SB 13

A r e v i s t a d a s a ú d e p a r a u m n o v o c o n c e i t o d e g e s t ã o • A n o 0 3 • n º 1 3

SAÚDE

OPINIÃO VALIOSASaiba como tornar a relação com os clientes mais proveitosa para os negócios

Confira o cenário para os pequenos negócios do setor e o quanto contribuem para o desenvolvimento da saúde no BrasilPEQUENOS NÉGOCIOS

GRANDES RESULTADOSlay_capa 1 12.02.10 10:23:26

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SB | Índice

� | edição 13 | Saúde BuSineSS

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12 EntrEvistaCarmen Migueles, da Fundação Dom Cabral, fala sobre liderança baseada em valores

16 .CoMConfira as notícias que foram destaque no saúde Business Web

24 PanoraMaPequenas empresas: conheça o cenário para as pequenas empresas da saúde e o seu impacto no desenvolvimento do setor

34 GEstãoa voz do cliente: como obter informações valiosas a partirdessa relação

40 GovErnançasatisfazer plenamente os desejos dos clientes leva à falência

42 EsPaço JuríDiConovas coberturas para osplanos de saúde

44 EConoMia E nEGóCiosPortas abertas

46 artiGoPolítica industrial, política monetária e eu com isso?

47 MarkEtinGredes sociais: Quem sepreocupa com elas?

48 tiPor dentro da cabeça dosCios da saúde

50 LaDo Baziz Chidid neto, da Memorial saúde, fala sobre as maravilhas de suas viagens sobre duas rodas

52 Cartão DE visita a movimentação dosexecutivos no setor

53 rECursos HuManosa liderança nas pequenase médias empresas

54 saúDE CorPorativaEm busca do bom equilíbrio

56 Livros

58 Hot sPot Democradura

24

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PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

DIRETOR DE RECURSOS E fINaNçaS

DIRETOR DE MaRkETINg

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIaL

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WEB

CIRCULaçÃO E DaTaBaSE

fINaNCEIRO - aDMINISTRaTIVO

UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS • SAÚDE

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� | edição 13 | Saúde BuSineSS

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Franco Pallamolla, presidente da associação Brasileira da Indústria de artigos

e Equipamentos médicos, odontológicos, Hospitalares e de laboratórios (aBImo)

Próxima edição

PanoramaDiversificando investimentos - por que empresas de outros setores resolveram apostar na saúde

EsPEcial ToP HosPiTalarVeja os vencedores da 12ª edição do principal prêmio da saúde

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Pela 6ª vez consecutiva,indicada ao prêmio Top Hospitalar,

na Categoria Home Care

Temos orgulho de mais esta indicação, afinal, estar no rol das empresas e personalidades que mais se destacaram em 2009 demonstra o reconhecimento do mercado e nos motiva à busca contínua pela excelência.

São Paulo * Baixada Sant is ta * Campinas * Vale do Paraíba * Rio de Janeiro * Salvador

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2004 - 2005 - 2006 - 2007 - 2008

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10 | EDIÇÃO 13 | SAÚDE BUSINESS

SB | CARTA DO EDITOR

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COMPROMETIMENTOGrande parte das empresas tem entre seus valores o compromisso. Compromisso com o cliente, compromisso com o desenvolvimento das pessoas, compromisso com a qualidade dos serviços ou produtos, compromisso com a sociedade. A pergunta que fica é se todos os que fazem parte dessas organizações realmente compreendem o sentido desses valores e agem de acordo com eles. Muitas vezes, na correria do dia a dia do trabalho, na busca por resultados no curto prazo e na ânsia por ver as metas serem atingidas, o comprometimento com os valores de cada companhia acaba também sendo esquecido. E o desafio é: o que fazer para não perder o norte?O exercício pleno da liderança tem um papel fundamental na solução desse desafio. Em tempos de competição acirrada e de profundas transformações, cabe aos decisores repensarem o modo de liderar, é preciso que quebrem paradigmas e compreendam a necessidade de se ter uma liderança baseada em valores. Na entrevista desta edição, a professora Carmen Migueles, da Fundação Dom Cabral, dá uma verdadeira lição sobre o assunto e alerta para a necessidade de um novo olhar sobre a liderança diante de um cenário globalizado. Valores são sustentáveis. Empresas fortes e sustentáveis contribuem com uma economia forte e confiável, que por sua vez, ref lete diretamente no desenvolvimento da sociedade. E se diante dessa análise, o comprometimento ganha novas dimensões, num setor como o da saúde, ela pesa ainda mais. Afinal, decisões erradas comprometem diretamente vidas. E você, com o que está comprometido?

Boa leitura!

Ana Paula MartinsEditora

P.S.: envie comentários para [email protected]

Ana Paula MartinsEditora

P.S.: envie comentários para [email protected]

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SB | entrevista

Liderança para o

Entre os países de menor confiança para os negócios, o Brasil precisa passar por uma mudança de paradigmas em suas organizações, para alcançar uma economia sustentável. Olhando o papel da liderança nesse cenário, a professora da Fundação Dom Cabral, Carmen Migueles, escreveu junto com pequisadores da instituição e executivos, o livro Liderança Baseada em Valores – Caminhos para a ação em cenários complexos e imprevisíveis. Em entrevista a Saúde Business, Carmen explica o papel dos líderes nessa mudança e enfatiza a relevância dos valores

Saúde Business: Você, juntamente com o professor da Fundação Dom Cabral, Marco Túlio Zanini e um elenco de colaboradores, acabam de lançar um livro sobre liderança baseada em valores. O que motivou esse projeto?Carmen Migueles: Percebemos nos últimos anos um aumento na procu-ra por programas relacionados à li-derança na Fundação Dom Cabral, e ficamos intrigados para entender o que esse fenômeno revela sobre as organizações diante das desconstru-ções éticas e estéticas que vieram ao longo tempo e um grande vácuo de referência sobre o tema. Buscamos em diversas áreas como a ciência, a psicanálise, para construir um nova cultura organizacional, que envol-va o aspecto humanísticos da orga-nização e restabeleça os vínculos éticos da companhia com os seus stakeholders. E num cenário hi-

percompetitivo, há uma busca por pessoas com características excep-cionais e capazes de resolver esse imbróglio dessa desconstrução. Saúde Business: Hoje, quais são os grandes conflitos que emper-ram o exercício da liderança base -ada em valores?Carmen: O que se sobrepõe nas empresas hoje é um foco excessivo no aspecto financeiro, no resultado do curto prazo, existe uma cultu-ra de autoritarismo, que ref lete na destruição dos vínculos das pesso -as com o lado humanístico do tra-balho, e resulta em desconfianças, corrosão da disposição para coope-rar. Esses são os dilemas dentro do contexto brasileiro, que passa por um crescimento econômico, mas tem uma série de lacunas para cap-tar valor, para gerar valor. Isso tole o espírito criativo e a verdadeira

criação de valor. A liderança pre-cisa ser baseada em valores para a construção de marcas sustentáveis. Saúde Business: A senhora men-cionou a expectativa que existe em torno do líder, que se espera que seja uma pessoa com características excepcionais, capazes de resolver o imbróglio da desconstrução. Que características são essas?Carmen: Dentro de um conceito cultural, o líder é aquele que tem a capacidade de alocar energia para atingir um objetivo, e uma energia que ninguém mais coloca. Ele assu-me riscos para alavancar a realização desse objetivo. Ele acredita que vai dar certo e aposta naquilo. Só que o que é necessário é criar um contex-to capacitante, para que as pessoas sintam-se à vontade para criar valor. Líder é ser humano e ser humano é co-criador. Num contexto capaci-

crescimento sustentávelAna Paula martins – [email protected]

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Saúde BuSineSS | edição 13 | 13

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ação

Carmen, da FdC:O líder é aquela que resgata os vínculos éticos e emocionais das pessoas com seu trabalho

crescimento sustentável

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SB | entrevista

Por não ter uma cultura de capacitação, na américa Latina os índices de retrabalho e desperdício são altos. não há inteligência competitiva

Carmen migueles, da Fundação dom Cabral

tante, a realização acontece via go-vernança e não mais via liderança. Saúde Business: E qual a diferença en-tre o líder e o chefe nesse contexto?Carmen: O líder ajuda a perceber o sentido do trabalho, reconsti-tuindo os vínculos éticos, estéti-cos e emocionais das pessoas com seu trabalho. O vínculo estético é o que remete à beleza do trabalho, a causa. Além disso, ele conhece seus limites, e por isso consegue trabalhar na interdependência, de-dicando tempo e esforço para isso. Ele acredita na causa e busca con-vencer. Se você está numa organi-zação e sabe que pode fazer muito melhor, mas seu chefe te mantém numa condição muito restrita, com tempo aquele trabalho se vol-ta contra você. O líder empodera as pessoas e acredita no potencial transformador humano, que cria impacto positivo no mundo. O che-fe burocrático cria rotina, e reduz o ser humano ao pior que ele é.

Saúde Business: Mas diante de um cenário hipercompetitivo, as pesso-as têm o sentido de urgência, daí a pressão por resultados no curto pra-zo. Como mudar os paradigmas por meio da liderança nesse cenário?Carmen: Esse é um paradigma que empurra todo mundo nesse buraco. Essa condição não é a realidade, isso é como as pessoas interpretam o ce-nário e não conseguem enxergar em outra perspectiva. Não dá para pen-sar em relações sustentáveis se você se baseia nesse paradigma. Ainda estamos muito envolvidos numa cul-tura de curto prazo, que não pensa na sustentabilidade dos negócios e não se baseia em valores. Na Améri-ca Latina a cultura que predomina é a do curto prazo, a da desconfiança, aqui há dificuldade de produzir e capturar valor e trabalhar com inte-ligência competitiva, pois coloca-se pessoas em cargos sem capacitá-las, o que aumenta a taxa de retrabalho e desperdício. Trabalha-se de for-ma errada. É preciso reordenar os

exemplos, isso faz as organizações crescerem de maneira sustentável, com foco em valores. Saúde Business: Líder é aquele que leva seus liderados com ele, direcio-na e faz com que as pessoas se en-volvam e confiem naquilo. E hoje, pode ser mais uma visão equivoca-da, mas a sensação de mudança ace-lerada é muito grande. Dá-se a im-pressão que é preciso correr muito para acompanhar as demandas de mercado, as mudanças que são vi-venciadas constantemente. Como exercer a liderança nesse cenário?Carmen: Esse é um outro falso para-digma. As mudanças institucionais contemporâneas estruturais. Essa é a opinião daqueles que só veem a marola na superfície. E não olham a estrutura. Como já perguntava Aris-tóteles, o que muda no rio? Um rio que anda lentamente, ainda é um rio, mesmo que a correnteza mude de velocidade.A visão de mudança constante é

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resultado dessa cultura de soluções aplicadas no curto prazo. Excesso de mudança é fruto da incompetência, que mostra os mesmos erros sendo repetidos, sem que se olhe a causa e a corrija. Os alemães, por exem-plo, não têm essa visão. As coisas acontecem de forma mais planejada e mais tranquila, eles não enxergam uma mudança desordenada e saem correndo. Lá erra-se menos. Saúde Business: A senhora mencionou a cultura que predomina na América Latina e fez uma comparação com a Alemanha. E o Brasil, como podemos avaliar dentro desse cenário?Carmen: A cultura que predomina na América Latina é a do curto pra-zo. Quando olhamos pesquisas de confiança, o Brasil é considerado o país de menor confiança para a economia, por ter o foco no curto prazo, por não ter condições de esti-mular uma competição sustentável, capaz de produzir valor. Essa visão destrói o país. Não há capacitação,

há um grande desperdício de traba-lho, e erros recorrentes. A gente é po-bre porque pensa assim. Agora o que o país precisa é uma pe-quena virada de chave, pois há sim aspectos positivos, como a criativi-dade do brasileiro para os negócios, mas o que é necessário é acabar com o desperdício de inteligência.

Saúde Business: No livro, há um ca-pítulo escrito pela senhora que fala sobre liderança e espiritualidade. Como é possível trabalhar esse con-ceito dentro dessas organizações?Carmen: Aqui a gente fala como aquela canção [Paciência, do Leni-ne] que tudo pede um pouco mais de alma. Como tenho formação an-tropológica, estudei várias lendas sobre liderança e elas mostram bem que os líderes mais autointeressados não são aceitos pelas pessoas. Se há uma coisa que não é inocente é a manipulação de poder. Em todas as culturas existem antídotos para es-sas estratégias. As pessoas não são

otárias e não aceitam líderes que só pensam em si. Os líderes reconhecidos são aque-les como o rei Artur, por exemplo, que apresentam a pureza de inten-ção e um coração justo e bom. Isso é visto como uma pré-consideração para que a liderança seja legítima, e nisso reside a espiritualidade. Se não reconhecerem o jogo ético, em prol do bem comum, a liderança não acontece. Saúde Business: A senhora acredita que essas mudanças de paradigma em relação à liderança irão mudar? Em que velocidade? Carmen: Acredito que as mudanças já acontecem, há muitos exemplos no Brasil mesmo de empresas que têm a sua liderança baseada em valores, e conseguiram tornar os negócios sus-tentáveis. É necessário sim uma mu-dança de paradigma, mas como dis-se, é só uma pequena virada de chave para que se alcance a serenidade para uma economia sustentável.

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SB | .CoM

As denúncias contra operadoras de pla-nos de saúde aumentaram 28% em re-lação a 2009, de acordo com a Agência nacional de saúde suplementar (Ans). Foram mais de 20 mil reclamações, das

122 mil demandas de clientes. entre as principais queixas, a maior é a de cober-tura negada, seguida de problemas com contratos e regulamentos e o aumento abusivo das mensalidades.

segundo especialistas a tendência é o aumento destes números, já que em 2008 havia 1,92 reclamações para cada 10 mil usuários, e em 2009 o número aumentou para 3,27 reclamações.

WEBCasT ENTrEVIsTaKTK investe na horizontalização de produçãosammy roger, diretor-geral da KTK, comenta todo o projeto de reestruturação da empresa. Uma das iniciativas é o investimento de r$ 1 milhão em produtos

Assista esta e outras entrevistasno WWW.SAUDEBUSINESSWEB.COM.BR/WEBCASTS

DENÚNCIAS CONTRA OPERADORAS AUMENTAM 28% em 2009

as 10 MaIs ClICaDas

12345

6789

10

Confira a nova listade procedimentos da Ans

neo Quimíca Genéricosvai patrocinar o Corinthians

A edição Top Hospitalar 2009já está no ar

Médicos podem ter dedução de 90% no va-lor do imposto de renda

rede d’or deve comprar o samaritano por r$ 150 milhões

oMs e farmacêuticas teriamforjado nível de pandemia

Ans anuncia mudanças norol de procedimentos em saúde

zilda Arns morre em terremoto no Haiti

Proposta muda cálculo deiss para sociedades médicas

Ms busca médicosvoluntários para ajudar o Haiti

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Política

thaia duó - [email protected]

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BlogsLeia e discuta com nossos blogueiros os assuntosmais quentes do mês: www.saudebusinessweb.com.br/blogs

AdriAnos LoverdosÚltimo Post: Adeus ao ConBrAssAdrianos Loverdos é diretor técnico do Hospi-tal Madrecor de Uberlândia. Também é autor do livro “Auditoria e Análise de Contas Médi-co Hospitalares”

ÉriCo BUenoÚltimo Post: o Google ao seu disporÉrico Bueno é consultor na área de Ti para saúde

iLdo MeyerÚltimo Post: Marketing na internetildo Meyer é palestrante motivacional e médico com especialização em anestesiologia e pós-gradu-ação em Filosofia Clínica pelo instituto Packter

Pedro FAzioÚltimo Post: Um novo tempo para a saúde su-plementarPedro Fazio é economista e diretor da Fazio Consultoria

roBerTo LATiniÚltimo Post: Um fato interessanteroberto Latini é diretor da Latini & Associa-dos e irá abordar as regulações do setor de vi-gilância sanitária

No arParticipe da nossa enquete! Vote emwww.saudebusinessweb.com.br/enquetes

As reivindicações por mais recursos da Frente Parla-mentar da saúde devem ser atendidas. no final de 2009 o relator-geral do projeto da Lei orçamentária Anual (PLoA) de 2010, deputado Geraldo Magela (PT-dF) anunciou que será possível destinar r$ 2,2 bilhões para ações de média e alta complexidade no setor de saúde. Com esses novos recursos, a saúde deverá receber neste ano cerca de r$ 66,6 bilhões. Já no início deste ano, o ministro do Planejamento, Paulo Bernardo, responsável pela peça orçamentária de 2010, declarou que está sendo discutido um incremen-to nos valores destinados para a saúde. A decisão foi to-mada após a reclamação pública do ministro da saúde, José Gomes Temporão, de que o orçamento de r$ 66,9 bilhões não atende às necessidades do setor. de acordo com Bernardo, a revisão dos parâmetros do orçamento deve ser divulgada até o final de março.Assim como o ministro, 66,67% dos leitores do portal saúde Business Web acreditam que é preciso mais verba para a saúde não enfrentar uma situação dramática. enquanto 16,67% apostam que o valor atribuído a pasta ainda deve sofrer alterações.

o novo rol de procedimentos da Ans deve be-neficiar o setor?

m sim. A inclusão de 70 novos procedimentos deve ser positiva

m não. A nova relação tende a aumentar os cus-tos assistenciais

m As mudanças favorecem mais os usuários do que as empresas do setor

Resultadoda enquete

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AlertA jurídico noscentros cirúrgicos Advogado Marcos coltri fala sobre o aumento de alegação de erro médico. o motivo seria a perda de qualidade na relação médico-paciente

PlAnos de sAúde: queM PAgA os novos trAtAMentos? A advogada Mariana Fideles inda-ga em seu artigo quem arcará com a majoração dos gastos do novo rol de procedimentos da Ans

2010 eM 4Ps em artigo, o professor Marcos Morita apresenta lições que de-vem ser seguidas para obter suces-so nos negócios em 2010

AvAnços e desAFios nA terceirizAção do P&d FArMAcêutico nAcionAl Farmacêutico bioquímico, rodri-go spricigo relata dificuldade no registro de novos medicamentos e suas consequências

OpiniõesConfira os quatro artigos mais lidos do mês

depois de passar por momentos ruins, com uma dívida de cerca de r$ 30 milhões, a KtK, antiga K.takaoka, buscou aprofundar a profissiona-lização da gestão para tentar se reerguer no mercado. “ A empresa estava muito focada nos problemas internos, nas dívidas, e esquecia de olhar para fora, olhar para o seu desenvolvimento”, conta o diretor-geral da KtK, sammy roger edwald. o executivo, que já havia feito parte da diretoria da empresa, foi convi-dado a retornar e tocar o projeto de reestruturação da companhia. o pri-meiro plano de roger foi focar na expansão de novos produtos, visando sua presença no mercado. “As mudanças já começaram a ocorrer no final de 2009 com o lançamento do sAt 500, um equipamento de alta tecnologia com garantia de cinco anos. em 2010, será investido r$ 1 milhão no lançamento de outros dois produtos: um equipamento de anestesia e um ventilador neonatal”, completa roger. outro passo importante que a empresa está dando é sair do modelo verti-calizado de produção. “isso estava estrangulando a KtK, evitando que ela tivesse um crescimento acelerado, devido à necessidade de investimento em todos os processos de produção desde o início até o equipamento pronto.” A ideia é que com esse processo de ‘desverticalização’ a companhia ganhe em questão de agilidade de produção e de resposta ao mercado com condi-ções de atender lotes maiores, além de atender licitações internacionais. os planos para 2010 também englobam parcerias de negócios. com o foco nos países da europa, Ásia e África, a KtK fechou contrato com um revendedor em Portugal e na África do sul. A turquia é outro alvo da companhia, que atualmente exporta para mais de 30 países. A participação em feiras internacionais é uma estratégia para que a KtK seja vista globalmente. “estivemos presentes na feira Arab Health e pudemos fazer grandes rodadas de negócios durante os três dias de evento. da mesma forma ocorreu durante a feira da Alemanha. são oportunidades indispensáveis.” Para roger as boas expectativas devem resultar num faturamento de r$ 60 milhões. Além disso, a estimativa é que os próximos anos registrem crescimento de 10%.

“O modelo de verticalizaçãoestava nos estrangulando”

leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção economia

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M o n d a y , N o v e m b e r 3 0 , 2 0 0 9 1 2 : 0 9 : 0 3 P Mlay_com 18 11.02.10 16:43:52


Mercado farmacêutico deve movimentar US$ 830 bilhões em 2010 A consultoria iMs Health informou que o mercado global farmacêutico deverá movimentar em 2010 entre us$ 820 bilhões e us$ 830 bilhões, um crescimento de 4% a 6% em relação a 2009. nos últimos cinco anos, as vendas globais das indústrias cresceram cerca de 40%. os países do Bric (Brasil, rússia, índia e china) deverão ser o motor de ex-pansão nos próximos anos, segundo a iMs. A expectativa é que até 2013 o mercado brasileiro cresça entre 8% e 11% e o chinês, entre 23% e 26%. As taxas são altas, se comparadas com a expectativa de expansão global, entre 4% e 7%, entre 2008 e 2013.

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Vacina contra Gripe A serávendida em farmácias dO méxicO

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A vacina contra o vírus da gripe A (H1n1) já está libe-rada para ser vendida em farmácias do México, país onde a epidemia teve início. A decisão foi anunciada pelo ministro da saúde, josé Angel córdova. inicial-mente, foram entregues cerca de 215 mil vacinas para venda a um preço de 300 pesos, o equivalente a r$ 43. o ministro confirmou que o país receberá mais de 15 milhões de vacinas, distribuídas pela empresa estatal Biológicos y reactivos de México (Birmex), e que poderão ser aplicadas em clínicas particulares, sob prescrição médica.

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M o n d a y , N o v e m b e r 3 0 , 2 0 0 9 1 2 : 0 9 : 0 3 P Mlay_com 19 11.02.10 16:44:03


SB | .com

Amil comprA Esho por R$ 60,1 milhões A Amil Participações optou pela compra de 100% das cotas da Em-presa de Serviços Hospitalares (Esho) por R$ 60,1 milhões, que tem seu presidente, Edson Godoy Bueno, como dono. O contrato de opção de compra foi fechado pela Amilpar com a Esho na época da abertura de capital da empresa e consta no prospecto da oferta na parte “operações com partes relacionadas”. A decisão pela compra foi tomada pelo Conselho de Administra-ção. Os ativos principais que compõem a Esho, atualmente, são os três hospitais que já eram administrados pela Amilpar. São eles: Hospital CardioTrauma e Hospital Mário Lioni, localizados no Rio de Janeiro, e o Hospital Paulistano, de São Paulo.

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Altos E BAixos

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A farmacêutica AstraZeneca encerrou 2009 com receita global de US$ 32,8 milhões, um incremento de 7% em comparação com o ano anterior. O lucro operacional aumentou 23%, atingindo US$ 13,6 bi-lhões. Segundo dados da consultora IMS Health, os mercados emergentes representaram 13% do fatura-mento total da companhia. As vendas brutas da companhia no varejo totalizaram R$ 746,8 milhões no acumulado de 2009. O cresci-mento da AstraZeneca no ano foi de 20,7%. Já as vendas da filial brasileira do laboratório anglo-sueco atingiram um faturamento bruto de R$ 1,4 bilhão, com evolução de 16,6% em relação ao ano anterior. A Pfizer também registrou bons números, embora o resultado aponte um montante ligeiramente aquém das previsões de analistas. O laboratório farmacêu-tico teve lucro de US$ 767 milhões no quarto tri-mestre, contra US$ 266 milhões, ou US$ 0,04 por ação, alcançado no mesmo período do ano passado. Excluindo-se itens especiais, o lucro foi de US$ 0,49 por ação - o esperado era de US$ 0,50. A receita da companhia cresceu 34%, chegando a US$ 16,5 bilhões. Os resultados apresentados incluem quase três meses de vendas da Wyeth, adquirida por US$ 67 bilhões em outubro último. Já a Roche teve lucro menor que o esperado. Devido a baixa venda de medicamentos que combatem o câncer, entre eles Avastin, MabThera e Herceptin, a Roche divulgou baixas estimativas de desempenho para 2010. O lucro por ação da empresa subiu 10%, cerca de 12 francos suíços, abaixo da previsão de analistas, de US$ 12,33. Em vez de cortar custos, assim combatendo as perdas de patentes, a fabricante mundial de medicamentos contra o câncer optou por desenvolver novos medi-camentos, e confirmou previsão de crescimento de vendas em apenas 5%.

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A Sociedade Brasileira de Medicina de Família e Comunidade (SBMFC) quer que o tratamento de saúde seja realizado via web. A ideia é que o uso de comunicadores virtuais revolucione o atendimento de pacientes através de ferramentas de mensagens instantâneas como, por exemplo, MSN e Skype. Algumas das vantagens da proposta são o comportamento imediatista, onde o paciente além de não precisar esperar em filas poderá se tornar mais infor-mado sobre a sua doença, o diagnóstico e o tratamento, segundo a SBMFC. O objetivo é que o método seja utilizado com pacientes que já frequentaram o consultório médico.

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Saúde via msN

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Laboratórios devemNotificAr rEAçõEs AdvErsAs à ANvisA

Agência Nacional de Saúde Suplementar atualizou a lista de procedimentos a receberem a cobertura mínima nos pla-nos privados de assistência à saúde, contratados a partir de 1º de janeiro de 1999. De acordo com a ANS, cerca de 44 milhões de beneficiários de planos de saúde terão direito a 70 novas coberturas médicas e odontológicas a partir de 7 de junho de 2010. A lista traz a obrigatoriedade de transplante de medula e a unificação dos tratamentos hospitalar, entre outros.

Nova lista deprocEdimENtos dA ANs

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Entrou em vigor dia 9 de janeiro a resolução que obriga os laboratórios farmacêuticos detentores de registro de medicamentos a notificar à Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) todas as ocorrências relacionadas a reações adversas causa-das pelo uso de remédios.O objetivo da norma é fazer com que os laboratórios assumam a responsabilidade sobre qualquer informação que tenham sobre danos causados por medicamentos.

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sp inaugura central de logística hospitalar O governo de São Paulo inaugurou o primeiro Centro Estadual de Armazenamento e Distribuição de Insumos de Saúde (Cea-dis). O objetivo é economizar nas compras na área de saúde e evitar a falta de material nos hospitais públicos. O investimento foi de R$ 4,8 milhões. A meta é que a central de logística hos-pitalar, instalada na região oeste da capital paulista, controle o recebimento, estoque e distribuição de aproximadamente nove mil itens utilizados, inicialmente, em quatro unidades.

Labclin é acreditado pela oNA O Laboratório de Análises Clínicas Labclin, do Hospi-tal Vivalle, acaba de receber acreditação Plena, conce-dida pela Organização Nacional de Acreditação (ONA). O interesse pela certificação aconteceu em 2005, ano em que o hospital foi acreditado pela mesma organiza-ção e no mesmo nível.

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finalistas

aUtOGEstÃO

CABESP (Banespa)

CASSI (Banco do Brasil)

AMS (PETROBRAS)

CONSULTORIA

DElOittE

iQG

PlanisaCOOPERATIVA

UniMED-BH

UNIMED-RIO

UNIMED PORTO ALEGRE

HOME CARE

DAL BEN

HOME DOCTORPRONEP

HOSPITAL FILANTRÓPICO

HOSPITAL ALEMÃO OSWALDO CRUZ

HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN

HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS

HOSPITAL PRIVADO

HOSPITAL 9 DE JULHO

HOSPITAL COPA D´OR

HOSPITAL SÃO LUIZHOSPITAL PÚBLICO

HOSPITAL DAS CLÍNICAS DE SP

HOSPITAL GERAL DE PEDREIRA

INCOR-SP

INDÚSTRIA DE ARQUITETURA, ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO

BROSS CONSULTORIA E ARQUITETURAL+M GETS

MHA ENGENHARIA

INDÚSTRIA DE EQUIPAMENTOS

GE HEALTHCARE

PHiliPs

siEMEnsINDÚSTRIA FARMACÊUTICA

EUROFARMA

PFIZER

ROCHE

INDÚSTRIA DE INFRAESTRUTURA

AIR LIQUIDElinDE

WHITE MARTINS

INDÚSTRIA DE MATERIAIS

B.BRAUN

BD

JOHNSON&JOHNSON

INDÚSTRIA NACIONAL

EUROFARMA

fanEMMERCEDES IMEC

INDÚSTRIA DE TI

MV

TOTVS

WPD

INDÚSTRIA DE SERVIÇOS

ESTAPAR

GRSA

sODEXO

INSTITUIÇÃO DE ENSINO

FUNDAÇÃO DOM CABRAL

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

INSPER

MEDICINA DE GRUPO

aMil

GOLDEN CROSS

INTERMÉDICA

MEDICINA DIAGNÓSTICA

Dasa

FLEURY

HERMES PARDINI

MELHOR COMUNICAÇÃO COM O MERCADO

aMil

FLEURY

HCOR

HOSPITAL SÃO LUIZTOTVS

SEGURADORA

BRADESCO SAÚDE

PORTO SEGURO

SULAMÉRICA

SERVIÇOS FINANCEIROS

BRADESCO

BANCO SANTANDER

ITAÚ

sUstEntaBiliDaDE

ASSOCIAÇÃO CONGREGAÇÃO DE SANTA CATARINABANCO REAL

HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN

ADMINISTRADOR HOSPITALAR

CHARLES SOULEYMAN AL ODEH (9 DE JULHO)

FABIO SINISGALLI (NOSSA SENHORA DE LOURDES)GONZALO VECINA NETO (SÍRIO-LIBANÊS)

SERGIO LOPEZ BENTO (SAMARITANO)

EMPRESÁRIO DO ANO

EDSON DE GODOY BUENO ( AMIL)

JORGE MOLL (REDE D´OR)

PAULO BARBANTI (INTERMÉDICA)

EXECUTIVO DA INDÚSTRIA

CLAUDIA GOULART ( GE HEALTHCARE)

DAURIO SPERANZINI ( PHILIPS)

PABLO TOLEDO (BAXTER)

CONFIRA OS FINALISTAS DO TOP HOSPITALAR 2009:

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A Bross que comemora cinqüenta anos de atividade com seu fundador à frente, dedicada exclusivamente a conceber e a participar de empreendimentos de saúde, conta com um acervo acentuado de realizações e participações, o que lhe permite recomendar os mais modernos perfi s empresariais de sucesso, ou mesmo adequar àqueles necessitados de mu-danças operacionais e físicas para incorporação de inovações e melhores práticas. Os trabalhos realizados mais recente-mente incluem o novo Hospital São José da Benefi cência Portuguesa de São Paulo e a grande ampliação do Hospital IGESP, já em plena operação.

BrossA Associação Congregação de Santa Catarina é o braço exe-cutivo da Congregação das Irmãs de Santa Catarina. Com um modelo próprio de gestão, nosso negócio foi defi nido como integração, desenvolvimento e compartilhamento. In-tegração de todas as nossas obras, tais como escolas, creches, lar de idosos, centro de convivência, pastoral e hospitais. De-senvolvimento para continuarmos nosso caminho de ajudar os mais necessitados, mantendo uma história de auto-susten-tação que conta com mais de 100 anos. Compartilhamento com as pessoas assistidas, com nossos 8.006 colaboradores e demais parceiros.

Associação Congregação de Santa Catarina

A Air Liquide possui a solução tecnológica para o for-necimento de gases e misturas especiais para a área hospitalar, materiais e equipamentos de última geração como ventiladores pulmonares, focos cirúrgicos, crio-preservação, e um corpo técnico altamente capacitado para realizar projetos e instalações seguindo normas vigentes e rigorosos conceitos de segurança. A busca constante por inovações tecnológicas visando o desen-volvimento da saúde e a melhoria da qualidade de vida dos pacientes nos fazem líderes mundiais em soluções para a saúde.

Air Liquide

Com sólida experiência no mercado, a Planisa dispõe de diver-sas soluções voltadas à melhoria dos processos e otimização dos recursos da organização.Com novas ferramentas que possam auxiliar seus clientes, desenvolveu alianças estratégicas que promovem signifi cativa

ampliação dos produtos e serviços.

Planisa

Diretor geral do Grupo Nossa Senhora de Lourdes – forma-do por 10 empresas da área de saúde. Membro do conselho deliberativo da ANAHP e diretor do SINDHOSP, Fábio assumiu a presidência do Hospital Nossa Senhora de Lour-des e Hospital da Criança.

Fabio Sinisgalli (Grupo N.S. Lourdes)

A Siemens Healthcare, que já teve o reconhecimento por dois anos consecutivos do Prêmio Top Hospitalar, está entre os fi nalistas da premiação em 2010. Uma das maiores fornecedoras do mundo para o setor da saúde e referência em diagnóstico por imagem, laboratoriais, tec-nologia de informações médicas e aparelhos auditivos, a empresa atua desde a prevenção e detecção precoce até o tratamento e cuidados posteriores.

Siemens

Em 2009 a fanEM comemorou 85 anos, consolidando-se na liderança em neonatologia com 85% do mercado nacional. Presente em 93 países, foi convidada, em dezembro, para par-ticipar de evento da Apex Brasil com a presença do Presiden-te da Republica e de Ministérios. No evento, denominado “O Melhor do Brasil”, a fanEM apresentou produto ino-vador, o Ampla, primeiro equipamento total care para neona-tos desenvolvido no mercado brasileiro. Recebeu os prêmios “Excelência em P&D”, da Plano Editorial, e “Empresa do Ano”, da Hospital Best.

fanEM

A Rede São Luiz é referência nacional como hospital geral, pronto-atendimento, diagnósticos, maternidade e UTI Neonatal referência na América Latina. Suas três unidades somam 4,4 mil internações, 3,4 mil cirurgias e 13 mil partos/ano. Foi pioneiro no conceito de hotelaria hospitalar no Brasil e é o hospital oficial do Grande Prê-mio do Brasil de Fórmula 1.

Hospital São Luiz

A busca contínua pela qualidade, o compromisso com pacien-tes e clientes e um forte sentido de inovação, resultou na recen-te certifi cação pela ONA em excelência - nível 3, fortalecendo ainda mais a sólida trajetória da Home Doctor ao longo de seus 15 anos. As inúmeras conquistas se traduzem no cresci-mento da empresa e foram fundamentais para disseminar e fortalecer a assistência médica domiciliar no País.Atualmente possuímos 6 unidades de negócio, atendendo as regiões de São Paulo, Vale do Paraíba, Baixada Santis-ta, Campinas, Rio de Janeiro e Salvador.

Home Doctor

WWW.TOPHOSPITALAR.COM.BR

CONHEÇA A TRAJETÓRIA DE ALGUNS FINALISTAS QUE SE DESTACAM NO MERCADO:

As empresas citadas nessa página e identifi cadas com a estrela na página ao lado fazem parte da campanha de marketing Sou Top!.Saiba mais sobre a campanha: [email protected]

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Ilustração: Glowimages

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As pequenas empresas já representam 20% do PIB e, na área de saúde, estão se destacando pelo uso de tecnologia e pela formação de redes locais, que buscam sinergias para expandir seus negócios. Confira os obstáculos, planos de expansão e cenário para estes empreendimentos em 2010

Cylene Souza – [email protected]


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Elas representam 98% de todas as empresas do País, são responsáveis por quase 15 milhões de empregos sob o regime CLT e respondem por 20% do Produto Interno Bruto Na-cional (PIB), de acordo com Institu-to Brasileiro de Geografia e Estatís-tica (IBGE).Com estes indicadores, as micro e pequenas empresas (MPE) brasilei-ras mostram que, apesar do porte, contribuem de forma significativa e efetiva para a movimentação da economia nacional.Em boletim divulgado recentemen-te, o Instituto de Pesquisa Econô-mica Aplicada (IPEA) estima que os negócios de pequeno porte serão responsáveis por 19,3 milhões de novos postos de trabalho até 2020, o que inclui cargos com exigência de nível de escolaridade mais ele-vado: hoje, 52,1% dos funcionários destas empresas têm ensino médio o que mostra, segundo o IPEA, que companhias neste perfil tendem a vincular seus negócios ao desenvol-vimento e uso de tecnologia e maior capacidade de produção.Ao todo, são 5,6 milhões de em-presas formais no Brasil, segundo a

Relação Anual de Informações So-ciais do Ministério do Trabalho e Emprego (RAIS/ MTE) e, embora o órgão não contemple os serviços de saúde, pela dificuldade encontrada para separar instituições públicas e privadas, é possível traçar um para-lelo com o desenvolvimento da área de saúde, que está crescendo nesta área e de forma organizada: as com-panhias começam a atuar em polos de excelência, para buscar sinergias e aumentar o valor agregado de seus produtos e serviços. “As indústrias e prestadores de ser-viços estão se especializando em Arranjos Produtivos Locais (APL), em que empresas que realizam ati-vidades correlatas se unem para desenvolver seus produtos e solu-ções. Teresina (PI) está seguindo o caminho de Recife (PE) para se es-tabelecer como um polo de serviços médicos. Em São Paulo, Ribeirão Preto é o polo da indústria biomé-dica, assim como Brasília (DF) se destaca pela ortopedia e Goiânia (GO) e Belo Horizonte (MG) atuam fortemente na área de oftalmolo-gia”, enumera o gerente do Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas e

Médias Empresas (Sebrae) Nacio-nal, Paulo César Alvim.De acordo com Alvim, a organiza-ção do setor privado e a visão de negócios dos empreendedores da saúde estão levando o segmento a outro patamar na economia. “Hoje, o setor de saúde tem outra relevân-cia, seja no suporte aos serviços, seja no uso e desenvolvimento de tecnologia, que está melhorando muito. Antes, São Paulo, Rio de Ja-neiro e, em alguns casos, a Bahia, concentravam centros de saúde de primeira linha. Agora vemos a in-teriorização destes serviços que, além de oferecerem a comodidade de estarem mais próximos dos usu-ários, ainda criam mais opções no mercado, seja pelo custo, pela dis-tância ou pelo atendimento. Essa expansão no mercado de saúde se deve tanto à melhoria do acesso aos serviços e à política de descentrali-zação do SUS, como ao aquecimen-to da economia, que promoveu a chegada da classe C aos planos de saúde”, analisa.O executivo vê um ciclo favorável para as vendas e consumo de ser-viços, especialmente em empresas

Hoje, o setor de saúde tem outra relevância, seja no suporte aos serviços, seja no uso e desenvolvimento de tecnologia

Paulo César Alvim, do Sebrae

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locais, e o desenvolvimento tecno-lógico na área de saúde. “Um gran-de desafio dos negócios no Brasil é fazer a inovação chegar na pequena empresa. Na área de saúde, em que não se tem um serviço ou produto diferenciado sem isso, a estratégia tem sido a incorporação de novas tecnologias, que levaram a uma grande sofisticação nos exames la-boratoriais, por exemplo.” Com o desenvolvimento tecnológi-co, as MPEs da saúde estão atingin-do padrão internacional e podem ter uma nova oportunidade de ex-pandir seus negócios pelas expor-tações. “Ribeirão Preto já exporta e a área de serviços tem padrão in-ternacional, o que leva estrangeiros a buscarem tratamento médico no Brasil. As pequenas empresas des-ta área tendem a crescer por meio dos APLs, trabalho em rede ou até por franquia, diferente do modelo matriz e filial das grandes organi-zações. Estes modelos contribui-rão para o aumento da cobertura e interiorização da saúde e podem tornar o Brasil um grande expor-tador, tanto de produtos como de serviços. Acredito que o País será a

referência da América Latina nesta área e muitas pessoas virão se tratar aqui”, conclui.

AltA precisãoNa promissora cena catarinense para o empreendedorismo da dé-cada de 1990, dois engenheiros se conhecem no mestrado da Univer-sidade Federal de Santa Catarina e decidem aplicar seus conhecimen-tos de mecânica de ultraprecisão, na faixa dos nanômetros, em uma empresa dentro da incubadora Cen-tro de Empresas para Laboração de Tecnologias Avançadas (Celta).Com o apoio do técnico em mecâ-nica de precisão, Nicolau Geistho-evel, Luciano Moreira e Ricardo Peres fundam a Nano Precision em 1995, tendo como primeiro objetivo fabricar máquinas para usinagem de lentes de contato. “Logo percebemos que o negócio não era construir a má-quina, mas fabricar a lente. Depois, como acontece com todo empreen-dedor sem experiência, descobrimos que o negócio não era tudo aquilo que havíamos planejado e acabamos naturalmente indo por outros cami-nhos”, relembra Moreira.

Os engenheiros passaram então a se dedicar ao desenvolvimento de uma endoprótese para uso em casos de aneurisma. “Em 1997, fizemos a pri-meira, com uma tecnologia inician-te, e, em 2001, conseguimos licença para comercializar um produto que já tinha características mais avança-das, como o perfil mais baixo para navegar pela artéria e um disparo mais preciso”, conta o engenheiro. Nos nove anos de venda do disposi-tivo Apolo, 3,5 mil próteses foram implantadas. Os resultados comer-ciais permitiram que a empresa deixasse a incubadora em 2002 e, agora, munidos de um plano de ne-gócios e do planejamento estratégi-co, os sócios têm planos ambiciosos. “A Nano quer ser a maior empresa de dispositivos médicos da América Latina e, de cinco a 10 anos, ser uma das cinco maiores do mundo, com 5% a 10% de market share mundial e faturamento de cerca de US$ 300 milhões”, afirma Moreira.Para chegar a este ponto, a empre-sa contou com o apoio do Instituto Endeavor de Empreendedorismo e do Sebrae, além de financiamentos da Financiadora de Estudos e Proje-

A Nano quer ser uma das cinco maiores empresas do mundo, com 5% a 10% do market share mundial e faturamento de US$ 300 milhões

Luciano Moreira, da Nano Precision

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tos e Conselho Nacional de Desen-volvimento Científico e Tecnológi-co (Finep/CNPq), aporte financeiro do fundo SCTEC, administrado pela Companhia Riograndense de Participações (CRP), no valor de R$ 1 milhão, angels investors (an-jos investidores, na sigla em inglês: pessoas que investem em empresas em fase inicial de desenvolvimento) e investimentos dos próprios sócios para a construção da nova fábrica.Agora, terá como desafio o acesso a linhas de crédito que permitam seu crescimento e evolução tecnológi-ca. “Há boas linhas de crédito para microempresas e start-ups, mas há poucas opções para quem tem um porte um pouco maior, mas ainda não tem um patrimônio grande.”Outro obstáculo para o crescimento apontado pelo executivo é o custo buro-crático. “A legislação fiscal e trabalhista no Brasil é complicada para qualquer tipo e porte de empresa. Costumo di-zer que o governo quer fazer canja com o pinto e não espera a galinha crescer. Os impostos são muito pesados para o porte da Nano.”Pelo lado positivo, o engenheiro destaca as dimensões do mercado. “O Brasil tem muitas oportunida-

des, porque ainda há muito a ser feito nesta área e o tamanho do mercado não é desprezível. É preci-so apenas melhorar os mecanismos para facilitar o crescimento.”

OpOrtu nida de escOndidaEm 1984, os médicos Filadelfio Venco e Roberto Ibrahim decidiram investir numa área em que nenhum profissio-nal recém-saído da Residência queria atuar: a patologia cirúrgica. Com o objetivo de analisar biópsias e tecidos de todas as especialidades médicas, eles fundaram a Diagnostika. “Ainda hoje, os alunos de Medicina relacionam a área com necrópsia ou análise de peças anatômicas, por isso, há muito precon-ceito. O serviço fica restrito a labora-tórios pequenos, ligados ao nome do fundador, enquanto a patologia clínica conta com grandes redes de laborató-rios”, conta o sócio, Filadelfio Venco.Atualmente, a Diagnostika realiza 200 mil procedimentos por ano e espera um grande incremento nos negócios com a adoção do conceito de medicina especializada no setor de saúde, o que deve impulsionar a realização de bióp-sias e testes biomoleculares.Em um mercado bastante pulveriza-do, a empresa quer atuar como agre-

Estudos mostram que esta área deve crescer 17% ao ano e a concorrência ainda é baixa

Filadelfio Venco, da Diagnostika

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gadora, com vistas à consolidação. “Queremos unir os pequenos labo-ratórios, oferecendo a eles uma es-trutura com apoio absoluto da nossa equipe, que atende todas as especia-lidades de patologia cirúrgica, e o suporte da matriz também nas ques-tões administrativas. O objetivo é garantir uma escala que aumente a rentabilidade”, explica Venco.O modelo de crescimento adotado é chamado de franquia por conver-são, em que a Diagnostika transfe-riria tecnologia para o franqueado e aproveitaria o ponto comercial ou marca já consolidada num determi-nado mercado. “Estamos fazendo um projeto piloto no Rio de Janei-ro, em que o laboratório de lá po-derá trabalhar com duas bandeiras: a sua e a da Diagnostika, mas tam-bém estudamos oferecer apenas o serviço de suporte da Diagnostika, que seria contratado por outras em-presas. Nosso sonho é expandir o serviço a partir do Rio, para várias regiões, a exemplo do que a Dasa fez no mercado de patologia clínica e diagnóstico por imagem.”Hoje, com uma tecnologia conheci-da como microscópio virtual, a em-presa oferece não só o laudo, como

faz telepatologia, com a exibição da imagem final da lâmina, que é esca-neada, em qualquer dispositivo com acesso à internet banda larga.Os obstáculos ao crescimento citados pelo médico também incluem a falta de crédito. “Não temos apoio dos agentes financeiros e sempre acaba-mos investindo com caixa próprio, porque os bancos de varejo veem ris-cos no nosso negócio e acabam co-brando taxas altas, que inviabilizam o financiamento, embora tenhamos o aval da comunidade médica e re-presentatividade no Brasil.”O marco regulatório, na opinião de Venco, também deixa desejar. “Os protocolos geralmente são criados para hospitais e o meu trabalho é justamen-te o oposto. O agente regulador (Anvi-sa) precisa criar especificidade.” No que diz respeito à Agência Nacio-nal de Saúde Suplementar (ANS), a queixa recai sob a lentidão para a in-corporação de novos procedimentos. “Testes como o de biologia molecular demoram a entrar no rol e, com isso, nossos procedimentos ficam sem uma fonte pagadora. Hoje, tomamos riscos sozinhos para sermos inovadores.”De positivo, o médico destaca a pers-pectiva de crescimento da patologia

cirúrgica. “Estudos mostram que esta especialidade deve crescer 17% ao ano e a concorrência ainda é baixa.”Com foco maior na área privada, a Diagnostika quer atender também ao setor público. “É uma área ca-rente de estruturas com qualidade, que pode ser um canal para o nosso crescimento”, finaliza.

parceirO dO hOspitalHá 18 anos, os médicos Hélio Castello e Marcelo Cantarelli fundaram uma empresa para prestar serviços na área de hemodinâmica do Hospital Bandei-rantes, em São Paulo. “Começamos re-alizando os procedimentos, que eram cerca de 40 por mês, e hoje temos um contrato de co-gestão, em que o hospi-tal é proprietário do equipamento e do espaço e nós somos responsáveis pela parte operacional, logística, de agenda-mento e realização dos exames e proce-dimentos e gestão de compras”, conta o diretor, Hélio Castello.Hoje, a Angiocardio, empresa fun-dada por ele em 1992, conta com mais uma sócia – Marcia Tosi – e realiza 500 procedimentos por mês apenas no Hospital Bandeirantes e também presta serviços para o Hos-pital Regional do Vale do Paraíba,

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em Taubaté (SP) e Hospital Leforte (São Paulo – SP), ambos sob admi-nistração da Sociedade Assistencial Bandeirantes, sendo que o primeiro é público e o último privado; Hos-pital Vera Cruz, em Campinas (SP), São Luiz – Unidade Anália Franco (São Paulo-SP)e, mais recentemente, Hospital Check-Up, em Manaus.Atuando de forma semelhante a uma holding e adaptando-se às necessidades e estratégias de cada hospital em que atua, a Angiocardio espera expandir seus negócios, sempre em parceria com os hospitais, e projeta também o cres-cimento por meio de uma espécie de franquia, em que pretende padronizar os serviços de hemodinâmica que irá gerir ou prestar consultoria. “Quere-mos aumentar os volumes de atendi-mento, com maior presença no setor público, e criar mais serviços que fun-cionem 24 horas, que é o caso de todas as nossas operações”, conta Castello.O diretor acredita no crescimento do volume de procedimentos, caso a população venha a ter mais acesso às informações referentes às doenças car-díacas, já que, comparativamente, os Estados Unidos realizam 1 milhão de procedimentos por ano com uma po-

pulação de 300 milhões de habitantes e, o Brasil, num universo de 200 mi-lhões de habitantes, apenas 100 mil.O médico considera que os maiores obstáculo para o crescimento da em-presa estão na área tributária, já que os equipamentos são importados e sofrem a incidência de altas taxas de importação; na falta de conhe-cimento de gestão na área médica e a diversidade do perfil de negócios pelo País. “São Paulo tem concorrên-cia acirrada e um número maior de serviços, enquanto fora dos grandes centros vemos indicações até mais pessoais do que técnicas para a pres-tação do serviço. Aliás, esta é uma das nossas bandeiras: a ética. Vemos muitos pedidos de propina, mas não pagamos. Isso é antiético, acaba vi-rando uma bola de neve e coloca os negócios em risco.”Castello confirma a falta de crédi-to para empresas do porte da sua. “Falta informação nas agências e os financiamentos demoram a sair. A burocracia acaba emperrando o crescimento das empresas.”Para o futuro, a Angiocardio espera atuar em mais hospitais fora de São Paulo, atuar fortemente na área de

consultoria e apoio a outros servi-ços de hemodinâmica e aumentar sua participação na área de pesqui-sa, em que já desenvolve oito linhas e publicou 30 trabalhos.

Di álise De baixo custoDiante de uma perspectiva de 22 milhões de pessoas com potencial para desenvolverem insuficiência renal no Brasil nos próximos anos, uma demanda reprimida nos servi-ços de diálise e um mercado alta-mente pulverizado, o médico Toro Watari decidiu criar, em 2002, a rede de clínicas Nefrocare.“O empreendimento nasce com a ideia de oferecer o serviço com baixo custo, mas com qualidade e seguran-ça para o paciente, e no formato de rede, já que a oferta não tem acompa-nhado a demanda e os atuais serviços são pequenos e pulverizados”, conta o gerente de planejamento e contro-le, José Teruo Watari. De acordo com a Sociedade Brasileira de Nefrologia, o volume de pacientes de diálise pas-sou de 47 mil em 2001 para 87 mil em 2008, mas os serviços cresceram menos: em 2001 havia 560 clínicas e hoje são 680. No que tange à pulveri-

Vemos muitos pedidos de propina, mas não pagamos. Isso é antiético e coloca os negócios em risco

Hélio Castello, da Angiocardio

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zação, o executivo conta que a Nefro-care, com 11 clínicas em São Paulo, Rio de Janeiro e Bahia, e uma unida-de internacional em Angola, possui apenas 2% do mercado. “Nos Estados Unidos, por exemplo, duas empresas concentram 50% do mercado: a Fre-senius e a Davita”, cita.Neste cenário, a estratégia de ex-pansão engloba tanto o crescimento orgânico como as aquisições. “Nos-so objetivo é consolidar o mercado e, para isso, estamos atentos tan-to às oportunidades de aquisição quanto de implantação de serviços próprios, levando em conta as alo-cações das secretarias de saúde, já que o SUS é responsável pela maior parte da demanda.” Com isso, o grupo espera ampliar seu poder de negociação junto aos fornecedores, melhorar o padrão de gestão dos serviços e diluir custos para manter a viabilidade do atendi-mento aos pacientes do SUS. “O va-lor repassado pelo SUS, de R$ 144, não atende aos custos operacionais e nosso atendimento é quase que exclusivamente voltado para a área pública. Temos um contexto ruim sob o aspecto do pagamento pelos

serviços e bom no que se refere ao crescimento do mercado.”Para o executivo, em seu aspecto mais positivo, o mercado brasileiro tem um grande potencial de cresci-mento na área e precisa superar di-versos desafios, como as dificulda-des de acesso à assistência médica, as filas, a demanda reprimida e a pulverização do mercado. “Isso traz mais oportunidades do que atuar em mercados mais maduros, como os Estados Unidos.”Por outro lado, Watari vê uma lacu-na na integração vertical na área de saúde. “O setor representa 8% do PIB e não tem um complexo industrial consolidado nesta área. Por isso, há déficit na balança comercial e muitos materiais são importados, com preços maiores do que os praticados em ou-tros países. É difícil conseguir crédito com taxas baixas para investir no ne-gócio e a burocracia acaba impedindo que os negócios fluam de forma natu-ral. É preciso haver mais alinhamento entre os órgãos públicos, para desbu-rocratizar os processos, mais linhas de financiamento e um melhor reem-bolso do SUS, para que as empresas possam se expandir”, conclui.

O valor repassado pelo SUS, de R$ 144, nãoatende aos custos operacionais e nosso atendimento é quase exclusivamente para a área pública

José Teruo Watari, da Nefrocare

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Sempre próximo

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Informações captadas em pesquisas e SAC são revertidas em melhoras no atendimento e serviços de saúde como estratégia competitiva de marketing

Considerado um dos maiores consultores dos Estados Uni-dos pelo The New York Times, Regis Mckenna defende em seus livros que o pós-marketing constrói relacionamento en-tre a organização e seus clientes de forma proativa e duradou-ra, contribuindo para o aumento do desempenho e resulta-dos sustentáveis. Visão que as empresas de saúde também compartilham como estratégia de competitividade, princi-palmente porque a maioria dos programas de mensuração de satisfação fornece conhecimento a respeito das expectativas do público-alvo, de suas prioridades e valores.Nesse sentido, o diretor de consultoria América Latina da TBM Consulting, Washington Kusabara acredita que o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) é uma ferramenta podero-sa. “Você consegue detectar e estratificar as informações, além de interpretá-las de forma técnica para aprimorar o seu serviço ou produto, e não simplesmente dar um atendimento ágil, do ‘reclamou, eu devolvo’. Isso é apagar incêndio. Deve-se entender e incorporar os dados para que não volte a ocorrer, principal-mente em novos lançamentos. E é possível montar um plano de ação para os produtos que já estão sendo vendidos no mercado a fim de evitar um problema identificado”.Nos Estados Unidos, 42% de todas as ligações se dirigem a Call Centers. No Brasil, o serviço representa 29,5%; seguido por vendas diretas (26,2%), pesquisa (14,8%), cobrança (13,1%) e 16,4% são para agendamento de visitas, apoio ao vendedor,

confirmação de presença em eventos e atualização de cadastro. E as seguradoras e planos de saúde estão entre os setores que mais se destacaram por cumprirem a nova lei do SAC (Decre-to-Lei nº 6523/08), de acordo com uma pesquisa da Associa-ção Brasileira das Relações Empresa-Cliente (ABRAREC).Assim, o consultor Kusabara afirma que o SAC é uma in-terface reativa da estratégia de negócios conhecida como Customer Relationship Manager (CRM), e também funcio-na como instrumento de benchmarking para observação da concorrência. “A empresa deve ser proativa fazendo pesqui-sas de opinião, estudando tendências, expectativas e conver-tendo-as em ações preventivas. Uma empresa sem isso está em situação de fragilidade”, comenta.

InstrumentosOs meios digitais também são aliados nesse sentido, o pro-blema é encontrar formatos e fontes confiáveis em um meio multifacetado como a internet, diz o consultor Kusabara. E, de fato, pesquisa do Instituto Brasileiro de Relações com Clientes (IBRC), mostrou que o atendimento on-line tam-bém era deficiente em 22 de 39 empresas. De acordo com a instituição, os problemas vão da falta de informações a au-sência de dados de contato no site.Em outros países o cenário é mais otimista. Os benefícios da Web 2.0 para negócios e relacionamento com clientes foi

Sempre próximoperla rossetti - [email protected]

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SB | gestão

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kusabara, daTbM ConsulTing:

Mais do que captar informações o importante é saber analisar os dados

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observado pela consultoria de gestão McKinsey Global. Pesquisa com 1.700 executivos de empresas B2B mundiais apontou que 69% já obtiveram resulta-dos com a ferramenta e que os blogs são os canais mais importantes no cybers-paço. Entre os pesquisados, 70% faz uso da internet como interface de con-tato com os clientes, destes, 47% para atingir novos targets, 35% para serviços e 19% para feedbacks do público.Como se vê, resolvido entraves estrutu-rais, a web é útil ao relacionamento. “É incrível, permite fazer cotações sem sair de casa. A questão é como encontrar o caminho e capturar esses dados para analisar as tendências do consumidor no segmento de saúde. Mas o acesso ge-neralizado à informação, inclusive em blogs, em que se posta opinião ou ca-sos, também permite trabalhar melhor o seu serviço ou produto.”

QualidadeNa indústria Segmenta, de bolsas e fras-cos de soluções parenterais de Grande Volume (SPGVs), até o conceito e a área de garantia de qualidade foi reestrutura-da em função do atendimento no SAC, processo iniciado há um ano. As infor-mações captadas pelos canais de comu-nicação com o cliente já se reverteram em aprimoramentos. “As caixas de em-barque dos produtos estavam chegando abaladas ao destino e foi reforçada graças à devolutiva dos clientes. A partir do co-nhecimento do nosso público via SAC, também inovamos colorindo a tampa da bolsa para facilitar a identificação da

enfermeira e a utilização do produto. A glicose é azul, o soro fisiológico é verde, e assim por diante”, detalha o gerente de Marketing e Novos Negócios da Seg-menta, Eduardo Rocha.São vários os canais que a indústria uti-liza para obter dados. “Investimos num sistema de automotivação na força de vendas. No envio de pedidos, os repre-sentantes também nos dão feedbacks das solicitações na ponta. Feiras e congressos também nos aproximam do público”. Por atuar no segmento hospitalar, a empresa contratou uma enfermeira e um gestor da área para acompanhar os atendimentos no SAC. O valor dos investimentos não são divulgados, mas a estrutura do departamento é fixa e envolve diretamente seis pessoas e indi-retamente mais 12. O tempo para um contato inicial da equipe de Garantia é de até 24 horas.Certificado em Gestão e Qualidade pela Joint Commission International (JCI), o Hospital Samaritano, em São Paulo, tem como meta no planejamento estratégico a satisfação do cliente e está implan-tando um novo plano de ação em seu SAC, também envolvendo os gestores. O departamento comporta uma coor-denadora e três atendentes, responsáveis por atendimentos pessoais, via website, cartas e telefone. Porém, um dos gran-des instrumentos de captação de infor-mações são os folders com a pesquisa de satisfação entregues em cada porta de entrada do hospital (pronto-socorro, medicina diagnóstica e internação) e em todos os andares. Pesquisa, aliás, é

MiriaM, da fgve da espM:

um saC bem estruturado traz oportunidades de vendas

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uma ferramenta amplamente utilizada. “Estamos fazendo uma avaliação através do uso de Palmtops, em que o cliente informa como foi o serviço no período de internação”, comenta a gerente de Comunicação, Cristina Collina. Mês a mês é visto o indicador de perfor-mance de cada área que compõe os ser-viços do hospital. “A ideia é melhorar os processos. Se um problema persiste em determinada área, trabalhamos com sua chefia para a solução e retorno.”O endomarketing também contribui com os clientes. Um exemplo é a cam-panha “Jeito de ser Samaritano” que reforça aos gestores a forma como o hospital é reconhecido. Semanalmente, um jornal interno publica os elogios dos clientes citando os nomes dos funcioná-rios que os motivaram. “O profissional recebe uma carta de parabenização en-viada pelo superintendente do hospital, cujo conceito de superar expectativas permeia todas as áreas, pois a solução para qualquer situação que envolva o cliente é de responsabilidade de todos, não só do SAC”, aponta a coordenado-ra do serviço, Márcia Santos.

exemplosNo Hospital Bandeirantes, em São Pau-lo, são aplicadas diariamente uma pes-quisa impressa de satisfação para que o cliente avalie o que lhe surpreendeu no atendimento, os pontos fortes e fracos e dê sugestões sobre o espaço físico, con-forto, a competência da enfermagem e corpo clínico, tempo de espera e de-mais rotinas. Há também um sistema

Recall, de contato telefônico pós-alta, para clientes que não tenham se mani-festado por escrito ou pessoalmente no período de internação. “Com isso, con-seguimos avaliar também suas expec-tativas para contínuo aprimoramento do serviço”, comenta a supervisora do SAC, Elvira Lucon.Ela acrescenta que a instituição foca o SAC como meio de propor soluções e ati-tudes que reflitam o aprofundamento das relações com o cliente, um valor inerente ao serviço. “Num momento de fragilidade emocional por causa da doença, os funcio-nários demonstram empatia e preocupa-ção em tornar a permanência hospitalar dele o mais agradável possível.”Por entender que cuidar desse relaciona-mento é essencial para a sobrevivência e crescimento do negócio, além do SAC corporativo, criado em 1992, a opera-dora Porto Seguro estabeleceu uma Ou-vidoria em 2005. E a companhia dispõe de diversos canais para expressão de clientes e corretores. “Estamos cientes de que ainda é fundamental prezar o contato pessoal e direto para soluções de problemas, sugestões e informações. Porém, também é importante acompa-nhar os canais eletrônicos e a comu-nicação voltada para os consumidores que já preferem este tipo de contato”, explica o ouvidor Julio Melo.Os feedbacks espontâneos dos corre-tores, as pesquisas e levantamentos do departamento de marketing da opera-dora somam-se ao monitoramento das redes sociais como meios de interação, de acordo com Melo.

BeNeFÍCios doCall CeNTeR

Cliente X Empresa

• Disponibilidade de um serviço de atendimento gratuito. O cliente au-xilia a empresa em como melhorar o produto indicando erros.

• Contato direto e estruturado.• Otimização do atendimento.• Acesso facilitado a informações

através de uma estrutura dedica-da e profissionalmente implanta-da com essa finalidade.

• Cliente dá ideias de novos produtos.• Possibilidade de compras ou de-

mais serviços sem necessidade de locomoção. Importante apoio para propaganda.

• Acrescenta valor para seu produ-to ou serviço.

FONTE: Bretzke Consultoria & Associados,www.bretzke-marketing.com.br

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SB | gestão

A portaria nº 2.014, de 13 de outubro de 2008, estabelece o tempo máximo para o contato direto com o atendente e o horário de funcionamento no Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC). Os planos de saúde e seguradoras tam-bém estão submetidas ao Decreto Nº 6.523/08.

Art. 1º O tempo máximo para o contato direto com o atenden-te, quando essa opção for selecionada pelo consumidor, será de até 60 (sessenta) segundos.Art. 3º O SAC estará disponível, ininterruptamente, durante 24 horas por dia e sete dias por semana.

Fonte: Ministério da Justiça

Márcia e cristina, do hospital saMaritano:

Funcionários são gratificados quando os clientes elogiam o serviço prestado

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Um caminho que o tele-atendimento Amil também segue e que atende a nova lei do SAC (Decreto-Lei nº 6523/08). Seu serviço está disponível 24 horas todos os dias da semana e recebe cerca de 10 mil ligações diárias, totalizando 300 mil men-sais, que beneficiam mais de 820 mil pes-sas, inclusive deficientes auditivos. Desse total, metade é de orientação médica.

CustosMigrar do preço-custo para o aspecto valor é obrigatório na hora de implantar serviços que estreitem a relação com os clientes, segundo o consultor Kusabara. “Não ouvir os clientes é fechar portas no futuro e perder sua carteira de clientes. O desembolso está de bom tamanho se for numa ordem em que, cada R$ 1 que você coloca no serviço volta R$ 5, em um ano. Mais do que isso, é saber o valor agregado no seu negócio. Os resul-tados na abordagem dos clientes vêm daí e cobrem com larga margem os custos de uma pesquisa, desde que sua análise seja efetiva e traduza-se em melhorias no que é entregue ao mercado.”

Também não há regras para o tamanho da estrutura de relacionamento com o cliente. “Depende da quantidade de li-gações que o SAC receberá e o nível de qualidade que se pretende apresentar. A empresa pode ser grande e o SAC pe-queno, porque não há reclamações”.E o custo de manter a comunicação aberta é relativamente baixo de acordo com Miriam Bretzke, professora da Fun-dação Getúlio Vargas (FGV) e da Esco-la Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e diretora da Bretzke Consul-toria & Associados. Em seus livros, ela afirma que há ganhos de produtividade com comunicação telefônica já que res-ponder a elas é mais barato. Se o custo de uma ligação telefônica é em média de R$ 8 a 10, ler e responder uma carta chega a R$ 18, considerando toda a es-trutura de serviços envolvida. E como apenas 25% das ligações são de reclamação, 25% relacionadas ao marketing e 50% são para solicitação de informações, as oportunidades para vendas e pesquisa de opinião aumen-tam, conforme a especialista.

Contatos hi teChComo as empresas usam as tecnologias da Web para relacionamentos, de acordo com pesquisa da consultoria de gestão McKinsey Global:

INTERFACE COM

CLIENTES – 70%47% novos mercados34% serviços aos clientes19% feedbacks dos clientes

INTERFACE COM

FORNECEDORES

E PARCEIROS – 51%83% integração e melhorana comunicação17% aquisições

GERENCIAMENTO

INTERNO DE

COLABORADORES – 75%51% gerenciamentodo conhecimento49% designer edesenvolvimento de produtos

Regulamentação

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SB | Governança

Satisfazer plenamente os desejos dos clientes

leva à falência

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Carlos airton Pestana rodriguesdiretor presidente da governance solutions.([email protected])

O sucesso de qualquer organização depende fundamentalmente do aten-dimento de expectativas das diversas partes interessadas no empreendimen-to, também chamados “stakeholders”. E eles são muitos: acionistas (ou cotistas, mantenedores, etc., que são os que co-locam seus recursos financeiros à dispo-sição do empreendimento), conselhei-ros, diretores executivos, empregados em geral; agências reguladoras, órgãos normativos, governos, comunidades, auditores e claro, também clientes, con-sumidores, usuários. E aí temos um dos principais desafios para qualquer siste-ma de Governança Corporativa. O desafio é decorrente do fato que os interesses desses diversos “stakeholders” são naturalmente conflitantes, na maior parte dos casos. Por exemplo, executivos e empregados em geral lutam para maxi-mizar seus ganhos e benefícios. Os acio-nistas também. Mas ganho exagerado de um desses grupos pode ferir os interesses do outro. Esse fenômeno também é cha-mado de conflito de agência. Da mesma forma, ocorre com os clientes.

Satisfazer de forma plena suas expecta-tivas em relação a preço, por exemplo, pode levar a empresa a prejuízos que prejudicam outros “stakeholders” como acionistas, funcionários e até governo. Vemos isso claramente nas empresas de capital misto, nas quais o governo exerce uma grande influência no sistema de Go-vernança Corporativa. Ao satisfazer ex-pectativas da população quanto ao preço do combustível, por exemplo, e com isso faturar dividendos políticos, a empresa mista muitas vezes prejudica o interesses dos acionistas que querem que ela prati-que preços de mercado e com isso maxi-mize seus lucros. Outro exemplo é quando o governo se opõe aos planos de redução de custos nas empresas em que participa, visando as-sim, evitar o custo político das demissões, ainda que tais demissões sejam necessá-rias para a saúde financeira da empresa. Intervenções como essa podem represen-tar substancial redução de lucros para os acionistas e até perda de competitividade da empresa no mercado. Internamente nas empresas também

existem muitos conflitos de interesse. Um exemplo é quando a área comercial, no afã de cumprir suas metas de vendas, pressiona para que a empresa permita conceder o “super desconto” ou mes-mo a “super garantia” solicitada por um cliente importante. Assim, satisfazer ao extremo quaisquer desses “stakeholders” em detrimento dos outros, não leva a empresa aos melhores resultados e mui-to menos à sua perpetuidade. O sucesso, como sempre, está no equi-líbrio. Entretanto, para conseguir esse equilíbrio de forma satisfatória é fun-damental “gerenciar as expectativas dos stakeholders”, o que significa manter uma excelente capacidade de comunica-ção com todos eles, visando assegurar que suas expectativas se mantenham dentro dos limites saudáveis para os resultados globais da empresa. O equi-líbrio depende também da criação de mecanismos que reduzam os conflitos de agência mencionados, estimulando, assim, dirigentes e colaboradores a ca-minharem juntos, na direção dos inte-resses maiores da organização.

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SB | espaço jurÍdico

Novas coberturas para os plaNos de saúde

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Felipe Hannickel Souzaadvogado especialista em direito regulatório na área de saúde suplementar. integrante de neumann, Salusse, Marangoni advogados.

É cada vez mais frequente na mídia em ge-ral notícias sobre regras impostas pelo órgão regulador às operadoras de planos privados de assistência à saúde. No mesmo sentido, é constante o aumento de normas proteti-vas aos consumidores em geral. Tudo isto contribui para que a prestação de serviços médicos no mercado suplementar de saúde seja encarada como uma atividade de difícil sustentação por operadoras de pequeno e médio porte. Dentro deste contexto, atendendo a uma atribuição legal, em 12 de janeiro de 2010 foi publicada pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) a Resolução Normativa nº 211, que alterou a lista de pro-cedimentos de cobertura obrigatória para os planos de saúde comercializados por ope-radoras a partir de 02 janeiro de 1999, bem como para aqueles planos ditos antigos e que foram adaptados à lei regulamentadora dos planos de saúde. O novo rol de procedimentos de cobertura mínima a ser cumprido pelas operadoras de planos de saúde entra em vigor a partir de 07 de junho de 2010 e define todos os pro-cedimentos médicos e odontológicos obriga-tórios de cobertura, incluindo 54 novos pro-cedimentos para os planos na segmentação médico-hospitalar e 16 procedimentos para os planos na segmentação odontológica. O rol de novos procedimentos foi publicado

após consulta pública realizada, que contou com 80039 contribuições entre consumi-dores, gestores, operadoras, prestadores de serviços e outros. Entre diversos procedimentos incluídos temos: cirurgias no tórax por vídeo – me-nos invasivos - (26 novas cirurgias); exames laboratoriais (17 novos exames, incluindo exames para dosagens de anticorpos e para avaliação de imunodeficiências primárias); exames de genética; consultas para promo-ção à saúde e prevenção de doenças (Exame de teste do olhinho e teste rápido de HIV em gestantes); transplante de medula óssea (medula doada por terceiro); saúde mental (atendimento em hospital dia tornou-se ili-mitado, como alternativa à internação hos-pitalar); odontologia (colocação de coroa e bloco nos planos de segmentação odonto-lógica); e novas tecnologias (aplicação de marcapasso multissítio, pet scan oncológico e oxigenoterapia hiperbárica). Além disto, com base nesta resolução nor-mativa, passarão a ser objeto de cobertura obrigatória, tanto pelos planos individuais como coletivos, os acidentes de trabalho e saúde ocupacional. Ademais, nos planos em que a operadora oferecer a internação domiciliar em substituição à internação hospitalar deverá cobrir todos os materiais e medicamentos necessários. Segundo orientações da agência não pode-

rá haver qualquer reajuste financeiro nos planos de saúde neste ano, já que o início de vigência do rol ocorrerá após a divulgação do índice de reajuste (para os planos indi-viduais) pela ANS. Todavia, tendo em vista que os planos são comercializados após pré-vio cálculo atuarial, é possível que haja um impacto relevante no setor. Neste sentido, são frequentes os questiona-mentos por parte dos agentes do mercado sobre o fato da atuação da agência regulado-ra não atender à sua função principal, ten-do em vista que o sistema de saúde público continua abandonado e sem qualquer pers-pectiva de melhora. Em contrapartida, o mercado que deveria atuar de forma suple-mentar à atuação estatal, e que seria livre de exploração pela iniciativa privada, tem sido tratado com extremo rigor. O que de fato parece ocorrer é uma inversão de funções na área da saúde, em que muitas vezes o se-tor privado é instado a suprir as deficiências do setor público. Coincidência ou não, a publicação do novo rol de procedimentos de cobertura mínima obrigatória ocorre em ano eleitoral, e quan-do a ANS completa 10 anos de existência. Contudo, será este o melhor caminho a ser adotado para a defesa de uma atividade tão relevante? E para o sistema público, alguma mudança para favorecer a população? É o que todos esperam.

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SB | economia e negócios

Portas abertasThaia Duó – [email protected]

Grupo Biofast deve investir mais de R$ 7 milhões em uma nova unidade. Foco é ter portas abertas, atendimento, ambientação e preço competitivo

Depois de anunciar investimentos de R$ 8 milhões em 2009 e registrar crescimen-to de 200% no faturamento e mais de 130% no número de exames processados no ano passado, o grupo Biofast decidiu apostar fortemente na área hospitalar. O primeiro passo será a inauguração da nova central técnica, prevista para abril de 2010. O projeto recebeu inves-timento na ordem de R$ 5,4 milhões em estrutura física, além de R$ 1 mi-lhão em equipamentos e R$ 950 mil em móveis e utensílios com foco em aumentar a capacidade do laboratório antigo, localizado na região de Santo Amaro, na capital paulista. “Estipulamos um prazo máximo de 120 dias para a construtora terminar as obras, mas, independente da fina-lização, nós vamos ocupar a unidade. Nesse sentido, vamos ficar com duas centrais, sendo que a de Santo Amaro ficará responsável pelas áreas de citolo-gia e patologia, consideradas de maior complexidade”, conta o presidente do grupo Biofast, Rogério Saladino.A aprovação da construção e do alvará de funcionamento da central teve uma demora de acordo com o prazo defini-do no cronograma do projeto devido ao atraso na definição final do que seria necessário para a unidade como, por exemplo, parcerias com universida-des. “Essa será uma novidade na área hospitalar e isso demanda um espaço maior para que tudo possa ser operado da melhor forma possível.”

A unidade de 4 mil m2, com capaci-dade para realização de 4 milhões de exames mensais, deve contribuir para que as metas de 2010 do laboratório sejam alcançadas. A previsão para este ano é que o faturamento cresça 150%, considerando que o grupo vai dar uma atenção especial para as regi-ões Norte e Nordeste. “Isso é muito positivo em dois as-pectos: primeiro porque fizemos um trabalho grande em 2009 visando me-lhorar a margem de alguns contratos considerados não muito saudáveis; em segundo porque temos implan-tações previstas no decorrer do ano principalmente na área privada hospi-talar que vão dar esse aumento para o nosso faturamento”, conta Saladino. De acordo com o executivo, o retor-no desse investimento está projetado para acontecer num prazo médio de três anos. “O ano de 2010 vai ser um ano em que vamos precisar investir em expansão”, completa.O próximo passo do grupo Biofast é se atentar para as movimentações que têm ocorrido no setor público. Alguns governos estão passando a adotar o que o de São Paulo já faz há tempo, que é trabalhar com OSS (Organiza-ção Social de Saúde). O modelo, se-gundo Saladino, é adotado com foco em agilidade e em pontuar o poten-cial de crescimento da área pública. Os trabalhos voltados para este se-tor já foram iniciados e resultaram

em implantações que devem ocorrer em curto prazo, na conquista de li-citações e no contrato firmado com dois hospitais do Ceará e um de São Paulo. “No primeiro trimestre nós já daremos uma grande arrancada nes-tes projetos. Já assumimos a urgência e emergência, além do ambulatório dos hospitais Santa Marina, Nossa Senhora de Lourdes e o Sino-brasilei-ro”, destaca. O Hospital Sepaco, em Caieiras, também deve fazer parte dos contratos do Biofast. “O Brasil está ‘bombando’, temos o pré-sal, Copa do Mundo, Olimpí-adas, mega fusões e mega projetos, e estamos permeando nossas ati-vidades de crescimento em dados estatísticos, por exemplo, a longevi-dade. A idade média do brasileiro está aumento e estamos falando dos nossos potenciais clientes. Os gover-nos estão investindo mais em saúde preventiva, o que tem bastante a ver com nossa área de diagnóstico, e já temos visto nos últimos dois anos a atenção de pessoas que não tinham planos e hoje passam a identificar isso como necessidade básica, eles estão saindo da área pública e indo para a privada”, relata Saladino ao citar a importância do ano para a re-alização de grandes projetos.Como parte do processo de implanta-ção dos trabalhos do grupo, é realizado o programa Biofast de Portas Abertas, que é uma atividade de integração en-

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Portas abertasThaia Duó – [email protected]

Saladino, da biofaSt

Mais do que fazer exames, o diferencial está na

prestação de serviço

tre o laboratório e a equipe médica ou os líderes de enfermagem responsáveis dos clientes. Os objetivos da atividade são: apresentar a empresa e a equipe que estará envolvida com o cliente e treinar a equipe de enfermagem a fim de minimizar erros e garantir o bom andamento no processo analítico e no relacionamento empresa/cliente.A ideia do programa também é de investir no pré-analítico, pois “não adianta falar de TI se a coleta for feita de forma errada”, segundo Saladino. “É preciso levar valor agregado ao clien-te, visando redução de custos com a rea-lização de exames.” O executivo afirma que será investido em treinamento de funcionários internos e terceirizados, desde que esteja interligado na opera-ção. “Não adianta cobrar do colabo-rador um trabalho que ele não sabe desenvolver, por isso também investire-mos em seminários e congressos.” Para essas atividades, o grupo Biofast deve destinar cerca de R$ 500 mil. Com tantos projetos, a empresa con-sidera ter grandes desafios. “Nos últi-mos meses temos praticado uma nova dinâmica, porque nossa meta é ter por-tas abertas, atendimento, ambientação e preço. É um mix de McDonald’s em análise clínica. A concorrência que se cuide”, avisa Saladino ao citar que la-boratórios focados somente em fazer análises clínicas estão sujeitos ao fra-casso. “Esse é um mercado que tem que se movimentar”, conclui.

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SB | artigo

Política industrial,política monetária e eu com isso?

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Maria Cristina aMoriM Economista, professora titular da PUC/sP

EdUardo PErilloMédico, mestre em administração, doutor em história econômica

Impossível entender política industrial sem localizar os interesses dos agentes que a defendem ou atacam; também é preciso considerar os conflitos da dupla orienta-ção das políticas macroeconômicas. De um lado, há a política monetária financis-ta, decidida e coordenada pelo Banco Cen-tral; de outro, a desenvolvimentista, capi-taneada pelo BNDES. A tensão entre as duas vertentes não produz equilíbrio, mas um grande risco sistêmico: o aumento dos gastos governamentais — para financiar o desenvolvimentismo — combinado com juros elevados e moeda nacional valoriza-da, aponta para o endividamento excessi-vo dos setores público e privado. Já vimos o filme do descontrole do endividamento em 1980, 1990 e 2008, citando apenas o período recente. Nunca foi tão necessário reduzir a taxa de juros como em 2010.Política industrial é um conjunto de ações estatais para o desenvolvimento orientado de setores econômicos específicos: finan-ciamento, direcionamento das compras governamentais, escopo regulatório ade-quado e articulação de organizações da mesma cadeia produtiva. A política finan-cista impõe juros elevados comparados aos

internacionais, em consequência valori-zando o real (o dólar também está baixo re-lativamente a outras moedas importantes, como euro e yen). O real valorizado facilita a importação e dificulta a exportação e a competitividade das indústrias nacionais. Até setembro de 2008, os exportadores puderam, em tese, compensar as perdas com o câmbio valorizado no mercado fi-nanceiro internacional aproveitando as diferenças das taxas de juros interna e ex-terna — assim, toleraram a taxa de câmbio desfavorável. A orientação desenvolvimen-tista, empreendida pelo BNDES e bancos oficiais, incapaz de reverter a política de ju-ros do Banco Central, expande o crédito por meio de programas de financiamento à política industrial.A política industrial em curso para o seg-mento da saúde busca internalizar a cadeia produtiva industrial, objetivando ampliar a participação da indústria nacional de medicamentos e de farmoquímicos no total produzido, fomentar a inovação de processos e produtos nas organizações nacionais privadas e estatais e aumentar a concentração setorial. O governo está con-vencido que grandes empresas nacionais

oligopolistas, capazes de competir interna-cionalmente, posicionarão melhor o Brasil na economia mundial.Parece tudo muito bom, porém, o endivi-damento combinado com juros elevados e moeda nacional valorizada aumenta o risco dos tomadores de crédito (privados e governos); quaisquer oscilações econômi-cas internacionais podem ser desastrosas. A crise de 2008, por exemplo, quebrou grandes empresas dos setores sucro-alco-oleiro, financeiro, alimentício, medicina diagnóstica e operadoras de planos de saú-de. Muito dinheiro dos contribuintes foi usado para socorrer empresas e promover fusões. A variedade dos setores atingidos dá a dimensão do risco sistêmico.O presidente do Banco Central, Henri-que Meirelles, afirma que em 2010, “o déficit em conta corrente brasileiro será financiado pelo investimento estrangei-ro direto” (OESP, 10/02/10). Dinheiro estrangeiro que chega, sairá em algum momento, de uma forma ou de outra, e pode resolver sair de repente, assustado por qualquer coisinha. Além da queda dos juros, recomenda-se também pru-dência no endividamento.

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marketing | SB

REDES SOCIAIS – quem se preocupa com elas?

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Renato BoRgheResisócio-diretor da stRat ConsULting, especializada em assessoria na gestão empresarial de marketing. Mestre em administração e Planejamento pela PUC-sP, atua como professor de pós-graduação da esPM, sendo coordenador do curso de inteligência de Mercado.

Bem, de cara eu já adianto. Quem se preo-cupa com as redes sociais são as empresas que já se aperceberam da sua importância e da potencial influência sobre a imagem das suas marcas.O termo Groundswell diz algo para você? Mais do que modismo – e isto é um alerta – ele expressa uma tendência no mundo dos negócios a qual, já neste momento, pode estar influenciando os seus resulta-dos sem que você esteja sabendo.Groundswell é um termo que está sendo adotado para definir a tendência das pes-soas de usarem as tecnologias das redes sociais para conseguirem o que necessitam por meio de outras pessoas. Trata-se de um movimento que emergiu espontaneamen-te da sociedade e que acabou se tornando um serviço de informações e recomenda-ções tido como de alta credibilidade, cuja existência está à margem “das garras do marketing das empresas”.Diferente do marketing tradicional que controla a mensagem emitida, no Groun-dswell os usuários aprendem entre si e confiam nas recomendações do amigo. Por isso a importância da presença da empresa dentro das mídias sociais. Como estamos constatando, as redes sociais estão ganhando cada vez mais espaço no proces-so de escolha das pessoas, e são capazes de persuadir ou dissuadir alguém a respeito de um produto ou serviço.

Relembrando um conceito básico do Marketing Estratégico, estamos diante de uma variável externa incontrolável a qual, por isso mesmo, deve merecer maior atenção dos analistas de tendên-cias e estrategistas da área.Segundo um estudo recente da consul-toria americana Russel Herder, 81% dos executivos de grandes empresas norte-americanas acreditam que as redes sociais podem representar um risco para o negó-cio, e 49% acreditam que elas podem ferir a reputação das empresas.Quanto dessa constatação pode ser ver-dade também para o Brasil, cabe estudar. O que é fato, entretanto, é que nossos clientes estão cada vez mais conectados entre si e em termos mundiais. Dessa forma, um post na Austrália criticando uma determinada marca pode influen-ciar a escolha de alguém aqui no Brasil que receba essa mensagem.O grande combustível das redes sociais neste sentido está, na verdade, na fragi-lidade das estratégias de marketing das próprias empresas, bem como na sua inca-pacidade de manter o relacionamento com seus clientes num patamar de satisfação ao menos aceitável para eles.As maiores vítimas das críticas que se espalham como rastilho de pólvora pela web 2.0 são exatamente as empresas que demonstram ter uma estratégia agressiva

de atração e captação de clientes e, ao mesmo tempo, não dispõem de nenhum programa estruturado para retenção des-ses mesmos clientes. Em outras palavras, as portas da frente estão sempre abertas, mas as dos fundos também, sem que os gestores percebam, e é por lá que os seus clientes estão saindo e levando com eles os seus resultados e, tal-vez, a reputação das suas marcas.Cabe à empresa compreender a dinâmi-ca desse mundo virtual 2.0 que criou o chamado “cliente 2.0”, um ser mais independente e cada vez mais senhor das suas escolhas.Não subestime o poder indesejável das redes sociais argumentando que muitas informações disseminadas não merecem credibilidade. A questão não é lidar com a verdade ou com a mentira, mas sim com a percepção que as redes sociais têm o poder de construir.A estratégia básica da empresa precisa se concentrar em construir e manter relacio-namentos por longo tempo com os seus clientes, e isso pressupõe uma relação mais transparente, que ouve o cliente e aprende com ele a melhorar seus produ-tos e serviços e, com isso, proporcione benefícios para ambos.Se eu fosse você eu me preocuparia um pouco mais, sim, com as redes sociais. Um abraço e até a próxima edição.

lay_artigo_marketing 47 11.02.10 14:26:01

Por dentro da cabeça dos CIOs da saúde

Para eles, é preciso melhorar a eficiência nos custos, transformar dados em informações e

entender que as necessidades dos pacientes estão mudando

Giovanna Rodrigues – [email protected]

SB | Tecnologia

Foto: Ricardo Benichio


lay_tecno 48 11.02.10 16:58:34


“Os maiores desafios do setor e dos profis-sionais de TI para a saúde são trabalhar o profissionalismo das gerências de saúde, entender que as necessidades dos pacientes estão mudando e que eles estão muito mais exigentes. Além disso, com o aumento da competitividade no setor, é preciso fidelizar esses pacientes e tornar os cuidados com a saúde muito mais preventivos do que reati-vos”, afirma Silvana Zimmermann, executi-va de Pequenas e Médias Empresas da IBM Brasil, sobre o estudo A nova voz do CIO, realizado pela empresa.Esta análise, conduzida pela IBM Brasil com mais de 130 líderes de TI de todo o País, mostra que esses profissionais estão cada vez mais alinhados às expectativas do negócio e que as preocupações e priorida-des dos CIOs brasileiros são compartilha-das por seus cerca de 2.500 pares estran-geiros que participaram do Global CIO Study, promovido em quase 80 países.Conforme o estudo mundial, os três princi-pais fatores externos de preocupação do CIO atualmente são mudanças nos modelos de negócio, orça-

mento e fatores macro-econômicos, sendo que no Brasil o último

item aparece com mais destaque, por conta da estabilidade econômica ainda recente e pela inserção do Brasil na economia global. Ainda no País, um dos pontos discrepantes na comparação com a pesquisa global é a pre-ocupação com os fatores regulatórios, devido à presença governamental em alguns setores.Em relação aos critérios mais importantes para avaliar a performance da área de TI, destaque para execução de projetos dentro dos prazos definidos e melhor eficiência nos custos. “Os CIOs brasileiros da área da saúde precisam promover a padroniza-

ção dos sistemas e processos, que foram criados de forma isolada. Desta maneira, conseguirão criar mais valor ao trabalho e reduzir custos”, analisa Silvana.De maneira geral, o estudo reforça o crescimento do papel estratégico do CIO como líder visionário e impulsionador do crescimento financeiro. E entre as priori-dades do profissional brasileiro aparecem a ferramenta de Business Intelligence (BI) e outras soluções analíticas (destacadas por 89% dos entrevistados para extrair insights e ampliar vantagens competitivas ao negócio), soluções de mobilidade (com 85% das respostas), Risk Management and Compliance (77%) e soluções de vir-tualização (75%).

CIOs sImIlares em maturIda-des de empresas dIferentes Para Silvana, a demanda de transformação para o setor de saúde é grande, sendo que os desafios são mundiais: glo-balização,

crescimento do consumo, mudanças demo-

gráficas, aumento de doenças crônicas e necessidade de tecnologia. Em meio a isso, os CIOs têm como inibidores a pressão financeira e a capacidade de balancear os projetos de curto e longo prazo. “Os CIOs brasileiros e estrangeiros são similares, mas convivem com maturidades de empresas diferentes”, argumenta.Por outro lado, a executiva aponta como mu-danças dos CIOs do setor da saúde o fato de eles estarem se envolvendo mais com o negócio. “Com isso, esses líderes não traba-lham mais a TI apenas como provedora de infraestrutura. No entanto, ainda precisam atuar para que o grande volume de dados se transforme em informação, em indicadores

para as áreas de negócios.”

A boa notícia da pesquisa é que tanto os CIOs brasileiros quanto os estrangeiros pas-sam a maior parte de seu tempo discutindo estratégias de negócio. Para se ter uma ideia, o Global CIO Study aponta que os líderes de TI das empresas mais lucrativas gastam, em média, o dobro de tempo promovendo visão de negócios, frente aos profissionais de companhias de baixa performance.Os estudos A nova voz do CIO e Global CIO Study foram realizados com líderes de TI de pequenas, médias e grandes em-presas da América do Norte, Europa Oci-dental, Japão e países de rápido desenvol-vimento, abrangendo os setores público, financeiro, industrial, de distribuição e de comunicação. No segmento de saúde, foram entrevistados profissionais de hos-pitais, clínicas e laboratórios.

Por dentro da cabeça dos CIOs da saúde

CaRaCteRístiCas essenCiais ao Cio qualifiCado paRao futuRo

Equilibrando-as, o profissional consegui-rá ampliar o retorno sobre o investimento, contribuir para a expansão dos negócios e promover a inovação com sucesso, com-patível com a realidade da organização

• Visionário• Pragmático• Sagaz e criador de valor• Preocupado com a redução de custos• Líder colaborativo de negócio• Inspirador para a equipe de TI

lay_tecno 49 11.02.10 16:58:36


SB | lado b

Toda vez que penso em uma viagem de moto, me transporto para o Chile, diante do vulcão Villa Rica, na região de Pucon

Aziz Chidid Neto, do Memorial Saúde

Desde a faculdade, Aziz Chidid Neto, diretor-presidente do grupo Memorial Saúde, costuma andar sobre as rodas de suas motos. No início, o objetivo era se transportar. Há 10 anos, no entanto, o executivo direcionou o uso da motoci-cleta exclusivamente para um dos maiores prazeres que se pode tirar delas: o de viajar. Além de encontros de moto-ciclistas por cidades do Brasil, que acabam servindo como oportunidade de pilotos e familiares, Neto ajuda a organizar grandes viagens cruzando países, onde o cenário só pode ser visto com tanta proximidade apenas pelos viajantes que se dispõem a estar assim tão próximos dessas paisagens. “A es-sência de pilotar uma moto nesses lugares é a liberdade, o contato próximo com a natureza.”Essas grandes viagens são as que mais movem a agenda de motociclista. Neto costuma fazer duas por ano, geralmente uma nos primeiros meses e outra mais para o final, evitando o tempo muito frio dos Andes e sul da Argentina. Nessas

rotas, o número de participantes é menor, ficando entre qua-tro e cinco. A última que fez foi à Macchu Picchu, no Peru. Esta foi um pouco maior do que a média de 12 mil quilô-metros, chegando a quase 20 mil. “Para que tudo dê certo e siga conforme o esperado, é preciso de uma boa logística. Isso significa uma boa manutenção, um bom apoio, organi-zação nas paradas de abastecimento e de descanso”, explica Neto. “Quando chegamos a Lima, encontrei-me com minha esposa, que me esperava para que, a partir deste ponto voltás-semos juntos de moto.” Mas os passeios mais leves também fazem parte. É comum os motociclistas se encontrarem em alguma cidade para se conhecerem e passarem uma tarde juntos. Nessas ocasi-ões, cada um leva também familiares e filhos. O típico en-contro que o interesse pelas motos e suas viagens propicia acabou fazendo o executivo ir além neste hobby e dedicar ainda mais tempo e organização.

Dedicando-se a tudo sobre as motocicletas, Aziz Chidid Neto, da Memorial Saúde, planeja viagens, dirige um motoclube e um museu feito para elas

lay_lado B 50 11.02.10 17:02:29


Há seis anos, observando como seria mais fácil se houvesse uma maneira de todos se reunirem em torno de um interes-se, Neto fundou um clube de motociclistas. Mas não poderia ser qualquer clube, pois ainda precisaria suprir o gosto pela BMW, marca que sempre o acompanhou, mesmo antes de usá-las para viagens. Hoje, este motoclube, localizado no Rio de Janeiro, reúne 550 associados, incluindo sócios de outros estados como São Paulo e Minas Gerais, além de países como Argentina, Chile e Uruguai. Os modelos preferidos do executivo para essas viagens e passeios são a Big Trail GS 1150 e a GT 1200. “São motos grandes, ideais para fazer viagens. Trazem mais segurança e conforto, comportam as malas laterais. Como andamos mil quilômetros por dia, é preciso uma motocicleta que nos permita chegarmos inteiros no final do percurso. Essa qualidade de ciclística faz muita diferença depois de dez dias de viagem”, diz Neto.

Velhas PaixõesNeto também viaja mesmo estando sem moto, sem sair de seu escritório. “Toda vez que penso numa viagem de moto, me transporto para o Chile, diante do vulcão Villa Rica, na região de Pucon”, diz, lembrando de um dos lugares mais es-peciais que já visitou. O passado é outra viagem que ele não quer esquecer, por isso mantém um museu da motocicleta, onde está sua primeira BMW, usada na época da faculdade. O hobby o faz descobrir antigas motos em várias cidades, resgatando-as e conservando-as no acervo. Além do prazer pela atividade, Neto deposita um simples en-tusiasmo, mas que tem sido esquecido pelo ritmo frenético da modernidade. “Por mais que a gente se dedique ao trabalho, fica a lembrança de que a vida tem algo a mais do que isso. É preciso haver um planejamento para termos, entre esses com-promissos, alguma atividade que nos aproxime mais da vida. É a isso que recorro para uma recarga das minhas baterias”.

Fred Linardi - [email protected]

lay_lado B 51 11.02.10 17:02:40


SB | CARTÃO DE VISITA

VITOR SANTOSDIRETOR REGIONAL DAS MARCAS

Fleury

O executivo assumiu a diretoria da Me-dicina Diagnóstica no último dia 14 de dezembro, respondendo pelo alinha-mento das marcas adquiridas na cidade, como a Centro de Mastologia do Rio de Janeiro, Helion Póvoa, Maiolino e Da-flon. Santos tem como meta a integra-ção das marcas no Rio de Janeiro.

Foto: Divulgação

SÉRGIO SANTOS

PRESIDENTE

Orizon

O executivo ocupava interinamente a vaga desde junho de

2009. Por meio de um comunicado, a companhia informou que

a nomeação de Santos na presidência é resultado de um tra-

balho consistente no ano passado, tendo a empresa alcançado

crescimento de cerca de 54% no faturamento.

crescimento de cerca de 54% no faturamento.

JOE JIMENEZEXECUTIVO-CHEFE

Novartis

Formado pelas universidades de Standford e Berkeley, Ji-menez ingressou na companhia no começo de 2007 e pou-cos meses depois assumiu o comando da área de fármacos, responsável por mais da metade do faturamento do grupo. Jimenez assumiu o comando deixado por Daniel Vasella no último dia 1º de fevereiro.

ANTONIO CARLOS ENDRIGO

GERENTE DA DIR. DE DESENVOLVIMENTO SETORIAL

ANS

O médico Antonio Carlos Endrigo foi convidado pela direto-

ria da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) a desen-

volver um projeto focado em prontuário eletrônico (PEP).

Endrigo iniciou suas atividades no dia 1º de fevereiro como

gerente de uma das áreas da diretoria de Desenvolvimento Se-

torial da ANS.

O executivo é formado em Medicina, com especialização em

cirurgia geral, pela Universidade São Francisco.

Foto: Divulgação

lay_carreiras 52 11.02.10 17:05:29


recursos humanos | SB

Liderança nas pequenas e médias empresas

Foto:

Divu

lgaç

ão

ADILSON SOUZASócio-diretor da Estação RH Consultoria Empresarial. Mestre em Psicologia e pós-graduado em Administração de Empresas e RH. Bacharel em Economia. Coach de Empresários e executivos. Desenvolve programas de liderança com foco estratégico. [email protected]

O ano de 2010 se inicia com boas pro-jeções para o mercado brasileiro, em es-pecial para as pequenas e médias empre-sas. No entanto, esse cenário demonstra duas importantes facetas, a primeira diz respeito às empresas que conseguiram crescer em bases sustentáveis, e a segun-da diz respeito às empresas que cresce-ram sem planejamento. O que há de comum entre elas: o crescimento.Mas o desafio que elas encontrarão na próxima década certamente exigirá mais do que nos últimos 30 anos. Isso porque, além de encontrarem um mercado mais competitivo e globalizado, terão como principal desafio a boa performance de suas lideranças.O que normalmente fazem as empre-sas que crescem em bases sustentáveis? Primeiramente se adequam ao cresci-mento de forma a privilegiarem o de-senvolvimento, e aqui vale usar uma metáfora para representar esse signifi-cado. Imaginem um corpo crescendo de forma gradual e rápida, saindo da fase infantil até a fase adolescente e logo depois à fase adulta, no entanto, a cabeça (modelo mental) permanece em fases anteriores. Com um modelo men-tal que não acompanhou o crescimento do corpo (estrutura da empresa) a difi-

culdade em coordenar os movimentos será limitadora para se manter em pé. O contrário também pode ocorrer, o modelo mental evolui, mas o corpo não acompanha. Nesse caso o problema é menor, uma vez que esse modelo pode promover ajustes de forma rápida e con-sistente, pois é o modelo mental que dá a direção e não o corpo.Crescer em bases sustentáveis significa dar atenção à visão que a empresa cria para a direção e resultados que ela al-meja, significa ter uma missão do que representa seus produtos e serviços no mercado no qual ela está inserida e quais os diferenciais que ela oferecerá aos seus clientes e, sobretudo, quais os valores que ela pretende praticar a cada dia. Significa planejar, rever processos, criar condições para aproveitar as opor-tunidades, responder prontamente as demandas que conseguem atender com o nível de excelência que consolide sua marca, etc.E as empresas que crescem sem planeja-mento? Aqui cabe a metáfora do corpo que cresce e a cabeça que “atrofia”. E to-dos conhecem alguns dizeres de boa par-te dos empresários e empreendedores: “Eu sempre fiz assim”, “Sempre funcio-nou”, “Crescemos porque fizemos dessa

forma”, “Essa é a receita de nosso suces-so”. E eles estão errados? Logicamente que não! Estão corretíssimos. E aqui segue algumas provocações: Os recur-sos utilizados na fabricação dos carros são os mesmos de antes? E nos aviões? E nas lavouras? E nos relacionamentos? O que os clientes exigiam há 10 anos é o mesmo que exigem agora, será o mesmo exigido na próxima década? As coisas mudam e particularmente a maior mudança está no comportamen-to humano, o que certamente exigirá um maior desafio para as lideranças nas empresas, uma vez que o seu desenvol-vimento cria condições para lidar com tais mudanças de tal forma a direcionar a empresa para o sucesso ou fracasso.E a sua empresa vem se preparando para lidar com as oportunidades? E você está investindo em sua carreira e no desen-volvimento de suas competências? Em especial aquelas que promoveram sua empresa para o sucesso?Aproveito para contradizer boa parte dos colegas consultores e palestrantes que dizem: “Sucesso só vem antes do tra-balho no dicionário.” Sucesso vem antes do trabalho sim, pois se o modelo men-tal não contemplar o sucesso, você só trabalhará, e o sucesso não acontecerá.

lay_artigo_RH 53 11.02.10 17:08:19


SB | saúde corporativa

Em busca dobom equilíbrioProdutora de cigarros e protetora do bem-estar corporativo. É assim que a Souza Cruz se posiciona na busca da gestão de saúde

Thaia Duó – [email protected]

Mais do que cuidar do administrativo e do controle do crescimento da empresa, é essencial ter funcionários na mesma sintonia com os objetivos corporativos. Um funcionário motivado rende mais. Um funcionário estressado, cansado ou mal humorado afeta todo o ambien-te de trabalho. Essas são situações já comprovadas em qualquer empresa e na Souza Cruz, produtora nacional de tabaco, não é diferente. Embora o cigarro e a saúde não combinem, a subsidiária da British American Tobacco garante que os seus produtos são voltados para fumantes adultos, que têm pleno co-nhecimento sobre os riscos à saúde asso-ciados ao consumo de cigarros, conforme comprovado em uma recente pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatís-tica (IBGE) sobre tabagismo. Em suas dependências, a empresa cum-pre rigorosamente a legislação vigente sobre fumar em locais públicos, mas não desenvolve nenhum programa de incentivo para que os seus colaborado-res possam acabar com o vício. “As boas práticas e estratégias de gestão da saúde da Souza Cruz, incluindo a po-lítica de benefícios, considerada bastan-te agressiva, referem-se sempre ao bem-estar dos funcionários. Uma das ações mais importantes é o plano de saúde oferecido pela companhia para colabo-radores internos e externos”, conta o ge-

rente de Recursos Humanos da Souza Cruz, Giovanni Santomartino. Outra ação considerada importante é a saúde ocupacional, focada nas atividades de-senvolvidas dentro da empresa.De acordo com o executivo, o tema saúde corporativa engloba benefícios extremamente inovadores e avançados com relação ao mercado. A assistência farmacêutica é um dos exemplos de ino-vação da Souza Cruz, com ela os fun-cionários têm 100% de reembolso dos gastos com medicamentos, desde que prescritos por profissionais médicos. “Também oferecemos assistência odon-tológica para funcionários e seus de-pendentes e isso representa 100% de responsabilidade em benefícios.”Para Santomartino, essas ações não po-dem ser chamadas de projetos pois estão incorporadas no dia a dia da empresa. No ano passado, a Souza Cruz gastou cerca de R$ 30 milhões com os benefícios vol-tados para gestão de saúde e a expectativa é que os gastos tenham um incremento neste ano. “A inflação dos itens de saúde está acima da média. Em 2008, por exem-plo, sentimos maiores impactos por causa da gripe suína e neste caso nosso planeja-mento precisou ser revisto, principalmen-te quando se fala em novos processos e novas tecnologia”, explica. O retorno dos investimentos com saúde corporativa acontece por meio das pró-

prias ações elaboradas pela companhia. Essa também é uma estratégia de ges-tão da saúde para redução de custos e melhoria do desempenho de toda orga-nização. A queda de absenteísmo é um dos resultados do bom equilíbrio dos funcionários da Souza Cruz, reduzindo significativamente os custos indiretos da empresa. “Esse é um ponto impor-tante para nós, afinal temos como de-safio o aumento dos custos na área de saúde. O novo rol de procedimentos da ANS [Agência Nacional de Saúde Su-plementar], por exemplo, agrega custos e o nosso desafio é oferecer bons servi-ços para os nossos colaboradores com custos adequados e isso é um nicho mundial, acredito.”Com 7,2 mil funcionários fixos, além da contratação de outros 3 mil durante seis meses do ano devido a caracterís-tica da safra do tabaco, a Souza Cruz desenvolve iniciativas por unidade. Na fábrica do Rio de Janeiro uma academia interna é disponibilizada para os cola-boradores, enquanto outras unidades oferecem ginástica corporal e parcerias com associações atléticas para os seus funcionários. O executivo garante que as diferentes iniciativas por localidade são definidas conforme disponibilidade e necessidade de cada unidade. “Nossos funcionários, independente da localidade, são acompanhados por mé-

lay_saudecorpo 54 11.02.10 17:09:50


dicos que ficam responsáveis por detec-tar doenças crônicas.”Embora a Souza Cruz fabrique produ-tos que causam problemas à saúde, as pesquisas de satisfação desenvolvidas internamente garantem que as ações da companhia promovem qualidade aos seus colaboradores. A empresa desen-volve estudos frequentes para que os benefícios sejam distribuídos por igual e, nesses casos, são tratados com ações pontuais como é o caso da unidade de Uberlândia, em Minas Gerais. “Identi-ficamos naquele local a insatisfação dos empregados com o plano de saúde, en-tão optamos por mudar de fornecedor e, a partir daí, o índice de satisfação passou a aumentar”, conta Santomartino.Assim como as iniciativas, os resultados também têm o mesmo nível em cada uma das unidades. Já bem estrutura-da, segundo o executivo, agora a Souza Cruz busca consolidar os impactos e investimentos das ações em gestão de saúde e o primeiro passo será a informa-tização da área, com foco no controle de todas as iniciativas em nível Brasil. A companhia investiu US$ 300 mil na ferramenta e já está em pleno processo de adaptação do sistema SAP. A expec-tativa é que a informatização entre em funcionamento ainda neste semestre. “Este com certeza será um grande proje-to da Souza Cruz em 2010”, conclui.

santomartino,da souza cruz:

custos elevados exigem melhor gestão do benefício

Foto:

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SB | LIVROSFo

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A T, D R I B I B

“Eu recomendo”

REINVENTIG YOUR BODY RES-SURECTING YOUR SOUL

AUTOR: DEEPAK CHOPRA

EDITORA: HARMONY

NÚMERO DE PÁGINAS: 306PREÇO SUGERIDO: US$ 16,05

O G

A Google é a primeira empresa da época chamada ‘pós-mídia’, ou seja, momento de práticas descentralizadas de comu-nicação. Dentro dessa realidade, ela soube criar-se como rede e plataforma, tornando-se única e digna de estudos. Neste livro, o colunista do Guardian e criador da Enternainment Weekly mostra como pensar de maneiras no-vas, enfrentar novos desafios, resolver problemas com novas soluções, enxer-gar oportunidades e outras estruturas econômicas e sociais. Ao longo do livro, Jarvis interpreta as regras da Google com as quais devemos viver e fazer ne-gócios em qualquer setor da sociedade, ilustrando como elas devem ser aplica-das em diferentes ramos empresariais.

L B V – C

Qual é o papel da liderança nas organizações contemporâneas? Quais as implicações da lideran-ça no contexto brasileiro? Como ela contribui para a formação e criação de valor nas empresas? Se-gundo os autores do livro – pro-fissionais experientes na área de gestão, como acadêmicos, pensa-dores, consultores, executivos ou empresários –, o grande desafio hoje, nesta nova ordem global, é a necessidade de cooperar, integrar e produzir valores não só para as organizações, mas acima de tudo para a sociedade.

M T

A comunicação institucional tor-nou-se um dos setores vitais das empresas. A partir dela é que se faz a transmissão de soluções, a qua-lidade de referência no setor e um posicionamento de porta-voz para a imprensa. A alma deste negócio está na gestão do conhecimento, em assessorias de imprensa modernas, na comunicação interna, no moni-toramento de informações, entre outros ramos comunicacionais. Este livro é indicado para gestores que desejam instalar este setor ou aprimorar suas competências, des-de um trabalho de uma equipe efi-ciente até o reconhecimento como ‘personalidade comunicacional’.

Organizadores: Carmen Migueles e MarcoTulio ZaniniEditora: Campus ElsevierNúmero de páginas: 208Preço sugerido: R$ 49,90

Autor: Jeff JarvinsEditora: ManoleNúmero de páginas: 257Preço sugerido: R$ 59,00

Autores: Reinaldo Passadori e Nancy Alberto AssadEditora: GenteNúmero de páginas: 192Preço sugerido: R$ 52,90

Estou lendo Reinventig your Body, Res-surecting your Soul do escritor filósofo Deepak Chopra. Trata das forças da mente e dos hábitos sobre a saúde. O corpo é visto como um sistema integrado de células inteligentes comandado pela mente, que tem pode-res de ligar e desligar inclusive os gens. Uma leitura agradável e interessante.

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Índice de anunciantes | SB

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desse importante grupo de empresas que têm acreditado em nossa responsabilidade, que é levar conteúdo de gestão relevante ao setor, aproximando os decisores que lêem a publicação dos anunciantes aqui representados.

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SB | hot spot

DemocraDura

Foto:

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Alberto leiteAlberto leite é Diretor executivo e Publisher da it Mídia S.A

Há algum tempo venho estudando este maravilhoso método de gerir ne-gócios, pessoas e ideias. Pareceu-me interessante quando alguém, lá atrás me contou sobre como era na época da ditadura e, posteriormente os be-nefícios da democracia. Sinceramente, senti falta de algumas coisas de cada uma delas. Como tudo neste mundo, o todo não é perfeito.Na época da ditadura você mal podia pensar em algo. Sempre havia alguém por perto para medir seus níveis de uso do cérebro e te “dedurar” para alguém que, curiosamente, não pensava. Isso tudo levava a um “burrismo” coletivo e que acabou culminando num atraso total, do País e das pessoas.Aí alguém veio com essa tal democra-cia, que aliviou em parte, mas criou outro “burrismo”. As pessoas, com vontade de ver e dizer o que queriam, passaram a ler qualquer coisa, ver qual-quer coisa, e querer qualquer coisa. Criou-se então um negócio estranho, que chamamos de “liberdade”. Estra-nho pensar nisso, pois é o que pedi-mos por muito tempo, mas de repente sentimos saudade de algo do passado, que criou grandes pensadores, ideias,

matérias culturais de primeira. Não quero com isso trazer de volta a dita-dura, mas ela tinha um princípio bási-co que poderia se juntar à democracia: o cumprimento de metas.Agora olho para as nossas empresas. A síndrome da democracia, muito discutida no passado pelos RHs e que deveria ser o pontapé de crescimen-to das empresas, com surgimento de ideias, de revoluções, de inovações, deu origem a um grupo de ideias perdidas e preocupações sem sentido que mais trazem atraso para as corpo-rações do que o que realmente havia no início, em teoria.Tenho inúmeros amigos, chefes de RHs que reclamam sobre a preocupa-ção equivocada das pessoas com rela-ção a alguns pontos e pequena atenção ao que realmente interessa. Resultado do que chamamos de “atenção dema-siada a tudo”. Algumas pessoas ficam tempo demais discutindo a cor do café e pouco tempo pensando em como crescer e compartilhar boas ideias.Um grande amigo tinha em sua mesa uma frase que dizia: “pessoas inteligen-tes falam de ideias, pessoas comuns falam de coisas, pessoas medíocres fa-

lam de pessoas”. Eu adorava.Enfim, o que proponho com isso não é nada fora do comum, mas um negócio chamado Democradura.Como funciona a democradura?A democradura, resultado das palavras democracia e ditadura, nada mais é do que um processo onde pessoas discu-tem, discutem, discutem até cansar. Terminada a discussão escrevem o que discutiram e aquilo passa a ser regra, sem discussão. Diferente do que ocorre hoje em dia, discussões são feitas eterna-mente, até quando não há mais es -paço para discussão.Isso faz com que projetos sejam fina-lizados, negócios ganhem corpo, pes-soas sejam mais felizes, etc.Funcionários têm que ter espaço para levar suas ideias, mostrar suas am-bições, demonstrar interesses, mas precisam entender que depois de fi-nalizados e acordados precisam de execução. Executivos e empresários precisam dar espaço para ideias, ou-vir clientes, funcionários e ao mesmo tempo precisam fornecer estrutura para que as coisas aconteçam.Simples assim, como a democradura.

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