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Conteúdo

Quem somosNossa históriaQuais os nossos produtosQuais os diferenciais frente a concorrênciaQuem são nossos clientes e referênciasPor que fazer parte da GDT BrasilComo funciona o programaQuais os seus compromissos


QUEM SOMOS.

www.gdtbrasil.com.br4

Quem somos

Cuidando do fundamental Para nós da GDT Brasil, isto é muito mais que simplesmente um

slogan. É nossa filosofia de vida e de trabalho. Somos uma empresa de consultoria estratégica, legitimamente

brasileira com foco na gestão e desenvolvimento de pessoas. Nosso objetivo é oferecer para as empresas, conhecimento,

métodos e ferramentas que possibilitem o perfeito alinhamento entre as estratégias empresarias e o perfil de capital humano da empresa.

Acreditamos que sem uma boa gestão do capital humano, não é possível o desenvolvimento, a sustentação e a condução de processos de negócio.

Nossa principal marca junto aos clientes é uma ampla e completa transferência de know-how a cada novo projeto pois, entendemos que nossos clientes buscam não somente resolver problemas de negócio, mas buscam também tornarem-se profissionais mais completos, aumentando seu capital intelectual, e melhorando sua empregabilidade.


Quem somos

Missão Auxiliar as empresas a obterem o melhor retorno sobre o seu capital

humano.

Visão Criar ferramentas e métodos que permitam aos nossos clientes,

compreender, gerir e melhorar o potencial e desempenho de seu corpo profissional.

Valores CONHECIMENTO – buscar continuamente o aperfeiçoamento GERAÇÃO DE VALOR – respeito ao contexto e cultura do cliente IDENTIDADE – não seremos infelizes em troca de resultados LEGITIMIDADE – praticamos internamente o que ofertamos aos

clientes GRUPO – as necessidades e os méritos de cada um pertencem a todos


NOSSA HISTÓRIA.


Nossa história

Em outubro de 2003, nossa sócia Mônica Villa, decide deixar a carreira de executiva na Deloitte Touche Tohmatsu após vários anos dedicados a projetos e formação de equipes. Seu desejo era construir uma empresa que tivesse as pessoas como sua base de construção de valor.

Ainda neste ano, conquistamos nosso primeiro cliente, a então Cia Vale do Rio Doce, hoje VALE. Neste cliente, implementamos pela primeira vez o conceito de gestão de talentos para otimização do programa de trainees.

Com o potencial de crescimento identificado, em 2004 Edson Carli junta-se a empresa, também oriundo de grandes consultorias como IBM, KPMG e Grupo Cemex, trazendo metodologias de gestão de projetos e um discurso de objetivos direcionado para os resultados numéricos, o que foi bem aceito pelo mercado.

Neste ano, conquistamos oito novos clientes tendo como destaques a Porto Seguro e a Villares Metals que seriam os grandes parceiros no desenvolvimento dos produtos em ofertas para a área de gestão.

Segue...


Nossa história

....Continuação Entre 2005 e 2008 a empresa cresce de maneira consistente a

taxas de 40% ao ano, mantendo-se acima da marca do milhão de reais de faturamento e recebendo clientes como Klabin, Petrobras, Votorantin entre outros. Iniciam-se também as operações internacionais com projetos na Argentina, Colômbia e México. Nesta etapa chegam novos sócios e parceiros de negócios com destaque para a Camilo Sequeira e sua ASGRAF.

A crise de 2009 reduziu a marcha de crescimento da empresa por conta de vários cancelamentos de projetos de clientes nacionais, mas nos clientes onde a GDT mantinha operações de gestão estratégica nosso faturamento cresceu, neutralizando os efeitos da crise e permitindo operar nos mesmos níveis de rentabilidade.

Mantendo a política de preservar o capital intelectual, neste período investimos pesadamente no aprimoramento de nossos produtos, criando novas ofertas e otimizando as existentes, colocando a empresa em uma posição de destaque, ganhando concorrências contra as grandes do setor.

Segue...


Nossa história

...Continuação Em 2010, com um novo portfólio de produtos e um modelo de

operação otimizado, somos contatados pela primeira vez por alguns de nossos concorrentes, com a intenção de contratar nossos serviços de maneira complementar a destes, pois, segundo eles, por sermos focados no tema pessoas, podemos oferecer um produto de melhor qualidade.

Passamos então a ter consultorias como clientes o que coloca a empresa em um novo patamar de negócios. Somos os consultores dos consultores.

O mercado comprador após a crise de 2009, passa a repensar seu modelo de terceirização e começa a interiorizar recursos que antes eram terceirizados, aumentando a demanda por metodologias e produtos focados em transferência de conhecimento e assim um novo ciclo de crescimento toma lugar a partir do ano de 2010.


QUAIS OS NOSSOS PRODUTOS.


Quais os nossos produtos


Modelo de trabalho Nossas ofertas foram construídas segundo as práticas de BOT (build,

operate and transfer) onde as soluções são desenhadas e implementadas, operadas por nosso pessoal até atingirem a estabilidade desejada e então são entregues ao controle dos clientes seguindo as práticas de transferência .

IDENTIFICAÇÃO DAS DEMANDAS

CONSTRUÇÃO DO MODELO DE PROCESSOS

BUILD

IMPLANTAÇÃODO PROCESSO

OPERATE

TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO

TRANSFER

Cultura e valoresdo cliente

Base de conhecimentoGDT Brasil

Melhores práticas

Quais os nossos produtos


Catálogo de serviços Nosso programa compreende a representação de dez serviços que

podem ser desenvolvidos para os clientes de forma individual ou combinada:

Inserção de novos líderes


O que é? Um programa de ciclo contínuo que ensina aos líderes recém promovidos ou

contratados de fora da empresa a portar-se de acordo com o modelo esperado.

Para o que serve? Serve para construir um forte

alinhamento das lideranças em torno dos valores e compromissos da empresa, evitando que estes conceitos sejam distorcidos por interpretações individuais.

Por que é bom? É um poderoso instrumento

de disseminação da estratégia da empresa, e por ser de ciclo ,mantém a comunicação presente nesta camada tão sensível das empresas.

Reforça os laços entre empresa e profissionais aumentando a retenção.

Como funciona? É um programa de ciclo contínuo (12 meses); Os novos líderes passam por este programa como formação; O programa combina eventos mensais com projetos a serem desenvolvidos; Ao final, os projetos são apresentados à empresa.

Gestão de treinamentos


O que é? Um framework completo para a implantação de uma área de treinamento e

desenvolvimento.

Para o que serve? Estabelecer a governança de

capacitação para a empresa, compreendendo treinamentos obrigatórios, técnicos, certificatórios e comportamentais.

Por que é bom? Organiza o processo de

demandas de desenvolvimento;

Reduz significativamente os custos de capacitação pois direciona os eventos de acordo com as necessidades da empresa;

Mantém os aspectos de auditoria e compliance relativos a certificações.

Como funciona? É um processo contínuo de ciclo anual; Inicia-se no estabelecimento da governança e segue até os indicadores de

controle; As equipes são instituídas e o processo é executado por dois ciclos ou até que o

cliente decida interiorizar.

Gestão de mudanças


O que é? Uma metodologia completa para gerenciamento de mudanças em projetos de diferentes

complexidades. Compreende os pilares de mensuração de prontidão, gerenciamento de impactos, comunicação, treinamentos, gestão de stakeholders e gestão de conhecimento.

Para o que serve? Identificar, diagnosticar e

gerenciar os aspectos de resistência preparando a empresa para assimilar mudanças decorrentes de projetos e ou alterações de processos.

Por que é bom? Por ser uma metodologia

completa, traduz em critérios objetivos e gerenciáveis, os aspectos intangíveis da aceitação de mudanças;

Pelo processo de transferência de conheci mento , a empresa não somente gerencia a mudança como aprende a conviver com as mudanças seguintes.

Como funciona? É um processo de transferência de conhecimento; Normalmente é aplicado durante um projeto ou em um portfólio de projetos; Tem como base a utilização de um conjunto de processos e ferramentas; O processo é criado ao longo da gestão pela equipe.

Gestão de carreiras


O que é? Um programa de planejamento e gestão de carreira baseado na metodologia

CARMA (career and relationship management).

Para o que serve? Estabelecer uma forma clara e

unificada de planejamento de carreira que crie um protocolo de comunicação entre os profissionais e a empresa;

Reforçar o vínculo dos profissionais com a empresa aumentando a retenção de profissionais críticos.

Por que é bom? Quando os profissionais

assumem a responsabilidade pela gestão de suas carreiras, a empresa tem uma melhor visão do grupo e os profissionais sentem-se mais motivados;

Aumenta a transparência na comunicação entre empresa e colaborador, aumentando a retenção.

Como funciona? É um programa completo de planejamento estratégico de carreira; Os profissionais que participam do programa recebem instruções via workshop,

um livro de suporte ao programa e as ferramentas necessárias a elaboração do plano;

Todos os participantes contam com apoio (mentoring na execução dos planos)

Gestão de talentos


O que é? Carro chefe da empresa. É um programa de identificação, desenvolvimento e

retenção de talentos.

Para o que serve? Dar visibilidade à empresa sobre

onde estão seus talentos e como desenvolvê-los para assumir posições de destaque.

Por que é bom? Ao utilizar diferentes eixos de

avaliação dos talentos (potencial, resultados e aderência aos valores), cria uma visão objetiva do conceito de talento;

Otimiza investimentos, ao tratar os profissionais de destaque como ativos a serem preservados, sem protecionismo.

Como funciona? Utilizando modelos de referência, nossos consultores definem padrões

de avaliação de acordo com a cultura da empresa; Profissionais são selecionados a participar das avaliações e dentre este,

um grupo de destaque é identificado segundo critérios objetivos; O grupo selecionado participa de um programa de desenvolvimento

elaborado sob medida para cada empresa, preparando-os para novas posições.

Gestão de PCD


O que é? Um framework desenvolvido à partir dos conceitos do Instituto Talentos Especiais

que cria as bases para a gestão de pessoas com deficiência.

Para o que serve? Obter melhores resultados

na utilização dos profissionais participantes do programa oficial de cotas;

Identificar a melhor adequação entre a função pretendida e o tipo de deficiência apresentada.

Por que é bom? Ao colocar a pessoa certa no

lugar certo, a empresa obtém melhores resultados e os profissionais trabalham todo seu potencial, aumentando a autoestima e desenvolvendo lealdade para com a empresa.

Como funciona? Utilizando a base de conhecimento do Instituto Talentos Especiais criamos um

mapa de melhores alocações por deficiência e função; Os profissionais existentes são alocados e as vagas em aberto são prospectadas; A metodologia de gestão para este grupo é transferida para empresa.

Formação de consultores internos


O que é? Um programa voltado a formação de profissionais internos para atuar como uma

unidade de consultoria na organização.

Para o que serve? Possibilitar a configuração de

áreas de apoio e suporte aos negócios para trabalhar de maneira mais assertiva, otimizando o relacionamento;

Transforma centro de custo e centros de resultado aumentando a visibilidade dos esforços.

Por que é bom? Torna-se um excelente

veículo de aplicação da estratégia e governança da empresa, uma vez que associa os trabalhos das áreas de apoio ao conceito de prestação de serviço;

Oferece maior visibilidade de retorno sobre investimentos para toda a organização.

Como funciona? É um processo de transferência de conhecimento; Inicia-se com um workshop de uma semana para construir a estratégia; Desdobra-se a estratégia em uma seleção de processos orientados pela governança; Partindo do modelo de referência da GDT, criam-se os templates a serem usados; Identifica-se uma área cliente como piloto da implantação.

Programa de sucessão


O que é? Um programa estruturado de identificação, avaliação e preparação de

profissionais visando suportar a demanda de executivos da empresa.

Para o que serve? Permitir que os profissionais

de gestão de pessoas da empresa tenham ferramental objetivo para preparação e desenvolvimento das novas gerações de executivos;

Dar transparência ao processo sucessório gerando motivação e retenção.

Por que é bom? Traz transparência a um tema

normalmente mal resolvido nas empresas;

Gera boa competição, motivação e retenção dos novos talentos;

Permite a empresa tomar decisões de negócio como aquisições e ampliações, conhecendo suas possibilidades;

Otimiza o retorno sobre o investimento em novos talentos.

Como funciona? Consultores e diretoria da empresa definem a governança e os critérios de

elegibilidade de acordo com o modelo de referência da GDT; Uma amostra de profissionais é selecionada para participar do programa; Os sucessores são identificados e passam por um programa de capacitação; Durante todo o período são monitorados e avaliados, assim como os profissionais que serão sucedidos.

Cargos críticos e contingências


O que é? Um programa muito semelhante ao de sucessão, contudo, neste caso as vagas

ainda não estão em aberto. O quadro final oferece oportunidades de utilização de profissionais.

Para o que serve? Permitir que os profissionais

de gestão de pessoas da empresa tenham um ferramental que permita inventariar seus talentos, gerando um cardápio de opções para uma eventual sucessão..

Por que é bom? Elimina a subjetividade da escolha

dos profissionais de sucessão para cargos críticos (executivos ou não);

É aplicável em vários níveis da empresa, não ficando limitado ao grupo executivo;

Permite a empresa orientar o desenvolvimento de seus profissionais sem a pressão da sucessão.Como funciona?

Usando nosso modelo de referência, a empresa identifica seus cargos críticos;

Decompondo as habilidades e competências necessárias, cria-se um conjunto de regras para identificação dos potenciais sucessores;

Um amplo inventário é efetuado, identificando as contingências; Um plano diferenciado de desenvolvimento é gerado para estes

profissionais.

Gestão de conhecimento


O que é? Um framework desenvolvido à partir da metáfora das redes de franquia, que

permite a empresa incluir gestão de conhecimento como competência para áreas ou projetos de seu interesse.

Para o que serve? Implantar de maneira

estruturada a disciplina de gestão do conhecimento para áreas ou projetos da empresa;

Desenvolver uma cultura de captura, tratamento e compartilhamento do conhecimento de negócios, produtos e mercados.

Por que é bom? Ao tratar o tema como um

conjunto disciplinado de normas, modelos e controles (franquia), a empresa desmistifica o conceito de gestão de conhecimento e passa a operá-lo de maneira natural e intrínseca aos seus processos de negócio e suporte.

Como funciona? Consultores e empresa discutem o modelo de referência denominado fábrica de

conhecimento; Os processos derivados da etapa anterior são estruturados no formato de uma

franquia interna; Lideres de área e de projetos são convidados a ser franqueados da fábrica de

conhecimento, recebendo apoio e gerando resultados.

QUAIS NOSSOS DIFERENCIAIS FRENTE A CONCORRÊNCIA.


Quais os nossos diferenciais?


Especialização Decidimos desde o primeiro momento que trabalharíamos com GENTE; Temos diversas ofertas de produtos e serviços mas todas, sem exceção,

tratam do aspecto humano das empresas; Levamos a sério o conceito de CAPITAL HUMANO.

Experiência Diferente da maioria das concorrentes, nossos líderes já atuaram dos

dois lados do mercado, ou seja, somos consultores que também compraram trabalhos de consultoria e portanto conhecem a opinião dos clientes.

Transferência de conhecimento Este é nosso DNA como empresa; Acreditamos que nossos clientes esperam obter resultados de negócios

com nossos projetos, mas também, os funcionários destes clientes desejam sair dos projetos como profissionais mais capacitados;

Somos responsáveis pela venda até que nosso cliente possa operar a solução de maneira autônoma.



Flexibilidade Cada cliente e cada projeto são diferentes entre si; Nossas metodologias são modelos de referência que são adaptados a

cultura de nossos clientes a cada novo projeto; O produto final é sempre único e com a cara de nosso cliente.

Inteligência Nosso modelo de negócio está apoiado no valor que geramos para

nosso cliente e não no tempo que gastamos na implantação; Assim, buscamos trabalhar sempre da maneira mais inteligente para

otimizar o tempo e a dedicação das equipes; Isto significa mais resultado em menos tempo.

Objetividade Todo o nosso conhecimento está transcrito em modelos e ferramentas; Todas as decisões e avaliações são baseadas em critérios mensuráveis; Isto significa que o discurso da gestão de pessoas é facilmente

assimilado pelas áreas financeiras e operacionais das empresas.



Conhecimento Se não soubermos a resposta, pesquisamos; Se não houver referências existentes, criamos; Mantemos um centro de pesquisas em permanente atividade para

trazer sempre o que há de mais efetivo para nossos modelos de referência.

Responsabilidade socioambiental Nossos templates e modelos foram desenhados para um menor

consumo de materiais de impressão, podendo na maioria dos casos serem usados 100% de maneira eletrônica;

Os planos de desenvolvimento profissional SEMPRE consideram o equilíbrio entre o elemento, a família e o trabalho;

Nosso modelo de transferência de conhecimento, aumenta a empregabilidade de nossos clientes;

Mantemos um núcleo de pesquisas voltado para inclusão de deficientes destacando funções em que são mais competentes para exercer.

QUEM SÃO NOSSOS CLIENTES E REFERÊNCIAS.


Quem são nossos clientes


O maior sinal de reconhecimento de nossos clientes é o chamado índice de recompra. Todos os clientes, tem conosco mais de um projeto o que reforça nossa imagem de parceria e certamente é um forte cartão de visitas.

Casos de sucesso

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Plano de Saúde

EMPRESA

Operadora de planos de saúde individuais e corporativos, operando no mercado nacional e internacional. Compreendem vários negócios entre operadoras, hospitais e serviços de resgate.

DESAFIO

A empresa adotou um modelo de crescimento fortemente baseado em aquisição de empresas e negócios. Por outro lado, por ser uma empresa relativamente nova e familiar, possui uma cultura fortemente ligada ao jeito de fazer negócios dos fundadores.

Esta combinação de características, exige que se tenha sempre um conjunto de profissionais prontos a assumir posições gerenciais e diretivas a cada nova empresa adquirida, repassando adiante a cultura e os processos da empresa.

Estes pontos, geralmente são assumidos por profissionais considerados talentos por seus superiores, avaliação esta baseada única e exclusivamente nos critérios subjetivos de cada um. Era fundamental estabelecer um processo transparente de mensuração e critérios específicos para aquilo que é ou não talento.

ABORDAGEM

Optamos pela criação de uma metodologia específica para esta empresa a qual denominamos auditoria de talentos.

Utilizamos o termo auditoria, pois os profissionais que seriam desenvolvidos para assumir posições gerenciais e diretivas, continuariam sendo indicados pelos seus gestores, respeitando assim um pilar cultural.

O diferencial adotado foi a construção de critérios sólidos e mensuráveis para quantificar resultados e potencial dos candidatos, fornecendo uma análise de quadrantes e possibilitando aos gestores priorizar, eliminar e redirecionar o investimento em desenvolvimento destes profissionais que foram enquadrados da seguinte forma:

Promessa Talento

Falha na contratação

Mão de obra

Potencial (+)

Potencial (-)

Resultado (-)

Resultado (+)

Toda a metodologia e ferramentas foram implementadas e os profissionais de RH efetivamente capacitados.

RESULTADO

Um plano de desenvolvimento para os profissionais foi desenhado com muito mais eficácia e os gestores dividem os mesmos critérios de seleção, estando certos do potencial dos profissionais selecionados.

Casos de sucesso


Metalúrgica Multinacional

EMPRESA

Grupo metalúrgico internacional especializado em ligas especiais de aço. Possui várias plantas no Brasil e mantém produção dividida entre setores específicos no país e exportação.

DESAFIO

Trabalhar com ligas de aço especiais exige da empresa elevados níveis de qualidade do produto final, incluindo certificações específicas e padrões ISO. E por vezes estão sujeitos à auditoria de clientes em seus processos produtivos e cumprimento de normas técnicas.

Estas características de negócio obrigam a empresa a manter elevados níveis de capacitação e treinamento, que superam a casa das cinquenta mil horas de treinamento e capacitação por ano.

O desconforto da direção da empresa e dos acionistas, consiste na incapacidade de mensuração efetiva dos resultados oriundos dos treinamentos, os quais necessitam ser tratados como investimentos e fundamentalmente, devem ser adequados às exigências de produtividade e qualidade do produto final.

ABORDAGEM

Definimos para este caso, uma combinação de criação de metodologia com operação efetiva e capacitação dos profissionais.

O primeiro passo foi estabelecer um conjunto de critérios de medição e retorno para os investimentos em capacitação dos profissionais.

Em seguida, estabelecer um processo que obedecesse às regras dos clientes e as normas de certificação ISO.

A partir deste ponto, foram revisados todos os requerimentos de cargo de forma a identificar o gap de capacitação das equipes, elaborando um plano global que atendesse os critérios de segurança, conhecimento básico e habilidades técnicas.

O processo inclui ainda, capacitação para os gestores das áreas, de forma que possam registrar, ao definir um plano de capacitação para determinado profissional, o benefício esperado pela empresa e assim, ao término da capacitação, aferir sua efetividade.

A implementação do modelo de gestão do desenvolvimento de pessoas gerou profundas mudanças na empresa e para minimizar a curva de adoção, optamos pelo modelo de outsourcing com tempo determinado.

RESULTADOS

Melhoria do retorno com investimentos em capacitação ao focar na necessidade de negócio;

Visibilidade aos gestores dos resultados obtidos com eventos de capacitação;

Aumento da produtividade pela alocaçãocorreta dos profissionais.

Casos de sucesso


Banco Multinacional

EMPRESA

Um dos maiores conglomerados financeiros do mundo, com forte atuação no Brasil. Assim como muitos Bancos estrangeiros, fez sua entrada no mercado brasileiro através de aquisições e fusões.

DESAFIO

O Banco continua seu processo de fixação no mercado nacional, consolidando a presença na América Latina onde o Brasil tem papel de liderança. Diante desta situação, os gestores de pessoas identificaram uma necessidade crítica de desenvolver novas lideranças que possam consolidar a cultura do Banco, manter os níveis de resultado e relacionamento com outros países. Como estratégia, o Banco cria grupos de aspirantes a executivos divididos em diversos pools. Estes grupos participam de um programa anual de desenvolvimento de lideranças e dependendo dos resultados apresentados podem ou não continuar no programa. Entretanto, estes programas causavam uma certa acomodação, pois os profissionais esperavam que o Banco conduzissem suas carreiras ao mesmo tempo em que os desenvolvesse.

ABORDAGEM

Em conjunto com os profissionais de gestão de pessoas do Banco, definimos um grande evento com dois dias de duração com o foco em Estratégia de Carreira e Auto-Gestão do Desenvolvimento.

Utilizando como pano de fundo a metodologia de Balanced Business Scorecard, demonstramos aos participantes a importância de estar no comando de suas carreiras e não ser somente uma vítima das circunstâncias.

O programa teve como suporte três pilares, sendo o primeiro baseado no entendimento dos stakeholders de cada indivíduo, sua missão de vida e ambição na empresa, desenvolvendo uma estratégia completa de causa e efeito e fatores críticos para o sucesso empresarial.

O segundo pilar voltado ao conceito de geração de valor para o stakeholder através da criação de um produto (pessoa), como identificar as habilidades que são valorizadas pela empresa e buscar o desenvolvimento das mesmas. Neste pilar, contamos com a participação de executivos seniores do Banco que apresentaram aos participantes o que a empresa valoriza e deseja.

O terceiro pilar buscou o resgate da identidade de cada indivíduo, buscando seus valores e crenças mais profundas e permitindo que a estratégia de carreira não fosse algo vazio.

RESULTADOS

O programa de desenvolvimento tomou novo rumo, com os profissionais conscientes de como desenvolver e assumindo efetivamente seu papel como condutores da carreira e não somente passageiros no trem da vida.

Casos de sucesso


Nutrição animal

EMPRESA

Empresa nacional líder no segmento de nutrição animal, recentemente adquirida por acionistas internacionais tornando-se parte de um dos maiores grupos internacionais no segmento.

DESAFIO

A empresa teve sua origem no empreendedorismo dos fundadores que com seu conhecimento acadêmico e prática em empresas similares, fundaram uma empresa de alta tecnologia na fabricação de componentes para ração animal. O negócio prosperou, sendo adquirido por um investidor, contudo, os fundadores têm como meta sua aposentadoria em poucos anos, tornando a identificação e desenvolvimento dos sucessores um fator crítico para o sucesso da estratégia dos investidores.

ABORDAGEM

Trabalhando junto ao corpo atual de diretores e com os gestores de pessoas, definimos um grupo sucessor que assumirá a nova direção da empresa em três anos, contudo, era crucial definir um plano de desenvolvimento para estes profissionais visando prepará-los para as novas funções.

Com alguma exceções, o grupo é formado pelos gerentes que mais se destacaram em suas atividades e portanto, fazem jus à promoção. Todavia as habilidades de liderança, visão holística e estratégia não eram demandadas.

Partindo deste ponto, elaboramos um modelo de assessment com vinte e seis características exigidas de um executivo na empresa e sobre estas características buscamos no inventário de comportamentos de cada participante, fatos e dados que comprovassem a existência daquela característica.

Para garantir que o modelo era efetivo, aplicamos a mesma régua de medição tanto nos futuros diretores como nos atuais, proporcionando um comparativo valioso do perfil da gestão atual e da futura.

De posso dos dados e informações desta avaliação, nossos consultores elaboraram planos individuais de desenvolvimento para os sucessores, combinados com ações de coaching visando prepará-los para assumir a gestão dos negócios no tempo previsto.

RESULTADOS

O principal resultado obtido foi uma visão clara do perfil dos sucessores, indicando para a empresa de maneira objetiva o que esperar ou não destes no curto, médio e longo prazo.

Houve uma significativa melhoria da qualidade dos planos de desenvolvimento pois, os profissionais indicados para a sucessão criaram um acordo com a empresa, dedicando-se a eliminar os gaps ao mesmo tempo que a empresa oferece a formação necessária.

Junto aos investidores, foram conquistados respeito e credibilidade pela transparência do processo.

Casos de sucesso


Seguradora Nacional

EMPRESA

Maior empresa de seguros nacional dentre as independentes, líder nos segmentos de automóveis e residências.

DESAFIO

Característica normal nas empresas do setor financeiro, a cada novo processo ou produto lançado é necessário que se façam ajustes nos sistemas de processamento de dados para suportar as características operacionais e contábeis.

Com isso, do volume de iniciativas do plano estratégico da empresa, cerca de 80% demandavam algum projeto de tecnologia seja de software, hardware ou telecomunicações.

Este volume de projetos consumia significativa parcela do orçamento para investimentos, contudo, observava-se um constante desvio tanto no prazo de execução dos serviços como do orçamento individual de cada iniciativa, notadamente pela falta de um processo de gerenciamento de projetos adequado.

ABORDAGEM

Propusemos para este caso a criação de um escritório de controle de projetos pelo método de transferência de conhecimento.

O programa de doze meses foi dividido em quatro partes sendo a primeira destinada ao desenho e

construção de uma metodologia de gestão de projetos baseada nos princípios do PMI (project management institute) juntamente com todos os templates neessários. A segunda fase teve como foco a capacitação de vinte e seis gerentes de projetos no uso da metodologia para gestão e acompanhamento dos projetos desde sua conceituação até a entrega final.

A terceira fase, buscou construir o escritório de controle de projetos utilizando ferramentas de business intelligence que permitiram visualizar carteiras e portfólios de projetos com seus processos e desvios, possibilitando antecipar ações corretivas. Finalmente, na quarta fase, um profissional da empresa foi nomeado PMO (project management officer) e recebeu dos consultores todos os processos e conhecimentos passando a operar o escritório de controle de projetos de forma efetiva e sem interrupções.

A mudança implementada foi crucial para a melhoria de desempenho dos projetos, reduzindo prazos e eliminando desperdícios financeiros.

RESULTADOS

Ao iniciarmos os trabalhos, o consolidado do desvio entre o orçado e a projeção final de custos financeiro era de 41%. Após a adoção da metodologia, capacitação dos gerentes e controle semanal, este desvio manteve-se abaixo dos 20% que era a meta a ser alcançada. A direção da empresa pode se concentrar mais nos projetos críticos, atuando de forma objetiva na gestão.

Casos de sucesso


Grupo siderúrgico nacional

EMPRESA

Grupo europeu com forte atuação no Brasil com destaque na produção de ligas especiais, material aeronáutico e ferramentaria de precisão.

DESAFIO

Com um modelo de crescimento calcado em fusões e aquisições, o Grupo adquiriu uma nova operação no Brasil, cujo mercado era promissor, contudo a planta jazia desatualizada quanto a sistemas e controles, embora seu parque industrial fosse de boa qualidade.

Os novos controladores investiram significativa soma de recursos em modernização de processos e controles, implementando um grande número de projetos com forte teor tecnológico, tanto nos escritórios como no chão de fábrica.

O volume de investimento destinado a operação brasileira foi considerado pelo governo do país de origem, como o maior fluxo de investimentos no exterior o que provocou a visita do ministro das relações exteriores aos Brasil para conhecer o processo.

Tantas mudanças acontecendo simultaneamente, começaram a apresentar problemas pois as pessoas não conseguiam acompanhar, sentiam-se inseguras e portanto, resistiam às mudanças.

ABORDAGEM

Em conjunto com os profissionais da empresa, desenvolvemos e implementamos uma metodologia de gestão de mudanças baseada em procedimentos, fatos, evidências e controles que permitiram identificar claramente os pontos falhos na preparação dos projetos. Possibilitam aos gestores de projeto, otimizar suas ações de comunicação, treinamento e conscientização, finalizando por uma leitura mais apurada das expectativas de cada indivíduo afetado pelo projeto, reduzindo sensivelmente a curva de adoção das mudanças.

RESULTADOS

Os projetos que foram tratados no programa de gestão de mudanças desde 2006, apresentam índices de desvio de prazo e custos inferiores a 15%.

Sistemas e soluções que estavam implantadas e sem uso por resistência dos usuários, hoje estão a plena carga, oferecendo excelentes índices de retorno sobre os ativos construídos.

Novos projetos são implementados e assimilados pela empresa com prazos de pendências próximos a zero.

A implantação do sistema SAP-R3 no Brasil, foi considerada pela holding como a melhor da história da empresa e definida como padrão.

O programa de comunicação e capacitação dos módulosde automação industrial, foram comprados pelo fornecedor para adoção em escalamundial.

Casos de sucesso


Companhia de mineração

EMPRESA

Grande empresa privada nacional, com participação em vários estados e países, com produção voltada para a exportação.

DESAFIO

O crescimento da empresa demanda a assimilação de um grande grupo de novos profissionais em diversos segmentos, desde as áreas de prospecção e engenharia até as áreas de suporte e administração.

Estes profissionais eram admitidos na empresa pela base da pirâmide como trainees e recebiam um volume considerável de investimento, tanto em capacitação como no acompanhamento e assimilação das funções.

Entretanto, estes investimentos eram efetuados sem que regras efetivas de retorno fossem estabelecidas, o que dificultava a visão da empresa neste sentido e também carregava de subjetividade o processo de avaliação e promoção dos profissionais ao final do programa de trainees.

Por outro lado, havia um desconforto da direção da empresa em relação aos resultados do processo de mentoring inserido no modelo de capacitação dos trainees, seja pela ineficácia, seja pela falta de objetividade. O profissional entrava em uma área sem a existência de um profissional sênior responsável por ele.

ABORDAGEM

Consideramos como ponto focal da abordagem, a redução do tempo de maturação dos trainees e a objetividade na mensuração dos resultados apresentados.

Para tanto, criamos um modelo de acompanhamento dos novos profissionais, desde sua entrada na empresa até a efetiva alocação no novo profissional em sua área destino.

Este modelo era composto por um processo de coaching efetivo, onde o profissional sênior, indicado pela área de recursos humanos, definia um ou mais projetos aos quais o trainee seria associado ao longo do programa, com indicadores e métricas específicas de resultado.

Os consultores da GDT Brasil, foram responsáveis pelo desenho do processo e metodologia de gestão de trainees, capacitação dos profissionais seniores para atuarem como coach e principalmente, foram responsáveis pela mediação da relação entre coach, trainee e empresa.

RESULTADOS

Como resultado, o índice de aproveitamento dos trainees elevou-se de 35% para 90% e criou-se um modelo efetivo de coaching e mensuração de resultados.

POR QUE FAZER PARTE DA GDT BRASIL.


O que você ganha com isto?

Um nome e uma história. O maior desafio de uma empresa de consultoria é transmitir para

clientes que ainda não conhecem seus serviços a segurança necessária para uma contratação em condições comerciais favoráveis;

Temos visto muitas boas empresas de atuação regional, com grande competência em seus profissionais, mas que pela falta de um histórico profissional sólido, são obrigadas a vender projetos em condições desfavoráveis para “comprar” referências e poder crescer no mercado;

Ao fazer parte da GDT Brasil, sua empresa passa a contar com nossa história de negócios, nossas referências de clientes e todo o nosso capital intelectual, gerando um maior poder de conquistar e negociar com seus futuros clientes;

A GDT Brasil tem forte presença na mídia escrita e eletrônica o que oferece aos seus clientes segurança para a contratação.



Conhecimento, métodos e ferramentas. O DNA da GDT Brasil é a transferência de conhecimento e com

nossos parceiros comerciais não será diferente; Ao representar a GDT Brasil em sua região, você

automaticamente é inserido em nossa base de conhecimentos, compartilhando ferramentas, metodologias e todo o capital intelectual gerado ao longo de nossa história, com a vantagem de obter atualizações periódicas de conteúdo oriundas dos projetos em andamento. Seus custos de pesquisa e construção de soluções, são reduzidos ao mínimo;

Mantemos para nossos parceiros um programa contínuo de capacitação e certificação para as soluções apresentadas neste documento, disponibilizando conteúdos tanto para vendedores como para executores. Em breve, contaremos com conteúdos via e-learning;

Ao fazer parte do grupo, você passa a contar automaticamente com profissionais de suporte e controle de qualidade para suportar seus projetos e cujos custos são mantidos pela taxa de licenciamento cobrada a cada projeto.



Inteligência de gestão. Manter uma operação de consultoria, por menor que seja, exige

dos proprietários um grande número de atividades de gestão para as quais, o grupo GDT Brasil oferece grande suporte:

Gestão de pessoas – Desde modelos para seleção de consultores, passando pela avaliação de potencial e resultados e finalizando em modelos de carreira e coaching;

Gestão de clientes – Todos os participantes receberão senhas de acesso ao sistema integrado de CRM (customer relationship management) que permite gerenciar clientes, oportunidades, vendas e tudo o mais referente a este processo;

Gestão financeira – Elaboração de preços, acompanhamento de projetos, interação com clientes e outros itens, serão implantados em sua empresa de forma a trabalhar de maneira unificada;

Faturamento e tributos – As faturas são emitidas diretamente de nossa central em Alphaville – SP, desonerando nossos parceiros do processo de tributação e cobrança.



Gestão de marca e imagem. Ao fazer parte do grupo, você contará com um completo sistema

de divulgação eletrônica e de assessoria de imprensa que apoiará sua divulgação local.

Marketing e vendas. Os esforços de marketing incluindo divulgação em mídia e ações

direcionadas (mala direta e web marketing) serão centralizadas para os temas corporativos e segmentadas para ações locais. Sua empresa contará com o apoio de nossos parceiros corporativos, como ABTD, para a alavancagem de seus contatos;

Oportunidades geradas de maneira corporativa e que estejam em sua área de atuação, serão direcionadas para que sejam atendidas por sua equipe, criando mais referência e relacionamento local.

Havendo necessidade, nossos executivos darão apoio presencial em vendas de grande porte de forma a reforçar a imagem corporativa do grupo.


COMO FUNCIONA O PROGRAMA.


Isto é um sistema de franquia?

Não! O modelo de franquia pressupõe que existe um modelo de

negócios único, inalterável e que deve ser seguido friamente por todos os participantes;

Além disto, a franquia significa um ativo que é adquirido pelo franqueado por uma quantia inicial que lhe dá o direito de usar a marca e os processos da empresa.

É um programa de licenciamento. Sua empresa será uma representante das soluções da GDT Brasil,

atuando como uma unidade avançada da própria GDT Brasil; Todavia, o contato com os clientes, o capital de relacionamento e tudo o que representa seu valor de mercado serão mantidos;

Sua empresa efetuará a venda e a entrega dos serviços, recebendo a maior fatia da receita;

A GDT Brasil recebe uma taxa de licenciamento pelo uso do capital intelectual;

No modelo de representação, a empresa é sua.


Como o conhecimento é transferido?

Treinamentos iniciais. Você escolhe dentre os produtos que constam do contrato de

licenciamento quais os que deseja trabalhar em sua região; Quanto mais produtos você dominar, maiores as oportunidades

de negócio a cobrir; Para cada produto existe um treinamento específico sendo um

módulo voltado para o treinamento e um para a execução.

Monitoramento de campo. Durante a entrega do primeiro projeto, nossos consultores

atuarão como mentores de sua equipe de projeto, visando solucionar os problemas que ocorrerem ao longo do trabalho;

Ao final do projeto serão discutidos os pontos de sucesso e de melhorias, liberando sua equipe para os próximos projetos;

A linha de frente com o cliente sempre será feito por sua equipe de forma a construir o elo de relação que constitui o capital de relacionamento de sua empresa.


Como será a relação com os clientes?

Marketing e metodologias. Todo o material utilizado no relacionamento com os clientes será

padronizado com a identidade visual da GDT Brasil; O programa de trabalho assim como as ferramentas serão as

existentes em nossa base de conhecimento sendo possível a geração de versões personalizadas para os clientes.

Contratos e faturamento. O escritório central da GDT Brasil em Alphaville/SP, será

encarregado de toda a parte contratual junto aos clientes de forma a viabilizar o recebimento e o controle da tributação;

Cada novo contrato com clientes será tratado como um aditivo do contrato de licenciamento, garantindo os direitos de sua empresa.


Como será o apoio a operação?

Para as equipes. Treinamento inicial; Preparação do plano de projeto; Suporte e apoio metodológico durante os trabalhos.

Para os gestores. Avaliação de propostas; Suporte na precificação; Capacitação para gestão de negócios de consultoria.

Para os vendedores. Técnicas de apresentação; Manual de elaboração de propostas; Treinamento em precificação e business case.


QUAIS OS SEUS COMPROMISSOS.


Existem três formas distintas de participação

Licenciado Neste modelo, você que já possui uma empresa de consultoria em gestão

de pessoas e que tem uma carteira de clientes consolidada poderá assimilar as soluções da GDT Brasil, adaptando-as conforme a demanda de seus clientes;

Neste modelo, a marca de sua empresa é mantida, os produtos desenvolvidos em parceria passam a fazer parte de seu conjunto de ofertas e você é livre para atuar nos mercados que melhor lhe atraem;

Como não haverá um vínculo direto a cada novo projeto, o contrato de licenciamento será celebrado com base no período de licenciamento (três, cinco ou dez anos) mediante um valor de licença combinado;

Durante este período, sua empresa receberá todas as atualizações dos módulos licenciados, bem como suporte e mentoring para as equipes de venda e implementação dos projetos;

O valor cobrado pelo licenciamento engloba custos de capacitação, controle de qualidade e atualização dos profissionais.



Representante Este modelo é mais indicado para pequenos empresários que estão

iniciando a operação no mercado de consultoria, mas já possuem uma carteira de clientes regionalizada;

Sua empresa atuará como uma “revenda” da GDT Brasil em uma determinada região geográfica, oferecendo as soluções com a marca GDT Brasil e por tanto estará autorizado a utilizar marca, identidade visual, referências e demais itens como alavancadores de vendas;

O contrato de representante pressupõe dois tipos diferentes de atuação junto aos clientes:

Venda simples – Suas equipes trabalham o pré-venda e a venda da solução que será implementada pelos consultores da GDT Brasil. Sua empresa será remunerada em 20% dos honorários líquidos de impostos e não precisará gerenciar as entregas.

Venda e execução – Suas equipes vendem e entregam o projeto negociado. Neste caso, sua empresa paga uma taxa de realização no valor de 20% dos honorários líquidos que serão retidos a cada pagamento feito. Cabendo a GDT Brasil a realização do controle de qualidade do projeto.

Em ambos os casos, seus profissionais deverão estar aptos a vender ou entregar os projetos e para tanto deverão frequentar os treinamentos obrigatórios



Finder Em uma tradução literal, este papel é conhecido como o “encontrador”; É um modelo de relacionamento mais indicado para aqueles profissionais

que possuem uma boa rede de contatos mas que não atuam no mercado como consultores ou que tenham empresas de consultoria;

O finder em alguns casos trabalha em outros segmentos de mercado mas por manter uma rede de conhecimentos na área de gestão de pessoas, normalmente é procurado para fornecer indicações desta ou aquela empresa para prestar serviços;

O papel do finder é gerar indicações para as vendas da GDT Brasil ou até mesmo de seus parceiros (licenciados e representantes). Ao gerar este novo contato e uma vez fechado o negócio o finder passa a receber 9% do valor dos honorários líquidos a cada pagamento recebido;

O papel de finder é particularmente interessante para os profissionais que pensam em empreender no mercado de consultoria mas que ainda não possuem o capital necessário nem tampouco uma carteira de clientes;

Para se tornar um finder não existe investimento inicial. A capacitação é feita através de e-learning e não é esperado nenhum envolvimento dos finders no processo de venda e entrega dos projetos. Seu único compromisso é ser cadastrado para que possa receber informações e dicas de como proceder.


Como se tornar membro da GDT Brasil

Conhecer os detalhes. Participar da reunião de apresentação onde os detalhes deste convite

serão esclarecidos.

Aderir ao programa. Formalizar o contrato de licenciamento que dará a sua empresa o direito

de trabalhar com os métodos e modelos da GDT Brasil nas bases apresentadas neste convite. (válido para licenciados)

Planejar a carteira. Utilizando a ferramenta de CRM, construir sua carteira de prospects

visando iniciar o trabalho de vendas. (válido para representantes)

Aprender as ofertas. Participar do workshop de três dias de preparação da força de vendas

onde seus vendedores assimilarão o discurso e conteúdo das ofertas.(válido para representantes e licenciados)

Executar os projetos. Executar de acordo com a metodologia os projetos propostos .(válido para

representantes e licenciados)


Investimentos envolvidos (modelo de representantes)

Taxa de adesão ao programa Existe uma taxa de adesão inicial que é destinada a cobrir os

custos de capacitação das equipes de gestão e vendas; Como não se trata de uma franquia, esta taxa retornará a sua

empresa na forma de descontos na taxa de licenciamento ao longo do período de contrato;

O valor da taxa de adesão é de R$ 8.000,00 podendo ser paga em seis parcelas.

Taxa de Licenciamento É um valor percentual, linear de 20% sobre o valor líquido da

fatura (sem impostos) que será retido após o recebimento de cada pagamento efetuado pelos clientes;

Este percentual pode ser reduzido até 10%, em uma escala progressiva, para faturamentos acima de um milhão de reais ao ano.

Custos de certificação Uma agenda de cursos será mantida para capacitação de

consultores e será igual a 50% do custo normal para clientes.


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