Serviço Público Inteligente - APDSIapdsi.pt/uploads/news/id653/05 - Gameiro Marques - CIO...

Serviço Público Inteligente Sistemas de BI, decidir com

base em informação de qualidade

15 de maio de 2013

Auditório B, Reitoria UNL

Patrocinadores Globais APDSI

Patrocínio Prata

CALM António Gameiro Marques [email protected]

CIO da MP 15 de Maio de 2013

mailto:[email protected]

• Principal desafio

• Cadeia de valor Enquadramento

• Gestão Estratégica

• Gestão de Portfolio e de Projetos

Da estratégia às operações

• Modelo de governação

• Fatores críticos de sucesso Gestão da Mudança

AGENDA

Resultados

Ligação Difusa • Problemas de ligação

Plano Formulação

Execução Operacionalização

Controlo

GESTÃO ESTRATÉGICA

PRINCIPAL DESAFIO

AÇÃO NÃO MILITAR

AÇÃO MILITAR

Ação não militar

Ação militar

USO DO MAR

MISSÃO E FUNÇÕES DA MARINHA


PEQUENO ESTADO / GRANDE TERRITÓRIO


6

Processos Chave PERSPETIVA MISSÃO

EFICÁCIA

CADEIA DE VALOR

Situação Actual

Quantificada

Formulação Estratégica

Operacionalização Controlo

Melhoria de Desempenho

Adaptação ao Ambiente Situação Futura

Desejada Quantificada

Transformação para adequação e melhoria de desempenho

Processo de Gestão Estratégica

Produto Operacional

Sustentação Emprego Aprontamento Planeamento

Processos de Suporte

Gestão de Recursos RH M F I

Atividade Inspetiva

Produto Científico Atividade científica, Investigação & Desenvolvimento

Produto Cultural Atividade museológica, histórica e de divulgação

PERSPETIVA OPERACIONAL DUPLO-USO

PERSPETIVA ESTRUTURAL MARINHA OTIMIZADA

PERSPETIVA GENÉTICA MARINHA EQUILIBRADA

MARINHA PORTUGUESA




• Gestão de Portfolio e de Projetos




AGENDA

.

Palladium Execution Premium Process (XPP)™

2

Traduzir a Estrat é gia

1

Desenvolver a Estrat é gia

6

Testar e Adaptar

5

Monitorizar e Aprender

4

Planear as Opera ç ões

Plano Estratégico

Plano Operacional/Financeiro

Processos

Execução

3

Alinhar a Organiza ç ão

Op

timizar D

ado

s &

Re

curso

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Info

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G

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De

sem

pen

ho

Clarificar a Estratégia

ç ão

MODELO DE REFERÊNCIA


Controlo

Monitorizar e aprender

Testar

e adaptar

Formulação

Alinhar a

organização

Operacionalização

Planear

actividades

Traduzir

a estratégia

Fase 2

Doutrina Naval

Política Naval

Análise do Ambiente

MODELO DE MARINHA


FASE 1 – FORMULAÇÃO – POLÍTICA E DOUTRINA

António Silva Ribeiro

Formulação

Doutrina Naval

Política Naval



FASE 2 – OPERACIONALIZAÇÃO – TRADUZIR A ESTRATÉGIA

Formulação

Operacionalização

Traduzir

a estratégia

Fase 2

Doutrina Naval

Política Naval



Gestão e alinhamento estratégico

Ferramenta de

comunicação

Medição e controlo

BALANCED SCORECARD (BSC)



http://www.thomasgroup.com/getfile/3d4a2910-486d-4ebc-bde0-d3adc1c3af56/strategic-alignment.aspx


Elementos do Balanced Scorecard

Metas Iniciativas Indicadores Objetivos

Mapa da Estratégia

Perspectivas de Gestão

Temas Estratégicos

O que a estratégia deve proporcionar

para a sua execução e sucesso

Níveis de ambição referentes à melhoria do desempenho

Projetos necessários para materializar

objetivos

Medição dos fatores críticos de sucesso para se atingir os

objetivos

Balanced Scorecard


Edificar as capacidades de forma equilibrada para melhor cumprir a missão. (Meios para agir)

Garantir com eficácia o uso do mar. (Criar valor)

Empregar as capacidades numa vertente de duplo uso, para melhor cumprir a missão . (Liderar no produto)

Estruturar as capacidades de forma optimizada para melhor cumprir a missão. (Inovar para liderar)

ESTRUTURAL

GENÉTICA

OPERACIONAL

MISSÃO

MARINHA EFICAZ

MARINHA DE DUPLO USO

MARINHA OPTIMIZADA

MARINHA EQUILIBRADA


TEMAS ESTRATÉGICOS

PERSPECTIVAS DE GESTÃO

INDICADORES • Nº de diferentes tipos de

operações FND a realizar pela Marinha

• …

• Taxa de integração dos órgãos com competência de treino e avaliação integrados com o CITAN/DTA

• …

• % projectos actualizados em EPM

• Índice de produção científica

• …

• Taxa de execução da LPM, LPIM e PIDACC

• Nº UN aumentadas ao efectivo, por ano

METAS • 5/ano •…

• 2011: 40%

2012: 80% 2013: 100%

•… •2011: 75% 2012: 90% 2013: 100% •2011/2: 150 2013: 200 •… •90%LPM 100%PIDACC •2011:2ºNPO 2013:1ªLFC

PLA

NO

S E

REL

ATÓ

RIO

S D

E A

CTI

VID

AD

ES

ALINHAMENTO DE INICIATIVAS OBJECTIVOS CORPORATIVOS

BALANCED SCORECARD


FASE 2 – OPERACIONALIZAÇÃO – ALINHAR A ORGANIZAÇÃO

Formulação

Alinhar a

organização

Operacionalização

Traduzir

a estratégia

Fase 2

Doutrina Naval

Política Naval



Objectivos dos diferentes níveis das Direcções e Unidades

Mapa Estratégico das Direcções e Unidades

Mapas Estratégicos Sectoriais

Mapa Estratégico da Marinha

MAPAS ESTRATÉGICOS




2011


Comunicar para envolver e alinhar



FASE 2 – OPERACIONALIZAÇÃO – PLANEAR AS ACTIVIDADES

Formulação

Alinhar a

organização

Operacionalização

Planear

actividades

Traduzir

a estratégia

Fase 2

Doutrina Naval

Política Naval



Metas Iniciativas Indicadores Objetivos

Mapa da Estratégia

Perspectivas de Gestão

Temas Estratégicos

O que a estratégia deve proporcionar

para a sua execução e sucesso

Níveis de ambição referentes à melhoria do desempenho

Projetos necessários para materializar

objetivos

Medição dos fatores críticos de sucesso para se atingir os

objetivos

Balanced Scorecard

LIGAÇÃO DA ESTRATÉGIA À ATIVIDADE

GESTÃO DE PROJETOS INTERSETORIAIS

FASE 3 – CONTROLO - MONITORIZAR E APRENDER

Controlo


Formulação

Alinhar a

organização

Operacionalização

Planear

actividades

Traduzir

a estratégia

Fase 2

Doutrina Naval

Política Naval



http://novaintranet.marinha.pt/portaiscolaborativos/gestaoEstrategica

EPM NA GESTÃO ESTRATÉGICA

Da Gestão Estratégica à Gestão de Projetos…


DASHBOARD DE UMA INICIATIVA ESTRATÉGICA, GERIDA NO EPM


FASE 3 – CONTROLO – TESTAR E ADAPTAR

Controlo


Testar

e adaptar

Formulação

Alinhar a

organização

Operacionalização

Planear

portefólio e actividades

Traduzir

a estratégia

Fase 2

Doutrina Naval

Política Naval



FASE 3 – CONTROLO – TESTAR E ADAPTAR

Está a nossa estratégia a funcionar?

Estamos a obter os efeitos pretendidos?

O que é que está a ter sucesso?

O que é que está aquém das expectativas?


Testar e Adaptar

Monitorizar Controlo de

Execução

(EPM / GE)

Planos de Atividades

Planos Orçamentais Planear

Traduzir e alinhar

Visão

Optimização Versatilidade

Honra Disciplina Coragem Integridade LealdadeValores

Garantir com eficácia o uso do mar.(Criar valor)

ESTRUTURAL

GENÉTICA

OPERACIONAL

MISSÃO

MARINHAEFICAZ

Empregar as capacidades numa vertente de duplo uso, para melhor cumprir a missão.(Liderar no produto)

Estruturar as capacidades de forma optimizada para melhor cumprir a missão.(Inovar para liderar)

Edificar as capacidades de forma equilibrada para melhor cumprir a missão.(Meios para agir)

MARINHADE

DUPLO USO

MARINHAOPTIMIZADA

MARINHAEQUILIBRADA

PERSPECTIVAS DE GESTÃO

TEMASESTRATÉGICOS

Garantir a disponibilidade operacional estabelecida para os meios

Satisfazer de forma eficiente as necessidades logísticas de operação, manutenção e

modernização

Optimizar o relacionamento operacional com a AA SA

Incrementar o relacionamento e a comunicação com os públicos de

interesse

Incrementar a integração de

processos dentro do sector

Consolidar a integração dos novos meios

Desenvolver a gestão estratégica, planeamento e

controlo

Incrementar a participação no

desenvolvimento de requisitos

Desenvolver um modelo de gestão dinâmica de recursos

Consolidar as competências críticas necessárias

Consolidar a coerência estrutural, organizativa e flexivel

VALOR

PROCESSOS

ORGANIZAÇÃO

RECURSOS

Incrementar a eficiência e eficácia recorrendo a SI

Abrangência

Incrementar o recurso à I&D na área do material

Reforçar a externalização dos SIIncrementar parcerias externas e

internas

Mapas estratégicos

Análise SWOT

Indicadores e Metas

Linhas de ação 10 Diretivas

Setoriais

OPERACIONALIZAÇÃO E CONTROLO DA ESTRATÉGIA

RESUMO DO PROCESSO

DELIVERABLES

SISTEMA DE INFORMAÇÃO

Formulação

20+ anos

Operacionalização

Situação Actual

Quantificada

Situação Futura


PLANOS DE ATIVIDADES

ANUAIS

SINCRONISMO TEMPORAL

DIRECTIVAS SECTORIAIS

e Controlo

RELATÓRIOS DE ACTIVIDADES

ANUAIS

Objectivos

3 ou 5 anos

Objectivos

3 ou 5 anos

Anual

Situação Futura


RELATÓRIOS DE ACTIVIDADES

ANUAIS

Actividades estratégicas e correntes

Anual

Semestral

Trimestral Medições

Medições Medições

… …

… …

Portfólio e BI

Planeamento e controlo de projetos

Espaço colaborativo para coordenação de atividades

EPM NA GESTÃO DE PORTFOLIO

Portfólio e BI

GESTÃO DE PORTFÓLIOS 1 – ESCOLHA DE FATORES ESTRATÉGICOS

Definem os critérios de prioritização/seleção

Fatores estratégicos

Impacto


Portfólio e BI

GESTÃO DE PORTFÓLIOS 2 – AVALIAÇÃO DA PRIORIDADE

Fatores estratégicos Portfólio de projetos Impacto


Fatores estratégicos Impacto

Portfólio e BI

GESTÃO DE PORTFÓLIOS 3 – RECOMENDAÇÃO/PRIORIZAÇÃO

Portfólio de projetos selecionados e prioritizados Portfólio de projetos


Val

or

estr

atég

ico

Portfólio e BI

Portfólio de projetos selecionados e priorizados

GESTÃO DE PORTFÓLIOS 4 – ANÁLISE VALOR ESTRATÉGICO x CUSTO


… …

… …

Portfólio e BI

Planeamento e controlo de projetos

Espaço colaborativo para coordenação de atividades

EPM NA GESTÃO DE PROJETOS

PROJETO PILOTO - ATALANTA 2011

Âmbito

• 4 Resoluções do CSNU

• Comando português da Força Naval da UE

Missão

Proteger os navios do World Food Program, da AMISOM e outros navios vulneráveis, e combater a pirataria no Oceano Índico

Navio português Comandante da CTF 465

França Espanha Portugal Alemanha

13DEZ10 13ABR11 13AGO11

FASEAMENTO

APRONTAMENTO (15OUT10 a 15MAR11)

Principais Produtos

• Navio-almirante e de reserva prontos • Staff e guarnições treinados • Enquadramento formalizado

Diretiva Relações Públicas CEMGFA Diretiva Operacional CEMGFA Portaria “Missão Humanitária e de Apoio à Paz” Regras de Empenhamento e caveats

• Gestão financeira preparada

SUSTENTAÇÃO & RETRAÇÃO (29MAR a 28AGO11)

PROJETO PILOTO - ATALANTA 2011

DASHBOARD


• Gestão de de Portfolio e de Projetos




AGENDA



Execução descentralizada

Controlo centralizado

Estado-Maior da Armada

EPM

Setores

PROGRAMAS Pessoal Material Financeiros Informação Esquadra Autoridade Marítima

Ciências do mar

Cultura

EPM - Enterprise Project Management

MODELO DE GOVERNAÇÃO

EQUIPAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA

CONSULTORIA INTERNA

EQUIPAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Direcção Geral da Autoridade Marítima

Comissão Cultural da Marinha

Instituto Hidrográfico

Inspecção Geral da Marinha

Equipa 1

CMG EMA

CTEN EN-AEL

CTEN EN-AEL

Superintendência do Serviço do Material

Comando Naval

Estado-Maior da Armada

Escola Naval

Equipa 2

CFR M

CFR M

CTEN SEP

Superintendência do Serviço do Pessoal

Superintendência dos Serviços Financeiros

Superintendência dos Serviços de

Tecnologias da Informação

Equipa 3

CFR EN-AEL

CTEN M

CTEN M

CONSULTORIA INTERNA

Menores custos (OPEX)

BI & EPM

Vantagens competitivas

Transparência

Informação Integrada

Accountability

CONCLUSÕES

http://www.microsoft.com/casestudies/Microsoft-Project-Server-2010/Portuguese-Navy/Portuguese-Navy-Improves-Vessel-Preparation-with-Project-Management-Solution

APRESENTADO

COMO CASO DE SUCESSO



























5 FCS

Compromisso Gestão de Topo

Criar Momento e Aproveitar Momentum

Liderança Activa

(Estratégia+TIC)

Massa Crítica na Organização

Comunicar para envolver

as pessoas

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

CALM António Gameiro Marques [email protected]

CIO da MP 15 de Maio de 2013

mailto:[email protected]

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