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GESTÃO DE PESSOAS

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aomi Eisenberger,pesquisadora-chefede neurociência so-cial da Universityof California em LosAngeles (Ucla), que-

ria entender o que acontece no cére-bro de uma pessoa quando se sente

rejeitada por outras. Ela concebeuum experimento no qual voluntá-rios jogavam um jogo eletrônicochamado Cyberball, enquanto seucérebro era examinado por umaparelho de ressonância magnéticafuncional (fMRI).

O Cyberball reviveu a crueldadeda escola. “As pessoas acreditavamque estavam em um jogo online dearremessar bola”, explica Eisenber-ger. “Cada pessoa via três avatares,

um deles representando ela mesma.Na metade do jogo, parava de rece-ber a bola e os outros dois supostos

jogadores continuavam arremessan-do entre si.” Mesmo depois de desco-brirem que não havia outro jogadorhumano envolvido, os participantesexpressaram sentimentos de raiva

por terem sido esnobados ou julga-dos, como se os outros avatares ostivessem excluído por não gostaremde alguma coisa neles.

A reação pôde ser rastreada dire-tamente das respostas do cérebro.“Quando as pessoas se sentiram ex-cluídas, detectamos atividade na por-ção dorsal do córtex cingulado an-terior, a região neural envolvida nocomponente angustiante, ou de ‘sofri-mento’, da dor. As pessoas que se sen-

tiam mais rejeitadas tinham os maio-res níveis de atividade nessa região.”Em outras palavras, o sentimento deexclusão pode provocar o mesmo tipode reação no cérebro que a dor física(veja fgura na página seguinte).

o especialista em neurociência DaviD rock apresenta o conceito De“cérebro social” –que Desautoriza a hierarquia De necessiDaDesDe abraham maslow e rompe com outras iDeias traDicionais Dasempresas– e propõe o sistema “scarf”, nova maneira De gerenciarpessoas que leva a fisiologia humana em conta

David Rock é fundador e presidentedo NeuroLeadership Institute e CEOda Results Coaching Systems, firmade seleção de executivos que utilizapesquisas sobre o cérebro como basepara o autoconhecimento e a cons-ciência social. É autor de Quiet Lea-

dership: Six Steps to Transforming

Performance at Work (ed. Collins).No Brasil, sua metodologia é repre-sentada pela Fellipelli Desenvolvi-mento Organizacional.

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O pesquisador Matthew Lieberman,também da Ucla, deende a hipótesede que os seres humanos desenvolve-ram esse elo entre a conexão social e odesconorto ísico no cérebro “porque,para um mamíero, estar conectado so-cialmente com quem ornece carinhoé necessário para a sobrevivência”.

Esse e outros estudos que estão sur-gindo trazem uma mensagem clara: océrebro humano é um órgão social. Asreações fsiológicas e neurológicas sãodireta e proundamente moldadas pelainteração social. Na verdade, como ex-plica Lieberman, “a maioria dos pro-cessos que operam em segundo plano

quando o cérebro está em descanso serelaciona ao pensamento sobre outraspessoas e sobre si mesmo”.

Esse ato traz enormes desafos paraos executivos. Apesar de um empregonormalmente ser considerado meratransação econômica, o cérebro viven-cia o local de trabalho como um siste-ma social. Assim como na experiênciacom o jogo, pessoas que se sentem traí-das ou que não são reconhecidas notrabalho experimentam um impulsoneural tão poderoso e doloroso quantouma pancada na cabeça. A maioria dosindivíduos que trabalham em empre-sas aprende a racionalizar ou controlarsuas reações; eles “aguentam sem re-clamar”. Com isso, porém, limitam seucompromisso e engajamento. Tornam--se uncionários estritamente transa-cionais, relutantes em dar mais de simesmos para a organização, porque ocontexto social fca em seu caminho.

Líderes que compreendem essadinâmica podem extrair as melho-res habilidades de seus uncionários,apoiar equipes colaborativas e criar

um ambiente que omente mudançasprodutivas. Aliás, a capacidade de con-duzir o cérebro social dos uncionáriosintencionalmente para atingir um de-sempenho otimizado se tornará umacapacidade de liderança dierenciadanos próximos anos.

RESPOSTA À AMEAÇAUma linha de pesquisa undamentalsobre o cérebro social começa com aresposta de “ameaça e recompensa”,mecanismo neurológico que governagrande parte do comportamento hu-

mano. Ao deparar com algo inespera-do, o sistema límbico (parte relativa-mente primitiva do cérebro, comumem muitos animais) é despertado. Oneurocientista Evian Gordon se reerea esse ato como a resposta para “mi-nimizar a ameaça e maximizar a re-compensa”. Neurônios são ativados ehormônios liberados à medida que setenta perceber se um ato novo repre-senta uma ameaça ou uma oportuni-dade para recompensa. Se a percepção

Imagens do cérebro feitas com aparelhos de ressonância magnética fun-cional (fMRI) mostram as mesmas áreas associadas à angústia, seja elacausada pela rejeição ou pela dor física. A porção dorsal do córtex cingula-do anterior (destacadas à esquerda) está associada ao grau de angústia. Ocórtex pré-frontal ventral (como se vê à direita) está associado à regulaçãoda angústia.

DOR SOCIAL E DOR FíSICAproDuzem respostas similares

Dor social

Dor fsica

Fontes: Eisenberger, Lieberman e Williams, Science, 2003 (imagens da dor social). Liebermanet al. The neural correlates of placebo effects: a disruption account. Neuroimage, maio 2004

(imagens da dor física)Ilustração: Samuel Velasco.

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é de ameaça, a reação é a pura respos-ta de deesa do organismo –chamada ght-or-fight response , “lutar ou u-gir”–, e, em casos extremos, acontece osequestro da amígdala, parte do siste-ma límbico que pode ser acionada comrapidez e de maneira emocionalmentedevastadora.

Pesquisadores têm documentado quea resposta à ameaça em geral é desen-cadeada em ocasiões sociais e tende aser mais intensa e duradoura do que aresposta à recompensa. Dados obtidos

pela medição de atividades cerebraissugerem que as mesmas respostasneurais que nos conduzem ao alimen-to e nos azem ugir de predadoressão desencadeadas pela percepção domodo como somos tratados por outraspessoas. Essas descobertas estão ques-tionando a visão mais comum de comoos componentes sociais infuenciam ocomportamento humano.

Lieberman notou que a teoria da hie-rarquia das necessidades de Abraham

Maslow pode estar errada nesse senti-

do. Maslow propôs que os seres huma-nos tendem a satisazer suas necessi-dades em sequência, começando pelasobrevivência ísica e avançando emdireção à autorrealização no topo da es-cala. Nessa hierarquia, as necessidadessociais se situam no meio. Entretanto,muitos estudos mostram agora que océrebro equaliza necessidades sociaiscom a sobrevivência; por exemplo,sentir ome ou estar ora da sociedadeativam respostas neurais similares.

A resposta à ameaça exige demais damente e é mortal para a produtividadede uma pessoa ou empresa. Essa res-posta utiliza oxigênio e glicose prove-nientes do sangue, que são desviadosde outras partes do cérebro, incluindoa unção da memória, que processa no-

vas inormações e ideias. Justo quan-do as pessoas mais precisam de suassosticadas capacidades mentais, osrecursos internos do cérebro são re-movidos.

O histórico de esorços que alha-

ram em incitar um comportamento demaior desempenho tem levado muitosgestores nas empresas a concluir queo comportamento humano é simples-mente imutável. A neurociência, noentanto, descobriu que o cérebro hu-mano é altamente maleável. Conexõesneurais podem ser restauradas, novoscomportamentos podem ser aprendi-dos e até o comportamento mais arrai-gado pode ser modicado em qualqueridade. O cérebro somente ará essas

mudanças quando estiver em estado de

atenção plena, ou seja, quando o pen-samento estiver associado à observa-ção dos processos mentais. O estado deatenção plena requer tanto serenidadecomo concentração. Quando se sentemameaçadas, as pessoas cam mais sus-cetíveis ao estado de não atenção. Suaatenção é desviada pela ameaça, e elasnão conseguem se mover acilmenteem direção à autodescoberta.

O neurocientista Jerey Schwartz eeu propusemos, em um artigo anterior,

que organizações poderiam conduziros uncionários a um estado de atençãoplena para promover a mudança. Paracriar esse estado ao longo do tempo, oslíderes colocariam em prática rotinasregulares nas quais as pessoas observa-riam os padrões de seus pensamentose sentimentos conorme trabalhassem,para desenvolver o autoconhecimento.Argumentamos que esse seria o único

jeito de mudar o comportamento or-ganizacional, que os incentivos do tipo“bastão e cenoura” não uncionam e

que aconselhamento e empatia nãosão ecientes o bastante para azer adierença.

Estudos sobre a natureza social docérebro trazem outra peça do quebra--cabeça. Cinco qualidades permitemtanto a uncionários como a executi-

vos minimizar a resposta à ameaçae, em seu lugar, acilitam a resposta àrecompensa: status , segurança, auto-nomia, conexões e justiça. Em inglês,essas cinco qualidades sociais podem

ser expressas pelo acrônimo Scar (sta-

tus , certainty , autonomy , relatedness e airness ). Como scar signica echarpe,é ácil imaginar um tipo de coberturapara a cabeça que uma organizaçãopode vestir para evitar a exposição àdisunção. Para entender como o mo-delo Scar unciona, vamos examinarcada característica separadamente.

Status, uma necessidade. Como huma-nos, estamos constantemente avaliandocomo os encontros sociais aetam nosso

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status . Pesquisa publicada por HidehikoTakahashi em 2009 mostra que, quan-do as pessoas percebem que podemestar sendo comparadas de maneiradesavorável a outras, o mecanismo deresposta à ameaça entra em cena, libe-rando cortisol e outros hormônios re-lacionados ao estresse. O pesquisadorMichael Marmot, por sua vez, demons-trou que o alto status está associado àlongevidade humana e à saúde, mesmoquando atores como renda e educaçãosão controlados. Em resumo, estamosbiologicamente programados para nosimportar com o status , porque ele avo-rece nossa sobrevivência.

Entender o papel do status comopreocupação undamental para os in-divíduos pode ajudar os líderes a evitarpráticas organizacionais que ativemrespostas à ameaça contraproducentesentre os uncionários. Por exemplo, ava-liações de desempenho normalmen-te provocam uma resposta à amea-

ça; quem está sendo avaliado senteque a avaliação já prejudica seu status .Outra ameaça ao status é o costume deoerecer feedback , prática comum paragerentes e instrutores. A simples rase“Posso lhe dar um conselho?” já colocaas pessoas na deensiva.

Frequentemente as organizações as-sumem que o único meio de aumentaro status de um uncionário é uma pro-moção. A percepção de status tambémcresce quando se adquire uma novahabilidade; remunerar os uncionáriosde acordo com as habilidades adquiri-das, e não por senioridade, é uma ma-neira de intensifcar o status .

Valores têm grande impacto sobreo status . Uma empresa que parece va-lorizar mais o dinheiro e a posição doque o respeito pelos uncionários vaiestimular respostas de ameaça entreos uncionários que não estão no topo.De modo similar, organizações quepromovem a competição entre un-cionários reorçam a ideia de que há

somente vencedores e perdedores, oque enraquece a posição daqueles queestão abaixo dos “dez mais”.

Segurança. Quando um indivíduo sevê diante de uma situação amiliar,seu cérebro conserva a própria ener-gia entrando em estágio de “piloto au-

tomático”: ele se apoia em conexõesneurais já estabelecidas no gângliobasal e no córtex motor. Isso az comque a situação e a resposta a ela f-quem arraigadas na pessoa. Fica maisácil azer o que já se ez no passado ea capacidade de realizar mais de umatarea ao mesmo tempo aumenta.Porém, assim que o cérebro registraambiguidade ou conusão, o cérebroenvia um sinal de erro.

A incerteza é registrada como erro,

alha ou tensão –algo que deve ser cor-rigido para que se possa sentir conor-tável novamente. É por isso que todosnecessitam de segurança. Não saber oque vai acontecer em seguida pode serproundamente debilitante, porque re-quer energia neural extra. Isso diminuia memória, mina o desempenho e aas-ta as pessoas do momento presente.

É lógico que a incerteza não é ne-cessariamente debilitante. Um poucode incerteza gera interesse e atenção:situações novas e desafadoras produ-zem uma resposta suave à ameaça, au-mentando os níveis de adrenalina e do-pamina em quantidade sufciente paradespertar a curiosidade e estimular oindivíduo a resolver problemas.

Os líderes e gerentes devem entãodesenvolver uma percepção de segu-rança para criar confança e equipesdedicadas. Partilhar os planos de negó-cios, aspectos racionais das mudançase mapas precisos da estrutura organi-zacional promovem essa percepção.

Dar detalhes sobre reestruturaçõesorganizacionais ajuda as pessoas ase sentir mais confantes, e inormarsobre como as decisões são tomadasaumenta a confança. Práticas trans-parentes são a undação sobre a qual apercepção de segurança se apoia.

Autonomia. Estudos de Steven Maier,da University o Colorado em Boul-

der, mostram que o grau de controlede um animal diante de situações es-tressantes determina se aquele atorenraquece sua capacidade de agir. Si-milarmente, em uma organização, en-quanto as pessoas sentem que podemtomar decisões sem muita supervisão,o estresse permanece sob controle.Como o cérebro humano evoluiu emresposta a atores de estresse durante

não saber o que vai acontecer em seguiDapoDe ser profunDamente Debilitante,porque requer energia neural extra

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milhares de anos, estes estão constan-

temente afnados, normalmente em

um nível subconsciente, de modo que

encontros sociais ameaçam ou avore-

cem a capacidade de escolha.

Líderes que querem apoiar a ne-

cessidade de autonomia das pessoas

devem dar-lhes liberdade para tomar

decisões, especialmente quando elas

azem parte de uma equipe que tra-

balha com um supervisor. Apresentar

opções ou permitir que os uncionários

organizem as próprias tareas provoca

uma resposta com menos estresse do

que orçá-los a seguir instruções rígi-

das e escalas de trabalho defnidas.

Conexões. Uma colaboração produtiva

depende de relacionamentos saudá-

veis, que requerem empatia e confan-

ça. No cérebro, a habilidade de sentirconfança e empatia por outros é deter-

minada pela percepção de azer parte

do mesmo grupo social.

Cada vez que uma pessoa encontra

alguém novo, o cérebro automatica-

mente az distinções rápidas entre

amigos e inimigos. Quando a nova

pessoa é percebida como dierente,

a inormação viaja através de cami-

nhos neurais associados a sentimen-

tos desconortáveis.

Líderes que entendem esse enô-

meno encontrarão muitas ormas de

aplicá-lo aos negócios. Por exemplo,pessoas dierentes não devem ser co-

locadas na mesma equipe de maneira

aleatória, mas sim deliberadamente, de

modo a minimizar a resposta à amea-

ça. A confança não pode ser presumi-

da ou orçada, nem a empatia ou a boa

vontade se impõem. Essas qualidades

aparecem somente quando o cérebro

começa a reconhecer estranhos como

amigos. Isso, no entanto, exige tempo e

repetida interação social.

Justiça. A percepção de que um acon-

tecimento oi injusto gera uma respos-

ta intensa no sistema límbico, causan-

do hostilidade e minando a confança.

Assim como com o status , os indiví-

duos percebem a justiça em termos

relativos, sentindo-se mais satiseitos

com uma troca justa que oerece uma

recompensa mínima do que com uma

troca injusta em que a recompensa é

substancial.

A necessidade cognitiva de justiça

é tão orte que algumas pessoas estão

dispostas a lutar e morrer por causas e

organizações que acreditam ser justas.

Um executivo me disse que trabalhou

na mesma empresa durante 22 anos

simplesmente porque “eles sempre

aziam a coisa certa”. As pessoas se

engajam em trabalho voluntário pormotivos similares.

Nas organizações, a percepção de

injustiça cria um ambiente no qual a

confança e a colaboração não podem

se desenvolver. Líderes que têm seus

avoritos ou que reservam privilégios

para quem os trate bem aumentam a

resposta à ameaça nos uncionários

ora de seu círculo dos mais queridos.

COMO USAR O SCARFSe você é líder, cada uma de suas

ações e decisões pode reorçar ou

minar os níveis percebidos destatus

,segurança, autonomia, conexões e

justiça. De ato, essa é a razão pela

qual liderar é tão diícil. Suas rases

e gestos são notados e interpretados,

amplifcados e combinados para

chegar a signifcados que podem ser

dierentes dos pretendidos.

O modelo Scar ornece uma ma-

neira de trazer consciência para essas

interações potencialmente rágeis.

Ajuda a alertar sobre as preocupações

undamentais das outras pessoas e

mostra como calibrar palavras e ações

para atingir melhores resultados.

Comece reduzindo as ameaças em

sua empresa e no comportamento de

seus líderes. Assim como o cérebro dos

animais é programado para responder

a um predador antes de ocar a aten-

ção na busca de alimento, o cérebro

social é programado para responder

a perigos que ameacem suas preocu-

pações undamentais antes de realizar

outras unções. As ameaças sempre

superam as recompensas, porque aresposta à ameaça é orte, imediata e

diícil de ignorar. Seres humanos não

conseguem pensar criativamente, tra-

balhar bem com outros ou tomar de-

cisões corretas quando sua resposta à

ameaça está em alerta máximo. Líde-

res experientes entendem esse ato e

agem de acordo com ele.

Reestruturações empresariais nor-

malmente geram enorme quantidade

de incerteza, o que pode paralisar a

a necessiDaDe cognitiva De justiça é tãoforte que algumas pessoas estão Dispostasa lutar e morrer por causas e organizaçõesque acreDitam ser justas

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capacidade de agir das pessoas. Um

líder sintonizado com os princípios

Scar prioriza a redução das incerte-

zas. Ele pode, por exemplo, começar

um processo compartilhando a maior

quantidade possível de inormações

sobre as razões da empresa para a

reestruturação, mostrando como será

a organização no uturo e explicando

quais as implicações específcas para

as pessoas que trabalham ali. Muitas

inormações ainda serão desconhe-

cidas, mas divulgar o que já se sabe

e admitir o que ainda não se sabe é

um grande começo para amenizar as

ameaças de incerteza.

Uma reestruturação também pode

trazer ameaças à autonomia, porque

as pessoas sentem que não têm contro-

le sobre seu uturo. Um líder astuto vaiabordar essas ameaças permitindo que

elas tomem decisões.

O planejamento estratégico de cima

para baixo costuma ser prejudicial às

reações relacionadas com o método

Scar. Se apenas alguns líderes da or-

ganização estabelecem um plano e

esperam que os uncionários acatem

suas ideias, essa é uma receita para o

racasso, porque não leva em conside-

ração a resposta à ameaça.

Os líderes costumam subestimar a

importância de abordar ameaças à jus-

tiça. Isso é verdade especialmente noque diz respeito à remuneração. Ape-

sar de a maior parte das pessoas não

ser motivada por dinheiro, elas fcam

proundamente desmotivadas quando

acreditam que estão sendo remunera-

das de maneira injusta ou que outras

ganham muito comparativamente.

Durante anos, economistas argu-

mentaram que os indivíduos modifca-

riam seu comportamento se tivessem

incentivos sufcientes. Entretanto, eles

defniram esses incentivos quase ex-

clusivamente em termos econômicos.

Temos razão para crer que incentivos

econômicos só são efcientes quando a

percepção é a de que esses incentivos

apoiam suas necessidades sociais.

O modelo Scar oerece aos líderes

maneiras mais sutis e com melhor

relação custo-beneício para ampliar

a defnição de recompensa. Fazendo

isso, os princípios Scar ornecem uma

compreensão mais granular do estado

de engajamento, no qual os uncioná-

rios apresentam seu melhor desempe-

nho. O engajamento pode ser induzi-

do quando as pessoas que trabalham

em prol de um objetivo sentem que

estão sendo recompensadas por seus

esorços, com um nível administrável

de ameaças –em resumo, quando océrebro gera recompensas nas diver-

sas dimensões.

Os próprios líderes não estão imunes

à dinâmica Scar. Como todos os ou-

tros indivíduos, eles também reagem

quando se sentem ameaçados. No en-

tanto, suas reações têm mais impacto

porque são captadas e amplifcadas

por outras pessoas em toda a empresa.

Quando um líder tem conhecimento

de si mesmo, transmite aos outros um

sentimento de segurança, mesmo em

ambientes de incerteza. Fica mais ácil

para os uncionários manter o oco emseu trabalho, o que leva a melhor de-

sempenho.

Um líder com autoconhecimento

modifca seu comportamento para ali-

viar o estresse organizacional e criar

um ambiente em que a motivação e

a criatividade podem se desenvolver.

Uma grande vantagem da neurociência

é ornecer dados que atestam a efcácia

e o valor das ditas habilidades soft , de

comunicação. Também mostra o peri-

go de ser um líder agressivo, cujos me-

lhores esorços para mover as pessoas

colocam os outros em estado de alerta.

Similarmente, muitos líderes ten-

tam reprimir suas emoções a fm de

aumentar sua presença de liderança,

mas essa atitude apenas conunde as

pessoas e mina o moral. Experimen-

tos de Kevin Ochsner e James Gross

demonstram que, quando uma pessoa

tenta esconder de outra o que está sen-

tindo, esta tende a experimentar uma

resposta à ameaça. Essa é a razão pela

qual ser espontâneo é undamental

para criar uma autêntica liderança.

Finalmente, o modelo Scar ajuda

a entender por que a inteligência, por

si só, não é sufciente para um bom

líder. A pesquisa de Matthew Lieber-

man sugere que alta inteligência re-

quentemente está relacionada a baixo

autoconhecimento. As redes neurais

envolvidas na retenção da inorma-

ção, planejamento e resolução cogni-

tiva de problemas estão nas porções

laterais do cérebro. As regiões do meio

abrigam autoconhecimento, habilida-

des soft e empatia. Essas regiões estão

inversamente relacionadas. De acordo

com Lieberman, “se você gasta muito

tempo em tareas cognitivas, sua ha-

bilidade de ter empatia pelas pessoas

é reduzida, simplesmente porque essa

parte de seus circuitos cerebrais não émuito utilizada”.

Talvez o maior desafo que os líderes

tenham de enrentar seja criar o tipo de

ambiente que promova status , seguran-

ça, autonomia, conexões e justiça.

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