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IDC IT Financial Services - Serviços Partilhados - Lisboa, 14 de Março de 2007

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IDC IT Financial Services- Serviços Partilhados -

Lisboa, 14 de Março de 2007

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Situação de partida

• Cada empresa/área possui as suas próprias áreas de suporte(ex. Recursos Humanos, Financeira,…)

• Essas áreas contavam frequentemente com uma dimensão importante de recursos

• Inexistência de uniformização de processos e procedimentos entre áreas similares em diferentes empresas (ex. existência obrigatória de requisição de compra para facturação)

• As empresas detêm sistemas de informação independentescustomizados às suas realidades operacionais

• Duplicação de funções de chefia entre as empresas/áreas

• Reduzida especialização dos recursos, uma vez que acumulam outras funções por uma questão de escala

• Inexistência de um interface único perante os fornecedores devido aos diferentes processos e procedimentos

• Não aproveitamento de potenciais sinergias em licenças de software, manutenção e desenvolvimento de sistemas de informação

• Reduzida partilha de melhores práticas entre empresas/áreas

• Dificuldade de aferição dos custosefectivamente suportados pelas empresas nas áreas de suporte

ConsequênciasSituação de partida tipo

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Visão e objectivos

• Harmonizar e melhorar os processos, estruturas organizativas e dados das empresas/áreas

• Aumentar a eficiência, optimizar a redução de custos e adquirir maior flexibilidade face a mudanças futuras pelo desenvolvimento de uma plataforma tecnológica comum

• Obter sinergias efectivas pela reutilização de desenvolvimentos e melhores práticas entre as empresas, beneficiando ainda as empresas/áreas com menor dimensão

• Centralizar a gestão numa plataforma única para obter poupanças de exploração face à situação actual e manter, de forma articulada e integrada, a perspectiva e as sinergias

• Incrementar os mecanismos de controlo interno e outras medidas de “compliance” para efeitos de redução do risco de execução (por ex. Sarbannes Oxley Act)

• Obter uma maior controlo contabilístico e financeiro (menor Total Cost of Ownership)

• Aproveitar economias de escala, consolidar e profissionalizar os serviços de gestão

• Uniformizar processos e procedimentos de gestão e de suporte ao negócio

• Aumentar a eficácia e a produtividade dos serviços

• Dotar de maior flexibilidade e agilidade as áreas de negócio

Visão Objectivos da criação de Serviços Partilhados

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Metodologia base para a normalização de processos e contacto com cliente

Possíveis aplicações

Não exaustivo

Serviços partilhados

Serviços individualizados

Serviços core/

contacto com cliente

Elevado

Baixo

Normalização potencial de processos

Baixa Elevada

• Disponibilização de sistemas via Web

• Processos simples e padronizados

• Localização virtual• Número de recursos

optimizado

• Múltiplos sistemas• Processos complexos e não padronizados• Localização descentralizada dos serviços• Elevado nível de recursos

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Âmbito inicial ilustrativo no Grupo PT

Gestão empresarial

Gestão financeira

Gestão de Recursos humanos

Gestão do ciclo de vida da rede

Logística

Gestão de Recursos

Business intelligence

Planeamento estratégico

Gestão financeira

corporativaConsolidação

Processos Serviços

Pagamentos Gestão orçamental

Conta de activos ControloRecebimen-

tos Tesouraria

Gestão de viagens

Gestão de pessoal

Gestão de remunera-

ções

Gestão de projectos Gestão de investimentosManutenção

Vendas e distribuição Fornecimento Gestão de

serviçosProdução

Real estateGestão de

equipamento de trabalho

Gestão de seguros Gestão da frota de veículos

Serviços partilhados Serviços locais

Controlo empresarial

Desenvolvi-mento pessoal

e FormaçãoGestão de eventos Recrutamento

Fornecimento material indirecto

Gestão de armazéns

2003

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… progressivamente alargado durante os 2 anos seguintes

Gestão empresarial

Gestão financeira

Gestão de Recursos humanos

Gestão do ciclo de vida da rede

Logística

Gestão de Recursos

Business intelligence

Planeamento estratégico

Gestão financeira

corporativaConsolidação

Processos Serviços

Pagamentos Gestão orçamental

Conta de activos

Controlo de contas

transitóriasRecebimen-

tos Tesouraria

Gestão de viagens

Gestão de pessoal

Gestão de remunera-

ções

Gestão de projectos Gestão de investimentosManutenção

Vendas e distribuição Fornecimento Gestão de

serviçosProdução

Real estateGestão de

equipamento de trabalho

Gestão de seguros Gestão da frota de veículos

Serviços partilhados adicionais

Controlo empresarial

Desenvolvi-mento pessoal

e FormaçãoGestão de eventos Recrutamento

Fornecimento material indirecto

Back-OfficeComercial

Outros serviços

Consolidação da Gestão de

armazéns

Serviços a Clientes Reclamações Gestão

DocumentalVenda e

pós-vendaFacturação Fidelização

Portal do colaborador

Projecto ECDL (European Computer

Driving License)Helpdesk SAP Corporativo Segurança

Serviços partilhados

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Estratégias alternativas para a criação de Serviços Partilhados

Redesenho de processos

Redesenho de processos

Abordagem de consolidação imediata

Abordagem iniciada em reengenharia

Implementação de novos sistemas

Implementação de novos sistemas

Migração e consolidaçãoMigração e

consolidação

Migração e consolidaçãoMigração e

consolidaçãoStandardizaçãode processos

Standardizaçãode processos

Redesenho e optimizaçãoRedesenho e optimização

•Migração dos recursos e sistemas existentes para o mesmo espaço físico, sem alterações dos processos e sistemas originais

•Uniformização de processos

•Implementação de melhores práticas

•Construção de ERP único

•Identificação de melhorias nos serviços prestados

•Automatização dos processos

•Alargamento progressivo dos serviços prestados

•Migração dos recursos e sistemas existentes para o mesmo espaço físico

•Utilização de processos harmonizados e um sistema comum

•Uniformização de processos e implementação de melhores práticas

•Cada empresa funciona autonomamente

•Uniformização dos sistemas em cada uma das empresas

A

B

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• Risco mais elevado

• Resultados obtidos de uma só vez

• Força a um redesenho dos processos a priori

• Necessita maior envolvimento ao nível de suporte funcional

• Necessário se os sistemas de suporte vão ser alterados pela implementação do CSP

• Risco mais elevado

• Resultados obtidos de uma só vez

• Força a um redesenho dos processos a priori

• Necessita maior envolvimento ao nível de suporte funcional

• Necessário se os sistemas de suporte vão ser alterados pela implementação do CSP

A apreciação de vantagens e inconvenientes em cada estratégia

• Risco médio

• Ganhos são obtidos mais cedo e de forma faseada

• Existe a tentação para parar antes de iniciar a reengenharia

• Menor necessidade de suporte funcional

• Apropriado sobretudo se os sistemas de suporte não são alterados na migração

• Risco médio

• Ganhos são obtidos mais cedo e de forma faseada

• Existe a tentação para parar antes de iniciar a reengenharia

• Menor necessidade de suporte funcional

• Apropriado sobretudo se os sistemas de suporte não são alterados na migração

Abordagem de consolidação imediata

Abordagem de consolidação imediata

Abordagem iniciada em reengenharia

Abordagem iniciada em reengenharia

A

B

Apreciação

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O Grupo PT obteve várias vantagens com a implementação de Serviços Partilhados

• Harmonização de 125 processos corporativos• Implementação de uma plataforma tecnológica

comum para o Grupo

• Redução de recursos humanos no processamento de salários de 70 para 12

• Redução do número de recursos para processamento de facturas de 170 para 40

• Adesão de 28.000 colaboradores, dos quais15.000 são colaboradores activos

• Utilização por parte de 35 empresas

Benefícios Exemplos ilustrativos

Harmonização de processosHarmonização de processos

Obtenção de ganhos de eficiência significativos Obtenção de ganhos de eficiência significativos

Aproveitamento de economias de escala e sinergias

Aproveitamento de economias de escala e sinergias

Aumento de produtividadeAumento de produtividade • 20% de ganhos de produtividade

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Gestão deprojecto

A estrutura de projecto a colocar no terreno deve ter uma estrutura forte e com apoio claro das entidades decisoras e uma dimensão adequada ao âmbito complexo deste tipo de iniciativas

A experiência do Grupo PT permitiu a identificação de importantes lessons learned decorrentes da implementação

Gestão damudança

É crucial para a efectiva implementação de uma unidade de serviços partilhados, um programa de gestão da mudança que envolva toda a organização desde o primeiro dia de concepção

Definiçãoclara deobjectivos

Todo o processo deve ser norteado pelos objectivos estratégicos que se pretendem atingir

Avaliaçãoprecisa docenário departida

Só é possível avaliar os impactos da unidade de serviços partilhados se tiver sido feito um diagnóstico detalhado do ponto de partida e indicadores da organização

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Análise de FTE’s

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

4-Abr

11-Abr

18-Abr

25-Abr

2-Mai

9-Mai

16-Mai

23-Mai

30-Mai

6-Jun

13-Jun

20-Jun

27-Jun

4-Jul

11-Jul

18-Jul

25-Jul

1-Ago

8-Ago

15-Ago

22-Ago

29-Ago

5-Set

12-Set

19-Set

26-Set

CRM

Gestão da Mudança

Testes

Implementação

Desenho

A gestão de projectos foi crucial para a concretização dos resultados propostos e o cumprimento do orçamento

10-12-200527-10-200501-11-2005

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Âmbito

Custo (Esforço)Tempo

BaselineEstimativa02-Set09-Set

Análise integrada de objectivos

SPI CPI

0

0,25

0,5

0,75

1

1,25

1,5

1,75

2

6-

Mai

13-

Mai

20-

Mai

27-

Mai

3-

Jun

10-

Jun

17-

Jun

24-

Jun

1-

Jul

8-

Jul

15-

Jul

22-

Jul

29-

Jul

5-

Ago

12-

Ago

19-

Ago

26-

Ago

2-

Set

9-

Set

16-

Set

Semana

Dese

mp

en

ho

Risk Monitoring

SPI Analysis

Análise de desempenho (earned value)

0

1

2

0 1 2Ritmo Execução (SPI)

Pro

du

tivid

ad

e (

CP

I)

TMN

Temp. Corp.

Peq. Emp.

TV Cabo

PT Prime

Lusomundo

IHC

AtrasadoPoupança

AdiantadoPoupança

AtrasadoExcesso

AdiantadoExcesso

A correcta e apertada gestão de projectos permitiu que o desvio face ao orçamentado fosse mínimo (cerca de 60.000€, ou

seja, 0,2%)

Não exaustivo

Gestão de Projectos

• Reuniões semanais da equipa de projecto

• Reuniões mensais com CE da PT-PRO

• Tableaux de board detalhados

• Controlo apertado de tempos e custos

• Perspectiva de análise histórica e definição de medidas futuras

• Avaliação exaustiva e precisa dos riscos do projecto

• Análise da situação de cada empresa e dos rollouts associados

Exemplo do relatório semanal

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Foram também identificadas importantes lessons learnedresultantes da operação do Centro de Serviços Partilhados

Controlo efectivode custos e investimentos naunidade de serviçospartilhados

A efectiva concretização das poupanças e aumentos de produtividade resultam das condições criadas na concepção mas exigem acompanhamento e monitorização contínua por parte da gestão

Evitar redundânciase unidades decontrolo nasáreas clientes

Por vezes as áreas clientes, sob a desculpa de mau serviço prestado ou falta de controlo, tentam criar unidades espelho ou de controlo das unidades de serviços partilhados, compensando as poupanças obtidas

Implementaçãoefectiva de Níveisde Serviço

Apesar de ser considerado na fase de concepção, muitas organizações tendem a não acordar Níveis de Serviço ou, se os acordam, a não implementar sistemas e mecanismos para os controlar

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Dúvidas e Contactos

Obrigado

Carlos Pedro M. C. [email protected]

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