Sistemas de Produção

1

Gestão de Operações

CAP 02:Enfoque Sistêmico do Processo Produtivo e a

Função Produção

CAP 02: Enfoque Sistêmico e Função Produção

•Objetivos de Aprendizado- O que é um sistema

- O sistema de transformação da AP

- A hierarquia do sistema de produção

- A proteção para o sistema de produção

- Tipos de operação de produção

• Bibliografia- SLACK, cap. 1

• Estudo de Caso- “Uma viagem de negócios à Bruxelas”

O que é um Sistema?

“Um sistema é um grupo de componentes inter-relacionados que trabalham com um objetivo comum”

Componentes de um Sistema

InputsInputs OutputsOutputsTransformaçãoTransformação

Controle

FeedbackFeedback


•Entradas (insumos)“envolve a captação e reunião dos elementos que entram no sistema para serem processados”

•Processamento (transformação)“envolve processos de transformação que convertem os insumos (entrada) em produtos (saídas)”

•Saídas (resultados)“envolve a transferência de elementos produzidos por um processo de transformação até seu destino final”


•Feedback (medidas de desempenho)“envolve os dados obtidos sobre o desempenho de um sistema”

•Controle (avaliação)“envolve a monitoração do feedback para determinar se um sistema está atingindo seus padrões de desempenho”

•Controle (correção)“envolve os ajustes necessários para que o sistema realize sua meta”

A empresa como um Sistema

O que faz um Sistema?

“Um sistema recebe insumos e produz resultados através de um processo organizado de transformação”

FORNECEDORES

C LIENTES

PRODUCÃO

MARKETINGLOGÍSTICAPROG.

COMPRAS

DEMANDA

PREVISÃO DE VENDAS

PLANEJ.PRODUÇÃO

FLUXO DE INFORMAÇÃO

FLUXO DE MATERIAIS

Sistema de Atendimento ao Cliente: Processo

PRAZO

QUALIDADE

QUANTIDADE

PRECO

Atendimento ao Cliente: Objetivos Comuns

CLIENTEFORNECEDORES

O Sistema de Operações

FLUXO FÍSICO

FLUXO INFORMACÃO

MATERIAIS PRODUCÀO PRODUTOSLOGÍSTICA

SUPRIMENTOS LOGÍSTICA

ABASTECIMETOLOGÍSTICA

DISTRIBUICÃO

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

O Sistema de Transformação

INPUTPROCESSO DE

TRANSFORMACÃOOUTPUT

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE EXTERNO

O Sistema de Transformação

RECURSOS ENTRADA

TRANSFORMADOSTRANSFORMADOS

RECURSOS ENTRADA

TRANSFORMACÃOTRANSFORMACÃO

MATERIAISINFORMACÃO

CONSUMIDORES

INSTALACÕESEQUIPAMENTOS

PESSOAL

INPUTPROCESSO DE

TRANSFORMACÃO

BENS

SERVICOS

OUTPUT

O Sistema de Transformação: Exemplos

OPERACÃORECURSOS

INPUTPROCESSO

TRANSFORMACÀO

SAÍDAS

OUTPUTS

LINHA

AÉREA

- AVIÕES- PILOTOS E EQUIPE

- PASSAGEM E CARGA- COMBUSTÍVEL

TRANSPORTAR PASSAGEIROS E CARGAS

PASSAGEIROS E CARGAS TRANSPORTADOS

FABRICANTE COMIDA

CONGELADA

- COMIDA FRESCA- OPERADORES

- CONGELADORES- GAZ

PREPARAR E CONGELAR A COMIDA

COMIDA CONGELADA

Inputs: Recursos

•Recursos Transformados“Sofrem ação de transformação”

- Materiais, informações e consumidores

•Recursos Transformadores “Agem sobre os recursos transformados”

- Instalações, equipamentos e pessoal

Inputs I Transformação

“O processo de transformação está ligado à natureza dos recursos transformados”

• Exemplos- Processadores de materiais

Manufaturas, varejistas, transporte, etc.

- Processadores de informação Contadores, bancos, telecomunicações, etc.

- Processadores de consumidores Cabeleireiros, hotéis, médicos, etc.

Inputs I Transformação

MANUFATURA SERVICOSINFORMACÃO

TRANSFOMA MATERIAIS EM

PRODUTOS ACABADOS

TRANSFOMA O CONTEÚDO E

DISPONIBILIDADE DA INFORMACÃO

TRANSFORMA O ESTADO DE

SATISFACÀO DO CONSUMIDOR

Transformação

•Materiais“Suas propriedades físicas são transformadas ou seu local é alterado”

• Informações“Seu conteúdo é transformado”

•Consumidores “Seu estado de satisfação é transformado por ação física ou psicológica”

Transformação

PROCESSO PROCESSAMENTO TRANSFORMAÇÃO

MANUFATURA

Materiais

Propriedades Físicas

VAREJO Posse

PORTO Localização

ARMAZÉNS Estocagem/Acomodação

CONSULTORIA

Informações

Posse

BIBLIOTECA Estocagem/Acomodação

TELECOM Localização

BANCO Propriedades Informativas

HOSPITAL

Consumidores

Estado Fisiológico

CABELEIREIRO Propriedades Físicas

TAXI Localização

TEATRO Estado Psicológico

Transformação T Output

“O propósito do processo de transformação é converter os recursos de entrada (inputs) em bens físicos e/ou serviços (outputs)”

Output: Bens Manufaturados & Serviços

CARACTERÍSTICACARACTERÍSTICA BENSBENS SERVIÇOSSERVIÇOS

TANGIBILIDADE SIM NÃO

ESTOCABILIDADE SIM NÃO

TRANSPORTABILIDADE SIM NÃO

SIMULTANEIDADE NÃO SIM

CONTATO NÃO SIM

QUALIDADE AVALIAÇÃO FÍSICA JULGAMENTO

“A maioria das operações produz tanto produtos como serviços”

Output: Bens Manufaturados & Serviços

A Hierarquia da Produção

•Operação global: MacrossistemaFornecedor F Produção Cliente

• Operação local: Microssistema:- Existência de fornecedores internos e clientes

- Cada microoperacão é uma fornecedora e consumidora interna de bens e serviços

- Possibilidade de se modelar a produção como uma rede de microssistemas de operações

PREPARAÇÃO VULCANIZAÇÃO ACABAMENTOFORNECEDORES

OUTPUT - INPUT OUTPUT - INPUT

MICROSSISTEMA MICROSSISTEMA

MACROSSISTEMA

Hierarquia da Produção: Fabricação de Borracha

CLIENTEINPUT OUTPUTPRODUÇÃOTRANSFORMACÃO

Hierarquia da Produção: Cuidado na Interpretação

“A soma do ótimo para as partes nem sempre significa o ótimo para o todo”

“Qualquer função da organização deve ter o foco no consumidor final da mesma”

“Possibilidade de criação de sistemas de proteção contra falhas de atendimento”

Proteção da Produção

•Turbulências“As constantes turbulências do ambiente externo afetam a

estabilidade da produção”

- Entrada: disponibilidade dos recursos

- Saídas: previsibilidade da demanda

•Maneiras de se proteger a produção“Visam dar estabilidade à produção”

- Física: estoques (protege contra falta de recursos ou excesso de demanda)

- Organizacional: pessoas (divisão de responsabilidades)

- Conhecimento: informação (reduz a incerteza)

C = clientes

E = estoque de insumos

F = fila (estoque) de clientes

O = sistema operacional = fluxo físico

Proteção da Produção: Estoques

“Os estoques ao longo da operação moldam a estrutura do sistema produtivo”

(+) Estoque = (-) risco (+) atendimento (+) Estoque = (+) custo (-) iniciativa

•Usando representação simbólica, onde :

1. EOE: Estoque de insumos alimenta à operação, que gera um estoque de produto (ex. manufatura clássica, comércio, etc.)

E O E C

Estrutura do Sistema Produtivo

O

2. OEC: Diretamente do fornecedor de insumos o sistema operacional é alimentado, gerando estoques de produtos (ex. empresas operando com just in time )

E C

3. EOC: Estoque de insumos alimenta a operação, que alimenta diretamente os clientes (ex. geração e distribuição de energia)

C


E O

O

4. DOC: Diretamente do fornecedor de insumos a operação é alimentada, que por sua vez alimenta diretamente o cliente (ex. fabricação de computadores contra pedido – Dell Computers)

C

O

5. ECO: O estoque de insumos alimenta a operação quando o cliente chega (ex. restaurante “à la carte” com baixa freqüência)

E

C

6. EFO: O Estoque de insumos e a fila de clientes alimentam a operação (ex. restaurante em “praça de alimentação” ).

EC

OF


SSIISSTTEEMMAASS PPRROODDUUTTIIVVOOSS ((CCllaassssiiffiiccaaççããoo))

⇒⇒ MMaannuuffaattuurraass:: pprroodduuzzeemm bbeennss ttaannggíívveeiiss,,

aaggrreeggaannddoo vvaalloorr//uuttiilliiddaaddee eeccoonnôômmiiccaa,, nnaa ffoorrmmaa..

⇒⇒ SSeerrvviiççooss:: pprroodduuzzeemm bbeennss iinnttaannggíívveeiiss,, aaggrreeggaannddoo vvaalloorr// uuttiilliiddaaddee eeccoonnôômmiiccaa,, nnoo eessttaaddoo// llooccaalliizzaaççããoo// ppoossssee..

PRODUÇÃO DESERVIÇOS

PRODUÇÃO DE

MANUFATURADOS

tangível intangívelPRODUTO

ESTOQUE existe política inexiste política

PADRONIZAÇÃODE INSUMOS

INFLUÊNCIADAM.O.

PADRONIZAÇÃO DE

PRODUTOS

CARACTERÍSTICAS DE PRODUÇÃO

comum difícil

média oupequena

muito grande

comum difícil

DIMENSÃO DA DIMENSÃO DA VARIEDADEVARIEDADE

GRAU DE CONTATO GRAU DE CONTATO COM O CLIENTECOM O CLIENTE

DIMENSÃO DO DIMENSÃO DO VOLUMEVOLUME

BENS

SERVICOS

BAIXO ALTO

ALTO

“As operações de produção são semelhantes na forma de transformar inputs, entretanto diferem entre si em função da natureza do output ”

Natureza do Output: Dimensões da Producão

Natureza do Volume de Produção

Natureza da Variedade de Produtos

Natureza da Visibilidade do Consumidor

Relativo a quantidade produzida por tipo de produto no sistema de produção

Relativo a variedade de produtos produzida pelo sistema de produção

Relativo a aproximação com consumidor da operação do sistema de produção

Dimensões da Produção: Tipos de Operação

Natureza do Volume de Produção

“A repetição da tarefa leva a especialização no trabalho”

- Dependendo do grau de repetição, torna-se possível a automação

- Automação:Investimento capital x Redução do custo unitário

p.ex. FÁBRICA DE TELEVISORES x FÁBRICA DE AVIÕES

Natureza da Variedade do Produto

“A variedade está associada à flexibilidade na produção”

- Flexibilidade tem seu custo: interrupção (troca de operação), estoques, etc.

- Onde tudo é padronizado e regular os custos de produção são baixos

p.ex. FAST FOOD x RESTAURANTE “À LA CARTE”

Natureza do Contato com Cliente

“Proximidade do consumidor com operação é função do tipo do produto ou serviço”

- Mais próximo: melhor a compreensão, melhor o atendimento, maior a fidelidade

- Mais próximo: menor tolerância a espera, maior variedade, maior o comprometimento.

p.ex. LOJA DE SHOPPING x COMPRA VIA POSTAL

Tipos de Operação: Características x Custo

“O tipo da operação e o seu custo decorrem das características do sistema de produção”

CUSTOCUSTO TIPO DE OPERACÀOTIPO DE OPERACÀO NATUREZANATUREZACARACTERÍSTICACARACTERÍSTICA

TIPO DE OPERACÃOTIPO DE OPERACÃO CUSTOCUSTO

ALTO ELEVADA AUTOMACÃO - VOLUMEESPECIALIZACÃO

+ BAIXA AUTOMACÃO BAIXO

ALTOELEVADA

ADAPTACÃO+ VARIEDADE

FLEXIBILIDADE-

ELEVADA

PADRONIZACÃOBAIXO

ALTOHABILIDADE DE

CONTATO +CONTATO

VISIBILIDADE - CENTRALIZACÃO DAS

DECISÕESBAIXO

Elaboração da Estratégia: Priorização dos Objetivos

•Matriz Importância x Desempenho “Define a prioridade ser seguida pela empresa em função da importância e do desempenho”

• Importância para os consumidores (Quais)“As necessidades e preferências dos consumidores definem a importância dentro da produção”

•Desempenho dos concorrentes (Quanto)“O desempenho dos concorrentes define o padrão a ser atingido”

Classificação de Desempenho: Avaliação (adaptado)

IMPORTÂNCIA PARA O CONSUMIDOR (C) -/+

1 2 3 4 5 6 7 8 9 R P

A CUSTO O 3 72 1

B QUALIDADE DO PRODUTO k O 25 4

C QUALIDADE ENGENHARIA k O 21 5

D PRAZO DE COTAÇÃO O 3 42 2

E PRAZO DE ENTREGA k O 18 6

F CONFIABILIDADE O 3 12 8

G FLEXIBILIDADE PRODUTO O 3 28 3

H FLEXIILIDADE ENTREGA k O 15 7

I FLEXIBILIDADE VOLUME O · 4 9

DESEMPENHO COM OS CONCORRENTES (O) +/-

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9Sempre Melhor

Igual à Sempre Pior

Imp

ort

ânci

a p

ara

os

Cli

ente

s 987654321

Ganhador de Pedido

Qualificador

Pouco Importante

Desempenho em relação aos concorrentes

A

G D

F

B

H E C

I

EXCESSO

URGÊNCIA

APRIMORAR

ADEQUADO

Definição de Prioridades de DesempenhoMatriz Importância x

Desempenho (adaptado)

Execução da Estratégia da Estratégia de Operaçõesde Operações

Implementação da da Estratégia de Operações Estratégia de Operações Definição dos Definição dos

ObjetivosObjetivos

-------------------------

Áreas deÁreas deDecisãoDecisão

-------------------------

Como?

Elaboração da Estratégia: Áreas de Decisão (Como?)

O que?

Rede deOperações

ProcessosTecnologia

Capacidade/Demanda

Processo de Melhoria

Gestão daQualidade

Sistemas de Informação

Organizaçãodo Trabalho

Gestão de Suprimentos

Medidas dedesempenho

Decisões da Decisões da Estratégia de Estratégia de OperaçõesOperações

Produtos Serviços

Áreas de Decisão (Como?)

Planejamento da Produção

Localização/Layout

Elaboração da Estratégia: O que x Como

Objetivos / Áreas de Decisão QUALIDADE VELOCIDADECONFIABILI

DADEFLEXIBILIDADE CUSTO

Produtos & Serviços XX X XX

Processos & Tecnologia X X X X X X

Rede de Operações (Integração Vertical) X X X X X X

Instalações (Localização e Layout) X X X X X X

Gestão da Capacidade X X X X X X

Organização da Força de trabalho X X X X

Sistema de Planejamento da Produção X X X X

Gestão de Suprimentos X X X X X

Gestão da Qualidade X X X X

Medidas de Desempenho X X X X X

Processo de Melhoria X X X X X

Sistema de Informação X X X X X

45


CAP 05:Decisões sobre Processos & Tecnologia

CAP 05: Processos & Tecnologia

• Objetivos de Aprendizado- As características dos processos em operações sob a

influência das dimensões volume & variedade

- Os principais tipos de processo de manufatura & serviços e os critérios utilizados para sua seleção

- As novas tecnologias aplicadas a processos

• Bibliografia- SLACK, cap. 4

- CORRÊA, cap. 10

• Estudo de Caso- “Um dia no hospital ”

Qual a diferença?

Ambos são processos para transportar pessoas mas...• Quanto ao volume processado?• Quanto à variedade processada?• Quanto ao recurso dominante?• Quanto aos incrementos de capacidade?• Quanto a prioridade dos objetivos competitivos?

Qual a diferença?

• Maior Volume• Menor Variedade• Tecnologia• Grandes incrementos• Eficiência

• Menor Volume• Maior Variedade• Pessoas• Graduais• Flexibilidade

Pacote de Valor + Processo = Sistema de Produção

Grau de Estocabilidade Grau de SimultaneidadeGrau de ContatoGrau de Objetividade

Tipo de Pacote de Valor

Dimensão do VolumeDimensão da VariedadeRecurso DominanteIncremento Capacidade

Tipo de Processo de Operação

Objetivo Competitivo

PRODUTO

PROCESSO

SISTEMA DE SISTEMA DE OPERACÕESOPERACÕES

OBJETIVOOBJETIVO

SERVICO AO CLIENTE

CUSTOS OPERACIONAIS

MÁXIMOMÁXIMO

MÍNIMOMÍNIMO

Dimensões Volume & Variedade

• Influência no Sistema de Produção “Normalmente as dimensões são conflitantes entre si”

• Sistemas de produção com...↑ VOLUME DE PRODUCÃO → ↓ VARIEDADE DE PRODUTO↓ VOLUME DE PRODUCÃO → ↑ VARIEDADE DE PRODUTO

• Estas características influenciam diretamente...- No recurso dominante do sistema

- Na possibilidade de incremento da capacidade

- Nos objetivos de desempenho da produção

• E irão determinar... - Na definição do tipo de processo de produção

- No seleção da alternativa de layout do processo

Dimensões Volume & Variedade: Objetivos

VOLUME ALTO BAIXO

QUALIDADE PADRÃO ESPECIFICAÇÃO

RAPIDEZ ENTREGA IMEDIATA ESPERA NEGOCIADA

FLEXIBILIDADE VOLUME PRODUTO & SERVIÇO

CONFIABILIDADE ESTOQUE DISPONÍVEL ENTREGA NO PRAZO

CUSTO CONSTANTE VARIÁVEL

VARIEDADE BAIXA ALTA

Volume de fluxo processado

Variedade de fluxos processados

Recurso dominante

Objetivos de Desempenho

Incrementos de capacidade

altobaixo

alta baixa

pessoas tecnologia

graduais em grandes degraus

flexibilidade eficiência

Aspecto Contínuos de variação dos processos

Nem 8 nem 80

Volume de fluxo processado

Variedade de fluxos processados

Recurso dominante

Critério competitivo de vocação

Incrementos de capacidade

altobaixo

alta baixa

pessoas tecnologia

graduais em grandes degraus

flexibilidade eficiência

Aspecto Contínuos de variação dos processos

Processos emFLUXO CONTÍNUO

Processos INTERMITENTES

Processosintermediários

Estágios do continuum

Processointermitente

Processos emfluxo contínuo


Volumes baixos,baixa padronização,

alta variedade

Volumes altos,alta padronização,baixa variedade

Por tarefa(job shop)

Em lotes(batch)

Em linha

Em fluxocontínuo

Processos de Manufatura

Foco na Flexibilidade

Foco na Eficiência

Por projeto

Processo por Projeto

Mão de Obra Equipamentos Exemplos

• Múltiplas especialidades• Layout posicional• De uso temporário de

acordo com o projeto

• Construção civil• Estaleiros

Volume único

Variedade muito alta

Características

Cada produto é único e a produção tem início e fim definidos podendo ocorrer mudanças durante a sua execução

Processo por Tarefa


• Polivalente

• Produzem toda a tarefa

• Layout por função• Universais e flexíveis• Aumento de capacidade

unitário

• Ferramentaria

• Fábrica de móveis

Volume muito baixo

Variedade muito alta

Características

Produção de uma grande variedade de produtos em diferentes roteiros de fabricação sem conexão entre os centros produtivos

Processo por Lotes


• Especialistas• Produzem uma parte da

tarefa

• Layout por processo• Aumento de capacidade

por lotes de produção

• Alimentos congelados• Autopeças• Confecção de roupas

Volume médio

Variedade média

Características

Produção em lotes econômicos variados determinados pela economia de escala no tempo de preparação de cada equipamento (setup)

Processo em Linha


• Pouca especialização ou robotizada

• Produzem uma fração do produto

• Layout em linha• Aumento de capacidade

por balanceamento das operações da linha

• Eletrodomésticos• Automóveis• Computadores

Volume alto

Variedade baixa

Características

Produção de um único produto que flui por estações de trabalho de maneira sincronizada ao longo do processo de fabricação

Processo em Fluxo Contínuo

OPA!

Processo em Fluxo Contínuo


• Automação• Layout por fluxo contínuo• Aumento de capacidade

por duplicação

• Refinaria de petróleo• Siderúrgica• Fábricas de papel

Volume muito alto

Variedade única

Características

Produção flui ininterruptamente por um conjunto de equipamentos conexos uns aos outros

Processos de Manufatura: Resumo

Tamanho do lote

Mudança de produto

Introdução de produtos

O que a empresa vende

Flexibilidade do processo

Produção por produto

Recurso principal

Alteração de capacidade

Proximidade do cliente

Conexão entre etapas

Pequeno

Alta

Alta

Capacitação

Alta

Baixas

Mão de Obra

Incremental

Alta

Baixa

Grande

Baixa

Baixa

Produto

Baixa

Altas

M.O./Equip.

Degraus

Baixa

Alta

Muito Grande

Muito Baixa

Muito Baixa

Produto

Muito Baixa

Muito Altas

Equipamento

Nova Fábrica

Baixa

Muito alta

Tarefa Lotes Linha Contínuo

• Menos integração vertical

• Mais flexibilidade dos recursos

• Mais envolvimento do cliente

• Menor intensidade de capital

AltoBaixo Volume

Var

ied

ade

Alta

Baixa

Pro

cess

os

de

pro

du

ção

• Mais integração vertical

• Menor flexibilidade dos recursos

• Menos envolvimento do cliente

• Maior intensidade de capital

Baixo Volume

Alto Volume

Tarefa

Lote

Contínuo

Produto ÚnicoLotes Pequenos

Produtos MúltiplosVolumes Baixos

Produtos LimitadosVolumes Grandes

Volumes GrandesProduto Único

Processos de Manufatura: Resumo

Linha

Projeto

Um de cada tipo

Volumes baixos,baixa padronização,alta variedade

Volumes altos,alta padronização,

baixa variedade

ServiçosCustomizados

Processos de Serviços

Loja de Serviços

Serviçosde Massa

Customização

Padronização


Front Office

Back Office

Serviços Customizado consultoria banco (pessoa jurídica) serviço médico assistência técnica

Loja de Serviços banco ( pessoa física) restaurantes hotelaria varejo em geral

Serviços de Massa transporte urbano cartão de crédito comunicações varejo de revistas

nfase em:● Pessoas● Front office● Produto

Alto grau de:● Contato● Personalização● Autonomia

Número de clientes processados por dia em uma unidade típica

nfase em:● Equipamentos● Back room● ProcessoBaixo grau de:● Contato● Personalização● Autonomia

Processos de Prestação de Serviços: Resumo

Var

ied

ade

Alta

Baixa

Processos de Serviços

CUSTOMIZADOS

LOJA DE SERVICOS

SERVICOS DE MASSA

Contínuo

Linha

Lotes

Encomenda

Projeto

baixosvolumes

altavariedade

baixosvolumesmúltiplosprodutos

volumesmais altos

poucosprodutos

altosvolumes

altapadronização

Orientado

a

Produto

Orientado

a

Processo

Serviço de Massa

Loja de Serviço

Serviço Customizado

Matriz Produto & Processo: Eficiência x Flexibilidade

Maior flexibilidadedo que necessário

Menor flexibilidadedo que necessário

Tecnologia de Processo

FLEXIBILIDADE

AUTOMACÃO

EFICIÊNCIA CUSTOMIZACÃO

“A tecnologia de processos fabris tem permitido obter flexibilidade com eficiência, ou seja, volume com variedade”

Máquinas de Controle Numérico (CNC)

• Usadas para furar,tornear, fresar, diferentes tipos de pecas, com o Computador determinando a seqüência de operações, monitorando a posição da ferramenta para controle dimensional e reduzindo o tempo de preparação, o que permite uma maior flexibilidade.

Machine Centers

• Além da funções do CNC, permite a inclusão de várias ferramentas que podem ser trocadas automaticamente realizando várias operações em um único equipamento, além de abastecer as pecas automaticamente o que permite longos períodos de produção sem intervenção do operador.

Robôs Industriais

• São usados para substituir pessoas em atividades repetitivas ou perigosas, podendo executar tarefas como montar, pintar, soldar, em várias seqüências, de dimensão e peso elevados, com grande precisão.

Flexible Manufacturing System (FMS)

• Composto de vários Machining Centers que circundam um robô industrial, criando uma célula autônoma que permite realizar tarefas completas e independente da intervenção humana em meio ambiente da produção.

Automatically Guided Vehicles (AGV)

• Robôs programáveis que são guiados por faixas magnéticas no chão da planta que melhoram a eficiência no transporte e movimentação de materiais nos centros produtivos.

Sistemas Automáticos de Armazenagem

Início

Cliente chegae faz pedido

Esperalonga?

Cliente chegae faz pedido

Esperalonga?

Cliente colocapedido

Cliente esperapedido

Esperalonga?

Pedido chega

Pedidocorreto?

Continuaesperando?

Vendaperdida

Continuaesperando?

Vendaperdida

Esperaoutra?

Vendaperdida

Fim

N

S

S

NS

N

N

S

S

N

N

S

Possível área-problema



Análise de Processos: Fluxograma

Especificações e metas dedesempenho do processo

Mapa de processode alto nível

Mapa detalhado deprocesso

Estudo piloto donovo projeto

Implantação

Dados debenchmarking

Princípios deprojeto

Medidaschaves

de desempenho

Diretivasestratégicas

Dados derequisitos do

cliente

Analise dasituaçãocorrente

Idéiasinovadoras

Validação domodelo

Met

a d

e d

esem

penh

o

Subprocesso

Subprocesso Subprocesso

Subprocesso

SaídaEntrada

a. Mapa de processo de alto nível b. Processo geral de re-engenharia

Análise de Processos: Mapas de Processo

Dimensões Volume & Variedade: Objetivos

VOLUME ALTO BAIXO

QUALIDADE PADRÃO ESPECIFICAÇÃO

RAPIDEZ ENTREGA IMEDIATA ESPERA NEGOCIADA

FLEXIBILIDADE VOLUME PRODUTO & SERVIÇO

CONFIABILIDADE ESTOQUE DISPONÍVEL ENTREGA NO PRAZO

CUSTO CONSTANTE VARIÁVEL


Dimensões Volume & Variedade: Projeto

VOLUME ALTO BAIXO

ÊNFASE DO PROJETO PROCESSO PRODUTO/SERVIÇO

PADRONIZAÇÃO DO PRODUTO

ELEVADA BAIXA

LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES

CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA

FLUXO DA PRODUÇÃO CONTÍNUO INTERMITENTE

TECNOLOGIA

DO PROCESSOUNIVERSAL ESPECÍFICA


78


CAP 06:Natureza do Planejamento e Controle na

Produção

CAP 06: Natureza do P&C da Produção

• Objetivos de Aprendizado:- Quais os objetivos e desafios do PPCP

- Quais as diferenças entre planejar e controlar

- Que implicações tem a incerteza no PPCP

- Quais as atividades que envolvem o PPCP

- Qual a influência do Volume&Variedade no PPCP

• Bibliografia:- SLACK, cap. 10.

- CORRÊA, cap. 16.

• Estudo de Caso:- “Exercícios Diversos”

Planejamento & Controle: Desafios

“A atividade de projeto define a capacidade dos recursos da produção”

•Cabe ao planejamento conciliar...exigências da demanda dos consumidores

xcapacidade dos recursos da produção

•Propósito do planejamento e controle...“Garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente produzindo produtos e serviços conforme requerido pelos clientes”


” A função de planejamento e controle concilia a disponibilidade de recursos para o fornecimento dos produtos e serviços de uma operação com demanda de seus clientes”


LIMITACÕES DO LIMITACÕES DO PLANEJEMENTO PLANEJEMENTO

E CONTROLEE CONTROLE

Limitações de CUSTOSCUSTOS“os produtos e serviços devem ser produzidos

dentro de custos determinados”

Limitações de CAPACIDADECAPACIDADE“os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de limites da capacidade dos recursos

projetados para a operação”

Limitações de TEMPOTEMPO“os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo, no qual eles

ainda têm valor para o consumidor”

Limitações de QUALIDADEQUALIDADE“os produtos e serviços devem ter conformidade

aos limites de tolerância projetados para o produto ou serviço”

Planejamento & Controle: Diferenças

“O planejamento é intenção o controle é ação”

•Planejamento- Formalização de intenção do que vai acontecer no futuro

para atingir a um determinado objetivo

- Previsão de comportamento de variáveis que pode ou não se concretizar

•Controle- É o processo de se lidar na realidade com o

comportamento das variáveis utilizadas no plano

- O controle faz os ajustes necessários para que se atinja aos objetivos do plano

Planejamento & Controle: Horizonte de Tempo

PLANEJAMENTO

CONTROLE

Planejamento & Controle: Horizonte de Tempo

PLANEJAMENTO

CONTROLE

LITROS DE SORVETE

LITROS POR PICOLÉSLITROS POR LATAS

LITROS POR BOMBOS

PICOLÉS DE LIMÃOPICOLÉS DE CHOCOLATE

PICOLÉS DE ABACAXI

Demanda e Fornecimento: Natureza da Incerteza

“A incerteza do PPCP está associada previsibilidade no fornecimento de recursos e na demanda”

• Incerteza no fornecimento de recursos- Baixa: ↑ Previsibilidade da operação → ↓ Controle

- Alta: ↓ Previsibilidade da operação → ↑ Controle

• Incerteza na demanda- Dependente: Variáveis controláveis → Ação

- Independente:Variáveis não controláveis → Previsão

PREVISIBILIDADE = ESTABILIDADE

Demanda e Fornecimento: Natureza da Incerteza

ATENDIMENTO À DEMANDA

•Demanda dependente →“fazer contra pedido”- Relacionada a fatores conhecidos e previsíveis

- P&C concentra-se na disponibilidade dos INPUTS e ajustes de capacidade da produção

P.e.: autopeças, jornais, eletricidade

•Demanda independente → “fazer contra estoque”- Relacionada a fatores desconhecidos e imprevisíveis

- P&C prevê recursos e tenta responder rapidamente no caso da demanda real não corresponda à prevista

P.e.:exemplos: varejo de autopeças, serviços profissionais

Demanda Dependente e Independente

MONTADORA

REVENDA

Atendimento à Demanda: Planejamento

•Razão P:D- “P”: PROCESSO (Tempo de comprar, fabricar e entregar)

- “D”: DEMANDA (Tempo de espera do cliente)

•Tipos de Atendimento- Fazer contra estoque: P → tempo de entregar

- Fazer contra pedido: P → fabricar + entregar

- Comprar sob pedido: P → comprar+fabricar+entregar

•Conseqüências- Quanto mais P > D : ↑Incerteza→↑Especulação→↑Risco

- Objetivo: ↓ a relação P:D → ↓ Risco e Custos do PCP

Atendimento à Demanda: Resposta do P & C

Fazer para EstoqueP/D máximo

Fazer contra PedidoP/D médio

Comprar contra PedidoP/D mínimo

Atendimento à Demanda: Razão P:D

geladeiras

alfaiate

edifícios

Planejamento e Controle: Atividades

•Carregamento“Determinação dos tipos e volumes de tarefas para cada centro de operação produtiva”

•Seqüênciação“Determinação das prioridades das tarefas a serem realizadas”

•Programação“Determinação do tempo (momento) de início e fim de cada tarefa”

Atividades de PPCP: Carregamento Finito

“Aloca as tarefas até um limite estabelecido”

• É utilizado quando:- É possível limitar a carga

p.e.: marcação de consultas

- É necessário limitar a carga p.e.: passageiros em um avião

- O custo de limitar carga não é proibitivo p.e.: carros de luxo

Atividades de PPCP: Carregamento Infinito

“Não limita a aceitação do trabalho”

•É utilizado quando:- Não é possível limitar a carga

p.e.: emergência em hospital

- Não é necessário limitar a carga p.e.: fast-food

- O custo de limitar a carga é proibitivo p.e.: banco de varejo

CarregamentoFinito

(limitado)

CarregamentoInfinito

(Ilimitado)

Atividades de PPCP: Carregamento


• Tipos de capacidade- Capacidade Teórica: projeto

CT = Máximo possível projetado – (velocidade máxima)

- Capacidade Efetiva: planejamento CE = Teórica – Paradas Planejadas (tempo de set-up, manutenção, etc)

• Produção Real- Quantidade produzida: realizado por período

PR = Efetiva – Paradas não Planejadas (perdas, ritmo, absenteísmo, etc)

• Medidas de desempenho- Utilização: mede o uso da capacidade instalada”

Utilização = Produção Real / Capacidade Teórica

- Eficiência: “mede a produtividade da operação” Eficiência = Produção Real / Capacidade Efetiva

Atividades de PPCP: Seqüenciação

“Define a prioridade de atendimento à demanda”

•Critérios para escolha:- Confiabilidade

“Atender à data prometida ao cliente”

- Rapidez“Minimizar o tempo de fluxo do processo”

- Custo“Minimizar os estoques no processo”“Minimizar o tempo ocioso do processo”“Aumentar a produtividade do processo”


•Prioridades do consumidor“Atende conforme os consumidores preferenciais”

↓ Confiabilidade - ↓ Rapidez - ↑ Custo (produtividade) P.e.: hotéis, emergências em proto socorro, bancos, etc.

•Data prometida “Atende a seqüência prometida para entrega”

↑ Confiabilidade - ↓ rapidez - ↑ Custo (tempo ocioso) P.e.: serviços de encomenda em geral, consultas médicas, etc.

•Restrições físicas“A natureza física do recurso determina a prioridade"

↓ Confiabilidade - ↑ rapidez - ↓ Custo (produtividade) P.e.: operações com tingimento, fabricação de papel, etc.


•FIFO : PEPS“Primeiro que chega é o primeiro a ser atendido”

↑ Confiabilidade - ↑ Rapidez - ↑ Custo (produtividade) P.e.: hospitais, bancos, restaurantes, etc.

•LIFO : UEPS“Último que entra é o primeiro a ser atendido”

↓ Confiabilidade - ↓ Rapidez - ↑ Custo (estoques) P.e.: elevadores (pouca aplicação)

•Tempo da operação“Operações mais curtas são priorizadas”

↓ Confiabilidade - ↑ Rapidez - ↓ Custo (produtividade) P.e.: caixa para pequenos volumes

Atividades de PPCP: Programação

•Complexidade da Programação [(n!)m]“Diferentes tipos de recurso, capacidade e habilidade”

p.e.: 5 trabalhos em 2 máquinas = (5 x 4 x 3 x 2)² =14.400

•Programação para Frente“Inicia o trabalho logo que ele chega”

- Vantagens: ↑utilização recursos - ↑ flexibilidade

•Programação para Trás“Inicia o trabalho no último momento sem atraso”

- Vantagens: ↓estoque - ↓risco de mudanças

JITJIT

MRPMRP

Métodos de Programação: Empurrada (MRP) x Puxada (JIT)

Programação

•Programação “Empurrada” - Programação centralizada (MRP: Materials Requirements Program)

- Cada centro de trabalho empurra o trabalho sem saber se o seguinte irá realizá-lo

- Vantagens: ➩ integração e ➩ confiabilidade

- Desvantagens: ➩ ociosidade e ➩ estoques

•Programação “Puxada”- Programação descentralizada (JIT: Just in Time)

- O consumidor da operação puxa o gatilho

- Vantagens: ➪ estoques

- Desvantagens: ➩ sincronização necessária

Programação: MRP (Materials Requirements Program)

•Itens de demanda independente“itens cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item”A demanda deve ser prevista

Itens pais, itens filhos e estrutura de produtos

A

B C

D E

2x

•Itens de demanda dependente“itens cuja demanda depende da demanda de algum outro item”

A demanda deve ser calculada

Prof. Leonam dos Santos Guimarães

Programação: JIT (Just in Time)

KP - produção

Número da peça: 1213Descrição: Rotor tipo CLote: 12 peçasC.P.: célula J-32Armazém: J-32

KT - transporte

Número da Peça: 1213Descrição: Rotor tipo CLote: 12 peçasC.P. origem: célula J-32C.P. destino: posto L-45

Prioridade normal

Prioridade moderada

Prioridade alta

KT-C

KT-C

KT-B

KT-B

KT-A

Centro de produção

M-12


J-32

Container vazio

Container cheio

A B C D E

KT KP KT KP

A B C D E

Est. Ent Est. Sai Est. Ent Est. Sai



M-12


J-32

Container vazio

Container cheio

A B C D EA B C D E

KT KP KT KP

Est. Ent Est. SaiEst. Ent Est. Sai


A B C D EQuadro Kanban

“Emergência! Risco de parada da linha. Prioridade máxima”.

“É necessário produzir”

“Alerta! O estoque do item está terminando e deve-se dar prioridade”

2 lotes de C1 lote de D1 lote de C1 lote de A2 lotes de B2 lotes de D1 lote de C1 lote de E.

A B C D

B D

D

C

C

C

E


Controle

“É o processo de avaliação do desempenho de pessoas, de setores da empresa ou dela própria, com o objetivo de realimentar informações que

permitam a correção dos eventuais desvios”

•Etapas para se exercer o controle- Planejamento

“É a definição do que, quando, onde e como controlar”

- Execução“É realizado através da comparação do que foi planejado com os resultados obtidos”

- Correção“São as ações tomadas para ajustar os resultados obtidos ao que foi planejado”

Dimensão Volume & Variedade: Efeitos do PPCP

•Decisões: Volume (baixo)– Variedade (alta)- Resposta ao consumidor: lenta

- Horizonte de planejamento: curto

- Grande decisão de PPCP: tempo

- Decisões de controle: detalhadas

•Decisões: Volume (alto) – Variedade (baixa)- Resposta ao consumidor: rápida

- Horizonte de planejamento: longo

- Grande decisão de PPCP: volume

- Decisões de controle: agregados

111


CAP 07:Planejamento e Controle na Produção – Métodos de Programacão GANT & CPM

Gráfico de Gant

“O gráfico de Gant é uma maneira de representar um cronograma de tarefas ao longo do tempo e

acompanhar a sua execucão”•Vantagens

- Facilidade de representacão

- Facilidade de leitura

•Limitacões- Não permite visualizar a dependência entre as atividades

- Não permite visualizar a seqüência das atividades

- Muito trabalhoso para a atualização das informações

- Não permite a simulação

Programação: Gráfico de Gant

• Etapas1. Lista-se as atividades na vertical2. Relaciona-se o tempo na horizontal3. A duração de cada atividade é planejada por uma

barra proporcional ao seu tempo de execução 4. O progresso de cada atividade é controlado por barra

abaixo da linha de planejamento da atividade

1 2

3

4



Gráfico de Gant - Andamento do Trabalho


Gráfico de Gant – Centros de Trabalho

CPM (Critical Path Method)

“São representações gráficas em rede de um projeto, apresentando a seqüência lógica das atividades e mostrando as interdependências (antecedência e

subseqüência) das tarefas”•Elementos das Redes:

- Atividade: representa a tarefa, a execução efetiva de uma operação que consome tempo e recursos

- Evento: são marcos que caracterizam determinados instantes do projeto

Notacão

data + tarde

12 23

B

9 data + cedo

8

ATIVIDADE B (duração de 8 u.t.)

EVENTO 23

Programação: CPM (Critical Path Method)

• “Diagrama de Arcos”- Cada evento é relacionado em um círculo

- Cada atividade é representada por uma seta

- Cada atividade possui um tempo para execução

- Cada seqüência de atividades / eventos é um caminho

•Regras- Um evento só pode ser iniciado quando todas as

atividades de que depende estejam concluídas

- Nenhuma atividade poderá começar até que o evento em sua cauda esteja concluído

- Duas atividades não podem ligar os mesmos eventos em seu início e fim

RegrasA atividade A deve ser completada antes da atividade B começar.

A B

As atividades A e B não precisam ocorrer ao mesmo tempo, mas ambas precisam ser completadas antes de C começar.

A

BC

As atividades A e B precisam ser completadas antes de C e D começarem, mas C pode começar independente de D ou vice-versa.

A

B

C

D

As atividades A e B não precisam ocorrer ao mesmo tempo, mas ambas precisam ser completadas antes que D comece. A atividade com linha pontilhada, é uma atividade fictícia, define precedência, mas tem duração igual a zero. A atividade E só pode ocorrer depois de B.

A

B

D

E

Programação CPM (Critical Path Method)

“Modela o projeto esclarecendo a relação entre as atividades e eventos e o tempo para executá-las”

•Caminho Crítico“É a seqüência (caminho) de maior duração”

- Define a duração do projeto

- Atraso em uma atividade → Atraso no projeto

•Outros Caminhos“São as demais seqüências do projeto”

- Define as folgas do projeto

- O atraso em uma atividade não atrasa o projeto


•EET: data mais cedo para se começar um evento“Data mais cedo que um evento poderá ocorrer se todas as atividades forem completadas o mais cedo possível”

•LET: data mais tarde para se começar um evento“Data mais tarde que um evento poderá ocorrer sem atrasar o término do projeto”

• Janela de Tempo: Diferença entre a EET e LET “Folga para início da atividade sem atrasar o projeto”

PROJETO DECORAR APARTAMENTO



CP= 7

EET LETFT= 2


ATV ANT SUCE DUR

A - B 7

B A D, E 9

C - F, G 1

D B F, G 2

E B - 13

F C,D - 4

G C,D,H - 2

H I G 5

I - H 2

Construa a rede PERT que tem como QUADRO DE PRIORIDADES.

EXERCÍCIO

Exercício - Construa a rede PERT referenteExercício - Construa a rede PERT referente ao quadro de prioridades.ao quadro de prioridades.

AA

BB

CC

DD

EE

FF

GG

HH

II

KK

ATVATV SUCESSSUCESS DURAÇÃODURAÇÃOANTANT

-- DD 33

-- E,IE,I 11

GG-- 66

AA FF 22

B,GB,G FF

D,ED,E

CC E,I,HE,I,H

KK

55

77

1111

GG

B,GB,G

FF

--

--

--

33

55

22

AA

BB

CC

DD

EE

FF

GG

HH

IIKK

33

11

66

22

55

77

1111

22

55

3311

22

3355

77

44

66

88

00

00

33

661717

1717

2222

2929

3232

3232

2929

22222020

1717

171766

Solucão

129


CAP 08:Análise Financeira da Produção

CAP 08: Análise Financeira da Produção

•Objetivos de Aprendizado- Quais os custos de decisão na AP

- Qual o conceito de economias de escala na AP

- Qual o conceito de equilíbrio nos custos da AP

- Como utilizar os conceitos para decisões na AP

•Bibliografia:- SLACK, cap. 10.

• Estudo de Caso:- “Exercícios Diversos”

Custos da Administração da Produção

“São os custos da atividade de transformação da produção”

• Custos Fixos (CF)“Permanecem inalterados independente da quantidade produzida” (pe: aluguel, impostos prediais, custos de depreciação, despesas

administrativas, salários indiretos, etc.)

• Custos Variáveis (CV)“Variam diretamente com o volume de produção”

(pe: matérias-primas, materiais diretos, mão-de-obra direta, insumos, etc.)

• Custo Total (CT= CV x Q + CF)“Soma dos custos fixos e variáveis para determinada quantidade”

• Custo Médio (CM = CT / Q)“Custo total dividido pela quantidade produzida”

CUSTO VARIÁVEL

R$ 25 / UNIDADE

CUSTO FIXO

R$ 10.000

CURVA DE CUSTO MÉDIO

CURVA DE CUSTO TOTAL

VOLUME

CUSTO

Custos da Administração da Produção

Conceito de Economias de Escala

“O conceito de escala está relacionada com o nível de utilização da capacidade da produtiva”

•Economias de Escala“Ocorrem pela redução do custo médio com o aumento da

capacidade da operação” CM = CT/Q: quanto ➩ Q - ➪ CM

• “Deseconomias” de Escala“Ocorrem quando o excesso de utilização da capacidade

provoca custos adicionais de produção” Pe: Horas extras, ➪ produtividade pela fadiga, etc.

Cu

sto

un

itári

o m

édi

o

Taxa de rendimento

Deseconomias de escala

Economias de escala

Conceito de Escala

Nível Ótimo

Custo MédioCT / Q

Prof. Walter Gomes Filho

Conceito de Ponto de Equilíbrio

“O conceito de Ponto de Equilíbrio é utilizado para a análise custo – volume – lucro na AP”

•Ponto de equilíbrio com a RECEITA“Calcula-se QE onde RECEITA TOTAL = CUSTO TOTAL”

- Receita Total (RT = PR x Q)

- Ponto de Equilíbrio (QE = CF / (PR – CV))

•Ponto de equilíbrio com CUSTOS alternativos de operação

“Calcula-se o ponto de equilíbrio entre cada alternativa”

- QE (A e B) = CFA + CVA x Q = CFB + CVB x Q

- QE (A e B) = (CFB – CFA) / (CVA – CVB)

$$

qqq*q*

PEPECVCV

CFCF

RECEITARECEITA

CT

Ponto de Equilíbrio com a Receita

CustoTotal

Volume Produzido

Alternativa A

Alternativa B

Q*

Custo Mínimo

PE com CUSTOS alternativos de Operacão

$$

Q

Decisões sobre alternativas de Processo

• Passo 1“Levanta-se os custos fixos e variáveis para cada alternativa”

• Passo 2“Calcula-se o ponto de equilíbrio entre cada alternativa”

QE (A e B) = CFA + CVA x Q = CFB + CVB x QQE (A e B) = (CFB – CFA) / (CVA – CVB)Onde:

A e B: alternativas de arranjo físico CF: custo fixo da alternativa (B > A) CV: custo variável da alternativa (A > B) QE: quantidade de equilíbrio entre as alternativas A e B

• Passo 3“Determina-se a faixa de volume de menor custo para cada alternativa”

Decisões entre Comprar x Terceirizar x Fabricar

“Os materiais e serviços podem ser...” •Comprados

- Vantagem: menor investimento

- Desvantagem: maior custo do material

•Terceirizados- Vantagem: menor custo capacidade ociosa

- Desvantagem: maior custo de transformação

•Fabricados- Vantagem: menor custo direto do material

- Desvantagem: maior investimento

“... a decisão recai sobre o menor custo total”

Decisões para substituição de equipamentos

“As decisões para substituição de equipamentos levam em conta o fluxo de caixa de cada alternativa descontados ao longo da vida útil do equipamento”

•Componentes de custo- Investimento inicial- Valor residual- Custo operacional anual- Taxa de desconto (custo do dinheiro)- Vida útil do equipamento

•Métodos de avaliação- Período de Retorno do Investimento- Valor Presente Líquido- Taxa Interna de Desconto

141


CAP 09:Avaliação do Desempenho da Produção

CAP 09: Avaliação do Desempenho da Produção

•Objetivos de Aprendizado- Porque se deve avaliar o desempenho da operação

- O que envolve a avaliação de desempenho

- Quais as métricas para se avaliar o desempenho de uma operação

- O que fazer e o que não fazer para se obter uma boa avaliação

•Bibliografia - CORRÊA, cap. 5

•Estudo de Caso- “Montadora de veículos Galaxy”

Vôo Seguro...?

• Estou surpreso que você está pilotando o avião com apenas um instrumento de controle. O que ele mede?

• Velocidade do Ar Externo.• Mas, e a altitude? Um altímetro não seria

importante?• Já somos bons em altitude... Velocidade

do Ar é a nossa prioridade de controle no momento.

• Mas, nem o medidor de combustível está funcionando... Isto não é importante?

• Sim, você tem razão, mas não podemos fazer duas coisas ao mesmo tempo, quando estivermos bem em Velocidade do Ar passaremos a controlar o Combustível...

Você embarcaria neste vôo?

Por quê avaliar o desempenho?

• A natureza dos negócios mudou...Sistemas de rateio tradicionais já não são suficientes (Pe: MOD até 1980

representava 50% a 60%, hoje apenas 20%) – ABC Activity.

• Há novas referências para avaliação...Medidas tradicionais (financeiras) são conseqüências de ações tomadas no passado... você precisa olhar para o futuro (Pe: As vendas de

hoje representam uma condição de mercado de ontem) – BSC (Balanced Score Card)

• A competitividade está mais acirrada...Para se obter vantagem competitiva, não basta saber se você é bom, mas o quanto você é melhor que o concorrente (Pe: Não importa se o seu preço

é o mais baixo, mas sim se o valor oferecido é maior) – Benchmarking

• Há novas pressões externas por desempenho...Os Stakeholders não possuem as mesmas prioridades que a gestão interna (Pe: Métricas de avaliação dos clientes) – ISO / QS / TELE 9000

Visão eestratégia

Cliente Processos internos de negócio

Aprendizado e crescimento

Para satisfazer,acionistas eclientes, em queprocessos denegócio devemosser excelentes?

Para atingirnossa visão,como sustentarnossa habilidadede mudar emelhorar?

Para atingirnossa visão,como aparecerpara nossosclientes?

Obj

etiv

osM

edid

asM

etas

Inic

iativ

as

Obj

etiv

osM

edid

asM

etas

Inic

iativ

as

Obj

etiv

osM

edid

asM

etas

Inic

iativ

as

Perspectivas do Balanced Score Card

Para ter sucessofinanceiro,comoaparecerpara osacionistas?

Obj

etiv

osM

edid

asM

etas

Inic

iativ

as

Financeira

O que envolve a Avaliação de Desempenho?

“As organizações para atingir vantagem competitiva sustentável devem satisfazer seus clientes maneira

mais eficiente e eficaz que seus concorrentes”

•Dimensões da avaliação- Eficácia: “refere-se à extensão segundo a qual seus

objetivos são atingidos”

- Eficiência: “refere-se à medida de quão economicamente os recursos da organização são utilizados para atingir seus objetivos”

Eficiência & Eficácia

O que fazer para medir o desempenho?

“Um Sistema para Avaliação de Desempenho pode ser definido como um conjunto de procedimentos

que definam o que medir e como medir o resultado das ações tomadas por uma operação”

•Medidas de Desempenho (O que medir)“Métricas utilizadas para quantificar a eficiência e eficácia das ações tomadas por uma operação”

•Medição do Desempenho (Como medir)“Processo pelo qual se irá de quantificar a eficiência e eficácia das ações tomadas por uma operação”

O que medir?

“As métricas para a avaliação do desempenho devem estar alinhadas com a estratégia de operação, ou seja, refletirem as prioridades

competitivas definidas para a mesma”

•Prioridades Competitivas & Métricas- Grupo relacionado aos objetivos de Custo

- Grupo relacionado aos objetivos de Qualidade

- Grupo relacionado aos objetivos de Flexibilidade

- Grupo relacionado aos objetivos de Velocidade

- Grupo relacionado aos objetivos de Confiabilidade

Métricas de Custo

• Custos relativos à concorrência• Custos de manufatura (operação)• Produtividade da mão-de-obra• Produtividade do equipamento• Mão-de-obra direta• Mão-de-obra indireta• Custo relativo (percentual) da mão de obra• Custo relativo (percentual) do equipamento• Custo relativo (percentual) da materiais• Redução média de tempos de preparação de equipamento• Redução média de custos de rotatividade de mão de obra• Custos com materiais• Custos com estoques por tipo (matéria-prima, em processo, produtos

acabados, em trânsito, consignado no cliente, entre outros)

Métricas de Qualidade

• Qualidade relativa percebida do produto• Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento • Qualidade comparada aos concorrentes• Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar por período de tempo)• Durabilidade do produto (até o final da vida econômica do produto)• Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes• Taxa de ligações para serviço de assistência• Valor de mercadorias devolvidas• Falhas no campo• Tempo médio entre falhas do produto• Taxa de aprovação no controle de qualidade• Número de defeitos• Qualidade dos fornecedores• Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores• Assistência do fornecedor para resolver problemas técnicos

Métricas de Flexibilidade

• Tempo de desenvolvimento de novos produtos• Faixa (variedade) de produtos• Número de novos produtos introduzidos por ano• Velocidade da operação para responder a mudanças de mix• Número de itens processados simultaneamente• Freqüência de entregas da operação• Freqüência de entregas do fornecedor• Quanto rápido a operação se ajusta a mudanças de volume• Percentual de alteração de quantidade pedida sem alteração de prazo• Percentagem da mão-de-obra que é polivalente• Percentagem de equipamento de múltiplos propósitos• Percentagem de equipamento programável• Percentagem de tempo de folga nos recursos• Nível de estoque em processo

Métricas de Velocidade

• Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega• Lead times internos• Lead time dos fornecedores• Tempos de ciclo da operação• Tempo de processamento de pedidos• Tempo de resposta a solicitações de clientes• Tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes• Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes• Tempo médio de atravessamento de materiais• Estoques em processo• Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema• Distância percorrida pelos fluxos• Tempos de ciclo para decisões• Tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor

Métricas de Confiabilidade

• Acurácia das previsões de demanda• Percentual de entregas no prazo (pedidos)• Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos)• Percentual de entregas no prazo (unidades)• Percentual de entregas totais no prazo (OTIF – on time in full)• Percentual de datas renegociadas com clientes• Aderência às datas prometidas• Percentual de pedidos com quantidade incorreta• Aderência aos planos de operação• Atraso médio• Aderência ao plano de distribuição• Percentagem de redução de lead times por linha de produto• Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada• Percentagem de redução dos lead times de compras

O que faz uma boa medida de desempenho?

•Sobre o que medir- Ser derivadas da estratégica e alinhadas com as

prioridades competitivas da operação

- Ser mais globais que localizadas

- Referir-se a tendências mais que a situações estáticas

- Refletir o processo de negócio envolvido, o cliente e o fornecedor envolvidos devem participar da sua definição

- Referir-se a metas específicas

- Pertencer a um ciclo fechado completo de controle

- Ser relevantes

- Focalizar em melhoramento

- Manter seu significado ao longo do tempo

O que faz uma boa medida de desempenho?

•Sobre a como medir- Ter propósito específico e definido

- Ser objetivas e não apenas opinativas

- Ser claramente definidas

- Ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário

- Ser simples de entender e usar

- Ter impacto visual

- Prover feedback em tempo e de forma precisa

- Basear-se em fórmulas e bases de dados explícitos

- Empregar razões mais que valores absolutos

Como definir uma boa medida de desempenho?

Critério Como deve ser

Medida (nome)O título da métrica deve ser claro e específico, tanto quanto possível auto-explicativo, evitando jargões.

PropósitoCada medida deve ter um propósito bem definido, caso contrário não deveria existir (medir isto para atingir aquilo)..

Refere-se a...A medida deve estar relacionada com as prioridades estratégicas dos objetivos de desempenho da operação.

MetaA definição das metas deve ser precedida pela questão: “Com que padrões podemos comparar o desempenho medido?”.

FórmulaAs pessoas são influenciadas não pelo o que é esperado mas sim pelo o que é medido (deve-se refletir na fórmula o desempenho esperado).

FreqüênciaFreqüência segundo a qual a medida de desempenho deve ser registrada e relatada (pe: apuração diária e relatório semanal).

Quem mede?Devem estar claras as responsabilidades pela coleta e pelo relato da medida.

Fonte de dadosDeve ser mantida à referencia da onde os dados são obtidos (data, critério, local, relatório, etc.) para serem passíveis de comparações futuras.

Quem age nos dados?Deve ser identificado quem tem que tomar as ações para correção de curso com base nas informações obtidas.

Quais ações possíveis?Devem ser indicadas as ações possíveis que poderão ser tomadas para a correção de curso quando os resultados estirem fora do esperado.

O que não deve ter uma medida de desempenho?

• Assimetria de escalas Como você percebe nosso produto: Regular – Bom – Ótimo - Excelente

• Induzir o respondente à determinada resposta“O cigarro mata você e quem está do seu lado”

Como você vê hábito de fumar?: Aprovo totalmente – Desaprovo totalmente

• Falha no entendimento dos conceitosO que você acha da flexibilidade de nossa cozinha?

• Falha em garantir que o respondente importaMande um e-mail para o gerente... e você irá obter a opinião da secretária

• Assumir representatividade de amostraDeixe um questionário no quarto do hotel e você quão péssimo o serviço é realizado.

• Excesso de preciosismoDiscordo Totalmente – Discordo em Parte – Neutro – Concordo em parte – Concordo totalmenteQual a diferença entre concordar em parte e discordar em parte?

• Não perguntar o que realmente importaPe: em uma pesquisa de fidelização, deixar de perguntar ao cliente se ele pretende voltar ao local.

Algumas considerações sobre a produtividade...

•Diferença entre produtividade & eficiência (Norsworthy e Jang, 1992)

- Produtividade: recursos econômicos

- Eficiência: recursos físicos

• Importância relativaNem todos os mesmos recursos possuem a mesma importância (pe: faltar pizza de muzzarela é diferente de faltar pizza de manjericão)

•Medidas Globais e ParciaisVocê não pode somar “laranja” com “banana” (deve-se encontrar

uma medida de desempenho comum – pe. Horas / Peças, Homens / Hora)

PRODUTIVIDADE = SAÍDAS / ENTRADAS

... produtividades globais e parciais

PRODUTIVIDADEINSUMOS

MATERIAIS

ENERGIA

INFORMAÇÃO

CUSTOS

EMPRESA$

PRODUTO / SERVIÇO

FATURAMENTO

PRODUTIVIDADE = FATURAMENTO

CUSTOS

... produtividade como fator econômico

Algumas considerações a mais...

•Na apuração de desempenho deve-se levar em conta que...

“A soma do ótimo das partes não significa necessariamente o ótimo para o todo”

“As pessoas fazem mais o que se mede delas e do que se espera delas”

“Você só consegue atingir aquilo que consegue medir”

Sistemas de Produção

Education

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