SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA: A BUSCA DA EXCELÊNCIA

OPERACIONAL POR MEIO DA GESTÃO DO CAPITAL

INTELECTUAL

Meyriany Pereira1

RESUMO

O presente artigo tem por finalidade conceituar o Sistema de Produção Toyota, bem como a

sua aplicabilidade em organizações que buscam a excelência operacional pelo meio das

técnicas, base desse importante sistema de produção, que visava a eliminação do desperdício

nas linhas de produção e a melhoria continua. Porém, essas técnicas obtém o sucesso esperado

quando inserido nas organizações que acreditam e apostam no ser humano como fonte desse

aprendizado continuado, por meio de propostas de melhorias e aperfeiçoamento operacional

pela inteligência humana. Por meio de uma pesquisa exploratória, com o foco nas revisões

literárias, pode-se comparar opiniões de diversos autores que, cada vez mais, estão se

convencendo de que, seja qual for o mercado, o capital intelectual é o meio mais eficaz,

quando aplicado e gerido corretamente, para a busca da excelência operacional.

Palavras-Chave: Sistema de Produção Toyota. Capital Intelectual. Melhoria Continua.

1 Graduada em Administração (Novo Milênio). MBA Gestão de Pessoas (UVV). E-mail:

meyrianypereira@hotmail.com

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1 INTRODUÇÃO

O Sistema de Produção Toyota foi desenvolvido entre os anos de 1948 e 1975, logo após a

Segunda Guerra Mundial, que tem fundamentalmente como objetivo o aumento da

produtividade e sua máxima eficiência, atingindo o resultado com um mínimo de perda de

recursos e tempo.

O sistema conta com dois conceitos principais, são eles: Today and Tomorrow, que são as

linhas de montagem em movimento; e a opção de supermercado, conhecido como kanban,

que providencia uma alimentação contínua na linha de produção. Esses conceitos fornecem às

linhas de produção, uma forma de um processo ininterrupta, por dispor de recursos e materiais

no tempo e local necessários, aumentando a produtividade das organizações.

Baseado nesses conceitos, a Toyota desenvolveu posteriormente dois princípios subjacentes:

Melhoria Contínua: Desafio, visando o longo prazo, enfrentando os desafios com

coragem e criatividade para realizar os sonhos; Kaizen, melhoria das operações de

negócio de forma contínua, motivados pela inovação e evolução; Genchi Genbutsu,

„vá e veja‟, ir até a fonte para encontrar os fatos e tomar as decisões corretas;

Respeito às pessoas: Respeito, fazer todo o esforço para entender um ao outro, assumir

responsabilidades e fazer o melhor para construir a confiança mútua; Trabalho em

Equipe, estimular o crescimento pessoal e profissional, compartilhar oportunidades de

desenvolvimento e maximizar o desempenho individual e da equipe.

Com essas alterações dentro da fábrica da Toyota, notou-se que o desempenho da fábrica

despontou de forma surpreendente, trazendo, juntamente com a excelência operacional, todas

as atenções do mundo voltado para o Japão e sua nova modalidade de gestão.

Os elementos chaves para essa grande transformação foram surgindo conforme a estruturação

foi tornando-se conhecida, citando dois deles, pode-se descrevê-los:

Just in Time: Cada processo tem que contar com materiais e recursos certos, nas horas

certas e no tempo certo. Um dos elementos da administração mais discutido é,

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exatamente, a aplicação do Just in Time, por utilizarem como resolução dos impactos

gerenciais exercido sobre as práticas administrativas. Portanto, as definições de Just in

Time têm embasamentos estratégicos, sistemáticos, técnicos, dentre tantos outros. O

que se pode verificar, até mesmo pela banalização da utilização da expressão, o Just in

Time, pode ser utilizado tanto em linhas de produção, como em áreas totalmente

administrativas e sem a necessidade de um trabalho em massa, como se vê na

definição de Motta (1993, p.46) dizendo que: “O Just in Time é, única e

exclusivamente, uma técnica que se utiliza de várias normas e regras para modificar o

ambiente produtivo, isto é, uma técnica de gerenciamento, podendo ser aplicada, tanto

na área de produção como em outras áreas da empresa”;

Kanban: traduzido de forma literal, significa „cartão‟. Por meio desse conceito, há uma

disponibilidade de materiais próximos às linhas de produção que se renova, a cada vez

que os itens atingem um limite mínimo de estoque, garantindo assim, que o processo

operacional não se interrompa por falta de material.

Embora haja um grande debate, ainda nos dias de hoje, sobre as técnicas e conceitos do

sistema de Produção Toyota, muitos acreditam no sucesso de suas aplicações, porém, não

conseguem visualizar o motivo do fracasso das implantações dos sistemas que acreditam ser

semelhantes aos implantados na Toyota.

Identificar por meio de revisões literárias a importância da mão de obra humana no sucesso

alcançado pela Toyota na aplicação de técnicas próprias.

Conceituar o Sistema de Produção Toyota e suas ferramentas chaves;

Identificar conceitos e teorias referentes à importância do trabalho humano nas linhas

de produção automatizadas;

Analisar a junção das teorias humanas e práticas em busca do sucesso operacional;

Apresentar a influência do homem no sucesso da empregabilidade das técnicas

provenientes do Sistema de Produção Toyota.

O Sistema de Produção Toyota, tem como base técnicas de produção que visam à redução dos

desperdícios causados nas linhas de produção, cita-se o Just in Time e o Kanban como

algumas dessas técnicas que tem a sua eficácia comprovada em longo prazo, por meio da

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transformação das organizações. Porém, o sucesso dessas técnicas e do modelo Toyota, só

tem sua eficácia quando a melhoria contínua fundamenta-se no desenvolvimento contínuo das

pessoas, além do desenvolvimento da liderança entre os trabalhos em equipe. A excelência

operacional torna-se consequência, quando a organização imprime, em sua imagem, uma

postura de aprendizagem contínua, oferecendo o desenvolvimento de técnicas operacionais

aliadas ao desenvolvimento humano, tendo assim uma vantagem competitiva diferenciada,

principalmente, quando se estruturam de forma integrada todas as interfaces do processo de

produção.

No presente trabalho foi realizada uma pesquisa exploratória, porque não se verificou a

existência de estudos atualizados que abordem o grau de aceitação do mercado quanto aos

seus produtos e serviços ofertados. Bibliográfica, porque para a fundamentação teórico-

metodológica do trabalho será realizada pesquisa sobre os assuntos relacionados à

importância do capital intelectual no sistema de produção conhecido por sua excelência

operacional.

Sinaliza-se que o presente estudo foi desenvolvido por meio de pesquisas aprofundadas com o

intuito de aprimorar o conhecimento voltado para o sistema de produção Toyota e a influência

do ser humano por meio de sua inteligência nesse sistema. Todas as informações contidas no

artigo foram baseadas em autores reconhecidos por demonstrarem e divulgarem o sistema de

forma estratégica para as demais organizações que se dispõem a alterar suas rotinas em busca

da excelência.

Nesse contexto, qual a influência das pessoas, por meio do capital intelectual dos empregados,

no sucesso do Sistema de Produção Toyota?

2 CAPITAL INTELECTUAL

Alguns autores utilizam a definição de Capital Intelectual, como sendo o conhecimento e a

capacidade de uma coletividade de pessoas na sua prática profissional, ou seja, todo o

conjunto de ideias e melhorias propostas por um grupo de pessoas em prol da companhia a

qual defendem.

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Segundo Stewart (1998), capital intelectual é o conjunto de ativos intangíveis compostos por

diversos fatores, tais como: qualidade e coerência do relacionamento entre empresa – clientes

e fornecedores – talentos, ideias e insights apresentados por todos os envolvidos no contexto

organizacional, entre outros. Esses fatores, quando combinados e trabalhados em um sistema

gerencial eficiente alinhado aos objetivos organizacionais, geram conhecimentos, capazes de

promover a inovação e reestruturação contínua dos processos, gerando resultados eficazes.

Empresas no mundo todo têm se adaptado ao novo modo de se manterem competitivas no

mercado, onde, por muitas vezes o capital intelectual sobressai os valores tangíveis da

organização, tendo como principal valor: o da inteligência humana dos colaboradores.

A inteligência humana é a única capaz de se adaptar e modificar, na velocidade necessária

para uma empresa se manter competitiva, aos novos modelos de mercado e novas tecnologias

que se atualizam quase que diariamente.

Porém alguns outros autores, como Carbone e outros (2006), definem Capital Intelectual

como um conjunto composto por marcas registradas, patentes, direitos autorais, direitos

exclusivos para comercialização, tecnologia utilizada no processo de produção, portfólio de

clientes, competência dos funcionários, flexibilidade e capacidade de inovação, banco de

dados, perfil de gestão e liderança, que deverão ser mensurados e aplicados em conformidade

com os objetivos organizacionais.

Portanto é necessário que se estruture uma linha de raciocínio, como um projeto sendo

desenvolvido no seu passo-a-passo, por meio de uma estrutura para que se torne possível a

exemplificação da utilização do capital intelectual a favor do negócio. E desenvolver um

envolvimento entre os processos e alinhar uma maneira objetiva, inteligente e efetiva para se

trabalhar esse conceito por toda a estrutura organizacional.

2.1 CAPITAL INTECTUAL E SUA ESTRUTURA

Para essa estruturação, Stewart (2002) definiu Capital Intelectual, sendo composto por:

Capital Humano, Capital Estrutural e Capital de Clientes.

Capital Humano: O capital humano corporativo é tido, por se tratar do conhecimento

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adquirido e transformado de acordo com a subjetividade de cada ser humano, que

pode interpretar e traduzir uma única situação provendo várias soluções e trazendo

diversos resultados, essa relação de várias visões sobre um único problema é o típico

caso de onde a experiência vivida por uns, o conhecimento adquiridos por outros e os

valores individuais, faz se importante para a valorização desse capital.

De acordo com Davenport e Prusak (1998), o ser humano traz consigo conhecimentos

acumulados a partir das experiências vividas, dos valores e costumes, das informações

recebidas no dia a dia por meio das atividades rotineiras, das práticas informais, dentre

outras.

Quando esse tipo de conhecimento é externado dentro de uma organização há a

possibilidade de analisar e mapear esses conhecimentos alinhando juntamente com os

objetivos organizacionais, fazendo com que o mesmo seja um aprendizado individual,

nos exemplificando de forma concreta a importância do capital humano dentro da

estrutura hierárquica de uma organização.

Para Schimidt e Santos (2002), o capital humano abarca os benefícios intelectuais

proporcionados pelos indivíduos, capazes de atribuir melhores resultados à

organização, o que determina que as pessoas não são de propriedade das organizações.

Torna-se necessário, pois, que seja identificado e mapeado o conhecimento individual,

de modo a torná-lo coletivo e estruturá-lo aos objetivos organizacionais,

desenvolvendo assim o capital estrutural.

Capital Estrutural: A melhoria continuada dos processos é tão importante quanto o

desapego de práticas que um dia funcionaram e atualmente não funcionam mais, as

novas ideias tem de vir acompanhadas de apoios estruturais para que se coloquem tais

ideias em prática para que se possa atualizar tanto a mentalidade, como o processo em

si.

Schmidt e Santos (2002) afirmam que o capital estrutural é a base sobre o qual se

solidifica o conhecimento organizacional. Tendo como principal fator o conhecimento

humano, as organizações conseguem reter o conhecimento individual, transformando-

o em ativo organizacional.

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Quando há a retenção dos profissionais dentro da empresa a identidade organizacional

se torna mais forte perante aos concorrentes, por reter dentro de si o conhecimento

para a resolução de problemas e/ou proposta de melhorias. Esse conhecimento retido

dentro da organização faz com que a sua imagem seja incorporada à estrutura da

organização.

Para Davenport e Prusak (1998), o conhecimento – fonte de capital intelectual

organizacional – não é novo. Emergente é o ato de reconhecer o conhecimento como

um ativo intangível e gerenciá-lo de modo a transformá-lo em um diferencial

competitivo. Diante do acelerado processo de globalização e da expansão nos

processos de troca de informações, os consumidores encontram uma infinidade de

opções de serviços e/ou produtos, ofertados a cada dia em maiores e melhores

qualidades e em um tempo ajustado à conveniência de suas necessidades.

Capital de Clientes: O capital de clientes é, financeiramente falando, o capital mais

valioso dentre todas as estruturas de capital apresentada. Levando em consideração

que é esse capital que traz para a organização o valor monetário para fazer com que a

organização se mantenha em atividade.

Para Stewart (1998), o estudo de capital de clientes deve estar voltado para o

conhecimento destes, sua lealdade, a disposição de comprar, a valorização do produto,

dentre outros, de tal forma que a organização consiga direcionar o desejo dos clientes

por meio das atividades desenvolvidas para se atingir os objetivos organizacionais.

A fidelização de clientes torna-se vital para o negócio de qualquer empresa, levando

em consideração que essa lealdade empresarial, dará a confiança de sempre poder

contar com clientes certos para a garantia das obrigações financeiras da empresa. Por

isso todo o tempo empenhado na construção de uma cartela de clientes sólida, é tempo

investido para o resultado final da empresa.

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Para isso, Kaplan e Norton (2004), define esse capital fundamentado no processo que

consiste em: a) selecionar clientes, identificando os segmentos mais atraentes para a

empresa, procurando avaliar o valor que estes clientes atribuem à mesma, e inovando

os processos utilizados de forma a criar uma imagem forte que atraia e mantenha os

clientes; b) conquistar cliente por meio da comunicação de uma imagem positiva dos

negócios da empresa; c) reter clientes por meio da garantia da qualidade e correção

dos problemas, inovando os processos objetivando minimizar problemas, assegurando

a satisfação dos mesmos; d) aplicar o conhecimento em marketing, vendas e pós-

vendas, de modo a assegurar a qualidade nos processos e garantir a satisfação real dos

clientes; e) cultivar e manter o bom relacionamento, por meio da relação interpessoal

com os clientes, o que contribui para o aumento da participação da empresa nas

atividades de compra do público alvo.

Capital intelectual tornou-se uma expressão com várias definições, o capital humano, no qual

a empresa não tem nenhum poder sobre ele, mais conhecidos como os conhecimentos,

habilidades e atitudes dos empregados, além dos fatores da subjetividade que consiste em seus

valores, crenças e filosofia de vida. Torna-se estruturado e alinhado juntamente com as

patentes de novas ideias e processos, bem como modelos informatizados e sistematizados

absorvido pela cultura interna da organização padronizando assim as ideias e, finalmente,

tendo o poder sobre algumas das expressões humanas de seus empregados. Como seguimento

busca-se no mercado pessoas que compactuem da mesma ideia, mesma cultura para que seja

firmado contrato entre cliente e empresa para que no final das contas o círculo se feche e

novamente, as pessoas tenham novas ideias, que sejam patenteadas e estruturas para que

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façam ideias acontecer e clientes para comprar e aceitar contratos e assim subsequentemente é

o que consiste no Capital Intelectual a fazer a diferença nas organizações atuais, que se

renovam e inovam a cada passo da globalização, o que torna as mudanças quase que

rotineiras.

Como resumo e definição total da expressão Capital Intelectual, Stewart (1999), afirma que o

capital intelectual não é criado a partir de conjuntos discretos de capital humano, estrutural e

de cliente, mas, pelo contrário, pela interação existente entre eles.

3 SPT – SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA

O sistema de produção Toyota teve seu início entre os anos de 1948 e 1975, por Taiichi Ohno,

Shingeo Shingo e Eiji Toyoda, que desenvolveram estudos baseados nos trabalhos de

Deming, para iniciar os fundamentos do Sistema Toyota. Até o ano de 1970, a Toyota não

tinha um nome específico para a sua forma de traçar estratégias para a produção. O sistema

veio a iniciar num momento onde não continha departamentos de pesquisas nas operações e

nem uma delegação de tarefas a desenvolver aos funcionários, como forma de aprendizagem

contínua. A partir daí, inicia-se a diferença desse sistema, pois por mais tempo que tenha

dentro de uma organização, a Toyota veio a garantir que o sucesso dá-se nas organizações que

se mantém em contínuo aprendizado.

Antunes e Junior (1998), afirmam que neste contexto que dispuseram de princípios e técnicas

de produção que as permitem enfrentar com vantagens competitivas e econômicas a

concorrência com as demais firmas e cadeias produtivas se fixarão no mercado com maior

facilidade.

A partir desses contextos de aplicação de técnicas alinhados com a otimização do tempo que

surgiu o Sistema de Produção Toyota, que foi inserido num modelo de linha de produção

como forma de implementação de um sistema piloto para testar sua efetividade na prática.

Para isso, veio mais tarde a desenvolver uma das fundamentações do sistema que diz: „ver por

si mesmo para compreender completamente a situação‟ (genchi genbutsu), onde por meio de

tentativas, errando e acertando, a busca da excelência estava nas mãos dos empregados que

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tornariam a busca da excelência diariamente.

Entre as inovações do sistema, foi desenvolvimento um sistema denominado autonomação

que consiste em interromper o funcionamento de uma linha de produção toda vez que algo

anormal acontecesse, o que mais tarde foi explicado como sendo uma „automação com um

toque humano‟, o que garante um acréscimo de qualidade no desenvolvimento do produto ou

quando se tem algum erro, pois deixa o ser humano livres dos trabalhos repetitivos garantindo

a eles que tenham atividades que insiram valor nos produtos, como proposta de melhoria,

projetos visando a eliminação de desperdício e assim sucessivamente. O sistema como um

todo sempre teve uma visão empenhada à melhoria continua e fornecia aos empregados uma

autonomia para que eles pudessem exercer essa liberdade de expressão nos processos da

empresa.

Segundo Maximiniano (2008), o elemento básico do sistema de Produção Toyota é a

eliminação de desperdícios, que consiste em fabricar com o máximo de economia de recursos.

Surge então a manufatura enxuta, ou em inglês lean manufactoring, com a mesma

padronização da linha de produção, porém com os princípios de produção em massa

diferentes, principalmente, em relação à gestão dos materiais e ao trabalho humano nas

fábricas.

Essas ideias de inovação e competitividade para que se tenha uma diferença no mercado, são

frequentes dentro das organizações, desde a época do Sistema de Produção Toyota aos dias de

hoje, pois o mercado se mantém em atualização continuada desde sempre o que requer das

empresas, que se adequem aos novos meios de se administrar as linhas de produção.

Netto e Tavares (2006), o comportamento da economia mundial apresenta-se como um fator

de grande importância e influência nas práticas gerenciais das empresas. O cenário atual dos

sistemas de produção é representado por um alto grau de competitividade e dinamicidade em

todos os seus setores, sejam industriais e/ou serviços.

Com a globalização atual e as constantes mudanças tecnológicas, torna-se necessária a revisão

do planejamento organizacional constantemente, para que a empresa consiga se manter em

nível de competição, sempre se adequando às novas necessidades do mercado.

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3.1 ALTERAÇÕES DOS SISTEMAS CONVENCIONAIS DE PRODUÇÃO

O Sistema de Produção Toyota adotou uma filosofia que consiste em produzir com o menor

desperdício de tempo, materiais e recursos possíveis. Porém, para isso faz-se necessário

modificar algumas estratégias adotadas pelos sistemas de produção já conhecidos

anteriormente. Dentre outras formas, o Sistema de Produção Toyota também ficou conhecido

como: Manufatura Enxuta.

Segundo Slack (2002), a manufatura enxuta pode ser vista tanto como uma filosofia quanto

um método para o planejamento e controle de operações. Seus princípios, que se constituem

em mudança radical em relação à prática tradicional da produção, tem-se tornado uma

esperança em gestão de operações.

O aumento do lucro torna-se o resultado da redução do custo e o aumento da produtividade

dentro da filosofia aplicada. Baseando-se na priorização das melhorias na função processo via

eliminação contínua e sistemática das perdas nos sistemas produtivos. Consiste em aumentar a

densidade do trabalho, incrementando ao máximo as atividades que agregam valor e

minimizando as atividades que não geram valor.

Segundo Corrêa (2009), muito mais do que uma técnica ou o conjunto de técnicas de

administração da produção, a manufatura enxuta é descrita por como uma completa filosofia

que inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto

do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.

Para o sucesso da implantação do Sistema de Produção Toyota, as empresas estruturam

modificações ao longo de toda a cadeia de produção ou em toda sua estrutura funcional

visando à efetivação das práticas enxutas propostas pelo sistema. A avaliação de algumas

dessas práticas é válida para que possamos entender a importância de manter a gestão do

capital dentro da organização:

Manutenção Produtiva Total (TPM) – evitar desgaste dos materiais ou mau

funcionamento dos equipamentos. Fogliatto e Ribeiro (2009) afirmam que o objetivo

dessa prática é maximizar a capacidade dos equipamentos e processos utilizados pela

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empresa além de garantir que a manutenção autônoma consiste em uma manutenção

preventiva básica e rotineira executada pelos próprios colaboradores, momentos onde

eles os devem assumir a responsabilidade sobre os equipamentos que utilizam.

Objetiva melhorar a efetividade da manutenção por meio do planejamento baseado na

efetividade da combinação das práticas subjacentes da Manutenção Produtiva Total;

Produção Puxada – Produzir apenas o que se vende, é a premissa dessa prática.

Womack; Jones (1998) diz que produzindo no mesmo ritmo que o seu processo

cliente, desta forma produzindo de forma coerente com a demanda real (tack time) e

com o mínimo de desperdícios;

Nivelamento de Produção – Ter uma linha de produção que produzam menor

quantidade em maior frequência. Liker (2005), afirma que “ao invés de produzir cada

tipo de produto apenas uma ou poucas vezes ao mês, o nivelamento busca produzir

diariamente cada tipo do produto”;

Troca rápida de ferramenta – É definido com o tempo de preparação da máquina, que

compreende o intervalo da troca do produto na linha de produção;

Controle de Qualidade Zero Defeitos – De acordo com Ghinato (1996) determina a

fabricação de produtos livres de defeitos, por meio de um sistema capaz de conduzir

uma postura preventiva à ocorrência dos possíveis defeitos;

Equipes Multifuncionais – Multifuncionalidade é a ampliação e enriquecimento do

profissional dentro da linha de produção onde o empregado é capacitado para atuar em

qualquer área da empresa, isto é, possui habilidade para se inserir em qualquer área da

organização. Ohno (1997) defende que, existem duas possibilidades de

multifuncionalidade, a primeira são colaboradores operando múltiplos equipamentos e

a segunda são colaboradores que podem trabalhar em múltiplos postos de trabalho;

5S – Ferramenta composta por cinco sensos para organizar e manter o ambiente de

trabalho com materiais e recursos alocados na hora e quantidade certas.

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4 CAPITAL INTELECTUAL INSERIDO NO SISTEMA DE PRODUÇÃO

TOYOTA

O sucesso da aplicação do Sistema de Produção Toyota encontra-se na disciplina da aplicação

das estratégias, aliadas com valores humanos individuais que acreditavam na proposta do

sistema, bem como, em tudo aquilo que lhe foi apresentado.

De acordo com Slack (2002), a estratégia para competir no mercado empregando a filosofia

da manufatura enxuta deve ser focada em cinco objetivos de desempenho, são eles: qualidade,

rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.

4.1 CAPITAL HUMANO

E esses objetivos são de busca e atingimento humano. Nenhum tipo de inovação tecnológica

por si só, conseguiria o atendimento à esses objetivos, exatamente, por se tratar de uma

condição onde o capital intelectual é o essencial para essa tomada de decisão. Dentro do

Sistema de Produção Toyota os empregados contam com a autonomia necessária para um

desenvolvimento e proposta de melhorias o que facilita a empresa se manter dentro de um

processo de crescente ascensão em atingimento ao patamar de uma organização que aprende.

Como descreve Corrêa (2009), o sistema de manufatura enxuta tem como objetivos

operacionais fundamentais a qualidade e a flexibilidade. Para atingir esses objetivos

estabelece metas de gestão acima de qualquer outra coisa: a melhoria contínua e o ataque

incessante aos desperdícios.

Além de todo o incentivo às melhorias contínuas propostas de forma individuais, o Sistema de

Produção Toyota, preza o trabalho em equipe, como forma de desenvolver soluções visadas e

compartilhadas por toda a organização.

Para Maximiniano (2008), ao lado da fabricação com qualidade e da eliminação dos

desperdícios, o Sistema de Produção Toyota depende de um terceiro elemento, importante

para o seu bom funcionamento que consiste no comprometimento e envolvimento dos

funcionários.

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A construção de uma organização que se mantém em aprendizado contínuo, tem por base

estratégias favoráveis à aprendizagem, como segue:

Promover a análise crítica de seus procedimentos e de seus pressupostos de base. A

organização em aprendizagem assume que todos os processos que regulam o trabalho

podem ser melhorados continuamente, mesmo quando parecem extremamente

eficientes. Além disso, o reexame continuo dos pressupostos de base do sistema

produtivo e da organização social é encorajado, com vistas à inovação;

Promover a comunicação horizontal e compartilhamento de conhecimento entre os

diversos grupos sociais. É necessário implantar transparência nos procedimentos,

garantindo acesso às informações. Esta premissa relaciona-se à necessidade de se

garantir que o conhecimento relevante tenha seu lugar na organização, onde os

indivíduos mais precisarão dele. Como descrito a seguir, a gestão do conhecimento é

um tema amplamente debatido atualmente e que assimila estes objetivos;

Atribuir um sentido comum à ação (organizational sensemaking). A fim de promover

a aprendizagem, os executivos e a alta gerência devem tomar a iniciativa de romper

com os modelos mentais predominantes, reconstruindo continuamente, junto com os

atores organizacionais, uma visão compartilhada de qual deve ser a nova identidade

organizacional, ou que a organização deve se tornar em futuro próximo;

Gestão da mudança organizacional. Em um modelo em que a mudança passa a ser

elemento central da identidade organizacional, é necessário lidar com bloqueios

afetivos gerados pelos mecanismos de defesa e pelas contradições que envolvem a

mudança;

Integrar os diversos grupos sociais na nova estrutura organizacional. Na organização

em aprendizagem, é necessário assumir que muitas vezes os níveis mãos baixos da

estrutura têm mais acesso às informações sobre as atividades, produtos e mercados. É

necessário então, criar condições para que estes grupos evoluam e integrem-se à

estrutura organizacional, a partir do desenvolvimento de suas habilidades e da criação

de mecanismos efetivos de mobilização deste conhecimento.

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Segunda ainda Garvin (2001), a aprendizagem organizacional acontece por meio de processos

intercambiáveis de ação e reflexão, que acontecem inicialmente no nível dos indivíduos e

depois são estendidos à coletividade. Estes processos são subsidiados por conhecimento

relevante, que pode ser adquirido e disseminado de várias formas. Dentro da abordagem do

autor, pode-se afirmar que o conhecimento relevante é aquele que, de alguma forma, é

transferido na organização e passa a ser subsídio potencial para as experiências de ação e

reflexão dos diversos indivíduos e grupos.

As pessoas quando inseridas realmente como peça fundamental na implantação de um novo

sistema têm a sua identidade individual comprometida à identidade organizacional. Isso é o

que acontece com sistemas como o Sistema de Produção Toyota, os empregado sentem-se

inseridos e com conhecimentos e habilidades valorizados dentro de um sistema que utiliza

suas sensibilidades a favor do negócio. Além disso, quando motivados os empregados criam

em si modelos mentais que quando desenvolvidos em equipes, desenham o modelo do futuro

desejado e alinhado com valores pessoais e profissionais.

Segundo Senge (2000), para uma organização aprender continuamente é necessário que ela

seja alimentada por modelos mentais ou padrões de pensamento como: domínio pessoal;

modelos mentais; visão compartilhada; aprendizado em equipe e o pensamento sistêmico.

Esses padrões ou modelos mentais quando estimulados coletivamente, induzem as pessoas a

criarem o futuro o qual realmente gostariam de ver surgir.

O Sistema de Produção Toyota é um conjunto de estratégias que se, implantado da forma

correta, isto é, inserindo as pessoas no processo, tem grandes chances e oportunidades de se

obter grande vantagem competitiva.

Industrialmente, a inteligência humana, fez com que os processos fossem automatizados,

facilitando a vida das pessoas no que tange à manutenção e operação de equipamentos.

Porém, o próprio intelecto humano, fez com que o ser humano se sentisse obsoleto dentro de

uma linha de produção. Porém, essa deficiência tem sido notada, exatamente por se haver a

necessidade de inovação rotineiramente, o que somente a inteligência huma, conseguirá

produzir e atualizar sempre e cada vez mais.

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4.2 CAPITAL ESTRUTURAL

A mensuração do Capital Intelectual de uma organização, não é uma tarefa fácil, pois é

sempre necessário traçar estratégias com dados consistentes, identificando os problemas e

utilizando essas informações para verificar o valor final da empresa.

O capital estrutural da empresa é baseado no banco de dados da empresa, bem como nos seus

manuais e procedimentos, além da estrutura física, propriamente falando. Podemos dizer que

todo o processo de funcionamento interno da empresa que apoiam, ou não, o capital humano e

tudo aquilo que fica dentro da empresa quando os empregados vãos pra casa definem-se como

o capital estrutural.

Peter Druker diz que somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os

trabalhadores do conhecimento precisam para ser eficazes. Apenas a organização pode

transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho.

Dentro do Sistema de Produção Toyota, pode se dizer que o capital estrutural foi baseado e

implantado por meio das técnicas e procedimentos criados, baseados em „just in time‟, kanban

e os demais procedimentos dentro desse método pois organiza os recursos da empresa para

ampliar e apoiar as atividades dentro da empresa, otimizando o tempo e o trabalho em si da

organização.

Segundo Pacheco (2005), o capital organizacional (estrutural) é espinha dorsal da própria

empresa, que envolve sua capacidade organizacional, incluindo seu planejamento

administrativo e sistemas de controles, processos redes funcionais, políticas e até mesmo sua

cultura, ou seja, tudo o que auxilia uma empresa a gerar valor.

A capacidade de um empregado desenvolver um método de se relacionar e padronizar esse

atendimento para que outras pessoas consigam executar o atendimento com a mesma postura

e técnica é uma forma de documentar esse método e fazer com que o conhecimento deixe de

ser humano e passe a ser estrutural, dentro da organização aplicada.

Pacheco (2005), afirma dizendo que a capacidade de adquirir uma habilidade ou uma

especialização e transformá-la em incremento organizacional de um ativo material é uma

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forma de capital estrutural.

Por esse motivo a importância do capital estrutural dentro do sistema de produção Toyota é

vital, por motivo da disponibilidade do material e de sua estrutura de forma a garantir a

otimização dos processos dentro da ideia central do sistema que é a de otimização de tempo.

A aplicação da inteligência humana aliada a estrutura organizacional, nos proporciona quase

que uma totalidade do capital intelectual dentro da organização, pois é por meio desses dois

pilares que uma empresa se mantem em evolução continuada, buscando sempre a busca pela

chamada fase de organização que aprende, o desenvolvimento de técnicas para a geração de

valor futuro, atraindo assim, a atenção dos investidores a longo prazo.

Uma forma, criada dentro do Sistema de Produção Toyota que demonstra de forma clara a

importância do gerenciamento do capital estrutural é a aplicação da técnica do Just In Time,

que é ter o que se necessita, disponibilizado aonde se precisa e na quantidade que se precisa.

Uma boa distribuição e administração do capital estrutural da empresa pode ser mensurado

por meio da disseminação rápida do conhecimento coletivo, menores tempos de espera e

profissionais mais produtivos, levando em consideração que os clientes de hoje em dia têm

uma alta expertise, por esse motivo a melhoria continuada do capital estrutural é mais do que

uma oportunidade de melhoria, no momento atual, torna-se como o real fator de sucesso.

4.3 CAPITAL DE CLIENTES

O capital de clientes é identificado como uma forma de alianças feita com todos os

stackholders da empresa, ou seja, todas as relações entre empresa e pessoas que de alguma

forma fazem interferência com a empresa, seja por meio de negócios contratuais e/ou

qualquer outra forma de relacionamento.

Esse tipo de relacionamento pode gerar o lucro direto e corrente para a empresa, assim como

uma forma de fidelidade, onde, mesmo se não houver o lucro direto, pode se fidelizar o

cliente que indica, propagando o serviço prestado pela empresa, gerando o lucro indireto por

meio de indicações do trabalho e serviço prestado.

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Figueiredo (2003) em outras palavras confirma o que foi exposto por Pacheco (2005), dizendo

também que o Capital do Cliente corresponde ao relacionamento da empresa com as pessoas

com as quais faz negócio, ressalta que o Capital do Cliente está intimamente ligado com a

fidelização, retenção e satisfação do cliente, relacionamento com a cadeia de valor e

penetração, amplitude, cobertura, conquista e manutenção de mercado.

Alguns pensadores afirmam que dentro do capital intelectual, o capital de cliente é o mais

importante, pois são eles que pagam as contas da empresa, por isso a necessidade de

fidelização dos mesmos e a importância de mantê-los sempre em um grau de satisfação

elevado para que se mantenham clientes mesmo em possíveis tempos difíceis.

Atualmente, torna-se necessário que se perceba a necessidade dos clientes, pois, na atual

globalização, as necessidades dos clientes são bem alternadas e, principalmente, de forma

mais cômoda, pois na era da tecnologia é comum de se ter pessoas cada vez mais ligadas na

internet, querendo adquirir e comprar as coisas por meio da comodidade de sua própria casa.

Na era da informação, o conhecimento sendo a principal fonte de renda e a principal fonte de

aquisição, ou seja, por mais que o conhecimento seja o principal produto, torna-se também a

principal compra de qualquer empresa, pois na era da informação, o conhecimento torna-se

sempre indispensável na rotina de qualquer organização. Hoje em dia, quem tem a informação

do tem grandes oportunidades de realizar os melhores negócios, e as informações tendem

sempre a fluir diretamente para o lado do cliente.

É importante que a relação com o cliente seja visto como uma estratégia infalível, pois quanto

mais há a fidelização do cliente à uma determinada organização, maior a dependência dele e,

consequentemente, maior a dificuldade dele procurar em outros fornecedores o que já tem

com excelência por meio da organização.

Cliente bem atendido, bem assistido e tendo suas necessidades acompanhadas, dificilmente,

pensará em procurar algum outro fornecedor, uma outra fonte, que por vezes, poderá ser

financeiramente mais barata, porém economicamente, não lhe trará o resultado esperado.

Inovar juntamente com os clientes, por vezes, baixando inclusive, a sua margem de lucro para

que possa atender e satisfazer as necessidades dos clientes, é uma forma de estratégia

19

buscando essa economia no custo do cliente, porém visando uma possível intimidade entre as

empresas que virá por meio de pedidos direto, pois haverá a visão o sacrifício de uma das

partes para que o negócio seja rentável para uma das partes.

Mais do que clientes, o sistema de produção Toyota tem como legado uma infinidade de

empresas que buscam a reprodução de suas técnicas, em busca das excelências, muito se

pesquisa e se estuda por meio dessas técnicas, o que nos remete ao capital de clientes, por

tornar esse sistema sempre em evidência como modelo de excelência.

Há inúmeras tentativas de aplicação dentro de empresas dos mais diversos ramos de atividade,

o que torna esse sistema de produção atual até os dias de hoje, como um dos mais populares e

mais tentados a se utilizar. Essa popularização do Sistema desencadeou uma série de estudos

que nos permite verificar que muito mais que as aplicações de técnicas repetidas da mesma

forma que na época da implementação do sistema, é necessário que toda a cultura dessas

pessoas envolvidas no sistema esteja de acordo com todo o contexto da otimização do tempo.

A utilização e a tentativa da aplicação das técnicas do sistema de produção Toyota, traz as

empresas uma visão sistêmica do negócio do seu cliente, trazendo para organização uma

postura de que, quanto mais souber sobre o negócio do cliente, mais poderá contribuir e

melhor poderá servi-lo, trazendo consigo a visão de se tornar indispensável para aquele

negócio, utilizando todas as informações que já se tem da organização do cliente, onde

dificulta a tentativa de troca de fornecedor, pois nenhum outro terá a informação que a

empresa já contratada tem, confirmando assim a estratégia de se manter a fidelização dos

clientes.

5 CONCLUSÃO

O cenário do mundo atual nos remete às mudanças diárias onde, se a organização não tiver

sua identidade definida de forma clara, objetiva e coerente com seus valores apresentados e

propostos a seus empregados, haverá uma quebra de confiança onde nenhum Sistema de

Produção conseguirá manter a qualidade dos serviços prestados.

Segundo Schein (1985), a cultura organizacional é o desenvolvimento de pressupostos básicos

20

obtidos por um grupo ao aprender como lidar com os problemas de adequação externa e

integração interna e que deram resultados satisfatórios para serem considerados válidos e

ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a

esses problemas.

O sistema de produção anterior ao da Toyota, desenvolvido por Henry Ford, nos remete a

linha de produção e sua grande capacidade de produção em massa. A diferença que houve de

um sistema de produção para o outro, foi a aplicação do capital intelectual nesse novo sistema

proposto por Toyoda e Ohno.

Pois além de uma linha de produção em massa, houve aplicação de técnicas voltadas para a

eliminação de desperdícios e fabricação com qualidade, aliado com o capital intelectual

dentro desse sistema.

Segundo Maximiniano (2008), os criadores do sistema de produção Toyota concluíram que o

principal produto do modelo de Ford era o desperdício de recursos – esforço humano,

materiais, espaço e tempo. O sistema Ford desperdiçava, inclusive e, principalmente, recursos

humanos. Esses recursos deveriam sempre estar em prontidão para simplesmente, e somente,

cumprir sua jornada de trabalho.

O Sistema de Produção Toyota trouxe para a realidade industrial a racionalização da força de

trabalho onde os empregados eram divididos em equipes e essas equipes tornavam-se

responsável por aquilo que produziam, bem como, sobre as quebras que os equipamentos

apresentavam e responsabilidade sobre o plano de manutenção.

A grande vantagem competitiva desse sistema se evidenciou quando foi dado ao funcionário

total responsabilidade pelo trabalho desenvolvido por ele, onde ele era o maior responsável

pelo sucesso da produção como um todo, onde a filosofia do fazer certo da primeira vez torna

o trabalhador ciente da qualidade da entrega do produto final ao cliente, afirma Maximiniano

(2008).

Essa autonomia de criação e total liberdade de atuação dentro a linha de produção se

comprova quando Ohno, em determinada etapa da implantação desse sistema, deu aos

funcionários a liberdade para que os mesmos fizessem as mudanças necessárias nos moldes

21

das prensas que fazem a lataria dos veículos, para garantir a qualidade e a certeza de entrega

aos clientes que também faziam parte do capital intelectual ligado à Toyota.

Segundo Liker (2005), o sucesso da Toyota proporcionou uma reputação de qualidade

percebida pelos clientes, isto é, as pessoas podiam confiar que um automóvel Toyota iria

funcionar bem na primeira vez e continuar operando continuamente sem apresentar

problemas. Essa reputação só foi possível devido a transformação da operação em um

diferencial competitivo e estratégico baseado em ferramentas e métodos de melhoria contínua.

O autor descreve de forma clara a aplicação de todo o capital intelectual no sistema de

produção Toyota quando afirma que, a Toyota descobriu que a chave para a operação era a

flexibilidade, isto é, quando você trabalha com lead-times menores e com linhas de produção

flexíveis, pode-se obter maior qualidade, maior resposta do cliente, maior produtividade e

melhor utilização dos equipamentos e espaços.

Portanto, a influência do capital intelectual dentro desse sistema de produção é o que mantem

a possibilidade do sucesso, ou não, do sistema implantado na organização, pois são as pessoas

o termômetro da efetivação do sucesso: empregados dentro da linha de produção defendendo

a qualidade do produto, os clientes dando a resposta de forma efetiva e direta por meio da

satisfação com o produto e o nome estruturalmente falando da organização em si.

Perceber, pensar e sentir são posturas humanas que precisam ser implantadas dentro de

qualquer sistema de produção que dê à seus trabalhadores o mínimo de autonomia para que

possam se desenvolver de forma a crescer juntamente com a empresa no qual defendem

diariamente a promoção da marca.

Muitas empresas testam algumas das técnicas utilizadas pelo sistema de produção Toyota, a

fim de tentar garantir a mesma efetividade de todo o sistema utilizando apenas parte dele. O

sucesso do sistema dá-se pela junção de todas as técnicas, bem como a promoção contínua da

formação de pessoas e o entendimento que são essas pessoas, os recursos mais importantes da

empresa, pois se não for por meio delas, o resultado não aparecerá.

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TOYOTA PRODUCTION SYSTEM: THE SEARCH FOR

OPERATIONAL EXCELLENCE THROUGH THE INTELLECTUAL

CAPITAL MANAGEMENT

Abstract

This present article has the objective to conceptualize the Toyota Production System, as well

the applicability in companies who looking for operational excellence using techniques based

on production control system, whose purpose is eliminate waste in production line and

continuous improvement. However, this technique has successful when companies believe

and bet in people as a continuous source of knowledge, through improvements proposals and

operational improvement through human intelligence. Based in an exploratory research, and

using literature reviews, we can realize a comparison between opinions of different authors,

which are becoming more convinced that, whatever is the market, intellectual capital is the

most effective way to achieve operational excellence, when is applied and managed properly.

Keywords: Toyota Production System. Intellectual Capital. Continuous Improvement.

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