Sistemas de Informação - Manuel Meireles

Manuel Meireles

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Quesitos de excelência dossistemas de informaçõesoperativos e estratégicos.

Série:Indicadores Gerenciais

Volume 1

Primeira Edição

2001Arte & Ciência

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

MEIRELES, Manuel. 1949-Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas

de informações operativos e estratégicos. Volume 1 da Série:Indicadores Gerenciais / Manuel António Meireles da Costa;MEIRELES, Manuel. São Paulo: Arte & Ciência, 2001.

1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3.Sistema de informações 4. Quesitos dos sistemas deinformações 5. Administração de sistemas de informações

CDU: 658.5(658.562)

M 455 a

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Índice

Introdução ..........................................................................................................11

Capítulo 1: Cultura da informação ...............................................................15

Capítulo 2: Informação estratégica-I...................................................................29

Capítulo 3: Informação estratégica-II..................................................................45

Capítulo 4: O SI como fonte de VC ...............................................................61

Capítulo 5: Quesitos de excelência de um SI...................................................... 83

Capítulo 6: Gestão do capital intelectual ...........................................................95

Capítulo 7: Monitoração ambiental ............................................................105

Capítulo 8: Análise crítica do desempenho global.............................................123

Bibliografia...................................................................................................... 135

Índice remissivo.............................................................................................. 139

O autor agradece a valiosa colaboração de:

Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: O sistema de informações como fonte devantagem competitiva; e

Eudes L de Castro, que escreveu o capítulo 6:Gestão do capital intelectual.

ASérgio Baptista Zaccarelli e

José Celso Contadorque produziram

a mais coerente e sinérgicateoria da estratégia competitiva.

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introdução

1 - Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a definir os objetivosgerais do curso que se inicia com este volume.

2 - Introdução ao cursoSumário:2.1 - Uso e abrangência das obras2.2 - Objetivos das obras2.3 - Ementa das obras

2.1 - Uso e abrangência das obras

Este é o primeiro volume da série Indicadores gerenciais, conjuntode quatro obras que se constituem em textos de apoio, atualizados eampliados, que podem ser usados como textos básicos para a disciplina deASI - Administração de Sistemas de Informação, dos cursos deAdministração e de Administração com ênfase em Análise de Sistemas.

O programa destas obras estrutura-se em grandes tópicos que são,desdobrados, depois, em capítulos. Cada grande tópico constitui uma divisãoda obra; o desdobramento considera a existência de 36 capítulos - suficientese necessários para um curso anual. Cada volume cobre matéria que pode serdada em um bimestre. Em princípio, cada capítulo, em média, pode ser discutidoem cerca de duas horas-aula.

Estas obras - consideradas básicas para a disciplina Administraçãode Sistemas de Informação - focam-se nos critérios de Gestão doConhecimento e Análise do PNQ e nos indicadores referentes aosResultados da organização. Parte-se do princípio que a gestão da informaçãodeve contribuir para o estabelecimento de metas desafiadoras para osprincipais resultados; permitir o estabelecimento de um conjunto deindicadores de desempenho da organização, de sua gestão e de seusprodutos; a busca e uso de referenciação interna e externa para entendimentodos níveis dos resultados obtidos e desejados; a análise crítica dos resultados

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para o estabelecimento de planos de ação.No que diz respeito aos processos de Gestão do Conhecimento e

Análise dentro da organização, considera-se que a Administração deSistemas de Informação deve contribuir para o desenvolvimento do processode planejamento que acompanha tendências da economia, do mercado, dasnecessidades do cliente, da atuação da concorrência, das tecnologias, domercado de trabalho e do ambiente legal e social, e transforme as informaçõeslevantadas em parâmetros úteis para dirigir os planos. A Administração doSistema de Informações deve levar em conta as exigências da gestão dasInformações da organização; da gestão das informações comparativas e daanálise crítica do desempenho dos resultados.

2.2 - Objetivos das obras

São objetivos gerais da presente série de obras capacitar o leitor aidentificar, selecionar, comunicar e utilizar as informações necessárias aoprocesso de gestão empresarial.

São objetivos específicos, que se constituem um desdobramentonatural dos objetivos gerais, capacitar o leitor a:

Conhecer e apreender os princípios inerentes à gestão das informaçõesda organização, em especial:

1.na fase de desdobramento das estratégias para a definição de: a)-indicadores de desempenho utilizados para acompanhar e avaliaro êxito das estratégias; b) - métodos de acompanhamento doprogresso da implementação dos planos de ação; c) modos deassegurar que o desdobramento dos planos seja eficaz e coerentepor meio de indicadores consistentes e integrados

2.na seleção e utilização de informações necessárias para apoiar osprojetos da organização;

3.na seleção dos principais tipos de informação relacionados aosprincipais processos e metas da organização;

4.no desenvolvimento de sistema de indicadores de desempenho daorganização, levando-se em conta a integração das informações(sistema de informações executivas considerando conceitoscomo o Balanced Scorecard);

5.na forma de disponibilização e disseminação da informação aosusuários para assegurar a consecução das metas da organização.

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Conhecer e apreender os princípios da gestão das informaçõescomparativas, com ênfase: na seleção e utilização de informaçõescomparativas com vistas a promover a melhoria do desempenhoglobal da organização, contemplando:

1.a existência de um processo estruturado de benchmarking;2.o estabelecimento de diretrizes e métodos para a busca de

informações comparativas adequadas, dentro e fora do ramo deatividade e dos mercados da organização;

3.a definição dos principais tipos de informações comparativasutilizadas e como cada tipo se relaciona com os principais projetos,processos e metas da organização;

4.existência de referenciais comparativos de excelência (para apoio àformulação de estratégias)

Compreender os quesitos de uma análise crítica do desempenho daorganização, em especial:

1.a forma como a alta direção participa na análise crítica dodesempenho global e na utilização dessa análise para reforçodos valores e revalidação das estratégias da organização;

2.o modo de selecionar e utilizar informações necessárias para apoiaros principais processos e melhoria do desempenho;

3.o processo de integração e correlação dos indicadores dedesempenho referentes à satisfação dos clientes e ao mercado;finanças; pessoas; fornecedores e parceiros e produtos,processos e projetos organizacionais;

4.o processo de análise crítica do desempenho e uso da análise paraestabelecer prioridades de melhoria.

Compreender a importância da existência de Indicadores dosresultados da organização possibilitando o uso de cinco áreasprincipais de resultados: relativos à satisfação dos clientes e domercado; financeiros; relativos às pessoas; relativos aosfornecedores e parceiros; e relativos ao produto e aos processosorganizacionais.

Compreender e entender a importância e uso de relatórios gerenciaisadequados à organização;

Compreender a importância da tecnologia da Informação para adisseminação e acesso das informações.

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2.3 - Ementa das obras

Volume 1: Sistemas de Informação¨ Cultura da informação¨ Quesitos de excelência de um sistema de informações

Volume 2: Sistemas de indicadores¨ Identificação e seleção de indicadores¨ Especificação de indicadores

Volume 3: Relatórios Gerenciais¨ Gerenciamento de Projetos¨ Relatórios de desempenho¨ Análise crítica do desempenho da organização

Volume 4: Tecnologia da informação¨ Tecnologia da informação.

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capítulo 1Cultura da informação

1.1 - Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) -descrever o papel do administrador do sistemas de informação; b)-conceituar cultura da informação e suas principais características;c)-determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informa-ção adequada para uma empresa.

1.2 - Cultura da informaçãoSumário:1.2.1 - O papel do administrador de sistemas de informação1.2.2 - Cultura da informação1.2.3 - Primeira regra da cultura da informação1.2.4 - Cultura da informação adequada à empresa1.3 - Resumo.1.4 - Veja se sabe responder.1.5 - Glossário

1.2.1 - O papel do administrador de sistemas de informação

A administração de sistemas de informação é uma ação ad-ministrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contidono PEI - Planejamento Estratégico da Informação. O PEI nada maisé, na sua essência, que a expressão de uma meta de sobrevivênciavital da organização, que exige informação ótima, isto é: informaçãocerta, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultadodo desdobramento da meta de sobrevivência. Por sua vez, ao serdesdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informática. O PlanoDiretor de Informática contém os elementos que expressam a estra-tégia da Informação. Geralmente ocupa-se da expansão, ampliação,modernização ou do planejamento e implantação do Sistema de In-formações. O Plano Diretor de Informática é, assim, o desdobra-mento do Planejamento Estratégico da Informação e, uma vez reali-zado, conduz à existência de um Sistema de Informações que,idealmente, deve operar com efetividade.

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Portanto o Plano Estratégico da Informação é subordinado aoPlano Estratégico da Organização, e aquele não pode ser concebidosem este último. A ação de administrar Sistemas de Informação é,essencialmente, uma ação de cunho gerencial, e só tem sentido comoação coerente e contributiva para as metas de sobrevivência daorganização. Tal ação deve estar intimamente ligada ao Plano Di-retor de Informática que é, como dissemos, a expressão tática doPlanejamento Estratégico da Informação.

Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Infor-mações precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito deadministrador e o conceito de sistema de informações.

O conceito de administrador opõe-se ao de operador - aqueleque opera, aquele que executa atividades. O administrador (qual-quer que seja seu nível dentro da organização[ presidente, vice-presi-dente, diretor, gerente, etc] não opera: ele lidera e coordena pessoasconduzindo o esforço destas para um mesmo fim. Quando falamosem administração ou em administrador, devemos ter em contaeste conceito. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer.Para que as pessoas executem as suas ações operacionais, isto é,ações imediatamente realizáveis, é necessário que tais ações tenhamsido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: ooperador executa atividades previamente planejadas; o administra-dor planeja as atividades que o operador deve realizar.

Mas, qual é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadaspelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? Oobjetivo é assegurar a sobrevivência contínua da organizaçãomaximizando determinados valores.

Até hoje não temos uma definição que possa ter uma aceita-ção universal pacífica, para o termo sistema de informação. Umadefinição é a de que se trata de um esforço organizado para proverinformações que permitam à empresa decidir e operar. Nota-se, as-sim, que uma corporação basicamente tem dois grandes tipos de sis-temas de informação: os que se destinam à decisão e os que se des-tinam à operação. Por extensão, podemos dizer que os sistemas deinformação dentro de uma organização são estratégicos - quandose destinam ao apoio para tomada de decisões administrativas, ousão operativos ou operacionais - quando apoiam a realização deações imediatamente executáveis por operadores.

Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informação,podemos classificar os sistemas de informação pelo processo aoqual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmarque, numa organização temos tantos sistemas de informação quantosprocessos tivermos estabelecidos.

Vimos que o papel do Administrador é liderar e coordenar

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pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. E que fimé este, no que se refere à questão da informação? É garantir meta desobrevivência que requer informação ótima.

Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento dasua existência, está sob a ameaça real ou potencial de não sobrevi-ver. A continuidade temporal de qualquer organização está sempresendo posta à prova. Para fazer frente a essa ameaça, a Alta Admi-nistração da empresa elabora um conjunto de contramedidas queanulam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto decontramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante algunsanos, damos o nome de metas de sobrevivência e que, uma vezexplicitadas, constituem o Planejamento Estratégico Corporativo Umadessas metas de sobrevivência usualmente é a de informação ótima.

Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja assegura-da, é necessário um grande conjunto de causas, (contramedidas oumetas de sobrevivência) e, entre estas, está a necessidade de infor-mação ótima: informação certa, no tempo, no lugar e na forma dese-jada. Isto implica decidir:

o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados origi-nais;

por que se deve proceder à informação;quem informa ou deve ser informado;como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; equando o usuário deve ser informado: a especificação tempo-

ral a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue.A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve

ser realizada através de um certo conjunto de ações operacionais,isto é, ações imediatamente realizáveis pelos operadores dacorporação, quaisquer que sejam eles. Não basta definir a meta deinformação ótima para que a existência de informação ótima passea ser observada na organização. É preciso um longo caminho de des-dobramento da meta de sobrevivência, de forma a que esta torne-se realizável. O desdobramento da meta de sobrevivência informa-ção ótima em ações que expressem essa característica, é uma açãoadministrativa de planejamento, e tal ação cabe ao administrador.

O administrador que se ocupa da informação, sabe que osobjetivos dos seus esforços de liderança e coordenação de pessoasdevem satisfazer a necessidade de informação de inúmeros clientes[internos, externos] da organização. Este é o fim da sua ação admi-nistrativa: prover os diversos clientes da empresa com informaçãoótima. Desta forma, ele precisa conhecer o que quer dizer informa-ção ótima para cada um dos clientes da organização:

os operadores que requerem informações para atender asnecessidades de seus clientes [funcionários, consumidores, fornece-

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dores, sindicatos, , governos], eos administradores [alta administração e gerência] que re-

querem informações para atender as necessidades dos acionistas.[Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Nes-te caso devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresaexerça atividade de liderança e coordenação de pessoas].

Para prover a informação ótima o administrador que se ocupada informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quaispossui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsa-bilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas ca-tegorias: Mão-de-Obra, Meio-Ambiente, Máquinas, Matéria Prima,Métodos e Medidas.

Fazendo uso de meios específicos, adequadamente arranja-dos, o administrador da informação deve prover a informação ótimaque a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios usual-mente constituem:

Mão de Obra: analistas de sistemas, programadores, opera-dores/digitadores (isto é: peopleware);

Meio Ambiente: salas de trabalho, espaço físico;Máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia

informática (isto é: hardware);Matéria Prima : dados, programas [=Base Lógica de Dados];Métodos: processo para planejar, implementar e assegurar

continuamente a informação ótima; programas (software); eMedidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem

o nível de efetividade da informação.A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Siste-

ma de Informação, cujo fim é prover informação ótima. O adminis-trador de informação que gerencia as causas que contribuem paratal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informações.

Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informaçãodecifrar o intrincado quebra-cabeças de determinar quais infor-mações o sistema requer e como elas devem fluir e se articular.Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informação écriar e manter o sistema de informações vitais que maximizem aeficácia da ação gerencial.

1.2.2 - Cultura da informação

Não basta falar do papel do Administrador do Sistema de Infor-mações. Tal administrador não é uma pessoa isolada do meio ondeatua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de

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um todo maior que é a organização. E toda e qualquer organizaçãopossui o que se denomina cultura - um conjunto de crenças, de valo-res, de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que nelatrabalham.

Marchand (1997:6) afirma que a cultura da informação é vitalpara a empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que querajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais, internas ou ex-ternas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados,aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, que a cultura dainformação é algo importante para as organizações.

Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a res-posta: é o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influ-enciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam,aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam ainformação. É a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encarama informação; a importância que atribuem a ela E adverte: a culturada informação não é apenas uma parte da cultura organizacional - éum conjunto muito específico dessa cultura organizacional.

Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere re-quer planejamento - requer a idéia de como o mercado será no futu-ro. Para tanto a empresa necessita da assimilação de diversas fontesde informação - referentes à própria empresa, às demais empresasconcorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; re-ferentes a tecnologia, a aspectos sociais, políticos, etc. Ou seja: paraque a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, elaprecisa antever o futuro e isso requer uma série de informações -informações essas procedentes de diversas fontes que necessitamde ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto só é possível se aspessoas, dentro da organização, possuirem uma cultura da informa-ção que valorize ou leve em conta tais aspectos.

Neste sentido a cultura da informação - a valorização da infor-mação e uma postura pró-ativa para com a informação - passa a serrelevante para as empresas, especialmente aquelas que querem ven-cer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepção não é nova:a escola de pensadores associados à Teoria dos Sistemas deu umarelevante atenção à informação. A escola sistêmica afirma que ad-ministrar é tomar decisões (Simon, 1965:20), e para tomar decisões épreciso dispor de informações. Logo: a administração consiste nacapacidade de utilizar informações para a tomada de decisões.

A concepção sistêmica de organização está centralizada, por-tanto, na tomada das decisões necessária à realização dos objetivos,de forma eficaz. Para tal a informação deve ser planejada de formaa facilitar a tomada de decisões. Como as decisões dependem dasinformações e estas das comunicações, conclui-se que a organiza-

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ção é construída a partir da análise das necessidades de informaçõese das redes de comunicações.

O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organização édesenvolvido observando-se as seguintes fases:

* Especificação dos objetivos com apoio nas informaçõessobre as tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas, bemcomo na disponibilidade de recursos;

* Determinação dos subsistemas de decisões e dos prin-cipais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento;

* Análise das medidas e dos critérios de decisões eespecificações das necessidades de informações exatas e oportunas;

* Projeto dos canais de comunicação para facilitar o flu-xo de informações e a coordenação, bem como para invalidar osconflitos, as distorções de sentido das palavras, etc;

* Agrupamento dos centros de decisão com o fim de re-duzir ou eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a co-municação.

A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modocomo as pessoas utilizam a informação, informação esta difundidapor tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídiapossibilitam a partilha da informação - mas, importante: não garan-tem o uso inteligente da informação.

A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de umavisão comum da importância da informação para a empresa, dificultaa forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, proces-sam, comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com a infor-mação significa não saber utilizar adequadamente a informação, sig-nifica ter dúvidas quanto à forma de obter resultados por meio dainformação.

Uma questão se impõe agora: - Há alguma regra fundamen-tal para uma cultura da informação? A resposta a esta questão édada por Sashkin e Kiser na seção seguinte.

1.2.3 - Primeira regra da cultura da informação

Quando se fala em cultura organizacional deve estar implícito oque faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou seja: deve estarbem claro quais são os elementos de uma cultura organizacional. Pararesponder a esta questão há inúmeros autores, mas privilegiamosSashkin e Kiser.

Estes dois autores preocuparam-se com as questões ine-rentesà cultura das organizações com foco no cliente.

Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança,

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participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nosúltimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. Éautor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader)amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos.

Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a ava-liação da excelência organizacional através da liderança.

É autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psico-logiaIndustrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É tambémprofessor adjunto de psicologia e administração da UniversidadeGeorge Washington.

Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com aalta gerência de uma grande variedade de organizações a fim demelhorar a qualidade e o desempenho organizacional.

Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fezmestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fezdoutorado na Universidade Estadual de Ohio.

Ambos são co-autores de Putting Total Quality Managementto Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obraanalisa três alicerces importantes da Qualidade Total:

a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas;b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qua-

lidade Total;c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em

determinados valores e na visão da liderança.Segundo Sashkin e Kiser (1994:71), oito são os elementos cruciais

da cultura de TQM:* Elemento da cultura 1 - As informações devem ser usa-

das para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar aspessoas;

* Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a res-ponsabilidade;

* Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelosresultados;

* Elemento da cultura 4 - A cooperação, não a competi-ção, deve ser a base para o trabalho conjunto;

* Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter esta-bilidade no emprego;

* Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiça;* Elemento da cultura 7- A remuneração deve ser justa;* Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter par-

ticipação no capital da empresa.Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informações

devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para jul-

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gar nem controlar as pessoas. Este é o primeiro elemento crucialde uma cultura organizacional. A informação é para aperfeiçoar pro-cessos, não para controlar pessoas. Esta é a primeira regra de umacultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); éa primeira regra de uma cultura da informação.

Além desta primeira regra, a cultura organizacional torna-semais forte se a organização dispuser de pessoas que, segundo Taylor(1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades:

· Conhecimento sobre as fontes de informações existentes (for-mais ou informais);

· Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir compessoas ou sistemas de informações;

· Preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto àsua confiabilidade, precisão, atualidade, etc;

· Habilidade para saber identificar os problemas e as informa-ções que são necessárias para resolvê-lo;

· Capacidade para identificar e acessar as informações neces-sárias para encontrar soluções para os problemas;

· Habilidade para aplicar as informações obtidas na solução deprobelmas; e

· Habilidade para articular, organizar e comunicar informaçõesàs demais pessoas da empresa de modo apropriado.

1.2.4 - Cultura da informação adequada à empresa

Uma outra questão surge: - Há diferentes tipos de cultura dainformação? A resposta a esta questão é afirmativa: para cada tipode organização há uma cultura da informação mais adequada. A cul-tura da organização adequada à empresa é definida por meio de doiscritérios importantes:

* O grau de incerteza da informação sobre o mercado;* O grau de complexidade da informação sobre produ-

tos e processos.Desta forma, para se estabelecer a cultura da informação mais

adequada a uma organização é preciso responder a estas duas ques-tões:

-Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercadodos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo?

-Qual é o grau de complexidade da informação sobre osnossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo?

Dependendo das respostas é possível encontrar a cultura dainformação mais adequada à organização, de forma a garantir a so-brevivência dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a

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forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam,comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégiaglobal da empresa, é a mais apropriada às metas da empresa.

A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas seencontra uma das quatro culturas típicas:

* Cultura da informação para CONTROLAR, paramonitorar erros e problemas - adequada para empresas com baixaincerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade deprodutos e processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados.

* Cultura da informação para ADAPTAR, para corrigirerros e problemas - com baixa incerteza da informação sobre o mer-cado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo umaempresa do setor químico-farmacêutico.

* Cultura da informação para ANTECIPAR, isto é, paraevitar erros e problemas - adequada a empresas com alta incertezada informação sobre o mercado e baixa complexidade da informaçãosobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distri-buidora de valores que negocie moedas (Câmbio)

* Cultura da informação para CRIAR, isto é, para redefinirnovas condições de sucesso, para enfrentar ameaças e oportunida-des - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informaçãosobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtose processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisasobre novos produtos e tecnologias.

Figura 1.1: Matriz para definição da cultura da informação adequada a umaorganização em função do grau de incerteza da informação sobre o mercadoe da complexidade da informação sobre produtos e processos.

A cultura da informação, em síntese, é o modo como as pesso-as usam a informação, e tal cultura reflete a importância que os

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administradores atribuem à informação. Numa abordagem mais am-pla o uso da informação tende para um dado resultado. Os resultadospossíveis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: contro-lar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos caracteriza umaespecífica cultura da informação. Mas são tipos puros, extremos.Obviamente as organizações podem ter predominantemente umdestes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade.

Nas organizações em que a cultura da informação está voltadapara controlar, a informação é usada como meio de exercer influên-cia ou poder sobre outros. É uma cultura típica das empresas tipomáquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com sólida cultura dainformação baseada no controle e na “necessidade de saber”.

Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar- ajustar, afinar ou reparar processos - as informações sobre fracas-sos e êxitos são importantes para provocar mudanças desejáveis.

As empresas com uma cultura da informação voltada paraantecipar, procuram informações para tomar decisões que ajudem aantever o futuro e mudar as próprias atitudes.

As empresas com uma cultura da informação voltada para cri-ar, usam a informação para redefinir novas oportunidades.

1.3 - Resumo

O papel do Administrador de Sistemas de Informação prover,para a organização informação ótima, isto é: informação certa, notempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o Administra-dor de Sistemas de informação deve decidir o que deve ser informa-do, ou seja, a síntese dos dados originais; por que se deve procederà informação; quem informa ou deve ser informado; como deve serinformado, isto é: a forma do relatório; e quando o usuário deve serinformado: a especificação temporal a partir da qual a informaçãodeve estar disponível ou entregue.

Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não disso,uma cultura da informação, que pode ser definida como o conjuntode valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma comoas pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, or-ganizam, processam, comunicam e utilizam a informação, ou seja: é aforma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; aimportância que atribuem a ela.

Segundo Sashkin e Kiser (1994:71), um dos elementos cruciaisde uma cultura organizacional refere-se ao uso da informação. Paraestes autores as informações devem ser usadas para aperfeiçoar, e

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não para julgar nem controlar as pessoas. Isto é tão importante quepode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da infor-mação.

Para cada tipo de organização há uma cultura da informaçãomais adequada, que pode ser definida por meio de dois critérios im-portantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o mercado epelo grau de complexidade da informação sobre produtos e pro-cessos.

1.4 - Veja se sabe responder

Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-der adequadamente às seguintes questões:

1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informa-ção. O que se espera que ele faça dentro de uma organização?

2 - Conceitue cultura da informação.3 - Se você estivesse incumbido de redigir algumas normas re-

ferentes à cultura da informação de uma empresa, que regra, certa-mente você não deixaria de considerar?

4 - Dada uma empresa qualquer, como você procederia paraestabelecer a cultura da informação mais adequada a ela?

5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; IstoÉ, etc)uma página de anúncio referente a uma empresa qualquer. Conside-re essa empresa. Que tipo de cultura da informação acha mais ade-quada a ela? Trace a matriz para definição da cultura da informaçãoadequada a tal empresa em função do grau de incerteza da informa-ção sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produ-tos e processos.

6 - Estudo de caso. António é administrador de carteiras deações, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o dinheirodos clientes em ações e recebe deles em função dos resultados queobtiver. Quanto mais rentáveis forem suas operações melhor. Ao in-vestir é ele quem determina quanto vai aplicar e em que ações vaiaplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo criou. O software70% das vezes dá ordens corretas de operação, isto é: 70% das ve-zes as ações são compradas a um preço e vendidas a um preço mai-or. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. Mas António con-sidera o software eficiente, pois o lucro das operações certas é bemsuperior ao prejuízo das erradas.

Certo dia ele comentou com a sua secretária que a açãoParanapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinhamuita experiência com a ação e conhecia bem quando ela iria

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subir ou cair. Mas era uma intuição, um feeling, uma percepção.A secretária respondeu:

-Por que não vende, então? -O sistema não disse para vender.-Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço?-Acho. Mas o software não me avisou que devo vender.-Mas você não acha que ela vai cair?-Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a

Paranapanema.-Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai

cair de preço, para que ficar esperando ordem do sistema?António não vendeu a Paranapenema. Esperou a ordem

de venda do sistema - que veio três dias depois - quando a açãojá tinha caído de R$12,10 para R$9,80.

Considerando os conceitos da cultura da informação, comentea ação de António. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos à suaintuição?

1.5 - Glossário

* Ação administrativa: ato de orientar, dirigir e controlaros esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum(Newman, 1975:15)

* Arranjo : disposição de meios, organização de meios.* Assimilar : recolher informação diferenciada, sintetizá-

la (resumi-la) e apreender seu conteúdo fundamental.* Atitude : pré disposição para reagir a um estímulo (algo

no ambiente de uma pessoa, como um acontecimento, uma coisa, umlugar ou outra pessoa) de maneira positiva ou negativa (Bowdith eBuono, 1992:71).

* Contramedidas: ações destinadas a remover total ouparcialmente causas de um problema, de um resultado indesejável.

* Corporação: organização; empresa.* Cultura organizacional: sistema de idéias, conhecimen-

tos, técnicas e artefatos, de padrões de comportamento e atitudesque caracteriza uma organização (Dicionário de sociologia, 1961:88)

* Desdobramento: processo de dividir um projeto em sub-projetos; estes em planos de ação e estes, por sua vez em açõesoperacionais, de tal forma que, para alcançar um dado objetivo setem um rol de todas as ações operacionais necessárias para tal.

* Eficaz: 1. aquilo que alcança o objetivo visado. Pode-sealcançar o objetivo visado de forma eficiente ou não. (Moitinho,1967:44). 2. Eficácia refere-se à capacidade de atingir os objetivos

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desejados com eficiência, ou seja, é executar aquilo que se espera, deforma correta, no prazo determinado e com o melhor aproveitamentodos recursos disponíveis. “É fazer a coisa certa”. (PNQ, 2001)

* Eficiência: 1. palavra de raiz latina (efficientia), masque chegou até ao campo da Administração através do inglêsefficiency, passando a significar obtenção do máximo de rendimentoútil, ou de satisfação, com o mínimo de dispêncio, inclusive detempo.(Moitinho, 1967:43) 2. Refere-se à capacidade de executarcorretamente uma determinada tarefa, no prazo determinado e como maior aproveitamento (otimização) dos recursos disponíveis. “É fazercerto a coisa”. (PNQ, 2001)

* Efetividade: eficácia e eficiencia simultâneas. Conquistade um objetivo com eficácia e eficiência. Ver: Eficácia e Eficiência.

* Hardware: componentes eletrônicos, placas, periféri-cos e outros equipamentos que formam um computador ou conjuntode computadores.

* Meios: recursos materiais, financeiros, humanos e ou-tros necessários para o alcance de um dado objetivo (efeito ou resul-tado).

* Meta de sobrevivência: objetivos ou metas de curtoprazo, geralmente de um ano. Num plano plurianual, por exemplo, de5 anos, os objetivos são desdobrados para períodos menores, por exem-plo, 3 anos e 1 ano. Ao conjunto de objetivos que a empresa devealcançar até ao próximo ano se dá o nome de meta de sobrevivência.

* Multimidia: apresentação de informações no compu-tador usando recursos gráficos, som, animação e texto.

* Peopleware: pessoas associadas a um sistema de in-formações, compreendendo técnicos e usuários.

* Processo: conjunto ordenado de atividades que con-correm para um dado fim.

* Redes de computadores: conjunto de computadoresinterligados entre si por meio de sinais transmitidos por meio de cabosou por outra via.

* Software: 1. Programas básicos, utilitários ou aplicativosutilizados por computadores para processar dados. 2. Método 3. Opos-to de hardware: a parte lógica ou processual do sistema de informa-ção.

* Teoria dos Sistemas: escola que encara a organiza-ção como um conjunto de unidades internas e externas, integradasem um todo funcionalmente indivisível. São autores desta escola:Bertalanffy, Daniel Katz e Robert Kahn; Herbert Simon e O’Shaugnessy entre outros.

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capítulo 2Informação estratégica-I

2.1 - Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) -entender a importância da informação para a vantagem competitivada organização; b) - conceituar o que é um sistema de informaçãoeficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informa-ção competitiva.

2.2 - Informação estratégicaSumário:2.2.1 - Informação e vantagem competitiva

2.2.1.1 - Vantagem competitiva2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas

2.2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes2.2.3 - Informação estratégica como processo2.3 - Resumo.2.4 - Veja se sabe responder2.5 - Glossário

2.2.1 - Informação e vantagem competitiva

Gilbert (1997:9), professor de Administração do IMD, no artigointitulado “O que vale é a estratégia” aborda os sistemas de informa-ção, classificando-os em dois tipos:

* de informação operativa que ajuda as diversas fun-ções a executar algumas tarefas especializadas; e

* de informação competitiva, necessária para auxiliar acriar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência.

O sistema de informação competitiva concentra-se em três pon-tos:

a) na vantagem competitiva que requer certosb) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem com-

petitiva), cada um deles apoiado por umc) grupo de informação, composto por base de dados -

que contém a informação necessária para alcançar um determinado

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fator-chave de sucesso; e por aplicativos destinados a distribuir ainformação.

Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação com-petitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva (vantagemcompetitiva). Esta última depende não da grande força de uma, ououtra, função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Semessas relações, a fórmula competitiva não dá resultado. Essas rela-ções são fatores-chave de sucesso da fórmula.

Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitivadeve estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui,pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagemcompetitiva.

2.2.1.1 - Vantagem competitiva

Quer dizer isto que o sistema de informação - especialmente osistema de informações estratégicas - deve derivar da vantagem com-petitiva. E o que é uma vantagem competitiva?

O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com pre-cisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do produtoou serviço da empresa que os clientes reconhecem como umdiferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, sãoatraídos para comprar da empresa”. Foram destacadas três pala-vras dada a importância que possuem para o conceito.

A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientarque não é indispensável que a característica, que é a vantagem com-petitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo devalor é sempre desejável, porém não é obrigatório.

A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estra-tégia aspectos considerados usualmente como da máximaimportância.O exemplo mais chocante é o custo baixo de produçãocom preço de venda alto. Ter custo de produção baixo, por não serreconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva De umaforma geral, não dá vantagem competitiva todos os aspectos internosda empresa que não refletem no relacionamento com os clientes.

A última condição - atrair ainda mais os clientes - tambémpode parecer dispensável, mas existem situações em que a diferenci-ação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está disposto apagar por ela.

No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um fatordecisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e umavantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o

31

sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem com-petitiva também é suficiente para o fracasso. (p71)

Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existeem função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. “A lógica dacompetição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica comvalores absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do com-parativo. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva, epouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”.

2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas

Mas, se a vantagem competitiva “é qualquer característica doproduto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem” a van-tagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço.O cor-reto seria afirmar: ...só pode residir no produto”, já que serviço éum produto pouco tangível. As empresas têm como output produ-tos, que podem ser muito concretos, muito tangíveis, ou pouco con-cretos, pouco tangíveis (serviços). Ou seja: o locus da vantagemcompetitiva é o produto ou o serviço. Desta forma são errôneasexpressões do tipo: “ -A empresa tem vantagem competitivaporque está localizada perto das fontes de suprimento; ou - Aempresa tem grande vantagem competitiva porque possuitecnologia de produção inovadora”. Fontes de suprimento pró-ximas e tecnologia de produção inovadora - já que não surgem noproduto, já que não podem ser reconhecidas pelos consumidores -não são vantagens competitivas. São, no máximo fontes de vanta-gens competitivas.

Quando um consumidor compara produtos oriundos de forne-cedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par desapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou maiscritérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferên-cia desse consumidor obteve vantagem competitiva. Obviamente olocal da fábrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e atecnologia de produção (inovadora ou não) não entram no julgamentodo consumidor.

Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, aocomparar e escolher produtos? Obviamente critérios de interesseimediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - noroduto. Que critérios podem ser esses?

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Contador (1996) dá a esses critérios o nomes de campos dacompetição1. Campo da competição nada mais é, portanto, do que olocus onde a empresa busca vantagem competitiva; nada mais é doque possível critério para comparação e escolha dos produtos pelosconsumidores. Os possíveis critérios de escolha por parte dos consu-midores (vantagens competitivas) ou os macrocampos nos quais umaempresa pode competir com outras, segundo Contador, são:

* competição em preço;* competição em produto;* competição em prazo;* competição em assistência; e* competição em imagem.

Pela ótica das empresas, os macrocampos da competição po-dem ser desdobrados em 16 campos2 da competição, a saber:

* competição em preço: (1)em menor preço; (2) emguerra de preço; (3) em promoção; (4) maior prazo de pagamento;

* competição em produto: (5) em projeto do produto;(6) em qualidade do produto; (7) em variedade de modelos; (8) emnovos produtos;

* competição em prazo: (9) menor prazo de cotação enegociação; (10) menor prazo de entrega;

* competição em assistência: (11) assistência antes davenda; (12) durante a venda; (13) após a venda

* competição em imagem; (14) imagem do produto, damarca e da empresa; (15) imagem preservacionista; (16) imagemcívica.

Mas Contador vai mais longe na sua obra: ele afirma que, parauma empresa ter vantagem competitiva num dado campo - por exem-plo: menor preço- ele precisa ter fontes dessa vantagem competitiva.A empresa não pode competir em menor preço se ela não se consti-tuir em uma máquina poderosa para gerar produtos com custos me-nores. Para tal a empresa precisa possuir tudo aquilo que contribuipara ela competir e vencer em menor preço. São as fontes da vanta-gem competitiva; são os fatores críticos de sucesso para a vantagemcompetitiva; são - nas palavras de Contador - as armas da competi-ção.

1 Obviamente sob a ótica das empresas: o que para a empresa é campo de competição,para o consumidor é um critério de escolha.2 Aos 15 campos originariamente elencados na sua obra Modelo para aumentar acompetitividade industrial, Contador agregou mais um: imagem cívica. Ver A empresado futuro. São Paulo: UNIP, 1998. p.26

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Se uma empresa pretende competir no campo da competiçãomenor preço deve possuir um conjunto específico de armas; se quercompetir em menor prazo de entrega deve possuir outro conjuntode armas.

O sistema de informações não é - nem nunca poderá ser -para as empresas uma vantagem competitiva , mas sim, fonte devantagem competitiva, origem de vantagem competitiva. Mas osistema de informações só será fonte de vantagem competitiva secontribuir para aprimorar as características da vantagem com-petitiva. A empresa compete ou pretende contribuir em menor pre-ço? O sistema de informações deve ajudar a empresa a reduzircustos. A empresa compete ou pretende competir em menor prazode entrega? O sistema de informações deve ajudar a reduzir pra-zos.

2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas

Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar, como,por exemplo, menor preço, a empresa deve ter fontes ou armasadequadas para obter tal vantagem competitiva. Contador (1996) nasua obra inumera centenas de armas da competição que foram sinte-tizadas para 54, por Meireles(1999). Para uma empresa de produtofortemente tangível3 as 54 armas são as mostradas na figura 2.1.

Contador(1996) afirma que cada arma da competição tem umarelevância maior ou menor na busca da vantagem competitiva. E,dessa forma associou cada arma ao campo ou campos da competi-ção, de acordo com a importância da arma para o mesmo. Isso podeser observado nas figuras 2.2 a 2.4.

Observe a arma 39, Sistema de informações eficientes, e vejacomo ela impacta em quase todos os campos da competição. Mas, oque quer dizer Sistema de informações eficientes?

3 Para empresas de produtos intangíveis (serviços) existem outras armas.

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Figura 2.1: Rol das 54 armas de uma empresa com output alta-mente tangível. Esta lista de armas foram apontadas por Contadorcomo principais para empresas de produtos tangíveis. Contador,porém, considera esta lista passível de ser ampliada pelas organiza-ções. Mais importante do que o rol de armas é o conceito apresen-tado.Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter consi-derando a vantagem competitiva a alcançar.

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.Figura 2.2: Armas da competição e sua relação com os campos dacompetição. Se uma empresa deseja competir em menor preço, devepossuir excelência nas armas relacionadas.

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Figura 2.3: Algumas armas da competição são comuns à maioriados campos da competição. Na figura acima, observe-se queEmpowerment (28) é uma arma necessária para qualquer campo.Observe, por outro lado, que Círculos de Controle da Qualidade (31)é uma arma importante para as empresas que competem em menorpreço, qualidade do produto, variedade de modelos de produtoe em novos produtos. Dos 16 campos, apenas estão relacionados osdez mais importantes.

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Figura 2.4: A arma da competição “Sistemas de informação efici-entes” (39) é importante para a maioria dos campos da competição.

2.2.2 - Conceito de sistemas de informaçãoeficientes

Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e emHronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informaçãoeficientes pretendido por Contador:

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Sistemas de informação eficientes=>O sistema de informa-ção da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégiaem toda a organização e são, portanto, top/down; são adequados pararesponder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzemos comportamentos desejados nos funcionários ou outros prestadiosda empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoascomo elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicamos resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulama melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os de-sentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal deconceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton,1997:9-20; Hronec, 1994:1-20).

Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus siste-mas de informações, fazendo uma análise dos sistemas de informa-ção que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, comomostrado na figura 2.5.

Figura 2.5: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelênciados sistemas de informações de uma organização. NA=Não aplicá-vel.

Observar que atribuir nota 1 significa que· o sistema de informação no máximo constitui-se das informa-

ções fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocu-pação da existência de um conjunto de indicadores associados à vi-são da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro,não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos.

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A nota 5 seria dada no caso de· o sistema de informação da empresa é provido de indicadores

que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequadas para responder ao gestor se ele está ou nãoatingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos fun-cionários e outros prestadios da empresa; expressam o que deve serfeito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individual-mente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas(projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem adissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos;e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma lingua-gem comum.

O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e in-corpora o conceito de GRI - Gestão de Recursos de Informação,conceito que começou a se constituir a partir da década de 80 a partirdos estudos de Synot e Gruber4. Tais estudos originaram uma novalinha de pensamento, baseada na certeza de que a informação deve-ria receber mais atenção por parte das empresas. Posteriormente,muitos autores expandiram o conceito de IRM5:

* conjunto de mecanismos que permitem à organizaçãoadquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possível, dados e infor-mações atualizadas com qualidade e precisão suficientes para serviraos objetivos da organização (Taylor, 1986);

* processo de construir e questionar a infraestruturatecnológica da empresa e dessiminar a informação mediante hardware(Synnott, 1987);

* gestão integrada da informação (interna e externa e dastecnologias da informação) aplicada a áreas estratégicas e aos fato-res críticos de competitividade da organização (Olaisen, 1990).

2.2.3 - Informação estratégica como processo

Donald A. Marchand, professor de Gestão e Estratégia da In-formação no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado InformaçõesEstratégicas afirma que a informação estratégica é um processo queconverte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimen-to. Tal processo abrange as seis fases mostradas de formaesquemática na figura 2.6:

4 Apud Cornella (1994). Synot e Gruber são autores de Information ResourceManagement - opportunities and strategies for 1980).5 IRM = Information Resource Management ou GRI= Gestão dos Recursos da Informação.

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1. Percepção: (sensibilidade) envolve a identificação deindicadores externos de mudança mais adequados;

2. Coleta: centra-se na forma de reunir informação rele-vante e potencialmente importante;

3. Organização: ajuda a estruturar a informação recolhi-da em meios e formatos corretos. A organização da informação es-tratégica numa abordagem centralizada é orientada quase exclusiva-mente para as necessidades do administrador sênior, em vez de tercomo objetivo - no caso de uma abordagem descentralizada - aconstrução de uma administração; de aprendizagem e competênciapara toda a empresa;

4. Processamento: envolve a análise da informação atra-vés de métodos e instrumentos apropriados;

5. Comunicação: concentra-se em acumular e simplifi-car o acesso à informação para os usuários;

6. Utilização: concentra-se na aplicação de informaçãoem ações e decisões.

Figura 2.6: Cada etapa agrega valor à informação, podendo envol-ver uma combinação de diferentes pessoas especialistas em determi-nadas funções.

Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de organi-zar o processo de informação estratégica” e que há duas formas deabordar a construção desse processo: centralizada ou descentraliza-da.

Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informaçãooperativa é aquela que ajuda as diversas funções a executar algumastarefas especializadas e que a informação competitiva é a que auxiliaa criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência.Marchand chamou a atenção para o fato de que a informação estra-tégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em

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informação e conhecimento e que a organização da informação es-tratégica deve ser estruturada de forma a permitir a aprendizagem ecompetência para toda a empresa.

Considerando-se que a informação estratégica é a relevantepara conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem competitivae tendo em conta que a vantagem competitiva é um efeito de umconjunto de armas da competição, é fácil entender que a informaçãoestratégica não é apenas a referente às estratégias globais da empre-sa mas também aquela necessária para conquistar, manter, protegere ampliar o grau de excelência das armas que asseguram a vantagemcompetitiva. E, muitas vezes considera-se, erroneamente, que infor-mações referentes a processos produtivos são apenas informaçõesoperacionais. Nada mais falso: se tais processos são fonte de vanta-gem competitiva, as informações pertinentes a eles são estratégicas -e relevantes para o sucesso ou insucesso da organização. Relevan-tes, portanto, para a Alta Administração.

2.3 - Resumo

A informação competitiva, ou informação estratégica, é neces-sária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobrea concorrência. Um sistema de informações competitivas deve serdefinido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pre-tende conquistar ou manter, e, mais especificamente, a partir dos fa-tores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, nas causas da van-tagem competitiva.

O sistema de informações só será fonte de vantagem competi-tiva se contribuir para aprimorar as características da vantagem com-petitiva que a empresa busca. Dada uma determinada vantagem com-petitiva a alcançar. a empresa deve ter fontes ou armas adequadaspara obter tal vantagem competitiva. As informações pertinentes atais armas da competição são essencialmente estratégicas, relevan-tes para o sucesso da organização. Elabora em erro quem cuida quea informação estratégica é apenas aquela que se refere às estratégi-as, corporativa, de posicionamento e competitiva.

2.4 - Veja se sabe responder.


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1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada?2 - Onde reside a vantagem competitiva?3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou?

Quais os grandes 5 grupos desses tipos?4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preço

baixo, de uma empresa de produtos predominantemente tangíveis?5 - Aponte três características de um sistema de informação

eficiente.6 - O que significa dizer que a informação estratégica é um

processo?7 - Qual das etapas desse processo você valoriza ou privilegia?

Por que?8 - A informação estratégica pode estar associada a processos

operacionais? Se sim: por quê? Se não: por quê?9 - Recorte um anúncio de um produto tangível qualquer, de

uma revista (Exame, Veja, IstoÉ, etc). Veja qual a vantagem compe-titiva que a empresa destaca n anúncio. É o menor preço? É o menorprazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual é a vanta-gem competitiva do produto? Que armas da competição tal empresadeve ter? (Liste-as).

10. Estudo de caso. Sérgio Batista é consultor de empresas.Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no paraque ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da QualidadeTotal.

-Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qua-lidade total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso é possível.

-A empresa já sabe qual é a vantagem competitiva que buscapara os seus produtos?

-Sem sombra de dúvida: estamos competindo e vamos compe-tir em preço baixo.

-Não me levem a mal, então. Eu poderia ganhar algum dinhei-ro com vocês, ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total ,mas não seria ético. Vocês não precisam disso.

-Não precisamos de ter Controle de Qualidade Total? Mastodas as empresas têm ou pretendem ter CQT...

-...Que resposta você daria, no papel do consultor Sérgio Batista?

Por quê?

2.5 - Glossário

* Administrador sênior: gerente de nível superior, in-cluindo diretor.

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* Aplicativos: designação genérica de programas desti-nados a uma atividade (aplicação) específica, tais como: processadoresde texto, planilhas, programas gerenciais. Programas para análise decustos, etc.

* Base de dados: (database) conjunto de dados organi-zados para uma aplicação específica, constituída por um ou mais bancosde dados.

* Banco de dados: conjunto de informações com forma-to definido, organizadas sob as regras de um ou mais critérios.

* Concorrência: Aspectos negativos que uma empresadeve anular ou superar com relação a outras empresas que, comprodutos iguais, semelhantes ou substitutos disputam o mesmo mer-cado

* Concorrente: Empresa que disputa o mesmo consu-midor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de forneci-mento

* Controle da Qualidade Total: sistema de controle daqualidade total, regido pelo princípio básico de produzir e fornecerprodutos ou serviços que atendam concretamente às necessidadesdos clientes, garantindo a sobrevivência da empresa através do lucrocontínuo adquirido pelo domínio da qualidade. (Campos, 1992:15).

* Dados: caracterização ou quantificação de elementosconhecidos (Feliciano e Shimizu, 1996)

* Escala: Instrumento científico de observação emensuração de fenômenos sociais, idealizada com a finalidade demedir a intensidade das atitudes e opiniões na forma mais objetivapossível. Uma das mais aplicadas é a Escala Likert.

* Emporwerment: Aspecto da cultura organizacional quedota os funcionários da empresa com autoridade igual à responsabili-dade que lhes é designada. A configuração dos cargos leva em con-sideração as tarefas coerentes e completas que proporcionam aosseus ocupantes uma sensação de realização, proporcionando, tam-bém, um maior controle sobre as ações no trabalho. (Tracy, 1994,p.19; Sashkin e Kiser, 1994: p.110).

* Fatores-chave de sucesso: As poucas coisas quedevem ocorrer de modo correto (mesmo em detrimento de outras)para que sejam alcançados os objetivos, ou, fatores que, caso não seconsolidem, certamente impossibilitarão a consecução dos objetivos(Furlan, 1997)

* Informação: 1. Dados dotados de relevância e propó-sito (Drucker, 1988) 2. Função de transformação de um conjunto dedados brutos sobre algo ou alguém (Feliciano e Shimizu, 1996) 3.Emissão de juízo de valor, a partir de dados organizados e tratados(Furtado, 1997) 4. Dados coletados, organizados, ordenados, aos quais

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são atribuídos significado e contexto (MCGee e Prusak, 1994)* Informação operativa: dados dotados de relevância

para os níveis operacionais da organização, geralmente detalhados.Por exemplo: data de entrega do pedido 12456; saldo do cliente JoséDias numa determinada data.

* Informação estratégica: dados dotados de relevânciapara os níveis gerenciais da organização, geralmente agrupados eanalisados. Por exemplo: média dos prazos de entrega do produto S-Color77 em fevereiro; valores a receber, com mais de 30 dias deatraso, em fevereiro.

* Likert, Escala tipo: Instrumento (questionário) paramedior opiniões e atitudes fundamentada nos seguintes passos: (1)Elabora-se um grande número de proposições consideradas impor-tantes em relação a atitudes ou opiniões relacionadas direta ou indi-retamente com o objeto de estudo; (2) Apresentam-se tais proposi-ções aos pesquisados que apontarão as suas reações, numa escalade 1 a 5: (desaprovação, desaprovação incompleta, neutralidade ouindiferença, aprovação, completa aprovação); (2) Cada pessoa rece-be uma nota global, que é o resultado da soma dos pontos individuaisobtidos; (3) Analisam-se as respostas de modo que se determinemquais as proposições que alcançaram valores diferentes para as pes-soas, com soma total de pontos alta e baixa; os itens respondidos deigual forma pelos indivíduos de alta e baixa contagem são eliminados.

* Prestadios: pessoas e organizações que prestam ser-viços à organização; funcionários e fornecedores.

* Projeto: empreendimento não repetitivo, caracterizadopor uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim,que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzidopor pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, re-cursos envolvidos e qualidade (Vargas, 1998:5)

* Top/down: de cima para baixo; da alta administraçãopara a gerência; da gerência para o nível operacional.

* Vantagem competitiva: Qualquer característica doproduto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como umdiferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, sãoatraídos para comprar da empresa.

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capítulo 3Informação estratégica-II

3.1 - Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a:a)-explicitar o conceito de informação estratégica, consideran-

do os vários aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)-expor o conceito de visão de futuro, incluindo a discussão da formacomo este conceito é discutido na literatura; c)-caracterizar algunselementos constituintes da visão de futuro.

3.2 - Informação estratégicaSumário:3.2.1 - Conceito ampliado de informação estratégica3.2.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado3.2.3 - A visão e os autores de estratégia3.2.4 - A estratégia na visão3.2.5 - Funcionalidade interna3.2.6 - Gestão sistêmica3.3 - Resumo.3.4 - Veja se sabe responder.3.5 - Glossário3.6 - Anexo: Perfil organizacional

3.2.1 - Conceito ampliado de informação estratégica

Muitos autores consideram, num conceito limitado1 , que a in-formação estratégica é apenas a que possibilita à Alta Administraçãoa contínua avaliação das tendências econômicas, sociais e políticasque podem influenciar as perspectivas da empresa com relação arisco e sucesso futuro. Vimos que este é um conceito limitado. Infor-mação estratégica é muito mais do que a informação que a empresaprecisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional parapoder mudar e desenvolver ações adequadas capazes de agregarvalor para os clientes.

A informação estratégica - num conceito mais amplo -é aquelaassociada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro daorganização. Este conceito precisa ser discutido, e sua discussão co

1 Já abordado no capítulo anterior.

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meça pelo polêmico conceito denominado visão de futuro. O que éisto?

3.2.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado

Quando se lê sobre visão de futuro de longo alcance, percebe-se que os autores não possuem todos um conceito unificado. Isto étípico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O queé que produz o lucro?) também não é pacífica. Num estudo sobre olucro, os autores marxistas2 afirmam que o lucro advém da explora-ção do trabalhador; já os autores kaleckianos3 afirmam que, parte dolucro, provém da inovação tecnológica. Outros autores explicam queo lucro é proveniente da cobertura do risco do empreendimento.

Isto não significa que os marxistas, os kaleckianos ou outroseconomistas estão errados porque olham a origem do lucro de formadiferente: apenas significa que possuem referenciais teóricos distin-tos. O referencial teórico é o marco teórico de referência, é oparadigma para leitura, pesquisa e interpretação de fatos, adotadopor um pesquisador, um autor, um indivíduo, expressando a sua formaespecial de “ver o mundo”, isto é, as lentes pelas quais percebe,entende e questiona a realidade.

Em administração, dependendo do referencial adotado, o con-ceito de visão de futuro de longo alcance, ou simplesmente visão,varia. E podemos estabelecer que há duas grandes correntes quantoà forma de conceituar visão: os qualitativos - que se prendem àscaracterísticas gerais e difusas da visão; e os quantitativos - quevalorizam parâmetros descritivos e passíveis de serem medidos.

Tregoe et alli (1993:14) definem “visão ou estratégia4 como aestrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do rumoda organização. É o que as empresas desejam ser”. Muitas das ex-pressões qualitativas de visão são do tipo: -Queremos ser líderes demercado em pigmentos para tintas metálicas. Algumas são umpouco mais cautelosas e precisas: -Queremos ser líderes de merca-do, no Brasil, em pigmentos para tintas metálicas, dentro de cincoanos. Visões deste tipo pouco auxiliam o Administrador, pois não sãoinstrumentais.

A visão não é um texto que denota intenções - mais ou menosclaras - mas um grande conjunto de projetos que, postos em prática,fazem com que a empresa atinja, ao fim de algum tempo, seu objeti-vo.2 De MARX, autor de O Capital e Teorias da Mais-Valia.3 De KALECKI, autor de Crescimento e ciclo das economias capitalistas.4 Visão é uma coisa e estratégia é outra. Conceituar algo como visão ou estratégiaparece ser erro sério.

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A visão é a especificação do estágio que a empresa pretendeter num determinado momento futuro. Por isso ela não deve ser ex-pressa por palavras que denotem apenas um desejo - mas sim por umconjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcançamtais objetivos.

Desta forma a visão não pode ser expressa através de 50 pala-vras de um parágrafo. Uma visão do tipo: -Pretendemos ser a em-presa líder em qualidade no setor, nada diz - enuncia apenas um dese-jo.

Uma visão quantitativa está estruturada em perfisorganizacionais5 temporais - isto é, que evoluem ao longo do tempo.Se quisermos descrever como é HOJE uma organização, podemosfazer isso por meio do seu perfil, considerando entre outras coisas: alinha de produtos e serviços e o faturamento anual com eles; a quan-tidade de instalações, área e seu valor (ativo imobilizado); a carteirade clientes; o quadro de pessoal (quantidade, nível médio de instru-ção, segurança); as tecnologias instaladas; o atendimento aos requi-sitos dos clientes (prazos médios de entrega; segurança, etc); a situ-ação no ramo perante a concorrência (porte relativo, ritmo de cresci-mento), as vantagens competitivas focadas em relação ao principalconcorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau deexcelência das armas da competição, produtividade, etc). E muitasoutras coisas. Fazendo uso destes elementos do perfil, podemosquantificá-los, com relação a HOJE, como mostra a figura 3.1

Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa.

5 Ver, ao término deste capítulo, Perfil de uma Organização.

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É óbvio que poderia ser feita uma comparação com um perfilanterior, por exemplo, de cinco anos atrás. A figura 3.2 mostra umexemplo disso. Olhando tal figura é possível ver as diferenças ocorri-das entre os dois perfis organizacionais, com cinco anos de diferen-ça.

Figura 3.2: Uma comparação entre os perfis organizacionais possi-bilita visualizar a evolução da empresa. Considerou-se alguns ele-mentos do perfil, apenas.

A estrutura da visão quantitativa é exatamente a mesma: re-quer apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente - normal-mente cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traçarperfis ainda mais distantes - de 10 a 15 anos, como é o caso demineradoras, fábricas de papel, fábricas de cimento e semelhantes,que estão sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A esseperfil desejado, no futuro, chamamos de visão. É o que mostra afigura 3.3.

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Figura 3.3: A visão de futuro de longo alcance, quando quantitativa,expressa os valores desejados para o perfil organizacional.

3.2.3 - A visão e os autores de estratégia

Já sabemos que a informação estratégica - num conceito maisamplo - é aquela associada e derivada das estratégias contidas navisão de futuro da organização, e que esta visão simplificadamentepode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que aempresa deseja ter.

Embora o conceito de visão quantitativa possa ser assim defini-do, a visão geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considerainúmeros itens. É como se fosse um perfil organizacional completo ecomplexo. Nos exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16elementos - mas uma visão típica é mais complexa6 e abarca mais de200 itens, se se considerar uma empresa de médio porte.

6 A visão de futuro será considerada no volume seguinte da presente série.

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Não se consegue unanimidade quanto ao conceito de visão, nemtampouco a sua importância é reconhecida pelos autores de estraté-gia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estraté-gia quanto à presença de certos temas7 e destacou, quanto à visão:

Michael Porter: considera que uma visão pode ajudar a pensarnas áreas de mudança. “A estratégia não pode ser formulada semuma previsão explícita ou implícita de como a indústria vai evoluir”;sugere o uso de cenários apenas para as indústrias emergentes.

Kenichi Ohmae: a visão funciona como um impulso inicial edeve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empre-sas em declínio;

1 A visão de futuro será considerada no volume seguinte dapresente série.

2 A: Modelo para desenvolvimento de estratégia; B: Defini-ções e finalidades estabelecidas para a estratégia; C: Responsabili-dade pelas estratégias; D: Raciocínio estratégico; E: Análise estraté-gica; F: Contexto ambiental; G: Contexto organizacional; H: Estraté-gia vigente; I: Alternativas estratégicas; J: Decisões estratégicas; K:Validação das decisões estratégicas; L: Desdobramento da estraté-gia/ implementação; M: Acompanhamento e ajuste da estratégia; N:Abordagem da lucratividade; O: A questão da visão e missão e P: Aquestão dos valores e filosofia organizacional.

Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declaraçãode qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relação à soci-edade, mas não explora esta questão;

Craig & Grant: quando à missão e visão não apresentam quais-quer unidades, mas apresentam 3 níveis de estratégia: Corporativa(em quais setores deveríamos estar); empresarial (como deveríamoscompetir) e funcional (por quais meios nossa estratégia seráimplementada, relativos a cada função: produção, finanças, marketing,etc). Propõem a seguinte seqüência de gerenciamento estratégico: 1.Missão; 2. Objetivos; 3. Estratégia e 4. Tática.

Sérgio Zaccarelli: considera ser necessária, apenas, uma visãode curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes.

7 A: Modelo para desenvolvimento de estratégia; B: Definições e finalidadesestabelecidas para a estratégia; C: Responsabilidade pelas estratégias; D: Raciocínioestratégico; E: Análise estratégica; F: Contexto ambiental; G: Contexto organizacional;H: Estratégia vigente; I: Alternativas estratégicas; J: Decisões estratégicas; K: Validaçãodas decisões estratégicas; L: Desdobramento da estratégia/ implementação; M:Acompanhamento e ajuste da estratégia; N: Abordagem da lucratividade; O: A questãoda visão e missão e P: A questão dos valores e filosofia organizacional.

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3.2.4 - A estratégia na visão

Já que a informação estratégica está associada e deriva dasestratégias contidas na visão de futuro, é necessário conhecer o con-teúdo de tais estratégias. A figura 3.4 mostra, esquematicamente, oselementos básicos de uma visão.

Figura 3.4: Componentes mínimos de uma visão.

Três dos componentes da visão referem-se a estratégias: estra-tégia corporativa, estratégia de posicionamento e estratégia competi-tiva. Mas o que significa estratégia?

Os autores sobre estratégia nem sempre são felizes aoconceituar estratégia empresarial.

Estratégias são modos possíveis para se atingir um dadoobjetivo. Desses modos possíveis um ou mais deles podem serimplementados, constituindo as estratégias eleitas.

Modo quer dizer: maneira, forma particular, jeito, método, via,caminho, alternativa. Portanto, dado um certo objetivo, e havendodiversas maneiras para o alcançar (estratégias) deve-se escolher umaou mais maneiras. A seguir implementam-se tais maneiras de formaque o objetivo seja alcançado.

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Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar oretorno sobre o investimento (RSI) que é de 4% ao ano para 10% aoano. A fórmula do retorno sobre o investimento é:

RSI = Receitas - Despesas Patrimônio Líquido

Para se elevar o valor RSI é necessário elevar o numerador,diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo.Para elevar o numerador é necessário elevar as receitas ou reduziras despesas. Desta forma, para o objetivo de elevar o RSI há trêsestratégias possíveis:

· Elevar as receitas· Reduzir as despesas· Reduzir o patrimônio líquidoA opção por uma ou mais de uma das estratégias é feita consi-

derando restrições ambientais ou a adequabilidade da estratégia comoutros objetivos. Assim, pode ser que a empresa descarte a reduçãodo patrimônio líquido por não ser conveniente, para uma empresa quequer crescer, reduzir o PL. Quando muito pode adequá-lo, isto é,otimizá-lo vendendo imóveis ou áreas sem uso, vendendo máqui-nas praticamente sucateadas, etc.

E que estratégias devem estar presentes na visão? E o que elasabrangem? Para responder a estas questões vamos fazer uso deZaccarelli (1996). Para cada estratégia considerada, Zaccarelli defi-niu:

*Tipos de estratégias e estrategistas*Temas das decisões;*Ação / reação*Caracterização dos oponentes

ESTRATÉGIA CORPORATIVA:Indispensável a participação do “dono” ou seu representante*Temas das decisões:Redefinição do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o

sucesso ou da entrada ou saída de certos negócios*Ação / reação:-orienta outros tipos de estratégia-define o caminho escolhido para o sucesso-manobras para ser entrante em novo negócio-retaliação contra a entrada de nova empresa no negócio*Caracterização dos oponentesgrande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos

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de empresas, de associações, de “lobbies”, etc

ESTRATÉGIA DE POSIÇÃO:É a estratégia de participação na cadeia de valor, para a qual é

indispensável a participação da alta administração*Temas das decisões;Busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que

resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pelacadeia de valor

*Ação / reação-ações e reações geralmente não percebidas pelos clientes /

consumidores-Define a vantagem na divisão do valor total acrescido na ca-

deia de fornecimento*Caracterização dos oponentesOs oponentes são fornecedores ou fornecidos na cadeia de su-

primentos que irão perder participação no valor acrescido

ESTRATÉGIA COMPETITIVA:Indispensável a participação de conhecedores das operações

de produção e marketing*Temas das decisões;-Busca de qualquer diferençiação no produto / serviço que pos-

sa ser aproveitada para ter “de fato” a preferência dos clientes /consumidores

-Define a vantagem na competição com todas suas conseqüên-cias

*Ação / reação-as ações e reações têm como “juízes” os clientes / consumido-

res*Caracterização dos oponentesOs oponentes são os competidores procurando anular, suplan-

tar, ou equilibrar as vantagens competitivas

3.2.4.1-Objetivos da EstratégiaO objetivo das estratégias da empresa - de todas as estratégi-

as: corporativa, de posicionamento e competitiva - é dar vantagem àempresa, para que ela se diferencie dos concorrentes, ficando com aparte melhor e maior do mercado pelo qual compete.

A estratégia de uma empresa, segundo Zaccarelli, não deveobjetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa, even-tualmente acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso do que os con-correntes - embora erros estratégicos possam produzir insucessos.

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É uma ferramenta dentre várias possíveis cujo uso pode resul-tar em sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso (ou sucesso)dos nossos concorrentes. A moderna estratégia é muito diferente dotradicional planejamento estratégico.

Hoje, não é só a alta administração quem se envolve com pro-blemas estratégicos: empregados sem nenhuma função de chefiafreqüentemente participam da discussão da forma de obter vanta-gens competitivas; operadores de crédito pedem às empresas a des-crição de sua estratégia, compradores são treinados na interpretaçãoda estratégia dos fornecedores para melhor negociar com eles, etc.

A estratégia da empresa está relacionada basicamente, comas ações para criar um diferencial de sucesso, com relação às outrasempresas concorrentes. Não deve ser confundida com a política donegócio. Por isso a estratégia só aborda os aspectos do relaciona-mento da empresa com o seu exterior.

3.2.4.2 - Conceito de EstratégiaA dificuldade de ter uma definição rápida e boa de estratégia,

para Zaccarelli(1996), deve-se à amplitude de seu conceito que im-pede a condensação em uma única frase. Ele apresenta o conceitode estratégia como um guia para decisões sobre ações interativas emproblemas de passagem, isto é, em problemas relacionados à passa-gem de uma situação atual para uma outra desejável - expressa pelavisão de futuro.

Assim, estratégia pode ser conceituada como a definição decaminhos para se alcançar vantagem competitiva junto aos consumi-dores e diferenciais mercadológicos que melhorem o posicionamentoda empresa frente aos concorrentes.

Três tipos fundamentais de estratégias podem ser considera-das:

· Estratégia corporativa;· Estratégia de posicionamento; e· Estratégia competitiva.

3.2.4.3 - Estratégia corporativaA estratégia corporativa, para Zaccarelli, cuida de criar condi-

ções para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Se forprejudicada a estratégia corporativa, só no longo prazo haverá quedada competitividade.

A estratégia corporativa fica com as decisões relacionadas como longo prazo, e com as questões que são mais pertinentes aos donosda empresa ou seus representantes.

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3.2.4.4 - Estratégia de posicionamento no setorA estratégia de posicionamento no setor tenta obter uma dife-

renciação de produto ou de mercado - e o posicionamento é “reco-nhecido” pelos concorrentes. Busca a conquista de diferenciaismercadológicos. O posicionamento envolve apenas uma relação comos demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de negó-cios. O consumidor não percebe o fato.

A estratégia de posicionamento obrigatoriamente envolve mu-danças na cadeia de fornecimento, afetando fornecedores ou clien-tes.

3.2.4.5 - Estratégia competitivaA estratégia competitiva busca uma valorização da empresa

junto aos consumidores. Os consumidores reconhecem alguma van-tagem que a empresa lhes fornece. Conseqüentemente tal vantagemsó pode ser nos campos de competição apontados por Contador(1996): custo, produto, prazo, assistência e imagem.

3.2.5 - Funcionalidade interna

A funcionalidade interna objetiva prover a organização de efici-ência e eficácia. Ter uma maior funcionalidade interna que osconcorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desper-dícios internos à empresa. A funcionalidade interna requer quedia-a-dia a produtividade e a qualidade sejam maiores em cadadepartamento da organização. Ter maior funcionalidade inter-na que os concorrentes é ter custos mais baixos que os concor-rentes.

3.2.6 - Gestão sistêmica

A gestão sistêmica requer que se olhe a empresa como umtodo. Neste sentido aspectos muitas vezes não relevantes, como re-lacionamento com a comunidade, imagem cívica e outros são consi-derados.

3.3 - Resumo

A informação estratégica - num conceito mais amplo - é aquelaassociada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro daorganização.

Visão de futuro, simplificadamente pode ser descrita como umperfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora de

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forma quantitativa a visão possa ser assim definida, ela é geralmenteé um pouco mais elaborada, isto é: considera inúmeros itens.

Estratégias são modos possíveis para se atingir um dado obje-tivo. Desses modos possíveis um ou mais deles podem serimplementados, constituindo as estratégias eleitas. Três tipos funda-mentais de estratégias podem ser consideradas: a Estratégiacorporativa; a Estratégia de posicionamento; e a Estratégia competi-tiva. A estratégia corporativa, cuida de criar condições para viabilizarvantagens competitivas no longo prazo, ficando, assim com as deci-sões relacionadas com o longo prazo, e com as questões que sãomais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes.; aestratégia de posicionamento no setor tenta obter uma diferenciaçãode produto ou de mercado — e o posicionamento é “reconhecido”pelos concorrentes; a estratégia competitiva busca uma valorizaçãoda empresa junto aos consumidores, geralmente num dos possíveiscampos de competição apontados por Contador (1996): preço, pro-duto, prazo, assistência e imagem.



1. Qual é o conceito ampliado de informação estratégica? E oconceito reduzido?

2. O que é uma visão de futuro quantitativa? Por que ela podeser considerada um perfil organizacional antecipado?

3. Que tipos de estratégias devem ser consideradas ao se ela-borar uma visão de futuro de longo alcance? Qual o objetivo associ-ado a da estratégia?

4. O que é a funcionalidade interna?5. Qual a importância da gestão sistêmica na constituição de

uma visão de futuro?

3.5 - Glossário8

* Ação estratégica: Tipo intermediário entre a açãointerativa e a ação lógica. Conhece-se o sentido da reação dooponente mas desconhece-se a intensidade da reação. Exemplo:se uma empresa monopolista baixar os preços é certo que o vo-lume dos produtos vendidos aumentará, mas não se sabe exatamente de quanto.8 Os conceitos sobre estratégia foram extraídos ou derivados de Zaccarelli (1996).

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* Concorrência: Palavra mais usada para salientar onegativo, enquanto vantagem competitiva é mais adequada para sali-entar aspectos positivos, tendo um oposto bem claro, a desvantagemcompetitiva.

* Competitivo, perfil: conjunto de notas da empresapara todos os fatores de competitividade. Ele sintetiza toda aposição competitiva da empresa em um determinado momento.Existem outros dois perfis: o perfil competitivo desejável a curtoprazo e o desejável a longo prazo. Esses dois perfis desejáveis sãomuito importantes para a estratégia corporativa e do negócio.

* Craig, James e Grant, Robert: Autores deGerenciamento Estratégico (1999).

* Decisões estratégicas: Decisões que antecedemações interativas cujo resultado é incerto, dependendo da reação ouação simultânea dos concorrentes. As decisões estratégicas guiamações interativas. Fundamentam-se num tipo próprio de racionalidadeque não é lógica pura. A existência de risco é fundamental para adecisão ser qualificada de estratégica. Se o risco for nulo a decisãopassa a ser lógica. A decisão estratégica existe, porque no momentode decidir não se trem todas as informações, prognósticos e conheci-mentos para fazer decisões lógicas.

* Diferencial mercadológico: diferença que implica emconseguir um perfil competitivo vantajoso naquele segmento escolhi-do, e deixa num segundo plano a possibilidade de competir nos de-mais segmentos de mercado; Atributo que distingue a empresa emrelação aos concorrentes — mas seu intuito final é facilitar a vanta-gem competiva.

* Estratégia (strategy) (PNQ: 2001): O caminho esco-lhido para se alcançar os objetivos da organização, ou seja, os conjun-tos imaginados de eventos que se pretende alcançar em alguma épo-ca futura, ou deles se aproximar. É o produto do processo de planeja-mento estratégico. É um conjunto de decisões que orientam a defini-ção das ações a serem tomadas pela organização. As estratégiaspodem ser construídas ou conduzir a novos produtos, novos merca-dos, crescimento das receitas, redução de custos, aquisições, fusõese novas alianças ou parcerias. As estratégias podem ser dirigidas atornar a organização um fornecedor preferencial, um produtor de baixocusto, um inovador no mercado e/ou um provedor de serviços exclu-sivos e individualizados. As estratégias podem depender ou exigirque a organização desenvolva diferentes tipos de capacidades, taiscomo; agilidade de resposta, individualização, compreensão do mer-cado, manufatura enxuta ou virtual, rede de relacionamentos, inova-ção rápida, gestão tecnológica, alavancagem de ativos e gestão dainformação.

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* Estratégia de negócio: Cuida de criar condições paraviabilizar vantagens competitivas a curto prazo. O que não era estra-tégia corporativa passou a ser chamado de estratégia de negócio(business strategy) e era vista como a estratégia das pessoas quecuidavam apenas de uma UEN (unidade estratégica de negócio). Aestratégia de negócio fica preferencialmente com as decisões relaci-onadas com o curto prazo e com aquelas que necessitam de informa-ções frescas do ambiente externo da empresa.

* Estratégia, Níveis de: O primeiro nível de estratégiaque se diferenciou foi a chamada estratégia corporativa (corporatestategy). O planejamento estratégico cedeu lugar à moderna estraté-gia que enfatiza agora as vantagens competitivas. Foi reconhecidaentão como indispensável a chamada estratégia operacional que estácentrada nas operações de compra, produção, distribuição e vendas,para conseguir vantagem competitiva e um conveniente perfil com-petitivo. Só por volta de 1990 é que ficou reconhecida a existência detrês níveis de estratégia nas empresas, embora há muito tempo exis-tissem livros sobre as outras estratégias não do presidente como, porexemplo, os livros sobre estratégia de Marketing. Hoje estratégia demarketing é colocada como parte da estratégia de nível operacional.

* Estratégia operacional: Cuida diretamente das açõespara conseguir ou melhorar as vantagens competitivas viáveis ou jáexistentes, agora. Se for prejudicada a estratégia operacional, os re-sultados econômicos da empresa mostrarão queda imediata. A cha-mada estratégia operacional está centrada nas operações de com-pra, produção, distribuição e vendas, para conseguir vantagem com-petitiva e um conveniente perfil competitivo. A estratégia operacionalé apenas a mais urgente, pois se não houver sucesso todos os dias,também não haverá a longo prazo.

* Estratégicos, Objetivos (strategic objectives):(PNQ:2001) Referem-se às principais oportunidades de mudança e/ou aos desafios fundamentais que uma organização se defronta. Osobjetivos estratégicos são geralmente focados no ambiente externo,relacionados aos clientes mais significativos, aos mercados, aos pro-dutos ou oportunidades e desafios tecnológicos. De maneira geral,eles são o que uma organização deve mudar ou melhorar para setornar ou permanecer competitiva. Os objetivos estratégicos estabe-lecem as direções de longo prazo da organização e orientam asalocações e redistribuições de recursos.

* ISO: Conjunto de normas da International Organizationfor Standardization A ISO série 9000 (No Brasil NBR 19000) é umasérie de normas para garantia da qualidade.

* Levitt, Theodor: Em 1960 escreveu o célebre artigoMiopia em Marketing, como um chamado aos homens da área,

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práticos e teóricos, a verem marketing com total amplitude. Assimsurgiu a estratégia de marketing. Note-se que este artigo de Levitt éanterior ao de Ansoff de 1965 considerado pioneiro da estratégia nasempresas.

* Ohmae, Kenichi: Autor de O estrategista em ação (Themind of the strategist) lançado nos estados Unidos em 1982.

* Porter, M. Editou, em 1980, o primeiro livro notávelcom desenvolvimento de conceitos próprios de estratégia. (Estraté-gia Competitiva, editora Campus). Em 1990 editou Vantagem Com-petitiva das Nações (editora Campus), que ampliou os conceitos deestratégia para problemas macro-econômicos. É considerado um dospensadores da área de administração de maior influência nos últimosanos.

* Vantagem competitiva: A vantagem competitiva é umfator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes.Uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para ga-rantir o sucesso da empresa. Uma desvantagem competitiva tambémé suficiente para o fracasso. As vantagens competitivas tornaram-sea base do pensamento estratégico.Pensar em termos de vantagem[competitiva] demonstrou ser mais potente do que pensar em termosde custo/benefício.

* Visão (vision) (PNQ: 2001) Estado que a organizaçãodeseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar odirecionamento dos rumos de uma organização. (Mesma versão daNBR ISO 14004)

* Visão: 1. perfil organizacional projetado para o futuro(geralmente 5 ou mais anos) que a empresa deseja ter .

* Zaccarelli, Sérgio B.: Autor de Estratégia da produ-ção (1990), Estratégia Moderna nas Empresas (1996) e Estratégia esucesso nas empresas (2000)

3.6 - (ANEXO) Perfil de uma empresa

O Perfil da Empresa - uma espécie de fotografia 3 x 4 mostran-do as suas principais características.

O papel do perfil da empresa é revelar aquilo que é pertinente eimportante para a empresa. Deve ser sucinto e objetivo. Um roteirotípico para a sua elaboração é dado abaixo:

1. DESCRIÇÃO BÁSICA· Natureza do negócio: produtos e serviços.· Porte das instalações.· Principais mercados (local, regional, nacional ou internacional).

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· Principais clientes e requisitos especiais.· Quadro de pessoal (quantidade, nível etc.).· Principais equipamentos, instalações e tecnologias utilizados.· Principais processos.2. REQUISITOS DOS CLIENTES· Principais requisitos dos clientes (prazos, segurança, baixa

toxidade, por exemplo).3. RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES· Tipos e quantidade.· Principais fornecedores de bens e serviços e sua importância.4. ASPECTOS COMPETITIVOS· Situação no ramo perante a concorrência (porte relativo, ritmo

de crescimento).· Quantidade e tipos de concorrentes.· Fatores críticos de sucesso como produtividade, redução de

custo e inovação. Mudanças que estão ocorrendo no ramo e queafetam o mercado.

5. OUTROS ASPECTOS IMPORTANTES· Principais desafios como introdução de novas tecnologias, no-

vos mercados, novas alianças surgindo no mercado etc.· Requisitos legais e regulamentares que sua empresa está su-

jeita (saúde ocupacional, segurança, proteção ambiental, etc.).· Mudanças na estratégia.· Aspectos específicos da empresa.6. HISTÓRICO DA QUALIDADE NA EMPRESA· Seqüência cronológica dos eventos mais significativos do de-

senvolvimento da Qualidade na organização, isto é, a sua jornada embusca da excelência em relação aos clientes, ao desenvolvimentooperacional e financeiro.

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capítulo 4O sistema de informações como fonte de

vantagem competitivaPor: Umberto Nanini

4.1 - Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) -apontar os tipos de sistemas de informações gerenciais mais comunse as características principais de cada um deles (SIG, SRG, SAD,SAE,); b) - dissertar sobre a evolução dos sistemas integrados degestão; c) - indicar as características dos softwares de gestão em-presarial (ERP) e a sua importância para as organizações; d) - enun-ciar alguns modos de como o ERP se constitui em fonte de vantagemcompetitiva para a organização; e) - dissertar sobre as fases de de-senvolvimento e implantação de um sistema de informação.

4.2 - Sistema de informações como fonte de VCSumário:4.2.1 - Informações gerenciais e operacionais4.2.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais4.2.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão4.2.4 - Características de um SIG4.2.5 - Importância do ERP para as organizações?4.2.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva4.2.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informa-

ção.*Ferramentas CASE

4.3 - Resumo.4.4 - Veja se sabe responder.4.5 - Glossário

4.2.1 - Informações gerenciais e operacionais

No capítulo precedente foi dado destaque à necessidade dosistema de informações estar associado e derivar da visão de futuroda organização, visão construída com estratégias (corporativa, deposicionamento e competitiva), com elementos da funcionalidade in-

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terna e elementos da gestão sistêmica. Desta forma a visão de futurotem uma característica essencialmente quantitativa assemelhando-se a um perfil organizacional complexo desejável no futuro para aorganização.

O sistema de informações deve estar, assim, intimamente arti-culado com os objetivos futuros da organização. Mas quando se falaem sistema de informações estratégicas destaca-se o sistema de in-formações gerenciais - contrapondo-se ao sistema de informaçõesoperacionais.

Dentro de uma organização gerentes diferentes têm tipos di-versos de necessidades de informações, e uma perspectiva de infor-mação como um sistema dinâmico permite esses vários tipos de in-formação.

O nível mais alto da administração, que é responsável pela for-mulação e implementação da visão de longo alcance, tem necessida-de de informações de natureza ampla e de cunho essencialmenteestratégico. Este nível de informação não é apropriado para o níveloperacional.

Um operador geralmente requer informações detalhadas sobreas operações do dia-a-dia e não a informação ampla e estratégica.Cada nível gerencial, cada função, requer um tipo específico de in-formação e a norma da eficiência exige que a informação fornecidadeva ser igual à requerida pelo solicitante. Um sistema de informa-ções deve prover tanto a informação de cunho estratégico quanto ade cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam,processam e disponibilizam informações para todos os níveisorganizacionais são denominados sistemas de informações gerenciais(SIG).

4.2.2 - Tipos de Sistemas de informações gerenciais

O sistema de informações gerenciais provê a integração de to-das as funções, procedimentos, dados e equipamentos da corporaçãoem um sistema abrangente de forma a produzir as informações ne-cessárias para todos os níveis dentro da organização. Esse SIG temfoco tanto interna quanto externamente, já que fornece informaçõesde dentro da organização (por exemplo, totais semanais de produção)ou de fora (mudanças no Índice de Preços ao Consumidor).

Antes de examinar os componentes de hardware e de softwaredo sistema de informações gerenciais e os critérios de seleção queoperam em seu projeto, é necessário delinear as características dainformação em si.

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Vimos que um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) éabrangente e produz todas as informações necessárias para todos osníveis dentro da organização. Para ser uma ferramenta útil, a infor-mação deve ser completa, precisa e apropriada para a tarefa e apessoa destinada, e deve ser entregue com pontualidade. A informa-ção fornecida deve se equiparar à necessária para a tomada de deci-são.

A) - Subsistemas do SIG

É sabido que os gerentes precisam tomar decisões rotineiras enão-rotineiras. Cada uma dessas decisões requer formas diferentesde informação, e sistemas de informação diferentes são criados paraauxiliar a administração em suas tomadas de decisão. O sistema deprocessamento de dados é a parte mais básica do SIG, o agrupamen-to e a organização de dados sobre transações básicas de negócios;esse componente do SIG não envolve a tomada de decisão. Paradecisões rotineiras que se repetem dentro da organização, um Siste-ma de Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. Para decisões não-roti-neiras, um sistema de apoio a decisões (SAD) é utilizado. Existe,ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistase/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos.

B) - Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional

Denomina-se transação a qualquer evento que ocorre dentroda organização de negócios ou entre a organização e o ambienteexterno. Essas transações normais, por exemplo, incluem o pedidoregular de matéria-prima, cobrança de clientes e depósitos bancári-os. Os dados sobre estas transações não estão diretamente envolvi-dos no processo de tomada de decisão, mas são necessários para aadministração. Precisam ser compilados e classificados, às vezesrequerem cálculos e, finalmente, precisam ser resumidos de algumaforma para serem de utilidade máxima para a administração.

Estes sistemas são necessários em todos os níveis de uma or-ganização, e embora a natureza exata do sistema empregado sejadiferente em cada caso, existem certas similaridades em todas assituações:

· É preciso haver um grande volume de transações para justifi-car sua criação;

· As transações precisam ser repetitivas - isto é, essencialmen-

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te a mesma coisa todas as vezes, com nenhuma ou poucas exceções;· A maneira pela qual a informação é reunida, processada e apre-

sentada deve ser bem entendida.

O sistema de processamento de dados é caracterizado pelaextrema rotina. Já que as etapas de reunir e processar dados sãobem conhecidas, freqüentemente são chamadas de procedimentospadrões de operação. O computador se adapta de forma ideal aosistema, já que é capaz do grau necessário de precisão, pode traba-lhar com um volume muito grande de transações e não se cansa coma tarefa repetitiva.

Tais rotinas também são chamadas de ST – SistemasTransacionais e podem incluir transações tanto Batch quanto On-Line.

C) - SRG : Sistemas de Relatórios Gerenciais

A maioria das decisões de negócios é de natureza rotineira.Elas se distinguem não apenas porque se repetem com regularidademas também porque os parâmetros para as tomadas de decisão sãobem entendidos. Por serem bem entendidas, essas decisõesfreqüentemente são chamadas de decisões estruturadas, e a infor-mação necessária para tomar essas decisões também é dominadainformação estruturada. Essa informação se encaixa em um for-mato predeterminado que é usado no processo normal de relatórios.A parte específica desse SIG organizacional que gera essa in-formação é chamada de Sistema de Relatórios Gerenciais – SRG.Ele faz uso da informação processada pelo computador para gerarrelatórios padronizados que são utilizados por gerentes para tomaremdecisões rotineiras e repetitivas.

O projeto e a execução de um SRG bem-sucedido é um proces-so de desenvolvimento lento que focaliza as informações em um for-mato útil para auxiliar gerentes nas tomadas de decisão, e está sem-pre sujeito a avaliação e melhoria. Sem dúvida, enquanto as necessi-dades de informação mudam em resposta aos desafios das tomadasde decisão gerencial em ambientes de negócios que freqüentementeestão passando por mudanças rápidas, o SRG também precisa mu-dar. Gerentes que não avaliam seus sistemas de informação periodi-camente põem em risco não apenas o sistema mas a empresa comoum todo.

O ritmo rápido dos negócios contemporâneos exige uma aten-ção constante. Ficar para trás é brincar com o fracasso, e tomar

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decisões críticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fracodesempenho em um mercado que considera totalmente imperdoávelesse tipo de desempenho.

D) - SAD : Sistema de Apoio a Decisões

O segundo tipo de decisões tomadas pela administração é aqueleque não é repetitivo nem rotineiro. Podem até ser decisões que serãotomadas uma única vez e são caracterizadas por sua singularidade.Como vimos anteriormente, esses problemas e suas decisões sãoconhecidos como não estruturados, e suas necessidades com relaçãoà informação não são bem conhecidas. Já que os tipos e a quantidadede informação necessária para tomar uma decisão gerencial em umasituação não-estruturada não são prontamente aparentes, é difícil pro-jetar um sistema para fornecer a informação, mas não é impossível.A chave para se projetar um SAD bem-sucedido é a flexibilida-de.

Um exemplo de decisão não-estruturada é o ato de contratarum gerente novo. Em grande parte, cada decisão de recrutamento ésingular, e informações diferentes são consideradas importantes emcada caso. O entrevistador ou o departamento de Recursos Huma-nos solicita a informação necessária para cada caso, e quando infor-mações adicionais são necessárias para a decisão de contratar, tam-bém podem ser pedidas. O tipo e a quantidade exata de informaçãonão são conhecidos antes do evento. Devido à falta dapredeterminação do tipo e da quantidade de informação necessáriano processo de tomada de decisão gerencial, esse SAD requer ge-rentes flexíveis e que se sintam à vontade em um ambiente incerto.

E) - Sistema de Apoio ao Executivo

Na prática, encontramos três tipos de usos de sistemascomputacionais nos níveis da alta administração:

*Aperfeiçoamento dos Sistemas de Escritórios – Aplica-ções voltadas para a eficiência, geralmente relacionadas comautomação de escritório, sendo a mais significativa delas a de Cor-reio Eletrônico.

*Redesenvolvimento dos Sistemas de Planejamento deControle – A maior categoria de SAEs – Sistemas de Apoio aoExecutivo com sucesso é a projetada para aperfeiçoar os processosde planejamento e controle. Esses sistemas fornecem ao executivonovas informações ou oferecem as existentes mais rapidamente e/ou

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num formato mais útil, revolucionando o fluxo de informações.

*Enriquecimento dos Modelos Mentais – Os executivostêm necessidade de assegurar-se de que sua concepção do ambientedos negócios está próxima da realidade.

Para planejamento e controle, os executivos usam modelos im-plícitos e intuitivos. São representações mentais da realidade, abstra-ções dos contextos complexos das decisões, que os executivos utili-zam para simplificar seu processo de decisão, identificando as variá-veis importantes, gerando e avaliando as alternativas. O objetivo des-ses modelos é a simplificação do processo de decisão com base noconhecimento e na experiência acumulada.

O termo SAE corresponde ao termo em inglês ESS – ExecutiveSupport System que, mais recentemente, tem sido chamado de EIS –Executive Information System (SIE – Sistema de Informação paraExecutivos).

Os SAEs mais conhecidos estão baseados em idéias simples ediretas: altos executivos precisam de informação que os ajude a teracesso aos indicadores do sucesso de sua organização e ao desem-penho de indivíduos críticos para esse sucesso. Informação é umpoderoso motivador quando está sendo visivelmente utilizado pela altaadministração. A maioria já entende que informação é um recursocorporativo. Pode ser o catalisador para aumento da produtividade,precisa ser sob medida para as necessidades e estilo. Em tal contex-to tais sistemas também ser chamados de SE – Sistema Especialis-tas.

4.2.3 - A evolução dos Sistemas Integrados deGestão

A recente história dos sistemas integrados de gestão corporativa(SIG) parece repetir mais uma vez o ciclo das modas e modismosgerenciais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reuniões e desono. Seus atributos despertam devaneios futuristas. As revistas ejornais de negócios lhe dedicam capas e matérias especiais. Usuáriosdeclaram suas virtudes e mostram os milhões economizados com suaimplementação. Eles parecem ter conquistado corações e mentes ese tomado idéia fixa para gerentes e empresários.

A descentralização na área da tecnologia da informação co-meçou a acontecer no final da década de 70. A vanguarda tecnológicanesta época incluiu minicomputadores com pacotes de aplicações

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dedicados a mecanizar funções empresariais especializados. Experi-ências bem sucedidas com informática entre os gerentes das empre-sas, adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologianas suas operações empresariais, ocasionou um controle mais diretoem cima de atividades de sistemas. Tecnologias emergentes comoautomatização de escritório, robótica e CAD/CAM também contri-buíram no processo. A computação pessoal e caseira apressaram atendência; assim como a espera por telefones inteligentes.

Como os minis e micros saturaram as companhias, e comoresponsabilidades de sistemas aparecem agora nas funções de traba-lho de cada vez mais empregados, a aprendizagem organizacionalcontinua acontecendo variando muito de uma parte da organizaçãopara outra e o uso de fases de crescimento da tecnologia da informa-ção reaparece como uma base proativa de planejamento.

Ajustes foram necessários em ambas as metodologias pararefletir as mudanças da tecnologia e dos caminhos de desdobramentoe administração. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curvade aprendizagem deu lugar à visão original. O planejamento de siste-mas empresariais também mudou substancialmente, e o planejamen-to de dados foi substituído pela noção mais larga de administração derecurso de informação. A administração de recurso de informaçãofoca informações no processo de planejamento e da administraçãode mudança organizacional. Combinando a orientação de dados coma perspectiva de administração dos melhores aspectos de fases decrescimento e planejamento, definidos por Sullivan (1985).

Não obstante, como a informática cresce não só em tamanhoe importância mas também incrementa a descentralização, nenhumadestas perspectivas de planejamento provou ser completamentesatisfatória, até mesmo com atualizações. Hoje, uma pergunta carac-terística que os gerentes fazem aos profissionais de sistemas de in-formação è “Onde está aquilo que eu necessito?”.

Em um mundo de múltiplos sistemas e bancos de dados, o apoioà decisão se tornou uma tarefa complexa de ir buscar, revisando,condensando, ajuntando, interpretando e apresentando informação demuitas fontes para numerosos destinos.

No final de 1997, o mercado dos sistemas integrados estavaestimado em 10 bilhões de dólares. Estimava-se ainda negócios de 20bilhões de dólares em consultoria e fornecimento de softwares com-plementares, e até 10 bilhões em negócios com equipamentos e aces-sórios (Business Week, 1998).

Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmenterecente no panorama empresarial. Sistema integrados podem seraplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. 0 ganhode escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções

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desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empre-sa. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar todaa gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão.Permitem também que o desempenho da empresa seja monitoradoem tempo real. As expectativas sobre seu impacto nas empresas sãoenormes e os investimentos envolvidos gigantescos. O orçamento dealgumas empresas brasileiras para a implantação chega a duas deze-nas de milhões de dólares e algumas transnacionais já divulgaraminvestimentos na casa de centenas de milhões de dólares.

0 problema é que as decisões sobre a implementação de taissistemas tem sido tomadas em uma atmosfera de urgência, alimenta-da pelas máquinas promocionais dos fornecedores e baseadas nasagendas políticas dos executivos. A implementação destes sistemastem caracter estratégico e provoca impactos sobre o modelo de ges-tão, a arquitetura organizacional e os processos de negócios. Porém,muitas empresas ainda não perceberam a amplitude e a profundidadedas questões envolvidas na escolha e implantação de um sistemaintegrado. Muito do que é declarado e escrito não passa, na melhordas hipóteses, de wishfull thinking.

Porém, muitos consultores e professores de administração jáprocuram romper a unanimidade pouco esclarecedora, formada emtomo do assunto. Alguns já fazem prognósticos sombrios sobre o fu-turo destes sistemas. Exageros a parte, a questão é que o assuntoestá na agenda do dia e os investimentos envolvidos são astronômi-cos. Infelizmente, muitas empresas tem tomado decisões precipita-das sobre a implantação de tais sistemas. As opções acabam limitan-do-se aos líderes de mercado (SAP, BAAN e outros poucos) e àsgrandes empresas de consultorias (Andersen Consulting, PriceWaterhouse Coopers e outras similares).

Muitas empresas estão colocando tempo, dinheiro e energiaem projetos mal elaborados, sem avaliar cuidadosamente a estratégiae a visão de futuro da empresa e identificar as necessidades de infor-mação. Mas as dificuldades não terminam com a escolha do softwaree do implementador. A etapa mais complexa é a própria implantação,um amplo processo de transformação organizacional, com impactossobre o modelo de gestão, a estrutura organizacional, o estilo gerenciale, principalmente, as pessoas. A implantação de um sistema integra-do pode durar 12 a 18 meses e deve envolver equipes multidisciplinarescompostas por especialistas em tecnologia da informação, analistasde negócios e consultores com capacitação em redesenho de proces-sos.

Quem chega com sucesso ao final desta maratona costumacomemorar, e com boas razões. Porém, terá valido a pena? Talvez.McGee & Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da

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informação é um fator de competitividade. De fato, empresas comoAmerican Airlines e Federal Express devem parte de seu sucesso aouso inteligente da informação. Mas nem todos os exemplos são cla-ros e parece difícil esclarecer a relação entre tecnologia de informa-ção, competitividade e vantagem competitiva. Segundo os dois espe-cialistas, investimentos maciços em tecnologia da informação não temtido como contrapartida a realização de seu potencial transformadore a geração de lucros adicionais.

Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade éque muito pouco se sabe sobre a correlação entre tecnologia de in-formação, competitividade e vantagem competitiva. No cerne da ques-tão parece estar uma crença quase irracional que a tecnologia, emgeral, e a tecnologia de informação, em especial, provêm soluçõespara todos os males. A idéia que problemas complexos possam serrapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofis-ticados é sedutora.

Contador (1996:101) afirma que a informática competitiva éaquela que se inspira na tecnologia e transpira negócios. Todos osrecursos da tecnologia estão afeitos aos negócios da empresa. Aempresa ou negócio que deseja possuir uma informática competitiva,tem um plano estratégico vinculado ao planejamento estratégico deinformação. Nenhuma ação de negócio está isolada do suporte quealgum recurso de tecnologia possa oferecer.

4.2.4 - Características de um SIG

Um software de gestão empresarial mais conhecido pela si-glaERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), deve ser uma fontede informação segura e eficiente para gestão de seus negócios, aten-dendo aos requisitos de agilidade e segurança do processamento dacomunicação corporativa, que estão sendo exigidos pelacompetitividade econômica atual.

Ao contrário do que é muita vezes difundido no mercado, asolução de um ERP não é uma exclusividade das grandes corpora-ções. Ela é acessível também as empresas de médio e pequeno por-tes. O segredo consiste apenas em saber escolher o software indica-do às suas necessidades e ao seu ramo de atividades e optar por umfornecedor com solidez no mercado, preparado para garantir umaimplantação sem traumas e a manutenção contínua do siste-ma.

- O que é o software de gestão empresarial?

Um ERP é uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de

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computador (software) composto de vários módulos que se integramcom o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os eminformações decorrentes. Tais módulos são divididos em subsistemasque exe-cutam uma ou mais tarefas dentro de um determinado de-partamento da empresa. Cada subsistema é composto de um ou maisprogra-mas de computador escritos numa linguagem própria de com-puta-dor. Os programas interagem com os usuários do sistemareceben-do, processando e devolvendo os dados sobre fatos que ocor-rem na empresa.

Os princípios básicos de funcionamento de um software de gestãoempresarial são a integração e parametrização. Ambos apli-cam-seao escopo de atividades empresariais contemplado pelo software, asua abrangência.

Integração é a capacidade de software de derivar, a partir deum fato novo, todas as decorrências. Suas vantagens: redução detrabalho, velocidade e segurança, entre outras. Conforme Contador(1997:104):

Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistemase não forem planejados e desenvolvidos considerando, des-de o ini-cio, as necessidades de integração. Numa empresa emque as informações e siste-mas referentes a atividades cotidi-anas e rotineiras não estejam interligados aos sistemas degestão, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias nãotrabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar quenão está sendo utilizada a maior contribuição da TI.

Como as decorrências de um mesmo fato novo serão dife-ren-tes para cada empresa deve-se poder informar ao software comosão as suas políticas, normas, processos etc. Fazer isso é fazerparametrização. Suas vantagens: adequar o software às necessida-des atuais da empresa e permitir a sua evolução futura.

A abrangência do software é o universo de funcionalidades queele pode tratar. Exemplos: controle de rebanhos, gestão hospi-talar,escala de professores, fabricação de autopeças etc. Sua im-portância:pesquisar detalhadamente se a abrangência atende a todos os pro-cessos da empresa. Isso é vital para fazer a compra certa.

A ferramenta software de gestão empresarial estimula a quali-dade da alimentação dos fatos novos. Consequentemente eli-minaretrabalhos, poupa tempo e dinheiro sem burocracia, através daautomação de processos.

Portanto, o software de gestão vem atender a uma condiçãobásica da administração da empresa moderna: integração total entreas áreas, com a eliminação de papéis, decisões imediatistas e acrés-cimo de planejamento, agilidade, controle e segurança de pro-cessos.

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Com o ERP, as médias empresas podem automatizar, por exem-plo, os seguintes procedimentos:

1. A transmissão de dados por parte da produção e do fi-nanceiro para a equipe de vendas, antes que esta preencha um pedi-do de um cliente, quando deverá estabelecer prazo e local de en-trega de produtos e demais condições comerciais.

2. Ressuprimento de materiais (produtos, matérias-primasou ma-teriais auxiliares) a partir de planos de venda e de produção oude políticas de estoques reguladores.

3. Informações sobre as projeções das gerência comerciale finan-ceira para a área industrial, para que esta tenha condições deplanejar as suas metas.

Enfim, o software de gestão automatiza as operações diáriasde uma empresa e o planejamento de suas metas e resultados, ofere-cendo base atualizada e confiável para a tomada de decisão nos ní-veis operacionais e estratégicos:

· Controle de capital de giro, produção, estoques, qualidade, qua-dro de funcionários e terceirização de serviços;

· Simulações de custos e margens de lucros;· Definição e acompanhamento de tabelas de preços;· Emissão de notas fiscais; cumprimento de obrigações trabalhis-

tas tributárias;· Desempenho de vendas;· Controle de prazos de entrega de produtos e serviços de forne-

cedores;· Análise de clientes;· Controle de custos x faturamento, entre outras.

Portanto, hoje o sistema de ERP é para o empresário ou exe-cutivo o que o Word e o Excel são há alguns anos para a secre-táriae para a área de contabilidade, respectivamente. Ou seja, re-cursovital para a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmen-tos e portes.

4.2.5 - Importância do ERP para as organizações

Porter (1990:60) afirma que a informação desempenha grandepapel no processo de inovação-informação que não é buscada peloscompetidores ou não está ao seu alcance, informação à disposição deoutros que é interpretada de novas maneiras. Por vezes, ela resultade simples investimento na pesquisa de mercado ou pesquisa e de-senvolvimento de produtos.”

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Também Nolan & Croson (1996:227) concordam que atecnologia da informação possibilitou, tanto de forma direta quanto deforma indireta, a transformação das empresas. De início, seu papelnão era óbvio, mas foi descoberto, aperfeiçoado e estudado ao longode três décadas.

Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de tersistemas de informações compatíveis com a crescente complexidadedo ambiente de negócios como a principal razão para a implantaçãode SIG.

Metodologias facilitam a análise de retorno do investimento emERP. Grandes consultorias e fornecedores de ERP estão investindono desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do inves-timento (ROI) dos pacotes de gestão empresarial, uma das grandespreocupações dos profissionais de TI na hora de justificar a aquisiçãode produto. Essa métrica tem entrado nos custos de pré-venda dasempresas fornecedoras, como forma de diminuir o tempo de avalia-ção do produto e incentivar a compra. A Datasul, por exemplo, criouo Canal ROI para atender futuros clientes, e a SAP está desenvol-vendo uma metodologia chamada ValueSAP. Já a SymneticsBenchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimes-tralmente) sobre qual é o retorno obtido pelas empresas brasileirascom o investimento em ERP.

4.2.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva

O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a con-centração de esforços nas armas adequadas aos campos da compe-tição. Por hipótese, permite a elevação do grau de excelência dasarmas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP podecontemplar. As empresas cujas armas da competição são alinhadasaos campos da competição declarados adquirem vantagens competi-tivas também em outros campos (Meireles, 2000:227).

Nas empresas que possuem o sistema de ERP, supõem-se quea média do grau de excelência das armas da competição influencia-das por ele deva ser significativamente maior do que nas empresasque não o possuem. Também, acredita-se que a média do grau decompetitividade avaliado pela variação positiva do indicador financei-ro, receita liquida, seja significativamente maior nas empresas quepossuem tal sistema do que nas empresas que não o possuem.

Pode-se desta forma acreditar que o uso do sistema de ERPeleva o grau de excelência de um conjunto de armas da competiçãoque, por sua vez, torna a empresa mais competitiva.

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Figura 4.1: Armas da competição que podem ser positivamente in-fluenciadas pelo ERP. Com isto a empresa obtém maior funcionalida-de interna e melhores fontes das vantagens competitivas.

4.2.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação

As organizações, ao desenvolverem seus sistemas de infor-mação geralmente cumprem um conjunto de fases. As principaisfases para desenvolvimento e implantação de um Sistema de Infor-mação numa organização:

1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE INFORMA-

ÇÃO3. ANÁLISE DA ÁREA DE NEGÓCIO

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4. PROJETO DO SISTEMA5. CONSTRUÇÃO DO SISTEMA6. IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA7. MANUTENÇÃO DO SISTEMA

Fase 1: Planejamento estratégico da empresa

A alta administração deve ter já definidas a missão da empre-sa (seu propósito mais amplo) e a visão de longo prazo, com os obje-tivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos1. Esses proje-tos são desdobrados para as áreas funcionais da empresa - em sub-projetos, planos de ação até ao nível de ações operacionais. Um mai-or detalhamento, define as metas de cada área funcional, ou seja,resultados quantificados que se espera atingir para cada um dos obje-tivos. O detalhamento dessas metas define os desafios a serem bus-cados pelos colaboradores no plano operacional.

Fase 2: Planejamento estratégico da informação

Os analistas de sistemas baseiam-se na visão e no desdo-bramento desta e estabelecem, em comum acordo com a alta admi-nistração, as diretrizes para o uso estratégico da informação e datecnologia. Isto é: definem-se os indicadores e relatórios que o siste-ma de informações deve gerar, bem como a tecnologia de informa-ção necessária ao armazenamento, processamento e comunicaçãodas informações. De uma forma geral o Planejamento Estratégi-co da Informação2 deve definir, partindo da visão e do seu desdo-bramento:

1. Quais os indicadores internos e externos devem serconsiderados ;

2. Que informações são relevantes e potencialmente im-portantes para possibilitar tais indicadores;

3. Como a informação será estruturada: como será reco-lhida, em que meios e em que formatos corretos. .

4. Como será feito o processamento da informação, isto é:quais os métodos e os instrumentos apropriados;

5. Como a informação será armazenada e acessada pelosusuários;

1 Ver Volume 2 da Série Sistemas de Informação2 Ver Capítulo 2, item 2.3 ¾ A informação estratégica como processo

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6. Como a informação poderá ser aplicada em ações etomada de decisões

São também definidas prioridades no desenvolvimento de siste-mas.

Fase 3: Análise da área de negócios

Os analistas de sistemas definem e modelam os processos ne-cessários para operar uma área específica de negócios; definem comoesses processos se interrelacionam e que dados são necessários. Édesenvolvido separadamente em cada área. Nesta atividade define-se o que é e o que faz o sistema.

A prototipação pode ser utilizada. Trata-se da criação de ummodelo do sistema que será implementado. Serve para que os usuá-rios avaliem as decisões já tomadas e contribuam para seudetalhamento.

Fase 4: Projeto do sistema

Os analistas de sistemas definem uma solução conceitual parao sistema a ser implementado, ou seja, como será o sistema em ter-mos de arquitetura, dados e procedimentos. A solução final é fruto deum processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elemen-tos.

Nesta atividade exerce um papel preponderante a modelagemdos dados, que é a base para toda a estruturação dos serviços dosistema.

Fase 5: Construção do sistema

Os analistas de sistemas com programadores implementam osistema em linguagem de computador para que possa ser colocadoem operação.

Fase 6: Implantação do sistema

É feita a reunião dos diversos componentes do sistema (Equi-pamentos, Software, Pessoas) de maneira gradual e sistemática, es-tabelecendo passos seguros para a sua integral operação no ambien-te do usuário. A implantação final é fruto de um planejamento reali-zado antecipadamente, no início das atividades de desenvolvimentodo SI.

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A implantação do sistema exige o treinamento dos usuários,especialmente na forma como estes acessam, alteram e introduzemdados e informações.

Fase 7: Manutenção do sistema

Uma vez implantado o sistema, este requer uma contínuamanutenção. A manutenção reúne todas as atividades relacionadas amudanças no SI. As principais causas de mudanças são:

· Correção de erros;· Adaptação ( a novos ambientes operacionais ou devidas a

mudanças em legislação, em critérios corporativos ou ainda na estru-tura organizacional);

· Aperfeiçoamento do sistema (inclusão de novas funções, mu-dança de interfaces, etc.); e

· Bugs.

INTEGRAÇÃO - a palavra chave.

Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistema se nãoforem planejados e desenvolvidos considerando, desde o início, asnecessidades de integração.

Numa empresa em que as informações e sistemas referentes aatividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos siste-mas de gestão, pôr exemplo, ou em que as diversas tecnologias nãotrabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que nãoestá sendo utilizada a maior contribuição da TI.

FERRAMENTAS CASE

A automação do processo de desenvolvimento de SI é umanecessidade. Existem várias ferramentas automatizadas que auxili-am os analistas de sistemas e programadores na execução das ativi-dades de diversas fases. São as ferramentas CASE.

As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering– Engenharia de Software Auxiliada por Computador) permitemdesenvolver as atividades de análise e projeto com auxíliocomputadorizado, com a vantagem de poder criar um ambiente inte-grado de informações que se desdobra durante todo o projeto. CliveFinkelstein define essas ferramentas da seguinte forma:

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CASE é um termo genérico que se refere àautomação do desenvolvimento de software. Segue to-dos os estágios do ciclo de vida do desenvolvimento desoftware. É baseado numa metodologia rigorosa, comferramentas de software para automatizar a aplicaçãodessa metodologia pelos desenvolvedores e usuários.

Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-seos geradores automáticos e as linguagens de 4ª geração. Os gerado-res automáticos de código permitem reduzir o trabalho da fase deconstrução do sistema, pois geram o código dos programas a partirdas definições da análise e projeto. As linguagens de 4ª geraçãopermitem reduzir a carga de programação tradicional pois boa partedo código é gerada a partir de definições de alto nível.

4.3 - Resumo

Um sistema de informações deve prover tanto a informação decunho estratégico quanto a de cunho operacional. Sistemas dessetipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informa-ções para todos os níveis organizacionais são denominados sistemasde informações gerenciais (SIG).

O sistema de processamento de dados é a parte mais básica doSIG, o agrupamento e a organização de dados sobre transações bási-cas de negócios; esse componente do SIG não envolve a tomada dedecisão. Para decisões rotineiras que se repetem dentro da organiza-ção, um Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. Para deci-sões não-rotineiras, um sistema de apoio a decisões (SAD) é utiliza-do. Existe, ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Es-pecialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos.

Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmenterecente no panorama empresarial. Sistema integrados podem seraplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. 0 ganhode escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluçõesdesenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empre-sa. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar todaa gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão.

Um software de gestão empresarial mais conhecido pela si-glaERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), é uma ferra-mentade trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) compos-to de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ouprocessar os dados transformando-os em informações decorrentes.

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O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para aconcentração de esforços nas armas adequadas aos campos da com-petição. Por hipótese, permite a elevação do grau de excelência dasarmas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP podecontemplar.

Partindo do planejamento estratégico da empresa (especialmenteda visão de longo prazo) os analistas fazem o planejamento estratégi-co de informação, enfocando a análise das áreas de negócios inicial-mente e integrando todas elas, depois. Os analistas de sistemas co-meçam a elaborar o projeto do sistema e partem, a seguir, para aconstrução do sistema fazendo uso de ferramentas CASE. Depois osistema é implantado, passando a servir aos usuários. O sistema, en-tretanto, requer uma contínua manutenção.


Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-der adequadamente às questões abaixo.

Parte 1:1. Qual a diferença qualitativa existente entre as informações

requeridas pela alta administração e os operadores?2. O sistema de informações gerenciais possui alguns

subsistemas: quais são eles?3. Qual o objetivo primordial do Sistema de Relatórios

Gerenciais?4. Qual a função principal de SAD - Sistema de Apoio a Deci-

sões? Quem faz uso dele? Como?5. Qual a função de um Sistema de Apoio ao Executivo?

Parte 2:6. Aponte alguns fornecedrores de sistemas integrados de ges-

tão (Se necessário busque informações em revistas de informáticaou semelhantes).

7. Quais as principais características de um software de gestãoempresarial (ERP)?

8. O que é um módulo, quando se fala em ERP?9. Porque a integração é um aspecto importante quendo se

fala de ERP?10. Como o ERP pode contribuir para a vantagem competitiva

de uma organização?

79

Parte 3:Considere nas questões abaixo a figura 4.1.11. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência das cálulas

de manufatura numa organização?12. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do forne-

cimento no prazo?13. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do desen-

volvimento de fornecedores?14. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência na pes-

quisa concorrencial, quanto a preço, qualidade e prazo?15. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do

telemarketing?Parte 4:16. Quais são as principais fases para o desenvolvimento e im-

plantação de um sistema de informação?17. Quem faz o planejamento estratégico da informação? De

onde deriva tal planejamento?18. Qual o conteúdo mínimo de um plano estratégico de infor-

mação?19. O que deve ser considerado na implantação do sistema, no

que se refere aos usuários? Por que é necessário fazer a manuten-ção contínuo de sistemas de informação?

20. O que são ferramentas CASE? Quem as usa? Com queobjetivo?

4.5 - Glossário

Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o conceitoemitido pelo PNQ, 2001

* Batch, processamento em: batch processingProcessamento em lote. Conjunto de dados processados de uma sóvez.

* CAD: (computer aided design - projeto auxiliado porcomputador): software que permite dar suporte à função de projeto;permite o arquivo de desenhos, independentemente da sua complexi-dade, sua recuperação e introdução de modificações. Desenhos fei-tos em CAD geralmente alimentam computadores que controlammáquinas CNC e DNC. Ver CNC e DNC.

* CAM: (computer aided manufacturing - manufaturaauxiliada por computador): sistema de produção por meio de máqui-nas (operatrizes NC, CNC, DNC) executem suas operações seguin-do instruções de um computador.

* CNC: computer numerically controled: Máquinas que

80

operam seguindo instruções armazenadas em chips ou outro meioeletrônico. Estas máquinas podem ser programadas e reprogramadasde acordo com as necessidades do momento, já que cada uma dispõede um processador.

* DNC: direct numerically controled: Máquinas controla-das por um computador central e não individual. Ver CAD.

* ERP (Enterprise Resource Planning): Software ou sis-tema de Planejamento dos Recursos Empresariais; sistema de infor-mação integrado que permite a informatização de todos ou departa-mentos da empresa.

* Ferramentas analíticas: Recursos estatísticos paratrabalhar, especialmente, dados amostrais, com o objetívo de verifi-car se as amostras provêm de populações distintas. Os instrumentosanalíticos mais comuns são: t de Student, c2 (Qui-quadrado), ANOVAe r de Pearson.

* Linguagem de Quarta geração ou programa dealtíssimo nível: linguagem orientada para problemas, que requer pou-co conhecimento do usuário, para ser operada.. Tipos principais:planilhas eletrônicas, processadores de texto, gerenciadores de ban-cos de dados, processadores de gráficos e gerenciadores de comuni-cação.

* Pacote de sistema ou software: Sistema de infor-mação elaborado por uma software-house, para ser utilizado por di-versas empresas ou usuários. Pode possuir certa flexibilidade paraque seja adaptado a determinados processos de cada empresa, po-rém não pode ser alterado em seu conceito ou ser adaptado a proces-sos específicos de cada empresa.

* Parametrização: adequação do sistema às caracterís-ticas predominantes na empresa; customização do sistema.

* Processamento on-line: interactive processing.Processamento em linha; processamento dos dados no momento emque o operador introduz a variável e pressiona <ENTER>.

* Prototipação: conjunto de técnicas e ferramentas desoftware para o desenvolvimento de modelos de sistemas com o prin-cipal objetivo de antecipar ao usuário final uma versão (modelo) dosistema, para que ele possa avaliar sua funcionalidade, identificar er-ros e omissões, mediante sua utilização. (Melendez Filho, 1990:1)

* Sistemas transacionais: conjunto de processos do sis-tema de informação que cuidam do registro e recuperação da infor-mação

* SGB (Sistemas de Informações Gerenciais Básicas)conjunto de processos do sistema de informações destinados a pro-duzir relatórios gerenciais, estruturados, como resumos de vendas,cobrança, posição de caixa, etc.

81

* SSD (Sistemas de Suporte a Decisões) conjunto de pro-cessos do sistema de informações que provê subsídios para a tomadade deci’sões, incluindo, geralmente, sistema de análise e projeção,ferramentas analíticas*, estatísticas e simulações.

* SSE (Sistema de Suporte a Executivos) conjunto de pro-cessos do sistema de informação que possibilitam o acesso às basesde informação, de forma livre e flexível, com ferramentas de pesqui-sa, de forma a produzir relatórios específicos.

* Tecnologia da informação (TI): conjunto de siste-mas (software) e equipamentos de computadores (hardware), inclu-indo a rede de comunicação interna e externa à empresa (utilizandoou não transmissão de dados por cabeamento, rede telefônica, micro-ondas, satélite, cabo submarino etc.). Eventualmente esta rede decomunicação pode estar ligada a fornecedores.

* UsuárioPNQ (user): Pessoa ou área de uma organizaçãoa quem se destina determinado produto.

* Usuários da informaçãoPNQ (information users): Re-presentantes das partes interessadas, dentro e fora da organização,que necessitam de acesso às informações para executar suas ativi-dades.

83

capítulo 5Quesitos de excelência de um sistema de

informação

5.1 - Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)expor por que o PNQ pode ser considerado como um referencial deexcelência; b) apontar os fundamentos de excelência do PNQ; c)descrever a estrutura de critérios do PNQ e d) citar os sub-critériosou itens do critério Gestão do conhecimento e Análise.

5.2 - Sistema de informações excelenteSumário:5.2.1- PNQ Como referencial de excelência5.2.2 -PNQ: Fundamentos de excelência5.2.3 -Excelência em Gestão do conhecimento e Análise5.2.4 - Gestão das informações5.3 - Resumo.5.4 - Veja se sabe responder.5.5 - Glossário

5.2.1 - PNQ como referencial de Excelência

Vimos, até aqui, que os sistemas de informações podem serdivididos, segundo o tipo predominante de usuários, em operativos oucompetitivos. São ditos operativos quando as informações ajudam asdiversas funções da empresa a executar algumas tarefasespecializadas, isto é, estão associados à funcionalidade interna; sãoditos competitivos (ou estratégicos) quando associados à vantagemcompetitiva. Assim, as organizações precisam de excelentes siste-mas de informações para que possam ter adequada funcionalidadeinterna e consigam conquistar, manter e ampliar vantagens competi-tivas.

Mas, quais os quesitos que um sistema de informações deve terpara ser considerado excelente?

A resposta a esta questão exige que se defina o que é “serexcelente” em relação a aspectos administrativos. Há diversas for-mas de se responder a esta questão. Uma das mais simples é adotarum padrão. Um dos padrões notavelmente considerado, é o padrão

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de excelência do PNQ- Prêmio Nacional de Qualidade. O PNQ fazuso de um conjunto de critérios para quantificar a excelência admi-nistrativa de uma organização. Dentre tais critérios está o que serefere a gestão do conhecimento e análise. Porém, antes de olhar-mos para os aspectos referentes à gestão do conhecimento e análisevamos abordar, de forma ampla, os fundamentos de excelência doPNQ.

5.2.2 - PNQ-Fundamentos de excelência1

Os critérios de excelência do PNQ foram fundamentados nosdo prêmio Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos. Em meados dosanos 80, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produ-tos e de se aumentar a produtividade das empresas americanas, umgrupo de especialistas analisou uma série de organizações bem suce-didas, consideradas até então como “ilhas de excelência”, em buscade características comuns que as diferenciassem das demais.

Estas características foram por eles identificadas e eram com-postas por princípios de gestão e valores organizacionais que podiamser facilmente percebidos como parte da cultura das organizações,sendo praticados pelas pessoas que as compunham, desde os líderesde maiores níveis de responsabilidade até os empregados dos esca-lões inferiores.

Naquela ocasião, o conjunto de princípios e valores identifica-dos nas organizações de sucesso foram considerados como os fun-damentos para a formação de uma cultura de gestão voltada pararesultados e deram origem aos critérios de avaliação e à estruturasistêmica e orientada para resultados do Malcolm Baldrige NationalQuality Award, em 1987. O Modelo de Excelência do Prêmio Naci-onal da Qualidade - PNQ foi desenvolvido, desde a sua origem em1991, alicerçado naquele mesmo conjunto de fundamentos.

O PNQ possui um modelo que é útil para avaliação, diagnósticoe orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ouprivado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ougrande, em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagemutilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticasde gestão. Tal modelo faz uso de sete critérios para avaliar a exce-lência administrativa de uma organização. Esses sete critérios refe-rem-se a:

1. Liderança e Gestão das Finanças2. Estratégias e Planos de ação3. Gestão dos Clientes e Sociedade

1 Fonte: PNQ - Critérios de excelência, 2001.

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4. Gestão do Conhecimento e Análise2

5. Gestão das Pessoas6. Gestão dos Processos e Fornecedores7. Resultados da Organização.

O quarto critério do PNQ, designava-se anteriormente3 Infor-mação e análise. Houve, assim, uma significativa mudança de In-formação e análise para Gestão do conhecimento e Análise. E estadiferença deve ser ressaltada. Deming (1997) afirma que os melho-res esforços e trabalho árduo podem ser inócuos na tentativa de seorganizar uma empresa para alcançar o sucesso, se não houver ori-entação para um novo conhecimento. Deming não falou em informa-ção -mas em conhecimento. Conhecimento requer que, na organiza-ção, as pessoas tenham acesso à informação e aprendam com ela ecom a sua experiência.

O aprendizado, segundo McGee e Prusak (1994:244) repre-senta o processo por meio do qual uma organização se adapta aomeio ambiente, num processo semelhante ao da adaptação dos orga-nismos vivos ao ambiente em que vivem. Peter Senge(1990) afirmaque as deficiências de aprendizado são trágicas para as crianças,mas fatais para as organizações. As que são incapazes de se adaptaràs mudanças e transformações do ambiente, ou seja, as que são inca-pazes de aprender, podem sucumbir facilmente.

Desta forma é necessário que a organização possua “estrutu-ras administrativas de conhecimento formal” para captar e gerenciaro conhecimento como um ativo estratégico (Tom Peters4). Esta exi-gência certamente norteou o PNQ ao adequado ajuste de não maisse enfocar apenas a gestão da informação, mas sim em algo maisamplo, complexo e, decisivamente, importante - o conhecimento.

Para o PNQ, cada critério é subdividido em subcritérios ouitens e cada item é analisado considerando-se alguns aspectos outópicos. Por exemplo o Critério Gestão do Conhecimento e Análi-se é dividido em sub-critérios ou itens, a saber:

· Gestão das informações (internas e comparativas)· Capital intelectual· Análise crítica do desempenho global

Achamos necessário destacar um outro sub-critério que, nonosso entender, não é adequadamente coberto pelos apontados aci-2 Obviamente trata-se de uma condensação de Gestão do conhecimento e análisedo desempenho global da organização.3 Antes da edição 2001.4 Apud Somerville e Mroz (1997)

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ma: é o da monitoração ambiental, cuja justificativa será dada abai-xo. Assim, quanto à Gestão do Conhecimento e Análise conside-raremos quatro sub-critérios ou itens, a saber:

· Gestão das informações (internas e comparativas)· Capital intelectual· Monitoração ambiental· Análise crítica do desempenho global

Por sua vez a análise de cada um dos sub-critérios ou itens éfeita considerando-se :

a) Arquitetura, Implementação e Padrão de Desem-penho: onde são solicitados os principais processos relacionados aoItem (procedimentos ou fluxogramas dos processos), os insumos ne-cessários e os produtos resultantes dos processos, os graus de aplica-ção dos processos em todas as áreas, níveis e produtos aplicáveis, eos padrões de desempenho dos processos;

b) Ciclo de Controle: onde são solicitados os métodos demedição e de análise do desempenho dos processos, bem como osexemplos das principais ações corretivas e preventivas tomadas emdecorrência das análises do desempenho dos processos.

c) Ciclo de Aprendizado: onde são solicitados os méto-dos de avaliação dos padrões de desempenho (quantificação dos in-dicadores, processos e práticas de gestão) e os exemplos das inova-ções e das ações de melhoria tomadas em decorrência da avaliaçãodos padrões de desempenho e das informações comparativas perti-nentes.

Ver figura 5.1 o diagrama referente à gestão de processos.

5.2.3 - Excelência em gestão do conhecimento eanálise

O critério Gestão do conhecimento e análise é dividido,aqui, em quatro sub-critérios ou itens: 1) - Gestão das informações;2) - Capital intelectual; 3) - Monitoração ambiental e 4) - Análisecrítica do desempenho global.

Para se observar o grau de excelência da Gestão do Conhe-cimento e análise dentro de uma organização é necessárioconsiderar:

1) - a maneira como são projetados e administrados:

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· os sistemas de informações internas· os sistemas de informações comparativas pertinentes,2) - as formas de proteção do capital intelectual da organiza-

ção.3) - a forma como é analisada criticamente o desempenho glo-

bal da organização.

Figura 5.1: O ciclo de controle refere-se à parte do processo quemede o desempenho do processo e toma ações corretivas caso odesempenho seja abaixo dos padrões de desempenho; o ciclo deaprendizado cuida da implementação de inovações e de melhoriascontínuas (que alterarão a arquitetura do processo).

Na seção seguinte vamos ver quais os quesitos que o PNQexige que sejam atendidos para que se considere a gestão das infor-mações (internas e comparativas), excelente.

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5.2.4-Gestão das informações

O sub-critério Gestão das informações aborda a forma comoé feita:

· a gestão das informações internas· a gestão das informações comparativas pertinentes utilizadas

para apoiar os principais processos; e· a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da organiza-

ção.

Para que uma organização possa estabelecer metas ou algumpadrão de desempenho ela faz uso de informações comparativas, istoé: leva em consideração informações referentes ao objetivo que pre-tende alcançar. Tais informações comparativas podem ser da própriaorganização ou de outras organizações, isto é, podem ser internas ouexternas. Considere os seguintes exemplos:

-O tempo deste processo deve ser de 30 minutos ±2 minutos;-A entrega dos nossos itens deve ser a um custo médio de R$0,05

por quilômetroAs duas proposições acima são metas de objetivos que a orga-

nização pretende alcançar. Mas de onde vieram tais metas? A pri-meira pode ter vindo de experiência anterior da empresa. Ela hojetem o processo demorando em média 33 minutos e sabe que podemelhorar o processo. A empresa também pode basear-se em infor-mações de outras empresas. Uma concorrente consegue distribuirseus produtos a um custo médio de R$0,05 por quilometro, inferior aocusto atual de R$0,075. Por que não tentar fazer com o mesmo cus-to?

As informações comparativas pertinentes incluem práticas degestão e resultados de concorrentes, de referenciais de excelência e/ou de organizações de outros ramos de atividades.

Para uma empresa ter a informação correta e no tempo certopode fazer a diferença entre o lucro e o prejuízo, entre o sucesso e ofracasso. Portanto ela necessita assegurar os três aspectos que ca-racterizam a preservação da informação, ou seja:

a confidencialidade;a integridade; ea disponibilidade.

Tais aspectos ajudam a organização no controle e na proteçãocontra mudanças inadvertidas ou mal intencionadas, bem como deexclusões ou acessos não autorizados.

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Confidencialidade da informação (information confidentiality):é um dos aspectos relacionados à segurança das informações quetrata das garantias necessárias para que a informação seja acessadasomente pelas pessoas que estejam autorizadas.

Integridade da informação5 (information integrity): é um dosaspectos relacionados à segurança das informações que trata da pro-teção da informação contra modificações não autorizadas, garantin-do que ela seja confiável, completa e exata. Como exemplos de infor-mações passíveis de proteção, em função do perfil da organização edo seu nível requerido de segurança, podem ser citadas as:

a) armazenadas em computadores;b) transmitidas através de redes;c) impressas em meio físico;d) enviadas por facsímile;e) armazenadas em fitas ou discos;f) enviadas por correio eletrônico; eg) trocadas em conversas telefônicas.

Disponibilidade da informação5 (information availability): éum dos aspectos relativos à segurança das informações que assegu-ra que os usuários autorizados terão acesso às informações, sempreque necessário.

A funcionalidade interna, é uma das bases para o sucesso daempresa e consiste na capacidade do conjunto das diversas funçõesda empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade, emtempo, produzindo mais com menos recursos, tendo como resultadofinal outputs a custos menores (Zaccarelli, 1996). A funcionalidadeinterna, desta forma, está associada à gestão das informações inter-nas. Obviamente o grau de excelência destas tem impacto direto nafuncionalidade interna.

Para que a gestão das informações, numa organização, sejaconsiderada excelente, ela deve responder adequadamente e em ní-veis elevados ao seguinte conjunto de questões:

A) - Quanto à arquitetura e implementaçãoda gestão das informações

Informações internas:·Como são determinadas as necessidades das informações in

ternas e comparativas?5 Conceito do PNQ 2001.

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· Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtençãodas informações internas à organização?

· Como as informações internas são utilizadas nas operaçõesdiárias?

· Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadaspara satisfazer as necessidades dos usuários das informações, noque se refere a confidencialidade, integridade, disponibilidade e aonível de atualização?

· Quais são os principais tipos de informações internas utiliza-das?

· Como cada tipo de informação interna se relaciona aos princi-pais processos e objetivos estratégicos da organização?

Informações comparativas:·Como são determinadas as necessidades das informações com-

parativas?· Quais são os critérios de seleção das informações comparati-

vas?· Que métodos utilizados para a obtenção das informações

selecionadas, dentro e fora dos ramos de atividades e dos mercadosde atuação da organização?

· Como as informações comparativas apoiam a avaliação dospadrões de desempenho e as ações de melhoria e inovação?

· Quais são os principais tipos de informações comparativasutilizadas?

· Como cada tipo de informação comparativa se relaciona aosprincipais processos e objetivos estratégicos da organização?

B) - Quanto ao ciclo de controleda gestão das informações

· Quais são os principais padrões de desempenho adotados nosprocessos de informação e análise?

· Quais são os métodos de medição e análise do desempenhodos processos de informação e análise?

· Quais os indicadores de desempenho, a freqüência e os res-ponsáveis pela medição e pela análise?

· Como é assegurada a integridade das informações obtidas?· Quais foram as principais ações corretivas e preventivas

implementadas em decorrência das análises do desempenho?

C) - Quanto ao ciclo de aprendizadoda gestão das informações· Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desem-

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penho de informação e análise?· Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações

qualitativas, a freqüência e os responsáveis pela avaliação?· Quais foram as principais ações de melhoria e inovações

introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informaçõescomparativas pertinentes?

5.3 - Resumo

O PNQ possui um modelo que é útil para avaliação, diagnósticoe orientação de qualquer tipo de organização, que faz uso de setecritérios para avaliar a excelência administrativa de uma organiza-ção. Dentre esses sete critérios está o que se refere à Gestão doconhecimento e Análise.

O critério Gestão do Conhecimento e Análise é dividido, aqui6,em quatro sub-critérios ou itens, a saber: 1)-Gestão das informa-ções (internas e comparativas); 2)-Capital intelectual; 3)-Monitoraçãoambiental e 4)-Análise crítica do desempenho global.

Cada sub-critério é considerado, no que respeita à avaliação doseu grau de excelência organizacional, quanto três aspectsos: 1) -Arquitetura, Implementação e Padrão de Desempenho, isto é: suaestrutura, sua operação e padrões de desemepenho considerados; 2)- Ciclo de Controle, referente às corretivas e preventivas tomadasem decorrência das análises do desempenho dos processos e 3) -Ciclo de Aprendizado que considera as inovações e as ações demelhoria tomadas em decorrência da avaliação dos padrões de de-sempenho e das informações comparativas pertinentes.

O sub-critério Gestão das informações aborda a forma comoé feita: 1) - a gestão das informações internas; 2) - a gestão dasinformações comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os prin-cipais processos; e 3) - a tomada de decisão e a melhoria do desem-penho da organização.

A gestão das informações deve assegurar a confidencialidade,a integridade e a disponibilidade da informação.



6 O PNQ não faz uso do sub-critério Monitoração Ambiental, incluído nos restantessub-critérios. Dada a sua importância, foi destacado tal sub-critério.

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1. Qual a relação entre o Malcolm Baldrige National QualityAward, e o Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ?

2. Quais os sete critérios que o PNQ faz uso para avaliar aexcelência administrativa de uma organização?

3. Por que é necessário que a organização possua estruturasadministrativas de conhecimento formal para captar e gerenciar oconhecimento?

4. Que tipos de elementos devem ser considerados para se ava-liar o grau de excelência da Gestão do Conhecimento e análise den-tro de uma organização?

5. O que é a arquitetura de um processo?6. O que é o padrão de desempenho de um processo?7. O que é o ciclo de controle de um processo?8. O que é o ciclo de aprendizado de um processo?9. Destaque dois aspectos que considere importante para a ex-

celência da gestão das informações internas.10. Destaque dois aspectos que considere importante para a

excelência da gestão das informações comparativas.

5.5 - Glossário


·Comparação com as melhores práticasPNQ: (benchmarking)Trata-se de um processo contínuo de comparação de práticas de ges-tão, que pode incluir a comparação de estratégias, procedimentos,operações, sistemas, processos, produtos e serviços. Essa compara-ção é feita com organizações líderes reconhecidas no mercado, in-clusive com líderes de ramos de atividade diferentes da organização,para identificar as oportunidades para melhoria do desempenho.

· ControlePNQ (control) Refere-se aos métodos utilizados paramedir o desempenho atual, compará-lo com o padrão de desempenhodo processo, estabelecendo prioridades, planejando e implementandoações de correção, de proteção e/ou de prevenção.

· ConhecimentoPNQ (knowledge): É constituído pela tecnologia,pelas políticas, pelos procedimentos, pelas bases de dados e docu-mentos, bem como pelo conjunto de experiências e habilidades daforça de trabalho. É gerado como resultado da análise das informa-ções coletadas pela organização.

· Conhecimento: herança cognitiva (memória), expressa pormeio de idéias, noção ou saber a respeito de determinado assunto(Furtado, 1997)

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· Desempenho GlobalPNQ (global performance): Refere-se àsíntese dos resultados relevantes para a organização como um todo,levando-se em consideração todas as partes interessadas. É o de-sempenho planejado pela estratégia da organização.

· ExcelênciaPNQ (excellence): Situação excepcional da gestãoe dos resultados obtidos pela organização, alcançada por meio daprática continuada dos fundamentos do modelo sistêmico.

· Fatores de sucesso: Conjunto de causas críticas para o su-cesso de ume empresa, apontadas por Zaccarelli, e que são: Políticado negócio; Estratégia de Posição, Estratégia competitiva Adminis-tração da Inovação e Funcionalidade interna.

· Funcionalidade interna: Uma das bases para o sucesso daempresa e que consiste na capacidade do conjunto das diversas fun-ções da empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade,em tempo, produzindo mais com menos recursos, tendo como resul-tado final outputs a custos menores

· IndicadoresPNQ (indicators): Dados ou informações numéri-cas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), saídas (pro-dutos) e o desempenho de processos, produtos e da organização comoum todo. Podem ser simples (decorrentes de uma única medição) oucompostos, e diretos ou indiretos em relação à característica medida,bem como específicos (atividades ou processos específicos) ou glo-bais (resultados pretendidos pela organização) e são utilizados paraacompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.

· Indicadores direcionadoresPNQ (drivers / leading) Indica-dores que mostram o desempenho de um sistema ou processo que,devido à sua influência, permite antecipar ou prever o desempenhofinal (antes do fato). Quando os resultados destes indicadores sãoconhecidos pode-se estimar se a organização atingirá seus objetivos,permitindo uma tomada de ações de caráter pró-ativo.

· Indicadores resultantes PNQ (outcomes / lagging): Indica-dores que mostram o desempenho final da organização (após o fato)numa determinada perspectiva, num determinado período de tempo.Quando os resultados destes indicadores são conhecidos é possíveldeterminar com exatidão se a organização atingiu seus objetivos, po-rém as ações a serem tomadas terão um caráter reativo.

· Informações comparativas pertinentesPNQ (appropriatecomparative data): Práticas de gestão ou resultados de concorrentes,referenciais de excelência, melhor do setor e/ou outros referenciaisque possam ser utilizados para fins de comparação pela semelhançana natureza da atividade, das estratégias e das prioridades conside-rando o perfil da organização.

· Informações qualitativas PNQ (qualitative information) Fatosocorridos interna ou externamente à organização que, após análise,

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se transformam em informações não quantificáveis e que servem debase para a tomada de decisões sobre as práticas de gestãoorganizacionais.

· Referencial de excelênciaPNQ (benchmark) Líder reconhe-cido mundialmente, no País, na região e/ou no setor, utilizado paraefeito de comparação de desempenho. O termo também pode serutilizado para designar uma prática ou um resultado que seja conside-rado o melhor da classe.

· UsuárioPNQ (user) Pessoa ou área de uma organização a quemse destina determinado produto.

· Usuários da informaçãoPNQ (information users) Represen-tantes das partes interessadas, dentro e fora da organização, que ne-cessitam de acesso às informações para executar suas atividades.

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capítulo 6Gestão do capital intelectual

Por Eudes L. de Castro

6.1 - Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) -conceituar capital intelectual, suas características e importância paraa organização; b) - mencionar a forma como o capital intelectualpode ser gerido; c) - situar a importância da gestão de marcas epatentes para a organização.

6.2 - Gestão do capital intelectual

Sumário:6.2.1 - Capital intelectual6.2.2 - A gestão de marcas e patentes6.3 - Resumo.6.4 - Veja se sabe responder.6.5 - Glossário

6.2.1 - Capital intelectual

Quanto à Gestão do Conhecimento e Análise considerare-mos quatro sub-critérios ou itens, a saber:


No capítulo precedente discutimos a gestão das informações(internas e comparativas).Nesta seção vamos ver quais os quesitosque o PNQ exige que sejam atendidos para que se considere a ges-tão do capital intelectual, excelente, dando destaque à monitoraçãode marcas e patentes.

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Capital intelectual

O capital Intelectual1 (intellectual capital) é o valor agregadoaos produtos da organização por meio de informação e conhecimen-to. É composto:

· pelas habilidades e conhecimentos das pessoas;· pela tecnologia;· pelos processos ou pelas características específicas de uma

organização.

Os dados trabalhados se transformam em informação. A análi-se da informação produz o conhecimento. O conhecimento utilizado,de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo de ex-periências e a cultura da organização, se constitui em capital intelec-tual.

A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a orga-nização estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e oacervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual.

É muito importante a gestão do capital intelectual, especialmen-te aquele que garante o monopólio temporário decorrente de inven-ções. Zaccarelli (1996) considera a Administração das invenções comoum dos fatores de sucesso de uma organização. O autor consideracomo fatores de sucesso:

· Política do negócio;· Estratégia de Posição;· Estratégia competitiva;· Administração das invenções; e· Funcionalidade interna

A gestão do capital intelectual nas organizações preocupa-semuito com a gestão dos direitos e deveres relacionados com inova-ções, com patentes de invenção e direitos de marcas.

O conceito restrito de inovação é um dos fatores de sucessodas empresas e consiste em coisa nova criada, descoberta ou conce-bida no campo da ciência ou da tecnologia para alcançar um dadofim e sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente omonopólio da exploração.

Processo de gestão do capital intelectual

A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de in

1 Conforme PNQ 2001

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venções consiste na administração da gestão dos direitos oriundos doportfólio das invenções e marcas detidas pela empresa com intuitosestratégicos

A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de in-venções também se ocupa da busca e seleção de informações nãoespontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no queconcerne aos assuntos pertinentes a marcas e a invenções

Para que a gestão do capital intelectual, numa organização,seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e emníveis elevados ao seguinte conjunto de questões:

A) - Quanto à arquitetura e implementaçãoda gestão do capital intelectual

· Quais são as facilidades colocadas à disposição das pessoaspara que possam transformar informações em conhecimento e o co-nhecimento em produtos e processos, criando valor para os clientes epara a organização?

· Como a organização identifica e/ou desenvolve o capital inte-lectual, a tecnologia e/ou os especialistas necessários para aproveitaras novas oportunidades e criar valor para os clientes?

· Quais são as formas utilizadas pela organização para compar-tilhar as inovações tecnológicas e os conhecimentos adquiridos?

· Como a organização protege o seu capital intelectual?· Qual o tratamento que é dado aos direitos autorais, às paten-

tes, às tecnologias de produto e de processo, às bases de dados e aosprocedimentos de gestão?

· Como a organização gerencia seu portfólio de tecnologias, in-cluindo novas e descartando as obsoletas?

· Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principaisprocessos referentes ao capital intelectual?

· Quais são os principais padrões de desempenho adotados nosprocessos referentes ao capital intelectual?

B) - Quanto ao ciclo de controleda gestão do capital intelectual

· Quais são os métodos de medição e análise do desempenhodos processos referentes ao capital intelectual?

· Quais os indicadores de desempenho, a freqüência e os res-ponsáveis pela medição e pela análise?

· Como é assegurada a integridade das informações obtidas?· Quais foram as principais ações corretivas e preventivas

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implementadas em decorrência das análises do desempenho?

C) - Quanto ao ciclo de aprendizadoda gestão do capital intelectual

· Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desem-penho do capital intelectual?

· Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informaçõesqualitativas, a freqüência e os responsáveis pela avaliação?

· Quais foram as principais ações de melhoria e inovaçõesintroduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informaçõescomparativas pertinentes?

6.2.2 - A gestão de marcas e patentes

A importância de gerir corretamente as Marcas e as Patentesda empresa está ligada diretamente ao conhecimento ou ao valor queelas recebem ou possuem para a empresa. Uma marca pode ser obem mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa, ou seja:uma marca pode valer mais que todo o ativo tangível da empresa ouaté mesmo ser a única razão de existência dela. Exemplo clássicodisso é a marca “Coca-Cola”. O que seria desta fábrica de refrige-rantes se ela perdesse o direito de uso exclusivo desta marca que éseu principal produto com conhecimento no mundo todo?

Zaccarelli(1996:81), baseado num estudo do Financial Wordmostra que marcas como Coca-Cola, Marlboro, IBM, Motorola, HP,Microsoft valem bilhões de dólares. Daí a necessidade de ter umprofissional ou departamento, que seja o responsável pela monitoraçãode marcas e patentes. Tal profissional será o Agente da PropriedadeIndustrial, credenciado e com registro profissional no INPI - InstitutoNacional de Propriedade Industrial. órgão governamental para cui-dar administrativamente desta matéria, que está subordinado ao Mi-nistério da Indústria, Comércio, Ciência e Tecnologia, ou empresa deserviço qualificada para tal responsabilidade. Ambos estarão cuidan-do do que é, em muitos casos, o maior patrimônio da empresa.

Há, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento dasmarcas ou patentes da empresa e dos concorrentes. Tal acompanha-mento requer um processo semanal que pesquise e processe as alte-rações ocorridas e destacadas por revista especializada: a RPI - Re-vista da Propriedade Industrial, que é editada pelo INPI InstitutoNacional da Propriedade Industrial. Esta revista contém matérias

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pertinentes às áreas de marcas e de patentes. É veiculada de formaimpressa e por disquete ou semelhante.

MarcasPodemos definir marca como sendo o sinal colocado no produto

ou serviço para diferencia-lo dos demais. Rabaça e Barbosa (1987:383)conceituam marca (trade mark, em inglês) como sendo o símboloque funciona como elemento identificador e representativo de umaempresa, de uma instituição, de um produto. Essa identificação podeser obtida por várias formas significantes:

· o nome da empresa, da instituição ou do produto (em inglês:brand name), em sua forma gráfica (escrita ou sonora (falada)

· o símbolo visual - figurativo em emblemático (marca-símbo-lo);

· o logotipo - representação gráfica do nome, em letras de traça-do específico, fico e característico;

· o conjunto desses símbolos, numa só composição gráfica, per-manente e característica constituída pelo nome, pelo símbolo e pelologotipo - dizendo-se, neste caso, marca corporativa ( também cha-mada de logomarca).

As marcas dos produtos ou serviços de uma empresa são omeio pelo qual o público pode diferenciar tais produtos ou serviços,dos demais. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade deuso a empresa perdeu mercado e conseqüentemente o seu valor nomercado.

O sistema de monitoração de marcas e patentes deverá proverinformações decorrentes de leituras detalhadas da RPI, com vistas aencontrar referências às marcas ou patentes da empresa ou colidênciascom elas, de forma que permita à administração tomar as providênci-as cabíveis.

No caso das marcas, o responsável pela sua gestão, necessitapossuir conhecimento profundo, especialmente os quesitos e carac-terísticas de cada uma das fases. Acompanhar uma marca, de formaa proteger o capital intelectual da empresa requer que o responsávelsaiba implementar as providências a serem tomadas em pontos espe-cíficos do processo - o que envolve, muitas vezes, medidas adminis-trativas e até mesmo judiciais com vistas a coibir a invasão do seumercado com produtos de marca semelhante ou idênticas.

PatentesA patente é um documento legal que exprime o vínculo de cria-

ção ou de aperfeiçoamento entre um autor (o inventor) e um objeto.As patentes estão divididas em 3 (três) grupos1. Patente de Invenção: bem imaterial, resultante da ati-

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vidade inventiva, o qual resulta em algo, que pode estar distribuidosnos mais diversos campos da técnica, até então não utilizado ou des-conhecido pelo homem. Pode ser atribuída a um novo produto, ouprocesso de industrialização desse produto, saindo do campo daimaterialidade para o campo da aplicação prática. Privilégio assegu-rado por 20 anos a contar da data de depósito.

2. Modelo de utilidade: É patenteável como modelo deutilidade, todo o objeto de uso prático e que seja suscetível de aplica-ção industrial, resultante do trabalho intelectual do seu criador e queresulte em melhoria funcional. Nem todas as nações adotam estaclassificação em seu código de Propriedade Industrial, encontramoseste dispositivo de proteção na Alemanha, e entre os países que nãoencontramos destacamos a Suíça. Privilégio assegurado por 15 anosa contar da data de depósito.

3. Desenho industrial: No mundo globalizado, uma in-venção pode ser conhecida em qualquer parte do planeta em poucosminutos. Desta forma um desenho que anteriormente se fazia de for-ma artesanal pode ser feito de forma industrial, com uma precisãomilimétrica e o objeto desenhado pode ser industrializado aos mi-lhões. O desenho industrial, concede uma inovação estética ao pro-duto, de modo que este produto possa ser reconhecido pelo compra-dor. Um exemplo são os modelo dos diversos tipos de máquinas delavar roupa, liqüidificadores, ou embalagens descartáveis de bebidas.Estes objetos podem serem reconhecidos pelo público comprador,mais tão somente a forma plástica é passível de proteção. Os puxa-dores de móveis, tapetes, modelos de solados de chinelos e até mes-mo as configurações dos pneus de automóveis são exemplos de de-senho industrial. Privilégio assegurado por 10 anos a contar da datade depósito, renovável por mais três períodos consecutivos de 5 anos.

A patente confere ao inventor uma exclusividade temporáriasobre aquilo que ele inventou ou sobre aquilo que ele aperfeiçoou. Oprazo de exclusividade temporária começa a contar da data em que oinventor faz o depósito da patente, isto é, da entrega ao INPI de umadescrição do que inventou ou do que aperfeiçoou. Uma vez patente-ado ninguém pode produzir o objeto inventado ou introduzir osaperfeiçomentos, sem que o inventor autorize. O inventor faz isso,geralmente, mediante uma remuneração. Desta forma, uma empresanão necessita ter seu laboratório de pesquisas, bastando para tal,acompanhar e adquirir invenções de interesse do seu negócio. Com-prando a patente a empresa fica com o direito de produzir com exclu-sividade o objeto, até que se extinga o privilégio. Vinte anos depois dadata do depósito, a patente cai em domínio público e pode serreproduzida livremente.

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Percebe-se facilmente, deste modo que a monitoração de pa-tentes requer que se:

· verifique o depósito de novas invenções de interesse da em-presa;

· acompanhe as patentes adquiridas pela empresa· acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes

- como queda em domínio público por extinção do prazo ou por irre-gularidade no processo;

· acompanhe a evolução do know-how dos empregados daempresa quanto ao uso e domínio da tecnologia desenvolvida ou ad-quirida.

A patente é, com efeito, muitas vezes, o bem maior e invisívelde uma empresa. Em muitos casos é o seu o seu único patrimônio. Éo caso, por exemplo, de um laboratório de pesquisa que nãocomercializa nenhum produto que tenha o consumidor final como oseu público alvo imediato. Se esta empresa não tiver um sistema deregistro e controle de patentes, o produto dos seus esforços serianulo, já que só o registro de patentes pode demonstrar e provar serela a detentora da invenção.

Assim a empresa necessita acompanhar o processo de regis-tro das suas patentes. Mas só o registro não é o suficiente. Se faz senecessário, também, ter um sistema de acompanhamento das suasinvenções e das invenções dos concorrentes. Um acompanhamentofalho do processo pode fazer com que a patente caia em domíniopúblico, isto é: passe para uma situação que qualquer empresa podereproduzir o objeto patenteado. Ao deixar cair em domínio públicoqualquer patente sobre as quais detenha direito, por ineficiência deacompanhamento de processo, a empresa permite que o seu concor-rente lance produto similar, tirando do seu mercado clientes.

O inverso também é correto, pois, algum concorrente, ao deixarcair em domínio público uma patente, possibilitará que a empresalance produto similar, ampliando mercado

6.3 - Resumo

A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a orga-nização estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e oacervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual. Deve serdada uma importância especial à administração das invenções (pró-prias ou adquiridas) que Zaccarelli (1996) considera um dos fatoresde sucesso da organização.

O sistema de monitoração de patentes deve acompanhar a

102

ocorrência de depósitos de novas invenções de interesse da empre-sa, as patentes adquiridas pela empresa, os eventos especiais daspatentes dos concorrentes - como queda em domínio público porextinção do prazo ou por irregularidade no processo; e a evolução doknow-how dos empregados da empresa quanto ao uso e domínio datecnologia desenvolvida ou adquirida.

O sistema de monitoração de marcas deverá prover informa-ções referentes às marcas próprias ou de concorrentes impedindo ouso inadequado das marcas detidas pela organização

6.4 - Veja se sabe responder


1. Formule o conceito de capital intelectual, por suas própriaspalavras.

2, Por que para Zaccarelli a administração das invenções deti-das pela empresa é um fator de sucesso para ela?

3. Conceitue marca. Recorte um anúncio de um jornal ou revis-ta que contenha uma marca usada por uma empresa. Analise a mar-ca. Ela está associada à empresa ou ao produto?

4. Conceitue patente de invenção. Indique um produto corren-te no mercado que, possivelmente, esteja protegido por patente deinvenção.

5. Indique um produto corrente no mercado que, possivelmente,sua patente tenha caído em domínio público.

6. Indique o nome e endereço de três empresas que poderiamajudar a sua empresa a proteger suas marcas e patentes.

7. Pesquisa de campo. Escolha uma dessas empresas e en-treviste, mesmo por telefone, um Agente da Propriedade Industrial,objetivando saber mais sobre a importância da monitoração de mar-cas e patentes para uma organização. Tal agente pode ilustrar, comum caso concreto o prejuízo que uma monitoração deficiente causoua uma empresa? Identifique o respondente e transcreva as respos-tas. Inquira antes se há alguma objeção à divulgação do nome daempresa em questão.

6.5 - Glossário


103

·Agente da propriedade indistrial: pessoa credenciada peloINPI para transitar junto ao órgão, em assuntos pertinentes a marcase patentes. O credenciamento é conferido após curso feito na Escolade Magistrados do Rio de Janeiro.

· ConhecimentoPNQ (knowledge):É constituído pela tecnologia,pelas políticas, pelos procedimentos, pelas bases de dados e docu-mentos, bem como pelo conjunto de experiências e habilidades daforça de trabalho. É gerado como resultado da análise das informa-ções coletadas pela organização.

· Direito autoral: direito que o criador de obra intelectual temde gozar dos produtos resultantes da reprodução, da execução ou darepresentação de suas próprias criações (Afonso, 1989:6)

· Invenção: Conceito restrito de inovação e um dos fatores desucesso das empresas e que consiste em coisa nova criada, desco-berta ou concebida no campo da ciência ou da tecnologia paraalcançar um dado fim e sobre a qual determinada empresa exercetemporariamente o monopólio da exploração.

· Invenção, Administração da: Gestão dos direitos oriundosdo portfólio das invenções detidas pela empresa com intuitos estraté-gicos

· Invenção desejada: Invenção que o público consumidor al-meja.

· Invenção, Viabilidade de uma: Capacidade da invenção serexecutável, exeqüível, realizável, vencendo as restrições técnicas eas dos ambientes social e empresarial

· Invenção, Monitoração da: subconjunto da monitoração doambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informaçõesnão espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes noque concerne aos assuntos pertinentes às invenções

· Inovação: Mudança qualitativa geralmente de naturezatecnológica que produz melhoria geralmente na função produçãoconduzindo a vantagem competitiva pelo surgimento de novos tiposde produtos ou serviços.

· INPI: Instituto Nacional de Propriedade Industrial.· Logotipo: símbolo constituído por palavra ou grupo de letras,

apresentadas em desenho característico, destinado a funcionar comoelemento de identidade visual de uma empresa, de uma instituição, deum produto, etc.

· Marca: “Uma marca é uma figura, é um símbolo, um sinal, umemblema, um brasão...uma imagem. Existem bons símbolos...como acruz. E outros...como a suástica. É a realidade que lhes dá sentido.Há nos símbolos uma certa dualidade. Eles extraem seus significadosde causas boas ou más. A bandeira é símbolo de um pais. A cruz, um

104

símbolo da religião.” (Paul Rand apud Rabaça e Barbosa, 1987).· Patente de Invenção: bem imaterial, resultante da atividade

inventiva, o qual resulta em algo, que pode estar distribuídos nos maisdiversos campos da técnica, até então não utilizado ou desconhecidopelo homem.

· RPI: Revista da propriedade Insdustrial· Significação: Processo ou ato que une o significado ao

significante. Pelo processo de significação é possível atribuir à ima-gem de um cigarro aceso cortado por uma faixa o significado de “Éproíbido fumar”.

· Signo: Tudo aquilo que, sob certos aspectos e em algumamedida, substitui alguma outra coisa , representando-a para alguém(Charles Peirce apud Rabaça e Barbosa, 1987)

105

capítulo 7Monitoração ambiental

7.1 - Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a des-crever a importância e as características da monitoração ambiental.

7.2 - Monitoração ambientalSumário:7.2.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância7.2.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento7.2.3 - Monitoração da estratégia competitiva7.2.4 - Monitoração da qualidade do negócio7.2.5 - Gestão da monitoração ambiental7.3 - Resumo.7.4 - Veja se sabe responder.7.5 - Glossário

7.2.1 - Monitoração ambiental: conceito eimportância

Nos capítulos precedentes, quanto ao critério Gestão do conhe-cimento e Análise, consideraremos quatro sub-critérios ou itens, asaber:


Nesta seção vamos abordar o conceito e a importância damonitoração ambiental para as organizações, e, na próxima vamosver quais os quesitos que devem ser atendidos para que se considerea monitoração ambiental, excelente.

A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levan-tamento de informações provenientes do ambiente com a qual a or-ganização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades,

106

mudanças culturais, tecnológicas, etc. Moura (1999:31 denomina-ade informação ambiental e considera-a um recurso estratégico degrande importância, na medida em que permite à empresa definir adireção a ser seguida, o mercado foco de atuação, o modo como aempresa se deve relacionar com o mercado, os desejos dos clientes,as ações da concorrência, as restrições impostas pelos governos (fe-deral, estadual e municipal) e as pressões da sociedade, entre outras.E acrescenta que este tipo de informação é o insumo do processo deplanejamento estratégico e a base para definição da estratégia denegócio dos objetivos empresariais e das políticas e diretrizes a se-rem seguidas.

Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve:· Fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, isto

é, a busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas,referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aosassuntos pertinentes às sub-estratégias de posicionamento;

· Fazer a monitoração da estratégia competitiva, isto é, deveocupar-se da busca e seleção de informações, geralmente não es-pontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no queconcerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas

· Fazer a monitoração da qualidade do negócio, isto é, a bus-ca e seleção de informações não espontâneas, referentes às ações ereações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentesà qualidade do negócio

7.2.2 - Monitoração da estratétia de posicionamento

A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca dequalquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte emmaior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia devalor. A organização, através da estratégia de posicionamento mudasua relação com as demais empresas do negócio. Pertence ao esco-po da estratégia de posicionamento tudo aquilo que - dentro do mes-mo negócio - afete oponentes ou concorrentes:

Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmoconsumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de for-necimento;

Oponente é toda a e empresa que opera na mesma cadeia defornecimento não disputando, porém, o mesmo consumidor.

O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca omodo de ação da organização na cadeia de valor e, portanto, não é

107

geralmente percebida pelos clientes. A estratégia de posição (ouestratégia de participação na cadeia de valor) é relevante e exige aindispensável participação da alta administração. Mas a estratégiade posição só tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagemcompetitiva. Em outras palavras: Estratégia de Posicionamento é aforma distinta, em relação aos concorrentes, de uma empresa ocu-par determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vanta-gem competitiva.

A monitoração da estratégia de posicionamento requer o do-mínio de alguns conceitos, dentre eles:

Cadeia de fornecimento

A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadaspela sucessão ou seriação de produtos ou serviços, onde os produtosproduzidos por uma empresa são insumos da empresa seguinte nacadeia.

Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtosvão-se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em con-ta a POSIÇÃO que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especialquanto à distribuição de lucros. Esta é uma informação valioas que osistema de informações necessita disponibilizar. A figura 7.1 mostracomo o valor agregado ocorre ao longo da cadeia.

Figura 7.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $30) re-presenta sempre o total de salários, lucros e impostos. Se (do pontode vista das empresas) se denominar de custos adicionados as somasde salários e impostos, a diferença constitui os lucros das empresasna cadeia. -Como tais lucros estão distribuídos? Esta é uma impor-tante questão que a monitoração da estratégia de posicionamentodeve responder. Fonte: Zaccarelli(1996).

Observar que uma mudança na estratégia de posicionamentopode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lu-cros decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar a ser

108

também intermediário transportador, passando a entregar seu produ-to ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a função do vare-jista, entregando diretamente os produtos ao consumidor.

O exemplo da figura 7.2 mostra o posicionamento de um produ-tor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite.

Figura 7.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leitepode modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo direta-mente para produtor de queijos e para indústria de derivados do leite.Fonte: Zaccarelli (1996).

Para entender a estratégia de posicionamento é preciso levarem conta, também, o conceito de Negócio Padrão: Estrutura de ne-gócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma de-terminada indústria. Daqui se deriva o conceito de Negócio sub-pa-drão: Estrutura de negócio de um pequeno grupo de empresas deuma determinada indústria que difere do negócio padrão em um oumais aspectos.

Através da Estratégia de Posicionamento a empresa foge dascondições-padrão do negócio. No exemplo acima no negócio padrãoo produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se oprodutor de leite em vez de vender para a grande empresa venderdiretamente para o varejo, melhora a sua posição na cadeia - e saidas condições-padrão. Esta mudança afeta sobretudo seu OPONEN-

109

TE - a grande empresa de leite. Zaccarelli afirma que o “oponente éo intermediário que deixou de ser servido”. É possível que tal opo-nente retalie. Observe-se que o Consumidor não reconhece esta “guer-ra”.

As modificações na cadeia de posicionamento podem repre-sentar integração de insumos/produtos que são de dois tipos: verticale horizontal.

A integração vertical consiste na compra de empresas for-necedoras ou empresas clientes.

O objetivo desta integração não é o de reduzir custos - emboraisso possa ocorrer - mas o de obter regularidade, isto é, melhorar aqualidade do negócio. A integração vertical é toda aquela que envol-ve a aquisição (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedorade insumos/produtos. Exemplo disto: fábrica de blocos que adquirefábrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia.

A integração horizontal consiste na ampliação das ativida-des dentro do mesmo ramo. Por exemplo: empresa varejista de ma-terial de construção que vende areia, cal e cimento e adquire umaoutra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.

Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter conceituacluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo,caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condições:

1. concentração geográfica;2. vários tipos de empresas e instituições de apoio na região;3. alta especialização;4. cooperação entre empresas e seus fornecedores;5. aproveitamento de subprodutos;6. reciclagem de materiais;7. muitas empresas do mesmo tipo;8. intensa disputa;9. administração dinâmica e moderna; e10. defasagem tecnológica uniforme

Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos deempresas forma cluster e vão, então, ocorrer duas competições detipos diferentes, porque são baseadas em diferentes vantagens com-petitivas: A) - a competição dentro do cluster entre suas empresas eB) - a competição das empresas do cluster com empresas fora deste.

O monitoramento da estratégia de posicionamento é umsubconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se dabusca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações

110

e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinen-tes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre:

1. alianças estratégicas2. integrações verticais;3. integrações horizontais;4. adaptação;5. cooperação;6. imitação;7. reação;8. controle da cadeia de suprimentos;9. despistamento; e10. agressão.

7.2.3 - Monitoração da estratégia competitiva

A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma PosiçãoCompetitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores,isto é melhorar a situação da empresa, em um determinado momen-to, em relação a seus concorrentes decorrente da análise do perfilcompetitivo.

Os conceitos mínimos associados à estratégia competitiva jáforam formulados em capítulos anteriores.

Ao analisar a estratégia competitiva a Alta Administração deveconsiderar alguns elementos, tais como

- Perfil competitivo que é o conjunto dos fatores decompetitividade de uma empresa, e que sintetiza sua posição compe-titiva.

- Segmento do mercado que é a parte do mercado onde serealiza o conjunto das relações de demanda e oferta de um conjuntodeterminado de produtos ou de serviços

Observar que enquanto na de Posicionamento os termos domi-nantes são NEGÓCIO e CONCORRENTES, na estratégia Compe-titiva são MERCADO e CONSUMIDORES.

A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e sele-ção de informações não espontâneas referentes às ações e reaçõesdos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estra-tégias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo daprópria empresa e dos perfis dos concorrentes.

Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo podeconter meia centena de fatores de competitividade, mas aproximada-

111

mente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competiti-vas. E ilustra o conceito de Perfil Competitivo com um exemplo deuma Pizzaria que considera 1) - atendimento dos garçons; 2 - demorado pedido; 3) - qualidade da pizza; 4) - ambiente; 5) - variedade docardápio; 6) - conservação e limpeza; 7) - localização; 8) - Estacio-namento; e 9) - preço.

Cabe ao sistema de informações a obtenção e constante atuali-zação dos perfis competitivos (da própria empresa e dos principaisconcorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decisões daAlta Administração.

Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo parailustrar a busca de um novo valor por um hotel1, usando os seguinteselementos do produto ou serviço: 1) - instalações de alimentação; 2)- estética arquitetônica; 3) - saguões; 4) - tamanho dos quartos; 5) -disponibilidade dos recepcionistas; 6) - mobília e amenidade nos quartos;7) - qualidade da cama; 8) - higiene; 9) - silêncio do quarto; 10) -preço.

O Perfil Competitivo da própria empresa e das empresas con-correntes, geralmente tem a forma mostrada na figura 7.3.

Figura 7.3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor. São listados oselementos do produto/serviço que podem produzir vantagem competitiva.Fonte: Kim e Mauborgne (adaptado).

1Os autores discutem a estratégia competitiva da Accor que lançou a

Formule 1, uma linha de hotéis econômicos.

112

7.2.4 - Monitoração da qualidade do negócio

A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucessoou de insucesso de uma empresa, determinado pela análise estruturalda indústria, de forma a qualificar o negócio numa escala cujos pon-tos terminais são definidos por mau negócio e bom negócio.

Porter (1991) identificou cinco forças determinantes, cuja atua-ção, em conjunto, resulta em uma mesma base para o nível delucratividade (baixa, média ou alta) das empresas no negócio. Umnegócio ideal seria aquele que apresentasse:

1. altas barreiras para a entrada;2. inexistência de barreiras para a saída;3. pequeno grau de rivalidade,4. inexistência de produtos substitutos;5. maior poder de negociação que os clientes e fornecedo-

res

À análise para verificar a “qualidade de um negócio” Porterdeu o nome de Análise Estrutural da Indústria. Esta análise é umprocedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negócio,com base em cinco forças determinantes que mensuram os compo-nentes de sucesso e de insucesso de um negócio de uma empresa edos seus concorrentes.

O benefício da análise é conhecer quais são os componentes dosucesso ou insucesso do nosso negócio a empresa e para todos osconcorrentes.

Borgatti Neto (2000:43) chama atenção para o fato de que aanálise das cinco forças deve ser independente de fatores de curtoprazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade as causasde cada força.

Para se fazer cuidadosamente uma análise estrutural do negó-cio deve-se avaliar os possíveis componentes de cada uma das cincoforças ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do negócio. Osistema de informações, para possibilitar a análise ambiental quanto àqualidade do negócio, deve prover um conjunto de informações quepodem ser estruturadas em torno de cada um adas cinco forças apon-tadas por Porter.

O conceito de negócio está intimamente relacionado com a in-dústria onde tal negócio se situa. Um bom negócio possibilita quetodas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. Existeuma tendência para que todas as empresas de um negócio tenham omesmo nível de sucesso. Todas as cervejarias de um país, todas as

113

franquias de fast-food, todas as editoras de livros, etc. têmlucratividade semelhante entre si. Isso indica que existemdeterminantes para o sucesso (ou insucesso) que são comuns a todasas empresas do negócio ou ramo industrial. Eles afetam simultanea-mente todas as empresas de um mesmo negócio.

Não se pretende discutir aqui a análise da qualidade do negócio,mas apenas apontar os inúmeros indicadores pertinentes à mesma eque o sistema de informações deve continuamente prover. Amonitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa operaou nos quais pretende entrar, requer informações quanto a:

barreiras (de entrada e de saída)grau de rivalidade,produtos substitutos;poder de negociação (com clientes e com fornecedores)

BarreirasBarreiras são dificuldades que qualquer empresa encontra para

o ingresso ou saída de uma determinada indústria.A existência de barreiras para a entrada dificultam o surgimento

de novos competidores para dividir o mercado, e, portanto, tornam o“negócio bom”. A inexistência de barreiras para a saída, especial-mente nos momentos de crise, facilitam o fechamento de empresas,deixando as remanescentes com a maior fatia do mercado. O fecha-mento de um concorrente facilita a sobrevivência e o sucesso dasempresas que resistiram às dificuldades do mercado

Importância das barreirasAs barreiras de entrada têm uma importância alternativa em

relação às de saída, já que as primeiras são mais importantes nummercado em crescimento e, as últimas, são decisivas num mercadoem crise (Zaccarelli, 1996)

Barreiras de entrada, são as dificuldades para o ingresso deempresas em uma determinada indústria, tais como:

A) tamanho mínimo do empreendimento;B) sofisticação tecnológica;C) identidade da marca;D) reputação da empresa;E) complexidade da distribuição;F) fontes de insumos;G) normas governamentais;H) retaliação esperada;I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor

114

Barreiras de saída são as dificuldades para o encerramentoda empresa em uma determinada indústria, tais como:

A) número de concorrentes no mercado;B) recuperação de investimentos;C) despesas com fechamento;D) restrições legais e sociais;E) Inter-relações estratégicas;F) Barreiras emocionais eG) Alternativas de outros negócios

Rivalidade

É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes disputam pal-mo a palmo sua posição no mercado atual e futuro. O grau de rivali-dade é determinado, principalmente, pelas características da indús-tria, e, em menor grau, pela personalidade dos executivos (Zaccarelli,1996). A rivalidade praticamente não envolve “fatores pessoais” dosexecutivos que comandam as organizações. São os seguintes os fa-tores da rivalidade:

Fatores impessoais:1. Concorrentes todos equilibrados2. Taxa de crescimento do negócio3. Custos fixos relativos4. Excesso crônico de capacidade instalada para o merca-

do5. Diferenciação de produto ou marca;6. Módulo de acréscimo da capacidadeFatores pessoais7. Prestígio das pessoas

Produtos/Serviços Substitutos

O negócio ideal não possui produtos/serviços substitutos, quediminuem o tamanho e a natureza do mercado, dando outras opçõesaos clientes. Um bom produto/serviço substituto pode significar aextinção de todas as empresas, que não se adaptarem no devido pra-zo.

São fatores de substituibilidade:1. Preço relativo / Benefício relativo2. Custo da mudança3. Confiabilidade do substituto4. Propensões emotivas

115

Poder de Negociação

Um maior poder de negociação que os clientes, resulta em bonspreços de venda. Um maior poder de negociação que os fornecedo-res, resulta em bons preços de compra (Zaccarelli, 1996)

Se as empresas de uma indústria não tiverem maior poder denegociação na cadeia de suprimentos, o lucro que poderiam gerar porsua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornece-dores, ou para ambos. São fontes de poder de negociação na comprae na venda:

1. Alternativas para fornecer (para comprar)2. Volume relativo3. Perecibilidade4. Custos de estocagem5. Custos de mudança de fornecedor (ou cliente)6. Disposição para negociar7. Possibilidade de “blefe”8. Margem de negociação na cadeia de valor

7.2.5 - Gestão da monitoração ambiental

Para que a monitoração ambiental, numa organização, sejaconsiderada excelente, ela deve responder adequadamente e em ní-veis elevados ao seguinte conjunto de questões:

A) - Quanto à arquitetura e implementaçãoda monitoração ambiental

· Como são determinadas as necessidades das informações re-ferentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidadedo negócio?

· Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtençãodas informações referentes às estratégias competitiva, deposicionamento e à qualidade do negócio?

· Como as informações referentes às estratégias competitiva,de posicionamento e à qualidade do negócio são utilizadas no plane-jamento estratégico (construção da visão de longo alcance)?

· Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadaspara satisfazer as necessidades dos usuários das informações refe-rentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do

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negócio, no que se refere a confidencialidade, integridade, disponibi-lidade e ao nível de atualização?

B) - Quanto ao ciclo de controleda monitoração ambiental

· Quais são os principais padrões de desempenho adotados nosprocessos de informações referentes às estratégias competitiva, deposicionamento e à qualidade do negócio?

· Quais são os métodos de medição e análise do desempenhodos processos de informações referentes às estratégias competitiva,de posicionamento e à qualidade do negócio?

· Quais os indicadores de desempenho, a freqüência e os res-ponsáveis pelas informações referentes às estratégias competitiva,de posicionamento e à qualidade do negócio?

· Como é assegurada a integridade das informações obtidas?

C) - Quanto ao ciclo de aprendizadoda monitoração ambiental

· Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desem-penho de informações referentes às estratégias competitiva, deposicionamento e à qualidade do negócio?

· Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informaçõesqualitativas, a freqüência e os responsáveis pela avaliação das infor-mações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e àqualidade do negócio?

· Quais foram as principais ações de melhoria e inovaçõesintroduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informaçõesde informações referentes às estratégias competitiva, deposicionamento e à qualidade do negócio?

7.3 - Resumo

A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levan-tamento de informações provenientes do ambiente com a qual a or-ganização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades,mudanças culturais, tecnológicas Zaccarelli (1996) considera que umaorganização deve fazer a monitoração da estratégia de posicionamento,da estratégia competitiva e da qualidade do negócio.

O monitoramento da estratégia de posicionamento ocupa-se dabusca e seleção de informações não espontâneas referentes às açõese reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinen-

117

tes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre:1) -alianças estratégicas; 2) - integrações verticais; 3) - integrações ho-rizontais; 4) - adaptação; 5) - cooperação; 6) - imitação; 7) - reação;8) - controle da cadeia de suprimentos; 9) - despistamento; e 10) -agressão.

A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e sele-ção de informações não espontâneas referentes às ações e reaçõesdos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estra-tégias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo daprópria empresa e dos perfis dos concorrentes.

A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresaopera ou nos quais pretende entrar, requer informações quanto a: 1)-barreiras (de entrada e de saída); 2)- grau de rivalidade; 3) -produtossubstitutos; 4) - poder de negociação (com clientes e com fornecedo-res).



Parte 1:1.Conceitue monitoração ambiental (incluindo os aspectos que

ela abrange).2. Qual o objetivo do monitoramento da estratégia de

posicionamento?3. O que deve ser monitorado no que se refere alianças estraté-

gicas?4. O que deve ser monitorado no que se refere a integrações

verticais?5. O que deve ser monitorado referente a integrações horizon-

tais?Parte 2:6. O que deve ser monitorado com relação a adaptação?7. O que deve ser monitorado em relação a cooperação?8. E em relação a imitação?9. O que deve ser monitorado em relação a reação?10. O que se monitora em relação a controle da cadeia de supri-

mentos?Parte 3:11. O que se monitora em relação a despistamento?12. O que se monitora com relação a agressão?13. Qual o objetivo da monitoração da qualidade dos negócios?

118

14. O que é monitorado quanto a barreiras (de entrada e desaída)?

15. O que é monitorado quanto a rivalidade?16. O que é monitorado quanto a produtos substitutos?17. O que é monitorado quanto a poder de negociação (com

clientes e com fornecedores)?

7.5 - Glossário

·Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o concei-to emitido pelo PNQ, 2001

·Adaptação: Sub-estratégia de posicionamento por meio da quala empresa busca modificar sua forma de atuação para conseguirficar em equilíbrio mais confortável com o ambiente empresarial pelaredução ou eliminação de pontos fracos. Adotando esta sub-estraté-gia a organização despreza a possibilidade da empresa ser inovadoraou permanentemente utilizada. “A empresa busca copiar as inova-ções dos concorrentes para redução ou eliminação de desvantagenscompetitivas” diz Zaccarelli(1996). Frequentemente passa pela có-pia de tecnologias e técnicas de gestão usadas pelos concorrentesmelhor sucedidos.

· Agressão: Sub-estratégia de posicionamento geralmente anti-ética e ilícita que visa prejudicar os competidores para beneficiar-se.Evidentemente a empresa agressora não surge como a autora daagressão. Zaccarelli(1996) afirma ser difícil dar exemplos, sendo sópossível “falar em coincidências” Em certa época apareceramcoliformes fecais em algumas marcas de água mineral engarrafadasnuma região, coincidindo com a inauguração de uma grande plantapara engarrafar água, em outra região. A mosca do chifre, que é umapraga para a pecuária, chegou ao Brasil exatamente como fora “pre-vista” que chegaria. A monitoração da estratégia de posicionamentodeve estar atentas a tais coincidências.

· Análise qualitativa do Perfil Competitivo: Exame das di-ferenças dos fatores de competitividade entre duas ou mais empre-sas, levando em conta a sua diversidade e espécie

· Análise quantitativa do Perfil Competitivo: Exame damagnitude dos fatores de competitividade comuns a duas ou maisempresas

· Arquitetura estratégica: Articulação entre os três níveis deestratégia (corporativa, de posicionamento e competitiva) de forma afacilitar o planejamento e a construção de condições para viabilizar esustentar vantagens competitivas e diferenciais mercadológicos fu-turos.

119

· Concorrência: Empresas que com produtos iguais, semelhantesou substitutos disputam o mesmo mercado.

· Competitivo, Análise do Perfil Competitivo: Exame dasdiferenças qualitativas e quantitativas dos fatores de competitividadede duas ou mais empresas

· Controle da Cadeia de Suprimentos: Sub-estratégiada Estratégia de Posicionamento que busca o controle da cadeia desuprimentos. É uma sub-estratégia anti-ética. A preocupação daempresa é evitar que concorrentes ou oponentes melhorem seuposicionamento no setor.São exemplos desta sub-estratégia a com-pra ou a venda com exclusividade para reduzir a liberdade.

· Cooperação: Sub-estratégia de posicionamento por meio daqual a empresa age para ajudar outras empresas, sem preocupaçãocom retorno financeiro, mas com algum ganho provável e nãomensurável. A ação é aparentemente altruísta e ilógica para quempensa apenas em competição e lucros imediatos. Zaccarelli (1996)afirma que recentemente a sub-estratégia de cooperação entrou emevidência pelo crescimento da terceirização e da compreensão danatureza e da importância dos clusters.

· Despistamento: Sub-estratégia de posicionamento que é pra-ticamente oposta à sub-estratégia de reação dos concorrentes. Nasub-estratégia de despistamento as ferramentas básicas são a con-tra-espionagem, a ação sigilosa e o blefe.

· Espionagem industrial: forma de obter informações não es-pontâneas sobre estratégias de concorrentes, especialmente as liga-das às de posicionamento e competitivas (novos produtos, novos ser-viços, novas instalações).

· Estratégias anti-éticas: As estratégias tais como a de Con-trole da Cadeia de Suprimentos, de despistamento ou de agressão,que, pelas suas características violam princípios éticos universalmen-te aceitos ou mesmo aspectos legais. Embora não sejam “escritas”devem ser conhecidas pelos administradores. Uma postura contráriaseria ingênua. As ações que necessitem ser feitas devem ser cir-cunscritas a um número reduzido e seleto de pessoas. Tais sub-estra-tégias geralmente não são tratadas em livros, salvo por Zaccarelli.Porém nenhum executivo experiente as ignora. Cabe ao sistema demonitoração ambiental dar atenção especial a indícios que possamsignificar possíveis práticas de estratégicas anti-éticas pelos concor-rentes ou oponentes.

· Estratégia de posicionamento: Subconjunto da estratégia econstitui-se na formulação e construção de caminhos para a buscade diferenciais mercadológicos que melhorem o posicionamento daempresa frente à concorrência.

· Estratégia competitiva: busca de uma posição favorável em

120

uma indústria (a arena fundamental onde ocorre a concorrência), comvistas a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra asforças que determinam a concorrêmcia na indústria. (Porter, 1991)

· Imitação: sub-estratégia de posicionamento que requer umaatividade organizada de monitoração caso a empresa não pretendaser inovadora, mas não queira ficar alheia às inovações introduzidaspelos concorrentes. Por meio da monitoração do que os concorren-tes fazem e imitando-os no que couber, a empresa passa a estarentre os primeiros a identificar as inovações bem sucedidas e entreos primeiros a copiá-las para não ficar com desvantagens competiti-vas. É típico desta sub-estratégia a preocupação permanente em sa-ber o que os concorrentes estão fazendo de novo com sucesso.

· Mercado: 1. Espaço fisicamente indeterminado caracteri-zadopor nele se realizar o conjunto das relações de demanda e oferta deprodutos e serviços. 2. Segmento de: Mercado onde se realiza o con-junto das relações de demanda e oferta de um conjunto determinadode produtos ou de serviços

· Monitoração ambiental: Busca e seleção de informações,geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos con-correntes no que concerne aos assuntos pertinentes aos fatores desucesso.

· Monitoração da estratégia competitiva: subconjunto damonitoração do ambiente empresarial que se ocupa da busca e sele-ção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às açõese reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinen-tes às estratégias competitivas.

· Monitoração da estratégia de posicionamento: subconjuntoda monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e sele-ção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às açõese reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinen-tes às estratégias de posicionamento

· Monitoração da qualidade do negócio: Subconjunto damonitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleçãode informações não espontâneas referentes às ações e reações dosconcorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à qualidadedo negócio

· Negócio: Conjunto de empresas que constituem um mesmoramo industrial ou comercial

· Negócio, Estrutura de: Componentes positivos e negativosque afetam a qualidade do negócio e que são genericamente perti-nentes às empresas que constituem tal negócio

· Negócio padrão: Estrutura de negócio típica ou dominantede um grupo de empresas ou de uma determinada indústria

· Negócio sub-padrão: Estrutura de negócio de um pequeno

121

grupo de empresas de uma determinada indústria que difere donegócio padrão em um ou mais aspectos.

· Negócio, Política do: Um dos fatores de sucesso que buscamelhorar a estrutura do negócio através da atuação, geralmente decunho político, desenvolvida por órgãos representantes da índústriaou do setor.

· Negócio, Qualidade do: Nível da potencialidade de sucessoou de insucesso de uma empresa, determinado pela análise estruturalda indústria, de forma a qualificar o negócio numa escala cujos pon-tos terminais são definidos por mau negócio e bom negócio.

· Negócios parentes: Negócios que têm em comum as mes-mas fontes de vantagens competitivas

· Perfil competitivo: Conjunto dos fatores de competitividadede uma empresa, e que sintetiza sua posição competitiva.

· Políticas: regras claras a respeito de critérios usados nas de-cisões da empresa sobre assuntos como: finanças, pessoal, qualida-de, meio ambiente.

· Posição, Vantagem de: Benefício, decorrente deposicionamento estratégico, que a empresa tem em relação ao negó-cio padrão, que torna a empresa mais forte ou menos fraca do que osconcorrentes.

· Posicionamento: Diferencial mercadológico, positivo ou ne-gativo, frente aos concorrentes e oponentes, e que determina aposição competitiva da empresa.

· Reação: sub-estratégia de posicionamento fundamentada napré-decisão de agir em função do que os competidores fazem ou têmplanos de fazer. Zaccarelli (1996) afirma que ela é típica das empre-sas que têm uma posição muito boa em relação à concorrência. Porisso, essas empresas colocam-se como vigilantes dos movimentosestratégicos das concorrentes, para reagir, anulando ou compensan-do os efeitos da estratégia dos adversários. Basicamente, esta sub-estratégia necessita contar com uma intensa e eficiente espionagemempresarial para perceber a estratégia de qualquer competidor, omais cedo possível. O líder deve seguir o segundo colocado.

· Segmento de Mercado: Mercado onde se realiza o conjuntodas relações de demanda e oferta de um conjunto determinado deprodutos ou de serviços

· Vantagem organizacional: 1. Benefício ou ganho derivadode qualquer outra estratégia, que não a competitiva; 2. Ganho deriva-do das estratégias corporativa, de posicionamento, da política do ne-gócio, da funcionalidade interna, que beneficia qualquer parte inte-ressada exceto o consumidor; 3. Qualquer tipo de vantagem, obtidapela empresa, que não seja, entretanto, reconhecida pelos clientes ouconsumidores

123

capítulo 8Análise crítica do desempenho global

8.1 - Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a apon-tar os aspectos mais relevantes associados à análise crítica do de-sempenho global da organização e a descrever as etapas principaispara a construção de um sistema de indicadores.

8.2 - Análise crítica do desempenho globalSumário:8.2.1 - Análise crítica do desempenho global da organização8.2.2 - Resultados da organização8.2.3 - Sistema de indicadores8.3 - Resumo.8.4 - Veja se sabe responder.8.5 - Glossário

8.2.1 - Análise crítica do desempenho global da organização

Nos capítulos precedentes, quanto ao critério Gestão do conhe-cimento e Análise, consideraremos quatro sub-critérios ou itens, asaber:


Nesta seção vamos abordar a análise crítica do desempenhoglobal e fazer uma abordagem prelimiinar a conjuntos de indicadores.

Este sub-critério considera a análise do desempenho global daorganização e não o acompanhamento das atividades, processos esistemas rotineiros.

As análises do desempenho dos processos relativos ao produto,de apoio e de gestão não fazem parte do escopo do presente sub-critério.

Este sub-critério ocupa-se da forma como é analisado critica-

124

mente o desempenho global da organização, isto é a avaliação doprogresso em relação às estratégias, planos e metas, apoiar a tomadade decisão e permitir a correção de rumos e a identificação de opor-tunidades para melhoria ou inovação.

Para que a análise crítica do desempenho global da orga-nização, seja considerada excelente, ela deve responder adequada-mente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:

A) - Quanto à arquitetura e implementaçãoda análise crítica do desempenho global da organização

· Como é analisado criticamente o desempenho global da orga-nização em relação às estratégias, aos objetivos e aos planos?

· Quais são os indicadores de desempenho, as informações qua-litativas, as informações comparativas e/ou as variáveis do ambienteexterno que fazem parte da análise crítica do desempenho global?

· Como os fatores que afetam o desempenho global são investi-gados?

· Como são elaborados os planos de ações corretivas e preven-tivas?

· Como as conclusões da análise do desempenho global, incluin-do-se os planos de ação e de melhoria, são comunicados às partesinteressadas?

· Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principaisprocessos da análise crítica do desempenho?

· Quais são os principais padrões de desempenho adotados nosprocessos referentes à análise de desempenho global da organiza-ção?

B) - Quanto ao ciclo de controleda análise crítica do desempenho global da organização

· Quais são os métodos de medição e análise do desempenhodos processos referentes à análise crítica do desempenho?

· Quais são os indicadores de desempenho, a freqüência e osresponsáveis pela medição e pela análise?

· Quais foram as principais ações corretivas e preventivasimplementadas em decorrência das análises do desempenho?

C) - Quanto ao ciclo de aprendizadoda análise crítica do desempenho global da organização

125

· Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desem-penho referentes ao ciclo de aprendizado?

· Quais foram as principais ações de melhoria e inovaçõesintroduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informaçõescomparativas pertinentes?

8.2.2 - Resultados da organização1

Já vimos que o PNQ possui um modelo que é útil para avalia-ção, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização. Vimosque tal modelo faz uso de sete critérios para avaliar a excelênciaadministrativa de uma organização:

1. Liderança e Gestão das Finanças2. Estratégias e Planos de ação3. Gestão dos Clientes e Sociedade4. Gestão do Conhecimento e Análise5. Gestão das Pessoas6. Gestão dos Processos e Fornecedores7. Resultados da Organização.

O quarto critério de excelência (Gestão do Conhecimento eAnálise) já foi objeto de estudo nesta obra. Nesta seção serão abor-dados alguns aspectos referentes ao sétimo critério que possui rela-ção muito estreita e direta com a gestão do conhecimento e análise.

Para o PNQ o critério Resultados da Organização examina aevolução do desempenho da organização em relação à situação fi-nanceira, aos clientes, à sociedade, aos processos, aos fornecedores,às pessoas e ao ambiente organizacional. Isto é: o critério, na suaessência, verifica se a organização produziu resultados. Tal observa-ção é feita por meio da evolução de indicadores.

O sistema de informações não cuida intrinsicamente da análisedos resultados da organização - mas sim, de prover métodos,dados e informações que possibilitem a análise crítica do desempe-nho da organização.

Nesta seção vamos abordar os tipos de indicadores que umaorganização deve ter e que devem ser, portanto, de interesse dosistema de informações. Considerando que a maioria das organiza-ções possuem fins lucrativos, indicadores pertinentes aos resultadoseconômicos são abordados aqui.

1 Texto elaborado com base no PNQ 2001.

126

8.2.2.1 - Resultados financeiros

O sistema de informações deve prover os resultados dos princi-pais indicadores de desempenho relativos à situação financeira daorganização, incluindo as metas estabelecidas e as informações com-parativas pertinentes.

Caso a organização possua duas ou mais unidades, o sistema deinformações deve considerar cada unidade separadamente e o con-junto de todas, consolidando os resultados. No caso de unidade autô-noma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somenteno nível corporativo, a sua contribuição individual para o resultado dacorporação deve ser demonstrada.

O sistema de informações deve prover indicadoresdirecionadores, tais como: Margem Bruta e Geração de Caixa e osindicadores resultantes, tais como: Rentabilidade sobre o PatrimônioLíquido, Valor Econômico Agregado (EVA), Liquidez Corrente eCrescimento da Receita.

8.2.2.2 - Resultados relativos aos clientes e àsociedade

O sistema de informações deve considerar indicadores refe-rentes aos resultados relativos aos clientes, aos mercados e à socie-dade, incluindo as metas estabelecidas e as informações comparati-vas pertinentes. Especialmente devem ser considerados os seguintestópicos:

A) - Resultados relativos aos clientes e aos mercados

Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devempossibilitar que se estabeleçam os níveis correntes e as tendênciasdos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, in-cluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metasestabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indica-dores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões dedesempenho. Os relatórios podem ser estratificados por resultadospor grupos de clientes, segmentos de mercado e/ou tipos de produtos.

Tais indicadores devem permitir que seja possível explicar resu-

127

midamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecen-do as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das me-tas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

Desta forma devem ser incluídos neste item, no que se refereaos clientes e aos mercados, os indicadores direcionadores, tais como:Reclamações, Devoluções, Valor Relativo do Produto, Número deClientes Visitados e Número de Inserções na Mídia e os indicadoresresultantes, tais como: Participação no Mercado, Imagem, Conheci-mento da Marca, Fidelidade dos Clientes, Insatisfação do Cliente eSatisfação dos Clientes.

B) - Resultados relativos à sociedade

Os indicadores relativos à sociedade devem permitir estabele-cer os níveis correntes e as tendências de parâmetros referentes àsociedade, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, asmetas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e osindicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrõesde desempenho.

Tais indicadores devem permitir que sejam explicados resumi-damente os resultados apresentados e esclarecidas eventuais ten-dências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis dedesempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

No que se refere à sociedade, devem ser incluídos os indicado-res direcionadores, tais como: Investimento em atividades sociais,Investimento em gestão ambiental e Passivo ambiental e os indicado-res resultantes, tais como: Imagem pública, Custo Ambiental e Custosocial.

8.2.2.3 - Resultados relativos aos processos efornecedores

Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores de-vem permitir a análise dos desempenhos relativos aos produtos, aosprocessos e aos fornecedores, incluindo as metas estabelecidas e asinformações comparativas pertinentes, devendo conter, pelo menos,os seguintes tópicos:

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A) - Resultados relativos aos produtos e aos processos

Indicadores capazes de proporcionar uma análise dos níveisatuais e as tendências dos produtos e dos processos, incluindo osindicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, asinformações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados paraavaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho.

Tais indicadores devem possibilitar que se explique resumida-mente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo aseventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e osníveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos resul-tados dos produtos, aos processos relativos ao produto e aos proces-sos de apoio, incluindo os indicadores direcionadores, tais como: Con-formidade de projeto, Geração de idéias de novos produtos, Homolo-gação de novos produtos, conformidade dos processos, desperdício eflexibilidade e os indicadores resultantes, tais como: Conformidadedos produtos, Confiabilidade dos produtos, Tempo para recuperar oinvestimento em novos produtos e Receita proveniente de novos pro-dutos.

B) - Resultados relativos aos fornecedores

Os indicadores referentes aos fornecedores devem permitirestabelecer os níveis atuais e as tendências relativos aos fornecedo-res, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metasestabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indica-dores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões dedesempenho.

Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se expliqueresumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventu-ais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveisde desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

No que se refere aos processos relativos aos fornecedores,devem ser incluídos os indicadores direcionadores, tais como: Eficá-cia do sistema de avaliação de fornecedores e relacionamento comfornecedores e os indicadores resultantes, tais como: Qualidade dosprodutos e serviços fornecidos e Produtividade das aquisições.

129

8.2.2.4 - Resultados relativos às pessoas e aoambiente organizacional

Os indicadores relativos às pessoas e ao ambiente organizacionaldevem permitir a análise de desempenho relativos às pessoas e aoambiente organizacional, incluindo as metas estabelecidas e as infor-mações comparativas pertinentes. Os seguintes tópicos devem serconsiderados:

A) - Resultados relativos às pessoas

Indicadores capazes de se estabelecer os níveis atuais e as ten-dências relativos às pessoas, incluindo os indicadores resultantes edirecionadores, as metas estabelecidas, as informações comparati-vas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas degestão e os padrões de desempenho.

Os indicadores devem permitir que se explique resumidamenteos resultados apresentados, esclarecendo as eventuais tendênciasadversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempe-nho abaixo dos referenciais escolhidos.

Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais como:Eficácia do treinamento, Volume de treinamento, Avanço na carreira,Segurança no trabalho e Rotatividade e os indicadores resultantes,tais como: Satisfação das pessoas, Competências do pessoal e Nívelde retenção de talentos.

B) - Resultados relativos ao ambiente organizacional

O conjunto de indicadores referentes ao ambiente organizacionaldeve permitir que se estabeleçam os níveis atuais e as tendênciasrelativos ao ambiente organizacional, incluindo os indicadores resul-tantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações com-parativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práti-cas de gestão e os padrões de desempenho.

Tais indicadores devem possibilitar que se explique os resulta-dos dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendên-cias adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desem-penho abaixo dos referenciais escolhidos.

No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser inclu-

130

ídos os indicadores direcionadores, tais como: Habilidade dos líderese os indicadores resultantes, tais como: Satisfação com a liderança eGrau de implementação das estratégias.

8.2.3 - Sistema de indicadores

Embora o sistema de informações deve prover indicadores,Muscat (1994) afirma que é preciso identificar quais são as medidasmais importantes a serem feitas. E isso depende de objetivos e me-tas. E continua:

E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode ser necessá-rio redefinir o conjunto de indicadores quando o contexto de opera-ção se altera. Em síntese, cada empresa terá que realizar as medidasmais adequadas à sua situação e à sua visão de futuro2 .

Para projetar um sistema de indicadores Muscat(1994) reco-menda as seguintes etapas:

1. Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingirem certo prazo, como lucro e fatia do mercado;

2. Conhecer a estratégia competitiva (definida após o es-tudo do ambiente competitivo, da análise das competências existen-tes na organização e tendo em consideração o estilo empresarial3)

3. Fixar as características fundamentais que o produto daempresa deve apresentar para ter sucesso na competição com ou-tros produtos4;

4. Definir os fatores críticos de sucesso -os aspectos emque a empresa deverá, necessariamente, ter bom resultado para quea estratégia competitiva seja eficaz5;

5. Identificar as variáveis que permitam medir os resulta-dos em termos dos fatores críticos do sucesso. (Tais variáveis cons-tituem os indicadores básicos para a organização)

6. Os indicadores básicos são em seguida desdobradospara serem considerados pela organização toda de forma alinhada.(Após esta fase, estará projetado o sistema).

2 Destacamos para ressaltar mais uma vez o vínculo do sistema de informações coma visão de futuro.3Administração mais proativa ou mais reativa, caracterizando um certo estilo gerencial.4Trata-se de um desdobramento da vantagem competitiva.5Os fatores críticos de sucesso podem ser consideradas as fontes fundamentais ou asarmas principais para que a vantagem competitiva seja obtida.

131

Um projeto para projetar e implantar o sistema de indicadores,conforme Muscat, pode ser visto na figura 8.1.

Cabe observar que um sistema de indicadores coerente derivados objetivos que a organização pretende atingir - e tais objetivos, alongo prazo são expressos adequadamente pela visão de futuro. Nãohá, portanto, como projetar um sistema de indicadores coerente sese não souber derivar os mesmos da visão de futuro.

Infelizmente a visão de futuro nem sempre é, em muitas orga-nizações, expressa de forma quantitativa ou num formato que se apro-xime de um perfil organizacional. Assim, é vital que o Administradordo Sistema de Informações ou responsável pela Gestão do Conheci-mento estruture a visão do futuro da organização de forma adequadaa dela poder derivar e construir o adequado sistema de indicadores.

Isso será objeto de estudo nos próximos volumes.

Figura 8.1: Etapas principais requeridas para a implantação de umsistema de indicadores (adaptado de Muscat, 1994)

132

8.3 - Resumo.

Neste capítulo foram apresentadas algumas características as-sociadas à análise crítica do desempenho global da organização, res-saltando-se que o sistema de informações não cuida intrinsicamenteda análise dos resultados da organização - mas sim, de prover mé-todos, dados e informações que possibilitem a análise crítica dodesempenho da organização.

Desta forma o sistema de informações deve produzir indicado-res que possibilitem a análise dos resultados da organização. Taisindicadores são relativos: a) à satisfação dos clientes e do mercado;b) aos resultados financeiros; c) às pessoas; d) aos fornecedores; ee) aos produtos e aos processos organizacionais.

O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um con-junto de etapas que se iniciam com a visão de futuro da organizacão.



1. Indique dois pontos que considera importante, na análise crí-tica do desempenho global da organização, quanto à arquitetura eimplementação.

2. Indique dois pontos que considera importante, na análise crí-tica do desempenho global da organização, quanto ao ciclo de contro-le.

3. Indique dois pontos que considera importante, na análise crí-tica do desempenho global da organização, quanto ao ciclo de apren-dizado.

4. Mencione quatro indicadores relativos à satisfação dos cli-entes e do mercado

5. Mencione quatro indicadores relativos aos resultados finan-ceiros

6. Mencione quatro indicadores relativos às pessoas7. Mencione quatro indicadores relativos aos fornecedores8. Mencione quatro indicadores relativos aos produtos e aos

processos organizacionais.9. Por que ao se projetar um sistema de indicadores é necessá-

rio conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certoprazo?

10. Qual a importância de se conhecer a estratégia competitivapara se definir o sistema de indicadores?

133

11. Muscat(1994) recomenda uma etapa na construção do sis-tema de indicadores, na qual se deve fixar as características funda-mentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucessona competição com outros produtos. Por quê?

12. O que são fatores críticos de sucesso?13. O que Muscat considera como sendo indicadores básicos?

8.5 - Glossário

·Eficácia, Indicadores de: indicadores que medem o grau emque as exigências dos clientes estão sendo atendidas pelos proces-sos.

· Eficiência, Indicadores de: indicadores que medem o nívelde recursos empregados em um processo para atender aos requisitosdos clientes.

· Estratégia: caminho ou maneira estabelecida e adequada paraalcançar os resultados da empresa, representados por seus objetivos,desafios e metas.

· Fatores críticos de sucesso: os poucos fatores que devemser atendidos (mesmo em detrimento de outros) para que os objetivosempresariais sejam alcançados (Rockart, 1979)

· Metas: quantificação dos objetivos; quantificação dos resul-tados esperados.

· Processo: conjunto de recursos e atividades inter-relaciona-das que transformam insumos em produtos.

· Requisitos: necessidades básicas dos clientes

135

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índice remissivo

ação administrativa 18ação estratégica 56Accor 111ações operacionais 16adaptação 76,111Administrador de sistemas 15,16,24administrador sênior 40,42administradores 18Agente da propriedade industrial 98,102agressão 110,117,118análise crítica do desempenho global 13,85,86,123análise da informação 40análise das cinco forças 112análise estrutural da indústria 112analistas de negócios 68analistas de sistemas 78Ansoff, Igor 50aplicativos 27,30,43aprendizado 33-34, 83-84armas da competição 33,35,36arquitetura 74arquitetura do processo 87arquitetura estratégica 118arranjo 26assimilar 26assistência 32,55,56atitude 26atualidade 22automatização de escritórios 67autoridade 18,43Balanced Scorecard 12banco de dados 43barreiras 112barreiras de entrada 113base de dados 29benchmarking 13,92,94Bertalanffy 27Borgatti Neto 50,112Bowdith e Buono 26

140

brand name 99CAD 79cadeia de valor 53,106,115CAM 79campos da competição 33,72canais de comunicação 20capital intelectual 87,95CASE, ferramentas 75Castro, Eudes L. IV, 95causas 17centros de decisão 20ciclo de aprendizado 87,90,92,98,116,124,132ciclo de controle 87,90,92,98,116,124,132círculos de controle da qualidade 36cliente 12cluster 109CNC 79código de programas 77Código de propriedade Industrial 100coincidências 118coleta 40comparação com as melhores práticas 92competitividade 39,54comunicação 20,40comunicações 20comunidade 18,55concorrência 12,29,40,41concorrente 47,88,101,113confiabilidade 22confidencialidade 88conhecimento 39,41,66,80,83,84,96,125consumidor 31,43,101Contador 32contramedidas 17controle 24,42,66,70,92cooperação 109,117,119Cornella 32corporação 62correio eletrônico 89Craig e Grant 50critérios de escolha 32cultura 15cultura da informação 15,19,20,24cultura da informação adequada à empresa 15

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cultura da informação, tipos da 14cultura de TQM 21cultura organizacional 19,20,43curva de aprendizagem 67custo 30,55,67,39dados 18,24,27,40,43,63,81,96Datasul 72decisões estratégicas 57decisões estruturadas 64Deming 85desdobramento de metas 15desempenho 66desempenho global 91,95,123Desenho industrial 100despistamento 110,119diferencial mercadológico 102direito autoral 103disseminar a informação 12disponibilidade 20,88DNC 79donos da empresa 54efetividade 15,18eficácia 55eficaz 19eficiência 27,55EIS. Ver SIEempowerment 36Enterprise Resource Planning. Ver ERPERP 61,72,69,79escala 38,44,112,121espionagem industrial 119ESS. Ver SAEestilo empresarial 130estratégia 30,38,50,93,106estratégia anti-ética 119estratégia competitiva 51,55,56,106estratégia corporativa 51,55,56estratégia de marketing 59estratégia de negócio 58estratégia de posicionamento 51,55,106,107,116estratégia funcional 50estratégia operacional 58estratégia, conceito de 45estudo de caso 25,42

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excelência 84,86fatores críticos de sucesso 32,130,133fatores de competitividade 57,110fatores de sucesso 96,103fatores impessoais 114fatores pessoais 114fatores-chave de sucesso 29Feliciano e Shimizu 43ferramentas analíticas 81ferramentas técnicas 21Finkelstein, Clive 77flexibilidade 65foco no cliente 20fontes da vantagem competitiva 29fontes de informação 19fórmula competitiva 30Formule 1 111fracassos e êxitos, aprender com 24funcionalidade interna 55,56,61,73,83,89,121ganhos de escala 67gestão das informações 88,95Gestão de Recursos de Informação. Ver GRIgestão do conhecimento e análise 86gestão integrada da informação 39gestão sistêmica 55Gilbert 29,40GRI 39grupo de informação 29hardware 18Hronec 37identidade da marca 113identificar problemas 22imagem 55,103imagem cívica 32,55imitação 110,117impacto da tecnologia 67implementação do processo 87indicadores 66,86,93,98indicadores compostos 133indicadores de eficácia 133indicadores de eficiência 133indicadores direcionadores 93,126indicadores específicos 93indicadores globais 93

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indicadores resultantes 93indicadores simples 93indústria 108,112influência 93informação 29informação ambiental 106informação competitiva 29,30,41informação estruturada 64informação operativa 29,40,44informação ótima 15informações comparativas 86,87,91informações gerenciais e operacionais 61informações qualitativas 91informática 67informática competitiva 69Information Resource Managemento. Ver IRMinovação 96,100,124INPI 98integração 70,76integração horizontal 109integração vertical 109integridade das informações 90,116invenção desejada 103invenção, Administração da 103invenção, Viabilidade de uma 103invenções 96invenções, portfólio das 97inventor 99IRM 32Kahn, Robert 27Kalecki 46Kaplan e Norton 37Katz, Daniel 27Kin e Mauborgne 111Levitt, Theodor 58líder 121Likert, escala tipo 44linguagem de computador 75linguagens de quarta geração 77lobbies 53locus da vantagem competitiva 31logomarca 99logotipo 99,103lucro 43

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macrocampos 32Malcolm Baldrige, Prêmio 84manutenção do sistema de informações 74marca 99marca corporativa 99marcas e patentes 99Marchand 19,39Marx 46McGee e Prusak 44meio-ambiente 18meios 18Meireles, Manuel 33,37,72mercado 106,126meta de sobrevivência 15metas 126missão 50modelagem de dados 75modelo de utilidade 100modelos intelectuais 39modelos mentais 66módulos 70Moitinho 27monitoração ambiental 86,105,115monitoração da estratégia competitiva 105,110monitoração da estratégia de posicionamento 105monitoração da invenção 86monitoração da qualidade do negócio 106monopólio temporário 96Morgan, Gareth 24Moura 106multimidia 20Muscat 130Nanini, Umberto IV, 61necessidade de informações 17,62negócio 100negócio ideal 112,114negócio padrão 108,120negócio sub-padrão 120negócio, política do 121negócio, qualidade do 121negócios parentes 121níveis de estratégia 50Nolan e Croson 72normas 70

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novo negócio 52objetivos 11objetivos estratégicos 58Ohmae, Kenichi 50operador 16oponentes 52,106organização de dados 63O’Shaugnessy 20pacote de sistema 80pacotes de gestão empresarial 72parametrização 70,71patente de invenção 99PDI 15PEI 15Peirce, Charles 104peopleware 18percepção 26perfil competitivo 57,110perfil competitivo, Análise do 118perfil organizacional 46,47,49Peters, Tom 85

planejamento estratégico 58,78 planejamento estratégico da informação 78 Planejamento estratégico da informação. Ver PEI

Plano Diretor de Informática. Ver PDIPlano estrtégico corporativo 17PNQ 11,27,57,79,83,95,118,125poder de negociação 112política do negócio 54políticas 68Porter, Michael 50posição, vantagem de 121posicionamento 110prazo 54precisão 22prestadios 38princípios de gestão 84problemas estratégicos 54processamento 63processamento em batch 79processamento on-line 80processo de informação estratégica 40processos 12,22,41produto 53

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projeções 71projeto 26,32,62,128prototipação 75qualidade total 21,42Rabaça e Barbosa 99Rand, Paul 99reação 121realidade 46redes de computadores 20referelcial teórico 46referencial de excelência 83relatórios 64,74remuneração 21requisitos dos clientes 133responsabilidade 18resultados da organização 125resultados financeiros 126resultados relativos aos clientes e à sociedade 126resultados relativos aos processos e fornecedores 127resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional

129retaliação 52,113risco 45,57rivalidade 112robótica 67Rockart 133rol das 54 armas 34RPI 98RSI 52SAD 61SAE 61SAP 68Sashkin e Kiser 21SE 63segmento do mercado 110Senge, Peter 85SGB 80SI 18,66,73,76SI, tipos de 16SIE 66SIG 61,63significação 104signo 104Simon, Herbert 27

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sistema 62sistema de indicadores 130Sistema de Informação. Ver SIsistema de informações comparativas 87Sistema de Informações gerenciais. Ver SIGsistema de informações internas 87sistema de processamento de dados 63sistemas competitivos 83Sistemas de Apoio a Decisões. Ver SADSistemas de Apoio a Executivos. Ver SAEsistemas de escritórios 65sistemas de planejamento de controle 65Sistemas de Relatórios Gerenciais. Ver SRGSistemas Especialistas. Ver SEsistemas integrados 66sistemas operativos 83Sistemas transacionais. Ver STsobrevivência 15sobrevivência, metas de 15software 18Somerville e Mroz 84SRG 63SSD 81SSE 81ST 63subsistema de decisões 20sucesso 45,88,114Sullivan 67Symnetics B.P. 72Synnott 39Synot e Gruber 39Taylor 22,39tecnologia 12tecnologia da informação. Ver TItendências econômicas 45teoria dos sistemas 19tética 45TI 70,72,81top/down 38transação 63transmissão de dados 71Tregoe 46UEN 58uso da informação 11

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usuários 24usuários da informação 81utilização da informação 34valume de transações 63Vantagem competitiva. Ver VCvantagem organizacional 121VC 29,30,31,33,41,42,54,59,61,72,103,11visão 38,45,48,51,61,74,78,115,131visão de futuro. Ver visãoZaccarelli

30,50,52,54,59,89,96,98,102,107,108,113,116,118,121

Sistemas de Informação - Manuel Meireles

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