SER VENDEDOR É

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    SER VENDEDOR ?

    Desconhecer o significado da palavra impossvelSaber que um No as vezes um Sim disfaradoSaber que a palavra Fechado a sua principal meta de vendasSaber que todo Pedido uma Ordem (de compra)

    Saber que todo dia dia de matar um leoSaber Ouvir mais do que FalarSaber ser independente pois tudo sempre s depende de vocSaber que voc decide quanto quer ganhar por msSaber que Clientes no so nmeros, so PessoasSaber que venda como DNA; no existe uma igual a outraSaber que vender est no sangue e no espritoSaber que o(a) Vendedor(a) que faz a mquina girarSaber que quem Vendedor(a), VENDE

    VC PAGARIA PELO TEMPO DE UM VENDEDOR?

    Depende do vendedor e do que eleestivesse me oferecendo. Quando voc chama um arquiteto para fazer um projeto dereforma de sua casa ele cobra por duas partes: pelo projeto em s e pela reforma

    propriamente dita. Pagar pelo projeto do arquiteto o mesmo que pagar pelo servio deum vendedor (o arquiteto vende um projetinho por R$ 5 mil, para ganhar R$ 100 mil nareforma, essa sim o negcio propriamente dito).

    Por que a gente paga pelo trabalho do arquiteto e no paga pelo do vendedor?Simplesmente porque a qualificao do arquiteto estabelecida no minuto zero e a dovendedor no. Para inverter essa equao, o vendedor deveria ser percebido pelo clientecomo um consultor. Um consultor caracterizado por algumas qualificaes:

    y Conhecimento do negcio de seu cliente;y Conhecimento do produto, ou servio que est vendendo;y Conhecimento da metodologia necessria para que o produto ou servio, sendo

    vendido seja bem utilizado pelo cliente;y Relacionamento nota 10;y Credibilidade.

    Tirando as questes da credibilidade e relacionamento, que so pr-requisitos paraalgum que sonha ser um vendedor bem sucedido, as outras trs qualificaes so

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    distantes do esteretipo do bom vendedor. Todos imaginam que um timo vendedorcomunique bem o peixe que est vendendo e que seja um excelente negociador.

    Modernamente, gigantes como a Telefonica criaram o conceito de mesa de compras,que delega a negociao final de um grande contrato a espremedores de crebro

    profissionais. Se do outro lado est um pobre vendedor, ele perder a maioria das

    paradas. A resposta mesa de compras uma equipe de negociao do lado de quemvende, compreendendo tcnicos, financeiro e jurdico. E o vendedor, o que faz? Eleorquestra, coordena, essa equipe de fechamento de negcio.

    Da que o trabalho faixa nobre do vendedor passa a chamada venda tcnica, queantecede venda financeira/comercial. Tudo comea com prospeco de uma novaoportunidade, fazendo um tima qualificao. A venda tcnica, dependendo dacomplexidade do produto, o prprio vendedorfaz (como no caso do arquiteto), ou, paraofertas mais complexas, ele agrega e coordena os chamados recursos de pr-vendas paraauxili-lo.

    Para ser bem aceito como responsvel por conduzir a venda tcnica, realmente o

    vendedor tem que demonstrar conhecer muito bem os pains e necessidades de seucliente, para poder tranformar uma simples oferta numa soluo sob medida. E, ele temque ter credibilidade, para convencer ao cliente da viabilidade da implementao prticada soluo proposta, qualquer que seja ela.

    Em outras palavras, esse novo vendedor, pelo qual o cliente pagaria (em teoria) pelo seutempo, um vendedor-consultor. Parece mais complexo vender numa ambiente comoeste? E . Bem vindo ao sculo XXI.

    Deixe-me dar algumas dicas para interferir em suas aes neste ano:

    1. PROSPECO SEMPRE Pensar sobre novas possibilidades, novos mercados, novos

    clientes, isso estimulante e renova nossas habilidades de criao, relacionamento e

    adaptao. O Perigo em no fazer vem da acomodao, pensar que os bons e velhos clientesestaro sempre l, com a mesma disposio e que tudo estar como antes no quartel deAbrantes . Dentro do planejamento de vendas, separe aes e tempo para realizar este

    processo. Sem ansiedade preferencialmente, pois a melhor prospeco plantada.

    2. PENSAR SEU PRODUTO-SERVIO At onde seu produto ou servio pde chegar at2009? Porque no chegou at determinados mercados e clientes? As respostas a estas

    perguntas devem gerar vantagens e benefcios agregados que sero seus novos diferenciais.Questione com profundidade, sem medo, viaje pelo campo do imaginrio e crie, pense seuproduto-servio, tenha um produto-servio realmente inteligente. Pense seu produto

    horizontal e verticalmente.

    3. NOVAS ABORDAGENS Sabe aquela abordagem de sempre? Que todo mundo do seu

    ramo utiliza? O Cliente j esta esperando e certamente j tem tambm as objees prontas,

    ento mude a abordagem, pense em outras facetas do seu produto-servio e explore naforma de abordar, mude sua proposta, mude seus enfoques.

    4. NOVO ESTILO DE NEGOCIAO Tenho desenvolvido uma tese em vendas que tem como

    base o sentimento das pessoas, entendo que o homem d muitas voltas e ciclicamenteretorna as emoes mais primitivas, coisas como aceitao, Auto-estima, relacionamento,

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    amizade, segurana, confiana, conforto, bem estar... Levar em conta somente ascaractersticas, vantagens e benefcios uma tcnica insuficiente. No tenho medo de

    afirmar isso, pois esta prtica (embora em alguns segmentos seja o suficiente) tem sido

    utilizada mecanicamente, sem que o cliente visualize-se usufruindo cada possibilidade. preciso desenvolver as pessoas, a sensibilidade, a verdade e colocar isso em nossas relaes

    comerciais, precisamos antes de estar perto dos clientes, estar presentes, antes de atender,

    servir, antes de vender, satisfazer, antes de contatar, dar uma ligadinha, o estilo GENTE oque recomendo para 2010.

    Esta dica exige uma mudana de pensamento e viso de vida, nos ajuda a perceber os

    valores de forma menos destorcida, nos leva a negociaes de impacto, transforma nossa

    capacidade de perguntar, argumentar e fechar, nos coloca de fato como negociadores quefazem diferena.

    5. A MGICA DO NETWORK Em 2009 fiz mais de 100 palestras voltadas exclusivamente

    para vendas, me lembro na maioria delas haver perguntado sobre indicaes, a pergunta

    geralmente foi: QUEM DE VOCS TEM UMA PERGUNTA FORMULADA SOBRE INDICAES ? E

    QUANTOS DE VOCS A FAZEM DE MANEIRA SISTEMTICA, DISCIPLINADA, FREQUENTE?

    No preciso dizer que as respostas mostraram que a maioria dos vendedores no sabe comoformar uma rede de clientes. Lamentvel, pois me tornei campeo de vendas por trs vezes

    em empresas de grande porte utilizando esta tcnica.

    Minha pergunta ao cliente era: VOC PODE ME INDICAR 5 (CINCO) PESSOAS DE SEU

    RELACIONAMENTO PARA OS QUAIS EU POSSA LEVAR ESTA OPORTUNIDADE? Porque cinco eno dois ou trs? R: Porque nossa mente trabalha na subtrao, geralmente temos que pedir

    mais para receber o suficiente, dificilmente algum far mais do que foi pedido,

    normalmente dar menos, assim se voc pede 5 (Cinco) a mente vai se esforar e chegar apelo menos 2 (dois) ou 3 ( trs)... Mas se pedir 2 (dois) ou 3 (trs) o cliente te dar (1) um

    ou nenhum. Seja disciplinado neste item, pea indicaes em cada negociao, seja ela bem

    sucedida ou no, e voc ver como sua CFC vai acabar, ou melhor, nem existir.

    6. VOTE EM MIM D ao seu cliente razes para confiar e gostar de voc. Isso uma formade manter uma bela carteira, ativa e satisfeita. Planeje aes que demonstrem aos seus

    clientes que so realmente importantes, no somente como clientes, mas como gente. Fiz

    aniversrio recentemente e recebi 6 (Seis) ligaes de empresas, trs delas meparabenizaram e ofertaram uma tal promoo de aniversrio, desagradvel. Outras duas, de

    menor porte, colocaram uma secretria para dar os parabns, de maneira formal e fria, nome fizeram sentir importante, e finalmente a ltima, foi do gerente de uma concessionria,

    onde comprei um carro h mais de 5 (Cinco) anos, apenas me desejando felicidades e

    convidando para tomar um caf com ele qualquer dia desses, tambm fez uma brincadeirasobre futebol (toro pelo CRUZEIRO de BH) dizendo que esperava que meu time me desse

    mais alegrias em 2010... Enfim, um ser humano me ligou, fiquei feliz, dei risadas e sabe de

    uma coisa, meu prximo carro dever ser comprado l... Gosto de gente.

    7. PLANEJE A NEGOCIAO Sabe que muitas vezes somos pegos de surpresa pelo cliente

    que nos questiona ou demonstra determinados sentimentos que nos fazem recuar ou ficar

    sem aes eficazes diante dele. O que faltou? PLANEJAMENTO! Frmula nica no funciona, preciso planejar, pensar a negociao, adaptar aos estilos e personalidades dos clientes, e

    mais, precisamos planejar conjuntamente, falar sobre os sucessos e fracassos nas

    negociaes e buscarmos solues de forma coletiva.

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    8. AMBIENTE DE VENDAS Crie um ambiente focado no sucesso em vendas, onde acriatividade, a pro atividade, as relaes de equipe sejam comuns. Mantenha seu time

    envolvido no processo comercial da empresa. Crie painis, realize pesquisas entre os

    vendedores, faa proposies, busque solues, valorize os questionamentos e no d azaspara o negativismo, todo problema tem soluo, coloque esta frase como lema.

    9. AVALIAO E MUDANAS Definitivamente no existe nada definitivo, escutei esta fraseoutro dia em um treinamento. Achei o mximo. Defina datas de avaliao, faa isso

    periodicamente, avalie com critrios tcnicos, deixe as emoes mais quietinhas, analise osresultados, perceba os pontos fortes e fracos, descubra as oportunidades e refaa o que for

    necessrio, o importante que a roda gire sempre, se vai funcionar outra coisa, os planos

    e aes so feitos na direo do sucesso, e, sucesso depende tambm de atitude.Determinao, disciplina, confiana, f, amor ao trabalho, orgulho, propsito...

    10. QUEBRE O RITIMO Lembre-se que vivendo o papel de gerente de vendas,

    supervisores, vendedores, telemarketing, atendente, balconista, consultor de vendas,assistente comercial, existem pessoas, e estas precisam sentir satisfao, prazer em outras

    situaes que no as vendas. Perceba e planeje situaes que tragam descontrao,

    relaxamento, euforia, relacionamentos saudveis, envolvimento familiar, desenvolvimentopessoal, motivao, espiritualidade...

    No mesmo campeonato existem equipes tendo sucesso e outras se afundando, no mesmo

    oceano existem embarcaes com srias dificuldades de navegao e outras em cruzeiro, namesma cidade existem pessoas fugindo para mercados melhores e outros chegando porque

    descobriram a terra das oportunidades, a diferena parece estar na atitude, viso e

    determinao que se coloca naquilo que se pretende realizar, que voc tenha muito Sucesso

    em suas vendas, Sucesso em vedas, Sucesso em Vendas...

    Sucesso a todos,

    Como atingir suas metas de vendas.

    Conhea 10 dicas para administrar o stress e a presso quando o assunto for atingir as metas de vendas:

    1. Determine uma meta acima do que a empresa lhe props, s assim ter uma margem de erro para chegar no

    nmero desejado;

    2. Divida a meta total do ms pelos dias a serem trabalhados;

    3. Levante novos prospects e organize sua agenda diariamente;

    4. Determine o tempo e o nmero de clientes que voc vai prospectar por dia;

    5. Prepare-se mentalmente para prospectar e visualizar o sucesso nas suas negociaes;

    6. Se estiver recebendo muitos retornos negativos, pare um pouco e ana lise como est a sua argumentao;

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    7. Mesmo recebendo um no do cliente, continue preservando a relao e abrindo novas portas;

    8. Registre todos os contatos feitos com os clientes num banco de dados;

    9. No perca a concentrao e o foco, at voc atingir a sua meta diria;

    10. Ao atingir a sua meta do dia, no relaxe. Busque mais vendas e aproveite a energia positiva.

    Um abrao e at prxima.

    OS 3Cs DA VENDA.

    Escrito por : admin

    Muito se fala da retrao do mercado para este ano. Notcias como demisses e

    queda nas vendas tm tirado o sono de muitos vendedores. Com metas cada vez mais

    desafiadoras, as organizaes esperam que as equipes de vendas alcancem os objetivos a fim

    de manter-se competitiva nesta que podemos chamar de guerra comercial.

    O seu papel neste contexto meu caro vendedor fundamental. Estar com a

    cabea sadia a fim de dedicar o seu tempo a produzir resultados que agreguem valor

    empresa que atua so imprescindveis para o seu sucesso.

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    Caso insista em oferecer um atendimento medocre, fatalmente ir perder

    clientes e com isto ter prejuzos vivendo com dificuldades financeiras.

    Pensando na sustentabilidade do seu emprego e no seu desenvolvimento,

    elaborei os 3Cs da venda que o ajudar a converter um maior nmero de clientes em

    compradores.

    Conscincia: O profissional de vendas deve conhecer e julgar a sua prpria

    realidade. Caso pense em atingir a meta que se props a buscar preciso fazer uma avaliao

    dos atos que voc tem praticado.

    Parte das causas de insucesso dos vendedores em vendas estar no salo de

    vendas sonhando. Pobres vendedores parecem sonmbulos, pois andam dormindo pondo em

    perigo seu prprio sucesso.

    Devemos recordar de instante em instante, sobre nossos objetivos. Faa

    constantes perguntas como: Onde estou eu? Para que estou? Como estou? Perguntas como

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    estas deixaram voc com um senso de responsabilidade para atingir e atender seus potenciais

    clientes.

    Coerncia: Para o resultado em vendas acontecer preciso ter harmonia entre as

    suas idias e os acontecimentos. Pare e pense o quanto tem prometido aos clientes. O

    telefonema que ficou de fazer quando chegasse o produto, a ps-venda para conhecer as

    expectativas do produto vendido ou o simples recado que ficou de passar ao seu colega de

    trabalho.

    Ter uma comunicao boa apenas um passo dado em direo meta, tornar as

    suas palavras coerentes com suas aes, ou seja, cumprir o que promete trar uma boa famapara sua carreira em vendas.

    O resultado em vendas vem da unio ntima das partes de um todo. A

    concordncia de suas idias deve estar aliada as suas atitudes no salo de vendas.

    Confiana: Defino venda como ato de transmitir confiana ou esperana em

    algum sobre algo a ser adquirido. Toda venda realizada acontece em virtude da percepo

    que o cliente tem ou sobre o vendedor ou sobre o produto. Portanto tenha aes que em

    voc ele possa confiar.

    Qualquer atitude que transmita insegurana para seu cliente, um tilintar a menos

    da mquina registradora voc ouvir. Transmitir segurana a seus clientes um timo motivo

    para inspirar eles a comprarem com voc.

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    Estamos vivendo um perodo onde a tecnologia e a globalizao possibilitou uma

    concorrncia acirrada. Cada dia que passa o mercado fica mais competitivo e quem ganha com

    isto o cliente. Hoje ele seleciona o local que quer deixar seu valioso dinheiro, pois o mesmo

    produto que voc comercializa ele encontra do outro lado da rua.

    O diferencial est em voc, caso no faa bem os 3cs anteriores talvez a

    concorrncia o esteja fazendo.

    Sucesso Amigo !

    A Venda Pessoal

    Nicolau Andr de Miguel

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    Este captulo introduzir os conceitos de venda pessoal dos pontos de vistaestratgico, ttico e operacional. Do ponto de vista estratgico, abordaremos aimportncia da fora de vendas para as organizaes, ressaltando o seudirecionamento em relao s tendncias do marketing. Discutiremos, ainda, ascompetncias fundamentais para o desempenho superior de vendedores. Do pontode vista ttico, analisaremos a administrao do esforo de vendas e detalharemos

    as etapas do seu planejamento. E, finalmente, do ponto de vista operacional,apresentaremos as funes da gerncia de vendas, descrevendo seus principaismodelos.

    Objetivos do Captulo

    Depois de concluir este captulo, voc ser capaz de:

    1. definir venda pessoal e compreender sua importncia para o marketing aoinfluencia as percepes dos clientes ou consumidores;

    2. avaliar os impactos de tendncias e estratgias em marketing nodirecionamento da fora de vendas;

    3. identificar as competncias de vendedores para um desempenho superior;

    4. discutir os processos de vendas relacionados a procedimentos tticos,ressaltando posio da venda pessoal perante outros elementos do composto de

    comunicao e os objetivos que devem ser alcanados pela fora de vendas;

    5. detalhar os processos de um plano de vendas;

    6. discutir as funes da gerncia de vendas, enfatizando as atividades degerenciamento de pessoas;

    7. descrever os principais mtodos de vendas.

    12.1 A IMPORTNCIA E O PAPEL DA VENDA PESSOAL

    A venda pessoal um dos instrumentos do composto de comunicao de

    marketing, ao lado de elementos como propaganda, promoo de vendas,marketing direto, Internet, relaes pblicas, merchandising e publicidade. anica parte do composto de comunicao de marketing em que a comunicao realizada de forma pessoal e direta entre a empresa e seus clientes ouconsumidores.

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    A venda pessoal um processo de comunicao interativo que permite aflexibilizao das mensagens do vendedor de acordo com necessidades, desejos,crenas e valores dos clientes, que, geralmente, so diferentes entre si. Essaflexibilizao permite que o vendedor desenvolva um processo de vendas especficopara cada cliente, com os seguintes passos:

    busca de informaes essenciais sobre os clientes com perspectiva de negcios,antes ou durante a interao;

    desenvolvimento de tticas de abordagens com base nessas informaes;

    adaptao e transmisso de mensagens pessoais aos clientes com perspectiva denegcios;

    avaliao dos resultados das abordagens e das mensagens pessoais utilizadas;

    ajustamento das mensagens pessoais conforme a avaliao.

    Devido s suas distines, a venda pessoal toma-se um dos pontos mais eficazespara gerar satisfao nos clientes. Antes de comprarem, os clientes desenvolvematitudes e expectativas provocadas por mensagens publicitrias, promoes,literatura dos produtos, boca a boca, incluindo suas experincias anteriores com aempresa e seus produtos. Cabe ao vendedor interpretar as atitudes e asexpectativas dos clientes para oferecer os produtos adequados s suasnecessidades e desejos2. Alm disso, o vendedor precisa estar atento s distoresde percepo dos clientes quanto a produtos, servios ps-venda, condies defornecimento e satisfao de outros clientes relacionados sua empresa. Diantedesse problema, o vendedor dever influenciar os clientes para corrigir suas

    percepes e resgatar a credibilidade nos produtos e na imagem da sua empresa.

    H vrios elementos que podem afetar o relacionamento com os clientes e asatisfao deles, quais sejam: a cortesia, a maneira de prestar informaes eservios, a transparncia sobre como a empresa conduz seus negcios etc. Durantea interao, o vendedor procura chamar a ateno dos clientes em potencial paraos benefcios dos produtos e, ao solicitar que estes os comprem, ele estarprestando um servio e no pedindo um favor, O vendedor profissional no devepersuadir seus clientes a menos que tenha plena convico de que os produtosatendam suas necessidades.

    Por essas razes, a empresa precisa definir uma misso para a fora de vendas quecontribua para realizar os planos estratgicos ou desenvolver uma unidade denegcios.

    A misso da fora de vendas deve ter como base a anlise e o entendimento dosambientes interno e externo da empresa. A anlise do ambiente interno envolve areviso do negcio, da misso, das polticas, dos objetivos, das competncias e dosrecursos disponveis. J a anlise do ambiente externo implica identificar e avaliaras foras que atuam sobre a empresa:. clientes, clientes dos clientes, canais de

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    marketing, consumidores, intensidade dos concorrentes, potencial do mercado,foras reguladoras, tecnologia, economia, poltica, tendncias culturais e sociais3.

    Figura 12.1

    A fora de vendas como parte da estratgia da empresa ou de uma unidadede negcios

    12.2 AS ATUAIS TENDNCIAS E ESTRATGIAS EM MARKETING

    Quanto ao direcionamento estratgico de marketing, h, atualmente, duas grandestendncias: rede de marketing e marketing de relacionamento.

    12.2.1 REDE DE MARKETING

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    Muitas empresas esto conseguindo vantagens competitivas com a formao deparcerias e alianas com seus fornecedores e canais de distribuio para atenderemmelhor aos consumidores finais, com a criao de redes de entrega de valorsofreu?.

    Por exemplo, em 1997, a Associao Brasileira de Supermercados (ABRAS) criou a

    Associao ECR Brasil, para implementar as ferramentas e processos do sistemaECR (efficientconsumerresponse)entre seus participantes em diversos processosempresariais. Em marketing, esto previstas economias com a administrao depromoes no varejo e reduo nas falhas de lanamentos de produtos. Nastransaes de compra e venda, haver menos gastos nesse campo e, naadministrao central, pela utilizao de menor nmero de transaes, ordens decompras automticas via EDI (veja Captulo 8), reduo de descontos eadministrao simplificada.

    As transaes de compra e venda nos projetos-piloto passaram a ser executadaspelo EDI Mercantil. Uma experincia da Kolynos comprovou um aumento

    significativo nas suas vendas aos clientes parceiros integrados via EDI, com maioragilidade nas entregas dos produtos. Com a reduo de erros em faturamento,entrega, cobrana, tempo de espera em filas etc., os vendedores foram maiseficazes no gerenciamento de suas contas, pois tiveram mais tempo para sededicar manuteno de um relacionamento mais aberto e transparente.

    No Brasil, os benefcios tangveis com o sistema ECR projetam um potencial dereduo de custos de US$ 4,5bilhes, dos quais 5,92%na indstria e 3,85%novarejo, com diminuio de 10% nos preos nos consumidores finais. O sistema ECRproduz implicaes positivas nos participantes da cadeia de distribuio, quetendem a repassar aos consumidores finais os ganhos alcanados, tomando-osmais competitivos, com crescimento superior mdia da indstria, alm de

    consolid-los como lideres neste milnio5.

    12.2.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO

    A grande maioria das empresas encontra dificuldades para estabelecer umavantagem competitiva sustentvel, principalmente com base na tecnologia. Parafugir da caracterizao de commodities,as empresas buscam diferenciar seusprodutos com mais e mais dispositivos, muitas vezes irrelevantes para seusconsumidores, como as calculadoras eletrnicas e muitos softwares.

    O termo marketdrivencompanyficou famoso na dcada de 1980, pois estimulou aempresa a direcionar-se para o que fazer e como, conforme o mercado. Iniciou-seum novo dilogo entre a empresa e seus clientes, tornando suas necessidades maistransparentes. A empresa, assim, procurava adaptar rapidamente sua tecnologia,na busca da expanso de mercado.

    Essa rpida mudana exigia uma nova postura. As estratgias de marketingtradicionais eram inadequadas por no considerarem avano tecnolgico e as

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    novas mudanas estruturais como fatores importantes e, acima de tudo, porque odesenvolvimento e a manuteno de fortes relaes com os clientes nunca haviamsido seus objetivos bsicos.

    Esse novo relacionamento compreende a combinao de novas estratgias demarketing, a prestao de melhores servios aos clientes e o desenvolvimento de

    produtos com mais qualidade. Esse novo processo procura ir alm do tempo dacompra pelo cliente, representando uma mudana do marketing transacional quetem um ciclo de tempo curto, talvez focado em uma venda simples, com quasenenhum contato ou compromisso com os clientes para o marketing derelacionamento, que tem como foco o longo prazo, procurando reter os clientescom bons servios e produtos de qualidade.

    Com o desenvolvimento da tecnologia da informao, as empresas adquirirammaior capacidade para gerenciar seus relacionamentos, ao possibilitar a introduodo conceito de marketing um a um, lanado por Don Peppers e Martha Rogers em19946.

    O conceito de marketing de relacionamento , de certa forma, complexo, o quedificulta uma conceituao comum. De maneira geral, h um entendimento de queo marketing de relacionamento uma abordagem centrada nos compradoresexistentes e nas perspectivas com as quais a empresa procura relaes de negciosde longo prazo.

    Uma definio mais abrangente de marketing de relacionamento seria7: oprocesso pelo qual uma empresa constri alianas de longo prazo com seus clientesem potencial e compradores existentes, em que ambosvendedor e comprador sodirecionados a um conjunto comum de objetivos especficos. Esses objetivoscompreendem:

    1. entender as necessidades do comprador;

    2. trat-lo como parceiro;

    3. assegurar que os funcionrios satisfaam as necessidades do comprador,permitindo-lhes o exerccio de iniciativas alm das normas;

    4. fornecer aos compradores a melhor qualidade possvel.

    A eficcia da prtica do marketing de relacionamento est condicionada aos

    seguintes resultados:

    1. compradores satisfeitos em grande escala;

    2. maior fidelidade deles;

    3. percepo entre a maioria dos compradores de que esto recebendo produtoscom mais qualidade;

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    4. aumento de lucratividade do vendedor.

    Assim, marketing de relacionamento um processo contnuo, que exige daempresa:

    1. comunicao freqente com os compradores, para assegurar a realizao dos

    objetivos comuns;

    2. integrao dos conceitos de marketing de relacionamento ao planejamentoestratgico, delegando poderes a todos para melhor gerenciamento dos recursos esatisfao das necessidades dos compradores.

    Essas tendncias tm provocado profundas mudanas na profisso do vendedor,obrigando as empresas a prestarem muita ateno em trs reas:

    1. integrao da estratgia de marketing com a estratgia da fora de vendas;

    2. gerenciamento do relacionamento com os clientes;

    3. gerenciamento das atividades da fora de vendas pela automao8.

    A estratgia de marketing de relacionamento traz duas conseqncias nodirecionamento da fora de vendas: identificao dos clientes-chave, com os quaissero formados os relacionamentos, e uma abordagem pelo mtodo de vendarelacionamento.

    A empresa precisa identificar os clientes-chave com os quais ir desenvolverrelacionamentos e, ainda, quais sero os tipos de relacionamentos a seremconstrudos no longo prazo com sua anuncia. Eles podem ser de vrios tipos,

    conforme a escala mostrada no Quadro 12.1.

    As variveis para identificao dos clientes -chave podem ser:tendncias das vendas, taxa de crescimento dos negcios, grau deaceitao das solues da empresa, grau de satisfao em trabalharcom a conta, fonte de referncia, tendncia dos pedidos e grau dedependncia9. medida que a empresa avana nos relacionamentos

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    com seus clientes, devido ao avano da tecnologia da informao,aparecem demandas para a construo de elos entre seus processos.Nesse ponto, a empresa precisa identificar os processos que serointerligados e qual nvel ser aplicado a cada um 10.

    Com a atual complexidade operacional, a velha regra 80-20 mudou. Agora, 80% do

    volume de negcios da empresa so realizados com at 20 clientes, no com 20%do total dos seus clientes. E esses clientes precisam de um atendimento de altonvel, uma equipe de vendas sofisticada e bem treinada para entender cada vezmais suas exigncias e prestar um atendimento superior11. Nesse tipo de equipe, ovendedor denomina-se gerente de conta.

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    Para cada cliente-chave, implanta-se um cadastro extenso com todos os dadospossveis sobre ele, seus fornecedores, clientes do cliente, processos operacionais,balanos, estratgias, investimentos, histrico de vendas, tendncias do setor,tecnologia, principais concorrentes etc. Esses dados servem para a inteligncia de

    marketing e buscam facilitar o planejamento de ofertas que agreguem mais valor acada um.

    A venda relacionamento consiste no desenvolvimento de uma srie de atividadespelo vendedor ou gerente de conta com seu cliente, para alcanar objetivoscomuns, mutuamente benficos e de longo prazo. Em funo do planejamento dascontas-chave, cada cliente ter uma abordagem customizada. Uma das tarefas dogerente de conta ser identificar a estrutura do poder ou centro de compras docliente, seu processo decisrio, seus membros e respectivos papis sociais 12:

    Iniciador. a pessoa que identifica um problema, sua respectiva causa e busca

    solucion-lo com a compra de um produto ou servio.

    Deliberadores. So as pessoas que dizem sim" ou no antes de se completar oprocesso de compra. Em grandes compras, os membros da direo podem assumiro papel de deliberadores. Nesse processo, um dos membros pode vir a ser umdefensor da compra em avaliao, sem o que, muitas vezes, determinadosnegcios no seriam realizados.

    Influenciadores. So as pessoas que tm algo a dizer no processo de compra e oque precisa ser comprado. O nmero de influenciadores tende a ser maior deacordo com tamanho e a complexidade da compra.

    Selecionadores. So as p soas com grande conhecimento sobre determinada reaou determinados problemas e suas possveis solues. Sabem quais so ospossveis fornecedores da soluo por meio de informaes sobre produtos, ofertase restries. So os compradores ou gerentes de compras.

    Compradores e usurios. So as pessoas ligadas compra e ao uso dosprodutos. O departamento de compras processa os documentos finais da transaocomercial, emitindo as ordens de compras e o respectivo acompanhamento. Aosusurios cabe o papel de utilizar e usufruir os produtos ou servios comprados nointeresse da empresa.

    Convm observar que muitas pessoas podem exercer mais de um papel durante oprocesso decisrio de compra. Alm de identificar os papis que as pessoasdesempenham, o gerente de conta deve observar quais suas respectivas funes,que tambm influenciam as atitudes, convices e valores de cada um. Aidentificao desses papis fundamental para o gerente de conta adaptar suasmensagens a cada membro da estrutura de poder do cliente.

    O gerente de conta, como um verdadeiro defensor da empresa, deve assegurar asseguintes caractersticas fundamentais para um real relacionamento 13.

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    Desenvolvimento de confiana recproca . Os clientes adquirem confiana nogerente de conta quando ele respeita suas necessidades, seus desejos e seusinteresses em todas as situaes e, mais ainda, quando suas expectativas soexcedidas.

    Comunicao. Nada melhor que uma comunicao aberta, sincera e honesta entre

    cliente e gerente de conta para o real entendimento dos valores inerentes aosrelacionamentos.

    Compromisso com ganhos mtuos. As atividades devem ser direcionadas paraaproveitar todas as oportunidades para a criao de novos valores, com conquistade ganhos mtuos.

    Suporte organizacional. As pessoas envolvidas nos relacionamentos devemreceber todo o suporte para a realizao das atividades negociadas, comoalteraes de rotinas burocrticas e treinamento.

    A metfora do casamento pode ser utilizada para explicar o conceito de vendarelacionamento:

    Quadro 12.2

    Comparao da venda relacionamento com o casamento

    Para que a venda relacionamento ocorra, assim como nocasamento, voc deve realiz-la.

    Conscincia, credibilidade, confiana e "qumica" governam orelacionamento. A importncia de cada um deve ser enfatizadacontinuamente.

    necessrio estar preparado para cumprir todas as promessas.Caso contrrio, necessrio estar preparado para o divrcio.

    Fonte: Adaptado de JOLSON, M A. Broadering the Scope ofRelationship Selling. Journal of Personal Selling. Sales Management,v.XVII, n.4p. 785-99, Fall 1997.

    12.3 AS COMPETNCIAS DOS VENDEDORES COM DESEMPENHO

    SUPERIOR

    As empresas tm procurado explorar suas competncias essenciais para ampliarvantagens competitivas sobre os concorrentes. Para obter os reais benefcios dassuas competncias, as empresas devem, tambm, alinhar suas foras de vendas

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    misso e aos objetivos estratgicos, estruturando um modelo de competnciaspara suas foras de vendas realizarem desempenhos superiores aos dosconcorrentes.

    Competncias so caractersticas inerentes pessoa e indicam maneiras de agirou pensar, generalizadas s situaes, e constantes, por um razovel e longo

    perodo de tempo14. Uma caracterstica no uma competncia a menos que possapredizer algum comportamento significativo nas atividades profissionais. Portanto,uma caracterstica que no faz diferena no desempenho superior no uma

    competncia profissional e no deve ser usada para avaliar os vendedores.

    Depois de extensos estudos, Spencer e Spencer apresentaram, em 1993, ummodelo genrico sobre as competncias de vendedores com desempenho superior,

    que variam de acordo com o tamanho e a complexidade do ciclo da venda, ascaractersticas da empresa e da regio, o produto e o tipo de comprador. Essemodelo compreende cinco tipos de competncias15.

    1.Motivos. Assuntos que interessam pessoa ou desejos que provocamcomportamentos em busca de determinados resultados.

    2.Traos. Caractersticas fsicas e respostas consistentes a determinadas situaesou informaes.

    3.Autoconceito. Atitudes, valores ou auto-imagem da pessoa.

    4.Conhecimento . Informaes que a pessoa tem em rea especfica.

    5.Habilidade. Capacidade para realizar determinada tarefa fsica ou mental.

    Os clientes considerados no modelo a seguir variaram de pessoas que dirigempequenos estabelecimentos comerciais, de pequenas empresas a grandescorporaes, de instituies a entidades do governo. O valor do pedido de comprasvariava de poucos a milhares de dlares.

    Quadro 12.3

    Modelo genrico de competncias de vendedores

    Impacto e Influncia

    Estabelecer credibilidade.

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    Direcionar problemas e preocupaes do cliente.

    Influenciar indiretamente.

    Simular mentalmente os efeitos das prprias palavras e aes.

    Orientao realizao

    Estabelecer objetivos desafiadores mas realizveis.

    Usar o tempo eficazmente.

    (Melhorar as operaes dos clientes.)

    (Focar oportunidades de potencial de lucro.)

    Iniciativa

    Persistir, no desistir facilmente.

    Medir as oportunidades.

    (Responder a possveis ameaas.)

    Entendimento interpessoal

    Compreender o comportamento no-verbal.

    Compreender as atitudes dos outros, e seus significados.

    Prognosticar reaes de outros.

    Orientao de servios aos clientes

    Realizar esforos extras para sanar as necessidades do cliente.

    Descobrir e sanar as necessidades subjacentes do cliente.

    Realizar o follow-up dos contatos dos clientes e das reclamaes .

    (Tornar-se um conselheiro de confiana do cliente.)

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    Autoconfiana

    Confiar nas prprias habilidades.

    Aceitar os desafios.

    Ter estilo otimista.

    Construo de relacionamentos.

    Manter amizades no trabalho.

    Ter e usar rede de contatos.

    Pensamento analtico

    Antecipar-se aos obstculos e preparar-se para eles.

    Pensar em planos e explanaes diversificados.

    Pensamento conceitual

    Usar regras prticas.

    Observar similaridades entre presente e passado.

    Procura de Informao

    Obter informaes de muitas fontes.

    (Conhecimento organizacional)

    Compreender o funcionamento da organizao do cliente.

    Inicial conhecimento tcnico

    Ter conhecimento tcnico ou relevante sobre produtos.

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    Os itens entre parnteses so relevantes somente para algumas posies..

    Fonte: Adaptado de SPENCER, L. M.; SPENCER, S. M. Competence at work: modelsfor superior performance. New York: John Wiley, 1993. p. 172-173.

    Apesar da relativa complexidade na sua implantao, a utilizao de um modelo decompetncias para a fora de vendas permitir melhor gerenciamento dosprocessos de seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho epromoo dos vendedores. A conseqncia mais positiva, sem dvida, ser ummelhor atendimento aos clientes, que gera vantagem competitiva sobre osconcorrentes.

    12.3.1 COMO DEFINIRAS TAREFAS E COMPETNCIAS DOSVENDEDORES

    H uma matriz que ajuda a definir as tarefas que o vendedor deve executar paraelaborar a estrutura de competncias necessria para um desempenho superior.Essa matriz utiliza duas variveis do comportamento dos compradores: esforoempreendido para conseguir o produto que atenda a suas necessidades e desejos;e probabilidade de percepo de perda, se o produto no atender s suasexpectativas. Essas variveis so influenciadas pela intensidade baixa ou alta, oque permite a construo da seguinte matriz:

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    No quadrante I, o comprador realiza baixo esforo para conseguir o

    produto, e a probabilidade de percepo de perda baixa. Temosaqui praticamente todos os casos de compra de produtos comuns esem complexidade decisria do comprador. A nica influncia se dpela disponibilidade do produto no ponto-de-venda. Para ocomprador, o tipo de interao com o vendedor quase no temnenhuma importncia. Mas, no processo da relao do vendedor como proprietrio do ponto-de-venda, suas tarefas esto relacionadas amerchandising, exposio de produtos no ponto-de-venda e pro-moes de vendas. O vendedor procura ajudar o seu cliente a vendermais, o que facilita a estratgia de puxar a demanda de seusprodutos, ao invs de empurra-los.

    No quadrante II, o comprador realiza baixo esforo para conseguir o produto,porm a probabilidade de percepo de perda alta. Nesse caso, o comprador estem busca de produtos de sua preferncia e hbito de consumo. O posicionamentoda marca muito forte. Se no existir o produto preferido, o vendedor poderindicar ou influenciar na compra de um produto substituto. Nesse caso, esseprofissional dever ser treinado para expor as semelhanas e diferenas entre osprodutos e ser sensvel s preferncias do comprador, sem empurrar outro

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    produto. Se o comprador no tiver suas expectativas atendidas com o produtoindicado, o ponto-de-venda poder cair em descrdito.

    No quadrante III, o comprador realiza alto esforo para conseguir o produto,porm a probabilidade de percepo de perda baixa. Nesse quadrante,posicionam-se os produtos passveis de serem experimentados pelos compradores,

    bem como os que podem ser customizados. O gosto e a preferncia pessoal docomprador so muito fortes e preciso que o vendedor seja bem treinado e corts.O ponto-de-venda muito importante para recompensar o esforo do comprador,e a qualidade geral do atendimento propicia a manuteno de relacionamentos delongo prazo.

    No quadrante IV,o comprador realiza alto esforo para conseguir o produto, comalta probabilidade de percepo de perda. Nesse quadrante, o comprador procurano correr riscos com o produto, sendo muito influenciado pelas experinciaspassadas, por recomendaes e pela imagem da empresa. Aqui se posicionam osprodutos com aplicaes sensveis, bem como os customizveis e os industriais. Ovendedor necessita ter profundo conhecimento sobre os produtos para transmitirsegurana ao comprador por meio de apresentaes, esclarecimentos de dvidas esugestes que excedam suas expectativas. Trata-se do quadrante em que osvendedores profissionais e especializados so cruciais para o sucesso da empresa.

    H, tambm, outras variveis aplicveis matriz, as quais podem ser resumidas noQuadro 12.4.

    A observncia da matriz de identificao das tarefas e das variveis adicionais levaa gerncia a ter uma viso mais detalhada do papel do vendedor, o que facilita aconstruo de seu modelo de competncias.

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    12.4 AADMINISTRAO DO ESFORO DE VENDAS

    Esta seo trata dos processos de vendas relacionados com as principais tticas deexecuo dos direcionamentos estratgicos da empresa, em que, geralmente, sedestacam as duas grandes dimenses do papel da venda pessoal: sua posio emrelao aos outros instrumentos do composto de comunicao e os objetivos emetas que devem ser realizados pela fora de vendas.

    12.4.1 RECRUTAMENTO

    Aps mapear as principais tarefas do vendedor, define-se uma estrutura de

    competncias para identificar e selecionar os profissionais ideais para assumir oscargos. Algumas caractersticas do negcio podem determinar se a empresa precisabuscar vendedores com experincia ou no. As principais fontes de recrutamentopodem ser:

    Recrutamento interno. uma poltica saudvel e econmica, pois ofereceoportunidades a funcionrios qualificados para os cargos em aberto, alm deabreviar o treinamento sobre produtos e sobre a cultura da empresa.

    Estabelecimentos de ensino. Com as crescentes exigncias de qualificaesprofissionais, os bons estabelecimentos de ensino tm servido como filtro para

    recrutamento, pois seus alunos so candidatos com alto ndice de capacitaointelectual e cultural, disciplina e perseverana.

    Empresas concorrentes. O aspecto positivo dessa fonte de recrutamento quese consegue um profissional j preparado e com conhecimentos sobre o mercado eprodutos para realizar vendas mais rpido, economizando-se em treinamento eatendimento a clientes. Por outro lado, pode-se atrair um vendedor experientetanto com bons como com maus hbitos, e improvvel que estes sejam alterados.

    Indicaes. Na era do networking,muitas empresas oferecem compensaes aosfuncionrios que indicarem pessoas de seus relacionamentos para cargos emaberto.

    Anncios. Veiculados em jornais, em boletins de associaes, na Internet e emrevistas especializadas em que so divulgadas informaes sobre o cargo.

    Empresas de seleo e recrutamento . Assim como as empresas headhunters,elas so utilizadas quando a empresa no dispe dos instrumentos ideais pararealizar testes e entrevistas que identifiquem as pessoas qualificadas para o cargo.

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    12.4.2 SELEO

    Selecionar vendedores buscar pessoas certas para os lugares certos. Uma dasmais difceis tarefas da gerncia de vendas , sem dvida, selecionar para admitir,treinar, desenvolver e promover um dos provveis futuros executivos da empresa.Mas, se o desempenho profissional desse novo vendedor no corresponde s

    expectativas, no resta alternativa seno sua demisso, perdendo-se um valiosoinvestimento. Outro possvel prejuzo ser o atendimento inadequado a clientes.

    Portanto, a seleo final deve ser feita aps meticuloso planejamento das tarefas aserem executadas, das competncias apresentadas pelos candidatos, do potencialpara crescimento e das demais caractersticas demonstradas nos testes e nasentrevistas. Alm das competncias desejadas para o cargo, a gerncia de vendasdeve estar atenta para a vontade que o candidato demonstra de ingressar naempresa e para a admirao que tem por ela. Aps os processos de recrutamento e

    seleo, a palavra final de admisso do candidato deve ser dada somente aps odevido exame mdico admissional.

    12.4.3 TREINAMENTO

    O treinamento de vendedores precisa ser entendido como um ciclo educacionalamplo, sem fronteiras e contnuo. Um bom sistema educacional, alm de alavancara produtividade e lucratividade da empresa, promove a motivao de longo prazodos vendedores, pelo compromisso e orgulho em realizar bem o trabalho. Um

    programa de treinamento de qualidade representa o primeiro passo para promoverorgulho e compromisso 16.

    O treinamento pode ser desdobrado em dois campos: tcnico e comportamental. Otreinamento tcnico compreende o desenvolvimento de conhecimentos relativos aprodutos e suas aplicaes; cultura e estratgias da empresa; caractersticas domercado; caractersticas dos consumidores; e produtos e estratgias daconcorrncia.

    O treinamento comportamental procura desenvolver atitudes, habilidades ecapacidades dos vendedores relativas a mtodos de vendas; habilidades pessoais,ou seja, saber ouvir, comunicar-se bem, ser criativo, adaptar-se com facilidade, ser

    organizado, fazer perguntas, perseverar, ter confiana, superar objees,solucionar problemas etc.; negociao e profissionalismo.

    A metodologia do treinamento pode variar em funo dos produtos e dos clientes aserem atendidos. As ferramentas mais usadas so: manuais, videoteipes, estudosde casos, simulaes de papis, simulaes em computadores, testes,teleconferncias etc. Geralmente, vendedores mais experientes ou profissionaisdesignados para o cargo, gerentes imediatos, executivos e instrutores de empresas

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    educacionais atuam como instrutores. Um treinamento comea em sala de aula eevolui para sadas a campo, supervisionadas pelo gerente imediato.

    Em razo das caractersticas do trabalho do vendedor, especial ateno necessitaser dada para o que se denomina socializao organizacional durante o treinamentoinicial. Ser nesse perodo que o vendedor ir desenvolver as habilidades

    essenciais, convices e valores para assumir o papel de vendedor e participar dasatividades como um verdadeiro integrante da empresa17.

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    12.4.4 ORGANIZAO E ESTRUTURA DE TERRITRIOS

    Na definio do papel da fora de vendas para realizar os objetivos estratgicos,um problema recorrente definir se a empresa necessita utilizar fora de vendasprpria ou agenciar os esforos de cobertura dos territrios e vendas por meio derepresentantes, agentes, vendedores autnomos ou distribuidores, denominadosfora de vendas indireta ou gerenciada. Pode-se optar, tambm, pela utilizao deuma fora de vendas mista. As determinantes dessa escolha so, basicamente:custos, visibilidade de presena no mercado, necessidade de superviso e controledas atividades de vendas.

    Qualquer definio implica o planejamento das atividades e esforos que devem serdelimitados num plano de vendas desdobrado para cada tipo de fora de vendas,direta ou agenciada.

    A WEG, por exemplo, com sede em Jaragu do Sul (SC), uma das lderes mundiaisna produo de motores eltricos industriais, com 7 milhes de unidadesproduzidas em 2000, vem realizando em janeiro, desde 1966, a ConvenoNacional dos Representantes Comerciais (CONWEG), que serve para fazer umbalano do ano anterior, atualizar conhecimentos tcnicos e definir metas eobjetivos para o ano que se inicia. Como elemento motivador, a WEG premia ascontribuies dos dez melhores representantes, com base nos seguintes critrios:cumprimento de metas, ndice de liquidez dos negcios, crescimento na regio,avaliao do desempenho e vendas sinrgicas. Alm desse reconhecimento, osrepresentantes contribuem para anlise do mercado, recebem treinamento,

    participam de discusses sobre polticas de marketing, vendas, produtos e outros.Ao todo, a fora de vendas indireta dessa empresa conta com 100 representantescomerciais no Brasil e mais de 50 no exterior. As gerncias de vendas da WEGtrabalham em conjunto com esses representantes, apoiando-os em visitas a feiras,visitas a clientes, orientao s mudanas mercadolgicas, incentivo paradesenvolvimento profissional e concretizao das metas. As principais tarefasdesses representantes, alm de realizar contatos com os clientes e vender soluespara suas diferentes necessidades, so: descobrir novos nichos de mercado, sugerirmudanas de produtos para atender os clientes, divulgar novos produtos e suasaplicaes e ajudar seus clientes a melhorarem suas vendas.

    12.4.5 PLANO DE VENDAS

    Uma poderosa ferramenta gerencial consiste em elaborar e divulgar para o pessoaldessa rea um plano de vendas que contenha em detalhes os processos daempresa. A clareza na descrio das tarefas de vendas tornase 50% maisimportante na determinao da motivao dos vendedores. Pode-se afirmar queum plano bem elaborado o principal instrumento na motivao dos vendedores 18.

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    A seguir, mostrado como devem ser os principais processos do plano de vendas.

    12.4.5.1 ESTRUTURAS DE TERRITRIOS DE VENDAS

    O territrio de vendas compreende a descrio de uma rea geogrfica ou grupode clientes em que o vendedor dever cumprir seus objetivos e metas. H vriostipos de territrios, dos quais destacamos os principais:

    Territrio geogrfico. Se a designao urbana, os territrios, geralmente, sodivididos em distritos, bairros, quadras ou prdios. Se a cobertura abrange estadose cidades, observam-se as barreiras geogrficas e outras variveis, para facilitar oacesso do vendedor.

    Territrio por tipo de produto ou aplicao . Nesse caso, o vendedor tem altaespecialidade quanto ao conhecimento do produto e sua aplicao. A designao doterritrio genrica, e ele poder visitar todos os clientes ou perspectivas decompra de seu produto.

    Territrio por tipo de cliente ou indstria. Esse tipo de territrio, geralmente, designado a vendedores que conhecem profundamente os negcios dos clientes ouo setor em que esto atuando, o que facilita a comunicao e a apresentao desolues.

    Territrio de clientes especiais. Tambm denominado contas-chave. Em funodo volume de negcios, bem como da importncia estratgica em termos dereferncia ou marketing de relacionamento, as empresas devem formar equipeslideradas por um gerente de contas ou vendedor snior para atend-las.

    Territrio Combinado. Compreende a adoo de designaes mistas para seusvendedores. O importante no deixar descoberto nenhum territrio.

    Para qualquer tipo de designao de territrio, o gerente de vendas precisa relevaros seguintes pontos:

    desempenho passado e projees confiveis de vendas, assegurando ao vendedor

    o potencial de realizao de suas metas e seus objetivos;

    localizao que facilite a locomoo, reduo de custos e incentivos produtividade do vendedor;

    alocao de tipos de clientes s caractersticas do vendedor; quanto maior asemelhana entre clientes e vendedores, maior a probabilidade de xito;

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    estabelecimento das condies que permitam o realinhamento dos territrios emfuno de aumentos ou decrscimos de vendas.

    Alm desses tipos de designaes, devem-se ressaltar as responsabilidades dovendedor no seu territrio, quais sejam: quantidade e qualidade das visitas,manuteno dos nveis de desempenho quanto a vendas e incremento esperado,

    satisfao dos clientes, tarefas administrativas, entre outras.

    12.4.5.2 COTAS DE VENDAS

    Entende-se por cota de vendas um determinado conjunto de objetivos e metasmnimas que o vendedor precisa realizar para que a empresa alcance seusobjetivos estratgicos. O estabelecimento da cota pode ser em volume de unidadesou de dinheiro, linhas de produtos, contas novas, clientes recuperados e reasdeterminadas. Devem-se definir quantidades que estimulem desafios suarealizao, mas no to altas e irrealizveis que possam desencorajar e desmotivara fora de vendas. As cotas servem, tambm, para avaliar o desempenho dosvendedores, e so instrumentos motivadores por recompensar desempenhossuperiores com prmios especficos, quando atingidas ou excedidas.

    12.4.5.3 INCENTIVOS E REMUNERAO

    Qual o melhor sistema de incentivo e remunerao de vendedores? Definio difcile de muita importncia para manter o interesse e a motivao dos melhoresprofissionais em vendas. A direo da empresa deve realizar anlises e ser criativa

    para elaborar sistemas de incentivo que maximizem seus objetivos e minimizem oscustos com a fora de vendas19. Geralmente, encontramos trs mtodos pararecompensar o desempenho dos vendedores: monetrios, no monetrios e mistos.

    Os incentivos monetrios consistem na utilizao de um sistema de remuneraoem que as receitas da empresa com vendas e outras realizaes so consideradaspara clculo do incentivo do vendedor. Compreendem os seguintes tipos:

    Salrio fixo. O vendedor recebe apenas um valor fixo mensal para desempenharsuas atividades, independentemente dos resultados que alcana. Representaestabilidade e segurana para o vendedor, porm no recompensa adequadamenteaqueles com realizaes superiores. de fcil administrao pela empresa, mas

    exige muita superviso sobre as atividades do vendedor. Recomendado quando avenda no complexa e o ciclo da venda no estvel e previsvel.

    Apenas comisses sobre resultados. O vendedor recebe determinadopercentual sobre o valor dos pedidos. Pode gerar ganhos ilimitados para ovendedor, mas, quando a demanda se retrai, ele se sente instvel e perde amotivao. Para a empresa, quanto mais vendas, melhor, mas nem sempre osprodutos mais lucrativos so os mais vendidos. E, nesse caso, o vendedor darpreferncia aos produtos mais fceis de serem vendidos.

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    Salrio fixo mais comisses. Consiste numa combinao dos dois anteriores.

    Salrio fixo mais comisses e prmios. Nesse caso, a empresa acrescentaprmios para realizaes que exijam desempenhos adicionais, como alavancagemde vendas de produtos mais lucrativos, recuperao de clientes especiais,desenvolvimento de territrios etc. Requer muito planejamento e controle, porm

    flexvel, de acordo com as necessidades da empresa.

    Salrio fixo mais bnus por resultados balanceados. Sistema que no selimita a recompensar os resultados alcanados pelo vendedor, mas incentiva abusca de negcios lucrativos a longo prazo. Nesse sistema, adicionam-se aosresultados o ndice de contas a receber, a satisfao dos clientes, o grau depenetrao acima dos concorrentes nos territrios, a melhoria de produtividade dodesempenho etc. Trata-se de um sistema muito trabalhoso, ideal para vendas deprodutos complexos e em que a estratgia da empresa seja de marketing derelacionamento.

    Os incentivos no-monetrios devem ser utilizados pelos gerentes para

    reconhecer realizaes do vendedor que no estejam vinculadas a resultadosplanejados. Exemplo: dedicao em trabalhos de equipe que excedam asexpectativas, pedido significativo em prazos excessivamente limitados, antecipaode metas etc. Esses incentivos compreendem placas de reconhecimento, carta dopresidente da empresa, Jantar com acompanhante, ttulo de vendedor do ms etc.

    Os incentivos mistos so a combinao dos dois sistemas anteriores e tm sidoos mais utilizados nos ltimos anos, pela flexibilidade que propor cionam. Muitasempresas, adicionalmente, realizam uma conveno dos vendedores que superamsuas cotas anuais. Geralmente, as convenes de vendas so realizadas fora daempresa, permitindo viagens e um programa de lazer para os vendedores com

    desempenho superior.

    12.4.5.4 TICA EM VENDAS

    Durante o processo interativo com seu cliente, o vendedor tem a oportunidade deapresentar um comportamento tico que afeta sua credibilidade e de toda aempresa. Nos ltimos anos, surgiram crescentes divulgaes da

    importncia de comportamentos ticos para a eficcia organizacional, pois hgrande presso para se agir sem nenhuma tica. Apesar de o comportamento tico

    ser uma assuno pessoal do vendedor, a empresa precisa dedicar, em seu planode vendas, um captulo ao comportamento tico esperado de seus vendedores.Muitas empresas o denominam diretrizes comerciais.

    Para revelar uma comunicao tica, o vendedor deve, durante suas apre-sentaes, mostrar-se como honesto, instrudo, interessado em seus clientes,preparado e compreensvel em suas mensagens. Ao observar essas regras e revelaruma comunicao tica, o vendedor facilitar a liberdade de escolha dos clientesdiante de suas apresentaes.

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    A elaborao de planos de carreira tem sido um problema para as empresas naltima dcada, por eliminar muitos nveis gerenciais. Muitas esto delegando maisatribuies aos nveis inferiores, no gerenciais. Com a fora de vendas no temsido diferente. A visibilidade de um plano de vendas motivadora e retm osmelhores profissionais. O plano de carreira da fora de vendas precisa estarvinculado ao sistema de avaliao de desempenho e ao sistema de remunerao da

    empresa. As promoes devem ser baseadas em desempenhos superiores e exigemmais responsabilidades do que o cargo anterior, contudo, com maior remunerao.

    Um plano de carreira em vendas pode incluir os seguintes cargos: estudante devendas; representante de vendas; representante de vendas snior; gerente decontas; gerente de equipe; gerente de filial; gerente de distrito; diretor de vendas;diretor de marketing e vendas.

    Entre as denominaes que as empresas costumam usar para sua fora de vendas,as mais comuns so: consultor de vendas, representante de marketing, consultorde negcios, supervisor, entre outras.

    A empresa precisa levar em conta que o desejo de ser reconhecido faz parte doplanejamento de vida do bom profissional e que ele no hesita em trocar deempresa em busca de melhores oportunidades e aproveitamento de suascompetncias.

    12.4.9 AUTOMAO DAFORA DE VENDAS E ADMINISTRAO DO

    CONHECIMENTO

    medida que a utilizao da tecnologia da informao avana em todos os nveisda empresa, o setor de vendas precisa aproveitar a tecnologia para tornar-se maiseficaz e valorizado perante seus clientes. A automao da fora de vendasrepresenta a interligao de vendas, marketing, servios, telemarketing, bancos dedados, callcenter(centrais de atendimento telefnico) e outras funes da empresaem uma s operao, para serem assim oferecidas aos clientes. Laptops,palmtops,notebookse softwaresespecficos so as ferramentas utilizadas pelos vendedorespara se conectarem com a empresa, com os fornecedores e com os clientes. Aautomao da fora de vendas , na essncia, transformar o hardwareutilizadopelo vendedor em uma espcie de escritrio virtual durante suas tarefas no campo.

    De maneira geral, o softwareutilizado pelo vendedor, alm de estar integrado aosistema central da empresa, permite-lhe executar uma srie de tarefasadministrativas, como planejamento de visitas e aes, relatrios, emisso depropostas, previso de vendas, planejamento de contas-chave, apresentaes devendas, administrao do territrio, pedidos, planilhas, anlise de vendas,resoluo de pendncias etc.

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    Interligado a uma rede ou Internet, o vendedor pode comunicar-se por correioeletrnico com seus clientes, receber dados de marketing sobre promoes,atividades dos concorrentes, alteraes em preos, estoques e produtos em temporeal, fornecendo aos clientes informaes atualizadas, com grande ganho deprodutividade nas suas tarefas.

    Alm de contribuir para a melhoria de atendimento aos clientes, a automao dafora de vendas gera um grande repositrio de conhecimentos , graas aos dadosinseridos pelo vendedor no dia-a-dia, tornando-se um ativo da empresadevidamente armazenado em seus bancos de dados. Com a sada de qualquervendedor do campo, por qualquer motivo, o seu substituto pode dar rapidamentecontinuidade aos trabalhos, sem prejuzos empresa e a seus clientes21.

    12.5 FUNES DAGERNCIA DE VENDAS

    Diz-se que as pessoas so o mais importante patrimnio de qualquer empresa.Mas, sem querer aviltar essa importante afirmao, seguramente so os clientes deuma empresa o seu mais valioso patrimnio. Sem clientes, no h receitas, quegeram os principais ativos da empresa. Nesse contexto, a tradicional viso dagerncia de vendas, vinculada administrao da fora de vendas no campo,requer uma definio mais ampla:

    gerenciamento de vendas a abordagem integrada ao gerenciamento de todasas funes e atividades que envolvem relacionamentos com os clientes, incluindovendas, processamento de pedidos, administrao e servios, com o objetivo node meramente satisfazer os clientes, mas de encantlos22.

    Alm disso, o papel do gerente de vendas um dos mais vitais para a realizaodos objetivos estratgicos da empresa. Atividades-chave como formulao,implementao e controle das estratgias de vendas, gerncia das atividades dafora de vendas direta, superviso da fora de vendas e sistemas de remuneraodevem ser configuradas pelo gerente de vendas em conformidade com a estratgiaglobal da empresa para alcanar timos resultados, alm de contribuir para aformulao dessa estratgia. Por estar prximo aos clientes, o gerente de vendaspode oferecer opinies valiosas para criar vantagem competitiva, pela elaboraode mais e melhores valores para os clientes23.

    As principais tarefas da gerncia de vendas podem ser divididas em tcnicas egerncia de pessoas. Entre as tarefas tcnicas, destacam-se:

    gerenciamento da misso e estratgias de vendas, tomada de deciso, alocao derecursos, manuteno de bancos de dados, elaborao de planos operacionaisalternativos e para as crises24, garantia de integrao das atividades da empresaque satisfazem e encantam os clientes etc. Para gerenciar pessoas, destacam-se as

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    tarefas: liderana e comunicao, superviso e desenvolvimento, administrao deconflitos e avaliao de desempenho, que sero tratadas a seguir.

    12.6 LIDERANA E COMUNICAO

    Introduo de novas tecnologias nas atividades da fora de vendas, aprimoramentodos mtodos de vendas, foco no cliente, gerenciamento do relacionamento com ocliente e outras variveis representam para o gerente de vendas novas tarefas, epor isso as habilidades de liderana e de comunicao so essenciais para motivarseu pessoal.

    Existem vrios modelos para o desenvolvimento de liderana em gerentes:liderana situacional, liderana transformacional, liderana carismtica, liderana

    transformativa e liderana transacional. Qual o melhor modelo? Difcil definir, poiscada um tem seus fundamentos, que, quando apropriadamente aplicados,produzem os resultados desejados.

    Independentemente do modelo de liderana adotado, o gerente deve compreenderque exerce grande influncia no desempenho de seus subordinados. Os vendedoresnecessitam de gerentes em quem possam confiar e que assumam compromissos,sejam honestos, determinados e competentes. Para se tornar um lder efetivo, ogerente de vendas precisa esforar-se para ser um modelo de profissional a serseguido pelos vendedores influenciar pelo exemplo. Em vez de dizer a seusvendedores o que fazer, o seu comportamento deve traduzir valores ticos pessoaise os objetivos da empresa.

    Esse modelo profissional gera confiana nos subordinados e contribui para asatisfao no trabalho e para melhores resultados para a empresa25.

    Quanto comunicao, o gerente precisa entend-la como um processo interativocom seus subordinados, e no apenas como a transmisso de mensagens claras deuma fonte para receptores, de forma idntica a um trem que leva cargas de umaestao para outras. Com a comunicao, ele ir empreender, aceitar e recusar,discutir com outros, realizar acordos, criar coalizes e expressar suas crenas evalores. Com a comunicao gerencial, deixa de ter um processo de efeitoscomportamentais para ter um processo transacional, isto , uma atividade

    complexa para concluir idias. A comunicao gerencial tenta sempre influenciar ossubordinados, pelo menos numa dimenso mnima, para conseguir os resultadosdesejados.

    Alm de saber expressar de forma calculada sua mensagem, o gerente tem desaber ouvir ativamente, que um processo mental mais complexo do que escutar.Para se tornar um ouvinte ativo, o gerente deve: 1. receber as informaes de seussubordinados, de outros e as prprias sem realizar julgamentos de valores; 2.demonstrar empatia; 3. manifestar receptividade, ensejando a continuidade da

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    comunicao; 4. fornecer uma resposta limitada mas encorajadora mensagem doemissor para a continuidade da comunicao26.

    12.7 SUPERVISO E DESENVOLVIMENTO

    A maneira como o gerente de vendas supervisiona as atividades de seusvendedores influenciar diretamente o desenvolvimento profissional e odesempenho deles. A superviso gerencial pode ser feita em trs dimensesdistintas. Dependendo das orientaes estratgicas, o gerente pode adotar umestilo de superviso especifico, uma combinao entre dois estilos ou os trs estilossimultaneamente. Os estilos de superviso gerencial podem ser27.

    Orientado para resultados finais.

    Quando o gerente estabelece, monitora, cobra e dfeedbacksobre resultadosfinais, basicamente, deixa o vendedor estabelecer seus mtodos de venda edimensionar seus esforos para alcanar os resultados esperados. Essa orientaotrata de alcanar os resultados em volume de vendas e participao de mercado,enfatizando controles conjuntos com o vendedor.

    Orientado para atividades. Quando o gerente monitora e cobra o desempenhode atividades rotineiras, como atendimento de telefonemas, nmero de visitas e

    demonstraes de produtos durante o ms, resoluo de problemas e relatriosregulares. O foco est nas atividades com expectativa de alcanar os resultados.

    Orientado para capacidades ou competncias. Quando o gerente trata dedesenvolver conhecimentos, habilidades e capacidades do vendedor para melhorarseu desempenho no campo, como habilidades em tcnicas de apresentao, eleest agindo como um mentor. Esse estilo exige que o gerente seja especficoquanto s necessidades de certas habilidades, como tcnicas de negociao,tcnicas de fechamento de vendas, entre outras, devendo monitorar o desempenhoem simulaes de visitas e com sadas a campo com o vendedor.

    Alm de supervisionar seus vendedores, o gerente precisa buscar desenvolv-losprofissionalmente em novas tcnicas, modelos, tecnologias e conhecimentos. Parapromover essa evoluo, o gerente precisa programar cursos e treinamentos noregulares, promover designaes especiais, expor seus vendedores a novassituaes, incentivar a criatividade no departamento. Essas atividades serviro parapreparar seu substituto ou para indicao quando houver oportunidades depromoo, com o crescimento da empresa.

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    Como o departamento de vendas faz parte do composto de comunicao demarketing da empresa, o gerente deve assegurar-se de que a interao vendedor-cliente se realize de acordo com os conceitos fundamentais da comunicaomercadolgica e adotar certos mtodos de venda, os quais so descritos a seguir.

    12.8 COMUNICAO E MTODOS DA VENDA PESSOAL

    Um dos atributos dos vendedores de sucesso est na capacidade de realizar umacomunicao clara, persuasiva e prestativa. Por ser parte do composto decomunicao de marketing, as mensagens dos vendedores integram o processopersuasivo de marketing da empresa. A persuaso um processo de influncia,envolvendo mais de uma pessoa, para lograr mudana intencional, principalmente,por meio de atividades mentais e simblicas compartilhadas entre a fonte da

    mensagem e seu receptor. A persuaso torna-se uma prtica de comunicaocalculada em funo de um resultado28. Ela se enquadra no pensamentoestratgico, leva em conta estados fsicos e mentais do outro, ao mesmo tempoque pensa e administra seu prprio conjunto de meios. Assim, os efeitos dacomunicao do vendedor so instrumentais, visando os objetivos desejados pelaempresa. Dois pontos so vitais para o vendedor realizar seus intentos: entenderos elementos da comunicao e utilizar mtodos de vendas adequados aoscompradores e a seus produtos.

    12.8.1 ELEMENTOS DA COMUNICAO DO VENDEDOR

    A venda pessoal um processo de comunicao entre o vendedore o comprador. Nesse processo, h trs elementos distintos:informao, persuaso e lembrana. A informao prestada pelovendedor expe a existncia do produto, suas caractersticas,valores, necessidades e desejos que satisfaz e as condies para suaobteno, como preo, financiamento, prazo de entrega etc.,reduzindo as incertezas do comprador quanto transa o. Asmensagens do vendedor tambm objetivam motivar os compradores ao da compra ou mudana de atitudes, convices, valores oucomportamentos. Mas o efeito persuasivo s ser eficaz se o

    vendedor tiver em mente os seguintes fatores:

    Sua mensagem precisa despertar e manter a ateno d o comprador. Ouseja, a mensagem deve ser passada de modo a fazer com que o receptor realmentese exponha a ela, no sentido de no apenas v-la ou ouvi-la, mas prestar atenoao que comunicado.

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    O comprador deve interpretar a mensagem conforme a inteno dovendedor. Muitas vezes, o significado intencional de uma mensagem no entendido corretamente pelo comprador. Isso pode ocorrer devido a vrios fatores,entre os quais inabilidade na preparao da mensagem ou mensagem acima donvel de conhecimento do comprador. O comprador, sem dvida, j teveoportunidade de deparar-se com muitas mensagens cujo sentido no chegou a

    apreender. Obviamente, quando isso ocorre, o processo de persuaso no tercondies de ser bem-sucedido.

    O comprador precisa acreditar na mensagem.Se uma pessoa considerar umamensagem como refletora de fatos reais ou provveis, poder ser levada a agir deacordo com ela; se, pelo contrrio, essa mensagem no merecer crdito,certamente no reagir ou, pelo menos, no da maneira desejada.

    O comprador necessita encontrar uma relao entre a mensagem e suasnecessidades e desejos. Se um possvel comprador no for receptivo,certamente no reagir mensagem de um produto que melhore seu desempenho,

    por mais que a considere verdadeira.

    A ao recomendada pela mensagem precisa ajustar-se ao esquema deconvices e valores do comprador.Todas as pessoas possuem um esquemade crenas e valores ticos, morais, polticos, religiosos, econmicos etc., quedesempenham importante papel na determinao de suas atitudes,comportamentos e aes. Como conseqncia, uma mensagem que contrarie essesistema de crenas e valores comprometer o processo de persuaso.

    O comprador deve reagir aos obstculos existentes. A toda ao, vriosobstculos geralmente se antepem. preciso, todavia, que os obstculos sejampassveis de superao para o processo de persuaso se completar. Por mais que

    uma mensagem recomende a compra de determinado produto, atraia a ateno,seja compreendida e convincente, compatvel com o sistema de crenas e valores eencontre relao com a necessidade do comprador, este no ir adquirir o produtoem questo se no possuir os recursos financeiros para sua compra.

    Finalmente, se a transao no for consumada, a comunicao dever tentarmostrar aos compradores a necessidade futura do produto promover umalembrana. Deve levar os compradores a construrem imagens da marca, doproduto e de seus atributos, e at a fixarem na memria alguns de seus benefciospara a ao de compra no futuro.

    De modo geral, esses so os fatores que devem ser considerados num processo depersuaso, e da combinao deles, e no de um isoladamente, resultam os efeitosdesejados.

    12.9 MTODOS DE VENDAS

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    A venda pessoal pode ocorrer em duas grandes atividades: na do vendedor nobalco do varejo ou atacado e na do vendedor de campo. Vendedor no balco dovarejo ou atacado aquele que atende o comprador em potencial (prospect)noprprio estabelecimento comercial em que se realizar a transao. Ele tentaatender s necessidades do comprador com os produtos da empresa comercial.Vendedor de campo aquele que procura compradores em potencial para convert-

    los em clientes. Estes podem ser pessoas fsicas, empresas e instituiesgovernamentais ou no. Geralmente, o vendedor de campo marca uma entrevistainicial para realizar apresentaes dos produtos e tentar a venda.

    Para converter seus clientes potenciais em clientes efetivos, ou incrementar asvendas aos atuais clientes, os vendedores, principalmente os de campo, de acordocom seus produtos e mercados, podem aplicar diferentes mtodos de vendas, queso os seguintes:

    12.9.1 VENDATRADICIONAL

    A venda tradicional caracteriza-se pelas aes em que o vendedor procurarealizar a transao com mensagens sobre o produto e suas caractersticas,tentando impor ao comprador as vantagens que ele ir obter. Essa interao no sebaseia no fator confiana e tampouco na satisfao das necessidades e dos desejosdo comprador, e, ainda, contm alto nvel de presso sobre o comprador parafechamento da venda29.

    12.9.2 VENDA CRIATIVA

    A venda criativa compreende a utilizao de tcnicas de criatividade para produziridias inditas e teis sobre produtos e abordagens. Seu objetivo gerar novas efortes impresses sobre os compradores, levando-os a considerar as mensagens devendas de maneira no tradicional para fechamento da venda30.

    12.9.3 VENDA MISSIONRIA

    Quando a misso do vendedor trabalhar com canais de marketing, ele deve atuarprimordialmente como consultor e conselheiro, e no como vendedor: a venda

    missionria. As tarefas so, basicamente, voltadas para o planejamento e adivulgao para futuras vendas.

    Esse mtodo exige o desempenho de outros cinco papis-chave para que ovendedor possa interagir, desenvolver e sustentar relaes positivas com os canaisde sua empresa31. Alm disso, a importncia de cada papel-chave muda com o ciclode vida dos produtos do fabricante:

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    Instrutor. O vendedor deve agir como instrutor para treinar os funcionrios doscanais com relao aos produtos que vendem e mercados a que atendem.

    Revisor. O vendedor precisa ser hbil em rever o desempenho em objetivos, o queexige capacidade analtica.

    Trabalhador parceiro. Trabalhar em conjunto com os vendedores dos canais demarketing nos estabelecimentos de seus clientes, feiras, exposies e no escritrio,em dias de demonstrao.

    Embaixador. Habilidade em motivar os canais de marketing para obter fortescompromissos com os programas planejados, a fim de ajud-los a vender mais.

    Ombudsman. Habilidade para apoiar os canais quando h problemas com relaoa entrega, qualidade dos produtos e erros no faturamento.

    1 2.9.4 VENDA CONSULTIVA

    O processo de venda consultiva posiciona o vendedor como um profissional queprocura melhorar a lucratividade de seus clientes. O vendedor consultor devedesenvolver tarefas relacionadas soluo de problemas nos processos dos clientesde duas maneiras: reduo de custos operacionais ou aumento da receita emvendas. Para realizar uma venda consultiva, quatro passos so essenciais32:

    1. Identificao de um problema em termos financeiros. Quanto esseproblema est custando ao cliente ou o que se pode economizar eliminando-o.

    2. Quantificao da lucratividade com a soluo do problema, semnenhuma meno a produtos ou servios. Nesse passo, todo esforo ainda estdirecionado a buscar benefcios para os clientes.

    3. Desenvolvimento de um projeto para resoluo do problema do cliente. Enquadram-se os produtos ou servios da empresa que devem contribuir para amelhoria da lucratividade do cliente. Nesse passo, os produtos e servios daempresa sero mencionados pela primeira vez.

    4. Finalmente, proposta de uma parceria com o cliente na aplicao doprojeto para resolver seu problema e ambos se beneficiarem.

    1 2.9.5 VENDA NEGOCIAO

    Vendedores profissionais devem ser negociadores, mesmo que no se dem contadessa habilidade. Assim tambm so os compradores profissionais, mesmo que notenham freqentado um curso de negociao. A atitude ideal na vendanegociao aquela em que vendedor e comprador se tornam parceiros na busca

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    de solues, em vez de adversrios ou concorrentes. E a busca da soluo ganha-ganha. Na concepo ideal da venda negociao, o vendedor, durante a interao,desempenha o papel de consultor ou conselheiro. essencial que o vendedor saibaformular perguntas e ouvir ativamente. A frmula da venda negociaocompreende os seguintes passos33:

    Prospeco. Localizao de clientes em potencial e entrevistas.

    Planejamento da venda negociao. Estudo das possveis necessidades, desejose problemas do cliente. Planejamento dos estgios da venda e avaliao do poderna relao comprador-vendedor.

    Abordagem. Entrevista pessoal para obter ateno e interesse na proposta dovendedor.

    Exposio. Revelao das necessidades do comprador e estmulos do seu desejopara, ento, satisfazer s necessidades pela demonstrao dos produtos ou

    servios.

    Resistncia na negociao. Escuta e superao das objees, negociao dasoluo e revenda dos benefcios.

    Fechamento. O vendedor ajuda o comprador a decidir a comprar ou aceitar umaproposta que levar venda no futuro.

    1 2.9.6 VENDA COLABORAO(NO MANIPULATIVA)

    A venda colaborao (no manipulativa) procura tornar o vendedor noculpado ao realizar suas tarefas de vendas. Desenvolve a sensao de falta depresso, mas ainda com o objetivo de vender. Em contraponto venda tradicional,o vendedor no manipulativo tem a misso de construir um relacionamento sincero,confivel e compromissado. Esse mtodo demonstra como eliminar a presso etenso do processo de vendas pela procura de solues que recompensem ocomprador e o vendedor. O propsito um trabalho com abordagem de longoprazo, com resultados mais consistentes que a venda tradicional. Com umrelacionamento sincero e mais duradouro, h um aumento da satisfao do cliente,o que acabar resultando em mais vendas.

    A venda colaborao prope um comportamento profissional no tratamento detodas as tarefas de vendas, principalmente para construir uma relao deconfiana. O direcionamento ressalta que prescrio antes do diagnstico umam prtica. H seis passos no desdobramento desse mtodo34:

    1. Determinao de objetivos. Definir exatamente a quais necessidades osprodutos atendem, bem como especificar os seus mercados.

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    2. Contatos. Realizar contatos com clientes em potencial, influenciando-os pelodesejo de sanar necessidades e explorar oportunidades. Despertar credibilidade econfiana. Demonstrar vantagens competitivas sem precipitar uma demonstraodo produto.

    3. Explorao. Encontrar-se com o cliente e conduzir reunies a respeito das

    pesquisas. Conhecer mais profundamente o negcio do cliente, deixar claro quedeseja ajudar, no simplesmente realizar uma venda.

    4. Colaborao. Aps profundo conhecimento da situao do cliente, asmensagens se referem aos produtos. Em parceria, busca-se a soluo, e no a suaprescrio.

    5. Confirmao. D-se como concluso lgica de um processo de comunicao esoluo de problema. A venda realiza-se sem fechamento, pois o cliente empotencial compra quando seus critrios de aquisio so preenchidos.

    6. Garantia. Inicia-se aps entrega, treinamento e outras tarefas relevantes para asatisfao do cliente, pelo contnuo contato e ajuda na anlise dos resultadosobtidos com os produtos.

    12.9.7 VENDA SPIN

    Na venda SPIN, o vendedor desenvolve habilidades na formulao de questes-chave para planejar e abordar com xito seus clientes. O modelo SPIN procuradescrever como profissionais de sucesso vendem e no deve ser tratado como umafrmula. Ele apresenta as perguntas que o vendedor deve formular antes de se

    comunicar com os clientes. So quatro perguntas relacionadas com35:

    1. Situao. Que informaes sobre o comprador, em diversas fontes queforneam dados, podem ajud-lo a vender?

    2. Problema. Quais so os possveis problemas, dificuldades ou insatisfaes que ocomprador experimenta com a situao atual?

    3. Implicaes. Quais sero os principais efeitos e conseqncias relacionados aosproblemas, caso o comprador no os resolva?

    4. Necessidade recompensada. Quais seriam o valor e a utilidade de umasoluo do problema?

    Ao responder a essas perguntas, o prprio comprador expe os benef cios que asoluo oferece, em vez de fazer com que o vendedor o faa.

    12.9.8 VENDA EM EQUIPE

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    Em situaes em que existem complexidade operacional e necessidade deenvolvimento de diversas reas da empresa, a formao de equipes essencialpara criao de estratgias, manuteno de relacionamentos, realizao dastransaes de vendas e resoluo de problemas dos clientes. A venda em equipeconta com um grupo de profissionais compromissados com um trabalho coletivo deatendimento ao cliente. Essa equipe formada, geralmente, pelo lder, pelo

    vendedor, pelo coordenador interno e pelo representante de atendimento aocliente, bem como por outros profissionais da empresa, caso necessrio para atingiros objetivos.

    Alm das habilidades inerentes s suas funes, os participantesda equipe necessitam de outras habilidades vinculadas soluo deproblemas, relacionamentos interpessoais e especializaes. Asprincipais funes da equipe so: coordenao das atividades,conforme os requerimentos dos departamentos funcionais;coordenao dos objetivos da equipe com os objetivos gerais daempresa; manuteno atualizada dos conhecimentos sobre produtos,

    fornecedores, setor e ambiente; manuteno de relacionamentos comfornecedores e compradores; negociao dos produtos em nveisespecficos de preos e qualidade36.

    1 2.9.9 VENDA PERSONALIZADA

    A busca da identificao de certas caractersticas pessoais uma das atividadeshumanas mais comuns. Essas caractersticas demonstram, geralmente, a granderiqueza da diferena comportamental do ser humano. Saber distingui-las edirecionar mensagens que atendam s preferncias pessoais dos compradores um

    dos fatores de sucesso em vendas. A venda personalizada procura explorar umaregra: vendaparaoutrospelomtodo queelesmesmosgostariamdecomprar.Essa regra desenvolve no vendedor a habilidade de incorporar as caractersticas docomprador, pois a tendncia humana comprar de pessoas que sejamsemelhantes. Atualmente, existem trs bases tericas para o desenvolvimento demtodos de vendas personalizadas conforme suas tipologias:

    1. O trabalho de Carl Jung sobre os tipos psicolgicos, as classificaes detemperamentos conforme Kiersey e Bates, e as categorias de tipos psicolgicos deMyers-Briggs (MBTI: Myers-Briggstypeindicator)so usados nos negcios,primeiro, como um instrumento de gerenciamento, para ajudar as pessoas a

    avaliarem melhor umas s outras. Conforme esses estudos, podem-se identificar 16tipos de personalidade. O vendedor deve procurar identificar os traos quecaracterizam o tipo do comprador e, durante o processo de vendas, direcionar suasmensagens conforme suas preferncias37.

    2. Os estudos da programao neurolingustica (PNL) de Richard Bandler e JohnGrinder dizem respeito psicologia da comunicao intrapessoal e interpessoal. APNL procura identificar como as pessoas tm uma seqncia previsvel decomportamentos baseada na maneira como a mente usa a linguagem. Segundo a

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    PNL, o vendedor precisa iniciar seu relacionamento pelo estabelecimento derapport38e confiana, procurando identificar o comprador de acordo com a maneiracomo prefere receber as informaes: visual, auditiva ou sinestsica. Algunspreferem ver as coisas; outros, ouvilas, e outros, senti-las. Assim, durante ainterao, o vendedor dever apelar para visuais, sons ou objetos que possam sertocados para se comunicar eficazmente com seu comprador39.

    3. O modelo eneagrama, baseado nos tipos de personalidade de Don Richard Riso eRuss Hudson, representado por um crculo com nove pontos; cada um delessignifica um dos nove tipos de atitude possveis da pessoa. O vendedor deverestudar todos eles para entender e apreciar melhor o modo como as pessoas secomportam. Como conseqncia, aprender a individualizar os motivos que levama diferentes tipos de comportamentos e perceber a importncia das convices edos receios em certos critrios de deciso, o que torna todos diferentes 40

    12.9.10 VENDA DIRETA

    A venda direta ocorre quando a venda de produtos e servios feita fora doestabelecimento comercial fixo. As vendas diretas so realizadas de pessoa apessoa, individualmente ou no. So consideradas muito mais como um canal dedistribuio pela caracterstica da no-existncia de vnculo empregatcio entre aempresa e os vendedores. Os conceitos gerenciais deste capitulo podem seraplicados fora de vendas diretas, e outros detalhes sero vistos no captulosobre canais de marketing.

    12.10 ADMINISTRAO DE CONFLITOS

    Os conflitos fazem parte de qualquer fora de vendas dinmica. Eles surgem emfuno de recursos limitados, diferenas de objetivos, responsabilidades,prioridades e percepes. Os conflitos so mais problemticos quando as partesno chegam a um acordo satisfatrio para todos e tornam-se pessoais.

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    O gerente de vendas deve saber como evitar resolues tipo ganho-perda, pois elasprejudicamos relacionamentos entre as partes envolvidas e deterioram o ambientede trabalho e as relaes comerciais. Para conseguir um clima positivo com seussubordinados, colegas, clientes e outros, o gerente deve desenvolver a habilidadede negociao e resoluo de conflitos. Essa competncia permitir ao gerente41:

    tratar situaes tensas e pessoas difceis com diplomacia e tato;

    observar conflitos potenciais e fazer com que os desacordos sejam tratadosabertamente e diminuam;

    estimular debates e discusses abertas;

    orquestrar solues ganha-ganha.

    preciso entender que, mesmo quando as partes tm interesses compatveis ecooperativos, como na venda relacionamento, os conflitos podem aparecer quando

    se buscam melhores condies do que as apresentadas. Essa uma posiolegtima. O fundamental no transforma-la numa posio competitiva.

    12.11 CONTROLES E AVALIAO DE DESEMPENHO

    Os controles utilizados pelo gerente de vendas buscam assegurar que suas metasde vendas, despesas, lucratividade e demais objetivos da misso da fora devendas e do planejamento estratgico sejam atingidos durante o ciclo operacional.

    A qualidade em controles de uma boa gerncia de vendas envolve duas importantesprticas: gerenciamento com base em resultados e gerenciamento centrado nasqualidades das pessoas. A primeira prtica trata de estabelecer procedimentos,instrues e controles que a gerncia ir monitorar para assegurar que osvendedores realizem os resultados esperados. A segunda prtica encorajar osvendedores a buscarem continuamente novos processos para produzir melhoresresultados. Trata-se de monitorar a qualidade do comportamento dos vendedores ea utilizao de suas competncias para realizar os objetivos e as metas estratgicasda empresa.

    Ao longo do ano, o gerente de vendas precisa realizar pequenas reuniesindividuais com o seu subordinado para dar feedbackdos resultados alcanados ata data, bem como prescrever aes que possam melhorar seu desempenho. Almde garantir a boa comunicao, o gerente evita surpreender o vendedor na suaentrevista anual de avaliao de desempenho. Uma boa avaliao comea comobjetivos e metas acordadas mutuamente no incio do perodo e deve cobrir osseguintes pontos:

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    O sucesso de toda estratgia da fora de vendas, atualmente, est condici-onado a trs fatores crticos, quais sejam: vendedores competentes, uso datecnologia da informao (banco de dados sobre os clientes, consumidores eferramentas disponibilizadas fora de vendas) e uma verdadeira paixo pelosclientes.

    RESUMO

    A venda pessoal o elemento do composto de comunicao de marketing em que aempresa estabelece um processo de comunicao interativo e pessoal com oscompradores.

    A venda pessoal uma ferramenta eficaz para gerao de satisfao doscompradores, assumindo, portanto, uma posio estratgica dentro da empresa.

    As estratgias de venda pessoal so influenciadas pelas atuais tendncias demarketing, que se referem, principalmente, rede de marketing e ao marketing derelacionamento. A estratgia de marketing de relacionamento traz duasconseqncias diretas ao direcionamento da fora de vendas: a identificao declientes-chave e o mtodo de venda relacionamento.

    As empresas devem alinhar a fora de vendas misso e aos objetivosestratgicos, estruturando um modelo de competncias para a fora de vendas. Oscinco tipos caractersticos de competncias dos vendedores com desempenhosuperior so: motivos, traos, autoconceito, conhecimento e habilidade. As tarefase competncias dos vendedores podem ser definidas com base em uma matriz queutiliza as variveis esforoe percepodeperda.

    A administrao do esforo de vendas refere-se a procedimentos tticos deexecuo dos direcionamentos estratgicos da empresa. Duas grandes dimensesdestacam-se na administrao do esforo de vendas: sua posio em relao aosoutros instrumentos do composto de comunicao e os objetivos e metas quedevem ser realizados pela fora de vendas.

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    O recrutamento e a seleo de vendedores um passo importante para identificar eselecionar, dentro de uma estrutura de competncias, os profissionais quedemonstram ser mais adequados para a funo.

    O treinamento de vendedores deve ser entendido como um ciclo educacionalamplo, que