SCRUM, O Tutorial v1

[email protected]ão 1 Nov 2010 | RFS

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Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2010

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O Tutorial


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Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2010 2

1 – Desafios do desenvolvimento de Software

2 – Sobre o SCRUM

3 – Entendendo SCRUM

4 – Estudo de Caso

Conteúdo:


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Objetivo:

Objetivo:

O Scrum é um Método Ágil para execução de qualquer projeto ou trabalho.

O Objetivo deste Tutorial é prover conhecimento, apresentar e discutir o SCRUM e suas

práticas aplicadas a projetos de desenvolvimento de software.

Pré-requisito:

Não há.


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Programa: “Menos Papel, Mais Árvores ®”

Qual é o mundo que queremos ?

O primeiro passo para criar um mundo melhor, é saber qual tipo de mundo que queremos

ter e qual tipo que deixaremos de herança para as próximas gerações.

Nossa missão: É buscar pelo equilíbrio do homem, da tecnologia e do meio ambiente.

Para cumprir esta missão é necessário: conscientizar, comprometer e AGIR.

O programa Menos Papel, Mais Árvores®, é uma ação, com objetivo de

estimular o consumo sustentável de papel dentro das organizações.

Quer participar ?

- Reduza o uso de papel (e de madeira) o máximo possível.

- Só imprima se for extremamente necessário.

- Evite comprar produtos com excesso de embalagem.

- Ao imprimir ou escrever, utilize os dois lados do papel.

- Use papel reciclado.

Este material não deve ser impresso..


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Facilitador: Rildo F. Santos (@rildosan)Coach , Instrutor, Consultor e Palestrante de Métodos Ágeis, Gestão de Negócios, Inovação , Processos e

Tecnologia .

Minha Experiência:

Tenho mais de 10.000 horas de experiência em Gestão de Negócios, Gestão de Inovação, Governança e Engenharia de

Software. Sou formado em Administração de Empresas, Pós-Graduado em Didática do Ensino Superior e Mestre em

Engenharia de Software pela Universidade Mackenzie.

Fui instrutor de Tecnologia de Orientação a Objetos, UML e Linguagem Java (Sun MicroSystems e IBM).

Conheço Métodos Ágeis (SCRUM, XP, FDD, Lean e OpenUP), Arquitetura de Software, SOA (Arquitetura Orientado a

Serviço), Processo Unificado, Business Intelligence, Gestão de Risco de TI entre outras tecnologias.

Sou professor de curso de MBA da Fiap e fui professor de pós-graduação da Fasp e IBTA.

Tenho conhecimento de Gestão de Negócio (Inteligência de Negócio, Gestão por Processo, Inovação, Gestão de Projetos e

GRC - Governance, Risk ando Compliance), SOX, Basel II e PCI;

Experiência na implementação de Governança de TI e Gerenciamento de Serviços de TI. Fluência nos principais frameworks

e padrões: ITIL, Cobit, ISO 20000, ISO 27001 e ISO 15999;

Participei de diversos projetos nos segmentos: Financeiro, Telecomunicações, Seguro, Saúde, Comunicação, Segurança

Pública, Fazenda, Tecnologia, Varejo, Distribuição, Energia e Petróleo e Gás.

Possuo as certificações: CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner , SUN Java Certified

Instrutor, ITIL Foundation e sou Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games;

Sou membro do IIBA-International Institute of Business Analysis (Canada)

Onde estou:

Twitter: @rildosan

Blog: http://rildosan.blogspot.com/

Comunidade: http://etecnologia.ning.com

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2 – Sobre o SCRUM



Conteúdo:


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Objetivo:

Parte 1 - Desafios do desenvolvimento de Software

Objetivo:

Apresentar e discutir os principais desafios dos projetos de desenvolvimento de software.

Pré-requisito:

Não há.


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Desafios do Desenvolvimento

de Software


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Quanto tempo vai levar ?

O tempo é outro grande desafio, é raro

(posso até afirmar que não existe) um cliente

que diga: “Demore o tempo que for necessário,

pois, não temos pressa nenhuma”.

Geralmente o cliente quer o software funcionando

Para ontem...

Quanto custará ?

Todo cliente quer saber quanto custará

o software...

O primeiro desafio é conseguir responder qual é o

custo do software e em quanto tempo o cliente vai ter o

software funcionando.

1º. Desafio: Responder ao cliente


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2º. Desafio: Falha na Comunicação das equipes de TI


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3º. Desafio: Entender as necessidades dos clientes

Quando não se entende as necessidades dos clientes, não se pode entregar valor ao cliente.


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4º. Desafio: Compreender por que os projetos falham:

37% das falhas estão

relacionadas com

requisitos

Craig Larman, Agile and Iterative Development: A Manager’s Guide, Addison Wesley Professional (2004)

12

Informação

errada 13%

Requisitos incompletos

12%

Mudança de

Requisitos

12%Falta de

conhecimento técnico

7%Falta de

competência

6%

Outros

50%


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5º. Desafio: Identificar o que é necessidade e o que é desejo

Craig Larman, Agile and Iterative Development: A Manager’s Guide, Addison Wesley Professional (2004)

13

Sempre7% Freqüentemente

13%

As vezes16%

Raramente19%

Nunca45%

Contudo, a

maioria das

funcionalidades

nunca são

usadas pelos

usuários

Uso de funcionalidades do Software


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Como aumentar a produtividade da equipe

de desenvolvimento de software ?

6º. Desafio: Aumentar produtividade da equipe de desenvolvimento:

Satisfação dos Clientes


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Qual é a solução ?

Contratar mais desenvolvedores...

Mas, será que a contratação

de novas pessoas garante

o aumento de produtividade ?

A falta de produtividade pode afetar o negócio

The Mythical Man Month by Frederick Brooks, 1975*.

Quando um projeto está atrasado, contratar novas pessoas para ajudar no projeto pode servir apenas

para atrasá-lo ainda mais.

Pois, as novas pessoas precisam primeiro entender o que é projeto, objetivos, escopo,

funcionalidades e etc, para depois começar a produzir, ou seja, temos que considerar o tempo que

será gasto com explicações, orientações, comunicação e treinamento das novas pessoas, devemos

considerar o esforço da gestão de projetos que aumentará

Ao calcular o tempo que será necessário para desenvolver um software, temos que adicionar um

tempo extra, pois os desenvolvedores precisam de "tempo para pensar“, “tempo para pesquisar” além

do "tempo para desenvolver"

"Adicionar novas pessoas a um projeto de software atrasado só adiará a sua entrega." –

A Lei de Brooks


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7º. Desafio: Escolher framework certo para desenvolver software ?

UP

RUP

SCRUM,

Lean,

ASD,

XP, FDD...


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8º. Desafio: Como reter os bons profissionais ?

Quantas vezes já montamos boas equipe, mas de repente as pessoas começam a

sair...a trocar de emprego.

A retenção de bons profissionais é grande desafio da atualidade, pessoas trocam

muito mais de emprego do que a 10 anos atrás.

Insegurança, chefes tiranos, a falta de respeito, falta de reconhecimento e de e ambiente

“estressante” são as algumas das causas que fazem os profissionais de trocarem de

emprego. A maioria das pessoas mudam de emprego por problema com o seu chefe e não

por motivo de salário.


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Por que precisamos dos Métodos Ágeis ?

Para enfrentar estes desafios:

Utilização de métodos ágeis, como SCRUM, pode amenizar

estes problemas.

Problemas clássicos (ou tradicionais):

Stakeholders (Clientes):

- Têm dificuldades em externar suas necessidades

- Geralmente fazem mudanças de requisitos

- Precisam do software funcionando para

ontem

Desenvolvedores:

- Não sabem ou não querem elicitar requisitos

- Dificilmente conseguem atender todas as

demandas de negócio

- Tem dificuldade em comunicar e entender

os clientes


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Cliente x Desenvolvedores:

Clientes:

- Alguns clientes têm dificuldades em externar

suas necessidades ou desejos de forma clara e objetiva

(Não sabem o que querem)

- Geralmente fazem mudanças de requisitos durante o

desenvolvimento ou quando o software é entregue.

- Sempre precisam do software funcionando para ontem

- Não têm tempo e nem paciência para falar com os

desenvolvedores.

Desenvolvedores:

- Não sabem ou não querem conversar com o cliente

- Dificilmente conseguem atender o negócio e todas suas

demandas

- Têm dificuldade em se comunicar e entender os clientes


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Como enfrentar estes desafios: “O SCRUM é sua sogra”

O SCRUm pode ser uma forma para enfrentar estes desafios, O SCRUM não vai

aumentar a produtividade da equipe, não vai fazer você entregar software mais cedo,

nem melhorar a qualidade do software e nem otimizar os custos do projeto de

desenvolvimento.

O “SCRUM é como sua SOGRA” ele vai apontar os principais problemas, falhas e pontos

críticos (riscos) do projeto de desenvolvimento, aquilo que realmente precisa ser

melhorado, mas se as pessoas envolvidas com o projeto não tomarem nenhuma ação (ou

melhor: tomarem atitudes) os problemas continuaram a existir e levaram a maioria dos

projetos para a “marcha da morte”.

O Scrum vai deixar todos os problemas aparentes.


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Se trabalhamos com desenvolvimento Ágil:

Logo temos:

Colaboração com cliente:

A estória do Usuário é escrita em colaboração entre os desenvolvedores e o cliente (PO).

A prioridade é satisfazer o cliente, entregando o mais rápido possível e de forma contínua software que

tenha valor:

Para satisfazer o cliente é preciso entendê-lo. A estória ajuda a melhorar o entendimento da necessidade do

cliente para que ocorra a entrega de valor.

- Conversa face-a-face é SEMPRE a melhor forma de comunicação:

A estória do usuário geralmente é feita na Reunião de Planejamento (Planning Meeting).

Titulo: Pagamento com Cartão de Crédito Prioridade: Alta

Como cliente de negócio eu gostaria de fazer pagamento com Cartão

de Crédito para minha comodidade.

Pontos: 5

A Estória de Usuário é uma “ferramenta” simples que pode ajudar. Uma Estória de Usuário nada mais

é que um cartão com algumas frases, escrita pelo cliente e desenvolveres em linguagem comum,

sobre algo que o software deve fazer.

Aqui entra a Estória do Usuário:


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Exercícios:

1- É possível entregar valor ao cliente (software funcionado, segundo o Manifesto Ágil), sem

entender a necessidade dele ?

2 – Por que a especificação de requisitos de software não é solução para os problemas de

comunicação ?


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2 – Sobre o SCRUM



Conteúdo:


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Objetivo:

Parte 2 – Sobre SCRUM:

Objetivo:

Apresentar Manifesto Ágil e o SCRUM, as principais características e práticas.

Pré-requisito:

Não há.


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Sobre o SCRUM

Parte 2


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As Raízes do Scrum:

Artigo: “The New, New

Product Development Game

de Nonaka e Takeushi na

Hardvard Bussines Review

TimeBoxes

SmallTalk

Engineering Tools

Desenvolvimento

iterativo e

incremental

Sprint

Backlog

Produto2-4 Semanas

24 horas

Produto

Backlog

Reunião

diária


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O que é TimeBox ?

É duração fixa (imutável).

É um conceito diz que a quantidade de tempo é imutável, ou seja, tem duração

fixa - a quantidade de dias não poderá aumentar. Assim, evita-se atrasos no prazo

de entrega e facilita o planejamento.

No Scrum as cerimônias e/ou eventos com duração fixa (Time-Boxes) são:

- Reunião de Planejamento da Release,

- Sprint (iteração),

- Reunião de Planejamento da Sprint,

- Revisão da Sprint.

- Retrospectiva da Sprint.

- Reunião Diária.

Exemplos de Timebox:

A Sprint (que é uma iteração) que deve ser realizada de 2 a 4 semanas, no qual a

equipe de desenvolvedores deverá produzir um entregável de valor para o cliente

(mais frente discutiremos melhor isto).

A entrega de valor é a meta da Sprint, a duração da Sprint deverá ser combinada

com o cliente, antes do começo da execução da Sprint.

Se foi acertado que a Sprint tem a duração de 4 semanas, logo esta duração

será fixa (não mudará).

Durante a Sprint são realizadas as Reuniões Diárias, uma reunião diária tem a

duração fixa de 15 minutos.

Ao final da Sprint, é feita a reunião de Revisão da Sprint. Para Sprints

de um mês, essa é uma reunião com duração fixa de quatro horas.

Após a Revisão da Sprint e antes da próxima Reunião de Planejamento

da Sprint, a Equipe Scrum tem a Reunião de Retrospectiva da Sprint.

essa reunião, te duração fixa de três horas.


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Abordagem Iterativo e Incremental:

Devido a complexidade, tamanho, mudanças de requisitos,

urgência e necessidade de demonstrar valor mais rápido, fica

quase inconcebível desenvolver software utilizando o modelo

cascata, ou seja, desenvolver todo o software em uma única

vez.

Desenvolvimento Iterativo e incremental é uma estratégia de

planejamento (que segue a linha dividir para conquistar) ,

onde o software é construído em partes, ou seja, em ciclos

(iterações), a cada iteração é feito um novo incremento (uma

parte do software funcional) até completar o software.

Incremental

Entrega 1 Entrega 2 Entrega 3

Iterativo


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O qual é propósito do SCRUM ?

Scrum vem sendo utilizado para o desenvolvimento de

produtos complexos desde o início dos anos 90.

Scrum não é um “processo “ ou uma “técnica “ para o

desenvolvimento de produtos.

Ao invés disso, é um framework dentro do qual você pode

empregar diversos processos e técnicas. O papel do Scrum é

fazer transparecer a eficácia relativa das suas práticas de

desenvolvimento para que você possa melhorá-las, enquanto

provê um framework dentro do qual produtos complexos

podem ser desenvolvidos.

Por ser um framework, o SCRUM não é uma ferramenta, nem

metodologia, nem processo e nem uma solução completa para o

desenvolvimento de software, ele é um framework (uma estrutura),

ou seja um “guia de referência” , isto significa que o “Scrum não vai lhe dizer como fazer as coisas! “

Por ser um framework, ele pode ser utilizado com as práticas de

engenharia de software e/ou metodologia de desenvolvimento que já

existem dentro da organização.

O SCRUM pode ser utilizado para desenvolver qualquer produto e

não só software.


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Qual é a teoria do SCRUM ?

A TEORIA DO SCRUM:

Scrum, que é fundamentado na teoria de controle de processos empíricos*, emprega uma

abordagem iterativa e incremental para otimizar a previsibilidade e controlar riscos

Processo Definido:

São processos que se conhece todas as variáveis, têm poucas ou nenhuma

mudança ao logo do processo, são repetitivos e são previsíveis.

Geralmente existe uma documentação aplicada a execução do processo.

Exemplo: Linha de produção

*Processos Empíricos:

São aqueles processos que não se conhece todas as variáveis, têm

mudanças ao logo do processo, não são repetitivos e são imprevisíveis.

Geralmente baseado na experiência e no conhecimento de quem executa o

processo.

Exemplo: Desenvolvimento de Software.

Quando desenvolvemos um software as vezes não conhecemos todos os

requisitos, e os requisitos que são conhecidos mudam com certa frequência

e geralmente todas as estimavas são feitas baseada no conhecimento das

pessoas, isto quer dizer, que o mesmo trabalho feito por equipes diferentes

a duração pode variar, pois, a equipe mais experiente deve realizar o

trabalho mais rápido do que a equipe menos experiente. Isso porque o

desenvolvimento de software é um problema complexo, que se comporta de

forma imprevisível.

O que são processos empíricos ?

Antes de responder a pergunta, precisamos saber que existem dois tipos de processos:


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Os pilares do SCRUM:

Três pilares sustentam qualquer implementação de controle de processos empíricos.


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O primeiro pilar:

A transparência garante que aspectos

do processo que afetam o resultado

devem ser visíveis para aqueles que

gerenciam os resultados.

Esses aspectos não apenas devem ser

transparentes, mas também o que está

sendo visto deve ser conhecido.

Isto é, quando alguém que inspeciona

um processo acredita que algo está

“pronto”, isso deve ser equivalente à

definição de “pronto” utilizada.

O segundo pilar:

Os diversos aspectos do processo devem ser inspecionados com uma frequência suficiente

para que variações inaceitáveis no processo possam ser detectadas. A frequência da

inspeção deve levar em consideração que qualquer processo é modificado pelo próprio

ato da inspeção. O problema acontece quando a frequência de inspeção necessária

excede a tolerância do processo à inspeção. Os outros fatores são a habilidade e a

aplicação das pessoas em inspecionar os resultados do trabalho.


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O terceiro pilar:

Se o “inspetor” determinar, a partir da

inspeção, que um ou mais aspectos do

processo estão fora dos limites aceitáveis e

que o produto resultante será inaceitável, ele

deverá ajustar o processo ou o material

sendo processado. Esse ajuste deve ser

feito o mais rápido possível para minimizar

desvios posteriores.

Existem três pontos para inspeção e

adaptação em Scrum. A Reunião Diária (2) é

utilizada para inspecionar o progresso em

direção à Meta da Sprint e para realizar

adaptações que otimizem o valor do próximo

dia de trabalho. Além disso, as reuniões de

Revisão da Sprint (3) e de Planejamento da

Sprint (1) são utilizadas para inspecionar o

progresso em direção à Meta da Release e

para fazer as adaptações que otimizem o

valor da próxima Sprint.

E a Retrospectiva da Sprint (4) é utilizada

para revisar a Sprint passada e estabelecer

que adaptações tornarão a próxima Sprint

mais eficiente, produtiva, recompensadora e

gratificante.

2

13

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O Manifesto Ágil:

Fonte: http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/

O SCRUM é um Metodo Ágil


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Princípios por trás do Manifesto Ágil:

Nós seguimos estes princípios:

Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com

valor agregado.

Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento.

Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o cliente.

Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à

menor escala de tempo.

Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto.

Construa projetos em torno de indivíduos motivados.

Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.

O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento

é através de conversa face a face.

Software funcionando é a medida primária de progresso.

Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável.

Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante

indefinidamente.

Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade.

Simplicidade -- a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado -- é essencial.

As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis.

Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu

comportamento de acordo.


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Como Ser Ágil ?

Como ser ágil ?

1 - Para “ser ágil” é preciso colocar em prática os valores e os princípios do Manifesto Ágil.

Exemplo:

Se uma organização implementou o SCRUM e aparentemente tudo ocorre bem...mas, se equipe não

está conseguindo entregar “software funcionando” ao cliente a quatro meses, podemos afirmar que

existe uma equipe ágil ?

Vejamos o que diz o Manifesto Ágil:

“Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência

à menor escala de tempo.”

Podemos concluir que a equipe não é ágil, pois além da implementação do SCRUM, que é um

método ágil, ela também deverá levar em conta os valores e princípios do Manifesto Ágil, ou seja,

entregar software funcionando com certa regularidade.


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Como Ser Ágil ?

Como ser ágil ?

2 – Além de implementar o SCRUM para Gestão de Projetos de desenvolvimento de software

também adote práticas de Engenharia de Software Ágil, tais como XP e FDD.


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Engenharia de Software 100% “Ágil:

O SCRUM é utilizado para Gestão de Projetos. Já para as práticas de

Engenharia de Software podemos utilizar o FDD para os requisitos de

software e arquitetura e as Práticas do XP para o desenvolvimento de

software (codificação, testes e refactoring).

Como Ser Ágil ?


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Método de Gestão de Projetos Tradicionais.

- Não tem auto gestão.

- Não são auto-organizadas.

- São fortemente hierarquizada. Com liderança

baseada no “comando-controle”.

- Equipe formada por especialistas.

Equipe: Tradicional x Colaborativa

auto GestãoTradicional

A auto gestão: Requer alto comprometimento da

equipe, que é a chave para a produtividade. Equipe

motivada produz mais e melhor.

O Comando-controle: Pode levar ao baixo

comprometimento e desmotivação é sinônimo de

baixa produtividade e produtos de baixa qualidade.

Existem alguns tipos de equipe, vamos comparar o formato Tradicional e de auto Gestão:

Como ser ágil ?

3 – Para trabalhar como o SCRUM é preciso trabalhar em equipe:

Método Ágil

- ter auto gestão,

- ser Auto organizada;

- ser Interdisciplinar

- não ter Hierarquia formal,

- ter responsabilidade.


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As Características da Equipe:

Interdisciplinares e Sem hierarquia formal:

Equipes também são interdisciplinares: os membros da equipe devem ter todo o conhecimento e

habilidades necessárias para entregar a meta da Sprint.

Membros da equipe geralmente possuem conhecimentos especializados, tais como: programação,

testes, controle de qualidade, análise de negócios, arquitetura, desenho de interface de usuário e

modelagem de dados. No entanto, o conhecimento que os membros devem compartilhar - isto é, a

habilidade de trabalhar um item do Product Backlog (ou um requisito) e transformá-lo em um produto

(software funcionando) tendem a ser mais significativas do que aqueles que eles não dividem.

As pessoas que se recusam a programar porque são arquitetas ou designers não se adaptam bem a

equipe. Todos devem contribuir, mesmo que isso exija aprender novas habilidades ou lembrar-se de

antigas. Na equipe não há hierarquia nem títulos, todos são iguais e não há exceções a essa regra. As

equipes também não devem ter sub-equipe dedicados a áreas particulares como testes, banco de

dados ou análise de negócios.

Como ser ágil ?

3 – Para trabalhar como o SCRUM é preciso trabalhar em equipe:

Auto Gestão e Auto-organização:

A equipe possui a auto gestão e é auto-organizada. Não deve haver

interferência externa, nem o ScrumMaster ou Product Owner - pode dizer

como a equipe deve se organizar ou fazer inferência na forma de trabalho da

equipe. A equipe deve ser capaz de se auto-organizar para dividir e fazer

trabalho.

Equipe de desenvolvedores é muito parecida com um equipe de Volley Ball,

onde todos tem um único objetivo e são interdisciplinares no jogo.

Responsabilidade:

A equipe de desenvolvedores é responsável transformar os itens do Product Backlog em

funcionalidades potencialmente entregáveis a cada Sprint.


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Reforçando: “Não existe a Bala de Prata”

SCRUM não é a Bala de Prata:

O SCRUM não é a solução completa para os

problemas de produtividade, complexidade,

custo, prazo e qualidade do processo de

desenvolvimento de software.

“Não existe solução mágica para problemas complexos”

Contudo, você pode utilizar o SCRUM para:

- SCRUM é ideal para desenvolvimento de software complexos onde os requisitos mudam rapidamente;

- SCRUM é método ágil para gerenciar e controlar desenvolvimento de trabalho;

- SCRUM possibilita que você utilize as praticas de engenharia existentes e que já são conhecidas;

- SCRUM é baseado na abordagem interativa e incremental;

- Equipe de desenvolvedores (ou time) deve ter auto gestão;

- SCRUM é o caminho para detectar e causa raiz e a remoção de qualquer coisa que esteja impedindo o

desenvolvimento e/ou entrega de software/produtos;

- SCRUM é o caminho para maximizar a produtividade;

- SCRUM vai dá transparência ao processo de desenvolvimento de software.

Veja Lei F. Brooks, Não existe bala de prata


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Algumas empresas que estão usando SCRUM:

Quais empresas estão utilizando o

SCRUM?

Algumas empresas brasileiras

http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://uk.gizmodo.com/amazon logo.jpg&imgrefurl=http://uk.gizmodo.com/2006/02/17/&h=182&w=460&sz=12&tbnid=ZUXJVRfQDJ22XM::&tbnh=51&tbnw=128&prev=/images?q=logo+amazon&usg=__A1bmojVJOqHU9EDlczw1_ofaoPc=&ei=s5CQSeCwBqGbtwejmcyWCw&sa=X&oi=image_result&resnum=4&ct=image&cd=1

http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.bookstores.missouri.edu/umc/techorders/images/hp-logo.jpg&imgrefurl=http://www.bookstores.missouri.edu/umc/techorders/index.php?main_page=index&cPath=90&h=845&w=1024&sz=36&tbnid=4mY76gGElvpP8M::&tbnh=124&tbnw=150&prev=/images?q=logo+hp&hl=pt-BR&usg=__pNWwoX0uGpF3RE1ZV4LRW9zseuY=&ei=xpCQSYbdDY-ctwfT0emmCw&sa=X&oi=image_result&resnum=1&ct=image&cd=1

http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/Western Europe and North America/PORTUGAL/AIESEC LISBOA ISCTE/Image_Gallery/Logo_Microsoft.jpg

http://www.salesforce.com/br/



http://www.via6.com/comunidade.php?cid=13082


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Exercício

Leia o texto e complete a lacuna (no último paragrafo):

O processo de captação de talentos no futebol: Baseado no texto do Fabrício Moreira*

Um dos aspectos mais importantes dos grandes clubes de futebol está relacionado à captação de

talentos para compor suas categorias de base, e posteriormente formar esses atletas para ingressarem

no profissional. Para entendermos melhor os caminhos atualmente traçados por esses candidatos a

futuros atletas de futebol precisamos analisar as formas que costumam chegar esses garotos até os

clubes brasileiros e iniciar os seus treinamentos junto às equipes de base.

Considerando que hoje esse processo de detecção difere em muito daqueles praticados anteriormente,

e que cada vez mais, tem se tornado precoce e competitivo, em que a concorrência chega a ser

absurda. Se pudéssemos ter acesso aos números de garotos avaliados anualmente nos grandes clubes

em relação aos selecionados, chegaríamos certamente a esta conclusão.

O objetivo deste texto é relatar os diversos mecanismos de captação de talentos em prática nos grandes

clubes do futebol profissional brasileiro. Dentre os mecanismos, destacamos cinco principais e dois

secundários. Podemos destacar alguns dos principais: as avaliações “peneiras”; campeonatos e jogos

amistosos; indicações; escolas licenciadas “franquias” e os observadores técnicos. Entre as

secundárias, destacamos: as clínicas de futebol e o intercâmbio internacional.

As chamadas “peneiras” são um dos mecanismos mais conhecidos e utilizados no meio do futebol.

Porém, é um processo ___________________, baseado na observação dos treinadores em uma única

situação (muitas vezes apenas de jogo e de curta duração). Neste caso, muitos clubes pré-selecionam

alguns garotos para continuarem os testes por pelo menos uma semana no clube, ou mais um dia, no

mínimo.

http://www.universidadedofutebol.com.br/2010/07/1,14757,UM+RELATO+SOBRE+O+PROCESSO+DE+CAPTACAO+DE+TALENTOS+NO+FUTEBOL.aspx?p=1


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2 – Sobre o SCRUM



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Objetivo:

Parte 3 – Entendendo SCRUM

Objetivo:

Apresentar de forma detalhada o framework SCRUM segundo o Guia do Scrum.

Pré-requisito:

Não há.


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Entendendo o SCRUM

Parte 3


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Framework Scrum:

Artefatos

Sprint

Backlog

Produto

Planejamento

da Sprint

Reunião

diária

2-4 Semanas

24 horas

Revisão

da SprintRetrospectiva

da Sprint

Visão

Reuniões

Sprint Burndown

Release Burndown

Produto

Backlog

Legenda:

• Product Owner (PO)

• ScrumMaster (SM)

• Equipe Scrum

• Product Backlog

• Sprint Backlog

• Sprint Burndown

• Release Burndown

PapéisEventos (Reuniões)

Artefatos

O framework Scrum é formado por um conjunto pela Equipe (Time) Scrum e seus papéis: Product

Owner (PO), Scrum Master (SM) e equipe de desenvolvedores, eventos com duração Fixa (Time-

Boxes), artefatos e regras.

Planejamento da Release

Planejamento da Sprint

Diária

Revisão da Sprint

Retrospectiva da Sprint


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Framework Scrum: Eventos de Duração Fixa:

Regras


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As Regras fazem o elo entre os eventos com duração fixa (time-boxes), os papéis e os

artefatos do Scrum. As regras são descritas ao longo desta apresentação.

Alguns exemplos de Regras:

- Somente os membros da equipe de desenvolvimento podem falar durante uma Reunião Diária.

- Equipe deve possuir auto-gestão.;

- Somente o PO (Product Owner) definir e alterar a prioridade dos itens do Product Backlog.

- Uma pessoa não pode desempenhar o papel de PO e de Scrum Master no mesmo projeto.

- Somente o PO pode cancelar uma Sprint.

Framework Scrum: Regras


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Framework Scrum: Papéis e Equipe

Papéis e Equipe


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Papéis SCRUM: Papéis

Product Owner (PO), que é responsável por maximizar o valor do

trabalho que a equipe faz, PO também é responsável por:

- Definir a Visão do Produto

- Elaborar , Priorizar e manter o Product Backlog

- Definir ROI;

- Representar o cliente

- Aceitar ou rejeitar os entregáveis

A equipe (ou time), é responsável pelo desenvolvimento do produto, é

formada por desenvolvedores que devem ter as habilidades necessárias

para transformar os itens do Product Backlog em Produto.

A Equipe ainda é responsável por:

-Fazer estimativa;

- Definir as tarefas;

- Garantir a qualidade do produto;

- Apresentar o produto ao cliente

O ScrumMaster, que é responsável por garantir

que o processo (as práticas do SCRUM) seja

compreendido e seguido. É responsável ainda por:

- Remover impedimentos;

- Proteger a equipe;

- Ajudar o PO (quando necessário);

- Ser o facilitador da equipe.

Equipe Scrum são projetados para otimizar flexibilidade e produtividade. Para esse fim, eles são

auto-organizáveis, interdisciplinares e trabalham em iterações. Cada equipe possui três papéis:


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A Equipe SCRUM: ScrumMaster (SM) e Product Owner (PO):

O ScrumMaster é responsável por garantir que o Equipe Scrum esteja aderindo

aos valores do Scrum, às práticas e às regras. O ScrumMaster ajuda a Equipe

Scrum e a organização a adotarem o Scrum.

O ScrumMaster educa a Equipe Scrum treinando-o e levando-o a ser mais produtivo

e a desenvolver produtos de maior qualidade. O ScrumMaster ajuda a Equipe

Scrum a entender e usar auto-gerenciamento e interdisciplinaridade.

O ScrumMaster também auxiliar a equipe a fazer o seu melhor em um ambiente

organizacional que pode ainda não ser otimizado para o desenvolvimento de

produtos complexos.

Quando o ScrumMaster ajuda a realizar essas mudanças, isso é chamado de

“remoção de impedimentos”. No entanto, o ScrumMaster não gerencia a Equipe

Scrum; a Equipe Scrum é auto-organizável.

O Product Owner (PO) é a única pessoa responsável pelo gerenciamento do

Product Backlog e por garantir o valor do trabalho realizado pela Equipe.

O PO mantém o Product Backlog (PB) e assegura que ele está visível para todos.

Todos sabem quais itens têm a maior prioridade, de forma que todos sabem em que

se irá trabalhar.

O Product Owner deve ser uma pessoa, e não um comitê. Podem existir comitês

que aconselhem ou influenciem , mas somente o PO poderá mudar a prioridade de

um item do PB. Empresas que adotam Scrum podem perceber que isso influencia

seus métodos para definir prioridades e requisitos ao longo do tempo.

Para que o PO obtenha sucesso, todos na organização precisam respeitar suas

decisões. Somente o PO pode definir a prioridade dos itens que a equipe irá

trabalhar.

As decisões do Product Owner são visíveis no conteúdo e na priorização do Product

Backlog. Essa visibilidade requer que o Product Owner faça seu melhor,

o que faz o papel de “Product Owner “ exigente e recompensador ao mesmo

tempo.


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A Equipe SCRUM: A Equipe

A Equipe (time) de desenvolvedores transformam o Product Backlog em incrementos

de funcionalidades potencialmente entregáveis em cada Sprint.

A equipe deve ser formada por pessoas “comprometidas” em atingir as metas das

Sprints .

A equipe deve ser interdisciplinar: os membros da equipe devem ter todo o

conhecimento e habilidades necessárias para entregar a meta da Sprint.

Membros da equipe geralmente possuem conhecimentos especializados, tais como:

programação, testes, controle de qualidade, análise de negócios, arquitetura,

desenho de interface de usuário e modelagem de dados. No entanto, o

conhecimento que os membros devem compartilhar - isto é, a habilidade de

trabalhar um item do Product Backlog (ou um requisito) e transformá-lo em um

produto (software funcionando) tendem a ser mais significativas do que aqueles que

eles não dividem.

As pessoas que se recusam a programar porque são arquitetas ou designers não

se adaptam bem a equipe. Todos devem contribuir, mesmo que isso exija

aprender novas habilidades ou lembrar-se de antigas. Na equipe não há hierarquia

nem títulos, todos são iguais e não há exceções a essa regra. As equipes também

não devem ter sub-equipe dedicados a áreas particulares como testes, banco de

dados ou análise de negócios.

A equipe possui a auto gestão e é auto-organizada. Não deve haver interferência

externa, nem o ScrumMaster ou Product Owner – ninguém pode dizer como a equipe

deve se organizar ou fazer inferência na forma de trabalho da equipe. A equipe deve

ser capaz de se auto-organizar para dividir e fazer trabalho. A equipe deve ser auto-

suficiente, cada membro da equipe aplica sua especialidade a todos os problemas. A sinergia que resulta disso melhora a eficiência e eficácia geral da equipe como

um todo.


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Equipe: Comprometimento e Tamanho:

Product Onwer

Equipe SCRUM Master

ComprometidosEnvolvidos

Stakeholders

(clientes e usuários finais)

O tamanho ótimo para uma equipe é de 7 pessoas, mais ou menos duas pessoas. Quando há

menos do que cinco membros em uma equipe, há menor interação e, como resultado, há menor

ganho de produtividade. Mais do que isso, a equipe poderá encontrar limitações de conhecimento

durante partes da Sprint e não ser capaz de entregar uma parte “pronta” do produto. Se há mais do

que 9 membros, há simplesmente a necessidade de muita coordenação. Equipe grandes geram

muita complexidade para que um processo empírico consiga gerenciar. Contudo, temos encontrado

algumas equipes bem-sucedidas que excederam os limites superior e inferior dessa faixa de tamanhos.

O PO e o ScrumMaster não estão incluídos nessa conta, a menos que também sejam porcos. A

composição da equipe pode mudar ao final da Sprint. Toda vez que a equipe muda, a produtividade

ganha através da auto-organização é reduzida. Deve-se tomar cuidado ao mudar a composição da

equipe.


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Eventos


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Eventos com duração fixa (time-boxes) :

Os eventos com duração fixa são utilizados para criar para criar regularidade, os seguintes eventos

têm a duração fixa:

- Reunião de Planejamento da Release

- Reunião de Planejamento da Sprint,

- Sprint,

- Reunião Diária,

- Revisão da Sprint

- Retrospectiva da Sprint.

Eventos:Visão Geral

Reunião

Diária

Product Backlog

Produto

Sprint Backlog

Sprint

A Sprint:

Parte central, ou o coração do Scrum, é a Sprint, que é uma iteração de um mês ou menos, de

duração consistente com o esforço de desenvolvimento. Todas as Sprints utilizam o mesmo

modelo de Scrum e todas as Sprints têm como resultado um incremento do produto final que é

potencialmente entregável. Cada Sprint começa imediatamente após a anterior.


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REUNIÃO DE PLANEJAMENTO DA RELEASE

O propósito do planejamento da release é o de estabelecer um plano e metas que a equipe Scrum e o

resto da organização possam entender e comunicar. O planejamento da release responde às

questões:

- “Como podemos transformar a visão em um produto vencedor da melhor maneira

possível?

- “Como podemos alcançar ou exceder a satisfação do cliente e o Retorno sobre

Investimento (ROI) desejados?”

O Plano da Release, que é o artefato resultante dessa reunião, estabelece a meta da release, as

maiores prioridades do Product Backlog, os principais riscos e as características gerais e

funcionalidades que estarão contidas na release. Ele estabelece também uma data de entrega e

custo prováveis que devem se manter se nada mudar. A organização pode então inspecionar o

progresso e fazer mudanças nesse plano da release a cada Sprint.

O planejamento da release é opcional. Contudo, se a equipe Scrum iniciar o trabalho sem essa

reunião, a ausência de seu artefato aparecerá como um impedimento que deverá ser resolvido.

O trabalho para resolver o impedimento se tornará um item do Product Backlog.

Ao se utilizar Scrum, os produtos são construídos iterativamente, de modo que cada Sprint cria

um incremento do produto, iniciando pelo de maior valor e maior risco. Mais e mais Sprints vão

adicionando incrementos ao produto. Cada incremento é um “pedaço” potencialmente entregável do

produto completo. Quando já tiverem sido criados incrementos suficientes para que o produto tenha

valor e uso para seus investidores, o produto é entregue.

Muitas organizações já possuem um processo de planejamento de release, e na maior parte

desses processos o planejamento é feito no início do trabalho da release e não é modificado com

o passar do tempo.



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REUNIÃO DE PLANEJAMENTO DA RELEASE (continuação)

No planejamento de release do Scrum, são definidos uma meta geral e resultados prováveis. Esse

planejamento geralmente não requer mais do que 15-20% do tempo que uma organização costumava

utilizar para produzir um plano de release tradicional. No entanto, uma release com Scrum realiza

planejamento no momento da execução de cada reunião de Revisão de Sprint e de Planejamento

de Sprint, da mesma forma que realiza um planejamento diário no momento da execução de cada

Reunião Diária. De forma geral, os esforços para uma release com Scrum provavelmente consomem

ligeiramente mais esforço do que os esforços para um planejamento de release tradicional.

O planejamento da release requer estimar e priorizar o Product Backlog para a release. Há

diversas técnicas para fazê-lo que estão fora do alcance do Scrum, mas que apesar disso são úteis

quando usadas com ele.


Artefato resultante dessa reunião: Plano de Release

1 2 3 4 5 6

Plano de Release do Produto

Sprint #

Release #1 Release #2 Release #3

Release BurnDown

Visão do

PlanejamentoRelease #

Product

Backlog

Visão do Produto


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Sprint

Backlog

Produto

Planejamento

da Sprint

Reunião

diária

24 horas

Revisão


da Sprint

Visão Produto

Backlog

Sprint

2-4 Semanas


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REUNIÃO DE PLANEJAMENTO DA SPRINT

A Reunião de Planejamento da Sprint é o momento no qual a iteração é planejada. É fixada em oito

horas de duração para uma Sprint de um mês. Para Sprints mais curtas, aloca-se para essa

reunião aproximadamente 5% do tamanho total da Sprint, e ela consiste de duas partes. A primeira

parte, um evento com duração fixa de 4 horas, é o momento no qual é decidido “o quê” será feito

na Sprint. A segunda parte, também é um evento com duração fixa de 4 horas, é o momento no

qual a equipe entende “como” desenvolverá essa funcionalidade em um incremento do produto

durante a Sprint.

Na 1º a equipe Scrum trata da questão: “o quê?”.

O Product Owner apresenta a equipe o que é mais prioritário no Product Backlog.

Eles trabalham em conjunto para definir qual funcionalidade deverá ser desenvolvida durante a

próxima Sprint. As entradas para essa reunião são o Product Back, o incremento mais recente ao

produto, a capacidade da equipe e o histórico de desempenho da equipe.

Cabe somente a equipe a decisão de quanto itens do Product Backlog ela deve selecionar.

Somente a Equipe pode avaliar o que ele é capaz de realizar na próxima Sprint.

Meta da Sprint:

Uma vez selecionado o Product Backlog , a Meta da Sprint é delineada. A Meta da Sprint é o

objetivo que será atingido através da implementação do Product Backlog. Ela é uma descrição que

fornece orientação a equipe sobre a razão pela qual ele está desenvolvendo o incremento. A

Meta da Sprint é um subconjunto da Meta da Release.

O motivo para se ter uma Meta da Sprint é dar a equipe alguma margem com relação à funcionalidade.

Por exemplo, a meta para a Sprint acima poderia também ser: “Automatizar a funcionalidade de

modificação de conta de clientes através de um “middleware” seguro capaz de recuperar transações.”

Conforme a equipe trabalha, ela mantém a meta em mente. Para satisfazer a meta, elaa implementa a

funcionalidade e a tecnologia.

Se o trabalho se mostrar mais difícil do que a equipe esperava, a equipe então irá colaborar

com o Product Owner e implementar a funcionalidade apenas parcialmente.


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REUNIÃO DE PLANEJAMENTO DA SPRINT (Continuação):

Na segunda parte da Reunião de Planejamento da Sprint, a equipe trata a questão:

“como?”.

Durante as quatro horas seguintes da Reunião de Planejamento da Sprint, a equipe

define como transformará o Backlog do Produto selecionado durante a Reunião de

Planejamento (o quê) em um incremento pronto. A equipe geralmente começa

projetando o trabalho. Enquanto projeta, a equipe identifica tarefas. Essas tarefas

são “pedaços” detalhados do trabalho necessário para converter os itens do Product

Backlog em software funcional. As tarefas devem ser decompostas para que

possam ser feitas em menos de um dia. Essa lista de tarefas é chamada de Sprint

Backlog que é um artefato do SCRUM. A equipe se auto-organiza para se encarregar

e se responsabilizar pelo trabalho contido na Sprint Backlog , tanto durante a Reunião

de Planejamento da Sprint quanto no próprio momento da execução da Sprint.

O Product Owner está presente durante a segunda parte da Reunião de

Planejamento da Sprint para esclarecer o Product Backlog e para ajudar a

efetuar trocas. Se a equipe concluir que ele tem trabalho demais ou de menos,

ele pode renegociar os itens do Product Backlog escolhido com o Product Owner.

A equipe também pode convidar outras pessoas , tais como clientes finais e/ou

especialista de negócio, a participarem da reunião para fornecerem conselhos

técnicos ou sobre o domínio em questão.

Geralmente, uma equipe nova percebe pela primeira vez se irá ganhar ou perder

como uma equipe - não individualmente - nessa reunião. A equipe percebe que

deve contar consigo mesmo. Conforme ele percebe isso, ele começa a se auto-

organizar para assumir as características e comportamento de uma verdadeiro

equipe.

Artefato resultante dessa reunião: Sprint Backlog

Incluir novocliente

alterarcliente

consultarcliente

Fazer TestesUnitários

Sprint Backlog

Fazer UI

Fazer asTabelas


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Sprint

Backlog

Produto

Planejamento

da Sprint

Reunião

diária

Sprint

2-4 Semanas

24 horas

Revisão


da Sprint

Visão Produto

Backlog


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A SPRINT

A Sprint é uma iteração. Sprints são eventos com duração fixa. Durante a Sprint, o ScrumMaster

garante que não será feita nenhuma mudança que possa afetar a Meta da Sprint. Tanto a composição

da equipe quanto as metas de qualidade devem permanecer constantes durante a Sprint. As

Sprints contêm e consistem na reunião de Planejamento de Sprint, o trabalho de

desenvolvimento, a Revisão da Sprint e a Retrospectiva da Sprint. As Sprints ocorrem uma após

a outra, sem intervalos entre elas.

Um projeto serve para cumprir alguma função. Em desenvolvimento de software, o projeto é

utilizado para desenvolver um produto ou sistema. Cada projeto consiste em uma definição do

que será desenvolvido, um plano para desenvolvê-lo, o trabalho realizado de acordo com o

plano e o produto resultante. Cada projeto possui um horizonte, que é o período de tempo para

o qual o plano é válido. Se o horizonte for longo demais, a definição poderá ter mudado, variáveis

demais poderão ter surgido, o risco poderá ser grande demais etc. Scrum é um framework para

projetos cujo horizonte não é superior ao período de um mês, onde já há complexidade suficiente tal

que um horizonte mais longo seria arriscado demais. A previsibilidade do projeto deve ser

controlada pelo menos a cada mês, e o risco de que o projeto saia de controle ou se torne

imprevisível é contido pelo menos a cada mês.

As Sprints podem ser canceladas antes que o prazo fixo da Sprint tenha acabado. Somente o

Product Owner tem a autoridade para cancelar a Sprint, embora ele possa fazê-lo sob influência

das partes interessadas, da equipeou do ScrumMaster. Sob que tipo de circunstâncias pode ser

necessário cancelar uma Sprint? A gerência pode precisar cancelar uma Sprint se a Meta da Sprint

se tornar obsoleta. Isso pode ocorrer se a empresa mudar de direção ou se as condições do

mercado ou tecnologia mudarem. Em geral, uma Sprint deve ser cancelada se ela não fizer mais

sentido dadas as circunstâncias atuais, todavia isso deve ser uma exceção. Porém, por causa da curta

duração das Sprints, raramente isso faz sentido.

Artefato resultante dessa iteração: Parte do produto


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Sprint

Backlog

Produto

Planejamento

da Sprint

Reunião

diária

Sprint

2-4 Semanas

24 horas

Revisão


da Sprint

Visão Produto

Backlog


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REUNIÃO DIÁRIA

A equipe deve se encontrar diariamente para uma reunião de 15 minutos chamada Reunião

Diária. Essa reunião é sempre feita no mesmo horário e no mesmo local durante as Sprints.

Durante a reunião, cada membro explica:

1. O que ele realizou desde a última reunião diária;

2. O que ele vai fazer antes da próxima reunião diária; e

3. Quais obstáculos estão em seu caminho.

As Reuniões Diárias melhoram a comunicação, eliminam outras reuniões, identificam e

removem impedimentos para o desenvolvimento, ressaltam e promovem a tomada rápida de

decisões e melhoram o nível de conhecimento de todos acerca do projeto.

O ScrumMaster deve garantir que a equipe realize essa reunião. A equipe é responsável por

conduzir a Reunião Diária. O ScrumMaster ensina a equipe a manter a Reunião Diária com curta

duração, reforçando as regras e assegurando que as pessoas falem brevemente. O ScrumMaster

também enfatiza a regra de que galinhas não estão autorizadas a falar e nem a interferir de modo

algum na Reunião Diária.

A Reunião Diária não é uma reunião de status. Ela é só para as pessoas que estão

transformando os itens do Product Backlog um incremento (a equipe), e para mais ninguém. A

equioe se comprometeu com uma Meta da Sprint, e a esses itens do product Backlog. A

Reunião Diária é uma inspeção do progresso na direção da Meta da Sprint (as três

perguntas).

Geralmente acontecem reuniões subsequentes para realizar adaptações ao trabalho que está por

vir na Sprint. A intenção é otimizar a probabilidade de que a equipe alcance sua Meta. Essa é uma

reunião fundamental de inspeção e adaptação no processo empírico do Scrum.


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Sprint

Backlog

Produto

Planejamento

da Sprint

Reunião

diária

Sprint

2-4 Semanas

24 horas

Revisão


da Sprint

Visão Produto

Backlog


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REVISÃO DA SPRINT

Ao final da Sprint, é feita a reunião de Revisão da Sprint. Para Sprints de um mês, essa é uma

reunião com duração fixa de 4 horas. Para Sprints de durações mais curtas, essa reunião não deve

tomar mais do que 5% do total da Sprint. Durante a Revisão da Sprint, a equipe Scrum e as partes

interessadas colaboram sobre o que acabou de ser feito.

Baseados nisso e em mudanças no Product Backlog feitas durante a Sprint, eles colaboram sobre

quais são as próximas coisas que podem ser feitas. Essa é uma reunião informal, com a

apresentação da funcionalidade, que tem a intenção de promover a colaboração sobre o que fazer em

seguida.

A reunião inclui ao menos os seguintes elementos. O Product Owner identifica o que foi feito e o

que não foi feito. A equipe discute sobre o que correu bem durante a Sprint e quais problemas foram

enfrentados, além de como esses problemas foram resolvidos. A equipe então demonstra o trabalho

que está pronta e responde a questionamentos. O Product Owner então discute o Product Backlog

da maneira como esse se encontra.

Ele faz projeções de datas de conclusão prováveis a partir de várias hipóteses de velocidade. Em

seguida, o grupo inteiro colabora sobre o que foi visto e o que isso significa com relação ao que fazer

em seguida. A Revisão da Sprint fornece entradas valiosas para as reuniões de Planejamento de

Sprints seguintes.


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Sprint

Backlog

Produto

Planejamento

da Sprint

Reunião

diária

Sprint

2-4 Semanas

24 horas

Revisão


da Sprint

Visão Produto

Backlog


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RETROSPECTIVA DA SPRINT

Após a Revisão da Sprint e antes da próxima reunião de Planejamento da Sprint, a equipe Scrum

tem a reunião de Retrospectiva da Sprint.

Nessa reunião, com duração fixa de três horas, o ScrumMaster encoraja a equipe a revisar, dentro

do modelo de trabalho e das práticas do processo do Scrum, seu processo de

desenvolvimento, de forma a torná-lo mais eficaz e gratificante para a próxima Sprint. Existem

diversas técnica que são úteis em uma Retrospectiva.

A finalidade da Retrospectiva é inspecionar como foi a última Sprint em se tratando de pessoas,

das relações entre elas, dos processos e das ferramentas. A inspeção deve identificar e priorizar

os principais itens que correram bem e aqueles que, se feitos de modo diferente, poderiam ter

deixado as coisas ainda melhores. Isso inclui a composição da equipe, os preparativos para

reuniões, ferramentas, definição de “pronto”, métodos de comunicação e processos para

transformar itens do Product Backlog em alguma coisa “pronta”.

No final da Retrospectiva da Sprint, a equipe Scrum deve ter identificado as ações de melhoria

factíveis que será implementada na próxima Sprint. Essas mudanças se tornam a adaptação para

a inspeção empírica.


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Artefatos

Framework Scrum: Artefatos


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Scrum tem quatro artefatos principais:

- Product Backlog: é uma lista priorizada de tudo que pode ser necessário no produto.

- Sprint Backlog: é uma lista de tarefas para transformar o Product Backlog , por uma Sprint, em

um incremento do produto potencialmente entregável. Um burndown é uma medida do

backlog restante pelo tempo.

- Release Burndown: Mede o Product Backlog restante ao longo do tempo de um Plano de

Release do Produto.

- Sprint Burndown: Mede os itens da Sprint Backlog restantes ao longo do tempo de uma Sprint.


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PRODUCT BACKLOG e RELEASE BURNDOWN

Os requisitos para o produto que a equipe está desenvolvendo estão listados no Product Backlog

O Product Owner (PO) é o responsável pelo Product Backlog , por sua criação, por seu

conteúdo, por sua disponibilidade e por sua priorização.

O Product Backlog nunca está completo. A seleção inicial para o seu desenvolvimento somente

mostra os requisitos inicialmente conhecidos e melhor entendidos. O Product Backlog evolui à medida

que o produto e o ambiente em que ele será usado evoluem. O Backlog é dinâmico, no sentido de

que ele está constantemente mudando para identificar o que o produto necessita para ser

apropriado, competitivo e útil. Enquanto existir um produto, o Product Backlog também existirá.

O Product Backlog representa tudo que é necessário para desenvolver e lançar um produto de

sucesso. É uma lista de todas as características, funções, tecnologias, melhorias e correções de

defeitos que constituem as mudanças que serão efetuadas no produto para releases futuras. Os

itens do Product Backlog possuem os atributos de descrição, prioridade e estimativa. A prioridade é

determinada por risco, valor e necessidade. Há diversas técnicas para dar valor a esses atributos.

O Product Backlog é ordenado por prioridade, os itens com as maiores prioridades devem ter o

desenvolvimento imediato.

Quanto mais alta sua prioridade, mais urgente ele é, mais se pensou sobre ele e há mais

consenso no que diz respeito ao seu valor. Os itens do Backlog de maior prioridade, possuem mais

informações e detalhes do que os itens do Backlog de menor prioridade. É mais fácil de fazer a

estimativa quando existem mais informações e mais detalhes.



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PRODUCT BACKLOG e RELEASE BURNDOWN (continuação):

Quando um produto é utilizado, que seu valor aumenta e que o cliente fornece feedback, o

Product Backlog poderá se tornar uma lista maior e mais aprofundada. Os requisitos nunca param

de mudar. O Product Backlog é um documento vivo. Mudanças nos requisitos de negócios,

condições do mercado, tecnologia e equipe causam mudanças no Product Backlog. Para

minimizar o retrabalho, apenas os itens de maior prioridade precisam ser mais detalhados. Os

itens do Product Backlog que ocuparão a Equipe Scrum pelas várias Sprints seguintes deverão ter

granularidade mais fina (mais detalhados), tendo sido decompostos de forma tal que cada um dos

itens possa ser feito dentro da duração da Sprint.

Frequentemente, múltiplas equipes trabalham juntas no mesmo produto. Um único Product

Backlog é usado para descrever o trabalho a ser realizado no produto. Então, um atributo que

agrupe os itens é aplicado no Backlog do Produto.

O agrupamento pode ocorrer por conjuntos de características, por tecnologia ou por arquitetura,

e ele é frequentemente utilizado como uma forma de se organizar o trabalho por equipe.

O gráfico de Release Burndown registra a soma das estimativas dos esforços restantes do Product

Backlog ao longo do tempo. O esforço estimado deve estar em qualquer unidade de medida de

trabalho que a equipe e a organização tenham decidido usar. As unidades de tempo geralmente

são Sprints.

As estimativas dos itens do Product Backlog são inicialmente calculadas durante o Planejamento

da Release, e posteriormente à medida que itens forem sendo criados. Durante a preparação do

Product Backlog , os itens são revistos e revisados.

Entretanto, eles podem ser atualizados em qualquer momento. A equipe é responsável por todas

as estimativas. O Product Owner (PO) pode influenciar a equipe, ajudando-o a entender e a

escolher as mudanças, mas a estimativa final é feita pelo equipe. O Product Owner mantém o

Product Backlog e o Release Burndown do Backlog atualizados e publicados todo o tempo. Uma

linha de tendência pode ser traçada baseada na mudança do trabalho restante.



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PRODUCT BACKLOG: Exemplo


Tema* Item Prioridade Pontos (estimados)

Venda de

Passagem

Vender passagens áreas Alta 40

Venda de

Passagem

Consulta de disponibilidade de

passagens áreas

Alta 13

Check-in Fazer check-in Alta 40

Check-in Cancelar Check-in Alta 8

Programa de

Fidelidade

Adesão ao programa de

fidelidade

Média 20

Programa de

Fidelidade

Consultar os pontos do

programa de fidelidade

Média 5

Atendimento ao

cliente

Fazer registro de comentários,

sugestões e reclamações dos

clientes

Baixa 8

Atendimento ao

cliente

Responder ao cliente (por e-

mail)

Baixa 5

Nota: O que é Tema ?

Tema é utilizado para agrupar “Estórias do Usuários” relacionadas, as estórias são representam o detalhamento dos itens do Backlog, ao usar o

conceito de “tema”, ele poderá facilitar as atividades de priorização e de estimativa.

Product Backlog


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RELEASE BURNDOWN: Exemplo


Sprints

Po

nto

s (

es

tim

ad

os)

150

100

50

0

Sprint #1 Sprint #2 Sprint #13 Sprint #4

139

Release Burndown

90

52

20

Release Burndown registra a soma das estimativas dos esforços restantes do Product Backlog ao longo do tempo. O esforço estimado deve estar em qualquer unidade de medida de trabalho que a equipe e a organização tenham decidido usar. As unidades de tempo geralmente são Sprints.


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SPRINT BACKLOG E SPRINT BURNDOWN:

A Sprint Backlog consiste nas tarefas que a equipe executa para transformar os itens do Product

Backlog em um incremento “pronto”. Muitas deles são elaboradas durante a Reunião de

Planejamento da Sprint.

A Sprint Backlog é todo trabalho que a equipe identifica como necessário para alcançar a Meta da

Sprint. Os itens do Sprint Backlog devem ser decompostos. A decomposição deve ser suficiente

para que mudanças no progresso possam ser entendidas na Reunião Diária.

A equipe modifica a Sprint Backlog no decorrer da Sprint. Quando chega às tarefas individuais, a

equipe pode descobrir que mais ou menos tarefas serão necessárias, ou que uma determinada

tarefa levará mais ou menos tempo do que era esperado. À medida que novo trabalho surge, a

equipe o adiciona a Sprint Backlog.

À medida que se trabalha nas tarefas ou que elas são completadas, as horas estimadas de trabalho

restantes para cada tarefa são atualizadas. Quando se verifica que determinadas tarefas são

desnecessárias, elas são removidas.

Somente a equipe pode modificar a Sprint Backlog durante uma Sprint, pode mudar o seu conteúdo

ou as suas estimativas. A Sprint Backlog é um retrato em tempo real altamente visível do

trabalho que a equipe planeja efetuar durante a Sprint, e ela pertence unicamente a equipe.



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SPRINT BACKLOG E SPRINT BURNDOWN: Exemplo


Na reunião de Planejamento da Sprint, PO deverá apresentar a visão do produto, Product Backloge seus Itens, comentando o nível de prioridade de cada item. Os membros da equipe devem selecionar os itens com os maiores níveis de prioridades para fazer parte da Sprint.

Como cliente de negócio, eu quero fazer check-in

pela web para que fique menos tempo em filas.

Pontos: ?

Titulo: “Fazer Check-in”

Prioridade: Alta

Estória do Usuário A estória do usuário auxilia no entendimento do que deve ser feito, ela permite fazer a estimativa de velocidade da equipe e também é, utilizada como lembrete e para as atividades de planejamento. Geralmente a estimativa é feita em pontos (pontos de estória)


SC

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M, O

Tu

tori

al®


SPRINT BACKLOG E SPRINT BURNDOWN: Exemplo




Pontos: ?


Prioridade: Alta

Estória do Usuário

Quebrar a estória do Usuário em tarefas:- Para facilitar a estimativa de velocidade da equipe, considere quebrar a estória em tarefas, isto pode fazer que todos os membros da equipe visualizem todas as tarefas que devem ser feitas para implementar o item do backlog.Mas, ainda precisamos estimar os pontos...

Sprint Backlog

Fazer Check-in

Fazer interface

do usuário

Integrarcom Sistemade Reserva

CriarComponentesde validação

Executar testes

unitários

Executartestes deaceitação

Impressãodo Ticket

A Sprint Backlog é um

artefato resultante da reunião

de Planejamento da Sprint


SC

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Estimando os pontos da “Estória do Usuário”:

Uma breve introdução sobre estimativa:

Estimar é Difícil ?

- Estimativa (mundo real) representa um valor aproximado.

- Estimativa (em desenvolvimento de software) algumas pessoas acham que representa um valor exato.

Contudo, devemos estimar as Estórias do Usuário para saber se elas “cabem” dentro de uma Sprint.

Uma vez que os pontos são estimados eles ajudam a definir a velocidade da equipe, a partir deste

parâmetro, podemos chegar a conclusão se estória cabe ou não dentro da Sprint. Se ela não couber a

opção é quebrar esta estória em estórias menores.

Pessoal, qual

estimativa para

essa estória...

Product Owner

Titulo: Pagamento com Cartão de Crédito Prioridade: ?

Quem ?

como um cliente

O que ?

preciso de uma interface de pagamento por cartão de

crédito que seja intuitiva e fácil de usar.

Por que ?

Com objetivo de facilitar os pagamentos.

Pontos: ?

Exemplo de Estórias do Usuário:


SC

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M, O

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tori

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Baseado na duração de tarefas.

- Dias ou horas é unidade bem definida, contudo o “tempo ideal”

quase nunca é igual ao “tempo real”...

- É mais fácil de estimar, mas pode ser tornar difícil de estimar se

consideramos todas as interrupções e variações

Baseia-se no tamanho da estória influenciado pela:

- Nível de dificuldade, complexidade e experiência (é empírico);

Foco nas funcionalidades;

O importante são os valores relativos;

Pontos são medidas sem unidade;

Equipe diferentes podem ter pontos diferentes para a mesma

estórias.

Pontos de Estória (Story Points)

Principais técnicas:

◦ Opinião de especialista;

◦ Analogia;

◦ Decomposição (Dividir para conquistar).

Dias Ideais (Ideal Days)

Pontos de Estória:

◦ Valores relativos

◦ Mais abstrato

Ideal Days:

◦ Mais fácil para iniciantes

◦ Fácil de explicar

Quando trabalhamos com métodos ágeis temos pelo menos duas formas para estimar a velocidade da

equipe: Ideal Days e Pontos de Estória. Recomendamos utilizar os Pontos de Estória.



SC

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M, O

Tu

tori

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Estimativa* e o Planning Poker:

Geralmente o Planning Poker usa um conjunto de cartas com valores específicos que

podem representar pontos relativos e é praticado como se fosse um jogo de cartas. Os

pontos devem estar em uma escala não linear, por e exemplo a Fibonacci:

(1,2,3,5,8,13,...) + 20, 40, 100 ou em outra escala

Para fazer estimativa de velocidade da equipe ou de duração da Sprint, antes é preciso o escrever as

estórias do usuário.

O Planning Poker é uma “prática” que ajuda na estimativa de uma estória ou de uma tarefa e é baseada

no consenso de toda a equipe.

Pessoal, qual é

estimativa para

essa estória...

Product Owner Equipe

40

4040

100

Jogando o Planning Poker:

Antes de começar o jogo é necessário definir um valor de referência. Por exemplo: Identificar a estória

que pode ser atribuído a menor quantidade pontos, esta estória será utilizada como referência para

pontuação das demais estórias.

O PO apresenta uma estória e pede para os membros da equipe fazer a estimativa de velocidade...

40

4040

401ª. Rodada Quando todas as cartas

estiverem lançadas, elas

são viradas e caso não

haja consenso nos

pontos, as diferenças são

discutidas de forma

breve, e uma nova

rodada acontece até que

haja concesso.

Nª. Rodada

Equipe



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SPRINT BACKLOG: Exemplo




Pontos: 40


Prioridade: Alta


Planning Poker, estória do usuário e pontos de estória, nada disso faz parte do framework Scrum, contudo são técnicas e ferramentas complementares ao framework.Elas são altamente utilizadas para fazer a estimativa de velocidade da equipe.E finalmente temos a SprintBacklog e podemos criar o SprintBurndonw.

Fazer Check-in

Fazer interface

do usuário

Integrarcom Sistemade Reserva

CriarComponentesde validação

Sprint Backlog

Executar testes

unitários


A Sprint Backlog é todo trabalho que a equipe identifica como necessário para alcançar a Meta da Sprint.

Impressãodo Ticket


SC

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SPRINT BACKLOG E SPRINT BURNDOWN:

A Sprint Burndown (ou Burndown ) é um gráfico da

quantidade restante de trabalho do Sprint Backlog em

uma determinada Sprint ao longo do tempo da Sprint.

Para criar esse gráfico, determine quanto trabalho resta

somando as estimativas do Backlog a cada dia da

Sprint.

A quantidade de trabalho restante para uma Sprint é a

soma do trabalho restante para tudo da Sprint Backlog.

Acompanhe essas somas diariamente e utilize-as para criar

um gráfico que mostre o trabalho restante ao longo do

tempo. Traçando uma linha através dos pontos no

gráfico, a equipe pode gerenciar seu progresso em

completar o trabalho de uma Sprint.

A duração não é considerada em Scrum. O trabalho

restante e a data são as únicas variáveis de interesse.

Uma das regras do Scrum está ligada ao objetivo de cada

Sprint, que é ter como resultado incrementos de

funcionalidade potencialmente entregáveis que estejam de

acordo com uma definição de “pronto”.


A Sprint Burndown é um artefatoque deve ser utilizado exclusivamente pela equipe.

Se PO tentar fazer a gestão do projeto com base na SprintBurndown é considerado como micro-gerenciamento e que pode levar ao comando-controle...O PO deve fazer a gestão do projetoolhando a Release Burndown.

Dica:

Sempre que possível, desenhe a Sprint Burndown em um

quadro que esteja na área de trabalho da equipe. É mais

provável que a equipe veja um gráfico grande e visível do que

um gráfico de feito em uma planilha de calculo.


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SPRINT BURNDOWN : Exemplo


O Quadro de Tarefas também não parte do frameworkScrum, ele parte de uma técnica chamada Gestão à Vista, que tem como objetivo facilitar a comunicação e dar visibilidade (transparência).

A transparência, que é dos pilares do Scrum, garante que

aspectos do processo que afetam o resultado devem ser visíveis

para aqueles que gerenciam os resultados. O Quadro de Tarefas

deixam a Sprint com visibilidade e transparência.


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Pronto

Framework Scrum: Definição de Pronto


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Uma conversa comum entre o cliente e o desenvolvedor:

[Cliente] E aí como anda o desenvolvimento da aplicação ?

[Desenvolvedor] Está pronta...

[Cliente] Isso quer dizer que eu posso implementa-la ?

[Desenvolvedor] Bem...ainda não, preciso fazer mais alguns testes...

[Cliente] Mas, aplicação não estava pronta..

86

Definição de Pronto (*DoD):

Definir claramente quando o produto estará “pronto”,

pois:

Pronto, para desenvolvedor significa:

- Encerrou a codificação...

Pronto, para PO significa:

- Quando foi entregue...

Pronto, para os usuários finais e/ou clientes significa:

- Quando o software começou a funcionar em ambiente

de produção...

Evite: A síndrome dos 90% feito (pronto).


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No desenvolvimento de produtos, afirmar que a funcionalidade está pronta pode levar alguém a

presumir que ela está pelo menos bem codificada, refatorada, que tenha passado por testes

unitários, que tenha sido feito o “build” e que tenha passado por testes de aceitação.

Outros podem presumir que apenas o código tenha sido desenvolvido.

Se não houve definição de “pronto”, os outros dois pilares do controle de processos empíricos não

funcionam. Quando alguém descreve algo como “pronto”, todos devem entender o que “pronto”

significa.

“Pronto” define o que a equipe quer dizer quando se compromete a “aprontar” um item de

Product Backlog em uma Sprint. Alguns produtos não contêm documentação, de forma que sua

definição de “pronto” não inclui documentação. Um incremento completamente “pronto” inclui toda

a análise, projeto, refatoramento, programação, documentação e testes para o incremento e todos os

itens do Product Backlog no incremento. Os testes incluem testes de unidade, de

sistema, de usuário e de regressão, bem como testes não-funcionais como de performance, de

estabilidade, de segurança e de integração.

“Pronto” inclui também qualquer internacionalização necessária. Algumas equipes ainda não são

capazes de incluir em sua definição de “pronto” tudo o que é necessário para a implantação. Isto

deve estar claro para o Product Owner. Esse trabalho restante deverá ser feito antes que o

produto possa ser implantado e utilizado.


Scrum exige que a equipe desenvolva um incremento de funcionalidade do produto a cada

Sprint. Esse incremento deve ser potencialmente entregável, pois o Product Owner (PO)

pode optar por implantar a funcionalidade imediatamente. Para isso ser possível, o

incremento deve ser um pedaço completo do produto. Ele deve estar “pronto”. Cada

incremento deve ser adicionado a todos os incrementos anteriores e exaustivamente testado,

garantindo que todos os incrementos funcionem juntos.

A Definição de PRONTO


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A Definição de PRONTO e “NÃO PRONTO”

Algumas organizações são incapazes de desenvolver um incremento completo dentro de uma

Sprint. Elas podem ainda não ter infraestrutura automatizada de testes para completar todos os

testes. Nesse caso, duas categorias são criadas para cada incremento: o trabalho “pronto” e

o trabalho “não pronto”. O trabalho “não pronto” é a porção de cada incremento que terá que ser

completada mais tarde. O Product Owner sabe exatamente o que ele está inspecionando ao final

da Sprint, porque o incremento atende à definição de “pronto” e o Product Owner entende essa definição.

O trabalho “não pronto” é adicionado a um item do Product Backlog o chamado “trabalho não pronto”, de

forma que ele se acumula e isso é refletido corretamente no gráfico de Release Burndown Release.

Essa técnica cria transparência no progresso em direção à entrega. A inspeção e a adaptação na

Revisão da Sprint serão tão precisas quanto essa transparência for.


Exemplo:

Se uma equipe não é capaz de realizar os testes de performance, regressão, estabilidade,

segurança e integração para cada item do Product Backlog, a proporção desse trabalho em

relação ao trabalho que pode ser pronto (análise, projeto, refatoramento, programação,

documentação, testes unitário e testes de usuário) é calculada.

Vamos supor que essa proporção é de seis peças de “pronto” e quatro peças de “não pronto”. Se a

equipe terminar um item de Product Backlog de seis unidades de trabalho (a equipe está

estimando baseado no que ele sabe como “aprontar”), quatro unidades serão acrescidas ao

item do Product Backlog denominado “trabalho não pronto” quando eles tiverem terminado.

Sprint a Sprint, o trabalho “não pronto” de cada incremento vai se acumulando e deve ser

tratado antes da entrega do produto. Esse trabalho é acumulado linearmente, embora haja algum

tipo de acúmulo exponencial que é dependente das características de cada organização.

Sprints são adicionados ao final de cada release para completar o trabalho “não pronto”. O

número de Sprints é imprevisível, visto que o acúmulo de trabalho “não pronto” não é linear.


SC

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M, O

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Exercícios:

1 - Quando as regras não são declaradas, espera-se que os usuários de Scrum descubram o que

devem fazer. Não tente descobrir uma solução perfeita, porque geralmente o problema muda

rapidamente. Ao invés disso, tente algo e veja como se sai. Os mecanismos de inspeção-e-adaptação

inerentes à natureza empírica do Scrum irão lhe guiar.

[ ] Verdadeiro [ ] Falso

Responda Verdadeiro ou Falso para as declarações:

2 - O ScrumMaster trabalha com os clientes e a gerência para identificar e designar um Product Owner.

O ScrumMaster ensina ao Product Owner como fazer seu trabalho. Espera-se dos Product Owners que

eles saibam como conseguir otimizar valor através do Scrum. Se eles não souberem, consideramos o

ScrumMaster responsável.


3 - O ScrumMaster pode ser um membro da equipe; por exemplo, um desenvolvedor realizando tarefas

da Sprint. No entanto, isso frequentemente leva a conflitos quando o ScrumMaster deve escolher entre

remover impedimentos ou realizar tarefas.


4 - O ScrumMaster nunca deve ser o Product Owner.



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Exercícios:

5 - O Product Owner pode ser um membro da equipe, trabalhando também na realização das tarefas.

Mas, essa responsabilidade adicional pode reduzir a sua habilidade de lidar com as partes

interessadas.


Responda Verdadeiro ou Falso para as questões:

6 – Se a equipe sentir que se comprometeu com mais do que podia, ele se encontra com o Product

Owner para remover ou reduzir o escopo da Sprint Backlog (itens do Product Backlog selecionado para

a Sprint). Se a equipe sentir que sobrará tempo ele pode trabalhar junto ao Product Owner para

selecionar mais do itens do Product Backlog.


7- Geralmente, somente 60-70% do total da Sprint Backlog será definido na Reunião de Planejamento

da Sprint. O restante é deixado para ser detalhado mais tarde ou são dadas estimativas grandes que

serão decompostas mais tarde na Sprint.


8 - Os itens do Product Backlog são comumente representados como “Estórias do Usuário”. Casos de

Uso também são apropriados.



SC

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Exercícios:

9 - Testes de aceitação fazem parte da Estória de Usuário, são utilizados parar substituir descrições

textuais mais detalhadas com uma descrição testável.


Responda Verdadeiro ou Falso para as questões:

10 - O Release Burndown registra a soma das estimativas dos esforços restantes do Product Backlog

ao longo do tempo. O esforço estimado deve estar em qualquer unidade de medida de trabalho que a

equipe Scrum e a organização tenham decidido usar. As unidades de tempo geralmente são

Estórias do Usuário.



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2 – Sobre o SCRUM



Conteúdo:


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Objetivo:

Estudo de Caso

Objetivo:

Apresentar um Estudo de Caso para demonstrar como aplicar as práticas do SCRUM em

projeto de desenvolvimento de Software.

Pré-requisito:

Conhecimento das práticas Scrum.


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Estudo de Caso

Estudo de Caso


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Framework SCRUM

Artefatos

Sprint

Backlog

Produto

Planejamento

da Sprint

Reunião

diária

Sprint

(2-4 Semanas)

24 horas

Revisão


da Sprint

Reuniões

•Sprint Burndown


Product

Backlog

Legenda:

• Product Owner (PO)

• ScrumMaster (SM)

• Equipe (time)

• Product Backlog

• Sprint Backlog

• Sprint Burndown


PapéisReuniões

Artefatos

• Planejamento da Release

• Planejamento da Sprint

• Diária

• Revisão da Sprint

• Retrospectiva da Sprint

Visão

Planejamento

da Release

95


SC

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Estudo de Caso: Visão

Sprint

Backlog

Produto

Planejamento

da Sprint

Reunião

diária

24 horas

Revisão


da Sprint

Visão

Produto

Backlog

Sprint

2-4 Semanas

Primeiro passo: definir a Visão do Produto.

Planejamento

da Release

1


SC

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A necessidade:

Um hotel, quer incrementar um novo canal de consultas e vendas de reservas de

apartamentos. A sugestão foi criar um Portal de Reservas para vender os serviços.

Estudo de Caso: Visão do Produto

Declaração da Visão do Produto:

Para o Hotel que necessita de um Sistema o Portal de Reservas On-Line é um

software baseado na web, intuitivo e fácil de usar que fornece a possibilidade fazer a

consultas e reservas de apartamentos.

Diferente de outros sistemas, o produto oferece um canal direto de acesso ao cliente.

Para definir a visão do Produto, primeiro é necessário entender qual é a real necessidade do cliente:

Após entender a necessidade do cliente, é hora de definir a Visão do Produto:


SC

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O Product Backlog, inicialmente é uma lista que representa tudo que é necessário para desenvolver e

lançar um produto. A lista deve conter todas as características, funções, tecnologias, melhorias e

correções de defeitos que constituem as mudanças que serão efetuadas no produto para futuras

releases . O Product Backlog é dinâmico, no sentido de que ele está constantemente mudando

para identificar o que o produto necessita.


Após a definição da Visão do Produto, devemos definir a primeira “versão” do Product Backlog:

Funcionalidades do produto


SC

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M, O

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SC

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M, O

Tu

tori

al®


Podemos fazer a declaração da Visão do Produto sem entender a real necessidade do cliente ?

Exercício:



SC

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Tu

tori

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Estudo de Caso: Reunião de Planejamento da Release

Sprint

Backlog

Produto

Planejamento

da Sprint

Reunião

diária

24 horas

Revisão


da Sprint

Visão

Produto

Backlog

Sprint

2-4 Semanas

Segundo passo: Realizar a Reunião de Planejamento da Release, o resultado desta reunião é o

Plano de Release e o Release Burndown (artefato Scrum).

Planejamento

da Release

2


SC

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O propósito da Reunião de Planejamento da Release é o de estabelecer o Plano de Release, as Metas

e Release Burndown (que é um artefato do Scrum) que a Equipe Scrum e o resto da organização

possam entender e comunicar.

O planejamento da release responde às questões:

- Como podemos transformar a visão em um produto da melhor maneira possível?

- Como podemos alcançar ou exceder a satisfação do cliente ?

- Como podemos alcançar o ROI (retorno sobre investimento) ?

O Plano de Release estabelece a meta da release, as maiores prioridades do Product Backlog,

os principais riscos e as características gerais e funcionalidades que estarão contidas na release.

Ele estabelece também uma data de entrega e custos prováveis que devem se manter se nada mudar. A

organização pode então inspecionar o progresso e fazer mudanças nesse Plano de Release a cada

Sprint.

O planejamento da release requer estimar e priorizar o Product Backlog para a release. Há diversas

técnicas para fazê-lo que estão fora do alcance do Scrum (lembre-se o SCRUM é framework ele não

indica nenhuma técnica), mas que apesar disso são úteis quando usadas com ele.


Planejamento

da Release

Product Backlog (visão inicial)Product Backlog (priorizado)

Visão do Produto

Plano de Release

Entradas

Saídas

Release

Burndown

(artefato)

Equipe SCRUM


SC

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Plano de Release

Reserva PromoçõesPrograma de

FidelidadeTour VirtualReleases

Nível de

Prioridade

Relacionamento

ao cliente

Prazo

(estimado)

Alto Médio Médio Médio Baixo

30 dias 15 dias 7 dias 15 dias 15 dias

5 Releases

82 dias

1 Alto, 3 médio

e 1 baixo

1

23

Visão inicial do Product Backlog, antes da reunião de Planejamento da

Sprint, ele tem somente as funcionalidades do produto, agrupadas por

tema (este agrupamento é opcional).

O Plano de Release

é elaborado nessa

reunião. Nesse plano

define-se o prazo de

entrega do produto e

nível de prioridade

dos itens do backlog

O Plano de Release

é base para atualização

do Product Backlog

Agora ele apresenta o

nível de prioridade e

quantidade de pontos

estimados dos itens.

O PO é responsável

pela priorização dos

itens e a Equipe é

responsável pela

estimativa.


SC

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M, O

Tu

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Releases

Po

nto

s (

es

tim

ad

os)

120

80

40

0

Release #1 Release #2 Release #3 Release #5

108

Release Burndown

68

48

20


40

Release #4

Com Product Backlog atualizado e o Plano de Release, o PO poderá construir o Release Burndown, que é um

dos artefatos do SCRUM. As estimativas dos itens do Product Backlog são inicialmente calculadas durante

a Reunião de Planejamento da Release.

O Release Burndown registra a soma das estimativas dos esforços restantes do Product Backlog ao longo do

tempo. O esforço estimado deve estar em qualquer unidade de medida de trabalho que a equipe e a

organização tenham decidido usar. As unidades de tempo geralmente são Sprints.

O Product Owner é responsável por manter o Product Backlog e o Release Burndown atualizados e publicados todo o tempo.Uma linha de tendência pode ser traçada baseada na mudança do trabalho restante.


SC

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M, O

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SC

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M, O

Tu

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al®


O que aconteceria se a equipe SCRUM não fizer a Reunião de Planejamento da Release ?


Exercício:


SC

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M, O

Tu

tori

al®


Estudo de Caso: Reunião de Planejamento da Sprint

Sprint

Backlog

Produto

Planejamento

da Sprint

Reunião

diária

24 horas

Revisão


da Sprint

Produto

Backlog

Sprint

2-4 Semanas

Terceiro passo: Realizar a Reunião de Planejamento da Sprint, o resultado desta reunião são os

artefatos Sprint Backlog e Sprint Burndown.

Planejamento

da Release

Visão

3


SC

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Product Backlog: Sistema de Reserva On-Line


A Reunião de Planejamento da Sprint é o momento no qual a iteração é planejada. No nosso

exemplo a duração é fixada em 8 horas, pois, a Sprint tem a estimativa de um mês.

Essa reunião é dividida em duas partes:

1ª. Parte da Reunião (4 horas):

A equipe Scrum trata da questão: “o quê?”.

O PO apresenta a equipe o que é mais

prioritário no Product Backlog. Todos trabalham

em conjunto para definir qual funcionalidade

deverá ser desenvolvida durante a próxima

Sprint. O Product Backlog está ordenado de

acordo com nível de prioridade dos itens.

A equipe deve selecionar o item de maior

prioridade e definir qual será a meta da Sprint.

2ª. Parte da Reunião (4 horas):

A equipe trata a questão: “como?”.

Durante as 4 horas seguintes a equipe define como

transformará o item selecionado em incremento do

produto “pronto” e potencialmente entregável.

O PO estará presente para esclarecer dúvidas e para

ajudar a efetuar trocas, se necessário. Se a equipe

concluir que ela tem trabalho demais ou de menos,

ela pode renegociar os itens do Product Backlog

escolhido com o PO

http://egemsource.com/images/pic/main_column/check_mark.jpg


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Como cliente de negócio, eu quero fazer reserva de

apartamentos pela web para facilitar o meu

planejamento.

Pontos: ?

Titulo: “Fazer Reserva de Apartamentos”

Prioridade: Alta


Para facilitar o entendimento dos itens do Product Backlog ele são descritos em estórias do usuário elas auxiliam no entendimento do que deve ser feito, permite fazer a estimativa de velocidade da equipe e também é, utilizada como lembrete e para as atividades de planejamento. Geralmente a estimativa é feita em pontos (pontos de estória)


Detalhando os itens do Produto Backlog em estórias do usuário:

Como escrever uma Estória do Usuário ?

Conversações sobre a estória, entre os usuários e desenvolvedores, de modo a detalhar o item do

Product Backlog e esclarecer todas as dúvidas sobre do que deve ser feito.

Boa Prática: A Estória do Usuário deve prover o entendimento do que deve ser feito e deve facilitar a estimativa

de velocidade da equipe.

Cartão: Estória do Usuário são tradicionalmente

escritas em um cartão. Cartão podem ter notas,

estimativas, comentário observações e etc

Conversas: Detalhes que podem surgir durante as

conversas com PO (Product Owner) e/ou cliente.

Confirmação: Testes de aceitação “confirmam” se

a Estória do Usuário foi codificada da forma correta.

Testes de aceitação são tipo Caixa Preta.



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Fazer Reservade Apartamentos

Executar testes

unitários


Criar Tabelas



planejamento.

Pontos: ?


Prioridade: Alta


CriarInterfacesDo Usuário

Tarefas TécnicasTarefas de Negócio


Detalhando as Estórias do Usuário em Tarefas:

Devemos buscar meios para facilitar a estimativa de velocidade da equipe, quebrar a estória do usuário em tarefas pode fazer que todos os membros da equipe visualizem todas as tarefas que devem ser feitas para implementar a Estória do Usuário.Testes de aceitação devem ser escritos para detalhar melhor a estória do usuário, geralmente elessão escritos no versão do cartão.

Consulta de Reserva de

Apartamento

Cadastro deFila de Espera

Cadastro deCliente

Confirmaçãoda Reserva


SC

RU

M, O

Tu

tori

al®


Estimativa e o Planning Poker:

Geralmente o Planning Poker usa um conjunto de cartas com valores específicos que

podem representar pontos relativos e é praticado como se fosse um jogo de cartas. Os

pontos devem estar em uma escala não linear, por e exemplo a Fibonacci:

(1,2,3,5,8,13,...) + 20, 40, 100 ou em outra escala

Para fazer estimativa de velocidade da equipe ou de duração da Sprint, antes é preciso o escrever as

estórias do usuário.

O Planning Poker é uma “prática” que ajuda na estimativa de uma estória ou de uma tarefa e é baseada

no consenso de toda a equipe.

Pessoal, qual é

estimativa para

essa estória...

Product Owner Equipe

40

4040

100

Jogando o Planning Poker:

Antes de começar o jogo é necessário definir um valor de referência. Por exemplo: Identificar a estória

que pode ser atribuído a menor quantidade pontos, esta estória será utilizada como referência para

pontuação das demais estórias.

O PO apresenta uma estória e pede para os membros da equipe fazer a estimativa de velocidade...

40

4040

401ª. Rodada Quando todas as cartas

estiverem lançadas, elas

são viradas e caso não

haja consenso nos

pontos, as diferenças são

discutidas de forma

breve, e uma nova

rodada acontece até que

haja concesso entre os

membros da equipe.

Enésima Rodada

Equipe



SC

RU

M, O

Tu

tori

al®


Fazer Reservade Apartamentos

Executar testes

unitários


Criar Tabelas



planejamento.

Pontos: 40


Prioridade: Alta


CriarInterfacesDo Usuário

Tarefas TécnicasTarefas de Negócio


Sprint Backlog

Planning Poker, Estória do Usuário e Pontos de Estória, nada disto faz parte do framework Scrum, contudo, são técnicas e ferramentas complementares ao framework.Elas são utilizadas para ajudar na estimativa de velocidade da equipe.E finalmente temos a SprintBacklog, mas antes de fazermos o Sprint Burndown, devemos fazer a definição de “Pronto”.

A Sprint Backlog é todo trabalho que a

equipe identifica como necessário para

alcançar a Meta da Sprint.


Apartamento


Cadastro deCliente



SC

RU

M, O

Tu

tori

al®


Uma conversa comum entre o cliente e o desenvolvedor:

[Cliente] E aí como anda o desenvolvimento da aplicação ?

[Desenvolvedor] Está “pronta”...

[Cliente] Isso quer dizer que eu posso implementa-la ?

[Desenvolvedor] Bem...ainda não, preciso fazer mais alguns testes...

[Cliente] Mas, aplicação não está “pronta”..

113

Definir claramente quando o produto estará “pronto”,

pois:

Pronto, para desenvolvedor significa:

- Encerrou a codificação...

Pronto, para PO significa:

- Quando foi entregue...

Pronto, para os usuários finais e/ou clientes significa:

- Quando o software começou a funcionar em ambiente

de produção...

Equipe SCRUM: Definiu que o “pronto” é software “rodando” em ambiente de produção.

Definição de Pronto:

Scrum exige que a equipe desenvolva um incremento de funcionalidade do produto a cada

Sprint. Esse incremento deve ser potencialmente entregável, pois o Product Owner (PO) pode

optar por implantar a funcionalidade imediatamente. Para isso ser possível, o incremento deve ser um

pedaço completo do produto. Ele deve estar “pronto”. Cada incremento deve ser adicionado a todos

os incrementos anteriores e exaustivamente testado, garantindo que todos os incrementos funcionem

juntos.



SC

RU

M, O

Tu

tori

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Para Fazer Fazendo Pronto Sprint Burndown

0

10

20

30

40

1 2 3 4

Pontos

Semanas

Task Board (Quadro de Tarefas)


Apartamento


Cadastro deCliente

Meta da Sprint

Entregar a funcionalidade dereserva de apartamentos em 30 dias.

A transparência, que é dos pilares do Scrum, ela garante que aspectos do processo que afetam

o resultado sejam visíveis para aqueles que gerenciam os resultados. O Quadro de Tarefas deixa a

Sprint com visibilidade e transparência necessária. Entretanto, o Quadro de Tarefas é para o uso

exclusiva da equipe, que é responsável pela sua atualização.



SC

RU

M, O

Tu

tori

al®




SC

RU

M, O

Tu

tori

al®


O Quadro de Tarefas é importante ?

O Quadro de Tarefas (Task Board) também não parte do

Framework Scrum, ele parte de uma técnica chamada Gestão à

Vista, que tem como objetivo facilitar a comunicação e dar

transparência (visibilidade). Lembre-se que a transparência é um

dos pilares do SCRUM.


Por que 40 pontos em uma Sprint de 30 dias ?

É a primeira vez que a equipe utiliza o SCRUM para o desenvolver

um software, logo ela não tem experiência e nem histórico de

velocidade de desenvolvimento, que possa ser usado para definir a

quantidade de tempo que ela levará para fazer 40 pontos.

Para não correr riscos, a equipe optou por trabalhar com uma folga.

Com o decorrer das Sprints e novos projetos será possível calibrar

melhor a velocidade da equipe.

Esclarecendo algumas dúvidas:

Qual é a duração em dias recomendável quando uma equipe

começa a trabalhar com Scrum ?

Quando uma equipe começa com o Scrum, Sprints de duas

semanas o permite aprender sem cair nas armadilhas da incerteza.


SC

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M, O

Tu

tori

al®


O que aconteceria se a equipe considerar que o item do Product Baclog: “Os clientes poderão

fazer reserva de apartamentos” é um “épico” ?


Exercício:


SC

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M, O

Tu

tori

al®


Estudo de Caso: Reunião Diária

Sprint

Backlog

Produto

Planejamento

da Sprint

Reunião

diária

24 horas

Revisão


da Sprint

Produto

Backlog

Sprint

2-4 Semanas

Quarto passo: Após a reunião de Reunião de Planejamento da Sprint, efetivamente a Sprint

começa, o próxima passo são as Reuniões Diárias.

Planejamento

da Release

Visão

4


SC

RU

M, O

Tu

tori

al®


A equipe deve se encontrar diariamente para uma reunião de 15 minutos chamada Reunião

Diária. Essa reunião é sempre feita com as pessoas de pé, no mesmo horário e no mesmo local

durante as Sprints.

Durante a reunião, cada deve membro explicar:

1. O que foi realizado desde a última reunião diária;

2. O que vai ser feito antes da próxima reunião diária;

3. Foi encontrado algum obstáculo (impedimento).

As Reuniões Diárias melhoram a comunicação, eliminam outras reuniões, identificam e

removem impedimentos para o desenvolvimento, ressaltam e promovem a

tomada rápida de decisões e aperfeiçoa o nível de conhecimento de todos

acerca do projeto.


SCRUM Master

O ScrumMaster é responsável por garantir que a equipe realize essa reunião.

Contudo, a própria equipe é responsável por conduzir a reunião. O ScrumMaster deve

orientar a equipe a manter a Reunião Diária com curta duração (15 minutos), reforçando

as regras e assegurando que as pessoas falem brevemente. O ScrumMaster

também enfatiza a regra de que as pessoas que não participam da equipe não podem

atrapalhar e nem a interferir de modo algum a reunião. Ela é só para as pessoas que

estão transformando os itens do Product Backlog um incremento (produto), e para

mais ninguém.

A Reunião Diária não é uma reunião de status. A equipe se comprometeu com a Meta da Sprint,

e os itens do Product Backlog. A Reunião Diária é uma inspeção do progresso na direção da

Meta da Sprint (as três perguntas).

Geralmente acontecem reuniões subsequentes para realizar adaptações ao trabalho que está por vir

na Sprint. A intenção é otimizar a probabilidade de que a equipe alcance sua Meta. Essa é uma reunião

fundamental de inspeção e adaptação no processo empírico do Scrum.


SC

RU

M, O

Tu

tori

al®



SCRUM Master

Na primeira reunião a Equipe decide qual tarefa vai ser feita primeiro. Após a escolha da tarefa

o Task Board (Quadro de Tarefas) é atualizado.

OK

Equipe

?


Apartamento

OKOK

Questões:



3. Foi encontrado algum obstáculo. 15 Minutos



SC

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M, O

Tu

tori

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SCRUM Master

As reunião se repetem ao longo dos dias e a cada reunião a Task Board é atualizado (as tarefas e

Sprint Burndown).

O que foi feito desde a

última reunião diária ?

Terminamos a tarefa

Consulta de Reserva

de Apartamentos...

OK

Equipe

?OK

Questões:



3. Foi encontrado algum obstáculo.

Atualização do Sprint

Burndown

O que vai ser feito antes da

próxima reunião diária?

Começar a tarefa

Cadastro de Cliente

Foi encontrado

algum obstáculo ?

Não

Movimentação

do post-it para

a coluna: Pronto

15 Minutos


SC

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M, O

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SCRUM Master

Durante as reuniões diárias todos os impedimentos (ou obstáculos) identificados são registrados no

Quadro de Tarefas. Eles representam um risco a Sprint. O Risco de não se atingir a meta, logo eles devem

ser removidos. Geralmente os impedimentos são escritos em “Post it” de cor rosa.

Encontrei um

obstáculo

(impedimento).

OK

Equipe

?

OK

OK

Questões:



3. Foi encontrado algum obstáculo.

15 Minutos


SC

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Tu

tori

al®


Estudo de Caso: Impedimento

SCRUM Master

Cabe ao “SCRUM Master” remover todos os impedimentos, identificados e demonstrados no Quadro de

Tarefas, para que estes não afetem o desempenho da equipe nem a meta da Sprint. Caso contrário, o

impedimento poderá comprometer a meta e a entrega de valor que deve ocorrer no final da Sprint.

Após remoção do impedimento o SCRUM podemos “registrar em

base de conhecimento” a “causa raiz do impedimento”, esta

informação deverá ser utilizada para melhorar o processo, logo será

discutida na Retrospectiva da Sprint.

SCRUM Master

deverá remover este

impedimento

O que é um impedimento ?Impedimento tudo aquilo que impede a equipe de realizar seu trabalho e atingir a meta da Sprint.Um impedimento pode ser um problema de rede, falhas no servidor, falta de servidor para testes, a lentidão do banco de dados do ambiente de teste ou falta de informação para implementação de uma tarefa.


SC

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M, O

Tu

tori

al®



SCRUM Master

Quando todas as tarefas estão prontas, e a Equipe atualiza o Quadro de Tarefas e o Sprint

Burndown.

OK

Equipe

? OKOK

OK

15 Minutos


SC

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M, O

Tu

tori

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SC

RU

M, O

Tu

tori

al®


Quem pode cancelar a Sprint ?

Reunião de Planejamento da Sprint

Exercício:

O que pode acontecer se um impedimento não for removido ?


SC

RU

M, O

Tu

tori

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Estudo de Caso: Reunião de Revisão da Sprint

Sprint

Backlog

Produto

Planejamento

da Sprint

Reunião

diária

24 horas

Revisão


da Sprint

Produto

Backlog

Sprint

2-4 Semanas

Quinto passo: Após o final da Sprint (quando todas as tarefas estão prontas) começa a Reunião de

Revisão da Sprint. Objetivo primário desta reunião é apresentar ao PO que foi feito durante a

Sprint.

Planejamento

da Release

Visão

5


SC

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M, O

Tu

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Revisão da Sprint:

Equipe apresenta que foi produzido e faz entrega para PO, que avalia o valor da entrega. PO

poderá aceitar ou rejeitar a entrega do produto.

Reunião da Revisão da Sprint

Equipe

Product

Owner

SCRUM Master4 horas

128

OKOK

OK

Produto “pronto”


SC

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M, O

Tu

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al®


Reunião de Revisão da Sprint

A Reunião de Revisão da Sprint, para Sprints de 1 mês, essa é

uma reunião com duração fixa de 4 horas. Para Sprints de

durações mais curtas, essa reunião não deve tomar mais do que

5% do total da Sprint. Durante a Revisão da Sprint, a Equipe

Scrum e as partes interessadas colaboram sobre o que

acabou de ser feito.

Baseados nisso e em mudanças no Product Backlog feitas

durante a Sprint, eles colaboram sobre quais são as próximas

coisas que podem ser feitas. Essa é uma reunião informal,

com a apresentação da funcionalidade, que tem a intenção de

promover a colaboração sobre o que fazer em seguida.

O Product Owner identifica o que foi feito e o que não foi feito. A

equipe discute sobre o que correu bem durante a Sprint e quais

problemas foram enfrentados, além de como esses problemas

foram resolvidos. A equipe então demonstra o trabalho que está

pronto e responde a questionamentos. O Product Owner

então discute o Product Backlog da maneira como esse se

encontra.

Ele faz projeções de datas de conclusão prováveis a partir de

várias hipóteses de velocidade. Em seguida, o grupo inteiro

colabora sobre o que foi visto e o que isso significa com relação

ao que fazer em seguida. A Revisão da Sprint fornece

entradas valiosas para as reuniões de Planejamento de Sprints

seguintes.


SC

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O Release Burndown é atualizado.

Lembre-se: “O Release Burndown registra a soma das estimativas dos esforços restantes do Product

Backlog ao longo do tempo. O esforço estimado deve estar em qualquer unidade de medida de trabalho

que a equipe e a organização tenham decidido usar. As unidades de tempo geralmente são Sprints. “



SC

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M, O

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Product Backlog é atualizado.

Lembrem: “PO é responsável por manter atualizado Release Burndown e Product Backlog.”



SC

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M, O

Tu

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Estudo de Caso: Reunião de Revisão da Sprint


SC

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M, O

Tu

tori

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O que aconteceria se PO não aceitasse a entrega ?


Exercício:

Podemos considerar que a entrega da Sprint foi feita mesmo que ela não esteja em conformidade

com a definição de Pronto ?


SC

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M, O

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Reunião de Retrospectiva da Sprint

Sprint

Backlog

Produto

Planejamento

da Sprint

Reunião

diária

24 horas

Revisão


da Sprint

Produto

Backlog

Sprint

2-4 Semanas

Sexto passo: Após a reunião de Reunião de Revisão da Sprint, é realizada a Reunião de

Retrospectiva da Sprint. O propósito desta reunião é inspecionar como correu a última Sprint em se

tratando de pessoas, das relações entre elas, dos processos e das ferramentas.

Planejamento

da Release

Visão

6


SC

RU

M, O

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Equipe discute o quê deu errado e o quê deu certo... O que precisa ser melhorado para a próxima

Sprint

Problemas no Servidor de Teste

imp

ed

imen

tos

Reunião Retrospectiva da Sprint

As retrospectivas são a essência do conceito de Inspeção e Adaptação.

Equipe

????

Velocidade da

equipe...

=

SCRUM Master

135

3 horas


SC

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M, O

Tu

tori

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Reunião de Retrospectiva da Sprint:

A Reunião de Retrospectiva da Sprint é a última reunião

de uma Sprint.

Nessa reunião, com duração fixa de 3 horas, o

ScrumMaster deve encorajar a equipe a revisar, dentro

do modelo de trabalho e das práticas do processo do

Scrum, seu processo de desenvolvimento, de forma a

torná-lo mais eficaz e gratificante para a próxima

Sprint. Existem diversas técnicas que são úteis em uma

Retrospectiva (por ser um framework Scrum não indica

diretamente nenhuma técnica)

A finalidade da Retrospectiva é inspecionar como foi a

última Sprint em se tratando de pessoas, das relações

entre elas, dos processos e das ferramentas. A inspeção

deve identificar e priorizar os principais itens que

correram bem e aqueles que, se feitos de modo

diferente, poderiam ter deixado as coisas ainda

melhores. Isso inclui a composição da equipe, os

preparativos para reuniões, ferramentas, definição de

“pronto”, métodos de comunicação e processos para

transformar itens do Product Backlog em alguma coisa

“pronta”.

No final da Retrospectiva da Sprint, a equipe Scrum deve

ter identificado as ações de melhoria factíveis que será

implementada na próxima Sprint. Essas mudanças se

tornam a adaptação para a inspeção empírica.


SC

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M, O

Tu

tori

al®



OK Pontos de Atenção

O Que Deve Ser Melhorado

Problemas no Servidor de Teste

=

Planejamento:Prestar atenção na hora do planejamento da Sprint, para identificar se todos os recursos necessário estão disponíveis

Impedimentos:

Atitude:Para uma equipe (time) SCRUM funcionar será necessário mudança de atitude, caso contrário isto poderá afetaro desempenho da equipe

Velocidade da equipe

Será necessário mais atenção na hora de estimar as estórias dousuário.

Lições Aprendidas, o que deve melhorado para a próxima Sprint:

137


Apartamento


Cadastro deCliente



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Reunião de Retrospectiva da Sprint


SC

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M, O

Tu

tori

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Começar nova iteração (nova Sprint)

Sprint

Backlog

Produto

Planejamento

da Sprint

Reunião

diária

24 horas

Revisão


da Sprint

Visão

Produto

Backlog

Sprint

2-4 Semanas

Repetir o ciclo Scrum:

Planejamento

da Release


SC

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O PO deve participar da Reunião de Retrospectiva da Sprint ?


Exercício:

Durante este estudo de caso não foi apresentado as práticas e ferramentas de Engenharia de

Software, tais como TDD, SCM e etc, explique o motivo:


SC

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Quer mais ?

Os membros da comunidade podem participar dos eventos, treinamentos e cursos gratuitos.

Comunidade: http://etecnologia.ning.com/

Para participar da comunidade basta se cadastrar: http://bit.ly/czZlez

A missão da comunidade é compartilhar conhecimento, trocar experiências e prover

aprendizado.

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Referências

Scrum Guide

Agile Collection (SCRUM, FDD e XP) nova versão

1 Scrum Experience [O Tutorial SCRUM]

- Tutorial SCRUM, demonstra as práticas SCRUM para o gerenciamento de projetos

de software.

2 SCRUM Product Owner:

- Este eBook descreve o SCRUM enfatizando a atuação do Product Owner. É

apresentado responsabilidades, técnicas e ferramentas que são utilizadas pelo PO

para a garantir o ROI na gestão de projetos ág...

3 Engenharia de Software 100% Agil (SCRUM, FDD e XP)

- Esta apresentação faz uma demonstração de como combinar os métodos ágeis:

SCRUM, FDD e XP para tornar o Ciclo de Desenvolvimento de Software Ágil, ou

seja, a Engenharia de Software 100% Ágil.

4 Engenharia de Software Ágil: SCRUM e FDD

- SCRUM e o FDD são Métodos Ágeis que são utilizados para desenvolvimento de

software. Fizemos uma pequena demonstração de como utilizar o SCRUM e FDD

(Featured Driven Development)

5 Escrevendo Estórias do Usuário Eficazes

- Este tutorial demonstra como "escrever as estórias do usuário de forma eficaz." É

também apresentado as principais técnicas, boas práticas e ferramentas.

6 Workshop Como Criar, Estimar, Priorizar e Manter o Product Backlog

- Este tutorial demonstra como usar as melhores práticas e técnicas para "Como

criar, estimar, priorizar e manter o Product Backlog".

7 Workshop SCRUM Product Owner - Delírio de PO em dia de Verão

Esta apresentação sobre o SCRUM Product Owner que aborda práticas, ferramentas

e responsabilidades do PO. Também é demonstrado como os "delírios" do PO pode

afetar negativamente os membros da equipe e o resultado do projeto.

http://rildosan.blogspot.com/2010/11/agile-collection-scrum-fdd-e-xp-nova.html












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Licença:


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Notas:

Marcas Registradas:

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responsabilidades de seus proprietários. O autor informa não estar associada a nenhum produto e/ou

fornecedor que é apresentado neste material. No decorrer deste, imagens, nomes de produtos e

fabricantes podem ter sido utilizados, e desde já o autor informa que o uso é apenas ilustrativo para fins

educativo, não visando ao lucro, favorecimento ou desmerecimento da marca ou produto.

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Este material esta em processo constante de revisão e melhoria, se você encontrou algum problema

ou erro envie um e-mail para nós.

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Nós estamos abertos para receber criticas e sugestões que possam melhorar o material, por favor

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O Tutorial

SCRUM, O Tutorial v1

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