U N I V E R S I D A D V E R A C R U Z A N AMAESTRA EN GESTIN DE LA CALIDAD

SEDE: FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN, CORDOBA - ORIZABA

TCNICAS DE ORGANIZACIN PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD

DENTRO DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS

TRABAJO RECEPCIONAL

(MONOGRAFA)

QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TTULO DE ESTA MAESTRA

PRESENTA:

LAURA RUTH ROJAS VELASCO

TUTOR: LAE Patricia Espinosa Garca

Nogales, Veracruz, enero de 2008

DATOS DEL AUTOR

Laura Ruth Rojas Velasco, naci el da 30de julio de 1982, en Cuidad Mendoza, Veracruz,

lugar donde curs la ecuacin bsica, media y media-superior; realiz sus estudios a nivel

superior en la Facultad de Contadura y Administracin de Nogales, Veracruz; egresando co-

mo Licenciada en Contadura. Se desempe como auxiliar contable y administrativo en el

despacho denominado Asesora Contable, Fiscal y Administrativa en la cuidad de Oriza-

ba. Veracruz.

En el ao 2005 inici sus estudios de Maestra en Gestin de la Calidad impartida por la Uni-

versidad Veracruzana; ha participado en cursos y talleres de liderazgo empresarial, formacin

y desarrollo de Pequeas y Medianas empresas, Formas de exportar a Amrica Latina, entre

otras impartidas por reconocidas instituciones educativas y gubernamentales. Siendo su

perspectiva futura el crear una empresa propia, actualmente trabaja diligente y activamente

para lograrlo, ya que en pleno siglo XXI, el xito de un proyecto no solo depende de querer

hacerlo, sino de la eficiencia y excelencia con que se realice.

AGRADECIMIENTOS

Con estas lneas quiero expresar el profundo agradecimiento que siento por todas las personas que han estado, que estn y que estarn dentro de mi corazn y mi memoria por el resto de mi vida, a todos ustedes mil gracias. A ti Seor, por el privilegio de ser tu hija, por la promesa que me regalaste, por tu misericor-dia, por pelear conmigo cada batalla y por ser la roca y fortaleza que sostiene mi vida en ca-da momento. A mis padres, por ser la luz que ilumina mis ojos, por secar mis lagrimas, celebrar mis logros, por cuidarme y apoyarme, por fortalecerme con sus consejos y regaos, por ser simplemente lo que son; lo mejor que dios me ha regalado. A mis hermanos, por entender que mis metas y logros no seran completos sin ustedes. A ti Gerardo, por encontrar siempre las palabras y silencios que he necesitado a lo largo de mis estudios y por compartir conmigo todos mis momentos. A Mary, por llegar a complementar mi familia y regalarnos ese pedacito de cielo que es Frida. A mi abuelita Irene, por que a pesar de que duermes en el seor y de que tu ausencia inunda mi corazn, me has dejado el tesoro mas grande, tu amor y el recuerdo de haber conocido a una mujer que sirvi al seor hasta el ultimo da de su vida. A mi abuelita Vicenta, por que con tu valenta y la alegra con que vives la vida, me das cada da un gran leccin que estar sellada en mi corazn y en mis recuerdos por siempre, gracias por el amor que siempre me has dado, te quiero mucho. A mis tos y tas, por formar parte de mi vida y sobre todo por apoyndome de la mejor forma que pueden hacerlo, querindome. A mis primos, familia y amigos, por estar siempre ah brin-dndome su amor, respeto y amistad, sin importar el tiempo y la distancia. A mi asesora la Lic. Patricia Espinosa Garca, por poner su granito de arena al estar a mi la-do en todo este proceso, gracias por su apoyo, inters y consejos, fue un placer trabajar con usted en este nuevo reto. A la coordinadora de Sede la Lic. Laura Vernica Herrera Franco, por creer en m, por estar ah en cada momento ayudndome en todo, por tenderme la mano para lograr este sueo, pero sobre todo por brindarme su amistad, muchas gracias, sin usted no lo hubiese logrado. A mis sinodales, por formar parte de este gran sueo, la culminacin y titulacin de la maes-tra.

NDICE I. INTRODUCCIN .........................................................................................................................1

II. DESARROLLO TEMTICO.....................................................................................................7 II.1 La calidad en las pequeas y medianas empresas ...................................................................7 II.2. Concepto de empresa..............................................................................................................7

II.2.1Clasificacin de las empresas............................................................................................8 II.3. Antecedentes de la pequea y mediana empresa..................................................................11 II.4 Desarrollo e importancia de la pequea y mediana empresa.................................................12 II. 5. Percepciones de la calidad...................................................................................................13

II.5.1 Historia y evolucin de la calidad ..................................................................................15 II.6 Calidad en la actualidad ........................................................................................................16

II.6.1 La ISO 9000 ...................................................................................................................17 II.6.2 Importancia de la calidad en las PyMEs mexicanas .....................................................18

II.7 Problemas/debilidades en la organizacin de las PyMes .....................................................19 II.8 Estructura organizacional de las pequeas y medianas empresas .........................................23

II.8.1 El proceso de organizar ..................................................................................................24 II.9 Evolucin de las tcnicas de organizacin ............................................................................27 II.10 Las tcnicas de organizacin ...............................................................................................29

II.10.1 Los Organigramas ........................................................................................................29 II.10.2 Manuales administrativos.............................................................................................31 II.10.3 Diagramas de procedimientos o de flujo ......................................................................33 II.10.4 Carta de distribucin del trabajo o de actividades........................................................37 II.10.5 El anlisis de puestos....................................................................................................38

II.11. Tcnicas de organizacin para gestionar la calidad en PyMes .........................................44 II.12 La planificacin de la calidad..............................................................................................45 II.13 Etapas del sistema documental ............................................................................................48

II.13.1 Etapa1. Determinacin de las necesidades de documentacin.....................................48 II.13.2 Etapa 2. Diagnstico de la situacin documental .........................................................51 II.13.3 Etapa 3. Diseo del sistema documental ......................................................................52 II.13.4 Etapa 4. Elaboracin de los documentos......................................................................76 II.13.5 Etapa 5. Implantacin del sistema documental ............................................................78 II.13.6 Etapa 6. Mantenimiento y mejora del sistema..............................................................78

III. CONCLUSIN .........................................................................................................................80

REFERENCIAS ..............................................................................................................................83

LISTA DE ANEXOS.......................................................................................................................88

1

I. INTRODUCCIN

Mxico es uno de los pases de Amrica Latina ms relevante e influyente en materia

de poltica econmica, la mayor parte (96%) de sus empresas pertenecen al rubro de la

pequea y mediana (www.inegi.gob.mx, censos Pymes, 2007); stas en su mayora inician

como un negocio familiar, unas desaparecen y slo algunas terminan desarrollndose hasta

formar grandes imperios; desafortunadamente, la experiencia demuestra que el 50% de

dichas empresas quiebran durante el primer ao de actividad, y no menos del 90% antes de

cinco aos; segn revelan los anlisis estadsticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la

falta de competencia y de experiencia en la organizacin y direccin de empresas dedicadas a

la actividad concreta de que se trate. menciona (www.fondopyme.gob.mx, fondo PyMes,

2007). El poder englobar a las pequeas y medianas empresas (PyMes) por algn sector es

muy difcil, ya que su significado vara no solo en Mxico sino en otros pases debido a la

concepcin de sus economas, su tamao, instituciones reguladoras, capital invertido, entre

otras.

Pese a esto las PyMes son consideradas como motores del desarrollo econmico, generadoras

de empleos y uno de los factores primordiales para el desarrollo de la economa nacional; de

ah la relevancia de conocer qu se est haciendo para impulsarlas y cmo de manera

compartida podemos aportar ideas y conceptos para hacer de su estructura organizacional una

base slida para competir y soportar los movimientos del mercado donde se desenvuelven, sin

embrago, con la apertura de las fronteras comerciales en todo el mundo, el concepto e

importancia de la calidad entra como un instrumento vital para el desarrollo de las empresas,

ya que se requieren de estructuras organizacionales concretas y definidas que soporten y se

adecuen a los cambios que la misma globalizacin exige; a causa de estos cambios, los dueos

de las PyMes deben de tomar en cuenta dentro de su planificacin y organizacin ciertos

aspectos que involucran no solo el trabajar con planes estratgicos y delimitados, sino que

estos deben de ser fusionados con los parmetros y normas internacionales de calidad, sin

dejar de lado que son precisamente los pequeos empresarios quienes tienen serios problemas

2

de permanencia por su condicin de pequeos y medianos, por tal razn nace la necesidad de

involucrarlos dentro de los estndares de calidad de una manera que sea accesible para ellos y

que si bien su aplicacin genere una mejora a sus actividades no resulte gravoso en su liquidez

como entidad econmica.

Flumer, (1983) menciona que cuando surge la administracin cientfica; esta se torna

indispensable en el manejo de cualquier empresa y a travs de ella se logra la obtencin de

eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo; dentro de la

administracin se encuentra el proceso administrativo, que en su concepcin ms sencilla se

define segn Mnch Garca (1986,p. 29) como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a

travs de las cuales se lleva a cabo la administracin, mismas que se interrelacionan y forman

un proceso integral, dentro del este proceso existen dos fases muy importantes, la estructural

y la operacional, cada fase contiene dos elementos dentro de su composicin; en la estructural

encontramos a la planeacin y la organizacin, siendo en esta ltima donde se fija esta

investigacin teniendo como prioridad el proporcionar al pequeo y mediano empresario las

herramientas necesarias para la organizacin oportuna de su empresa encaminndola al

desarrollo dentro de los esquemas de calidad organizacional y por otro lado en la fase

operacional encontramos a la direccin y el control; cabe mencionar que a pesar de que el

proceso administrativo es manejado directamente por dueos de las PyMes, solo se desarrolla

de una manera emprica, ya que no se tiene un control y registro tecnificado y regulado por

alguna norma o principio administrativo o de calidad en las operaciones que se realizan dentro

de estas.

Al analizar la importancia que tienen las PyMes en la economa mexicana, resulta

trascendente reorientar las estructuras organizacionales implementando tcnicas de calidad

como eje principal para la competitividad, por lo que resulta fundamental el anlisis de las

tcnicas de organizacin para la gestin de la calidad dentro de las pequeas y medianas

empresas, debido lo anterior el presente trabajo aborda las tcnicas de organizacin, las cuales

segn Mnch Garca (1986, p. 132) son las herramientas necesarias que ayudan a llevar una

buena organizacin, ya que son indispensables en el proceso de organizacin y son aplicables

acorde con las necesidades de cada grupo social y se clasifican en organigramas, diagramas

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de flujo, carta de distribucin de actividades, anlisis de puestos y manuales administrativos,

destacndose este ltimo por ser el ms utilizado por los empresarios, ya que dentro de los

manuales administrativos se pueden conjugar y desarrollar dichas tcnicas dejando un

panorama ms amplio dentro de las funciones, obligaciones y procedimientos que en estas se

manejan . Esta aportacin surge debido a que la organizacin naci de la necesidad humana de

cooperar, dicha ayuda puede ser ms productiva o menos costosa dentro de toda actividad si se

dispone de una estructura organizacional; por lo que las personas que deseen cooperar entre s,

trabajarn mas efectivamente, si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que

sus funciones se relacionan unas con otras.

Estos principios tambin son tomados para lograr la calidad, a la cual definimos segn la

norma ISO 9000:2000 (http://www.iso.ch, normas ISO, 2007) como el grado en que un

conjunto de caractersticas inherentes cumplen con los requisitos del cliente. Inicialmente se

crea que si dentro de las actividades generales de las organizaciones implementaban ciertas

normas y principios se obtendran resultados satisfactorios, fue as como; segn Cant (2001)

el Dr. Walter Shewhart un destacado estadista propulsor de la calidad cre el ciclo de planear,

hacer, verificar y actuar (PHVA) el cual forma un proceso metodolgico de cuatro etapas

bsicas para realizar las actividades de mejorar y mantener lo mejorado, este representa los

pasos de un cambio planeado, donde las decisiones se toman cientficamente, y no con base a

apreciaciones, este ciclo fue mejorado y dado a conocer por el guru de la calidad Eduwars

Deming por lo que hasta el da de hoy es conocido como el ciclo Deming y es considerado

como la base de la calidad.

La calidad tiende por naturaleza propia a conseguir la mejora continua, por lo que tiempo

despus del descubrimiento del circulo de PHVA, segn Paul James (2000) otro guru de la

calidad, llamado Joseph Juran crea otro enfoque de la calidad; ste se basa sobre la

administracin por calidad llamado la triloga de Juran, el cual se fundamenta en planear,

controlar y mejorar la calidad estableciendo la necesidad de tener metas implantadas y

objetivos para la mejora; con todos estos descubrimientos y nuevas teoras se crean ocho

principios bsicos que rigen y crean las normas ISO, las cuales son cnones estandarizados

con presencia en todo el mundo, que delimitan los patrones de calidad para toda organizacin,

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estas normas tienen dentro de su contenido diferentes reglas enfocadas a diversas cuestiones

formando una gran familia, sin embargo la norma ISO 9001:2000 es la nica auditable, ya que

en su contenido trae la forma de implementar un sistema de gestin de calidad dentro de

cualquier organizacin.

Este sistema es el modo ms eficaz hasta ahora ideado, ya que proporciona el marco de

referencia para la mejora continua con el objetivo de satisfacer a los clientes. Por otro lado ste

fundamenta su soporte en un sistema documental, teniendo una importancia vital en el logro

de la calidad, pues en l se plasman no solo las formas de operar de la organizacin, sino toda

la informacin que permite el desarrollo de todos los procesos y la toma de decisiones,

reflejndose fundamentalmente dentro del manual de calidad y del manual de procedimientos,

llevando con esto la conjugacin slida entre las tcnicas de organizacin con los documentos

mnimos requeridos para la implantacin del sistema de gestin de calidad segn las normas

ISO, por tal razn esta investigacin pretende dar a conocer a los dueos de las PyMes de

manera sencilla, la forma de desarrollar este tipo de sistemas dentro sus organizaciones, al

utilizar y mejorar sus propios registros, documentos y recursos, optimizndolos de tal manera

que en esencia cumplan con lo que exige la norma y sus funciones se encuentren encaminadas

hacia la mejora continua. El tener contemplando e implementado un sistema de gestin de

calidad dentro de las PyMes se ha vuelto tan importante dentro del mundo empresarial que a

lo largo de los ltimos tiempos se han realizado investigaciones que anteceden a la

problemtica que estamos presentando.

En el ao de 1995 en la cuidad de Mxico se presenta una nueva norma de la familia ISO,

denominada ISO 10013:1995 publicada por la norma mexicana NMX-CC -018: 1996 IMNC,

la cual habla acerca de las directrices para el desarrollo de manuales de calidad, en 1999 pasa

algo similar en la cuidad Venezuela, ya que se publica la norma COVENIN-ISO 9000 la cual

incluye requisitos para los sistemas de calidad que se puedan utilizar para lograr la

interpretacin comn, el desarrollo, la implementacin y la aplicacin de la gestin y el

aseguramiento de la calidad , adems exigen el desarrollo y la implementacin de un sistema

de la calidad documentado. En 2000 la familia de normas ISO con el fin de facilitar el manejo

de sus normas, crea y pblica la nueva norma ISO 9001:2000 la cual habla acerca de los

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sistemas de gestin de calidad. Requisitos, en esta se hace mayor nfasis en la requisicin de

la documentacin del sistema de gestin de calidad de una organizacin, en este mismo ao en

la Habana, Cuba Zulem Prez Rodrguez, Licenciada en Qumica. Mster en Gestin de la

Calidad. formula la tesis llamada Metodologa para la implementacin de un sistema

documental ISO 9000, provocando una nueva forma de ver el diseo de los documentos.

En Venezuela, en este mismo ao son aplicadas las normas COVENIN-ISO 10013:1995

Lineamientos para la elaboracin de manuales de la calidad, para la implantacin de un

manual en una mediana empresa metalrgica, al mismo tiempo en la cuidad de Espaa con

las normas ISO 9000, 9001:2000 y 10013: 1995 desarrollaron un manual de calidad en la Cia.

Alberto Fontana, S.L. empresa dedicada al servicio de transporte. En el 2002, en la ciudad de

Mxico es desarrollada por Anny Arenas la Tesis Sistema de gestin de la calidad segn

ISO9000 dentro del contenido la estructura para el levantamiento de cada procedimiento e

instructivo del trabajo muestra cabalmente la estructura de los manuales de calidad,

procedimientos, el uso y la simbologa de los fluxogramas o diagramas de flujo de acuerdo a

la norma ISO; al paso de los aos muchas empresas mexicanas y de amrica latina empiezan

a desarrollar dentro de sus entidades la utilizacin de dichos manuales para la implantacin de

sus sistemas de gestin de calidad, sin embrago no es sino hasta el ao 2005 que empiezan a

surgir las primera exhibiciones de estos para el pblico en general.

En el ao 2007 es tanta la apertura que existe para el desarrollo de los manuales que se han

publicado libros tales como el denominado manual de calidad, en el cual se detalla el sistema

de gestin de calidad de acuerdo a la norma ISO 9001:2000. Es por ello que hoy en da las

empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la

calidad han puesto un especial inters en la organizacin al tratar de desarrollar un sistema

documental bsico que ayude a la implementacin de un sistema de gestin de calidad, ya que

segn (http://www.info@pyme.com.mx, informacin sobre PyMes, 2007) en los ltimos

aos, las PyMes han tenido mayores dificultades al tratar de mantener su nivel de beneficios

y han tropezado cada vez con mayores obstculos, por lo que el propsito de la presente

investigacin es integrar informacin a travs de documentos y tcnicas administrativas que

cumplan con estndares de calidad al realizar una recopilacin de los requerimientos mnimos

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apegados a las normas ISO, con los cuales es posible fortalecer y mejorar la estructura

organizacional de las PyMes, preparando el soporte inicial para el establecimiento de una

gua documental genrica.

Existen varias metodologas para la implementacin de un sistema de gestin de calidad y

todos coinciden en incorporar como una de sus etapas principales la elaboracin de la

documentacin, sin embargo estos enfoques solo ofrecen algunos conceptos para la

elaboracin de documentos, fundamentalmente los del manual de calidad y el de

procedimientos, pero no tratan a profundidad el tema de cmo lograr el funcionamiento eficaz

del sistema documental y que procesos son necesarios para hacerlo dentro de las empresas,

logrando conseguir con esto una herramienta eficaz para la administracin de la mismas,

permitiendo desarrollar una preparacin documental previa para el proceso de implementacin

de un sistemas de gestin de calidad, es por ello que este trabajo tiene como objetivos

primordiales el ofrecer una gua para implementar un sistema documental que cumpla con los

requisitos de las normas ISO 9001:2000 pudiendo ser aplicadas con la ayuda de las tcnicas de

organizacin, promover las caractersticas organizacionales generales con las que deben de

contar las PyMes y al mismo tiempo establecer la documentacin de dichas acciones que

fortalezcan las condiciones para gestionar la calidad; fomentando con esto a que los pequeos

y medianos empresarios cuenten con las herramientas bases que ayuden a generar y mantener

a una organizacin de calidad.

Cabe aclarar que los requerimientos, principios y normas que se presentarn dentro de este

trabajo recepcional, cubren solo algunos de los requisitos generales en cuanto a la

documentacin y estructura organizacional de la empresa para la implementacin de un

sistema de gestin de la calidad; sin embargo se considera que al llevarlo a cabo, los

beneficios no solo se vern reflejados en todos los giros establecidos por las PyMes, sino que

sern un antecedente y referencia a cualquier organizacin que este implementando o en un

futuro quiera implementar un sistema de gestin de calidad que permita manejar y obtener

dentro de su empresa la mejora continua.

7

II. DESARROLLO TEMTICO

II.1 La calidad en las pequeas y medianas empresas

La relacin que existe entre calidad y empresa es tan estrecho y determinante que nos

hace mirar en retrospectivas y observar como es que las necesidades de la vida cotidiana de los

hombres antiguos les hizo crear un sin nmero de ideas y formas de hacer las cosas para el

desarrollo de sus actividades rudimentarias, con el paso del tiempo estos descubrimientos por

llamarlos de algn modo, permanecieron a todos los cambios de aquellas pocas gracias a la

gran ayuda que estos representaban para las personas que las ocupaban; sin embargo han

tenido ciertos cambios que los hicieron evolucionar y mejorar hasta convertirse en principios,

normas y cnones que hasta el da de hoy siguen teniendo presencia en todas las actividades

del ser humano y del mundo empresarial.

II.2. Concepto de empresa

Como se ha analizado la empresa segn Rodrguez (1995, p. 12) es el pilar

fundamental de la economa del pas, sustento de empleos y generador de riqueza. Como tal,

merece una atencin especial de tal forma que pueda aprovechar las oportunidades que brinda

Mxico y pueda cumplir su tarea. El concepto de empresa se podra definir segn Mnch

Garca (1986, p.42) como un grupo social en el que a travs del capital y el trabajo se

producen bienes y/o servicios pendientes de la satisfaccin de las necesidades de la

comunidad, una vez definido el trmino, podemos mencionar sus caractersticas segn

Anzola (1993) cualquier empresa debe contar en primer lugar con recursos humanos, de

capital, tcnicos y financieros, realizar actividades econmicas referentes a la produccin,

distribucin de bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas.

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En segundo lugar, deben plantear sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean

alcanzar e intercalar factores de produccin a travs de los procesos de trabajo, de las

relaciones tcnicas y sociales de la produccin, ya que es en este lugar donde se desarrollan y

combinan el capital y el trabajo, mediante la administracin, coordinacin e integracin que es

una funcin de la organizacin, en tercer lugar deben de estar influenciadas por todo lo que

suceda en el medio ambiente natural, social, econmico y poltico, al mismo tiempo que su

actividad repercute en la propia dinmica social, menciona Mndez (1996).

II.2.1Clasificacin de las empresas

En la clasificacin de la empresa menciona Hull (1998) existen diversos criterios, ya

que gracias al avance econmico y tecnolgico de los ltimos tiempos se han originado una

gran diversidad de stas, pudiendo observar dicha clasificacin de manera ampliada dentro del

anexo 1. La teora tradicional segn Mndez (1996) supone que la empresa pretende

maximizar beneficios. Las interpretaciones ms recientes intentan tener en cuenta las

complejas caractersticas de las empresas pequeas y medianas por lo que a continuacin se

detallaran cada una de ellas.

II.2.1.1 Mediana empresa

Es indudable que las empresas efectan una serie de actividades que varan de acuerdo

con el tipo de negocios que pretendan desarrollar y al volumen de operaciones. En trminos

generales segn (http://ingenierias.uan/mx/9/pdf/9, creacin pyme, 2007), se estima que el

activo de las diversas empresas pequeas y medianas est constituida en un 49.6% por activo

circulantes y 50.4 % por activo fijo. Esta composicin de bienes representativa de los pases

subdesarrollados, revela una adecuada planificacin industrial. La empresa mediana a

diferencia de la pequea, tiene mayor acceso a fuentes de financiamiento, es capaz de obtener

asistencia tcnica, posee una mayor organizacin y sus funciones estn a cargo de

especialistas. Rodrguez (1996, p. 41). El ser una mediana empresa tiene muchas ventajas, ya

que al contar con una buena organizacin, les permite ampliarse y adaptarse a las condiciones

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del mercado, por otro lado tienen una gran movilidad, permitindoles ampliar o disminuir el

tamao de la planta, as como cambiar los procesos tcnicos necesarios, puesto que por su

dinamismo tienen mayor posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa

grande.

Otra de las ventajas segn Rodrguez (1996) muy marcadas dentro es que absorben una

porcin importante de la poblacin econmicamente activa, debido a su gran capacidad de

generar empleos, ya que se establecen en diversas regiones del pas y contribuyen al desarrollo

local y regional por sus efectos multiplicadores y por lo general cuentan con una buena

administracin aunque en muchos casos influenciada por la opinin personal de los dueos del

negocio, asimilan y adaptan nuevas tecnologas con relativa facilidad, sin embargo, no solo se

deben tener en cuenta todas las ventajas que se tiene al contar con este tipo de empresas,

tambin tiene sus riesgos y desventajas, ya que dentro de stas se mantienen altos costos de

operacin, debido a que no se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las tcnicas

de produccin, puesto que sus ganancias no son elevadas; por lo cual, muchas veces se

mantienen en el margen de operacin y con muchas posibilidades de abandonar el mercado,

esto hace que no se contrate personal especializado y capacitado por no poder pagar altos

salarios, haciendo que la calidad de la produccin no siempre sea la mejor y muchas veces sea

deficiente debido a que los controles de calidad son mnimos o inexistentes.

Todos estos problemas segn Rodrguez (1996) son provocados al no poder absorber los

gastos de capacitacin y actualizacin del personal, ya que cuando lo hacen, enfrentan el

problema de la fuga de personal capacitado. Sus posibilidades de fusin y absorcin de

empresas son reducidas o nulas; aunado a esto existen otro tipo de problemas que son difciles

de controlar, si no se cuenta con una buena organizacin dentro de la estructura de las mismas,

estas se pueden referir a las ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala

atencin al pblico, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicacin,

descontrol de inventarios, problemas de impuestos, y falta de financiamiento adecuado y

oportuno.

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II.2.1.2 Pequea empresa

Con respecto a la pequea y empresas segn (www.contactopyme.gob.mx,

caractersticas de las pymes, 2007) el buscar una caracterizacin que la describa plenamente

siempre ha sido uno de los principales temas de estudio en todos los pases, los cuales buscan

un marco de referencia para abordarla, por lo tanto nosotros la podemos definir como:

Aquella que posee el dueo en plena libertad, manejada automticamente y que es dominante

en la rama en que opera Rodrguez (1996, p. 43). El manejar este tipo de empresas tiene

grandes ventajas, ya que cuenta con una gran capacidad de generacin de empleos,

contribuyendo al desarrollo regional (por su establecimiento en diversas regiones). Su

produccin local y de consumo bsico hace que exista flexibilidad al tamao de mercado

(aumento o disminucin de su oferta cuando se hace necesario), ya que producen y venden

artculos a precios competitivos (debido a que sus gastos no son muy grandes y sus ganancias

no son excesivas).

El manejo y fcil conocimiento de las actividades de los colaboradores, hace que sea ms

rpido el poder resolver los problemas que se presentan, ya que se cuenta con unidades de

mando que si son bien empleados permite una adecuada vinculacin entre las funciones

administrativas y operativas, otra ventaja relevante dentro de esta empresas es que la

planeacin y organizacin no requiere de mucho capital. Sin embargo y por razones obvias

existen ciertas desventajas que hacen ms difcil el asenso de este tipo de empresas, ya que les

afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno econmico como la

inflacin y la devaluacin, stas empresas viven al da y no pueden soportar perodos largos de

crisis en los cuales disminuyen las ventas, la falta de recursos financieros los limita, ya que no

tienen fcil acceso a las fuentes de financiamiento volvindose vulnerables a la fiscalizacin y

control gubernamental, su administracin no es especializada, es emprica.

Por lo general esta administracin es llevada a cabo por los propios dueos y su inexperiencia

administrativa hace que dediquen un nmero mayor de horas al trabajo, aunque su rendimiento

no es muy alto, stas tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras

empresas; es muy difcil que pasen al rango de medianas empresas, mantenindose en una

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gran y constante tensin poltica, ya que los grandes empresarios tratan por todos los medios

de eliminarlas, por lo que la libre competencia se limita o desaparece.

II.3. Antecedentes de la pequea y mediana empresa

Con respecto a la creacin de las pequeas y medinas empresas se dice que nacen

despus de la segunda guerra mundial, al tratar de reconstruir toda Europa, ya que la guerra

dej destruida ms de la mitad de la infraestructura fsica y econmica de la Unin Europea,

segn Rodarte M ( Zindel B et .al. 2001). Necesitaban levantar toda su estructura nuevamente

de una manera que fuera rpida, y la solucin para la reactivacin de la economa fue el

desarrollo de las PyMEs. Los modelos de industrializacin en los pases desarrollados fueron

determinados por las condiciones macroeconmicas imperantes y el grado de disponibilidad

de ciertos insumos industriales bsicos. El sustento terico del estado del bienestar que

caracteriz la segunda posguerra y el comienzo de los 70s determin un modelo de

industrializacin basado en la produccin masiva de bienes poco o nada diferenciados con una

organizacin rgida de la cadena productiva, aprovechando las economas internas de escala y

las demandas insatisfechas menciona Rodrguez (1995) las causas fueron; la crisis del petrleo

y la expansin econmica de los pases desarrollados, a esto se sum la aparicin de los

nuevos pases exportadores, trayendo con esto cambios que replantearon el rol de las PyMes.

Las naciones de Europa Occidental enfrentaron altos niveles de desempleo desde la segunda

guerra mundial, dichas naciones trabajaron alrededor del concepto de iniciativas locales en

general y especficamente en el desarrollo de las PyMes, como una estrategia para crear

empleos menciona Hull (1998), y ahora estos pases le deben su desarrollo y crecimiento a

las PyMes. En la actualidad, el potencial de la Unin Europea, se debe al fomento y apoyo

que se les da a las PyMes, ya que se les considera un importante factor de creacin de

empleo, cuestin que al Estado Europeo le es de vital importancia para el fomento de su

demanda efectiva, obteniendo altos niveles de crecimiento y bienestar social.

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II.4 Desarrollo e importancia de la pequea y mediana empresa

En Mxico ms del 96 % de la industria es micros, pequeas o medianas empresas,

mismas que generalmente son propiedad familiar y donde la administracin profesional se

reduce a algunas grandes empresas o centro de produccin que fabrican con licencias de

empresas multinacionales; es comn que el empresario nacional desconozca los beneficios de

los sistemas de calidad y de su influencia sobre la rentabilidad, competitividad y el desarrollo

a largo plazo segn Rodrguez (1995). El enfoque tradicional que tiende a predominar hasta el

da de hoy, tiene a la empresa como centro del anlisis, as las grandes empresas son

comparadas con las pequeas y las medianas de donde resulta, en la mayora de los cotejos,

que aqulla opera con ventajas respecto a estas. En efecto, las grandes empresas suelen

disponer del poder de mercado, produce amparada en economas de escala y dispone de

influencias que las empresas de menos tamao por lo general no tienen.

Cuando se menciona a la pequea empresa se hace referencia a aquella que rene cierto

tamao mnimo que la habilita a disponer de equipo gerencial, esfuerzo de marketing y algn

acceso, aunque limitado a los flujos financieros formales (bancarios y eventualmente del

mercado de capitales), la pequea o mediana empresa segn Andersen (1999) es un concepto

muy difundido en todo el mundo, lamentablemente, este concepto encierra acepciones muy

divergentes en tanto cules son los factores que dan definicin a una PyMe, estos son

considerados de diferente manera en cada pas, es casi un hecho que podemos afirmar que

existe una definicin de PyMes para cada pas, sumandole a ellas las de los organismos

internacionales, instituciones varias, congresos y convenciones, etc., por tal razn, no ha sido

posible an unificar criterios globales, siendo en parte lgico dado los diferentes escenarios en

cada pas, regin, economas, significacin y dimensiones de empresas a confrontar., ver

anexo 2. Las clasificaciones de la comisin Nacional para Amrica Latina( CEPAL) y la

Secretara de Economa (SE) menciona Rodrguez (1996), son ms apegadas a la realidad de

nuestro pas, para poder determinar el tamao de una empresa por su nmero de trabajadores,

por lo que en primer lugar clasificaremos a las empresas por su actividad productiva,

catalogndolas como industrial, comercial y de servicio, en segundo lugar y por razones

13

obvias del tema solo clasificaremos a las pequeas y a las medianas empresas, por lo que el

criterio estratificado para la pequea empresa industrial ser de 25 o menos, hasta 100

empleados, para la comercial de 25 o menos empleados y para la de servicios de de 21 a 50

empleados.

Por otro lado la clasificacin para la mediana empresa industrial, ser de de 101 a 500

empleados, para la comercial de 21 a 100 empleados y por ltimo para la de servicios ser de

de 51 a 100 empleados, este criterio ser con el que se desarrollar la presente investigacin,

ya que es la ms concreta. De manera muy general todos las pequeas y medianas empresas

comparten casi siempre las mismas caractersticas, por lo tanto, se podra decir, que el capital

de las PyMes segn Mndez (1996) es proporcionado por una o dos personas que establecen

una sociedad, estos dirigen la marcha de la empresa y su administracin es emprica, el

nmero de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250 personas, estos

utilizan ms maquinaria y equipo, aunque se sigan basando ms en el trabajo que en el capital.

stas segn ( http://www.eumed.net/libros, importancia de las Pymes, 2007) generalmente

dominan y abastecen un mercado ms amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o

regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el

mercado internacional., se encuentran en proceso de crecimiento, la pequea tiende a ser

mediana y est aspira a ser grande, sin embargo su tamao es pequeo o mediano en relacin

con las otras empresas que operan en el ramo y finalmente en ciertas ocasiones obtienen

algunas ventajas fiscales por parte del estado que algunas veces las considera causantes

menores dependiendo de sus ventas y utilidades.

II. 5. Percepciones de la calidad

En la actualidad se ha comentado mucho acerca del trmino calidad, ya que designa un

juicio positivo con respecto a las caractersticas del objeto; el significado del vocablo calidad

en este caso pasa a ser equivalente al significado de los trminos excelencia y perfeccin; al

realizar tal aseveracin, caemos en una complicacin, ya que el significado que tienen estas

14

palabras es diferente a la percepcin de cada individuo; por lo que partiendo de este punto, es

importante hacer mencin de otros conceptos de calidad, con el fin de ampliar la concepcin

ideolgico de este tema; la real academia espaola (1998,p.274) define la calidad como la

propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como

igual, peor o mejor que las restantes de su especie., la norma ISO 9000 (http://www.iso.ch.,

normas ISO, 2007) define la calidad como el conjunto de propiedades o caractersticas de un

producto o servicio que le confieren aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o

implcitas.

La sociedad americana para el control de calidad (http://www.Asoc.org.mx, concepto de

calidad, 2007) define la calidad como el conjunto de caractersticas de un producto, servicio o

proceso que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente, por

otro lado, existen algunas confusiones en lo que a calidad se refiere; ya que segn Gonzles

(1996) calidad no es necesariamente lujo, complicacin, tamao, etc. muchos productos de

alta calidad son de diseo sencillo, con mnimas complicaciones; por lo que el tamao

tampoco define la calidad de un producto, es decir, el ser ms grande no lo hace de mejor

calidad; en definitiva, tendr que ser acorde con las necesidades del cliente o usuario. Para

algunos la relacin entre la calidad de un producto o servicio y el precio que el cliente debe

pagar no queda suficientemente contemplada en las definiciones anteriores y prefieren definir

la calidad siguiendo a Drucker Peter (2001), dejando claramente indicada la calidad/precio,

que ser en definitiva, el aspecto diferencial en el que se basar el cliente a la hora de adquirir

un producto o un servicio.

Por tanto, podemos definir la calidad como aquello que el cliente est dispuesto a pagar en

funcin de lo que obtiene y valora, slo obtendremos productos o servicios de calidad cuando

se cumplan las caractersticas de la calidad que garanticen una total adecuacin al uso por

parte del cliente (se puede ver que esto es imposible de definir sin tomar en cuenta al cliente o

usuario como parte interesada). La calidad de un producto o servicio se puede entender como

el nivel de excelencia que se ha escogido alcanzar para satisfacer al sector de mercado al cual

va dirigido el producto o servicio, cumpliendo las exigencias de dicho sector y simboliza al

mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad.

15

II.5.1 Historia y evolucin de la calidad

Desde tiempos inmemoriales el hombre apreciaba una preocupacin por el trabajo bien

hecho, ya que siempre ha existido un concepto intuitivo de la calidad en nosotros, la cual se

define segn Stebbing (1996, p. 42) como el conjunto de atributos o propiedades de un objeto

que nos permite emitir un juicio de valor acerca de l; en este sentido se habla de la nula,

poca, buena o excelente calidad de un objeto. Este proceso dio inicio cuando el hombre, trat

de controlar la calidad de los productos que consuma, indudablemente, a travs de un largo y

penoso proceso que lo llev a discriminar entre los productos que poda comer y aquellos que

resultaban dainos para la salud, a la par de estos eventos, menciona Guajardo (2000) el

hombre tambin requiri el empleo de algunas herramientas para poder sobrevivir en el medio

en el que se encontraba. Al surgir la poca artesanal, los hombres tambin usaron la calidad,

ya que al expandirse el comercio ms all de los lmites del pueblo y con el desarrollo de la

tecnologa se inventaron nuevos conceptos y herramientas para ayudar a lograr la calidad.

Menciona Stebbing (1998) que los artesanos se organizaban en gremios monopolsticos y las

corporaciones municipales establecan una serie de reglamentos y legislaciones que

normalizan una calidad en sus productos. A la llegada de la revolucin industrial menciona

Cant (2001) los artesanos se convirtieron en trabajadores de las fbricas y la calidad se

sigui administrando por medios de habilidades de los artesanos completados por la

supervisin; al estallar la primera guerra mundial, segn Williams (1998) los sistemas de

fabricacin fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores

por uno de los capataces de produccin.

En la segunda guerra mundial se impuls extraordinariamente el control de calidad en los

Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de producir rpidamente suministros blicos de

elevada fiabilidad, segn (www.spri.es/web/inicio/ct.ht, la calidad total, 2007) con esto las

naciones combatientes sienten la necesidad de mejorar sus procesos de fabricacin y la calidad

de sus productos, siendo este el verdadero escenario de la evolucin de la calidad. Despus de

la segunda guerra mundial, para resolver sus problemas de calidad, los japoneses se pusieron a

aprender como otros pases administraban la calidad; en la dcada de los 50s importantes

16

conferencistas fueron enviados a Japn y es ah que el fenmeno de la calidad inicia y el

concepto de calidad equivala a hacer las cosas bien a la primera, con forme pasaron los

aos y las exigencias fueron ms grandes llegaron los conceptos de control de calidad,

aseguramiento de la calidad y la calidad total. Ver anexo 3.

II.6 Calidad en la actualidad

En los aos ochenta, menciona Wiliams (1995) el mundo occidental comienza a tomar

conciencia de la gestin de la calidad, y comienza a adoptar gran parte de las ideas y prcticas

del control de calidad japons para producir los cambios que se requeran en sus respectivos

pases, tambin se comienza a hablar de la Gestin de la Calidad Total (TQM), hacia finales

de los ochentas en la industria automotriz se empez a destacar la importancia del control

estadstico de procesos, exigiendo a proveedores y a los proveedores de stos la aplicacin de

tales tcnicas. La aplicacin de la probabilidad y la estadstica segn

(http://calidadmexico.com, la calidad en Mxico 2007) desempean un papel principal en la

comprensin y control de los sistemas, por lo que tablas, diagramas y grficos son

herramientas conceptuales de los que los gestores pueden servirse para resumir los datos

estadsticos, para medir y entender las variaciones, para evaluar el riesgo y para la toma

decisiones.

El muestreo estadstico involucra el empleo de grficos para determinar el grado aceptable de

variacin y la desviacin estndar para fijarse lmites superiores e inferiores de control. Por

otra parte, surge el innovador concepto de la mejora continua de la calidad (CQI, Continuous

Quality Improvement), la cual requiere del apoyo de la administracin de la Calidad Total

(TQM, Total Quality Management), a travs de la gestin de la calidad total (TQM). La

calidad total segn Juran (1990) es el estado ms evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido este trmino a lo largo del tiempo. En un primer momento se

habla de control de calidad, primera etapa en la gestin de la calidad, sta se basa en tcnicas

de inspeccin aplicadas a produccin; posteriormente nace el aseguramiento de la calidad, fase

17

que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado

y finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como calidad total, este sistema de gestin

de la calidad esta ntimamente relacionado con el concepto de mejora continua y que incluye

las dos fases anteriores.

II.6.1 La ISO 9000

Con el fin de desarrollar y promover estndares para uso internacional en todos los

sectores se cre una red de instituciones nacionales de estandarizacin que segn el instituto

Puebla para la calidad (2005) agrupa a 157 pases, con representantes en cada pas

denominadas normas ISO, sus siglas en ingls significan Organizacin Internacional de

Estandarizacin, la cual se dedica a la creacin de estndares internacionales voluntarios, en

diversos mbitos como son: la industria, la ciencia, la tecnologa y la economa; las normas

ISO 9000 son una serie de pautas para el aseguramiento de la calidad, que son aceptadas

alrededor del mundo. Su importancia radica en que, cuando se adquiere un producto o servicio

de una empresa que est registrada en ISO 9000, se tiene la seguridad (alta probabilidad) de

que la calidad que se est recibiendo ser como se esperaba. Permite contar con la

documentacin de todas las actividades de la empresa, relativas a la calidad por escrito. El ISO

9001 tiene una estrecha relacin con los manuales, ya que en el momento de establecer una

norma o poltica en la organizacin, debemos tener presente que esta se debe ajustar a los

servicios o fines para los cuales se presten, debemos poseer una documentacin en base a los

criterios de las normas del ISO 9001.

Por todo lo anterior podemos asegurar que la importancia de los manuales radica en los

procedimientos dentro de una organizacin; en que a travs de ellos logramos evitar grandes

errores que se suelen cometerse dentro de las reas funcionales de la empresa, detectando

fallas que se presentan con regularidad, evitando la duplicidad de funciones, entre otras.

Adems de ser de gran utilidad cuando ingresan nuevas personas a la organizacin ya que los

actualizan con todo lo relacionado con la misma, desde su resea histrica, haciendo

18

referencia a su estructura organizacional, hasta explicar los procedimientos y tareas de

determinado departamento.

II.6.2 Importancia de la calidad en las PyMEs mexicanas

La pequea industria en Amrica Latina es de carcter artesanal y no cuenta con la

infraestructura mnima para llevar a cabo proyectos, por lo que desde la dcada de los aos

60s, la OEA (Organizacin de Estados Americanos) viene desplegando en Amrica el aspecto

cientfico y tecnolgico con el objeto de fortalecer el bienestar de toda la regin; como ese

esfuerzo no fue suficiente para la consolidacin industrial, se originaron otros programas

suplementarios como informacin, normalizacin, metrologa y gestin de la calidad, sin

embargo menciona (http://smacias@compite.org.mx, proyecto de gestin de calidad para las

PyMes, 2006) el problema econmico para las PyMes no es solamente la calidad sino la

supervivencia en la competencia. Mxico se ha preocupado por introducir en la sociedad el

manejo y la cultura de la calidad apoyado de las normas de gestin de calidad ISO 9000

2000, para que las conozcan y puedan ser aplicadas dentro de su estructura , ya que durante el

ao 2000, Mxico particip activamente por medio del COTENNSISCAL (compilacin de

principios y normas nacionales e internacionales de calidad total) , con grupos de pequeas y

medianas empresas para tratar de asegurar que las nuevas normas de la familia ISO publicadas

respondieran a las necesidades del mercado.

Debido a que el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los mbitos de la empresa y

logran gracias a su aplicacin una mejora contina dentro de sus actividades. La filosofa de la

calidad total proporciona una concepcin global que fomenta la mejora continua en la

organizacin y el involucramiento de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto

del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo:

gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la calidad (los requerimientos

del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) total (todo miembro de la organizacin

est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

19

II.7 Problemas/debilidades en la organizacin de las PyMes

El problema fundamental de las PyMes en Mxico es la falta de apoyo y

financiamiento por parte de las instituciones financieras nacionales y ms an las

internacionales, ejemplificando algunos de los problemas a los que se enfrentan las PyMes

son: que un empresario decida abrir un negocio y, en promedio, las autoridades tardan 52

das para llevar a cabo gestiones y trmites.... Rodarte (2001,p.221). Segn

(http://mujer.mundoejecutivo.com.mx/autores, declogo de los errores mas comunes de las

PyMes, 2006) se sabe que el 43% de las PyMes fracasan por errores administrativos, el 24%

muere por tropiezos financieros, el 24% por problemas fiscales, 16% por obstculos

relacionados con las ventas y cobranza, el 4% por asuntos relacionados con la produccin y el

3% por conflictos con los insumos. Aunque se calcula que nueve de cada 10 empresas en

Mxico entran en la categora de pequeas y medianas empresas (PyMes) y que stas son

responsables del 50% de la economa nacional, alrededor del 80% de ellas mueren antes de

cumplir su primer ao de vida. Lo anterior cobra mayor relevancia al considerar que en

Mxico hay un estimado de 4.5 millones de PyMes que aportan el 64% de la fuerza laboral y

contribuyen con el 40% del Producto Interno Bruto (PIB). A esto hay que sumar el hecho de

que el 65% son de carcter familiar; ms de 80% no cuenta con algn tipo de certificacin;

cerca de 50% no utiliza tcnicas en calidad, administracin o productividad; slo 24% maneja

alguna licencia o patente y 83% no realiza actividad alguna para consolidar su presencia en el

exterior, amn de que la mayora son empresas de un solo dueo, un alto porcentaje de los

locales utilizados son rentados, un tercio emplea entre una y dos personas, casi la mitad se

financia con recursos de familiares y un alto porcentaje de sus clientes son consumidores

locales.

Los motivos por los cuales las PyMes fracasan son varios, pero segn Rodrguez. k. (2007) de

Fundacin para el Desarrollo Sostenible (Fundes) destaca que una de las causas principales del

fracaso de las empresas es la falta de preparacin de sus dirigentes, sin embrago, existen 10

errores denominados como los ms comunes que dan termino a la vida de las PyMes,

iniciando con la ausencia de una cultura empresarial; de acuerdo con un documento del Centro

20

Regional para la Competitividad Empresarial (CRECE) la mayora de las PyMes pocas veces

se plantean su misin, visin y valores; son empresas que no se cuestionan por qu existimos

como organizacin?, por qu nos compran los clientes?, cul es nuestro propsito?, cules

son nuestros valores?; el no plantearse lo anterior y mucho menos tener una respuesta

adecuada, enva mensajes confusos a clientes, proveedores y empleados sobre quin es y

hacia dnde se camina. Existen varios problemas de liderazgo, de falta de una cultura

empresarial, problemas de mercado, problemas de control de costos, de manejo de inventarios,

mercadotecnia y problemas de capacitacin, advierte Alan Castellanos, director adjunto de

Nacional Financiera (www.nafin.gob.mx, Nafin, 2006). Lo que es un hecho es que no tener

esta cultura es como viajar en un barco sin timn.

Otro de los errores mas comunes en las PyMes es la falta de anlisis estratgico; quienes se

lanzan a la aventura empresarial generalmente fracasan cuando no estn respaldados por un

anlisis estratgico que los oriente sobre sus fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas. As, no es de extraar que muchas PyMes aborden el mercado con lo que creen

que necesita y no con lo que requieren, ignorando las oportunidades que pueden aprovechar,

como por ejemplo simplificacin de trmites o eliminacin de aranceles, y que pasen por alto

aquellos aspectos que pueden acabar con ellos, como una competencia desleal, productos ms

innovadores, escasez de mano de obra calificada o dificultades para hacerse de materias

primas. Para evitarlo hay que analizar cuestiones como el personal, producto o servicio en

cuestin y, por supuesto, el mercado. Un buen ejercicio consiste en cuestionarse cosas como

qu necesidad satisface el producto o servicio?, qu tiene el producto o servicio de nico o

especial?, cmo saber que es nico o especial?, qu har el producto o servicio por los

clientes?, qu no har?, qu podr hacer despus, que no est haciendo ahora? Tambin es

importante investigar el perfil del mercado y de los consumidores. Por otra parte, la mala

administracin resulta ser otro de los factores de riesgo en las PyMes, ya que de hecho, se

calcula que el 43% de las empresas fracasa por errores administrativos y que slo dos de cada

10 empresarios est capacitado formalmente para administrar su propia empresa; de acuerdo

con el documento Fundamentos de negocio, Administracin, Filosofa empresarial, La PyMe

y los empresarios, publicado por Nacional Financiera (www.nafin.gob.mx , Nafin, 2006),

21

muchas empresas surgen de una corazonada ms que de un conocimiento significativo del

negocio y sus caractersticas. Adems, tambin es comn que los propietarios se sientan con

los conocimientos suficientes en todas las reas del negocio, y rechacen cualquier insinuacin

de asesora o apoyo. Casi siempre se trata de negocios de un solo dueo que desarrolla

papeles de administrador, tcnico, comercializador, financiero y fiscalista. Por consiguiente, la

empresa suele enfrentar una serie de problemas laborales, fiscales, financieros y de regulacin

que frenan el desarrollo de la misma dejndola indefensa ante la competencia nacional e

internacional, dice Luis Enrique Dvila, consultor del Regional para la Competitividad

Empresarial (CRECE).

Por otra parte, la incompetencia personal resulta ser otro de los elementos considerados como

error en las PyMes, ya que son muchas las empresas que fracasan debido a la incompetencia

del dueo para llevar las riendas de un negocio. Otro error tpico de quien incursiona en los

negocios es jugar a ser todlogo por demasiado tiempo, ya que resta a la empresa la

oportunidad de crecer a partir del pensamiento estratgico de su dueo o director general. Por

supuesto que muchas empresas empiezan as, siendo empresas de un solo hombre, pero el

error est en seguir as por demasiado tiempo pensando que te vas a ahorrar mucho dinero

cumpliendo t mismo todos los roles, indica Juan Manuel Garfias, director de Liderazgo

Empresarial del Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey Campus Estado de

Mxico (ITESM, 2007). Lo ideal es que en la primera oportunidad se contrate al personal

necesario para contabilidad, produccin, ventas, recepcin, logstica, etctera, lo que ayudar a

detectar las oportunidades y aprovecharlas en su momento.

Por otro lado, la mala previsin financiera es otro error recurrente, ya que con ms frecuencia

de lo que se cree, los empresarios caen en la trampa de la mala planeacin financiera porque

no determinaron con anticipacin los fondos necesarios para poner en marcha la empresa y

cmo van a obtener el capital. Por ello, hay que definir previamente la estructura financiera de

la empresa y hacer una previsin de su rentabilidad a mediano plazo. Una regla de oro es no

gastar ms de los que tenemos en ingresos. Con esto contribuimos a tener unas finanzas ms

sanas, comenta Juan Manuel Garfias del ITESM, tambin hay que analizar si no hay otros

22

mecanismos de financiamiento, ya que en muchas ocasiones lo que se requiere es capital y no

crdito y si sta es la opcin, debe estar bien claro para qu quieren el crdito, seala.

Existe otro elemento negativo detectado en las PyMes, se trata de la centralizacin del poder,

de hecho, se estima que por cada seis empresas que se crean en primera generacin, slo dos

pasan a la segunda y de estas dos que pasan a manos de los hijos solo una llegar a la tercera

generacin, siendo los conflictos relacionados con los vnculos afectivos y de sangre los

principales problemas que limitan la vida de la organizacin. As, aparecen conflictos

relacionados con la autoridad, el manejo de los recursos, el valor del trabajo y la sucesin que,

sumados a cuestiones emocionales, hacen de la empresa familiar una verdadera bomba de

tiempo. Para evitarlo, se recomienda establecer reglas jurdicas y morales, descentralizar el

poder y buscar la profesionalizacin de la institucin. Para poder institucionalizar hay que

profesionalizar primero, esto se traduce en conseguir que la empresa tenga vida propia, que

no depende de una o dos personas y esto significa construir rganos de gobierno que

garanticen la capacidad de los nuevos dueos conforme se vayan incorporando y la

disposicin de esos dueos a cuidar la empresa tanto como lo hizo el fundador, dice Enrique

Taracena, director de Investigacin del IPADE. Finalmente, vale la pena sealar que los

negocios familiares en Mxico representan el 90 % de la base empresarial, cifra que en

Amrica Latina se eleva hasta 95 por ciento. En el caso de las PyMes se estima que el 65%

son de tipo familiar.

As tambin, la ausencia de controles es otro error recurrente dentro de estas empresas debido

a que cuanto ms joven es la empresa es ms importante tener medidas de control, de lo

contrario habr muchas fallas en la operacin en la organizacin. Es importante tener un

control de gastos, control de ventas, control de inventarios, control de produccin etctera; el

tener al da los manuales de calidad, de procedimientos y toda la documentacin de la

empresa en regla; de lo contrario, seala el CRECE, la organizacin no aprende, la falta de

polticas comerciales ocasiona prdida de dinero, la falta de estandarizacin afecta la imagen

empresarial, desfasamiento en las entregas, problemas laborales malentendidos, mala relacin

con los clientes y proveedores, as como una mala imagen de la empresa hacia el interior y

hacia el exterior, adems de la falta de planeacin; con relativa frecuencia las PyMes no

23

contemplan el tema de la planeacin, van solucionando las cosas segn se presentan sin

comprender que esta forma de trabajar limita por mucho el crecimiento de la empresa. Las

actividades de planeacin indican qu se desea lograr en la empresa y con qu medios se

planea alcanzarlo.

Por ltimo, la mala comunicacin representa uno de los peligros en el buen desarrollo de las

PyMes; lamentablemente en muchas de estas, es un tema que no se valora debido a que el o

los integrantes del negocio estn ms ocupados en salir bien librados en el presente inmediato

que en cultivar sus habilidades de comunicacin. Sin embargo no se debe olvidar la

importancia de mantener una buena comunicacin con quienes son la red de soporte en la

empresa, ya que esto aportar mucho al desempeo de la organizacin al disminuir los

malentendidos.

II.8 Estructura organizacional de las pequeas y medianas empresas

Antecediendo al diseo de las organizaciones segn Hull (1998) podemos encontrar

que la estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para ayudar lograr las metas

de la empresa por pequea que sea la organizacin, sta debe de empezar por definir sus

objetivos, ya que generalmente este tipo de empresas cuentan con recursos limitados y por lo

tanto deben ser utilizados eficazmente y as lograr la sobrevivencia y prosperidad de la

organizacin; adems de los objetivos se requiere de una correcta asignacin de

responsabilidades, pues sta actividad es esencial , incluso si la organizacin se compone de

solo un hombre , ya que para ser eficaz debe de distribuir su tiempo, lo fundamental para el

diseo de las organizaciones en las PyMes es el conocimiento de la situacin real que se vive,

ya que sin este factor y la proyeccin de requerimientos futuros la posibilidad de que el

sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable.

El organizar una pequea empresa segn Flumer (1983) es coordinar todas las actividades o

trabajos que se realizan en la misma para alcanzar los objetivos propuestos en la planeacin,

en si lo que se busca es que todas las partes de la pequea empresa, como podran ser

24

produccin, ventas, finanzas, compras, etc., unan esfuerzos al momento de organizar a las

PyMes para alcanzar dichos objetivos, ya que stas se ven influidas por factores del medio en

donde se desenvuelven, por lo que el pequeo empresario debe considerar esos factores

externos, anticipndose a cualquier cambio en ellos (planeacin futura) y organizarse.

II.8.1 El proceso de organizar

El proceso de organizar implica la creacin de una estructura que funcione con

eficacia, para alcanzar los objetivos organizacionales stas se muestran efectivas s en su

organizacin se satisfacen cuatro requisitos estructurales, como lo es que su estructura permita

la coordinacin de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos empresariales,

mostrar que la estructura aprovecha las formas de autoridad administrativas socialmente

prescritas reflejando el ambiente fsico y social de la organizacin contando con personal

adecuado, cuyas habilidades estn bien asociadas con las responsabilidades de su puesto. Por

lo que el pequeo empresario segn Anzola (1996) debe concentrarse en las actividades de su

empresa. Si se trata de una empresa de servicio, requerir personal capacitado, si es de

comercio, requerir de abastecerse de productos que se puedan vender., as como de buenos

vendedores, y si es una empresa de produccin necesitar maquinaria y trabajadores

adecuados para elaborar el producto. En pocas palabras, las actividades de una empresa irn de

acuerdo a su giro.

Aunque mucho se ha escrito y teorizado respecto a la organizacin como funcin propia de la

gestin e indispensable para la direccin, as como de su aspecto orgnico en cuanto al

ordenamiento interno y definicin de cargos y funciones, aun contina siendo una debilidad en

muchas empresas pequeas y medianas. En lo que respecta a la organizacin segn lvarez

(2007) en su estructura, hay que considerar que de la misma manera en que es muy difcil que

dos humanos sean completamente iguales, lo mismo sucede en las empresas. Una empresa no

necesariamente se parece a otra aunque estn enmarcadas en el mismo sector y empleen igual

tecnologa de produccin e incluso similar estructura productiva. Siempre existirn factores

25

diferenciadores, no solo en el orden tcnico-productivo, sino tambin en el orden social en

cuanto a composicin de la fuerza de trabajo, nivel de pertenencia y motivacin, ambiente

laboral, nivel de calificacin del personal y de los dirigentes, relacin con los directivos, etc.

De igual modo pueden existir diferencias de ndole cuantitativas, respecto al nmero de

trabajadores, nivel de venta, utilidad, estructura de los activos, cuota de mercado, entre otros.

Estas y otras diferencias determinan que a pesar de existir principios bsicos para definir la

estructura de las empresas, as como estructuras tpicas organizativas, la estructura de

direccin, de cargos, de funciones y por reas, departamentos, divisiones, gerencias, etc,

estarn en dependencia de las caractersticas, complejidad y condiciones de cada empresa.

En toda empresa se da la existencia de una estructura funcional basada en las actividades que

debe realizar para cumplir su objetivo y en base a la divisin del trabajo. Esta estructura

funcional genera la existencia de diferentes subdivisiones, entre las cuales existir determinada

relacin, ya sea de cooperacin, apoyo o subordinacin. Estas subdivisiones debern tener

definidas sus objetivos, tareas y funciones, as como la interrelacin con las restantes reas de

la organizacin, incluyendo el sistema de obtencin y entrega de informacin. Visto de este

modo todo hace suponer que el establecimiento de la estructura organizativa es un proceso

expedito, cuando en la prctica son ms los problemas asociados con la estructura de lo que

uno puede imaginar. En principio, basta sealar que la estructura, las funciones y los

procedimientos no pueden ser aplicados mecnicamente y mucho menos copiados. Cada

empresa deber determinar el tipo de estructura que le resulta conveniente en relacin a su

nivel de desarrollo, tipo de actividad, composicin interna, metas y objetivos.

La estructura organizativa deber ser concebida a partir de un prisma dialctico, es decir,

estar en dependencia de la evolucin que tenga la empresa en el tiempo. La adopcin de una

estructura de modo esttico e inamovible, generar ms problemas de los que cualquier

empresario puede realmente suponer. El crecimiento y evolucin de una empresa deber estar

acompaada de los cambios necesarios en la estructura. Es necesario analizar diversos factores

que intervienen en el diseo de la estructura organizacional como: la duplicidad de funciones,

la doble y hasta triple subordinacin, la improvisacin en la asignacin de funciones, la

asignacin de funciones diversas a un mismo cargo, el aumento en la complejidad de los

26

cargos sin el debido respaldo en cuanto a calificacin y remuneracin, existencia de jefes sin

subordinados, jefes con exceso de subordinados y ausencia de una debida especializacin, son

algunos de los problemas que se observan en la estructura organizativa de las empresas.

Muchas empresas carecen de un manual de funciones y procedimientos, y cuando disponen de

l no son capaces de mantenerlo actualizado o se convierte en un documento ms, sin ser

empleado adecuadamente en el proceso de gestin. Tampoco disponen de los requisitos

exigidos por cargos en base a las funciones que se espera cumpla el cargo en cuestin,

respecto al nivel de calificacin, especialidad, experiencia, caractersticas personales, etc.

Estos son aspectos considerados burocrticos o de poca utilidad prctica, a pesar de que estn

asociados al funcionamiento del sistema y al recurso ms importante del proceso productivo:

el recurso humano. Todo empresario sabe que al vender ser necesario cobrar para poder

mantener la operacin de la empresa, sin embargo, por lo general no tiene bien definido cmo

est estructurado el proceso de cobro, si funciona bien o mal, si el control es el adecuado, etc.

Segn (www.monografias.com/trabajo26/organizaciones-pymes/, organizacin interna de las

PyMes, 2007), una empresa no deber disponer de ms ni de menos cargos o puestos de los

que realmente requiere en funcin de su nivel de desarrollo, complejidad y de la estrategia

establecida, pero el buscar ahorros por concepto de pago de remuneraciones al no incluir

cargos necesarios, a fin de cuentas tendr un efecto negativo mayor, el cual lamentablemente

no es perceptible de inmediato.

En paralelo al tema de la estructura tiene lugar otro fenmeno no menos importante, asociado

en este caso al proceso de seleccin de los jefes. Por lo general en las empresas familiares que

son las que en buena medida dan lugar a las pequeas y medianas empresas, el nmero de

jefes es relativamente bajo, sin que esto ocasione mayores dificultades, por el contrario, puede

resultar en principio muy beneficioso. Pero en la misma medida en que la empresa se

consolide y vaya creciendo en nivel de venta, nmero de trabajadores, nmero de clientes y

proveedores, entre otros, se har imprescindible la adopcin de una estructura organizativa y

de direccin que responda a las nuevas condiciones. La realizacin de diversas actividades

determinar la necesidad de dividir las tareas asignando responsables y ejecutores de las

mismas. En este caso la presencia de un solo jefe, aun siendo este el dueo o propietario puede

27

constituirse ms que en un beneficio en un perjuicio, llegando a limitar sus potencialidades. El

concepto de que al incluir personal en la estructura de mando con responsabilidades y rango

de jefes puede implicar prdida de poder y de control, es un modo estrecho de pensamiento.

De igual manera, menciona lvarez (2007) cuando se decida incluir personal directivo en la

estructura de una empresa, deber no solo tenerse en cuenta el nivel de confiabilidad, sino

tambin el nivel de preparacin, de calificacin y la aptitud. La buena voluntad es siempre

importante, pero si no se sabe exactamente lo que se debe hacer todo quedar en las buenas

intenciones, pero alejado de los buenos resultados. No siempre el mejor profesional es el

mejor jefe, ni el ms confiable es el correcto. La seleccin de los jefes es un proceso complejo

que rebasa la empata, la simpata o los resultados profesionales que acompaan a una

persona. Los jefes constituyen el vnculo necesario entre el nivel superior de la empresa y

subordinados. Sobre ellos recaer la responsabilidad de identificar a los trabajadores con las

metas y objetivos de la organizacin, guindolos en funcin del cumplimiento de la estrategia

definida.

Ahora bien, las actividades desarrollas dentro de cada empresa deben ser asignadas a travs de

puestos y estos sern ocupados por las personas que mejor lo desempeen. A continuacin se

mencionar la aplicacin de dos tcnicas de organizacin que se sugiere como mnimo para

ser utilizadas en este tipo de organizaciones (PyMes), tomando en cuenta sus caractersticas

particulares en cuanto a su tamao y requerimientos administrativos; las dos tcnicas

recomendadas son el manual administrativo y el anlisis de puestos; tomando estos dos como

fundamentales ya que los organigramas, diagramas de flujo y cartas de distribucin de

actividades deben estar dentro de la estructura del manual administrativo.

II.9 Evolucin de las tcnicas de organizacin

Histricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios

Tayloristas de divisin y especializacin del trabajo por departamentos o funciones

diferenciadas, sin embargo con el paso del tiempo la utilizacin de las tcnicas de

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organizacin en conjunto (organigramas, manuales, diagramas de procedimiento o de flujo,

carta de distribucin de trabajo o de actividades y anlisis de puestos) como hoy en da se

conocen, no se pueden localizar en un momento especifico del devenir histrico de la

administracin, ni tampoco se pueden atribuir como innovacin de los autores clsicos de la

misma, ya que la implementacin de estas tcnicas como actualmente se utilizan son producto

de las aportaciones de aquellas personas que han estado interesadas en desarrollar

herramientas para ayudar al empresario en su mejor desempeo, sin embargo si se tienen datos

histricos del inicio de algunos de los elementos o actividades que conforman dichas tcnicas,

es el caso de los primeros manuales, menciona (http://elprisma.com, manuales administrativos,

2005), que el primer registro que se tiene de estos, datan de los aos de la segunda guerra

mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado en estrategias de

guerra y fue mediante los manuales como se instrua a los soldados en las actividades que

deberan desarrollar en batalla.

Por otro lado los diagramas de flujo tienen su inicio durante los aos 70s, ya que en aquel

tiempo la USAF (Fuerza Area de los Estados Unidos) abord un proyecto denominado

ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) para incrementar la productividad a travs

de la aplicacin sistemtica de medios computarizados. Este proyecto requiri el

establecimiento de un modelo de lenguaje para el anlisis e intercambio de informacin de los

sistemas que se pretenda desarrollar: IDEF0 (Integration Definition language 0). El resultado

de aplicar la metodologa IDEF0 a un sistema es un conjunto de diagramas de flujo

jerarquizados con referencias cruzadas que constituyen un modelo esquemtico del mismo, sin

embargo en un intento por ubicar los inicios y actualizacin de los elementos que conforman

las tcnicas de organizacin, se podra suponer que se dio cuando los niveles directivos y

estudiosos de las organizaciones, detectaron la necesidad de contar con informacin de la

estructura de la empresa, las funciones y los objetivos de la misma, generando con esto el

inicio del proceso de implantacin de las tcnicas de organizacin dentro de las empresas

englobadas dentro de los manuales administrativos.

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II.10 Las tcnicas de organizacin

El organizar es una tarea en extremo complicada, la necesidad de la empresa de

operaciones ordenadas, eficientes y provechosas se debe de equilibrar; por tal motivo se

crearon las tcnicas de organizacin que nos ayudan a manejar de una manera ms fcil las

necesidades de la empresa; dichas tcnicas se pueden definir segn Mnch Garca (1986, p.

132) de la siguiente manera: Son las herramientas necesarias que ayudan a llevar una buena

organizacin ya que son indispensables en el proceso de organizacin y su aplicacin es

acorde con las necesidades de cada grupo social., estas herramientas se clasifican en

organigramas, diagramas de flujo, carta de distribucin de trabajo o de actividades, anlisis de

puestos y manuales, siendo este ltimo el que por su constitucin puede unificar y reflejar a

todas las tcnicas ya antes mencionadas dentro de su cuerpo, sin ser esto una imposicin, ya

que se pueden manejar de manera conjunta o por separado.

II.10.1 Los Organigramas

Los organigramas, en su forma ms simple, nicamente muestran las unidades y

relaciones funcionales, en un estado ms complejo segn Koonzt (2003), pueden aadirse el

titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comits, e incluso

las relaciones de comunicacin. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales

organigramas pueden verse nicamente puestos claves o segmentos de la organizacin, por lo

que podemos decir que los organigramas son conocidos con el nombre de grficos de

organizacin o cartas de organizacin; stos se muestran por medio de representaciones

graficas. Dentro de la estructura formal de una organizacin segn Mnch Garca (1986); se

permiten ver las interrelaciones, los niveles jerrquicos, las funciones, las obligaciones y

autoridad que existe dentro de la misma sobre su personal. Su forma, clasificacin y

presentacin de los organigramas podr verse a detalle dentro del los anexos 4 y 5.

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Existen diferentes criterios y utilidad en los organigramas, los cuales se manifiestan

primeramente por su precisin, ya que las unidades administrativas y sus relaciones e

interrelaciones deben establecerse con exactitud, por su sencillez, pues estos deben ser lo ms

simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible, por su

uniformidad, ya que en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura,

lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin. Otros de los criterios de los

organigramas es su presentacin, ya que su acceso depende en gran medida de su formato y

estructura, por lo que deben prepararse complementando criterios tcnicos y de servicio, en

funcin de su objeto y su vigencia, ya que para conservar su validez, deben mantenerse

actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la

unidad responsable de su preparacin, as como la fecha de autorizacin.

Por otro lado dentro de la estructura de la empresa los organigramas tienen una importancia

vital ya que nos ayudan a detectar ciertos errores, siendo un instrumento de anlisis segn

(http://administracionempresas, formas de administrar empresas, 2007), debido a que ayuda a

detectar fallas estructurales, al representarse grficamente las unidades y relaciones

pudindose observar en cualquier unidad o relacin que corresponda con el tipo de actividad,

funcin o autoridad que desempea la unidad en s. A travs del anlisis peridico de los

organigramas actualizados se puede detectar cuando el espacio de control de una unidad

excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos casos es recomendable la modificacin

de la estructura en sentido vertical u horizontal, otra situacin detectada es la relacin de

dependencia confusa; que consiste en crear unidades sin estudiar primero su ubicacin y al

actualizar los organigramas se descubren dobles lneas de mando.

Existen dos posibilidades que dan base para la elaboracin de un organigrama la primera se da

cuando se crea una nueva organizacin, la segunda cuando existe pero no tiene organigrama, y

si lo tiene, hay que organizar y reajustar, ningn organigrama debe tener el carcter de final,

puesto que su valor verdadero depende de que se le mantenga al da y en congruencia con los

cambios que va experimentando la estructura. El tipo de organigrama que regir a la

organizacin se debe seleccionar de mutuo acuerdo con la direccin, tomado como gua

fundamental la adopcin del que resulte de mayor utilidad y provecho para las empresas, y no

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aquel destinado a satisfacer el capricho de alguien; los organigramas establecen la

comprensin de los problemas de comunicacin, orientan a los nuevos trabajadores hacia las

relaciones y complejidades estructurales y proporcionan una imagen grfica de la empresa a

terceros, siendo sta sus principales ventajas.

II.10.2 Manuales administrativos

Para poder llevar a cabo planes dentro de las empresas, sus dirigentes deben de

desarrollar diferentes autoridades en la toma de decisiones, haciendo que los esfuerzos del

grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos, estas

autoridades se deben extender por toda la estructura de la organizacin y deben dar origen a

las relaciones entre directivos y unidades de trabajo; por lo que para la empresa es de suma

importancia el elaborar manuales administrativos, los cuales son considerados como

documentos elaborados sistemticamente en los cuales se indican las actividades a ser

cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas debern ser

realizadas, ya sea de manera conjunta por separado. Gmez (1996, p. 78). Lo define como

un documento que sirve como medio de comunicacin y coordinacin que permite registrar y

transmitir en forma ordenada y sistemtica, informacin de una organizacin (antecedentes,

legislacin, estructura, objetivos, polticas, sistemas, procedimientos, etc.) As como las

instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeo de sus

tareas. El realizar manuales administrativos tienen como objetivos primordiales presentar una

visin de conjunto de la organizacin (individual, grupal o sectorial), precisando las funciones

asignadas a cada unidad administrativa, para definir responsabilidades, evitar duplicaciones y

detectar omisiones, adems de coadyuvar a la correcta realizacin de las labores

encomendadas al personal y propiciar la uniformidad del trabajo, ahorrar tiempo y esfuerzo en

la realizacin del trabajo, evitando la repeticin de instrucciones y directrices.

Otros de los objetivos de los manuales administrativos son el facilitar el reclutamiento, la

seleccin e integracin de personal, el sistematizar la iniciativa, aprobacin, publicacin y

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aplicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin, as como el determinar las

responsabilidades de cada unidad y puestos en relacin con el resto de la organizacin;

estableciendo claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles

jerrquicos que lo componen, adems de promover el aprovechamiento racional de los

recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos disponibles pudiendo funcionar

como medio de relacin y coordinacin con otras organizaciones y servir como vehculo de

orientacin e informacin a los proveedores de bienes, prestadores de servicios y usuarios o

clientes con los que interacta la organizacin. El contar con manuales dentro de las

organizaciones tienen ciertas ventajas ya que estos son una fuente permanente de informacin

sobre las prcticas generales y sectoriales de la empresa y una herramienta de apoyo en el

entrenamiento y capacitacin de nuevos empleados, ya que logran y mantienen un slido plan

de organizacin, adems de que se aseguran que todos los interesados tengan una adecuada

comprensin del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes determinando

la responsabilidad de cada puesto y su relacin con otros puestos de la organizacin

Sin embargo, estos tambin tienen ciertas limitaciones ya que estos solo constituyen una

herramienta, pero no la solucin para todos los problemas administrativos que se puedan

presentar, en caso de no ser actualizados permanentemente, pierden vigencia con rapidez, solo

incluyen los aspectos formales de la organizacin dejando de lado los informales, cuya

vigencia e importancia para la vida de la misma es notoria, a la par de que muchas compaas

consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa asuntos que

son conocidos por todos los integrantes, adems de que su preparacin y conservacin al da

puede ser considerado por algunos como demasiado caros, limitativos y laboriosos. Con el fin

de que los manuales administrativos puedan servir para todas las necesidades de las

organizaciones existen de diferentes formas, estilos y contenidos, sin embargo la gran mayora

de expertos mencionan que a estos los podemos clasificar en dos grupos; por su contenido y

por su funcin especfica, esta clasificacin podr observarse dentro del anexo 6.

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II.10.3 Diagramas de procedimientos o de flujo

Los diagramas de procedimientos o de flujo son empleados en muchos campos para

mostrar los procedimientos detallados que se deben seguir al realizar una tarea, como lo es el

proceso de fabricacin, ya que su forma nos ayuda a la buena resolucin de problemas por lo

que a continuacin se muestra de una manera ms completa. A los diagramas de

procedimientos o de flujo tambin se les conoce como fluxogramas. George Ferry (1996, p.

78) los define como La representacin grfica que muestra la sujecin de los pasos de que

consta un procedimiento, bsicamente es "el mapa" que nos representa la situacin de los

diferentes puestos de trabajo, mquinas y clulas de mquinas donde se realizan las

operaciones (procesos) a las diversas materias primas, piezas, conjuntos o subconjuntos que

pueden componer un producto o servicio. En este mapa, representa el camino (flujo) que

llevan estos materiales/piezas/pasos desde su operacin inicial hasta completar el producto

acabado; su eficacia viene dada por el anlisis metodolgico, para evitar desplazamientos

duplicados excesivos, hacer combinaciones con los procesos individuales(unificando

separando), para reducir desplazamientos y movimientos duplicados(coger y dejar la misma

pieza varias veces), generar un flu