 1 1 3-1 1 4 políticos, 224-225

grupos estratégicos genéricos, 90-93, 1 21 - 122 Porter sobre, 1 07-1 1 O Sun Tzu. 93-95

guerra, princípios, 96-98 Guth, W. D . . 234-236-237

Hambrick, D. C. , 37-39. 54-55, 236-238 Hamel, G., 40. 1 1 5- 1 1 \), 1 1 8-1 1 9, 202-209, 247-249, 351 -352

capacidades dinâmicas, 213-215, 265-266 Hannan, M., 280-283, 285-286

Hardy, C .. 1 89-192 Hayes, R., 41 -42, 75, 77 Henderson, B . . 1 00- 1 0 1 , 2 1 0 hierarquia d e planejamento, 62, 64, 66 hipercompetição, 1 69-170 Honda no mercado americano, 1 95-1 96, 221-222

questão de MBA, 1 20-121 Huff, A , 1 50, 1 59-160, 263 Hurst. D., 309-310, 3 12-314

ideologia, 254-256, 261 -263 imperativo KISS, 331 , 338-339 implementação, 36-37. 46-47, 61-62, 64

e formulação, 180-181 fracassos de, 176-177

inadequações, 260-262 incerteza. 47-48, 1 52-153, 2 16-21 7 incrementalismo, 216-218

desarticulado, 178-180 irracional, 216-217 lógico, 179-183

indústria automotiva, 264-265 inércia, organizacional, 280 informação para elaboração de estratégia, 79-81 início, 147-148 inovação, 1 2 1 - 1 22, 1 29, 1 31 -133, 1 84-185

e ecologia da população, 280-281 instrumentalismo, 85-86 instrumento de Myers-Briggs, 1 54 instrumentos políticos, 235-236 insurgência, 225-227 intenção estratégica, 204-205 intensidade de investimento, 103-104 intraempreendedorismo, 1 84-185, 345-346 intuição, 144, 145, 1 61- 164 invenção, estratégia como, 29-30, 1 1 3 invenção de trajetória, 304 isomorfismo, tipos de, 283-284 isomorfismo institucional, 283-284 isomorfismo normativo, 283-284

Japão, 252. 254-256, 262-263 empresas. 1 22, 209 Honda, 1 20-121

Jelinek, M., 61-62, 67, 78-79, 83-84 Jobs. Steve, 139-141 jogo de soprar o apito, 227-228, 233-234 jogo dos fofoqueiros, 227-228, 233-234 jogos políticos, 225-228 Johnson, G . . 218-219, 238-239. 253-254, 263, 309 Jones, G . . 254-256

Katz, R . . 97-99 Khandwalla. P, 293-294 Kotter. J . . 320-323

Land, Edwin, 139-140, 1 61-163 Lane, H .. 2 1 0-2 1 1 Langley, A., 1 1 7-1 18, 1 58-159, 1 62-163, 263 liderança, 44-45, 134, 276-277, 320-321 liderança carismática, 1 46-1 48, 3 1 0 liderança d e custo, 1 07-109 l iderança transformacional, 3 1 5-316 l iderança visionária, 136-144 Uedka. J., 39-40 Lindblom, C., 1 76. 1 78-180, 2 16-217, 224. 228-229

lista de variáveis ambientais, 40-41 Lorange, P. 58-59. 61 , 64, 81 -83

MacMillan, 1 . , 70-71 , 224-225, 234-237 Makridakis, S .. 77-78, 1 51 - 153 manobra estratégica, 241 -246 manobra política. 1 1 6-1 1 7 mapeamento, 1 58-1 6 1 , 1 70-171

escolas, 344-346 mudança, 312-315

March, J.G., 1 50-1 5 1 . 1 89-190, 207-208, 231 -232, 240

marketing, 41-42 matriz de participação no crescimento {BCG), 1 00-1 04, 338-339

máximas militares, 92-100 McCielland, D . . 134-138 McDonald's, 27-30. 1 1 9- 1 20, 254-256 McHugh. A., 1 91-192. 301-302. 349-350 mercado

e PIMS, 1 03-104 posições no, 90-93, 144

metáfora "paterna", 72 metas de organização, 58-61 metassistema, 261 -262 Miles. R.H., 36, 46-47, 1 95, 197, 305-307 Miller, Danny, 279-280, 293-294, 302-303

mudança quântica, 299, 301-302, 309 Paradoxo de Ícaro, 303-304, 325-326 sobre configurações. 299-302

miopia de marketing, 49-51 missão da empresa, 300 mitos. 260-263 moda e estrutura, 305-306 modelo crescente de rejuvenescimento, 31 8-320

Modelo de Ato r Racional, 306-308 Modelo de Política Governamental. 307-308 modelo de processamento de informações paralelas, 1 55

Modelo de Processo Boewer-Burgelman, 1 84-187

Modelo de Processo Organizacional, 307-308 modelo ecociclo, 309-31 O Montgomery, C., 1 22-125

movimentos de massa, 226-227 movimentos sociais em organizações, 225-227 mudança, 256-257, 308-309, 350-352

conduzida, 312-315, 321 de baixo para cima, 320-322 de cima para baixo, 31 8-323 descongelamento, 1 43-144, 258-260 e aprendizagem. 218-219 e continuidade, 316-317 e liderança, 320-321 e relações de poder, 250 e rotinas, 1 81- 184 evoluída, 312-315 incremental ou revolucionária, 302-303 macro e micro, 3 1 2-315 mapeamento, 3 1 0, 3 1 2-315 modelo ecociclo, 309-31 0 planejada, 31 2-315, 321 programas de, abrangentes, 3 1 5-319 resistência à, 257-259, 272-273

superação da, 258-260 teoria quântica, 299, 301-302 _

transformação, 31 0-323 mudança estratégica, 22-23, 31-33, 45-46, 339-343

fonte de, 340-341 reestruturação, 263 ritmo de, 340-341 ver também mudança

mudança revolucionária, 299, 301-302, 345-346 mudanças de fornecedor, 40-41 mudanças de mercado, 40-41 mudanças económicas, 40-41 mudanças governamentais, 40-41 mudanças sociais, 40-41

Nalebuff, B .. 1 1 4-1 15, 1 25, 248-249 Napoleão Bonaparte, 93-96, 1 1 9- 1 20 NFL (National Football League), 1 1 6-1 1 7 nicho, 23, 144, 276-278 Nonaka, 1 . . 208-21 0, 2 1 5, 238-239 Normann. R .. 50-5 1 , 1 82, 207-208, 260-261

objetivos. 58-60 hierarquias, 62, 64, 66

obsessão, 1 43-144, 1 67-168 orçamentação de capital, 83-85, 1 84-185, 331 , 338

orçamentos, hierarquias, 62, 64, 66 organização de aprendizagem, 207-21 6

aprendizagem desnecessária, 220 organização empresarial, 294-295, 299-300, 345-346

organização máquina, 295, 299-302, 345-352 transformação, 350-352

organização militar, 52-53 organização missionária, 296-297 organização política. 296-299 organizações, 280-281

choques periódicos, 297-300 ciclos de vida, 297-300, 305-306 desenvolvimento inicial, 345-346, 348-349 estágio na história das, 297-300 maturidade, 348-351 períodos de oscilação, 297-300 repensando as missões, 205-208 responsabilidades, 280-282 tipos de, 294-299

organizações profissionais, 295-296, 299-300, 345-346, 348-349

padrão, estratégia como, 24-28 Paradoxo de ícaro, 303-304, 325-326 participação no mercado, 1 00-103, 1 1 6

e PIMS, 1 03-105 Pascale, R.T, 1 95-20 1 , 221 -222, 338-339

sobre o pensamento, 342-343 Pauchant. TC . . 1 65-167 Penrose, E., 264-266 pensamento de grupo, 30-3 1 , 1 54, 1 66-167, 1 69-1 70, 2 18-219

pensamento e ação, 48-50, 80-82, 342-343 ver também pensamento estratégico

pensamento genérico, 94-95 pensamento positivo, 1 51 - 1 53 percepção, 1 62-163, 1 71 - 172 períodos de transição, 308-31 0 personalidade empresarial, 134-138 perspectiva, estratégia como, 27-30, 1 2 1 - 1 22, 1 28

pesquisa e desenvolvimento, 41-42 Peters, 1, 1 43-1 44, 177-178, 259-260, 303-304, 31 5-316, 338-339

Pettigrew, A .. 224-225, 253-254, 256-257, 308-309

PIMS (Profit lmpact of Market Strategies), 1 03-105

planejamento, 295 ascensão e queda, 73-78 e controle, 62, 64 e planejamento estratégico, 85-86 ver também planejamento estratégico

planejamento de cenário, 59, 6 1 , 67-72 planejamento de portfólio, 1 00-1 01 planejamento estratégico, 30, 58, 59, 61 , 71-72

falácia do, 85-86 desarticulação, 78-82 formalização, 81-85 predeterminação, 77-79

modelo de Steiner, 60 promovendo inflexibilidade, 75, 77

sete pecados mortais do, 74-76 ver também planejamento

plano, estratégia como, 24-28, 30 plano principal. 62, 64 poder, 252

leis do, 229-232 poder do cliente, 1 05-107 poder do comprador, 1 06-108 poder do fornecedor, 1 05-107 poder macro, 238-250

análise de ínteresados, 240-242 controle externo, 239�241 manobra estratégica, 241 -246

poder micro, 249-250 política, 229-230, 233-234

benefícios da, 232-237 política externa, 306-307 política governamental, 228-229, 306-308 Porras, J . . 138-139, 1 46-148 Porter, M . . 37-38, 91-92, 1 1 7- 120, 260-261

cadeia de valor. 1 09-1 1 1 Estratég/8 Competitiva, 59, 6 1 , 87-89, 1 04-108, 1 1 6-1 1 7

estratégias genéricas, 107-1 1 0, 1 22 grupo estratégico, 1 1 0-1 1 2 manobra estratégica, 241 -245 papel do CEO, 41-42, 44-45 p!anejamento de cenário, 67-68 sobre estratégia, 1 21 - 123 sobre excelência, 303-304 sobre técnicas analíticas, 1 1 5-1 1 6

posição, estratégia como, 27-30 Prahalad, C. K .. 39-40, 202-204, 208-209, 257-258

capacidades dinâmicas, 2 1 3-215, 265-266 intenção estratégica, 204-205 visão baseada em recursos, 269

Pratt, M .. 1 44, 145, 1 63-164 predeterminação e planejamento, 77-79 previsão, 77-79, 2 16-217 processamento de informações, 1 55-158

desaprendizagem, 1 56-158 modelo de processo paralelo, 1 55

processo político, formulação de estratégia como, 225-237

processos lata de lixo, 1 89-1 91 programa de gerenc!amento de recursos, 21 1 -2 12

programas: hierarquias, 62, 64, 66 Psicologia cognitiva, 2 1 -22, 149 públ icos de interesse, 239

questão coletiva, 339-340 questão da complexidade; 331 , 338-339 questão de escolha, 340-343

ver também escolha estratégica questão de integração, 338-339

questão do controle, 339-340 questão genérica, 338-339 Ouinn, J.B., 46-48, 72, 85, 1 58-159, 176, 1 83-1 84, 2 1 9, 224

incrementalismo lógico, 179-183 sobre estratégia emergente, 1 87-189 sobre estratégia mi l itar, 98� 1 00 sobre mudança incremental, 302-303

recursos. 263-271 , 283-284 recursos humanos, 41-42 rede de varejo Steinberg, 1 40-143, 286-287, 297-298

redes, 245-246 responsabilidades das organizações, 280-282 revolução, 148, 272-273, 290-29 1 , 299-300, 316-317

escola empreendedora, 144 estratégias, 1 1 3 formas de, 350-352

revolução estratégica, 301 -302 rivalidade entre concorrentes, 1 06� 1 08 rotinas e mudança, 1 81 - 184 Rumelt, R .. 37-40, 85-86, 1 1 7-120

estratégia e estrutura, 305-306

Schon. D., 207-209 Schumpeter, J .. 1 28-133 Selznick, P, 36-39 Senge, P, 207-208, 21 1-213 separadores e agrupadores, 290�293 setor, 254-256

e desempenho, 1 1 7-1 1 9 estrutura. 91-92, 1 06-108 instabilidade, 1 1 6-1 1 7 receitas, 280, 338-339

Shamsie, J. , 97-98, 268-269 Shell: planejamento de cenário, 67-70 SIAR e escola cultural, 260-263 Simon. H . . 1 50-1 51 , 1 61- 162 Simons, R. , 71-74 simplicidade, 41-45, 326, 331 , 338-339 sinergia: papel da análise, 85-86, 1 1 5-1 1 6 síntese, 352-354 síntese criativa, 1 61-163 sistema de informações de administração, 41-42

sistema de planos, 62, 63 sistemas de controle, 72-74 sistemas de crenças, 73-74 sistemas de !imites, 73-74 Sloan, P, 352-353 Smircich, L., 167-172 sobrevivência de organizações, 280�281 sociabilidade, 254-255

socialização, 209, 259-260 solidariedade, 254-256 Starbuck, W. H .. 1 56-158 Steiner, G . . 49-50, 58-60, 62, 64, 74-75, 262-263

Stubbart, C., 1 67-172 subestratégias, 62, 64 subsistemas, 179-181 Summers. Harry, 95-98 Sun Tzu, 32-33, 92-95

Takeuchi. H .. 208-21 0 tensão e alavancagem, 204-205 teoria baseada em recursos, 1 05, 1 07, 252-253, 265-272. 345-346

teoria da contingência, 277-280 teoria das opções reais, 70-72 teoria do caos, 214-217, 345-346 teoria do oligopólio, 1 28-129 teoria dos altos escalões, 236-238 teoria dos jogos, 1 1 3-1 1 6 teoria evolucionária, 1 81- 184, 345-346 teoria institucional. 277-278, 282-284, 345-346 teoria prospectiva, 150-151 teoria quântica da mudança, 299, 301-303, 309, 323-324, 340-341 , 351-352

terceirização, 247-248 Texas lnstruments, 67, 83-84, 304 Thanheiser, H . . 31 8-321 tomada de decisão, 1 52-153, 1 58-159, 1 71 - 172

aumentando o comprometimento, 1 53-154 cálculo de resultado único, 1 53-154 configurações, 306-308 e cultura, 257-258 modelo de processo paralelo, 1 55 modelo lata de lixo, 1 89-191 processos, 189-192 quantidade de informações. 1 5 1-1 53 raciocínio por analogia, 1 51 - 153 tendências, 1 50-154

Toyota, 1 09-1 1 0, 1 22 trajetória de empreendimento, 304 trajetória desarticuladora, 304

transformação, 290-291 , 31 0-323 modelo crescente, 31 8-320

treinamento em estudo de caso, 53 turbulência, 269-270

unidade de comando, 95

valores, 259-261 , 296-297 vantagem colaborativa, 248-249 vantagem competitiva, 1 07-1 1 0, 1 2 1-1 22, 21 1-213

condições para, 267-269 e competências centrais, 203-204 e hipercompetição, 1 69-170 recursos como base, 263-271

vantagem do primeiro a agir, 94-95, 1 1 3. 1 1 6-1 1 7, 1 20-1 2 1

vantagem d o que s e movimenta, 1 1 3, 1 1 6-1 1 7 variação-se!eção-retenção, 280 visão, 1 28-130, 1 36-139, 145-146

Canadelle, 142-144 como teatro, 1 39-141 de Steinberg, 140-143 e carisma, 146-148 e mudança, 322 más consequências, 146-147

visão estratégica, 30 von Clausewitz. C . . 92-98, 1 1 8-1 1 9, 242-243

e princípios de guerra americanos, 96-98

Waterman. R. H . , 177-1 78, 259-260, 303-304,

338-339 Waters, J .. 45-46, 158-159, 188, 286-287, 345-346, 348

Weber, Max, 282-283 Weick, K., 1 58-160, 1 92-194. 1 96, 257-258, 342-343

Welch, Jack, 74-76, 96-98, 3 18-319 Westley, F. 139-140, 238-239 White, R. , 2 1 0-21 1 Whitney, J. 0., 299-301 Wilkinson, L .. 68-70