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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO E SEU PAPEL NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO – UMA ANÁLISE COM MODELOS COGNITIVOS Ana Carolina Reis Covelli São Paulo 2016
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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO E SEU PAPEL NO
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO – UMA ANÁLISE
COM MODELOS COGNITIVOS
Ana Carolina Reis Covelli
São Paulo
2016
Ana Carolina Reis Covelli
Sistemas integrados de gestão e seu papel no processo de tomada de decisão
– uma análise com modelos cognitivos
Projeto de Qualificação apresentado ao Programa
de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da
Universidade Presbiteriana Mackenzie para a
obtenção do título de Mestre em Controladoria
Empresarial.
Orientadora: Profa. Dra. Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar
São Paulo
2016
C873s Covelli, Ana Carolina Reis
Sistemas integrados de gestão e seu papel no processo de tomada
de decisão – uma análise com modelos cognitivos / Ana Carolina
Reis Covelli - 2016.
91 f. : 30 cm
Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial)
Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2016.
Orientação: Dra. Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar
Bibliografia: f. 83-91
1. Ferramentas. 2. Modelo cognitivo. 3. Sistema de informação
e tomada de decisão. I. Título.
CDD 658.4012
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto
Pró-Reitora de Pesquisa e Pós-Graduação
Profa. Dra. Helena Bonito Couto Pereira
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Prof. Dr. Adilson Aderito da Silva
Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
Prof. Dr. Henrique Formigoni
ANA CAROLINA REIS COVELLI
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO E SEU PAPEL NO PROCESSO DE
TOMADA DE DECISÃO – UMA ANÁLISE COM MODELOS COGNITIVOS
Dissertação de mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Ciências
Contábeis da Universidade Presbiteriana
Mackenzie para a obtenção do título de Mestre
em Controladoria Empresarial.
Aprovada em
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________
Profa. Dra. Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar
Universidade Presbiteriana Mackenzie
____________________________________________
Prof. Dr. Gilberto Perez
Universidade Presbiteriana Mackenzie
____________________________________________
Prof. Dr. Ivam Ricardo Peleias
Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado
Aos meus pais, pelo constante incentivo e apoio
para a realização deste trabalho e aos meus
colegas de estudo que colaboraram para o
desenvolvimento da pesquisa.
AGRADECIMENTOS
A Deus, como fonte de força e discernimento para as escolhas realizadas..
Aos meus pais que me apoiaram colaborando para a concretização de mais um sonho.
À Dra. Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar que, com todo seu conhecimento,
colaborou enormemente para o desenvolvimento desta pesquisa, orientando de forma precisa
e objetiva.
Ao Dr. Marcelo Francini Girão Barroso, que muito contribuiu com sua visão de
pesquisa.
Aos meus colegas Heber Araújo e Joaquim Matos que, com experiência e maturidade,
tornaram os estudos muito mais proveitosos.
Aos entrevistados, que se propuseram a compartilhar suas experiências em prol do
desenvolvimento dos estudos.
E, finalmente,a todos os professores e profissionais que contribuíram para esta
jornada.
Jamais considere seus estudos como uma
obrigação, mas como uma oportunidade invejável
para aprender a conhecer a influência libertadora
da beleza do reino do espírito, para seu próprio
prazer pessoal e para proveito da comunidade à
qual seu futuro trabalho pertencer. (Albert
Einstein)
RESUMO
A utilização de sistemas integrados de gestão colabora para a estruturação da operação
empresarial, e tambémapoia o processo decisório para a melhoria de processos ou soluções de
problemas que rodeiam a operação empresarial. A proposta dos sistemas é transformar, com
agilidade e eficiência, dados operacionais em informações válidas ao processo decisório de
decisão. Através desta pesquisa foi estudada a utilização no processo decisório dos sistemas
integrados propostos pelos modelos clássicos econômicos, com uma abordagem cognitiva por
meio da influência de vieses e heurísticas na análise do gestor durante sua tomada de decisão,
seja financeira, operacional ou estratégica. O objetivo a ser alcançado a partir deste estudo é,
portanto, compreender a participação dos sistemas integrados de gestão no processo decisório
e a eventual influência de fatores cognitivos neste processo. A abordagem utilizada foi
qualitativa, com dados colhidos em entrevistas semiestruturadas realizadas com profissionais
que ocupam cargos estratégicos para a tomada de decisão em empresas situadas na cidade de
São Paulo; tais empresas trabalham com o sistema integrado de gestão Totvs. A interpretação
dos dados para a análise do resultado foi feita com apoio dos métodos de análise de conteúdo.
Os estudos foram direcionados à compreensão do processo decisório para medidas
relacionadas à finanças, operações e estratégias. Os resultados obtidos apontam que decisões
financeiras são fortemente apoiadas nas informações obtidas pelos sistemas, a partir de
informações objetivas, as decisões relacionadas à operação são apoiadas em sistemas ao que
se refere à medidas estruturadas e programadas, porém, sofrem influência de vieses cognitivos
por estar fortemente relacionada à pessoas, já as decisões estratégicas possuem forte presença
de vieses cognitivos pois, estão relacionadas à experiência do gestor e portanto ator da
decisão. Com isso, através dos estudos conclui-se que existe um vasto campo para o
desenvolvimento de sistemas, de modo a demonstrar dados objetivos de formasubjetivas a
partir da apresentação dos tais dados necessários à análise que compõe o processo decisório
em formatos que favoreçam a aplicação de vieses cognitivos.Ou seja, empregar atalhos
mentais usados pelos indivíduos para encurtar a análise da situação que antecede a tomada de
decisão,com o intuito de minimizar eventuais erros de interpretação ou de ajustes insuficientes
realizados pelos gestores.
Palavras-chave: Modelo cognitivo. Sistema de informação. Tomada de decisão.
ABSTRACT
The use of integrated management systems contributes to the structuring of the business
operation, and also supports the decision making process for the improvement of processes or
solutions of problems that surround the business operation. The proposal of the systems is to
transform, with agility and efficiency, operational data in information valid to the decision
making process. Through this research was studied the use in the decision making of the
integrated systems proposed by classical economic models, with a cognitive approach through
the influence of biases and heuristics in the analysis of the manager during his decision
making, whether financial, operational or strategic. The objective to be reached from this
study is therefore to understand the participation of integrated management systems in the
decision process and the possible influence of cognitive factors in this process. The approach
used was qualitative, with data collected in semi-structured interviews with professionals who
occupy strategic positions for decision making in companies located in the city of São Paulo;
Such companies work with the Totvs integrated management system. The interpretation of the
data for the analysis of the result was done with the support of the content analysis methods.
The studies were directed to the understanding of the decision making process for measures
related to finances, operations and strategies. The results obtained indicate that financial
decisions are strongly supported in the information obtained by the systems, based on
objective information, decisions related to the operation are supported in systems that refers to
the structured and programmed measures, but are influenced by cognitive biases Strongly
related to people, strategic decisions already have a strong presence of cognitive biases,
because they are related to the manager's experience and therefore actor of the decision. Thus,
through the studies, it is concluded that there is a wide field for the development of systems,
in order to demonstrate objective data in a subjective way, from the presentation of such data
necessary for the analysis that composes the decision-making process in formats that favor the
application Of cognitive biases. That is, to use mental shortcuts used by individuals to shorten
the analysis of the situation that precedes the decision making, in order to minimize any errors
of interpretation or insufficient adjustments made by the managers.
Key words: Cognitive model.Information system. Decision making.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Revisão sistemática da literatura 20
Quadro 2 Vieses relacionados às heurísticas 54
Quadro 3 Legenda de entrevistados. 65
Quadro 4 Matriz de Amarração Teórica 66
Quadro 5 Aplicações Situacionais 71
Quadro 6 Desenvolvimento das entrevistas 72
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Sistemas de informação de acordo com níveis organizacionais 23
Figura 2 Sistemas de planejamento e recursos empresariais – ERPs modulares e integrados
25
Figura 3 Comparativo entre Teoria do Prospecto e Teoria da Utilidade Esperada 48
Figura 4 Modelo decisório bidimensional 59
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 14
1.1 QUESTÃO DE PESQUISA 19
1.2 OBJETIVOS GERAIS 19
1.3 JUSTIFICATIVA 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO 21
2.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 21
2.2 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO – ENTERPRISE RESOURCES
PLANNINGS(ERP) 24
2.2.1 Impactos econômicos propostos a partir da implantação dos ERPs
27
2.2.2 Impactos organizacionais propostos a partir da implantação dos
ERPs 28
2.2.3 Fatores críticos de sucesso 33
2.3 TOMADA DE DECISÃO 38
2.3.1 Teoria da Utilidade Esperada 40
2.3.1.1 Axiomas 41
2.3.2 Teoria da Racionalidade Limitada 43
2.3.3 Teoria do Prospecto 46
2.3.4 Modelos cognitivos 49
2.3.5 Heurísticas e vieses de decisão 50
2.3.5.1 Árvore de características da utilização de heurísticas em
processos decisórios 51
2.3.5.2A intersecção entre heurísticas e ambientes gerenciais 54
2.3.6 Modelo bidimensional para a tomada de decisão 55
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 62
3.1 MÉTODO 62
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA 62
3.3 COLETA DE DADOS 63
3.3.1 Entrevistas 63
3.3.1.1 Preparação para entrevistas 64
3.3.1.2 Preparação das questões 65
4 ANÁLISE DE CONTEÚDO 72
4.1 O DESENVOLVIMENTO DAS ENTREVISTAS 73
4.1.1 A utilização de Sistemas Integrados de Gestão – ERPs 73
4.1.2 A influência de heurísticas e vieses cognitivos para tomada de
decisão 77
4.2 ANÁLISE DE DADOS SOBRE APLICAÇÕES SITUACIONAIS DE
ASPECTOS COGNITIVOS 87
5 CONCLUSÃO 89
REFERÊNCIAS 92
1 INTRODUÇÃO
No contexto empresarial, a informação é um recurso estratégico, portanto, deve
ser monitorada, integrada e preservada. A informação agrega valor às operações à medida que
é estrategicamente utilizada; além disso,é necessário observar a segurança de sua fonte
(AMARAL, SOUSA, 2011). Todavia, apesar da grande quantidade de informações a que os
indivíduos são expostos a cada instante, o ser humano possui limitações em sua capacidade de
absorção destas informações.Através de sua pesquisa de Pennings, Garcia e Hendrix
(2005)destaca o modelo linear de tomada de decisão e as contribuições trazidas pela
Neurociência, queapresentammecanismos cognitivos que reduzem o fluxo das informações
recebidas pelos indivíduos, tornando possível absorvê-las.
Em um cenário economicamente rumoroso, estar munido de informações
fidedignas e tempestivas torna o processo decisório mais ágil e assertivo, viabilizando
melhores resultados por meio da gestão estratégica dos recursos (JANUZZI;FALSARELLA;
SUGAHARA, 2014). A informação torna-se relevante à medida que,ao ser adquirida e bem
interpretada, tem a capacidade de proporcionar poder ao indivíduo que a detém.
O processo decisório das organizações pautado em informações tem sua
relevância relacionada à forma como as informações são ofertadas, processadas e
compreendidas pelo gestor, de modo a serem aplicadas ao processo decisório.
A tecnologia da informação desenvolveu-se com o intuito de otimizar o processo
de geração, monitoramento e segurança das informações. Além disso, havia a necessidade de
se estabelecer estratégias e instrumentos para consolidar e disponibilizar informações por
meio de recursos tecnológicos aos gestores de organizações.
De acordo com as pesquisas realizadas por ColangeloFilho (2009), a geração de
informações por meio de recursos tecnológicos está apoiada em um tripé de teorias que
consolidam a forma como os dados são gerados, armazenados e organizados até que possam
ser utilizados pelo indivíduo. As teorias que compõem o tripé de consolidação dos recursos
tecnológicos são:
Teoria geral dos sistemas: analisa as informações como fenômenos,
processando-as de maneira organizada e interdisciplinar. No contexto organizacional,
cada operação é vista como uma parte solta que, unida à outra parte, com
características comuns, compõe um subsistema. Este passa a ser organizado como uma
parte independente e,com a união a um ponto comum (ou ponto de integração) de
outro subsistema, compõe um sistema complexo. E é a partir deste complexo sistema
que são geradas as informações. Por conseguinte, a teoria geral dos sistemas considera
que dados interdisciplinares são processados de maneira sistêmica, de modo a produzir
informação.
Teoria cibernética: de acordo com os preceitos dessa teoria, os
mecanismos informativos possuem similaridade com organismos vivos. Os
mecanismos são, portanto, capazes de reconstruir ações biológicas de forma mecânica,
transformando dados gerados por um grupo de pessoas e processos em informações a
serem utilizadas por outro grupo de pessoas (COLANGELO FILHO, 2009). Todavia,
esta teoria apoia-se na possibilidade de transformação de dados, pois não possui alta
complexidade,no que se relaciona à integração das áreas de operação.
Teoria da informação: abrange conceitos de armazenamento e
manipulação de dados. A base estrutural desta teoria considera que, para que haja
informação, é necessário existir uma fonte de dados e um mecanismo para conduzi-los
a seus usuários.
Fundamentados pela teoria da informação, os sistemas integrados de gestão, ou
também chamados ERPs (Enterprise ResourcesPlannings),baseiam-se na estrutura
organizacional das empresas e são utilizados como ferramenta para coletar, registrar e
classificar informações a serem disponibilizadas aos usuários, no momento necessário, para
que sejam utilizadas no processo decisório.Indo ao encontro dos estudos realizados por
Anthony e Govindarajan (2002),é reconhecido como sistemaum procedimento pré-
estabelecido com a finalidade de executar uma atividade ou um conjunto delas, geralmente
repetitivas.
Os ERPs foram desenvolvidos com a finalidade de conduzir informações aos
gestores organizacionais de modo a facilitar, agilizar e otimizar o processo decisório.São
importantes ferramentas de apoio ao executivo, pois oferecem a possibilidade de balizar as
decisões não estruturadas, ou seja, aquelas que ainda não possuem semelhança direta com
outros problemas enfrentados pela organização.A ferramenta também é aplicada no processo
de tomada de decisões programadas, ou seja, para solucionar problemas já conhecidos pela
organização.
Os ERPs, como condutores de dados no formato de informação, são sistemas que
integram as áreas operacionais da organização onde atuam os subsistemas, também chamados
de módulos, por meio de pontos de semelhança entre eles (PEREIRA; FONSECA,
2009).Estes dados são transformados de forma mecânica,ou seja, processados por tabelas e
programas de modo a serem estruturados, posteriormente organizados e armazenados,
possibilitando a oferta de informações em tempo real.
Paralelamente, existe em uma organização a necessidade de administrar, tomar
decisões operacionais com a finalidade de manter a companhia financeiramente rentável e
economicamente saudável. A palavra “decisão” é originária de duas palavras latinas, de,
“parar de”, e caedere,“cortar”; logo, decisão indica a ideia de deixar fluir, realizar.
A decisão é considerada um amplo processo embasado por questões lógicas e
psicológicas que se aplica não somente a fatos concretos, mas, principalmente,à maneira
como estes fatos são percebidos. Ela exige raciocínio, discernimento e responsabilidade. Os
ERPs colaboram para a tomada de decisão à medida que oferecem ao gestor dados acerca da
operação empresarial de forma estruturada e objetiva. Tais dados, quando organizados, são
transformados em informações úteis ao processo decisório não somente para análise e
reconhecimento de problemas e pontos de melhoria, mas, principalmente, para a efetivação de
ações que proporcionam a melhora ou a solução de tais situações levantadas.
Carlson (1994), destaca a responsabilidade que a informação dá ao indivíduo,
afirmando que um indivíduo que não possui informações não pode assumir
responsabilidades,porém, aquele que recebe informações não pode deixar de assumí-las. É a
informação que possibilita que decisões sejam tomadas. Drucker (1993) ressalta a importância
do conhecimento, que no contexto é proporcionado pela educação, para ele o conhecimento é
o recurso mais relevante da atualidade, é ele quem efetivamente controla as atividades
humanas.E o acesso à informação no tempo certo pode, aliado a outras experiências, conduzir
o indivíduo à conquista do conhecimento necessário a suas ações.
Partindo do pressuposto de que o processo decisório é composto por pessoas e
ferramentas, e que as organizações atuam em um cenário de alto desenvolvimento tecnológico
com uma realidade econômica em constante movimentação, torna-se importante analisar de
que forma gestores e ERPs atuam, de modo a garantir a continuidade da organização
(GORDON; NARAYANAN, 1984).
Foram realizados estudos por Gorry e Morton (1971) sobre o fortalecimento da
autonomia dos departamentos para tomada de decisão por departamentos dentro da
organização.De acordo com tais estudos, as decisões, quando tomadas de forma micro, com o
conhecimento dos detalhes, torna-se mais coerente. A este empoderamento dos departamentos
aplicou-se o termo empowerment,que só é possível com a utilização de ERPs,uma vez que são
modulares, ou seja, desenvolvidos de maneira segregada por área organizacional.É importante
destacar que existe nas organizações uma preocupação quando ao alinhamento de conceitos
subjetivos com os objetivos da organização, para que a autonomia de fato contribua com os
resultados esperados pelo conjunto.
Outro aspecto importante relacionado ao empowerment proporcionado pela
utilização de ERPs é quanto à maturidade dos departamentos e das lideranças que os
representam. Para um processo decisório democrático, é necessário que haja confiança entre
os envolvidos, mudança de modelos mentais que condicionam o comportamento aosantigos
paradigmas, que devem ser quebrados, e a transparência nas atividades, que deve ser
potencializada.
Posteriormente aos estudos de Gorry e Morton (1971), Anthony e Govindarajan
(2002) estudaram a questão do fracionamento das decisões e mostraram acreditar que,desta
forma, a análise de problemas torna-se mais detalhada, tratada de maneira gerencial e
específica, não automática, e destacam que o controle gerencial tem por finalidade assegurar
que estratégias sejam seguidas de modo que os objetivos da organização sejam efetivamente
alcançados.
Sob este enfoque, observa-se que a contabilidade, que colabora com o suprimento
de informações necessárias aos controle gerencial por meio da demonstração dos resultados
empresariais, alinhada com conceitos econômicos e administrativos,alimenta o processo
decisóriopor meio de ferramentas de gestão, de modo aconcatenar e a relatar fatos
patrimoniais de maneira flexível e segura, garantindo a qualidade das informações utilizadas
pelos gestores (CHANG; YEN; DUH, 2002).
As organizações levam em consideração informações e características pessoais de
seus gestores ao tomarem decisões. As influências psicológicas presentes no processo
decisório estão representadas por vieses cognitivos, emocionais, culturais, éticas e espirituais.
Já as influências lógicas são representadas pela racionalidade, pelos paradigmas propostos e
pelo contexto em que se observam (PENNINGS, GARCIA; HENDRIX, 2005).
O processo decisório sofre influências de variáveis objetivas e subjetivas
relacionadas aos dados econômicos e financeiros gerados pelos sistemas integrados de gestão,
seguidas da percepção do gestor em relação a estes dados.
Para Pereira e Fonseca (2009), o processo decisório faz parte da natureza humana
e pressagia que o tomador de decisão seja detentor de valores individuais relacionadosa suas
crenças e seus conceitos éticos, a valores de competência e de avaliação, a fim de gerar juízo
de valor em relação à seleção das alternativas para decisão.
1.1 QUESTÃO DE PESQUISA
Diante do exposto, percebe-se que há a necessidade de desenvolver a temática dos
sistemas integrados de gestão e seu papel no processo decisório com uma abordagem
cognitiva,com a finalidade de compreender a maneira como organizações que utilizam
sistemas integrados de gestão pautam suas decisões. Em um primeiro instante, é necessário
compreender a maneira como estes sistemas são utilizados dentro da
organização;posteriormente, deve-seprocurar compreender quais aspectos são necessários
para que se tomem decisões organizacionais visando àaplicação dos ERPs no processo
decisório de maneira mais específica.
O desenvolvimento desta pesquisa está apoiado em teorias relacionadas ao
processo de desenvolvimento e à implantação de sistemas integrados de gestão estudados por
Laudon e Laudon (1997); Grabski, Leech e Schimidt (2011), além de teorias de tomada de
decisão, tais como a Teoria da Utilidade Esperada, desenvolvida por Von Neumann e
Morgenstern (1944); Teoria da Racionalidade Limitada, de Simon (1965); Teoria do
Prospecto,desenvolvida por Kahneman e Tversky (1979) com base na influência de
heurísticas e vieses cognitivos estudada por Bazerman (2004), considerando aspectos do
Modelo Bidimensional para Tomada de Decisão estudado por Camerer, Loewenstein e Prelec
(2005).
O desenvolvimento da pesquisa contribuirá para a compreensão de como as
decisões coorporativas são tomadas, além do reconhecimento das necessidades dos clientes da
empresa Totvs, fornecedora de software, para que, a partir deste estudo, os sistemas sejam
adequados, de modo a fornecer informações de maneira direta para o processo decisório.
Diante do exposto, a questão central que norteou o desenvolvimento desta
pesquisa é:Os ERP’s utilizados pelas organizações para tomada de decisões financeiras,
operacionais e estratégicas conseguem diminuir os vieses de decisão decorrentes do uso de
heurísticas?
1.2 OBJETIVOS GERAIS
O objetivo geral da pesquisa visa identificar se os ERP’s utilizados pelas
organizações para tomada de decisão conseguem diminuir os vieses de decisão decorrentes do
uso de heurísticas para decisões relacionadas à aspectos financeiros, operacionais e
estratégicos.
1.3 JUSTIFICATIVA
A pesquisase justifica pela necessidade de conhecer autilizaçãodos sistemas
integrados de gestão no processo decisório com o intuito de colaborar paraa evoluçãodestes
sistemas. As organizações, a partir disso, terão cada vez menos necessidade deempregaroutras
ferramentas como fonte sistêmica de informação para obter subsídios necessários à
fundamentaçãoda decisão a ser tomada a fim de solucionar questões gerenciais.
Os estudos foram desenvolvidos a partir da utilização de sistemas da empresa
Totvs S/A que, desde 2008, fortalece sua participação no mercado de softwares. A missão da
Totvs é tornar-se a empresa provedora de informações gerenciais de qualidade para empresas
que atuam em diversos setores da economia.
Embora o escopo seja limitado às empresas que utilizam sistemas integrados de
um único fornecedor, as empresas usuárias dos sistemas possuem ramos de atividade e porte
econômico variados,o que nos direciona a aspectos puramente relacionados ao processo
decisório dessas organizações,bem como ao modo como exploramo sistema.
Através desta pesquisa visa-se contribuir para o desenvolvimento do sistema
integrado ofertado no mercado pela empresa Totvs S/A,bem como contemplar aspectos
cognitivos, de modo a oferecer aos gestores de empresas clientes informações úteis e válidas
ao processo decisório. A apresentação dessas informações, respeitando-se a maneira como os
gestores analisam e interpretam seus dados, contribui para decisões mais assertivas e
ágeis,proporcionando aos clientes maior competitividade e agilidade no processo gerencial e
decisório.
O desenvolvimento dessapesquisa foi impulsionado pela escassez de publicações
sobre sistema integrado de gestão. Foi realizado um estudo sistemático sobre a literatura
acerca do tema e foram revisitadas as publicações dos últimos cinco anos de dez revistas
avaliadas pela CAPES como A1 e B.Verificou-se, com base em palavras-chave,que menos de
1% das publicações abordava o tema aquitratado, conforme o quadro que segue.
Quadro 1 – Revisão sistemática da literatura
Fonte: Do autor.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Com a finalidade de alcançar os objetivos propostos pela pesquisa na tentativa de
compreender como os indivíduos utilizam sistemas ERPs para a tomada de decisão por meio
de uma abordagem cognitiva, foi realizada uma revisão na literatura sobre estudos a respeito
de (1) Sistemas da Informação e (2) tomada de decisão com a finalidade de estruturar os
estudos que baseiam o desenvolvimento dos sistemas e sua função dentro das organizações,
bem como os estudos relacionados aos modelos decisórios tornando possível compreender a
forma como sistemas ERPs (Entrerprise Resources Plannings) atendem as necessidades
inerentes ao processo decisório.
2.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Em decorrência de incentivos mercadológicos e governamentais, a década de
1990 representou um marco mundial para o desenvolvimento tecnológico.Tais incentivos
contribuíram para que as empresas investissem em tecnologia e em sistemas de informação
com o intuito de reforçarem o apoioàs operações e facilitarem o gerenciamento
organizacional.
Na prática, as organizações são estruturadas por diversos graus de complexidade
operacional, que variam conforme as decisões cabíveis em cada um deles. Nestes ambientes, a
informação deve ser disponibilizada ou formatada de acordo com as necessidades de uso em
cada etapa do processo organizacional (FALSARELLA; BERAQUET; JANNUZZI, 2003).
Segundo Turban et al. (2008), o investimento em tecnologia realizado pelas
organizações visa atingir objetivos relacionados à excelência operacional, à definição de um
modelo de negócio, ao desenvolvimento de novos produtos, à melhora no relacionamento
com stakeholders, àsvantagens competitivas, ao apoio à decisão e à continuidade
organizacional.
Logo, tais investimentos estão voltados à aquisição de sistemas de informação,
pois estes sistemas possuem a capacidade de potencializar a operação das organizações, uma
vez que centralizam e organizam dados úteis ao processo empresarial.
Sistemas de informação são componentes que coletam e processam dados
organizacionais, com a finalidade de prover informações coordenadas de modo a potencializar
a atividade organizacional (LAUDON; LAUDON, 1997). Sistemas de informação
possibilitam o acesso aos dados organizacionais de diversas áreas da organização e por isso
são parte do dia a dia, não só da operação,mas também da gestão empresarial
(PEREZ;RAMOS, 2013).
Para atender a diversos graus de complexidade organizacional, os sistemas de
informação foram desenvolvidos com estruturas específicas,para que os dados ora
armazenados sejam disponibilizados em formato de informação conforme as necessidades dos
usuários representantes dos níveis organizacionais. Uma estrutura organizacional é composta
por processadores operacionais, controladores e táticos.
Sistemas compreendidos como processadores estão na base da organizaçãoe
tendem a ser suficientemente estruturados, de modo a executar tarefas e tomar decisões
anteriormente planejadas.Logo, as atividades operacionais programadas para serem
executadas com o acompanhamento destes sistemas possuem alto nível de assertividade, uma
vez que são plenamente moldadas.
Sistemas de controle e execução operacional do negócio são sistemas que
proporcionam controle e gerenciamento da atividade organizacional, são estruturados e
obedecem a parâmetros.São realizados de acordo com as regras de negócio definidas pela
organização no momento da implantação, garantindo uma operação estruturada e a qualidade
das informações geradas para apoio ao gerenciamento e controle operacional do negócio.
Já os sistemas controladores apresentam uma visão de indicadores e por isso
tendem a atender a diversas áreas do processo organizacional, com a finalidade de gerir o
negócio com qualidade, garantindo o bom desempenho da organização à medida que
apresentam indicadores de desempenho refletindo o andamento das operações.
Os sistemas táticos ocupam o topo da pirâmide e estão voltados a atender a alta
gestão, fornecendo informações combinadas a outras de diversas áreas de negócio,
proporcionando uma informação da organização de modo a permitir ao gestor tomar decisões
assertivas e estratégicas. Tendem a ser menos estruturados, mas suficientemente flexíveis, a
fim de garantir que uma mesma informação seja analisada por perspectivas diversas.
Logo, a classificação dos sistemas de informação contempla informações
estruturadas, definidas e codificadaspor meio de uma estrutura preestabelecida, e também por
meio de informações não estruturadas consideradas não contextualizadas, podendo ser
computadorizadas ou não (FALSARELLA; BERAQUET; JANNUZZI, 2003), conforme
representado na Figura 1.
Figura 1 – Sistemas de informação de acordo com níveis organizacionais
Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (1997).
Dentro da pirâmide de sistemas também utilizada nos estudos de Laudon e
Laudon (1997), a exemplo de sistemas operacionais, o Customer Relationship
Management(CRM) e o Supply Chain Management(SCM) colaboram para o
acompanhamento da operação, de modo a garantir um bom relacionamento com os clientes e
uma boa gestão da cadeia de suprimentos da organização.
Enterprise Resources Plannings(EPR) são bons exemplos de sistema de controle e
execução do negócio, de acordo com Laudon e Laudon (1997) na estrutura de pirâmide que
representam os sistemas de informação, estes sistemas possuem a propriedade de colaborar
para o desenvolvimento das atividades organizacionais de forma integrada e também controlar
esta execução, pois, integra diversas áreas da empresa e possui a capacidade de organizar e
armazenar registros para que sejam utilizados no processo de gestão.
Já os sistemas táticos são sistemas como Decision Support Systems(DSS) e
Business Inteligence (BI), sistemas analíticos desenhados para dar suporte à tomada de
decisão de forma especializada, analisando um significante volume de dados operacionais
armazenados e acoplando-os, de modo a fornecer informações valiosas para o processo
decisório (CHOU; TRIPURAMALLU; CHOU, 2005).
2.2 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO – ENTERPRISE RESOURCES
PLANNINGs(ERP)
Dentre estes sistemas, os que melhor representam o apoio à tomada de decisão em
diversos níveis organizacionais são os Enterprise Resources Planning (ERP), compreendidos,
de acordo com Al-Mashari, Al- Mudimigh e Zairi (2003), como ferramentas de suporte que
otimizam a operação empresarial.
A proposta da implantação dos Enterprise Resources Planning (ERP), sobretudo
nas grandes organizações, é a de proporcionar à gestão maior visão sobre a operação.
Funcionalidades como conformidade regulamentar, reengenharia de processos, integração de
operações e suporte às decisões solidificaram a aderência na utilização de sistemas ERPs nas
organizações (ROBEY; ROSS; BOUDREAU, 2002).
ERPs são modulares, podem ser adquiridos por módulos para o atendimento de
determinada área de operação da empresa. Ainda assim, a aquisição ou implantação pode ser
feita por pacotes, por diversos módulos em um único sistema para atendera diversas áreas da
organização de forma integrada. Como representado na Figura 2, o ERP está no centro das
áreas operacionais, bem como o conjunto de público estratégico que rodeia a atividade
empresarial.
Figura 2 – Sistemas de planejamento e recursos empresariais – ERPs modulares e integrados
Fonte:Com base em O’Brien e Marakas (2008) e Perez e Ramos (2013).
Na perspectiva da empresa, a implantação de ERPs é um processo demorado e
demanda altos investimentos relacionados à tecnologia da informação. Logo, o processo de
implantação exige um escopo operacional amplo e complexo, de modo a atender a todas as
particularidades da organização (FAN, CHANG, HSIEH, WANG, LIN, 2008). Do mesmo modo,
Grabski, Leech e Schmidt (2011) destacam a complexidade do processo de implantação de
sistemas, bem como sua importância na atividade organizacional.
Os ERP são os maiores, mais complexos e mais exigentes sistemas de informação
utilizados por empresas, representam um importante ponto para a integração de informação
departamentais (GRABSKI; LEECH; SCHIMIDT, 2011)
Os objetivos propostos pela implantação de ERPs são:obtenção de melhores
resultados econômicos, diminuição de custos, melhora na eficiência, promoção de vantagens
competitivas e potencialização da eficácia de ações relacionadas à tomada de decisão
(GRABSKI; LEECH; SCHIMIDT, 2011).
Ao investirem em sistemas integrados de gestão, as empresas buscam eliminar a
utilização de diversos sistemas (sistemas independentes por área operacional) com a
expectativa de utilizar somente os ERPs, e eles passam a ser considerados, portanto, a espinha
dorsal das operações empresariais (PEREZ; RAMOS, 2013).
A utilização de sistemas integrados de gestão influenciam nos resultados
econômicos e financeiros das instituições.Além dessa influência,existem as relacionadas aos
fatores culturais das organizações, uma vez que a utilização de sistemas propõe mudanças
relacionadas ao processo operacional da organização. Isso porque os ERPs
demandammudança no comportamento das pessoas que necessitam não somente se adequar a
novas rotinas, mas, principalmente, ao fato de terem de compartilhar suas operações.
A partir da utilização de sistemas integrados de gestão, o perfil do profissional de
áreas relacionadas aos sistemas de informação sofreu alterações importantes, já que, além dos
aspectos técnicos de infraestrutura, este profissional passou a atender a necessidades
administrativas.As operações da organização,quando organizadas estruturadamentepor meio
da utilização de sistemas,passam a ser realizadas de forma sistêmica, circular, apoiadas na
tecnologia da informação (REIS; LÖBLER, 2012).
Além dos aspectos relacionados ao atendimento das necessidades administrativas
da organização, os profissionais da área contábil também sofreram impactos trazidospelo uso
da tecnologia nas operações. Isto porque os ERPs exigem alto grau de amarrações contábeis
em todas as atividades que produzirão resultados operacionais e, como consequência, os
registros contábeis passaram a ser gerados na origem do movimento. O contador deixou de
produzir dados e passou a analisá-los e transformá-los em informação válida para a tomada de
decisão (GRABSKI; LEECH; SCHIMIDT, 2011).
Grabski, Leech e Schimidt (2011) destacam outro perfil profissional impactado
pela utilização dos sistemas integrados de gestão, o profissional operacional, pois,como
usuário dos ERPs, tornou-se responsável direto pela produção de dados.Faz-se necessário que
este profissional adquira uma visão holística da organização, uma vez que suas atividades
passaram a influenciar diretamente as atividades de outras áreas relacionadas.
Além do impacto sobre os profissionais, a proposta dos ERPs, desde sua
solidificação na década de 1990, é modificar principalmente o perfil das organizações. Por
meio da utilização destes sistemas, dados operacionais são estruturados e armazenados, sendo
possível a extração de indicadores, financeiros e não financeiros, úteis para o
acompanhamento do desempenho empresarial, à medida que proporcionam melhor
monitoramento das tarefas realizadas, atuando na essência da organização.
A utilização de ERPs, porém, não garante controle operacional e melhora no
desempenho das organizações.Para compreender melhor esta percepção, foram desenvolvidos
estudos com a finalidade de identificar quais fatores podem comprometer os resultados
obtidos pela utilização de sistemas, sejam aqueles decorrentes do processo de implantação,
sejam aqueles apresentados durante a utilização dos sistemas já na atividade organizacional.
2.2.1 Impactos econômicos propostos a partir da implantação dos ERPs
Existe um interesse constante em identificar os impactos gerenciais gerados pela
utilização de ERPs. No entanto, além da perspectiva gerencial, é de igual interesse conhecer
os impactos econômicos causados pela utilização deste tipo de sistema de informação, com a
finalidade de reconhecer uma eventual relação entre o valor econômico das organizações e a
utilização de ERPs.
Estudos realizados por Poston e Grabski (2001) apontaram que, após o terceiro
ano da implementação do ERP, as empresas notaram melhoras relacionadas aos resultados
econômicos da organização. Para o desenvolvimento desta pesquisa, os indicadores foram
comparados com o de empresas que não utilizavam ERPs,a fim de anular eventuais efeitos
culturais da organização.
Em relação aos aspectos financeiros, os indicadores de rentabilidade apresentaram
significativa melhora após a implantação de ERPs. Os indicadores de rentabilidade dos ativos
(ROA – Retourn On Assets), o retorno do investimento (ROI – Retourn On Investiment) e o
giro dos ativos (ATO – Asset Turnover) apresentarammelhores resultados.Empresas que
utilizavam ERP, após três anos de implantação, apresentaram uma saúde financeira mais
estável, além de melhoras em seu desempenho, pois reconheceram e aprimoraram suas forças
competitivas.
Aspectos relacionados à economia externa também foram pesquisados por Hayes,
Hunton e Reck (2001), que analisaram a reação do mercado ao receber a notícia de empresas
que estavam em processo de implantação de ERPs.Os resultados apontaram uma reação
positiva do mercado de investidores em relação à notícia de implantação da ferramenta por
empresas que buscam investimentos em capital social. Aquelas que já possuem investimentos
de controladas, coligadas ou conjuntos também são mais bem-vistas perante seus investidores
que, em função dos resultados propostos pelos ERPs, esperam melhores resultados
operacionais. O resultado alcançado através desta pesquisa foi mais expressivo para as
empresas que anunciaram a implantação de ERPs de grandes fornecedores de sistemas
renomados, quando comparadas a empresas que anunciaram a implantação de sistemas de
fornecedores cujo produto ainda não é tão conhecido e aceito pelo mercado.
A reação do mercado pode estar relacionada à expectativa de melhora de
desempenho e segurança das informações prestadas aos investidores. A mesma pesquisa
apresentou que, após a implementação de sistemas, grandes indústrias apresentaram melhoras
em indicadores financeiros, enquanto pequenas empresas apresentaram melhor desempenho
por meio de medidores não financeiros relacionados à qualidade da produção e logística.
Em concordância com esta pesquisa, Hitt, Wu e Zhou (2002) pesquisaram as
reações econômicas acerca da notícia de implantação de ERP por empresas e concluíram que
os investidores acreditam obter benefícios econômicos com a expectativa de realização da
melhora no desempenho operacional e financeiro, no período de aproximadamente três anos
após o início da utilização do sistema.
2.2.2 Impactos organizacionais propostos a partir da implantação dos ERPs
A implantação de sistemas integrados de gestão apresenta às organizações a
proposta de alterar a natureza e a cultura da empresa por meio de mudanças de procedimentos
e, principalmente, da visão do usuário, não só em relação às suas rotinas, mas, principalmente,
em relação à operação organizacional como um todo.
Na visão de Peleias (2001), ao implantar um sistema de ERP, os gestores esperam
alcançar maior eficiência das áreas operacionais como redesenho e a racionalização das
atividades. A partir da integração das informações entre os módulos, a eliminação de
retrabalho, ou seja, do registro do mesmo dado em todas as áreas relacionadas melhora as
práticas operacionais de toda a organização.
Além da maior eficiência operacional para a empresa, os sistemas integrados de
gestão proporcionam aos usuários um acesso mais eficaz às informações ora registradas, além
da oferta de mais qualidade na realização de atividades operacionais (ELMES; STRONG;
VOLKOF, 2005).
A melhora na visibilidade organizacional, entre outras coisas, proporciona uma
mudança nos comportamentos relacionados ao repositório de informação, ao conhecimento eà
transformação do relacionamento entre os indivíduos, grupos e áreas da empresa, agregando
maior valor à organização.Para Perez e Ramos (2013), tal alteração pode passar uma ideia de
desenvolvimento integrado, uma vez que, com colaboradores mais bem informados, a visão
gerencial também pode se tornar mais apurada,resultando emmais qualidade operacional.
Para tanto, os investimentos em tecnologia da informação devem estar voltados,
de forma preditiva, ao atendimento das expectativas e às necessidades organizacionais,por
meio do redesenho das operações. A reengenharia de processos torna-se realidade a partir da
oferta feita pelos ERPs a respeito das possibilidades de implementação de regras negociais
que modelam a operação, tornando a atividade empresarial mais padronizada e,
consequentemente,mais assertiva.
Com regras definidas e obedecendo a parâmetros, as operações dos colaboradores,
que no ambiente de tecnologia são reconhecidos como usuários, são moldadas de modo a
seguir práticas geralmente aceitas pelo mercado e consideradas as melhores para a
organização, apresentando como consequência melhora no desempenho profissional,
minimizando a margem de erros (LIGHT;WAGNER, 2006).
De acordo com pesquisas realizadas por Ke e Wei (2008), o impacto causado pela
implantação de ERPs nas organizações está relacionado diretamente à forma como os
sistemas podem se adequar à cultura da organização no que tange a aspectos relacionados à
aprendizagem, participação na tomada de decisão, partilha do poder, apoio e colaboração,
tolerância ao risco e conflito, promovendo mudanças culturais da base ao topo da
organização.
Já para Morris e Venkatesh (2010), outro impacto causado nas organizações está
relacionado ao redesenho das funções, principalmente à mudança das estratégias
organizacionais, havendo a expectativa de que a implantação de ERPs altere não somente a
estrutura e a hierarquia empresarial, mas também a forma como é mantida a troca de
informações entre os parceiros de negócio das organizações.
Considerando os controles estratégicos da organização, a utilização de ERPs
oferece uma variedade de efeitos à organização, sendo utilizados para melhorar o processo de
tomada de decisão, além do efeito difusor da informação. Com informações facilmente
compartilhadas, os usuários perdem totalmente o controle que originalmente tinham sobre seu
trabalho, porque as informações são acessadas e impactadas pelas demais áreas da empresa.
Dessa forma, a operação deixa de ser exclusiva de uma única área, o que talvez seja o impacto
cultural mais expressivo sobre a visão dos colaboradores.
Levando em consideração tal impacto, Cesare Coda (2005) estudaram a interpretação de
colaboradores sobre as mudanças organizacionais promovidas por, entre outros fatores,
alterações tecnológicas, como o caso de processos de implantações de ERPs. Em seus
estudos, a perda do controle de atividades operacionais é percebida pelos usuários como uma
ruptura em suas rotinas, ou seja, como pequena morte simbólica. Segundo os autores, o estado
de ânimo dos usuários logo após a implantação de mudanças (dentre elas, a implantação de
sistemas) era negativo.
No estudo de Cesar e Coda (2005), foram pesquisados indivíduos entre 35 e 44
anos de idade, que tinham de 13 a22 anos de serviços prestados para a mesma organização;
eles ocupavam cargos de alta e média gerência e passaram por algum processo de mudança
organizacional.
Tais respondentes apresentaram o predomínio de sentimentos negativos (como
ansiedade, fadiga, vazio, frustração) em contraposição a positivos (coragem e esperança)
(CESAR; CODA, 2005).
Para os indivíduos,tais rupturas foram percebidas como mortes simbólicas, o que
justifica a resistência a mudanças apresentada por alguns usuários durante o processo de
implantação e utilização dos ERPs.
Para que os ERPs ofereçam a padronização e o compartilhamento de informações,
é necessário que tais moldes sejam colocados no sistema.Os ERPs oferecem opções de
parâmetros em que é possível transferir parte da inteligência dos gestores ao sistema, de modo
que decisões sejam estruturadas. Assim, a operação passa a ser moldada naturalmente,
garantindo-se a qualidade das decisões tomadas, alinhadas às estratégias definidas pela
organização (COLANGELO FILHO, 2009).
Por outro lado, ao tratar do processo decisório, existem medidas táticas
relacionadas às questões ainda não conhecidas pelos gestores, além de possíveis alterações no
cenário de atuação das organizações. Isso faz com que os parâmetros definidos nos ERPs não
sejam suficientes para conduzir a operação de forma estruturada.Isso ocorre porque tais
parâmetros não possuem a flexibilidade necessária para a estruturação dos dados.
Portanto, para tomar decisões estratégicas e flexíveis, a inteligência do gestor atua
de forma isolada, os ERPs não moldarão este tipo de operação.Logo, medidas devem ser
tomadas a partir de informações que não necessariamente se encontram no banco de
armazenamento do sistema, mas no ambiente em que a organização atua e, principalmente, na
experiência do gestor (COLANGELO FILHO, 2009).
O atributo marcante dos ERPs que gera impacto na estrutura organizacional e na
sua operação é a capacidade de armazenar dados e parâmetros cadastrais de maneira
estruturada. Apoiadas em registros mantidos em uma base de dados facilmente acessível, as
decisões são tomadas (REIS; LÖBLER, 2012).
Benamati e Lederer (2001) consideram que o impacto nas organizações gerado
pela implantação de sistemas ERPs depende de como a introdução e, principalmente, a
implantação do sistema na organização aderem à realidade organizacional. Apresentar
amarrações que controlem e valorizem os pontos-chave da organização pode garantir melhor
qualidade da operação e das informações geradas.
Sobre o aspecto do gerenciamento organizacional, existe uma preocupação em
relação à utilização de sistemas em longo prazo; em função da utilização de ERPs, é
necessário definir a estrutura patrimonial a ser implantada no sistema, de modo que os dados
operacionais se encaixem nesta estrutura, o que evidencia que a utilização de ERPs também
impacta no gerenciamento contábil das organizações.
A implantação destes sistemas requer que toda a amarração e a estruturação dos
cadastros e parâmetros sejam apoiados em estruturas organizacionais e normas contábeis
(GRABSKI; LEECH; SCHIMIDT, 2011). É função do contador garantir que a operação
mantenha a estrutura traçada no início das implantações, de modo a diminuir a lacuna
existente entre os valores econômicos e a operação organizacional em si.
A expectativa é a de que os ERPs promovam um controle patrimonial apurado,
otimizando resultados e diminuindo a possibilidade de erros ou fraudes contábeis. O ideal é
que as operações com amarração contábil sejam capazes de gerar controles patrimoniais até
então promovidos pelos contadores.
São consideradas amarrações contábeis as informações sobre as apropriações
contábeis em cadastros que, por meio da operação, representem fatos contábeis a serem
registrados. Portanto, cabe aos contadores otimizar o gerenciamento patrimonial, não apenas
definindo tais amarrações, mas, principalmente, analisando a operação, munidos de maior
nível possível de detalhamento operacional.
Ainda existem limitações quanto à participação dos sistemas no controle contábil
ideal para as organizações, na sua colaboração para o controle da eficiência econômica da
empresa e em sua agilidade para a solução de problemas. Uma má implantação do ERP pode
resultar em falhas ou dificuldades no recrutamento de informações, demandando ajustes para
a recuperação das informações (PEREZ; RAMOS, 2013).
Após escândalos contábeis, há uma preocupação latente relacionada ao risco de
gerenciamento e riscos regulatórios. Entre outras normas regulatórias oriundas de tais
escândalos destaca-se aamericana Lei Sarbanes-Oxley (SOX), criada em 2002 após
escândalos contábeis, que busca, por meio de medidas relacionadas à segurança da
informação, garantir a representação fidedigna de informações contábeis.
Neste sentido, a utilização de ERPs representa uma importante ferramenta para a
geração de informações consideradas seguras e de qualidade,em conformidade com a SOX,
uma vez que oferece um alinhamento com políticas de controles internos, auditoria de
acessos, normas de governança corporativa e compliance. Tais controles podem diminuir os
riscos gerenciais e contábeis, o que faz com quealgumas empresas iniciem o processo de
utilização de ERPs.
Sistemas promovem padronização, centralização e integração de operações, além
da gestão de acesso de forma automatizada, sendo auditáveis de acordo com as normas
definidas pelos controles internos desenhados (GRABSKI; LEECH; SCHIMIDT, 2011). Isso
contribui para que os riscos de erros ou fraudes inerentes à operação sejam minimizados com
a utilização de ERPs, oferecendo fatores de segurança e controle de negócios.
2.2.3 Fatores críticos de sucesso
Apesar do alto custo para a implantação de ERPs, o investimento não garante que
vantagens competitivas, entre outros benefícios, sejam resultantes do processo de
implantação. O que determina o retorno do investimento em implantação de sistemas é a
forma como os recursos são efetivamente utilizados, ou seja, não é a disponibilidade da
ferramenta, mas a sua utilização que determina a capacidade de agregar valor ao negócio
(MATA; FUERST; BARNEY, 1995).
Alguns fatores podem comprometer eventuais ganhos propostos pela utilização de
sistemas integrados na operação empresarial. O bom mapeamento de fatores críticos de
sucesso colabora para que a organização não fracasse no investimento e no tempo despendido
para a implantação de um ERP (SCOTT, 1999).
Compreenderdetalhadamente a maneira como as organizações adaptam o
ambiente empresarial, observando impactos gerados na reengenharia do processo de negócios,
educação, mudança de gestão e aceitação dos usuários, considerando fatores relacionados ao
tamanho da organização, países, culturas, além de aspectos regulatórios, de segurança,
auditoria, necessidades gerenciais e de suporte a decisão, permite a comparação entre os
resultados alcançados e os esperados pelas empresas.
Grabski e Leench (2001), apoiados na teoria de complementariedade aplicada ao
ERP, pontuaram cinco aspectos que podem comprometer o sucesso de uma implantação de
sistemas, a saber: Gerenciamento do projeto; Gerenciamento de mudanças; Alinhamento do
negócio com as novas informações do sistema; Atividades de auditoria interna;Consultoria e
planejamento das atividades.
Em concordância com a pesquisa realizada por Grabsk e Leech (2001), também
Moreno Jr. e Silva (2015), mapearam que os mais altos investimentos em tecnologia da
informação não garantem a obtenção de vantagens operacionais e, consequentemente,
competitivas para a organização.Como os recursos de TI são efetivamente utilizados pela
organização é o que influencia sua capacidade de agregar valor para o negócio
O desafio para a implantação dos ERPs é, portanto, encontrar formas de promover
os ajustes internos necessários para que os recursos tecnológicos possam ser utilizados de
maneira efetiva, proporcionando eficiência e eficácia. É a capacidade de organizar e
complementar os investimentos em tecnologia da informação, potencializando fatores
operacionais internos que proporcionam bons resultados pela implantação e consequente
utilização de ERPs, como destaca Moreno Jr. e Silva (2015):
As pesquisas de Moreno Jr. e Silva (2015) destacaram que o alto grau de
complementaridade era apresentado na constante interação, observada durante e após o
projeto. Observou-se complementariedade entre a disponibilidade de recursos humanos que
estavam comprometidos, treinados e sobretudo organizados em estruturas integradas por
processos otimizados com recursos tecnológicos adequados e ajustados sempre que
necessário, como conseguinte existia um ambiente caracterizado pelo compartilhamento de
conhecimento entre áreas, e com agentes externos.
Outra pesquisa realizada por Grabski, Leech e Schimidt (2011) pontua as
preocupações apontadas pelas organizações no que tange à implantação ou reimplantação de
sistemas integrados de gestão. Os pontos relacionados aos fatores críticos de sucesso foram
mapeados pela pesquisa a fim de compreender a participação dos sistemas integrados de
gestão como ferramentas operacionais e de apoio à tomada de decisão.
O conhecimento da organização sobre a complexidade dos processos que a
envolvem pode contemplar a utilização de sistemas. Um mapeamento estruturado sobre as
necessidades organizacionais é relevante para o sucesso da implantação dos sistemas de ERP,
uma vez que conduzirá a estruturação do sistema de modo a atender às necessidades da
organização, da mesma forma que apontará eventuais faltas de aderência entre as operações e
as ferramentas oferecidas pelo ERP.O entendimento do processo operacional traz consigo a
compreensão das atividades atuais, bem como o mapeamento das atividades desejadas após a
utilização do sistema, proporcionando, assim, ganhos na operação de modo que a modelagem
garanta, em longo prazo, os resultados esperados pela organização.
Durante o processo de implantação de sistemas, os treinamentos estão voltados
para a utilização da ferramenta focada no desenvolvimento de habilidades para a utilização do
produto e o conhecimento de suas funcionalidades. Porém, existe uma outra abordagem a ser
considerada durante estes treinamentos que é a compreensão do contexto, ou seja, o
relacionamento entre os processos e as tarefas cooperativas com as funcionalidades do ERP.
Ainda assim, após o processo de implantação, não são oferecidos reforços de treinamentos aos
usuários, tampouco treinamentos específicos para seu desenvolvimento no uso da ferramenta
(KANG; SANTHANAM, 2003).
A gestão de mudanças também representa um forte fator crítico de sucesso.
Conforme Poston e Grabski (2001), a implantação de ERPs está exposta aos seguintes
desafios: 1) Reengenharia dos processos de negócio; 2) Investimento em profissionais de
tecnologia; 3) Integração de consultores externos e conhecimentos relacionados ao time da
organização; 4) Risco de estrangulamento tecnológico em implantações; 5) Recrutamento e
retenção de pessoal com tecnologia e conhecimento do negócio.
Para Al-Mashari, Al- Mudimigh e Zairi (2003), a implantação de ERP orientada
para mudança deve seguir um modelo que enfatize o alinhamento entre o desenvolvimento do
sistema ERP e as estratégias de gerenciamento, assim como as estratégias traçadas para a
melhoria do processo. O desenho dos sistemas deve representar evolução tecnológica e
pessoal, de modo a reorganizar os processos operacionais e a estrutura da organização.
A gestão de mudanças, enquanto fator crítico de sucesso, deve engajar os
participantes do processo para que a mudança seja efetivada, tendo a visão de que o processo
proposto deve trazer melhores resultados para a organização e não necessariamente
semelhança com procedimentos já realizados.Como consequência, a implantação de sistemas
de ERPs deve proporcionar melhor qualidade de vida aos participantes do processo, uma vez
que estes desfrutarão de uma operação estruturada.A gestão de mudanças pode também
minimizar a resistência dos usuários a aceitar a nova ferramenta, de modo que os usuários não
alimentem sentimentos relacionados às rupturas.
Analisando a resistência à mudança estudada por Cesar e Coda, (2005)
representada pelo fato de os indivíduos evitarem a ruptura de vínculos; quando esta ruptura se
concretiza, a resposta não é mais a resistência, mas sim um conjunto de reações à perda
sentida, uma reação inerente ao estado de luto.
Frequentemente, o foco de uma gestão de mudanças está voltado para a educação
e o treinamento de usuários; por este prisma, a gestão de mudanças é encarada como uma
estratégia gerencial baseada no conhecimento. É o conhecimento que colabora com a
motivação dos usuários do sistema para que aceitem o ERP e as mudanças propostas por ele,
uma vez que a incorporação do sistema por uma organização é realizada por meio do
conhecimento e do comportamento dos usuários em relação ao sistema (SCHEIN, 1996).
A dificuldade em educar os usuários sobre o uso de ERPs pode estar relacionada
ao processo de implantação.As mudanças afetam funções cruzadas e processos
organizacionais desde o início; logo, o processo, apesar de modular, não é visto singularmente
por uma área específica.
Sob perspectivas holísticas, naturais aos ambientes de utilização de ERPs, que
consistem na formação de uma imagem unificada da organização de maneira sintética de
todos os elementos da empresa, o treinamento e a educação dos usuários devem estar
endereçados não somente às ferramentas do sistema ou aos processos, tampouco às mudanças
trazidas pela implantação, mas a todo o ciclo organizacional; em outras palavras, o
treinamento dos usuários de ERP deve ser integrado para que seja conhecido o impacto das
atividades entre as áreas (ROBEY; ROSS; BOUDREAU, 2002).
Com o intuito de obter melhores resultados com a implantação de ERPs, muito se
tem investido em inovação do sistema educacional, em sistemas de aprendizagem e
treinamentos por intermédio doe-learning e da simulação no ERP. Jogos de simulação
integrada são utilizados visando a uma melhor absorção do conhecimento pelo usuário e,
consequentemente, um melhor relacionamento entre o sistema e a rotina empresarial.
Outro aspecto relacionado à educação dos colaboradores da organização em
relação aos ERPsse refere ao desempenho dos usuários,que pode ser melhorado com
treinamentos ou a partir de suas própriasexperiências.É relevante examinar tais relações, a fim
de verificar se os itens citados colaboram ou não para melhoraros resultados operacionais das
organizações.
De acordo com Robey, Ross e Boudreau (2002), a literatura sobre a implantação
de sistemas ERPs está voltada à medição de desempenho operacional a partir da implantação
do sistema, da eficiência e eficácia do processo organizacional proposto, do desenho de
funções, do acompanhamento e gerenciamento organizacional. Ainda que não seja possível
mensurar ganhos alcançados a partir do treinamento de colaboradores, mapear a relação entre
resultado e investimentos em treinamentos pode ser de grande valia para estratégias de
investimento na implantação de ERPs.
Existem várias perspectivas de evolução de estudos relacionada à maneira como
os ERPs são efetivamente empregados nas organizações.Porém, Mayere, Grabot e Bazet
(2008) realizaram estudos sob uma abordagem sócio-construtivista a partir do processo de
implementação e utilização de ERPs nas organizações. Foram considerados aspectos
relacionados à reação humana em relação à ferramenta. Através desta pesquisa o
conhecimento humano foi analisado sob três características-chave dos ERPs: Integração ×
Comunicação, Unificação × Interpretação e Alinhamento × Adaptação.
Para tanto, foram segregados dois estágios para o conhecimento dos aspectos
sócio- construtivos. No primeiro estágio, foi analisada a capacidade de incorporação das
práticas operacionais trazidas pela utilização dos ERPs, ou “as melhores práticas de
mercado”, à realidade organizacional. No segundo estágio, foi levantada a eventual
necessidade de customização da ferramenta, ou seja, a falta de capacidade de adaptação das
ferramentas às necessidades dos usuários ou vice-versa, indicando, portanto, a baixa aceitação
ou aderência do produto à realidade organizacional (MAYERE; GRABOT; BAZET, 2008).
A partir dos estudos de Robey, Ross e Boudreau, (2002), foi identificado um
contraste direto entre a realidade organizacional e a metodologia proposta pela implantação de
sistemas integrados de gestão, o que contraria a ideia tecnologicamente determinista. Ou seja,
há evidências da aceitação de uma ferramenta cuja proposta é a aplicação de práticas aceitas
pelo mercado, não havendo, portanto, qualquer necessidade de adequação por meio de
processos de customização.
Em uma perspectiva de processos de negócios, é discreta ou quase imperceptível a
identificação de que soluções propostas pela implantação de ERPs são promulgadas pelos
usuários. Consequentemente, não é possível mensurar com segurança quão eficiente é a
utilização da ferramenta ERP dentro do contexto operacional, o que remete à necessidade de
amadurecimento e acompanhamento da utilização da ferramenta após o processo de
implantação (GRABSKI; LEECH; SCHIMIDT, 2011).
Logo, os sistemas integrados de gestão vêm se solidificando, desde a década de
1990, como importantes ferramentas organizacionais modulares que integram a operação
empresarial, aumentando a segurança e a qualidade da informação e diminuindo o retrabalho.
Existem impactos econômicos e empresariais decorrentes da adoção dessa ferramenta como,
por exemplo, a melhora nos resultados econômicos da organização e a reestrutura
empresarial. No entanto, existem fatores críticos observados durante o processo de
implantação e utilização dos sistemas que eventualmente impedem o completo sucesso na
implantação e no emprego de ERPs.
Assim, os ERPs são vistos como importantes ferramentas no processo de tomada
de decisão, sendo de grande valia ao gestor munido de informações tempestivas e fidedignas.
Eles propiciam a tomada de decisões táticas e estratégicas para que a empresa continue sua
operação e alcance os resultados esperados. Para tanto, é importante conhecer quais fatores
envolvem o processo decisório, para então compreender o papel dos sistemas integrados de
gestão dentro da realidade empresarial.
2.3 TOMADA DE DECISÃO
A tomada de decisão está presente em todas as rotinas humanas.Para Simon
(1965), nenhuma atividade pode ser realizada sem que antes se decida sobre uma situação a
ser melhorada ou se pense a respeito da solução de um problema a partir da seleção de
alternativas para se efetivar tal melhoria ou solucionar o problema.
A tomada de decisão precede da necessidade de solucionar o problema. Valores e
critérios pessoais e culturais do tomador são aplicados neste processo, além de sua habilidade
em lidar com incertezas e sua segurança para selecionar a melhor alternativa em ambientes
mutantes (GONTIJO, 2004).
Para Bazerman (2004), o processo decisório necessário para a solução de
problemas ou para a melhoria de uma situação é baseado em etapas que estruturam a ação do
agente da decisão.A este processo deu-se o nome de “anatomia da decisão”
O processo decisório é complexo e, portanto, composto por fases. A primeira
etapa do processo é a definição do problema. É necessário que o problema seja compreendido
de forma completa para que seja possível um julgamento refinado da situação a ser tratada.
A segunda etapa é a identificação dos critérios a serem considerados na decisão,
ou seja, todos os aspectos e situações relacionados à solução do problema.
Na terceira etapa, há a necessidade de ponderar critérios.Esta etapa consiste em
estimar o peso dado a cada um dos critérios relacionados ao problema, dentre as situações e
características relacionadas ao fato a ser melhorado,que pode ter maior ou menor importância.
A quarta etapa abarca a geração de alternativas para a solução do problema, a
efetivação de um planejamento prático acerca do problema a ser tratado e a definição dos
possíveis cursos da ação.
A quinta etapa consiste em classificar as alternativas para a solução do problema
em relação aos critérios adotados para tal solução.Esta classificação define a aderência das
alternativas à solução do problema de acordo com os critérios anteriormente definidos. O
tomador terá a oportunidade de avaliar as consequências potenciais da escolha de cada ação
em função do critério adotado.
A sexta e última etapa consiste em identificar a solução ótima para o problema, ou
seja, selecionar a melhor alternativa. Para tanto, é importante que todas as etapas sejam
executadas. A identificação da melhor alternativa consiste em: (1) multiplicar as
classificações da etapa; (2) somar as classificações ponderadas por todos os critérios de cada
alternativa; e, por último (3), escolher a solução cuja soma das classificações ponderadas seja
a mais alta.
Além das etapas traçadas por Bazerman (2004), os estudiosos Hammond, Keeney
e Raiffa (1999) consideravam mais duas etapas no processo decisório.Logo, o processo ficou
composto dos seguintes processos: (1) identificar o problema; (2) especificar seus objetivos;
(3) criar alternativas imaginativas; (4) entender as consequências; (5) lutar por todas as suas
trocas; (6) esclarecer suas incertezas; (7) pensar sobre a tolerância ao risco; (8) considerar
decisões interligadas.
As duas sequências citadas abrangem etapas importantes para a tomada de decisão
assertiva, considerando características, variáveis e conhecimento do ator da decisão sobre o
problema a ser resolvido ou a situação a ser melhorada.
Diversos modelos são propostos para moldar o processo decisório.Tais modelos
podem ser baseados na observação do comportamento de tomadores de decisões e por isso
são chamados de modelos descritivos ou baseados em decisões otimizadas, sendo
considerados modelos normativos.
Um dos primeiros modelos decisórios de que se tem notícias é o Modelo de
Expectância Matemática,criado pelo religioso Blaise Pascal em aproximadamente 1654. O
estudo do modelo iniciou-se com a questão de acreditar ou não em Deus. Para ele, este
problema era uma questão de fé e, portanto, não poderia ser matematicamente resolvido.
Porém, acreditar ou não em Deus era uma questão de decisão que deveria ser tomada ainda
em vida (MALCOVATI et al., 2003).
Segundo o modelo criado por Pascal, caso Deus existisse, o ganho da vida pia
seria infinito, mas, se não existisse, seria nulo. Pascal utilizou cálculos do valor esperado
anteriormente utilizados para a solução da teoria da partilha, propostos pelo também religioso
Luca Paccioli no cálculoda probabilidade da existência ou não de Deus, para que a decisão do
credo fosse tomada.
Em seus estudos, Pascal Apud Crusius, (2001) examina a existência ou não de
Deus. Para ele, a razão não pode definir tal resposta. Pela razão não se pode descartar sua
existência, mas, também pela razão não se pode firmá-las.
O princípio da Expectância Matemática foi a primeira teoria matemática que
tratou sobre o comportamento humano, um modelo proposto para solucionar questões
irracionais de maneira racional e, por isso, tornou-se o principal método para tomada de
decisão do século XVII. Para a solução de um problema, era necessário multiplicar as
probabilidades pelos resultados esperados (MALCOVATI et al., 2003).
2.3.1 Teoria da Utilidade Esperada
Em 1738, Daniel Bernoulli, em seu ensaio Commentari Academiae Scientiarum
Imperialis Petropolitanae –Autos da Academia Imperial de Ciências de São Petersburgo –
questionou o princípio da Expectância Matemática e iniciou um questionamento sobre a
aplicabilidade deste modelo na tomada de decisão. O Paradoxo de São Petersburgo firmava
que homens prudentes não poderiam obedecer ao princípio da Expectância Matemática de
maneira irrefutável e, portanto,este foi o marco inicial da Teoria da Utilidade Esperada.
Bernoulli, (1954) exemplifica em sua pesquisa que o preço de um item depende
somente do próprio item sendo portanto, é igual para todo mundo. Entretanto, é a utilidade
particular para cada indivíduo que irá estimar se tal preço é alto ou não.
A Teoria da Utilidade Esperada postula que,à medida que a riqueza aumenta,
decresce a utilidade adicional devido ao aumento da riqueza. Segundo essa teoria, os cálculos
matemáticos continham o peso da utilidade esperada para aquele indivíduo. Assim, a
subjetividade foi definitivamente introduzida aos modelos decisórios, os riscos estimados e os
valores esperados para cada indivíduo são distintos, portanto, não há razão para se utilizar as
mesmas estimativas em cálculos matemáticos (MALCOVATI et al., 2003).
Na interpretação moderna da Teoria da Utilidade Esperada, a utilidade deixa de
ser o peso ideal para a solução de questões que levam os indivíduos a tomar decisões.O peso
passa a ser dado para suas preferências; sob este prisma, os indivíduos não fazem escolhas
pela utilidade, e sim por suas preferências.
Apesar dos avanços e das constantes discussões sobre o modelo proposto por
Bernoulli, a tomada de decisão era considerada um processo tão complexo e subjetivo que não
poderia ser calculado de forma matemática.Assim, em 1944, John Von Neumann,
matemático, e Oskar Morgenster, economista, desenvolveram um estudo considerado seminal
para a Teoria da Utilidade Esperada.
Na obra,Theory of Games and Economic Behavior –Teoria dos Jogos e
comportamento econômico – publicada também em 1944, é apresentado o conceito de que a
maximização da utilidade esperada é equivalente à hipótese de que a escolha feita satisfaz
restrições sob a forma de axiomas. Assim, se estas verdades incontestáveis são satisfeitas, é
possível construir uma função matemática da utilidade esperada que represente as
preferências do indivíduo e, portanto, poderá ser aplicada para modelar o comportamento do
tomador de decisões (FERNANDES, 2014).
Estudos como os citados são normativos, uma vez que se valem de modelos
matemáticos para fazer predições acerca das decisões humanas, baseando-se em suposições
relacionadas à dominância, transitividade, continuidade e variância (CESAR et al., 2012).
Para Von Neumann e Morgenster (1944), não havia motivos fundamentais para a
aplicação da matemática na solução de problemas econômicos, sendo apenas necessário o
desenvolvimento de novos métodos para que fosse possível mensurar os fatores psicológicos,
o elemento humano e a não-mensurabilidade de determinados fatores.
2.3.1.1 Axiomas
Para a solidificação da Teoria da Utilidade Esperada, Von Neumann e
Morgenstern (1944) elaboraram um suporte teórico com a finalidade de lidar com as decisões
a serem tomadas em relação a loterias simples e complexas, e então alguns axiomas foram
estabelecidos.
Axioma do Consequencialismo
Este axioma estabelece que somente os resultados finais são relevantes para a
análise do tomador de decisões. São ignoradas as formas de apresentação das informações, ou
se as loterias são apresentadas em vários estágios ou em um único.O que importa é o resultado
final apresentado pelas loterias utilizadas como alternativas.
Este axioma, desde o seu estabelecimento, propõe uma controvérsia.Ele não
considera a possibilidade de sorteios, tampouco a influência de outros fatores variáveis. Sobre
essa ressalva, Von Neumann e Morgenstern (1944) estabeleceram que seriam necessárias
ferramentas mais sofisticadas para a Psicologia, não disponíveis naquele momento para
pesquisas econômicas.
Axioma da continuidade arquimediana
A ideia de continuidade surgiu a partir das considerações de que, não importa
quão preferenciais sejam as loterias apresentadas ao tomador de decisão como alternativas,
elas sempre serão equiparadas em função da variável que define o peso dessa loteria. A
continuidade arquimediana estabelece, portanto, que a preferência das loterias é contínua e
estabelecida em função de seu peso,
Axioma da independência
Este axioma estabelece que, quando as incertezas envolvidas no processo
decisório são irrelevantes, as loterias analisadas como alternativas de escolha pelo agente da
decisão são independentes entre si.
Modelos normativos como este são elaborados a partir de sistemas lógicos, parcial
ou totalmente axiomáticos, com a finalidade de estabelecerem comportamentos de indivíduos
diante da necessidade de tomar decisões. Tais modelos consideram os riscos estabelecidos e
as variáveis de possíveis resultados.Logo, sugerem resultados livres de erros, pois tais
variáveis representam a subjetividade envolvida no processo decisório. Para Kahneman e
Tversky (1991), isto representa um trade-off, ou seja,o fato de um modelo de escolha não
poder ser normativamente adequado e descritivamente válido.
As decisões pautadas por modelos normativos norteiam o ator da decisão ao
resultado ótimo do processo por serembaseadas em um conjunto de premissas com a
finalidade de guiar aspectos que indicam a melhor decisão a ser tomada e não como de fato
ela é tomada. Embora a estrutura definida por estes modelos estabeleça um alto nível de
conhecimento do ator da decisão acerca da questão tratada, ela também reconhece que
existem limitações no processo.
As reconhecidas limitações podem estar relacionadas não somente ao cenário de
atuação ou à situação-problema, mas também aos tomadores de decisão. É possível que
existam restrições quanto ao colhimento ou ao acesso às informações necessárias ao processo,
às restrições de tempo para a transformação ou de custo para tal ação, além de limitações de
inteligência e percepção, o que exige que o ator das decisões tenha uma visão mais apurada
para a solução do problema. Tais restrições levam o agente a tomar decisões irracionais,
guiados por vieses intuitivos que desprezam uma gama de características e consequências
relacionadas à tomada de decisão.
Sobre as decisões tomadas de forma irracional, em 1955 Simon, percursor dos
estudos sobre economia comportamental, questionou que, ainda que modelos decisórios
baseados em teorias econômicas e cálculos matemáticos sejam ferramentas úteis para
previsões em ambientes controlados, existem dúvidas sobre sua eficácia em ambientes
complexos. Estes estudos passaram a ser reconhecidos como Estudos dos Limites da
Racionalidade.
De acordo com estes estudos, modelos normativos exigem a existência de um
“homem econômico”, que possua um conjunto ordenado de preferências, além da capacidade
de calcular resultados das ações e do conjunto de alternativas possíveis que o levem ao ponto
mais alto de sua situação ideal, o ponto ótimo da decisão.
Logo, modelos normativos não conseguem apurar com acurácia a complexidade
de fatores e o conjunto de situações que influenciam a tomada de decisão, sendo aceitável que
decisões sejam tomadas de modo a contrariar o comportamento mapeado.
2.3.2 Teoria da Racionalidade Limitada
Com a utilização dos modelos descritivos, discussões acerca da subjetividade
intrínseca no processo decisório sugeriram que determinadas alternativas não poderiam ser
colocadas em escalas métricas e que pessoas poderiam utilizar estratégias e atributos variados
para a tomada de decisão.Estes atributos, somados, formariam um índice geral de valor, mas
também não poderiam ser mensurados (HOGARTH;EINHOR, 1990).
De acordo com estudos de Simon (1955), ao tomar decisões, as pessoas buscam
satisfação, solução de um problema ou melhora de uma situação, e não otimização. Assim,
àmedida que as decisões atendem à necessidade de um conjunto de ideias e ideais, tornam-se
mais assertivas, pois é necessário que haja o equilíbrio entre as necessidades e os interesses
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
Foi Simon (1955), em seu artigo “Um modelo comportamental da escolha
racional”, que questionou a racionalidade demandada no processo decisório. Segundo ele, as
teorias econômicas tradicionais postulam a existência do “homem econômico”, racional e
econômico. Este homem é bem organizado, possui um relevante conhecimento de seu meio
ambiente e uma alta capacidade de avaliar as alternativas relacionadas ao processo, além de
calcular os resultados prováveis com a finalidade de selecionar a alternativa perfeita para sua
decisão.
A proposta dos estudos é utilizar estudos relacionados à Psicologia para
compreender a possibilidade da existência deste homem econômico, que é racional e possui
capacidade de processamento e armazenamento de informações computacionais. Para tanto,
foi necessário compreender algumas das principais características do modelo racional para
que os aspectos psicológicos não fossem apenas um impeditivo entre o agente da decisão e a
economia.
As escolhas racionais possuem, portanto, características de (1) conhecimento do
conjunto de alternativas abertas à escolha; (2) relações que determinam os pay-offs em função
da alternativa selecionada; (3) ordenação de preferências entre os pay-offs. Se o interesse dos
estudos é reconhecer aspectos racionais, seja na teoria normativa ou descritiva para a tomada
de decisão, o conhecimento sobre os limites psicológicos humanos pode ser extremamente
bruto e simplificado, a ponto de se aproximar da racionalidade global aplicada na teoria dos
jogos, particularmente sobre aspectos relacionados às habilidades computacionais e
preditivas.
Para a descrição do modelo em que são propostas limitações da racionalidade dos
indivíduos, foram selecionados elementos presentes na maioria dos modelos propostos para a
tomada de decisão:
Conjunto de alternativas de comportamento;
Subconjunto de alternativa de comportamentos que os tomadores de decisão
consideram ou percebem;
Possíveis resultados para as escolhas;
Representação de pay-offs estabelecidas por valor ou utilidade;
Informações sobre resultados prováveis para uma alternativa em especial;
Informações sobre a probabilidade para que um particular resultado aconteça.
A primeira proposta empírica feita por Simon (1955) foi sobre a eventual falta de
evidência das situações humanas sobre situações complexas, se a computação dos elementos
de decisão pode ser ou são de fato realizados. As evidências são positivas, porém, não é
possível desconsiderar a possibilidade de que decisões inconscientes são melhores que as
conscientes. Há uma implicação devido ao fato de que os serem humanos utilizam
modificações conscientes e simplificações inconscientes o tempo todo.
Um dos mecanismos refutáveis a respeito disso é o de que, nos modelos racionais
para a tomada de decisão, todas as alternativas são avaliadas antes de as decisões serem
tomadas. Nas decisões humanas, as alternativas são oferecidas e avaliadas sequencialmente. O
que não é possível reconhecer são os mecanismos utilizados para que essas alternativas sejam
sequenciadas; a primeira alternativa pode ser considerada satisfatória e tão logo ser
selecionada, sem que haja a análise de todas as outras.
Simon, (1955) destaca em seus estudos a importância de clarificar o nível
considerado como hierarquia de modelos, e que por muitos propósitos, são interessantes em
modelos de racionalidade “limitada”frente a modelos de racionalidade relativamente “global”.
O artigo de Simon (1955) coloca como central a questão de que não é possível
que o agente tomador de decisão tenha conhecimento dos custos das alternativas, dos pesos e
dos componentes necessários para compará-las. Isso porque existe uma limitação de
capacidade não só de conhecimento, mas de processamento das variáveis envolvidas nos
modelos racionais de decisão.
O aparente paradoxo proposto pela pesquisa de Simon é a tentativa de lidar com
as variações do comportamento humano em situações em que este comportamento é
parcialmente racional e, ao mesmo tempo, totalmente racional, como proposto pelas teorias
clássicas de tomada de decisão.
O estudo de Simon foi, portanto de grande valia para o desenvolvimento de novas
teorias para a tomada de decisão. A partir das considerações acerca das limitações da
racionalidade, o comportamento humano passou a ser observado de modo a tornar possível
que processos descritivos fossem pesquisados.As teorias então passaram a considerar um
definido grau de subjetividade e partir do princípio de que os conhecimentos do “homem
econômico” são variáveis e limitados, o que impede que uma forma normativa seja
estabelecida para a tomada de decisão global.Uma nova visão sobre o processo decisório
surgiu e, aos poucos, os axiomas normativos foram sendo contestados.
2.3.3 Teoria do Prospecto
Modelos descritivos foram aplicados como principal método de apoio ao processo
decisório, até que os estudos de Hebert Simon passaram a questionar os limites da
racionalidade.Estas foram as pesquisas que nutriram o surgimento de modelos descritivos
para a tomada de decisão (BREGER; PESSALI, 2010).
Em 1953, o físico e economista francês Maurice Allais desenvolveu um estudo
que posteriormente ficou conhecido como o Paradoxo de Allais, uma das primeiras
demonstrações de violação dos axiomas da Teoria da Utilidade Esperada. Este paradoxo
embasou um experimento em que indivíduos preferiam ganhar seguramente $3.000,00 a ter a
possibilidade de 80% de ganhar $4.000,00.A maioria dos entrevistados preferiu a
probabilidade de 20% de ganhar $4.000,00 à probabilidade de 25% de ganhar $3.000,00.
Neste caso, o padrão modal altera-se, porém, as probabilidades de ganho continham as
mesmas proporções.
O Paradoxo de Allais violou o axioma da substituição proposto pela Teoria da
Utilidade Esperada, a qual estabelecia que, nestas condições, os tomadores de decisão
poderiam escolher as duas alternativas. Ou seja, o agente que escolhesse a alternativa A
deveriam também preferir a probabilidade combinada pA + (1-p)C em relação à probabilidade
combinada pB + (1-p)C (MACEDO JR., 2003).
Em concordância com o Paradoxo de Allais, em 1979, Kahneman e Tversky
(1979) publicaram um artigo em que criticavam a Teoria da Utilidade Esperada como modelo
para a tomada de decisão.Para desenvolver este estudo, foram colhidas evidências de que o
processo decisório sob aspectos de incertezas não se aplica ao modo sistemático das predições
propostas pela economia tradicional, divergindo, portanto, das predições propostas pela
Teoria da Utilidade Esperada de Von Neumann e Morgenster (1944).
Segundo Kahneman e Tversky (1979),a generalização de resultados não
representa decisões válidas a serem tomadas pelos indivíduos; isso porque, diante de situações
de risco, os indivíduos se comportam de maneira inconsciente.Tal estudo foi desenvolvido a
partir de um modelo indutivo por observações empíricas que levou o nome de Teoria do
Prospecto.
A Teoria do Prospecto postula que a função de valor para o ganho é diferente da
função de valor para a perda, da mesma forma que dão um peso diferente aos resultados com
algum grau de incerteza. Ou seja, as pessoas dão peso inferior aos resultados prováveis
quando comparados aos resultados obtidos com certeza. Esta tendência conhecida como
“efeito certeza” representa o sentimento de aversão à perda contido nos tomadores de decisão,
em que o julgamento do indivíduo exposto à incerteza se desvia substancialmente da
racionalidade (MACEDO JR., 2003).
Se por um lado a escolha por alternativas que garantam ganhos seguros aos
indivíduos representam a aversão ao risco, por outro lado há o efeito reflexo, em que os
indivíduos procuram pelo risco em processos de escolhas que envolvam perdas seguras. Neste
modelo, as pessoas dão um peso maior aos resultados de ganhos comparados aos níveis de
referência e não aos medidos em condições absolutas. Assim, ao mencionar ganhos ou
prejuízos, é apropriado relacioná-los ao estado atual do indivíduo, status quo, e não ao valor
absoluto do ganho.
Outra característica estudada pela Teoria do Prospecto é o efeito de isolamento, ou
seja, quando uma mesma escolha é apresentada de maneira diferente, as pessoas descartam
componentes que são compartilhados por diversas alternativas a serem selecionadas.
Em 1986, Kahneman e Tversky publicaram um novo artigo em que a ideia de
complementação da Teoria da Utilidade Esperada através da Teoria do Prospecto é
firmada.Quando duas teorias se juntam, é possível descrever o modelo mais preciso para a
tomada de comportamento dos agentes tomadores de decisão. A Figura 3evidencia as
diferenças elementares entre as duas teorias.
Figura 3 – Comparativo entre Teoria do Prospecto e Teoria da Utilidade Esperada
Fonte: Do autor.
A decisão acontece em duas fases distintas: na primeira ocorre a edição, ou seja,
as opções são organizadas e reformuladas de modo que tornem mais simples o processo de
seleção. Na segunda fase,há a avaliação dos resultados possíveis – nesta, o tomador de
decisão escolhe o resultado de maior valor expresso em escalas que apresentam o impacto da
probabilidade do resultado possível, e a outra escala mostra o valor subjetivo das alternativas
propostas para a decisão (CESAR et al., 2012).
A teoria do prospecto representou uma evolução significativa sobre o
comportamento dos indivíduos em relação à tomada de decisões em situações de risco.É
possível observar que, aplicados ao processo decisório, uma quantidade de heurísticas com a
finalidade de, conforme Berger e Pessali (2010), atenuar a complexidade do processo,
consiste em determinar as probabilidades para a previsão de resultados esperados ao serem
tomadas definidas decisões. Discute o efeito de isolamento no qual as pessoas deixam de lado
os aspectos compartilhados por diferentes resultados, focando nos componentes que os
distinguem.
Existem duas linhas de pesquisa para a compreensão da tomada de decisão
baseada em teorias cognitivas.Uma delas apresenta formato linear, e a outra, formato de
processo duplo.Em ambos os estudos, o maior intuito é compreender como o indivíduo trata
os pontos que ultrapassam os limites da racionalidade em processos decisórios.
2.3.4 Modelos cognitivos
Estudos relacionados ao desenvolvimento cognitivo dos indivíduos foram
inicialmente desenvolvidos pelo epistemólogo suíço Jean Piaget. De acordo com seus estudos,
ao viver experiências, o ser humano as deixavaacumuladas, recrutando-as em momentos em
que fatos semelhantes ocorriam.Assim, as escolhas dos indivíduos seriam embasadas no
histórico de fatos vividos e, com o passar do tempo, sua capacidade de reação e de
assimilação das informações iria obrigatoriamente se tornar mais rápida.
Em uma visão cognitiva, a capacidade de estruturar e reorganizar conhecimentos e
experiências adquiridas, além do raciocínio do indivíduo, passa por uma série de obstáculos
cognitivos que interferem em sua capacidade de assimilar experiências adquiridas.
As pesquisas de Jean Piaget reconhecem a existência de mecanismos moderadores
que atuam na forma como as informações são dispostas aos indivíduos. Há uma relação entre
fatores como características individuais, aspectos situacionais e comportamentais, que podem
interferir na maneira como o conhecimento é armazenado e recrutado pelos indivíduos.
Fazio (1986) acreditava que a forma como as experiências eram acessadas podiam
ser ajustadas, de modo a compor uma ramificação de variáveis, e estas variáveis poderiam
tornar-se moderadores no processo decisório. Sua pesquisa buscava um contraste entre as
variáveis relacionadas ao comportamento, a consciência e a tendência do indivíduo, tornando
o comportamento dominante mais consistente. Neste processo, traços de personalidade são
dominantes em relação a outros.
A observação do comportamento normalmente é vista como um indicador de
tendências; porém, há uma combinação de elementos que podem interferir no comportamento,
como tempo, contexto, metas ou ações (AJZEN, 1988).
De acordo com Ajzen (1988), modelos cognitivos podem colaborar para a
compreensão sobre a maneira pela qual os indivíduos correspondem aos estímulos de funções
fundamentais relacionadas a controle, visão, racionalidade e aprendizagem, sendo possível a
condução a resultados para o entendimento dos neuromecanismos relacionados à tomada de
decisão.
Gazzaniga (2000) destaca um efeito interessante relacionado aos modelos
cognitivos e ao mecanismo de categorização das informações.Diante de informações
ambíguas, o cérebro cria percepções e pensamentos para que possam ser armazenadas, o que
colabora para momentos em que há grande fluxo de informação; porém, diante de um cenário
novo, as informações ora categorizadas não são facilmente reorganizadas, gerando falsas
percepções em relação a uma informação.
Em relação a este modelo, foram realizadas experiências com macacos a fim de
entender as atividades neurais no processo decisório. A experiência era do tipo em que o
vencedor “leva tudo”. Percebeu-se que, nos momentos em que a atividade neural era mais
intensa, os resultados da decisão foram mais favoráveis aos macacos.
A pesquisa não excluiu a possibilidade de haver uma média de sinais vetores para
cada subpopulação de neurônios.Logo, não foram encontradas evidências de que as decisões
sobre tarefas dependem de um cálculo de vetor em que neurônios codificam decisões e
movimentos.
Os estudos apresentaram sinais de que os neurônios são recrutados de forma
independente para o apoio à realização das tarefas.
Foram percebidos mecanismos probabilísticos no processo decisório dos macacos
que operaram com sistemas visuais. Sistemas sensoriais representam diversos estímulos
simultaneamente no meio ambiente.
2.3.5 Heurísticas e vieses de decisão
Sobre o tema, Bazerman (2004)questiona a necessidade em usar uma abordagem
descritiva quando uma abordagem prescritiva é que poderia levar a decisão ao ponto ótim.
Embora os limites da racionalidade sejam conhecidos e modelos descritivos
considerem a possibilidade do sacrifício de uma melhor alternativa em detrimento a outra
razoável, não são elencadas as características para a definição de como este julgamento é
feito, não havendo um diagnóstico sobre como os vieses sistemáticos podem afetar a tomada
de decisão.
Modelos descritivos consideram que pessoas empregam atalhos ou estratégias
simplificadoras para guiar as decisões a serem tomadas.Aessas estratégias damos o nome de
“heurísticas”, que servem como mecanismos para interpretar o ambiente em que as decisões
são requeridas.
Em 1958, Newell, Shaw e Simon, sobre as heurísticas, afirmaram a não existência
de um conhecimento formal para responder à questões que envolvem a maioria dos problemas
relacionados ao alto nível de gestão.
Em contraste ao uso de Simon a respeito das heurísticas na solução de problemas
mal estruturados, Tversky e Kahneman (1969) as relacionam a atalhos mentais que resultam
em julgamentos feitos pelos atores da decisão, que muitas vezes violam as leis da lógica, da
probabilidade ou outros mecanismos de escolha por alternativas no processo de tomada de
decisão, tratando, portanto, as heurísticas como estratégias inferiores para solução de
problemas estruturados, em que as melhores soluções podem ser determinadas por meio de
mecanismos racionais.
Gigerenzer, Tood e The ABC Research Group (1999) definem as heurísticas
como métodos, sequências de operação para busca de decisões em um espaço de
problemas.Especificam que as heurísticas definem uma parte estratégica e ignoram as demais
informações, tornando a análise das decisões rápidas, uma vez que se baseiam na utilização de
um baixo volume de tempo, conhecimento e computação para efetivação de uma escolha.
Sobre a utilização de heurísticas de forma natural pelos indivíduos, sociedade e
até mesmo como evolução do conhecimento, Boyd e Richerson (2005) criaram uma estrutura
de características que requer a utilização de atalhos no processo decisório. A partir das
ramificações que envolvem o processo decisório, é possível mapear os atalhos que envolvem
o processo decisório, indo ao encontro com Maidique (2011) sobre a utilização de heurísticas
não ser necessariamente uma ação não racional, mas caracterizada pela utilização consciente
de atalhos.
2.3.5.1 Árvore de características da utilização de heurísticas em processos decisórios
Em ambientes de incertezas, a utilização de heurísticas como ferramenta que
ultrapassa os limites da racionalidade são importantes para a tomada de decisão gerencial. A
árvore de decisões colabora para a condução dos gestores, a geração e consequente seleção de
alternativas necessárias ao processo decisório; resultados binários conduzem o tomador de
decisões a resultados obtidos por meio de uma combinação de informações obtidas por dados
e expertises, provendo uma acurácia considerável.
A utilização de heurísticas e vieses abarcam características de utilidade e
aplicabilidade que pautam sua utilização no processo decisório. São elas:
Modelos computacionais de heurísticas:O uso de modelos
computacionais pode resultar em predições precisas.As heurísticas e os vieses focam
em campos verbais sem prover detalhes específicos sobre o desenho cognitivo do
processo.
Racionalidade ecológica: A racionalidade ecológica busca respostas
relacionadas à possível existência de ambientes em que o uso de heurísticas para a
tomada de decisão seja mais eficiente que outras estratégias. Em ambientes de
incertezas, as heurísticas e os vieses podem representar o senso normativo, levando a
um desempenho superior ao esperado por uma estratégia complexa.
Menos pode ser mais: Em ambientes de incertezas, menos pode ser
mais. As heurísticas não distinguem riscos de incertezas, logo, são assumidos os
princípios de que decisões baseadas em heurísticas nunca terão a mesma acurácia que
escolhas racionais, porém, tais análises exigem bem mais esforços.
Heurísticas são mecanismos de atalho que, mesmo de forma inconsciente,
colaboram para que os indivíduos tomem decisões rápidas. Por meio das heurísticas, os
julgamentos e as percepções são breves por serem baseadas em experiências anteriores ou
ainda em suposições do agente. De acordo com Bazerman (2004), em decorrência da
aplicação de heurísticas, o processo decisório pode ser desviado do ponto ótimo, pois estes
atalhos podem desconsiderar fatores importantes ao processo decisório.
Em estudos sobre o julgamento de processos decisórios, Bazerman (2009)
pontuou a importância das heurísticas de julgamento no processo de tomada de decisões
gerenciais.O autor elencou que, para o julgamento da informação aplicadas ao fluxo decisório,
as heurísticas podem ser segregadas em três tipos: Heurística de Disponibilidade, Heurística
de Representatividade e Heurística da Ancoragem e Ajuste.
O primeiro tipo de heurística de julgamento é a Heurística da Disponibilidade.
Este atalho leva o ator da decisão a analisar com mais proximidade aquelas informações que
estão mais próximas ou disponibilizadas de forma recente, dando a ele a visão de que estes
dados são mais relevantes ou possuem maior peso.Isso ocorre porque eles estão disponíveis
com maior facilidade e frequência, ou seja, quanto mais disponível estiver a ação, mais
sobrevalorizada será.
O segundo tipo é a Heurística da Representatividade.Ela define que indivíduos
tendem a tomar decisões baseadas em um grupo (ou categoria) de informações ou
características ao qual a situação analisada se assemelha.Esta heurística pode levar a
comportamentos não somente considerado irracionais, mas moralmente repreensíveis, é uma
espécie de discriminação.
Bazerman, (2004) destaca ainda que ao julgar um indivíduo (ou objeto ou evento),
as pessoas tendem a procurar peculiaridades para que correspondam, ou relacionem a
estereótipos já conhecidos, formados anteriormente.
E, por último, a Heurística da Ancoragem eAjuste, que prevê que pessoas partam
de um valor inicial, ajustando-o até a definição da decisão final. A âncora, ou valor inicial, é
estabelecida a partir de dados históricos, de acordo com características de apresentação dos
problemas ou por meio da junção de informações aleatórias. Dessa forma, valores ancorados
de maneiras diferentes podem produzir resultados diferentes para a solução de um mesmo
problema.
De forma geral, as heurísticas, como atalho utilizado para análise da situação e
necessárias à tomada de decisão, podem conduzir o ator da decisão a erros de interpretação,
mas, de forma geral, eventuais perdas de qualidade na informação, bem como a majoração da
possibilidade de erros de escolha, são compensadas pelo tempo de análise da situação que foi
poupado.
Tais regras de atalho ou ferramentas cognitivas para a tomada de decisão possuem
semelhança com alguns vieses cognitivos. São considerados vieses cognitivos do
comportamento humano as tendências apresentadas pelo tomador de decisão em sua forma de
raciocínio que podem conduzi-lo ao desvio da lógica e da racionalidade.
O quadro a seguir representa estes vieses cognitivos relacionados aos tipos de
heurísticas semelhantes a eles. Dessa forma, é possível conhecer quais atalhos cognitivos
podem ser aplicados pelos atores durante o processo de tomada de decisão.
Quadro 2 – Vieses relacionados às heurísticas
Fonte: Bazerman (2004).
2.3.5.2 A intersecção entre heurísticas e ambientes gerenciais
De acordo com Nelson e Winter (1982), em ambientes dinâmicos e de alta
complexidade em que mutuamente uma decisão pode influenciar outras, a utilização de
heurísticas para a tomada de decisão empresarial é comum. Porém, a utilização de heurísticas
de maneira isolada pode comprometer o processo,levando o ator da decisão a escolhas
erradas.
Por se tratar de um método não racional para a tomada de decisão, a utilização de
heurísticas pode variar de acordo com as características do tomador de decisões. O tipo de
liderança, bem como os processos organizacionais, podem influenciar a forma e a intensidade
em que estas heurísticas são aplicadas (NELSON; WINTER, 1982).
A pesquisa realizada por Gavetti (2005) sobre ferramentas gerenciais determinou
que heurísticas são adotadas de forma persistente nas organizações como parte do processo
decisório, independentemente das mudanças de ambiente. Jarzabkowski e Kaplan (2015)
demonstram uma preocupação acerca da utilização de heurísticas como ferramenta do
processo decisório, não somente com relação às estratégias para a utilização da ferramenta,
mas a como sua eficácia é mensurada e como são alteradas caso não colaborem de forma
efetiva na elaboração de respostas e soluções suficientes ao problema ou ponto de melhoria
organizacional.
A utilização de heurísticas como atalhos cognitivos pode, portanto, auxiliar o
processo decisório em ambientes de incertezas com limitação de informações disponíveis para
a utilização de ferramentas racionais, bem como com limitação de tempo para análise das
informações, alternativas e consequências das escolhas disponíveis ao processo.
(BAZERMAN; MOORE, 2009). Além da importância da racionalidade ecológica aplicada a
estratégias gerenciais, a utilização de modelos racionais para a tomada de decisão sobre o uso
de atalhos cognitivos está presente no processo decisório, porém, como uma caixa de
ferramentas-padrão, e não de maneira isolada ou independente de outras análises.
2.3.6 Modelo bidimensional para a tomada de decisão
Psicólogos estão cada vez mais interessados em compreender o funcionamento do
cérebro durante processos relacionados à tomada de decisão. Há aproximadamente três
décadas, economistas colaboraram com pesquisas oriundas da Psicologia com suas
descobertas relacionadas à teoria dos jogos, macroeconomia, além das relacionadas aos
limites da racionalidade (CAMERER; LOEWENSTEIN; PRELEC, 2005).
A Neurociência tem elucidado sobre o funcionamento do cérebro, evidenciando
como ele se organiza e como funciona. Os caminhos traçados por ela colaboram com
pesquisas econômicas por meio de dois tipos de contribuições –a incremental e a radical.
As contribuições incrementais adicionam variáveis das informações
convencionais aos estudos econômicos para a tomada de decisão, sugerindo funções que
substituem as condicionais relacionadas a processos que não podem ser suportados
empiricamente.
Já as contribuições radicais envolvem suposições sobre a utilização da
Neurociência durante o estabelecimento de modelos de tomada de decisão racional.Ela sugere
uma volta ao tempo para o desenvolvimento de teorias da utilidade esperada, de modo a
pautar se as decisões são tomadas deliberadamente ou com base em resultados e
oportunidades, balanceando os custos e os benefícios trazidos por esta ciência.
Da mesma forma que as primeiras teorias econômicas foram desenvolvidas a
partir de métodos matemáticos e econométricos, o desenvolvimento de métodos recentes parte
da contribuição da Neurociência e da Psicologia.
Pennings, Garcia e Hendrix (2005) desenvolveram um estudo sobre o modelo
decisório humano.Este modelo foi calculado matematicamente, de modo a conhecer fatores
que impactam no processo decisório partindo da recepção dos estímulos até o comportamento
mantido pelo tomador das decisões. O modelo linear para o processo decisório desenhado por
Pennings, Garcia e Hendrix (2005) define a tomada de decisão como um processo interativo e
simultâneo dividido em fases.
No modelo proposto por Pennings, Garcia e Hendrix (2005), as decisões
complexas encontram dificuldades quanto à capacidade limitada de computação de
informações do indivíduo.Esta visão vai ao encontro dos estudos realizados por Simon (2008)
em sua pesquisa sobre a Teoria da Racionalidade Limitada e compreende que a racionalidade
é ativada pela proporção da capacidade da mente em relação ao problema.
Quanto maior a capacidade do indivíduo para o processamento de informações,
maior sua racionalidade.Porém, em situações em que o problema a ser resolvido ou a situação
a ser melhorada possui uma complexidade ou exige necessidades não alcançadas pelo
conhecimento racional dos indivíduos, o processo decisório vale-se da intuição para a solução
da questão. A intuição é, portanto, ativa em situações em que a racionalidade é esgotada.Daí a
utilização dos conhecimentos relacionados à racionalidade limitada propostospor Simon
(2008).
Fazendo uma análise mais profunda da última etapa do processo decisório
proposto por Pennings, Garcia e Hendrix (2005) denominado intuição, o modelo
desenvolvido por Camerer, Loewenstein e Prelec (2005) prevê a tomada de decisão de uma
maneira bidimensional (CESAR et al., 2012).
Com o apoio da Neurociência, estudos realizaram um mapeamento do cérebro
para compreender quais áreas são ativadas no desenvolvimento de atividades, uma descoberta
relevante para estudos econômicos, sobretudo os relacionados aos processos decisórios.
Neste mapeamento, Camerer, Loewenstein e Prelec (2005) definiram o processo
decisório como um processo definido e automático, sendo considerado cognitivo e controlado.
O discernimento de processos decisórios entre controlados e automáticos foi realizado
inicialmente por Schneider e Shiffrin (1977) e, desde então, estes conceitos
foramdesenvolvidos e relacionados a diversas regras do processo decisório.
Os processos controlados são caracterizados como seriais e computacionais, ou
seja, seguem passos lógicos. Requerem esforços intelectuais do indivíduo, além de um bom
acesso introspectivo para que as informações necessárias ao processo relacionado sejam
acessadas e utilizadas. Processos controlados são os mais utilizados em modelos econômicos
propostos, uma vez que esquematizam os dados a serem considerados dentro de um processo
decisório.
Neste processo, em situações que representam desafios ou surpresas ao tomador
de decisões, são ativados sistemas de memória com a finalidade de associar as informações
recebidas a sentimentos subjetivos. Nessas situações, o ator da decisão tende a calcular as
possibilidades de resposta, o que esbarra na capacidade computacional restrita já prevista pela
Teoria de Racionalidade Limitada proposta por Simon (CESAR et al., 2012).
Os processos automáticos operam em paralelo aos controlados, não acessam a
consciência e não demandam grandes esforços ao ator da decisão. São caracterizados por
prover respostas rápidas, realizarmultitarefas, além de apresentarem um desempenho especial
em atividades relacionadas à identificação visual (CAMERER; LOEWENSTEIN; PRELEC,
2005). As decisões pautadas por processos automáticos ativam a captação de estímulo de
maneira seletiva, sendo filtrados e influenciados pelo meio ambiente. Após codificados,
ativam sistemas neurais específicos (CAMERER; LOEWENSTEIN; PRELEC,2005).
Contrariando o proposto pelos modelos lineares de decisão e sobretudo pelos
modelos econômicos clássicos, os processos automáticos ativam sistemas neurais
diversificados, sendo, portanto, influenciados por diversos aspectos da decisão, trazendo à
tona a interação simultânea de diversas especialidades contidas no cérebro do ator da decisão.
É este paralelismo que proporciona às decisões econômicas maior capacidade computacional,
gerando as respostas de forma rápida e multidisciplinar, justamente porque diversas variáveis
influenciam o processamento do autor.
A segunda divisão do processo decisório bidimensional compreende a distinção
entre as dimensões cognitivas e afetivas do processo decisório.Esta divisão foi inicialmente
estudada por Robert Zajoc, em 1980, mas vem sendo debatida ao longo dos séculos por
filósofos. Platãovia esta divisão como uma pessoa que, ao ser conduzida por uma charrete,
estará sendo puxada por dois cavalos, o cavalo da razão e o da emoção, não sendo possível
separá-los.
De acordo com os estudos de Camerer, Loewenstein e Prelec (2005), a dimensão
afetiva é compreendida como o nível liminar da percepção do consciente. Esta visão vai ao
encontro dos estudos de Carter (1999) sobre ao mapeamento do cérebro, que definiu os
processos decisórios afetivos como elementares à sobrevivência humana, ainda que em níveis
inconscientes. Os processos afetivos não são, ao contrário do que a maioria deliberada das
pessoas pensa, ações relacionadas aos sentimentos com alto nível de intensidade.
Tais dimensões extrapolam o consciente e buscam decisões que garantam a
sobrevivência do indivíduo.Entretanto, os processos afetivos valem-se de outros efeitos
sensoriais como memórias, preferências e demais afetos biológicos, como pontuou Buck
(1999), e geram resultados motivando a abordagem ou a anulação de uma determinada ação,
gerando aproximação ou afastamento entre o objeto analisado e a decisão a ser tomada.
Já as dimensões cognitivas buscam respostas do tipo verdadeiro ou falso para
questões racionais e buscam argumentos para pautar seu comportamento. Aqui acontece outra
contradição entre o modelo bidimensional e os modelos clássicos de decisão, pois não é
unânime que indivíduos busquem resultados de prazer evitando a dor, é possível que sejam
tomadas decisões que não tragam prazer ao ator, mas que serão úteis à sua sobrevivência
(CAMERER; LOEWENSTEIN; PRELEC, 2005).
As dimensões cognitivas não são capazes de produzir ações de forma isolada, mas
influenciam o sistema afetivo para que o faça. Isso porque nem todas as ações cognitivas são
consideradas processos conscientes, e aspectos relacionados à percepção fazem parte do
domínio afetivo.
O modelo bidimensional, quando cruzado pelos quatro processos anteriormente
descritos, geram quadrantes a ser visualizados,como mostra a Figura4.
Figura 4 – Modelo decisório bidimensional
Fonte: Adaptada de Camerer, Loewenstein, Prelec (2005).
Os modelos clássicos para a tomada de decisão estão representados nos
quadrantes I e II, em que os processos controlados estão relacionados aos domínios cognitivos
e afetivos, respectivamente.Neste aspecto, o ponto que os relaciona com modelos clássicos é a
possibilidade de reproduzir a informação processada pelo indivíduo, uma vez que são
computacionais e exigem esforços e relacionamento com dados externos e existentes.
Neste mesmo esquema de processos propostos pelo modelo bidimensional, as
decisões pautadas pelo processo automático e com domínio afetivo estão representadas no
quadrante IV, enquanto aquelas tomadas por processos automáticos de domínio cognitivo
estão representadas no quadrante III.O ator da decisão possui dados racionais, porém, atua de
forma inconsciente, apresentando respostas rápidas e com pouco esforço de eventuais
ferramentas e métodos propostos pelos modelos convencionais de tomada de decisão
econômica.
No modelo bidimensional, o cérebro ativa comandos visuais que levam
informações acerca do que está vendo para que a decisão seja tomada ou o dado interpretado.
Então, a informação recebida é levada ao cérebro do autor da decisão e passa a ser
reorganizada juntamente com outras informações semelhantes.Com base nessa combinação de
informações é que a informação é classificada para que a ação a ser tomada seja útil. Este é,
portanto, um processo completo e biologicamente natural, por isso tão complexo de ser
reproduzido por meio da inteligência artificial ou em computadores.
Processos cognitivos e automáticos são flexíveis, influenciado pelas experiências
e conhecimentos preexistentes do autor, não podem ser previstos ou mensurados.Já as
decisões são pautadas por experiências sem que a busca pelas respostas dependa do acesso
introspectivo. Neste caso, o ator da decisão faz a identificação imediata do fato e busca
solução por meio de uma lição aprendida e memorizada por ele, não segue uma ordem
computacional possível de ser calculada ou reproduzida. Às experiências acumuladas que
geram respostas automatizadas dá-se o nome de expertise (CESAR et al., 2012).
Um aspecto negativo estudado por Camerer et al. (2005) relacionado a dimensões
cognitivas trata da anulação de informações trazidas por outros grupos neurais. O cérebro tem
a necessidade de categorizar as informações recebidas para que de alguma forma sejam
processadas e resultem em uma ação. Os aspectos cognitivos geram a interpretação rápida do
dado ora colhido e o classifica de uma determinada forma, ignorando aspectos relacionados
aos demais grupos neurais que também foram ativados pelo processo automático.
Em consequência, caso seja necessária uma nova classificação para as
informações anteriormente colhidas e categorizadas, o cérebro não reage com facilidade, o
que é chamado pela Psicologia Social de quebra de paradigmas ou mudança de crenças,
mesmo quando há evidências de serem falsas.
Neste sentido, Gazzaniga, Ivry e Mangun (2006) destacam a importância da
memória nos processos decisórios.Seja por modelos lineares ou bidimensionais, a memória
está presente não só em processos cognitivos, mas também em processos neurais, sendo de
longa ou curta duração, declarativa ou não.
No modelo linear proposto por Pennings, Garcia e Hendrix (2005), a memória é
relatada como a estocagem de percepções em espaços perceptuais multidimensionais ou ainda
como resultados comportamentais. Já no modelo bidimensional proposto por Camerer et al.
(2005), a memória está representada no processo de evocação do não consciente como no
modelo, podendo ser considerada memória declarativa (explícita) aquela utilizada em
processos controlados, e a memória não declarativa, ou implícita, a que envolve os processos
automáticos com a utilização da expertise (CESAR et al., 2012).
Pelo estudo de modelos cognitivos é possível, com o auxílio da Neurociência,
compreender aspectos que, seguindo modelos econômicos, não poderiam ser
compreendidos.Épor meio de estudos psicológicos e neurais que a “caixa preta” da decisão
pode ser compreendida e, consequentemente, novos modelos e ferramentas de apoio à tomada
de decisão podem ser desenvolvidos, garantindo maior eficácia e assertividade ao tomador de
decisão.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 MÉTODO
A tipologia dos estudos realizados enquadra-se como explicativa, uma vez que
possui, de acordo com as definições de Beuren (2012), a o objetivo de explicar a maneira
como gestores de organizações que utilizam sistemas integrados de gestão tomam suas
decisões, considerando aspectos cognitivos.Através da pesquisa é explicada a forma que os
vieses são utilizados no momento em que decisões financeiras, operacionais e estratégicas são
tomadas.
A pesquisa foi realizada por meio de uma abordagem qualitativa com a finalidade
de compreender a complexidade e a integração dos elementos pesquisados (LÜDKE;
ANDRÉ, 1986). A escolha por este método foifeita pela possibilidade que dá ao entrevistador
de explorar os dados coletados de maneira próxima e específica, possibilitando acesso aos
aspectos particulares da pesquisa, compreendendo a maneira como as variáveis são
apresentadas no momento da pesquisa e não sua frequência. Segundo Bardin (2009), a
caracterização da análise qualitativa é o fato ser fundado na presença do índice (tema, palavra,
personagem, etc.) e não sobre a frequência de sua aparição.
O método qualitativo foi inicialmente utilizado em pesquisas relacionadas à
Antropologia e Sociologia, encontrando espaço em demais áreas de estudos. Este método tem
a propriedade de esclarecer processos sociais pouco conhecidos que pertencem a um grupo
particular de pessoas envolvidas no processo pesquisado, proporcionando a construção ou a
revisão de conceitos, categorias ou novas abordagens acerca do tema estudado, uma vez que a
coleta de dados é feita de forma direta, comumente por meio de entrevistas privilegiando a
comunicação e possibilitando que hipóteses e variáveis previamente definidas pelo autor
sejam direcionadas no decorrer da investigação (FERNANDES, 2014).
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
O estudo tem como população todos os gestores que utilizam o sistema ERP
Totvs 12 da empresa Totvs S/A. A Totvs S/A possui reconhecimento na área de sistemas de
gestão empresarial, por ter uma variação de produtos destinados a atender aos mais variados
ramos de atividade.
Dentre os sistemas desenvolvidos pela empresa, o Totvs 12 foi o selecionado por
estar voltado a atender indústrias e empresas de médio e grande porte, além de ser
desenvolvido sob regras de negócio alinhadas com as normas brasileiras fiscais e contábeis. O
sistema possui módulos de controladoria, finanças, logística, materiais e obrigações fiscais,
além da integração com produtos de recursos humanos, gerenciamento de relacionamento
com clientes e inteligência de negócios.
A amostra para este estudo foi selecionada por conveniência, buscando-se, de
acordo com Bardin (2009), garantir uma representatividade do universo inicial.Esta variação
foi garantida pelo ramo de atividade das organizações onde os entrevistados atuam.
3.3 COLETA DE DADOS
Os dados utilizados neste estudo são primários e foram obtidos diretamente por
meio de respondentes de entrevistas semiestruturadas conduzidas pelo pesquisador seguindo
um roteiro preestabelecido (KVALE, 1996).
A confiabilidade dos dados levantados foi mantida à medida que foram utilizados
procedimentos para transcrição das entrevistas gravadas seguidos da análise de conteúdo dos
dados coletados.
3.3.1 Entrevistas
O método para a coleta de dados selecionados para a pesquisa foi o de entrevistas,
uma vez que confere ao entrevistador, maior flexibilidade, que pode repetir ou esclarecer
perguntas; ou até formular de maneira diferente buscando ser compreendido possibilitando o
encontro dos resultados esperados em sua essência (OLIVEIRA, 2003).
As entrevistas foram realizadas dentro das empresas em que os gestores trabalham
de forma organizada e sem interrupções, com exceção de um entrevistado atuante de uma
organização que utiliza o sistema de home office para suas operações, não possibilitando a
utilização de suas instalações para atividades não relacionadas à operação direta.
As entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas, possibilitando a
interpretação dos textos colhidos. O anonimato dos entrevistados foi mantido diante da
possibilidade de serem expostas estratégias organizacionais que não devem ser reveladas ou
publicadas para acesso comum.
3.3.1.1 Preparaçãopara entrevistas
O planejamento para elaboração das entrevistas foi feito de modo a capturar o
conhecimento dos gestores em relação ao processo decisório com apoio de sistemas
integrados de gestão.
Sobre esta etapa do processo da pesquisa, Oliveira, (2013) estuda que a
preparação da entrevista abrange primeiramente uma fase de planejamento, o entrevistador
deve planejar a entrevista, delinear cuidadosamente o objetivo a ser alcançado; depois deve-se
preocupar-se com o conhecimento prévio sobre o entrevistado, depois deve realizar um um
planejamento operacional, ou seja, verificar agenda e local com a finalidade de se obter um
ambiente adequado para a entrevista e ao final quantificação do número de entrevistados,
assegurando um número suficiente de entrevistados, o que dependerá da informação a ser
obtida.
Para coletar os dados, foi desenvolvido um roteiro cujas perguntas foram
elaboradas a partir de uma matriz de amarração com os construtos teóricos. A partir dos
objetivos para desenvolvimento da pesquisa, as questões foram classificadas em duas
categorias: a primeira delas possui a finalidade de identificar a maneira como o sistema é
utilizado e de que forma foi adaptado às operações da organização; a segunda parte diz
respeito à forma como as decisões são tomadas, considerando-se decisões financeiras,
operacionais e estratégicas.
O tempo de entrevista máximo estipulado foi de sessenta minutos, de modo a
atender a agenda dos gestores e cobrir o conteúdo pesquisado com todos os aspectos
necessários.
A percepção dos indivíduos foi capturada com apoio na Teoria Bidimensional
estudada por Camerer, Loewenstein e Prelec (2005),focando em processos controlados por
meio de questões elaboradas buscando conhecer (1) a estruturação de sistemas integrados de
gestão com a finalidade de compreender a forma como os sistemas são utilizados, seja para a
operação, seja para a gestão, e processos automáticos por meio de questões relacionadas aos
fatores que (2) colaboram para o processo decisório, sejam estes financeiros, operacionais ou
estratégicos. Neste caso, apoiados nos estudos de mapeamento de heurísticas e vieses
estudado por Bazerman (2004).
Foram convidados sete gestores de organizações situadas na cidade de São Paulo
e que utilizavam o sistema ERP Totvs 12 em sua forma mais completa. Destes, cinco
responderam ao convite dentro do tempo necessário à pesquisa. Todos os entrevistados fazem
parte do processo decisório nas organizações em que atuam e ocupam os cargos de gerente de
operações, gerente administrativo, diretor de informática, controller e um diretor financeiro.
Os entrevistados atuam em organizações cujos ramos de atividade variam entre
bens de consumo, bens de capital, metal mecânico e plástico e serviços hospitalares de modo
a garantir a diversidade das necessidades de utilização do sistema integrado como ferramenta
para tomada de decisão. O quadro a seguir representa a legenda identificando os
entrevistados:
Quadro 3 – Legenda de entrevistados
Fonte: Do autor.
3.3.1.2 Preparação das questões
As entrevistas foram elaboradas de acordo com a Matriz de Amarração,teoria
apresentada no quadroseguinte,em que sãorelacionados os construtos teóricos e as questões
utilizadas nas entrevistas com a finalidade de direcionar a coleta de dados para as
confirmações propostas pelas teorias relacionadas.
Foi realizado um pré-teste com o apoio da equipe de inovação da empresa Totvs,
com a finalidade de validar se as questões buscavam a essência das informações pesquisadas,
de modo a reconhecer as expectativas e a utilização dos usuários entrevistados em relação ao
sistema. A partir deste pré-teste, foi definido que as questões de IV a VI deveriam remeter à
aplicação de heurísticas.Desta forma, foram relacionadas as questões a, b e c como acessórias
a cada uma delas, e foi dada a sugestão da inclusão da questão VII com a finalidade de
questionar, de forma livre, a utilização dos sistemas como ferramenta eficaz para a tomada de
decisão.
Quadro 4 – Matriz de Amarração Teórica
Fonte: Do autor.
Além das questões qualitativas aplicadas nas entrevistas, ao final de cada uma
delas foi solicitado ao entrevistado que respondesse um questionário contendo situações
relacionadas às heurísticas e vieses propostos por Bazerman (2004), de modo a representar o
nível de afetividade ou racionalidade aplicada pelos gestores entrevistados. Para cada
situação, o entrevistado deveria responder,numa escala categórica, afirmando sua
concordância total através do “sim”ou discordância total através do “não” à situação
apresentada.Essas situações estão relacionadas a vieses cognitivos. O quadro que segue
apresenta as aplicações situacionais expostas aos entrevistados, relacionando-as com as
heurísticas cognitivas estudadas.
Quadro 5 – Aplicações Situacionais
Fonte: Do autor.
No capítulo 4, é feita a análise dos dados coletados.
4 ANÁLISE DE CONTEÚDO
A análise de conteúdo foi estruturada a partir da interpretação dos dados coletado
durante as entrevistas, apoiada em técnicas de análise de conteúdo propostas por Bardin
(2009). Esta utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição a partir da análise do
conteúdo das mensagens coletadas. A principal função deste tipo de análise é a administração
da prova, método que busca a confirmação (BARDIN, 2009).
Por se tratar de um roteirosemiestruturado para as entrevistas, a análise de
respostas abertas buscou observar eventuais efeitos psicológicos que o entrevistado carrega ao
expressar suas opiniões sobre o fato estudado. Este cuidado foi necessário pois, a relação que
o entrevistado possui com o negócio pode afetar sua percepção acerca do assunto, de modo a
anular efeitos de respostas ambíguas ou dicotômicas, este efento também pode ser causado
por aspectos relacionados ao gênero e à idade do entrevistado. O procedimento de
classificação de elementos colaborou para a comparação e consequente análise dos resultados
(BARDIN, 2009).
O quadro apresentado a seguir evidencia o tempo de realização das entrevistas.A
análise de dados foi elaborada com base na transcrição de cada uma delas. As transcrições
são, portanto, utilizadas como material de apoio.
Quadro 6 – Desenvolvimento das entrevistas
Fonte: Do autor.
Buscando capturar os critérios e os fatores que influenciam os gestores no
processo decisório, as questões foram agrupadas nos componentes sobre os quais a pesquisa é
embasada.Foram, portanto, analisadas a utilização dos sistemas no processo decisório e a
utilização de elementos cognitivos para a tomada de decisão, tais como a Heurística da
Disponibilidade, Heurística da Representatividade e Heurística da Ancoragem e Ajuste.
4.1 O DESENVOLVIMENTO DAS ENTREVISTAS
A entrevista foi estruturada a partir de dois aspectos a serem conhecidos: o
primeiro para a compreensão sobre amaneira como os sistemas eram utilizados em suas
organizações e sobre a forma como tomavam decisões. E o seguindo sobre aspectos
cognitivos que eventualmente os remetiam à aplicação de heurísticas ao analisar cenários na
tomada de decisões financeiras, operacionais e estratégicas.
4.1.1 A utilização de Sistemas Integrados de Gestão– ERPs
O emprego dos Sistemas Integrados de Gestão – ERPsestá relacionado à maneira
como o indivíduo entrevistado utiliza o sistema no processo decisório a partir de processos
operacionais, sendo possível que organizações façam uso de outros sistemas além dos ERPs
para controlar sua operação e/ou pautar suas decisões.
As organizações que empregam sistemas integrados de gestão tendem a adaptar os
ERPs com a finalidade de adequá-losàs necessidades específicas de sua operação e também à
forma como os dados são apresentados, processo reconhecido como customização. Estes
ajustes podem, em maior ou menor escala,favorecer a utilização de vieses cognitivos,
influenciando a maneira como os gestores visualizam os dados, o que pode afetar a relevância
dada a eles para pautar suas decisões. Este resultado foi capturado nas respostas às questões I,
II e III das entrevistas.
A questão I faz a seguinte indagação: Com o objetivo de compreender a origem
das informações utilizadas no processo decisório, dos relatórios gerenciais periódicos, quais
são emitidos diretamente pelo ERP? Aqueles que não são originários do ERP, fornecem que
tipo de informação?
O alvo deste questionamento é compreender a capacidade dos ERPs emitirem
relatórios válidos ao processo de gestão das operações organizacionais.
Por meio das respostas, foi possível notar os sistemas oferecem, através de seus
relatórios uma base sintetizada do dia a dia da organização, porém, a maior parte dos
relatórios utilizados no processo de gestão das operações é extraída dos ERPs, indo ao
encontro de estudos realizados por Falsarella, Beraquet e Jannuzzi (2003), que defendem que
a informação para que seja útil às organizações deve ser disponibilizada de acordo com as
necessidades de uso em cada etapa do processo de atividade organizacional a informação deve
também ser formatada para atender tais necessidades de forma íntegra e direta.
Os entrevistados muito falaram sobre projeção, exatidão e independência, o que
reforça a idéia de que os sistemas são grandes centralizadores de dados e portanto, capazes de
fornecer, quando organizadas informações válidas ao processo. O termo “manualmente”
também foi muito repetido pelos entrevistados e pela análise do contexto é possível
compreender que muitos relatórios necessitam de ajustes, ainda que manuais para que sejam
compreendidos ou analizados com maior eficiência.
O entrevistado 1 aponta que, para a gerência de suas operações, o ERP é a
principal fonte de informação, e destaca a importância da confiabilidade dos dados.
Eu diria que 80% eu emito diretamente do ERP, e os outros 20% do sistema de BI,
de Business Intelligence. Que, na verdade, também a origem dos dados que estão no
BI são do RP, mas a visualização é mais prática dentro da plataforma de BI do que
no ERP. [...] Já vem pré-formatado, já agrupado de algumas formas, ele já tem
algumas visões preparadas para eu conseguir ver o dado da forma que eu preciso.
Mas a origem desses dados sempre são os ERP. (ENTREVISTADO 1, 2016).
De modo geral, os entrevistados afirmaram que, ainda que tenham sido extraídos
do ERP, os relatórios gerenciais necessitaram de algum ajuste para atender às necessidades de
visualização ou agrupamento de informações, uma vez que os relatórios disponibilizados pelo
produto de forma padronizada proporcionammenor tempo de processamento e/ou análise dos
dados, tornando o ajuste necessário para a otimização da interpretação destes.
O entrevistado 4 aborda um ponto relevante sobre a utilização de relatórios
emitidos pelos ERPs, mais importante que o armazenamento ou a emissão de dados a partir de
um sistema, relacionado à capacidade de interpretação de tais dados feita de forma
personalizada e não estruturada.Caso não exista uma pessoa capacitada ainterpretar os dados
apresentados, estes serão apenas dados armazenados, e não informados.
Só agrupa dados. [...] as companhias necessitam de gente que saiba interpretar a
informação, sem que a qual... Mas assim, é um bando de dados sem relevância
nenhuma, é isso o que acontece. (ENTREVISTADO 4, 2016)
Em resumo, a interpretação da questão I remete-nos à compreensão de que os
ERPs são as principais fontes de informação gerencial para a organização, pois neles são
agrupados os dados operacionais da operação empresarial de modo a subsidiar a gestão.
Ainda assim, o entrevistado 4 afirma que, para informações específicas de
determinadas áreas, os ERPs não fornecem informações, pois tais operações não utilizam o
sistema, e sim sistemas periféricos que, devido às particularidades do ramo de operação da
empresa, não são contidos no sistema integrado.
[...] a maior parte dos relatórios que a gente consegue obter ou necessita obter, estão
fora do ERP, eles estão em ferramentas paralelas da informação, ferramentas de
service desk que nós temos lá implementado, e que vão te dar embasamento do que
o pessoal está demandando da área de TI. Então você não busca no ERP esse tipo de
informação, você acaba buscando esse tipo de informação em ferramentas de gestão
de área de TI, especificamente.(ENTREVISTADO 4, 2016)
A questão IItraz a seguinte questão: Visando conhecer se o sistema implantado
possui as mesmas estruturas definidas pelo seu fornecedor, após a implantação do sistema
ERP, foi necessária alguma customização no produto padrão adquirido? Se sim, quais
alterações foram realizadas? Possuí relação com qual área operacional? Como essas alterações
o ajudaram no processo de tomada de decisão - se é que de fato colaboraram para o processo?
Esta questão propõe a compreensão da forma como o sistema é utilizado e visa
compreender se existe alguma adequação ou customização nas funcionalidades do sistema
que altere suas características ou regras traçadas pelo fornecedor.
Grabski, Leech e Schimidt (2011), em seus estudos, reconhecem que o processo
de implantação de ERP demanda altos investimentos não somente em tecnologia, mas em
treinamento, para que a operacionalização do sistema seja realizada de forma correta e seja
possível extrair dados válidos acerca da operação gerenciada.
Os entrevistados, de um modo geral, afirmaram ter customizações que facilitam o
processo operacional, de modo a não somente atender às necessidades específicas da
organização, mas facilitar o manuseio do sistema,minimizando a margem de erros decorrentes
da utilização indevida da ferramenta.
O entrevistado 4 afirma sobre a constante necessidade de customizar os sistemas
integrados de gestão, uma vez que os padrões sugeridos pela fábrica de software não
atendema todos os ramos de atividade com a mesma assertividade e atenção aos detalhes
operacionais.
O ERP tem processos stands, então no caso do SAP ou no caso do TOVS, isso
acontece bastante, se fala muito, “vamos implementar uma vertical de indústria de
bens de consumo, de mineração, de petróleo e tudo mais”. Os fabricantes acabam
entendendo que ali estão toda a composição que a empresa necessitaria em termos
de informação para nos dizer. Não é verdade, sempre falta. (ENTREVISTADO 4,
2016)
A Teoria da Complementariedade aplicada à implantação de ERPs, no aspecto em
que relaciona a importância da consultoria e do planejamento das atividades, trata com
dedicação a necessidade de customizações, além de reforçar que alterações devem ser
realizadas de maneira restrita com a finalidade de atender às necessidades específicas da
operação para o tratamento ou input dos dados e não por necessidades de navegabilidade ou
qualquer outra operação relacionada ao manuseio do sistema.As estruturas propostas pelo
fornecedor estão em conformidade com as regras de negócio geralmente aceitas, o que
descaracteriza a utilização de customizações operacionais.
O entrevistado 5 sinaliza a existência de customizações que atendem não só a
particularidades de sua organização que atua no ramo de serviços hospitalares, como também
ade alterações relacionadas à usabilidade do produto.
A usabilidade. Sim, e a forma como opera pelas peculiaridades da instituição.
[...]por ser um hospital tem umas coisas diferentes, então nem sempre contempladas
no pacote padrão. (ENTREVISTADO 5, 2016)
A interpretação da questão II nos remete à compreensão de que os padrões, ainda
que sistemas sejam estruturados e desenvolvidos com base nas regras de negócio geralmente
aceitas, geram a necessidade de customizações ou adequações no sistema.Isso evidencia a
forma como as operações são conduzidas e administradas, de tal modo que o input dos dados
já são realizados de forma personalizada pela organização.
A questão III aborda a utilização de outros sistemas para a operação
organizacional além dos ERPs através da seguinte colocação: A empresa utiliza outros
sistemas para controle operacional além do ERP? Se sim, em qual área? Quais informações
são fornecidas por ele? De que maneira estas informações o ajudam a tomar decisões? Elas o
ajudaram a “encurtar o caminho” da decisão? Explique como.
Ao investirem em sistemas integrados de gestão, as empresas buscam eliminar a
utilização de diversos sistemas, sistemas independentes por área operacional com a
expectativa de utilizar somente os ERPs, que são considerados, portanto, a espinha dorsal das
operações empresariais (PEREZ; RAMOS, 2013).
Dos entrevistados, apenas representantes de duas empresas afirmaram utilizar
outros sistemas além dos ERPs para sua operação. Uma das empresas, atuante no ramo de
bens de consumo, possui um sistema periférico relacionado ao gerenciamento de estoques;a
outra, atuante do ramo de serviços hospitalares, está relacionada às epidemiologias para o
acompanhamento das necessidades de especialização de seus clientes.
O entrevistado 3 afirma a necessidade deutilizar sistemas periféricos para otimizar
a administração logística de sua organização que, por se tratar de bens de consumo, não deve
permitir que seus clientes fiquem desabastecidos.Os ERPsdeixaram a desejar neste item.
Ele ajuda a tomar decisão em termos de separação de pedido, para quem eu vou dar
prioridade no momento da separação, no momento da expedição; às vezes você tem
vendas consignadas, que isso depende de chegar muito rápido nas lojas, nos clientes
para ele pôr isso em uma prateleira. Então você tem os volumes, você tem
fracionado, você tem pedidos fracionados, então o WMS te ajuda muito na tomada
decisão. Olhando... depois que o pedido entra no painel, você toma as decisões do
que vai separar ou não. (ENTREVISTADO 3, 2016)
4.1.2 A influência de heurísticas e vieses cognitivos para tomada de decisão
A questão IV possui um enfoque financeiro e indaga os entrevistados:Para
decisões relacionadas a finanças, quando a empresa apresenta uma sobra de caixa e, portanto,
é interessante a realização de um investimento, seja em produto financeiro ou qualquer outro
como compra de equipamentos, por exemplo, quais critérios são levados em consideração
para este tipo de decisão?
Com a finalidade de compreender eventuais vieses relacionados à heurística da
disponibilidade questionava: Quais são as informações que você usa para tomar decisões
financeiras? Com que frequência analisa estes dados?
A importância dos dados colhidos se altera de acordo com a frequência de análise
ou a frequência em que são colocados em evidência?
Das informações analisadas, quais você considera que seja(m) mais relevante(s)?
De que maneira você classifica sua relevância?
Eventos que lhe tenham causado alguma emoção (estresse, preocupação,
alegria...) relacionados à situação analisada, afetam a forma como você toma decisões? O uso
de ERPs ajudam a minimizar esses aspectos emocionais ao tomar tuas decisões? De que
forma?
Para analisar ajustes relacionados à heurística da representatividade, a questão
questão complementar propunha: Quando você toma decisões financeiras, você utiliza o
mesmo tipo de dados (ou até os mesmos dados) que usou no passado para tomar decisões
semelhantes? Em caso positivo de que maneira a semelhança entre as situações (a anterior e a
atual) é definida de modo que sejam comparas, ou agrupas? Este atalho colabora para uma
decisão mais assertiva? Por quê?
Com a finalidade de compreender a influência de vieses relacionados à heurística
da ancoragem, foi colocada a seguinte questão: Ao tomar decisões financeiras, qual o seu
ponto de partida para estimar o cenário desejado? De que maneira as suas experiências
anteriores ou hipóteses afetam o desenho deste cenário?
Visando compreender quais critérios são utilizados para se tomar decisões
relacionadas à sobra ou à necessidade financeira, sobre quais fatores são relevantes no
momento de realizar um investimento ou recorrer à capital de terceiros.
De modo geral, os entrevistados afirmaram utilizar ferramentas tradicionais para
pautar suas decisões, tais como fluxo de caixa, análise de investimentos utilizando indicadores
como break even pointe taxa interna de retorno.
O entrevistado 3 detalha suas ferramentas e os critérios utilizados para pautar suas
decisões:
[...] nós trabalhamos com fluxo de caixa, e esse fluxo de caixa me direciona, ele me
ajuda a ter um norte, se eu vou fazer uma aplicação bancária, se eu vou investir em
máquina, se eu vou comprar uma empilhadeira para o meu CD, um porta-pallet, em
cima do meu fluxo de caixa. (ENTREVISTADO 3, 2016)
Com a finalidade de compreender a influência de vieses cognitivos relacionados à
Heurística da Disponibilidade, questionamos sobre a influência da frequência dos dados
utilizados na tomada de decisões sobre aspectos financeiros.
Os entrevistados afirmaram que, por se tratar de decisões relacionadas às
tendências econômicas, as frequências das informações não tendem a influenciar, já que a
sazonalidade da operação está sendo considerada. Além disso, conta-se com os dados
extraídos do ERP para conhecimento dos dados históricos.Já a projeção dos números é feita
com base em um mix de indicadores de mercado, tais como índice de inflação e indicadores
de desempenho financeiros próprios da organização.
O entrevistado 1 expõede forma clara que a frequência das informações estudadas
por Bazerman (2004) não é um fator importante ao tratar de decisões relacionadas aos
investimentos ou à captação de recursos:
Não, eu não tenho um peso maior pelo momento onde aquela despesa ocorreu. A
relevância é sempre baseada no comparativo com o orçado, então eu já tenho uma
previsão do ano seguinte todo, e aí, dependendo da variação que ocorre, em que tipo
de gasto aquilo ocorreu, aí sim, isso é relevante. (ENTREVISTADO 1, 2016)
Outro aspecto estudado por Bazerman (2004) trata da influência das emoções na
tomada de decisão. No caso de decisões financeiras, são aspectos racionais os mais relevantes.
Foram reconhecidos elementos estudados por Von Neumann e Morgenstern (1944) para o
desenvolvimento da Teoria da Utilidade Esperada.Segundo essa teoria, é a utilidade do
investimento a ser feito que se torna relevante, e as informações que refletem melhor as
necessidades da organização se tornam mais importantes ante informações frequentes ou
relacionadas aos aspectos emocionais.
O entrevistado 2 destaca o contraponto da decisão, afirmando que, ao se tomar
decisões financeiras, existe uma relação entre racionalidade e afeto.Esta medida foi
contemplada pelo modelo bidimensional da decisão estudado por Camerer, Loewenstein e
Prelec (2005).
Exatamente, que você extrai o seu atual do sistema, e monta manualmente uma
projeção. E tem muita coisa que é subjetiva, que é realmente ganho de escala, enfim,
coloca uma descrição lá que fundamente isso. Eu costumo dizer que assim, a
decisão, ela talvez seja 60/40. 60% ela é um feeling dos gestores com relação a esse
projeto, “é importante, a gente precisa fazer”, e 40% com base nas informações que
são apresentadas. Que na nossa empresa sequer são consistidas, para ver se
realmente ela estava no sistema. (ENTREVISTADO 2, 2016)
No entanto, são os dados financeiros e econômicos que definem a ação a ser
tomada:
[...] o critério emocional, ele é importante. O critério emocional existe em tudo,
quando você tem pessoas, você tem fatura emocional sim. Mas assim, eu gosto de
usar a palavra política, porque se por acaso você tem determinado projeto, como
esse que a gente estava falando, ele tem um retorno de produtividade, certo? Eu não
tenho um retorno financeiro, então provavelmente o CFO vai dizer, “esse projeto
não é relevante, porque ele não me dá retorno financeiro”. (ENTREVISTADO 2,
2016)
Outro aspecto cognitivo estudado por Bazerman (2004) trata da
representatividade, a tendência de indivíduos utilizarem os mesmos dadosdo passado para
pautar suas decisões. De modo geral, aose tomar decisões financeiras, a origem dos dados
tende a ser a mesma, as ferramentas tradicionais para acompanhamento de mercado; porém,
as informações capturadas tendem a se modificar, isto porque a tendência econômica do
cenário é relevante, o que remete as organizações a uma necessidade de interpretação para
compreender quais dados refletem o cenário atual.
O entrevistado 5 aborda com clareza a impossibilidade de tomar decisões
programadas em relação a finanças:
Não necessariamente, aí você tem toda uma curva de aprendizado. Você pode ter
descoberto que um dado você dava um valor e não serviu para nada, ou você sentiu
falta ao longo do processo e aprendeu que é melhor colocá-lo. Então pode até ser
muito semelhante, você vai buscar, ok, a estrutura vai ser a mesma, mas que vai usar
todos os mesmos dados? Não. Vou acabar incluindo ou excluindo algumas variáveis
nessa análise. [...] “puxa, podia ter visto isto. Ok, na próxima eu já sei que eu vou
incluir mais um dado”. Então não há nenhuma garantia que eu vou usar os mesmos...
exatamente o mesmo conjunto de dados. (ENTREVISTADO 5, 2016)
Quanto à tendência em utilizar experiências ou hipóteses como ponto de partida
para ajustar decisões financeiras, os entrevistados partem sempre de uma situação já vivida, e
destacam a importância deste movimento, como a aplicação da expertise ao negócio. São
essas âncoras que fazem com que dados históricos se tornem estratégicos e úteis às
organizações, alavancando a possibilidade de ganhos.
[...] elas são muito conservadoras, e aí a quebra, resistência que se tem é bastante
grande a esse tipo de inovação. O pessoal ainda está arraigado no conceito de que
tudo aquilo que eu fiz no passado e deu certo é o correto a ser feito e de
continuidade. Não muda facilmente para implementar esse tipo de ferramenta
tecnológica que possa dar um outro modelo para cá. (ENTREVISTADO 5, 2016)
Em resumo, ao se tomar decisões financeiras, a utilização de sistemas integrados
de gestão é útil, pois estes fornecem dados históricos em relação à operação e, principalmente,
sobre os resultados financeiros da organização. A partir destes dados, são aplicados
indicadores econômicos e de desempenho, e o resultado determina qual melhor ação a ser
tomada.Não existe, portanto, influência de vieses relacionados à disponibilidade das
informações ou à facilidade de lembrança, de recuperabilidade das informações. O que existe
é a utilização de vieses relacionados à ancoragem de cenário desejado e, portanto, é a
experiência do gestor que garantirá a eficácia do ajuste a ser realizado.
A questão V aborda o seguinte aspecto: Em situações relacionadas à operação
empresarial, diante da possibilidade de abertura de uma nova unidade de negócio, linha de
produto ou área operacional, quais critérios você usa para tomar decisão? Como estes critérios
são selecionados? Quais fatores são levados em consideração?
Sua missão é esclarecer os critérios a serem utilizados para se tomar decisões
relacionadas à operação, visando conhecer quais fatores são levados em consideração no
momento em que a organização percebe a possibilidade, ou ainda, sente a necessidade de
reestruturar sua operação, seja por meio da criação de um novo produto, unidade de negócio
ou ainda uma nova área operacional.
Para a compreensão da influência das heurísticas da disponibilidade, foram
também realizadas as seguintes perguntas: Quais são as informações que você usa para tomar
decisões operacionais? Com que frequência analisa estes dados?
A importância dos dados colhidos se altera de acordo com a frequência de análise
ou a frequência em que são colocados em evidência?
Das informações analisadas, quais você considera que seja(m) mais relevante(s)?
De que maneira você classifica sua relevância?
Eventos que lhe tenham causado alguma emoção (estresse, preocupação,
alegria...) relacionados à situação analisada, afetam a forma como você toma decisões? O uso
de ERPs ajudam a minimizar esses aspectos emocionais ao tomar tuas decisões? De que
forma?
Para a compreensão da influência da heurística da representatividade foi realizada
a seguinte pergunta: Quando você toma decisões operacionais, você utiliza o mesmo tipo de
dados (ou até os mesmos dados) que usou no passado para tomar decisões semelhantes? Em
caso positivo de que maneira a semelhança entre as situações (a anterior e a atual) é definida
de modo que sejam comparas, ou agrupas? Este atalho colabora para uma decisão mais
assertiva? Por quê?
E para compreender a influência da heurística da ancoragem, foi colocada a
seguinte questão: Ao tomar decisões operacionais, qual o seu ponto de partida para estimar o
cenário desejado? De que maneira as suas experiências anteriores ou hipóteses afetam o
desenho deste cenário?
Ao tomar decisões relacionadas às operações, questões estratégicas são mais
relevantes que questões financeiras quando utilizadas para embasamento da ação.As
estratégias conduzem a operação a resultados em médio ou longo prazo, garantindo a
sustentabilidade da instituição.
O entrevistado 3 viveu recentemente uma experiência que vai ao encontro do que
foi levantado nos estudos, em que foi criada uma nova unidade de negócio pelo resultado
estratégico que indicava não necessariamente apenas ganhos financeiros.O mercado exige
inovação; logo, as empresas devem inovar, ainda que isto não lhe traga resultados financeiros
imediatos.
Recentemente nós tivemos uma oportunidade. Nós tivemos uma oportunidade de
tomar uma decisão de comprar uma empresa de e-commerce. Então nós tomamos
uma decisão por uma marca existente, ela tinha o know-how no mercado, nós temos
o know-how de distribuição. Nós aproveitamos o nosso know-how interno em
conhecimento de produto e adquirimos um e-commerce de brinquedo, na mesma
linha. Então foi montado, dado segmento em uma empresa que é do nosso próprio,
vamos dizer, mercado, onde a gente tem esse conhecimento do negócio. Então a
gente tinha uma empresa de 10 anos de e-commerce e acabamos investindo em uma
nova empresa. [...] Em e-commerce a princípio você não ganha dinheiro, mas você
mais investe para depois tentar chegar, pelo menos, em um breakeven. Não é... o e-
commerce, a maioria dos e-commerce você investe. Então você está agregando isso,
aportando, você está aumentando o teu volume para amanhã ou depois... não é o
resultado do e-commerce que vai te valer amanhã ou depois, mas sim o capital social
que você acumulou em uma hora de venda. (ENTREVISTADO 3, 2016)
Malcovati et al.(2003)destacaram o Princípio da Expectância Matemática como a
primeira teoria matemática a tratar o comportamento, um modelo proposto para solucionar
questões irracionais de maneira racional. Logo, Von Neumann e Morgenstern (1944) criaram
a Teoria da Utilidade Esperada e entendiam que era possível compreender o comportamento
humano por meio de cálculos matemáticos.
Todavia, o entrevistado 5 relata a impossibilidade de utilizar fatores racionais para
tomar decisões operacionais.
A gente tem uma força de venda, mais ou menos umas 850 pessoas estão todo dia na
rua fazendo pedido de venda e tudo mais. Inicialmente o pessoal imaginou “vamos
capturar informações, passar por um processo de tomada de decisão em um modelo
matemático e devolver para o ponto de venda qual seria o mix ideal de
atendimento”. Foi bastante complicado, o processo de integração e resultado que a
ferramenta te dá. [...] Porque no mercado existem alguns conceitos que uma
ferramenta não é fácil de capturar. A ferramenta que a gente está utilizando, ela já
tem uma metodologia comprovada em algumas indústrias, para bens de consumo,
inclusive, mas o tipo de produto que ela atende ou que ela te dá um resultado é
diferente do nosso, então essas nuances acabam te atrapalhando nesse conceito. [...]
Se você colocar uma prateleira lá com 50 pães de determinado tipo, vendeu lá 49 ou
48, sobrou dois ou três pães em uma prateleira vazia, aqueles pães vão encalhar
certamente. O consumidor vai passar achando que aquele produto tinha algum
problema. Não, nem que ele queira, ele não vai pegar. (ENTREVISTADO 5, 2016)
Este é o limite da racionalidade estudado por Simon (1955).Existem fatores que a
racionalidade não pode compreender, fatores estes que, ao tomar decisão, não podem ser
mensurados por estarem relacionados às características psicológicas e individuaisdaqueles que
tomam a decisão.
A influência de sentimentos, expectativas dos gestores em decisões relacionadas
às questões operacionais estão presentes também no que se refereà frequência dos fatores que
levaram ao ponto de melhoria ou ao debate do problema, que passaram a ser encarados com
maior relevância.
Outro aspecto importante destacado pelos entrevistados foi a influência das
emoções ao se tomar decisões estratégicas. As emoções, na visão deles, podem indicar a
necessidade iminente em se alterar a maneira como se opera, já que esta é uma rotina
altamente influenciada pela sensibilidade das pessoas envolvidas no processo.
O entrevistado 1 destaca que aspectos emocionais trazem consigo a necessidade
de um acompanhamento mais próximo para que o ponto não se transforme em um problema –
as emoções têm a capacidade de potencializar problemas ou situações a serem melhoradas.
Essa interação é sempre muito relevante, a gente sempre tem que entender as
necessidades de cada área, [...] a gente tenta reverter esse sentimento. Então as áreas
que são mais críticas, eu procuro fazer reuniões mensais com o gestor da área,
entender as demandas e dar um feedback mais frequente. (ENTREVISTADO 1,
2016)
Quanto à influência de eventos passados para tomada de decisão relacionadas à
operação, as pretenções traçadas pelos gestores sofrem grande influência de vieses cognitivos.
O entrevistado 4 destaca que a capacidade de reconhecer elementos passados e de efetuar
ajustes que tragam decisões assertivas é que fazem com que os gestores sejam valorizados no
mercado. Ele destaca um ponto importante, que é o conhecimento que o gestor possui sobre o
cenário e sua capacidade de interpretar elementos influenciadoresdo ramo de atividade da
organização.
Então você tem que, realmente, usar esse conhecimento de pessoas que já
vivenciaram aquilo e tem expertise para trazer. Por isso são tão valorizadas no
mercado pessoas que participam e conhecem o tipo de varejo que atendem, são
bastante valorizadas porque trazem esse expertise para você. A ferramenta por si só
é um coletor de dados, ela não te interpreta da maneira adequada de como você vai
conseguir atingir aquilo e tentar fazer uma projeção. Já se diz, “projeção é feita para
dar errado”.(ENTREVISTADO 4, 2016).
O entrevistado 4 destaca que os dados contidos no sistema são apenas dados
coletados, mas a projeção depende da experiência aplicada pelo gestor. Este ponto recebeu
destaque na Teoria do Prospecto estudada por Kahneman e Tversky (1979), em que a perda
apresenta um peso mais relevante se comparada ao ganho.
Em resumo, a interpretação que se pode fazer ao agrupar as informações
disponibilizadas pelos entrevistados é quese tornam menos importantes os resultados
financeiros apresentados pelo sistema frente ao risco mensurado pelo gestor em se manter
ativo no mercado.É a aversão à perda de produtividade ou de espaço no mercado que
impulsionam decisões operacionais.
A questão VI aborda decisões relacionadas ao planejamento estratégico e
financeiro (orçamento) das organizações através da seguinte questão: Quanto a decisões
estratégicas, no processo de planejamento estratégico ou elaboração de orçamentos anuais,
quais critérios você utiliza para estipular valores? Quais critérios são aplicados ou fatores que
influenciam esta decisão?
Esta questão central visa compreender a participação dos sistemas integrados de
gestão para a projeção de medidas que garantirão a sustentabilidade e a expansão das
organizações.
Para analisar a influência da heurística da disponibilidade foram colocadas as
seguintes questões:
Quais são as informações que você usa para tomar decisões estratégicas? Com que
frequência analisa estes dados?
A importância dos dados colhidos se altera de acordo com a frequência de análise
ou a frequência em que são colocados em evidência?
Das informações analisadas, quais você considera que seja(m) mais relevante(s)?
De que maneira você classifica sua relevância?
Eventos que lhe tenham causado alguma emoção (estresse, preocupação,
alegria...) relacionados à situação analisada, afetam a forma como você toma decisões? O uso
de ERPs ajudam a minimizar esses aspectos emocionais ao tomar tuas decisões? De que
forma?
Para compreender a influência de vieses relacionados à heurpistica da
representatividade os entrevistados responderam à seguinte indagação: Quando você toma
decisões estratégicas, você utiliza o mesmo tipo de dados (ou até os mesmos dados) que usou
no passado para tomar decisões semelhantes? Em caso positivo de que maneira a semelhança
entre as situações (a anterior e a atual) é definida de modo que sejam comparadas, ou
agrupadas? Este atalho colabora para uma decisão mais assertiva? Por quê?
E para a compreensão da influência de vieses relacionados à heurítica de
ancoragem, foi realizada a seguinte questão: Ao tomar decisões estratégicas, qual o seu ponto
de partida para estimar o cenário desejado? De que maneira as suas experiências anteriores ou
hipóteses afetam o desenho deste cenário?
Os entrevistados afirmam que decisões estratégicas são embasadas nos valores,
nas crenças da empresa, pois são as estratégias que encaminharão a organização para o
alcance dos objetivos pelos quais ela foi criada.
O entrevistado 5, enquanto esteve no cargo de diretor financeiro, destacou que o
papel de informações objetivas como resultados financeiros projetados a partir de dados
históricos são somente um elemento para se tomar decisões estratégicas, são os estudos
objetivos que informam aos gestores a sustentabilidade do planejamento. Porém, o
planejamento deve conduzir a instituição ao alcance de sua missão, respeitando-seos seus
valores.
Quando pensar no planejamento estratégico, [...] estou buscando a sustentabilidade
da instituição como um todo. Então ele precisa ter uma sustentabilidade financeira
sim, mas eu vou estar olhando para mercado, para estar compondo a situação
financeira, eu vou estar olhando para a tecnologia, que vai estar tomando uma
participação importante no cenário, quando eu montar pensando em planejamento
estratégico. [...] Se eu montar uma estratégia que não seja financeiramente
sustentável, não adianta. Mas ela não pode ser só isso. [...] Porque está ligado
intimamente aos valores, e um dos valores é a questão filantrópica, é como ele
nasceu. (ENTREVISTADO 5, 2016)
Decisões estratégicas são influenciadas pela frequência com que os dados
utilizados como base são apresentados.Isto porque essa frequência pode indicar uma
tendência, ainda que não se observe sua sazonalidade ou seu histórico de repetição. Os fatos
mais recentes tornam-se mais relevantes, pois o planejamento trata de futuro, e os fatos atuais
podem indicar que no futuro eles voltarão a acontecer.
O entrevistado 5 aborda a relevância dada aos fatos mais recentes ou mais
frequentes ao se planejar o futuro.
O dado mais recente pode mostrar uma tendência. [...] Aí você falar, “mas pode ter
sido um ponto fora de curva”, aí você ok, tem que ir de novo, parar, respira, e ver se
não está supervalorizando o dado recente. Mas ele pode de fato demonstrar uma
tendência, que para a montagem da estratégia, pode ser a diferença entre uma boa e
uma má estratégia.(ENTREVISTADO 5, 2016).
Outro viés cognitivo aplicado às decisões estratégicas é caracterizado pela
capacidade de influenciar as emoções. Por se tratar de decisões que afetarão o futuro, o
sentimento de paixão ou o desejo de conquista são fatores relevantes para pautar decisões
dessa natureza, ponto abordado também pelo entrevistado 5:
Então na estratégia, ela sim, entra com um peso muito grande, porque alguém vai
defender essa ideia com paixão, com fervor, por um lado ou por outro, mas vão ter
outras pessoas que vão ter uma experiência diferente com isso para poder fazer um
contraponto, e na discussão desse colegiado de estratégia, vai chegar a um valor,
provavelmente um meio-termo bastante interessante. (ENTREVISTADO 5, 2016).
O entrevistado destaca, no entanto, que a utilização de sistemas integrados de
gestão colabora para atenuar nuances de emoção, pois estas apresentam informações objetivas
e históricas que colaboram para uma melhor interpretação dos sentimentos.
Em decisões relacionadas à estratégia, o equilíbrio posposto pela teoria
bidimensional de Camerer, Loewenstein e Prelec (2005) é reconhecido de modo a aproximar
o ator da decisãoao ponto ótimo da decisão, onde existe uma motivação emocional e uma
análise racional acerca da estratégia estudada.
Quanto à possibilidade de se tomar decisões programadas utilizando os mesmos
dados, ou o mesmo tipo de dados que se usou no passado para tomar decisões, os
entrevistados destacam que as estratégias estão relacionadas ao cenário futuro, à necessidade
de inovação, o que afasta a decisão de utilização de dados passados.
O entrevistado 5 destaca os limites da racionalidade estudados por Simon (1955):
Achar um bom matemático, um bom economista, um bom contador, você pegar o
pessoal olhando para o passado, e vai chegar em um lugar bom. [...] Aí você tem
toda a ferramenta matemática para projetar o que vai acontecer. E a gente sabe que o
mundo não vai seguir a linha (ENTREVISTADO 5, 2016).
Quanto à realização de ajustes a partir de experiências e hipóteses de alcance de
resultados, as empresas afirmam que os resultados passados são utilizados como base de
ajuste ao cenário atual.São eles que apresentam quão assertivas foram as estratégias
anteriores.
O entrevistado 1 destaca a maneira como essas âncoras para a decisão foram
definidas, além do risco de se efetuar ajustes corretos e efetivos no cenário atual.
Mas sim, sempre é importante olhar para o passado, ver aquilo que você acertou e
errou para planejar teu futuro. Dentro da minha área, que é uma área de tecnologia,
sempre a gente tem que olhar para fora e ver o que as outras empresas estão fazendo,
o que o mercado tem de novo. Isso é uma coisa que vai se repetir sempre também,
sempre a gente tem que olhar para fora.(ENTREVISTADO 1, 2016).
Em resumo, os entrevistados consideram que, ainda que haja uma participação,
sistemas integrados de gestão não são ferramentas efetivas para o planejamento estratégico.
Decisões dessa natureza são muito mais influenciadas por fatores subjetivos do que outras,
isso porque está relacionado a tendências, a um cenário futuro em constante modificação.
A questão VII aborda a utilização de sistemas para a tomada de decisão de forma
abrangente, através da indagação: Fazendo uma pergunta bem ampla você acredita que o ERP
ajuda a “encurtar” caminhos de decisão? De que forma? Quais os riscos relacionados a esses
atalhos?
A finalidade desta questão é permitir que os entrevistados coloquem sua opinião
sobre a colaboração de sistemas integrados de gestão como ferramentas de apoio ao processo
decisório.
O entrevistado 4 exalta os resultados colhidos com a utilização destes sistemas e
afirma que a utilização de sistemas como um atalho para decisões, ainda que menos
estruturadas, não oferecem risco à organização.
O ERP consegue, pelo fato de ser uma ferramenta estruturada, com base no processo
que a companhia conseguiu desenhar, ela vai estruturar essas informações em um
cenário de coleta, que se você tentar apenas de forma sem olhar estatisticamente, não
conseguiria perceber de verdade. Então ele ajuda no tocar do dia a dia da
companhia, mas isso tudo são informações que depois quando se consegue botar de
forma estatística, vai te ajudar a atenuar o comportamentos do passado [...]. Um
gestor experiente consegue perceber a nuance daquilo que ele está enxergando. E aí
realmente, se se trata de gestor que conhece o mercado, qual área atua, a ferramenta
por si só não vai trazer qualquer risco desse conceito. Ele consegue olhar para a
ferramenta, consegue olhar para o resultado, consegue olhar para o número e
interpretar aquilo de forma assertiva. (ENTREVISTADO 4, 2016).
Em resumo, os entrevistados chegaram ao consenso de que sistemas integrados de
gestão são indispensáveis para o processo decisório. São efetivos nos processos de tomada de
decisões estruturadas, programas, uma vez que possuem alta capacidade de armazenamento
de informações operacionais de forma segura e coerente, possibilitando a integração entre as
áreas. Destacam ainda que, para as decisões menos estruturadas, existe também relevância na
utilização de sistemas integrados de gestão, de modo a fornecer dados históricos que
permitam o cruzamento de dados e a projeção de informações, válidas à análise situacional
para uma posterior tomada de decisão.
4.2 ANÁLISE DE DADOS SOBRE APLICAÇÕES SITUACIONAIS DE ASPECTOS
COGNITIVOS
Os entrevistados expostos a situações relacionadas aos vieses cognitivos de
comportamento e interpretação de cenáriospuderamverificar que as situações apresentadas
estavam relacionadas aos vieses de heurísticas cognitivas.
Ao responder “sim”, os entrevistados concordavam totalmente, permitindo-nos a
interpretação de que são, naquelas situações, influenciados por vieses ao interpretar o cenário.
Ao responderem “não”, os entrevistados discordavam totalmente, permitindo a interpretação
de que, para análise daquele cenário, não eram influenciados por vieses.
Analisando a resposta dos gestores diante de situações cuja interpretação indica a
influência por vieses, diante de situações que remetem à Heurística da Disponibilidade dos
dados, 13 respostas indicavam a influência de tais vieses, enquanto apenas 2 respostas não
indicavam tais influências.
Em situações que indicavam a influência de vieses relacionados à Heurística da
Representatividade da amostra, o impacto foi menos discrepante –13 respostas concordavam
com a influência de vieses, enquanto 12 não concordavam.
A influência de vieses relacionados à Heurística da Ancoragem e ajustes de
resultados foi maior– apenas 1 resposta não concordava com a influência destes vieses,
enquanto as outras 9 concordavam.
A influência de heurísticas mais abrangentes representadas pelos vieses de
“armadilha da confirmação”, “previsão retrospectiva (hindsight) e a maldição do
conhecimento”obteve7 respostas dadas pelos gestores indicando concordar com a influência
de tais vieses, enquanto 3 não indicavam tal influência.
A análise citada das respostas dos gestores para o relacionamento entre as
situações e as heurísticas cognitivas propostas por Bazerman (2004) evidencia que os gestores
sofrem influências de vieses ao efetuar a leitura ou a interpretação de cenários. Apresentam,
portanto, uma tendência à confirmação levantada durante os estudos relacionados aos limites
da racionalidade de Simon (1955). Indivíduos tendem a interpretar cenários
e,consequentemente,a tomar decisões pautadas por associações pressupostas, e não
necessariamente por dados racionais, segundo os estudosbaseados nos sistemas integrados de
gestão.
5 CONCLUSÃO
A motivação inicial para o desenvolvimento deste trabalho aconteceu a partir da
experiência da autora no processo de implantação de sistemas integrados de gestão. Ao longo
de seus oito anos de atuação em consultoria para implantação de sistemas ERPs, observou
que, apesar dos altos investimentos em tecnologia para a implantação de um sistema único
para a gestão dos negócios, após meses de implantação, as empresas contratantes voltavam a
contatar a equipe de consultoria para o desenvolvimento de customizações no sistema. Outro
ponto observado é o de que as empresas contratadas não utilizavam as informações
diretamente extraídas pelos ERPs,sendo necessários ajustes ou auxílio de outra ferramenta.
Os sistemas integrados de gestão, enquanto principal ferramenta operacional e
consequentemente fonte de informação gerencial, poderiam, ao contrário do entendido pelas
teorias clássicas econômicas para a tomada de decisão, conter elementos cognitivos, tornando
a extração de dados mais próxima da realidade dos usuários responsáveis para análise dos
dados.Dessa forma, o desenvolvimento do produto seria mais assertivo em prol do
atendimento de necessidades das empresas contratantes, evitando o volume de customizações
e a utilização de ferramentas acessórias e, consequentemente, potencializando o uso da
inteligência de negócio da consultoria para a interpretação dos dados e o desenho de cenários
estratégicos mais ágeis e eficazes, de modo a colaborar para que essas empresas se tornem
ainda mais competitivas e economicamente sustentáveis.
Analisando o histórico de publicações relacionadas ao assunto, a autora verificou
que havia diversos estudos relacionados à utilização de sistemas integrados de gestão em
processos de tomada de decisão e tantos outrosrelacionados a aspectos cognitivos aplicados
ao processo de tomada de decisão. Porém, a literatura da utilização de ERPs em processos
decisórios baseados em modelos cognitivos ainda era escasso. Desta inquietação surgiu a
necessidade de ir a campo e compreender como gestores que utilizavam o ERP Totvs12 da
empresa Totvs S/A tomavam suas decisões, bem como a forma que utilizavam o sistema, de
modo a minimizar eventuais diferenças provenientes do desenvolvimento do produto utilizado
nas organizações estudadas.
Através do estudo o problema de pesquisa apresentado foi objetado, mostrando a
visão dos gestores sobre a possibilidade dos ERP’s utilizados pelas organizações, para tomada
de decisão, diminuírem ou não os vieses de decisão decorrentes do uso de heurísticas.
Ao longo dos estudos, foi observado,por meio das cinco instituições estudadas,
que, para a utilização adequada dos sistemas, foi necessária a realização de alguma adequação
para o atendimento de necessidades específicas da organização. Tais modificações justificam-
se pela diversidade de ramos de atividade estudados. Um fator comum presente em todas as
instituições foi o desenvolvimento de relatórios para a extração de suas informações. Esta
necessidade reflete a particularidade das organizações ao analisarem seus dados. Indo ao
encontro de aspectos cognitivos, das 12 situações colocadas pelos gestores que indicavam a
influência de vieses que geram um total de 60 respostas, 42 delas concordavam com a
sentença, de modo a indicar a influência de vieses durante a análise. Ao considerar apenas as
3 situações relacionados à Heurística da Disponibilidade da informação, do total de 15
respostas, 13 indicaram concordância, ou seja, influência de vieses. Nas questões qualitativas,
os entrevistados afirmaram que apenas as decisões financeiras não sofrem este tipo de
influência.
Quanto à decisão relacionada às finanças, a influência de vieses apresentou-se
menos importante.Os entrevistados destacaram que decisões dessa natureza são pautadas em
informações e indicadores objetivos, o que minimiza a influência de fatores cognitivos
eventualmente presentes na visão dos gestores. Logo, os sistemas são ferramentas importantes
para decisões dessa natureza, já que possuem a capacidade de centralizar e mensurar
informações importantes para a sustentação da decisão a ser tomada.
Ao pesquisar decisões relacionadas à operação das organizações, os sistemas
apresentaram-se menos utilizados quando comparados com a influência de aspectos
cognitivos. Um ponto considerado por todos os entrevistados foi a presença de fatoresnão
financeiros, bem como a influência de emoções ao analisarem dados necessários para a
tomada de decisões operacionais. Decisões dessa natureza tendem a ser estratégicas, não
visando aapenas fatores objetivos. Estão relacionadas à experiência do gestor, que relaciona
os dados apresentados pelo sistema a fatos vivenciados pela organização,conduzindo às
informações necessárias para pautar as decisões.
Decisões relacionadas ao planejamento estratégico contêm pouca influência dos
sistemas integrados de gestão. Estas respostas, já previstas no desenvolvimento dos estudos
relatados nos capítulos destinados aos sistemas de informação, evidenciam que sistemas
integrados de gestão colaboram para decisões estruturadas.Logo, quanto mais subjetiva for a
decisão a ser tomada, menos contarão com o apoio de sistemas integrados.
Desta forma, conclui-se através dos estudos que, ainda que seja uma importante
ferramenta para o processo decisório, os sistemas integrados de gestão não contêm elementos
que facilitam a visualização e a interpretação dos dados aos gestores, expondo as decisões aos
aspectos cognitivos. Com os achados apresentados através dos estudo, sugere-se que as
empresas desenvolvedoras de sistemas busquem soluções para que as consultas e os relatórios
gerados pelo sistema considerem aspectos das heurísticas de Disponibilidade,
Recuperabilidade e Ancoragem, de modo a minimizar erros de subjetividade ao analisar dados
para a tomada de decisão.Logo, a contribuição deixada para a empresa Totvs,foco da
pesquisa, é que estude a viabilidade para o desenvolvimento de seu produto de modo a
proporcionar a diminuição da influência de heurísticas e vieses cognitivos sofrida por seus
gestores por meio de uma navegação em consultas ou emissão de relatórios mais intuitiva.
A sugestão para o desenvolvimento de pesquisas futuras é de estender esta
pesquisa a clientes que utilizem outros sistemas de informação gerencial para apoio ao
processo decisório, como o BI- Business Inteligence, ferramenta desenhada e ofertada para
colaborar com a tomada de decisão estratégica. Seria interessante identificar, para estes
sistemas, quais são as suas fragilidades no apoio à decisão quando esta envolve os aspectos
afetivos previstos no modelo bidimensional para decisão ou quando esta se apoie no uso de
heurísticas que podem gerar os vieses de decisão.
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