Sintese de Fundamentos de Gerenciamentos de Projetos

7/24/2019 Sintese de Fundamentos de Gerenciamentos de Projetos

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SINTSE DE FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTOS DE PROJETOS SEGUNDO ANDR BITTENCOURT DO VALE FGV.

INTRODUO

Estudos nos mostra que o gerenciamento de projeto, vem sendo estudado h muitosanos. Desde o lanamento do satlite Sputnik pela Unio Sovitica no auge daguerra ria.

!o inal de "#$%, per&odo da guerra ria, muitos projetos militares de grande porteliderados pelos EU', necessitavam de uma nova ormulao e novo tipo deerramentas espec&icas para o seu planejamento e controle. (s EU', desenvolveramo )rogram evalution and revie* technique +)E- +programa tcnica de evoluo ereviso, que desenvolveu o m&ssil polaris, em "#$/ que utili0ou cerca de # mil

ornecedores e o cronograma /% mil tareas esta1elecidas.

)osteriormente a empresa Du)ont desenvolveu uma tcnica similar chamada2ritical path 3ethod + 3todo do caminho cr&tico. !esse mesmo per&odo em "#$4,Drucker apresenta o termo gerenci!en"# $#r #%&e"i'#(, um processo de gesto noqual uncionrios concordam em o1jetivos comuns e passam a esta1elecer pra0os,mtricas e modo de atingi5los. ( conceito gerenciamento por o1jetivo inluenciariasigniicamente a ormulao da teoria gerenciamento de projetos.

"#$#, 6addis cita o termo gerente de projeto no qual conhecemos atualmente.

"#7/, ( departamento deesa americano pu1licou o Cost/Schedule ControlSystems Criteria (Programa de critrio de controle de custo). Constitudopor mais de 35 padres de controle de projetos no !ual "ornecedorde#eria mostrar alinhamento e ade!ua$es. %sse padr&o apresentou'oas prticas de gest&o de projetos.

Reengenharia

o metido !ue 'usca e*ci+ncia e elimina$&o de ati#idades !ue n&opossuem #alor agregado por meio de no#o desenho de processos de

neg,cios #isando melhor integra$&o entre di#ersas reas de umaorgani-a$&o. reengenharia le#ou di#ersas empresas redu-irem seu!uadro de "uncionrios e terem opera$es mais enuta. 0'rigando asdemandas serem organi-adas em projetos

G)#%)i*+,#


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' glo1ali0ao trou8e padroni0ao no modo de gerenciar projetos nas empresastransnacionais, tornando poss&vel empresas de diversos paises a tra1alharem demaneira coordenada para atingir diversos o1jetivos comuns e pra0os preesta1elecidos.

A-"#!+,# e Pr#ce((#(

Encurtou o ciclo de neg9cio, e0 com que o neg9cio 1aseasse na capacidade decriao e inovao. -rata5se de por em prticas as inova:es e ha1ilidades degerenciamento de projetos.

A $#$-)ri*+,# e c#!$-"#re(

)ermitiu a utili0ao do sistema 2)3, para a maioria dos gerentes de projetos.

In"erne"

2apacidade de troca de inorma:es e envio de dados em gama diversidadegeogrica acilitando o gerenciamento de projetos.

Gerenci!en"# e $r#&e"#( c#n"e!$#r/ne#(

T0)#r, oi um dos primeiros estudiosos da ci;ncia do gerenciamento de projetos,em "#"" veriicou que o tra1alho poderia ser melhorado caso suas partes osseisoladas.

Gn"" 12123 seu s9cio priori0ou estudos dos navios de guerras da marinha durante aprimeira guerra mundial. (s resultados dos estudos oram os amosos gricos de6antt, que 1arra hori0ontais representam a seqlor e 6antt, oram importantes no desenvolvimento do estudo dogerenciamento de projetos. 's industrias e organi0ao compartilha coisas emcomuns, como? aprendizagem por meio dos erros, temporariedade dos projetos,singularidades dos projetos, progressividade dos projetos, e a diferencia dos

projetos e o trabalho operacional,


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A$reni*ge! $#r !ei# e err#(

'o logo do desenvolvimento de vrios projetos desde os prim9rdio da humanidade,

todos apresentaram e apresentam erros, signiicantes, devido a isso muitos projetosso cancelados todos os dias e muito pouco eito para apreender com eles. -alve0seja o medo de conhecer o responsvel e de encontrar a verdade.

Pe"r#(5i 12263 deende a idia que grandes avanos na engenharia oram o1tidosatravs do racasso. Em decorrer disso, os insucessos a0 nos avaliar e ree8aminar asquest:es relativas aos projetos. )odemos at utili0ar os ensinamento de @arl )opper,no qual e8istem apenas duas teorias? as que esto erradas e que esto incompletas.( principal segredo apreender ao m8imo com as alhas dos outros e tentarmodiicar o uturo. 3esmo nos nossos pr9prios projetos devemos evitar esconder

nossas alhas por isso que a Aoeing mantm um livro so1re alhas em projetos.(utro ator relevante mantermos um am1iente onde as alhas podem ser discutidase analisadas.

Te!$#rriee #( $r#&e"#(.

(S projetos so caracteri0ados por esoros no permanentes ou seja tra1alhos queso temporrio aim de se criar um produto ou servio. )or isso todo o projeto temseu in&cio meio e im. (s projetos so inali0ados quando o seu o1jetivo estejaalcanado, por isso no mas ser necessrio continuar. (s projetos sendo temporrio

no quer di0er que seus produtos e servios tam1m sejam. 'lm do mais as equipesdos projetos no o gerenciam, normalmente sua equipe deseita e reaproveitada emoutros projetos.

Sing-)rie( #( $r#&e"#(.

(s projetos geram produtos e servios que so e8clusivos e singulares, como pore8emplos, apartamentos, escrit9rios e autom9veis. Em1ora sejam singulares asadapta:es e reormas a0em que cada projetos sejam =nicos. ( ato de e8istiremelementos repetitivos que no mudam as caracter&sticas singulares do projeto. Essacaracter&stica nos leva a questo da progressividade de sua ela1orao.

Pr#gre((i'ie #( $r#&e"#(.

)ossi1ilita o desenvolvimento em etapas incrementais. ( projeto se inicia com odesenvolvimento e so eitas adequa:es e customini0ao em um certo tempo aticar prontos. Essa caracter&stica o dierencia de )rogressivo e o tra1alhooperacional.


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A i7eren+ en"re $r#&e"# e # "r%)8# #$erci#n).

'm1os so reali0ados pelas empresas aim de se alcanar o1jetivos incomum. 'sprincipais dierenas que os projetos so =nicos e temporrios os tra1alhosoperacionais so cont&nuos e repetitivos.

O 9-e : gerenci!en"# e $r#&e"#(

B a aplicao de conhecimento, ha1ilidades e tcnicas para atingir o o1jetivo doprojeto, e reali0ado por uma pessoa que se denomina gerente do projeto. -endocomo principais atri1ui:es?

CDE!-CC2' ' !E2ESSCD'DE D( )(E-(FES-'AEGE2C3E!-( D( (AE-CH( 2G'( E )'G-IHEGF'-EDC3E!-( DE -(D'S 'S EJ)E2-'-CH'S D(S C!-EESS'D(SFDEHCD( '( A'G'!2E'3E!-( DE -E3)(, ES2()( E 2US-(, BE'GCK'D( (AEDE2E!D( 'S -ELC'S D'S -C)G' ES-CMN(.

TE;RIA DAS TRIPLA RESTRIO

De acordo com !e*ell O%%O, os gerentes de projetos normalmente 1aseia5se em tr;sconlitantes? tempo, custo e escopo +resultado ou qualidade dependendo da viso.

De acordo com a viso adotada, o ator restante conseq


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IEC >C#!i((,# e)e"r@nic in"ernci#n)?PMI >In("i"-"# e gerenci!en"# e $r#&e"#? re)i* c#ngre((#( in"ernci#ni(IPMA> A((#ci+,# in"ernci#n) e gerenci!en"# e $r#&e"#? $r#!#'erin"ernci#n)!en"e # gerenci!en"# e $r#&e"#OCG >ESCRIT;RIO GOVERNAMENTAL DE COMERCIO? e(en'#)'er

"r%)8#( $r -i)ir $r#&e"#( n,# %(e# e! "ecn#)#gi in7#r!+,#.

A COPORAO E SEUS PROJETOS.

P)ne&!en"# e("r":gic#

( planejamento estratgico uma tcnica coorporativa que proporciona a empresauma anlise do am1iente, identiicando suas principais oportunidades, ameaas,

pontos ortes, pontos racos, para que saia do estado atual +misso e chegue ao

estado esperado +viso.

P)'r( c8'e e -! e("r":gi c#r$#r"i'

3eio am1ienteF'tividades cr&ticas P a:esF3etasQo1jetivosF

!eg9ciosFecursosF(posioQconcorr;nciaF

So1reviv;nciaQe8tinsoP)ne&!en"# e("r":gic# # 9-e : P#r9-e

!ada mais que a organi0ao, tem uma viso de um determinado neg9cio ou umo1jetivo acerca de um determinado produto e mercado e se mo1ili0a para alcanar.

I!$#r"/nci # Gerenci!en"# e $r#&e"#

' importRncia do gerenciamento de projeto se d pelo o alcance dos resultadospositivos dos produtos ou servios a serem implantados. 'lm do mais suaimportRncia tam1m se d quando os o1jetivos so alcanando, os custos soredu0idos, e os pra0os so atendidos.


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F"#re( 9-e in7)-enci! # (-ce((# #- 7rc((# # gerenci!en"# # $r#&e"#crc"er4("ic( #( $r#&e"#( %e! (-cei#(.

( projeto 1em sucedido aquele que?

)rodu0iu todas as entregas planejadasFoi e8ecutado dentro do cronograma aprovadoFoi e8ecutado dentro do oramento aprovadoFoi entregue dentro de todos as especiica:es uncionais, de perormance equalidadeF'lcanou todas suas metas, o1jetivos e prop9sitosF'tingiu todas as e8pectativas das partes interessadas.

Princi$i( 7"#re( e 7rc((#( n#( $r#&e"#(

( no alinhamento do projeto com a organi0aoFalta de interesse das partes interessadas no projetoFalta de cronograma realistaFalta de recursos humanos capacitadosF


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ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DO PROJETO

Gerenci!en"# # $#r"7#)i#

B o processo sistemtico pelo qual a organi0ao avalia as oportunidades e8istentes,transormando5o em projeto mediante ao alinhamento das estratgias da empresas. Bresponsvel por a0er a avaliao, em longo pra0o, do atendimento de o1jetivos deneg9cio pelos projetos e programas.

Gerenci!en"# e $r#gr!

)rogramas so conjuntos de projetos e iniciativas que possuem o1jetivos comuns eque precisam serem coordenados entre si. ( gerenciamento do programas cuida docompartilhamento de recursos e do capital entre os projetos, 1em como dos

gerenciamentos dos riscos glo1ais.

Gerenci!en"#

Disciplina clssica co1erta pelos processos do )3A(@, que tem como o1jetivoprincipal via1ili0ar a entrega projetos individuais que atendam as especiica:es depra0os, escopo, custos e qualidade acordadas com o clientes.


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O PMBO


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De(en'#)'er -! P)n# Gerenci) # Pr#&e"#.

B o processo onde todas registra todas as atividades necessrias para deinir,preparar, integrar e coordenar todos os planos na principal onte de inorma:es decomo o projeto ser planejado, e8ecutado, monitorado, controlado e encerrado? (

plano gerencial do projeto.

C#)e" #( re9-i(i"#(.

B o processo de deinir e registrar as necessidades das partes interessadas para ao1teno dos o1jetivos do projeto.

De7inir # e(c#$#

B o processo de criao de uma descrio detalhada do projeto e do produto do

projeto, que serve de 1ase para suas uturas decis:es.

Crir e("r-"-r n)4"ic # $r#&e"#

B o processo de decomposio das entregas e do tra1alho do projeto emcomponentes menores e de gerenciamento.

De7inir ( "i'ie(

B o processo de criao de uma descrio detalhada do projeto e do produto do

projeto, que ser de 1ase para suas uturas decis:es.Se9-encir ( "i'ie(

B o processo de identiicao e documentao das seq


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De(en'#)'er # cr#n#gr!.

B o processo de desenvolvimento do cronograma, analisando os recursosnecessrios, as restri:es, as dura:es e as seq


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Pr#ce((#( e !#ni"#r!en"# e c#n"r#)e

3onitorar e controlar os tra1alhos do projeto, reali0ar o controle integrado dasmudanas, veriicar o escopo, controlar o cronograma, controlar os custos, reali0ar ocontrole da qualidade, reportar o desempenho, monitorar e controlar os riscos,

administrar as aquisi:es.

Pr#ce((#( e 7in)i*+,#

Encerrar o projeto ou sua ase, encerrar as aquisi:es.

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