Se um saco do lixo incomoda muita gente 3 milhões incomoda muito mais
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Modelo de Excelência por Competência nas Organizações, que estimule os Funcionários
e Gestores para gerir Melhor os Órgãos Públicos.1
JÚLIO CEZAR PEREIRA CAMPOS2
Prof. Renan da Cunha Soares Junior3
RESUMO:
Diante das expressivas mudanças no meio Modelo de Excelência na Organizacional, torna-se uma necessidade o aperfeiçoamento e a inserção de novas práticas de gestão de excelência por competência. A gestão por competências por Excelência surge como um meio de aproximar os objetivos individuais e organizacionais, apresentando um conjunto de alternativas alinhadas ao cenário moderno e competitivo das organizações publica atual. O modelo propõe novos métodos à gestão de recursos humanos, integrando competência, desempenho e desenvolvimento. Este estudo de caráter exploratório, realizado por meio de pesquisa bibliográfica, visa perceber as possibilidades, adaptações e restrições ao inserir esse modelo na administração pública, onde o assunto ainda é recente. Trata-se de um instrumento que poderá ser utilizado como parâmetro na identificação, alocação, mapeamento, desenvolvimento e avaliação de competências dos servidores públicos. Objetiva valorizar e aproximar as competências individuais às estratégias organizacionais. Neste sentido, este artigo, busca definir conceitos, métodos e técnicas do tema em questão, como seleção, mapeamento, desenvolvimento, remuneração e avaliação por competências no âmbito da administração pública.
Palavras-Chave: 1.Recursos Humanos. 2.Gestão de Pessoas. 3.Organizações Públicas. 4. Avaliação de desempenho na Gestão Pública. 5. Administração Pública. 6.Competência Excelência. Desempenho. Desenvolvimento
INTRODUÇÃO1 Trabalho de conclusão do curso de pós-graduação lato sensu à distância em Gestão Pública Pela Universidade Católica Dom Bosco. Campo Grande – MS, 2014.2 Júlio Cezar Pereira Campos, Graduado em Ciências Contábeis – Ceuma/Centro Universitário do Maranhão 07/2001, Pós-graduação Especialização em Contabilidade Pública “Latu Sensu” – Ceuma/Centro Universitário do Maranhão 10/2004 = 375 horas, Pós-Graduação Especialização em Elaboração e Avaliação de Projetos “Latu Sensu”- UEMA-Universidade Estadual do Maranhão = 411 horas, Professor Universitário: Faculdade do Estado do Maranhão/Facem e Universidade Vale do Acaraú; Coordenador do Curso de Ciências Contábeis pela Faculdade do Estado do Maranhão – FACEM; atualmente prestando serviços à Secretaria de Estado da Fazenda do Maranhão/SEFAZ a dois anos.3 Renan da Cunha Soares Junior, Psicólogo, Mestre em Psicologia pela Universidade Católica Dom Bosco. Orientador do Trabalho de conclusão do curso de pós-graduação lato sensu à distância em Gestão Pública pela Universidade Católica Dom Bosco. E-mail: [email protected]
Atualmente no cenário competitivo ligado as crescentes mudanças, onde a busca por
resultados é uma prática comum nas organizações, sejam públicas ou privadas, torna-se
indispensável à busca de novos parâmetros da gestão publica para a nova realidade.
A Gestão por competências tornou-se uma alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados, proporcionando a gestão de pessoas uma opção ante aos modelos
autoritários e paternalistas, que permite alinhar os objetivos individuais e organizacionais,
através da integração da competência, mapeamento, desempenho e desenvolvimento.
(CARBONE, et al, 2006).
Essa alternativa pode contribuir como um instrumento auxiliar à administração pública
e ao setor de recursos humanos na identificação e mapeamento de competências, na nomeação
de servidores, seja de cargos efetivos ou de cargos em comissão, possibilitando a alocação de
competências com base no conhecimento, habilidades e atitudes, no planejamento e
desenvolvimento de competências, conforme objetivos e estratégias organizacionais.
Busca-se neste estudo discutir a valorização do capital intelectual das organizações e
uma aproximação dos objetivos organizacionais e individuais, proporcionando aos servidores
a ampliação de suas competências individuais, que refletirá na melhoria do desempenho
profissional, resultando na força dos resultados esperados pela organização.
Por meio de uma pesquisa bibliográfica, de caráter exploratório, buscou-se perceber as
possibilidades e observações quando da aplicação desse modelo na Administração Pública,
onde o assunto ainda é recente. Inicialmente buscou-se definir o termo competência, visando
maior abrangência e influência de fatores técnicos e comportamentais no desempenho
profissional, como conhecimentos, habilidades e atitudes. Em seguida, apresenta-se uma
abordagem da gestão por competências, e a introdução do modelo no âmbito público,
definindo conceitos e métodos de seleção, mapeamento, avaliação, pagamento e
desenvolvimento de competências.
Atualmente as administrações públicas municipais estão buscando habituar-se às
inúmeras mudanças que vêm vivendo nos últimos anos. Assim, os gestores precisam utilizar
de meios e táticas eficientes para adaptação as mudanças observadas no ambiente com o
atendimento às necessidades da população no que se refere aos serviços públicos.
Dentre as diversas mudanças sofridas pela administração pública, nota-se a
insuficiência dos recursos necessários para arcar com as despesas dos serviços públicos cada
vez maiores devido à demanda e desta forma exigindo não só uma maior estrutura física, mas
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também qualidade no atendimento, o que exige mudanças significativas na forma de gerenciar
a coisa pública e adequação às novas exigências legais.
É importante ressaltar que é de responsabilidade dos gestores públicos, o
gerenciamento claro das contas públicas, pois devem prestar contas perante a sociedade no
que se refere à aplicabilidade dos recursos e o que está sendo feito para melhorar os serviços
oferecidos á comunidade.
Considerando-se que a finalidade inicial de uma gestão de qualidade é tornar os
processos mais competentes, melhorar os resultados das organizações e o bem-estar dos
trabalhadores, vale lembrar que são contínuos os aprimoramentos dos programas de qualidade
e assim devem ser, pois as novas demandas, não importando as origens, exigem eficácia e
melhoria constantes. Entretanto, é necessário considerar que mesmo tratando-se de
“qualidade” depara-se com o sensível e o intangível no dia-a-dia, uma vez que não podemos
desconsiderar a importância do modelo de gestão desenvolvido na organização. Em rápida
revisão constata-se que as empresas que possuem uma gestão direcionada para a visão
holística obtêm melhores resultados qualitativas, com foco nas pessoas e no ambiente,
agregando a tecnologia como meio de execução, logicamente sem deixar de lado a
administração científica, ou seja, a racionalização do trabalho através da estrutura exigida no
nível estratégico, tático e operacional.
Parece uma decisão tão simples, a nomeação de um servidor para um cargo de
direção (Gestor) a qual faz jus o recebimento de uma gratificação “DOS” e não uma “FG”,
função gratificada, destinada aos coordenadores, chefes de departamentos e outras funções
mais simples, estas sim, facilmente aceitas para os servidores técnico-administrativos.
Os Cargos de Função têm vários níveis diferenciados, sendo a DAS - 1 – destinada a
chefes de departamentos, Chefe de unidades fiscais e coordenadores; DAS 2 – para
assistentes e coordenadores administrativos; DAS 3 – diretores de setores; DAS 4- assistentes
de centros acadêmicos e chefes de serviços; DANSI- Gestor de Fiscalização(os) ; DANS II –
diretores de departamentos e coordenações, etc.
Essas gratificações são muito desejadas isoladas (Secretários e Subsecretários), pois
proporcionar qualquer aumento ou reajuste salarial para servidores, as recompensas são uma
complementação interessante na remuneração. Mas são em pequeno número, comparando
nosso quantitativo de servidores.
Os demais processos de gestão de recursos humanos tornam-se também
prejudicados, pois numa visão sistêmica estão interligados, e um influi no outro, criando
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dificuldades de gestão. Um dimensionamento de desempenho funcional, quantitativo e
qualitativo é algo praticamente nulo entre as Secretarias Municipais.
A remuneração recebida pelos servidores concursados do município de São Luís do
Maranhão encontra-se extremamente defasada em relação ao mercado, o que é do
conhecimento geral. Em termos de benefícios, as secretarias se limitam ao imposto por lei. É
difícil falar e pensar em estratégias de recursos humanos e gestão de pessoas dentro de um
órgão que se encontra cerceada por tantas regras. Há benefícios não financeiros como
incentivo aos estudos em virtude de dificuldades orçamentárias e financeiras.
É um esforço expressivo, pois esses servidores estão em grande número
desmotivados, até porque apostaram em um aumento funcional durante dez, vinte e trinta anos
e não conseguiram, não por falta de competência, formação ou comprometimento para saltar
posição melhor na organização, mas, infelizmente, por falta de indicação política. Agora em
final de carreira e em vista de uma boa parte já se encontrar com idade acima dos 50 anos,
alguns vive achando que não precisam aprender mais nada, além de estar a muito tempo
afastado das salas de aula. Como incentivo a esses colaboradores o ideal seria proporcionar
algumas vantagens nos seus salários, pondo à sua disposição um plano de benefícios
espontâneo, como: auxílio moradia, plano de saúde, vale alimentação etc.
Esse estudo tem à finalidade, exploratória. O interesse pelo tema surge diante das
rápidas e significativas mudanças enfrentadas pelas organizações, concomitante aos desafios
enfrentados pelos gestores, numa área cada vez mais complexa e inovadora. Por tal, torna-se
indispensável que haja um equilíbrio entre os interesses dos servidores e os objetivos
organizacionais, tanto no setor público, quanto no privado.
O trabalhador de organizações públicas é visto como ineficiente e descomprometido
com o seu trabalho e organização. Esta visão errada incomoda a grande maioria dos
servidores que não apoiam este comportamento, mas que ainda não conseguiram concretizar
uma mudança do pensamento geral da comunidade. Não concordamos com este raciocínio
simplista em relação ao trabalhador de organizações públicas, sejam elas autarquias ou
fundações por acreditarmos que, tanto na iniciativa privada quanto na pública, há elementos
desafinados, ora em um nível melhor de desempenho, ora em um nível pior. Percebemos, por
outro lado, que as dificuldades impostas às organizações públicas as forçam a serem criativas,
buscando alternativas para sua sobrevivência, em virtude das normas rigorosas e redução
orçamentária a que estão submetidas. É exatamente sobre estas formas criativas de ação
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gerencial que trabalhadores públicos federais, que tratei este artigo. Fala e revela, ao mesmo
tempo, aflições e preocupações com o futuro do servidor publico em todo as escala nacional.
O servidor público parece criar uma nova lógica que apesar de sua consciência quanto às
“amarras” à sua evolução na carreira e as limitações econômicas impostas, não culpa sua
organização, seu chefe imediato e nem mesmo a autoridade máxima. Sua revolta com o que
lhe é imposto, ultrapassa sua organização, além de seus muros e da possibilidade de gestão
para a esfera de poder público, a que sua organização está subordinada, seja ela estadual,
federal ou municipal.
Isso permite que ele possa se comprometer com suas atividades, seu grupo de trabalho e
consiga desenvolver laços afetivos e profissionais, independentemente dessas condições tão
adversas, como verificamos em grande parte dos servidores de algumas secretarias municipais
onde os servidores se esforçam para conseguir implantar novos projetos e ampliar os atuais e
nem sempre conseguem êxito por falta de apoio.
COMPETÊNCIA POR EXCELÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO
São essas mudanças por excelência que levam a própria órgão a rever muitas de suas
estratégias organizacionais e também levam a pensar em quais são as competências
necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e
também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base
principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser “recursos” e passam a ser tratadas
como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções,
aspirações, etc.
Esse termo adquiriu diversas conotações ao longo dos anos, que não serão
aprofundados, devido este estudo focalizar o termo gestão por competências e suas aplicações
no cenário atual. Dar-se-á maior destaque às definições mais recentes do referido termo.
No contexto organizacional, uma das primeiras utilizações do termo surge com Taylor
(1970) na administração Científica, onde era utilizado para denominar a pessoa capaz de
desempenhar com eficiência determinadas atribuições (CARBONE, et al, 2006). As pessoas
tornavam-se competentes através de treinamentos, ou seja, da junção do conhecimento e
habilidades.
Diante das profundas e rápidas transformações, que trouxeram maior complexidade
nas relações de trabalho, percebeu-se que para o sucesso das organizações não bastava um
profissional com conhecimento e habilidades para desenvolver suas atribuições com
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eficiência, mas de um profissional eficaz, que aceitasse assumir riscos e responsabilidades,
contribuindo para o alcance das metas e resultados. A partir de então, variáveis como as
atitudes e aspectos comportamentais são fortemente valorizados, como fatores determinantes
no conceito de competência ( PIRES, et al, 2005).
Rabaglio (2001, p.8), define por Competência “um conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia
determinadas tarefas em qualquer situação”. Para Carbone, et al, (2006) a competência não é
somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer
determinada atividade, mas também o desempenho expresso em comportamentos e
realizações decorrentes da aplicação deste conjunto.
Para Zarifian (2001, p. 68), “A competência é o tomar iniciativa e o assumir
responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”.
Assumir responsabilidades torna-se um diferencial, exprime uma atitude. Mas o que é atitude?
Segundo Gramigna (2002, p. 18),
Atitude é o início de tudo e o principal componente da competência. Está relacionada com querer ser e querer agir [...]. O conhecimento é o segundo componente de uma competência, trata-se do conjunto de informações que a pessoa armazena [...]. Agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos é que chamamos de habilidade [...].
Com base nos autores citados, ser competente é ter uma atitude, é agir diante de uma situação, é responsabilizar-se por algo e assumir o risco, conforme afirma Zarifian (2001, p.78):
Quando um indivíduo aceita assumir suas responsabilidades, logo, aceita ser julgado e avaliado pelos resultados obtidos no campo dos desempenhos pelos quais é responsável. Logo é comprometer-se. É tornar-se explicitamente devedor dos resultados de sua atividade. [...]. Aceitar, assumir responsabilidades por desempenhos é, aceitar questionar seus métodos de trabalho, é defrontar-se com problemas novos, logo, é desenvolver uma atitude [sem grifo no original] de reflexão ante sua própria atividade profissional ([!]). Tal reflexão é difícil para pessoas marcadas pelo taylorismo, que aprenderam macetes ocupacionais e que tendem naturalmente a reproduzir e defender.
As competências comportamentais são reveladas quando as pessoas agem ante as
situações profissionais com as quais se deparam, expressando o resultado através da aplicação
conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes, gerando um desempenho profissional
(CARBONE, et al, 2006).
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Diante disso, pode-se dizer que todo profissional tem um perfil que abrange
competências técnicas e comportamentais. Competências técnicas são os conhecimentos e
habilidades em técnicas ou funções específicas. Competências comportamentais são atitudes e
comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas (RABAGLIO,
2001).
Sob esta perspectiva, “conhecimento é o que sabemos; habilidade é o que praticamos e
atitude são as características pessoais que nos levam a praticar o que sabemos” gerando o
desempenho profissional (RABAGLIO, 2006, p.22). Este representa a expressão de suas
competências (BRANDÃO; BAHRY, 2005), é o que agrega valor as pessoas e a
organizações, contribuindo para a consecução dos objetivos organizacionais e individuais
(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001; ZARIFIAN, 1999 apud, KALIL PIRES, et al, 2005).
A APLICAÇÃO DO MODELO NAS DIMENSÕES DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Seleção do Modelo da Administração
Para Rabaglio (2001) o objetivo da Seleção por capacidades é criar um perfil de
competências para cada cargo e elaborar um mapeamento de competências que façam parte
das estratégias de competitividade e caracterização no mercado de trabalho para que a escolha
de profissionais ao cargo possa tornar-se mais coerente com as estratégias organizacionais,
conforme afirma Pires et al, (2005): quando as atividades de recrutamento e seleção forem
bem conduzidas, as organizações terão maior esperança de aliciar profissionais alinhados a
estratégia da organização.
Tendo em vista, as peculiaridades existentes no serviço público, visto que, “a
investidura em cargos públicos depende de aprovação prévia em concurso público, de provas
ou de provas e títulos, onde a avaliação é realizada mediante provas e títulos [...], ressalvadas
as nomeações em cargos de comissão [...]”., conforme artigo 37, inciso segundo, da
Constituição Brasileira (1988), não é possível selecionar por competência, visto que, os
candidatos são selecionados pelo conhecimento e habilidades que possuem, mas não são
avaliados, pelas atitudes comportamentais, dificultando o alinhamento das competências
individuais com as estratégias organizacionais, conforme destacado por Pires, et al, (2005,
p.25):
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A regulamentação em vigor, [a legislação], prioriza o nível de conhecimentos e habilidades dos candidatos e não considera os aspectos relacionados às atitudes dos futuros servidores. A justificativa frequente é que existem grandes dificuldades para a definição de critérios objetivos para a avaliação desses elementos [...]. Os processos seletivos esquivam-se de avaliar os candidatos quanto a aspectos relacionados à sua conduta pessoal e interpessoal, ou seja, suas atitudes e valores, suas posturas, [...], sua motivação e outros traços de personalidade. A consequência imediata é que a seleção pública, tal como é realizada hoje, escolhe candidatos, bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequado para um bom desempenho num cargo.
“Isso significa que não adianta ter um bom conhecimento técnico e não ter um perfil
comportamental compatível com o bom desenvolvimento das atividades. O perfil
comportamental é o diferencial de cada profissional” (RABAGLIO, 2006, p.24). Neste
sentido, torna-se necessário viabilizar outras formas, para que, as competências individuais do
servidor possam ajustar-se as competências organizacionais, como afirma Pires, et al, (2005,
p.24).
Além da seleção mediante aplicação de provas e comprovação de títulos, outras formas, de avaliação devem ser incluídas. As organizações podem optar pela incorporação de mais uma fase em seus concursos - como, por exemplo, a realização de um curso de formação -, com o intuito de viabilizar a identificação das competências interpessoais, estratégicas e gerenciais cuja observação não seria possível pela aplicação de instrumentos, como provas escritas e comprovação de titulação.
Através deste método, não será possível eliminar todas as restrições encontradas, mas
podem-se minimizar essas diferenças e selecionar profissionais que possam apresentar um
elevado desempenho em suas funções.
Mapeamento de Competências dos Servidores
É fundamental realizar periodicamente o mapeamento e planejar o desenvolvimento de
competências (CARBONE, et al, 2006), seja em organizações públicas ou privadas, pois,
mapear competências significa identificar as competências técnicas e comportamentais que
são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da organização (RABAGLIO, 2006, p.
25), permitindo a percepção da diferença entre as competências atuais e a serem
desenvolvidas, dando suporte as ações de treinamento e desenvolvimento.
A identificação das competências organizacionais e humanas deve ser realizada
através da análise na missão, visão e objetivos da organização. A coleta de dados pode ser
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realizada por meio de entrevista, observação ou de questionário. A autoavaliação é um
instrumento que também pode contribuir neste aspecto (CARBONE, et al, 2006).
Na descrição das competências, os comportamentos devem ser objetivos, claros e
passíveis de observação no ambiente de trabalho para evitar interpretações das competências
de forma errônea (CARBONE, et al, 2006), “...deve representar um desempenho ou
comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer”
(BRANDÃO e BAHRY, 2005, p. 183).
O mapeamento de um perfil de competências técnicas e comportamentais deve iniciar
com a conscientização e orientação dos colaboradores sobre os métodos do processo. Em
seguida, é preciso definir os indicadores de competências necessários para determinado cargo
e extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para a eficácia do colaborador.
Após, pode-se formar grupos de capacidades similares e definir cada competência ou cada
grupo de competência, compartilhando as definições aos envolvidos no processo
(RABAGLIO, 2001).
O perfil adequado à unidade organizacional ou ao cargo deverá ser descrito, a partir,
da identificação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes que o profissional possuir,
facultando assim, a adequação do modelo às peculiaridades do serviço público.
É importante que participem da montagem desse perfil [...] não apenas o gestor, o chefe ou diretor do órgão, mas também outros membros da equipe ou da seção, pessoas que irão se relacionar mais diretamente com o [...] servidor, e, naturalmente, os profissionais de recursos humanos [...] (PIRES, et al, 2005, p. 28).
A partir da análise do mapeamento das competências torna-se possível a alocação e
movimentação interna de pessoas, visando à aproximação entre as competências que as
pessoas possuem e as capacidades exigidas pelo cargo (CARBONE, et al, 2006). A aplicação
desse modelo pode auxiliar em vários aspectos, na administração pública, como, na nomeação
de servidores e na alocação aos cargos e funções.
O enfoque das competências [...] [na administração pública] é um instrumento auxiliar para os atos de nomeação de servidores. O objetivo é oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e funções. Fala-se como instrumento de auxílio, por que as funções de confiança, por exemplo, são de livre nomeação. No entanto, o processo de ocupação dessas funções pode ser aperfeiçoado [...] (PIRES, et al, 2005, p. 27).
A adoção de um modelo com base em competências,
“significa um salto de qualidade em aproveitamento do potencial humano, pois tende a reduzir a importância de fatores como afinidades, compatibilidade entre
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personalidades, valores, padrões de comportamento, vinculação pessoal, que são os principais determinantes das “relações de confiança”. Enfim, a afirmação do conceito de “cargos de competência” amplia as possibilidades de aproveitamento e valorização de contribuições distintas e inovadoras: estimula o desenvolvimento de relações maduras, baseadas no profissionalismo e propícias à reflexão crítica e ao crescimento pessoal [(!)]. ( PIRES, et al, 2005, p. 33)”.
Desenvolvimentos de competências dos servidores
“O desenvolvimento de competências profissionais ou humanas é um processo de
aprendizagem que visa suprir [a lacuna] entre os conhecimentos, habilidades e as atitudes
requeridas pelo órgão público e os apresentados pelos servidores” (PIRES, et al, 2005, p. 36).
A identificação de talentos obtida pelo mapeamento favorece o rastreamento e registro
de colaboradores em potencial e a identificação da necessidade do desenvolvimento de
competências (GRAMIGNA, 2002), que proporciona o aprimoramento das competências
internas, captadas e mapeadas, por meio da aprendizagem, afirmam Brandão e Guimarães
(2001) apud Carbone, et al (2006).
A aprendizagem, seja ela individual ou coletiva natural ou desviada, é o meio pelo
qual são desenvolvidas as competências humanas, enquanto o desempenho da
pessoa no trabalho representa uma manifestação da sua competência, ou seja, uma
expressão daquilo que a pessoa aprendeu (CARBONE, et al, 2006, p. 54).
Para se desenvolver competências deve-se estruturar um plano de capacitação visando
ampliar a capacidade individual para assumir atribuições e responsabilidades em níveis
crescentes de ordem e estimular o autodesenvolvimento e o aprendizado contínuo do servidor.
Esse plano deve ser formulado assim que o servidor ingressar na carreira e pode compreender
desde os treinamentos estruturados até visitas técnicas a outras organizações (PIRES, et al,
2005).
As competências técnicas são desenvolvidas por meio de cursos de aperfeiçoamento.
Já desenvolver competências comportamentais, hoje excessivamente necessárias aos
profissionais das mais diversas áreas de atuação, é complexo e requer tempo. O grande
desafio consiste em desenvolver competências como, flexibilidade, criatividade, inovação e
empreendedorismo, diz Rabaglio (2001), comportamentos que são os diferenciais que
possibilitam às organizações a eficácia ao alcance de metas e resultados.
É importante salientar, que o desenvolvimento deve ocorrer, preferencialmente, de
maneira diferenciada; as formações oferecidas de forma coletiva, por serem mais viáveis
economicamente são as mais utilizadas na administração pública, mas, são excessivamente 10
comuns e normalmente não proporcionam o retorno esperado, visto que, os servidores
possuem diferentes e específicas necessidades de capacitação. Deve-se proporcionar o
desenvolvimento de competências que realmente estão relacionadas às atribuições
desempenhadas e ao cargo ocupado.
Remunerações por competências dos servidores
A remuneração por competências tem por finalidade motivar os profissionais a uma
melhor capacitação, de acordo com as necessidades da organização. Como vantagens têm a
transformação da administração de Recursos Humanos em Gestão Estratégica de Pessoas,
podendo capacitar e flexibilizar os colaboradores de acordo com a estrutura e as necessidades
estratégicas da organização, substituindo o foco na função para adotar o foco na pessoa,
buscando desenvolver o indivíduo e a organização (LOPES, 2008).
A remuneração dos servidores públicos é definida por lei específica e o principal fator
de movimento entre servidores de mesmo cargo, é o tempo de serviço. É constituída por uma
parcela fixa estruturada em treze padrões e por uma parcela variável correspondente a
gratificação de desempenho conforme cita PIRES et al ( 2005) avaliação de desempenho pela
chefia imediata, realizada anualmente.
No modelo gestão por competências, a remuneração é ligada ao desempenho do
colaborador, medida por indicadores com base nos resultados esperados. “Não basta apenas
pagar mais, a empresa terá que pagar melhor. As pessoas devem ser recompensadas não pelo
cargo que ocupam, mas pelo papel que exercem, pelos seus talentos e habilidades...”
(RIBEIRO E OLIVEIRA, 2002).
Para que os atuais planos de cargos possam ser adequados ao novo modelo de remuneração por competências será preciso alinhá-los às estratégias da instituição, torná-los orientados a resultados e capazes de incentivar práticas participativas o desenvolvimento contínuo das pessoas (PIRES, et al, 2005, p. 31).
Na insuficiência de uma política de reconhecimento e remuneração com base em
competências, talvez seja a principal causa de desmotivação dos servidores (PIRES, et al,
2005). Considerando que a nomeação aos cargos é determinada pelas relações de confiança,
não há iniciativa própria em buscar formas de capacitação, que venham gerar melhorias de
desempenho.
Devido à impossibilidade de estabelecer uma política de salário com base em
competências, a nomeação para cargos de confiança, pode tornar-se uma maneira de valorizar
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o desempenho, se realizada pelo fator competência, o que possibilitaria, de certa forma, uma
remuneração com base em resultados. Sob este aspecto, Pires, et al, (2005, p. 33) comenta:
A adoção do modelo de gestão por competências implica menor peso do critério “relação de confiança” e aumento do peso do critério “competências adequadas” para a investidura no cargo. Trata-se, portanto, da superação gradativa do conceito de “cargo de confiança” e da afirmação do conceito de “cargo de competência”.
Avaliações de desempenho dos Servidores
A avaliação de desempenho deve ser contínua, tornando-se um mecanismo de
feedback, na medida em que os resultados obtidos devem ser comparados com os esperados.
Nesta etapa de acompanhamento e avaliação realiza-se o monitoramento e a execução dos
planos operacionais e de gestão utilizando-se de indicadores de desempenho para corrigir
eventuais desvios. (CARBONE, et al, 2006). O feedback é um valioso instrumento que
permite o efeito da avaliação, proporcionado ao servidor conhecer o resultado de seu
desempenho, para corrigir possíveis falhas no processo.
O decreto 84.669 de 29 de abril de 1980, que regulamenta a progressão funcional dos
servidores públicos na escala Municipal e Federal em todo território nacional, com isso
institui que a progressão horizontal decorrerá de avaliação de desempenho, efetuado pelo
chefe imediato com nos fatores: qualidade e quantidade do trabalho; iniciativa e cooperação;
continuidade e urbanidade; pontualidade e disciplina e antiguidade. Percebe-se, porém, nesta
avaliação a ausência de fatores ligados com resultados ou a estratégia da organização, não
havendo monitoramento de desempenho e uso de indicadores de competências essenciais ao
cargo como parâmetros. Trata-se de fatores mínimos de responsabilidades e obrigações para a
posse de qualquer cargo.
Considera-se também, que quando a avaliação é realizada apenas pela chefia imediata,
é maior a possibilidade de erros e distorções. Se realizada por diversas pessoas torna-se mais
rica em fidedignidade, por que os envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo
processo, conforme afirma Brandão et al (2008).
Ao entrar em exercício, o servidor nomeado para cargo de provimento efetivo ficará
sujeito a estágio probatório por período de 36 (trinta e seis) meses, durante o qual a sua
aptidão e capacidade serão objeto de avaliação para o desempenho do cargo, observada os
seguintes fatores: assiduidade; disciplina; capacidade de iniciativa; produtividade e
responsabilidade, conforme artigo 20 da Lei Federal 8.112 de 11 de Dezembro de 1990. Neste
período são realizadas avaliações semestrais. No entanto, não há uma uniformidade desta
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avaliação entre as instituições públicas o que propicia questões duvidosas quanto ao
desempenho do servidor, não ocorrendo nesses critérios uma relação com suas competências,
como destaca, Pires, et al, (2005, p. 26).
“o período de estágio probatório, que, apesar de não se encontrar adequadamente regulamentado ou de ser corretamente aplicado, acaba por confirmar, em certos momentos, a nomeação de servidores cujas atitudes e comportamentos deixam a desejar”.
Sob esta probabilidade, percebe-se que as avaliações realizadas na administração
pública precisam ser revistas, pois, somente pela avaliação não é possível identificar seu
potencial de desempenho e perceber se o mesmo está apto para adquirir estabilidade, suas
atitudes comportamentais não estão sendo avaliadas. Para a avaliação das habilidades e
atitudes devem ser utilizados critérios, como as técnicas de observação e análise dos
resultados apresentados do trabalho, pois desta forma é possível identificar as agilidades dos
servidores no desempenho de suas funções, no convívio com outros profissionais (PIRES, et
al, 2005).
Por meio dessa técnica aliada as avaliações de desempenho, que devem ser realizadas
pelo chefe imediato, por servidores que tenham horizontalidade e por ele próprio, possibilitará
a percepção das competências, habilidades e atitudes. Ressalta-se que é demasiadamente
importante a realização do feedback e o acompanhamento do setor de recursos humanos, para
que possa ser cumprido o objetivo da avaliação: o monitoramento e a correção de possíveis
falhas e o desenvolvimento de competências que visem a melhoria contínua do desempenho.
As alterações sociopolíticas, econômicas, bem como a reorganização do Estado e as
novas demandas sociais emergentes, cada vez mais complexas, representaram alguns dos
fatores que impulsionaram a mudança de postura da gestão pública brasileira, no início da
década de 90. Existe a necessidade de mudança, questão já traduzida pelo contexto das
reformas tratadas no capítulo anterior. Contudo, mais que a melhoria do modelo ou das
mudanças simplesmente normativas, vislumbrava-se a necessidade de novos conceitos de
gestão que fossem capazes de superar a imagem da ineficiência e inoperância atribuída à
gestão pública.
Incorporado à questão da incerteza de muitos serviços públicos prestados, somava-se a
necessidade de tornar o país mais concorrente no mercado internacional, questões que
levaram a uma reestruturação administrativa. Surge, neste contexto, a tentativa de inserção de
novos modelos de gestão na Administração Pública brasileira, destacando-se o conceito da
gestão da qualidade. Segundo Beltrami (1992), a qualidade na Administração Pública não é
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algo novo, tendo em vista que este conceito encontrou-se revestido de vários significados ao
longo da história. Contudo, um novo aspecto e uma nova ocasião dão maiores destaque a este
conceito no cenário atual. Para ele existem três fases da qualidade no serviço público:
1) ‘qualidade’ no respeito às normas e procedimentos;
2) ‘qualidade’ no sentido de eficácia e
3) ‘qualidade’ no sentido da satisfação do cliente.
No primeiro caso, qualidade significa a falta de arbitrariedade, ou seja, exatidão
formal, em expressão positiva. Nessa definição, está faltando à referência ao usuário ou
cliente. O significado de ‘qualidade’ no contexto de serviços públicos mudou no final dos
anos 60 quando gestão por objetivos ganhou sucesso. Qualidade na esfera pública continuaria
a incluir a ausência de erros, mas também começa a ligar-se o conceito de qualidade com a
proposta que serviria a produtos e serviços.
A Administração Pública brasileira, nesta década, passado por um processo de reforma
e remodelamentos na estrutura gerencial, consubstanciada pela aprovação e publicação do
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que define, em síntese, as táticas, os novos
modelos institucionais e os objetivos da reforma no campo da administração federal.
O desígnio principal das políticas estabelecidas no citado Plano Diretor era a retomada
da capacidade de governança do Estado, fundamentada na introdução de processos de
modernização da gestão pública, na revisão do sistema jurídico/legal e das formas de
propriedade do Estado. (TRISTÃO, 1999)
A estratégia definida para reformar o aparelho do Estado está fundamentada em três
dimensões: a primeira, institucional-legal, aborda as barreiras de ordem legal para o alcance
de uma maior eficiência do aparelho do Estado; a segunda, cultural, trata da mudança da
cultura burocrática para a gerencial; a terceira dimensão aborda a gestão pública, com os
aspectos de modernização da estrutura organizacional e dos métodos de gestão.
Assim, a qualidade aparece como uma alternativa facilitadora para a consecução deste
macro objetivo. Nestes anos de programa da qualidade no serviço público, a melhoria dos
processos, o envolvimento e capacitação de pessoal, o olhar sistêmico e o foco em gestão e
resultados representam o caminho a ser seguido para o atendimento seja em atenção
prioritária ao cidadão seja à sociedade. Este novo olhar favoreceu o amadurecimento e
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fortalecimento do conceito de qualidade na esfera pública oferecendo condições para o
crescimento e desenvolvimento deste movimento em todo o Brasil.
Este cenário favoreceu a reformulação do Programa da Qualidade no Serviço Público,
enquanto estrutura e conceituação. O Programa Brasileiro de Qualidade passa a instituir esta
questão do avanço da gestão pública não apenas como uma necessidade de reestruturação
administrativa, mas também como uma questão de política pública a ser estendida a todas as
organizações desta esfera. Surge, então, a gestão pública.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No argumento atual, a administração pública está atualizando sua forma de atuação,
inserindo novos sistemas e métodos, que apontam a transparência das ações. A adoção do
modelo de gestão, com base em competência pode auxiliar e gerar forças significativos à
condução de diversos processos de gestão, como o planejamento das ações de gestão de
pessoas (CARBONE, et al, 2006) e o alinhamento entre as estratégias organizacionais e
individuais.
A aproximação dos objetivos individuais as táticas organizacionais, gera uma sinergia
de interesses comuns, a relação organização x colaborador assume um papel de ganha x
ganha, pois ambos os lados são beneficiados, resultando em benefícios relevantes à
organização, como motivação e melhoria do desempenho, garantindo a força dos resultados.
O modelo Gestão por aptidões deve preferencialmente abranger todas as dimensões da
gestão de pessoas, como seleção, planos de carreira, remuneração, desenvolvimento e
avaliação, conforme afirmam Monteiro e Moraes (2006), mas devido o poder de decisão do
poder executivo, ser restringido nas áreas de seleção, remuneração e gestão de carreiras, cabe
somente propor alterações a serem aprovadas, pelo Congresso Nacional e utilizar o modelo ao
máximo, como parâmetro na administração pública.
O desenvolvimento de competências é um dos aspectos do modelo, que a
administração pública pode e deve adotar como referência, pois, ”a eficiência e a eficácia das
organizações parecem derivar cada vez mais, de sua capacidade de desenvolver competências
e de integrá-las em torno dos objetivos organizacionais”, conforme afirmam Brandão e Bahry
(2005). Neste sentido, desenvolver competências é fundamental e necessário para garantir
contínuas melhorias no desempenho.
A avaliação quando realizada por competências permite o monitoramento da aplicação
do conhecimento, habilidades e atitudes, possibilitando ao servidor ter um feedback contínuo
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de seu desempenho, percebendo com maior clareza os pontos falhos que precisam ser
desenvolvidos.
Os indivíduos com suas atitudes, conhecimentos e habilidades são o principal
alicerce das Organizações Públicas. Nesta nova era da gestão da competência por excelência,
as pessoas deixam de serem recursos e passam a serem tratados como seres vivos, dotados de
inteligência, emoções, pretensões. A cada dia, e cada vez de forma mais intensa, as pessoas se
voltam para a busca de desenvolvimento de suas competências. As novas relações de capital e
trabalho e também a necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem das
pessoas uma perfeita integração entre desempenho e potencial, ou seja: não basta ter potencial
é preciso coloca-lo em ação.
Chiavenato (1981) define competências como as características das pessoas que dão
a sustentação de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e profissional,
elas ajudam na organização e no objetivo estratégico do negócio.
Pode-se concluir que a atitude é um fator decisivo na capacidade, é expressa pelo
desempenho do indivíduo, frente às atribuições, responsabilidades e aos objetivos
organizacionais. É as competências individuais que adicionam valor a organização, e
determinam o resultado, através do desempenho profissional e, portanto, devem ser
continuamente aperfeiçoadas e desenvolvidas.
Apesar de várias instituições já utilizarem o modelo de Gestão por competências,
como Caixa Econômica Federal, Banco do Brasil, entre outros, o assunto é recente no campo
público e a legislação reduz certos atos, como a seleção e a remuneração por competências. A
implantação de algumas mudanças depende da aprovação de projetos de lei pelo poder
legislativo, mas de qualquer forma, é perceptível que a aplicação do modelo pode possibilitar
mudanças profundas e benéficas a administração pública.
As perspectivas são possíveis utilizar esse modelo como parâmetro em várias ações no
campo público. A nomeação de servidores para cargos efetivos ou cargos em comissão e a
alocação de competências, pode ser realizada conforme conhecimentos, habilidades e atitudes.
A utilização de critérios, com base em competências adequadas para a investidura em
determinado cargo, significaria uma profunda e importante mudança na administração
pública, ampliando o aproveitamento do potencial humano, confirmando o profissionalismo e
valorizando o desempenho dos servidores.
Através da análise advinda com o mapeamento dos servidores, pode-se perceber com
coerência, a diferença entre as competências individuais e as necessárias para o bom
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desempenho das atribuições, em determinado cargo, tornando possível adaptar capacitação,
treinamentos e o desenvolvimento das deficiências mapeadas. Assim, a gestão por
competências permite direcionar as diretrizes de investimento dos recursos financeiros nas
ações de capacitação, possibilitando também, planejar o desenvolvimento das competências
em longo prazo de acordo com as estratégias organizacionais.
O acréscimo das competências além de proporcionar o alinhamento das competências
individuais às estratégias organizacionais, visto que, integra as habilidades, desempenho e
desenvolvimento, gera uma relação ganha x ganha entre colaborador e organização,
aproximando os objetivos individuais e organizacionais, fator este, determinante para o
sucesso da organização.
Analisando as questões políticas existentes no meio, o mapeamento de competências e
a descrição dos cargos podem tornar-se uma estratégia para não desestruturar o capital
intelectual da Instituição diante das frequentes mudanças de administradoras que ocorrem no
campo público. É importante lembrar que, Taylor (1970) já pensava neste fato, quando
instituiu como um dos princípios da Administração Científica o princípio da continuidade: “as
pessoas mudam e os cargos ficam”.
Desta forma, pode-se inferir que a utilização de um modelo de gestão por competência
e com base na estratégia da administração pública, garante maior aproveitamento do potencial
servidor, ou seja, o ser humano, motiva a busca pelo desenvolvimento ininterrupto, assim gera
melhoria do desempenho em todas as áreas da organização, valoriza os servidores e permite a
clareza das ações governamentais.
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