Segmentação Estratégica de Mercado

1. Princípios da segmentação do mercado O termo mercado possui diversos significados para diferentes pessoas. Nós estamos

familiarizados com termos como supermercado, mercado de ações, mercado de trabalho. Todos esses tipos de mercado compartilham diversas características. Primeiro, eles são compostos por pessoas ou organizações. Segundo, essas pessoas ou organizações possuem desejos e necessidades que podem ser satisfeitos por categorias de produtos específicos. Terceiro, eles têm recursos para comprar os produtos que procuram. Quarto, eles desejam trocar seus recursos pelos produtos desejados.

Portanto, podemos dizer que “um mercado é composto por pessoas ou organizações com necessidades ou desejos e a capacidade e disposição de comprar” (LAMB, 2004).

Sabendo das diferenças entre os consumidores e suas necessidades e desejos, as empresas identificaram oportunidades para segmentar o mercado, isto é, subdividir o mercado maior em grupos menores, chamados de segmentos, que se tornam os mercados-alvo.

Pode-se encontrar a origem histórica da segmentação de mercado em Smith (1956). Ele a distinguiu entre as estratégias de diferenciação do produto, aplicando técnicas promocionais para influenciar a demanda a favor do produto e a segmentação de mercado, ajustando as ofertas ao mercado de várias maneiras para satisfazer aos requisitos de clientes diferentes de forma mais próxima.

“Segmentação de mercado é a identificação de subgrupos de compradores com necessidades e processos de compra similares, com o objetivo de oferecer produtos que atendam a demandas específicas”. Palmer (2006).

Aqui, é importante ressaltar que a técnica da segmentação não é exclusividade do marketing. Outras áreas da atividade humana empregam esse mesmo princípio ao decompor um problema maior em unidades menores para facilitar sua solução.

1.1 A importância da segmentação de mercadoA segmentação de mercado tem papel importante na estratégia de marketing de quase

todas as organizações bem-sucedidas e é uma poderosa ferramenta por diversas razões. O mais importante é que quase todos os mercados incluem grupos de pessoas ou organizações com diferentes necessidades e preferências de produtos. A segmentação de mercado ajuda os profissionais de marketing a definir mais precisamente as necessidades e desejos do consumidor. Devido ao fato de que os segmentos de mercado diferem em tamanho e potencial, a segmentação ajuda os tomadores de decisões a definir os objetivos de marketing de maneira mais precisa e a melhor alocar os recursos. Por isso, o desempenho pode ser mais bem avaliado quando os objetivos são mais precisos.

1.2 Critérios para segmentaçãoA segmentação de mercado deve ser considerada mais um produto do pensamento

crítico do que um conjunto de procedimentos predeterminados. Não há teoria que apóie o processo de segmentação de mercado, uma vez que aquilo que é apropriado para um caso específico pode não ser apropriado para todos os mercados. Para tal, os profissionais de marketing precisam tomar consciência dos critérios pelos quais se avalia a segmentação de mercado. Os segmentos precisam ter as seguintes características (KOTLER, 2000):

Acessíveis: a empresa deve poder atingir o segmento por meio do marketing mix possível de ser implementado;

Mensuráveis: deve ser possível apurar quantas pessoas estão dentro do segmento e qual o potencial de vendas dele;

Lucrativos: a empresa deve obter lucratividade operando no segmento; Estáveis: não podem desaparecer muito depressa, exatamente para que possam ser

explorados.

1.3 Etapas para segmentação de mercado

A finalidade da segmentação de mercado, tanto para consumidores como empresas, é identificar oportunidades de marketing.

As principais etapas da segmentação de um mercado são:1. Selecionar um mercado ou categoria de produto a ser estudado: definir o mercado global ou

categoria de produto a ser estudado. Pode ser um mercado em que a empresa já esteja atuando, um mercado ou categoria de produto novo, mas relacionado com o atual negócio, ou um mercado totalmente novo.

2. Escolher uma base ou bases para segmentação do mercado: essa etapa exige critérios, criatividade e conhecimento dos mercados organizacionais. Não há procedimentos científicos para a seleção de variáveis de segmentação.

3. Selecionar os descritores de segmentação: após escolher uma ou mais bases, o profissional de marketing deve selecionar os descritores de segmentação. Estes identificam variáveis de segmentação específicas a serem utilizadas.

4. Analisar o perfil dos segmentos: o perfil do segmento deve incluir tamanho, crescimento esperado, freqüência de compra, uso atual da marca, lealdade à marca, vendas e potencial de lucro no longo prazo. Essas informações podem ser, então, utilizadas para classificar segmentos de mercado em potencial por oportunidade de lucro, risco, consistência com a missão e objetivos da organização e outros fatores importantes para a empresa.

5. Selecionar mercados-alvo: a seleção de mercados-alvo não faz parte do processo de segmentação, mas é o resultado desse trabalho. É uma importante decisão que influencia e, freqüentemente, determina, de forma direta, o composto de marketing da empresa.

6. Projetar, implementar e manter compostos de marketing adequados a cada segmento: o composto de marketing tem sido descrito como a combinação das estratégias de produto, distribuição, promoção e preço, destinadas a guiar os relacionamentos de troca mutuamente satisfatórios com os mercados-alvo.

2 As bases para a segmentação de mercados de consumoOs profissionais de marketing utilizam bases de segmentação, ou variáveis, que são

características de pessoas, grupos ou organizações, para dividir um mercado total em segmentos. A escolha das bases é fundamental para estratégia correta de segmentação. As variáveis usadas na segmentação de mercados de consumo podem ser, genericamente, agrupadas em três classes principais (HOOLEY, 2005):

1. Características básicas dos clientes;2. Atitudes dos clientes;3. Comportamento dos clientes.Dentro dessas classes principais, podemos ressaltar as seguintes bases: geográfica,

demográfica, comportamental e psicográfica, que iremos detalhar a seguir.

2.1 Segmentação geográficaA segmentação geográfica refere-se à segmentação de mercados por região do país ou

do mundo, tamanho de mercado, densidade de mercado ou clima. Pode ser por decomposição de uma nação em regiões ou por agregação, partindo do menor segmento, que é um indivíduo.

A divisão geográfica de um mercado em diferentes unidades geográficas pode ser feita com base na divisão do país em regiões, estados, microrregiões, municípios, cidades, distritos e bairros.

Partindo do indivíduo e agregando-se, é possível chegar ao domicílio, quarteirão, bairro, distrito, cidade, município, microrregião, estados, regiões e país.1.2 Segmentação demográfica

Muitas vezes, os mercados são segmentados com base em variáveis demográficas, porque elas estão amplamente disponíveis e normalmente se relacionam com o comportamento de compra dos consumidores.

É composta de diversos mercados agrupados pelas variáveis: idade, sexo, tamanho da família, ciclo de vida da família, renda, ocupação, escolaridade, religião, raça, nacionalidade, entre outros.

a) Idade e Estágio do Ciclo de Vida: A utilidade da idade pode ser explicada, em parte, pela observação de como mudam as preferências das pessoas à medida que elas envelhecem. Isso pode ser atribuído, ainda, ao estágio no ciclo de vida familiar, que muitas vezes é condicionado pela idade. Já que a capacidade de consumo e o tipo de consumo dependem da idade cronológica do indivíduo, vejamos alguns exemplos:

• Crianças – consomem brinquedos, jogos, balas, doces, refrigerantes;• Jovens – consomem bicicletas, motos, agasalhos, artigos esportivos;• Adultos – automóveis, viagens, roupas, alimentos, bebidas alcoólicas, jóias;• Idosos – consomem remédios, alimentos saudáveis, seguro de vida, assistência

médica, plano funerário;

b)Sexo:Não há dúvidas de que as diferenças de gênero (feminino ou masculino) respondem por muitas variações no comportamento de compra dos consumidores.

c)Renda: Estudos comprovam que os gastos acompanham a renda. São três abordagens, segundo Palmer (2006), utilizadas para avaliar a renda dos consumidores, e as três podem ser medidas tanto em nível individual como em relação ao lar:

- Renda total antes dos impostos: trata-se da renda bruta, a mais citada e mais facilmente entendida pela maioria;

- Renda líquida: refere-se ao montante efetivamente disponível para gastar, depois de descontados tributos e impostos;

- Renda discricionária: é a renda líquida menos as despesas com necessidades básicas, como pagamento do financiamento da casa própria;

d)Escolaridade, Religião, Raça e Nacionalidade: Há influências dos fatores educação, origem étnica, religião e nacionalidade sobre os bens de consumo em geral, apesar de que nem sempre essa distinção é nítida. Contudo, de qualquer forma, é possível identificar alguns segmentos de mercado que levam em conta tais características. Hábitos de leitura e alimentação são alguns exemplos desse tipo de influência.

2.3 Segmentação comportamental: A segmentação que tem como base o comportamento do consumidor deve levar em

conta, entre outros, os seguintes fatores: volume de uso do produto, lealdade de marca, status do usuário, taxa de uso do produto, ocasião ou situação de uso.

a) Volume de Uso do Produto: O consumo pode ser grande, médio ou pequeno. Há pessoas que têm o hábito de comprar em grandes quantidades, fazem compras uma vez por mês e estocam os produtos de consumo no lar. Há outras que preferem fazer compras em quantidades médias e outras ainda que preferem realizar pequenas e freqüentes compras. E isto tem muito a ver com as embalagens a serem oferecidas, com a necessidade de giro da mercadoria no supermercado e com a promoção freqüente no ponto de venda.

b) Lealdade de Marca: Um mercado pode ser segmentado com base na lealdade de compra dos consumidores, por determinada marca, ao passo que outros estão dispostos a substituí-la quando encontram mais benefícios ou preços mais baixos em marcas diferentes. Esse fato pode revelar que há pessoas que não se importam em correr o risco de trocar de fornecedor.

c) Status do Usuário: Muitos mercados podem ser segmentados em conformidade com a classificação do status do usuário: não usuário, ex-usuário, usuário potencial ou usuário regular. E, para cada segmento, é conveniente usar um tipo de estratégia. Dessa maneira, o apelo da comunicação deverá ser adequado a cada tipo de usuário.

d) Taxa de Uso: A segmentação por taxa de uso divide o mercado pela quantidade de produto comprada ou consumida.Dentro dos mercados, há pessoas que compram pouco, outras compram mais ou menos e outras ainda compram muito determinado produto. A taxa de uso de um produto ou serviço pode ser também baixa, média ou alta. E, para cada tipo de taxa de uso, há uma estratégia de marketing diferente a ser utilizada.

e) Ocasião ou Situação de Uso: O mesmo bem é comprado em diferentes ocasiões por diferentes motivos. A refeição do almoço, por exemplo, satisfaz necessidades distintas daquelas que surgem na hora do jantar. No almoço, os critérios mais importantes podem ser o da velocidade dos serviços, ao passo que, no jantar, um bom atendimento e um clima relaxante podem pesar mais. Ainda existem mercados em que os compradores só compram o produto ocasionalmente, como guarda-chuva em época de chuva e guarda-sol nas férias de verão. Há, no entanto, grande número de produtos cujo consumo é sazonal de acordo com a ocasião ou a situação de uso.

4 Segmentação psicográficaA maioria das bases de segmentação citadas até agora é razoavelmente mensurável. O

problema é que elas não abrangem os fatores de personalidade, que distinguem uma pessoa da outra. Na segmentação psicográfica, os consumidores são agrupados de acordo com a classe social, o estilo de vida, a personalidade, os benefícios buscados, a categoria de crenças e percepções e da predisposição de marca.

Classe Social : A classe social indica que os consumidores mais acima na escala social tendem a gastar uma proporção mais alta de sua renda disponível na satisfação de necessidades futuras, como seguros ou investimentos financeiros, enquanto aqueles situados mais abaixo na escala social gastam proporcionalmente mais na satisfação de necessidades imediatas. Assim, a classe social pode ser especialmente útil na identificação de segmentos em mercados como imobiliário, de investimentos, cervejas.

Estilo de Vida: Em razão da atividade econômica ou social, as pessoas possuem diferentes estilos de vida e, portanto, também correspondentes hábitos de consumo.

É muito difícil definir com precisão um estilo de vida, e mais difícil ainda é ter uma medida realista do tamanho dos segmentos formados por grupos com diferentes estilos.

Personalidade: Os traços de personalidade induzem comportamentos diferenciados de compras. São características difíceis de mensurar e, geralmente, são inferidas por meio de grandes conjuntos de perguntas. Talvez o principal valor dos indicadores de personalidade esteja na criação de uma base mais forte para ambientação de anúncios, design de embalagem e a criação da marca.

Benefícios: As pessoas buscam diferentes benefícios em um mesmo produto. Por exemplo, para um fumante, a pasta de dentes deve proporcionar brilho, já para um jovem namorador deve proporcionar hálito puro. Identificar os benefícios que as pessoas buscam em determinado produto é a base para uma segmentação adequada.

Valores: O valor que um produto representa para uma pessoa é bastante subjetivo. Há o valor econômico, o valor simbólico pelo que o produto possa representar e existe ainda o valor afetivo, do amor à primeira vista de quem se apaixona pelo produto.

Categoria de Crenças e Percepções: Em conformidade com as crenças das pessoas e com as percepções que elas possuem, formam-se essas bases para a segmentação. Há consumidores que percebem os produtos existentes no mercado de forma similar e que exigem características ou benefícios similares.

Predisposição de Marca: Existem consumidores que constroem, em suas mentes, conceitos acerca de determinadas marcas, e outros que não gostam de certas marcas ou que desconfiam de marcas novas. Identificar essas predisposições é a chave para uma formulação adequada da segmentação de mercado.

03 - Segmentando mercados industriaisIremos desenvolver as habilidades e atitudes que possibilitem identificar de que maneira

os mercados industriais são segmentados. A segmentação de mercado é menos desenvolvida no marketing industrial do que no marketing de consumo - o que pode afetar a aceitabilidade de abordagens diferentes pelas empresas e a disponibilidade de informações e de apoio para se usar uma abordagem específica.

Podemos dividir a segmentação industrial nas seguintes categorias:a) - características básicas da empresa;b) características atitudinais;

c) características comportamentais;

Características básicas da empresaAs características das empresas podem ser um ponto de partida útil para a segmentação

industrial. Os fatores a serem considerados incluem os demográficos, como tipo de setor, tamanho e localização do cliente, além das variáveis operacionais, como tecnologia, e as capacidades do cliente, diferentes políticas de compras e fatores situacionais, incluindo a aplicação do produto.

Tipo de setor: Um determinado setor pode usar muito certos produtos. Nele, podem aparecer nichos com necessidades bem específicas. Por isso, muitos fornecedores de bens e serviços determinam, como público-alvo, alguns setores e subsetores, com necessidades diferentes, ou com abordagens diferentes quanto às compras.

Tamanho da empresa:As variações de tamanho nas empresas de um mesmo setor tendem a influenciar o volume das encomendas e o modo como elas são processadas. O tamanho pode ser muito expressivo, influencia aspectos, como volumes comprados, tamanho médio do pedido, custos de vendas e distribuição, e poder de barganha do cliente, os quais podem alterar a atratividade de diferentes segmentos, como alvos a serem explorados.

Localização do cliente: A localização geográfica dos clientes pode constituir uma base sólida para segmentar o mercado para um bem industrial por várias razões. No mercado doméstico, a localização terá impacto sobre os custos de vendas e distribuição, e a intensidade competitiva pode variar, se existirem fortes concorrentes locais em algumas regiões, assim como a demanda pelo produto poderá também sofrer variação.

Tecnologia da empresa: O estágio de desenvolvimento tecnológico do cliente terá impacto direto na tecnologia de fabricação e de produto e, conseqüentemente, na sua demanda por diferentes tipos de produtos. As empresas de alta tecnologia estão cada vez mais exigindo que seus fornecedores estejam integrados aos seus sistemas informatizados em todos os estágios do processo de compra.

Capacidades dos clientes: Os clientes industriais podem diferir, significativamente, em seus pontos fortes e fracos internos e, conseqüentemente, em sua demanda por tipos diferentes de produtos e serviços.

Organização de compras: A forma como os clientes organizam as compras também pode identificar diferenças importantes entre eles. Por exemplo, a centralização das compras talvez exija que os fornecedores tenham a capacidade de operar a gestão das contas em níveis nacional e internacional, enquanto a descentralização das compras pode obrigar a empresa a ter operações mais amplas de vendas. Dependendo dos pontos fortes e fracos do próprio fornecedor, o tipo de organização de compras pode ser uma maneira significativa para segmentar o mercado.

Estruturas de poder: A compreensão de quais áreas organizacionais do cliente têm maior influência também pode aumentar a eficácia na segmentação do mercado, ao identificar alvos que combinem com os pontos fortes de um fornecedor.

Políticas de compras: A maneira pela qual clientes diferentes lidam com compras também pode ser fonte de informações específicas. Por exemplo, os clientes podem se dividir entre: aqueles que querem uma única fonte de fornecimento versus aqueles que querem duas importantes fontes de suprimentos.

Aplicação do produto: A aplicação do produto pode ter uma grande influência no processo e nos critérios da compra e, conseqüentemente, nas escolhas de fornecedores.

Características atitudinais A segmentação dos mercados industriais também é possível com base nos benefícios

visados pelos compradores. Como vimos, a segmentação por benefícios no mercado de consumo consiste no processo de segmentar o mercado em razão da motivação básica de compra dos clientes, focando, especificamente, as diferenças entre essas motivações. Seu ponto forte está no fato de a segmentação ser baseada nas necessidades do cliente. No mercado industrial, a mesma lógica se aplica aos critérios de compras de diferentes clientes e usos do produto.

Características comportamentais

Características pessoais dos compradores: Embora limitados pelas políticas e pelas necessidades da empresa, os bens industriais são comprados por pessoas, da mesma maneira que os bens de consumo. Os mercados de bens industriais podem ser segmentados com base em aspectos como estes:

- similaridade entre comprador-vendedor: compatibilidade na tecnologia, na cultura corporativa, ou até no tamanho da empresa podem ser úteis na distinção de clientes;

- motivação do comprador: os gerentes de compras podem diferir na forma como buscam e avaliam os fornecedores alternativos e optam por duas fontes para produtos e serviços importantes, ou podem se apoiar em contatos informais para obter informações e permanecerem leais aos atuais contatos pessoais;

- percepções sobre risco do comprador: o estilo pessoal do indivíduo, sua intolerância a ambigüidades, sua autoconfiança e seu status dentro da empresa também podem proporcionar uma diferença significativa.

O status e o volume do produto/marcaOs usuários de um produto, de uma marca ou de um fornecedor em particular, podem

ter importantes pontos em comum capazes de fazer deles um mercado-alvo.

4 Níveis de segmentação de mercadoUma das tarefas complicadas para uma empresa é escolher em qual ou quais níveis de

segmentação ela irá atuar. Essa decisão precisa ser cuidadosa, pois o sucesso da empresa e a eficácia do trabalho de marketing dependem e muito desta escolha. Uma empresa não pode atender a todos os clientes em um mercado amplo, pois são muitos os clientes, e eles se diversificam em suas exigências de compra. A empresa precisa identificar os segmentos de mercado que poderá atender com eficácia. Examinaremos, a seguir, os níveis de segmentação, itens de fundamental importância para as empresas.

4.1. Níveis de segmentação de mercadoSegmentação de mercado é um esforço para aumentar a precisão do marketing da

empresa. O ponto de partida de qualquer discussão sobre segmentação é o marketing de massa. O argumento do marketing de massa é que ele cria um maior mercado potencial e isso gera custos baixos, os quais, por sua vez, levam a preços mais baixos ou margens mais altas. No entanto, muitas pessoas ressaltam estar havendo uma fragmentação crescente no mercado, que torna o marketing de massa mais difícil.

Então, muitas empresas estão abandonando o chamado marketing de massa e adotando o micromarketing em um dos quatro níveis:

a) segmento, b) nicho, c) local d) individual

Marketing de segmento: Um segmento de mercado consiste em um grande grupo identificado com base em suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes e hábitos de compra similares. A segmentação é uma abordagem que fica entre o marketing de

massa e o marketing individual. Supõe-se que os compradores de determinado segmento tenham preferências e necessidades muito similares. Porém, sempre existirão diferenças entre dois compradores. Anderson e Narus incentivam os profissionais de marketing a apresentar ofertas flexíveis ao mercado, em vez de uma oferta padronizada a todos os membros de um segmento. Uma oferta flexível ao mercado consiste em duas partes: uma solução básica, produtos e serviços valorizados por todos os membros do segmento e opções, produtos e serviços valorizados por alguns membros.

Comparado ao marketing de massa, o marketing de segmento oferece vários benefícios a mais. A empresa pode criar um produto ou serviço mais adequado e oferecê-lo a um preço apropriado ao público-alvo. A escolha de canais de distribuição e de comunicação torna-se mais fácil. A empresa também enfrenta menos concorrentes em um segmento específico.

Marketing de nicho: Um nicho é um grupo definido mais estritamente, um mercado pequeno, cujas necessidades não estão sendo totalmente satisfeitas. Em geral, os profissionais de marketing identificam nichos, subdividindo um segmento ou definindo um grupo que procura por um mix de benefícios distinto.

Enquanto os segmentos são grandes e atraem vários concorrentes, os nichos são pequenos e, normalmente, atraem um ou dois concorrentes.

As empresas que praticam marketing de nicho entendem tão bem as necessidades de seus clientes que eles concordam em pagar um preço premium.

Um nicho atraente tem as seguintes características: os clientes têm um conjunto de necessidades distintas, concordam em pagar um preço mais alto à empresa que melhor suprir essas necessidades; o nicho não costuma atrair outros concorrentes, gera receitas por meio da especialização e tem potencial para crescer e gerar lucros maiores. Tanto as pequenas como as grandes empresas podem usar marketing de nicho.

Marketing local: O marketing direcionado está levando a programas de marketing idealizados de acordo com os desejos e necessidades de grupos de clientes locais.

Esses fatores locais fazem com que o departamento de marketing das empresas veja a propaganda em nível nacional como perda de tempo, porque não atende às exigências locais. Os que são contra o marketing local argumentam que ele aumenta os custos de fabricação e de marketing, ao reduzir as economias de escala, que os problemas de logística aumentam quando as empresas tentam ir ao encontro de exigências locais variadas e que a imagem geral de uma marca pode ser diluída, se o produto e a mensagem diferirem em localidades distintas.

Marketing individual: O último nível de segmentação leva-nos ao “segmento de um“ e ao “marketing customizado”. Neste nível, o cliente é atendido individualmente, de maneira personalizada. Segundo Arnold Ostle, “os clientes querem expressar a sua individualidade com os produtos que compram”.

5 - Estratégias para seleção de mercados-alvoUma das decisões mais importantes que uma empresa enfrenta é a seleção de mercado

ou mercados a que atende. Muitas empresas entram nos mercados com poucas idéias sobre se essa é ou não uma escolha adequada para elas. A importância da seleção de mercado e segmentos precisa ser colocada no contexto do impacto da complexidade potencial dos mercados e da incerteza decorrente sobre as escolhas ideais a fazer. De fato, definir mercados e segmentos não é, simplesmente, um exercício de análise estatística, é, também, um processo subjetivo e altamente criativo

A consideração de perspectivas alternativas sobre mercados e segmentos é um meio para enriquecer nosso entendimento sobre o cliente e para estabelecer uma diferenciação competitiva na maneira pela qual ingressamos no mercado.

É preciso fazer duas perguntas básicas para decidir quais mercados e segmentos escolher como alvos:

1- Como nós definimos o mercado?2- Como o mercado está segmentado em grupos diferentes de clientes?

5.1 O processo de definição de mercadoA definição dos mercados atendidos por uma empresa ou daqueles que a empresa está

avaliando como possíveis alvos é, em parte, uma questão convencional de mensuração e comparação competitiva. É importante ter em mente os vários pontos, ao abordar a definição de um mercado (HOOLEY, 2005):

- Mercados mudam: a elaboração da estratégia de marketing ocorre no contexto de um processo constante de mudança. Nessa perspectiva, não faz sentido supor que a definição de mercados de uma empresa deva permanecer estática.

- Mercados e setores: mercados não são a mesma coisa que setores ou produtos. Setores são grupos de empresas que compartilham tecnologias e fabricam produtos similares; mercados são grupos de clientes com necessidades e problemas similares para serem resolvidos. Definir mercados a partir de setores e produtos expõe uma empresa a ter sua posição competitiva superada pela concorrência vinda de fora do setor atual. A construção de sólidas estratégias de marketing e fortes posições competitivas requer tanto compreender o setor atual, quanto o mercado, pela perspectiva do cliente.

- Definições diferentes para objetivos diferentes: Day (1992) explica que nós podemos vir a precisar de definições diferentes de mercado em razão de tipos diferentes de decisões de marketing (decisões táticas ou estratégicas).

5. 2 Maneiras diferentes de definir mercadosDay (1992) sugere que os mercados podem ser definidos de duas formas: com base nos

clientes ou com base nos concorrentes:- Mercados definidos com base nos clientes: esta abordagem nos leva além dos produtos

que são “substitutos do mesmo tipo”, isto é, possuem a mesma tecnologia que nossos produtos para “substitutos no uso“, ou seja, todos os produtos e serviços que podem satisfazer as mesmas necessidades e solucionar os mesmos problemas do cliente.

- Mercados definidos com base nos concorrentes: esta abordagem focaliza todos os concorrentes que poderiam, de alguma forma, atender as necessidades de um grupo de clientes e, ainda, comprova a similaridade tecnológica, os custos relativos de produção e os métodos de distribuição desses concorrentes.

5.3 Estratégias de seleçãoUma abordagem clássica para as estratégias de segmentação ou de determinação de

mercados-alvo é proporcionada por Kotler (1997). O modelo de Kotler sugere que existem três abordagens amplas que uma empresa pode empregar no mercado, após identificar e avaliar os vários segmentos que o constituem. A empresa pode optar por:

1- Marketing não diferenciado: uma estratégia de marketing não diferenciado implica tratar o mercado como um todo, em vez de percebê-lo como segmentado, e fornecer um produto ou serviço padrão para satisfazer a todos os clientes. Essa é a abordagem prevista na estratégia de liderança de custos de Porter (1980). Ela foi especialmente predominante na era do marketing de massa, que antecedeu o aparecimento de segmentos de mercado muito específicos. No entanto, mais recentemente, com a aceitação mais ampla dos segmentos de mercado, a sensatez de uma abordagem desse tipo em todos os mercados tem sido questionada.

2- Marketing diferenciado: o marketing diferenciado é adotado por empresas que buscam oferecer um produto ou serviço diferente para cada segmento de mercado escolhido. O principal perigo do marketing diferenciado é que ele pode levar a custos altos, tanto na produção quanto no marketing para oferecer uma vasta linha de produtos. No entanto, dependendo dos recursos da empresa, o marketing diferenciado pode ajudar a obter um domínio do mercado total.

3- Marketing concentrado: para uma organização com recursos limitados, atacar todos os segmentos em potencial dentro de um mercado ou mesmo a maioria deles pode não ser uma opção viável. Nesse caso, o marketing concentrado ou focado faz mais sentido. Nessa estratégia, a organização centra sua atenção em um ou poucos segmentos de mercado, deixando o restante do mercado para seus concorrentes. Dessa forma, a empresa obtém uma posição forte em alguns mercados selecionados, em vez de tentar competir no mercado todo.

O sucesso dessa abordagem depende de conhecer a fundo os clientes atendidos. O principal perigo dessa estratégia é que, com o tempo, o segmento focado pode se tornar menos atrativo e limitar o desenvolvimento da organização.

06 - Níveis estratégicos, gerenciais e operacionais de segmentação.A empresa obtém substanciais benefícios em potencial ao basear a estratégia de

marketing em uma rigorosa segmentação de mercado. No entanto, as características organizacionais que têm impacto na implementação de estratégias baseadas na segmentação também devem ser avaliadas, para testar a compatibilidade dos segmentos-alvo com a estrutura interna e os custos de mudanças organizacionais que podem estar envolvidas nas estratégias de marketing baseadas na segmentação. Você precisará desenvolver habilidades para visualizar e entender os níveis estratégicos, gerenciais e operacionais de segmentação e aprenderá como implementar esses níveis na empresa. É importante citar que muitas empresas têm dificuldades na implementação de estratégias baseadas na segmentação e falham em obter os benefícios em potencial já delineados.

O escopo e o propósito da segmentaçãoHá um crescente reconhecimento de que abordagens convencionais podem não dar

atenção suficiente à identificação do escopo da segmentação do mercado (PLANK, 1985). De fato, um estudo pioneiro feito por Wind (1978) propôs que, ao escolher uma abordagem segmentativa, é necessário distinguir entre a segmentação que tem como metas a compreensão generalizada do mercado e ser usada para estudos de posicionamento, e a segmentação que visa às decisões sobre os programas de marketing destinados aos lançamentos de novos produtos, à determinação de preços, à comunicação e à distribuição. Essas são todas aplicações válidas e úteis na análise de segmentação, mas elas são fundamentalmente diferentes.

Níveis estratégicos, gerenciais e operacionais de segmentaçãoUma abordagem para esclarecer o escopo da segmentação de mercado é distinguir os

níveis diferentes de segmentação.A natureza dos diferentes níveis de segmentação pode ser descrita da seguinte maneira,

segundo Piercy e Morgan (1993):- A segmentação estratégica: relaciona-se com a função gerencial de definir as intenções

estratégicas e a missão corporativa, com base nos usos do produto/serviço e nos benefícios para o cliente.

- A segmentação gerencial: trata, primariamente, do planejamento e da alocação de recursos, tais como os orçamentos e o pessoal alocados para atender aos mercados-alvo.

- A segmentação operacional: foca a tarefa de levar a comunicação de marketing e os esforços de vendas até os canais de distribuição, os quais chegam até os mercados-alvo e suas subdivisões e os influenciam.

Essas diferenças são importantes para ganhar maior percepção sobre como a segmentação pode contribuir para desenvolver a estratégia de marketing e o posicionamento competitivo, mas também para compreender a origem dos problemas de implementação relativos às estratégias baseadas na segmentação.

Origens de problemas na implementaçãoO reconhecimento de problemas na implementação de estratégias baseadas na

segmentação pode estar localizado no passado. Wind (1978) observou que pouco se sabia sobre a transformação de pesquisas quanto à segmentação em estratégias de marketing. Shapiro e Bonoma (1990) escreveram: “Muito já foi escrito sobre a estratégia de segmentação, mas pouco sobre a sua implementação, administração e controle”, e parece que essa continua sendo uma conclusão válida.

Piercy e Morgan (1993) tentaram catalogar as origens dos fracassos na implementação de estratégias baseadas na segmentação, e essas questões proporcionam mais uma opção para avaliar a adequação de um modelo de segmentação construído com base em uma pesquisa de mercado. Os aspectos a serem considerados incluem:

- Estrutura da organização: as empresas tendem a se organizar em departamentos funcionais e subunidades de um tipo ou outro, dependendo da alocação de tarefas e como elas lidam com o ambiente externo. Para atender aos mercados-alvo definidos com base nos benefícios ao cliente, será necessária uma ação conjunta de todos os departamentos da empresa – esses alvos podem não se ajustar à área de responsabilidade de departamentos específicos ou de determinadas organizações regionais de vendas e marketing. Segmentos-alvo cujo atendimento fica dividido entre departamentos e regiões podem ser negligenciados e não “pertencerem” a ninguém, assim estratégias elaboradas para eles fracassarão.

- Política interna: Young (1996) argumenta que a segmentação estratégica é, essencialmente, uma atividade multifuncional que requer conhecimento e envolvimento de especialistas de diferentes áreas funcionais. Se as pessoas não conseguem colaborar ou trabalhar juntas, porque estão competindo por poder e retendo seu conhecimento e sua experiência, é provável que a estratégia de segmentação fracassará.

- Cultura corporativa: em algumas circunstâncias, a segmentação baseada nos benefícios ao cliente não é aceita pelas pessoas de uma organização porque não é assim que elas compreendem o mundo. Organizações dominadas por categorias profissionais fortes têm dificuldades em entender segmentos por benefícios.

- Informações e resultados: estruturas inovadoras de segmentação podem não se encaixar nos sistemas de informação e nos relatórios de resultados existentes. Isso significa que será difícil avaliar o valor financeiro dos segmentos-alvo, ou alocar responsabilidades e monitorar o desempenho ao atendê-los.

- Processos de tomada de decisão: se os esquemas de segmentação identificam novos mercados-alvo que não são reconhecidos como tal nos planos atuais, esses segmentos podem ser ignorados durante o processo de planejamento e quando os planos forem implementados. Da mesma forma, segmentos-alvo que não estão incluídos nos processos existentes de alocação de recursos podem enfrentar dificuldades em conseguir verbas de marketing. Devemos examinar, cuidadosamente, como uma nova abordagem de segmentação pode ser integrada com o planejamento, o orçamento e os sistemas de avaliação.

- Capacidades corporativas: é muito fácil para os pesquisadores e os analistas de marketing desenharem mercados-alvo atrativos, mas uma empresa pode não ter muita base para conseguir uma vantagem competitiva simplesmente porque ela não possui as capacidades necessárias para lidar com esse tipo de cliente.

- Sistemas operacionais: a estratégia de segmentação pode fracassar por subestimar os problemas enfrentados ao nível operacional para transformar a estratégia de segmentação em uma realidade: os vendedores conseguem lidar com esse cliente-alvo? Temos acesso aos canais de distribuição de que precisamos? Temos conhecimento suficiente para desenvolver e gerenciar a comunicação e a promoção adequadas para esse segmento?

É preciso examinar, cuidadosamente, as capacidades operacionais que temos em vendas, propaganda, promoção e distribuição, e questionar a habilidade de adaptá-las a uma estratégia baseada em uma nova forma de segmentação.

Essa análise pode mostrar que alguns mercados-alvo não são atrativos por não se encaixarem adequadamente nas estruturas e processos da empresa, ou mesmo que a empresa não é capaz de implementar uma estratégia baseada na segmentação no momento, ou ainda, por meio dessa análise, podem-se identificar as áreas que precisam ser mudadas para que o segmento visado possa ser efetivamente atendido. Síntese

7 - Avaliação dos segmentos.A qualidade de um mercado depende de vários fatores. Avaliar os segmentos é de

fundamental importância para que a empresa tenha condições de buscar uma melhor posição no mercado.Precisaremos desenvolver habilidades e atitudes que possibilitem avaliar os segmentos e entender os fatores de atratividade de um mercado ou de um segmento

específico. Já ficou claro que muitos fatores podem ser considerados ao se avaliar a atratividade de um mercado ou de um segmento específico.

Entre os diversos fatores, podemos destacar, segundo Hooley (2005):- fatores de mercado;- fatores econômicos e tecnológicos;- fatores competitivos;- fatores ambientais.7.1. Fatores de mercadoPodemos subdividir as características de mercado que influenciam a avaliação de sua

atratividade em sete fatores:1. Tamanho do segmentoLogicamente, um dos fatores que faz com que um alvo em potencial seja atrativo é o

seu tamanho. Mercados com altos volumes oferecem maior potencial para expansão das vendas. Eles também oferecem o potencial para gerar economias de escala na produção e no marketing e, conseqüentemente, um caminho para operações mais eficientes.

2. Taxa de crescimento do segmentoAlém de buscar escala nas operações, muitas empresas buscam, ativamente, objetivos

de crescimento. Muitas vezes, acredita-se que o aumento nas vendas da empresa é mais fácil de ser alcançado nos mercados em crescimento.

3. Estágio de evolução no setorDependendo dos objetivos da empresa (geração de caixa ou crescimento), diferentes

estágios podem ser mais atrativos. Para entrar em um mercado, os mercados que estão nos primeiros estágios de evolução são, geralmente, os mais atrativos, pois eles oferecem maior potencial futuro e é menos provável que estejam lotados de concorrentes tradicionais. No entanto, sustentar esse crescimento necessariamente exige investimentos em marketing e assim o retorno no curto prazo pode ser modesto. Quando se visa a um retorno financeiro mais imediato e maior margem de contribuição, um mercado maduro pode ser uma escolha mais atrativa, pois exigirá menor nível de investimento.

4. PrevisibilidadeQuanto mais previsível o mercado está, menos propenso à descontinuidade e à

turbulência, e é mais fácil prever com precisão o valor em potencial do segmento. Além disso, a viabilidade do segmento-alvo, no longo prazo, também é mais perceptível.

5. Elasticidade-preço e sensibilidade a preçosA não ser que a empresa tenha uma grande vantagem de custos sobre os seus

principais rivais, mercados menos sensíveis aos preços, nos quais a elasticidade-preço da demanda é baixa, são mais atraentes do que aqueles mais sensíveis. Nos mercados mais sensíveis a preços, há mais chances de guerras de preços e de eliminação dos concorrentes menos eficientes.

6. Poder de barganha dos clientesOs mercados em que os compradores têm mais força para negociação, muitas vezes

são menos atraentes do que aqueles em que o fabricante pode dominar e ditar as regras do mercado.

7. Sazonalidade e ciclicidade da demandaNa medida em que a demanda flutua sazonal ou ciclicamente, também afeta a

atratividade de um segmento em potencial. Para uma empresa que já está atendendo um mercado extremamente sazonal, uma nova oportunidade em um mercado com sazonalidade oposta poderia ser especialmente atrativo, permitindo que a empresa utilizasse sua capacidade o ano todo.

7.2 Fatores econômicos e tecnológicosAs questões pertinentes às características macroeconômicas do mercado e a

tecnologia empregada incluem:1.Barreiras de entrada

Os mercados nos quais existem barreiras substanciais de entrada são mercados atrativos para as empresas neles estabelecidas, porém mercados não-atrativos para os potenciais entrantes. Embora poucos mercados tenham barreiras de entrada insuperáveis no longo prazo, para muitas empresas os custos para superar essas barreiras podem tornar o empreendimento excessivamente caro e antieconômico.

2. Barreiras de saídaOs mercados com altas barreiras de saída, nos quais as empresas podem ficar presas

em posições insustentáveis ou antieconômicas, são intrinsecamente não atrativos.3. Poder de barganha dos fornecedoresTambém é preciso considerar as condições de fornecimento de matérias-primas e

outros insumos que permitem a criação de produtos e serviços adequados. Mercados em que os fornecedores têm um poder de monopólio, ou quase monopólio, são menos atraentes do que aqueles atendidos por muitos fornecedores concorrentes (PORTER,1980).

4. Nível de utilização de tecnologiaO uso e o nível de tecnologia afetam a atratividade de mercados-alvo de maneira

diferente para concorrentes distintos. As empresas tecnologicamente mais avançadas serão atraídas para mercados que utilizam mais plenamente sua habilidade onde isso pode ser usado como uma barreira de entrada contra outras empresas. Para concorrentes menos avançados tecnologicamente, com habilidades e forças em outras áreas, os mercados que exigem menos tecnologia podem ser mais apropriados.

5. Investimentos necessáriosO valor do investimento necessário, seja financeiro, seja de outras áreas, também

afetará a atratividade do mercado e poderá determinar que muitos mercados-alvo sejam praticamente inalcançáveis para muitas empresas. Os requisitos de investimento podem formar uma barreira de entrada que protege as empresas estabelecidas, pois bloqueia os novos entrantes.

6. Margens disponíveisFinalmente, as margens variarão de mercado para mercado, parcialmente como

resultado da sensibilidade a preços e parcialmente como resultado da intensidade competitiva.7.3 Fatores competitivosO terceiro conjunto de fatores para avaliar a atratividade de mercados-alvo em

potencial diz respeito à concorrência a ser enfrentada.1. Intensidade competitivaO número de concorrentes fortes no mercado é importante. Os mercados podem ser

dominados por um participante (monopólio), dois participantes (duopólio), alguns participantes (oligopólio) ou nenhum participante (concorrência perfeita). A entrada em mercados dominados por poucos participantes exige alguma forma de vantagem competitiva sobre eles, a qual pode ser usada para o entrante se consolidar. Em algumas ocasiões, é possível que os atuais participantes do mercado tenham fracassado em acompanhar as mudanças, e conseqüentemente, tenham criado oportunidades para rivais mais inovadores.

Sob condições de concorrência perfeita ou quase perfeita, é comum a concorrência por preços. Os inúmeros pequenos participantes do mercado oferecem produtos competitivamente similares, de forma que uma diferenciação raramente é conseguida, e, se for, será com base no preço, e não no desempenho ou na qualidade. Aqui, para competir, é necessário ter uma vantagem de custo ou a habilidade de criar valor único para o mercado. Novamente, em segmentos em que há poucos concorrentes, ou concorrentes fracos, pode haver melhores oportunidades para serem exploradas.

2. Qualidade da concorrênciaBons concorrentes são aqueles que conseguem estabilizar o mercado, não têm metas

excessivamente ambiciosas e estão comprometidos com ele. Bons concorrentes também são caracterizados por seu desejo de melhor atender ao mercado, e assim forçarão a empresa a se

manter atualizada competitivamente, em vez de deixar que ela fique desatualizada em relação às mudanças ambientais. Os mercados dominados por concorrentes instáveis e menos previsíveis são intrinsecamente mais difíceis de operar e de controlar, e assim são menos atrativos como alvos em potencial.

3. Ameaça da substituiçãoEm todos os mercados, há a ameaça de que sejam descobertas novas soluções para os

mesmos problemas dos clientes, as quais farão com que as ofertas da empresa se tornem obsoletas.

4. Grau de diferenciaçãoOs mercados em que há pouca diferenciação entre as ofertas de produtos

proporcionam oportunidades significativas àquelas empresas que conseguem obter uma diferenciação. Quando a diferenciação não é possível, muitas vezes existirá um impasse, e a concorrência degenerará para guerra de preço.

Fatores ambientaisPor último, existem os fatores ambientais que impactam o mercado ou o segmento em

questão.1. Vulnerabilidade às flutuações econômicasAlguns mercados são mais vulneráveis às flutuações econômicas do que outros. Os

mercados de commodities, em particular, muitas vezes estão sujeitos a mudanças macroeconômicas, o que significa que os participantes exercem menos controle direto sobre eles.

2. Vulnerabilidade aos fatores políticos e legaisOs mercados vulneráveis aos fatores políticos ou legais são, geralmente, menos

atrativos do que aqueles não vulneráveis. É claro que a exceção ocorre quando esses fatores podem ser usados de forma positiva, como um meio de entrar em mercados dominados por concorrentes fortes, porém menos atentos.

3. Grau de regulamentaçãoO grau de regulamentação dos mercados analisados afetará a liberdade de ação que a

empresa tem em suas operações. Tipicamente, um mercado menos regulamentado oferece mais oportunidades para uma empresa inovadora do que outro altamente controlado.

Novamente, no entanto, há uma exceção. Os mercados regulamentados podem oferecer mais proteção, uma vez que a empresa consiga se infiltrar nele. Isso significa proteção contra a concorrência internacional, o que, efetivamente, cria uma barreira.

4. O impacto da responsabilidade social e ambientalPreocupadas com o ambiente e o advento da política “verde”, as empresas estão cada

vez mais se voltando para as implicações sociais mais amplas de atender aos mercados-alvo selecionados. Ainda mais quando a empresa é amplamente diversificada, o impacto de entrar em um determinado mercado sobre as outras atividades da empresa precisa ser considerado.

8 – Considerações adicionais para seleção e avaliação dos segmentosVeremos que é preciso construir um estudo para apoiar a seleção de mercados e

setores em que as perspectivas são atrativas e em que há possibilidade de a empresa assumir uma posição sólida. Em termos gerais, se compararmos os atrativos do mercado e a força da empresa que podemos aproveitar, então há várias armadilhas a serem evitadas:

- Negócios periféricos: áreas onde podemos assumir uma posição competitiva sólida e segura, mas em que o mercado simplesmente não fornece os benefícios de que a empresa precisa. É fácil para empresas muito entusiasmadas por um produto ou serviço no qual se especializaram forçar a entrada nessas áreas, mas esse processo ou serviço nunca renderá a margem e o crescimento de que a empresa precisa, e ainda, absorverá recursos e tempo dos executivos.

- Negócios ilusórios: áreas onde o mercado parece bastante atrativo para nós, porque ele é grande, dinâmico, em expansão e assim por diante. Entretanto, essas são áreas onde podemos manter apenas uma posição fraca, talvez porque sejam, tipicamente, os mercados

defendidos com mais agressividade pelos concorrentes ali entrincheirados. É fácil para os gerentes serem atraídos para entrar nesses mercados por causa do potencial que eles oferecem, sem reconhecer que nós nunca poderemos alcançar tal potencial.

- Negócios sem saída: mercados que não são atraentes e onde podemos apenas assumir uma posição de “perdedor”. Poucos gerentes deliberadamente nos levarão para dentro desses mercados, mas eles podem ter o perfil típico dos mercados dos quais deveríamos nos afastar. Eles podem ter sido atrativos no passado, mas declinaram, ou a nossa posição competitiva pode ter sido abalada por novos concorrentes e novas tecnologias.

- Negócios centrais: mercados nos quais deveríamos assumir uma posição sólida porque oferecem os benefícios que queremos. Claramente, essas são as mais altas prioridades para o investimento de tempo e recursos. A questão principal aqui é quão bem nós entendemos o que torna um mercado atrativo para uma empresa específica, e o que faz um mercado competitivo especialmente sólido (PIERCY,1997).2. Análise de atratividade de mercado

Qual segmento a sua empresa deve escolher como alvo, entre aqueles que identifica?Uma ferramenta analítica útil, conceitualmente, é uma matriz que cruza duas

dimensões: atratividade do mercado e posição competitiva. A atratividade inclui fatores como tamanho do mercado, sua taxa de crescimento projetado e seu desempenho de lucros. A posição competitiva, ou posição em relação aos concorrentes, engloba a força da marca, a experiência no mercado e os recursos financeiros, técnicos e humanos disponíveis. Para desenvolver um índice, deve-se atribuir um peso a esses componentes e fazer uma avaliação, por vezes subjetiva, de cada um.

Para fim de análise, cada escala é dividida em duas classificações diferentes, resultando em uma matriz de quatro células (PALMER, 2006).

Célula 1 - um mercado pode parecer atraente, mas, se a empresa tiver uma posição competitiva fraca, deve pensar muito antes de investir grandes somas. O mercado também parecerá atraente a concorrentes que podem ter uma posição competitiva mais forte.

Célula 2 – um mercado altamente atraente, no qual a forte posição competitiva da empresa é a melhor. Ela deve investir e construir seu crescimento futuro.

Célula 3 – mercados não atraentes, em que a organização não tem forte posição competitiva, devem ser evitados. No entanto, uma empresa pode avaliar que tem produtos indicados para essa célula: aqueles que foram ótimos em vendas um dia, mas cujos mercados mudaram. O melhor a fazer, nesse caso, é tentar encaixar tais produtos nesta célula, mas sem novos investimentos, ou seja, deixar que as vendas financiem a produção.

Célula 4 – a atratividade de mercado é baixa, mas a posição competitiva da empresa é forte. Portanto, ela deve explorar seus pontos fortes, investindo nesse mercado seletivamente e construindo seu crescimento futuro.

Como base para o targeting, o esquema tem como foco encontrar estratégias que alinhem as forças e fraquezas internas da organização com as oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente em que ela opera. O segredo para tornar esse modelo útil à formulação de uma estratégia de marketing é medir as duas dimensões, não apenas como elas se mostram no presente, mas como tendem a ser no futuro.

Na aula de hoje, você desenvolveu habilidades que facilitam compreender a seleção e a avaliação dos segmentos, além de visualizar como a atratividade e a força podem fazer a diferença em um estudo de mercado.

9 - Decisões estratégicas para o composto de marketingA estratégia de marketing envolve a seleção de um mercado-alvo específico e a

tomada de decisões em relação aos elementos cruciais de produto, preço, promoção e distribuição.

As decisões estratégicas para o composto de marketing envolvem a criação de uma combinação de produto, preço, promoção e distribuição que, na maior extensão possível, atende às necessidades dos consumidores dos segmentos-alvos escolhidos. Os dados

atualizados, em profundidade, sobre o mercado-alvo são necessários para fornecer informações sobre as preferências dos consumidores por características de produto, atitudes em relação aos produtos concorrentes, considerações de preço e freqüência e intensidade com que o produto é usado.

Dispondo dessas informações, a unidade estratégica de negócio ou o gerente de marketing tem potencial para desenvolver um composto de marketing que entrega valor e satisfação superiores aos dos compostos concorrentes.

2. Decisões de produtoO produto compõe o núcleo da estratégia de marketing. É importante manter em

mente que produtos se referem a mais do que bens tangíveis.A melhor forma de visualizar um produto é como um conjunto de características e

vantagens que têm a capacidade de satisfazer às necessidades e aos desejos dos consumidores, entregando, assim, benefícios valiosos.

Uma das principais áreas de decisão relacionadas a produtos lida com o lançamento de novos produtos. O que é considerado um novo produto depende do ponto de vista da empresa e de seus consumidores. Há pelo menos seis opções estratégicas de marketing relacionadas a novos produtos. Essas opções seguem graus decrescentes de mudança de produto, segundo Ferrell (2000):

1- Inovação: esta opção mais radical envolve a empresa em um esforço pioneiro, na criação de algo realmente inédito no mercado.

2- Novas linhas de produtos: permitem a entrada de uma empresa em novos mercados com um novo grupo de itens de produtos diretamente relacionados, considerados como uma unidade baseada em considerações técnicas ou de uso final.

3- Extensões de linhas de produtos: complementam uma linha de produto existente com novos estilos ou modelos.

4- Melhorias ou mudanças nos produtos existentes: as empresas oferecem melhor desempenho ou maior valor percebido aos consumidores, com mudanças no produto.

5- Reposicionamento: envolve a modificação de produtos existentes, de maneira que possam visar a novos mercados ou segmentos.

6- Redução de custos: envolve a modificação de produtos que oferecem desempenho similar a preços menores.3. Decisões de preço

O preço pode ser o elemento mais crítico, mais visível e mais manipulado do composto de marketing. É uma consideração extremamente importante à medida que os consumidores decidem se compram os produtos da empresa. Por essa razão, o gerente de marketing deve estabelecer, corretamente, o preço, para atingir o equilíbrio adequado entre as necessidades dos consumidores, as soluções alternativas e a necessidade de a empresa cobrir seus custos diretos e indiretos e também obter um lucro aceitável.

O preço é o elemento mais flexível do composto de marketing, uma vez que pode ser ajustado para atender às condições mutantes do mercado. Entretanto, mudar o preço de um produto pode ser muito arriscado, porque ele está conectado às percepções do consumidor sobre a qualidade, o prestígio e a imagem do produto. As decisões de preço são mais orientadas por uma estratégia deliberada de atingir as metas e os objetivos de marketing, não por reações repentinas às mudanças das necessidades dos consumidores, das atividades competitivas ou das reduções em curto prazo no desempenho do composto global.

Há dois pontos de vista a considerar em relação ao preço. Primeiro, para a empresa, preço é a quantidade de dinheiro que está disposta a aceitar em troca de um produto. Essa soma deve ser alta o suficiente para cobrir os custos e dar algum lucro, mas não tão alta para impedir a venda do produto. Para os consumidores, preço é algo que estão dispostos a pagar em troca de um produto. Além de dinheiro, os consumidores pagam preços monetários para obter produtos, como tempo, esforço, risco e custos de oportunidade. Embora os consumidores possam não considerar, explicitamente, esses custos como preços, eles são

vitalmente importantes para suas decisões sobre que produtos comprar e onde obtê-los.4. Decisões de promoção

As atividades de promoção são necessárias para comunicar as características e os benefícios de um produto a seu mercado-alvo pretendido. O papel da propaganda, da promoção de vendas, da venda pessoal, do marketing direto e das relações públicas (composto promocional), em uma estratégia de marketing específica variará, dependendo da natureza do produto.

A ampla variedade de métodos promocionais torna necessário avaliar o composto promocional quanto a seu papel na estratégia promocional global. As vantagens e desvantagens de cada método promocional devem ser cuidadosamente avaliadas em relação a seus custos e aos objetivos de promoção e de marketing da empresa. O gerente de marketing deve também decidir sobre o peso relativo a ser atribuído a cada método no composto promocional total. Tipicamente, essa decisão é uma questão de como melhor dividir o orçamento promocional entre os diferentes métodos. À medida que a unidade estratégica de negócios ou o gerente de marketing seleciona os métodos promocionais para o novo plano de marketing, a posição atual do produto deve ser avaliada em relação aos consumidores.

Ao selecionar os métodos promocionais a serem incluídos, é importante assumir uma perspectiva de comunicação de marketing integrado, isto é, coordenar os elementos promocionais e outros esforços de marketing que comunicam com os consumidores-alvos para maximizar o impacto total sobre eles.5. Decisões de distribuição

A distribuição é a atividade de marketing que representa o maior custo para muitos produtos. Entretanto, a boa distribuição é essencial, porque pode fazer grande diferença em como os consumidores são bem atendidos. Assim, possui grande impacto sobre o valor percebido das trocas entre os consumidores e uma empresa específica. A distribuição refere-se a um ou aos dois aspectos seguintes, de acordo com Hartline (2000):

1- Canais de marketing: um sistema de organizações pelo qual um produto, recursos, informações ou propriedade fluem de produtores a consumidores.

2- Distribuição física: a movimentação de produtos ao local adequado, nas quantidades e no tempo corretos, de maneira eficiente em termos de custo. As estratégias de logística tratam de problemas de distribuição física, como transporte, estocagem, movimentação de materiais e dos sistemas e equipamentos necessários para essas funções.

A distribuição tende a ser a atividade de marketing mais difícil de ser modificada. Os canais de distribuição física não podem ser substancialmente alterados durante anos, mas ainda precisam ser considerados como os principais elementos da estratégia em curto prazo. Síntese

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